Forord ved prosjektgruppen

Bachelorprosjektet Urbanista er stolte av å endelig kunne presentere prosjektet etter fem

måneder. Det har vært krevende i både tid og omfang, men først og fremst har det vært en

morsom og inspirerende prosess. Vi har hatt et brennende engasjement for oppgaven og vi

håper det gjenspeiles i det du nå leser.

Oppdraget var å utvikle en BID-modell (Business Improvement District) for Fredrikstad og

forventningene til at dette skulle ha hjemmel i norsk lov var en forutsetning for arbeidet. Da

det ble klart at det ikke ville bli behandlet i Stortinget ble også prosjektet endret, men det er jo

nettopp det å takle endring vi utdanner oss i.

Åpne urbane nettverk handler i dette prosjektet om hvordan aktører i en urban konstellasjon

arbeider sammen mot et felles mål. Gjennom teori og praksis har vi sett på spørsmål som dreier

seg rundt forpliktelse, frivillighet og forhandlinger i Fredrikstad. Byutvikling kan sies å være en

serie komplekse prosesser og den teoretiske tilnærmingen har derfor fått bidrag fra både

organisasjons- og nettverksteori med de mange perspektiver som hører til under disse, i tillegg

til vår grunnleggende tilknytning til innovasjonsteori.

Mange mener gode samarbeid oppstår på bakgrunn av gode holdninger, vi tror gode samarbeid

oppstår ved hjelp av gode handlinger. Dette har vi også sett at teorien viser til – det holder ikke

å si, man må også gjøre. Vi har hatt mål om å inspirere til handling og ikke minst samhandling

blant aktører i Fredrikstad. Skal vi tro tilbakemeldingene fra gårdeiere og næringsdrivende ser

det ut til at vi har lykkes.

Gjennom prosjektperioden har vi fått støtte, innspill, innhentet kompetanse og fått inspirasjon

fra et stort knippe aktører i Fredrikstad sentrum, men også nasjonalt og internasjonalt. Vi vil

derfor benytte anledningen til å takke dere som har bidratt til at denne bacheloroppgaven har

blitt det den er i dag. Frode Ramstad Johansen, tusen takk for den fremragende jobben du har

gjort som vår veileder. Du har vært en sterk bidragsyter og gjennom å stille vanskelige spørsmål

har du gitt oss retningssans og samtidig frie tøyler. Vi håper vi innfrir forventningene.

En stor takk skal også rettes til foreleserne ved Innovasjon og prosjektledelse for at dere har

pushet oss ut i næringslivet og inspirert oss til å skape egne prosjekter. Dere har bidratt i alle

høyeste grad til å bygge vår faglige plattform over tre år.

2

Vi har gjennom prosjektperioden funnet støtte og utømmelige kunnskapslager hos vår

referansegruppe. Takk til Einar Kongsbakk for at du har delt din entusiasme og brede

kompetanse med oss, og for at du tok initiativ til studietur til Liverpool. Kjell Arne Græsdal, takk

for at du har lyttet til oss når du er enig og avbrutt oss når du har hatt innspill. Rune Fredriksen,

takk for din helhjertede innsats som referanseperson. Du er en uvurderlig aktør i vårt nettverk.

Tusen takk til Helge Hasvold for at du har belyst nye faktorer innen offentlig-private

samarbeid, alltid med godt humør. Takk til Eivind Ramsjord, Malin Krå Simonsen og Ged

Gibbons for at dere har vært en del av vår referansegruppe og gitt oss nye innfallsvinkler,

kunnskap og patriotisme. Det skal også rettes en takk til byens gårdeiere og de representanter

fra kommunen som har tatt imot oss og gjennom intervjuer og konferanser har stilt opp med en

sporty holdning til prosjektet.

Kjære, Stine Ferguson. Tusen takk for at du har tilrettelagt, gitt oss muligheter og hatt troen på

oss hele veien. Fredrikstad ble i mai kåret til Norges mest attraktive by – vi mener du er Norges

mest attraktive sentrumsleder (i et nettverksperspektiv så klart). Tusen takk til Kennet Hald for

design av forside og kart, ikke minst for at du har heiet på oss underveis, dine ord har motivert

oss. Takk til alle innbyggere, utbyggere og sentrumsentusiaster som har vært interesserte i

prosjektet.

Nettverk handler om relasjoner og etterhvert som våre nettverk har utvidet seg har vi kanskje

ikke vært like flinke til å ta vare på våre nærmeste relasjoner. Kjære familie, venner og bedre

halvdeler, takk for at dere har vært der hele tiden.

Det var mange som skulle takkes, men så mener vi også denne bacheloroppgaven har vært en

kollektiv prestasjon. Kjære Fredrikstad sentrum, denne er til dere!

Nora Gangfløt & Marte Teien

Bachelorprosjektet Urbanista

3

Forord fra oppdragsgiver

Bacheloroppgaven du nå holder i hendene er et resultat av et samarbeid mellom studenter ved

Innovasjon og prosjektledelse, Høgskolen i Østfold og Fredrikstad Næringsforening. Sammen

med studentene publiserte Fredrikstad Næringsforening Sentrumsregnskapet høsten 2016.

Dette dannet grunnlag for et videre godt samarbeid med studentene.

Vi i Fredrikstad Næringsforening sier at: “Fredrikstad Næringsforening alltid har vært tuftet på

at godt samarbeid er en forutsetning, og en god katalysator for god by- og næringsutvikling”.

Denne oppgaven er et bevis på at et sterkt samarbeid mellom næringsliv og studenter kan være

formålstjenlig for felles utbytte av kompetanse. Studentene har tilegnet seg kunnskap, brukt

teori, metoder og ulike modeller for å komme frem til resultatene i oppgaven og vi har fått en

ny knagg å henge vår praksis på.

Med dette som bakteppe er det en glede å kunne se resultatet av det arbeidet studentene har

kommet frem til. De har kombinert teori og praksis på en formidabel måte og kommet frem til

et resultat som er svært annerledes enn vi hadde sett for oss i starten. Det er nettopp dette

som gjør prosjektet unikt og har gjort oss oppmerksomme på andre muligheter som finnes for å

øke innovasjonsgraden i sentrum ytterligere.

Vi sitter nå med en stor prosjektoppgave basert på kunnskap og fakta. Nå er det opp til oss som

oppdragsgiver å bruke denne kunnskapen i en videre prosess for god byutvikling i Fredrikstad

sentrum. Vi ser tydelig ut fra denne bacheloroppgaven at dersom samarbeidet skal ekspandere,

er det viktig at alle aktørene som ønsker vekst enes om felles visjoner, har tillit og drar i samme

retning.

Fredrikstad sentrum – vi går en spennende tid i møte.

Og til studentene, takk for et fantastisk samarbeid og lykke til videre!

Stine Ferguson

Sentrumsleder, Fredrikstad Næringsforening

4

Egenerklæringsskjema Alle studenter plikter å kjenne til hvilke regler som gjelder i tilknytning til bruk av hjelpemidler/kilder til den enkelte eksamen/avsluttende vurdering og andre studentarbeider (f.eks. arbeidskrav), og hva som anses som fusk/forsøk på fusk i tilknytning til bruk av hjelpemidler/kilder. Det vises til universitets- og høyskoleloven § 4-7 (1) og § 4-8 (3) og til forskrift om eksamen og studierett ved Høgskolen i Østfold § 12. Som fusk regnes uredelige handlinger eller forhold som tar sikte på å skaffe studenten et uberettiget fortrinn ved eksamen eller arbeidskrav. Som fusk regnes også uredelige handlinger eller forhold som tar sikte på å gi studenten uberettiget tilgang til eksamen eller vitnemål. Det vil foreligge brudd på bestemmelsene om fusk i forbindelse med eksamener og andre studentarbeider (arbeidskrav o.a.) i blant annet følgende tilfelle:

Urettmessig tilgang til oppgavetekst og lignende før gjennomføring av eksamen eller ved andre studentarbeider. Det samme gjelder urettmessig tilgang etter at det skriftlige arbeidet er innlevert.

Bruk eller besittelse av andre hjelpemidler enn det som er oppgitt på eksamensoppgaven etter at eksamen er iverksatt.

Ved hjemmeeksamen og andre skriftlige vurderingsformer vil plagiering og avskrift av faglitteratur og andre skriftlige arbeider uten korrekt bruk av referanser/kilder bli vurdert som fusk.

Innlevering av oppgaver som er helt eller delvis identiske regnes som fusk. Dette kan også gjelde dersom besvarelsen er preget av manglende selvstendighet, svært lik besvarelse som studenten har benyttet ved annen eksamen ved HiØ eller annen utdanningsinstitusjon. Det samme gjelder dersom besvarelsen er svært lik en annen/andre besvarelser, eller den åpenbart er utarbeidet av andre. Egenerklæringen gjelder eksamen i følgende emne:

Emnekode: Emnenavn: Sett kryss: IRI 37513

Bacheloroppgave med vitenskapsteori og metode.

Individuell eksamen Gruppeeksamen

Ved gruppearbeid er alle i gruppen gjensidig ansvarlig for innholdet i besvarelsen. Jeg/vi erklærer å være kjent med ovenstående regler for fusk ved Høgskolen i Østfold:

Dato: Studentens navn: Signatur: 06. juni 2017 Nora Gangfløt

06. juni 2017 Marte Teien

X

5

Tilgjengelig etter avtale med samarbeidspartner:

Prosjektrapport

Avdeling for ingeniørfag

Rapporttittel: Åpne urbane nettverk – en samarbeidsmodell for Fredrikstad sentrum.

Dato: 06. juni 2017 Antall sider: 106 sider rapport og 84 sider vedlegg. Totalt 190 sider. + 3 vedlegg unntatt offentlighet. Den følger også en prosjektstyringsrapport som utgis på forespørsel.

Forfattere: Nora Gangfløt og Marte Teien

Veileder: Frode Ramstad Johansen

Avdeling/linje: Avdeling for ingeniørfag Bachelorstudium i Innovasjon og prosjektledelse

Prosjektnummer: B17i02

Utført i samarbeid med: Fredrikstad Næringsforening

Kontaktperson hos samarbeidspartner: Stine Ferguson

Ekstrakt: Prosjektets formål er å kartlegge hvordan prinsipper fra BID (Business Improvement District) kan benyttes i utformingen av en samarbeidsmodell for aktører i Fredrikstad sentrum. Prosjektet har sitt utgangspunkt i Fredrikstad Næringsforenings gårdeiersamarbeid, som består av gårdeiere og representanter fra Fredrikstad kommune. Samarbeidsmodellen er tiltenkt gårdeiersamarbeidet og har som hensikt å inkludere flere aktører, samt sikre handling for utvikling av Fredrikstad sentrum. Via prosjektet vil aktørene få innsikt i nettverks- og organisasjonsteori som kan benyttes konstruktivt i et samarbeid.

Emneord:

Nettverk Samarbeid BID

Prosjektkategori: Bachelorprosjekt

Omfang i studiepoeng: 30 studiepoeng

Fagområde: Innovasjon og Prosjektledelse

Fritt tilgjengelig: x

6

Sammendrag

Bachelorprosjektet Urbanista setter fokus på hvordan nettverk og samarbeid mellom offentlige

og private aktører påvirker sentrumsutviklingen i Fredrikstad. Åpne urbane nettverk er en tittel

inspirert av prosjektgruppens rammeverk og teoretiske tilnærming, men gir også hint til hvilke

forutsetninger prosjektgruppen mener må ligge til grunn for et godt samarbeid. Prosjektet

gjøres for, og i samarbeid med Fredrikstad Næringsforening som jobber med sentrumsutvikling

og vekstfremmende tiltak for Fredrikstad. Et av disse tiltakene er et samarbeid mellom byens

gårdeiere og Fredrikstad kommune, der hensikten er å skape et forum der utvikling og endring

av bykjernen diskuteres. Dette samarbeidet er prosjektets utgangspunkt og gjennom resultat,

metode og diskusjon får leseren et innblikk i, og kjennskap til disse aktørenes ønsker og

handlinger.

Prosjektets rammeverk er Business Improvement District, heretter kalt BID. Et internasjonalt

konsept for revitalisering av sentrumskjerner. Organiseringsformen bygger blant annet på

erkjennelsen av at sentrumsaktører på en rekke områder kan få til langt bedre tiltak og

løsninger enn de ville oppnådd om de hadde operert hver for seg. Dette er fundamentet

prosjektgruppen har bygget det teoretiske grunnlaget på, og oppgaven er faglig forankret i

nettverks- og organisasjonsteori. Prosjektgruppen har arbeidet ut fra følgende problemstilling

og tilhørende sekundærspørsmål:

Hvordan kan prinsipper fra BID benyttes i utformingen av en samarbeidsmodell for aktører i

Fredrikstad sentrum?

x Hvordan fungerer samarbeid i en konkurransesituasjon hvor særinteresser foreligger?

x Hvilke forutsetninger må ligge til grunn for et nettverkssamarbeid?

For å svare til problemstillingen har prosjektgruppen blant annet tatt i bruk metoder som

kvalitative intervjuer, studiereise og søkekonferanse. Gjennom å skape møteplasser for

gårdeiere og kommune har bachelorprosjektet belyst hvordan både teori og praksis peker på at

tillit og handling er avgjørende for byens utviklingsmuligheter. Prosjektgruppen har på

bakgrunn av dette utviklet en rekke anbefalinger for det videre samarbeidet og foreslår en ny

samarbeidsmodell basert på anbefalingene. Denne ivaretar dagens praksis, men belyser også at

økt grad av involvering, motivasjon, gjennomføringsevne og en ny ansvarsfordeling er

hensiktsmessig. Resultatet er tiltenkt lokalt, men Norsk Sentrumsutvikling (NSU) er en av

prosjektets interessenter og prosjektgruppen viser til at samhandlingsmodellen kan benyttes

som navigasjonsapparat for andre byer.

7

Abstract

The Urbanista Bachelor Project focuses on how networks and collaboration between public

and private actors affect the development of the city center in Fredrikstad. The title Open

Urban Network is inspired by the framework of the project and the theoretical approach, but

also hints to what the project team believes must form the basis for good cooperation. The

project is based on a mission from, and in cooperation with, Fredrikstad Næringsforening,

which promotes city center development and growth for Fredrikstad. One of the initiatives is a

collaboration between the town's real estate developers and the municipality of Fredrikstad,

creating a forum for discussing development and transformation of the city center. This

collaboration is the starting point for this project, and through the result, method and

discussion, the reader gets an insight into these actors' wishes and actions.

The project's framework is Business Improvement District (hereby referred to as BID). This is

an international concept for revitalization of city centers. BID is based on the recognition that

city actors in a number of areas can launch and achieve far better initiatives and solutions than

if they operate individually. The report is academically rooted in network- and organizational

theory.

The project team has worked with the following thesis questions:

How can BID principles be applied when designing a collaboration model for actors in the city

center of Fredrikstad?

x How does cooperation work in a competitive situation where special interests exist?

x What conditions must be at the basis for a networking cooperation?

In order to answer these questions, the project team has used a range of methods; qualitative

interviews, study trip and conference. By creating a forum for real estate developers and

municipality, this bachelor project has highlighted how theory and practice indicates that trust

and actions are crucial to the city's development potential. The project group has developed a

number of recommendations for further cooperation and proposes a new interaction model

based on these recommendations. This sympathizes with today's practice, but also illustrates

that an increased degree of involvement, motivation, ability to implement and a new division of

responsibility is appropriate. The result is intended locally, but Norsk Sentrumsutvikling (NSU)

is one of the project's stakeholders, and the project team shows that the interaction model can

be used as a navigation device for other cities, as well.

8

Innholdsfortegnelse

1 Bakgrunn ................................................................................................................................................ 11

1.1 Oppdragsgiver Fredrikstad Næringsforening ....................................................................... 11

1.2 Forprosjekt – publikasjon og forskningsrapport .................................................................. 12

1.3 Rammeverk .................................................................................................................................. 13

1.4 Problemstilling ............................................................................................................................. 18

1.4.1 Avgrensninger tilknyttet problemstillingen ........................................................................... 18

1.5 Kritiske suksessfaktorer for prosjektet .................................................................................. 20

1.6 Mål ................................................................................................................................................. 20

1.7 Begrunnelse for prosjektets aktualitet ................................................................................... 21

1.8 Nåsituasjon .................................................................................................................................. 23

2 Teori ....................................................................................................................................................... 27

2.1 Nettverk som samarbeidsarena ............................................................................................... 27

2.1.1 De institusjonelle omgivelsene ................................................................................................ 28

2.1.2 Ulike former for nettverkssamarbeid ..................................................................................... 29

2.1.3 Makt og forhandlinger i nettverk ............................................................................................ 30

2.1.4 Handling som forutsetning i nettverk .................................................................................... 32

2.2.5 En konstruktivistisk tilnærming til organisering ................................................................... 33

2.2 Organisasjonsteori – å lære i samarbeid ................................................................................ 35

2.2.1 Organisasjonsutvikling ............................................................................................................... 35

2.2.3 Organisasjonsutviklingens faglige arv .................................................................................... 36

2.2.4 Kan organisasjoner lære? .......................................................................................................... 38

2.2.5 Samskapt læring .......................................................................................................................... 41

2.3 Innovasjon i nettverk og samarbeid ....................................................................................... 44

3 Metode................................................................................................................................................... 51

3.1 Casestudie .................................................................................................................................... 51

3.2 Kvalitative metoder .................................................................................................................... 52

3.3 Metodevalg .................................................................................................................................. 52

3.4 Intervjumetodikk ........................................................................................................................ 53

3.5 Studiereise ................................................................................................................................... 56

3.6 Søkekonferanse P22 – Prosjekt 2022 .................................................................................... 57

3.6.1 Kvantitativ undersøkelse .......................................................................................................... 60

3.7 Validitet og reliabilitet ............................................................................................................... 60

9

4 Resultat .................................................................................................................................................. 65

4.1 Dybdeintervju runde 1 .............................................................................................................. 65

4.2 Resultater studietur ................................................................................................................... 66

4.3 Resultater fra P22 – Prosjekt 2022 ........................................................................................ 68

4.3.1 Kvantitativ evaluering av P22 – Prosjekt 2022.................................................................... 71

4.4 Resultater fra intervjurunde 2 .................................................................................................. 73

5 Diskusjon ............................................................................................................................................... 75

5.1 Samarbeid i en konkurransesituasjon hvor særinteresser foreligger ............................... 75

5.1.1 Ekspansjon i nettverk ................................................................................................................ 78

5.2 Forutsetninger for nettverkssamarbeid ................................................................................. 82

5.2.1 Samarbeid med kommunen ...................................................................................................... 85

5.3 Med BID som utgangspunkt – frivillighet versus forpliktelse ........................................... 89

6 Anbefalinger .......................................................................................................................................... 93

6.1 Geografiske avgrensninger ....................................................................................................... 94

6.2 Vitaliseringsplaner og handlingstiltak ..................................................................................... 95

6.3 Offentlig-private samarbeid ..................................................................................................... 97

6.4 En samarbeidsmodell for Fredrikstad sentrum ..................................................................... 99

6.4.1 Kommentarer til samarbeidsmodellen ................................................................................ 101

6.4.2 Epilog – har overføringsverdi mistet verdi? ....................................................................... 102

7 Referanseliste ...................................................................................................................................... 104

10

Figurliste Figur 1: Kartutsnitt (Fredrikstad kommune, bearbeidet av Kennet Hald, 2017). ........................... 19

Figur 2: Aktørbilde ...................................................................................................................................... 25

Figur 3: Organisasjonsutviklingens generiske prosess (Klev & Levin, 2009, s. 51). ....................... 36

Figur 4: Enkel- og dobbelløkket læring (Argyris, 1992, s. 68). ........................................................... 39

Figur 5: Den samskapte læringsmodellen (Klev & Levin, 2009, s. 74). ............................................. 42

Figur 6: Dobbel organisasjonsutviklingsprosess (Rubach, 2011, s. 10). ........................................... 43

Figur 7: Tidslinje .......................................................................................................................................... 46

Figur 8: Den kvalitative analyseprosessen (Hjerm & Lindgren, 2011, s. 91). .................................. 52

Figur 9: Undersøkelsesdesign ................................................................................................................... 53

Figur 10: Hovedstegene i en søkekonferanse. ...................................................................................... 58

Figur 11: Fire områder for samarbeid. .................................................................................................... 59

Figur 12: Risiko for avslutning av allianser over tid (Lunnan & Nygaard, 2011, s. 139). .............. 88

Figur 13: Syklus - forutsetninger for samarbeid. .................................................................................. 91

Figur 14: Fokusområder og tidslinje. ....................................................................................................... 94

Figur 15: Vekstkurve (Aasen & Amundsen, 2011, s. 54). .................................................................... 95

Figur 16: En samarbeidsmodell for Fredrikstad sentrum. ................................................................... 99

Tabelliste Tabell 1: Liste over intervjuobjekter........................................................................................................ 54

Tabell 2: Kategorisering av data. .............................................................................................................. 55

Tabell 3: Program for studietur. ............................................................................................................... 56

Tabell 4: Utsagnsmatrise intervjurunde 1. ............................................................................................. 66

Tabell 5: Utsagnsmatrise intervjurunde 2. ............................................................................................. 73

BAKGRUNN

11

1 Bakgrunn

Introduksjonen er oppbygd for å kunne gi leseren bakgrunnsinformasjon som prosjektgruppen

mener er avgjørende for å forstå tilnærmingen. Kapittelet gjør rede for utgangspunktet

prosjektgruppen har sett byutvikling fra og inneholder BID som rammeverk, avgrensninger og

kritiske suksessfaktorer for prosjektet. I tillegg vil kapittelet også kommentere hvorfor

prosjektgruppen hevder oppgaven er aktuell og gi et øyeblikksbilde av nåsituasjonen og de

aktører som spiller inn i det nettverket prosjektet omhandler.

1.1 Oppdragsgiver Fredrikstad Næringsforening

Oppdragsgiver er Fredrikstad Næringsforening ved sentrumsleder Stine Ferguson. Ferguson

sitter også som leder av styringsgruppen for prosjektet. Fredrikstad Næringsforening arbeider

for at Fredrikstad skal ansees som en attraktiv næringsdestinasjon for potensielle etablerere,

samt at eksisterende bedrifter har et godt eksistensgrunnlag. Fredrikstad Næringsforening

har et bredt spekter av medlemsbedrifter som er delt inn i ulike tema- og faggrupper etter

bransje og interesseområde (Fredrikstad Næringsforening, u.d).

Et av tiltakene Fredrikstad Næringsforening har igangsatt for å styrke Fredrikstad som attraktiv

næringsdestinasjon er samarbeidet mellom byens gårdeiere og Fredrikstad kommune. Dette

samarbeidet er prosjektets utgangspunkt.

Oppdragsgiver ønsker at prosjektet skal resultere i en konkret samarbeidsmodell for

Fredrikstad sentrum basert på prinsipper fra BID. Det er fordelaktig at prosjektgruppen har

kartlagt store og små gårdeiere i sentrum, samt skaper et forum for disse til å samhandle

ytterligere. Målet er å utarbeide en modell som kan fungere på flere områder i Fredrikstad og

ha overføringsverdi også til andre byer.

“Fredrikstad Næringsforening har urbanitet som ett av sine innsatsområder, vi samarbeider

derfor tett med studentene i dette prosjektet som i hovedsak beveger seg rundt byutvikling. Vi

ønsker å bruke den kompetansen vi får, slik at vi på sikt kan implementere løsninger som vil

styrke sentrum over tid.”

- Stine Ferguson, sentrumsleder Fredrikstad Næringsforening (29.03.17).

12

Oppdragsgiver ved Stine Ferguson og Kjell Arne Græsdal har utarbeidet følgende

rammebetingelser for prosjektet:

● Utarbeidede samfunnsmål visualiserer nye muligheter.

● Det blir foretatt målinger og evalueringer.

● Prosjektgruppen er profesjonell.

● Prosjektgruppen benytter tilstrekkelig med faglitteratur.

● Prosjektgruppen klarer å iverksette aktiviteter i praksis.

● Prosjektgruppen skal ikke overstige budsjett på 20 000 kroner fra oppdragsgiver.

● Prosjektgruppen formidler prosjektarbeidet både underveis og i etterkant på en

effektfull og tydelig måte.

● Prosjektgruppen publiserer ikke informasjon eller gir ut opplysninger om prosjektet til

PR, media eller sosiale medier uten å forhøre seg med oppdragsgiver først.

● Prosjektgruppen leverer materiale til avtalt frist, det gjelder også formelle frister ved

Høgskolen i Østfold.

● Endelig prosjektrapport skal ha en profesjonell utforming, som er lettfattelig og vekker

interesse.

1.2 Forprosjekt – publikasjon og forskningsrapport

Forprosjektet til dette prosjektet var på oppdrag fra Fredrikstad Næringsforening. Oppdraget

var å presentere et øyeblikksbilde av hva innbyggerne mener om handel og aktivitetsnivå i

Fredrikstad. Det ble gjennomført en kvantitativ spørreundersøkelse med over 600

respondenter. Det resulterte i rapporten Sentrumsregnskapet (2016) som ble utgitt av

Fredrikstad Næringsforening i 250 eksemplarer (Fredrikstad Næringsforening, 2016).

Forprosjektet ble finansiert av Interregprosjektet Urban Stedsinnovasjon der Fredrikstad

Næringsforening er en av samarbeidspartnerne.

Oppdraget ble gjennomført i emnet IRI 31015 Anvendt prosjektutvikling og bestod i tillegg av

en forskningsrapport med tittelen: “Kan kjennskap til innbyggernes handlevaner legge til rette

for strategi i sentrumsforvaltning?” (Bennia, Gangfløt & Teien, 2016). Det var under arbeidet

med Sentrumsregnskapet (2016) og forskningsrapporten at prosjektgruppen oppdaget BID som

en interessant metode for å skape samarbeid mellom aktører i Fredrikstad sentrum.

Funnene i Sentrumsregnskapet (2016) ble presentert av prosjektgruppen for Formannskapet i

Fredrikstad, desember 2016. Rapporten ble videre referert til i Kommunal- og

13

moderniseringsdepartementets nyhetsbrev. Forprosjektet resulterte i økt kompetanse hos

prosjektgruppen, utvidet nettverk, samt større innsikt i innbyggernes handlevaner.

1.3 Rammeverk

BID er rammeverket for denne oppgaven og representerer prosjektgruppens tilnærming til

hvordan en samarbeidsmodell i åpne urbane nettverk kan fungere. Bakgrunnen for dette er

oppdragsgivers interesse for konseptet og det faktum at det gjennom flere instanser jobbes for

at en norsk BID-ordning skal kunne realiseres. Blant annet er NSU en viktig bidragsyter på

feltet og deres arbeid har vært utgangspunktet for prosjektgruppens betraktning på mulige

norske BID-ordninger. Rammeverket er prosjektgruppens måte å betrakte teorien på og er

utgangspunktet for deler av den teoretiske tilnærmingen. Det skal nevnes at dette ikke antyder

en forutinntatt bestemmelse av at BID er riktig løsning og prosjektgruppen ser derfor også med

kritisk blikk på deler av ordningen. Likevel har rammeverket gitt et nyttig utgangspunkt for

hvilke prinsipper som kan styrke en eventuell samarbeidsmodell for Fredrikstad sentrum.

BID har vokst frem som nettopp åpne urbane nettverk med hensikt om å styrke et sentrums

attraktivitet og omdømme. Erfaringer fra andre byer har derfor vært en viktig ressurs for

prosjektgruppen. For å forstå hvordan BID fungerer og hva hensikten er, tar neste delkapittelet

for seg urbanitet som samfunnsmessig fenomen og legger vekt på hvilke nettverk som er

avgjørende for god byutvikling.

1.3.1 Urbanisering og urbane nettverk

Urbanisering kan forstås som “planlegging av byens funksjon og fysisk form” og innebærer

både arkitektur og samfunnsmessige endringer (Aspen & Pløger, 2015, s. 25). Prosjektgruppen

ser derfor urbanisering som et synonym til byutvikling. Byutvikling er komplekse prosesser som

påvirkes av endringer både på politisk-, økonomisk- og sosiokulturelt plan. Dette gjør også at

det innen forskning på byutvikling og transformasjonsprosesser i samfunnet kan være

problematisk å velge faglig betraktningsmåte. En årsak til dette kan være at flere

samfunnssektorer og transformasjonsprosesser påvirkes mye av hverandre og at dette har

effekt på byutvikling (Aspen, 2005, s. 10-11). Byutvikling er altså ikke en faktor som alene kan

styrkes eller settes fokus på, det er samhandlingen mellom de ulike elementene som utgjør

transformasjonen og utviklingen. Byutvikling er i prinsipp co-creation (samskaping) i

makroperspektiv, der samfunnet som helhet kan betraktes som en del av byens nettverk.

14

Byutvikling handler i dag om hvilke byer som står sterkest i konkurransen om ny arbeidskraft

og næringsutvikling (Strøm-Olsen & Økland, 2014, s. 46). Byens omdømme og image er i

markedskonkurranse med andre byer og dette markerer et skifte fra administrativ

fordelingspolitikk til entreprenørielle strategier innen byutviklingen (Aspen, 2005, s. 12-13).

Begrepet entreprenørby er derfor interessant og denne kjennetegnes ved at den er det gode

forbilde for hvordan byer skal styres. I større grad enn tidligere legges det vekt på hvilke

strategier som skaper økonomisk vekst for byen. Dette henspiller på at byer også må forholde

seg til de samme markedsreglene som finnes i forretningslivet.

Vendingen mot entreprenøriell bypolitikk er relatert til en ny form for lederskap, definert som

governance. Governance refererer til at nettverk, bestående av private og frivillige aktører

både institusjonelt og individuelt bidrar til regulering av byens økonomi. Dette offentlig-private

samarbeidet er en forutsetning for entreprenøriell bypolitikk som viser seg som en ny

organisasjon- og styringsform der det entreprenørielle tankesettet har flyttet inn i bystyrer

(Bergsli, 2005, s. 92-93).

1.3.2 BID som offentlig-privat samarbeid

BID vokste frem i amerikanske byer på 1960-tallet. En av bakgrunnene for dette var skiftet i

urbane politiske strukturer etter 2. verdenskrig da mange store selskaper flyttet fra byer til

deres forsteder. Dette etterlot et tomrom av lederskap der datidens elite innen forretningsliv

tidligere hadde påvirket den urbane økonomien. De som ble igjen i byene så derfor verdien av å

organisere seg i strategiske allianser som kunne fylle dette tomrommet. Formålet var å

vedlikeholde aktuelle område, samt å ta vare på interessene til de forretnings- og

eiendomsutviklerne som ble igjen. Dette ble gjort ved å revitalisere de kommersielle distriktene

(Morçöl, Vasavada & Kim, 2013, s. 799).

