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Information Management

GIA-L02 seconda parte

UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI BERGAMO

Facoltà di Ingegneria

Gestione dell’Informazione Aziendaleprof. Stefano Pedrini

Università degli Studi di BergamoFacoltà di Ingegneria

Gestione dell’informazione AziendaleStefano Pedrini, PhD

Sommario della lezione

Integrazione dei flussi dell’Informazione nei processi d’impresa

– Governo della Supply Chain e creazione del valore per il Cliente

– Modelli relazionali della Supply Chain

– I processi nella Supply Chain

– Customer Relationship Management

GESTIONE DELL’INFORMAZIONE AZIENDALE GIA-L02pagina 2



Information Management – SCM

L’impresa, attraverso la realizzazione e la vendita del prodotto o servizio,soddisfa i bisogni del mercato. Ogni impresa per realizzare tale obiettivodeve approvvigionarsi di ciò che serve, nei tempi e nelle quantità equalità corrette minimizzando i costi.

Le imprese (manifatturiere) devono ottimizzare il ciclo diapprovvigionamento relativamente alla catena di fornitura delle materieprime e dei semilavorati, ottimizzare le giacenze interne dei magazzinidella materia prima, dei semilavorati e dei prodotti finiti, ottimizzare itempi di risposta delle pianificazioni, delle programmazioni e delleconsegne al cliente.

MERCATO

IMPRESA

FORNITORE

T approvvigionamento

T consegna

T attraversamento





La necessità di gestire il rapporto cliente fornitore ha dato origine al

SCM (Supply Chain Management).

SCM:

GESTIONE DELLE ATTIVITA’ SOTTESE DAI PROCESSI LUNGO LA FILIERA E CHE COINVOLGONO VARI SOGGETTI E I

RELATIVI FLUSSI (FLUSSI FISICI DI MATERIALE E LOGICI DI INFORMAZIONI)





IMPRESA

CONTRACT MAN.

SUPPLIERS

DISTRIBUTORS

WHOLESALERS

RETAILS

CUSTOMER

FLUSSO FISICO

FLUSSO MONETARIO

CONTRACT

DESIGN

FLUSSO INFORMAZIONI

Fonte Management Information System





La Supply Chain risponde alle esigenze del mercato:

– Il prodotto diventa un mix di servizio/prodotto/qualità/costo (valoreaggiunto percepito dal cliente)

– Differenziazione e customizzazione dei prodotti

– Incertezza nelle previsioni

attraverso:

– Flessibilità e Velocità di risposta (time to market)

– Integrazione tra le attività

– Collaborazione e coordinamento delle parti

– Gestione dei dati e delle informazioni interne ed esterne

– Ridisegno dei processi di approvvigionamento e di trasformazione

– Investimenti in tecnologia




Information Management – SCM - Modelli Relazionali

Modelli relazionali di catena di fornitura

– Modello base

• L’obiettivo è quello di far giungere al cliente finale il prodotto aiminori costi possibili. Non c’è integrazione tra i soggetti.

– Modello delle relazioni intelligenti

• I soggetti sono gli stessi ma differenti sono le relazioni cheintercorrono; sia produttore che intermediario sono interessatialla riduzione dei costi.





FORNITORI INTERMEDIARIO

CLIENTI

FLUSSO MONETARIO

FLUSSO MONETARIO

IMPRESA

PRODUTTRICE

FLUSSO INFORMATIV

O

FLUSSO FISICO

FLUSSO

INFORMATIVO

FLUSSO FISICO

FLU

SSO

INFO

RM

ATI

VO

FLUSSO MONETARIO

FLUSSO FISICO






FORNITORI CLIENTI

FLUSSO MONETARIOIMPRESA

PRODUTTRICE

FLUSSO FISICO

FLUSSO FISICO

FLUSSO MONETARIO


Modello dell’impresa dominante

• In questo modello l’impresa controlla e domina tutta la catena difornitura in sintonia sia con i propri fornitori che con i clienti con iquali ha rapporti diretti.





