forandringer i en offentlig organisationskultur - au...

Forandringer i en offentlig organisationskultur

0


1

Obligatorisk forside

Rapporter/Projekter – Cand.ling.merc-studierne

(fx Corp.Comm., P3 og VF-S)

Institut for Sprog og Erhvervskommunikation

Eksamensnr. (på studerende): (= de 6 cifre over stregkoden på dit studiekort) (Hvis gruppeprojekt, påføres eksamensnumre for alle i gruppen)

248560

Hold:

Vejleder på rapporten: Christa Thomsen

Projekttype og fag: (fx P3 i økonomisk sprog, projekt i Corp.Comm)

Kandidatafhandling/speciale 175.800 tegn svarende til 79,9 normalsider

Undervisningsgruppe: (Engelsk, Fransk, Spansk, Tysk, Virksomhedskomm., Europæiske Studier eller DIV)

Cand.ling.merc. Virksomhedskommunikation


2

ABSTRACT

We are living in an ever changing, fast-moving and unpredictable world where organizational change is an ever

recurring issue for organizations. In the public sector of Denmark change has rarely been an issue to be dealt with –

until now. In January 2007 the Danish public sector went through a huge transformation with mergers, new structures

and new assignments. This thesis focuses on the merger of the four municipalities of Gjern, Kjellerup, Silkeborg and

Them and the creation of an organizational culture in the new department of “Citizen Service”. More specifically, the

purpose is to analyse this public merger to see whether any recommendations can be found for leaders in future public

mergers of the same size and type. This thesis is about managing and communicating change in organizational

cultures in the Danish public sector.

This paper is divided into four sections where the first section simply describes the methodology of this paper. Section

two explains and shows the differences between the public and the private sector in Denmark. It also shows that

public organizational culture has some distinct features: it is politically governed, employees take pride in their work,

they are service orientated and there are many long term contracts with employees.

In section three the theory of and approaches to change is explained. The planned (an iterative and cyclical process),

the emergent (a continuous process of experiment and adaptation) and the flexible (a mixture of the two previous)

approaches are explained. Each of these approaches offers a different way of managing change and they all have

received their amount of criticism. The communication models for change are described and I explain the concept of

organizational culture in mergers in the last part of the section.

Based on the theory presented in section three concerning approaches to change, I created a model for change in

public organizations to be used in section four which is the analytical part of this thesis. In section four I analysed the

merger and the change process by the head of the department in order to find recommendations for other leaders in

public mergers. Based on my findings in section two, three and especially four, I managed to find the following

recommendations:

• Involve your employees in the change process and make use of their knowledge and experience

• Make the change more specific for your employees

• Acknowledge the professional qualifications of your employees

• Make sure your employees have the necessary time to find and create professional and social networks within

the organisation or department

It would be a good idea to consider these recommendations when managing and communicating change in

public organizations. Furthermore, I would also recommend to take my model for change in public organisations into

account when managing a public merger process where employees are the key stakeholders.


3

INDHOLD ABSTRACT.............................................................................................................................................. 2 INDHOLD ................................................................................................................................................ 3 1. Indledning ............................................................................................................................................. 5

1.1 Problemformulering ........................................................................................................................ 6 1.1.1 Kommentarer til problemformuleringen.................................................................................. 7

1.2 Afgrænsning.................................................................................................................................... 8 1.3 Metode ............................................................................................................................................ 9

1.3.1 Videnskabsteoretisk tilgang ..................................................................................................... 9 1.3.3 Litteratur- og teorivalg ........................................................................................................... 11 1.3.4 Specialets målgruppe ............................................................................................................. 12 1.3.5 Min motivation for specialet .................................................................................................. 12

1.4 Specialets opbygning .................................................................................................................... 12 KONTEKST............................................................................................................................................ 13 2. Det offentlige Danmark ...................................................................................................................... 14

2.1 Hvad er ’det offentlige’? ............................................................................................................... 14 2.1.1 Det offentlige ......................................................................................................................... 15

2.2 Værdiskiftet i det offentlige .......................................................................................................... 19 2.2.1 Kommunalreformen ............................................................................................................... 19 2.2.2 Udviklingen i det offentlige ................................................................................................... 20

2.3 Fusionens stakeholdere ................................................................................................................. 22 2.3.1. Stakeholder management i forbindelse med fusion af kommuner........................................ 22

2.4 Delkonklusion ............................................................................................................................... 24 TEORI..................................................................................................................................................... 24 3. Forandring........................................................................................................................................... 25

3.1 Organisatorisk forandring ............................................................................................................. 27 3.1.1 Forandringsdimensioner......................................................................................................... 29

3.2 Syn på forandring.......................................................................................................................... 33 3.2.1 Modellen for gradvis forandring............................................................................................ 33 3.2.2 Modellen for punkteret stabilitet............................................................................................ 33 3.2.3 Modellen for kontinuerlig forandring .................................................................................... 34

3.3 Forandringsledelse ........................................................................................................................ 35 3.3.1 Bernard Burnes ...................................................................................................................... 35 3.3.2 Den planlagte tilgang ............................................................................................................. 36 3.3.3 Den emergente tilgang ........................................................................................................... 37 3.3.4 Bernard Burnes’ model og syn på forandring – Den fleksible tilgang .................................. 39 3.3.5 Kritik af Bernard Burnes’ model ........................................................................................... 42 3.3.6 Delkonklusion ........................................................................................................................ 43

3.4 Forandringskommunikation .......................................................................................................... 45 3.5 Modeller til forandringskommunikation....................................................................................... 45

3.5.1 Massekommunikation ............................................................................................................ 46 3.5.2 Linjekommunikation.............................................................................................................. 46 3.5.3 Larkin & Larkins model......................................................................................................... 47 3.5.4 Helle Petersens cen-lok strategi ............................................................................................. 48


4

3.5.5 Netværkskommunikation ....................................................................................................... 51 3.5.6 Bottom-up kommunikation .................................................................................................... 52 3.5.7 Horisontal og cris-cross kommunikation ............................................................................... 52 3.5.8 Delkonklusion på modeller til forandringskommunikation ................................................... 53

3.6 Forandringsreaktioner ................................................................................................................... 53 3.7 Delkonklusion ............................................................................................................................... 57

4. Fusioner og organisationskulturer....................................................................................................... 58 4.1 Fusioners væsen ............................................................................................................................ 58 4.2 Kulturforskelle i fusionsprocesser ................................................................................................ 59

4.2.1 Organisationskultur................................................................................................................ 60 4.2.2 Den typiske kommunikation i forbindelse med en fusion ..................................................... 64 4.2.3 Tilgange til fusion .................................................................................................................. 65 4.2.4 Organisationskulturen i en fusion .......................................................................................... 66

4.3 Opmærksomhedspunkter ved fusioner.......................................................................................... 68 4.4 Delkonklusion ............................................................................................................................... 70 4.5 Kort opsummering på teoridelen og præsentation af analyseværktøj........................................... 70

EKSEMPLARISK ANALYSE............................................................................................................... 73 5. Undersøgelsesdesign i case delen ....................................................................................................... 74

5.1 Overvejelser om undersøgelsesdesign .......................................................................................... 74 5.2 Interviews...................................................................................................................................... 75 5.3 Feltobservationerne....................................................................................................................... 76 5.4 Spørgeskemaundersøgelse til borgerne......................................................................................... 77

6. Forandringer i Borgerserviceafdelingen i Silkeborg Kommune......................................................... 78 6.1 Baggrunden for dannelsen af Borgerserviceafdelingen ................................................................ 79

6.1.1 Strukturreformens historiske forløb ....................................................................................... 79 6.1.2 Forløbet i Silkeborg Kommune.............................................................................................. 80

6.2 Borgerservice i de nye kommuner ................................................................................................ 80 6.2.1 Borgerservice i Silkeborg Kommune..................................................................................... 81 6.2.2 Fusionen i Borgerservice og Cheneys seks forandringsdimensioner..................................... 82 6.2.3 Fusionen og synet på forandring............................................................................................ 84

6.3 Ledelse af forandring i Silkeborg Kommunes Borgerserviceafdeling.......................................... 86 6.3.1 Borgerservicechefens fusionsforberedelser ........................................................................... 86

6.4 Hvordan oplevede medarbejderne forandringen? ......................................................................... 93 6.5 Hvordan oplevede borgerne forandringen?................................................................................... 96 6.6 Anbefalinger til offentlige ledere................................................................................................ 100

7. Konklusion ........................................................................................................................................ 101 7.1 Perspektivering............................................................................................................................ 104

Litteraturliste......................................................................................................................................... 106 Figur og tabel oversigt .......................................................................................................................... 109 Bilagsoversigt........................................................................................................................................ 110


5

1. Indledning

Vi lever i en tid med mange og store forandringer, hvor globalisering, omstilling og tilpasning

er ord, man hører og læser tit i medierne. Virksomheder og organisationer skal forholde sig til

den ændrede kontekst med større med større fleksibilitet og omstillingsevne både blandt

medarbejdere, ledere og organisationen som helhed. Begreber som forandringsparathed og

omstillingsevne bliver i højere og højere grad konkurrenceparametre, der fordrer, at

virksomheder står stærkere. For at stå stærkere slår virksomhederne sig ofte sammen og

fusionerer. Denne sammenlægning af organisatoriske enheder, er en stor og kompleks

organisationsforandring, der stiller store krav til ledere såvel som medarbejdere. En fusion er et

match til den tid, vi lever i og dermed en tilpasning til de krav, forbrugerne stiller til bl.a.

effektivitet, pris og kvalitet. Fusioner i det private erhvervsliv skyldes oftest jagten på

finansielle og kompetencemæssige synergier. Dette er til dels også gældende for fusioner i den

offentlige sektor, selvom vilkårene og rammerne er anderledes.

Strukturreformen, der i 2004 blev forhandlet på plads af de kommunale politikere i Danmark,

dannede 98 nye storkommuner, mens sammenlægningen af de eksisterende 14 amter til fem

nye regioner blev vedtaget af Folketinget. Strukturreformen og den deraf følgende

fusionsbølge er med stor styrke rullet ind over den danske offentlige sektor, og det offentlige er

stillet over for en betydelig udfordring på flere områder.

Det er anden gang i nyere tid, at den offentlige sektor gennemgår en stor omvæltning. Første

gang var med Kommunalreformen i 1970, der hævdes at være den største administrative

reform, der er gennemført herhjemme, mens den strukturreform, vi netop oplever i disse år,

siges at være vor tids største organisatoriske og ledelsesmæssige udfordring (Pedersen

2004:11). Med strukturreformen slås det fast, at forandringsledelse i offentlige organisationer

kræver en betydelig opmærksomhed. På samme måde som ledelse er et vigtigt parameter i

udførelsen af en fusion, ligeså vigtigt er udkommet, nemlig den nye organisationskultur. Som

følge af strukturreformen kommer der til at ske store omvæltninger for de fleste medarbejdere i

den offentlige sektor. Netop disse omvæltninger vil forårsage store ændringer i de fleste

organisationskulturer i det offentlige, og da man ikke har været vant til disse organisatoriske

ændringer, står man overfor nogle store udfordringer.

Sammenlægningerne i den offentlige sektor er yderst omfangsrige og komplekse, og offentlige

ledere har ikke nogle forandringssituationer i det offentlige af sammenlignelig størrelse, de kan


6

gøre sig erfaringer fra. Litteraturen om strategiske og organisatoriske forandringer og

fusionsprocesser er ganske omfattende. De fleste teorier tager dog udgangspunkt i private

organisationer. Der er et hav af how-to-do-it opskrifter, modeller og teorier om forandrings- og

fusionsprocesser, men der er stor mangel på brugbar litteratur omkring disse emner specifikt

tiltænkt den offentlige sektor og på modeller, der integrerer det særegne ved det offentlige og

det offentliges kontekst i forandrings- og fusionsteorier.

På grund af dette manglende udbud og de offentlige lederes manglende erfaringer med at

håndtere forandringer og fusioner, er der i forbindelse med strukturreformen skabt en øget

opmærksomhed omkring erfaringer fra fusioner mellem private virksomheder. Man kan dog

ikke ukritisk overføre disse erfaringer til den offentlige sektor pga. de særlige rammer, der er i

denne.

1.1 Problemformulering

Dette teoribaserede speciale har en praktisk problemstilling; kommunesammenlægningerne i

2007, som jeg undersøger teoretisk og eksemplificerer empirisk ved Borgerserviceafdelingen i

Silkeborg Kommune.

Set i lyset af Strukturreformen 2007 finder jeg det relevant at behandle sammenlægningen af

kommuner til at illustrere nogle teoretiske felter inden for forandrings- og fusionsledelse og

organisationskultur. Afhandlingens diskussioner eksemplificeres ved et single-case studie

baseret på Borgerserviceafdelingen i Silkeborg Kommune. Afdelingen er opstået som følge af

en fusion mellem Gjern, Kjellerup, Silkeborg og Them kommuner som følge af

strukturreformen.

På baggrund af ovenstående betragtninger og overvejelser og en undren over den manglende

teori specifikt tilegnet det offentlige, har jeg opstillet følgende problemformulering

Problemformuleringen lægger op til en række underspørgsmål for at kunne nå en mere

nuanceret konklusion. Disse spørgsmål, som samtidig er med til at danne specialets struktur,

lyder som følger:


7

Med udgangspunkt i teori om fusioner, forandringsledelse og -kommunikation, vil jeg

undersøge fusionen og den efterfølgende kulturforandring i Borgerserviceafdelingen i

Silkeborg Kommune for at finde frem til mulige anbefalinger til offentlige ledere i samme

situation.

1: På hvilken måde adskiller de offentlig sig fra det private?

2: Hvilken tilgang til og model for forandringskommunikation er mest hensigtsmæssig at bruge

i en fusion, når konteksten er det offentlige.

3: Hvad er specialets anbefalinger til offentlige ledere i lignende situationer?

1.1.1 Kommentarer til problemformuleringen

Problemformuleringsspørgsmålet i dette speciale er, set ud fra Ib Andersens kategorisering af

undersøgelsers og projekters formål (Andersen 2005:20), af problemløsende og normativ art,

da specialet ønsker at give et teorifunderet forslag til, hvordan offentlige ledere i lignende

situationer bør handle.

Det første underspørgsmål i problemformuleringen har karakter af at være deskriptiv, da

spørgsmålet har til formål at undersøge på hvilken måde, det offentlige adskiller sig fra det

private. Underspørgsmålet giver altså anledning til en overordnet redegørelse for de

rammebetingelser, der kendetegner det offentlige.

Det andet underspørgsmål anlægger et procesperspektiv, da det har til hensigt at klarlægge,

hvilken forandringstype der er tale om i en fusion, og hvordan man som leder skal forholde sig

til den.

I det tredje underspørgsmål søger jeg at finde anbefalinger for offentlige ledere, der befinder

sig i en lignende situation – altså en sammenlægning af offentlige institutioner. Spørgsmålet

har derfor struktur som et løsningsforslag.

Efter at jeg i teori afsnittet har redegjort for de udvalgte teorier inden for fusioner,

forandringsledelse og -kommunikation, er det nærliggende at spørge sig selv, hvad teorien kan

bruges til. Derfor foretager jeg et single-case studie af Borgerserviceafdelingen i Silkeborg

Kommune. Ved at inddrage et praktisk eksempel kan jeg anvende den præsenterede teori og se

på, hvad Silkeborg Kommune har gjort.


8

1.2 Afgrænsning

Silkeborg Kommune har 14 afdelinger og over 4200 fuldtidsansatte1. Det har ikke været muligt

at give en fyldestgørende beskrivelse af alle afdelinger og ansatte i dette speciale, og derfor har

jeg valgt at koncentrere mig om en enkelt afdeling. Valget var forholdsvis let da

Borgerserviceafdelingen er den eneste reelle nye afdeling, der er opstået som følge af

kommunesammenlægningen. De andre afdelinger bygger videre på det allerede eksisterende,

og har ikke har haft samme grad af forvandling, som medarbejderne i Borgerserviceafdelingen

har været udsat for. I denne afhandling har jeg derfor valgt udelukkende at fokusere på

Borgerserviceafdelingen i den nye Silkeborg Kommune.

Det er praktisk umuligt at forstå en kultur i sin helhed. Dertil er organisationer alt for

komplekse. I praksis er det heller ikke nødvendigt. Hvis en organisationskultur undersøges, er

det ofte i forhold til et givet problem. Det er derfor unødigt tidskrævende at undersøge alle

aspekter af kulturen. Det vil dog være svært på forhånd at afgrænse, hvad der er relevant og

irrelevant. Jeg har valgt de, for dette speciale, mest relevante kulturtræk ud.

I en kommunal fusion, som dette speciale omhandler, er der mange interessenter eller

stakeholdere2, som det kan ses i figur 2.2 senere i specialet. Jeg har valgt at koncentrere mig

om medarbejderne og deres chefer, da det er dem, som bliver hårdest ramt af ændringerne.

Borgerne i Silkeborg Kommune vil i mindre grad også blive inddraget.

Specialets perspektiv er fortrinsvis på ledere i det offentlige, idet det findes interessant at

undersøge de strategiske og ledelsesmæssige overvejelser og processer, ledere kan gøre sig

under en forandringsproces. Forandringsledelse og forandringskommunikation er hinandens

forudsætninger for, at en forandringsproces kan finde sted og implementeres. Yderligere

afgrænsning inden for forandringsteorien foretages ved ikke at behandle andre typer

forandringer end fusioner. En fusion er blot én slags forandring ud af mange forskellige typer,

men jf. specialets problemformulering er det kun fusion eller sammenlægning af

organisatoriske enheder, der behandles.

1 www.silkeborgkommune.dk under ”fakta om kommunen”. 2 Stakeholdere har samme betydning som interessenter, og da vi på studiet er blevet undervist i stakeholderbegrebet, som vil blive defineret senere i opgaven, vil jeg herefter benytte mig af det.


9

Litteraturvalgets og undersøgelsesdesignets afgrænsning er også relevante, men disse vil blive

beskrevet under de relevante afsnit.

1.3 Metode

Specialets videnskabsteoretiske tilgang samt det valgte undersøgelsesdesign præsenteres, og

afslutningsvist begrundes valg af litteratur.

1.3.1 Videnskabsteoretisk tilgang

Den videnskabsteoretiske tilgang kan kaldes for metavidenskab, da det er videnskab om

videnskab. Jeg vil nu uddybe specialets videnskab.

Dette speciale er set gennem et socialkonstruktivistisk syn Socialkonstruktivisme, der også

betegnes som et aktør- eller symbolperspektiv (Nymark et al. 2003:38) bygger på den

opfattelse, at samfundet er en social konstruktion skabt i samspillet mellem mennesker og den

samfundsmæssige og herunder organisatoriske kontekst. Sproget er en central faktor, da

individers billeder af, hvad der er rigtigt og forkert, menes at blive konstrueret gennem sproget.

I den socialkonstruktivistiske tradition er der på tværs af forskellige paradigmer enighed om, at

der ikke findes en objektiv social virkelighed, og for nærværende speciale betyder det, at

diskussioner og vurderinger samt det indsamlede datamateriale er afhængige af specialets

teoretiske tilgang, dets videnskabsteoretiske perspektiv og dens subjektive læsning af

konteksten. Cheney et al. (2004) siger:

“...culture is a system of meaning that guides the construction of reality in a social

community”. (Ibid.:76). Denne socialkonstruktivistiske måde at betragte kultur og

organisationer på, er jeg enig i og vil lægge mig op af.

Den virkelighed, specialet forsøger at skildre, er subjektiv, og behandlingen af de empiriske

feltanalyser kan derfor ikke siges at være neutral. I og med specialet er baseret på normative

fortolkninger og vurderinger, lægger opgavens videnskabelige tilgang sig derfor også op ad det

hermeneutiske videnskabssyn. Forskningen baseres på fortolkninger, der er præget af

subjektive syn på og opfattelser af virkeligheden samt en vis forudindtagethed om forventede

iagttagelser.


10

1.3.2 Undersøgelsesdesign

Specialet er teoribaseret med en praktisk problemstilling eksemplificeret i en case del. Case

delen er et single-case studie, som Robert K. Yin (2003) definerer således:”A case study is an

empirical inquiry that investigates a contemporary phenomenon within its real-life context,

especially when the boundaries between phenomenon and context are not clearly evident.”

(Ibid.:13). Case studiet er empirisk funderet og vægten er på det kvalitative for at opnå den

bedst mulige beskrivelse af det undersøgte fænomen. For at få borgernes syn på

forandringsprocessen har jeg ligeledes valgt at måle kvantitativt med et spørgeskema. På den

måde kunne jeg få flest målbare data til at underbygge mine fund.

I udarbejdelsen af en case skelner man mellem to typer; single og multiple. Hvis undersøgelsen

omfatter én enhed (fx én person, én virksomhed eller ét land) taler man om et single-case

studium. Omfatter casen derimod flere forskellige enheder, er der tale om et multipelt case

studium (Ibid.:39–56). En grundlæggende antagelse for såvel single som multiple

casestudiemetoder er, at de antager en induktiv fremgangsmåde i selve

videnproduktionsprocessen.

På trods af, at man ifølge Yin (Ibid.:10) som hovedregel skal forsøge at arbejde med flere cases

i et studie, har jeg alligevel valgt kun at inddrage en case; Silkeborg Kommune. Det har jeg

valgt at gøre, fordi case studiet ifølge Yin (Ibid.:38) kan ”represent a significant contribution

to knowledge and theory-building”, hvilket jeg håber at kunne bruge indeværende speciale til i

nogen grad. Det er min intention at uddrage noget generelt på baggrund af denne case ud fra

Kristiansen og Bloch-Poulsens videnskabsteoretiske begreb om ”det specifikkes generalitet”3.

Jeg har valgt at gå lidt mere i dybden med denne case, så mine anbefalinger bliver bedre

underbyggede, end hvis jeg havde spredt mit fokus på flere analyser.

For dette speciale er de kvalitative undersøgelsesmetoder af stor vigtighed i og med den

vigtigste producent af data er af kvalitativ karakter, nemlig det individuelle interview. Det

kvalitative forskningsinterview er ofte blevet betegnet som uvidenskabeligt, da det ikke lever

op til visse forskeres krav om at følge generelle metoderegler uafhængig af tema og kontekst.

Denne holdning stammer fra positivismen og lægger sig op ad Galileis princip: Mål alt, hvad

3 I bogen ”I mødet er sandheden” fra 1999 skriver forfatterne, Kristiansen og Bloch-Poulsen, på side 51: ”Når man går tilstrækkeligt tæt på et enkelttilfælde, så viser det sig ofte at indeholde det almene”. De finder ud af, at de kan uddrage noget generelt ud fra noget specifikt – ”Det specifikkes generalitet”. Denne opdagelse vil jeg benytte mig af i dette speciale, idet jeg håber at kunne uddrage noget generelt om fusioner i det offentlige ud fra min case. Dog er jeg også bevidst om, at man skal være varsom med at udlede noget generelt fra noget specifikt, da det specifikke i høj grad er kontekstsensitiv.


11

måleligt er og gør det måleligt, der ikke er det (Kvale 1994:71). Det positivismen kritiserer ved

det socialkonstruktivistiske forskningsinterview er den mellemmenneskelige interaktion og de

ikke kvantificerbare resultater, som betragtes som metodologiske fejlkilder. Grunden til at jeg,

trods denne kritik af kvalitative metoder, har valgt at benytte dem er, at ”interviewet sætter de

interviewede i stand til at meddele andre deres egen situation ud fra deres eget perspektiv, og

med deres egne ord” (Ibid.:78). Information som jeg ellers ikke ville have mulighed for at

komme i besiddelse af.

1.3.3 Litteratur- og teorivalg

Litteraturvalget i dette speciale er foretaget ud fra den betragtning, at det understøtter min

problemformulerings spørgsmål og dermed også områderne forandringskommunikation og –

ledelse og fusioner. Ydermere har jeg inddraget teori om organisationskultur, da dette er et

nøglepunkt i en forandringsproces.

I kapitel 2, hvor jeg vil finde frem til de rammebetingelser, der kendetegner det offentlige,

benytter jeg mig hovedsageligt af Kurt Klaudi Klausen, der er kendt for sin store viden om det

offentlige. Ydermere inddrager jeg offentlige institutioner som Silkeborg Kommune,

Kommunernes Landsforening og Regeringens rapport om Strukturreformen som beskrivende

referencer.

I kapitel 3 inden for området forandringskommunikation vil jeg gå ud fra Helle Petersens bøger

om forandringer, da hun har et godt indblik i forandringskommunikation i offentlige

organisationer. George Cheney et al. skriver generelt om forandring og

forandringskommunikation, og dette vil jeg anvende til at beskrive sammenlægningen, jeg

beskæftiger mig med. Bernard Burnes er også en velkendt forfatter til forandringslitteratur og

jeg vil benytte mig af hans syn på ledelse af forandring til at beskrive de forskellige tilgange. I

kapitlet vil jeg også vise og kommentere forskellige modeller til forandringskommunikation,

hvor bl.a. Helle Petersens cen-lok model uddybes.

Kapitel 4 om Fusioner gør brug af Sue Cartwright og Cary Coopers bog Effektive fusioner –det

personalemæssige aspekt, der giver et godt indblik i fusioners art og væsen. Jesper Strandgaard

Pedersens Fusioner på tværs –fra plan til praksis bruges til at beskrive konsekvenserne af en

fusion. Edgar Schein og Majken Schultz har begge ydet store bidrag til forskningen i

organisationskulter, og de vil blive benyttet i beskrivelsen af organisationskulturen.


12

Jeg har gjort brug af flere bøger til mine metodeafsnit, men specielt Robert K. Yin, Ib

Andersen, Steiner Kvale og Lotte Rienecker & Peter Stray Jørgensen er blevet benyttet til de

metodemæssige overvejelser.

1.3.4 Specialets målgruppe

Udover vejleder, censor og øvrige studerende ved Handelshøjskolerne i Århus og København,

er specialets primære målgruppe ledere i offentlige institutioner, der står overfor en

sammenlægning, fusion eller en anden omfattende forandring. Derudover kan specialet med

fordel også læses af interesserede i forandringer og fusioner i en offentlig kontekst.

1.3.5 Min motivation for specialet

Min motivation til at skrive indeværende speciale fik jeg efter at have afsluttet et praktikophold

i Kommunikationsafdelingen i Silkeborg Kommune. I slutningen af denne periode kom jeg i

kontakt med borgerservicechef Carsten Jensen, der syntes det kunne være spændende, hvis jeg

skrev opgave om dannelsen af den nye Borgerserviceafdeling. Det syntes jeg også, og efter

flere samtaler faldt emnet på plads.

1.4 Specialets opbygning

Specialet er opbygget af tre dele efter tragt-princippet, hvor jeg starter bredt med at beskrive,

snævrer mig ind lige før analysen for til sidst at blive bredt beskrivende og generaliserende i

konklusionen. Specialet har følgende struktur: Kapitel 1 er indledning og metode afsnit, kapitel

2-4 er teoridelen mens kapitel 5-6 er analyseafsnittet. Specialet bliver rundet af med en

konklusion og perspektivering i kapitel 7. Teoridelen bliver i kapitel 2 indledt med et

kontekstafsnit, der definerer de rammer, som det offentlige opererer i, og som er forskellige fra

det private erhvervsliv. Derudover beskriver kapitlet også den offentlige organisationskultur. I

kapitel 3 bliver forandringens natur beskrevet og de forskellige tilgange til forandring bliver

diskuteret og vurderet. Derefter bliver modellerne til forandringskommunikation præsenteret

og vurderet. Sidst i kapitlet bliver modstanden mod forandringer, og gode råd til at

imødekomme denne, præsenteret. Kapitel 4 omhandler fusioner og organisationskulturers

indbyrdes afhængighed og kompleksitet. En liste med værdifulde opmærksomhedspunkter

bliver præsenteret sidst i kapitlet.


13

I analysedelen bliver de metodiske overvejelser i forbindelse med specialets analysedel

uddybet. Efter gennemgangen af metoden bliver selve analysen af forandringerne i

Borgerserviceafdelingen i Silkeborg Kommune som følge af Strukturreformen fremvist. I dette

afsnit er der stor fokus på borgerservicechefens ledelse af forandringen.

Specialets konklusion og perspektivering afslutter analysen, binder opgaven sammen og

perspektiverer.

KONTEKST


14

2. Det offentlige Danmark Da denne afhandling omhandler en fusion i det offentlige, finder jeg det nødvendigt at beskrive

”det offentlige Danmark”, som det, efter en langvarig udvikling, ser ud i 2007.

Forandring er blevet til et krav i sig selv og udviklingen i den offentlige sektor har siden

Kommunalreformen i 19704 og med indførelsen af New Public Management5 (NPM) i

1980’erne ført et værdiskift med sig. Dette skift leder frem til at forklare, hvorfor det netop er

spændende at behandle emner som organisatoriske og strategiske forandringer og

fusionsledelse med udgangspunkt i det offentlige frem for ukritisk blot at overføre

ledelsesteorier fra det private til det offentlige. Det offentlige er nemlig ret så forskellig fra det

private erhvervsliv, da rammerne og vilkårene er ganske anderledes. Der er selvfølgelig også

ligheder, men jeg mener, at forskellene er så signifikante inden for mit teorifelt, at jeg må vise

og forklare disse forskelle.

I dette kapitel vil jeg synliggøre for læseren de forskelle og eventuelle ligheder, der er mellem

det offentlige og det private for på den måde at kunne argumentere for det særegne i en fusion i

det offentlige. Dernæst vil værdiskiftet i det offentlige blive forklaret og slutteligt vil jeg kort

opridse strukturreformens væsen for at slå rammen om denne opgave fast.

2.1 Hvad er ’det offentlige’?

I denne opgave er ”det offentlige Danmark” en betegnelse for alle de myndigheder og

institutioner, der er underlagt Forvaltningsloven og Offentlighedslovens bestemmelser samt de

offentlige selskaber, hvor stat, amt eller kommune har bestemmende indflydelse. Da jeg

4 Den 1. april 1970 blev den største kommunalreform i danmarkshistorien gennemført. Antallet af kommuner blev skåret ned fra 1386 til 275 ved en sammenlægning, og antallet af amter blev reduceret fra 25 til 14. Kommunalreformen blev gennemført med det formål at skabe kommunale enheder, der ville blive i stand til at varetage flere opgaver end hidtil. Efter kommunalreformen voksede de kommunale opgaver betragteligt. Bl.a. blev psykiatriske hospitaler, særforsorg og gymnasieskoler udlagt fra staten til amtskommunerne. Kommunerne fik vækst i deres traditionelle opgaver, fx inden for daginstitutionsområdet, og fik nye opgaver, bl.a. vedrørende miljø og erhvervsfremme. Kilde: gyldendalsleksikon.dk

5 New Public Management er en managementfilosofi, som siden 1980’erne er blevet brugt i bl.a. Danmark til at modernisere den offentlige sektor. NPM er en bred og kompleks term, der bruges til at beskrive den bølge af offentligereformer, som ramte store dele af verden i 1980’erne. NPM søger at forbedre effektiviteten og øge kontrollen i den offentlige sektor. Hovedhypotesen er, at gøre den offentlige sektor mere markedsorienteret i lig med det private erhvervsliv. Det vil bl.a. medføre besparelser og effektivisere servicen over for borgerne. Kilde: Nordisk Kulturinstitut.


15

beskæftiger mig med Silkeborg Kommune, (herefter SK) som case, er det naturligvis i den

offentlige kontekst, at mine betragtninger skal ses. Når jeg derfor i denne opgave taler om ”det

offentlige”, så tænkes der specifikt på den kommunale kontekst og kun overfladisk på andre

offentlige områder.

2.1.1 Det offentlige

Kan man sammenligne det offentlige og det private? Det spørgsmål optager flere og flere

forskere, og med opblomstringen af NPM og den firmatisering af det offentlige, som bl.a.

Klausen (2001) mener, er i gang, forsøger ledere i det offentlige at lede på samme måde som i

det private erhvervsliv. Kurt Klaudi Klausen, professor ved Institut for Statskundskab på

Syddansk Universitet, er en af Danmarks kendteste forskere inden for ”det offentlige”, og jeg

har valgt at benytte ham til at skitsere væsentlige forskelle mellem det offentlige og det private,

da hans bidrag må anses som levende op til en høj akademisk standard

Klausen mener, er der er stor forskel på det private og det offentlige. ”Det betyder også, at

man […] ikke uden videre kan overføre teorier, modeller og metoder, som virker i private

firmaer til den offentlige sektor.” (Klausen:2001:103). Ifølge Klausen kan man altså ikke

overføre tidligere erfaringer fra det private til lignende sager i det offentlige. Det er derfor

svært for offentlige ledere at drage konklusioner af tidligere erfaringer fra det private

erhvervsliv. Ifølge Klausen er der specielt fire områder, hvor den offentlige sektor skiller sig

ud og markerer sig som noget særligt i forhold til den private. Jeg har tilføjet to ekstra områder,

som jeg mener, er nødvendige for en bedre forståelse af det offentliges krav om åbenhed over

for det private erhvervslivs mindre krav. Desuden er forskellene i tilgangen til og erfaringen

med fusioner så signifikant, at det har en stor indflydelse på forandringsprocesserne.

Område 1:

Det offentlige eller den offentlige sektor er især karakteriseret ved at have en særlig form for

ledelse: den demokratiske og politiske styring. Det offentlige Danmark bliver styret fra toppen

af følgende politisk valgte forsamlinger: ”Folketinget, regeringen, ministerierne, amtsrådene

og kommunalbestyrelserne med borgmestre, rådmænd og politiske udvalg”. (Klausen,

2001:100-101). Disse forsamlinger bliver alle demokratisk valgt af de stemmeberettigede

borgere i Danmark. Det demokratiske element bevirker, at der ofte blandt beslutningstagerne er

uenighed. Dette vanskeliggør et forandringsprojekt, som Strukturreformen i høj grad er, hvor

medarbejderne ofte ikke kan se den overordnede vision og derfor ikke forstår

forandringsgrundlaget og – årsagen. Da der en tæt sammenhæng og interaktion mellem det

politiske og administrative system, er der en politisk dimension i al organisation og ledelse i


16

det offentlige. (Klausen, 2001:104). Dette er netop kernen i det offentlige, hvor det private ikke

har denne politiske dimension.

Område 2:

En anden forskel er, at ledelsens arbejde i en privat organisation hviler på et grundlæggende

fælles værdifundament, mens det offentlige er styret af et nedskrevet lov- og regelværk, for

netop at sikre borgerne en retmæssig forvaltning, og derfor er det nødvendigt med en

bureaukratisk opbygning. Bureaukratiet i det offentlige skal sikre en effektivitet, pålidelighed

og ansvarlighed i ledelsen.

Den politiske styring har mange konsekvenser. Myndighedsudøvelsen og opgavevaretagelsen

skal finde sted på den rette måde, og det forudsætter en bureaukratisk opbygning af det

offentlige, som skal være præget af så høj grad af regulering og rutinemæssig styring som

overhovedet muligt. (Klausen 2001:106-107).

Denne styring og kontrol gør, at det offentlige er tvunget til at benytte sig af en planlagt tilgang

(Se afsnit 3.3.2 for en beskrivelse af de forskellige tilgange til ledelse af forandring) til

forandringer såsom Strukturreformen. Medarbejderne i det offentlige skal desuden tænke som i

den private sektor men inden for de rammer, som er fastlagt af den offentlige sektor.

Område 3:

For det tredje rummer den offentlige sektors produkter altid en dobbeltbetydning. Først og

fremmest er der det umiddelbare, brugerrettede produkt nemlig selve serviceydelsen, men

herudover er der det udvidede, almene produkt: det kollektive gode. Undervisning i skolerne er

også socialisering til at indgå i det samfundsmæssige liv og behandlingen af syge er samtidig

en reproduktion af arbejdskraften (Klausen 2001:110). Det offentlige skal til forskel fra det

private træffe beslutninger ud fra og tænke på almenvellets interesser samt varetage det fælles

gode. Det offentlige kan ikke særbehandle nogle frem for andre.

Område 4:

Det fjerde område, der gør den offentlige sektor helt speciel, er ifølge Klausen, at opgaverne er

mere komplekse og komplicerede end i den private sektor. Der er mange legitime stakeholdere

i den offentlige kontekst, og de interfererer på en måde og i et omfang, så der er tale om en

forhandlet virkelighed (Klausen 2001:105). Som det ses i figur 2.2 længere nede i kapitlet, så

har det offentlige mange stakeholdere at tage hensyn til og dermed også potentielt mange

måder at løse opgaverne på. Dette bevirker, at man ikke kan gøre alle tilfredse, da man handler

ud fra nogle lovmæssige rammer, der ikke kan fraviges. Derfor kan det ofte i det offentlige

være sværere at finde frem til, hvordan en problemstilling skal løses, end i det private.


17

Område 5:

I henhold til principperne om lovmæssig forvaltning, regler om aktindsigt og loven om

offentlighed i forvaltningen er det offentlige underlagt et krav om en langt større åbenhed end

private virksomheder. Det offentliges stakeholdere har ret til at blande sig i den daglige drift af

den enkelte offentlige institution og har aktindsigt i driftsmæssige sagsforhold. Selvom det

private erhvervsliv til en vis grad også er underlagt love om åbenhed, så er de ikke nær så

omfattende som i det offentlige, og man har tillige en stor grad af frihed til at lede

virksomheden, som man vil – inden for lovens generelle rammer.

Område 6:

Dette område har jeg valgt at tage med, da det er relevant i indeværende speciale at se på den

markante forskel i erfaringen med sammenlægninger og fusioner i henholdsvis det private og

det offentlige. Det offentlige har hidtil kun set få store sammenlægninger og fusioner6, og hver

gang det er sket, har man ikke haft et reelt fortilfælde, hvor man kan trække på erfaringer fra. I

det private forholder det sig helt anderledes. Her er sammenlægninger og fusioner normen i et

forandringssamfund (Cartwright og Cooper 1993:21, Balmer og Dinnie 1999). – og har været

det i mange år. Derfor eksisterer der også her en omfattende mængde litteratur og forskning,

som man har kunnet benytte sig af til at søge efter en form for ”best practise”.

Det offentlige og det private har forskellige kendetegn, som jeg har vist i ovenstående seks

områder. I figur 2.1 har jeg opsummeret forskellene mellem det offentlige og det private.

Fokusområde/

Ledelsen af en

virksomhed i:

Det offentlige Det private

Område 1 Politisk valgt styring Aktionær- og/eller

ledelsesvalgt styring

Område 2 Reaktiv – kan ikke

handle hurtigt for at

imødegå borgernes krav.

Proaktiv – kan handle

hurtigt og selvstændigt

Område 3 Skal handle ud fra

almenvellet – kan ikke

særbehandle

stakeholdere.

Handler ud fra det

bedste for den

individuelle

(virksomheden). Kan

6 Kommunalreformen i 1970 er den sidste store fusion i det offentlige.


18

særbehandle

stakeholdere.

Område 4 Kompleks

opgaveløsning

Forholdsvis simpel

opgaveløsning

Område 5 Stor og lovmæssig

åbenhed i driften af

virksomheden

Mindre og valgfri

åbenhed i driften af

virksomheden

Område 6 Lille erfaring med og

ingen forskning om

fusioner i det offentlige.

Historisk set få fusioner.

Medarbejderne har

gennemgået meget få

store organisationelle

forandringer.

Stor erfaring med og

forholdsvis omfattende

forskning og litteratur

om fusioner i det

private erhvervsliv.

Historisk set mange

fusioner.

Medarbejderne er vant

til store

organisationelle

forandringer.

Figur 2.1 Kilde: Egen tilvirkning ud fra Klausens (2001) definitioner og mine egne fund i teorien.

Som vi kan se, så adskiller rammebetingelserne for en sammenlægning af kommuner sig fra

rammerne for fusioner i det private erhvervsliv. Kommunesammenlægningerne foregår i al

offentlighed med politikernes, mediernes, borgernes og samfundets bevågenhed. Desuden er

der mange forskellige hensyn, en kommune skal tage og divergerende krav og krydspres, der

skal leves op til pga. de forskellige grupper af stakeholdere og de komplekse opgaver, en

kommune skal løse.

”Du må jo selv vurdere, om du vil have operationen. Det er jo det offentlige, og jeg skal ikke sælge dig noget” -

Overlæge Jacob Stouby fra Silkeborg Centralsygehus i forbindelse med en undersøgelse af knæet med henblik på

en kikkertoperation. Kilde: Egen oplevelse i foråret 2007.

Et væsentligt kendetegn på en offentlig virksomhed må siges at være den politiske dimension i

organisation og ledelse i det offentlige, ligesom den øverste instans består af politisk valgte

forsamlinger. Den offentlige organisation eksisterer på baggrund af politiske beslutninger og

lever af politisk legitimitet kendetegnet ved en traditionel, hierarkisk opbygning, med klare


19

kommandolinier fra top til bund. Bureaukrati og regelstyring er derfor et fundamentalt

rationale for det offentliges funktionsmåde.

Efter at have skitseret de overordnede træk, der kendetegner det offentlige, vil jeg nu beskrive

det i starten af kapitel 2 omtalte værdiskifte i det offentlige.

2.2 Værdiskiftet i det offentlige

Jeg vil nu redegøre for værdiskiftet i det offentlige i form af en gennemgang af

Kommunalreformen fra 1970, det offentliges generelle udvikling og en beskrivelse af

strukturreformens følger for kommunerne. Gennemgangen er kronologisk og slutter altså med

den nye strukturreform.

2.2.1 Kommunalreformen

Kommunalreformens fædre havde ikke forudset de voldsomme ændringer, som Danmark

skulle gennemgå efter 1966, det år, da principperne for kommunalreformen formuleredes.

Kommunalreformen hvilede på forudsætninger som fx mange hjemmegående husmødre og

stort set fuld beskæftigelse. De nye kommuner og amter blev efter få år sat til at klare en

uddannelseseksplosion, en stærkt voksende kvindelig arbejdsstyrke, som for en stor dels

vedkommende fik arbejde i kommunernes social- og sundhedsinstitutioner, og en stærkt

stigende arbejdsløshed.

Indtil midten af 1980'erne løstes disse problemer oftest ved at udbygge servicen i skole-,

børne- og ældreinstitutioner samt i sundhedsvæsenet. Samtidig med dette blev der bygget en

omfattende organisation til håndtering af social bistand og aktivering af arbejdsløse. De nye

“storkommuners” rådhusorganisation blev udbygget til at administrere det store apparat i en

stærk, men funktionelt opsplittet og bureaukratisk enhedsorganisation efter samme mønster i

alle kommuner. Desuden voksede den statslige regulering af den kommunale service stærkt.

I 1980'erne begyndte man i kommunerne at eksperimentere med andre organisationsformer,

først på det sociale område, dernæst under de såkaldte frikommuneforsøg 1985-91 på stort set

alle områder. Disse forsøg ledte frem til mange lovændringer i retning af færre statslige

forskrifter for kommunale løsninger og endvidere til demokratisering af skoler og børne- og

ældreinstitutioner i form af brugerbestyrelser og rådgivende organer. Desuden begyndte nogle

kommuner at udlicitere stadig flere opgaver til private virksomheder. For politikernes


20

vedkommende søgte man at modvirke en stærk specialisering ved at lægge udvalg sammen, og

samtidig blev antallet af enkeltsager i udvalgene reduceret for at få politikerne til at

koncentrere sig om de overordnede linjer i kommunalpolitikken.

Institutionsstyret betød, at kommunens fagforvaltninger mistede en række funktioner, specielt

af kontrollerende art; i stedet skulle de styrke den overordnede styring og planlægning i

kommunen. Det medførte nye og mere specialiserede krav til forvaltningspersonalets faglige

kvalifikationer. Strukturreformen, som vil blive beskrevet senere i dette kapitel viderefører

denne udvikling i værdiskiftet.

2.2.2 Udviklingen i det offentlige

Fra industrisamfundet i 1900-tallet frem til vidensamfundet i dag er der sket en række radikale

ændringer i samfundet. Hvis man skal holde sig inden for den offentlige kontekst ses tendenser

som decentralisering, udlicitering, brugerindflydelse, privatisering, medarbejdertilfredshed

osv., og at det offentlige i det postmoderne samfund i stigende grad geares til effektivisering

gennem udvikling af interne incitamentsstrukturer og bevæger sig mod serviceorientering

eksternt (Klausen 2003:26). Det offentlige i dag er altså også kendetegnet ved en større grad af

markeds- og civilorientering. De ovennævnte tendenser, hører under en samlet betegnelse ind

under New Public Management. Fortalere for NPM anbefaler, at det offentlige tager ved lære

af det private, og lader profitmotiv og markeds- og konkurrencemekanismer være drivkræfter

for offentlig virksomhed (Klausen 2001:44). Man kan skelne mellem to kerneargumenter i

NPM, som begge stammer fra det private: Det første argument

”(har) at gøre med ønsket om en liberalistisk markedsorientering i og af det offentlige, dvs.

indførelse af konkurrencelignende tilstande, såkaldte kvasimarkeder. Den er begrundet i

moderne økonomiske ræsonnementer, f.eks. principal-agent teori.” (Klausen 2001:46). Det

andet argument ”har at gøre med organisation og ledelse. Her er forestillingen, at man med

fordel kan overføre principper, der er kendt og afprøvet i det private på den offentlige sektor”

(Klausen 2001:46).

Man forsøger bl.a. at indføre entreprenørledelse, strategisk ledelse, Service Management og

kvalitetsledelse, mål og rammestyring osv. Det offentlige oplever altså ledelsesformer a la det

privates og en mere markedsorienteret måde at drive offentlig virksomhed på. Det værdiskift,

der foregår i det offentlige, bevæger sig væk fra idealet om den klassiske bureaukratiske


21

organisation, der kunne beskrives med maskinteorien7, til en mere markedsorienteret drift og

en Human Ressource Management8 (HRM) præget ledelsesstil. Strukturreformen er bl.a. et

resultat af samfundsmæssige ændringer og et generelt samfundsmæssigt skift i værdier og

interesser.

Silkeborg Kommune tabte i 2006/2007 en sag om udbud af rengøring i kommunens bygninger. Fire private

firmaer og kommunens egen rengøringsenhed bød på opgaven, og selvom det ikke var det billigste tilbud, så

valgte kommunen sin egen rengøringsenhed. Kommunen skal som udgangspunkt tage det billigste tilbud for at

spare penge, men valgte altså et dyrere tilbud ud fra den betragtning, at de formodentlig ville gøre det bedste

arbejde til den bedste pris. Det var en fejl. Da der er åbenhed i det offentlige om sådanne sager, så fik de private

firmaer aktindsigt og lagde sag an – som de altså vandt. De får nu en godtgørelse for deres arbejde med at lave

buddene, men arbejdet går stadig til kommunens egen rengøringsenhed. Kilde: Midtjyllands Avis og eget

feltarbejde.

Hvor det private længe har benyttet fx undersøgelser af kunde- og medarbejdertilfredshed til

udregning af kvalitetsnøgletal, er det offentlige inden for de sidste år begyndt at bruge sådanne

managementmetoder både i forhold til borgere, medarbejdere og politikere. Desuden er der

også kommet lovgivningsmæssige krav om, at offentlige institutioners service og

kvalitetsniveau skal kunne sammenlignes direkte med andre offentlige udbyderes resultater.

Disse tendenser gør det på mange måder svært at skelne mellem offentlig og privat

virksomhed, og vi ser også langt flere mellemformer og hybrider. Opbrud, nyorientering og

forandringskapacitet handler grundlæggende om forandring af mennesker. Nogle medarbejdere

er ikke forandringsvillige, mens andre straks ser muligheder i forandringerne. Hvad enten der

er modstand eller opbakning omkring organisatoriske forandringer, kræver processen

kommunikation. Det er afgørende for offentlige organisationers fremtid, at de kan tiltrække og

fastholde ledere og medarbejdere, der kan magte opbruddet og gennemføre nyorienteringen.

7 Maskinteorien er baseret på idéen om det rationelle kontrollable menneske med en 40 timers arbejdsuge. Der bliver næsten ikke kommunikeret, og når der bliver kommunikeret, så er det for at skabe kontrol. Der kommunikeres kun oppefra og ned. Fungerer bedst i hierarkisk styrede industrivirksomheder. Kilde: Noter fra undervisningen i faget Intern Kommunikation. Se bilag 1 og 2. 8 Human ressources teorien er baseret på Maslows behovspyramide og bygger på involvering af medarbejderne som motivationsmiddel. Kommunikationen er åben og kan gå alle veje. Virksomheden forsøger at skabe en reel dialog både internt og eksternt. Fungerer bedst i løst strukturerede virksomheder. Kilde: Noter fra undervisningen i faget Intern Kommunikation. Se bilag 1 og 2.


22

2.3 Fusionens stakeholdere

Med den kommunale reform har vi at gøre med en fusion, som foregår i al offentlighed både

med de offentligt ansattes, borgernes, politikernes og mediernes bevågenhed. Dermed er

mange stakeholdere i spil, og stakeholder perspektivet, synes derfor nærliggende at inddrage.

2.3.1. Stakeholder management i forbindelse med fusion af kommuner

Med specialets socialkonstruktivistiske og symbolistiske tilgang tages der udgangspunkt i

Freemans definitioner af stakeholder begrebet som: ”Groups and individuals who can affect or

are affected by the achievements of an organisation’s mission” og ”Stakeholder management

as a concept refers to the necessity for an organisation to manage its relationships with

specific stakeholder groups in an action-oriented way” (Freeman i Brønn & Wiig 2002:107).

Formålet med stakeholder management som ledelsesværktøj er at imødekomme eventuelle

krav og trusler fra forskellige stakeholdere og at kunne agere proaktivt og reaktivt i forhold til

stakeholder udfordringer.

Stakeholder management er relevant ud fra den betragtning, at det kan være nyttigt at foretage

en stakeholder mapping til at illustrere hvilke stakeholdere, der skal kommunikeres med og

informeres til, og hvilke forhold en fusion af kommuner foregår under.

I belysningen af rammebetingelserne for en fusion af kommuner kunne et generisk

stakeholderkort for en given kommune se ud som nedenstående. I indeværende speciale

koncentrerer jeg mig om medarbejderne, da de er udgangspunktet for min case, og dem som

forandringen rammer hårdest. Borgerne vil dog også blive inddraget i mindre grad. Der er

mange forskellige hensyn, en kommune skal tage, og divergerende krav, der skal leves op til,

pga. de forskellige grupper af stakeholdere. I private virksomheder er det tallene på bundlinien

og aktionærernes krav, der vejer tungest, mens det inden for det offentlige drejer sig om

overholdelse af budgetter og politiske løfter og ikke mindst opretholdelse af legitimitet9 over

for stakeholderne.

9 Et politisk system anses for legitimt, hvis den magt, som de regerende har i en eller anden form beror på samtykkende accept fra de regerede. Kilde: www.leksikon.org


23

Hvis man udvider stakeholder kortet og underopdeler de enkelte stakeholder grupper, vil man

også se, at kommuner internt ikke bare skal tage hensyn til nogle forskellige afdelinger inden

for kommunen, men også til forskellige fagforvaltninger, der har hver deres dagsorden, kultur

og faglige stolthed.

Leveran-dører

Lokal samfundet

Lokal poltikere

Kommunernes landsforening

Staten

Medar-bejderne

Borger-ne

Andre kom-muner

EU

Folketinget

Regeringen

Regionen

Medier

Private virksom-

heder

Kommunen

Figur 2.2 Kilde: Egen tilvirkning


24

2.4 Delkonklusion

I det foregående har jeg redegjort for det offentlige og dens kontekst. Jeg har beskrevet hvilke

rammebetingelser, der nu er i det offentlige som følge af kommunalreformen, og hvordan disse

adskiller sig fra det private erhvervsliv. I figur 2.1, fra afsnit 2.1.1 på side 18, har jeg opstillet

disse forskelle, og har dermed besvaret mit første underspørgsmål i problemformuleringen: På

hvilken måde adskiller det offentlig sig fra det private? De forskelle jeg fandt frem til, var, at

det offentlige: Har en politisk valgt styring, er reaktiv i sin natur, ingen mulighed har for

særbehandling af stakeholdere, har en kompleks opgaveløsning, er tvunget til en stor grad af

åbenhed og desuden har ikke-forandringsvante medarbejdere. Et af de mest markante

kendetegn ved det offentlige, er den politiske dimension i organisation og ledelse. Den

offentlige organisation eksisterer på baggrund af politiske beslutninger og lever af politisk

legitimitet kendetegnet ved en traditionel, hierarkisk opbygning, med klare kommandolinier fra

top til bund. Bureaukrati og regelstyring er derfor et fundamentalt rationale for det offentliges

funktionsmåde.

Jeg beskrev det værdiskifte, som har fundet sted i den offentlige sektor i de sidste 20-30 år ved

hjælp af en gennemgang af først den gamle kommunalreform fra 1970, herefter den generelle

samfundsudvikling, dernæst den nye struktur- eller kommunalreform og endelig af en

uddybning af kommunernes nye opgaver. Fusionen af private virksomheder er en kompliceret

proces, men en fusion af kommuner er endnu mere kompliceret, fordi rammerne, som vi så i

afsnit 2.1.1, er anderledes. Fusionen skal bl.a. foregå i fuld offentlighed, og der skal tages

hensyn til de politiske, demokratiske processer. Derudover må det offentlige også tage hensyn

til sine stakeholdere, som ikke bare kan ignoreres. Der er mange erfaringer fra private fusioner,

som det offentlige kan lære af, men de ledelsesmæssige tilgange og ledelsesværktøjer kan ikke

uden videre overføres fra det private til det offentlige.

Baseret på dette kontekstafsnit har jeg vurderet mig frem til fire kendetegn, hvis vi relaterer det

til organisationskulturen. Organisationskulturen er politisk styret, har stor faglig stolthed,

er serviceorienteret og er præget af lange ansættelsesforhold. Disse kendetegn er, sammen

med de overordnede rammebetingelser, det centrale fund i dette afsnit.

TEORI


25

3. Forandring

Som nævnt i indledningen er samfundet i dag præget af forandring, og mange taler om

samfundet som et 'forandringssamfund'. Men hvad er forandring egentlig? Og forandres

samfundet mere i dag end tidligere? Disse spørgsmål er svære at besvare entydigt, da begrebet

forandring er bredt, flertydigt og komplekst. Dette ses bl.a. af følgende tre forskellige

definitioner på forandring:

• "the process by which alteration occurs in the structure and function of a social

system" (Everett Rogers i Cheney et al. 2004:315)

• "the difference(s) between two (or more) successive conditions, states or moments of

time" (Jeffrey Ford i Cheney et al. 2004:315)

• "a succession of differences in time within a persisting identity" (Robert Nisbet i

Cheney et al. 2004:316)

Via definitionerne fremkommer en række forskellige perspektiver på forandring, og det viser

hvor komplekst et begreb, det er. Forandring kan foregå i et socialt system eller i en

vedvarende identitet. Den kan være forskelle i strukturer, funktioner, mellem tilstande, og den

kan anses som en proces eller som på hinanden følgende forskelle i tid. Definitionerne er brede

og abstrakte, og det gør det svært at indkredse en entydig og begribelig betydning af begrebet

forandring. Dette betyder, at det er vigtigt klart at afgrænse, hvad man mener, når man taler om

forandring. Opfattelsen af forandring er netop vigtig i indeværende speciale, da håndteringen af

en forandringsproces afhænger af opfattelsen af, hvad en forandring er. Dette vil blive uddybet

i afsnit 3.2.

Modsætningen til forandring er stabilitet, og de to begreber er i et dialektisk forhold til

hinanden. Således giver det ikke nogen mening at tale om forandring uden at inddrage dets

modpol, stabilitet - forandring er jo netop afvigelsen fra stabilitet10. Perioder med radikale

forandringer efterfølges således ofte af et behov for en periode med stabilitet for igen at skabe

balance. Historisk set svinger hovedvægten mellem de to poler – således er der perioder, hvor

stabilitet har været det tilstræbte, mens andre perioder har værdsat forandring i stedet.

Forandring menes dog at være mere tilstræbt i dag end nogensinde før (Cheney et al.

2004:317-318).

10 Lewins isterninge-analogi, som jeg kommer ind på senere, indebærer også denne dialektik mellem forandring og stabilitet. Han taler om at optø en isterning og således gøre dens stabile form foranderlig for derefter at genfryse den og indføre en ny form af stabilitet (Burnes 2000: 270). Isterningen skal forstås som organisationskulturen.


26

Dette bringer en diskussion op om, hvorvidt der er mere forandring i samfundet i dag, end

tidligere. Ifølge Cheney et al. (2004), som jeg har refereret til tidligere i afsnittet her, er dette

tilfældet. Den danske filosof, Anders Fogh Jensen (2003) er ikke enig. Han mener ikke, at

samfundet forandrer sig mere nu, end det har gjort i flere hundrede år. Han mener blot, der

tales mere om forandring, og det bliver dermed svært at skelne mellem reelle forandringer og

talen om og tegn på forandring. Ifølge ham lever vi i et forandringssamfund, og det er derfor et

spørgsmål om opfattelse og fortolkning. Endvidere argumenterer sociologen Henrik Dahl

(2005) for, at der skete langt flere, større og voldsommere forandringer (revolutioner) i første

halvdel af det 20. århundrede i forhold til de mindre, trinvise forandringer (evolutioner) i andet

halvdel af samme århundrede.

