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GERENCIAMENTO DE PROCESSOS
PARA MELHORA DA PRESTAÇÃO DO
SERVIÇO PÚBLICO: UM ESTUDO DE
CASO EM UM ÓRGÃO PÚBLICO NA
CIDADE DE BELÉM
ricardo william da silva (UFPA )
Iara Silva de Oliveira (UEPA )
Os Órgãos públicos vêm buscando cada vez mais melhorar o
desempenho de seus processos de trabalho, em razão da exigência da
sociedade por uma melhor prestação dos serviços públicos. Assim, a
Gestão de processos surge como uma metodologia immportante para o
aperfeiçoamento dos processos e melhora do serviço prestado. Diante
disso, o presente artigo objetiva propor melhorias no processo chave
de prestação de serviço por meio do Gerenciamento de processos.
Para tanto foi utilizada a metodologia proposta por Rotondaroet al
(2005), por meio da qual foram identificados os principais
macroprocessos existentes no departamento em estudo , definido o
macroprocesso prioritário a partir da Matriz FC-P (Fatores-chave
versus processos), que foi o Licenciamento de ambulante em vias e
logradouros públicos, posteriormente , realizou-se o seu mapeamento e
para uma melhor visualização de suas atividades e interfaces, foi feita
uma representação do macroprocesso em um SIPOC.
Palavras-chave: Gerenciamento de processos; Mapeamento de
Processos Macroprocessos; Órgão público
XXXVI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCÃO Contribuições da Engenharia de Produção para Melhores Práticas de Gestão e Modernização do Brasil
João Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016.
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1. Introdução
1.1. Contextualização
As organizações vivenciam um cenário de crescente competitividade e para atender essa
realidade, elas vêm buscando soluções para melhor estruturar e integrar seus processos diante
de sua importância a qualquer tipo de instituição seja privada ou pública, criando maior
flexibilidade e agilidade em suas operações (CATELLI; SANTOS, 2004). Muitos governos, a
partir da década de 1980, buscaram tornar suas atividades mais transparentes, voltadas para o
cliente e acessível para os cidadãos, por meio de uma gestão de relacionamento com os
clientes (BUTTLE, 2003), além do uso de modernas técnicas na área administrativa e
Tecnologias de Informação e Comunicação (TIC).
Segundo Mendes et al. (2010) o Brasil, desde 1990, através do Governo Federal, estimula o
desenvolvimento de programas para a melhoria da qualidade na gestão dos órgãos públicos,
como forma de enfrentar os desafios impostos pela globalização. Nesse cenário, surge o
Prêmio Nacional de Gestão Pública e em 2005, o Programa Nacional de Gestão Pública e
Desburocratização, os quais estimulam a introdução de práticas de eficiência no processo
operacional.
Para que as organizações obtenham melhor desempenho é preciso que as atividades inter-
relacionadas sejam compreendidas por uma visão por processos (SILVA, 2014). Assim,
conforme o Manual de Gestão por Processos do Ministério Público Federal (2013), a gestão
por processos surge como uma metodologia consolidada tanto na iniciativa privada como nas
organizações públicas, que visa alcançar melhores resultados através do aperfeiçoamento dos
processos de trabalho.
No estudo da Gestão por Processos, o mapeamento de processos é uma técnica fundamental
para a melhora do desempenho do negócio, pois conforme Campos e Lima (2012) permite
demonstrar o fluxo operacional e sua inter-relação entre os processos de uma organização,
bem como enxergar claramente os seus pontos fortes e fracos, promovendo um melhor
entendimento sobre os processos. Como mostra Campos (2003, p. 65), seu objetivo principal
é “criar uma base comum de foco e comunicação dos processos organizacionais”.
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O presente trabalho, portanto, visa propor melhorias para aperfeiçoar os processos a partir da
Gestão de Processos, como forma de melhorar a prestação do serviço oferecido por um órgão
público. Para esse fim, será realizado um mapeamento de processos, com o objetivo de
compreender e documentar todo o fluxo dos processos mais relevantes, identificando os
pontos críticos e gargalos e as atividades que não agregam valor, para o alcance dos objetivos
pretendidos.
2. Referencial teórico
2.1. Conceito de processos
Processo é qualquer atividade que toma um input (entrada), processa-o, adicionando valor a
ele e fornece um output (saída) a um determinado cliente. Os processos utilizam recursos da
organização para oferecer resultados objetivos a seus clientes (HARRINGTON, 1993).