FORNITORI INTERMEDIARIO

CLIENTI

FLUSSO MONETARIO

FLUSSO MONETARIO

IMPRESA

PRODUTTRICE

FLUSSO FISICO

FLUSSO FISICO

FLUSSO MONETARIO

FLUSSO FISICO


Modello partnership

• In questo modello si concretizza supply chain ideale. Sia ifornitori che l’impresa hanno un unico comune obiettivo:competere con un’altra supply competitor. All’interno dellasupply si fanno pianificazioni comuni rafforzando i singolielementi e rafforzando, di fatto, l’intera catena da essi formata.





Modello partnershipLo si realizza passando da un’unica interazione tra le imprese, svolta traacquisitore e fornitore, ad una interazione tra più interfacce che consente diinteragire a diverse funzioni del cliente e del fornitore (da farfalla a diamante)

Cooper La,bert Pagh

ProduzioneMktg

LogisticaAmministrazione

ven

dite

ProduzioneMktg

LogisticaAmministrazioneac

quis

ti

Filtro Informativo

vendite acquistiCondivisioneInformazioni

ProduzioneMktg


ProduzioneMktg


Fonte Supply Chain Management




Modelli per processi della Supply Chain

Frn II liv Frn I liv Cl I liv Cl II liv

Impresa

Network a monte Network a valle

Gestione fornitori

Gestione materiali

Distribuzione

Logistica

Fonte Supply Chain Management

Network immediato

Logistica integrata





La Supply Chain è intesa come insieme di strumenti e processitrasversali all’organizzazione che si adopera per centrare l’obiettivointeso come riduzione scorte ed ottimizzazione dei costi, dei flussi edelle risorse coinvolte

Modello Slack– Come integrazione tra l’area approvvigionamento e l’area logistica

– Due prospettive

• A monte integrazione con i fornitori (approvvigionamento e ciclo passivo)

• A valle integrazione del sistema logistico (produzione, distribuzione, flussi informativi, trasporti, ciclo attivo)





Modello Stevens– Percorso evolutivo all’interno dell’impresa (e di una rete di imprese)

che, a partire da entità autonome (commerciali, acquisti, produzione), conduce ad una integrazione intra-aziendale ed inter-aziendale (fornitore-impresa-cliente)

Modello Cooper– Individuazione dei processi coinvolti (supply chain structure,

management components, business process)1. Relazione con il cliente2. Servizio ai clienti3. Gestione della domanda4. Evasione dell’ordine5. Flusso produttivo6. Approvvigionamento7. Sviluppo prodotto8. Logistica inversa




Modelli per processi della Supply Chain (Slack)

Frn II livello Frn I livello Clienti I livello Clienti II livello

IMPRESA

Fonte: Supply Chain Management




Modelli per processi della Supply Chain (Stevens)


Fornitori Acquisti Produzione Vendite Clienti



Indipendenza

Integrazione int.

Integrazione SC




Modelli per processi della Supply Chain (Cooper)

CRM - GESTIONE RELAZIONE CON IL CLIENTE

flusso dei prodotti

flusso delle informazioni

CUSTOMER SERVICE

DEMAND

EVASIONE ORDINI

FLUSSO PRODUTTIVO

APPROVVIGIONAMENTO

SVILUPPO PRODOTTO

LOGISTICA INVERSA

FRN II LIV. FRN I LIV. ACQ MAT PROD DISTR MKT CLIENTI END USER





Modelli per processi della Supply Chain (Cooper)

Management components (leve d’azione per modificare i processi e la struttura del supply network)

– Sistema Informativo

– Struttura delle unità operative

– Organizzazione delle attività/risorse

– Pianificazione e controllo delle attività

– Controllo dei flussi dei materiali e dei prodotti

– Ingegnerizzazione di prodotto

– Sistemi di controllo (manageriale e direzionale)