I senere år har BID vokst frem i store deler av Europa og USA som en ny ordning for å tilby

lokale tjenester i urbane strøk. Kort fortalt er et BID et geografisk avgrenset område der

supplementære lokale tjenester blir iverksatt for å nå områdets felles ønske om forbedring. Selv

om det ikke finnes en ensrettet definisjon og konseptualisering av hva et BID skal være er det

flere felles elementer som ofte gjentas i litteraturen. Dette handler i stor grad om tjenester som

for eksempel sikkerhetstiltak, landskapsarkitektur og renhold. Ofte er disse tiltakene satt til

verks av lokale autonome ikke-offentlige virksomheter eller andre nonprofit-drevne

virksomheter. Tjenestene blir derimot belastet grunneiere i området eller i noen tilfeller

konkrete forretningsvirksomheter (Morçöl, Vasavada & Kim, 2013, s. 798).

15

Etterhvert som populariteten for BID har vokst frem har det blitt antydet av flere at BID har en

voksende betydning i urban myndighetsutøvelse (Morçöl, Vasavada & Kim, 2013, s. 797).

Morçöl et al. nevner at BID i annen litteratur blir hyllet for økt innovasjonsevne ettersom det

ofte dreier seg om effektiv tjenesteyting, men samtidig blir ordningen kritisert for å å være

udemokratisk og ikke korrespondere med ønsker til politikere eller publikum. Dette kommer til

syne i enkelte BID ved at aktørene kun fokuserer på egne interesser og ikke tar hensyn til

andres ønsker. En viktig konseptuell utfordring med BID er derfor krysningspunktet mellom

privat og offentlig sektor, noe som kan bety praktiske implikasjoner for de involverte (Morçöl,

Hoyt, Meek, & Zimmermann, 2008, s. 4). Dette kan blant annet handle om manglende innsyn i

de ulike organisasjonenes planarbeid eller at tiltakene tar lite hensyn til andres ønsker, som

tidligere nevnt.

1.3.3 BID i Norge

Norske myndigheter har i lengre tid hatt som mål å utvikle bærekraftige, attraktive og

velfungerende byer og tettsteder i Norge. NSUs (2014) rapport Vitalisering av sentrum – en

norsk BID-ordning peker på økt fokus på sentrumsutvikling og BID-ordning som en respons til

dette. NSU (2014) hevder at: “Et attraktivt og levende sentrum er et hovedelement i en

økonomisk bærekraftig bystruktur” (NSU, 2014, s. 8-9).

NSUs (2014) tilnærming til BID forutsetter at samarbeidet er økonomisk forpliktende og at den

har basis i en særskilt lovhjemmel eller i et eget norsk lovverk (NSU, 2014, s. 26). På bakgrunn

av dette er det utredet to modeller for ordningen; en forvaltningsmodell med eget lovverk og

en modell med basis i jordskifteloven. NSU (2014) hevder begge modeller vil, om ordningen blir

innført, gi vesentlige bedre rammevilkår for næringsdrivende i sentrum (NSU, 2014, s. 88). De

fleste andre land der BID-ordninger blir praktisert har et lovverk som gjør det mulig å

overholde forpliktelsene ved at den tilrettelegger for en obligatorisk medvirkning blant

sentrumsaktører (NSU, 2014, s. 14). Obligatorisk medvirkning kan eksempelvis bety at dersom

en viss prosentandel av gårdeierne i et område er for opprettelsen av BID, tvinges de andre

aktørene til også å delta. På verdensbasis er det stor differanse i ulike BIDs tilknytning til

lovverk og deres tilhørighet til offentlig eller privat sektor (Morçöl et al., 2008, s. 37). I Sverige

er BID-prosesser igangsatt i fem byer i Värmland og Dalarna (Svenska Stadskärnor, 2017,

13.01). Disse fungerer som pilotbyer hvor BID praktiseres som ordning uten hjemmel i lov.

Prosjektgruppen har i dette prosjektet ikke tatt lovverk med i betraktningen ettersom det ikke

foreligger planer om å innføre nytt lovverk i denne stortingsperioden. Det skal likevel nevnes at

16

det ved et eventuelt regjeringsskifte kan være aktuelt å legge til rette for en norsk BID-ordning

med hjemmel i lov. Prosjektgruppen har derfor sett på andre elementer innenfor BID-ordninger

som vil være aktuelle både med og uten hjemmel i norsk lov.

Hovedelementer i NSUs (2014) rapport er basert på internasjonale erfaringer og omtaler

hvordan samarbeidet bør være organisert. En av disse fundamentale visjonene er at

samarbeidet i et BID må være bestående av aktører både fra offentlige og private instanser. En

viktig faktor i ethvert BID-samarbeid er evnen til å utarbeide en vitaliseringsplan som støtter

seg til allerede eksisterende kommunale planer. En BID-ordning er ikke ment for å erstatte de

offentlige tjenester, men fungere som et supplement til kommunale planer. I dette er det også

implisitt at de tiltakene som vedtas ikke skal være i strid med kommuneplan, kommunedelplan,

reguleringsplan eller andre offentlig vedtatte planer (NSU, 2014, s. 62).

“BID er basert på en vitaliseringsplan med konkret beskrivelse av visjon, tiltak og

finansiering. Ordningen skal bekostes av de næringsdrivende selv – dersom disse fatter

lovlig vedtak om å etablere den” (NSU, 2014, s. 97).

Stavanger er en av byene som har hentet inspirasjon fra BID for å opprette det de kaller CID,

City Impact District. Dette er et samarbeidsprosjekt mellom Stavanger kommune, Stavanger

sentrum AS, Urban Sjøfront AS og Stiftelsen Grønn By der eierandelene er fordelt likt mellom

disse. CID har som formål å starte gjennomføringen av de tiltak som er nevnt i

kommunedelplan for Stavanger sentrum. Deres virkeområder er blant annet å styrke

programmeringen av utleielokaler, samordne åpningstider og service, støtte initiativtakere med

rådgivning og ikke minst ha et faktagrunnlag om status og utviklingstrender (Stavanger sentrum

AS, 2016, s. 2). Ettersom formålet til organisasjonen er å iverksette tiltak nevnt i

kommunedelplan mener prosjektgruppen dette er et godt eksempel på hvordan offentlig-privat

samarbeid kan styrke tilbudet av en bykjerne. Dette gir samarbeidet konkrete planer å jobbe ut

ifra, samtidig som det har medhold både fra det politiske og administrasjonen i kommunen.

Prosjektgruppen har lagt til grunn at en BID-ordning i Fredrikstad bør være et offentlig-privat

samarbeid. Dette blant annet fordi prosjektgruppen ser det som hensiktsmessig at tiltakene

som eventuelt vil bli iverksatt bør harmonere med kommunale planer. I tillegg er Fredrikstad

Næringsforening og Fredrikstad kommune sammen involvert i omdømmeprosjekter og

vekstprosjekter for byen. Videreførelsen av offentlig-private samarbeid er derfor

hensiktsmessig.

17

Hvorvidt BID er et effektivt verktøy for å organisere sentrumsutvikling kan være vanskelig å

måle ettersom det vil ha ulike effekter for ulike interessenter. Likevel hevder mange det er

viktig at merverdien skal kunne måles. Blant annet har Caruso & Weber (2006) laget en

fremstilling hvor seks ulike målsettinger identifiseres: eiendomsutvikling, næringsutvikling,

tilgjengelighet, identitetsbyggende formål, estetiske forandringer og trygghet. Målsettingene

blir i modellen sammenlignet med investeringer som er gjort for at dette skal kunne oppnås,

samt utbytte som følger dem, både av økonomisk og ikke økonomisk art (Caruso & Weber,

2006, s. 195-199). Flere av disse bygodene sikrer allerede norske kommuner, men det er likevel

nyttige retningslinjer å bygge mulige tiltak på.

NSU (2014) hevder videre at: “BID skal initieres av næringslivet ut fra foreliggende behov,

drives etter forsvarlige økonomiske prinsipper og styres av næringslivet, basert på anerkjente

demokratiske forutsetninger” (NSU, 2014, s. 33-34). Næringslivet er i denne sammenhengen en

løst definert aktør ettersom det i ethvert BID-område vil være ulike initiativtakere (NSU, 2014,

s. 26). Dette betyr at det i et BID må opprettes et styre som kan legge planer og vedta tiltak på

vegne av de som driver forretning i området.

Det er ulike modeller for hvor lenge et BID skal driftes før ordningen må evalueres (Morçöl et

al., 2008, s. 37). Felles for dem er at vitaliseringsplanene bør gå over flere år, noe som sikrer

både mulighet for at flere tiltak blir iverksatt, samt en kontinuitet i arbeidet.

I likhet med mange andre byer har Fredrikstad en sterk næringsforening som allerede

iverksetter tiltak som fremmer sentrum som aktivitet- og handelsdestinasjon. Dette er å

betrakte som en løst forbundet BID-ordning ettersom de iverksetter tiltak på fellesskapets

vegne. Det er flere utfordringer i norske sentrumsforeninger som BID kunne bidratt til å løse.

En av disse er den såkalte gratispassasjerproblematikken. Dette er butikker eller

næringsdrivende, ofte uten lokal tilknytning som nyter godt av de tiltak sentrumsforeningene

iverksetter, uten å være en del av fellesskapet (NSU, 2014, s. 34). Ettersom BID er et verktøy

for nettopp å organisere og forplikte medlemmene ville dette bidratt til en rettferdig bruk av

sentrumsforeningens ressurser (NSU, 2014, s. 9).

NSU har sett på gård- og grunneiere som potensielle BID-aktører. NSU (2014) mener det er

svært gunstig at en BID-ordning retter seg mot disse, nettopp fordi gård- og grunneiere er

stabile og langsiktige i sine investeringer. Det er disse som avgjør hvilke leietakere som skal

18

være i bygget og derfor blir berørt av vitaliseringsplanene. Videre viser NSU (2014) til at

eiendomsverdiene øker mer innenfor et BID enn utenfor (NSU, 2014, s. 35).

Caruso & Weber (2006) hevder det viktigste i opprettelsen av et BID er å identifisere

samarbeidets formål. Dette er det viktigste trinnet for å unngå konflikt og forvirringer blant

interessentene. Samtidig åpner et tydelig formål opp for at tiltakene og verdien av BIDet kan

måles (Caruso & Weber, 2006, s. 95).

1.4 Problemstilling

Oppdragsgiver ønsker at prosjektet skal resultere i en konkret samarbeidsmodell for aktørene i

Fredrikstad sentrum basert på prinsipper fra BID. Aktørene er i dette tilfelle en løst definert

målgruppe, ettersom det finnes ulike interessenter for modellen. Prosjektgruppen ser BID i lys

av nettverksteori fordi BID kan ses å være direkte inspirert av samarbeid på tvers av

organisatoriske grenser. Prosjektgruppen har jobbet ut ifra følgende problemstilling.

Hvordan kan prinsipper fra Business Improvement District benyttes i utformingen av en

samarbeidsmodell for aktører i Fredrikstad sentrum?

● Hvordan fungerer samarbeid i en konkurransesituasjon hvor særinteresser foreligger?

● Hvilke forutsetninger må ligge til grunn for et nettverkssamarbeid?

1.4.1 Avgrensninger tilknyttet problemstillingen

Slik det fremkommer av problemstillingen er det geografiske området avgrenset til Fredrikstad

og den delen av byområdet avsatt for sentrumsformål som vist i figur 1. Likevel er det også

viktig for prosjektgruppen å se problemstillingen i en nasjonal og internasjonal kontekst for å

kunne avdekke om resultatet av undersøkelsene vil ha overføringsverdi.

Ettersom BID skal være initiert og drevet av næringslivet har gårdeiere med eiendomsareal i

sentrumskjernen blitt utvalgt som den delen av næringslivet som har størst påvirkningskraft for

sentrumsutviklingen i Fredrikstad. Prosjektgruppen avgrenser i denne oppgaven de

næringsdrivende til å i hovedsak være gårdeiere innenfor det Fredrikstad kommune avgrenser

til byområde avsatt for sentrumsformål. Bakgrunnen for dette er at gårdeierne er de stabile

næringsdrivende i et sentrum. Der leietakere, som restauranter og handelsnæring, over tid vil

byttes ut er eiendom og eiendomsutvikling mer langsiktige prosjekter (NSU, 2014, s. 33).

19

Figur 1: Kartutsnitt (Fredrikstad kommune, bearbeidet av Kennet Hald, 2017).

Gårdeiere innenfor det eksisterende samarbeidet i regi av Fredrikstad Næringsforening vil

videre betegnes som interne gårdeiere. Gårdeiere innenfor byområde som ikke er med i det

eksisterende samarbeid omtales videre som eksterne gårdeiere. Dette er for å kunne

differensiere mellom de ulike gruppene av gårdeiere i Fredrikstad sentrum. Prosjektgruppen

har sett at det er størst potensiale i å videreutvikle en samarbeidsmodell for gårdeiere, som

også inkluderer andre enn de som er i det allerede eksisterende samarbeidet.

Prosjektgruppen skal ikke gå inn på detaljer tilknyttet de økonomiske perspektiver i forbindelse

med fordeling av kostnader i en samarbeidsmodell. Videre vil prosjektet ikke gå i dybden på

lovverk ettersom dette er utenfor prosjektgruppens fagfelt. De videre avgrensningene for

prosjektet kan ses under delkapittel 1.4.1, der oppdragsgiver beskriver prosjektets

rammebetingelser.

20

1.5 Kritiske suksessfaktorer for prosjektet

Suksessfaktorer er forhold som kan observeres og påvirkes under gjennomføringen. Det er

sentralt at begge parter i et prosjekt, i dette tilfellet oppdragsgiver og prosjektgruppen, får sine

suksesskriterier innfridd (Rolstadås, Olsson, Johansen & Langlo, 2014, s. 86).

Prosjektgruppen har synliggjort kritiske suksessfaktorer i tidlig fase som en del av

prosjektstyringen. De kritiske suksessfaktorene ses opp imot resultat-, effekt- og samfunnsmål,

samt hovedtiltak. Kritiske suksessfaktorer for prosjektgruppen er følgende:

1. Samarbeidsvillighet blant gårdeiere, næringsdrivende og andre aktører i sentrum.

2. Gårdeieres, næringsdrivende og interessenters oppmøte ved møter eller arrangementer.

3. Muligheten til å implementere en samarbeidsmodell med forankring i BID, uten

hjemmel i norsk lov.

Et nært samarbeid med kommunen og dens planer er en forutsetning for å medvirke til god

sentrumsutvikling (NSU, 2014, s. 27). Derfor har en tett dialog med kommunen vært prioritert

gjennom hele prosjektforløpet.

1.6 Mål

I prosjektets direktiv som ligger vedlagt er en rekke mål og hovedtiltak lagt til grunn for å sikre

et tilfredsstillende resultat. Disse er fundamentert på prosjektets problemstilling, formål og

ønsker fra oppdragsgiver. Det er fokusert på at målene er operative og målbare. De resultatmål

som har direkte forbindelse med prosjektgruppens praksis er gjengitt her.

I tillegg til de målene prosjektgruppen ønsker å oppnå har det også blitt utarbeidet

samfunnsmål. Disse har som hensikt å beskrive de samfunnsmessige forandringene som det er

ønsket at prosjektet bygger opp under (Rolstadås et al., 2014, s. 57).

Resultatmål

x Prosjektgruppen skal ha økt nettverk og samarbeid med minst to av gårdeierne innenfor

byområdet.

x Kartlegge hvordan BID fungerer i praksis i europeiske byer i dag.

x Gjennomføre minst ett arrangement hvor næringsliv, gårdeiere og prosjektgruppen

sammen utarbeider visjoner og konkrete handlingstiltak.

21

x Foreta en fullstendig kartlegging av gårdeiere innenfor byområdet, hvor både interne og

eksterne skal inkluderes.

Effektmål

x Det er ønskelig at Fredrikstad Næringsforening og næringsdrivende i sentrum i

etterkant kan benytte seg av prosjektrapporten som en veiledning og verktøy for

implementering av nye samarbeidsmodeller.

x En samarbeidsmodell for BID-Fredrikstad presenteres innen utgangen av juni 2017.

x Prosjektrapporten skal kunne vise til positive effekter ved at næringsdrivende

organiserer seg etter prinsipper for BID.

x Rapporten skal ha overføringsverdi og fungere som et eksempel å navigere etter i andre

byer.

Samfunnsmål

x Gårdeierne i Fredrikstad sentrum vil gjøres oppmerksomme på andre muligheter som

finnes vedrørende samarbeid som øker innovasjonsgraden ytterligere. Dette vil kunne

føre til:

x Nye samarbeidsmodeller.

x Gjensidig nytteverdi ved samarbeid.

x Økt kjennskap til hverandre og hvilke synergieffekter samarbeid kan få i

sentrum.

x Fredrikstad skal øke sitt omdømme og assosieres med et kraftsentrum for byutvikling i

Norge.

x Økt attraktivitet som næringsdestinasjon.

x Innbyggerne opplever at byen er i en kontinuerlig forbedringsprosess.

1.7 Begrunnelse for prosjektets aktualitet

Strøm-Olsen & Økland (2014) hevder: “Det er byens funksjon som møteplass som gjør den

dynamisk og skaper vekst. Skal en by lykkes som møteplass må det til enhver tid finnes

mennesker som bor i byen, jobber i byen, handler i byen og besøker byen” (Strøm-Olsen &

Økland, 2014, s. 141). Arbeidsplasser og handel er viktige faktorer for gode byer. Å bygge en

attraktiv by for fremtiden, hvor både næringsliv og innbyggere ønsker å etablere seg kan derfor

ses å være svært viktig for Fredrikstad.

22

"Samarbeidet med studentprosjektet Urbanista har vært spennende, inspirerende og

motiverende. Rapporten fra prosjektet vil bli benyttet som innspill til arbeidet med

kommuneplanen."

- Rune Fredriksen, planutvalgsleder Fredrikstad kommune (02.06.17)

I Meld. St. nr. 18 Berekraftige byar og sterke distrikt (2016-2017) heter det at:

“Ei hovudutfordring for sentrumsutviklinga er mangfaldet av aktørar og interesser som

har ulike behov. Dette kan løysast gjennom å etablere ulike former for forpliktande og

langsiktig samarbeid der ein ser strategiane, aktivitetane og behova til dei ulike

sentrumsaktørane i samanheng med kommunale planar og tiltak og byggjer opp under

felles mål” (Meld. St. 18 (2016-2017), 2017, s. 96).

I Meld. St. nr. 18 (2016-2017) omtaler Regjeringen selv at BID er en mulighet og at de støtter

opp under kommuner som ønsker å teste ut ulike modeller for samarbeid. Det skal nevnes at

de legger vekt på at dette må være en frivillig ordning (Meld. St. 18 (2016-2017), 2017, s. 96).

Underbygget av skiftet mot et entreprenørielt tankesett for økt verdiskaping, bærekraftig

byøkonomi og vellykkede transformasjonsprosesser mener prosjektgruppen det er essensielt at

gårdeiersamarbeidet ikke bare holdes ved like, men også gis økt fokus og styrke.

Prosjektgruppen hevder dette utgangspunktet tilrettelagt for et tilfredsstillende resultat.

"Prosjektet Urbanista retter søkelyset mot hvordan vi kan utvikle attraktive bysentra med en

levende handel. Den praktiske innretningen på prosjektet med ideer fra det internasjonale

konseptet BID, kombinert med bred deltakelse fra gårdeiere og andre sentrumsaktører, gjør at

prosjektet både blir nyskapende og et konstruktivt bidrag til utviklingen av et levende sentrum i

Fredrikstad."

- Kristin Omholt-Jensen, Kommunal- og moderniseringsdepartementet, (29.05.17).

Sammensetning av offentlig-private nettverk og hvordan disse fungerer er selve kjernen i

prosjektet. Prosjektgruppen ønsker å videreutvikle de konkrete samhandlingsprosjektene som

utvalgte aktører i Fredrikstad allerede har igangsatt.

Tilnærmingen prosjektgruppen har valgt er original satt inn i faglig kontekst. Med dette mener

prosjektgruppen at det i mindre grad har vært fokusert på hva som faktisk motiverer til

23

samarbeid i tidligere utgivelser om BID. Dette blir i denne oppgaven begrunnet gjennom

nettverksteori og organisasjonsutvikling, noe som gir et godt faglig fundament for oppgavens

formål. At oppgaven har en god faglig forankring er også svært viktig for oppdragsgiver som

ønsker at prosjektene de fremmer skal være kunnskapsbaserte. Dette er også meldt av andre

interessenter.

“Dere som studenter kan bidra til næringslivet ved å ha en kunnskapsbasert tilnærming. Det er

ikke alltid næringslivet har kapasitet til å sette seg ned å lese teorier om egen praksis.”

- Kjell Arne Græsdal, Fredrikstad Næringsforening (08.05.17).

"Studentprosjekter som Urbanista gir kommunen kunnskap som vi kan benytte til å utvikle

Fredrikstad videre. Samarbeidet med Høgskolen i Østfold er viktig for byen vår."

- Ordfører Jon-Ivar Nygård, Fredrikstad kommune (02.06.17).

1.8 Nåsituasjon For å kunne observere endringer som eventuelt vil tre i kraft gjennom prosjektet har

prosjektgruppen valgt å presentere et øyeblikksbilde av Fredrikstad som case. Nå er et flytende

begrep, men det kan forklares som et stillbilde av hva som forekommer i et visst øyeblikk

(Burell & Kylén, 2003, s. 156).

Prosjektgruppen vil her omtale to lokale faktorer; kommunale planer og nåværende

gårdeiersamarbeid. Disse faktorene presenteres fordi gårdeiersamarbeidet er å tolke som et

offentlig-privat samarbeid og prosjektgruppen mener det er viktig til å ha kjennskap til hvilke

visjoner både Fredrikstad kommune og gårdeiersamarbeidet har for Fredrikstad sentrum.

1.8.1 Kommunale planer Kommuneplaner består av to ulike planer, en samfunnsdel, som omtaler kommunens

langsiktige mål og strategier, og en arealdel som viser sammenhengen mellom

samfunnsutviklingen og arealbruk (Fredrikstad kommune, u.d.). Innenfor arealdelen ligger også

Kommunedelplan for byområdet. Denne er en oversiktsplan som viser hvordan arealene planen

omfatter skal benyttes de neste 12 årene. Kommunedelplan prosjektgrupper her forholder seg

til er gjeldende i perioden 2011-2023, men Fredrikstad kommune rullerer planen i 2017.

De overordnede målene som er skrevet i Kommunedelplan for byområde er (Fredrikstad

kommune, 2011, s. 6):

24

1. Styrke sentrums attraktivitet

2. Styrke sentrum som sosial arena

3. Legge til rette for økt aktivitet

4. Bidra til økt mangfold

5. Legge føringer som i størst mulig grad bidrar til forutsigbarhet, fleksibilitet og

effektivitet i videre planlegging og utvikling av byen.

Kommunedelplan for byområde nevner også mål om å sikre tilstrekkelig areal for

sentrumsfunksjoner, samt å bygge et kompakt handelssentrum ved å styrke de eksisterende

aksene for handel i sentrum (Fredrikstad kommune, 2011, s. 16). Andre innsatsområder som er

nevnt angående økt attraktivitet i sentrum er også (Fredrikstad kommune, 2011, s. 14):

● Bransjesammensetning og samlokalisering av ulike typer bransjer

● Felles åpningstider for butikker i handlegater

● Økt samhandling og samarbeid mellom gårdeiere

● Økt kunnskap med hensyn til markedsdata, konkurransesituasjon, handelslekkasje,

lokaler, eierstruktur og leieavtaler

Som punkt tre viser er det et ønske økt samarbeider mellom byens gårdeiere. Dette er

bakgrunnen for at det eksisterende gårdeiersamarbeidet er opprettet.

Som supplement til Kommunedelplanen har også Fredrikstad kommune ulike temaplaner,

deriblant Næringsplanen. Næringsplanen forteller om Fredrikstad kommunes satsning på

Fredrikstad som næringsdestinasjon. Fredrikstad Næringsforening er en støttespiller til

Fredrikstad kommunes arbeid med å legge til rette for etablering og ekspansjon i næringslivet

(Fredrikstad kommune, 2014, s. 3). I Næringsplanen er tre drivere for endring identifisert,

hvorav disse er kunnskap, kultur og klima. Dette innebærer at det skal satses på innovasjon og

nyskaping internt i kommunen og i samspill med næringslivet, noe prosjektgruppen ser i

prosjektets sammenheng.

Som et av tiltakene for å styrke identitet og stedlig kultur trekker Næringsplanen frem at de

ønsker å: “Bidra til mer effektiv handelsvirksomhet gjennom utviklingen av tre forskjellige

samarbeidsprosjekter knyttet til geografisk avgrensede byområder”, videre at kommune og

næringsliv sammen skal: “Vurdere mulighet for videreutvikle disse samarbeidsformene i

henhold til BID-modellen” (Fredrikstad Kommune, 2014, s. 21).

25

1.8.2 Gårdeiersamarbeidet

Fredrikstad har i løpet av vinteren 2016-2017 fått økt oppmerksomhet i

byutviklingsperspektiv. Årsaken har vært ambisiøse planprosjekter innenfor sentrumssonen,

som eksempelvis Værsteområdet, det nå tomme sykehusbygget, tidligere Sykehuset Østfold og

planene for Nygaardsplassen. I St. meld. nr. 18 (2016-2017) trekkes Fredrikstad frem som et

godt eksempel på byer som har fått til vellykkede samarbeid mellom private og kommunale

aktører (Meld. St. 18 (2016-2017), 2017, s. 96).

Innenfor Fredrikstad sentrum er følgende gårdeiere å regne som de største; Cityplan AS, Ryen AS Eiendom, Fredriksborg Eiendom AS, Jensen Eiendom Gruppen og Bøckmann Eiendom AS. I dag inngår disse i et gårdeiersamarbeid, sammen med utvalgte aktører fra kommunen med Fredrikstad Næringsforening i spissen. Her fungerer sentrumsleder Stine Ferguson som leder. Gårdeiersamarbeidet er vist som aktørbilde i Figur 2.

Figur 2: Aktørbilde

Gårdeiersamarbeidet er et spleiselag hvorav hver gårdeier bidrar med et innskudd på 100 000 kroner hver i året og Fredrikstad kommune med 600 000 kroner i året. Fredrikstad kommune har også gitt samarbeidet 1 million kroner i oppstartsmidler. Spleiselagets formål er å dekke kostnader med hensikt å øke attraktiviteten i sentrum. Her inngår finansieringen av sentrumsleder. Gårdeiersamarbeidet sikter på å inngå aktivt arbeide for økt etablering av næring i sentrumssonen, samt visuelle tiltak som styrker opplevelsen av byrommet. Det være seg belysning og liknende. Gårdeierne møtes syv ganger i året for å diskutere temaer som omsetningstall, antall besøkende og aktiviteter i Fredrikstad i samråd med Fredrikstad Næringsforening og representanter fra Fredrikstad kommune. Videre ser Fredrikstad Næringsforening betydelige synergieffekter ved at de største gårdeierne i sentrum aktivt samhandler. Gjennom gårdeiersamarbeidet har flere gode tiltak blitt igangsatt og deler av byen

26

har blitt rustet opp på bakgrunn av samarbeid mellom ulike gårdeiere. Det skal bemerkes at noe av dette har vært langvarige planer. 1.8.3 Merknader nåsituasjon Følgende endringer i forbindelse med gårdeiersamarbeidet har fremkommet underveis, som

prosjektgruppen mener det er verdt å merke seg. For det første har to nye gårdeiere i

Fredrikstad sentrum meldt sin interesse for engasjement i gårdeiersamarbeidet. Det er

vanskelig å påpeke grunnen til dette, men trolig har den økte oppmerksomheten rundt

gårdeiersamarbeidet hatt positiv effekt. Fra 1. mai begynte 80 % av butikkene i Fredrikstad

sentrum å operere med felles åpningstider, et tiltak som både er nevnt i Sentrumsregnskapet

(2016) og som gårdeierne og sentrumsleder har arbeidet videre med. I tillegg har det underveis

i prosjektperioden blitt åpnet 17 nye butikker og serveringssteder i sentrum, hvorav fire er i

Torvbyen (Fredrikstad Næringsforening, 2017). Dette er dels på bakgrunn av at

gårdeiersamarbeidet programmerer sentrum i fellesskap.

Cityplan AS, Ryen AS Eiendom, Høili Eiendom AS, Bøckmann Eiendom AS og Citycon AS gikk i april 2017 ut med at de ønsker å skape et godt alternativ til planene om utvidelse av sentrumsområdet til Værste. Dette er å betrakte som et samarbeid. Uenighetene hvor sentrumsområdet er sett fra gårdeiernes ståsted er videre utdypet under kapittel 5 Diskusjon.

Samarbeid er komplekst og for å belyse dette er det blitt benyttet teoretiske tilnærminger til i

hovedsak organisasjons- og nettverksteori. For å kunne utarbeide en samarbeidsmodell er det

nødvendig å ha en teoretisk tilnærming til praksis. Hvordan fungerer et nettverk og hva må til

for at aktører skal tre inn i et samarbeid? Dette er utdypet under kapittel 2Teori.

TEORI

27

2 Teori

Kurt Lewin (1953) uttalte i Klev & Levin (2009) at: “Ingenting er så praktisk som en god teori”

(Klev & Levin, 2009, s. 19-20). Denne tilnærmingen til at teori og praksis går hånd i hånd har

stått sterkt hos prosjektgruppen. Prosjektets teoretiske ståsted baserer seg hovedsakelig på

nettverks- og organisasjonsteori. Disse fagområdene er begge brede og har mange

tilnærminger. Det er derfor blitt fokusert på de tilnærminger som anses som interessante opp

mot prosjektets rammeverk.

Innenfor nettverksteori vil de institusjonelle omgivelser og en konstruktivistisk tilnærming til

nettverk betraktes, samt hvordan læring foregår i nettverk. Allianser og forhandlingsteori vil

også utdypes. De organisasjonsteoretiske perspektiver er basert på organisasjonsutvikling,

videre individuell og organisatorisk læring. Videre følger en tilnærming til innovasjonsteorien

som er tuftet på innovasjon som kollektiv prestasjon.

2.1 Nettverk som samarbeidsarena

Samarbeid anses av Brøgger (2007) å være en av de mest sentrale og de mest undervurderte

produksjonsfaktorer i norsk økonomi (Brøgger, 2007, s. 11). Czarniawska (2008) peker på at

aktørers arbeid kan virke individuelt, men er i faktum forankret i nettverk og flere interaksjoner

(Czarniawska, 2008, s. 70). Prosjektgruppen hevder det er interessant å betrakte et samarbeid

basert på BID-prinsipper opp mot nettverksteori da de begge bygger på forutsetningen om at

aktører faktisk samhandler og deltar i kollektiv læring. Mer om kollektiv læring følger under

delkapittel 2.2 Organisasjonsteori.

