gestao das organizacoes - bsc

GESTO DAS ORGANIZAES E GESTO DE PROCESSOS (PACOTE) ANALISTA DO MPU ESPECIALIDADE: GESTO PBLICA

PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO

Prof. Vinicius Ribeiro www.pontodosconcursos.com.br 1

Aula 1 1 Tcnicas de mapeamento, anlise e melhoria de processos. 3 Balanced scorecard. 4 Mapa estratgico. 5 Indicadores estratgicos; Vale a Pena Estudar de Novo.

Ol pessoal, vamos seguindo?

ndice Processos Pgina 01 Questes Pgina 14 Indicadores Estratgicos Pgina 19 Balanced Scorecard Pgina 24 Mapa Estratgico Pgina 26 Questes Pgina 29 Vale a Pena Estudar de Novo Pgina 35 Exerccios Trabalhados Pgina 36 Gabarito Pgina 40

1 Tcnicas de mapeamento, anlise e melhoria de processos. 3 Balanced scorecard. 4 Mapa estratgico. 5 Indicadores estratgicos.

Muitos dos tpicos relacionados a Processos listados no nosso curso sero vistos hoje ou tero a sua introduo dada hoje.

Processos

Processo pode ser definido como uma ao continuada, um procedimento, estados intermedirios de uma transformao. sempre bom diferenciar dos projetos, que so caracterizados por possuir tempo determinado de execuo. Os processos no, eles so contnuos, sequenciais.

Segundo Idalberto Chiavenato, gesto de processos uma forma de administrao focada nos processos. A partir da gesto de processos, a empresa passa a ter uma viso do todo, uma viso sistmica, podendo interferir positivamente nas suas atividades. A empresa passa a olhar para processos, no para suas funes (marketing, recursos humanos, finanas, produo, etc).

Com isso, podemos entender que a gesto de processos no possui foco em uma parte da empresa, como a alta gerncia, por exemplo. O foco a




empresa como um todo, na perspectiva de processos. Todos so envolvidos na questo.

A gesto por processos utiliza-se da entropia negativa para poder melhorar as operaes da organizao.

Vamos entender dois conceitos:

Entropia: Deteriorao do sistema

Negentropia: tambm conhecida como sintropia ou entropia negativa, o antdoto da entropia a ordenao do sistema.

Em uma organizao, podemos pensar os processos como uma sequncia de atividades que transforma insumos (inputs) em produtos (outputs), gerando valor para o cliente. Vejamos a ilustrao.

Uma empresa funciona da seguinte forma: ela utiliza seus recursos (humanos, materiais e financeiros) para transformar a matria-prima ou a ideia em um produto acabado ou em um servio disponvel, respectivamente. Os inputs so os recursos de entrada e os outputs so as sadas da empresa, ou seja, o que a organizao produz e expede para o mercado.

Se pegarmos o quadro transformao e dermos um zoom, veremos que ele composto por vrias etapas. Mas a, cada empresa possui a sua prpria sequncia, cada produto requer uma determinada ordem de produo, e por a vai. importante saber o seguinte: a cada etapa de produo, dentro do processo de transformao, so agregados valores ao produto.

Explicando melhor. Se o produto ir passar por 3 processos diferentes antes de ser acabado, na 1 unidade, ele ir receber algum tipo de transformao. Essa transformao necessariamente agrega valor ao produto. A cana-de-acar, ao virar lcool, no est agregando valor? Qual mais caro? Isso, esse valor tambm financeiro.

Input

recursos materiais

recursos humanos

recursos financeiros

Transformao

produo de bens ou

execuo de um servio

Output

produto pronto para o cliente

servio disponvel ao cliente




Voltando explicao, ao sair da unidade 2, o produto ter mais valor agregado do que na unidade de produo 1 e, no fim (3 unidade), ele atingir o mximo de valor que a empresa pretende agregar para ento comercializ-lo. Entendido?

Outro tema importante em gesto de processos o mapeamento de processos. Podemos defini-lo como o estudo das atividades que compem um determinado processo a fim de orden-las. Com essa organizao, gera-se um fluxo das atividades, em um fluxograma.

No mapeamento, possvel observar a sequncia das atividades, alm da especificao daqueles que executam cada tarefa.

Fluxograma - Representao grfica da rotina de um processo de produo atravs de smbolos padronizados. Permite o mapeamento individualizado de cada etapa e, quando necessrio, o estudo e racionalizao de tempos e movimentos do processo.

O fluxograma difere do organograma (representao dos cargos de uma empresa) por ser dinmico. Veja a ilustrao sobre uma gesto de contratos.

Uma coisa que podemos notar, a partir da figura do fluxograma, que todos os smbolos do fluxograma podem ter vrias entradas e sadas. O losango requer licitao? possui como entrada o crculo alongado elaborar minuta de

Elaborar minuta de contrato

Requer

Licitao?

Elaborar justificativa de inexigibilidade ou

dispensa

No

Sim

prego?

Verificar se ser eletrnico ou presencial

Sim

No

Verificar a modalidade




contrato e como sadas o retngulo elaborar justificativa de inexigibilidade ou dispensa e o losango prego?.

Contudo, h duas excees nessa regra de entradas e sadas. O primeiro smbolo nunca ter entradas, j que o primeiro. Pela lgica tambm, o ltimo smbolo nunca ter sadas, j que representa o fim daquele determinado processo.

Quando desenhamos um fluxograma, cada smbolo possui um significado especfico. Assim, temos:

Crculo alongado: incio ou fim; Seta: sentido do processo; Retngulo: aes; Losango: questes/alternativas, sempre com duas sadas, pontos de

deciso.

Quando mapeamos um processo e o representamos por meio de fluxograma, podemos identificar onde se situam possveis problemas. Esses problemas, tambm chamados de gargalos, uma vez identificados, podem ser solucionados para que os processos voltem ao seu curso (fluxo) normal.

Exemplo: suponhamos que a empresa j conhece um problema que est tendo: o produto fabricado est com problemas de especificao (as suas caractersticas esto fora do padro estipulado). Assim, com o mapeamento dos processos, possvel detectar em que momento da fabricao a especificao no foi cumprida. Com a correta identificao desse momento, a soluo do problema fica mais clara.

Questozinha.

1) (CESPE MPE-PI 2012) O fluxograma um instrumento adequado para representar graficamente a estrutura de uma organizao e seus departamentos.

Epa epa. Esse a o organograma, que algo esttico, uma foto da estrutura. O fluxograma mostra fluxos de trabalho, algo em movimento.

Gabarito: E

Cadeia de valor

Esse um conceito que possui estreita relao com a gesto de processos. A cadeia de valor, criada por Michael Porter, um conjunto de atividades que so desenvolvidas pela empresa, que se inicia na pesquisa e desenvolvimento (do produto) e finaliza-se no ps-venda desse produto.

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Trata-se de um modelo que permite uma viso do todo na empresa, com a demonstrao de que cada rea possui a sua importncia no lucro da empresa, todos devendo trabalhar em conjunto, alinhados com os objetivos organizacionais.

Dentro dessas duas etapas, devemos considerar as seguintes atividades (chamadas de primrias ou subprocessos) como componentes de uma cadeia de valor: logstica interna, operaes, logstica externa, marketing e vendas, e servios ao cliente. Todas essas atividades criam valor para a empresa, pois, medida que elas so executadas, o produto fabricado vai ganhando valor (financeiro), o que ser agregado ao preo de venda.

Alm das primrias, temos tambm atividades de apoio (suporte). Vejamos: aquisio de recursos, desenvolvimento tecnolgico, administrao (infraestrutura) e administrao de recursos humanos.

Vejamos a figura que representa a cadeia de valor, demonstrando que essas atividades geram margem (lucro) para a empresa.

importante notar que tanto clientes (sadas) quanto fornecedores esto abrangidos na figura, uma vez que eles se relacionam com a empresa. Os clientes esto presentes no marketing, vendas e no servio. Os fornecedores esto presentes na aquisio.

Questozinha.




2) (CESPE ANAC 2012) Um processo, que deve ser planejado para agregar valor, pode ser definido como um conjunto de atividades inter-relacionadas que transformam entradas (insumos) em sadas (produtos).

Os processos devem sempre agregar valor, transformando entradas em sadas.

