gestión del conocimiento: pros y contras

Resumen: La gestión del conocimiento representa una nuevatendencia en la forma de operación y gestión de una empresa u organización.

Su implantación cuenta con factores que son favorables (pros) a que se realice y tambiéncon otros desfavorables (contras), tanto de tipo humano como organizativo. Se pretende en elartículo analizar estos “pros” y “contras” con el fin de resolver su problemática y hacerla prácticay eficaz en el quehacer empresarial.

Palabras clave: Conocimiento, Gestión del conocimiento, Conocimiento empresarial, Gestión delconocimiento empresarial, Factores favorables, Factores desfavorables, Economía de la empresa,Gestión, Recursos humanos.

Title: Knowledge management: pros and cons

Abstract: Knowledge management represents a new trend in the way that organisations operate orare managed. Implementing KM involves human and organisational factors, both favourable (pros)and unfavourable (cons). This article analyses the pros and cons in order resolve the problems andto facilitate a practical and efficient application of KM in day-to-day organisational activities.

Keywords: Knowledge, Knowledge management, Business knowledge, Business knowledge management, Favourable factors, Unfavourable factors,Business administration, Management, Human resources.

Saz, Miguel Ángel del. “Gestión del conocimiento: pros y contras”. En: El profesional de la información, 2001, abril, v. 10, n. 4, pp. 14-28.

El profesional de la información, vol. 10, nº 4, abril 200114

ArtículoGestión del conocimiento: pros y contras

Por Miguel Ángel del Saz

Miguel Ángel del Saz

La gestión del conocimiento (gc, knowledge ma-nagement) es una nueva metodología, esquema de or-ganización y proceso de funcionamiento que pretendeaplicarse al mundo de la empresa o de cualquier tipode organismo social (entidad estatal, sociedad no lu-crativa, etc.). En ella, “el conocimiento” se contemplacomo un “recurso crítico” que debe gestionarse eficaz-mente para contribuir a una mayor rentabilidad socialy/o económica de la empresa y a otros objetivos vita-les para su supervivencia: satisfacción de los clientes,crecimiento o expansión en el mercado, mejor presen-tación y calidad de los productos y servicios, optimi-zación del rendimiento y satisfacción del personal in-terno. Analicemos el concepto de conocimiento, susmodalidades y los recursos que se utilizan en su gene-ración.

Concepto de conocimiento

Es el escalón superior del intelecto humano puesrepresenta el final de un proceso evolutivo en el que,partiendo de los datos disponibles, éstos se transfor-man en información, y ésta a su vez en conocimiento.Gráficamente se podría detallar según se puede ver enla figura 1.

Es la información realmente comprendida y asimi-lada, ya sea por cada individuo o por la organizacióncomo conjunto de ellos. Entendido de este modo, elconocimiento sería “la esencia de la información” re-cogida y sintetizada dentro de una empresa y, en defi-nitiva, “la representación del mundo real” bajo su par-

ticular perspectiva. Podríamos definir que “el conoci-miento es la información combinada con la experien-cia, el contexto, la interpretación y la reflexión, y quees una clase de información de alto valor que está pre-parada para aplicarse a la toma de decisiones y a la re-alización de acciones” (Davenport).

1. Recursos del conocimiento. En una organiza-ción son las personas (capital humano), los documen-tos internos y externos (información), las bases de da-tos (información estructurada, incluyendo datos conta-bles, comerciales y específicos del personal), normas,prácticas, procesos operativos y esquema organizativo(experiencia de la empresa como conjunto).

2. Tipos de conocimiento. Según su enfoque, pue-den ser:

a. Por su facilidad de comunicación y explotación:

—Conocimiento explícito: habilidades, experien-cias y hechos que están escritos, o pueden escribirse,que se comunican a otros con facilidad. Se recogen eninformes, manuales, normas de la organización, etc.(documentación interna) o en patentes, artículos deprensa y revistas especializadas, normas de organis-mos y asociaciones profesionales, etc. (documentaciónexterna).

—Conocimiento tácito: habilidades, experienciase intuiciones de las personas, que se almacenan en sumente y no pueden transmitirse con facilidad, o ellosólo puede hacerse parcialmente.

b. Por su situación con respecto a la organización:

Artículo recibido el 28-07-00Aceptación definitiva: 20-12-00

Miguel Ángel del Saz, Cepsa, Centro de investigación. 28850 Torrejón de Ardoz (Madrid)[email protected]

15El profesional de la información, vol. 10, nº 4, abril 2001

Gestión del conocimiento: pros y contras

—Conocimiento externo: el referente al mercado,clientes y competencia, que se mueven en el entorno ysector operativo de la empresa.

—Conocimiento interno: engloba los procedi-mientos, normas, procesos de operación y esquema dela organización (siempre orientado o con proyecciónexterna hacia el mercado o servicio a atender).

La suma de los parciales de a y de b deberán coin-cidir y representan el capital intelectual potencial y, asu vez, muestran interferencias entre sí.

Gestión del conocimiento(knowledge management)

Mediante la gc se pretende identificar, organizar yexplotar racionalmente el conocimiento explícito (el re-gistrado, o susceptible de serlo, por la organización) ytransformar la mayor cantidad posible de conocimientotácito (el poseído por los individuos de la empresa) enexplícito. Implica un fuerte cambio del esquema de em-presa tradicional y habrá de efectuarse de forma gra-dual, racionalmente y evitando desequilibrios. Éstos seoriginarán como consecuencia del empuje de las fuer-zas innovadoras, favorables al cambio, y de la resisten-cia u oposición de las inmovilistas, en consonancia conel principio de acción y reacción de física, y dando lu-gar a actitudes de avance dinámico y de inmovilismoestático, tanto a nivel individual como colectivo. Debe-rá evitarse tanto el cambio muy rápido (fuerte creci-miento con desorden), como la actitud inercial (movi-miento reflejo lento y sin crecimiento real).

Como se ha apuntado, su implantación debe reali-zarse poco a poco, mentalizando al personal de queinicialmente será de una forma parcial, y después enfases de poca intensidad y controladas, eligiendo ex-periencias piloto en determinadas áreas de la organiza-ción. Se evitará una transformación brusca e intensa,porque puede producir efecto sorpresa y provocar re-acciones negativas que, finalmente pueden llevar a queel proyecto no llegue a buen término.

La gc implica un uso efectivo del conocimiento, enun modo continuo y sin fin, es decir con una evoluciónconstante, y tiene 4 objetivos (Davenport):

1. Crear depósitos de conocimiento, de los cualesexisten tres tipos: conocimiento externo (por ejemplo lainteligencia competitiva), conocimiento interno (infor-

mes) e informal interno o tácito (captar trucos, expe-riencias, intuiciones, etc., en un soporte informático).

2. Optimizar el acceso al conocimiento. Encontrarla persona con el conocimiento que se necesita y trans-ferirlo con éxito a otra es un proceso difícil (gestión deredes y de bases de datos de expertos). A veces, puedeser conveniente simplemente facilitar el intercambiode conocimiento tácito más que hacer un depósito, uti-lizando herramientas de comunicación como video-conferencia, redes de comunicaciones...

