glava 12 drugi deo
TRANSCRIPT
Glava 12 (drugi deo)
STRATEGIJSKI MENADŽMENT
Koliko je ’90tih koštao kompjuter, mobilni telefon, DVD ?
Koliko koštaju danas?Da li je razlog to što su tada proizvođači
dovoljno zaradili pa sada mogu da nam ponude proizvode praktično za “DŽ”?
Da li znate da je 1972. godine cena digitrona u SAD bila oko 400$?
Kolika je cena danas? Zašto ove cene padaju?
KRIVA ISKUSTVA
Koncept se koristi za:1. Analizu konkurentske pozicije preduzeća i 2. Analizu atraktivnosti grane za investiranje
Opisuje empirijski potvrđenu pojavu da se sa ponavljanjem poslovi obavljaju brže i efikasnije
Troškovi po jedinici proizvoda smanjuju se kao rezultat kumuliranog iskustva (povećanja obima proizvodnje datog proizvoda)
Rezultat je pad cena u grani (primer – mobilni telefoni, DVD i sl.)
Pojava uočena za vreme Drugog svetskog rata – “kriva učenja” (praćeni samo troškovi direktnog rada)
Krivu iskustva, kao tehniku analize grane i relativne pozicije preduzeća, razvila BCG (Boston Consulting Group) 1960-ih godina
Ukupni troškovi po jedinici proizvoda realno opadaju 20-30% uvek kada se udvostruči iskustvo (proizvedena količina)
KRIVA ISKUSTVA
Efekte krive iskustva ne treba mešati sa efektima ekonomije obima (degresija fiksnih troškova usled boljeg korišćenja kapaciteta)
Efekti krive iskustva ne nastaju automatski. Postoji potencijal za sniženje koji treba da se iskoristi
Efekte iskustva u grani pokreću najuspešnija preduzeća
KRIVA ISKUSTVA: Tumačenje
Kriva iskustva od 85% znači da će se sa udvostručenjem iskustva (dupliranjem proizvodnje) troškovi po jedinici smanjiti za 15%, odnosno biće na nivou od 85% od prethodnog nivoa proizvodnje
Teorijski, kreće se od 0% do 100%
Oblik krive Kumulirana proizvodnja iskustva
20 40 80 160 320 640 1280
70% 100 70 49 34 24 17 12
75% 100 75 56 48 36 27 20
80% 100 80 64 51 41 33 26
90% 100 90 81 73 65 58 52
KRIVA ISKUSTVA: Empirijske studije
Kriva iskustva varira između 65% i 95% Poluprovodnici: 50-60% Televizori u boji: 85% Automobili: 88%
Mašinski tip rada ima nižu stopu učenja (90-95%) Montažni i/ili manuelni tip operacija ima višu stopu
učenja (65-85%) Texas Instruments: pad cena digitrona sa $400 (1972.)
na $10 (1977.) Digitalni časovnici zabeležili pad cene za nešto više od
pet godina sa $2000 na $10
KRIVA ISKUSTVA: Jednačina
Qtt PPCC )/( 00
C0, Ct – troškovi po jedinici (korigovani za efekte inflacije) u vremenu 0 i vremenu t, respektivno
P0, Pt – kumulirani obim proizvodnje u vremenu 0 i t, respektivno Q – konstanta koja odražava promenljivost troškova po jedinici u zavisnosti od
kumuliranog obima (zavisi od stope iskustva)
Logaritamski oblik:
)/log(loglog 00 PPQCC tt
KRIVA ISKUSTVA: Grafikon
Upotreba matematičkog izraza: projektovanje kretanja troškova po jedinici proizvoda
3030100 20
40
40
50
50
60
60
70
70
80
80
90
90
100
100 120 140