Gabarito: C

Nveis de detalhamento dos processos

Dentro da teoria que envolve os processos, podemos fazer uma separao didtica em 4 nveis de detalhamento. Vamos dar uma olhada nisso:

Nvel 1 Processos: so os macro-processos da empresa. So os maiores processos existentes na empresa, que definem como os demais processos consolidam a interao entre a empresa e o ambiente externo. Ex.: Todo o processo de gesto da rea de recursos humanos.

Nvel 2 Subprocessos: trata-se da decomposio dos processos em seus componentes principais. Ex.: subprocesso de recrutamento e seleo de pessoal.

Nvel 3 Atividades: demonstra a decomposio dos subprocessos nas principais atividades. No h detalhamento das operaes. Ex.: atividade de entrevistar candidatos.

Nvel 4 Tarefas: detalhamento das operaes das atividades. Ex.: tarefa de perguntar sobre as experincias profissionais anteriores.

Ferramentas de mapeamento

Temos importantes ferramentas que auxiliam no mapeamento de processos: fluxograma (que j vimos), 5w2h e diagrama de causa e efeito.

5w 2h - Formulrio para execuo e controle de tarefas que atribui responsabilidades e determina as circunstncias em que o trabalho dever ser realizado. Recebeu esse nome devido primeira letra das palavras inglesas: what (o que), who (quem), when (quando), where (onde), why (por que), e das palavras iniciadas pela letra H, how (como), how much (quanto custa).

Vejamos um exemplo de um Plano de Ao, constante do Livro Ao Empreendedora, organizado por Fernando Lenzi, Marcio Kiesel e Fabricia Zucco:

Que Ao? Quem? Onde? Quando? Por qu? Como? Quanto Custa?

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(What) (Who) (Where) (When) (Why) (How) (How much)

Liderar uma equipe de ao menos dez pessoas

durante dois anos

Eu mesmo.

Na empresa em que trabalho

atualmente

Conseguir a oportunidade nos prximos seis meses

Preciso desenvolver a competncia de liderana

Deixar clara para a

empresa meu objetivo de desenvolver

essa competncia

No h custo algum

Diagrama de causa e efeito - O diagrama de causa e efeito, tambm chamado de diagrama de Ishikawa ou espinha de peixe, uma ferramenta muito importante na administrao. Ishikawa foi o engenheiro que props o diagrama, mas essa espinha de peixe, como funciona? Vejam o desenho.

Viram a razo do apelido? Essa ferramenta nos permite relacionar todos os problemas em uma organizao. um brainstorming (chuva de palpites) de problemas, que detecta suas causas e tambm os efeitos e o seu peso, ou seja, a sua contribuio para o problema. Da estruturao do diagrama, poderamos perguntar, por exemplo: de que forma o dficit de recursos humanos est influenciando no desempenho da empresa?

Ainda sobre o brainstorming, imagine uma reunio de desenvolvedores de produto. H um momento no comeo da reunio em que as pessoas presentes comeam a jogar vrias ideias para criar um produto. Nesse momento, no h limites nem restries. uma chuva de ideias (brainstorming) que ocorre.

Material Mo de obra Medidas

Mtodos Mquinas Meio Ambiente

Problema




Numa etapa posterior, as pessoas iro ponderar aquilo que poder ser levado a efeito.

Praticando.

3) (CESPE ANAC 2012) O diagrama de causa e efeito ferramenta til anlise e melhoria dos processos em geral.

De fato, o diagrama contribui para a melhoria dos processos ao enumerar causas e efeitos na espinha, permitindo aos gestores o atendimento mais rpido dos problemas, aperfeioando os processos.

Gabarito: C

Notao

A notao pode ser definida como o material grfico que visto na modelagem de processos. ela que vai descrever os modelos de processos. Destacamos as seguintes notaes que tm sido utilizadas no mercado:

Diagramas de fluxo da UML (Unified Modeling Language Linguagem Unificada de Modelagem);

Diagramas de atividades da UML; Notao de Modelagem de Processos de Negcio (em ingls: Business

Process Modeling Notation BPMN), mantido por um grupo chamado Object Management Group.

Vejamos os elementos de notao:

Atividades: so os passos individuais ou partes de trabalho que devem ser completos para executar o processo, podendo ser simples tarefas ou decompostas em subprocessos.

Decises: representam as bifurcaes em que o fluxo pode seguir para dois ou mais fluxos.

Eventos: ocorrem fora do escopo* (contedo) de um processo, podendo ser fruto de aes tomadas, mensagens recebidas ou da passagem do tempo. Os eventos podem criar, interromper ou finalizar processos.

*Escopo aquilo que contm o processo, so os limites do processo, contendo inclusive a misso do processo.

Fluxo: demonstra a direo da sequncia do trabalho. um passo a passo. Geralmente, o desenho dos fluxos feito de cima para baixo ou na direo da leitura, indicando a passagem do tempo.

Papis: so um tipo de pessoa ou grupo. Cada papel requer um conjunto determinado de habilidades e conhecimento, alm de possuir

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responsabilidades especficas, desempenhando certos tipos de trabalho. Os papis possuem diferentes tipos de relacionamento com outros papis dentro da organizao.

Raias e Piscinas: raias so seces (verticais ou horizontais) que apresentam como as atividades so desempenhadas por um determinado papel. Quando o fluxo de trabalho ultrapassa uma raia, a responsabilidade daquele trabalho passa para outro grupo ou pessoa dentro da empresa.

A piscina a fronteira da organizao, podendo conter vrias raias. comum que a piscina do cliente esteja inclusa nos processos.

Pontos Terminais: so o incio ou o fim de um processo, ou de um fluxo de processo. Esse ponto, em geral, representa algum tipo de evento.

Vejamos a figura abaixo:

Incio

Tarefa 1

Tarefa 2A Tarefa 2B

Entrada/Sada

Raia para o papel Raia para o papel

O fluxo de trabalho divide-se. As tarefas so executadas em paralelo

O fluxo funde-se em uma tarefa

Deciso

Pare

Tarefa 3

Subprocesso

Um subprocesso incorpora-se a outro modelo de processo

Verdadeiro

Falso




Modelagem de Processos

Processos de negcio so, conforme HAMMER e CHAMPY, um conjunto de atividades cuja operao conjunta produz um resultado de valor para o cliente. Outra definio interessante consta do Livro Gesto por Processos, de Jos Sordi: fluxos de trabalhos que atendem a um ou mais objetivos da organizao e que proporcionam agregao de valor sob a ptica do cliente final.

Smith aponta as seguintes caractersticas de um processo de negcio:

grande variedade de fluxos de informaoExtensos e Complexos

a agilidade necessria para atender demandas e mudanas

Extremamente Dinmicos

h vrias aplicaes nas diferentes realidades das empresas, operando em diferentes plataformas tecnolgicas

Distribudos e Segmentados

as execues podem levar meses

Duradouros

executados por computadores

Automatizados

a inteligncia das pessoas so exigidasDependentes de Pessoas

em algumas empresas, os processos no so percebidos e explicitados de forma fcil

Difcil Compreenso




Modelos AS-IS: Maneira de representar os processos como eles so, ou seja, o processo existente. Esse modelo olha o presente, o status, a situao real. O Modelo AS IS considera os erros e acertos, uma representao real.

Modelos SHOULD-BE: representa os processos como eles deveriam ser.

Modelos TO-BE: Maneira de representar os processos como eles vo ser. So processos desejveis, redesenhados, alterados. Esse modelo olha para o futuro, projeta uma situao ideal.

Quando falamos em processos e suas melhorias, mapeamentos e modelagens, podemos destacar as seguintes etapas:

1. Iniciao e planejamento: definio de escopo, stakeholders, mobilizao de equipe.

2. Mapeamento de processo: coleta de informaes e documentos, anlise dos sistemas existentes, definio de notao e modelagem.

3. Modelagem de processo: desenho do diagrama AS-IS, com a validao do modelo.

4. Redesenho de processo: desenho do diagrama TO-BE, com a validao do modelo.

5. Implementao: implementar o modelo TO-BE, realizando treinamentos.

6. Encerramento: determinao do ciclo de melhoria contnua.

UML

A Linguagem de Modelagem Unificada (Unified Modeling Language) uma linguagem que unifica notaes, diagramas e maneiras de representao presentes em diferentes tcnicas de modelagem. Trata-se de uma linguagem visual que serve para modelar processos.