Professor Steen Hildebrandt et al. (2005) karakteriserer forandring som en tilstand og påpeger,

i lighed med Anders Fog Jensen, at det især er det (ledelses)sprog (Ibid.:19), som anvendes i

forbindelse med forandring, der let kan lede tanken hen på, at forandring er noget nyt. Ifølge

Hildebrandt et al. er det ikke tilfældet. Derimod er det snarere den hastighed, hvormed

forandringerne finder sted og det omfang, som forandringerne antager, der er selve ”nyheden”.

Hvor stabilitet og forudsigelighed tilsat en anelse forandring i ny og næ tidligere var

normalbilledet, er det i dag forandring og uforudsigelighed iblandet lidt stabilitet, der tegner

normalbilledet11. Altså en situation, hvor forandring er det eneste sikre og konstante (Ibid.:16).

Man kan sige, at forandringen eller det nye har udviklet sig til en ”tradition”, ”rutine” eller en

”stilstand”.

Det er svært at vurdere, om han har ret i sine synspunkter – det er jo vanskeligt at bedømme en

periode, man selv står midt i. Som Bernard Burnes påpeger i sin bog, Managing Change

(2000), er der mange ledende kommentatorer, der mener, at organisationer ændres hurtigere og

på en mere fundamental måde i dag, end nogensinde tidligere. De mener, at graden af

forandring er uden fortilfælde – dog kan man, som Burnes fremhæver, se de sidste 200 år som

perioder af forandring uden fortilfælde (Burnes 2000:253-254).

Emnet forandring er dog i alle fald aktuelt, idet mennesket oplever det, som om forandringen i

samfundet er øget. Som det ses i indledningen, tilslutter jeg mig holdningen, at samfundet

11 Dette understreges fx også af tal fra OECD, Cross Border Mergers and Aquisitions, 2000, som viser at antallet af fusioner stiger og at antallet af berørte medarbejdere i fusionerne er markant større, hvilket betyder langt mere omfangsrige fusioner med langt flere berørte medarbejdere: Internationale fusioner 1991: 4.149, 1998: 5.373. Berørte medarbejdere: 1991: 7.700, 1998: 21.000.


27

forandrer sig mere nu end tidligere. Dette påvirker virksomhederne, der således også må

tilpasse sig forandringerne.

Et interessant spørgsmål er, hvorvidt forandring kan kontrolleres. Når virksomheder lægger

strategier, som har forbedring, udvikling eller effektivisering som mål, implicerer det, at

forandring kan kontrolleres. Forbedring, udvikling og effektivisering er jo netop udtryk for

ønskede forandringer, der planlægges og bevidst implementeres. Et andet syn på forandring er

derimod, at forandringer er noget udefrakommende, man bliver udsat for og dermed ikke kan

kontrollere. Dette indebærer, at virksomheder i et samfund i forandring ikke har noget valg

andet end at forsøge at følge med forandringen eller at gå under (Cheney 2004:315).

3.1 Organisatorisk forandring

Efter at have beskrevet forandringens natur i kapitel 3 vil jeg nu definere, hvordan en

organisation forstås. Dette gør jeg for at fastslå, hvor kompleks en organisation er, og hvad en

så stor forandring som en fusion skal ændre. Jeg vil ikke gå ind i en større diskussion af, men

blot gå ud fra Edgar Scheins, karakteristika for organisationer. Schein (1980) definerer en

traditionel organisation som: “(a)…rational coordination of the acitvitites of a number of

people for the achievement of some common goals, explicit purpose, through division of labor

and a hierarchy of authority” (Ibid.:187). Altså bliver en organisation bl.a. kendetegnet ved at

have fælles mål. Noget ikke alle organisationer altid kan siges at have. Dette ledelsesperspektiv

på organisationer gør begrebet forståeligt, når nedenstående tabel skal beskrives. For at vise

forskellene inden for organisationers væsen har jeg opstillet nedenstående tabel, hvor det

traditionelle og det transformationelle paradigme sættes op over for hinanden12. Dette har jeg

gjort for at vise, hvilken forskel der kan være i organisationer styret af det ene eller det andet

paradigme. Industrisamfundets type af organisationer er dog på tilbagetog – i hvert fald her i

den vestlige verden.

Industrisamfundet Vidensamfundet

Hierarkisk struktur Flad struktur, netværk

Teori X menneskesyn13 Teori Y menneskesyn14

12 Tabellen og informationerne herom er lavet ud fra noter fra faget Interne Stakeholdere. Se bilag 3. 13 Mennesket er en ”lønslave”, der ikke gider arbejde, og som skal tvinges. En maskinteori tilgang. Se afsnit 2.2.2. 14 Medarbejderne vil gerne arbejde og de skal behandles godt. En human ressource tilgang. Se afsnit 2.2.2.


28

Centralisering Decentralisering

Få udvalgte deltager Alle deltager

Forandring er langsom og uønsket Forandring sker løbende i

hverdagen

Autoritær ledelse Demokratisk ledelse

Specialisering Den lærende organisation

Mekanisk struktur Organisk struktur

Fokus på egne interesser Fokus på helheden

Rettigheder og pligter Ansvar for egen læring

Position er vigtig Viden er vigtig

En-vejs kommunikation –

Information

To-vejs symmetrisk

kommunikation - Interaktion

Tabel 3.1 Egen tilvirkning ud fra bilag 3.

Industrisamfundets organisation er meget autoritær, mekanisk og forandringsangst, mens dets

umiddelbare modpol i vidensamfundet er stik modsat. I industrisamfundets organisation vil der

typisk kun være en-vejs kommunikation. Noget som i vidensamfundet er blevet udbygget til

to-vejs kommunikation med dialog. Offentlige virksomheder har indtil for nylig befundet sig i

industrisamfundet, men er dog begyndt at bevæge sig over mod vidensamfundets noget mere

samfundsrettede og åbne styring.

Organisationer kan forandres på mange forskellige måder fx: skift af værdisæt, nedskæringer,

ny leder, implementering af ny strategi, nye arbejdsgange, fusion osv. De forskellige typer af

forandring stiller forskellige krav til ledelse og kommunikation og har forskellige følger og

mål. Derfor er det nyttigt at opstille nogle dimensioner, der gør det muligt at skelne mellem

forskellige former for organisatorisk forandring. Det har flere forskere gjort (Burnes 2004,

Cummings & Huse 1989, Cheney et al. 2004) og det har udmøntet sig i flere forskellige måder

at skelne på, med flere eller færre dimensioner. Jeg har i det følgende valgt at gå ud fra Cheney

et al., der opererer med seks dimensioner, da jeg mener, at de beskriver forandringen bedst, og

dermed er den bedste måde at kategorisere en forandring på.


29

3.1.1 Forandringsdimensioner

Der findes mange definitioner på forandring. Kommunikationsforskeren Everett M. Rogers

anskuer fx forandring som en proces: “The process by which alteration occurs in the structure

and function of a social system” (Cheney et al. 2004: 315) Cheney et al. definerer forandring

som processen at bevæge sig fra en tilstand til en anden, og derfor skal forandring altid holdes

op mod noget som er/har været, dvs. en eller anden form for stabilitet. Cheney et al. taler

ligefrem om ”The Dialectic of Change and Stability” og hævder, at “Change makes sense only

against the backdrop of stability” (Ibid.). Denne definition er jeg er tilhænger af ud fra den

betragtning, at uden nat har man ikke dag, og på samme måde så har man ikke forandring uden

stabilitet. Man kan dog også betragte forandringens ontologi, altså dens ”væren”, på andre

måder. Nemlig som:

• Faseopdelt (the incremental model of change)

• Punktuel (the punctuated equilibrium model of organisational change)

• Processuelt (the continuous transformation model of change)

Burnes (Burnes 2004:321) anvender netop denne opdeling i en matrix på individ-, gruppe- og

systemniveau. Den faseopdelte forandring opererer ud fra en præskriptiv tilgang, altså at

forandring kan planlægges, mens den punktuelle forandring opererer med lange perioder med

stabilitet afbrudt af voldsomme, punktuelle ”udslag” af forandring, som igen afløses af lange

stabile perioder.

Cheney opstiller i sin bog seks dimensioner for forandring: grad, type, intentionalitet, timing,

drivkraft og kontrol (Cheney 2004:323). Han mener, det er vigtigt at skelne mellem forskellige

slags forandring, for at være i stand til at håndtere og lede forandringer effektivt.

Dimensionerne gør det muligt at se ligheder og forskelle ved forandringer.

• Grad: Et godt udgangspunkt er at se på forandringens grad. Her ser man på, om

forandringen er stor eller lille, og om den kommer brat eller gradvist. Berører den fx hele

virksomheden eller kun en lille del af den? Som ekstremer kan man skelne mellem første- og

andenordensforandringer, hvor førsteordensforandringer er små gradvise forandringer og

tilpasninger, der løbende er nødvendige og kun inddrager dele af virksomheden.

Andenordensforandringer er derimod store, gennemgribende forandringer, der påvirker hele

virksomheden. Disse er sjældne og kan ofte ikke forudses. De to kategorier skal ses som

ekstremer, og virkeligheden befinder sig ofte et sted mellem de to modpoler. Desuden kan

førsteordensforandringer ses som et middel til løbende at følge med udviklingen og dermed

søge at undgå andenordensforandringer.


30

• Type (eller indhold): I denne dimension låner Cheney fra teoretikeren Richard Daft,

der foreslår fire typer af organisatorisk forandring: teknologi – brugen af nyt materiel i

arbejdet; administration – organisationens struktur, arbejdsprocesser, kontrolsystemer og

politikker; produkter og services – udvikling og ændring af det, kunderne tilbydes; og human

ressources – organiseringen af medarbejderne. Cheney supplerer disse med image, der

indebærer, at ledelsen forsøger at forme organisationens image. Dette kan ske ved nye logoer

og reklamer, men også mere indirekte, hvis de fire ovennævnte kategorier ændres med det

formål at forbedre imaget. Mere overordnet skelner Cheney mellem diskursiv og substantiv

(eller fysisk) forandring. Diskursive forandringer, er forandringer, der hovedsageligt

kommunikeres (talk) – fx for at skabe et bestemt indtryk af noget. Substantive forandringer er

derimod faktiske, fysiske forandringer (walk).

• Intentionalitet: Her skelnes mellem, om forandringen er planlagt og sker på

baggrund af en beslutning, eller om den bare indtræffer. Planlagte forandringer er ofte en del af

virksomhedens strategi, der implementeres, mens andre forandringer blot sker – ønsket eller ej.

• Timing: Forandringer kan gennemføres hurtigt eller vare ved over flere år. Ligeledes

kan de opstå pludseligt eller komme gradvist.

• Drivkraft: Drivkraften til forandringer kan komme fra mange forskellige kilder. Den

kan komme ude fra organisationens miljø eller inde fra organisationen selv. Ligeledes kan

drivkraften komme forskellige steder fra inde i organisationen – centralt, fra ledelsen eller fra

medarbejderne.

• Kontrol: Virksomheder kan have forskellige grader af kontrol over forandringer, de

gennemgår. Forandringen kan være programmeret, hvor ledelsen har lagt en plan for

implementeringen, der følges trin for trin. Eller forandringen kan være tilpassende, hvor

forandringen tilpasses under implementeringen, efterhånden som man får mere viden om

gennemførelsen. Her får medarbejdere indflydelse via feedback, de kommer med under

processen.

Cheney påpeger, at selvom disse dimensioner er nyttige, bør de anvendes med forsigtighed.

Det kan forekomme let at kategorisere forandringer, men faren er at oversimplificere noget, der

reelt er komplekst. Forandringer, der først tilsyneladende hører til i en kategori, kan ofte senere

passe i en anden. De seks dimensioner er et godt grundlag at beskrive forandringer ud fra, men

det er naivt at tro, at forandringer med lethed lader sig placere i faste kategorier. Man bør

desuden passe på ikke at blive vildledt, idet mennesker bag en forandring kan være

interesserede i, at den fremstår som noget andet, end den reelt er. Forandring er nærmest blevet


31

en trend i tiden og overdrives derfor af og til, blot for at sætte manden bag den i et positivt lys

(Cheney :323-328).

“Change is a polysemous term - it has multiple meanings” (Ibid.:315).

Forandring er et komplekst begreb, der altid vil være genstand for fortolkning. Ifølge

Hildebrandt et al. (2005:36) er der imidlertid brug for begreber om forandring, ellers vil det

forandringsarbejde, der kommer til at foregå på den enkelte virksomhed, blive præget af

tilfældigheder og/eller specifikke udefrakommende forhold og ikke af en bevidst forholden sig

til et større billede af nutid og fremtid. Jeg vil derfor forsøge at diagnosticere forandringens

forskellige dimensioner og kategorier, da det skærper bevidstheden om forandringens karakter

og giver en afklaring af begrebsapparatet. Forandring kan således have mange ansigter.

Hildebrandt et al. har identificeret fem forandringsdimensioner (Ibid.:51):

• Forandringsdrivkræfter kan være interne, eksterne eller en kombination af disse og kan

være både pro- og reaktive.

• Forandringspres kan opstå eksternt, skyldes en mere eller minde uforudset udvikling i

virksomhedens omgivelser, eller det kan opstå internt, evt. igangsat som målrettet proces.

• Forandringsintensitet er den hastighed (lav eller høj), hvormed forandringen skal

gennemføres. Lav forandringsintensitet berører ikke en virksomheds handlefrihed i valget

af forandringsstrategi modsat høj forandringsintensitet, der typisk finder sted under tidspres.

• Forandringsdybde er et mål for, hvor dybtliggende de faktorer er, der skal ændres, om de er

håndgribelige (små forandringer) eller uhåndgribelige (grundlæggende forandringer).

• Forandringskompleksitet handler om, at forandringer ofte berører flere delsystemer

indenfor den enkelte organisation (internt) men også organisationens relationer til sine

omgivelser (eksternt).

Netop omfanget (graden/dybden) af forandringen er et af de væsentligste karakteristika, som

går igen hos mange teoretikere. Denne skelnen mellem små, løbende forandringer og store,

mere radikale forandringer ses hos Morsing (1995), der netop anvender begreberne transition

og transformation, mens professorerne fra Harvard University og Massachussets Institute of

Technology Agryris & Schön (1978) i lighed med Cheney et al. anvender begreberne første og

anden ordens forandringer. Første ordens forandringer er tilpasninger, som ikke kræver

ændringer af fortolkningsrammen, mens andenordensforandringer er gennemgribende

forandringer, der kræver ændring af fortolkningsrammen (Petersen 2000:28). Første ordens


32

forandringer er mindre, gradvise tilpasninger, der kun berører dele af et system, mens anden

ordens forandringer er større forandringer, der kan påvirke flere forskellige dele af systemet

(Cheney et al. 2004:323).

Grad/dybde

Første orden Anden orden

Overfladefænomen Dybtstikkende fænomen

Marginaljustering Fundamental forandring

Transition Transformation

Tabel 3.2. Kilde: Inspireret af Morsing (1995), Agryris & Schön (1978) og Cheney et al. (2004).

Forandring kan også defineres efter ”konsistens”, altså om den er værdibaseret (kulturel/blød)

eller teknisk (strukturel/hård) og efter om den er proaktiv (udvikling) eller reaktiv (krise),

(Petersen 2003:28ff.). Helle Petersen, som jeg vil komme nærmere ind på i næste afsnit, har

opstillet nedenstående model.

Værdibaseret Teknisk

Proaktiv (udvikling) 1 2

Reaktiv (krise) 3 4

Tabel 3.3. Kilde: Helle Petersen (2003:30)

Forandring kan endvidere defineres efter forudsigelighed, altså om den er planlagt/ventet eller

kommer som lynet fra en klar himmel/uventet (Hildebrandt et al 2005:38).

Transitionel Transformationel

Forventet Justering Reorientering

Reaktiv Tilpasning Genskabelse

Tabel 3.4. Kilde: Hildebrandt & Brandi (2005:38)

Forandring er, som jeg tidligere har påpeget, altid genstand for fortolkning. En forandring der,

set fra organisationens synsvinkel, er relativt lille, vil derfor kunne opfattes som voldsom set

fra det enkelte individs perspektiv. Burnes (2004:262ff.)gør netop opmærksom på, at

forandringer også skal vurderes på individ-, gruppe-, og systemniveau.


33

Fortolkningsmulighederne af begrebet forandring er således utallige, og derfor kan man

diskutere, om det overhovedet giver mening at forsøge at diagnosticere og kategorisere

forandringen og dens væsen. Det mener jeg, fordi det skærper bevidstheden om forandringens

karakter og dermed har betydning for valg af strategi og værktøjer, herunder valget af den

kommunikative tilgang til forandringen.

3.2 Syn på forandring

Uenigheden om, hvorvidt organisationer gennemgår flere og større forandringer i dag end

tidligere, som omtalt i afsnit 2, hænger sammen med forskellige syn på forandringens natur.

Skal forandring ses som et kontinuerligt træk i vores samfund eller som en række

enkelttilfælde? Synet på dette spiller en stor rolle for, hvordan man griber forandringsprocesser

i en organisation an. Burnes (2000) beskriver de tre modeller, der er mest fremtrædende i

tidens litteratur.

3.2.1 Modellen for gradvis forandring

Ifølge denne model forandres virksomheden lidt efter lidt hele tiden, idet der foregår en række

små forandringer forskellige steder i virksomheden. Dette sker, når afdelingsledere rundt

omkring i afdelingerne reagerer på pres fra omverdenen og internt i virksomheden.

Forandringen består således af mange små dele, der følger efter hinanden, der med tiden gør, at

virksomheden bliver omdannet.

Fig. 3.1 Illustration af modellen for gradvis forandring15

3.2.2 Modellen for punkteret stabilitet

Ifølge denne model er stabilitet det normale, og forandring er afvigelsen herfra. Virksomheder

gennemgår lange perioder med stabilitet, der afbrydes af relativt korte perioder med brister af

fundamental forandring. Forandringsperioderne forstyrrer de etablerede rutiner og skaber basis

for nye perioder af stabilitet.

15 Ingen af de tre illustrationer figurerer i Burnes' bog, da de er lavet og forevist af Finn Frandsen, studieleder på Center for Virksomhedskommunikation på Handelshøjskolen i Århus.

A B


34

Fig. 3.2 Illustration af modellen for punkteret stabilitet

3.2.3 Modellen for kontinuerlig forandring

Ifølge denne model må virksomheden for at overleve udvikle en evne til kontinuerligt at

forandre sig på fundamental vis. Evnen til at forandre sig bliver kernen i organisationens kultur

og er en af dens

kernekompetencer. Grundlaget for denne teori er, at miljøet organisationen opererer i, konstant

forandrer sig – hurtigt, radikalt og uforudsigeligt. Derfor bliver forandring rutinen, og den

foregår i alle dele af organisationen, altid.

Fig. 3.3 Illustration af modellen for kontinuerlig forandring

Det er svært at afgøre, hvilken af de tre modeller, der er mest hensigtsmæssig. Graden og arten

af forandring afhænger i høj grad af branchen, virksomheden og dens situation. Ideen om

organisatorisk livscyklus, hvor organisationen menes at gennemgå faserne, fødsel, tidlig

udvikling, modning, aftagen og død, genererer desuden den mulighed, at modellerne passer på

forskellige faser i organisationens livscyklus. Modellerne gør os opmærksomme på det brede

spektrum af forandringssituationer, som organisationer oplever. Dette demonstrerer

nødvendigheden af at vurdere den passende tilgang til forandring ud fra den specifikke

situation (Burnes 2000:254-257).

Jeg opfatter en forandrings udvikling, når der er tale om en fusion, som gående fra en vis form

for stabilitet, alt efter virksomhedens kontekst, når to eller flere virksomheder har deres egne

forretningsgange og procedurer, til en fase med voldsom forandring, en punktering af denne

stabilitet, i form af selve fusionen, hvor mange omlægninger finder sted, til igen at overgå til en

vis form for stabilitet, når de to virksomheder fungerer som én samlet enhed.


35

3.3 Forandringsledelse

Forandring i en virksomhed stiller særlige krav til ledelsen, idet det ofte er den, der har

ansvaret for at gennemføre en forandring på den bedste måde. Forandringsledelse er derfor en

vigtig disciplin at kunne mestre. Som Machiavelli udtrykker det på forsiden af dette speciale,

så var forandring allerede i 1500-tallet en svær størrelse at have med at gøre. "Man bør

bestandig have sig for øje, at der ikke findes noget, der er vanskeligere at tilrettelægge - mere

tvivlsomt at gennemføre med held - og farligere at virkeliggøre - end indførelse af

forandringer” (Nikkolo Machiavelli 1513).

Tidens trend med fusioner, opkøb og store forandringer i nær – og fjernmiljø gør, at emnet er

aktuelt som aldrig før. Ledelse af forandring er et område, hvor flere teoretikere og praktikere

har givet deres bud på den rigtige måde at styre processen på. Men da forandringsledelse er et

område, hvor konteksten næsten aldrig er ens, giver det også problemer med at udtænke en

”one best way”, hvilket jeg også vil diskutere i dette kapitel.

”Nej ikke specielt”. Borgerservicechef i Århus Kommune, Lene Hartig, på spørgsmålet: Har I

kunnet hente inspiration fra det private erhvervsliv16?

3.3.1 Bernard Burnes

I dette afsnit vil jeg beskrive Bernard Burnes’ tilgang til ledelse af forandring ud fra hans nok

kendteste bog, ”Managing Change” (2004), der, på grund af sin store succes og anerkendelse,

er udgivet i flere genoptryk. Burnes er en kendt forsker og underviser samt forfatter til flere

artikler inden for forandring i organisationer17, og hans syn på forandring er et angreb på den

emergente og den planlagte tilgang, der begge vil blive beskrevet i dette afsnit.

“No such thing as… a”one best way” to manage organizational change” (Burnes 1996:11),

indleder Burnes en artikel med i MCB University Press. Her antyder han, at både den

emergente og den planlagte tilgang til ledelse af forandring, der begge bygger på en

skabelonagtig tilgang, der skal følges præcist, ikke er universalt anvendelige. De to modeller

står i kontrast til Burnes’ model, der er en kombination af de to, og som han mener, har et mere

16 Bilag 23. 17 Bl.a. “Organizational choice and organizational change” (1997) og “No such thing as a one best way to manage organizational change” (1996)


36

nuanceret syn på ledelse af forandring. Først vil jeg beskrive den planlagte og dernæst den

emergente tilgang, hvorefter Burnes’ fleksible tilgang og model vil blive beskrevet.

3.3.2 Den planlagte tilgang

Det var tyskfødte Kurt Lewin, der først navngav den planlagte tilgang også kaldet den

præskriptive tilgang, til ledelse af forandring. Således beskrev han, hvordan man kunne

planlægge sig gennem forandringer, som man selv kontrollerede, til forskel fra de forandringer,

der blev pålagt virksomhederne udefra. Kurt Lewins arbejde med ”Action Research”18 og

Tretrins-modellen bidrog med grundstenene til den planlagte tilgang. Dette arbejde kom frem

til, at den mest effektive tilgang til at løse problemer i forbindelse med forandring skulle

involvere en rationel, systematisk analyse af problemstillingen. Den planlagte tilgang bygger

på en top-down implementering og ser forandring som en læringsproces. Selvom Kurt Lewin

var tilfreds med sit arbejde på ”action research”, så udarbejdede han en model, der stadig bliver

brugt i dag – nemlig den førnævnte Tretrins-model. Modellen er opbygget efter en analogi til

isterninger og består af tre trin: Optø det nuværende stadie, flytte sig til et nyt stadie og

slutteligt at fastfryse dette nye stadie. Burnes kommenterer: ”This recognizes that before new

behaviour can be adopted successfully, the old has to be discarded. Only then can the new

behaviour become accepted” (Burnes 2000:270). Dette er netop kernen i modellen, der vil

forhindre, at folk falder tilbage i gamle vaner på deres tidligere stadie. Han argumenterer for, at

det ikke nytter noget at nå et nyt stadie, hvis man falder tilbage igen efter kort tid. Derfor er det

nødvendigt at fastfryse det nye stadie.

Flere forskellige forskere har efterfølgende udvidet Lewins model til op til otte faser, som

Cummings og Huse har gjort. De forklarer: ”the concept of planned change implies that an

organization exists in different states at different times and that planned movement can occur

from one state to another” (Cummings & Huse 1989:51). Der er altså flere processer og faser

at beskæftige sig med ifølge dem. Det er selvfølgelig vigtigt at forstå de processer, der skaber

forandring, og man er også nødt til at forstå de forskellige faser, en organisation skal igennem

fra at være på et uønsket stadie til at komme hen til det ønskede stadie.

18 “Action research is the process of systematically collecting research data about an ongoing system relative to some objective, goal, or need of that system; feeding these data back into the system; taking action by altering selected variables

within the system based both on the data and on hypotheses; and evaluating the results of actions by collecting more data” ( French og Bell i Burnes 2000:268). Action research handler altså om at indsamle nok information om et område, til at kunne ændre det. Grundlæggende handler det om, at han mener, at man kan analysere sig ud af alt.


37

Den planlagte tilgang til forandring var længe den altdominerende og eneste rigtige teoretiske

tilgang til forandring, men i 1980’erne ændrede billedet sig, da den kom under kraftig kritik.

Der var flere kritikpunkter, og de væsentligste af dem lød som følger:

• Den planlagte tilgang antager, at organisationerne befinder sig i stabile og rolige

tilstande, hvorfra man kan planlægge et skifte fra en stille tilstand til en anden. Flere

forskere peger på, at vi lever i en kaotisk og turbulent verden, hvor virksomhederne

ikke har ro til at planlægge forandringen, og at processen er kontinuerlig.

• Tilgangen kan ikke bruges i situationer, der kræver hurtig forandring.

• Den forudsætter, at alle involverede parter kan blive enige og har en villighed og

interesse i at udøve forandringen, hvilket ikke altid er tilfældet i en organisation.

Den planlagte tilgang hænger sammen med en idé om, at relativ stabilitet er det normale. Dette

stemmer overens med de to syn på forandring, der tidligere beskrevet (afsnit 3.2) som gradvis

forandring og punkteret stabilitet, og som var kendetegnet ved, at forandringen afbrød

stabiliteten.

3.3.3 Den emergente tilgang

Den emergente tilgang opstod i 1980’erne (Burnes 1996:11) som et modsvar til den planlagte

tilgang som nævnt ovenfor. Den emergente tilgang ser forandring som en bottom-up proces,

hvor forandring ses som en åben og kontinuerlig proces med tilpasning til forandring. På lige

fod med den planlagte tilgang, ser den emergente tilgang forandring som en læringsproces. Da

det er en relativt ny teori, er den ikke så velunderstøttet og omfattende beskrevet som den

planlagte tilgang. Tillige er mange af tilhængerne af den emergente tilgang uenige om, i

hvilken kontekst og situation tilgangen skal bruges. Dette skyldes, at de inddrager deres eget

kendskab til organisationer, hvor mange af dem har deres egne rutiner og står i forskellige

situationer med forskellige behov. Det, der samler dem, er den fælles modstand mod den

planlagte tilgang til forandring.

Burnes beskriver den emergente tilgang: ”The emergent model, on the other hand, stresses the

developing and unpredictable nature of change. It views change as a process that unfolds

through the interplay of multiple variables (context, political processes and consultation)

within an organization” (Ibid.:13). Den emergente model omfavner altså nærmest

forandringens uforudsigelighed og konstante udvikling.


38

Tilhængerne af den emergente tilgang til forandring mener, at man ikke bare kan putte noget

ned over hovedet på de ansatte, og at man heller ikke altid kan gå ud fra, at ledelsen har

forstået forandringsprocessen fuldt ud og derfor ikke er i stand til at implementere og

videreformidle forandringsprocessen. Tillige mener de ikke, at det er sikkert, at medarbejderne

altid forstår og accepterer forandringen, hvilket igen argumenterer for den emergente tilgang,

der blandt andet tager højde for disse ting.

• Tilgangen bærer præg af at være en hands-on tilgang, der kan ændres alt efter

konteksten og en konstant scanning af nær - og fjernmiljøet er en nødvendighed. Den

emergente tilgang kan også kritiseres på en række punkter, som er opstillet nedenfor

(Burnes 1996:14).:

• Tilgangen placerer sig i en kontekst med turbulens og omskiftelige miljøer, hvilket

placerer den helt modsat den planlagte tilgang, og den tager ikke højde for de gode

ting ved den planlagte tilgang.

• Tilgangen mener ikke lederne kan styre forandringsprocessen godt nok. Dette kan i

høj grad problematiseres, da lederne netop er dem, der skal tage de overordnede

beslutninger og styre processen.

• “The validity or general applicability of the emergent model depends to a large extent

on whether or not one subscribes to the view that all organizations operate in a

dynamic and unpredictable environment to which they continually have to

adapt”(Ibid.)

Den emergente models succes afhænger altså af, om man ser alle organisationer i en dynamisk

og uforudsigeligt miljø. Hvis ikke der er forandringer omkring organisationen, så har den

emergente model altså intet formål, og vil derfor være overflødig. Man ville have større gavn

af at bruge en planlagt model.

Den emergente tilgang hænger sammen med et syn på forandring, som jeg tidligere (afsnit 3.2)

har beskrevet som kontinuerlig forandring; hvor forandring er det normale og stabiliteten ikke

eksisterer. Det er centralt for tilhængerne af den emergente tilgang, at organisationer for at

opnå succesfulde forandringer skal udvikle en organisationskultur, der kan håndtere og tilpasse

sig disse konstante forandringer.


39

3.3.4 Bernard Burnes’ model og syn på forandring – Den fleksible tilgang

Bernard Burnes mener, at der er problemer forbundet ved udelukkende at fokusere på en

emergent eller en planlagt tilgang. Burnes’ mener, at de to tilgange har ”striking similarities”

(1996:197). De taler begge for vigtigheden af, at forandringen også er en læringsproces. De

påstår også begge at være almengyldige, hvilket er et problem, da de er udviklet i bestemte

situationer og på forskellige organisationer. Burnes opstiller en model for den planlagte og den

emergente, som placerer dem i hver sin ende af et kontinuerligt forretningsmiljø med stabilitet i

den ene ende og turbulens i den anden.

Environment

Stable Turbulent

Planned Emergent

Figur 3.4 Approaches to change (Burnes 2000:306)

Da Burnes’ holdning og kommentarer til de to tilgange tidligere er blevet nævnt, vil jeg gå

direkte videre til Burnes’ model, kaldet Choice Management – Change Management-modellen

(CM-CM-modellen). Denne indeholder en række tilgange, som hver især er relateret til et

givent miljø. Modellen kaldes også for en ”contingency-model” eller den fleksible model. Den

er opstillet efter tanken om, at forandring i organisationer kan betragtes som produktet af tre

indbyrdes afhængige organisatoriske processer (Burnes 2000:462).

Den første er valg-processen (Choice process) og omhandler de typer af beslutninger samt

disses omfang og fokus, som indgår i organisationen. I denne første proces hører også den

organisatoriske kontekst, som understreger vigtigheden af, at kende og indsamle information

om organisationens interne struktur, formåen og generelle situation. I forlængelse af dette

kommer også valgets fokus og herunder hvilke debatsager, organisationen skal bruge kræfter

på. Som et tredje element indgår også organisationens livsbane, som vil blive yderligere

forklaret herunder.

Den anden proces er organisationens livsforløb (Trajectory process). Denne proces relaterer til

organisationens fortidige og fremtidige retninger. Livsbanen betragtes som resultatet af


40

organisationens vision, formål og fremtidige mål. I denne proces indgår de tre elementer;

vision, strategi og forandring. Visionen er et pejlemærke for virksomheden og beskriver de

overordnede mål. Strategien er de kohærente og konsistente handlinger, som organisationen

foretager for at nå visionen.

Sidste del er selve forandringsprocessen (Change process), der indbefatter tilgange til

forandring, mekanismer, som anvendes til at opnå forandring og endelig udfaldet eller

resultatet af forandringen. Som i de foregående faser indgår der tre sammenkædede elementer i

processen i form af: mål, forandringsplanlægning og mennesker. Mål understreger det vigtige i

at holde sig til de mål, der stræbes efter. Mange forandringsprojekter fejler, og Burnes

forklarer:”[…] in many cases, change projects failed because their original objectives or the

desired outcomes were ill-thought-out and inconsistent” (Burnes 2000:470). Det er vigtigt, at

organisationen gennemtænker, hvordan forandringen skal opnås og implementeres, hvilket

forandringsplanlægningen lægger op til. Det sidste element i processen omhandler

menneskerne i organisationen. Her bliver der sat fokus på, at skabe: en villighed til forandring,

jævnligt give feedback, offentliggøre succesfulde forandringer og endelig at forstå menneskers

frygt og bekymring (Burnes 2000:475-476). Da mennesker normalt er en vigtig del af en

forandringsproces, gør Burnes også meget ud af at beskrive, hvor vigtigt det er at involvere og

skabe forståelse for forandringen hos medarbejderne.


41

Figur 3.5 The Choice Management – Change Management Mode (Burnes 2000:462)

Bernard Burnes mener, at hans model løser stridigheden mellem den emergente og den

planlagte tilgang til strategiudvikling og forandringsledelse. Han argumenterer for, at hans

Choice Management – Change Management-model indeholder både den planlagte og den

emergente tilgang til forandringsstrategi. Han mener endvidere, at den demonstrerer, hvordan

lederne kan prøve at ændre organisationens vilkår og søge at gøre disse forenelige med den

tilgang, som er mest hensigtsmæssig for netop deres organisation. Yderligere hævder Burnes at

have bevist, at modellen dækker over det fulde omfang af de forskellige tilgange til strategi og

forandring (Burnes 1996:339). Burnes (1996) argumenterer for, at en af de fundamentale

forskelle på CM-CM-modellen og de fleste andre tilgange til strategi og forandring er, at hans

model anerkender, at lederne er aktive deltagere frem for passive tilskuere, når det gælder

udviklingen af deres egen organisation. Dette er et punkt, som Burnes fremhæver som en


42

væsentlig forskel. Burnes angiver yderligere, at hans teoretiske arbejde giver en god praktisk

såvel som teoretisk indsigt i organisationer. Nedenstående tabel 3.5 opridser kort de tre

tilgange eller modeller.

Den planlagte

tilgang

Den emergente

tilgang

Den fleksible

tilgang

Forandring er

afbrydelse af

stabilitet

Forandring er det

konstante

Forandring er

kontekstafhængig

Top-down styret Bottom-up styret Kan både være

top-down og

bottom-up styret

Lederne er passive i

organisationsudvikli

ngen

Lederne er passive i

organisationsudvikli

ngen

Lederne er aktive

deltagere i

organisationsudvik

lingen

Lidt fokus på

medarbejderne

Medium fokus på

medarbejderne

Større fokus på

medarbejderne

Meget fokus på

ledelsen

Lidt fokus på

ledelsen

Medium fokus på

ledelsen

Planlægning Ingen planlægning Planlægning

Lineær Proces Lineær

Tabel 3.5. Kilde: Egen tilvirkning ud fra Burnes (1996 og 2000)

3.3.5 Kritik af Bernard Burnes’ model

Alt i alt har Burnes’ model tilsyneladende svar på det hele. Den har tilpasset sig tidernes

skiften og er måske det bedste bud på en forandringsmodel. Dog kan der sættes spørgsmålstegn

ved visse aspekter i hans model.

Ledernes rolle kan for eksempel i denne sammenhæng diskuteres. Beslutningsprocesserne i

Burnes model afhænger af, hvad lederen foretager sig, og hvad han kan foretage sig. Ledelsens

kompetencer eller mangel på samme, er således en faktor, som han ikke tager højde for. På


43

denne måde bliver en model som CM-CM-modellen mindre værdifuld, hvis ikke elementerne

efterleves af en dygtig leder.

Yderligere et kritikpunkt til CM-CM-modellen er, at den efter min opfattelse er for statisk og

lineær. Den indeholder ikke elementer, som muliggør en kontinuerlig og dynamisk proces, som

jeg mener, er en nødvendighed, når man arbejder med forandring.

Da tilgangen er en kontingenstilgang, tilgodeses der mange synspunkter og holdninger. Den

kan derfor virke uoverskuelig og forvirrende. Dette er en typisk problematik ved

kontingenstilgange, der er så situationsbestemte, at de kan være svære at se som en samlet

tilgang. Selvom Burnes kritiserer den emergente og den planlagte tilgang, er det i høj grad

elementer fra disse, hans egen fleksible tilgang trækker på.

Modellen tager kun hensyn til virksomhedens medarbejdere og glemmer organisationens

øvrige stakeholdere. Dette kan være problematisk i den tid, vi lever i nu, hvor virksomheder og

organisationer er nødt til at være mere opmærksomme på deres stakeholdere end tidligere.

Stakeholderne får mere magt, og organisationerne skal forholde sig til dette og hele tiden

scanne deres nær - og fjernmiljø for at forhindre eventuelle problemer hos stakeholderne.

3.3.6 Delkonklusion

Indtil nu har vi kapitel tre set en kategorisering af industrisamfundets og vidensamfundets

virksomhedstype og fået konstateret, at forandring er meget nærværende i det 21. århundrede,

og at det er et komplekst begreb.

Jeg beskrev Cheneys seks forandringsdimensioner og typer til definering af en forandrings

type, og selv man skal passe på med at stemple forandringer, for noget de ikke er, så er de et

godt analyseværktøj. Efterfølgende så jeg på forskellige tilgange til forandring. Jeg beskrev,

hvordan det offentlige befandt sig i den punkterede stabilitet, hvor forandringen kommer og

afbryder hverdagen.

Ledelse af forandring blev beskrevet ud fra den planlagte, den emergente og den fleksible

tilgang. Den sidste er Burnes fortaler for og hans CM-CM model, synes at være det bedste bud

på en model, der tager gode ting hos alle tilgangene. Jeg viste forskelle og ligheder ved de tre


44

tilgange. For at give læseren et klarere billede af tilgangene indbyrdes forhold, har jeg lavet

figur 3.6, som kan ses herunder.

Figur 3.6. Egen tilvirkning ud fra Burnes (2000).

I figuren ses det, at den fleksible tilgang benytter sig af de eksisterende tilgange (emergent og

planlagt tilgang). Den emergente tilgang benytter hovedsageligt en bottom-up tilgang, mens

den planlagte helst holder sig til top-down. Figuren illustrerer også, at top-down og bottom-up

godt kan kombineres, som de bliver det i den fleksible tilgang. Figuren skal ikke bruges til

andet end at øge forståelsen hos læseren.

Emergent tilgang til forandring

Bottom-up

Top-down

Planlagt tilgang til forandring

Den fleksible tilgang til forandring


45

Alt i alt er Burnes’ model et godt redskab til ledelse af forandring, men har, som de fleste

modeller, nogle svagheder. Hans model har både en planlagt og en emergent tilgang og brug,

hvilket gør den anvendelig i de fleste sammenhænge. Samtidig mangler den dog noget

dynamik og muligheden for at gentænke processerne.

3.4 Forandringskommunikation

Kommunikation er af stor betydning i forbindelse med forandringsprocesser. Kommunikation

anses for det måske vigtigste værktøj i en forandringsproces (Helle Petersen 2002 og 2003). På

trods af dette er omfanget af litteratur, der omhandler forandringskommunikation begrænset.

Fokus i forbindelse med organisatorisk forandring er i høj grad rettet mod forandringsledelse i

stedet, hvor kommunikation ofte kun nævnes i en sidebemærkning, dette er også tilfældet hos

Burnes, som jeg netop har gennemgået.

Petersen definerer forandringskommunikation således: ”.. .den strategiske kommunikation, der

iværksættes med det formål at få ledelsens forandringsønsker implementeret blandt

medarbejderne, så den rette organisationskultur udbredes” Petersen (2003:43)

Det er med andre ord ledelsens perspektiv, medarbejderne skal rette ind efter, altså en

funktionalistisk tilgang til kultur som værende noget, der kan påvirkes. Det kan diskuteres, om

den tilgang kan lade sig gøre, eller om den overhovedet er hensigtsmæssig. Ifølge Steen

Hildebrandt fra Handelshøjskolen i Århus handler kommunikation i forbindelse med

fornyelsesprojekter nemlig i høj grad om at informere om selve ændringsprocessen og hjælpe

organisationen til at forstå logikken i og behovet for ændringerne (Hildebrandt et al. 1997). Her

er tilgangen ikke udpræget top-down men fokuserer derimod på kommunikation og

interpersonelle relationer, hvor en forandringsagent kan spille en væsentlig rolle.

3.5 Modeller til forandringskommunikation

I det følgende vil jeg gennemgå en række modeller til forandringskommunikation, som jeg

mener, er de vigtigste inden for området, fordi de samlet giver det bedste overblik over

modellerne, og fordi det er de mest udbredte.


46

• Massekommunikation

• Linjekommunikation

• Larkin & Larkins model

• Helle Petersens cen-lok-strategi

• Netværkskommunikation

• Bottom-up kommunikation

• Horisontal og cris-cross kommunikation

De fire første modeller er primært top-down-modeller, der hidtil har været brugt mest flittigt.

De tre sidste er bud på områder for nye modeller til forandringskommunikation, og som tager

højde for nogle af de nye tendenser i samfundet.

3.5.1 Massekommunikation

Det er velkendt, at man via massemedier kan nå ud til et stort publikum. En topledelse kan

derfor formidle en stor forandring gennem interne eller eksterne massemedier, som fx

stormøder, personaleblad, intranet, opslagstavler eller det lokale dagblad (autokommunikation)

for at nå ud til medarbejderne. En afsenderorienteret massekommunikationsstrategi vil dog

efter min mening typisk være et led i en bredere strategi for forandringskommunikationen, idet

forskere og undersøgelser har vist, at medarbejdere helst vil høre forandringerne fra deres

nærmeste chef (Larkin & Larkin 1994:2 og Petersen 2003:16). Endvidere har forskning i

forandringsledelse dokumenteret en række overordnede krav til forandringskommunikationen

heriblandt nødvendigheden af eksplicitering af forandringens formål og nødvendighed samt

identifikation og involvering af forandringsagenter (Buchanan et al. 1992 og Larkin & Larkin

1994). Også disse krav imødekommes bedre ved en bredere strategi end ren

massekommunikation.

3.5.2 Linjekommunikation

En anden, traditionel strategi er at kommunikere forandringer via ”kommandovejen” i store

organisationer. Petersen definerer linjekommunikation som information fra lederniveau til

lederniveau helt fra toppen af organisationen (direktøren) til yderste led (den menige

medarbejder) (Petersen 2003:72). Ifølge Petersen (Ibid.) er begrebet linjekommunikation ringe

belyst men giver associationer til hæren, hvor linjestrukturen- og kommunikationen eksisterer i


47

sin måske mest ekstreme form. Linjelederne får hver især ansvaret for at ’oversætte’

direktionens budskaber og skabe relevans for den enkelte modtager, så alle får svar på det

essentielle spørgsmål: ”Hvad betyder det for mig”? Linjekommunikationen og dens

oversættelsesstrategi er imidlertid ikke uproblematisk. Der kan gå måneder før

forandringsbudskabet når ud til den yderste medarbejder, hvilket både kan gøre budskabet

uaktuelt eller uforståeligt, og måske er budskabet allerede nået frem via rygter. Budskabet går

gennem mange led, som hver især fortolker budskabet, hvilket kan forvanske det oprindelige

budskab. Linjekommunikationen er således afhængig af mange ”tolkes” evne til at oversætte

og relevansformidle. Tankegangen er desuden primært afsenderorienteret, da ”retur-dialogen”

med medarbejdere ude i organisationen typisk vil stoppe ved nærmeste leder og ikke nå tilbage

til topledelsen, som således ikke ved, hvordan medarbejderne fortolker budskabet.

3.5.3 Larkin & Larkins model

Larkin & Larkin har stor praktiske erfaring som specialiserede rådgivere i

forandringskommunikation. Deres model bygger på forskning i intern kommunikation i

forbindelse med store forandringer i store virksomheder i USA, Canada og England (Larkin og

Larkin 1994:xi,ff). Forskerne opstiller tre ”guidelines” i forbindelse med ”The Best Way to

Communicate Change” (Larkin og Larkin 1994:4):

• Do not communicate the change directly to frontline employees

• Do not rely on communication trickling down through middle management

• Do not assume frontline employees will change based on information they receive from

videos, briefing meetings, or the company newspaper.

Larkin & Larkin fraråder således både massekommunikation og linjekommunikation, fordi de

to kommunikationsformer ikke er modtagerorienterede, og det er nødvendigt, hvis målet med

forandringskommunikationen er at få medarbejderne til at ændre adfærd. I stedet for de tre “do

not’s” anbefaler forskerne i stedet følgende simple model (Larkin & Larkin 1994:xi):

1) Communicate directly to supervisors

2) Use face-to-face communication

3) Communicate relative performance of the local work area

Det gælder om at springe alle mellemleddene i linjen over og gå direkte til første-linjelederne,

som er dem, medarbejderne helst vil høre tingene fra, fordi de kan oversætte tingene, så

medarbejderne kan forstå det. Modellen har en two-step-flow tilgang, som blev udviklet i


48

1940’erne med udgangspunkt i meningsdannelsen i forbindelse med amerikanske

valgkampagner. Tidligere troede man, at anvendte man blot en afsenderorienteret

kanylemodel19, så var kampagnen effektiv. Men forskerne fandt ud af, at meningsdannelsen

snarere skete i dialogen, og at det var diskussionen med venner og bekendte, som afgjorde,

hvem vælgerne ville stemme på. Kommunikationsprocessen foregik således over to trin. I dag

er disse modeller udviklet til Multiple Flow Models20 over mange trin. Modellerne er

imidlertid udviklet i en massemedie-kontekst og en samfundskontekst, og man kan naturligvis

diskutere, om man blot kan overføre modellerne til forandringskommunikation. Dette vender vi

tilbage til under afsnittet om netværkskommunikation.

En fordel ved Larkin & Larkin’s model er imidlertid tidsperspektivet i formidlingen af

forandringerne. Ved at bruge linjekommunikation kan der i store organisationer gå måneder før

forandringsbudskabet når ud til den yderste medarbejder, hvilket både kan gøre budskabet

uaktuelt eller uforståeligt, og måske er budskabet allerede nået frem via rygter. Ved at anvende

første-linjelederne når budskabet hurtigt ud.

En anden fordel er, at risikoen for forvanskning af budskabet bliver mindre ved at springe en

række ledelsesled over i forhold til at anvende linjekommunikation.

En tredje fordel er troværdigheden, idet afsenderen af budskabet er medarbejderens nærmeste

leder. Til gengæld kan man diskutere, hvor anvendelig modellen er i mindre virksomheder med

få ledelseslag og ved mindre forandringsbudskaber.

3.5.4 Helle Petersens cen-lok strategi

Helle Petersen, der er en af Danmarks førende teoretikere inden for forandringskommunikation

i det offentlige21, er nok hovedsageligt kendt for sin ”cen-lok” strategi. Helle Petersens (2002)

cen-lok strategi bygger videre på Larkin & Larkin med udgangspunkt i, at

forandringskommunikationen skal skabe adfærdsændringer, og at forandringsbudskabet derfor

skal være modtagerorienteret og serveres af den nærmeste overordnede. Modellen er dog

19 Fx. Laswells formel: “Who-says what-in which channel-to whom-with what effect?” (1948). Lasswells formel illustrerer hvordan kommunikationen opfattedes som et lineært forløb med fokus på afsender og effekt. 20 Såsom kommunikationsmodellen i bogen Net>værk (Frandsen et al. 2001:Kapitel fire, side to). Modellen opererer med syv instanser: afsender, budskab, modtager, referent, medium, kode og kontekst. 21 Hun er forfatter til flere bøger om emnet såsom: ”Strategisk kommunikation” (2002) og ”Kommunesammenlægning – råd og redskaber til intern kommunikation” (2005).


49

fortsat altovervejende top-down. Cen-lok strategien består af dels en central kampagne, hvor

der kommunikeres gennem massemedier, og dels en lokal kampagne med face-to-face

kommunikation i afdelingen. Petersens pointe er, at videnformidling via massemedier ikke kan

stå alene men skal kombineres med en lokal strategi, så medarbejderne kan reagere

umiddelbart på de informationer, de får.

Det centrale perspektiv

Det centrale perspektiv udgøres af virksomhedens massemedier, såsom intranet,

personaleblade, stormøder, informationsvideoer osv. Svagheden ved alle disse er, at de ikke

giver nogen viden om, om budskabet er modtaget og forstået efter afsenderens hensigt.

Fortolkningsdelen er her lagt over på medarbejderen, og den rette forståelse er dermed ikke

sikret. Desuden er budskabet ikke differentieret og tilpasset de forskellige modtagergrupper,

der måtte være i en virksomhed. Den er dermed ikke oversat til den enkelte medarbejders

relevante kontekst (Petersen 2002:134).

Det lokale perspektiv

Det lokale perspektiv udgøres af virksomhedens liniekommunikation. Her kommunikeres der

fra niveau til niveau i organisationens hierarki. Begrebet associerer til hærens kommandovej,

hvor liniekommunikation findes i sin mest ekstreme form.

Liniekommunikationen indebærer i virksomheden, at det er afdelingslederen, der

kommunikerer med medarbejderne. Således foregår kommunikationen i medarbejderens

nærmiljø, med en person, medarbejderen er vant til at kommunikere med. Afdelingslederes

opgave er så at oversætte budskaberne fra de højere niveauer og skabe relevans heri for den

enkelte medarbejder. Dette skaber mulighed for dialog og diskussion, og medarbejderen kan få

svar på presserende spørgsmål, som fx hvad forandringen betyder for netop ham22.

Det lokale perspektiv i forandringskommunikation er i høj grad afhængigt af, hvordan

virksomhedens liniekommunikation fungerer i det daglige. Fungerer denne optimalt, udgør en

forandring ikke noget kommunikationsproblem. Man kan blot anvende en allerede

eksisterende, velfungerende kanal til forandringskommunikationen, og forandring skaber ikke

særlige udfordringer i denne sammenhæng.

22 Larkin & Larkin plæderer ligeledes for en model, hvor linielederens rolle er væsentligt i forandringskommunikationen. Således er face-to-face kommunikation med medarbejderen central, og overskygger kommunikation via massemedier. Larkin og Larkins model er beskrevet i afsnit 3.5.3


50

Eksempler på Petersens cen-lok-strategi:

Central kommunikation

(massemedieperspektiv)

Lokal kommunikation

(face-to-face-perspektiv)

Stormøder med direktionen Afdelingsmøder

Medarbejderblad Medarbejdersamtaler

Intranet Dialog

Pjecer og andet informationsmateriale Seminarer Tabel 3.6. Kilde: Egen tilvirkning ud fra Helle Petersen (2002:20)

Inspirationskilderne til denne kombinationsstrategi stammer bl.a. fra teorier om informations-

og oplysningskampagner inden for sundhedsområdet (Petersen 2003:47ff.), som bl.a. baserer

sig på den adfærdspsykologiske og den socialpsykologiske model. Kort fortalt anser den

adfærdspsykologiske model mennesket/modtageren for at være et rationelt individ og antager,

at indlæring foregår i individet helt uafhængigt af de sociale omgivelser (Petersen 2002:50ff.).

Efter denne opfattelse vil forandringsbudskabet indeholde mange facts. Den

socialpsykologiske model tager udgangspunkt i, at mennesket er et selvbestemmende individ,

der handler ud fra/reagerer på stimuli fra omgivelserne. Efter denne opfattelse vil man anvende

positive rollemodeller og gøre forandringsargumenterne så personlige, at de tilsyneladende

stammer fra rollemodellen snarere end fra den reelle afsender (Petersen 2003:52).

Cen-lok-strategien baserer sig endvidere på det teoretiske fundament om flertrins- og

diffusionsmodeller inden for kommunikationsforskning, altså et andet felt, der oprindeligt er

udviklet til ekstern massekommunikation. Desuden tager forskningen inden for sundheds- og

netværkskommunikation afsæt i uformelle netværk (opinion leaders, followers og adapters),

mens organisationer er kendetegnet ved både at have formelle og uformelle netværk. Når det

afklares, hvem der skal kommunikere (topledelse, mellemledere, forandringsagenter eller

facilitatorer) er det værd at bemærke, at formelle mellemledere ikke nødvendigvis er

opinionleaders, gode kommunikatører eller ”særligt engagerede”. Kunsten er altså at

identificere forandringsagenterne i såvel formelle som uformelle netværk samt have øje for

mellemlederens evner som ”agent” men også, at uformelle forandringsagenter ikke har nogen

reel magt/sanktionsmuligheder. Herefter anvendes kommunikation direkte med nærmeste leder


51

og face-to-face kommunikation samtidig med, det gøres klar, hvad der forventes af de enkelte

lokale områder23.

Ifølge Petersen (Petersen 2003:37) skal kommunikationen skabe forståelse for forandringens

nødvendighed, formålet med projektet, potentialet for virksomheden samt visioner for

medarbejderne, medarbejdernes fremtidige rolle og muligheder samt opnåede resultater.

Petersen adskiller sig endvidere fra Larkin & Larkin i valget af kommunikationskanaler ved at

pege på forandringsagenter som fx særligt engagerede medarbejdere, der kan støtte

implementeringen, eller lokale personer - også i subkulturene (Petersen 2002) Andre, mere

utraditionelle kanaler til formidling af forandringerne kan være storytelling, dramaer,

happenings, eller blot almindelig dialog eller gruppedialog.

3.5.5 Netværkskommunikation

Både Larkin & Larkin og Petersen bygger som beskrevet delvis på netværkskommunikation.

Anvendes netværkskommunikation som model til forandringskommunikation, rejses en række

problemstillinger, som tidligere er omtalt under 3.5.3 og 3.5.4.

Robinson (1976) taler om opinion givers som influerer opinion receivers (og followers), og

hvor også opinion givers influerer på hinanden. Everet Rogers (1983) videreudvikler

opinionsdannermodellen ved at se på, hvordan nye ideer udbredes (diffusion of innovation),

hvor han nuancerer modtagerne fra nogen, der blot tænker ens. Det er også en model, som

kendes inden for trend- og forbrugerforskningen. Rogers taler om modtagertyper, der spænder

fra innovators, early adopters, early majority, late majority og laggards.

Et centralt spørgsmål er derfor, om det overhovedet er muligt at anvende en

netværkskommunikationsmodel til forandringskommunikation i en organisation. Vil en

virksomhed være i stand til at identificere opinionsdannerne i en forandringsproces, og hvis

man vælger mellemlederne som ”opinionsdannerne”, er de så altid de virkelige

opinionsdannere i en virksomhed? Dem folk lytter til? Dem, der tør tage teten? Hvad med

tillidsfolkene og andre medarbejdere? Og er opinionsdannerne altid positive over for

forandringerne – kan de ikke vise sig at være modstandere og vrangvillige? Kan man arbejde

med kategorierne innovators og laggards i forandringskommunikation? Og hvis man anvender

23 Petersen bygger her på Larkin & Larkin (1994:xi)


52

netværkskommunikation til vigtige forandringer, kan man så være sikker på, at alle er en del af

et netværk, så kommunikationen er effektiv? Det er spørgsmål, som forskningen endnu

mangler at besvare. Derfor må man også have den foreløbige antagelse, at netværksmodellen

ikke er anvendelig til forandringskommunikation med den viden, vi har nu.

3.5.6 Bottom-up kommunikation

Modsætningen til en top-down tilgang er den såkaldte bottom-up proces, hvor ”ledelsen fra

starten inddrager et bredere udsnit af ledere og medarbejdere, når forandringens vision,

værdier og mål fastlægges og formuleres” (Petersen 2002:35). Tilgangen kan dog være

problematisk at benytte, da den er ressourcekrævende, omfangsrig og langstrakt (Ibid.).

Benyttelse af tilgangen kan desuden risikere at medføre, at de værdier som medarbejderne

finder frem til, ikke stemmer overens med ledelsens. Pjetursson (Pjertursson 2005) påpeger, at

”Den virksomhed, som udelukkende hælder til bottom-up-styring og -kommunikation i

forbindelse med en forandring, risikerer, at processen bliver for langtrukken og langsommelig,

hvis der er behov for handling her og nu. Det kan også være for omkostningskrævende at

gennemføre mange procesaktiviteter. Mange ledere kan også opleve, at de i for høj grad

risikerer at miste det overblik og den styring, som der altid vil være behov for ved

gennemførelsen af enhver forandring”. Pjetursson (2005:187)

Pjetursson (Pjetursson 2005:208) argumenterer for, at den store styrke i kommunikation

nedefra er, at den i modsætning til top-down-kommunikation skaber forandring indefra.

Modtageren er fra begyndelsen involveret i forandringen og er selv med til at skabe den

mening og den retning, som virksomheden skal bevæge sig i. Det sker gennem

personalemøder, daglige dialoger, coaching, seminarer, workshop, kurser mv. Det er det

tætteste man kommer på en ”kommunikationsmodel” for bottom-up-kommunikation.

3.5.7 Horisontal og cris-cross kommunikation

I en forandringssituation foregår der i høj grad kommunikation både horisontalt og på kryds og

tværs (cris-cross). Et eksempel på horisontal kommunikation er, når medarbejdere på samme

niveau (fx mellemledere) fra forskellige afdelinger taler sammen. Et eksempel på cris-cross

kommunikation er, når medarbejdere fra forskellige afdelinger taler sammen på tværs af både

afdelinger men også ledelsesniveau som fx i kantinen eller i forbindelse med møder. Hvordan

den horisontale og cris-cross kommunikationen i en organisation kan anvendes til at skabe

effektive forandringer er et interessant spørgsmål. Jeg har ikke kunnet finde litteratur hos


53

centrale teoretikere eller i litteraturen i det hele taget fundet modeller til horisontal og cris-

cross kommunikation i forbindelse med forandringer. Dette kunne tyde på, at modellerne ikke

er praktisk udførlige eller simpelthen bare ikke virker efter hensigten.

