gestión de los recursos...

CERTIFICACIONES INTERNACIONALES DE PROJECT MANAGEMENT. Segundo ciclo

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Autor: Método Estudios Consultores, S.L.U. Edita: Método Estudios Consultores, S.L.U. “Queda rigurosamente prohibida, sin la autorización escrita del editor, la reproducción parcial o total de esta obra por cualquier medio o procedimiento, comprendidos la reprografía y el tratamiento informático, y la distribución de ejemplares mediante alquiler o préstamo públicos”. © 2013 Método Estudios Consultores, S.L.U.

Módulo 1

Gestión de los recursos humanos

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Módulo 1. Gestión de los recursos humanos

índice

1. Objetivos ........................................................................................................................................... 3

2. Introducción a la gestión de RR.HH. ............................................................................................. 3

2.1. Estructuras organizativas ..................................................................................................... 6

2.1.1. Funcional ..........................................................................................................................7

2.1.2. Proyectizada ................................................................................................................... 8

2.1.3. Matricial ........................................................................................................................... 9

2.1.4. Comparativa entre los tipos de organizaciones ..................................................... 12

2.1.5. Oficina de Gestión de proyectos (PMO) ................................................................... 12

2.2. Participantes clave en proyectos ...................................................................................... 13

3. Planificar la gestión de los RR.HH. .............................................................................................. 20

3.1. Entradas ................................................................................................................................. 22

3.2. Herramientas y Técnicas ..................................................................................................... 24

3.3. Salidas .................................................................................................................................... 25

4. Adquirir el equipo del proyecto. .................................................................................................. 27

4.1. Entradas ................................................................................................................................. 29


4.3. Salidas .................................................................................................................................... 32

5. Desarrollar El Equipo Del Proyecto. ............................................................................................ 33

5.1. Entradas ................................................................................................................................. 35


5.3. Salidas .................................................................................................................................... 39

6. Gestionar el equipo del proyecto. ............................................................................................... 41

6.1. Entradas ................................................................................................................................. 43


6.3. Salidas .................................................................................................................................... 46

7. Bibliografía ..................................................................................................................................... 48

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CERTIFICACIONES INTERNACIONALES DE PROJECT MANAGEMENT Segundo ciclo

MÓDULO 1. GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS 1. OBJETIVOS El alcance del presente módulo tiene como finalidad proporcionar a los alumnos los conocimientos suficientes sobre la Gestión de los RRHH, la capacitación en habilidades y técnicas de forma que lo puedan aplicar en su quehacer diario. Con la planificación de los recursos humanos se va a asegurar que cada una de las actividades que forman el proyecto tengan un responsable, y que todos los miembros del equipo comprendan claramente sus roles y responsabilidades. Para poder llevarlo a cabo, se realiza la matriz de asignación de responsabilidades (RAM) que ayudará a ilustrar esa relación entre las actividades o paquetes de trabajo y los miembros del equipo del proyecto, que será desarrollada más adelante. De este modo, los alumnos lograrán alcanzar, entre otros, los siguientes objetivos:

• Gestionar los RRHH y tomar decisiones estratégicas para cumplir con los objetivos del proyecto y con los beneficios esperados por los clientes

• Liderar, de tal forma ,que nuestros equipos sean capaces de desarrollar cualquier proyecto en cualquier tipo de entorno

• Coordinar las acciones entre los distintos agentes de un proyecto donde se hará una clasificación de los mismos por orden de prioridad, indicando el papel de cada uno, el impacto en el proyecto, el interés, la influencia, las relaciones entre ellos, las necesidades, los objetivos y las estrategias.

• Adquirir competencias necesarias en Gestión de Proyectos Por lo tanto este módulo hace al alumno tomar conciencia de la importancia de gestionar correctamente el equipo del proyecto y todas sus implicaciones en el mismo 2. INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN DE RR.HH. La gestión de recursos humanos es el área de conocimiento que contempla, como decidir de manera estratégica, las diferentes relaciones grupales de trabajo en un ámbito determinado de una empresa, en la que directa o indirectamente interactúan con el fin de poder establecer las normas básicas que regirán el desarrollo de trabajo, incluyendo el equipo de de personas que desarrollará y estará al frente del proyecto. Por ello, es necesario que ese equipo se encuentre trabajando unido y de la manera más eficiente posible resultando fundamental tener en cuenta criterios para mejorar las habilidades y los vínculos entre los miembros. Este aspecto refleja la importancia de la realización del trabajo en equipo y su impacto en el proyecto y, cómo no, en la organización. Así, podríamos definir la gestión de recursos humanos como el proceso mediante el cual se organiza, optimiza y guía el capital humano que forma parte de un equipo de proyecto hacia el logro de los objetivos del mismo. En este sentido, tenemos que recordar que los “recursos” son “personas” y, por lo tanto, la gestión de personas implicará la gestión de diferentes

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estilos de personalidad y de trabajo aplicados a los diferentes roles y responsabilidades asignadas a éstas para la buena marcha del proyecto. Aquí se incluyen los procesos que organizan y dirigen el equipo del proyecto. Éste está compuesto por las personas a quienes se les ha asignado roles y responsabilidades, además es conveniente que abarque todo el ciclo de vida del trabajador, desde la definición del puesto de trabajo y confección de organigramas, hasta la selección, formación, evaluación y retribución de los empleados y la gestión de riesgos laborales. Es imprescindible para éxito de un proyecto que el papel que juega cada cual esté perfectamente establecido. Siguiendo la metáfora anterior, el papel que representa cada persona será lo que entendemos por rol, estableciendo éste las funciones a desempeñar, así como su ámbito de responsabilidad y autoridad. Cada rol necesita que la persona que lo desempeñe acumule una serie de aptitudes y actitudes, que suelen aglutinarse bajo el término competencias del rol. Resaltar que un rol puede ser desempeñado por una o varias personas, aunque la claridad en la que se establezcan los límites de los diferentes roles, en términos de autoridad, responsabilidad y competencias necesarias, constituye un factor clave de éxito en el proyecto. Para ilustrar lo comentado en los párrafos anteriores, pensemos en que el rol más determinante dentro de la gestión de un proyecto es el de Jefe de Proyecto; en términos de responsabilidad recae sobre sus espaldas la consecución en los plazos establecidos, con los costes fijados y con la calidad comprometida del trabajo realizado por todo el equipo de proyecto; para ello, tiene la autoridad suficiente como para estructurar el trabajo y los recursos como considere más conveniente; asimismo, debe tener como competencias la capacidad de liderazgo, conocimientos específicos del proyecto a desarrollar y la actitud necesaria para ser capaz de gestionar a los diferentes interlocutores. Gestionar y liderar el equipo del proyecto también incluye, entre otros aspectos:

• Influenciar el equipo del proyecto. Estar atento a los factores de recursos humanos que podrían tener un impacto en el proyecto e influenciarlos cuando sea posible. Esto incluye el ambiente de equipo, la ubicación geográfica de los miembros del equipo, la comunicación entre los interesados, las políticas internas y externas.

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• Comportamiento profesional y ético. El equipo de dirección del proyecto debe estar atento a que todos los miembros del equipo adopten un comportamiento ético.

El patrocinador del proyecto trabaja con el equipo de dirección del proyecto (subgrupo del equipo de proyecto, responsable de las actividades de gestión del mismo: planificación, ejecución, control y cierre), ayudando en cuestiones como la financiación del proyecto, aclarando preguntas sobre el alcance y ejerciendo influencia sobre otros a fin de beneficiar al proyecto. Como se mencionó anteriormente vamos a definir la Matriz de asignación de responsabilidades (RAM): Todo procedimiento organizativo debería estar documentado, y como parte de dicha documentación deberían incluirse aspectos relacionados con la asignación de responsabilidades. Para ello, se suelen utilizar las denominadas matrices de asignación de responsabilidades, que se utilizan para mostrar las relaciones entre las diferentes actividades y los miembros del equipo humano del proyecto Con esto se busca clarificar los roles que tiene cada persona en el proyecto así como sus responsabilidades. Entre ellas, podemos destacar la denominada “RACI”, que son las siglas de las palabras inglesas de responsable, Responsible , accountable, consultant e informed. El mecanismo es sencillo, en las columnas se representan los diversos implicados, y en las filas las tareas a realizar. Así, para cada actividad se establece qué implicado ostenta los siguientes roles:

• R: Encargado de la ejecución de la actividad. Su función es “hacer” • A: Aprobador o responsable final de que la actividad se ejecute adecuadamente (sólo

debe haber un "accountable" por actividad). • C: Rol de soporte para la ejecución de la actividad, dispone de información o

capacidad necesaria para la ejecución de la actividad. Indica que una persona o área debe ser consultada respecto de la realización de una tarea.

• I: Interesado en la ejecución de la actividad que debe ser informado del avance de la misma. Indica que una persona o área debe ser informada respecto de la realización de una tarea

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De esta forma se consigue asignar las responsabilidades de cada uno de los implicados. La matriz RACI resulta especialmente útil cuando para la ejecución de un determinado proceso, intervienen diversos grupos de trabajo o áreas organizativas. Un ejemplo sería:

ACTIVIDADES/ROLES DIRECTOR

IT

GESTOR NIVELES

DE SERVICIO

GESTOR DE PROBLEMAS

GESTOR DE LA

SEGURIDAD

GESTOR DE INSTALACIONES

ACTIVIDAD 1 AR C I I C

ACTIVIDAD 2 A R C C C

ACTIVIDAD 3 I A R I C

ACTIVIDAD 4 I A R I I

ACTIVIDAD 5 I R A C I

2.1. Estructuras organizativas

Es esencial evaluar la influencia de nuestra organización en el manejo de nuestros proyectos, ya que las estructuras de las empresas impactan definitivamente en el proceso durante el cual los proyectos son realizados. En algunos casos las estructuras apoyan la cultura de la administración de proyectos y en otros casos, sin embargo, la obstaculizan por lo que se incluyen algunas recomendaciones

prácticas para ayudar al equipo realizador a capitalizar las ventajas y a controlar o minimizar las desventajas. Primero se pueden diferenciar dos estructuras organizacionales básicas: estructuras funcionales y estructuras en base a proyectos. Existe una tercera que se conoce como matricial y que considera la combinación de ambas estructuras y es la más común para empresas que, además de su operación diaria, continuamente trabajan con proyectos. Cada una de estas estructuras tiene sus ventajas, y si se utilizan correctamente y en el entorno adecuado, puede favorecer al objetivo de los proyectos. Cada estructura también tiene sus desventajas, pero siempre y cuando se entienda y haya una buena comunicación, aún así pueden funcionar bien.