«El conocimiento es la informa-ción combinada con la expe-riencia, el contexto, la interpre-tación y la reflexión, constitu-yendo una clase de informaciónde alto valor»

3. Mejorar el ambiente de conocimiento. Hacermás efectiva su creación, transferencia y comparti-ción; cambiar la conducta sobre el mismo y crear unareceptividad cultural a este tipo de funcionamiento.

4. Gestionarlo como un activo. Algunas compañí-as están enfocadas hacia la gestión de activos específi-cos de conocimiento intensivo para aumentar sus be-neficios o ingresos (por ejemplo: gestión de patentespropias, licenciar patentes para obtener beneficios). Esmejor gestionar activos que medirlos, porque la medi-ción requiere cambios contables.

El tipo más común de éxito de gc incluye mejorasoperacionales limitadas a un proceso o función parti-cular. Los proyectos habituales se han dirigido a mejo-rar nuevos productos, dar soporte a los clientes, reali-zar misiones de educación y entrenamiento, estudiardesarrollos de software, y gestionar con más eficacialas patentes (Davenport).

Estudio de pros y contras a la gcen una organización

Se ha establecido una clasificación de los factoresen primarios y secundarios. Los primeros se refieren aconceptos de gestión económica generales que se apli-can en la institución de un modo panorámico (organi-zación del trabajo, reparto de poder, estructura, estra-tegia, cultura empresarial, tecnología informática,etc.). Por su parte, los secundarios, que son conse-cuencia directa de los primarios por ser una profundi-zación de los mismos, son conceptos más específicos:sobrecarga de trabajo, organización muy jerarquizaday piramidal, apoyo de la dirección a la gc, cultura decolaboración y cooperación, puesta al día de equiposinformáticos y software, etc.). Para una mejor repre-sentación gráfica, ver las tablas 1 y 2.

Figura 1



Análisis en detalle de losfactores desfavorables a la

gc en una organizaciónA continuación se va estudiar con

más profundidad los aspectos negati-vos que tienen mayor efecto sobre laimplantación de un programa de gc ypor qué es así, con el fin de analizarcon qué frenos y dificultades tropiezaen su puesta en marcha en sus fases ini-ciales.

1. Factores desfavorables.

a. Mala planificación y organiza-ción del trabajo. En un trabajo mal or-ganizado no se tiene idea de las metasy objetivos finales y parciales, ni de sugrado de importancia. A su vez no seconoce suficientemente cuáles son lasprioridades, las fases críticas, ni se tie-ne un plan claro de su ejecución. Con-lleva no controlar el tiempo de realiza-ción de cada tarea, por no saberse sunivel de dificultad. Al final se produci-rán malos resultados en costes, tiempoy utilización de recursos. La mala pla-nificación y organización del trabajoson enemigas de la gc y las causas principales que leafectan bajo este punto de vista son:

—Sobrecarga de trabajo. La acumulación de mu-chas tareas a realizar entorpece el desarrollo de cual-quier proyecto nuevo que se emprenda en la organiza-ción, entre los cuales puede estar un programa de gc.El exceso de actividad conduce a la ineficacia. Es unsuceso muy común que se presenta en las empresas,debido a que hay directivos que tienen la mentalidadde mantener al personal ocupado a cualquier precio ymuchas veces incluso se generan actividades ficticiasy artificiales que van en detrimento de las reales. Estasobrecarga de trabajo lleva a la pérdida de creatividady de capacidad en los capítulos en que una personapuede rendir más.

—Falta de tiempo. Es un concepto muy ligado alanterior o a una programación asfixiante muy ajustadaal horario. Evidentemente será un obstáculo para la gcporque las personas no dispondrán del tiempo sufi-ciente para acometer las nuevas tareas. Su puesta enmarcha será lenta y sufrirá retrasos frecuentes creán-dose una dinámica de falta de efectividad, motivandoque el tema se vea con escepticismo y como una labormás que tiene que hacerse a la fuerza.

—Muchos cambios en los hábitos laborales. Si lagc implica hacer una cantidad de cambios grande conrespecto a la realización del quehacer diario originará

angustia, sensación de inseguridad y de no poder cum-plir por requerir mucho esfuerzo la adaptación. Si seproducen transformaciones constantes en la forma detrabajar, las personas no comprenden bien su papel ytienen dificultades de asimilación, provocándose erro-res frecuentes y malos resultados. Hay que considerarque el éxito de un nuevo proyecto debe estar basado enla experiencia de la labor realizada usualmente y en elconocimiento de lo que se está haciendo. Esto implicacambios racionales efectuados en períodos de tiemporealistas y suficientes, para estudiarlos, practicarlos ycomprenderlos bien.

b. Acumulación de poder por parte de los di-rectivos. Paralizará la implantación de la gc porque nocontribuye a la participación activa de las personas porestar en actitud de sumisión y contar poco sus comen-tarios, opiniones o aportación de ideas. Una direcciónautoritaria es enemiga de un poder más repartido quefomentaría el espíritu de colaboración. Origina falta decomunicación, sobre todo en sentido ascendente, cor-tándose la difusión de las ideas interesantes en todaslas direcciones, causando poca renovación, y manteni-miento de posiciones estáticas.

Las causas que inciden directamente en este factorprimario, considerando la perspectiva de la gc, son:

—Entidad muy jerarquizada y piramidal. En unaestructura de este tipo existe un peso muy fuerte de las

Tabla 1



decisiones y el control basado en la jerarquía o posi-ción dentro del organismo. La categoría y considera-ción laboral están muy ligadas al nivel de mando y si-tuación en el esquema empresarial y por tanto tambiénsus ideas, opiniones y posibilidades de influencia. Asíse entorpece la fluidez de comunicación, las relacionesa un nivel más abierto y horizontal, el espíritu de cola-boración y cooperación así como compartir informa-ción y conocimientos, ya que todo esto se realiza mu-cho mejor en ambientes más abiertos, flexibles y conmayor nivel de camaradería.

En bastantes casos las personas que detentan estenivel de poder no quieren compartirlo ni intercambiarsus ideas, porque ello supone que las tienen que co-municar y que pueden perder la posición privilegiada.

—Organización y toma de decisiones muy centra-lizadas. Relacionada con la causa anterior, aunque aquíse refiera solamente a la toma decisiones, a pesar deque el esquema organizativo sea más horizontal. Enestas empresas los empleados pueden aportar sus ide-as, e incluso ser escuchados y considerados, pero no

tienen protagonismo e influencia en la toma de deter-minaciones, por lo que quedan disminuidos su papel yaportaciones personales. También los mandos interme-dios, e incluso superiores, ven mermadas sus opinio-nes y contribuciones, puesto que no participan en la to-ma final de decisiones.

—La información es poder. Desgraciadamente esuna realidad muy implantada y como consecuenciamuchos tratan de acaparar información, sobre todo laque se considere vital, lo que llevará a su no comparti-ción. Su acumulación en determinados estamentos nocontribuye a que se establezca un flujo de comunica-ción dinámico, constante, en múltiples direcciones en-tre todas las áreas de trabajo, tan fundamental para unagc eficaz. Además desanima al personal a ser parti-cipativo y a tener un espíritu de cooperación. En defi-nitiva, se destruye el trabajo en equipo.

