forandringsledelse · forandringsledelse rasmus n nielsen 19-12-2012 3 forord denne rapport er mit...

Forandringsledelse 19-12-2012 Bachelor rapport Rasmus Nordentoft Nielsen

Forandringsledelse Rasmus N Nielsen 19-12-2012

2

Titelblad

Forfatter: Rasmus Nordentoft Nielsen

Studie nr.: A09543

Titel: Forandringsledelse

Uddannelse: Maskinmester

Uddannelsessted: Aarhus Maskinmesterskole

Vejleder: Thomas Møller Hansen

Emne: Management

Afleverings dato: 19-12-2012

Antal normal sider: 28 sider af 2400 tegn

Underskrift: Rasmus Nordentoft Nielsen


3

Forord

Denne rapport er mit afgangsprojekt fra Aarhus Maskinmester Skole. Projektet omhandler

forandringsledelse, hvilket var et emne, jeg ikke tidligere havde beskæftiget mig med. Interessen opstod

under mit praktikforløb ved Samson Agro, og tager også udgangspunkt i denne virksomhed. Jeg vil i den

forbindelse gerne rette en stor tak til de ansatte på Samson Agro, for den gode modtagelse og behandling

jeg fik i virksomheden.


4

Abstract

This Bachelor report is based on the company Samson Agro, and will deal with change management and

how John P. Kotter’s 8-step model can be used to achieve the desired change. Samson Agro has more than

65 years of experience in developing and manufacturing agricultural machinery and equipment for

distributing manure. Over the past few years, the company has initiated a number of new initiatives, but

how can these changes be implemented? According to Kurt Lewin all change projects have to go through 3

phases; the unfreezing phase, the transition phase and the freezing phase.

Many things have an influence on a change process. With the 8-step model, Kotter gives an estimate of

how this change can happen.

The first 4 steps are the unfreezing phase and are about how to unfreeze the organization and convince the

employees why the changes are necessary. The first 4 steps are; step 1 – create urgency, step 2 – form a

powerful coalition, step 3 – create a vision for change, step 4 – communicate the vision.

The next 2 steps are about the transition phase and are about how to implement the changes by

developing new behaviors, values and attitudes. This can be obtained by creating short-terms wins and to

make sure the employees have the right skills. The 2 steps are; step 5 – remove obstacles, step 6 – create

short-term wins.

The last 2 steps are the freezing phase. The freezing phase has to ensure that you will not fall back into the

old habits again by making the new way of doing the things, a part for the culture. It is important the

leaders continue to support the change and victory is not declared too early. The last 2 steps are; step 7 –

build on the change, step 8 – anchor the changes in corporate culture.

Kotter’s 8 – step model deals with the factors which may have an influence on change process, and it will

help to create the desired change.


5

Indhold

Titelblad ............................................................................................................................................................. 2

Forord ................................................................................................................................................................ 3

Abstract ............................................................................................................................................................. 4

Indledning .......................................................................................................................................................... 7

Problemstilling ................................................................................................................................................... 8

Problemformulering .......................................................................................................................................... 8

Afgrænsning ...................................................................................................................................................... 8

Metode .............................................................................................................................................................. 9

Positivisme ..................................................................................................................................................... 9

Hermeneutik ................................................................................................................................................ 10

Samson Agro .................................................................................................................................................... 11

Produktionen ................................................................................................................................................... 14

Kvalitet & eftermarked .................................................................................................................................... 16

Modstand mod forandring .............................................................................................................................. 18

Er ikke klar over hvorfor .......................................................................................................................... 18

Føler ikke der blive lyttet til dem – og ikke tilstrækkelig information .................................................... 18

Forandringsteori .............................................................................................................................................. 19

Forandringsprocessens forløb ..................................................................................................................... 19

Forandringsstrategier .................................................................................................................................. 20

Kotters otte trins model .................................................................................................................................. 22

Etablering af en oplevelse af nødvendighed ............................................................................................... 23

Oprettelse af den styrende koalition ........................................................................................................... 26

Udvikling af en vision og strategi ................................................................................................................. 28


6

Formidling af forandringsvisionen ............................................................................................................... 30

Styrkelse af medarbejdernes kompetencer ................................................................................................ 33

Generering af kortsigtede gevinster ............................................................................................................ 36

Konsolidering af resultater og produktion af mere forandring ................................................................... 38

Forankring af nye fremgangsmåder i kulturen ............................................................................................ 39

Kritik af Kotters ottetrinsproces .................................................................................................................. 40

Motivation ....................................................................................................................................................... 41

Maslows behovshieraki ............................................................................................................................... 41

Alderfers ERG teori ...................................................................................................................................... 43

Målteorien ................................................................................................................................................... 44

Konklusion ....................................................................................................................................................... 45

Kildeliste .......................................................................................................................................................... 46


7

Indledning

Denne rapport tager udgangspunkt i virksomheden Samson-Agro A/S, og vil beskæftige sig med

forandringsledelse. Samson-Agro udvikler, fremstille, distribuerer og servicerer landbrugsmaskiner til

håndtering af naturgødning, og har sine rødder helt tilbage til 1920’erne hvor den lokale landsbysmed

”Tange Specialværksted” servicerede omegnens landmænd, og andre der havde brug for en smed.

Virksomheden er i fuld udvikling, og har gennem de sidste par år, og er stadigvæk i gang med at

gennemfører en række forandringer, såvel produktionsmæssig samt administrative.

For at følge med udviklingen og den skærpede konkurrence, er forandring blevet et nøgleord for mange

virksomheder. Virksomheder og organisationer oplever at forandringer er nødvendige. Dette kan omhandle

alt lige fra store fusioner til implementering af it og kvalitetsstyrings systemer, personlig udvikling og

organisatoriske omlægninger.

Samson Agro har i de seneste år og side krisen ramte dem i 2009, påbegyndt en række nyt tiltag, for

stadigvæk at sikre dem, den førende position inden for håndtering af udendørs naturgødning. Der er blevet

oprettet en ny afdeling, en kvalitet & eftermarked afdeling, hvor der også er blevet ansat en ny leder til

denne afdeling. I den forbindelse er der kommet en række nye ændringer og tiltag, der krævet en

forandring af arbejdsgangen i virksomheden. ( Ringgaard, 2012)


8

Problemstilling

Forandringsledelse handler om at lede en virksomhed og dens medarbejder mod et fælles mål.

Virksomheder skal i et stadig stigende tempo kunne forny sig. Lederne og medarbejderne skal derfor havde

evnen og viljen til at gennemføre en forandringsproces. Det handler om at man vedvarende arbejder med

virksomhedens kultur, holdninger og tankegang. Dette skal være med til at gøre forankring af nye

fremgangsmåder til en del af virksomhedskulturen. I den forbindelsen vil der belyses nogle af de elementer

og faktorer der har indflydelse på forandringsprocessen.

Problemformulering

Hvordan kan John P. Kotters ottetrinsproces være medvirkende til at skabe forandring på Samson Agro?

Hvad kan Samson Agro gøre, for at skabe beder forståelse af forandringerne blandt medarbejderne?

Afgrænsning

Rapporten vil tage udgangs punkt i forandringsledelsen, og hvilke metoder og teorier, der kan havde en

indflydelsen, når der blive skabt ændringer i en virksomhed. Emmet er stort og indeholde også mange

andre emner, men grundet rapportens omfang og tidsbegrænsninger på dette semester, vil rapporten ikke

redegøre for overordnet emner som Ledelse, Kommunikation, Strategi, Organisationsstruktur og lignende.

Ydermere vil rapporten kun omhandle produktionsafdelingen og kvalitet & eftermarked afdelingen.


9

Metode

For at kunne besvare problemformuleringen, vil der blive indhentet teori og erfaringer gjort af anerkendte

forfatter inden for området. Dette har til formål at:

At indhente viden om relevante teorier, metoder og processer der kan havde en indflydelse på

forandringsarbejde

Teori valg/ litteratur valg

John P Kotters teorier omkring forandringsledelse er valgt, da de belyser mange af de emner, der kan havde

betydningen for forandringsprocessen. Der vil løbende blive inddraget anden teori, der kan havde relevans

for emnet.

Videnskabelig tilgang

For en videnskabelig tilgang til teori og egen skabt empiri, arbejdes der mod to videnskabelige

hovedretninger, positivisme og hermeneutik.

Positivisme

Positivismen beskæftiger sig med to kilder til erkendelse, iagttagelse og logik. Den ønsker at skabe en sikker

viden, velvidende at helt sikker viden, er uopnåelig.

Iagttagelse, den empiriske viden, er den viden, vi får via vores fem sanser. Det er ved hjælp af den, vi

fastslår hvad der er kendsgerninger. Hvad vi kan se, høre osv. Dette betyder dog ikke, at alt hvad man ser

eller høre, behøver at være sandt. Positivisten har en kritisk tilgang til tingene. De logiske sandheder er af

en helt anden karakter end de empiriske. De har intet med iagttagelse af virkeligheden at gøre, men med

vores intellekt. Empiriske påstande kan være usandsynlig, men tænkelige, uanset hvor absurde de kan

være. Derimod er en påstand, der ikke opfylder logikkens krav utænkelig. To plus to kan aldrig blive andet

end fire.

