gestión administrativa y ﬁnanciera en empresas

SENA - Regional TolimaCentro de Comercio y Servicios

Gestión administrativa y financiera en empresas de economía naranja

Joaquín Eduardo Carrillo OrjuelaRafaél Antonio Villalba Cuevas Jorge Armando Varela Rendón Andrés Giovanni Machado Cerquera

Tecnología en Contabilidad y Finanzas, Tecnología en Gestión Documental, Tecnología en Análisis y Desarrollo de Sistemas de Información, Tecnología en Gestión Empresarial, Tecnología en Gestión de Mercados.

©Centro de Comercio y Servicios – SENA Regional Tolima© Joaquín Eduardo Carrillo Orjuela, Rafaél Antonio Villalba Cuevas, Jorge Armando Varela Rendón, Andrés Giovanni Machado Cerquera, 2020.

Diseño y diagramaciónJaime Andrés Morales Saavedra

Correción de estiloAdelaida Gnecco Leguizamo

Centro de Comercio y Servicios – SENA Regional Tolima, Transversal 1 No. 44-244,Oficina SENNOVAIbagué, ColombiaTel (57-8) 2709600 – ext. 84403www.sena.edu.co

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0000. Catalogación en la publicación. SENA Sistema de Bibliotecas

Gestión administrativa y financiera en empresas de economía naranja / Joaquín Eduardo Carrillo Orjuela [y otros 3]. -- Ibagué : Servicio Nacional de Aprendizaje (SENA).Centro de Comercio y Servicios, 2020.

1 recurso en línea (99 páginas : PDF)

Referencias bibliográficas: página 85-92. Contenido: La gestión administrativa y financiera como elementos para la productividad de las PYMES -- Sector productivo economía naranja -- Enfoques teóricos en la gestión administrativa y financiera -- Caracterización de los procesos operativos y administrativos -- Caracterización en la gestión administrativa y financiera -- Matriz de evaluación de los procesos administrativos y financieros -- Herramienta para la gestión administrativa y financiera en empresas de economía naranja -- Estrategias administrativas y financieras. ISBN: 978-958-15-0591-3

1. Pequeña y mediana empresa--Colombia--Administración 2. Industria cultural--Colombia--Administración I. Carrillo Orjuela, Joaquín Eduardo II. Varela Rendón, Jorge Armando III. VillalbaCuevas, Rafael Antonio IV. Machado Cerquera, Andrés Giovanni V. Servicio Nacional de Aprendizaje(SENA). Centro de Comercio y Servicios.

CDD: 338.47

https://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/

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Calidad Editorial Este tipo de política suscita el reconocimiento al derecho de autoría de carácter no comercial y que deben compartir la información tal y como está publicado en la página web.

Hecho el depósito que exige la leyEsta publicación surge como un producto de investigación del proyecto “Diseño de una herramienta tecnológica para fortalecer la gestión administrativa y financiera en empresas de industrias creativas y culturales de Ibagué” registro SGPS-5773-2019, vinculado al grupo de investigación GESICOM con código COL0149388, dentro del marco de convocatoria nacional del Sistema de Investigación Desarrollo Tecnológico e Innovación – SENNOVA y la línea de investigación “ACAF - Gestión Contable, Admistrativa y FInanciera”. El contenido de esta obra no compromete a la institución, corresponde al derecho de divulgación de resultado de investigación de los autores. Todos los derechos reservados. Puede reproducirse libremente para fines no comerciales siempre y cuando se haga alusión a los autores de esta publicación.

Gestión administrativa yfinanciera en empresas de economía naranja

AutoresJoaquín Eduardo Carrillo OrjuelaJorge Armando Varela Rendón Rafaél Antonio Villalba Cuevas Andrés Giovanni Machado Cerquera

Director General SENACarlos Mario Estrada Molina

Director de Formación ProfesionalFarid de Jesús Figueroa Torres

Coordinador Nacional SENNOVALeidy Jhoanna Sierra

Director RegionalLeandro Vera Rojas

Subdirector del Centro de FormaciónÁlvaro Fredy Bermúdez Salazar

Líder Sennova del Centro de FormaciónKaren Nahyr Sierra Ortíz

AutoresJoaquín Eduardo Carrillo OrjuelaJorge Armando Varela Rendón Rafaél Antonio Villalba Cuevas Andrés Giovanni Machado Cerquera

EditorServicio Nacional de Aprendizaje - SENABogotá

Comité EditorialOmar Arley Arenas QuimbayoGloria Inés Urueña Montes

Gestión Editorial y Diseño EditorialJaime Andrés Morales Saavedra

Correción de estiloAdelaida Gnecco Leguizamo

CONTENIDO

Introducción .............................................................................................................................................................................................9

Capitulo I. La gestión administrativa y financiera como elementos para la productividad de las PYMES ................................................................................................................................................. 111.1 Sector productivo economia naranja ..................................................................................................................................121.2 Enfoques teóricos en la gestión administrativa y financiera ........................................................................281.3 Prospectiva y vigilancia tecnológica en la gestión administrativa y financiera en las PYMES ..........................................................................................................................................................................................................42

1.3.1 Evolución publicaciones científicas ............................................................................................................................ 421.3.2 Autores líderes de la temática ..................................................................................................................................... 431.3.3 Instituciones con el mayor número de publicaciones ............................................................................... 441.3.4 Países con el mayor número de publicaciones ............................................................................................... 441.3.5 Prospectiva ..................................................................................................................................................................................... 46

1.4 Marco legal empresas de economía naranja .............................................................................................................50

Capitulo II. Caracterización de los procesos operativos y administrativos............................522.1 Caracterización en la gestión administrativa y financiera .............................................................................532.2 Matriz de evaluación de los procesos administrativos y financieros ....................................................662.3 Flujograma de procesos administrativos y financieros .....................................................................................72

Capitulo III. Herramienta para la gestión administrativa y financiera en empresasde economía naranja .....................................................................................................................................................................743.1 Estrategias administrativas y financieras ......................................................................................................................3.2 Herramienta en la gestión administrativa y financiera ...................................................................................

Conclusiones ............................................................................................................................................................................................82Bibliografía...............................................................................................................................................................................................85

5

6

GESTIÓN ADMINISTRATIVA Y FINANCIERA EN EMPRESAS DE ECONOMÍA NARANJACarrillo, J., Varela, J., Villalba, R., Machado, A.

LISTA DE FIGURAS

Ilustración 1. Evolución del desarrollo regional ......................................................................................................................................14Ilustración 2. Modelo SECI de creación de conocimiento............................................................................................................16Ilustración 3. Espiral de conversión de conocimiento organizacional ................................................................................17Ilustración 4. Áreas de economía naranja ..................................................................................................................................................18Ilustración 5. Economía naranja siendo la tercera economía (datos en billones de dólares) .....................21Ilustración 6. Países con mayor fuente de exportaciones de bienes y servicios (Datos en billones de dólares) ............................................................................................................................................................................................21Ilustración 7. Número de establecimientos culturales y creativos .........................................................................................23Ilustración 8. Colombianos ocupados en actividades de economía naranja ..............................................................24Ilustración 9. Valor agregado bruto de la economía naranja (representado en pesos colombianos) ............. 25Ilustración 10. Fracaso empresarial por tiempo de empresas de economía naranja ..........................................26Ilustración 11. Fracaso empresarial por tipo de empresas de economía naranja ....................................................27Ilustración 12. Pirámide organizacional .........................................................................................................................................................30Ilustración 13. Entorno organizacional ...........................................................................................................................................................31Ilustración 14. Administración de los recursos humanos .................................................................................................................32Ilustración 15. Administración de los recursos humanos .................................................................................................................34Ilustración 16. Efectos directos stakeholders .............................................................................................................................................35Ilustración 17. Efectos de moderación de los stakeholders ..........................................................................................................35Ilustración 18. Efectos en la implementación de las TIC en las empresas .....................................................................36Ilustración 19. Determinantes de la productividad empresarial ..............................................................................................37Ilustración 20. Dimensiones de la competitividad empresarial ...............................................................................................38Ilustración 21. Procesos componente del análisis de negocio. ...................................................................................................40Ilustración 22. Funciones administrativas del presupuesto ..........................................................................................................41Ilustración 23. Modelo de gestión financiera ...........................................................................................................................................41Ilustración 24. Evolución de publicaciones científicas.......................................................................................................................42Ilustración 25. Ranking de autores con más publicaciones científicas ..............................................................................43Ilustración 26. Instituciones con el mayor número de publicaciones ...................................................................................44

LISTA DE FIGURAS

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Ilustración 27. Países con el mayor número de publicaciones científicas ........................................................................45Ilustración 28. Redes de colaboración entre países ...........................................................................................................................46Ilustración 29. Redes de colaboración entre países ...........................................................................................................................47Ilustración 30. Redes de colaboración entre países...........................................................................................................................47Ilustración 31. Marco legal I – Ley No. 1834 ............................................................................................................................................50Ilustración 32. Marco legal II – Ley No. 1834 ..........................................................................................................................................50Ilustración 33. Contextualización de las industrias creativas ......................................................................................................54Ilustración 34. Empresas de industrias creativas ...................................................................................................................................54Ilustración 35. Proyección de crecimiento de empresas y contribución al empleo. .................................................55Ilustración 36. Planeación estratégica empresarial .............................................................................................................................55Ilustración 37. Operación productiva ...............................................................................................................................................................57Ilustración 38. Talento humano .............................................................................................................................................................................59Ilustración 39. Ambiente organizacional y competitivo ...................................................................................................................61Ilustración 40. Sistemas de información........................................................................................................................................................63Ilustración 41. Gestión financiera..........................................................................................................................................................................64Ilustración 42. Procesos administrativos y financieros .......................................................................................................................73Ilustración 43. Inversiones activos fijos ............................................................................................................................................................75Ilustración 44. Intangibles ...........................................................................................................................................................................................76Ilustración 45. Fuentes de financiación ..........................................................................................................................................................77Ilustración 46. Costos fijos ..........................................................................................................................................................................................78Ilustración 47. Costos de producción ................................................................................................................................................................78Ilustración 48. Ingresos actividad comercial ..............................................................................................................................................79Ilustración 49. Punto equilibrio ..............................................................................................................................................................................80Ilustración 50. Punto equilibrio ..............................................................................................................................................................................81Ilustración 51. Metodología de vigilancia tecnológica y prospectiva ..................................................................................96

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LISTA DE TABLAS

Tabla 1. Impacto y medidas de mitigación Covid-19 con los ODS. ......................................................................................12Tabla 2. Peso económico del sector en países desarrollados. ....................................................................................................19Tabla 3. Ganancias de los Estados Unidos en el sector de videojuegos. ........................................................................20Tabla 4. Comparación de fuerzas laborales vs. economía naranja (datos en millones de trabajadores). ...............................................................................................................................................................................................20Tabla 5. Representación de la economía naranja en el PIB de países latinoamericanos. ...............................22Tabla 6. Ganancias de las industrias creativas en Colombia (representado en pesos colombianos). .......................25Tabla 7. Número de empresas empleadoras según rangos de empleo ...........................................................................26Tabla 8. Variables administrativas y financieras ...................................................................................................................................29Tabla 9. Variables administrativas y financieras. ..................................................................................................................................67Tabla 10. Ecuación matriz de ponderación. ...............................................................................................................................................67Tabla 11. Matriz de ponderación. .........................................................................................................................................................................67Tabla 12. Ponderación por procesos. .................................................................................................................................................................71Tabla 13. Variables de los procesos en aspecto crítico. ....................................................................................................................71Tabla 14. Variables de los procesos en aspecto crítico. ....................................................................................................................72Tabla 15. Palabras claves determinadas por la metodología Delphi .................................................................................97Tabla 16. Ecuación de búsqueda .........................................................................................................................................................................98

LISTA DE ANEXOS

Anexos .........................................................................................................................................................................................................................................93Anexo A. Autores ...............................................................................................................................................................................................................94Anexo B. Metodología de vigilancia tecnológica .................................................................................................................................96Anexo C. Correlaciones instrumento de recolección de información ...................................................................................99

9

INTRODUCCIÓN

IntroducciónEl desarrollo empresarial del departamento del Tolima ha estado ligado, en materia

administrativa y financiera, a la diversificación de los diferentes tipos de empresas

existentes en la región. Así mismo, esta información permite que estas empresas actúen

en pro del mejoramiento de sus operaciones y que logren un impulso necesario para el

desarrollo económico local mediante el fortalecimiento de los planes estratégicos de las

compañías, de manera que puedan evocar una visión a largo plazo en sus operaciones

comerciales.

La inserción de los diferentes sectores económicos y el rápido crecimiento

empresarial dentro de la cadena productiva del Tolima muestran algunos de los

principales factores que afectan al departamento en materia económica. Esto, en

gran parte, se debe a la deficiencia del capital humano, la infraestructura, la gestión

administrativa y la información financiera, lo cual evidencia un estancamiento en las

operaciones que integran estas áreas y no les permiten a los entes económicos tener

unos índices de productividad altos. Una de las principales estrategias que permitiría un

desarrollo competitivo debería consistir en reforzar estas áreas, que son fundamentales

en el desarrollo estructural de las organizaciones, que contribuyen a la capacitación

y al desarrollo del capital humano, logrando de manera directa una gran eficacia en

las organizaciones y una de las grandes apuestas por el departamento para lograr

una mayor captación de mercado y un alto grado de competitividad en los diferentes

sectores económicos que contempla la economía del Tolima (Fedesarrollo, 2015).

El SENA – Regional Tolima y su Centro de Comercio y Servicios tienen como

objetivo primordial impactar los diferentes sectores económicos de la región. De la

misma forma, a través de la formación profesional integral, se desglosan la red de

conocimiento en gestión administrativa y financiera y los diferentes programas

de formación que integran esta red; por esto, es considerada un área de soporte

que tiene a su cargo todos los procesos de apoyo en la ejecución de las actividades

propias en las organizaciones, y cuenta con el control de la información financiera

y contable, el manejo de los recursos humanos, la conservación y la gestión de la

información y la gestión empresarial que aumenta la calidad de los diferentes procesos

en la ejecución de las operaciones propias a su índole organizacional. Esto supone

10


un gran índice de competitividad en la región, siendo uno de los principales pilares

para el direccionamiento estratégico de las organizaciones con el fin de que haya

una disminución de riesgos y amenazas, logrando una optimización en los procesos

administrativos y financieros, y generando una gran contribución a la productividad de

todas las empresas.

y respondiendo inquietudes del qué, dónde, cuándo y cuánto comprar,

teniendo como principal objetivo la disminución de costos a través de herramientas

computacionales con diversos niveles de servicio que permitan determinar la situación

más rentable. Adicionalmente a los factores de rentabilidad, esta estrategia permite

mejorar diversas características del sistema logístico, como la flexibilidad, la agilidad de

respuesta y el costo de oportunidad, brindando así soluciones consistentes y confiables a

los problemas que genera la decisión de inversión de capital en inventario (Ballou, 2004).

LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA Y FINANCIERA COMO ELEMENTOS PARA LA PRODUCTIVIDAD DE LAS PYMES

Capítulo 1

12


1.1 Sector productivo de la economía naranja

El mundo globalizado se enfrenta a desafíos sociales como el cambio climático,

la migración, la malnutrición, la inequidad, el crecimiento de las poblaciones y otros

retos que requieren de actitudes, habilidades y comportamientos que persiguen un fin

creativo que proporcione nuevas soluciones a estos problemas sociales complejos. Este

panorama pide a la sociedad un comportamiento emprendedor a cada individuo y un

espíritu donde la sinergia de los factores productivos, el trabajo en equipo, la innovación,

la competitividad y la productividad nutran el comportamiento de una sociedad

emprendedora (Bosma, y otros, 2020).

En este marco, y según lo declarado por las Naciones Unidas (ONU), la gestión

administrativa y financiera es una herramienta de soporte en la ejecución de los Objetivos

de Desarrollo Sostenible (ODS), por lo cual se expresan los ODS vinculados a estas áreas

de conocimiento, como el impacto negativo que tiene por el coronavirus (Covid-19), así

como las medidas de mitigación:

Tabla 1. Impacto y medidas de mitigación Covid-19 con los ODS.

Objetivo de desarrollo sostenible Impacto COVID-19 Medidas de mitigación ODS 1 – Fin de la pobreza Los países en desarrollo son los que

cuentan con mayores riesgos duran-te y después de la pandemia; esto se origina por las diversas crisis sa-nitarias, sociales y económicas que provocaría la pandemia. Entre los aspectos más afectados se encon-trarán la educación, los derechos humanos, la seguridad alimentaria y la nutrición.

Entre las principales medidas de mi-tigación se encuentra el apoyo inter-nacional y el compromiso político con el fin de garantizar que todas las personas afectadas por la pandemia tengan el acceso a servicios que pre-tenden mejorar en calidad de vida de las personas.

13

CAPÍTULO I. LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA Y FINANCIERA COMO ELEMENTOS PARA LA PRODUCTIVIDAD DE LAS PYMES

Objetivo de desarrollo sostenible Impacto COVID-19 Medidas de mitigación ODS 8 – Trabajo decente y crecimien-to económico

La pandemia trajo una recesión eco-nómica sin precedentes, con niveles máximos de desempleo y afectación de la calidad de vida. De la misma forma, provocó el cierre de empre-sas, cuyas consecuencias las sufren los países en desarrollo.

Las principales medidas proporcio-nadas por las Naciones Unidas inclu-yen cinco estrategias para mitigar el impacto:

Las principales medidas proporcio-nadas por las Naciones Unidas inclu-yen cinco estrategias para mitigar el impacto:

- Garantizar los servicios de salud.- Apoyar a los seres humanos en las necesidades básicas del sector salud.- Proteger empleos y apoyar a pe-queñas y medianas empresas me-diante programas de recuperación económica.- Generar estrategias para proyectar incentivos fiscales y financieros con el fin de que las políticas macroeco-nómicas permitan reforzar los secto-res económicos más afectados. - Promover la cohesión social y, a su vez, invertir en sistemas de resilien-cia, impulsados por las comunidades o clústeres económicos.

ODS 9 – Industria, innovación e in-fraestructura

Las tecnologías de la información y la comunicación han sido el prin-cipal mecanismo de respuesta a la pandemia. La crisis ha acelerado la digitalización de muchos procesos en las empresas, los mecanismos de teletrabajo, así como el acceso a la sanidad, educación y servicios esen-ciales.

Una estrategia importante para el cumplimiento de este ODS contem-pla que los gobiernos tendrán que in-vertir en infraestructura con el fin de acelerar la recuperación económica, crear puestos de trabajo, reducir la pobreza y estimular la inversión pro-ductiva.

ODS 10 – Reducción de las desigual-dades

El Covid-19 está suponiendo un reto sanitario para todo el mundo; a su vez, pone a prueba los principios de humanidad colectiva. Es por esto que las poblaciones más pobres y vulnerables, necesitan aliados estra-tégicos para superar la crisis econó-mica y social.

Con el fin de garantizar que todas las personas del mundo tengan ac-ceso a servicios esenciales y protec-ción social, se deberá contemplar el apoyo internacional, el compromiso político y la financiación a través de fondos para el desarrollo de los paí-ses con el fin de mitigar los efectos socioeconómicos ocasionados por la pandemia de manera desproporcio-nada.

Fuente: Elaboración propia a partir de los datos de Naciones Unidas (2020).

Continuación Tabla 1.

14


De esta manera, la economía se convierte en un sistema de vital importancia, en el

cual se organiza la sociedad y garantiza que la producción de los bienes que satisfacen las

necesidades se distribuyan entre sus miembros y sean consumidos por ellos. A su vez, estos

permiten que se produzcan nuevamente. Este proceso se realiza de forma constante a través

del tiempo (Arrizabalo, 2011). Por otra parte, el desarrollo económico se da a partir al control

y manejo eficiente de los recursos productivos con el fin de minimizar los costos, obteniendo

un crecimiento sostenido de producción de bienes y servicios (Rodríguez Peñaloza, 1997).

Bajo este enfoque, uno de los aspectos para tener en cuenta es la globalización,

debido a que esta desborda fronteras nacionales e impone un patrón de conducta en

actividades económicas, financieras, tecnológicas y culturales (Bendesky , 1994); (Boisier ,

1999). De esta manera, las empresas de distintos tamaños, nacionales o extranjeras, con-

vergen en un mismo espacio y con una misma estrategia; no obstante, puede que no

cuenten con las mismas capacidades, ya sean financieras, tecnológicas o mercantiles, con

el fin de satisfacer las necesidades del entorno (Corrales, 2007).

Consecuentemente, al consolidarse la globalización como sistema de interacciones

y desarrollo regional, esta se estimula con la inversión pública en infraestructura, teniendo

una relación directa con el sector empresarial, por lo cual se busca que se proyecten los po-

los de desarrollo y que estos tengan una integración y coordinación con el propósito de con-

tar con mayores índices de competitividad y productividad, como lo indica la ilustración 1.

Ilustración 1. Evolución del desarrollo regionalFuente: (Corrales, 2007)

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3

Para contar con un mayor desarrollo regional, según el Consejo Privado de Com-

petitividad (2018), es necesario generar estrategias para fortalecer el sector empresarial,

robusteciendo los aspectos formales y promoviendo principios de competencia econó-

mica. Se requiere, además, que el trabajo y el capital se direccionen para aumentar la

productividad, proyectando los niveles de educación financiera. Esto permitiría generar

procesos de innovación que logren nuevos horizontes de mercado.

Uno de los sectores económicos con mayor desarrollo es el de industrias creativas y

culturales. En primeras instancias este concepto fue utilizado por el investigador Drucker

(1969), que indicó la necesidad de generar una teoría que evalúe la gestión del conoci-

miento como indicador productivo, donde lo más importante no era la cantidad de cono-

cimiento, sino los aspectos productivos que se podrían derivar de ese conocimiento. Por

otra parte, el autor Bell (1973) brinda un enfoque desde la creación de una tecnología in-

telectual que apoye los procesos de decisión. De esta manera, diversos autores exponen

los enfoques teóricos de la sociedad del conocimiento, los cuales se pueden relacionar

con otras ciencias sociales.

El investigador Heidenreich (2003) cuenta con cuatro variables, que se presentan

a continuación:

• Una de las ramas de mayor importancia son las Tecnologías de la Información y la Co-

municación (TIC), teniendo en cuenta una alta implementación a través del tiempo

de estas herramientas.

• Formas de producción de conocimiento.

• Importancia de los sectores educativos y de formación para el desarrollo de la habi-

lidad.

• Proyección en los servicios de comunicación.

De esta manera, existe un proceso de conversión del conocimiento que viene des-

de una espiral creciente de nuevos conocimientos, que producen una transformación del

conocimiento tácito en explícito (Nonaka y Takeuchi, 1995). Cada integrante del grupo de

trabajo lo interioriza, convirtiéndolo de nuevo en tácito. A partir de este proceso se esta-

blece el modelo creación de conocimiento (Ver ilustración 2), el cual cuenta con cuatro

fases:

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Ilustración 2. Modelo SECI de creación de conocimientoFuente: (Nonaka y Konno, 1998)

• Socialización: Es la conversión de conocimiento tácito a otro tipo de conocimiento,

compartiendo experiencias o la percepción de las acciones que ha realizado. Para

contar con este resultado, Nonaka y Konno (1998) indican dos procesos claves. El

primero consiste en la captación de conocimiento que se encuentra a través de la

conexión con los agentes externos, tales como clientes o proveedores; e internos,

como miembros de la organización, y que se desarrolla a partir de la interacción física

o virtual. El segundo se basa en la diseminación del conocimiento, es decir, la transfe-

rencia de conocimiento personal a otro individuo.

• Externalización: En esta etapa se transforma el conocimiento tácito en conocimien-

to explícito que puede ser comprensible para cualquier agente humano al interior de

la organización (Nonaka y Konno, 1998). Para Cleary y Packard (1992), este conoci-

miento facilita la expresión de las ideas o imágenes en palabras.

• Combinación: Es el proceso que sintetiza conceptos explícitos y los traslada a una

base de conocimiento mediante la captación e integración de nuevo conocimiento

a través de la recopilación, reflexión y síntesis. Por otro lado, se encuentra la dise-

minación, que se refiere a los procesos de transferencia de conocimiento (Nonaka y

Konno, 1998).

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• Internalización: Es el proceso que amplía el conocimiento tácito de los individuos

a partir del conocimiento explícito de la organización; este se depura y se realiza la

apropiación de conocimiento (Nonaka y Konno, 1998).

Para Nonaka y Takeuchi (1995), esta conversión, dentro de las cuatro etapas, gene-

ra conocimiento en cada una de ellas. Esta constituye un espiral creciente, ya que en cada

repetición del ciclo de nuevo conocimiento generado se aleja progresivamente del nivel

individual y se expande a nivel organizacional o interorganizacional (Ver ilustración 3).

Ilustración 3. Espiral de conversión de conocimiento organizacionalFuente: (Nonaka y Takeuchi, 1995)

Por tal motivo, este proceso se encuentra basado en el diálogo y la deliberación

(Bueno Campos y Salmador, 2000). Este pilar se fundamenta en la gestión de conocimien-

to, en el cual se transfiere conocimiento tácito y explícito en cualquier nivel de la organi-

zación, generando un proceso de espiral ascendente que se inicia de forma individual y

asciende a los diferentes procesos organizacionales, alcanzando un dominio interorgani-

zativo (Nonaka, 1994).

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Concomitantemente, las industrias creativas y culturales, que hacen parte de la

economía naranja, son las actividades que permiten que las ideas sean transformadas

en bienes o servicios, ofreciendo un valor basado en la propiedad intelectual. Este tipo

de economía tiene a la creatividad y al talento como sus insumos principales, proyectan-

do los indicadores económicos y de empleo, lo que se traduce en un impacto positivo

en la calidad de vida (Organización de las Naciones Unidas para la Educación, 2019). A

continuación se indican las principales áreas que comprende la economía naranja (Ver

ilustración 4):

Ilustración 4. Áreas de economía naranja Fuente: (Departamento Nacional de Planeación, 2019)

El sector de economía naranja cuenta con una gran aportación al PIB en materia de

industria cultural y creativa en países como Reino Unido, Francia, Estados Unidos, Cana-

dá, Corea del Sur, Japón y España. También contribuye a las exportaciones del sector y al

empleo. En Estados Unidos es el líder en el índice del PIB, pues aporta 11% a este y genera

9.75% de fuerza laboral. En la tabla 2 se indican los países desarrollados con mayor peso

19


económico. Como se observa, Estados Unidos es el líder y el Reino Unido está muy cerca

de alcanzarlo. Además, se pueden destacar las cifras de exportación de la industria crea-

tiva en Corea del Sur (Repensadores, 2017).

Tabla 2. Peso económico del sector en países desarrollados

País % PIB % Empleo Exportaciones (en millones de dólares)

Estados Unidos 11 9.75 37.844,36Corea del Sur 9.89 6.24 10.420,66Reino Unido 9 8.76 27.029,85Francia 7.9 6.3 23.780,96Japón 5.3 4.2 7.901,39España 5 5.6 9.257,30Canadá 3.1 12.9 12.652,35

Fuente: (Organización de las Naciones Unidas, 2015)

Los países con economías más avanzadas, que se podrían catalogar como “postin-

dustriales”, comprenden la ventaja estratégica del desarrollo de las industrias culturales

y creativas. Por eso, también han implementado políticas de fomento específicas para el

sector (Domínguez, 2003). Existen dos casos de éxito en países muy distintos, estos han

apoyado la industria creativa de forma muy diferente. El primero de ellos es Francia, que

fue uno de los primeros en adoptar el concepto de la “excepción cultural” para proteger a

su patrimonio y el talento creativo. El segundo es Corea del Sur, uno de los países promo-

tores de los temas de economía naranja (Unesco, 2015).

Estados Unidos es líder a nivel mundial en el tema de industrias creativas y cultu-

rales. Cuenta con grandes industrias cinematográficas, además de otros sectores que se

encuentran concentrados en Hollywood, Los Ángeles, California y Nueva York. El sector

de entretenimiento de Estados Unidos tuvo un superávit comercial de $16.300 millones

de dólares en el año 2017. En ese mismo país, la industria cinematográfica tuvo ingresos

de $10.300 millones en el año 2015. No obstante, en el 2014 tuvo un gran déficit, donde,

incluyendo las taquillas de cine, sufrió una caída de 7% (Theesa, 2019).

Por otra parte, Estados Unidos también cuenta con el top mundial de películas más

taquilleras de la historia. Adicionalmente, en el año 2015 los ingresos aumentaron 15%

debido a las plataformas de streaming, generando $4.400 millones de dólares para este

20


sector. Además, la industria de los videojuegos generó un récord de $43.4 mil millones en

ingresos para el año 2018, aumentando en un 18% el resultado del año 2017. Se estima

que existen alrededor de 150 millones de americanos que juegan videojuegos, esto hace

que esta industria en el país sea una de las de mayor crecimiento. A su vez, este sector

proporciona alrededor de 220.000 empleos en las comunidades de 50 estados, y también

se otorgan programas o títulos relacionados con los videojuegos en más de 500 colegios

y universidades a nivel nacional (Theesa, 2019).

De esta manera, se puede apreciar el crecimiento económico con el que ha contado

la industria de los videojuegos, siendo este uno de los sectores con mayor crecimiento:

Tabla 3. Ganancias de los Estados Unidos en el sector de videojuegos

Tipo de concepto 2018 2017 Porcentaje de crecimiento

Hardware, incluidos periféricos $ 7.5 mil millones

$ 6.5 mil millones

15%

Software, incluidas las compras y suscripciones en el juego.