—El conocimiento es poder. Muy relacionada conla anterior, si bien aplicada a la información sintetiza-da y elaborada, más preparada para la toma de deci-siones vitales, pero que deba ser conocida por otros

empleados de la empresa. En este ca-so, aunque se comparta, se tratará deguardar secretamente la que sea másimportante.

c. Estructura mal organizada. Segeneran grupúsculos de trabajo indi-vidualizados y sin conexión entre sí,ni con el conjunto de la entidad, pro-duciéndose por un lado solapamien-tos y operaciones repetidas y por otroausencia de tareas necesarias. Requi-riendo la gc una continua labor deequipo, comunicación e intercambiode ideas entre los individuos inte-grantes de la organización, este factorinfluirá muy negativamente en su im-plantación y funcionamiento de for-ma efectiva. También son un obstá-culo los individualismos y protago-nismos que no tienen en cuenta a laempresa como un todo y no se consi-deran parte integrante de la misma.Las causas fundamentales que contri-buyen a una mala estructura, siemprecontempladas bajo el prisma de la gc,son las siguientes:

—Excesiva división en departamen-tos independientes. La estructura sedivide en secciones sin relación entresí, sin tener una visión global de laorganización, ni de su misión, o desus funciones, dando lugar a un malTabla 2



trabajo en equipo y a no aceptar las ideas que no pro-cedan del área donde se está, aunque sean mejores,alegando siempre que ya se sabe perfectamente lo quedebe hacerse. Al no operar con imagen de empresaglobal no se tendrá en cuenta su problemática, no secontribuirá suficientemente a su rentabilidad, ni aotros fines: satisfacción de clientes, desarrollo de nue-vos productos, mejora de la calidad, etc.

«Si la gc implica hacer una can-tidad de cambios muy grandecon respecto a la realización delquehacer diario, originará an-gustia, sensación de inseguri-dad y de no poder cumplir»

Este esquema organizativo perjudica claramente ala gc porque va en contra de actuar con un criterio uni-ficado, no favorece la colaboración, ni la cooperacióny el espíritu de funcionar como un conjunto brillarápor su ausencia.

—Excesiva regionalización. Una estructura muydividida por zonas geográficas origina excesivo peso ypoder regional, en cuyo caso se sobrepone el interésdel área o sucursal de la empresa al de la entidad comoconjunto. Este desmesurado uso de intereses localespuede llegar incluso a perjudicar a la casa matriz; porejemplo: demandar demasiados gastos del presupuestogeneral y obtener resultados que, aunque sean exitososdesde el punto de vista de la división regional, no fa-vorezcan los de la firma en general por haberse utili-zado muchos de sus recursos. Los efectos sobre la gcson similares al punto anterior.

—Fragmentación. La casa madre se divide en ungran número de unidades de negocio, atomizándoselos círculos de decisión y de influencia, dificultándosela adopción de soluciones globales y actuándose concriterios de minifundismo y de organismos indepen-dientes. Las consecuencias sobre la gc son casi idénti-cas a los dos puntos anteriores, siempre adoptándosecriterios “egocéntricos” y no queriendo compartir loséxitos propios con los demás y, mucho menos, los fra-casos ajenos. Análogamente, si ello le resulta benefi-cioso la unidad de negocio afectada puede llegar aoperar con intereses contrarios a los generales.

—La estructura no refleja las operaciones de mer-cado y orientación hacia el cliente. Una sociedad quetrabaja en un mercado debe funcionar de acuerdo conlas características de éste. Una gc con este enfoque de-be orientarse hacia los clientes, utilizando el conoci-miento para ganar su confianza mediante el ofreci-miento de buenos productos y servicios, así como lacorrección de aquellos errores que puedan empañar su

prestigio. Pocas compañías están organizadas así por-que el punto de vista tradicional se establece aún sobreproductos, regiones o unidades de negocio.

d. Falta de incentivos personales y de partici-pación. En el aspecto interno de la organización, la gcdebe otorgar premios y reconocimientos, siendo un as-pecto pequeño pero poderoso, el sistema de bonos. Lascompañías PriceWaterhouseCoopers y Arthur Ander-sen lo han implantado, constituyendo un fuerte incen-tivo para incrementar los beneficios de la firma. Otraforma de aumentar el uso efectivo del sistema de gc esno pagar al personal sus salarios, gastos o bonos hastaque no hayan puesto al día los temas referentes a sutrabajo. Así, p. ej., los empleados de ventas no cobranhasta que no introducen las reseñas de las reunionescon los clientes en el sistema informático, o la des-cripción ordenada y cuantificada de sus ventas. Así seconsigue la alimentación del depósito de conocimien-to (knowledge repository), aunque no se asegura la ca-lidad de esta información, que es la verdadera clavepara la supervivencia del programa. Ésta es la causapor la que muchas sociedades premian cada mes el co-nocimiento de más calidad que se ha introducido en elsistema.

Es muy frecuente premiar con formación, comoocurre en Buckman Laboratories, que invierte muchoen la educación de los empleados más colaborativos.Los premios pueden incentivar compartir el conoci-miento, pero además es importante cultivar una cultu-ra de altruismo para hacerlo voluntariamente.

—Falta de participación en el trabajo común. Si nose fomenta adecuadamente, la contribución de los in-dividuos al funcionamiento global de la empresa dis-minuye. Los empleados dejan de aportar conocimien-to tácito e ideas que podrían contribuir a mejorar elrendimiento, la mejor organización y la productividad,lo cual tendría un efecto claramente positivo sobre losbeneficios de la entidad. La participación en un siste-ma de gc se aumenta mediante la constitución de gru-pos de trabajo sobre las “mejores prácticas” a realizaren las tareas con intereses comunes.

—No reconocimiento de méritos ni del trabajo re-alizado. Toda persona necesita que se valoren sus cua-lidades para poder mostrarlas y desarrollarlas a plenasatisfacción. La mejora no se producirá más que en unambiente de confianza mutua. El no reconocimientoirá claramente en detrimento de la empresa, porque lostrabajadores, frustrados, tenderán a esconderlos al cre-er que no se les da ningún valor, y considerarán suaportación estéril.

La gc también se verá desfavorecida ya que el per-sonal no querrá aportar sus experiencias o enfoquesdel trabajo, sobre todo si se han producido casos de no



apreciar aquellas actividades y contribuciones propiasque han sido importantes y que han ayudado a una me-jora sustancial de la organización. Muy en relación conlo anterior es el reconocimiento de la labor y aporta-ción diaria que, aunque no sea un mérito en sí misma,refleja la constancia, continuidad y fidelidad a la fir-ma. El trabajo se desarrolla día a día y presenta aspec-tos tanto positivos como negativos que enriquecen laexperiencia y el conocimiento tácito, y éste no sólo es-tá constituido por méritos y aportaciones geniales. Sino se reconoce la labor cotidiana, la gc se ve privadade uno de sus pilares y nacerá empobrecida de contri-buciones al conocimiento sobre la forma de trabajar yoperar la empresa u organismo. Se pierde la posibili-dad de una futura expansión apoyada en esa base, quees el verdadero motor de su crecimiento.

—No aceptación de ideas. Los lugares de culturacerrada en donde no se admiten las ideas de los demás,quizá porque proceden de los estamentos más bajos,están condenados al fracaso debido a que no se fo-menta el trabajo en equipo, que es una de las bases dela gc: el ambiente abierto y el flujo y aportación de ide-as personales continuas. Muchas compañías tienen bu-zones de sugerencias, proposiciones y reflexiones so-bre las posibilidades de enriquecer y mejorar la labordiaria, con un sistema de valoración de cada aporta-ción que se traduce en incentivos de todo tipo.

