SVEUČILIŠTE U RIJECI

EKONOMSKI FAKULTET

Valentina Jugo

FUNKCIONIRANJE KONTROLINGA U BANCI

DIPLOMSKI RAD

Rijeka, 2013

SVEUČILIŠTE U RIJECI

EKONOMSKI FAKULTET

FUNKCIONIRANJE KONTROLINGA U BANCI

DIPLOMSKI RAD

Predmet: Kontroling

Mentor: prof.dr.sc. Neda Vitezić

Student: Valentina Jugo

Studijski smjer: Financije i bankarstvo

JMBAG: 0081110207

Rijeka, srpanj 2013.

KAZALO

str.

1. UVOD.........................................................................................................................3

1.1. Problem, predmet i objekt istraživanja u radu...........................................4

1.2. Radna hipoteza i pomoćne hipoteze...........................................................4

1.3. Svrha i cilj istraživanja...............................................................................4

1.4. Znanstvene metode....................................................................................5

1.5. Struktura rada.............................................................................................5

2. OPĆENITO O KONTROLINGU............................................................................6

2.1. Pojam i razvoj kontrolinga.........................................................................7

2.2. Koncepcije kontrolinga..............................................................................9

2.3. Funkcije i zadaci kontrolinga...................................................................11

2.4. Objekti i instrumenti kontrolinga.............................................................15

3. OPĆENITO O BANKARSKOM POSLOVANJU...............................................18

3.1. Pojam banke.............................................................................................19

3.2. Poslovi i funkcije banke...........................................................................20

3.3. Ciljevi i načela bankarskog poslovanja....................................................22

3.4. Ključni pokazatelji poslovanja banke......................................................24

4. KONTROLING KAO KLJUČNA FUNKCIJA U UPRAVLJANJU BANKOM

– PRIMJER ERSTE BANKE.................................................................................28

4.1. Organizacija i nadležnosti kontroling službe...........................................29

4.2. Uloga i funkcije kontrolera u banci..........................................................31

4.3. Povezanost kontrolinga s drugim funkcijama..........................................32

4.4. Zadaci kontrolera u okviru operativnog i strateškog poslovanja.............35

5. ANALITIČKO INFORMACIJSKA ULOGA KONTROLINGA......................37

5.1. Vrste informacija......................................................................................37

5.2. Vrste izvještaja.........................................................................................40

5.3. Pokazatelji i instrumenti od značaja za poslovanje banke.......................43

5.4. Analize i informacije od značaja za poslovno odlučivanje......................49

6. ZAKLJUČAK..........................................................................................................53

POPIS TABLICA I SLIKA....................................................................................56

LITERATURA.........................................................................................................57

4

1. UVOD

Uvjeti poslovanja danas sve su kompliciraniji i složeniji te je poduzećima širom svijeta,

uključujući i banke, teško istovremeno postići financijsku ravnotežu, adekvatnu

zaposlenost kapaciteta, kvalitetu i ekološku prihvatljivost. Banke, odnosno njihovi

direktori i menadžeri, u tu svrhu se pripremaju i stječu različita znanja i vještine te

uvode nove funkcije. Kontroling je jedna od tih funkcija koja ujedno predstavlja alat

bez kojeg nije moguće zamisliti moderno korporativno upravljanje. Osobita pozornost

pridaje se pitanjima kao što su: Kakav je utjecaj jednog elementa na drugi? Kakva je

snaga određenog utjecaja? Koliko je vremena prošlo od utjecanja do posljedice? S

obzirom na činjenicu da je u hrvatskim poduzećima raniji odjel plana i analize postao

odjelom kontrolinga, može se reći kako kontroling danas ima najveću važnost kao

mjesto planiranja i analize poslovanja. Kontroling je iznimno važan i kao izvor

informacija te se i njegove izvorne uloge kao konzultanta prilikom donošenja poslovnih

odluka te kao koordinatora i integratora poslovnih funkcija smatraju značajnima za

poduzeće. Kontroling pruža smjernice i pomoć menadžmentu prilikom donošenja

poslovnih odluka. Bez aktivne uloge kontrolinga teško je povećati vrijednost

poslovanja. Upravo zato kontroling ima nezamjenjivu ulogu u ostvarivanju željenog

poslovnog rezultata, ali i drugih ciljeva banke. Zahvaljujući mnogobrojnim i

raznovrsnim kontrolorskim analizama mnoštvo toga se može analizirati na različite

načine, no količina analiza ne mora ujedno jamčiti i kvalitetu. Umjetnost je uz pomoć

kontrolinga pronaći upravo ono što je najvažnije za uspjeh ili neuspjeh poslovanja

banke. Za razliku od organizacije i uloge kontrolinga u nekom poduzeću, postoje

određene specifičnosti kod kontrolinga u banci. Cilj ovog rada jest pronaći upravo ono

što kontroling čini posebnom i važnom funkcijom u banci te onda tome posvetiti pažnju

u nastavku rada. Kroz rad čitatelj će biti upoznat s pojmom kontrolinga, bankarskim

poslovanjem, funkcijom i važnosti kontrolinga u organizacijskoj strukturi banke i te

njegovom analitičko informacijskom ulogom i njezinim značajem.

U slijedećim uvodnim tematskim jedinicama obrađeni su problem, predmet i objekt

istraživanja u radu, definirana je radna hipoteza i pomoćne hipoteze, određena je svrha i

cilj istraživanja, navedene su korištene znanstvene metode te je obrazložena struktura

rada.

5

1.1. Problem, predmet i objekt istraživanja u radu

Problemi istraživanja u ovom radu su nepoznavanje pojma, funkcije i zadataka

kontrolinga u banci, objekata i instrumenata kojima se on služi, samog pojma banke te

njezinih poslova, funkcija i ciljeva te konačno ključnih pokazatelja poslovanja banke.

Temeljni razlog istraživanja navedenih problema leži u činjenici nedovoljnog

poznavanja i korištenja prednosti koje pruža kontroling te spoznajom istih saznati na

koji način on omogućuje kvalitetnije i učinkovitije poslovanje banke u cilju zaštite od

rizika i osiguranja mirnije financijske sadašnjosti i budućnosti. Na temelju navedenih

problema istraživanja definiran je predmet istraživanja koji se odnosi na istraživanje

aktualnih teorijskih koncepata i praktične primjene kontrolinga u bankama te

objedinjavanje rezultata na konkretnom primjeru službe kontrolinga u odabranoj banci.

Problem i predmet istraživanja odnose se na realni objekt u radu, a to je financijsko

poduzeće Erste&Steiermärkische banka koje, pored ostalih uobičajenih funkcija banke,

podržava i funkciju kontrolinga čija će uloga, organizacija, važnost i zadaci biti istraženi

u nastavku rada.

1.2. Radna hipoteza i pomoćne hipoteze

S obzirom na postavljene probleme, predmet i objekt istraživanja postavljena je radna

hipoteza: formiranje službe kontrolinga u banci u uvjetima dinamične okoline efikasan

je koncept upravljanja poslovnim rezultatom koji rezultira uspješnijim i sigurnijim

poslovanjem banke.

Iz postavljene temeljne hipoteze implicira se više pomoćnih hipoteza:

P.H.1: Dinamičnost i kompleksnost okoline preduvjet su za razvoj kontrolinga.

P.H.2: Uspješnost implementacije kontrolinga ovisi o znanju i stručnosti menadžmenta.

P.H.3: Važnost kontrolinga nemjerljiva je u današnjem poslovanju, stoga je velik

njegov značaj kao funkcije unutar banke u cilju ostvarenja željenih poslovnih rezultata.

1.3. Svrha i cilj istraživanja

U težnji ostvarenja konačnog rezultata i usuglašenog djelovanja svih funkcija

gospodarskog subjekta sve se više koristi kontroling u poslovanju kao desna ruka

menadžmentu. S menadžerskog aspekta od kontrolinga se očekuje svođenje rizika na

minimum u svrhu ostvarenja poslovnog cilja.

6

Svrha istraživanja ovog rada je pronaći u „moru“ različitih informacija one koje su od

presudne važnosti za menadžment te uspješnu implementaciju i razvoj kontrolinga u

banci. Cilj ovog rada je pokazati važnost i značaj službe kontrolinga u banci, zadatke

koje on obavlja unutar banke, prikazati njegov odnos s drugim službama te utjecaj na

donošenje odluka u banci.

1.4. Znanstvene metode

Prilikom istraživanja i formuliranja rezultata korištene su odgovarajuće kombinacije

znanstvenih metoda: metode ispitivanja, proučavanja različite stručne literature i

pretraživanja Interneta, metoda deskripcije i kompilacije, metode analize i sinteze,

metode indukcije i dedukcije, metoda dokazivanja i komparativna metoda.

1.5. Struktura rada

U prvom dijelu rada, Uvodu, formuliran je problem, predmet i objekt istraživanja,

postavljena je radna hipoteza s pomoćnim hipotezama, navedeni su svrha i ciljevi, kao i

znanstvene metode korištene prilikom istraživanja i formuliranja rezultata te je

obrazložena struktura rada. U drugom dijelu rada, pod naslovom Općenito o

kontrolingu, objašnjen je pojam kontrolinga, njegov razvoj, postojeće koncepcije

kontrolinga, njegove funkcije i zadaci te objekti i instrumenti kontrolinga. U trećem

dijelu rada, pod naslovom Općenito o bankarskom poslovanju, objašnjeno je bankarsko

poslovanje, pojam banke, njezini poslovi i funkcije, ciljevi i načela te ključni pokazatelji

bankarskog poslovanja. U četvrtom dijelu rada, pod naslovom Kontroling kao ključna

funkcija u upravljanju bankom – primjer Erste banke, prikazana je organizacija i

nadležnosti kontrolinga u Erste banci, uloga i funkcije kontrolera u banci, povezanost

kontrolinga s drugim funkcijama, zadaci kontrolera u okviru operativnog i strateškog

poslovanja. U petom dijelu rada, pod naslovom Analitičko informacijska uloga

kontrolinga, prikazano je koje vrste informacija i izvještaja kontroling koristi, koji su

pokazatelji i instrumenti od značaja za poslovanje banke te koje su analize i informacije

od značaja za poslovno odlučivanje. Na kraju rada dan je zaključak kao sinteza

provedenog istraživanja.

7

2. OPĆENITO O KONTROLINGU

Učinkovito poslovno odlučivanje i pravodobno donesena ispravna poslovna odluka

rezultiraju uspješnim poslovanjem svakog poslovnoga subjekta. Menadžeri se

svakodnevno susreću s pitanjima vezanima za postavljanje baze dobrog poslovnog

odlučivanja, sprječavanje propusta te smanjenje rizika donošenja pogrešne poslovne

odluke na minimum. U suvremenome društvu danas se posebna pozornost pridaje

poslovnom procesu nazvanom kontroling. Prema Jakelić (2009) taj poslovni proces,

odnosno skupina poslova, može biti pozicioniran pri samom vrhu organizacijske

piramide, točnije uz rukovodstvo, ili se organizira u sklopu financijsko –

računovodstvenih poslova, a glavna mu je zadaća pravovremeno pružiti informacije

koje su menadžmentu potrebne za donošenje učinkovitih poslovnih odluka.

U današnjim uvjetima poslovanja potreba i nužnost za uvođenjem kontrolinga sve je

veća i nemoguće je bez njega zamisliti upravljanje velikim poduzećima, a osobito

bankama o čijoj se kontroling funkciji i govori u ovom radu. Kontroling „ulazi“ u sve

dijelove banke i integrirano „promatra“ sve što se u njoj događa. Na taj način

menadžeru pruža uvid u stanje i trenutnu situaciju unutar banke, pravovremeno

izvješćuje o problemima i pruža potporu menadžmentu u donošenju najboljih odluka.

Iznimno je važno uspostaviti takav sustav kojim će se moći odrediti učinkovitost svakog

pojedinog proizvoda i usluge koju banka nudi te procijeniti u kojem vremenu će oni

donositi dobit. Pri sagledavanju poslovnih aktivnosti poduzeća i mjerenju efikasnosti i

efektivnosti treba istaknuti da se temeljni ekonomski kriteriji i načela ne mijenjaju, ali

se mijenja okruženje i, shodno tome, prilagođava način organiziranja i upravljanja

poduzećem (Vitezić, 2008). Kako će se pojedina poduzeća prilagoditi novonastalim

uvjetima i u skladu s time organizirati svoje poslovanje ovisi o njihovim vlastitim

sposobnostima, ali i okolnostima u okruženju. Nužno je postići harmonizaciju unutar

poduzeća putem koordinacije i integracije svih aktivnosti koje se u poduzeću odvijaju i

na taj način olakšati ostvarivanje postavljene strategije i željenih ciljeva. Ulogu

harmonizacije nosi upravo kontroling te je zbog toga iznimno važan u svakom

poduzeću danas, a i u budućnosti.

U ovom poglavlju bit će rečeno što je kontroling, kako je tekao njegov razvoj, koje

koncepcije kontrolinga su do sad razvijene te se primjenjuju, kakve funkcije i zadatke

kontroling obavlja u poduzeću te koji su objekti i instrumenti kontrolinga.

8

2.1. Pojam i razvoj kontrolinga

Prema Ziegenbeinu (2008, p. 23) naziv „kontroling“ je potekao iz angloameričke riječi

„control“ čije podrijetlo seže sve do srednjeg vijeka. Tadašnji naziv „contra rotalus“

(njem. „gegenrolle“) označavao je drugo bilježenje ulaza i izlaza novca koje se

poduzimalo u svrhu kontrole. Kasnije se iz toga razvilo „contre role“ (francuski) i

„counter roll“ (engleski) za bilježenje svih novčanih i robnih kretanja. Prema autorici

Avelini Holjevac (1998, p. 6) prilikom prevođenja pojma „controlling“ na hrvatski

polazi se od engleskog „to control“ što ima više značenja, a to su: obuzdavati,

ograničavati, vladati, voditi, nadzirati, pregledati, obavljati nadzor, kontrolirati,

ispitivati, staviti pod nadzor. Sama riječ „kontrola“ nije istoznačna pojmu kontrolinga.

Ispravan prijevod sintagme kontroling znači: usmjeravati, voditi, upravljati, iz čega

proizlazi kako kontroling označava upravljanje poslovnim rezultatom, upravljačku ili

menadžersku kontrolu.

Kontroling je ekonomska disciplina koja nema općeprihvaćene i jednoznačne definicije,

već je različito definiran od strane različitih autora. Prema Vitezić (Kontroling:

autorizirana predavanja 2011/2012) kontroling je stručna i savjetodavna pomoć

menadžmentu u prevladavanju poslovnih rizika i ostvarivanju dodane vrijednosti

poduzeća, pri čemu je naglasak na ciljno orijentiranom vođenju i upravljanju

poduzećem gdje je integracija planiranja, kontrole, analize i informiranja neizbježna za

ostvarenje uspjeha i konkurentnosti na globalnom tržištu.

Autori Weihrich i Koontz (1994, p. 21) tvrde kako je kontroling mjerenje i ispravljanje

pojedinačnog i organizacijskog djelovanja s ciljem osiguranja tijeka događaja prema

postavljenom planu. U tu svrhu je potrebno mjeriti uspješnost s obzirom na postavljene

ciljeve i planove, utvrditi gdje dolazi do odstupanja od standarda i poduzeti mjere za

otklanjanje odstupanja. Ukratko, kontroling olakšava ispunjenje planova. Iako bi

planiranje trebalo prethoditi kontrolingu, planovi se ne ispunjavaju sami po sebi.

Menadžeri se rukovode planovima u korištenju sredstava kako bi se ispunili specifični

ciljevi. Tada se izvršene aktivnosti provjeravaju u cilju provjere odgovaraju li

planovima.

Autorice Očko i Švigir (2009, p. 13) kontroling promatraju kao „skup

multidisciplinarnih znanja koja su potrebna kako bi se na temelju bezbrojnih podataka

9

iz poduzeća, i izvan njega, prikupio optimalan broj onih koji su nužni menadžerima te

svima koji upravljaju poduzećem za kvalitetno odlučivanje“.

Autori Luković i Lebefromm (2009, p. 5) kontroling definiraju kao „proces koji nastaje

kao rezultat usklađenih zajedničkih napora menadžmenta (individualnog ili timskog) i

kontrolera u svrhu ostvarenja zacrtanog cilja gospodarskog subjekta“.

Na temelju navedenih definicija može se zaključiti kako je pojam kontrolinga zaista

kompleksan i nemoguće ga je opisati na jednostavan i jednoznačan način. Svaki autor

daje svoje viđenje pojma kontroling i drugačije definira njegovu ulogu u poduzeću. No

sveukupno gledajući, većina autora ga objašnjava kao pomoć i podršku menadžmentu

prilikom donošenja odluka u cilju efikasnijeg i efektivnijeg poslovanja poduzeća.

