gestión del tiempo del proyecto

Integrantes:

Becerra Saavedra Alejandro Díaz

Díaz Thalía Gonzales Castillo José

Luis Guerrero Díaz Leydy López

Bravo yovani2015

GESTIÓN DEL CRONOGRAMA POR EL TIEMPO DE PROYECTO

GESTIÓN DEL CRONOGRAMA POR EL TIEMPO DE PROYECTO GERENCIA DE PROYECTOS

ÍNDICEINTRODUCCIÓN............................................................................................................................2

1. GESTIÓN DEL CRONOGRAMA POR EL TIEMPO DE PROYECTO..............................................3

1.1. Objetivos de la gestión del tiempo del proyecto..........................................................3

2. PROCESO..............................................................................................................................4

2.1. Definir las actividades...................................................................................................4

2.1.1. Entradas................................................................................................................4

2.1.2. Herramientas y Técnicas.......................................................................................5

2.1.3. Salidas...................................................................................................................6

2.2. Secuenciar las actividades............................................................................................6

2.2.1. Entradas................................................................................................................6


2.2.3. Salidas...................................................................................................................8

2.3. Estimar los recursos de las actividades.........................................................................8

2.3.1. Entradas................................................................................................................9


2.3.3. Salidas...................................................................................................................9

2.4. Estimar la duración de las actividades........................................................................10

2.4.1. Entradas..............................................................................................................10

2.4.2. Herramientas y técnicas.....................................................................................11

2.4.3. Salidas.................................................................................................................12

2.5. Desarrollar el cronograma..........................................................................................12

2.5.1. Entradas..............................................................................................................13


2.5.3. Salidas.................................................................................................................15

2.6. Controlar el cronograma............................................................................................16

2.6.1. Entradas..............................................................................................................16


2.6.3. Salidas.................................................................................................................17

CONCLUSIÓN......................................................................................................................18

BIBLIOGRAFÍA.............................................................................................................................19

ANEXOS......................................................................................................................................20

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INTRODUCCIÓN

En el presente trabajo se mostrará todos los aspectos relacionados con la

gestión del tiempo en un proyecto. Esto viene hacer un aspecto muy

importante ya que si no se realiza eficientemente dicho proceso, podría

producir gran cantidad de conflictos en el proyecto y también se puede

extender el tiempo de cada actividad haciendo de esta forma que el proyecto

tenga una duración muy amplia (incluso que no se termine en el lapso de

tiempo esperado).

Para poder comprender la gestión del tiempo del proyecto es necesario

describir cada una de sus etapas, dentro de esas fases se encuentran:

Definición de actividades, Secuencia de las actividades, Estimación de los

recursos para las actividades, Estimación de la duración de las actividades,

Desarrollo del cronograma y Control del cronograma.

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1. GESTIÓN DEL CRONOGRAMA POR EL TIEMPO DE PROYECTO

La Gestión del Tiempo del Proyecto incluye los procesos requeridos para administrar la finalización del proyecto a tiempo. Estos procesos interactúan entre sí y con procesos de las otras áreas de conocimiento. Dependiendo de las necesidades del proyecto, cada proceso puede implicar el esfuerzo de un grupo o persona. Cada proceso se ejecuta por lo menos una vez en cada proyecto y en una o más fases del proyecto, en caso de que el mismo esté dividido en fases.

Planificación forma parte del proceso Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto, que produce un plan de gestión del cronograma que selecciona una metodología, una herramienta de planificación, y establece el formato y los criterios para desarrollar y controlar el cronograma del proyecto.

Una metodología de planificación define las reglas y enfoques para el proceso de elaboración del cronograma. Entre las metodologías más conocidas, se encuentran el método de la ruta crítica y el de la cadena crítica. El desarrollo del cronograma utiliza las salidas de los procesos Definir las Actividades, Secuenciar las Actividades, Estimar los Recursos de las Actividades Estimar la Duración de las Actividades, en combinación con la herramienta de planificación para elaborar el cronograma.