La administración de las nuevas ideas es una ges-tión primaria del conocimiento.

—Falta de compensación promocional y económi-ca. Los empleados necesitan un estímulo a sus contri-buciones, iniciativas, méritos personales, nivel de par-ticipación y trabajo realizado. La mejor manera es larecompensa económica (ya se ha hablado anterior-mente de los sistemas de bonos, premios a la calidadde la información introducida y gratificación median-te cursos de formación). También es muy importante laretribución promocional mediante planes de carrera,que tenderán a reflejar la posición del individuo en laestructura organizativa en función de su trabajo yaportaciones de ideas e iniciativas realizadas.

Tanto una como otra son reconocimientos a la ta-rea y papel desempeñado en la empresa, y no debe ol-vidarse en ningún momento y mucho menos en lascontribuciones que hayan sido muy importantes parasu supervivencia y expansión.

—Falta de desarrollo profesional. Todo individuonecesita enriquecer su patrimonio y experiencia profe-sional y su empresa debe contribuir a ello. De no serasí es posible que tenga lugar una “fuga de cerebros”y de los empleados con mayores inquietudes, una san-gría de capital humano intolerable para la organiza-ción. Deben estimularse las habilidades y cualidades:

intuición, motivación, nuevos conocimientos y expe-riencias, prácticas en el mundo real y detección depuntos débiles.

La empresa debe facilitar el acceso a cursos de for-mación y de reciclaje, estimulando los cambios necesa-rios en la estructura laboral en función de la prepara-ción y cualidades de los empleados, siempre sin olvidarel objetivo primordial del interés común. Si no hay unplan de desarrollo profesional el conocimiento organi-zativo, interno y externo se empobrecerá por no reno-varse mediante la formación y cambios adecuados. Elconocimiento que se gestionará en la gc será de peorcalidad ya que no se estimularán las aportaciones deaquellos individuos más preparados y emprendedores.

e. Inexistencia de trabajo en equipo. El trabajoen grupo fomenta el sentimiento de ser parte integran-te de una organización siempre que se valoren lasaportaciones y realizaciones personales que contribu-yen eficazmente a la operación y al progreso del con-junto. Además, las contribuciones individuales de co-nocimiento con visión de equipo motivan la existenciade un patrimonio común de todo el ente organizativo,originándose una memoria colectiva que será la únicaque permanezca en la entidad como un todo, aunque sehayan ido o hayan desaparecido las partes, departa-mentos o individuos integrantes. De este modo otra delas ventajas es la perpetuación o continuidad de la or-ganización.

También hay que cuidar la facilidad de comunica-ción y las relaciones humanas. En un equipo la comu-nicabilidad entre las personas debe ser fluida y cons-tante, basándose en la confianza e interés mutuo. Unbuen ambiente y un nivel de comunicación elevado fa-cilitan las relaciones profesionales interpersonales, ob-teniéndose mayor rendimiento.

«Una estructura organizativa di-vidida por zonas geográficaspuede crear excesivo peso y po-der regional, en cuyo caso a ve-ces se sobrepone el interés dela sucursal al de la entidad co-mo conjunto»

Hay que procurar una utilización no individualiza-da y con visión de conjunto de los medios comunes:personal, equipo y herramientas informáticas y de co-municaciones, información y conocimiento. El correc-to uso compartido de los recursos produce su optimi-zación: ahorro de costes, de tiempo y mejor distribu-ción del trabajo.

—Información no compartida. Este factor secun-dario está muy ligado al ya comentado del poder de la



información. Según esta forma de ver la empresa, nose comparte información, sino que se guarda secreta-mente la que se considera vital con el fin de sacar ven-taja en el momento que se considere oportuno, o bienpor el temor de perder una posición privilegiada quepermite obtener la posesión de una información clavepara el negocio. Aunque lógicamente haya que mante-ner en secreto determinadas informaciones (planes es-tratégicos de la alta dirección, datos confidenciales declientes, etc.), sí que hay que compartir mucha otra conel fin de que funcione un nivel adecuado de trabajo enequipo, de que se coparticipen problemas e ideas y ha-ya un buen cauce de comunicación formal e informal.

La información no compartida es enemiga de unaeficiente gc, pues se utiliza menor volumen de infor-mación importante, y no se realizarán determinadas ta-reas clave para la organización por desconocimientode los datos o de quién es el empleado que los tienedisponibles. Por ello es necesario que los managers yla dirección estén claramente identificados con el ob-jetivo de compartir y suministrar la información ade-cuada a las personas en el momento oportuno.

—Conocimiento no compartido. Se encuentra enla misma línea que el punto anterior, pero referido eneste caso a la información ya asimilada y depurada,que puede comunicarse con facilidad a los estamentosinferiores. Desfavorece la gc por las causas ya citadas.Una cultura cerrada y de no colaboración, así comofalta de confianza en el personal de menor categoría,pueden provocar pérdidas de tiempo e innecesarios ex-cesos de trabajo. En definitiva, unos costes elevadosque una empresa no puede permitirse.

—Carencia de colaboración y cooperación. En loslugares donde no haya trabajo en equipo, será una con-secuencia lógica. Se incrementa la competencia insa-na, el individualismo excesivo y la falta de confianzaentre el personal de los diferentes departamentos. Noes necesario afirmar que el trabajo individualizadoconduce al despilfarro de recursos y personas, gene-rando mal ambiente laboral, lo que irá claramente encontra de la gc.

«Pocas compañías están orga-nizadas con enfoque hacia elcliente, porque el punto de vistatradicional aún se establece so-bre productos, regiones o uni-dades de negocio»

—Incomunicación. La excesiva división en depar-tamentos sin una clara relación entre sí, la abundanciade protagonismo, la actuación egoísta y no altruista, lafalta de un ambiente abierto a la comunicación de ide-

as, la excesiva jerarquización de la empresa que origi-na parcelas de poder, el mismo afán de poder, etc., sontodos ellos aspectos que contribuyen a la incomunica-ción y que deben eliminarse, o al menos reducirse, pa-ra lograr un ambiente de buen intercambio de ideas einformación. En un sistema de gc se potenciará muchola comunicación y diálogo entre los usuarios, bien através de herramientas informáticas o por otros medios(comunicación oral, telefónica, etc.).

—Falta de mentalización de trabajo en equipo.Una cultura de entidad como grupo, la idea del com-pañerismo, el esquema mental de tratar de trabajar co-mo un conjunto de individuos han de ser criteriossiempre presentes en una compañía. Se ha de inculcareste espíritu y funcionar como un todo con unos obje-tivos comunes. Si no se trabaja de este modo la gc seresentirá mucho puesto que, al no existir labor de gru-po, nadie querrá transmitir sus ideas a los demás si nosaca partido. Siempre habrá predominio del trabajo in-dividual no queriéndose compartir los recursos y yen-do cada uno en la dirección que más le interese, sinconsiderar el organismo social como un todo.

f. Falta de liderazgo para la gc. Cualquier nuevoproyecto o programa que se ponga en marcha, y la gces de estas características, no podrá funcionar sin lapresencia de un líder, ni de un equipo humano que di-rija su planificación y ejecución. Estas personas seránlos verdaderos motores del sistema porque lo arranca-rán, conducirán, guiarán en el sentido correcto, con-trolarán y darán el visto bueno a la finalización en suprimera fase, siendo también responsables de su man-tenimiento y seguimiento posterior.

