www.idebanken.org

Gode trivselsprosessarInspirasjon til å jobbe med trivsel og psykososialt arbeidsmiljø

2

Gode trivselsprosessar1.utgåve, 1.opplag

Publikasjonen er utarbeidd av danske Videncenter for Arbejdsmiljø, i samarbeid med Birgit Aust (Det nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø), Ole H. Sørensen (Det nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø), Kaja Nielsen (Grontmij | Carl Bro) og Hans Hvenegaard (Team Arbejdsliv).

Idébanken – inkluderande arbeidsliv

www.idebanken.org

Les, last ned og ting alle Idébankens temahefte på www.idebanken.org/temahefter

3

5 Forord

DEL 1

6 Fasar i arbeidet med å auke trivselen Frå idé til handling – fasane i prosessen Prosjektstyring og leiing – ein naudsynt føresetnad 8 Fase 1 – Forarbeid: Før de set i gang med arbeidet 11 Fase 2 – Kartlegging: Første steg for å auke trivselen 12 Fase 3 – Innsikt: Kva har de funne ut? 13 Fase 4 – Val og prioritering: Kva innsatsområde skal de legge vekt på? 14 Fase 5 – Handling: Finn gode og haldbare løysingar

DEL 2

17 Metodar i trivselsarbeidet 18 Spørjeskjemaundersøking 21 Spørjeskjemaet – svake og sterke sider 22 Dialogmetodar 25 Dialogmetodar – svake og sterke sider

INNHALD

4

Meir om stress og trivselHeftet «Frå stress til trivsel» vender seg til leiarar og medarbeidarar. Det handlar om kva stress og trivsel er, og korleis alle på arbeidsplassen kan bidra til å føre-bygge stress og skape betre trivsel.

På www.idebanken.org/temahefter kan du lese, laste ned og tinge alle Idébankens temahefte.

Om «Gode trivselsprosessar»Dette heftet formidlar forskingsbasert kunnskap frå arbeidet med trivsel og psykososialt arbeidsmiljø. Det er mellom anna basert på den danske rapporten «Metode-udvikling vedrørende behandling af psykisk arbeids miljø i APV-arbejdet», av Kaia Nielsen med fleire. Heftet er vidare basert på rapporten «Virksomheders indsats for et bedre psykisk arbejdsmiljø. Rapport fra fors-kningsprosjektet VIPS» av Peter Hasle med fleire. Rap-portane finst på www.arbejdsmiljoviden.dk.

Ei gruppe forskarar og konsulentar som også var involverte i dei nemnde rapportane, har vore med i arbeidet med denne publikasjonen.

5

I Noreg har vi over fleire år arbeidd for å få ned sjukefråve-ret både i offentleg og i privat arbeidsliv. Ein vesentleg del av samarbeidet mellom arbeidstakarsida, arbeidsgjevarsida og styresmaktene er blitt retta mot tilhøve som kan påverke sjukefråveret i positiv lei. God oppfølging av sjuk-melde har mykje å seie. Trivsel og godt HMS- arbeid har i denne samanhengen blitt peikt på som spesielt viktig.

Høg trivsel hos tilsette er eit resultat av at den einskilde opplever balanse mellom dei utfordringane dei blir stilte overfor, og ressursane dei rår over. Den tilsette vil heile tida merke om det er balanse mellom utfordringar og ressursar. Denne balansen blir påverka av samspelet mellom kolle-gaer, mellom medarbeidarane og leiarane, og mellom ulike delar av organisasjonen. Arbeidet med trivsel er ein konti-nuerleg prosess, skapt gjennom dialogen og kommunika-sjonen på alle nivå i organisasjonen.

Trivsel gir gode medarbeidarar.

Det er ei god investering å jobbe med trivsel på arbeids-plassen. Arbeidsglede gir betre livskvalitet for den einskilde medarbeidaren, og har mykje å seie for kvaliteten på det arbeidet som blir utført. Trivsel kan også vere med på å gi lågare sjukefråvere. Sist, men ikkje minst: Arbeidsplassar med høg trivsel og godt psykososialt arbeidsmiljø har lettare for å rekruttere og halde på medarbeidarane sine.

Trivsel – ein del av arbeidsmiljøarbeidet

Den nye vekta på trivsel treng ikkje å vere ei ekstra byrde for arbeidsplassen. Det kan derimot sjåast på som ein god sjanse til å ta tak i plikta ein har til å jobbe med psykososialt arbeidsmiljø.

Godt arbeidsmiljø krev meir enn ei undersøking

For å betre arbeidsmiljøet trenger vi konkrete verkty og metodar.

Ein arbeidsmiljøundersøking kan ikkje stå åleine. Men undersøkinga er eit godt utgangspunkt for å sette i gang ein endringsprosess.

Dersom vi skal få gjort noko med trivselen, må undersø-kinga sjåast i samanheng med at vi også analyserer og stu-derer resultata. Vi vel ut innsatsområde, finn løysingar og handlar til slutt. Det vil seie at arbeidsplassen gjennomfører konkrete tiltak for å auke trivselen. Styring og leiing er vik-tige stikkord gjennom heile denne prosessen.

Til inspirasjon

Mange verksemder synest det er vanskelegare å jobbe med psykososialt arbeidsmiljø enn med det fysiske arbeidsmil-jøet. Dette heftet er først og fremst tenkt som inspirasjon. Det skal inspirere leiarar, arbeidsmiljøkonsulentar, HR- rådgjevarar, tillitsvalde og verneombod som jobbar med psykososialt arbeidsmiljø, og som skal planlegge korleis ein gitt arbeidsplass kan jobbe med trivselen. Heftet kan også vere nyttig for alle andre som er interesserte i trivsel og psykososialt arbeidsmiljø.

Første del: Den gode trivselsprosessen

I den første delen av heftet gir vi eit døme på gangen i triv-selsarbeidet. Det handlar om alt frå forarbeid og planleg-ging av sjølve kartlegginga, til val av innsatsområde og å gjennomføre dei planlagde forbetringane. Her finn de også gode råd for trivselsarbeidet, og tips til å unngå dei vanle-gaste fallgruvene.

Andre del: Metodar for å betre det psykososiale

arbeidsmiljøet

I den andre delen av heftet ser vi på ulike tilnærmingar for å betre det psykososiale arbeidsmiljøet. Her kan de mellom anna lese om spørjeskjemametoden, den vanligaste tilnær-minga, og om metodar som bygger på dialog. Les også om dei sterke og svake sidene til dei ulike tilnærmingane – og om kva metodane krev av dei på arbeidsplassen.

God leselyst!

Vi vonar heftet gir dykk inspirasjon og nye idear, slik at triv-selsarbeidet blir meir verdifullt. Dessutan at de får endå større innsikt i både det som er mogleg, og utfordringane som finst.

Forord

Frå idé til handling

– dei ulike fasane i prosessen

Forarbeid

Første steg er å førebu og planlegge gangen i prosjektet. Arbeidet må forankrast. De må sette av ressursar, de må sette konkrete mål og ansvaret må fordelast. Det er viktig at den oppgåva arbeidsplassen står overfor kjem tydeleg fram.

Kartlegging

I denne fasen skal de kartlegge trivselen på arbeidsplassen. Fasen er heilt avgjerande for å finne fram til dei vesentle-gaste utfordringane.