$ 35.8 mil millones

$30.4 mil millones

18%

Total $43.4 mil millones

$36.9 mil millones

18%

Fuente: (Entertainment Software Association, 2017)

Por otra parte, las cifras de empleo generadas por las empresas de economía naran-

ja en Estados Unidos superan las cifras de creación de empleos de todas las actividades

de industrias creativas y culturales de todos los países en conjunto, por lo cual establece

una hegemonía en el crecimiento económico de este tipo de actividades. Igualmente, esto

demuestra el impacto que pueden tener este tipo de actividades en la economía del país.

Tabla 4. Comparación de fuerzas laborales vs. economía naranja (datos en millones de trabajadores)

Fuerza laboral de Estados UnidosFuerza laboral de la Economía Naranja del mundo

159,1144,4

Fuerza laboral de AlemaniaFuerza laboral de la Economía Naranja de China

42,849,7

Fuerza laboral de ColombiaFuerza laboral de la Economía Naranja de las Américas

22,723,3

Fuente: (Buitrago Restrepo y Duque Márquez, 2013)

21


De la misma forma, en los aspectos económicos demuestra el impacto económico

que tiene Estados Unidos, superando cinco veces más los índices económicos que los

países de Latinoamérica. Por esta razón es importante alcanzar un crecimiento constante

que permita impactar a la comunidad. Igualmente, se demuestra que esta industria tiene

un gran potencial que todavía no se ha explorado de manera directa, por lo cual es de

vital importancia generar estrategias que aporten a la cultura de emprendimiento en

procesos relacionados con la economía naranja.

Ilustración 5. Economía Naranja siendo la tercera economía (Datos en billones de dólares)Fuente: (Duque Márquez y Buitrago Restrepo, 2013)

Ilustración 6. Países con mayor fuente de exportaciones de bienes y servicios (Datos en billones de dólares)

Fuente: (Duque Márquez y Buitrago Restrepo, 2013)

22


Dentro de los países con mayores fuentes de exportación de bienes y servicios, se

puede observar que en primer lugar se encuentra Estados Unidos, con una producción

de 2.105; por otra parte, Brasil es el mayor país relacionado con temas de exportación de

América Latina, contando con una proyección de sus datos casi tres veces mayor al país

que le sigue, Argentina.

Por otra parte, Colombia se encuentra en un nivel superior a diferentes países del

mismo continente, contando con una participación del 3,2% del PIB en actividades de

economía naranja; lo sigue Chile, cuyo reporte del PIB aporta un 2.2%; Argentina, por su

parte, contaba con un estimado de 2.56% en el año 2017.

También se destaca la generación de aspectos económicos por este tipo de acti-

vidades en Estados Unidos y México, los cuales cuentan con una participación del 4,3%

y 3.2%, respectivamente. El DANE establece que este tipo de actividades en Colombia

tienen un aporte de 13.68 billones de pesos, donde se contemplan 32 actividades eco-

nómicas.

Tabla 5. Representación de la economía naranja en el PIB de países latinoamericanos

País %PIB Año de Reporte

Colombia 3.20% 2019Argentina 2.56% 2017

Chile 2,22% 2013Brasil 2,61% 2017

México 3,20% 2017

Fuente: (Becerra Elejalde, 2019)

El Denue (Directorio Estadístico Nacional de Unidades Económicas) es el directorio

con mayor cantidad de información abierta, con alrededor de cinco millones de empre-

sas en México. A través de los análisis de los datos anteriores, se identificó que existen

alrededor de 91.388 establecimientos creativos en México. Esto representa el 1.7% de

todos los establecimientos. Así mismo, se establece que el tipo de establecimientos crea-

tivos más abundante en México corresponden al área de la música y artes, siendo la prin-

cipal fuente de ingresos. (Carrillo Arteaga y Cadena Vargas, 2019).

23


Ilustración 7. Número de establecimientos culturales y creativosFuente: (Delgado, 2016)

En la ilustración anterior se pueden observar los sectores económicos más impor-

tantes, donde se incluyen experiencias, contenidos y servicios. La música se encuentra en

el primer lugar, y representa el 30% del total de los establecimientos creativos; el segun-

do lugar es para la editorial, con el 20%; y la publicidad en el tercer lugar, con el 16%. Por

lo anterior, se puede deducir que las industrias creativas y culturales son representativas

para México en materia de empleo, ingresos fiscales y productivos, comercio y divisas a

nivel global.

Este es un sector económico muy dinámico. Se ha podido observar una gran ex-

pansión en el comercio mundial de bienes culturales y creativos, pues este ascendió de

212.800 millones de dólares en 2013 a un poco menos del doble en el año 2014. El su-

perávit comercial generado por las industrias creativas representa un 18.92% de todas

las inversiones extranjeras directas para México, esto equivale a un 88% de los ingresos

generados gracias al turismo internacional (Sandoval Peña, 2016).

La economía naranja es uno de los grandes exponentes de la economía colombia-

na, su objetivo es dinamizar varios sectores para atraer nueva y mayor inversión extran-

jera. Esta misma abastece de empleos de calidad, además de desarrollar campos para

competir en un mundo globalizado. Se estima que para el año 2020 la economía naranja

24


crezca más del 6%, casi el doble de la actual en participación del producto interno bru-

to del país. Esto, en cifras, representa hasta tres veces más lo que genera el café para la

economía local y hasta 1.5 veces más de lo que aporta la minería. A su vez, este sector

contribuye a la generación de empleo de forma directa e indirecta para alrededor de

650.000 personas; además, cuenta con un gran potencial en exportaciones y es un gran

generador de valor agregado (Sandoval Peña, 2016).

Ilustración 8. Colombianos ocupados en actividades de economía naranjaFuente: (Departamento Administrativo Nacional de Estadística - DANE, 2019)

Esta economía hace alusión a las industrias creativas y aporta el 3,4% del PIB de Co-

lombia. Se considera que la economía colombiana puede crecer alrededor del 3,6%. Este

incremento estaría soportado en tres grandes áreas: las artes y el patrimonio, las indus-

trias culturales y creaciones funcionales, los medios audiovisuales y el software. Entre el

2016 y el 2018, esta área ocupó una gran parte en el PIB, con 28,7% de las industrias de la

economía naranja. Estas mismas le dejaron al país ganancias por más de $5,85 billones de

pesos en 2018, repartidos de la siguiente manera: $44.311 millones correspondientes a

las artes visuales; $412.483 millones de pesos, a las artes escénicas; $292,527 millones de

pesos, a patrimonio; $2,7 billones de pesos, a turismo cultural; y $2,4 millones de pesos,

a educación cultural y creativa (Departamento Administrativo Nacional de Estadística -

DANE, 2019).

25


Tabla 6. Ganancias de las industrias creativas en Colombia (representado en pesos colombianos)

Industria GananciasArtes Visuales $44.311 MillonesArtes Escénicas $292.527 MillonesTurismo Cultural $2.7 BillonesEducación cultural y creativa $2.4 MillonesTotal $5.85 Billones

Fuente: (Departamento Administrativo Nacional de Estadística - DANE, 2019)

La economía naranja representa más de $9,24 billones de pesos. En este grupo

se encuentran las actividades relacionadas con la editorial ($1,6 billones), la fonografía

($183.609 millones), lo audiovisual ($3,89 billones) y las agencias de noticias y otros ser-

vicios de información. De la misma forma, la contribución de este sector económico se

ve fortalecida por una gran generación de empleo. De un total de 28.400.000 micronego-

cios, 150.462 desarrollan actividades basadas en la economía naranja, esto corresponde

al 3,14% del total nacional. El 28% de estos genera más de un empleo y el 72% son desa-

rrollados por trabajadores independientes. Se estima que el 60.7% de estos trabajos son

ejercidos por hombres, y el porcentaje restante por mujeres. En la ilustración 9 se puede

observar el valor agregado bruto que ha generado la economía naranja al país, estando

en declive de los años 2014 a 2017, y en el año 2018 aumentó más del 100% en valor

(Departamento Administrativo Nacional de Estadística - DANE, 2019).

Ilustración 9. Valor agregado bruto de la Economía Naranja (representado en pesos colombianos)Fuente: (Departamento Administrativo Nacional de Estadística - DANE, 2019)

26


Entre los años 2014 y 2018 el número de empresas empleadoras incrementó un

28,1%, pasando de 14.668 a 18.790 empresas. Estas empresas representan un 41,5% de

las registradas en actividades culturales y creativas de la economía naranja y son el 3,1%

del total de las empresas empleadoras del país. También aportan, en promedio, 1,6% em-

pleos del total de todo el territorio nacional.

El 91,1% del total de las empresas que generan empleo tienen alrededor de uno

a nueve empleados; estos concentran el 23,3% del empleo que generan las industrias

culturales y creativas, con un total de 31.443 empleados. Mientras que solo un 0,3% de

empresas que concentran más de 250 empleados hacen parte del 36% de empleos en

el segmento creativo. Es importante destacar que, si bien un conjunto pequeño de em-

presas concentra buena parte del empleo, las empresas que tienen entre uno y nueve

empleados en las industrias culturales y creativas concentran más del doble del empleo

generado si se compara frente a la participación del empleo total generado por las em-

presas de este mismo rango a nivel nacional (Confecámaras, 2019).

Tabla 7. Número de empresas empleadoras según rangos de empleo

Rangos 1-9 10-19 20-49 50-249 >250Número de Empresas 17.280 716 429 312 53% 91,7 3,8 2,3 1,7 0,3Número de empleados 31.443 9.561 12.961 32.394 48.462% 23,3 7,1 9,6 24,0 36,0

Fuente: (Confecámaras, 2019)

A nivel nacional, siete de cada 10 empresas (66,6%) cuentan con una ejecución de

las actividades del sector comercial en los últimos 10 años. Por otra parte, se estima que el

34,7% de este tipo de empresas cuenta con una duración de entre uno a cinco años, por

lo cual se refleja un panorama dramático en la supervivencia de este tipo de empresas.

Ilustración 10. Fracaso empresarial por tiempo de empresas de economía naranjaFuente: (Cámara de comercio de Bogotá, 2018)

27


De la misma forma, se reflejan las empresas con mayor tiempo de supervivencia,

las cuales se encuentran las del sector de libros y publicaciones, donde se establece que

el 48,9% de este tipo de empresas cuenta con una supervivencia mayor a 10 años. Por

otra parte, en el panorama de mortalidad empresarial se establece que los sectores con

mayores índices de fracaso empresarial son las audiovisuales, seguido de artes visuales

y finalizando con la música. De esta manera, se establece que es de vital importancia

estudiar los fenómenos de estos sectores, que cuentan con altos índices de fracaso em-

presarial (Cámara de comercio de Bogotá, 2018).

Ilustración 11. Fracaso empresarial por tipo de empresas de economía naranjaFuente: (Cámara de comercio de Bogotá, 2018)

En el año anterior se realizó la instalación del nodo naranja en Ibagué. Esto puso en

marcha una gran dinamización en la estrategia del Gobierno nacional, ya que este busca

28


dar un impulso a los emprendedores, y además apuesta por el crecimiento de la produc-

tividad alrededor de las artes y los procesos creativos y culturales (Chaparro, 2019). La

administración municipal de Ibagué, a través de las secretarías de apoyo a la gestión y la

cultura, está en proceso de desarrollo de las industrias culturales y creativas en la ciudad

de Ibagué. Este trabajo se desarrolla en compañía de la Cámara de Comercio, algunos

representantes del sector cultural, la Universidad de Ibagué y equipos de juventudes de

la Alcaldía. El sector creativo representa el 3,3% del Producto Interno Bruto (PIB) y genera

1,1 millones de empleos en la ciudad de Ibagué.

1.2 Enfoques teóricos de gestión administrativa y financiera

Para entender de dónde proviene la importancia de los procesos de gestión empresarial

y financiera, así como las diferentes teorías administrativas que introducen este concepto

en las empresas, en este apartado se documentan los principales enfoques administra-

tivos que resaltan la importancia de los procesos organizacionales y, a su vez, la impor-

tancia de la gestión financiera para comprender la situación económica de las empresas.

Del mismo modo, se referencian en este apartado algunos de los modelos teóricos

que permiten explicar las relaciones existentes entre las organizaciones y su entorno a

partir de conceptos generales de la administración. Son modelos derivados de filosofías

de gestión, cuyo objetivo es que la organización cree una ventaja estratégica competitiva

al mejorar las actividades que se desarrollan al interior de la misma, permitiendo optimi-

zar las relaciones con su entorno. De esta manera, se establecen los diferentes énfasis,

que son las variables que se tuvieron en cuenta en el desarrollo del estudio:

29


Tabla 8. Variables administrativas y financieras

Énfasis Teoría Enfoques principales

En las tareas Administración Científica (1903) Ejecución de los procesos operativos

En la estructura

Teoría Clásica (1916), y Teoría Neoclásica (1954) Administración de las funciones

Teoría de la Burocracia (1909) Procesos organizativos

Teoría Estructuralista (1947) Análisis intraorganizacional e interorganizacional

En las personas

Teoría de las Relaciones Humanas (1932)

Organización informal, motivación, liderazgo, comunicaciones y dinámica de grupo

Teoría del Comportamiento Organizacional (1957)

Integración de los objetivos organizacionales e individuales

Teoría del Desarrollo Organizacional (1962) Cambio organizacional

En el ambienteTeoría Estructuralista (1947) Análisis intraorganizacional en el

desarrollo de las funcionesTeoría de la Contingencia (Situacional) (1972)

Análisis ambiental (imperativo ambiental)

En la tecnología Teoría de la Contingencia (Situacional) (1972) Administración de la tecnología

En la competitividadNuevos Enfoques en la Administración (1990 en adelante)

Desarrollo organizacional

En los procesos financieros Análisis financiero Análisis componentes financieros organizacionales

Fuente: Elaboración propia a partir de datos secundarios

A continuación se presenta la contextualización de los diferentes énfasis teóricos

que son de vital importancia para el desarrollo del estudio.

1.2.1 Énfasis en las tareas

En principio, los conceptos relacionados con la administración desarrollados por los in-

vestigadores Frederick Taylor y Henry Fayol se convierten en los más representativos de la

escuela clásica. De esta manera surge la teoría sobre el énfasis en las tareas, la cual cuenta

con un análisis de trabajo operacional y busca la eliminación de los costos para aumentar

eficiencia en la rentabilidad operativa (Chiavenato, 1999).

30


Ilustración 12. Pirámide organizacionalFuente: (Espinoza Sotomayor, 2009)

De esta manera, Fayol describe cinco principios básicos que toda organización

debe cumplir con el fin de contar una optimización de los procesos. Son los siguientes:

• Planificación: Generar metas y objetivos contando con un plan de acción para la

consecución de los mismos.

• Organización: Lograr una estructura empresarial dinámica que permita alinear los

tangibles con la operación del personal.

• Dirección: Generar estrategias de motivación de personal que permitan alcanzar la mi-

sión y visión de la empresa, cumpliendo con los diferentes indicadores y actividades.

• Coordinación: Se enfoca en la relación e integración de la actividad operativa con los

mecanismos de esfuerzos ligados a la motivación del personal.

• Control: Evaluación de los aspectos operativos que permiten establecer el grado de

cumplimiento de las metas y actividades propuestas.