—Inexistencia de un líder. Debe haber un jefe co-ordinador del programa de gc que dirija al equipo y re-alice la planificación del programa estableciendo lasactividades y los tiempos de ejecución de las mismas.Conviene que sea una persona con capacidad de ges-tión de recursos humanos, entusiasta de la innovación,cambios y nuevos métodos de trabajo, capacidad dedar ánimos a su equipo, conocer bien la organizaciónen su conjunto y su problemática, tener un buen crite-rio económico, visión estratégica y psicología del tra-to con el personal a todos los niveles puesto que habráque negociar con los tres escalones: dirección, mandosintermedios y trabajadores. Tendrá un fuerte apoyo dela dirección y, si no, habrá de buscarlo con el fin deque la gc tenga fuerza para su implantación, sobre to-do en sus momentos iniciales.

—Falta de personal para el programa de gc. Seráimprescindible disponer de un equipo de personas pa-ra su realización, pues de no ser así se llevaría cabo sinorden ni control alguno en cuanto a la planificación delas distintas etapas o su puesta en marcha, sin segui-



miento ni comprobación de realización en el lugar ytiempo adecuados. Los individuos que realicen estafunción habrán de tener características especiales: en-tusiasmo por los nuevos proyectos y nuevas tecnologí-as, inasequibles al desaliento y espíritu de ánimo cons-tante, gente luchadora y que sepa vencer a las dificul-tades, abierta a aceptar las críticas de los demás y conpoder de convencimiento y persuasión, tratando detransmitir sus ideas con confianza y creencia en ellas.Tendrán un gran sentimiento de trabajo en equipo pa-ra saber inculcar esta cualidad a los demás usuarios dela organización.

Es interesante elegir este grupo entre aquellos quehayan trabajado en proyectos de índole similar, ya quesu experiencia será muy valiosa y se reducirá mucho elriesgo de fracasos. Sus características serán parecidasa las de su líder: conocimiento de la organización, vi-sión económica, psicología del trato con el personal,etc. Deberán contar con un fuerte apoyo y buena di-rección por parte del líder de gc.

«En el aspecto interno de la or-ganización, la gc debe dirigirsea los capítulos de premio y re-conocimiento, siendo un aspec-to pequeño, pero poderoso, elsistema de bonos»

—Panel de expertos insuficiente. Para que sea ope-rativo el sistema de gc deberá disponer de suficientenúmero de profesionales. Si el grupo es muy reducidolos empleados no sabrán a quiénes consultar las dudasde sus tareas, ni del uso del sistema. Esto provocará ac-titudes de rechazo, de no utilización y un retorno a lasformas de trabajo tradicionales que son las conocidas.

Se dispondrá de una base de datos de expertos portemas que se pondrá a disposición de todos a distintonivel. Las consultas a los especialistas se clasificarán yse normalizarán, para que se realicen de la misma for-ma, se detecten las cuestiones similares o iguales ypuedan realizarse en todo momento. Este colectivo es-pecializado es una fuente modélica de conocimientopara el resto de la organización. Su trabajo debe po-tenciarse protegiendo sus conocimientos y fomentan-do su transmisión a otras personas, para que su proce-der sirva de acicate para todo el personal.

—No implicación del personal de documentaciónen el programa de gc. Estos profesionales habrán deformar parte del equipo, bien a nivel de liderazgo o co-mo parte integrante pues saben perfectamente cual esel conocimiento explícito de la organización (infor-mes, libros, documentos registrados, etc.) y podrán su-ministrar ideas muy importantes sobre la forma de sis-

tematizar información en cuanto a contenido, manejo,clasificación y recuperación. También aportarán susexperiencias en gestión y potenciación del uso defuentes de información interesantes, consultas a basesde datos y relaciones con centros de documentaciónimportantes. Si los especialistas en documentación nose implican se tendrán notables pérdidas en cuanto ainformación y el programa adolecerá de contenido in-formativo de calidad suficiente, mala clasificación te-mática y recuperación poco precisa, probablementepor deficiente indización. Con todo ello las consultasdel sistema de gc serán de pobres resultados y no esti-mularán a los usuarios a utilizarla.

—No implicación del personal de informática enel proyecto. Esto puede provocar que la tecnología dela información, las herramientas y software puedan serde mala calidad dando lugar a rendimientos bajos porestructuración defectuosa, recuperación lenta de la in-formación, recursos de software y hardware poco omal utilizados y explotación inadecuada. Estos exper-tos deberán formar parte del programa sobre todo enlas primeras fases, porque un capítulo fundamental se-rá el estudio, la selección e implantación de un sistemainformático óptimo para la gc. Tendrán que analizartodos los factores de la tecnología de información (re-des, internet, intranet, programas y software para la gc,estructuración de las bases de datos, etc.).

g. Desconocimiento de las herramientas para lagc. Como en cualquier proyecto, se deberán conocersuficientemente bien la tecnología y los recursos im-plicados tanto por el equipo de gc como por el perso-nal que lo vaya a operar posteriormente. Su descono-cimiento originaría que el programa se infravalorase,no se use, e influiría negativamente en la percepciónde su utilidad, pudiéndose llegar a su supresión si sellegara a pensar que únicamente es una fuente de gas-tos y de pérdidas de tiempo.

—Falta de formación sobre las herramientas de lagc. Muchos programas nuevos y sistemas informáticosque van a ser utilizados por los usuarios se implantansin una experimentación y un estudio suficientes, loque desmotiva y limita el uso de las capacidades y ha-bilidades de las personas. Una falta de formación pue-de acarrear que nunca se exploten racionalmente ni to-talmente sus posibilidades, ni se estimule su empleopráctico por el miedo a hacer mal las cosas. Las herra-mientas se estudiarán, planificarán y ensayarán en gra-do suficiente por el equipo de gc para después aleccio-nar a todos los futuros usuarios con cursos y sesionesprácticas que cubran bien las necesidades futuras. Eneste capítulo de formación se considerarán tanto los re-cursos informáticos, como los no informáticos.



—Poco uso de herramientas similares a las de gc.Si el personal está poco habituado a utilizar un tipo deherramienta que sea análoga a la de gc, le costará mu-cho más esfuerzo y tiempo aprender. Por ello, se fo-mentará el trabajo con aquellos sistemas que se consi-deren más próximos, para facilitar e incrementar suutilización posterior.

Análisis en detalle de los factoresfavorables a la gc en una organización

A continuación se estudiarán con más profundidadlas consecuencias positivas de la implantación de unprograma de gc y por qué se producen, así como quéestímulos y aspectos facilitan su implantación y utili-zación en las fases iniciales.

1. Factores favorables.

a. Buen sistema de medida. Eligiendo uno de ca-lidad claramente se verá la incidencia de la gc sobre laentidad y destacarán sus efectos positivos. Los mejo-res modelos se componen de variables perfectamenteidentificables y mensurables relacionadas claramentecon la gc y con la actividad del negocio e índices deproductividad.