3.5.8 Delkonklusion på modeller til forandringskommunikation

Jeg har i det foregående gennemgået syv forskellige modeller til og syn på

forandringskommunikation. Modellerne er ikke særligt udviklede og primært fokuseret på den

vertikale akse, top-down. Feltet er underudforsket, og der mangler forskning i bottom-up,

horisontal og cris-cross kommunikation. Stort set alle kommunikationsmodellerne tager

desuden udgangspunkt i store forandringer i store virksomheder. Spørgsmålet er, hvordan

modellerne vil fungere i små virksomheder, ved kommunikation af små forandringer, i forhold

til forskellige brancher med forskellig medarbejdersammensætning (højtuddannede vs.

ufaglærte), i forskellige kulturer og i mere projektorienterede virksomheder. Endelig er det

værd at huske på de generelle forskelle, der er på kommunikation af forandringer i et offentligt,

politisk ledet system og i en privat virksomhed.

3.6 Forandringsreaktioner

Kommunikation spiller som tidligere nævnt en væsentlig rolle i forbindelse med forandring.

Forandringer vil dog som oftest blive mødt med modstand hos medarbejderne, og det skyldes

ifølge Andersen & Bendix (Her citeret i: Petersen 2000:31), at mennesker er skeptiske over for

ideer, de ikke selv har fået. De nævner desuden fem udbredte grunde til modstand mod

forandring:

1. hvis formålet med forandringen ikke står klart;

2. hvis der er tvivl om ledelsens engagement i forandringen;

3. hvis forandringens omkostninger ikke lægges frem;

4. hvis forandringen udgør en umiddelbar trussel for målgruppens beskæftigelse eller

væsentlige arbejdsforhold;

5. eller hvis forandringen virker risikofyldt (Ibid.).

Flere af disse grunde kan ses som resultat af mangelfuld kommunikation, og kommunikation

kan således ses som et af flere midler til at begrænse medarbejdernes eventuelle modstand.

Dette syn på kommunikation, som modstandsbegrænsende faktor i forbindelse med forandring,


54

er resultatet af et større forskningsprojekt af Steen Hildebrandt i 1997, der beskæftigede sig

empirisk med forandring i danske virksomheder. Her bygges på en definition af

kommunikation, som lyder:

"Kommunikation – eller formidling om man vil – handler i høj grad om at overføre og

viderebringe informationer, viden og meddelelser fra en gruppe af personer til en anden.

Afgørende er det, at det budskab, der formidles, forstås på samme måde af afsender og

modtager" (Hildebrandt 1997 i Petersen 2000:37)

Ud fra Hildebrandts undersøgelser kom man ligeledes frem til, hvad det er, medarbejdere og

ledere typisk ønsker, der skal kommunikeres i forbindelse med forandring: forståelse for

nødvendigheden af at forandre; formålet med projektet; potentialet for virksomheden samt

visioner for medarbejderne; medarbejdernes fremtidige rolle og muligheder; og opnåede

resultater (Ibid.:37). Ligeledes sammenfattede de involverede forskere og virksomhedsledere

ud fra deres erfaringer nogle anbefalinger til forandringskommunikation: Skab mere, og ikke

mindst regelmæssig, formidling; inddrag en bred, men egnet kreds af formidlere i

organisationen; brugen af forskellige, også mere utraditionelle formidlingsformer er med til at

fremme medarbejdernes forståelse for og engagement omkring fornyelsesprojektet;

virksomheder har forskellige kulturer mht. formidling. – en dialog præget, gruppebaseret form

er ofte central for gennemførelsen af fornyelsesprojekter (Ibid.:38). Således kan resultaterne af

undersøgelsen medvirke til at udstikke nogle retningslinier for, hvordan der skal

kommunikeres, og hvilke budskaber forandringskommunikationen bør indeholde.

Ifølge Cartwright og Cooper (1993) er ledelsen konsekvent overoptimistisk og undervurderer

den menneskelige faktor i forandringssituationer. Når man som leder, skal stå i spidsen for en

forandringsproces, er der nogle forudsætninger man bør være klar over. Man kunne kalde

forudsætningerne for spilleregler. Professor John Kotter fra Harvard Business School har

studeret en række virksomheder i USA, og har identificeret 8 typiske fejltagelser (Kotter 1997),

og har derfor udviklet en 8 trins model, for at kunne imødegå disse fejltagelser.

1. Etablere en oplevelse af nødvendighed

2. Oprette en styrende koalition

3. Udvikle en vision og en strategi

4. Formidle forandringsvisionen


55

5. Skabe grundlag for handling på bred basis

6. Genere kortsigtede gevinster

7. Konsolidere resultater og producere mere forandring

8. Forankre ny arbejdsmåder i kulturen

I punkt 1 gælder det om at fortælle medarbejderne om fusionens nødvendighed. I punkt 2 skal

man oprette en loyal og magtfuld koalition til at styre processen sammen. Punkt 3 handler om

at man skal udarbejde en vision og strategi, og i punkt 4 handler det om at informere

medarbejderne, så de får kendskab til disse og tilslutter sig dem. I punkt 5 handler det om, at

man skal skabe mulighed for handling. Punkt 6 påpeger vigtigheden af at fejre de små succeser

hen ad vejen, mens punkt 7 skal sikre, at man arbejder i den rigtige retning og ser efter flere

forandringsmuligheder. I det sidst punkt handler det om, at man skal fastholde og forankre den

nye organisationskultur.

For at skabe en fælles forståelse for forandringerne i kommunen, blev der i hele processen arbejdet meget med

vision, mission og værdier i kommunen og Kotters otte forandringstrin blev ligeledes brugt aktivt. Kilde: Anne

Mette Juhl fra Silkeborg Kommune om fusionsforberedelserne af alle administrative medarbejdere i 2005.

Hvordan det går med ”salget” af forandring til medarbejderne afhænger bl.a. af deres

forandringsreaktioner, forandringskapacitet, forandringsfremmende faktorer og

forandringsledelsen, herunder spørgsmålet om motivation. Det vil jeg kort berøre i dette afsnit

sammen med et par ”salgsfremmende” metoder i form af oversættelsesstrategier. Den

amerikanske forsker Liz Clarke (Clarke 1994) har sammenfattet iagttagelser fra 2000

forandrings- og fusionprocesser i amerikanske virksomheder i en model for forandringsbølgen

der viser menneskers følelsesmæssige reaktioner over tid. Modellen spænder over syv faser fra

ignorering (går over), afvisning (dur ikke her), modspil (vil ikke), kæmper (imod), tvivl (måske

virker det), medspil (vi prøver) til accept (ok). Alle skal gennem de syv faser i

forandringsprocessen, nogle på meget kort tid (minutter), mens andre kan være år om at

gennemløbe faserne.

Ifølge Pjetursson (2005:181ff) kræver håndtering af modstand, at man lytter sig frem til

karakteren af modstanden, anerkender modstanden, klargør hvad forandringen betyder for den

enkelte medarbejder og flytter negativ energi over i et positivt felt. Pjetursson opererer med en

forandringsspiral og siger, at effektiv forandringskommunikation skal tage højde for følgende:


56

• Værdsæt den hidtidige indsats

• Fortæl om forandringens vision

• Begrund forandringen sagligt

• Fortæl om forandringens mål

• Fortæl om forandringens belønning

• Fortæl om forandringens værdier

• Vis værdierne og vis lidenskab

• Skab sammenhæng og meningsfuldhed

• Skab en tryg forandringsproces

• Fortæl om forandringens udfordringer

• Udvælg dine hovedbudskaber, og gentag dem igen og igen

Ovenstående punkter er i øvrigt skabt på baggrund af USA’s tidligere præsident Bill Clintons

valgkamp. Pjetursson har en central, top-down, og en lokal, bottom-up-lignende, tilgang. Den

centrale skal udstikke en klar retning, klare begrundelser, fælles værdier og nyt udseende

(design). Den lokale skal så at sige begynde med slutningen dvs. endemålet og gå baglæns

derfra. Pjetursson (2004:211ff.) anbefaler brugen af en blanding af storytelling og billedsprog

til at opnå den bedste effekt.

Paul Argenti (2003:127) nævner 10 sandheder om medarbejdere, som han mener, at man bør

have for øje som leder i en organisation.

1 Medarbejderne er klogere, end lederne tror.

2 Medarbejderne tror at lederne er klogere, end de faktisk er.

3 Medarbejderne hader, når de bliver gjort dummere end de er.

4 Medarbejderne er kun opmærksomme i kort tid af gangen.

5 Medarbejderne har en god (lang) hukommelse

6 Medarbejderne vil gerne have retningslinjer.

7 Medarbejderne vil gerne kunne tænke selvstændigt.


57

8 Medarbejderne ønsker kun succes for virksomheden.

9 Medarbejderne vil ikke forlade virksomheden.

10 Medarbejderne vil gerne tro på virksomheden.

Tabel 3.7. Egen tilvirkning efter Argenti (2003:127)

Argentis liste kan bruges til at huske sig selv på, at medarbejderne skal ses som selvstændigt

tænkende individer, der kan mere, end man som leder tror.

3.7 Delkonklusion

I kapitlet redegjorde jeg for industrisamfundets og vidensamfundets virksomheders forskellige

tilgange til forandring, hvor førstnævnte har en grad af forandringsangst, mens sidstnævnte

accepterer og ligefrem anerkender forandringer.

Modellen for punkteret stabilitet blev præsenteret og jeg beskrev hvorledes den passer ind i den

offentlige kontekst i kraft af få forandringer der bryder stabiliteten, som det ses herunder.

Bernard Burnes syn på forandringsledelse blev gennemgået, diskuteret og vurderet. Jeg fandt

frem til, at den planlagte tilgang er god i flere henseender, men ikke kan stå alene. Den

emergente tilgang levner ikke plads til planlægning og anerkender ikke ledernes evne til at

implementere forandringen. CM-CM-modellen, som Burnes har lavet indeholder netop både en

emergent og en planlagt tilgang, hvorfor den må synes at være anvendelig i langt de fleste

situationer.

Forandringsmodstanden hos medarbejdere blev vist ved en gennemgang af forskellige

anbefalinger og formaninger. Pjetursson kræver: håndtering af modstand, at man lytter sig frem

til karakteren af modstanden, anerkender modstanden, klargør hvad forandringen betyder for

den enkelte medarbejder og flytter negativ energi over i et positivt felt.


58

4. Fusioner og organisationskulturer

Som nævnt i indledningen er fusioner den type forandring, jeg beskæftiger mig med i dette

speciale. Det er en type forandring, der er hyppigt forekommende i verden i dag, da den

stigende konkurrence på markederne og den øgede globalisering tvinger virksomhederne til at

blive større, hvis de vil have en plads på fremtidens marked. ”Few sectors are immune to the

wave of consolidation sweeping the global economy, impinging on both the private and public

sectors” (Balmer & Dinnie.:183). Her kan netop en fusion være løsningen.

I dette kapitel vil jeg indledningsvist gøre rede for fusionens art og væsen for at fastslå,

hvordan fusionen skal betragtes. Herefter vil jeg redegøre for selve organisationskulturen og

forskellene heri i fusionsprocesser, da denne uhåndgribelige størrelse er så svær at kontrollere

og som derfor ofte nævnes som en af årsagerne til mislykkede fusioner (Balmer & Dinnie

1999). Lige så svær den er at kontrollere, lige så vigtig er den at inddrage. Udelader man den i

fusionsligningen, kan det få katastrofale konsekvenser.

4.1 Fusioners væsen

Ifølge Sue Cartwright og Cary Cooper (1993) adskiller en fusion eller overtagelse sig fra alle

andre større organisatoriske forandringsprocesser på tre helt afgørende punkter (Ibid.:41):

1. Hastigheden

2. Omfanget

3. Den kritiske masse af ubekendte, som de stiller de involverede overfor.

Fusioner adskiller sig desuden fra overtagelser på den hastighed, forandringen og integrationen

indtræffer med, når aftalen først er truffet. Ved en overtagelse forsøger den overtagende

virksomhed straks at bemægtige sig magten i den overtagede virksomhed ved fx at indefryse

bankkonti og indføre egne styresystemer. Fusionspartnere kører derimod for det meste nogle

separate sideløbende forløb som adskilte forretningsenheder, før der sker en faktisk fysisk og

kulturel integration. I grænseoverskridende fusioner tager det ofte endnu længere tid og

tidshorisonten for fusioners fuldstændige integration kan spænde fra et til 5 år. (Cartwright og

Cooper 1993:41-42).


59

“Recent studies indicate that around 50 per cent of all mergers failed to produce the synergistic benefits that were

expected of them” (Balmer og Dinnie 1999:182). Når 50 % af alle fusioner ikke lever op til de forventninger, der

var til dem, så må det siges at være en modig beslutning at fusionere. Det kan være, at ledernes målsætninger ikke

står mål med virkeligheden, men det kan også være at organisationskulturerne ikke bliver ordentligt integreret og

derfor hæmmer organisationen i at opnå målsætningerne for fusionen.

En fusion er normalt to, men kan også være flere enheders sammensmeltning til en større

enhed. Betegnelsen fusion bruges også om et opkøb, som har en mere negativ klang. Dette

skyldes at den opkøbte enhed eller virksomhed, ikke har indflydelse på sin egen fremtid og

derved bliver opslugt og mister sin identitet. Ved en fusion, hvor der ikke er tale om et opkøb,

er det som regel ligeværdige parter, der begge har noget at skulle sige i den fremtidige strategi.

Ud over ønsket om at blive større, kan der være andre årsager til, at virksomheder vælger at

fusionere. Det kan for eksempel skyldes: internationalisering, omkostningsreduktion ved

opnåede synergieffekter, totalleverandører eller investeringer i produkter, markeder eller

produktion. I det offentlige har vi set ønsket om: at forbedre servicen (upåagtet at man skærer

ned på midlerne) gennem effektivisering og centralisering, at opnå en bedre styring med de nye

kommunernes og regioners midler samt reducere i omkostningerne, som hovedårsagen til

Strukturreformens fusionsbølge. En fusion gennemføres normalvis kun, hvis den ene eller

begge virksomheder mener, at de vil kunne opnå noget af det ovenstående. En fusion skal

sikre, at 2+2 bliver til mindst 5 eller at -2 og -2 bliver +3, så man opnår en konkurrencemæssig

fordel ved fusionen. Dog fusionerer nogle virksomheder også af ledernes personlige årsager

såsom at sikre virksomhedens fremtidige drift i forbindelse med pensionering eller

motivationen til at blive en del af noget større (Pedersen 1998:24-42).

Som vi så i afsnit 3.1.1 og i forhold til den teori, jeg hidtil har gennemgået, så er en fusion en

andenordensforandring, der er et dybtstikkende fænomen, der skaber en fundamental

forandring og transformation i de påvirkede organisationer. I tilfældet med Strukturreformen

vil den transformere hele den offentlige sektor.

4.2 Kulturforskelle i fusionsprocesser

En fusion medfører kultursammenlægninger/sammenstød i den forstand, at to eller flere måske

meget forskellige virksomhedskulturer skal til at samarbejde og komme til enighed om en

måde at fungere på. Ved en fusion er ændringen i virksomhedskulturen ofte i høj grad

påtvunget, og der kan opstå problemer i form af uvillighed mod forandring fra medarbejdernes

side. En fusion uden problemer med kultursammenstød er næsten utopi, men meget kan gøres

for at mildne sammenstødet. Det vil jeg komme ind på i kapitel 4.3.


60

4.2.1 Organisationskultur

Organisationskultur spiller en stor rolle i forbindelse med fusioner, idet den måde, hvorpå

processen håndteres, er afgørende for det endelige resultat. Måden at agere på i de

fusionerende organisationer er et symptom på den herskende kultur og udtrykkes gennem

elementer såsom historie, ejerskab, medarbejderne, klimaet og normerne. Schein (1994) taler

om, at kulturen er dybt forankret i den pågældende organisation og ligger ofte latent indtil en

forandring ”truer” den daglige rytme, som for eksempel ved en fusion. Da de fleste

organisationer ikke har et udførligt kendskab til deres egen kultur, inden den eventuelt tvinges

frem ved en fusion, får den stor betydning, da den udgør et nyt og uforudsigeligt element i

processen. En grundig planlægning af fusionen er derfor vigtig, idet det kræver overvejelser

om, hvorvidt de to organisationer er kompatible struktur- og kulturmæssigt (Pedersen 1998:57-

71). Kulturen er derfor vigtig i forhold til holdninger, normer og attituder blandt

medarbejderne, og strukturen er vigtig i forhold til selve analysen og implementeringen af en

ny fælles kultur i forbindelse med en fusion. I henhold til ovenstående giver det sig selv, at

organisationskulturer og – strukturer spiller en særdeles afgørende rolle, netop når der er tale

om fusioner. Jo mere forskellige disse størrelser er, desto sværere kan det være at opnå de

synergieffekter og konkurrencemæssige fordele, der oftest er målet med en fusion.

Organisationskultur/virksomhedskultur: ”det netværk af betydning, som en gruppe mennesker, her afgrænset

til en virksomheds personale, skaber i interaktion med hinanden – i deres arbejdstid, i en given virksomhed”

(Winni Johansen)

Der findes grundlæggende to måder at betragte organisationskultur på; som noget man har, og

som noget man er. De to benævnes også funktionalisme- og symbolisme perspektivet. Edgar

Schein er fortaler for det funktionalistiske ledelsesperspektiv, der ser ”…culture as something

an organization has, a tool that functions to accomplish organizational objectives”,

“organizational culture is embedded in leaders and potentially strengthened by them. Good

leaders create and shape their organizations’ cultures by embedding their assumptions in

missions, goals, structures, and work procedures24”. I citatet fremgår det at kultur er noget man

har, og at perspektivet har stor fokus på lederne. Dette perspektiv kalder mange for det

klassiske perspektiv, der opfatter kultur som noget objektivt foreliggende, som man som

udefrakommende kan studere (Pedersen 1998:91). Det har Schein opstillet en model for, som

det kan ses i figur 4.1 her under.

24 Noter fra faget Interne Stakeholdere. Se bilag 4.


61

De enkelte niveauer i modellen refererer til, i hvor høj grad kulturfænomenet er synligt for

observatøren og hvor stor relevans det har i beskrivelsen af en organisation. Således er det

øverste niveau det første man ser, men også det mindst sigende om organisationen, hvorimod

de grundlæggende underliggende antagelser først ses senere i et observationsforløb, men

derimod siger meget mere om organisationen.

Artefaktniveauet indeholder alt det, der kan betragtes direkte i organisationen. De fysiske

karakteristika såsom bygninger, logo, indretning og design; de adfærdsmæssige karakteristika

såsom ritualer og traditioner (Schein 1994:25). Kulturelle artefakter er de elementer, der kan

opfattes med sanserne, men som er meget svære at tyde, da man som observatør/forsker ikke

ved, hvad artefakterne betyder for organisationens medlemmer. Derfor må de dybere lag i

kulturen afdækkes.

Skueværdierne er de rent formaliserede værdisæt i organisationen – de mere uformelle

spilleregler eller værdisæt. De er et mundtligt og skriftligt udtrykt sæt af overbevisninger,

normer og regler om operationel adfærd. Skueværdierne har til formål at vejlede

organisationens medlemmer i hvordan man håndterer bestemte situationer – hvordan de bør

opføre sig. Skueværdierne forudsiger ofte hvad folk vil sige i forskellige situationer, men ikke

nødvendigvis hvad de vil gøre (Schein 1994:28). Der er med andre ord uoverensstemmelse

mellem de to former for værdier, fordi en organisation kan sige, at den går ind for demokratisk

værdibaseret ledelse, men kan ved måden den ledes på modsige sig selv. Dette kan skabe stor

usikkerhed specielt for organisationens nye medlemmer. Hvis der derimod er

overensstemmelse mellem artefakterne og skueværdierne vil dette binde medlemmerne i

organisationen sammen, idet kulturen tjener som kilde til identitet og kernemission (Schein

1994:28).


62

Figur 4.1 Egen tilvirkning efter Edgar Scheins model (1994:24)

De grundlæggende antagelser er det nederste niveau og udgør selve grundlaget i en

organisationskultur, men er også det sværeste at afkode. Skueværdierne lægger op til det, som

man bør gøre, men de grundlæggende antagelser er noget, man bare gør uden at tænke over

det. Hvis en grundlæggende antagelse er stærkt rodfæstet i en gruppe, vil medlemmerne opleve

enhver adfærd, der er baseret på et hvilket som helst andet grundlag, som uforståelig (Ibid.:29).

Disse grundlæggende antagelser bliver taget for givet af organisationens medlemmer som

værende ”sandheden”. Organisationens selvforståelse bygger herpå, og da det er ubevidste

antagelser, der befinder sig på et for organisationens medlemmer ubevidst plan, og derfor er de

også utroligt svære at ændre.

Artefakter symptomer

Skueværdier (synlige værdier)

Grundlæggende, underliggende antagelser


63

I Scheins model opfattes kultur som et sammenhængende system af bevidste værdier og

ubevidste grundlæggende kulturelle antagelser, der tilsammen styrer menneskers handlinger og

de øvrige synlige træk i en given kultur (Pedersen 1998:92). Ovenstående model kan bruges til

at analysere sig frem til en kulturs kerne ved at spørge til menneskers holdninger og iagttage

deres handlinger. Modellen er i sin natur objektiv og entydig i sine konklusioner om

organisationskulturen, som den ser som en samlet enhed. Schein anerkender godt nok

subkulturer, men giver dem ikke nogen nævneværdig betydning.

Den anden hovedtendens inden for forskningsfeltet er den socialkonstruktivistisk

kulturopfattelse (Pedersen 1999) og en symbolistisk tilgang, som indebærer, at kultur defineres

som kulturelle betydningsfællesskaber, skabt af mennesker gennem kommunikation med andre

mennesker. Disse mennesker forhandler løbende om de kulturelle om de kulturelle

fællesskabers indhold og betydning for dem. Derigennem forandrer kulturer sig.

Majken Schultz (1999) er repræsentant for den symbolistiske tilgang, hvor “organizations are

cultures” – “culture becomes a metaphor for describing the whole organization and processes,

and its imaginary as well as its material dimensions. Organizational culture is seen as a

complex and ever-evolving totality of people, goals, actions, experiences, and interpretations.

In this sense, it may rarely manifest the consistency, shared ness, and control assumed in the

functional perspective25”. Kultur er med andre ord en social konstruktion, der kan tydeliggøres

men ikke fremstilles endegyldigt og objektivt.

”Det virkelige spændende tidspunkt er, når jeres folk kommer tilbage efter sommerferie i august næste år. Så er de

godt fusionstrætte. Og så får I alle de problemer, som ikke er løst med kulturen og folks karrierer og jobindhold,

tilbage i hovedet som en boomerang. Dér skal I kunne holde momentet i forandringsprocessen, så det hele ikke

svinger tilbage til det gamle. Så rigtig god ferie!” Paul Evans fra Insead i DJØF-bladet nr. 17, 2006.

Begge tilgange er i og for sig rigtige nok, men forskellen er alligevel til at tage at føle på.

Scheins ældre og i sin natur mere objektive tilgang er mest møntet på industrisamfundets

virksomheder, som jeg beskrev i kapitel 3.1. Tiderne har ændret sig og Schultz bud på en nyere

og social konstruktivistisk tilgang er en tilgang, der er rettet mod mere moderne virksomheder i

vidensamfundet, men også virksomheder i industrisamfundet kan analyseres ud fra hendes

tilgang. Konsekvenserne af Schultz tilgang er, at man ikke længere kan tale om én

organisationskultur i en virksomhed, som noget veldefineret og klart afgrænset. Når en

organisationskultur er en social konstruktion, så er det nødvendigt at se på hvilken synsvinkel 25 Noter fra faget Interne Stakeholdere. Se bilag 4.


64

kulturen beskrives fra, og hvilke kulturelt bestemte forestillinger, analysen af den pågældende

kultur systematiseres ud fra (Pedersen 1998:93). Når en udefrakommende skal beskrive fx et

andet land, så er der stor forskel på denne persons observationer set ud fra hvilken baggrund

denne har. En kineser vil have ét syn på Danmark, en amerikaner et andet og en italiener et

tredje. Forestillinger om at en organisationskultur i en virksomhed er på én måde, kan nemt

slås i stykker set med socialkonstruktivistiske briller. Produktionsmedarbejdere,

salgsmedarbejdere, ingeniører og bogholdere føler sig ikke nødvendigvis som en del af det

samme hele. Måske knytter de forskellige betydninger til virksomheden ud fra individuelle

erfaringer og interesser, eller de orienterer sig i højere grad mod bestemte subkulturer inden for

virksomheden (Pedersen 1998:93).

4.2.2 Den typiske kommunikation i forbindelse med en fusion

I forbindelse med en fusion, skal der kommunikeres med alle vigtige stakeholdere, som jeg

viste i afsnit 2.3.1. De overvejelser, ledelsen har gjort sig inden offentliggørelsen af fusionen,

har sandsynligvis omfattet timing i forhold til at informere medarbejderne inden

offentligheden. Medarbejderne er en af de vigtigste stakeholdere, idet de i dag opfattes som en

væsentlig ressource i virksomheden. Dette var ikke tilfældet i industrisamfundets virksomhed,

der så medarbejderne som en del af produktionsapparatet, som jeg beskrev i afsnit 3.1. Det er

vigtigt, at medarbejderne føler sig godt tilpas, føler sig som en del af processen og

organisationen, og ikke mindst har forståelse for fusionen. Det er derfor vigtigt at have en god

strategisk kommunikation for, at implementeringen skal skabe den rette organisationskultur og

forståelse for forandringen. Her forestiller jeg mig, at man har informeret fra ledelsen og ned til

mellemlederniveau, hvorfra information til de resterende medarbejdere er blevet

kommunikeret. Samtidig har ledelsen skullet vælge medier til offentliggørelsen samt forholde

sig til et muligt scenario af chokerede medarbejdere. Således kunne man forestille sig mundtlig

offentliggørelse som første skridt, hvor ledelsen i de to virksomheder hver især informerer

deres medarbejdere. Dette mener jeg, er hensigtsmæssigt, idet man herved får en personlig

informationsproces, sendt fra velkendte ansigter. I modsætning til at samle de to virksomheder

og give informationen samlet, hvor der muligvis ville opstå en masse spændinger og modvilje

mod afsenderen fra mange af medarbejderne.

Det er vigtigt, at ledelsen fremstår ærlig, tålmodig, konsekvent og oprigtig og på den måde

sikrer medarbejdernes tillid og forståelse for fusionen (Pedersen 1998). Ved at understrege den

personlige kontakt samt sikre mellemledernes forståelse, vil der være større chance for at opnå

medarbejdernes velvilje. Man kunne fra ledelsens side opstille et scenario indeholdende de


65

mulige spørgsmål, man kunne forestille sig, medarbejderne ville stille. Dette kunne være

spørgsmål til jobændringer, arbejdsforhold, risiko for fyringer m.m. Når disse er identificerede,

ville man kunne forberede sig til at besvare spørgsmålene bedst muligt. Dette medvirker til at

opnå den ønskede forståelse.

Der skal også tages stilling til, hvilket navn de fusionerede virksomheder skal have. Fordelen

ved at inddrage begge navne fra de fusionerende parter i den nye virksomheds navn er, at

begge grupper af medarbejdere kan identificere sig med navnet på den nye virksomhed.

Stakeholdere såsom kunder og leverandører vil samtidig kunne genkende de enkelte

virksomheder, og kontakten kan derfor bedre opretholdes. Ulemperne er, at man ikke lægger

op til en samlet virksomhedskultur. Sammensmeltningen i både arbejdsgange og kultur kan

muligvis trække ud eller helt udeblive, når man ikke i selve virksomhedsnavnet lægger op til

en samlet virksomhed.

4.2.3 Tilgange til fusion

Som jeg redegjorde for i kapitel 3, så er der flere forskellige bud på tilgange til ledelse af

forandring: den planlagte, den emergente og den fleksible. Den planlagte tilgang burde på et

tidligt stadie kunne udelukkes rent teoretisk i forbindelse med fusioner, idet tilgangen ikke

passer til organisationer, der befinder sig i en dynamisk og uforudsigelig kontekst, som en

fusion er. Tilgangen har yderligere fokus på trinvis, isoleret forandring, hvilket en fusion

sjældent er, men Strukturreformens overordnede ramme har dog skabt muligheden for at kunne

anticipere nogle forandringer, og den offentlige sektor er ellers kendetegnet ved en høj grad af

stabilitet. Jeg mener derfor, at man godt kan tage udgangspunkt i denne tilgang, idet en vis

form for planlægning er hensigtsmæssig i forbindelse med en forandring af denne størrelse.

Givet fusioners meget dynamiske og uforudsigelige forløb er den planlagte tilgang isoleret dog

ikke fyldestgørende, ofte slet ikke mulig, ved en fusion. Menneskelige faktorer har en

betydelig indflydelse på netop denne type forandring og bidrager til dette ofte meget

uforudsigelige forløb. Selvom det kan være godt at tage udgangspunkt i en form for planlagte

tilgang, så mener jeg, at organisationen bør have både den emergente og fleksible tilgang for

øje. Her kunne Burnes’ CM-CM model være et godt bud på en fyldestgørende model.


66

4.2.4 Organisationskulturen i en fusion

En fusion er måske den største kulturelle udfordring i en organisation. I en fusionsproces består

det første skridt ideelt set i at forstå, hvad kultur er og dernæst finde frem til den

fremherskende kultur i de organisationer, der skal fusioneres. For at en fusion skal forløbe så

godt som muligt, set ud fra et organisationskulturelt perspektiv, er det vigtigt at tage fat på de

kulturelle spørgsmål tidligt i processen (Schein 1994). Hvis man venter, så risikerer man

kultursammenstød, der kan skade og forlænge fusionens integration. En meget vigtig pointe er,

at man helst skal nå ind til de grundlæggende antagelser, der er gældende i de fusionerende

kulturer. Hvis man kun skaber en samhørighed på baggrund af artefakter og/eller skueværdier,

så risikerer man, at der eksisterer dyb uenighed om de dybereliggende antagelser. Der skal ikke

nødvendigvis være enighed om de grundlæggende antagelser, men man skal være opmærksom

på dem, så man kan forsøge at opnå konsensus om dem. Måske finder man frem til, at den ene

organisations antagelser er de bedste, måske er det den andens eller også skal der, selvom det

er svært, skabes helt nye grundlæggende antagelser.

”For at det (en fusion) skal være en succes, så skal det give forbedringer for borgerne, og for firmaet altså for

kommunen. Og for medarbejderne. Det er en succes, hvis de tre ting bliver opfyldt. Kommunen skal spare penge,

borgerne skal have en bedre service og medarbejderne skal kunne lide at gå på arbejde26”.

Gundelach og Sandager (2001) definerer kultur på følgende måde: ”Kultur er fælles

identitetsskabende, overført viden og handlinger, der ikke erkendes klart af de personer, der

har den” (Ibid.:12). De taler om kultur som noget ubevidst – noget vi har uden at tænke over

det, og de mener, at der er tre karakteristika der kendetegner en kultur. ”Det karakteristiske ved

kultur er tre ting: - den skaber identitet, - den overføres fra generation til generation, den er

ubevidst eller skjult” (Gundelach og Sandager 2001:11). Ifølge dem er organisationskultur

”[…] de tre karakteristika ved kultur anvendt på organisationer”(Ibid.:12). Man anvender

altså de tre karakteristika fra kulturen i en organisationel kontekst og får organisationskultur.

Kulturen i det offentlige har ikke tidligere været møntet på salg af produkter, men tiderne er

skiftet. Nu forholder det sig således, at inden for fx ældrepleje, så kan private firmaer også

byde ind på arbejdsopgaverne, og borgerne har frit valg, hvem de vil vælge: det offentlige eller

det private. Dette tvinger medarbejdere i det offentlige til en holdningsændring og dermed også

en forandring i organisationskulturen. Jeg fandt frem til i afsnit 2.4, at Organisationskulturen

er politisk styret, har stor faglig stolthed, er serviceorienteret og er præget af lange

ansættelsesforhold. Disse kulturtræk kan jeg dermed bruge til at definere

organisationskulturen i det offentlige.

26 Se bilag 19, interviewperson nummer syv.


67

Organisationskulturer kan integreres på forskellige måder i en fusion alt efter, hvordan

processen bliver grebet an. Integrationens succes kan være afgørende for, om fusionen også

bliver en succes. Hvis de forskellige, tidligere organisationskulturer ikke kan finde sammen i

en ny, er der fare for, at organisationen bliver ineffektiv, fordi medarbejderne arbejder som de

tidligere gjorde. Derfor er det vigtigt at finde den rette tilpasningsform. Der er ifølge Schein

(1994) tre grundlæggende typer: integration, assimilation eller adskilt sameksistens.

Integration er en fredelig sameksistens, hvor man gerne vil tilegne sig elementer af den anden

organisations kulturelle træk, samtidig med at man bevarer mange af sine egne. Den nye

organisation forenes af et fælles værdigrundlag, og medlemmerne nærmer sig hinanden

langsomt bevarende mange af deres kulturelle særpræg og arbejdsgange.

I en assimilation tilpasses en eller flere organisationskulturer til den mest dominerende, der

dermed absorberer de nye medlemmer under sit eget værdisæt. Den gamle identitet mistes

derved og organisationen fremstår, alt andet lige, som en helhed.

Ved den adskilte sameksistens fortsætter organisationerne med at eksisterer med hver deres

kultur og udvikler sig på egne præmisser. Hvis den dominerende kultur ikke er tilpas

multikulturel, er der dog stadig fare for kultursammenstød.

Selvom den dominerende organisation assimilerer eller absorberer de andre i en fusion, så

ændres denne alligevel en smule som følge af den nye viden, som organisationen opnår

gennem de nye medlemmer. Normalt vil det være mest hensigtsmæssigt at de fusionerede

organisationskulturer finder sammen i en ny samlet enhed, hvor man tager det bedste fra de

forskellige kulturer. Det er en svær proces, der kræver ledelsens fulde årvågenhed og

opbakning såvel som medarbejdernes forståelse og engagement. Hvis man fejler heri, så bliver

den nye organisationskultur måske aldrig etableret, men vil i stedet bestå af en lang række

subkulturer, der hver for sig agerer som i gamle dage (Schein 1996).


68

4.3 Opmærksomhedspunkter ved fusioner

Fusioner er sjældent simple. De er for det meste uhyre komplekse og svære at overskue i alle

aspekter: Der kan være udfordringer i en storebror/lillebror problematik27, der er ikke defineret

nogle klare nok rammer for fusionen, organisationskulturerne kan måske arbejde sammen eller

man kan ikke opnå de effektiviseringsgevinster, som man håbede. I det hele taget er der mange

ting, man skal være opmærksom på i forbindelse med kommunikationen ved en fusion.

Organisations og management professoren Edgar Schein (1994) fremhæver tre betingelser, der

må være til stede for at medlemmer af en organisation vil deltage helhjertet i en forandring. De

tre betingelser følger hinanden i en udviklingsrækkefølge, hvor 1 skal opfyldes før 2, der igen

skal opfyldes før 3.

1. Forstå alvoren:

Medlemmerne må erkende, at forandring er nødvendig, hvis organisationen skal fortsætte med

at eksistere.

2. Acceptere ansvaret: Medlemmerne må erkende, at det er deres medansvar at skabe en ny organisation gennem

forandring.

3. Se sig selv som en del af fremtiden:

Medlemmer må gennem vision eller strategi for forandringen kunne se egen rolle i fremtiden,

så den ikke står som en uoverskuelig trussel.

Denne fremgangsmåde til at få medarbejderne til at deltage helhjertet i en forandringsproces

betegnes (Kotter 1996:44) som det at skabe en brændende platform under medarbejderne, så de

kan mærke jorden brænde under sig ud fra en filosofi om, at det først er der, de vil være 100 %

modtagelige over for forandringen. Kotter går endda så langt som til at foreslå, at

virksomhedens ledelse skal iscenesætte en falsk trussel, blot for at skabe en brændende

platform Om det så er bedst at fremskynde forandringsprocessen ved overdrevent brug af

modeller, er en anden sag. Forandring tager den tid, som forandring tager. Man skal som leder

passe på med at haste en forandring igennem, for så er risikoen for fiasko alt andet lige større.

Det kan siges meget enkelt: Troværdighed, ærlighed, information og kommunikation. Det er det vigtigste.

Borgerservicechef for Århus Kommune, Lene Hartig på spørgsmålet: Hvilke faktorer, mener du, er vigtige for en

vellykket sammenlægning?

27 Storebror/lillebror metaforen, hvor den ene part dominerer den anden (eller de andre) bruges ofte om små kommuner, der lægges sammen med større kommuner.


69

De danske fusionsforskere Annemette Digmann og Ditte Hughes (2006:120) oplister en række

punkter, som ledelsen skal tage højde for, hvis de ønsker en succesfuld integration af

organisationskulturerne. Ledelsen skal tage højde for:

• Hvordan de nye møde- og samarbejdskulturer skal være,

• Hvordan nye faggrænser skal håndteres,

• Hvordan opgaverne skal udføres i den nye kultur,

• Hvad ledelsen skal levere, og hvordan det skal foregå,

• At ordbogen ikke rækker, idet ord og begreber ikke længere betyder det samme.

Ovenstående punkter er vigtige at holde sig for øje i specielt offentlige kontekster, hvor der

traditionelt set har siddet mange fagspecialister, hvis arbejdsgange og faglighed bliver truet i en

fusion. Det er desuden vigtigt at lederne og medarbejder får talt om, hvilke ting der skal tages

med fra den gamle kultur, så medarbejderne ikke føler, at de får revet tæppet væk under

fødderne, når deres mangeårige arbejde pludselig ikke bliver værdsat mere (Ibid.:121).

Digmann og Hughes (Ibid.) påpeger også, at der i mange fusionsprocesser sker det, at

medarbejderne, for at holde fast i deres selvforståelse og faglighed, holder op med at være

undersøgende over for de nye kollegers tilgange og i stedet bliver insisterende på egne vaner

eller metoder. Pludselig står man så med forskellige subkulturer med hver deres ”best

practise”, hvilket ikke er positivt for organisationskulturernes integration.


70

4.4 Delkonklusion

I dette kapitel har jeg beskrevet fusioners væsen, og at der normalt er et eller flere kriterier, der

skal opfyldes, for at organisationer fusionerer: internationalisering, omkostningsreduktion ved

opnåede synergieffekter, totalleverandører eller investeringer i produkter, markeder eller

produktion. Fusioner er andenordensforandringer der transformerer hele organisationer og

ryster dem i deres grundvold, og i en fusion vil organisationskulturen altid blive påvirket i en

ikke uvæsentlig grad. Ofte afhænger en fusions succes netop af organisationernes vellykkede

integration. Hvis organisationskulturerne er for forskellige og ikke kan arbejde sammen, så

risikerer man at fusionens målsætninger ikke kan opnås, fordi medarbejderne modarbejder

hinanden i stedet for at hjælpe hinanden. En klarlægning af organisationskulturerne og

efterfølgende relevant forandringskommunikation til disse, er et stort skridt på vejen til at

eliminere disse risici.

Jeg oplistede Digmann Hughes (2006) liste med punkter, som ledelsen skal tage højde for, hvis

de ønsker en succesfuld integration af organisationskulturerne. Punkterne er gode at se på i en

fusionsproces i en offentlig kontekst, da de er møntet på fagspecialister, som administrative

medarbejdere i det offentlige er.

Det er tilsyneladende ikke nemt at lede forandringer, da der ifølge ovenstående gennemgang er

mange ting, som man skal forholde sig til. Ikke mindst er medarbejdersiden vigtig, og

organisationskulturernes integration og samarbejde kan være forskellen på fiasko og succes.

4.5 Kort opsummering på teoridelen og præsentation af analyseværktøj

I kapitel 2 beskrev jeg det værdiskifte, der har fundet sted i det offentlige i de sidste 20 år. Jeg

fandt frem til, at det offentlige adskiller sig fra det private på en række punkter. Bl.a. havde det

private erhvervsliv en historie med fusioner, mens det offentlige ikke har samme erfaring med

denne type af forandring. Opgaveløsningen i det offentlige og er ligeledes mere kompleks end i

det private, og i det offentlige er man underlagt politiske retningslinjer.

I kapitel 3 blev Cheneys seks forandringsdimensioner gennemgået med henblik på at fastslå

den mere eksakte forandring. Graden af en forandring blev præsenteret, og det blev senere

fastslået, at en fusion er en andenordensforandring. De forskellige syn, ifølge Burnes, på

forandring blev fremlagt, og jeg fandt frem til, at modellen med punkteret stabilitet beskriver


71

det offentlige bedst. Der blev også redegjort for de forskellige tilgange til forandringsledelse;

den planlagte, den emergente og den fleksible tilgang, som Bernard Burnes CM-CM model

tilhører. Efterfølgende gennemgik jeg de forskellige modeller til at udøve

forandringskommunikation fra massekommunikation over Helle Petersens cen-lok strategi til

bottom-up kommunikation. Endelig beskrev jeg også forandringsmodstanden, der ligger hos

medarbejderne, og hvilke anbefalinger litteraturen hidtil har givet.

Kapitel 4 handlede om fusioner og organisationskulturer. Fusioners natur blev gennemgået og

jeg fastslog her, at det er en andenordensforandring, der vil påvirke hele organisationen og

organisationskulturen i særdeleshed. I en fusion er det en god idé at bruge en emergent model

såsom den føromtalte CM-CM model, som tager højde for den omskiftelighed, en fusion

skaber. Den succesfulde integration af organisationskulturerne afhænger ifølge Digmann og

Hughes (2006) af flere faktorer, som ledelsen skal tage højde for.

Jeg vil nu ud fra den gennemgåede teori besvare mit andet underspørgsmål fra

problemformuleringen: Hvilken tilgang til og model for forandringskommunikation er mest

hensigtsmæssig at bruge i en fusion, når konteksten er det offentlige? Den gennemgåede teori

inden for tilgangen til og ledelse af forandringer har vist, at det i en fusionssammenhæng, er en

god idé at benytte sig af en model og tilgang, der kan tilpasse sig i nogen grad. En helt igennem

planlagt tilgang og udførelse risikerer at overse faresignaler. En mere emergent tilgang til

ledelse af forandring er en god idé, da man så kan justere sin fastsatte plan, hvis det bliver

nødvendigt. Jeg har vurderet, at ingen af de præsenterede modeller er fyldestgørende når

rammen er det offentlige, og jeg har derfor udviklet min egen model på baggrund af de

eksisterende modeller. Mit bud på en model og tilgang til forandringskommunikation, der er

mest hensigtsmæssig at bruge i en fusion, når konteksten er det offentlige, tager udgangspunkt i

Burnes’ tredje trin, Change proces, i hans CM-CM model.

Der er tale om en dynamisk model, der både er internt og eksternt orienteret, da den inddrager

stakeholderne, så ikke kun medarbejderne, men fx også borgere og leverandører til kommunen

får muligheden for at blive hørt. Det er, som beskrevet i afsnit 2.3.1, nemlig vigtigt, at

stakeholderne får en mulighed for at få indflydelse på processen, hvis de altså har noget

konstruktivt at bidrage med. Det er så op til den, der leder forandringen, at afgøre

stakeholdernes idéers værdi.


72

Figur 4.2. Forandringsmodel for det offentlige. Egen tilvirkning ud fra Burnes’ CM-CM model.

Modellen har stadig ”Planning”, ”People” og ”Objectives” med, og de betyder næsten det

samme, som i Burnes model jf. afsnit 3.3.4. Punktet ”People” er dog ændret, idet der tages

udgangspunkt imedarbejderne i den offentlige organisation, som jeg kendetegnede som

politisk styret, har stor faglig stolthed, er serviceorienteret og er præget af lange

ansættelsesforhold. Disse kendetegn skal der tages højde for, så man inddrager og involverer

medarbejderne i højere grad ud fra en betragtning om, at ”medarbejderne er klogere end

lederne tror”, som Paul Argenti (2003:127) siger. Dette skal gøres, fordi de qua deres lange

ansættelsesforhold og faglige stolthed vil være gode til at kvalitetssikre den nye organisation

og finde frem til de bedste og mest hensigtsmæssige arbejdsgange.

Modellen forudsætter, at man har lagt en fast plan for forandringens udførelse og har sat klare

mål og veldefinerede mål. Disse mål skal ikke afviges, men allerhøjst tilpasses ud fra

stakeholdernes forandringsforslag.

Modellen, som har en forholdsvis fast kerne bestående af mål, forandringsplan og en ønskelig

organisationskultur, er processuel på den måde, at man konstant skal scanne miljøet for

faresignaler, evaluere og eventuelt gentænke forandringsprocessen.

Det er vigtigt at påpege, at modellen kun skal bruges i en forandringsperiode, som kan vare fra

uger til flere måneder. Den kan tages i brug igen, hvis nye forandringer opstår.


73

Denne model vil jeg bruge i analysedelen til at se, i hvor høj grad borgerservicechefens ledelse

af forandring stemmer overens med min model. Mit analyseværktøj til case delen vil desuden

bestå af en beskrivelse af borgerserviceledelsens tilgang til forandring ud fra de i afsnit 3.3

beskrevne tilgange og modeller til forandringskommunikation, som vist i afsnit 3.5. Således vil

jeg bruge mine analyseværktøjer til at finde ud af:

1. Hvilken tilgang har borgerservicechefen til forandring?

a. Hvilke forandringskommunikationsmodeller bruger han?

b. Hvilke kommunikationsstrategier gør han brug af?

2. Hvordan opfatter medarbejderne hans ledelse af forandringsprocessen?

a. Hvad lægger de vægt på, og hvordan vurderer de kommunikationen?

3. Hvordan opfatter borgerne servicen i den nye afdeling?

Hvis dette munder ud i nogle anbefalinger til offentlige institutioner i samme situation, vil jeg

efterfølgende opliste disse.

EKSEMPLARISK

ANALYSE


74

5. Undersøgelsesdesign i case delen

Det kan forekomme besynderligt igen at rette opmærksomheden mod metodiske overvejelser,

men hvor kapitel 1.3 beskæftigede sig med de videnskabsteoretiske aspekter omkring specialet

som helhed, handler dette kapitel om den aktuelle indflydelse af de metodiske valg på den

konkrete indsamling af data. Denne opdeling er valgt fordi undersøgelsesdesignet i forbindelse

med casen hænger tæt sammen med selve casens fund. ”Et undersøgelsesdesign er betegnelsen

for den måde, hvorpå vi udforsker det fænomen, der er genstand for undersøgelsen. Mere

præcist udgør undersøgelsesdesignet den kombination af fremgangsmåder, vi benytter ved

indsamling, analyse og tolkning af data” (Andersen 2005:103).

Kapitlet indeholder en undersøgelsesbeskrivelse, som optegner den konkrete tilgang til

indsamlingen af empiri. Overordnet indeholder kapitlet grundlæggende overvejelser i

forbindelse med udformningen af de relevante undersøgelsesværktøjer og selve udførslen af

undersøgelsen.

5.1 Overvejelser om undersøgelsesdesign

Til det empiriske arbejde er der hovedsageligt valgt en kvalitativ undersøgelsesmodel. Dette

valg er truffet på baggrund af grundige overvejelser i forhold til undersøgelsesmodellens

overensstemmelse med specialets metodiske grundlag, jf. kapitel 1. Overordnet kan det

konstateres, at den kvalitative forskning er baseret på to intellektuelle traditioner, dels

psykologien, dels sociologien, hvor der i forbindelse med den sidste fokuseres på en holistisk

forståelse af menneskers verdensopfattelse (Malhotra og Birks 2003:133-134). Her er

forskerens mål at komme tættest muligt på forskningsobjekterne, og gennem empati opnå

forståelse af deres oplevelser, erfaringer og følelser (Malhotra og Birks 2003:134). Derfor

vægter den kvalitative forskning subjektivismen og et fortolkende paradigme, hvilket tillader at

gøre en subjektiv fortolkning objektivt tilgængelig, sådan som specialets metodiske grundlag

foreskriver. Desuden indtager dette speciale, som tidligere nævnt, en socialkonstruktionistisk

og hermeneutisk vinkel, hvilket kun understreger anvendeligheden af en kvalitativ

undersøgelsesmetode. Dog er der i et enkelt tilfælde valgt en kvantitativ metode, hvilket

redegøres for senere i dette kapitel. Malhotra og Birks (2003) ser en mulighed for at anvende

begge metoder, idet de fremfører at: “Qualitative and quantitative research should be viewed

as complementary. Unfortunately, many researchers and decision-makers do not see this,

taking dogmatic positions in favour of either qualitative or quantitative research.” (Malhotra

og Birks 2003:134).


75

Hovedspørgsmålene i undersøgelsen gik på medarbejdernes syn på og oplevelse af

forandringsprocessen. Derudover var et ikke uvæsentligt delmål at få dem til at beskrive den

nye afdeling dels ud fra dem selv og dels ud fra andre. Formålet med undersøgelsen var altså at

understøtte problemformuleringen og teorien ved at finde frem til, hvordan forandringen var

blevet håndteret i Borgerserviceafdelingen (herefter BSA) i SK. Medarbejdernes svar ville jeg

sætte op mod teorien for at se, hvordan ledelsen havde håndteret denne store

forandringsproces. Undersøgelsen skulle også bruges til at opnå yderligere indsigt, som jeg

ellers ikke ville have fået gennem observationer, i afdelingen.

5.2 Interviews

For at få den ønskede empiriske indsigt i det undersøgte område, blev i alt 18 kortere

interviews gennemført med 9 placeret i oktober 2006 og 10 i februar 2007. Årsagen til dette

var, at jeg ville følge de samme 9 personer over et lille halvt år. En sagde imidlertid sin stilling

op, og en elev var på skoleophold, da interviewene skulle gentages. Derfor er der kun 7

gengangere i interviewene. Det viste sig at være et passende antal interviews, da det, sammen

med feltstudiet, gav den ønskede mængde information. Det havde været muligt at gennemføre

flere interviews, men dette ansås ikke for nødvendigt i forhold til at opnå yderligere indsigt:

”Det er en almindelig kritik af interviewundersøgelser, at resultaterne ikke kan generaliseres,

fordi der er for få interviewpersoner. Et paradoksalt svar fra psykologiens historie er, at hvis

en undersøgelse har til formål at skaffe generel viden, så skal man koncentrere sig om nogle få

intensive case-studier” (Kvale 1994, 109).

Udvælgelsen af respondenterne i forbindelse med interviewene skete ud fra følgende kriterier

for at højne repræsentativiteten.

• Udvalgte medarbejdere fra alle fire kommuner skulle interviewes

• Der skulle være respondenter i et bredt aldersspekter og med varierende anciennitet.

• Flest kvinder og færre mænd skulle interviewes for at afspejle kønssammensætningen i

afdelingen, der er på ca. 90 % kvinder og 10 % mænd.

Resultatet blev: To personer fra de tre mindre kommuner og fire fra SK. De fordelte sig på to

elever, to forholdsvis nyansatte og 6 personer med høj anciennitet. Kønssammensætningen i de

første 9 interview var to mænd og 7 kvinder, hvilket afspejler afdelingens

kønssammensætning. I de efterfølgende 9 interview havde den ene mand sagt op og kunne


76

derfor ikke interviewes. Desuden var en af kvinderne på skoleophold og kunne heller ikke

interviewes. De blev udeladt af interviewrækken og erstattet af to andre.

Kontakten til respondenterne var uformel via telefon og mail, idet der allerede bestod relationer

mellem interviewerne og de fleste af medarbejderne grundet forskerens ophold i afdelingen.

Respondenterne ønskede at deltage og alle bidrog interesseret og åbent til undersøgelsen. Alle

interviewes fandt sted under samme forhold i SK’s mødelokaler.

Spørgsmålene i interviewguiden er som udgangspunkt åbne, deskriptive spørgsmål, hvilket er

med til at sikre så mange dynamiske og frie svar som muligt fra respondenterne (Andersen

2003, 212). Derfor er interviewguiden også kun vejledende, da respondenterne skal have

mulighed for at uddybe deres svar. Hvordan temaerne og de dertilhørende spørgsmål blev

struktureret i dette speciales interviewundersøgelse, vises i en interviewguide28, der betragtes

som interviewerens hjælpemiddel i undersøgelsesforløbet (Kvale 1994, 133). Det overordnede

formål med spørgsmålene var at afdække borgerservicechefens ledelse af forandring, men jeg

også ude efter generelle informationer om BSA, og om hvordan medarbejderne havde det

indbyrdes.

Kvaliteten af interviewene anses for at være overvejende god, da alle respondenter deltog med

stor interesse i interviewundersøgelsen. Enkelte udtrykte dog en vis skepsis omkring at skulle

berøre følsomme emner vedrørende ledelsen, men valgte alligevel at udtale sig, da

interviewene blev garanteret anonyme. Der blev gået i dybden med hver respondent, hvilket

resulterede i spændende historier og gode diskussioner.

For at leve op til fortrolighedsaftale med interviewpersonerne, er der efterfølgende blevet

ændret i interviewene, hvilket blandt andet betyder, at respondenternes navne er skiftet ud med

numre.

5.3 Feltobservationerne

I forbindelse med dette speciale fik jeg muligheden for at være en deltagende observatør i BSA

i SK. Jeg opholdt mig i afdelingen fra september 2006 til april 2007 minimum en dag om ugen

for at få et indblik i den nydannede afdeling. 28 Se bilag 5


77

Rollen som deltagende observatør forsøgte jeg at udfylde efter bedste evne ud fra teoriernes

anbefalinger (Ib Andersen 2005:154-158). Jeg fandt dog hurtigt ud af, at jeg ikke kunne leve

op til teoriernes forskrifter om den deltagende observatør, da jeg blev påvirket af og selv

påvirkede medarbejderne (Ibid.:157). Ud fra selektiv perception”…iagttager og registrerer

[forskeren] visse ting, men ikke andre”(Ibid.:157). Bl.a. denne erkendelse var motivation for

mit valg. Jeg besluttede mig derfor til at ændre min status fra deltagende observatør til ikke-

deltagende observatør. Det var dog ikke helt muligt i praksis, hvilket bekræftes af Thomas

Harboe (1999), der siger, at ”en organisationsforsker, der undersøger effekterne ved en

organisationsændring på en arbejdsplads, kan på lignende måde heller ikke gennemføre sine

undersøgelser uden at på en eller anden måde deltage i dagligdagen på den pågældende

virksomhed” (Ibid.:29). Skiftet havde dog den ulempe, at jeg ikke fik samlet så meget

nedskrevet empiri, fordi jeg skulle veksle mellem de to observationsformer. Jeg betragtede mig

i den sidste del af mit ophold i BSA dog hovedsageligt som en ”analystisk-registrerende

tilskuer” (Ibid.). Jeg har valgt ikke at inddrage min empiri fra mit feltstudie i stor grad. Dette

skyldes, at jeg har andet, mere relevant og mere validt empiri, som vil blive inddraget i

analysen i stedet for.

5.4 Spørgeskemaundersøgelse til borgerne

Mit ønske om at få borgernes overordnede syn på forandringsprocessen succes, som i deres

øjne hovedsageligt måles i kunde- eller borgertilfredshed, var drivkraften bag at lave en

kvantitativ borgerundersøgelse. Der er mange bias forbundet med spørgeskemaer (Andersen

2005), hvilket jeg naturligvis er opmærksom på, og derfor har forsøgt at minimere ved at rette

mig efter de forskrifter, der er for spørgeskemaer, og som faget Receptionsanalyse på studiet

Virksomhedskommunikation har lært mig, såsom: undgå dobbelt- eller flertydige spørgsmål,

undgå lange spørgsmål, undgå upræcise spørgsmål, læg demografi spørgsmål til sidst, begynd

med enkle spørgsmål og gå til sværere spørgsmål etc. Spørgeskemaet blev lagt på forsiden af

www.silkeborg.dk, hvor jeg var sikker på, at der var et højt antal besøgende, der havde været i

kontakt med kommunen.

Jeg lavede en lignende undersøgelse i papirform, hvor jeg stod ved kommunerne og spurgte de

borgere, der netop var blevet betjent, om det samme som i internetundersøgelsen. Denne

undersøgelse har jeg dog valgt at se bort fra, da besvarelserne var overvældende positive og, i

mine øjne, ikke i harmoni med virkeligheden. Blot vil jeg konstatere, at borgerne umiddelbart

var meget tilfredse med servicen, som vi også skal se i internetudgaven af undersøgelsen

senere.


78

Det første spørgeskema29 blev lagt ud i oktober 2006 og fik næsten 450 respondenter. På

baggrund af dette lavede jeg et nyt og en smule ændret skema30, som var online i marts 2007.

Dette skema fik kun 250 respondenter, hvilket bl.a. kan skyldes at nyhedsværdien var højere i

2006 end i 2007. Der var i øvrigt et ikke uvæsentligt bortfald i 2007 på ca. 51 %, mens der i

2006 var et bortfald på 26 %. Dette kan skyldes, at mange klikker sig ind på undersøgelsen af

ren nysgerrighed, ikke opfylder kriteriet for at besvare eller simpelthen ikke ønsker at svare.

