“gestiÓn de la comunicaciÓn interna...
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FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y COMUNICACIÓN
PROGRAMA DE RELACIONES PÚBLICAS Y
COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
TRABAJO DE TITULACIÓN PREVIO A LA OBTENCIÓN
DEL TÍTULO DE LICENCIADA EN RELACIONES
PÚBLICAS Y COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
“GESTIÓN DE LA COMUNICACIÓN INTERNA
ORGANIZACIONAL EN LA OPTIMIZACIÓN
DEL CLIMA LABORAL Y RESOLUCIÓN
DE CONFLICTOS”
AUTORA: KARINA CARDONA H.
DIRECTOR: LIC. RENÉ ARBOLEDA
QUITO –ECUADOR
FEBRERO 2012
DERECHO DE AUTOR:
Universidad Tecnológica Equinoccial Facultad de Ciencias Sociales y Comunicación Programa de Relaciones Públicas y Comunicación Organizacional Tesis previa a la obtención del Título de Licenciada en Relaciones Públicas y Comunicación Organizacional “Gestión de la comunicación interna organizacional en la optimización del clima laboral y resolución de conflictos”
“Del contenido del presente trabajo se responsabiliza su autor”
Karina Susana Cardona Hidalgo 170711455-7
i
DEDICATORIA:
Con amor a Dios,
a mi mamá, a mi esposo; y a mis abuelitos
que en gloria estén.
ii
TABLA DE CONTENIDOS
Pg.
INTRODUCCIÓN 1
PROTOCOLO 3
a. Situación actual del problema del clima laboral referente a
la comunicación y a la presencia de conflictos 3
b. Limitaciones del estudio de clima laboral 4
c. Objeto de investigación de comunicación, conflicto y clima
laboral 5
d. Sujeto de investigación de comunicación interna 6
e. Objetivo general del estudio de comunicación interna 6
f. Objetivos específicos del estudio de comunicación interna 6
g. Justificación del estudio del clima laboral 7
h. Idea a defender del problema de clima laboral 7
1. Variable independiente 8
2. Variables dependientes 8
i. Aspectos generales metodológicos del estudio de clima
laboral 8
CAPÍTULO I
1. Marco teórico: La comunicación, clima laboral y conflicto 9
1.1 La comunicación como base de las relaciones
empresariales 9
1.1.1 Proceso de la comunicación 11
1.1.2 Modelos de la comunicación 17
1.1.3 Responsabilidades de la comunicación corporativa 20
1.1.4 Generación de comunicación eficaz 23
1.1.5 Herramientas para manejar la comunicación y
solucionar problemas 25
1.1.6 Consecuencias de la mala comunicación al interior
de la empresa 29
1.2 Ambiente laboral en las empresas 32
1.2.1 Antecedentes de la administración en el clima
laboral 34
iii
1.2.2 El ambiente laboral y el clima laboral 38
1.2.3 Los problemas de la empresa, la comunicación y
el conflicto 43
1.2.4 Herramientas para solucionar problemas o
conflictos 49
CAPÍTULO II
2. Marco contextual: Importancia de las Relaciones Públicas en la
comunicación interna organizacional 51
2.1 Las Relaciones Públicas y la empresa 51
2.1.1 Los círculos de calidad y las Relaciones Públicas 54
2.1.2 Los círculos de calidad aplicados a la gestión de la
comunicación 56
2.2 Implicaciones de la comunicación en los objetivos de la
empresa 58
2.2.1 Implicaciones de la comunicación en las
Relaciones Públicas internas 60
2.2.2 Implicaciones de la comunicación en la imagen
corporativa 62
2.3 Estrategias de comunicación 63
2.4 ¿Cómo organizar la comunicación interna en las
empresas? 65
2.5 Gestión de la comunicación interna: Planificar la
comunicación 67
2.5.1 Investigación 83
2.5.2 Análisis de la situación 84
2.5.3 Establecimiento de objetivos 85
2.5.3.1 Objetivos generales o estratégicos 85
2.5.3.2 Objetivos específicos u operativos 86
2.5.4 Establecimiento de estrategias y tácticas
operativas 86
2.5.5 Cronograma de actividades 87
2.5.6 Presupuesto de Relaciones Públicas 87
2.5.7 Guía: Auditoría de la comunicación y evaluación
de la gestión de Relaciones Públicas 87
iv
CAPÍTULO III
3. Marco institucional: Análisis empresarial del Laboratorio
Ecua-American 88
3.1 Marco institucional
3.2 Instalaciones y sucursales 90
3.3 Servicios 91
3.4 Organigrama estructural 93
3.5 Organigrama funcional 94
CAPÍTULO IV
4. Investigación de campo 98
4.1 Diseño y tipos de investigación 98
4.1.1 Estudio exploratorio 99
4.1.2 Estudio explicativo 99
4.1.3 Estudio correlacional 100
4.1.4 Estudio descriptivo 101
4.2 Métodos y técnicas de investigación 103
4.2.1 Método de observación 103
4.2.1.1 Observación documental 103
4.2.1.2 Observación de campo 104
4.2.2 Método inductivo 105
4.2.3 Método deductivo 105
4.2.4 Análisis y síntesis 106
4.3 Técnicas de investigación del estudio 107
4.3.1 Fuentes secundarias 107
4.3.2 Fuentes primarias 108
4.3.3 Herramientas de investigación 110
4.4 Población y muestra del estudio 117
4.5 Análisis de los datos 121
4.5.1 Análisis estadístico e interpretación de los
resultados 122
4.5.2 Análisis estadístico e interpretación de los
resultados en Laboratorio Ecua-American 142
v
CAPÍTULO V
5. Propuesta: Guía en base a las Relaciones Públicas y la
comunicación interna organizacional orientadas a la
solución de conflictos y al mejoramiento del clima laboral
162
5.1 Análisis de la situación 162
5.1.1 Fortalezas 163
5.1.2 Oportunidades 163
5.1.3 Debilidades 163
5.1.4 Amenazas 164
5.2 Establecimiento de objetivos 164
5.2.1 Objetivo general o estratégico 165
5.2.2 Objetivos específicos u operativos 165
5.3 Programa de Relaciones Públicas Internas 166
5.4 Presupuesto de Relaciones Públicas 174
5.5 Cronograma de actividades 175
5.6 Gestión: Auditoría de la comunicación y evaluación de
la gestión de Relaciones Públicas 176
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 180
BIBLIOGRAFÍA 187
APÉNDICE 193
INTRODUCCIÓN
En general, las organizaciones y empresas en el Ecuador conservan ciertas
debilidades en cuanto al manejo de la comunicación organizacional con el
público interno, influyendo tanto en las interrelaciones de la empresa como en
la imagen y en la relación con sus clientes y el entorno. No se debe dejar a un
lado la falta de conocimiento y quizás la falta de interés de quienes tienen la
decisión y autoridad administrativa, ya que con el manejo descuidado de estos
elementos que en su momento son fundamentales para la gestión empresarial,
se consigue como resultado, el mal aprovechamiento de los recursos tanto
materiales como humanos, los cuales se reflejan en los resultados financieros y
en los objetivos de la organización.
El recurso humano de cualquier organización es muy importante para el éxito
de la misma, es de donde más dependen sus fortalezas y al mismo tiempo sus
debilidades. Todas las acciones realizadas dentro de la organización son
importantes para su crecimiento, pero como bien se sabe, cada acción es
realizada por una persona, es decir, la empresa es la unión de relaciones de
personas que buscan un fin en común rodeados por un entorno; es por ello que
el factor humano y la comunicación han tomado cada vez más un papel y una
posición muy importante dentro de la organización. Por eso, no se debe olvidar
la gran importancia que tiene la persona en la organización para un buen
desenvolvimiento y desempeño en su puesto de trabajo.
- 2 -
Los procesos de comunicación con los públicos internos, podrían resultar un
tema difícil si no se sabe manejarlos, considerando todos los tipos de
profesionales que forman el equipo de trabajo, no necesariamente por la
cantidad de personas que pueden reunirse en las organizaciones sino
también por los diferentes profesionales que trabajan en ella, cada uno de
los cuales tienen diversos objetivos de trabajo y sobre todo distintas formas
de expresarse, debido principalmente al tipo de formación que reciben y al
ambiente que existe en su organización.
En este estudio se analizan varios de los elementos necesarios en torno al
manejo de la comunicación organizacional y se proponen algunas
alternativas, como el uso adecuado de las herramientas, con el propósito de
que se puedan optimizar los procesos empresariales tras la búsqueda de
una acción eficaz en la organización. Para lo cual, la presente investigación
pretende contribuir de alguna manera a éste entendimiento y aportar en los
criterios de lo que se debe hacer para llevar acabo la gestión de
comunicación interna para la solución de conflictos y mejora del clima
laboral.
En el Capítulo I, se elabora el marco teórico sobre conceptos y teorías de la
comunicación interna, clima laboral y conflicto; en el Capítulo II, en el marco
contextual se plantea la importancia de las Relaciones Públicas en la
comunicación interna organizacional que influye sobre el conflicto y el clima
laboral; en el Capítulo III, en el marco institucional se analiza la empresa
escogida para el planteamiento de la guía de Relaciones Públicas; en el
Capítulo IV, se realiza la investigación de campo y el análisis de los datos
obtenidos del público objetivo; en el Capítulo V, se plantea la guía de gestión
de la comunicación organizacional orientada a la solución de conflictos y al
mejoramiento del clima laboral; y para finalizar las conclusiones y
recomendaciones de la presente investigación.
PROTOCOLO
a. SITUACIÓN ACTUAL DEL PROBLEMA DEL CLIMA LABORAL
REFERENTE A LA COMUNICACIÓN Y A LA PRESENCIA DE
CONFLICTOS:
Las empresas están constituidas por áreas o sectores, donde tienen su
personal, su función y su cultura distintiva; y cada una depende de las otras
para contribuir a un buen desempeño general de la empresa. La falta de
medios, herramientas o actividades comunicacionales entre los miembros
puede provocar conflictos de información que lleven a cabo malos
entendidos o rumores en la empresa, provocando una mala relación entre
ellos, que a su vez representen un clima laboral insatisfactorio para los
miembros de la organización.
Para ello, es necesario que los empresarios ecuatorianos conozcan más
sobre los beneficios de trabajar con herramientas de Relaciones Públicas, ya
que éstas guiarán a saber cómo relacionarse estrechamente con los
trabajadores de la organización, con el objeto de conocerlos más
profundamente y verificar que cada uno de ellos se encuentre motivado en
su ambiente de trabajo, de manera que disminuyan la presencia de
conflictos y mejore la imagen de su entorno.
- 4 -
b. LIMITACIONES DEL ESTUDIO DE CLIMA LABORAL:
Como limitaciones frente al estudio y de la investigación realizada se han
destacado las siguientes:
� La determinación de las empresas más adecuadas para efectuar la
investigación ha sido compleja, ya que en la ciudad de Quito existen
cientos de empresas, pero se estudió una manera más sencilla de
limitarlas. Se realiza una indagación de las empresas que otorgan
servicios médicos en la ciudad de Quito, las cuales resultaron ser 24
empresas que colaboraron con la opinión de los trabajadores para la
ejecución del presente trabajo.
� Hay un desinterés de las altas gerencias en otorgar entrevistas para
indagar sobre el manejo de la comunicación actual con sus trabajadores,
sobre la calidad de clima laboral, sobre la satisfacción de sus empleados,
entre otros; que beneficien a la presente investigación.
� Existe una visible protección y denotada privacidad sobre el manejo de la
comunicación interna en algunas organizaciones, es complejo encontrar
a personas que aún consideradas expertas, ayuden a profundizar el tema
de investigación, ya que se observa poca confianza en explicar aspectos
y conocimientos a una persona externa de su ámbito laboral.
� No se dispone de información adicional en estudios completos realizados
anteriormente sobre el manejo de clima laboral en la ciudad de Quito.
La actual investigación se ejecuta en base a los resultados obtenidos de las
encuestas realizadas y mediante la recolección de información sobre
estudios efectuados del clima laboral.
- 5 -
c. OBJETO DE INVESTIGACIÓN DE COMUNICACIÓN, CONFLICTO Y
CLIMA LABORAL:
La comunicación es “la transmisión de mensajes en los que el encargado de
las Relaciones Públicas internas desempeña un importante papel
persuasivo, por cuanto el trabajo parte de informaciones adecuadas,
actualizadas y contrastadas, estudiando el posible impacto de los mismos
antes de que lleguen a su destino”.1 Aunque el comunicador no siempre
puede controlar el resultado de un mensaje, pero sabe que la difusión
efectiva es el inicio del proceso que lleva al cambio de opinión del público
interno de la empresa. Según Gruning afirma: “en el modelo simétrico, la
comprensión y no la persuasión, es el objetivo principal de las Relaciones
Públicas”. 2
Pero el fin no es solamente difundir, es conocer lo que se interpreta al recibir
el mensaje y cuál es la opinión referente a la información dada, es decir
debe existir retroalimentación entre la empresa y sus trabajadores. En caso
de que no exista retroalimentación en el mensaje dado, podrá aparecer una
diversidad de opiniones o actitudes que no sean las que realmente se han
buscado impartir; de ser así aparecen los malos entendidos ocasionando un
conflicto interno, el cual suele ser un choque de ideas, intereses, valores o
acciones que el personal pueda tener respecto al objetivo del mensaje.
De tal forma, parte del objeto de la investigación, es conocer las
implicaciones del clima laboral en las empresas que realizan exámenes
médicos en la ciudad de Quito, mediante el análisis de las opiniones de los
ejecutivos sobre el manejo actual de la información, de la comunicación y de
los conflictos internos dentro de éstas empresas; para lo cual se plantean
acciones o herramientas de Relaciones Públicas con el fin de otorgar un
mejor beneficio tanto al empleado como a la organización. 1 Barquero Cabrero, José Daniel, Comunicación y Relaciones Públicas: De los orígenes
históricos al nuevo enfoque de Planificación Estratégica, Editorial Mc Graw Hill, Madrid, 2002, P.90
2 Citado por Agee, Warren; Ault, Phillip; Cameron, Glen; Wilcox, Dennis; Relaciones Públicas: Estrategias y Tácticas; Editorial Pearson Educación S.A., Madrid, 2001, P. 176
- 6 -
d. SUJETO DE INVESTIGACIÓN DE COMUNICACIÓN INTERNA:
El miembro de la organización puede encontrarse estresado, ya sea por
problemas personales, laborales, económicos u otros; una manera de
ayudarle en su desenvolvimiento cotidiano, será mejorando su trato y su
ambiente laboral; ya que una buena opinión del trabajador sobre su
empresa, traerá de la mano una buena comunicación, motivación y
producción para lograr un mejor ambiente laboral, en donde habrá menos
rumores, menos conflictos o menos ausentismo del personal.
Lo que se busca es que todos los trabajadores se sientan protagonistas y no
sólo espectadores, ya que al conocer lo que hace y lo que piensa hacer la
organización, se sentirán que forman parte de ella; es decir, que todos y
cada uno de los que forman parte de la organización trabajen más a gusto
poniendo lo mejor de sí en todas las tareas que realicen.
e. OBJETIVO GENERAL DE COMUNICACIÓN INTERNA:
Realizar un estudio y análisis del manejo de la comunicación interna de las
empresas con sus implicaciones para mejorar el clima laboral y disminuir los
conflictos.
f. OBJETIVOS ESPECÍFICOS DE COMUNICACIÓN INTERNA:
� Determinar la importancia del factor humano, la comunicación, la
motivación, el conflicto y el clima laboral dentro de las organizaciones.
� Establecer la realidad del clima laboral en las organizaciones de servicio
de laboratorio médico en la ciudad de Quito.
� Diagnosticar la situación actual del análisis de conflictos y del manejo de
la comunicación interna por parte de los empresarios.
� Implantar una guía con métodos y herramientas necesarias que ayuden a
mejorar el clima laboral para beneficio del personal interno y de la
organización.
- 7 -
g. JUSTIFICACIÓN DEL ESTUDIO DEL CLIMA LABORAL:
Ante la realidad de una economía en crisis como la que actualmente afronta
el país, en donde las empresas han cerrado, produciendo cada vez mayor el
desempleo y la calidad de vida se ha deteriorado aceleradamente, se
considera muy importante que los empresarios deban conocer la forma de
tratar a su capital humano y conceder un espacio adecuado para el
desarrollo de sus actividades cotidianas. Los trabajadores podrían no ser
tratados como se esperaría, ya sea por falta de conocimiento de los altos
ejecutivos sobre la importancia del personal desde el más bajo hasta el más
alto o el bajo interés de preocuparse por manejar planes internos que
fortalezcan la relación con sus trabajadores para un mejor desenvolvimiento
de su empresa.
La iniciativa de éste trabajo se debe al interés de buscar causas internas del
por qué diariamente se observan una baja motivación de trabajar y un mal
servicio de los miembros de las diferentes empresas que otorgan servicios
médicos en la ciudad de Quito ante sus clientes o pacientes en este caso; se
sabe sobre personas que se han acercado a empresas para informarse
sobre los servicios, las cuales se han encontrado con estos problemas. Por
esta razón, la importancia de investigar al público interno en su ambiente
laboral realizando sus labores diarias para diagnosticar el manejo de
comunicación y la relación que tiene con la falta de prevención, solución de
conflictos y el desfavorable clima laboral en las empresas.
h. IDEA A DEFENDER DEL PROBLEMA DE CLIMA LABORAL:
El diseño de una guía permitiría a las organizaciones Pymes gestionar su
comunicación interna donde los conflictos se reducirían y el clima laboral se
optimizaría.
- 8 -
En función de ésta idea a defender, se especifica las siguientes relaciones
causales o variables de primer grado que son analizadas para su
vinculación, de forma que posibilite el estudio, verifique y compruebe los
efectos que produce la asociación de las mismas a través de la metodología
de investigación.
1. VARIABLE INDEPENDIENTE:
La variable independiente o variable determinante es la que se
presenta con anterioridad a la investigación y en este caso, es el
estudio del manejo de comunicación organizacional como la
característica que se supone, ser la causa de los conflictos internos
con sus implicaciones en el clima laboral.
2. VARIABLES DEPENDIENTES:
Las variables dependientes son las producidas o inducidas por la
variable independiente y son el fenómeno a investigar, que en éste
caso es el clima laboral de las empresas y los conflictos internos.
i. ASPECTOS GENERALES METODOLÓGICOS DEL ESTUDIO:
Para la obtención de información de manera teórica, se investiga mediante la
exploración documental en libros, páginas web, artículos de revistas y
periódicos, estudios realizados, entre otros; y para la recolección de datos se
realiza mediante la observación de campo con la ayuda de la encuesta,
instrumento principal para desarrollar sistemas de información que se aplica
en el lugar de trabajo del ejecutivo y en un momento en particular, con la
finalidad de buscar información que sea útil a la actual investigación.
La encuesta se elabora para conocer las opiniones sobre los factores que
inciden para la calidad del ambiente laboral del personal interno de las
empresas que dan servicios médicos en la ciudad de Quito.
CAPÍTULO I
MARCO TEÓRICO
LA COMUNICACIÓN, CLIMA LABORAL Y CONFLICTO
1.1 LA COMUNICACIÓN COMO BASE DE LAS RELACIONES
EMPRESARIALES:
Inicialmente se debe entender a la comunicación como “oportunidad de
encuentro con el otro, plantea una amplia gama de posibilidades de
interacción en el ámbito social, porque es allí donde tiene su razón de ser, ya
que es a través de ella como las personas logran el entendimiento, la
coordinación y la cooperación que posibilitan el crecimiento y desarrollo de
las organizaciones. La comunicación se la puede definir como “un fenómeno
social de intercambio de mensajes, o bien, un proceso de transmisión de
mensajes con vistas a lograr una respuesta a un cambio de actitudes”.3
Y en el aspecto empresarial se la define como “el flujo de mensajes dentro
una red de relaciones interdependientes”.4
“La comunicación interna no debe entenderse como un proceso en una sola
dirección, sino que debe verse como un camino de ida y vuelta (feed-back) a
fin de conocer y satisfacer las necesidades y objetivos de ambas partes”. 5
3 Torre, Francisco de la, Relaciones humanas en el ámbito laboral, Editorial Trillas, Trillas, 1998, P.
101 4 Goldhaber, Gerald, Comunicación organizacional, Editorial Diana, México, 1984, P. 23 5 www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/rh/56/indoor.htm, P.1, GestioPolis.com
Ltda., Comunicación indoor
- 10 -
En las relaciones con los seres humanos, en la vida cotidiana, se suele
tomar en cuenta determinadas actitudes y rasgos para caracterizar a las
personas con las cuales se pone en contacto. Esto es porque cada ser
humano se manifiesta exteriormente por una serie de formas expresivas.
Estas formas expresivas, que constituyen las modalidades individuales,
pueden ser de diversas índoles: gestos, mímica, reflexiones de la voz,
actitud corporal, forma de caminar, entre otras.
Todas estas modalidades pueden agruparse en dos grandes categorías, de
acuerdo con la actitud que adopta el sujeto con respecto a sus semejantes y
con la vida, se presenta en el siguiente cuadro para una mejor explicación:
ACTITUD
OBJETIVISTA
Es la adaptación a las circunstancias, es decir, por una
acomodación serena a la situación imprevista, sin
desplantes, sin explosiones de ira o de desesperación. El
individuo se da al mundo, o como dice Kunkel, “cuando
hace algo lo lleva a cabo por el interés en la cosa
misma”. Trata de servir y no solamente de ser servido.
ACTITUD
EGOCÉNTRICA
Es un servicio al yo, es decir, al sujeto. El individuo
egocéntrico, trata siempre de satisfacer su propia
estimación. Cuando realiza una buena acción no lo hace
por la acción misma, sino para recibir una alabanza o un
aplauso. Se puede decir que todos sus pensamientos
giran entorno de sí mismo.
Todas estas manifestaciones exteriores, actitudes y modalidades pueden,
corresponder o no a la verdadera estructura de la personalidad, es decir, que
existe la posibilidad de que sean fingidas. Por esto más de una vez nos
equivocamos en la vida diaria al juzgar a las personas por las simples
apariencias.6
6 Cfr. www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/relacioneshumanas1.htm, P.1,
Marti, Bruno, Relaciones Humanas
Por tal motivo, ésta comunicación debe hacerse en base a una mutua
credibilidad y con un lenguaje en común, de forma que sea entendible tanto
por el emisor como por el perceptor. “Uno de los objetivos que persiguen las
comunicaciones internas es crear un clima cordial y de confianza donde el
empleado se sienta a gusto y vea que sus objetivos y los de la empresa
están muy relacionados. También, funcionará como una llamada de atención
ante posibles conflictos, lo cual permitirá que éstos se solucionen a tiempo”.7
“Téngase presente que la única forma de relacionarse los seres humanos
entre sí es a través de la comunicación y que, por tanto, no pueden existir
buenas relaciones si no existen buenas comunicaciones”.8
En otras palabras se quiere decir que en cualquier actividad donde se
necesite estar en permanente contacto con alguien, la comunicación es
fundamental para el éxito de dicha labor y para su correcto funcionamiento.
1.1.1. PROCESO DE LA COMUNICACIÓN:
El siguiente esquema, muestra en forma detallada lo que se busca con
un “eficaz proceso de comunicación en las organizaciones”: 9
www.gestiopolis.com/canales5/ger/lacoenorga.htm
7 www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/rh/56/indoor.htm, P.1, GestioPolis.com
Ltda., Comunicación indoor 8 www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/relacioneshumanas1.htm, P.1, Palacini,
Guillermo, Relaciones humanas 9 www.gestiopolis.com/canales5/ger/lacoenorga.htm, P.1, Valdés Herrera, Clemente, La
comunicación en las organizaciones
- 12 -
Por esto, toda institución que se respete, debe priorizar dentro de su
estructura organizacional un sistema de comunicaciones e información
que dinamice los procesos que a nivel interno reavivan la entidad y la
proyectan hacia su área de influencia. “Las comunicaciones
institucionales internas promueven la participación, la integración y la
convivencia en el marco de la cultura organizacional, en donde cobra
sentido el ejercicio de funciones y el reconocimiento de las
capacidades individuales y grupales”.10
El proceso de comunicación se define según el modelo Shannon -
Wiener, que a finales de los años cuarenta se dio a conocer, el cual
introdujo los conceptos de cantidad de información, fuente, canal, ruido
y retroalimentación que se lo explica en el cuadro siguiente para un
mejor entendimiento:
EMISOR
Cualquier individuo interno o externo de una
organización o empresa, es la fuente de
comunicación, quien desea transmitir un pensamiento
o idea a otro u otros.
RECEPTOR
El objeto a quien se dirige el mensaje. Pero antes de
que esto ocurra el mensaje debe ser descodificado
proceso mismo que requiere de las habilidades,
actitudes y conocimientos previos sobre el tema del
receptor. Llamado también perceptor porque es el que
percibe la información.
CÓDIGO
La forma en que se codificará ese pensamiento,
incluyendo la habilidad, la actitud, los conocimientos
y el sistema sociocultural.
MENSAJE
Toda la información que se transmite y si se logra una
comunicación exitosa será también todo lo que reciba
el perceptor.
10 Regouby Christian, La Comunicación Global: Cómo construir la imagen de una empresa, Editorial
Gestión 2000 S.A., Barcelona, 1989, PP. 58-59
- 13 -
CANAL
El medio a través del cual viaja el mensaje. En una
organización es muy importante seleccionar el medio
más adecuado para transmitir la información y esto
dependerá del tipo de información, de quienes
deberán recibirlo, las condiciones que se requieren
para el mejor entendimiento del mismo.
RETROALIMEN-
TACIÓN
En una organización se medirá si una información
llegó adecuadamente si se recupera respuesta ante el
mismo. “Es un elemento clave sobre todo en
Relaciones Públicas.11
Si en una organización se obtienen respuestas vagas e inapropiadas
se debe a que en el proceso existen fuentes de distorsión como las
siguientes:
a) La Codificación se realizó con descuido.
b) Selección limitada de símbolos.
c) Confusión en el contexto del mensaje.
d) Selección de un canal inapropiado.
e) Nivel de ruido alto.
f) Prejuicios, conocimientos y habilidades de percepción del receptor
limitadas.
g) Poca atención y cuidado en el proceso de decodificación.
Todos estos factores pueden provocar que el mensaje se interprete de
manera diferente a la imaginada por el emisor, causando rumores o
conflictos internos en la organización. Para que exista flujo en la
comunicación, se tiene varias direcciones de la misma en la
organización, las cuales se detallan en el siguiente cuadro para una
mejor explicación:
11 Cfr. Seitel, Fraser, Teoría y práctica de las Relaciones Públicas, Editorial Prentice Hall, Octava
edición, Madrid, 2002, P. 169
- 14 -
VE
RT
ICA
L
DESCENDENTE
Es la comunicación que fluye de un nivel del
grupo u organización a un nivel más bajo.
Gerente
Supervisor
empleados, obreros, técnicos
VE
RT
ICA
L
ASCENDENTE
Esta comunicación fluye en forma apuesta a la
anterior, es decir, de los empleados o
subordinados hacia la gerencia.
empleados, obreros, técnicos
Supervisor
Gerente
HO
RIZ
ON
TA
L
LATERAL
Este tipo de comunicación se da cuando dos o
más miembros de una organización cuyos
puestos están al mismo nivel intercambian
información.
Supervisor Supervisor
Dpto. de Dpto. de
Compras Finanzas
Las redes de la comunicación definen los canales por los cuales fluye
la información.
A continuación se detallan los canales de una organización que pueden
ser de manera concisa y clara:
- 15 -
Las redes informales de la información pueden correr entre los
miembros en forma de chisme o rumor, no es controlada por la
gerencia y es percibida para los empleados como más confiable y
creíbles que las informaciones emitidas por la gerencia a través de las
redes formales.
Los rumores emergen como una respuesta a las situaciones que son
importantes para el hombre, donde existe la ambigüedad y en
condiciones que crean aprensión, por ejemplo el secreto y la
competencia que típicamente prevalecen en las organizaciones
alrededor de los temas como la designación de nuevos jefes,
reubicación de las oficinas y nuevas asignaciones de trabajo.
Es importante entender que el chisme es una parte de la red de
información de cualquier grupo u organización, el cual muestra a los
gerentes aquellos temas que los empleados consideran importantes y
provocadores de ansiedad.
Pero también existen barreras para una comunicación eficaz dentro de
la organización como se lo puede observar en el siguiente esquema
para un mejor entendimiento:
Son generalmente verticales, siguiendo la cadena de autoridad y limitadas con
las comunicaciones con las tareas empresariales.
REDES FORMALES
REDES INFORMALES
No son rígidas en su dirección, puede tomar cualquiera, saltar niveles de autoridad y seguramente satisface
necesidades sociales de los miembros internos de la organización.
- 16 -
Todo proceso organizacional se rige hacia el futuro por una visión y se
desarrolla a través de la comunicación, por tanto la comunicación y la
visión son determinantes en la dirección y el futuro de la organización.
Es la manipulación de la información del emisor para que sea vista más
favorablemente por el receptor. Los intereses personales y las percepciones de
lo que es importante de aquellos que resumen están presentes en los resultados de la información, lo que hace imposible que los receptores consigan información
objetiva. Mientras más vertical es la estructura de la organización más posibilidades de filtración habrá.
FILTRACIÓN
En el que los receptores ven y escuchan en forma selectiva basados en sus necesidades, motivaciones, experiencia, antecedentes lo que no permite que se perciba la realidad y en su lugar se interprete según el parecer de
cada cual.
PERCEPCIÓN SELECTIVA
Cuando el receptor se siente amenazado, tiende a reaccionar en formas que reducen
su habilidad para lograr entendimiento mutuo, respondiendo en formas que retardan
la comunicación eficaz.
DEFENSA
La edad, la educación y los antecedentes culturales son variables que influyen en el
lenguaje que una persona usa. Las palabras significan diferentes cosas para diferentes
personas lo que crea dificultades en la comunicación.
LENGUAJE
- 17 -
Una organización es producto de la unión de varias dimensiones como
los objetivos, los mecanismos organizativos y lo económico. La
comunicación atraviesa transversalmente a la institución en todas sus
dimensiones, a raíz de ello, se puede reconocer diversos ámbitos de la
comunicación en las organizaciones que se detalla en la siguiente
figura de manera resumida para su fácil comprensión: 12
1.1.2. MODELOS DE LA COMUNICACIÓN:
Existen dos vertientes o tendencias en cuanto a modelos de
comunicación que se los puede observar en el siguiente cuadro de
manera más detallada:
12 Cfr. www.monografias.com/trabajos11/gerencia/gerencia.shtml, P.1, Fuenmayor, Katiuska, La
comunicación organizacional: Rumbo al liderazgo
Ámbito de la
información
Ámbito de la
divulgación
Normas y datos que permiten que la organización funcione de acuerdo al
objetivo definido
Ámbito de formación y socialización
Ámbito de
participación
Novedades y elementos que buscan captar a las personas, convencerlas,
persuadirlas y sumar su voluntad a los fines de la organización
Tiene por meta reforzar en forma explícita la cultura institucional
Participación destinada a que cada uno se exprese, darle la palabra y ofrecerle
el reconocimiento
- 18 -
COMUNICACIÓN
COMO
PROCESO
Se centra en el proceso comunicacional desde un
ángulo bastante científico y exacto; aquí el concepto
central es la transmisión de mensajes a través de un
proceso eficiente donde tiene gran relevancia el rol de
codificadores y decodificadores que cumplen los
emisores y receptores respectivamente.
PUNTO
DE VISTA
SEMIÓTICO
Contribuye a la creación y estabilidad de valores
sociales, por el mismo hecho de que se preocupa por el
contenido del mensaje y sus implicaciones
socioculturales en las conductas generadas en el
receptor del mensaje. Esta tendencia, que parte de la
semiótica (ciencia de los signos y los significados),
asume que la comunicación es la producción e
intercambio de mensajes que interactúan con las
personas para producir sentido lógico, para poner en
común determinados conceptos y así lograr objetivos
compartidos.
Entre los modelos de comunicación más estudiados están el de “David
Berlo y Harold Dwight Lasswell:
a) Teoría de la comunicación de David Berlo: La comunicación es
un valor de interlocución, de poder, de influencia, de control... La
eficacia o ‘fidelidad’ de la comunicación, no obstante, está sujeta a
estrategias y no produce resultados ciertos, sino que puede estar
avocada al fracaso, generalmente por incompatibilidad entre el
propósito de quien emite y la disposición de quien recibe. La
eficacia radica, en buena medida, en eliminar, en un sentido
amplio del término, los ruidos que pueden distorsionar el propósito
comunicacional.
- 19 -
De ahí que su teoría afirme que para lograr una comunicación
eficaz hay que eliminar los “ruidos”, que puedan distorsionar el
proceso de la transmisión y recepción de mensajes. Se considera
que el ruido es cualquier factor que perturbe o confunda la
comunicación, o interfiera de alguna u otra manera.
b) Teoría de la comunicación de Dwight Lasswell: Se toma en
cuenta las implicaciones de la comunicación masiva,
diferenciándola de la interpersonal. La comunicación de masas
siempre responde a una estrategia y en todo momento busca
lograr un efecto con alto nivel de intencionalidad.
El proceso de la comunicación en la sociedad realiza cuatro
funciones:
a. Vigilancia del entorno, revelando amenazas y oportunidades
que afecten a la posición de valor de la comunidad y de las
partes que la componen;
b. Correlación de los componentes de la sociedad en cuanto a
dar una respuesta al entorno;
c. Transmisión del legado social y
d. Entretenimiento.
Pero este modelo fue fortalecido en 1958 por Richard Braddock,
quien formuló una extensión del paradigma de Lasswell,
mediante la cual trata de hallar una interacción entre las partes y
actores de la acción comunicativa. Así, cree que la intencionalidad
del mensaje es un elemento definidor del mismo, como también
las circunstancias en las que éste se produce.