1.1. Objetivos de la gestión del tiempo del proyecto

El objetivo fundamental de la Gestión del tiempo del Proyecto es concluir el proyecto a tiempo, logrando el alcance del proyecto, en tiempo, costos y calidad requerida por el cliente, sin sobrepasar los riesgos del proyecto.

Para poder llevar esto acabo debemos realizar entre otras las siguientes acciones:

Definir claramente el objetivo del proyecto, Determinar que tareas se requieren para llevarlo a cabo Determinar el calendario de trabajo Fijar las duraciones de las distintas actividades, así como hitos

importantes Planificar la realización de las tareas Asignar recursos a dichas tareas

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Estudiar las relaciones entre tareas y resolver conflictos entre recursos

Establecer los costes de las tareas Seguir la obra en curso y compararla con el plan Seguir los costes y compararlos con el presupuesto Prever, analizar y llevar acabo las acciones correctoras debidas Hacer partícipe al equipo en la programación y en la resolución de

los problemas Buena calidad de los informes sobre el estado y el avance del

proyecto.

2. PROCESO

La Gestión del Tiempo del Proyecto incluye los procesos necesarios para lograr la conclusión del proyecto a tiempo.

2.1. Definir las actividades.

Es el proceso que consiste en identificar las acciones específicas a ser

realizadas para elaborar los entregables del proyecto. El proceso Crear la EDT

identifica los entregables en el nivel más bajo de la estructura de desglose del

trabajo (EDT), denominado paquetes de trabajo. Los paquetes de trabajo del

proyecto se descomponen normalmente en componentes más pequeños

llamados actividades, que representan el trabajo necesario para completar los

paquetes de trabajo. Las actividades proporcionan una base para la

estimación, planificación, ejecución, seguimiento y control del trabajo del

proyecto.

2.1.1. Entradas

A. Factores Ambientales de la Empresa, incluyen la disponibilidad de los sistemas de información de la gestión de proyectos y herramientas de software para la elaboración de cronogramas.

B. Activos de los Procesos de la Organización, contienen las políticas formales e informales existentes relacionadas con la planificación de

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actividades, los procedimientos y las guías que se tienen en cuenta al desarrollar las definiciones de las actividades.

C. Enunciado del Alcance del Proyecto, los productos entregables del proyecto, las restricciones y las asunciones documentadas en el enunciado del alcance del proyecto.

D. Estructura de Desglose del Trabajo, es una entrada principal para la definición de las actividades del cronograma.

E. Plan de Gestión del Proyecto, contiene el plan de gestión del cronograma, que proporciona orientación sobre el desarrollo y la planificación de las actividades del cronograma y del plan de gestión del alcance del proyecto.

2.1.2. Herramientas y Técnicas

A. Descomposición, implica subdividir los paquetes de trabajo del proyecto en componentes más pequeños y más fáciles de manejar, denominados actividades del cronograma.

B. Plantillas, Puede incluir una lista de habilidades de los recursos y la cantidad de horas de esfuerzo necesarias, la identificación de riesgos, los productos entregables esperados y cualquier otra información descriptiva.

C. Planificación Gradual, las actividades del cronograma pueden existir a distintos niveles de detalle en el ciclo de vida del proyecto. Durante los inicios de la planificación estratégica, cuando la información está menos definida, las actividades se pueden mantener al nivel de hito.

D. Juicio de Expertos o de los miembros del equipo del proyecto.

E. Componente de Planificación, los componentes de planificación son:

Cuenta de Control. Se puede ubicar un punto de control de gestión en puntos de gestión seleccionados (componentes específicos en niveles seleccionados) de la estructura de desglose del trabajo. Estos puntos de control se utilizan como base para la planificación cuando todavía no se han planificado los paquetes de trabajo relacionados. Todo el trabajo y el esfuerzo realizado dentro de una cuenta de control se documentan en un plan de la cuenta de control.