Nettverksteori er et stort fagfelt og det har derfor vært hensiktsmessig å være selektive i valg

av teoretiske tilnærminger. Først vil nettverk defineres, videre hva som menes med de

institusjonelle omgivelser, varianter av nettverk, makt og forhandlinger, for så å drøfte det

institusjonelle perspektivet på organisering i nettverk.

Prosjektgruppen vil i følgende kapittel benytte betegnelsene organisasjon og nettverk vekselvis

på bakgrunn av at tilnærmingene har mange fellesnevnere. Dette er blant annet fordi både

organisasjonsteori og nettverksteori omtaler at det er relasjonene mellom aktørene som

forbinder dem og at disse forbindelsene er av ulik art. Andersen (2009) forklarer nettverk som

personer, grupper, organisatoriske enheter eller organisasjoner som har en form for kontakt

28

eller relasjon med hverandre, som videre gir nytteverdi (Andersen, 2009, s. 259). Koblingene i

relasjoner kan være både svake og sterke. En sterk kobling kan bety at aktørene samhandler

ofte, men også innholdet i relasjonen må belyses. Dersom sterke koblinger beskues med kritisk

blikk vil det komme til syne at disse trolig er vanskeligere å endre. En svak kobling innebærer en

sjeldnere samhandling og svake koblingene kan forstås å ha et større endringspotensiale.

Nettverk kan samhandle relativt sjelden, men fortsatt kan det de utveksler være av avgjørende

betydning for den enkelte. Nettverkets tetthet handler derfor både om hyppighet og innhold i

samhandlingen (Jacobsen & Thorsvik, 2013, s. 228-229).

2.1.1 De institusjonelle omgivelsene

Nettverk kan betraktes via det institusjonelle perspektivet som viser til at organisasjoner må

oppfattes som legitime av sine omgivelser. Med legitim menes at de oppfattes som nyttige og

verdifulle (Andersen, 2009, s. 220). De institusjonelle omgivelser kan forstås som forventninger

i omgivelsene til hvordan noe bør organiseres, koordineres eller ledes (Jacobsen & Thorsvik,

2013, s. 214). Det at eksempelvis Fredrikstad kommune er med i det eksisterende

gårdeiersamarbeidet er med på å styrke samarbeidets legitimitet fordi offentlige instanser ofte

blir oppfattet som mer legitime. Det institusjonelle perspektivet kan deles i tre elementer som

organisasjonen må tilpasse seg for å bli oppfattet som legitim (Jacobsen & Thorsvik, 2013, s.

214):

1. Den regulative søylen. De nasjonale og internasjonale reguleringer og kontrolltiltak.

2. Den normative søylen. Verdier og normer i samfunnet som angir hvilke mål som er

viktige og hvordan man bør gå frem for å oppnå det man ønsker.

3. Den kognitive søylen. Hvordan ulike grupper som virker innenfor samme handlingsmiljø

ofte utvikler felles meninger om hva som skjer. Denne skiller seg fra den normative

søylen ved at den fokuserer på sosiale grupper hvor individene har internalisert

bestemte oppfatninger om hva som bør gjøres.

Ettersom prosjektet dreier seg om en tilnærming til BID uten hjemmel i norsk lov vil

prosjektgruppen forholde seg hovedsakelig til den normative og kognitive søyle. Den

normative søyle baserer seg på moralsk og sosial forpliktelse, mens den kognitive søyle baserer

seg på at organisasjoner har et ønske om å etterligne andre i sine omgivelser. Jacobsen &

Thorsviks (2013) tilnærming til hvordan nettverk fungerer baseres på en rasjonell

nyttevurdering der samarbeid opprettholdes så lenge partene opplever relasjonene som

avklart. Det er sentralt at aktørene opplever nytteverdi og at en god organisering står bak

29

(Jacobsen & Thorsvik, 2013, s. 230). Det vises til at graden av tillit har sammenheng med

graden av samarbeid.

Innenfor den kognitive søyle er det sentralt å betrakte hvordan omgivelsene påvirker

organisasjoner gjennom blant annet fenomenet isomorfi. Det innebærer at organisasjoner

innenfor samme type institusjonelle omgivelser tenderer til å bli likere hverandre. Dette

beskrives som at det innen et organisatorisk felt finnes visse rasjonalitetsstandarder –

antakelser om hva som er rasjonelt og fornuftig. Dermed kan organisasjoner innen ett felt møte

press fra omgivelsene om å bli stadig mer like hverandre fordi det finnes dominerende

oppfatninger om hva som er “god” og “riktig” organisering (Jacobsen & Thorsvik, 2013, s. 216).

Dette er interessant sett opp mot effekten av at én gårdeier velger å ruste opp sine bygg i

sentrum og hvordan dette smitter over på andre gårdeiere.

2.1.2 Ulike former for nettverkssamarbeid

Partnerskap er en form for forpliktende nettverkssamarbeid mellom to til fire organisasjoner

som likeverdige partnere. Den mest kjente formen for partnerskap er den som på norsk kalles

avgrensede samarbeidsprosjekter. Hensikten med dette er å samle tilstrekkelige ressurser til å

kunne gjennomføre en bestemt oppgave fordi det ville vært umulig for aktørene å gjennomføre

oppgaven alene (Jacobsen & Thorsvik, 2013, s. 226).

Offentlig-privat samarbeid er en annen variant av partnerskap. Dette kjennetegnes ved at

offentlige myndigheter og private bedrifter går sammen for å løse en oppgave som for

eksempel infrastrukturprosjekter. I et slikt partnerskap definerer det offentlige krav til

prosjektet, men overlater private aktører til å utvikle, finansiere og stå for selve produksjonen

(Jacobsen & Thorsvik, 2013, s. 227). Dette sympatiserer med prosjektets rammeverk BID, som

anbefaler at de vitaliseringsplaner som utarbeides kommer som et supplement til de

kommunale planer som allerede foreligger. Det kan trekkes paralleller mellom offentlig privat-

samarbeid og det eksisterende gårdeiersamarbeidet. Dette fordi Fredrikstad kommune deltar i

samarbeidet og det er økonomisk forpliktende.

Partnerskap og nettverkssamarbeid kan videre betraktes som en allianse. Det skilles mellom

formaliserte allianser som er juridisk bindende gjennom avtaler og mer uformelle allianser.

Lunnan & Nygaard (2011) peker på viktigheten av å skille begrepene allianse og nettverk fra

hverandre. De ser på allianser som samarbeid mellom to aktører, mens nettverk benyttes om

relasjoner mellom tre eller flere aktører (Lunnan & Nygaard, 2011, s. 29-35). Likevel omtaler

30

allianseteori mange av de forutsetningene som må være tilstede i et forpliktende samarbeid.

I allianser viser tillit seg som en viktig faktor for å styrke og bevare samarbeidet. Lunnan &

Nygaard (2011) hevder: “Tillit innebærer å utvikle en relasjon til alliansepartneren som baserer

seg på en forventning om at motparten gitt muligheten til å opptre opportunistisk velger å la

være” (Lunnan & Nygaard, 2011, s. 95). Over tid vil aktørene innhente kunnskap om hverandre

og dette kan bidra til å etablere tillit. I det aktørene går fra å tenke “jeg” til “vi” kan

tillitsutviklingen sies å ha gjennomgått et perspektivskifte til det som kalles identitetsbasert

tillit. Dette er en dyp form for tillit som kun forekommer i tette relasjoner (Lunnan & Nygaard,

2011, s. 115).

2.1.3 Makt og forhandlinger i nettverk

Jacobsen & Thorsvik (2013) peker på at avklarte relasjoner er en viktig forutsetning for et

samarbeid, men hva skjer dersom aktørene ikke har avklart disse? Konflikter og makt vil være

påvirkende på et nettverk. I forbindelse med de institusjonelle omgivelser og nettverksteori er

det derfor sentralt å kjenne til forhandlingsteori og de ulike perspektivene på makt.

Rognes (2015) sitt betraktningsperspektiv hevder forhandlingsteorien kan fungere som

fremgangsmåte og hjelpemiddel i ulike forhandlingssituasjoner og inkluderer både

konkurranse- og samarbeidsdimensjonen (Rognes, 2015, s. 14-23). Rognes (2015) peker videre

på at utgangspunktet for forhandlinger ikke nødvendigvis er konflikt, men felles avhengighet og

interesser. Det er nettopp avhengighet som skaper behovet for samhandling mellom enkelte

aktører (Rognes, 2015, s. 165). Et godt eksempel på situasjoner hvor det både foreligger

konkurranse og samarbeid er gårdeiersamarbeidet i Fredrikstad.

Forhandlinger kan ifølge Rognes (2015) betraktes som en beslutningsprosess og kan by på

utfordringer. I forbindelse med samarbeid i en konkurransesituasjon vil det alltid være noen

felles interesser som utfordrer partene i søken etter maksimering av egen vinning. “Resultatet

kan bli at partene kjemper om en liten kake, istedenfor å først skape en stor kake som de

senere kan fordele” (Rognes, 2015, s. 25). Strategier som sentraliserer både samarbeid- og

konfliktdimensjonene er integrasjonsforhandlinger (Rognes, 2015, s. 26). I denne formen for

forhandlinger “øker størrelsen på kaken” ved at konkurranse og samarbeid ivaretas i én og

samme forhandlingsprosess. Det viser til at partene blir mer motiverte når avtaler skapes via

felles problemløsning. Det er tre forutsetninger som må ligge til grunn for at

integrasjonsforhandlinger skal fungere; potensial, motivasjon og kompetanse.

31

Integrasjonsforhandlinger innebærer å skape skreddersydde avtaler basert på partenes

interesser (Rognes, 2015, s. 62). Dette er i tråd med vitaliseringsplaner innenfor BID.

Konflikter og forhandlinger blir ofte assosiert med makt hvor én part vinner, men

maktperspektivet har mange tilnærminger. Det er valgt å fremme de tilnærminger som er

relevante opp mot nettverk, samarbeid og konkurransesituasjoner. I forbindelse med samarbeid

er det interessant å beskue maktperspektivet fordi det er aktuelt å operere med et utvidet

maktbegrep i organisasjonsteorien.

Andre organisasjonsteorier motsetter seg maktbegrepet som noe negativt og betrakter det

heller som et virkemiddel. Implisitt i Klev & Levins (2009) maktbegrep ligger en forståelse for

hvordan makt både kan være pådriver og begrensende for endring. Endring forstås her som når

en aktør velger å handle annerledes enn tidligere og dermed øke sin evne til å lære. Makt kan

modelleres som en kraft som trer inn ved konkrete handlinger og aksjoner, og kan forstås som

en pådriver for endring. Videre kan den være begrensende i den forstand at ledere kan bruke

sin posisjon til å hindre at endringer finner sted eller for eksempel at aktører trer inn i

samarbeid med mål om å sabotere (Klev & Levin, 2009, s. 112-114).

Det er naturlig at det finnes mange ulike grunnlag for makt, det vi kaller maktbaser. Et

eksempel på en slik maktbase er allianser og nettverk (Jacobsen & Thorsvik, 2013, s. 176).

Maktbasen allianser og nettverk er interessant i forbindelse med en samarbeidsmodell for

aktører i Fredrikstad sentrum. Denne sier blant annet at en enkeltstående aktør vil ha mindre

makt kontra dersom aktøren hadde hatt et engasjement i en allianse.

Jacobsen & Thorsvik (2013) hevder det gjelder å forstå de enkelte gruppers former for makt og

hvordan denne kan benyttes konstruktivt og illustrerer tre karakteristiske trekk ved bruk av

makt (Jacobsen & Thorsvik, 2013, s. 165):

1. Makt som noe som benyttes i relasjoner mellom ulike aktører. Maktbegrepet benyttes

her for å beskrive en sosial relasjon.

2. Det er aktuelt å benytte makt når ulike aktører er avhengige av hverandre. Det er først

når det å gjennomføre noe avhenger av bidrag fra andre, at det kan være nødvendig å

bruke makt som virkemiddel for å påvirke dem.

3. Makt er noe som utøves når det foreligger uenighet.

32

Makt innebærer handlingskapasitet (Andersen, 2009, s. 228). For å kunne uttale noe om en

aktørs faktiske makt må det betraktes hvordan den utøves i praksis. En aktør kan ha potensiell

makt, men ikke evne å benytte den i praksis og den vil da miste verdi (Jacobsen & Thorsvik,

2013, s. 177). Dette understreker verdien av å gjøre.

2.1.4 Handling som forutsetning i nettverk

Verdien av å gjøre er også svært nærliggende i det som kalles action net. Der ulike tilnærminger

til nettverksteori hevder aktører skaper forbindelser i konstruksjonen av nettverk hevder action

net-teorien at det er sammenhengene mellom og blant aktørenes handlinger som skaper deres

identitet (Czarniawska, 2008, s. 19). Å betrakte nettverks- og action net-teorien er et nyttig

supplement opp mot prosjektets problemstilling.

Perspektivet action net omfatter kort fortalt at ingenting er organisert for godt eller for alltid.

Czarniawska (2008) betrakter organisasjoner og nettverk som produkter av tidligere handlinger

og tidligere organisasjonsprosesser. Essensen i et action net er å lokalisere aktørene og de

faktiske sammenkoblinger som skjer på et konkret sted til en spesifikk tid. Action net-teorien

tillater å fange både faktiske og virtuelle sammenkoblinger uten grunn til å differensiere mellom

disse (Czarniawska, 2008, s. 16-18). Med dette menes at det både menneskelige og ikke-

menneskelige aktører spiller inn i et nettverk.

Czarniawska (2008) peker på byutvikling som et av de mest fascinerende eksempler på et

komplekst action net. Via det internasjonale forskningsprogrammet Managing Big Cities

konseptualiserte Czarniawska (2008) byutvikling og sentrumsledelse som et action net ved å

betrakte Roma, Stockholm og Warszawa. Dette inneholdt et flertall kollektive aksjoner av både

tradisjonell og innovativ karakterer sammenkoblet hverandre. Czarniawska (2008) mener det er

via slike action net at byaktører tilegner seg sin identitet. Bypolitikere, arkitekter,

administrasjoner, ingeniører, journalister og innbyggere har alle forventinger om at ulike

aktørers handlinger skal danne et spesifikt og gjerne ønsket handlingsmønster (Czarniawska,

2008, s. 24). Campbells (2012) syn sympatiserer med Czarniawskas (2008) bruk av

nettverksteori i forklaringen på hvordan byer lærer og mener hver aktør i et nettverk vil ta del i

en kollektiv læringsprosess, uavhengig av formelle avgrensninger eller retningslinjer (Campbell,

2012, s. 68-70).

Tillit er en faktor Campbell (2012) bedyrer som avgjørende for om et nettverk har funksjon og

signifikans, og forklarer tillit som gitt fra individer eller samlinger av individer (Campbell, 2012,

33

s. 40-48). Byenes læringskurve baseres på evnen til å tiltrekke seg sosial kapital og deres felles

verdier og visjoner for byen de bor i (Campbell, 2012, s. 183). Campbell (2012) trekker frem fire

egenskaper som stikker seg ut for at byer skal lære: Disse er interessante for prosjektgruppens

tilfelle fordi det fordrer en aktiv holdning til utvikling og læring. Egenskapene er følgende

(Campbell, 2012, s. 68-70):

x Lederskap

x Mandat og fokus på handling

x Planprosess og tidshorisont

x Graden av engasjement fra samfunnet

En forutsetning for utvikling er ifølge Campbell (2012) at interessenter har et felles ønske om

nettopp endring. Her skilles det mellom byer som lærer ved uhell, uten å vite det, og de som

igangsetter transformasjonsprosesser. Uten et tydelig motiv og felles motivasjon er

læringsprosessen vanskelig å igangsette (Campbell, 2012, s. 68-70). Endring handler ikke

nødvendigvis om hvor stort et antatt problem er, men hvor stor motivasjonen for løsningen er

og ikke minst motivasjonen er for å gjennomføre de tiltak som må til for å løse utfordringen.

2.2.5 En konstruktivistisk tilnærming til organisering

Latour (2005) peker også på viktigheten av å gjøre og viser til viktigheten av å betrakte hvordan

aktører opptrer, samt utfordringer ved å studere dette. Han stiller seg spørrende til hvilke

oppfatninger som ligger latent hos aktøren, og videre at oppfatningene derfor må kollektivt

iscenesettes, stabiliseres og revideres. Disse oppfatningene kan betraktes via

sosialkonstruktivismen som sier noe om hva aktører har til felles og hvilke sosiale

sammenkoblinger som ligger til grunn mellom dem. Hvis en aktør ikke utgjør en forskjell kan

den heller ikke kalles aktør (Latour, 2005, s. 130-138).

Det er utfra Latour (2005) naturlig å hevde at en organisasjon kontinuerlig konstruerer seg selv

via aktørenes handlinger og hvordan de opptrer. Czarniawskas (2008) litteratur kan forstås som

en videre forlengelse av Latours (2005) tanker, da hun hevder at virkeligheten ikke har noen

essens ettersom den er under konstant rekonstruksjon. Hun peker på begrepet konstruktivisme

i forbindelse med organisasjoner som utvikler seg. Dette kan ifølge Czarniawska (2008) både

bety prosess og resultat (Czarniawska, 2008, s. 4). Dette sympatiserer med Latours (2005)

tilnærming til sosialkonstruktivismen som grunnleggende innenfor nettverk og betraktningen

av dens aktører. Videre peker Jacobsson & Czarniawska (1995) i Czarniawska (2008) på

forskjellen mellom ord og handling og henholdsvis ord og avgjørelse. Altså er ikke aktører noe

34

før de starter å gjøre. Det er basert på tolkningen av at fysiske handlinger er annerledes enn

bare ord (Czarniawska, 2008, s. 39).

Det er ikke kun de menneskelige aktører som spiller inn i nettverk, men også materielle og ikke-

menneskelige elementer som eksempelvis økonomi og kommunale planer. Aktant er et begrep

lånt fra Greimas (1979), i Czarniawskas (2008), som har inspirert både Latour (2005) og

Czarniawskas (2008) arbeid. Aktørnettverksteorien definerer aktanter til å omfatte alt som

opptrer. Grunnidéen bak aktørnettverksteori er at for å forstå samfunnsutvikling må man se

strukturen mellom de menneskelige og ikke-menneskelige aktørene i sammenheng. Metoden

argumenterer for at både myke og harde faktorer skal være likestilte i nettverket (Hafnor,

2004, s. 11).

Der Campbell (2012) fokuserer på de myke faktorene som innovasjonsfremmende for en by er

Czarniawska (2008) også opptatt av de materielle aktantene i betraktningen av en by som et

action net. Transportnett, vannsystem og søppelhåndtering er alle aktanter i et action net. Det

er enklest å studere et action net ved et gitt antall tilfeller; når det blir stilt spørsmålstegn ved

eller konstruert et nytt. Når handlingsmønstre i et action net testes, gjentas, sammenkoples

ytterligere vil de kollektive prestasjoner kunne beskues. Resultatet vil bunne ut i at aktørene

formes og bygger sin identitet (Czarniawska, 2008, s. 25).

En god forklaring på aktørnettverksteorien er en beskrivelse eller fremleggelse hvor alle

aktørene gjør noe og hvor de betraktes som formidlere av handlinger (Latour, 2005, s. 128). For

å strukturere disse handlingene til en meningsfull kontekst peker den amerikanske sosiologen

Goffman (1974) i Czarniawska (2008) på konseptet framing. I menneskers søken etter noe

meningsfullt vil de sammenkoble separate episoder innenfor en frame, en ramme (Czarniawska,

2008, s. 39). Her samles tidligere erfaringer og adskilte hendelser. Czarniawska (2008) tolker

videre Goffmans (1974) arbeid og peker på at uten denne sammenkoblingen vil handlingene og

hendelsene kun være en sekvens av uavhengigheter og at det ville vært svært vanskelig å

forklare disse i en meningsfull kontekst (Czarniawska, 2008, s. 39). Prosjektgruppens

konstruksjon av en samarbeidsmodell for aktører i Fredrikstad sentrum kan forstås via framing

fordi prosjektgruppen med modellen rammer inn aktørenes handlinger og ser dem ikke som

enkeltstående hendelser, men som sammenkoblede sekvenser.

35

2.2 Organisasjonsteori – å lære i samarbeid

Først og fremst er det hensiktsmessig å definere en organisasjon. Prosjektgruppen mener

Etzionis (1982) definisjon speiler både tilnærmingen til nettverk, men også organisasjoner i sin

definisjon: “En organisasjon er et sosialt system som er bevisst konstruert for å løse spesielle

oppgaver og realisere bestemte mål” (Etzioni, 1982, s. 11). Denne tilnærmingen fokuserer på

det sosiale systemet og harmonerer med tilnærminger til nettverksteori og støtter videre opp

under prosjektgruppens syn på at organisasjoner og nettverk er sammenlignbare fordi de har

en hensikt og funksjon.

Prosjektgruppen trekker paralleller mellom nettverk og organisasjoner i den forstand at begge

er avhengige av forholdet mellom de menneskelige aktører. Czarniawska (2008) peker innenfor

sin tilnærming til nettverksteori på sammenhengen mellom aktørenes handlinger som skaper

identitet og dermed et nettverk. Dette er videre nærliggende tankegang innenfor

organisasjonsteorien hvor tilnærminger til organisasjonsutvikling peker på at dersom ikke

aktøren lærer, kan heller ikke organisasjonen lære.

Andersen (2009) hevder: “Organisasjonsteori er påstander om organisasjoner” og viser til at de

teoretiske argumenter i organisasjonsteori er motstridende. Det er gjennom å kjenne til

påstander og deres motargumenter at kunnskap oppstår (Andersen, 2009, s. 13). På bakgrunn

av dette hevder prosjektgruppen det er viktig å presentere flere tilnærminger og perspektiver

til organisasjonsteori, supplert med egne refleksjoner og koblinger til praksis. Det vil først

gjøres rede for organisasjonsteori og organisasjonsutvikling som fagområde innenfor dette.

Videre vil innovasjonsteori utdypes, før de to fagområdene diskuteres opp mot hverandre.

2.2.1 Organisasjonsutvikling

Organisasjonsutvikling er en del av fagfeltet organisasjonsteori. French, Bell & Zawacki (1989)

forklarer organisasjonsutvikling som: “En planlagt innsats som omfatter hele organisasjonen,

startet av en ledelse for å øke organisasjonens effektivitet gjennom planmessig intervensjon i

organisasjonens prosesser med hjelp av atferdsvitenskapelig kunnskap” (French et al., 1989, s.

33). Ifølge Jacobsen & Thorsvik (2013) har senere tids forskning vist at organisasjonsutvikling

er basert på et sett grunnleggende forutsetninger og derfor kun kan ses på som vellykket

strategi når disse er oppfylt. Organisasjonsutvikling bygger på et harmonisk perspektiv, et syn

der alle mennesker ønsker frivillig samarbeid til felles beste. Videre at mennesker faktisk har et

ønske om å lære. Utvikling kan derfor ifølge denne tilnærmingen kun skje via åpen dialog

mellom mennesker og grupper (Jacobsen & Thorsvik, 2013, s. 403).

36

French et al. (1989) definisjon av organisasjonsutvikling er interessant sett opp mot nyere

tilnærminger fordi de begge anerkjenner viktigheten av atferd og sosiale prosesser.

Dette er i tråd med prosjektgruppens samarbeidsmodell som forutsetter at aktørene forplikter

seg basert på moral, tillit og et ønske om å endre og dermed lære. Sett i kontekst med

nettverksteori tolker prosjektgruppen organisasjonsutvikling som en planlagt handling for å nå

felles mål.

2.2.2 Organisasjonsutviklingens faglige fundament

Organisasjonsutviklingens faglige fundament inkluderer videre kunnskap om sosiale

endringsprosesser og samfunnsvitenskapelig innsikt i organisasjon og ledelse. Denne innsikten

danner grunnlag for et kunnskapsbasert valg av alternativ (Klev & Levin, 2009, s. 49). Det

faglige fundament og stamtreet for organisasjonsutvikling inkluderer tilrettelagte og ledede

læringsprosesser i organisasjoner, samt praktiske aktiviteter med faglig begrunnelse (Klev &

Levin, 2009, s. 49). Dette illustreres via det som kalles den generiske prosessen som illustrert i

figur 3. Ifølge Klev & Levin (2009) er det viktig at alle i organisasjonen forstår det faglige

bidraget, slik at de kan bli tilgjengelig for eventuelle endringer.

Figur 3: Organisasjonsutviklingens generiske prosess (Klev & Levin, 2009, s. 51).

2.2.3 Organisasjonsutviklingens faglige arv Ifølge Klev & Levins (2009) tilnærming til organisasjonsutvikling er det en forutsetning å forstå

organisasjonsutviklingens faglige arv for å forstå hva den er i dag. Prosjektgruppen

argumenterer derfor for viktigheten av å betrakte nåtidens organisasjonsutvikling som noe som

en dag blir en del av det historiske perspektivet. Fremtidens organisasjonsformer begynner å

peke mer på en nettverksbasert tilnærming, hvilket er i tråd med prosjektet. Det er valgt å

37

trekke frem de aspekter prosjektgruppen mener er spesielt hensiktsmessig å kjenne til i

forbindelse med nettverk og samarbeid.

Den klassisk strukturelle teorien kan betegnes som organisasjonsutviklingens startskudd. Fra

1900-tallet begynte man å se organisasjonsperspektiv mot fagfelt og praksis (Simonsen &

Teien, 2016, s. 9). Frederick Taylor (1911) regnes i Kolstad (2005) å være hovedpersonen bak

retningen som han selv betegnet som scientific management. Hans teori handlet om systemets

funksjonalitet og økt effektivitet i næringslivet var hans hovedformål (Kolstad, 2005, s. 132).

Meningsfull sosial handling er kjerneverdi for Weber (1933) gjengitt i Jordheim (1999). Det

betyr at aktøren søker å fortolke sine omgivelser for så å få en oppfatning av hvordan man skal

handle (Jordheim, 1999, s. 10). Dette er interessant opp mot dagens tilnærminger til

organisasjoner som produkter av handlinger.

Klev og Levin (2009) viser til forskningstradisjonen human relation (HR) som har sitt opphav fra

Mayo (1933) via studier ved en fabrikk i Hawthorne fra 1924-1932. Gjennom en serie

eksperimenter ble belysningen på en fabrikk økt og senket i et forsøk på å se hvordan dette

hadde effekt på arbeiderne og fabrikkens produktivitet. Resultatene fra undersøkelsene viste at

de ansatte økte produktiviteten både når arbeidsforholdene ble forbedret, men også forverret.

Det viste seg at grunnen til dette var ikke lyset i seg selv, men at de ansatte ble sett og viet

oppmerksomhet, derav navnet Hawthorne-effekten (Klev & Levin, 2009, s. 30). Studiet viste til

blant annet erkjennelsen av at arbeidernes atferd og følelser henger nøye sammen (Wren,

1994, s. 248).

Den sosiotekniske tenkningen kan betraktes som neste organisasjonsteoretiske retning og kan

spores tilbake til London i perioden 1940-1950-tallet. Klev & Levin (2009) pekte på at Trist &

Bamforth (1951) stod bak den første sosiotekniske studien og ga ny kunnskap om at teknologi

og de sosiale prosesser må forstås som to tett integrerte systemet (Klev & Levin, 2009, s. 226).

Organisasjoner som lærende systemer har sitt utspring fra 1980-tallet. Her ble organisasjoner

betraktet som kunnskapsstyrte og kunnskapsskapende ved at læring oppstår via endring. Den

lærende organisasjonen er det vi kjenner som organisasjonsutvikling i dag. Dette er et begrep

av Argyris & Schön (1996) og Senge (1990) som utviklet begrepet ytterligere i 1990 (Klev &

Levin, 2009, s. 37).

38

2.2.4 Kan organisasjoner lære?

Som en kontrast til lærende organisasjoner og organisasjonsutvikling hevder Andersen (2009)

organisasjoner ikke kan lære fordi de ikke kan betraktes som mennesker eller tillegges

menneskelige egenskaper. Dette kalles antropomorfisme. Dette er en utbredt misforståelse at

det er organisasjonene som lærer, Andersen (2009) understreker at det er summen av de

sosiale strukturer og relasjoner blant individene i organisasjonen som fører til læring (Andersen,

2009, s. 18).

Innledningsvis ble det vist til organisasjonsteoriens mange tilnærminger. Argyris (1992) og

senere Senges (1990) tilnærming til organisasjoner som lærende er interessante fordi de

drøfter læring fra individplan til organisasjon som system. Denne tilnærmingen betrakter

mennesket som designer av handlinger (Argyris, 1992, s. 241). Det er endringer i aktørenes

handlingsteorier kan betraktes som organisasjonslæring. Felles for Senge (1990), Argyris &

Schön (1996) og Andersens (2009) tilnærminger er dog det grunnleggende premisset om at

hvis ikke det enkelte individ lærer kan heller ikke organisasjonen lære.

Argyris (1992) hevdet såkalt taus kunnskap både er en forutsetning og en trussel sett i

forbindelse med effektiv ledelse. Taus kunnskap kan forklares som kunnskap om hvordan

mennesker handler og at dette er vanskelig å overføre eller forklare til andre mennesker. Taus

kunnskap kan også være en trussel i form av det Argyris (1992) kaller defensive rutiner.

Defensive rutiner kan forstås som automatiske og vanedannende måter å handle på. Disse

aktiveres når aktører i organisasjonen håndterer problemer som oppleves som truende eller

pinlige. Det utvikles da såkalt dyktig inkompetanse og hverken individ eller organisasjon lærer

(Argyris, 1992, s. 56).

Argyris (1992) hevder individet har to former for handlingsteorier som sier noe om hvordan

handle effektivt. Det individene sier de gjør, espoused theories, og det de sier de gjør og faktisk

gjennomfører, theories in use (Argyris, 1992, s. 56-60). Sistnevnte sympatiserer med

Czarniawskas (2008) tilnærming til at aktører ikke er før de starter å gjøre. Argyris (1992)

theories in use kan igjen forstås via to modeller. Model 1 forteller individene at de må skape,

evaluere og opptre på måter som hindrer konflikt fordi dette oppleves som ubehagelig. Her

unngår individene å lære og det er derfor fare for å utvikle defensive rutiner som beskyttelse

mot ubehaget (Argyris, 1992, s. 56-57). Model 2 omgjør uttrykte mål til faktiske rutiner.

Individene vil da forstyrre de defensive rutinene og utvikle organisasjonelle læringsprosesser

(Argyris, 1992, s. 60). De lærer fordi de faktisk gjør.