– Incentivazione (MBO)

– Cultura d’impresa

Struttura del supply network

Management components

Business process

Prestazioni





L’organizzazione, la gestione e l’integrazione dei flussi delle informazioni della Supply Chain rispondono alle esigenze di :

– Miglioramento della soddisfazione del cliente (riduzione del time to market, consegna in tempi ridotti, riduzione del prezzo di vendita, recupero dei costi e aumento del valore del prodotto/servizio)

– Razionalizzazione dei processi

– Riduzione del livello delle scorte

– Riduzione dei costi di produzione

– Riduzione dei costi di distribuzione

OTTIMIZZAZIONE DELLA SUPPLY CHAIN

Q

T

C





Ottimizzazione della Supply

– Integrazione (supply network clienti e fornitori)

– Flessibilità (per rispondere alla variabilità del mercato)

– Dinamicità (evoluzione nel tempo delle dinamiche di mercato e relazionali)

Customer

End User

Value Stream





Integrazione.

La Supply Chain va intesa come insieme di informazioni e strumentimirati ad integrare in modo efficiente la filiera produttiva per migliorareil livello di servizio (produrre le quantità giuste, ove occorre, al momentogiusto e al costo giusto attraverso il controllo dei fattori tempo, qualità ecosto). Centralità dei dati.

Flessibilità.

L’aumento della flessibilità aumenta la complessità della catena. Ladeterminazione di un’unica strategia (minimizzare i costi massimizzandoil servizio) diventa complessa nello scenario variabile del mercato(politica dei prezzi, trend fluttuazioni stagionali).





Dinamicità.

Dal modello fordiano di fabbrica integrata al modello di fabbricadelocalizzata (outsourcing). La Supply Chain è in continuo adattamentotra la domanda e la capability (Bullwip Effect o Forrester Effect).

– Punto di riordino (look back)

– Gestione Lotti (lotto economico, minimo ordinabile)

– Gestione safety stock

– Lead time (approvvigionamento e trasformazione)

– Fluttuazione dei prezzi

– Previsionali (LT≠Tp) (look ahead)

– Decentralità e Centralità delle informazioni





Il coordinamento del flusso informativo e dei materiali deve essere estesoall’intero supply network secondo il principio di integrazione

Una corretta gestione del flusso dei materiali lungo la catena deve tenerconto del corretto flusso delle informazioni evitando oscillazioni edamplificazioni tra gli attori della supply (effetto Forrester)

L’effetto Forrester è frutto sia di errori di comunicazione che della volontà diogni attore della supply chain di ottimizzare il proprio network immediato ei propri processi interaziendali