Innsikt

I denne fasen skal de tolke og analysere resultata av kartleg-ginga. Korleis står det til med trivselen på arbeidsplassen? Kvifor er det slik? Kva fungerer godt, og kva kan betrast?

Prioritering

I dei fleste tilfelle må innsatsområda prioriterast. Kva er det viktigast å ta tak i akkurat no? Kva innsatsområde har mest å seie for å auke trivselen?

Handling

Deretter kan arbeidet med å finne dei gode løysingane ta til. I denne handlingsfasen skal de utvikle, planlegge og sette konkrete tiltak ut i livet. For å sikre gode resultat er det viktig å evaluere om løysingane verkar som dei skal.

Prosjektstyring og leiing – ein naudsynt føresetnad

God prosjektstyring og leiing er ein føresetnad for å lukkast i arbeidet med å betre arbeidsmiljøet. Det kan være ein god idé å opprette ei arbeidsgruppe som har ansvar for å sette i gang og følgje opp prosessen. Dei som er med i arbeids-gruppa bør ha kunnskap og kompetanse innafor psykososialt arbeidsmiljø og prosessleiing. Gruppa kjem til å fungere som ei drivkraft for prosjektet og arbeidet.

Del 1

Det å jobbe med trivsel på ein arbeidsplass handlar om meir enn å måle korleis dei tilsette har det.

Arbeidet er ein prosess med fleire fasar, utfordringar og sjansar. Alle delane av prosessen er viktige. I

praksis blir det ofte til at ein hoppar litt fram og tilbake mellom dei ulike fasane. Ein tilpassar prosessen

etter dei konkrete utfordringane.

I denne delen av heftet får de eit innblikk i dei einskilde fasane, og kva som er viktig for å lukkast med

trivselsarbeidet.

Fasar i arbeidet med å auke trivselen

6

Forankring

Sterk forankring av trivselsarbeidet i arbeidsgruppa, blant medarbeidarane og i leiinga er viktig. Det sikrar at alle kjen-ner seg både som eigarar av, og ansvarlege for, prosessen.

Leiingas prioritering

Leiinga må delta aktivt og vere tydeleg på at arbeidet med å auke trivselen skal prioriterast. De må difor heile tida sør-gje for at det blir sett av nok tid og ressursar til arbeidet.

Kompetanse

Det er viktig at de som skal jobbe med prosessen både har relevant og nok kompetanse. Kanskje er det behov for å auke kompetansen, til dømes innafor arbeidsmiljø eller pro-sessleiing? I somme tilfelle kan det også vere behov for å hente inn kompetanse utanfrå.

Kommunikasjon

Den som kjenner og forstår aktivitetane i trivselsarbeidet

kan vere med og hjelpe til at fleire av medarbeidarane slut-tar opp. Når alle ledda i prosessen er synlege og gjennom-siktige kjennest det tryggare å arbeide med dette. Det kan opne for eit større engasjement.

Involvering

Det er viktig at medarbeidarane blir involverte på rett måte, og på rett tidspunkt. Finn ut korleis dei diskuterer, tek avgjerder og gjennomfører planar. Passar det best å jobbe i plenum, eller er det betre i mindre grupper? Begge tilnær-mingane har både fordelar og ulemper.

Evaluering

Resultata av arbeidet bør vurderast fortløpande. Evalue-ringa kan også vere med på å systematisere læringa frå pro-sessen, med tanke på vidare arbeid og tilsvarande prosesser seinare.

Fasar i trivselsarbeidet

Sjølv om det ofte kan vere naturleg å førebu og planlegge arbeidet, og deretter kartlegge og analysere utfordring-ane (sjå illustrasjon), kan rekkefølgja vari ere i praksis. I prioriteringsfasen kan det til dømes bli naudsynt å gå tilbake til innsiktsfasen. Leiing og styring står sentralt i alle fasane i prosessen.

KARTLEGGING

FORARBEID

HANDLING

INNSIKT

PRIORITERING

LEIINGOG

STYRING

7

Bygg vidare på det som allereie

er på plass

Det er ein god idé å ta utgangspunkt i arbeidet som alt er gjort. Dersom de har faste møte om arbeidsmiljø eller tidlegare arbeidsmiljøundersøkingar, kan de bruke dette som utgangspunkt for den nye prosessen. Planen for triv-selsarbeidet bør bli sett i samanheng med eksisterande strategiar og planar knytte til arbeidsmiljø, inkluderande arbeidsliv og HMS.

Få oversikt over behova

Før de går i gang med sjølve proses-sen: Det er ein stor fordel om de gjer ei førebels vurdering av kva arbeidsplas-sen treng, og kva de ønskjer å få ut av trivselsarbeidet. Dette gjer det enklare å velje dei metodane og framgangs-måtane som passar best til nettopp dykkar behov. Viss de meiner at arbeidsplassen ikkje har store problem, men berre treng å betre samarbeidet eller gjere arbeidsmiljøet endå betre,

er det kanskje ikkje naudsynt å gjen-nomføre ei fullstendig undersøking av arbeidsplassen. Då kan det vere nok med ein meir målretta innsats, eller ein kortare prosess. Viss de har utfordrin-gar på eit bestemt område, til dømes samarbeidsproblem mellom faggrup-per eller utfordringar etter ei omorga-nisering, veit de alt kvar skoen trykker. Då veit de også kvar de bør starte.

Undersøk kva ressursar de har

Før de set i gang med arbeidet må de sørgje for at ønske og behov står i høve til dei ressursane de har tilgjen-gelege. Ein god prosess som betrar trivselen på arbeidsplassen krev inn-sats, både frå leiinga og dei tilsette. Dette inneber at de må sette av tid til det arbeidet som går parallelt med den daglege drifta. Nettopp difor er det viktig med ei felles forståing av kva arbeidsplassen ønskjer å oppnå med arbeidet.

Somme verksemder har den naud-

synte kompetansen internt. Andre må hente inn hjelp utanfrå. Bruk gjerne eksterne konsulentar som kan hjelpe til med prosjektleiing, prosess kompetanse eller fagkunnskap innafor psykososialt arbeidsmiljø. Det kan også vere ein fordel å bruke eksterne konsulentar, nettopp fordi dei ser på arbeidsplassen med nye auge.

Om arbeidsplassen er under press på grunn av ytre faktorar kan behovet for å auke trivselen vere stort, utan at dei naudsynte ressursane til å gjere noko med det er til stades. I slike tilfelle kan det hende at prosessen bør utset-jast til eit anna og betre tidspunkt. Men det kan også hende at ein bør velje å gjennomføre han. Det er nett-opp i slike krisesituasjonar at behovet for eit godt psykososialt arbeidsmiljø er aller størst.

Lag ein handlingsplan

Det er nyttig med ein aktivitets- og tidsplan for arbeidet, for å sikre god

Det å jobbe med trivsel er ein prosess som går over tid, og som involverer mange ulike oppgåver og

personar på arbeidsplassen. De må difor kartlegge utfordringane og sjansane tidleg i prosessen. Dette

skaper ei avgjerande felles forståing av arbeidet blant både leiarar og medarbeidarar.

