1. gestin del conocimientoen software factories @pdenatale

2. ndice i. Introduccinii. Marco Terico iii. Objetivo iv.Hiptesisv.Metodologa del trabajo vi.La GC como Cambio Organizacionalvii.Conclusionesviii. Mapa Conceptual 3. Introduccin Alto nivel de rotacin que tienen las empresas de IT, en particular las SFs Inicialmente la tesis estaba basada en el caso PiNet, donde se evalu eldesempeo de la misma bajo dos escenarios (con GC y sin GC). Sinembargo con este nico caso de ejemplo no alcanzaba para corroborar lahiptesis planteada y a raz de esto se opt por buscar un caso negativodonde la consecuencia de adquisicin y/o suma de conocimientos, fueraque el valor empresarial disminuya. De esta manera llegamos al casoMeeGo. Luego de realizado un primer borrador de la tesis, en esta Era de la WebSemntica, se realiz una navegacin de Sondeo Semntico guiado poruna lista tentativa de conceptos estimados como ntimamenterelacionados a la GC, Gestin del Conocimiento y que se adjunta en elApndice. Como resultado de esta navegacin se obtuvo el MapaConceptual de la GC. 4. Introduccin El conocimiento es el factor competitivo decisivo que marca la diferencia. El conocimiento est hoy en la mente de cada trabajador y ste logestiona de forma individual. Las personas que trabajan en estasempresas leen, aprenden, deciden y utilizan nuevas tecnologas en sutrabajo, pero dnde queda todo lo que la experiencia les va aportando?Aprovechan otros miembros de la organizacin dicha informacin?. La mayora de las organizaciones no son an conscientes de la carenciade optimizacin del conocimiento. "Que se valore el conocimiento y que se lo administre correctamente".Esto tiene un efecto importante para la empresa, ya que su CI, CapitalIntelectual se ve afectado, y su VE, Valor Empresario tambin. 5. Marco TericoGestin del ConocimientoCapital IntelectualAprendizaje OrganizacionalValor EmpresarialFundamentacin Terica del TemaFundamentacin Emprica del Tema 6. Gestin del ConocimientoGestin: planear, organizar, dirigir, evaluar y controlar. 7. Gestin del Conocimiento 8. Gestin del Conocimiento Conocimiento: es todo aquello de lo cual se dispone para interpretar mejorel entorno. La informacin, asociada a un contexto y a una experiencia, se convierteen conocimiento. 9. Gestin del Conocimiento El conocimiento, asociado a una persona, se convierte en sabidura, yfinalmente el conocimiento, asociado a una organizacin y a una serie decapacidades organizativas, se convierte en Capital Intelectual. El conocimiento es una mezcla entre lo intangible y lo tangible que recinahora est empezando a ser considerado como un "recurso" ms a la parde la "mano de obra", los "materiales" y las "mquinas". El Aprendizaje Organizativo es la base de una buena Gestin delConocimiento, y la Gestin del Conocimiento es la base para lageneracin de Capital Intelectual. 10. Metodologas de la GC Optimizacin del Conocimiento Existente Adquisicin de Nuevos Conocimientos Herramientas para la GC Wikis, Mapas Conceptuales, El trabajo en Equipo (Belbin), etc. 11. Belbin 12. Belbin En un grupo, los aportes personales suman; en un equipo, multiplican. Cuando un grupo de trabajadores debe tomar una decisin, cada uno seconsidera el ms capacitado en su funcin, y las intervenciones de losdems se ven como directrices a las que someterse o como molestasinterrupciones que hacen perder tiempo. En un verdadero equipo, los aportes de los dems constituyen unmecanismo natural totalmente asumido para que el equipo logre la mayoreficacia asociada a la satisfaccin socio-afectiva de cada uno. En lugar deque las decisiones y acciones sean el denominador ms pequeo, seconvierten en el mayor multiplicador gracias a la sinergia del conocimientode todos los miembros. 13. Fundamentacin Terica delTemaEn ambos casos el escenario puede resultar familiar, por un lado el objetivogeneral de cualquier organizacin, ser rentable al menor costo posible. Y por elotro, el intento de explicar un nuevo concepto sobre el cual no hay muchoconocimiento en dicha organizacin y adems este concepto no tendrdefinidos ni asociados los tpicos procesos que normalmente se esperan de suaplicacin en las organizaciones ms tradicionales. 