0

100

200

300

400

500

600

700

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

SETTIMANE

OR

DIN

I

FABBRICA

DISTRIBUTORE

GROSSISTA

DETTAGLIO

CLIENTE





Fornitore Produttore Grossista Dettaglio Periodo Domanda

Produzione ScorteProduzione= Sf - Si + D Scorte Acquisti Scorte

Acquisti = Sf - Si + D Scorte Periodo 1

100 Si = 100Sf = 100

100 Si = 100Sf = 100

100 Si = 100Sf = 100

100Si = 100Sf = 100 100

Periodo 2

20 Si = 100Sf = 60

60 Si = 100Sf = 80

80 Si = 100Sf = 90

90 Si = 100Sf = 95

95

Periodo 3

180 Si = 60Sf = 120

120 Si = 80Sf = 100

100 Si = 90Sf = 95

95Si = 95Sf = 95 95

Periodo 4

60 Si = 120Sf = 90

90 Si = 100Sf = 95

95 Si = 95Sf = 95

95Si = 95Sf = 95 95

Periodo 5

100 Si = 90Sf = 95

95 Si = 95Sf = 95

95 Si = 95Sf = 95

95 Si = 95Sf = 95

95

Periodo 6

95 Si = 95Sf = 95

95 Si = 95Sf = 95

95 Si = 95Sf = 95

95Si = 95Sf = 95 95





0

20

40

60

80

100

120

140

160

180

200

Periodo 1 Periodo 2 Periodo 3 Periodo 4 Periodo 5 Periodo 6

Fornitore

Produttore

Grossista

Dettaglio

Domanda





L’effetto Forrester è quindi l’effetto causato sia dalle oscillazioni delleamplificazioni nella gestione dei fabbisogni che dallo sfasamentotemporale nella gestione degli ordini a monte e a valle.

Da qui la necessità di condivisione delle informazioni e l’allineamento deicanali

Visione globale e condivisione delle informazioni lungo tutta la catena,sono aspetti essenziali per l’ottimizzazione del flusso dei materiali

I sistemi informativi giocano un ruolo fondamentale rendendo disponibilia tutti gli attori i dati di sell-in (vendite del cliente immediato) e di sell-out (domanda del mercato finale) (DRP, MRPII, ERP)

Coordinamento all’interno di tutta la supply chain per i piani diproduzione, movimentazione dei materiali, gestione delle scorte estrategie commerciali. (VMI Vendor Managed Inventory, CPFRCollaborative Planning, Forecasting, and Replenishment )





Fattori determinanti l’effetto Forrester: (Hau Lee 1992)

Mancanza di coordinamento del flusso delle informazioni tra gli elementidel network

Mancanza o insufficienti indicatori delle prestazioni (rottura di stock /scorte)

Mancato aggiornamento delle previsioni della domanda (storicoriparametrizzato e scorte conseguenti)

Ordini per accorpamento dei lotti (informazione distorta del sell-out)

Fluttuazione dei prezzi (acquisti in momenti favorevoli di mercato manon coerenti con i fabbisogni)

Politiche commerciali di sell-out promozionali

Sbilanciamento domanda / offerta (amplificazione degli ordini perassicurarsi il prodotto)





Le tecniche di gestione:

Look Ahead (tecniche proattive)definizione dei piani aggregati e tecniche di approvvigionamento (MRP,MRPII e DRP)

VMI (vendor managed inventory)il fornitore gestisce il magazzino del cliente decidendo il livello discorte per garantire il servizio. Condivisione della gestione SS erotture di stock

CPFR (collaborative planning, forecasting and replenishment)collaborazione all’interno del network nella gestione delleprevisioni, dei piani di vendita, dei piani di produzione e dispedizione e gestione per eccezioni delle fluttuazioni

Look Back (tecniche reattive)definizione del lotto economico (LE) di acquisto (quanto?) e del punto diriordino (quando?) con la determinazione delle scorte di sicurezza(safety stock) costo di mantenimento scorte e livello massimo dellescorte





Mappatura del supply network:

– Flow mapping

• Configurazione dei flussi materiali e informazioni all’interno dellasupply chain

• Flow chart degli eventi

– Pipeline mapping

• Definizione lunghezza (∑ tempi attraversamento) e volume dellasupply chain (∑ tempi di attraversamento e tempi giacenza)

• Definizione dei tempi e dei costi associati alla supply chain

• Identificazione dei colli di bottiglia





La Supply Chain viene intesa come insieme di strumenti e processitrasversali all’organizzazione che si adopera per centrare l’obiettivoconsiderando i vincoli, attraverso:

– Gestione ordini (in relazione al budget commerciale definisce i processi diaccettazione ordine)

– Pianificazione (materiale e risorse) (è la componente più strategica del SCM) Supply Chain Planning SCP

– Acquisizione materiali (selezione fornitori, politiche dei prezzi, vendor rating e processi logistici)

– Programmazione (che traduce la pianificazione ordini in programmazione di fabbrica)

– Produzione (fase produttiva che definisce gli standard di qualità e di controllo definendo le specifiche di processo e di prodotto) Supply Chain Execution SCE

– Consegne (comprende l’aspetto logistico della fornitura e la gestione dei magazzini)

– Gestione resi (gestione reclami e feedback sui processi)






Progettazione

Pianif. Mat

Program. Contr.

