gestao de projetos

Planejamento Estratgico e Gesto de Portfolios de Projetos

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Minhas observaes SUMRIO

Unidade 2 Caracterizao, Estrutura e o Processo do

Planejamento Estratgico (Parte II) ................................................. 3

Objetivo da Unidade 2 .................................................. 3

Roteiro .......................................................................... 3

Aula 2.1 Anlise SWOT .......................................................... 4

Objetivo da Aula ........................................................... 4

Aula 2.2: O Modelo das Foras Competitivas de Porter ........ 6

Objetivo da Aula 2.2 ..................................................... 6

Aula 2.3: A Matriz BCG .............................................................. 8

Objetivo da Aula 2.3 ..................................................... 8

Aula 2.4: Objetivos e estratgias de mercado ........................ 9

Objetivo da Aula 2.4 ..................................................... 9

Aula 2.5: Estratgias de mercado Modelos de Porter e

Ansoff ........................................................................................... 11

Objetivo da Aula 2.5 ................................................... 11


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Minhas observaes Unidade 2 Caracterizao, Estrutura e o Processo do Planejamento Estratgico (Parte II)

Para a sua reflexo:

O processo de planejamento estratgico exige a adoo de uma

viso sistmica, levando-se em conta as diretrizes norteadoras do

esforo a ser desenvolvido (Concepo Estratgica), o conhecimento

do contexto no qual a organizao desenvolver o seu planejamento

(Diagnstico), a definio dos propsitos e a mobilizao dos

recursos necessrios para o planejamento (Inteno Estratgica), o

(Planejamento) propriamente dito e sua (Implementao e Avaliao)

dos resultados.

Objetivo da Unidade 2

Ao final desta Unidade, esperamos que voc aprenda a:

1. aplicar os princpios bsicos e a estrutura do planejamento estratgico;

2. instrumentalizar as etapas do processo de planejamento estratgico..

Roteiro

Esta Unidade est organizada nas seguintes Aulas:

Aula 2.1: Anlise SWOT. Aula 2.2: O modelo das foras competitivas de Porter. Aula 2.3: A Matriz BCG. Aula 2.4: Objetivos e estratgias de mercado Aula 2.5: Estratgias de mercado Modelos de Porter e Ansoff


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Minhas observaes Aula 2.1 Anlise SWOT

Objetivo da Aula

Nesta Aula, esperamos que voc aprenda a realizar uma anlise

SWOT.

Anlise SWOT

O termo SWOT uma sigla oriunda do idioma ingls, e um

acrnimo de Foras (Strengths), Fraquezas (Weaknesses),

Oportunidades (Opportunities) e Ameaas (Threats).

A Anlise SWOT uma ferramenta utilizada para a anlise de

cenrios (ou anlise de ambiente), servindo como base para a gesto

e o planejamento estratgico das organizaes.

Os objetivos da anlise SWOT so os seguintes:

Efetuar uma sntese das anlises internas e externas;

Identificar elementos-chave para a gesto da empresa, o que implica estabelecer prioridades de atuao;

Preparar opes estratgicas frente aos riscos.

A Anlise SWOT se organiza em:

Ambiente interno (Foras e Fraquezas) Principais aspectos que diferenciam a empresa dos seus concorrentes. o Foras (Strenghts) Vantagens internas da empresa

em relao s empresas concorrentes. o Fraquezas (Weakenesses) Desvantagens internas

da empresa em relao s empresas concorrentes.


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Minhas observaes Ambiente externo (Oportunidades e Ameaas) Corresponde a fatores provenientes de mercado (circunstncias externas ao poder de deciso da empresa). o Oportunidades (Opportunities) Aspectos positivos do

mercado com potencial de fazer crescer a vantagem competitiva da empresa.

o Ameaas (Threats) Aspectos negativos do mercado com potencial de comprometer a vantagem competitiva da empresa.