110
120
1010
20
20
50
50 500
100
100 1000
200
200
a) Aritmetički dijagram b) Logaritamski dijagram
KRIVA ISKUSTVA: Značaj za formulisanje strategije
Sagledavanje mogućnosti za poboljšanje pozicije preko niskih troškova (potencijal za snižavanje cena)
Razumevanje značaja faktora tržišnog učešća i rasta tržišta Predviđanja cena i troškova u dugom roku Formiranje cena na osnovu predviđenih troškova Analiza uslova ulaska u novi biznis
KRIVA ISKUSTVA: Strategija niskih troškova
Kriva iskustva popularizovala je generičku strategiju vođstvo u troškovima (niske cene)
Korišćenje efekata iskustva kao kritični faktor uspeha (konkurentske prednosti)
Neznatni efekti krive iskustva u: u zrelim granama – kriva iskustva može imati skoro vodoravan
oblik (potreban je dug vremenski period da se udvostruči proizvodnja)
u kasnijim fazama životnog ciklusa proizvoda (mogućnosti za sniženje troškova uglavnom su iscrpljene)
KRIVA ISKUSTVA: Faktori koji utiču na brzinu ostvarivanja efekata
Efekti krive iskustva direktno zavise od:1. Stope rasta tržišta i prodaje
Što je stopa rasta veća potrebno je kraće vreme da se duplira iskustvo (proizvodnja)
2. Tržišnog učešća Ukoliko tržišno učešće raste (veći rast prodaje nego kod konkurenata),
troškovi po jedinici proizvoda opadaju brže nego troškovi po jedinici proizvoda konkurenata; poboljšanje pozicije
Veće tržišno učešće Veći akumulirani obim Niži troškovi Veća profitabilnost
KRIVA ISKUSTVA: Značaj za odluke o cenama
Cene treba da prate liniju troškova ukoliko lider na tržištu želi da ima stabilno tržišno učešće.
Cene ne moraju da prate trend kretanja troškova: 1. Cene na nižem nivou od troškova radi stimulisanja tražnje i osvajanja
tržišnog učešća. Cilj je obeshrabrivanje sadašnje i potencijalne konkurencije da uđe u granu
2. Cene opadaju sporije od troškova pošto je konkurencija manje intenzivna.
1. Cilj je u početnim fazama životnog ciklusa proizvoda ostvariti veću stopu dobitka, a zatim zatvoriti cenovni kišobran. (ilustracija)
2. Lider može da se opredeli za borbu necenovnim instrumentima
Cenovni kišobran
Cena
Procečan trošak
Cenai
trošak
t
Gubitak
Uvođenje
Cenovni kišobran
Brz rast
Rastresanje
Spor rast
Konstantan
Zrelost
Profit
Opadanje
Ograničenja koncepta krive iskustva
Idealna situacija za prihvatanje rezultata krive iskustva: Stabilan poslovni ambijent ??? Kupci osetljivi na cenu ??? Proizvod standardan/homogen ???
Ograničenja krive iskustva1. Insistiranje na efikasnosti može da dovede u pitanje efektivnost
Primer neuspeha Ford Motor Company i Model T 1910-1921 cena smanjena sa $3000 na $1000; tržišno učešće
povećano sa 10,7% na 55,4%; prodaja povećana sa 32.000 na 981.000
1927 pad učešća na 10,6%; General Motors je bio “efektivan”2. IT omogućava jeftinu proizvodnju u malim serijama na istoj liniji
proizvodnje, koja odgovara zahtevima kupaca.
