gerencia en informática · pdf filela reingenieria hammer and champy, 1993 la...

GERENCIA EN INFORMÁTICA

Negociación de Proyectos

Juan Santiago Posada [email protected]

2009

Presentación� Juan Santiago Posada Toro

– Información Académica- Ingeniero de Sistemas, Universidad de Medellín

- Especialista en Alta Gerencia, Universidad de Medellín

- Maestría en Administración MBA (A), Universidad de Medellín

- MCP 2003 - MCTS 2005 - MCPD 2005

- ITIL v3.0 Foundation Certified- ITIL v3.0 Foundation Certified

- PMP (Project Management Professional)

– Experiencia laboral- EMTELCO S.A. Ingeniero Programador de Plataforma.

- Corporación Universitaria Lasallista. Jefe de Programa Ingeniería Informática

- TICBO S.A. - Gerente de Proyectos

- EMTELCO S.A. - UNE. Gerente de Negocio

– Experiencia Académica- Corporación Universitaria Lasallista. Docente Facultad Ingenierías.

- Universidad de Medellín. Docente Facultad Ingenierías y Ciencias Administrativas

Contenido

1. Contextualización (Paradigmas de la Administración)

2. La Escuela de las Relaciones Humanas (Elton Mayo)- Abraham Maslow: Teoría de la Motivación y la Personalidad.- Frederick Herzberg: Teoría de los dos factores y la Motivación.- Douglas McGregor: Teoría del Liderazgo (Teoría X y Y).- David McClelland: Teoría de las necesidades.

3. Liderazgo3. Liderazgo- Concepto - Características de un líder- Estilos de liderazgo

4. La Escuela de la Toma de Decisiones (Herberth Simon)- Concepto - Clasificación de las decisiones - Toma de decisiones individuales/grupales - Modelos de Racionalidades

5. Negociación- Concepto - Características de un negociador- Estrategias de negociación - Tácticas de negociación - Tipos de negociación (Modelo Harvard)

Evaluación

� Seguimiento (70%)

- Talleres

� Final (30%)

- Trabajo Final

Paradigmas de la Administración

Clásico o Tradicional

1870-1930

Neoclasico Capitalismo

CapitalismoFinanciero

1990-

Neoclasico o Reformista

1940-1970

CapitalismoIndustrial

1980-

Escuelas del Paradigma Clásico

LA ADMINISTRACION CIENTIFICA

Adam SmithCharles BabbageF. W. Taylor, 1911

LA ADMINISTRACION LA ADMINISTRACION

LA ESCUELA DE LASRELACIONES HUMANAS

Elton Mayo, 1923-1960

LA ADMINISTRACION INDUSTRIAL Y GENERAL

Henry Fayol, 1916

LA ADMINISTRACION BUROCRATICA

Max Weber, 1923

Finales del siglo XIX

Inicio del siglo XX

Gigantismo de las organizaciones

Predominio del racionalismo económico

Factores psiquicos y sociales del trabajo

Síntesis del Paradigma Clásico

Factores psiquicos y sociales del trabajo

El trabajador pierde el control de la producción

El hombre correcto en el puesto correcto

Orientación a la tarea

Máxima eficiencia

« Homo Economicus »

Escuelas del Paradigma Neoclásico

LA TEORIA GENERALDE LOS SISTEMAS

Kast, Kahn 1940

LA ADMINISTRACION LA ESCUELA DE LA

LA PLANEACIONESTRATEGICA

K. Andrews, 1963

LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS A.P.O.

Peter Drucker, 1956

LA ESCUELA DE LATOMA DE DECIONES

Herberth Simon, 1950

Segunda post guerra

Expansión económica

Tres décadas de oro (50s, 60s y 70s)

Síntesis del Paradigma Neoclásico

Complejidad de la organizaciones

Neoracionalismo

Eficiencia, eficacia, efectividad

Proceso administrativo fortalecido

« Hombre Administrativo »

Escuelas del Capitalismo Industrial

LA CALIDAD TOTAL

Deming, Ishikawa, Juran1945-1960-1980

LA CULTURA EL MANAGEMENT

EL MANTENIMIENTO PRODUCTO TOTAL

(TPM)

1990-

LA CULTURA ORGANIZACIONAL

1980

EL MANAGEMENT RENOVADO

Omar Aktouf, 1990

El modelo japonés

Lo humano

Lo social

La participación

Síntesis del Capitalismo Industrial

La confianza

La autonomía

El empoderamiento

Trabajo en equipo

Educación

« Homo social »

