GANAR SIN COMPETIR 

• Ley de la Trivialidad: plantea que el esfuerzo dedicado a una decisión es inversamente proporcional a su importancia (una ley de Murphy poco conocida) • Los ejecutivos suelen analizar decisiones triviales (ej. es mas barato calcular exactamente si es más barato hacer 1000 fotocopias o mil impresiones offset) de manera minuciosa, ya que da una sensación placentera de precisión. • Las decisiones más estratégicas requieren predecir el futuro incierto en innumerables aspectos: demandas futuras, comportamiento de competencia, tecnología disponible, entre otros. Los ejecutivos deben asignar su tiempo de manera que las decisiones más importantes reciban relativamente más atención. • Las decisiones estratégicas son las más irreversibles, son aquellas que implican mayor compromiso. La irreversibilidad de la inversión determina su importancia. • Las decisiones no estratégicas no requieren estudios muy profundos, ya que si no resultan se pueden revertir. • Un compromiso indivisible e irreversible puede generar ventajas sustentables. Es así que como Gillette decidió invirtió en revolucionar el mercado con la Sensor, ya que le implicaba una mayor ventaja competitiva. Busca revertir la tendencia de sustitución gradual de las máquinas de cartucho desechables y la consecuente pérdida de ventaja competitiva de las maquinas de afeitada húmeda de Gillette (a pesar que tenían el liderazgo y canibalizaría su propia venta). • En ambientes competitivos la alternativa de no invertir puede ser tanto o más riesgosa que la de invertir. No dejarse caer en el status quo no obstante se tenga el liderazgo. • Un compromiso irreversible e indivisible puede generar pérdidas irrecuperables. Hay compromisos irreversibles que tienen un impacto demasiado importante para ser subordinados a la estrategia general de la empresa. Deben calzar con los recursos y capacidades de la empresa. • Las decisiones más estratégicas deben ser analizadas con mayor profundidad, puede generar ventajas competitivas sustentables pero también pérdidas irreparables. • La cuantificación de los beneficios y costos corresponde al método de evaluación de proyectos propuesto por los economistas financieros. El criterio más correcto para evaluar proyectos es el del VAN. Esta postura es criticada ya que este método no incorpora aspectos estratégicos competitivos. • El enfoque que busca minimizar inconsistencias entre la perspectiva estratégica y la financiera, recomienda evaluar las decisiones estratégicas siguiendo 3 etapas conceptuales: posicionamiento, que enfatiza la ventaja competitiva; sustentación, que enfatiza la dinámica competitiva; y flexibilidad, que enfatiza la incertidumbre y las opciones de revisión. (Ej. empresa petrolera que quiere realizar un oleoducto: el cual sería construido por un consorcio que incluía al distribuidor y a competidores. Realizando la evaluación económica daba positivo (ya que reducía el costo del flete), sin embargo no es estratégicamente conveniente, ya que su sistema de transporte por camiones le había dado una ventaja competitiva vs. la

competencia, e invirtiendo en el oleoducto iba a disminuir la brecha de ventaja competitiva… reduciendo más los costos de los distribuidores más ineficientes que los eficientes incluso) • Estrategia es un conjunto grande de decisiones que deben ser tomadas coherentemente, ya que lo importante es hacer bien “el todo” más que “todo bien” • Una estrategia es un proceso en permanente ajuste, donde las decisiones se toman y se revierten a la luz de la retroalimentación de sus probabilidades de éxito. • La combinación de análisis y flexibilidad es la mejor forma de enfrentar la incertidumbre. • La ventaja competitiva de Southwest es difícil imitar porque está respaldada por un conjunto de capacidades organizacionales complementarias especializadas para la empresa. La adquisición de estos recursos normalmente requieren de compromisos irreversibles que pueden generar ventajas sustentables porque impiden la imitación, o también pueden causar pérdidas irreparables porque la inversión asociada es irrecuperable. • La flexibilidad total, lograda con la ausencia de compromisos irreversibles en recursos difíciles de imitar, solo puede conducir a rentas mediocres, ya que cualquier posición ventajosa sería imitada en un abrir y cerrar de ojos. • Postergar los compromisos en estos recursos estratégicos, permite mantener la flexibilidad de arrepentirse, pero implica el riesgo de que los competidores se adelanten y así perder la ventaja de ser el primero. • Demasiadas empresas dilapidan el valor de flexibilidad potencial inherente a sus compromisos tratando como irreversibles decisiones que en realidad no lo son. • El éxito requiere el fracaso. Hay ejecutivos que cuando se le pregunta si recuerdan sus éxitos y sus fracasos te dicen que no recuerdan sus fracasos. Es difícil de creerles ya que por ejemplo, el 70% de las nuevas marcas de bienes de consumo no pasan la etapa de prueba de mercado, 80% de entradas en nuevos negocios no alcanzan su meta de participación de mercado y mas de un 80% de proyectos de investigación y desarrollo no se concretan en productos con éxito comercial. Es importante aceptar el fracaso, ya que una vez admitido, se pueden diseñar planes de contingencia que ayuden a reducir sus costos, aprovechando la flexibilidad inherente de la estrategia. • Las empresas deberían estar felices de “matar” ideas, experimentos o pilotos cuando de ellos le han permitido aprender algo. Parece ser que en los tiempos actuales la mejor manera de construir una ventaja competitiva es a través de seguir un ciclo permanente de experimentar, adaptarse, experimentar, adaptarse.