Na prtica, a UML funciona como se fosse aquela caixa de ferramentas de um marceneiro. Enquanto esse profissional utiliza para construir um armrio, por exemplo, essa linguagem utilizada para a construo da modelagem dos processos.

Em cada elemento grfico da UML esto presentes:

Sintaxe: forma (predeterminada) para se desenhar o elemento.

Semntica: relaciona-se com a definio do significado do elemento e o objetivo da sua utilizao.

UML 1.x: o fluxo de atividades simula uma srie de transies que ocorrem




entre um momento inicial e final.

UML 2.x: Redes de Petri (permite a representao de sequncias de estados e as transies) passou a ser a base do diagrama de atividades, conferindo maior flexibilidade para a modelagem de fluxos que so mais complexos.

Rede Petri - instrumento para se modelar fluxos de processos de negcios. Ela formada por quatro elementos: lugares (estado), transies (indicadas por barras horizontais ou verticais), arcos e tokens (fichas/marcadores).

BPEL (Business Process Execution Language): linguagem que serve para especificar processos de negcio. a chamada linguagem de expresso de processos de negcio, que permite a representao de um processo na linguagem XML.

Diagrama de Mquinas de Estado: demonstra os eventos e estados importantes de um objeto, alm de ilustrar o comportamento de um objeto em resposta a um evento.

O Controle de Processos

Qual a importncia de se ter controle sobre os processos existentes em uma empresa? Se eu no os controlar, haver impacto? O que muda?

Vamos imaginar dois exemplos diferentes:

Exemplo 1: o processo de atendimento de clientes de uma companhia area. Quais aspectos existentes? Temos as prioridades de atendimento, as demandas especficas, as dvidas comuns, o perfil do cliente, a sazonalidade, etc. Se a empresa tem tudo isso de forma mapeada, ela racionalmente estabelece um processo organizado de atendimento de clientes, com metodologia de abordagem, script com respostas a perguntas frequentemente realizadas, escala de prioridades, acompanhamento do atendimento, etc

A tendncia que, havendo os recursos necessrios (funcionrios, equipamentos), o atendimento transcorra dentro da normalidade.

Exemplo 2: o processo de construo de uma casa. Imagine que um casal comece a construir sua casa e contrata arquiteto, pedreiros, etc. O processo de construo passa a ocorrer sem o controle dos donos, que no moram na mesma cidade. O que vai acontecer? O material de construo sair mais caro, a casa no ficar pronta no prazo, o projeto da casa sofrer modificaes indesejadas, etc. Tragdia total.

Comparando os dois exemplos, percebemos claramente em qual processo h controle, h domnio sobre os acontecimentos. claro que imprevistos acontecem. Mas, a companhia area tem ingerncia nos processos, consegue




intervir neles, sabe o que est acontecendo. O casal no tem a mesma sorte. Os procedimentos simplesmente acontecem, sem o domnio dos eventos.

lgico que, entre o controle absoluto (ns controlamos o processo) e a falta de controle (processos nos controlam), existe um meio termo. As empresas devem buscar o ideal do alto controle, traando objetivos claros, identificando processos, gerando indicadores de desempenho, estruturando o trabalho das pessoas, etc.

Tcnicas de anlise e simulao de processos

Para analisar um processo e estabelecer um modelo TO BE, pode-se efetuar uma simulao de processo. Nessa simulao possvel descobrir a durao de atividades, os problemas existentes, os recursos necessrios, os custos que sero incorridos.

Simulando um processo eu consigo, por exemplo, determinar quantos funcionrios so requeridos em um banco para atendimento dos clientes sem gerar fila e nem ociosidade.

Existem dois modelos de simulao:

Esttico: demonstram o estado de um processo em um momento, sem considerar um perodo de tempo.

Dinmico: demonstram as alteraes no processo em um determinado perodo de tempo.

Estudos Etnogrficos e a Anlise de Processos

A etnografia oriunda da antropologia. Ela consiste na anlise vivenciada de um grupo e do seu saber por parte de um terceiro. uma forma de percepo externa daquilo que est sendo feito e pensado por um grupo de pessoas.

Esse tipo de anlise totalmente aplicvel anlise de processos. Trata-se de uma insero na realidade dessas pessoas para que se possa tirar concluses de aspectos sociais e organizacionais, analisando relao entre equipes, cotidiano, etc.

Em geral, aquilo que descrito como a maneira de se executar um processo difere daquilo que realmente os funcionrios fazem. A observao, por um terceiro, da execuo desses processos pode detectar essa distoro, sempre presumindo a competncia das pessoas na realizao do trabalho. Essas anlises acabam por mostrar que o trabalho de fato executado mais complexo/rico se comparado s definies de processos constante nos manuais.




Questes

No processo de capacitao de servidores de uma organizao, os contedos programticos, o nmero de servidores capacitados, bem como as notas obtidas pelos servidores na avaliao so dados utilizados pelo analista administrativo para, com base nas normas de avaliao e treinamento e no regulamento interno sobre capacitao da empresa, emitir o certificado e o histrico dos servidores egressos. Considerando essas informaes, julgue os prximos itens, relativos gesto de processos.

4) (CESPE MPU 2010) Histrico dos egressos constitui exemplo de entrada.

Uma empresa funciona da seguinte forma: ela utiliza seus recursos (humanos, materiais e financeiros) para transformar a matria-prima ou a ideia em um produto acabado ou em um servio disponvel, respectivamente. Os inputs so os recursos de entrada e os outputs so as sadas da empresa, ou seja, o que a organizao produz e expede para o mercado.

Trazendo para o exemplo da questo, o histrico de egressos de uma capacitao constitui exemplo de sada (output). o produto gerado na capacitao: so pessoas capacitadas, pessoas que adquiriram determinado conhecimento fundamental para o seu desenvolvimento no trabalho.

Gabarito: E

5) (CESPE MPU 2010) O certificado do curso configura-se como sada.

Um dos produtos gerados pela capacitao , de fato, o certificado do curso, ou seja, uma tpica sada. Ao final do curso, os alunos que concluram a capacitao nos termos determinados recebero o certificado.

Gabarito: C

6) (CESPE MPU 2010) O servidor capacitado constitui exemplo de cliente.

O objetivo do evento capacitar os servidores. Sendo assim, esses funcionrios so os clientes internos da ao denominada capacitao. So eles que sero beneficiados pelo evento.

No devemos restringir o conceito de cliente para aquele que no est dentro da empresa. Esses so os clientes externos: ns, como consumidores, somos clientes externos da TIM, do Carrefour, das Casas Bahia, etc.

Alm do cliente externo, existem os clientes internos. Esses clientes esto dentro da prpria empresa. H momentos em que essas pessoas so clientes e h situaes em que elas so fornecedoras.

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Exemplo: o contador fornecedor de informaes contbeis, mas cliente da rea de recursos humanos, quando necessita adquirir vale-transporte.

Gabarito: C

7) (CESPE ANAC 2012) Julgue os itens seguintes, que versam sobre modelagem organizacional, tcnicas de mapeamento de processos, notaes de processos e construo e mensurao de indicadores de processos.

Uma ferramenta utilizada para desenvolver o mapeamento do processo o organograma, que procura apresentar o processo passo a passo, ao por ao.

A ferramenta correta o fluxograma.

Organograma: instrumento que representa uma organizao, que tira a foto de uma organizao, o organograma.

Organograma isso aqui:

Gabarito: E

8) (CESPE AGU 2010) Com o mapeamento de processo, possvel estudar o fluxo operacional de cada atividade de uma organizao, identificando-se os chamados gargalos produtivos.

Mapear processo significa estud-lo e descrev-lo, com a finalidade de entender o funcionamento e detectar problemas para solucion-los posteriormente. Esses problemas so os gargalos. Por exemplo: uma mquina que esteja funcionando com apenas 50% da sua capacidade.

Existe um gargalo que comumente citado, quando se fala em desenvolvimento brasileiro. o gargalo logstico: qualidade das estradas, dos portos, ausncia de ferrovias e hidrovias. So problemas que travam o crescimento, que poderia ser maior. Outro gargalo para o desenvolvimento do Brasil a corrupo.