PORTFOLIO KONCEPT: Nastanak i uloga
“Portefeuille” (franc.), odnosno “porftolio” = lisnica, tašna i sl. gde se čuvaju hartije od vrednosti
Pojam nastao u bankarstvu i poslovnim finansijama (Markowitz), a zatim našao svoje mesto i u drugim poslovnim područjima
Koncept – utvrditi najbolju kombinaciju poslova u cilju dugoročne profitabilnosti
Jedinica posmatranja: SPJ, proizvodi, grupe proizvoda, linije proizvoda ili marke proizvoda
Tehniku razvila Boston Consulting Group (BCG), a osnovni model dalje usavršavale druge konstalting kuće i kompanije
Portfolio model BCG
Pristup BGC se bazira na matrici u kojoj se poslovi ili proizvodi klasifikuju sa stanovišta relativnog tržišnog učešća i stope rasta tržišta
Relativno tržišno učešće se dobija na sledeći način
Relativno tržišno učešće veće od jedan označava se kao visoko, u iznosu od dva ukazuje na dva puta veće tržišno učešće od najznačajnijeg konkurenta, dok se relativno tržišno učešće manje od jedan označava kao nisko
Bolji pokazatelj tržišne moći (kod apsolutnog TU 20% može biti slaba pozicija, ako lider ima 55%, a 9% jaka pozicija, ako je ostatak tržišta visoko fragmentisan)
Prodaja vodećeg konkurentaUkupna prodaja
Relativno tržišnoučešće =
Sopstvena prodajaUkupna prodaja Sopstvena prodaja
Prodaja vodećeg konkurenta=
Poslovi sa visokim tržišnim učešćem predstavljanju generatore gotovine Visoko tržišno učešće ima za rezultat veći obim proizvodnje i niže troškove –
efekat krive iskustva Najveće TU donosi najveću rentabilnost
Stopa rasta tržišta se dobija na sledeći način:
• 10% predstavlja granicu između visoke i niske stope rasta tržišta• Grane sa visokim stopama rasta zahtevaju velike odlive gotovine zbog
potreba za investiranjem• Brzorastuće tržište zahteva veća ulaganja u IiR, proizvodnju i marketing –
efekat životnog ciklusa grane
X 100Stopa rasta tržišta
(u godini t)
Ukupno tržište(u godini t)
Ukupno tržište(u godini t-1)
=Ukupno tržište(u godini t-1)
-
Portfolio model BCG
BCG portfolio matrica
(logaritamska skala)
23
14
5
6 78
Tržišni lideri "ZVEZDE"
Zreli proizvodi"KRAVE MUZARE"
Stagnirajući proizvodi"PSI"
Perspektivni proizvodi"ZNACI PITANJA"
?
$ X2
4
6
8
10
12
14
16
18
20
22
%
0.1x1x2x3x4x5x7x 0. 2x
0. 3x
0. 4x
0. 5x
0. 7x
Visoka
Niska
Relativno tržišno učešće Visoko Nisko
Sto
pa ra
sta
tržiš
ta
Karakteristike pojedinih kategorija proizvoda sa stanovišta novčanih tokova
Skroman + ili -
Cash Flow
Velikinegativan
Cash Flow
Skroman + ili -
Cash Flow
Velikipozitivan
Cash Flow
visoko
nisko
Stvaranje gotovine(relativno tržišno učešće)
visoko nisko
?
$ X
Kor
išće
nje
goto
vine
(sto
pa ra
sta
tržiš
ta)
Idealno kretanje proizvoda i gotovine
Relativno tržišno učešće
Kretanje proizvodaKretanje gotovine
Visoka
Niska
Visoko Nisko
?
$ X
Sto
pa ra
sta
tržiš
ta
AB
C
x y
z
• Finansijski uravnotežen portfolio znači da preduzeće ima dovoljno zrelih i stagnirajućih proizvoda/biznisa za finansiranje tržišnih lidera i perspektivnih proizvoda/biznisa
– Preduzeće treba da ima i dovoljno perspektivnih proizvoda/biznisa ukoliko želi dugoročno obezbeđen rast i razvoj
• Strategije (P. Kotler):– Graditi (perspektivni proizvodi)– Zadržati (očuvati tržišno učešće zrelih proizvoda)– Žeti (proizvodi slabe snage i bez dugoročne perspektive - zreli, ali i neki
stagnirajući i perspektivni)– Dezinvestirati (prodaja ili likvidacija stagnirajućih proizvoda/biznisa ali i
perspektivnih koji nisu u funkciji rasta preduzeća
Najvažniji nedostaci BCG
• Ignoriše elemente okruženja preduzeća, kao što su barijere za uključivanje u određenu industriju, pravna i politička ograničenja, elastičnost tražnje i cikličnost
– Tretira stopu rasta kao jedinstveni pokazatelj atraktivnosti grane
• Fenomen “učenja” i krive iskustva se ne može neograničeno koristiti
• Stopa rasta tržišta ne implicira uvek potrebe za odlivom – dokaz su neke zrele grane sa niskom stopom rasta
Nova matrica
Mnogo
Malo
Veličina prednostiMala Velika
"Fragmentacija" "Specijalizacija"
"Obim""Pat pozicija"
Broj
mog
ućno
sti
za o
stva
rivan
je
pred
nosti
Japanski proizvođači na tržištu SAD
Standardizovan proizvod – profit zavisi od tržišnog učešćaFord i GM na početku 20. veka
Proizvod homogen, tržišno učešće malo
Tržišno učešće nije u korelaciji sa profitom – farmaceutska industrija u SAD
Portfolio model McKinsey/General Electric –
Rešenje slabosti BCG Snaga posla i
atraktivnost industrije određuju se na osnovu većeg broja faktora
9 polja (3 x 3) Centar kruga:
numerički izražena ocena pozicije
Površina kruga: veličina tržišta
Osenčeni deo kruga: tržišno učešće Vis oka S rednja N is ka
A traktivno s t indus trije
S rednja
J aka
S laba
Snag
a pos
la
A
B
C
D
E
F
G
SNAGA POSLA : tržišno učešće, veličina prodaje, marketing, I&R, kvalitet, proizvodnja, distribucija, finansijski resursi, imidž,...