Različitost definicija kontrolinga može se promotriti i kroz njegov razvoj tijekom kojeg

je izvršavao različite zadatke i obnašao različite funkcije. Kontroling je svoj razvoj

započeo u vrijeme ekonomskih i političkih kriza. Tome je tako zbog njegove osnovne

funkcije koja je usmjerena na načelo „cost – benefit“, a čiji je cilj uz što manje utrošenih

sredstava stvoriti što veće ekonomske koristi. Kontroling se prvotno spominje već u 15.

stoljeću u Velikoj Britaniji, no svoj uspon je započeo tek u 19. stoljeću u Sjedinjenim

Američkim Državama. Vrhunac je dostigao u novijoj povijesti Njemačke koja je

njegovom razvoju dala veliki značaj. Ono što je kontrolingu dalo iznimnu važnost bila

je velika ekonomska kriza 1929. godine te njezine katastrofalne posljedice za cijelo

američko gospodarstvo i ostatak svijeta. Gospodarstvu su tad trebale metode i alati

kojima će se oporaviti i ostvariti bolju budućnost koja je u to vrijeme izgledala teška i

nemoguća. Ondašnja koncepcija kontrolinga značajno se razlikovala od one koja ga

danas čini. Današnji kontroling temelji se na detaljno analiziranim, usporedivim i

procijenjenim informacijama kako bi se omogućilo donošenje kvalitetnih odluka. Sve

više se prate nedostaci i slabosti poslovanja, a menadžeri dobivaju zadatak upravljanja

vlasničkim kapitalom (Očko i Švigir, 2009, p. 14-15). Može se zaključiti kako se

kontroling razvio prilično rano, no kako su tek vremena krize i ratova dovela do

njegovog iznimno brzog razvoja i implementacije u poduzeća te bila uzrokom njegovog

brzog napretka. Menadžeri su tek u kriznim vremenima spoznali pravu važnost i

vrijednost kontrolinga te je on postao i zadržao se do danas kao jedna od najvažnijih

službi unutar poduzeća i glavna potpora menadžmentu prilikom donošenja odluka.

10

2.2. Koncepcije kontrolinga

Prema Vitezić (2002, p. 47) kontroling se koncepcijski mijenjao s obzirom na stupanj

razvijenosti upravljačke i vodeće strukture u društvu i razine razvijenosti potreba za

nadzorom, veličine društva i razvijenosti organizacijske i funkcionalne strukture,

stupnja razvijenosti konkurencije i rizičnosti okruženja. Brojni čimbenici su utjecali na

razvoj kontrolinga koji se različito razvijao između različitih država i to kroz tri

koncepcije, a to su računovodstvena, informacijska i upravljačka koncepcija. Sve tri

navedene koncepcije dovele su do razvoja praktične koncepcije kontrolinga kakav je

danas, a razlikuju se s obzirom na izravne ciljeve. Prema računovodstvenoj koncepciji

kontroling je nastao u upravljačkom računovodstvu gdje služi kao instrument

menadžmenta te se koristi računovodstvenim podacima s ciljem njihovog usmjeravanja

na budućnost i podizanja efikasnosti poduzeća. Ovdje je naglasak na kvantitativni

aspekt i osiguranje likvidnosti i dobitaka (Očko i Švigir, 2009, p. 16). Upravo u

računovodstvu se pedesetih godina prošlog stoljeća počeo razvijati kontroling te je ono

najčešći izvor informacija kojima se kontroling služi prilikom izrada raznih analiza.

U oblikovanju računovodstva kao cilju orijentiranog instrumenta menadžmenta sve veća

važnost daje se i informatici. Sustavi obračuna prihoda, troškova i učinaka trebaju

pružati informacije potrebne za planiranje, upravljanje i kontrolu na različitim razinama

menadžmenta, što pretpostavlja i odgovarajuće izvještavanje, odnosno prezentiranje

informacija na način prikladan za odučivanje i upravljanje (Osmanagić Bedenik, 1998,

p. 47). Informacijska koncepcija kao cilj kontrolinga vidi prepoznavanje potražnje za

informacijama i izgradnju vlastitog sustava informiranja svih zainteresiranih korisnika u

poduzeću kako bi mogli lakše i djelotvornije odlučivati. Prisutna je koordinacija u

prikupljanju i korištenju informacija, što znači da se usklađuju ponuda, potražnja i

potreba za informacijama te se informacijski usklađuje planiranje, kontrola i

informiranje. Razvija se upravljački informacijski sustav (MIS), sustav izvještavanja i

integracija EOP-a (engl. „Educational Opportunity Program“ – Program obrazovnih

mogućnosti) u informacijski sustav (Očko i Švigir, 2009, p. 16). Prema informacijski

orijentiranoj koncepciji kontroling je usmjeren na način na koji se informacije

prikupljaju, obrađuju i koriste te distribuiraju menadžerima, zaposlenicima i

korisnicima. Fokus je stavljen na njihovoj koordinaciji i pravovremenoj dostavi u ruke

pravim osobama s ciljem lakšeg i bržeg upravljanja i donošenja odluka. Povećanjem

11

kompleksnosti sustava vođenja, njegovom izgradnjom i primjenom odgovarajućih

instrumenata, povećava se potreba za njegovom koordinacijom. U tome se ogleda

samostalni zadatak kontrolinga koji ne pokriva niti jedna druga funkcija, te on čini

osnovu za oblikovanje cjelovite koncepcije kontrolinga. Odnosi prema pojedinim

podsustavima i među njima osnovni su zadatak kontrolinga. Upravljački orijentirana

koncepcija izvodi ideju kontrolinga iz cjelokupnog spektra upravljanja (Osmanagić

Bedenik, 1998, p. 48). Cilj upravljački orijentirane koncepcije je povezati sve funkcije u

poduzeću na istim i različitim hijerarhijskim razinama kako bi se ostvario željeni sustav

vrijednosti, a odnosi se na sustave vođenja i izvođenja. Osnovni zadatak sustava

vođenja je koordinirati pojedine aktivnosti unutar sustava izvođenja, a to su definiranje

ciljeva, planiranje, kontrola, informiranje, organiziranje i motiviranje. Za razliku od

njega, sustav izvođenja je usmjeren na pojedine zaokružene aktivnosti, primjerice

nabavu, proizvodnju, prodaju, istraživanje tržišta i sl. (Osmanagić Bedenik, 1998, p.

49). Upravljački orijentirana koncepcija pomoću sustava vođenja i sustava izvođenja

povezuje sve funkcije u poduzeću na svim hijerarhijskim razinama te na taj način

postiže ostvarenje sustava vrijednosti unutar poduzeća. Cilj joj je postići harmonizaciju

unutar sustava vođenja. Navedene koncepcije dovele su do razvoja praktične koncepcije

kontrolinga kakav je danas, a čiji je temeljni i kontinuirani zadatak pronaći instrumente i

alate kojima će poduzeće ostvariti svoje ciljeve (Očko i Švigir, 2009, p. 16). Prema

koncepciji praktičara kontroling se smatra instrumentom ciljnog upravljanja

poduzećem. Odgovoran je za uspostavljanje planskih i kontrolnih mehanizama koji bi

djelovali na ostvarivanje dobiti.

Koncepcije kontrolinga značajno su se mijenjale kroz vrijeme, od usmjerenosti ka

računovodstvu, preko informacija, do upravljanja. Razlog tome je u promjeni veličine i

broja poduzeća na više, prisutnosti sve veće konkurencije te sve kompleksnijem

okruženju u kojem su se poduzeća nalazila. Praktična koncepcija današnjeg kontrolinga

stavlja naglasak na prvotno utvrđivanje cilja koji se želi ostvariti te zatim nalaženje

pravog puta do njegova ostvarenja. Najčešći cilj poduzeća je, pored želje za što većom

dobiti i ostvarenjem čim manjih troškova, povećati efikasnost i efektivnost sustava

vođenja te povećati sposobnost prilagođavanja unutarnjim i vanjskim promjenama.

Upravo tu kontroling nalazi svoju primjenu harmonizacijom svih procesa i aktivnosti

unutar poduzeća te usmjeravanjem menadžmenta u pravom smjeru.

12

2.3. Funkcije i zadaci kontrolinga

Kompleksnost i dinamičnost okruženja te unutarnja kompleksnost poduzeća potaknuli

su intenzivan razvoj kontrolinga kao stručne podrške i potpore menadžmentu. Vanjska

kompleksnost proizlazi iz dinamike promjena u okruženju, sve veće internacionalizacije

posla, sve veće i jače konkurencije unutar grupe, promjena očekivanja klijenata i

korisnika, dioničara, zaposlenika te općih promjena okruženja vezanih za društvo,

politiku, pravo, tehnologiju, gospodarstvo i sl. Unutarnja kompleksnost ogleda se u

veličini poduzeća, visokom stupnju specijalizacije, sve složenijoj proizvodnji i sve

većem stupnju diverzifikacije, širini asortimana, strukturi klijenata i korisnika. U takvim

uvjetima ključni čimbenici uspjeha postaju brzina odlučivanja i provođenja odluka,

sposobnost prilagođavanja i provođenja tih odluka, sposobnost prilagođavanja i

anticipativnog razmišljanja, brzina reakcije te smanjenje i ovladavanje kompleksnošću.

Širina funkcije kontrolinga može se promatrati kao kompleks zadataka koje je potrebno

ostvariti u nekom poduzeću, pri čemu se svakoj organizacijskoj cjelini pridružuje niz

pojedinačnih zadataka. Njome se opisuje mjera različitosti zadataka, a to znači da je

širina veća što se više provode zadaci specifični za kontroling. Pored širine važna je i

dubina funkcionalnog aspekta. Dubina se opisuje kao mjera utjecaja kontrolinga na

odluke u poduzeću. Što je kontroling više formalno i neformalno uključen u proces

upravljanja, to je veća dubina njegove funkcije (Osmanagić Bedenik, 2007). Na osnovu

navedenog se može zaključiti kako funkcija kontrolinga dobiva veći opseg ukoliko se

povećava broj zadataka koje obavlja u poduzeću, dok joj se značaj povećava s obzirom

na razinu pomoći (operativnu, taktičku ili stratešku) koju pruža menadžmentu i vrsti

odluka koje je potrebno donijeti.

Prema Horvathu (2006) osnovni izvori kontrolinga vezali su se za pet osnovnih

funkcija, a to su: obračunsko – računalna funkcija, revizorska funkcija (interna revizija),

zajednički rad i suradnja s eksternom revizijom, porezna funkcija i funkcija

interpretiranja rezultata i informacija. Paralelno s razvojem strateškog menadžmenta

mijenjao se i kontroling koji je danas oblikovan kao servis i desna ruka menadžmenta.

Današnji kontroling razvijen je kao sustav koji se sastoji od šest osnovnih činitelja

zajedno usmjerenih na ostvarenje osnovnog cilja poduzeća.

13

Navedeni sustav čine (Luković i Lebefromm, 2009, p. 10):

1. specifična filozofija poduzeća kao dio poslovne filozofije,

2. dužnosti i obveze na svim razinama odlučivanja i rada,

3. povezano odlučivanje usmjereno na parcijalni problem,

4. instrumentarij kontrolinga,

5. organizacijska struktura i pozicioniranje kontrolinga te

6. širina spoznaja, obrada i sustav distribucije informacija.

Može se zaključiti kako je kontroling isprva imao specijalizirane, pojedinačne točno

određene funkcije koje je trebao obavljati u poduzeću i na taj način pomagati

menadžerima u upravljanju i donošenju odluka. Današnje funkcije kontrolinga

razrađene su na njih nekolicinu koje obuhvaćaju širok spektar zadataka, a integrirane

zajedno doprinose ostvarenju primarnog cilja poslovanja poduzeća.

Tablica 1: Funkcije i zadaci kontrolinga

Funkcije kontrolinga Zadaci kontrolinga

Zadatak kontrolinga je osigurati racionalnost vođenja, pri

čemu on nije odvojen od vođenja, ali ga je moguće jasno

ograničiti.

Koordiniranje

Planiranje

Upravljanje

Kontrola

Prikupljanje i

obrada

informacija

Opseg i izražavanje kontrolinga određuju se u zavisnosti od

opsega i izražavanja racionalizacijskih definicija vodstva.

U različitim kontekstima vođenja leži temelj kontrolinga u

okviru pojedinih područja („racionalizacijska uska grla“)

što pridonosi objašnjenju heterogenosti kontrolinga u

praksi, kao i njegovih teorijskih stajališta.

Nosioci zadataka kontrolinga su sami voditelji (intra –

personalno osiguranje racionalnosti), drugi voditelji,

kontroler i nositelji drugih vanjskih funkcija (savjetnici i

sl.).

Izvor: izrada studentice prema Horvath, 2006, p. 64.

14

Funkcije i zadaci kontrolinga određuju se s obzirom na postavljeni cilj poslovanja i

njegovu realizaciju. To znači da su funkcije i zadaci kontrolinga uzročno – posljedično

povezani i nisu jednoznačni, već se prilagođavaju potrebama poduzeća. Kao dio sustava

menadžmenta, s kojim se prema funkciji i ulozi isprepliću i nadovezuju, osnovni zadaci

kontrolinga mogu se podijeliti na koordinaciju, planiranje, upravljanje, kontrolu,

opskrbu informacijama i menadžment informacijskog sustava. Jasno definiranje

funkcija i zadataka kontrolinga preduvjet je za formiranje vodstveno orijentiranog

kontrolinga (Luković i Lebefromm, 2009, p. 10-11.). Prema Vitezić (2002, p. 50), može

se zaključiti kako su zadaci kontrolinga sve one aktivnosti koje služe da bi se ostvarili

ciljevi kontrolinga, a odnose se na planiranje, prikupljanje i obradu podataka, kontrolu,

analizu i informiranje kao osnovna područja kontrolinga.

S obzirom na zadatke koje obavlja, kontroling se može podijeliti na operativni i

strategijski kontroling.

Operativni kontroling uključuje upravljanje aktivnostima koje pokrivaju postavljanje

ciljeva, planiranje i upravljanje u kratkoročnom i srednjoročnom razdoblju. Njegov

glavni cilj je povećanje uspješnosti poslovanja, a podciljevi su postizanje likvidnosti,

profitabilnosti, financijske stabilnosti, i sl.

S druge strane, strategijski kontroling uključuje one aktivnosti upravljanja koje

obuhvaćaju planiranje, testiranje, implementaciju i nadzor strategije. On ima dugoročnu

orijentaciju određenu strateškim planom i daje menadžmentu stručnu pomoć kako bi se

povećala ukupna poslovna učinkovitost. Podciljevi strateškog kontrolinga mogu biti

postojeći i budući potencijali za uspjeh, tržišne udjele, nove proizvode, itd. (Vuko i

Ojvan, 2013).

15

Tablica 2: Zadaci operativnog i strategijskog kontrolinga

Zadaci operativnog kontrolinga Zadaci strategijskog kontrolinga

- kontinuirana komunikacija kroz

poduzeće i rad na unapređenje

informacijskog sustava

- permanentan pogled u budućnost i izrada

strateških prognoza na temelju analiza i

trendova tržišta

- aktivna suradnja na izradi operativnih

planova

- pomoć menadžmentu pri procjeni

smjernica budućeg poslovanja na temelju

gospodarskih kretanja

- utvrđivanje relevantnih veličina i

pokazatelja nužnih za razumijevanje

stanja i kretanja poslovnih događaja

- informiranje i savjetovanje menadžmenta

na putu ostvarenja vizije i podizanje

ukupne efikasnosti poduzeća

- utvrđivanje standardnih veličina s

obzirom na djelatnost

- pomoć menadžmentu pri oblikovanju

ciljeva i njihova uravnoteženja s pomoću

BSC – a na kvalitativan i kvantitativan

način

- testiranje alata i instrumenata

kontrolinga te ekonomskih pokazatelja te

odabir najboljih

- permanentno promatranje okoline i

primarna usmjerenost prema okolini u

kojoj poduzeće djeluje ili se sprema

djelovati

- posvećivanje posebne pažnje

korelacijama između različitih veličina i

utvrđivanje njihova postojanja

- pomoć menadžmentu SWOT analizom u

cilju otkrivanja dobrih i loših strana u

poduzeću i okolini koja ga okružuje

- utvrđivanje pozitivnih i negativnih

trendova te prijedloge poboljšanja

- pomoć pri upravljanju ljudskim

potencijalima

- izrada poslovnih izvještaja prema

potrebama i specifičnostima poduzeća na

dnevnoj, tjednoj, mjesečnoj, kvartalnoj i

godišnjoj razini i prema osnovnim

hijerarhijskim razinama

- iniciranje i organiziranje sastanaka na

različitim menadžerskim razinama

nakon što su izvještaji završeni te ih se

prezentira menadžmentu

Izvor: izrada studentice prema Očko, Švigir, 2009, p. 39-40

16

U tablici 2 prikazani su zadaci operativnog i strategijskog kontrolinga. Operativni

kontroling usmjeren je na kratkoročno upravljanje i izvršavanje pojedinačnih ciljeva uz

raspoložive resurse i moguće alternative djelovanja. Za razliku od njega, strategijski

kontroling usmjeren je na dugoročne ciljeve, misiju i viziju poduzeća i pruža potporu

menadžmentu u odlučivanju ukazujući na promjene koje se događaju unutar poduzeća i

u njegovoj okolini.

2.4. Objekti i instrumenti kontrolinga

U eri rizičnog i turbulentnog okruženja pridaje se veliko značenje upravljanju i

upravljačkim disciplinama. Osobito se s aspekta poslovanja društva pronalaze razni

mehanizmi i instrumenti koji imaju za cilj pravodobno i učinkovito donošenje odluka

radi izbjegavanja rizika. Osnovni zadatak tih mehanizama i instrumenata je uskladiti i

usmjeravati poslovne aktivnosti prema postavljenim kriterijima radi ostvarivanja što

veće efikasnosti i efektivnosti poslovanja (Vitezić, 2002, p. 47). Službi kontrolinga od

iznimne je važnosti spoznati navedene mehanizme i instrumente te ih implementirati u

postojeće poslovanje i spoznati objekte koji čine predmet njegova interesa.

S obzirom na činjenicu da se kontroling opisuje kao koordinativna i integrativna

funkcija unutar specijaliziranog i raščlanjenog sustava menadžmenta, potrebno je opisati

sadržaje koordinacije i integracije, ali tek nakon što se definiraju pojedini podsustavi

menadžmenta, njihovo međusobno razgraničenje i opišu njihova bitna obilježja

(Osmanagić Bedenik, 1998, p. 74).