I positivismen er der flere måde at opnå et resultat på:

Induktion. Der drages slutninger bygget på empiriske fakta. Det er altså sandsynligheder baseret

på iagttagelse


10

Deduktion. Der drages slutninger bygget på logisk sans. Logikken betragtes som gyldig, hvis den er

sammenhængende. Den behøver dog ikke at stemme overens med virkeligheden

Kombineres disse to metoder, fås den hypotetiske-deduktive metode. Den opstiller hypoteser, antagelser,

som præmisser. Derefter fortager man en deduktiv slutning, og til sidst undersøger man, om det stemmer

overens med virkeligheden. Det vil sige, at der opstilles hypoteser, som observeres og konkluderes. På

denne måde anvendes der både empiri og logik.

Hermeneutik

Det er langtfra altid, at fornuften er tilstrækkelig til at forstå et menneske. Ud over empiri og logik, bygger

hermeneutikken på endnu en erkendelseskilde, nemlig indføling. Forskellig fra positivismen, ønsker

hermeneutikken at tage stilling til empatien. Den ønsker altså et forstå følelser og oplevelser, ikke bare at

begribe kolde facts. Hermeneutisk tolkning er vigtig, når det handler om at forstå mennesker, menneskers

handlinger og resultatet af menneskers handlinger. Dette gør den særligt egent til samfundsvidenskab.

Men tolkningerne kan være usikker, og kan sjældent testes intersubjektivt, fordi den påvirkes af følgende:

Fortolkerens vurdering

Fortolkerens forforståelse

Konteksten

Dette er vigtigt at tage med når der arbejdes med den hermeneutiske videnskab.

Da denne opgave har mennesket i fokus, anvendes der en hermeneutisk tilgang til teori og empiri, da der

ønskes, at forstå hvad de involverede føler og tænker. Udtalelser fra de ansatte og alle iagttagelser vil blive

forsøgt fortolket så objektivt som muligt.

Selvom der ikke er lavet spørgeskema undersøgelser og lignende, vil der løbende i opgaven blive refereret

til udsagn fra medarbejderne, der er opnået gennem samtaler og iagttagelser i dagligdagen. Disse udsagn er

ikke gældende for alle i virksomheden, men er blevet hørt så mange gange, at de vil havde relevans for

opgaven.

Med en hermeneutisk tilgang til teori og empiri, vil opgaven forsøges løst, på bedst mulig måde.


11

Samson Agro

Samson-Agro startet som en lokal landsby smed, Tange Specialværksted, der op gennem 1920’erne og

1930’erne servicerede omegnens landmænd, og andre der havde brug for en smed. I 1943 bliver

landsbyens meden til Samson som producerede kobindsler, mælkefalskestativer, hegnspæle og

hegntrådsstrammer.

Figur 1 Samson logo http://dk.samson-agro.com/profil/historie

Gennem 1950’erne og 60’erne er virksomheden fokuseret på kerneområdet, som er møgspredere på 3 m3,

hvor kunderne er landmænd og de første maskinstationer. I 1970’erne vokser området inden for gylle og

maskinerne vokser i størrelsen, sammen med maskinstationerne. Samson tager hurtigt dette område ind

som et nyt forretningsområde. I 1980’erne udvikler Samson de første nedfælder og slæbeslangebomme,

for at imødekomme kravene til miljørigtig udbringning af gylle, og den stigende mængde gylle. Samson

bliver de første til at producerer møgspreder med lodretstående valser, og dette bliver et unikt SAMSON

produkt. I 1986 bliver SAMSON Tange A/S noteret på Københavns Fondsbørs.

Frem til år 2000 er der fokus på større kapacitet, miljørigtig udbringning og computerstyring, og også i år

2000 fusionere fire virksomheder fra Brønderslev, Langå, Løgstør og Tange under det samme og nuværende

navn, Samson Agro A/S.

Figur 2 Samson logo http://dk.samson-agro.com/

I år 2003 bliver Samson Agro A/S afnoteret fra Københavns Fondsbørs og Glerup A/S opkøber aktier, så

Glerup A/S herefter ejer 94 % af aktierne i Samson Agro A/S.


12

I 2005 opføres der en helt ny og moderne fabrik på 18.500 m2 på Vestermarksvej i Viborg. Her samles

produktionen fra de fire virksomheder der fusionerede i 2000. Samme år opkøber Samson Agro A/S RKM

Agro Technic ApS i Egtved.

I dag er virksomheden så en sammensætning af fire tidligere selvstændige produktionsenheder. En

producerede gyllevogne, en anden møgspreder, en tredje pumper og en fjerde producerede maskindele.

Så i dag udvirker, fremstiller, distribuerer og servicerer virksomheden landsbrugsmaskiner til håndtering af

naturgødning.

Virksomhedens vision er:

Figur 3 Samson Agro vision Billed fra intern dokument

Samson Agro A/S har mere end 65 års erfaring med udvikling og fremstilling af landsbrugs maskiner og

redskaber til udbringning af naturgødning. Samson Agro A/S har et omfattende produktprogram der

indeholder gyllevogne, redskaber, møgspreder, røreværker og computerudstyr. I disse kategorier kan man

finde følgende inddelinger: (samson-agro.com, 2012)

Gyllevogne Maskiner med en kapacitet mellem 18 – 28 m3

Møgspreder Maskiner med en kapacitet mellem 9 – 29 m3

Nedfælder Et redskab der spændes efter gyllevognen

Røreværker Til omrøring af gyllen for at sikre ensartethed

Virksomheden har haft en lang tradition for selv at producerer størstedelen af alle delene der indgår i

produkterne. Hovedfokus i produktionen havde således været på metal bearbejdning. I dag er store dele

outsourcet til underleverandører, så hovedfokus nu ligger på slutbearbejdning og samling af de færdige

enheder.


13

Samson Agro A/S distributioner produkterne til kunderne, som hovedsagligt befinder sig i Danmark,

Sverige, Tyskland og Frankrig. Der distribueres også til andre lande, under kategorien ”øvrig eksport”.

Der er tale om store og kostbare produkter, og der produceres mellem 100 – 200 enheder af de enkelte

maskintyper årligt.

Samson Agro A/S ser sig selv som værende en af de førende virksomheder, inden for deres

forretningsområde. (Ringgaard, 2012)

I dag er der 124 ansatte i Samson Agro A/S, hvor største delen er beskæftiget i produktionen. Den

resterende del er beskæftiget med områderne udvikling, salg, indkøb, økonomi, logistik, marketing, HR og

kvalitet. Nettoomsætningen i 2011 – 2012 var på 231 mio. kr. (samson-agro.com, 2012)

Figur 4 Samson Agro i nuværende lokaler fra 2005 http://dk.samson-agro.com/Profil


14

Produktionen

Produktionen er del af Supply Chain systemet, og den overordnede leder er derfor Supply Chain

manageren. Produktionen er opdelt i tre afdelingerne, og det er de tre teamleder for hver afdeling, der

varetager med daglige drift og ledelse. De tre afdelinger er: produktion I, produktion II og produktion III, der

henholdsvis producer gyllevogne, møgspreder og redskaber.

En anden afdeling i Supply Chain systemet er Back Office. De varetager planlægning, indkøb og salgs

administration, derunder også styring af lageret og ”plukkerne”. Plukkerne er en support til produktionen.

De indsamler alle de dele og komponenter der skal bruges i produktionen, og leverer dem fra lageret til den

korrekte plads i produktionen.

Supply ChainSC Manager

Produktion IGyllevogneTeamleder

Produktion IIMøgsprederTeamleder

Back OfficePlanlægning, indkøb os salgs

administrationTeamleder

Produktion IIIRedskaberTeamleder

Figur 5 Org. diagram SCM - egen illustration

Gennem de sidste par år har Samson gennemgået en række omlægninger. Arbejdsgangen med at

plukkerne bringer dele og komponenter ud til produktionsmedarbejderne er ny. Førhen hentede de selv

alle dele. Der er også nogle standart moduler, der går igen på flere maskiner. De er nu gået over til at

producere flere af disse moduler i træk, i stedet for at producer dem enkelt hvis, når der skulle bruges en.

Stemningen i produktionen: Der er overordnet en positiv og god stemning blandt medarbejderne i

produktionen. Selvom de er inddelt i tre forskellige afdelinger, kan de stadigvæk arbejder på tværs af disse

grupper, hvis nødvendigt. Man oplever ikke en opdeling og konkurrence blandt medarbejderne, op trods af

at de arbejder i forskellige afdelinger. Dette er med til at opretholde den gode stemning i produktionen.

Men man mærker, at der er en opdeling mellem produktionsmedarbejderne og plukkerne på lageret.

Dette grunder i, at produktionsmedarbejderne mener at plukkerne er overflødige, de kan, som nogle næver

det ”selv hente hvad de skal bruge”. Ydermere giver nogle medarbejder også udtryk for, at de ikke kan se

nødvendigheden i, at havde en kvalitetsafdeling.


15

De ansatte i produktionen giver til tider udtryk for nogle frustrationer. Dette skyldes, at de ikke føler de

blive taget med på råd eller lyttet til, når der skal træffes beslutninger der vedrører dem, eller de mener de

kan bidrage med nyttig viden, omkring et igangværende projekt. De giver også udtryk for, at de ikke kan se

meningen, med de forandringer der er sket.

Overordnet set er produktionen en velfungerende afdeling, men som så mange andre steder, er der plads

til forbedring.


