Las buenas decisiones noimplican buenos resultados,enseña la literatura de análisisde decisiones bajoincertidumbre. En este mundocrecientemente incierto, lasuerte se antepone con cadavez más fuerza entre lasdecisiones y los resultados.

Las buenas decisiones,aunque no nos hacen inmunesa la mala suerte, son la mejorprotección posible contra los

malos resultados. Porque creemos más en la

suerte “inteligente” que en lasuerte “estúpida”, nuestrareceta para ganar por suerte esevaluar bien las decisiones desus proyectos.

Este curso muestra cómoevaluar proyectos utilizando lasmetodologías financierastradicionales, incorporando enlas valorizaciones lasconsideraciones estratégicas, yhaciendo uso de toda lainformación disponible.

LA SIMPLEZA GANA

Este curso recomiendaevaluar las decisiones más

estratégicas utilizando elmétodo de flujos de cajadescontados también llamadovalor actualizado neto (VAN).

De acuerdo con estemétodo, el proyecto esrentable si, después deactualizar, la suma de losbeneficios (flujos positivos) esmayor que la suma de loscostos (flujos negativos).

El uso masivo de estemétodo sugiere que el

enfoque básico es útil yconfiable, al menos para ciertotipo de proyectos. Y paraciertas aplicaciones su eficaciaha sido demostradaempíricamente.

Sin embargo, el VAN ha sidotambién muy criticado porejecutivos y académicos,quienes resaltan importanteslimitaciones que restringen suaplicabilidad. Veremos ahoracómo hacer frente a ellas.

GANAR POR SUERTELas buenas decisiones, aunque no vacunan contra el infortunio, son la mejor protección posible contra los malos resultados.

E VALUARPROYECTOS

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DOMINGO / CLASE 1 DE 10

La aplicación del método devalor actualizado neto (VAN)requiere:

1. Incorporar el impacto dela competencia. Uno de losproblemas más importantesmencionados por los ejecutivosy académicos de la aplicaciónde este método es quenormalmente los flujos de cajano incorporan los aspectosestratégicos. Esta crítica hasido especialmente tomada encuenta en este curso, queplantea que los flujos de cajadeben ser una representacióncuantitativa de lasconsideraciones estratégicasque motivan posiciones a favoro en contra del proyecto.

Para esto mostraremos,entre otros, cómo integrar enla evaluación los análisis deventaja competitiva y de susustentación dinámica.

2. Incluir el valor de laflexibilidad. Algunos autoresargumentan correctamenteque los métodos de flujo decaja tradicionales fallan enaplicaciones estratégicasporque no consideran el valorde las opciones o de laflexibilidad. Ésta permiterevisar la definición inicial delproyecto a fin de enfrentar laincertidumbre.

En este curso nos hacemoscargo de esta críticamostrando cómo incorporar enla evaluación de proyectos laflexibilidad de reaccionarfrente a noticias, de cerrarcuando son malas o crecercuando son buenas.

Los modelos de evaluaciónde opciones desarrollados porlos economistas financierosproporcionan un lenguaje quepermite hablarsistemáticamente acerca delvalor de la flexibilidad de lasalternativas de inversión bajoincertidumbre.

Además, estos modelospermiten cuantificar este valor,lo que es de utilidad prácticacuando se puede hacer demanera simple, por ejemplo,usando árboles de decisiones.

3. Considerar lo nocuantificable. Algunosacadémicos plantean que enlas empresas que enfatizan eluso del método de flujos decaja las inversiones cuyosbeneficios son más difíciles decuantificar tienen menosprobabilidad de ser aprobadas.

Afirman, por ejemplo, que eluso de métodos de flujo decaja ha predispuesto a lasempresas norteamericanas encontra de invertir encapacidades organizacionales,porque tales inversiones sondifíciles de cuantificar, inclusode describir, en el contexto dedichos métodos.

La facilidad para cuantificarbeneficios y costos varía dentrode los ítems específicos delproyecto y entre los diferentestipos de proyecto. Porejemplo, los impactos dereemplazar un equipo sonhabitualmente más fáciles decuantificar que aquéllos deinvertir en capacitación delpersonal.