ATRAKTIVNOST GRANE: veličina tržišta, stopa rasta tržišta, konkurentska struktura, profitabilnost grane, barijere ulaska, stanje tehnologije, regulativa,...
STRATEGIJSKE OPCIJE:
1. Investiranje u rast
2. Selektivni rast (promena pozicije na gore ili ulevo)
3. Selektivnost (održavanje tržišnog učešća)
4. Žetva/napuštanje
Žetva/dezinvestiranje
Žetva/dezinvestiranje
Žetva/dezinvestiranje
Selektivnost
Selektivnost
Selektivnost
Selektivnirast
Selektivnirast
Investiranje i rast
Visoka Srednja Niska
Atraktivnost industrije
Srednja
Jaka
Slaba
Snag
a pos
la
STRATEGIJSKE OPCIJE:1. Investiranje u rast2. Selektivni rast (promena
pozicije na gore ili ulevo)3. Selektivnost (održavanje
tržišnog učešća)4. Žetva/napuštanje
POREĐENJE (BENCHMARKING):Pojam
Benchmarking = bench (klupa, sedište) + mark (znak, oznaka, standard, nivo)
Prvo značenje: geometarski znak na određenom delu zemljišta koji služi za ostala premeravanja
Benchmark = standard za poređenje, model, reper U poslovnom smislu Benchmark = etalon, standard kvaliteta koji
služi za poređenje U poslovnom smislu Benchmarking = poređenje
Sun Tzu: “ako poznajete svog neprijatelja i znate sebe ne treba se bojati ishoda stotine bitaka”
Suština poređenja: “da se bude najbolji od najboljih”
POREĐENJE (BENCHMARKING):Definicija
Više definicija poređenja Američki centar za produktivnost i kvalitet (APQC): proces
kontinuiranog merenja i upoređivanja poslovnih procesa jedne organizacije u odnosu na poslovne procese lidera bilo gde u svetu radi dobijanja informacija koje će pomoći organizaciji da preduzme akciju za poboljšanje svojih performansi
“... traganje za najboljom industrijskom praksom koja vodi stvaranju superiornih performansi”
Uči se na iskustvu drugih. Ne sme da bude obično kopiranje – razlikuju se
okruženje, kultura... Ide se ne na usvajanje, već na prilagođavanje tuđe prakse
Karakter benčmarkinga
Orijentacija Edukativna orijentacija orijentacija
Akciono orijentisan Fokus na praktičnom znanjui teorijama
Akciono orijentisan
Istraživački orjentisan
Akciono istraživanje Benčmarking
postojećih znanjaFokus na učenju i primeni
Projektna
Fokus na unapređenju sopstvenih procesa pomoću u
praksi potvrđenog znanja
Fokus na unapređenju sopstvene prakse pomoću postojećih
teorijskih znanja
Konkretna primena znanja i teorija koje se odnose na analizirane procese u cilju
stvaranja novih teorijskih znanja
Konkretna primena rezultata učenja i/ili razvoj teorija koje vode ka novim
teorijskim znanjima
Unapređenaakcija
Spirala akcionog istraživanja
Poređenje i izvlačenje zaključaka
Prikupljanje i analizapodataka
Plan za primenunajboljih praksi
Unapređenje najboljeprakse
jaAkcija
RefleksijaOpservaci
Pla
n
Akcija
RefleksijaOpservacija
Rev
idira
n pl
a n
Značaj