Escuelas del Capitalismo Financiero

LA REINGENIERIA

Hammer and Champy, 1993

LA VIRTUALIZACIÓNY LA ADMINISTRACIÓNDE ORGANIZACIONES

EL OUTSOURCING

1990

EL BENCHMARKING

1990

Globalización

Reducción de costos

Competividad

Valor agregado individual

Síntesis del Capitalismo Financiero

Valor agregado individual

Nuevas Tecnologías de la Información

Orientación a los procesos

Trabajo polivalente

Neoliberalismo

« Homo machine »

1. Descubrimiento del Factor Humano

2. Experimentos en la Fábrica Hawthorne

3. Enfoque humanista: las ciencias de la vida

4. Desarrollo Organizacional

La Escuela de las Relaciones HumanasElton Mayo, 1923 - 1960

4. Desarrollo Organizacional

Experimentos en Hawthorne

1. Primera Etapa (1924-1927) - Iluminación

2. Segunda Etapa (1927-1932) - “Test Rooms”- Cámara de Ensayo

3. Tercera Etapa (1938-1931) - Programa de Entrevistas.


3. Tercera Etapa (1938-1931) - Programa de Entrevistas.

4. Cuarta Etapa (1931-1932) - “Observer Room”- Sala de Observación.

5. Enseñanzas y aplicaciones: motivación y ciclos motivacionales,liderazgo, redes de comunicación, necesidades, organizacióninformal, dinámica de grupos informales, rasgos depersonalidad, identificación del hombre con la empresa.

Ciencias de la Vida

1. El hombre desde el punto de vista Filogenético: Los orígenes delhombre, el cerebro, el sistema nervioso, la Etología, el lenguaje, lapalabra y las representaciones simbólicas.


palabra y las representaciones simbólicas.

2. El hombre desde el punto de vista de la Ontogénesis: El desarrolloneurobiológico del niño, la inteligencia, la afectividad, elpsicoanálisis, la estructura de la personalidad, el rol de la angustia,los mecanismos de defensa, etapas del desarrollo, la socialización.

3. Lo Imaginario: el símbolo y sus motivaciones, convergencia ypsicologismo metodológico, el signo, el símbolo.

4. La Noción de Cultura.

Ciencias del Comportamiento Organizacional

1. Abraham Maslow: Teoría de la Motivación y la Personalidad.

2. Frederick Herzberg: Teoría de los dos factores y la Motivación.


3. Douglas McGregor: Teoría del Liderazgo (Teoría X y Y).

4. David McClelland: Teoría de las necesidades.

Abraham Maslow (1908-1970)

Teoría de la Motivación y la Personalidad


Frederick Herzberg (1923-2000)

Teoría de los dos factores y la Motivación

Herzberg propuso la Teoría de Motivación e Higiene, también conocida


como la "Teoría de los dos factores" (1959). Según esta teoría, las

personas están influenciadas por dos factores:

� Factores Higiénicos o extrínsecos: salario, condiciones laborales,seguridad laboral, estatus, relaciones laborales

� Factores Motivacionales o intrínsecos: crecimiento profesional,reconocimiento, logros, independencia laboral, promoción,madurez, consolidación.

Douglas McGregor (1906-1964)

Teoría del Liderazgo (Teoría X y Y).

� Teoría X: Estilo de Gestión Autoritario


� Teoría X: Estilo de Gestión Autoritario

La gente prefiere ser dirigida y controlada. Los trabajadores pornaturaleza son perezosos y no les gusta trabajar. El dinero es laúnica motivación.

� Teoría Y: Estilo de Gestión Participativo

La gente prefiere trabajar sin supervisión. Los trabajadores sientencompromiso con su trabajo, son responsables y tienen auto control.

David McClelland (1917-1998)

Teoría de las necesidades

McClelland estableció en 1961 que la motivación de un individuo puede

deberse a la búsqueda de satisfacción de tres necesidades dominantes:


deberse a la búsqueda de satisfacción de tres necesidades dominantes:

� Necesidad de Logro: es el grado al cual una persona desea realizar tareasdifíciles y desafiadoras en un de alto nivel. McClelland considera que estaspersonas son los mejores líderes.