2.2. Tipos de processos
Diante dessas características, pode-se ter uma ideia do grande número de processos que
existem em uma organização. Ou seja, pode-se entender as organizações como coleções de
processos (TOLEDO; BORRÁS; MERGULHÃO, 2013). Dessa forma, esses autores
classificam os processos em:
Primários ou chaves: estão ligados diretamente à produção do produto que a
organização tem por objetivo disponibilizar para seus clientes.
Suporte ou de apoio: são todos os processos que suportam os processos primários,
dando-lhes apoio para que possam existir. Estão voltados à administração de recursos.
Gerenciais: são centrados nos gerentes e nas suas relações. Incluem ações de medição
e ajuste do desenvolvimento da organização.
2.3. Hierarquia de processos
Para que os processos de uma organização sejam executados da melhor forma possível, além
da interação entre os processos de apoio e os processos finalísticos, Toledo, Borrás e
Mergulhão (2013) sugerem uma hierarquia de processos de acordo com o grau de abrangência
na organização, conforme demonstrado na figura 1 a seguir:
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Macroprocesso: é um processo que geralmente envolve mais de uma função da
organização, e sua operação tem impacto significativo no modo como a organização
funciona.
Processo: é um conjunto de atividades sequenciais (conectadas), relacionadas e
lógicas que tomam um input com um fornecedor, acrescentam valor a este e produzem
um output para um consumidor.
Subprocesso: é a parte que inter-relacionada de forma lógica com outro
subprocesso, realiza um objetivo específico em apoio ao macroprocesso e contribui
para a missão deste;
Atividades: são coisas que ocorrem dentro do processo ou subprocesso. São
geralmente desempenhadas por uma unidade (pessoa ou departamento) para produzir
um resultado particular. Elas constituem a maior parte dos fluxogramas;
Tarefa: é a parte específica do trabalho, ou melhor, o menor micro enfoque do
processo, podendo ser um único elemento e/ou subconjunto de uma atividade.
Figura 1: Hierarquia de Processos
Fonte: Toledo, Borrás e Mergulhão (2013 p. 107)
2.4. Gestão por processos x gerenciamento de processos
O gerenciamento da empresa com foco nos processos é conhecido como gerenciamento por
processos, já o método para o gerenciamento de um processo específico é conhecido como
gerenciamento de processos, utilizada para a contínua avaliação, análise e melhoramento do
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desempenho dos processos de negócio de uma organização (TOLEDO; BORRÁS;
MERGULHÃO, 2013).
3. Método da pesquisa
Esse estudo tem caráter exploratório, aplicado e utiliza como método principal o estudo de caso.
Possui forma de abordagem qualitativa. Como meios de pesquisa, inicialmente, realizou-se uma
pesquisa bibliográfica a respeito do assunto estudado e principais metodologias existentes. No
que se refere aos instrumentos de coleta, foram realizadas entrevistas com os funcionários,
chefe de divisão e diretor do departamento em estudo.
Após o levantamento bibliográfico, optou-se por utilizar o método descrito por Rotondaro et
al (2005), pois foi a metodologia que mais se adequou ao ambiente de estudo, o qual sugere 2
etapas operacionais distintas para a aplicação do Gerenciamento de Processos.
A figura 2 a seguir demonstra a 1º etapa deste trabalho:
Figura 2: Etapa 1
Fonte: Adaptado de Rotondaro (2005)
a) Seleção dos objetivos estratégicos de referência: para a determinação dos objetivos
estratégicos de referência do Órgão público, realizou-se entrevistas com os Chefes das
divisões e o Diretor do departamento em estudo. Esta etapa foi necessária, pois o Órgão
público não tinha definido a sua missão, visão e valores.
b) Seleção dos fatores-chaves: Após a definição dos objetivos estratégicos, foram
selecionados e considerados como fatores chaves as Áreas de Decisão propostas por
Wheelwright e Hayes(1985), tais como: capacidade, instalações, tecnologia, qualidade,
força de trabalho, pcp e organização.
c) Seleção dos processos relacionados aos fatores-chaves: nesta etapa foram selecionados
dentro do departamento em estudo os processos relacionados com os fatores chave
preestabelecidos.