El esquema de la extensión de Braddock se resume en el
siguiente diagrama que facilita lo que quería explicar:13
1.1.3. RESPONSABILIDADES DE LA COMUNICACIÓN
CORPORATIVA:
“Las empresas asignan cada vez más importancia a la comunicación,
ya que permite mantener el rumbo de actividad donde trabaja un grupo
de personas, crear conocimiento y valor a las marcas, o bien corregir
los errores que se hayan producido.
En este sentido, la responsabilidad de la comunicación recae sobre el
comunicador, puesto que es quien debe tener claro qué desea
transmitir, cómo y a quiénes. Por ello es importante que los mensajes
construidos y emitidos por la empresa, requieran de una adecuada
transmisión de la identidad que se desea proyectar a los distintos
públicos que la rodean.
La comunicación que emite la empresa sobre aspectos de su identidad,
se denomina comunicación corporativa, la cual se debe encontrar
previamente planificada para así evitar mensajes incongruentes que
distorsionen la imagen de la empresa”.14
13 Cfr. www.gestiopolis.com/canales7/ger/conceptos-de-comunicacion.htm, P.1, Nieves Cruz,
Felipe, Conceptos de comunicación 14 www.gestiopolis.com/Canales4/mkt/imamerca.htm, P.1, Domínguez, José Ignacio, Mercadeo de la
imagen I: En busca de la singularidad perdida
- 21 -
Según Cees B.M. Van Riel la comunicación corporativa eficiente se
obtiene con el fortalecimiento de la identidad corporativa (personalidad
de la empresa) y esto es lo que garantiza una imagen inmejorable en
los públicos objetivo. La integración de todas las formas de
comunicación empleadas por la organización es, por lo tanto, una de
las herramientas responsables de dar coherencia y énfasis a la
identidad corporativa.
En este orden de ideas, se coordina tres formas de comunicación que
se presenta a continuación para favorecer a la claridad del concepto:
De Dirección
Encargada de transmitir autoridad, consolidar un ambiente
cooperativo, aclarar y enfatizar los objetivos y resultados
deseados. Es una función irremplazable, que le corresponde
al director de la empresa tanto interna como externamente.
De Marketing
Encargada de apoyar la venta de bienes o servicios a través
de medios persuasivos que enaltecen los atributos del
producto y estimulan (directa o indirectamente) al
consumidor mediante la publicidad y promoción.
Organizativa
Encargada de direccionar las relaciones con todos los
públicos objetivo (incluso el cliente interno) de los cuales
depende la empresa en términos no comerciales: gobierno,
periodistas, inversionistas. Su objetivo es proteger la
reputación de la organización y modificar actitudes a través
de la publicidad y la marca corporativa, las relaciones
públicas, el periodismo corporativo, el mecenazgo y el
mercadeo social.
A continuación se puntualiza en un esquema, las responsabilidades de
la comunicación corporativa para captar apropiadamente la idea:
- 22 -
Estas responsabilidades de la comunicación corporativa se las explica
en el siguiente cuadro para su mejor entendimiento:
“Estrategia –
imagen –
identidad”
Las organizaciones han manifestado tener seguridad de que
hay una total concordancia entre lo que desean reflejar y lo
que efectivamente reflejan, asimismo, aseguran que este
resultado se da gracias a las alianzas estratégicas como
mecanismo de respaldo y prestigio.
“Empresa
tras la marca”
Aunque las empresas tienden a reunir todos sus productos y
servicios bajo un mismo nombre, sólo dos de las cuatro
entrevistadas coincidieron en que realizan campañas que
resaltan su responsabilidad social y presentan la empresa
como grupo de seres humanos. Éstas son las empresas que
más tiempo llevan en el mercado y que a pesar de tener una
Imagen sólida, están interesados en mantenerla.
“Quién debe
hacer”
Pocas empresas cuentan con políticas de comunicación
establecidas, de hecho, no cuentan con Comunicadores como
líderes de las decisiones que tienen que ver con las
relaciones externas e incluso, internas.
Desarrollar iniciativas para minimizar las
discrepancias no funcionales entre la identidad deseada y la imagen deseada, teniendo en cuenta
la interacción “estrategia –
imagen – identidad”.
“Desarrollar el perfil de “empresa tras la
marca”.
“Indicar quién debe hacer qué tarea en
el campo de la comunicación para formular y ejecutar los procedimientos
efectivos que faciliten la toma de
decisión sobre asuntos
relacionados con la comunicación”.
- 23 -
Aunque éstas tres formas de comunicación contribuyen notablemente
al cumplimiento de los objetivos organizacionales, la diferencia es que
la organizativa o institucional mediante las Relaciones Públicas crea
mensajes que persuaden indirectamente a través de ideas
corporativas, mientras que la de Marketing se apoya en la publicidad y
la promoción que persuaden directamente.15
1.1.4. GENERACIÓN DE COMUNICACIÓN EFICAZ:
“La comunicación organizacional es la esencia, el corazón mismo, el
alma y la fuerza dominante dentro de una organización. Esta se
entiende también como un conjunto de técnicas y actividades
encaminadas a facilitar y agilizar el flujo de mensajes que se dan entre
los miembros de la organización, o entre la organización y su medio; o
bien, a influir en las opiniones, actitudes y conductas de los públicos
internos y externos de la organización, todo ello con el fin de que esta
última cumpla mejor y más rápidamente con sus objetivos. Estas
técnicas y actividades deben partir idealmente de la investigación, ya
que a través de ella se conocerán los problemas, necesidades y áreas
de oportunidad en materia de comunicación.
Para los dirigentes de una organización es fundamental una
comunicación eficaz y eficiente porque de esta depende la resolución
de conflictos y el fortalecimiento de las relaciones con quienes se
involucra en el cumplimiento de sus funciones, además, porque las
funciones de planificación, organización y control sólo cobran cuerpo de
ésta manera. La comunicación organizacional es esencial para la
integración de las funciones administrativas. Los objetivos establecidos
en la planeación se deben comunicar para lograr desarrollar la
estructura organizacional apropiada. Es también esencial en la
selección, evaluación y capacitación de quienes desempeñen sus
funciones dentro de esta estructura.
15 Cfr. Van Riel, Cees, Comunicación Corporativa, Editorial Prentice Hall, Madrid, 1997, PP.1 - 28
- 24 -
La creación de un ambiente que conduzca a la motivación y el liderazgo
eficaz dependen de la comunicación organizacional, mediante la cual
se puede determinar si los acontecimientos y el desempeño se ajustan
a los proyectos establecidos. Para lograr una comunicación eficaz, se
recomienda recurrir a programas de comunicación que puedan
responder a las necesidades reales. Para lo cual es fundamental hacer
una adecuada selección de los medios utilizados para transmitir la
información, así como asegurar la existencia de mecanismos para el
control, determinando claramente las responsabilidades en el proceso
de la comunicación.
Además, enfatiza en la necesidad de permitir a los miembros que
participan, en el proceso de la comunicación, expresarse ya sea por
medio de programas de consultas o sistema legítimos de
representación y políticas de puertas abiertas, reforzado con sondeos
de opinión para hacerlo más participativo. La eficiencia de la
comunicación puede evaluarse conforme a los resultados esperados.
La probabilidad de que el mensaje transmitido haya sido interpretado
exactamente como lo hubiera deseado el emisor constituye una
hazaña, ya que en cualquiera de las etapas del proceso de
comunicación pueden presentarse numerosas interferencias y limitar la
compresión del mensaje. Esto es lo que se conoce como barreras de
comunicación. Por eso es muy importante tener en cuenta que “para
lograr una comunicación efectiva se requiere de capacidad de la fuente
en la formulación estratégica de sus objetivos (definición de qué y a
quién se quiere comunicar); codificación adecuada (valores narrativos,
retóricos, etc.); elección del canal más eficaz en función del mensaje y
del receptor final, siempre con el fin de transmitir seguridad, confianza y
credibilidad, que aparecen como valores asociados a la fidelidad”.16
16 www.gestiopolis.com/canales7/ger/conceptos-de-comunicacion.htm, P.1, Nieves Cruz, Felipe,
Conceptos de comunicación
- 25 -
1.1.5. HERRAMIENTAS PARA MANEJAR LA COMUNICACIÓN Y
SOLUCIONAR PROBLEMAS:
“El empowerment es uno de conceptos de gestión más robustos que se
pueden implementar en una empresa; en si mismo es una nueva forma
de gestionar a las personas y los recursos de forma eficiente a través
de un proceso integrador donde prima el desarrollo del subalterno, la
comunicación la autonomía y el desarrollo del compromiso como clave
para generar mayor productividad”.17
En las organizaciones, las personas que trabajan en ellas disponen de
diversos medios para establecer procesos de comunicación con otras
personas. A continuación se presenta un cuadro con la lista de dichos
medios para un claro entendimiento o utilización:
Revista
o
periódico
institucional
El gran desafío es elaborar un contenido que cubra los
intereses de todos los destinatarios elaborando un
mensaje unificado y coherente con la imagen
institucional. Una revista o periódico al servicio de la
organización permite que funcione como disparador de
conductas organizacionales que apunten al sentido de
pertenencia y a la motivación del personal.18
Cuadro de mando
integral
Permite a los trabajadores estar informados día a día y en
tiempo real acerca del avance en el logro de las metas
prefijadas.19
Programación
Neurolingüística
Es un modelo que estudia la forma en que los seres
humanos percibimos, representamos y comunicamos
nuestras experiencias, ayuda a enfrentar los problemas de
forma eficiente.20
17 www.tblgroup.com, P.1, TBL The Bottom Line, Empowerment & gestión eficiente de recursos 18 Cfr.www.gestiopolis.com/canales/derrhh/articulos/66/revista.htm, P.1, Mazzola, Carina,
Herramientas para mejorar la revista institucional 19 Cfr. Kaplan, R.S; Norton, D.P., El Cuadro de Mando Integral: The Balance Score Card, Barcelona,
Gestión 2000, 1997, PP. 143 - 145 20 Cfr. www.tblgroup.com, P.1, TBL The Bottom Line, Negociación entre clientes internos &
resolución de conflictos: Con aplicaciones de programación neurolingüística PNL
- 26 -
Reuniones
formales
Lo importante es que los aspectos a tratar estén
detallados en una agenda y son juntas administrativas de
trabajo.
Presentaciones
personales
Permite que la audiencia haga preguntas en ese
momento.
Informes Fáciles de hacer. Muy impersonales y corren el riesgo de
ser mal interpretados si no están suficientemente claros.
Juntas Lo bueno es que todo el mundo se entera a la vez, pero se
debe buscar el lugar adecuado.
Video o video
conferencia
Es una forma semipersonal que permite involucrar más al
personal, pero resulta cara su producción.
Correos
electrónicos
En caso de que no exista intranet. Son baratos, modernos
y con la ventaja de poder enviarlos a varias personas al
mismo tiempo. Pero hay que tener cuidado de que no se
pierdan los mensajes importantes entre todos los demás.21
Intranet
Es una red de información corporativa privada que
representa una poderosa herramienta que se ha
convertido en una muy frecuentada y eficaz vía para la
difusión de información y servicios en la empresa, al
igual que para la integración y unidad de mensajes.22
Hojas o
boletines
informativos
Sirven para informar e instruir a sus empleados y pueden
entregar a los empleados o colocarse en los tablones de
anuncios de la empresa.
Memoria
Anual
Sirve para proporcionar información sobre la empresa a
una multiplicidad de públicos internos.
Carteleras
o
tablones
Sirven para poner cualquier tipo de información, ya que
todo lo que se anuncie en estos recibirá atención y
probablemente se convierta en tema de conversación en
el trabajo.
21 Cfr. www.gestiopolis.com/canales2/gerencia/1/mecomun.htm, P.1, Escat Cortés, María, El método
más adecuado para comunicar información 22 Cfr. www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/mogescomorg.htm, P.1, Tacoronte,
Arturo, Modelo de gestión de comunicación para el cambio organizacional y gestión comunicacional
- 27 -
Folletos
informativos
Describen los objetivos, políticas y funciones de una
organización.
Manual
de
normas
internas
Incluyen afirmaciones respecto de la política de la
empresa, información estadística y listados de datos
significativos sobre la organización que los publica y su
ámbito de operación.23
Página
web
Sección exclusiva interna en la página web de la empresa
con clave de acceso al público interno.
Dossier
de
prensa
Es aconsejable, siempre que sea posible, hacer extensivo
a los empleados porque así se sentirán más identificados
con su empresa e importantes de ver cómo se les informa
al mismo tiempo.24
Memorándum
o
carta
Por correo electrónico tienen muchos objetivos y adoptan
diversas formas pero también se lo puede hacer
personalmente. Sirven para que el receptor tenga que
volver a ponerse en contacto con el emisor haciéndole
una pregunta que tenga que contestar.
Discurso
interno
Utiliza un lenguaje conciso y tiene objetivos claramente
definidos. Sirve para informar a una audiencia grande
que son los trabajadores.
Postura
o
libro blanco
Son documentos largos y bien documentados que
muestran los hechos y supuestos que han llevado a
sugerir que la organización adopte determinada postura.25
Teléfono
abierto
Sirve para recolectar comentarios u opiniones del
personal interno.
Teleconferencia Envío de una señal en vivo a un lugar distante, con
interacción de dos vías.
23 Cfr. Agee, Warren; Ault, Phillip; Cameron, Glen; Wilcox, Dennis; Relaciones Públicas:
Estrategias y Tácticas; Editorial Pearson Educación S.A., Madrid, 2001, PP. 340, 520 - 525 24 Cfr. Barquero Cabrero, José Daniel, Comunicación y Relaciones Públicas: De los orígenes
históricos al nuevo enfoque de Planificación Estratégica, Editorial Mc Graw Hill, Madrid, 2002, PP. 86 - 89
25 Cfr. Seitel, Fraser, Teoría y práctica de las Relaciones Públicas, Editorial Prentice Hall, 8va. Edición, Madrid, 2002, PP. 300 - 305
- 28 -
Audiovisuales
Mediante el uso de transparencias, acetatos, video, audio,
imágenes generadas por computadora y simulaciones
virtuales.
Buzón de
sugerencias
Sirve para recolectar opiniones de los trabajadores de la
empresa.
Entrevistas
formales e
informales
Sirven para motivar a los trabajadores, tomar decisiones,
informar sobre algún tema particular de la empresa.
Reuniones o
eventos
informales
Son reuniones planeadas para motivar y a la vez informar
sobre asuntos de trabajo para toda la organización o
grupos de ella.
Mensajes
adjuntos
Son mensajes adicionales a la información que recibe el
trabajador.
Artículos
promocionales
Son artículos promocionales u obsequios que se otorgan
a todos los trabajadores con mensajes inscritos.
Recorridos
por las
instalaciones
Sirven para enseñar las instalaciones de la empresa,
principalmente para el personal nuevo o para conocer
nuevos cambios de la empresa.
Pruebas
psicológicas
Sirve como medio ascendente de comunicación, del
trabajador más bajo hasta el más alto de la empresa.
Encuestas
internas
Sirven como investigación sobre comunicación, clima
laboral, necesidades y demás temas que se quiere
indagar.26
Coaching
Renueva las relaciones y hace eficaz la comunicación en
los sistemas humanos, predispone a las personas para la
colaboración, el trabajo en equipo y la creación de
consenso. 27
26 Cfr. Fernández Collado, Carlos, Comunicación en las organizaciones, Editorial Trillas, México
D.F., 2001, PP. 192 - 193 27 Cfr. www.tblgroup.com, P.1, TBL The Bottom Line, Coaching en la Práctica
- 29 -
1.1.6. CONSECUENCIAS DE LA MALA COMUNICACIÓN AL
INTERIOR DE LA EMPRESA:
La existencia de comunicación interna de carácter informal no es una
patología organizacional, sino un hecho ineludible derivado de la
naturaleza de las personas que conforman la empresa y de los
diversos grupos a los que pertenecen simultáneamente. Gestionar la
comunicación interna requiere tener un conocimiento detallado de la
“temperatura organizacional”. La comunicación pone en evidencia el
funcionamiento de los procesos organizacionales, su eficiencia, el
grado de compromiso de los miembros de la empresa, etc.
La dinámica de la comunicación informal permite visualizar de mejor
manera en la siguiente figura:
En períodos de crisis como el actual se incrementa la circulación del
rumor, sobre todo por la falta de definición y la incertidumbre con la
cual hay que lidiar cotidianamente. El rumor actualiza preconceptos y
prejuicios que funcionan en la organización. Por lo tanto, si no se
brinda la información necesaria para la gestión cotidiana, esta omisión
es reemplazada con las creencias y prejuicios que estén en
funcionamiento.
La presencia/ausencia de un código o lenguaje común sistematizado
El m
iedo
y la
inc
ertidu
mb
re p
or el
imp
acto
frente a
un
a dec
isión
tom
ad
a
Co
mu
nic
acio
nes
fo
rmal
es
con
trad
icto
rias
y a
vec
es in
exac
tas
- 30 -
Los rumores hacen circular información que puede ser cierta o no, cosa
que se verá con el tiempo. La experiencia indica que si no hay un
manejo adecuado del rumor, este se transforma en verdadero
independientemente de su origen. El feedback con los empleados
posibilita el intercambio de expectativas, intereses y capacidades. Si se
incentivan y activan canales de comunicación se potencian las
actitudes positivas hacia los lineamientos y estrategias trazadas por la
empresa.28 Por eso, “una mala comunicación perjudica el trabajo: se
demoran, se duplican o se pierde calidad en las tareas, baja la
productividad, crece la desmotivación y la incertidumbre”.29
En la comunicación interna se dan tres grandes problemas o
consecuencias:
a) No estar dirigiéndose a todo su público interno, o, por lo menos, no
de manera que puedan ser comprendidos. La comunicación
efectiva entre las partes es prácticamente imposible si cada una
está pendiente de la actitud de los demás.
b) Aunque se hable a la otra parte en forma directa y clara, es posible
que ella no lo escuche. Existe mucha frecuencia en que las
personas parecen no prestar atención a lo que se dice en la
organización y el no escuchar lo que dicen los miembros de la
organización, entonces no habrá comunicación.
c) La presencia de los malentendidos, lo que el uno dice puede ser
malinterpretado por el otro. Aun cuando las personas están en la
misma habitación, la comunicación del uno al otro puede parecer
como el envío de señales de humo cuando hace mucho viento.
Cuando las partes hablan idiomas diferentes, la posibilidad de
malas interpretaciones se multiplica.30
28 Cfr. www.gestiopolis.com/canales/derrhh/articulos/66/rumor.htm, P.1, Steinberg, Lorena, El
rumor: ¿Patología u oportunidad? 29 www.gestiopolis.com/canales/derrhh/articulos/39/comunicacion1.htm, P. 2, Formanchuk,
Alejandro Ezequiel, Comunicación interna, externa e imagen corporativa: nuevos paradigmas para una economía global
30 Cfr. www.gestiopolis.com/canales2/gerencia/1/sincomnoneg.htm, P.1, Fisher, Roger; Patton, Bruce; Ury, William; Sin comunicación no hay negociación
- 31 -
Se puede afirmar que la comunicación no es un acto, en el sentido de
que se trata de algo simple, sino que es un proceso complejo, que
posee varias etapas o pasos.
La gente no puede ser manejada con el látigo. Se la conduce mediante
el lenguaje. Pero es sabido que muchas palabras tienen diferente
significado, lo que trae como consecuencia interpretaciones
equivocadas. Los técnicos poseen y utilizan un vocabulario preciso que
el lego no comprende. La mayor dificultad que se presenta en una
empresa consiste, pues en el problema de la comunicación mediante el
lenguaje, para establecer una perfecta coordinación entre los diferentes
niveles de la línea vertical y las funciones especiales de la línea
horizontal.
Por lo que respecta a la comunicación entre los niveles de la línea
vertical, cuando se efectúa de arriba hacia abajo, es directa y la orden
puede ir pasando de uno y otro nivel sin mayor tropiezo ni deformación,
porque se refiere a asuntos concretos, tangibles, referidos a trabajos
determinados a propósitos bien determinados. En cambio, las
comunicaciones que van hacía arriba se relacionan con los estados
emocionales, con los sentimientos, las preocupaciones y
reclamaciones del personal que no pueden ser observados
directamente y que, al subir de escalón en escalón suelen llegar
deformadas y falseadas.
En resumen, la cuestión de las comunicaciones y su perfecto
funcionamiento, sin obstáculos e interferencias, es uno de los
problemas humanos fundamentales de las grandes organizaciones
industriales y comerciales.31
31 Cfr. www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/relacioneshumanas1.htm, P.1,
Marti, Bruno, Relaciones Humanas
- 32 -
1.2 AMBIENTE LABORAL EN LAS ORGANIZACIONES:
La situación del cambiante mercado internacional ha provocado que los
países se vean en la necesidad de abrirse al mundo, renovando sus
empresas en beneficio a la obtención de un producto o servicio que sea
capaz de competir y de satisfacer las necesidades de los clientes. Para ello,
es necesario contar con un ambiente que favorezca el trabajo diario y el
bienestar de los trabajadores, quienes son participantes clave para la
realización de acciones que ayudan a cumplir las expectativas y a satisfacer
las necesidades de quienes obtienen los bienes o servicios.
“Un elemento fundamental e irremplazable de todo negocio es la gente”. 32
Por eso, los empleados son necesarios para el desarrollo y crecimiento de la
empresa debido a que su responsabilidad en las labores cotidianas, son
indispensables para el bienestar de la empresa; porque si no cumplen con
sus obligaciones de trabajo estarán perjudicando de cualquier manera a los
objetivos globales de su empresa.
Hoy en día, hablar de clima laboral es un tema de gran importancia, porque
se dice que “el desarrollar estudios que permitan ubicar cuáles son los
puntos críticos que afectan al personal, se ha convertido en un elemento
clave para corregir a tiempo, aquellos factores que puedan afectar su
motivación o desempeño dentro de la organización”.33
Ya que el clima laboral está ligado con los miembros de la organización, los
resultados del estudio podrán ser negativos o positivos, satisfactorios o
insatisfactorios; dependiendo de cómo piensen o se sientan los públicos con
respecto a su organización. Por esto, la organización necesitará tener
capacidad de investigar, diagnosticar y comprender el ambiente; y ser
innovadora para resolver los problemas que existan y mejorar la condición
del ambiente laboral actual.
32 Agee, Warren; Ault, Phillip; Cameron, Glen; Wilcox, Dennis; Relaciones Públicas: Estrategias y
Tácticas; Editorial Pearson Educación S.A., Madrid, 2001, P. 314 33 www.gestiopolis.com/canales6/ger/sistemas-de-informacion-organizacional.htm, P.1, Rodríguez,
María Gabriela, Aplicación de los sistemas de información en la evaluación del clima organizacional
- 33 -
Otro aspecto que se debe tomar en cuenta, es que al realizar innovaciones
en la organización, lógicamente se presenta de igual modo la transformación
del recurso humano, el cual suele involucrar el cambio de actitudes y
comportamientos de los miembros. Por eso, se presenta la importancia de
desarrollar procedimientos para mejorar la relación de la organización con su
personal, a fin de lograr su identificación, implicación e interacción.
Cuando se habla de relación de personas, se habla del trato entre personas
mediante formas de expresar algo. Como se sabe no es necesario hablar
para que haya comunicación, sino se necesita a una persona que envíe un
mensaje a través de las actitudes, palabras, gestos, acciones o señas; y otra
que reciba, entienda y responda, de manera que exista feed-back (ida y
vuelta de información) para asegurar el entendimiento del mensaje.
“El aspecto más importante en el ámbito interno de una organización, es la
consideración de la comunicación interna como una dinámica creadora de
flujos informativos y también de lugares de encuentro entre las diferentes
áreas de trabajo, secciones de la empresa o niveles jerárquicos con el
motivo de mejorar el análisis y la solución de problemas”. 34
Por tal motivo, es evidente analizar qué tipo de información se quiere
compartir y cómo se lo quiere comunicar, para que no se presenten
inconvenientes o conflictos en los diferentes miembros de la empresa; ya
que el conflicto aparece cuando hay diferencia de criterios dentro de los
miembros que conforman un grupo de trabajo o por la tensión de no conocer
sobre algo específico provocando dudas o malos entendidos.
De ésta forma se analiza la importancia de plantear procesos o vías de
comunicación internas mediante herramientas de Relaciones Públicas que
ayuden a la solución de conflictos y al mejoramiento del clima laboral,
buscando que los miembros de la organización trabajen juntos para el
beneficio propio y de su institución.
34 Martínez Deschamps, Gabriel, Comunicación de la A a la Z: La Auditoría de la Comunicación -
Manual de trabajo, Editorial Gestión y Planificación Integral S.A., Barcelona, P. 9
- 34 -
1.2.1. ANTECEDENTES DE LA ADMINISTRACIÓN EN EL CLIMA
LABORAL:
Hay relaciones humanas desde que hay seres humanos, es decir
desde el comienzo de la vida humana; los hombres se han dado cuenta
que se necesitaban mutuamente, primero para poder sobrevivir y más
luego con el correr del tiempo para relacionarse unos con otros y vivir
en sociedad. Para vivir en sociedad, debían hacerse entender para
lograr interacción entre ellos y realizar fines comunes, ya que un
hombre totalmente aislado no sería posible porque necesita la ayuda
de otro para su desarrollo y subsistencia.
La integración de éstos conlleva a formar grupos que marcan sus
normas que regulan la mayoría de las conductas específicas de cada
grupo social, pero la existencia de desacuerdos en los grupos daba
como resultado una desfavorable relación que producía un malestar en
el ambiente. Todos los días y a toda hora, se viven relaciones
humanas; y en el aspecto empresarial también, un desacuerdo con
alguna acción o política dentro de la organización, también se refleja
incomodidad en el ambiente; por eso aparece la necesidad de estudiar
y comprender los factores que influyen en las relaciones laborales para
convivir en armonía y lograr el buen desenvolvimiento del clima laboral.
El mundo de los negocios se desenvuelve cada vez más rápidamente,
el cambio mismo se enfrenta a novedades y presiones.
El fin de milenio ha puesto sobre las organizaciones, retos constantes
en los cuales el punto central es el ser humano, porque como dicen
Kaplan y Norton: “los empleados satisfechos son una condición previa
para el aumento de la productividad, de la rapidez de reacción, la
calidad y el servicio al cliente”.35
35 Kaplan, R.S; Norton, D.P., El Cuadro de Mando Integral: The Balance Score Card, Gestión 2000,
Barcelona, 1997, P. 143.
- 35 -
Actualmente, los retos requieren calidad del servicio en todas las áreas
empresariales, la historia de la Administración es un contenido que
ayuda a conocer y entender la manera que ha ido evolucionando la
relación factor humano – empresa, relacionando con el tema ambiente
laboral:
Se remonta a la antigüedad con los métodos organizativos de la iglesia
y la milicia, pero es en el Siglo XIX cuando aparecen las primeras
publicaciones donde se hablaba de la administración de manera
científica, y el primer acercamiento de un método que reclamaba
urgencia dado el aparecimiento de la revolución industrial, donde el
trabajo manual fue remplazado por la industria y manufactura de
maquinaria. Aparecen los científicos Frederick Taylor (padre de la
administración científica), Henry Fayol (padre de la administración
general) y Weber (padre de la teoría de la burocracia) orientados a
favorecer las estructuras piramidales. Hay poca interacción entre los
miembros de la empresa por causa de procesos de comunicación
vertical, centralización en la toma de decisiones, exceso de
reglamentos y motivación de empleados mediante recompensas
materiales, es decir se estudia a la empresa como sistema cerrado sin
conexión con su ambiente exterior. 36
Después aparecen científicos que no están de acuerdo con ese punto
de vista como: Douglas McGregor (propone las teorías X e Y), Elton
Mayo (se basa en la conducta de las personas en el trabajo), Chris
Argrys (dice que el individuo típico está frustrado en la empresa porque
no se le permite desarrollar el uso de sus habilidades) y Rensis Likert
(sugiere que los estilos de administración de la empresa deben constar
dos sistemas: autoritario y participativo); quienes tienen un enfoque
relacionado estrechamente con el interés de la alta gerencia sobre las
necesidades e ideas del recurso humano interno. 37
36 Cfr. www.monografias.com/trabajos7/admi/admi.shtml; P.1, Ortiz, José Alberto, Historia de la
Administración 37 Cfr. www.gestiopolis.com/canales5/rrhh/humanore.htm; P.1, Rodríguez Ebrard, Luz Angélica, Las
aportaciones teóricas del humanorelacionismo y la trascendencia en la prácticas y políticas administrativas
- 36 -
Luego, con los trabajos publicados entre 1950 y 1968, el alemán
Ludwig von Bertalanffy (estudia a la organización como sistema
abierto); orientado a la composición de áreas funcionales de la
organización interrelacionados de forma dinámica. 38
Para finalizar, surge Fiedler (expresa que los factores externos son los
que condicionan las características organizacionales); toda
organización debe tener muy en cuenta el medio y la situación en la
que se encuentra y por eso no existe un modelo organizacional. Por tal
motivo, hoy en día se afirma, que ésta teoría marca una nueva pauta
en la teoría general de la Administración.39
Como se pudo observar, el camino que han recorrido las
organizaciones ha sido largo, en la actualidad las grandes empresas de
negocios permiten un mejor ambiente, una comunicación abierta con
más calidad de servicio y sobre todo decisiones adecuadas y
convenientes.
Las organizaciones aplican ya en la década de los años 90 un enfoque
de cambio estratégico, en el cual se promueven las filosofías de
calidad, se enfocan a la educación, se produce también material de
apoyo que fomentan calidad, educación y comunicación más abierta,
sobre todo se tienen técnicas y mecanismos de soporte en
comunicación (para que los contenidos sean más efectivos y
comprensibles), de fortalecimiento al personal y de desarrollo
organizacional.
Otro aspecto para entender la importancia que se le da del factor
humano en la empresa, es conocer el avance moderno de las
Relaciones Públicas:
38 Cfr. http://es.wikipedia.org/wiki/Ludwig_von_Bertalanffy; P.1, Wikipedia, La enciclopedia libre,
Ludwig von Bertalanffy 39 Cfr. www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/71/teoadmiadomod.htm; P.1, Morera Cruz,
José Orlando, Teorías Administrativas de Sistemas y Contingencia en la Administración Moderna
- 37 -
En 1906, aparece Ivy Lee (fundador de la escuela norteamericana),
orientado al cuidado de la imagen de la institución; quien creó diversas
técnicas de Relaciones Públicas que serían las encargadas de que las
empresas actúen transparentemente y muestren lo que hacen porque
esto representaba la buena imagen de las mismas. Por eso su frase
conocida “hacer el bien y darlo a conocer es decir la mejor verdad, de
la mejor manera y en el mejor momento”.
Para entender el pensamiento dicho, hacía falta ampliar su significado
enfatizando que “hacer el bien” se debería empezar desde adentro de
la institución, es decir, estudiar la importancia que tiene su personal
para lograr una imagen positiva y un mejor servicio de calidad a sus
clientes y demás público externo.
Luego aparece Lucien Matrat (fundador de la escuela europea),
orientado hacia el establecimiento de las relaciones de solidaridad,
credibilidad y confianza entre las empresas y la opinión pública; quien
dice que el concepto de Relaciones Públicas implica más que informar,
más que comunicar, más que establecer contactos; porque esto
involucra una actitud acertada de espíritu y un cierto comportamiento
generador de confianza.
Después aparece McLuhan (otro representante de la escuela europea),
quien rompió la tradición de intentar comprender los medios de
comunicación a través del análisis de los contenidos e insistió en que
cada medio significaba una experiencia comunicacional por sí mismo.
En la década de los 60, los relacionistas de América Latina comienzan
a dar testimonio de su preocupación por estudiar los factores propios
de su realidad económica, social y política que inciden en su ejercicio
profesional, da surgimiento a la escuela latinoamericana.
- 38 -
Un gran avance para las Relaciones Públicas Latinoamericanas se
puede destacar la creación de la Confederación Iberoamericana de
Relaciones Públicas en el año de 1984 como consecuencia de un
acuerdo celebrado por un organismo mexicano con el Consejo Superior
de Relaciones Públicas de España. 40
Con la ayuda de las Relaciones Públicas, se ha desarrollado la
importancia de insertar a las organizaciones dentro de la comunidad,
formándose y creciendo con la ayuda de sus públicos internos como
externos, cumpliendo con sus objetivos y procedimientos a fin de crear
vinculaciones provechosas mediante la concordancia de sus
respectivos intereses. Para lo cual, una definición más enfocada al
concepto de Relaciones Públicas es la otorgada por la Internacional
Public Relations Association:
"Las Relaciones Públicas son una función directiva de carácter
continuativo y organizado, por medio de la cual organizaciones e
instituciones públicas y privadas tratan de conquistar y mantener la
comprensión, la simpatía y el apoyo de aquellos públicos con los que
están o deberán estar vinculados a través de la evaluación de la
opinión pública sobre la obra propia, a fin de concordar en todo lo
posible las orientaciones y procedimientos propios y obtener por medio
de una información amplia y difundida, una cooperación productiva y
una realización más eficaz de los intereses comunes". 41
1.2.2. EL AMBIENTE LABORAL Y EL CLIMA LABORAL:
“Es imposible aislar al hombre del mundo de las personas y de las
cosas que lo rodean, desde su llegada a este mundo. El medio
ambiente es el conjunto de los estímulos provenientes del ambiente
físico y social que afectan al sujeto.