31


1.2.2 Énfasis en la estructura

Este enfoque estructuralista cuenta con una relación directa de las operaciones de la or-

ganización con el entorno que la rodea; a su vez, integra las relaciones humanas y el com-

portamiento del personal en el desarrollo y ejecución de las actividades organizacionales.

Ilustración 13. Entorno organizacionalFuente: (Arrieta Díaz, González, Cano, Guerrero, y Morales, 2014)

En este sentido, la estructuración de las organizaciones se define con un patrón

de variables creadas con el fin de coordinar las operaciones de la empresa con los agen-

tes que se integran en la organización; por lo tanto, se generan rutinas que se esta-

blecen como capacidades empresariales que permiten una ventaja estratégica (Marín

Idárraga, 2012).

32


1.2.3 Énfasis en las personas

Entre las principales características de este enfoque teórico se encuentra un estilo de

organización informal que busca solucionar problemas que surgen de la productividad y

eficiencia organizacional. A su vez, se concibe la importancia del factor humano, que es

fundamental para el desarrollo de las operaciones organizacionales. De la misma forma,

se establece que los recursos humanos comprenden elementos diferenciadores que con-

tribuyen a la ventaja competitiva (González, 2005).

Consecuentemente, es importante destacar el recurso humano que brinda el uso

de los demás agentes que constituyen las operaciones empresariales, por lo cual se pue-

den forjar habilidades y competencias que permitan que la empresa pueda ser perdura-

ble, posibilitando así la construcción de habilidades inimitables que generan una mayor

competitividad en el sector empresarial (Montoya Agudelo y Boyero Saavedra, 2016). Por

otra parte, existe un modelo que plantea las actividades clave de los recursos humanos,

relacionadas directamente con los objetivos de la empresa.

Ilustración 14. Administración de los recursos humanosFuente: (Davis y Werthe, 1991)

33


En el siguiente aparte se establecen los ejes del modelo propuesto por los investi-

gadores Davis y Werthe en el año 1991:

• Fundamentos y desafíos: Surgen en la operacionalización de la empresa con el fin

de mejorar la efectividad y eficiencia para cumplir las metas de la actividad comercial.

• Planeación y selección: Necesidades de contratación, es decir, las habilidades y

competencias necesarias para cumplir con las actividades del puesto organizacional.

• Desarrollo y evaluación: Se hace una integración de acuerdo con el manual de

funciones, que permite conocer de manera integral el proceso. También se realiza la

transferencia de conocimiento que configura una rutina organizacional.

• Compensaciones: Permite generar estrategias que logren una mayor motivación y

estabilidad laboral.

• Servicios al personal: Prestaciones que brinda la empresa desde un enfoque de sa-

lud que permiten mejorar el entorno al empleado.

• Relaciones con el sindicato: Genera una integración entre los requerimientos del

personal.

• Administración de personal: Se generan estudios que permiten lograr métodos

que incrementan la productividad de los recursos humanos.

1.2.4 Énfasis en el ambiente

Las funciones administrativas se convierten en recíprocas para cualquier tamaño de em-

presa, lo que cambia es la complejidad de los procesos que se deben aplicar en los dife-

rentes niveles estratégicos, por lo cual se formulan distintos planes de acción con el fin

de aumentar la productividad y desarrollar los procesos con mayor eficacia (Garnica San-

doval, 2013). Por este motivo, la organización se puede considerar un modelo de sistema

abierto, que cuenta con una interacción innata con el ambiente, ya sea de forma interna

o externa. De esta manera, se debe proseguir con flujos operacionales que permitan el

estudio de los diferentes factores que inciden en la operación del ente económico, así

como los diferentes grupos de interés (stakeholders) que solicitan información, siendo

uno de los niveles medibles en su operación (Chiavenato I., 2000).

34


Ilustración 15. Administración de los recursos humanosFuente: (Davis y Werthe, 1991)

Consecuentemente, en el énfasis del ambiente se refleja la importancia con la ar-

ticulación de las diferentes redes proporcionadas por los stakeholders (Post, Preston, y

Sachs, 2002), que se establecen en tres grupos principales:

• Recursos básicos: Son las personas encargadas del desarrollo de la actividad comer-

cial, ya sean empleados, inversores de tipo accionario o acreedores que buscan satis-

facer las necesidades de los clientes.

• Estructura de la empresa: Son alianzas empresariales que permiten lograr mejoras

en sus índices de productividad, así como los integrantes de la cadena de suministro

y entidades reguladoras de la actividad económica.

• Ámbito político y social: Son las organizaciones de carácter privado, comunidades y

gobiernos.

Así mismo, se establecen dos modelos de relación con los stakeholders que con-

sideran los efectos sobre los empleados, ambiente, diversidad en el trabajo, clientes y

aspectos de seguridad, que se vinculan con tres variables de crecimiento (Uribe Arévalo

y Requena, 2013).

35


El primero de ellos establece la relación de los stakeholders que cuentan con efec-

tos sobre la situación financiera de la entidad (Berman, 1999).

Ilustración 16. Efectos directos stakeholdersFuente: (Berman, 1999)

En segundo lugar, se establece la relación entre la responsabilidad de los rangos

directivos con la toma de decisiones de la empresa para el cumplimiento de las metas u

objetivos de la empresa (Berman, 1999).

Ilustración 17. Efectos de moderación de los stakeholdersFuente: (Berman, 1999)

1.2.5 Énfasis en la tecnología

Dado el panorama en la actualidad, los diferentes cambios que se están dando a nivel

de mercados, tecnologías, cohesión social, entre otros, para lograr una proyección en la

competitividad se debe tener en cuenta el dinamismo y la turbulencia que podría gene-

rar el sector económico (Galo, 2018). Según el investigador Mujica (2000), los avances en

las Tecnologías de la Información y Comunicación (TIC) generan un enfoque diferente a

36


la hora de realizar los diferentes procesos organizacionales, logrando una mayor interco-

municación y desarrollo en la ejecución de la actividad comercial.

Ilustración 18. Efectos en la implementación de las TIC en las empresasFuente: (Huaroto, 2012) y (Botella Peñaloza, Pedraza Avella, y Contreras Pachecho, 2015)

1.2.6 Énfasis en la competitividad

En el desarrollo de las acciones por parte de los gobiernos, se deben generar estrategias

que permitan mejorar la productividad del país; por lo tanto, en primera medida es ne-

cesario que los mercados funcionen de manera correcta y que se cuente con una mayor

regulación, que estime una brecha en la adopción de políticas para la innovación empre-

sarial, y aumento en la financiación por bancas de primer y segundo nivel que desarrollen

una productividad nata de manera interna. Igualmente, es importante adoptar prácticas

gerenciales y tecnológicas para el desarrollo del mercado. De esta manera, se convierten

en procesos para lograr una mayor competitividad empresarial (Consejo Privado de Com-

petitividad, 2018).

37


Ilustración 19. Determinantes de la productividad empresarialFuente: Consejo Privado de Competitividad (2018)

Los indicadores para medir la competitividad empresarial (Cabrera Martínez,

López López, y Ramírez, 2011), se relacionan a continuación:

• Adecuados flujos de producción y análisis del registro de los inventarios en los com-

ponentes de costos directos e indirectos.

• Relación entre el estudio de mercado, adoptando políticas de investigación y desarro-

llo I+D, por lo cual la innovación es uno de los principales aspectos para contar con una

mayor competitividad en el desarrollo de patentes, protección y diseño industrial, y

propiedad intelectual que permite contar con productos y servicios inimitables.

• Combinación de I+D con alianza de instituciones educativas o del sector empresarial

con el fin de generar y transferir conocimiento.

• Fomento a programas productivos que se vinculan con asociaciones o stakeholders,

permitiendo un crecimiento de la actividad económica.

38


A su vez, para llegar a la competitividad empresarial se abarcan ocho dimensiones.

Bajo este enfoque, todas las áreas que se conforman en el desarrollo de su objeto empre-

sarial logran una contribución en la competitividad de manera global a nivel empresarial.

Ilustración 20. Dimensiones de la competitividad empresarialFuente: (Ibarra Cisneros, González Torres, y Demuner Flores, 2017)

39


1.2.7 Énfasis en la gestión financiera

Dado el contexto global con altos índices de competitividad, existen herramientas y

tecnologías que permiten dinamizar los procesos empresariales, por lo cual el control

y manejo de este tipo de información se hace indispensable para el desarrollo y la sos-

tenibilidad empresarial. Por esta razón, se considera uno de los principales recursos que

se adoptan en la gestión de las empresas (Vásquez y Gabalán, 2015). Es por ello que la

gestión financiera se convierte en información de vital importancia para la gestión eco-

nómica de las empresas y es determinante en la toma de decisiones, pues permite contar

con retos en la proyección de las finanzas empresariales (Rivera, 2011).

Teniendo en cuenta lo anterior, es clave conocer el riesgo financiero que puede

contraer la empresa en el desarrollo del objetivo económico. Para ello, el análisis de los

negocios comienza con la interpretación del ambiente y la estrategia organizacional

de la empresa con el fin de generar una ventaja competitiva (Puera Guardo, Vergara

Arrieta, y Huertas Cardozo, 2018). Es por esto que la base de la administración y la bue-

na ejecución de las metas, en gran parte, se encuentra en la información financiera, ya

que las decisiones se toman, en buena medida, teniendo como referencia los datos

económicos y la eficiencia o ganancia que podrían dejar las actividades propias de la

persona natural, es por esto que la administración y el control de los recursos finan-

cieros se convierten en herramientas imprescindible para el buen funcionamiento y la

ejecución de las labores. El papel de la administración financiera es suministrar infor-

mación relevante que permita tomar decisiones económicas y sociales que fomenten

el mantenimiento y generación de desarrollo económico, posibilitando el control de

los factores intervinientes y la predicción sobre su comportamiento futuro al objeto

de su utilización y distribución óptima, encaminada al cumplimiento de los objetivos

previamente establecidos (Tua Pereda, 2012).

Por tal motivo, la disposición de los estados financieros es fundamental en la admi-

nistración del recurso, puesto que esta permite comprender la forma en que se utilizó el

efectivo y el tiempo determinado durante el cual fue utilizado. De igual manera, genera

una visión sobre la procedencia y la aplicación de los recursos financieros durante las

actividades diarias (Vásquez, 1987). Lo anterior se vincula al proceso de análisis contable,

que permite evaluar mediante diferentes tipos de herramientas el proceso financiero con

40


el fin de predecir la capacidad de endeudamiento con la que cuenta el ente económico

para sufragar las obligaciones futuras (análisis prospectivo) (Puera Guardo, Vergara Arrie-

ta, y Huertas Cardozo, 2018).

Ilustración 21. Procesos componente del análisis de negocioFuente: (Subramanyam, 2014); (Wild, Subramanyam, y Halsey, 2007)

La planificación financiera influye en las operaciones, en las cuales se genera un

movimiento del efectivo debido a que facilita rutas que guían, coordinan y controlan las

acciones para lograr sus objetivos. “Dos aspectos claves del proceso de la planificación finan-

ciera son la planificación de efectivo y la planificación de utilidades. La planificación de efectivo

implica la elaboración del presupuesto de caja de la empresa. La planificación de utilidades se

asocia directamente al ahorro que el sujeto activo pueda contraer en la cual pueda lograr una

reserva para cualquier tipo de eventualidad” (Morales Castro y Morales Castro, 2014).

Un requisito fundamental para la elaboración del presupuesto es que siempre

debe existir una planeación respecto a las metas y objetivos a conseguir, por esto el pre-

supuesto se convierte en el primer aliado de la información financiera, ya que nos per-

mite controlar la situación en cuanto a este aspecto, además de la reducción de riesgos y

amenazas que involucren un fracaso o una liquidación económica. El presupuesto busca

prever los ingresos y egresos en un periodo determinado, además de controlar todos los

hechos económicos que podrían afectar la liquidez (Delgado L. O., 2009).

41


Ilustración 22. Funciones administrativas del presupuestoFuente: (Burdano Ruiz, 1989)

Consecuentemente, un modelo de gestión financiera debe contar con tres fases. La

primera de ellas es la planificación de actividades y la planeación presupuestal; la segun-

da es la ejecución y análisis; y la tercera es el control y apoyo a la toma de decisiones, por

lo cual están orientadas al funcionamiento de las organizaciones con el fin de generar re-

portes e indicadores que permitan evaluar la gestión empresarial (Terrazas Pastos, 2009).

Ilustración 23. Modelo de gestión financieraFuente: (Terrazas Pastos, 2009)

42


1.3 Prospectiva y vigilancia tecnológica en la gestión administrativa y financiera en las pymes

En este apartado se establece un estudio de vigilancia tecnológica correspondiente a

los avances de los procesos de gestión administrativa y financiera desde el nivel inter-

nacional hasta el nivel local, en donde se evidencian varios estudios que dan a conocer

el interés de la comunidad científica en generar nuevos conocimientos y metodologías

que contribuyan al mejoramiento de las operaciones llevadas a cabo en la interacción

de los eslabones presentes en los modelos organizacionales (Ver Anexo B. Metodología

prospectiva y vigilancia tecnológica).

1.3.1 Evolución de las publicaciones científicas

Respecto a la evolución de las publicaciones científicas, se destaca una producción cien-

tífica de 375 publicaciones sobre la gestión financiera. En este caso se registra que en los

últimos tres años se ha contado con un alto grado de trascendencia, registrando un au-

mento en la producción científica. En el año 2019 contó con un total de 51 publicaciones,

teniendo un alto interés en el ámbito académico y empresarial, generando una evolución

a través de los años de la temática.

Ilustración 24. Evolución de publicaciones científicasFuente: Elaboración propia a partir de los datos de Scopus

43


1.3.2 Autores líderes de la temática

Las empresas con un alto porcentaje de crecimiento son consideradas de gran importan-

cia para el sector económico de un país, por lo cual se deben establecer políticas públicas

que permitan una mayor proyección de estas empresas en crecimiento (Brown y Lee,

2019). Adicionalmente, la crisis financiera surgió con el financiamiento para las empresas

innovadoras, las cuales son más vulnerables a ser rechazadas por financiación que otras

empresas debido a que cuentan con un producto innovador que puede generar mayores

riesgos que productos habituales (Lee, Sameen, y Cowling, 2015).

Una condición clave para los negocios es la estructuración óptima de capital. Es-

tas estructuras mantienen factores diferentes y mutuamente contradictorios, los cuales

son clave en las decisiones financieras de las empresas (Gavurova, Belas, y Toth, 2018). La

alta calidad en los entornos empresariales desarrolla el sistema económico de un país de

manera significativa, esto da una motivación a las personas para que inicien negocios y

crea una condición favorable para mantenerse en el mercado y fomenta el crecimiento

constante de las pymes (Belás, Cepel, Kataskova, y Dvorsky, 2018).