Presidente

Diretor de RH

Treinamento Recrutamento e Seleo

Diretor Financeiro

Contas a Pagar

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No mapeamento, possvel observar a sequncia das atividades, alm da especificao daqueles que executam cada tarefa.

Gabarito: C

Julgue os itens subsequentes, relativos gesto de processos.

9) (CESPE MPU 2010) Os processos organizacionais prescindem de alinhamento com a estratgia da organizao.

Prescindir um verbo bastante utilizado em concursos. O significado dele : no depende, no necessita, dispensa.

Quando se elabora uma estratgia organizacional, preciso que toda a empresa e os seus processos estejam alinhados com a estratgia. como se existisse uma subordinao para garantir que todos remem na mesma direo.

Os processos refletem questes operacionais que devem seguir o que foi traado no planejamento estratgico, sempre mirando o alcance dos objetivos traados.

Vejamos o que um bom alinhamento pode fazer na empresa.

Podemos imaginar cada seta sendo um funcionrio. Vejam que na empresa no alinhada, cada um caminha em uma direo diferente. No h rumo, uma barata tonta. J a empresa alinhada, que beleza, todo mundo caminhando junto, para o mesmo caminho, ou seja, os esforos so concentrados para o mesmo foco.

Gabarito: E

10) (CESPE CNJ 2013) Estudos etnogrficos podem ser utilizados como uma das tcnicas de anlise de processo.

Perfeito. Essas observaes podem ser bastante teis na anlise de processo.

Gabarito: C

Com alinhamento Sem alinhamento

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11) (CESPE CNJ 2013) Na modelagem de processos, os modelos devem ser dedicados exclusivamente s atividades de processo, em detrimento das informaes de controle que dirigem a execuo do processo.

O controle fundamental. A modelagem tambm se preocupa com o futuro, com resultados. Sendo assim, as informaes de controle tm importante papel.

Gabarito: E

12) (CESPE TCE-ES 2012) O foco no processo, a promoo de uma viso sistmica da organizao e a melhor compreenso da cadeia de valor da organizao caracterizam a gesto por processos.

Isso mesmo. Analisando processos, os gestores passam a ter uma viso do todo, compreendendo melhor a cadeia de valor, identificando aquilo que agrega valor.

Gabarito: C

13) (CESPE TRE-MS 2013) A gesto de processos

a) tem como foco a alta gerncia.

b) possibilita uma viso mais ampla e horizontal do negcio.

c) dificulta o balanceamento do uso dos recursos.

d) impede o envolvimento dos funcionrios de todos os nveis.

e) privilegia a viso funcional da organizao.

Vejamos os itens:

a) a gesto de processos tem foco na empresa como um todo, no somente a alta gerncia.

b) essa a nossa resposta.

c) a anlise permite melhorar o balanceamento do uso dos recursos.

d) todos so envolvidos no processo.

e) a viso de processos. No de funes.

Gabarito: B

14) (CESPE TJ-RR 2012) Por meio da abordagem por processos buscam-se melhorias estruturais e consistentes na dinmica de produtividade de uma instituio, utilizando-se da entropia para a anlise e a melhoria contnua do fluxo de trabalho da organizao.

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Entropia desordem. Estaria correto se estivesse escrito entropia negativa, que foco da abordagem por processos.

Gabarito: E

15) (CESPE ANS 2013) O processo primrio no entrega valor direto ao cliente, mas apenas agrega valor aos colaboradores que lidam com clientes.

Dentro dessas duas etapas, devemos considerar as seguintes atividades (chamadas de primrias ou subprocessos) como componentes de uma cadeia de valor: logstica interna, operaes, logstica externa, marketing e vendas, e servios ao cliente. Todas essas atividades criam valor para a empresa, pois, medida que elas so executadas, o produto fabricado vai ganhando valor (financeiro), o que ser agregado ao preo de venda.

Alm das primrias, temos tambm atividades de apoio (suporte). Vejamos: aquisio de recursos, desenvolvimento tecnolgico, administrao (infraestrutura) e administrao de recursos humanos.

Gabarito: E

16) (CESPE TELEBRS 2013) O processo rene um conjunto de atividades que so desenvolvidas temporariamente e com caractersticas nicas e exclusivas para cada momento em que so desempenhadas.

Perfeito, se estivesse falando de projeto. Processo atividade contnua, no temporria.

Gabarito: E

17) (CESPE TRT 10 2013) Os macroprocessos organizacionais definem como os diversos projetos distribudos pela estrutura da organizao consolidaro a interao entre a organizao e seus mercados ou ambientes.

Erro da questo: diversos projetos. Estaria correto se fossem diversos processos.

Macroprocessos so os maiores processos existentes na empresa, que definem como os demais processos consolidam a interao entre a empresa e o ambiente externo.

Gabarito: E

18) (CESPE TJ-AC 2012) O diagrama de Ishikawa permite a identificao das causas que geram efeito negativo em um processo.

Isso mesmo. O diagrama de causas e efeitos serve para estabelecer esses vnculos entre problemas e suas consequncias.

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Gabarito: C

19) (CESPE TJ-AC 2012) A abordagem por processos considera que um processo um conjunto de atividades ou comportamentos desenvolvidos e executados por pessoas ou mquinas para alcanar uma ou mais metas.

Processo, de fato, um conjunto de atividades executados por pessoas ou mquinas, sempre com algum fim, algum objetivo. Comportamento tambm se insere nessa realidade. Veja:

O comportamento de uma pessoa que atende diretamente ao pblico retrato de um processo previamente traado, como um script. Tudo aquilo que falado pelo operador de telemarketing e seus comportamentos so prescritos, seguindo a lgico de um processo.

Gabarito: C

20) (CESPE TJ-AC 2012) O losango utilizado no fluxograma como smbolo do incio ou do final de um processo.

Esse o crculo alongado.

Quando desenhamos um fluxograma, cada smbolo possui um significado especfico. Assim, temos:

Crculo alongado: incio ou fim; Seta: sentido do processo; Retngulo: aes; Losango: questes/alternativas, sempre com duas sadas, pontos de

deciso.

Gabarito: E

Indicadores Estratgicos

Indicadores so ferramentas utilizadas para a medio de resultados. Em outras palavras, so medidas de comparao utilizadas para verificar se o trabalho est sendo bem executado. Eles so fundamentais em uma gesto que se prioriza resultados, pois auxiliam a cumprir aquilo que foi traado.

Os indicadores podem abranger os seguintes aspectos:

Financeiros servem, por exemplo, para avaliar a empresa, podendo ser dividido em alguns grupos, como: estrutura de capital; a relao capital prprio (patrimnio lquido) e de terceiros (passivo) colocados na

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empresa; indicadores de liquidez (capacidade de pagamento); indicadores de rentabilidade (mede o retorno alcanado);

Operacionais relao entre a quantidade de trabalho a ser realizada em relao ao tempo;

Custos mensurao dos gastos na execuo da atividade produtiva;

Um dos principais indicadores utilizados o Balanced Scorecard. O BSC inicialmente era utilizado como um modelo de avaliao e performance empresarial, evoluindo-se, posteriormente, para uma metodologia de gesto estratgica.

Vejamos os papis dos indicadores:

Transmitir as necessidades e expectativas dos clientes; Viabilizar o desdobramento das metas do negcio; Dar suporte analise crtica dos resultados do negcio, s tomadas de

deciso e ao novo processo; Contribuir para a melhoria dos processos e produtos.

Os indicadores possuem atributos/caractersticas fundamentais. Vejamos.




Os indicadores possuem uma certa hierarquizao. Eles so macros quando lidam com o nvel estratgico (acompanhados pelos diretores); so intermedirios quando lidam com o nvel ttico (acompanhado pelos gerentes); e so elementares quando lidam com o nvel operacional (acompanhado pelos supervisores).

Os indicadores estratgicos geram as informaes relacionadas ao quanto a empresa se encontra na direo da consecuo de seus objetivos/misso/viso.

Adaptabilidade

capacidade de resposta s mudanas - flexibilidade.

Representatividade

cobertura nas etapas mais importantes e crticas.

Simplicidade

facilidade de ser compreendido e aplicado.

Rastreabilidade

facilidade para identificao da origem dos dados.

Disponibilidade

facilidade de acesso para a coleta.

Economia

baixo custo de obteno de dados.