Som Kvale (2001) siger, så har ”Begreberne generaliserbarhed (repræsentativitet), reliabilitet

og validitet opnået status som videnskabelig hellig treenighed i moderne samfundsvidenskab”

(Ibid.:225). Resultaterne i undersøgelserne kan ikke umiddelbart generaliseres, men de kan

give et billede af de belyste områder. Undersøgelserne er lavet ud fra begrebet reliabilitet, som

omhandler dataenes indsamling, som er foregået gennem en internetside. Validiteten i

undersøgelserne går på, om jeg måler det, jeg tror jeg måler (Ibid.233). Det mener jeg, at jeg

gør, da mine spørgsmål er nøje udformet og selvom de ikke indeholder meget information, så

mener jeg alligevel, at de er forholdsvis retvisende for det, der spørges om.

Spørgeskemaet er udarbejdet i samarbejde med Defgo.net, som stillede deres software til

rådighed for forskeren.

6. Forandringer i Borgerserviceafdelingen i Silkeborg Kommune

Efter at have gennemgået analysens metodiske grundlag i kapitel 5, vil jeg nu gå over til selve

analysen, som har form af en eksemplarisk analyse. Det vil sige, at den er et eksempel på, at

min teoretiske fremgangsmåde og analyseværktøj er korrekt. Først vil jeg dog i afsnit 6.1 til 6.2

redegøre for den situation, som BSA i SK qua Strukturreformen, befandt og befinder sig i. På

den måde vil læseren få en væsentlig bedre forståelse for analysens konklusioner og et bedre

indblik i fusions rammer. Efterfølgende vil jeg vurdere fusionen ud fra Cheneys i afsnit 3.1.1

beskrevne dimensioner for at fastlægge, hvilken stor forandring der er tale om. Mit syn på

forandring vil jeg fremhæve i en analyse af fusionens forandring, som beskrevet i afsnit 3.2.

Herefter vil jeg først analysere ledelsens tilgang til ledelse af forandring i afsnit 6.3, dernæst

medarbejdernes syn på selv samme i afsnit 6.4 og slutteligt vil jeg inddrage borgerne i

kommunen i afsnit 6.5 til at vurdere den umiddelbare succes (her forstået som

borgertilfredshed) af fusionen.

29 Se bilag 6 30 Se bilag 7


79

6.1 Baggrunden for dannelsen af Borgerserviceafdelingen

BSA i SK blev, som i de fleste andre danske kommuner, oprettet som følge af

Strukturreformen. Jeg vil nu i afsnit 6.1 opridse den historiske baggrund for Strukturreformen

og dens forløb i det der skulle blive den nye SK. Herefter vil jeg kort synliggøre for læseren det

oplæg til borgerservice fra Regeringen, som alle danske kommuner skulle rette sig efter.

Endelig vil jeg i afsnit 6.1.3 uddybe opstarten af Borgerserviceafdeling i Silkeborg, inden jeg i

afsnit 6.2 initierer selve analysen.

6.1.1 Strukturreformens historiske forløb31

I sommeren 2002 blev de første reelle politiske diskussioner om den fremtidige struktur i det

offentlige startet. De politiske diskussioner førte til, at Indenrigs- og Sundhedsministeriet 1.

oktober 2002 nedsatte Strukturkommissionen med det formål at få vurderet alternative

indretninger af den offentlige sektor og at få frembragt en række anbefalinger til ændringer32. I

april 2003 offentliggjorde Indenrigs- og Sundhedsministeriet en række analyser, der

anbefalede, at kommuner skulle have en størrelse på mellem 30.000 og 50.000 indbyggere.

Strukturkommissionen fremlagde i starten af 2004 sin flere end 1000 sider store betænkning33

om fordelingen af opgaver i den offentlige sektor. Senere på året fremlagde Regeringen så sit

forslag til en strukturreform34, der ville føre til nedlæggelsen af amterne og oprettelsen af fem

regioner med sygehusdrift, som væsentligste opgave, og at kommunerne vil overtage en

væsentlig del af amternes hidtidige opgaver, og at kommunerne derfor enten skulle gå sammen

i frivillige sammenlægninger for at opnå en bæredygtighed på mindst 20.000 indbyggere eller

indgå forpligtende samarbejder med nabokommuner for at opnå denne bæredygtighed i

opgaveløsningen.

1. december 2004 fremlagde Regeringen 49 lovforslag med 2.800 sider lovtekst i høring, og

31. december 2004 havde kommunerne sidste frist for at melde ønsker om frivillige

kommunesammenlægninger til Indenrigs- og Sundhedsministeriet. De mange love og

lovændringer bag kommunalreformen blev vedtaget i løbet af foråret 2005, og den første store

opgaveændring skete 1. november 2005, da Staten overtog skatte- og inddrivelsesopgaven fra

31 Denne redegørelse for det historiske forløb for strukturreformen på nationalt plan og kommunesammenlægningen lokalt i Silkeborgområdet i dette og næste afsnit er – hvor intet andet er anført - hentet på www.nysilkeborgkommune.dk under tidsplan, national og lokal tidsplan, hvor de fire kommuner bag sammenlægningen i Silkeborgområdet har dokumenteret det historiske forløb. 32 Strukturkommissionen (2004:11) 33 Strukturkommissionen (2004) 34 Regeringen (2004)


80

kommunerne og samlede opgaverne og medarbejderne i en række skattecentre landet over. Den

1. januar 2007 trådte kommunalreformen i kraft, og 12 amter er nu reduceret til fem regioner,

mens 271 kommuner er reduceret til 98 storkommuner. Dermed er Danmarkshistoriens største

fusionsbølge en realitet.

6.1.2 Forløbet i Silkeborg Kommune

SK med 55.000 indbyggere behøvede ikke at indgå i en kommunesammenlægning for at leve

op til Regeringens krav om bæredygtighed, men i marts 2004 inviterede SK alligevel de fem

nabokommuner til et møde for at høre, om der var ønsker om et samarbejde med SK. Byrådene

i Gjern, Kjellerup, Silkeborg og Them kommuner ønskede at fortsætte drøftelserne, mens Ry

Kommune drøftede sammenlægning med Skanderborg Kommune og Ikast Kommune

orienterede sig mod Herning Kommune. I december 2004 blev sammenlægningsdokumentet

mellem de fire ovenstående kommuner underskrevet af de fire borgmestre. Dermed var

grundlaget for dannelsen af Danmarks 11. største kommune med 86.540 indbyggere (april

2007) og 7.500 (heraf ca. 4200 fastansatte) kommunale medarbejdere en realitet.

6.2 Borgerservice i de nye kommuner

Som med alle fusioner var der et formål med Strukturreformen. I Strukturreformens tilfælde er

det tanken om, at en lang række af de offentlige opgaver og services, som det offentlige selv

udfører, kan løses langt mere effektivt og billigere, end de bliver gjort i dag. Der skal altså ske

en effektivisering og omstrukturering af de offentlige organisationer. De overordnede rammer

bliver kontrolleret af staten, mens kommunerne varetager de fleste af de direkte borgerrettede

opgaver. I den forbindelse blev kommunerne ved Strukturreformens formelle ikrafttrædelse

den 1. januar 2007 tilført en række nye opgaver inden for følgende områder:

• Sundhed

• Beskæftigelse

• Det sociale område

• Specialundervisning

• Erhvervsservice

• Kollektiv trafik og veje

• Natur, miljø og planlægning


81

• Kultur

• Tværgående borgerbetjening

Danmarks nye kommuner blev herefter opfordret til at lave en afdeling for borgerservice for at

sikre én indgang til det offentlige. ”Borgeren skal opleve offensiv og dynamisk borgerservice,

hvor engagerede og fagligt kompetente medarbejdere i dialogen med borgeren skaber

sammenhæng og kvalitet for den enkelte. Alle henvendelser vil blive behandlet og søgt løst i

første ombæring”35. Dette uddrag af udkastet til Borgerservicepolitikken i SK viser de store

ambitioner for afdelingen.

Idéen ved denne nye opgavesamling i kommunerne er, at der skabes en mere helhedsorienteret

indsats tættere på borgerne, hvor flere kommunale niveauer ikke længere behøver inddrages.

Man kan få svar på sit spørgsmål ét sted af én person. I SK har man, ligesom i de fleste andre

kommuner, valgt at skabe en Borgerserviceafdeling. Disse afdelinger er sammensat af

forskellige medarbejdere, der kommer fra forskellige afdelinger og kommuner.

6.2.1 Borgerservice i Silkeborg Kommune

BSA indeholder ikke alle ovennævnte områder fra kapitel 6.2, men skal kunne henvise til dem

på forespørgsel. Kommunerne måtte selv bestemme organiseringen af de nye afdelinger og

deres indhold. I Silkeborg var de nye områder/funktioner, som BSA fik ansvar for, følgende:

• Flyttemappe til nytilflyttere

• Pas og kørekort

• Giftefoged funktion

• Én indgang til det offentlige/Ét nyt nummer

• Længere åbningstider end hidtil både mht. telefon og fysisk på Rådhuset

Disse områder/funktioner kræver mere af medarbejderne end hidtil, og selvom

implementeringen er gået fint, er arbejdsgangene endnu ikke på plads. Den nye afdeling, der

har Carsten Jensen (herefter CJ) som borgerservicechef, er på ca. 70 medarbejdere organiseret i

35 Se bilag 8, Udkast til borgerservicepolitik i Silkeborg Kommune.


82

fire sektioner36 og en stabsfunktion i form af et sekretariat. De fire sektioner sidder enten i

fronten, i baglandet, decentralt i de andre kommuner eller i telefoncentret. Sektionerne skal

altså betjene borgerservicecentre decentralt i Gjern, Kjellerup og Them og centralt i Silkeborg.

En af de store udfordringer i den nye afdeling er at skabe generalister, der kan svare på de

fleste spørgsmål i stedet for som nu, hvor specialisterne kun kan svare inden for deres eget

fagområde. En anden stor udfordring er at få medarbejdere fra mange forskellige afdelinger,

med forskellige baggrunde og fra fire forskellige kommuner til at arbejde sammen som en

helhed.

Fra politikernes side er der blevet lagt stor vægt på ”sikker drift” forstået på den måde, at

kommunernes normale drift har 1.prioritet frem for alt andet. Det vil også sige, at

medarbejderne ofte har været overbebyrdede og flere har reelt set skullet passe to jobs.

I efteråret 2006 nedsatte borgerservicechefen CJ nedsatte seks medarbejdergrupper, der bl.a.

skulle se på den fremtidige indretning og på hvilke holdninger, værdier og rutiner der skulle

bringes med ind i den nye afdeling.

CJ har tidligere arbejdet med salg og markedsføring og inden for bankverdenen, der har

gennemgået utallige fusioner gennem de sidste 20 år. Han kommer fra en byrådspost i Them

Kommune. Hans baggrund, der både er fra det private og offentlige, giver ham en god

forståelse for begge sektorer. En af hans planer er bl.a. at lave en særlig

borgerserviceuddannelse til medarbejderne. Ledergruppen i BSA består foruden CJ af de fire

sektionsledere: Jette Haakonsen, Carsten Skovgaard Andersen, Tina Villumsen og Kirsten

Høyer.

6.2.2 Fusionen i Borgerservice og Cheneys seks forandringsdimensioner

Jeg vil nu se nærmere på fusionen som forandring. Dette vil jeg gøre ud fra Cheneys seks

dimensioner, der er gode til at definere selve forandringen37: Grad, type, intentionalitet, timing,

drivkraft og kontrol. Jeg tager udgangspunkt i etableringen af BSA som en fusion af afdelinger

fra de fire tidligere kommuner, da dette er problemformuleringens udgangspunkt. Hvor det

synes nødvendigt, vil jeg desuden inddrage den overordnede fusion af de fire kommuner.

36 Se bilag 9 for organiseringen af sektionerne og deres arbejdsopgaver. 37 Se afsnit 3.1.1


83

Grad: Fusionen af Gjern, Kjellerup, Silkeborg og Them Kommuner og etableringen af den nye

Borgerserviceafdeling, må anses som en stor forandring, der kan betegnes som en

andenordensforandring38, da der er tale om store og gennemgribende forandringer, der påvirker

hele virksomheden. Dog afhænger den grad af forandring, medarbejderen oplever i høj grad af,

hvor i organisationen vedkommende befinder sig39. Den nye organisations struktur dannes på

baggrund af dele af de fire tidligere kommuner. Alle medarbejderne får bl.a. nye arbejdspladser

og -funktioner. Selvom selve fusionen træder i kraft på en bestemt dag, har processen inden

selve sammensmeltningen af de fire kommuner været lang. Således har medarbejderne haft tid

til at vænne sig til tanken om deres nye arbejdsplads, men det er dog langtfra alle, der rent

faktisk har gjort det.

Type: I forbindelse med type af forandring taler Cheney, som vi så i afsnit 3.1.1 om fem

forskellige typer: Teknologi, administration, produkter & services, human ressources og image.

Fusionen er en omfattende forandring af administrationen, idet organisationens struktur

forandres fundamentalt ved dannelsen af den nye afdeling. Med fusionen følger også andre

typer af forandring: Teknologiske forandringer, idet den øgede digitalisering kræver nyt

materiel; Produkter & services, idet der kommer flere ”varer” på hylderne særligt hos BSA; på

HR-området, idet den nye organisationsstruktur kræver en ny organisering af medarbejderne;

på imaget, idet de ifølge borgerservicepolitikken skal være et fyrtårn i kommunen. Da en

gennemgribende fusion medfører forandringer på stort set alle områder, er det således svært at

fastlægge en fusion som en bestemt type af forandring.

Intentionalitet: Spørgsmålet om, hvorvidt forandringen er intenderet, er nem at svare på i

forbindelse med denne fusion. Fusionen har klart været intenderet fra Regeringens og

kommunernes side. Først fra Regeringens side i form af Strukturreformen og siden fra alle fire

kommuner, der dog formodentlig ikke ville have fusioneret, hvis ikke Strukturreformen var

kommet. For medarbejderne har forandringen dog ikke været intenderet, da de er blevet

tvunget ind i det.

38 Ibid. 39 Silkeborg Kommune inddelte medarbejderne i forskellige ”bølger” alt efter, hvor hårdt de blev ramt af fusionen. Medarbejderne i Borgerserviceafdelingen er placeret i første bølge, der bliver hårdest ramt af fusionen, mens lærere og pædagoger i mindre grad blev ramt af organisationelle forandringer (hvis man ser bort fra besparelser).


84

Timingen: Før selve forandringen foregik en lang forberedelsesproces. Som vi så i afsnit 6.1,

så kom fusionen for første gang på tale allerede i 2002 for første gang, og var en realitet 1.

januar 2007. Indkøringen af den nye organisation strækker sig således over flere år, men målet

har været at have sikker drift af kommunerne i hele perioden. Processen har været forsøgt timet

på den bedste måde, men fra 1. januar 2007 skete der med et en meget stor forandring.

Drivkraften: Drivkraften til fusionen har hovedsageligt været Regeringens bl.a. ud fra ønsket

om at understøtte et moderne og demokratisk vidensamfund, sikre kvalitet for pengene og

mulighed for at vælge og at opgaverne skal løses tæt på borgerne40. Efterfølgende har SK ud

ønsket om at skabe en stor kommune, der kunne markere sig på danmarkskortet og fastholde

og generere vækst. Drivkraften har ikke været medarbejdernes eller borgernes, der har været

tilfredse med tingenes tilstand. 41

Kontrol: Selvom de fire kommuner har været underlagt Strukturreformens retningslinjer, så

har enkelte kommuner haft mulighed for og ansvar for en del kontrol over fusionen. I

etableringen af BSA har kommunen haft en større grad af kontrol, da graden af frihed fra

Regeringens side har været større end ved fusionen af kommunerne. Hvilke opgaver, arbejde

og hvilken struktur BSA skulle have, kunne kommunerne næsten selv bestemme.

6.2.3 Fusionen og synet på forandring

Burnes plæderer for, at synet på forandring bør afhænge af den pågældende virksomheds

situation og branche. Jeg har tidligere været inde på (afsnit 3.2.3), at jeg anser en fusion som en

stor forandring og et brud på en relativ stabilitet. Dette brud stabiliseres igen, når forandringen

er blevet implementeret. Mit syn på forandring ligger tæt op ad det syn på forandring, der

betegnes ”punkteret stabilitet”, som jeg beskrev i afsnit 3.2.2.

Det er efter min mening dog utopi med perioder af total stabilitet, da jeg som beskrevet i afsnit

3, ser forandring som en uundgåelig faktor. Den offentlige sektor må dog alligevel betegnes

som værende rimelig stabil, da den har gennemgået løbende tilpasninger42 for at følge med

udviklingen og kun meget sjældent har oplevet voldsomme forandringer. Dette bringer

modellen for gradvis forandring frem, hvor fusionen dog er svær at få til passe ind i, idet den er

40 Strukturkommissionen (2004) 41 Se bilag 6, hvor borgerne udtrykker stor tilfredshed med servicen. 42 Som fx en øget digitalisering af det offentlige som svar på borgernes ønsker og behov.


85

mere end en lokal tilpasning. Det problem har jeg løst ved at lave en ny model, der tager højde

for fusionens forandringstype. Dette kan illustreres således:

Fig. 6.1 Den sammensmeltede model (egen tilvirkning)

Figuren viser en sammensmeltning af modellerne punkteret stabilitet og gradvis forandring,

hvor fusionen ses som den punkterede stabilitet på linjen med gradvis forandring. I

sammensmeltningsmodellen er der både plads til løbende tilpasninger, der på lang sigt

forandrer organisationen og kortvarige, mere fundamentale forandringer, der skaber nye helt

nye rutiner for organisationen. For at eksplicitere forandringen har jeg lavet nedenstående

model:

Fig. 6.2. Borgerserviceafdelingen i den sammensmeltede model (egen tilvirkning)

Sætter man fusionen mellem medarbejderne i de tidligere afdelinger og den nye

Borgerserviceafdeling ind i denne model, får man ovenstående. Af figuren fremgår det,

hvordan den relative stabilitet brydes af punkteringen eller forandringen, der gradvis bliver

mere omfattende og topper, når man i fusionskalenderen runder 1. januar 200743 og den nye

kommune for først gang slår dørene op til en ny organisation og Borgerservice. Inden dette er

der hovedsageligt tale om forandring i form af forberedelse, forhandling og kommunikation

med bl.a. medarbejderne, for at forberede dem på fusionen. Efter fusioneringen kommer fasen

43 Den officielle åbning var, i Silkeborg Kommune, den 3. januar 2007. Kilde: Bilag 13.

De tidligere afdelinger

Den nye Borgerserviceafdeling

December 2004

Januar/februar 2007

Sommeren/Efteråret 2006

Sommeren 2007


86

med den fysiske forandring og praktiske sammenlægning, som sker i etaper. Efter dette får den

nye organisation skabt sine egne rutiner, og der er igen relativ stabilitet – dog på en ny måde.

Denne model stemmer fint overens med Kurt Lewins tretrins model, som blev beskrevet i

afsnit 3.3.2, der netop ser forandring som et isoleret tilfælde. Her skal man optø organisationen

og gennem en forandringsperiode flytte den et nyt sted hen. Altså rent kulturmæssigt. CJ

bruger eksemplet med at ”plante et træ”, som en metafor for at skabe en ny kultur forankret i

den nye organisation.

6.3 Ledelse af forandring i Silkeborg Kommunes Borgerserviceafdeling

Efter at jeg nu har beskrevet forandringstypen, graden og givet mit bud på en

forandringsmodel, vil jeg analysere borgerservicechefens ledelse af forandring i den nye

afdeling fra hans tiltræden i august 2006 til foråret 2007, hvor dette speciale skrives. CJ’s

mission i borgerservice var klar fra starten af hans tiltrædelse i sommeren 2006; forbered 70

medarbejdere fra fire forskellige kommuner, mange forskellige afdelinger og med meget

forskellige arbejdsgange bedst muligt på en fusion, der vil ændre deres hverdag radikalt. I det

følgende vil jeg analysere CJs ledelse af forandring.

6.3.1 Borgerservicechefens fusionsforberedelser

Jeg vil starte med at redegøre for de tiltag, som CJ ved sin tiltrædelse i sommeren 2006

igangsatte, og herefter vil jeg i næste afsnit analysere på disse initiativer, indsatser og tiltag.

Et af CJs første tiltag var at arrangere fire efterårsarrangementer for BSAs nye medarbejdere.

De fire arrangementer var:

• 25. august 2006. Alle medarbejdere samles reelt set for første gang. Der nedsættes

arbejdsgrupper, som skal arbejde med: Indretning/Rotationsprincipper/Telefonisk

Borgercenter/Arbejdsmiljø/Borgertyper/Information og Digitalt Borgercenter.

Arbejdsgrupperne skal efterfølgende udarbejde oplæg.

• 12. september 2006. Medarbejderne deltager i en ryste-sammen tur med verdens ældste

fungerende dampskib, Hjejlen, på Gudenåen.

• 6. oktober 2006. Arbejdsgrupperne præsenterer deres oplæg. CJ sætter rammerne op for

det fremtidige arbejde, hvor han bruger en metafor ”kaptajn på båden”, hvor båden så er

BSA, og han selv er kaptajnen. Han iscenesætter også et fremtidsscenario for, hvor BSA

skal være om ti år (Danmarks bedste borgerservice).


87

• 10. november 2006. Medarbejderne samles til en kort status på den aktuelle

etableringsproces og for at gennemgå arbejdsgruppernes arbejde endnu en gang. Grupperne

får også tid til at tale sammen indbyrdes.

Det kommende borgerservicesekretariatet, der består af fire personer, mødes hver 14. dag

gennem efteråret for at drøfte og påbegynde de opgaver, der hører til i BSA. Opgaverne drejer

sig primært om udvikling af BSA.

I efteråret besøger CJ Gjern, Kjellerup og Them rådhuse ugentligt for at være synlig over for

alle medarbejderne og for at høre, om nogen har noget på hjertet. CJ udsender også et

månedligt nyhedsbrev, hvori han informerer medarbejderne om, hvad der sker i afdelingen og i

kommunen generelt. I efteråret 2006 indeholder nyhedsbrevet informationer som:

”Udskiftninger i medarbejderflokken44”, ”Kontakt Carsten Jensen45”, ”Den fysiske flytning og

indretning46” og ”Sikker Drift47”. Nyhederne har mest karakter af information og kun punktet

”kontakt” opfordrer til reel dialog. I nyhedsbrevet for februar 200748 skrev CJ følgende: ”En

stor tak for jeres fortsatte engagement. Vi lytter i ledergruppen til de gode og konstruktive

forslag, der ofte kommer fra jer – hvilket betyder, at flere små og store ændringer gennemføres

over tid”. Dette viser, at CJ tilsyneladende har skiftet tilgang til forandring fra en planlagt

tilgang til en form for fleksibel tilgang. Dette vil jeg komme ind på i næste afsnit. Længere

nede i nyhedsbrevet opfordres der ydermere til dialog ved følgende udtalelse: ”Har du

spørgsmål eller kommentarer til BSA eller din egen situation, så er du fortsat meget

velkommen til at kontakte mig pr. telefon XXXXXX, på kontor XXX eller via mail

[email protected] 49”.

I et interview i november 200650 bragt i Midtjyllands Avis løfter borgerservicechefen desuden

lidt af sløret for sin tilgang til ledelse:” Den nye borgerserviceafdeling bliver alt andet end

statisk. Forandringer kan ventes kontinuerligt”. Dette syn på forandring mener jeg,

kendetegner private virksomheder og ikke offentlige. Jeg mener, at CJ’s mange år i det private

erhvervsliv, har skabt dette syn på forandring.

44 Se bilag 10, Nyhedsbrev nummer 5, 2006 45 Se bilag 11, Nyhedsbrev nummer 6, 2006 46 Se bilag 12, Nyhedsbrev nummer 7, 2006 47 Se bilag 13, Nyhedsbrev nummer 8, 2006 48 Se bilag 14, Nyhedsbrev nummer 1, 2007 49 Ibid. 50 Se bilag 15, Artikel fra Midtjyllands Avis


88

Arbejdsbunkerne har hobet sig op i årets første måneder, og medarbejderne må i lighed med

cheferne, (som det fremgår af citatet fra CJ herunder), tage mange overarbejdstimer for bare at

kunne følge nogenlunde med. Ved specialeskrivningens afslutning (maj 2007) var der stadig

efterslæb og sager, der ikke var blevet nået. Dette på trods af, at nogle af sektionerne fik mere

tid til sagsbehandling. CJ kommenterede tingenes tilstand i et statusnotat fra februar 200751.

”En meget kaotisk måned er gennemført i en ny afdeling. Nye funktioner, fagområder,

kollegaer, fysiske rammer og arbejdsgange skulle læres på rekordtid. Et umuligt forsøg på at

få løst bunker af opgaver, der har hobet sig op i ugerne før jul og i flyttedagene. Vi har

urimeligt mange overarbejdstimer i januar måned. Små og store problemer med it-

hjælpeværktøjer, der fortsat ikke er i optimal funktion, er daglige irritationsmomenter, der

absolut ikke hæver effektiviteten – og motivationen!

Vi kan ikke løse mere end ca. halvdelen af henvendelserne i Borgerservice, hvilket bevirker, at

en del borgere undrer sig over begrebet Borgerservice, når vi ikke kan hjælpe dem optimalt

med deres henvendelse52”.

Som følge af de mange udfordringer, som årets første måneder bragte, valgte CJ i februar at

tage en ”time out” jf. nedenstående.

”Ledergruppen har besluttet, at vi de næste to måneder ændrer på bemandingsplanerne for at

skabe en form for ’timeout’, der har to formål:

Vi har alle brug for at finde os bedre tilrette i den nye afdeling. Det skal være sjovere at

komme på arbejde. Og det skal være muligt at holde fri.

Vi vil på de enkelte fagområder udarbejde en plan – og gennemføre den - for at komme

gennem de opgaver, der har ophobet sig53”.

Disse kommentarer fra time-out- og statusnotatet viser med stor tydelighed, at tingene ikke er,

som de skal være i afdelingen. Afdelingens medarbejdere har ikke kunnet tilpasse sig de nye

funktioner og specielt det Telefoniske Borgercenter fungerede ikke godt nok i forhold til

missionen for funktionen, og fungerer i maj 2007 stadig ikke godt nok. Der har også været

mange problemer med it-værktøjerne og it generelt i januar og februar. Disse problemer blev

dog løst i løbet af marts måned. Det har ikke været muligt at tillære og ensrette arbejdsgangene

på så kort tid. CJ bruger selv ordet kaos.

51 Se bilag 16, Statusnotat i februar 2007 fra Carsten Jensen. 52 Ibid. 53 Se bilag 17, mail til medarbejderne i februar 2007


89

Jeg vil nu give mit generelle billede af CJ i sin funktion som borgerservicechef, set ud fra mine

feltobservationer, empiri og samtaler med medarbejderne i afdelingen. CJ udviste fra starten et

stort engagement i hele forandringsprocessen, og som det fremgår af ovenstående søsatte han

også en masse initiativer, som medarbejderne satte stor pris på. Døren ind til CJ har altid været

åben, og er det stadigvæk. CJ har gentagne gange opfordret til, at alle altid kan komme til ham.

Fra august til december 2006 er mit indtryk, at CJ gjorde mange af de ting medarbejderne

forbinder med god ledelse, men han formåede måske ikke at forklare dem helt konkret,

hvordan virkeligheden ville se ud i januar efter fusionen. Flere af medarbejderne udtrykte i

hvert fald overraskelse over, hvordan deres hverdag kom til at se ud. Specielt funktionen med

det Telefoniske Borgercenter overraskede mange negativt54. Positivt var det dog, da CJ

annullerede planerne om at ingen havde en fast plads. Medarbejderne havde nemlig stor

utilfredshed med, at man ikke havde et sted at lægge sine personlige ting, og have en fast plads

i ”baglandet”.

Efter en kaotisk og hektisk start på 2007, begyndte det sidst i februar måned at se lidt bedre ud,

selvom der stadig var mange udfordringer for CJ. Der kom lidt mere struktur på afdelingen, det

første nyhedsbrev blev sendt ud, og der kom mere styr på de it-relaterede problemer, som hele

januar og til dels februar måned gjorde livet meget surt for medarbejderne. Fra marts måned

fungerede it-værktøjerne fint igen.

I januar og februar 2007 var CJ ikke særligt synlig i afdelingen. Dette var et bevidst valg fra

ledergruppen (borgerservicechefen og sektionslederne), der ville prøve at få sektionslederne

gjort mere synlige over for medarbejderne i de nydannede sektioner. Som det ses i det følgende

citat, så lykkedes den strategi fint: ”Jeg synes her efter sammenlægningen, at min nye

sektionsleder klarer det rigtigt godt, men jeg mangler noget mere information fra Carsten55”.

Citatet viser dog også, at der på en eller anden måde burde være meldt ud, hvordan det forholdt

sig. Så ville medarbejderne heller ikke bruge tid og kræfter på at vente på information fra CJ.

Dette viser, at man skal huske at informere om, at der ikke er noget at informere om.

Efter de første svære fusionsmåneder er sektionerne begyndt at afholde flere sociale

arrangementer. Ledelsen i BSA holder desuden et afdelingsarrangement i starten af juni. CJ

54 Se bilag 19 55 Se bilag 19, interviewperson nummer tre.


90

påpeger, at fusionen er en langstrakt proces, der ikke er ordentlig gennemført før om nogen

år56.

6.3.2 Borgerservicechefens ledelse af forandring

I afsnit 6.3.1 så jeg på borgerservicechefens fusionsforberedelser. Nu vil jeg se på, hvordan han

ifølge teorierne har ledet forandringen. Jeg benytter mig af de tilgange til ledelse af forandring

og de forandringskommunikationsmodeller der blev gennemgået i afsnit 3.3 og 3.5.

Hele miljøet omkring forandringen af medarbejdernes hverdag tyder på en planlagt tilgang til

ledelse af forandring tilrettelagt fra ledelsen uden medarbejderne reelt har haft indflydelse, på

trods af, at de er blevet inddraget. Den emergente tilgang til ledelse af forandring kan

umiddelbart passe ind, da den søger at inddrage medarbejderne, hvilket CJ må siges at have

gjort ved at nedsætte arbejdsgrupper, som beskrevet ovenfor. Alligevel hælder jeg mest til den

planlagte tilgang, da det tyder på, at CJ’s hensigt har været at bruge en model, der tilnærmer

sig Kurt Lewins tretrins model, hvor man skal optø det nuværende stadie, flytte sig til et nyt

stadie og slutteligt at fastfryse dette nye stadie57.

CJ sørger dog for, at medarbejderne bliver forholdsvis meget taget med på råd inden for

rimelighedens grænser. Han giver desuden plads til, at ændringer kan forekomme undervejs.

Bl.a. blev det Telefoniske Borgerservicecenters funktion revideret og tilrettet i foråret 2007.

Derudover har CJ løbende en finger på pulsen i afdelingen, dels fordi sektionslederne holder

ham opdateret på medarbejdernes ønsker, behov og udfordringer og dels er CJ stadig meget

udadvendt og opsøgende i forhold til at skabe rum for dialog. Dette sker bl.a. i et ”trivselsrum”,

hvor CJ ofte deltager. Jeg mener derfor, at den overvejende ledelse af forandring hos CJ er

planlagt – i hvert fald indtil starten af 2007, hvor han synes at skifte stil og lytte mere til

medarbejderne. Han skaber også en ”time out” for medarbejderne, så de kan falde lidt ned på

jorden igen efter en hård start. Jeg mener derfor, at han benytter sig af en form for fleksibel

tilgang i 2007. Dette må siges at være lidt atypisk for den offentlige sektor, og det kan skyldes

CJ’s fortid på det private arbejdsmarked, hvor hans syn på forandring, og ledelse heraf, har

været et andet; kontinuerlig forandring i stedet for punkteret stabilitet.

56 Se bilag 15, 57 Se afsnit 3.2.2


91

Figur 6.3. Egen tilvirkning ud fra Burnes (2000) og den gennemgåede empiri.

Forandringskommunikationsmodellen som CJ har benyttet sig af, vil jeg betegne som en

grad af bottom-up og massekommunikation. Bottom-up modellen, der skaber forandring

nedefra og op, gør sig bl.a. gældende i de arbejdsgrupper, som CJ har nedsat og i de ugentlige

møder og dialoger, han har haft med medarbejderne i alle kommunerne.

Massekommunikationsmodellen, mener jeg også, har været brugt, idet medarbejderne er blevet

informeret gennem Intranet og i månedlige nyhedsbreve på e-mail. Kommunikationsformen er

valgt for at kunne give alle medarbejderne den samme information samtidig og sådan, at de vil

kunne finde den frem og læse den igen, når det passer ind i den enkeltes program. På den måde

undgår man forhåbentlig misforståelser i budskaberne.

Jeg vurderer CJ’s kommunikationsmodel til at passe bedst på Helle Petersens cen-lok strategi,

som vi så i afsnit 3.5.4. CJ benytter en kombination af top-down og bottom-up modeller, og det

er ham, der styrer processen. I nedenstående tabel har jeg sat CJ’s kommunikationsformer ind i

en tabel for at synliggøre de kommunikative aktiviteter.

Central kommunikation

(massemedieperspektiv)

Lokal kommunikation

(face-to-face-perspektiv)

Stormøder med Carsten Jensen Afdelingsmøder

Nyhedsbreve og lignende Dialog

Intranet Arbejdsgrupper Tabel 6.1. Kilde: Egen tilvirkning ud fra den gennemgåede empiri.

Jeg vil nu vurdere, om CJs ledelse af forandring stemmer overens med min anbefalede

forandringsmodel for det offentlige, som kan ses igen her under. Jeg antager, at CJ, delvist ud

Tid 1.1.2007

Planlagt Fleksibel

Carsten Jensens tilgang til forandring


92

fra politiske ønsker, har formuleret en række mål for organisationen. Han har lagt en

forandringsplan, som han med mindre afvigelser har fulgt. Medarbejderne er blevet informeret

og involveret og han har forsøgt at skabe en villighed til forandring hos dem.

Figur 6.2. Forandringsmodel for det offentlige. Egen tilvirkning ud fra Burnes’ CM-CM model.

I nogen grad mener jeg også, at CJ har benyttet sig af at ”scanne”miljøet for at se efter

forandringer, der kræver opmærksomhed, for derefter at evaluere og handle. Tilfældene med

det Telefoniske Borgercenter, der blev justeret og medarbejderne, der fik faste pladser alligevel

er eksempler, som passer på min models dynamiske væsen, som beskrevet i afsnit 4.5.

Jeg mener dog, at CJ, i forhold til min model, ikke har taget nok højde for den offentlige

kontekst, og, som jeg definerede i afsnit 2.4, som medarbejderne befinder sig i. Medarbejderne

havde forudset visse problemer i afdelingen, og havde rent faktisk også tænkt på mindre

løsningsforslag. En fusion er dog en langstrakt proces, der kan tage flere år om bare at blive

nogenlunde implementeret, hvilket CJ er klar over.

Ud fra dette afsnit mener jeg, at min model er brugbar, fordi eksemplet med SK viser, at

borgerservicechefen benyttede sig af en ledelse af forandring, som tilnærmer sig min models.

Efter at have analyseret borgerservicechefens ledelse af forandring, vil jeg nu beskrive

medarbejdernes syn på forandringsprocessen primært ud fra de 9 gennemførte interviews, men

jeg vil også inddrage mine feltobservationer.


93

6.4 Hvordan oplevede medarbejderne forandringen?

Den vigtigste stakeholder i en forandringsproces/fusion er organisationens medarbejdere og

integrationen af disse i en ny samlet organisationskultur. Hvis dette fejler, så risikerer man,

som beskrevet i afsnit 4.2.2, ikke at kunne opnå de ønskede sammenlægningsgevinster. I det

følgende vil jeg analysere mig frem til, hvordan medarbejderne oplevede forandringsprocessen

i den nye Borgerserviceafdeling58.

De ca. 70 borgerservicemedarbejdere mødtes for første gang den 25. august bl.a. for at

nedsætte en række arbejdsgrupper. En af arbejdsgrupperne skulle finde frem til, hvad

medarbejderne med fordel kunne bringe ind i den nye afdeling, og hvad man skulle lade blive

tilbage. Dette arbejde kom der et værdinotat ud af59, som viser medarbejdernes engagement i

processen. Arbejdsgruppen fandt frem til fem kerneområder: Trivsel, værdier, faglighed,

organisation og ledelse, som alle havde tre til fem underpunkter. Alle disse værdiord skulle

bringes med over i den nye organisation, men siden de blev lavet, er de stort set ikke blevet

brugt. Der blev ellers lagt en del arbejde i projektet, og selvom værdiordene ikke stemte

overens med kommunens overordnede værdier, så var det dog en god start til at skabe nogle

faste rammer i den nye afdeling. Det er min opfattelse, at værdinotatet er blevet glemt af både

ledelse og medarbejdere i den travle periode, de har haft indtil nu i maj måned. Alt det gode

arbejde synes altså spildt.

En anden af arbejdsgrupperne arbejdede med indretning, der ifølge, interviewperson nr. 2, var

alt for topstyret: ”I min arbejdsgruppe med indretning havde vi lavet store planer og tegninger

og alting, men fire dage inden det skulle godkendes, så fik vi bud om, at det skulle laves om,

uden at vi fik noget at sige. Det var uanstændigt60”. Interviewpersonen føler ikke, at det store

arbejde, der blev lagt i arbejdsgruppen, blev værdsat, når ledelsen i sidste ende skulle tage

beslutningen alligevel. En anden interviewperson siger: ”Jeg synes ikke, at vi er blevet

involverede i denne proces, der er blevet besluttet helt oppefra, og så har vi bare fået at vide,

hvordan vi skal gøre tingene. Og det synes jeg er ærgerligt, for det er os i Administrationen,

der ved, hvordan tingene kører i hverdagen” og ”Jeg ville gerne have været involveret mere i

58 Til brug i denne analyse udarbejdede jeg en kvantitativ medarbejdertilfredshedsundersøgelse, som jeg udførte i oktober 2006 og marts 2007. Undersøgelsen tog udgangspunkt i medarbejdernes tilfredshed, deres indbyrdes forhold samt deres oplevelse af kommunikationen i afdelingen. Jeg har valgt ikke at bruge de kvantitative data, da jeg mener, at de kvalitative data i form af interviews og artikler indeholder bedre og mere målrettede kommentarer til min problemstilling i indeværende speciale. 59Se bilag 20. 60 Se bilag 19, interviewperson nummer to.


94

processen61”. Flere medarbejdere giver udtryk for det samme og ærgrer sig over, at deres

fagekspertise og erfaring ikke bruges i forandringsprocessen.

Flere medarbejdere kritiserer kommunikationsforløbet, som de mener startede godt, men

sluttede skidt. Informationen og kommunikationen var høj i starten, men blev mindre i 2007.

”Han klarede det fint i efteråret, men efter vi er blevet lagt sammen, synes jeg ikke, at det har

været godt nok62”. En anden interviewperson fortsætter: ”I starten var der en rigtig god

information. Den er så stoppet (i 2007), synes jeg63”. Denne holdning deles af næsten alle:

”Det jeg synes har været god, er, at vi har fået mange informationer gennem Carstens

nyhedsbrev. Hver gang der har været noget, så har han sendt et nyhedsbrev ud (i 2006)” og

”Jeg synes ikke, at vi får nok informationer mere.64”. Informationsmængden har været dalende

i 2007, hvilket i nogen grad skyldes et bevidst valg fra ledelsens side om, at informationer i

højere grad skal ske via sektionslederne skal informere medarbejderne.

Medarbejderne har efterspurgt mere tid til at danne faglige og sociale netværk, som de to

følgende citater også giver udtryk for. ”Der har heller ikke været tid til at opbygge en kultur i

afdelingen eller lave nogle faste arbejdsgange65” og ”Vi har aldrig tid til at sætte os sammen to

og to, så vi kan lære af hinanden66”. Denne mangel på tid til at danne netværk resulterer i, at

organisationskulturerne og dermed medarbejderne får sværere ved at blive integreret.

Stemningen hos medarbejderne i den nye Borgerserviceafdeling har svinget utroligt meget. I

starten og midten af 2006 var der overordnet set en positiv stemning og holdning til

sammenlægningen. I løbet af året begyndte stemningen at svinge mere og mere. Sidst på året

var medarbejderne spændte og forventningsfulde, men også meget usikre og angste over den

store forandring, der ikke var blevet konkretiseret nok for dem. Som en af interviewpersonerne

siger: ”Der skulle man (ledelsen) lige have stukket hovederne ned (blandt medarbejderne) og

sagt, hvad er det lige konkret, I har brug for at vide?67”. De yngre medarbejdere, og dem som

ikke har været ansat i samme funktion i mange år, tager det generelt bedre end de ældre

medarbejdere, som har været ansat i samme jobfunktion i mange år. Noget af det sværeste for

61 Se bilag 19, interviewperson nummer tre. 62 Se bilag 19, interviewperson nummer tre 63 Se bilag 19, interviewperson nummer fem 64 Se bilag 19, interviewperson nummer syv 65 Se bilag 19, interviewperson nummer seks 66 Se bilag 19, interviewperson nummer otte 67 Se bilag 19, interviewperson nummer ni.


95

medarbejderne har været, at de skulle gå fra specialist til generalist. Pludselig var de ikke

eksperterne mere, og alt den opbyggede viden var, om ikke overflødig, så i hvert fald ikke så

efterspurgt mere. Nu skulle de vide alt om alt i BSA.

Flere medarbejdere påpegede, at der var for få ressourcer til arbejdet. Det er svært at nå sine

baglandsopgaver, altså sagsbehandlingen, og arbejdet hober sig op. Medarbejderne føler ikke,

at de kan give den rigtige service til borgerne, hvilket flere borgere også påpeger over for dem,

som det kan ses i næste afsnit med borgerundersøgelsen. ”Det faglige flyder, og det er en skam,

det er blevet nedprioriteret. Og det er ikke god service, vi giver borgerne68” udtaler en af

interviewpersonerne, og hentyder til, at der ikke er ressourcer nok i afdelingen. ”Der er meget

lidt tid til sagsbehandling69” påpeger en anden interviewperson. Disse betragtninger kan ses

som en frustration over, at der ikke er så meget tid til rådighed som før, snarere end at man

leverer dårlig service til borgerne, selvom serviceniveauet nok er faldet en smule.

Medarbejderne har desuden fået mange nye arbejdsopgaver og er generelt set meget pressede.

Dette bevirker, at de fokuserer på det, de kan huske fungerede i deres gamle organisation

typisk i sagsbehandlingen.

CJ har, ifølge interviewene, ikke involveret medarbejderne nok og har ikke haft nok forståelse

for deres fagområder. Som en af interviewpersonerne siger: ”Os på gulvet skal høres. Det er jo

os, der ved, hvordan hverdagen fungerer70”. En af interviewpersonerne mener, at Carsten

Jensens ledelsesstil er en anden, end folk er vant til, og derfor skal medarbejderne først vænne

sig til denne, for dem, nye stil: ”Han kan være meget lydhør, men også diktatorisk. Det har folk

ikke været vant til før (i Gjern, Kjellerup og Silkeborg kommuner). Det har vi lidt i Them71”.

Personens synspunkt stemmer godt overens med det generelle billede, som jeg har af

fusionsforberedelser af medarbejderne i de fire sammenlægningskommuner72. Personen

fortsætter: ”Silkeborg folkene har slet ikke været med (i forandringsforberedelserne)73”,

hvilket underbygger mine observationer.

68 Se bilag 19, interviewperson nummer to. 69 Se bilag 19, interviewperson nummer seks. 70 Se bilag 19, interviewperson nummer otte. 71 Se bilag 19, interviewperson nummer fire. 72 Them Kommune er, i mine øjne, den kommune, der var bedst forberedt på og gearet til fusionen. Specielt medarbejderne i Silkeborg Kommune virkede ikke til at være godt nok forberedte. I bilag 22 kan der læses en omfattende beskrivelse af de fire sammenlægningskommuners fusionsforberedelse af medarbejderne. 73 Se bilag 19, interviewperson nummer fire.


96

Når vi ser på forandringstilgange, så har medarbejderne tilsyneladende ikke opfattet Carsten

Jensens ledelse af forandring på samme måde som specialeskriveren har. Medarbejderne

opfattede generelt set forandringen som en planlagt tilgang med en stor grad af topstyring og

top-down kommunikation, selvom de dog anerkender borgerservicechefens forsøg på at

involvere dem.

Fællestillidsmand Heine Snede siger endvidere i et interview til en avisartikel i Midtjyllands

Avis, at ”når det gælder planlægningen af den overordnede struktur og åbningstiderne for

borgerservicen, så kunne vi godt have ønsket mere indflydelse74”. Her kunne min

forandringsmodel for det offentlige have været nyttig, da den kunne have fanget sådanne

utilfredsheder før de opstod. I min forandringsmodel kan medarbejderne, som den vigtigste

stakeholder, få egne synspunkter frem allerede i starten af processen, når der skal tages stilling

til mål og forandringsplan. Senere i forandringsprocessen kan medarbejderne igen komme med

inputs til forhold, der, i deres øjne, ikke fungerer godt nok. Dette synes, set ud fra empirien, at

være et nøglepunkt for medarbejderne. Den gennemgåede empiri viser mig, at medarbejderne

lægger stor vægt på at:

• Blive involveret i forandringsprocessen

• Få konkretiseret forandringen næsten ned til den mindste detalje

• Deres faglige viden anerkendes

• Der bliver sat tid af til at danne faglige og sociale netværk, så organisationskulturen kan

styrkes

Når man befinder sig i en fusion i det offentlige, vil det derfor være en god idé at inddrage

ovenstående i sin planlægning af forandringen, hvilket jeg senere viser.

6.5 Hvordan oplevede borgerne forandringen?

Gennemgangen af ledelsens tilgang til forandring og medarbejdernes syn på selv samme viste,

at der tilsyneladende er en diskrepans eller et gap mellem de to gruppers opfattelse af, hvordan

forandringen blev ledet. Men hvad synes borgerne om BSA? Borgerne er kunderne, der via

skatten køber en vare hos kommunen. Kommunerne skal forsøge at give borgeren den vare,

som efterspørges af borgeren. Dog er man underlagt politisk vedtagne love, der gør det svært at

74 Se bilag 21, avisartikel fra Midtjyllands Avis.


97

forskelsbehandle borgerne. Derfor får alle borgere den samme gode/dårlige service. En anden

væsentlig forskel på kommunen og private virksomhed er, at borgerne ikke umiddelbart kan

skifte kommune (medmindre personen flytter). Hvis kommunen behandler sine indbyggere

godt, så er der god chance for at de anbefaler kommunen til andre, og derved vokser

kommunen, og der kommer flere skatteindtægter og imaget bliver forbedret. Jeg syntes, det

kunne være interessant at se på, om borgerne i SK har været tilfredse med den nye organisering

af Borgerserviceafdeling, og om de har oplevet en forbedring i servicen. Derfor lavede jeg i

oktober 2006 en undersøgelse75 for at fastslå tilfredsheden med kommunernes daværende

borgerservicefunktion. I marts 2007 lavede jeg så endnu en undersøgelse76 for at se på

serviceniveauet i den nye Borgerserviceafdeling. Resultaterne af de to undersøgelser vil jeg nu

præsentere.

I oktober 2006 var borgerne generelt set tilfredse, som det ses i nedenstående tabel.

2 Hvor tilfreds var du, med den

service du fik, sidst du

kontaktede din kommune? Abs. Pct.

Meget tilfreds 64 17%

Tilfreds 196 51%

Utilfreds 36 9%

Meget utilfreds 16 4%

Ved ikke 14 4%

Ubesvaret 60 16%

Basis 386

3 Fik du svar på det, du søgte

ved din sidste henvendelse til

kommunen? Abs. Pct.

Ja 252 70%

Nej 44 12%

Delvist 22 6%

Ubesvaret 44 12%

Basis 362

75 Se bilag 6. 76 Se bilag 7.


98

68 % var tilfredse eller meget tilfredse og kun 4 % var meget utilfredse med servicen. Ud fra

det kan man umiddelbart konstatere, at medarbejderne formåede at levere en god service og

udføre ”sikker drift” på trods af fusionsforberedelserne. Hele 70 % fik svar på det de søgte ved

deres henvendelse. Tallene stiger endnu mere, hvis vi undlader de ubesvarende respondenter.

Borgerne blev desuden spurgt om, Hvad betyder borgerservice for dig? Følgende besvarelser

var heriblandt: At der er mulighed for at kontakte kommunen år jeg har fået fri fra arbejde,

Hurtig behandling og kompetent behandling, Når jeg som borger kontakter kommunen at jeg

nemt får fat i den eller de rigtige personer som jeg søger og hurtig adgang får fat i den rigtige

afdeling første gang. Disse udsagn kommer jeg tilbage til.

Undersøgelsen fra marts 2007 viste nogle helt andre tal. Kun 41 % var nu tilfredse eller meget

tilfredse, mens hele 16 % var meget utilfredse. ”Lang ventetid på telefonen”, ”Upersonlig og

ukonkret service” og ”Få styr på, hvem der styrer hvad i de forskellige afdelinger, så man ikke

skal frem og tilbage hele tiden77”, var nogle af de udsagn som undersøgelsen afdækkede. Selv

om man tager de forskellige bias for indsamlingen og antallet af respondenter med, så er

tallene og kommentarerne ikke positive, og de tyder på, at borgerne ikke har oplevet

forandringen særligt positivt, eller at de mener, det var bedre før fusionen. I det offentlige er

det et vilkår, at borgerne i ringe grad holder sig orienteret og opdateret. SK informerede

borgerne bl.a. ved at udsende skriftligt materiale og ved at afholde to messer med ca. 70.000

besøgende. Denne kommunikationsindsats har tilsyneladende ikke formået at få budskabet til

at trænge ordentligt ind hos borgerne.

4 Hvor tilfreds var du,

med den service du fik i

Borgerservice? Abs. Pct.


Tilfreds 39 27%

Utilfreds 42 30%


Ved ikke 2 1%

Ubesvaret 16 11%

Basis 142

77 Se bilag 7.


99

5 Fik du svar på det, du

søgte? Abs. Pct.

Ja 52 38%

Nej 30 22%

Delvist 44 32%

Ubesvaret 10 7%

Basis 136

6 Hvad er vigtigst for

dig, når du henvender

dig til kommunen? Abs. Pct.

Hurtig betjening 23 17%

Korrekt svar ved første

henvendelse 54 41%

Høflig og venlig betjening 37 28%

Servicen skal overgå mine

forventninger 6 5%

Ubesvaret 12 9%

Basis 132

Tallene i ovenstående bokse viser endvidere, at kun 38 % fik korrekt svar ved første

henvendelse, mens 32 % fik delvist korrekt svar. Dette er en klar nedgang i forhold til fire-fem

måneder før. Som følge af bl.a. it-problemer havde medarbejderne svært ved at besvare

borgernes spørgsmål ved første henvendelse. Som vi kan se i den sidste tabel, så er netop dette

problematisk, da det netop er ”korrekt svar ved første henvendelse”, som borgerne lægger vægt

på med 41% af besvarelserne. Med 28 % af stemmerne mener borgerne også, at ”høflig og

venlig betjening” er vigtig, mens servicen ikke behøver at overgå forventningerne med kun 5

% af besvarelserne.

Den mindre borgerundersøgelse jeg udførte, viser, at borgernes tilfredshed er dykket, de får

ikke svar på første henvendelse, som de ellers vægter højt, og den lange ventetid i telefonen har

været årsag til, at forandringen af BSA i deres øjne ikke har været en succes – endnu. For

forandringer tager tid at implementere. Som konsulent Niklas Leifelt udtaler i en artikel i

DJØF-bladet, ”Men jeg er ikke stødt på nogen sager, hvor kritiske funktioner i de nye

kommuner ikke har fungeret fra dag ét”(Leifelt 2007:1 - egen paginering). Han mener


100

desuden, at private erhvervsledere vil kunne lære meget fra kommunale fusioner hvad angår

ledelse og styring af vanskelige processer. Omvendt kan offentlige ledere lære af private ledere

inden for målopfyldelse og at få indfriet det strategiske rationale bag fusionen (Ibid.). Når alt

kommer til alt, så ser størsteparten af borgerne ikke fusionen som en succes. Dette er et

problem, da det er borgerne, som kommunen skal servicere. Borgerne kan imidlertid ikke gå

andre steder hen, men må finde sig i, at tingene endnu ikke er kørt ordentlig ind.

6.6 Anbefalinger til offentlige ledere

På baggrund af kontekstafsnittet, teoriafsnittet, mit bud på en forandringsmodel for det

offentlige og min empiri har jeg fundet frem til følgende anbefalinger for offentlige ledere i en

forandringssituation:

• Involver medarbejderne i forandringen og brug deres erfaring og viden

• Konkretiser forandringen for medarbejderne

• Anerkend medarbejdernes faglige viden

• Sæt tid af til, at medarbejderne kan danne faglige og sociale netværk i afdelingen

Udover anbefalingerne vil jeg opfordre til brug af min forandringsmodel for det offentlige, som

jeg beskrev i afsnit 4.5. Disse anbefalinger ser jeg som specialets vigtigste pointe.

Jeg er klar over, at disse anbefalinger kan synes åbenlyse, men selv om noget synes åbenlyst,

så er det ikke altid, man tænker på det i situationen. Det er fx åbenlyst, at man skal behandle

sine medarbejdere godt, hvis man ikke vil have, at de skal skifte arbejdsplads. På trods af dette

behandler mange virksomheder ikke deres medarbejdere godt nok. Anbefalingerne skal ses

som et udgangspunkt for god ledelse og kommunikation i en forandring i det offentlige. Selv

om mit fokus i dette speciale er på det offentlige kan anbefalingerne også bruges i private

virksomheder, der ønsker at inddrage medarbejderne i forandringsprocessen. Hvis man ønsker

en topstyret og, for ledelsen, nemmere forandringsproces, så vil mine anbefalinger imidlertid

ikke være til storhjælp, end hvis det havde været omvendt.


101

7. Konklusion

Udgangspunktet for dette speciale var at se på ledelse og kommunikation af forandringer i en

fusion i det offentlige med udgangspunkt i SK. Problemformuleringsspørgsmålet så ud som

følger:

Med udgangspunkt i teori om fusioner, forandringsledelse og -kommunikation, vil jeg

undersøge fusionen og den efterfølgende kulturforandring i Borgerserviceafdelingen i

Silkeborg Kommune for at finde frem til mulige anbefalinger til offentlige ledere i samme

situation.

Jeg havde tre underspørgsmål, der havde til formål at lede mig på rette vej mod konklusionen.

De tre spørgsmål var:

1: På hvilken måde adskiller de offentlig sig fra det private?

2: Hvilken tilgang til og model for forandringskommunikation er mest hensigtsmæssig at bruge

i en fusion, når konteksten er det offentlige.

3: Hvad er specialets anbefalinger til offentlige ledere i lignende situationer?

For at besvare ovenstående spørgsmål og for at give læseren de vigtigste informationer og

synliggøre specialets formål opstillede jeg en delkonklusion efter hvert væsentligt afsnit.

Det første underspørgsmål svarede jeg på i kontekstafsnittet ved at opliste de rammer, som

kendetegner det offentlige og adskiller det fra det private erhvervsliv. Jeg konkluderede, at

offentlige medarbejdere ikke er vant til store organisationelle forandringer, at opgaveløsningen

i det offentlige er mere kompleks end i det private og at man i det offentlige skal handle ud fra

almenvellet og derfor ikke kan særbehandle stakeholdere.

Mit andet underspørgsmål var styrende for teoriafsnittet. Jeg beskrev de to overordnede

tilgange til forandringsledelse, der står i kontrast til hinanden: Den planlagte og den emergente.

Ud fra de to tilgange beskrev jeg Burnes’ tredje tilgang, der bygger på de to eksisterende og vel

dårligt kan kaldes en selvstændig tilgang. Hverken den planlagte eller den emergente tilgang

kan stå alene i en forandringsproces inden for det offentlige. Den planlagte tilgang er for stabil

og har for meget fokus på de interne forhold i organisationen, hvilket betyder, at den ikke

formår at følge med omgivelserne. Den emergente er til gengæld for fleksibel og har for meget


102

fokus på at følge med de eksterne omgivelser og glemmer derved medarbejdernes behov for at

kende kursen og kunne følge den planlagte rute mod målet, som for mange er tryghed,

genkendelighed og sikkerhed.

For at finde svaret på det tredje underspørgsmål i problemformuleringen ”Hvad er specialets

anbefalinger til offentlige ledere i lignende situationer?”, måtte jeg gøre brug af en

eksemplarisk analyse af forandringen i BSA i SK. Jeg fandt frem til følgende fire anbefalinger:

• Involver medarbejderne i forandringen og brug deres erfaring og viden

• Konkretiser forandringen for medarbejderne

• Anerkend medarbejdernes faglige viden

• Sæt tid af til, at medarbejderne kan danne faglige og sociale netværk i afdelingen

Anbefalingerne skal tænkes sammen med min forandringsmodel for det offentlige, der er vist

nedenfor. Modellen i samspil med anbefalingerne gør, at en forandringsproces i det offentlige

har større chance for succes. Succes i denne henseende refererer til en optimal integration af

organisationskulturerne, så organisationen kan leve op til de opstillede mål og stakeholdernes

ønsker og behov.

Samtidig skal man som leder være opmærksom på, at organisationsstrukturen og dermed også -

kulturen er præget af politiske beslutningsprocesser, et ønske om faglig stolthed, en

serviceorienteret tilgang til stakeholderne og er lange ansættelsesforhold.