—Indicadores adecuados. Es muy importanteadoptar sistemas y métodos de evaluación apropiadospara medir la gc, comprensibles e intuitivos y vincula-dos a la realidad de la empresa, así como que puedanrealizarse de un modo práctico. Si no es así, los resul-tados serían irreales y provocarían que el proyecto nose acabara de implementar. La gc se debe relacionarcon las variables económicas que afecten al funciona-miento de la sociedad: rentabilidad, productividad, vo-lumen de ventas, ahorro en compras y suministros, etc.(medidas cuantitativas) e influencia en actividades dela competencia, buen servicio a clientes, reducción delnúmero de reclamaciones negativas, percepción deahorros de tiempo, empleo más racional de los recur-sos, etc. (medidas cualitativas).

—Identificación de la gc con la línea de actividaddel negocio. Tiene como fin que todo el mundo se con-venza de su utilidad. Se estudiarán las característicasfundamentales del comercio y forma de operar de lafirma, sus relaciones con clientes y proveedores, aline-ándose la gc con ellas. Si se siguen estas reglas, tantosu implantación como su posterior explotación seránmucho más fáciles al mentalizarse mejor los directivosy empleados de la compañía.

b. Cultura racional de la organización. Si existeuna cultura adaptada a los tiempos actuales, en los quese da un gran componente de cambio continuo, y se hafomentado por parte de la dirección un espíritu de tra-bajo en equipo aceptándose claramente por ella lasideas y sugerencias de los empleados respecto al tra-

bajo y sus mejoras y a la estructura organizativa, ge-nerándose un ambiente de diálogo y comunicaciónabierta, es claro que se ha sembrado una semilla quefructificará a favor de la introducción y buen funcio-namiento de la gc.

«El personal no querrá aportarsus experiencias si se han pro-ducido casos de no apreciar ac-tividades y contribuciones pro-pias que han sido importantes yque han ayudado a una mejorasustancial de la organización»

—Fomento de interés por el trabajo. Se debe pro-mover en cada individuo su predisposición por el tra-bajo a llevar acabo, haciéndole ver su importancia enla organización, los riesgos de no hacerlo bien y lasventajas y beneficios de su realización. Éste es un in-grediente básico para la gc.

—Comprensión del trabajo a realizar. Ningún com-ponente humano de un ente productivo debe limitarse ala realización de su labor de un modo mecánico y ruti-nario, sino que debe comprender la relación de su fun-ción con la que realizan los demás, sobre todo en su en-torno. Además, la empresa debe dar una formaciónadecuada a cada persona sobre el negocio, el mercadoen el que opera y sus propiedades, con el fin de que en-tienda bien cuál es la tarea que realiza y su papel den-tro de la firma. De este modo, y al estar más identifica-da con la tarea y la organización, tendrá una visión in-tegral de la misma siendo más receptiva a la gc.

—Trabajo profesionalizado. La gc ayuda a realizarel trabajo más profesionalmente, a aportar el nivel deformación adecuado, enseña a quién recurrir en casode consulta y a utilizar las herramientas, conocimien-tos, habilidades y contactos que sean necesarios parasu desarrollo y mejora del desempeño. Las entidadesque se mueven impulsadas más por simpatías persona-les que por profesionalidad producen un efecto muynegativo sobre los empleados con más criterio profe-sional, yendo todo ello en detrimento de la productivi-dad, progreso y beneficios de la organización. El tra-bajo profesionalizado debe orientarse a una clara espe-cialización con el fin de ser más productivo y eficien-te, para que cada uno aumente su caudal de conoci-mientos y los transmita a los demás miembros.

—Personal bien situado y adecuado a su puesto detrabajo. Si cada persona está en el sitio que le corres-ponde en cuanto a sus conocimientos y experiencia,desempeñará mejor su labor contribuyendo a la opti-mización del rendimiento y la productividad. Evi-dentemente este factor dará lugar a que se realice una


mejor gc por estar el “conocimiento organizativo e in-dividual” en la situación adecuada y poder realizarseuna óptima gestión del mismo.

c. Estrategia de la dirección con visión de futu-ro. Para la buena marcha de la empresa y para adaptar-se a los nuevos tiempos, asimilando las nuevas tecno-logías llevando a cabo los cambios que sean oportunos,la dirección deberá establecer una estrategia con visiónde futuro y, dentro de ella, estará la implantación de unsistema de gc. Los directivos con miras en el porvenirtendrán en cuenta las personas que forman su organiza-ción, les facilitarán las herramientas necesarias para eldesempeño de la labor profesional adecuadas a la épo-ca y adaptadas a las habilidades y cualidades de cadauno. Así mismo, tendrán siempre presente el trato y lasrelaciones humanas, haciendo que éstas sean buenaspara lograr la plena explotación de la gc.

«Es muy importante la retribu-ción promocional mediante pla-nes de carrera, que tenderán areflejar la posición del individuoen la estructura organizativa enfunción de su trabajo colabora-tivo»

—Comprensión, orientación clara y apoyo de ladirección a la gc. Este colectivo debe comprender cla-ramente el programa para su posterior aplicación y en-señanza al personal de la compañía, sobre todo en loreferente a su filosofía, problemas y visión práctica. Lagc se tiene que orientar con ideas sencillas y compren-sibles hacia los aspectos clave de la organización, loque personas y departamentos necesitan conocer y lahabilidad de mejorar lo que saben hacer. El apoyo esun factor fundamental para su desarrollo exitoso. Estárelacionado con la vigilancia que deben aportar losmanagers y con el estímulo del equipo de gc, y la men-talización clara del personal de que se va a realizar elcambio. La dirección debe reconocer el valor de la gcy secundar fuertemente en todo momento a los que tra-bajen en ella.

—Soporte de los managers al programa de gc. Si-guiendo los pasos marcados por la dirección los direc-tivos serán su cadena de transmisión y ejecución de lasfases establecidas a alto nivel, ofreciéndole apoyo ycobertura. De este modo incitarán a las personas a par-ticipar mediante la orientación y motivación necesa-rias para su puesta en práctica.

—Protección y conservación del conocimiento.Aquel de carácter interno constituye uno de los capita-les de mayor valor de la empresa y no debe dejarseperder, necesitando por ello una atención adecuada.

Éste será un factor a favor para que se realice una gc.Siempre debe mantenerse el conocimiento en la orga-nización. Esto es particularmente importante por ejem-plo cuando se va a retirar el personal de mayor edad.El relevo y el traspaso del conocimiento a los emplea-dos más jóvenes debe realizarse de un modo gradual ydando tiempo a que lo asimile. Es muy lamentable queal realizarse la substitución de un puesto de trabajo laspersonas de mayor edad se lleven sus conocimientos ysu experiencia sin transmitirlos, pues esto significauna sangría para la empresa. La conservación del co-nocimiento es un motivo más para realizar la gc.

—Establecimiento de mejores prácticas en toda laempresa. Cuando en un lugar se realicen de forma pro-bada las mejores prácticas que aumentan rendimiento,productividad y eficacia, éstas deben transmitirse a to-da la organización. Constituyen una riqueza en cono-cimiento y deben sistematizarse e implantarse en todoslos lugares posibles.

—Análisis de los factores constituyentes de pro-yectos de éxito. Estudiar en detalle los programas quehan dado buenos resultados para analizar qué aspectoso variables han contribuido más a la consecución deese éxito y tratar de integrarlos como conocimiento in-terno de la empresa y efectuar una gestión adecuada aél. Esta adición de información sintetizada constituyeun depósito que formará parte de la gc y que deberállenarse gradualmente.