39

Model 1 og 2 kan forstås som det Argyris & Schön (1996) kaller enkel- og dobbelløkket læring

som vist i figur 4. Enkelløkket læring handler om at man etter å ha erfart konsekvensen av en

handling, velger å gå tilbake og justere sin atferd. Ved dobbelløkket læring våger individet å

endre de grunnleggende forutsetninger det jobber ut fra (Argyris & Schön, 1996, s. 3). Ved

mismatch er individet ikke tilfreds med handlingens konsekvens og velger å gå tilbake og

justere sin atferd, enkelløkket læring, eller endre de ledende variabler, dobbelløkket læring. Det

er en styrke for individet å mestre begge former for læring. Ved inntreden i et nytt samarbeid

må aktørene fokusere på dobbelløkket læring. De må endre de forutsetninger de jobber ut fra

for å nå de felles visjoner.

Figur 4: Enkel- og dobbelløkket læring (Argyris, 1992, s. 68).

Viktigheten av endring som forutsetning for læring kan ses opp mot Senges (1990) fem

disipliner og syv lærehemninger som er tuftet på nettopp dette. De fem disipliner er teorier og

teknikker som må studeres og mestres i organisasjonen før de kan tas i bruk. Disiplinene må

være tilstede for at en organisasjon skal kunne lære. De fem disipliner er følgende (Senge,

1990, s. 12-15):

1. Personlig mestring

2. Mentale modeller

3. Å skape felles visjoner

4. Gruppelæring

5. Systemtenkning

De fem disiplinene kan betraktes opp mot en samarbeidsmodell hvor det blant annet foreligger

en forutsetning om at aktørenes mentale modeller endres for å danne nye samarbeid. Dette

drøftes ytterligere under kapittel 5 Diskusjon. De fem disiplinene er motgiften til

lærehemningene som kan oppstå. De syv lærehemningene hindrer, som navnet tilsier, en

organisasjon å lære.

40

Senge (1990) mener det er syv lærehemninger til stede i organisasjoner som ikke lærer, og for å

kunne bli en lærende organisasjon må disse beherskes. Disse er interessante å betrakte opp

mot nettverksteori og Latours (2005) tilnærming til nettverk som kontinuerlig konstruert via

aktørers handlinger. Disse er følgende (Senge, 1990, s. 23-30):

1. Jeg er min stilling

2. Fienden er der ute

3. Illusjonen om å ta kommandoen

4. Fiksering av enkelthendelser

5. Historien om den kokte frosken

6. Villfarelsen om at vi lærer av erfaring.

7. Myten om ledergrupper

I en organisasjon hvor lærehemningen jeg er min stilling er til stede har aktøren kun fokus på

egen arbeidsoppgave og fokuserer ikke tilstrekkelig på felles visjoner, som er en forutsetning

for å lære. Ved at den enkelte aktør løsriver seg fra sin stilling og betrakter seg som en aktør i

et nettverk kan denne lærehemningen dempes. Lærehemningen fienden er der ute er et

biprodukt av den første lærehemning og her ses problemer som forårsaket av andre i stedet for

å se hvor systemet svikter (Senge, 1990, s. 25). Her passiviseres menneskene i organisasjonen

og de hindres å lære. Opp mot nettverk kan dette betraktes som at aktøren ikke ser

konsekvensen av egen handling og hvordan dette påvirker nettverkets helhet.

Illusjonen om å ta kommandoen er Senges (1990) tredje lærehemning. Å være proaktiv blir ofte

sett på som motsatsen til reaktiv – at aktøren venter til situasjonen er håpløs før han eller hun

handler (Senge, 1990, s. 26). Dette kan skade et nettverks felles visjoner og mål. Diskusjoner i

en organisasjon preges ofte av fiksering av enkelthendelser som forstyrrer individers evne til å

se langsiktige endringsmønstre (Senge, 1990, s. 30). En konflikt eller en hendelse i nærliggende

fortid må derfor ikke dveles ved ifølge Senge (1990).

Den femte lærehemningen tar for seg den manglende evnen til å tilpasse seg gradvis økende

trusler mot overlevelse forklart via metaforen den kokte frosken. Froskens indre apparat for å

oppfatte trusler er rettet mot plutselige forandringer i omgivelsene, ikke de gradvise (Senge,

1990, s. 28). Denne lærehemningen kan eksemplifiseres og relateres til Fredrikstad sentrum.

Over en periode forsvant næringsdrivende og leietakere én etter én og plutselig stod mange

lokaler tomme. Dette kunne vært unngått dersom aktørene hadde løftet blikket fra eget arbeid

og vært oppmerksomme på de gradvise forandringer i omgivelsene.

41

Villfarelsen om at vi lærer av erfaring er den sjette lærehemningen. Senge (1990) hevder

individers sterkeste læring kommer av direkte erfaring og individet har en læringshorisont.

Dersom handlinger får konsekvenser som går utenfor individets læringshorisont hevdes det at

det er umulig å lære av direkte erfaring. Organisasjoner kan ikke lære av erfaring av to grunner;

lite samhandling og videre at årsak og virkning skjer to forskjellige steder og over lang avstand

tid (Senge, 1990 s. 29-30). Dette er sentralt i et nettverk da årsak og virkning av aktørene

handlinger kan komme til syne i to ulike tidsperioder.

Myten om ledergrupper sier blant annet at ledergrupper ofte unngår å lære fordi de beskytter

seg fra den smerte å fremstå som usikre ettersom de ofte kjemper om posisjon (Senge, 1990, s.

30-31). Her hindres læring fordi aktørene opparbeider seg det Argyris (1992) omtaler som

defensive rutiner som hindrer læring. Videre koblinger mellom en samarbeidsmodell og Senges

(1990) fem disipliner og syv lærehemninger er spennende å betrakte opp mot hverandre. Dette

vil under diskusjon drøftes videre.

2.2.5 Samskapt læring

En aktørs kunnskap vil ifølge noen organisasjonsteorier kun oppnå sitt fulle potensial når det

benyttes i et samarbeid. Det er naturlig å hevde at en tilnærming til endring lik Argyris (1992)

vil være nærliggende for aktører i et nettverk. Ved at aktørene fokuserer på å utnytte sitt

endringspotensiale og dermed utviklingskapasitet i et samspill med andre, vil dette kunne føre

til langt bedre resultater enn om læringen fant sted kun hos aktøren alene. En modell som

bekrefter dette er den samskapte læringsmodellen som sikrer både individuell og kollektiv

refleksjon (Klev & Levin, 2009, s. 72-74). En slik tilnærming til utvikling finnes også i

innovasjonsteorien som sier noe om at fellesskapet formes av interagerende individer, samtidig

som individet formes i og av sosial interaksjon (Aasen & Amundsen, 2011, s. 291).

Samskapt læring er en videreutvikling av Elden & Levins (1991) begrep co-generative learning

vist til i Klev & Levin (2009). Hovedidéen bak modelleringen av organisasjonsutvikling som

samskapt læring er å integrere kommunikative prosesser på ulike arenaer i én læringsprosess.

Organisasjonsutviklingsprosessen kan ifølge Klev & Levin (2009) deles i tre faser. Disse er

initiering, oppstart og læringsspiralen, hvorav alle er representert i den samskapte

læringsmodellen, som ses i figur 5 (Klev & Levin, 2009, s. 71).

Den samskapte læringsmodellen sikrer at den eksterne aktør, i modellen kalt pådriver, og

interne aktør, problemeier bidrar på lik linje. Pådriverens funksjon å utøve endringsledelse

gjennom praktiske aktiviteter som genererer læring og utvikling. Problemeier kan forstås som

42

de som opplever et behov for endring av praksis (Klev & Levin, 2009, s. 72-73). Det

understrekes at de interne aktørene i figur 5 er definert som innbygger uten at dette har noen

sammenheng med innbyggere i eksempelvis en by.

Modellen har ifølge Klev & Levin (2009) to hovedfundament hvorav det første er et

demokratisk verdigrunnlag og det andre å utvikle ny kunnskap via eksperimentering for å løse

praktiske problemer. I praktiske arbeidsformer som for eksempel søkekonferanse deltar

aktørene i én og samme kollektive læringsprosess. Sett i lys av nettverksteori kan den

samskapte læringsmodellen forstås som en egen integrert aktant, da den kobler

kunnskapsutviklingen med handlinger for å løse en konkret problemstilling (Klev & Levin, 2009,

s. 73).

Figur 5: Den samskapte læringsmodellen (Klev & Levin, 2009, s. 74).

Sentralt i modellen er de to læringssløyfene hvor både innbyggere og eksterne reflekterer

individuelt og i fellesskap (Klev & Levin, 2009, s. 75). Som vist i figur 5 illustrerer modellen

hvordan innbyggere og eksterne jobber med felles problemavklaring, videre felles refleksjoner

og utarbeidelse av konkrete handlinger. Innbyggere kan i prosjektets kontekst forstås som

interne aktører, eksempelvis gårdeiere og kommune og eksterne kan forstås som pådrivere,

altså prosjektgruppen. Den samskapte læringsmodellen er en universal modell og

prosjektgruppen ser at denne kan anvendes i samarbeidskonstellasjoner. På bakgrunn av dette

kan derfor også Fredrikstad kommune bli sett på som de interne og gårdeierne eksterne. Den

samskapte læringsmodellen illustrerer verdien av både individuell og kollektiv refleksjon for

læring.

43

En videreføring av den samskapte læringsmodellen er å finne i Synnøve Rubachs (2011)

doktorgradsavhandling ved NTNU. Med denne har Rubach (2011) opparbeidet seg forståelse

for blant annet deltakelse i nettverk og dens kobling til organisasjonsutvikling. Det vises til at

deltakelse i nettverk kan øke aktørens konkurransekraft, innovasjonsevne og effektivitet. Disse

effektene avhenger av organisasjonens ledelse og om det foreligger et bevisst forhold til

nettverksdeltakelse og utnyttelsen av denne. I sine studier søker Rubach (2011) å forstå

prosessene involvert i et nettverk, hos de deltakende aktørene og koblingen mellom disse.

Sammen muliggjør de at organisasjoner kan utnytte sin deltakelse i et nettverk i de interne

organisasjonsutviklingsprosesser (Rubach, 2011, s. 5-6). Rubachs (2011) versjon av den

samskapte læringsmodellen er illustrert i figur 6.

Figur 6: Dobbel organisasjonsutviklingsprosess (Rubach, 2011, s. 10).

Organisasjonsutvikling peker på endring som forutsetning for læring og at individenes

læringsevne har innvirkning både individuelt og kollektivt. Organisasjons- og nettverksteorier

kan forstås å ha noen fellesnevnere, blant annet ved at det menneskelige og ikke-menneskelige

samspill betraktes som en forutsetning for innovasjon og læring.

44

2.3 Innovasjon i nettverk og samarbeid

Et kjennetegn ved dagens samfunn er samtidighet som krever at endring skjer raskere.

Innovasjon og endring kan via Aasen & Amundsens (2011) tilnærming forstås som

komplementære. Dersom individer ikke våger å endre seg kan heller ikke innovasjon finne sted.

Dette er interessant sett opp mot organisasjonsteorien, da de begge handler om å omsette

teori til praksis, samt Czarniawskas (2008) tilnærming til nettverksteori som peker på handling

som avgjørende faktor.

Innovasjon kan betraktes som en øvelse hvor alle kan delta, og deltakelse forutsetter handling

(Aasen & Amundsen, 2011, s. 20). Aasen & Amundsen (2011) presenterer innovasjon som en

kollektiv prestasjon, et resultat av samspill mellom mange ulike aktører. Drucker (1986) peker

på at innovasjon skaper ressurser og at ikke noe kan kalles ressurser før det har et

bruksområde (Drucker, 1986, s. 40). Aasen & Amundsen (2011) ses å være enige i dette da de

hevder en oppfinnelse som ikke tas i bruk og dermed ikke får en konsekvens for noen ikke kan

betegnes som innovasjon (Aasen & Amundsen, 2011, s. 39).

På lik linje som organisasjonsteorien har et bredt fagområde er også innovasjonsteorien svært

kompleks. For å forstå fenomenet innovasjon er det en forutsetning å akseptere dens

kompleksitet. Det finnes mange ulike definisjoner, men det er valgt å fremme fire definisjoner

som viser bredde, men samtidig fellesnevneren i innovasjon som kollektiv prestasjon.

I Melding til Stortinget nr. 7 (2008-2009) beskrives innovasjon som: “En ny vare, en ny tjeneste,

en ny produksjonsprosess, anvendelse eller organisasjonsform som er lansert i markedet eller

tatt i bruk i produksjonen for å skape økonomiske verdier” (Meld. st. nr. 7, (2008-2009), 2008,

s. 13). Innovasjon kan videre via Aasen & Amundsen (2011) forstås som:

“Kollektive prosesser som oppstår med utgangspunkt i en ny (og akseptert) idé og som

får sin effekt når resultatene (produktene) av den nye idéen tas i bruk, gjennom å

forandre hvordan mennesker organiserer seg, hvilke redskaper og teknologier de

utnytter, eller hvordan de lever, uten at det er gitt om effekten vil bli oppfattet som

positiv eller negativ” (Aasen & Amundsen, 2011, s. 38).

Førstnevnte definisjon av innovasjon peker på de økonomiske verdier som avgjørende faktor,

men Aasen & Amundsen (2011) fokuserer mer på forutsetningen om å ta i bruk for å skape

verdi. Videre hevder Drucker (1997) innovasjon kan forstås som “endring som skaper nye

dimensjoner i prestasjon” (Drucker, 1997, s. 84). Denne harmonerer med tilnærminger til

organisasjonsutvikling og teorier om lærende organisasjoner hvor endring er forutsetning for

læring. Tidd & Bessant (2009) ser innovasjon som “en prosess der man omdanner mulighet til

45

nye idéer, og gjør disse om til utstrakt anvendt praksis” (Tidd & Bessant, 2009, s. 16).

Opp mot nettverksteori er det interessant å peke på at til tross for at de fire definisjonene på

innovasjon ovenfor er ulike, bygger de alle på prinsippet om at en nyvinning må utøve en

funksjon – den må tas i bruk. Dette harmonerer med viktigheten av konkret handling som er i

tråd med prosjektets fundament.

2.3.1 Innovasjonsforståelse speiler sin tid

I lys av dagens betraktninger på innovasjon, som beskrevet i definisjonene ovenfor peker

historien på hva det en gang var. Det er spesielt interessant å betrakte Rothwells (1994)

fremstilling av innovasjonsmodeller og hvordan disse gikk fra å dreie seg om teknologi for så å

anerkjenne de sosiale prestasjoner som avgjørende for å nå mål. Modelleringen av

innovasjonsprosesser er basert på ulike generasjoner. Rothwells (1994) generasjonsmodeller

blir videre betraktet via Aasen & Amundsens (2011) tolkninger av modellene. De første

generasjonene fokuserte på teknologi, vitenskap og produksjonseffektivitet. Mot 1990-årene

flyttet fokus mot strategiske allianser, effektivitet og kvalitet i produksjonsprosesser. Fjerde

generasjon innovasjonsmodeller var derfor parallelle modeller som stilte krav til endring av

måten mennesker arbeider sammen, innenfor og mellom prosesser (Aasen & Amundsen, 2011,

s. 34).

Nyere innovasjonsstudier som studiene av Swedberg (2000) og Tidd & Bessant (2009) i Aasen

& Amundsen (2011) viser at felles for mange studier er at de bygger på grunnleggende

antakelser om at innovasjon er kilden til vedvarende fortrinn for organisasjoner og at kunnskap

er viktigste ressurs for å lykkes med innovasjonsarbeid. De hevder innovasjon kan betraktes

som samspill mellom mennesker, aktører og fenomener, og spesielt at samarbeid på tvers av

organisatoriske grenser er en forutsetning for å lykkes med innovasjon (Aasen & Amundsen,

2011, s. 18).

Det er interessant å beskue parallellene mellom organisasjons- og innovasjonsteori som

illustrert i figur 7. Eksempelvis at samtidig som den økende anerkjennelsen av at innovasjon

også er sosiale prosesser, har organisatorisk evne til læring og endring blitt vektlagt ytterligere.

Van de Ven og hans kollegers (2000) teorier om innovasjon der hendelser er uforutsigbare og

preget av tilfeldigheter var viktig for utvikling av de nyere, såkalte interaktive

innovasjonsmodeller (Van de Ven, Angle & Poole, 2000, s. 627-628). Disse

innovasjonsmodellene er i igjen i tråd med nettverkssamarbeid.

46

Figur 7: Tidslinje

Dagens sterke fokus på kunnskapsutveksling og samarbeid på tvers av organisatoriske grenser

indikerer et behov for integrerte innovasjonsmodeller, som fusjonerer ideer om

nettverkssamarbeid mellom parter som i fellesskap utvikler kunnskapsplattformer og

forretningsmodeller (Aasen & Amundsen, 2011, s. 36).

Powell (1998) peker i Aasen & Amundsen (2011) på en økende forståelse for at organisasjoner

ikke kan inneha all den kompetanse de trenger i enhver situasjon. Denne kompetansen finnes

på utsiden av de organisatoriske grensene, som igjen har ført til en oppfatning av at

problemløsning, læring og innovasjon krever nært samarbeid mellom mennesker i

organisasjoner. Dette legger Powell (19998) i begrepet nettverk (Aasen & Amundsen, 2011, s.

102). Chesbrough (2003) peker i forbindelse med blant annet nettverk på viktigheten av åpen

innovasjon. Med sistnevnte menes å verdsette og ta i bruk kompetanse også på utsiden av

organisasjonen. Når en slik nær samhandling finner sted kan aktører både innenfor og utenfor

organisasjonen, til og med konkurrenter, betraktes som medskapere av verdi i en organisasjon.

Organisasjonens aktører kan her betraktes som deltakere i et utvidet nettverk (Aasen &

Amundsen, 2011, s. 121).

Der lukket innovasjon handler om kontroll og eierskap til egne ideer, er åpen innovasjon en

form som også tilegner seg kunnskap og ideer fra utsiden, uten å ekskludere førstnevnte. Med

dette menes at både interne og eksterne ressurser benyttes i innovasjonsprosessen og at

eksterne også vil dra nytte av resultatet eller prosessen. I praksis betyr dette at virksomheter

også kan skille mellom de idéer som holdes internt og de som deles. Åpen innovasjon er også

mer rettet mot problemløsing enn eksempelvis det kunnskapsbaserte perspektivet.

Problemløsing der det er mange involverte krever derfor betydelig åpenhet (Knudsen & Flåten,

2015, s. 458-459).

47

Det å tre inn i et samarbeid handler i stor grad om endring. Endringsbegrepet strekker seg over

både rutiner, mentale modeller og organisatoriske grenser. Tidd & Bessant (2009) plasserer fire

typer innovasjon innenfor sitt “innovasjonsrom”; hvorav paradigmeinnovasjon er interessant.

Denne formen omhandler endringer i underliggende mentale modeller som setter rammen for

det organisasjonen gjør (Tidd & Bessant, 2009, s. 21). Slik organisasjonsmessig innovasjon

dreier seg om forandringer i idégrunnlaget til virksomheten (Knudsen & Flåten, 2015, s. 421).

Satt i kontekst av et nettverkssamarbeid vil de ulike aktørene også endres på individuelt plan.

Innovasjon tar her for seg endringer i mentale modeller hos ansatte i en organisasjon (Aasen &

Amundsen, 2011, s. 48).

Sett opp mot problemstillingen i prosjektet, som blant annet dreier seg om å benytte prinsipper

fra BID i en samarbeidsmodell, er det interessant å betrakte arkitektonisk innovasjon. Denne

formen for innovasjon er en av de fire mest kjente typologier for innovasjon, lansert av

Abernathy & Utterback (1978). Essensen i arkitektonisk innovasjon handler om å sette sammen

kjent kunnskap, som elementer eller prinsipper, på nye måter (Henderson & Clark, 1990, s. 12-

13).

2.3.2 Innovasjon som komplekse responderende prosesser

Et perspektiv innen innovasjonsteorien innebærer å betrakte organisasjoner som komplekse

responderende prosesser. Dette perspektivet handler om å forstå menneskers handling og ikke

minst samhandling (Aasen & Amundsen, 2011, s. 289). Organisasjoner som komplekse

responderende prosesser betrakter samhandlingen som kompleks, selvorganiserende,

fremvoksende og under kontinuerlig utvikling. Med ordet komplekst menes en paradoksal

dynamikk som innebærer at ulike fenomener kan inntreffe på samme tid. Dette kan for

eksempel være samhandling og konkurranse (Aasen & Amundsen, 2011, s. 290).

Via de komplekse responderende prosesser kan kommunikasjonsprosesser mellom individer i

og utenfor en organisasjon betraktes som vesentlige for endring og innovasjon. Sammenheng

mellom de menneskelige handlingene og resultatene av de sosiale prosesser betraktes som

ikke-lineære. Med dette menes at prosessene er dynamiske og i kontinuerlig endring. Dersom

det foreligger konflikt mellom ulike mennesker forventninger til handling, planer eller mål vil

dette føre til at kommunikasjonen gjentas og dermed utvikles, samtidig som nye

kommunikasjonstemaer kommer til (Aasen & Amundsen, 2011, s. 295).

48

2.3.3 Endring og innovasjon – to sider av samme sak?

Tilnærminger til nettverksteori og organisasjonsutvikling har fellesnevnere i at de begge

verdsetter kunnskapsutveksling via læring basert på konkrete handlinger (Klev & Levin, 2009, s.

74). Betraktningen av organisasjoner som kollektivt agerende har stimulert til forskning

tilknyttet organisatorisk læring. Lam (2005) peker på den kognitive litteraturen innen

organisasjonsforskning og at denne har presentert innsikt i den mellommenneskelige dynamikk

som danner fundamentet for organisasjoners innovasjonsevne. En interessant observasjon er

den organisatoriske erkjennelsens janusansikt. Dette beskriver den tosidige betraktningen av

innovasjon som både muliggjørende og invalidiserende (Lam, 2005, s. 124). Med dette menes

at de menneskelige responser kan oppleves som støttende og hemmende for innovasjon

(Aasen & Amundsen, 2011, s. 20). Det er til syvende og sist menneskene som avgjør om

innovasjonen faktisk kan kalles en innovasjon – ved å ta den i bruk.

Innovasjon i organisasjoner handler om å mestre endringer i et slags stabilt sjikt fordi det søker

endring i organisasjonskultur, -vaner og -rutiner (Aasen & Amundsen, 2011, s. 38). Innenfor

innovasjonsteori pekes det på at når noe oppfattes som en endring er denne enten

menneskeskapt eller kan være forbundet med menneskelige handlinger. Dette vil videre føre til

menneskelig aktivitet hvor målet er å tilpasse seg den nye situasjonen (Aasen & Amundsen,

2011, s. 115). Dette kjennes igjen i både det institusjonelle perspektivet på omgivelsene

(Jacobsen & Thorsvik, 2013) og den konstruktivistiske tilnærmingen til organisering

(Czarniawska, 2008). Et nettverk må endre seg for å kunne realisere innovasjon (Aasen &

Amundsen, 2011, s. 43).

Endring og innovasjon kan betraktes som gjensidig avhengige faktorer fordi de begge fører til

endret praksis eller atferd hos aktører. Endringsprosesser i organisasjoner gjennomføres aldri i

sosialt eller materielt vakuum, det handler om å se helhet med både sosiale og

samfunnsmessige faktorer (Klev & Levin, 2009, s. 31). Klev & Levins (2009) tilnærming til det

faglige fundamentet for organisasjonsutvikling kan derfor ses direkte opp mot Aasen &

Amundsens (2011) tilnærming til innovasjon som kollektiv prestasjon. Denne sympatiserer

videre med Van de Vens (2000) syn på at innovasjonsprosesser nettopp er teorier om endring i

sosial sammenheng (Aasen & Amundsen, 2011, s. 19).

Det pekes i organisasjonsteorien og via den konstruktivistiske tilnærmingen på viktigheten av

endring som forutsetning for læring. Videre viser både det institusjonelle perspektivet på

organisasjoner og blant annet Senges (1990) lærehemninger til hvordan forandringer i

omgivelsene har innvirkning på aktører i et nettverk. Prosjektgruppen tolker det dithen at

49

forandring og endring er to ulike fenomener. Forandring kan via det institusjonelle perspektivet

tolkes som noe som skjer i omgivelsene, mens endring er en bevisst handling hos aktøren sett

via det konstruktivistiske perspektivet. Der forandring er noe som skjer som et resultat av

omgivelsene, krever endring innsats – en kollektiv prestasjon.

METODE

51

3 Metode

I dette kapittelet vil det redegjøres for hvilke metodiske tilnærminger som er valgt for å

gjennomføre prosjektet. Disse er fundamentert på empiriske data gjennom iakttagelser over

tid. Med metode menes vitenskapelig fremgangsmåte som innebærer å innhente data for så å

forvalte disse på en hensiktsmessig måte (Hjerm & Lindgren, 2011, s. 12). Dette kan kalles

undersøkelsesdesign fordi det forteller noe om hvilke metoder undersøkeren skal benytte seg

av for å tilegne seg kunnskap. Designet av undersøkelsene henger tett sammen med

problemstilling fordi forskjellen på hvordan data presenteres har innvirkning på hvordan de

analyseres (Jacobsen, 2015, s. 89).

Prosjektgruppen har i størst grad benyttet kvalitative metoder, men også kvantitativ metode

ved et tilfelle. Ved å kombinere ulike undersøkelsesopplegg kan styrker i én

undersøkelsesmetode kompensere for svakheter i en annen. Dette kalles designtriangulering

(Jacobsen, 2015, s. 121). Prosjektgruppen har innhentet kunnskap ved å kombinere

undersøkelsesopplegg og metoder med kvalitativ tilnærming. Bakgrunnen for at

prosjektgruppen gjorde dette er forankret i en av prosjektets teoretiske tilnærminger. Som

Jacobsson & Czarniawska (1995) peker på i Czarniawska (2008), det er forskjell på ord og

avgjørelse, og ord og handling (Czarniawska, 2008, s. 39). På dette viset styrker metodene

hverandre, ettersom noen av undersøkelsesmetodene er praktisk orienterte.

3.1 Casestudie

Casestudier er studier av enkelttilfeller der formålet er å øke kunnskap om individer, grupper,

fenomener eller organisasjoner (Thomas, 2011, s. 3). Det skilles i casestudier mellom

enkeltindivid, altså en absolutt enhet, og det som kalles en kollektiv enhet (Jacobsen, 2015, s.

97). Ettersom hensikten i dette prosjektet er å forstå relasjonene mellom aktører i et nettverk

er dette å betrakte som en kollektiv enhet. For å undersøke sosiale prosesser mellom

mennesker, som igjen er resultater av de komplekse omgivelser rundt dem har det derfor

hensiktsmessig for prosjektgruppen å ha en samfunnsvitenskapelig tenkemåte i valg av metode.

Prosjektgruppen har i dette prosjektet valgt å se på gårdeiersamarbeidet i Fredrikstad som et

enkeltcase-studie. Innenfor enkeltcase-studier er det interessant å reflektere over

generalisering og spesielt teoretisk generalisering. Generalisering innebærer at undersøkelsen

gjennom et mindre antall observasjoner danner en generell teori om hvordan ulike fenomener

henger sammen. Innenfor teoretisk generalisering benyttes et intensivt undersøkelsesdesign,

52

hvor det studeres mange nyanser, men relativt få enheter. Dersom dette betraktes med kritisk

blikk kan det stilles spørsmålstegn ved om funnene basert på få enheter kan sies å gjelde for

alle (Jacobsen, 2015, s. 86-90). Dette vil bli drøftet under delkapittel 3.7.2 Ekstern validitet.

3.2 Kvalitative metoder

Kvalitative undersøkelser kan betegnes som hermeneutiske. Begrepet har røtter i filosofien og

innebærer at tolkninger er produktet av en vekslende prosess mellom det man vet fra før og

nye observasjoner og erfaringer (Hjerm & Lindgren, 2011, s. 89). Nedenfor er den kvalitative

analyseprosessen illustrert som figur 8. Innsamling av data er hovedingrediens, mens

bearbeidelsen i etterkant er avgjørende for resultatet. Reduksjon av data kan forstås som å

gjøre det tekstbaserte materialet mer håndterlig. Som illustrert nedenfor i figur 8 er en

kvalitativ tilnærming alltid iterativ – den bygger på at man går gjennom dataene repetitivt

(Hjerm & Lindgren, 2011, s. 91-92).

Figur 8: Den kvalitative analyseprosessen (Hjerm & Lindgren, 2011, s. 91).

3.3 Metodevalg

Det vil videre presenteres valg og den teoretiske relevans for valgte metoder. Det praktiske

aspektet tilknyttet gjennomføringen av kvalitative intervjuer, studiereise og søkekonferanse er

også presentert. Figur 9 viser de ulike fasene i en undersøkelsesprosess, samt hvordan

prosjektgruppen har valgt å benytte disse. I tillegg utdypes prosjektets kvantitative metode

som ble benyttet som en spørreundersøkelse i etterkant av de kvalitative intervjuene og

søkekonferanse. Dette er en videreutvikling av Jacobsens (2015) faser i en

undersøkelsesprosess (Jacobsen, 2015, s. 68). Avslutningsvis i dette kapittelet omtales validitet

og reliabilitet.

53

Figur 9: Undersøkelsesdesign

3.4 Intervjumetodikk

Det finnes en rekke gode argumenter for kvalitative intervjuer som metode. Samtaler gir

mennesker innblikk og forståelse for hva som foregår i andres bevissthet (Postholm, 2010, s.

69). Individuelle intervjuer egner seg når utvalget er relativt lavt og undersøkeren er interessert

i hvordan den enkelte fortolker et fenomen. Dette gir derfor intervjueren en samling av ulike

individuelle synspunkter. Kvalitative intervjuer bør ha en intervjuguide der de tematiske

rammene for intervjuet skisseres (Jacobsen, 2015, s. 150).

Det skilles mellom ulike grader av strukturering, der sterk grad av strukturering nærmest kan

likne et spørreskjema (Jacobsen, 2015, s. 146-150). Lav grad av strukturering betyr at man står

friere til å formulere seg annerledes i hvert av intervjuene og at muligheten for ulike

oppfølgingsspørsmål er tilstede (Trost, 2010, s. 39). På bakgrunn av dette var det ønsket lav

grad av strukturering. Likevel ønsket prosjektgruppen å ha en felles intervjuguide slik at det i

etterkant ville være enklere å systematisere svarene. Det understrekes at intervjuobjektene

ikke fikk utdelt intervjuguiden på forhånd, men fikk en tematisk oversikt.

I en intervjusituasjon skal intervjueren være bevisst på det uttrykk som etterlates underveis.