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2.1.1. Funcional La organización funcional es la más común de las tres. Funciona mejor en pequeñas organizaciones en las cuales las diferentes secciones o departamentos están basados en la especialidad. Por ejemplo, puede existir un área de RRHH, una para el servicio al cliente y una para los supervisores que se ocupan de los problemas escalados. Es una forma de organización que impusieron Henry Ford y Ferederick Taylor con las teorías de división del trabajo y la administración de empresas El rol del gerente del proyecto es garantizar la buena ejecución de los proyectos, sin embargo, el gerente funcional tiene más poder y toma las decisiones finales. Debemos de tener en cuenta que este modelo de estructura fue útil en el pasado, pero que actualmente no es considerada como un modelo a seguir para una eficiente dirección de proyectos.

ORGANIZACIÓN FUNCIONAL

DIRECTOR GENERAL

Área Funcional 1 (INGENIERÍA)

Área Funcional 2 (CONSTRUCCIÓN)

Área Funcional 3 (MATERIALES)

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2.1.2. Proyectizada En una estructura orientada al proyecto, todo el trabajo que se realiza se considera como el proyecto. El director o gerente del proyecto tendrá el control absoluto a diferencia de la estructura funcional. Todos los miembros del equipo dependerán directamente de él. A veces los miembros del equipo son permanentes, y otras veces son contratados como trabajadores temporales para colaborar con el proyecto hasta su finalización. Si la organización tiene un gran proyecto debe contar con todos los recursos necesarios para sostenerlo y actuar como una pequeña empresa independiente.

ORGANIZACIÓN POR PROYECTO

DIRECTOR GENERAL

DIRECTOR DE PROYECTO

JEFE DE ADMINISTRACIÓN

JEFE DE CONSTRUCCIÓN

JEFE DE MATERIALES

ASESORES

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2.1.3. Matricial En el caso de la estructura Matricial se tiene un componente funcional, que puede ser mayor al 80% de su personal, y el resto dedicado a un departamento de proyectos, con un gerente de gerentes o director de proyectos, apoyado por un equipo de directores de proyectos. En muchos casos, este tipo de estructura tiende a homologarse al esquema funcional, presentando las ventajas y retos de ésta. Cada miembro del equipo tiene dos jefes que reportan tanto al gerente funcional como al gerente del proyecto. Si la matriz es fuerte, el poder reside más en el director del proyecto. Si la matriz es débil, el poder reside más en el gerente funcional. La clave es encontrar un equilibrio en el que se comparta el poder por igual. Debido a su complejidad, este tipo de estructura puede conducir a problemas si no se utiliza con cuidado y correctamente. La buena comunicación es esencial para lograr el éxito y es más recomendable utilizar este tipo de organización para la dirección de proyectos que seguir con estructuras funcionales que datan de principios del S.XX.

ORGANIZACIÓN MATRICIAL

DIRECTOR GENERAL

Área Funcional 1 (INGENIERÍA)

Área Funcional 2 (CONSTRUCCIÓN)

Área Funcional 3 (MATERIALES)

DIRECTOR PROYECTO 1 (Obra Civil)

DIRECTOR PROYECTO 1 (Ingeniería)

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TIPO DE

ORGANIZACIÓN VENTAJAS DESVENTAJAS ¿DONDE APLICARLO?

FUNCIONAL

• Flexibilidad RRHH • Canales de

comunicación verticales bien establecidos

• Mayor especialidad • Continuidad técnica

si hay fugas de especialistas

• Reducción de los conflictos de interés al existir solo un jefe

• Promoción normal del personal en área

• Cliente y Proyecto pierden fuerza

• Ambigüedad en responsabilidad: mal control y bajo tiempo de respuesta

• Motivación baja debido a la Limitación en las oportunidades de desarrollo

• Poca autoridad y carreta limitada del gerente del proyecto

• No hay un punto único de contacto para clientes

• Proyectos-empresa • Proyectos grandes • Proyectos de alta

tecnología • Proyectos de gran

inversión de la empresa

POR PROYECTO

• Toda la responsabilidad en Dirección del Proyecto, lo que implica responsabilidades claras

• Rápida comunicación: mayor control y rápido tiempo de respuesta

• Aumenta eficiencia de especialistas

• Motivación alta, Los miembros del equipo tienden a estar más comprometidos, debido a la buena comunicación dentro del proyecto

• Lealtad de proyecto • El director del

proyecto tendrá la oportunidad de crecer profesionalmente

• Necesidad de más recursos si hay varios proyectos. La organización tiene que clonar esencialmente los mismos recursos para cada proyecto (director del proyecto, área de trabajo, administrador), es decir, duplicidad de funciones e infraestructura

• Costes altos para evitar fugas de especialistas, tendencia a mantener al personal más tiempo del necesario

• División entre el equipo y el resto de la empresa

• Incertidumbre tras el proyecto

• No home”, el personal sin sentimiento de pertenencia a la empresa, dificultad en cuanto al crecimiento y desarrollo de los miembros

• Proyectos complejos (empresas de sofwarwe)

• Proyectos repetitivos (construcción)

MATRICIAL

• Toda responsabilidad en Dirección del Proyecto

• Lo mejor de la funcional y proyectizada

• Continuidad técnica

• División entre Dirección del Proyecto y Jefes Funcionales lo que aumenta el conflicto

• Dificultad al compartir responsabilidades. Menos lealtad

• Confusión y desorden en

• Proyectos menores • Proyectos

autónomos

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TIPO DE ORGANIZACIÓN

VENTAJAS DESVENTAJAS ¿DONDE APLICARLO?

si hay fugas de especialistas

• No hay incertidumbre tras el proyecto, debido a la buena coordinación

• Buena comunicación tanto vertical como horizontal: buen control y rápido tiempo de respuesta

• El personal tiene un “hogar”, personal con sentimiento de pertenencia a la empresa

• Maximización en la utilización de los recursos escasos

el mando del proyecto • Complejidad, lo cual

puede ser difícil de manejar, se necesitan muchos procesos y procedimientos

• Problemas en la asignación de recursos

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2.1.4. Comparativa entre los tipos de organizaciones

ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN/

CARACTERÍSTICAS DEL PROYECTO

FUNCIONAL

MATRICIAL

PROYECTIZADA

MATRIZ DÉBIL

MATRIZ BALANCEADA

MATRIZ FUERTE

AUTORIDAD DEL DIRECTOR DEL

PROYECTO POCA O NINGUNA LIMITADA BAJA O MODERADA

MODERADA O ALTA

ALTA O CASI TOTAL

PORCENTAJE DEL PERSONAL

ASIGNADO A TIEMPO COMPLETO AL

PROYECTO

VIRTUALMENTE NADIE

0 A 25% 15 A 60% 50 A 95% 85 A 100%

ROL DE DIRECTOR DE PROYECTO

TIEMPO PARCIAL TIEMPO PARCIAL

TIEMPO COMPLETO TIEMPO

COMPLETO TIEMPO COMPLETO

TÍTULO COMÚN PARA EL DIRECTOR DE

PROYECTO

COORDINADOR DEL PROYECTO/

LÍDER DEL PROYECTO

COORDINADOR DEL

PROYECTO/ LÍDER DEL PROYECTO

DIRECTOR DEL PROYECTO/ LÍDER

DEL PROYECTO

DIRECTOR DEL

PROYECTO/ DIRECTOR

DEL PROGRAM

A

DIRECTOR DEL PROYECTO/

DIRECTOR DEL PROGRAMA

PERSONAL ADMINISTRATIVO EN

EL PROYECTO TIEMPO PARCIAL

TIEMPO PARCIAL

TIEMPO PARCIAL TIEMPO

COMPLETO TIEMPO COMPLETO

Fuente: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of

Knowledge, (PMBOK® Guide) – 5ª Edicción, Project Management Institute, Inc., 2013 2.1.5. Oficina de Gestión de proyectos (PMO) La gran complejidad de los proyectos de una organización, hacen aconsejable dotarlos de un instrumento necesario para el correcto control y gestión. Así, la oficina de gestión de proyectos o PMO (Project Management Office) es una entidad de la organización que ofrece soporte operativo y facilita la dirección coordinada de proyectos para lograr los objetivos. Entre los principales roles de la PMO se encuentran:

1. Proveer metodologías de Gestión de proyectos 2. Dar soporte para gestionar proyectos (ej.: capacitación) 3. Asignar directores de proyectos y ser responsable del éxito o fracaso de los proyectos

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Ejemplo de áreas de responsabilidad de la PMO:

Tipos:

1. Oficina de soporte a proyectos: Ofrece soporte centralizado para herramientas, técnicas y procesos

2. Centro de Excelencia: Se definen procesos y estándares 3. Oficina responsable de proyectos: Controla todos los proyectos donde se crea una

gran sinergia entre ellos, produciendo un gran ahorro de costes. 2.2. Participantes clave en proyectos Para poder cumplir con las expectativas de éxito de un proyecto, se depende en gran medida de la integración de muchas organizaciones y personas hacia un objetivo en común: el objetivo del proyecto. Para poder cumplir las expectativas de los involucrados claves, será necesario primero identificarlos. Para ello, los definiremos como las organizaciones y personas que serán afectadas o beneficiadas por el desarrollo del proyecto. De esta manera se pueden identificar 3 tipos de participantes:

1. Equipo Directivo 2. Equipo Ejecutor 3. Involucrados circunstanciales

El equipo directivo está integrado por el CLIENTE que puede ser el contratante, propietario o desarrollador del proyecto, quien en un momento dado, autoriza, define el alcance y establece la dirección y criterios de aceptación. También se encuentra dentro de este equipo el PATROCINADOR que es la persona a cargo de la dirección del proyecto en la empresa, quien asegura la toma de decisiones a tiempo, apoya la asignación de recursos, supera conflictos y barreras organizacionales para una mejor realización del proyecto, apoya y designa al gerente de proyecto El equipo ejecutor está integrado por el GERENTE DEL PROYECTO como encargado del proyecto y que dirige al equipo humano del proyecto para alcanzar los objetivos. Asegura la comunicación efectiva entre la administración y otras organizaciones, al mismo tiempo que