Før de set i gang med arbeidetFase 1 FORARBEID

8

framdrift og oversikt. Planen bør syne oppgåver, ansvarsfordeling og tidsfris-tar. Handlingsplanen må justerast og konkretiserast etter kvart som arbeidet går framover. Sjølv om planen blir jus-tert etter kvart, er den ein nyttig rette-snor. Dei ulike tiltaka i planen bør støtte oppunder kvarandre, på ein oversiktleg måte.

Få med dei rette personane

For å lukkast med ein trivselsprosess må dei rette personane delta aktivt i arbeidet. Så tidleg som mogleg bør de opprette ei mindre arbeidsgruppe. Gruppa skal ha det overordna ansva-ret. Personane som skal vere med i gruppa må ha både naudsynt kompe-tanse og nok tid til arbeidet. Arbeids-gruppa skal vere vedtaksfør. Det er difor ein fordel om den øvste leiinga er representert i arbeidsgruppa og tek aktivt del. På den måten sikrar de at arbeidet blir prioritert, og får tildelt naudsynte ressursar.

Vidare bør arbeidsgruppa spegle arbeidsplassen, det vil seie at både lei-inga, mellomleiinga, ulike faggrupper og dei tilsette er representerte. Sam-stundes er det viktig at arbeidsgruppa ikkje blir for stor. Sjølv om gruppa bør vere breitt samansatt, er det viktig å hugse at dette ikkje er ei gruppe med representantar for særinteresser, men ei arbeidsgruppe med eit konkret mål om å sikre ein god prosess. Det kan vere rett å sette saman arbeidsgruppa med utgangspunkt i strukturar eller utval som allereie finst, som arbeids-miljøutvalet.

Gjer prosessen synleg

Fortel at ein god trivselsprosess føreset at alle på arbeidsplassen veit kva som går for seg, og kva som er meininga med arbeidet. Det er viktig å syne fram prosessen på ulike måtar. Til dømes på personalmøte, på oppslagstavler, på intranettet eller andre stader der dei tilsette kan følgje med. For at alle skal oppleve at dei er med og eig prosjektet, bør vekta ligge på å formidle kva som er målet med proses-sen, og kva arbeidet inneber for arbeidsplassen. Det er ofte bra med ein plan for det som skal formidlast undervegs i prosessen. Planen aukar sjansane for at dei tilsette er budde på når og korleis dei bør involvere seg. God kommunikasjon undervegs er dessutan med på å sikre at alle opple-ver korleis dei ulike aktivitetane heng saman. Det kan vere så enkelt som å forklare samanhengen mellom eit spørjeskjema og ein dialogverkstad i etterkant. Dialogen skal utdjupe resul-tata frå spørjundersøkinga. Sist, men ikkje minst må prosjektet «seljast inn» på heile arbeidsplassen. Her er det viktig at leiinga syner at de legg vekt på trivselsarbeidet, og ønskjer å prioritere det.

Ein god start er viktig

Eit godt og grundig forarbeid sørgjer for ein skreddarsydd plan. Ein plan som er tilpassa den einskilde arbeids-plassen. Dessutan gir det eit godt grunnlag for engasjement og motiva-sjon vidare i prosessen

TimingEit sosialkontor forsøkte seg med metoden kulturdialog. Det var som ei oppfølging av den årlege arbeidsmiljøunder-søkinga. Det blei ikkje ein god prosess.

Kontoret var nettopp slått saman med eit anna. Det var stor endringsslitasje blant med-arbeidarane. Sjølv om leiinga meinte at prosjektet var ein god idé, var dei lokale leiarane berre delvis innstilte på å prio-ritere prosjektet. Det var uklår rollefordeling i prosjektgruppa. Prosjektet kom aldri skikkeleg i gang.

Sjølv om det var stort behov for prosjektet, var den energien som trongst for at det skulle gitt resultat ikkje til stades. Organisasjonen var ikkje klår for ei slik satsing, sjølv om den i utgangspunktet blei bakka opp av den øvste leiinga.

KARTLEGGING

FORARBEID

HANDLING

INNSIKT

PRIORITERING

LEIINGOG

STYRING

9

10

Kartleggingsmetodar

Det finst mange metodar for å kart-legge arbeidsmiljøet. Somme har eit problemorientert utgangspunkt. Andre legg vekt på ei ressursorientert tilnærming. Sistnemnde er særleg tydeleg i somme av dialogmetodane. Men også spørjeskjemaundersøkingar kan finne fram til ressursar som kan fremje trivsel og arbeidsglede.

Spørjeskjemaundersøkingar

Ein av dei mest kjende metodane for å undersøke arbeidsmiljøet er spørje-skjemametoden. Det finst ferdige skjema som kan nyttast. Somme er relativt korte, og er laga for å gjen-nomføre ein rask tilstandssjekk. Andre er meir omfattande, og går

djupare. Somme arbeidsplassar utar-beider eigne skjema for å kartlegge trivselen. De kan lese meir om spørje-skjema som metode på side 18.

Dialogmetodar

Kartlegginga gir eit bilde av arbeids-miljøet. Viss de bruker metodar som er basert på dialogprosessar kan kart-legginga også kaste lys over aktuelle utfordringar og alternativ. Les meir om ulike dialogmetodar på side 26.

Tilpass innsatsen

Med kartlegginga kjem det også for-ventingar om å finne gode løysingar på det som blir avdekt. Det er difor viktig at utfordringane blir kommuni-serte tidleg. Utan omsyn til kva kart-

leggingsmetode de vel, må dette arbeidet sjåast i samanheng med res-sursane. Kva tid og rom er sett av til å analysere resultata, velje innsatsom-råde, prioritere og setje tiltak i verk?

Når kartleggingsfasen er gjennom-ført, tek det eigentlege endringsar-beidet til.

Fase 2 KARTLEGGING

Første steg for å auke trivselen

For å skape ei meir positiv utvikling eller bli kvitt eit problem må ein vite kvar

skoen trykkjer. Det er difor kartleggingsfasen er så viktig. Det er i denne fasen

de stiller spørsmål og samlar inn svar om det psykososiale arbeidsmiljøet.

Kva fungerer bra? Kva kan betrast? Finst det konfliktar eller

samarbeidsproblem som bør takast tak i? Og motsett: Finst det einingar

eller avdelingar som har eit spesielt godt samarbeidsklima? Ei god kartlegging

kan avdekke både utfordringar og styrkar.

KARTLEGGING

FORARBEID

HANDLING

INNSIKT

PRIORITERING

LEIINGOG

STYRING

11

Hald engasjementet ved like

Dette er ein fase der arbeidsgruppa fordjupar seg i dei problemstillingane som er blitt avdekte. Her er det viktig at arbeidsgruppa har måla og mei-ninga med den planlagde prosessen klårt for seg, så arbeidet ikkje stoppar. Det er dessutan viktig at heile arbeids-plassen er klår over at arbeidet held fram, sjølv om det er mindre synleg i ein periode.

Kva tyder resultatet?

I ei spørjeskjemaundersøking er det ikkje alltid like lett å sjå om resultata er gode eller dårlige. Dette vil avhenge av om de samanliknar resultatet med det frå ei tilsvarande undersøking for eitt år sidan, med mål de sjølve har sett på arbeidsplassen, eller med lands-gjennomsnittet.