Praticidade

garantia de funcionamento na prtica.

Estabilidade

permanece ao longo do tempo.




Os indicadores tticos refletem a evoluo dos processos intermedirios, subordinados a determinado macroprocesso, sendo a mdia gerncia a responsvel.

Os indicadores operacionais indicam o avano ou as discrepncias entre o planejado e o executado, referente aos processos operacionais. So os itens de controle (se controlam os efeitos do processo) e os itens de verificao (se controlam as causas dos efeitos do processo).

Existe tambm outra classificao de indicadores. Vejamos.

Quando os indicadores medem a produtividade, eles dizem respeito ao modo de utilizar os recursos, medindo a eficincia (foco nos esforos, indicando como fazer). O seu denominador (na diviso) reflete o fator a ser avaliado. Exemplo de indicador: custo total dividido pelo total de clientes atendidos; total de produtos fabricados dividido pelo total de consumo de matria-prima.

Quando os indicadores medem a qualidade, eles se relacionam satisfao dos clientes, medindo a eficcia (foco nos resultados, indicando o que fazer). Eles expressam o grau de aceitao de uma determinada caracterstica.

A construo de sistemas de indicadores para uma poltica pblica fundamental tanto no momento da implementao, auxiliando no diagnstico e




contextualizao de uma questo social, por exemplo, quanto na etapa de monitoramento e avaliao da poltica pblica, subsidiando a anlise dos resultados.

Assim, os indicadores podem, de um lado, retratar as necessidades sociais existentes, as diferenas regionais e as oportunidades de ao dos gestores. Por outro lado, possvel dar suporte anlise crtica dos resultados da implantao de um programa social e contribuir para a melhoria da poltica pblica e uma nova implementao.

Atualmente, a gama de informaes disponveis aos gestores um fator positivo para o xito de uma poltica pblica. A gerao de informaes estatsticas no pas est consolidada por meio de rgos como o IBGE e tambm mediante banco de dados como o DATASUS, voltado para o tema sade.

Apesar disso, nem sempre a escolha dos indicadores por parte dos gestores bem sucedida. preciso respeitar a peculiaridade de cada poltica para se ter a melhor opo de um indicador. No existem indicadores que so ideais para qualquer situao.

Tendo em vista que cada indicador possui suas propriedades e sua natureza, preciso optar por aquele que melhor preenche a necessidade do gestor para retratar uma situao social ou para demonstrar a alterao promovida pela poltica pblica, ou seja, os impactos gerados na sociedade.

Alm da melhor escolha do indicador, preciso ficar claro que o uso desse tipo de ferramenta no esgota a anlise de problemas ou a avaliao de polticas pblicas implantadas. Os indicadores devem ser encarados como uma importante ferramenta, mas ela no e no pode ser a nica a ser utilizada. Um grande exemplo o uso da geoinformao como complementaridade. Trata-se de outra maneira de visualizar resultados que utiliza a cartografia como ferramenta.

Conceitos importantes:

Eficincia: fazer certo as coisas. Utilizar os recursos da melhor maneira possvel, fazendo mais (produtos) com menos (insumos, mo de obra, recursos financeiros), sem desperdcios. ser produtivo, ter bom desempenho.

Eficcia: fazer a coisa certa. fazer o que certo para se alcanar um objetivo. o alcance dos objetivos.

Efetividade: fazer o que tem que ser feito. causar o melhor impacto possvel com as aes, alcanar resultados. Alm de atingir o resultado, preciso gerar benefcios sociedade.

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Avaliao de Processos

Para analisar resultados dos processos, possvel utilizar um sistema de medio de desempenho, para que se possa ter em mente a tendncia desses processos. Trata-se de um processo que subsidia a tomada de deciso.

Essa anlise pode ser feita comparando-se com um referencial externo (ocorrncias similares externas ao rgo/empresa).

Com a avaliao desses processos, possvel empreender aes de:

Calibragem: trata-se de um ajuste na faixa de aceitao dos indicadores, fazendo o alargamento ou reduo do intervalo existente entre os limites superior e inferior, deixando a tolerncia com o resultado mais rigorosa ou mais benevolente. Quando um resultado almejado, preciso que exista um intervalo para mais ou para menos que seja aceitvel.

Aperfeioamento: trata-se de um redesenho, com a implementao de melhorias que foram detectadas durante o monitoramento do processo.

Balanced Scorecard

Desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton, no princpio da dcada de 90, o Balanced Scorecard, ou simplesmente BSC, uma metodologia de medio e gesto de desempenho baseada em indicadores. Trata-se de uma ferramenta bastante difundida para uso no acompanhamento da estratgia traada pela empresa por meio de equilbrio de perspectivas.

Esse mtodo, que avalia o desempenho de uma organizao, baseado em 4 perspectivas: financeira, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento. Vejamos a figura abaixo:

Exemplificando: sou eficiente se produzo um carro, utilizando 5 pessoas, sendo que antes eu utilizava 10. Sou eficaz se produzo o carro planejado. Sou efetivo se o carro produzido gera impactos na sociedade, como a satisfao dos clientes ou a diminuio da emisso de poluentes.




Trata-se de um projeto lgico de um sistema de gesto genrico para organizaes, onde o administrador de empresas deve definir e implementar (atravs de um Sistema de informao de gesto, por exemplo) variveis de controle, metas e interpretaes para que a organizao apresente desempenho positivo e crescimento ao longo do tempo.

Outra traduo do BSC Indicadores Balanceados de Desempenho, ou ainda, para Campos (1998), Cenrio Balanceado. O termo Indicadores Balanceados se d pelo fato de a escolha dos indicadores de uma organizao no se restringirem unicamente no foco econmico-financeiro.

A suficincia das quatro perspectivas do BSC para as organizaes se d na medida em que essa ferramenta considera o balanceamento de diferentes reas, conferindo um carter estratgico. Esse equilbrio na anlise sobrepe o insuficiente controle financeiro tradicional.

As organizaes tambm se utilizam de indicadores focados em ativos intangveis como: desempenho de mercado junto a clientes, desempenho dos processos internos e pessoas, inovao e tecnologia. A somatria desses fatores que alavancar o desempenho desejado pelas organizaes, consequentemente criando valor futuro. Trata-se de um equilbrio de indicadores.

Segundo os autores, o Balanced Scorecard reflete o equilbrio entre objetivos de curto e longo prazo, entre medidas financeiras e no-financeiras, entre indicadores de tendncias e ocorrncias e, ainda, entre as perspectivas interna e externa de desempenho.

Esse conjunto abrangente de medidas serve de base para o sistema de medio e gesto estratgica por meio do qual o desempenho organizacional

Financeira

Viso

Processos Internos

Aprendizado e Crescimento

Clientes




mensurado de maneira equilibrada sob as quatro perspectivas. Dessa forma contribui-se para que as empresas acompanhem o desempenho financeiro, monitorando, ao mesmo tempo, o progresso na construo de capacidades e na aquisio dos ativos intangveis necessrios para o crescimento futuro.

Portanto, a partir de uma viso balanceada e integrada de uma organizao, o BSC permite descrever a estratgia de forma muito clara, por intermdio das quatro perspectivas: financeira; clientes; processos internos; aprendizado e crescimento. Sendo que todos se interligam entre si, formando uma relao de causa e efeito.

As quatro perspectivas clssicas do BSC (financeira, clientes, aprendizagem e desenvolvimento, e processos internos) devem ser implementadas a partir de um diagnstico da situao atual do rgo, sempre considerando as diretrizes estratgicas estabelecidas.

Um problema enfrentado pelo BSC a subjetividade das perspectivas financeiras. Nessas perspectivas, o nmero de indicadores menor, tendo em vista a dificuldade de implement-los.

Mapa Estratgico

Ainda tratando do BSC, outro conceito importante o de mapa estratgico. O mapa, que pode ser utilizado tanto na iniciativa privada quanto na administrao pblica, uma ferramenta que serve como base para priorizao de recursos, explicitando tambm relaes de causa e efeito entre aes individuais e resultados para a empresa. Normalmente, atravs do mapa estratgico, fica claro como ativos intangveis geram valores tangveis.

