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GESTÃO DE PORTFÓLIO NA EMPRESA ENDEAVOUR SEGUROS
ANDRÉ COVELINHAS DA ROCHA
Centro Universitário da Cidade do Rio de Janeiro
RIO DE JANEIRO OUTUBRO/2011
GESTÃO DE PORTFÓLIO NA EMPRESA ENDEAVOUR SEGUROS
ANDRÉ COVELINHAS DA ROCHA
Centro Universitário da Cidade do Rio de Janeiro
Prof. ALBERTO SULAIMAN SADE JÚNIOR
Orientador
RIO DE JANEIRO OUTUBRO/2011
II
GESTÃO DE PORTFÓLIO NA EMPRESA ENDEAVOUR SEGUROS
André Covelinhas da Rocha Trabalho de Conclusão de Curso desenvolvido durante o curso MBA em Gerência de Projetos, visão PMI, Pós Graduação lato sensu do Centro Universitário da Cidade, UniverCidade, como pré-requisito para obtenção do grau de Especialista em Gerência de Projetos de TI.
__________________________________
Prof Alberto Sulaiman Sade Júnior
RIO DE JANEIRO OUTUBRO/2011
III
Este trabalho reflete a opinião do autor e não
necessariamente a da UniverCidade. Autorizo por
meio desta a difusão deste trabalho.
____________________________________ André Covelinhas da Rocha
IV
DEDICATÓRIA
Este trabalho é dedicado a minha família,
especialmente minha mãe, que graças a sua
confiança, seu apoio, seu incentivo e principalmente
pela dádiva da vida, tenho mais uma vez a
oportunidade de expressar a minha opinião. Dedico
também a todos os meus professores, que tanto se
sacrificam para trazer conhecimentos que muitas
vezes excedem os limites do escopo das disciplinas
que ministram. A materialização deste trabalho
reflete todo o ensinamento que foi adquirido.
André Covelinhas da Rocha
V
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus por mais esta oportunidade, a
minha mãe, a minha noiva Fabíola, ao meu
orientador, aos demais professores e a todos os meus
amigos, inclusive os de âmbito profissional e
acadêmico, por acreditarem em mim, me apoiarem,
confiarem, incentivarem e também pela
compreensão pelas faltas que deixei no período em
que me dediquei à extenuante tarefa que concluí
com a realização deste trabalho. A minha noiva,
agradeço pela paciência e pelo carinho, e por sempre
me incentivar a fazer e agir da melhor forma
possível, o que me empurra além do limite e faz com
que eu descubra novas capacidades.
André Covelinhas da Rocha
VI
EPÍGRAFE
A possibilidade de realizarmos um sonho é o que torna nossa
vida interessante.
Paulo Coelho
VII
RESUMO
Na constante busca por atualização e aprendizado, os Gerentes de Portfólio se deparam com a
dificuldade em encontrar tempo para pesquisar sobre as alterações realizadas periodicamente
pelo PMI. Tais mudanças são de grande importância e relevância para a área de
Gerenciamento de Portfólio. Com a publicação em 2008 da 2ª edição do Padrão PMI para
Gerência de Portfólio, esta realidade volta à tona.
Esta monografia enfoca a análise do conteúdo das edições dos Padrões PMI para Gerência de
Portfólio de 2006 e 2008, e dá continuidade a estudos realizados anteriormente, publicados em
artigos de profissionais da área, com o intuito de auxiliar pesquisadores e outros profissionais
na busca de informações importantes sobre a evolução histórica da Área de Gerenciamento de
Portfólio, segundo a visão do PMI.
Além disso, esse trabalho faz comparação com os conceitos apresentados por Kaplan e
Norton, no que se refere à implantação do plano estratégico.
Palavras chave: Portfólio, Gerenciamento de Projetos, PMI, Ferramentas e Técnicas.
VIII
ABSTRACT
In the constant search for upgrading and learning, the Portfolio Managers come across with
the difficulty in finding time to research about the changes of PMI, periodically made. These
changes are of great importance and relevance to the Portfolio Management Area. With the
2nd edition of PMI Standard for Portfolio Management, 2008 publication, this reality comes
back.
This monograph focuses on the contents analysis of the PMI Standard for Portfolio
Management 2006 and 2008 editions, and keeps on going previously performed studies,
published in articles of market professionals, in order to help researchers and other
professionals in the search of important information about the historical evolution of the
Portfolio Management Area, according to the vision of PMI.
Besides, this work compares the concepts presented by Kaplan and Norton, in relation to the
implementation of the strategic plan.
Keywords: Portfolio, Project Management, PMI, Tools & Techniques.
IX
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Contexto Organizacional .................................................................................. 51
Figura 2: Sistema Gerencial ............................................................................................ 52
Figura 3: Modelo de Componente ................................................................................... 53
Figura 4: Traduzindo Visão e Estratégia: As Quatro Perspectivas .................................... 58
Figura 5: Trecho do item Valores da Endeavour. .............................................................. 63
Figura 6: Contexto Organizacional da Gerência de Portfólio ........................................... 64
Figura 7: Organização Matricial Fraca ............................................................................ 65
Figura 8: Influências Organizacionais nos Projetos.......................................................... 65
Figura 9: Diagrama de Fluxo para Perda Total ................................................................. 69
Figura 10: Desafio Estratégico ........................................................................................ 70
Figura 11: BSC da Seguradora Endeavour ....................................................................... 71
Figure 4-3: Multi-Criteria Scoring Model, referenciada na Tabela 5 ............................... 29
Figure 4-4: Graphical Comparison Based on 2 Criteria, ref. na Tabela 6 ........................ 29
Figure 4-5: Single Criterion Priorization Model, referenciada na Tabela 8 ...................... 31
Figure 4-6: Multiple-Criteria Weighted Ranking, referenciada na Tabela 8 ...................... 31
Figure 4-7: Portfolio Balancing Using Indicators Criteria, ref. na Tabela 9 .................... 33
Figure 4-8: Portfolio Balancing Using SC & TBUnits, ref. na Tabela 9 ........................... 33
Figure 4-9: Graphical Representation of a Project (…), ref. na Tabela 12 ....................... 36
Figure 4-10: Graphical Representation of a Required (…), ref. na Tabela 13 .................. 37
Figure 5-2: Portfolio Risk Management Process Diagram, ref. na Tabela 14 ................... 38
Figure 5-3: Examples of a Risk Breakdown Structure (RBS), ref. na Tabela 14 ................ 39
Figure 5-4: Cause and Effect Diagram to Analyze (…), ref. na Tabela 14 ........................ 39
Figure 5-5: Influence Diagram Applied to Selection of (…), ref. na Tabela 14 ................. 40
Figure 5-7: Probability Distributions, referenciada na Tabela 15 ..................................... 41
Figure 5-8: Probability and Impact Matrix, referenciada na Tabela 15 ............................ 42
Figure 5-9: Na Example of Financial Metrics, referenciada na Tabela 15 ........................ 42
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Comparação Estrutural entre as Edições do SPM ............................................. 20
Tabela 2: Processos relacionados à Governança de Portfólio ........................................... 22
Tabela 3: Processos relacionados a Riscos de Portfólio.................................................... 25
Tabela 4: Ferramentas da Fase Identificação.................................................................... 27
Tabela 5: Ferramentas da Fase Categorização .................................................................. 27
Tabela 6: Ferramentas da Fase Avaliação......................................................................... 28
Tabela 7: Ferramentas da Fase Seleção ............................................................................ 30
Tabela 8: Ferramentas da Fase Priorização ...................................................................... 31
Tabela 9: Ferramentas da Fase Balanceamento ................................................................ 32
Tabela 10: Ferramentas da Fase Comunicação de Ajustes ................................................ 34
Tabela 11: Ferramentas da Fase Autorização ................................................................... 34
Tabela 12: Ferramentas da Fase Revisão e Relatório de Performance .............................. 35
Tabela 13: Monitoramento das Mudanças de Estratégia do Negócio ................................ 36
Tabela 14: Ferramentas dos Processos de GRP ................................................................ 37
Tabela 15: Ferramentas dos Processos de Analise dos Riscos de Portfólio ....................... 40
Tabela 16: Ferramentas dos Processos de Desenvolvimento de Resposta aos Riscos ....... 43
Tabela 17: Ferramentas dos Processos de M&C de Riscos de Portfólio ........................... 44
Tabela 18: Ocorrência de Ferramentas por PGP no SPM 2008......................................... 45
Tabela 19: Processos relacionados a Riscos de Portfólio .................................................. 46
Tabela 20: Ocorrência de Ferramentas por PGP no SPM 2006......................................... 47
Tabela 21: Ocorrência de Ferramentas por PGP entre as ed. 2006 e 2008 do SPM ........... 48
Tabela 22: Adições de áreas de conhecimento e ferramentas............................................ 49
Tabela 23: Matriz SWOT ................................................................................................ 55
Tabela 24: Pontos Fortes, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças ...................................... 56
LISTA DE SIGLAS
PMI – Project Management Institute – Instituto de Gerenciamento de Projetos.
PMBOK – Project Management Body ok Knowledge – Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos.
F&T – Ferramentas e Técnicas
OPM3 – Organizational Project Management Maturity Mode – Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos Organizacionais
SWOT – Sigla oriunda do idioma inglês. É um acrônimo de: Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats).
BSC – Balanced Scorecard – Sem tradução formal. É uma metodologia de medição e gestão de desempenho.
KPI - Key Performance Indicator –Indicador-chave de desempenho.
FCS – Fatores Críticos de Sucesso.
MRC – Matriz de Riscos e Controles.
DFD – Diagrama de Fluxo de Dados.
SPM – The Standard For Portfolio Management, ou Padrão para Gerenciamento de Portfólio.
TI – Tecnologia da Informação.
M&C – Monitoramento e Controle.
GRP – Gerenciamento de Riscos do Portfólio.
PGP – Processos de Gerenciamento de Portfólio.
SC&TB – Strategic Categories and Targeted Business Units – Categorias Estratégicas e Unidades Alvo de Negócio.
UGE – Unidade de Gestão Estratégica
SUMÁRIO
1 - INTRODUÇÃO ......................................................................................................... 16
1.1 - OBJETIVO GERAL DO TRABALHO ............................................................. 17
2 - ASPECTOS FORMAIS ............................................................................................. 18
2.1 - CONCEITOS ..................................................................................................... 18
2.1.1 - Conceito de Gestão do Portfólio ............................................................... 18
2.1.2 - The Standart for Portfolio Management .................................................... 19
2.2 - ÁREAS DE CONHECIMENTO ........................................................................ 21
2.2.1 - Área de Conhecimento Governança de Portfólio ....................................... 21
2.2.2 - Grupo de Processos de Alinhamento ......................................................... 22
2.2.3 - Grupo de Processos de Monitoramento e Controle .................................... 22
2.2.4 - Desrição dos Processos do Grupo de Alinhamento em Governança .......... 23
2.2.5 - Descrição dos Processos do Grupo de M&C em Governança .................... 24
2.2.6 - Area de Conhecimento Riscos de Portfólio ............................................... 24
2.2.7 - Descrição dos Processos do Grupo de Alinhamento em Riscos ................. 25
2.2.8 - Descrição dos Processos do Grupo de M&C em Riscos ............................ 25
2.2.9 - Ferramentas da Área de Conhecimento Governança.................................. 26
2.3 - CONTAGEM DE FERRAMENTAS E TÉCNICAS ........................................... 45
3 - FERRAMENTAS E TÉCNICAS ............................................................................... 50
3.1 - SWOT ................................................................................................................ 54
3.1.1 - Combinação de Fatores ............................................................................. 56
3.2 - Balanced Scorecard ............................................................................................ 57
3.2.1 - Perspectivas do BSC ................................................................................. 59
3.3 - ALINHAMENTO DA MATRIZ SWOT COM O BSC ........................................ 59
4 - ESTUDO DE CASO .................................................................................................. 61
4.1 - ORGANIZAÇÃO DA EMPRESA ENDEAVOUR ............................................. 62
4.1.1 - Estrutura Organizacional........................................................................... 64
4.2 - METODOLOGIAS ............................................................................................ 66
4.2.1 - Classificação de Riscos ............................................................................. 66
4.2.2 - Mapeamento de Riscos ............................................................................. 67
4.2.3 - Matriz de Riscos e Controles .................................................................... 68
4.2.4 - Diagrama de Fluxo de Dados .................................................................... 69
4.2.5 - Desafio Estratégico ................................................................................... 69
4.2.6 - O BSC Endeavour .................................................................................... 70
5 - CONCLUSÃO ........................................................................................................... 72
5.1 - CONSIDERAÇÕES SOBRE A CONTRIBUIÇÃO DO TRABALHO ................ 73
REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 75
APÊNDICE 1 - FLUXO OPERACIONAL DOS PROCESSOS .................................. 78
APÊNDICE 2 - IDENTIFICAÇÃO DE RISCOS OPERACIONAIS .......................... 79
APÊNDICE 3 - CLASSIFICAÇÃO DE RISCOS OPERACIONAIS .......................... 80
APÊNDICE 4 - AVALIAÇÃO DOS CONTROLES INTERNOS ASSOCIADOS ....... 81
APÊNDICE 5 - CLASSIFICAÇÃO DE RISCOS RESIDUAIS .................................. 82
APÊNDICE 6 - AÇÕES DE TRATAMENTO DOS RISCOS...................................... 83
16
CAPÍTULO 1
1 INTRODUÇÃO
Com a publicação de 2008 do Padrão PMI para Gerência de Portfólio, ou de
acordo com o título da publicação original, The Standard for Portfolio Management, as
organizações que baseiam seus trabalhos neste guia enfrentam a necessidade de entender o
conteúdo que foi modificado, para que seus Gerentes de Projetos possam adaptar suas técnicas
às novas práticas.