Samstundes kan det vere vanskeleg å finne ut av grunnen til eit dårlig gjennomsnitt for eitt spesielt spørs-mål. I somme tilfelle kan gjennom-snittet dekke over skilnader mellom ulike grupperingar. Til dømes kan det hende at nokre er misnøgde med støtta dei får frå næraste leiar, og difor trekker ned snittet. Men dette treng ikkje å tyde at dei tilsette jamt over opplever manglande støtte frå den næraste leiaren. Dette er det vik-tig å vere merksam på når resultata skal tolkast. Jo færre dei er, jo sterkare

vil individuelle svar påverke gjennom-snittet.

Arbeid med kvalitative data

I dialogmetodane kjem det typisk fram mange utsegner og synspunkt som fortløpande blir skrivne på lappar, veggaviser eller flippover. Det ligg mykje informasjon i dette materialet. Arbeidsgruppa bør sette av god tid til å systematisere og arbeide med resul-tata frå dialogprosessen. Dei treng godt oversyn over dette.

Somme dialogmetodar hoppar over denne arbeidsfasen. Dei går rett frå å myldre idear til å prioritere moglege tiltak. Somme gonger kan dette vere greitt. Men i dei fleste tilfelle er det vik-tig å bruke tid på å systematisere materialet, for å skape eit godt grunn-lag for vidare avgjerder.

Rett kompetanse

Resultatet av denne fasen legg grunn-laget for det arbeidet som skal settast i gang. Det er difor viktig at de har til-gang på rett kompetanse innafor psy-kososialt arbeidsmiljø og trivsel på arbeidsplassen. Då er det lettare å unngå løysingar som er valde på feil grunnlag.

Bruk dei lokale gruppene

Det er ikkje sikkert arbeidsgruppa kan forklare alle delane av resultata frå

kartlegginga. Dess større og meir kompleks arbeidsplassen er, dess van-skelegare vil det vere for ei sentral arbeidsgruppe å få nok oversyn og innsikt. Då kan det vere lurt å høyre med dei lokale gruppene, for å få utdjupa og forklart resultata nærare. Ein slik «ekstrarunde» kan også vere eit godt høve til å hente inn løysingsfor-slag dei tilsette kjenner større eigar-skap til.

Få med medarbeidarane

Når kartleggingsresultatet er klart, er det viktig at det blir formidla til dei til-sette på ein måte som inviterer til dia-log. Til dømes gjennom møte, intra-nett eller oppslagstavler. Medarbeida-rane bør få sjansen til å sette seg inn i resultata, og kome med ei tilbakemel-ding. Ved å opne for dette sender arbeidsgruppa og leiinga eit signal om at dei tilsette er sentrale aktørar. Det minskar risikoen for at ansvaret for løy-singane blir overletne til arbeids-gruppa eller leiinga åleine.

Fase 3 INNSIKT

Kva har de funne ut?Resultatet av kartlegginga gir informasjon om trivselen på

arbeidsplassen. Informasjonen kan vere tal frå ei

spørjeskjemaundersøking, eller utsegner frå dialogverkstadene.

Same kva type informasjon de har, er neste steg å tolke og forstå

innhaldet. Målet for denne fasen er å auke innsikta, ved å analysere

resultata frå kartlegginga. Det er i denne fasen de utforskar

problema, og ser på moglege årsaker, samanhengar og mønster

knytte til trivsel og mistrivsel på arbeidsplassen.

KARLEGGING

FORARBEID

HANDLING

INNSIKT

PRIORITERING

LEIINGOG

STYRING

12

Skap god oppslutning

Val av innsatsområde må forankrast på både leiar - og medarbeidarnivå. Det må ikkje innebere at alle må delta aktivt. Men viss medarbeidarane ikkje får vere med på å velje innsatsområde er det meir krevjande å gjere saman-hengen synleg. Det er eit samband mellom kartlegginga dei tilsette har vore med på, og vala som blir gjort i denne fasen. Viss medarbeidarane ikkje blir trekte inn, er det fare for at dei ikkje føler nok eigarskap til dei vala som blir gjort. Det kan føre til mot-stand mot prosessen.

I somme dialogmetodar vel ein inn-satsområda i plenum. Dette aukar sjansane for at alle på arbeidsplassen sluttar opp. Men det kan også vere vanskeleg å bli samde, særleg i store grupper. Det er viktig å være merksam på at utfordringar og innsatsområde som er viktige for mange, fort kan bli prioriterte på kostnad av større utfor-dringar som gjeld ei mindre gruppe.

Same om innsatsområde blir valde av ei større eller mindre gruppe, er det viktig at leiinga er representert. Viss ikkje kan de risikere å prioritere pro-blem som leiinga ikkje gir full støtte til.

Ta omsyn til dei ytre faktorane

Somme av dei tilhøva som verkar negativt inn på trivselen kan skuldast ytre faktorar. Dei kan arbeidsplassen ikkje kontrollere. Eit døme er auka krav etter ei lovendring. Det kan også vere spesielle tyngsler knytte til den typen arbeid verksemda jobbar med.

Sjølv om det ikkje er mogleg å fjerne årsaka til problemet med ein gang, kan det likevel finnast gode løy-singar som er innafor handlingsrom-met til arbeidsplassen. Viss til dømes auka krav til kvantitet verkar inn på trivselen, kan auka påverknad gjere at medarbeidarane taklar presset betre. Det er difor viktig at arbeidsplassen også vurderer korleis den kan handtere ytre faktorar på best mogleg måte.

Få hjelp til å sjå problema

Val av innsatsområde bør ta utgangs-punkt i fagkunnskap om godt psykoso-sialt arbeidsmiljø. Men vurderinga bør også ta omsyn til organisasjonens ver-diar og kva de meiner er ein god arbeidsplass. Det hender at kartleg-ginga avdekker noko som strir mot det bildet de sjølve har av arbeidsplassen.

Desse utfordringane kan det vere vanskeleg å ta tak i, og dei blir ofte

nedprioriterte. Her kan det vere nyttig med eit eksternt blikk som lettare kan sjå og peike på utfordringar som orga-nisasjonen sjølv har ein tendens til å oversjå.

Fase 4 VAL OG PRIORITERING

Kva innsatsområde skal de legge vekt på?

Når de har analysert og kartlagt, har de vonleg danna dykk eit godt

bilde av aktuelle innsatsområde. Ofte må de velje og prioritere

områda, for å tilpasse innsatsen til dei ressursane og den tida de har.

Kva kan de løyse relativt raskt, utan store kostnader? Kva er det

viktigast å ta tak i først? Kva område bør det gjerast noko med på litt

lengre sikt? Når denne fasen er ferdig bør de ha oversyn over kva

område de ønskjer å ta tak i, og kva område som skal prioriterast

først.

KARLEGGING

FORARBEID

HANDLING

INNSIKT

PRIORITERING

LEIINGOG

STYRING

KARTLEGGING

FORARBEID

HANDLING

INNSIKT

PRIORITERING

LEIINGOG

STYRING

13

14

Plukk lågthengande frukt først

Det vil som regel være einskilde løysin-gar som stort sett alle på arbeidsplas-sen vil vere samde i, og som krev lite ressursar. Dette kan til dømes være at ein tek til å helse på kvarandre, unngår baksnakking eller at det blir innført fel-les frukost éin gang i veka. Det er viktig at også desse tiltaka blir synlege. Det styrkar tilliten til at felles innsats faktisk utgjer ein skilnad.