16

Kvalitet & eftermarked

Kvalitet & eftermarked afdelingen varetager alle opgave vedrørende kvalitet og service, og det er kvalitet &

eftermarkeds manageren der har ansvaret for medarbejderne i afdelingen. Afdelingen er opdelt i fire

grupper: Teknisk Support, Kvalitetskontrol, Service Danmark og Service Eksport.

Kvalitet & eftermarkedKvalitet & eftermarked manager

Kvalitetskontrol

Service Danmark

Teknisk support

Service Eksport

Figur 6 Org. diagram kvalitet & eftermarked - egen illustration

Den tekniske support vejleder kunder og bruger via telefon og mail, hvis de oplever problemer med

maskinerne. Det er også dem der står for koordineringen af arbejdsopgaverne, samt i samarbejde med

sælgerne, at arrangerer seminarier for forhandler og slutkunderne i brugen af maskinerne. Sker der

nedbrud på maskinerne, fortager forhandlerne de reparationer eller kalibreringer de har kompetencer til,

med vejledning fra den tekniske support, hvis nødvendig.

Opstår der problemer som forhandlerne ikke selv kan løse, sørger medarbejderne i den tekniske support

for, at der bliver sendt en service teknikker fra enten Service Danmark eller Service Eksport for at sikre at

problemet bliver løst korrekt. Service Eksport dækker Tyskland og Frankrig og Service Danmark yder service

til danske kunder, samt kunder i de øvrige lande.

Kvalitetskontrollen laver indgangs kvalitetskontrol af de dele der er blevet outsourcet, og som nu leveres til

Samson. Ydermere laver de også en sluttest af alle færdig produceret maskiner. Service teknikkerne i

service danmark, service eksport og i kvalitetskontrollen skal digitalt registrer alle de fejl der opstår, i et

kvalitetssystem. Ud fra de data udarbejder kvalitet & eftermarked manageren systematisk en rapport, der

synliggøre de omkostninger der har været i forbindelse med udbedring af disse fejl. Alle omkostninger vil

derefter blive stillet til den pågældende afdeling, hvor fejlen er sket. Kvalitet & eftermarked manageren skal

også sørge for, at alle komponenter der er leveret af underleverandører, og som ikke opfylder de aftalte

krav, bliver sendt retur.


17

Kvalitet & Eftermarked afdelingen er ny. Førhen var det en service afdelingen, der stod for teknisk support,

service og reparationer. Fejl og mangler, både internt og eksternt, blev ikke registret, og der var ikke en

gruppe der udførte kvalitetskontrol.

Stemningen i Kvalitet & Eftermarked: Stemningen i Kvalitet & Eftermarked er rigtig god. De arbejder meget

selvstændig, og planlægger meget af deres tid selv. På trods af denne selvstændige arbejdsgang, er der et

tæt samarbejde på tværs af grupperne og med manageren. De er gode til at drøfte problemstilling med

hinanden i afdelingen. Der bliver også lyttet til de ansatte i afdelingen, da mange af dem har direkte

kontakt med kunderne, og kan derfor bringe nyttigt feedback tilbage til virksomheden. Dog er der en enkelt

medarbejder der har tendens til at brokke sig unødvendigt, men på trods af dette, prøver vedkommende

ikke at spille folk ud mod hinanden.


18

Modstand mod forandring

Der vil ofte være en modstand eller modvilje mod forandringer. Modstanden kan svinge lige fra aktiv

modstand som nedsættelse af arbejdshastighed og bevidst lave fejl, til passiv modstand som ligegyldighed.

Modstanden kan skyldes, at al forandring er en trussel mod trygheden. Det er derfor vigtigt at forstå,

hvorfor nogle medarbejder reagerer som de gør. Men modstand mod forandringen kan også bare være

ledelsens dårlige undskyldning for, at de ikke har planlagt gennemførelsen af forandringen på en korrekt

måde. (Kai Hansen m.fl., 2007)

På Samson er det heller ikke alle medarbejderne der er begejstret for forandringerne. Gennem løbende

uformelle samtale med medarbejderne og iagttagelser, viser det sig, at der er nogle meninger og udtalelser

der går igen blandt medarbejderne.

Er ikke klar over hvorfor

Alle er ikke klar over, hvorfor der er blevet lavet om i arbejdsgangen, eller hvad målet med forandringerne

skal være. Flere medarbejder mener, at det virkede fint på den måde det fungerede på før. Dette tyder på,

at de har oplevet en følelse af unødvendighed, overfor forandrings initiativerne.

Føler ikke der blive lyttet til dem – og ikke tilstrækkelig information

Flere medarbejder føler ikke der bliver lyttet til dem, når de komme med ideer eller påpeger problemer.

De føler sig overhørt, selvom de prøver at bidrage med nyttig viden. Dette er med til at skabe en

ligegyldighed, der kan medføre passiv modstand mod forandringerne. Ydermere føler de ikke, at der er

tilstrækkelig med information om, hvad formålet med forandringerne er, og om hvad det er de arbejder

mod, altså hvad er målet.

Ser man på, hvordan medarbejderne oplever forandringerne, lyder det til at der ikke har været en

tilfredsstillende kommunikation mellem medarbejderne og ledelsen. Ledelsen har måske ikke haft en klar

plan for, hvordan de kunne sikre sig medarbejdernes opbakning til forandringsprocessen, og derfor bare

trukket forandringerne ned over hovedet på de ansatte. Medarbejderne har derfor ikke haft en mulighed

for, at forstå formålet og nødvendigheden af forandringerne.


19

Forandringsteori

Når en virksomhed eller organisation står overfor at skulle tilpasse sig nye vilkår, og skal gennemføre

forandringer, kan det være nødvendigt med nogle relevante metoder og teorier. Der findes i dag mange

forskellige metoder og teorier om, hvordan man bedst mulig sikrer den ønskede forandring. Men alle

arbejdspladser er forskellige, og mennesker er ikke ens. Der kan være forskellige processer, der skal

arbejdes mere med end andre, men der findes også nogle helt grundlægende processer, der kan være

behjælpelige til at opnå den ønskede forandring.

Forandringsprocessens forløb

Det er ikke uden betydning, hvordan forandringsprocessen forløber. Kurt Lewin, en tysk-amerikansk

psykolog, anses for at være fader til teorien om organisationsudvikling. Han udviklede en grundlæggende

model for ændringer i sociale systemer. Udviklingsmodeller der er kommet til senere, er alle en tilpasning

eller forfinelse af Kurt Lewins grundlæggende model.

Ifølge Lewin består enhver forandringsproces af tre faser:

Figur 7 Forandringsprocessen – egen illustration

Fase 1 – Optøning

Første fase består i at optø den nuværende organisation og indstille medarbejderne mentalt på, at der skal

forandringer til. Man skal gøre op med den måde, tingene er blevet gjort på tidligere, og organisationen

skal ændre på gamle vaner og tænkemåder. Ved større ændringer skal der samtidig skabes en fælles vision,

så alle ved, hvad de skal bevæge sig imod. I ethvert socialt system, vil der være modtand mod forandring,

og man skal skabe en tro på, at man bevæger sig mod noget nyt og bedre, inden man begynder at ændre

på noget.


20

Fase 2 – Bevægelse

Bevægelse fasen består i at gennemføre selve forandringen. Det kan både være tidskrævende og

konfliktfyldt at ændre på kulturen i en virksomhed. Man kan i nogle tilfælde vælge en trinvis overgang eller

i andre tilfælde en springvis overgang, f. eks ved at omformulere virksomhedens idé, der derved vil få

konsekvenser for organisationen.

Fase 3 – Fastfrysning

Fastfrysningsfasen skal sikre, at man ikke falder tilbage til de gamle vaner igen. Den nye måde at gøre

tingene på, skal være en del af kulturen på arbejdspladsen. Det sker ved at motivere og efteruddanne

medarbejderne. Motivationen kan ske gennem belønning, og det er vigtigt at ledelsen kun belønner de nye

ting, og fjerner belønningen fra den gamle måde at gøre tingene på. Belønningen og motivationen kan

blandt andet opnås gennem løn, ansvar, anerkendelse, udfordring og forfremmelse.

Forandringsstrategier

Når man står overfor at skulle gennemføre en forandring, er der overordnet tre forandringsstrategier, man

kan anvende:

Rationel strategi

Mentalitetsstrategi

Magtstrategi

Rationel strategi

Ved den rationelle strategi er det faglige eksperter, der laver en analyserer, og ud fra den vurderes, om der

skal forandringer til. Derfor kaldes den rationelle strategi også for ”ekspertstrategien”. Ud fra analysen

udarbejdes der en løsning, der så skal implementeres via den formelle organisation. Der bliver ofte hyret

eksterne konsulenter, der skal hjælpe med forandringsprocessen.

Mentalitetsstrategi

Grundantagelse i mentalitetsstrategien er, at al organisationsudvikling er stærkt forbundet med de enkelte

individer, der er i organisationen. Der er derfor meget stor fokus på, hvordan forandringsprocessen foregår.

Medarbejderne inddrages i forandringsprocessen, og det er fordelagtigt, når der skal ændres i værdierne og

tænkemåden.


21

Magtstrategi

I magtstrategien starter optøningsprocessen ofte oppefra, og bevæger sig ned gennem organisationen.

Forandringerne gennemtvinges af ledelsen, og kan ske ved hjælp af forflyttelser, trusler og fyringer. Med

magtstrategien er det muligt, at man kan fortage hurtige ændringer.