TEMPO





Supply Chain Planning SCP – Pianificazione della Supply

– Progettazione ed industrializzazione (del prodotto)

– Pianificazione materiali e capacità produttiva

Con la pianificazione della Supply Chain si definiscono gli elementi fondamentali della produzione e della catena di fornitura.

• Definizione del layout

• Definizione dei magazzini

• Selezione dei partner

• Pianificazione degli investimenti necessari per il sistema informativo integrato

Nella progettazione e industrializzazione del prodotto (il prodotto non è ancora realizzato e commercializzato) la collaborazione ed il coinvolgimento dei fornitori è determinante nella riduzione del time-to-market (co-desing di prodotto e di processo e co-saving).





La pianificazione dei materiali e delle capacità produttive è la previsione dei materiali e delle risorse necessarie alla produzione (impianti e risorse umane).

– La pianificazione dei materiali diventa determinante per le impreseche lavorano a Make To Stock (MTS), queste imprese non possonoattendere l’ordine del cliente per attivare la produzione.

– Per le imprese Make To Order (MTO) il processo produttivo vieneattivato in seguito all’ordine del cliente. In questa categoria rientranole imprese che lavorano su commessa.

– Per prevedere il fabbisogno di risorse si deve partire dalla previsionedella domanda del prodotto finito da parte dei clienti e a ritrosogiungere alla previsione della richiesta delle materie prime e diservizi da richiedere ai fornitori (MRP, MRPII, ERP).





Punto di disaccoppiamento: Pd = Tp/TD

Variety tunnel

– Individuazione dei punti critici della supply chain in cui la varietà diventa fattore dominante

– Implicazione di analisi di standardizzazione/postponement (differimentostrategico) che mantenga le specifiche di prodotto le più generiche possibilirimandando la personalizzazione alle ultime fasi operative

Pd

Pd

Pd

Pd

Pd

BTO

MTO

ATO

MTS

STO

FRN PRO CLI





Supply Chain Planning SCP (le fasi)

1) piano commerciale (PO)

attraverso il piano commerciale si individua la domanda. La previsionedella domanda consente all’impresa di pianificare i fabbisogni e lerisorse, tramite il piano aggregato di produzione. Orizzonte temporaledi medio/lungo periodo

PIANO DELLA

DOMANDA

PREVISIONE DOMANDA DI FAMIGLIE DI PRODOTTI

(MEDIO LUNGO TERMINE)

COINVOLGIMENTO COMMERCIALE, LOGISTICA,

PRODUZIONE





2) piano aggregato di produzione (PdP)

la previsione della domanda deve essere trasformata nella pianificazionedella produzione attraverso il piano aggregato di produzione (PdP). Nonvengono considerati i singoli prodotti ma famiglie di prodotti conorizzonte temporale di lungo periodo.

PIANO

AGGREGATOPREVISIONE PRODUZIONE DI FAMIGLIE DI

PRODOTTI (MEDIO LUNGO TERMINE)

FATTIBILITA' RISORSE E CAPACITA'





PIANO PRINCIPALE

DI PRODUZIONEPROGRAMMAZIONE DELLA PRODUZIONE

DI PRODOTTI (MEDIO TERMINE)

PROGRAMMAZIONE RISORSE E CAPACITA'

3) piano principale di produzione (MPS)

il piano principale di produzione MPS consente di programmare laproduzione con il lancio degli ordini interni pianificati. MPS è su medioperiodo e fa riferimento ai singoli prodotti.