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identifica los problemas del proyecto y los resuelve en tiempo y forma. Aquí también se incluyen el resto de los MIEMBROS DEL EQUIPO como el gerente, los organizadores, el staff y los proveedores, quienes elaboran el plan del proyecto, ejecutaran y controlaran siguiendo el plan, colaboraran en la integración de los equipos para lograr los objetivos del proyecto. Por último se encuentran los involucrados circunstanciales que aunque no se encuentren ligados directamente con el proyecto si resultan afectados de alguna manera como en el caso de los medios, los vecinos, etc. Nombre del rol Descripción del rol

Patrocinador o Sponsor

- Persona (o entidad), que provee de recursos financieros al proyecto. - Junto al cliente, el patrocinador formalmente acepta el producto del proyecto (aceptación

formal) durante la “Verificación del Alcance” y el “Cierre Administrativo”. - Junto al cliente y las otras entidades involucradas (stakeholders) deben establecer fechas

clave de reuniones, eventos, entregas, etc. - Junto al cliente debe significar los principales riesgos a tomar en cuenta. - Proporciona juicio experto - El patrocinador no firma el “Acta de Constitución”; eso es responsabilidad del Director Senior

Director Senior

- Ayuda a organizar el trabajo en sus diferentes proyectos (visión global de la suma de proyectos).

- Establece las prioridades entre los diferentes proyectos. - Proporciona aspectos generales del trabajo a realizar (SOW) e información que servirá para

generar el alcance preliminar del proyecto. - Publica el acta del proyecto - Provee al Equipo de Proyecto con el suficiente tiempo para planificar. - Determina los informes que necesitara la dirección para gestionar el proyecto. - Determina las prioridades entre la triple restricción - Identifica riesgos. - Aprobación del Plan final de proyecto durante el Desarrollo del Plan de Proyecto - Protege el proyecto de influencias externas - Ofrece su ayuda durante urgencias (Crashing, Fast tracking, re-estimating...) - Puede promover la ejecución de tareas relacionadas con el aseguramiento de la calidad. - Aprueba cambios en el acta de proyecto. - Aprueba o rechaza cambios o autoriza a alguien para que realice tal labor (change control

board) - Resuelve los conflictos que estén por encima del control del Project Manager. - Proporciona juicio experto. - Proporciona aceptación formal de los productos (entregables) (si él pertenece al cliente),

Entidades involucradas (Stakeholders)

Los stakeholders deben necesariamente ser identificados y sus necesidades de comunicación deben ser determinadas. Estos recibirán información a lo largo de la vida del proyecto. Así, por ejemplo, se les notifican los cambios producidos en el proyecto. Sus necesidades de información son analizadas a través del proceso “análisis de los stakeholders”. Además, están identificados en el Directorio de equipo del proyecto. Los stakeholders están involucrados en:

• Desarrollo del acta de proyecto y del alcance preliminar. • Desarrollo del Plan del Proyecto. • Aprueban los cambios del proyecto formando parte del Comité de Control de Cambios • Colaboran en la identificación de limitaciones y restricciones. • Participan en la verificación del alcance del proyecto. • Participan en la identificación de riesgos del proyecto. • Llegan a ser los propietarios de los riesgos. Es necesario tener identificados la

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Nombre del rol Descripción del rol

tolerancia a riesgos de los diferentes stakeholders del proyecto. • Están al día de los informes de rendimiento.

Director de Proyecto

(Project Manager)

- Es el responsable de dirigir y gestionar el proyecto para alcanzar los objetivos marcados inicialmente.

- Conduce y dirige la etapa de planificación del proyecto. - Son asignados al proyecto tan pronto como sea posible. - Debe tener la autoridad y responsabilidad necesarias para realizar su trabajo. - Debe ser capaz de gestionar los conflictos, gestionar las definiciones de alcance poco

realistas, calidad, tiempos, riesgos, y otros requerimientos. - Es el único que puede integrar los componentes del proyecto de modo que satisfaga las

necesidades del cliente. - Es el encargado de crear un Sistema de Control de Cambios (change control system) - Es proactivo. - Debe tener la autoridad de decir “no” cuando sea necesario. - Es responsable del fracaso/éxito del proyecto. - Conoce su responsabilidad social y profesional y ética. - Está a cargo del proyecto pero no necesariamente de los recursos. - No es necesario que sea un experto desde el punto de vista técnico. - Asiste a los miembros del equipo y a las “entidades” involucradas durante la fase de

ejecución - Mantiene el control sobre el proyecto realizando mediciones del rendimiento y, si procede,

toma las acciones correctivas y preventivas que sean necesarias. - Crea el Directorio del Equipo de Proyecto - Negocia con los “propietarios” de los recursos para obtener la mejor disponibilidad posible de

los mismos. - Crea una descripción de los puestos de trabajo del proyecto - Está atento a las necesidades de formación de los miembros del equipo. - Genera informes de evaluación del desempeño de los diferentes miembros del equipo de

proyecto. - Colabora en la creación de Sistemas de reconocimiento y recompensa.

Director Funcional (Functional

Manager)

El Director Funcional gestiona y “posee” los empleados que pertenecen a un departamento o grupo de trabajo concreto. Las actividades específicas a realizar por el Director Funcional variarán dependiendo de los diferentes tipos de organizaciones. Así, el grado de involucración del Director Funcional dependerá de la estructura organizacional (proyectizada, funcional, matricial). Para evitar conflictos, el Director de Proyecto y el Director Funcional deben coordinar sus respectivas necesidades en relación al uso de recursos necesarios para completar el trabajo. En general, es responsabilidad del Director de Proyecto el manejar esta relación con el Director Funcional. En general:

• Asignan personas al equipo del proyecto y negocia con el Director del Proyecto la utilización de recursos.

• Participan en la planificación inicial hasta que los “Work Packages” o actividades estén identificadas y asignadas.

• Están involucrados en las decisiones de “continuar – parar” (Go – no go decissions). • Aprueban el cronograma final durante el Desarrollo del Cronograma. • Aprueban el Plan del Proyecto Final • Asisten y toman “acciones correctivas” • Desarrollan y mejoran la correcta utilización de “su” plantilla. • Ponen en conocimiento del Director del Proyecto otros proyectos que puedan interferir

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Nombre del rol Descripción del rol

en el trabajo de “su” proyecto.

Equipo de Trabajo (Team)

Generalmente es rol del equipo de proyecto es ayudar a planificar el trabajo que ha de hacerse (WBS) y crear las estimaciones de tiempo para sus tareas. Es decir, los miembros del equipo tendrán o colaborarán en algunas tareas de dirección y gestión del proyecto. Durante la fase de ejecución del proyecto los miembros del equipo completan los paquetes de trabajo o tareas y ayudan a localizar cambios en el Plan de Proyecto. Además:

• Colaboran en la identificación e involucración de los stakeholders. • Colaboran en la identificación de los procesos a utilizar en el proyecto. • Toman algunas decisiones en el ámbito del proyecto • Crean el WBS • Descomponen los paquetes de trabajo en actividades. • Identifican las dependencias entre actividades y crean el diagrama de red • Ejecutan el plan de proyecto para realizar el trabajo incluido en el alcance. • Identifican restricciones y asunciones. • Identifican riesgos • Asisten a las reuniones del equipo del proyecto • Colaboración en la creación del Sistema de control de cambios • Colaboran en los procesos de mejora continua. • Identifican las dependencias (tiempo – secuenciación de las actividades) • Proveen las estimaciones de coste y tiempo • Colaboración en la generación de los informes de rendimiento • Colaboración en la definición de acciones correctivas • Colaboran en la definición de calidad sobre el proyecto y como esta será satisfecha. • Colaboran en la ejecución de análisis, tanto cuantitativos como cualitativos, de riesgos

y ayudan a definir los planes de respuesta a riesgos.

Procesos de la Gestión de RRHH del proyecto Los procesos relacionados con el personal engloban la definición de la estructura organizativa del proyecto, la asignación de roles y responsabilidades, así como el desarrollo y gestión del equipo de trabajo. Estos procesos se orientan hacia la creación de un ambiente en el que las personas puedan contribuir efectiva y eficazmente a la consecución de los objetivos del proyecto, ya que la participación del personal desempeña un papel clave en el éxito y calidad de un proyecto. Todos los procesos administrativos y de gestión de los RRHH deben estar perfectamente relacionados e integrados entre sí, evitando duplicidades de información, optimizando con ello la eficiencia de los circuitos administrativos. Los procesos de la gestión de los recursos humanos se distribuyen entre los grupos de procesos de “planificación” y “ejecución” como se presenta en la tabla a continuación:

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ÁREAS DE

CONOCIMIENTO INICIO PLANIFICACIÓN EJECUCIÓN CONTROL CIERRE

INTEGRACIÓN Desarrollar el Acta del proyecto

Desarrollar el Plan de Gestión del proyecto

Dirigir y gestionar la ejecución del proyecto

Monitorizar y controlar la ejecución del proyecto. Realizar el control integrado de cambios.

Cerrar el proyecto o fase

ALCANCE

Planificar la gestión del alcance. Recopilar requerimientos. Definir el alcance. Crear la WBS/EDT

Validar el alcance Controlar el alcance

TIEMPO

Planificar la Gestión del Cronograma. Definir actividades. Secuenciar las Actividades. Estimar los recursos. Estimar Duración de las Actividades. Desarrollar el cronograma

Controlar el cronograma

COSTE

Planificar la Gestión de los costes. Estimar costes. Determinar el presupuesto.