� Necesidad de Afiliación: significa que la gente busca buenas relacionesinterpersonales con otras. McClelland creyó que una afiliación fuerte minala capacidad de los gerentes para ser objetivos y tomar decisiones.

� Necesidad de Poder: es típica en la gente que le gusta estar a cargocomo responsable. La gente con una alta necesidad de poder personaldesea dirigir e influenciar a otras personas.

Liderazgo

Concepto

� Habilidad que tiene una persona para lograr que sus seguidores secomprometan con el logro de unos objetivos comunes.

� Capacidad de conseguir que las personas hagan lo que no les gusta� Capacidad de conseguir que las personas hagan lo que no les gustay que les guste.

� Arte de influenciar en las personas para que se esfuercenvoluntaria y entusiastamente en el cumplimiento de las metasgrupales.

� Los líderes influyen en su equipo para que alcancen sus objetivosmediante la máxima aplicación de sus capacidades.

Liderazgo

Características de un Líder

ConocimientoIntegradorProactivo

Motivador, InspiradorCreativo

Aptitud CriticaArgumentativo

Respeto por las diferenciasSolidarioObjetivoCreativo

Autodisciplina, AutocontrolOriginal, AuténticoAbierto al cambio

Busca el bien comúnTrabaja en equipo

ComprometidoEjemplar, Carismático

EmprendedorAlta vocación de ServicioExcelente comunicador

ObjetivoBuen oyente

ToleranteAnalítico

AutoridadFlexible

EstrategaResponsable

Inspirador de ConfianzaAdaptabilidad

Generador de Ideas

Liderazgo

Líder vs Jefe

LIDER

Existe por la buena voluntadAutoridad como servicio

JEFE

Existe por la autoridadAutoridad como mandoAutoridad como servicio

Inspira confianzaEnseña como hacer las cosas

Dice: ¡Vayamos juntos!No trata a las personas como

cosasLlega antes

Da el ejemplo

Autoridad como mandoInspira miedo

Sabe cómo se hacen las cosasDice: ¡Vaya usted!

Maneja a las personas como fichas

Llega a tiempoAsigna las tareas

Liderazgo

Estilos de Liderazgo

AutocráticoDemocrático o Participativo

Liberal

Impone Consulta Delega

Liderazgo


� Autocrático: impone y espera cumplimiento

Un líder autócrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones,

inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. Puede considerarinicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. Puede considerar

que solamente él es competente y capaz de tomar decisiones importantes,

puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a sí mismos o

puede tener otras razones para asumir una sólida posición de fuerza y control.

Ejm: Yo soy el jefe aquí!!!. Yo tomaré las decisiones, y

les diré lo que quiero que hagan. Será mejor que

cumplan con su trabajo porque estaré observando

cada movimiento.

Liderazgo


� Autocrático: impone y espera cumplimiento

AutocráticoAutocrático

Seguidor

SeguidorSeguidor

Liderazgo


� Democrático o Participativo: consulta antes de tomar decisiones

Utiliza la consulta, para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar

decisiones finales. Para ser un líder participativo eficaz, se debe escuchar ydecisiones finales. Para ser un líder participativo eficaz, se debe escuchar y

analizar seriamente las ideas de los subalternos y aceptar sus contribuciones

siempre que sea posible y práctico. El líder participativo cultiva la toma de

decisiones de sus subalternos.

Ejm: Estoy seguro que entenderán que la responsabilidad

final de tomar una decisión es mía, pero me pueden

Ayudar con sus ideas y diciéndome lo que piensan.

Les dejaré ayudar en la implantación de la decisión.

Liderazgo


� Democrático o Participativo: consulta antes de tomar decisiones

Democrático o Democrático o Participativo

Seguidor SeguidorSeguidor

Liderazgo


� Liberal: uso reducido de poder (delegación)

El líder delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones. Este

líder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propialíder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia

motivación, guía y control. Este estilo de liderazgo, proporciona muy poco

contacto y apoyo para los seguidores. El subalterno tiene que ser altamente

calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio.

Ejm: Aquí está el trabajo que van a hacer. Háganlo como quieran con tal que salga bien. Solamente espero que se me informe cuando tengan problemas sumamente difíciles.