40 Cfr. Merchán, Juan, Manual de Teorías y Técnicas Magistrales de las Relaciones
Públicas, 3ra. Edición. 41 www.monografias.com/trabajos7/humo/humo.shtml, Relaciones Humanas, P.1, Itoiz,
Carolina
- 39 -
También cuando se duerme se sigue dando y recibiendo del ambiente
en que vivimos. Dentro de lo que se define como medio ambiente
encontramos:
a) La cultura: Para pasar de la influencia heredada a la aprendida,
la personalidad de un individuo también depende de las
circunstancias de su vida. Sea que se críe en una ciudad o en
otra, que críen en un ambiente urbano o rural, en clase socio
económica alta o baja. La cultura determina ampliamente las
experiencias que una persona posee, las frustraciones y ajustes
que debe enfrentar y las normas de conducta que se le exigen.
Cada cultura posee sus valores distintivos, su moral, y sus formas
de comportamiento. Así la cultura influye en la personalidad
porque impone muchas de las características que una persona va
a adquirir.
El proceso de adquirir los rasgos de personalidad que son típicos
de los miembros de una cultura particular, se denomina
socialización. La cultura moldea la personalidad, porque
proporciona soluciones ya preparadas y ensayadas. Para muchos
de los problemas de la vida. La cultura se convierte con el tiempo
en un modo de vida.
b) La familia: Como factor dominante del ambiente durante los años
tempranos de la vida del individuo, cuando su personalidad se
está moldeando con mayor rapidez, la familia es el principal
agente en el proceso de socialización. El poder de la familia para
moldear la personalidad es sumamente fuerte en la mayor parte
de las culturas con: calor familiar, aprendizaje en la familia,
actitudes de los padres e imitación”.42
42 www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/relacioneshumanas1.htm, P.1, Marti,
Bruno, Relaciones Humanas
- 40 -
El ambiente laboral, “generalmente se refiere a las políticas de recursos
humanos que afectan directamente a los empleados, tales como
compensaciones y beneficios, proyección profesional, diversidad,
balance trabajo-tiempo libre, horarios flexibles, programas de salud y
bienestar, seguridad laboral, planes y beneficios para sus familias y
dependientes”.43
El clima laboral es la forma en que un empleado percibe el ambiente
que los rodea. El clima se refiere a las características del medio
ambiente de trabajo, estas características son percibidas, directa o
indirectamente por los trabajadores y causan repercusiones en el
comportamiento laboral.
El clima es una variante interviniente que media entre los factores
organizacionales y los individuales. Las características de la
organización son relativamente estables en el tiempo, se diferencian de
una empresa a otra y de una sección a otra dentro de un mismo lugar,
esto afecta el comportamiento y la percepción del individuo tanto dentro
de la misma organización como en el cambio de una organización a
otra.
Existentes diferentes climas en las organizaciones que se los presenta
en el siguiente cuadro para un mejor estudio:
AU
TO
RIT
AR
IO –
EX
PL
OT
AD
OR
La dirección no tiene confianza en sus empleados, la mayor parte
de las decisiones y de los objetivos se toman en la cima de la
organización y se distribuyen según una función puramente
descendente. Este tipo de clima presenta un ambiente estable y
aleatorio en el que las comunicaciones de la dirección con sus
empleados no existen más que en forma de órdenes e instrucciones
específicas.
43 www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/rh/14/adiestramientoequipo.htm, P.1,
GestioPolis.com, ¿Qué es el adiestramiento y el ambiente de trabajo dentro de una organización laboral?
- 41 -
AU
TO
RIT
AR
IO –
PA
TE
RN
AL
IST
A
Es aquel en que la dirección tiene confianza condescendiente en
sus empleados, como la de un amo con su siervo. La mayor parte
de las decisiones se toman en la cima, pero algunas se toman en
los escalones inferiores. Bajo este tipo de clima, la dirección juega
mucho con las necesidades sociales de sus empleados que tienen,
sin embargo da la impresión de trabajar dentro de un ambiente
estable y estructurado.
PA
RT
ICIP
AT
IVO
–
CO
NSU
LT
IVO
Es aquel donde las decisiones se toman generalmente en la cima
pero se permite a los subordinados que tomen decisiones más
específicas en los niveles inferiores. Por lo general la dirección de
los subordinados tiene confianza en sus empleados, la
comunicación es de tipo descendente, las recompensas, los
castigos ocasionales, se trata de satisfacer las necesidades de
prestigio y de estima.
PA
RT
ICIP
AT
IVO
–
EN
GR
UP
O
Es aquel donde los procesos de toma de decisiones están
diseminados en toda la organización y muy bien integrados a cada
uno de los niveles. La dirección tiene plena confianza en sus
empleados, las relaciones entre la dirección y el personal son
mejores, la comunicación no se hace solamente de manera
ascendente o descendente, sino también de forma lateral, los
empleados están motivados por la participación y la implicación,
por el establecimiento de objetivos de rendimiento, existe una
relación de amistad y confianza entre los superiores y los
subordinados.44
Por tanto, “en el clima laboral influye esencialmente la comunicación
entre los miembros de la organización, ya que la comunicación es
especialmente fructífera cuando se alienta a los empleados a comentar
sobre lo que piensan, en lugar de que se restrinjan solo a contestar las
preguntas sobre los temas que son más importantes para la gerencia.
44 Cfr. www.monografias.com/trabajos11/dimclim/dimclim.shtml, P.1, Barroso, Paola, Dimensiones
del clima organizacional
- 42 -
Según Santana hace referencia una publicación realizada por Trelles
en el 2000, donde se centra su atención en el análisis, diagnóstico,
organización y perfeccionamiento de las complejas variables que
conforman los procesos comunicativos, a fin de mejorar la interrelación
entre sus miembros logrando un buen desenvolvimiento en el ambiente
laboral”.45
A medida que se ha ido desarrollando éste trabajo se ha podido
observar que efectivamente lo antes mencionado, no es fácil, pues
requiere de un trabajo constante y una metodología que complemente
la satisfacción de las necesidades de la empresa con las de las
personas que trabajan en ella.
Esto involucrará la práctica y desarrollo de costumbres apropiadas, que
combinadas con flexibilidad y participación, pueden dar la pauta para
establecer y desarrollar relaciones de trabajo efectivas, marcar metas y
desafíos y crear en forma continua una empresa positiva.
Por eso, se reflexiona lo siguiente: Hoy en día, cada vez resulta más
dificultoso el mantenimiento de un adecuado ambiente laboral, no
solamente para evitar problemas de relación entre los miembros de la
organización sino también como algo necesario para el alcance de los
logros de las empresas y la satisfacción del cliente mediante un mejor
manejo de la comunicación para la solución de conflictos internos. Y
para lograrlo, se conseguirá cuando exista un adecuado equilibrio entre
el desempeño laboral y la satisfacción de los empleados en su
ambiente de trabajo.
45 www.monografias.com/trabajos32/clima-organizacional/clima-organizacional.shtml, P.1, Garcia,
Renier Esquivel, Análisis del estudio bibliográfico sobre gestión de calidad y su relación con el clima organizacional
- 43 -
1.2.3. LOS PROBLEMAS DE LA EMPRESA, LA COMUNICACIÓN Y
EL CONFLICTO:
La crisis es la consecuencia de una modificación inesperada,
provocando un estado de desequilibrio e incertidumbre. La crisis se
desencadena por una sucesión de cambios que compromete el campo
de las interacciones de la organización; frente a una situación de crisis,
se pueden asumir dos actitudes que se los presenta en la siguiente
figura de manera concisa y clara:
Para producirse una crisis confluyen factores externos a la
organización (contexto económico, político, etc.) y factores internos. El
impacto externo moviliza ciertas dimensiones internas del sistema
organizacional, produciendo la emergencia de conflictos que antes
permanecían latentes.46
Según Marris hay tres tipos de cambios que se los pueden apreciar en
el siguiente esquema:
46 Cfr. www.gestiopolis.com/canales/derrhh/articulos/51/crisis.htm, P.1, Behrensen, Celina, Crisis y
cambio: abordaje desde el análisis organizacional
ACTITUD PASIVA
Se padece la crisis sin intentar la reversión o modificación del fenómeno.
Puede deberse a una paralización producida por el pánico, o corresponder a una actitud conservadora de resistencia
a admitir la revisión de marcos referenciales desactualizados.
ACTITUD ACTIVA
Asumir el análisis y la reflexión de los fenómenos. Iniciar un proceso de
observación que permita elaborar las ansiedades que se reactivan ante
situaciones de crisis.
- 44 -
En un contexto de crisis se deberá mantener fundamentalmente
vínculos de confianza entre los miembros de la organización, un buen
liderazgo y una ética profesional.47
El conflicto puede ser un detonante de agresión y dividirse en
diferentes tipos que pueden derivar en conductas positivas, en donde
éste se vuelve funcional, o negativas, en la que la conducta es
disfuncional. Para Robbins (1999) el conflicto funcional es aquel que
sustenta las metas del grupo y mejora su desempeño y el disfuncional
es el que obstaculiza el desempeño del grupo.
Sin embargo señala que la visión de que todo conflicto es malo
ciertamente ofrece un enfoque simple para observar el comportamiento
de la gente que genera el rumor. Puesto que todo conflicto debe
evitarse, se necesita simplemente dirigir la atención a sus causas y
corregir esos desperfectos a fin de mejorar el desempeño del grupo y
de la organización.
47 Cfr. www.gestiopolis.com/canales/derrhh/articulos/51/crisis.htm, P.1, Behrensen, Celina, Crisis y
cambio: abordaje desde el análisis organizacional
Cambios incrementales o de sustitución
No implican una revisión profunda del sistema y están referidos a nuevas formas de enfrentar las necesidades o
intenciones establecidas.
Cambios que implican crecimiento
Incorporación gradual de experiencias en el marco de los propósitos del
sistema, aportando mayor riqueza y complejidad.
Cambios que
implican pérdidas
Ya sean actuales o futuras, representando una crisis de
discontinuidad. Son profundamente perturbadoras del sistema individual
y organizacional.
- 45 -
Tiene dos perspectivas acerca del conflicto como se puede ver en el
siguiente esquema de manera concisa:
También considera que el proceso del conflicto consta de cinco etapas
como se indica a continuación en un cuadro esquematizado para llegar
a un mejor entendimiento:
OPOSICIÓN
O
INCOMPATIBILIDAD
POTENCIAL
La primera etapa consiste en la presencia de
condiciones generadoras del conflicto, a las cuales
se clasifican en tres categorías generales:
comunicación, estructura y variables personales.
COGNICIÓN
Y
PERSONALIZACIÓN
Consiste en el conocimiento de una o más partes
de la existencia de condiciones que crean
oportunidades para que surja un conflicto.
Relaciones humanas
El conflicto es una consecuencia natural en todos los grupos y organizaciones,
puesto que el conflicto es inevitable, la escuela de las relaciones humanas apoyó la aceptación del conflicto al mencionar que no puede ser eliminado y que podría
beneficiar el desempeño del grupo. El enfoque de las relaciones humanas
dominó la teoría del conflicto desde finales de la década de los cuarenta hasta
mediados de la década de los setenta.
Interaccionista Este enfoque no sólo lo acepta, sino que lo alienta. Todo con base en un grupo
armonioso, pacífico, tranquilo y cooperativo está inclinado a volverse estático, apático y no responsivo a las
necesidades del cambio e innovación, por lo que los líderes, bajo el enfoque
interaccionista, deben mantener un nivel mínimo de conflicto, lo suficiente para mantener al grupo viable, autocrítico y
creativo.
- 46 -
INTENCIONES
Cuando las intenciones intervienen entre las
percepciones y las emociones de la gente y en su
comportamiento abierto. Las intenciones son
decisiones para actuar de una forma dada en
episodio de un conflicto.
COMPORTAMIENTO
Cuando los conflictos se hacen visibles, ya que
incluyen declaraciones, acciones y reacciones
llevadas a cabo por las partes en conflicto.
RESULTADOS
Pueden ser de dos formas:
� Funcionales: Se refieren a consecuencia
constructivas, a la estimulación de la
creatividad, la innovación, alienta el interés del
grupo inclusive la curiosidad de los miembros.
� Disfuncionales: Son consecuencias
destructivas para el grupo.
Cuando un conflicto es prolongado, se vuelve muy intenso y puede
girar en torno a asuntos personales. A nivel interpersonal, la
cooperación y el trabajo en equipo pueden deteriorarse, puede crecer
la desconfianza entre personas que deberían coordinar sus esfuerzos.
A nivel individual, algunos sujetos se sentirán vencidos, mientras que
otros resentirán la identidad, lo que incrementará los niveles de tensión
personal.48
Pero sin embargo, no es suficiente que el pensamiento estratégico de
la alta gerencia tenga un elevado nivel de claridad para desempeñar
eficazmente la labor de dirección. Se puede tener bien establecidos los
objetivos de la empresa, la visión futura de hasta donde queremos
llegar y hasta el modo de hacerlo pero sin la implicación, la motivación
y la participación activa de sus trabajadores, la comunicación clara y
eficaz con ellos, la capacidad de escucharles y el manejo constructivo
de sus conflictos, no es posible el éxito.
48 Cfr. www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/coricvel.htm, P.1, Velásquez,
Ricardo, Clima organizacional
- 47 -
De hecho, las teorías clásicas de la administración empresarial no
permanecieron intactas porque se centraron en la racionalización del
trabajo, los principios generales y funciones de la administración, la
estructura y funciones de la organización pero dejaron fuera los
siguientes factores que se los encierra en la siguiente figura para un
fácil entendimiento:
Las cuatro principales funciones señaladas anteriormente, conllevan a
su vez un conjunto de sub-funciones como por ejemplo, la
retroalimentación a diferentes niveles, el replanteamiento y la
renovación de objetivos, la toma de medidas y de sanciones, la
evaluación y el adiestramiento del personal, el enfrentamiento a los
cambios tanto internos como externos pero que repercuten en la
organización. En cada una de ellas existe un elemento crucial, al que
en algunas ocasiones se le hace caso omiso, se trabaja con personas
diferentes, en diferentes niveles jerárquicos e incluso en el mismo nivel
pero en disímiles momentos o circunstancias, o sea, que existe el reto
de alcanzar metas y objetivos comunes con personas (tanto en un nivel
vertical como horizontal) que son seres humanos únicos e irrepetibles,
con necesidades, historias personales, filosofía de la vida,
características de personalidad que difieren y que en ocasiones hasta
se contraponen. Por eso, es imposible que con tal diversidad de
variables no existan los conflictos, ellos son parte de la vida y un
elevado porcentaje del tiempo de nuestras vidas transcurre en las
organizaciones.49
49 Cfr. www.gestiopolis.com/Canales4/rrhh/macodire.htm, P.1, Castillero Amador, Yalilis, El
manejo de conflictos desde la gestión de la dirección
Empresa
Elementos informales
Relación entre miembros
Com
unicación
Mot
ivac
ión
- 48 -
El conflicto es un choque de intereses, valores, acciones o direcciones;
se refiere a la existencia de este enfrentamiento. La palabra conflicto se
puede aplicar desde el momento en que este choque tiene lugar.
Incluso cuando decimos que hay un conflicto potencial, esto implica
que ya hay un conflicto de dirección, aunque el choque aún no se haya
producido. Existen 4 factores del conflicto según Edgard de Bono que
se los ha simplificado en la siguiente tabla para un mejor
entendimiento:
MIEDO
Siempre se refiere al futuro o algo que puede suceder, el cual
tiene muchas debilidades como el desastre, venganza,
disuasión o fracaso.
FUERZA
Hay choques de intereses y conflictos donde hay aparente
fuerza física, moral, emocional. Se utiliza la fuerza para
empezar los conflictos, para fomentarlos y para acabarlos.
JUSTICIA
El sentido de lo que es justo o correcto es un punto central de
la civilización, la persona es una criatura moral en el fondo, y
que el conflicto no aparece por una falta de moral, sino por
las diferentes escalas de valores y porque hay formas muy
diferentes de considerar las situaciones.
FONDOS
Se refiere a costes y el coste de la mayor parte de los
conflictos alcanza rápidamente el punto a partir del cual ya no
tiene sentido para ninguna de las dos partes del conflicto. 50
“En nuestra vida, nos damos cuenta que las relaciones interpersonales
siempre se deben dar en buen término, y que una mala relación, a la
larga siempre trae consigo problemas y desavenencias, lo mismo
sucede en esa otra parte de nuestra vida que llamamos trabajo,
estamos en constante relación con muchas personas, llámese clientes,
proveedores, jefes, compañeros etc.
50 Cfr. De Bono, Edward, Conflictos: Cómo resolverlos de la mejor manera, Editorial Plaza & Janes
Editores S.A., Barcelona, 1986, PP. 13-201
- 49 -
Es por eso, que debemos llevar siempre una relación sana con las
personas a nuestro alrededor y que un problema con alguna de estas
personas, por pequeño que sea, puede amargar nuestro día, incluso
podría acabar con nuestra relación laboral”.51
Ya que, “el proceso de comunicación, difícil en cualquier circunstancia,
es mucho más arduo en situaciones de crisis, en las que existe un
elevado grado de incertidumbre. En éstas situaciones puede faltar
información fiable de lo que está pasando o de lo que ha ocurrido y por
eso es muy importante estar preparado para éstas situaciones de crisis
internas”.52
1.2.4. HERRAMIENTAS PARA SOLUCIONAR PROBLEMAS O
CONFLICTOS:
Como anteriormente se explicó, en las organizaciones existen personas
que trabajan entre sí, y por eso es muy común que exista la presencia
de conflictos. Se dispone de algunos medios para establecer soluciones
y a continuación se presenta un cuadro donde se detallan para un
mejor entendimiento:
Entrevista
formales
Sirven como herramienta personalizada para resolver un
conflicto existente en la empresa.53
Círculo de
calidad
Integración de un grupo de calidad que se encargue de
analizar y solucionar los problemas internos de la
empresa.54
Diagrama de
Pareto
Ayuda a investigar el 20% de las causas que representa el
80% del efecto del problema.55
51 www.gestiopolis.com/canales3/rh/probinter.htm, P.1, Soto Sandoval, Allan, ¿Te preocupan los
problemas interpersonales con tus jefes, compañeros y subordinados? 52 Agee, Warren; Ault, Phillip; Cameron, Glen; Wilcox, Dennis; Relaciones Públicas: Estrategias y
Tácticas; Editorial Pearson Educación S.A., Madrid, 2001, P. 190 53 Cfr. Una tipología de la comunicación en las organizaciones, PP. 192 - 193 54 Cfr. www.gestiopolis.com/canales5/ger/circuconca.htm, P.1, Lefcovich, Mauricio, Círculos de
control de calidad 55 Cfr. www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/eco/diagramapareto.htm, P.1, Sales,
Matias, Pérez, Marcelo, Diagrama de Pareto
- 50 -
Diagrama
de
Ishikawa
Muestra la relación entre una característica de calidad y
sus factores y ayuda a separar las causas de los efectos y
permite ver el problema en su totalidad.56
Diagrama
del
flujo
Ayuda a comprender el sistema de información de acuerdo
con las operaciones de procedimientos incluidas, ayuda a
analizar esas etapas, con el fin tanto de mejorarlas como de
incrementar la existencia de sistemas de información para
la administración.57
Hoja
de
registro
Es una recolección de datos para reunir y clasificar las
informaciones según determinadas categorías de un evento
o problema que se desee estudiar. Es importante recalcar
que este instrumento se utiliza tanto para la identificación
y análisis de problemas como de causas.
Lluvia
de
ideas
Técnica que consiste en dar oportunidad, a todos los
miembros de un grupo reunido, de opinar o sugerir sobre
un determinado problema y así se aprovecha la capacidad
creativa de los participantes.
Matriz
de
relación
Gráfico de filas y columnas que permite priorizar
alternativas de solución, en función de la ponderación de
criterios que afectan a dichas alternativas.
Diagrama
de
comportamiento
Herramienta que permite graficar los puntos del
comportamiento de una variable, de acuerdo a como se van
obteniendo.
Diagrama
de
Gantt
Gráfico que establece el orden y el lapso en que deben
ejecutarse las acciones que constituyen la resolución de un
proyecto o problema.
Listas
checables
Método, lista u hoja de información para lograr que nada
se olvide ni se omita, en la cual la información consignada
es de fácil análisis y verificación.58
56 Cfr.www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/diagcausefec.htm, P.1, Universidad
de Chile, Portal de Recursos Humanos, Diagrama causa - efecto 57 Cfr. www.gestiopolis.com/recursos4/docs/ger/diagraca.htm, P.1, Martínez Ferreira, Matías,
Diagramas causa - efecto, Pareto y flujogramas 58 Cfr. www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/herbassolprob.htm, P.1, Pimentel
Villalaz, Luis, Herramientas básicas para la solución de problemas
CAPÍTULO II
MARCO CONTEXTUAL
IMPORTANCIA DE LAS RELACIONES PÚBLICAS EN LA COMUNICACIÓN
INTERNA ORGANIZACIONAL
2.1 LAS RELACIONES PUBLICAS Y LA EMPRESA:
En la actualidad, las organizaciones son cada vez más complejas, cada día
incorporan nuevas tecnologías a su forma de trabajar con lo que consiguen
competir en el mercado globalizado, es por esto que numerosas empresas han
realizado encuestas de clima organizacional, en donde los líderes de la
organización pueden monitorear los errores que inciden en el clima
organizacional, dándole esto, la posibilidad de detectar las debilidades y
establecer de inmediato las acciones destinadas a mejorar. 59
Según Cees Van Riel: En la bibliografía de lengua inglesa, el uso de “audits”60
en comunicación ha ido cobrando mayor importancia y se lo utiliza como
preparativo para llevar a cabo cambios en la gestión de la empresa, éstos
audits conciernen a la “comunicación organizativa en su totalidad.
59 Cfr. www.gestiopolis.com/canales6/ger/sistemas-de-informacion-organizacional.htm, P.1, Rodríguez
María Gabriela, Aplicación de los sistemas de información en la evaluación del clima organizacional 60 Es un proceso descriptivo y de evaluación en la comunicación.
- 52 -
Dentro de los estudios científicos de clima organizacional, es importante el
trabajo de Redding (1972), quien se centra en el “clima ideal de la
comunicación” en una organización. La bibliografía internacional dedica
especial atención al estudio iniciado por el gobierno finlandés dirigido a mejorar
el clima comunicativo en las relaciones de trabajo (Wiio y Helsila, 1974).
José Barquero señala que las Relaciones Públicas empresariales están
basadas no sólo en una imagen que la opinión pública tiene,… sino en la
propia realidad empresarial de la misma ya que deben ir acordes … con la
imagen que ésta desprenda, no se puede pensar en transmitir una buena
imagen si interiormente existen conflictos61.
Por eso, las Relaciones Públicas son encargadas en evaluar todos los
aspectos internos entre la empresa y el público interno para después asesorar
sobre las actitudes y líneas más apropiadas para mejorar la relación entre ellos
para obtener el apoyo del público interno.
Actualmente se dispone de variedad de estudios sobre la profesión e
importancia del papel de las Relaciones Públicas, de su incidencia en las
empresas, que se encuentran publicadas en algunas revistas como Promoción
de Imagen y RP Internacional encontradas en España.
Otro aspecto importante es que tradicionalmente el salario y los beneficios han
sido los componentes determinantes de la relación laboral, pero a medida que
ha transcurrido el tiempo y por estudios realizados se ha llegado a la
conclusión de que hoy en día los empleados tienen en consideración otros
aspectos relacionados con su entorno laboral, las posibilidades de crecimiento
y desarrollo, sentido de pertenencia y condiciones de trabajo; que conllevan a
observar aspectos como: falta de motivación, mala comunicación, bajo
rendimiento y servicio de trabajo en la organización; teniendo en cuenta que la
insatisfacción laboral produce una baja en la eficiencia organizacional.
61 Cfr. Van Riel, Cess, Comunicación Corporativa, Editorial Prentice Hall, Madrid, PP. 67-70
- 53 -
Con ayuda de las Relaciones Públicas, se puede elaborar métodos de
persuasión apropiados para el desarrollo y mejoramiento de la relación entre
empresa con su trabajador, mediante herramientas que ayuden a corregir el
manejo de la comunicación para la solución de conflictos y la calidad del
ambiente laboral.
“No es un secreto para nadie que el medio ambiente afecta el comportamiento
y predispone de manera positiva o negativa, limitando o no la productividad,
creatividad e identificación en el trabajo, por tanto el ambiente no debe
considerarse como una variable exógena, sino como un activo intangible para
las organizaciones y un instrumento para lograr la armonía.
En las organizaciones formadas por personas de distinto carácter, a veces se
producen problemas de relaciones que alteran la convivencia entre sus
miembros. A menudo son pequeñas incomprensiones o malos entendidos, que
son fáciles de superar, en la medida que por sobre ellos primen los objetivos
del grupo.
Pero cuando los problemas no se asumen ni se solucionan a tiempo, pueden
provocar que la participación en las decisiones, la puesta en práctica de los
acuerdos y las tareas que se fijen para el cumplimiento de los objetivos del
grupo, fracasen”.62
Para lo cual, es necesario involucrar herramientas internas de Relaciones
Públicas en la organización, porque se debe tener presente el considerar las
necesidades del personal, mostrar interés por los asuntos y problemas del
personal, emprender una acción inmediata para la solución de los asuntos y
problemas del personal y, establecer una comunicación recíproca, sincera y
libre entre los integrantes de la empresa.63
62 www.gestiopolis.com/canales6/ger/sistemas-de-informacion-organizacional.htm, P.1, Rodríguez
María Gabriela, Aplicación de los sistemas de información en la evaluación del clima organizacional 63 Cfr. Río Szalay, Jorge, Relaciones Públicas: Su administración en las organizaciones, Editorial Trillas,
3ra. Edición, Trillas, 1989, PP. 21-24
- 54 -
Las altas gerencias deben entender el momento en que se vive, la lucha por
mantener al talento humano es algo que debe preocupar a las organizaciones,
pues cada día el trabajador está tomando conciencia de que no se trata de
permanecer por años en un solo puesto de trabajo, sino que mientras más
conozca un poco del todo, será más capaz de tomar decisiones objetivas y
oportunas con éxito para el beneficio personal y de su organización.
Una vez entendido este concepto, quedará atrás la visión de juzgar el
desempeño por el tiempo en que se ha permanecido en el puesto, pues habrá
que entender que las personas valen más por lo que son capaces de hacer. En
la práctica es más difícil otorgar beneficios y capacitación necesaria a cada
persona que labora en la empresa, ya que se depende de los constantes
cambios que existe en el país y no hay facilidad de medios económicos para
realizarlos; pero se pueden analizar acciones o vías que den accesibilidad a
progresar en el trabajo y mejorar su confianza hacia la institución. De esta
forma será más factible la motivación del personal en las organizaciones ya
que responderá más a lo que se pueda aprender y obtener de ella mediante
una mejor comunicación, trato y clima laboral.
Los empresarios ecuatorianos deberán involucrarse y capacitarse en aprender
nuevas maneras de motivar a su recurso humano y mejorar la calidad del
ambiente diario mediante estrategias de comunicación, hay que entender que
los trabajadores se encuentran realizando trabajos para beneficio de los
procesos, productos y servicios de la empresa y, también son aquellos que
muchas veces están en relación directa con los públicos externos.
2.1.1. LOS CÍRCULOS DE CALIDAD Y LAS RELACIONES
PÚBLICAS:
“Los círculos de calidad son el resultado de las investigaciones en el área
humanística de Maslow, McGregor y Hersberg, así como de las técnicas
desarrolladas por los doctores Deming y Juran y que el profesor Ishikawa
concretó hacia 1961 en el Japón, por eso considerado como el padre de
los círculos de calidad.
- 55 -
Los círculos de calidad son un sistema de alta participación en que los
propios trabajadores identifican sus problemas y buscan por sí mismos las
soluciones más viables, pues el sistema parte del principio que quien
mejor conoce el trabajo es quien lo realiza y por lo tanto es quien lo puede
optimizar. Los círculos de calidad se concentran en una sola área con
trabajadores de la misma y con sus propios problemas; esto les permite
hablar un solo idioma, entendiendo la naturaleza del problema, actitud que
obviamente facilita el planteamiento de soluciones factibles. Como son los
trabajadores mismos los encargados de llevarlo a la práctica, se van a
asegurar que sus ideas alcancen el éxito, y por lo tanto tendrán el orgullo
y la satisfacción de ser ellos mismos quienes lograron la solución”.64
“Hoy día las actividades de los círculos de control de calidad se han
constituido en una de las herramientas fundamentales de las cuales hacen
uso las empresas de alta competitividad a los efectos de incrementar la
participación y compromiso del personal, aumentar su autoestima y
motivación, mejorar la calidad de vida laboral, mejorar los niveles de
calidad, incrementar la productividad y reducir los costes.
El método de los círculos de calidad contribuye a que los empleados
experimenten poseer cierta influencia en su organización aun si no todas
sus recomendaciones son aceptadas por la alta dirección. Además ofrece
oportunidades de desarrollo, realización y reconocimiento personal. Los
empleados, en fin, se comprometen con las soluciones que generan, dado
que las entienden como propias.
Los círculos de calidad representan una metodología muy especial que
combinada con el control total de calidad, las herramientas de gestión, y el
control estadístico de procesos, logrando de tal forma reducir de manera
sistemática los costes y desperdicios, aumentando los niveles de
productividad y calidad, y mejorando la calidad de vida laboral”.65
64 www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/no/Círculosdecalidad.htm, P.1, Fernández, Juan
Carlos, Sistemas de participación - Círculos de calidad 65 www.gestiopolis.com/canales5/ger/circuconca.htm, P.1, Lefcovich, Mauricio, Círculos de control de
calidad
- 56 -
Por tanto, “las Relaciones Públicas son las llamadas a hacer posible la
implantación de los círculos de calidad a través del manejo estratégico y
planificado de la comunicación corporativa interna, indispensable para
desarrollar los nuevos conceptos de la calidad total para que todas las
personas involucradas se sientan como colegas en busca del logro
superior y del éxito”.66
2.1.2. LOS CÍRCULOS DE CALIDAD APLICADOS A LA GESTIÓN
DE LA COMUNICACIÓN:
La definición más adecuada sobre círculo de calidad es: “un grupo
pequeño de empleados que realizan tareas similares y que
voluntariamente se reúnen con regularidad, en horas de trabajo, para
identificar las causas de los problemas de sus trabajos y proponer
soluciones a la gerencia.
Los círculos de calidad comparten unos mismos rasgos, la unión de estos
rasgos son los que los hacen benéficos para la organización y se los
puede observar de mejor manera en el siguiente cuadro:
TAMAÑO Deben tener mínimo 4 y máximo 15 miembros, el
número ideal se situaría cerca de los 8.
PERIODICIDAD Se reúnen a intervalos fijos, lo ideal es una vez por
semana.
INTEGRANTES Deben estar bajo el mando o control de la misma
persona quien a su vez también participa.
PARTICIPACIÓN
El grupo decide sobre qué problemas o proyectos
trabajará y no la gerencia. Las decisiones no se
toman por votación (mayorías) sino por consenso.
VOLUNTARIEDAD Los círculos no se imponen, es cada trabajador quien
decide si participa o no.
66 Arboleda, René, Indicadores de medida aplicados a la gestión de Relaciones Públicas, P. 40, Editorial
Aenor, Ecuador
- 57 -
REMUNERACIÓN El tiempo que dedican los trabajadores a los círculos
es remunerado por la empresa.
CAPACITACIÓN
Los miembros deberán recibir capacitación
permanente para que puedan participar de forma
adecuada.
COMPROMISO
La dirección de la organización debe estar
comprometida con los círculos y debe proporcionar
la asistencia y asesoría necesarias a los grupos.
PERMANENCIA
Los círculos no se estructuran para arreglar
problemas y luego se desarticulan, deben permanecer
en el tiempo, procurando siempre su mejoramiento y
el de la empresa.
EVALUACIÓN Como lo que no se mide no se mejora, los círculos
deberán también ser evaluados.
Los objetivos de los círculos de calidad básicamente se los puede
presentar en el siguiente esquema para una mejor explicación:67
67 Cfr. www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/no%203/qc.htm, P.1, López, Carlos, Calidad
con participación - los círculos de calidad
Mejorar la calidad a través de la mentalización de la organización en el trabajo bien hecho y en la
necesidad de mejorar continuamente los procesos y acciones.
Generar un mejor entorno laboral, propiciando espacios de participación y diálogo, en los cuales el
trabajador participa en la toma de decisiones y propone soluciones.
Mejorar la comunicación horizontal y verticalmente en las organizaciones, es decir, tanto entre
trabajadores como entre trabajadores y directiva y viceversa.
- 58 -
2.2 IMPLICACIONES DE LA COMUNICACIÓN EN LOS OBJETIVOS DE
LA EMPRESA:
“Cualquier empresa, por más pequeña que sea, tiene una razón de ser, es
decir la misión y está permite que se empiece a anhelar un “sueño” al que se
refiere como visión. El fin principal de estos enunciados es definir el rumbo de
la empresa y ayudar a “poner en la misma sintonía” a todos los involucrados
como dueños, empleados y clientes. Después viene el siguiente reto: cómo
lograrlo.
Todos los procesos de la empresa y las políticas de operación deberán estar
en estricta concordancia con la misión y visión. Por eso, se deberán establecer
unos objetivos alcanzables y medibles, ya que es de gran importancia que al
establecer estos lineamientos participen todos los involucrados: dueños,
empleados, clientes y proveedores”.68
“Dentro de una organización, es muy importante que el personal siempre tenga
una actitud servicial, alejada de todo tipo de intereses y sobre todo, con una
disposición muy alta a trabajar para conseguir los objetivos que se persiguen
tanto individuales como empresariales.