Controlar costes

CALIDAD

Planificar la Gestión de calidad

Realizar aseguramiento de la Calidad

Controlar la calidad

RRHH

Planificar la Gestión de los Recursos Humanos

Adquirir equipo. Desarrollar equipo. Gestionar el equipo

COMUNICACIÓN

Planificar la Gestión de las comunicaciones

Gestionar las comunicaciones

Controlar las comunicaciones

RIESGOS

Planificar la Gestión de riesgos. Identificar los

Controlar los riesgos

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ÁREAS DE CONOCIMIENTO

INICIO PLANIFICACIÓN EJECUCIÓN CONTROL CIERRE

riesgos. Realizar el análisis cualitativo. Realizar el análisis cuantitativo Planificar la respuesta a riesgos

ADQUISICIONES

Planificar la Gestión de adquisiciones

Realizar las adquisiciones

Controlar las adquisiciones

Cerrar las adquisiciones

INTERESADOS Identificar interesados

Planificar la Gestión de los interesados

Gestionar el compromiso de los interesados

Controlar el compromiso de los interesados

Fuente: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – 5ª Edición, Project Management Institute, Inc., 2013 Estos procesos son:

Estos cuatro procesos (planificar la Gestión de los RRHH, Adquirir el equipo del proyecto, desarrollo del equipo, y Gestión del equipo) interaccionan entre sí, y también con los procesos de las demás Áreas de Conocimiento; están descritos en términos de sus entradas, salidas, herramientas y técnicas. En cada uno de estos procesos pueden trabajar una o más personas o grupos de personas. Cada proceso tiene lugar por lo menos una vez en cada proyecto y se realiza en una o más fases del proyecto.

PROCESO DE GESTIÓN DE LOS RR.HH. DEL

PROYECTO

PLANIFICACIÓN ORGANIZACIONAL

Asignar roles, responsabilidades y crean el Plan de

Gestión de Personal

CONTRATACIÓN DE PERSONALSeleccionar al

Equipo del Proyecto

DESARROLLO DEL EQUIPO

Mejora de las capacidades del

personal

GESTIÓN DEL EQUIPO

Hacer un seguimiento del rendimiento del

personal

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Las entradas y salidas son documentos informales; las herramientas y técnicas son los mecanismos aplicados a las entradas para crear las salidas.

La salida de un proceso, por lo general, se convierte en una entrada a otro proceso.

Entr

adas ¿De qué información

disponemos?

Her

ram

ient

as y

técn

icas ¿Cómo vamos a

emplear esa información? Sa

lidas ¿Qué resultados

vamos a entregar?

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3. PLANIFICAR LA GESTIÓN DE LOS RR.HH. Desarrollar el Plan de Recursos Humanos es el proceso por el cual se determina los roles (“quién hace qué”) del proyecto (para personas dentro o fuera de la organización),las habilidades requeridas, las responsabilidades (“quién decide qué”) y las relaciones de comunicación, además crea el plan de gestión del personal, el cual puede incluir cómo y cuándo se adquieren los miembros del equipo, los criterios para eximirlos del proyecto, la identificación de las necesidades de formación, los planes relativos a recompensas y reconocimiento, tipos de poderes existentes en la organización, polémicas de seguridad e impacto del plan de gestión de personal sobre la organización, etc. El Diagrama de Flujo sería:

No debemos olvidar que el objetivo principal de la planificación de recursos es incorporarlos al proyecto, por lo que debemos determinar claramente qué tipo de recursos necesitamos (por ejemplo, si es preciso personal muy cualificado o es suficiente con personas sin experiencia), qué cantidad (no es lo mismo necesitar 4 soldadores submarinos con 20 años de experiencia que 100 figurantes en una película de ciencia ficción), cuándo se necesitan (no siempre estarán disponibles los recursos necesarios en las fechas que queremos, por lo que es imprescindible determinar el momento exacto de su entrada en el proyecto) y durante cuánto tiempo los necesitamos. Esta fase de planificación de recursos, proporciona los tipos de recursos y los roles requeridos para realizar cada paquete de trabajo de la EDT y consta de las siguientes etapas:

1. RESUMEN DE RECURSOS: Es necesario empezar estableciendo un resumen de recursos, a través del cual se plasmen las necesidades del proyecto a lo largo del tiempo, pudiendo identificar de esta manera los posibles picos.

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2. AJUSTE DE RECURSOS: A continuación se realiza el ajuste de los recursos para eliminar los picos y valles no deseados. Es importante resaltar que normalmente en las organizaciones no es viable, por ejemplo, asignar a un proyecto 10 personas durante 1 semana, a la semana siguiente asignar únicamente a 8 y al siguiente volver a asignar a 12 personas, motivo por el cual, sobre el resumen de recursos ideal, se deben analizar diferentes alternativas que nos permitan suavizar aquellos picos y valles que no podemos gestionar en el proyecto u organización.

3. NEGOCIACIÓN DE RECURSOS: Seguidamente se negocia con los responsables correspondientes la disponibilidad de los recursos necesarios para hacer el trabajo (en general es necesario sacar a los recursos de otros proyectos o arrancar su selección, etc… procesos todos ellos, para los que suele ser necesario explicar y defender nuestro plan de recursos ante otros responsables.

4. NIVELACIÓN DE RECURSOS: Si no hay recursos suficientes para cubrir las necesidades del proyecto tal como se planificó en un principio, habrá que revisar la duración de las actividades en función de los recursos disponibles y realizar los ajustes necesarios para determinar si sigue siendo viable la ejecución del mismo, con los recursos que nos proporcionan.

5. ASIGNACION DE RECURSOS: Es la última etapa, en la que una vez determinados los recursos y “encajados” en nuestro plan, debemos asignarlos y preparar su entrada en el proyecto.

Es importante resaltar que los recursos pueden ser aportados desde dentro o fuera de la organización, pero que tanto en un caso como en el otro, deben seguirse los pasos descritos.

Entr

adas 1. Plan de Gestión del

Proyecto

2. Requisitos de recursos de la actividad

3. Factores ambientales de la empresa.

4. Activos de los procesos de la organización

Técn

icas

y h

erra

mie

ntas 1. Organigramas y

descriptores de cargos

2. Creación de relaciones de trabajo

3. Teoría de la organización

4. Juicio de Expertos.

5. Reuniones

Salid

as 1. Plan de Gestión de Recursos Humanos

22


3.1. Entradas Plan de Gestión del proyecto El plan de Gestión del proyecto proporciona toda la información relativa a cómo será ejecutado, controlado y cerrado el proyecto Requisitos de recursos de la actividad Planificar los recursos humanos significa poseer los requisitos para desempeñar las diferentes actividades que determinaran las necesidades de capital humano para el proyecto. Los requisitos preliminares relativos a las personas necesarias y las competencias para los miembros del equipo que desarrollará el proyecto se elaboran de manera gradual, como parte del proceso de planificación de los recursos humanos. Factores ambientales de la empresa Son todos aquellos factores, tanto internos como externos de la organización y que tienen alguna influencia sobre el éxito/fracaso del proyecto. Por ello es importante tener en cuenta el entorno en que se desarrolla el proyecto, ya que por ejemplo la estructura de la organización tendrá un efecto importante en los requisitos de los Recursos Humanos. A continuación se describen los factores ambientales más utilizados, aunque conviene advertir que pueden no ser los únicos que estén presentes:

• Organizativos: Organizativos o departamentos involucrados, acuerdos de trabajo entre ellos, relaciones formales/informales

• Técnicos: Disciplinas o especialidades requeridas, hardware o software especial, Sistemas de información para la gestión de proyectos

• Interpersonales: Relaciones entre supervisor-subordinado, relaciones proveedor-cliente, diferencias culturales y lenguaje, niveles de confianza y respeto entre miembros del equipo

• Logísticos: Países, distancias, husos horarios • Políticos: Estándares del sector y legislación vigente, poder informal

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Activos de los procesos de la organización Son todos o cualquiera de los activos relacionados con los procesos, de todas o algunas de las organizaciones involucradas en el proyecto, que se usan o se pueden utilizar para ejercer una influencia sobre el éxito del proyecto. Estos activos de los procesos abarcan planes, políticas, procedimientos y dirección, ya sean formales o informales. Los activos de los procesos también incluyen las bases de conocimiento de las organizaciones, tales como lecciones aprendidas e información histórica. Por lo tanto para que la planificación de los RRHH se desarrolle de forma correcta, resulta fundamental tener en cuenta todos los procesos de la organización, ya que pueden proporcionar información tanto en las decisiones tomadas con respecto a los problemas de RRHH, como de los resultados de dichas decisiones en proyectos similares

FACTORES AMBIENTALES

DE LA EMPRESA

Organizativos

Técnicos

PolíticosInterpersonales

Logísticos

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3.2. Herramientas y Técnicas Organigramas y descriptores de cargos Existen formatos diversos para documentar los roles y las responsabilidades de los miembros del equipo. La mayoría de los formatos se encuadra en alguno de los tres tipos siguientes: jerárquico, matricial y de tipo texto. Por otra parte, algunas asignaciones del proyecto se enumeran en planes subsidiarios para la Gestión del Proyecto, tales como los planes de riesgos, de calidad o de comunicación. Independientemente del método utilizado, el objetivo es asegurar que cada paquete de trabajo tenga un responsable inequívoco y que todos los miembros del equipo comprendan claramente sus roles y responsabilidades. Tipos de representación gráfica de los miembros del equipo del proyecto y sus relaciones de autoridad:

Diagramas jerárquicos. La estructura de desglose del trabajo (EDT) muestra cómo los entregables del proyecto se descomponen en paquetes de trabajo, ofreciendo áreas de responsabilidad de alto nivel. Diagramas matriciales. La matriz de asignación de responsabilidades (RAM) y RACI muestra las relaciones entre las actividades y los miembros del equipo del proyecto. Formatos tipo texto. Los roles y responsabilidades de los miembros del equipo que necesiten ser detalladas pueden especificarse mediante formato textual, por ejemplo un resumen. Creación de relaciones de trabajo o Conexiones La creación de relaciones de trabajo es la interacción formal e informal con otras personas dentro de una organización, industria o ambiente profesional. Constituye una manera constructiva de comprender los factores políticos e interpersonales que tendrán un impacto sobre la eficacia de diversas opciones de gestión de personal. La creación de relaciones de trabajo puede ser una técnica útil al inicio de un proyecto. También puede resultar una manera eficaz de mejorar el desarrollo profesional de la gestión del proyecto durante el mismo y luego de su finalización.