Ilustración 25. Ranking de autores con más publicaciones científicasFuente: Elaboración propia a partir de datos de Scopus

44


1.3.3 Instituciones con el mayor número de publicaciones

Entre las instituciones con mayor número de publicaciones científicas se encuentra la

Univerzita Tomase Bati ve Zline, seguida por London School of Economics and Political

Science. Sus publicaciones están orientadas a la estructuración de capital óptimo. En el

segmento pyme es difícil lograr una estructura óptima de capital, esto debido a que no

existe una estructura óptima que pueda absorberse universalmente en la práctica corpo-

rativa (Jaroslav, Beata, y Peter, 2018).

Ilustración 26. Instituciones con el mayor número de publicacionesFuente: Elaboración propia a partir de los datos de Scopus

1.3.4 Países con el mayor número de publicaciones

Los países que cuentan con el mayor número de publicaciones científicas son China, el

Reino Unidos y Malasia, con 72, 42 y 25 publicaciones respectivamente. Igualmente, se

observa que Colombia cuenta con ocho publicaciones sobre la temática. Las publicacio-

nes de China indican que en los últimos años la economía digital se desarrolla cada vez

más rápido y esto brinda un gran potencial para empresarios y pequeñas y medianas

empresas. Además, la digitalización de empresas se está volviendo cada vez más versátil

45


y dinámica (Jian, Yajing, y Yongwu, 2019). Por este motivo, la fusión de las finanzas y la

tecnología basada en internet es una gran disruptora del financiamiento comercial que

se venía trabajando desde hace muchos años (Dong, Yuming, y Worthington, 2018).

En el Reino Unido se desarrolla un modelo de financiamiento sobre la cadena de

suministros para apoyar en la superación de los vacíos institucionales y así pasar a ser am-

bidiestros. Gracias al modelo investigado se identificaron tres etapas únicas del modelo

de financiamiento ambidiestro de la cadena de suministro, que fueron los impulsores del

cambio, diseño e implementación del modelo de financiamiento ambidiestro de la cade-

na de suministro y los efectos del desempeño (Amankwah-Amoah, Chen, Wang, Zaheer,

y Jing, 2019).

Ilustración 27. Países con el mayor número de publicaciones científicasFuente: Elaboración propia a partir de los datos de Scopus

Respecto a las redes de colaboración por países, se observa un total de siete clús-

teres de colaboración entre estos. China, que tiene la mayor producción científica, se vin-

cula con Australia y Tailandia. El Reino Unido, uno de los países más representativos en

46


la producción científica, cuenta con alianzas con República Checa, Rumania, Turquía y

Malasia. Este último es el tercer país con mayor producción científica, lo cual representa

una colaboración directa entre ellos, logrando una gran relación y capacidad dinámica de

alianza por parte de estos países. Por otra parte, Colombia cuenta con una colaboración

directa en la publicación de sus investigaciones con Alemania, Francia y España.

Ilustración 28. Redes de colaboración entre paísesFuente: Elaboración propia a partir de los datos de Scopus sobre Vosviewer

1.3.5 Prospectiva

La vigilancia tecnológica y los indicadores cienciométricos determinan las futuras líneas

de investigación bajo la técnica de prospectiva. Los estudios que abordan la gestión fi-

nanciera demuestran que en el mundo existen tendencias para llevar a cabo integra-

ción de tecnologías para lograr una optimización en las operaciones que se enmarcan

en la operación comercial. Debido a esto, en las siguientes ilustraciones se indica una red

neuronal y análisis por densidad de las temáticas que están repercutiendo en el mundo

y que sirven para generar tendencia, lo cual permite proyectar cuatro líneas futuras de

investigación.

47




48


• Procesos de innovación en el ecosistema financiero: El concepto relacionado con

economía circular cada día es más popular entre los consumidores y productores, los

cuales buscan nuevas formas para reorganizar la oferta y operación para integrarse

en este tipo de economía. Los procesos de eco-innovaciones podrían impulsar la tasa

de crecimiento de las pymes teniendo en cuenta que se debe lograr la equidad de

las finanzas, una integración entre el capital ángel y de riesgo (Demirel y Danisman

, 2019). Uno de los principales factores que influyen en la competitividad empresa-

rial es la innovación, a través de plataformas y herramientas digitales permite la va-

luación del desempeño económico, que permite respaldar y garantizar los valores

financieros de las empresas, logrando propuestas innovadoras en los ciclos de infor-

mación financiera. Por lo tanto, las últimas tendencias en materia financiera buscan

fomentar una innovación dentro de la economía que permita vislumbrar un camino

hacia el horizonte digital (Skoludova y Horakova, 2016).

• Evaluación del riesgo financiero en la gestión de conocimiento: El fortalecimien-

to en los procesos de gestión de conocimiento sobre la base de la información finan-

ciera es una parte importante en la administración de las empresas y juega un papel

importante en el desarrollo empresarial. Teniendo en cuenta la baja calidad financie-

ra y el alto riesgo que puede contraer esta información, se deben analizar aspectos

de transparencia, auditoría, seguimiento y capacitación del personal a través de he-

rramientas informatizadas que logren predecir los flujos de trabajo y un seguimiento

al plan de acción de la información financiera (Ning , Ming, y Yu, 2015).

• Integración de los sistemas de información con la asignación de recursos: La ad-

ministración de los recursos humanos es la clave en el desarrollo de la cadena em-

presarial. Para este caso, se deben tener en cuenta la expansión en escala económica

de la empresa, la construcción de las capacidades de los recursos humanos y la for-

mación integral. El sistema de información permite integrar aspectos relacionados

con la formación y aprendizaje, teniendo un sistema estandarizado que permita la

evaluación y optimización de incentivos que busquen promover la proyección de la

empresa (Zhang y Chen, 2011). Por otra parte, se desarrollan en la actualidad meca-

nismos que permiten evaluar el esfuerzo que logra ser de manera cualitativa con la

toma de decisiones que se hacen en la ejecución de las actividades, pues esto fomen-

ta el liderazgo (Hudson , Reinerman, y Teo, 2017).

49


• Gestión contable a través de la cadena de suministro: En la actualidad, la nece-

sidad de una gestión de cuentas se vuelve imprescindible, pues brinda una ventaja

adicional a los usuarios de la información. La gestión contable se debe involucrar en

todos los procesos y prácticas comerciales para evaluar los indicadores de gestión

dentro de la cadena de suministro, permitiendo un registro de los clientes y cuentas

de manera detallada. De tal manera que las empresas requieren un servicio que per-

mita evaluar la gestión de las transacciones económicas y seguimiento del desempe-

ño, por lo cual se requiere una arquitectura orientada a analizar los ciclos de informa-

ción financiera de fácil acceso, bajo costo y, sobre todo, personalizable en la situación

presentada. De esta manera, las empresas logran una personalización dinámica en

función de la administración financiera, logrando un éxito en la interpretación de

datos inter y intra organizacionales (Mohamad, Ghadas, Wan Ismail, y Ghazali , 2019).

• Políticas de financiación en países en desarrollo: Las pymes tienen como objetivo

competir con el financiamiento, siendo clave para el desarrollo empresarial de las

organizaciones. Sin embargo, en esta tipología de empresas resulta difícil el acceso

al financiamiento debido a la limitada información financiera. Tampoco cuentan con

parámetros sobre la estrategia y visión empresarial. Las pymes con una estrecha re-

lación bancaria han mejorado el acceso a los préstamos, sin embargo, soportan un

costo y un gasto más elevado por su deuda. A su vez se encontró un control empírico

por parte de los administradores y gerentes de estas empresas, los cuales juzgan el

rendimiento del ente económico desde una perspectiva equivocada, muchas veces

sin conocer los lineamientos en los procesos de financiación, tomando decisiones

sin éxito en sus empresas (Irwin y Scott, 2010). De esta manera se ha desarrollado un

modelo de ecuaciones estructurales para analizar la relación entre la financiación y

los resultados financieros para evaluar su rendimiento, logrando una gestión eficaz

de la cartera y financiación (Sohn, Kim, y Moon, 2007).

50


1.4 Marco legal economía naranja

A continuación se relaciona el marco legal e incentivos aplicados en la economía

naranja.

Ilustración 31. Marco legal I – Ley No. 1834Fuente: Elaboración propia a partir de los datos del Congreso de la República de Colombia (2017)

Ilustración 32. Marco legal II – Ley No. 1834Fuente: Elaboración propia a partir de los datos del (Congreso de la República de Colombia, 2017)

51


El Gobierno nacional, mediante el Decreto 1669 de 2019, estableció un incentivo

tributario de renta exenta durante siete años para las empresas pertenecientes al sector

de economía naranja; es decir, aquellas que desarrollan actividades creativas y de valor

agregado tecnológico. Algunos de los sectores beneficiados son el de joyería, la industria

editorial, la cinematografía, la creación musical, la creación literaria, la creación audiovi-

sual, la grabación de comerciales para televisión, la radio difusión sonora, el desarrollo de

software, las actividades teatrales, las ciencias sociales, la fotografía, el diseño, los espec-

táculos en vivo, el patrimonio y el turismo cultural.

Durante 2018 se crearon 4.582 empresas dedicadas a las industrias creativas, mien-

tras que durante el primer semestre de 2019 se formalizaron 5.014 compañías, según

datos de Confecámaras. Cabe resaltar que para acceder a este beneficio todas las líneas

de negocio de la empresa deben estar dedicadas a actividades de economía naranja, no

basta con que solo una o algunas de ellas le apunten a esta industria. (Cámara de Comer-

cio de Medellín, 2019)

Entre otros de los requisitos para poder acceder a este beneficio se destacan:

• Contar con un domicilio principal en el país y que su objeto social sea exclusivo de

economía naranja.

• Empresas constituidas o que inicien su actividad económica antes del 31 de diciem-

bre de 2021.

• Compañías con actividades comprendidas en la Clasificación Industrial Internacional

Uniforme o turismo cultural- 26 CIIU.

• Generar mínimo tres empleos con contrato laboral, diferentes a cargos directivos, ge-

rentes, subgerentes, representantes legales, juntas directivas y suplentes. Por ejem-

plo, un desarrollador de software, fotógrafo, entre otras actividades relacionadas con

las industrias creativas.

CARACTERIZACIÓNDE LOS PROCESOS OPERATIVOS Y ADMINISTRATIVOS

Capítulo 2

53

CAPÍTULO II. CARACTERIZACIÓN DE LOS PROCESOS OPERATIVOS Y ADMINISTRATIVOS

En el presente apartado se encuentran los resultados de la caracterización de las empre-

sas de economía naranja. Para ello se priorizaron como objeto de estudio las empresas

cuya actividad eran las creaciones funcionales que se establecen como empresas de pu-

blicidad y diseño, con el objeto de evaluar las variables administrativas, financieras y ope-

rativas, con el fin de desarrollar una herramienta que permitiera el control de los procesos

para contar con una proyección en los niveles de productividad.

Para este caso, se recolectó información de tipo primaria de las empresas que per-

tenecieran a esta actividad económica y se estableció una población de 91 empresas de

publicidad y diseño. De allí se realizó un muestreo aleatorio simple donde se aplicó un

total de 73 encuestas bajo un instrumento de recolección de información que permitió

conocer las diferentes problemáticas en los aspectos de operación, competitividad in-

terna, talento humano, ambiente organizacional, sistemas de información, planeación

estratégica y gestión financiera. El análisis de esta información permitió, a través de una

matriz de ponderación, evaluar las principales deficiencias con las que cuenta la orga-

nización para generar planes de contingencia que permitan lograr una mejora en los

aspectos encontrados.

2.1 Caracterización de la actividad comercial de publicidad y diseño

El término de industrias creativas y culturales cuenta con una gran proyección en los úl-

timos años en la medida en que ha contado con una alta inversión en investigación y de-

sarrollo alrededor del mundo. De igual forma, se debe tener en cuenta que el crecimiento

económico de los países se debe a la generación de ideas innovadoras y a la apropiación

de los aspectos culturales en el desarrollo del territorio (Confecámaras, 2019). Por ende,

las actividades de las industrias creativas tienen como insumo principal el conocimiento,

que comprende productos tangibles y servicios intangibles con alto contenido creativo

(Carvalho y Cruz, 2017).

54


Ilustración 33. Contextualización de las industrias creativas Fuente: (Confecámaras, 2019).

Ilustración 34. Empresas de industrias creativasFuente: (Confecámaras, 2019)

Consecuentemente, en los aspectos de creación de empresas en el ámbito de in-

dustrias creativas se observa que una de las actividades que cuenta con una alta ocupa-

ción es la actividad comercial relacionada con los procesos de publicidad. Así mismo, se

observa que este tipo de empresas cuentan con una variación de apertura del 4,9%. Por

tal motivo, el segmento de las industrias creativas y culturales cuenta con un segmento

de crecimiento promedio del 11,3% (Confecámaras, 2019).

55


Ilustración 35. Proyección de crecimiento de empresas y contribución al empleoFuente: (Confecámaras, 2019)

De esta manera, se establece que el sector de publicidad en Colombia tiene una

alta proyección económica, que resulta de especial relevancia en la formulación de políti-

cas que permitan un mayor escalamiento empresarial (Confecámaras, 2019). A su vez, las

políticas gubernamentales deben incidir de manera directa en las capacidades de inno-

vación e inversión de capital humano, lo que contribuiría a generar una mayor demanda

en los productos y servicios (Cámara de Comercio, 2018).

Se aplicó el instrumento de recolección de información, que se clasifica con base

a los procesos que desarrolla la organización con el objetivo de caracterizar los procesos

administrativos y financieros en las empresas del sector de publicidad y diseño.

Ilustración 36. Planeación estratégica empresarialFuente: Elaboración propia

56


Referente a los procesos de planeación estratégica, se establece un alto cumpli-

miento dentro de las variables establecidas. A continuación se realiza la contextualiza-

ción de los ítems clave:

Misión empresarial: Se establece que el 89,05% de las empresas encuestadas

cuenta con la misión de la empresa, lo cual se relaciona con la actividad que enmarca el

desarrollo operativo de su organización, y también el público objetivo al cual se le ofer-

tan los productos y servicios, brindando así unos lineamientos para su operación.

Visión empresarial: Se indica que el 78,8% de las empresas cuenta con la visión

empresarial establecida, lo que implica que tienen una imagen proyectada de la organi-

zación a un entorno, ya sea de corto, mediano o largo plazo; por lo tanto, concibe el nivel

de crecimiento empresarial de las organizaciones.

Objetivos organizacionales: El 54,80% de las empresas establecen objetivos em-

presariales en el desarrollo de su actividad comercial, lo cual indica que estas empresas

cuentan con resultados que pretender alcanzar en un tiempo determinado a través de

las capacidades o rutinas organizacionales de la empresa; por otra parte, se indica que el

32,88% de las empresas cuentan con una implementación deficiente o no cumplen con

la realización de los objetivos empresariales, lo que influye en que no cuentan con las

actividades natas de planeación, organización, coordinación y control, difiriendo el curso

que puede contar la organización.

Plan de acción: En este caso, el 55,17% de las empresas encuestadas no cuenta

con una definición de un plan de acción, esto significa que no cuenta con una opera-

cionalización de actividades de manera concreta para la consecución de los objetivos y

metas planteadas y, a su vez, dificulta el seguimiento y evaluación de los procesos que

desarrolla.