Blant annet kan to intervjuere og ett intervjuobjekt virke maktovergripende på

intervjuobjektet. Trost (2010) beskriver at dersom temaet dreier som om virksomhet og ikke

54

individ er det lite fare for at situasjonen oppfattes som skremmende for objektet (Trost, 2010,

s. 67). Ettersom temaet for intervjuene ikke var forutinntatt som spesielt følsomme ble det

derfor valgt at begge prosjektdeltakerne tok del i alle intervjuer, en referent og en som

intervjuleder. Disse rollene ble fordelt vekselsvis.

3.4.1 Utvalg og anonymisering

Ettersom formålet med intervjuene var å tilegne seg større innsikt i hvordan gårdeierne i

Fredrikstad tenkte om det pågående samarbeidet var utvalget allerede forutbestemt. Det ble

besluttet å dele opp i to intervjurunder. I første intervjurunde ble de fem gårdeierne som

allerede har et pågående samarbeid, de interne, prioritert. I tillegg ble en ekstern gårdeier

intervjuet i første runde, som foregikk uke 6 og 7. I andre intervjurunde ble ytterligere to

eksterne gårdeiere intervjuet. Disse intervjuene ble gjennomført i uke 17. I utgangspunktet var

det forventet å intervjue flere eksterne gårdeiere, men prosjektgruppen ønsket her at

avgjørelsen om intervjuobjekter skulle baseres på bakgrunn av en eventuell deltakelse på P22 –

Prosjekt 2022. De som møtte opp på P22 – Prosjekt 2022 ble videre tolket som aktører med

potensiell motivasjon for gårdeiersamarbeidet, derfor ble disse prioritert.

I intervjuguiden som ble sendt ut til intervjuobjektene ble det også informert om

prosjektgruppens taushetsplikt og objektenes rett til å se over og eventuelt endre sitatene i

etterkant dersom prosjektgruppen skulle tolke noe feil. En liste over intervjuobjektene følger

nedenfor i tabell 1. Det understrekes at intervjuobjektene ikke er listet opp i kronologisk

rekkefølge etter når intervjuet fant sted.

Intervjuobjekt Intern gårdeier Ekstern gårdeier

Pål Ryen, Ryen AS Eiendom x

Tollef Myrvang Jensen, Jensen Eiendom Gruppen x

Sander Grundvig, Cityplan AS x

Tor Drillestad, Bøckmann Eiendom AS x

Morten Fredriksen, Fredriksborg Eiendom AS x

Øivind Kvammen, Værste AS x

Runar Helgesen, Terje Høili Eiendom AS x

Mads Pedersen, Torvbyen x Tabell 1: Liste over intervjuobjekter.

55

3.4.2 Kategorisering og koding av data

For å kunne sammenligne svar og utforske mulige mønstre fra intervjurundene må dataene som

har kommet frem kunne bearbeides. I mer strukturerte intervjuformer skal svarene gjerne

kunne relateres til hverandre og derfor må disse kunne kvantifiseres (Lantz, 2013, s. 143).

For at dataene skal kunne svare til problemstillingen er det nødvendig at de kan presenteres i

en form der analyse gjøres mulig. Alle utsagn skal ikke nødvendigvis analyseres og derfor er det

første steget å redusere datamengden til det som skal benyttes videre i analysen (Lantz, 2013,

s. 145). Hvordan datamengden ble analysert og hva denne inneholdt er utdypet videre under

kapittel 5 Diskusjon.

Videre skal dataene kategoriseres og kodes. Kategorisering handler om å samle data basert på

tema. Koding representerer en forenkling av detaljerte data. Gjennom å benytte en

intervjuguide er det allerede dannet noen kategorier (Jacobsen, 2015, s. 207-208). Rådataene

som ble hentet ut fra intervjuene er satt i ulike systematiske utvalg slik at de lett kan

sammenlignes. De systematiske utvalgene av sitater ble i etterkant av intervjuet sendt til hver

av gårdeierne, som i sin tid har kommet med endringer til dette. Utsagnsmatrisen som ble brukt

under kategorisering av intervjuene er vist i tabell 2.

Om Fredrikstad sentrums styrker

Om Fredrikstad sentrums svakheter

Om gårdeiersamarbeidet (nåsituasjon)

Om gårdeiersamarbeidet (utfordringer)

Om gårdeiersamarbeidet (muligheter)

Om BID/samarbeidsmodell (muligheter)

Om BID/samarbeidsmodell (funksjon/utfordringer)

Om potensielle områder for samarbeid

Tabell 2: Kategorisering av data.

De systematiske utvalgene er benyttet for å kunne hente ut direkte sitater i prosjektets

rapport. “Sitater er for kvalitative data hva tabeller er for kvantitative” (Jacobsen, 2015, s. 217).

For at sitatene skal ha en funksjon bør både generelle funn og avvik understrekes. Dette gjør at

diskusjonen og analysen gir et helhetlig innblikk i den empirien som ligger til grunn (Jacobsen,

2015, s. 217). Dette er videre utdypet under kapittel 5 Diskusjon.

56

Fagdager BID

Opplegget vil baseres på: 1: Orientering om etablering, organisering og virkeområder for BIDs i Liverpool torsdag 16. mars etter lunsj og ut dagen. 2: Orientering om Town Centre Management / BIDs i London fredag 17. mars etter lunsj og ut dagen.

REISE TIL ENGLAND: Ankomst Manchester kl. 12:00.

LIVERPOOL: Møte med tidligere adm. direktør i Liverpool Central BID, Ged Gibbons og omvisning i Liverpool ONE og deler av sentrum. Tog fra Liverpool sentrum fredag kl. 09:47 med ankomst London Euston kl. 11:59.

LONDON: Møte med adm. direktør i Association of Town & City Management Shanaaz Carroll.

3.5 Studiereise

I prosjektets direktiv står det at prosjektgruppen i løpet av perioden skal “planlegge og

gjennomføre studietur til by som praktiserer BID-ordning”. Prosjektgruppen hevder studiereise

er en god metode for å øke kunnskapen innenfor et gitt geografisk område og sammenlikne

dette med et annet.

Tidlig i prosjektperioden ble det igangsatt planlegging av studietur til Liverpool. Årsaken til valg

av lokasjon er leder for NSU, Einar Kongsbakks nettverk av ressurspersoner for BID i Liverpool,

samt Liverpools historie. Det er ikke i prosjektets hensikt at tiltak kjent gjennom studiereisen

skal kopieres til gjeldende case i Fredrikstad, men likevel er kunnskapen som opparbeides

styrkende for datagrunnlaget. Formålet med studieturen var å undersøke hvordan andre land

og byer tar tak i problematikken rundt sentrumstransformasjoner, samt hvordan de benytter

BID for å gjøre nettopp dette. Program for studiereisen er utarbeidet av Einar Kongsbakk og

vist som tabell 3.

Tabell 3: Program for studietur.

Planlagt program for studiereisen inneholdt presentasjon av ulike BID-distrikter i Liverpool ved

tidligere ATCM (Association of Town City Management) i Liverpool Ged Gibbons. Videre var

planen å besøke London for en presentasjon ved CEO av ATCM i London, Shanaaz Carroll.

Carroll hadde til tross for avtalen ikke mulighet til å stille. På bakgrunn av Carrolls manglende

oppmøte besluttet prosjektgruppen å utnytte tiden i London konstruktivt. Einar Kongsbakks

brede kompetanse om byutvikling og historie la grunnlaget for en heldags utforskning av

storbyen. Prosjektgruppen vandret i ulike bydeler og gransket gatestrukturer, innhold, fasader,

vindusutstillinger og ulike BID-områder.

57

3.6 Søkekonferanse P22 – Prosjekt 2022

Ifølge prosjektets direktiv skal prosjektgruppen “arrangere og gjennomføre minst ett

arrangement hvor næringsliv, gårdeiere og prosjektgruppen sammen utarbeider visjoner og

konkrete handlingstiltak”. Søkekonferanse er en metode som sympatiserer med prosjektets

teoretiske tilnærming til nettverksteori og hvordan samspill mellom aktører kan danne nye

nettverk. Søkekonferanse er bygget på den samskapte læringsmodellen som peker på verdien

av felles læring og refleksjon (Klev & Levin, 2009, s. 171).

Slik det fremkommer av prosjektets teoridel hevder prosjektgruppen det er nærliggende å

betrakte organisasjoner som nettverk og det har derfor vært interessant å benytte metoder

innenfor det organisasjonsteoretiske perspektivet organisasjonsutvikling. Klev & Levin (2009)

peker på viktigheten av å oversette det faglige bidraget til noe forståelig for at aktørene skal

være mottakelige for endring (Klev & Levin, 2009, s. 49). Søkekonferansen ble derfor under all

kommunikasjon med deltakerne, samt selve gjennomføringen, omtalt som P22 – Prosjekt 2022.

Navnet samsvarer med BID-rammeverkets vitaliseringsplaner som omfatter å utarbeide planer

for fem år frem i tid og videre Demings (2000) teoretiske spørsmål: “Hvor vil vi være om fem år

og hvordan kommer vi dit?” (Deming, 2000, s. 19).

Søkekonferanse er en metode innen organisasjonsutvikling som sikrer deltakerbasert

planlegging og utvikling av tiltak for endring (Klev & Levin, 2009, s. 171). Klev & Levin (2009)

argumenterer for at det i forkant av en organisasjonsutviklingsprosess dannes en faglig

forankring i organisasjonens virkelighet. Gjennom dybdeintervjuer fikk prosjektgruppen innsikt

i noen av utfordringene som forelå i gårdeiersamarbeidet. Disse dannet grunnlaget for

søkekonferansens problemformulering som omfattet hvordan Fredrikstad sentrum ser ut i år

2022.

Prosjektgruppen har hatt et ønske om at arrangement, arbeidsmøter og liknende skal

arrangeres sentrumsnært med bakgrunn i at dette er med på å heve aktivitetsnivået og bruk av

byområdet. Dette hensynet er tatt i gjennomføring av P22 – Prosjekt 2022 som fant sted på

Handelsstanden i Fredrikstad 4. april 2017. En søkekonferanse skal i teorien strekke seg over

flere dager, men dette var ikke realistisk og gjennomførbart for prosjektgruppens eller

aktørenes tilfelle.

Det er viktig å velge ut relevante deltakere til en søkekonferanse for å kunne reflektere fra

ulike vinkler i forbindelse med problemområdet (Klev & Levin, 2009, s. 171-173). Da

58

søkekonferanse bygger på sterk deltakerbasert planlegging valgte prosjektgruppen å

presentere metoden på et gårdeiermøte i forkant av gjennomføringen. Her mottok gårdeierne

en personlig invitasjon til konferansen. I tillegg ble konferansen ble frontet via Fredrikstad

Næringsforenings nettsider.

Gårdeiere innenfor og utenfor det eksisterende gårdeiersamarbeidet deltok på

søkekonferansen, i tillegg til representanter fra Fredrikstad kommune, Fredrikstad

Næringsforening, NSU, Kommunal- og moderniseringsdepartementet og interregprosjektet

Urban Stedsinnovasjon. For å tilføre konferansen ytterligere faglige tilnærminger til

problemområdet deltok også representanter fra Høgskolen i Østfold, Tollboden - house of law

and business og Griff Arkitektur.

Hovedstegene i en søkekonferanse kan oppsummeres som vist i figur 10. Denne

oppsummeringen er basert på Klev & Levins (2009) tilnærming til søkekonferanse.

Figur 10: Hovedstegene i en søkekonferanse.

I første fase av konferansen presenteres problemområdet og rammer. Aktørene er her samlet

og det er vanlig at en person med erfaring tilknyttet problemområdet gir en innledning til

søkekonferansen (Klev & Levin, 2009, s. 174). På bakgrunn av dette falt valget på leder for

NSU Einar Kongsbakk, som både har god erfaring med BID, men også innehar en evne til å

inspirere.

Ifølge Klev & Levins (2009) tilnærming til søkekonferanse skal aktørene inndeles i såkalte

homogene grupper og beskrive hvordan de opplever situasjonen. Ettersom prosjektgruppen

intervjuet et utvalg av deltakerne i forkant av konferansen, ble det avgjort at det ikke var behov

for dette trinnet på selve søkekonferansen. Prosjektgruppen valgte heller å på bakgrunn av de

kvalitative intervjuer sette opp fire ulike områder aktørene skulle jobbe med.

Klev & Levin (2009) hevder videre det er bred uenighet om hvorvidt neste steg, her omtalt som

trinn 1, skal inneholde både problemdefinering og utarbeidelse av visjoner (Klev & Levin, 2009,

59

s. 175). Her valgte prosjektgruppen at trinn 1 skulle omhandle utarbeidelse av visjoner for hver

av de fire områdene og dette ble gjennomført i homogene grupper. Ifølge Klev & Levin (2009)

skal hvert trinn presenteres, men grunnet tidsaspektet ble disse utgitt til hver gruppe i trinn 2

og senere oppsummert i en egen rapport som ble utgitt i etterkant av konferansen.

Neste steg er å utforme konkrete handlingsalternativer og helst en plan for realisering som

blant annet inneholder hvilke aktører som skal engasjeres (Klev & Levin, 2009, s. 171). Dette

ble gjort under trinn 2 i heterogene arbeidsgrupper der aktørene samhandlet på tvers av

organisatoriske grenser. Her fikk aktørene utdelt tilhørende visjoner fra trinn 1 og utarbeidet

konkrete tiltak til disse. Hver gruppe jobbet med kun ett område, som illustrert i figur 11.

Området og gruppesammensetning var av prosjektgruppen fastsatt på forhånd for å utfordre

aktørene på hvem de skulle samarbeide med. Områdefordelingen tok videre hensyn til hvor de

ulike gårdeiernes eiendommer var lokalisert.

Figur 11: Fire områder for samarbeid.

Hver gruppe fikk på forhånd utnevnt en prosessleder som ble tildelt på bakgrunn av sin

nøytrale rolle i problemstillingene som ble tatt opp under konferansen. Disse sørget for at alle

fikk ordet og ledet prosessen i hver gruppe. Videre deltok to studenter ved

Bachelorprogrammet Innovasjon og prosjektledelse for å observere gjennomføringen.

En samlet presentasjon i plenum utgjør avslutningen på en søkekonferanse (Klev & Levin, 2009,

s. 177). Her skal handlingstiltak presenteres slik at det oppnås en felles enighet og

60

ansvarsavklaring. Det ble valgt at dette skulle foregå ved å fysisk bruke byen. Trinn 3 ble derfor

gjennomført som en byvandring hvor aktørene presenterte sine tiltak for de ulike områdene.

Byvandringen med tilhørende presentasjoner ble gjennomført på sparkesykler, velvillig sponset

av Europris Fredrikstad. Syklene ble videre donert til Barnas Stasjon Fredrikstad.

Ifølge Klev & Levins (2009) metodikk for søkekonferanse skal et oppfølgingsmøte

gjennomføres i etterkant. Under gårdeiermøte 30. mai 2017 ble resultatene fra P22 – Prosjekt

2022 presentert og diskutert.

3.6.1 Kvantitativ undersøkelse

Kvantitative undersøkelser egner seg når man har relativt god forhåndskjennskap til teamet

som undersøkes og når problemstillingen er relativt klar. Dette er en forutsetning fordi det

kreves kategorisering ved innhenting av data. Derfor må spørsmålene som stilles være

gjennomtenkte og oppleves som relevante for de som svarer. Metoden er nyttig i situasjoner

hvor det søkes individuelle tilnærminger rundt et fenomen eller en hendelse (Jacobsen, 2015, s.

136).

I etterkant av P22 – Prosjekt 2022 ønsket prosjektgruppen å innhente informasjon om hvorvidt

deltakerne opplevde søkekonferansen som nyttig, samt i hvilken grad de kunne tenke seg

ytterligere samarbeid. Det ble sendt ut et digitalt spørreskjema per e-post til alle deltakere

(n=21) på P22 – Prosjekt 2022.

3.7 Validitet og reliabilitet

En viktig del av en undersøkelsesprosess å kunne sikre undersøkelsens validitet og reliabilitet.

Dette gjøres ved å se på om resultatene gjenspeiler virkeligheten, om disse kan generaliseres

og om de er pålitelige. Dette er en viktig del av undersøkelsen ettersom den forteller om

hvorvidt undersøkelsen har hatt og kan ha en funksjon i fremtiden. Som Jacobsen (2015) spør:

“Er det sant det som presenteres?” (Jacobsen, 2015, s. 228).

3.7.1 Intern validitet

Validitet handler om hvorvidt resultatene gjenspeiler virkeligheten. En av metodene for å teste

dette innenfor kvalitative intervjuer er å gå direkte til kilden, altså den intervjuede.

Dette kalles respondentvaliditet og er gjort i to ulike omganger i dette prosjektet (Jacobsen,

2015, s. 233). Førstnevnte var i forkant av analysen, da prosjektgruppen sendte ut ferdig

kategoriserte utsagn. Prosjektgruppen foretok deretter en respondentvalidering i forbindelse

61

med prosjektets ferdigstillelse. På gårdeiermøte 30. mai 2017 presenterte prosjektgruppen

resultat, funn gjort underveis, samt anbefalinger for det videre samarbeidet. I etterkant av

presentasjonen kom intervjuobjektene med tilbakemeldinger og reflekterte over funnene.

Disse tilbakemeldingene bekreftet at gårdeierne kjente seg igjen i hva prosjektgruppen

skisserte.

En merknad prosjektgruppen ønsker å trekke frem er at det kun ble intervjuet tre eksterne

gårdeiere som ikke er med i gårdeiersamarbeidet. I forbindelse med andre intervjurunde ønsket

prosjektgruppen et større utvalg av intervjuobjekter på bakgrunn av at dette kunne gitt mer

innsyn i de eksternes forståelse av samarbeid på tvers av organisatoriske grenser. Likevel

hevder prosjektgruppen at undersøkelsene er valide på bakgrunn av at metodene har gitt

innsyn i de praktiske utfordringene og mulighetene med samarbeid, noe som prosjektgruppen

deretter har benyttet konstruktivt for å utforme anbefalinger som også er forankret i teori.

3.7.2 Ekstern validitet

Validitet handler videre om hvorvidt resultatene fra undersøkelsene kan generaliseres og har

overførbarhet. Som tidligere nevnt er en av styrkene til kvalitative metoder teoretisk

generalisering som i korte trekk avdekker fenomener eller forutsetninger for at noe skal ha

effekt. Dette innebærer om funnene fra undersøkelsen også vil vise seg i andre casestudier av

samme art (Jacobsen, 2015, s. 238). I prosjektets direktiv omhandler et av effektmålene

hvorvidt prosjektet har overføringsverdi til liknende case. Dette har også vært et ønske fra

oppdragsgiver, samt andre interessenter.

Prosjektgruppen mener at prosjektet kan ha overføringsverdi til andre case, fordi anbefalingene

er bygget både på erfaringer og er teoretisk forankret. Likevel er det usikkert om funnene kan

generaliseres. Dette mener prosjektgruppen har sammenheng med utvalget og deres posisjon i

Fredrikstad. Ved prosjektstart var allerede det eksisterende samarbeidet igangsatt, noe som

peker på at grunnlaget for å videreutvikle samarbeidet allerede var lagt. I tillegg er utvalget for

dette caset spesielt fordi gårdeiersamarbeidet samlet kontrollerer svært store arealer i

Fredrikstad sentrum. I andre byer er eierforholdene ofte mye mer utspredt enn Fredrikstads

tilfelle, noe som ville gitt et større utvalg for undersøkelsene.

Til tross for dette peker prosjektgruppen på at anbefalingene fra dette prosjektet kan benyttes

for å utforme andre samarbeidsmodeller innenfor andre gårdeierfellesskap. Eksempelvis ble

nytteverdien av prosjektet bekreftet under presentasjon i Gamlebyen i Fredrikstad 29. mai

62

2017 hvor gårdeiere fra Gamlebyen deltok. Gårdeierne reflekterte i etterkant av konferansen

og ble enige om når neste samling skulle foregå. Til tross for at dette også er i Fredrikstad er

situasjonen annerledes i Gamlebyen i form av at gårdeierne her ikke er de samme som eier i

sentrum.

3.7.3 Reliabilitet Ved reliabilitet stilles spørsmålstegn ved om undersøkelsen er konsekvent gjennomført og

stabil over tid, uavhengig av forsker og metoder (Postholm, 2010, s. 169). Reliabilitet kan videre

betraktes som hvorvidt undersøkelsen er gjennomført på en slik måte at feilregistreringer

unngås. Det pekes på at den viktigste garanti for god reliabilitet er god planlegging og

gjennomføring av datainnsamling (Tufte, 2011, s. 82-83). Prosjektgruppen designet

undersøkelsesprosessen i en tidlig fase, men det understrekes at denne har vært dynamisk.

I forbindelse med de kvalitative intervjuene ble intervjuguiden testet på oppdragsgiver, noe

som sikret at prosjektgruppen la til rette for nyanserte svar. Prosjektgruppen argumenterer for

at intervjuguiden var nøye planlagt og overveid i forkant av intervjuene. Prosjektgruppen valgte

en naturlig kontekst og gjennomførte intervjuet på intervjuobjektenes arbeidssted slik at de

under intervjuet var i trygge omgivelser.

Reliabilitet kan videre sjekkes ved at flere går gjennom datamaterialet (Tufte, 2011, s. 82-83).

På bakgrunn av anonymitetsspørsmål har rådataene kun blitt gjennomgått av prosjektgruppen.

Videre har utkast til diskusjon blitt sendt til utvalgte medlemmer av prosjektets

referansegruppe som har kommet med sine innspill. Det skal likevel bemerkes at diskusjonen er

utarbeidet av prosjektgruppen og således er konteksten de direkte sitatene er satt i et resultat

av prosjektgruppens tolkning. Det er verdt å merke seg at dersom andre hadde gjennomført

den samme undersøkelsen ville resultatet vært avhengig av teoretisk ståsted og om de samme

rammene hadde vært gjeldende. Dette ses også i sammenheng med overførbarhet.

3.7.4 Trekk ved respondentens kunnskap og interesser

Et grunnleggende problem ved intervjuer er at de er lite forpliktende og det kan derfor være

ulikheter i hva intervjuobjektet svarer og hva som egentlig menes eller er gjort. Slike avvik kan

blant annet skyldes det som kalles det som kalles tvungne svar (Jacobsen, 2015, s. 379).

Tvungne svar kan føre til avvik ved at intervjuer “tvinger” intervjuobjektene til å uttale seg om

noe de ikke har god kunnskap om (Jacobsen, 2015, s. 380). I forbindelse med de kvalitative

intervjuer ble det stilt spørsmål rundt intervjuobjektenes tanker rundt en mulig BID-modell for

63

Fredrikstad sentrum. Dette hadde flesteparten noe, eller minimal kunnskap om og dette kan

derfor betraktes som et spørsmål som resulterte i tvungne svar.

Fredrikstad sentrum ble i februar 2017 omtalt som foregangsby av Kommunal- og

moderniseringsminister Jan Tore Sanner (Lågbu, 2017, 01.02). I mai 2017 vant Fredrikstad

sentrum prisen for Norges mest attraktive by (Aftenposten, 2017, 31.05). Prosjektgruppen

peker på at i en tid hvor byen hylles for sin transformasjonsevne er det trolig vanskelig som

gårdeier å stå frem som negativ til samarbeid og utvikling. Dersom prosjektet hadde vært

gjennomført fem år tilbake i tid ville utgangspunktet og derav resultatene vært annerledes.

Gjennom prosjektet har gårdeiere og aktører i sentrum blitt satt fokus på og blitt synliggjort via

prosjektgruppens kanaler, men også i media. Kombinert med fokuset på Fredrikstad sentrums

utvikling i mediene, både lokalt og nasjonalt, har dette trolig hatt en viss effekt.

RESULTAT

65

4 Resultat

Prosjektgruppen har erfart via teori og praksis at det er fullt mulig å tilrettelegge for endring og

samarbeid, men at resultatet aldri kan programmeres på forhånd (Klev & Levin, 2009, s. 24).

Prosjektgruppen har via ulike metoder benyttet teorien i praksis og kommet frem til resultater.

I følgende kapittel vil disse presenteres kronologisk, for så å diskuteres i neste kapittel 5

Diskusjon.

4.1 Dybdeintervju runde 1

Lantz (2013) peker på tre aspekter på hviler på resultatet av et intervju. Disse er

forberedelsesarbeidet, samspill mellom intervjuer og intervjuobjekt, samt bearbeidelse av

svarene (Lantz, 2013, s. 3). Prosjektgruppen gjennomførte på tidlig stadium av prosjektperioden

kvalitative intervjuer med fem gårdeiere som allerede var med i gårdeiersamarbeidet, samt én

ekstern aktør. Denne aktøren ble intervjuet på dette tidspunktet grunnet at prosjektgruppen

ble oppmerksomme på en konkurransesituasjon det var ønskelig å få innsyn i. Resultatet av

dybdeintervjuet med denne aktøren er derfor strukturert under delkapittel 4.4 Intervjurunde 2,

sammen med de to andre eksterne aktørene.

Prosjektgruppen har valgt å fremstille resultatene fra intervjuene i en matrise. Dette er gjort for

å strukturere svarene og redusere data, som kan forstås som å gjøre de tekstbaserte dataene

mer håndterlige (Hjerm & Lindgren, 2011, s. 91-92). I matrisen er de spørsmål som anses som

mest interessante trukket frem, illustrert som tabell 4. Disse er omgjort til påstander for å

lettere kunne betrakte intervjuobjektenes svar.

Prosjektgruppen har valgt å omtale de ulike aktørene med tallene 1-5. Disse er tildelt

kronologisk, hvorav 1 var første intervjuobjekt og 5 var siste. Intervjuobjektenes svar er

kategorisert opp mot tilhørende påstand som “ja”, “nei” eller “uvisst” (U). Sitater og refleksjoner

er drøftet mer dyptgående under kapittel 5 Diskusjon. Der gårdeier er merket U, for uvisst,

menes at intervjuobjektet av ulike årsaker ikke har svart direkte på spørsmålet.

66

Gårdeier

Påstander 1 2 3 4 5

Jeg som gårdeier har et ansvar for byutvikling i sentrum.

Nei Ja Ja Ja Ja

Fredrikstad kommune tilrettelegger godt for byutvikling.

Ja U Ja Ja Ja

Gårdeiersamarbeidets funksjon er god.

U Ja Ja Ja U

Gårdeiersamarbeidet er moralsk forpliktende.

Nei Ja U Ja U

Gårdeiersamarbeidet har potensiale for å ekspandere til også å gjelde andre gårdeiere.

Ja Nei U Ja U

Jeg ser muligheter for BID i Fredrikstad sentrum.

Ja U Ja Ja Ja

Tabell 4: Utsagnsmatrise intervjurunde 1.

Ifølge tabellen ovenfor oppfatter 4 av 5 at de har et ansvar for byutvikling. Flertallet peker på

at de har et ansvar som aktør, men at byutvikling skjer av mange aktører som har innvirkning på

helheten. I forbindelse med Fredrikstad kommunes tilrettelegging for byutvikling peker de

fleste på at det nå går i riktig retning og 4 av 5 konkluderer med at Fredrikstad kommune i dag

er en god tilrettelegger for byutvikling. Av tabellen fremkommer det at 4 av 5 ser muligheter

for BID i Fredrikstad sentrum. Prosjektgruppen understreker at BID her ble presentert som en

mulig samarbeidsmodell med tilpasninger til Fredrikstad sentrum.

4.2 Resultater studietur

Formålet med studieturen var å undersøke hvordan andre land og byer tar tak i problematikken

rundt sentrumstransformasjoner, og hvordan de benytter BID for å gjøre nettopp dette.

Studieturen strakk seg over fire dager, fra 15.-18. april. Deltakere på studieturen var Einar

Kongsbakk (leder for NSU), Patrick Langeland (Stavanger sentrum AS), Stine Ferguson

(Fredrikstad Næringsforening), Marte Teien og Nora Gangfløt (Høgskolen i Østfold).

Første dag av studiereisen ga tidligere ATCM (Association of Town City Management) for

Liverpool Ged Gibbons en detaljert presentasjon av utvalgte BID-distrikter i Liverpool. Gibbons

kunnskap om fremgangsmåte og drift av BID-områder gjorde han til et naturlig supplement til

prosjektgruppens referansegruppe. Resultatene fra Liverpool er her basert på den muntlige

67

presentasjonen Gibbons fremla, samt informasjon hentet fra Liverpool BID Company underveis

og i etterkant av studieturen.

Liverpool har mange likheter med Fredrikstad, hvorav havneområdet og byens tidligere

industrihistorie bemerker seg. Det er verdt å bemerke seg de krefter både Liverpool og

Fredrikstad har som er villige til å jobbe hardt for byutvikling.

Liverpool er et godt eksempel på eksisterende BID-områder hvor funksjonen har vært godt

befestet siden 2004. Dette året satt eiendomsutvikler Grosvenor i gang Paradise Project, en

betydelig utvikling av områdene rundt Paradise Street, som er en av de mest sentrale gatene

parallelt med havnen. Dette resulterte i store forandringer i bysentrumet som i 2008 ble

gjenåpnet med navnet Liverpool ONE. Utviklingen av området fortsatte gjennom årene frem

mot 2015, og både det kommersielle distriktet og havneområdet rundt har fått et enormt løft

(Liverpool BID Company, u.d).

Det finnes to ulike BIDs i Liverpool. Områdene har omkring 1500 deltakende bedrifter innenfor

ulike sektorer, og til sammen sysselsetter disse bedriftene om lag 100 000 mennesker.

Områdene har hver for seg egne styrer som representerer bedriftene. Disse er ledet av

Liverpool BID Company, et selvstendig selskap som sørger for at tiltakene styrene vedtar blir

gjennomført. Alle bedriftene innenfor de to områdene forplikter seg til å bidra til fellesskapet

ved å betale 1,2 % av deres Rateable Value, en utregning gjort i forhold til lokal eiendomsskatt.

Dette er i gjennomsnitt 600 pund per år for hver av bedriftene (Liverpool BID Company, u.d).

I 2004 ble BID konstituert i britisk lovverk, noe som gjorde at bedriftene i området, som har

sagt seg villige til å delta i et gjeldende BID og dermed må betale årlige avgifter. Dersom de

ikke betaler kan ytterligere kostnader påløpe (Liverpool BID Company, u.d). Lovverket går

under navnet the Business Improvement Districts (England) Regulations 2004, og omtaler alt

fra hvordan en oppretter et BID, hvem som har stemmerettighet og hvordan endringer i BIDet

skal håndteres.