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d) Seleção do macroprocessos prioritários: utilizou-se a matriz FC-Pfatores-chave versus
processos-matriz FC-P conforme o quadro 1para identificação dos processos urgentes que
seriam objeto de estudo deste trabalho.
A 2º etapa foi realizada por meio de um mapeamento do macroprocesso identificado como
prioritário na matriz Matriz FC-P, ou seja, com o maior impacto no negócio (figura 3)
utilizando-se a representação gráfica de fluxogramas funcionais e SIPOC (anexo 1 e quadro 1,
respectivamente). E a 3° etapa de proposição de melhorias referente aos problemas
encontrados a partir do mapeamento de processo.
4. Aplicação da metodologia de gerenciamento de processos
4.1. Apresentação do órgão público
O Órgão Municipal estudado é conhecido principalmente por fortalecer e desenvolver a
economia no Município de Belém, por meio de ações e projetos de apoio voltados ao fomento
à produção e à geração de emprego e renda, e também por administrar o sistema de
abastecimento de feiras, mercados e portos, bem como cuidar do licenciamento e controle do
comércio em vias e logradouros públicos, e da exploração de publicidade e propaganda ao ar
livre. Este Órgão dispõe de três departamentos considerados cruciais ao município de Belém:
Departamento de Apoio à Produção (DEAP): responsável por desenvolver ações de
incentivo à geração de trabalho e renda
Departamento de Feiras, Mercados e Portos (DFMP): o qual planeja organiza,
coordena e fiscaliza as atividades de abastecimento do município de Belém, de acordo
com a legislação pertinente.
Departamento de Comércio e Publicidade em Vias Públicas (DCPV): que planeja,
organiza, coordena e fiscaliza o comércio informal, bem como a publicidade em vias
públicas no município de Belém.
No presente estudo, o setor escolhido para a aplicação da metodologia de Gerenciamento de
Processos foi o DCPV, devido à demora na finalização dos macroprocessos e falhas na
prestação do serviço, identificados pelo pesquisador no desenvolvimento de seu trabalho, pois
o mesmo é funcionário deste Órgão municipal.
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4.2. Identificação dos processos críticos e prioritários
No Órgão, foram identificados os principais macroprocessos por meio da análise de
documentos oferecidos pelo Diretor do DCPV, conforme abaixo:
P1 Licenciamento de ambulantes em vias e logradouros públicos
P2 Licenciamento de publicidade em vias públicas
P3 Cadastro para autorização de terrace em vias públicas
P4 Licenciamento de banca de revista (BRV) em vias públicas
P5 Recebimento de protocolos recebidos na seção de apoio administrativos-DCPV
P6 Fiscalização de agências bancárias
P7 Recebimento de denúncias
P8 Processos e denúncias para medidas executórias competentes à divisão de centro do
DCPV
P9 Solicitações a serem atendidas pela divisão de centro do DCPV
Após essa identificação, foi selecionado um peso (1- fraco, 2- médio ou 3-forte) para cada um
dos fatores-chaves propostos, de acordo com o impacto que causam no objetivo estratégico de
referência: aumentar o desempenho da prestação do serviço público, definido em reunião com
o Diretor do DCPV.
Feito isto, a partir dos questionários aplicados aos funcionários foi estabelecido o tipo de
relação (forte, média ou fraca) existente entre os macroprocessos de negócio e os fatores-
chave selecionados, conforme a figura 3.
Assim foi feito o cruzamento dos dados e gerados resultados a partir da matriz FC-P
(ROTONDARO et al, 2005), e identificado como prioritário o macroprocesso P1 -
“Licenciamento de ambulantes em vias e logradouros públicos”, pois foi o que apresentou
maior impacto no negócio com o índice de 48.