17

Slika 1. Povezanost menadžmenta i kontrolinga

Izvor: izrada studentice prema Osmanagić Bedenik, 1998, p. 74

Na slici 1 su prikazani podsustavi menadžmenta koji su podijeljeni na: sustav vrednota,

sustav planiranja, sustav kontrole, sustav informiranja, sustav organiziranja te sustav

upravljanja ljudskim potencijalima. Navedeni podsustavi ujedno čine i objekte

kontrolinga. Zadatak kontrolinga je uzajamno ih integrirati i koordinirati kako bi se

povećala efikasnost i efektivnost menadžmenta (Osmanagić Bedenik, 1998, p. 74). Na

taj način poduzeće se može brže i bolje prilagođavati stalnim promjenama u svojoj

internoj i eksternoj okolini.

Funkcije koordinacije i integracije mogu se postići na različite načine. Koordinacija se

smatra jednim od organizacijskih principa u sklopu čije teorije su pronađeni prvi načini

sistematizacije instrumenata koordinacije. Najčešće se razlikuju osobno orijentirani u

odnosu na tehnokratske instrumente koordinacije. Osobno orijentirani instrumenti

odnose se na osobe koje su nositelji odlučivanja, a dijele se na koordinaciju osobnim

uputama (vertikalnu) i koordinaciju samousklađivanjem (horizontalnu). Osobne upute

daju menadžeri koji su ujedno i odgovorni za njih, obilježava ih vertikalan smjer

komuniciranja, a mogu se odnositi na sam proces izvođenja i/li na rezultat koji se njime

postiže. Sama kontrola odnosi se na kontrolu procesa i kontrolu rezultata. Koordinacija

18

osobnim uputama je vrlo fleksibilan, jednostavno oblikujući instrument, no granice

primjene se ogledaju u sposobnosti prerade informacija pojedinih menadžera te u

stupnju u kojem ih podređeni prihvaćaju. Drugi oblik osobno orijentiranih instrumenata,

samousklađivanje, promatra grupe kao nositelje usklađivanja, a ne pojedince. Zadatak

usklađivanja prepušta se grupnoj odluci koja je za nju obvezatna. Objekti koordinacije

mogu biti procesi izvođenja i rezultati tih procesa. Prednost ovog oblika je u čestom

prihvaćanju odluka i poticanju motivacije suradnika, no nedostatak su visoki izdaci u

procesu pronalaženja rješenja (Osmanagić Bedenik, 1998, p. 74). Kod tehnokratskih

instrumenata odlučivanja javljaju se također dva oblika, a to su koordinacija programom

i koordinacija planovima. Koordinacija programom odnosi se na usklađivanje aktivnosti

koje su unaprijed određene u svom sadržaju i tijeku te se izvode prema programu.

Kontrola se odnosi na pridržavanje pravila i orijentirana je na samu aktivnost.

Pretpostavka za primjenu tog oblika jesu stabilne prilike u okruženju, a ograničena je

visokom dinamikom okruženja. Drugi oblik tehnokratskih instrumenata, koordinacija

planovima, obvezuje suradnike u sustavu izvođenja na ispunjenje zadataka i ciljeva, na

što se odnosi i kontrola izvršenja. Sam proces rada se uglavnom ne nadzire i planovi se

protežu na uvijek određeno razdoblje, za razliku od koordinacije programom gdje je

proces nadziran te pravila programa vrijede permanentno. Planovi pružaju mogućnost

optimalnog rješenja problema koordinacije, no zbog njihove vremenske određenosti

potrebno ih je stalno prilagođavati promjenama okoline (Osmanagić Bedenik, 1998, p.

75). Može se zaključiti kako kontroling funkcija koordinacije i integracije usklađuje i

harmonizira sve aktivnosti menadžmenta sa svrhom ostvarenja glavnog cilja.

Kontroling na taj način potiče decentraliziranost, odnosno razgradnju hijerarhijskih

razina, daje veći stupanj odgovornosti i autonomije pojedinim radnim grupama, razvija

integrativne i koordinativne procese i instrumente te potiče samoorganizirajuće

koordinacijske procese. Pritom se služi instrumentima koji se odnose na različite

tehnike i postupke koji su potrebni za izvršenje zadataka i ostvarenje ciljeva.

19

3. OPĆENITO O BANKARSKOM POSLOVANJU

Uobičajeno se smatralo kako bankarsko poslovanje obuhvaća držanje depozita i

posuđivanje novca. Bankari posluju s vlastitim i tuđim dugom, a može se reći kako oni

na neki način stvaraju novac. Organizacija i funkcioniranje suvremenog bankarstva

zasnovano je na kreditu, a sustav kreditiranja i razvoj bankarstva međusobno su

povezani jer se razvojem bankarstva razvijao i sustav kreditiranja. Bankarstvo se odnosi

i na stvaranje novca, jer banka kupovanjem vrijednosnih papira na temelju svojih

depozitnih obveza zamjenjuje svoje zadužnice, koje imaju karakteristike novca, za

druge instrumente duga koji nemaju te karakteristike (Leko, 1998). Osim banki,

bankarsko poslovanje obavljaju i druge financijske institucije, odnosno subjekti

bankarskog poslovanja.

Danas banka ne posluje više samo u bankovnoj, već u financijsko – servisnoj industriji

gdje je prisutna izuzetno velika konkurencija bankovnih i nebankovnih institucija koja,

zajedno sa zahtjevima klijenata banke, svojim djelovanjem utječe na snižavanje

kamatne marže u bankama (Jurman, 2012). Banka se zbog toga mora stalno

prilagođavati novonastalim okolnostima u okruženju i mijenjati način upravljanja i

poslovanja u cilju opstanka na tržištu. Izbjeći krizne situacije u poslovanju moguće je

stalnom analizom poslovnog uspjeha i poduzimanjem mjera za otklanjanje poslovnih

poremećaja. Potrebno je upravljati poslovnim rizicima, što predstavlja proces uključen u

poslovnu strategiju banke, s ciljem identifikacije, procjene, upravljanja i nadziranja

rizičnih situacija kako bi se na temelju sveobuhvatnih informacija zaštitila i stvarala

nova vrijednost (Vitezić, 2006). Ovdje je važna uloga menadžmenta koji uz optimalnu

kombinaciju teorije i prakse treba omogućiti sigurno i uspješno poslovanje i osigurati

mirnu budućnost banke. Prema Vitezić (2008) je, pored navedenog, potrebno još

naglasiti kako dinamično okruženje nameće holistički pristup u analizi funkcioniranja

banke kojim se sagledava međusobno djelovanje i utjecaj poduzeća na okruženje, i

obratno. Banka može poslovati i ostvarivati svoju misiju i viziju jedino prilagođavajući

se zahtjevima kompleksnog okruženja, sastavljenog od niza ekonomskih i

neekonomskih elemenata koji su sinergijski i interakcijski umreženi. Upravo zbog te

kompleksnosti okruženja, socijalna komponenta poprima sve veće značenje.

Globalizacija, deregulacija i liberalizacija dovode poduzeća u još veću borbu s

konkurencijom gdje je prednost moguće postići jedino politikom održivosti. Osnovna

20

premisa održivosti polazi od potpune integracije ciljeva banke s ciljevima prema

okruženju i društvenim ciljevima. Potrebno je voditi računa o postupcima prema svim

subjektima koji su na neki način povezani s poslovanjem banke kroz odgovorno

poslovanje i transparentno izvještavanje o aktivnostima i rezultatima poslovanja.

U ovom poglavlju bit će objašnjen pojam banke, koje poslove i funkcije ona obavlja,

koji su ciljevi njezina poslovanja te koji su ključni pokazatelji poslovanja neke banke.

3.1. Pojam banke

Uvjeti za osnivanje, poslovanje i prestanak rada banke te nadzor nad poslovanjem banke

u Hrvatskoj određeni su Zakonom o bankama. Prema tom Zakonu (2002), banka je

financijska institucija koja je od Hrvatske narodne banke dobila odobrenje za rad i koja

je osnovana kao dioničko društvo sa sjedištem u Republici Hrvatskoj. Financijska

institucija je pravna osoba čija je isključiva ili pretežita djelatnost stjecanje udjela u

kapitalu, odnosno pružanje jedne ili više osnovnih financijskih usluga, osim primanja

depozita ili drugih povratnih sredstava. Banka je i kreditna institucija, odnosno pravna

osoba čija je djelatnost primanje depozita ili drugih povratnih sredstava i odobravanje

kredita za svoj račun ili izdavanje sredstava plaćanja u obliku elektronskog novca.

Kreditnu instituciju u Hrvatskoj mogu osnovati domaće i strane fizičke i pravne osobe.

Ne postoji ograničenje u broju osnivača i podjela na domaće i strane osobe, na pravne i

fizičke osobe, niti ograničenje u pogledu udjela pojedine osobe pri osnivanju kreditne

institucije i slično. Navedeno se odnosi na banke, štedne banke i institucije za

elektronički novac, dok stambenu štedionicu mogu osnovati banke i društva za

osiguranje (Mlinarić, 2009). S obzirom da je banka dioničko društvo, na nju se

primjenjuju i odredbe Zakona o trgovačkim društvima. Banka se može upisati u sudski

registar tek nakon dobivanja odobrenja za rad od strane Hrvatske narodne banke i

uplaćenog minimalno potrebnog iznosa temeljnog kapitala za osnivanje banke u visini

od 40 milijuna kuna. Dionice banke izdaju se u dematerijaliziranom obliku, moraju

glasiti na ime i biti u cijelosti uplaćene u novcu prije upisa osnivanja ili upisa povećanja

temeljnog kapitala u sudski registar. Uprava banke mora imati najmanje dva člana koji

vode poslove i zastupaju banku. Jedan od članova uprave mora biti imenovan za

predsjednika uprave. Ukoliko statutom banke nije drukčije određeno, članovi uprave

vode poslove i zastupaju banku zajedno (Hrvatska narodna banka, 2002).

21

3.2. Poslovi i funkcije banke

Tradicionalno banka obavlja dva temeljna posla: primanje depozita i odobravanje

kredita. No osim tradicionalnih poslova, banke u novije vrijeme ulaze i u neke druge

poslove koji u njezinoj bilanci predstavljaju izvanbilančne pozicije. Izvanbilančni

poslovi se ne bilježe u bilanci banke, ali je njihovo praćenje bitno jer mogu s vremenom

prijeći u bilancu. Potrebno je upoznati koje sve poslove banke obavljaju, a koji su im

zakonom dopušteni.

Prema Kandžija i Živko (2004, p. 117) bankarski poslovi su poslovi koje banka obavlja

na zahtjev klijenata ili na temelju zakonskih propisa. Banka obavlja poslove u svoje ime

i za svoj račun, u svoje ime i za račun drugih (komisioni poslovi) te u ime i za račun

drugih (agentski poslovi). Prema Katunarić (1977, p. 212) poslovi banke mogu se

podijeliti prema više načela, a to su: bilančno – analitičko obilježje, načelo

funkcionalnosti i načelo ročnosti. Prema bilančno – analitičkom obilježju poslovi banke

se dijele na pasivne, aktivne, posredničke, vlastite i upravno – kontrolne poslove. Prema

načelu funkcionalnosti razlikuje poslove mobilizacije i koncentracije sredstava, kreditne

poslove, posredničko – komisione poslove, vlastite poslove te kontrolno – upravne

poslove i administrativno – planske poslove. Navedena podjela polazi od gospodarskog

sadržaja određenog bankarskog posla. Prema ročnosti poslovi se dijele na kratkoročne,

do 1 godine, i dugoročne, preko 1 godine.

Najčešća podjela bankarskih poslova je ona s obzirom na pružanje usluga, i to na:

1. osnovne

2. dodatne i

3. pomoćne usluge.

U osnovne financijske usluge ubrajaju se: primanje depozita ili drugih plasmana iz tih

sredstava, odobravanje kredita ili drugih plasmana iz tih sredstava, izdavanje garancija

ili drugih jamstava, factoring, financijski najam (leasing), kreditiranje i financiranje

komercijalnih poslova, trgovanje za svoj račun ili za račun klijenta (instrumentima

tržišta novca i ostalim vrijednosnim papirima, devizama i stranim valutama,

financijskim terminskim ugovorima i opcijama, valutnim i kamatnim instrumentima),

platni promet u zemlji i s inozemstvom, prikupljanje i izrada analize i davanje

informacija o kreditnoj sposobnosti pravne ili fizičke osobe, izdavanje i upravljanje

22

instrumentima plaćanja, iznajmljivanje sefova, posredovanje pri sklapanju financijskih

poslova, usluge vezane uz vrijednosne papire i poslovi skrbništva, upravljanje

imovinom klijenata (primjerice mirovinskim i investicijskim fondovima) te savjetovanje

u pogledu strukture kapitala, poslovne strategije, financiranja i sl. Dodatne usluge

obuhvaćaju prodaju polica osiguranja, upravljanje platnim sustavima prema posebnim

propisima i druge slične usluge koje su navedene u odobrenju za rad banke. Pomoćne

bankarske usluge odnose se na upravljanje nekretninama, vođenje sustava za obradu

podataka i obavljanje sličnih poslova koji su po svojoj prirodi pomoćna djelatnost u

odnosu na glavnu djelatnost (primjerice informatika, marketing, mikrofilm, izdavaštvo i

sl.). Pomoćne bankarske poslove banka najčešće obavlja putem posebne pravne osobe,

tj. društva za pomoćne bankarske usluge (Jurman, 2012). Iz navedenog je vidljivo kako

su bankarski poslovi podijeljeni s obzirom na vrstu usluga koje banka pruža. Osnovni

poslovi tiču se same svrhe radi kojih je banka i osnovana. Dodatni poslovi omogućuju

joj dodatan prihod i stjecanje dobiti, a pomoćne usluge vezane su za poslove koje banka

obavlja putem posrednika i čine pomoćnu djelatnost uz osnovne poslove banke.

Funkcije banke mogu se podijeliti na:

1. financijsko posredovanje,

2. posredovanje u plaćanjima te

3. kreiranje novca, rizika i politike.

Financijsko posredovanje odnosi se na prikupljanje sredstava u zemlji i iz inozemstva i

po odbitku rezervi likvidnosti davanja kredita, ročnu transformaciju depozita što znači

da banke mogu dio kratkoročnih depozita koji su u masi stabilni transformirati u

dugoročne plasmane, ali isključivo u stabilnim gospodarskim uvjetima, stvaranje

efikasnih i racionalnih metoda mobilizacije i usmjeravanja sredstava te optimalnu

koncentraciju i integraciju novčanih tokova u cilju prebrođivanja teritorijalnih,

vremenskih i namjenskih ograda. U okviru optimalne koncentracije i integracije

novčanih tokova u cilju prebrođivanja teritorijalnih, vremenskih i namjenskih ograda

banke su povezane mrežom SWIFT te su uspješne u interpersonalnom (posredovanju

među osobama), intertemporalnom (posredovanje u vremenu) i interlokalnom

(posredovanju u prostoru) posredovanju.

23

Posredovanje u plaćanjima znači da banke obavljaju domaći i međunarodni platni

promet. Funkcija kreiranja novca odnosi se na odobravanje kredita klijentima koji svoje

poslovanje obavljaju putem matične banke, a novac iz odobrenog kredita kruži na

depozitnim računima unutar banke (Jurman, 2012). Banke nude svojim klijentima

zaštitu od rizika kojemu su izloženi u obavljanju svojih poslova te na taj način obavljaju

funkciju rizika. Kao jedan od kanala transmisijskog mehanizma monetarne politike

preko kojeg se provodi stabiliziranje gospodarstva i izbjegavanje inflacije, banke

obavljaju funkciju politike (Kandžija i Živko, 2004, p. 36). Dakle, banke u svom

poslovanju obavljaju tri funkcije. U obavljanju prve dvije funkcije banke se javljaju kao

posrednici i to u financijskim poslovima te u poslovima vezanima za plaćanja. To znači

da posluju između različitih fizičkih i pravnih osoba te za njih izvršavaju razne

financijske usluge, prikupljaju višak sredstava od novčano suficitarnih jedinica i

plasiraju ga novčano deficitarnim jedinicama. Funkcija kreiranja novca znači da banka

obavlja proces multiplikacije te na taj način kreira depozitni novac odobravajući kredite

svojim klijentima. Banke u svom poslovanju štite svoje klijente od mogućih rizika

kojima se izlažu obavljanjem poslovanja. S obzirom da banke sudjeluju i u provođenju

monetarne politike, one utječu na stabilnost gospodarstva i razinu inflacije.