Desafortunadamente existen muchas causas por las cuales un empleado no se
siente satisfecho en su sitio de trabajo, una de ellas es notar inconformidad
cuando el ambiente organizacional no es el adecuado, o los compañeros y
supervisores no son del todo agradables. Esto indudablemente repercutirá en
el desempeño que presente un empleado. Proyectará su inconformidad
realizando mal su trabajo, comportándose mal con sus compañeros o jefes y
llevando una vida cada vez más triste, monótona y alejada de sus verdaderos
propósitos.
68 www.gestiopolis.com/canales/emprendedora/articulos/55/haciadonde.htm, P.1, Rodríguez, Juan
Antonio, ¿Hacia dónde va mi empresa?: Importancia de definir una estrategia
- 59 -
Por eso, es bueno llevar a cabo ciertos métodos que mejorarán las condiciones
de un empleado decepcionado. El tener una actitud optimista, amable y
emprendedora, será de gran ayuda para el logro de los objetivos
empresariales. Es imprescindible siempre dar lo mejor de cada uno y se notará
lo bien que se siente en el sitio de trabajo y todos los logros que se habrán
alcanzado”.69
“A menudo se piensa que la comunicación es algo natural y espontáneo, de lo
cual no hace falta ocuparse especialmente. Por lo tanto, es habitual que en las
empresas no se cuente con elementos operativos concretos para resolver
problemas vinculados a la comunicación, ni se observe claramente que la
comunicación dentro de la empresa es una herramienta de gestión.
Los temas de la comunicación son intangibles, están en todas partes y nos
involucran a todos. Sin embargo a pesar de las dificultades que presenta su
estudio, es indispensable situarlos en primer plano para mejorar la eficiencia y
eficacia globales de las empresas. Desarrollar contextos favorables para un
mejor entendimiento repercutirá sobre las personas integrantes de la empresa,
mejorará la motivación y el compromiso, generará altos rendimientos positivos,
además de hacerla más eficaz y humana.
Las relaciones entre los integrantes de una empresa constituyen un proceso
comunicacional. A través del mismo se emite y se obtiene información, se
transmiten modelos de conducta, se enseñan metodologías de pensamiento. Al
mismo tiempo una buena comunicación permite conocer las necesidades de
los miembros de la empresa y sus clientes.
En definitiva, a través de una comunicación eficaz se puede construir, transmitir
y preservar una clara visión compartida, los valores, la misión, y los objetivos
de una organización”.70
69 www.gestiopolis.com/canales/derrhh/articulos/no11/actitud.htm, P.1, Salinas, Oscar Javier, Cambia tu
actitud... y tu trabajo será mejor 70 www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/66/comunicaherr.htm, P.1, Press, Eduardo, La
comunicación, herramienta de la empresa
- 60 -
2.2.1 IMPLICACIONES DE LA COMUNICACIÓN EN LAS
RELACIONES PÚBLICAS INTERNAS:
En el caso de los públicos internos, se debe perseguir la formación o
constitución del llamado grupo empresa, es decir, que la totalidad de los
integrantes de la organización, desde el más elevado directivo o ejecutivo
hasta los empleados de menor nivel jerárquico, constituyan un grupo, en
el auténtico sentido de la palabra grupo. Debe entenderse por grupo a un
conjunto de personas que poseen un objetivo común e interaccionan
entre si. Claro que existen otros objetivos como: el sentido de pertenencia
a la organización, elevación del grado de satisfacción de los recursos
humanos, creación de una cultura de venta en todas las escalas y
dependencias, etc., todos los demás objetivos devendrán como
consecuencia de lograrse la formación del grupo empresa.
A los efectos de la creación del grupo empresa, cada una de las áreas o
departamentos de la entidad deberá reunir a sus integrantes
periódicamente, bajo la dirección del correspondiente jefe, quien deberá
organizar, promover y dirigir la realización de tres tipos de comunicación
que se lo presenta a continuación para una mejor adaptación del tema:
DE ARRIBA PARA ABAJO
Donde hablará el superior dando las indicaciones, órdenes, comunicación de
nuevas metas, correcciones, etc.
DE ABAJO PARA ARRIBA
El jefe estimulará a sus subordinados para que hagan sugerencias sobre el mejor
modo de llevar a cabo el trabajo a cargo del área o sección.
HORIZONTAL
Los miembros de la empresa coordinen sus trabajos y actividades con el
propósito de evitar que, por falta de comunicación adecuada, se produzcan
desentendimientos y fricciones entre los diversos sectores de la organización.
- 61 -
Innumerables son los beneficios producidos por la implementación de un
sistema tendiente a la formación del grupo empresa para cualquier
organización:
a) Eleva el rendimiento o productividad del trabajador, dado que éste
se siente partícipe e involucrado en las decisiones adoptadas, pues
ha participado en la elaboración de las mismas.
b) Se produce una sensible disminución de los costos, debido a la
eficiencia con que los recursos humanos cumplen sus respectivas
labores.
c) Se logra una capacitación permanente del personal, tanto de los
jefes como de los subordinados. En las reuniones periódicas, por
medio de las enseñanzas e indicaciones que los superiores hacen a
sus subordinados.
d) Se estimula la creatividad.
e) Se crea un espíritu de pertenencia.
Para que el conjunto de personas forme un grupo, se requiere que las
mismas tengan un objetivo común e interaccionen entre sí. Pero, es
menester destacar que sólo merced a la comunicación puede
establecerse el objetivo común, lo mismo que la interacción.
Para que esto pueda realizarse es necesario que se establezca entre
ellas un sistema de comunicación, que es el medio básico indispensable
para la formación del denominado grupo empresa en una organización.71
La comunicación organizacional se presenta como un fenómeno que se
estudia para conocerlo y/o para mejorar los aspectos del proceso que
resulten negativos para los intereses de la empresa, es decir, que de
alguna manera limiten o no favorezcan el logro de los objetivos
estratégicos. Por eso, la comunicación debe ser tratada como parte de la
estrategia de la empresa, formar parte de los análisis desde su inicio y
debe ser concebida como un componente del sistema.
71 Cfr. www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/relacioneshumanas1.htm, P.1, Marti,
Bruno, Relaciones Humanas
- 62 -
Es así que, en la práctica, el especialista en Relaciones Públicas, experto
en comunicación de las organizaciones empresariales, dedica gran parte
de su tiempo a investigar y a tratar de “perfeccionar” la comunicación de la
empresa con sus públicos.
Para ello segmenta y caracteriza los públicos o target, realiza estudios de
imagen, auditorías de comunicación interna, para después proponer a la
alta dirección una estrategia de comunicación en la que han quedado
definidos los objetivos de comunicación, los destinatarios de los
mensajes, los mensajes, los medios, los mecanismos de retroalimentación
y el presupuesto.72
2.2.2 IMPLICACIONES DE LA COMUNICACIÓN EN LA IMAGEN
CORPORATIVA:
La comunicación interna es “un proceso comunicacional donde se
integran los dirigentes (gerentes, directores, etc.) de una organización con
todos los niveles de empleados de la misma a fin de que se obtenga una
buena imagen interna u indoor image”.73
“En la actualidad con el surgimiento de numerosas organizaciones se ha
ido desarrollando un mercado competitivo que ha llevado a la mayoría de
las empresas a mejorar su relación comunicativa entre los miembros de la
misma, haciendo uso de estrategias o canales de comunicación, con el
propósito de mantener actualizados a sus empleados acerca de los
cambios que se realicen en la empresa, esto con la finalidad de mejorar o
reforzar su identidad e imagen corporativa hacia su público interno y
externo.
72 Cfr. www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/41/estcom.htm, P.1, Torrente, Ivonne,
¿Estrategia de comunicación o estrategia con comunicación? 73 www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/indoor.htm, P.1, Croci, Jessica,
Comunicación indoor
- 63 -
Todas las empresas tienen necesidades diferentes de comunicación, pero
es esencial que exista una evaluación y selección en los mensajes y
medios que se vayan utilizar hacia su público, tomando en cuenta el perfil
de la organización. Actualmente la comunicación se ha convertido en uno
de los ejes centrales de una empresa, ya que por medio de ella existe una
mejor relación comunicativa entre empleados y esto se refleja en el trato
con los clientes. La finalidad de desarrollar la comunicación corporativa en
una empresa es que se valore la comunicación como una herramienta
necesaria para mejorar su imagen e identidad.
Para iniciar cualquier proyecto de comunicación en una organización es
importante desarrollar una labor de investigación, desde conocer su
cultura organizacional hasta sus productos y/o servicio que la empresa
ofrece a sus clientes, de esta manera serán los usos adecuados de la
estrategia de comunicación que se utilice en ella, para el reforzamiento de
su identidad e imagen corporativa. Por ello es importante que las
empresas se mantengan actualizadas pues diariamente existen más
empresas, por lo tanto es mayor la competencia y la necesidad de que
exista especialmente una mejor comunicación para con su público
interno”.74
2.3 ESTRATEGIAS DE COMUNICACIÓN:
Según Isidora Reyes: se pierde diariamente una gran cantidad de energía
debido a las faltas o errores de comunicación, informes mal redactados,
explicaciones mal formuladas, transmisiones defectuosas de los mensajes,
generando pérdidas económicas, esfuerzos desperdiciados, choques sociales y
culturales, conflictos profesionales, laborales y personales. Por eso se realiza
un análisis sobre el cambio de las estrategias de comunicación para el
desarrollo y se plantea en el siguiente esquema para su mejor comprensión:75
74 www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/71/comunicorgan.htm, P.1, Márquez Molina, Laura,
La comunicación en las organizaciones 75 Cfr. www.gestiopolis.com/canales7/ger/conceptos-de-comunicacion.htm, P.1, Nieves Cruz, Felipe,
Conceptos de comunicación
- 64 -
Para lograr esto, “la organización debe partir de cero, romper paradigmas de
especialización, centralización y departamentalización; porque en esos
momentos pasan a ser un obstáculo para el logro de las estrategias diseñadas
y lo que se requiere es diseñar una organización que:
a) Permita a la empresa “monitorear” constantemente el entorno para poder
anticiparse a los cambios.
b) Sea flexible y oportuna en la toma de decisiones.
c) La comunicación fluya rápidamente tanto por canales formales como
informales.
d) Proporcione la información relacionada con el trabajo y un análisis del
desempeño del mismo a todos los miembros de la organización.
De las personas como objeto del cambio
A los individuos y las comunidades como agentes
de su propio cambio
Del diseño, prueba y distribución de mensajes
Hacia el apoyo al diálogo y el debate sobre temas claves
de interés
Del traspaso de información a cargo de
técnicos expertos
A incorporar adecuadamente ésta información a los diálogos
y debates
De centrarse en los comportamientos
individuales
A centrarse en las normas sociales, las políticas, la cultura y un medio
ambiente adecuado
De persuadir a la gente
a hacer algo
A debatir sobre la mejor forma de avanzar en un proceso de
colaboración
De expertos de agencias “externas" que dominan
y guían el proceso
A otorgarle el papel central a la gente más afectada por el problema
que está siendo discutido
- 65 -
e) Enseñe a los miembros de la organización a reconocer e internalizar las
metas de la organización.
f) Proporcione retroalimentación a los directivos acerca de los problemas
actuales de la organización.
g) Tenga como base de su funcionamiento reuniones grupales entre los
miembros de las sub-unidades, reuniones de coordinación del trabajo
entre los responsables de las sub-unidades, análisis regular del
desempeño de las actividades de cada programa o sub-unidad, así como
de los objetivos comunes que tienen un conjunto de sub-unidades
enmarcadas en un mismo ámbito de acción.
En fin, un diseño organizacional que tenga como base una comunicación
eficiente”.76
2.4 ¿CÓMO ORGANIZAR LA COMUNICACIÓN INTERNA EN LAS
EMPRESAS?:
Comunicar puertas adentro es desarrollar en las relaciones de trabajo un
ambiente de sinceridad, de escucha y de circulación de la información. Para
ello, primeramente, resulta importante implementar diagnósticos y
planificaciones participativas. Si no se estimula la habilidad de la escucha al
otro, no hay feedback y se pierde el sentido. Como diría Prieto Castillo (1999),
se produce la “entropía comunicacional”.
Si no se sabe escuchar, se corre el riesgo de comunicar muy bien la
información que no le interesa a nadie y además se trunca otra vía de
intercambio para generar creatividad y espíritu de equipo.
La comunicación interna sirve a que la misión y la historia de la organización
sean compartidas por todos. Antes de implementar un plan hay que conocer la
organización, realizar un diagnóstico mediante lo siguiente:
76 www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/41/estcom.htm, P.1, Torrente Ivonne, ¿Estrategia de
comunicación o estrategia con comunicación?
- 66 -
a) Realizar un relevamiento y análisis de las ofertas y demandas de
comunicación.
b) Entrevistar a integrantes de la organización.
c) Análisis de documentos: todo material normativo o de difusión que utiliza la
organización en sus diversos formatos y soportes.
d) Observación del proceso de comunicación.
e) Diagramar un FODA (Análisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas)
Una vez concluida esta etapa, se analizará el material procesado. De la
interpretación de los datos se identificarán cuáles son los actores generadores
y receptores de información, los flujos informativos, el volumen y tipo de
información que reciben y generan demandas potenciales. Y así fortalecer la
planeación de una gestión en comunicación interna de la organización.77
Dentro de las organizaciones, muchas veces se presentan inconvenientes,
problemas o malentendidos, simplemente porque la comunicación no es buena
y las directrices para realizar un trabajo no son las adecuadas. En una
empresa, la comunicación se entiende como todo el conjunto de mensajes que
se intercambian entre los integrantes de la organización, así como entre ésta y
el entorno donde se esté desarrollando, y sin ella, muy posiblemente no
existiría nada, ya que es la base para crear estrategias, planes y programas
para la subsistencia de cualquier actividad.
Por tal razón, para que no exista desunión al interior de una empresa, se debe
dar un manejo adecuado de la comunicación que permita la integración de sus
miembros, lo que repercutirá positivamente en todo sentido para la
organización, especialmente en su aspecto económico.
77 Cfr. www.gestiopolis.com/recursos2/documentos/fulldocs/rrhh/gescomint.htm, P.1, Cirigliano, Carla,
Gestión de la comunicación interna en las organizaciones: Hacia un marco teórico y definición de herramientas de trabajo
- 67 -
Para lograr que exista un perfecto entendimiento y una buena comunicación
entre todos los participantes de una organización, ésta debe asesorarse muy
bien por expertos que coordinen las actividades que permitan una excelente
productividad, desarrollo, competitividad, rentabilidad y, en general, un perfecto
funcionamiento que redunde en beneficios múltiples tanto a los trabajadores
como a la misma empresa.78
2.5 GESTIÓN DE LA COMUNICACIÓN INTERNA: PLANIFICAR LA
COMUNICACIÓN:
“Gestionar la comunicación implica definir un conjunto de acciones y
procedimientos mediante los cuales se despliegan una variedad de recursos de
comunicación para apoyar la labor de las organizaciones. A través de la
Gestión en la Comunicación Interna se facilita el despliegue de todo el aparato
comunicacional destinado al personal con el objeto de:
a) Promover la comunicación entre los miembros,
b) Facilitar la integración entre las realizaciones personales y las
institucionales, Reducir los focos de conflicto interno a partir del
fortalecimiento de la cohesión de los miembros y,
c) Contribuir a la creación de espacios de información, participación y opinión.
No hay que olvidar que la comunicación interna de toda organización está
inmersa en la cultura organizacional. Es decir, por el conjunto de valores,
referencias, hábitos, ritos, signos etc.; que fundamentan la concepción que la
organización tiene de sí misma. Esta cultura se debe tomar como punto de
partida y marco para la implementación de una gestión ya que condiciona la
comunicación”. 79
78 Cfr. www.gestiopolis.com/canales/derrhh/articulos/no12/organizarcominicacion.htm, P.1, Salinas,
Oscar Javier, Organizar con éxito la comunicación, reto de las empresas en el nuevo siglo 79 www.gestiopolis.com/recursos2/documentos/fulldocs/rrhh/gescomint.htm, P.1, Cirigliano, Carla,
Gestión de la comunicación interna en las organizaciones: Hacia un marco teórico y definición de herramientas de trabajo
- 68 -
Una planificación incluye en sí mismo, comunicar la visión, los objetivos, los
valores de la organización y, para una gestión de comunicación se debe
considerar los siguientes atributos según Norberto Chávez que se detalla en el
siguiente esquema para su mejor entendimiento:80
Las comunicaciones internas son “una construcción diaria como dice Daniel
Prieto Castillo”81: en las reuniones, en el intercambio diario, permanente, en los
espacios de discusión y de reflexión (seminarios, reuniones, talleres), en la
difusión de mensajes (notas, memorándums, teléfono, carteleras, afiches), en
los encuentros casuales, en el reconocimiento y respeto por las expresiones
del otro. Se puede pensar que el hecho de manejar el mismo código garantiza
una comunicación exitosa; esto no es suficiente, ya que hay muchos
componentes que de una u otra manera contribuyen a acercar las personas y a
estrechar vínculos como: vivir experiencias comunes, compartir significados,
participar de la vida institucional, ser uno pero a la vez equipo.
80 Cfr. www.gestiopolis.com/recursos2/documentos/fulldocs/rrhh/gescomint.htm, P.1, Cirigliano, Carla,
Gestión de la comunicación interna en las organizaciones: Hacia un marco teórico y definición de herramientas de trabajo
81 Citado en www.gestiopolis.com/canales5/ger/comontrum.htm, P.1, García Oscar, Comunicación y acción instrumental en las organizaciones
Pertinencia
Sinergia
Síntesis
Dinamicidad
Ajuste a la identidad y los objetivos de la organización
Apoyo recíproco entre mensajes, uno corrobora al otro
La comunicación eficaz tiene alto grado de concentración y especificidad. Concentración en contenido y especificidad en contenido y en oportunidades. El contexto del mensaje
define al mensaje, aporta significación
Evolución adaptativa permanente. La comunicación debe estar adaptándose permanentemente sin perder el estilo
- 69 -
Desconocer esta realidad, lleva a unas relaciones interpersonales que
posiblemente desarrollen rumores y suposiciones que desvirtúan y/o bloquean
todo intento de comunicación.
“El problema se presenta debido a la ausencia de un ambiente comunicativo
que propicia un clima laboral agradable, que permita generar y poner en
marcha los cambios que se requieren para responder con eficacia a las
exigencias del mundo actual y futuro. El entender el sentido de la comunicación
en el mundo actual, en donde el horizonte comunicativo cubre todos los
ámbitos de la acción humana, a veces se descalifica o se enfatiza en los
medios o se trabaja en torno a lo virtual y se desconocen otras formas de
intercomunicación. Otros apuntan a las respuestas condicionadas, a los
requerimientos de una autoridad superior en un organigrama de jerarquías, en
donde unos solamente tienen la palabra, quizás no hay interlocución porque no
se escucha al otro y cada uno atiende a su propia idea.
Gestionar los procesos comunicativos, implica considerar los ámbitos y niveles
de procesos que se dan dentro del sistema organizacional. Si los integrantes
de la empresa tienen definidas responsabilidades y roles, esto les permite
establecer un esquema de trabajo flexible, en donde se dan espacios de
encuentro para que haya un eficiente flujo de comunicación que retroalimente
los diferentes programas y se proyecten o dinamicen ideales y personas”. 82
Toda persona comprometida con la organización, interactúa, desea ser
aceptada y espera que sus opiniones se tengan en cuenta aunque sea por
algunas personas de la empresa; pero la falta de escucha, el no querer o no
saber leer al otro, va deteriorando lentamente la comunicación y el grupo
laboral pierde fuerza y es presa fácil de agentes desestabilizadores que lo
llevan al desmoronamiento, pues el hombre como ser social, necesita del grupo
para su subsistencia, para la defensa y para desarrollarse.
82 Larkin, T.J.; Larkin, Sandar; Harvard Business Review, Comunicación eficaz: Cómo informar y
cambiar a los empleados de primera línea, , Editorial Deusto, Barcelona, 2000, PP. 157-182
- 70 -
Por fortuna, las organizaciones humanas han empezado a darse cuenta del
valor de la comunicación y de la información como recurso estratégico para
desarrollarse y sobrevivir en un mundo altamente competitivo, abierto, en
donde las estructuras mentales cerradas, aisladas, impiden la toma de
decisiones, la confrontación, el diálogo franco, la valoración de acciones
individuales y colectivas y las relaciones armónicas. Del estado en que se
encuentren los objetivos de la organización, los personales y las motivaciones,
depende la supervivencia del grupo. De ahí la importancia de un proceso
comunicativo que sea el eje motivador que facilite la interacción y mejore las
condiciones y conductas del grupo. El mismo autor asegura que cuando los
grupos logran encuentros personales directos, empatía, comunicación positiva,
comprensión de fortalezas y debilidades, escucha responsable, la respetan y
asumen posiciones tolerantes en la confrontación constructiva, se crean
relaciones fuertes y estrechas que se revierten en mayor y mejor calidad de las
acciones productivas.
Se trata de valorar, cómo se articulan la información y la comunicación, cómo
fluyen en los diferentes ámbitos y niveles; si a través de ellas se dinamizan y
proyectan políticas pertinentes a la dirección, a la estructura y a la cultura
organizacional; si la información y la comunicación informales se procesan y se
canalizan institucionalmente, para que trasciendan el nivel del rumor, de la
opinión, del comentario inadvertido y se vuelvan comunicación estratégica que
interprete, canalice, capitalice e incorpore el valor significativo de la información
generada en la cotidianidad y se tome de ella lo realmente importante para la
acción productiva de la organización.
Si se ofrecen elementos de juicio para la toma de decisiones por la prontitud de
la gestión, si se optimizan recursos para la planeación y contribuyen a la
organización interna y disminuye la dispersión, de esfuerzos, de recursos
humanos, de técnicas y tecnologías.83
83 Cfr. Torre, Francisco de la, Relaciones humanas: En el ámbito laboral, Editorial Trillas, Trillas, 1998,
PP. 101-111
- 71 -
“Las comunicaciones internas llegan por tres canales:
a) Contacto Personal: Es un canal que no puede controlarse, pero a la vez
es altamente influenciable. Es importante que los niveles jerárquicos estén
capacitados para que el mensaje no se distorsione y para mejorar las
relaciones interpersonales, como son: reuniones o talleres.
b) Canales de comunicación controlados: Son responsabilidad del o los
departamentos que manejen las comunicaciones internas, como por
ejemplo: revista interna (Recursos Humanos, comunicaciones internas,
Relaciones Públicas, personal, etc.)
c) Canales de comunicación masivos: Son responsabilidad del
departamento que maneja la imagen institucional de la empresa, como:
intranet o correo electrónico.
El programa de comunicación interna debe ponerse en marcha de a poco para
que todos estén preparados a recibir la etapa siguiente del proceso. Se debe
tener en cuenta:
� La definición de las herramientas que se utilizarán (ver en el capítulo I).
� Que el pasaje de un tema a otro se haga en forma gradual.
� No dejar las acciones y los planes por la mitad.
� Hacer notar los logros.
� Asumir y/o calcular los riesgos.
� Ordenar, optimizar y coordinar los mensajes.
� Generar ámbitos de comunicación hacia las jerarquías más altas.
� Optimizar los canales comunicativos con que ya se cuenta.
� Evaluar los hechos producidos después de la emisión de los mensajes.
� Es muy importante que el sector o departamento que coordina las
comunicaciones esté informado verazmente de todo lo que sucede en la
organización.
- 72 -
Es muy importante saber la dirección o sentido que se va a comunicar:
a) Comunicaciones descendentes: Está destinada hacia los sectores
subordinados a los que el jefe señala lo que se espera de ellos (órdenes,
castigos, límites, premios, etc.)
b) Comunicaciones ascendentes: Está destinada hacia los sectores
gerenciales. Los subordinados tienen la posibilidad de expresar como ven
el desarrollo de las tareas de sus superiores y aunque esto crea un clima
de tensión y algunas dificultades, sirve para mejorar las acciones.
(reportes, comentarios, sugerencias, etc.).
c) Comunicaciones horizontales: Es la comunicación entre pares y les
permite comparar cómo se sienten, qué piensan, puntos de vista, etc.
(reuniones, talleres, etc.).
d) Comunicaciones oblicuas o transversales: Se da no sólo entre los
niveles jerárquicos, sino también con las distintas áreas de la organización,
las cuales comparten funciones. Son muy comunes en las organizaciones
que tienen estrategias globales y de alta participación de los diferentes
sectores”.84
“Para que la función de comunicar sea efectiva dentro y fuera de la
organización esta debe ser de la siguiente manera, según Abraham Nosnik:
a) Abierta: Tiene como objetivo el comunicarse con el exterior; ésta hace
referencia al medio más usado por la organización para enviar mensajes
tanto al público interno como externo.
b) Evolutiva: Hace énfasis a la comunicación imprevista que se genera
dentro de una organización.
c) Flexible: Permite una comunicación oportuna entre lo formal e informal.
d) Multidireccional: Esta maneja la comunicación de arriba hacia abajo, de
abajo hacia arriba, transversal, interna, externa entre otras.
84 Goldhaber, Gerald, Comunicación Organizacional, Editorial Diana, México, 1984, PP. 109-144
- 73 -
e) Instrumentada: Utiliza herramientas, soportes, dispositivos; porque hoy en
día muchas organizaciones están funcionando mal, debido a que las
informaciones que circulan dentro de ella no llegan en el momento
adecuado ni utilizan las estructuras apropiadas para que la comunicación
sea efectiva”.85
Es muy importante conocer algunos elementos prácticos para una
comunicación eficiente:
� Ante todo tener el objetivo de comunicarse.
� Saber escuchar.
� Mantener la calma y una actitud racional, aunque el estado emocional del
emisor sea fuerte, hay que tener en cuenta que la forma es tan importante
como lo que se dice.
� Hablar con claridad, sin rodeos y adaptando lo que se quiere decir a quien
está escuchando y a la situación.
� Motivar y dejar que la contraparte hable, así se conocerá su criterio.
� Hacer preguntas y tener en cuenta todas las ideas.
� Evitar debates innecesarios, pueden dañar la relación.
� Ser reflexivo.
� Emitir criterios proporcionando opciones creativas.
� Cuando sea posible apoyar las palabras con acciones.
� Tratar de retroalimentarse para conocer si el mensaje se entendió y se
aceptó.
� Tener en cuenta no sólo lo que dice su interlocutor, sino además sus
gestos y sobre todo las expresiones del rostro.
� Pensar, razonar lo que se quiere decir antes de expresarlo.
� El receptor debe tener en cuenta sus posibilidades de recepción e
interpretación así como estar al tanto de todas las formas en que el emisor
le puede trasmitir algún mensaje.
85 Citado por Goldhaber, Gerald, Comunicación Organizacional, Editorial Diana, México, 1984, P. 111-
120
- 74 -
Especial interés se debe poner en la escucha, lo cual no siempre se hace y en
muchas ocasiones se desea hablar más. A continuación se detalla un resumen
del material Técnicas de escuchar activamente, tomado de Community Boards:
a) El escuchar activamente permite a las personas saber que se está
escuchando y entendiendo. Cuando las personas sienten que se les
escucha se expresan de una forma completa. El escuchar activamente
también ayuda al receptor a obtener información útil de la persona que está
hablando.
b) Poner en foco la idea principal y declarar esa idea en sus propias palabras.
Esto lo deja saber al que está hablando que él o ella ha sido comprendido y
que darse cuenta qué situación es seria.
c) Aceptar los sentimientos expresados por la otra persona sin necesidad de
aprobarlos, ni estar de acuerdo.
d) Hacer preguntas que anime a la otra persona a darle los detalles de la
situación.
e) Hacer el esfuerzo de ponerse en lugar de la otra persona para que se
pueda comprender lo que él o ella está tratando de decir y porque es tan
importante.
f) Preguntar cuando no se comprende, cuando se necesite más explicación,
cuando se quiere demostrar que está escuchando.
g) Ser paciente, no apurarse, ni interrumpir a la otra persona, darle tiempo
para que diga lo que quiere decir.
h) Mirar directamente a la persona, el rostro, ojos, postura y gestos son
instrumentos de comunicación muy importantes.
i) Obtener los puntos principales, concentrarse en las ideas más importantes,
historias y estadísticas pueden ser importantes, pero no poner atención a
menos que apoyen o definan las ideas principales.
j) No discutir mentalmente cuando esté haciendo lo posible para comprender
a la persona, o discusiones internas que crean una barrera entre el que
escucha y el que habla y no dejar realmente de escuchar.
k) No competir con la otra persona, porque el discutir, criticar o desviar la vista
puede perturbar al que está hablando.
- 75 -
l) Evitar asumir, no asumir que otros usan las palabras en la misma forma
que el que escucha, no asuma que está mintiendo, tratando de avergonzar
o alterando la verdad. No decidir que son malas personas porque tratan de
persuadir, o que están enfurecidos porque demuestran entusiasmo.86
A continuación se detalla algunas herramientas o medios más importantes que
se encuentran justificados en el capítulo I, los cuales son una manera de llegar
al público interno:
1) Dossier: La entrega de material comunicacional como:
� Videos institucionales
� Reglamentos
� Organigramas
� Papelería como membretes, tarjetas personales, tarjetas comerciales,
sobres personales, publicaciones y sistema de señalización interna y
externa.
� Manual de comunicaciones: Explica la normativa de la organización
que incluye:
a) Características de:
o Colores
o Tipografías
o Formatos para su comunicación
b) Uniformización en la apariencia:
o Vestimentas
o Maquinaria
o Vehículos
c) Filosofía y políticas comunicacionales:
o Visual
o Sonora
o Audiovisual
o Temas de manejo diario y/o interno
o Manual del Empleado 86 Cfr. www.gestiopolis.com/canales5/ger/lacoenorga.htm, P.1, Valdés Clemente, La comunicación en
las organizaciones
- 76 -
d) Contiene un resumen de:
o Normativas
o Filosofía organizacional
o Objetivos básicos de la organización
o Historia de la organización
o Organigrama
o Derechos y deberes
o Horarios
o Remuneraciones
o Seguridad
o Comunicaciones
o Beneficios
o Capacitación
o Acción social
El conocimiento de este manual por parte de toda la organización beneficia:
� Proceso de inducción
� Espíritu de equipo
� Sentimiento de pertenencia
� Carteleras
2) Carteleras: La confección de las carteleras debe hacerse en base a:
� Diseño atrayente
� Elección de colores adecuados
� Esquema de fondo y de forma
� La línea
� El encuadre
� El mensaje: No deben exponerse más de una semana, con
mantenimiento, renovación y buena visibilidad. Hay que tener en
cuenta las nuevas tecnologías de diseño ya que producen mejores
carteleras.
La cartelera es una herramienta, de rápido acceso al público interno y
diario. Por eso deben ser:
- 77 -
� De fácil lectura
� Brevedad en los mensajes
� Tipografía
� Gráficos
� Colores adecuados
3) House Organ o Revista Interna: Es la revista de la empresa hecha por y
para su personal, que comunica conceptos de la entidad.
���� Objetivo:
o Sentido de comunicación institucional
o Notifica o reafirma conductas positivas
���� Es importante:
o Crear un equipo de personal voluntario (de distintos sectores) que en
momentos libres de su horario aporten: inquietudes, sugerencias,
noticias.
���� Características de su estructura:
o Área editorial nota de tapa
o Área tarea, seguridad, producto/servicio, capacitación
o Área especifica de la función organizacional
o Lugar para repuestas (casamientos, nacimientos y fallecimientos del
mes).
o Muestra parte de la organización a la comunidad zonal, y a otras
instituciones.
o Su contenido: filosofías, políticas, estrategias y tácticas; asegurando su
credibilidad.
o Tamaño y diseño varían (según organización/periocidad).
o Distribución personalizada, a domicilio, altos costos justificados.
���� Funciones:
o Establecer una relación entre los distintos niveles
o Despertar sentimiento de pertenencia
o Explicar normas reglas y objetivos
o Fomentar la participación
o Informar políticas, mercados, producto/servicios y procesos
- 78 -
o Destacar los éxitos del personal
o Combatir rumores
o Fomentar la capacitación
o Servir como canal de comunicación
o Publicaciones Segmentadas
4) Cartillas, boletines informativos y/o manuales de bolsillo: Sirven para
mantener comunicados al personal de diferentes áreas de la organización
también puede utilizarse las; éstos se pueden enviar mensual o
quincenalmente, pero siempre deben estar personalizados. Estas
publicaciones contendrán temas como:
���� Estrategias de comunicación
���� Tareas a realizar o que se están realizando
���� Liderazgos
���� Temas específicos de la organización, etc.
Se les puede poner un título o nombre especial y ser o no un anexo del
house organ o revista institucional.
5) Cartas: Se utilizan para comunicar temas especiales y muy importantes, y
deben estar firmadas por el máximo responsable de la organización.
Tienen la ventaja de ser personalizadas (lo cual brindará un sentimiento de
pertenencia y protagonismo). Es un medio comunicacional económico,
directo, rápido e íntimo.
6) Circulares, Memos: Son notas internas y no tienen por qué estar
coordinadas por la persona o departamento encargado en comunicaciones
internas.
7) Correo Electrónico: Es un medio de comunicación muy rápido, aunque su
uso no está todavía muy desarrollado en el país. Se utilizan para enviar
información detallada y específica. Es una comunicación muy económica y
beneficiosa.
- 79 -
8) Intranet: Tiene como ventaja que es un medio interno, muy rápido e
instantáneo y pueden comunicarse todos aquellos que tengan su
computadora conectada a la red de la organización. Se envían y reciben
mensajes on-line.
9) Línea abierta o línea directa: Es una línea telefónica donde todos pueden
llamar y dejar sus preguntas, sugerencias, temores, etc. en un contestador.
Pueden utilizarlo todos los integrantes de la organización y es obligatorio
que, junto a su mensaje, dejen su nombre, apellido y sector. Los mensajes
serán revisados por el departamento de comunicaciones internas y a los
pocos días se deben contestar los mensajes (esto es muy importante).