—Enlazar la gc a la cultura de la organización. Setendrá en cuenta el tipo de entidad en la cual se traba-ja, considerando los estilos de la dirección, políticas derecursos humanos y su cultura (organización cerrada,resistente al cambio, muy jerarquizada, etc.). La igno-rancia del conocimiento de estos hechos nos llevaría alplanteamiento de modelos teóricos que irían derechosal fracaso.

—Consideración de la competencia como enemigocomún. En toda estrategia o planteamiento táctico, labúsqueda de un adversario (los competidores) es muyútil, porque refuerza los lazos de unión de los partici-pantes. La unidad de acción frente a ellos dará lugar aldescubrimiento de intereses afines, fomento de mejo-res relaciones, mayor comunicación, contribucionesdesinteresadas, protección del conocimiento y patri-monio común (patentes, marcas y conocimientos espe-cíficos).

d. Gestión eficaz de la información. El conoci-miento, que es la información sintetizada, elaborada ycomprendida, dispuesta para la toma de decisiones, esclave para la organización. La información —no re-dundante— debe seleccionarse por su calidad, preci-sión y concisión, y analizarse de acuerdo con criteriosdocumentales. Su gestión bien realizada tendrá efectos




en buena medida sobre la gc, porque la hará más sen-cilla, racional y funcional.

—Buena calidad de la información utilizada en elsistema. Si su categoría es la adecuada, se estimularásu uso y se creerá en los beneficios que aporta. Debeasegurarse la utilización de fuentes fiables y fidedig-nas así como de seleccionar los contenidos. Se tendráque hacer un control de calidad de la información quese incorpore al sistema, ejerciendo una censura de en-trada, realizando repasos y depuraciones periódicas,etc. contando con la opinión de los usuarios. El exce-so de información de mala calidad entorpecería el tra-bajo y causaría pérdidas de tiempo (proliferación decorreos-e, información irrelevante, etc.). En las gran-des empresas existirán especialistas que trabajarán co-mo administradores de la calidad de la información in-troducida, vigilando la procedente de internet (estable-cer filtros y tecnologías adecuadas), pero se respetaránlos medios tradicionales: comunicación escrita, oral ytelefónica.

—Depuración, selección y clasificación constantede la información. Se la someterá a un proceso conti-nuo de revisión, tanto en su carga al sistema como ensu corrección posterior. Para ello, se realizarán conmucha frecuencia las eliminaciones (depuración),marcajes de nivel de importancia (selección) y clasifi-caciones correspondientes. Este factor está muy ligadoal comentado anteriormente.

—No hay sobrecarga de información. Tiene queevitarse el exceso de ella, porque bloquearía el sistemay se correría el riesgo de introducir datos repetidos ypoco útiles. La gc debe tener una información breve yprecisa.

«La inexistencia de hábito detrabajar en equipo incide negati-vamente sobre la gc debido aque no se comparten los recur-sos ligados al conocimiento y ala información»

e. Auditoría, captación, registro y uso del cono-cimiento tácito. Éste representa uno de los dos pilaresdel conocimiento organizativo. Como se sabe, se loca-liza en las habilidades, experiencia y cualidades de laspersonas. Por estar muy identificado con las caracte-rísticas personales es difícil tanto de definir como dedetectar y, por supuesto, se requiere la colaboración ybuena disposición de cada individuo. Sin ellas no po-drá realizarse una eficaz gc porque la auditoría y cap-tación serán imposibles y, por lo tanto, lo será aún me-nos su registro y ulterior uso. Se tiene que estimular atodos, tratar de que se sientan parte de la organización,

que realicen aportaciones a la misma. En este estímu-lo se darán incentivos de todo tipo y se tendrá siempreun reconocimiento a los trabajos que se hayan realiza-do y los méritos que cada uno tiene.

—Mayor integración de los individuos en la enti-dad. Siempre surgen las siguientes preguntas: ¿qué seespera de cada individuo?, ¿cómo ven los demás a ca-da uno?, ¿cómo pueden desarrollarse más sus habili-dades? Obviamente la respuesta óptima a cada una delas cuestiones anteriores se producirá cuando las per-sonas se encuentren más integradas en la organización,lo que motivará que se potencie su conocimiento indi-vidual y por ende la eficacia de su labor.

—Personalización del sistema. Es la adaptación dela información y del sistema al trabajo específico decada uno y a sus intereses. Implica que el usuario con-trole y protagonice su información (transmitiéndola,compartiéndola, interesando a otros y así mismo, faci-litando su asimilación e internalización).

—Fomento de la confianza en la gc y en la organi-zación. En primer lugar, todo trabajador debe tener se-guridad en la compañía donde desempeña su tarea. Setiene que evitar el miedo lógico ante un poder superiory eliminar la consabida frase de “si aporto mis conoci-mientos se apropiarán de ellos y después ¿cuál será mifuturo?”. Este pensamiento es particularmente inquie-tante en el caso de realizarse una gc, porque si no hayun nivel de tranquilidad mínimo se bloqueará todo elproceso. La falta de confianza se relaciona con la cul-tura empresarial imperante y sólo podrá vencerse enambientes abiertos, con buenas relaciones interperso-nales, con buen trabajo en equipo y espíritu de colabo-ración, y en los que se realce que los éxitos empresa-riales se deben a la buena compenetración del equipoy a su actuación como tal.

f. Meta de ser una organización de aprendizaje.Debe existir un espíritu de formación constante, por-que en ello reside el avance futuro. Se aprende, sobretodo, de los propios errores para no volver a repetirlos,y también del análisis de nuevas cuestiones porque sonlas que permitirán el progreso. Éste, que es el objetivode la compañía, debería ser también el de todo el per-sonal. Por otra parte, como la gc es un tema de apren-dizaje nuevo, y en el que se procura organizarse mejory trabajar con más método, encajará con mayor facili-dad en los individuos que ya estén en esa línea.

La formación permanente del personal acaba iden-tificando definitivamente a éste con una “organizaciónde aprendizaje”, en el que todo nuevo conocimientoadquirido individualmente se intenta que también seade los demás. No podemos conformarnos con lo quesabemos, sino que hay que estar al día y estudiar lastendencias futuras, lo que requiere un estudio sin cesar.



El aprendizaje y la formación continuos deben ser unlema a transmitir a los empleados.

—Programas continuos de formación. La empresadebe tener instaurado un programa de formación anualacomodado a sus objetivos, tratando de evitar la im-provisación, ofreciéndolo a sus trabajadores para quemejoren sus conocimientos, experiencia y habilidades.