14. Fundamentacin Terica delTema Los responsables de negocio y los desarrolladores deben trabajar juntosdiariamente a lo largo del proyecto. Construimos proyectos con profesionales motivados. Dndoles el entornoy soporte que necesitan, y confiando en ellos para que realicen el trabajo. El mtodo ms efectivo de comunicar la informacin a un equipo dedesarrollo y entre sus miembros es la conversacin cara a cara. 15. Fundamentacin Empricadel Tema 16. Fundamentacin Empricadel Tema Motivar a los empleados: stos muchas veces sienten que susconocimientos especficos son ignorados y desaprovechados por laempresa, lo cual los lleva a sentirse desmotivados y los impulsa a buscarnuevas ofertas laborales bajo un mercado tan amplio en sus ofertas. Generar conocimiento colectivo y no solamente conocimiento individual:cuando una persona deja de pertenecer a la empresa se lleva consigotodo el conocimiento acerca del funcionamiento de un rea o un procesoen particular (el cual quizs tard aos en adquirir). Aprovechar el conocimiento que traen las personas de experienciasanteriores: existen conocimientos que no son formales y no fueronadquiridos mediante la universidad sino en experiencias anteriores, y ellono es conocido por la empresa. Las empresas no tienen conocimiento delos programas de las universidades, desconociendo tambin losconocimientos formales de sus empleados. Esto lleva a que se pierdanrecursos contratando personal externo o brindando capacitaciones,pudindose aprovechar los conocimientos que ya traan los empleados. 17. ObjetivoEl objetivo de la tesis es comprobar si al aplicar gestin del conocimiento enSoftware Factories, aumenta de manera significativa el capital intelectual y porconsiguiente el valor de la empresa.Y usamos el modo condicional pues como se ver en un significativo ejemplono siempre una mayor provisin de recursos cognitivos se corresponde con unmayor valor empresario.En forma similar a las prescripciones mdicas la provisin de recursos y laoptimizacin de la gestin del conocimiento deben ser analizadas como untodo sin dejar de considerar posibles efectos secundarios y de reboteresultantes de la aplicacin del cambio en su interaccin tanto con el sistemaen estudio como con su contexto. Paralelamente y quizs como unsubproducto necesario y crucial para una nueva disciplina tal como es lagestin del conocimiento, conocer ms sobre sus alcances y limitaciones atravs de sondeos semnticos en la Web. 18. HiptesisSiendo las variables de la mtrica para GC, Gestin del Conocimiento:Knowledge Management (KM), Capital Intelectual (CI) y Valor de la Empresa(VE) se busca corroborar lo siguiente: Si KM aumenta, entonces aumentar significativamente- el CI y por lo tanto el VE. 19. MtricasPara comprobar la hiptesis del trabajo primero habr que ponerse de acuerdoen qu medir y cmo medir para cada una de las variables de la hiptesis:Knowledge Management KM Herramientas de Administracin del Conocimiento (por ejemplo Wikis) Estrategias de Documentacin (tipos y formas de documentar el cdigo) Aplicacin y utilizacin del concepto de Clean Code Capacitaciones Tipos de Programacin utilizados (POO, MVC, etc.) Mtodos de Testing Revisin de Cdigo 20. MtricasCapital Intelectual CI Activos Intangibles de la Empresa Experiencia de las personas Antigedad del personal en la empresa Informacin y Mapa Conceptual del negocio (deteccin de oportunidades) Investigacin y DesarrolloValor Empresarial - VE Infraestructura Mercadotecnia y Ventas: actividades con las cuales se da a conocer elproducto. Desarrollo tecnolgico Operaciones (produccin) 21. Metodologa del TrabajoLa metodologa de trabajo consistir en el estudio de dos casos para los cualesse intentar verificar la hiptesis planteada. El primero de los casos ser elcaso MeeGo, el cual trata acerca de la fusin entre Nokia y Microsoft. Elsegundo, es una empresa del tipo SF, de origen argentino y con presencia enUSA y Europa.El tipo de anlisis sobre cada caso ser evolutivo y comparativo, analizando atravs de diferentes mtricas cada caso y viendo cmo se comporta lahiptesis en cada uno de los casos. 