Regulación normativa: El 73,98% cuenta con una baja aplicación de la regulación

normativa, esto se debe al desconocimiento que se tiene sobre esta. Esto genera defi-

ciencias en su desempeño y riesgos latentes en la operación de la organización.

Políticas organizacionales: El 57,91% de las empresas no cuenta con políticas or-

ganizacionales, lo cual indica que los trabajadores de la empresa no tienen una orienta-

ción o directriz de los procesos organizacionales. Estas políticas contemplan las normas

y responsabilidades que deben seguir en la ejecución de las actividades de la entidad.

57


Indicadores y aseguramiento de la calidad: El 67,13% de las empresas no cuenta

con el establecimiento de indicadores de gestión de la empresa, por lo tanto, estas no

tienen parámetros de medición de los objetivos y metas propuestas, que, a la vez, son

indicadores que permiten medir cualitativamente el desempeño de los procesos de la

empresa; igualmente, dificulta la creación de una atmósfera de capacidad de aprendizaje

de los procesos y seguimiento de los mismos.

Por otra parte, el 63,2% de las empresas no cuenta con procesos de aseguramiento

de la calidad, lo que disminuye la eficiencia de los procesos, contando con bajos niveles

de documentación, que permiten medir históricamente el desempeño de los aspectos y

procesos organizacionales.

Ilustración 37. Operación productivaFuente: Elaboración propia

Referente a los procesos de operación productiva, se establecen las variables con

mayor y menor cumplimiento mediante la recolección de información:

Entre los aspectos que cumplen con una implementación adecuada se encuentran

la definición de los procesos de producción, planeación de insumos, relación entre los

clientes y proveedores, satisfacción de los clientes, mercadeo y ventas, identificación de

los canales de distribución y la ubicación e infraestructura.

58


Procesos de producción, planeación de insumos e identificación de canales de

distribución: En estos aspectos se identifica que los procesos de producción se realizan

en un 78,9% con un alto cumplimiento, es decir que se cuenta con una adecuada espe-

cialización del personal, lo que minimiza los errores que puede generar la ejecución de

los procesos de producción y aumenta la velocidad de producción, reduciendo los costos

de fabricación.

Por otra parte, en la planeación de insumos, el 94,52% de las empresas cuenta con

una optimización de los procesos de producción, generando una adecuada programa-

ción de los costos directos e indirectos que se utilizan en la producción de los productos

o servicios, también permite contar con adecuados niveles de los inventarios, evitando

un desvanecimiento de su producción.

Se cuenta con una adecuada identificación de sus canales de distribución, con un

71,14%, lo cual refleja un mecanismo que aporta en el conocimiento de los productos de

manera más eficaz en el mercado, teniendo en cuenta el stock de sus productos.

Políticas de venta, mercadeo, ubicación y satisfacción de clientes: El 52,06% de

las empresas cuenta con la implementación de las políticas de venta, lo cual tendría be-

neficios en la consecución de nuevos clientes al contar con bases de datos que permiten

la actualización de la información y permiten tener un control de sus ventas.

Además, el 69,13% cuenta con actividades de mercadeo y venta, lo que les permite

contar con fidelización de clientes, generando un ambiente relacional entre los clientes,

lo que favorece un mayor cumplimiento entre los objetivos de venta. Los aspectos de

ubicación e infraestructura generan una mayor armonización del cliente con la empresa,

que logra una mejor visualización de la compañía respecto a otras organizaciones de la

competencia, adquiriendo un mayor volumen de ventas por el mapeo comercial.

El 94,52% de las empresas cuenta con la implementación del proceso de medición

de la satisfacción del cliente, que relaciona el grado de interés de este por los productos

de la empresa, y les permite a las compañías mejorar las estrategias de atención al cliente,

permitiendo así generar unos indicadores de medición del proceso de ventas.

Investigación de mercados y proyección de la demanda: Entre los puntos débi-

les del proceso operativo, se establece que el 50,69% de las empresas no cuenta con pro-

cesos de investigación de mercados, por lo cual no examinan si los productos que ofertan

pueden ser rentables o satisfacen alguna necesidad de un público objetivo, lo que podría

59


provocar riesgos latentes en la operación del negocio al no contar con una investigación

que determine cuál sería su principal nicho de mercado y el tipo de estrategias que utili-

zarían para la oferta y venta de los productos o servicios.

Respecto a la proyección de ventas, se determina que el 75,34% de las empresas no

cuenta con una implementación de este proceso, lo cual afecta las áreas de planeación

y demanda al no contar con datos estadísticos que le permitan llevar un control en los

aspectos de logística, mercadeo, producción y finanzas.

Ilustración 38. Talento humanoFuente: Elaboración propia

Referente a los procesos de talento humano, se establecen las variables con mayor

y menor cumplimiento mediante la información secundaria.

Los aspectos que cuentan con una buena adopción en los procesos de talento hu-

mano son el proceso de reclutamiento, clima laboral, rotación de personal, servicios labo-

rales y administración del personal. Se presenta un análisis de estas variables:

60


Reclutamiento de personal, rotación de personal y servicios laborales: Se de-

termina en el criterio del proceso de reclutamiento, que el 51,65% cuenta con una buena

implementación y se establece que el proceso de la empresa al elegir las vacantes sirve

para seleccionar los perfiles adecuados en la contratación, dependiendo de las necesida-

des de la empresa. Esto es importante ya que determinará el cumplimiento de la misión

y visión.

En la rotación de personal, el 69,86% de las empresas cuenta con un porcentaje

de ejecución alto en la rotación de los trabajadores, que se atribuye a dos enfoques: el

primero de ellos es que las empresas cuentan con una adopción eficaz del proceso que

se ejecuta; igualmente, al contar con capacidades y rutinas organizacionales definidas, se

genera un proceso de cumplimiento alto dentro de la empresa. No obstante, esta varia-

ble también produce deficiencias en el momento del gasto administrativo de la empresa

al contratar las vacantes, pues estas, al ser muy dinámicas, terminan siendo una desven-

taja en términos de eficiencia productiva y establecimiento de las funciones.

De allí recae la importancia en los servicios laborales, que cuentan con una adop-

ción del 76,71%, lo que refleja una adecuada interpretación de los mecanismos formales

de contratación, por lo cual cumplirían la normativa expuesta dentro de los términos la-

borales; mientras que el 23,29% no cuenta con la contratación formal, lo cual aumentaría

la economía informal.

Con relación a los aspectos críticos, se encuentran el manual de funciones, proce-

sos de capacitación, evaluación y retroalimentación y las compensaciones. Se realiza el

siguiente análisis:

Manual de funciones y evaluación: En relación con el manual de funciones, se

establece que el 61,66% de las empresas no cuenta con este proceso, lo cual disminuye

el desarrollo del proceso y dificulta la evaluación de las metas personales en el puesto,

lo que impide una toma de decisiones objetiva. En los aspectos de evaluación y retroa-

limentación, el 79,87% de las empresas no tiene en cuenta el proceso de retroalimenta-

ción y, por lo tanto, los trabajadores no llegan a conocer las fortalezas o las debilidades

en el desarrollo de sus funciones.

Capacitaciones y compensaciones: Respecto al proceso de capacitación de los

trabajadores, el 65,76% de las empresas no realiza capacitaciones a los empleados, lo

que dificulta la mejoría de las habilidades en torno a los procesos de las empresas, dismi-

61


nuyendo la satisfacción del puesto de trabajo. Por otra parte, el 65,76% de las empresas

no establece compensaciones a los empleados, lo que mejoraría el desempeño de los

colaboradores y aumentaría la motivación laboral. De esta forma se incrementaría el de-

sarrollo de las capacidades que favorecen la competitividad empresarial.

Ilustración 39. Ambiente organizacional y competitivoFuente: Elaboración propia

De acuerdo con el ambiente organizacional y competitivo, se establecen las va-

riables con mayor y menor cumplimiento. Los aspectos que cuentan con una adecuada

implementación son el posicionamiento empresarial y el programa de desechos.

Posicionamiento empresarial: El 83,56% de las empresas cuenta con un adecua-

do posicionamiento dentro del mercado, el cual es de vital importancia pues influye en

los procesos de compra en la organización y permite contar con mecanismos de solidez

financieros a mediano o largo plazo.

Programa de desechos: El 79,45% de las organizaciones contribuye a la sosteni-

bilidad del medio ambiente; esto tiene una correlación con empresas de responsabili-

dad social, que buscan optimizar los procesos que permitan una mayor gestión de los

62


residuos teniendo en cuenta resultados directos en el cumplimiento de los objetivos de

desarrollo sostenible.

Los procesos que cuentan con un bajo cumplimiento son la identificación de las

tendencias, las alianzas empresariales, los informes de grupos de interés, las alianzas ins-

titucionales y la adopción de programas gubernamentales.

Alianzas empresariales y alianzas educativas: El 88,63% de las empresas no

tienen alianzas empresariales, lo cual disminuye la posibilidad de entablar una sinergia

estratégica que permita combinar los aspectos de mayor proyección de las empresas,

facilitando la transferencia de conocimiento en los aspectos tecnológicos y una mejora

en operacionalización de los procesos de la empresa al contar con un incremento en la

participación del mercado.

También se pudo establecer que el 85,35% no cuenta con alianzas educativas, lo

que disminuye la innovación en productos y los procesos de investigación y desarrollo,

que contribuyen a lograr un alto impacto en el entorno. Esto impide que se genere un

modelo triple hélice (la alianza entre el Estado, la empresa y la universidad), que favorece

la innovación y la transformación del sector empresarial.

Programas gubernamentales e informes de grupos de interés: En los progra-

mas gubernamentales, el 50,69% cuenta con una baja implementación de estos, lo cual

configura bajos niveles para el desarrollo global del sector económico, por lo cual, estas

empresas deben conocer los principales beneficios del sector público en pro del desarro-

llo y optimización de su aparato productivo. Igualmente, se señala la importancia debido

a que la relación entre Estado y empresa constituye una interacción en el diseño de polí-

ticas públicas que busquen aumentar la competitividad del sector. De la misma forma, el

82,30% de las empresas no presentan informes a grupos de interés, los cuales beneficia-

rían la actividad económica, permitiendo la evaluación de la actividad comercial ya sea

de forma exógena o endógena.

Tendencias empresariales: El 57,54% de los encuestados no conoce con exac-

titud las tendencias empresariales, lo cual disminuye su capacidad de anticiparse a los

cambios del entorno. Esto radica en el crecimiento exponencial de las organizaciones de

manera sostenible teniendo en cuenta la demanda del mercado.

63


Ilustración 40. Sistemas de informaciónFuente: Elaboración propia

Respecto a los sistemas de información, se establecen las variables con mayor y

menor cumplimiento. Los aspectos que cuenta con una adecuada implementación son el

manejo de las redes sociales, la página web empresarial y el marketing digital.

Redes sociales, página empresarial y marketing digital: En relación con el uso

de las redes sociales, el 87,67% de las empresas cuenta con la implementación de este

proceso al interior de la organización. Esto permite contar con una mayor interacción

con los clientes, contemplando un gran servicio, donde se busca la mayor participación

dentro del medio con el fin de lograr tendencias que culminen en la proyección de sus

ventas y contar con la socialización de los clientes para lograr una confianza directa con

la empresa.

Por otra parte, el 79,45% de las empresas cuenta con una alta implementación de

las páginas web, lo cual constata que buscan, a través de los medios digitales, contar

con una mayor participación dentro del mercado; por ello, el marketing digital, el cual

se adopta por parte de los empresarios en un 64,38%, incide en los criterios de compra,

permitiendo un good will en la entidad de manera excelente. No obstante, los aspectos

64


de venta en la transición entre las ventas por medio digital al común se están realizando

de forma gradual, por lo cual las empresas que cuenten con este mecanismo pueden

obtener una mayor participación del mercado.

Entre los aspectos con mayor debilidad son el uso de software contables y para-

metrización de información financiera, que se realizan en un 50,69% y 60,27% respecti-

vamente, esto indica que las empresas que cuentan con procesos que no permitirían con

exactitud la medición en tiempo real del estado financiero de la empresa, no logran un

control directo de cada una de las operaciones que pueden intervenir en el negocio en

la medida en que el software termina siendo un mecanismo de vital apoyo para la toma

de decisiones.

Ilustración 41. Gestión financieraFuente: Elaboración propia

Respecto al proceso de gestión financiera, las variables que cuentan una mayor

amenaza en el desarrollo de los procesos son el control de los inventarios, la provisión fi-

nanciera, el presupuesto, el plan financiero, la proyección financiera y el análisis de riesgo.

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Control del inventario: El 47,95% de las empresas no pueden determinar de ma-

nera exacta el inventario de la empresa y, por tanto, no pueden conocer cuál es la rota-

ción de los productos que ofertan. Así mismo, la planeación de la demanda se convierte

en una de las principales problemáticas, pues no conocen cuántas piezas del inventario

se venden, por lo cual no se podría proyectar la demanda. Esto generaría sobrecostos en

la producción y pérdida de clientes potenciales.

Provisión financiera: Respecto a la provisión financiera, el 64,39% de las empresas

no cuenta con ahorros a futuro, que servirían para anticiparse a diferentes eventualidades.

La ausencia de estos ahorros supondría un riesgo para la sostenibilidad de la empresa.

Presupuesto, plan financiero y proyecciones financieras: Se observa que estos

ítems son de deficiente desempeño en el desarrollo de la operación de la organización,

en la cual no se define un presupuesto, lo que provocaría una baja determinación de los

usos financieros de la empresa. Por lo tanto, no se contaría con los puntos máximos de

inflexión a gastar en cada uno de los rubros contables. Por otra parte, se tiene en cuenta

que estas organizaciones no realizan un plan financiero que prevea el crecimiento estruc-

tural y económico de la entidad, por lo cual no se proyecta a corto, mediano o largo plazo.

En este sentido no se tendría un crecimiento de forma coordinada por parte de la orga-

nización. En el caso de las proyecciones financieras, las organizaciones deben contar con

mecanismos de control del efectivo, que se relaciona con el conocimiento del flujo de

caja de la organización y la situación financiera de la entidad. En estos aspectos se cuenta

con una baja participación porcentual, del 54,90% presupuesto, 62,01% plan financiero,

73,97% proyecciones financieras.

Análisis de riesgo: Se establece que el 80,88% de las empresas encuestadas no

predice un análisis de riesgo financiero al momento de la operación, lo que dificulta co-

nocer cuáles son los factores que incidirían en el fracaso empresarial y de los que podrían

generar pérdidas de utilidades en la empresa. Aun así, teniendo en cuenta estos factores,

se nublarían los aspectos de la toma de decisiones, por lo cual se deben establecer los

diferentes tipos de riesgo que puede contraer la empresa en el desarrollo de la activi-

dad comercial con el fin de lograr supervivencia empresarial y sostenibilidad a través del

tiempo en términos económicos fruitivos.