3.3. Ciljevi i načela bankarskog poslovanja

Banke su dionička društva što znači da imaju vlasnike i upravljače te stoga svojom

poslovnom politikom trebaju ostvariti određene temeljne ciljeve, a to su:

maksimalizirati bogatstvo dioničara, obavljati svoje temeljne funkcije te ostvariti

postavljene socijalne ciljeve. Maksimaliziranje bogatstva dioničara banka postiže kroz

rast dividendi ili kroz rast dioničkog kapitala banke čime se povećava vrijednost

dionica. Kod svakog dioničkog društva pozitivan financijski rezultat ili dobitak

potrebno je rasporediti tako da se osigura isplata primjerene dividende vlasnicima i da

se dio dobiti unese u rezerve banke čime se jača njen kapital. Na taj način banka postaje

sigurnija i stabilnija, može se dalje širiti i može se očekivati rast tržišne vrijednosti

njenih dionica. Navedeno znači da je banka profitna institucija i svoju vrijednost treba

trajno uvećavati u interesu svojih dioničara. Svoj prvi cilj banka može ostvariti jedino

ukoliko obavlja temeljne funkcije radi kojih je i osnovana, a to su prikupljanje i

pribavljanje sredstava, kreditna funkcija kojom se sredstva usmjeravaju u razne oblike

24

kreditnih i nekreditnih plasmana, pružanje bankarskih usluga po nalogu klijenata te

obavljanje vlastitih poslova. Pritom se ponekad javlja problem različitih ciljeva između

vlasnika banke i njezinog menadžmenta kojemu je potrebno posvetiti osobitu pozornost

(Jurman, 2012.). Ukoliko postoji različitost ciljeva vlasnika banke i menadžera potrebno

ju je na vrijeme uočiti i pokušati riješiti te njome upravljati na obostranu korist i

zadovoljstvo. No, različitost ciljeva ne mora uvijek biti problem, već ponekad može

otkriti drugačije poglede menadžera vezane za upravljanje i organizaciju poslovanja te

time potaknuti vlasnike na promjene i poboljšanje poslovanja. Važno je da između

vlasnika i menadžera postoji obostrano poštovanje i komunikacija te želja za

rješavanjem problema na najprikladniji način. Dakle, osiguravanje odgovarajuće razine

profitabilnosti svakako je jedan od općih ciljeva poslovanja koja se mjeri u obliku

povrata na kapital i aktivu. Povrat na kapital je iznimno važan za dioničare banke te

uprava nastoji učiniti sve što je u njezinoj moći da ostvari profite na zadovoljstvo

dioničara banke. U tom kontekstu, uprave banaka nisu sklone povećavati kapital bez

čvrstih razloga jer si time otežavaju ostvarenje zadanih stopa povrata (Martinjak, 2004).

Banka ispunjava i socijalne ciljeve pružajući financijske usluge svim fizičkim i pravnim

osobama u zemlji i prema inozemstvu za čije su obavljanje osposobljene. Usluge se

pružaju fizičkim i pravnim osobama u skladu s objavljenim uvjetima (procedurama,

tarifama i sl.) ravnopravno svim klijentima bez neke posebne diskriminacije.

Uobičajeno banke daju posebnu potporu stambenoj politici, politici izvoza, politici

razvoja, itd. (Jurman, 2012). Može se zaključiti kako je zadatak poslovne politike banke

uskladiti sve navedene ciljeve i usmjeriti sva svoja raspoloživa sredstva na njihovo

ostvarenje.

S obzirom na dosadašnje iskustvo i složenost poslova kojima se bavi, banka primjenjuje

četiri načela u svom poslovanju. Prema Srb i Matić (2003, p. 29) to su:

- načelo poslovnosti i urednog poslovanja,

- načelo rentabilnosti,

- načelo likvidnosti te

- načelo sigurnosti i efikasnosti ulaganja.

Banke su, za razliku od drugih gospodarskih subjekata, specifične institucije koje imaju

veliko značenje u smislu utjecaja na poslovanje drugih institucija, potpomaganja i

25

usmjeravanja njihovog rada te stvaranja uvjeta za funkcioniranje ostalih djelatnosti.

Načelo poslovnosti jedno je od temeljnih načela poslovanja svakog gospodarskog

subjekta čije nepridržavanje može imati dalekosežne negativne posljedice. Urednost u

poslovanju i poslovnost sastavni su dijelovi politike svake banke. Budući da banka

pretežito posluje s tuđim sredstvima te njezina djelatnost utječe na veličinu novčane

mase, iznimno je važno racionalno raspolagati tim sredstvima. U tom smislu,

poslovnost se sagledava kroz više faktora koji zajednički omogućuju ostvarivanje

poslovne politike banke, a odnosi se na razboritost prilikom donošenja odluka,

dinamiku cirkulacije sredstava te predviđanje budućih privrednih i financijskih kretanja,

tečajeva, kamatnih stopa i sl. Uredno poslovanje znači da banka posluje stručno,

racionalno i ekonomično te se pridržava postojećih bankarskih uzanci i dobrih

poslovnih običaja. Cilj svakog gospodarskog subjekta je rentabilno poslovanje. Prema

načelu rentabilnosti banka mora osigurati dobit svojom kamatnom i tarifnom politikom

uz istovremeno ostvarivanje sigurnog i racionalnog poslovanja te kratkoročne i

dugoročne stabilnosti. Rentabilnost bankovnog poslovanja osigurava njezinu likvidnost.

Sposobnost nekog gospodarskog subjekta da u određenom trenutku može podmiriti sve

svoje dospjele novčane obveze označava likvidnost. Poštivanje načela likvidnosti banka

ostvaruje usklađivanjem opsega angažiranih sredstava s izvorima tih sredstava. Vodeći

se načelom sigurnosti ulaganja banka mora osigurati povrat plasiranih sredstava uz

najmanji prihvatljivi rizik od strane njezinog klijenta u dogovorenom roku, obujmu i

načinu predviđenom ugovorom. Uz ovo načelo veže se i načelo efikasnosti ulaganja.

Najprofitabilniji posao ne mora nužno biti i dugoročno najisplativiji. Stabilnost klijenata

i njihova tržišna efikasnost i rentabilnost u uskoj su vezi s poslovanjem banke te se

međusobno prožimaju (Srb i Matić, 2003, p. 30-34). Pridržavajući se navedenih načela

banka može ostvariti svoje ciljeve u suvremenim uvjetima poslovanja, a ujedno i

utjecati na cjelokupni bankarski sustav neke zemlje te na njezine gospodarske tijekove.

3.4. Ključni pokazatelji poslovanja banke

Pojava snažne konkurencije u vidu bankovnih i nebankovnih institucija djelovala je na

profitabilnost i uspješnost poslovanja banke. U cilju postizanja i održanja uspješnosti i

konkurentnosti banke trebaju prilagoditi svoje poslovanje novim uvjetima, proširiti

postojeću ponudu proizvoda te implementirati nove inovacije, tehnike i tehnologije

rada. Podlogu za donošenje strateških odluka menadžmenta čine informacije o

26

poslovanju iz prošlosti koje se nalaze u financijskim izvještajima banke. Na temelju

informacija iz financijskih izvještaja izračunavaju se različiti pokazatelji koji prikazuju

uspješnost poslovanja neke banke. Financijski podaci interpretiraju se uporabom i

analizom omjera koji nemaju sami za sebe značenje i funkciju, stoga se najčešće

izračunavaju za različita razdoblja kako bi se uvidjele promjene između njih (Pavković,

2004). Dobiveni omjeri uspoređuju se s omjerima drugih banaka te se na osnovu toga

uočavaju prednosti i nedostaci određene banke u odnosu na uspoređivane. Na osnovu

rezultata usporedbi i provedene analize donose se odluke od strane interesnih skupina.

Najbolji financijski pokazatelj koji pokazuje uspješnost poslovne politike financijskog

ulaganja i financijskog odlučivanja je profitabilnost. Profitabilnost izražava uspješnost

rukovođenja bankom stavljajući u omjer profit s prihodom od prodaje, ukupnim

sredstvima i nominalnim dioničarskim kapitalom, a obuhvaća slijedeće pokazatelje.

Profitabilnost aktive (eng. „ROA“ – „Return on assets“) pokazuje produktivnost ukupne

aktive, odnosno financijsku djelotvornost ukupno angažiranog kapitala. Profitabilnost

kapitala (eng. „ROE“ – „Return on equity“) pokazuje koeficijent prinosa koji vlasnici

poduzeća, dioničari, ostvaruju na svoj financijski ulog i na taj način pokazuje

financijsku uspješnost upravljanja nominalnim kapitalom, tj. mjeri povrat na dionički

kapital (Žiković, 2010). Navedena dva pokazatelja najčešće se koriste za ocjenu

rentabilnosti poslovanja te ukazuju na ukupan rezultat i uspješnost banke. Ostale

pokazatelje učinkovitosti i uspješnosti čine: udio aktive koja donosi prihod prema

angažiranoj ukupnoj aktivi, stopa povrata na kamatonosnu aktivu, stopa prinosa od

kamata prema prosječnoj kamatonosnoj aktivi te pokazatelj pokrića rizičnih kredita.

Pokazatelj udjela aktive koja donosi prihod prema angažiranoj ukupnoj aktivi govori o

sposobnosti menadžmenta da angažira sredstva ili aktivu banke. Što je veća vrijednost

ovog pokazatelja, veća je i poslovnost banke. Stopa povrata na kamatonosnu aktivu

mjeri profitabilnost u odnosu na ukupnu imovinu, a promatra se usporedno sa stopom

povrata na ukupna sredstva ili kapital. Ovisno o brzini obrtaja kamatonosne aktive

mijenja se i vrijednost ovog pokazatelja, te što je on veći, veća je i stopa povrata.

Pokazatelj stope prinosa od kamata prema prosječnoj kamatonosnoj aktivi čini ključni

pokazatelj bankine profitabilnosti, a pokazuje sposobnost menadžmenta u kontroliranju

razlike između prihoda i rashoda po osnovi kamata, odnosno razliku aktivnih i pasivnih

27

kamata. Pokazatelj pokrića rizičnih kredita služi za određivanje kvalitete imovine i

potrebne razine pokrića rizika za dane kredite. On pokazuje pokrivenost rizičnih kredita

rezultatom poslovanja (Popović i Vitezić, 2009, p. 410-412).

Dakle, ukupna bankovna profitabilnost mjeri se pokazateljima profitabilnosti kapitala i

profitabilnosti aktive. Model profitabilnosti kapitala povezuje profitabilnost aktive i

financijsku polugu, a zatim dekomponira profitabilnost aktive u njezine sastavne

elemente. Profitabilnost kapitala vezana je za profitabilnost aktive multiplikatorom

kapitala koji je jednak ukupnoj imovini podijeljenoj s ukupnim dioničkim kapitalom.

Multiplikator kapitala uspoređuje imovinu s kapitalom na način da relativno velike

vrijednosti pokazuju veliki iznos financiranja dugom prema dioničkom kapitalu, a

ujedno mjeri financijsku polugu i predstavlja mjeru dobiti i rizika. Financijska poluga

pozitivna je za banku kada su zarade pozitivne, a negativno djeluje na gubitke

(Pavković, 2004).

Sljedeći značajan pokazatelj poslovanja banke je efikasnost zaposlenika. Troškovi

zaposlenika najčešće su glavna komponenta bankovnih nekamatnih troškova.

Produktivnost zaposlenika mjerena u odnosu na trošak ili u odnosu na broj zaposlenih

daje uvid u efikasnost poslovanja, a može se mjeriti pokazateljem neto dobiti po

svakom zaposlenom. Omjer efikasnosti zaposlenika pokazuje koliko banka plaća

nekamatnih troškova za jednu kunu operativnog prihoda i na taj način kontrolira

nekamatne troškove. Analitičari smatraju da veće banke trebaju imati ovaj omjer ispod

55% ili 55 lipa po kuni operativnog prihoda, odnosno manji omjer znači veću

profitabilnost banke (Pavković, 2004).

Osim navedenih pokazatelja, ostali značajni pokazatelji koji se računaju na temelju

financijskih izvještaja su pokazatelji likvidnosti banke (kratkoročne obveze/kratkoročna

imovina, krediti/depoziti), pokazatelji rizika (indeks promjenjivosti zarada, osjetljivost

stopa, stopa pokrića gubitaka, rezervacije/krediti, kapitalni omjer, glavnica i

rezervacije/krediti, kapital/rizična imovina, neto naplate/krediti), pokazatelji rasta

(kretanje zarada po dionici, dividendi, ukupnoj imovini, ukupnim kreditima, ukupnim

depozitima po viđenju, ukupnim depozitima, glavnici, imovini, dobiti, dividendnim

isplatama i sl. kroz vrijeme) te ostali pokazatelji profitabilnosti (rast nekamatnih

prihoda, rast rezervacija, kretanje dobitaka od vrijednosnica, prinos na prosječnu

kamatonosnu imovinu, plaćena stopa na tuđa sredstva i sl.).

28

Kao kritika tradionalnim pokazateljima razvijene su alternativne metode ocjene

poslovanja koje uklanjaju nedostatke njihove primjene. Cilj menadžera je maksimizirati

vrijednost dioničara i djelovati na one čimbenike koji utječu na ostvarenje tog cilja. Kao

primjer se može uzeti statistički model računovodstvene tržišne vrijednosti, SMVAM,

koji daje procjenu „skrivenog kapitala“, a koja se može razlikovati od

računovodstvenog vrednovanja knjigovodstvene imovine. Omjeri mogu biti

upotrebljeni s alternativnim statističkim metodama u cilju predviđanja bankrota i ostalih

čimbenika lošeg poslovanja banaka. Tradicionalne mjere, kao što su profitabilnost

aktive i profitabilnost kapitala, ne pružaju informacije o povećanju vrijednosti dioničara.

Iz tog razloga je osmišljena ekonomska dodana vrijednost (eng. „EVA“ – „Economic

value added“) koju čini neto dobit umanjena za trošak kapitala koji je mjeren

ponderiranim troškom kapitala. Prednosti ekonomske dodane vrijednosti kao mjere

poslovanja su u tome što banka mora ostvariti dobit koja će pokriti troškove, kamate na

dug i prinose dioničarima te pokazuje kreiranu vrijednost za pojedinačno razdoblje.

Ekonomsku dodanu vrijednost banke određuju sljedeći čimbenici: teškoće kod

određivanja troška kapitala, bankovni kapital koji uključuje vlasničku glavnicu,

rezervacije, porezna izuzeća, neamortizirane dobitke na vrijednosnice, neto dobit koja

se temelji na računovodstvenim podacima i razlikuje se od stvarne dobiti. Informacije o

ekonomskoj dodanoj vrijednosti korisne su za ocjenu poslovanja poslovne linije banke i

za ocjenjivanje ukupne vrijednosti banke kao poslovne tvrtke (Pavković, 2004).

Hoće li banka odabrati i primjenjivati tradicionalne ili suvremene pokazatelje

poslovanja ili čak istovremeno koristiti oboje ovisi o njoj samoj, odnosno njezinim

menadžerima koji se time bave. Svaki od navedenih pokazatelja ima određene prednosti

i nedostatke, stoga je važno uzeti u obzir prednosti, ali i biti svjestan nedostataka

primjenom pojedinog pokazatelja prilikom donošenja odluka kako bi se izbjegnule

eventualne štetne posljedice za banku.

29

4. KONTROLING KAO KLJUČNA FUNKCIJA U UPRAVLJANJU BANKOM

– PRIMJER ERSTE BANKE

U današnjim kriznim vremenima sve se više povećava potražnja za znanjem

kontrolinga. Sve više i više ljudi spremno je i željno učiti o kontrolingu i njegovoj

funkciji u poduzeću. Može se reći kako postoji veza između globalne financijske krize i

rastuće potrebe za uslugama kontrolinga na globalnom tržištu. Kontroling kao institucija

najčešće uključuje kontrolera u organizaciji, njegovo obrazovanje, stručnost i dužnosti.

On se kao funkcija mora razlikovati od pojma kontrola, s obzirom na činjenicu da

kontrola predstavlja tek jedan aspekt nadzorne funkcije. Prema Očko i Švigir (2009, p.

33) kontroling se u poduzeću ne može razvijati ukoliko ne postoji potpuna

zainteresiranost menadžmenta za njegovo uvođenje i razvoj. Uvođenje kontrolinga je

dugotrajan proces koji iziskuje puno znanja i strpljenja, kako u poduzećima, tako i u

bankama. S obzirom da je u ovom radu pozornost posvećena kontrolingu u banci,

razlozi zašto menadžment banke izabire upravo pomoć kontrolinga za aktivno

upravljanje bankom su slijedeći (Urbatsch, 2003):

• rast filozofije kontrolinga šezdesetih i sedamdesetih godina;

• prisutnost rizika zbog širenja;

• relativiziranje promišljanja o rastu;

• kontroling u smislu prikupljanja, analize, upravljanja i mjerenja.

U tom smislu kontroling je zatvoreni sustav koji osigurava ciljanu koordinaciju i

integraciju postojećih informacija, omogućuje planiranje i mjere kontrole, kao i

usporedbu planiranih s ostvarenim rezultatima. On se bavi kontrolom prinosa,

osiguranjem uspjeha, računovodstvenim troškovima kao temeljem kontrole,

strukturnom politikom banke, upravljanjem troškovima te cijenama (Urbatsch, 2003).

Kako bi se prikazala važnost i bit funkcije kontrolinga u banci u ovom radu je kao

primjer prikazan kontroling unutar Erste banke. Erste banka jedna je od najvećih banaka

u Hrvatskoj koja posluje na nacionalnoj razini te uslužuje više od 785.000 klijenata kroz

mrežu od 132 poslovnice. Mreža ujedno uključuje 13 Komercijalnih centara, 8

Poduzetničkih i 10 Profitnih centara za korporativne klijente. Prema podacima HNB-a,

prema veličini aktive banka zauzima treće mjesto u Hrvatskoj, odnosno 14,9% tržišnog

udjela (Erste&Steiermärkische Bank d.d., n.d.).

30

U nastavku će biti prikazana organizacija kontrolinga i njegove nadležnosti, koja je

uloga i funkcija kontrolera, kakva je povezanost kontrolinga s drugim funkcijama te koji

su zadaci kontrolera u okviru operativnog i strateškog planiranja.