A Anlise SWOT ajuda as empresas na tomada de decises que

maximizem as oportunidades do ambiente em torno dos pontos

fortes da empresa e minimizam os pontos fracos frente s

ameaas externas.

Foras e Oportunidades (Alavanca): quando uma oportunidade encontra um conjunto de pontos fortes na empresa que podem ajud-la a tirar o mximo proveito das oportunidades detectadas.

Foras e Ameaas (Defesa): quando existe uma ameaa vista, mas a empresa possui pontos fortes que podem ameniz-la.

Fraquezas e Oportunidades (Restrio): quando uma oportunidade no pode ser aproveitada pela empresa devido aos seus pontos fracos, o que exige o desenvolvimento de estratgias que minimizem esses efeitos negativos.

Fraquezas e Ameaas (Problema): quando uma ameaa torna a empresa ainda mais vulnervel devido aos seus pontos fracos, cabendo organizao adotar medidas que minimizar ou eliminem os pontos fracos.

Exemplos de cada uma das dimenses podem ser entendidos da

seguinte forma:

Foras capitalizao da empresa; domnio tecnolgico; qualidade da mo-de-obra.

Fraquezas logstica deficiente; produtos obsoletos; m qualidade do atendimento.

Oportunidades crescimento da renda da populao; aumento do crdito; reduo da taxa de juros.

Ameaas concorrncia qualificada; novos entrantes no mercado; recesso da economia.


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Minhas observaes Aula 2.2: O Modelo das Foras Competitivas de Porter

Objetivo da Aula 2.2


do impacto das foras competitivas de Porter sobre sua

organizao.

Foras competitivas de Porter

A natureza da concorrncia condicionada pela dinmica e interao das foras competitivas da indstria.

O entendimento de como se d a competio entre as empresas concorrentes em um determinado mercado requer a compreenso de como estas interagem com seus consumidores e fornecedores, alm de lidarem com a presso exercida por empresas que oferecem produtos de consumo substitutos aos seus e com o poder de influncia de empresas que desejam entrar neste mercado, mas que ainda no atuam nele, conforme podemos observar nesta figura.

Barreiras entrada:

Economias de escala;

Diferenciao do Produto;

Necessidades de Capital;

Custos de mudana.

Rivalidade entre os concorrentes:

Concorrentes numerosos ou bem equilibrados;

Crescimento lento da indstria;

Custos fixos ou de armazenamento altos;

Ausncia de diferenciao ou custos de mudana.


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Minhas observaes Presso dos produtos substitutos:

As empresas em uma indstria esto competindo, em termos amplos, com indstrias que fabricam produtos substitutos.

So outros produtos que podem desempenhar outra funo que aquele da indstria.

Poder de negociao dos consumidores

Concentrao de compradores.

Volume de compras.

Ausncia de diferenciao do produto.

Baixo custo de mudana.

Ameaa de integrao para trs. Poder de negociao dos fornecedores

Concentrao de fornecedores.

Diferenciao dos produtos.

Ameaa de integrao para frente.

H custos de mudana para o consumidor.

importante que as foras competitivas que influenciam o

comportamento das empresas concorrentes instaladas em uma

indstria sejam identificadas, pois isso determinante para o

processo de tomada de decises. As barreiras entrada sero

suficientes para bloquear novos competidores? Os concorrentes j

existentes so pressionados a adotar movimentos competitivos mais

agressivos? A estrutura dos fornecedores e consumidores capaz de

exercer presso sobre as empresas instaladas? Alm da

concorrncia das empresas estabelecidas, produtos de outras

indstrias influenciam a competio?


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Minhas observaes Aula 2.3: A Matriz BCG



do portfolio de produtos e servios de sua organizao com

base na Matriz BCG.