Esta monografia propõe apresentar uma pesquisa bibliográfica sobre a evolução
da área de Gerência de Portfólio, utilizando como fonte as edições de 2006 e 2008 do The
Standard for Portfolio Management (SPM)1 do PMI, e outros artigos publicados (Revista
Mundo PM2).
No segundo capítulo será abordado o tema Gerência de Portfólio, bem como os
conceitos, ferramentas e técnicas utilizadas em suas áreas de conhecimento, seguido de um
detalhamento do SPM.
No terceiro capítulo será apresentada uma análise detalhada de algumas
Ferramentas e Técnicas (F&T) utilizadas no Gerenciamento de Portfólio, e também análises
realizadas a partir do livro “A Execução Premium” (Kaplan e Norton, 2009).
No quarto capítulo será apresentado um estudo sobre o uso do gerenciamento de
portfólio em uma seguradora de médio porte.
1 Padrão do PMI que tem por objetivo descrever as melhores práticas para a gestão de portfólio.
2 A Revista Mundo PM é uma publicação especializada em Gerenciamento de Projeto, Programas e Portfolio.
17
O quinto capítulo conclui a presente monografia e apresenta as considerações
finais.
1.1 OBJETIVO GERAL DO TRABALHO
Esta monografia tem como objetivo levantar informações relevantes ao
mapeamento da evolução dos processos do SPM entre as edições de 2006 e 2008, bem como
promover um estudo de caso sobre os processos empregados pela seguradora Endeavour.
Acredita-se que tal levantamento seja relevante aos profissionais de gerenciamento de
projetos.
18
CAPÍTULO 2
2 ASPECTOS FORMAIS
Este capítulo apresenta os conceitos relacionados à gestão de portfólio, seguido do
detalhamento do padrão de gerência elaborado pelo Project Management Institute
(PMI), desenvolvido com a finalidade de descrever melhores práticas associadas a gestão de
portfólio. Também serão apresentadas ferramentas e técnicas utilizadas no gerenciamento de
portfólio.
2.1 CONCEITOS
Para que possamos prosseguir neste estudo, é necessário que alguns conceitos
sejam explicados, a fim de obter subsídio suficiente para compor conhecimento.
2.1.1 Conceito de Gestão do Portfólio
Portfólios são uma coleção de projetos, programas e outros trabalhos, agrupados
com a finalidade de facilitar o gerenciamento efetivo, de modo a potencializar o alcance dos
objetivos estratégicos do negócio.
19
Segundo o PMI, a “gestão de portfólio de projetos” costuma ser referenciada
simplesmente como “gestão de portfólio”, que é o gerenciamento centralizado de
componentes do portfólio. A gerência central de um ou mais portfólios compreende em
identificar, priorizar, autorizar, gerenciar e controlar projetos, programas ou qualquer outro
trabalho, com a finalidade de atingir objetivos estratégicos organizacionais. Pode-se entender
então que o objetivo do gerenciamento de portfólios é assegurar que a organização está
“fazendo o trabalho certo”, e não somente “fazendo certo o trabalho”. (PMI The Standard for
Portfolio Management, 2008)
2.1.2 The Standard For Portfolio Management
Em tradução livre para o português, o “Padrão para Gestão de Portfólio”, foi
desenvolvido pelo PMI, e baseia-se no estabelecimento de processos que seguem uma
seqüência lógica de realização, apresentando um agrupamento por similaridade de função.
Tais processos são divididos em áreas de conhecimento.
Em 2006, foram publicados dois novos padrões ou referências pelo PMI, voltados
ao Gerenciamento de Portfólio e Gerenciamento de Programas, respectivamente. O
primeiro é uma expansão do compêndio de informações já fornecidas pelo PMBOK Guide3,
pelo The Standard for Program Management4, e pelo OPM3®5. (PMI The Standard for
Portfolio Management, 2006). O segundo refere-se à gestão de diversos projetos relacionados,
mas não será abordado nesta monografia por não ser o foco da pesquisa.
“The standard is a companion for A Guide to the ProjectManagement Body of Knowledge (PMBOK Guide) – Third Edition and builds on work postulated in the Organizational Project Management Maturity Model (OPM3), and provides a foundational reference for anyone interested in portfoliomanagement of projects and programs.”
PMI The Standard for Portfolio Management, 2006.
3 O PMBOK Guide é o padrão proeminente global para gerenciamento de projetos.
4 O The Standard for Program Management ou Padrão para Gerenciamento de Programas, fornece um conhecimento detalhado do gerenciamento de programas, de forma a promover eficiência, comunicação e coordenação eficazes.
5 O OPM3 ou Organizational Project Management Maturity Model, é um modelo de referência sobre maturidade organizacional em gerenciamento de projetos.
20
No entanto, a primeira publicação do padrão voltado à gerência de portfólios, de
2006, ainda não levava em consideração o conceito de áreas de conhecimento.
A primeira edição do OPM3 foi publicada em 2003, e definiu três dimensões para
avaliar o grau de maturidade das organizações na aplicação das melhores práticas de
gerenciamento de projetos, programas e portfólios. O PMI até então, possuía somente um guia
de conhecimentos em gerenciamento de projetos: o PMBOK, edição de 1996.
Em 2008, o PMI apresentou a segunda edição do The Standard for Portfolio
Management, ou padrão de gerenciamento de portfólio, substituindo a edição anterior de
2006. A proposta básica é descrever de forma geral, boas práticas associadas ao
gerenciamento de portfólio.
Embora na 1ª edição não exista o conceito de áreas de conhecimento, a 2a edição
introduz este conceito, apresentando pela primeira vez as áreas de Governança de Portfólio e
Gerenciamento de Risco do Portfólio, estabelecendo uma correlação entre estas áreas de
conhecimento e seus grupos de processo.
Além da introdução destas áreas de conhecimento, estabeleceu-se uma
uniformização com os demais padrões do PMI, levando-se em consideração nomes de
processos, bem como a adição de dois novos capítulos. A Tabela 1 exemplifica mudanças
estruturais entre a primeira e a segunda edição do Padrão PMI.
PMI Standard For Portfolio Management (2006)
PMI Standard For Portfolio Management Second Edition (2008)
Section I The Portfolio Management Framework – Chapter 1: Introduction – Chapter 2: Portfolio Management Process Organization
Section I The Portfolio Management Framework – Chapter 1: Introduction – Chapter 2: Portfolio Management Process Organization
Section II The Standard For Portfolio Management – Chapter 3: Portfolio Management Process
Section II The Standard For Portfolio Management – Chapter 3: Portfolio Management Process
-
Section III The Portfolio Management Knowledge Areas – Chapter 4: Portfolio Governance – Chapter 5: Portfolio Risk Management
Section III Appendices
Section IV Appendices
Section IV Glossary and Index
Section V Glossary and Index
Tabela 1: Comparação estrutural entre as edições do The Standard for Portfolio Management Fonte:Adaptado do SPM, 1st and 2nd Editions (PMI, 2006 e 2008)
21
2.2 ÁREAS DE CONHECIMENTO
É interessante notar que o trabalho de gestão de uma forma geral, depende de
conhecimento prévio, e este se assemelha a sua definição formal, pois de acordo com o
Oxford English Dictionary6, conhecimento é definido como: (I) especialidade e habilidades
adquiridas por uma pessoa através de experiência ou educação; compreensão teórica ou
prática de um assunto; (II) o que é conhecido em um determinado campo ou no total; fatos e
informações; ou (III) experiência adquirida pela familiaridade ou conhecimento de um fato ou
situação.
2.2.1 Área de Conhecimento Governança de Portfólio
Governança de portfólio é um conjunto de processos organizacionais inter-
relacionados pelos quais uma organização prioriza, seleciona e aloca recursos internos
limitados, para melhor realizar os objetivos organizacionais.
A governança do portfólio inclui processos necessários à seleção e realização de
investimentos no portfólio, monitoramento e controle dos investimentos realizados,
comunicação de decisões referentes a esses investimentos e a segurança de que os mesmos
continuem alinhados aos objetivos estratégicos da corporação.
Os gerentes de portfólio são responsáveis pela governança de alto nível de um
conjunto de projetos ou programas, que podem ou não ser independentes. Os comitês de
análise de portfólios são geralmente constituídos por executivos da organização que atuam
como um painel de seleção de projetos (PMBOK, 2008).
De acordo com a segunda edição do SPM, é importante que a organização aceite e
possua habilidades para implementar as mudanças recomendadas no processo de
gerenciamento de portfólio. A resistência em lidar com tais mudanças pode ser um obstáculo
na realização completa das melhorias pretendidas pela gerência de portfólio.
6 Dicionário publicado pela Oxford University Press (OUP), considerado um dos mais conceituados dicionários da Língua inglesa (não deve ser confundido com o Oxford Dictionary of English, que possui apenas um volume, e que antes era conhecido como New Oxford Dictionary of English, 1998).
22
2.2.2 Grupo de Processos de Alinhamento
Os processos de alinhamento são responsáveis pela disponibilidade de
informações, considerando as metas estratégicas que devem ser suportadas pelo portfólio, bem
como pelo estabelecimento de regras para avaliar seus componentes.
2.2.3 Grupo de Processos de Monitoramento e Controle
O grupo de processos de monitoramento visa assegurar que o desempenho geral
do portfólio está orientado para atingir as métricas previamente estabelecidas pela
organização. Tais processos são responsáveis pela revisão periódica dos indicadores e a
verificação dos benefícios que os componentes do portfólio estão trazendo para a organização.
Os processos relacionados à governança do portfólio para os grupos de
alinhamento, monitoramento e controle serão listados na Tabela 2.
Área de Conhecimento
Grupo de Processos de Alinhamento
Grupo de Processos de Monitoramento e Controle
Go
vern
an
ça d
e P
ortf
ólio
Identificação de Componentes Revisão e Relatório de Performance
do Portfólio
Categorização de Componentes Monitoramento das mudanças de
Estratégia do Negócio
Avaliação de Componentes Comunicação de Ajustes de
Portfólio
Seleção de Componentes -
Priorização de Componentes -
Balanceamento de Portfólio -
Autorização de Componentes -
Tabela 2: Processos Relacionados à Governança de Portfólio Fonte: SPM 2nd Edition (PMI, 2008)
É importante ressaltar que os processos listados na Tabela 2 são sequenciais, e que
todas as etapas do grupo alinhamento devem ser executadas na ordem apresentada. Algumas
23
destas etapas são eliminatórias, e ao final do processo, apenas terão continuidade os
componentes (projetos, programas ou sub-portfólios) que possuírem sua viabilidade
mensurada.
2.2.4 Descrição dos Processos do Grupo de Alinhamento em Governança
Para que se possa entender melhor a Tabela 2, os processos do grupo de
alinhamento nela listados serão descritos em detalhes. (PMI The Standard for Portfolio
Management, 2008)
Identificação de Componentes: Tem como propósito manter uma lista de
componentes que sejam relevantes, com informações suficientes para permitir seu
gerenciamento.
Categorização de Componentes: Associa componentes a categorias
relevantes, através das quais um conjunto comum de filtros e critérios de decisão podem ser
aplicados para avaliação, seleção, priorização e balanceamento.
Avaliação de Componentes: Os componentes são avaliados para proporcionar
parâmetros de comparação, a fim de facilitar o processo de seleção.
Seleção de Componentes: Produzir um subconjunto dos componentes, com
base nas recomendações do processo de avaliação e nos critérios de seleção da organização.
Priorização de Componentes: Permite que uma organização compare
objetivamente cada componente em relação a todos os outros componentes selecionados,
utilizando critérios definidos pela organização.
Balanceamento de Componentes: Resulta no conjunto de componentes com
maior potencial para suportar coletivamente as iniciativas estratégicas da organização e
alcançar os objetivos estratégicos.
Autorização de Componentes: O propósito deste processo é alocar
formalmente os recursos necessários para desenvolver planos de negócios ou executar os
componentes selecionados e comunicar formalmente as decisões de balanceamento do
portfólio.
24
2.2.5 Descrição dos Processos do Grupo de Monitoramento e Controle em Governança
Para que se possa entender melhor a Tabela 2, os processos do grupo de
monitoramento e controle nela listados serão descritos em detalhes. (PMI The Standard for
Portfolio Management, 2008)
Revisão e Relatório de Performance do Portfólio: O objetivo é coletar
indicadores de desempenho, relatá-los e revisar o portfólio numa freqüência já determinada
para assegurar o alinhamento com a estratégia organizacional, e também a utilização efetiva
dos recursos.