Kor stor oppgåva med å finne gode løysingar er, avheng mellom anna av resultatet av kartlegginga og priorite-ringa av innsatsområda. Dersom inn-satsområdet er kvardagslege utfor-dringar, vil løysingane ofte verke opp-lagde etter ei sams erkjenning av pro-blemet. Men viss utfordringane er knytte til samarbeid eller meir gene-relle organisatoriske problemstillingar, som til dømes manglande påverknad,

er det ofte naudsynt å bruke meir tid på å finne dei gode løysingane.

Finn løysingar på rett nivå

Det er viktig å være open for kor og på kva nivå den beste løysinga er. Løysin-gar kan vere på ulike plan. Dei kan dreie seg om individ, gruppe, organi-sasjon eller leiing. Her blir det avgje-rande å finne fram til rett nivå, sjølv om det av og til er mest fornuftig med løysingar som omfattar fleire nivå. Kven som skal være med å finne mog-lege løysingar avheng av utfordringa. Viss det til dømes er utfordringar knytte til haldningar i ein bestemt gruppe, er det ikkje sikkert at heile avdelinga bør trekkast inn i arbeidet med å finne løysingar.

Fase 5 HANDLING

Finn gode og haldbare løysingar

Når de har identifisert dei viktigaste områda for innsats, må de finne dei gode løysingane. Det må lagast

ein plan for å gjennomføre desse løysingane. Planen må omsetjast til praktisk handling. Det finst mange

ulike løysingar som kan vere aktuelle. Det kan vere endringar i det daglege, til dømes å innføre

fellesmøte på ei avdeling kvar veke. Det kan også vere endringar knytte til organiseringa av arbeidet. Eit

døme er å lage nye rutinar for korleis ein set opp vaktplanar. Andre døme på aktuelle tiltak er endringar i

ressursfordelinga, eller å betre ein kommunikasjonsveg. Dialogverkstaden er eit anna døme. Der handlar

det om høvet mellom kollegaer, eller utvikling av bedriftskulturen. Hugs at viktige tiltak som ikkje blir

prioritert først, må prioriterast seinare. Prioriteringa her handlar først og fremst om å avgjere ei

rekkefølgje, og plassere ansvaret for å gjennomføre dei ulike tiltaka.

KARTLEGGING

FORARBEID

HANDLING

INNSIKT

PRIORITERING

LEIINGOG

STYRING

15

Det spelar også ei rolle om det er interne ressursar frå den aktuelle eininga som er med på å finne og velje løysingar, eller om ein bruker nokon utanfrå. Kven som blir involvert i denne fasen kan ha noko å seie for kva løysingar ein ser og kjem fram til. For-delen med å hente inn eksterne er at ein får eit breiare perspektiv. For ei intern gruppe kan det vere vanskeleg å sjå løysingar som ligg utanfor deira eige erfaringsrom. Dette kan vere uheldig dersom utfordringane ein står overfor krev løysingar som avdelinga ikkje er vant med.

Men det er også viktig å ta omsyn til kva som er realistisk. Løysingsfor-slaga må tilpassast dei ressursane ein rår over. Ofte kan det vere ein fordel å kople inn leiinga for å justere forslaga, ut frå kva som faktisk er gjennomfør-bart. Den endelege avgjerda om kva løysingar som skal settast i verk bør takast av arbeidsgruppa.

God samanheng mellom prosess

og løysing

Det praktiske trivselsarbeidet bør knytast saman med dei tidlegare fasane. Slik blir det ein tydeleg saman-heng mellom dei ulike aktivitetane i prosessen, og løysingane som blir valde. Utan ein slik samanheng kan effekten bli avgrensa. Medarbeidarane kan oppfatte at løysingane blir tredde nedover hovudet på dei, utan at dei ser samanhengen med det som er

gjort tidlegare. Då er det større risiko for at det oppstår motstand mot end-ringane.

Sjølv om løysingane ein vel å jobbe vidare med er ei direkte følgje av kart-legginga, er det viktig å formidle samanhengen mellom løysingane og prosessen. Sidan prosessen kan gå over lang tid, er det ikkje sikkert ein hugsar alle detaljane frå tidlegare.

Implementering

Når de har funne fram til løysingane, må de ta stilling til kva tiltak som skal settast i gang, og i kva rekkefølgje dei skal gjennomførast. De må også ta stil-ling til kven som skal involverast.

Dersom løysinga er knytt til relasjo-nar, til dømes å betre intern kommuni-kasjon eller betre samarbeidet, må de ta stilling til om dette behovet gjeld ei mindre gruppe, eller om det er eit generelt mønster som gjeld for heile arbeidsplassen. Dette har noko å seie for kva aktivitetar som skal settast i gang, og kva personar som bør bli involverte.

Ingen løysingar utan ansvar

Aktivitetane som skal i gang må ha ein klår ansvarsfordeling. Viss rolleforde-linga er uklår, eller om det ikkje er balanse mellom kompetanse og ansvar, er det fare for at handlingspla-nen berre blir liggjande. Eller så blir planen ei kjelde til dårleg samvit.

Ei av arbeidsgruppas oppgåver er å

halde i implementeringa. Gruppa skal avtale statusmøte for å følgje opp dei planlagde aktivitetane og endringane. Slike statusmøte er også ein god sjanse til å sjå nærare på kva som verker, og kva ein må jobbe vidare med. Det ligg også mykje læring i ei slik stadig evalu-ering av arbeidet. Dette er nyttig både for å kunne justere aktivitetane i pro-sjektet, og med tanke på ei seinare arbeidsmiljøundersøking.

16

Kva metode bør de velje?

Korleis de bør legge opp trivselsarbei-det er avhengig av kven de er, og kva de meiner vil fungere best. Før de vel kartleggingsmetode og opplegg for arbeidet, er det viktig at de stiller dykk sjølve nokre spørsmål:• Er arbeidsplassen stor eller liten?• Er det vesentlege skilnader mellom

avdelingar eller grupper av medar-beidarar?

• Kva tidlegare erfaringar eller prefe-ransar har de?

• Kva slag ressursar rår de over?• Kva metodar vil bli støtta av både

leiarar og tilsette?• Kva slag kompetanse har de som er

knytte til fag og prosessleiing?

Det er også relevant å ta omsyn til dei utfordringane og gode alternativa organisasjonen står overfor. Skal de innføre nye samarbeidsformer eller nye rutinar? Finst det konfliktar mellom lei-inga og dei tilsette? Er det behov for å betre samarbeidet, eller er det eins-kilde problem knytte til organiseringa av arbeidet? Denne typen informasjon kan ha noko å seie for kva metode de bør velje.

Det er likevel ikkje naudsynt å ha full

innsikt i alle aspekt ved arbeidsplassen for å kunne ta eit fornuftig val. Men det er viktig å bruke den kunnskapen de har på ein god måte. Sjølv om dei ulike metodane har både fordelar og ulemper, kan alle langt på veg tilpas-sast til den einskilde arbeidsplassen og vere med å skape ei god plattform for å betre det psykososiale arbeidsmil-jøet.

Tenk gjerne nytt

Samstundes bør det understrekast at det ikkje er naudsynt å velje ein metode som «passar» til kulturen på arbeidsplassen. Av og til er det tvert imot ein fordel å måtte tilpasse seg noko nytt, noko som utfordrar innar-beidde måtar å tenke på.