4) pianificazione del fabbisogno di materiale (MRP) e pianificazione del fabbisogno di capacità produttive (CRP)

dopo il PO, PdP e il MPS si determina il fabbisogno specifico delle materie prime, dei componenti e degli assiemi. (fabb. lordo, fabb. netto, piano ordini)

PIANIFICAZIONE DEI

FABBISOGNI

MATERIALI E

CAPACITA'

FABBISOGNO DEI MATERIALI ESPLOSIONE

DISTINTE BASE (MEDIO TERMINE)

VERIFICA DISPONIBILITA' CAPACITA'





Supply Chain Execution SCELa programmazione operativa traduce in programmi operativi lepianificazioni a medio/lungo termine. L’obiettivo è il monitoraggiodell’acquisizione dei materiali, dell’avanzamento della produzione edell’assemblaggio facendo fronte a tutti gli imprevisti interni ed esterni.

SUPPLY CHAIN EXECUTION

GESTIONE DEI PFGESTIONE DELLA

PRODUZIONE

ESECUZIONE DEGLI

ORDINI

GESTIONE

TRASPORTI

magazzini PF

gestione ordini

interni tenendo

conto delle scorte,

della capacità

produttiva, dei piani

di produzione

programmazione

della produzione

calcolo costi

commessa (materiali

e risorse)

verifica disponibilità

materiali

gestione dei fornitori

di semilavorati

gestione magazzini

e stock

generazione della

picking list

generazione

documenti di

trasporto

gestione logistica

gestione trasporti

traking e tracing





Piano strategico commerciale

Piano strategico di produzione

Gestione tipo ordini

(PV, AE, OC)

Gestione delle risorse

(impianti, materiali,

capacità)

Piano principalePiano aggregato

Pianificazione dei

materiali

Pianificazione delle

capacità

Schedulazione lavorazioni Schedulazione capacità

ME

DIO

P

ER

IOD

O

BR

EV

E

PE

RIO

DO

LU

NG

O

PE

RIO

DO

MATERIALI CAPACITA' PRODUTTIVE





Mercato Competitività

• Tecnologia e cicli di vita breve dei prodotti

• Varianti e mix di prodotto

• Customizzazione • Adattamento del progetto/prodotto/processo

• Variazione veloce del portafoglio • Adattamento all’offerta dei processi produttivi (bullwip effect)

• Incertezza e mancanza di forecast • Alto livello di servizio (tempo, costo, qualità)

Aspetti conflittuali di una SCM:

– Flessibilità della domanda Rigidità dell’offerta

– Volumi di produzioni Controllo dei magazzini

– Livello di magazzino PF Costi di trasporto





SCM significa:

– Comunicare a tutti i livelli dell’organizzazione e tra i vari partnersdella filiera

– Organizzare i dati (corretti, oggettivi e tempestivi)

– Gestire l’informazione dai dati all’informazione, dall’informazione al controllo

– Integrare le organizzazioni. Lo strumento aggregante è un sistema informativo condiviso e standardizzato su cui basare i flussi e la gestione delle informazioni.

– Individuare i canali adeguati per la connessione tra le informazioni a monte (business partner) e a valle (clienti).

– Passare dalle funzioni ai processi organizzare per processi, coordinare le risorse, gestire i flussi (lean manufactuting, real time enterprise)





– Produzione globale plant produttivi dislocati geograficamente che servono network di punti di stoccaggio (multistabilimento, produzione vicino ai clienti)

– Make or buy la supply non solo è coordinamento delle varie parti che la compongono ma è anche strategia di attività outsourcing

– Controllo dei magazzini per prevenire la domanda la storicità dei dati per poter organizzare le scorte in mancanza di forecast

– Strategie dei magazzini magazzini centrali che raccolgono le forniture (es. organizzazione della grande distribuzione)

– Impatto dei risultati ogni parte della catena deve considerare l’impatto sull’intera filiera stabilendo le regole di controllo (es: contratto di fornitura tra acquisitore e fornitore)

Creare valore (percepito dal cliente) al prodotto/servizio che la filiera è in grado di offrire.