Monitoramento das Mudanças de Estratégia do Negócio: Permite que a
equipe do gerenciamento de portfólio responda às mudanças na estratégia de negócios.
Comunicação dos Ajustes do Portfólio: O objetivo é comunicar as mudanças
no portfólio para as partes interessadas, a fim de alinhar expectativas e prover um
entendimento claro quanto ao impacto da mudança.
2.2.6 Área de Conhecimento Riscos do Portfólio
O gerenciamento de riscos refere-se à análise de condições ou eventos que, uma
vez ocorridos, possam causar efeitos positivos ou negativos a pelo menos um objetivo
estratégico do portfólio. O objetivo da gestão de riscos no portfólio de projetos de uma
organização é maximizar a probabilidade ou o impacto de eventos positivos e minimizar esses
mesmos fatores, uma vez que possam influenciar negativamente o portfólio.
De acordo com o PMBOK, edição 2008, página 226, o risco de um projeto é
sempre futuro. O risco é um evento ou condição incerta que, se ocorrer, tem efeito em pelo
menos um objetivo do projeto. Os objetivos podem incluir escopo, cronograma, custo e
qualidade. Um risco pode ter uma ou mais causas e, se ocorrer, pode ter um ou mais impactos.
De acordo com o PMI, condições de risco podem incluir aspectos do ambiente
organizacional, como por exemplo, práticas gerenciais deficientes (aspecto negativo ou
agravante) ou existência de sistema de gerenciamento integrado (aspecto positivo ou
atenuante). A Tabela 3 lista os processos de gerenciamento de portfólio relacionados a Risco.
25
Área de Conhecimento
Grupo de Processos de Alinhamento
Grupo de Processos de Monitoramento e Controle
Ge
rên
cia
de
Ris
co
de
Po
rtfó
lio
Identificação dos Riscos do Portfólio
Monitoramento e Controle dos Riscos do Portfólio
Análise dos Riscos do Portfólio -
Desenvolvimento das Respostas aos Riscos do Portfólio
-
Tabela 3: Processos relacionados a Riscos de Portfólio Fonte: SPM 2nd Edition (PMI, 2008)
2.2.7 Descrição dos Processos do Grupo de Alinhamento em Riscos
Para que se possa entender melhor a Tabela 3, os processos do grupo de
alinhamento nela listados serão descritos em detalhes. (PMI The Standard for Portfolio
Management, 2008)
Identificação dos Riscos do Portfólio: Determina e documenta os riscos que
possam afetar o portfólio.
Análise dos Riscos do Portfólio: Avalia e prioriza os riscos identificados.
Desenvolver Resposta aos Riscos do Portfólio: Desenvolve ações para
potencializar riscos positivos e minimizar o impacto dos negativos.
2.2.8 Descrição dos Processos do Grupo de Monitoramento e Controle em Riscos
Para que se possa entender melhor a Tabela 3, os processos do grupo de
monitoramento e controle nela listados serão descritos em detalhes. (PMI The Standard for
Portfolio Management, 2008)
Monitoramento e Controle dos Riscos do Portfólio: O objetivo é rastrear
riscos identificados ou residuais, identificar novos riscos e avaliar a eficácia dos planos
estabelecidos.
26
É importante saber que todos os processos apresentados interagem entre si, e
também com outros processos em outras áreas de conhecimento de gestão de portfólio. Cada
processo citado requer o esforço de uma ou mais pessoas de acordo com o componente ou
elemento do portfólio, sendo que na prática, há uma interação entre os processos, pois
normalmente não são elementos discretos (PMI, 2008).
Riscos conhecidos podem ser gerenciados proativamente, pois foram identificados
e analisados. Riscos desconhecidos podem ser tratados, por exemplo, através de reservas de
contingência. Esta alternativa também é aplicável caso o risco conhecido não possua um plano
adequado de mitigação ou resposta preventiva. A resposta aos riscos reflete a condição da
organização em balancear riscos aceitáveis e não aceitáveis (PMI, 2008).
2.2.9 Ferramentas da Área de Conhecimento Governança
Ferramentas e Técnicas (F&T) para identificação de componentes ajudam as
organizações a produzirem listas de componentes caracterizados por um conjunto comum de
chaves descritivas, a fim de realizar uma posterior comparação, avaliação e seleção. Algumas
destas chaves descritivas também podem ser usadas como filtros preliminares, permitindo a
aceitação ou rejeição de componentes para posterior avaliação e implementação.
Para os diversos estágios do processo de gerenciamento de portfolio, diversas
F&T podem ser utilizadas. Nesta monografia, a fim de facilitar o entendimento, optou-se por
utilizar um formato tabelar na descrição das ferramentas e técnicas. Neste formato, é possível
identificar a quantidade de ferramentas existentes para cada processo. Vale ressaltar que o
documento fonte destas informações utiliza um formato diferente, que não facilita o processo
de contagem de ferramentas. Também é importante informar que a língua utilizada no
documento fonte é o inglês, e que se optou por não traduzir o texto que descreve as F&Ts a
fim de preservar a informação original, pois divergências de interpretação e tradução
poderiam ocorrer.
A fase que possui o nome de Identificação, possui 4 ferramentas. Estas
ferramentas serão melhor descritas na Tabela 4. As informações estão em inglês, que é o
idioma utilizado nos padrões do PMI pesquisados.
27
01
Documentation of All Inventoried Components Based on Key Descriptors
The component sponsor provides documentation of all inventoried components based on key descriptors to ensure a common base of comparison. Acceptance levels, if and whenever required to filter/eliminate components, might be predetermined for some of the descriptors.
02
Comparisons of All Inventoried Components with Component Definition
A preliminary comparison of all inventoried components against the component definition is used to identify components that meet requirements for consideration. As mentioned in Section 4.1.1.27, the component definition is used to make a first screening on the component list. For example, to be part of the portfolio, a component should be greater than a predetermined minimum size and be in line with the basic strategic objectives.
03 Identification of Components
The identification of components is to list all components that qualify to be part of the portfolio.
04
Expert Judgment
Expert judgment is often used to identify the components. Such judgment and expertise can be applied to any technical and management details during this process.
Tabela 4: Ferramentas da Fase Identificação Fonte: SPM 2nd Edition (PMI, 2008)
A fase que possui o nome de Categorização, possui 2 ferramentas. Estas
ferramentas serão melhor descritas na Tabela 5.
01
Categorization of Components
Each identified component along with the key descriptors is compared to the categorization criteria and is assigned to a given category for the purpose of comparing, evaluating, measuring, and selecting between similar components.
02
Expert Judgment
The portfolio management team often uses expert judgment to assess the inputs needed to categorize the components. Such judgment and expertise is applied to any technical and management details during this process.
Tabela 5: Ferramentas da Fase Categorização Fonte: SPM 2nd Edition (PMI, 2008)
7 Section 4.1.1.2 of The Standard for Portfolio Management 2nd Edition
28
A fase que possui o nome de Avaliação, possui 3 ferramentas, que serão melhor
descritas na Tabela 6.
01
Scoring Model Comprising Weighted Key Criteria
Scoring models constitute one possible method used to evaluate components and make them comparable. As illustrated in Figure 4-3, a scoring model consists of a series of evaluation criteria having a weight expressed as a percentage and a score. The evaluation criteria may comprise items such as strategic alignment, business unit priorities alignment, contractual requirement, financial benefits, soft benefits, risks, etc. The weight for each criterion is expressed in percentages (that in total must add up to 100%) and determines the relative importance of each criterion in the component evaluation. The score applies to each criterion and should be discriminating (such as 0, 5, and 10). The score measures if each criterion is met or not. Each score level must be clearly defined to ensure consistent evaluation from component to component. The score multiplied by the weight provides a value for each criterion and the total of all these criteria values is the total value of the component.
02
Graphical Representations
Various graphical representations may also be used to facilitate comparisons between the components being evaluated. Graphical representations include such things as histograms, pie charts, line charts and bubble charts. Two-criterion comparison grids, like the example illustrated in Figure 4-4, are among the most utilized and effective graphical tools to compare components that must meet more than one selection criterion. A typical pair of criteria used by organizations is benefits (Criterion 1) vs. strategic alignment (Criterion 2).
03
Expert Judgment
The portfolio management team often uses expert judgment to assess the inputs needed to compare the components and to apply it to any technical and management details during this process. The portfolio management team also applies expert judgment to identify relationships between components which are under consideration. Such relationships may be independent components or components coupled together which include: • Dependencies, • Redundancies, • Partial overlap, and • Mutual exclusivity of components.
Tabela 6: Ferramentas da Fase Avaliação Fonte: SPM 2nd Edition (PMI, 2008)
29
“Figure 4-3: Multi-Criteria Scoring Model”, referenciada na Tabela 6 Fonte: SPM 2nd Edition (PMI, 2008)
“Figure 4-4: Graphical Comparison Based on 2 Criteria”, referenciada na Tabela 6
Fonte: SPM 2nd Edition (PMI, 2008)
As imagens de nome “Figure-4-3” e “Figure-4-4” foram incluídas nesta
monografia por serem referenciadas na Tabela 6, e fazem parte de seu entendimento.
30
A fase que possui o nome de Seleção, possui 4 ferramentas, que serão melhor
descritas na Tabela 7.
01
Human Resource Capacity Analyses
The human resource capacity will be a limiting factor for the number of projects or the size of projects the organization can execute. The portfolio management team must conduct a human resource capacity analysis to understand the capacity of the organization to source and execute the selected projects. The portfolio management team should perform the analysis on organizational skill sets to determine the constraint generated by certain skill-set limitations. Internal resource capacity must be measured and external resource availability must be established to complete the picture.
02
Financial Capacity Analyses
The portfolio management team must conduct a financial resource capacity analysis to understand the capacity of the organization to finance the selected projects. The analysis must be done through the financial and/or budget process of the organization. Internal financial capacity must be measured and external financial resource availability must be established to have a complete picture. The financial resource capacity will be a constraining factor for the number of projects or the size of projects the organization can execute. Financial capacity interacts with Human Resource Capacity Analysis and Asset Capacity Analysis including the potential for training budgets, hiring outside resources and make or buy decisions.
03
Asset Capacity Analyses
An asset resource capacity analysis must be conducted to understand the physical needs of the organization to support the selected projects. The analysis must be done by type of assets (equipment, buildings, etc.) to understand the constraint generated by certain asset limitations. The asset capacity will be a limiting factor for the number of projects and the size of projects the organization can execute.
04
Expert Judgment
The portfolio management team often uses expert judgment to assess the inputs needed to select the components. The portfolio management team uses expert judgment to assign a component score which will provide a foundation for determining the list of components that will be selected for prioritization and balancing. The portfolio management team applies such judgment and expertise to any technical and management details during this process.
Tabela 7: Ferramentas da Fase Seleção Fonte: SPM 2nd Edition (PMI, 2008)
A fase que possui o nome de Priorização, possui 3 ferramentas, que serão melhor
descritas na Tabela 8.
31
01
Weighted Ranking
Weighted ranking ranks components within each category based on values assigned. Components are ranked from high to low (or low to high depending upon the organization’s preference) according to pre-established criteria. Ranking can be done using one or more criteria as illustrated in Figures 4-5 and 4-6.
02
Scoring Techniques
The numerical methods that are used to consolidate ranked components within each category as shown in Figure 4-6.
03
Expert Judgment
Expert judgment is often used to assess the inputs needed to determine how to prioritize components. Such judgment and expertise is applied to any technical and management details during this process.
Tabela 8: Ferramentas da Fase Priorização Fonte: SPM 2nd Edition (PMI, 2008)
“Figure 4-5: Single Criterion Priorization Model”, referenciada na Tabela 8
Fonte: SPM 2nd Edition (PMI, 2008)
“Figure 4-6: Multiple-Criteria Weighted Ranking”, referenciada na Tabela 8
Fonte: SPM 2nd Edition (PMI, 2008)
32
As imagens de nome “Figure-4-5” e “Figure-4-6” foram incluídas nesta
monografia por serem referenciadas na Tabela 8, e fazem parte de seu entendimento.
A fase que possui o nome de Balanceamento, possui 6 ferramentas, que serão
melhor descritas na Tabela 9.
01
Cost Benefit Analysis
Any financial analytical method preferred by the organization. These methods may include: Net Present Value (NPV), Discounted Cash Flow (DCF), Internal Rate of Return (IRR), cost benefit ratio, payback, and options analysis.
02
Quantitative Analysis
Quantitative analysis may include the use of spreadsheets or other tools to examine factors of interest, such as resource loading requirements over time or cash flow.
03
Scenario Analysis
This analytical method enables decision makers to create a variety of portfolio scenarios using different combinations of both potential components and current components. The analysis can be further enhanced by incorporating numerous baselines.
04
Probability Analysis
These methods may include decision trees, flowcharts, and Monte Carlo simulation. Components are evaluated using success and failure probabilities for estimated cost, anticipated revenues, risk, and other criteria.