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Paquete de Planificación. Un paquete de planificación es un componente ubicado por debajo de la cuenta de control, pero por encima del paquete de trabajo. Este componente se utiliza para planificar el contenido del trabajo conocido que no tiene actividades del cronograma detalladas.

2.1.3. Salidas

A. Lista de Actividades, lista completa de todas las actividades del cronograma. Incluye identificador de la actividad y descripción del alcance del trabajo.

B. Atributos de la Actividad, identifican los múltiples atributos relacionados con cada actividad del cronograma. Incluyen el identificador de la actividad, los códigos de la actividad, la descripción de la actividad, las actividades predecesoras, las actividades sucesoras, las relaciones lógicas, los adelantos y los retrasos, los requisitos de recursos, las fechas impuestas, las restricciones y las asunciones.

C. Lista de Hitos, identifica todos los hitos e indica si es obligatorio u opcional.

D. Cambios Solicitados, se pueden generar cambios solicitados que pueden afectar el enunciado del alcance o la EDT, se procesan a través del control integrado de cambios.

2.2. Secuenciar las actividades.

Secuenciar las Actividades es el proceso que consiste en identificar y documentar las relaciones entre las actividades del proyecto. La secuencia de actividades se establece mediante relaciones lógicas. Cada actividad e hito, a excepción del primero y del último, se conecta con al menos un predecesor y un sucesor. Puede ser necesario incluir adelantos o retrasos entre las actividades para poder sustentar un cronograma del proyecto realista y viable. Estas dependencias determinan el orden en el que se deben realizar dichas tareas.

El beneficio clave de este proceso reside en la definición de la secuencia lógica de trabajo para obtener la máxima eficiencia teniendo en cuenta todas las restricciones del proyecto.

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2.2.1. Entradas

A. Enunciado del Alcance del Proyecto, descripción del alcance del proyecto, características que pueden afectar la secuencia.

B. Lista de Actividades, del proceso anterior.

C. Atributos de la Actividad, del proceso anterior.

D. Lista de Hitos, del proceso anterior.

E. Solicitudes de Cambio Aprobadas, cambios documentados y aprobados, para modificar alcances, políticas, planes de gestión, procedimientos, costos o cronogramas.


A. Método de Diagramación por Precedencia (PDM)Utiliza casillas o rectángulos, denominados nodos, para representar actividades, que se conectan con flechas mostrando dependencias.

Final a Inicio (FI) El inicio de la actividad sucesora depende de la finalización de la actividad predecesora.

Final a Final (FF) La finalización de la actividad sucesora depende de la finalización de la actividad predecesora.

Inicio a Inicio (II) El inicio de la actividad sucesora depende del inicio de la actividad predecesora.

Inicio a Fin (IF) La finalización de la actividad sucesora depende del inicio de la actividad predecesora.

En el PDM, final a inicio es el tipo de relación de precedencia más comúnmente usado. Las relaciones inicio a fin raramente se utilizan.

B. Método de Diagramación con Flechas (ADM) Es un método para crear un diagrama de red del cronograma del proyecto que utiliza flechas para representar las actividades, que se conectan en nodos para mostrar sus dependencias.

C. Plantillas de Red del Cronograma Pueden utilizarse para acelerar la preparación de redes de actividades del cronograma del proyecto. Éstas pueden incluir un proyecto completo o solamente una parte de él.

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D. Determinación de Dependencias Se utilizan tres tipos de dependencias para definir la secuencia entre las actividades.

Dependencias obligatorias Son aquellas inherentes a la naturaleza del trabajo que se está realizando.Ejemplo: En proyectos de construcción o instalaciones, donde es prácticamente imposible colocar un techo sin que las columnas hayan sido levantadas.

Dependencias discrecionales. Se encuentran totalmente documentadas, ya que pueden producir valores arbitrarios de holgura total y pueden limitar opciones posteriores de programación. En un proyecto de construcción, una práctica estándar consiste en realizar la instalación hidráulica y eléctrica perforando los muros antes de aplicar el aplanado de las paredes.