22. El Caso MeeGoMeeGo es un sistema operativo mvil libre, basado en GNU/Linux y variaslibreras de Nokia, el cual haba sido desarrollado desde hace algunos aos encolaboracin con Intel (y la Linux Foundation).A principios de 2010 todos los que estn en el mercado Mobile recordarnaquella carta donde Stephen Elop, CEO de Nokia, senta que Nokia era unaplataforma petrolera en llamas (inmortalizado como The Burning Platformsmemo). Y el 11 de febrero, Nokia realiz una alianza estratgica conMicrosoft, que involucraba el futuro uso de Windows Phone, matando aSymbian (plataforma exitosa de Nokia) y eliminando recursos de MeeGo.Este anuncio prematuro le cost a Nokia muy caro : primero la capitalizacinde Nokia cay drsticamente, al igual que sus acciones; despus se comenza reportar el boicot por parte de las operadoras hacia Nokia, lo cual terminlastimando sus ventas para el primer cuarto fiscal del 2011, lo que oblig aElop a hacer un profit warning, el cual hundi an ms las acciones y lacapitalizacin de Nokia. Paralelamente no hay que olvidar el despido detrabajadores, lo cual tampoco fue buena seal. 23. El Caso MeeGo{KMc >> KMa + KMb}TLa frmula que proponemos estara expresando que sera de esperar que elconocimiento resultante KMc de una alianza o protocolo de cooperacin entrelos conocimientos de dos entes (a) y (b), respectivamente KMa y KMb, deberaser mucho mayor que el de sus componentes para todo tiempo T.Lo que ocurre es que tanto KMa como KMb existen y operan en dominiossupuestamente autnomos y distintos. En realidad la frmula tendra unaestructura ms compleja: {KMcX >> KMaX + KMbX}T 24. El Caso MeeGoLos instantes a analizar son los siguientes:T0: Fusin recin realizada.T1: Microsoft comienza a ver el trabajo de Nokia.T2: Microsoft determina cambiar al CTO (haba sido designado por Nokia).T3: El nuevo CTO planea migrar la plataforma a Windows Mobile.T4: El nuevo CTO ya impone sus ideas y decide discontinuar el proyecto MeeGo.T0: KMF >> KMA + KMB, el conocimiento de la fusin es mucho mayor que los conocimientosindividuales de Microsoft y Nokia.T1: KMF > KMA + KMB, el conocimiento de la fusin es algo mayor que los conocimientosindividuales de Microsoft y Nokia.T2: KMF = KMA, el conocimiento de la fusin es igual al conocimiento de Nokia.T3: KMF = KMB, el conocimiento de la fusin es igual al conocimiento de Microsoft.T4: KMF < KMB, el conocimiento de la fusin es inferior al conocimiento deMicrosoft.El caso MeeGo es La Fusin Que No Fue Fusin, donde las decisiones fueron tomadas de maneraindividual y no como cabe a una fusin. 25. El Caso PiNetPinet es una empresa argentina que se dedica al desarrollo de sistemas desdemediados de los aos 90. Adems de tener oficinas en Buenos Aires, cuentacon oficinas en Tucumn, Madrid (Espaa) y New York (USA).En su vasta experiencia ha transitado por diferentes estilos de programacin,diversos paradigmas y mtodos aplicados a diferentes soluciones tcnicas, ascomo tambin la aplicacin de diversas metodologas tanto para el diseocomo para el seguimiento del proyecto de cara a sus clientes.Para la tesis este caso es muy importante (adems de cercano) y PiNet estestigo de las transiciones que existieron y seguirn existiendo - en elambiente informtico y de negocios sobre escenarios cambiantes como lo hansido Argentina, Espaa y USA en los ltimos 30 aos. 26. El Caso PiNet Entre las principales mtricas, una de las ms objetivas es la cantidad deproyectos finalizados en tiempo y forma, para sta es importante tener encuenta el triangulo de calidad (donde los vrtices son alcance, tiempo, ydinero; y el centro es la calidad). Esta medida adems de ser objetiva es elresultado de la aplicacin de una correcta GC entre otras cosas (puedehaber un componente azaroso como por ejemplo que caiga un proyectode manera inesperada pero en este trabajo se descart dicha posibilidad). Otra mtrica interesante es el tiempo que tarda un nuevo empleado de laempresa en integrarse al grupo de trabajo, si bien esto es ms difcil demedir de manera exacta resulta importante y sintetiza la calidad y unincon que est armado dicho grupo, en los casos de mayor rendimiento estegrupo toma carcter de equipo. 27. El Caso PiNet 28. El Caso PiNet Con GC se logra reducir costos mediante el aprovechamiento delconocimiento de los empleados de la empresa. Al priorizar el trabajo-aprendizaje en equipo, unos aprenden de otros(auto capacitacin). Se logra compartir el conocimiento como uno de losfines principales de la GC. Con GC se estimula la participacin de los empleados y la empresacomienza a escucharlos, mejorando as el clima laboral (factor clave). Sin GC, aumenta el nmero de empleados, sin embargo no aumenta el CIde la empresa. Sino se estimula el desarrollo de los mismos a travs de laGC se corre un alto riesgo de perderlos hacia otras oportunidadeslaborales. 