05
Graphical Analytical Methods
These are graphical methods such as risk vs. return charts, histograms, pie charts, and other methods to evaluate the portfolio. The figures 4-7 and 4-8 illustrates two of the graphical representations often used by organizations to balance and monitor their portfolios.
06
Expert Judgment
The portfolio management team often uses expert judgment to assess the inputs needed to determine how to balance the portfolio. Such judgment and expertise are applied to any technical and management details during this process.
Tabela 9: Ferramentas da Fase Balanceamento Fonte: SPM 2nd Edition (PMI, 2008)
33
“Figure 4-7: Portfolio Balancing Using Indicators Criteria”, referenciada na Tabela 9 Fonte: SPM 2nd Edition (PMI, 2008)
“Figure 4-8: Portfolio Balancing Using SC & TB Units”, referenciada na Tabela 9 Fonte: SPM 2nd Edition (PMI, 2008)
As imagens de nome “Figure-4-7” e “Figure-4-8” foram incluídas nesta
monografia por serem referenciadas na Tabela 9, e fazem parte de seu entendimento.
A fase que possui o nome de Comunicação de Ajustes, possui 1 ferramenta, que
será melhor descrita na Tabela 10.
34
01
Communication Requirements Analysis
Analyzing communication requirements results in the sum of the needs of all stakeholders, the type and format of information are combined with the value of that information based on the needs of each stakeholder and group of stakeholders.
Tabela 10: Ferramentas da Fase Comunicação de Ajustes Fonte: SPM 2nd Edition (PMI, 2008)
A fase que possui o nome de Autorização, possui 3 ferramentas, que serão melhor
descritas na Tabela 11.
01
Portfolio Management Roles and Responsibilities Document
The portfolio management roles and responsibilities document identifies stakeholders and then defines roles and specifies responsibilities for all participants in the portfolio management process.
02
Portfolio Management Communication Plan
The portfolio management communication plan defines all communication needs, establishes communication requirements, specifies communication frequency, and identifies recipients for information associated with the portfolio management process.
03
Portfolio Authorization Process
The authorization process specifies the formal authorization of the portfolio and its components, expectations, budgets, timing, and revisions.
Tabela 11: Ferramentas da Fase Autorização Fonte: SPM 2nd Edition (PMI, 2008)
A fase que possui o nome de Revisão e Relatório de Performance, possui 6
ferramentas, que serão melhor descritas na Tabela 12.
35
01
Project/Portfolio Management System
The portfolio management system is the central, typically electronic, repository for component-level information that can be rolled up for management analysis and decisions. It can exchange information with the systems and applications used by components.
02
Financial Reporting Systems
Like the portfolio management system, the financial reporting systems provide data that managers use to determine whether components should be removed, reprioritized, or realigned within the portfolio.
03
Performance Measurement Techniques
Each portfolio should specify performance measurement techniques that can be utilized via a reporting tool with defined and repeatable business rules. The performance measurement techniques should include analytical and/or business rules that will support measurement of the project and its business case. • Progress measurement techniques. The tools and techniques used at the portfolio level are similar to those used in a component, such as earned value. • Value measurement techniques. The portfolio is also interested in the value resulting from the component's progress and how the component is contributing to the strategic goals. This is where management applies performance indicators and models which the organization may be using to measure strategic performance.
04
Graphical Representations
Progress measurement techniques can also use graphical representations to help compare desired and/or planned situations with actual situations. A typical graphical tool used is the “traffic light” analogy. Performance results are compared to planned/desired values for different indicators using a three-color coding representation with an identified scale acceptable by all and defined in the graph: • GREEN: Evolution/forecast situation in line with desired results. • YELLOW: Some difficulty encountered/perceived but effective corrective action possible or being implemented. • RED: Critical situation calling for re-planning, an urgent intervention, that might even include postponing implementation or terminating the component. “Radar” graphs can also be used to compare a project evolution with its desired performance and/or global portfolio performance criteria as illustrated in Figure 4-9.
05
Portfolio Management Resources
Depending upon the size and complexity of an organization, a single person or a team may manage the portfolio, and senior management or a specially chartered review board may make decisions regarding components. The portfolio manager should aligned performance review and reporting roles and responsibilities across each component.
06
6 Portfolio Management Performance Variance/Alert Techniques
Performance Variance/Alert Techniques should support content and be in a format that is standardized across each program and project within the portfolio.
Tabela 12: Ferramentas da Fase Revisão e Relatório de Performance Fonte: SPM 2nd Edition (PMI, 2008)
36
“Figure 4-9: Graphical Representation of a Project and How it Performs Compared to Preset Performance Criteria”, referenciada na Tabela 12 Fonte: SPM 2nd Edition (PMI, 2008)
A imagem de nome “Figure-4-9” foi incluída nesta monografia por ser
referenciada na Tabela 12, e faz parte de seu entendimento.
A fase que possui o nome de Monitoramento das Mudanças de Estratégia do
Negócio, possui 3 ferramentas, que serão melhor descritas na Tabela 13.
01
Expert Judgment
Use expert judgment often to assess whether a strategic change will occur and what will be its effect on the current portfolio.
02
Criteria Re-weighting
Changing business conditions might necessitate reconsideration of the original criteria used for both aligning and monitoring the project portfolio and its components. This will result in a change in the weights assigned to key indicators and criteria and/or inclusion of new criteria for the subsequent realignment of the components to address new business conditions.
03
Graphical Representations
The portfolio management team can use graphical representations to illustrate required changes to portfolio management criteria following a change in business conditions. The example illustrated in Figure 4-10 shows that strategic changes, seen with dark circles at Criterion A and Criterion B, call for changes to the original weighting to occur due to new business conditions. This causes re-weighting of two of the six criteria used for portfolio management by the impacted organization.
Tabela 13: Monitoramento das Mudanças de Estratégia do Negócio Fonte: SPM 2nd Edition (PMI, 2008)
37
“Figure 4-10: Graphical Representation of a Required Change in the Weighting to Use for 2 Criteria”, referenciada na Tabela 13
Fonte: SPM 2nd Edition (PMI, 2008)
A imagem de nome “Figure-4-10” foi incluída nesta monografia por ser
referenciada na Tabela 13, e faz parte de seu entendimento.
A fase que possui o nome de Ferramentas dos processos de Gerenciamento de
Riscos do Portfólio, possui 5 ferramentas, que serão melhor descritas na Tabela 14.
01
Documentation Reviews
A structured review may be performed of component documentation, including plans, assumptions, files from prior projects, and other information. Risks can be identified not only from the content of the individual documents but also from the level of alignment between those plans and the portfolio requirements and assumptions.
02
Information Gathering Techniques
Examples of information gathering techniques used in identifying risk can include: • Brainstorming. The goal of brainstorming is to obtain a comprehensive list of risks. The portfolio team often performs brainstorming with a multidisciplinary set of experts not on the team. The group generates ideas about portfolio and component risks under the leadership of a facilitator. Categories of risk as detailed in a risk breakdown structure (RBS) (Figure 5-3) can be used as a framework. The group then assigns categories and refines definitions for identified risks. • Delphi technique. The Delphi technique is a way to reach a consensus within a group of experts. Risk experts participate in this technique anonymously. A facilitator uses a questionnaire to solicit ideas about the important portfolio risks. The facilitator summarizes the responses and then redistributes them to the experts for further comment. Consensus may be reached in a few rounds of this process. The Delphi technique helps reduce bias in the data and ensures that each participant’s input is taken into account objectively. • Interviewing. Interviewing experienced component participants, stakeholders, and subject matter experts can help identify risks. Interviews are one of the main sources of risk identification data gathering.
38
• Root cause identification. This is an inquiry into the essential causes of a risk or set of risks. It can help to enhance the definition of the risk and allows grouping risks by causes. Effective risk responses can be developed if the root cause of the risk is addressed. • Strengths, weaknesses, opportunities, and threats (SWOT) analysis. This technique ensures examination of the portfolio from each of the SWOT perspectives to increase the breadth of considered risks.
03
Checklist Analysis
Risk identification checklists can be developed based on historical information and knowledge that has been accumulated from previous projects and from other sources of information. The lowest level of the RBS can also be used as a risk checklist. While a checklist can be quick and simple, it is impossible to build an exhaustive one. Care should be taken to explore items that do not explicitly appear on the checklist. The checklist should be reviewed during component closure to improve it for use on other components within the portfolio.
04
Assumptions Analysis
The portfolio team conceives and develops every portfolio based on a set of hypotheses, scenarios, or assumptions. Assumptions analysis is a tool that explores the validity of assumptions as they apply to the portfolio and its components. It identifies risks due to inaccuracy, inconsistency, or incompleteness of assumptions. In a similar way, the portfolio team may identify additional risks by considering the possibility of relaxing one or more constraints.
05
Diagramming Techniques
Risk diagramming techniques may include the following: • Cause-and-effect diagrams. These are also known as Ishikawa or fishbone diagrams, and are useful for identifying causes of risks (Figure 5-4). • System or process flow charts. These are charts that are used to describe the sequence and relationships of various elements of a system or process, such as Figure 5-2. • Influence diagrams. These are representations of situations showing causal influences, chronological ordering of events, and other relations among variables and outcomes (Figure 5-5).
Tabela 14: Ferramentas dos processos de Gerenciamento de Riscos do Portfólio Fonte: SPM 2nd Edition (PMI, 2008)
“Figure 5-2: Portfolio Risk Management Process Diagram”, referenciada na Tabela 14 Fonte: SPM 2nd Edition (PMI, 2008)
39
“Figure 5-3: Examples of a Risk Breakdown Structure (RBS)”, referenciada na Tabela 14 Fonte: SPM 2nd Edition (PMI, 2008)
As imagens de nome “Figure-5-2” e “Figure-5-3” foram incluídas nesta
monografia por serem referenciadas na Tabela 14, e fazem parte de seu entendimento.
“Figure 5-4: Cause and Effect Diagram to Analyze Potential Contributions to Portfolio Sucess”, referenciada na Tabela 14
Fonte: SPM 2nd Edition (PMI, 2008)
40
“Figure 5-5: Influence Diagram Applied to Selection of a Category of Investment”, referenciada na Tabela 14 Fonte: SPM 2nd Edition (PMI, 2008)
As imagens de nome “Figure-5-4” e “Figure-5-5” foram incluídas nesta
monografia por serem referenciadas na Tabela 14, e fazem parte de seu entendimento.
A fase que possui o nome de Analise dos Riscos de Portfólio, possui 2
ferramentas, que serão melhor descritas na Tabela 15.
01
Risk Probability and Impact Assessment
Risk probability assessment determines the likelihood of occurrence of each specific risk. Risk impact assessment investigates the potential effect, both negative effects for threats and positive effects for opportunities, on one or more of the portfolio’s objectives. Probability and impact are assessed for each identified risk. Risks can be assessed in interviews or meetings with participants who have been selected for their familiarity with the risk categories on the agenda. Portfolio team members and knowledgeable persons from outside the portfolio are included. Expert judgment is required since there may be little information on risks from the organization’s database of past portfolios, programs, and projects. An experienced facilitator may be required to lead the discussion since the participants may have little experience with risk assessment. The level of probability for each risk and its impact on each objective is evaluated during the interview or meeting. Explanatory details, including assumptions justifying the levels assigned, are also recorded. Risk probabilities and impacts are rated according to the definitions given in the risk management plan. Sometimes, risks with obviously low ratings of probability and impact will not be retained for additional work, but will be included in a general category for monitoring (a “watchlist”). Typical tools are: • Interviewing techniques; • Probability distributions (Figure 5-7); • Probability and Impact Matrix as described in the PMBOK® Guide – Fourth Edition (Figure 5-8); • Financial analysis tools (expected monetary value, economic value added, etc.) as shown in Figure 5-9.
41
02
Risk Combining and Modeling Techniques
Portfolio risk is the result of the risks generated by the components as well as those due to the structure and composition of the portfolio. The interaction and combined effects of these risks also need to be evaluated in order to understand the total set of portfolio-level risks. Typical tools are as follows: • Sensitivity analysis. Sensitivity analysis helps determine which risks have the most potential impact on the portfolio. It examines the extent to which the uncertainty of each element affects the respective objective when all other uncertain elements are held at their baseline values. One typical graphical output of sensitivity analysis is the tornado diagram; this is useful for displaying which parameters lead to a high degree of variability and which have less effect. • Modeling and simulation. Simulation uses a model that translates the uncertainties specified at a detailed level of the portfolio into their potential combined impact on portfolio objectives. Simulations are typically performed using the Monte Carlo technique. In a simulation, the model is computed many times (iterated). At each iteration, the input values (such as cost of project elements or duration of schedule activities) are randomized in accordance with the probability distribution of the corresponding variable. The outputs of each iteration are consolidated to provide a frequency distribution for the values of each key parameter (such as total cost or completion date) (Figure 5-9).