4.1. Organizacija i nadležnosti kontroling službe

U pogledu organizacijske strukture banke postavlja se pitanje gdje i kako smjestiti i

organizirati funkciju kontrolinga, a da na taj način cjelokupni bankovni sustav najbolje

funkcionira. Prema Perović et al. (2012) organizacija kontrolinga u banci se mora

usredotočiti na konkretan opis radnog mjesta kojeg osoba mora zadovoljiti radeći u

drugim odjelima kao što su prodaja, razvoj, marketing, nabava, administracija i sl., a to

se također primjenjuje na posao kontrolera. Prva dilema organiziranja kontrolinga u

banci je odluka gdje može biti njegovo mjesto unutar organizacije. To najviše ovisi o

načinu unutarnje podjele rada (primjerice podjela rada prema odjelima), o veličini banke

i njezinoj poslovnoj strukturi, kao i o mjestu realizacije poslovnih procesa - jednoj ili

više lokacija u spojenom ili odvojenom procesu. Prema Urbatsch (2003) neki od

najprikladnijih oblika organizacije kontrolinga su postavljanje organizacijskih grupa,

profitnih centara te uspostavljanje centraliziranog i decentraliziranog upravljanja. Ako

je upravljanje bankom decentralizirano, kontroling će se željeti postaviti

decentralizirano i obratno, ako je upravljanje centralizirano, kontroling će se željeti

postaviti centralizirano. Kontroliranje razine samostalnosti kontrolinga ovisi o

njegovom položaju u organizaciji poduzeća, kao i o podređenosti sektoru kojem

pripada.

Unutar Erste banke, pored ostalih direkcija i službi, od 01. siječnja 2013. godine djeluju

dvije direkcije, Direkcija kontrolinga i Direkcija računovodstva, u okviru zajedničkog

Sektora računovodstva i kontrolinga. Do tada je kontroling bio posebna direkcija pod

nadležnošću uprave, a član uprave za financije bio je, te je ostao i sada, nadležan za

kontroling. Direkcija kontrolinga organizirana je linijski te se nalazi na trećoj razini u

hijerarhijskoj strukturi banke. Unutar Direkcije kontrolinga postoje četiri službe koje su

podijeljene s obzirom na područje kojim se bave (Slika 2). To su služba Kontroling

Poslovnih linija, služba Financijskog kontrolinga, služba Troškovnog i projektnog

kontrolinga te služba Kontroling Metodologije i sustava koja uključuje „MIS“.

31

Slika 2. Službe kontrolinga unutar Direkcije kontrolinga u Erste banci

Izvor: izrada studentice prema dobivenim podacima iz Erste banke

Direkcija kontrolinga podupire sve organizacijske jedinice unutar banke, a prije svega

profitne centre, u tumačenju kretanja rezultata banke, profitabilnosti poslovnih linija,

poslovnica i proizvoda pritom koristeći sve moguće instrumente kontrolinga.

Kontroling komunicira s njima i potiče protok financijskih informacija u svrhu što bolje

međusobne suradnje i ostvarivanja zajedničkih ciljeva. Kontroling pruža potporu u

razvoju i izgradnji “Management Information Sustava (MIS)” koji predstavlja

kompleksan splet brojnih elemenata koji se mogu svesti na tri osnovne grupe, a to su:

djelatni elementi, menadžment aktivnosti i organizacijske funkcije. Osnovna je svrha

„Management Information Sustava“ da podupire menadžerske aktivnosti u poduzeću i

opskrbljuje ih odgovarajućim informacijama, pri čemu treba imati u vidu da se te

informacije po svojim karakteristikama razlikuju od jedne do druge grupe aktivnosti

(Kesegić et al., 2010). Kontroling pomaže upravi, poslovnim linijama, odjelu za ljudske

potencijale te regionalnim direktorima i direktorima poslovnica u procesu operativnog i

strateškog upravljanja prilikom izrade top down strategije, operativnog plana,

definiranja ključnih pokazatelja uspješnosti te sastavljanja prodajnog plana po

poslovnicama i zaposlenicima. Top down strategiju donosi uprava na razini banke,

grupe, segmenta i poslovnih linija. Pritom je važno sagledati tržišnu poziciju banke,

odnosno tko čini konkurente, a tko klijente, domaću i stranu makroekonomsku situaciju,

izraditi SWOT analizu i definirati strateške ciljeve te pomno proučiti račun dobiti i

gubitka, bilancu i druge bitne pokazatelje poslovanja. Na razini banke provodi se

32

„Sustav uravnoteženih ciljeva“ (eng. „BSC“ – „Balanced scorecard“) pomoću kojeg se

mjere učinci te se u tu svrhu određuju ključni pokazatelji uspješnosti. Prema Sekso

(2011) „Sustav uravnoteženih ciljeva“ povezuje operativno poslovanje s misijom,

vizijom, vrijednostima i strategijom banke te poboljšava njihovu provedbu.

Može se zaključiti kako se kontroling unutar Erste banke bavi praćenjem cjelokupnog

razvoja organizacije i brzog razvoja organizacijskih promjena, vrednovanjem svih

poslovnih opcija s ciljem smanjenja neizvjesnosti prilikom odlučivanja, praćenjem

svega što se događa u banci, upućivanjem na eventualne proceduralne i druge pogreške

uvidom u stvarnu financijsku situaciju, prevencijom loših odluka i upozoravanjem na

rizike, izradom poslovnih dugoročnih i kratkoročnih planova te praćenjem i mjerenjem

planiranih/ostvarenih rezultata. Sve navedeno kontroling obavlja kroz transparentno

planiranje, analizu i izvještavanje primjenjujući osnovne metode profitabilnosti, te

aktivno podupire upravu banke u procesu odlučivanja.

4.2. Uloga i funkcije kontrolera u banci

„Razvoj kontrolinga dovodi do toga da se on sve manje promatra kao vještina, a sve

više kao znanstvena disciplina sa svojim pretpostavkama i načelima. Ta činjenica

zahtijeva i formalno educirane kontrolere, ljude koji su u stanju znanstveno i praktično

pridonositi razvoju kontrolinga“ (Očko, Švigir, 2009, p. 35). Zadatak kontrolera je

služiti menadžmentu kao navigator u ekonomskom upravljanju i osigurati da poduzeće

dostigne svoje postavljene ciljeve. Kontroler u tu svrhu mora imati organizacijsku

potporu od strane vrhovnog menadžmenta. To znači da mora dobro poznavati poslove

planiranja i upravljanja te nadzora nad poslovnim procesima.

U Erste banci kontroler se bavi oblikovanjem procesa planiranja, praćenjem

ostvarivanja ciljeva, pravovremenim informiranjem menadžmenta te poslovnom

podrškom menadžmentu. Brine se za transparentnost strategije i rezultata poslovanja,

koordinira parcijalne ciljeve i parcijalne planove te organizira cjelovito izvještavanje

usmjereno ka budućnosti. On povezuje i analizira planove i njihovo ostvarenje s ciljem

usmjeravanja tako da svaki nositelj odlučivanja može djelovati usmjereno prema cilju te

pruža za tu svrhu potrebnu uslugu opskrbe poslovnim podacima i informacijama.

Kontroler koordinira izradu strategije na godišnjoj razini pripremajući u tu svrhu

33

strateški materijal. Strategija se donosi na razini banke te se zajedno s pojedinačnim

strategijama poslovnih linija objedinjava na razini uprave koja donosi konačne odluke o

strategiji banke. Kontroler pritom daje prijedloge menadžmentu, usmjerava ga na pravi

put, ukazuje na prednosti i nedostatke određenog problema, prikazuje alternative, no

njegova uloga nije u tome da donosi odluke.

4.3. Povezanost kontrolinga s drugim funkcijama

Ključno pitanje prilikom uvođenja i organizacije kontrolinga u poduzeću je pitanje

shvaćanja svrhe i uloge kontrolinga od strane menadžmenta. Ukoliko postoji

menadžment koji dobro razumije funkciju i svrhu kontrolinga te ima viziju o tome što je

sve potrebno kako bi se donijele kvalitetne odluke, tada uvođenje, organiziranje i

povezivanje kontrolinga s drugim funkcijama u poduzeću ima smisla. Kontroling

menadžmentu može biti desna ruka ako postoji zainteresiranost i želja za takvim

načinom suradnje od strane menadžmenta. S obzirom na određenu funkciju kontrolinga

i njegov hijerarhijski položaj u poduzeću promatra se njegova povezanost s drugim

funkcijama unutar poduzeća. U praksi se kontroling najčešće nalazi unutar financijsko

– računovodstvene funkcije, iako se na taj način mijenja njegova osnovna bit – a ta je da

je on neovisno tijelo koje prikuplja informacije iz cijelog poduzeća i omogućuje svim

segmentima i hijerarhijskim razinama da dobivaju potrebne informacije i savjete (Očko

i Švigir, 2009, p. 26). Smještenost kontrolinga unutar financijsko – računovodstvene

funkcije može se zahvaliti prvotnoj računovodstvenoj koncepciji kontrolinga prema

kojoj se on počeo razvijati u računovodstvu. Računovodstvo je bilo najčešći izvor

informacija i podloga za izradu planova. Iznimno je važno da su financijski podaci

točno iskazani i u skladu s propisanim smjernicama i standardima. Prema Osmanagić

Bedenik (2006) U razvijenim tržišnim gospodarstvima i njihovoj poslovnoj praksi

smatra se kako otprilike 40% svih informacija u poduzeću potječe iz računovodstva,

dok ostalih 60% dolazi iz drugih izvora, primjerice uže (tržišta nabave, prodaje, rada,

konkurencije) i šire okoline poduzeća (gospodarska kretanja, demografske promjene,

promjene političkih i zakonskih okvira, ekološki zahtjevi i sl.). Povezanost kontrolinga s

financijama očituje se u zadacima financijera koji su vezani za pribavljanje, očuvanje i

raspoređivanje sredstava. Usmjerenje je na investicije, kratkoročno financiranje, razna

dugoročna i kratkoročna ulaganja i dr.

34

Osim s računovodstvom, kontroling se često poistovjećuje s pojmovima interne revizije

i kontrole. Tome je tako zbog samog pojma kontrolinga iako on predstavlja određeni

poticaj odgovornosti menadžmenta radi ostvarivanja postavljenih ciljeva. Upravo zbog

navedenoga, potrebno je razjasniti te pojmove i objasniti povezanost kontrolinga s

navedenim funkcijama. Zadatak interne revizije je provjera vjerodostojnosti podataka i

poslovnih događaja te osiguravanje pouzdanosti podataka i informacija potrebnih

kontrolingu za analitičku obradu. Cilj suvremene upravljački orijentirane interne

revizije je pomoći upravi u stvaranju dodane vrijednosti kroz ispitivanje učinkovitosti

sustava internih kontrola, upravljanja rizicima i općenito upravljačkih procesa (Vitezić,

Kontroling: autorizirana predavanja 2011/2012). Usprkos sličnostima ciljeva i

zadataka interne revizije i kontrolinga, postoje značajne razlike između te dvije

funkcije. Standardi i standardizirani izvještaji ne postoje unutar funkcije kontrolinga.

On je usmjeren na mjerenje učinaka i efikasnosti poslovanja te ocjenu zadovoljstva

kupaca, za razliku od interne revizije koja je usmjerena na ispitivanje objektivnosti i

istinitosti financijskih izvještaja te nadzora nad primjenom zakonskih propisa. Ovdje je

važna i uloga internih revizora koji često moraju nastupati kritički, provoditi ispitivanja,

inspekcije, dokazivati postojanje nepravilnosti te sprječavati eventualne zlouporabe, a

zbog toga vrlo usko surađuju s eksternom revizijom. Za razliku od interne revizije,

kontroling mjeri učinke loših poslovnih poteza (Mreža znanja, 2012). Prema Osmanagić

Bedenik (2007, p. 88) kontrola se može definirati kao „trajan proces obrade informacija

radi spoznaje odstupanja između planiranih i ostvarenih veličina, uključujući analizu

razloga tih odstupanja“. Cjelokupan sustav kontrole predstavlja zaokruženu cjelinu

međusobno povezanih aktivnosti kontrole. Dok je kontroling usmjeren na sustavnu i

sveobuhvatnu, koordinacijsku i integracijsku podršku menadžmentu te ujedno čini i

njegov podsustav, kontrola je pojedinačni instrument podrške menadžmentu koji se

primarno odnosi na sustav izvođenja. Svrha kontrole je utvrditi učinkovitost,

djelotvornost i zakonitost poslovnih operacija i pouzdanost financijskog izvještavanja

(Vitezić, Kontroling: autorizirana predavanja 2011/2012). Iz navedenoga se može

zaključiti kako je kontroling povezan s funkcijama računovodstva, financija, internom

revizijom te sustavom internih kontrola. Pri tome svaka od navedenih funkcija obavlja

različite zadatke te surađuje s kontrolingom koji na temelju dobivenih informacija i

podataka od strane tih funkcija provodi analize u funkciji poslovnog odlučivanja.

35

Kontroling unutar Erste banke najveći dio informacija dobiva iz direkcije

računovodstva/financija koja posluje unutar Sektora računovodstva i kontrolinga.

Dobivene informacije predstavljaju temelj za izradu svih daljnjih analiza u direkciji

kontrolinga. Ostale podatke i informacije kontroling dobiva iz baze podataka u banci

(eng. „Data warehouse“), postojećih statističkih i operativnih podataka te iz drugih

odjela koji se bave upravljanjem rizicima, imovinom, informatičkom tehnologijom,

marketingom i sl., a potrebni su u svrhu izračuna profitabilnosti poslovanja banke.

Kontroling surađuje s ostalim odjelima u banci radi dobivanja potrebnih podataka i

informacija za pripremu izvještaja i izradu informacija potrebnih kontrolingu. Ono što je

specifično za kontroling u Erste banci je to da on nije izravno povezan s odjelom interne

revizije. Interna revizija je odvojen odjel koji izravno surađuje s drugim poslovnim

linijama/odjelima kroz funkciju interne revizije banke. Iz tog razloga je koordinacija

između kontrolinga i interne revizije jako mala.

36

4.4. Zadaci kontrolera u okviru operativnog i strateškog poslovanja

Zadaci kontrolera u banci dijele se s obzirom na to radi li se o operativnom ili

strateškom poslovanju.

Tablica 3: Zadaci kontrolera u okviru operativnog i strateškog poslovanja

Zadaci kontrolera

Operativno poslovanje Strateško poslovanje

- poticanje kontinuirane komunikacije kroz

banku

- pružanje permanentanog pogleda u

budućnost

- rad na unapređjenju informacijskog

sustava

- izrada strateških prognoza na temelju

analiza i trendova tržišta

- suradnja na izradi operativnih planova

- pomoć menadžmentu pri procjeni

smjernica budućeg poslovanja na temelju

gospodarskih kretanja

- utvrđivanje relevantnih veličina i

pokazatelja

- izricanje i prezentacija mišljenja uz

suradnju drugih odjela

- testiranje i odabir najboljih alata,

instrumenata i pokazatelja kontrolinga

- pomoć menadžmentu pri oblikovanju i

uravnoteženju ciljeva

- utvrđivanje postojanja korelacija između

različitih veličina - podrška menadžmentu u ostvarenju vizije

- utvrđivanje kretanja trendova te

predlaganje poboljšanja

- permanentno promatranje promjena u

okolini

- izrada mjesečnih, kvartalnih i godišnjih

poslovnih izvještaja

- praćenje promjena i suradnja s drugim

odjelima

- iniciranje i organizacija sastanaka - izrada analiza (npr. SWOT)

- prezentacija izvještaja menadžmentu - pomoć pri upravljanju ljudskim

potencijalima

Izvor: izrada studentice prema dobivenim podacima iz Erste banke

Zadaci kontrolera u okviru operativnog poslovanja u banci slični su zadacima kontrolera

u pojedinom poduzeću. Kontroler u banci potiče kontinuiranu komunikaciju kroz banku

i radi na unapređenju informacijskog sustava u cilju upravljačkog izvještavanja.

Aktivno surađuje na izradi operativnih planova u smislu dostavljanja potrebnih

materijala menadžmentu, propitivanja i utvrđivanja uzroka smanjenja ili povećanja

37

određenih veličina, pregovara s menadžmentom oko pojedinačnih odluka i sl. Bavi se

utvrđivanjem relevantnih veličina i pokazatelja koji su nužni za razumijevanje stanja i

kretanja poslovnih događaja, no s obzirom na kompleksnost posla on pritom surađuje i s

drugim odjelima kao što su podrške prodaje. Testira alate i instrumente kontrolinga te

razne ekonomske pokazatelje, a zatim izabire najbolje. Posebnu pažnju posvećuje

korelacijama između različitih veličina i utvrđuje njihovo postojanje. Utvrđuje pozitivne

i negativne trendove te daje prijedloge u cilju poboljšanja. Izrađuje poslovne izvještaje

prema potrebama i specifičnostima banke na mjesečnoj, kvartalnoj i godišnjoj razini,

dok poslovne izvještaje na dnevnoj i tjednoj razini izrađuju podrške prodaje te ih

dostavljaju direkciji kontrolinga. Inicira i organizira sastanke na različitim

menadžerskim razinama nakon što su izvještaji završeni te ih prezentira menadžmentu

na redovitim tjednim i mjesečnim sastancima.

U okviru strateškog poslovanja kontroler u banci pruža permanentan pogled u

budućnost te izrađuje strateške prognoze na temelju analiza i trendova tržišta. Upućuje

na to što će se dogoditi u budućnosti, kako ostvariti strategiju te surađuje s prodajom.

Pomaže menadžmentu pri procjeni smjernica budućeg poslovanja na temelju

gospodarskih kretanja, prezentira i izriče svoje mišljenje na temelju čega menadžment

odlučuje, ali uz sudjelovanje drugih organizacijskih odjela, primjerice sektora rizika i

sektora upravljanja likvidnošću. Pruža pomoć menadžmentu i pri oblikovanju ciljeva i

njihova uravnoteženja s pomoću BSC-a na kvalitativan i kvantitativan način prilikom

čega kontroler surađuje sa službom ljudskih potencijala. Kontroler daje podršku

menadžmentu na putu ostvarenja vizije i podizanja ukupne efikasnosti banke.