En los escenarios positivos en la gestión empresarial, encontramos el proceso de

registro de los gastos, identificación de la rentabilidad y financiamiento empresarial.

66


Registro de gastos: Las empresas del sector de publicidad y diseño indican que el

89,4% llevan un control de los gastos de la empresa, por lo cual conocen de manera exac-

ta cuáles son los gastos operativos, administrativos y financieros que lleva la empresa en

la operación del negocio, por lo cual se podrían diseñar estrategias para escatimar gastos,

logrando una mejora en la rentabilidad de los productos y servicios.

Rentabilidad: En los aspectos de la identificación de la rentabilidad, el 63,01% de las

empresas sabe cuál es el porcentaje que tiene el producto o el servicio descontando los cos-

tos y gastos en el desarrollo de este, por lo cual se podría determinar qué nivel porcentual

debería aumentar para cumplir con las diferentes obligaciones contraídas por la empresa.

Financiamiento: Se establece que el 80,82% de las empresas cuenta con finan-

ciamiento de las operaciones de las entidades, por el cual se observa que no se despren-

den de recursos que podrían generar un beneficio a futuro en la parte de los activos. No

obstante, se generarían unos gastos financieros que terminan afectando la rentabilidad

y utilidad de la empresa, por lo cual se tendrían que analizar los intereses que provocaría

dicha obligación y los periodos que se tendría que amortizar la deuda financiera.

2.2 Matriz de ponderación de procesos administra-tivos y financieros

En este apartado se realiza una matriz de ponderación que permitió conocer las principa-

les debilidades y amenazas en términos cuantitativos de los procesos relacionados en la

operación operativa, competitividad interna, talento humano, ambiente organizacional,

sistemas de información, planeación estratégica y gestión financiera. Esto con el fin de

modelar los procesos a través de la jerarquización de las variables, teniendo en cuenta

los componentes teóricos que se mostraron en el primer capítulo. De allí se realizó una

combinación de metodologías que se aprecian a continuación:

En primera medida, se utiliza la metodología del Ábaco de Régnier, cuya herra-

mienta permite la disminución de los riesgos en la toma de decisiones, en la cual se re-

gistra la percepción de un grupo de análisis que permite establecer la problemática de

forma gradual (Guemes Castorena, 2014). Por lo tanto, se utiliza una escala cualitativa que

se representa con una escala de valoración y el acrónimo de los procesos que se analizan.

67


Tabla 9. Variables administrativas y financieras

Proceso Acrónimo Escala cualitativa Factos de valoraciónPlaneación estratégica PE No existe 1Operación productiva OP Cumplimiento deficiente 2Talento humano TH Cumplimiento medio 3Sistemas de información SI Buen cumplimiento 4Ambiente organizacional y competitivo AOC

Excelente valoración 5Gestión financiera GF

Fuente: Elaboración propia.

Luego, se aplica la matriz de priorización, cuyo fin es la toma de decisiones que

buscan elegir una oportunidad de mejora en los procesos organizacionales, para lo cual

se evalúan las alternativas con base a unos criterios determinados. En este sentido, se

realizó esta matriz evaluando cada una de las variables internas dentro del proceso, que

permitió conocer a través de su escala de valoración obtenida los procesos críticos y los

que cuentan con mayores fortalezas. La evaluación se realizó de la siguiente forma:

Tabla 10. Ecuación matriz de ponderación

Operación matriz de ponderaciónValoración variable de proceso (operación operativa, competitividad interna, talento humano, ambiente organizacional, sistemas de información, planeación estratégica y gestión financiera) * Factor de valora-ción de la escala cualitativa (1,2,3,4,5) / Número de escalas de valoración (5) = Ponderación variable del proceso / 10 Número de variables por proceso = Ponderación proceso.

Fuente: Elaboración propia

Se presentan los resultados de la matriz de ponderación a continuación:

Tabla 11. Matriz de ponderación

Variables Proceso No existe

Cumplimiento deficiente

Cumplimiento medio

Buen cumplimiento

Excelente cumplimiento

Total Ponderado

Planeación estratégicaMisión empresarial 0 0 24 52 260 67.2Visión empresarial 3 0 39 168 75 57Objetivos organizacionales 14 20 27 112 60 46.6

Plan de acción 15 36 33 96 25 41

68




Cumplimiento medio

Buen cumplimiento


Total Ponderado

Metas empresariales 11 8 36 124 75 50.8Regulación normativa 31 46 24 8 45 30.8

Políticas organizacionales 17 52 33 72 5 35.8

Indicadores organizacionales 35 28 39 44 0 29.2

Aseguramiento de la calidad 29 34 36 60 0 31.8

Toma de decisiones gerenciales 0 0 45 64 210 63.8

Ponderación PE 45.4Operación productiva

Definición de procesos de producción

0 4 42 84 180 62

Planeación de insumos 0 0 12 64 265 68.2

Investigación de mercados 17 40 24 92 25 39.6

Políticas de ventas 15 22 27 100 65 45.8Relación clientes - proveedores 0 12 33 68 195 61.6

Satisfacción de los clientes 0 0 9 44 290 68.6

Definición de canales de distribución 0 20 33 108 125 57.2

Proyección de la demanda 42 26 6 28 45 29.4

Ubicación e infraestructura 0 0 30 116 170 63.2

Mercadeo y ventas 0 0 42 144 65 50.2Ponderación OP 54.58

Talento humanoProceso de reclutamiento y selección

0 10 69 56 155 58

Manual de funciones 32 26 21 44 50 34.6Clima laboral 0 4 27 100 185 63.2Procesos de capacitación 27 42 48 8 35 32

Rotación de personal 5 22 18 48 195 57.6

69




Cumplimiento medio

Buen cumplimiento


Total Ponderado

Seguridad laboral 13 36 0 4 205 51.6Compensaciones 27 42 24 12 70 35Evaluación y retroalimentación laboral

34 34 18 0 80 33.2

Servicios laborales 15 4 0 76 185 56Administración del personal 0 0 48 48 225 64.2

Ponderación TH 48.54Ambiente organizacional y competitivo

Identificación de tendencias 31 22 0 68 70 38.2

Alianzas empresariales 47 50 21 0 0 23.6

Posicionamiento empresarial 0 0 36 72 215 64.6

Productos innovadores 15 34 0 32 165 49.2

Informes grupos de interés 32 56 0 0 65 30.6

Servicios inimitables 0 6 87 56 135 56.8Alianza instituciones educativas 27 56 39 0 25 29.4

Adopción de programas del gobierno

35 4 48 80 0 33.4

Programa de desechos 0 6 36 60 215 63.4

Certificación de procesos 46 48 9 0 0 20.6

Ponderación AOC 40.98Sistemas de información

Implementación de las TIC 0 0 0 140 190 66

Sistematización de procesos 21 0 33 52 140 49.2

Softwares contables 27 20 0 44 125 43.2Manejo de redes sociales 0 0 27 60 245 66.4

Plataformas virtuales para la venta 15 36 21 4 160 47.2

70




Cumplimiento medio

Buen cumplimiento


Total Ponderado

Página Web empresarial 0 0 0 60 290 70

Marketing digital 0 0 42 48 235 65Equipos de computo 0 0 0 32 325 71.4Parametrización información financiera

38 12 0 56 75 36.2

Planes de contingencia 21 46 0 72 55 38.8

Ponderación SI 55.34Gestión financiera

Registro de transacciones económicas

18 10 3 56 175 52.4

Control del inventario 31 8 0 60 115 42.8

Registro de los gastos 0 0 24 84 220 65.6Provisión financiera 34 26 9 4 110 36.6Rentabilidad de la empresa 16 22 0 16 210 52.8

Financiamiento de la operación 14 0 0 84 190 57.6

Presupuesto financiero 28 24 3 44 105 40.8

Plan financiero 39 14 45 0 60 31.6Proyecciones financieras 45 18 33 8 30 26.8

Análisis de riesgo 56 6 42 0 0 20.8Ponderación GF 42.78


A continuación se indican cuáles son los procesos que desarrollan las empresas en

escala de valoración, siendo el menor ponderado el que cuenta con mayores deficiencias

en la ejecución de la actividad comercial, mientras el que tenga la mayor valoración cuen-

ta con el proceso que tiene la mayor implementación por parte de las empresas.

71


Tabla 12. Ponderación por procesos

Proceso Ponderación Ambiente organizacional y competitivo (AOC) 40,98Gestión Financiera (GF) 42,78Planeación estratégica (PE) 45,4Talento humano (TH) 48,54Operación productiva (OP) 54,58Sistemas de información (SI) 55,34


En relación con la ponderación por procesos, se identifica que los dos aspectos que

cuentan con mayor deficiencia en las empresas son el ambiente organizacional y com-

petitivo y la gestión financiera, que muestran un panorama dramático en el desarrollo de

estas operaciones a nivel empresarial. No obstante, en términos generales los procesos

cuentan en promedio con una implementación media de las variables que integra cada

uno de ellos.

Por otra parte, se mencionan las variables de cada uno de los procesos con menor

desempeño al interior de la organización:

Tabla 13. Variables de los procesos en aspecto crítico

Proceso PonderaciónCertificación de procesos 20.6Análisis de riesgo 20.8Alianzas empresariales 23.6Proyecciones financieras 26.8Indicadores organizacionales 29.2Proyección de la demanda 29.4Alianza instituciones educativas 29.4Informes grupos de interés 30.6Regulación normativa 30.8Plan financiero 31.6


Dado lo anterior, se establece que estas variables pertenecen a los procesos fi-

nancieros, estratégicos y de ambiente, por lo cual las organizaciones deben enfocar sus

72


esfuerzos en el desarrollo de estrategias que permitan una mayor adopción de los pro-

cesos. Esto con el fin de generar una mayor competitividad del sector económico y pro-

ductividad a nivel empresa.

A continuación se relacionan las variables que contaron con la mayor ponderación:

Tabla 14. Variables de los procesos en aspecto crítico

Proceso PonderaciónPosicionamiento empresarial 64.6Marketing digital 65Registro de los gastos 65.6Implementación de las TIC 66Manejo de redes sociales 66.4Misión empresarial 67.2Planeación de insumos 68.2Satisfacción de los clientes 68.6Página web empresarial 70Equipos de cómputo 71.4


Estos aspectos cuentan con una ponderación que se establece en el nivel de buen

cumplimiento y demuestran una adecuada adopción de estos procesos; sin embargo, al

relacionar dichos aspectos, se evidencia que ninguna de las variables de cada uno de los

procesos tiene un excelente cumplimiento dentro de la organización.

2.3 Flujograma de procesos administrativos y financieros

De esta forma se describen las áreas que intervienen dentro de los procesos organiza-

cionales, que establecen las áreas claves al interior de la organización como los factores

que inciden en el exterior. Esto se da a partir de los puntos críticos que se establecieron

en cada una de las fases de la matriz de ponderación. A continuación se presentan los

aspectos de desarrollo:

73


Ilustración 42. Procesos administrativos y financieros Fuente: Elaboración propia

HERRAMIENTA PARA LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA Y FINANCIERA EN EMPRESAS DE ECONOMÍA NARANJA

Capítulo 3

75

CAPÍTULO III. HERRAMIENTA PARA LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA Y FINANCIERA

En el presente apartado se establece la herramienta de gestión administrativa y financie-

ra para las empresas de economía naranja, en la cual se establece un modelo que permite

evaluar el riesgo financiero que parte en el desarrollo y administración de las operaciones

de la empresa. Esta herramienta se denomina FRAIS y se desglosa como el sistema de in-

formación de análisis de riesgo financiero que se desarrolla a través de plataformas web

de escritorio. Este busca analizar, a través de los datos financieros, los flujos de dinero que

utiliza la empresa. El sistema establece tres factores innatos que cuentan con mayor ries-

go al momento de operacionalizar el esquema de negocio. Son los siguientes:

• Riesgo operativo, financiero

• Riesgo de rentabilidad económica

• Riesgo del ambiente organizacional

A continuación, se presenta la descripción de cada uno de los componentes de

este sistema, que sirven para la valuación del riesgo que puede contraer la empresa en el

desarrollo de sus actividades.

Inversión activos fijos: En este apartado se establece el cálculo de las inversiones

que ha realizado la empresa en los equipos y maquinaria que necesita para el inicio de su

actividad comercial. Los recursos se dividen en cuatro grupos principales: la maquinaria

y equipo de transporte, muebles y enseres, equipo de oficina, equipo de cómputo, y se

establece el valor de cada uno de los recursos con los que cuenta la organización.

De la misma forma, se indican los aspectos de depreciación, que se realizan depen-

diendo del tipo de activo fijo; esto con el fin de que el sistema cuente la depreciación que

se debe realizar a los diferentes recursos en el tiempo determinando, disminuyendo así el

valor de estos activos de una manera proporcionada debido al uso de los mismos.

Ilustración 43. Inversiones activos fijos Fuente: Elaboración propia

76


Gastos intangibles: Con relación a los gastos financieros, se establecen los gastos

con los que cuenta la operación del negocio con el fin de establecer cuáles son las subro-

gaciones de acuerdo a su concepto, ya sean administrativos, operativos o financieros. Se

indica cada uno de los conceptos con el fin de que el empresario cuente con mecanismos

que le permitan generar estrategias para reducir los gastos que más intervienen dentro

de la operación.

Ilustración 44. Intangibles Fuente: Elaboración propia

77


Fuentes de financiación: De acuerdo con las fuentes de financiación, la entidad

deberá colocar los datos de los créditos que se pueden dar en el desarrollo de la actividad

comercial, con el propósito de determinar los principales gastos financieros con los que

puede contar este crédito, y si es favorable manejar este tipo de fuente de financiación

dependiendo de los periodos de amortización y las tasas de interés.

Ilustración 45. Fuentes de financiación Fuente: Elaboración propia

Costos fijos: Para la definición de los costos fijos se toman en cuenta los valores del

IPC (Índice del Precio al Consumidor) e IPP (Índice de Precios del Productor), que estable-

cen los costos que no van a tener ninguna variación dentro de un periodo determinado,

donde ese valor va a estar de manera estable con relación a los diferentes periodos con-

tables que se analicen.

78


Ilustración 46. Costos fijos Fuente: Elaboración propia

Costos de producción: Los costos de producción son los gastos que son necesa-

rios en la ejecución de los productos o servicios de la entidad. Se debe diligenciar este

apartado con cada uno de los recursos que son necesarios para la producción del bien

material e inmaterial a ofertar, por el cual se ligan recursos financieros.

Ilustración 47. Costos de producción Fuente: Elaboración propia

79


Ingresos operacionales: Son aquellos que se originan del desarrollo de la acti-

vidad comercial, que se determina mediante el IPC, en el cual se deben relacionar los

ingresos finales con los que cuenta la venta del servicio o el producto. Igualmente, se

examinan variables exógenas con el fin de establecer el riesgo de la competencia que

puede contraer la organización o el precio de mercado que puede brindar mayor capta-

ción de clientes.