10) Buzón de comunicaciones: Permiten que todos los integrantes de la
organización se expresen con libertad y puedan dirigirse hacia los niveles
superiores. Se pueden dejar mensajes, pero no esperar ningún premio por
eso. No deben tenerse en cuenta los mensajes anónimos. Mediante el
sistema de iniciativas es cuando todos los de la empresa tienen la
posibilidad de sugerir sus ideas por escrito. Deben tenerse muy en cuenta
ya que aportan eficiencia, creatividad y calidad, y debe ser una
comunicación conocida por todo el personal de la empresa.
En este sistema se debe premiar a quienes hayan hecho sus aportes (tanto
moral como económicamente) de forma proporcional al aporte que hayan
brindado a la organización.
11) Reuniones con dirigentes: Son reuniones donde se da la posibilidad de
que los empleados hablen cara a cara con sus dirigentes y puedan
expresarse. Esto también les dará un sentimiento de protagonismo. Se
pueden realizar semanal, quincenal o mensualmente en fecha y horario
prefijados. Tienen sus características:
���� Este sistema de comunicación oral tiene la ventaja de que cada uno
podrá darle su tono especial y personal, la rapidez, es económico y
tiene una respuesta al instante.
���� Los integrantes deben inscribirse y tienen la libertad de participar o no,
también pueden ser elegidos al azar.
- 80 -
���� Son muy interesantes ya que el dirigente tiene la posibilidad de
aprender de sus subordinados por medio de las inquietudes,
propuestas o pensamientos que éstos le transmiten.
���� Los temas a tratar serán abiertos, pero no se permitirá tratar temas que
conlleven un beneficio personal.
���� Puede hacerse un resumen de lo tratado en la reunión y editarse luego
en el house organ.
���� Los grupos reunidos no deben ser de más de 10 personas.
���� Debe llevarse un registro de lo hablado y de las soluciones que se
implementaron luego de plantear los problemas.
���� Habrá un orden de inscripción y para volver a participar habrá que
volver a inscribirse y esperar la fecha pre-fijada.
���� Puede ser que estas charlas sean un poco conflictivas al principio, pero
luego se le irá dando valor al diálogo sincero.
���� Para los empleados es una gran oportunidad para ser escuchados y
escuchar la información de boca de sus jefes.
���� Para jefes y empleados es la oportunidad de encontrarse y replantear
determinados temas, afirmar el objetivo de la organización y trabajar
juntos para lograrlo.
���� Éstas situaciones de comunicación son un entrenamiento para
interactuar e intercambiar opiniones.
12) Evaluación: Los niveles jerárquicos más altos van bajando la información
hacia sus subordinados con respecto a su actuación. Es positivo en el
sentido que genera un diálogo sincero y personal. Es fructífero ya que el
subordinado puede corregir sus errores rápidamente porque su jefe se los
ha hecho conocer. Si la evaluación es bien manejada, es un factor
enriquecedor para la organización.
13) Auditoría de imagen interna: Se hace por medio de encuestas y sondeos
de opinión del público interno. Los datos se analizarán y darán lugar a
acciones futuras. Si no se toman en cuenta estos datos o, simplemente, no
se averiguan será muy difícil mantener una estructura de comunicación
institucional.
- 81 -
14) Encuestas y sondeos de opinión: Se utilizan para actualizar
permanentemente los datos que se obtuvieron a partir de la auditoría de
imagen. Se utilizan los medios de comunicación controlados y son de muy
bajo costo.
15) Organización de eventos internos: Son buenas ocasiones para que el
personal tome conocimiento de las políticas y filosofías de la organización y
para conocer las respuestas que se tienen por parte de los empleados.
También, pueden entregarse regalos (que sean de utilidad), beneficios
especiales, ofertas comerciales, premios etc., pero cualquier acción que se
lleve a cabo debe estar comunicada a todo el personal a fin de evitar malos
entendidos o crear conflictos.
Todo evento que la organización haga debe hacerlo convencido de que su
capital más importante es su gente como por ejemplo: aniversarios e
inauguraciones, convenciones, eventos culturales, conmemoraciones,
fiestas de fin de año, etc.
16) Programa de becas: Consiste en premiar el esfuerzo educativo del
personal. Se aplica como beneficio y debe ser comunicado a fin que el
personal sienta el interés que la organización tiene por ellos. Pueden ser:
� Primarios: Ej.: Útiles escolares
� Secundarios: Ej.: Libros
� Universitarios: Ej.: Dinero o pagos de aranceles
� Postgrado: Ej.: Pago de educación superior
� Especialización: Ej.: Una carrera especial del empleado y que sea del
interés de la organización.
17) Radio y TV local: Se puede hacer auspicios o participaciones en
programas de la radio o TV local (sobre todo en el interior del país) que
darán buenos resultados a la comunicación con los públicos internos.
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18) Radio de circuito cerrado: Se puede emitir música funcional, mensajes
sociales y de actualización diaria, o mensajes de rápida llegada durante la
jornada laboral.
19) Video de circuito cerrado: Los videos pueden usarse para reforzar temas
importantes, lo ideal es que el gerente o director explique lo que espera de
sus empleados y los objetivos de la organización. Es aconsejable que estos
mensajes no excedan los 30 minutos y que sean una charla y no un
discurso. Pueden utilizarse recursos visuales y/o gráficos.
20) Apoyo de capacitación: La capacitación al personal es otro punto
importante para optimizar las comunicaciones. Se pueden dar cursos de
comunicación, que son los que dependen del departamento de Recursos
Humanos o Relaciones Públicas si lo hubiere, que estarán destinados a los
jefes a fin de que tengan un mejor rol como comunicador y sepan manejar
las relaciones interpersonales.
21) Implacement: Se trata de reubicar a los empleados en otros sectores de la
empresa, de esto se encargará el departamento de Recursos Humanos,
pero las Relaciones Públicas se encargarán de comunicar las ventajas que
esto trae para los empleados. Se realiza una evaluación del empleado y se
lo ubica donde mejor pueda desarrollarse en pos de los planes y objetivos
de la organización. Estos movimientos de personal generan una imagen
interna favorable puesto que la organización se preocupa por el bienestar
laboral y por su plan de carrera.
No hay que olvidar que antes y después de efectuar las herramientas de
comunicación se deben hacer pruebas y evaluaciones para llegar al resultado
que se desea con la implantación de las mismas ya que “la mejor comunicación
interna consiste en decir la mejor verdad, de la mejor manera posible y en el
mejor momento".87
87 Barquero Cabrero, José Daniel, Comunicación y Relaciones Públicas: De los orígenes históricos al
nuevo enfoque de Planificación Estratégica, Editorial Mc Graw Hill, Madrid, 2002, P. 138
- 83 -
Para la elaboración del modelo de gestión, inicialmente se debe investigar y
analizar la situación actual de la comunicación organizacional, conflictos
internos y clima laboral que existen dentro de la empresa.
2.5.1 INVESTIGACIÓN:
La investigación es “el paso esencial para el desarrollo del proceso de
planificación, desarrollo del programa y evaluación. La investigación es
una recopilación controlada, objetiva y sistemática de información con el
objetivo de describir y comprender”.88
Es decir, es necesario recopilar información y datos para realizar una
interpretación de los mismos y así poder tomar decisiones y diseñar
objetivos, estrategias y tácticas para conseguir programas de
comunicación efectivos.
Para determinar el tipo de investigación que se desea hacer, se debe
considerar el objetivo del estudio, lo que se quiere investigar, a qué
público interno se lo va a realizar y el tipo de técnica que se va a utilizar.
Para la investigación interna se pueden utilizar las siguientes técnicas
más comunes:
a) Encuesta de opinión personal, correo electrónico o internet:
Dirigida a todo el personal interno, debe ser breve y no tener más de
25 preguntas, utilizar preguntas estructuradas y cerradas, no
plantear preguntas evidentes o duales, evitar palabras que tengan
más de un significado y especialmente establecer el día y la hora en
que se pueda encuestar sin ningún problema. En el presente trabajo
se realizó la encuesta de opinión personal y la metodología detallada
se encuentra en el capítulo IV.
88 Agee, Warren; Ault, Phillip; Cameron, Glen; Wilcox, Dennis; Relaciones Públicas: Estrategias y
Tácticas; Editorial Pearson Educación S.A., Madrid, 2001, P. 129
- 84 -
b) Entrevista cara a cara: Dirigida a un grupo específico, escoger al
entrevistador, puede ser más efectiva para observar la actitud y los
gestos del entrevistado, utilizar preguntas no estructuradas y no
cerradas, lo importante es escuchar los comentarios u opiniones del
entrevistado.
c) Entrevista por teléfono: Dirigida a un grupo definido, utilizar
preguntas no estructuradas, no cerradas y deben ser diseñadas
cuidadosamente, realizarlas en horas más tranquilas del día.
d) Grupo de discusión: Dirigido a un grupo determinado, escoja al
moderador y a los observadores, elaborar una guía para la
discusión, buscar instalaciones adecuadas, los observadores deben
permanecer alejados.
2.5.2 ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN:
El análisis de la situación es el resultado de la investigación realizada, el
cual pretende detallar las fallas que se están presentando en los flujos de
información, qué puede tener la causa en la carencia de medios, en el mal
manejo de los mismos o en la falta de respuesta de las personas que
forman parte de la identidad.
“El análisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro
de la situación actual de la empresa u organización, permitiendo de esta
manera obtener un diagnóstico preciso que permita en función de ello
tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados. El
término FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las
palabras Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas”.89
89 www.monografias.com/trabajos10/foda/foda.shtml, P.1, Glagovsky, Hugo Esteban, ¡Esto es FODA!
- 85 -
a) Fortalezas: Son las capacidades especiales con que cuenta la
empresa, y por los que cuenta con una posición privilegiada frente a
la competencia. Recursos que se controlan, capacidades y
habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan
positivamente, etc.
b) Oportunidades: Son aquellos factores que resultan positivos,
favorables, explotables, que se deben descubrir en el entorno en el
que actúa la empresa y que permiten obtener ventajas competitivas.
c) Debilidades: Son aquellos factores que provocan una posición
desfavorable frente a la competencia: recursos de los que se carece,
habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan
positivamente, etc.
d) Amenazas: Son aquellas situaciones que provienen del entorno y
que pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la
organización.
2.5.3 ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS:
Establecer un objetivo es “determinar y definir los resultados que se
quiere lograr. Un objetivo correctamente establecido consta de 4
elementos:
� Un verbo en infinitivo de acción o logro,
� Un resultado clave medible,
� Una fecha tope, y
� Un coste máximo.
2.5.3.1 OBJETIVOS GENERALES O ESTRATÉGICOS:
Deben surgir del análisis de la situación realizado como parte de
la planificación estratégica del área específica o de la
organización en general. Son llamados también globales y sus
características son:
- 86 -
� Constan de: Un resultado + una fecha tope
� Plazo: Largo
� Dependen de: La alta dirección
� Cantidad: Pocos
� Composición: Generales
2.5.3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS U OPERATIVOS:
Son también llamados funcionales o de desempeño, se pueden
analizar el coste máximo que permita que los resultados a
alcanzar sean rentables y sus características son:
� Constan de: Un resultado + una fecha tope + indicadores de
medida y costes máximos
� Plazo: Corto
� Dependen de: Directores y jefes
� Cantidad: Muchos
� Composición: Específicos, medibles, acuden al detalle
2.5.4 ESTABLECIMIENTO DE ESTRATEGIAS Y TÁCTICAS
OPERATIVAS:
Las estrategias pueden definirse como una serie de acciones específicas
y puntales que garantizan el éxito del objetivo. Las tácticas son pequeños
movimientos que complementan la acción final. Es decir, las estrategias
vienen en primer lugar y las tácticas implementan las estrategias. El
proceso que se debe realizar para definir las estrategias y tácticas debe
constar de los siguientes aspectos:
���� Área de resultados clave: Son áreas de trabajo más importantes
para la empresa, donde se producen actividades que generan
conjuntamente resultados.
���� Indicador de medida: Son los que permiten medir el rendimiento y
el desempeño de la gestión en cada área de resultados clave.
- 87 -
���� Estándar de ejecución satisfactoria: Es el que detalla la cantidad
que debe ser la satisfactoria para el cumplimiento de los resultados
esperados.
���� Tiempo máximo: Es el que indica la fecha tope que se especifica
para la consecución de los resultados propuestos.
���� Coste máximo: Es el que muestra el presupuesto que se espera
utilizar para lograr los resultados planeados.90
2.5.5 CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES:
El calendario o cronograma consiste en planificar por adelantado las
acciones que se van a realizar según la fecha que se planificado,
incluyendo día, mes y año.
2.5.6 PRESUPUESTO DE RELACIONES PÚBLICAS:
El presupuesto es el aspecto más importante en cualquier empresa, ya
que refleja la distribución de cómo se va utilizar la cantidad presupuestada
para lograr la campaña que se espera.
2.5.7 GUÍA: AUDITORÍA DE LA COMUNICACIÓN Y EVALUACIÓN
DE LA GESTIÓN DE RELACIONES PÚBLICAS:
La evaluación es el elemento del plan que compara los objetivos
establecidos en el plan con los conseguidos y consiste en la medición de
los resultados respecto a las estrategias definidas durante el proceso de
la campaña realizada. Se debe escoger el nivel y el mecanismo o medio
de evaluación que se va a utilizar, para que el programa y los resultados
estén a disposición de los altos directivos como medio justificativo del
trabajo procesado.91
90 Cfr. Arboleda, René, Indicadores de medida aplicados a la gestión de Relaciones Públicas, Editorial
Aenor, Ecuador, PP. 63-66 91 Cfr. Agee, Warren; Ault, Phillip; Cameron, Glen; Wilcox, Dennis; Relaciones Públicas: Estrategias y
Tácticas; Editorial Pearson Educación S.A., Madrid, 2001, PP. 163-168, 203-218
CAPÍTULO III
MARCO INSTITUCIONAL
ANÁLISIS EMPRESARIAL DEL LABORATORIO ECUA-AMERICAN
Se escoge de las 24 empresas investigadas al Laboratorio Ecua-American por
tener el mejor acceso e información con el personal interno para poder realizar
este trabajo de investigación.
3.1 MARCO INSTITUCIONAL:
La empresa tiene el siguiente marco institucional para sus públicos:
a) Filosofía: Brindar “UN SERVICIO DE EXCELENCIA” tanto humano como
técnico, ser soporte vital para la prevención, diagnóstico y tratamiento de
enfermedades; y así colaborar a que nuestros pacientes mejoren su
calidad de vida ya que “Tener Salud es Progreso”.
b) Misión: Ecua-American es una Institución privada de salud, que brinda
servicios de análisis de laboratorio clínico, histopatología, imagen
diagnóstica y medicina ocupacional con un enfoque integral y absoluta
precisión, en pro del paciente y para el médico.
- 89 -
c) Visión: “Ser una organización empresarial de salud modelo en Ecuador
regidos por los más altos estándares de calidad internacional y tecnología
de punta para el apoyo a médicos, pacientes y empresas perpetuando así
nuestro nombre y calidad a través de los años”
d) Nuestros Valores:
� AMOR: al trabajo que realizamos.
� HONESTIDAD: en cada una de nuestras funciones.
� DISCIPLINA: en cada actividad para mantener calidad total.
� RESPONSABILIDAD: al ejecutar cada estudio con compromiso.
� SOLIDARIDAD: trabajar en equipo y armonía.
� LEALTAD: con nuestros pacientes protegiendo su bienestar e
intereses.
� CONFIDENCIALIDAD: en la información del paciente.
� TENACIDAD: cada día trabajar por metas y jamás rendirnos.
e) Nuestro éxito: El compromiso, la responsabilidad, la disciplina y la
honestidad con que realizamos nuestro trabajo para satisfacer las
necesidades de nuestros clientes. Razón por la cual cada año
incrementamos nuestra cantidad de pacientes, la confianza de los mismos
y el apoyo de los médicos.
f) Compromiso social: Apoya a la formación y desarrollo del talento
humano en el trabajo e investigación de laboratorio clínico como aporte a
la sociedad.
g) Logotipo:
www.ecua-american.com
- 90 -
3.2 INSTALACIONES Y SUCURSALES:
� Cada día trabajamos para nuestros pacientes, es por ello que
pensamos en su confort y comodidad.
� Contamos con amplías y cómodas salas de espera.
� Amplio parqueadero.
� Para nuestros clientes más exigentes, adecuamos una "Sala Vip".
� Televisión por cable.
� Servicio de Internet.
� Servicio de cafetería gratis.
� Nuestras instalaciones están acorde a sus expectativas.
a) Ciudad de Quito:
� Planta Central: Av. América N33-42 y Rumipamba, frente al
Colegio San Gabriel, PBX: 2255-138, FAX: 2443-160
DÍAS HORARIO
Lunes a Viernes de 6h30 a 20h30
Sábados de 6h30 a 19h30
Domingos 7h00 a 17h00
Días feriados de 6h30 a 19h00
SERVICIO A DOMICILIO de 6h30 a 20h30
� Sucursal Veintimilla: Leonidas Plaza #620 y Veintimilla.
Teléfono: 2223-047 / 2254-129
� Sucursal Real Audiencia: Real Audiencia 6427 y Nasacota
Puente, Teléfono: 2592-546
� Sucursal Av. Brasil: Cosme Renella OE3-136 y Av. Brasil,
Teléfono: 2459-820, Horario: Lunes a Viernes 7:00 am - 12:00 pm
3:00 pm - 7:00 pm / Sábados 7:00 am - 1:00 pm
� Sucursal Villaflora: Av. Rodrigo de Chávez OE 2-114 y Pedro de
Alfaro, Teléfono: 6041-604, Horario: Lunes a Viernes 7:00 am -
7:00 pm
- 91 -
� Sucursal Grimm: Av. República del Salvador E910 y Av. De Los
Shyris, Edificio Onix, Tercer piso, Teléfono: 2462-182, Horario:
Lunes a Viernes 7:00 am - 7:00 pm
� Sucursal Valle de Cumbayá: Centro Comercial Cumbayá Local #
17, Teléfono: 289-2727, Horario: Lunes a Sábados 7:00 am - 8:00
pm, Domingos 7:00 am - 2:00 pm
� Sucursal Valle de los Chillos: Autopista General Rumiñahui y
3ra Transversal, Teléfono: 286-5188, Horario: Lunes a Viernes
7:00 am - 12:00 pm 3:00 pm - 7:00 pm, Sábados 7:00 am - 1:00
pm
b) Ciudad de Guayaquil:
� Sucursal Kennedy Norte: Av. Olimpo 216 entre Calles D y E,
Teléfono: (04)269-1984, Horario: Lunes a Viernes 7:00 am - 12:00
pm 3:00 pm - 7:00 pm, Sábados 7:00 am - 1:00 pm
3.3 SERVICIOS:
Se componen de tres departamentos que otorgan los siguientes servicios como
son:
a) LABORATORIO CLÍNICO:
“Un buen diagnóstico realizado a tiempo puede salvar una vida”.
Se cuenta con un completo laboratorio clínico para la atención de
pacientes ambulatorios y hospitalarios.
Durante este tiempo se ha ido consolidado un equipo de profesionales
altamente calificados con capacitación continua, equipos de última
tecnología, reactivos originales norteamericanos y europeos.
Siempre brindando atención oportuna y personalizada a los pacientes,
asesoría y apoyo científico a los profesionales de la salud.
- 92 -
Se dispone de las siguientes áreas de:
� Hematología
� Coagulación
� Bioquímica
� Hormonas
� Inmunología
� Microbiología
� Uroanálisis
� Parasitología
� Citología
� Histopatología
Existe un staff de profesionales especializado en cada área que trabaja
con el compromiso y alto sentido de responsabilidad en el manejo y
liberación de cada resultado. Todo ello con un objetivo común:
"Trabajar con los más altos estándares de calidad. Marcando la diferencia
en los servicios que prestamos desde hace mas de dos décadas."
b) IMAGEN DIAGNÓSTICA: Se cuenta con tecnología de punta y equipos
de última generación en nuestro departamento de Imagen Diagnóstica.
Se desea poner a su disposición, menor exposición a radiación con
superior resolución radiográfica con el PRIMER EQUIPO DE RAYOS X
DIGITAL EN EL ECUADOR.
El Departamento de Imagen Diagnóstica tiene a su servicio los siguientes
estudios:
� Densitometría Ósea
� Mamografía
� Ecografía
� Rayos X Digital
� Rayos X Panorámica Dental
- 93 -
c) MEDICINA OCUPACIONAL: Una de las principales preocupaciones de
una compañía debe ser el control de riesgos que atentan contra la salud
de sus trabajadores y contra sus recursos materiales y financieros. Los
accidentes profesionales y enfermedades profesionales son factores que
interfieren en el desarrollo normal de la actividad empresarial, incidiendo
negativamente en su productividad y por consiguiente amenazando la
solidez y permanencia en el mercado.
En consideración a lo anterior, toda compañía, deben asumir su
responsabilidad y buscar para poner en práctica las medidas necesarias
que contribuyen a mantener y mejorar los niveles de eficiencia en las
operaciones de la empresa y brindar a sus trabajadores un medio laboral
seguro.
La medicina ocupacional busca el bienestar del principal activo de una
empresa. EL RECURSO HUMANO.
Se ha estructurado los servicios de Medicina Ocupacional en tres áreas
como son:
� Medicina Preventiva y del Trabajo
� Pruebas Funcionales con Orientación Ocupacional
� Higiene y Seguridad Ocupacional
3.4 ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL:
Gerencia General
Recepción Domicilios Técnica Imágen -Diagnóstico
Medicina Ocupacional
Servicios Generales
Legal Contabilidad
Sistemas
- 94 -
3.5 ORGANIGRAMA FUNCIONAL:
a) GERENCIA GENERAL:
• GERENTE:
� Representación Legal
� Administración de procedimientos
� Firmas de contratos y convenios
� Aprobación de adquisiciones
� Selección de personal
� Publicidad y Marketing
� Revisión y aprobación de roles del personal
• ASISTENTES DE GERENCIA:
� Seguimiento de informes
� Asistencia administrativa
b) LEGAL:
• ABOGADO:
� Asesoría y encargado de realizar documentos legales.
c) CONTABILIDAD:
• COORDINADOR:
� Supervisa los trabajos del departamento.
� Establece reuniones con la Gerencia General.
• CONTADOR:
� Firma reportes y documentos contables.
� Realiza trámites contables.
• AUXILIAR 1 :
� Delegado de la tributación, balances y proveedores de la
empresa.
• AUXILIAR 2 :
� Encargado de facturación, cobranza y bancos.
• AUXILIAR 3 :
� Autorizado para realizar procedimiento de compras.
- 95 -
• AUXILIAR 4 :
� Encargado de tesorería y roles de pago.
• AUXILIAR 5 :
� Encargado de pago de comisiones de médicos de las distintas
áreas.
d) SISTEMAS:
• COORDINADOR:
� Supervisa equipo tecnológico.
� Encargado en las compras tecnológicas.
• AUXILIAR:
� Encargado de dar soporte y mantenimiento a los equipos
tecnológicos.
e) RECEPCIÓN:
• SUPERVISOR:
� Coordina la atención a los pacientes.
• RECEPCIONISTAS:
� Delegados en la atención a los pacientes.
• AUXILIARES DE SALUD:
� Toma de muestras de los pacientes para el respectivo análisis
de salud.
f) DOMICILIOS:
• SUPERVISOR:
� Coordina la atención y visita a los pacientes en su domicilio.
• RECEPCIONISTA:
� Encargado de recibir la llamada del paciente para la
prestación de servicios.
• AUXILIARES O TÉCNICOS DE SALUD: Mismo personal del
Área de Recepción.
� Toma de muestras de los pacientes en su domicilio para el
respectivo análisis de salud.
- 96 -
g) TÉCNICA:
• JEFE TÉCNICO:
� Supervisión de las diferentes áreas técnicas del Laboratorio.
• TÉCNICOS:
� Encargados de procesar las muestras de las diferentes áreas
de especialización como: Hematología, Coagulación,
Bioquímica, Hormonas, Inmunología, Microbiología,
Uroanálisis, Parasitología, Citología e Histopatología.
h) IMAGEN - DIAGNÓSTICO:
• TÉCNICOS:
� Encargados de realizar los exámenes médicos de las
diferentes áreas de especialización como: Rayos X Digital,
Rayos X Panorámica Dental y Densitometría Ósea
Mamografía y Ecografía.
• MÉDICOS:
� Encargados de informar el resultado de los exámenes
realizados por los técnicos y recetar tratamiento en las
diferentes áreas de especialización como: Rayos X Digital,
Rayos X Panorámica Dental y Densitometría Ósea.
• ASISTENTE MAMOGRAFÍA Y ECOGRAFÍA:
� Coordina la atención médica del paciente con cita previa para
el médico del área de Mamografía y Ecografía.
i) MEDICINA OCUPACIONAL: (SERVICIO PARA EMPRESAS)
• MÉDICOS:
� Encargados de recibir al paciente de una empresa para
examinarle y determinar su tratamiento a seguir.
• STAFF DE RECEPCIONISTAS:
� Delegados en la atención inicial de los pacientes de las
diferentes empresas.
- 97 -
• TÉCNICO:
� Encargado de realizar los exámenes médicos de Rayos X
Digital y Rayos X Panorámica Dental de los pacientes de las
empresas.
j) SERVICIOS GENERALES:
• LIMPIEZA:
� Personal encargado de la limpieza del laboratorio clínico.
• CAFETERÍA:
� Atención al paciente en la cafetería del laboratorio después de
realizarse los exámenes médicos.
� Limpieza de la cafetería.
• MENSAJERÍA:
� Encargado de entregar documentación de las diferentes áreas
del laboratorio.
• CHOFERES:
� Encargados de llevar muestras médicas de las diferentes
sucursales de la ciudad de Quito a la matriz para el debido
procesamiento de resultados.
� Encargados de llevar a los técnicos a los domicilios de los
pacientes para la correspondiente toma de muestras.
• SEGURIDAD:
� Encargados de mantener el orden en los parqueaderos del
laboratorio.
� Encargados de recibir y direccionar a los pacientes en el
laboratorio.
CAPÍTULO IV
INVESTIGACIÓN DE CAMPO
La metodología es, como dice Felipe Pardinas: “el estudio crítico del método,
mientras que el método es la sucesión de pasos que se deben dar para
descubrir nuevos conocimientos, la metodología es el conocimiento de esos
pasos”. 92 La metodología ayuda a procesar en forma ordenada el conocimiento
teórico y práctico adquirido durante la investigación de nuevos conocimientos,
que para éste caso es todo lo referente a comunicación interna, conflictos y
clima laboral; mediante técnicas e instrumentos de recolección y análisis de
datos para beneficio del actual trabajo.
4.1 DISEÑO Y TIPOS DE INVESTIGACIÓN:
El primer paso del diseño de investigación, fue definir los tipos de estudio con
los que se pretendió trabajar según los autores: “José Nicolás Jany”93 y
“Lourdes Munich Galindo”94, ya que fue importante establecerlos de acuerdo a
los objetivos que se quiso llegar con la elaboración de la presente
investigación.
92 Munich Galindo, Lourdes, Métodos y técnicas de investigación, 2da. Edición, Trillas: México,
1990, P. 14. 93 Cfr. Jany, José Nicolás, Investigación integral de mercados, Editorial Mc Graw Hill, Segunda edición,
Santa Fe de Bogotá, 2000, PP. 64-202 94 Cfr. Munich Galindo, Lourdes, Métodos y técnicas de investigación, 2da. Edición, Trillas: México,
1990, PP. 13-155
- 99 -
4.1.1 ESTUDIO EXPLORATORIO:
Este estudio se lo utilizó en forma teórica y práctica como fase inicial en la
búsqueda de un tema como la influencia que ejerce la comunicación
organizacional en los aspectos internos de la empresa. Para de ésta
manera, aumentar el grado de conocimiento con fenómenos relativamente
desconocidos y aplicar la información esencial en la elaboración del
presente plan mediante conceptos dentro del marco teórico y conceptual,
considerando que éste trabajo podrá servir de base para la realización de
nuevas investigaciones.
Se exploraron datos, sugerencias, comentarios, estadísticas, informes,
monografías, entre otros; sobre la comunicación organizacional,
aportando información basada en análisis realizados por varios científicos,
ayudando a definir el problema y la metodología para la formulación de
esta investigación; en relación al manejo de la comunicación interna
beneficiando las relaciones humanas dentro de la empresa y
proporcionando datos de respaldo para la vinculación de la misma con
conflictos y clima laboral.
Se observó que la existencia de una buena comunicación proporciona
una mejor relación entre el factor humano produciendo la disminución de
conflictos en beneficio del ambiente laboral.
4.1.2 ESTUDIO EXPLICATIVO:
Se empleó para buscar los efectos o consecuencias que se producen por
un manejo deficiente de los procesos de comunicación organizacional, y
se aplicó como vía de interpretación, ayudando a conocer las causas o
motivos de la presencia de conflictos internos y de un incorrecto clima
laboral en las empresas.
- 100 -
Se exploró la vinculación entre la comunicación, conflictos y ambiente
laboral, basada en textos, revistas, periódicos y demás; contribuyendo a
ampliar el conocimiento científico para el desarrollo del presente trabajo.
Este estudio aportó con conocimientos sobre la vinculación de la
comunicación con clima laboral y conflicto; que ayudaron a corroborar la
justificación de la presente investigación y también con ideas adicionales
para el planteamiento de acciones dirigidas a los empresarios, para
renovar los procesos de comunicación hacia su público interno mejorando
la relación empresa – empleado en beneficio de ellos y de su
organización.
4.1.3 ESTUDIO CORRELACIONAL:
Este estudio teórico y racional se usó para explicar la relación o
vinculación entre diversos fenómenos entre sí, en el cual se observó que
la presencia de conflictos internos y el tipo de ambiente laboral depende
de los procesos internos de comunicación que se manejen dentro de las
empresas.
Se aplicó como instrumento de optimización para visualizar el
entendimiento de la relación entre las variables presentadas en esta
investigación, como son: comunicación, conflictos y clima laboral.
En este estudio se exploró variedad de resultados en base a
investigaciones efectuadas en empresas de otros países, con el fin de
entender la influencia que tiene la mala comunicación interna en la
aparición de conflictos y en la generación de una mala calidad en el
ambiente laboral. El beneficio de éste fue, recolectar la información
necesaria como respaldo de investigación para confirmar la vinculación
entre la comunicación con los conflictos y el clima laboral, y así plantear
nuevos métodos de comunicación para el mejoramiento de la relación
entre el factor humano con su organización.
- 101 -
4.1.4 ESTUDIO DESCRIPTIVO:
Se lo utilizó para describir teóricamente los conceptos sobre comunicación
organizacional y para medir en forma práctica, de manera más bien
independientes las variables que tienen que ver con la misma según las
opiniones de los encuestados. Se lo aplicó como herramienta de opinión
del personal ejecutivo sobre las características más importantes que
influyen en el ambiente laboral y en la aparición, frecuencia y desarrollo
del conflicto dentro de su empresa.
De ésta manera, se observó y se analizó cada opinión otorgado por el
factor humano encuestado en las empresas sobre el conflicto y el
desfavorable clima laboral con relación al manejo de la comunicación
interna, con lo cual se aportó al planteamiento de recomendaciones para
mejorar la comunicación y la relación interna del público en beneficio de
su organización.
Con tal propósito es necesario delimitar el campo de la investigación, ya
que recolectar opiniones de todo el personal interno de las empresas no
sería posible hacerlo por falta de tiempo y de recursos. Así que se detalla
las siguientes características del grupo objetivo:
a) Características demográficas: La segmentación demográfica es la
división del público objetivo en grupos basados en factores
demográficos, que se efectúa para delimitar a qué tipo de personas se
debe investigar, ya que una de las razones es que las diferencias en
necesidades y deseos están relacionados principalmente con las
variables demográficas. También, éstas variables son más factibles
de medir que muchas otras y por eso, es necesario saber los factores
demográficos para conocer la magnitud del grupo objetivo y llegar a
este de manera eficiente.
- 102 -
Se han utilizado las siguientes variables para la segmentación
demográfica:
a. Género: Masculino y Femenino
b. Edad: De 18 a 50 años de edad
c. Nivel socioeconómico: Clase baja, media baja, media y media
alta
d. Nivel de educación: Estudios de pregrado como mínimo
e. Nivel laboral: Mandos medios y altos que manejen
personal y/o estén a cargo de la
comunicación interna
b) Características psicográficas: En la segmentación psicográfica, el
grupo meta se divide en grupos según su estilo de vida o
personalidad. Varias personas que pertenecen al mismo grupo
demográfico pueden tener perfiles psicográficos muy diferentes pero
para poder obtener la información que se necesita para esta
investigación es necesario segmentar al público objetivo en los
siguientes variables:
a. Estilo de vida: Presencia de liderazgo y manejo de
grupos humanos
b. Comportamiento social: Trabajo con desempeño,
productividad, compromiso, calidad en
el servicio y buen aspecto físico.
De acuerdo con los objetivos planteados anteriormente, se utilizó el
muestreo para la recolección de información mediante técnicas de
observación, como encuestas personalizadas; las cuales fueron
sometidas a un proceso de codificación, tabulación y análisis
estadístico para el planteamiento de un modelo de comunicación
interna y para la elaboración de conclusiones y recomendaciones
finales.
- 103 -
4.2 MÉTODOS Y TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN:
El siguiente paso fue precisar los métodos con sus diferentes técnicas de
investigación que se utilizaron para lograr la obtención de la información
pretendida.