Liderazgo


� Liberal: uso reducido de poder (delegación)

LiberalLiberal

Seguidor SeguidorSeguidor

La Escuela de la Toma de DecisionesHerberth Simon

Concepto de Decisión

“Una decisión es una elección que se hace entre varias

alternativas disponibles”alternativas disponibles”

Simon (Premio Nobel de Economía en 1978), considera las

organizaciones como un sistema de toma de decisiones.

Importancia: la importancia de una decisión puede medirse por el

número de personas afectadas por la decisión o por los recursos

materiales y financieros involucrados.


Proceso general

PROBLEMA DECISIÓN EJECUCIÓN EVALUACIÓN

REALIMENTACIÓN


Proceso detallado

Identificación Problema

Evaluación eficacia de la decisión

Identificación Criterios de

decisión

Ponderación Criterios de

decisión

Desarrollo de alternativas

Análisis y evaluación de alternativas

Selección de una alternativa

Implantación de la alternativa


Clasificación de las Decisiones

NORMASPROCEDIMIENTOS DE

FABRICA: PROCESAR LA NÓMINA.

UNIVERSIDAD:PROCESAR

PROCEDIMIENTOSEJEMPLOSTIPO DE PROBLEMA

TIPO DE DECISION

RESOLUCIÓN DEL PROBLEMA EN FORMA CREATIVA

FABRICA: INTRODUCIR UN PRODUCTO NUEVO AL MERCADO

UNIVERSIDAD: CONSTRUCCIÓN, NUEVOS EDIFICIOS.

HOSPITAL: REACCIONES A EPIDEMIA REGIONAL

COMPLEJONUEVO

NO PROGRAMADAS

PROCEDIMIENTOS DE OPERACION ESTANDAR POLITICAS

UNIVERSIDAD:PROCESAR APLICACIONES PARA ADMISIÓN

HOSPITAL:PREPARAR PACIENTE PARA CIRUGÍA

REPETITIVODE RUTINA

PROGRAMADA


Niveles de Análisis de las Decisiones

� Decisiones IndividualesTodo el proceso reposa sobre una sola persona

� Decisiones Interpersonales y de GrupoResulta de una integración de cooperación al interior de un pequeño grupo

� Decisiones OrganizacionalesVarios individuos y grupos participan en su formación

� Decisiones de SociedadVarias organizaciones toman parte en la solución de un problema complejo en el plano nacional o internacional.


Toma de Decisiones Individuales

� Factores que influyen1. La importancia de la decisión2. La presión del tiempo2. La presión del tiempo3. Qué tanto le gusta al administrador asumir riesgos4. Los valores del administrador


Toma de Decisiones en Grupo

� Aspectos Positivos- Los grupos pueden acumular más conocimiento- Los grupos tienen una perspectiva más amplia- Los grupos tienen más alternativas- Los grupos tienen más alternativas- La participación en el proceso de toma de decisiones aumenta la aceptación de la decisión por los integrantes del grupo

� Aspectos Negativos- Los grupos trabajan más despacio que las personas- Una persona puede dominar y controlar el grupo haciendo que adopte la decisión que él desee- Las decisiones de grupo involucran muchos compromisos, lo que puede hacer que no se encuentren soluciones óptimas- Entre algunos integrantes del grupo se puede desarrollar una competencia


Elementos de Incertidumbre en la Decisión

1. Entornos amplios, heterogéneos e Interrelacionados.2. Información incompleta , no disponible.3. No entendimiento de la significación exacta de los hechos pasados y

consecuencias de los hechos futuros.consecuencias de los hechos futuros.4. Objetivos mal definidos.5. Preferencias divergentes o conflictivas.6. Ausencia de criterios: medidas comunes aceptadas por todos.7. Ausencia de consenso al interior del grupo.


Modelos de Racionalidades

� Racionalidad Absoluta: no hay limites. (ni de información, ni de tiempo, ni de recursos para la toma de la decisión). Las decisiones son óptimas y aceptadas. (son las mejores). Se conocen todas las consecuencias por la adopción de cada una de las alternativas. La información es completa, adopción de cada una de las alternativas. La información es completa, inmediata, infinita, organizada y verdadera. Es una visión ideal y normativa del proceso de toma de decisión.

� Racionalidad Limitada: es imposible que un solo individuo alcance un alto grado de racionalidad, la elección individual tiene lugar en un medio ambiente de supuestos.