A Matriz BCG

A Matriz BCG (Boston Consulting Group) um modelo para

anlise de portfolio de produtos ou de unidades de negcio baseado

no conceito de ciclo de vida. Para garantir a criao de valor a longo

prazo, a organizao deve ter um portfolio de produtos direcionados a

mercados com altas taxas de crescimento (que precisam de

investimentos), tanto quanto produtos voltados a mercados com baixo

crescimento, mas que geram receitas significativas.

A matriz tem duas dimenses: crescimento do mercado e

participao relativa de mercado (que a participao da

organizao em relao participao de seus concorrentes).

Quanto maior a participao de mercado de um produto ou quanto

mais rpido o mercado de um produto cresce, melhor para a

organizao.

Os produtos devem ser posicionados na matriz, sendo

classificados de acordo com cada quadrante:


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Minhas observaes Estrelas

Alta participao num mercado com alta taxa de crescimento.

Mercados com crescimento rpido tendem a atrair muita concorrncia, fazendo com que a empresa gaste muito para proteger e ampliar a participao de mercado de suas estrelas.

Vacas leiteiras

Alta participao num mercado de crescimento mais lento.

Vacas leiteiras costumam ser fontes geradoras de receitas estveis ao longo do tempo.

Pode-se decidir manter a liderana no mercado existente com estratgias para reter clientes.

Interrogaes

Baixa participao num mercado de alto crescimento.

Conseguir participao de mercado pode ser dispendioso, mas, se os pontos de interrogao tiverem potencial de longo prazo para tornarem-se estrelas ou vacas leiteiras, vale a pena investir neles, por meio de estratgias como propaganda intensiva, reduo de preos, etc.

Abacaxis

Baixa participao num mercado de crescimento lento.

s vezes, os abacaxis servem a um grupo leal de consumidores e so lucrativos, porm tendem a no ser uma fonte importante de receita para a empresa e, se no gerarem lucros, geralmente so eliminados.

Onde se encontram os produtos do portfolio de uma empresa? A

resposta a essa pergunta define as estratgias a serem adotadas

para lidar com todo o portfolio da organizao.

Aula 2.4: Objetivos e estratgias de mercado


Nesta Aula, esperamos que voc aprenda a definir objetivos e

estratgias de mercado para sua organizao.


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Minhas observaes Objetivos Estratgicos

Definem o que deve ser feito. O alvo a ser alcanado.

Os objetivos devem ser definidos em termos concretos, refletindo

os resultados que a empresa espera alcanar ao longo de um dado

perodo de tempo, a fim de nortear as estratgias de negcios a

serem implementadas.

Os objetivos devem ser:

Realistas. Relevantes. Coerentes com a viso/misso. Consistentes em relao s oportunidades.

Exemplos de objetivos estratgicos:

Consolidar uma slida participao no mercado de medicamentos genricos.

o Aumentar o faturamento em ___% sobre 2008. Atender as expectativas de remunerao dos acionistas.

o Obter lucratividade mnima de ___%. Aumentar a eficincia na gesto de recursos alocados aos projetos.

o Reduzir os custos operacionais em ___%. Diversificar o portfolio de clientes e projetos, reduzindo a exposio ao risco.

o Obter receitas de novos negcios de ___% sobre o faturamento total.

Estratgias de mercado

Estratgias so escolhas, pois, para se chegar a um mesmo

resultado, existem diferentes caminhos.

Estratgias representam a direo a ser seguida pela empresa, a

fim de orientar a utilizao dos recursos necessrios para que os

objetivos sejam alcanados, de acordo com as condies existentes

no mercado.


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Minhas observaes

A formulao da estratgia resultado das escolhas realizadas

pela empresa. fundamental que as estratgias a serem definidas

sejam coerentes com os objetivos estabelecidos.

Aula 2.5: Estratgias de mercado Modelos de Porter e Ansoff


Nesta Aula, esperamos que voc aprenda a definir estratgias de

mercado para sua organizao.

Estratgias genricas de Porter

Porter formula um modelo baseado em quatro estratgias

genricas de negcio que as organizaes podem adotar.