Der er fordele og ulemper ved alle tre strategier, og i praksis vil man også bruge en kombination. Med den

rationelle strategi sikrer man en faglig rigtig løsning, men en ulempe er, at man ikke inddrager

medarbejderne. Så skal man efterfølgende ud og overbevise medarbejderne om, at dette er den rigtige

løsning. Ved mentalitetsstrategien involveres medarbejderne, og man er fælles om opfattelsen af

problemet og løsningsmulighederne. Men forandringsprocessen kan her blive meget lang, hvis et stort

antal medarbejder skal involveres. Det kan ydermere gå ud over fagligheden, hvis der undervejs skal indgås

for mange kompromiser. Magtstrategien gør, at man kan lave nogle hurtige ændringer, men her vil

modstanden mod forandringen vokse, da det er noget, der bliver påtvunget medarbejderne, som ingen

indflydelse har på dette. (Kai Hansen m.fl., 2007)


22

Kotters otte trins model

John P. Kotter er en forhenværende professor i ledelse på Harvard Business School. Kotter er kendt for

studier og tanker omkring forandringsledelse. I 1994 skrev han en artikel i Harvard Business Review med

titlen ”Ledelse af forandring: Hvorfor bestræbelser på forandring mislykkes”. Artiklen blev senere hen til

bogen ”Leading Change”, der på dansk hedder ”I spidsen for forandringer”, og i det følgende afsnit er det

Kotters teori der vil blive anvendt.

Bogen, ”I spidsen for forandringer”, omhandler forandring gennem ottetrinsprocessen. Kotters model har

den store fordel, at den synliggør forandringsprocessen overfor medarbejderne, og giver dem et indblik i,

hvorfor det kan være nødvendigt med forandringer i virksomheden.

De otte trin

1. Etablering af en oplevelse af nødvendighed

2. Oprettelse af den styrende koalition

3. Udvikling af en vision og en strategi

4. Formidling af forandringsvisionen

5. Styrkelse af medarbejdernes kompetencer

6. Generering af kortsigtede gevinster

7. Konsolidering af resultatet og produktion af mere forandring

8. Forankring af nye arbejdsmåder i kulturen

Kotters otte trin passer godt sammen med de tre faser i Lewins forandringsproces. Kotter har delt det op i

otte mere oprationelle termer. Trin 1 -4 knytter sig til optøningsfasen, trin 5 og 6 til bevægelsesfasen og til

sidst trin 7 og 8 til fastfrysningsfasen.

Kotters forandringsmodel gennem ottetrinsprocessen vil være et godt værktøj for alle virksomheder, der

står overfor forandringer. I det efterfølgende vil der blive kigget nærmere på hvert af de otte bud, og

hvordan Samson med fordel kan benytte sig af denne model.


23

Etablering af en oplevelse af nødvendighed

Opgaver omkring forandringer kræver stort samarbejde, initiativ og mange menneskers villighed til at yde

en ekstra indsats. I en organisation med 100 medarbejdere, vil der mindst skulle være 25% af

medarbejderne, der skal yde langt mere, end hvad der normalt kræves, hvis der skal laves en markant

ændring. Hvis medarbejderne ikke oplever en nødvendighed af forandringer, vil det blive meget svært at

gennemføre.

Etablering af en oplevelse af tvingende nødvendighed er af afgørende betydning for at få det nødvendige

samarbejde.

Kotter understreger, at den største faktor, til en manglende oplevelse af nødvendighed er selvtilfredshed.

Hvis der er en stor selvtilfredshed, det vil sige, at hvis virksomheden ikke opfatter nogle problemer, er der

ingen krise, og det hele går rigtig godt, vil forandringerne sjældent komme i gang. Kun meget få vil være

interesseret i, og synes det er nødvendigt at arbejde med forandringsinitiativer, da de simpelthen ikke kan

se nødvendigheden i det.

Kilder til selvtilfredshed:

Selvtilfredshed

Fravær af en større og

synlig krise For meget ubekymret

snak fra den overordnede

leder

For mange synlige

ressourcer

Menneskets evne til at

fornægte, især i pressede

eller stressede situationer

En kultur, der er præget af

”dræb-budbringeren-med-

dårlige-nyheder”, mangel på

åbenhed og undgåelse af

konfrontationer

Organisationsstrukturer, der

får de ansatte til at fokusere

på snævre, funktionelle mål

Lave præstations-

normer

En mangel på tilstrækkelig

præstationsfeedback fra

eksterne kilder

Interne vurderingssystemer,

som fokuserer på forkerte

præstationskriterier


24

I Samsons tilfælde: Blandt medarbejderne i produktionen hører man nogle gange ”Hvorfor er der blevet

lavet om på det? Det fungerede da fint før”. Dette grunder i uvidenhed. De ansatte ved ikke hvorfor, de

nye tiltag er blevet påtvunget dem, og kan derfor ikke se nødvendigheden i forandringerne.

Styrkelse af oplevelsen af nødvendighed

For at få startet på en forandringsproces, kræver det at man fjerner kilder til for stor selvtilfredshed eller

minimerer deres indvirkning på forandringssprossen. Dette vil være med til at skabe en styrkelse af følelsen

af nødvendighed. Man kan selv aktivt gøre noget for at hæve nødvendighedsniveauet. Der er flere måder at

hæve nødvendigheds- niveauet på:

1. Fremkald en krise ved at tillade et økonomisk tab, påpeg en stor svaghed i forhold til konkurrenter

eller tillad fejl at udvikle sig i stedet for at rette dem i sidste øjeblik.

2. Eliminér åbenlyse eksempler på udskejelser (f.eks. firmafly, firmabiler i luksusklassen,

frokostservering på gourmetniveau).

3. Sæt målene for omsætning, indtjening, produktivitet, kundetilfredshed og udviklingstid så højt, at

de ikke kan opfyldes, hvis man blot gør, hvad man plejer at gøre.

4. Hold op med at måle de mindre enheders resultater ud fra snævre funktionsmål. Insistér på, at

flere medarbejdere bliver gjort ansvarlige for en bedre vurdering af præstationer.

5. Send flere data vedrørende kundetilfredshed og økonomiske resultater til flere medarbejdere, især

informationer, der demonstrerer en svaghed i forhold til konkurrenter.

6. Insistér på, at medarbejderne regelmæssigt taler med utilfredse kunder, misfornøjede leverandører

og gnavne aktionærer.

7. Brug konsulenter og andre midler til at opnå mere relevante data og ærlige diskussioner på

ledelsesmøder.

8. Gengiv de mere ærlige diskussioner om virksomhedens problemer i personaleblade og i topledelses

taler. Brems de overordnede lederes ”her går det godt”-snak.

9. Bombardér medarbejderne med oplysninger om fremtidige muligheder, om belønninger ved

realisering af disse muligheder og om organisationens nuværende, manglende evner til at forfølge

disse muligheder.


25

Det er ikke alle af disse metoder, der ville kunne anvendes i alle virksomheder. Men med inspiration fra

én eller flere af metoderne, vil virksomhederne have nogle gode værktøjer til at hæve nødvendigheds-

niveauet med.

I Samons tilfælde: En synlig krise kan være meget nyttig til at fange medarbejdernes opmærksomhed

og skærpe oplevelsen af nødvendighed. I 2009 blev Samson ramt af den globale finanskrise, og blev

nødt til at afskedige medarbejdere, og for første gang i virksomhedens historie, endte de med et

underskud. Dette var et wake up call for organisationen. (Ringgaard, 2012)

Ude i selv produktionen kommer der ikke mange kunder, leverandører og aktionær. Men derfor kan

man alligevel godt benytte sig af en kombination af punkts fem og seks. Samson skal sørge for at sende

data og informationer ud til medarbejderne omkring kundetilfredshed, hvad er kunderne utilfredse

med, og hvad efterspørger de. Ydermere skal de også præsenteres for omkostningerne ved de fejl, der

bliver begået. Alle reklamationerne bliver registreret, og medarbejderne skal informeres om, hvor store

omkostninger, Samson har haft ved at erstatte eller udbedre disse fejl. Ydermere skal ledelsen, som

nævnt i punkt otte, gøre det klart overfor de ansatte, hvilke problemer virksomheden står overfor.

Forandringsinitiativer vil sjældent nå særlig langt, hvis der er en for stor selvtilfredshed, og følelsen af

nødvendighed, ikke er tilstede. Man skal derfor aldrig undervurdere omfanget af de kræfter, der

forstærker selvtilfredshed, og som medvirker til at opretholde status quo.


26

Oprettelse af den styrende koalition

Det er meget vanskelig at gennemføre større forandringer, og derfor er det helt nødvendigt, at der er

stærke kræfter, der støtter op om forandringsprocessen. Ingen enkeltperson, lige meget hvor karismatisk

og intelligent en chef kan være, vil ikke være i stand til at gennemføre et større forandringsarbejde alene.

En stærk styrende koalition er altid en nødvendighed. Etableringen af en sådan styre/leder gruppe udgør en

vigtig del, når der skal påbegyndes forandringsinitiativer, og skal sammensættes således, at der i gruppen er

stor indbyrdes tillid og fælles mål.