Identifikovanje ključnih poslovnih procesa Otkrivanje snaga i slabosti Pomaže da se razumeju pretnje Identifikovanje mogućnosti za poboljšanje postojećih procesa Identifikovanje nepotrebnih procesa za eliminaciju Pomaže u razvijanju novih proizvoda i procesa
Pionir poređenja Xerox Zbog pada performansi 1970-ih Xerox sproveo poređenje sa
japanskim preduzećima, u kome je otkrio nedostatke (veći broj indirektno zaposlenih, veći broj dobavljača, veći škart u proizvodnji, duže vreme lansiranja novih proizvoda, veći broj kvarova)
Nova strategija: vođstvo na svetskom tržištu i primena TQM
Tipovi poređenja
Konkurentski (eksterni) Funkcionalni Interni Generički
Tipovi poređenja
1. Konkurentsko (eksterno) poređenje Preduzeće se poredi sa sličnim ili istim preduzećima
(direktnim konkurentima ili preduzećima koja nastupaju na drugim tržištima)
“igra sa neprijateljem”
Troš
kovi
po
j edn
om s
atu
far b
anj a
Naj
bolje
dem
onst
riran
a pr
aksa
2.52
Preduzeće
2.50
0.50
1.00
1.50
2.00
3.00
3.50
1.85
A B C
2.96
37%27%
Tipovi poređenja
2. Funkcionalno poređenje Poređenje proizvoda, usluga, distribucije, logistike, radnih
procesa jednog preduzeća sa najboljom organizacijom bez obzira na njenu delatnost – “pronaći idealno ponašanje gde god je moguće”
Porede se delovi biznisa koji su slični Sama suština benčmarkinga
3. Interno poređenje Kod preduzeća koja imaju razgranatu i geografski dislociranu
organizacionu strukturu Porede se proizvodnja, usluge, distribucija, logistika i dr. jedne
filijale sa istim elementima druge filijale Prednost: smanjuje razlike u nivou performansi organizacionih
jedinica, precizniji pristup u poređenju, pristup brži i lakši Slabost: pitanje je da li je neka organizaciona jedinica
(benchmark) istovremeno i najbolja u grani
Tipovi poređenja
4. Generičko poređenje Poslednja faza u evoluciji tehnike poređenja Sličan je funkcionalnom, ali koncentriše se na multifunkcionalne
procese (a na funkcije) Generički = “nespecifičan” tip poređenja Benchmark dolazi iz bilo koje grane
Radarski dijagram performansi za investicionu banku i farmaceutsko preduzeće
CC
g EPS
CFROI
0.1 0.2 0.3 0.4 0.5 0.6 0.7 0.8 0.9 1.0ROEROA
0.1
0.2
0.3
0.4
0.5
0.6
0.7
0.8
0.9
1.0
BEF
Debt/Equity
Invsticiona banka
Farmaceutsko predueće
Tri uobičajene faze procesa poređenja
1. Identifikovanje procesa koje treba prepustiti dubinskoj analizi
2. Identifikovanje najbolje prakse u vezi sa funkcionisanjem analiziranog procesa
3. Izbor načina da se implementira najbolja praksa
Proces poređenja Boeing, Digital, Motorola i Xerox:
Pristup procesu poređenja – Boeing, Digital, Motorola i Xerox:
1. Šta treba da se poredi?
2. Sa kim bi trebalo da se poredi?
3. Kako mi obavljamo procese?
4. Kako oni obavljaju procese?
Kod
nas
Kod
njih
Procesi, prakse, metodi
Autput, rezultati, faktor uspeha
ŠTA jestandard zaporedjenje
Ko/šta jeNAJBOLJE
Prikupljanjepodataka
Prikupljanjepodataka
ANALIZAPODATAKA
Kako MI toobavljamo
Kako ONI toobavljaju