Tabela 15: Ferramentas dos processos de Analise dos Riscos de Portfólio Fonte: SPM 2nd Edition (PMI, 2008)
“Figure 5-7: Probability Distributions”, referenciada na Tabela 15 Fonte: SPM 2nd Edition (PMI, 2008)
42
“Figure 5-8: Probability and Impact Matrix”, referenciada na Tabela 15 Fonte: SPM 2nd Edition (PMI, 2008)
As imagens de nome “Figure-5-7” e “Figure-5-8” foram incluídas nesta
monografia por serem referenciadas na Tabela 15, e fazem parte de seu entendimento.
“Figure 5-9: Na Example of Financial Metrics”, referenciada na Tabela 15 Fonte: SPM 2nd Edition (PMI, 2008)
A imagem de nome “Figure-5-9” foi incluída nesta monografia por ser
referenciada na Tabela 15, e faz parte de seu entendimento.
43
A fase que possui o nome de Desenvolvimento de Resposta aos Riscos, possui 2
ferramentas, que serão melhor descritas na Tabela 16.
01
Response Strategy Selection
Selection of the strategy involves examining each of the potential response strategies and then selecting the most appropriate approach. This needs to be carried out for threats and for opportunities, and the set of resultant actions needs to be integrated and analyzed. • Strategies for Threats. Three strategies typically deal with risks that may have negative impacts on portfolio objectives if they occur. These strategies are to avoid, transfer, or mitigate the risk: - Avoid. Risk avoidance involves changing the portfolio management plan to eliminate the threat posed by an adverse risk, to isolate the portfolio’s objectives from the risk’s impact, or to relax or abandon the objective that is in jeopardy. - Transfer. Risk transference requires shifting the negative impact of a threat with, potentially, ownership of the response, to a third party. Transferring the risk simply gives another party responsibility for its management; it does not eliminate it. Transferring liability for risk is most effective in dealing with financial risk exposure. Risk transference nearly always involves payment of a risk premium to the party taking on the risk. Transference tools can be quite diverse and include, but are not limited to, the use of insurance, performance bonds, warranties, guarantees, etc. The portfolio manager may use contracts to transfer liability for specified risks to another party. - Mitigate. Risk mitigation implies a reduction in the probability and/or impact of an adverse risk event to an acceptable threshold. Taking early action to reduce the probability and/or impact of a risk occurring is often more effective than trying to repair the damage after the risk has occurred. • Strategies for Opportunities. Three responses are suggested to deal with risks with potentially positive impacts on portfolio objectives. These strategies are to exploit, share, or enhance the risk. - Exploit. This strategy may be selected for risks with positive impacts where the organization wishes to ensure that the opportunity is realized. It seeks to eliminate the uncertainty associated with a particular upside risk by making the opportunity happen. Example of such responses would be assigning more talented resources to a component to reduce the time to completion. - Share. Sharing a positive risk involves allocating some or all of the ownership to a third party more likely to be able to exploit the opportunity, in exchange for a participation in the corresponding benefits. Examples of sharing actions include forming risk-sharing partnerships, joint ventures, with the express purpose of managing opportunities. - Enhance. This strategy modifies the “size” of an opportunity by increasing probability and/or positive impact and by identifying and maximizing key drivers of these positive-impact risks. Seeking to facilitate or strengthen the cause of the opportunity and proactively targeting and reinforcing its trigger conditions might increase probability. Impact drivers can also be targeted, seeking to increase the component’s susceptibility to the opportunity. • Strategies for Both Threats and Opportunities: - Acceptance. Some risks have to be accepted because it is not possible to respond to all of the risks in a portfolio and remain viable. Acceptance indicates that the portfolio team has decided not to change the portfolio management plan to deal with a risk or is unable to identify any other suitable response strategy. It may be adopted for either threats or opportunities. Acceptance can be either passive or active. Passive acceptance requires no action leaving the portfolio team to deal with the threats or opportunities as they occur. The most common active acceptance strategy is to establish a contingency reserve, including amounts of time, money, or resources to handle known—or even sometimes potential, unknown—threats or opportunities. - Contingent Response Strategy. The portfolio manager designs some responses for use only if certain events occur. For some risks, it is appropriate for the portfolio team to make a response plan that will only be executed under certain predefined conditions, if it is believed that there will be sufficient warning to implement the plan. The portfolio manager should define and track events or conditions that trigger the contingency response, such as missing intermediate milestones or gaining higher priority with a supplier.
44
02
Scenario Analysis
Once the set of actions based on the selected strategies has been defined, the potential result of these actions must be assessed with respect to the success criteria of the portfolio. This may entail repeating the processes for identifying and analyzing portfolio risks. It also entails modifying the existing plans where necessary in order to ensure that the response actions become an integral part of the portfolio plan.
Tabela 16: Ferramentas dos processos de Desenvolvimento de Resposta aos Riscos Fonte: SPM 2nd Edition (PMI, 2008)
A fase que possui o nome de Monitoramento e Controle de Riscos de Portfólio,
possui 4 ferramentas, que serão melhor descritas na Tabela 17.
01
Portfolio Risk Reassessment
The Monitor and Control Portfolio Risk process often requires identification of new risks and analysis and response planning, using the other processes of this chapter as appropriate. Portfolio risk reassessments should be scheduled either at fixed periods or in conjunction with specific events in the project life cycle. The amount and detail of repetition that is appropriate depends on how the portfolio progresses relative to its objectives. For instance, if a risk emerges that was not anticipated in the risk register or included on the watchlist, or if its impact on objectives is different from what was expected, the planned response may not be adequate. It will then be necessary to perform additional response planning to control the risk.
02
Portfolio Risk Audits
Risk audits examine and document the effectiveness of risk responses in dealing with identified risks and their root causes, as well as the effectiveness of the risk management process.
03
Variance and Trend Analysis
The portfolio manager should review trends in the portfolio’s execution using performance data. Outcomes from these analyses may help forecast potential longer-term deviation of the portfolio from strategic targets. Deviation from the baseline plan may indicate the potential impact of threats or opportunities. Trends are also useful for evaluating the effectiveness of earlier response actions.
04
Status Meetings
Portfolio risk management should be an agenda item at periodic status meetings. The duration of the discussion may vary depending on the risks that have been identified, their priority, and difficulty of response.
Tabela 17: Ferramentas dos processos de Monitoramento e Controle de Riscos de Portfólio Fonte: SPM 2nd Edition (PMI, 2008)
45
2.3 CONTAGEM DE FERRAMENTAS E TÉCNICAS
A primeira edição do SPM não contempla áreas de conhecimento, de forma que
não é possível realizar uma comparação entre elas. No entanto, existe uma sessão de
apêndices, que apresenta algumas ferramentas e técnicas que podem ser contabilizadas e
comparadas, apesar de não fazerem parte de uma área de conhecimento.
Na segunda edição do SPM temos um total de 40 ferramentas diferentes que
auxiliam o Gerenciamento de Portfólio, sendo que algumas são indicadas para mais de um
processo, conforme apresentado na Tabela 18. Vale ressaltar que não existe contagem de
ferramentas e técnicas nos documentos do PMI, o que dificulta a identificação de diferenças
entre os documentos publicados por este instituto.
Nome da F&T Ocorrências
Diagramming Techniques 1
Performance Measurement Techniques 1
Asset Capacity Analyses 1
Identification Of Components 1
Human Resource Capacity Analyses 1
Graphical Analytical Methods 1
Financial Reporting System 1
Financial Capacity Analyses 1
Weighted Ranking 1
Documentation Of All Inventoried Components Based On Key Descriptors 1
Portfolio Authorization Process 1
Criteria Re-Weighting 1
Cost Benefit Analysis 1
Comparison Of All Inventoried Components With Component Definition 1
Communication Requirements Analysis 1
Checklist Analysis 1
Categorization Of Components 1
Assumptions Analysis 1
Documentation Reviews 1
Quantitative Analysis 1
Variance And Trend Analysis 1
Status Meetings 1
46
Scoring Techniques 1
Scoring Model Comprising Weighted Key Criteria 1
Scenario Ananlysis 1
Scenario Analysis 1
Risk Probability And Impact Assessment 1
Risk Combining And Modeling Techniques 1
Information Gathering Techniques 1
Response Strategy Selection 1
Portfolio Management Communication Plan 1
Project/Portfolio Management System 1
Probability Analysis 1
Portfolio Rislk Assessments 1
Portfolio Risk Audits 1
Portfolio Management Roles And Responsibilities Document 1
Portfolio Management Resources 1
Portfolio Management Performance Variance/Alert Techniques 1
Graphical Representations 3
Expert Judgment 7
Tabela 18: Ocorrência de Ferramentas por Processos de Gerenciamento de Portfólio no SPM de 2008. Fonte: Adaptado do artigo “A Natalidade e Mortalidade das F&T no PMBOK” (MundoPM, 2006)
De forma semelhante a segunda edição, será apresentada agora uma lista dos
grupos de processo que estão contemplados no Apendix D da primeira edição do SPM. Os
termos são semelhantes e não sofreram alterações relevantes.
Área de Conhecimento
Grupo de Processos de Alinhamento
Grupo de Processos de Monitoramento
Nã
o A
plic
áve
l
Identificação Revisão e Relatório de Portfólio
Categorização Mudança Estratégica
Avaliação -
Seleção -
Priorização -
Balanceamento de Portfolio -
Autorização -
Tabela 19: Processos relacionados a Riscos de Portfólio Fonte:O Autor
47
Na primeira edição do SPM temos um total de 24 ferramentas diferentes que
auxiliam o Gerenciamento de Portfólio, sendo que algumas são indicadas para mais de um
processo, conforme apresentado na Tabela 20.
Nome da F&T Ocorrências
Performance Measurement Techniques 1
Asset Capacity Analyses 1
Identification Of Components 1
Human Resource Capacity Analyses 1
Graphical Analytical Methods 1
Financial Reporting System 1
Financial Capacity Analyses 1
Weighted Ranking 1
Documentation Of All Inventoried Components Based On Key Descriptors 1
Criteria Re-Weighting 1
Cost Benefit Analysis 1
Comparison Of All Inventoried Components With Component Definition 1
Categorization Of Components 1
Quantitative Analysis 1
Scoring Techniques 1
Scoring Model Comprising Weighted Key Criteria 1
Scenario Ananlysis 1
Portfolio Management Communication Plan 1
Project/Portfolio Management System 1
Probability Analysis 1
Portfolio Management Roles And Responsibilities Document 1
Portfolio Management Resources 1
Graphical Representations 3
Expert Judgment 7
Tabela 20: Ocorrência de Ferramentas por Processos de Gerenciamento de Portfólio no SPM de 2006 Fonte: Adaptado do artigo “A Natalidade e Mortalidade das F&T no PMBOK” (MundoPM, 2006)
Para as ferramentas comuns entre as duas edições, os termos usados são os
mesmos, sendo que a única diferença é a quantidade de processos. A Tabela 21 apresenta um
comparativo de ocorrências de F&T.
48
Nome da F&T Ocorrências
2006 Ocorrências
2008
Diagramming Techniques 0 1
Performance Measurement Techniques 1 1
Asset Capacity Analyses 1 1
Identification Of Components 1 1
Human Resource Capacity Analyses 1 1
Graphical Analytical Methods 1 1
Financial Reporting System 1 1
Financial Capacity Analyses 1 1
Weighted Ranking 1 1
Documentation Of All Inventoried Components Based On Key Descriptors 1 1
Portfolio Authorization Process 0 1
Criteria Re-Weighting 1 1
Cost Benefit Analysis 1 1
Comparison Of All Inventoried Components With Component Definition 1 1
Communication Requirements Analysis 0 1
Checklist Analysis 0 1
Categorization Of Components 1 1
Assumptions Analysis 0 1
Documentation Reviews 0 1
Quantitative Analysis 1 1
Variance And Trend Analysis 0 1
Status Meetings 0 1
Scoring Techniques 1 1
Scoring Model Comprising Weighted Key Criteria 1 1
Scenario Ananlysis 1 1
Scenario Analysis 0 1
Risk Probability And Impact Assessment 0 1
Risk Combining And Modeling Techniques 0 1
Information Gathering Techniques 0 1
Response Strategy Selection 0 1
Portfolio Management Communication Plan 1 1
Project/Portfolio Management System 1 1
Probability Analysis 1 1
Portfolio Rislk Assessments 0 1
Portfolio Risk Audits 0 1
49
Portfolio Management Roles And Responsibilities Document 1 1
Portfolio Management Resources 1 1
Portfolio Management Performance Variance/Alert Techniques 0 1
Graphical Representations 3 3
Expert Judgment 7 7
Tabela 21: Ocorrência de Ferramentas por PGP entre as ed. 2006 e 2008 do SPM Fonte: Adaptado do artigo “A Natalidade e Mortalidade das F&T no PMBOK” (MundoPM, 2006)
Na edição de 2006, tínhamos 24 ferramentas, contra 40 ferramentas da edição de
2008. Foram adicionadas 16 ferramentas, além da inclusão de 2 áreas de conhecimento. A
Tabela 22 exemplifica as adições de áreas de conhecimento e ferramentas.