Una encuesta de 1980 enEE.UU. muestra que elporcentaje de utilización de losmétodos de flujo de cajadepende del tipo deproyecto. En 1980, el 75%de las empresas utilizabanmétodos de flujo de cajapara evaluar la expansiónde las operaciones, perosólo el 14% los utilizabapara decidir gastos debienestar de losempleados.

Los ejecutivos debenevitar el error de noconsiderar impactosimportantes sólo porqueno son cuantificables.

4. Incorporar el criterio.Estos problemas subrayan lanecesidad de integrar elcriterio en este método. Loscomentarios de una encuesta a102 funcionarios financieros delas más grandes empresas delFortune-500, acerca de lasdificultades de aplicar técnicasde evaluación de proyectos,dejan en evidencia lanaturaleza imprecisa delproceso. Por ello, los ejecutivosson reacios a confiar encualquier metodología, enalgún sentido al menos, másprecisa que la información quese ingresa al modelo. Lo quemuestra que el buen criterio nopuede ser reemplazado por

una obediencia servil amediciones cuantitativasbasadas en estimaciones muypoco confiables del flujo decaja.

Un buen análisis de inversión(o desinversión) debe teneraspectos cualitativos ycuantitativos, siendo losprimeros los más importantes.Los ejecutivos debencuantificar las consecuencias

de la inversión hastadonde sea posible, perono más que eso, y evitarel error de omitir ciertosimpactos importantessólo porque no estáncuantificados.

Debido a que losejecutivos deben aplicarel discernimiento entodas las etapas delanálisis de flujo de caja,los modelos deben sersimples y transparentes.Cabe recordar que el finúltimo de una evaluaciónde proyecto es que

problemas confusos dedecisión se hagan más claros.

5. Mantenerse simple. Lanecesidad de transparenciaimpone una restricción al nivelde sofisticación matemática delos modelos de flujo de cajaque son útiles en la práctica.Hasta el momento, losejecutivos se han mostradoreacios a aplicar modelos queno coinciden con su modohabitual de ver las cosas, aingresar valores para losparámetros del modelo ysentarse a esperar que la cajanegra les diga si deben o noinvertir.

El problema de los modelosde evaluación de opcionesmencionados anteriormentepara valorar la flexibilidad esque pueden alcanzarfácilmente demasiadasofisticación matemática. Estopuede entrar en conflicto conla necesidad de utilizar unesquema de análisistransparente que permitaintegrar el buen criterio de losejecutivos.

El conflicto entresofisticación matemática y usodel criterio no puede ser másactual. En relación con la crisissubprime mundial que sufrimosdurante 2009, algunos analistasculpan a los modelosmatemáticos de ingenieríafinanciera utilizados paraevaluar los préstamoshipotecarios; como eran tancomplicados, nadie losentendía.

6. Evitar malas prácticas.Algunos autores plantean quemuchas de las limitaciones delmétodo de flujos de caja sonconsecuencia de una aplicaciónerrónea de estas técnicas, queel problema son los técnicos,no las técnicas. Los ejecutivosfallan a veces en la definicióndel proyecto, evaluando, por

ejemplo, separadamenteproyectos que estáninterrelacionados.

Las inversiones encapacidades tecnológicas yorganizacionales no se puedenevaluar aisladamente, porquelas capacidades individualestienden a complementarseentre sí, por lo que el valor dedos es a menudo mucho mayorque la suma del valor de cadauna por separado.

En otras ocasiones, losejecutivos no tratanadecuadamente la inflación,descontando por ejemploflujos reales a tasas de interésnominales. Otras veces utilizanajustes excesivos de riesgo, noreconociendo que el riesgodiversificable no debeconsiderarse.

También utilizan criteriosinadecuados de rentabilidad,como la tasa interna de retorno(TIR), los que muchas vecesconducen a conclusionesequivocadas. Enoportunidades no reconocenque los métodos de flujo decaja no deben ser afectadospor asignaciones contables,excepto cuando afectan losflujos de impuestos.

En síntesis, a veces losejecutivos no siguen lasrecomendaciones básicassobre cómo aplicar el método.

Este curso espera contribuira aminorar este problema alresaltar las mejores prácticaspara construir flujos de caja,incorporar la estrategia yrecolectar información.

¡Hasta el próximo domingo!

• Este curso se dicta con lacolaboración del profesorPedro Silva, académico de laUniversidad del Desarrollo.

V ANRECARGADO

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Texto guía del curso sin costo paralos matriculados.

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