O grande propsito do mapa estratgico equilibrar ideias contraditrias, baseando-se em proposies diferenciadas de valores para os clientes. Alm disso, visa fornecer as reais estratgias do negcio, auxiliando tambm na viabilizao da unio de foras para superao de problemas e dificuldades referentes a mudanas do cenrio.

O mapa estratgico, para ns que vimos o Balanced Scorecard, moleza. Por qu? Simplesmente porque ele utiliza as mesmas ferramentas do BSC. Nesse sentido, o objetivo fornecer um modelo para representao da organizao, por meio das perspectivas do aprendizado e crescimento, dos processos internos, dos clientes e do aspecto financeiro.

O mapa estratgico, porm, acrescenta mais uma camada ao BSC, pois demonstra a dimenso temporal da estratgia, alm de adicionar um nvel de detalhe que aprimora a clareza e o foco. Podemos dizer que o BSC traduz os objetivos do mapa estratgico em indicadores e metas.




Vejamos os princpios que norteiam o mapa estratgico:

A estratgia equilibra foras contraditrias balanceamento das contradies;

A estratgia fundamenta-se na proposio de valores diferenciada para os clientes;

Os processos internos geram valor; Dentro da estratgia, existem temas complementares e simultneos,

sendo que o alinhamento estratgico determina o valor dos ativos intangveis.

Vamos visualizar o mapa estratgico e, ao mesmo tempo, comparar o processo na iniciativa privada e na administrao pblica.

Iniciativa Privada

Estratgia

Perspectiva Financeira

Como a percepo dos acionistas em caso de xito

Cliente

Como tratar os clientes para desenvolver a viso

Processos Internos

Quais processos devero ser foco para se tornarem excelentes


Como a organizao deve aprender e melhorar




importante fixar que o BSC aplicvel ao setor pblico (lgico, com adaptaes). Os autores dessa ferramenta no desencorajam essa utilizao de maneira alguma.

Na abordagem do BSC, preciso respeitar a ordem de anlise das perspectivas. Assim, primeiro temos a perspectiva financeira, depois a de clientes, em terceiro os processos internos e, por fim, o aprendizado e crescimento.

Vejamos perspectiva por perspectiva.

Financeira: descreve os resultados tangveis da empresa em termos financeiros tradicionais. Um equilbrio deve ser feito: entre as foras de longo prazo, que abrange a profundidade, e as de curto prazo, com foco na lucratividade

Cliente: inclui vrios indicadores para o acompanhamento de resultados de uma estratgia bem formulada/implementada:

Satisfao do cliente;

Setor Pblico

Misso

Perspectiva Financeira

Como cuidaremos dos contribuintes, em caso de xito

Cliente

Como cuidar dos nossos clientes para

realizar a viso

Processos Internos

Em que processos de negcios devemos ser

excelentes


Como a organizao deve aprender a

melhorar

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Reteno dos clientes; Rentabilidade dos clientes; Participao de mercado (share); Participao nas compras dos clientes.

Processos Internos: h dois componentes vitais:

Valor para o cliente; Melhorar os processos e reduzir custos para a dimenso

produtividade da perspectiva financeira.

H 4 agrupamentos de processos:

Gesto Operacional; Gesto de Clientes; Inovao; Regulatrios e sociais.

Aprendizado e Crescimento: aqui so descritos os ativos intangveis e o papel deles na organizao. H trs categorias:

Capital Humano: talento, know how; Capital da Informao: a plataforma deve ser complexa para evitar

cpias. A interface do usurio, entretanto, deve ser simples; Capital da Organizao: toda organizao focada nas mudanas,

com a cultura difundida pelos empregados.

Questes

21) (CESPE ANAC 2012) No processo de elaborao de indicadores de desempenho, a faixa de aceitao pode ser estabelecida por referncias externas, por aperfeioamento ou, ainda, por calibragem embasada na experincia interna, na impossibilidade de se considerarem outras referncias.

isso mesmo.

Para analisar resultados dos processos, possvel utilizar um sistema de medio de desempenho, para que se possa ter em mente a tendncia desses processos. Trata-se de um processo que subsidia a tomada de deciso.

possvel efetuar essa anlise comparando-se com referencial externo (ocorrncias similares externas ao rgo/empresa).

Com a avaliao desses processos, possvel empreender aes de:

Calibragem: trata-se de um ajuste na faixa de aceitao dos indicadores, fazendo o alargamento ou reduo do intervalo existente entre os limites




superior e inferior, deixando a tolerncia com o resultado mais rigorosa ou mais benevolente. Quando um resultado almejado, preciso que exista um intervalo para mais ou para menos que seja aceitvel.

Aperfeioamento: trata-se de um redesenho, com a implementao de melhorias que foram detectadas durante o monitoramento do processo.

Gabarito: C

22) (CESPE ABIN 2010) O controle deve ser exercido por meio do uso de indicadores.

Isso mesmo. Se no so desenvolvidos indicadores, o controle fica demasiado difcil de ser executado.

No momento do planejamento, os padres de desempenho devem ser traados para que, na etapa de controle ou acompanhamento, sejam verificados esses indicadores e como eles se comportaram na execuo.

A empresa deve traar seus objetivos. Mas esses objetivos necessitaro de indicadores que atestem que os objetivos esto sendo cumpridos conforme o planejado.

Indicadores so ferramentas utilizadas para a medio de resultados. Em outras palavras, so medidas de comparao utilizadas para verificar se o trabalho est sendo bem executado.

Os indicadores podem abranger os seguintes aspectos:

Financeiros servem, por exemplo, para avaliar a empresa, podendo ser dividido em alguns grupos, como: estrutura de capital; a relao capital prprio (patrimnio lquido) e de terceiros (passivo) colocados na empresa; indicadores de liquidez (capacidade de pagamento); indicadores de rentabilidade (mede o retorno alcanado);

Operacionais relao entre a quantidade de trabalho a ser realizada em relao ao tempo;

Custos mensurao dos gastos na execuo da atividade produtiva;

Gabarito: C

23) (CESPE ABIN 2010) No exerccio do controle, uma das dificuldades que as empresas enfrentam consiste na necessidade constante de desenvolver internamente novos indicadores para avaliao.

fato que as empresas precisam se atualizar e acompanhar as evolues do mercado. Mas no podemos afirmar que h uma necessidade constante de desenvolver novos indicadores para avaliao.

Os indicadores podem se manter os mesmos, com ajustes pontuais.

Gabarito: E

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24) (CESPE MPE-PI 2012) BSC (balanced score card) uma ferramenta de apoio ao planejamento operacional, visto que seus fundamentos so balizados em um sistema de indicadores.

Um dos principais indicadores utilizados o Balanced Scorecard. O BSC inicialmente era utilizado como um modelo de avaliao e performance empresarial, evoluindo-se, posteriormente, para uma metodologia de gesto estratgica.

A questo erra ao afirmar que ele serve de apoio ao planejamento operacional. O correto planejamento estratgico.

Gabarito: E

25) (CESPE TRE-ES 2011) O uso de ferramentas como o Balanced Scorecard (BSC) invivel no modelo de gesto estratgica, dado o nvel de atuao desse modelo.

Novamente, BSC totalmente aplicvel gesto estratgica.

Gabarito: E

26) (CESPE MMA 2011) O Balanced Scorecard (BSC) um sistema de acompanhamento dos resultados do planejamento estratgico que deve ser precedido da definio de indicadores do desempenho organizacional.

Justificativa da banca: A redao do item permite dupla interpretao, razo pela qual se opta por sua anulao.

Ficou com duplo sentido a precedncia da definio de indicadores. Quem precede o BSC.

Gabarito: X

27) (CESPE MPS 2010) BSC (balanced score card) uma ferramenta de apoio ao planejamento operacional, visto que seus fundamentos so balizados em um sistema de indicadores.

Pera a professor, voc est de brincadeira!!! Essa questo igualzinha a questo do MPE-PI? Pois pessoal. O examinador fez isso sim. Ele fez a mesma coisa em 2010 e 2012. Um grande indcio para ns: no podemos no saber isso, certo?

J sabemos: BSC estratgico.

Segundo os autores, o Balanced Scorecard reflete o equilbrio entre objetivos de curto e longo prazo, entre medidas financeiras e no-financeiras, entre indicadores de tendncias e ocorrncias e, ainda, entre as perspectivas interna e externa de desempenho.