Min empiri viste ikke overraskende, at medarbejderne generelt opfattede forandringsprocessen

på en anden måde end ledelsen i form af CJ, der selv mente, at han havde forsøgt at skabe en


103

dialog og involvere medarbejderne. Empirien viste også, at borgerne ikke nødvendigvis skal

inddrages, men de bør, på linje med de øvrige stakeholdere, tænkes ind i forandringsprocessen.

Ifølge empirien var borgernes tilfredshed med BSA i 2007 faldet meget, og der var stor

utilfredshed med den manglende service. Borgerne i SK kan dog glæde sig over udstedelsen af

pas, som går væsentligt hurtigere og nemmere end, da det var politiet, der varetog opgaven.

Min empiri viser desuden, at medarbejderne har oplevet mange store forandringer i form af

bl.a. nye kolleger og nyt jobindhold. Den oprindelige udformning af det Telefoniske

Borgercenter har været en for stor mundfuld at sluge for mange. Man kan stille spørgsmålet:

Har ambitionerne for forandringsgraden været for store? Hvor mange og store forandringer kan

medarbejdere forholde sig til på én gang? Empirien viser, at medarbejderne ikke har noget mod

forandringer, som dog skal konkretiseres ud for medarbejderne, hvis de skal accepteres.

Processen: Rent opgavemetodisk kan jeg konstatere, at jeg ikke gik frem efter den plan, jeg

havde lagt i starten af skrivningen, men det er ikke overraskende, da forskere ofte må ændre

metodologi, når forskningsfeltet viser sig at indeholde andre ting end forventet. Jeg tilføjede

nye og fjernede allerede udførte empiriske undersøgelser undervejs i processen ud fra en

vurdering af undersøgelsens validitet og relevans. Denne proces var, set i bakspejlet, ikke

hensigtsmæssig, da den krævede store tidsmæssige ressourcer, som ikke ville have været til

rådighed i en lignende situation i hverken det offentlige eller det private erhvervsliv.

Ud fra en betragtning om at de eksisterende tilgange til forandringsledelse ikke var brugbare i

en offentlig kontekst, opstillede jeg en model for forandringsledelse i det offentlige, der trak på

de beskrevne tilganges styrke og forsøgte at udelukke deres svagheder. Min model har, som så

mange andre før den, tilsyneladende svar på alt, ingen svagheder og er anvendelig i den

relevante offentlige kontekst. Arbejdet med dette speciale har imidlertid vist mig, at en ting er

teori, men en anden er praksis. Teorierne virker sjældent efter hensigten, og når teorierne

involverer medarbejdere, så er succesraten endnu mindre. Medarbejderne er dem, der får

teorierne til at mislykkes og ledelsen til at rive sig i håret. Medarbejderne er den største faktor

til succes eller fiasko i virksomhederne – offentlige som private. Denne erkendelse kræver en

mere dybdegående præ-analyse af organisationskulturen før man initierer

forandringsprocessen, da de to i stor udstrækning skal harmonere med hinanden for at undgå

misforståelser mellem medarbejdere og ledelsen.


104

Mit undersøgelsesfelt for specialet var ledelse og kommunikation af forandringer i det

offentlige. Et område der ikke er forsket særligt meget i. Jeg har prøvet at påvise, at teorierne

om det private erhvervsliv er svære at overføre til den offentlige kontekst, og mener, at

området trænger til nyskabende teoretiske vinkler.

Når jeg skal vurdere på, om jeg brugte den rigtige fremgangsmåde og de rigtige teorier til

analysen, så er jeg nødt til også at se på mit undersøgelsesdesign, der var et case studie. Case

studier er et godt redskab til at eksemplificere noget ud fra en analytisk model baseret på den

gennemgåede teori. Jeg overvejede mit forskningsdesign mange gange inden jeg startede, og

efterfølgende har jeg taget det op til overvejelse igen. Sluttelig kan jeg konstatere, at mit

forskningsdesign var tilstrækkeligt til, baseret på min empiri, at uddrage nogle anbefalinger til

offentlige ledere i en forandringssituation.

7.1 Perspektivering

Når det efterhånden er almindelig anerkendt, at kommunikation er et altafgørende parameter

for en succesfuld forandring, hvorfor er det så svært at kommunikere tilfredsstillende, og

hvorfor fejler så mange heri? Min forandringsmodel forsøger at tage højde for den

utilstrækkelige kommunikation ved at inddrage alle stakeholderne i fusionen. Ydermere er

modellen dynamisk, så man har mulighed for at lytte til og tilpasse sig stakeholdernes

kommunikation, evaluere og derefter skride til handling. Jeg mener at have argumenteret for, at

min forandringsmodel for det offentlige er et brugbart alternativ til de eksisterende modeller,

men hvis man som offentlig leder skal bruge min model til ledelse af forandring, står man

naturligvis over for en række til- og fravalg.

Hvor stor en rolle spiller forandringsagenter i en forandringsproces, og kan ledelsen

identificere de bedst mulige forandringsagenter i en forandringsproces? Forandringsagenter

kan være mellemledere, tillidsfolk eller andre medarbejdere, men hvordan sikrer man sig, de

både er positive overfor forandringerne og gode kommunikatører? Det kunne være spændende

at se nærmere på forandringsagenternes rolle i store såvel som små organisationer.

Forskellene på store og små organisationer kunne også være interessant at se på i forhold til

brug af relevante kommunikationsmodeller. De modeller, som jeg har set på i forbindelse med

forandringskommunikation, tager udgangspunkt i store forandringer i store virksomheder. Det

kunne være spændende at se på, om modellerne også fungerer i meget små virksomheder, ved


105

kommunikation af små forandringer og i vidt forskellige kulturer såsom ingeniører og

fabriksarbejdere. En nærmere analyse af ovenstående kunne bibringe ny og relevant litteratur,

empiri og muligvis teori til feltet.

Strukturreformens transformation af den offentlige sektor har medført nedskæringer,

effektiviseringer og rationaliseringer, men hvor er gevinsten for borgeren? Fusionslitteraturen

viser, at rationaliseringsgevinsterne først kommer flere år efter fusionen. For de offentligt

ansatte, der er blevet kastet ud i deres arbejdslivs formodentlig største omvæltning, er det svært

at se fidusen, for de oplever at skulle yde mere på mindre tid. Om en årrække skal det blive

spændende at se, om Strukturreformen har levet op til sine målsætninger om ønsket om at

understøtte et moderne og demokratisk vidensamfund, sikre kvalitet for pengene og mulighed

for at vælge og at opgaverne skal løses tæt på borgerne78.

Har det en betydning, at op mod 90 % af medarbejderne i Borgserviceafdelingen er kvinder –

og hvilken? Er en organisation med kvinder mere forandringsvillig end en med mænd eller

afhænger det af anciennitet eller alder? Ved dannelsen af BSA i Silkeborg Kommune var

gennemsnitsalderen iberegnet elever og vikarer på 46,7 år. Er en høj gennemsnitsalder lig med

forandringsfjendtlighed og omvendt? Til brug i dette speciale foretog jeg to undersøgelser af

bl.a. medarbejdernes jobtilfredshed. Det kunne være spændende at følge udviklingen i

medarbejdertilfredsheden over længere tid og sætte den op overfor den tilgang til ledelse af

forandring, som borgerservicechefen har udøvet i de forskellige tidsrum. Undersøgelsen kunne

passende inkludere spørgsmål angående forandringsvillighed jf. kønssammensætning,

anciennitet og alder.

Nu vi er inde på medarbejderne, så kan man stille det teoretiske spørgsmål: Kan man involvere

medarbejderne for meget? Nogen vil sige ja - andre klart nej. Men hvor går grænsen for

involvering så? Tiden er måske en helt afgørende faktor. I SK har jeg fra medarbejdernes side

oplevet et udtalt ønske om involvering, men samtidig også et stort behov for ”fred” til

sagsbehandlig, faglig sparring med mere. Det er altså svært for ledelsen at ramme det rigtige

niveau for medarbejderinvolvering – måske umuligt, hvis man vil gøre alle tilfredse, og kan

man det?

78 Strukturkommissionen (2004)


106

Litteraturliste

Bøger

Andersen, Ib (2005): Den skinbarlige sandhed. Gylling, Narayana Press.

Agryris, C. & Schön, D. (1978): Organizational learning – a theory of action perspective.

Reading, Mass.

Argenti, Paul (2003): Corporate Communication. McGraw Hill.

Brønn, Peggy Simcic og Wiig, Roberta (2003): Corporate Communication. A Strategic

Approach to Building Reputation. Oslo, Gyldendal Akademisk

Burnes, Bernard (2000 og 2004): Managing Change – a strategic approach to organizational

dynamics. London, Prentice Hall.

Cartwright, Sue & Cooper, Cary L. (1994): Effektive fusioner – det personalemæssige aspekt.

Viby, Jydsk Centraltrykkeri.

Cheney, George et al. (2004): Organizational Communication in an Age of Globalization.

Issues, Reflections, Practises. Long Grove, Waveland Press Inc.

Clarke, Liz( 1994): The Essence of Change. London, Prentice Hall.

Cummings, Thomas & Huse, Edgar (1989): Organization, Development and Change. St. Paul,

MN: West Publishing Company.

Dahl, Henrik (2005): Mindernes Land. København, Gyldendals trykkeri.

Digmann, Annemette og Hughes, Ditte (2007): Fusioner i det offentlige. København, Børsens

Forlag.

Frandsen, Finn, Halkier, Henrik og Johansen, Winni (2001): Net>værk. Introduktion til

international erhvervskommunikation. Systime.

Gundelach, Peter & Sandager, Hanne (2001): Organisationskultur og ledelse i det offentlige.

København, Reproset.

Harboe, Thomas (1999): Indføring i sociologisk metode. Gylling, Narayana press.

Hildebrandt, Steen (2005): Hildebrandt om Ledelse. Langsigtet ledelse i en kortsigtes verden.

Ledelsesforlaget.

Hildebrandt, Steen, Riis, Jens Ove, Johansen, John, og Andreasen, Mogens Myrup (1997):

Fornyelse i virksomheder – baseret på danske erfaringer. København, Børsens Forlag.


107

Hildebrandt, Steen og Brandi, Søren (2005): Ledelse af forandring. Virksomhedens

konkurrencekraft. København, Børsens Forlag.

Jensen, Anders Fogh (2003) Forandringens trædemølle. Universitetsavisen, Københavns

Universitet.

Klausen, Kurt Klaudi (2004): Strategisk ledelse. Syddansk Universitets forlag.

Klausen, Kurt Klaudi (1999): Offentlig organisation, strategi og ledelse. Odense Universitets

forlag

Klausen, Kurt Klaudi (2004): Skulle det være noget særligt? København, Børsens forlag

Kotter, John (1997): Leading change. Boston MA, Harvard Business School Press.

Kristiansen, Marianne og Bloch-Poulsen, Jørgen (1999): I mødet er sandheden. Aalborg,

Aalborg Universitetsforlag.

Kvale, Steiner (1994): InterView. En introduktion til det kvalitative forskningsinterview.

Gylling, Narayana Press.

Larkin, T.J. & Larkin, Sandar (1994): Communication Change. Winning Employee Support for

New Business Goals. McGraw-Hill.

Lewin, Kurt (1947): Frontiers in group dynamics. I D. Cartwright (ed.) (1952): Field Theory in

Social Science. Social Sciende Paperbakks: London. Her citeret efter Burnes (2004)

Maaløe, Erik (1996). Case-studier af og om mennesker i organisationer. København, Reproset.

Machiavelli, Niccolo (opr.1513) (1994). Fyrsten. København, Borgen.

Malhotra, Naresh & Birks David (2003). Marketing reserach – an applied approach. London,

Prentice Hall.

Morsing, Mette (1995): Omstigning til paradis? København, Handelshøjskolens forlag.

Nymark, Søren, Plougmann, Peter, Østerskov, Ingo & Voxsted, Søren (2003): ”Viden og

forandring”, Nordisk Forlag

Pedersen, Jesper Strandgaard (red.) (1998). Fusioner på tværs – fra plan til praksis.

København, Gentofte tryk.

Pedersen, John Storm (2004): Nye rammer. Offentlig opgaveløsning under og efter

Strukturreformen. København, Børsens Forlag

Petersen, Helle (2000): Strategisk kommunikation - kvalitetsstyring og måling. Gylling,

Narayana Press.


108

Petersen, Helle (2003): Forandringskommunikation. Den kommunikerende organisation.

Frederiksberg, Forlaget Samfundslitteratur.

Petersen, Helle & Harris, Michael (2005): ”Kommunesammenlægning. Råd og redskaber til

intern kommunikation”. Gylling, Narayana Press.

Pjetursson, Leif (2005): Når ledelse er kommunikation – en medreflekterende bog om lederens

kommunikative kompetencer. København, Børsens Forlag.

Rienecker, Lotte og Jørgensen, Peter Stray (2002): Den gode opgave. Frederiksberg,

Samfundslitteratur.

Schein, Edgar H. (1980): Organizational Psychology. Financial times, Prentice Hall.

Schein, Edgar H. (1994): Organisationskultur og ledelse. Holte, Forlaget Valmuen.

Yin, Robert K. (2003): Case study research. Design and Methods.. London, Sage publications.

Artikler

Balmer, John & Dinnie, Keith: ”Corporate Identity and corporate communications: the

antidote to merger madness”, in: Corporate Communications: An International Journal, vol. 4

no. 4 1999

Burnes, Bernard (1996): No such thing as a one best way to manage organizational change”. I:

Emerald insight. Vol 34/10, side 11-18.

Evans, Paul (2006): Skab en lederskabskultur. I: DJØF-bladet nummer 17, 2006, side 17.

Leifelt, Niklas (2007): Erhvervslivet bør kigge kommunerne over skulderen. I: DJØF bladet,

nummer 6, 2007, side 42.

Rapporter

Indenrigs- og Sundhedsministeriet (2004): Aftale om strukturreform. 24. juni 2004.

Publikationen findes bl.a. på www.im.dk.

Regeringen (2004): Det nye Danmark – en enkel offentlig sektor tæt på borgeren. Regeringen,

april 2004. Publikationen findes bl.a. på www.detnyedanmark.dk.

Strukturkommissionen (2004): Strukturkommissionens betænkning. Betænkning nr. 1434,

Strukturkommissionen, januar 2004. Se også www.im.dk, hvor betænkningen kan bestilles.


109

Benyttede hjemmesider

www.defgo.net

www.gyldendalsleksikon.dk

www.leksikon.org

www.nordiskkulturinstitut.dk

www.nysilkeborgkommune.dk

www.silkeborgkommune.dk

www.silkeborg.dk

Figur og tabel oversigt

Beskrivelse Titel Placering

side

Figur 2.1 Kilde: Egen tilvirkning ud fra Klausens (2001) definitioner og mine egne fund i teorien.

18

Figur 2.2 Kilde: Egen tilvirkning 23

Tabel 3.1 Egen tilvirkning ud fra bilag 3. 28

Tabel 3.2 Kilde: Inspireret af Morsing (1995), Agryris & Schön (1978) og Cheney et al. (2004).

32

Tabel 3.3 Kilde: Helle Petersen (2003:30) 32

Tabel 3.4 Kilde: Hildebrandt & Brandi (2005:38) 32

Figur 3.1 Illustration af modellen for gradvis forandring. Kilde: Finn Frandsen

33

Figur 3.2 Illustration af modellen for punkteret stabilitet. Kilde: Finn Frandsen

34

Figur 3.3 Illustration af modellen for kontinuerlig forandring. Kilde: Finn Frandsen

34

Figur 3.4 Approaches to change (Burnes 2000:306) 39

Figur 3.5 The Choice Management – Change Management Mode (Burnes 2000:462)

41

Tabel 3.5 Kilde: Egen tilvirkning ud fra Burnes (1996 og 2000)

42

Figur 3.6 Figur 3.6. Egen tilvirkning ud fra Burnes (2000).

44

Tabel 3.6 Egen tilvirkning ud fra Helle Petersen (2002:20)

50


110

Tabel 3.7 Egen tilvirkning efter Argenti (2003:127) 57

Figur 4.1 Egen tilvirkning efter Edgar Scheins model (1994:24)

62

Figur 4.2 Forandringsmodel for det offentlige. Egen tilvirkning ud fra Burnes’ CM-CM model.

71

Figur 6.1 Den sammensmeltede model (egen tilvirkning) 85

Figur 6.2 Borgerserviceafdelingen i den sammensmeltede model (egen tilvirkning)

85

Figur 6.3 Egen tilvirkning ud fra Burnes (2000) og den gennemgåede empiri.

91

Tabel 6.3 Egen tilvirkning ud fra den gennemgåede empiri.

91

Bilagsoversigt

Bilags-

nummer

Bilagsnavn Antal sider

1 Maskin- og Human Resources teori 1 ud af 2 1

2 Maskin- og Human Resources teori 2 ud af 2 1

3 Noter fra uge 5, 2005 i faget Interne

Stakeholdere

1


Stakeholdere

1

5 Spørgeguide til interviews til medarbejderne i

den nye Borgerserviceafdeling

1

6 Borgertilfredshedsundersøgelse 2006 11

7 Borgertilfredshedsundersøgelse 2007 6

8 Borgerservicepolitik 2

9 Organisering af Borgerserviceafdelingen 1

10 Nyhedsbrev nummer 5, 2006 2





15 Carsten Jensen i Midtjyllands Avis 1


111

16 Statusnotat fra Carsten Jensen 1

17 Februarmail fra Carsten Jensen 1

18 Medarbejderinterviews 2006 12

19 Medarbejderinterviews 2007 16

20 Værdinotat fra medarbejderne 4

21 Heine Snede i Midtjyllands Avis 1

22 De fire sammenlægningskommuners

fusionsforberedelser

4

23 Semistruktureret interview med

borgerservicechef i Århus Kommune, Lene

Hartig.

2

I alt 81 sider

Bilagsoversigt

Bilags-

nummer

Bilagsnavn Antal

sider

Placering

side

1 Maskin- og Human Resources teori

1 ud af 2

1 1

2 Maskin- og Human Resources teori

2 ud af 2

1 2


Stakeholdere

1 3


Stakeholdere

1 4

5 Spørgeguide til interviews til

medarbejderne i den nye

Borgerserviceafdeling

1 5

6 Borgertilfredshedsundersøgelse ’06 15 6

7 Borgertilfredshedsundersøgelse ’07 5 21

8 Borgerservicepolitik 2 26

9 Organisationsplan BSA 1 29

10 Nyhedsbrev nummer 5, 2006 2 30





15 Carsten Jensen i Midtjyllands Avis 1 43

16 Statusnotat fra Carsten Jensen 1 44

17 Februarmail fra Carsten Jensen 1 45

18 Medarbejderinterviews 2006 12 46

19 Medarbejderinterviews 2007 16 58

20 Værdinotat fra medarbejderne 4 73

21 Heine Snede i Midtjyllands Avis 1 77

22 De fire sammenlægningskommuners

fusionsforberedelser

4 78

23 Semistruktureret interview med

borgerservicechef i Århus

Kommune, Lene Hartig.

2 83

6

BILAG 6

Online surveyOnline surveyOnline surveyOnline survey

1 Hvilken kommune bor du i?1 Hvilken kommune bor du i?1 Hvilken kommune bor du i?1 Hvilken kommune bor du i? Abs.Abs.Abs.Abs. Pct.Pct.Pct.Pct.

Gjern Kommune 19 4%

Kjellerup Kommune 22 5%

Silkeborg Kommune 302 70%

Them Kommune 14 3%

Anden kommune 8 2%

Ubesvaret 67 16%

Basis 432

Lodret procentberegning

Spørgsmålstype: Kun ét svar

2 Hvor tilfreds var du, med den service du 2 Hvor tilfreds var du, med den service du 2 Hvor tilfreds var du, med den service du 2 Hvor tilfreds var du, med den service du fik, sidst du kontaktede din kommune?fik, sidst du kontaktede din kommune?fik, sidst du kontaktede din kommune?fik, sidst du kontaktede din kommune? Abs.Abs.Abs.Abs. Pct.Pct.Pct.Pct.


Tilfreds 196 51%

Utilfreds 36 9%


Ved ikke 14 4%

Ubesvaret 60 16%

Basis 386



3 Fik du svar på det, du søgte ved din sidste 3 Fik du svar på det, du søgte ved din sidste 3 Fik du svar på det, du søgte ved din sidste 3 Fik du svar på det, du søgte ved din sidste henvendelse til kommunen?henvendelse til kommunen?henvendelse til kommunen?henvendelse til kommunen? Abs.Abs.Abs.Abs. PPPPct.ct.ct.ct.

Ja 252 70%

Nej 44 12%

7

Ved ikke 22 6%

Ubesvaret 44 12%

Basis 362



4 Hvordan henvendte du dig til kommunen?4 Hvordan henvendte du dig til kommunen?4 Hvordan henvendte du dig til kommunen?4 Hvordan henvendte du dig til kommunen? Abs.Abs.Abs.Abs. Pct.Pct.Pct.Pct.

Telefonisk 128 37%

Personligt 145 41%

På e-mail 31 9%

Ubesvaret 46 13%

Basis 350



5 Hvornår passer det dig bedst at kontakte 5 Hvornår passer det dig bedst at kontakte 5 Hvornår passer det dig bedst at kontakte 5 Hvornår passer det dig bedst at kontakte kommunen telefonisk?kommunen telefonisk?kommunen telefonisk?kommunen telefonisk? Abs.Abs.Abs.Abs. Pct.Pct.Pct.Pct.

Fra klokken 8.00 til 9.00 64 19%

Fra klokken 9.00 til 10.00 72 21%

Fra klokken 10.00 til 12.00 93 28%

Fra klokken 12.00 til 15.00 84 25%

Fra klokken 15.00 til 18.00 140 41%

Fra klokken 18.00 til 21.00 58 17%

Ubesvaret 40 12%

Basis 338


Spørgsmålstype: Gerne flere svar

6 Hvornår pass6 Hvornår pass6 Hvornår pass6 Hvornår passer det dig bedst at kontakte er det dig bedst at kontakte er det dig bedst at kontakte er det dig bedst at kontakte kommunen personligt?kommunen personligt?kommunen personligt?kommunen personligt? Abs.Abs.Abs.Abs. Pct.Pct.Pct.Pct.

8


Fra klokken 9.00 til 10.00 41 12%

Fra klokken 10.00 til 12.00 75 23%

Fra klokken 12.00 til 15.00 75 23%

Fra klokken 15.00 til 18.00 185 56%

Fra klokken 18.00 til 21.00 60 18%

Ubesvaret 33 10%

Basis 329



7 Hvordan oplever du det at komme i kontakt 7 Hvordan oplever du det at komme i kontakt 7 Hvordan oplever du det at komme i kontakt 7 Hvordan oplever du det at komme i kontakt med kommunen telefonisk?med kommunen telefonisk?med kommunen telefonisk?med kommunen telefonisk? Abs.Abs.Abs.Abs. Pct.Pct.Pct.Pct.

Meget nemt 39 12%

Nemt 147 45%

Svært 63 19%

Meget svært 12 4%

Ved ikke 34 10%

Ubesvaret 29 9%

Basis 324



8 Hvordan oplever du det at komme i kontakt 8 Hvordan oplever du det at komme i kontakt 8 Hvordan oplever du det at komme i kontakt 8 Hvordan oplever du det at komme i kontakt med kommunen personligt?med kommunen personligt?med kommunen personligt?med kommunen personligt? Abs.Abs.Abs.Abs. Pct.Pct.Pct.Pct.

Meget nemt 38 12%

Nemt 166 52%

Svært 40 13%

Meget svært 15 5%

Ved ikke 34 11%

Ubesvaret 26 8%

Basis 319

9



9 Hvordan oplever du det at komme i kontakt 9 Hvordan oplever du det at komme i kontakt 9 Hvordan oplever du det at komme i kontakt 9 Hvordan oplever du det at komme i kontakt med kommunen digitalt (på mail)?med kommunen digitalt (på mail)?med kommunen digitalt (på mail)?med kommunen digitalt (på mail)? Abs.Abs.Abs.Abs. Pct.Pct.Pct.Pct.

Meget nemt 28 9%

Nemt 81 26%

Svært 27 9%

Meget svært 15 5%

Ved ikke 140 44%

Ubesvaret 24 8%

Basis 315



10 Hvad forstår du ved god borgerservice?10 Hvad forstår du ved god borgerservice?10 Hvad forstår du ved god borgerservice?10 Hvad forstår du ved god borgerservice?

Svar

god tid til

Positiv og imødekommende indstilling, fleksibel holdning, problemløsning

At der bliver lyttet

Det må ikke være for besværligt at komme frem til de rigtige afdelinger, altså ikke

for mange omstillinger, eller vejvisere.

At man ved henvendelse får bedre service end man forventer. At service er tilgængelig når jeg har fri.

imødekommende, vidende eller undersøgende, hvis medarbejderen ikke kender

svaret.

klare svar og/eller god henvisning

Smilende og venlige medarbejdere der forstår at sætte sig ind i den enkeltes behov.

kvalificeret og kompetent hjælp. god borgerservice er ikke lig lang åbningstid.

hurtig og effektiv service

De er til for borgerne og til at komme i kontakt med

Det skal være nemt at få fat i folk, og man skal undgå at skulle stilles om mellem alt for mange personer.

at jeg kan ringe eller maile , hvornår det falder bedst ind. og der er en god service.

10

Personalet er klar til at hjælpe en når man har brug for dette.

I er der når jeg har brug for det :-)

at jeg får svar på mine spørgsmål og den hjælp jeg har brug for, jeg e rpensionis

tog hørehæmmet.

Personlig betjening af kvallificeret medarbejdere, ikke nødvendighvis den samme, men for alt i verden af en kvallificeret, selvom det skulle være en vikar eller lign. + at de svar man får er entydige uden visser mm

høflig og venlig betjening

At mine forventn inger bliver infriet, ikke nødvendigvis med det sammen, men inden for en overskuelig tid

Hurtig og effektiv hjælp og betjening iøvrigt.

God borgerservice er mange former for tilgængelighed også efter kl. 18.00

At kommunen lytter til borgerne og kommunen gør sig synlig ps. og få så den motorvej ud af byen.

Hurtig tilbagemelding. Det er ok, at personen ikke umiddelbart kan svare/vejlede, men det er vigtigt at man så får at vide hvornår og af hvem man bliver kontaktet. Naturligvi skal vejledning og svar være kompetent og fyldestgørende.

Højt serviceniveau bl.a. i form af rådgivning, tilgængelighed og kompetent personale

At den man henvender sig til ved kommunen har kompentencen til at træffe en beslutning og gør det. Spørgsmålene i denne undersøgelser retter sig mod min sidste forespørgsel og den forløb tilfredstillende. Men ved tidligere lejliheder har

manglen på vilje til at træffe en afgørelse og føre den ud i livet været udtalt.

Når man en sjælden gang har brug for det skal det bare fungere - let og problemfrit

At personalet er lyttende og ikke dømmer en på forhånd, når man kommer til

skranker, der hidrører udbetaling og involvering i overførselsindkomster. I har meget at arbejde med, med mistro til jeres borgere der er afhængig af disse. Der ligger oftest en mistro til om man som borger ikke snyder eller udnytter systemet. Rigtig ubehageligt at opleve, man er ydmyget nok ved selve situationen, at skulle være afhængig af en overførselsindkomst. Derfor arbejd kraftigt med personalets

normer....

stikord til en god borgerservice: tilgængelig kompetent - istand til at afklare almindelige spørgsmål + skaffe info eller formidle kontakt fra ekspert

At man kan få ordenlig og klare svar

Persolig behandling af sager

At man nemt kan finde det man søger ved eks. at søge på hjemmesiden, eller hurtigt kan bliver stillet om til den medarbejder der arbejder med det jeg søger

11

efter, og dermed kan give mig det helt præcise svar på det jeg søger.

God information om alt der sker i Silkeborg

At dem, der sidder i den anden ende ikke er bedrevidende og taler ned til

borgerne. Oa at de begynder at svare pr. automatik, før man er færdig med at stille sit spørgsmål.

Betjenng af borgernes henvendelser på en korrekt, hurtig og smidig måde

Høflighed, faglighed

At man har mulighed for at søge råd og vejledning hos kompetente folk på kommunen, og at disse personer er imødekommende og venlige, uanset om henvendelsen sker personlig, telefonisk, eller pr. mail.

At man for svar på sine spørgsmål når man kommer til feks. kommunen personligt eller pr. telefon. At man bliver hjulpet hvis man er i tvivl om hvilken "vej" man skal gå.

at de er til for mig

At vedkommende som modtager en henvendelse ikke svarer - "det er ikke mit bord, prøv et andet sted", men at de i stedet giver en brugbar henvisning. Hvis man ringer til PPR og siger: Hjælp jeg har problemer med min teenager - er det ikke nogen hjælp at få at vide at de ikke kan gøre noget - ring til kommunen. Det ville have været en rigtig stor hjælp hvis de havde henvist til en person eller tlf.nr.

eller hvis der i telefonbogen under kommuneoplysninger havde stået "familiecenter"/"familierådgivning". Men omvendt er problemer i løbet af 5 mdr. blevet så store at PPR måske skal indover!

At man får den ydelse man efterspørger, bliver henvist til de rette personer

God Service

at der er plads og tid til alle, og der bliver passet på dem der yder den service

At få et forståeligt svar på de spørgsmål jeg stiller.

At den man først får kontakt med ved hvem man skal tale med og formidler denne kontakt rimelig hurtig.

At man rimelig hurtig kan komme i kontakt, med det kontor-den person man har brug for- at det er let at komme til rådhuset - at man ikke skal skifte bus flere

gange for at blive betjent.

-hurtig og venlig service. -professionel og kompetente medarbejdere.

Høflig service, og at personalet ved hvad de har med at gøre. Vise sympati og empati.

Venlig betjening, åbenlys interesse fra den ansatte om hvad jeg ønsker.

at man kan få hjælp i de problemer, man står i. god vejledning. oplysning. god børnepasning. godt skolesystem. god ældrepleje.

12

At finde en løsning på et problem. frem for blot at konstatere at det er der!!

kontakt hurtigt 0 ventetid

Indsigt og smidighed hos den kommunalt ansatte. Hurtig og god henvisning til

anden ansat, hvis det er nødvendigt.

- Meget hjælpsom og venlig - svarer eller forsøger at svare på spørgsmålene - hurtig service

At man kan blive henvist til den/de personer, der kan hjælpe

Kort kommunikationsvej. At man hurtigt bliver "ført" til den afdeling, hvor spørgsmål/problem hører hjemme.

God service

At de er til at komme i kontakt med når man ringer og ikke bliver stillet om til en masse andre end den man skal have fat i.

At alle er til rådighed, og at man kan få ordentlig besked og, om nødvendigt, hjælp.

Få et rigtigt svar.

At kommunen er til for borgerne og ikke omvendt

Svar på det man er i tvivl om, og ikke mindst imødekommende og hjælpsomt personale.

At servicere borgerne bedst muligt.

Tilgængelighed i form af lange åbningstider. Kompetente medarbejder. Venlig

betjening.

Så lidt bureaukrati som muligt. Så få formularer som muligt. Et hurtigt svar.

god og hurtig betjening og svar på det man ønsker.

Personlig betjening her og nu - gerne med et smil. Det gælder både ved telefonisk og ved personlig henvendelse. Kan man ikke svare her og nu er det ok at vende tilbage med et svar senere. Blot forespørgslen bliver behandlet uden alt for meget omstilling og ventetid.

Interesse, forståelse og opfølning.

Venlighed-hjælpsomhed. Åbningstider så folk kan komme der efter deres arbejdstid. Gerne en lukketid der hedder kl. 17.00 hver dag.

hjælpsomhed

At få svar på sine spørgsmål.

en personlig service som hjælper ved en forespørgelse eller et praktisk problem

At blive modtaget med forståelse og ikke med en vis skepsis, hvor Personalet har

haft en dårlig oplevelse med den forrige kunde.

at man ikke skal igennem for mange led for at få et svar

At de er der når man har brug for dem. At de taler et sprog jeg kan forstå. At de

13

lytter til mit problem og handler på det, eller giver mig et ordentlig svar. At de ser på mennesket ikke på et nr, i rækken, og at man ikke handler ud fra § og lov, men ud fra menneskelige hensyn. Man skal være parat til at skelne fra en situation til en anden.

Gode selvbetjeningsmuligheder på Internettet Hurtige svartider Hurtige behandlingstider på diverse sager Kort fra borger til beslutningstager

personlig og hurtig betjening

at kummunen er til gavn for borgeren og at man får en korekt information om de ting der sker og hvad der besluttes af i kommunen = en god komune at bo leve og arbejde i.

kompetente,imødekommende, forstående personale. Forventer nødvendigvis ikke svar ved første henvendlese. Det er OK at skulle undersøge, samle information til

det rigtige svar

at de er der når man har brug for dem

At man svare på e-mail der bliver sendt. Fjern e-mail adresser på de ansatte, hvis de ikke svare de spørgsmål man kommer med. Det mindste man kunne gør var,

at give en tilbagemelding på, om manhavde modtaget mailen, og hvorlanf tid der gik inden man kunne forvente et svar. Dette er praksis i mange virksomheder, og burde være en seævfølge i kommunen.

imødekommenhed velvillighed hurtig svar rigtig svar erfaring

At det er muligt at få konkrete svar vedr sin henvendelse. Ventetiden er kort og venlige medarbejdere der yder service på kommunens vegne!

at man får et klart svar eller vedkommende kan finde en der kan hjælpe.

det skal være nemt og ligetil når man skal i kontakt med komunen

at man får en fyldestgørende og god orientering om sit problem.

At dem, der sidder i den anden ende ikke er bedrevidende og taler ned til folk. At de ikke begynder at svare et eller andet generelt, før men er færdig med at stille

spørgsmålet. Derimod er det da OK at stille opklarende spørgsmål.

At møde personer med stor kompetance, forståelse og at de giver en grunddig og let forståelig vejledning.

Kommunen skal være nem at komme i kontakt med, hvilket godt kan være lidt svær når der er korte åbningstider.

At de vigtige ting ligger samlet i Silkeborg. (børn/unge/ældre handicap) Så det er nemt tilgængeligt! At man i telefonen får besked på hvilket nummer man er i køen, hvis der er kø.

Borgerservice kan være mange ting, som fx. at tage ud til borgerne, hvis der er et eller flere probemer, som kommune burde gøre noget ved. (Og det er faktisk det stik modsatte vi har oplevet).

14

At man hurtigt og enkelt bliver ledt til den person der kan løse 80% af mine spørgsmål. Og hvis det ikke er muligt, at der træffes aftale om hvem, hvornår der kan gives svar.

- at man rimeligt nemt, uden mange omstillinger kommer i kontakt med den

person, der kan klare "problemet". Det er vigtigt, at den første kontakt - det være sig telefonisk som personligt - er i stand til at spørge ind til det, det drejer sig om, så en direkte vidrestilling kan foregå. Hvis problemet ikke kan løse til borgerens tilfredshed, skal den offentlige person kunne fortælle hvilke andre muligheder borgeren har.

At man får en hurtig og korrekt betjening

At få præcise svar på sine spørgsmål. Gerne uden alt for lang ventetid. Samt at der er mulighed for at henvende sig, når det passer mig, f.eks. via mail (som der jo allerede er fin mulighed for hos jer).

- At der er ordenlig tid, - at sagsbehandleren er rolig og imødekommende, - at sagsbehandleren er fagligt dygtig, - at man bliver set og hørt som et menneske, der har nogle opgaver, man søger hjælp og vejledning til, og ikke som et besværligt individ, kommunen hellere så hælen af - at man kan få de

informationer man har behov for.

aAt borgeren bliver taget alvorligt og at der er plads til at vi alle er forskellige.

At man får fyldestgørende svar, ikke kun de basisinformationer de fleste har brug for, men også de små detaljer, som kun et fåtal er interesserede i - det kunne jo

være mig! Og var det i et konkret tilfælde!

at få en ordentlig og ligeværdig dialog med en gensidig respekt. Medarbejderne skal forstå indholdet af ordet "service" og anvende det i den rigtige ånd.

At personalet tager mit problem op -- og oplyser mig om mine muligheder.

At én person løser den opgave, men beder om hjælp til. Så man ikke blot bliver stillet om fra den ene til den anden, men at én person siger: Det finder jeg ud af, og ringer tilbage.

At dem som er ansat til at hjælpe inden for et pågældende område, rent faktisk kan tage en selvstændig beslutning. Eks. i pladsanvisningen har jeg gang på gang henvendt mig uden at kunne få hjælp, fordi alle henviser til en anden, som lige er taget på ferie i 3 uger eller taler i telefon eller er til frokost... Det er ikke god service!

Gode åbningstider Kompetente medarbejdere. Ingen ventetid God hjælp og forståelige forklaringer på evt. problemer.

At de oplysninger man har brug for , man kan få dem

Tilgængelighed Åbenhed Objektivitet Rationel forståelse for borgernes problemer.

God betjening. Let at komme i kontakt med. Få kvalificeret svar på mine

15

spørgsmål.

At kommunens ansatte betragter dem selv som købmanden og borgeren som kunden,d

oplysning og oprigtig vejledning, god oversigt over de forskellige instanser/afdelinger så man ved hvor man skal henvende sig, for at få svar eller hjælp, klar besked og folk der tager sig tid til at tale med en, kommunen skal ligge centralt i byen

At telefonen altid bliver besvaret (venligt), og at kommunemedarbejderen er villig til at hjælpe med at finde frem til relevant instans/person, som borgeren søger. At åbningstiden stemmer overens med borgernes ønsker/muligheder for at møde op. At man kan komme i kontakt med politikere. At man lytter til borgerne ved nedskæringer/ændringer af skoler osv. ...

Venlighed, hjælpsomhed, tid til forståelse og forklaring så også de ældste borger tør at komme med deres problemer. På børne og ældreområdet: At der er personale nok. Børnene er kommunes (Danmarks) fremtid og de ældre borgere, skulle gerne have en tryk tilværelse uanset om de bor hjemme eller på plejehjem. Det er svært for de ældre at finde rundt i alle de nye tiltag der sker rundt omkring

dem. Det kan også sommetider være svært for vi andre.

service så jeg føler at kommunen er der for MIN skyld.

Ordentlig behandling, skranke paver er yt - dvs god personlig stil istedet for den overlegne

At de personer som man skal tale med kan forstå at man kommer til netop dem fordi de kan hjælpe med at løse ens problem. Men jeg har aldrig oplevet at blive dårlig behandlet på kommunen.

Der er nogen når nan møder

At man ikke lukker de lokale biblioteker (i Gjern kommune) som noget af det første man oplever, når man kommer ind i en storkommune

Åbningstider udenfor almindelig arbejdstid. Overskuelig skiltning på kommunen,

så man selv kan finde rundt. En kort kommunikationsvej.

At jeg får hurtig tilbagemelding om at min henvendelse er registreret - og så at der straks bliver taget hånd om det jeg har henvendt mig om!!

tilgængelighed, høflighed, imødekommende, kompetent,

At man bliver mødt med et smil! Når jeg kontakter kommunen er det som regel noget jeg ikke selv ved så meget om. Om det så er i forbindelse med kontanthjælp, eller brevstemme, så får et smil mig til at føle at jeg er velkommen og ikke til besvær..

At ordet service tages alvorligt, at man møder borgerne ordentligt, og lægger vægt på at - selvfølgelig har man som borger pligter,- men at man som kommune

16

og som ansat har særlige forpligtelser, og turde erkende fejl.

Lydhørhed , hjælpsomhed og interesse for mit problem

At der er nogen til at betjeneen

En god betjening. Et hurtigt svar tilbage.

God borgerservice er når den person man spørger kan give et fyldestgørende og forståeligt svar. Jeg håber, at den hjælp som jeg har bedt om i Kjellerup

Kommune også vil være der i Silkeborg Kommune. Hjælpen bestod kun af service på Bjerget med hensyn til forskellige spotsarrangementer!

fleksibel, venlig og imødekommende betjening og åbningstider

Når jeg som borger kontakter kommunen at jeg nemt får fat i den eller de rigtige

personer som jeg søger

at jeg kan få den hjælp jeg har behov for. og at kommunen behandler en ligeværdig, og ingen sure miner.

at der ikke er langt fra borger til myndighed. mindst mulig bureaukrati

godt, kontant og hurtigt svar på spørgsmål fra mig. En venlig tone- hvad man ikke altid får. Gerne skriftlig orientering til alle komunens borgere, om ændringer i kommunens service til borgerne, nu ved ændringen til ny storkommune.

Når kommunen lader en service overgå til en privat udbyder, bør vilkårene offentliggøres på kommunens hjemmeside! Hvad hjælper det, at en borger er utilfreds med den private udbyders ydelse, hvis ydelsen er indenfor de afstukne rammer i kommunens udbudsmateriale? God borgerservice er, når kommunens ansatte ikke får en fornemmelse af, at de er de eneste i kongeriget, der kan tænke......

Jeg vil gerne have at det er meget let at komme i kontakt med kommunen, hjemmesiden er en smule uoverskuelig fordi man skal bruge lang tid for at finde det man søger, borgerservice skal være meget tæt på borgeren! og ikke kun fysisk også telefonisk og elektronisk, borgerservice skal give en så vidt mulig

individuel bedømmelse af sagen både i forhold til loven, men også andre faktorer som er vigtig ift. borgeren. Borgerservice skal også vejlede ikke kun henvise eller afvise. tak.

at dem der betjener en ved hvad de har med at gøre, så man ikke skal stå og vente på at den kan spørge en anden til råds. at de som skal hjælpe hører hele

ens problem før de svarer så de svarer på det spørgsmål jeg har

imødekommenhed velvillighed rigtige svar hurtige svar erfaring

at jeg kan få den hjælp og vejledning som jeg søger. jeg er meget tilfreds med den store personlige service jeg har fået at personalet, det er dejligt. at blive taget

alvorlig

flere penge til børne og ældre områderne

17

At det bliver nemmere at komme i kontakt med Kommunen i fremtiden.

At det er nemt at få svar på de spørgsmål man har og at man får lidt ekstra at vide når man henvender sig. Desuden er det af stor væsentlighed at det er smilende medarbejdere man møder/taler i telefon med på kommunen der er villige til at

hjælpe, hvilket kniber gevaldigt i nogle afdelinger

At kente skema, oplysning, eller få en sag klaret via internet. hjemmehjælp osv.

Åben og ærlig kontakt - med henvisning til fuldt kvalificeret medarbejder.

Forventer og ønsker !!! således ikke at første kontakt er den kvalificerede - altså hellere kontakt til en "ekspert" frem for en med bred men ikke dybtgående viden !!!! Mener reelt at en "bred" borgerservice er noget populær fis !!

At kommunen er der for mig og lytter til mig, når jeg har brug for "ører" og hjælp.

En fast medarbejder jeg altid kan henvende mig til, hun/han kender i forvejen familiens forhold og kan hurtigt viderebehandle "sagen" sammen med en ekspert på området.

Imødekommende personale Klare og præcise svar Gode åbnings- og telefontider

At man kan få de oplysninger, råd og vejledning man har behov for NÅR man har behov (ikke 2 uger efter). At borgerne er i centrum. At der er gode forhold for alle specielt børn, unge og ældre.

at der er mulighed for at kontakte kommunen år jeg har fået fri fra arbejde.

at man får de oplysninger man søger uden at skulle omkring for mange mennesker eller sagsbehandler for at få det og at man ikke skal vente i timevis på at få hjælp.

Venlighed, åbne og klar på næsten alle udfordringer.

aT HENVENDELSER BLIVER ORDNET HURTIGT OG KORREKT

At det er "let" at komme i kontakt med den/ de personer jeg skal tale med, og at der fra første øjeblik udvises forståelse for hvad mit problem/ærinde nu end måtte være, at der ikke straks "køres frem" med love og regler , med andre ord :

menneskelighed.

god saglig ,høflig og koregt betiening

At tingene sker UDEN at de ansatte brokker sig når man spørger om forskellige.

Imødekommende medarbejder, forståelse og interesse. en ordenlig kammertone..

hurtig svar på spørgsmål eller forespørgsler det kniber idag mange gange vare det længe inden man får et svar

Stor tilgængelighed/lang åbningstid, venlig og imødekommende, kommunikation på borgerens niveau og tålmodig

Venlig og imødekommende betjening.

- at der nemt kan skabes kontakt - at der er korrekt viden til at hjælpe - at der

18

svares

At man kan sende en e-mail eller ringe til et sted, som kan henvise videre til en sagsbehandler eller afdeling, som har viden om det emne, man har brug for rådgivning om. At der er adgang til at tale med sagsbehandlere, der har tid til at

lytte. AT der hurtigt bliver lavet en sagsfremstilling efter at man har fremsat en anmodning eller indsendt en ansøgning, og at man får lov at kommentere sagsfremstillingen, før den behandles. At der findes normer for sagsbehandlingstider, som man har adgang til at se. At der gives forståelige skriftlige svar med klagevejledning, hvis klagemuligheder findes. At der er

muligheder for at skifte sagsbehandler, hvis man i særlige tilfælde oplever, at der er dårlig kemi mellem en borger og en sagsbehandler, og at dette skal kunne ske, uden at sagsbehandleren af den grund skal føle sig stemplet. AT borgere, der på grund af handicap, har svært ved at transportere sig, let skal kunne komme til et sted, hvor man kan møde sin sagsbehandler. AT der er et team-samarbejde i kommunen, som medfører, at man som borger ikke er overladt til 1 persons

afgørelser og evne til at forstå og sætte sig ind i ens sag, men at man kan regne med, at ens sag bliver drøftet og overvejet af flere, evt. på et møde som man selv kan deltage i.

at komme i kontagt med den rigtige person

At der bliver talt/svaret ordentligt selvom det er sidst på dagen og borgeren måske er møj irrerterende, at der bliver taget hånd om de spørgsmål/problemer man henvender sig med, at der ikke går flere dage/uger inden man hører nyt, hvis man har skrevet pr. e-mail er det efter min opfattelse almindelig høflighed at sende svar at man har modtaget og vil svare hurtigst muligt.

Servicering af borgerne efter borgernes eget behov.

at alle vil hjælpe hinanden så forståelsen kan blive optimal

At alle borgere modtager den bedst mulige service, ved hjælp af professionel og

medlevende indsats fra kommunens ansatte.

At man kan komme hurtigt i kontakt med den person man skal snakke med. Men det kniber næsten altid, enten på grund af kaffepause,kursus,sygdom eller andre dårlige undskyldninger.

At man kommer derhen , hvor man meget nøje har fortalt om--og ikke bliver sent rundt i systemet! Lad mig dog komme til hjælpen!! Min søn er hjerne skadet , men får ingen hjælp!!!!!!!!!!!!!!!!

At man kan få besvaret konkrete spørgsmål. Man kan få hjælp til det man er

kommet efter , ikke bare at man bliver hjulpet delvis , at man får afsluttet "sagen" og ikke bare bliver vidregivet til et andet kontor.

At der er brugervenlige åbningstider for personlig henvendelse, det er der ikke i

19

øjeblikket, hvor der lukkes allerede kl. 14.00. Jeg har ikke mulighed for at bruge den sene åbningstid om torsdagen da jeg selv arbejder på det tidspunkt.

Henvendelser besvares/behandles så hurtigt som det kan forventes. Der besvares f.eks. på mail indenfor 24 timer.

God vejledning om hvor man skal gå hen og hvem man skal tale med, så man ikke behøver tale med mere end en person ud over damen i receptionen, der gerne må blive lidt mere imødekommende.

At der bliver ydet en god service, og man kan få de fleste oplysninger et sted.

AT der er et overblik over hvor man skal henvende sig Hurtig svar at folk er til at få fat i eller at en anden evt. kan svare hvis vedkommen man skal have fat i ikke er til stede. hurtig undersøgelse, hvis der ikke lige er et svar

At der er åbent på telefoner og rådhuse når jeg har brug for at komme der.

at det er nemt at finder rundt og så få en god service når det kræves. Gode arbejds forhold for dem der skal betjene mig for så er de mere glade i hverdagen.

At man bliver guidet ordentlig Venlig og hjælpsom personale At man bliver gjort

opmærksom på alle sine rettigheder At det er nemt at komme i kontakt

tid til at lytte. Ro. åbenhed og respekt for det enkelte individ.

At de personer, man skal have fat i, er til at komme igennem til At man ikke skal

ringe mange gange ffor at blive ekspederet En personlig sagsbehandler, for mit tilfælde pga. handicap

hurtig adgang får fat i den rigtoge afdeling første gang

Hurtig behandling og kompetent behandling

Nem kontakt, at det er nemt at finde den rette og kompetente person til at besvare mine spørgsmål, og at man på et senere tidspunkt uden problemer kan få fat i vedkommende igen.

At de personer der behandler sager ikke bare sidder på kommunen men er ude i

virkligheden og ser hvordan sagerne står, og at det hele ikke skal i statestikker og gøres op i penge. Bedre dybdegående undersøgelse ved f.eks. jobprøvning. Bedre oplysning om rettigheder ved sygdom.

Det skal være nemt og hurtigt at komme igennem på telefonen til den rette

medarbejder. Dvs. at evt. receptionist har viden om de forskellige afdelingers ansvarsområder, så man bliver stillet rigtigt om første gang. Det er dog mere vigtigt, at medarbejderen, som man taler med om den konkrete sag, evner at sætte sig ind i sagen hurtigt og at give en god og enkel forklaring (hvis den findes). Alternativt skal medarbejderen søge informationer/hjælp fra kolleger og vende hurtigt tilbage med svar.

???

God og klar oplysning ved henvendelser til kommunen

20

Man bliver taget alvorligt. Seriøst. Gerne et smil.

at de kommunale medarbejdere er der for borgernes skyld - ikke kun for deres egen skyld.

11 Hvad er din alder?11 Hvad er din alder?11 Hvad er din alder?11 Hvad er din alder? Abs.Abs.Abs.Abs. Pct.Pct.Pct.Pct.

Under 18 år 2 1%

18 - 24 år 9 3%

24 - 29 år 22 7%

30 - 39 år 60 20%

40 - 49 år 60 20%

50 - 59 år 74 25%

Over 60 år 47 16%

Ubesvaret 22 7%

Basis 296



21

BILAG 7

Online survey

1 Har du i 2007 kontaktet Borgerservice i Silkeborg Kommune? Abs. Pct.

Ja 162 65%

Nej 28 11%

Ubesvaret 58 23%

Basis 248



2 Hvis ja, hvordan kontaktede du Borgerservice? Hvis nej, så tak for hjælpen. Abs. Pct.

Telefon 84 52%

Personligt 66 41%

Mail 17 10%

Ubesvaret 26 16%

Basis 162



3 Hvad kontaktede du Borgerservice om? Abs. Pct.

Pas og kørekort 21 14%

Jobcenteret 11 8%

Andet 99 68%

Ubesvaret 15 10%

Basis 146



4 Hvor tilfreds var du, med den service du fik i Borgerservice? Abs. Pct.


Tilfreds 39 27%

Utilfreds 42 30%


Ved ikke 2 1%

Ubesvaret 16 11%

Basis 142


22


5 Fik du svar på det, du søgte? Abs. Pct.

Ja 52 38%

Nej 30 22%

Delvist 44 32%

Ubesvaret 10 7%

Basis 136



6 Hvad er vigtigst for dig, når du henvender dig til kommunen? Abs. Pct.

Hurtig betjening 23 17%

Korrekt svar ved første henvendelse 54 41%

Høflig og venlig betjening 37 28%

Servicen skal overgå mine forventninger 6 5%

Ubesvaret 12 9%

Basis 132



7 Mener du, at Silkeborg Kommune lever op til "god borgerservice"? Abs. Pct.

I høj grad 18 14%

I nogen grad 50 39%

I ringe grad 37 29%

Slet ikke 12 9%

Ved ikke 3 2%

Ubesvaret 7 6%

Basis 127



8 Hvornår passer det dig bedst at ringe til kommunen? Abs. Pct.


Fra klokken 9.00 til 10.00 27 21%

Fra klokken 10.00 til 15.00 52 41%

Fra klokken 15.00 til 16.00 22 17%

Fra klokken 16.00 til 17.00 34 27%

Fra klokken 17.00 til 18.00 20 16%

Fra klokken 18.00 til 21.00 27 21%

23

Ubesvaret 8 6%

Basis 126



9 Hvornår passer det dig bedst at kontakte kommunen personligt? Abs. Pct.


Fra klokken 9.00 til 10.00 16 13%

Fra klokken 10.00 til 15.00 47 38%

Fra klokken 15.00 til 16.00 22 18%

Fra klokken 16.00 til 17.00 36 29%

Fra klokken 17.00 til 18.00 25 20%

Fra klokken 18.00 til 21.00 27 22%

Ubesvaret 7 6%

Basis 124



10 Hvad er din alder? Abs. Pct.

Under 18 år 0 0%

18 - 24 år 6 5%

24 - 29 år 15 12%

30 - 39 år 30 25%

40 - 49 år 26 21%

50 - 59 år 23 19%

Over 60 år 18 15%

Ubesvaret 4 3%

Basis 122



11 Hvor bor du? Abs. Pct.

I Gjern by 2 2%

I Kjellerup by 6 5%

I Silkeborg by 77 64%

I Them by 2 2%

Andre steder i Silkeborg Kommune 27 22%

Ikke i Silkeborg Kommune 3 2%

Ubesvaret 4 3%

Basis 121

24



12 Har du nogle bemærkninger til Borgserviceafdelingen eller til spørgeskemaet, så skriv dem her. Dårlig placering for mennesker med et handicap hvis man kommer ind fra Søgade. RINGEDE ANG. SPØRGSMÅL VEDR. FLEKSYDELSE. BLEV STILLET OM TIL 4 FORSKELLIGE AFD. OG INGEN VIDSTE NOGET OM DET, VAR TRÆT AF AT SKULLE FORKLARE HVAD DET DREJEDE SIG OM TIL HVER AFD. VENTEDE LÆNGE PÅ AT KOMME IGENNEM, VENTEDE NOK CA. 20 MIN. INDEN DET BLEV MIN TUR, HØRTE MUSIK, OG EN STEMME DER SAGDE AT ALLE MEDARBEJDERE VAR OPTAGET, VENT VENLIGST. TILSIDST TALTE JEG MED EN MEDARBEJDER SOM SKULLE FINDE UD AF MIT SPØRGSMÅL, OG RINGE TILBAGE, HVILKET HAN GJORDE NÆSTE DAG. MEN JEG SKULLE SELV RINGE FOR AT HØRE HVORFOR JEG IKKE FIK OPKVÆVNING PÅ DET JEG VILLE SPØRGE OM, VAR FALDET UD AF SYSTEMET, OG HAVDE NOK IKKE HØRT FRA JER HVIS IKKE JEG HAVDE REAGERET, SÅ FIK JEG ET BREV HVOR DER STOD RESTANCEART, OG JEG KAN VEL IKKE VÆRE I RESTANCE NÅR JEG IKKE HAR MODTAGET BREVET,. SÅ JEG SYNES IKKE DET VAR EN POSITIV OPLEVELSE FØRSTE GANG MAN SKULLE I KONTAKT MED JER, OG JEG RINGEDE ENDDA FRA MORGENEN AF.

det er forvirnde at komme man kan næsten ikke finde rundt, men det kanpersonalet heller ikke. svært næstenumulig at komme igennem på telefon, og mail besvares tisyneladende ikke.

Upersonlig og ukonkret service Personalet,har alt for travlt,og de har fået,mange opgaver,men ik fler folk,førhend,var det som man blev budt velkommen. Synd for presonalet,æv Når der sendes opkrævninger vil det være en stor hjælp for borgerne, hvis der på opkrævningen står hele mellemregningen, så man kan se hvordan slutbeløbet er fremkommet. Hvis det ikke kan lade sig gøre at sende "kontoudtog" til borgerne er det meget nødvendigt at medarbejderne kan svare på, hvordan beløbet er fremkommet, når man ringer til Borgerservice.

I burde være mere behjælpelige med at finde rundt når man høftlig henvender sig og ber om hjælp til at finde det rette sted.

Vi har kontaktet Borgerservice ang. forkert opkrævning af betaling til SFO i Gjessø.Vi har fået en meget dårlig servic, da ingen har kunnet finde ud af, at ændre betalingen.Så nu har vi faktisk ca. 600kr tilgode. Pia og Kim Espersen Bøgebakken 12a, Gjessø Tlf.86869191

I skal have rettet jeres tlf. nr. på de gule sider og I skal have jeres ventetid i omstillingen reduceret - det er problematisk at der opstår køer allerede i 1. led

hvad med at personalet holder fri når de har en 'dårlig dag' ?

alt for lang ventetid i telefonen. Telefonbetjeningen er for dårlig - svært at komme igennem - man bliver sendt rundt i systemet - telefonpasserne virker ikke professionelle - Få styr på hvem der styrer hvad i de forskellige afdelinger, så man ikke skal frem og tilbage hele tiden.

Jeg skulle flytte, derfor jeg kontaktede kommunen Borgerservice gør et fint stykke arbejde, da de må føle at de er blevet rykket op med rod, der hvor de kommer fra og så fra d. 1/1 - 2007 der forventes det at ALT! skal køre uden den mindste fejl. Og hvis der sker en fejl er det altid den menige offentlige arbejder der får skylden i stedet for dem som enlig står med ansvaret. De gør jo bare hvad de kan, med de midler der er blevet tildelt dem. det er meget forvirene at komme der , men der mange der render runt med et kaffekrus , har de ikke nok at lave man skulle ikke gå og tænke i spare-baner.som skattebetalende borger bær man kunne få den service man na jeg synes ventetiden i tlf. er for lang og at de er ikke høflige når man kommer igennem. Rådhuset er et stort hus. Det ville være rart, om der stod nogle kørestole i forhallen der kan benyttes af gangbesværede.