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Teoría de la Organización La teoría de la organización suministra información relativa a cómo debe estructurarse una organización, la manera en que se comportan las personas, los equipos y las unidades de la organización. El uso eficaz de esta información puede disminuir la cantidad de tiempo, el coste y el esfuerzo necesario para crear las salidas de la planificación de los recursos humanos, así como mejorar la probabilidad de que la planificación resulte eficaz. El diseño organizacional es clave para obtener una respuesta adecuada del personal del proyecto. Se provee información sobre el comportamiento de las personas en las organizaciones (sistemas abiertos, cerrados, naturales y racionales). Juicio de Expertos A menudo, el propio equipo de proyecto solicita la opinión de expertos para que les permita evaluar el impacto de las comunicaciones que están teniendo lugar, les ayude a identificar las posibles acciones a emprender, los plazos más adecuados, así como las hipotéticas medidas correctoras. Dicha opinión experta puede ser proporcionada por cualquier grupo o individuo con conocimiento o formación especializada, tales como:

• Otras unidades dentro de la organización • Consultores • Partes interesadas, incluyendo clientes y patrocinadores • Asociaciones profesionales y técnicas • Grupos sectoriales • Expertos en la materia • Oficina de gestión de Proyectos (PMO)

Reuniones El proceso de control de los RRHH requiere de la discusión y el diálogo con el equipo del proyecto para determinar la forma más adecuada que garantice la actualización y comunicación de los resultados del proyecto, así como para responder a las demandas de información que hayan remitido las partes interesadas. Estas discusiones se llevan a cabo generalmente a través de reuniones, tanto presenciales como de manera telemática, y es habitual incluir en las mismas a proveedores, clientes u otras partes interesadas. 3.3. Salidas Plan de gestión de RRHH El Plan de Gestión de Recursos Humanos, es un subplan del Plan del Proyecto, que proporciona una guía sobre el modo en que los recursos humanos deben ser definidos, adquiridos, dirigidos, supervisados y finalmente liberados. El Plan de Recursos Humanos debe incluir, entre otros, los siguientes aspectos.

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Roles y responsabilidades Rol es el cargo o posición que ocupa una persona en cada actividad del proyecto, (por ejemplo; analista de mercados, coordinador de sección, etc.) mientras que el responsable es la persona que debe lograr que la actividad se desarrolle de manera adecuada. Cabe aclarar que el responsable podría ser una persona distinta a la que realiza la actividad. Los Organigramas y descripciones de responsabilidades Es una herramienta que se utiliza para documentar los roles y las responsabilidades de los miembros del equipo e indican la cantidad de personas necesarias. El objetivo es asegurar que cada actividad tenga un propietario no ambiguo y que todos los miembros del equipo comprendan claramente cuáles son sus roles y responsabilidades. Se establece el nivel jerárquico de los miembros del equipo. La jerarquía formal establece poder, en el sentido que éste es delegado por los superiores. El poder es la capacidad de afectar al comportamiento de los demás. Existen seis formas o tipos de poder:

1. Legitimo/ Formal o del puesto: Refleja la posición que ostenta un individuo en una organización. Cuanto más arriba está el individuo en la jerarquía, mayor poder legítimo y por tanto mayor autoridad tiene.

2. De recompensa: Refleja la capacidad para controlar y gestionar las recompensas que se consideran valiosas para otros, por ejemplo recursos financieros, pagos, promociones.

3. Coercitivo o Castigo: Refleja la capacidad para sancionar a otros, cuando estos no han cumplido con los comportamientos esperados, por ejemplo fechas límites acordadas o presupuestos acordados.

4. Experto o Técnico: Basado en la posesión de experiencia considerada valiosa para la organización, es predominante la experiencia en forma de conocimientos técnicos, pero la negociación y las habilidades en la comunicación son también dignas de mención.

5. Informativo: La información es poder porque cualquiera que controle la información tiene poder. Los directivos suelen tener mayor poder porque tienen un mayor acceso a esta información, como derecho de su posición en la organización.

6. De referencia: Refleja el poder que otra gente da a una persona como consecuencia de las características o atributos personales que perciben en ellos, es decir, autoridad de referencia para los demás.

Legitimo/

Formal o del puesto

De recompensa

Coercitivo o Castigo

Experto o Técnico

Informativo De

referencia

Plan para la Dirección de Personal.

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Se especifica cómo y cuándo se cumplirán los requisitos de recursos humanos del proyecto y define el período de tiempo durante el cual se necesitará a cada miembro del equipo del proyecto. Puede existir un plan formal o informal, específico o genérico en función de las necesidades del proyecto. Es aconsejable que se actualice constantemente para saber las necesidades que cada departamento de la organización precisa en cada momento. A medida que avanza el proyecto es posible que sea necesario realizar cambios en el Plan de Dirección de Personal (cambios en la carga de trabajo, enfermedades polémicas, ascensos, jubilaciones, enfermedades de rendimiento,…). 4. ADQUIRIR EL EQUIPO DEL PROYECTO. Adquirir el Equipo del Proyecto es el proceso para confirmar los recursos humanos disponibles y formar el dispositivo necesario para completar las asignaciones del proyecto. El equipo de gestión del proyecto puede o no tener control directo sobre la selección de los miembros de éste, debido a contratos colectivos de trabajo, al uso de personal subcontratado, a un ambiente de proyecto de tipo matricial, a las relaciones de comunicación interna o externa, entre una variedad de motivos. Se requerirá que el Gestor de Proyectos o el equipo de Gestión del Proyecto refleje el impacto de la no disponibilidad de recursos humanos necesarios en el cronograma, presupuesto, riesgos, calidad y planes de capacitación del proyecto, así como en los demás planes para la gestión del mismo según resulte necesario. El Proceso de selección aconsejable sería el siguiente:

1. Elección de un gerente cualificado. 2. Creación de una lista de roles que requiere el proyecto. 3. Selección del personal idóneo para trabajar en el proyecto. 4. Evaluación de las competencias (conjunto de habilidades y aptitudes que tienen las

personas y que les predisponen a realizar una serie de actividades con un buen nivel de desempeño).

5. Diseño del Equipo del Proyecto (organigrama) Consejos para seleccionar un buen equipo para el proyecto:

• Tener un objetivo claro de trabajo común que será el que dará sentido al Equipo del Proyecto.

• Tener bien definido los perfiles profesionales (los roles). • Seleccionar al personal teniendo siempre en cuenta que sus cualidades se ajustan al

perfil profesional necesario (gestión por competencias). • Distribuir las tareas a realizar en el proyecto en función de las competencias propias

de cada individuo. • Que todos los miembros del Equipo del Proyecto se identifiquen con el proyecto y se

sientan orgullosos de pertenecer a él. • Crear un clima de trabajo basado en la cooperación y el respeto, de forma que cada

individuo contribuya de forma participativa al proyecto.

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El Diagrama de Flujo sería:

Entr

adas 1. Plan de Gestión de

Recursos Humanos

2. Factores ambientales de la empresa.

3. Activos de los procesos de la organización

Técn

icas

y h

erra

mie

ntas 1. Asignación previa

2. Negociación

3. Adquisición

4. Equipos virtuales

5. Análisis de decisión Multi-criterio

Salid

as 1. Asignación del personal del proyecto

2. Calendario de recursos

3. Actualización al Plan para la Gestión del Proyecto

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4.1. Entradas Plan de Gestión de RRHH Es un documento formalmente aprobado que define como se ejecuta, monitoriza y controla un proyecto. Puede ser resumido o detallado, y estar compuesto por uno o más Planes de Gestión subsidiarios y otros documentos de planificación. La salida de un proceso, por lo general, se convierte en una entrada a otro proceso por lo tanto este apartado ya se ha desarrollado en el epígrafe 3.3.1. Factores Ambientales de la empresa Son todos y cualquiera de los factores ambientales externos y los factores ambientales internos de la organización que rodean o tienen alguna influencia sobre el éxito del proyecto. Estos factores corresponden a todas o cualquiera de las empresas involucradas en el proyecto, e incluyen, políticas de personal, localización geográfica, la cultura y la estructura de la organización, la infraestructura, los recursos existentes, las bases de datos comerciales, las condiciones del mercado y el Software de Gestión de Proyectos de la organización. Activos de los procesos de la organización Son todos o cualquiera de los activos relacionados con los procesos, de todas o algunas de las organizaciones involucradas en el proyecto, que se usan o se pueden usar para ejercer una influencia sobre el éxito del proyecto. Estos activos de los procesos abarcan planes, políticas de empresa, procedimientos y dirección a seguir en la selección de personal, ya sean formales o informales. Los activos de los procesos también incluyen las bases de conocimiento de las organizaciones, tales como lecciones aprendidas e información histórica. 4.2. Herramientas y Técnicas Asignación previa Cuando los miembros del equipo del proyecto son seleccionados de forma anticipada, se considera que han sido asignados previamente. Esta situación puede darse si el proyecto resulta de una promesa de recursos humanos específicos en el marco de una propuesta competitiva, si el proyecto depende de la experiencia de determinadas personas o si en el Acta de Constitución del Proyecto se definen determinadas asignaciones de personal. Negociación En muchos proyectos, las asignaciones de personal se negocian con gerentes funcionales y/o con otros equipos de dirección del proyecto. La capacidad del equipo de gestión del proyecto de influir en otras personas desempeña un papel importante en la negociación de

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asignaciones de personal, del mismo modo que las políticas de las organizaciones implicadas. Pasos para realizar una negociación:

Adquisición Cuando la organización carece del personal interno necesario para concluir el proyecto, los servicios requeridos pueden adquirirse de fuentes externas; por ejemplo: contratar consultores individuales o subcontratar trabajo a otra organización. Equipos virtuales El uso de equipos virtuales crea nuevas posibilidades a la hora de adquirir a los miembros del equipo del proyecto. Los equipos virtuales pueden definirse como grupos de personas con un objetivo común, que cumplen con sus respectivos roles pasando de poco a nada de tiempo en reuniones cara a cara, entre ellos nos encontramos:

• Equipos de trabajo en aéreas geográficas dispersas o perteneciente a distintos turnos

• Trabajadores que trabajan desde su domicilio • Etc

La disponibilidad de medios de comunicación electrónica como el correo electrónico, las audio conferencias, los encuentros por internet y las videoconferencias, ha hecho posible la existencia de estos equipos.