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Minhas observaes Liderana no custo total

Esta estratgia capaz de proporcionar margens de

comercializao elevadas e est baseada em:

Economias de escala.

Redues de custo pela experincia.

Controle rgido do custo e das despesas gerais.

Minimizao de custos em reas como P&D, assistncia, fora de vendas, publicidade, etc.

Acesso favorvel a matrias primas.

Projeto de produtos para simplificar a fabricao.

Investimento de capital em equipamento atualizado.

Diferenciao

Esta estratgia baseia-se em diferenciar o produto ou o servio

oferecido, criando algo que seja considerado nico no mbito da

indstria.

Pode assumir diferentes formas:

Projeto ou imagem da marca.

Tecnologia.

Servios sob encomenda.

Permite cobrar preos-prmio, o que faz a empresa obter retornos

acima da mdia do mercado.

Apesar de privilegiar a qualidade e a pesquisa intensiva para

desenvolvimento de produto, diferenciar NO significa ignorar custos.

Todos os elementos que no fazem parte do processo de

diferenciao devem procurar eficincia de custos.

Enfoque

Esta estratgia baseia-se na premissa de que a empresa capaz

de atender seu alvo estratgico mais efetiva e eficientemente do que

os concorrentes que esto competindo de forma mais ampla,

atendendo a necessidades eventualmente incomuns do seu pblico-

alvo.

O enfoque pode basear-se em custos, explorando oportunidades

que no dependem da escala para gerar custos competitivos.


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Minhas observaes E tambm em diferenciao, explorando necessidades especiais

dos compradores em certos segmentos.

Estratgias de Crescimento Ansoff

J o modelo de Ansoff utilizado para determinar oportunidades

de crescimento de unidades de negcio.

Essa matriz possui duas dimenses: produtos e mercados. Ela

representa quatro estratgias distintas: Penetrao, Desenvolvimento

de Mercado, Desenvolvimento de Produto e Diversificao.

Penetrao de Mercado

So estratgias de crescimento pela venda de uma maior

quantidade dos produtos existentes para os clientes atuais.

Desenvolvimento de Mercado

Estratgia de crescimento pela venda de produtos existentes a

novos clientes, tentando conquist-los da concorrncia, introduzindo

produtos existentes em mercados no explorados ou lanando novas

marcas.

Desenvolvimento de Produto

Estratgia de crescimento pelo desenvolvimento de novos

produtos para servir clientes j existentes. A empresa busca vender

produtos novos a clientes regulares, frequentemente intensificando os

canais existentes de comunicao.

Diversificao

Crescimento pelo atendimento a novos clientes por meio de oferta

de novos produtos. Sendo a mais arriscada das estratgias, a

empresa normalmente foca na comunicao explicando por que est


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Minhas observaes entrando em novos mercados com novos produtos, visando ganhar

credibilidade.

Projetos e Planos de Ao

Representam o produto final do Planejamento, a descrio de

como os meios e recursos sero efetivamente utilizados a fim de

permitir a realizao dos objetivos estabelecidos. Envolvem a

definio de objetivos em nvel ttico-operacional, cronogramas,

oramentos, alocao de recursos, estabelecimento de

responsabilidades, entre outros elementos necessrios para viabilizar

a execuo do Planejamento.

Quando uma empresa adota uma poltica de preos agressiva, que

estratgia ela est adotando? Penetrao de mercado.

Quando uma empresa abre um canal de vendas para uma nova

regio onde ainda no atuava, que estratgia ela est

implementando? Desenvolvimento de mercado.

CONCLUSO

Nesta Unidade foram apresentados outros passos essenciais do

processo de planejamento estratgico, com o propsito de tornar

voc apto, a partir de agora, a aplic-lo na concepo do

planejamento de qualquer tipo de organizao, definindo desde os

valores bsicos que norteiam a sua atuao at a realizao do

mapeamento do ambiente externo e interno do negcio.

gestao de projetos

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