PMI Standard for Portfolio Management
Edição de 2006 Edição de 2008
Ferramentas 24 40
Área de Conhecimento 0 2
Tabela 22: Adições de áreas de conhecimento e ferramentas. Fonte: O Autor
A segunda edição do SPM realiza o mapeamento de grupos e processos por área
de conhecimento, tal qual são encontradas no PMBOK, 2008. No entanto, quando se
observam os itens entradas, ferramentas e saídas, compreende-se que estes estão relacionados
à gerência de portfólios, e não de projetos, conforme o último citado. (Artigo Mundo PM,
parte 1, 2006)
Em análise, a evolução do conhecimento dentro do PMBOK ocorre quando as
F&Ts sofrem alguma transformação entre as versões publicadas. Normalmente, isso ocorre
por inovação (natalidade) ou desuso (mortalidade) das F&T, devido à necessidade de
especialização do conhecimento ou pela ampliação/restrição do significado de uma F&T
(Artigo Mundo PM, parte 2, 2006). Poderíamos aplicar este mesmo conceito de evolução do
conhecimento para o Padrão PMI de Gerenciamento de Portfólio. Contudo, até a data de
publicação desta monografia, não existia material suficiente para realizar a análise de dados,
visto que a primeira edição deste padrão, não possui o conceito de áreas de conhecimento para
Gerenciamento de Portfólio. Assim, temos apenas o conhecimento descrito na segunda edição
do padrão PMI para Gerência de Portfólio, não cabendo, portanto, o conceito de evolução.
50
CAPÍTULO 3
3 FERRAMENTAS E TÉCNICAS
“Uma estratégia sem táticas é o caminho mais lento para a vitória. Táticas sem estratégia representam o caos que antecede uma derrota.”
Kaplan & Norton, 2009
A gestão dentro de uma organização está diretamente ligada às competências de
seus diretores e gerentes. A competência nada mais é que a capacidade de cada indivíduo de
executar determinada tarefa corretamente. Podemos entender competência como uma
combinação de habilidades, conhecimentos e atitudes, objetivando melhoria de desempenho
de tarefas (Dicionário Webster, 2008, página 17143). Assim, percebemos que a competência
está associada ao recurso humano. Os valores representam princípios, crenças e diretrizes que
orientam as atitudes e comportamento dos seres humanos, seja no âmbito pessoal ou
profissional. De certa forma, eles são os parâmetros e as normas sociais e éticas, que servem
como guia às atividades cotidianas. Assim como as pessoas, empresas também possuem seus
valores, filosofia e forma de conduzir suas ações. Tudo isso se enquadra dentro de um
Contexto Organizacional. A Figura 1 exemplifica esse contexto.
51
Figura 1: Contexto Organizacional Fonte: Artigo Comparando Escritório de Gerenciamento de Projetos e UGE (MundoPM, 2010)8
Na Figura 1, a parte mais alta da pirâmide representa o nível estratégico de uma
organização, onde são tomadas decisões e realizados planejamentos. Neste nível, encontram-
se a missão, visão e valores da empresa. A faixa central ilustra o nível tático, que assessora o
nível estratégico. Neste nível ocorre a interação entre o topo (estratégico) e a base
(operacional), e é nele que são elaboradas metas para alcançar o objetivo estratégico, através
de Planejamento, Gestão de Operações de Alto Nível, e Gestão de Portfólio. A base da
pirâmide representa o nível operacional, onde ocorrem todas as atividades necessárias para
alcançar metas, e assim realizar o objetivo desejado pelo nível estratégico. Nela, encontram-se
as operações rotineiras, os programas e os projetos.
A implementação de estratégias modernas depende de processos operacionais e de
governança muito bem estruturados. Se estes não forem maduros o suficiente, haverá muita
dificuldade na implantação da estratégia. Em contrapartida, um aprimoramento operacional
contribui para a redução de custos, melhoria de qualidade, simplificação e aperfeiçoamento de
processos, e redução de prazos. No entanto, se não houver visão e orientação estratégicas, as
melhorias operacionais que forem implementadas não serão suficientes para uma empresa
alcançar sucesso e se manter no mercado.
Os diversos setores de uma organização não podem operar de forma
independente. As saídas de um processo quase sempre são entradas para outros, de forma que
existe uma relação de interdependência muito forte. Funcionários, dirigentes, acionistas e
prestadores de serviços são igualmente interdependentes, e devem colaborar entre si, de forma
que exista uma concórdia interna e externa na organização. Uma estratégia bem pensada
8 Adaptado da Figura 1.3 do livro “A Execução Premium”, Kaplan e Norton, página 8.
52
considera o entrosamento entre as partes. Dentro de um sistema gerencial, é possível perceber
claramente uma relação de interdependência. A Figura 2 exemplifica esta relação.
Figura 2: Sistema Gerencial Fonte: Artigo Comparando Escritório de Gerenciamento de Projetos e UGE (MundoPM, 2010)9
A Figura 2 representa o sistema gerencial apresentado no livro “A Execução
Premium, Kaplan e Norton, 2009”, e refere-se a um ciclo fechado, como no PDCA10. Neste
ciclo são alimentados os Planos Estratégicos e Operacionais. A sequência deste ciclo se dá a
partir dos estágios 1, 2 e 3, que é onde acontece toda a fase de planejamento. Após estes
estágios, executa-se o planejamento realizado. Esta execução é o estágio 4. No estágio 4, são
fornecidos dados para processos e iniciativas, e após a composição deste conhecimento, os
planos são revistos (estágios 5 e 6), alimentando então o Plano Estratégico e o Plano
Operacional. Vale ressaltar que processos são operações, e iniciativas são projetos ou
programas.
9 Adaptado da Figura 1.3 do livro “A Execução Premium”, Kaplan e Norton, página 8.
10 PDCA: Plan, Do, Check, Act. Técnica utilizada com o intuito de atingir resultados dentro de um sistema de gestão. Pode ser utilizado em qualquer empresa, de forma a garantir o sucesso nos negócios. Sua aplicação independe da área de atuação.
53
Adequando a Figura 2 ao conceito de “processos” e “iniciativas”, temos a Figura
3, que é um diagrama de classes da Unified Modeling Language (UML)11, que ilustra o
conceito de componente.
Figura 3: Modelo de Componente
Fonte: Artigo Comparando Escritório de Gerenciamento de Projetos e UGE (MundoPM, 2010)
O padrão de portfólio se baseia no conceito de componentes. O próprio padrão de
portfólio é um conjunto destes componentes.
Na Figura 3 é possível visualizar funções, metas, ações e resultados. Cada função
pode ter uma ou mais ações, que podem gerar serviços ou produtos. Do mesmo modo, metas
também podem ter mais de uma ação. Chamamos de componente uma ação que pode ser
simples ou composta. Quando se trata de uma ação simples, ela pode ser uma operação ou um
projeto. Operações são atividades rotineiras que apoiam o funcionamento da organização,
correspondem a processos, e em alguns casos é a própria linha de produção. Projeto é um
11 UML: Linguagem de modelagem de terceira geração. Permite a geração de diagramas padronizados, utilizados por desenvolvedores a fim de visualizar os produtos de seus trabalhos.
54
trabalho temporário com um objetivo exclusivo. Normalmente projetos correspondem às
iniciativas. Uma ação composta pode ser um programa ou um portfólio, e também
corresponde as iniciativas. Programas são um grupo de projetos relacionados, gerenciados em
conjunto para o alcance de benefícios que não seriam alcançados individualmente. Portfólio é
um conjunto de programas e projetos que não são necessariamente relacionados, mas que são
gerenciados em grupo para atender objetivos estratégicos.
O grande número de ferramentas de formulação estratégica e melhorias
operacionais disponíveis no mercado gera uma lacuna entre estratégia e operações. Se estas
não estiverem alinhadas e integradas, não será possível alcançar melhorias contínuas nos
processos empresariais.
Existem várias ferramentas de planejamento e gestão estratégica. No entanto,
nesta monografia serão abordadas apenas duas, que são de extrema importância: A análise
SWOT e o BALANCED SCORECARD.
3.1 SWOT
Vivemos em tempos de extrema complexidade, aceleração e mudanças. Tomar a
decisão certa é extremamente importante para o planejamento estratégico. É correto dizer que
todas as organizações e indivíduos têm seu conjunto de forças, fraquezas, oportunidades e
ameaças.
A técnica SWOT (Strenghts, Weaknesses, Opportunities e Threats)12 auxilia na
elaboração do planejamento estratégico das organizações.
A análise SWOT é uma ferramenta de análise estratégica muito antiga e
elementar, utilizada para identificar os pontos fortes e fracos de uma empresa, identificar
oportunidades emergentes, e também ameaças preocupantes a uma determinada organização
(A Execução Premium, Kaplan e Norton, 2009). Estas variáveis podem ser colocadas em uma
matriz chamada “Matriz SWOT”, conforme exemplificado na Tabela 23.
12 Em tradução livre para o português: Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças.
55
SWOT Favorável à realização da Visão
Organizacional Desfavorável à realização da
Visão Organizacional
Atributos Internos Pontos Fortes Pontos Fracos
Atributos Externos Oportunidades Ameaças
Tabela 23: Matriz SWOT Fonte: A execução Premium (Kaplan e Norton, 2009), página 50.
Na tabela apresentada, os atributos externos e internos são classificados,
respectivamente, como oportunidades e ameaças, e os atributos internos, como pontos fortes e
pontos fracos.
Quando bem conduzidas, as análises externas e internas fornecem grande
quantidade de informações à equipe gerencial, embora muitas delas possam gerar confusão se
examinadas em agregado.
Para a implementação de uma análise SWOT como ferramenta voltada à
elaboração de um conjunto de estratégias, algumas diretrizes devem ser observadas. Nesta
monografia optou-se por utilizar um formato tabelar para descrição destas diretrizes, a fim de
manter o padrão utilizado no Capítulo 2. Junto às descrições, foram sugeridas questões de
auxílio ao levantamento dos pontos fortes, fraquezas, oportunidades e ameaças, conforme
descrito na Tabela 24.
O diferencial do SWOT é a combinação de fatores externos e internos, que criam
uma matriz estratégica.
Vale lembrar, que os Fatores Internos estão sob o controle da própria organização,
e normalmente são identificados como operações, finanças, marketing, etc.
Os Fatores Externos estão fora do controle de uma organização, e normalmente
são identificados como fatores políticos, econômicos, concorrência, tecnologia, etc.
56
PONTOS FORTES
Determinar os pontos fortes da organização, através dos clientes internos e externos. - Há alguma vantagem única ou diferente que faz com que sua organização se destaque na multidão? - O que faz os clientes escolherem a sua organização ao invés da concorrência? - Existem produtos ou serviços que a concorrência não pode imitar (agora ou futuramente)?
FRAQUEZAS
Determinar as fraquezas de organização, não só de seu ponto de vista, mas também e, mais importante, dos seus clientes. Embora possa ser difícil para uma organização conhecer seus pontos fracos, é o melhor para lidar com uma situação adversa, sem adiamentos. - Existem operações ou procedimentos que possam ser racionalizados? - O que e por que a concorrência faz melhor que a sua organização? - Existe alguma situação que possa ser evitada, que sua organização deve ficar atenta? - A sua concorrência tem algum determinado segmento conquistado no mercado?
OPORTUNIDADES
Determinar como a organização pode continuar a crescer dentro do segmento do mercado. Afinal, as oportunidades estão em qualquer lugar, como: mudanças na tecnologia, política de governo, padrões sociais e assim por diante. - Onde e quais são as oportunidades atrativas dentro do seu segmento de mercado? - Existem novas tendências surgindo no mercado? - O que faz a sua organização prever no futuro, que possa representar novas oportunidades?
AMEAÇAS
Ninguém gosta de pensar sobre ameaças, mas nós temos que enfrentá-las, apesar delas serem fatores externos e estarem fora de nosso controle. É vital estar preparado e encarar ameaças mesmo durante as situações turbulentas. - O que a sua concorrência faz que reduz ou impede o desenvolvimento da sua empresa? - Existe alguma mudança na demanda de seus clientes externos que exija mudança nos seus produtos ou serviços? - As mudanças na tecnologia prejudicam a sua organização dentro do mercado?
Tabela 24: Pontos Fortes, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças. Fonte: Adaptado de Managerial Auditing Journal (Lee e Ko, 2000)
3.1.1 Combinação de Fatores
Os fatores que compõe uma matriz SWOT podem ser combinados, com a
finalidade de levantar informações relevantes à elaboração de estratégias. Existe um total de
quatro combinações, que serão descritas a seguir (Lee e Ko, 2000).
57
Forças/Oportunidades (Maxi-Maxi): Esta combinação mostra os pontos
fortes e oportunidades da organização. A organização deve procurar maximizar seus pontos
fortes, a fim de transformá-los em novas oportunidades.
Forças/Ameaças (Maxi-Mini): Esta combinação mostra os pontos fortes da
organização, levando em consideração as ameaças, como por exemplo, os concorrentes. A
organização deve se esforçar para usar seus pontos fortes para reduzir ou minimizar as
ameças.