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Figura 3: Matriz FC -
P
MACRO PROCESSOS
CAPACIDADE INSTALAÇÕES TECNOLOGIA QUALIDADE FORÇA DE TRABALHO
PCP ORGANIZAÇÃO IMPACTO NO
NEGÓCIO Ordem de
Importância
PESOS 1 2 2 3 3 3 3 TOTAL
P1 2 2 3 3 3 3 3 48 1º
P2 1 2 3 3 3 3 1 41 7 º
P3 1 2 3 3 3 3 1 41 8 º
P4 1 2 3 3 3 3 1 41 9 º
P5 2 2 3 3 3 3 2 45 3 º
P6 1 2 1 3 3 3 3 43 4 º
P7 2 1 3 3 3 3 2 43 5 º
P8 1 2 3 3 3 3 3 47 2 º
P9 3 2 1 3 3 3 2 42 6 º
4.3. Mapeamento do macroprocesso prioritário
Foi feito o mapeamento do macroprocesso por meio de um fluxograma funcional (anexo 1), a
partir de observações “in loco” e dos relatos dos funcionários do DCPV durante a aplicação
dos questionários, bem como pela análise de documentos fornecidos pelo Diretor do DCPV,
visando uma melhor compreensão do fluxo dos processos e identificação dos pontos de
falhas, conforme figura 3.
Bem como, visando uma melhor descrição dos processos, atividades e suas interfaces com os
fornecedores e clientes, foi feita uma representação do macroprocesso em um SIPOC. Sendo
que, para uma melhor visualização, optou-se por dividi-lo em quatro microprocessos, tais
como: Análise de documentos, Visita in loco e parecer, Parecer Jurídico e Ciência do cliente e
Arquivamento do processo, conforme apresentado no quadro 1 a seguir.
O objetivo principal do macroprocesso selecionado é licenciar o ambulante na via pública e,
para que isso ocorra, o cidadão (cliente) se dirige até o Órgão responsável e expõe a
necessidade de trabalhar de forma regular na via pública. Esse é orientado a trazer uma lista
de documentos, os quais são necessários para o cadastramento. Após a apresentação desta
documentação, o cidadão é direcionado ao setor de cadastro, onde é gerado o boleto (DAM –
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Documento de Arrecadação Municipal), que é a taxa de expediente necessária à abertura do
processo de licenciamento.
Depois da efetuação do pagamento da taxa, o processo é iniciado e encaminhado ao Protocolo
geral do Órgão para geração do número do documento, e, em seguida, enviado ao Gabinete do
Secretário para assinatura pelo administrativo e remetido via sistema à Assessoria
Administrativa do DCPV. Esta é responsável por despachar o processo ao Chefe da Divisão
do departamento e levar ao Diretor para assinatura.
Em posse do processo, o Chefe da Divisão de Eixos encaminha ao Agente de Postura (AGP),
que é o funcionário responsável pela análise e parecer técnico. Assim, este se dirige ao local
para fazer a avaliação do espaço e equipamento utilizado pelo ambulante na via pública de
acordo com as leis vigentes, tais como: a Lei de n° 7862/97 e 7055/77 referente à Lei do
Comércio Ambulante e ao Código de Posturas do Município de Belém respectivamente.Se o
equipamento e o local destinado à atividade estiverem de acordo com o que a lei determina, o
AGP sugere o deferimento do pedido no seu parecer. Caso contrário, se houver algum tipo de
irregularidade sugere o indeferimento do pleito. Após o parecer técnico, o processo é
encaminhado ao Chefe da Divisão de Eixos, que analisa e verifica se o parecer é satisfatório
para determinar a sua situação, se for o processo é encaminhado à Assessoria Administrativa
para realização do despacho ao NSAJ (Núcleo Jurídico), depois é levado ao Diretor do DCPV
para assinatura, caso contrário, o processo é repassado a outro AGP para uma nova análise.