Under byvandringen i London utforsket prosjektgruppen gatestrukturer, grøntområder, kunst,

kultur og butikkutstillinger. Underveis ble det trukket paralleller og diskutert hvorvidt tiltakene

ville vært mulige å gjennomføre i Fredrikstad. Prosjektgruppen peker på at det her ble

observert at mange av tiltakene ville vært relativt enkle å gjennomføre og ville trolig skapt stor

effekt dersom de skulle overføres til Fredrikstad. Prosjektgruppen betrakter byvandringen i

68

London som svært givende, til tross for endring i planene, takket være Einar Kongsbakks

kompetanse om byen og dens historie.

Internasjonale kontakter som Ged Gibbons har tilført spennende kunnskap til prosjektet, da

hans nettverk strekker seg til viktige personer innen byutvikling også internasjonalt. Det har

videre vært nyttig å betrakte et operativt BID og dets funksjon i praksis. Ged Gibbons minnet

også prosjektgruppen på hvor viktig patriotisme er når man bygger god by:

“You have to believe that your city is the greatest city on earth. I believe that, and I hope you

do the same about Fredrikstad.”

- Ged Gibbons, tidligere ATCM Liverpool (16.03.17).

4.3 Resultater fra P22 – Prosjekt 2022

Gjennom å planlegge og gjennomføre søkekonferanse, samt ha en deltakende rolle i

gjennomføringen har prosjektgruppen samlet ulike aktører på tvers av organisatoriske grenser.

Gjennom en kvantitativ evaluering, samt intervjuer med deltakere i etterkant, har

prosjektgruppen kommet frem til interessante resultater i forbindelse med samarbeid og

nettverk.

Prosjektgruppen presenterer først de visjoner og tiltak som ble nevnt under konferansen, men

mener også at selve samarbeidet som oppsto underveis i prosjektet er et viktig resultat for P22

– Prosjekt 2022. Totalt deltok 21 aktører på konferansen, i tillegg til to innovasjonsstudenter

som observerte metoden og prosjektgruppens gjennomføring. Ikke minst så det ut til at

metoden fungerte godt til tross for at aktørene også er i en konkurransesituasjon.

“Det at dere hadde bestemt plasseringa, det tror jeg alle synes var ålreit. Så var det sikkert mye

som dere ikke visste. Noen ble sikkert plassert med noen de ikke hadde valgt ellers. For

eksempel at Øivind Kvammen satt med meg, vi hadde jo kritisert utbyggingen på Værste i avisa

dagen før. Men det gikk fint, for vi diskuterer sak, ikke person.”

- Runar Helgesen, Terje Høili Eiendom AS (28.04.17).

Trinn 1:

Metoden ga videre resultater i form av konkrete innspill til visjoner og tiltak for fire ulike

områder i sentrum, som vist i figur 11. Nedenfor er visjonene presentert, samt hvilken gruppe

som formulerte dem.

69

Visjoner for rød sone: x Inngangsporten til sentrum bør være lik en aveny (gårdeiersamarbeidet).

x Fra vei til gate (sentrumsutvikling og Fredrikstad Næringsforening).

x Freshe fasader i farmannsgate (eksterne gårdeiere).

x Fornyelse med redusert biltrafikk (kommune og offentlig).

Visjoner for gul sone:

x Smågater med gågatestruktur og torghandel (gårdeiersamarbeidet).

x Mer liv i byens tverrforbindelser (sentrumsutvikling og Fredrikstad Næringsforening).

x Byens festplass og hjerte (eksterne gårdeiere).

x Fra innadvendt til utadvendt (kommune og offentlig).

Visjoner for oransje sone:

x Fullføre gågata og stoppe gjennomgangstrafikken (bil). Utvide sentrums bygningsmasse

(gårdeiersamarbeidet).

x Forlenget gågate med mer innhold (sentrumsutvikling og Fredrikstad Næringsforening).

x Kulturkvartalet i Fredrikstad (eksterne gårdeiere).

x Velkommen til sentrum – gaterom (kommune og offentlig).

Visjoner for grønn sone:

x Kommersiell sone – innholdsendring (gårdeiersamarbeidet).

x Nytt innhold + fasade – bytransformasjon (sentrumsutvikling og Fredrikstad

Næringsforening).

x Skal være byens shoppinggate nr. 1 (eksterne gårdeiere).

x Unike handelsopplevelser (kommune og offentlig).

Trinn 2:

I trinn 2 var formålet å utvikle tiltak som korresponderte med de visjonene som var nedskrevet

for hvert område. Prosjektgruppen hadde på forhånd delt opp deltakerne etter hvor de eier,

eller har interesser. Deltakerne jobbet derfor kun med ett område i denne delen av P22 –

Prosjekt 2022. Prosjektgruppen har plukket ut tiltakene for hver sone:

Tiltak for oransje sone:

x Endre gateutformingen slik at gågaten visuelt går uavbrutt til Rådhuset. Forslaget ble

diskutert og flere sa seg enige i at dette ikke ville fått negative konsekvenser dersom

70

det fortsatt ville være mulig å komme frem med varer og andre type levering til

butikkene i området.

x Arbeidsgruppen ønsket også økt belysning av gårdene og etterlyser her en lysplan for

området. Dette vil komme godt til syne ettersom mange besøker området på kveldstid

på grunn av kino og kulturtilbud.

x Arbeidsgruppen ønsker en bedre formidling av det som skjer på Blå Grotte og nevner

blant annet modernisering av plakatløsningen som i dag henger utenfor kulturhuset.

Her kunne en digital løsning vært et godt tilskudd som også ville gitt mer lys til gaten.

x Det er ønsket åpne og innbydende butikker og serveringssteder ut mot gaten. En del av

dette tiltaket gikk også på at butikkene i denne delen av sentrum har god mulighet til å

flytte utstillinger, skilting og varer utenfor butikken ettersom mange har tak over

bebyggelsen. Dette bør det oppfordres videre til av gårdeierne i området.

Tiltak for gul sone:

x Tverrgatene i området er mørke og for at det skal virke mer attraktivt ønskes det mer

lys i gatene. Dette gjelder spesielt Bryggeriveien og Agentgaten.

x Arbeidsgruppen ønsket at dette kunne vært et bilfritt område, der gatene i større grad

kan bli brukt på gåendes og syklendes premisser. Dette fordrer større endringer

ettersom flere av byens gateparkeringer ligger innenfor denne sonen.

x For å legge til rette for syklende ønsker arbeidsgruppen at man ser på muligheten for å

tilrettelegge for sykkelparkering ved gamle taxitråkka. Denne plassen er i dag brukt til

parkering og endringer her kan gjøre området mer tiltrekkende.

x I forbindelse med ønsket om mer tiltalende uterom for besøkende i området ønsker

også arbeidsgruppen at det legges til rette for mer kunst i byrommet.

Tiltak for grønn sone:

x Arbeidsgruppen hadde fokus på at en gågate må ha en helhetlig og gjennomført visuell

kontekst. Det er ønsket at oppgraderinger i området matcher hverandre og at butikker

har komplementære konsepter utad.

x Arbeidsgruppen legger vekt på at Fredrikstad Kommune gjør en god jobb når det

kommer til byrommet, men ønsker bedre løsning for søppelkasser og andre

trivselstiltak.

x I senere tid har gågata gjennomgått modernisering. Løsninger innen belysning og

skilting er tiltak som andre bør inspireres av. Dette er i tråd med tiltaket som omhandler

en helhetlig opplevelse av gågata.

71

Tiltak for rød sone:

x Arbeidsgruppen ønsker å gi Farmannsgate grønn midtrabatt. Dette vil bidra til at

området ikke bare oppleves som en innfartsåre, men først og fremst en velkomst til

byens kjerne, både for trafikanter og gående. Her ble det også diskutert hvordan man

kan bremse trafikken, både med tanke på antall passeringer og fart.

x Årumgården ligger plassert i dette området. Her mener arbeidsgruppen det trengs en

opprustning og en fornyelse av innhold. Per i dag huser gården hovedsakelig et

bingoanlegg, men også Odds konditori som har vært lokalisert på Stortorvet i 90 år. Her

ønsker arbeidsgruppen at det satset på opplevelsesbasert handel og forslag som

Bowlinghall og bibliotekfilial ble diskutert.

x Øvrig ønsket arbeidsgruppen at det blir igangsatt en generell opprustning av området,

dette er spesielt rettet inn mot fasader som på Farmannsgate 1 og 2, samt

Underhaugsgata 1.

4.3.1 Kvantitativ evaluering av P22 – Prosjekt 2022

På den kvantitative evalueringen som ble utsendt til deltakerne (n=21) ble det innhentet 13

svar, som tilsvarer en svarprosent på 68, 5 %. Prosjektgruppen har her valgt å trekke frem de

resultater som anses som mest interessante:

x 92 % av respondentene opplevde P22 – Prosjekt 2022 som nyttig.

x 77 % samarbeidet med mennesker de ikke kjente fra før.

x 92 % kunne tenke seg ytterligere samarbeid med aktører som deltok på P22 –

Prosjekt 2022.

x 69 % kunne tenke seg å jobbe videre med tiltakene.

Ifølge evalueringsskjemaet kom det frem at mange oppfattet P22 – Prosjekt 2022 som nyttig

og at mange ønsker å samarbeide ytterligere med aktører fra konferansen.

“Det er alltid interessant å se potensialer i deler av byen. Det å pushe gårdeierne litt, det tror

jeg er viktig.”

- Mads Pedersen, Torvbyen (25.04).

I tråd med metodikken skal alle tiltak som presenteres være operasjonelle slik at det kan

nedsettes en ansvarlig for hvert tiltak. Dette ble også presentert som ønskelig av

prosjektgruppen i introduksjonen av trinn 2. Likevel satte ikke gruppene en ansvarsperson på

hvert tiltak. Til tross for dette er det interessant at deltakerne ser ut til å ville jobbe videre med

tiltakene som ble formulert.

72

4.3.2 Oppsummering av resultater P22 – Prosjekt 2022

Søkekonferanse har utspring i aksjonsforskning som innebærer at forskeren jobber tett på

forskningsobjektet (Klev & Levin, 2009, s. 171). Det ble lagt opp til at aktørene sammen skulle

komme med visjoner og tiltak, men det var minst like aktuelt for prosjektgruppen å betrakte

hvordan de samarbeidet på tvers av organisatoriske grenser foregikk. På den måten kan

prosjektgruppen sies å ha gjennomført en deltakende observasjon og ha hatt en

aksjonsorientert rolle under søkekonferansen.

Det har vært interessant for prosjektgruppen å betrakte hvordan aktørene samhandlet da

målet var å utarbeide konkrete visjoner og tiltak. I det prosjektgruppen observerte deltakerne

under trinn 2 og 3 var det tydelig at aktørene på gruppene hadde skapt en form for

fellesskapsfølelse på gruppa og brukte ordet “vi" mye. Dette viser til at tillit også kan dannes i

mindre grupper så vel som større, samt at valg av metode var vellykket da den fikk ulike aktører

til å snakke sammen. Lunnan & Nygaard (2011) peker på at i det aktører går fra å tenke “jeg” til

“vi” kan tillitsutviklingen sies å ha gjennomgått et perspektivskifte og dannet en dyp form for

tillit (Lunnan & Nygaard, 2011, s. 115).

En interessant observasjon i forbindelse P22 – Prosjekt 2022 var hvordan metoden bidro til å

løse konkrete misforståelser mellom kommune og gårdeiere. Dette dreide seg hovedsakelig om

et område der det var usikkerhet forbundet med om det fantes et felles ønske om å forlengelse

av gågata. Dette viser verdien av å snakke sammen og bekrefter at metoden ga resultater.

“Vi hadde felles nytte av å sette oss ned å prate sammen.”

- Runar Helgesen, Terje Høili Eiendom AS (28.04.17).

I etterkant av konferansen har prosjektgruppen sammenfattet resultatene i en egen rapport.

Denne er utgitt til alle deltakere per mail. Denne inkluderer visjoner, tiltak, kreative

anbefalinger fra prosjektgruppen, samt resultatene fra evalueringen av P22 – Prosjekt 2022,

som videre er presentert nedenfor under delkapittel 4.3.1 Kvantitativ evaluering P22 –

Prosjekt 2022.

Rune Fredriksen, leder for planutvalget i Fredrikstad kommune oppfordret prosjektgruppen i

etterkant av P22 – Prosjekt 2022 å spille inn resultatene av både konferansen og

samarbeidsmodellen til kommuneplanen. I mai ble rapporten fra P22 – Prosjekt 2022 sendt inn

og i juni ble bacheloroppgaven i sin helhet innsendt. Fredriksen pekte på at retningen

prosjektet beveget seg i var svært spennende for kommunen å betrakte.

73

4.4 Resultater fra intervjurunde 2

Resultatene fra intervjurunde 2 er fremstilt i matrise på lik linje som intervjurunde 1. Utsagnene

er her trukket frem av samme årsak som på intervjurunde 1 og aktørene er betegnet som aktør

1-3 basert på når intervjuet fant sted. Utsagnsmatrise tabell 5. Dette for å lettere sette

utsagnene opp mot hverandre og senere diskutere samarbeidet og dets potensiale.

Utsagn: 1 2 3

Jeg har en rolle som sentrumsutvikler i Fredrikstad. Ja Ja Ja

Fredrikstad kommune tilrettelegger godt for byutvikling. U U Ja

Jeg ser fordeler ved å samarbeide med andre aktører i sentrum.

U Ja Ja

Jeg ser utfordringer ved å samarbeide med andre aktører i sentrum.

Ja Nei Ja

Tabell 5: Utsagnsmatrise intervjurunde 2.

Alle betrakter at de har en rolle som sentrumsutvikler, men kun én aktør mener tydelig at

Fredrikstad kommune tilrettelegger for god byutvikling. Dette er aktører som ikke er med i

gårdeiersamarbeidet mellom gårdeiere, Fredrikstad kommune og Fredrikstad Næringsforening.

To av tre aktører ser utfordringer ved å samarbeide med andre. Dette er videre utdypet under

kapittel 5 Diskusjon.

DISKUSJON

75

5 Diskusjon Hensikten med diskusjonen er å kunne presentere og gjøre rede for de funnene

prosjektgruppen har observert i prosjektperioden og se hvordan disse relaterer seg til det

teoretiske rammeverket. I dette inngår hvorvidt resultatene fra de kvalitative intervjuer, samt

resultatene fra P22 – Prosjekt 2022 svarer til problemstillingen. Diskusjonen tar hensyn til

prosjektets avgrensninger. Prosjektgruppen vil videre fremme egne synspunkter og

refleksjoner opp mot prosjektets teori, praksis og resultater.

For å undersøke dette har prosjektgruppen i tillegg tatt utgangspunkt i de to sekundære

spørsmålene:

x Hvordan fungerer samarbeid i en konkurransesituasjon hvor særinteresser foreligger?

x Hvilke forutsetninger må ligge til grunn for et nettverkssamarbeid?

Det er gjort rede for hvilke utfordringer prosjektgruppen hevder har vært meningsbærende for

hvordan samarbeidsmodellen er utformet. Første del, som omhandler konkurranse vil også

belyse andre faktorer som prosjektgruppen relaterer til problemstillingen. Dette innebærer

samarbeid i konkurransesituasjon og ekspansjon i nettverk. Andre del av diskusjonen peiler seg

inn på hvilke forutsetninger som må ligge til grunn for et samarbeid. Prosjektgruppen diskuterer

her hvordan felles visjoner, tillit og motivasjon fungerer som virkemidler for samarbeid.

Avslutningsvis presenteres en kritisk drøfting av BID sett i lys av prosjektets problemstilling.

Det understrekes at prosjektets endelige sluttresultat, en samarbeidsmodell for Fredrikstad

sentrum vil presenteres under kapittel 6 Anbefalinger.

5.1 Samarbeid i en konkurransesituasjon hvor særinteresser foreligger

Konkurranseperspektivet er aktuelt når ulike aktører på tvers av organisatoriske grenser skal

samarbeide. Dette gjenkjennes i komplekse responderende prosesser. Perspektivet peker på en

paradoksal dynamikk som innebærer at ulike fenomener kan inntreffe på samme tid,

eksempelvis samhandling og konkurranse (Aasen & Amundsen, 2011, s. 290). Fra

prosjektgruppens ståsted trenger ikke samarbeid og konkurranse nødvendigvis å utelukke

hverandre, men kan benyttes konstruktivt i utviklingen av sentrum.

Av dybdeintervjuene fremkommer det at en av utfordringene med åpenhet i

gårdeiersamarbeidet kan relateres til utbyggingen av Værsteområdet som en ny sentrumsbydel.

Fredriksborg Eiendom AS er representert i gårdeiersamarbeidet og er en stor aktør på

76

sentrumssiden i Fredrikstad. Selskapet har også eierandeler i Værste AS som står ansvarlig for

utviklingsprosjektene på Værste. Gjennom utbyggingen er det planlagt boliger og skoler, men

også et nytt handelsområde som er i direkte forbindelse med gangbroen over til sentrum.

Denne utbyggingen har skapt bekymringer fra andre aktører fordi det er usikkerhet forbundet

med hvorvidt dette vil gi et balanseskifte i byens handlegater og om Fredrikstad har kapasitet

til en slik utvikling av handelsområder.

“Fredriksborg eier deler av Værste som drar i de samme leietakerne som vi gjør i gågata. Vi

sitter ikke og diskuterer hvilke leietakere vi ønsker oss. Vi unngår å snakke om de tingene.”

- Pål Ryen, Ryen AS Eiendom, (30.01.17)

Prosjektgruppen har vært bevisste på denne problemstillingen, men har på et tidlig stadium

bestemt at dette ikke skal legge føringer for prosjektet i negativ forstand. Det er likevel

hensiktsmessig å trekke frem utfordringen fordi det er et godt eksempel på hvordan

konkurransesituasjonen og særinteresser foreligger i et samarbeid. Prosjektgruppen ønsker å

benytte dette konstruktivt i utformingen av en samarbeidsmodell.

“Det vi har sagt er at vi ikke har noe imot utbyggingen på Værste, men det skal kanskje skje i en

annen takt enn det Værste ønsker. De kan jo risikere å ta aktører fra sentrum ut til Værste. Her

er vi jo litt redde for at aktørene vil trekke til den ene eller andre siden.”

- Runar Helgesen, Terje Høili Eiendom AS (28.04.17).

"Noen er redd man flytter sentrum. Noen tror det kommer til å knekke Torvbyen, men det

kommer aldri til å skje – ikke i dag og ikke med ny jernbane. Det som skjer er at sentrum både

utvides og styrkes på en fornuftig måte.”

- Øivind Kvammen, Værste AS (16.02.17)

“Planene om Nye Torvbyen Kvartal er gradvis tilpasset en utvikling som ikke ødelegger den

gode dynamikken Torvbyen og sentrum har i dag. Vi mener Nye Torvbyen Kvartal er et bedre

alternativ til planene om et nytt kjøpesenter på Værste.”

- Mads Pedersen, Torvbyen (25.04.17).

Slik det fremkommer av sitatene mener prosjektgruppen at partene i gårdeiersamarbeidet

fokuserer mer på hva som skiller dem, enn hva som knytter dem sammen. Som Rognes (2015)

tilnærming til forhandlingsteorien tilsier: “Resultatet kan bli at partene kjemper om en liten

77

kake, istedenfor å først skape en stor kake som de senere kan fordele” (Rognes, 2015, s. 25).

Konkurransesituasjonen vedrørende hvor et handelssentrums tyngdepunkt skal ligge trenger

nødvendigvis trenger å stikke kjepper i hjulene for et potensielt sterkt samarbeid.

Prosjektgruppen drar her nytte av forhandlingsteori, hvor en av de mest sentrale utfordringene

er å integrere samarbeid i en konkurransesituasjon. Rognes (2015) hevder det i forhandlinger

alltid vil foreligge felles interesser som binder partene sammen, og noen ulike interesser som

skaper konkurranse (Rognes, 2015, s. 22).

“Hver og en av oss driver på sin måte, det kan være stort eller det kan være lite. Det er alle

prosjektene til sammen utgjør byutviklingen og det er ingen som har kontroll på alt. Mange

forhold spiller inn – kommersielle interesser, konkurranseforhold, motsetninger, og så videre.”

- Tollef Myrvang Jensen, Jensen Eiendom Gruppen (30.01.17)

“Det er bedre å bli enige om prinsipper for samarbeid først – og så skape verdi.” - Eivind Ramsjord, Tollboden house of law and business (02.05.17).

“Vi er i et samarbeid, men vi er jo alle individualister. Og slik må det være. Mye er gjort bare vi

prater sammen, samtidig som vi erkjenner at vi er konkurrenter.”

- Morten Fredriksen, Fredriksborg Eiendom AS (31.01.17).

Prosjektgruppen peker på at gode konkurrenter skaper gode vinnere fordi konkurranse

genererer nye løsninger. Dette kan også kjennes igjen i innovasjonsteori der en av årsakene til

innovasjon beskrives som sjokk eller endringer i omgivelsene. Konkurranse, og ønsket om

vedvarende økonomisk bærekraft er derfor en viktig drivkraft for å igangsette

innovasjonsprosesser (Aasen & Amundsen, 2011, s. 63). Innen åpen innovasjon legges det også

til rette for at det i en virksomhet kan gå et skille mellom hvilke ideer som deles og hvilke som

holdes internt (Knudsen & Flåten, 2015, s. 458-459).

“Utfordringen i et slikt samarbeid er at visse særinteresser kan bli for sterke. Man må være helt

enig om hvilke områder vi skal samarbeide på. Så må vi konkurrere på andre områder.”

- Morten Fredriksen, Fredriksborg Eiendom AS (31.01.17).

78

Utbyggingen på Værste har vært en utløsende faktor for en sterkere opprustning av sentrum.

Dette gjenkjennes blant annet i Fredrikstad Blads artikkel (2017) som omtaler at flere gårdeiere

går sammen for å ruste opp Fredrikstad sentrum som et svar til Værste AS sine planer (Holter,

2017, 03.04). Utvikling trigger altså mer utvikling.

“Det er ikke farlig med handel, men det må tas organisk. Nå har vi startet i kjernen og jobber

oss nå utover. Det kan man gjøre på Værste og.”

- Tor Drillestad, Bøckmann Eiendom AS (06.02.17).

“Vi er ikke mot all handelsutvikling på Værste, men vi mener at det må utvikles gradvis og i takt

med behovet. Vi må ha en bærekraftig utvikling og ikke bare store enkeltutbygginger.”

- Sander Grundvig, Cityplan AS, til Fredriksstad Blad (Holter, 2017, 03.04).

“Det er jo en felles front for å styrke sentrum og ikke en felles front «mot» Værste.”

- Runar Helgesen, Terje Høili Eiendom AS (28.04.17).

Det fremkommer av dybdeintervjuene at ingen av partene noen gang har hatt ønske om

konflikt mellom sentrumssiden og Værste, men at dette heller kan tolkes som en sunn

konkurranse. Prosjektgruppen mener dette er et godt eksempel på hvordan samarbeid kan

bidra til god byutvikling, og at konkurranse kan ses som et positivt bidrag til dette.

5.1.1 Ekspansjon i nettverk

Det fremkommer av intervjuene at flere aktører i gårdeiersamarbeidet kunne tenke seg

ekspansjon og økt engasjement fra flere aktører i sentrum, gjerne de som eier mindre arealer.

Dette er i tråd med Fredrikstad Næringsforenings visjoner for gårdeiersamarbeidet. Lunnan &

Haugland (2008) peker i Lunnan & Nygaard (2011) på at økende grad av involvering og større

forpliktelser forbundet med ressurser vil være positivt for om en allianse oppfattes som

vellykket over tid (Lunnan & Nygaard, 2011, s. 138). Aktørene i samarbeidet peker spesielt på

at høyere grad av involvering kan føre til økt utvikling av nye områder.

“Jo flere aktører, jo mer kan du få til. Vi har gjort løft her og der, men det vil jo gi større

muligheter. med flere aktører.“

- Tor Drillestad, Bøckmann Eiendom AS (06.02.17).

79

“Jeg føler at gårdeiergruppa er bra sammensatt. Vi er jo litt tidlig i prosessen, men det er

naturlig å involvere flere gårdeiere etter hvert.“

- Pål Ryen, Ryen AS Eiendom (30.01.17).

Prosjektgruppen har på bakgrunn av dette ønsket å komme i kontakt med potensielle aktører i

Fredrikstad sentrum som kunne vært interessert i å delta i gårdeiersamarbeidet. Gjennom

arbeidet med P22 – Prosjekt 2022 viste dette seg som en utfordring. Det var liten interesse for

å delta og flere bemerket at de ikke så seg selv som eiendomsutviklere og derfor ikke så

hensikten med å delta på arrangementet. Prosjektgruppen mener at det å eie i sentrum av byen

også forplikter eierne, men at flere eiendomsbesittere har et passivt forhold til egen funksjon.

Dette er heldigvis ikke alle enige i, slik det fremkommer av sitatene nedenfor.

“Ja, vi har jo et ansvar for å ta vare på bygningene vi har i sentrum. Vi har ansvar for at det

passer inn med det som er rundt.”

- Runar Helgesen, Terje Høili Eiendom AS (28.04.17).

“Vi må jo jobbe kontinuerlig med sentrumsutvikling.”

- Tor Drillestad, Bøckmann Eiendom AS (06.02.17).

Sett i lys av prosjektets teoretiske fundament kan det tolkes som at enkelte gårdeierne utenfor

det eksisterende gårdeiersamarbeidet har opparbeidet seg det Argyris (1992) kaller defensive

rutiner og unngår da å lære. Dette kalles dyktig inkompetanse. De eksterne gårdeierne kan

forstås å ha utviklet delvis ubevisste og vanedannende måter å handle på (Argyris, 1992, s. 56).

Slik atferd forekommer i situasjoner hvor aktører vil unngå det ubehaget det kan være å gå

gjennom en endringsprosess.

Fra prosjektgruppens ståsted ser det ut til at enkelte gårdeiere utenfor samarbeidet har satt seg

fast i den formen for læring som kalles enkelløkket læring, hvor det er fare for nettopp dyktig

inkompetanse. Enkelløkket læring handler om at aktøren velger å justere sine handlinger etter å

ha erfart konsekvensene av dem (Argyris & Schön, 1996, s. 3). Eksempelvis kan en gårdeier

som kun eier et par gårder i sentrum erfare at en av gårdene mister sin verdi fordi de forfaller

og velger derfor å male fasaden. Som nevnt under prosjektets teoridel er det et mål at begge

former for læring mestres. Det later til at aktørene som ikke ønsker å være med i samarbeidet

ikke mestrer det som kalles dobbelløkket læring, som handler om å endre de grunnleggende

forutsetninger man jobber ut ifra (Argyris & Schön, 1996, s. 3). Denne læringen vil ikke finne

sted fordi aktøren hindres fra å endres, samarbeide og dermed lære.

80

“Historisk, på 90-2000-tallet har det ikke vært noe samarbeid mellom gårdeiere overhodet. Jeg

tror det har vært og delvis er en begrensning for videre byutvikling. Her har jo Sander Grundvig

gjort en god jobb.”

- Øivind Kvammen, Værste AS (16.02.17).

Det krever økt samhandling, engasjement og økonomisk bidrag for å bli med i

gårdeiersamarbeidet. Dette kan tolkes som ubehagelig for aktørene og kan medføre at de

velger å stå utenfor. Noen av aktørene som er med i gårdeiersamarbeidet omtaler disse som

gratispassasjerer.

“Vi er enige om å ikke bruke energi på det vi kan oppfatte som gratispassasjerer.”

- Pål Ryen, Ryen AS Eiendom (30.01.17)

Gratispassasjerproblematikken er kjent innenfor BID, og er en av årsakene til at ordningen

gjerne iverksettes. Dette henviser til de sentrumsaktører som nyter godt av de tiltak

sentrumsforeningene iverksetter, uten å være en del av fellesskapet (NSU, 2014, s. 34).

Gjennom den tradisjonelle tilnærmingen til BID vil dette problemet kunne løses gjennom den

obligatoriske medvirkningen. Prosjektgruppen har sett på andre muligheter for hvordan

utfordringen med gratispassasjerer kan betraktes. Dette inneholder blant annet hvordan

maktperspektivet er aktuelt å benytte når ulike aktører er avhengige av hverandre. Det er først

når det å gjennomføre noe avhenger av bidrag fra andre, at det kan være nødvendig å bruke

makt som virkemiddel for å påvirkning (Jacobsen & Thorsvik, 2013, s. 165-167). Det er viktig å

understreke at makt her benyttes konstruktivt og ikke betraktes som noe negativt. Å bruke

makt som virkemiddel for å påvirke andre kan også dreie seg om å tilby hjelp. Dette vil både

den som utøver makten og den som blir påvirket vinne på.

“Flere eiendommer eies av en eier som kun har den ene eiendommen. Eieren har

kanskje en annen jobb, og eiendommen driftes ved siden av. Fokuset blir nok

annerledes, og man må nok forvente at ressursene og tiden som kan benyttes på å

utvikle eiendommen og etablere nye leietakere nødvendigvis blir mindre. Jeg tror det er

positivt om disse aktørene blir tilbudt hjelp gjennom et BID – og idéer til konsepter. De

større eiendomsaktørene kan komme med idéer, gjennomføringskraft og innspill. Det

vinner alle på.”

- Pål Ryen, Ryen AS Eiendom (30.01.17)

81

Likevel krever som oftest slik utøvelse av makt at det er kommunikasjon mellom den som

påvirker og den som ønsker eller trenger å påvirkes. Det er i dag ingen hindring for at eksterne

og interne gårdeiere kommuniserer, men det finnes heller ikke et egnet forum hvor dette er

tema. Det stilles derfor spørsmålstegn ved om det skulle vært åpne gårdeiermøter hvor flere

aktører blir invitert med inn. Dette kunne også vært en god mulighet for å tiltrekke seg nye

medlemmer til samarbeidet.

Jacobsen & Thorsvik (2013) hevder en av de viktigste utfordringene med å gå fra å være

konkurrent til samarbeidspartner ofte er usikkerheten relatert til ressurstilgang (Jacobsen &

Thorsvik, 2013, s. 224). Økonomi er ikke uforventet en viktig forutsetning for

gårdeiersamarbeidet da fellesskapet finansierer lønn og administrative kostnader forbundet

med sentrumslederfunksjonen. Dette er satt til 100 000 kroner i året per gårdeier. I tillegg til

dette påløper det også ekstra kostnader dersom ulike tiltak skal iverksettes. En forutsetning for

ekspansjon er en rettferdig fordeling av kostnadene.

“De mindre gårdeierne skal ikke betale like mye til spleiselaget som de store. Det skal være mer eller mindre rettferdig. Det hadde vært fint med en modell som er rettferdig med tanke på hvor mye areal man eier.”

- Stine Ferguson, Fredrikstad Næringsforening (06.02.17).