7 PASOS EN LA NEGOCIACIÓN

1º. Relacionar los datos 2º. Examinar las necesidades 3º. Señalar el inicio de la negociación 4º. Proponer condiciones 5º. Evaluar e intercambiar propuestas 6º. Tramitar el acuerdo 7º. Obtener la confirmación

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Tipos comunes de equipos de trabajo:

Un equipo global lo conforman miembros de distintos países que, por lo mismo, suelen estar muy separados por tiempo, distancia, cultura, etc. Por lo general estos equipos realizan una parte significativa de sus tareas en forma de equipos virtuales. Un equipo funcional suele incluir a trabajadores que trabajan juntos todos los días en tareas similares y que debe coordinar sus esfuerzos, por ejemplo en los departamentos de producción, recursos humanos, etc. Un equipo de solución a problemas está formado por miembros que se concentran en una cuestión específica, desarrollando una posible solución y con frecuencia tienen autoridad para iniciar una acción dentro de unos límites definidos. Un equipo Interfuncional está compuesto por miembros de diversas aéreas de trabajo que identifican y resuelven problemas recíprocos. Incluyen a miembros de diversas especialidades o funciones y se ocupan de problemas que van más allá de las líneas funcionales. Un equipo autodirigidos, Un nuevo modelo de organización del trabajo está creciendo en todas las organizaciones, son los grupos autodirigidos, que diseñan el trabajo a realizar y además ejecutan la operación. No se organizan con la jerarquía tradicional donde cada miembro del equipo realiza una tarea según la complejidad de su puesto, sino que se reparten las tareas dependiendo los deseos de cada miembro del equipo.

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Análisis de decisión Multi-criterio Los multi-criterios de análisis de decisiones son utilizados para la selección completa o como parte de la adquisición del equipo de proyecto. Mediante el uso de una decisión multi-criterio como herramienta de análisis, es posible el desarrollo de diversas pautas con las que evaluar o puntuar a los diferentes miembros del equipo. Los criterios se deben ponderar de acuerdo con la importancia relativa de las necesidades dentro del equipo. Algunos ejemplos de criterios de selección más utilizados son:

• Disponibilidad: Consiste en identificar si el miembro del equipo está disponible para trabajar en el proyecto en el plazo necesario.

• Coste: Trata de verificar si el coste de agregar el miembro al equipo se encuentra dentro del presupuesto establecido.

• Experiencia: Busca validar qué nivel de experiencia aplicable al proyecto tiene el miembro del equipo evaluado

• Capacidad: Chequea que el miembro del equipo posea las competencias necesarias para el proyecto

• Conocimiento: Considere si el miembro del equipo tiene conocimiento relevante sobre el cliente, si ha participado en proyectos similares o si los matices del entorno del proyecto

• Habilidades: Determina si el miembro posee las habilidades pertinentes para utilizar una herramienta del proyecto o formación relacionada.

• Actitud: Establece si el miembro tiene la capacidad de trabajar con otras personas en un equipo cohesionado.

• Factores internacionales: Considera las consecuencias asociadas a la posibilidad de ubicación de los miembros del equipo en localizaciones diferentes, la zona horaria asociada y la capacidad de comunicación.

Disponibilidad Coste Experiencia Capacidad Conocimiento Habilidades Actitud Factores

internacionales

4.3. Salidas Asignaciones del personal del proyecto Se considera que el proyecto está dotado de personal cuando las personas apropiadas han sido asignadas de acuerdo con los métodos descritos anteriormente. La documentación de estas asignaciones puede incluir un Directorio o listado del Equipo del Proyecto, memorandos a los miembros del equipo y nombres incluidos en otras partes del Plan de Gestión del Proyecto, tales como los organigramas y los cronogramas del proyecto.

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Calendario de recursos Los calendarios de recursos documentan los periodos de tiempo durante los cuales cada miembro del equipo del proyecto debe trabajar en él. (Trabajo a tiempo completo o parcial, horas extras, vacaciones,…) Es importante conocer con exactitud el momento en que se tendrán los recursos disponibles para realizar un cronograma realista. Actualización al Plan para la Gestión del proyecto El plan de gestión del proyecto proporciona información sobre las líneas base del proyecto, la gestión de los RRHH y la gestión de los interesados. Cada una de estas áreas pueden requerir actualizaciones basadas en el desempeño actual dentro del proyecto junto con su grado de avance asociado. La línea base de medición del desempeño es un plan aprobado para el trabajo del proyecto utilizado como referencia para la obtención de las desviaciones y el control asociado a su gestión. Generalmente, dicha línea base de medición integra: alcance, tiempo y costes como parámetros de un proyecto, pero también pueden incluir parámetros técnicos de calidad. 5. DESARROLLAR EL EQUIPO DEL PROYECTO. Este proceso sirve para mejorar las competencias e interacciones de los miembros del equipo con el fin de mejorar el rendimiento del proyecto. Los esfuerzos para el desarrollo del equipo son más beneficios cuando se realizan en las fases tempranas, pero deberían tener lugar durante todo el ciclo de vida del proyecto. Los Gestores de Proyectos deben crear un ambiente que facilite el trabajo en equipo. El alto desempeño del equipo puede lograrse mediante una comunicación eficaz y abierta, el desarrollo de la confianza entre los miembros del equipo, la Gestión de Conflictos de manera constructiva y el momento de una toma de decisiones y una resolución de problemas en conjunto. Tiene como objetivos:

• Mejorar y en su caso optimizar las habilidades de los miembros del equipo a fin de incrementar la capacidad productiva

• Mejorar el trabajo en equipo, aumentando la confianza y unión entre sus miembros

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Entr


Recursos Humanos

2. Asignaciones del personal al proyecto

3. Calendario de recursos

Técn

icas

y h

erra

mie

ntas 1. Habilidades

Interpersonales

2. Capacitación

3. Actividades de desarrollo del espíritu de equipo

4. Reglas básicas

5. Reubicación

6. Reconocimientos y Recompensas

7. Herramientas de evaluación de personal

Salid

as 1. Evaluación del desempeño del equipo

2. Actualización a los factores ambientales de la empresa

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5.1. Entradas Plan de Gestión de RRHH Es un documento formalmente aprobado que define como se ejecuta, monitoriza y controla un proyecto. Puede ser resumido o detallado, y estar compuesto por uno o más Planes de Gestión subsidiarios y demás documentos de planificación. También se identifican las estrategias y los planes de formación para desarrollar el Equipo del Proyecto. A medida que el proyecto avanza se deben de incluir otros elementos como las recompensas, la retroalimentación, la formación adicional y las acciones disciplinarias. Asignaciones del personal del proyecto Se considera que el proyecto está dotado de personal cuando las personas apropiadas han sido asignadas de acuerdo con los métodos descritos anteriormente. La documentación de estas asignaciones puede incluir un Directorio del Equipo del Proyecto, memorandos a los miembros del equipo y nombres incluidos en otras partes del Plan de Gestión del Proyecto, tales como los Organigramas y los cronogramas del proyecto. Calendario de recursos Los calendarios de recursos identifican cuándo los miembros del equipo del proyecto pueden participar en las actividades de desarrollo. 5.2. Herramientas y Técnicas Habilidades Interpersonales También se le conoce como “habilidades blandas” y resultan particularmente importantes para el desarrollo del equipo. El equipo de Gestión del Proyecto puede reducir en gran medida los problemas y aumentar la cooperación si procura comprender los sentimientos de los miembros del equipo del proyecto, anticipar sus acciones, reconocer sus inquietudes y hacer un seguimiento de sus asuntos. Contar con habilidades como la empatía, la influencia, la creatividad y la facilitación del grupo son recursos valiosos cuando se dirige el equipo del proyecto. El gerente o director del proyecto debe poseer un liderazgo durante el ciclo de vida del equipo gestor, así como involucrar a todo el personal, reconocer sus inquietudes, fomentar la creatividad y la cooperación, establecer normas de convivencia, crear actividades de desarrollo de equipos, evitar conflictos,…, Además debe de coordinar los trabajos de los diferentes miembros del equipo para asegurar que se realicen todos las tareas correctas en el tiempo adecuado y trabajen como un grupo unido y motivado.

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Habilidades de un Gestor de proyectos:

Manejo de conflictos: la habilidad de resolver diferentes puntos de vista en forma constructiva. Empatía: la capacidad de percibir y comprender los sentimientos y actitudes de otros. La empatía se explica muchas veces con la frase “Saber ponerse en los zapatos del otro”. Resolución de problemas: la habilidad de identificar los componentes clave de un problema, formular una o varias soluciones y actuar en consecuencia. Conducir bien tu coche en una avenida con mucho tráfico es tener esta habilidad, lo mismo dar un buen pase en un partido de fútbol cuando estás rodeado de adversarios (“…identificar el problema, pensar en soluciones y actuar…”). Responsabilidad por otros: la habilidad por tomar responsabilidades por las acciones de otras personas. Saber confiar. Comprender qué es delegar una tarea y simplemente confiar en el otro. Inteligencia emocional: la habilidad para entender emociones propias y de otros, y codificar por qué una cierta emoción impulsa a actuar de una cierta manera a un individuo. Un ejemplo sería la capacidad de ver un episodio de una novela en la TV y poder explicar qué pasó y por qué cada personaje actuó como actuó o dijo lo que dijo. Capacitación La capacitación incluye todas las actividades diseñadas para mejorar las competencias de los miembros del equipo del proyecto. Puede ser formal o informal. Algunos ejemplos de métodos de capacitación incluyen el aprendizaje en el aula, por internet, basada en ordenadores, en el lugar de trabajo a cargo de otro miembro del equipo, así como la tutoría y el entrenamiento. Si los miembros del equipo del proyecto no cuentan con habilidades técnicas de gestión necesarias éstas pueden desarrollarse como parte del trabajo del proyecto.