Permanentno promatranje okoline i primarna usmjerenost prema okolini u kojoj banka

djeluje ili se sprema djelovati je iznimno kompleksnije nego kod poduzeća. Kontroler

prati konkurenciju zajedno s prodajom, prati kretanje kamatnih stopa te druge promjene

koje se događaju u interesnoj okolini. Pomaže menadžmentu SWOT analizom u cilju

otkrivanja dobrih i loših strana u poduzeću i okolini koja ga okružuje. Zajedno s

nositeljima službe ljudskih potencijala kontroler pomaže pri upravljanju ljudskim

potencijalima.

38

5. ANALITIČKO INFORMACIJSKA ULOGA KONTROLINGA

Današnje poslovno okruženje u kojem banke djeluju stavlja u prvi plan potrebu za

postojanjem cjelovitog sustava informiranja i izvješćivanja menadžmenta. Bez

kvalitetno razvijenog sustava informiranja i izvješćivanja menadžment je prisiljen

odlučivati oslanjajući se isključivo na vlastito iskustvo ili intuiciju. Time često dolazi do

suboptimalnih odluka menadžera i posljedično nepopravljivih šteta za banku i njezino

poslovanje, a u konačnici i opstanak na tržištu. Kontroling se tu javlja kao poslovna

funkcija koja svoju ulogu stručne potpore menadžmentu ostvaruje prikupljanjem,

obradom i distribucijom informacija s ciljem njegova kontinuiranog informiranja i

izvješćivanja (Ivezić, 2005). S obzirom na to da su informacije najvažniji resurs

menadžmenta, potrebno je saznati najvažnije interne i eksterne izvore iz kojih

informacije dolaze te tko su njihovi korisnici. Jedino razumljiva, točna i pravovremeno

dobivena informacija može rezultirati kvalitetnom analizom te omogućiti donošenje

ispravne odluke. Informacija koja je važeća danas već idući mjesec može biti potpuno

nebitna te usmjeriti menadžment na pogrešan put. Kvalitetne i transparetne informacije

trebaju omogućiti uvjete za kontrolu, kao i za korektivne aktivnosti ukoliko se pojave

odstupanja ostvarenih u odnosu na planirane vrijednosti. Upravo tu se ogleda analitičko

informacijska uloga kontrolinga koja pomaže usmjeravanju menadžmenta kroz

dobivene informacije, pruža potporu u razvoju i izgradnji “Management Information

Sustava (MIS)” banke i olakšava donošenje odluka provođenjem mnogobrojnih analiza

služeći se pritom raznim instrumentima, alatima i metodama.

Unutar ovog poglavlja istaknut će se kojim vrstama informacija se kontroling Erste

banke služi, koje vrste izvještaja sastavlja, koji su pokazatelji i instrumenti od značaja

za poslovanje banke te koje su analize i informacije značajne za poslovno odlučivanje.

5.1. Vrste informacija

Svaki kontrolni sustav može biti dobar ukoliko su dobre i informacije kojima se on

koristi. To znači kako jedino kvalitetna podloga za odlučivanje, odnosno informacije,

može rezultirati dobrim odlukama menadžera. Poslovno odlučivanje oduvijek je bilo

usmjereno na bližu ili dalju budućnost. Definiranje ciljeva i metoda za njihovo izvršenje

čini proces odlučivanja menadžmenta u fazi planiranja. Utvrđivanje odstupanja od plana

podrazumijeva i odlučivanje menadžmenta o korektivnim aktivnostima, provedbi

39

analize odstupanja te sagledavanja odnosa planiranog i ostvarenog. Menadžment jedino

razumljive i točne informacije može iskoristiti u svrhu donošenja i uspješne realizacije

odluka. Stoga je potrebno između velikog broja informacija odabrati relevantne

informacije koje su usmjerene budućnosti i kojima se može utjecati na promjenu

postojeće situacije. Pojam informacije može se definirati na različite načine. Informacija

predstavlja takav podatak koji u tijeku privredne aktivnosti donosi nova saznanja koja

na osnovi postojećih znanja i iskustava govori o promjeni nekog stanja unutar poduzeća

ili u okruženju i koji je, uz pretpostavku prethodne provjere i analize, prikladna osnova

za donošenje odluka o utjecaju na daljnji tijek privredne aktivnosti. Osnovne

karakteristike informacija su: točnost, starost, obuhvat, preciznost, adekvatnost i

usporedivost. Točnost označava mjeru podudaranja informacija s činjeničnim stanjem i

u tom kontekstu moguće je istaknuti značenje revizije. Starost se odnosi na razliku u

vremenu od trenutka događaja i trenutka kad je informacija dostupna korisniku.

Obuhvat mjeri „širinu“ informacije pri čemu se smatra da ona mora biti prilagođena

hijerarhijskoj razini korisnika. Preciznost je mjera agregiranosti u izvještajima i taj

stupanj agregacije treba biti određen upravljačkom razinom (operativna, taktička ili

strateška razina). Potpunost zahtijeva da izvještaj ima sve bitne elemente. Adekvatnost

zahtijeva upotrebljivost informacije u svrhu kojoj je namijenjena. I konačno,

usporedivost pretpostavlja izvještaje koji se prezentiraju u istom vremenskom

intervalima i na isti način tako da se mogu usporediti (Gulin et al., 2012, p. 6-7).

Informacije su, bez obzira jesu li one iz prošlosti ili iz budućnosti, iznimno važne za

razvijanje banke. Prema Ivezić (2005) prvi korak u procesu informiranja i izvješćivanja

menadžmenta je identifikacija izvora informacija. Iznimno je važno gdje se nalazi izvor

potrebnih informacija i kakva je njegova dostupnost. Brz i jednostavan pristup izvorima

informacija od presudnog je značenja za uspjeh procesa. Proces informiranja i

izvješćivanja mora osigurati strukturiranje podataka u relevantnu i učinkovitu

informaciju te dostaviti informacije pravoj osobi u pravo vrijeme. Ovdje se radi o

dvosmjernom odnosu između menadžmenta i nositelja poslova u procesu informiranja i

izvješćivanja. Računovodstvo je najčešći izvor informacija u bankama te ono osigurava

informacije o prošlim i sadašnjim poslovnim događajima, ali ne pruža odgovarajuće

informacije za strateško usmjeravanje u budućnost. Informacije koje treba prikupiti

prilikom predviđanja i strateškog usmjeravanja nalaze se u odjelima prodaje,

40

marketinga, razvoja te drugih važnih odjela banke, kao što su upravljanje rizicima i/li

imovinom te treba uključiti i uzeti u obzir eksterne informacije koje se nalaze u bližoj i

široj okolini banke, a tiču se stanja na tržištu, konkurencije i sl.

S obzirom na brojnost i različitost podataka i informacija koje se nalaze, razmjenjuju i

kruže unutar banke, za kontroling su relevantni oni podaci i informacije koje ukazuju na

sadašnje stanje banke i na temelju kojih se analizom može odrediti kako bi se nešto

novo odrazilo na plan poslovanja. Svaka služba Direkcije kontrolinga bavi se

prikupljanjem podataka i informacija i izradom analiza onog područja kojim se bavi.

Tako se Kontroling financija bavi financijskim analizama, dok su Troškovni i projektni

kontroling usmjereni na sve troškove koji se pojavljuju unutar i izvan banke, primjerice

troškove poslovanja, plaća, službenih putovanja, uredskog materijala,

telekomunikacijskih usluga, marketinga i sl., te na financijski aspekt projekata koji

uključuje sve troškove koji će se javiti u projektnoj i operativnoj fazi, očekivane uštede i

buduće prihode te isplativost investicije. Pri tom je kontroling uvijek usmjeren na

profitabilnost i izradu analize profitabilnosti što čini ključnu funkciju kontrolinga glede

potpore menadžmentu u poslovnom odlučivanju. Analize koje služba Kontroling

metodologije i sustava, uključujući MIS, izrađuje odnose se na vremensku usporedbu s

istim razdobljem prethodne godine, usporedbu s krajem prethodne godine, usporedbu

pojedinačnih mjeseci i sl. Usporedba se vrši i s planom te tzv. „forecastom“

(predviđanjem i prognoziranjem) pri čemu se gleda ostvarenje i odstupanje od

postavljenog plana. Usporedbe se rade između Poslovnih linija, poslovnica, kontakt

centara i profitnih centara na temelju definiranih ključeva kako bi se utvrdilo stanje

svake Poslovne linije, poslovnice, kontakt centra i profitnog centra u odnosu na ostale te

utvrdila eventualna odstupanja i poduzele mjere poboljšanja.

S obzirom na to da je Erste banka dio međunarodne Erste grupe koja je jedan je od

vodećih pružatelja financijskih usluga na području središnje i istočne Europe, Erste

banka zahvaljujući harmonizaciji na razini cijele grupe provodi usporedbe i analize,

primjenjujući jednaku metodologiju kao i ostatak Erste grupe kako bi se ocijenila i

pratila profitabilnost svakog člana grupe te uvidjele prednosti i nedostaci.

41

5.2. Vrste izvještaja

Danas su banke pod velikim pritiskom u poslovanju s obzirom na to da moraju ostvariti

ciljeve svojih dioničara, zaposlenika, deponenata i korisnika kredita, zadržavajući uz to i

vladine regulatore zadovoljnima glede pouzdanosti politika, kredita i investicija. Kako

su bankovne organizacije narasle posljednjih godina, potreba za sredstvima postajala je

sve veća te su banke bile prisiljene prodavati dionice, obveznice i kratkoročne

vrijednosnice. To je rezultiralo pažljivim preispitivanjem njihovih financijskih izvještaja

od strane investitora i opće javnosti i stvaranjem velikog pritiska na menadžment banki

u smislu određivanja i ostvarivanja ciljeva poslovanja banke (Rose, 2003, p. 155). Kako

bi interpretacija financijskih izvještaja banke bila što je više moguće realna i objektivna,

potrebno je prilikom ocjene kvalitete banke uzeti u obzir veličinu banke. Prema Ivezić

(2005) broj proizvoda i usluga jedan je od kriterija veličine banke te je ujedno i

pokazatelj njezine interne kompleksnosti. Rastom broja proizvoda i usluga povećava se

potreba za koordinacijom i integracijom unutar banke. U razvijenim tržišnim

gospodarstvima poslovna praksa je pokazala kako potreba za objedinjavanjem zadataka

informiranja i izvješćivanja menadžmenta u okviru jedne poslovne funkcije raste

proporcionalno s rastom banke. U bankama koje imaju veliki broj zaposlenih te veliki

broj proizvoda i usluga javila se potreba za integracijom i koordinacijom poslovnih

informacija različitih organizacijskih dijelova te za njihovom standardiziranom

prezentacijom menadžmentu. Kontroling kao funkcija banke predstavlja vrstu

informatičkog centra koja sintetizira i posjeduje informacije značajne za menadžment

banke. Njegov cilj je postići efikasno usklađivanje aktivnosti ostalih organizacijskih

jedinica i usklađivanje svojih ciljeva s općim ciljevima banke. Jedan od najstarijih

zadataka kontrolinga jest formiranje adekvatnog sustava izvještavanja koji treba

omogućiti informiranje o cjelokupnom poslovanju banke (Knežević et al., 2011).

Konstantnim osiguravanjem potrebnih informacija kontroling omogućava i podupire

upravu u ostvarivanju misije, vizije i ciljeva, te olakšava upravljanje bankom u cjelini.

Usmjeritelj je prilikom donošenja poslovne odluke te pravovremeno upozorava na

specifična kretanja poslova banke.

Svaka kreditna institucija u Hrvatskoj dužna je voditi poslovne knjige i drugu poslovnu

dokumentaciju i evidencije, vrednovati imovinu i obveze te sastavljati i objavljivati

godišnje financijske izvještaje i godišnje izvješće u skladu s važećim propisima i

42

standardima struke. Navedene poslovne knjige i drugu poslovnu dokumentaciju i

evidencije banka treba voditi na način koji omogućuje u svakom trenutku provjeru

posluje li ona u skladu s važećim propisima i standardima struke (Zakon o kreditnim

institucijama, 2009). Za potrebe javnog objavljivanja Hrvatska narodna banka može

propisati vrstu, oblik i sadržaj izvješća, kao i način i rokove njihova objavljivanja

(Jurman, 2012).

Izvještavanje se u Erste banci odvija između Banke i Poslovnih linija, poslovnica,

savjetnika/zastupnika i klijenata te se obavlja izvještavanje o proizvodima Banke. Erste

banka osnovne izvještaje sastavlja iz informacija koji se nalaze u njezinoj bazi

podataka, već prije spomenutom tzv. „dataware house“. Izvještaji se sastavljaju prema

kontroling metodologiji te se o njima komunicira i raspravlja s drugim Poslovnim

linijama. Komunikacija se odvija i s ostalim organizacijskim dijelovima u banci ukoliko

se sadržaj izvještaja i njih tiče.

Erste banka sastavlja izvještaje operativnog i strategijskog tipa. Operativni izvještaji

sadrže bitne pokazatelje za poslovanje kao što su promet, troškovi, doprinosi pokrića,

dodana vrijednost, dobitak, isplativost, a sastavljaju se na mjesečnoj razini i tada

komentiraju. Strategijski izvještaji izvješćuju o stanjima koja služe pronalaženju,

uspostavi i očuvanju potencijala uspješnosti, potpomažu generiranje i ostvarenje

strategija. Izračunom ključnih pokazatelja na temelju izvještaja, Upravi banke se

prikazuje kakvo je ostvarenje strategije, što treba promijeniti u poslovanju i sl.

Banka sastavlja i standardna izvješća, izvješća o odstupanjima te izvješća o potrebama.

Standardna izvješća izrađuju se na mjesečnoj razini, a to su kratkoročni osnovni

izračuni izrađeni na osnovi transakcijskih skupova podataka za jednak krug primatelja

kojima se dostavlja određeni set pokazatelja u tiskanom primjeru. Ona pokazuju u

kakvoj poziciji je banka trenutno, kakvo je stanje bilance, računa dobiti i gubitka i sl.

Izvješća o odstupanjima sastavljaju se ukoliko nastupi događaj koji premašuje

dopuštene granice tolerancije te automatski pokazuju odstupanje u odnosu na prošlu ili

prijašnje godine. Izvješća o potrebama se izrađuju povremeno kao posebna izvješća ako

informacijski materijal koji je stavljen na raspolaganje u obliku standardnog i izvješća o

odstupanju nije dostatan za ocjenu i rješenje nastalih problema. Priprema se i provodi

analiza kako bi se uvidio problem i način kako ga riješiti.

43

Izvještaji koji se sastavljaju na razini Erste banke i Poslovnih linija sadrže bilancu,

račun dobiti i gubitka, različite pokazatelje, rezervacije, tržišni udio banke, analizu

profitabilnosti (koja uključuje maržu, sustav transfernih cijena – FTP, rizikom

ponderiranu aktivu – RWA, alokaciju kapitala, ekonomsku dodanu vrijednost – EVA),

proizvode banke, „new business“ i sl. te sve troškove alocirane na poslovne linije. Na

razini poslovnica, kontakt centara i profitnih centara izvještaji sadrže analizu

profitabilnosti (koja uključuje visinu marže, proizvode, „cross selling“, itd.),

rezervacije, direktne i indirektne troškove te troškove proizvoda (npr. ABC transakcije

kojima se vrši alokacija troškova iz poslovnice koja je odradila transakciju na

poslovnicu kojoj pripada partija i prihod od partije). Savjetnici/zastupnici i klijenti se

služe izvještajima koji sadrže analizu profitabilnosti (visinu marže, proizvode, „cross

selling“ i dr.), segmentaciju (eng. „clustering“, tj. grupiranje) klijenata po profitabilnosti

te „Pricing tool“ kojim se određuje cijena proizvoda na temelju profitabilnosti.

Slika 3. Podjela operativnih i strateških izvještaja kontrolinga

Operativni izvještaji sadrže:

- bilancu i račun dobiti i gubitka

- razne pokazatelje

- rezervacije

- tržišni udio banke

- analizu profitabilnosti

- troškove proizvoda, direktne i indirektne troškove

- proizvode banke

- segmentaciju klijenata

Strateški izvještaji uključuju:

- strateški plan banke

- strateški plan grupe

- studije isplativosti poslovnica

- studije isplativosti projekata

Izvor: izrada studentice prema dobivenim podacima iz Erste banke

44

5.3. Pokazatelji i instrumenti od značaja za poslovanje banke

Ograničavajući faktor za uspješnost i profitabilnost poslovanja današnjih banaka

svakako je pojava jake konkurencije u vidu različitih bankovnih i nebankovnih

financijskih institucija. Kako bi uspjele održati uspješnost i profitabilnost poslovanja te

držati korak s konkurencijom, banke moraju prilagođavati svoje poslovanje

novonastalim uvjetima u okruženju te implementirati i primjenjivati nove tehnike,

tehnologije i načine rada. Na temelju informacija i podataka o dosadašnjem poslovanju

menadžment banke može donositi strateške odluke vezane za buduće poslovanje. Ti

podaci i informacije omogućuju izračun različitih pokazatelja uspješnosti koji su ključni

za donošenje strateških odluka od strane menadžera. Pokazatelji se mogu odnositi na

poslovanje banke u cjelini i/li poslovanje njezinih pojedinih dijelova. Pored navedenog,

informacije o uspješnosti banke važne su javnosti, kako potencijalnim investitorima,

tako i korisnicima bankarskih usluga, regulatornim institucijama, financijskim

analitičarima, vlasnicima, menadžmentu te stručnoj i znanstvenoj javnosti. Uspješnost

poslovanja i učinci se mogu povećati u kratkom vremenskom razdoblju primjenom

instrumenata kontrolinga. Kako bi se to postiglo, potrebno je uspostaviti adekvatan

sustav kontrolinga i stručne izvršitelje, kao i organizacijski pravilno smjestiti

kontroling, kako bi se uspješno ostvarili postavljeni zadaci (Perović et al., 2012).