4.2.1 MÉTODO DE OBSERVACIÓN:
Este método es un procedimiento empírico por excelencia, ya que es una
forma más antigua de experimentar de manera teórica y práctica lo que se
desea investigar, se utilizaron los sentidos para explorar los rasgos,
hechos y realidades sobre los procesos de comunicación que se usan
actualmente en las empresas.
Fue aplicado como medio de indagación de manera teórica y práctica
para lo cual ayudó a comprobar personalmente el mal manejo de la
comunicación interna y así fortalecer la idea a defender del presente
trabajo con información actualizada y verificada. En el análisis se observó
que el clima laboral y los conflictos dependen del manejo que se le de a la
comunicación dentro de la organización.
4.2.1.1 OBSERVACIÓN DOCUMENTAL:
Este tipo de observación se empleó para buscar y ampliar los
conocimientos de manera teórica sobre aspectos relacionados con
la comunicación organizacional, los conflictos internos y el
ambiente laboral.
Se rastreó información, como fuente de respaldo, realizada por
diversos autores sobre clima laboral, comunicación, conflictos,
factor humano, Relaciones Públicas, Administración, motivación;
los cuales fueron encontrados en diversos tipos de escritos como
artículos, libros, monografías, folletos, revistas y periódicos.
- 104 -
Dicha información hallada y seleccionada en bibliotecas y en
Internet, se aplicó mediante la técnica del fichaje que benefició la
construcción del marco teórico por su facilidad de resumir diversas
citas y para la elaboración en general de la presente investigación.
Se localizó información valiosa sobre aspectos relacionados a la
motivación del empleado para favorecer el clima laboral, en el cual
la comunicación es un tema fundamental para prevenir conflictos
en el desarrollo de la organización.
4.2.1.2 OBSERVACIÓN DE CAMPO:
Se usó para visualizar al público objetivo en su contexto cotidiano
dentro de su empresa, es decir en su lugar de trabajo, enfatizando
el proceso de comunicación y la vinculación de este con el
ambiente laboral y el conflicto.
Se aplicó la técnica de apuntes como instrumento de anotaciones
personales en forma de borrador, libre y no estructurada; sobre
sucesos que ocurrieron en ese momento, que ayudaron a respaldar
el conocimiento obtenido en el transcurso de la investigación
documental, facilitando el alcance de los resultados deseados en la
presente investigación.
Se examinó que las personas que se encargan del manejo de
comunicación son los directores de áreas y no existe una persona
encargada específicamente en la comunicación interna dentro de
las empresas, también se observó que el público objetivo se
encuentra insatisfecho con el manejo de información de parte de
los empresarios para realizar sus actividades diarias.
- 105 -
4.2.2 MÉTODO INDUCTIVO:
Se utilizó como proceso en el que a partir del estudio de casos
particulares se llega a generalizaciones que permiten formular
conclusiones, por lo tanto, mediante la observación de conflictos y clima
laboral en un grupo de trabajadores ante determinados factores de
comunicación, se obtiene una teoría acerca de la comunicación interna
empresarial.
Dentro del método inductivo, se aplicó el método de concordancia, el
mismo que estudia varios hechos como conflictos internos y clima laboral,
y se exploró los datos que concuerdan con relación al fenómeno a
investigar, que en este caso es la comunicación organizacional. Se
analizaron los aspectos del clima laboral que influyen en la motivación del
recurso humano en las empresas y se llegó a la conclusión de que la
presencia de conflictos y la calidad del ambiente laboral, concuerda con la
gestión de la comunicación interna.
4.2.3 MÉTODO DEDUCTIVO:
Este método se utilizó como proceso de suposición, en el que a partir de
una generalización de una ley universal se llega a conclusiones
particulares, es decir, se dedujo que la forma de comunicar dentro de la
empresa, determina la relación entre el factor humano; encaminadas
hacia la solución o presencia de conflictos y a la calidad del clima laboral.
Se investigó como manera de ejemplo: la falta de información hacia el
trabajador, puede iniciar un proceso de conflicto, el cual afecte el
rendimiento del clima laboral y a la vez se deteriore el trabajo diario de las
personas.
- 106 -
Con la interrelación de estos métodos, se desarrolla una guía o modelo de
alternativas y estrategias de comunicación mediante las Relaciones
Públicas que ayuden a persuadir a los empresarios a renovar la relación
con sus trabajadores, logrando una mejora para la resolución de conflictos
y del clima laboral.
4.2.4 ANÁLISIS Y SÍNTESIS:
El análisis y la síntesis son el resultado de la inducción y la deducción
que permite entender el problema desde sus aspectos más importantes.
El análisis consiste en separar las partes de un todo a fin de investigarlas
por separado para observar las vinculaciones entre ellas, por lo tanto, se
estudió y se analizó por separado los factores que influyen en la relación
del recurso humano interno, para así observar las vinculaciones entre
comunicación interna con conflictos y ambiente laboral.
La síntesis en cambio se da en el planteamiento de la hipótesis, porque
se realiza una reunión racional de varios elementos dispersos en una
nueva totalidad. Se efectuaron suposiciones o conjeturas sobre la relación
entre la comunicación, el conflicto y el ambiente laboral; pero la conexión
o relación entre éstos no es evidente por ellas mismas, por eso se
sintetizó para establecer una explicación tentativa que será puesta a
prueba, la cual es: dependiendo del manejo de comunicación interna que
se realice en la empresa, puede influir en la presencia de conflictos y en el
clima laboral.
Con los resultados de la investigación se ha podido analizar y sintetizar
que el manejo equivocado de la comunicación o la falta de información,
con lleva a la presencia de rumores que ocasionan la presencia de
conflictos entre los miembros de la organización, produciendo un mal
clima laboral para ellos.
- 107 -
Por eso, es importante estar actualizados en medios o herramientas de
comunicación que permiten la fluidez de la información (ida y vuelta) y así
tener una constante comunicación entre todo el personal interno.
4.3 TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN DEL ESTUDIO:
Para el actual trabajo se efectuaron diferentes técnicas de investigación que se
agrupan en dos tipos de fuentes.
4.3.1 FUENTES SECUNDARIAS:
Son aquellas que interpretan y analizan las fuentes primarias. Se
utilizaron las siguientes:
a) Libros de texto: De Administración, Recursos Humanos y Relaciones
Públicas; que ayudaron con conceptos, notas, estudios y artículos
sobre comunicación organizacional, motivación a público interno,
crisis empresarial, clima laboral, recurso humano, conflictos internos,
liderazgo en las empresas; que facilitaron la vinculación de éstas para
la elaboración del marco teórico y de los capítulos del presente
estudio. El libro “Comunicación y Relaciones Públicas”, aportó con
conceptos y procedimientos para una comunicación eficaz dentro de
la empresa y el libro “Indicadores de medida aplicados a la gestión de
Relaciones Públicas”, guió para el planteamiento del modelo de
comunicación interna.
b) Artículos de revistas: De carácter empresarial que ofrecen
comentarios, opiniones y artículos sobre la organización,
comunicación, imagen, público interno, motivación, etc., los cuales
son una guía para la creación de éste trabajo y sirven como guía para
plantear los conceptos y el manejo de cada una. La revista “Ekos:
Economía y Negocios”, hay un artículo sobre el talento humano como
la mayor fuerza competitiva de la empresa a largo plazo.
- 108 -
c) Enciclopedias: De ámbito general que contribuyen a la investigación
de conocimientos científicos, históricos y humanos que se necesitan
para la construcción del marco conceptual proporcionando
información sobre acontecimientos pasados referentes a los temas de
estudio. La enciclopedia libre “Wikipedia”, explica el desarrollo
histórico sobre la administración de empresas.
d) Diccionarios: De lengua castellana, sinónimos y antónimos que
aportan y facilitan palabras o significados para la elaboración del
trabajo en general. El diccionario de sinónimos y antónimos “Océano
conciso”, ayudó con palabras variadas que se necesitaron consultar
de manera sencilla y precisa.
e) Búsqueda en Internet: Revisión bibliográfica selectiva,
especializada, histórica, local e internacional para consulta
investigativa, en donde se analiza y se rescata la información que
refuerza la vinculación del manejo de comunicación con el recurso
humano, conflicto y clima laboral. La monografía “Dimensiones del
clima laboral”, explicó los tipos de climas existentes en las empresas.
4.3.2 FUENTES PRIMARIAS:
Son aquellas que proveen un testimonio o evidencia directa sobre temas
de investigación y son escritas durante el tiempo que se está estudiando o
por la persona directamente envuelta en el evento. Se utilizaron las
siguientes fuentes primarias que ayudaron a fortalecer la investigación de
la siguiente manera:
a) Encuestas personalizadas: Son instrumentos fundamentales de
recolección de datos que justifican el tema de investigación que se
está realizando y sirven para obtener información acerca de una parte
del grupo objetivo.
- 109 -
Se realizó el cuestionario en base a la investigación de los factores
que inciden en el ambiente laboral, los cuales son aplicados al público
objetivo en su lugar de trabajo para el análisis de los resultados de
sus opiniones, cuya información respalda la situación del manejo de la
comunicación dentro de las empresas de la ciudad de Quito.
b) Fichas bibliográficas: Recopilación de citas, resúmenes e ideas que
se utilizan como datos para facilitar el análisis y la construcción del
informe de investigación en menor tiempo. Se elaboraran
personalmente a medida que se recolecta la información investigada
en libros y en Internet.
c) Comentarios: De aspecto administrativo y gerencial que brindan
puntos de vista sobre el manejo de la organización, comunicación,
público interno, motivación, conflictos, entre otros; que fortalecen la
justificación de ésta investigación. En la monografía “Comunicación
indoor”, define la importancia de tener informado al personal para que
no exista falta de confianza del trabajador hacia su empresa.
d) Índices de autores y citas: Facilitan el acceso a la información
requerida en menor tiempo a través de la búsqueda en bibliotecas e
Internet. En el libro “Teoría y práctica de las Relaciones Públicas”,
informa una guía para encontrar Relaciones Públicas en la Web.
e) Monografías: De Administración, Recursos Humanos y Relaciones
Públicas que ayudan a ampliar el conocimiento en base a
investigaciones realizadas anteriormente sobre tópicos inherentes a
las variables investigadas que favorecen el diseño de estrategias y
tácticas. La monografía “Gestión de la comunicación e imagen
organizacional”, aportando conceptos y pensamientos de varios
autores sobre el manejo de la comunicación.
- 110 -
f) Estudios históricos: Revisión de datos sobre la evolución del ser
humano, empresa y comunicación para la realización del marco
teórico. El estudio “La evolución de las Relaciones Públicas”,
indicando el avance que ha tenido las Relaciones Públicas desde sus
inicios hasta la actualidad.
g) Directorio de empresas: Exploración de empresas para la
elaboración de la población o muestra estadística. El directorio “El
ranking de las 1.000 empresas más importantes del Ecuador”,
informando el estudio realizado por la Superintendencia de
Compañías sobre las empresas con mayor peso laboral.
h) Estadísticas: Análisis de los resultados sobre investigaciones de
público interno realizados anteriormente para la corroboración de la
vinculación de las variables de estudio. La estadística “Evaluación del
clima laboral en una facultad de estudios en la ciudad de
Tegucigalpa”, presentación de resultados sobre investigación de clima
laboral en general.
4.3.3 HERRAMIENTAS DE INVESTIGACIÓN:
Las herramientas de investigación sirven para conocer de forma más
accesible y veraz las opiniones del grupo objetivo referente al clima
laboral en sus empresas. Se ejecutó la herramienta más utilizada y
efectiva para la actual investigación:
a) Encuesta personalizada o vía telefónica: Se realizó un cuestionario
con 13 preguntas dirigidas a personas del grupo objetivo de las
empresas que se escogieron como muestra, que se detallan más
adelante, las cuales contienen preguntas cerradas, con opciones a
escoger o jerarquizar desde la más importante hasta la menos
importante y una abierta para expresar cualquier opinión o
recomendación sobre su organización.
- 111 -
A continuación se detalla el objetivo de la encuesta y la justificación
de cada pregunta:
a. Objetivo: Determinar cuáles son los principales aspectos
relacionados con la comunicación organizacional interna que
inciden en el manejo de los conflictos y el clima laboral de las
empresas.
b. Justificación:
PREGUNTA 1: Indique usted de qué manera se gestiona la
comunicación interna en cuanto se refiere a los asuntos de trabajo
(valore de menos a más siendo el menos importante 1 y el más
importante 7, sin repetir el número más de una vez por pregunta).
Opciones:
a) En forma personalizada
b) A través de notas y papelitos adhesivos
c) Por medio de correo electrónico interno
d) A través de memorandums
e) Con reuniones semanales
f) De manera informal y lenguaje coloquial
g) A través de manuales corporativos y políticas
h) Otros y especifique
Se averigua las diferentes herramientas de comunicación que se
utilizan en la empresa del encuestado, el cual valora la
importancia que tienen éstas para sí mismo y se establecen los
medios que son más valorados y los menos utilizados por los
miembros de la empresa.
PREGUNTA 2: ¿Existen normas o políticas para el manejo de
comunicación interna en su organización?
Contestación: Si o No
- 112 -
Se indaga la preocupación que tiene la empresa sobre el manejo
de la comunicación interna mediante la existencia de un manual
corporativo donde incluya políticas o normas comunicacionales
para el conocimiento del público interno.
PREGUNTA 3: ¿Cuáles son los estilos de comunicación interna
que se dan en su organización? (señale solamente una de las
siguientes opciones)
Opciones:
a) No existe ningún estilo de comunicación y es de acuerdo a las
circunstancias
b) Se habla en forma bien definida pero no se escucha la opinión
de los demás
c) Se platica generalmente de forma pasiva, cuidando de
escoger las palabras correctas y usualmente se toma mayor
tiempo en llegar a donde se quiere
d) Se dialoga directamente, se escucha opiniones y se responde
abiertamente a las preguntas que se realicen
e) Se manifiesta de forma fría y cerrada, la relación entre los
miembros no es lo importante sino el asunto a tratar
Se investiga la relación laboral que tienen los directivos con su
personal, si es que existe confianza de y hacia sus trabajadores o
solamente se percatan en hablar lo necesario para cumplir con
sus obligaciones.
PREGUNTA 4: ¿Existe en su organización una persona
responsable para gestionar los procesos de comunicación interna
con el personal?
Contestación: Si o No
- 113 -
Se explora la existencia de una persona específica que se
encargue de realizar los procesos de comunicación entre los
miembros de la empresa para comprobar el valor que tiene la
comunicación mediante una persona con conocimiento sobre qué
hacer, cómo hacerlo, en qué momento, y a quién informar.
PREGUNTA 5: ¿Con qué continuidad se realiza una evaluación
sobre el manejo de la comunicación interna en su organización?
Opciones:
a) Una vez al año
b) Dos veces al año
c) Más de dos veces al año
d) No se hacen evaluaciones
Se averigua la existencia de auditorías comunicacionales que
sirven para comprobar la calidad de información y medios que se
utilizan para realizar una comunicación eficaz y libre de malos
entendidos entre los miembros de la empresa.
PREGUNTA 6: ¿Especifique cuál de los siguientes aspectos
considera usted los más importantes en la función de liderazgo en
su gestión directiva? (señale solamente tres aspectos tomando en
cuenta que 3 es el más importante, 2 el más o menos importante
y 1 el menos importante)
Opciones:
a) Administrar bien los recursos
b) Planificar las actividades
c) Ser eficiente en mi trabajo
d) Cumplir las órdenes que me dan
e) Comunicar y motivar a mis empleados
f) Entregar a tiempo mis encargos
- 114 -
Se pregunta la apreciación de los directivos sobre la
jerarquización de sus actividades dentro de su función de
liderazgo en la organización que sirve para determinar la
importancia que se da a sus actividades laborales o a las de sus
empleados.
PREGUNTA 7: En caso de que exista un buzón de sugerencias
para el personal en su organización, especifique el grado de
calidad y funcionamiento que tiene el manejo de los comentarios
que se obtienen del buzón, caso contrario deje en blanco y pase a
la siguiente pregunta.
Opciones:
a) Muy buena
b) Buena
c) Regular
d) Mala
e) Muy mala
Se indaga la existencia del buzón de sugerencias en la empresa y
después se analiza la efectividad que la alta gerencia da al
manejo del buzón interno para saber si el personal puede confiar
en que sus comentarios u opiniones son atendidos para mejorar la
relación y necesidades de los mismos para beneficio personal y
global.
PREGUNTA 8: Especifique el orden de los siguientes enunciados
que cree usted que son la causa de los conflictos internos que
inciden en el ambiente laboral (valore de menos a más siendo el
menos importante 1 y el mas importante 6, sin repetir el número
más de una vez por pregunta)
- 115 -
Opciones:
a) Poco interés de la alta gerencia por resolver las necesidades
de sus trabajadores
b) Estar en desacuerdo sobre las políticas, normas o actividades
internas de la organización
c) Falta de confianza por parte de los trabajadores para realizar
sugerencias o comentarios sin temor a represalias
d) Existencia de malos entendidos en el proceso de
comunicación interna provocando una baja cooperación de los
trabajadores
e) Mala relación entre miembros de la organización produciendo
rumores internos que afecten el desenvolvimiento laboral
f) Falta de organización, liderazgo y políticas claras para
encaminar los procesos de trabajo en la organización
Se investiga el criterio de los directivos sobre las posibles causas
de la presencia de conflictos que inciden en el clima laboral, de
manera que jerarquice del más importante hasta el menos
importante que sirve para determinar las ineficiencias y los puntos
críticos que existen en la organización.
PREGUNTA 9: ¿Cómo calificaría usted la capacidad de la alta
dirección para solucionar los conflictos laborales que se presentan
en el ámbito interno de su organización? (especifique solamente
una de las siguientes opciones)
Opciones:
a) Muy buena
b) Buena
c) Regular
d) Mala
e) Muy mala
- 116 -
Se explora el juicio que tiene el directivo sobre la eficiencia de la
alta gerencia por solucionar conflictos entre el personal para
determinar el grado de liderazgo que existe en la organización.
PREGUNTA 10: ¿Cuál de los siguientes enunciados se adapta
mejor al concepto que según su criterio se conoce como clima
laboral en las empresas? (señale solamente una de las opciones)
Opciones:
a) Espacio y lugar físico en donde se desarrolla el trabajo
cotidiano
b) Conjunto de políticas, estructuras y procedimientos que tiene
la organización para que el trabajador cumpla sus labores
c) Unión de condiciones empresariales que son percibidas,
sentidas o experimentadas por las personas que componen la
organización y que influyen sobre su conducta
d) Percepción del recurso humano que compone la organización
sobre los beneficios económicos que se recibe
Se averigua el criterio del encuestado sobre el significado de
clima laboral que tiene para él y se determina el grado de
conocimiento sobre el manejo del recurso humano y clima laboral
dentro de la organización.
PREGUNTA 11: ¿Con qué frecuencia se realiza un estudio de
clima laboral en su organización?
Opciones:
a) Una vez al año
b) Más de una vez al año
c) No se hace estudios del clima laboral
- 117 -
Se indaga la importancia que se le da al tema de clima laboral
dentro de la empresa para realizar investigaciones sobre ésta y se
determina la frecuencia sobre estos estudios internos que se
encarga personal con experiencia en comunicación.
PREGUNTA 12: ¿Especifique en qué medida cree usted que la
gestión de los procesos de comunicación interna influye en el
clima laboral de su organización?
Opciones:
a) Mucho
b) Poco
c) Nada
Se investiga el criterio del encuestado sobre la vinculación del
manejo de la comunicación en el clima laboral y se comprueba la
relación entre éstos temas que ayudan a comprobar el presente
trabajo.
PREGUNTA 13: Explique en dos renglones: ¿Qué sugerencias
haría usted para mantener un buen ambiente laboral, mejor
interacción entre los colaboradores y alcanzar los objetivos en su
organización?
Se pregunta los comentarios o sugerencias que tenga el directivo
a favor de su clima laboral para su propio bien o de sus
empleados, el cual sirve para disponer de ideas o comentarios
sobre el manejo de comunicación, conflicto, recurso humano y
clima laboral.
4.4 POBLACIÓN Y MUESTRA DEL ESTUDIO:
Para la recolección de información mediante la herramienta de la encuesta, se
realizaron los siguientes pasos estadísticamente científicos para que los
resultados sean representativos, válidos y confiables.
- 118 -
a) Población o universo: Se determinó como población o universo al número
total de directivos (encargados de manejar la comunicación, solucionar los
conflictos y mejorar el ambiente laboral de sus trabajadores) de las 24
empresas que otorgan servicios médicos en la ciudad de Quito. A
continuación se realiza un cuadro con el nombre de la compañía y la
cantidad total del personal a encuestar:
No. Nombre de la Compañía Directivos % 1 ECUASANITAS S.A. 64 20
2 MEDITRÓPOLI 7 2
3 PAZMIÑO & NARVÁEZ LABORATORIOS CLÍNICOS
6 2
4 RADIOLOGOS ASOCIADOS 4 1
5 LABORATORIOS BIODILAB 7 2
6 MEDEC S.A. 10 3
7 LABORATORIO ECUA-AMERICAN 25 7 8 ALFA LABORATORIOS 2 1
9 INSTITUTO DE RADIOLOGÍA S.C. 9 3
10 MEDICINA PREPAGADA CRUZ BLANCA 41 13
11 AXXIS LABORATORIOS CLINICOS 21 7
12 NET L@B 11 3 13 SALUD S.A. 38 11
14 CEMOPLAF 4 1
15 VIDA SANA 12 4
16 ALFAMEDICAL S.A. 2 1
17 IMALAB, IMAGENES Y LABORATORIOS 9 3 18 GENICA LABORATORIOS 2 1
19 LABORATORIO DE DIAGNÓSTICO LIVEXLAB 8 2
20 HUMANA S.A. 10 3 21 LABORATORIO DE GENETICA - DIAGEN 5 2
22 CLÍNICA HARVARD 10 3 23 MEDINUCLEAR 3 1
24 ZURITA & ZURITA LABORATORIOS 12 4 TOTAL 322 100
- 119 -
b) Justificación: Se escogieron 24 empresas medianas y conocidas en la
ciudad de Quito que otorgan servicios médicos, éstas empresas cuentan
con personal amplio que nos ayudará a obtener la mayor información de
parte de sus directivos, los cuales serán de mejor acceso para encontrar y
observar al grupo objetivo en su entorno laboral. Dicho personal es muy
importante ya que son los encargados de atender a los pacientes cuyo
pensamiento fundamental es su salud.
Se escogió como público objetivo a los principales directivos como
gerentes administrativos, jefes de áreas, directivos de Recursos Humanos,
etc.; porque ellos tienen la responsabilidad de manejar y gestionar la
comunicación, resolver los conflictos, analizar el clima laboral, las cuales
son variables del presente estudio.
c) Tipo de muestreo: Se escogió el siguiente tipo de muestreo según
Lourdes Munich Galindo:95
a. Muestreo probabilístico: Se seleccionó este tipo por ser el más
adecuado ya que sus procedimientos son más científicos debido a que
se basan en el cálculo de probabilidades, el cual aumenta la precisión
de la muestra.
Como primer paso, se realizó la sumatoria del número de directivos
que constan en el listado de las 24 empresas de la ciudad de Quito, el
cual sería la cantidad de población o universo que se utilizó para
trabajar en ésta investigación, que en éste caso es de 322.
Como se conoce la cantidad de elementos que tiene la población o
universo a investigar, se utilizó la fórmula para población finita que sirve
para determinar el tamaño de la muestra y de ésta manera se obtendrá
con más exactitud la información requerida:
95 Munich Galindo, Lourdes, Métodos y técnicas de investigación, 2da. Edición, Trillas: México, 1990,
P. 14.
- 120 -
(Z) ² * (N) (p) (q)
n =
(e) ² * (N – 1) + (Z) ² * (p) (q)
En donde:
n = tamaño de la muestra
Z = nivel de confianza (1.81) (tabla de distribución normal para el 93%
de confiabilidad)
N = universo (322)
p = probabilidad a favor de que se realice el evento (0.50)
q = probabilidad en contra de que se realice el evento ((1 – p) = 0.5)
e = error de estimación (0.07)
(1.81) ² * (322) (0.50) (0.50)
n =
(0.07) ² * (322 – 1) + (1.81) ² * (0.50) (0.50)
(3.28) (322) (0.50) (0.50)
n =
(0.0049) (321) + (3.28) (0.50) (0.50)
264.04
n =
1.57 + 0.82
n = 264.04 / 2.39
n = 110.47
- 121 -
Se determinó que este es el tamaño de la muestra más acorde a las
circunstancias y a los objetivos que persigue ésta investigación, se
consideraron distintos niveles de confianza y el más adecuado por el
tiempo que se dispuso para la encuesta, los recursos financieros y los
materiales que se necesitaron para llevarla a cabo y por ser solamente
una persona quien se dedicó a realizar la misma, se escogió el nivel de
confianza del 93% con un error de estimación de 0.07.
Por otra parte, se tomó en cuenta que el nivel de confianza debe ser lo
suficientemente aceptable, de manera que la confiabilidad de los
resultados no disminuya demasiado. Aplicando la anterior fórmula, dio
como resultado un total de 110 encuestas, a esto se adicionó un 10%
como factor de seguridad (para cubrir posibles errores), que resultaron
en total 121 encuestas como el tamaño de la muestra definitiva.
4.5 ANÁLISIS DE LOS DATOS
El análisis de los datos se elabora de los resultados obtenidos en las encuestas
que fueron realizadas al público objetivo explicado anteriormente, para de ésta
manera comprobar las ideas o conclusiones presentadas en el presente
trabajo. Los datos obtenidos se consiguieron de la siguiente manera:
a) Un 80% de las empresas medianas que otorgan servicios médicos en la
ciudad de Quito y que disponen de mayor cantidad de personal en el área
de atención al paciente.
b) Un 20% de otras empresas que colaboraron y ayudaron con información
adicional a la presente investigación, las cuales tienen actividades similares
al estudiado.
.
- 122 -
4.5.1 ANÁLISIS ESTADÍSTICO E INTERPRETACIÓN DE LOS
RESULTADOS DE LAS ENCUESTAS:
Para el análisis estadístico de los resultados se presenta en forma
tabulada y graficada para un mejor entendimiento sobre los criterios que
tuvieron los encuestados, referente a los temas de comunicación interna,
conflicto y clima laboral en sus empresas.
Y para la interpretación de los resultados se presenta las tendencias del
público encuestado sobre cada pregunta realizada:
Género:
Opciones Cant. %
Femenino 55 45%
Masculino 66 55%
TOTAL 121 100%
INTERPRETACIÓN: Existe el 55% de personas de género masculino y el
45% de género femenino, lo que expresa un mayor porcentaje del género
masculino en realizar el manejo de comunicación con sus trabajadores y
que ocupan cargos de mandos altos o medios en la organización.
GÉNERO
45%
55%
Femenino Masculino
- 123 -
Edad:
Opciones Cant. %
18-25 24 20%
26-30 39 32%
31-40 40 33%
41-50 14 12%
Más de 50 4 3%
TOTAL 121 100%
INTERPRETACIÓN: Hay un 33% de personas entre 31 a 40 años, un 32%
entre 26 a 30 años, un 20% entre 18 a 25 años, un 12% entre 41 a 50 años
y un 3% más de 50 años. Esto refleja que el mayor porcentaje de personas
de 26 a 40 años son las encargadas del manejo de la comunicación con sus
empleados, ocupando puestos altos en la empresa.
Nivel educativo:
Opciones Cant. %
Primaria 0 0%
Secundaria 14 12%
Universitaria 78 64%
Post grado 29 24%
TOTAL 121 100%
EDAD
20%
32%33%
12% 3%
18-25 26-30 31-40 41-50 Más de 50
- 124 -
INTERPRETACIÓN: El 64% de los encuestados poseen estudios
universitarios, el 24% un post grado, el 12% nivel secundario y el 0% nivel
primario. Lo que da una proporción alta de universitarios dedicados al
manejo de la comunicación interna.
PREGUNTA 1: Indique usted de qué manera se gestiona la comunicación
interna en cuanto se refiere a los asuntos de trabajo (valore de menos a
más siendo el menos importante 1 y el mas importante 7, sin repetir el
número más de una vez por pregunta):
Opciones Valor
7
Valor
6
Valor
5
Valor
4
Valor
3
Valor
2
Valor
1
Sin
cont. Total
a. En forma
personalizada
39 24 17 23 10 3 5 0 121
32% 20% 14% 19% 8% 2% 4% 0% 100%
b. A través de
notas y
papelitos
adhesivos
4 6 9 18 30 29 24 1 121
3% 5% 7% 15% 25% 24% 20% 1% 100%
NIVEL EDUCATIVO
0% 12%
64%
24%
Primaria Secundaria Universitaria Post grado
- 125 -
c. Por medio de
correo
electrónico
interno
25 24 21 14 20 10 7 0 121
21% 20% 17% 12% 17% 8% 6% 0% 100%
d. A través de
memorándums
13 16 18 21 12 29 12 0 121
11% 13% 15% 17% 10% 24% 10% 0% 100%
e. Con reuniones
semanales
22 28 25 10 16 12 8 0 121
18% 23% 21% 8% 13% 10% 7% 0% 100%
f. De manera
informal y
lenguaje
coloquial
3 10 22 18 18 21 29 0 121
2% 8% 18% 15% 15% 17% 24% 0% 100%
g. A través de
manuales
corporativos y
políticas
12 13 10 16 15 16 36 3 121
10% 11% 8% 13% 12% 13% 30% 3% 100%
h. Otros
3 0 0 1 0 0 0 117 121
2% 0% 0% 1% 0% 0% 0% 97% 100%
Valor 7 Valor 6 Valor 5 Valor 4 Valor 3 Valor 2 Valor 1
PREGUNTA 1
a b c d e f g Otros
- 126 -
INTERPRETACIÓN: El 32% de encuestados escogen en forma
personalizada, el 21% por medio de correo electrónico, el 18% con
reuniones semanales, el 11% a través de memorándums, el 10% a través
de manuales corporativos y políticas, el 3% a través de notas y papelitos
adhesivos y el 2% de manera informal y lenguaje coloquial u otros; como
medio más importante para gestionar la comunicación interna en cuanto
se trata a asuntos laborales.
En cambio como medio menos importante: el 30% escogen a través de
manuales corporativos y políticas, el 24% de manera informal y lenguaje
coloquial, el 20% a través de notas y papelitos adhesivos, el 10% a través
de memorándums, el 7% con reuniones semanales, el 6% por medios de
correo electrónico, el 4% en forma personalizada y el 0% otros. Se
observa que la mejor manera de tratar asuntos laborales con sus
trabajadores y colaboradores, es mediante una comunicación directa y
personalizada, la cual exista apertura para realizar comentarios o
sugerencias de ellos.
PREGUNTA 2: ¿Existen normas o políticas para el manejo de comunicación
interna en su organización?
Opciones Cant. %
Si 65 54%
No 56 46%
TOTAL 121 100%
- 127 -
INTERPRETACIÓN: El 54% de personas afirman la existencia de normas
o políticas para el manejo de comunicación interna y el 46% lo niegan. En
relación con la anterior pregunta, se entiende que las normas o políticas
no son utilizadas o difundidas hacia el personal ya que no optan como
medio importante para comunicar dentro de la empresa.
PREGUNTA 3: ¿Cuáles son los estilos de comunicación interna que se
dan en su organización? (señale solamente una de las siguientes
opciones):
OPCIONES CANT. %
a. No existe ningún estilo de comunicación y es de
acuerdo a las circunstancias 18 15%
b. Se habla en forma bien definida pero no se
escucha la opinión de los demás 5 4%
c. Se platica generalmente de forma pasiva,
cuidando de escoger las palabras correctas y
usualmente se toma mayor tiempo en llegar a
donde se quiere
14 12%
d. Se dialoga directamente, se escucha opiniones y
se responde abiertamente a las preguntas que se
realicen
68 56%
PREGUNTA 2
54%
46%
Si No
- 128 -
e. Se manifiesta de forma fría y cerrada, la relación
entre los miembros no es lo importante sino el
asunto a tratar
16 13%
TOTAL 121 100%
INTERPRETACIÓN: El 56% se inclina a la opción d, el 15% opción a, el
13% opción e, el 12% opción c y el 4% opción b; como estilo de
comunicación interna que se da en la organización.
Esto quiere decir que dialogar directamente, escuchar opiniones y
responder abiertamente a las preguntas que se realicen; es el estilo que
se utiliza en la mayoría de empresas encuestadas y tiene relación con la
pregunta 1, el cual indica la preferencia de comunicar en forma
personalizada como medio más importante.
PREGUNTA 4: ¿Existe en su organización una persona responsable para
gestionar los procesos de comunicación interna con el personal?
Opciones Cant. %
Si 71 59%
No 50 41%
TOTAL 121 100%
PREGUNTA 3
15%4%
12%
13%
56%
a b c d e
- 129 -
INTERPRETACIÓN: El 59% de encuestados afirman la existencia de una
persona responsable para gestionar los procesos de comunicación interna
con el personal y el 41% lo niegan. Esto indica la presencia de una
persona encargada en el manejo de la comunicación con los trabajadores
y colaboradores en una pequeña porción mayor que la mitad de las
empresas encuestadas, para lo cual se observa un alto porcentaje de
empresas que no disponen de personal capacitado para dicha gestión.
Especifique quién:
Opciones Cant. %
Gerente 13 18%
Jefe de Área 21 30%
RRHH 21 30%
RRPP 8 11%
Externa 1 1%
Secretaria 7 10%
TOTAL 71 100
PREGUNTA 4
59%
41%
Si No
- 130 -
INTERPRETACIÓN: Para el caso de la existencia de una persona
responsable, el 30% precisa que se encarga Recursos Humanos y jefe de
área, el 18% gerente, el 11% Relaciones Públicas, el 10% secretarias o
asistentes y el 1% personas externas a la empresa. Lo que quiere decir
que en una gran parte de estas empresas, existen personas no expertas
en estrategias o tácticas de comunicación interna o personas que se
encarguen específicamente al manejo de comunicación entre
trabajadores y colaboradores.