Synes det er meget frustrerende ikke at kunne komme i kontakt med de personer man søger, samt at der ikke bliver ringet tilbage når der bliver lagt besked

25

Jeg ved godt at det er meget nyt og at det kræver en del tilpasning. Men jeg har i 4 dage forsøgt at ring ind for at tale med en omkring hvor min søn skal i børnehave. Det er umuligt at komme igennem og når man så gør det så bliver man smidt at linien igen.

Der er al for lang ventetid på telefonen. Godt koncept med "café-miljø". Hurtig og kompetent behandling. Den "naturlige" stress-faktor ved at blive omsat for en stor omvæltning og nye arbejdsopgaver, kom bestemt ikke til udtryk over for mig som borger. Har haft en positiv dialog per e-mail om forbedringer af den nye kommunale hjemmeside. Godt gået.... bliv ved med det :-)

Har kun ved flere telefoniske henvendelser vedr. forskelligt, f.eks. forbrugsafgifter, forhold for ældre,trafikspørgsmål, mødt meget positiv og venlig betjening Jeg synes, at der gik lang tid, før jeg fik svar på min mail til borgerservice, men det var også tidligt i januar, jeg havde et spørgsmål, så det er forståeligt. Men jeg er fryder mig over denne lejlighed for at rose jeres personlige betjening, for da min mand og jeg kom anstigende med vores børn på hhv. 5 og 2 år, havde vi forventet den sædvanlige stress over at have dem med et fremmed sted, hvor de helst skal være stille. Men i stedet er der den dejligste stemning, alle medarbejderne er enormt søde, vi kan lave lidt the og kakao til børnene, så ventetiden går uden problemer og den store får endda lov til selv at skrive under på sit pas! Jamen, det er jo næsten lige så godt som en tur i Legoland :-) Efter den oplevelse er jeg meget, meget glad for at være borger i Ny Silkeborg kommune! Mvh - Charlotte J. Brandt

nogle til at passe telefonen jeg har ringet der mange gange så bådet må snart være gået i stykker venlig hilsen erik torp

Målet må være at mindst 80% af alle henvendelser besvares af borgerservice 1. kontaktperson eller den næste i rækken der stilles om til - ikke flere niveauer eller omstillinger. giv dem nu en chance

Det er vigtigt at sikre, at der ringes tilbage når dette loves. Overvej at lade borgerservice kunne give direkte numre så man senere kan ringe direkte tilbage uden at skulle sidde i en længere telefonkø På hjemmesiden bør link til pas og kørekort og åbningstider være noget man let finder Sæt en anden telefonsvarer på - den lyder forfærdentlig. Den gamle var mere personlig... Problemerne har primært drejet sig om opstartsvanskeligheder (hvem havde sagen, hvad var mail-adressen, forsvundet korrespondance) - ja, jeg håber, at det er årsagen. Jeg er sikker på, at viljen til en god kommune er tilstede. Held og lykke.

Udført af: Rasmus Munch Pedersen (rasmusmunch)

Antal besvarelser: 248

Udførelsestidspunkt: 13-04-2007 11:41:41

26

BILAG 8

Borgerservicepolitik i Silkeborg Kommune

Ifølge KL’s forslag til politisk beslutningskalenderen for Sammenlægningsudvalget anbefales det, at der vedtages en borgerservicepolitik, som kan danne udgangspunkt for tilrettelæggelsen af den fremtidige borgerbetjening.

Følgende spørgsmål danner baggrund for borgerservicepolitikken:

• Hvordan mødes borgeren af kommunens medarbejdere? • Hvordan udvikles en sammenhængende og dækkende løsning af

borgerens behov? • Hvordan sikres nærhed og tilgængelighed for borgeren? • Hvordan fastholdes fokus på de forskellige henvendelsestyper

(personlig, telefonisk, skriftlig, og digital selvbetjening) • Hvordan skabes mulighed for at flytte fokus fra en type til en

anden?

Borgerservicepolitikken opfyldes på følgende måde: ”Tilgængelighed og Kvalitet”. Det vil kommunen opnå ved at give god og vedkommende borgerinformation til alle borgere, samt give den enkelte borger mulighed for at komme i kontakt med kommunen såvel personligt som telefonisk, skriftligt eller digitalt. Det forventes, at den telefoniske og digitale borgerkontakt øges i årene fremover. Derfor vil vi udvikle telefonomstillingen til et

Borgerservicepolitik i Silkeborg Kommune: Silkeborg Kommune vil sikre borgeren tilgængelighed og kvalitet i den administrative borgerbetjening. Borgerserviceafdelingen placeres centralt på Silkeborg Rådhus samt i decentrale borgerservicecentre. Afdelingen bliver borgerens væsentligste personlige, telefoniske, skriftlige og digitale indgang til den offentlige sektor. Borgeren skal opleve offensiv og dynamisk borgerservice, hvor engagerede og fagligt kompetente medarbejdere i dialogen med borgeren skaber sammenhæng og kvalitet for den enkelte. Alle henvendelser vil blive behandlet og søgt løst i første ombæring.

27

proaktivt telefonisk borgercenter, samt udvikle et digitalt borgercenter, hvor fokus er på selvbetjeningsløsningerne og øvrige digitale henvendelser. Vi vil bl.a. benytte en digital borgerservicedatabase, som vil øge kvaliteten i besvarelserne. Samt arbejde med et evaluerings- og styringsværktøj, der vil give ledelsen redskaber til at styrke tilgængeligheden og kvaliteten i det fremadrettede borgerbetjeningsarbejde. ”Væsentligste indgang til den offentlige

sektor”. Det vil kommunen opnå ved, at det er enkelt og overskueligt for borgeren at komme i kontakt med det offentlige. Borgerserviceafdelingen - kombineret med ét telefonnummer, én hjemmeside og én mailadresse - skal markedsføres til at være stedet, hvor borgeren henvender sig, når det offentlige skal kontaktes. Kommunen er borgerens væsentligste indgang til den offentlige sektor. Er borgeren i tvivl om, hvor man skal henvende sig, er det borgerserviceafdelingens opgave at hjælpe borgeren videre. Vi vil bestræbe os på at undgå, at borgeren sendes ’rundt i systemet’ såvel indenfor egne som i forhold til andre myndigheders områder. Modtagelsesskranker i kommunen bør som udgangspunkt fjernes, da alle borgerhenvendelser fremover bør foregå direkte i borgerserviceafdelingen. Er borgerens henvendelse til en anden afdeling, så vil en medarbejder fra denne afdeling blive bedt om at betjene (eller hente) borgeren i borgerserviceafdelingen. Den enkelte borgerservicemedarbejder skal også have adgang til at booke mødetid hos øvrige medarbejdere fra andre afdelinger. På den måde oplever borgeren én indgang og sammenhæng i den kommunale sektor. ” Offensiv og dynamisk borgerservice”. Det vil kommunen opnå ved, at der jævnligt gives information til alle borgere, samt at der leveres en korrekt og imødekommende betjening, som tager udgangspunkt i borgerens behov. Grundlaget for betjeningen er et klart og gennemskueligt serviceniveau med tydelige mål, der fortæller hvad borgeren kan forvente af kommunen. Udvikling af nye servicekoncepter med aktiv borgerinddragelse har høj prioritet, herunder mulige samarbejdsrelationer med øvrige relevante funktioner, der har borgeren i centrum. ”Henvendelser behandlet og løst i første

ombæring”.

28

Er man flyttet til en ny bolig, fået barn eller blevet skilt - er man i en livssituation, der tidligere medførte behov for kontakt til flere områder i det offentlige. Fremover vil borgerserviceafdelingen modtage og samtidig foretage ’visitation’ af borgeren, så der kan ydes individuel, helhedsorienteret og sammenhængende betjening, hvor borgeren selv inddrages i sagsforløbet. Samtidig skal borgerhenvendelser, hvor ansvaret og kompetencen er placeret i borgerserviceafdelingen, gennem vejledning, rådgivning og sagsbehandling så vidt muligt færdigbehandles på stedet.

29

BILAG 9

Organisering af Silkeborg Kommunes Borgerservice:

Bagland Front Decentralt i de tre andre kommuner Telefon - Center Digitalt Borgerservice center

Sektion 1

13 medarbejdere

Sektion 2

21 medarbejdere

Sektion 4

16 medarbejdere

Sektion 3

18 medarbejdere

Sekretariatet 4

medarbejdere

Ledelsen

Carsten Jensen og 4

sektionsledere

30

BILAG 10

Nyhedsbrev nr. 5, september 2006 Borgerserviceafdelingen i Silkeborg Kommune Medarbejdersamling fredag 6. oktober 2006 Alle kommende borgerservicemedarbejdere mødes i Medborgerhusets sal B i Silkeborg kl. 8.30-15.00. Er der problemer med afløsningsassistance, så kontakt Carsten Jensen. Husk på de enkelte rådhuse at gøre opmærksom på, at der er begrænset borgerbetjening denne dag. Annonce indrykkes på de kommunale sider i ugeaviserne og i Midtjyllands Avis. Program for dagen: 8.30-9.00 Velkomst og en kort status på den aktuelle etableringsproces 9.00-9.30 Kaffe 9.30-11.00 Arbejdsgrupperne ’Indretning’, ’Rotationsprincipper’ og ’Telefonisk borgercenter’

præsenterer forslag til handlingsplaner. Mulighed for drøftelse. 11.00-12.00 Frank Pedersen, der er ansvarlig for indenlandske koncepter i Jyske Bank, vil fortælle om de

forandringer, der har ’blæst i banken’ gennem de seneste år. 12.00-12.45 Frokost 12.45-14.30 Arbejdsgrupperne ’Uddannelse’, ’Digitalt borgercenter’, ’Arbejdsmiljø’, ’Borgertyper’ og

’Information’ præsenterer flere forslag til handlingsplaner. 14.30-15.00 Opsamling på det videre arbejde samtidig med kaffen indtages. Sikker drift 2. januar 2007 Det bliver den næste store arbejdsopgave de kommende måneder, som naturligvis vil kræve en del ressourcer fra jer alle. De fagansvarlige mødes med ledergruppen 4. oktober for at drøfte hvordan opgaven gribes an i praksis. Herunder snitflader til øvrige afdelinger, arbejdsgangsbeskrivelser, kvalitetssikring af alle standardbreve/-skrivelser, videndeling blandt medarbejdere, borgerinformation på eget område og meget andet. Referater fra ledermøderne Vi har forsøgt at lave et fælles arkiv, hvor referaterne kunne være tilgængelige. Det vil ske i 2007. Derfor vil referaterne fra disse møder blive rundsendt pr. mail til alle borgerservicemedarbejdere til orientering. Første rundsending indeholder flere referater. Senere vil komme et ugentligt referat. Du er naturligvis velkommen til at kontakte én fra ledergruppen, hvis du har spørgsmål til disse referater – eller andet omkring etableringsprocessen. Udskiftninger i medarbejderflokken Vi er i en utrolig spændende og ganske krævende fase af hele sammenlægningsprocessen. Det har bl.a. den konsekvens, at enkelte medarbejdere træffer et personligt valg om fx at stoppe på arbejdsmarkedet eller tage imod et job i en anden afdeling. Det giver ledergruppen flere udfordringer - og dem tager vi positivt imod. I disse dage er tre stillinger i den kommende borgerserviceafdeling opslået internt i de fire kommuner og to amter. Fotoalbummet for borgerserviceafdelingen Er du endnu ikke blevet fotograferet til borgerserviceafdelingens fotoalbum? Det vil forventelig ske mandag 2. oktober - så husk at få sat håret!!

31

LKS – Landsforeningen af Kommunale Servicecentre (www.lks.dk) Det er en forening, hvor borgerservicechefer og -ledere kan være medlem. Vi har valgt at melde hele ledergruppen ind. Carsten Jensen er indvalgt i udvalget for LKS Region Midtjylland, hvor opgaven bl.a. vil være at skabe netværk på tværs af de nye kommuner for både medarbejdere, udviklingskonsulenter samt chefer og ledere. Har du idéer til hvordan, det kan gribes an, så giv et praj. Udvalget mødes i uge 43 i Silkeborg. Kandidatafhandling om organisationskulturen i borgerserviceafdelingen Rasmus Munch Pedersen studerer i øjeblikket på sidste år af sin kandidatuddannelse i virksomhedskommunikation på Handelshøjskolen i Århus, og mangler kun at skrive kandidat-afhandlingen. Den har han valgt at skrive om Silkeborg Kommune - og nærmere bestemt -organisationskulturen i den kommende borgerserviceafdeling. For at gøre det skal han også beskrive den nuværende organisationskultur. Hertil har han snart brug for jeres hjælp i kraft af nogle interviews og måske at opleve nogle arbejdsdage sammen med jer som "fluen på væggen". Jeg håber, at I vil tage godt imod Rasmus – og hjælpe ham med at få beskrevet organisations-kulturen i både den nuværende og ikke mindst den kommende borgerserviceafdeling. Tina Holm og Carsten Jensen er kontaktpersoner for Rasmus. Kontakt: Har du spørgsmål eller kommentarer til borgerserviceafdelingens etablering eller din egen situation, så er du fortsat meget velkommen til at kontakte mig pr. telefon 8920 8240, på kontor A114 eller via mail [email protected] Carsten Jensen Borgerservicechef 29. september 2006

32

BILAG 11

Nyhedsbrev nr. 6, oktober 2006 Borgerserviceafdelingen i Silkeborg Kommune Medarbejdersamling 10. november kl. 8.00-9.45 Alle kommende borgerservicemedarbejdere mødes i Medborgerhusets sal C i Silkeborg kl. 8.00-9.45 til en kort status på den aktuelle etableringsproces og for at gennemgå forslag til rotationsordning, arbejdstider, fysisk placering mv. En del af tiden vil foregå i sektionerne, hvor der vil være mulighed for at drøfte egen situation. Pas og Kørekort - Sidemandsoplæring og kurser Frem til udgangen af november deltager seks medarbejdere fra Borgerserviceafdelingen i sidemandsoplæring hos Silkeborg Politi. 22.-23. og 27.-28. november vil seks medarbejdere være på kursus i henholdsvis pas- og kørekortopgaven. Bekendtgørelser om begge områder findes på www.lks.dk Arbejdsgangsanalyse Som tidligere nævnt, gennemføres der for tiden arbejdsgangsanalyser (AGA) i Borgerservice-afdelingen og Kultur- og Fritidsafdelingen. I dag er en gruppe medarbejdere blevet præsenteret for den foreløbige arbejdsgangsanalyse omkring proceduren, ”at melde flytning’, som vore interne AGA-konsulenter har lavet for folkeregister- og sygesikringsområdet. Det er et arbejde, som efterfølgende vil blive bredt ud til øvrige områder. De fagansvarlige vil stifte bekendtskab med analysearbejdet på et møde 8. november, hvor der også vil blive udarbejdet konkrete tids- og handlingsplaner for sammenlægningen på de enkelte faglige områder. Kurser i telefonsystemet NetWise og Schultz serviceguide Vi er ved at planlægge de sidste detaljer omkring kursusvirksomhed for alle medarbejdere i Borgerserviceafdelingen. Planen er, at begge kurser afholdes som halvdagskurser, men samme dag. Nærmere information følger. Borgerservicesekretariatet mødes Et par timer hver 14. dag mødes de kommende sekretariatsmedarbejdere for at drøfte og påbegynde de opgaver, der hører til i Borgerserviceafdelingen. En foreløbig opgaveliste er udarbejdet – og flere opgaver følger. Nærmere information senere. Ledergruppen samles et par dage Vi har behov for en del sammenhængende timer for at drøfte de opgaver, der skal arbejdes med i Borgerserviceafdelingen og i ledergruppen. Herunder drøfte ’Mission, Vision og Værdier’. Derfor samles ledergruppen 6.-7. november, hvorfor vi ikke umiddelbart vil være at træffe de to dage. Borgerserviceafdelingens fotoalbum I løbet af et par dage udsendes fotoalbummet… Glæd dig! Nye ansigter i medarbejderflokken

33

De tre opslåede stillinger er besat med: Majbritt Riberholt, Hanne H. Rosenberg og Mette Larsen. Tag godt imod dem. For alle tre stillinger sker ansættelsen pr. 1. december 2006 i nuværende Silkeborg Kommune. Organisationskulturen undersøges Rasmus Munch Pedersen vil de kommende uger komme rundt i de forskellige hjørner af den nye kommune for at interviewe nogle af jer. Samtidig vil der i november 2006 på www.silkeborg.dk være et spørgeskema fra Rasmus, som borgerne kan svare på. Det handler om borgernes oplevelser af den kommunale service. I samme periode vil Rasmus komme rundt på rådhusene for at interviewe borgere, der er blevet personligt betjent på rådhusene. Vi informerer borgerne For at skabe klarhed over den nye kommune, udsendes 3. januar 2007 en borgeravis til alle husstande i hele den nye kommune. Her fortælles bl.a. om den fremtidige ”indgang til den offentlige sektor”, med fokus på Borgerserviceafdelingen. I løbet af december 2006 forsøger vi gennem annoncer på de nuværende kommunesider at fortælle om borgeravisen. Udsendelsestidspunktet skyldes primært, at informationerne ikke skal drukne i jule- og nytårsreklamer. Har du idéer til borgeravisen, så kontakt Tine Holm 8920 8230 Kontakt: Har du spørgsmål eller kommentarer til den kommende Borgerserviceafdelingen eller din egen situation, så er du fortsat meget velkommen til at kontakte mig pr. telefon 8920 8240, på kontor A114 eller via mail [email protected] Carsten Jensen Borgerservicechef 31. oktober 2006

34

BILAG 12

Nyhedsbrev nr. 7, december 2006 Borgerserviceafdelingen i Silkeborg Kommune Kun en måned tilbage Vi har netop taget hul på december - den sidste måned i de fire gamle kommuner. Mange opgaver skal gøres klar til nedlukning og overdrages til – eller modtages fra andre. Samtidig har I hver især blikket rettet mod den nye afdeling. Jeg er utrolig glad for den måde, I har tacklet situationen de seneste måneder. Det tegner godt for opstarten af ’vores afdeling’, hvor alle forhåbentlig er ’klar til at agere i kaos’. I dette nyhedsbrev vil jeg forsøge at give et billede af etableringssituationen frem til årsskiftet. Den fysiske flytning og indretning I skal følge de flytteinstrukser, der vil blive givet på intranettene om ganske kort tid. Charlotte Knudsen har lovet at være ansvarlig for indretningen af Borgerservice, så vi alle den 2. januar 2007 kan pakke egne flyttekasser ud. I frontekspeditionen og det telefoniske borgercenter får vi nye hæve-sænke-borde og stole. Arbejdstid - og bemandingsplan Næsten alle har fået de ønskede arbejdstider. Det har været et stort puslespil, som sektionsledere har gjort deres yderste for at få til at gå op. Naturligvis kan vi ikke have ramt helt rigtigt første gang, men nu vi starter vi op – og så må vi løbende tilrette. Frontekspedition En af de synlige ændringer bliver den måde, hvorpå borgerne tages imod, når de henvender sig i Borgerservice i Silkeborg. Den nuværende kasse (den runde ø) bliver det sted, borgerne tages imod hvad enten de skal have løst deres henvendelse i Borgerservice, skal til en anden kommunal afdeling eller skal sendes videre til et andet sted i den offentlige sektor (vejviserforpligtelsen er fremover i Borgerservice). I starten vil være to værter i øen, hvor den ene primært tager imod borgerne, visitere til én af de fire sektioners frontmedarbejdere (eller til øvrige afdelinger), udleverer et nummer samt eventuel blanket mv. til udfyldelse og henviser til ventepladserne. Den anden vært vil i starten primært være kasse-medarbejder (vi arbejder fortsat på at få installeret en betalingsautomat, men det bliver ikke til 3. januar 2007). Den enkelte frontmedarbejder kan på nummersystemet se antallet af ventende borgere til egen sektion. Når en ekspedition er færdig – hentes den næste borger. Samlet forventes, at vi hver uge får besøg af omkring 2000 borgere. Det svarer til omkring 25 ekspeditioner pr. dag pr. medarbejder i front. Det telefoniske borgercenter En anden meget synlig ændring for borgerne – og øvrige kommunale medarbejderne - bliver det nye telefoniske borgercenter. Det er den af de nye opgaver, som flest giver udtryk for, at de er lidt utrygge ved. I første omgang gælder om at blive fortrolig med funktionerne i det nye telefonanlæg. Vi har netop haft fire medarbejdere på superbrugerkursus. De glæder sig til at lære os andre op i systemet. I løbet af december vil de fleste få oplæring i systemet. Nærmere information følger. Opgaven i det telefoniske borgercenter er, at vi skal løse borgerens henvendelse.

35

I første omgang forventer jeg naturligvis ikke, at alle kan svare på alt. Det er helt legalt at stille en telefon videre til én af de øvrige i telefoncentret, som har en viden om den pågældende henvendelse – eller stille telefonen videre til én af kollegaerne i baglandet. Desuden har vi jo også den almindelige omstillingsfunktion til alle øvrige medarbejdere. Over tid forventer jeg, at fortroligheden med telefonsystemet og øvrige hjælpeværktøjer (Schultz Serviceguide mv.) vil øge antallet af henvendelser, der besvares i første omgang. Mine forventninger til antallet af henvendelser pr. uge er omkring 3.-4.000 opkald. I starten vil vi nok få væsentlig flere, indtil de nye direkte telefonnumre er kendt hos borgere, leverandører mv. Borgerservicecentre i Gjern, Kjellerup og Them Lige nu arbejdes på at få indrettet de decentrale borgerservicecentre. Mere information herom følger. Tilgængeligheden for borgerne Det er vigtigt, at Borgerservice er tilgængelig. Vi vil helt sikkert blive målt og vejet den første tid. Selve kommunesammenlægningen vil bl.a. blive vurderet på borgernes tilfredshed med det, vi kan præstere. Derfor vil vi i løbet af december annoncere med Borgerservice på de fire kommuners nuværende kommuneinformationssider i aviserne, på hjemmesiderne, intranettene og i Radio Silkeborg. Har du forslag til andre informationskanaler, så giv omgående melding til Tine Holm på 8920 8230. Én indgang til den offentlige sektor Et af målene med Borgerservice er at skabe én indgang for borgerne til den offentlige sektor. Det betyder bl.a., at vi melder ud med: Et telefonnummer (8970 1000) En telefax (8970 1009) En mailadresse ([email protected]) En hjemmeside (www.silkeborgkommune.dk) En adresse (Søvej 1-3, 8600 Silkeborg) + (borgerservicecentrene i Gjern, Kjellerup og Them)

Tidsplan for etableringsprocessen af borgerserviceafdelingen

December 2006: Nyhedsbreve udsendes. Faglige arbejdsgrupper ’Sikker drift 2. januar 2007’. Det telefoniske borgercenter opbygges. Kursus for alle i det telefoniske borgercenter. Kursus for superbrugere i pas/kørekort mv. og vikardækning hos Politiet. Kursus for ’Gjern og Them’ i ESDH Borgerinformation via forskellige kanaler. MED-udvalg etableres. HOS-funktionen opstartes i ny kommune. Nødåbent i juleperioden. Flytning og opbygning af borgerserviceafdelingen. Januar 2007: Nødåbent 2. januar 2007. Opbygning af borgerserviceafdelingen. Medarbejderarrangement (endnu ikke planlagt)

36

Åbning af borgerserviceafdelingen 3. januar 2007. Borgeravis udkommer 3. januar 2007. Sidemandsoplæring. Februar 2007: Sidemandsoplæring Marts 2007: Sidemandsoplæring Medarbejderarrangement, hvor der drøftes ’Mission, Vision og Værdier’ Medarbejder nyt Elin Veng Kristensen har fået andet arbejde på Toftevang i Them pr. 1. januar 2007. Kontakt: Har du spørgsmål eller kommentarer til den kommende Borgerserviceafdelingen eller din egen situation, så er du fortsat meget velkommen til at kontakte mig pr. telefon 8920 8240, på kontor A114 eller via mail [email protected] Carsten Jensen Borgerservicechef 1. december 2006

37

BILAG 13

Nyhedsbrev nr. 8, december 2006 Borgerserviceafdelingen i Silkeborg Kommune Kun et par dage tilbage Nu er vi tæt på dagen før dagen, hvor de fire gamle kommuner lukkes ned. En imponerende indsats er blevet lagt for dagen i december. Jeg er meget fortrøstningsfuld for opstarten af Borgerservice, selvom vi kommer til at agere i kaos. I dette nyhedsbrev vil jeg primært prøve at ridse opstartsfasen i januar op. Den fysiske flytning og indretning I skal følge de flytteinstrukser, der er sendt ud på intranettene. Charlotte Knudsen har lovet at være ansvarlig for indretningen af Borgerservice, så vi alle den 2. januar 2007 kan pakke egne flyttekasser ud. 2. januar 2007 En lille håndfuld medarbejdere styrer også denne dag nødberedskabet i Medborgerhuset. Det vil være fint, I husker at bytte et par gange i løbet af dagen, så alle kan få pakket flyttekasserne ud. Alle øvrige møder fra morgenstunden op på Søvej 1 i Silkeborg. Nøglebrik og P-kort skulle være udleveret. Du finder frem til din egen sektion, hvor én eller flere kollegaer vil vise ’alle os nye’ vej til garderobe, toilet, kantine og meget mere. Desuden forventes dine flyttekasser at være i sektionen, hvor I indbyrdes aftaler, hvordan I indretter jer i baglandsfunktionen. Kasserne pakkes ud. Computerne afprøves – og mon ikke én enkelt eller to har brug for assistance!! Kl. 14.00 indbydes alle til medarbejdersamling i Borgerservice. Vi mødes i ekspeditionslokalet. Her vil blive orienteret generelt om afdelingen – og måden vi kommer til at arbejde på. Bagefter opdeles vi i mindre hold – og går rundt for at se og høre om de forskellige funktioner, der nu er etableret og klar til brug. Naturligvis bydes også på et lettere traktement. Vi slutter kl. 16.00. 3. januar 2007 Den officielle åbning af Borgerservice vil foregå fra kl. 7.50 – 9.10. Vi har valgt i samarbejde med Jobcentret at afholde et arrangement, hvor vi har dobbelt fokus:

- borgerne skal vide, at vi starter op (pressen er inviteret og samme dag udkommer borgeravisen). - Alle øvrige administrative medarbejdere indbydes af borgmesteren til at deltage i dette

åbningsarrangement, så vi alle får en fælles oplevelse af en ny start… Bemandingsplanerne Flere har spurgt hvad, vi gør, når én kollega, der er i front, telefoncenter eller decentral, er syg, har ferie eller er på kursus el.lign. Svaret er: Sektionsledere og fagansvarlige vurderer om det er nødvendigt med erstatning. Borgerservicecentre i Gjern, Kjellerup og Them Lige nu arbejdes på at få indrettet de decentrale borgerservicecentre. Mere information herom følger 2. januar.

38

Light-version af sikkerhedspolitikken Et par medarbejdere i Personaleafdelingen skriver på den kommende sikkerhedspolitik. De har lovet at hjælpe med en ’light-version’ for Borgerservice indtil kommunens samlede sikkerhedspolitik er færdig. Sikker drift Alle har gjort en enorm indsats for at komme godt gennem de seneste måneder. Samtidig har der på alle fagområder været fokus på sikker drift i den nye kommune. Jeg er meget fortrøstningsfuld. Naturligvis vil alt ikke bare lige lykkes fra dag et, men vi vil og skal gøre alt for, at borgerne oplever så små forstyrrelser som muligt. Til at hjælpe med IT-funktionerne vil Heine Snede, Anders Blauert og Majbrit Sand være parat, så vi alle får en let opstart! Borgerservicesekretariatet I begyndelsen af året vil medarbejderne i sekretariatet være opmærksomme på at hjælpe på de fagområder, som de kender til i dag. Det betyder, at i en periode, hvor der skal ryddes op eller lignende, kan sekretariatsmedarbejderne naturligvis deltage i den daglige drift. Desuden vil opgaven med åbning, sortering og scanning af post være placeret ansvarsmæssigt i sekretariatet, men med hjælp fra øvrige medarbejdere. Sekretariatets øvrige opgaver vil blive synliggjort i det nye år. Etablering af LokalMED-udvalg i Borgerservice Efter drøftelse med tillidsrepræsentanten anbefaler jeg, at der etableres et LokalMED-udvalg i borgerserviceafdelingen, der består af seks medarbejderrepræsentanter og fem ledelsesrepræsentanter. De seks medarbejderrepræsentanter består af to sikkerhedsrepræsentanter, én tillidsrepræsentant og tre medarbejdervalgte repræsentanter. Det vil være formålstjenligt, at de fire sektioner og sekretariatet alle er repræsenteret med mindst én medarbejderrepræsentant. Ledelsesrepræsentanterne er afdelingschefen og de fire sektionsledere. Afdelingschefen er formand og tillidsrepræsentanten er næstformand for LokalMED-udvalg-borgerservice. På det første møde godkendes en forretningsorden. I januar 2007 afholdes valg til følgende poster: To sikkerhedsrepræsentanter og to personlige suppleanter (blandt alle medarbejdere) Tre medarbejderrepræsentanter og tre personlige suppleanter (blandt HK’s medlemmer) Den sikkerhedsrepræsentant, der opnår flest stemmer er valgt for to år. Den anden for et år. Den medarbejderrepræsentant, der opnår flest stemmer er valgt for to år sammen med tillidsmanden. De to øvrige for et år. Afdelingschefen er ansvarlig for afholdes af valget, der forventes at ske på følgende måde: Til sektionsmøderne i uge to drøftes opgaven. Kandidaterne opstilles i uge 3 og et eventuel valg afholdes i uge 4. Overvej om du har lyst til at være en del af dette arbejde, du er velkommen til at kontakte Heine Snede for at høre nærmere om opgaverne.

Tidsplan for etableringsprocessen af borgerserviceafdelingen

Januar 2007: Afprøvning af edb-systemer 1. januar (de involverede ved besked). Nødbutik 2. januar. Indretning af baglandsfunktionerne.

39

Opbygning af borgerserviceafdelingen. Medarbejderarrangement 2. januar kl. 14.00-16.00. Åbning af borgerserviceafdelingen 3. januar kl. 7.50-9.10. Borgeravis udkommer 3. januar. Sidemandsoplæring. Sektionsmøder hver uge fra uge 2. Februar 2007: Sidemandsoplæring. Sektionsmøder hver uge. Marts 2007: Sidemandsoplæring. Sektionsmøder hver uge. Medarbejderarrangement, hvor der drøftes ’Mission, Vision og Værdier’. Medarbejder nyt Anne Flyckt har fået nyt arbejde i Handicapafdelingen pr. 1. januar 2007. Kontakt: Har du spørgsmål eller kommentarer til den kommende Borgerserviceafdelingen eller din egen situation, så er du fortsat meget velkommen til at kontakte mig pr. telefon 8920 8240, på kontor A114 eller via mail [email protected] Pr. 2. januar 2007 direkte telefon 8970 1010 og kontor C241. Jule- og nytårshilsen Til slut vil vi ønske jer alle samt jeres familier en rigtig glædelig jul samt et spændende og indholdsrigt nytår. I har formået at komme flot gennem en meget anderledes arbejdsperiode. Fremtiden bringer fortsat på udfordringer, men nu er vi mange flere samlet i én afdeling – det skal nok komme til at fungere, men vi skal selvfølgelig alle være klar til at hjælpe – og spørge hinanden om hjælp. Så husk dit gode humør, når vi mødes 2. januar 2007. Carsten Jensen Jette Haakonsson Carsten Skovgaard Andersen Tina Villumsen Kirsten Høyer 21. december 2006

40

BILAG 14

Nyhedsbrev nr. 1, februar 2007 Borgerserviceafdelingen i Silkeborg Kommune Februar er både fart og ferie Flere uger med fortsat høj fart på dagligdagens opgaver, men heldigvis også tid til ferie for de fleste. Det er vigtigt, at alle får afholdt de optjente feriedage inden ferieåret udløber 1. maj. Husk at få indberettet ferie og evt. andre fraværsdage. Er du i tvivl om din ferie, fleks, anden fravær mv., da kontakt din nærmeste leder. Stort engagement og gode forslag En stor tak for jeres fortsatte engagement. Vi lytter i ledergruppen til de gode og konstruktive forslag, der ofte kommer fra jer – hvilket betyder, at flere små og store ændringer gennemføres over tid. Velkommen til nye medarbejdere Vi startede året med en ledig stilling i sektion 1. Denne stilling udfyldes fra 1. marts 2007 af Simon Mæng, der er 22 år og kommer fra Århus Kommune, hvor han har arbejdet på pensionsområdet. Vi desuden ansat Maja Kimmer Jørgensen, 29 år, i sektion 2. Maja kommer fra Ikast, hun har tidligere arbejdet i Karup, Holstebro og Herning Kommuner. Det er sket et par måneder for tidligt i et barselsvikariat for Lotte Damgaard. Maja startede faktisk 5. februar. Lotte forventes at gå på barsel først i april. Senest har vi besluttet at opprioritere indsatsen i det telefoniske borgercenter. Det betyder, at vi tirsdag 20. februar 2007 kan byde velkommen til tre nye medarbejdere i sektion 4, som alle arbejder i fleksjob. Det er Anne Illum Larsen 39 år, arbejder 25 timer pr. uge. Heidi Hansen 41 år, arbejder 20 timer pr. uge. Helle Hougaard Jensen 32 år, arbejder 16 timer pr. uge. Sygdomsperioder Vi er klar over, at enkelte medarbejdere i længere perioder vil være sygdomsramt. Senest har vi oplevet, at Susanne Dam er sygemeldt frem til medio marts. Desuden har Jytte Weinrich været sygemeldt siden slutningen af 2006. Og Annette K har også været deltidssygemeldt i en længere periode. Jytte er begyndt på job igen. Hun er her hver tirsdag. Annette K er næsten retur på fuld tid igen. Nærmeste leder følger tæt op på disse sygdomsforløb, da det er meget vigtigt, at der bliver taget hånd om alt det, vi som arbejdsgiver kan gøre for at den enkelte kommer hurtigt retur på jobbet. MED-udvalg i Borgerserviceafdelingen Det er glædeligt, at vi nu kan opstarte vores MED-udvalg. Der vil snarest blive indkaldt til et konstituerende møde. Har du input til dagsordenen, så kontakt et af MED-udvalgsmedlemmerne: Heine Snede, Susanne H. Jensen, Lone Nielsen, Bente Holst, Pia Welling eller Lene M. Rasmussen. Lone og Lene har samtidig sagt ja til at være sikkerhedsrepræsentanter.

41

Møde med de fagansvarlige Vi afholder møde hver måned med de fagansvarlige og hele ledergruppen. Det er for at skabe et fælles billede af de opgaver, der arbejdes med i borgerserviceafdelingen. Referat fra mødet i januar 2007 kan findes på O-drevet. Lokalaftale om lørdagsvagterne Vi har indgået lokalaftale om lørdagsvagterne med HK. Aftalen betyder, at 3,5 timers arbejde en lørdag påføres med 5 timer til fleksskemaet. Samtidig bortfalder det normale lørdagstillæg. Hele aftalen kan læses på O-drevet. APV i løbet af marts måned Vi skal naturligvis have lavet APV på vores nye arbejdspladser. Det vil ske i marts måned. MED-udvalget drøfter hvordan, det vil forløbe. Nye borde i bagland Sektion 3 har i uge 7 fået nye borde i baglandet. Det samme vil ske i Sektion 1 og i Sektion 2 (dog kun familieydelsesområdet). Refleksionsrummet er næsten klar til brug Torsdag aften efter lukketid i uge 7 indviede en lille arbejdsom skare vores nye refleksionsrum. Nærmere retningslinier for brug af rummet følger, når udvalget er klar. Faste front- og telefonpladser Det er aftalt, at de enkelte sektioner har ’faste pladser’ i front og i telefoncentret. På den måde er det muligt at have sektionsmateriale liggende – og de programmer, der skal være installeret på den enkelte maskine vil være tilgængelige. Oversigt kan ses i manualerne i front. Fyrtårnspladsen Vi har udarbejdet en vejledningsmappe, der er placeret i fyrtårnet. Det er utrolig vigtigt, at alle bruger tid på at sætte sig ind i mappens indhold. Jette Haakonsson vil i nærmeste fremtid forsøge at arrangere et fællesmøde for alle ’fyrpassere’. Telefoncentret Yvonne og Susan gør en stor indsats for at få opdateret den elektroniske telefonbog. Det vil gøre søge mulighederne bedre. Desuden er det vigtigt, at alle bruger tid på at sætte sig ind i ’telefonmappen’, der er placeret ved hver arbejdsplads i telefoncentret, da der jævnligt kommer nye informationer, som er vigtige i denne meget væsentlige indgang dagligt for mange tusinde borgere. Samtidig er det utrolig vigtigt, at du ser den kalender, der kommer på skærmen, når du finder en person frem, hvor der skal stilles om til. Er vedkommende i møde, stiller vi ikke videre. Kirsten Høyer vil også i nærmeste fremtid arrangere et fællesmøde for alle, der arbejder i telefoncentret. Telefon- og kalenderpolitik

42

Vi forventer at have et oplæg klar til direktionsmødet i uge 9. Det vil få betydning for alle medarbejdere i hele kommunen. Vores egen telefonkultur Vi er den eneste afdeling, der har mulighed for at flytte rundt med vores telefoner. Det er en god funktion, men det kræver samtidig, at alle gør det. Er du i front eller i telefoncentret, så aftal med en kollega i bagland, at du kobler dig på, der hvor du er, men ’medflytter’ telefonen til en kollega i baglandet, som på den måde passer din telefon – og andre kan komme i kontakt med dig. Er du i bagland eller decentralt, så skal du være koblet på din telefon. Undersøgelser Rasmus Munch Pedersen, der i efteråret lavede en større undersøgelse, går i gang med en ny runde. I uge 8 vil Rasmus arbejde nogle dage om ugen i Borgerservice. Samtidig vil have lave interview med ca. 10 medarbejdere, samt lave borgerundersøgelse på www.silkeborg.dk Rasmus Munch Pedersen studerer på sidste år af sin kandidatuddannelse i virksomheds-kommunikation på Handelshøjskolen i Århus, og mangler kun at skrive kandidatafhandlingen. Den har han valgt at skrive om Silkeborg Kommune - og nærmere bestemt -organisationskulturen i borgerserviceafdelingen. Afdelingsarrangement – en forrygende forårsfest! Vi vil her blot røbe, at vi satser på at afholde en forårsfest for alle i hele borgerserviceafdelingen. MED-udvalget vil blive inddraget i planlægningen. Kontakt: Har du spørgsmål eller kommentarer til borgerserviceafdelingen eller din egen situation, så er du fortsat meget velkommen til at kontakte mig pr. telefon 8970 1010, på kontor C241 eller via mail [email protected] De bedste hilsner til jer alle. Tina Villumsen Jette Haakonsson Carsten Skovgaard Andersen Kirsten Høyer Carsten Jensen 20. februar 2007

43

BILAG 15

Chefen: Borgerservice forandres hele tiden Den nye borger-serviceafdeling bliver på ingen måde statisk, heller ikke når det gælder åbningstider, fastslår Carsten Jensen SILKEBORG:- Der bliver tale om en stadig forandringsproces, for at borgerne skal opleve, at de får en god service. Se bare på, hvordan banker og forsikringsselskaber...

SILKEBORG:- Der bliver tale om en stadig forandringsproces, for at borgerne skal opleve, at de får en god service. Se

bare på, hvordan banker og forsikringsselskaber f. eks. så ud for ti år siden. Det er en proces, som vi godt kan

sammenligne os med, siger Carsten Jensen, der er chef for borgerserviceafdelingen i den nye Silkeborg Kommune.

Han forstår godt, at der er nogle, der er bekymrede over de forandringer, der dermed også lægges op til i den enkelte

ansattes dagligdag.

Som f. eks. omkring de længere åbningstider på rådhuset i Silkeborg og den endnu længere telefontid. De er fastsat på

forslag fra ham som leder, efter at han har lyttet til de politiske ønsker. Det har været opgaven, men Carsten Jensen

havde gerne set mulighed for en længere proces, så det havde været muligt at komme nærmere ind på, hvad

betydningen vil være for den enkelte medarbejder, inden beslutningen blev taget.

- Åbningstid er jo ikke lig med arbejdstid. Jeg kan godt forstå, hvis nogen har fået den bekymring, at nu skulle de

arbejde hver dag til kl. 17. Men det bliver jo ikke tilfældet. Det bliver faktisk muligt at vælge, hvornår man ønsker ugens

lange dag, som i dag er torsdag. I øvrigt også for os i ledergruppen, der hver skal have én lang dag. Vi sidder faktisk

netop i disse dage på et seminar og drøfter blandt andet spørgsmål om arbejdstider. Det orienteres medarbejderne om

på fredag, og jeg tror mange vil sige, at de får et bedre arbejdsforløb end hidtil, siger Carsten Jensen.

- Men bekymringen er også, at man spænder ben for sit eget ønske om at få flere til at bruge digital borgerservice ved

at holde længere åbent?

- Jo, men vi har jo ikke den digitale borgerservice udbygget fra januar. Den vil først være fuldt implementeret om nogle

år. Nu starter vi med de vedtagne åbningstider, men det er klart, at vi ikke vil fastholde dem, hvis der f. eks. ikke

kommer borgere i morgen og de sene eftermiddagstimer. Åbningstiderne er ikke noget statisk, og det kan da godt være,

at vi rammer forkert, siger Carsten Jensen.

- Bekymrer det dig, at borgerserviceafdelingen vil have åbent på tidspunkter, hvor resten af rådhuset faktisk er lukket,

men hvor borgerne kan se, der stadig er folk i de andre afdelinger?

- Nej. Vi er i princippet det supermarked, man går ind i, og hovedparten af borgerne vil vi kunne hjælpe. Allerede i dag

er det jo som regel også sådan, at man laver aftaler på forhånd, hvis man vil have en samtale med nogen på rådhuset,

siger Carsten Jensen.

Noget, der også bekymrer de ansatte, er, at de i borgerservice går fra at være specialister på hvert et område til i løbet

af nogle år at ende med at være generalister, så de har mulighed for at svare borgerne, der henvender sig på - i

princippet - alle de områder, som borgerservice tager sig af.

- Jeg tror, det er en unødig bekymring. Det er rigtigt, at opgaven er at udvikle en bredt funderet skare

borgerservicemedarbejdere, samtidig med at der fortsat vil være fagspecialister i afdelingen. Det vil tage et par år eller

tre. Og jeg tror, det bliver en styrke både for medarbejderne og borgerne. Det viser erfaringerne fra de kommuner, der

gennemførte borgerserviceafdelinger for ti år siden.

- Men det er jo ikke lige noget, der fungerer fra 2. januar. Det er en proces, som jeg da på nogle områder godt kunne

have ønsket mig, der var længere tid til. Men nu starter vi, og så tilpasser vi modellen hen ad vejen stille og roligt, siger

Carsten Jensen.

44

BILAG 16

Statusnotat pr. 1. februar 2007 - Borgerserviceafdelingen Opstartsfasen En meget kaotisk måned er gennemført i en ny afdeling. Fokus har været koncentreret om de enkelte fagområder, hvor de fagansvarlige har trukket et enormt læs for at få dagligdagen til bare at fungere nogenlunde. Generelt har medarbejderne knoklet og kæmpet langt ud over det rimelige for at give borgerne god service med kvalitet i løsningerne. Nye funktioner, fagområder, kollegaer, fysiske rammer og arbejdsgange skulle læres på rekordtid. Et umuligt forsøg på at få løst bunker af opgaver, der har hobet sig op i ugerne før jul og i flyttedagene. Vi har urimeligt mange overarbejdstimer i januar måned. Hvilket pt. betyder, at vi formodentligt ikke kan reducere i lønomkostningerne i indeværende år. Små og store problemer med it-hjælpeværktøjer, der fortsat ikke er i optimal funktion, er daglige irritationsmomenter, der absolut ikke hæver effektiviteten – og motivationen! Samtidig har rokeringen mellem forskellige funktioner og de udvidede åbningstider både bevirket positive og mindre positive oplevelser. Frontekspeditionen fungerer tilfredsstillende. Borgerne og medarbejderne finder modellen god, både med værtsfunktionen og de nye åbningstider. Vi ønsker fortsat et elektronisk nummer- og registreringssystem samt en betalingsautomat, så vi kan flytte personaleressourcer til de områder, der er mest belastet. Vi mangler også borger pc’ere, der kan bruges til ’selv-hjælp’ og betjening. Desuden har vi rigtig, rigtig mange borgere, der ikke kan forstå, at JobCentret ikke har samme åbningstider, når medarbejderne nu sidder lige ved siden af. Det bør ændres omgående! De decentrale borgerservicecentre er i fornuftig drift. Vi registrerer antallet af henvendelser, hvilket har bevirket, at vi reducerer med én medarbejder i Gjern og Them fra 1. februar 2007. Vi overvejer begrænset åbning i juli måned fx med en ugentlig åbningsdag. Efter første kvartal laver vi en evaluering, der bl.a. vil fortælle, at vi fortsat ønsker os et nært fysisk samarbejde med folkebibliotekerne i Gjern, Kjellerup og Them. Det telefoniske borgercenter har fået en meget hård start. Opkald er væltet ind i tusindvis hver dag. Det har taget urimeligt lang tid at få adgang til at rette i databasen, som er vores ’søgemaskine’, hvilket har betydet en del fejl i viderestillingerne. Adgang til øvrige medarbejderes kalendere er endnu ikke på plads. Telefon- og kalenderpolitikken er under udarbejdelse, men den generelle forståelse for, at telefonen skal besvares eller viderestilles til en kollega, er generelt ikke særlig udbredt blandt medarbejderne. Desuden er mange områder præget af en kultur, hvor der arbejdes ud fra en usædvanlig begrænset telefontid. Samtidig kæmper vi hårdt for at få fjernet telefonsvarerne rundt hos sagsbehandlerne. Begge dele er ikke det rigtige grundlag for god borgerbetjening. Det har også kostet mange kræfter at få 40-50 medarbejdere oplært i at betjene det telefoniske borgercenter. Vi har erkendt, at alt ikke kan læres på rekordtid. Derfor har vi valgt at reducere opgaven i det telefoniske borgercenter i februar og marts måned, så vi kan få ro til at indhente bunkerne på de enkelte fagområder. Det betyder, at vi primært viderestiller telefonerne i disse to måneder. Vi har også noteret, at det er en urimelig opgave at være ’kommunens telefonfront’, når øvrige afdelinger ikke er på arbejde. Mange opkald i ydertimerne - efter kl. 16.00 mandag-torsdag - kan ikke afsluttes ordentligt, da borgerne bliver utilfredse med, at vi ikke kan stille om til andre afdelinger. Derfor anbefales, at vi snarest muligt ændrer telefonåbningstiden til følgende: Mandag-torsdag kl. 8.00-16.00, fredag kl. 8.00-14.00. Vi henstiller til, at direktionen sørger for, at alle afdelinger er bemandet indenfor dette tidsrum for telefoniske henvendelser. Det digitale borgercenter er endnu ikke opstartet, men vi følger KL og Regeringens initiativer ganske tæt. Vi må erkende efter en måneds drift, at de kritiske snitflader, som vi har gjort opmærksom på tidligere, viser sig at være lige så problematiske som forventet. Vi kan ikke løse mere end ca. halvdelen af henvendelserne i Borgerservice, hvilket bevirker, at en del borgere undrer sig over begrebet Borgerservice, når vi ikke kan hjælpe dem optimalt med deres henvendelse (specielt i ydertimerne).

45

BILAG 17

Kære alle

En måned er gået i den nye Borgerserviceafdeling.

Det har været anderledes og meget hæsblæsende.

Ledergruppen har besluttet, at vi de næste to måneder ændrer på bemandingsplanerne for at skabe en form for ’timeout’, der har to formål:

Vi har alle brug for at finde os bedre tilrette i den nye afdeling. Det skal være sjovere at komme på arbejde. Og det skal være muligt at holde fri.

Vi vil på de enkelte fagområder udarbejde en plan – og gennemføre den - for at komme gennem de opgaver, der har ophobet sig.

Konkret ændrer vi en del i det telefoniske borgercenter. Vagterne bliver á tre timer, dog fire timer torsdag eftermiddag.

Vi laver opdeling mellem hvem, der tager indgående opkald på hovednummeret – og hvem, der svarer på borgerhenvendelser på fagområderne.

Decentralt ændres antallet af medarbejdere i Gjern og Them til tre medarbejdere pr. åbningsdag.

Ændringerne træder i kraft i dag!!

Hvilket naturligvis er med meget kort varsel, men vi håber alle er positive overfor ændringerne.

Den nye bemandingsplan er vedhæftet (og der er naturligvis risiko for fejl, så opdager du en fejl, kontakt din sektionsleder omgående).

29.01.2007/CJ

46

BILAG 18 31.10.2006 Interviewperson 1 I= interviewpersonen F= forskeren (Rasmus) F: Hvilke forventninger har du til den nye BSA? I: det jeg virkeligt ser frem til, det er flere kolleger. Som det er i dag, så har jeg siddet med to hovedområder som jeg har været ansvarlig for, og har jeg været syg eller haft ferie, så har det jo bare ligget til mig til når jeg kom tilbage. Og sådan nogle ting det synes jeg er positivt. Jeg har en forventning om, at vi får et godt team. Fordi altså nu har vi holdt så mange møder og vi kender hinanden sådan rimeligt godt i den afdeling, som jeg nu skal sidde i som udgangspunkt. Og jeg har et meget godt indtryk af mine nye kolleger. F: Hvad er din største bekymring? I: Det er nok at man kan blive lidt rodløs. Fordi som det bliver lagt op, så får vi ikke nogen fast plads, hvilket vil sige, at vi skal rotere hele tiden. Samtidig med at jeg måske skal i den decentrale afdeling. Man kan godt komme til at savne at, her har jeg mine ting. Jeg er ikke god til at bo i en kuffert – det er jeg ikke. F: Har du andre bekymringer generelt? I: Det er jo mange ting at man forventer at per 1. januar simpelthen starter op - 2. januar nu kan vi bare det hele. Nu roterer vi bare og alle kan alt. Og det er en stor hurdle synes jeg. Altså os i de små kommuner, vi har nok berøring med mange forskellige ting, mens dem i den store kommune nok har siddet meget med et bestemt fagområde – og det siger de jo også selv. Og jeg ved ikke om borgerservice har for store ambitioner for hurtigt. At man godt kunne have startet lidt blidere op. At man ikke siger nu sidder du der ved telefonen i fire timer og nu skal du i baglandet. Som det bliver lagt er det jo alle, der skal med i den rotationsordning. Det kan jeg godt være lidt bekymret for. F: hvad ser du så mest frem til? I: at få flere kolleger. Det er da en udfordring også. Når man har været vant til at være i en lille kommune, hvor vi ikke har haft langt til ledelsen, hvis vi har haft et eller andet. Så kan man lige få det klaret af med det samme. Sådan bliver det ikke i den nye kommune. F: har du nogle ting generelt du har tænkt på? I: Jeg synes da, at det bliver spændende for der kommer nogle nye spændende ting ind, som vi slet ikke har haft føling med før. Pas og kørekort og og hvad hedder det... ja. Det bliver da spændende men også hårdt. Interviewperson 2 I= interviewpersonen F= forskeren (Rasmus) F: Hvilke forventninger har du til den nye BSA? I: Altså nu har vi efterhånden fået en struktur på, så vi ved hvordan vi skal arbejde. Vi er jo delt op i nogle grupper kan man sige i sektioner, hvor vi altså sidder i pensionssektionen. Vi skal så i

47

pensionssektionen levere nogle medarbejdere til fronten, nogle til telefonen og nogle til det decentrale. F: hvilke bekymringer har du for den nye BSA? I: Det bliver jo på den måde, at vi får ikke nogen faste arbejdspladser, og det tror jeg at det bliver noget af det, der bliver allermest spændende. Altså hvordan har folk det med ikke at have deres eget skrivebord. Du kan ikke baggrundsbilleder på din skærm, du kan ikke have slik i skuffen og du kan ikke have de der helt private og personlige ting, som mange har – mere eller mindre. Det tror jeg bliver ret spændende at se, hvordan folk kommer til at reagere på det. Hvad gør det her ved mennesker. Jeg tror selv, at jeg er en af dem, der er bygget til godt at kunne tage det. Men det bliver lidt spændende at se, hvordan arbejdsklimaet bliver. Jeg tror at der er rigtigt mange mennesker, der er betænkelige ved den måde at skulle arbejde på. Jeg er selv blevet fagansvarlig ude i front. Så jeg vil få rimeligt meget med den afdeling at gøre, og jeg vil nok ikke komme til at sidde så meget i baglandet. Jeg vil nok mest være ude i front. Jeg håber også, at jeg kan få lov til at være decentralt. F: Hvad ser du mest frem til i den nye BSA? I:Jeg synes, at det kunne være rigtigt spændende at være i telefonomstillingen. Specielt når telefonen bliver et sted, hvor man færdigbehandler borgerne og ikke bare omstiller. Men jeg tror, at når man når 2. januar, så tror jeg, at det bliver kaos. Det tror jeg. Vi er jo ikke klædt på til den her opgave faktisk. Man kan sige, at man sætter alle de her nye tiltag igang 2. januar. Rigtigt mange af de nye kolleger jeg får, vi bliver ca. 70 i den nye BSA, og kigger man på gennemsnitsalderen, så er der rigtigt mange over 50. Og der er rigtigt mange, der har siddet på det samme arbejdsområde i 25-30 år. Og at forestille sig, at de lige pludselig kan svare på alle mulige spørgsmål i borgerservice og sidde i telefon og front og decentralt. Uden at de har deres eget skrivebord. Jeg synes det er en stor mundfuld, man har taget. Jeg kunne godt ønske mig, at man havde taget det lidt med ro og ikke skabt så stor omstillinger så hurtigt. F: Det var vist det. Tak for din hjælp. Interviewperson 3 I= interviewpersonen F= forskeren (Rasmus) F: hvad forstår du ved en god borgerserviceafdeling (BSA)? I: ja men der forstår jeg en der kan betjene borgeren med værdighed og de får nogle ordentlige svar, som de kan bruge til noget. Og at man tager godt imod dem og behandler dem ordentlig og ikke taler ned til dem. Og helst kan besvare det de spørger om, og så vil jeg så også sige, at så hellere give den videre til en anden der så kender det område end begynde at gøre sig klog på noget man ikke ved noget om. Som carsten er inde på. Det synes jeg ikke er godt. Så hellere komme til en anden person der ved noget. F: så hellere lade være med at udtale sig om noget man ikke ved noget om. I: ja det mener jeg. Man kan rode sig ud i noget frygteligt noget, hvis man ikke ved noget om det. Så kan de jo heller ikke bruge det til noget, det man måske bilder dem ind. Jeg synes ikke, at det er afgørende at det kun er én person. Jeg synes det er mere vigtigt at de får nogle ordentlige svar. F: Har du andre ord, du vil sætte på en god BSA? I: Jamen at vi hjælper hinanden, det synes jeg også er vigtigt. Det bliver jo kæmpestort såeh. Men

48

også at vi ved hvilke grænser der er. Som det er lagt op til nu, så tror jeg, at det kommer til at flyde for meget. Det bliver uoverskueligt for os hvis vi skal kan det hele, hvis vi skal være i omstillingen og vi skal være i ekspedition og vi skal være ude i lokalområderne...såeh jeg synes, at vi gaber over for meget. Det øh, men det må vi se. Jeg synes det er vigtigt at vi tager os af dem der kommer, og giver dem en værdig behandling – det må være vores hovedmål. F: Hvilke forventninger har du til BSA? I: Jeg håber da, at det bliver kanongodt. At vi får det til at svinge derinde og at vi også får et godt arbejdsklima. Det er jo sådan set udgangspunktet for det hele. At vi respekterer hinanden for den vi er. Og... ja at vi hjælper hinanden og ikke bare går hjem hvis det presser på. Det håber jeg da på, men jeg frygter da også det værste. Det skal jeg da være den første til indrømme. Altså jeg synes som det er lagt op til nu, så er der for meget ledelse og for lidt arbejde. Det er nok min mening om det, men nu må vi jo se. F: Hvad skal man være særligt opmærksom på i den nye BSA? I: Det er at der er nogen til at arbejde for borgerne i stedet for, at de bare skal lede. Det er trods alt borgerne vi er der for. Det er ikke for at lede og bestemme hvad de andre skal lave. Det kan jeg godt være lidt nervøs for. F: er der noget, du ser frem til i den nye BSA? I: ja det er der da. Altså det bliver jo da nu for mit eget vedkommende hvor jeg sidder alene med dagpenge, så er det fedt at komme ind, hvor der sidder en tre fire stykker mere, der kan det samme. Så er der nogen til at overlappe i ferier og hvis man skulle blive syg. Det kan man jo ikke tillade sig nu. Det kunne være dejligt at komme tilbage fra ferie, hvor der ikke ligger en ordentlig stak, man skal tage hul på. Og noget sparring, hvis man har en vanskelig sag. Det ser jeg virkeligt frem til. Det er nok det, jeg ser mest frem til. Jeg er nok også lidt nervøs for den selvstændighed man har nu, hvor der ikke er nogen, der skal blande sig i ens sager – den forsvinder jo. Man får ikke selv lov til at bestemme. Hvis der sådan lige er et eller andet hvor man siger, så laver vi lige en aftale – sådan lidt. Den går jo ikke længere ha ha. Det kan man jo godt gøre når man sidder alene. Jeg tror dog helt sikkert, at det bliver godt at blive nogle flere på området. F: Er der noget i jobindholdet, du ser frem til? I: Nej tværtimod fordi her sidder vi med afstemninger, budgetter og alting. Og er med i hvordan det går. Det gør vi jo ikke i Silkeborg, der kan vi sidde og indberette og ekspedere, så det bliver da mere trivielt arbejde. Det kan jeg godt være lidt nervørs for. Det her nu er meget mere alsidigt i vores små afdelinger. Jeg får jo ikke nogen idé om vi holder vores budget derinde eller om vi ikke gør. Det kommer jo ikke ned på det niveau hvor jeg er. Så helheden i mit job, det tror jeg, at jeg kommer til at miste. F: Har du andre kommentarer til den nye BSA? I: Ja det kan jo ikke undgås. Det fylder jo meget. Jeg er ikke den store beundrer af Carstens tankegang-det er jeg ikke. Jeg tror simpelthen ikke at det kan lade sig gøre, men det må tiden jo vise. F: er det for ambitiøst? I: Ja og det er et supermarked.Vel er vi da ikke et supermarked. Altså vi er en borgerservice der ikke skal sælge eller noget. Vi skal hjælpe borgerne så godt, som vi nu kan. Og den der med at vi

49

skal kunne det hele alle sammen. Den holder jo ikke. Og der synes jeg at det skinner igennem at han ikke ved hvad vi sidder og laver.Den synes jeg er alt for tydelig. F: Tænker du på generalist og specialst problematikken? I: ja jeg kan godt gå med til at vi har to – tre områder måske. Men ikke hele spektret. Det er der ingen der kan rumme. Det finder han nok også ud af. Men der er jeg lidt skuffet over at sektionslederne ikke kan fortælle ham lidt mere om, hvad vi egentlig sidder og laver. Det virker lidt som om at det er lidt ligegyldigt, hvad vi laver bare vi kommer derind og det er flot og det ser fint ud. Det er jo ikke det det handler om. Der skal jo også indhold i det. Såeh. Det er da spændende, men der er også noget utryghed ved det. Jeg kunne da forestille mig nu inden for mit område, der sidder vi næsten en person til 8.000 indbyggere.Der bliver fire inde i silkeborg til 80.000 – så kan du gange med ti. Det ved jeg ikke hvordan vi skal få til at hænge sammen, men det betyder ikke noget siger Carsten. Det skal nok gå siger han. Men det tror jeg ikke på. Lidt respekt fra hans side omkring vores job kunne være rart, for det synes jeg ikke, at han har. F: Så vil jeg sige tak for interviewet. Interviewperson 4 I= interviewpersonen F= forskeren (Rasmus) F: hvad forstår du ved en god BSA? I: en god BSA er hvor man kan servicere kunderne hurtigst muligt med en korrekt betjening, som borgerne ønsker. At vi er der for at vejlede og hjælpe dem og ikke sådan se ned over dem og lege politimand, hvis du forstår mig? Vi er der for at servicere dem og ikke stille spørgsmål ved dem. Så man får nogle tilfredse borgere. Det der med at man smiler til dem, og så får man et smil tilbage. F: Hvilke forventninger har du til den nye BSA? I: arbejdsmæssigt? F: Ja bl.a.udviklingsmæssigt, arbejdsmæssigt og i relation til borgerne I: Jeg forventer at det bliver en god borgerservice, hvor man er på lige fod alle sammen på trods af at vi er mange og at man giver den samme service, og at vi har de samme retningslinjer. Så borgerne føler, at de får den samme service uanset hvilken medarbejder de henvender sig til. Og at man har det godt kollegamæssigt og at lederne er der for medarbejderne. Til at samle op og se om der er noget galt. Det er jo mange damer – så det ikke bliver en hønsegård. Så man kan undgå alt den sladder, hvisken og tisken. Jeg forventer i det hele taget at det bliver godt. F: Hvad ser du mest frem til? I: Jeg ser frem til, at jeg får nogle flere kolleger, som kan tage lidt over for hinanden. Nu er vi fx kun to herude på dagpengeafdelingen, så hvis den ene skal have fri, så skal den anden jo arbejde ret meget. Jeg glæder mig til at vi bliver nogle flere, og at det ikke altid hænger på en. På den anden side, når man ikke er mange, så kan man lige sige, hvordan er det nu lige med hr. Bent der eller... Så ved man det jo også. Det kan jeg jo så godt se, at det bliver en ulempe når man bliver flere, så er det nok ikke til at overskue. Så er det jo et eller andet sted også de samme personer, som folk henvender sig til her, hvor det måske bliver mange flere i Silkeborg.