Sin embargo, esta práctica puede alterarse si la persona que realizará las instalaciones eléctricas e hidráulicas no llegó, o si el material no está en el sitio cuando se requiere. Entonces se decide, para no retardar el proyecto, proceder al aplanado de los muros y después se tendrá que ranurar para colocar las instalaciones. Esta decisión implica evidentemente volver a aplanar después de las ranuras. En este caso, la actividad de aplanar muros depende discrecionalmente de la actividad de colocar las instalaciones eléctricas e hidráulicas, y se planea de esta manera para prevenir la falta de recursos.

El uso de este tipo de dependencias debe ser analizado cuidadosamente por el equipo de proyecto, por las consecuencias que puede tener en calidad, tiempo o costo.

Dependencias externas. Son las que implican una relación entre las actividades del proyecto y las actividades que no pertenecen al proyecto.Ejemplo: Probar un programa de software en un proyecto puede depender de la entrega de hardware de una fuente externa o de un donativo. En otro caso, la construcción de una instalación puede depender de la autorización correspondiente de una autoridad gubernamental.

E. Aplicación de Adelantos y Retrasos

Adelanto, empezar la actividad sucesora antes de los previsto (según el

tipo de dependencia) para acelerar el trabajo.

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Retraso, empezar la actividad sucesora después de lo previsto (según

el tipo de dependencia) para retrasar el trabajo.

2.2.3. Salidas

A. Diagramas de Red del Cronograma del Proyecto, Representación esquemática de las actividades del cronograma del proyecto y de sus relaciones lógicas, también denominadas dependencias. Se puede realizar de forma manual o mediante un software de gestión de Proyectos.

B. Actualizaciones a los documentos del proyecto, entre los documentos susceptibles de actualización, se incluyen, entre otros: lista de actividades, los atributos de la actividad, etc.

2.3. Estimar los recursos de las actividades.

Es el proceso que consiste en estimar el tipo y las cantidades de materiales, personas, equipos o suministros requeridos para ejecutar cada actividad. Se

coordina estrechamente con el proceso Estimación de Costes.

Involucra determinar:

Cuáles son los recursos necesarios.

Que cantidad de cada recurso se utilizará.

Cuando estará disponible cada recurso.

2.3.1. Entradas

A. Factores Ambientales de la Empresa, Se refiere a la disponibilidad y habilidades de los recursos de la empresa.

B. Activos de los Procesos de la Organización, Políticas y procedimientos de recursos humanos, relacionados con el alquiler y/o adquisición de equipos e información histórica relevante.

C. Calendarios de recursos: La información sobre la disponibilidad potencial de recursos también se utiliza para estimar los recursos de las actividades. Además de cuándo pueden estar disponibles, esta información también incluye la consideración de otros aspectos tales como las diversas habilidades, experiencia y capacidades requeridos

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para los recursos humanos y/o por ejemplo, las ubicaciones geográficas de los que están disponibles.


A. Juicio de Expertos, expertos con experiencia en planificación y estimación de recursos.

B. Análisis de Alternativas, uso alternativo de recursos con diferentes niveles de capacidad o habilidades, diferentes tamaños y tipología de maquinaria y decisiones de compra, alquiler o fabricación de recursos.

C. Análisis de alternativas, datos de estimación publicados, Índices de producción y costes unitarios de recursos publicados periódicamente por empresas.

D. Software de Gestión de Proyectos, tiene la capacidad de ayudar a planificar, organizar y gestionar los conjuntos de recursos, y de desarrollar estimaciones de recursos.

2.3.3. Salidas

A. Requisitos de Recursos de las Actividades Es una identificación y descripción de los tipos y las cantidades de recursos necesarios para cada actividad del cronograma de un paquete de trabajo. Estos requisitos pueden sumarse para determinar los recursos estimados para cada paquete de trabajo.

B. Atributos de la Actividad (Actualizaciones) Los tipos y las cantidades de recursos necesarios para cada actividad del cronograma se incorporan a los atributos de la actividad.