Manejo de conflictos Empatía Resolución de

problemas

Responsabilidad por otros

Inteligencia Emocional

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Actividades de desarrollo del espíritu de equipo Las actividades de desarrollo del espíritu de equipo pueden variar desde un asunto tratado en cinco minutos durante una reunión de revisión del estado de la situación, hasta un seminario organizado por profesionales fuera de la empresa, diseñado para mejorar las relaciones interpersonales. El objetivo de las actividades de desarrollo del espíritu de equipo consiste en ayudar a los miembros del equipo a trabajar en conjunto de manera eficaz. Según la teoría, de Bruce Tuckman existen cinco etapas de desarrollo que los equipos pueden atravesar. Conocer en qué etapa se encuentra actualmente el equipo de trabajo puede ayudar al gestor de proyectos a hacer los ajustes necesarios en su relación (persona a persona / grupo) para que se alcance la consecución de metas deseadas con el menor desgaste. Según Tuckman, con sus cinco etapas de desarrollo (formación, enfrentamiento, normalización, desempeño y disolución), intentan explicar como un equipo se desarrolla en un plazo determinado. Todas las fases son necesarias e inevitables para que el grupo de trabajo crezca, enfrente desafíos, aborde problemas, encuentre soluciones, planifique su trabajo y entregue resultados.

Fuente: Manual Pablo Lledó La primera etapa, de formación, se caracteriza por una gran incertidumbre sobre el propósito, la estructura y el liderazgo del grupo. Los miembros "sondean las aguas" para determinar qué conductas son las aceptables. La etapa concluye cuando los miembros comienzan a considerarse parte del grupo. La segunda etapa, enfrentamiento, conflicto o Tormenta, se distingue, precisamente, por los conflictos internos que en ella se dan. Los miembros aceptan la existencia del grupo pero se resisten a las restricciones que les impone su individualidad. Se presentan conflictos por quien controla el grupo. Esta etapa termina cuando se cuenta con una jerarquía de liderazgo clara. En la tercera etapa, Normalización, se establecen las relaciones de trabajo estrechas y el equipo manifiesta su cohesión. Hay sentido de identidad y pertenencia, esta etapa de

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regulación se da por concluida cuando se solidifica la estructura del grupo y se han establecido una conjunto de expectativas sobre lo que se define como el comportamiento correcto. La cuarta etapa es la de desempeño. La estructura en este punto es completamente funcional y es aceptada por el grupo. La energía de los integrantes ya no se dirige a conocerse y entenderse, sino a realizar la tarea que los ocupa. Para los equipos de trabajo permanentes, la etapa de desempeño es la última de su desarrollo. En cambio para equipos temporales que tienen una tarea limitada, queda una fase de desintegración o disolución. En esta etapa el grupo se prepara para disolverse y su prioridad ya no es un desempeño superior, sino que se dirige su atención a las actividades de cierre y de nuevas direcciones. Se tiene la impresión de que el equipo de trabajo se hace más eficaz a medida que pasa por las primeras cuatro fases. Aunque esta suposición sea verdaderamente general, lo que hace que un equipo sea más eficaz es más complicado que el recorrer estas etapas. Se tiene que tener también en cuenta el contexto de la organización, ya que algunas tareas darán un desarrollo acelerado del equipo y otras no. Las principales características de un equipo de trabajo son:

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Ninguna teoría del desarrollo organizacional se puede seguir al pie de la letra. De cualquier manera el conocimiento de las mecánicas de los grupos puede hacer la diferencia en el desempeño del equipo, la organización o en los resultados alcanzados por la empresa. Reglas básicas Las reglas básicas establecen expectativas claras acerca del comportamiento aceptable por parte de los miembros del equipo del proyecto. El compromiso con pautas claras desde el comienzo reduce los malentendidos y aumenta la productividad. Por ejemplo: establecer normas de convivencia, silenciar los teléfonos durante una reunión, etc. Reubicación La reubicación implica colocar a varios o a todos los miembros del equipo del proyecto más activos en la misma ubicación física para mejorar su capacidad de trabajar en equipo. La reubicación puede ser temporal, como por ejemplo, en ocasiones de importancia estratégica durante el proyecto, o a lo largo de todo el proyecto. Reconocimientos y recompensas Parte del proceso de desarrollo del equipo implica reconocer y recompensar el comportamiento deseable. Los planes originales relativos a las maneras de recompensar a las personas se desenvuelven durante el proceso Desarrollar el Plan de Recursos Humanos. Es importante comprender que una recompensa particular otorgada a una persona sólo será eficaz si satisface una necesidad importante para ella. Aquellos premios donde sólo existe un ganador, pueden ser perjudiciales para la cohesión del equipo. En su lugar, suele ser preferible otorgar un premio a cualquiera que supere el objetivo. Herramientas de evaluación de personal Encuestas actitudinales, pruebas de habilidad, grupos de enfoque, entrevistas focalizadas, etc. Con estas herramientas el director de proyectos podría obtener información sobre los gustos, prioridades y preferencias de los miembros de su equipo; lo que facilitará el desarrollo del mismo mediante una mejor comunicación, confianza y compromiso. 5.3. Salidas Evaluación del desempeño del equipo A medida que se implementan esfuerzos de desarrollo del equipo del proyecto, tales como la capacitación, el desarrollo del espíritu de equipo y la reubicación, el equipo de gestión del proyecto realiza evaluaciones formales o informales de la eficacia del equipo. El desempeño de un equipo triunfante se mide en términos de éxito técnico conforme a objetivos acordados del proyecto, de desempeño según el cronograma del proyecto y de desempeño según el presupuesto. Se incluye:

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• Mejoras en las habilidades para realizar las actividades asignadas de forma más

efectiva. • Mejoras en las competencias y los sentimientos que ayudan al Equipo del Proyecto a

mejorar su rendimiento como grupo. • Menor índice de rotación del personal

La dirección de proyectos conlleva una importante tarea de relación con personas; el liderazgo es el arte de conseguir que otros quieran hacer algo que nosotros estamos convencidos que debe hacerse: “Dirigir” significa manejar, “Liderar” significa llevar a alguien a un destino, por lo tanto no es mandar es persuadir. El director de proyecto debe determinar el estilo de liderazgo más apropiado a aplicar al proyecto. Algunos de los estilos de liderazgo son:

• Director: Decir a cada miembro del equipo qué debe hacer. • Facilitador: Coordinar las aportaciones de los miembros del equipo. • Entrenador o Coaching: Instruir y formar a los demás. • Soporte: Proporciona asistencia y soporte a lo largo del proyecto. • Autocrático: Toma decisiones sin tener en cuenta la opinión de los demás. • Consulta a los demás: Invita a los demás a que indiquen sus propias ideas. • Búsqueda de consenso: La resolución de los problemas se realiza en grupo con

decisiones consensuadas por todos.

Director Facilitador Entrenador Soporte Autocrático Consulta a los

demás

Búsqueda de

consenso

Al comienzo del proyecto, el Director deberá utilizar más un estilo “Director” y a medida que avance el mismo hacer uso de estilos de “Entrenador”, “Facilitador” y “Soporte”. Durante la etapa de inicio del proyecto, el Director recibe información de sus stakeholders. Durante la etapa de planificación, el director informa al equipo, a través del plan de proyecto, de los planes que existen para el desarrollo del mismo. Durante la etapa de ejecución, el Director asiste al equipo y durante la etapa de control y validación, el director verificará que el proyecto se está completando y ejecutando/desarrollando de acuerdo al plan establecido.

Actualización a los factores ambientales de la empresa Los Factores Ambientales de la Organización que pueden actualizarse como resultado del proceso Desarrollar el Equipo del Proyecto que incluyen, entre otros, la Administración del Personal, junto con las actualizaciones a los registros de capacitación de empleados y evaluaciones de habilidades.

41


6. GESTIONAR EL EQUIPO DEL PROYECTO. El proceso de gestionar o dirigir el equipo del proyecto conlleva mejorar las competencias e interacciones de los miembros del equipo, hacer un seguimiento de su desempeño, proporcionar retroalimentación, resolver polémicas y coordinar cambios a fin de mejorar el rendimiento del proyecto. Un desempeño eficaz requiere que los miembros del equipo sean competentes individualmente, estén motivados y dispuestos a colaborar entre sí. Para mejorar el rendimiento del equipo, tanto del grupo colectivamente como de los miembros individualmente, estos deben participar en actividades de desarrollo de equipos. Otro aspecto importante es reconocer y, cuando sea apropiado, recompensar el efectivo trabajo en equipo. Parte del proceso de desarrollo del equipo implica reconocer y recompensar el comportamiento deseable. Los planes originales relativos a las formas de recompensar a las personas se desarrollan durante la planificación de los recursos humanos. Las decisiones de otorgamiento de premios se toman, formal o informalmente, durante el proceso de gestión del equipo del proyecto, a través de evaluaciones de rendimiento. Es conveniente que los gerentes del proyecto se aseguren de establecer un ambiente de trabajo que promueva la excelencia, las relaciones de trabajo eficaces, la confianza y el respeto dentro del equipo y todos aquellos implicados en el proyecto. También es clave el fomento y desarrollo de la toma de decisiones consensuada, la resolución de conflictos estructurada, la clara, abierta y eficaz comunicación y el compromiso mutuo con la satisfacción del cliente. Como resultado de gestionar el equipo del proyecto, se actualiza el plan de gestión de personal, se presentan solicitudes de cambio, se resuelven polémicas, se evalúa el desempeño del equipo, se obtienen una entrada a las evaluaciones de rendimiento de la organización y se añaden las lecciones aprendidas a la base de datos de la organización.