Upravo iz toga razloga je potreban instrumentarij za analizu poslovanja kojim će se

postojećim i potencijalnim zainteresiranim osobama za banku te drugim subjektima

omogućiti kvalitetne i pravovremene informacije kako bi mogli donositi ispravne

odluke. Samo takav instrumentarij omogućit će kvalitetnu analizu određene banke te

njezinu usporedbu s drugim bankama ili nebankovnim financijskim institucijama te

spoznati koji su glavni čimbenici koji utječu na njezino poslovanje i vrijednost.

Prilikom analize financijske situacije banke potrebno je odrediti koliki dio poslovanja se

financira iz bankarskih kredita, zajmova, prodaje dionica i ostalih vrijednosnih papira.

Pored toga, potrebno je naglasiti kako postoje dvije značajne razlike u bilanci banaka u

odnosu na bilancu poduzeća, a to je činjenica da potraživanja na temelju depozita

predstavljaju obvezu za banku jer je to dug prema njezinim korisnicima usluga, a

zajmovi su sredstva ili potraživanja na temelju danih kredita i zajmova. Osnovni izvori

prihoda banke su prihodi od kamata, provizija i prihodi od vrijednosnih papira, dok

45

najznačajnije rashode čine troškovi po osnovi kamata, provizija i opći administrativni

troškovi i amortizacija. Za profitabilnost banke vrlo je važna stopa prinosa od kamata

jer će banka moći smanjiti pasivnu kamatu na depozite brže nego što je prosječna stopa

povrata od zarade putem kredita, zajmova i investiranja. Porast kamatne stope u

principu se negativno odražava na stopu prinosa jer tada banka mora povećati kamatu

na depozite, a to ide brže nego prilagođavanje stope na zajmove i ulaganja (Popović i

Vitezić, 2009, p. 408). Isti autori navode kako se zbog razlike u obračunima i obliku

financijskog izvještaja kod banaka za potrebe analiziranja poslovanja banke koriste

posebni pokazatelji. Bankovni pokazatelji proizlaze iz iskazanog uspjeha banke kroz

prihode, rashode i financijski rezultat te iz strukture aktive i pasive i njihove međusobne

usklađenosti. Svrstavaju se u grupu pokazatelja učinkovitosti i uspješnosti gdje

najznačajnije mjerilo uspjeha poslovanja banke čine pokazatelji rentabilnosti i

investiranja, te pokazatelja usklađenosti sredstava i obveza banke koji govore o njezinoj

sigurnosti i stabilnosti.

Popović i Vitezić (2009, p. 410-411) u pokazatelje učinkovitosti i uspješnosti ubrajaju:

1. udio aktive koja donosi prihod prema angažiranoj ukupnoj aktivi,

2. stopa povrata na kamatonosnu aktivu,

3. stopa prinosa od kamata prema prosječnoj kamatonosnoj aktivi,

4. pokazatelj pokrića rizičnih kredita,

5. pokazatelji profitabilnosti ukupne prosječne aktive i prosječnog kapitala (ROA i

ROE).

U pokazatelje usklađenosti strukture aktive i pasive ubrajaju:

1. pokazatelj veličine vlasničke glavnice,

2. pokazatelj zaduženosti,

3. pokazatelj strukture rizičnosti aktive,

4. pokazatelj likvidnosti.

Erste banka koristi se navedenim te nekim drugim pokazateljima i instrumentima u

svom poslovanju s pomoću kojih utvrđuje kvalitetu svoje usluge. Kvaliteta usluge

određuje se pokazateljima o ostvarenom operativnom rezultatu, neto dobiti, odnosu

46

troškova i prihoda, ekonomskoj dodanoj vrijednosti (EVA) te tržišnom udjelu banke.

Ključni pokazatelji uspješnosti tiču se financija, klijenata, tržišta, procesa i organizacije

te razvoja i rasta banke. Pokazatelji koji se koriste većinom se odnose na sagledavanje

profitabilnosti, likvidnosti i solventnosti banke, pokazatelje dodane vrijednosti,

izvanrednih dobitaka i slično. Tražene pokazatelje banka izračunava na temelju

informacija iz svojih financijskih izvještaja, točnije izvještaja o financijskom položaju i

računa dobiti i gubitka. U nastavku su prikazani Izvještaj o financijskom položaju (slika

3) i Račun dobiti i gubitka (slika 4) Erste banke na dan 31.12.2012. godine koji

prikazuju podatke za 2011. i 2012. godinu te je provedena kratka analiza navedenih

izvještaja u kojoj su sadržani najvažniji pokazatelji poslovanja banke iz kojih se može

procijeniti i usporediti kako je banka poslovala u 2012. godini u odnosu na 2011.

47

Slika 4. Izvještaj o financijskom položaju (bilanca) Erste banke na dan 31.12.2012.g.

Izvor: izrada studentice prema Godišnjem izvješću Uprave za 2012.,

Erste&Steiermärkische Bank d.d., 2013

48

Slika 5. Račun dobiti i gubitka Erste banke na dan 31.12.2012.g.

Izvor: izrada studentice prema Godišnjem izvješću Uprave za 2012.,

Erste&Steiermärkische Bank d.d., 2013

Iz Izvještaja o financijskom položaju te Računa dobiti i gubitka Erste banke može se

zaključiti kako je Erste banka zadržala stabilan trend poslovanja u 2012. godini

zahvaljujući adekvatnoj poslovnoj politici i prilagodbi poslovanja općim tržišnim

okolnostima te ostvarila pozitivan financijski rezultat u skladu s postavljenim ciljevima

za 2012. godinu uz dobit od 483 milijuna kuna (Erste&Steiermärkische Bank d.d.,

2013). Prema podacima godišnjeg izvješća za 2012. godinu ukupna aktiva banke na dan

31.12.2012. iznosila je 58,5 milijardi kuna, u odnosu na kraj 2011. kada je iznosila 57

milijardi. Prinos na aktivu u 2012. godini iznosio je 0,8%, povrat na kapital 7,2%, a

omjer troškova i prihoda iznosio je 39%. Ukupni krediti banke su se smanjili za 1,5% u

odnosu na 2011. godinu te su iznosili 38,8 milijardi kuna što je rezultat općenito

49

smanjene potražnje za novim kreditiranjem na tržištu, trenutačnih tržišnih okolnosti i

objektivne gospodarske situacije. No unatoč tome, prema podacima Hrvatske narodne

banke u isto vrijeme banka i dalje bilježi rast tržišnih udjela u tom segmentu poslovanja.

Tržišni udio banke u ukupnim kreditima porastao je za 0,8 postotnih bodova te je

krajem 2012. iznosio 14,9%, u odnosu na 14,1% krajem 2011., dok je tržišni udio u

ukupnom kreditiranju gospodarstva povećan s 14,3% na 15,5%. U segmentu

kreditiranja poduzeća tržišni udio je povećan s 14,6% na 15,9%. U ukupnim kreditima

stanovništvu tržišni udio blago je povećan s 13,9% krajem 2011. na 14,0% krajem

prosinca 2012. Što se tiče ukupnih depozita, oni su krajem 2012. iznosili 31,6 milijardi

kuna, tj. 0,5% manje u odnosu na 2011., kada su iznosili 31,8 milijardi kuna, a razlog

tome je njihovo smanjenje u dijelu poslovanja s pravnim osobama, dok depoziti

stanovništva i dalje bilježe stabilan i kontinuiran rast. Navedeno spada u najvažnije

pokazatelje poslovanja Erste banke na temelju kojih se može zaključiti kako je njezino

poslovanje u 2012. godini bilo iznimno dobro, unatoč teškim gospodarskim uvjetima u

Hrvatskoj.

Slika 6. Instrumenti kontrolinga u Erste banci

Izvor: izrada studentice prema dobivenim podacima iz Erste banke

50

Kontroling u Erste banci svojim instrumentima povezuje i usklađuje

prošlost, sadašnjost i budućnost poslovanja. Prošlost se odnosi na praćenje poslovanja i

trendova kroz vrijeme, u sadašnjosti se provodi analiza i izvještavanje o trenutnom

stanju banke, dok kontroling što se tiče budućnosti sudjeluje u izradi operativnih i

strateških planova te predviđanju i prognoziranju iste. Kontroling izrađuje studije

profitabilnosti (eng. „Business case“) koje se pripremaju ciljano za izračun isplativosti

nekog projekta. Postoji i tzv. „Feasibility study“ za poslovnice koja se izrađuje prije

nego se donese odluka o otvaranju nove poslovnice kako bi se mogla vidjeti isplativost

otvaranja takve poslovnice. Nakon izrade takve studije profitabilnosti, s protekom

određenog vremena projekta ili rada određene poslovnice, prati se realizacija u

financijskom smislu. Instrumenti kojima se služi mogu se podijeliti na operativne i

strategijske instrumente u svrhu planiranja. U instrumente strategijskog planiranja

ubrajaju se instrumenti koji pružaju temeljna znanja za prosuđivanje strategijske

pozicije poduzeća, a to su strategijski činitelji uspjeha i koncepcija krivulje iskustva,

zatim instrumenti cjelovitog strategijskog pozicioniranja poduzeća u koji se ubrajaju

SWOT analize i strategijska bilanca te instrumenti strategijskog prosuđivanja pojedinih

poslovnih područja od kojih se koristi portfolio matrica tržišni rast/tržišni udjel.

Instrumenti kojima se kontroling služi u svrhu operativnog planiranja su instrumenti za

sigurna očekivanja, kao što su račun usporedbe troškova, račun doprinosa pokriću,

scoring modeli i investicijski proračun te instrument analize točke pokrića.

5.4. Analize i informacije od značaja za poslovno odlučivanje

Predmet analize poduzeća mogu biti unutarnji i vanjski faktori koji utječu na njegovo

poslovanje, organizacijske jedinice, funkcije, prihode, rashode, sredstva i ulaganja te

postupke i načine na koji se obavljaju određeni poslovi. Analiza poduzeća može biti

kompleksna i parcijalna. Kompleksna analiza odnosi se na analizu cjelokupnog

poduzeća i njegovog poslovanja, dok se parcijalna analiza odnosi na analizu pojedinih

dijelova poduzeća i njihovo poslovanje (prodaju, nabavu, priljev i odljev sredstava).

Analizu može obavljati jedna stručna osoba ili više njih, pojedinačno ili timski. Podlogu

za analizu čine prikupljeni podaci i informacije, koji obradom dobivaju adekvatno

značenje. Izvori informacija mogu biti različiti, kao što su interne računovodstvene i

druge evidencije, izravno promatranje i prikupljanje podataka o radnom procesu, te

51

eksterni izvori informacija (statistička izvješća, podaci i izvještaji koje prikuplja

Hrvatska gospodarska komora, časopisi i dr.). Spomenute analize i informacije služe

poduzeću u svrhu poslovnog odlučivanja. Proces odlučivanja odvija se na više razina

koje imaju i specifične informacijske potrebe. Obično se u praksi radi o tri razine

odlučivanja s pripadajućim obilježjima i informacijskim potrebama, a detaljnije su

prikazane i objašnjene u slijedećoj tablici.

Tablica 4. Razine odlučivanja i informacijske potrebe

Razina

menadžmentaObilježja odluka Obilježja informacija

- dugoročni horizont odlučivanja - uglavnom eksterne

- veliki obujam resursa - važni su neformalni izvori

- potreba za kreativnošću i - s pogledom unaprijed

procjenama - važna su kvalitativna obilježja

- uglavnom nestrukturirani problemi - nevažna preciznost

teški za definiranje - nevažna hitnost

- rijetke, prevladava neizvjesnost - nekompletnost

- ponavljaju se - uglavnom interne

- kratkoročne - primarno povijesne

- uži obujam resursa - detaljne

- uže strukturirane - kvantitativne

- s jasnim ciljem i pravilima - vrlo precizne

odlučivanja - hitnost važna

- s malo ili ništa diskretnosti - užeg horizonta

operativni

taktički

strateški

Izvor: izrada studentice prema Gulin et al., 2012, p. 15

Taktička i operativna razina odlučivanja zahtijevaju gotovo jednaka informacijska

obilježja. U procesu upravljanja poslovanjem poduzeća menadžment donosi odluke s

horizontom dužim i kraćim od jedne godine. Strateške odluke su, za razliku od taktičkih

i operativnih, u pravilu neprogramirane jer nisu učestale, ne ponavljaju se, nemaju

unaprijed poznat algoritam te nose neizvjesnost i rizik. Taktičke i operativne odluke

uglavnom su programirane i ponavljajuće, njihov ishod je predvidiv, niskog su stupnja

neizvjesnosti, nose male rizike te je poznat njihov algoritam za postavljanje učinkovitog

upravljačkog informacijskog sustava (Gulin et al., 2012, p. 16). Može se zaključiti kako

52

je prilikom donošenja odluka važno utvrditi tko su donositelji odluka te koje su im

informacije potrebne, te u skladu s time procijeniti vrijeme i težinu donošenja odluka.

Kada se govori o analizi, tada se najčešće uz nju povezuje rastavljanje i/li raščlanjivanje

neke složene cjelovitosti na njene sastavne dijelove. Nju se, međutim, treba povezati

odmah sa sintezom, koja znači sastavljanje i spajanje. Analiza i sinteza usko su

povezane i nedjeljive, s obzirom da se rastavljanjem neke cjelovitosti na sastavne

dijelove i dolaženjem do potpune spoznaje o svakom pojedinom dijelu želi doći do

općenite spoznaje o cjelovitosti. Objekt analize je onaj predmet, pojam ili nešto drugo

što se ispituje. Kada se radi o poduzeću, ili u ovom slučaju banci, tada se ispituje i

pokušava razumjeti sve ono što djeluje ili može djelovati na njezino poslovanje, što je

okružuje i sve ono iz čega se ona sastoji (Popović i Vitezić, 2009, p. 139).

Analiza poslovanja, kao jedan od važnijih instrumenata praćenja uspješnosti poslovanja

poduzeća, osnovni je stup u upravljanju i vođenju poduzeća. Prema Tintor (2009, p.

180) temeljni problem upravljanja je stvaranje preduvjeta za efektno oblikovanje i

efikasno postizanje ciljeva. Pretpostavlja se da je zadaća analize upravo osposobljavanje

poduzeća za modeliranje i prognoziranje situacije. U posljednjih sto godina znatno su se

mijenjali način i uvjeti poslovanja poduzeća, a time i oblici upravljanja što prikazuje i

slijedeća slika.

Slika 7. Promjena uvjeta upravljanja u razdoblju 1900. – 2000.g.

godina 2000.

Vrijeme potrebno za

reakciju

Vrijeme raspoloživo

za reakciju

Kom

ple

ksn

ost

i o

dlu

čivan

je

1970.1990.

Izvor: izrada studentice prema Bleicher, 1995, p. 26

53

Problem koji se javlja zbog mijenjanja uvjeta poslovanja je u sve većoj težini

izjednačavanja potrebnog i raspoloživog vremena za reakciju na brzinu promjena u sve

složenijem okruženju. Rješenju problema doprinosi poslovna analiza čiji je zadatak

osposobiti poduzeće za modeliranje i prognoziranje situacije korištenjem rezultata

različitih instrumenata praćenja i kontrole poslovanja te generiranjem novih spoznaja.

Kako bi se ona mogla provesti poduzeće mora prihvaćati i prepoznavati vanjske utjecaje

formiranjem slike okruženja, raspolagati apriornom informacijom o okruženju te

raspolagati informacijom o sebi, svojim svojstvima i mogućnostima (Tintor, 2009, p.

180-187). Na taj način se stvara podloga za dugotrajni opstanak i razvitak poduzeća.

Već je prije spomenuto kako kontroling u Erste banci informacije dobiva prvenstveno iz

Direkcije računovodstva te drugih organizacijskih odjela banke. Većina tih informacija

pohranjena je u „Dataware house“, odnosno bazi podataka u kojoj se definiraju ulazni

podaci, provodi „rudarenje“ podataka koje se odnosi na sortiranje, organiziranje i

grupiranje velikog broja podataka i izvlačenje relevantnih informacija te testiranje, a

zatim se radi na kvaliteti i popravcima podataka ukoliko je to potrebno. Na temelju

računovodstvenih podataka i informacija kontroling sastavlja i tumači poslovne

izvještaje, proučava uzroke i posljedice pojedinih odluka, komunicira s drugim

poslovnim linijama i organizacijskim jedinicama o tome što se dogodilo i zašto i sl.

Također, kontroling se služi prikupljenim informacijama i analizama iz drugih

Poslovnih linija i jedinica banke koje uzima i koristi za daljnju analizu. Iz uže i šire

okoline kontroling prikuplja informacije o konkurenciji, tržištima nabave i prodaje,

gospodarskim kretanjima, promjenama političkih i zakonskih okvira te radi usporedbe u

odnosu na prijašnje godine, provodi razne analize i sastavlja prijedloge za buduće

aktivnosti. Primjerice smanjenje udjela na tržištu pokazuje gubitak konkurentske

pozicije banke s posljedicom budućeg smanjenja profita, dok povećanje udjela na tržištu

ukazuje na poboljšanje konkurentske pozicije s izgledima za povećanje profitabilnosti u

budućnosti. Praćenjem aktivnosti konkurenata te uspoređivanjem postojećih izvještaja,

osobito u području ostvarenih rezultata i profitabilnosti, menadžment banke može

izvršiti pozicioniranje banke u budućnosti u odnosu na konkurente. Posjedovanje

informacija o troškovima konkurenata omogućava banci da prepozna kada konkurent

pokušava promijeniti relativnu konkurentsku poziciju, npr. manipulirajući cijenama.