C. Estructura de Desglose de Recursos La estructura de desglose de recursos (RBS) es una estructura jerárquica de los recursos identificados por categoría y tipo de recurso.

D. Calendario de Recursos (Actualizaciones) Documenta los días laborables y no laborables que determinan aquellas fechas en las que cada recurso específico, ya sea una persona o un material, puede estar activo u ocioso.

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E. Cambios Solicitados, para agregar o eliminar actividades del cronograma planificadas dentro de la lista de actividades.

2.4. Estimar la duración de las actividades.

Consiste en establecer aproximadamente la cantidad de períodos de trabajo necesarios para finalizar cada actividad con los recursos estimados. La estimación de la duración de las actividades utiliza información sobre el alcance del trabajo de la actividad, los tipos de recursos necesarios, las cantidades estimadas de los mismos y sus calendarios de utilización.

Estimar la duración de las actividades del Proyecto, es sin duda uno de los procesos que requiere de más esfuerzo y que implica un alto riesgo, ya que estimaciones erróneas, seguramente impliquen dedicar más tiempo a la ejecución de las actividades del planificado, lo que conlleva a un retraso en la ejecución.

Debe estimarse la cantidad de esfuerzo de trabajo requerido y la cantidad de recursos para completar la actividad; esto permite determinar la cantidad de periodos de trabajo (duración de la actividad) necesarios para completar la actividad. Se deben documentar todos los datos y supuestos que respaldan el estimado de la duración de la actividad.

Conviene distinguir entre los siguientes términos:

Esfuerzo: número de horas-recursos, días-recursos, etc. Duración: jornadas laborales. Plazo de finalización: días naturales incluyendo vacaciones y días

festivos.

Para (Gómez Orea & Gómez Villarino, 2007), la realización de cada actividad implica un consumo de tiempo objetivo. Tan malo es subestimar como sobrestimar la duración de cada una. Aquellas actividades para las que se conozca o se pueda estimar fácilmente su duración deberá ajustarse a ésta; para las que no sea posible, deberán emplearse métodos o hipótesis de cálculo.

2.4.1. Entradas

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A. Recursos Requeridos para la Actividades, los requisitos de los recursos asignados a las actividades, por ejemplo su eficiencia y capacidad afectarán a sus duraciones. Por ejemplo, la duración de una actividad del Cronograma pensada para dos ingenieros sénior aumenta si sólo es posible asignar uno con experiencia suficiente. A medida que se agregan recursos o se aplican recursos más o menos especializados a algunas de las actividades, su duración puede disminuir o aumentar. También afectan la cantidad, disponibilidad y rendimiento de los equipos, herramientas y recursos materiales. Efectivamente, todos estos parámetros podrían afectar significativamente a la estimación de la duración de las actividades.

B. Calendario de recursos, la asignación de recursos a una actividad y su disponibilidad, influyen sobre la duración de la misma.

C. Enunciado del alcance del Proyecto, a la hora de realizar la estimación de la duración de las actividades, deben tenerse en cuenta las restricciones y supuestos contemplados en la declaración del alcance.

D. Factores ambientales y Activos de los Procesos de la Organización, como factores ambientales que pueden influir en el proceso podemos considerar las métricas de productividad o bases de datos de estimados de duración. Como activos, información histórica, calendarios del proyecto, metodología de planificación o lecciones aprendidas.

2.4.2. Herramientas y técnicas

A. Juicio de expertos, miembros del equipo o expertos con experiencia en Proyectos similares aportan información sobre el estimado de las duraciones.

B. Estimación análoga, esta herramienta utiliza parámetros de proyectos similares anteriores para hacer la estimación actual: duraciones, presupuesto, complejidad, etc. Suele utilizarse cuando existe una cantidad limitada de información. Utiliza información histórica y el juicio de expertos. Generalmente es menos costosa y emplea menos tiempo que otros métodos de estimación, pero por el contrario es menos exacta.