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Gabarito: E

28) (CESPE MS 2010) Entre as novas tcnicas gerenciais passveis de utilizao na administrao pblica, est o BSC (balanced scorecard).

Segundo Chiavenato, o BSC habilita a organizao a focar suas equipes de executivos, unidades de negcios, recursos humanos, tecnologia da informao e recursos financeiros para sua estratgia organizacional. Com relao ao BSC, julgue os itens que se seguem.

O BSC cria um contexto para que as decises estejam relacionadas com a estratgia e a viso organizacional.

Agora sim. BSC subsidia as decises constantes do planejamento estratgico, como a prpria estratgia e a viso da organizao.

Gabarito: C

29) (CESPE MS 2010) O BSC busca estratgias e aes equilibradas em todas as reas cujos efeitos afetem o negcio da organizao como um todo.

Exatamente. Veja:

A partir de uma viso balanceada e integrada de uma organizao, o BSC permite descrever a estratgia de forma muito clara, por intermdio das quatro perspectivas: financeira; clientes; processos internos; aprendizado e crescimento. Sendo que todos se interligam entre si, formando uma relao de causa e efeito.

Financeira

Viso

Processos Internos


Clientes

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Gabarito: C

30) (CESPE ANS 2013) A elaborao de um mapa estratgico que contemple as perspectivas clssicas de um balanced scorecard de acordo com Kaplan e Norton ter como primeira perspectiva na base do mapa a que se refere a processos internos.

A primeira perspectiva a financeira. Veja a ordem:

1. Financeira 2. Clientes 3. Processos internos 4. Aprendizado e crescimento

Gabarito: E

31) (CESPE ANAC 2012) A definio de indicadores de desempenho para fins de monitoramento poder ser suprimida na implementao de um modelo de gesto de resultados.

Quando eu quero implantar uma gesto voltada para resultados, em que todas as minhas aes miram alcanar resultados, o uso de indicadores para medir desempenho fundamental. preciso mensurar, preciso acompanhar. Os indicadores possuem essa funo.

Gabarito: E

32) (CESPE INMETRO 2009) Enquanto indicadores estratgicos informam o quanto a organizao se encontra na consecuo de sua viso, os indicadores de produtividade medem a proporo de recursos consumidos com relao s sadas dos processos (eficincia).

Questo boa, apesar de mais antiga.

Indicador estratgico o mais abrangente, permite acompanhar o cumprimento da misso e da viso.

Indicador de produtividade foca na eficincia, na otimizao do uso de recursos.

Gabarito: C

33) (CESPE TRE-ES 2011) Diminuir em 15% o volume de processos atrasados at o final de 2011 caracteriza-se, tecnicamente, como exemplo de indicador estratgico.

Vocs acham que isso estratgico? Est mais para operacional, no ? Alm disso, essa diminuio caracteriza uma meta. Indicador deve ser um parmetro, como por exemplo: objetivos alcanados dividido por objetivos traados.

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Os indicadores estratgicos geram as informaes relacionadas ao quanto a empresa se encontra na direo da consecuo de seus objetivos/misso/viso.

Os indicadores tticos refletem a evoluo dos processos intermedirios, subordinados a determinado macroprocesso, sendo a mdia gerncia a responsvel.

Os indicadores operacionais indicam o avano ou as discrepncias entre o planejado e o executado, referente aos processos operacionais. So os itens de controle (se controlam os efeitos do processo) e os itens de verificao (se controlam as causas dos efeitos do processo).

Gabarito: E

34) (CESPE TRE-RJ 2012) O levantamento dos grandes desafios estratgicos da organizao deve ser iniciado a partir de um mapa estratgico ou construto similar, que contenha a traduo do planejamento em termos de dimenses ou perspectivas.

Se o mapa estratgico auxilia no cumprimento da estratgia, primeiro preciso ter misso, viso, objetivo. Depois o mapa construdo.

Gabarito: E

35) (CESPE TELEBRS 2013) Uma das dificuldades do Balanced Scorecard (BSC) refere-se ampliao do nmero de indicadores, dada a subjetividade dos indicadores no financeiros.

isso mesmo. O componente no financeiro dificulta a ampliao de indicadores, em face da subjetividade quando se fala, por exemplo, em melhoria no aprendizado e crescimento.

Gabarito: C

36) (CESPE CNJ 2013) O aspecto mais importante do BSC a medio de resultados e a utilizao de direcionadores que possibilitam organizao atuar de acordo com suas estratgias.

Perfeito. BSC est em consonncia com o alcance de resultados, sempre auxiliando no cumprimento da estratgia organizacional.

Gabarito: C

37) (CESPE TJ-AC 2012) Para a efetiva implementao do balanced scorecard, necessrio que se estabeleam estratgias para a organizao, pois sem estratgia no h direcionamento organizacional.

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Isso mesmo. preciso que haja a estratgia para que a empresa tenha seu direcionamento de atuao. a que entra o BSC, que auxilia o processo com o balanceamento das quatro perspectivas.

Gabarito: C

Vale a Pena Estudar de Novo

A partir desta aula, teremos essa parte de prtica de questes de matrias j estudadas.

38) (CESPE ANP 2013) No planejamento estratgico, a misso proporciona o referencial para o qual devem convergir todas as aes da organizao.

Perfeito. A misso dita a regra.

Misso: razo de ser e determina a identidade da empresa. Determina o negcio da empresa. Normalmente definido com os ps no cho. A determinao da misso ir mostrar para o pblico como a empresa pretende se posicionar no mercado.

Gabarito: C

39) (CESPE ANP 2013) A viso de futuro desenvolvida no planejamento estratgico deve ser composta por um enunciado genrico, que seja aplicvel a qualquer organizao.

A viso no aplicvel a qualquer organizao. Ela muito particular, especfica para cada empresa. quase que a representao do sentimento do dono, do presidente, dos gestores.

Viso: consiste num macro objetivo no quantificvel, expressa onde e como a organizao pretende estar no futuro. Toda viso possui componente racional, a partir da anlise ambiental (veremos sobre essa anlise daqui a pouco), e um componente emocional, sendo produto da imaginao, geralmente do dono, do presidente, um sonho, no necessariamente atingvel.

Gabarito: E

40) (CESPE ANP 2013) Considere que um fornecedor indique a possibilidade de no cumprir o contrato de fornecimento de equipamentos celebrado com uma empresa de petrleo. Nesse sentido, essa situao deve ser considerada, pela equipe de planejamento da referida empresa, como um exemplo de ameaa.

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Fornecedor est de fora da empresa. Sendo algo ruim, estamos falando de uma ameaa, algo que pode prejudicar a empresa.

Foras (Pontos Fortes): aptides principais, diferencial diante dos concorrentes, qualidades vistas pelos clientes, participao no mercado, funcionrios bem treinados, domnio de conhecimento tcnico. Representam aquilo que a empresa tem de melhor, constituem as foras propulsoras da organizao que facilitam o alcance dos objetivos organizacionais - e devem ser reforados.

Fraquezas (Pontos Fracos): tcnicas ultrapassadas, a posio frente aos concorrentes de desvantagem, h pontos vulnerveis, os equipamentos so velhos, pessoas mal treinadas, tecnologia obsoleta. Representam as deficincias da empresa, constituem as limitaes e foras restritivas que dificultam ou impedem o alcance dos objetivos - e que devem ser superados ou mitigados.

A anlise externa envolve: mercados abrangidos pela empresa, caractersticas atuais e tendncias futuras e perspectivas. Engloba tambm conjuntura econmica, tendncias polticas, sociais, culturais e legais. Vejamos os dois vetores.

Oportunidades: novos mercados em expanso, exploso de demanda; h fatores macroeconmicos que beneficiam o comrcio, taxa de cmbio favorvel, taxa de juros reduzida.

Ameaas: obsolescncia de produtos, saturao de mercado, economia em recesso, setor em retrao, h barreiras restritivas no mercado internacional, h poucas possibilidades de diversificao.

Gabarito: C

Exerccios Trabalhados

1) (CESPE MPE-PI 2012) O fluxograma um instrumento adequado para representar graficamente a estrutura de uma organizao e seus departamentos.

2) (CESPE ANAC 2012) Um processo, que deve ser planejado para agregar valor, pode ser definido como um conjunto de atividades inter-relacionadas que transformam entradas (insumos) em sadas (produtos).