Modelos de Racionalidades

� Racionalidad Incremental: es un método instintivo 100%. Ensayo y error, aprendo (empírico). El tiempo es la variable mas importante para esta racionalidad. Es mas sencillo aprender del pasado y tratar de mejorar lo malo, corrigiendo errores de decisiones anteriores. malo, corrigiendo errores de decisiones anteriores.

� Racionalidad Política: poder y en especial, las relaciones de poder. Decisiones negociadas. Aparece el concepto de coalición, entre individuos y grupos, para resolver objetivos contradictorios.Las decisiones se pueden tomar por unanimidad, consenso ó votación.


Técnicas para Toma de Decisiones en Grupo

� Tormenta de Ideas: se plantea el problema de forma clara y entendible por todos. Se presentan tantas alternativas como sea posible. No se permiten críticas y todas las alternativas son tenidas en cuenta.

� Técnica de Grupo Nominal: se reunen los miembros como grupo e individualmente escriben sus apreciaciones sobre el problema. Cada persona sustenta la idea al grupo en general. El grupo discute las ideas para evaluarlas y aclararlas. Cada integrante califica las ideas independientemente y la decisión final es la clasificación más alta.

� Técnica Delphi: individualmente cada asistente en forma anónima califica el cuestionario. Cada miembro recibe una copia de los resultados. Después de revisar los resultados se pide a los asistentes que presenten soluciones. Los resultados iniciales conducen a nuevas soluciones.

Negociación

Concepto

� Transacciones cuyas condiciones para el intercambio no son fijassino que evolucionan a medida que las partes intervinientes en lanegociación tratan de llegar a un acuerdo comercial.negociación tratan de llegar a un acuerdo comercial.

� Es la relación que establecen dos o más personas en virtud de unasunto determinado con vista a acercar posiciones, y poder llegara un acuerdo que sea beneficioso para todo ellos.

Negociación

Implicaciones

� Negociación implica la participación de por lo menos 2 partes

� Todas las partes comparten alguna necesidad común

� Cada parte tiene necesidades que no comparte con los demás� Cada parte tiene necesidades que no comparte con los demás

� La negociación trata de identificar los intereses comunes y reducirlas diferencias para llegar a un acuerdo.

� En toda negociación existe cooperación y conflicto

Negociación

Características de un Negociador

EntusiataExcelente Comunicador

PersuasivoObservadorObservador

SociableRespetuoso

HonestoProfesional

AstutoÁgil

ResolutivoPacienteCreativo

Buen oyente

Negociación

Estrategias

� La estrategia de la negociación define la manera en que cada partetrata de conducir la misma con el fin de alcanzar sus objetivos.

“Ganar Perder” “Ganar - Ganar”

El Yo El Yo El Yo El Yo

Negociación

Planificación del Proceso

� Si las partes se mantienen independientes, no se puede llegar anegociaciones exitosas.

� La relación de interdependencia constituye la esencia de la� La relación de interdependencia constituye la esencia de lanegociación.

Lo que nosotros planeamos hacer

12345

Lo que ellos planean hacer

12345

Negociación

Planificación del Proceso

1. Temas: priorice por orden de importancia.

2. Gestión de los temas: identifique la posición mínima y máxima.

3. Partes participantes: identifique perfiles, relaciones anteriores.3. Partes participantes: identifique perfiles, relaciones anteriores.

4. Modo anticipado de la negociación: índole de los temas a tratar,tiempo disponible, equilibrio de poder.

5. Información preliminar: qué información puedo obtener antes dela negociación?

6. Suministro de información: durante la negociación (información)

7. Establecimiento de la estrategia: sobre temas, tipos de temas,gestión anticipada, participantes e intercambio de información.

Negociación

Tácticas de Negociación

Definen las acciones particulares que cada parte realiza en la ejecución

de su estrategia. Hay de 2 tipos:

� Tácticas de desarrollo: se limitan a concretar la estrategia elegida,� Tácticas de desarrollo: se limitan a concretar la estrategia elegida,sea ésta de colaboración o de confrontación, sin que supongan unataque a la otra parte.

� Tácticas de presión: tratan de fortalecer la propia posición ydebilitar la del contrario.

Negociación

Tácticas de Desarrollo

� Tomar la iniciativa presentando una propuesta o esperar a que seala otra parte quien vaya por delante.

� Facilitar toda la información disponible o, por el contrario, la� Facilitar toda la información disponible o, por el contrario, laestrictamente necesaria.

� Hacer la primera concesión o esperar a que sea la otra parte quiende el primer paso.