Dersom de skal ta i bruk ein metode de ikkje har brukt før, kan det vere ein idé å hente inn eksterne ressursar som kan presentere metoden og eventuelt hjelpe med å tilpasse den til organisa-sjonen dykkar. For somme kan det også vere greitt å la konsulentar stå for prosessleiinga, og vere med som spar-ringpartnerar undervegs i prosessen.

Det verktyet som er mest brukt for å måle trivsel, er spørjeskjemaet.

Men også andre metodar er godt eigna til å få betre innsikt i miljøet

på arbeidsplassen. Andre metodar legg meir vekt på bruk av dialog,

anten i open form eller med utgangspunkt i faste tema. I denne

delen av vegleiinga kan de lese om ulike verkty og metodar, korleis

dei kan brukast, kva dei krev, og sterke og svake sider ved metodane.

Del 2Metodar i trivselsarbeidet

17

Ein reiskap for å involvere medarbei-daraneButikksjefane i seks daglegvare-forretningar blei opplærde i dialogverkstadmetoden. Etter opplæringa blei metoden til-passa den einskilde butikken. Resultatet var ein prosess der medarbeidarane var med å finne løysingar på dei problem-stillingane som kom fram.

Ein merkbar bonuseffekt var at møtekulturen blei påverka. Med dialogverkstadmetoden fekk butikksjefane eit nytt verkty. Dette førte til at medar-beidarane engasjerte seg langt meir på møta kvar veke.

Spørjeskjemaundersøking

Spørjeskjemametoden er veleigna viss vekta ligg på at under-søkinga skal vere anonym. Anonymitet gjer at den einskilde kan vere ærlig, utan å være redd for at svaret får personlege konsekvensar. For at tryggleiken skal vere reell må eininga vere av ein viss storleik, med minst 20 tilsette.

Standard eller eit tilpassa spørjeskjema?

Det minst ressurskrevjande er å bruke eit standard spørje-skjema, sidan det kan takast i bruk med ein gong. Men dette er også den minst tilpassa forma for kartlegging. Skje-maet aukar risikoen for at spørsmål og svaralternativ blir opplevde som lite relevante, eller vanskelege å forstå.

Det kan vere naudsynt å tilpasse spørjeskjemaet, anten ved å ta ut eller legge til spørsmål – eller ved å tilpasse ord-lyden, slik at spørsmål- og svaralternativa blir relevante og forståelege. I somme tilfelle kan det også vere behov for å

utforme eit eige spørjeskjema. Det å lage eit spørjeskjema krev tid og fagkunnskap.

Når ein vel, utformar og tilpassar eit spørjeskjema må ein passe på fleire ting. Ein må balansere mellom omsynet til at skjemaet ikkje skal bli for omfattande, og omsynet til at under-søkinga skal sette rettast mogleg lys på det de ønskjer å få vite. Difor er det viktig å tenke nøye gjennom kvart spørsmål. Kva ønskjer de å oppnå ved å stille nettopp det spørsmålet?

Det er viktig å sikre at alle medarbeidarane har ein reell sjanse til å delta i undersøkinga. Det kan til dømes vere naud-synt å tilpasse undersøkinga slik at også lesesvake medarbei-darar kan svare, til dømes ved å lese spørsmåla høgt. Det er dessutan ikkje alle som har nok datakompetanse til å kunne svare på ei elektronisk undersøking. Det kan difor vere behov for spesifikke tiltak. Dei skal sikre at også desse medarbeida-rane blir høyrt.

18

Ei spørjeskjemaundersøking av det psykososiale arbeidsmiljøet er ei kartlegging der ein svarar på ei

rekke spørsmål om trivsel. Som oftast blir ei slik undersøking gjort anonymt. Spørjeskjema er veleigna til

større grupper, med 20 tilsette eller meir. Ei spørjeundersøking kan gjennomførast på papir eller

elektronisk. Elektroniske undersøkingar gjer etterarbeidet enklare. Det kan brukast vidare i visuelle

presentasjonar av resultata. Ei spørjeskjemaundersøking er berre ei kartlegging. Den må alltid følgjast av

ein prosess der data blir bearbeidde og tolka. Spørjeskjemaundersøkingar kan med fordel supplerast

med dialog, både knytt til å tolke og forstå resultat – og når de diskuterer moglege løysingar.

Fordelar og ulemper med bakgrunnsinformasjon

Det kan vere nyttig å registrere bakgrunnsinformasjon som til dømes kjønn, alder, eining og fagområde. Like eins om den som svarar på undersøkinga har leiaransvar eller ikkje. Dette gjer det mogleg å samanlikne resultata frå ulike grup-peringar i etterkant av undersøkinga. Er det til dømes vesentlege skilnader mellom administrativt tilsette og saks-handsamarar? Dette kan igjen få noko å seie for val av tiltak seinare i prosessen. Det er likevel viktig å vere klår over at slik bakgrunnsinformasjon kan gå utover anonymiteten i undersøkinga.

Utviklinga frå år til år

Ein annan fordel ved spørjeskjemametoden er at han gjer det mogleg å samanlikne resultata med dei frå tidlegare år. Ved å gjennomføre den same undersøkinga med jamne

mellomrom kan resultata brukast til å spore negativ eller positiv utvikling over tid. I somme tilfelle kan det også vere aktuelt å bruke undersøkinga til å samanlikne verksemda med andre arbeidsplassar som har brukt det same spørje-skjemaet.

Høg svarprosent er viktig

For at undersøkinga skal gi eit representativt bilde av trivse-len på arbeidsplassen, er det naudsynt med ein relativt høg svarprosent: minst 60 prosent. Lågare svarprosent enn det vil ikkje gjere at resultatet blir feil. Men det kan gi eit skeivt bilde av situasjonen, sidan ein berre får svar frå delar av gruppa av tilsette.

Den beste måten å sikre høg svarprosent på er å infor-mere om formålet med undersøkinga i god tid i forkant. Det er også lurt å seie noko om korleis de tenker å bruke

19

Standard spørjeskjemaMed eit standardisert spørjeskjema er ein garantert ei brei kartlegging, som tek for seg viktige arbeidsmiljøfaktorar. Det gir også sjansen til å samanlikne verksemda med til dømes landsgjennomsnitt, eller andre og tilsvarande verksemder. Det finst ulike standardiserte spørjeskjema. I Noreg er det «QPS Nordic» og variantar av dette som er mest brukt. «QPS Nordic» er utvikla av dei nordiske arbeidsmiljøinstitutta (Statens arbeidsmiljøinstitutt i Noreg). Eit anna standardisert skjema er Copsoq. Det er utvikla i Danmark. Høgskolen i Vestfold og Arbeidsforskningsinstituttet har saman utvikla eit kartleggings-verkty for helsefremjande arbeidsplassar, HEFA. Det legg spesiell vekt på helsefremjande faktorar i arbeidsmiljøet.

Tilpassa spørjeskjemaEi verksemd kan utarbeide eit eige spørjeskjema for å kartlegge trivselen på arbeidsplassen. Dette gjør det mogleg å tilpasse undersøkinga til mål, strategiar og verdiar på den konkrete arbeidsplassen. Eit eige skjema kan samstundes bidra til at spørsmåla blir meir nærliggjande og relevante. Det å utvikle eit godt spørjeskjema er likevel ein jobb som krev særs detaljert fagkompetanse. Det er krevjande å forme spørsmål som er eintydige, og som gir gode svar på det ein vil sjekke. Ein bør difor berre lage eigne spørje-skjema viss ein sit på den naudsynte fagkompetansen.