Fraquezas/Oportunidades (Mini-Maxi): Esta combinação mostra as
fraquezas da organização em conjunto com as oportunidades. É um esforço para não sucumbir
aos pontos fracos da organização, fazendo o máximo para transformá-los em novas
oportunidades.
Fraquezas/Ameaças (Mini-Mini): Esta combinação mostra os pontos fracos
da organização pela comparação com as ameaças externas atuais. Esta é a maior estratégia de
defesa utilizada para minimizar uma fraqueza interna de uma organização, fazendo o possível
para evitar as ameças externas.
3.2 BALANCED SCORECARD
Tradicionalmente, a maioria das organizações verifica suas performances
corporativas revisando aspectos financeiros. No entanto, aspectos financeiros isoladamente
não são uma visão balanceada dos fatores críticos de sucesso de qualquer organização, pois
revisões financeiras tendem a avaliar apenas o passado.
Tendo como motivação inicial desafiar o uso exclusivo de indicadores financeiros
para motivação de pessoal e avaliação do desempenho, os professores Robert Kaplan e David
Norton desenvolveram o BSC no início dos anos 90.
De acordo com Kaplan e Norton, “O Balanced Scorecard traduz a missão e a
estratégia da organização em um conjunto de medidas de performance, fornecendo assim
estruturas para medição estratégica e gerenciamento”. Eles indicaram que o primeiro passo da
execução efetiva do BSC é abordar de forma clara a visão e a estratégia da empresa.
O Balanced Scorecard ou BSC, como também é conhecido, reflete o equilíbrio
entre objetivos de curto e longo prazo; entre medidas financeiras e não-financeiras; entre
58
indicadores de tendências e ocorrências; e ainda, entre as perspectivas internas e externas de
desempenho (Using the BSC as a Strategic Management System, Kaplan e Norton, 1996).
Segundo Kaplan, o Balanced Scorecard ajuda as empresas a traduzir, comunicar e
medir suas estratégias. Auxilia também no alinhamento das unidades organizacionais, como
as de linhas de negócios e de administração central, ou ainda, as de serviços de apoio, como
as de estratégia corporativa ou de estratégia empresarial.
O BSC traduz a visão e a estratégia em objetivos e medidas, organizados em
quatro perspectivas: financeira, clientes externos, processos internos e do aprendizado e
crescimento. Estas perspectivas não são exaustivas ou exclusivas. Elas normalmente são
suficientes para a maioria das organizações. Porém, não há nenhum impedimento que outra
perspectiva relacionada a resultados que gerem vantagem competitiva para a empresa venha a
ser incorporada ao BSC (Kaplan e Norton, 2001).
A Figura 4 exemplifica um modelo de medição de performance, de acordo com as
perspectivas do BSC.
Figura 4: Traduzindo Visão e Estratégia: As Quatro Perpectivas. Fonte: Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System (Kaplan & Norton, 1996)
59
3.2.1 Perspectivas do BSC
Para um melhor entendimento e visualização de como o BSC traduz visão e
estratégia em objetos e medidas, quatro perspectivas fundamentais percisam ser analisadas:
Como devemos olhar para os nossos clientes internos?
Como devemos olhar para os nossos clientes externos?
Quais processos internos devemos priorizar?
Como a organização pode aprender e melhorar?
O que faz com que o BSC se destaque é o fato de ser um sistema holístico13 de
gestão de desempenho. Tal sistema é voltado à definição de medidas de desempenho, medidas
de comunicação de objetivos e medidas de visão da organização.
CRÍTICA: O BSC faz um ótimo trabalho no fortalecimento da ligação entre as iniciativas de
melhoria do cliente e a estratégia da organização. No entanto, o BSC não indica como novos
clientes e mercados podem ser identificados.
3.3 ALINHAMENTO DA MATRIZ SWOT COM O BSC
O alinhamento da matriz SWOT com o BSC produz um sistema de gerenciamento
estratégico organizado e completo. A matriz SWOT (A Execução Premium, Kaplan e Norton,
2009, página 53) identifica claramente os fatores críticos de sucesso que podem ser
implementados na identificação dos diferentes aspectos em relação ao BSC, representando
uma abordagem mais estrutural voltada ao desenvolvimento deste, não se limitando a
simplesmente identificar os principais indicadores de performance (KPI)14 de forma intuitiva,
ou ainda por brainstorming15.
13 Relativo ao holismo. Aquele que prega a compreensão integral dos fenômenos, não apenas das suas partes separadas.
14 KPI: Key Performance Indicator. É um indicador-chave de desempenho. Mede o nível de desempenho de um processo. PMI, 2011.
15 O brainstorming ou tempestade de idéias, é uma atividade desenvolvida para explorar a potencialidade criativa de um indivíduo ou de um grupo, colocando-a a serviço de objetivos pré-determinados.
60
É muito importante que uma organização determine os seus pontos fortes, fracos,
oportunidades e ameaças, assim como os da concorrência.
Associando a análise SWOT ao BSC, uma organizacão pode equilibrar seus
pontos fortes em relação às fraquezas dos seus competidores, transformando-as em
oportunidades que podem ser otimizadas para melhor exploração do mercado.
61
CAPÍTULO 4
4 ESTUDO DE CASO
Será examinada neste capítulo a aplicabilidade das ferramentas e técnicas do
gerenciamento de portfólio no mundo real, tendo como base, uma seguradora de médio porte
presente no mercado a mais de 10 anos. Tal seguradora se mostrou solícita em divulgar
algumas informações, desde que se mantivesse anônima. Para ilustrar a identidade da
empresa, adotaremos o codinome de Seguradora Endeavour16.
O estudo de caso apresentado neste capítulo não se destina a apontar erros e
acertos, mas aproximar processos organizacionais às ferramentas, técnicas e conceitos
apresentados nesta monografia. O objeto de estudo, está sediado no Rio de Janeiro, e possui
diversas unidades organizacionais que operam de forma similar e estão geograficamente
dispersas. Os dados deste estudo foram obtidos através de entrevistas realizadas com alguns
colaboradores da Seguradora Endeavour.
As empresas de seguro adotam diferentes estratégias competitivas. No caso da
Seguradora Endeavour, manter o custo de operação do negócio baixo é uma forma de se
manter competitiva no mercado, pois a redução de despesas reflete no valor final do produto
fornecido: o seguro. Outra abordagem que se mostrou eficiente foi a diminuição de
burocracias e tempo para pagamento do prêmio do seguro, o que provê um atendimento mais
16 Traduzindo do inglês para o português: Esforço, Empenho.
62
ágil a seus clientes. Também é interessante citar que existe uma política interna de
desenvolvimento humano, que foca no exercício da criatividade e utilização dos erros
cometidos como forma de aprendizado, e não como justificativa para aplicar punições. Uma
preocupação constante da Endeavour é a imagem que a empresa possui no mercado.
Baseando-se nestes dados, podemos destacar como fatores críticos de sucesso (FCS):
1) Manter baixo o custo de operção do negócio;
2) Política de menor burocracia no atendimento e pagamento de prêmios;
3) Preocupação constante em manter uma imagem positiva da empresa no
mercado;
4) Política de desenvolvimento humano, com incentivo de criatividade.
É possível perceber que os FCSs representam o posicionamento estratégico da
empresa no mercado, que é competir por diferenciação. Também se pode perceber a
preocupação com o desenvolvimento do recurso humano, que representa um papel importante
na operação do negócio.
4.1 ORGANIZAÇÃO DA EMPRESA ENDEAVOUR
Na Seguradora Endeavour estão bem definidos itens como Valores, Missão,
Rumo, Identidade, Processos, Recursos, Relações e Visão. Todos estes itens são divulgados
internamente, sendo de fácil acesso a todos os colaboradores. Podemos destacar os itens
Missão, Visão e Valores (MVV), pois dentro de um contexto organizacional, estão no topo da
estratégia empresarial17. A Figura 5 exemplifica o item Valores (representado como Filosofia)
da MVV da Seguradora Endeavour. Outros itens do MVV não serão exemplificados por
motivos de confidencialidade.
17 Melhor visualizado na Figura 1, Capítulo 3.
63
Figura 5: Trecho do item Valores da Endeavour Fonte: Seguradora Endeavour (Endeavour, 2011)
De acordo com a 2ª edição do SPM, 2008, organizações constroem estratégias para
definir como sua visão será alcançada. A visão é ativada pela missão, que dirige a execução da
estratégia. Para os efeitos desta estratégia, o padrão organizacional é um plano que descreve
como pontos fortes da empresa e suas competências essenciais serão utilizadas para:
Aproveitar as oportunidades;
Minimizar o impacto das ameaças;
Responder a mudanças no mercado; e
Reforçar o foco em atividades operacionais críticas.
O objetivo de vincular a gestão de portfólio com a estratégia é equilibrar o uso dos
recursos para maximizar o valor na execução de atividades estratégicas e operacionais (SPM,
2008).
A estratégia organizacional é um resultado do ciclo de planejamento estratégico,
onde a visão e missão são traduzidas em um plano estratégico. O plano estratégico é
subdividido em um conjunto de iniciativas que são influenciadas pela dinâmica de mercado,
solicitações de parceiros e clientes, stakeholders, regulamentações do governo e ações dos
concorrentes. Essas iniciativas estabelecem os portfólios estratégicos e operacionais que
devem ser executados em um determinado período (SPM, 2008).
A Figura 6 mostra uma relação geral entre os processos estratégicos e
operacionais de uma organização.
64
Figura 6: Contexto Organizacional da Gerência de Portfólio Fonte: SPM 2nd Edition (PMI, 2008)
4.1.1 Estrutura Organizacional
Em gestão de projetos, as estruturas organizacionais definem como tarefas são
formalmente distribuídas, agrupadas e coordenadas (PMBOK, 2008). Desta forma, o tipo de
estrutura organizacional determina a forma como um projeto será executado e conduzido
dentro de uma organização. Na Seguradora Endeavour, a estrutura organizacional vigente é a
Matricial Fraca. Uma estrutura Matricial Fraca possui algumas características de uma
Estrutura Funcional, como o agrupamento de tarefas em comum, que sugere que a divisão do
trabalho deve ser realizada por categorias ou funções específicas. Todavia, em uma Estrutura
Matricial Fraca, a função de um gerente de projetos é mais parecida com a de um coordenador
ou facilitador, do que como um gerente de fato (PMBOK, 2008). Neste modelo existem
desvantagens, como relativo potencial de conflitos ou divergência de prioridades entre
gerentes funcionais e gerentes de projetos. No entanto, vantagens como alta visibilidade de
objetivos de projeto, melhor utilização de recursos, melhor coordenação e possibilidade de
desenvolvimento da equipe, compensam as desvantagens. A Figura 7 exemplifica a
organização de uma estrutura Matricial Fraca.
65
Figura 7: Organização Matricial Fraca Fonte: PMBOK Guide (PMI, 2008)
Como a Seguradora Endeavour está em constante crescimento, é possível que o
tipo de estrutura organizacional sofra alterações, com a finalidade de suportar pressões e
demandas do mercado, viabilizando a continuidade do crescimento. A Figura 8 exemplifica
como uma estrutura organizacional influencia nos projetos.
Figura 8: Influências Organizacionais nos Projetos Fonte: PMBOK Guide (PMI, 2008)
66
4.2 METODOLOGIAS
Serão analisadas algumas metodologias que são utilizadas na Seguradora
Endeavour. Tais metodologias muito se assemelham as suas descrições formais, apresentadas
no Capítulo 2.
4.2.1 Classificação de Riscos
Em 2011, a Endeavour adotou uma nova metodologia de Mapeamento de
Classificação de Riscos. Esta metodologia considera a classificação de riscos de acordo com a
Circular SUSEP nº 253/0418. De acordo com a 2ª edição do PMI The Standards for Portfolio
Management (PMI, 2008), os riscos de portfólio são eventos incertos, um conjunto de eventos
ou condições, que se ocorrerem terão um ou mais efeitos, sejam positivos ou negativos, em
pelo menos um objetivo estratégico do portfólio. Um risco pode ser interno ou externo, e ter
uma ou mais causas. Os efeitos correspondentes têm um impacto sobre um ou mais critérios
de sucesso do portfolio. Um exemplo de uma causa interna seria o limite do número de
funcionários disponíveis para o desenvolvimento de um software, e um exemplo de uma causa
externa poderia ser alguma exigência de uma nova legislação, que exigiria um trabalho extra e
imediato em um determinado projeto. De fato, isso acontece com a Endeavour, pois além da
equipe de profissionais de informática ser reduzida, frequentemente surgem novas circulares
que devem ser atendidas no prazo estipulado pela SUSEP19, caracterizando assim riscos
externos e internos.
18 Circular SUSEP nº 253/04: Tem como objetivo conhecer quais os procedimentos utilizados pelas seguradoras para tratar riscos.
19 A SUSEP (uma autarquia) é o órgão responsável pelo controle e fiscalização dos mercados de seguro, previdência privada aberta, capitalização e resseguro.