54

6. ZAKLJUČAK

Suočeni s kompleksnošću uvjeta suvremenog poslovanja, gospodarski subjekti diljem

svijeta traže različite načine kako bi istovremeno ostvarili više ciljeva, a ujedno

minimizirali poteškoće i probleme s kojima se susreću u poslovanju. Krizni period

proteklog stoljeća, narasla konkurencija, sve veće potrebe potrošača, zahtjevi i rizici

tržišta iziskuju prilagodbu i širenje postojećeg poslovanja te stvaraju dodatni teret

menadžerima i vlasnicima poduzeća. Sve to dovelo je do razvoja nove discipline i

funkcije unutar poduzeća, kontrolinga, koji se pokazao kao izvrstan alat i instrument te

pomoć menadžerima u suvremenom upravljanju i vođenju poduzeća objedinjujući

funkcije planiranja, kontrole, analize i informiranja. On je ujedno i važan izvor

informacija te koordinator svih poslovnih funkcija u poduzeću. Kontroling kao

institucija najčešće uključuje stručnog i obrazovanog kontrolera koji treba konstantno

raditi na svom obrazovanju, pratiti trendove i tehnologiju kako bi kroz vlastiti razvoj

doprinio uspješnijem poslovanju i razvoju poduzeća. Kako bi se prikazala važnost i bit

kontrolinga u današnjem dinamičnom poslovanju, u ovom radu je prezentirana funkcija

kontrolinga unutar jedne od najvećih banaka u Hrvatskoj, Erste banke. S obzirom na

činjenicu da je to financijska institucija s velikim brojem poslovnica i isto toliko

zaposlenika interesantno je sagledati kako i na koji način je organiziran kontroling

unutar banke.

U Erste banci Direkcija kontrolinga posluje s Direkcijom računovodstva unutar Sektora

računovodstva i kontrolinga. To ujedno znači da je kontroling organiziran linijski (uz

računovodstvo kao zaseban odjel), a nalazi se na trećoj razini u hijerarhijskoj strukturi

banke. Unutar Direkcije kontrolinga postoje četiri službe, a to su Kontroling Poslovnih

linija, Financijski kontroling, Troškovni i projektni kontroling te Kontroling

Metodologije i sustava (uključujući MIS). Svaka od navedenih službi obavlja

pripadajuće zadatke koji se odnose na prikupljanje i obradu podataka te izradu analize i

izvještaja s obzirom na područje kojim se bavi. Glavna funkcija Direkcije kontrolinga je

pružiti potporu svim organizacijskim jedinicama unutar banke. Njezini zadaci su pratiti

cjelokupan razvoj organizacije i brzi razvoj organizacijskih promjena, vrednovati

poslovne opcije s ciljem smanjenja neizvjesnosti prilikom odlučivanja, pratiti sve što se

događa u banci, upućivati na eventualne proceduralne i druge pogreške, prevenirati loše

odluke i upozoravati na rizike, izrađivati kratkoročne i dugoročne poslovne planove te

55

pratiti i mjeriti ostvarene rezultate u odnosu na one zacrtane planom. Sve navedeno

obavlja se transparentnim planiranjem, analizom i izvještavanjem uz primjenu osnovnih

metoda profitabilnosti te aktivnim podupiranjem uprave banke u procesu odlučivanja.

U ostvarenju poslovnog uspjeha menadžmentu banke pomaže kontroler. Zadaci

kontrolera u Erste banci podijeljeni su s obzirom na to radi li se o operativnom ili

strateškom poslovanju. Glavni zadatak kontrolera je pružati podršku menadžmentu,

usmjeravati ga, pružati mu informacije kroz izvještaje, analize i scenarije, koordinirati

plan te odgovarati za transparentnost rezultata. Informacije kojima se Direkcija

kontrolinga služi najvećim dijelom dolaze iz Direkcije računovodstva te one čine temelj

svih analiza i izvještaja te su podloga za donošenje odluka, dok ostatak informacija

dolazi iz baze podataka banke (eng. „Data warehouse“) te drugih odjela i službi unutar

banke. Kvalitetne i transparetne informacije iznimno su važne zbog kontrole te za

provedbu korektivnih aktivnosti u slučaju odstupanja te se u tome ogleda analitičko

informacijska uloga kontrolinga, koja pomaže usmjeravanju menadžmenta kroz

dobivene informacije, pruža potporu u razvoju i izgradnji menadžment informacijskog

sustava (MIS) i olakšava donošenje odluka provođenjem mnogobrojnih analiza koristeći

pritom razne instrumente, alate i metode. Služeći se raznim operativnim i strategijskim

instrumentima Direkcija kontrolinga povezuje i usklađuje prošlost, sadašnjost i

budućnost poslovanja. Pritom se prošlost odnosi na praćenje poslovanja i trendova kroz

vrijeme, u sadašnjosti se provodi analiza i izvještavanje o trenutnom stanju banke, dok

što se budućnosti tiče Direkcija kontrolinga sudjeluje u izradi operativnih i strateških

planova te predviđanju i prognoziranju iste. Analize i usporedbe koje se izrađuju

usmjerene su isključivo na profitabilnost što ujedno čini ključ funkcije kontrolinga u

Erste banci glede potpore menadžmentu u poslovnom odlučivanju. Usporedbe se rade

između Poslovnih linija, poslovnica, kontakt centara i profitnih centara Erste banke na

temelju definiranih ključeva kako bi se utvrdilo stanje svake Poslovne linije, poslovnice,

kontakt centra i profitnog centra u odnosu na ostale te utvrdila eventualna odstupanja i

poduzele mjere poboljšanja. S obzirom na to da je Erste banka dio međunarodne Erste

grupe, zahvaljujući harmonizaciji, na razini cijele grupe provode se usporedbe i analize

uz primjenu jednake metodologije u cijeloj grupi. Na taj način se ocjenjuje i prati

profitabilnost svakog člana grupe te se uviđaju prednosti i nedostaci te mogućnosti

poboljšanja svakog. Ključni pokazatelji koji se izračunavaju u svrhu utvrđivanja

56

profitabilnosti tiču se financija, klijenata, tržišta, procesa i organizacije te razvoja i rasta

banke. U Direkciji kontrolinga se oni izračunavaju na temelju informacija iz

financijskih izvještaja, točnije izvještaja o financijskom položaju i računa dobiti i

gubitka, te drugih podataka i informacija prikupljenih iz unutarnjih i vanjskih izvora.

Na temelju podataka i saznanja o organizaciji i funkcioniranju kontrolinga u Erste banci

može se zaključiti i potvrditi početna hipoteza kako je formiranje službe kontrolinga u

banci u uvjetima dinamične okoline efikasan koncept upravljanja poslovnim rezultatom

koji rezultira uspješnijim i sigurnijim poslovanjem banke. Erste banka je organizirala

kontroling na najprikladniji način te on definitivno pridonosi njezinom boljem i

profitabilnijem poslovanju.

57

POPIS TABLICA I SLIKA

POPIS TABLICA

RB Naziv tablice Stranica

1. Funkcije i zadaci kontrolinga 12

2. Zadaci operativnog i strategijskog kontrolinga 14

3. Zadaci kontrolera u okviru operativnog i strateškog poslovanja 35

4. Razine odlučivanja i informacijske potrebe 50

POPIS SLIKA

RB Naziv slike Stranica

1. Povezanost menadžmenta i kontrolinga 16

2. Službe kontrolinga unutar direkcije kontrolinga u Erste banci 30

3. Podjela operativnih i strateških izvještaja kontrolinga 42

4. Izvještaj o financijskom položaju (bilanca) Erste banke na dan

31.12.2012.g.

46

5. Račun dobiti i gubitka Erste banke na dan 31.12.2012.g. 47

6. Instrumenti kontrolinga u Erste banci 48

7. Promjena uvjeta upravljanja u razdoblju 1900. – 2000.g. 51

58

LITERATURA

KNJIGE:

1. Avelini Holjevac, I. 1998, Kontroling: upravljanje poslovnim rezultatom,

Hotelijerski fakultet, Opatija

2. Bleicher, K. 1995, Das Konzept integriertes Management, Campus, Frankfurt/NY

3. Gulin, D. et al. 2012, Poslovno planiranje, kontrola i analiza, Hrvatska zajednica

računovođa i financijskih djelatnika, Zagreb

4. Horvath, P. 2006, Controlling, 10 Auflage, Franz Vahlen Műnchen, Műnchen

5. Kandžija, V., Živko, I. 2004, Poslovna politika banaka, Mostar: Ekonomski

fakultet; Rijeka: Ekonomski fakultet

6. Katunarić, A. 1977, Banka, principi i praksa bankovnog poslovanja, 2. izdanje,

Poduzeće – banka, Zagreb

7. Luković, T., Lebefromen, U. 2009, Controlling – koncepcija i slučajevi, Prva

knjiga, Sveučilište u Dubrovniku

8. Očko, J., Švigir, A. 2009, Kontroling – upravljanje iz backstagea, Altius, Zagreb

9. Osmanagić Bedenik, N. 1998, Kontroling: abedeca poslovnog uspjeha, Školska

knjiga, Zagreb

10. Popović, Ž., Vitezić, N., 2009, Revizija i analiza: instrument uspješnog donošenja

poslovnih odluka, Hrvatska zajednica računovođa i financijskih djelatnika, Zagreb

11. Rose, P. S. 2003, Menadžment komercijalnih banaka, 4. izdanje, Mate, Zagreb

12. Srb, V., Matić, B., 2003, Bankarsko poslovanje, Ekonomski fakultet u Osijeku,

Osijek

13. Tintor, J. 2009, Poslovna analiza, Masmedia, Zagreb

14. Weihrich, H., Koontz, H. 1994, Menedžment, Mate, Zagreb

15. Ziegenbein, K. 2008, Kontroling, 9. izdanje, RRIF plus, Zagreb

59

ČLANCI S INTERNETA:

1. Ivezić, V. 2005, Proces informiranja i izvješćivanja menadžmenta – rezultati

empirijskog istraživanja u bankama, Zbornik Ekonomskog fakulteta u Zagrebu,

godina 3., pogledano: 24.3.2013., hrcak.srce.hr/file/41476

2. Jakelić, D. 2009, Međuovisnost funkcija planiranja i kontrolinga i njihova primjena

u Hrvatskoj narodnoj banci, Ekonomski pregled 60 (2009), 1-2, pogledano:

24.3.2013., http://hrcak.srce.hr/index.php?show=toc&id_broj=2838

3. Knežević, S. P., Rakočević Barjaktarević, S.; Đurić, D. 2011, Upravljačko

računovodstvo u funkciji sticanja konkurentske prednosti i bankarski kontroling,

Management (1820-0222), izdanje 59, pogledano: 20.3.2013.,

http://search.ebscohost.com/login.aspx?direct=true&db=bth&AN=66170914&lang=

hr&site=ehost-live

4. Osmanagić Bedenik, N. 2003, Realnost kontrolinga u Hrvatskoj, Zbornik

Ekonomskog fakulteta u Zagrebu, godina 1, broj 1, pogledano: 03.3.2013.,

5. Osmanagić Bedenik, N. 2007, Komparativna analiza prakse kontrolinga u

Hrvatskoj, Zbornik Ekonomskog fakulteta u Zagrebu, godina 5, pogledano:

03.3.2013, hrcak.srce.hr/file/41346

6. Pavković, A. 2004, Instrumenti vrednovanja uspješnosti poslovnih banaka, Zbornik

Ekonomskog fakulteta u Zagrebu, godina 2, br. 1, pogledano: 25.3.2013.,

hrcak.srce.hr/file/41458

7. Perović, V. et al. 2012, Controlling as a useful management instrument in crisis,

African Journal of Business Management, vol. 6 (6), pogledano: 20.5.2013.,

http://www.kontroling.com/pdf/controlling%20as%20a%20useful%20management

%20instrument%20in%20crisis%20times.pdf

8. Vuko, T., Ojvan I. 2013, Controlling and business efficiency, Croatian Operational

Research Review (CRORR), vol. 4, pogledano: 24.3.2013.,

hrcak.srce.hr/file/143327

60

OSTALI WEB IZVORI:

1. Erste&Steiermärkische Bank d.d. n.d., O nama, pogledano: 20.5.2013.,

http://www.erstebank.hr/hr/O_nama/Erste_banka

2. Erste&Steiermärkische Bank d.d. 2013, Godišnje izvješće za 2012. godinu,

pogledano: 20.5.2013.,

http://www.erstebank.hr/hr/O_nama/Financijska_izvjesca/Financijska_izvjesca_201

2

3. Hrvatska narodna banka 2002, Zakon o bankama, br. 84, pogledano: 18.3.2013.,

http://www.hnb.hr/propisi/zakoni-htm-pdf/h-zakon-o%20bankama.pdf

4. Hrvatska narodna banka 2006, Smjernice za upravljanje valutno induciranim

kreditnim rizikom, svibanj, Zagreb, pogledano: 18.3.2013.,

http://www.hnb.hr/supervizija/h-smjernice-za-upravljanje-valutno-induciranim-

kreditnim-rizikom.pdf

5. Kesegić, A. et al. 2010, Menadžment informacijskih sustava, pogledano: 14.5.2013.,

http://www.etfos.unios.hr/upload/OBAVIJESTI/obavijesti_diplomski/Management_

informacijskih_sustava_word_08-04-2010.pdf

6. Leko, V. 1998, Pojam bankarstva, pogledano: 18.3.2013.,

http://limun.hr/main.aspx?id=27399&Page=

7. Martinović, I. 2004, Rezultati upitnika o novom Bazelskom sporazumu o kapitalu

(Basel II), Hrvatska narodna banka, Direkcija za bonitetnu regulativu i analizu

bankovnog sustava, Zagreb

8. Mlinarić, D. 2009, Definiranje kreditnih i financijskih institucija u Republici

Hrvatskoj, pogledano: 18.3.2013.,

http://web.efzg.hr/dok//fin/dmlinaric/Kreditne%20institucije%20u%20RH.pdf

9. Mreža znanja 2012, Kontroling u poslovanju, Zagreb, pogledano: 21.6.2013.

10. Sekso, J. J. 2011, Implementacija sustava uravnoteženih ciljeva, stručni rad,

pogledano: 18.5.2013.,

61

11. Urbatsch, R. C. 2003, Bank - Controlling im Studienschwerpunkt Investition,

Finanzierung, Banken, seminar, pogledano: 20.5.2013., http://www.staff.hs-

mittweida.de/~rurbatsc/vorlesungen/Banken/BCO/BCO.pdf

12. Zakon o kreditnim institucijama 2009, pogledano: 20.5.2013.,

OSTALI IZVORI:

1. Jurman, A. 2012, Dodatak predavanjima iz Ekonomike bankarstva, Ekonomski

fakultet u Rijeci, Rijeka

2. Jurman, A. 2012, Predavanja, Ekonomski fakultet u Rijeci, Rijeka

3. Osmanagić Bedenik, N. 2008, Računovodstvo i kontroling – konkurencija ili

suradnja, Računovodstvo, revizija i financije, br. 8/2006

4. Vitezić, N. 2002, Upravljačka uloga interne revizije i kontrolinga, Računovodstvo,

revizija i financije, br. 4/2002

5. Vitezić, N. 2006, Financijsko restrukturiranja profitnog i neprofitnog sektora u

Hrvatskoj, XLI. simpozij HZRFD, Pula, Zagreb

6. Vitezić, N. 2008, Društvena odgovornost - čimbenik dugoročne održivosti

poduzeća, Rijeka, Zbornik radova Socijalno odgovorno gospodarenje - ekonomski

ietički aspekti, Zagreb, Rijeka: Tim press Zagreb, Pravni fakultet Sveučilišta u

Rijeci

7. Vitezić, N. 2008, Interaktivni odnos računovodstva, kontrolinga i internog nadzora,

Računovodstvo i porezi u sadašnjim uvjetima poslovanja, IX. Savjetovanje, Zagreb

- Šibenik

8. Vitezić, N. 2011/2012, Kontroling: autorizirana predavanja, Ekonomski fakultet u

Rijeci, Rijeka

9. Žiković, S. 2010, Ekonomika bankarstva (seminari), Ekonomski fakultet u Rijeci,

Rijeka

62

IZJAVA

kojom izjavljujem da sam diplomski rad s naslovom FUNKCIONIRANJE

KONTROLINGA U BANCI izradila samostalno pod voditeljstvom prof.dr.sc. Nede

Vitezić, a pri izradi diplomskog rada pomagao mi je i asistent mag.oec. Dejan

Miljenović. U radu sam primijenila metodologiju znanstveno-istraživačkog rada i

koristila literaturu koja je navedena na kraju diplomskog rada. Tuđe spoznaje, stavove,

zaključke, teorije i zakonitosti koje sam izravno ili parafrazirajući navela u diplomskom

radu na uobičajen, standardan način citirala sam i povezala s korištenim bibliografskim

jedinicama. Rad je pisan u duhu hrvatskog jezika.

Također, izjavljujem da sam suglasna s objavom diplomskog rada na službenim

stranicama Fakulteta.

Studentica

Valentina Jugo