Fordelar ved spørjeskjemaEin av dei opplagte fordelane ved spørjeskjemametoden er at alle blir spurte om det same. Dei kan alle påverke, gjennom ein relativt liten individuell inn-sats. Dessutan kan spørjeskjemaet fyllast ut når det passar den einskilde. Det er ein opplagt fordel i ein travel kvardag

Held fram ➔

20

resultata. Det kan dessutan vere ein idé at ein eller fleire nøkkelpersonar held i undersøkinga. Dei tek ansvar for å dele ut og samle inn skjema, og følgje opp.

Viss arbeidsplassen har gjennomført spørjeskjemaunder-søkingar der oppfølginga har vore mangelfull eller fråve-rande tidlegare, krev det ekstra innsats. Ein må overtyde dei tilsette om at det er verdt bryet å svare på undersøkinga.

Følg opp lav svarprosent

Ein låg svarprosent kan i seg sjølv vere eit uttrykk for mang-lande tillit til prosessen blant medarbeidarane. Svarprosen-ten kan vere eit resultat av lita tru på at undersøkinga får positive følgjar, eller kome av tvil om anonymiteten. Låg svarprosent kan også skuldast at undersøkinga blir gjen-nomført på eit uheldig tidspunkt. Til dømes ved ferieavvik-ling, i stressa periodar eller på tidspunkt med usikre fram-tidsutsikter.

Det er viktig at de diskuterer moglege årsaker til ein lav svarprosent. Open dialog om dette kan få fram eventuelle motførestellingar. Dialogen syner også at de er villige til å høyre på kva medarbeidarane har å seie.

Kva er eit godt resultat?

Resultatet av ei spørjeskjemaundersøking krev utdjupande tolking og forklaring. Det er ikkje alltid opplagt kva som er eit godt eller dårlig resultat. Viss arbeidsplassen har brukt eit standard spørjeskjema kan resultata samanliknast med landsgjennomsnittet, eller med andre tilsvarande verksem-der. Slik kan undersøkinga gi ein viss peikepinn. Resultata kan også samanliknast med tidlegare års resultat i verk-semda. Slik får ein indikasjonar på utviklinga over tid.

Det er viktig å vere klår over at sjølv om arbeidsplassen skårar høgt på til dømes høge emosjonelle krav i arbeidet, noko som er naturleg på til dømes eit sjukehus, er det ikkje

➔ Held fram

21

sikkert at det er eit problem. Det som er viktig å klargjere er om dei tilsette opplever at desse krava er problematiske, eller om de opplever å ha ressursar til å handtere krava på ein god måte.

Følg opp med dialog

Ei spørjeskjemaundersøking bør alltid følgjast opp med ein dialog om resultatet. Det må diskuterast med utgangspunkt i korleis dei tilsette oppfattar situasjonen. Dei årsakene som ligg bak og som kan vere årsak til problema, går som oftast ikkje fram av resultata sjølve. Dette bør difor takast fram i den etterfølgjande diskusjonen. Viss resultata ikkje blir følgde opp kan det føre til frustrasjon. Anten fordi positive forventingar til endringsprosessen ikkje blir innfridde. Eller fordi tankar om at prosessen ikkje vil gjere at endringar blir stadfesta.

Resultatet er eit augeblikksbilde

Det er viktig å vere merksam på at enkeltståande hendingar kan verke sterkt inn på resultata av undersøkinga. Unngå å bruke mykje tid på utfordringar og problemstillingar som er blitt uaktuelle. Av den grunn bør det helst ikkje gå for lang tid mellom undersøkinga og oppfølginga av resultata. Der-som undersøkinga blei gjennomført på eit tidspunkt med større endringar i organisasjonen, eller at spesielle hendin-gar kan ha påverka resultatet, er det viktig å ta høgd for dette når de analyserer.

Spørjeskjema – sterke og svake sider

STERKE SIDER SVAKE SIDER

• Alle blir spurte om det same og får sjansen til å bli høyrt.

• Anonymiteten sikrar den einskilde, og gjer det mogleg å kartlegge kjenslege område.

• Med høg svarprosent får ein eit representativt svar.

• Undersøkinga kan takast opp att, og dermed gi innblikk i utviklinga over tid.

• Sjølve gjennomføringa av undersøkinga tek relativt kort tid. Dei som svarar kan gjere det når det passar dei.

• Anonymitet kan gjere det enklare å kritisere, utan å utdjupe kritikken nærare.

• Det kan vere naudsynt å tilpasse spørjeskjemaet for å gjere det meiningsfullt for den einskilde arbeids-plassen.

• Spørjeskjema gir få forklaringar på resultata, og gir inga klår retning for vidare handling.

• Mange spørjeskjema har ein tendens til å legge vekt på problem, i staden for det som fungerer og som er kjelde til trivsel og arbeidsglede.

• Det krev fagkompetanse å forstå og tolke resultata av undersøkinga.

• Det er ikkje sikkert alle som svarar har forstått alle spørsmåla rett.

• Undersøkinga gir eit augeblikksbilde som lett kan endre seg.

Dialogmetodar

22

Dialogmetodane dannar ei strukturert ramme rundt ein felles

samtale. Alle på arbeidsplassen tek del og bidreg. Tanken er at

medarbeidaranes eigne ord og forståing av trivsel skal kome tydeleg

fram. Dermed får alle sjanse til å uttrykke eigne synspunkt og å høyre

kva kollegaene har å seie. Dialogmetodane legg vekt på ei

konstruktiv og framtidsretta tilnærming til det psykososiale

arbeidsmiljøet. Det inneber at ein rettar blikket mot ressursar,

positive erfaringar og løysingar. Somme dialogmetodar ser på

spesifikke emne, andre har ei open tilnærming til å kartlegge

arbeidsmiljøet.

I motsetnad til eit spørjeskjema, som berre omfattar

kartleggingsfasen, omfattar dialogmetodane også fasane der ein

prioriterer ulike tema og kjem med løysingsforslag.

23

Gjennom dialogmetodane blir tema kartlagt og prioritert, som ledd i ein samtale mellom medarbeidarane og leiinga. Dermed gir metodane rom for eit større engasjement blant alle på arbeidsplassen.

Skal ein velje ei open tilnærming

eller jobbe med utvalde tema?

Somme dialogmetodar tek i kartleg-gingsdelen utgangspunkt i førehands-definerte tema i det psykososiale arbeidsmiljøet. Førehandsdefinerte tema sikrar at ein får dekt alle område. Det finst også opne dialogmetodar, der

det er opp til deltakarane sjølve å finne fram til tema dei meiner er viktige. Den siste kategorien er dialogmetodar der ansvarsgruppa vel ut spesifikke tema, eller der ein tek utgangspunkt i resulta-tet frå ei spørjeundersøking. Det gjer det mogleg å kome endå lenger i arbeidet med dei valde problemstillin-gane.

Dialogmetodane set i gang

endringar

Det som er unikt med dialogmetodar, er at dei både er med å skildre kon-krete utfordringar og kva som er mog-

leg. Samstundes kan metodane i seg sjølve sette i gang endringar. Når ein diskuterer og jobbar saman på denne måten, får ein ei samla kjensle av ein situasjon. Ulike perspektiv på eit tema får kome til uttrykk. Det kan i seg sjølv vere med på å betre arbeidsmiljøet, mellom anna ved å sikre at alle kjenner seg høyrt.