� Elegir el lugar de la negociación: oficinas propias, las de la otraparte, o lugar neutral.

Negociación

Tácticas de Presión

� Desgaste: aferrarse a la propia posición y no hacer ningunaconcesión o hacer concesiones mínimas. Se busca agotar a la otraparte hasta que ceda.parte hasta que ceda.

� Ataque: presionar, intimidar, rechazar cualquier intento de la otraparte. Se busca crear una atmósfera tensa, incómoda, en la queuno sabe desenvolverse y que perjudica al oponente.

� Tácticas engañosas: dar información falsa, manifestar opinionesque no se corresponden con la realidad, prometer cosas que no sepiensan cumplir, simular ciertos estados de ánimo. En definitiva,engañar al oponente.

Negociación

Tácticas de Presión

� Ultimátum: presionar a la otra parte, empujarle a que tome unadecisión sin darle tiempo para reflexionar. El típico "o lo tomas o lodejas", "tengo otros interesados, así que o te decides ahora o dalodejas", "tengo otros interesados, así que o te decides ahora o dalopor perdido“.

� Exigencias crecientes: ir realizando nuevas peticiones a medida quela otra parte va cediendo, sin que lo concedido resulte nuncasuficiente.

� Autoridad superior: negociar bajo la apariencia que se cuenta condelegación suficiente para cerrar el trato. Al final, cuando trasmuchas cesiones de la otra parte se ha alcanzado un acuerdo, secomunica que éste queda pendiente a la aprobación de los órganossuperiores de la empresa, que plantearán nuevas exigencias.

Negociación

Niveles de Pensamiento vs Estilos de Negociación

� Exigentes: luchar o huir, todo o nada, agresión o repliegue. Sellevan a todos por delante.

� Tanteadores: formula estrategias, regatea, convence con lógica. Sin� Tanteadores: formula estrategias, regatea, convence con lógica. Sinembargo, su estilo genera desconfianza.

� Conciliadores: niega, se adapta, concilia, pide perdón, hace regalos,evita conflictos. Su mérito radica en lograr aprobación de otros.

� Rebeldes: rudo, acentúa las diferencias, tiene argumento paratodo. Son impacientes. Se oponen a las formas tradicionales.

� Generadores: comprenden y aceptan la situación real. Obtienen loque necesitan y logran relaciones duraderas y satisfactorias.

Negociación

Tipos de Negociación: posición vs principios

SUAVEDe a conocer su última

posiciónAcepte pérdidas

unilaterales para lograr

DUROEngañe respecto a su

última posiciónExija ventajas

unilaterales como

PRINCIPIOSEvite tener una última

posiciónInvente opciones de

mutuo beneficiounilaterales para lograr un acuerdo

Insista en lograr un acuerdo

Ceda ante la presiónLos participantes son

amigosEl objetivo es lograr un

acuerdoSea suave con las

personas y el problema

unilaterales como precio del acuerdo

Insista en su posición

Aplique presiónLos participantes son

adversariosEl objetivo es la

VictoriaSea duro con las

personas y el problema

mutuo beneficio

Insista en criterios objetivos

Ceda ante principiosLos participantes

solucionan un problemaEl objetivo es lograr un

resultado sensatoSea suave con personas y duro con el problema

Negociación

Tipos de Negociación: Modelo Harvard

El Modelo de Harvard es una herramienta conceptual que nos ayuda a ver los componentes de la negociación de manera más clara. De la misma forma que un prisma descompone la luz blanca en siete colores, el modelo diferencia los 7 elementos que siempre están presentes en el modelo diferencia los 7 elementos que siempre están presentes en toda negociación y que a menudo se encuentran mezclados.

También se conoce, por tanto, como el Modelo de los Siete Elementos (la negociación basada en principios) y tiene su origen en las investigaciones realizadas por Roger Fisher y William Ury a finales de los años 70 como parte del “Proyecto Harvard de Negociación”.

Negociación

Tipos de Negociación: Modelo Harvard

Elementos:� Separe a las personas del problema � Céntrese en los intereses, no en las posiciones

Invente opciones en beneficio mutuo � Invente opciones en beneficio mutuo � Insista en utilizar criterios objetivos� Comunicación� Trabajo colaborativo� Compromiso (acuerdo final)

gerencia en informática · pdf filela reingenieria hammer and champy, 1993 la...

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