Sammensætning af den styrende koalition

Når man skal oprette et team, der skal styre et forandringsarbejde, er det vigtig at finde de rette

medlemmer, med de rette kompetencer. Gruppen skal arbejde samme i teamwork, og man har behov for

både ledelse, lederskab og dynamik i den styrende koalition. Man skal undgå individer med alt for store

egoer, der ikke har en realistisk opfattelse af deres egen svagheder og begrænsninger. Hvis man ikke kan

værdsætte andres kompetencer og stærke sider, vil det blive en forhindring for forandringsarbejdet og

skabe mistillid, der kan ødelægge samarbejdet.

Der er fire væsentlige karakteristika, der synes nødvendig for at sikre en effektiv styrende koalition. De er:

Stillingsindflydelse: Er der tilstrækkelig mange nøglespillere med, især de vigtigste liniechefer,

således at de, der ikke er med, har svært ved at blokere fremskridt?

Ekspertise: Er der forskellige synsvinkler, som er relevante for den foreliggende opgave –

eksempelvis faglige aspekter, arbejdserfaring, nationalitet ect. –dækkende repræsenteret, således

at der træffes velbegrundede og fornuftige beslutninger?

Troværdighed: Har gruppen tilstrækkelig mange medlemmer med et godt ry i virksomheden,

således at dens udtalelser vil blive taget alvorligt af andre medarbejdere?

Lederskab: Er der nok erfarne ledere i gruppen til at kunne gennemføre forandringsprocessen?

I Samsons tilfælde: Det er den øverste ledelse, med kvalitet & eftermarked manageren i spidsen, der står

for beslutningerne omkring forandringstiltag. Det er dem, der i starten, skal fungere som den styrende

koalition. Men det er vigtigt, at de får inddraget de rette medarbejdere hele vejen ned gennem

organisationen. Relevante teamledere skal være indstillede på at indgå i den styrende koalition, og være

villige til aktivt at yde en ekstra indsats. Også medarbejderrepræsentanter skal indgå i teamet. Det er som


27

tidligere nævnt vigtig, at tænke på, hvilke folk der opfylder de rigtige kriterier. Tillid er vigtig for at sikre

samarbejdet i den styrende forandringskoalition. Tilliden kan opbygges med blandt andet teambuilding og

kursusforløb, hvor der tilrettelægges intellektuelle og sociale aktiviteter, som kan opmuntre til udvikling af

tillid.

Kombinationen af tillid og et fælles mål for mennesker, med de rette karakteristika, kan skabe et stærkt

team, der vil være i stand til at gennemføre et forandringsprojekt. Så det er meget vigtigt, at finde de rette

folk til denne opgave.


28

Udvikling af en vision og strategi

I en virksomhed hvor der skal laves forandringer, vil der være behov for, at lede medarbejderne mod et

fælles mål. Udviklingen af en vision er vigtig for at kunne skabe forandringer. I en forandringsproces vil en

god og effektiv vision tjene tre gode formål. En klar kurs for forandringen, motivering af medarbejderne til

at tage initiativer i den rigtige retning, samt medvirkning til at på en hurtig og effektiv måde at koordinere

forskellige menneskers handlinger. Lange og meget detaljerede erklæringer kan ikke mindst være en

forhindring for forandringsarbejdet, men også komme til at virke forældet i en verden, der hurtigt ændrer

sig. Visioner der ofte har behov for justeringer, vil hurtig komme til at miste deres troværdighed.

Til udvikling af en vision, er der seks centrale karakteristika, der beskriver, hvad en effekt vision bør

indeholde.

Tænkelig: Formidler et billede af, hvordan fremtiden vil se ud

Ønskelig: Appellerer til de langsigtede interesser hos ansatte, kunder, aktionær og andre, der har

en interesse i foretagendet

Gennemførlighed: Indeholde realistiske, opnåelige mål

Fokuseret: Er klar nok til at give vejledning, når der skal træffes beslutninger

Fleksibel: Er tilstrækkelig generel til at tillade individuelle initiativer og alternative reaktioner i lyset

af vekslende vilkår

Kan kommunikeres: Er nem at kommunikere; kan uden forståelsesproblemer forklares på fem

minutter

Disse seks temaer kan virke som et godt værktøj eller som inspiration, når der skal udarbejdes en vision.

Strategisk gennemførlighed

En vision er ikke meget værd, hvis der ikke er en plan for, hvordan man opnår den. Strategien skal være de

overordnede retningslinjer for, hvordan virksomheden vil opnå sine mål.

I Samsons tilfælde: De forskellige afdelinger der er omfattet af forandringerne, skal havde udarbejdet en

vision og en strategi, der stemmer overens med virksomhedens overordnede vision. Et eksempel på en

vision for produktionen kunne være: ”For at kunne bevare en førende position inden for håndtering af

udendørsnaturgødningen, vil produktionen gennem produktionsomlægninger, effektivisering, bedre

planlægning og styring af arbejdsopgaver reducere produktionsomkostningerne med 20 % for at kunne

sikre konkurrencedygtige priser på Samson Agros produkter”.


29

Når der skal udarbejdes en vision, nytter det ikke noget, at man bare skriver, at der ønskes 5 % øget

omsætning årligt. En sådan vision vil ikke medføre den ønskede forandring, da den ikke siger noget om,

hvordan man vil nå dette mål. Strategien spiller en stor rolle for gennemførelsen af en vision. En vision der

lover guld og grønne skove, er ikke meget værd, hvis der ikke er en strategi om, hvordan eller hvorfor en

forandring er gennemførlig.

Visioner og strategier er ikke noget der kun høre større forandringer til, men er noget, der med fordel ville

kunne benyttes, hver gang der skal laves små eller store ændringer i en organisation. At lave en vision og

tilhørende strategi er noget, der skal tages seriøst, men det er ikke et nemt arbejde. Dårlige visioner og

strategier kan være med til at hæmme eller helt stoppe forandringsarbejdet. Hvis virksomheden ikke

bestrider de kompetencer der skal til, for at udarbejde en effektiv vision og strategi, bør der søges ekstern

hjælp i form af konsulenter, der kan bidrage med at udarbejde visionen og strategien.


30

Formidling af forandringsvisionen

En effektiv vision kan tjene et godt formål, selv hvis den kun bliver forstået af nogle få nøglepersoner. Men

dens virkelige potentiale vil først komme frem, når hovedparten af de involverede, har sammen opfattelsen

af dens mål og retning. Kommunikation omkring forandringsvisionen, og mængden af den, er meget vigtigt

for at sikre, at den når ud, og forstås af alle de involverede. Er kommunikationen af visionen utilstrækkelig,

kan alt arbejdet med at lave en vision være spildt. Lange, kryptiske og overkomplicerede beskrivelser, er

kun med at skabe barrierer, forvirring og fremmedgørelse af visionen. Alt slang og fagjargon skal undgås, da

dette kan skabe en afstand til nogle gruppe af medarbejdere. En klar, direkte og enkelt kommunikation vil

skabe det bedste resultat. Ofte kan brugen af metaforer, analogier og eksempler være nyttige, når

komplicerede ideer hurtigt og effektivt skal kommunikeres ud.

Der er nogle nøgleelementer i den effektive kommunikation af visioner.

Enkelhed: Al jargon og teknologisk slangudtryk skal elimineres.

Metafor, analogi og eksempel: Et verbalt billede er mere værd end tusind ord.

Mange forskellige fora: Store møder og små møder, memoer og nyhedsbreve, formel og uformel

interaktion – de er alle effektive til at udbrede ordet.

Gentagelse: Ideer siver først rigtigt ind, når de er blevet gentaget mange gange.

Eksemplets magt: Betydningsfulde personers adfærd, som er i modstrid med visionen, vejer

tungere end andre former for kommunikation.

Forklaring af tilsyneladende inkonsekvens: Uoverensstemmelser, der ikke bliver taget op,

underminerer hele kommunikationens troværdighed.

Interaktion: Tovejskommunikation er altid mere effektiv end envejskommunikation.

Gentag, gentag og gentag.

Selv de mest enkelte budskaber har det med at forsvinde i glemslen, hvis de blot bliver nævnt en enkelt

gang. Dertil kommer det også, at et enkelt tilkendegivelse af et budskab, ikke kan besvare de spørgsmål,

man måtte have til dette. Derfor vil effektiv informationsformidling næsten altid kræve gentagelse. Det er

ikke nok, at den bliver nævnt en enkelt gang på et informationsmøde eller i en lang tale, hvor den risikerer

at drukne blandt en masse anden information. Også mellemlederne har en vigtig rolle. De skal sørge for, at

visionen på en daglig basis bliver kommunikeret ud blandt medarbejderne. Der skal henvises til visionen

ved alle givne muligheder, i personaleblade, informationstavler og under diverse møder. Det er vigtigt, at

visionen bliver omtalt i dagligdagen, når arbejdsgangen eller lignende diskuteres, kan spørgsmålet ”hvordan


31

stemmer dette overens med virksomhedens vision?” stilles. En sætning her, et afsnit der, to minutter under

et møde, fem minutter i slutningen af en samtale, tre hurtige henvisninger i en tale. Sammenlagt kan alt

den omtale visionen får, give en masse nyttig kommunikation, der skal til for et gennemføre en

forandringsproces.