Sett i lys av BID hevder prosjektgruppen det vil være hensiktsmessig å holde på den

økonomiske forpliktelsen i samarbeidet, men følge en annen modell for økonomisk fordeling

dersom det skal ekspandere. Prosjektgruppen har i tråd med prosjektets avgrensninger ikke

gått inn i ulike modeller for økonomisk fordeling, men er bevisste på at det økonomiske

bidraget fra nye gårdeiere muligens bør baseres på eiendomsareal. Dette er i tråd med

erfaringer fra andre land, samt en av de foreslåtte modellene fra NSUs (2014) rapport

vedrørende BID-lovverk for Norge. Det understrekes at trolig alle parter ikke kan tjene like

mye da dette avhenger av eiendommenes lokasjon og potensiale for transformasjon.

“Jo større aktører, jo mer differensiert fokus og dermed større hindringer for å lykkes. Hvis det er stor forskjell på størrelsen til gårdeierne, tror jeg det er vanskelig å fordele det så de små har råd til å være med på dette.”

- Pål Ryen, Ryen AS Eiendom, (30.01.17).

82

Sistnevnte sitat og det faktum at gårdeierne er i konkurranse mener prosjektgruppen kan være

et argument for at gårdeierne tidvis deles opp i mindre grupperinger. Et konkret eksempel på

en mindre samarbeidskonstellasjon som har mestret å utforme felles visjoner er trekløveret

Cityplan AS, Ryen AS Eiendom og Bøckmann Eiendom AS.

5.2 Forutsetninger for nettverkssamarbeid

Prosjektgruppen understreker at det er visse forutsetninger som må ligge til grunn i et

samarbeid og at disse er gjeldende både i allianser og nettverk. Lunnan & Nygaard (2011) peker

på at det er forskjell på allianser og nettverk. Allianser betraktes som samarbeid mellom to

aktører, mens nettverk benyttes om relasjoner mellom tre eller flere aktører (Lunnan &

Nygaard, 2011, s. 35). Likevel peker prosjektgruppen på at forutsetningen som må ligge til

grunn er de samme uavhengig av antall aktører involvert.

Felles visjoner er Senges (1990) første disiplin og omfatter evnen til å avdekke felles bilder av

fremtiden, noe som vil fremme læring i organisasjonen (Simonsen & Teien, 2016, s. 28). Når

aktører endrer sin prestasjon og faktisk handler kan dette betraktes som organisasjonslæring.

Dette sympatiserer med Latour (2005) og Czarniawskas (2008) syn på at aktører i et nettverk

ikke er noe før de starter å gjøre. Dette relasjonelle fenomenet krever en aktiv samhandling

mellom aktørene. Dersom gårdeiersamarbeidet skal kunne ekspandere både i størrelse og

funksjonsomfang mener prosjektgruppen det er viktig å enes om felles visjoner for vekst i

Fredrikstad, videre at denne enigheten har sammenheng med grad av tillit.

Trekløveret som er omtalt ovenfor har dannet et ytterligere sterkt samarbeid innenfor

gårdeiersamarbeidet mellom Fredrikstad Næringsforening og Fredrikstad kommune. Det later

til at aktørene trolig har lettere for å utforme felles visjoner i dersom de er i mindre grupper.

Sosiale møteplasser, hyppig kommunikasjon og utvikling av tillit vil redusere følelsen av

usikkerhet og føre til at partene er villige til økt grad av involvering i alliansen (Lunnan &

Nygaard, 2011, s. 138).

“Det er nok først og fremst vi tre som er veldig tette. Det er helt avgjørende for at vi har fått til det vi har. Ingen av oss vil tilbake til måten vi gjorde det før.”

- Tor Drillestad, Bøckmann Eiendom AS (06.02.17).

“Uten det samarbeidet ved siden av, hadde vi ikke hatt en utvikling av sentrum.” - Sander Grundvig, Cityplan AS (08.02.17).

83

“Vi tre her ligger jo strategisk til for et samarbeid. Her har du hovedtyngden.”

- Tor Drillestad, Bøckmann Eiendom AS (06.02.17).

Bakgrunnen for dette samarbeidet er ifølge gårdeierne at de ligger strategisk til i sentrum innenfor det disse tre omtaler som det ”tradisjonelle handelssentrumet”. Her finnes også argumenter vedrørende strategisk plassering av leietakere med mål om å styrke sentrum. “Vi bryr oss ikke om «mitt eller ditt bygg». Alle har et helt tilbakelent forhold til det. Vi skal lykkes sammen. Vi ser at vi kan programmere og gjøre ting på en annen måte når vi tenker arealer sammen. Det er også økonomi i det – det blir hyggeligere for alle.”

- Tor Drillestad, Bøckmann Eiendom AS (06.02.17).

På bakgrunn av dette samarbeidet har området fått et enormt løft. Dette mener

prosjektgruppen er et godt eksempel på hvordan felles visjoner for et geografisk avgrenset

område, som gjenkjennes i BID, er et godt utgangspunkt for å bygge nye samarbeid. Dette kan

ses i sammenheng med isomorfi og aktørers etterligning av hverandres praksiser.

Prosjektgruppen mener ikke nødvendigvis medlemmene i samarbeidet bør være mer isomorfe,

men at det er en fordel dersom de står samlet i enkelte avgjørelser.

Gjennom BID er vitaliseringsplaner et av de viktigste samarbeidsprinsippene fordi dette kobler

aktørene sammen i et felles prosjekt. Gjennom P22 – Prosjekt 2022 så prosjektgruppen at det

var mange fellesnevnere i de homogene gruppenes visjoner for de ulike områdene. Eksempelvis

gjelder dette rød sone hvor hele tre av fire grupper fremmet ønsket om mindre trafikk i

Farmannsgate.

Resultatene av P22 – Prosjekt 2022 viser til at aktørene kan enes om felles visjoner, men at

dette trolig ikke hadde inntruffet dersom initiativet til dette ikke hadde kommet fra utsiden.

Dette kan forstås via den samskapte læringsmodellen som ligger til grunn for metoden

søkekonferanse. Denne bygger som kjent på at i en læringsprosess bidrar pådriver og

problemeier på lik linje. Sett i lys av P22 – Prosjekt 2022 kan prosjektgruppen forstås som

pådrivere og som ordet tilsier drevet aktørene mot kollektiv læring.

Til tross for at alle medlemmene i gårdeiersamarbeidet ønsker utvikling av Fredrikstad sentrum

stiller prosjektgruppen seg spørrende til om de øvrige medlemmene har noen felles visjoner

som de kan bygge arbeidet på. Senges (1990) tilnærming til organisasjonsutvikling sier noe om

de fem disipliner som må være tilstede for at både aktøren og organisasjonen skal kunne

84

endres og dermed lære. Senges (1990) andre disiplin er mentale modeller som kan forstås som

inngrodde antakelser, generaliseringer eller tankebilder som påvirker individers handlinger og

virkelighetsopplevelse. Ved å utfordre de mentale modellene kan de også styrkes (Senge, 1990,

s. 178-179). Dette kan ses i tråd med innovasjonsteorien hvor Tidd & Bessant (2009) peker på

paradigmeinnovasjon. Denne formen omhandler endringer i underliggende mentale modeller

hos aktøren (Tidd & Bessant, 2009, s. 21).

Det fremkom av dybdeintervjuer med gårdeiere at det er stor differanse i tolkningene av hvor

sentrums midtpunkt er. Dette er å tolke som mentale modeller for hvor sentrums tyngdepunkt

skal være. Selv om dette kan anses som en formalitet mener prosjektgruppen det er avgjørende

å skape et felles utgangspunkt som gårdeiersamarbeidet kan jobbe ut ifra.

“For å lykkes må alle bli enige om hvor handelstyngdepunktet skal være. Man kan ikke

planlegge hver for seg. Det er vesentlig å planlegge sammen for å gjøre byen attraktivt. Vi må

være enige om hvor origo er.”

- Sander Grundvig, Cityplan AS (08.02.17).

“Jeg er hundre prosent klar på at elva må være midtpunktet.”

- Morten Fredriksen, Fredriksborg Eiendom AS (31.01.17).

Prosjektgruppen ønsker å påpeke at i Fredrikstad kommunes planer er deler av Fredrikstad

sentrum holdt av til sentrumsformål. De ulike gårdeiernes videre tolkning av hvor

tyngdepunktet skal være er innenfor dette området, men prosjektgruppen stiller seg spørrende

til om disse tolkningene er gjort på bakgrunn av særinteressene.

“Det er naturlig at origo defineres i kommuneplanen og ikke bestemmes av ulike

næringsaktører.”

- Stine Ferguson, Fredrikstad Næringsforening (04.05.17).

Differansen aktørene omtaler kan skape utfordringer for felles visjoner og konkrete

handlingstiltak for sentrum. Dette fordi den enkelte aktør ikke våger å endre sine mentale

modeller for hvor sentrums handelstyngdepunkt er, både nå og i fremtiden. De later til å være

fastlåst i sine tolkninger og anerkjenner ikke at de kan finne et felles område som de kan enes

om. Dette ser prosjektgruppen i lys av konkurranseperspektivet og viktigheten av å være

konsekvent på når samarbeid kan finne sted og når man må konkurrere.

85

5.2.1 Samarbeid med kommunen

Å ha evne til å kunne skape felles visjoner er videre svært interessant opp mot offentlig-privat

samarbeid. NSU (2014) peker også på at en BID-ordning skal være et supplement til de

kommunale planer som allerede foreligger. Prosjektgruppen hevder et sterkt samarbeid med

Fredrikstad kommune er helt avgjørende for at ord skal bli til handling, som er en del av

prosjektets faglige fundament. Fredrikstad kommune utdyper selv på sine nettsider at:

“Næringsutvikling skal være et bindeledd mellom kommune, næringsliv, forsknings- og

utdanningsinstitusjoner, som skal bistå næringslivet med gjennomføring av sine planer”

(Fredrikstad kommune, 2017, 17.01). I dag er avdeling for Næringsutvikling og Teknisk drift

(parkering og transport) kommunale representanter, men prosjektgruppen stiller spørsmålstegn

til om ikke flere deltakere fra Fredrikstad kommune burde inkluderes. Blant annet gjelder dette

avdeling for Bærekraftig samfunnsutvikling, samt ytterligere etater under Teknisk drift.

Som eiendomsbesitter er kommunikasjon med Fredrikstad kommune en viktig del av planarbeid

i utviklingsprosjekter. Gjennom dybdeintervjuene ble gårdeierne derfor stilt spørsmål om

hvordan de opplever Fredrikstad kommune som tilrettelegger for byutvikling.

“Jeg har holdt på med eiendomsutvikling i mer enn 20 år og synes dette går i riktig retning.“

- Tollef Myrvang Jensen, Jensen Eiendom Gruppen (30.01.17).

“Den jobben Fredrikstad Næringsforening har gjort har åpnet forståelsen for begge parter

(kommune og eiendomsbesitter). Vi som eiendomsbesittere har nok fått øynene opp for den

jobben de gjør – og må gjøre.”

- Runar Helgesen, Terje Høili Eiendom AS (28.04.17).

Som omtalt i kapittel 1.3 Rammeverk er det viktig å huske på hvilke krysningspunkter som

finnes i offentlig-private samarbeid. Eksempelvis er dette vitaliseringstiltak som ikke er i tråd

med lokale myndigheters ønske. Dette kan være et latent problemområde som setter stopper

for ulike tiltak og utviklingsprosesser. Offentlig-private samarbeid er som tidligere nevnt en

form for partnerskap der aktørene enes om finansiering for å løse en konkret oppgave

(Jacobsen & Thorsvik, 2013, s. 227). Krysningspunktet innenfor offentlig-private samarbeid er

erfaringsmessig noe som har ført til at BID-ordningen er anklaget for å være udemokratisk

dersom handlingsstrategiene som ligger i vitaliseringsplanene ikke korresponderer med

kommunale planer. Samhandling mellom offentlig og privat sektor kan også føre til

misforståelser. Dette understøttes av Næringssjef Helge Hasvold i Fredrikstad kommune:

86

"Det er to yrkesgrupper som møtes og snakker ulike språk. Da oppstår kulturforskjeller

og det blir noen misforståelser. Kommunen skal i prinsippet ta samfunnsmessige

hensyn. Det er ikke alltid de planene blir like gode for de som skal tjene penger. Vår

oppgave er å bygge bro mellom to verdener."

- Helge Hasvold, Fredrikstad kommune (07.02.17). Under P22 – Prosjekt 2022 ble også slike misforståelser belyst da en gårdeier i sentrum

arbeidet sammen med leder for planutvalget i Fredrikstad kommune. Her kom det frem at

begge tidligere hadde antatt at de var uenige angående et område av gågaten, men at de

gjennom deltakelse på konferansen fikk denne misforståelsen oppklart. Dette er altså å tolke

som at de fikk avkreftet en mental modell for hva den andre tenkte om dette området.

Innenfor det institusjonelle perspektivet på organisasjoner omtaler Jacobsen & Thorsvik (2013)

hvordan verdier og normer i samfunnet angir hvilke mål som er viktige og hvordan man bør gå

frem for å oppnå det man ønsker (Jacobsen & Thorsvik, 2013, s. 230). Kommunale planer og

byens politikk er derfor viktig å ta hensyn til for organisasjonen dersom de skal oppnå støtte fra

omgivelsene.

Et partnerskap med kommunen kan også ses i sammenheng med entreprenøriell bypolitikk som

sikter til at det i nyere tid ligger flere entreprenørielle strategier til grunn i byplanlegging

(Aspen, 2005, s. 12-13). Skal Fredrikstad sentrum styrke attraktiviteten er det hensiktsmessig

at næringslivet og det offentlige spiller på lag og tilrettelegger for hverandre.

“Kommunen kan spille på lag eller gjøre det vanskelig. Kommunen har endret fokus de siste

årene og de ønsker jo å legge til rette for byutvikling, men de klarer ikke det alene. De trenger

de kreftene som er villige til å satse og som har gjennomføringsevne.“

- Pål Ryen, Ryen AS Eiendom (30.01.17).

Campbells (2012) tilnærming til hvordan byer gjennom læring transformeres, innebærer fire

egenskaper som må være representert i byen. Disse er blant annet lederskap, mandat for

handling, tidshorisont, samt graden av engasjement fra samfunnet (Campbell, 2012, s. 68-70).

Tatt i betraktning at det allerede er et pågående samarbeid, og ikke minst at tiltakene som

iverksettes blir applaudert av både lokale og nasjonale instanser mener prosjektgruppen at

Fredrikstad har et særdeles godt utgangspunkt.

87

Campbell (2012) hevder videre det er forskjeller mellom hvordan byer lærer og skiller mellom

de byene som lærer ved uhell og de som planlegger og igangsetter transformasjonsprosesser

(Campbell, 2012, s. 68-70). For prosjektgruppen kan det se ut til at det mangler en strategi for

hvordan gårdeiersamarbeidet skal kunne igangsette slike prosesser. Per i dag foreligger det kun

en avtale om delfinansiering av stillingen sentrumsleder og sentrumsleders arbeidsoppgaver er

å tolke som samarbeidets målsettinger. Strategi og visjon bør formuleres i en handlingsplan for

gårdeiersamarbeidet og kunne videreformidles til interessenter.

“Et samarbeid må være basert på at alle parter har en grunn til å samarbeide. Hvis man ikke har

et klart mål og en felles forståelse tror jeg det bare er snakk om tid før samarbeidet ryker.”

- Tollef Myrvang Jensen, Jensen Eiendom Gruppen (30.01.17).

Innenfor det institusjonelle perspektivet på organisasjoner i nettverk omtaler prosjektgruppen i

teorikapittelet også ulike former som organisasjonen må evne å tilpasse seg. Dette innebærer

det de omtaler som den kognitive søylen, altså erkjennelsen av hvordan noe bør gjøres.

Jacobsen og Thorsvik (2013) hevder organisasjonen bør komme til en felles enighet rundt mål

og funksjon for å oppfattes som legitime av sine omgivelser (Jacobsen & Thorsvik, 2013, s.

214). Sett i lys av ulike tilnærminger til nettverksteori vises det til at strategier og

handlingsplaner alene ikke er nok. Via Latours (2005) tanker kan organisasjoner eller nettverk

forstås som noe som konstrueres via aktørenes handlinger. Dette kan også gjenkjennes i action

net-teorien som omtaler hvordan det er handlingene som konstruerer nettverket og skaper

dets identitet (Czarniawska, 2008, s. 19).

Ved å utarbeide en vitaliseringsplan som bygger gode visjoner, tiltak og ikke minst sikrer

konkrete handlingsstrategier for sentrum mener prosjektgruppen gårdeiersamarbeidet ville hatt

en tydeligere nytteverdi og dermed ytterligere legitimitet. Prosjektgruppen mener det derfor er

viktig at vitaliseringsplanene som legges for Fredrikstad er forbundet med en sterk evne til å

gjennomføre disse. For at dette skal kunne inntreffe mener prosjektgruppen at aktørene må ha

et eierforhold til de handlingstiltakene som skal iverksettes. Dette eierforholdet kan styrkes

ved at aktørene selv utformer vitaliseringsplanene, i tråd med samskapt læring. Dette er videre

i tråd med prinsipper for BID og sympatiserer også med Campbells (2012) syn på at byer som

lærer må ha et mandat for handling (Campbell, 2012, s. 68-70).

Weiss & Kurland (1997) peker i Lunnan & Nygaard (2011) på begrepet spesifikke investeringer

som viser at dersom man er villig til å foreta investeringer i en allianse, som man ikke ville

gjennomført i en annen signaliseres at man er villig til å satse på alliansen over tid, noe som

88

øker sjansene for suksess (Lunnan & Nygaard, 2011, s 136). Videre mener Lunnan & Nygaard

(2011) at det innen allianseforskningen kan være utfordrende å kunne bedømme om en allianse

har hatt suksess eller ikke, men at dette henger sammen med måloppnåelse. De skiller mellom

finansielle mål, operasjonelle mål og effektivitetsmål. Effektivitetsmål kan også kalles

perseptuelle mål og forteller noe om hvorvidt partene er tilfredse med bidraget til alliansen

(Lunnan & Nygaard, 2011, s. 131- 133). Dette underbygger prosjektgruppens anbefaling om at

aktørene i fellesskap utarbeider vitaliseringsplaner.

Fokus på handlingstiltak ser seg også gjeldende i forbindelse med risikoen for å avslutte

allianser eller samarbeid. Lunnan & Haugland (2010) peker på at en allianse har størst sjanse for

å bli oppløst i løpet av de første årene, som i figur 12 vises som hvetebrødsdagene (Lunnan &

Nygaard, 2011, s. 139). Dette kan tolkes å være det stadium gårdeiersamarbeidet er på per

dags dato.

“Til nå har vi løpt sprinten. Neste etappe er å løpe maraton.”

- Stine Ferguson, Fredrikstad Næringsforening (30.05.17).

Figur 12: Risiko for avslutning av allianser over tid (Lunnan & Nygaard, 2011, s. 139).

Av figur 12 vises det at neste stadium er 7-årskrisen som det er helt vesentlig å overleve for en

såkalt eviggrønn allianse. Det ikke nødvendigvis slik at en langvarig allianse er en vellykket

allianse (Lunnan & Nygaard, 2011, s. 138). Det er ikke alliansens varighet som avgjør om en

allianse er vellykket, men alliansens innhold og evne til å utforme operasjonelle mål.

89

Prosjektgruppen hevder det i større grad bør legges ansvar, utenfor det økonomiske, på

gårdeiersamarbeidets medlemmer i form av ansvar for handlingstiltak. Det skal her påpekes at

det samme ansvaret bør gjelde for de kommunale instansene som er representert i

samarbeidet. Dersom tiltak blir vedtatt i en eventuell vitaliseringsplan mener prosjektgruppen

dette også angår og ansvarliggjør medlemmene fra Fredrikstad kommune på lik linje som

gårdeierne.

5.3 Med BID som utgangspunkt – frivillighet versus forpliktelse

For å kunne svare til problemstillingen har det vært hensiktsmessig for prosjektgruppen å

diskutere BID-ordningen og ikke minst hvilke forpliktelser som er mulig å gjennomføre i et

nettverkssamarbeid. På bakgrunn av dette er intervjuobjektene også stilt spørsmål om hvorvidt

en BID-modell vil fungere Fredrikstad.

“I Sandnes har man etablert Sandneslauget der de viktigste aktørene i byutviklingen er

representert og samarbeider – dette er etter min oppfatning en god idé for Fredrikstad også.”

- Øivind Kvammen, Værste AS (16.02.17).

“Jeg tror i utgangspunktet det kan fungere positivt. Jeg har alltid hatt troen på at fokus er en

god akselerator for endring.”

- Morten Fredriksen, Fredriksborg Eiendom AS (31.01.17).

“Vi hadde klart å få det til å fungere hvis alle legger inn en innsats.”

- Sander Grundvig, Cityplan AS (08.02.17).

Dersom prinsipper fra BID skal implementeres i gårdeiersamarbeidet er det også viktig å vite

hva slags forpliktelser aktørene er villige til å inngå. Forpliktelse i samarbeid er også nevnt av

Kristin Omholt-Jensen i Kommunal- og moderniseringsdepartementet:

“Det å få til et langsiktig og forpliktende samarbeid mellom gårdeiere, der alle trekker i

samme retning, er helt avgjørende for å lykkes med sentrumsarbeidet. Regjeringen er

derfor opptatt av å få frem nye modeller for forpliktende samarbeid om å vitalisere

sentrum.”

- Kristin Omholt-Jensen, Kommunal- og moderniseringsdepartementet (09.05.17).

90

Som rammeverket i dette prosjektet tilsier er BID tuftet på et forpliktende samarbeid der

kommune, gårdeiere eller andre næringsdrivende sammen arbeider for å styrke bykjerner. Ofte

er disse samarbeidene økonomisk forpliktende, og i tillegg er obligatorisk medvirkning pålagt

for sentrumsaktørene (NSU, 2014, s. 14). For at dette skal kunne gjennomføres i Norge kreves

hjemmel i lovverk.

Likevel kommer ikke prosjektgruppen unna det sentrale spørsmålet om hvorvidt forpliktelse

egentlig trumfer frivillighet. Med dette menes forskjellen mellom deltakelse via tvang kontra

deltakelse basert på tillit og egen motivasjon. Blant annet hevder Jacobsen og Thorsvik (2013)

at utvikling kun kan finne sted dersom det er åpen dialog mellom mennesker (Jacobsen og

Thorsvik, 2013, s. 403). Klev & Levin (2009) peker på at organisasjonsutvikling bygger på et

demokratisk verdigrunnlag hvor aktørene innehar et ønske om å være med (Klev & Levin 2009,

s. 85). Den samskapte læringsmodellen har dette som hovedfundament og prosjektgruppen

mener dette er verdt å ta med i betraktningen vedrørende om obligatorisk medvirkning ses å

være det eneste rette. Gårdeierne selv har uttalt følgende om forpliktelsene i

gårdeiersamarbeidet:

“Ja, samarbeidet er forpliktende moralsk. Det får ikke noen konsekvenser, men man ødelegger

for seg selv ved å ødelegge samarbeidet. Det går på samvittighet og moral. Det er et viktig

fundament i et slikt samarbeid.”

- Pål Ryen, Ryen AS Eiendom (30.01.17).

“Vi har mye å hente på å snakke sammen. Vi har jo samme mål alle sammen. Hvis noen kan

tjene penger på det så gjør ikke det noe heller.“

- Runar Helgesen, Terje Høili Eiendom AS (28.04.17).

Ut ifra det teoretiske grunnlaget og resultatene av prosjektets praksis stiller prosjektgruppen

seg kritiske til om BID med hjemmel i lov er eneste løsning for en samarbeidsmodell i

Fredrikstad sentrum. Klev & Levin (2009) betrakter kunnskap om sosiale endringsprosesser

som et av organisasjonsutviklingens faglige fundament (Klev & Levin, 2009, s. 49). Det er

derfor nærliggende for prosjektgruppen å betrakte de sosiale prosessene som må ligge til grunn

for at aktørene skal kunne endres og dermed tre inn i et mer aktivt samarbeid. Ved å tre inn i et

aktivt samarbeid, det være seg nettverk eller allianse, endres aktørens mentale modeller og

aktøren tilslutter seg felles visjoner innenfor et nettverk. Som et resultat av aktørens endring

kan læring finne sted. Blant annet kan dette forstås som dobbelløkket læring fordi aktøren

endrer de grunnleggende forutsetninger de jobber ut fra.

91

Dette gjenkjennes i Campbells (2012) tanker om lærende byer som sier at uten et tydelig motiv

og felles motivasjon er læringsprosessen vanskelig å igangsette (Campbell, 2012, s. 68-70).

Med motivasjon menes de interesser den enkelte aktør har av å delta i et samarbeid.

Prosjektgruppen har gjennom arbeidet med dette prosjektet sett at det blant gårdeierne finnes

motivasjon for å samhandle og for å sette i gang nye transformasjonsprosesser.

“Motivasjon er viktigere enn juridisk forpliktelse. Da er det også hyggeligere å samarbeide hvis

alle vil.“

- Pål Ryen, Ryen AS Eiendom (30.01.17).

Likevel ønsker prosjektgruppen å belyse hvilke andre forutsetninger som bør ligge til grunn for

at samarbeidet ikke bare kan eksistere, men også vedvare. På bakgrunn av dette er det

utarbeidet en figur som viser forutsetninger for samarbeid blant gårdeiere i Fredrikstad

sentrum. Denne inneholder de overordnede rammene som gjennom teorien har vist seg som

gjeldene for at et aktivt samarbeid skal kunne fungere. Figur 13 kan forklares på bakgrunn av

nettverks- og organisasjonsteori.

Figur 13: Syklus - forutsetninger for samarbeid.

Prosjektgruppen hevder at uten åpenhet og tillit vedrørende egne transformasjonsprosesser er

det vanskelig for andre gårdeiere å bidra til at felles utvikling kan finne sted. Lunnan & Nygaard

(2011) hevder: “Tillit innebærer å utvikle en relasjon til alliansepartneren som baserer seg på en

forventning om at motparten gitt muligheten til å opptre opportunistisk velger å la være”. Dette

kan være en sterk påstand, som det i konkurransesituasjon kan være vanskelig å opparbeide,

men prosjektgruppen viser til at det likevel bør etterstrebes.

92

Tillit er en faktor Campbell (2012) bedyrer er avgjørende for om et nettverk har funksjon og

signifikans (Campbell, 2012, s. 40-48). Gårdeierne bør derfor i større grad fremlegge prosjekter

for resten av samarbeidet slik at andre kan være bevisste på pågående endringer. Basert på tillit

og åpenhet kan også gårdeiersamarbeidet formulere felles visjoner, strategier og ikke minst

handlingsplaner som støtter opp under pågående og nye utviklingsprosjekter.

Felles visjoner kan være en forutsetning for å igangsette aktive prosesser dersom aktørene

opparbeider et eierforhold til disse. Eierforhold til handlingsplanene er derfor også avgjørende

for samarbeidets evne til å gjennomføre dem, omtalt som handling i figuren 13. Medvirkning

pekes i organisasjonsteorien på som viktig da det både er økonomisk og praktisk effektivt fordi

motstand mot endring blir langt mindre ved at aktørene er aktive deltakere i utvikling av

løsninger de selv skal benytte (Greenberg 1975; Levin 1984, Aasen & Amundsen, 2011, s. 87).

Som tidligere nevnt er handling en avgjørende faktor for å oppfattes som legitime av

omgivelsene (Jacobsen & Thorsvik, 2013, s. 214). Likevel ønsker prosjektgruppen å vise til at

dersom ikke medlemmene i samarbeidet selv opplever legitimitet gjennom å handle vil det

være utfordrende å holde på motivasjonen internt. Dette kjennes igjen i allianseteori som

forteller at en suksessfull allianse er en allianse der deltakerne er villige til å foreta investeringer

(Lunnan & Nygaard, 2011, s. 136).

“Skal du lykkes må det være en fordel å være med. Det må oppleves som et tap å stå utenfor.

Samtidig må fokuset være så sterkt at det oppleves som bindende.”

- Morten Fredriksen, Fredriksborg Eiendom AS (31.01.17).

ANBEFALINGER

93

6 Anbefalinger

Kapittel 5 Diskusjon belyser faktorene rundt dagens samarbeid som er relevante for å besvare

prosjektets problemstilling. Prosjektgruppens sammenstilling av prinsipper fra BID opp mot

konkrete anbefalinger er å tolke som en form for arkitektonisk innovasjon ettersom kunnskap

sammenstilles på nye måter (Henderson & Clark, 1990, s. 12-13). Prosjektgruppen konkluderer

med at prinsipper fra BID bør ligge til grunn i utformingen av en samarbeidsmodell for

Fredrikstad sentrum. Det understrekes at dette gjelder utvalgte prinsipper og at

prosjektgruppen ser med skråblikk på det som hevdes å være “sannheten” i en BID-modell,

nemlig den obligatoriske medvirkningen.

Prosjektgruppen peker på at avtaler fortsatt skal fungere som bindeledd mellom aktørene, men

dette må gjøres basert på motivasjon for å transformere bykjernen og ikke gjennom

obligatorisk medvirkning. I dette ligger det også implisitt at aktørene må kunne se merverdi

både for byen og for egen virksomhet, noe som videre henger sammen med den interne

legitimiteten. Med sistnevnte menes at aktørene opplever et samarbeid hvor handling ligger til

grunn.

Prosjektgruppen mener et godt samarbeid kan bygges på gode holdninger, men først og fremst

på gode handlinger. Organisasjons- og nettverksteori speiler hverandre i den oppfatning at det

er aktørenes handlinger som konstruerer nettverket. En samarbeidsmodell for sentrum skal

ikke bygges ut fra prinsippet om at flere skal medvirke fordi de tvinges til det, den skal bygges

på å skape aktive aktører som via samhandling vitaliserer bykjernen.

Organisasjonsutviklingens generiske prosess handler om at pådriver aldri skal komme med

tiltak uten en faglig forankring (Klev & Levin, 2009, s. 51). Samarbeidsprinsippene som følger

nedenfor bygger på en faglig forankring i prosjektets teoretiske grunnlag, rammeverk og

erfaring fra praksis.

Prinsippene for en samarbeidsmodell for Fredrikstad sentrum er først formulert som

anbefalinger og videre er disse illustrert i en konkret samarbeidsmodell. Følgende BID-

prinsipper hevder prosjektgruppen det er viktig å hente inspirasjon fra:

x Geografiske avgrensinger

x Vitaliseringsplaner og handlingstiltak

x Offentlig-private samarbeid

94

6.1 Geografiske avgrensninger

Med geografiske avgrensninger ser prosjektgruppen et stort potensiale som løser flere av

utfordringene nevnt vedrørende dagens samarbeidsmodell. Prosjektgruppen mener det kan

være hensiktsmessig at sentrumsområdet bør deles opp i mindre avgrensede områder som i

ulike perioder blir gitt fokus. Disse mindre områdene kan ha egne fokusgrupper som kan bestå

av forretningsdrivere, gårdeiere, aktører fra Fredrikstad kommune og andre aktører som

representerer det aktuelle området. Denne anbefalingen er videre inspirert av samarbeidet

mellom aktørene Cityplan AS, Bøckmann Eiendom AS og Ryen AS Eiendom som gikk sammen

for å gjennomføre tiltak i et avgrenset område av Fredrikstads byrom i 2016 og 2017.