50

F: Du ser frem til flere inden for dit fagområde? I: Ja så man ikke har så dårlig samvittighed, når man skal holde fri. Ikke fordi man skal holde fri hele tiden. Bare det at man ikke har så store papirstakke, når man kommer tilbage. Og så ser jeg også frem til nogle flere borgerhenvendelser. Det er det, jeg godt kan lide – kontakten med mennesker. F: Hvad ser du ellers frem til? I: At blive uddannet som elev til næste sommer. F: hvad synes du, at man skal være særligt opmærksom på i den nye BSA? I: Man skal være opmærksom på sig selv, og på sine kolleger. Der bliver uden tvivl run på næste år. Og det er der jo også nu. Man skal passe på sig selv. Man skal også passe på, at det ikke bliver for brugsagtigt. Altså man skal passe på at det ikke bliver for...for brugsagtigt, hvis man kan sige det sådan. Man skal passe på med at skabe nogle falske behov, der ikke er der. Det der med at man skal have åbent 24 timer i døgnet. Jeg kan godt forstå, at man måske skal have ændret lidt i åbningstiderne, for behovet ændrer sig i løbet af årerne, men man skal passe på med ikke at skabe alle de falske behov. Et eksempel er er at BSA har længere åbent end socialforvaltningen, og det tror jeg bliver ret forvirrende for borgerne at øh de ikke kan forstå hvorfor de ikke kan komme ind til socialforvaltningen, når nu kommunen er åben. Jeg tror man skal passe på, at man ikke laver for store forskelligheder derinde. Selvom man siger, at BS skal varetage 80% af alle arbejdsopgaverne, så kan vi jo ikke rådgive og vejlede i alle ting. Nogle steder skal man jo have en sagsbehandler inden for et fagområde. F: har du andre overvejelser om BSA? I: Det eneste man måske kunne frygte, det var hierakiet – at der bliver for langt op til beslutningerne. Altså her har vi jo kompetence til at træffe en masse beslutninger herude og det har jeg også nu, selvom jeg bare er elev. Det kan jeg godt frygte forsvinder lidt, når man kommer derind. Fordi man er så mange. Jo hurtigere beslutninger man kan tage jo bedre service. F: tak for din hjælp. Interviewperson 5 I= interviewpersonen F= forskeren (Rasmus) F: hvad forstår du ved en god BSA? I: En god BSA for mig er der for borgernes skyld. Det skal ikke være så meget, hvad der er nemmest for os. Det skal være rettet mod borgerne. F: Hvad med selve afdelingen? I: Det der med at man har det godt sammen og fungerer. Det er det vigtigste. Hvis ikke det fungerer, så fungerer det heller ikke udadtil. Så bliver der ævl og kævl. Hvis man har en god kultur i afdelingen, så bliver det også godt udadtil. Så er der altid en der er klar til at hjælpe. F: Hvilke forventninger har du til BSA? I: mine forventninger i forhold til det som det er i dag, så forventer jeg at vi bliver nogle flere, der kan det samme. Det bliver rart at have nogle flere at trække på og få noget faglig sparring. Vi

51

bruger selvfølgelig også hinanden i dag, men det bliver rart at være flere. Det giver en større frihed også. Man er ikke så afhængig af, at der er en der er syg. F: har du andre forventninger? I: jeg håber da, at vi får nogle nye arbejdsopgaver. Øh det der er ulempen ved når man sidder og laver det samme i mange år, det er, at det bliver kedeligt. Så nu ser jeg det som en kærkommen mulighed for at få nogle nye arbejdsopgaver. Det med at rotere rundt, det bliver også sjovt. F: Hvad ser du mest frem til i den nye BSA? I: jeg glæder mig til at rotere. Det tror jeg bliver sjovt. Det jeg glæder mig til, det er at jeg kan have en hel dag når...fx når vi er herude i går, hvor der var drønhamrende travlt – den ene borger tager den anden. Og hvis der ikke er en borger, så ringer telefonen. Der kan det godt stresse at min papirbunke bare ligger og vokser ved sidenaf. Men jeg forventer at næste år, så kan jeg tage en dag i fronten og bare ekspedere løs – eller i telefonen og bare tage den. Så jeg kan gøre det med god samvittighed og stadigvæk i stedet for måske lige at cutte borgeren af, fordi jeg har ikke tid på grund af den bunke derovre. Så kan jeg give mig den tid så borgeren får en god service. Det jeg kan lide ved borgerservice, det er borgerkontakten. At der hele tiden kommer nogen, og det er svært når man har sådan en bunke ved siden af. Så er det ikke så sjovt at der kommer nogen. Så er det bare sådan – nej gå!. Det bliver rart, at man ikke behøver tænke sådan. F: Hvad synes du man skal være særligt opmærksom på? I: I opstarten synes jeg, at man skal være meget opmærksom på at opbygge en fælles kultur og ikke bare en Silkeborg kultur. At vi ikke ligesom kommer ind og får at vide, at sådan gør vi her sammen. Øh at der skal være en snak om hvordan gør vi sammen. Det kan jeg da mærke allerede nu, at vi synes jo alle sammen at vores måde er den bedste. Så der er jo mange diskussioner om, hvad der så er bedst. Men altså jeg har mange gange hørt sætningen ”det kan godt være at du gør sådan nu, men når du kommer til Silkeborg, så skal du ikke gøre sådan mere”. Og når jeg hører den, så går jeg hjem og er sur resten af dagen. Det skal være en fælles måde. Den bedste måde. F: Har du andre ting, som man skal være opmærksom på? I: altså cheferne skal være opmærksomme på medarbejderne. At alle har det godt fordi at selvom folk er åbne for det, så kan det godt pludselig gå galt med dem der er usikre for der er rigtigt mange, der er usikre over mange ting. Og det er både mænd og kvinder. Vær opmærksom på det. Også når vi starter 1.januar. der kan godt være nogle, der går ned. Det er vigtigt, at man signalerer en åben dør og at man tager en snak med folk med det samme. F: Har du andre ting? I: det er jo udfordringer det hele – ha ha. Dels for os der hverken kender til huset og hvordan det er bygget op – bliver det en stor udfordring bare at træde ind ad døren 2. 3. januar. Men også for dem der er der i forvejen bliver det en udfordring. Der er mange, der er usikre på, hvor skal jeg stille min taske henne. Altså det må jeg indrømme. Det skal vi nok finde ud af. Jeg er mere bekymret for, om it virker og vi kan tage mod borgerne den dag. For ellers så bliver jeg frustreret, hvis jeg skal stå der, og ikke kan gøre noget. Men altså alle de der rammer omkring, det er jeg sikker på, at vi nok skal finde ud af. Hvis jeg fx skal have en anden stol, så er jeg ikke i tvivl om, at så får jeg det. For mig skal it bare virke. F: har du yderligere tanker om BSA?

52

I: vi må tage en dag af gangen. Man kan ikke sige fra starten af, at sådan skal det være. Det kan være at når man når dag to, så dur det ikke. Jeg tror, at det er vigtigt, at man tager de der ugemøder. At de bliver fulgt op fra starten af. Det nytter ikke noget, at der går en måned inden man finder ud af, at der er noget der skal ændres på. Interviewperson 6 I= interviewpersonen F= forskeren (Rasmus) F: hvad forstår du ved en god BSA? I: ja men altså en god BSA kan svare borgerne på de mest gængse spørgsmål. Selvfølgelig – der findes jo lige så mange problemstillinger, som der findes borgere. Det er jo utopi at tro, at vi kan løse alle problemerne hos os. Det handler om at være der for borgerne. F: hvilke forventninger har du til den nye BSA? I: altså jeg har gode forventninger til den nye borgerservice, men jeg har også en underlig følelse i maven, om at det kan være svært at leve op til alle de forventninger, der er fra ledelsen. At alle gerne skulle kunne ekspedere en borger færdig. Men på sigt håber jeg på, at det bliver godt. F:hvad ser du mest frem til? I: ja det er jo helt klart, at vi bliver flere på fagområdet – det giver en god mulighed for faglig sparring. Det savner vi måske lidt i dag. Ja altså vi er jo to her i dag, hvor jeg ved, at i andre kommuner er de måske kun en på området. Så jeg ser frem til at vi bliver flere på fagområderne. F: Hvad synes du så, man skal være særligt opmærksom på i dag? I: man skal være opmærksom på, hvordan medarbejder har det. Der sker så ufatteligt mange omvæltninger 1.januar. Dels med de nye åbningstider og alle vil få nye arbejdstider. Plus at folk skal til at køre efter det. Plus at man kan sige, at det der bliver lagt op til at alle skal kunne besvare alt, det er der i hvert fald nogle af dem jeg har snakket med fra de forskellige kommuner, der ikke har det særligt godt med lige nu. Det skal man være meget obs på. At der ikke er nogen der brækker halsen på det her. Det er måske egoistisk at sige, at man ikke skal være opmærksom på noget i forhold til borgerne. Men det mener jeg ikke, for hvis medarbejderne ikke har det godt, så kan man heller ikke levere en god borgerservice. F: mener du, at graden af god borgerservice er afhængig af medarbejdertilfredsheden? I: det er den jo. Har man det godt selv, så tager man på arbejde med en følelse af, at man kan klare alt. Det vil jo unægteligt skinne igennem. Omvendt hvis man ikke har det godt, så kan man heller ikke yde det optimale. F: har du nogle tanker om de nye arbejdsforhold? I: jeg synes, at vi er blevet behandlet fair nok, det er ikke det. Men jeg synes man kunne have gjort mere, når man fx kigger på Viborg, som er vores nærmeste nabokommune, og som vi har haft et meget tæt samarbejde med. De har jo haft ønskerunder, hvor at medarbejderne blev spurgt lidt om, hvad de kunne tænke sig. De funktioner vi har fået nu – det lyder spændende men også vildt forvirrende. Personligt frygter jeg at få problemer med at finde ud af hvor er det lige, at jeg skal være i dag. Men der får vi nok nogle arbejdsplaner. Men der er mange ting, man skal holde styr på. Man skal holde styr på om de er i Kjellerup, gjern, i telefonen, i baglandet eller fronten. Men det lyder spændende.

53

F: har du andre tanker om den nye BSA? I: nej ikke andet end det at jeg håber da på, at det der ligesom er lagt op til, at det med åbningstiderne skal revideres i det nye år for at se, om det er optimalt. Jeg håber da også, at man tager den generelle opbygning af borgerservice op – om den er optimal. At det ikke kun er åbningstiderne, man kigger på, for der er jo ikke noget ved at have åbent til klokken 18, hvis borgerne kun kommer til klokken 17. Interviewperson 7 I= interviewpersonen F= forskeren (Rasmus) F: Hvad forstår du ved en god BSA? I: Det første det er at give en god service til borgerne og en sammenhængende service. Øh..og at det indadtil fungerer godt socialt. At kommunen udadtil både fungerer eksternt og internt. At vi også udvikler den digitale del af borgerservicen. Det synes jeg ikke fungerer ret godt i dag. Og ja jeg synes at borgerne har godt af at komme et sted, og så få løst opgaverne der. F: Hvilke forventninger har du til den nye BSA? I: Ha. Jeg regner med at det bliver kaos de første mange måneder, men jeg forventer et udfordrende job. Jeg tror ikke det bliver kedeligt at arbejde i borgerservice. Det er sådan lige det jeg tænker. F: Hvad har du af forventninger til afdelingen internt? I: Den afdeling som jeg er i i dag er nok kendt som den, der har det bedst socialt på rådhuset. Så selvfølgelig er jeg meget spændt på, hvordan det bliver i den nye borgerservice. Vi bliver jo splittet i min afdeling fra hinanden og vi bliver jo lige pludselig en afdeling på 70. Jeg ser det også helt sikkert som en god mulighed for at få nye kolleger også inden for andre områder. Jeg kan dog godt være bange for at nogen ikke kan klare den udfordring, der ligger i borgerservice. Jeg håber med tiden, at folk kan synes, det er en afdeling, det er spændende at være i. Og jeg ser frem til at få en masse nye kolleger, hvor vi alle kan hjælpe hinanden på tværs af sektionerne. Det ser jeg i hvert fald som en fordel, at det kan lade sig gøre. F: Hvad ser du mest frem til i den nye BSA? I:Jeg ser frem til at for mig eget vedkommende at lære nogle nye ting. Og så igen den der sammenhængende borgerservice vi vil kunne give dem ved at vi kan flere områder kan jeg også godt lide. I dag synes jeg, at afdelingerne er meget splittet op hvis man kan sige det sådan. Jeg glæder mig til, at vi får lidt mere samarbejde med hinanden, og har mulighed for at hjælpe hinanden bedre. I dag siger man meget, at det her er mit arbejde, og så laver jeg det. Nogle har måske svært ved at give en hånd ud til andre afdelinger. Det tror jeg bliver bedre. F: hvad synes du man skal være særligt opmærksom på? I: jeg er bange for, at de forventer, at man kan alt. Øh fordi jeg tror ikke at øh vi kan håndtere alle de områder, der ligger i borgerservice. Og jeg er nok bange for at de ikke giver os tid nok til at lære nogle flere ting. Jeg ville nok have foretrukket at man kunne have taget en ting ad gangen. Lagt borgerservice sammen først og så tage et telefoncenter senere et år efter, hvor vi måske kunne hinandens områder bedre. Det er lidt ligesom om at det hele sker her og nu og det kan jeg godt være lidt bange for, at det går for hurtigt. Og det er også derfor jeg tror, at det bliver kaos det første stykke tid og kan være bange for, at nogle kolleger ikke holder til det, fordi det er gået for hurtigt. Det kan jeg godt frygte lidt. Jeg er ikke selv bange for det. Det hænger måske sammen med at jeg er

54

ung og ikke har nogen famlie, jeg skal hjem til. Jeg kan godt være med til at køre det hele op. Nogle føler måske de ikke har overskud. Det hele er også nyt nu og man frygter også om vi har tid nok til at lave vores baglandsopgave fordi vi både skal decentralt og tage telefonen og... det er jeg også spændt på. For mig betyder det ikke det helt store. F: Er du usikker på at starte i den nye afdeling? I: Nej mere spændt på det. Jeg glæder mig til at komme i gang. De sidste måneder har været hårde, for der har været mange ting, som man skal have styr på. Dem der har været herinde i mange år er dem der har det sværest med det. Jeg har været i tre afdelinger mens jeg har været her, så jeg har jo ligesom prøvet at være rundt. Det er jo klart at hvis man har siddet over tyve år på samme område og så skal til at lære noget nyt, så kan jeg godt forstå deres frustration. Og så fordi det hele går så hurtigt. Det er også svært. F: har du nogle andre overvejelser om den nye afdeling? I: jeg ved ikke om jeg sådan går og tænker, men jeg er da spændt på de kulturer, som vi kommer med hver især. Det at få det til at hænge sammen. Også hvordan vi arbejder på hver vores måde, selvom vi kommer fra samme område. Det er jeg meget spændt på. Det bliver da spændende at slå de fire kommuner sammen. F: Så siger jeg mange tak for din hjælp. Interviewperson 8 I= interviewpersonen F= forskeren (Rasmus) F: Hvad forstår du ved en god BSA? I: da jeg lige så spørgsmålet så tænkte jeg, at jeg gerne vil dele i det to. Hvis man skal se på det internt som medarbejder i en god BSA. Så håber jeg sørenme at det bliver en afdeling, hvor vi får tingene til at fungere, hvor vi kan hjælpe hinanden, hvor vi har et godt humør og øh hvor tingene kommer til at glide stille og roligt, men med den dynamik der er nødvendig for at få implementeret alle de nye ting. Hvis man skal se på det udefra, ja men så er det selvfølgelig det sted, hvor borgerne kommer hen og får den hjælp, de har brug for. Øh det kan godt være, at det ikke kan løses i BSA alene fordi det har vi vist for mange forskellige fagområder her i huset til, at alt vil kunne løses her. Men at man så formår i BSA hvor borgerne så skal have hjælpen fra. Det må være god borgerservice at de folk, der kommer her, de får den hjælp, som de har brug for. F: Hvilke forventninger har du ? I: i første omgang så tror jeg vi kigger på, om vi får en afdeling, der fungerer. Og at vi bevarer noget af det gode, som vi har nu. Noget af det vi plejer at gøre i dag. At det også bliver en del af det vi gør i fremtiden. Hvis vi ikke tager noget af det med os, så fungerer det ikke. Vi gør mange gode ting i dag, og det skal vi selvfølgelig tage med. Vi kan ikke bare sætte os ned og sige at fra 1. januar og sige, at nu gør vi noget andet. Det kan vi jo ikke. 70 medarbejdere kan du ikke bare stoppe ned i en spand og sige nu har I bare at få det hele til at fungere fra dag et. Det gør det ikke. Jeg har nogle forventninger om at vi får lov til at føre de gode ting med ind i afdelingen, som vi hver især har. Og den faglighed som vi har. Den tror jeg bliver meget vigtig at vi har den intakt til at starte på. Og at vi lige får lov til lige at få begge ben på jorden og starte inden der kommer alt for mange ting på. At vi lige får de første måneder til at komme på plads. Og så kan det sgu godt være, at der skal laves mange ting om. Det må vi så tage derfra. Det bliver spændende, sjovt, men det bliver også pisse

55

svært og hårdt, men jeg tror på at det bliver en god afdeling. Jeg tror også på at der er masser af god dynamik på trods af det høje aldersgennemsnit. F: Det er måske ret højt? I: Ja det er meget højt. Da vi kom til at se på hvor gamle vi egentlig er, og hvor mange år vi egentlig har været her – rigtigt mange af os. Så snakkede vi lidt om at det er sgu et muligt projekt at begive sig ud i og få så mange mennesker med 25 års erfaring og så begynde at pille så meget ved den hverdag, de sidder med idag. Det kan godt være svært. Gennemsnitsalderen er jo over 50 år. Der kan være nogen, der ikke kan have det i hovedet. Det er jo svært at vurdere nu selvom vi har været samlet nogle gange, så kan du ikke vurdere hvor folk er. Men nogle dage så gider man ikke det med kommunesammenlægningen det gider jeg ikke snakke om i dag. Andre dage så tænker man ah det skal nok gå. Jeg tror, at frustrationerne hænger lidt udenpå. Det bliver da også spændende med nogle nye kolleger. F: ser du frem til at få nye kolleger? I: Ja det er da noget af det. Og så vil jeg da håbe at vi kan opbygge noget godt socialt. Jeg synes at vi i den afdeling jeg kommer fra, har et utroligt godt socialt samspil i dag. Og det håber jeg at vi har noget med som vi kan bidrage med. F: har du nogle generelle bekymringer? I: vi bliver jo mange kvinder, men det har vi jo altid været vant til. Vi har haft mandlige kolleger, men normalt kun en af gangen. Man får et andet samspil med en mere lige kønsfordeling, det er der ingen tvivl om. Men det skal gå. Det bliver det da nødt til. Jeg tror da også at det bliver spændende, men også hårdt her indvendigt. F: hvad med rotationsordningen, og at du ikke har et fast skrivbord? I: I første omgang tænkte jeg, at det var sgu da træls. Et eller andet sted. Men bagefter tænkte jeg på, at det må vi da finde ud af. Det kan vi jo ikke lave om på, så det nytter jo ikke noget at sætte sig ned og græde over det. Det tager vi som det kommer. Det jeg er mest spændt på, det er hvordan får man løst de arbejdsopgaver, som vi har i dag. Som sagtens kan udfylde en hverdag med de arbejdsopgaver vi har. Som det ser ud nu, får vi nok mere arbejde. Det kan godt være, at rotationsordningen kan gøre det sådan, at vi får mere ro til at lave noget mere i en periode. Men men hvis vi skulle have flere arbejdsopgaver, som vi sidder i dag, så ville vi drukne, for vi har nok. Men det kan være at når vi lige kommer i gang...vi kan jo ikke se rationaliseringgevinsterne endnu. Men selvfølgelig vil der nok være nogen, men det er lidt svært at forudsige hvilke. Det skal nok komme til at fungere – det har jeg en forventning om. Det kan nok godt blive lidt drøjt. F: har du flere kommentarer eller betragtninger, som du ikke har fået sagt? I: Jeg tænkte lige på en ting. Det kunne være vigtigt at man var opmærksom på, at man rent faktisk bevarende den faglighed, som vi har. F: er det i forbindelse med at gå fra specialist til generalist? I: jeg er jo ikke ubetinget tilhænger af at vi skal være generaltister, for det tror jeg ikke på, at vi får en bedre sagsbehandling af. Jeg tror heller ikke at det er det borgerne ubetinget helst vil. Hvis du tænker på hvordan du selv har det med at gå op i din bank og bede om en eller anden ydelse, så vil du da ikke have et svar af en, der kun ved det halve. Hvis du vender den sådan. Derfor tror jeg, at det er vigtigt at man giver det med fagligheden lidt ekstra opmærksomhed. Der skal være plads til,

56

at der er nogle inden for de enkelte sektioner, der stadig har en høj faglighed, som kan blive ved med at spytte det ud. Hvis vi skal yde en service med en vis grad af faglighed, så skal der altså være nogen, der kan levere det. Og vi kommer jo heller aldrig til at vide alt om alt det her. Det kan vores små hoveder ikke holde til. Det gør vi ikke, så det er et lidt ambitiøst projekt det her. Hvor vil man hen med det her projekt? Vil man bare have nogle i fronten, der bare kan spytte skemaer ud, og hvis folk så skal noget mere, så skal man ind og have en aftale og så snakke med nogen bagved. Eller blive jaget ud til maskinen og så kan de selv trykke på tasterne og så sende et skema derfra. Så kan det godt være et godt middelsted at starte. Vi starter med at ekspedere dem med det, vi kan. Og så får vi puttet noget mere på, og så får vi opbygget et digitalt center, som så gør at folk kan klare flere ting selv. Så bliver der mere tid til dem der kommer og skal vide noget mere. Så det kan godt være, at det er okay at starte med. Men ja vi kunne jo tale om det her i flere dage, hvis vi skulle. F: Ja men jeg har vist nok nu. Jeg siger mange tak for hjælpen. Interviewperson 9 I= interviewpersonen F= forskeren (Rasmus) F: hvad forstår du ved god en god BSA? I: altså jeg har skrevet, kom forbi en dag og jeg skal vise dig det. Ha ha. Altså for borgeren er det jo at få sit problem løst nu og på en måde, så man ikke føler, at man er til besvær. Og sådan at borgeren er klogere når han går herfra, end da han kom. Det er for mig, det jeg går meget op i. Jeg går meget op i at folk har haft en god oplevelse. Det er ligeså meget for min egen skyld. For os så er det at vi klarer ekspeditionen hurtigt og korrekt og samtidigt med et smil på læben. Og at borgeren får løst de problemer, som han ikke vidste han havde. Så kommer han ikke igen. Det har jeg fundet ud af. Det kan ikke betale sig at springe over, hvor gærdet er lavest. Man kan lige så godt få det lavet ordentligt med det samme. Det er jo noget af det vi prøver at gøre i vores nye BSA. Simpelthen at prøve at behandle folk bredt. Når der kommer en tilflytter, der skal meldes til folkeregistret, så har vi jo altid sagt, at du skal jo også vælge en læge. Nu vil vi spørge om endnu flere ting såsom, skal du ikke have ændret dit skattekort, har du ændringer til din boligsikring. I stedet for at borgeren kommer hjem og siger, hov jeg skulle have haft ændret mit skattekort. Det er det vi prøver at imødekomme i den nye afdeling. F: hvilke forventninger har du? I: ja jeg har jo skrevet noget om arbejdsmiljø. Det der nok går mig noget på, det er at vi fremover skal ekspedere fire steder i kommunen. Det at vi nu skal kunne skat i både them og gjern og kjellerup og silkeborg. Det gør jo at dem, der kan noget med skat, de bliver spredt i stedet for samlet. Vi troede at når vi nu blev samlet med de andre så kunne vi få et bedre fagligt miljø, men det første der sker, det er jo at sprede det ud igen. Nu sidder vi jo tre der kan skat, og så mange tror jeg ikke engang at vi kan blive på et sted. Det bekymrer mig at det bliver sådan. Det kan jo hurtigt blive sådan, at man sidder og laver tingene på fem forskellige måder. Det er nogle af de bekymringer jeg har. Ja og så er der jo en hårfin grænse mellem at være dynamisk og aktiv menneske. Fordi vi jo har planer om at vi skal være udfarende og sådan, men vi kan jo også se, at vi måske ikke nødvendigvis får lagt tingene, der hvor vi skal. Det kan godt blive noget rod. Men også på en god måde. Hver dag er ikke den samme. Nu har vi siddet her på de 16 m2 i de sidste 18 år og sådan er det jo ikke fremover. Så alt det der bliver spændende. Der sker nye ting hver dag, men jeg tror bare, at det bliver noget rod også. Jeg er bange for at man ikke får flyttet ressourcerne hensigtsmæssigt.

57

F:hvad tænker du på? I: når nu Anders ved så meget om Skat, så synes jeg det er skidt at han skal sidde og kæmpe med at løse pensionsopgaver, når det nu tager syv lange og syv brede at løse den opgave. Så kan der sidde en, der er god til pension og kæmpe med et skattekort. Det er jo dynamisk, men jeg ved ikke hvor effektivt, det er. Det lyder jo bedre end det er. I hvert fald i starten. Så jeg forventer sådan set, at det bliver noget rod, og at vi ikke får udnyttet ressourcerne godt nok. F: hvad synes du, at man skal være særligt opmærksom på? I: udnytte ressourcerne bedst muligt. Så har jeg skrevet noget om vores målsætning. Vi har jo ingen målsætninger for den nye BSA. Vi ved jo ikke hvordan vi skal måle det, om vi er gode nok til det. Men det er jo kun engagerede og fagligt kompetente medarbejdere der er her, og de vil jo alle sammen gøre alt hvad de kan for at gøre det så godt som muligt uanset forholdene. Men øh lige nu har vi ikke nogen målsætninger faktisk, og det er vi nødt til at have på sigt – også for at prioritere vores tid. Så er vi nødt til at vide at den flytteanmeldelse, der kommer ind, den er nødt til at være færdig senest den og den dag. Eller så ved man ikke om man skal lave det eller noget andet først. Vi har jo skræk eksemplet med statens overtagelse af Skat, hvor højt uddannede ligningsmedarbejdere i dag arbejder med helt andre ting. Det er jo ikke nødvendigvis skidt for den ansatte, men det lyder ikke til at være den bedste ressourceudnyttelse. F: hvad ser du mest frem til af positive ting? I: en masse nye kolleger øh. Det bliver jo nye mennesker man arbejder sammen med hver dag og vi kommer til at sidde rundt sådan hist og her. Det er jo også spændende med nye arbejdsopgaver, men det har jo egentligt været spændende nok, det jeg har lavet hidtil. Så jeg har egentlig ikke haft behov for noget andet – kan man sige. Der sker jo nye ting på vores område også. Så jeg tror mest, at det er den med de nye kolleger – og at det er en ny dag hver dag. Jeg ser ikke frem til det faglige som sådan. Nej. F: hvad tænker om de nye arbejdsforhold I: jamen jeg synes ikke at det er hensigtsmæssigt. Øh at det er ikke effektivt. De ting jeg har, som jeg skal bruge hele tiden, dem skal jeg så gå rundt med under armen. Og finde dem igen hver dag. I stedet for at de var på min plads. Det går der meget spildtid med, og det er jo ikke det vi gerne vil. Vi vil gerne bruge tiden på borgerne. Vi vil jo også skulle til at køre frem og tilbage til Kjellerup og Gjern. Også i arbejdstiden. Det er jeg lidt bekymret for. Vi er jo ikke blevet flere mennesker til at ekspedere de samme borgere. Vi skal bare gøre det på en anden måde. Og jeg tror ikke på, at det her er en mere effektiv måde at gøre det på. Jeg tror at vi får travlt fordi vi ikke er lige så hurtige til det. F: har du ellers nogle tanker om den nye BSA? I: vi er blevet godt informeret løbende om hvad der sker. I hvert fald på det overordnede niveau. På det faglige plan, der er der – der bliver vi nok ikke holdt helt ajour med hvad ledelsen rent faktisk har af planer. Det kommer sådan lidt sent til os. F: godt men så siger jeg tak for interviewet.

58

BILAG 19 12. marts 2007 Interviewperson 1 F= forskeren (Rasmus) I= interviewpersonen F: Hvordan vil du beskrive den nuværende Borgerserviceafdeling? I: Jeg vil sige, at der mere gang i den. Der er flere borgere, der skal betjenes. I starten var kollegerne meget stressede, men nu er det faldet mere til ro. Vi har det fint med hinanden, men vi skal lære, at der er ikke noget, der hedder ”plejer” mere. Vi skal finde nye måder at arbejde på. F: Hvordan har du det nu (sindstilstand, følelser, holdninger)? I: Jeg har det fint nok. Specielt nu, hvor tingene er faldet mere til ro. Nu har vi fået mere tid til at lære lidt mere hinanden at kende. Tingene er også faldet på plads efter vi har fået faste pladser. Det betyder ikke så meget for mig, men når de andre føler, at det er deres plads, man sidder på. Så er det svært at komme og sidde der. F: Er dine forventninger til den nye Borgerserviceafdeling blevet indfriet? I: Jeg forventede, at der ville blive mange bolde i luften og at vi fik travlt. Det har levet op til mine forventninger. F: Hvad har været godt og skidt ved processen - hvorfor? I: Det gode er, at man kan være flere steder på en dag. Arbejdet er ikke så ensformigt, og man kan lave forskellige ting i løbet af dagen. Så går tiden hurtigere. Det dårlige har været, at vi har haft alt for mange tekniske problemer. F: Hvordan synes du, at ledelsen har håndteret forandringsprocessen? I: Der har været diskussioner til hver møde, men ledelsen har været åbne, så jeg synes, at de har gjort det fint nok. Af det negative kan jeg igen sige tekniske problemer med it. Der har været mange aktiviteter for os, så vi kunne lære hinanaden at kende, før vi startede. Det synes jeg er godt. Vi har lavet nogle arbejdsopgaver sammen i efteråret, og det var også godt. Vi har også været ude og sejle og så noget med speedating. Vi havde ti minutter til at fortælle noget privat om os selv til den anden person. Det var en god øvelse, men der var meget larm F: Hvordan vil du vurdere kommunikationen gennem hele processen? I: Den har vel været fin nok, men der har været kiks. En afdeling fik det at vide før de andre. Det har været et problem, at nogle sektioner har fået informationerne før de andre. F: Hvad er din overordnede vurdering af ledelsens (i Borgerservice) tilgang til at skabe en organisationskultur? I.: Jeg synes ikke, at det har været så svært for vi minder meget om hinanden. Vi kan forstå vores forskelligheder og prøver at gøre tingene på den bedste måde for os alle sammen. Så vi har det godt i vores sektion.

59

F: Har du forslag til forbedringer? I: Jeg vil godt nok sige, at det tekniske har været noget værre noget. De blanketter man skulle bruge, har ikke været til rådighed. F: Hvad mener du, der kan gøre en sammenlægning/fusion til en succes? I: Samarbejde vil jeg sige. Vi er meget afhængige af hinanden, så det er vigtigt, at vi lærer at samarbejde. Og så vil jeg også sige, at vi skal acceptere hinanden forskelligheder.Vi har jo forskellige måder at gøre tingene på, så vi har jo haft vores diskussioner, men det har ikke været så galt. F: Har du yderligere kommentarer? I: Nej jeg har ikke nogen. Jeg synes det er godt med de nye arbejdsopgaver vi får. Vi kommer lidt rundt. Det er dejligt. Vi er selvfølgelig lidt mere afhængige af hinanden, og det er skidt, når det har noget at gøre med arbejdstiden. Det er svært at flekse ud. Vi skal informere hinanden om, hvor vi er henne. Der er mange ting at nå og mange ting at huske på. Interviewperson 2 F= forskeren (Rasmus) I= interviewpersonen F: Hvordan vil du beskrive den nuværende Borgerserviceafdeling? I: Det er jo et stort spørgsmål. Det er jo virkeligt kaotisk må man sige. Det faglige flyder, og det er en skam. Det er blevet nedprioriteret, og det er ikke god service, vi giver borgerne. Vi slukker brande. Altså vi har over 300 sager hver. Det kan vi jo aldrig klare. Vi får en ny måde at arbejde på og med elektronisk sagsbehandling. Det er svært. Der er mange nye ting og vores betjening bliver mere upersonlig. Borgeren får ikke en bedre service – tværtimod. Det er jeg helt overbevist om. Det er gået alt for mange timer fra os til mellemledere, sekretariat og hvad ved jeg. Vi er her jo for at betjene borgeren og ikke for at være ledere og sidde og lave arbejdsplaner. Jeg har det dårligt med det faglige. F: Hvordan har du det nu (sindstilstand, følelser, holdninger)? I: I vores afdeling har vi det perfekt. Vi har det bare godt i Barselsdagpenge og pladsanvisningen. Det kører rigtigt godt, men vi er nok nogle af dem, der har det bedst. F:Hvorfor? I: Vi har et godt humør alle sammen og kommer godt ud af det med hinanden. Jeg glæder mig til at tage på arbejde. Vi er jo også to fra Gjern og to fra Kjellerup og to fra Silkeborg. Der er ikke nogen, der kan banke noget igennem. Tværtimod. Det er godt nok. I stedet for at Silkeborg trumfer det hele igennem. F: Er dine forventninger til den nye Borgerserviceafdeling blevet indfriet? I: Ja absolut. Og noget til. Jeg havde ikke store forventninger, men jeg er positiv overrasket over det. Jeg er jo så meldt fra telefoncentret. Der ville jeg bare ikke arbejde for det er uanstændigt at bruge folks arbejdstid på at sidde der og spilde tiden. Det tror jeg alle synes bortset fra ledergruppen. F: Hvad har været godt og skidt ved processen - hvorfor? I: Altså vi blev jo lovet en samtale med vores sektionsleder, og det har vi ikke fået. Det synes jeg er

60

et problem. Vi fik aldrig lov til at byde ind med noget. Nu vores fagansvarlig aner ikke noget om nogle af områderne. Hvorfor kunne vi ikke byde ind på det? Jeg synes, at vi er blevet meget overhørt, men det kan vi jo ikke lave om på. Fx med at byde ind på hvad vi kunne tilbyde i den her sammenlægning. Det var Silkeborg, der kørte det hele igennem. I min arbejdsgruppe med indretning havde vi lavet store planer og tegninger og alting, men fire dage inden det skulle godkendes, så fik vi bud om, at det skulle laves om, uden at vi fik noget at sige. Det var uanstændigt at vi skulle bruge tid på det. Køre til Århus og alt muligt. Når det så ikke engang blev brugt. Så jeg var meget negativ i starten. Sådan tror jeg stadig det vil være at Silkeborg trumfer det hele igennem. Mange af mine tidligere kolleger er sygemeldt eller på vej til det. Jeg synes, at der er mange ting, der kunne være gjort anderledes. Det kunne været gjort anderledes, hvis vi var kommet på banen noget før. Det var vi jo, men vi blev ikke taget alvorligt. Vi var ikke med til at beslutte noget som helst. Vi kunne jo lige så godt være blevet væk. Hvad skulle vi med det? Dengang synes vi jo at det var fantastisk at Carsten kom ud til nogle møder hos os. Der var vi bare med, men det var vi slet ikke. Det er ihvertfald min opfattelse. Silkeborgfolkene kører jo også bare derud som de plejer. De er jo ikke onde mennesker, men der er bare ikke tid til at tage imod folk og sætte dem ind i, hvordan de arbejder. Det er en katastrofe, synes jeg. F: Hvordan synes du, at ledelsen har håndteret forandringsprocessen? I: Før, var det dårligt. Nu lytter de da lidt efter vi har brokket os. Jeg synes stadigvæk, at der er for meget hemmelighedskræmmeri og nu foregår der noget der, men vi må ikke få noget at vide om det. Når der sker noget her og nu, som med omstillingen. Nogen hører noget og nogen hører noget andet (om arbejdsforholdene). Vi skal jo heller ikke vide alt, men der er så meget, som vi skal vide. Jeg har aldrig følt mig så alene med mit arbejde – det er jo mærkeligt efter vi er blevet flere. Vi stæser rundt omkring. Det er for meget. Carsten ved ikke, hvad vi sidder og laver – det er min fornemmelse. F: Hvordan vil du vurdere kommunikationen gennem hele processen? I: Vi er blevet informeret, men der har ikke været mulighed for dialog. Vi har slet ikke været hørt. F: Hvad er din overordnede vurdering af ledelsens (i Borgerservice) tilgang til at skabe en organisationskultur? I: Jeg tror da, at de har de bedste intentioner, det er jeg ikke i tvivl om. Men jeg kan godt være i tvivl om, de magter det, som det ser ud nu. Folk er for pressede til at lære hinanden at kende. Vi skulle jo helst arbejde i samme retning, men der har vi en fornemmelse af, at ledergruppen og os arbejder i hver sin retning. F: Har du forslag til forbedringer? I: Vi skal have flere ressourcer, ellers går det galt. Der er for få ressourcer. Jeg ved ikke, hvad der af rationaliseringsgevinster. Der er jo de samme antalt sager. F: Hvad mener du, der kan gøre en sammenlægning/fusion til en succes? I: Jamen det er da vigtigt, at vi har respekt for hinandens arbejde og at ledelsen også forstår, at vi laver noget. Der er også noget faglig stolfhed i det også. Vi sidder her jo ikke for ingenting. Så er det også sommetider, at der slipper nogle dumme rygter ud fra ledelsen om, at ”dem fra Gjern de brokker sig hele tiden” og ”dem fra Kjellerup de ved ikke noget”. Det giver en dårlig stemning.

61

F: Har du yderligere kommentarer? I: Ja vi er meget adskilt fra de andre sektioner. Det undrer mig. Pension de sidder lige længere nede end os, men vi snakker aldrig sammen. Det gør vi ikke. Men det kommer vi forhåbentlig til. Jo og der er en ting, der irriterer mig grænseløst. Når vi skal holde fri en torsdag fx, så skal man ind og spørge lederen, om man må det. Vi er voksne mennesker, det må vi da selv kunne finde ud af. Det har vi jo altid gjort. Det er topstyring, når det er værst. Jeg forstår ikke, at fire ledere skal sidde dag ud og dag ind. Det var bedre, at de kom ned og hjalp os med nogle sager. Det forstår jeg ikke. Vi ved da godt, at der skal være bemanding rundt omkring. Det har vi kunnet i 25 år. Nu tror de ikke, at vi kan finde ud af det. Det har jeg ikke meget forståelse for. At bruge dyre ledelsestimer på sådan noget. Interviewperson 3 F= forskeren (Rasmus) I= interviewpersonen F: Hvordan vil du beskrive den nuværende Borgerserviceafdeling? I: Kaos med et ord faktisk. Det har været nogle hårde måneder, hvor vi har levet i et kaos, og vi ikke kan følge med. Men også mange udfordringer. Det er dog hårdt at være her. F: Hvordan har du det nu (sindstilstand, følelser, holdninger)? I: Jeg er nok det, man kalder stresset. Ikke helt endnu, men tæt på. Vores sektion er også startet ud med at mangle nogle medarbejdere pga sygdom og opsigelse. Det er en træls start, så det er lidt hårdt. Vi tager en dag ad gangen. Den første måned arbejdede vi meget over, og det havde vi måske også forventet. Men ikke så hårdt. Vi føler ikke, at vi kan nå vores arbejde. Vi vil måske gerne have det lavet om igen. F: Er dine forventninger til den nye Borgerserviceafdeling blevet indfriet? I: Som det er lige nu, så kører det ikke godt, og jeg havde forventet, at det ville køre bedre på nuværende tidspunkt. Det bliver måske også bedre, men jeg er bare ikke sikker på, at den måde det kører på, er den rette vej. F: Hvad har været godt og skidt ved processen - hvorfor? I: Jeg synes øhm, at man skulle have involveret medarbejderne noget mere. Jeg synes ikke, at vi er blevet involverede i denn proces. Der er blevet besluttet helt oppefra og så har vi bare fået at vide, hvordan vi skal gøre tingene. Og det synes jeg er ærgerligt for det er os i administrationen, der ved, hvordan tingene kører i hverdagen. Det synes jeg, det er mærket meget af, at vi ikke har været med i processen. Øhm og jeg synes, at det er gået for hurtigt. Man skulle have taget en ting ad gangen. Man vælger at slå fire kommuner sammen, og lave en borgerservice og et telefoncenter samme dag faktisk. Og det synes jeg er helt forkert. Det har det også vist sig at være. Man skulle måske have taget det lidt langsommere. Det har været alt for meget på en gang. F: Noget der har været godt? I: Frontafdelingen fungerer godt. Jeg synes bare ikke at servicen er så god, som den var i den gamle Silkeborg Kommune. Øhm. Nu sidder jeg også på et område, hvor vi er sagsbehandlere, og der er mange, der gerne vil tale med deres egen sagsbehandler. Det er der jo ikke mulighed for, som det er i dag. Men ellers fungerer det fint nok med Fronten. F: Hvordan synes du, at ledelsen har håndteret forandringsprocessen?

62

I: Jeg synes øhm. Inden vi blev lagt sammen blev vi informeret en del og var til nogle stormøder og noget. Så op til synes jeg, at det var fint nok. Jeg ville nok gerne have været involveret mere i processen. Og jeg synes her efter sammenlægningen at min nye sektionsleder (Tina) klarer det rigtigt godt, men jeg mangler noget mere information fra Carsten. Måske nogle møder, hvor vi kan snakke det hele igennem sammen. F: Hvordan vil du vurdere kommunikationen gennem hele processen? I: Ja altså man kan sige at hele efteråret var sådan lidt – huh det gik hurtigt. Vi fik en ansat en chef lidt sent. Hvor han så kom ind og skulle bygge videre på noget. Han klarede det fint i efteråret, men efter vi er blevet lagt sammen, synes jeg ikke, at det har været godt nok. F: Hvad er din overordnede vurdering af ledelsens (i Borgerservice) tilgang til at skabe en organisationskultur? I: Jamen altså. Jeg synes de lytter på os. Til en vis grænse. Jeg mener måske bare at man burde se i øjnene at det kører ikke lige nu. Jeg er bange for, at der er flere, der siger op, og vi får flere sygemeldinger. Jeg synes ikke det har været så godt. F: Har du forslag til forbedringer? I: Involvere medarbejderne noget mere og lytte til, hvad vi siger. Øhm. Jeg synes også at nogle stormøder kunne være godt. Man skal også indse, at telefoncentret ikke fungerer. Lad os nu lige lære hinandens områder at kende, så vi kan bruge telefoncentret til noget. Åbningstiderne er også for lange i mine øjne, men jeg synes man skal indse, at der ikke er behov for det. Der sker for meget på en gang. F: Hvad mener du, der kan gøre en sammenlægning/fusion til en succes? I: Involvere medarbejderne. Det er os, der ved, hvordan det kører. Man skal også lære hinanden at kende. Altså vi er jo blevet kastet lidt ud i de forskellige kulturer, og vi har slet ikke haft tid til at lære hinanden at kende både privat og arbejdsmæssigt. Vi gør tingene på forskellige måder. Det er et problem. F: Har du yderligere kommentarer? I: Det er for dårligt at vores it ikke virker godt nok. Det siger alle vel? Ha ha. Vi har det også fint i sektionen, men vi mangler det der fælles noget. Altså vi har det jo fint med hinanden. Vi føler os jo ikke som en samlet afdeling. Det er en følelse jeg mangler. Det giver sig også udslag i servicen, som ikke er den samme som tidligere. F: Dårligere eller bedre? I: Klart dårligere. Det er mere besværligt for kunden og en masse andet. Jeg kunne også godt tænke mig, at vi gik helt tilbage og planlagde den perfekte Borgerservice igen. Vi har været med i nogle arbejdsgrupper, men alt for sent, og vi kunne ikke nå at få indflydelse. Interviewperson 4 F= forskeren (Rasmus) I= interviewpersonen F: Hvordan vil du beskrive den nuværende Borgerserviceafdeling? I: Jeg synes, det er blevet som jeg forventede. Hverken bedre eller ringere. Jeg var godt klar over, at det godt ville give noget kaos i forhold til telefonen. Jeg tror, at telefonen er den, som alle stejler over. Det synes jeg godt, at man har kunnet regne ud fra ledelsens side. Jeg kan dog godt selv lide at sidde der, men jeg har også været vant til det fra Them. Folk opfører sig anderledes i en telefon, og

63

det kan godt være svært for mange at tackle de telefonopkald. Det jeg synes har været for dårligt i forhold til det her. Det har været vores edb. Jeg synes det er middelmådigt, at man ikke har fået styr på det endnu. Jeg har en masse problemer med at logge på systemerne. Jeg sidder i Pension, men har ikke adgang til pensionssystemerne. Hvis bare edb fungerede, så ville det tage toppen af det meste stress. Det har fyldt alt for meget i vores alt for travle hverdag. Det har ikke været godt nok. F: Hvordan har du det nu (sindstilstand, følelser, holdninger)? I: Jeg er stadigvæk – frisk mod. Nogle tror jo at alt skal køre på skinner i Februar, men det er jo ikke realistisk. Der går op til et år. Til at starte med var stemningen meget dårlig, men nu er den vendt og folk er mere positive. Man bliver dog ved med at diskutere nogle ting, der er blevet vedtaget for oven. Det er hele tiden og så igen det samme. Nu er det sådan. Vi bruger meget krudt på noget, som vi ikke har indflydelse på. Ellers rent kollegamæssigt går det godt. Vi bruger jo refleksionsrummet torsdag og fredag. Det er vist kun os i sektion 1, der er kommet i gang med det. Det sociale er jo dødvigtigt. F: Er dine forventninger til den nye Borgerserviceafdeling blevet indfriet? I: Det har ikke været meget anderledes end jeg forventede, at det ville være. I hvert fald arbejdsmæssigt. F: Hvad har været godt og skidt ved processen - hvorfor? I: Vi har oplevet en rigtig god proces hos os og har været rigtigt godt forberedte – os fra Them. Da vi kom herind oplevede vi, at de andre kommuner ikke var så godt forberedte og slet ikke Silkeborg. Det gik måske først op for dem i 6. time, at ”Gud det er også os, det omfatter”. Alle deres pakkenelliker har de bare puttet i kasser og skubbet ned i den anden ende af bygningen. Man har ikke forholdt sig til det man skulle. Ledelsen herinde har været rigtigt dårlige til at forberede deres personale på, hvad der skulle ske. Det var Them gode til. F: Hvordan vil du vurdere kommunikationen gennem hele processen? I: Orienteringen har været rigtig god. Nogle har ønsket månedlige møder med Carsten, men det tror jeg ikke, bliver til noget. Vi har ugentlige møder (i sektionen) og det er okay. Vi får nogle nyhedsbreve fra Carsten. Det er jo så det vi hører til på det niveau. Du hører ikke noget til resten af huset (Rådhuset). F: Er I nok informeret om, hvad der sker? I: Ja det synes jeg egentlig. Tina har været god til at informere – også i løbet af ugen. Carsten har jo en lidt anden ledelsesstil, end folk er vant til. I hvert fald herinde og det har folk nok skullet vænne sig til. Han kan være meget lydhør, men også diktatorisk og sige ”nu skal vi videre”. Det har folk ikke været vant til før. Det har vi lidt i Them. Men herinde opponerer man mod det. Han er jo heller ikke valgt i det kommunale system og det har både fordele og ulemper. Det er et stort skib, der skal vendes. Man kan ikke bare sige ”nu gør vi sådan her”. Carsten har heller ikke en god nok fornemmelse for, hvor meget tid der går med sagsbehandling. Det skal han lære. Han er dog dejlig fri for det kommunale søle. F: Hvad er din overordnede vurdering af ledelsens (i Borgerservice) tilgang til at skabe en organisationskultur? I: Jeg synes ikke, at vi er blevet specielt sammenbragt i forhold til de der 70 mennesker i Borgerservice. Der har jo ikke været noget tiltag endnu udover de møder, vi havde i

64

Medborgerhuset inden vi kom herind. Vi har ikke haft noget fælles siden vi kom herind. Vi har nok heller ikke haft tid til det. Det tror jeg, at man er nødt til at gøre noget for. Vi passer meget os selv. Der er ikke noget fælles fodslaw. Sidemandsoplæring er fx langt ude i fremtiden. F: Har du forslag til forbedringer? I: Jeg tror, at når vi er kommet på plads. Så tror jeg, at man er nødt til at lave noget teambuilding. At folk føler de hører sammen. Jeg ved, at de har noget i støbeskeen. Det er vigtigt, at vi får noget fællesskabsfølelse, for det synes jeg ikke, at vi har nu. Hver mand passer sit. Nu har jeg jo taget mange skatteekspeditioner, og det har jeg fået skældud for, for det er ikke vores ”bord”. Det er jeg altså ligeglad med. Jeg tror ikke helt, at Silkeborg folkene har accepteret det her koncept. Det er nok den største hurdle-at man ikke har alle med. Hvis ikke medarbejderne synes, at det er det rigtige koncept. Der har været rigtigt meget overarbejde, og hvis det er de samme, så går det ikke. Vi har en meget forskellig indstilling. F: Hvad mener du, der kan gøre en sammenlægning/fusion til en succes? I: Jeg tror, at det man har gjort for lidt ud af, det er,at man har haft medarbejderne for lidt med. Silkeborg folkene har slet ikke været med. Der har kun været en ud af ni personer med i arbejdsgruppen, og den person har ikke formået at formidle budskabet til de andre. F: Har du yderligere kommentarer? I: Min private opfattelse er, at der er stor forskel på sektionslederne. Jette Haakonsen har nogle redskaber med, og hun klarer det bedst. Carsten, der kommer fra os. Han har været leder på en anden måde. Kirsten Høyer ved jeg ikke noget om. Jeg synes, at vi har fået en god leder inde hos os (Tina). De bruger dog alt for meget tid på de der vagtplaner. Det virker lidt øh akavet på en eller anden måde. Jeg synes, det et spild af god tid. Vi er så hårdt spændt for, at når en bliver syg, så ramler hele planen. Så skal der laves en nødplan, og det har vi næsten haft hver uge. Vi mangler også ressourcer. Os 13 i Pension mangler 2.8 medarbejdere i forhold til vores beregning. Det kan vi ikke hente. Vi er lige hårdt nok spændt for. Man kan ikke nå at lave sit arbejde ordentligt. Det er et problem, men til sommer må det vel blive bedre. Vi skal lige over en arbejdspukkel. Jeg synes, at det er et problem med alle de interne opslag. Det pisker folk rundt i det her hus. Det er fedt, at man kan søge de der stillinger, men det skaber lidt ustabilitet nu, at det er lettere at finde noget andet. Man har også taget rigtigt dårligt imod os her i Silkeborg. Den der praktiske måde man har håndteret det på. Altså det er først nu i Marts, at de har arrangeret rundture. Vi får ikke noget personalemæssigt at vide internt. Det synes jeg er meget ringe. Det er en dårlig måde at tage imod nye medarbejdere på. Personaleafdelingen har ikke gjort det godt nok. Interviewperson 5 F= forskeren (Rasmus) I= interviewpersonen F: Hvordan vil du beskrive den nuværende Borgerserviceafdeling? I: Øhhh. Ineffektiv er det første der falder mig ind. Det er det, der generer mest. Vi bruger en masse tid til at fare rundt fra sted til sted og åbne og lukke pc’en. Når man så sidder i Fronten, så har man ikke adgang til sine hjælpemidler. Altså mapper og sådan. Når man sidder i Fronten og skal finde gamle takster, så skal jeg tilbage og finde de gamle takster. Det går der meget tid med. Det er også nogle små borde, hvor der ikke er plads til alle vores papirer. Det er ret irriterende.