Kommunikation gennem adfærd

Det er ydermere vigtigt, at virksomhedens leder ikke udviser en modstridende adfærd. At sige ét til en

medarbejder, og så selv gøre noget helt andet, er en meget effektiv måde at underminere

forandringsvisionen på. Hvis en leder kommer med en vision om at reducer omkostningerne, for derefter

selv at få sat sit kontor i stand for et stort beløb, eller leaser dyre luksusbiler til sig selv og de andre ledere,

vil dette underminere forandringsinitiativerne. Det at den øverste ledelse selv efterlever

forandringsvisionen, er en meget effektiv måde at kommunikere visionen videre ud til medarbejderne på.

Selve visionen vil også virke mere troværdig på denne måde. Intet underminerer kommunikationen af en

forandringsvision mere end nøgleaktørers adfærd, som ser ud til at være i modstrid med visionen.

Feedback og tovejs-kommunikation

Ydermere er tovejskommunikation en vigtig ting. Visioner kan ofte være vanskelige at kommunikere ud, og

hvis man ikke er opmærksom på det, kan det udvikle sig til en envejskommunikation, hvor alt nyttig

feedback risikerer at blive ignoreret. Dette kan også medføre at medarbejderne kommer til at føle sig

overflødige. Feedback og tovejs-diskussioner er også rigtige gode metoder til at hjælpe medarbejderne

med at besvare de spørgsmål, de måtte have omkring forandringsarbejdet.

I Samsons tilfælde: Ude i produktionen hører man ofte nogle medarbejder udtale: ”Hvorfor skal vi nu til at

gøre det sådan, det virkede da fint før”. Nogle medarbejder er simpelthen ikke klar over hvorfor,

arbejdsgangen skal lægges om, og hvorfor nye stillinger er blevet oprettet. Den styrende koalition og

lederne, skal sørge for at visionen og strategien bliver kommunikeret ud til hele virksomheden. Det skal

gøres ved at snakke om den ved alle møder, der bliver afholdt, lige fra store personalemøder til møder i

den enkelte afdeling. En god ide vil være at lave et månedligt informationsmøde for hele virksomheden,

hvor den seneste måneds resultater, produktionsomkostninger, områder der skal forbedres og lignende,

bliver behandlet. Møderne i afdelingerne er også et godt sted at indsamle feedback og få en tovejs-

kommunikation op at stå. Diskussioner/samtaler i mindre grupper om visionen er rigtige gode til indsamling

af feedback, samt at få afklaret spørgsmål omkring visionen. Det kan også give et hurtigt billede af, hvordan

medarbejderne tager imod nye tiltag. Det vil også give medarbejderne en følelse af, at de bliver hørt og er


32

en del af processen. Vigtigt er det også, at lederne på dette niveau viderebringer feedback og spørgsmål til

den styrende koalition. Ydermere skal ledelsen gå i spidsen af forandringen og udvise en adfærd, der

støtter op om forandringsvisionen.


33

Styrkelse af medarbejdernes kompetencer

Et bredt udvalg af de ansatte skal havde de rette kompetencer til at handle for at iværksætte

forandringsvisionen. En effektiv gennemførelse af de foregående stadier i forandringsprocessen bidrager

alle til at give medarbejderne større kompetencer. Men selvom der er skabt den nødvendige oplevelse af

forandringer, en styrende koalition er blevet oprettet og har fået kommunikeret en passende vision ud til

de ansatte, kan forhindringer stadigvæk afholde medarbejderne for at skabe den nødvendige forandring.

Forandringer finder sjældent sted medmindre mange mennesker giver en hånd med. Men man skal ikke

regne med, at medarbejderne vil eller kan hjælpe, hvis de føler sig relativ magtesløse. Derfor er udvikling af

medarbejderkompetencer relevant.

Hvis medarbejdere ikke har de rette kompetencer, vil forandringen gå i stå. Dette kan skyldes nogle

forskellige barrierer for kompetenceudvikling af medarbejderne.

Fjernelse af strukturelle barrierer

Strukturen er ikke altid en stor barriere for forandringsarbejdet, men meget formelle strukturer kan

undergrave visionen ved at gøre de involverede magtesløse. Hvis der i visionen er lagt op til, at give

medarbejdere på et lavere niveauer mere ansvar, så er det ikke hensigtsmæssigt, hvis der er for mange

niveauer og for mange beslutningsbeføjelser henlagt til mellemlederne. Mellemlederen skal yde opbakning

og vejledning og ikke kritisere og underminere, når medarbejderne forsøger at gøre den nye vision til en

realitet. Hvis visionen kræver at tværfagligt samarbejde, kan en struktur, der splitter ressourcer og ansvar,

underminerer hele forandringsprocessen.

Nødvendig medarbejderuddannelse

En mangel på færdigheder kan bremse forandringsarbejdet. Medarbejderne skal bestride de tekniske

færdigheder samt de sociale færdigheder og holdninger, der er nødvendige for at få en ny ordning til at

fungere. Når større forandringer bliver igangsat, vil der være behov for nye adfærdsmønstre, færdigheder

og holdninger. Man kan benytte sig af seminarier og kurser i, hvordan man håndter nye tiltag og

ansvarsområder. Vigtigt er det, at der er fokus på forståelse af de sociale færdigheder og vigtigheden af

dem. For eksempel kan det være medarbejdere, der ar vant til at arbejde selvstændigt, men som en del af

forandringsprocessen, nu skal indgå i en tværfaglig gruppe. Her kan det være nyttigt, at sende de

involverede på et kursus eller seminar i, hvordan man sikrer en effektiv og entydigt kommunikation i

gruppen samt styrkelse af sammenholdet.


34

Bring systemerne i overensstemmelse med visionen

Personalesystemer skal bringes i overensstemmelse med visionen, så det er til medarbejdernes fordel at

implementere den nye vision. Personalesystemer som lønsystemer, karriereplanlægning, forfremmelse og

præstationsvurdering, skal alle være i overensstemmelse med den nye vision. Hvis visionen er at sikre en

større kreativitet i udviklingen, vil et lønsystem, der er baseret på at lave få fejl, være i modstrid med

visionen.

Modvillig arbejdsleder

Chefer, arbejdsledere eller andre nøglepersoner, der forsøger at begrænse handlinger, der kan være med

til at realisere en ny vision, kan stoppe forandringsarbejdet. Ønsker man, at medarbejderne agerer mere

selvstændigt og tager et større ansvar, nytter det ikke noget, at man har en arbejdsleder med en autoritær

ledelsesstil, der konstant går rundt og kontrollerer og kommanderer. Dette vil kvæle forandringsinitiativer

og give modløse medarbejdere, der ikke vil være i stand til at skabe den ønskede ændring. Der er ingen

nem løsningen på problemet med en modvillig arbejdsleder, men ofte vil den bedste løsning være en ærlig

dialog. Dog kan folk være bange for at konfrontere en meget autoritær leder, da det kan få konsekvenser

for dem selv.

Når man står overfor større ændringer, og man vil sikre, at medarbejderne udvikler kompetencer til at

gennemføre forandringer, skal man være opmærksom på:

Kommuniker en fornuftig vision til medarbejderne: Hvis medarbejderne har en fælles oplevelse af

formål, vil det være nemmere at iværksætte handlinger, der kan opfylde målet.

Gør strukturen forenelige med visionen: Uforenelige strukturer blokerer for nødvendige

handlinger.

Sørg for den nødvendige uddannelse af medarbejderne: Uden de rigtige færdigheder og

holdninger, føler medarbejderne sig magtesløse.

Bring informations – og personalesystemer på linie med visionen: Systemer, der ikke harmonerer

med visionen, blokerer for nødvendige handlinger.

Konfronter arbejdsleder, der modarbejder nødvendige forandringer: Der er ikke noget, der kan

gøre medarbejderne så magtesløse, som en dårlig chef.


35

I Samsons tilfælde: Strukturen er ikke et problem ved Samson. Det vil ikke være nødvendigt for Samson at

sende samtlige ansatte på kursus. Da nogle medarbejdere ikke ved, eller kan se hvad formålet med

forandringsvisionen er, kunne man udvælge en række nøglepersoner, og eksempelvis give dem et kursus i

kommunikation. Udbyttet af et sådan kursus skal være, at give deltagerne kompetencerne til effektivt at

kommunikere visionen ud blandt medarbejderne, og via den og deres adfærd, skabe den nødvendige

forståelse for forandringerne.


36

Generering af kortsigtede gevinster

Større forandringer tager tid, somme tider meget lang tid. Derfor kan det være nødvendig at vise

medarbejderne, at de nye tiltag virker efter hensigten, og at man bevæger sig i den rigtige retning. Dette

kan man gøre ved at opsætte et eller flere delmål. Forandringsprocessen kan være en lang og hård, og det

kan være svært at holde fokus på noget, der måske ligger flere år ude i fremtiden. Kortsigtede mål og

belønningen for at nå disse, skal være med til at fastholde fokus og motivationen blandt medarbejderne, så

arbejdet med at realisere visionen forsætter. Kortsigtede gevinster er også med til at styrke

nødvendigheden og troværdigheden af forandringsarbejdet, når de ansatte kan se, at visionen også giver

resultater på kort sigt. Synlige tegn på at visionen og forandringsarbejdet virker, kan også medvirke til, at

passive modstandere, aktivt vil begynde at deltage i forandringsarbejdet. Ydermere vil det også give den

styrende koalition feedback på, hvorvidt visionen og strategien virker, eller om det er nødvendig med nogle

ændringer.

De kortsigtede delmål har til fordel at:

Give bevis på, at ofre ikke er forgæves: Gevinster bidrager i høj grad til at retfærdiggøre de

kortsigtede omkostninger.