PREGUNTA 5: ¿Con qué continuidad se realiza una evaluación sobre el
manejo de la comunicación interna en su organización?
Opciones Cant. %
Una vez al año 19 16%
Dos veces al año 9 7%
Más de dos veces al año 28 23%
No se hacen evaluaciones 65 54%
TOTAL 121 100%
PERSONA RESPONSABLE DE COMUNICACIÓN
18%
30%30%
11%1% 10%
Gerente Jefe de Área RRHH
RRPP Externa Secretaria
- 131 -
INTERPRETACIÓN: El 54% opina que no se hacen evaluaciones sobre el
manejo de comunicación interna, el 23% más de dos veces al año, el 16%
una vez al año y el 7% dos veces al año. Esto demuestra que hay un
amplio porcentaje de personas no capacitadas, no actualizadas o no
encargadas específicamente para el manejo de la comunicación con sus
trabajadores o colaboradores; lo cual indica la relación con la anterior
pregunta en la falta de personal experto en los procesos de comunicación
interna en las empresas.
PREGUNTA 6: ¿Especifique cuál de los siguientes aspectos considera
usted los más importantes en la función de liderazgo en su gestión
directiva? (señale solamente tres aspectos tomando en cuenta que 3 es el
más importante, 2 el más o menos importante y 1 el menos importante):
Opciones Valor 3 Valor 2 Valor 1
a. Administrar bien los
recursos
21 19 27
17% 16% 22%
b. Planificar las actividades 44 30 18
36% 25% 15%
c. Ser eficiente en mi trabajo 22 26 24
18% 21% 20%
PREGUNTA 5
16%
7%
23%
54%
Una vez al año Dos veces al año
Más de dos veces al año No se hacen evaluaciones
- 132 -
d. Cumplir las órdenes que me
dan
2 12 9
2% 10% 7%
e. Comunicar y motivar a mis
empleados
27 26 26
22% 21% 21%
f. Entregar a tiempo mis
encargos
5 8 17
4% 7% 14%
TOTAL 121 121 121
a) PREGUNTA 6: El 36% de los encuestados consideran planificar las
actividades, el 22% comunicar y motivar a mis empleados, el 18% ser
eficiente en mi trabajo, el 17% administrar bien los recursos, el 4%
entregar a tiempo mis encargos y el 2% cumplir las órdenes que me dan;
como la función más importante de liderazgo en su gestión directiva. En
cambio como la función menos importante: el 22% consideran administrar
bien los recursos, el 21% comunicar y motivar a mis empleados, el 20%
ser eficiente en mi trabajo, el 15% planificar las actividades, el 14%
entregar a tiempo mis encargos y el 7% cumplir las órdenes que me dan.
Esto manifiesta que la opción de comunicar y motivar a los empleados no
es tan importante para el encuestado como las demás actividades, lo que
indica que existe una baja motivación o un bajo conocimiento sobre la
utilización de herramientas que permitan tener informados y comunicados
a su personal.
Valor 3 Valor 2 Valor 1
PREGUNTA 6
a b c d e f
- 133 -
PREGUNTA 7: En caso de que exista un buzón de sugerencias para el
personal en su organización, especifique el grado de calidad y
funcionamiento que tiene el manejo de los comentarios que se obtienen
del buzón, caso contrario deje en blanco y pase a la siguiente pregunta:
Opciones Calidad % Funcionamiento %
Muy buena 8 7% 4 3%
Buena 14 12% 13 11%
Regular 2 2% 6 5%
Muy mala 2 2% 2 2%
Mala 4 3% 5 4%
Sin contestar 91 75% 91 75%
TOTAL 121 100% 121 100%
INTERPRETACIÓN: El 75% de las empresas encuestadas no dispone de
un buzón de sugerencias para el personal y el 25% si dispone. De las
empresas que si disponen: el 12% es buena, el 7% muy buena, el 3%
mala y el 2% regular y muy mala; en función a la calidad del buzón de
sugerencias. En cambio al funcionamiento del mismo: el 11% es bueno, el
5% regular, el 4% malo, el 3% muy bueno y el 2% muy malo.
Calidad Funcionamiento
PREGUNTA 7
Muy buena Buena RegularMuy mala Mala Sin contestar
- 134 -
Esto indica que en la gran cantidad de empresas encuestadas no hay
apertura hacia sus trabajadores o tal vez haya pero en escasa cantidad y
no en forma de sugerencias o comentarios mediante el buzón. También
se observa un insuficiente porcentaje sobre el buen manejo de los
comentarios que se obtienen por parte de los trabajadores.
PREGUNTA 8: Especifique el orden de los siguientes enunciados que
cree usted que son la causa de los conflictos internos que inciden en el
ambiente laboral (valore de menos a más siendo el menos importante 1 y
el más importante 6, sin repetir el número más de una vez por pregunta):
Opciones Valor
6
Valor
5
Valor
4
Valor
3
Valor
2
Valor
1
Total
a. Poco interés de la
alta gerencia por
resolver las
necesidades de
sus trabajadores
27 16 17 16 24 21 121
22% 13% 14% 13% 20% 17% 100%
b. Estar en
desacuerdo sobre
las políticas,
normas o
actividades
internas de la
organización
4 15 21 28 27 26 121
3% 12% 17% 23% 22% 21% 100%
- 135 -
c. Falta de confianza
por parte de los
trabajadores para
realizar
sugerencias o
comentarios sin
temor a
represalias
11 24 20 27 16 23 121
9% 20% 17% 22% 13% 19% 100%
d. Existencia de
malos entendidos
en el proceso de
comunicación
interna
provocando una
baja cooperación
de los
trabajadores
26 21 22 17 19 16 121
21% 17% 18% 14% 16% 13% 100%
e. Mala relación
entre miembros
de la
organización
produciendo
rumores internos
que afecten el
desenvolvimiento
laboral
18 19 28 20 17 19 121
15% 16% 23% 17% 14% 16% 100%
- 136 -
f. Falta de
organización,
liderazgo y
políticas claras
para encaminar
los procesos de
trabajo en la
organización
36 25 12 13 19 16 121
30% 21% 10% 11% 16% 13% 100%
INTERPRETACIÓN: El 30% opina que la opción f es el enunciado más
importante que cree son la causa de los conflictos internos que inciden en
el ambiente laboral, el 22% es a, el 21% es d, el 15% es e, el 9% es c y el
3% es b. En cambio el 21% opina que es la opción b, el 19% es c, el 17%
es a, el 16% es e y el 13% es d y f como el enunciado menos importante.
Esto indica que las opciones escogidas por los encuestados sobre las
causas de los conflictos internos que inciden en el ambiente laboral,
proceden del equivocado proceso de comunicación interna que se emplea
en la empresa, de esta forma se confirma la elaboración del presente
trabajo.
Valor 6 Valor 5 Valor 4 Valor 3 Valor 2 Valor 1
PREGUNTA 8
a b c d e f
- 137 -
PREGUNTA 9: ¿Cómo calificaría usted la capacidad de la alta dirección
para solucionar los conflictos laborales que se presentan en el ámbito
interno de su organización? (especifique solamente una de las siguientes
opciones):
Opciones Cant. %
Muy buena 14 12%
Buena 51 42%
Regular 41 34%
Mala 9 7%
Muy mala 6 5%
TOTAL 121 100%
INTERPRETACIÓN: El 42% de encuestados escogen la opción buena, el
34% regular, el 12% muy buena, el 7% mala y el 5% muy mala; como
calificación sobre la capacidad de la alta dirección para solucionar los
conflictos laborales que se presentan en el ámbito interno de su
organización. Esto revela que la capacidad de la alta dirección está entre
buena y regular, lo que significa que existe una vinculación con la
pregunta anterior porque la equivocada gestión de la comunicación influye
en la presencia de conflictos internos en el ambiente laboral.
PREGUNTA 9
12%
42%34%
7% 5%
Muy buena Buena Regular Mala Muy mala
- 138 -
PREGUNTA 10: ¿Cuál de los siguientes enunciados se adapta mejor al
concepto que según su criterio se conoce como clima laboral en las
empresas? (señale solamente una de las opciones):
Opciones Cant. %
a. Espacio y lugar físico en donde se desarrolla el
trabajo cotidiano 6 5%
b. Conjunto de políticas, estructuras y procedimientos
que tiene la organización para que el trabajador
cumpla sus labores
31 26%
c. Unión de condiciones empresariales que son
percibidas, sentidas o experimentadas por las
personas que componen la organización y que
influyen sobre su conducta
70 58%
d. Percepción del recurso humano que compone la
organización sobre los beneficios económicos que se
recibe
14 12%
TOTAL 121 100
PREGUNTA 10
5%
26%
57%
12%
a b c d
- 139 -
INTERPRETACIÓN: El 57% del personal encuestado manifiesta a la
opción c, el 26% opción b, el 12% opción d y el 5% opción a; como
enunciado que se adapta mejor al concepto que conoce como clima
laboral en las empresas. Se demuestra que existe un buen conocimiento
de los ejecutivos de mandos medios y altos sobre el concepto de clima
laboral.
PREGUNTA 11: ¿Con qué frecuencia se realiza un estudio de clima
laboral en su organización?
Opciones Cant. %
Una vez al año 24 20%
Más de una vez al año 25 21%
No se hace estudios del clima laboral 72 59%
TOTAL 121 100%
INTERPRETACIÓN: El 59% manifiesta que no se hacen estudios de
clima laboral, el 21% más de una vez al año y el 20% una vez al año.
Según la anterior respuesta, los ejecutivos conocen el concepto de clima
laboral pero el alto porcentaje que refleja esta respuesta, indica que
posiblemente la falta de experiencia, de conocimiento o de interés de la
alta dirigencia; por efectuar estudios de clima laboral dentro de la empresa
como meta de una buena comunicación interna.
PREGUNTA 1120%
21%59%
Una vez al año
Más de una vez al año
No se hace estudios del clima laboral
- 140 -
PREGUNTA 12: ¿Especifique en qué medida cree usted que la gestión
de los procesos de comunicación interna influye en el clima laboral de su
organización?
Opciones Cant. %
Mucho 94 78%
Poco 23 19%
Nada 4 3%
TOTAL 121 100%
INTERPRETACIÓN: El 78% escoge la opción mucho, el 19% poco y el
3% nada; como medida en que la gestión de los procesos de
comunicación interna influyen en el clima laboral. Lo que manifiesta una
vinculación directa entre el manejo de la comunicación interna con el
clima laboral en las empresas y ratifica la realización de la presente
investigación.
PREGUNTA 13: Explique en dos renglones: ¿Qué sugerencias haría
usted para mantener un buen ambiente laboral, mejor interacción entre
los colaboradores y alcanzar los objetivos en su organización?
PREGUNTA 12
78%
19%3%
Mucho Poco Nada
- 141 -
Opciones Cant. %
Comunicación 80 28%
Motivación 34 12%
Recurso humano 53 19%
Opinión abierta 29 10%
Liderazgo 6 2%
Cumplimiento 15 5%
Políticas 26 9%
Administración 28 10%
Salario 6 2%
Sin contestar 8 3%
TOTAL 285 100%
INTERPRETACIÓN: El 28% sugiere un mejoramiento al manejo de la
comunicación, el 19% a la importancia del recurso humano, el 12% a la
motivación del trabajador, el 10% a la importancia de la opinión abierta de
los trabajadores y a la administración de la alta gerencia, el 9% a las
políticas internas, el 5% al cumplimiento de las ofertas, el 3% no
contestaron y el 2% al liderazgo de los directivos y del salario de los
empleados.
PREGUNTA 13
28%
12%
19%10%
2%
9%
10% 2% 3%
5%
Comunicación Motivación Recurso humanoOpinión abierta Liderazgo CumplimientoPolíticas Administración SalarioSin contestar
Se observa que el optimizar la gestión de la comunicación interna ayuda a
mantener un buen ambiente laboral, mejorar la interacción entre los
colaboradores y alcanzar los objetivos en la organización.
Con el análisis de los resultados obtenidos de las encuestas procesadas,
se corrobora la validación de las variables de investigación que nos
conducen a la formulación de propuestas y enunciados teóricos, tras el
fortalecimiento de la comunicación organizacional de las empresas, la
solución de conflictos internos y el mejoramiento del clima laboral.
4.5.2 ANÁLISIS ESTADÍSTICO E INTERPRETACIÓN DE LOS
RESULTADOS DEL LABORATORIO ECUA-AMERICAN:
Para realizar un análisis específico se escoge a la empresa Laboratorio
Ecua-American por tener mayor apertura para realizar este trabajo, a
continuación detallo los resultados obtenidos de los 25 encuestados:
Género:
Opciones Cant. %
Femenino 13 52%
Masculino 12 48%
TOTAL 25 100%
52%
48%
GÉNERO
Femenino Masculino
INTERPRETACIÓN: Existe el 52% de género femenino y el 48% de
personas de género masculino, lo que expresa un porcentaje similar y con
poca diferencia del género femenino al masculino. Los dos géneros son
los encargados de realizar el manejo de comunicación con sus
trabajadores ocupando cargos de mandos altos o medios en la
organización.
Edad:
Opciones Cant. %
18-25 3 12%
26-30 10 40%
31-40 10 40%
41-50 2 8%
Más de 50 0 0%
TOTAL 25 100%
INTERPRETACIÓN: Hay un 40% de personas entre 31 a 40 años igual que
el 40% entre 26 a 30 años, un 12% entre 18 a 25 años, un 8% entre 41 a 50
años y un 0% más de 50 años. Esto refleja que el mayor porcentaje de
personas de 26 a 40 años son las encargadas del manejo de la
comunicación con sus empleados, ocupando puestos altos en la empresa.
12%
40%40%
8% 0%
EDAD
18-25 26-30 31-40 41-50 Más de 50
Nivel educativo:
Opciones Cant. %
Primaria 2 8%
Secundaria 15 60%
Universitaria 8 32%
Post grado 0 0%
TOTAL 25 100%
INTERPRETACIÓN: El 60% de los encuestados poseen nivel secundario,
el 32% de estudios universitarios, el 8% de nivel primario y el 0% de post
grado. Lo que da una proporción alta de nivel secundario dedicado al
manejo de la comunicación interna.
PREGUNTA 1: Indique usted de qué manera se gestiona la comunicación
interna en cuanto se refiere a los asuntos de trabajo (valore de menos a
más siendo el menos importante 1 y el más importante 7, sin repetir el
número más de una vez por pregunta):
8%
60%
32%
0%
NIVEL EDUCATIVO
Primaria Secundaria Universitaria Post grado
- 145 -
Opciones Valor
7
Valor
6
Valor
5
Valor
4
Valor
3
Valor
2
Valor
1
Sin
cont. Total
a. En forma
personalizada
7 5 2 6 2 0 3 0 25
28% 20% 8% 24% 8% 0% 12% 0% 100%
b. A través de
notas y
papelitos
adhesivos
1 1 1 3 3 7 5 0 25
5% 5% 5% 14% 14% 33% 24% 0% 100%
c. Por medio de
correo
electrónico
interno
6 5 3 5 5 0 1 0 25
24% 20% 12% 20% 20% 0% 4% 0% 100%
d. A través de
memorándums
2 1 5 8 2 6 1 0 25
8% 4% 20% 32% 8% 24% 4% 0% 100%
e. Con reuniones
semanales
4 9 3 1 2 3 3 0 25
16% 36% 12% 4% 8% 12% 12% 0% 100%
f. De manera
informal y
lenguaje
coloquial
2 2 7 1 3 6 4 0 25
8% 8% 28% 4% 12% 24% 16% 0% 100%
g. A través de
manuales
corporativos y
políticas
3 2 4 1 4 4 7 0 25
12% 8% 16% 4% 16% 16% 28% 0% 100%
h. Otros 0 0 0 0 0 0 0 25 25
0% 0% 0% 1% 0% 0% 0% 100% 100%
INTERPRETACIÓN: El 28% de encuestados escogen en forma
personalizada, el 24% por medio de correo electrónico, el 16% con
reuniones semanales, el 12% a través de manuales corporativos y
políticas, el 8% a través de memorándums y de manera informal y
lenguaje coloquial u otros, el 5% a través de notas y papelitos adhesivos;
como medios más importantes para gestionar la comunicación interna en
cuanto se trata a asuntos laborales. En cambio como medio menos
importante: el 28% escogen a través de manuales corporativos y políticas,
el 24% a través de notas y papelitos adhesivos, el 16% de manera
informal y lenguaje coloquial, el 12% con reuniones semanales, el 12% en
forma personalizada, el 4% a través de memorándums y el 4% por medios
de correo electrónico, y el 0% otros.
Se reconfirma que la mejor manera de tratar asuntos laborales con sus
trabajadores y colaboradores, es mediante una comunicación directa y
personalizada.
PREGUNTA 2: ¿Existen normas o políticas para el manejo de
comunicación interna en su organización?
Valor 7 Valor 6 Valor 5 Valor 4 Valor 3 Valor 2 Valor 1
PREGUNTA 1
a b c d e f g Otros
Opciones Cant. %
Si 10 40%
No 15 60%
TOTAL 25 100%
INTERPRETACIÓN: El 40% de personas afirman la existencia de normas
o políticas para el manejo de comunicación interna y el 60% lo niegan. En
relación con la anterior pregunta, se entiende que las normas o políticas
no son utilizadas o difundidas hacia el personal ya que no optan como
medio importante para comunicar dentro de la empresa.
PREGUNTA 3: ¿Cuáles son los estilos de comunicación interna que se
dan en su organización? (señale solamente una de las siguientes
opciones):
OPCIONES CANT. %
a. No existe ningún estilo de comunicación y es de
acuerdo a las circunstancias 7 28%
b. Se habla en forma bien definida pero no se
escucha la opinión de los demás 1 4%
40%
60%
PREGUNTA 2
Si No
c. Se platica generalmente de forma pasiva,
cuidando de escoger las palabras correctas y
usualmente se toma mayor tiempo en llegar a
donde se quiere
2 8%
d. Se dialoga directamente, se escucha opiniones y
se responde abiertamente a las preguntas que se
realicen
12 48%
e. Se manifiesta de forma fría y cerrada, la relación
entre los miembros no es lo importante sino el
asunto a tratar
3 12%
TOTAL 25 100%
INTERPRETACIÓN: El 48% se inclina a la opción d, el 28% opción a, el
12% opción e, el 8% opción c y el 4% opción b; como estilo de
comunicación interna que se da en la organización.
Esto quiere decir que dialogar directamente, escuchar opiniones y
responder abiertamente a las preguntas es el estilo que se utiliza, tiene
relación con la pregunta 1, el cual indica la preferencia de comunicar en
forma personalizada como medio más importante.
28%
4%
8%
48%
12%
PREGUNTA 3
a b c d e
PREGUNTA 4: ¿Existe en su organización una persona responsable para
gestionar los procesos de comunicación interna con el personal?
Opciones Cant. %
Si 2 8%
No 23 92%
TOTAL 25 100%
INTERPRETACIÓN: El 8% de encuestados afirman la existencia de una
persona responsable para gestionar los procesos de comunicación interna
con el personal y el 92% lo niegan. Esto indica que no existe
específicamente una persona encargada en el manejo de la comunicación
con los trabajadores y colaboradores.
Especifique quién:
Opciones Cant. %
Gerente 2 8%
Sin contestar 23 92%
TOTAL 25 100
8%
92%
PREGUNTA 4
Si No
INTERPRETACIÓN: Para el caso de la existencia de una persona
responsable, el 8% precisa que se encarga Gerencia General, y esto
comprueba que no hay personal experta en estrategias o tácticas de
comunicación interna.
PREGUNTA 5: ¿Con qué continuidad se realiza una evaluación sobre el
manejo de la comunicación interna en su organización?
Opciones Cant. %
Una vez al año 4 16%
Dos veces al año 1 4%
Más de dos veces al año 1 4%
No se hacen evaluaciones 19 76%
TOTAL 25 100%
8%
92%
PERSONA RESPONSABLE DE COMUNICACIÓN
Gerente Sin contestar
16%4%
4%76%
PREGUNTA 5
Una vez al año Dos veces al año
Más de dos veces al año No se hacen evaluaciones
- 151 -
INTERPRETACIÓN: El 76% opina que no se hacen evaluaciones sobre el
manejo de comunicación interna, el 16% una vez al año, el 4% más de
dos veces al año y el 4% dos veces al año. Esto demuestra que hay un
amplio porcentaje de personas no capacitadas, no actualizadas o no
encargadas específicamente para el manejo de la comunicación con sus
trabajadores o colaboradores; lo cual indica la relación con la anterior
pregunta en la falta de personal experto en los procesos de comunicación
interna en las empresas.
PREGUNTA 6: ¿Especifique cuál de los siguientes aspectos considera
usted los más importantes en la función de liderazgo en su gestión
directiva? (señale solamente tres aspectos tomando en cuenta que 3 es el
más importante, 2 el más o menos importante y 1 el menos importante):
Opciones Valor 3 Valor 2 Valor 1
a. Administrar bien los
recursos
5 3 8
20% 12% 32%
b. Planificar las actividades 7 4 4
28% 16% 16%
c. Ser eficiente en mi trabajo 5 9 3
20% 36% 12%
d. Cumplir las órdenes que me
dan
1 3 1
4% 12% 4%
e. Comunicar y motivar a mis
empleados
6 4 5
24% 16% 20%
f. Entregar a tiempo mis
encargos
1 2 4
4% 8% 16%
TOTAL 25 25 25
PREGUNTA 6: El 28% de los encuestados consideran el planificar las
actividades, el 24% comunicar y motivar a mis empleados, el 20% ser
eficientes en su trabajo, el 20% administrar bien los recursos, el 4%
entregar a tiempo mis encargos y el 4% cumplir las órdenes que me dan;
como la función más importante de liderazgo en su gestión directiva. En
cambio como la función menos importante: el 32% consideran administrar
bien los recursos, el 20% comunicar y motivar a mis empleados, el 16%
planificar las actividades, el 16% entregar a tiempo mis encargos, el 12%
ser eficiente en mi trabajo, el 4% cumplir las órdenes que me dan.
Esto manifiesta que la opción de comunicar y motivar a los empleados, no
es tan importante para el encuestado como las demás actividades, lo que
indica que existe una baja motivación o un bajo conocimiento sobre la
utilización de herramientas que permitan tener informados y comunicados
a su personal.
PREGUNTA 7: En caso de que exista un buzón de sugerencias para el
personal en su organización, especifique el grado de calidad y
funcionamiento que tiene el manejo de los comentarios que se obtienen
del buzón, caso contrario deje en blanco y pase a la siguiente pregunta:
Valor 3 Valor 2 Valor 1
PREGUNTA 6
a b c d e f
Opciones Calidad % Funcionamiento %
Muy buena 0 0% 0 0%
Buena 0 0% 0 0%
Regular 0 0% 0 0%
Muy mala 0 0% 0 0%
Mala 0 0% 0 0%
Sin contestar 25 100% 25 100%
TOTAL 25 100% 25 100%
INTERPRETACIÓN: El 100% de las personas encuestadas indican que
no disponen de un buzón de sugerencias para el personal en su empresa
porque no se cree que sea necesario hacerlo en nivel interno ya que para
clientes si existe.
PREGUNTA 8: Especifique el orden de los siguientes enunciados que
cree usted que son la causa de los conflictos internos que inciden en el
ambiente laboral (valore de menos a más siendo el menos importante 1 y
el más importante 6, sin repetir el número más de una vez por pregunta):
Calidad Funcionamiento
PREGUNTA 7
Muy buena Buena RegularMuy mala Mala Sin contestar
- 154 -
Opciones Valor
6
Valor
5
Valor
4
Valor
3
Valor
2
Valor
1
Total
a. Poco interés de la
alta gerencia por
resolver las
necesidades de
sus trabajadores
6 2 2 4 5 6 25
24% 8% 8% 16% 20% 24% 100%
b. Estar en
desacuerdo sobre
las políticas,
normas o
actividades
internas de la
organización
0 1 3 7 6 8 25
0% 4% 12% 28% 24% 32% 100%
c. Falta de
confianza por
parte de los
trabajadores para
realizar
sugerencias o
comentarios sin
temor a
represalias
1 5 5 6 5 3 25
4% 20% 20% 24% 20% 12% 100%
d. Existencia de
malos entendidos
en el proceso de
comunicación
interna
provocando una
baja cooperación
de los
trabajadores
6 8 3 2 1 5 25
24% 32% 12% 8% 4% 20% 100%
e. Mala relación
entre miembros
de la
organización
produciendo
rumores internos
que afecten el
desenvolvimiento
laboral
4 6 6 4 3 2 25
16% 24% 24% 16% 12% 8% 100%
f. Falta de
organización,
liderazgo y
políticas claras
para encaminar
los procesos de
trabajo en la
organización
8 3 6 2 5 1 25
32% 12% 24% 8% 20% 4% 100%
Valor 6 Valor 5 Valor 4 Valor 3 Valor 2 Valor 1
PREGUNTA 8
a b c d e f
INTERPRETACIÓN: El 32% opina que la opción f es el enunciado más
importante que cree son la causa de los conflictos internos que inciden en
el ambiente laboral, el 24% es a y d, el 16% es e, el 4% es c y el 0% es b.
En cambio el 32% opina que es la opción b, el 24% es a, el 20% es d, el
12% es c y el 8% es e y el 4% es f como el enunciado menos importante.
Esto indica que las opciones escogidas por los encuestados sobre las
causas de los conflictos internos serían por el equivocado proceso de
comunicación interna que se emplea en la empresa, de esta forma se
confirma la elaboración del presente trabajo.
PREGUNTA 9: ¿Cómo calificaría usted la capacidad de la alta dirección
para solucionar los conflictos laborales que se presentan en el ámbito
interno de su organización? (especifique solamente una de las siguientes
opciones):
Opciones Cant. %
Muy buena 1 4%
Buena 11 44%
Regular 8 32%
Mala 2 8%
Muy mala 3 12%
TOTAL 25 100%
4%
44%32%
8%12%
PREGUNTA 9
Muy buena Buena Regular Mala Muy mala
- 157 -
INTERPRETACIÓN: El 44% de encuestados escogen la opción buena, el
32% es regular, el 12% muy mala, el 8% mala y el 4% muy buena; como
calificación sobre la capacidad de la alta dirección para solucionar los
conflictos laborales que se presentan en el ámbito interno de su
organización. Esto revela que la capacidad de la alta dirección está entre
buena y regular, lo que significa que existe una vinculación con la
pregunta anterior porque la equivocada gestión de la comunicación influye
en la presencia de conflictos internos en el ambiente laboral.
PREGUNTA 10: ¿Cuál de los siguientes enunciados se adapta mejor al
concepto que según su criterio se conoce como clima laboral en las
empresas? (señale solamente una de las opciones):
Opciones Cant. %
a. Espacio y lugar físico en donde se desarrolla el
trabajo cotidiano 2 8%
b. Conjunto de políticas, estructuras y procedimientos
que tiene la organización para que el trabajador
cumpla sus labores
1 4%
c. Unión de condiciones empresariales que son
percibidas, sentidas o experimentadas por las
personas que componen la organización y que
influyen sobre su conducta
18 72%
d. Percepción del recurso humano que compone la
organización sobre los beneficios económicos que se
recibe
4 16%
TOTAL 25 100%
INTERPRETACIÓN: El 72% del personal encuestado manifiesta a la
opción c, el 16% opción d, el 8% opción a y el 4% opción b; como
enunciado que se adapta mejor al concepto que conoce como clima
laboral en las empresas. Se demuestra que existe un buen conocimiento
de los ejecutivos de mandos medios y altos sobre el concepto de clima
laboral.
PREGUNTA 11: ¿Con qué frecuencia se realiza un estudio de clima
laboral en su organización?
Opciones Cant. %
Una vez al año 4 16%
Más de una vez al año 5 20%
No se hace estudios del clima laboral 16 64%
TOTAL 25 100%
8%4%
72%
16%
PREGUNTA 10
a b c d
INTERPRETACIÓN: El 64% manifiesta que no se hacen estudios de
clima laboral, el 20% más de una vez al año y el 16% una vez al año.
Según la anterior respuesta, los ejecutivos conocen el concepto de clima
laboral pero el alto porcentaje que refleja esta respuesta, indica que
posiblemente la falta de experiencia, de conocimiento o de interés de la
alta dirigencia; por efectuar estudios de clima laboral dentro de la empresa
como meta de una buena comunicación interna.
PREGUNTA 12: ¿Especifique en qué medida cree usted que la gestión
de los procesos de comunicación interna influye en el clima laboral de su
organización?
Opciones Cant. %
Mucho 18 72%
Poco 7 28%
Nada 0 0%
TOTAL 25 100%
16%
20%64%
PREGUNTA 11
Una vez al año
Más de una vez al año
No se hace estudios del clima laboral
INTERPRETACIÓN: El 72% escoge la opción mucho, el 28% poco y el
0% nada; como medida en que la gestión de los procesos de
comunicación interna influyen en el clima laboral; esto manifiesta una
vinculación directa entre el manejo de la comunicación interna con el
clima laboral en las empresas y ratifica la realización de la presente
investigación.
PREGUNTA 13: Explique en dos renglones: ¿Qué sugerencias haría
usted para mantener un buen ambiente laboral, mejor interacción entre
los colaboradores y alcanzar los objetivos en su organización?
Opciones Cant. %
Comunicación 15 60%
Motivación 3 12%
Recurso humano 2 8%
Liderazgo 1 4%
Políticas 2 8%
Administración 1 4%
Salario 1 4%
TOTAL 25 100%
72%
28%
0%
PREGUNTA 12
Mucho Poco Nada
INTERPRETACIÓN: El 60% sugiere un mejoramiento al manejo de la
comunicación, el 12% a la motivación, el 8% al recurso humano, el 8% a
políticas, el 4% al liderazgo, administración y salario. Se observa que el
optimizar la gestión de la comunicación interna ayuda a mantener un buen
ambiente laboral, mejorar la interacción entre los colaboradores y alcanzar
los objetivos en la organización.
Con estos resultados del Laboratorio Ecua-American y los resultados
macro de las empresas investigadas, se puede comprobar la falta de
importancia sobre el manejo de la comunicación entre el personal y
enfatizar la importancia de implementar una propuesta para el
mejoramiento de la comunicación interna vinculados al clima laboral y
manejo de conflictos.
60%
12%
8%
4% 8% 4% 4%
PREGUNTA 13
Comunicación MotivaciónRecurso humano LiderazgoPolíticas AdministraciónSalario
CAPÍTULO V
PROPUESTA
GESTIÓN DE LAS RELACIONES PÚBLICAS Y LA COMUNICACIÓN
ORGANIZACIONAL ORIENTADAS A LA SOLUCIÓN DE CONFLICTOS
Y AL MEJORAMIENTO DEL CLIMA LABORAL
Se elabora un modelo guía de gestión sobre comunicación organizacional
orientadas a la solución de conflictos y al mejoramiento del clima laboral, el
cual está dirigido a gerentes, directivos, administradores, relacionistas,
comunicadores organizacionales; en general a personas que manejen
comunicación interna y/o estén a cargo de sus trabajadores, porque es a
ellos a quienes les interesaría estar al tanto de las tendencias
comunicacionales internas mediante herramientas de Relaciones Públicas.
Con información recibida y los resultados expuestos en el anterior capítulo
del Laboratorio Ecua-American se plantea el siguiente modelo
comunicacional.
5.1 ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN:
Para el análisis de la situación actual se realiza mediante la ayuda del
FODA:
- 163 -
5.1.1 FORTALEZAS:
a) Ser uno de los mejores laboratorios médicos que cuenta con
equipo de tecnología de punta en las diferentes especialidades de
la ciudad de Quito.
b) Disponer de infraestructura y recursos para acceder con mayor
facilidad a la atención de pacientes de forma personal.
c) Estar reconocida actualmente para generar contratos corporativos
con empresas privadas y de gobierno.
5.1.2 OPORTUNIDADES:
a) Disponer de recursos para incorporar una persona experta en el
manejo de comunicación interna para la solución de conflictos y
mejora del clima laboral para que los trabajadores se sientan
importantes y tengan una actitud positiva en su trabajo.
b) Orientar a los directivos a que fortalezcan la relación con sus
trabajadores para lograr un fin en conjunto para beneficio del
trabajador y de la empresa.
c) Crear una imagen positiva hacia sus públicos internos mediante
una comunicación abierta y directa.
5.1.3 DEBILIDADES:
a) No existe personal calificado para administrar de forma interna y
externa con sus diferentes públicos.
b) Falta de personal con conocimientos para el manejo interno de los
trabajadores con su empresa.
c) Falta de herramientas para comunicarse entre el público interno ya
que existe variedad de características de cada empleado y no son
homogéneos entre sí.
d) Mal uso de las pocas herramientas de comunicación que se
dispone porque están con información descontinuada.
- 164 -
e) Escasez de evaluaciones sobre los procesos y requerimientos de la
comunicación interna.
f) Poco interés de la alta gerencia por investigar las sugerencias y
opiniones de sus trabajadores.
g) Presencia de malos entendidos y rumores por falta de
comunicación directa de los directivos.
h) Falta de interacción con sus compañeros laborales de los demás
departamentos de su empresa.
i) Falta de información sobre las responsabilidades y beneficios de
las Relaciones Públicas internas.
5.1.4 AMENAZAS:
a) Mala comunicación con sus públicos vinculados por falta de
conocimiento actualizado sobre la empresa.
b) Mala imagen organizacional por falta de motivación de sus
trabajadores.
c) Falta de personal capacitado para administrar y manejar personal
interno de la empresa.
d) Por falta de economía estable en el país, los trabajadores están
dispuestos a permanecer en el trabajo pero no por su satisfacción
sino por recibir un salario pero los trabajadores están en constante
búsqueda de una mejor alternativa en todo aspecto.