Ilustración 48. Ingresos actividad comercialFuente: Elaboración propia

Punto de equilibrio: Con relación al punto de equilibrio, se evalúa el volumen de

ventas. Los ingresos deben tener una igualdad entre sus costos globales de la operación,

y se establece el número de venta óptimo para continuar con el desarrollo de la actividad

comercial, que le sirve al empresario para la toma de decisiones respecto al control de sus

ventas y compras de producción, permitiendo el conocimiento sobre si la entidad brinda

beneficios económicos.

80


Ilustración 49. Punto equilibrioFuente: Elaboración propia.

Análisis de riesgo: Establece cada uno de los riesgos analizados con el fin de de-

terminar si existe un riesgo. Para eso se analizan desde los diferentes enfoques anterior-

mente indicados. Mediante la información que se aplique dentro de la parametrización

de los datos es posible indicar el rendimiento de los flujos operacionales de efectivo, en el

cual se busca el desarrollo de estrategias que apoyen en la reducción de costos y gastos, y

la estabilización de la situación económica y financiera de la actividad comercial.

81


Ilustración 50. Punto equilibrioFuente: Elaboración propia

Lo anterior sirve para buscar la proporción de riesgo, el cual es inherente a cada

actividad económica. Esto busca ser un apoyo para la toma de decisiones. De esta ma-

nera se realiza un análisis de las capacidades operacionales, de financiación y ambiente,

el cual mira la capacidad con la que cuenta la empresa para cubrir esos gastos y costos

asociados de estos tres tipos de procesos. Igualmente, busca una proyección a un futuro

determinado a través de variaciones y regresión lineal, el cual desarrolla la información

prioritaria para el fortalecimiento de un resultado esperado a futuro. Igualmente, se esta-

blecen variables del entorno que miden la volatilidad de los índices, posibilitando así la

cuantificación de la información asociada a los riesgos del entorno organizacional.

CONCLUSIONES

83

CAPÍTULO IV. CONCLUSIONES

Las empresas de economía naranja tienen un potencial que podría permitir nuevas for-

mas de transacción en la economía. Dinamizar estos sectores económicos permite lograr

una mayor generación de empleo de forma normal, además aumentan los aportes y ge-

neración del producto interno bruto del país. De esta manera, los productos y servicios

que tienen como base la propiedad intelectual día a día proyectan un mayor crecimiento

económico, por lo cual se deben establecer políticas gubernamentales que promuevan

dichos sectores teniendo en cuenta el desconocimiento de los beneficios tributarios y de

crecimiento que tienen los empresarios del sector.

Tras realizar la vigilancia tecnológica y prospectiva se establece que la gestión ad-

ministrativa y financiera es de vital importancia para la ejecución de los procesos organi-

zacionales con el fin de contar con altos índices de productividad y competitividad. Los

esfuerzos académicos se centran en el impacto de los modelos predilectos que apoyen

la toma de decisiones basada en la información financiera, en el cual se representa un

modelo emergente para las empresas que persiguen la innovación y se adaptan a las

principales tendencias que repercuten a nivel mundial con el fin de lograr una mayor

competitividad y productividad. Es por esto que los principales hallazgos indican que las

empresas utilizan la creación, ampliación y modificación para crear y consolidar las capa-

cidades en los procesos existentes de esta tipología de empresas.

La generación de ideas creativas y la manifestación de nuevos productos son ac-

tividades fundamentales en la innovación de productos. A pesar de la importancia de

procesos innovadores, la comprensión con los cambios del entorno y las consecuencias

de la creatividad de los equipos de innovación de sistemas tecnológicos en las empresas

es limitado. En la caracterización del sector económico de las empresas de publicidad y

diseño los aspectos con mayor debilidad son el ambiente organizacional y competitivo,

que analiza los factores externos e intraorganizacionales, seguido del proceso de gestión

financiera, donde las variables de planificación financiera, presupuesto y análisis de ries-

go son los factores con peor desempeño.

La caracterización de este sector económico permitió conocer los procesos con

mayor deficiencia. En este sentido, el análisis del riesgo financiero contó con el mayor

desempeño. En esta área es vital estructurar una herramienta que permita conocer la

evaluación de la gestión en un periodo determinado con el fin de tomar decisiones en un

tiempo prudente, visibilizando las metas trazadas.

84


Igualmente, el diseño de la herramienta de gestión administrativa proviene de un

análisis donde se modelan los procesos en orden jerárquico mediante una clasificación

a través de ratios. La medida propuesta es establecer información para la toma de deci-

siones que le permita conocer de manera directa los riesgos operativos, rentables y del

entorno organizacional, que permiten identificar el riesgo financiero que puede contraer

la empresa en el desarrollo de la actividad comercial, teniendo en cuenta los gastos ope-

rativos, financiación y costos que logra conservar un margen que permite la evaluación

de la organización en la generación de recursos que le puedan proporcionar algún bene-

ficio económico.

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ANEXOS

94


Anexo A. Autores

Joaquín Eduardo Carrillo Orjuela: Técnico en Contabilización de Operaciones Comer-

ciales y Financieras y tecnólogo en Contabilidad y Finanzas del Centro de Comercio y

Servicios - SENA Regional Tolima, estudiante de pregrado en Contaduría Pública de la

Universidad Cooperativa de Colombia. Actualmente se encuentra vinculado como inves-

tigador SENNOVA del grupo de investigación GESICOM —Gestión Empresarial, Servicios

e Innovación Comercial— del Centro de Comercio y Servicios - SENA Regional Tolima.

Sus áreas de interés se enmarcan en la Gestión Contable, Administrativa y Financiera y

Gestión de la Tecnología e Innovación. ORCID: 0000-0001-6577-0530. Correo electróni-

co: [email protected], [email protected]. Curriculum Vitae de investi-

gador: http://scienti.colciencias.gov.co:8081/cvlac/visualizador/generarCurriculoCv.do?-

cod_rh=0000040500

Rafael Antonio Villalba Cuevas: Contador público, de la Universidad de Ibagué, espe-

cialista tecnológico en Gestión de proyectos del SENA, Magister en Gestión de la Tec-

nología Educativa de la Universidad de Santander; experiencia en contabilidad, control

interno, auditoría, finanzas e impuestos por más de 18 años en empresas de diferentes

actividades en la región, y con más de 17 años de experiencia docente como instructor

de contabilidad y finanzas en el Servicio Nacional de Aprendizaje – SENA. Catedrático de

la Universidad de Ibagué en la asignatura de costos y presupuestos. Actualmente se des-

empeña como instructor investigador del SENA Regional Tolima y hace parte del grupo

de investigación GESICOM, [email protected] – [email protected].

Jorge Armando Varela Rendón: Profesional en Ciencia de la Información y Documen-

tación, especialista en Gerencia de Proyectos, con experiencia en administración de pro-

yectos archivísticos, Organización de fondos documentales acumulados, Tablas de Re-

tención y Valoración Documental, implementación de sistemas de gestión documental

armonizados con normas técnicas internacionales NTC-ISO-9001:2015, NTC-ISO-15489-1,

NTC-ISO-30300 e NTC-ISO 27001:2013 en empresas nacionales públicas y privadas, y a

nivel internacional como líder del proyecto de organización del archivo central de la So-

ciedad Nacional de Gas de Guinea Ecuatorial en África central. Profesional con alta capaci-

mailto:[email protected]

95

ANEXOS

dad de análisis de datos, administración y diseño de soluciones administrativas en Micro-

soft office, administración de bases de datos, habilidad para la administración y asesoría

para la implementación de software de gestión. Instructor del Sena Regional Tolima e

Investigador del Grupo GESICOM del Centro de Comercio y Servicios.

Andrés Giovanni Machado Cerquera: Técnico en Sistemas y Tecnólogo en Análisis y

Desarrollo de Sistemas de Información del Centro de Comercio y Servicios - SENA Regio-

nal Tolima, estudiante de pregrado en Ingeniería de Sistemas en la Universidad Nacional

Abierta y a Distancia. Actualmente se encuentra vinculado como investigador SENNO-

VA del grupo de investigación GESICOM —Gestión Empresarial, Servicios e Innovación

Comercial— del Centro de Comercio y Servicios - SENA Regional Tolima. Sus áreas de

interés se enmarcan en la Gestión de la Tecnología e Innovación. Correo electrónico:

[email protected], [email protected]. Curriculum Vitae de investiga-

dor: https://scienti.minciencias.gov.co/cvlac/visualizador/generarCurriculoCv.do?cod_

rh=0001777841

96


Anexo B. Metodología de vigilancia tecnológica

Para el desarrollo del informe de vigilancia tecnológica se analizaron los indicadores

cienciométricos de las publicaciones seleccionadas a través de la ecuación de búsqueda.

También se generó la prospectiva relacionada con las industrias creativas y culturales, en

la cual se observan diferentes líneas futuras de investigación en el ámbito académico y

empresarial que contarán con un alto impacto a nivel mundial. De tal modo, el proceso

metodológico ejecutado se adaptó bajo el enfoque de Sánchez y Palop (2002).

Ilustración 51. Metodología de vigilancia tecnológica y prospectivaFuente: (Sánchez y Palop, 2002)

Planeación y vigilancia tecnológica: En esta primera etapa se identifica la temá-

tica en que se desarrollará la vigilancia tecnológica. Para este caso se abordarán los ob-

jetivos de la economía naranja y se definirán los objetivos de la vigilancia, que facilitará

la búsqueda de información, el procesamiento de datos y la respuesta a los problemas

planteados.

97

ANEXOS

Búsqueda de información: Para la ejecución de esta etapa se estructuró un ins-

trumento de recolección de información bajo un panel de expertos que describen las

principales temáticas bajo los sistemas de costeo.

Tabla 15. Palabras claves determinadas por la metodología Delphi

Palabras claves en español Palabras claves en inglésContabilidad Accounting Finanzas Finance

Administración financiera Management financePymes Sme

Mipymes MsmePlan financiero Financial planPresupuesto Budget

Flujo de caja Cash Flow

Cartera Portfolio of clients

Financiación de clientes Customer financingSistemas contables Accounting systems

Gestión empresarial Business management

Estructura administrativa Administrative structure

Toma de decisiones Decision making

Planificación| Planning

Gestión de la información Information management

Operación administrativa Administrative operation

Planificación estratégica Strategic planning

Capital humano Human Capital

Gestión de recursos humanos Human resources management

Recursos humanos Human resources


Por otra parte, se determinan las ecuaciones de búsqueda en la base de datos Sco-

pus, que contemplan las temáticas seleccionadas. Dentro de la ecuación final se analizan

un total de 375 publicaciones científicas. A partir de estos resultados se establecen los

indicadores cienciométricos y la prospectiva, generando líneas futuras a investigar.

98


Tabla 16. Ecuación de búsqueda

Ecuación Documentos( ( TITLE-ABS-KEY ( accounting ) OR TITLE-ABS-KEY ( finance ) OR TITLE-ABS-KEY ( “Manage-ment finance” ) AND TITLE-ABS-KEY ( sme ) OR TITLE-ABS-KEY ( msme ) AND TITLE-ABS-KEY ( “Financial plan” ) OR TITLE-ABS-KEY ( “Budget” ) OR TITLE-ABS-KEY ( “Portfolio of clients” ) OR TITLE-ABS-KEY ( “Cash Flow” ) OR TITLE-ABS-KEY ( “Portfolio of clients” ) OR TITLE-ABS-KEY ( “Customer financing” ) OR TITLE-ABS-KEY ( “accounting systems” ) OR TITLE-ABS-KEY ( “tech-nological tool” ) OR TITLE-ABS-KEY ( software ) OR TITLE-ABS-KEY ( “innovation” ) OR TITLE-ABS-KEY ( “information and communication technology” ) ) ) OR ( ( TITLE-ABS-KEY ( “Business management” ) OR TITLE-ABS-KEY ( “Administrative structure” ) AND TITLE-ABS-KEY ( “Deci-sion making” ) OR TITLE-ABS-KEY ( planning ) OR TITLE-ABS-KEY ( “Information management” ) OR TITLE-ABS-KEY ( “Administrative operation” ) OR TITLE-ABS-KEY ( “Strategic planning” ) AND TITLE-ABS-KEY ( “Human Capital” ) OR TITLE-ABS-KEY ( “Human resources management” ) OR TITLE-ABS-KEY ( “Human resources” ) ) ) AND ( LIMIT-TO ( PUBYEAR , 2019 ) OR LIMIT-TO ( PUBYEAR , 2018 ) OR LIMIT-TO ( PUBYEAR , 2017 ) OR LIMIT-TO ( PUBYEAR , 2016 ) OR LIMIT-TO ( PUBYEAR , 2015 ) OR LIMIT-TO ( PUBYEAR , 2014 ) OR LIMIT-TO ( PUBYEAR , 2013 ) OR LIMIT-TO ( PUBYEAR , 2012 ) OR LIMIT-TO ( PUBYEAR , 2011 ) OR LIMIT-TO ( PUBYEAR , 2010 ) OR LIMIT-TO ( PUBYEAR , 2009 ) ) AND ( EXCLUDE ( SUBJAREA , “ARTS” ) OR EXCLUDE ( SUBJAREA , “ENER” ) OR EXCLUDE ( SUBJAREA , “AGRI” ) OR EXCLUDE ( SUBJAREA , “PHYS” ) OR EXCLUDE ( SUBJAREA , “CHEM” ) OR EXCLUDE ( SUBJAREA , “CENG” ) OR EXCLUDE ( SUB-JAREA , “MEDI” ) OR EXCLUDE ( SUBJAREA , “MULT” ) OR EXCLUDE ( SUBJAREA , “PSYC” ) OR EXCLUDE ( SUBJAREA , “BIOC” ) OR EXCLUDE ( SUBJAREA , “HEAL” ) OR EXCLUDE ( SUBJAREA , “NEUR” ) OR EXCLUDE ( SUBJAREA , “PHAR” ) OR EXCLUDE ( SUBJAREA , “VETE” ) ) AND ( EXCLUDE ( DOCTYPE , “bk” ) OR EXCLUDE ( DOCTYPE , “cr” ) )

375


Análisis de la información: En esta etapa se realiza un análisis de los indicadores

cienciométricos, tales como la evolución de publicaciones, instituciones representativas,

autores representativos, países con el mayor número de publicaciones científicas y cali-

dad de estas publicaciones. Así se pretende analizar los temas que se desarrollan sobre

industrias creativas.

Inteligencia: En esta fase se describen las principales tendencias que se han de-

sarrollado, vislumbrando el impacto en los procesos productivos y académicos en las

organizaciones. Este paso es crucial para anticiparse a los riesgos y facilitar la toma de

decisiones.

Difusión de resultados e informe de vigilancia tecnológica: El principal produc-

to con el que se cuenta en la terminación del proceso es el informe de vigilancia, a través

del cual se difunden los principales resultados de la información analizada y se procede

con la formulación de propuestas que están orientadas a fortalecer la toma de decisio-

nes. Igualmente, la definición de estrategias a seguir con el objetivo de generar avances

en los procesos de costeo en las empresas.

gestión administrativa y ﬁnanciera en empresas

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