Belønne forandringsformidlerne med et klap på skulderen: Efter meget hårdt arbejde styrker

positiv feedback arbejdsmoralen og motivationen.

Hjælper til at finindstille visionen og strategien: Kortsigtede gevinster giver den styrende koalition

konkrete data vedrørende dens ideers levedygtighed.

Underminerer kynisme og egoistisk modstander: Tydelige forbedringer af præstation gør det

svært for de negative at blokere nødvendige forandring.

Holde cheferne om borde: Giver de hierarkisk højere placerede beviser for, at forandringen er på

rette spor.

Give fremdrift: Forvandler neutrale til tilhængere, gør passive tilhængere til aktive hjælpere osv.

Ledelsens job er at sejre på kort sigt, mens man samtidig sørger for, at man vil stå i en endnu stærkere

position til at vinde i fremtiden. Selv små resultater skal synliggøres og belønnes. Det vil motivere

medarbejderne til at gøre de gode ting igen og igen. Dermed er forandringen godt i gang.


37

I Samsons tilfælde: I produktionen kunne man sætte nogle delmål op. Dette kunne for eksempel være, at

inden for seks måneder, skal produktionsomkostningerne pr. maskine være reduceret med 10 %. Hvis

målet opnås, vil det være med til at motivere medarbejderne, der naturligvis skal have anerkendelse og ros

for at have opnået målet. Det vil også være medvirkende til at overbevise de medarbejdere, der har modsat

sig forandringerne om, at ændringerne er for det bedre, og det leder virksomheden fremad. Andre

afdelinger skal også opstille nogle kortsigtede mål. Alle disse delmål skal være med til forsat at sikre

opbakning til forandringsarbejdet, ved at anerkende og motivere medarbejderne til forsat at yde en indsats

for at opnå den ønskede forandring.


38

Konsolidering af resultater og produktion af mere forandring

Der er altid en fare for, at fremdriften begynder at gå i stå, hvis man begynder at slappe af, før arbejdet er

udført. Dette trin i ottetrinsprocessen handler om, at man skal sikre at forandringsarbejdet foresætter.

Dette skal gøres ved at bruge den troværdighed og motivation, der er opnået gennem de kortsigtede

delmål til at skabe endnu mere forandring. Små ”sejersfester” er okay og medarbejderne skal også have ros

og anerkendelse, men man skal være opmærksom på, at selvtilfredsheden ikke må indfinde sig. Hvis

selvtilfredsheden bliver for stor, udebliver følelsen af nødvendigheden for forandringer. Hvis

forandringsprocessen går i stå, kan det være meget svært at komme i gang igen. Det er vigtigt, at ledelsen

arbejder med, at bevare klarheden om fælles mål og at opretholde fornemmelsen af nødvendighed.

I Samsons tilfælde: Ledelsen og den styrende koalition skal sikre, at medarbejderne stadigvæk arbejder

mod at skabe forandringer. De skal benytte sig af den effekt de kortsigtede gevinster har medført, samtidigt

med at følelsen af nødvendighed opretholdes. Forandringsarbejdet skal ikke stoppe, fordi man har nået et

delmål, men der skal forsat arbejdes med at bygge ovenpå forandringsprojektet. Ledelsen skal blive ved

med at gå i spidsen for forandringen. Hvis ledelsen eller andre nøglepersoner falder tilbage til gamle vaner,

vil de gennem deres adfærd påvirke medarbejderne til også at gøre dette, og forandringen vil gå i stå.


39

Forankring af nye fremgangsmåder i kulturen

At ændre virksomhedskulturen, er en meget svær opgave. Selvom man effektivt har gennemført de syv

først trin i ottetrinsprocessen, kan forandringen helt ophæves, selv efter flere års arbejde, idet den nye

fremgangsmåde ikke er blevet fast forankret i medarbejdernes normer og værdier. Det handler om, at de

nye arbejdsprocesser eller metoder ikke bare ophører, når forandringsarbejdet stopper, men det forbliver

en fast del af dagligdagen fremover. Kulturen ændrer sig først, når man med held har ændret

medarbejdernes handlinger og adfærd.

Forankring af forandring i en kultur:

Kommer sidst, ikke først: De fleste ændringer af normer og fællesværdier kommer i slutningen af

forandringsprocessen.

Afhængige af resultater: Nye fremgangsmåder bundfælder sig som regel først i kulturen, når det er

blevet helt tydeligt, at de fungerer og er bedre end de gamle.

Kræver en masse snak: Uden verbalinstruktioner og støtte vil medarbejderne ofte kun modvilligt

indrømme de nye procedures værdi.

Kan eventuelt indebære personaleomsætning: Somme tider er den eneste udvej til kulturændring

at udskifte nøglepersoner.

Gør beslutninger vedrørende forfremmelse til noget meget vigtigt: Hvis kriterierne for

avancement ikke bliver ændret i overensstemmelse med den nye praksis, vil den gamle kultur igen

gøre sig gældende.

I Samsons tilfælde: Ledelsen skal forsat blive ved med at kommunikere visionen ud samt sørge for, at der

bliver givet de korrekte instruktioner og støtte til medarbejderne, der aktivt arbejder med at implementere

forandringerne. Samson kan ikke forfremme alle, der støtter op om de nye metoder, men det er vigtigt at

de medarbejdere, der har taget forandringerne til sig, bliver anerkendt for den arbejdsindsats de har ydet

for at opnå det.

Ledernes engagement og adfærd er en vigtig faktor for opretholdelse af forandring. Virksomheden og dens

leder skal gøre medarbejderne opmærksomme på, hvordan nye adfærdsmønstre og holdninger, har været

medvirkende til at forbedre præstationerne.

Den vigtigste forandring er den der sker til sidst, efter selve fordringsprocessen er slut. Det er den, der vil

forandre virksomhedens kultur og skabe en ny.


40

Kritik af Kotters ottetrinsproces

Kotters tanker om forandringsledelse og ottetrinsprocessen, er helt sikkert noget, der kan anvendes i de

fleste situationer, hvor der skal skabes forandringer. De otte trin er noget, der er værd at bide mærke i og

gøre sig nogle seriøse tanker omkring, inden man begynder et forandringsarbejde. Men Kotters tanker er

også meget overordnede, og de skal tilpasse til den enkelte virksomhed.

Kotter gør opmærksom på, at kortsigtede gevinster er vigtige, og de vil have en positiv effekt på

motivationen blandt medarbejderne, og vil styrke fremgangen. Samtidig næver han, at man skal passe på

med at feje sejren for tidligt, da det vil gøre, at selvtilfredsheden vil stige, og derved vil følelsen af

nødvendighed forsvinde, og man risikerer at forandringsprocessen går i stå. Denne balancegang kan være

meget svær. Motivation er et gennemgående tema i mange af trinene i Kotters model, derfor kunne det

også synes relevant med noget mere dybdegående teori omkring motivationsteorier.

Kotters model lægger også op til tjeklistementalitet hos lederne, hvor man som leder måske kunne være

tilbøjelig til at springe for hurtig over nogle af trinene.


41

Motivation

Som medarbejder er det vigtigt at have nogle bestemte kompetencer for at kunne udføre det arbejde, man

laver. Men dette er dog ikke altid nok, det kan være nødvendig at havde den rette drivkræft og motivation

for at udføre arbejdet. Motivationsteorier handler om, hvordan man kan få mennesker til at udøve deres

bedste og samtidigt have lyst til at gøre det. Uanset om det er i skolen, på fodboldbanen eller på arbejdet.

Ens motivation er påvirket af indre og ydre faktorer. De indre faktorer er for eksempel personlighed og

evner, og de ydre er for eksempel regler, belønning og straf.

Motivationsteorierne skal være medvirkende til at belyse, hvordan motivationen kan anvendes. Der er flere

forskellige teorier omkring motivation, og disse kan sagtens kombineres, da medarbejderne i en

virksomhed ikke er ens og derfor motiveres af forskellige faktorer.

Maslows behovshieraki

A. H. Maslow er en amerikansk psykolog, der i midten af 1930’erne udviklede et behovshieraki. Maslows

behovhierarki er meget god til at beskrive, hvad der er med til at motivere os, og hvad skal til, for at vi kan

udvikle os. Der er nogle kriterier der skal være opfyldt, før vi kan bevæge os videre.

Figur 8. Maslows behovshieraki http://gbm.dk/gbm/GBM-viden2-06.htm

De fem behov:

Fysiologiske behov: Er de helt primære behov alle mennesker har som mad, vand og hvile.

Behov for tryghed og sikkerhed: Det er behovet for tryghed, både i form af personlighed, sikkerhed, og

omkring jobsituation. Det skal ikke være farligt at tage på job, og der skal være en form for stabilitet i


42

forhold til ens arbejdssituation. Der skal være en hvis orden og stabilitet i vores liv, så helt centrale punkter

i vores liv ikke bliver ændret.

Sociale behov: Er de behov, der er for at være sammen med andre mennesker, have venskaber og være

accepteret af de mennesker, vi befinder som sammen med, både privat og på arbejdspladsen.

Egoistiske behov: De egoistiske behov er de behov, vi har for at have en betydelig følelse af selvværd og

anerkendelse. Det er følelsen af, at vi er kompetente og dygtige til det, vi foretager os, og at vi bliver

anerkendt for det vi gør i form af status, opmærksomhed og lignende.