C. Estimación paramétrica, multiplica cuantitativamente la cantidad de trabajo a realizar por el ratio de productividad.

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D. Estimación por tres valores, este método toma en consideración el grado de incertidumbre y riesgo de la estimación. Técnica de Revisión y Evaluación de Programas (método PERT). Utiliza tres valores estimados para definir el rango aproximado de duración de una actividad: Más

probable, Optimista, Pesimista.

2.4.3. Salidas

A. Estimaciones de Duración de la Actividad, las estimaciones de la duración de la actividad son valoraciones cuantitativas de la cantidad probable de períodos laborables que serán necesarios para completar una actividad del Cronograma. Las estimaciones de la duración de la actividad incluyen alguna indicación cerca del rango de resultados posibles.

B. Actualizaciones a los Documentos del Proyecto, por ejemplo, los atributos de las actividades del Cronograma se actualizan para incluir las duraciones de cada actividad, indicando los supuestos y reservas para contingencias empleados en su cálculo.

2.5. Desarrollar el cronograma.

Desarrollar el Cronograma es el proceso que consiste en analizar el orden de las actividades, su duración, los requisitos de recursos y las restricciones para crear el cronograma del proyecto. La incorporación de las actividades, duraciones y recursos a la herramienta de planificación genera un cronograma con fechas planificadas para completar las actividades del proyecto. A menudo, el desarrollo de un cronograma aceptable del proyecto es un proceso iterativo que determina las fechas de inicio y finalización planificadas para las actividades del proyecto y los hitos. El desarrollo del cronograma puede requerir el repaso y revisión de los estimados de la duración y de los recursos para crear un cronograma de proyecto aprobado que pueda servir como línea base con respecto a la cual se pueda medir el avance.

El cronograma del proyecto puede definirse como el conjunto de fechas planificadas para realizar las actividades e hitos del proyecto, y constituye el Plan de Referencia de Tiempo contra la que se medirá el progreso alcanzado durante la ejecución. La determinación del cronograma se realiza a partir de la lista de actividades, la relación lógica entre ellas expresada en forma de diagrama de red, la duración de las actividades, la disponibilidad de recursos

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(ver nivelado de recursos), y el análisis de riesgos realizado en el que se identifican los riesgos principales del proyecto (registro de riesgos). Respecto a este último punto, se prestará especial atención a los puntos de convergencia de la red, que suelen ser hitos de proyecto donde el riesgo puede ser elevado.

En muchos proyectos existen además fechas impuestas externamente que afectan a la elaboración del cronograma de proyecto. Así por ejemplo, puede haber una fecha de terminación de proyecto como sucede en un proyecto bajo contrato donde existe una fecha impuesta por el cliente, una fecha marcada por una regulación de carácter obligatorio, una fecha de terminación impuesta por una oportunidad de mercado, etc. También puede haber fechas relacionada con el comienzo (como por ejemplo, iniciar el proyecto una vez firmado el contrato) o fechas intermedias relacionadas con entregables determinados (como sucede en el caso de entregables de proyecto que son inputs de otros proyectos dentro del mismo programa).

Estas fechas impuestas hacen que en muchos casos sea necesario recurrir a determinadas técnicas (compresión de actividades, trabajo en paralelo, etc.) durante la planificación del cronograma de proyecto.

2.5.1. Entradas

A. Plan de Gestión del Cronograma, identifica la metodología y la herramienta de planificación a utilizar en el Proyecto para el desarrollo del cronograma y la manera en que se debe calcular el mismo.

B. Diagrama de Red, los diagramas de red del cronograma del Proyecto, contienen las relaciones lógicas de predecesoras y sucesoras que se utilizarán para calcular el cronograma.

C. Requisitos y calendario de recursos, los calendarios contienen información sobre la disponibilidad de los recursos a lo largo del Proyecto.

D. Estimados de la duración de las Actividades, valoraciones cuantitativas de la cantidad probable de periodos de trabajo que se necesitarán para completar una actividad.