Quadro 1: SIPOC
SUPPLIERS INPUTS PROCESS OUTPUTS CUSTOMER
S
Cliente
Solicitação de
autorização e
documentos
Análise de
Documentos
Documentos
apresentados
Divisão de
Eixos
Setor de Cadastro
Documentos
Corretos e
pagamento da
taxa de
expediente
(DAM)
Abertura do processo Protocolo
Geral
Gabinete do
Secretário
Assinatura e
relato no
processo
Processo despachado ao
setor seguinte
Assessoria
ADM
Diretor do DCPV
Assinatura
norelato feito
Processo encaminhado à
Div. de Eixos
Divisão de
Eixos
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pela Assessoria
ADM
Divisão de Eixos Relato do Chefe
no processo
Visita "in
loco" e
Parecer
Processo direcionado ao
AGP para análise e
parecer técnico
Cliente
Informações
colhidas "in
loco" pelo AGP
Processo despachado ao
Chefe com o parecer do
AGP
Divisão de
Eixos
Assessoria ADM Relato no
processo
Processo encaminhado
ao Diretor para sua
assinatura
Diretor do
DCPV
Diretor do DCPV
Informações do
Parecer do AGP
e assinatura
Parecer
Jurídico
Processo verificado e
analisado
Assessoria
ADM
NSAJ Informações do
Parecer do AGP
Processo analisado e
despachado com o
parecer jurídico
Gabinete do
Secretário
Assessoria ADM Relato no
processo
Processo encaminhado
ao Diretor para sua
assinatura
Diretor do
DCPV
Divisão de Eixos Relato do Chefe
no processo Ciência do
cliente e
Arquivament
o do Processo
Processo despachado ao
AGP para ciência do
Cliente sobre o
deferimento ou
indeferimento do seu
pedido e pagamento do
preço público
Cliente
Relato final do
AGP no
processo
Processo finalizado e
despachado pelo AGP
ao Chefe para o seu
posterior arquivamento
Divisão de
Eixos
No Núcleo Jurídico, analisa-se juridicamente se o processo foi deferido ou indeferido, se for
DEFERIDO o mesmo é direcionado ao Secretário do Órgão para assinatura do termo de
homologação, e enviado à Assessoria Administrativa para realização do despacho à Divisão
de Eixos para as devidas providências e levado ao Diretor para assinatura, caso contrário é
feito um parecer jurídico INDEFERINDO o pedido.
Na Divisão de Eixos, o Chefe repassa o processo ao AGP para notificação do requerente
quanto à ciência do deferimento ou indeferimento de seu pedido. Após, a realização de seu
parecer no processo, este é despachado ao Chefe da Divisão de Eixos para o seu
arquivamento.
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A partir da aplicação do SIPOC (Quadro 1) foi possível detectar que grande parte das
atividades e subprocessos descritos estão localizadas internamente ao Órgão. Assim, como
uma parcela significativa do processo de Licenciamento de ambulante na via pública depende
quase a totalidade de procedimentos internos. É fundamental, portanto, que essas atividades
sejam otimizadas visando prestar um atendimento mais eficaz a população interessada.
4.4. Propostas de melhorias
4.4.1. Implantação de métricas de desempenho
Para melhorar o desempenho do Órgão público em relação ao macroprocesso em estudo,
foram propostos dois critérios de indicadores: tempo de processamento e quantitativo de
produção. Sendo que, foi proposta a implantação de algumas métricas coerentes e possíveis de
serem medidas para o monitoramento, controle e análise do tempo despendido para realizar
uma determinada atividade, bem como para saber o percentual produzido diariamente ou
mensalmente de uma dada atividade, pois o Órgão em estudo não dispõe de nenhum método
para controle desses parâmetros. Esse trabalho poderá ser realizado pela Chefia de cada setor
envolvido no fluxo dos processos utilizando, por exemplo, um programa de análise de dados e
planilha eletrônica como o Microsoft excel. O quadro mostra a relação das métricas
sugeridas:
Quadro 2:
Métricas
TEMPO DE PROCESSAMENTO PRODUÇÃO
- Tempo de despacho de um setor para o outro. - Quantidade de Solicitações produzidas no mês.
- Tempo de distribuição dos processos aos AGP’s. - Quantidade de processos analisados no dia.
- Tempo de análise do processo pelo AGP. - Quantidade produzida por cada setor no dia.
- Tempo de despacho ao Chefe da Div. de Eixos- Quantidade de processos distribuídos a cada AGP no mês.
- Quantidade de processos analisados pelos AGP’s no mês.
- Tempo do AGP para realizar uma ciência. -Quantidade de processos deferidos ou indeferidos no mês.
- Quantidade de processos reanalisados no mês.
-Tempo que o cliente demora para efetuar o
pagamento do Preço público
-Quantidade de notificações feitas no mês.
- Quantidade de arquivamentos gerados no mês.
A partir das métricas propostas para o tempo de processamento, será possível identificar
possíveis gargalos no fluxo dos processos, o que possibilitará ter conhecimento do que pode
estar causando a demora de uma dada etapa no fluxo dos processos e tomar as devidas
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providências. Enquanto as métricas de produção possibilitarão determinar quantas
solicitações são dados entradas no mês referente ao macroprocesso de Licenciamento de
ambulante na via pública, o que pode auxiliar no planejamento e controle dos recursos
materiais utilizados nesse processo; identificar a quantidade de processos deferidos ou
indeferidos mensalmente. Bem como, diagnosticar as causas de uma baixa produtividade de
um setor ou de um determinado funcionário, o que pode estar acarretando a re-análise do
processo e que medidas podem ser tomadas visando reduzir ou eliminar esse retrabalho, entre
outros fatores que podem ser identificados a partir da determinação dessas métricas.