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Entr


Recursos Humanos

2. Asignaciones del personal del proyecto

3. Evaluación del desempeño del equipo

4.Registro de problemas

5.Informe de desempeño

6. Activos de los procesos de la organizazión

Técn

icas

y h

erra

mie

ntas 1. Observación y

conversación

2. Evaluaciones del desempeño del proyecto

3. Gestión de conflictos

4. Habilidades Interpersonales

Salid

as 1. Actualización a los factores ambientales de la empresa

2. Actualización a los activos de los procesos de la organización

3. Solicitudes de cambio

4.Actualización al Plan de Gestión del proyecto

5. Actualizaciones a los documentos del proyecto

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6.1. Entradas Plan de gestión de RRHH Es un documento formalmente aprobado que define como se ejecuta, monitoriza y controla un proyecto. Puede ser resumido o detallado, y estar compuesto por uno o más Planes de Gestión subsidiarios y otros documentos de planificación. Aquí se incluyen:

• Roles y responsabilidades • Organigramas del proyecto • Plan de Gestión del personal

Asignaciones del personal del proyecto Se considera que el proyecto está dotado de personal cuando las personas apropiadas han sido asignadas de acuerdo con los métodos descritos anteriormente. La documentación de estas asignaciones puede incluir un directorio del equipo del proyecto, memorandos a los miembros del equipo y nombres incluidos en otras partes del plan de gestión del proyecto, tales como los organigramas y los cronogramas del proyecto. Se utiliza la lista de asignaciones del personal del proyecto y la enumeración/chek-list de roles y responsabilidades para supervisar y evaluar a los miembros del equipo del proyecto. Evaluación del desempeño del equipo El equipo de gestión del proyecto realiza permanentemente evaluaciones formales o informales del desempeño del equipo del proyecto. Al evaluar continuamente el trabajo del equipo del proyecto, pueden llevarse a cabo acciones para resolver los problemas, modificar la comunicación, abordar los conflictos y mejorar la interacción del equipo. Registro de problemas o Incidentes Los asuntos surgen durante la gestión del equipo del proyecto. Un registro escrito documenta y ayuda a monitorizar quien es responsable de la resolución de los asuntos específicos antes de una fecha límite. La resolución de problemas aborda los obstáculos que pueden impedir al equipo alcanzar sus objetivos Informe de desempeño Los informes de desempeño proporcionan documentación sobre el estado actual del proyecto en comparación con las proyecciones del mismo, ayudan a determinar los requisitos futuros de RR.HH., el reconocimiento y las recompensas. Entre las áreas de desempeño que pueden ayudar en la gestión del equipo del proyecto se incluyen los resultados provenientes del control del cronograma, del control de costes, del control de calidad y de la verificación del alcance.

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Activos de los procesos de la organización Los activos de los procesos de la organización que pueden influir en el proceso Gestionar el equipo del Proyecto incluyen, entre otros:

• Los certificados de reconocimiento. • Los boletines informativos • Los sitios web. • Las estructuras de bonificaciones. • El código de vestimenta de la empresa. • Otros beneficios adicionales de la organización. • Bonificaciones

6.2. Herramientas y Técnicas Observación y conversación La observación y conservación se utilizan para mantenerse en contacto con el trabajo y las actitudes de los miembros del equipo del proyecto. El equipo de gestión del proyecto monitoriza el avance en relación con los entregables del proyecto, los logros que son motivo de orgullo para los miembros y los problemas interpersonales. Evaluaciones del desempeño del proyecto Al hacer continuas evaluaciones del desempeño del proyecto, se aclaran los roles y las responsabilidades, se pueden descubrir polémicas desconocidas o no resueltas, es muy útil para desarrollar planes de formación individual y establecer objetivos específicos para periodos futuros. Además los miembros del equipo del proyecto reciben una retroalimentación sobre su desempeño en el proyecto. Por ejemplo, la utilización del sistema de feedback de 360º, donde se pregunta sobre el trabajo de una persona al resto de las que trabajan con ella. La evaluación de 360º es el proceso de recolecta, elaboración y comunicación de información de forma estructurada, en beneficio de la mejora y/o la evaluación de directivos, miembros de equipos y grupos completos. Se obtiene la información desde diferentes perspectivas; de los directivos, de posibles subordinados, de compañeros de trabajo próximos y de clientes internos y/o externos. También los empleados mismos evalúan su propio funcionamiento. El 360°, como comúnmente se le conoce, es un instrumento muy versátil que puede ser aplicado a muchos otros aspectos dentro de la organización. Es una manera sistematizada de obtener opiniones, de diferentes personas, respecto al desempeño de un colaborador en particular, de un departamento o de una organización, lo que permite que se utilice de muy diferentes maneras para mejorar el desempeño maximizando los resultados integrales de la empresa.

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Gestión de conflictos "El conflicto es inevitable en un ambiente de proyectos”. Las fuentes de conflictos incluyen escasez de recursos, prioridades en la programación, y estilos personales de trabajo. La cantidad de conflictos se pueden resolver mediante reglas claras para el equipo, normas para el grupo, y unas prácticas sólidas en temas de gestión de proyectos, tales como planificación de los RRHH y definición de los roles. La gestión de los conflictos es una de las cualidades más importantes que debe tener el director de proyectos. Los conflictos, deberían tratarse en las fases tempranas del proyecto, son inevitables y si esas opiniones contrapuestas son bien manejadas, puede ser algo positivo para el proyecto, ya que habrá mayor creatividad y productividad. Por lo tanto podemos decir que una gestión de conflictos exitosa tiene como resultado una mayor productividad y relaciones laborales positivas. Existen seis técnicas generales de resolución de conflictos:

1. Apartarse/eludir: Salirse de una situación real o potencial de conflicto. Posponer la decisión sobre el problema.

2. Suavizar/reconciliar: Enfatizar áreas de acuerdo, minimizar diferencias y desacuerdos.

3. Consentir o Comprometerse: Buscar soluciones que traigan algún grado de satisfacción a todas las partes.

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4. Forzar: Imponer el punto de vista de uno a expensas de los demás; ofreciendo soluciones del tipo ganar-perder.

5. Colaborar: Incluir diversos puntos de vista y reflexiones de diferentes perspectivas; lleva al consenso y al compromiso.

6. Confrontar/resolver problemas: Tratar el conflicto como un problema a resolverse examinando las alternativas; requiere una actitud de tipo toma y da o “trade-off” y de un diálogo abierto. el método más usado por el gestor de proyectos

Apartarse/ eludir

Suavizar/ reconciliar

Consentir/ Comprometerse

Forzar Colaborar Confrontar/

resolver problemas

En los métodos de resolución de conflictos nos encontramos la negociación (autogestión del conflicto) y la mediación (ayuda externa) Habilidades interpersonales Este apartado ha sido desarrollado en el epígrafe 5.2.1. También se le conoce como “habilidades blandas” y resultan particularmente importantes para el desarrollo del equipo. El equipo de Gestión del Proyecto puede reducir en gran medida los problemas y aumentar la cooperación si procura comprender los sentimientos de los miembros del equipo del proyecto, anticipar sus acciones, reconocer sus inquietudes y hacer un seguimiento de sus asuntos. Contar con habilidades como la empatía, la influencia, la creatividad y la facilitación del grupo son recursos valiosos cuando se dirige el equipo del proyecto. 6.3. Salidas Actualización a los factores ambientales de la empresa Entre los factores ambientales de la organización que pueden requerir actualizaciones como resultado del proceso Gestionar el Equipo del Proyecto, se incluyen:

• Las entradas para las evaluaciones del desempeño de la organización. • Las actualizaciones de las habilidades del personal.

Actualización a los activos de los procesos de la organización Las lecciones aprendidas durante el proyecto deben documentarse, a fin de que pasen a formar parte de la base de datos histórica de la organización. Una parte de los posibles activos que pueden ser actualizados son:

• Notificaciones a las partes interesadas: Se le puede comunicar los problemas resueltos, los cambios aprobados o el estado general del proyecto.

• Informes del proyecto: Éstos pueden ser formales e informales, ya que lo relevante es que describan el estado del proyecto e incluyan las lecciones aprendidas, el registro

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de incidentes, las métricas de cierre de proyecto, así como las salidas del resto de áreas de conocimiento.

• Presentaciones del proyecto: Se trata de la información proporcionada de manera formal o informal por el equipo del proyecto a cualquiera o a todos los interesados del proyecto

• Registros del proyecto: Incluyen la correspondencia, memorandos, actas de reuniones y cualquier otro documento que describe el proyecto. Toda esta información debe ser organizada y mantenida de forma estructurada, bien sobre un soporte físico o electrónico.

• El feedback de las partes interesadas: La información recibida de los interesados sobre las operaciones del proyecto puede ser distribuido y utilizado para modificar o mejorar el desempeño actual y futuro.

• Documentación sobre lecciones aprendidas: Dicha documentación incluye el análisis de la causa raíz de los problemas que se afrontan, el razonamiento subyacente a la acción correctiva elegida y otros tipos de enseñanzas aprendidas acerca de la gestión de las partes interesadas. Las lecciones aprendidas se documentan y distribuyen, y pasan a formar parte del patrimonio histórico o base de datos para el proyecto y la organización ejecutante.

Solicitudes de cambio Los cambios en el personal, ya sea por elección o como consecuencia de acontecimientos incontrolables, pueden ejercer un impacto sobre el resto del plan de gestión del proyecto. Actualización al plan de gestión del proyecto Las solicitudes de cambio y las acciones correctivas aprobadas pueden tener como resultado actualizaciones al Plan de Gestión de Personal y, por ende, el plan de gestión del proyecto. Ejemplos de información a actualizar podría ser:

• Nuevos roles a desempeñar por miembros del equipo. • Necesidad de formación adicional. • Decisiones tomadas en materia de recompensas y reconocimientos

Actualizaciones a los documentos del proyecto Algunos de los documentos que pueden necesitar una actualización tras este proceso son:

• Registro de incidentes • Cronograma de proyecto • Necesidades de financiación del proyecto

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7. BIBLIOGRAFÍA

1. Comportamiento organizacional/ Organizational Behavior (Spanish Edition) by Don Hellriegel (2009)

2. Director de proyectos: Cómo aprobar el examen PMP® sin morir en el intento. Pablo Lledó. 2ª ed. – Victoria, BC, Canadá: el autor, 2013

3. B.W. Tuckman, "Developmental Sequences in Small Group", en Psychological Bulletin, junio de 1965, pp. 384.99. BW. Tuckman y M.C. Jensen, "Stages of Small-Group Development Revisited", en Group and Organizational Studies. M.F. Maples, "Group Development: Extending Tuckman´s Theory", 1988 en Journal for Specialist in Group Work.

http://www.amazon.com/Comportamiento-organizacional-Organizational-Behavior-Spanish/dp/9708300039/ref=sr_1_1?s=books&ie=UTF8&qid=1371051457&sr=1-1&keywords=9708300039�

gestión de los recursos...

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