Information Management – CRM

Obiettivo primario di una impresa è creare profitto soddisfacendo ibisogni del mercato

– Soddisfare i bisogni del mercato significa creare una rete di informazioni e di contatti con i propri clienti per percepire per tempo le necessità implementando risposte rapide sempre salvaguardando la redditività dell’impresa.

– L’avvento delle tecnologie ha avuto forti impatti sulle caratteristiche della domanda e le imprese si trovano a soddisfare desideri dei clienti

• sempre meno definiti e pianificabili

• con modelli di soddisfazione non chiari

• con esigenze che mutano velocemente





La tecnologia ha cambiato le regole della competitività

– Velocità e flessibilità delle strutture decisionali ed operative

– Interconnessione tra l’impresa ed il mercato, all’interno dell’impresa e tra imprese diverse

– Limiti geografici annullati

– Accesso ad un maggior numero di informazioni e quindi maggiori alternative possibili (cliente /fornitore)

– Maggiori opzioni e alternative di acquisto riducono la fidelizzazione del cliente

– Maggior disponibilità di informazioni aumenta le attese del mercato





Gestione integrata di tutti i processi aziendali che coinvolgono il cliente (marketing, sales, order desk e after sales). Il processo di integrazione riguarda le funzioni di back-office come la contabilità clienti, gli acquisti, la produzione e la logistica, e le funzioni front-office come il marketing, le vendite e l’after sales.

Il CRM è opzione di business finalizzata ad ottimizzare la redditività e la soddisfazione del cliente gestendo le relazioni tra:

• Strategie– Valutare le strategie d’impresa per raggiungere gli obiettivi in

relazione alla pianificazione strategica decisa

• Processi– Analisi dei processi interni coinvolti nella gestione del cliente

• Operatività– Operazioni quotidiane per attuare le strategie

• Competenze– Competenze interne e dei clienti

• Tecnologie– Strumenti per implementare metodologie CRM





L’obiettivo primario dell’approccio CRM è rappresentato dalla creazione del valore per l’impresa e per il cliente che viene raggiunta attraverso le seguenti azioni:

– massimizzare il valore delle vendite (cross selling, up selling)

– migliorare il servizio post vendita

– fidelizzare il cliente

– aumentare il ciclo di vita del prodotto

– ridurre l’investimento commerciale (campagne promozionali)

– ridurre il ciclo di vendita (tempo tra il ricevimento dell’ordine e la consegna del prodotto)

– ciclo di vita del cliente (SAMC)






tempo

valore

ridurre il ciclo di vendita

massimizzare ciclo di vita del prodotto

cross selling

up selling

massimizzare il valore delle vendite

ridurre inv. comm






Marketing relazionale

– L’obiettivo del marketing relazionale è la costruzione di un rapporto di lungo periodo con il cliente. I clienti possono essere classificati in termini di valore per l’impresa.

– La differenziazione consiste nel classificare (ABC) i clienti:

• clienti più importanti (volumi/valore)

• clienti che presentano un valore strategico in termini di potenzialità di fatturato

• clienti che non hanno valore per l’impresa in considerazione del rapporto fatturato espresso / costi di gestione





Produzione

– Sulla base delle informazioni che giungono dall’attività di marketing la produzione si occupa dei piani operativi per la realizzazione dei prodotti. La produzione deve ricercare un’elevata flessibilità.

Customer Service

– La risposta al cliente e la qualità dei servizi assumono un ruolo fondamentale nel vantaggio competitivo che l’impresa è in grado di offrire al cliente.

La logistica

– In un mercato globalizzato la gestione del flusso dei beni gioca un ruolo fondamentale nell’ottica di dare valore aggiunto al prodotto con il servizio della puntualità delle consegne.

La finanza

– La finanza assume un ruolo nel CRM in termini di politica degli investimenti





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