65

Stemningen er jo god nu. Men det er den også, når der er snestorm. Altså det er sådan lidt som at stå ved et bustoppested, når der er snestorm. Alle synes, der er panik og det er sjovt og det er hyggeligt. Så vi har det godt med hinanden. På trods af de vanskeligheder der er. Alle er tættere på hinanden nu. Vi kender hinanden bedre, og vi arbejder mere sammen, når vi er ude i Fronten. Men jeg tror, at vi har det godt med hinanden ligesom man har det godt med hinanden i en snestorm. Folk kan stå ved det samme busstoppested uden at snakke med hinanden i et helt år, men hvis der så er snestorm, så begynder man at snakke sammen. Og det er jo lidt af en snestorm, vi har været ude i. Man kan så godt mærke, at nogle er mere positive end andre. F: Hvordan har du det nu (sindstilstand, følelser, holdninger)? I: Jeg er så en af dem, der konstant har mange ændringsforslag. Jeg kan godt blive betragtet som en brokrøv. For jeg synes, at der godt var mange ting, der kunne gøres smartere. (Opremser mange forslag). Hvis man siger nok af dem, så lyder det som om, at man er træt af det hele. Det er ikke tilfældet. Jeg vil bare have det hele til at fungere bedst muligt. F: Er dine forventninger til den nye Borgerserviceafdeling blevet indfriet? I: Hovedidéen med at borgerne kun skal komme et sted, det tror jeg virker. Men det er da mange, vi har fået samlet et sted. Og vi kan tilsyneladende løse de fleste problemer. Det med den længere åbningstid, så flere kunne komme herind. Det synes jeg ikke virker endnu. De kommer ikke på de ekstra åbningstider. Det må vi så håbe, at de begynder at gøre. For vi er for hårdt spændt for mellem 10 og 14. Vi skal have folk til at komme før og senere. For vi sidder jo ofte alene og skal ekspedere. Ja og telefonen gik jo slet ikke. Det har man jo også lavet om. Der kan man så sige, hvorfor gå fra konceptet? Så det var måske bedre at få flere folk på telefonen, og så få det til at virke. End det er at droppe det. Hvis det var meningen, at man skulle ekspedere mange folk i første hug, så skulle der da flere folk derop. Men man har så givet op og sagt okay så viderestiller vi. F: Hvad har været godt og skidt ved processen - hvorfor? I: I starten var der en rigtig god information. Den er så stoppet, synes jeg. Der er ingen fællesmøder mere, og det var måske nu, man havde behov for det. Da man havde fællesmøder, var det mere, nu skal I se, hvad vi kan blive til. Men nu er der ikke de samme udmeldinger mere. Det startede godt men ikke er der mere. Kollegialt er det godt. Vi har det godt også med dem fra de andre kommuner. Humøret er højt også på tværs af kommunerne. Men man kan jo ikke bare tage en fællesnævner. Det man kunne lægge i navneorden i Gjern skal lægges i CPR-orden i Silkeborg, da den jo er større. Man skulle måske have kigget lidt på Århus Kommune i stedet for. F: Hvordan synes du, at ledelsen har håndteret forandringsprocessen? I: Jeg synes heller ikke at vi ser bossen så meget som før. Han er ikke rundt og høre, hvordan det går. Han har vel ikke tid mere – eller et eller andet. Det mangler jeg lidt, at han er rundt og følge med. Det kan jo også være, at jeg bare har vænnet mig til det. Ja der mangler udmeldinger og fællesmøder, synes jeg. Når vi på vores sektionsmøder siger noget til ledelsen, så får vi ikke noget respons på det. Vi får ikke noget at vide – ingen tilbagemelding. Det synes jeg ikke er godt nok. For så stiller man jo det samme spørgsmål ugen efter – ja og så er man et brokhoved. F: Hvad er din overordnede vurdering af ledelsens (i Borgerservice) tilgang til at skabe en organisationskultur? I: Der var jo mange gode tiltag til at begynde med. Det synes jeg så er gået i stå. Man kan også sige, at man havde en grundlæggende idé om at folk skulle ekspedere det de kunne. Og så skulle de lære

66

mere, så de kunne ekspedere mere. Jeg synes at der foregår for lidt med at folk lærer nye ting. Nogen glemmer nærmest mere end de lærer. Der bliver ikke gjort nok for at ryste os sammen. F: Hvad mener du, der kan gøre en sammenlægning/fusion til en succes? I: Information om beslutninger hele tiden. Konstant information. Øh og så at der bliver lyttet til forslag og givet respons. Dialog og feedback. Vi får ingen svar på de ting, vi spørger om. Vi får at vide, at det er blevet hørt. Det er alt og det er ikke godt nok. Vi har ingen indflydelse. Ja og it’en. Vi har arbejdet på at få it’en til at fungere siden januar nu. F: Har du yderligere kommentarer? I: Jeg synes, det er en fejl at dele det op i at man er i Front, når man ekspederer og derfor mangler sit bagland. Man kunne se fra starten, at det var ikke sådan, man fik et godt fagligt miljø. Det kan slet ikke lade sig gøre at have et fagligt miljø. Før lærte vi af hinanden hele tiden, men nu er det højst et par timer om ugen. Det er umuligt at lære folk op. Det er en fejl, at man ikke gør gruppen stærk, ved at have den siddende sammen. Interviewperson 6 F= forskeren (Rasmus) I= interviewpersonen Interviewpersonen ønskede ikke at tale til en båndoptager, hvorfor dette interview har en noget mere ustruktureret form end de andre. F: Hvordan vil du beskrive den nuværende Borgerserviceafdeling? I: Vi skal rende rundt og slukke små brande hele tiden. Det er altså et problem. Vi kan jo aldrig få lavet noget af vores rigtige arbejde. Der er meget lidt tid til sagsbehandling. Men ledelsen går jo ind for generalister og ikke specialister. Man kan jo se det modsatte i det private erhvervsliv, så jeg synes, det er mærkeligt. De faglige ledere i sektionerne bliver ikke hørt. De har ikke noget at sige til møderne. Der er heller ikke tid til sidemandsoplæring, som vi ellers skulle gøre meget ud af. F: Er dine forventninger blevet indfriet? I: Jeg glædede mig jo til at lære nye kolleger at kende. Og til at vi blev en større afdeling, hvor vi kunne få en god faglig sparring. Jeg troede, at jeg ville få næsten det samme arbejde, men i andre rammer. Ingen af mine forventninger er blevet indfriet. Jeg kan heller ikke forstå, hvordan vi skal få en kultur, når vi aldrig er sammen? Hele kontoret er jo næsten aldrig samlet. Det er ærgerligt. F: Hvad har været godt og skidt? I: Jeg har ikke fået mit eget bord, en base hvor jeg skal sidde. Ikke endnu i hvert fald. Jeg kan heller ikke forstå, at vi skal holde fest, når folk er utilfredse. Det synes jeg er mærkeligt. F: Fortæl mig lidt om din situation og dine oplevelser i Borgerserviceafdelingen. I: Jeg synes, at sammenlægningen burde have været langsommere. Det er gået for stærkt. Det ville have været bedre, hvis man startede med at sidde i de sektioner, man skulle være i, i stedet for at folk blev sat i telefonen eller kom ud decentralt. Vi har slet ikke haft tid til at lære hinanden at kende. Jeg synes heller ikke, at vi er blevet inddraget nok. Vi er ikke blevet spurgt af ledelsen, om hvordan vi bedst arbejder. Jeg mener, vi ved jo bedst selv, hvad vi kan. I stedet for at de skal bruge en masse tid på eksempelvis at lave vagtplaner for os, så kunne vi jo have fortalt dem, hvem der kunne hvad,

67

og hvem der var god til hvad. Der har heller ikke været tid til at opbygge en kultur i afdelingen eller lave nogle faste arbejdsgange. Det er ligesom, at man har villet for meget nyt på én gang. Der er sket for meget – for hurtigt. Det var også det, som jeg ikke kunne klare. F: Følte du, at I var involveret i processen? I: For det første så blev de nedsatte arbejdsgrupper ikke hørt. Ikke særligt meget i hvert fald. Det var som om, at grupperne bare skulle laves for at gøre os tilfredse. Men de havde jo ingen reel indflydelse. I starten var kommunikationen måske meget god, men det døde hurtigt ud. Jeg synes faktisk ikke, at der har været kommunikeret og informeret godt nok. Jeg følte, at det nærmest var en monolog fra ledernes side. De har ikke været lydhøre. Der skal være plads til alle i afdelingen, men det er der ikke. Der er ingen fleksibilitet. F: Hvordan synes du, at ledelsen har håndteret hele processen? I: Dårligt! Hvad skal jeg sige? Det mener jeg. De burde have drøftet mange flere ting med os. Jobindholdet var jo ikke, hvad de lovede. Der har heller ikke været nok tid til at lære sine nye kolleger ordentligt at kende. Ja mellemlederne synes jeg altså heller ikke har gjort det særligt godt. De mangler ledelseserfaring, og det er et problem, at de ikke har de rette kompetencer til at lede. De har været med i konceptet omkring Borgerservice, men de er ikke lydhøre over for ændringer. Desuden forskelsbehandler de. Noget er tilladt i den ene sektion og noget er ikke. Det svinger fra sektion til sektion. Nogle er fx fritaget for at sidde i telefoncentret. Telefoncentret – det har du jo hørt om. Ja, hvis jeg vidste det (jobindholdet), så havde jeg ikke søgt med over. Jeg føler mig umyndiggjort af sektionslederne. De bestemmer over mig, som var jeg et lille barn. Det er jeg jo ikke! F: Har du forslag til, hvordan man kan få en fusion til at blive en succes? I: Man skal i hvert fald involvere medarbejdere meget mere. Det er vigtigt. Der skal også gives tid til at det kan komme op at køre. Der skal også kommunikeres bedre og mere rigtigt. Ikke alt det der politikervrøvl. Ledelsen skal have fornemmelse for den enkelte medarbejder og hvordan den person har det. Interviewperson 7 F= forskeren (Rasmus) I= interviewpersonen F: Hvordan vil du beskrive den nuværende Borgerserviceafdeling? I: Jeg synes det er meget hektisk, men det er også sjovt og udfordrende at få det til at køre. Og det synes jeg egentlig ment på en positiv måde. Jeg kan godt lide det er hektisk, men det der trækker i den anden ende, det er at det er tungt og bureaukratisk. Det er svært at få nogle ting igennem. F: Tænker du på ledelsen i BSA? I: Nej mere på personniveau. Hvordan skal man køre tingene og hvad er bedst at gøre. Det er sådan meget vi gør som vi plejer. Vi kan ikke holde der ud i vores hoveder at det skal være anderledes. Vi kan ikke holde ud at tale om det nu. Det må vi gøre om tre måneder. Men hvad så med os, der kommer udefra de små kommuner. Hvis vi skulle sige sådan?Det kan ikke passe. Det synes jeg stadigvæk er meget, men det gør de (Silkeborg folkene) ikke. Det ved jeg godt.

68

F: Er der en opdeling? I: Sektionerne er meget opdelte – fra hinanden altså. De fire små afdelinger taler ikke sammen.Det er forkert synes jeg. Folk er egentlig sure, hvis der sidder en i Opkrævning der kan Pas og Kørekort og tager nogle ekspeditioner. Så får man skældud af sit bagland. Det går jo fra os. Der er jo ikke nogen i Pas og Kørekort, der laver Opkrævningsarbejde. Man skulle tvinges til at lære hinandens arbejdsopgaver at kende, så alle kunne hjælpe alle. F: Hvordan har du det nu (sindstilstand, følelser, holdninger)? I: Jeg er glad for at komme på arbejde. Kollegerne er søde. Det er jo ikke det. Det er jo ikke på den måde. Jeg kan godt lidt at komme på arbejde. F: Er dine forventninger til den nye Borgerserviceafdeling blevet indfriet? I: Ikke endnu. Der mangler at alle kommer med på vognen og erkender at det er den her vej, vognen kører. Og ikke bliver ved med at presse tilbage. Jeg synes, at når det er bestemt fra direktionen, sådan her skal det være. Så kan man vurdere om kan lide lugten i bageriet eller ikke. Og hvis ikke, så synes jeg, at man skal finde et andet arbejde. Jeg synes det er hårdt at høre på de samme sætninger om brok hver uge. F: Er der mange der brokker sig? I: Ja! Og vi har det sådan. At det ved vi jo godt. Vi har det også træls. Kom nu videre. F: Hvad har været godt og skidt ved processen - hvorfor? I: Det jeg synes har været godt. Det er, at vi har fået mange informationer. Gennem Carstens nyhedsbrev. Hver gang der har været noget, så har han sendt et nyhedsbrev ud. Det er vigtigt at informere folk hele vejen igennem. Selve forandringsprocessen synes jeg ikke har været sjov. Der har været mange frustationer om hvordan det skulle være og deltage i møder, og så har man haft sine arbejdsopgaver ved siden af. Det var ikke sjovt at stå i. F: Hvordan synes du, at ledelsen har håndteret forandringsprocessen? I: Nu har vi jo kun arbejdet med vores egen ledelse i BS. Jeg synes, at han har klaret det rigtigt godt. Han har været ude til ugentlig møder med os og alt den information. Vi var nemlig langt væk fra ham (i Kjellerup). Det har været godt. Jeg føler også, at han har lyttet til os, og selvom han ikke altid har rettet sig efter det, men igen hvis det er meningen, at det skal blive sådan her, så er det jo det. Vores daglige leder i Kjellerup klarede det ikke så godt (før Carsten tog over). Han malede jo fanden på væggen. Det var ikke så rart. F: Hvordan vil du vurdere kommunikationen gennem hele processen? I: Godt. Især i starten. Jeg synes faktisk, at som det er nu, så halter det lidt. Jeg synes ikke, at vi får nok informationer mere. Andet end det nyhedsbrev, der kommer en gang imellem. Og det kan jo ikke passe, at der ikke sker en masse. Det gør der jo. Vi skal måske bare vænne os til, at vi får informationerne fra Kirsten (Høyer) på ugemøderne. Vi skal nok bare vænne os til det, men vi føler ikke, at vi får så mange informationer. F: Hvad er din overordnede vurdering af ledelsens (i Borgerservice) tilgang til at skabe en organisationskultur? I: Jeg synes faktisk, at den er ok. De har holdt store fællesmøder, og vi har haft temadage og åbning af Borgerservice med rundvisninger. Det der skal gang i nu, det er det sociale for at vi kan komme til at kende hinanden. Jeg aner ikke, hvad min kollega ved siden af laver.

69

F: Har du forslag til forbedringer? I: Der er mange, der går og sukker efter store fællesmøder. Det er jeg ikke enig i. Det bliver brokkemøder. Det bliver det samme som bliver sagt på de små møder. Det får han jo alligevel at vide fra sektionsmøderne. Så hellere et almindeligt socialt arrangement. Jeg er ikke tilhænger af stormøder der. Man må selv gøre noget for at komme med i det sociale. Man kan ikke bare sidde på sin plads og regne med, at der kommer nogen og tager fat i dig. F: Hvad mener du, der kan gøre en sammenlægning/fusion til en succes? I: For at det skal være en succes, så skal det give forbedringer for borgerne, og for firmaet altså for kommunen. Og for medarbejderne. Det er en succes, hvis de tre ting bliver opfyldt. Det må være målet. Kommunen skal spare penge. Borgerne skal have en bedre service og medarbejderne skal kunne lide at gå på arbejde. Det handler om følelser. Og der må jeg sige, at jeg hører ikke, at det er nogen succes. F: Har du yderligere kommentarer? I: Jeg synes Decentral og Front fungerer rigtigt godt. Det lever op til det, man gerne vil give borgerne. Den der generalist mod specialist debat er lidt skør synes jeg. Hvis det drejer sig om at udfylde et skema, så synes jeg ikke, at man behøver en specialist. Så skal det være en meget specifik og svær sag. Vi er blevet tudet ørerne fulde af faglighed, når vi blev slået sammen. Så blev det åh så meget faglighed. Det gør det ikke. Fordi normalt sidder man en eller to, og hvor meget faglighed giver det så. Det er ikke blevet bedre fra de små kommuner. Tværtimod. Og igen så synes jeg også, at det er for meget Silkeborg og for lidt os andre. De har nok i sig selv. Jeg tror, at de ikke har lyst til forandringer. Jeg har selv siddet på samme plads i 15-20 år, men er blevet tvunget til at lære nye ting. Dem der kun har arbejdet med Boligstøtte i 20 år, det er jo slemt at skulle tænke på, at nu skal jeg lære noget om Skat og Pension og Pas og Kørekort. Det kan jeg ikke have i mit hovede, men selvfølgelig kan man det. Man kan ikke skubbe folk ind i forandringer. Det er jo noget der sidder her (peget på brystet). Interviewperson 8 F= forskeren (Rasmus) I= interviewpersonen F: Hvordan vil du beskrive den nuværende Borgerserviceafdeling? I: I starten synes jeg, at den var meget kaotisk. Det er nok blevet bedre nu. Men det er ikke som jeg havde forventet det. Jeg troede at når man var så mange, når man så kom tilbage fra ferie, så var skrivebordet ryddet for arbejde. Det var det så ikke. Jeg har været vant til, at der lå en kæmpe bunke arbejde, når man kom fra ferie – det troede jeg blev bedre. I starten der var det afskyeligt at være herinde. Man gik fra sted til sted og følte sig hjemløs. Selvom vi havde et skrivebord fra starten ikke også. Man var alle mulige steder. Når man havde sat sig, så nu skal jeg et andet sted hen. Det var kaotisk. F: Hvordan har du det nu (sindstilstand, følelser, holdninger)? I: Mærkeligt. Det har været svært med Silkeborgfolkene, der har haft deres måde at gøre det på. Der har vi så haft nogle diskussioner, men der var de så ligesom 6 mod 3 og så fik de deres vilje. Mod at vi så tager det op senere. De har ret i, at vi skal få dagligdagen til at fungere, men det er svært. F: Har I prøvet at få nogle ting ændret? I: Ja de skriver jo journaler om alt. Men hvis ikke der er noget at bemærke til ansøgningen, så kan

70

jeg ikke forstå, at man skal skrive journal. Det er blevet ændret. F: Er dine forventninger til den nye Borgerserviceafdeling blevet indfriet? I: Nej, men jeg har måske været naiv. Vi har fået at vide, hvordan det skulle være, men vi har ikke prøvet det. Det er jo svært også svært, når man bliver sat i telefoncentret, og man ikke kender de mennesker, som folk beder om at snakke med. Det sagde jeg også. Det der, det dør jeg af. Jeg kom også væk fra hovedtelefonen, og sidder nu kun på fagtelefon. F: Hvad har været godt og skidt ved processen - hvorfor? I: Jeg synes det har har været positivt, at man har lært sine kolleger at kende, før vi kom herind. Og det synes jeg var meget værd for mig. At vi havde lært hinanden at kende. Det var dejligt. Vi er også blevet taget godt i mod. Jeg synes også, at vi har det rigtigt godt indbyrdes. Det skal ikke forstås sådan at de tromler os ned, men de er jo flere end os. Sektionsvis taler vi ikke sammen. Jo selvfølgelig hvis vi møder dem, altså nogen man kender. Ellers ikke. F: Hvordan vil du vurdere kommunikationen gennem hele processen? I: Vi har fået så meget information, at det nogen gange har været svært at forholde sig til. Der har været rigeligt, men ikke alt var relevant. Vi var ved at drukne på et tidspunkt. F: Hvad er din overordnede vurdering af ledelsens (i Borgerservice) tilgang til at skabe en organisationskultur? I: Jeg synes, at det er meget topstyret. Vi får at vide, at ”sådan skal det bare være”. Vi er jo voksne mennesker, og vi har siddet med de fagområder gennem lang tid. Der er nogle ting, som vi synes, vi selv kan finde ud af. Jeg ved ikke hvad jeg skal sige. Vi kommer med forslag, men jeg er ikke sikker på, at de forstår, hvad vi mener. Vi kan bare tage sådan noget som fagtelefonen. Der er jo en forfærdelig uro derhenne i telefoncentret. Jeg kan ikke forstå, at vi skal sidde der og tage fagtelefonen der i stedet for i vores afdeling. Vi har ikke ro til det. Men det er principbeslutninger, der er taget, og der skal meget til at ændre det. F: Har du forslag til forbedringer? I:Os på gulvet skal høres. Det er jo os, der ved hvordan hverdagen fungerer. Man skal lytte til os. Så man (ledelsen) ved hvordan dagligdagen virkelig fungerer. F: Hvad mener du, der kan gøre en sammenlægning/fusion til en succes? I: Det er lidt svært for mig at bedømme. Der er så lidt tid vi er sammen. Vi har aldrig tid til at sætte os sammen to og to, så vi kan lære af hinanden. Lige nu synes jeg ikke, at det er nogen stor succes. En succes for mig har været at komme på fagtelefonen og væk fra hovedtelefonen. F: Hvad skal der så til, for at det kunne blive en succes? I: Det er at vi får det daglige til at køre, men det kan vi ikke på den måde, vagtplanerne er lavet på. F: Har du yderligere kommentarer? I: Jeg synes, at der gøres noget for at få os med i Silkeborg kulturen. Det er de gode til i min afdeling. Os udefra – det prøver vi at finde en anden betegnelse for. Vi prøver at gøre det mere ligeværdigt, så det ikke bare er os udefra. Jeg tror også, at der er mange, der er rigtigt frustrerede. Vores afdeling er nok ikke engang den hårdest belastede. Mange kan ikke finde et ben at stå på. Jeg tror det skyldes, at man har taget for mange nye ting på én gang. Os der kommer udefra – vi har aldrig haft journalsystemet Acadre. Så

71

var der telefonsystemet og de nye arbejdsgange. Det hele det var bare nyt. Derfor synes jeg, at man har taget for mange ting på en gang. Jeg tror, at det ville have været bedre med en gradvis forandring. Interviewperson 9 F= forskeren (Rasmus) I= interviewpersonen F: Hvordan vil du beskrive den nuværende Borgerserviceafdeling? I: Travl, hektisk, urolig og rodet. Hårdt men også spændende nyt og anderledes. F: Hvordan har du det nu (sindstilstand, følelser, holdninger)? I: Fint. Ha ha ha. Det er sådan lidt svært at finde et ord, der dækker det hele. Jeg kunne ikke sove om natten, og så fandt jeg fremt til, at jeg kan hverken gøre fra eller til. Jeg har accepteret, at jeg ikke kan være her 24 timer. F: Er dine forventninger til den nye Borgerserviceafdeling blevet indfriet? I: Åh ha det er et svært spørgsmål. Både ja og nej. Det er jo blevet ligeså forvirrende, som jeg troede. Noget er også blevet anderledes. Det begynder at ligne noget af det, som jeg forventede. Vi er bare ikke med alle sammen. Det er ikke alle i BS, der har fundet ud af, at vi bare SKAL arbejde med det her. Jeg tror, at der er mange, der ikke ser fremad. Det gør, at har man en ændring, der involverer en anden sektion og sådan nogle ting. Det er sværere at få alle med. Det er svært at komme og sige, ”kan du ikke lige hjælp os?”. Det er for firkantet, fordi alle ikke er lige langt i processen. F: Hjælper I hinanden? I: Ja når vi står i det, så hjælper vi hinanden. Det er nok mere, når vi sidder med papirerne alene. Og når der ikke er nogen i Fyrtårnet. Det er også den sektion, der skal være der. Hvorfor gør de ikke det? I arbejdsplanen står der, at man skal være der, og så kan man ikke være der. Hvem er det lige, der bestemmer, hvem der skal være hvor? Lederen, den faglige leder eller hvem? Det er også svært. F: Hvad har været godt og skidt ved processen - hvorfor? I: Det har i hvert fald rusket op i nogle medarbejdere – inklusive mig selv. Det har været godt. Og vi kan jo ikke komme udenom, at vi er blevet lagt sammen. Altså fra borgernes side, så er det jo skidt, at nu tvinger vi dem jo til at henvende sig her i Silkeborg. For os bør det blive godt på sigt. Men nu er det svært. Vi har ikke haft tid til at lære hinanden at kende. Når der bliver mere ro på, så bliver der mere tid til det. Men en lang og hård proces og den har været kort. Det er jo ligesom – du har jo ændret en hverdag for mange mennesker. Og det var fra 1. januar, og selvom vi er blevet lidt forberedt i efteråret, så var det sådan ligesom om at den sidste måned, så gik det op for folk, at der skal ske et eller andet. Og vi skulle bare lige pludselig en hel masse ting og det har man bare gjort uden at tænke over det. Pludselig slår man så dørene op, og hvordan gør man så lige dit og dat? Der er kommet så mange spørgsmål. Det har været kort for selvom processen har kørt længe, så er det først de sidste måneder, at det er gået op for os. Mange har været meget trætte efter. F: Hvordan synes du, at ledelsen har håndteret forandringsprocessen? I: Vi kunne godt have brugt noget mere information og dialog. Men jeg kan også godt se, at vi havde travlt med vores daglige arbejde, så jeg ved ikke, om vi ville have kunnet overskue det. Der var nogle ting, som vi godt kunne have brugt lidt mere viden om. Der gik en masse snakken i

72

krogene. Det gør der jo altid, men man kan godt minimere meget af det ved at kommunikere ud. Her i januar har vi kørte noget om tandlæge- og lægebesøg i arbejdstiden, hvor vi har fået meldt fire forskellige ting ud i sektionerne. De er ikke så ens, at de siger nøjagtig det samme. Nu er vi jo blandet i sektionerne, så vi taler jo sammen. Vi fik en melding på, at det måtte vi ikke. Det var vi ikke sikre på passede. Jeg tror, at det er personaleforholdene i det hele taget. Vi har jo fået ansat fire personaleledere, der skal lave det. Det må jo være deres ansvar, at det er i orden. F: Hvordan vil du vurdere kommunikationen gennem hele processen? I: Jeg synes egentlig et langt stykke hen ad vejen var informationen god nok. Fordi der var jo lang tid til 1. januar og der skete ikke så meget, der påvirkede dig i starten. Da det kom tættere på, så trængte alle de praktiske spørgsmål sig på. Hvornår skal jeg møde? Hvordan ser min arbejdstid ud? Hvor er skemaerne? Hvorfor det og hvordan gør man det? Og alt det der. Til sidst bliver det sådan. Der kommer så mange ting. Vi har måske nok fået informationer, men jeg er ikke sikker på, at vi synes, det var de rigtige informationer, vi fik. Der savnede vi måske, at den der ledergruppe. Det virkede ikke altid som om at de ting, de foretog sig, var igang med, var de ting, som vi havde mest brug for at få svar på. Der var gang i en hel masse andre ting i den gruppe. Der burde man måske have stukket hovederne ned og sagt ”hvad er det lige konkret, I har brug for at vide?”. Jeg kender jo så ikke den proces, de har været igennem, men jeg synes, at de godt kunne have gjort noget mere ud af at fortælle os noget mere om, hvad der konkret skulle ske. Det var så ikke kun Borgerservice, men også kommunen i det hele taget. F: Hvad er din overordnede vurdering af ledelsens (i Borgerservice) tilgang til at skabe en organisationskultur? I: Jeg tror godt, at det kunne have været bedre. Det kommer lidt af, at jeg tror, at vi alle er blevet overraskede over, hvordan det blev. De fleste af os er blevet forbavsede over, hvordan det er blevet. Men kunne de forberede os på noget, som de ikke vidste, hvordan ville blive? Det ved jeg ikke. Jeg tror godt vi kunne have brugt lidt mere om, hvordan de troede det ville blive og hvordan vi skulle forvente det kunne blive. F: Har du forslag til forbedringer? I: Vi troede jo, at vi kunne komme og så som vi ville. Det kan vi jo ikke, men i og med at vi var så mange, så ville vi ikke være så sårbare, hvis nogen var væk. Men det tror jeg alle sektionerne sidder med. At ligeså snart der mangler en, så er de sårbare. Man kan ikke bare gå. Jeg har hørt op til flere sige, ”når vi blev så mange, så ville det ikke være noget problem at gå, når det passede en”. Så er man nødt til at finde en anden til at sidde der hvor du sidder. Hvis nu man kunne få indskrænket noget af telefontiden, så ville det hjælpe. Vi er faktisk ikke folk nok til at dække fuldt til at dække alle de områder vi skal – fuldt ud. I det omfang man gerne har villet fra starten. F: I sektionerne kan I så få oparbejdet nogle sociale relationer? I: Nej det kan vi faktisk ikke. Det sociale er en kæmpestor mangel. Helt sikkert. Det når vi bare ikke. Jo måske er tiden, men vi er der jo ikke alle sammen på samme tid. Vi ved ikke ret meget mere om hinanden på de her tre måneder, vi har siddet sammen. Den sociale del er tabt. Det er der lang vej til. Jeg tror ikke, at du kan skabe en ordentlig kultur i organisationen før sektionerne har lært hinanden at kende. Og før man bliver fortrolig med dem, man arbejder sammen med der. Det der med at forholde dig til 70 personers ægteskabelige forhold og antal børn. Det kan man ikke. Man kan bedre forholde sig til sin sektion. Men det sociale mangler ja. Vi ville jo gerne samles om noget morgenkaffe. Det er svært at finde tid og mennesker til smalltalk. Det synes jeg er ærgerligt.

73

Det er heller ikke sikkert, at en forårsfest i Borgerservice retter op på det, men det er måske et stykke på vejen. F: Hvad mener du, der kan gøre en sammenlægning/fusion til en succes? I: Det betyder meget, at man har set dem, man skal arbejde sammen med. Og at man har talt med hinanden. Og jeg tror også, at det har været rigtigt med de fællesmøder, men det kunne man måske godt have gjort lidt mere. Men med noget fagligt indhold. Det er nok svært at være sociale med nogen, man ikke kender. Det betyder også noget, at man får at vide, hvor man skal hen og være. Jeg kunne godt have haft brug for at vide lidt mere konkret om mit arbejde, men vi har jo alle brug for noget forskelligt. Der kunne godt have været lidt mere medarbejderinddragelse, så folk havde accepteret det lidt mere.Vi er jo ikke kommet for at sidde i telefoncentret. Det blev ikke præsenteret ordentligt for os. Vi blev reduceret til omstillingsdamer og vi kendte jo ikke halvdelen af dem, som vi skulle stille om til. Det var en forfærdelig devaluering af vores faglighed. F: Kan man sige, at der er kommet for mange forandringer for hurtigt? I: Ja! Måske ja. Jeg tror, at vi har lavet for mange forandringer på én gang. Vi kunne godt have gjort det mere gradvist, og alligevel opnået det samme. Vi gabte over for meget. Det er så et spørgsmål, om vi var kommet så langt med konceptet, som vi er nu. Måske det ville være en sovepille. F: Har du yderligere kommentarer? I: Jeg føler ikke, at vi har en Silkeborgmentalitet oppe hos os. Det er min vurdering. Det synes jeg ikke, at vi oplever. Det kan godt være, at de andre føler det. Arbejdsgangene bliver selvfølgelig indrettet efter Silkeborg, men vi har jo siddet i en større kommune, og vi har fundet ud af, at sådan og sådan fungerer det bedst. Jeg synes da, at vi har ændret nogle ting også. Såeh. Jeg synes heller ikke at ledelsen er fleksibel nok. De lytter måske, men de hører os ikke. Eller du ved, hvad jeg mener. Der med telefoncentret. Når så mange brokker sig efter 14 dage, så må de da kunne se og høre, at det ikke gik. Ja nu har vi så fået tre fleksjobbere ind, og det var da noget, som vi har sagt til ledelsen.

74

BILAG 20

Borgerservice

- Vilje til service!

Hvad skal vi bringe med?

Hvad skal vi lade blive tilbage?

Opsamling fra drøftelser den 25. august 2006

75

Trivsel: Tryghed/tillid Humor Omgangstone Samarbejde Socialt samvær

Værdier: Accept Respekt Tolerance Begejstring

Ledelse: Information Feedback Uddelegering Respekt

Faglighed: Udd./udv. Kollegial sparring

Organisation: Flad Fleksibel Fællesskab

”Bringe ind”

76

Bringe ind (”Det vil vi have med”) Ændre (”Det må blive”)

1. Trivsel/respekt 2. Helhedsorienteret service 3. Markedsføring/PR 4. Høj faglighed 5. Omstillingsparat 6. Socialt samvær på tværs 7. Humor 8. Tolerance (andres forskellighed) 9. Sparring (søge og afgive information) 10. Fast base (skrivebord til hver medarb.) 11. Godt fagligt miljø 12. Lov til at være forskellige 13. Kollegial sparring 14. Socialt samvær 15. Tryghed på arbejdspladsen 16. Fladt hierarki 17. Godt humør/positiv 18. Flexordning/god arbejdstid 19. Tillid/loyalitet blandt kolleger 20. Tålmodighed og tolerance 21. Åbenhed 22. Godt arbejdsmiljø 23. Relevant uddannelse 24. Selvstændigt ansvar og kompetence 25. God social omgangsform 26. Åben og ligeværdig, respekt for andre 27. Hjælpsomhed 28. Accept af forskellighed 29. Nummersystem 30. Hjælpsomhed/godt humør 31. Faglig viden og ekspertise 32. Tålmodighed og respekt for andre 33. Sluge sin stolthed og spørge 34. Ta’ og gi’ kritik 35. Humor 36. Vægter det sociale højt 37. Godt samarbejde 38. Fleksibel arbejdstid (overarbejde en

undtagelse, ikke en regel) 39. God pausekultur 40. Gode kolleger med godt humør 41. Positiv ånd/image 42. Sociale arrangementer 43. Tæt kontakt og dialog med ledelsen 44. Gode samarbejdsforhold 45. Fri omgangstone/sociale arrangementer

1. Bedre tlf. kultur 2. Bedre HOS-funktion 3. Tryghed/sikkerhed for de ansatte 4. Ingen telefonsvarer 5. Nissen skal ikke flytte med 6. Fastlåsthed 7. Snæversyn (egoisme) 8. Manglende sparring 9. manglende trivsel 10. Manglende overlapning ved fravær 11. Negativ holdning 12. Ordet ”plejer” 13. Få sparringspartnere 14. Negativ omtale 15. Telefonkultur 16. Større fleksibilitet mellem sektionerne 17. kendskab til hinanden (arbejdsmæssigt) 18. Få personer på opgaverne 19. Utryg over for forandring 20. Lavt informationsniveau 21. Respekt for borgeren 22. Fælles kultur/fodslaw 23. Opmærksomhed/handling fra

personaleleder på den enkelte/gruppen 24. Ikke mere dem/os 25. Ikke sende borgeren videre 26. Ingen ”Hønsegård” 27. En opdelt afdeling 28. Indretning 29. Manglende sparring fra ledelsen 30. Sladder 31. Ikke respekt for forskellighed 32. Væk med skrankepaveri 33. Tilgængelige arbejdsværktøjer 34. Løbende information på alle niveauer 35. Bedre brug af telefonsvarer 36. Kommunikation fra andre afdelinger til

BorgerService 37. Mindre kø i kantinen 38. Usynlig ledelse 39. Chefen skal ikke have fingrene i alt 40. Lukkethed og personlig afstand til

kolleger 41. ”Jeg plejer” 42. Gamle fordomme 43. Dårlig/manglende ledelse

77

46. Betalt kaffepause/kaffeautomat 47. Respekt for forskellighed 48. God og humoristisk omgangstone 49. Tid til social snak 50. Respekt og interesse for hinanden 51. Frihed under ansvar 52. Fri og løs omgangstone 53. Socialt samvær (f.eks.: Samling af hele

afdelingen 1. torsdag i måneden til øl/vand omkring kl. 17.00)

54. Uddelegeret ansvar 55. God samarbejdsånd 56. Hurtig og god information 57. Tryghed og respekt for hinanden 58. Husk ris og ros 59. Plads til humor 60. Videreuddannelse 61. God social kultur (arrangementer efter

arbejde) 62. Omsorg for hinanden 63. Hjælpsomhed 64. Legalt at sige fra 65. Åbenhed 66. Plads til begejstring 67. Tålmodighed 68. Vilje til service 69. Fællesskab 70. God trivsel 71. Positiv indstilling 72. Massør

44. Ingen er villig til at overtage en sag 45. Ingen må føle sig overset 46. Fnidder i krogene 47. Indretning 48. Negativ rotation 49. Fælles afd. møde mangler 50. ”Det er ikke os” 51. Andre afdelingers telefonkultur

78

BILAG 21 Heine Snede: Vi ville gerne have haft mere indflydelse Borgerservice-afdelingen skal nok komme til at fungere rigtigt godt, tror HK-tillidsmand og medarbejder i afdelingen, Heine Snede. Men der lyder også kritiske røster fra den nye afdelings ansatte

SILKEBORG: Folk fra mange forskellige kommunale afdelinger. Hentet fra fire forskellige kommuner. Tilsammen: Borgerserviceafdelingen. Hvis nogle får at mærke fra dag ét i den nye Silkeborg Kommune, at der er mange forskellige arbejdskulturer, der skal smelte sammen til en enhed, så er det den nye borgerserviceafdeling, der med 72 ansatte bliver borgernes hovedindgang til det offentlige efter årsskiftet. Kan et sådant »sammenrend« og mange både kendte og nye opgaver - f. eks. udstedelse af pas og kørekort - overhovedet komme til at fungere? - Ja, det tror jeg. For der er intet, medarbejderne hellere vil end skabe en fantastisk god borgerserviceafdeling fra den 1. januar, siger Heine Snede, der er HK-tillidsmand og bliver en af medarbejderne i den nye afdeling, hvor han flyttes til fra den nuværende Silkeborg Kommunes pensionskontor. - Men når det gælder planlægningen af den overordnede struktur og åbningstiderne for borgerservicen, så kunne vi godt have ønsket mere indflydelse, siger Heine Snede. Borgerservice får hovedsæde på rådhuset i Silkeborg og bliver bygget op med grupper af medarbejdere, som på skift indgår i forskellige funktioner. Heine Snede skal f. eks. på skift i sin gruppe fungere som frontmedarbejder ved »skranken«, som tilknyttet baglandet i en pensionssektion, ved telefonen og ude i en af de decentrale afdelinger på rådhusene i Gjern, Them og Kjellerup. Ideen er, at den enkelte medarbejder i princippet skal kunne dække hele striben af områder, som borgerserviceafdelingen tilbyder, så borgerne kun behøver tage en enkelt kontakt til kommunen i langt de fleste tilfælde. - I dag dækker vi ét område hver. Fremover skal vi måske dække ti. Så vi bliver generalister. Det bliver svært at finde én, der kan være ekspert på alt muligt. Og man kan jo spørge, om folk hellere vil have en generalist end at skulle snakke med to eller måske tre specialister i stedet, siger Heine Snede. Og så er der åbningstiderne. De er blevet besluttet til kl. 9-16 ugens tre første dage, 9-18 om torsdagen og 9-14 fredag. Desuden bliver der filialåbent to dage i Them og Gjern og tre dage i Kjellerup, men med indskrænket åbningstid. De åbningstider vil betyde, at der er længere åbent både morgen og eftermiddag end i resten af rådhusets afdelinger. Det er der ikke tilfredshed med blandt medarbejderne. Og det skyldes ikke kun, at de mener åbningstiderne vil forringe den nuværende fleks-ordning. - Der køres meget på, at vi skal have en mere digital kommune, men med disse åbningstider og endnu længere telefontid, så modarbejder man den ide. For den gruppe, der kommer mest på rådhuset, er pensionister, syge og ledige, og de har ingen problemer med at komme i den åbningstid, der er i dag. Så med udvidet åbningstid åbner man døren for de grupper, som man gerne vil have skal bruge den digitale borgerbetjening i større omfang, siger Heine Snede. Samtidig mener han, at det vil blive vanskeligt at forklare borgere, der kommer i borgerserviceafdelingen i ydertimerne, at de altså ikke bare lige kan gå hen til de andre medarbejdere, som de kan se er i gang med arbejdet på rådhuset. For de sidder i afdelinger, der er lukkede. Så alt er ikke rosenrødt. Men udstationeringen til filialerne tror han bliver rigtig spændende at prøve, og de forventede dage med åbent om lørdagen i foråret, når der er tryk på pasudstedelserne, ser han heller ikke som noget problem. Men bare han endda så havde sit eget skrivebord. Men det får han ikke det første halvandet års tid. Der er nemlig ikke plads nok på rådhuset til, at alle kan få eget skrivebord. - Jeg ved godt, det arbejdsmæssigt ikke er det store problem, for alt er jo efterhånden digitalt. Men det bliver en underlig situation ikke at have sin egen plads, stol og skærm. Det giver lidt mere tryghed

79

BILAG 22

Kommunernes forberedelser til sammenlægningen I kommunerne, der skulle danne den nye Silkeborg Kommune, blev der gjort et meget varierende

stykke arbejde med at forberede medarbejderne på den kommende fusion. Dette arbejde vil jeg nu

kort redegøre for, så læseren får en forståelse for den varierende baggrund og forberedelse, som

medarbejderne i borgerserviceafdelingen kommer med1. Herefter vil jeg analysere

borgerservicechefens ledelse af forandring i forbindelse med fusionen.

Fusionsforberedelser i Gjern, Kjellerup, Silkeborg og Them Kommuner2

Them Kommune (Hanne Ahrens)

Man arbejdede i Them Kommune i 2005 med et ”Dynamisk Exit”, hvor lederudvikling og jobvision

var hjørnestenene. Hovedtanken var, at der skulle være udvikling i afvikling. Formålet var at

engagere medarbejderne i de sidste år, hvor de arbejdede for den gamle kommune. Den enkelte

medarbejder skulle have styr på sig selv. De skulle de få gennem individuel coaching, der skulle

afklare folk, så de blev opmærksomme på egne behov.

I 2004 og 2005 blev der afholdt mange edb- og samarbejdskurser og teambuilding events.

Hanne Ahrens, der ledede processen har en god følelse af processen både personligt og fagligt. Man

skulle finde frem til, hvad folk kunne bidrage med i et samarbejde og klæde folk på til forandring.

Alle medarbejdere fik bogen ”Hvem har flyttet min ost?” udleveret. Der blev også afholdt mange

fusions-medarbejderudviklingssamtaler, hvor medarbejderne kunne tale om alt. Udover dette blev

var der månedlige kantinemøder, hvor der blev opfordret til tæt dialog ledere og medarbejdere

imellem.

Hanne Ahrens mener desuden, at i og med at Them er en forholdsvis lille kommune, så har

man kunnet involvere alle medarbejdere, hvilket ikke har været muligt i samme omfang for

Silkeborg Kommune. I 2002 gennemgik Them Kommune ydermere en omfattende

organisationsændring, hvilket også har været med til at forberede medarbejderne på

kommunesammenlægningens konsekvenser. Medarbejderne i Them Kommune følte sig generelt

rigtigt godt klædt på til sammenlægningen

1 Forberedelsen involverede naturligvis alle administrative medarbejdere og ikke kun dem, som skulle arbejde i Borgerserviceafdelingen. I dette speciale tages der dog udgangspunkt i Borgerserviceafdelingens medarbejdere. 2 Informationerne i dette afsnit er gengivet af forskeren efter samtaler med de personer i kommunerne, som stod for forberedelserne. Alle er blevet spurgt om det samme: Hvad gjorde X Kommune for at forberede medarbejderne til fusionen?

80

Gjern Kommune (Leif Sønderup)

I Gjern Kommune blev kommunikationsmængden intensiveret, og i forlængelse af byrådsmøderne

blev der holdt mange ”ølkasse møder”, hvor medarbejderne kunne blive informeret om, hvad der

skete i kommunen. Møderne blev i starten afhold en gang om måneden, men efter noget tid, blev de

holdt hver uge. Ledelsen gik i dialog med tillidsrepræsentanterne for at sikre sig opbakning til de

omvæltninger, der skulle ske. Der blev arbejdet ud fra, at medarbejderne ville blive berørt i bølger.

Første bølge omhandlede de medarbejdere, der ville blive berørt mest i starten. I anden bølge indgik

de medarbejdere, som først blev berørt i budgetfasen. Lederne af de decentrale enheder blev

indkaldt til møder for at forklare dem, hvad der skulle ske. Der blev nedsat en chefgruppe, der

skulle sørge for at dialogen med alle medarbejdere på rådhuset blev opretholdt. Leif Sønderups

ølkassemøder blev suppleret af nyheder på Intranettet.

I februar 2006 igangsatte kommunen i samarbejde med JobVision og Handelsskolen i

Silkeborg et kompetenceudviklingsprojekt for medarbejderne i kommunen – dog ikke lærere,

pædagoger o. lign. Medarbejderne blev tilbudt samtaler med konsulenter fra JobVision, der skulle

klarlægge medarbejdernes kompetencer. Projektet stoppede i sommeren 2006, men Leif Sønderup

ville gerne have kunnet føre det videre. Det var imidlertid ikke muligt, da de nyudpegede chefer for

de nye afdelinger overtog medarbejderne fra det tidspunkt.

Leif Sønderup mener, at der blev lukket ordentligt ned i Gjern Kommune, og at

medarbejderne var rimeligt rustede til sammenlægningen. Han mener dog også, at hele processen

med kommunesammenlægningen måske har været for lang. Han påpegede desuden, at det er vigtigt

med indledende kulturmøder, for de afkræfter de myter, der uvægerligt vil opstå i en sådan proces.

Leif Sønderup mener alt i alt, at medarbejderne fra Gjern Kommune var tilstrækkeligt forberedte,

selvom det godt kunne have været bedre.

Silkeborg Kommune (Anne-Mette Juhl)

I Silkeborg Kommune oprettede man i 2004 en projektorganisation til at forberede

sammenlægningen. Organisationen bestod af en politisk koordineringsgruppe med deltagelse af

ledelsen og byrådet og en administrativ styregruppe med kommunaldirektøren. Det blev besluttet, at

man skulle sørge for den størst mulige medarbejderinddragelse og udarbejde en guide til ”hvad og

hvordan gør vi”.

I 2005 kom projektorganisationen frem med nogle anbefalinger: Der skulle også ske en

afklaring af medarbejdernes kompetencer og alle skulle finde ud af, ”hvor man så sig selv i den nye

81

kommune”. Disse processer var dog primært op til den enkelte afdeling at håndtere, hvilket gjorde,

at det også blev grebet forskelligt an alt efter hvor store forandringer, der ville ske i den pågældende

afdeling.

I januar 2006 blev den nye administrative hovedstruktur godkendt, og nu var det direktionen

og de nye afdelingschefer, der stod for at lave det sidste arbejde med at forberede medarbejderne til

sammenlægningen. Den decentrale linje blev videreført, og de enkelte afdelingschefer stod selv for

at forberede sin egen afdeling.

For at skabe en fælles forståelse for forandringerne i kommunen, blev der i hele processen

arbejdet meget med vision, mission og værdier i kommunen og Kotters otte forandringstrin blev

ligeledes brugt aktivt. Ledelsen har gennem hele forløbet haft stor fokus på at inddrage alle

medarbejderne, og som Anne-Mette Juhl siger, ”langt hen ad vejen er det lykkedes”. De reaktioner

og tilbagemeldinger, som hun har fået, er positive i den henseende, at medarbejderne har følt sig

involverede og godt forberedte.

I 2006 registrerede Anne-Mette Juhl en stor holdningsændring, da folk fik besked om, at

enkelte afdelinger skulle udflyttes. Indtil det tidspunkt havde medarbejderne i Silkeborg Kommune

ikke været synderligt berørt af sammenlægningen. Nu skulle flere af dem køre til Kjellerup i stedet

for Silkeborg. Medarbejderne i Silkeborg har først meget sent i processen fundet ud af, at der ville

ske ændringer for dem, og at de ikke bare kunne fortsætte deres ”almindelige” arbejdsliv.

Anne-Mette Juhl mener, at det ville have været bedst, hvis der havde været længere tid til

omstillingsprocessen. Hun mener ikke, at det er muligt at følge teorien, når man har haft så kort tid

til rådighed.

Kjellerup Kommune (Hans Gammelgaard)

Der blev arrangeret et heldagsarrangement i samarbejde med et konsulentfirma. På dagen skulle

medarbejderne se fremad og acceptere folks forskelligheder. Medarbejderne skulle orienteres om

forandringen, der skulle ske.

Der blev også udarbejdet et kompetenceafklaringsprojekt, hvor medarbejderne blev coachet, så de

kunne afklare deres kompetencer.

Medarbejderne blev også uddannet via konceptet ”strategisk udvikling”, som skulle sørge for, at de

var klædt ordentligt på til forandringen.

82

Kommunikationsmæssigt blev medarbejderne løbende orienteret på månedlige møder, der altid blev

holdt efter byrådsmøderne, så medarbejderne altid var helt up-to-date.

Hans Gammelgaard, der deltog i den administrative styregruppe, var ansvarlig for og stod selv for

processen.

Kommunernes forandringstype og -tilgang

I forhold til den kommunikationsteori, jeg har gennemgået, har kommunerne anvendt et forholdsvis

bredt spekter af kommunikationsmodeller herunder massekommunikation kombineret med direkte

dialog i form af bl.a. lokale ”ølkasse-møder” (Helle Petersens cen-lok-strategi). Der er ikke anvendt

en entydig strategi, men cen-lok-strategien synes at være fremherskende. Silkeborg Kommune er

den kommune, hvor der har været mindst styring og opmærksomhed på forandringsprocessen, da

denne har været overladt til de, i kraft af den øgede arbejdsmængde med fusionsforberedelser

generelt, overbebyrdede afdelingsledere. Resultatet har, som jeg senere kommer ind på, heller ikke

været så godt, som i de andre kommuner. Specielt Gjern og Them kommuner har gjort meget for at

forberede alle medarbejdere grundigt, og at Them har været ude i en omstrukturering bare fire år

inden, gør, at de virker til at være bedre forberedte end dem fra Silkeborg.

Selvom forandringen strækker sig over næsten tre år, og det er umuligt at planlægge alt på

forhånd, så synes den overordnede tilgang til forandring at være altovervejende planlagt.

I forhold til dannelsen af den nye Silkeborg Kommune er kommunesammenlægningerne både

teknisk og værdibaseret (ny organisation og nyt værdigrundlag), (Petersen 2003:30) men også

reaktiv, (Ibid.) (politisk fremtvunget) og til dels proaktiv, da flere kommuner har kunnet se en idé i

at blive større og har indgået frivillige kommunesammenlægninger - meget få er blevet tvunget

sammen. Strukturreformen blev til gennem en meget langstrakt proces og er derfor en forventet

transformationel forandring i form af en reorientering, altså at kommunerne proaktivt laver en

fundamental ændring af deres (eksisterende) virksomhedsgrundlag (Hildebrandt et al. 2005:38). Da

forandringen strækker sig over en flerårlig periode, gennemløber den en række faser men er også

processuel, da mange, selv meget store beslutninger (fx om den fremtidige organisatoriske struktur,

topledelse og ledelsesform) først træffes undervejs (Burnes 2004:321).

83

BILAG 23 Delvist struktureret interview med Borgerservicechef Lene Hartig Danielsen fra Århus Kommune. Lidt om Århus Kommunes Borgerservice: Startede op 1/1-2006 som følge af dels en magistrats reform og dels det politiske ønske om et borgerservicecenter. Gik rigtigt i luften 6/4-2006. Borgerservice har ca. 100 medarbejdere og har et budget på omkring 40 mio. kr. Afdelingen er bygget på resterne af SKAT, men har også fået medarbejdere andre steder fra. Geografisk er afdelingen delt op på to lokationer nemlig Frichsvej med backoffice og rådhuset med frontoffice. På rådhuset sidder den borgerhenvendte del af afdelingen med ”frontbetjening, telefoncenter og udviklingsafdelingen. Frichsvej huset ”backoffice” afdelingerne kontorgruppen, familieydelser, og opkrævning. Begge steder holdes der morgensamling med sang. • Hvilke faktorer, mener du, er vigtige for en vellykket sammenlægning? Det kan siges meget enkelt: Troværdighed, ærlighed, information og kommunikation. Det er det vigtigste. Ja og så gælder det om at få aflivet rygter og myter, før de udvikler sig. Det er vigtigt at få skabt en ”vi er i samme båd” mentalitet, loyalitet og holdånd. Vi pisser i egen gård, er et motto, vi bruger. Vi holder det internt og går ikke eksternt med rygter. Det er også vigtigt at vide, at den skriftlige kommunikaiton ikke kan stå alene. Den mundtlige fra lederne (Lene og mellemlederne) er meget vigtig. Man skal bruge mellemlederne. • Hvad har du gjort for at skabe/styrke afdelingens organisationskultur? Før jul (2006) igangsatte vi en værdiproces i Borgerserviceafdelingen. Vi tog udgangspunkt i, hvad Århus Kommunes værdier betød for os i Borgerservice. Vores motto er: ”Det bedste fra traditionen og fornyelse med respekt”. Processen er ikke færdig endnu, men jeg føler allerede, at vi har fået meget ud af den. Jeg har også brugt over 100 timer til at informere alle om basale ting. Alle skulle være opdaterede. Nu har jeg trappet lidt ned med den direkte kommunikation, men så er det blevet op til folk selv at holde sig informeret. Det sker normalt via Intranettet og den nærmeste leder. Og ellers (pause). Jeg har jo indført morgensamlinger med sang både på Frichsvej og her på rådhuset. Vi har en Høstfest. Ja og den decentrale styring er også vigtig. Få sat struktur på – møder, udvalg og sådan. Jeg gør også meget ud af at få medarbejderne til at fortælle de gode historier om Borgerservice. Når medierne vil have en historie, så bruger vi altid en medarbejder til at fortælle den. Der skal også opmærksomhed på den enkelte medarbejder, så alle får opmærksomhed. Det var ikke alle, der fik det tidligere. • Kan du sige noget om kulturen i din afdeling? Det er måske lidt svært for mig. Ja der er jo travlt. Jeg har et indtryk af, at mange har fået en brat opvågning. Specielt pas-funktionen er hård. En træthed – hele organisationen er træt. Mellemlederne er meget pressede, for det er en stor opgave for dem at løfte stemningen, der ofte kan være mindre god. Altså fordi folk er trætte og modløse. Jeg prøver at have det menneskelige aspekt med i alt, hvad jeg gør. Det er vigtigt at huske. En kultur skabes jo ikke på en dag. Det tager mange år. • Er der opstået samarbejdsproblemer i de sammensatte afdelinger? Eventuelt kulturforskelle? Hvilke udfordringer har der været? Udfordringer (pause). Ja der har jo været lidt problemer med den gensidige respekt for hinandens fagområder, og det er et langt træk at ændre på det. Det kræver forståelse og oplysning. Et problem har også været misundelsen over den opmærksomhed, som frontoffice fik. Både politisk, men også organisatorisk. Det er jo en politisk drevet virksomhed, vi har med at gøre. Det stiller jo også nogle krav. Det er også vigtigt, at strukturen er på plads. Det kan være med til at forhindre mange kriser. Vi har bl.a. nedsat MED- og lederudvalg. Ja og så kan det være et problem med overgangen til en ny ledelsesform, hvor jeg praktiserer en for mange ny decentral ledelsesstil, hvor man har ansvar for egne handlinger. Tidligere har der flere steder været en

84

”spørg om alt” kultur, der skyldes den tidligere centrale og mere kontrollerende ledelsesstil. Jeg lægger også op til åbenhed og dialog – fisken på disken. Op med problemerne, så vi kan tale om det med det samme. • Har I kunnet hente inspiration/hjælp fra det private erhvervsliv? Nej ikke specielt. Jeg har mest trukket på mine egne erfaringer – både privat og arbejdsmæssigt. Altså man kan sige, at vi har benyttet os af lederskab og management. Vi har nedsat udvalg og skabt en struktur i organisationen. Det handlede om for os at sætte nogle rammer op – noget struktur. • Har I stødt på nogle faktorer eller problemer undervejs, som I ikke havde regnet med ville få betydning? Problemer generelt? Ja jeg har i hvert fald lært, at man skal have hele ledelsen på plads, før man ansætter på niveauerne under. I mit tilfælde blev jeg først ansat i december 2006, hvor hele afdelingen var på plads. Det virkede useriøst, at når jeg sad til ansættelsessamtaler ikke kunne fortælle, hvem der skulle blive deres chef. Det var et problem for mig, og det gør jeg aldrig igen. • Hvordan har samarbejdet med de andre afdelinger/magistrater været? Ja det har jo været lidt besværligt. Hovedsageligt i starten var det svært. Man skal jo skabe en samarbejdskultur og være løsningsorienteret. Det gælder jo begge veje. Men vi har tit haft kampe med og mod de andre afdelinger, om at de fx skal tage telefonen, når den ringer. Sådan noget. • Tror du, den forholdsvis lange tidsperiode, sammenlægningsprocessen spænder over, besværliggør forandringsprocessen for medarbejderne? Nej ikke specielt. Jeg tror ikke, at det kunne have været gjort hurtigere. Der har været passende med tid. Jeg tror ikke, at medarbejderne har følt, at processen har været for lang. • Hvad er succeskriterierne for dig for en god sammenlægning? Kendskab. Mange henvendelser. Det er jo også den politiske intention. At vi har en professionel behandling både objektivt og subjektivt af alle sager. I disse tider er det jo også vigtigt at kunne rekruttere de bedste medarbejdere. Ja og at Borgerservice står for nytænkning og videre udvikling. At vi kan udvikle os. • Har I fået foretaget borgerundersøgelser af tilfredsheden eller kendskabsgraden til BS? Ja faktisk fik vi juni sidste år (2006) foretaget en Epinion undersøgelse, der viste, at der er et 58% kendskab i Århus Kommune til Borgerserviceafdelingen. Det har krævet et stort arbejde såvel internt såvel som eksternt. Jeg tror, at det er vigtigt, at man har det interne med og ikke kun kigger udad mod medierne. Københavns Kommune har også fået lavet en tilsvarende undersøgelse, hvor kendskabsgraden også var stor. Mange af borgerne havde endda hørt om Borgerservice fra andre af kommunens afdelinger. Det er jo perfekt, hvis de andre afdelinger markedsfører Borgerservice. Det er den bedste reklame, man kan få. • Hvad er vigtigt for dig i skabelsen af en kultur? For mig er lederne vigtige. De skal sende et signal om at Borgerservice er innovativ i forhold til medierne, indretningen, processer og metoder. Der skal være en puls. Nøglen til det hele er: troværdighed, ærlighed og tillid. Man skal kunne acceptere og forholde sig til, at der bliver lavet fejl. Det skal være acceptabelt at begå fejl. Naturligvis skal fejlen rettes, når den bliver opdaget, men det skal være i orden at begå fejl. Jeg har en regel, der siger, at alt vi laver, det skal kunne tåle forsiden af Stiften (Århus Stiftstidende).

forandringer i en offentlig organisationskultur - au...

Documents