4.4.2. Implantação de um sistema de informação integrado
Foi sugerida também ao Órgão público a implantação de um sistema integrado de
informações, onde os clientes (cidadãos) pudessem fazer seu cadastro online, que permitisse
também o acompanhamento dos seus processos, e pelos funcionários (se o mesmo foi
deferido ou indeferido, por exemplo, com os motivos explícitos), e monitorar os clientes com
o termo de homologação vigente.
Bem como, permitiria o monitoramento, controle, análise pelos gestores das métricas
propostas citadas anteriormente necessárias para medir o desempenho do Órgão em relação
aos critérios do tempo de processamento dos processos e produção.Dessa forma esse sistema
integraria as informações de todos os processos, não sendo necessária também à circulação
dos processos impressos dentro do Órgão e tantas assinaturas e consentimentos.
4.4.3. Implantação de um plano de treinamento
Um grande problema observado no mapeamento, é o retrabalho realizado pelo Agente de
postura, quando o parecer elaborado pelo mesmo não é conclusivo para esclarecer a situação
de fato, o processo é repassado a um outro AGP para reanálise pelo Chefe da Div. de Eixos.
Isso demonstra a falta de treinamento dos AGP’s em realizar um parecer ideal. Dessa forma,
com a implantação do plano de treinamento, poderia ser estabelecido um parecer padrão
adequado a cada tipo de situação analisada pelo Agente de Postura, bem como os mesmos
poderiam ser instruídos sobre a forma correta de abordar, orientar e conscientizar um cidadão
na via pública a cumprir as determinações das leis.
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4.4.4. Delegação de funções para os setores corretos
Conforme observações realizadas no local e entrevistas estruturadas com os Chefes das
divisões, verificou-se que a etapa de análise de documentos é realizada na Divisão de Eixos e
não pelo Setor de protocolo como é feito pela maioria dos Órgãos Públicos, isso acaba
sobrecarregando os funcionários, pois além de suas atribuições peculiares ainda tem que
analisar a documentação dos clientes, causando também a lotação da Div. de Eixos.
Portanto, ao delegar essa função de análise de documentação ao Setor de Protocolo, esses
transtornos seriam evitados, pois essa análise seria feita logo na entrada do Órgão público,
local onde está localizado o referido setor, e se caso o cliente não tivesse com os todos os
documentos em mãos, ou quisessem saber quais seriam os documentos necessários para entrar
com o pedido de solicitação, seriam informados lá mesmo pelos funcionários do protocolo e
receberiam um folheto com os documentos necessários listados.
5. Conclusão
O objetivo deste trabalho foi propor melhorias para aperfeiçoar os processos a partir da
aplicação da Metodologia de Gestão de Processos proposta por Rotondaroet al (2005), como
forma de melhorar a prestação do serviço oferecido por um Órgão público da esfera
Municipal de Belém.
Com a utilização dessa metodologia, foi possível identificar o macroprocesso “P1-
Licenciamento de ambulantes em vias e logradouro público” como prioritário, ou seja, aquele
que possui maior impacto sobre o negócio.
Posteriormente, foi realizado um mapeamento de processos por meio de um fluxograma
funcional’, com o objetivo de compreender e documentar todo o fluxo dos processos,
identificar os pontos críticos que não agregam valor, para o alcance dos objetivos pretendidos.
Bem como, foi utilizado o SIPOC para obter uma visualização mais clara das atividades
envolvidas no fluxo e suas interfaces.
Assim, o estudo demonstrou que a Metodologia de Gerenciamento de Processos é um
importante aliado a um Órgão público, na medida em que a implementação das sugestões
apresentadas devem otimizar o seu desempenho em relação ao macroprocesso em estudo.
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Sugere-se a ampliação deste estudo aos outros processos críticos identificados no Órgão, bem
como em outras instituições públicas, em razão da necessidade e importância de se prestar um
serviço digno a população e de seus benefícios.
6. Referências bibliográficas
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