Geografiske avgrensninger vil gi muligheter for at mindre konstellasjoner av dagens samarbeid

kan ha en mer åpen dialog og et mindre konkurransefokus i sine transformasjonsprosesser.

Dette underbygges av blant annet forhandlingsteorien, hvor Rognes (2015) peker på at parter

tenderer å bli mer motiverte når avtaler skapes via felles problemløsning (Rognes, 2015, s. 62).

Videre kan slike geografiske avgrensninger betraktes som allianser fremfor nettverk, da slike

ofte har færre involverte aktører. Dette understøttes videre av innovasjonsteori, hvorav åpen

innovasjon fokuserer på å åpne opp organisatoriske grenser og vedkjenne seg at all

kompetanse ikke er i eget kontorlandskap. Åpen innovasjon er rettet mot problemløsing i

situasjoner med flere involverte aktører og krever derfor betydelig åpenhet (Knudsen & Flåten,

2015, s. 458-459). På bakgrunn av behovet for åpenhet anser prosjektgruppen det som viktig

at de mindre konstellasjonene bør virke inn under samme hovedstyre.

Figur 14 viser prosjektgruppens forslag til fokusområder. Mindre samarbeidskonstellasjoner er

ansvarlige for å utarbeide tiltakene til transformasjonsområdene. Transformasjonsprosessen er

satt til fem år, noe som er i tråd med tradisjonell BID-tankegang. Denne åpner opp for at det

kan fokuseres på to områder hver transformasjonsperiode dersom dette er ønskelig.

Figur 14: Fokusområder og tidslinje.

95

Prosjektgruppen ser denne anbefalingen i lys av S-kurvemodellen vist i figur 15 som omtaler

introduksjon, vekst og modning av innovasjon i et marked (Aasen & Amundsen, 2011, s. 54).

Modellen omtaler at det tidlig i en innovasjonsprosess vil være hindringer og utfordringer, men

disse vil med kunnskapsøking løses, noe som legger til rette for en eksponentiell fremgang.

Krysningspunktet mellom punktene viser til at når ny kunnskap er opparbeidet kan det

resultere i utvikling av nye prosjekter. Dette ser prosjektgruppen i samsvar med utviklingen av

fokusområder som overlapper hverandre. Erfaringer fra fokusområde 1 vil være viktig for å

unngå eller legge til rette for løsning av samme utfordringer i fokusområde 2. S-kurven viser

videre til at utviklingen innen enhver innovasjonsprosess til slutt vil stagnere. Dette ser seg

også gjeldende i en transformasjonsprosess etterhvert som tiltak blir iverksatt og behovet for

transformasjon ikke er like sterkt lenger. Ved å iverksette parallelle prosesser vil

gårdeiersamarbeidet sikre kontinuerlig aktivitet og handling, noe som vil styrke deres interne

og eksterne legitimitet.

Figur 15: Vekstkurve (Aasen & Amundsen, 2011, s. 54).

6.2 Vitaliseringsplaner og handlingstiltak

Dette prinsippet er delvis begrunnet i diskusjonen vedrørende felles visjoner, samt det faktum

at prosjektgruppen ser behov for en strategi i form av en handlingsplan for

gårdeiersamarbeidet. En konkret handlingsplan for fremtiden er per i dag ikke nedskrevet av

gårdeiersamarbeidet. Dette er en potensiell fallgruve for samarbeidet ettersom medlemmer

over tid vil kunne miste interesse og motivasjon dersom de ikke kan vise til at investeringene

har gitt utbytte, i form av merverdi for den enkelte eller samfunnet.

Senges (1990) tredje lærehemning peker på faren ved at aktører venter til situasjonen er håpløs

før de handler (Senge, 1990, s. 26). Dette kan skade et nettverks felles visjoner og mål, som

96

underbygges av Latours (2005) tilnærming til nettverk som kontinuerlig konstruert via aktørers

handlinger. Uten handling vil derfor ikke et nettverk kunne defineres som et nettverk. Videre

vil nettverket ei heller oppfattes som legitimt av sine omgivelser, som kjent via det

institusjonelle perspektivet på organisering (Jacobsen & Thorsvik, 2013).

Å iverksette handling er ifølge prosjektgruppens utarbeidede figur 13 en forutsetning for å

oppfattes legitimt både internt i samarbeidet og av omgivelsene. Dette ser prosjektgruppen i

sammenheng med figur 12 som omtaler oppbrytningsmønstre i en allianse.

Gårdeiersamarbeidet bør i større grad fokusere på hvilke handlingstiltak de ønsker å iverksette

og dette vil trolig føre til motivasjon for samarbeidet over tid. Et godt eksempel på handling

som gir samarbeidet legitimitet er gårdeiersamarbeidets tiltak som omhandler vinterbelysning

på strategiske steder i Fredrikstad. Dette er et godt tiltak, men dersom gårdeiersamarbeidet

ikke iverksetter flere slike kan samarbeidet miste sin funksjon. Som Czarniawska (2008)

påpeker “det er aktørenes handling som skaper deres identitet” (Czarniawska, 2008, s. 19).

Som nevnt i kapittel 5 Diskusjon vil det være lite hensiktsmessig å utarbeide planer uten å ha

motivasjon og evne til å kunne iverksette disse. Det handler ikke nødvendigvis om hvor stort et

antatt problem er, men hvor stor motivasjonen for gjennomføringen av dem er (Campbell,

2012, s. 68-70). Prosjektgruppen viser her til at det er enklere å måle effekten av samarbeid

dersom tiltak er gjennomført. Disse tiltakene vil stå igjen som konkrete bevis på at samarbeid

har funnet sted, noe prosjektgruppen hevder vil øke aktørenes motivasjon. Prosjektgruppen

etterlyser i forbindelse med strategi og handlingsplan at det utarbeides et budsjett der ulike

tiltak gis rom for iverksettelse. Dette fordrer en økning av det økonomiske bidraget til

gårdeiersamarbeidet. Budsjettet per i dag er for lite til å kunne iverksette ulike fellestiltak, noe

prosjektgruppen betrakter som en begrensning.

Prinsippet vedrørende vitaliseringsplaner harmonerer med anbefalingen om en mindre

samarbeidskonstellasjon. Dersom budsjettene blir utarbeidet for de spesifikke områdene vil

gårdeierne på denne måten kunne sikre at tiltakene og investeringene tilfaller eiendommer de

selv står ansvarlige for. Dette kan være utgangspunkt for en fordeling av kostnader som

oppfattes rettferdig av eventuelle nye aktører i gårdeiersamarbeidet.

I tråd med NSUs (2014) tilnærming til BID vil det være hensiktsmessig å lage vitaliseringsplaner

for fem år av gangen. En slik tidsperiode gir større mulighet for å iverksette tidkrevende tiltak

og det gir også den utøvende organisasjonen større handlingsrom for å gjennomføre tiltakene. I

97

utviklingen av vitaliseringsplanen er det også viktig at det utarbeides konkrete tiltak for ulike

områder samarbeidet selv har valgt som viktige. Prosjektgruppen understreker at

vitaliseringsplanene bør være dynamiske og kunne endres kontinuerlig. Disse bør videre ha en

tett forankring i Kommuneplan for Fredrikstad.

For å kunne starte arbeidet med vitaliseringsplan kan metoden søkekonferanse, eller andre

metoder som er fundamentert i den samskapte læringsmodellen benyttes. Et av

hovedpoengene med den samskapte læringsmodellen er nettopp å bruke kunnskapsutveksling

for å utarbeide konkrete handlingsplaner (Klev & Levin, 2009, s. 73-79). Dette vil kunne sikre at

aktørene både jobber med visjonsarbeid og konkrete handlingstiltak som ansvarliggjør

aktørene.

Dersom det i utviklingen av felles visjoner og vitaliseringsplaner viser seg at

konkurranseperspektivet hindrer åpenhet vil det være nærliggende for aktørene å se mot

allianseteori og strategisk ledelse av allianser. Strategier som sentraliserer både samarbeid- og

konfliktdimensjonene kalles integrasjonsforhandlinger (Rognes, 2015, s. 26). I denne formen for

forhandlinger “øker størrelsen på kaken” ved at konkurranse og samarbeid ivaretas i én og

samme forhandlingsprosess. Et av hovedpoengene her er å skape skreddersydde avtaler basert

på partenes interesser. Prosjektgruppen understreker at dette vil være nødvendig dersom

åpenheten i samarbeidet hindres, da denne er en forutsetning for å utarbeide gode

vitaliseringsplaner.

6.3 Offentlig-private samarbeid

Gårdeiersamarbeidet bør fortsette dagens praksis som et offentlig-privat samarbeid, men det

bør videre inkluderes flere representanter fra kommunen. Per i dag er næringsvert,

virksomhetsleder for parkering og transport, samt virksomhetsleder for vei representert.

Prosjektgruppen mener virksomhet for Bærekraftig samfunnsutvikling bør være delaktig i

gårdeiersamarbeidet.

Gjennom samarbeidets etableringsår har flere offentlige instanser presentert sine fagområder i

gårdeiersamarbeidet, men prosjektgruppen mener det også er hensiktsmessig at disse er med

som aktører i samarbeidet. Dette vil kunne stimulere til at gårdeierne og de offentlige

instansene samarbeider om mer konkrete tiltak. Det er naturlig å kombinere dette med

anbefalingene som omhandler geografisk avgrensning, da ulike ressurser kan innhentes i de

områdene der ressursene trengs. Prosjektgruppen hevder dette ikke vil finne sted dersom ikke

de ulike instansene har jevnlig kontakt.

98

Et annet aspekt vedrørende det offentlig-private samarbeidet er det tidligere omtalte

krysningspunktet mellom instansene. I Fredrikstad kommunes arbeid med utvikling av

kommunedelplaner, næringsplaner og liknende blir utkast sendt ut på høring til andre instanser,

og Fredrikstad Næringsforening er en stor bidragsyter på forslagssiden. Dersom

gårdeiersamarbeidet utvikler vitaliseringsplaner i samarbeid med flere instanser fra Fredrikstad

kommune vil vitaliseringsplanene kunne korrespondere med de kommunale planer.

Prosjektgruppen mener det vil være en styrke for samarbeidet dersom de kan stå samlet rundt

tiltak og forslag som stilles til kommunen og at dette også vil styrke deres interne og eksterne

legitimitet.

99

6.4 En samarbeidsmodell for Fredrikstad sentrum

Som nevnt innledningsvis følger en visuell fremstilling av anbefalingene ovenfor. Denne er vist

som figur 16. Samarbeidsmodellen implementerer anbefalingene i en prosessmodell som søker

å forklare hvordan prosjektgruppen mener gårdeiersamarbeidet skal samhandle over tid.

Figur 16: En samarbeidsmodell for Fredrikstad sentrum.

100

Samarbeidsmodellen som kan oppsummeres via følgende punkter:

1. Hovedstyret dannes basert på interne og eksterne aktører. Det være seg gårdeiere,

kommunale aktører eller andre.

2. Hovedstyret utarbeider en vitaliseringsplan med felles visjoner for byen som helhet, i

tråd med kommunale planer.

3. Geografiske områder for transformasjon foreslås av den enkelte aktør, basert på

motivasjon for transformasjon. Denne er å betrakte som ansvarlig for fokusområdet.

4. Det nedsettes en operasjonell fokusgruppe for et fokusområde som utarbeider tiltak i

henhold til vitaliseringsplanen.

5. Tiltak iverksettes med et tidsaspekt på fem år, med årlig rapportering til hovedstyret.

1. Hovedstyre og årsmøte

Prosjektgruppen mener det hvert år skal avholdes et årsmøte vedrørende sentrumsutvikling,

der både gårdeiersamarbeidet, Fredrikstad kommune og andre sentrumsaktører er

representert. Disse danner et hovedstyre.

2. Vitaliseringsplan

Hovedstyret har til hensikt å utarbeide en vitaliseringsplan for Fredrikstad sentrum som

inneholder hovedstyrets felles visjoner. For å komme frem til felles visjoner for Fredrikstad

sentrum er det naturlig at ulike aktører presenterer sine pågående planer for Fredrikstad

sentrum. Dette er med på å styrke fellesskapet og motiverer til åpenhet blant øvrige

medlemmer.

3. Geografisk avgrensning

Basert på motivasjon for å transformere skal et fokusområde foreslås av en av hovedstyrets

medlemmer. Denne aktøren blir å tolke som den ansvarlige for fokusområdet. Det er

nærliggende å tenke at den ansvarlige har eiendomsareal innenfor valgte område. Den som er

ansvarlig for hvert av områdene skal ved årsmøtene rapporterer tilbake til hovedstyret om

hvordan iverksettelse av tiltak foreligger. De ansvarlige er merket A i modellen.

4. Operasjonell fokusgruppe

Å være ansvarlig for et område innebærer å innhente de menneskelige ressurser som trengs for

å kunne nå målene i vitaliseringsplanen. Dette være seg næringsdrivende i området, offentlige

instanser og andre aktører som kan bidra til å styrke transformasjonen. Disse er illustrert som

101

et nettverk i modellen, som gjennom tilknytning til den ansvarlige blir delaktig i en eller flere

fokusgrupper. Ved å danne fokusgrupper åpnes det opp for at eksterne gårdeiere får en

inngang til samarbeidet. Dersom den ansvarlige innhenter aktører, eller aktører selv melder sin

interesse, bør noen forutsetninger ligge til grunn. Dersom disse aktørene ønsker å bli en del av

fokusgruppen og dermed være med å utarbeide konkrete tiltak som svarer til visjonene fordrer

dette at aktørene har motivasjon til å være med å gjennomføre tiltakene.

Det bør videre legges til grunn at aktørene her har et ønske om å investere i dem. Aktørene

som engasjeres til fokusgruppene kan eksempelvis være eksterne gårdeiere som eier kun én

gård i sentrum eller kommunale aktører med kompetansen som trengs for å gjennomføre

tiltakene. Det bemerkes at det er ønsket større engasjement fra flere involverte og at det er

fokusgruppens ansvar å gjennomføre tiltak, ikke den enkelte gårdeier alene.

5. Tiltak iverksettes

Fokusgruppene har som formål å utarbeide handlingstiltak som svarer til vitaliseringsplanen

samt iverksette tiltakene over en tidshorisont på fem år. Prosjektgruppen ønsker å vise til at

tiltakene ikke bare er av fysisk og visuell art, men at de også kan være aktivitetsbasert, som

eksempelvis arrangement. Dette er i tråd med BID prinsipper som er nevnt tidligere.

6.4.1 Kommentarer til samarbeidsmodellen Prosjektgruppen bemerker at dersom en aktør på eget initiativ velger å igangsette større

transformasjonsinvesteringer, er dette ensartet positivt, men kostnaden skal da tas av den

enkelte aktør. Eksempelvis kan dette forstås som at en gårdeier ønsker å sette i gang en

opprustning av fasade og ønsker at området som helhet derfor skal få økt fokus. Kostnadene

forbundet med opprustningen av fasaden skal tas av gårdeier, men kostnader forbundet med

tilleggstiltak kan legges på fokusgruppen.

Prosjektgruppen mener at ved tilbakerapportering til hovedstyre er det viktig å fokusere på de

tiltakene som er iverksatt, samtidig som det er hensiktsmessig å dele de utfordringene som har

dukket opp underveis. Dette er i tråd med den samskapte læringsmodellen og

prosjektgruppens ønske om at nettverket selv skal bli sterkere av at medlemmene reflekterer

individuelt og i fellesskap.

Prosjektgruppen bemerker at ved hvert årsmøte skal samtlige aktører inviteres, men at det

videre er opp til aktørene selv å bedømme hvorvidt de ønsker å være med eller ikke. Disse vil

da oppleves som aktører med passiv holdning til egen funksjon.

102

6.4.2 Epilog – har overføringsverdi mistet verdi?

Prosjektets effektmål sier at: “Rapporten skal ha overføringsverdi og fungere som et eksempel

å navigere etter i andre byer”. Overføringsverdi er et interessant fenomen fordi det forutsetter

at verdien for ett tilfelle vil være tilnærmet lik et annet sted. Prosjektgruppen stiller seg

spørrende til om overføringsverdi i alle tilfeller bør etterstrebes. Det som er naturlig i én by er

trolig ikke like naturlig i en annen. Alle tiltak er ikke like viktige i alle byer basert på at byers

utforming, geografiske plassering og at eierforhold er differensiert. Dette kan ses i

sammenheng med eksempelvis Fredrikstad og Drammen. Begge er elvebyer, men kan ha ulike

behov for satsningsområder i sin byutvikling til tross for de demografiske likhetene. I

Fredrikstad sentrum eier få gårdeiere store arealer som gjør veien fra beslutning til handling

betraktelig kortere. Dette kan dog by på utfordringer dersom disse gårdeierne mot formodning

ikke skulle ønske å drive byutvikling.

Czarniawska (2008) peker på at utfordringer i en by er underordnet et institusjonalisert bilde av

hvordan en by bør se ut. Altså kan det hos innbyggerne foreligge forventninger om eksempelvis

at en by skal ha stort kjøpesenter, langstrakt gågate og moderne arkitektur vegg i vegg med

eldre godt bevart bebyggelse. Disse forventningene vil trolig være basert på hva som finnes i

andre byer. Isomorfi er i teorikapittelet forklart som når organisasjoner innenfor samme type

institusjonelle omgivelser tenderer til å bli likere hverandre (Jacobsen & Thorsvik, 2013, s. 216).

Dette kan også ses å gjelde nettverk eller byutvikling som sådan, men hva skjer når alle byer

prøver å være like? “Det er en klar tendens til at mange byer kaster seg over internasjonale

trender ved å kopiere suksessmodeller fra andre steder” (Aspen & Pløger, 2015, s. 41).

Utfordringen med dette er det som omtales som zombie-urbanisme. Dette er begrepet for at

byer tenderer til å velge de samme strategiene som andre og derfor mister sin identitet og

særegenhet (Aspen & Pløger, 2015, s. 41).

Prosjektgruppen hevder verdien ligger i å utvikle noe eget, men at det ikke er noe galt i å delvis

benytte elementer fra andre byer som har opplevd suksess. Det gjelder å ikke lage blåkopier av

andre byer og fremheve de attraktive elementer ved egen by. I juryens begrunnelse for hvorfor

Fredrikstad ble kåret til Norges mest attraktive by applauderes blant annet tiltaket vedrørende

gratis byferge, som et innovativt grep for økt bybruk (Aftenposten, 2017, 31.05). Dette er et av

flere elementer som bygger Fredrikstads identitet.

Målet er at Fredrikstads identitet skal bygges videre og prosjektgruppen mener dette bør skje

via ytterligere samarbeid. Samarbeidsmodellen for Fredrikstad sentrum er basert på

103

forutsetningen om at dersom aktørene ikke har tillit til hverandre vil det kun være snakk om tid

før samarbeidet ryker. Med BID som rammeverk sikrer samarbeidsmodellen at felles visjoner

utarbeides via vitaliseringsplaner. Prosjektgruppen har tidligere pekt på at samarbeid ikke bare

handler om gode holdninger, men om gode handlinger. Det er nærliggende å hevde at

aktørenes motivasjon øker i fokusgruppenes arbeid med tiltak for egne geografiske områder i

sentrum. Som prosjektgruppen gjennomgående har påpekt – uten motivasjon ingen

transformasjon.

Ved å se sette egne tiltak ut i livet er målet at aktørene skal drives til videre samarbeid og ikke

minst oppfattes som legitime både av omgivelsene og hverandre. Nettverket i

samarbeidsmodellen baserer seg på sterke så vel som svakere koblinger, hvorav sistnevnte sies

å ha størst endringspotensiale fordi svakere koblinger åpner i større grad opp for samarbeid på

tvers av organisatoriske grenser. Den oppfordrer videre til inkludering av både private og

offentlige aktører, i tråd med BID-tankegang. Samarbeidsmodellen harmonerer med prinsipper

fra metoden søkekonferanse, som er fundamentert på den samskapte læringsmodellen. Denne

legger til rette for felles læring og refleksjon i form av de to læringsspiralene. Disse kan i

samarbeidsmodellen ovenfor gjenkjennes ved at fokusgruppene tar med innspill, erfaringer og

refleksjoner tilbake til hovedstyret. I tillegg kan aktørene ta kompetansen og erfaringen med

tilbake til egen organisasjon, som speiler Rubachs (2011) tolkning av den samskapte

læringsmodellen.

Dette fordrer kollektive prestasjoner hvor aktørene lærer via endring og ved å åpne opp for at

én aktør alene ikke kan vitalisere et bysentrum – det må være en kollektiv prestasjon. Ved å

samarbeide kan aktørene øke sin innovasjonsevne og sentrums innovasjonsgrad og det med

moralen i behold.

104

7 Referanseliste Aasen, T. M. & Amundsen, O. (2011). Innovasjon som kollektiv prestasjon. Oslo: Gyldendal Akademisk. Abernathy, W. J., & Utterback, J. M. (1978). Patterns of industrial innovation. Technology review, 80(7), 40-47. Aftenposten. (2017, 31.05). Fredrikstad kåret til Norges mest attraktive by. Hentet fra: http://www.aftenposten.no/norge/Fredrikstad-karet-til-Norges-mest-attraktive-by-622256b.html Andersen, J. Aa. (2009). Organisasjonsteori - fra argument og motargument til kunnskap. Oslo: Universitetsforlaget. Argyris, C. (1992). On Organizational Learning - second edition. Oxford: Blackwell Publishing. Argyris, C. & Schön, D. A. (1996). Organizational learning II: theory, method and practice. Boston: Addison-Wesley. Aspen, J. (Red). (2005). By og byliv i endring - studier av byrom og handlingsrom i Oslo. Oslo: Scandinavian Academic Press. Aspen, J. & Pløger, J. (2015). Den vitale byen. Oslo: Scandinavian Academic Press. Bergsli, H. (2005). Entreprenørpolitikk og byutvikling - Byutvikling og globale trender. I Aspen, J. (Red.). By og byliv i endring - studier av byrom og handlingsrom i Oslo (s. 87 - 118). Oslo: Scandinavian Academic Press. Brøgger, B. (2007). Forhandling, samarbeid og konflikt. Oslo: Gyldendal Akademisk. Burell, K. & Kylén, J. A. (2003). Metoder för undersökande arbete - sju-stegsmodellen. Stockholm: Bonnier Utbildning AB. Campbell, T. (2012). Beyond smart cities: how cities network, learn and innovate. London: Earthscan Routledge. Caruso, G. & Weber, R. (2006) Getting the Max for the Tax: An Examination of BID Performance Measures. International Journal of Public Administration. 29(1-3), 187-219. Hentet fra: http://dx.doi.org/10.1080/01900690500409088 Czarniawska, B. (2008) The theory of organizing. Cheltenham: Edward Elgar Publishing Deming, W. E. (2000). Out of the crisis. Massachusetts: The MIT Press. Drucker, P. F. (1986). Om nytenkning og initiativ. Oslo: A/S Hjemmet Fagpresseforlaget. Drucker, P. F. (1997). Introducing: towards the new organization. F. Hesselbein, M. Goldsmith & R. Beckhard (red.): The organization of the future. San Francisco, CA: Jossey-Bass. Etzioni, A. (1982). Moderne organisasjoner. Oslo: Tanum. Fredrikstad kommune (u.d.) Kommuneplanen. Hentet fra: https://www.fredrikstad.kommune.no/organisasjon/om-kommunen/planer/kommuneplanen/ Fredrikstad kommune (2014). Næringsdestinasjon Fredrikstad. Hentet fra: https://www.fredrikstad.kommune.no/globalassets/dokumenter/planer/naering-miljo-landbruk/naeringsplan-2014-2017.pdf. Fredrikstad kommune. (2017, 17.01). Næringsutvikling. Hentet fra:

105

https://www.fredrikstad.kommune.no/organisasjon/kultur-miljo-og-byutvikling/naeringsutvikling/ French, W. L, Bell, C. H, jr. & Zawacki, R. A. (1989). Organization development. Theory, practice, and research. R. D. Irwin Homewood, I11 (s. 295 organisasjonsteori). Fredrikstad Næringsforening (u.d.). Formål, visjon, verdier. Hentet fra: http://fredrikstad-nf.no/formal-visjon-verdier/ Fredrikstad Næringsforening (2016, 20.12). Sentrumsregnskapet. Hentet fra: http://fredrikstad-nf.no/sentrumsregnskapet/ Hafnor, H. (2004). Aktør-nettverk teori som teoretisk rammeverk og praktisk verktøy for å analysere informasjonsstrukturer i et NbF. Kjeller: Forsvarets forskningsinstitutt. Henderson, R. M., & Clark, K. B. (1990). Architectural innovation: The reconfiguration of existing product technologies and the failure of established firms. Administrative science quarterly, 9-30. Hjerm, M. & Lindgren, S. (2011). Introduksjon til samfunnsvitenskapelig analyse. Oslo: Gyldendal Akademisk. Holter, T. (2017, 03.04). Vil hindre at sentrum flyttes til Værste. Fredriksstad Blad. Hentet fra: https://www.f-b.no/nyheter/fredrikstad-sentrum/gagata/de-vil-hindre-at-sentrum-flyttes-til-varste/s/5-59-713907 Jacobsen, D. I, & Thorsvik, J. (2013). Hvordan organisasjoner fungerer. Bergen: Fagbokforlaget. Jordheim, H. (1999). Max Weber - verdi og handling. Oslo: Pax Forlag. Klev, R. & Levin, M. (2009). Forandring i praksis. Bergen: Fagbokforlaget. Knudsen, H. & Flåten, B.-T. (2015). Strategisk Ledelse. Oslo: Cappelen Damm Akademisk Kolstad, H. (2005). Frederick W. Taylor - prinsippene for vitenskapelig bedriftsledelse. Oslo: Vidarforlaget. Lam, A. (2005). Organizational innovation. J. Fagerberg, D. C. Mowery & R. R. Nelson (red.): The Oxford handbook of innovation: 115-147. New York: Oxford University Press. Lantz, A. (2013). Intervjumetodik. Lund: Studentlitteratur AB. Latour, B. (2005). Reassembling the Social : An Introduction to Actor-Network-Theory. UK: Oxford University Press. Liverpool BID Company (u.d.). This is Liverpool BID Company. Hentet fra: http://www.liverpoolbidcompany.com/ Lunnan, R. & Nygaard, A. (2011). Strategiske allianser. Bergen: Fagbokforlaget Vigmostad & Bjørke AS. Lågbu, Ø. (2017, 01.02). Sanner sier Fredrikstad er en foregangsby. Fredriksstad Blad. Hentet fra: https://www.f-b.no/nyheter/hoyre/regjeringen/sanner-sier-fredrikstad-er-en-foregangsby/s/5-59-658865 Meld. St. 7 (2008-2009). (2009). Et nyskapende og bærekraftig Norge. Hentet fra: https://www.regjeringen.no/no/dokumenter/stmeld-nr-7-2008-2009-/id538010/ Meld. St. 18 (2016-2017). (2017). Berekraftige byar og sterke distrikt. Hentet fra: https://www.regjeringen.no/no/dokumenter/meld.-st.-18-20162017/id2539348/sec3 Morçöl, G., Hoyt, L., Meek, J. W., & Zimmermann, U. (2008). Business improvement districts: Research,

106

theories, and controversies. Business improvement districts: Research, theories, and controversies, 1-23. Hentet fra: http://www.untag-smd.ac.id/files/Perpustakaan_Digital_2/PUBLIC%20POLICY%20(Public%20Administration%20and%20public%20policy%20145)%20Business%20improvement%20districts%20%20resea.pdf#page=28 Morçöl, G. Vasavada T. & Kim, S. (2013) Business Improvement Districts in Urban Governance: A Longitudinal Case Study. Administration & Society 2014, Vol. 46(7) s. 796–824. Hentet fra: http://journals.sagepub.com/doi/pdf/10.1177/0095399712473985 Norsk Sentrumsutvikling (2014). Vitalisering av sentrum - en norsk BID-ordning. Bergen: Norsk Sentrumsutvikling. Postholm, M. B. (2010). Kvalitativ metode - en innføring med fokus på fenomenologi, etnografi og kasusstudier. Oslo: Universitetsforlaget. Rognes, J. K. (2015). Forhandlinger. Oslo: Fagbokforlaget. Rolstadås, A., Olsson, N., Johansen, A, & Langlo, J. A. (2014). Praktisk prosjektledelse - fra idé til gevinst. Bergen: Fagbokforlaget. Rothwell, R. (1994). Towards the fifth-generation innovation process. London: Emerald Group Publishing Limited. Rubach, S. (2011). Company learning in a network : a dual organization-development (OD) process : bridging the learning processes in a network and the local learning processesin the participating company. (Doktorgradsavhandling), Faculty of Social Sciences and Technology Management Department of Industrial Economics and Technology Management, NTNU - Norges teknisk-naturfagvitenskapelige Universitet, Trondheim. Simonsen, M. & Teien, M. (2016). Vi gjorde det sammen - et kompendie i organisasjonsutvikling ved Høgskolen i Østfold. Fredrikstad: M. Simonsen & M. Teien. Stavanger sentrum AS (2016) City Impact District - Strategi og handlingsplan. Upublisert materiale. Stavanger sentrum AS: Stavanger. Strøm-Olsen, N. & Økland, S. (2014). Bykamp – Hvorfor noen byer vinner og andre taper. Oslo: Frekk Forlag. Svenska Stadskärnor. (2017, 13.01). Aktuellt. Hentet fra: http://www.svenskastadskarnor.se/Hem/Aktuellt/.pg_300 Thomas, G. (2011). How to do your Case Study. London: Sage publications. Tidd, J. & Bessant, J. (2009). Managing innovation. Integrating technological, market and organizational change. 4. utg. England: Wiley & Sons. Trost, J. (2011). Kvalitative intervjuer. Lund: Studentlitteratur AB. Tufte, P. A. (Red.). (2011). Mange ulike metoder. Oslo: Gyldendal Akademisk. Van de Ven, A. H, Angle, H. L. & Poole, M. S. (2000). Research on the management of innovation - The Minnesota studies. New York: Oxford University Press. Wren, D. A. (1994). The evolution of management thought. New York: John Wiley & Sons.

Vedlegg:

Prosjektstyringsrapport med vedlegg.