E. Enunciado del alcance del Proyecto, ya que incluye restricciones y supuestos que pueden afectar al desarrollo del cronograma

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F. Factores ambientales y Activos de los procesos de la Organización, la herramienta de planificación utilizada para desarrollar el cronograma se encuentra entre unos de los factores ambientales que pueden afectar al proceso, mientras que la metodología de planificación y el calendario de trabajo son activos de los procesos de la organización que pueden influir en el desarrollo del cronograma.


A. Análisis de la Red del Cronograma, conjunto de técnicas utilizadas para generar el cronograma del Proyecto y calcular las fechas de inicio y finalización tempranas y tardías de las actividades del Proyecto: métodos de la ruta y de las cadenas críticas, análisis “¿Qué pasa si…?” y nivelación de recursos.

B. Método de la ruta crítica, calcula las fechas teóricas de inicio y finalización tempranas y tardías para todas las actividades, sin considerar las limitaciones de recursos, realizando un análisis que recorre hacia adelante y hacia atrás toda la red del Cronograma.

C. Método de la cadena crítica, consiste en modificar el Cronograma del Proyecto teniendo en cuenta la restricción de recursos. Una vez identificada la ruta crítica, se introduce la disponibilidad de recursos y se determina el resultado. Esta nueva ruta crítica, se denomina cadena crítica. Este método agrega colchones de duración, que son actividades del cronograma que no requieren trabajo y que se utilizan para manejar la incertidumbre. Un colchón que se coloca al final de la cadena crítica se conoce como colchón del proyecto y protege la fecha de finalización objetivo contra cualquier retraso a lo largo de la cadena crítica. Consecuentemente, en lugar de gestionar la holgura total de los caminos de red, el método de la cadena crítica se concentra en gestionar las duraciones restantes de los colchones en función de las duraciones restantes de las cadenas de tareas.

D. Optimización de recursos, entre los ejemplos de técnicas de optimización de recursos que se pueden utilizar para ajustar el modelo de programación en función de la demanda y la provisión de los mismos, tenemos la nivelación y el equilibrado. Ambas técnicas ajustan las actividades del cronograma de manera de las necesidades de recursos no excedan ciertos límites.

E. Nivelación de Recursos, puede modificar la ruta crítica e incrementar el Cronograma

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F. Equilibrado de Recursos, solo permite retrasar las actividades según su holgura, es decir, no modifica la ruta crítica.

G. Análisis “¿Qué pasa si…?”, consiste en realizar diferentes simulaciones en diferentes escenarios para determinar cómo podría variar el Cronograma. La técnica más común es la del Análisis Monte Carlo, en el cual se define una distribución de duraciones posibles para cada actividad, que es usada para calcular una distribución de posibles resultados para todo el proyecto.

H. Aplicación de adelantos y retrasos, con refinamientos que se aplican durante el análisis de la red para desarrollar un Cronograma viable.

I. Compresión del Cronograma, consiste en reducir o acortar la duración del cronograma, sin modificar el alcance. Las técnicas utilizadas para ello son:

Compresión (Crashing): Consiste en agregar recursos para acortar la duración. Se debe conseguir la máxima compresión con el menor coste posible.

Ejecución rápida (Fast-tracking): Consiste en realizar actividades paralelamente en el tiempo para acortar el cronograma. Puede provocar riesgos. Sólo es aplicable en actividades que pueden superponerse.

2.5.3. Salidas

A. Cronograma del Proyecto, debe contener, como mínimo, una fecha de inicio y una fecha de finalización programadas para cada actividad. Puede presentarse como un Cronograma de hitos (formato adecuado para presentar a la alta Gerencia), un Diagrama de barras (formato adecuado para ser gestionado por el equipo del Proyecto) o como un Diagrama de red, que normalmente muestra la lógica de la red del Proyecto y las actividades del cronograma que se encuentran dentro de la ruta crítica del Proyecto.

B. Línea base del Cronograma, el equipo de dirección del proyecto acepta y aprueba la línea base del cronograma, con fechas de inicio y fechas de finalización. Es un componente del plan para la dirección del Proyecto.