«Los empleados deben conocerel programa de gc en todos susaspectos, incluso los más técni-cos, pues de no ser así es posi-ble que se infravalore e inclusose llegue a su supresión si sepiensa que únicamente es unafuente de gastos y de pérdidasde tiempo»

—Facilidades e incentivos a las personas con inte-rés de aprender. Si se tiene como planteamiento o filo-sofía ser una organización de aprendizaje, se debe fa-cilitar e incentivar a aquellos con iniciativa y ganas deaprender, no poniendo cortapisas en esta dirección,con el fin de que saquen a la luz sus cualidades poten-ciales y puedan aplicarlas. Se ofrecerán programas ycursos, que pueden ser tanto un reconocimiento a la la-bor de cada uno como un impulso para continuaraprendiendo y mejorar en el quehacer diario. Los mer-cados están en evolución continua, en un entorno glo-balizado y cambiante, y hay que hacer adaptacionesconstantes al medio.

g. Tecnología informática moderna. Las tecnolo-gías de la información y de las comunicaciones sonuna realidad de la economía actual, y están experi-mentando un cambio y una evolución permanentes.Hay que seguir su desarrollo para realizar los ajustesoportunos, en el instante en que se requiera, conside-rando un doble criterio de tiempo y economía. La tec-nología informática a aplicar será la más moderna po-sible según los recursos y capacidad de adaptación dela empresa, no teniendo por qué ser lo más vanguar-dista del mercado, pero sí evitando el peligro de obso-lescencia. La gc requiere sistemas informáticos enconsonancia con los tiempos (estructura de red, equi-pos potentes, software y bases de datos de gran capa-cidad, etc.).

—Evolución de la tecnología. El personal de in-formática deberá estar actualizado en conocimientos,analizar los nuevos productos que se saquen al merca-do y ver sus aplicaciones. Y estas ideas deberán inte-grarlas en el programa de gc.

—Puesta al día regular de equipos informáticos ydel software. Como se ha dicho, deberán ser modernosy actualizados, pero con criterios de economicidad.

—Estructura informática adecuada respecto al pro-grama de gc. Tiene que adaptarse perfectamente alproyecto que se quiera realizar y no al contrario. Si seestudia con el detalle necesario la gc y los objetivosque se pretenden conseguir, podrá definirse cual es elesquema de implantación y explotación posterior. Seestablecerá claramente qué se pretende que haga cadapersona y se dibujarán los mapas y flujos de conoci-mientos óptimos para la organización. Así se podrá ha-cer un planteamiento idóneo de toda la estructura detecnología de la información que se necesita.

h. Cultura informática de la organización. Hoydía ninguna organización puede subsistir sin el uso dela informática y su necesaria renovación dado el cam-bio incesante al que están sometidos tanto el hardwarecomo el software. Ello implica tener una mentalidad(cultura organizacional) de adaptación a los nuevostiempos, mercados, productos y tecnologías, que obli-gan a modificar con mucha rapidez y frecuencia losmétodos de trabajo individuales y colectivos. Se debetener ya el hábito de aceptación del cambio periódicoy someterse a formación permanente. Estas reglas de-ben aplicarse a la cultura informática que tiene que im-perar en una empresa.

—Uso continuo de la informática. Si el personalutiliza ya con regularidad los sistemas informáticos,tendrá más facilidad de aprender y asimilar con rapi-dez nuevas aplicaciones, entre las cuales está la gc,que se apoya en gran medida en las tecnologías de lainformación.

ConclusionesLa gc es una nueva metodología que pretende apli-

carse al mundo de la empresa. Este tipo de administra-ción de los recursos, centrada en particular en el cono-cimiento, abarca sus 2 vertientes: el explícito (regis-trado y controlado en una entidad o susceptible de ser-lo: informes, normas y documentación interna) y el tá-cito (no registrado y difícil de controlar, por localizar-se en las habilidades y experiencia de las personas).Debe realizarse con eficacia, mediante localización,inventario, anotación y utilización posterior para poderemplearse en el funcionamiento de una organización.

Es aconsejable introducir la gc en fases sucesivas,siendo muy crítico en sus comienzos, con un apoyo de-cisivo por parte de la dirección, el establecimiento deun grupo de trabajo especializado para su planifica-ción, seguimiento y control así como la mentalizaciónde todo el personal a través de su participación y ope-ración continua. La puesta en marcha de un sistema de



este tipo debe realizarse de un modo gradual y tenien-do en cuenta la problemática de la empresa, siendo re-comendable efectuar experiencias piloto en determina-das áreas antes de ponerlo en práctica en todo el orga-nismo o empresa.

El programa va a encontrarse con obstáculos quese oponen a su implantación y desarrollo que debentratar de vencerse con factores favorables que lo haráncomenzar y crecer con facilidad. Entre las resistenciasque hay que intentar eliminar o reducir se encuentranlas relacionadas con la mala organización de la estruc-tura empresarial y las tareas de la forma de operar nor-mal, la concentración excesiva de poder en los esta-mentos superiores, la falta de incentivos del personal ypara el trabajo en equipo, el no establecimiento de unequipo para la realización del programa y el descono-cimiento de sus herramientas.

Las resistencias deben vencerse mediante: una es-tructura correcta y globalizante de toda la empresa,que huya de una excesiva división de las distintas uni-dades locales y departamentales, orientada hacia losclientes y el mercado; un funcionamiento organizadode la empresa, evitando las sobrecargas de trabajo ex-cesivas, el tiempo muy ajustado o corto con respecto ala problemática diaria y los cambios frecuentes de ta-reas; un reparto de poder más equitativo en forma deestructura más horizontal, con mayor comunicación eintercambio de información; una fuerte motivación delas personas por incentivos de toda índole (econó-micos y promocionales), predisposición a aceptar ide-as y sugerencias sobre los temas laborales y desarrollode una profesionalidad constante; fomento del trabajoen equipo por intercambio de información, conoci-mientos y experiencias y estímulo del espíritu de cola-boración y cooperación con mayor comunicación delos miembros entre sí; definición y apoyo de un equi-po para realizar la gc, con identificación tanto de líde-res como de personas que la desarrollarán colaborandoen ella (dedicando al tema expertos, documentalistas einformáticos) y formación idónea para las herramien-tas de gc y su aplicación práctica.

En la parte contraria, los factores favorables quemotivarán su implantación y evolución futura son losrelacionados con buenos sistemas de medida de losefectos de la gc en la empresa, una buena estrategia dela dirección abierta a nuevos proyectos con la culturade la organización adecuada, una gestión eficaz de lainformación y del conocimiento (sin olvidar el tácito),y un propósito de ser una entidad de aprendizaje conuna tecnología informática actualizada.

Las circunstancias favorables se estimularán me-diante: la elección de buenos indicadores económicosfácilmente cuantificables (incremento de ventas, pro-

ductividad, etc.) y su relación con la gc; identificacióncon las líneas del negocio; una estrategia directiva convisión de futuro con comprensión hacia ella y a losmanagers que deben de aplicarla en sus unidades, pro-tección y conservación del conocimiento organizacio-nal existente, establecimiento de las mejores prácticasde trabajo y enlace de la cultura de la empresa con lagc, contemplando a la competencia como un enemigocomún para fortalecer la unidad e identificación con laorganización de todos sus miembros, y mejora la rea-lización de una buena gestión de la información y delconocimiento. Es necesaria la disponibilidad de conte-nidos de buena calidad, depuraciones constantes y evi-tando exceso de información. Debe tratarse de perso-nalizar la gc a cada individuo, sin perder la visión glo-bal, y tener el objetivo de ser una organización deaprendizaje con programas continuos de formación eincentivos a las personas con interés y capacidad deaprender, con una tecnología y cultura informática delpersonal adaptada a los tiempos por un estudio conti-nuo de la evolución tecnológica y puesta al día de laempresa, desarrollo de una buena estructura informáti-ca y cultura de empleo constante de la misma, acepta-ción de cambios rápidos y formación permanente.

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gestión del conocimiento: pros y contras

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