Behov for selvrealisering: Det er behovet for at udfordre og udvikle os selv. Det er behovet for at vise, hvad

vi kan og hvad vi brænder for. I en arbejdssituation kan det for eksempel være at få mere ansvar eller at få

en forfremmelse.

I Samsons tilfælde: For medarbejdernes vedkommende er mange af trinene i Maslows behovshieraki

dækket, men behovet for selvrealisering, kan være svært at opnå i for alle medarbejderne. Men i nogle

tilfælde er der ikke behov for at få opfyldt det øverste behov, behovet for selvrealisering, fordi man har fået

dækket de basale behov, og man er godt tilfreds. Men det er også muligt, at søge behovet for

selvrealisering i fritiden, i form af en hobby eller andet. Samson skal sørge for at opsætte nogle mål og

standarter for arbejdet, der er opnåelige og anerkende medarbejdernes indsats, for at de stadigvæk er

motiveret til at opnå de egoistiske behov.

Men Samson skal være opmærksom på, at behovet for tryghed og sikkerhed kan have indflydelse, når der

bliver skabt forandringer. Hvis medarbejderne føler, at deres position bliver forværret eller deres job måske

ligefrem kan være udsat, kan det give anledning til modstand mod forandringer. Samson skal kommunikere

klart ud, at forandringerne er en fordel for medarbejderne, og at det kan være med til at sikre fremtidige

arbejdsplader.


43

Alderfers ERG teori

Clayton P. Alderfers ERG teori (Existence, Relatedness and Growth) er inspireret af Maslows behovshieraki.

Ifølge ERG teorien er der tre kernebehov. Disse tre kerne behov er:

Eksistens – at leve af

Relationer – at leve med

Personlig vækst – at lave for

Eksistens: Dette er det nederste lag i modellen, og svarer til de fysiologiske behov i Maslows behovshieraki.

Her findes eksistensbehovene som for eksempel mad og sikkerhed. Dette behov dækkes ved at anskaffe sig

de nødvendige gode og ydelser.

Relationer: Relationerne er det mellemste lag. Det er behovet for meningsfyldte relationer mellem

mennesker. Dette dækkes gennem interaktion med andre mennesker og ved at opnå forståelser, accept og

status i et fællesskab eller en gruppe, vi indgår i.

Personlig vækst: Den personlige vækst er det øverste lag i ERG teorien. Det er i dette lag, vi søger egen

personlig udvikling og at indgå succesfuldt med vores omgivelser. Dette behov tilfredsstilles ved at bruge

vores evner til at løse vedkommende problemer, og at se der kommer noget ud af vores indsats, samt

udvikling af nye kompetencer.

Alderfers ERG teori minder på mange måder om en forsimplet version af Maslows behovshieraki. Men

Alderfers mener, at behov godt kan optræde på forskellige niveauer og lag samtidigt, og at prioritering og

styrken af de forskellige behov, godt kan variere hos forskellige mennesker. For eksempel kan en ældre

medarbejder med familie, børn, villa og bil, have et større behov for sikkerhed omkring ens jobsituation,

end en ung medarbejder uden nogle særlige forpligtelser over for andre.

I Samsons tilfælde: Eksistens og relationsbehovet er dækket meget godt ind for medarbejderne. Personlig

vækst og vækstbehovet, kan derimod godt være svært at tilfredsstille. Da mange af medarbejdernes

arbejdsopgave ikke er særligt varierende, kan det være svært at udvikle nye kompetencer. Men ifølge

Alderfers kan styrken og prioritering af de forskellige behov godt være forskellige. Samson skal derfor være

opmærksom på, at behovet for tryghed, anerkendelse og accept samt forståelse blandt de ansatte, gerne

skulle prioriteres højre end behovet for personlig vækst og kompetenceudvikling.


44

Målteorien

Målteorien er udviklet af Latham og Locke i 1979 på baggrund af et 14 års langt forskningsprojekt.

Målteorien er et sammenspil mellem adfærd og mål, og tager udgangspunkt i at fastsætte nogle mål. Disse

mål vil være med til at lede medarbejderne i en bestemt retning, og at denne adfærd er medvirkende til at

nå målet. Målteorien siger at:

Mål skal være specifikke

Mål skal være en udfordring, men samtidig kunne opnås

Mål skal ses som retfærdige og fornuftige

Individerne skal deltage fuldt ud i målopstillingen

Feedback gør, at mennesker får en følelse af stolthed og tilfredsstillelse ud fra erfaringer om at

have nået et udfordrende, men retfærdigt opsat mål

Feedback skal anvendes til at skabe vilje til at nå højere mål

Hvis målsætninger skal være effektive, skal de være klare og præcise, samtidigt med at de er udfordrende

og realistiske. Selvom målsætninger er klare, kan motivationen stadigvæk øges. Dette kan gøres via

feedback, da det er med til at øge motivationen, hvis vi føler, at der bliver lyttet til os, og vi bliver taget med

på råd, når der skal fastsættes ny mål, eller når der skal træffes andre beslutninger.

Målteorien støtter meget godt omkring Kotters ottetrinsproces til at skabe forandringer, da de indeholder

mange af de samme elementer.(Kai Hansen m.fl., 2007)

I Samsons tilfælde: Hvis Samson vil øge motivationen blandt de ansatte, skal de sørge for at opstille nogle

klare delmål, der er i overensstemmelse med virksomhedens vision. Det er også vigtigt at

kommunikationen er to-vejs, så medarbejderne modtager tilstrækkelig med information omkring målene

og gennemførligheden af dem, og at ledelsen samtidig lytter til feedback fra dem.

Motivation indeholder mange faktorer, og er afhængig af den enkelte situation. Mennesker motiveres

forskelligt alt efter personlighed, og hvor vi befinder os i livet. Alle mennesker motiveres derfor ikke ens, og

virker en metode ikke hensigtsmæssig, vil der ofte være andre muligheder.


45

Konklusion

Det er et stort arbejde, at skabe forandringer, uanset og det er store eller små forandringer. Det kræver at

en stor del af de involverede, yde en ekstra indsats. Samsons hensigter med forandringerne er gode og

fornuftig, alligevel er der medarbejder der ikke forstår meningen med forandringerne.

For at skabe et overblik over hvordan forandringsprocessen kan gennemføres, og give medarbejderne en

bedre forståelse for forandringerne, kan John P. Kotters ottetrinsproces benyttes. Der findes en helt

grundlæggende model for gennemførelse af forandringer, der dele processen op i tre faser;

optøningsfasen, bevægelsensfasen og fastfrysningsfasen. Det er den samme proces Kotters ottetrinsproces

følger, den er bare delt op i otte trin.

De fire første trin i ottetrinsprocessen er optåningsfasen. Det handler om at få medarbejderne til, at forstå

at forandringerne er nødvendige for dem selv og for virksomheden. Der skal oprettes en gruppe, en

styrende koalition, der skal sikre at der bliver udarbejdet en vision for hvad der ønskes opnået, og en

strategi for gennemførelsen af dette. Derefter skal det effektivt og vedvarende kommunikeres ud til

medarbejderne, så alle ved hvorfor, hvad og hvordan man skal opnå de ønskede mål.

De to næste trin er bevægelsefasen. De består i at gennemføre forandringerne. Dette kan gøres ved at

opsætte nogle delmål, og give anerkendelse og ros til medarbejder, der arbejder mod at nå disse mål. Dette

skal være med til at motiver medarbejderne, til forsat at arbejde mod de ønskede forandringer.

Medarbejderne skal også have de rette kompetencer til at gennemføre forandringerne.

De to sidste trin er fastfrysningsfasen. Det handler om at få det nye til at blive en permanent del af

virksomhedens kultur. Det er vigtigt at ledelsen bliver ved med at arbejder med forandringerne, og bliver

ved med at støtte op omkring det.

For at få medarbejderne til, at udføre et bestemt stykke arbejde, kan det nødvendig at motiver dem til det.

Derfor kan det være en hjælpe, hvis man forstå hvad det er, der motiver mennesker til at yde en indsats, og

hvis man forstår at øge den motivation.

Kotters ottetrinsproces er med til at synliggøre forandringsprocessen over for medarbejderne, og give dem

en forståelse af, hvorfor forandringer er nødvendige. Den vil også være medvirkende til at skabe den

ønskede forandring, da den omhandler de elementer, der kan være med til at skabe forandringerne.


46

Kildeliste

Kai Hansen, Asbjørn Heide, Pia Lindkvist Knærkegaard og Henrik B. Sørensen Motivation kap. 6.2 /

Organisation, Forfatterne og Academica, Århus 2007

Kai Hansen, Asbjørn Heide, Pia Lindkvist Knærkegaard og Henrik B. Sørensen Forandringsprocessen kap.

10.2.5 / Organisation, Forfatterne og Academica, Århus 2007

Kotter John P. 1999, I spidsen for forandring, Peter Asschenfeldts nye Forlag

Ringgaard Morten Ranum (MRR), Quality & After Market Manager, Samson Agro, Oktober 2012

Samson-agro.com – Historie, http://dk.samson-agro.com/profil/historie, 19 december 2012

Thurén Torsten 2008, Videnskabsteori for begynder, ROSINANTE & CO

forandringsledelse · forandringsledelse rasmus n nielsen 19-12-2012 3 forord denne rapport er mit...

Documents