5.2 ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS:
Para determinar y definir los resultados que se quiere lograr con el presente
plan de Relaciones Públicas enfocado a la comunicación interna para
mejorar el clima laboral y resolución de conflictos, se detallan los siguientes
objetivos:
- 165 -
5.2.1 OBJETIVO GENERAL O ESTRATÉGICO:
a) Establecer un proceso de integración laboral mediante una gestión
de la comunicación interna que sea capaz de prevenir conflictos y
mejorar el clima laboral.
Plazo: Un año
5.2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS U OPERATIVOS:
a) Disponer de una mejor identidad corporativa para mejorar el
servicio al cliente interno, solución de problemas, necesidades de
los trabajadores y lograr que los empleados puedan despejar
cualquier duda sobre el funcionamiento de la empresa.
Plazo: 5 meses
Medida: Incrementar un 60%
b) Desarrollar medios alternativos de comunicación que contribuyan a
fortalecer y mantener las buenas relaciones de sus trabajadores
para que todos se conozcan y puedan unidos trabajar por un fin en
común.
Plazo: 3 meses
Medida: Incrementar hasta tres medios
c) Implementar actividades internas que motiven a los empleados a
ser mejores cada día dentro y fuera de su trabajo, sobresalir del
grupo y generen sentido de pertenencia hacia su empresa.
Plazo: 4 meses
Medida: Incrementar hasta tres disciplinas deportivas o culturales
- 166 -
5.3 PROGRAMA DE RELACIONES PÚBLICAS INTERNAS:
a) OBJETIVO ESPECÍFICO: Disponer de una mejor identidad corporativa
ÁREA
DE
RESULTADOS
INDICADOR
DE
MEDIDA
ESTÁNDAR DE
EJECUCIÓN
SATISFACTORIA
TIEMPO
MÁXIMO
COSTE
MÁXIMO
ESTRATEGIA
OPERATIVA
Cultura
corporativa
% de difusión de la
identidad
corporativa
Al 100% de los
trabajadores
Primer trimestre 20% del
presupuesto
Definir la identidad
corporativa
TÁCTICAS
OPERATIVAS
1. Escoger a un grupo de personas internas para conformar el círculo de calidad.
2. Replantear la identidad corporativa mediante la utilización del cuadro de mando integral.
3. Crear un manual de normas o políticas que rijan el proceso de comunicación interna entre los
trabajadores.
4. Elaborar un libro blanco donde especifique la postura o la actitud ante alguna situación en particular.
5. Elaborar videos sobre la nueva cultura corporativa destacando los nuevos cambios hacia su público
interno para beneficio de la empresa.
6. Dar a conocer la nueva cultura corporativa mediante el intranet de la empresa o por boletines
informativos en carteleras o tablones y por videos realizados.
7. Reforzar el conocimiento en una reunión por cada área para contestar inquietudes.
- 167 -
b) OBJETIVO ESPECÍFICO: Desarrollar medios alternativos de comunicación
ÁREA
DE
RESULTADOS
INDICADOR
DE
MEDIDA
ESTÁNDAR DE
EJECUCIÓN
SATISFACTORIA
TIEMPO
MÁXIMO
COSTE
MÁXIMO
ESTRATEGIA
OPERATIVA
Comunicación
interna
% de creación de
herramientas
comunicacionales
80% de utilización
positiva del total de
trabajadores
Todo el año 10% del
presupuesto
Incorporar nuevas
herramientas de
comunicación interna
TÁCTICAS
OPERATIVAS
1. Desarrollar programas PNL que permita conocer los procesos mentales que usan los trabajadores para
codificar la información que recibe y por lo tanto saber su forma de pensar y de actuar.
2. Crear y establecer un sistema de sugerencias en la página web para receptar opiniones, sugerencias,
quejas o comentarios del personal.
3. Utilizar el correo electrónico o el intranet de la empresa con información actualizada.
4. Incorporar carteles o afiches en las áreas principales para el público interno con información
actualizada.
5. Efectuar reuniones trimestrales para enseñar cambios internos o nuevos servicios mediante la
elaboración de presentaciones a través de los audiovisuales.
6. Implementar la teleconferencia para estar siempre en contacto con la gerencia principalmente cuando
se encuentre fuera de la ciudad.
7. Visitar a cada área por parte de la gerencia para explicar la importancia del manejo de la comunicación
para evitar malos entendidos y mejora del ambiente laboral.
- 168 -
ÁREA
DE
RESULTADOS
INDICADOR
DE
MEDIDA
ESTÁNDAR DE
EJECUCIÓN
SATISFACTORIA
TIEMPO
MÁXIMO
COSTE
MÁXIMO
ESTRATEGIA
OPERATIVA
Opinión pública
interna
# de empleados 60% de opinión
positiva del total de
trabajadores
Segundo
semestre
10% del
presupuesto
Conseguir opiniones
positivas del personal
interno
TÁCTICAS
OPERATIVAS
1. Realizar presentaciones personales de nuevos trabajadores en todas las áreas.
2. Enseñar modificaciones de instalaciones de la empresa o nuevos equipos mediante recorridos internos.
3. Dar a conocer los contratos corporativos ganados al personal para que se sientan orgullosos de
permanecer a la empresa y estén motivados de trabajar con más ánimo.
4. Generar mensajes semanales de superación o motivación mediante el intranet.
5. Desarrollar el modelo coaching personalizado y grupal, cuya finalidad es desarrollar el potencial de los
trabajadores, de forma metódica estructurada y eficaz.
6. Crear departamento de Recursos Humanos e incorporar a nuevo personal para que se encargue de la
información de los trabajadores.
7. Realizar campañas de descuento para la atención de esposos (as) e hijos de los trabajadores.
8. Coordinar capacitaciones para los trabajadores con temas personalizadas según el área que
pertenezca.
9. Motivar a los trabajadores para que día a día se distingan y trabajen con más sentido de pertenencia
para que tengan la oportunidad de crecer y ascender en la empresa.
- 169 -
ÁREA
DE
RESULTADOS
INDICADOR
DE
MEDIDA
ESTÁNDAR DE
EJECUCIÓN
SATISFACTORIA
TIEMPO
MÁXIMO
COSTE
MÁXIMO
ESTRATEGIA
OPERATIVA
Conflictos
internos
% de conflictos
internos
60% menos de
presencia de
conflictos entre los
trabajadores
Primer semestre Sin gastos
adicionales
Disminución de
presencia de
conflictos internos
TÁCTICAS
OPERATIVAS
1. Realizar entrevistas personalizadas a sus empleados por el director correspondiente de cada área.
2. Efectuar informes mensuales sobre cada área para entregar a la alta gerencia.
3. Desarrollar una junta directiva para la revisión de dichos informes.
4. Integrar el grupo de círculo de calidad para la identificación del posible problema interno mediante la
hoja de registros.
5. Analizar las causas y efectos del problema mediante los diagramas de Pareto, Ishikawa o del flujo.
6. Elaborar gráficos del problema por medio de la matriz de relación, diagrama de comportamiento o de
Grantt.
7. Realizar una lluvia de ideas sobre las posibles soluciones al problema.
8. Detallar ésta lluvia de ideas en las listas checables para no olvidar cualquier información.
- 170 -
ÁREA
DE
RESULTADOS
INDICADOR
DE
MEDIDA
ESTÁNDAR DE
EJECUCIÓN
SATISFACTORIA
TIEMPO
MÁXIMO
COSTE
MÁXIMO
ESTRATEGIA
OPERATIVA
Comunicación
interna
% de calidad de la
comunicación
interna
80% de
cumplimiento de las
políticas internas de
la comunicación
2 meses 10% del
presupuesto
Incrementar el
cumplimiento de las
políticas internas de
comunicación
TÁCTICAS
OPERATIVAS
1. Gestionar con la alta gerencia para la incorporación de una persona experta en comunicación interna o
la delegación de una persona específica que se encargue del proceso de comunicación con los
públicos internos.
2. Elaborar ensayos de comunicación en cada área y entre áreas para los trabajadores.
3. Realizar auditorías de comunicación a nivel interno mediante encuestas al personal.
4. Informar a los altos ejecutivos sobre los resultados de la auditoría para establecer soluciones
inmediatas.
5. Elaborar videos sobre los procesos de comunicación enfatizando lo correcto y los errores que
usualmente pasa en las empresas.
- 171 -
c) OBJETIVO ESPECÍFICO: Implementar actividades internas
ÁREA
DE
RESULTADOS
INDICADOR
DE
MEDIDA
ESTÁNDAR DE
EJECUCIÓN
SATISFACTORIA
TIEMPO
MÁXIMO
COSTE
MÁXIMO
ESTRATEGIA
OPERATIVA
Actividades
corporativas
internas
Índice de
satisfacción del
número de
trabajadores
70% de satisfacción
del total de
trabajadores
Todo el año 20% del
presupuesto
Mejorar la
satisfacción de los
trabajadores sobre su
área de trabajo
TÁCTICAS
OPERATIVAS
1. Establecer seminarios de capacitación para los miembros de la empresa.
2. Desarrollar talleres donde se interrelacionen todos los miembros formando grupos entre integrantes de
las diferentes áreas.
3. Dictar charlas de motivación a los trabajadores para que se sientan importantes para su empresa.
4. Implementar la evaluación del mejor empleado del mes por cada departamento y entregar un premio o
bono de superación.
- 172 -
ÁREA
DE
RESULTADOS
INDICADOR
DE
MEDIDA
ESTÁNDAR DE
EJECUCIÓN
SATISFACTORIA
TIEMPO
MÁXIMO
COSTE
MÁXIMO
ESTRATEGIA
OPERATIVA
Imagen
corporativa
interna
% de satisfacción
sobre las
actividades
realizadas
80% de satisfacción
del total de los
trabajadores
Todo el año 10% del
presupuesto
Lograr la satisfacción
del público interno
respecto a las
actividades internas
TÁCTICAS
OPERATIVAS
1. Obsequiar artículos promocionales con el logotipo de la empresa a todo el personal interno.
2. Elaborar un cronograma mensual a nivel interno mediante intranet con información importante como
eventos, actividades, empleados destacados, cumpleaños, nacimientos de hijos, etc.
3. Renovar señalética interna para mejorar la imagen a sus públicos internos.
4. Asignar beneficios o bonos a los trabajadores por departamentos que hayan utilizado eficazmente los
nuevos procesos de comunicación interna.
- 173 -
ÁREA
DE
RESULTADOS
INDICADOR
DE
MEDIDA
ESTÁNDAR DE
EJECUCIÓN
SATISFACTORIA
TIEMPO
MÁXIMO
COSTE
MÁXIMO
ESTRATEGIA
OPERATIVA
Integración
laboral
% de
participaciones /
canales de
comunicación
interna
40% de
participación
Todo el año 20% del
presupuesto
Aumentar la
participación de cada
miembro de la
empresa
TÁCTICAS
OPERATIVAS
1. Realizar actividades de recreación entre todos los empleados.
2. Realizar pruebas psicológicas para beneficio del trabajador y de la empresa.
3. Realizar pequeñas reuniones en fechas importantes para el personal como día del trabajador, Navidad,
año nuevo, etc.
4. Realizar día de recreación para padres e hijos en fechas especiales como día del niño y Navidad
- 174 -
5.4 PRESUPUESTO DE RELACIONES PÚBLICAS:
COD ESTRATEGIA
OPERATIVA
COSTE
MÁXIMO
001 Establecer la identidad y las políticas de
comunicación a nivel interno
$6.000
(20% del presupuesto)
002 Incorporar nuevas herramientas de
comunicación interna
$3.000
(10% del presupuesto)
003 Conseguir opiniones positivas del
personal interno
$3.000
(10% del presupuesto)
004 Disminución de presencia de
conflictos internos
Sin gastos adicionales
005 Incrementar el cumplimiento de las
políticas internas de comunicación
$3.000
(10% del presupuesto)
006 Mejorar la satisfacción de los trabajadores
sobre su área de trabajo
$6.000
(20% del presupuesto)
007 Lograr la satisfacción del público interno
respectos a las actividades internas
$3.000
(10% del presupuesto)
008 Aumentar la participación de cada
miembro de la empresa
$6.000
(20% del presupuesto)
009 Imprevistos $1.000
(10% adicional)
TOTAL $31.000
(100%)
- 175 -
5.5 CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES:
COD ÁREA
DE
RESULTADOS
ESTRATEGIA
OPERATIVA
CRONOGRAMA
001 Cultura corporativa Establecer la identidad y
las políticas de
comunicación a nivel
interno
Del 01 de Enero al
31 de Marzo
002 Comunicación
interna
Incorporar nuevas
herramientas de
comunicación interna
Del 01 de Enero al
31 de Diciembre
003 Opinión pública
interna
Conseguir opiniones
positivas del personal
interno
Del 01 de Julio al 31
de Diciembre
004 Conflictos internos Disminución de
presencia de conflictos
internos
Del 01 de Enero al
30 de Junio
005 Comunicación
interna
Incrementar el
cumplimiento de las
políticas internas de
comunicación
Del 01 de Abril al 31
de Mayo
006 Actividades
corporativas
internas
Mejorar la satisfacción
de los trabajadores
sobre su área de trabajo
Del 01 de Enero al
31 de Diciembre
007 Imagen
corporativa interna
Lograr la satisfacción del
público interno respecto
a las actividades internas
Del 01 de Enero al
31 de Diciembre
008 Integración laboral Aumentar la
participación de cada
miembro de la empresa
Del 01 de Enero al
31 de Diciembre
- 176 -
5.6 GESTIÓN: AUDITORÍA DE LA COMUNICACIÓN Y EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN DE RELACIONES PÚBLICAS:
ÁREA
DE
RESULTADOS
ESTRATEGIA
OPERATIVA
INDICADOR
DE
MEDIDA
ESTÁNDAR DE
EJECUCIÓN
SATISFACTORIA
NIVEL
DE
EVALUACIÓN
MECANISMO
DE
EVALUACIÓN
Cultura
corporativa
Establecer la
identidad y las
políticas de
comunicación a
nivel interno
% de implantación
de la identidad
corporativa
incluyendo políticas
internas de
comunicación
100% de
conocimiento y
aceptación de los
trabajadores
Básico � Focus group.
� Prueba de
posicionamiento
� Opinión del
público interno
Comunicación
interna
Incorporar nuevas
herramientas de
comunicación
interna
% de creación de
herramientas
comunicacionales
80% de utilización
positiva del total
de trabajadores
Intermedio � Recolección de
resultados.
� Seguimiento de
quejas y
sugerencias.
� Conteo de
ingresos a la
página web.
- 177 -
ÁREA
DE
RESULTADOS
ESTRATEGIA
OPERATIVA
INDICADOR
DE
MEDIDA
ESTÁNDAR DE
EJECUCIÓN
SATISFACTORIA
NIVEL
DE
EVALUACIÓN
MECANISMO
DE
EVALUACIÓN
Opinión pública
interna
Conseguir
opiniones positivas
del personal
interno
# de empleados 60% de opinión
positiva del total
de trabajadores
Avanzado � Recolección de
resultados.
� Reuniones
semanales y
quincenales.
� Resultados de
talleres
� Asistencia e interés
del público.
Conflictos
internos
Disminución de
presencia de
conflictos internos
% de conflictos
internos
60% menos de
presencia de
conflictos entre los
trabajadores
Avanzado � Deducciones de
entrevistas.
� Resultados de
informes.
� Opiniones y
consecuencias de
parte del grupo de
calidad.
- 178 -
ÁREA
DE
RESULTADOS
ESTRATEGIA
OPERATIVA
INDICADOR
DE
MEDIDA
ESTÁNDAR DE
EJECUCIÓN
SATISFACTORIA
NIVEL
DE
EVALUACIÓN
MECANISMO
DE
EVALUACIÓN
Comunicación
interna
Incrementar el
cumplimiento de
las políticas
internas de
comunicación
% de calidad de la
comunicación
interna
80% de
cumplimiento de
las políticas
internas de la
comunicación
Básico � Resultados de
encuestas.
� Informe de causas
y soluciones para
toma de decisiones.
Actividades
corporativas
internas
Mejorar la
satisfacción de los
trabajadores sobre
su área de trabajo
Índice de
satisfacción del
número de
trabajadores
70% de
satisfacción del
total de
trabajadores
Intermedio � Focus group.
� Encuestas.
� Asistencia e interés
del público.
- 179 -
ÁREA
DE
RESULTADOS
ESTRATEGIA
OPERATIVA
INDICADOR
DE
MEDIDA
ESTÁNDAR DE
EJECUCIÓN
SATISFACTORIA
NIVEL
DE
EVALUACIÓN
MECANISMO
DE
EVALUACIÓN
Imagen
corporativa
interna
Lograr la
satisfacción del
público interno
respecto a las
actividades
internas
% de satisfacción
sobre las
actividades
realizadas
80% de
satisfacción
Básico � Conteo de artículos
promocionales.
� Conteo de bonos
entregados.
Integración
laboral
Aumentar la
participación de
cada miembro de
la empresa
% de
participaciones /
canales de
comunicación
interna
40% de
participación
Intermedio � Prueba de
fidelización.
� Asistencia del
público.
� Motivación del
público.
� Resultados de
pruebas.
- 180 -
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Para beneficio del manejo de la comunicación interna se debe considerar las
siguientes conclusiones y recomendaciones, que serán importantes para las
personas que están encargadas del proceso comunicacional dentro de la
empresa, ya que son los resultados obtenidos de la investigación efectuada en
las empresas con servicios médicos en la ciudad de Quito y enfocada al
Laboratorio Ecua-American:
a) CONCLUSIONES:
� Es evidente que la forma de lograr una buena comunicación interna en
cuanto se refiere a asuntos laborales, es mediante una vía personalizada;
ya sea la comunicación vertical u horizontal, de forma abierta o cerrada, se
deberá contemplar la comunicación cara a cara con los miembros de la
empresa y en el caso de no ser posible hacerlos con todos, hallar
herramientas que sean directas, se escuchen opiniones y sobre todo que
requieran respuestas de lado y lado.
� Existen normas o políticas para el manejo de la comunicación interna en
las empresas investigadas, pero esto no quiere decir que su utilización sea
totalmente efectiva; porque se observa un gran rechazo sobre su manejo
dentro de la empresa por parte de sus trabajadores, ya sea por errores en
su difusión, en su entendimiento o en su uso. La carencia de estrategias
comunicativas al interior de la empresa, la falta de canales o la equivocada
utilización de los mismos; genera lentitud en los procesos y en las
acciones, retardando las respuestas y la desinformación acerca de las
políticas; es decir, todo lo cual imposibilita la verdadera interacción a nivel
interno.
- 181 -
� La notoria falta de personas encargadas concretamente en el manejo de
los procesos de comunicación con los trabajadores y colaboradores de
otros niveles, refleja una posible ignorancia dentro de las empresas sobre
el papel de la comunicación; produciendo errores, fallos, retrasos, esperas,
disculpas, pretextos, mala o nula atención al cliente, problemas o conflictos
con compañeros del grupo de trabajo, con jefes o subordinados, con
personal de otros departamentos. Sin la ejecución de evaluaciones sobre el
manejo de la comunicación, será complejo la visualización de la efectividad
de los medios o herramientas con los que se está trabajando actualmente
en las empresas y no se podrá detectar de manera eficiente las fallas que
se estén cometiendo para la planificación de programas renovados o
mejorados.
� Un programa de comunicación interna puede suponer una satisfacción en
los empleados, implicando además una mejora en la calidad y el valor del
servicio; es decir, si se logra una satisfacción en el público interno, el
rendimiento de éste será mayor, de manera tal que se conseguirá un
aumento de la calidad que redundará en beneficio del público externo,
aumentando la rentabilidad del negocio.
� La planificación de las actividades es el aspecto más importante en la
función de liderazgo de las personas que manejan la comunicación con su
personal pero el aspecto de comunicación y motivación a los trabajadores
lo ponen en bajo plano, es decir no lo consideran tan importante. Es muy
fundamental que quede claro que la esencia del liderazgo es la capacidad
de toda persona para ejercer influencia o conducta, que ocasiona un
cambio de conducta de sus trabajadores, para lo cual la comunicación es
indispensable para que no se pierda la coherencia entre las acciones que
se realizan dentro de cada área y sobre todo de la empresa en general.
- 182 -
� El escuchar los comentarios o sugerencias por parte de los trabajadores,
puede funcionar como una llamada de atención ante los posibles conflictos,
lo cual permitirá que éstos se solucionen a tiempo. Se observa una opinión
alta en que la falta de organización, liderazgo y políticas claras para
encaminar los procesos de trabajo en la organización, son causas para la
presencia de conflictos en las empresas. Por estas razones, hay que tener
presente que el hecho de dar apertura y confianza al público interno es una
manera de motivación que conlleva a dar una imagen positiva por parte de
su empresa.
� La opinión que resalta sobre la capacidad de la alta dirección en manejar o
resolver los conflictos dentro de la empresa son entre buena y regular. Pero
se debe entender que los gerentes, directivos y supervisores tienen como
mayor ocupación el resolver conflictos, aunque muchas veces las
soluciones se busquen por reacción y no como prevención a los problemas.
� Cuando aparece un conflicto en un equipo de trabajo, la gente tiende a
eludirlo y esto se trata de un error porque precisamente lo malo no es la
existencia del conflicto sino su mala gestión, ya que como se sabe no
existe un grupo de trabajo que no tenga conflictos y lo importante es la
preparación de la gente para gestionar positivamente sus conflictos.
� Existe un buen conocimiento de los directivos sobre el concepto de clima
laboral, lo cual es un aspecto inicial para poder evaluar y mejorar el
ambiente, hechos que no se realizan en las empresas investigadas. El
clima laboral también es donde los empleados trabajan reflejando el estilo
de vida de la organización, no es algo que sea tangible pero puede influir
en la motivación, funcionamiento y satisfacción en el trabajo dependiendo
de si sea favorable, desfavorable o neutral.
- 183 -
� Hay que entender que al hacer un diagnóstico del clima laboral, se refleja la
percepción de los individuos respecto a factores ya sean fisiológicos,
psicológicos, sociales, económicos, etc.; siendo esta una información
fundamental al momento de valorar los instrumentos de gestión que están
siendo utilizados y poder diseñar aquellos que se consideren idóneos para
la resolución de posibles conflictos y la consecuencia de los objetivos de la
organización.
� Con los resultados de la presente investigación se puede explicar la
relación estrecha entre comunicación con clima laboral, para lo cual en
base a la investigación realizada a los directivos, se confirma la alta medida
en que la gestión de los procesos de comunicación interna influye en el
clima laboral en la organización, en otras palabras se puede decir que la
comunicación interna es la encargada de crear un clima cordial y de
confianza, donde el empleado se sienta a gusto y perciba que sus objetivos
y los de la empresa están estrechamente relacionados.
b) RECOMENDACIONES:
� Lo primero y esencial es, comprender el concepto y la importancia de la
comunicación en la empresa y conocer la estructura de los medios o los
sistemas de comunicación que existen en la misma, como por ejemplo:
boletines, periódicos, revistas y demás.
� Una vez identificados los medios que se utilizan en la empresa, se debe
examinar los procesos y la información con que se trabaja actualmente,
para así ocuparse de estos, logrando una mejor elaboración en su diseño,
proceso y contenido; para que sean aprovechados de mejor manera por el
público interno de la empresa.
� No se debe olvidar que la comunicación interna debe ser un medio
bidireccional, es decir de arriba - abajo o viceversa y de unos a otros en
niveles iguales, es decir debe existir una retroalimentación en todas las
estructuras de la empresa, sin importar cual sea esta.
- 184 -
Por eso, es importante un ambiente de sinceridad, de escucha y de
circulación de la información. Para ello, primeramente, resulta importante
implementar diagnósticos y planificaciones participativas, ya que si no se
estimula la habilidad de la escucha al otro, no hay feedback y se pierde el
sentido de la comunicación.
� Es trascendental desarrollar una adecuada política comunicacional, porque
esto permite o propicia la integración de los distintos niveles de la
organización a través de construir un código común y se optimiza la
participación del personal a través de una motivación en todos sus niveles.
� El proceso de comunicación debe hacerse en base a una mutua
credibilidad y con un lenguaje en común, de forma que sea entendible por
todas las partes que la componen, o sea, tanto para el emisor como para el
receptor; y es muy importante evitar los ruidos en dicho proceso. Porque el
papel de la comunicación interna es informar, ejecutar, motivar al personal
y expresar los sentimientos o emociones como fuentes de integración
social entre los empleados de la empresa.
� Hay que ser consciente de que las personas trabajan hablando, pidiendo
información (opiniones o valoraciones), preguntando, respondiendo,
recibiendo o analizando demandas y necesidades para otras personas, de
esta manera podrá ser posible neutralizar una parte importante de
dificultades o conflictos y sobre todo mejorando la comunicación, es
mejorar el ambiente y los resultados del empleado y del grupo de trabajo.
Por tal razón, en las empresas es necesario la presencia de personas que
se encarguen específicamente del manejo de la comunicación interna o
personas expertas y líderes que guíen u orienten a la organización como
un todo y no como la suma de sus partes, dado a que independientemente
de los propósitos que persiga cada área, el objetivo común de la empresa
es uno solo y por ello se debe trabajar como un equipo donde cada uno de
sus miembros hace parte integral en el proceso y en el desarrollo
corporativo.
- 185 -
� En la actualidad cada vez es mayor la competencia y la necesidad de que
exista una mejor comunicación tanto para su público interno como para su
público externo, así como lograr una imagen e identidad de la empresa. Por
tal razón, se considera primordial que las empresas se mantengan
actualizadas sobre las diversas técnicas y herramientas de evaluación, que
facilitan la detección de errores o fallos en los procesos de comunicación
organizacional, pues diariamente aparece información necesaria y eficaz
que favorece el valor y la gestión de la comunicación organizacional.
� Toda persona que cumpla la función de liderazgo no debe dejar de lado la
importancia que tienen las ideas de los empleados, como recurso de
motivación que ayuda a dar mayor capacidad de acción a los trabajadores
de la empresa, mejorando la relación entre el público interno.
� Por eso, el líder debe actuar como tal y no como director hacia sus
trabajadores; no debe tener miedo al cambio sino aceptarlo con una actitud
positiva, ya que este constituye una parte esencial del entorno empresarial,
no dejar de pensar en nuevas formas de cambiar porque siempre se puede
mejorar y para lograr el cambio se necesita principalmente de la
colaboración de sus trabajadores porque sin ellos no existiría un cambio
positivo.
� Como la existencia de conflictos constantemente plantea malestar en los
miembros de trabajo, es fundamental que los directivos, supervisores o
jefes de áreas tomen conciencia sobre la forma de escucha, como el
elemento primordial en la solución de conflictos, porque de ahí aparece una
descripción clara del problema en cuestión de parte y parte; para clarificar
el problema en sí se sugiere establecer turnos de preguntas y respuestas
con el objetivo final de que cada parte exprese sus actos o sentimientos
hacia el problema en sí y además comprendan las posturas de los
contrarios y poder llegar a una solución o un acuerdo para saber cómo
llevarla a cabo de la mejor manera.
- 186 -
� La investigación ha señalado que la elaboración del clima laboral es un
proceso sumamente complejo a raíz de la dinámica de la organización, del
entorno y de los factores humanos. Por lo que muchas empresas
reconocen que uno de sus activos fundamentales es su factor humano.
Para estar seguros de la solidez de su recurso humano, las organizaciones
requieren contar con mecanismos de medición periódica de su clima
laboral que va ligado con la motivación del personal y como antes se
señalaba, éste puede repercutir sobre su correspondiente comportamiento
y desempeño laboral.
� De acuerdo con esto, el proceso que se requiere es tener un conocimiento
profundo, creatividad y síntesis de todas las cosas que lo componen y no
olvidar la realización de sus correspondientes evaluaciones.
- 187 -
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conflictos: Con aplicaciones de programación neurolingüística PNL, TBL THE
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- 193 -
APÉNDICE
CUESTIONARIO DE ENCUESTA
INSTRUCCIONES: Este cuestionario forma parte de un trabajo de investigación para la obtención del título de Licenciada de Relaciones Públicas y Comunicación Organizacional en la Universidad Tecnológica Equinoccial “UTE”. Por favor lea cuidadosamente las preguntas y contestarlas en el espacio dedicado para las mismas. Toda la información será considerada de carácter estrictamente confidencial. De la veracidad de los datos depende la realización de éste trabajo. OBJETIVO: Determinar los factores relacionados con la comunicación organizacional que inciden en el clima laboral de las empresas. Género: Femenino ( ) Masculino ( ) Edad: 18-25 ( ) 26-30 ( ) 31-40 ( ) 41-50 ( ) + 50 ( ) Nivel educativo: Primaria ( ) Secundaria ( ) Universitaria ( ) Post grado ( ) 2. Indique usted de qué manera se gestiona la comunicación interna en cuanto se refiere a los
asuntos de trabajo (valore de menos a más siendo el menos importante 1 y el mas importante 7, sin repetir el número más de una vez por pregunta): ( ) En forma personalizada ( ) A través de notas y papelitos adhesivos ( ) Por medio de correo electrónico interno ( ) A través de memorándums ( ) Con reuniones semanales ( ) De manera informal y lenguaje coloquial ( ) A través de manuales corporativos y políticas ( ) Otros Especifique __________________________________________________
3. ¿Existen normas o políticas para el manejo de comunicación interna en su organización? ( ) Si ( ) No
4. ¿Cuáles son los estilos de comunicación interna que se dan en su organización? (señale
solamente una de las siguientes opciones):
a. No existe ningún estilo de comunicación y es de acuerdo a las circunstancias ( )
b. Se habla en forma bien definida pero no se escucha la opinión de los demás ( )
c. Se platica generalmente de forma pasiva, cuidando de escoger las palabras correctas y usualmente se toma mayor tiempo en llegar a donde se quiere
( )
d. Se dialoga directamente, se escucha opiniones y se responde abiertamente a las preguntas que se realicen
( )
e. Se manifiesta de forma fría y cerrada, la relación entre los miembros no es lo importante sino el asunto a tratar
( )
5. ¿Existe en su organización una persona responsable para gestionar los procesos de
comunicación interna con el personal? ( ) Si Especifique quién ____________________________________________ ( ) No
6. ¿Con qué continuidad se realiza una evaluación sobre el manejo de la comunicación interna en
su organización? ( ) Una vez al año ( ) Dos veces al año ( ) Más de dos veces al año ( ) No se hacen evaluaciones
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7. ¿Especifique cuál de los siguientes aspectos considera usted los más importantes en la función de liderazgo en su gestión directiva? (señale solamente tres aspectos tomando en cuenta que 3 es el más importante, 2 el más o menos importante y 1 el menos importante):
( ) Administrar bien los recursos ( ) Planificar las actividades ( ) Ser eficiente en mi trabajo ( ) Cumplir las órdenes que me dan ( ) Comunicar y motivar a mis empleados ( ) Entregar a tiempo mis encargos
8. En caso de que exista un buzón de sugerencias para el personal en su organización,
especifique el grado de calidad y funcionamiento que tiene el manejo de los comentarios que se obtienen del buzón, caso contrario deje en blanco y pase a la siguiente pregunta:
Muy buena Buena Regular Muy mala Mala Calidad
Funcionamiento 9. Especifique el orden de los siguientes enunciados que cree usted que son la causa de los
conflictos internos que inciden en el ambiente laboral (valore de menos a más siendo el menos importante 1 y el mas importante 6, sin repetir el número más de una vez por pregunta): a. Poco interés de la alta gerencia por resolver las necesidades de sus trabajadores ( )
b. Estar en desacuerdo sobre las políticas, normas o actividades internas de la organización ( )
c. Falta de confianza por parte de los trabajadores para realizar sugerencias o comentarios sin temor a represalias
( )
d. Existencia de malos entendidos en el proceso de comunicación interna provocando una baja cooperación de los trabajadores
( )
e. Mala relación entre miembros de la organización produciendo rumores internos que afecten el desenvolvimiento laboral
( )
f. Falta de organización, liderazgo y políticas claras para encaminar los procesos de trabajo en la organización
( )
10. ¿Cómo calificaría usted la capacidad de la alta dirección para solucionar los conflictos
laborales que se presentan en el ámbito interno de su organización? (especifique solamente una de las siguientes opciones):
( ) Muy buena ( ) Buena ( ) Regular ( ) Mala ( ) Muy mala
11. ¿Cuál de los siguientes enunciados se adapta mejor al concepto que según su criterio se conoce como clima laboral en las empresas? (señale solamente una de las opciones): a. Espacio y lugar físico en donde se desarrolla el trabajo cotidiano ( ) b. Conjunto de políticas, estructuras y procedimientos que tiene la organización para que el
trabajador cumpla sus labores
( )
c. Unión de condiciones empresariales que son percibidas, sentidas o experimentadas por las personas que componen la organización y que influyen sobre su conducta
( )
d. Percepción del recurso humano que compone la organización sobre los beneficios económicos que se recibe
( )
12. ¿Con qué frecuencia se realiza un estudio de clima laboral en su organización?
( ) Una vez al año ( ) Más de una vez al año ( ) No se hace estudios del clima laboral 13. ¿Especifique en qué medida cree usted que la gestión de los procesos de comunicación
interna influye en el clima laboral de su organización? ( ) Mucho ( ) Poco ( ) Nada
13. Explique en dos renglones: ¿Qué sugerencias haría usted para mantener un buen ambiente
laboral, mejor interacción entre los colaboradores y alcanzar los objetivos en su organización?
_________________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________________ ¡GRACIAS POR SU COLABORACIÓN!