29. La GC como CambioOrganizacional Desconocimiento de aspectos generales sobre la organizacin y suselementos administrativos: los miembros desconocen las relaciones consus autoridades y otros miembros de la organizacin y comoconsecuencia se pierde efectividad. Resistencia al cambio y escasa participacin del personal dentro deprogramas de Mejoramiento Continuo y Desarrollo Organizacional: esimportante involucrar a los empleados en esta labor, es decir que seanparte del cambio. Falta de alineacin entre los objetivos organizacionales y los objetivospersonales de todos los integrantes de la empresa: el sentido depertenencia debe iniciarse desde el proceso de seleccin de nuevoscolaboradores y no esperar que sea una consecuencia del tiempo. 30. La GC como CambioOrganizacional El primer requisito necesario para la adopcin de la GC es la creacin deuna direccin y un entendimiento comn de los objetivos y oportunidadesde la empresa. La segunda condicin es el tratamiento adecuado de las personas, comoprofesionales cuyo sustento es la produccin de conocimiento valioso. La tercera condicin es crear una estructura transparente, que permita alos profesionales ver exactamente donde se encuentran con relacin alentorno de su compaa. Una estructura que se base completamente en laconfianza y el equipo. La GC implica una nueva cultura empresarial que considera al CI como elprincipal recurso para el desarrollo de la empresa. La implementacin deesta nueva cultura empresarial es vital para el desarrollo de las SFs,debido a ciertas caractersticas propias de este tipo de empresas. 31. Conclusiones Abunda la Informacin y escasea el Conocimiento?: Estamos en unapoca donde abunda la informacin, y paradjicamente, escasea elconocimiento.Es fcil encontrar informacin pero es muy difcil generarconocimiento y conservarlo (transmitirlo,preservarlo, fomentarlo, etc.). Hacia una mtrica de lo intangible: Hace no ms de dos dcadas ni en lacontabilidad ni en las finanzas ni en los sistemas apareca el tem gestindel conocimiento. El conocimiento como mezcla sutil entre los activosintangibles y tangibles, recin ahora se est empezando a considerarcomo una categora superior a la informacin. El Conocimiento tiende a ser la principal plus vala: El conocimiento quellevamos ser lo que nos distinga y nos de valor. Para las empresas esttomando un valor clave el conocimiento y su adecuada gestin. Hasta nohace mucho las empresas se evaluaban por los activos tangibles y activosintangibles, el conocimiento como tal no apareca considerado. 32. Conclusiones La Integracin de las Nuevas Generaciones a la Sociedad delConocimiento: Las personas de la generacin Y o 2.0 (nacidas a partir de1980) no se movilizan nicamente por lo econmico, incluso en lasempresas de tecnologa no siempre la empresa selecciona al candidato, adiferencia de lo que estamos acostumbrados, muchas veces el candidatoelige con quin y para quien trabajar. La Qumica del Conocimiento: "Bueno + Bueno = BUENO!?". Sin laadecuada gestin no siempre la suma de dos partes exitosas van a formaruna unin igual o ms exitosa que la suma de sus individualidades. Comobase para esta afirmacin, cabe recordar que las empresas estnformadas por personas y como tales sus comportamientos pueden serdescriptos y vistos como subjetivos y hasta emocionales. Para que elresultado sea el mejor posible es clave la gestin del conocimiento. 33. Conclusiones Las personas no son recursos: Se acostumbra a tratar a las personascomo recursos de una organizacin. Resulta clave hacer estadiferenciacin no slo en los aspectos semnticos de la palabra sino comoactivacin de un cambio de actitud tendiente a empezar a considerar quelas personas son la esencia de la organizacin y como el conocimiento esla esencia de la persona, el conocimiento ser la esencia de laorganizacin. Las Organizaciones son lideradas cada vez ms por el Conocimiento: Lasempresas ms exitosas tienen un referente "Gur". Que la empresacuente con esta persona ya de por s genera un valor clave, tanto para suparte econmica y financiera como para la motivacin de las personas quecomponen la empresa y su entorno. 34. Mapa Conceptual 35. La unin o la lgica sorprendentedel bueno + bueno