3) (CESPE ANAC 2012) O diagrama de causa e efeito ferramenta til anlise e melhoria dos processos em geral.

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No processo de capacitao de servidores de uma organizao, os contedos programticos, o nmero de servidores capacitados, bem como as notas obtidas pelos servidores na avaliao so dados utilizados pelo analista administrativo para, com base nas normas de avaliao e treinamento e no regulamento interno sobre capacitao da empresa, emitir o certificado e o histrico dos servidores egressos. Considerando essas informaes, julgue os prximos itens, relativos gesto de processos.

4) (CESPE MPU 2010) Histrico dos egressos constitui exemplo de entrada.

5) (CESPE MPU 2010) O certificado do curso configura-se como sada.

6) (CESPE MPU 2010) O servidor capacitado constitui exemplo de cliente.

7) (CESPE ANAC 2012) Julgue os itens seguintes, que versam sobre modelagem organizacional, tcnicas de mapeamento de processos, notaes de processos e construo e mensurao de indicadores de processos.

Uma ferramenta utilizada para desenvolver o mapeamento do processo o organograma, que procura apresentar o processo passo a passo, ao por ao.

8) (CESPE AGU 2010) Com o mapeamento de processo, possvel estudar o fluxo operacional de cada atividade de uma organizao, identificando-se os chamados gargalos produtivos.

Julgue os itens subsequentes, relativos gesto de processos.

9) (CESPE MPU 2010) Os processos organizacionais prescindem de alinhamento com a estratgia da organizao.

10) (CESPE CNJ 2013) Estudos etnogrficos podem ser utilizados como uma das tcnicas de anlise de processo.

11) (CESPE CNJ 2013) Na modelagem de processos, os modelos devem ser dedicados exclusivamente s atividades de processo, em detrimento das informaes de controle que dirigem a execuo do processo.

12) (CESPE TCE-ES 2012) O foco no processo, a promoo de uma viso sistmica da organizao e a melhor compreenso da cadeia de valor da organizao caracterizam a gesto por processos.

13) (CESPE TRE-MS 2013) A gesto de processos

a) tem como foco a alta gerncia.

b) possibilita uma viso mais ampla e horizontal do negcio.

c) dificulta o balanceamento do uso dos recursos.

d) impede o envolvimento dos funcionrios de todos os nveis.




e) privilegia a viso funcional da organizao.

14) (CESPE TJ-RR 2012) Por meio da abordagem por processos buscam-se melhorias estruturais e consistentes na dinmica de produtividade de uma instituio, utilizando-se da entropia para a anlise e a melhoria contnua do fluxo de trabalho da organizao.

15) (CESPE ANS 2013) O processo primrio no entrega valor direto ao cliente, mas apenas agrega valor aos colaboradores que lidam com clientes.

16) (CESPE TELEBRS 2013) O processo rene um conjunto de atividades que so desenvolvidas temporariamente e com caractersticas nicas e exclusivas para cada momento em que so desempenhadas.

17) (CESPE TRT 10 2013) Os macroprocessos organizacionais definem como os diversos projetos distribudos pela estrutura da organizao consolidaro a interao entre a organizao e seus mercados ou ambientes.

18) (CESPE TJ-AC 2012) O diagrama de Ishikawa permite a identificao das causas que geram efeito negativo em um processo.

19) (CESPE TJ-AC 2012) A abordagem por processos considera que um processo um conjunto de atividades ou comportamentos desenvolvidos e executados por pessoas ou mquinas para alcanar uma ou mais metas.

20) (CESPE TJ-AC 2012) O losango utilizado no fluxograma como smbolo do incio ou do final de um processo.

21) (CESPE ANAC 2012) No processo de elaborao de indicadores de desempenho, a faixa de aceitao pode ser estabelecida por referncias externas, por aperfeioamento ou, ainda, por calibragem embasada na experincia interna, na impossibilidade de se considerarem outras referncias.

22) (CESPE ABIN 2010) O controle deve ser exercido por meio do uso de indicadores.

23) (CESPE ABIN 2010) No exerccio do controle, uma das dificuldades que as empresas enfrentam consiste na necessidade constante de desenvolver internamente novos indicadores para avaliao.

24) (CESPE MPE-PI 2012) BSC (balanced score card) uma ferramenta de apoio ao planejamento operacional, visto que seus fundamentos so balizados em um sistema de indicadores.

25) (CESPE TRE-ES 2011) O uso de ferramentas como o Balanced Scorecard (BSC) invivel no modelo de gesto estratgica, dado o nvel de atuao desse modelo.




26) (CESPE MMA 2011) O Balanced Scorecard (BSC) um sistema de acompanhamento dos resultados do planejamento estratgico que deve ser precedido da definio de indicadores do desempenho organizacional.

27) (CESPE MPS 2010) BSC (balanced score card) uma ferramenta de apoio ao planejamento operacional, visto que seus fundamentos so balizados em um sistema de indicadores.

28) (CESPE MS 2010) Entre as novas tcnicas gerenciais passveis de utilizao na administrao pblica, est o BSC (balanced scorecard).

Segundo Chiavenato, o BSC habilita a organizao a focar suas equipes de executivos, unidades de negcios, recursos humanos, tecnologia da informao e recursos financeiros para sua estratgia organizacional. Com relao ao BSC, julgue os itens que se seguem.

O BSC cria um contexto para que as decises estejam relacionadas com a estratgia e a viso organizacional.

29) (CESPE MS 2010) O BSC busca estratgias e aes equilibradas em todas as reas cujos efeitos afetem o negcio da organizao como um todo.

30) (CESPE ANS 2013) A elaborao de um mapa estratgico que contemple as perspectivas clssicas de um balanced scorecard de acordo com Kaplan e Norton ter como primeira perspectiva na base do mapa a que se refere a processos internos.

31) (CESPE ANAC 2012) A definio de indicadores de desempenho para fins de monitoramento poder ser suprimida na implementao de um modelo de gesto de resultados.

32) (CESPE INMETRO 2009) Enquanto indicadores estratgicos informam o quanto a organizao se encontra na consecuo de sua viso, os indicadores de produtividade medem a proporo de recursos consumidos com relao s sadas dos processos (eficincia).

33) (CESPE TRE-ES 2011) Diminuir em 15% o volume de processos atrasados at o final de 2011 caracteriza-se, tecnicamente, como exemplo de indicador estratgico.

34) (CESPE TRE-RJ 2012) O levantamento dos grandes desafios estratgicos da organizao deve ser iniciado a partir de um mapa estratgico ou construto similar, que contenha a traduo do planejamento em termos de dimenses ou perspectivas.

35) (CESPE TELEBRS 2013) Uma das dificuldades do Balanced Scorecard (BSC) refere-se ampliao do nmero de indicadores, dada a subjetividade dos indicadores no financeiros.




36) (CESPE CNJ 2013) O aspecto mais importante do BSC a medio de resultados e a utilizao de direcionadores que possibilitam organizao atuar de acordo com suas estratgias.

37) (CESPE TJ-AC 2012) Para a efetiva implementao do balanced scorecard, necessrio que se estabeleam estratgias para a organizao, pois sem estratgia no h direcionamento organizacional.

38) (CESPE ANP 2013) No planejamento estratgico, a misso proporciona o referencial para o qual devem convergir todas as aes da organizao.

39) (CESPE ANP 2013) A viso de futuro desenvolvida no planejamento estratgico deve ser composta por um enunciado genrico, que seja aplicvel a qualquer organizao.

40) (CESPE ANP 2013) Considere que um fornecedor indique a possibilidade de no cumprir o contrato de fornecimento de equipamentos celebrado com uma empresa de petrleo. Nesse sentido, essa situao deve ser considerada, pela equipe de planejamento da referida empresa, como um exemplo de ameaa.

Gabarito:

1) E 2) C 3) C 4) E 5) C 6) C 7) E

8) C 9) E 10) C 11) E 12) C 13) B 14) E

15) E 16) E 17) E 18) C 19) C 20) E 21) C

22) C 23) E 24) E 25) E 26) X 27) E 28) C

29) C 30) E 31) E 32) C 33) E 34) E 35) C

36) C 37) C 38) C 39) E 40) C

Abrao e bons estudos!!!

gestao das organizacoes - bsc

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