67
4.2.2 Mapeamento de Riscos
O foco do mapeamento de riscos da Endeavour é o Risco Operacional, que é a
possibilidade de ocorrência de perdas resultantes de falha, deficiência ou inadequação de
processos internos, pessoas e sistemas, ou de eventos externos, incluindo o risco legal
associado à inadequação ou deficiência em contratos firmados pela instituição, bem como a
sanções em razão de descumprimento de dispositivos legais e a indenizações por danos a
terceiros decorrentes das atividades desenvolvidas pela instituição (Resolução 3.380. BCB,
2006). No capítulo 2 foram abordadas F&Ts utilizadas no mapeamento de riscos de portfólio.
De forma semelhante e respeitando a Circular SUSEP nº 253/0418, a Endeavour realiza a
classificação de riscos da seguinte forma:
1) Risco de Subscrição (CNSP 158/06)20;
2) Risco de Crédito (CNSP 228/10)21;
3) Risco de Mercado;
4) Risco Legal;
5) Risco Operacional;
A abrangência do Risco Operacional é única em toda a empresa Endeavour, e
compreende a consideração dos seguintes riscos:
Fraudes;
Demandas trabalhistas e segurança deficiente do local de trabalho;
Práticas inadequadas relativas a clientes, produtos e serviços;
Danos a ativos físicos próprios ou em uso pela instituição;
Eventos que acarretem a interrupção das atividades da instituição;
Falhas em sistema de tecnologia da informação;
Falhas na execução, cumprimento de prazos e gerenciamento das atividades da
instituição;
Risco Legal associado à inadequação ou deficiência em contratos firmados pela
20 A resolução CNSP 158/06 da SUSEP considera a utilização de modelos matemáticos desenvolvidos internamente, para o desenvolvimento de conceitos determinantes à quantidade de capital adequada da empresa.
21 A resolução CNSP 228/10da SUSEP considera um capital mínimo requerido, com base no risco de crédito existente para todas as sociedades supervisionadas por esta autarquia.
68
Instituição;
Sanções em razão de descumprimento de dispositivos legais;
Indenizações por danos a terceiros decorrentes das atividades desenvolvidas
pela instituição.
Todo este mapeamento de riscos gera um produto: a Matriz de Riscos e Controles.
4.2.3 Matriz de Riscos e Controles
Uma matriz de riscos é uma ferramenta que pode ser utilizada na análise de riscos
de processos de várias naturezas, como por exemplo, a avaliação de riscos operacionais e
ambientais (PMI, 2004). Existem diversas etapas a se considerar na elaboração de uma matriz
de riscos. Porém, nesta monografia, serão exemplificadas apenas as etapas utilizadas pela
Endeavour na elaboração de suas matrizes de riscos e controles (MRCs). Tais etapas são
descritas da seguinte forma:
1) Análise do fluxo operacional dos processos;
2) Identificação de riscos operacionais;
3) Classificação dos riscos operacionais;
4) Avaliação dos controles internos associados;
5) Classificação dos riscos residuais;
6) Ações de tratamento dos riscos.
Os diagramas de Fluxo Operacional dos Processos, Identificação de Riscos
Operacionais e Classificação de Riscos Operacionais, podem ser melhor entendidos nos
Apêndices 1, 2 e 3, respectivamente. Os documentos de Avaliação dos Controles Internos
Associados, Classificação de Riscos Residuais e Ações de tratamento dos Riscos, podem ser
melhor entendidos nos Apêndices 4, 5 e 6, respectivamente. Todos estes apêndices são de
autoria da Seguradora Endeavour.
É possível perceber que estas etapas estão alinhadas com as metodologias do PMI
e do PMBOK, e podem ser assimiladas às F&Ts da Gestão de Portfólio apresentadas no item
2.3 do capítulo 2.
69
4.2.4 Diagrama de Fluxo de Dados
Um DFD é uma ferramenta de modelagem que nos permite visualizar um sistema
como uma rede de processos funcionais, interligados por “dutos” e “tanques de
armazenamento de dados". (Edward Yourdon, 2006). A Figura 9 exemplifica um dos DFDs da
Seguradora Endeavour. Este DFD mostra o fluxo do tratamento de casos de perda total22,
onde uma indenização integral deve ser paga ao cliente caso seu veículo não possa ser
recuperado.
Figura 9: Diagrama de Fluxo para Perda Total Fonte: Seguradora Endeavour (Endeavour, 2011)
4.2.5 Desafio Estratégico
Segundo Kaplan, a estratégia deve ser preparada em mapas que se divididem em
grandes temas, que por sua vez, são detalhados em objetivos estratégicos. Cada tema
22 Situação em que o bem segurado não pode ser recuperado, ou o reparo se equipara aos gastos com o pagamento de um bem novo.
70
estratégico é decomposto em metas financeiras, que devem refletir a visão da empresa em
objetivos tangíveis (Having Trouble With Your Strategy? Then Map It. Kaplan e Norton,
2000). Caso o objetivo seja o aumento de lucros, em uma determinada porcentagem restrita a
um determinado espaço de tempo, por exemplo, esta meta poderia ser dividida em metas de
operações, metas de gestão de clientes e metas de crescimento. A Figura 10 exemplifica o
desafio estratégico operacional do ano 2011 da Seguradora Endeavour.
Figura 10: Desafio Estratégico Fonte: Seguradora Endeavour (Endeavour, 2011)
4.2.6 O BSC Endeavour
Analisando o BSC da Seguradora Endeavour, observa-se que foram utilizadas
medidas de performance, possibilitando assim o fornecimento de estruturas para a medição
estratégica do gerenciamento. Pode-se observar também, consideração quanto às perpectivas
financeiras, de clientes externos, de processos internos e do aprendizado e crescimento. Todas
estas percepções foram anteriormente descritas por Kaplan e Norton (Using the BSC as a
Strategic Management System, Kaplan e Norton, 1996), e podem ser analisadas em mais
71
detalhes no item 3.2 do Capítulo 3. A Figura 11 apresenta o BSC da Seguradora Endeavour.
Com base em todas as informações coletadas da Seguradora Endeavour, pode-se
concluir que a implementação de estratégias nesta empresa é baseada no estudo do Padrão
para Gerenciamento de Portfólios do PMI, do PMBOK Guide e também nas teorias de Kaplan
e Norton.
Figura 11: BSC da Seguradora Endeavour Fonte: Seguradora Endeavour (Endeavour, 2011)
72
CAPÍTULO 5
5 CONCLUSÃO
O objetivo deste trabalho foi realizar uma pesquisa referente à evolução do
gerenciamento de portfólio, bem como o uso das teorias de Kaplan e Norton, associando-as
com um caso real de aplicabilidade.
Durante o estudo, foi possível levantar informações relevantes, que comprovam a
evolução dos padrões publicados pelo PMI, além da verificação do uso, por uma empresa real,
das teorias de gestão pesquisadas.
No primeiro capítulo, foi apontada a necessidade de atualização de conhecimento
prévio, alcançada através da comparação das diferenças entre as edições de 2006 e 2008 do
Padrão PMI para Gerenciamento de Portfolio. Também foi incentivada a busca de novas
idéias para compor o conhecimento, utilizando-se para isso pesquisas realizadas por
profissionais da área, publicadas como artigos da revista MundoPM.
No segundo capítulo, foram explorados os conceitos relacionados às ferramentas e
técnicas do gerenciamento de portfólio, apontando as diferenças de conceito entre as
publicações disponíveis do padrão PMI para Gerência de Portfólio. Também foi realizada uma
contagem destas F&Ts, viabilizando um melhor entendimento das mudanças realizadas pelo
PMI.
No terceiro capítulo, foi analisado o uso de ferramentas e técnicas como SWOT e
BSC, a fim de obter subsídio para implementação de estratégias organizacionais. Destacou-se
também, que dentro de um contexto organizacional, é preciso que as áreas internas e externas
73
colaborem entre si, pois como existe uma relação de interdependência, as saídas de processos
de um determinado departamento quase sempre são entradas para outro.
No quarto capítulo foi abordado um estudo de caso, correlacionando teorias,
ferramentas e técnicas a processos organizacionais de uma empresa de seguros. Neste
capítulo, foi possível comprovar a aplicabilidade dos temas estudados, pois diversos processos
internos da referida seguradora estão alinhados ao estudo apresentado nesta monografia.
Esta pesquisa não é definitiva e deve ser expandida no futuro, pois como disse
Claud Edmond23 em seu artigo The Standard for Portfolio Management – Something Big is
Missing!, 2010, ainda existem elementos que devem ser estudados, padronizados e
melhorados. Elementos estes, segundo Edmond, que não estão incluídos na 2ª edição do PMI
The Standards for Portfolio Management, que foi utilizada como foco de pesquisa nesta
monografia. O contínuo estudo, leitura, experimentação e observação de resultados facilita a
criação das direções preferenciais no sentido do progresso dos padrões de boas práticas para o
gerenciamento de portfólio.
Devido ao cronograma apertado, não foi realizada uma análiese criteriosa dos
processos em uso na empresa do estudo de caso, o que fica como sugestão para trabalhos
futuros. Também se sugere que este trabalho seja atualizado quando novos padrões forem
publicados pelo PMI.
5.1 CONSIDERAÇÕES SOBRE A CONTRIBUIÇÃO DO TRABALHO
Esta monografia foi objetivamente destinada a buscar resultados de obtenção de
competências nas seguintes áreas:
Contribuição para a atualização do conhecimento, através do estudo das
diferenças entre novos padrões de gestão;
Contribuição para a melhor utilização de recursos, através da priorização de
projetos de maior retorno e menor risco;
Contribuição com o gerenciamento otimizado, possibilitando a utilização de
ferramentas e técnicas proativas;
23 Claude Edmond é um dos autores da segunda edição do PMI Standards for Portfolio Management.
74
Contribuição para o desenvolvimento de melhores produtos, através da
utilização do conceito de gestão de portfólio;
Contribuição para a melhoria do alinhamento da estratégia, através da tomada
de decisões em um contexto mais amplo de metas e objetivos empresariais;
Contribuição para o aumento da colaboração para o alcance de objetivos
comuns, através da implantação do conceito de gestão de portfólio para toda a empresa;
Contribuição para a comprovação da aplicabilidade dos conceitos, ferramentas
e técnicas da gestão de portfólio.
A luz destes objetivos pode-se entender que:
Os resultados obtidos permitem afirmar que os objetivos definidos no início do
trabalho em termos de contribuição na área de gerenciamento de projetos de portfólio foram
alcançados.
75
REFERÊNCIAS
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78
APÊNDICE 1 - FLUXO OPERACIONAL DOS PROCESSOS
79
APÊNDICE 2 - IDENTIFICAÇÃO DE RISCOS OPERACIONAIS
80
APÊNDICE 3 - CLASSIFICAÇÃO DE RISCOS OPERACIONAIS
Probabilidade Descrição Impacto Descrição
Muito Baixa Improvável de
ocorrer
Muito
Baixo
Até 1% da representatividade
financeira (*)
Baixa
Baixa probabilidade de
ocorrer
Baixo De 2% à 5%
Média Provável de
ocorrer
Médio De 6% à 10%
Alta Muito provável
de ocorrer
Alto De 11% à 20%
Muito Alta Ocorrência esperada
Muito Alto Acima de 21%
81
APÊNDICE 4 - AVALIAÇÃO DOS CONTROLES INTERNOS ASSOCIADOS
Controle Descrição
Bom
1) Controles totalmente automatizados e integrados;
2) Possui alçadas e parametrização de limites;
3) Requer automaticamente que as atividades de execução e aprovação ocorram de forma segregada e formalizada.
4) Possui informações tempestivas que possibilitam a identificação oportuna de erros preventivamente
Regular
1) Controles parcialmente automatizados;
2) Possui alçadas e parametrização de limites ;
3) Requer que as atividades de execução e aprovação ocorram de forma segregada e formalizada;
4) Permite através de relatórios a identificação de erros após sua ocorrência.
Fraco
1) Controles manuais mediante a utilização de aplicativos e planilhas;
2) Não possui alçadas e parametrização de limites;
3) Permite que as atividades de execução e aprovação ocorram sem a devida segregação e/ou formalização;
4) Possui poucas informações gerenciais que permitam a identificação de erros.
Inexistente Não possui atividade de controle para o risco identificado.
82
APÊNDICE 5 - CLASSIFICAÇÃO DE RISCOS RESIDUAIS
83
APÊNDICE 6 - AÇÕES DE TRATAMENTO DOS RISCOS
Tratamento dos Riscos Identificados Alçada
Aceitação: nas situações em que a implementação de controles mais sofisticados implique um custo maior do
que as eventuais perdas.
Diretor responsável pelo processo e/ou afetados
Transferência: nas situações em que haja a possibilidade de transferência total ou parcial de riscos operacionais a
terceiros, presumivelmente melhor capacitados a administrá-los.
Diretor responsável pelo processo e/ou afetados
Mitigação: nas situações em que haja necessidade da adoção de medidas que minimizem a probabilidade e/ou
o impacto da ocorrência de determinado risco operacional.
Gerente Responsável pelo controle