C. Datos del Cronograma, incluye toda la información relativa a hitos, actividades con sus atributos, histograma y/o calendario de recursos, diferentes alternativas a la nivelación de recursos, reservas para contingencias, supuestos, restricciones, etc.

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D. Actualizaciones a los Documentos del Proyecto, requisitos de recursos de la actividad, atributos de las actividades, el calendario y el registro de riesgos.

2.6. Controlar el cronograma.

Controlar el Cronograma es el proceso por el que se da seguimiento al estado del proyecto para actualizar el avance del mismo y gestionar cambios a la línea base del cronograma. Controlar el Cronograma consiste en:

Determinar el estado actual del cronograma del proyecto. Influir en los factores que generan cambios en el cronograma. Determinar que el cronograma del proyecto ha cambiado. Gestionar los cambios reales conforme suceden.

2.6.1. Entradas

A. Calendario del Proyecto, un modelo de programación podría requerir más de un calendario del Proyecto para permitir considerar diferentes periodos de trabajo para algunas actividades a la hora de calcular los pronósticos del Cronograma.

B. Datos del Cronograma, los datos del Cronograma se revisarán y actualizarán en el proceso de Controlar el Cronograma.


A. Revisiones del desempeño, miden, comparan y analizan el desempeño de las fechas reales de inicio y finalización, los porcentajes completados y la duración restante para el trabajo comenzado. La técnica del Valor Ganado (EV) utiliza términos como la variación del cronograma (SV) y el índice de desempeño del cronograma (SPI) para evaluar la magnitud de las variaciones del cronograma. Es importante determinar si las variaciones requerirán o no acciones correctivas.

B. Análisis de variación, la variación del cronograma (SV) y el índice de desempeño del cronograma (SPI), nos permiten identificar y cuantificar la variación con respecto a la línea base del cronograma. Determinar la causa y el grado de variación, nos servirá para determinar si es necesario o no aplicar acciones correctivas.

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2.6.3. Salidas

A. Información del Desempeño del Trabajo, los valores calculados de los indicadores de desempeño en el tiempo SV y SPI para los componentes de la EDT/WBS, y en particular los paquetes de trabajo y las cuentas de control, se documentan y comunican a los interesados.

B. Pronóstico del Cronograma, estimaciones o predicciones de condiciones y eventos en el futuro del Proyecto, basadas en la información y el conocimiento disponibles en el momento de realizar el pronóstico.

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CONCLUSIÓN

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BIBLIOGRAFÍA

Gómez Orea, D., & Gómez Villarino, M. (2007). Consultoría e Ingeniería Ambiental. Madrid, España: Mundiprensa.

http://uacm123.weebly.com/2-gestioacuten-del-tiempo-del-proyecto.html

http://www.eoi.es/wiki/index.php/GESTI%C3%93N_DEL_TIEMPO_EN_PROYECTOS_en_Gesti%C3%B3n_de_proyectos

http://es.slideshare.net/jorgemarioromanospina/gestion-del-tiempo-del-proyecto-diapositivas

http://www.gestionsocial.org/archivos/00000831/PM4DEV.2.pdf

http://www.pmi.org.pe/portal/images/docs/presentaciones-eventos/2013/PMBOK_5taEdicion_FelipeMelendez.pdf

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http://es.slideshare.net/Dharmacon/pi-006-01

https://whatisprojectmanagement.wordpress.com/2013/01/15/estimar-recursos-de-las-actividades-del-proyecto/

https://whatisprojectmanagement.wordpress.com/2012/11/26/controlar-el-cronograma-del-proyecto/

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http://es.slideshare.net/jorgemarioromanospina/gestion-del-tiempo-del-proyecto-diapositivas



http://uacm123.weebly.com/2-gestioacuten-del-tiempo-del-proyecto.html


ANEXOS

Gráfico 1. Estructura de desglose del trabajo

Grafico 2. Método de Diagramación por Precedencia (PDM)

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Grafico 3. Atributo de la actividad

Diagrama de Red del Cronograma del Proyecto

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gestión del tiempo del proyecto

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