Metodane er fleksible

Dialogmetodar kan nyttast på både store og små arbeidsplassar. Ein treng ikkje å samle heile arbeidsplassen for å gjennomføre metodane. Viss arbeids-

Struktur i ein pratekulturEit psykoterapeutisk behandlings-senter valde å bruke kulturmeto-den som dialogmetode, fordi dei meinte at han passa bra til den dialogorienterte arbeidskvarda-gen deira. Der andre valde ein me-tode som utfordra måten å tenke på – til dømes ein løysingsretta metode i ein klassisk problemori-entert kultur – valde behandlings-senteret å bruke ein metode som samsvarte meir med måten dei tenkte og jobba på elles. Det var overraskande for mange at det var dei strukturerande elementa i metoden som blei trekte fram som positive i evalueringa. Dette stad-festa at også dialogprega kulturar har behov for struktur, rammer og styring.

Held fram ➔

24

Verdifull dialog om arbeidstilhøve og arbeidsgledeEi mindre VVS-verksemd skulle utvide. Direktøren ønskte å jobbe med følgjene av utvidinga. Det var både med tanke på leiinga og på samarbeid. Pro-sjektet brukte ein dialogmetode med vekt på arbeidsglede. Dette gav eit godt utgangspunkt for ein nyttig dialog om arbeidstilhøva. Firmaets «Pro-sjekt arbeidsglede» resulterte i at medarbeidarane og leiinga kunne legge fram tankar og ønske om samarbeid og kommunikasjon, med gjensidig respekt og interesse. Metoden la vekt på konstruk-tive løysingar.

plassen blir delt inn i grupper, kan alle få sjansen til å bli høyrt, ved å oppsummere arbeidet sentralt. Dialogspelet er eit døme på at ein kan dele inn deltakarane i så mange grupper ein vil, utan å gjere prosessen i etterkant meir komplisert. Dermed er metodane også godt eigna i store verksemder. Metodane kan både skalerast opp og ned.

Tilsvarande er også rammene knytte til tid og forløp fleksible. Ein kan til dømes velje å dele opp eit heildagsmøte i to halvdagsmøte, og liknande.

Innsikt fører til fleire løysingar

Ein fordel ved dialogmetodar der medarbeidarane er med og vurderer og prioriterer innsatsområde, er at dei gir med-arbeidarane større innsikt i problema. Auka innsikt gir igjen betre føresetnader for å kome med idear til løysingar – og

➔ Held fram

25

Dialogmetodar – sterke og svake sider

STERKE SIDER SVAKE SIDER

• Dialogmetodane skaper engasjement, fordi det er medarbeidaranes eigne ord og oppfatningar av trivsel som kjem til uttrykk.

• Alle kjem til orde og får høyrt synspunkta til kollegaene.

• Metoden gir eit felles og nyansert bilde av triv-selen på arbeidsplassen.

• Den finn løysingar som kan settast i gang straks.

• Metodane er løysingsorienterte.

• Ei løysingsretta tilnærming utfordrar deltaka-rane på ein positiv måte.

• Vurderings- og løysingsfasen kan bli overflatisk dersom det blir sett av for lite tid.

• Metoden krev god møte og prosessleiing.

• Metoden gjer det ikkje mogleg å samanlikne frå år til år.

• Her-og- no- situasjonar kan ta opp mykje av kartlegginga.

• Metoden er ikkje eigna til å avdekke krenkande åtferd.

• Det er fare for at medarbeidarane ikkje tør å vere opne og ærlege.

Frå kartlegging til dei gode løysinganeEit spørjeskjema som måler trivselen er eit godt verkty for å måle utviklinga. Det kan likevel vere vanskeleg å handle på bakgrunn av resultatet. Ei industriverksemd som hadde undersøkt arbeids-miljøet med spørjeskjema fleire gonger fekk opp-leve nettopp det. Verksemda registrerte at trivse-len sank. Dei innsåg at viss dei skulle finne ei for-klaring og ei løysing, måtte det meir til enn å invol-vere dei tilsette. Valet fall på arbeidsplassutvikling (APU). Grunnen var at denne metoden la vekt på dialog og ei løysingsretta tilnærming. Arbeidsplas-sen ønskte å bli utfordra og prøve noko nytt. Dei identifiserte mange utviklingsområde. Møtet resulterte i løysingar på fleire nivå. APU-møtet førte til at leiinga fekk ei langt betre forståing for problema. Dette var avgjerande for at løysingane kunne settast ut i livet.

ofte vil ein del av dei løysingane som blir foreslått kunne innarbeidast med ein gong.

Det å løyse meir grunnleggande samarbeidspro-blem tek likevel ofte lengre tid. For å kunne avdekke og arbeide med samarbeidsproblem i fellesskap, bør klimaet på arbeidsplassen i utgangspunktet vere prega av tillit og respekt.

Ikkje gløym tema det kan være vanskeleg å sjå

Det finst dialogmetodar som sikrar at alle relevante område i kartlegginga blir med vidare, og at lite synlege tema ikkje blir oversett. Ein kan til dømes bruke ferdige dialogspel, som er utvikla spesielt med tanke på å dekke alle delane i det psykososiale arbeidsmiljøet.

Held fram ➔

26

KulturdialogDette er ein dialogmetode som tek utgangspunkt i rele-vante trivseltema på arbeids-plassen og i kulturen på arbeidsplassen: dei tankane, kjenslene, handlingane og ver-diane som har fått fotfeste. Ansvarsgruppa vel ut kultur-område som er spesielt viktige for det psykososiale arbeids-miljøet på arbeidsplassen, og legg dei fram på eit felles møte. Temautvalet blir drøfta i grupper. Her blir det stilt tre spørsmål: Kva fungerer godt? Kva kan bli betre? Kva kan gje-rast for å styrke området, heilt konkret?

DialogverkstadFormålet med dialogverkstaden er å jobbe med arbeidsmiljøet gjennom ein så fri og likeverdig dialog som råd. Møtet kan struk-turerast slik at kartlegginga går for seg i grupper. Presentasjonen og prioriteringa av innsatsom-råde går i plenum. Løysingsfasen skjer i gruppene. Denne forma gir engasjement og deltaking. Det som blir sett på dagsordenen er tema som medarbeidarane meiner er viktige og aktuelle. Kartlegginga tek utgangspunkt i at alle medarbeidarane skriv ned tre tilhøve ved jobben dei er nøgde med. Så skriv dei ned tre dei synest er problematiske.

Ny forståing av det psykososiale arbeidsmiljøet

I dialogmetodar der ein jobbar med arbeidsglede og arbeidsplassutvikling blir det lagt vekt på at dei som er med godtek og ser på situasjonen med eit konstruktivt blikk. Det å jobbe med arbeidsglede kan innebere å tileigne seg ein ny måte å snakke om arbeidskvardagen sin på. Sjølv om dette kan vere ei utfordring for einskilde, kan det ha stor verdi for medarbeidaranes forståing av seg sjølve og det psykososiale arbeidsmiljøet. Det kan også motverke ei even-tuell negativ innstilling, noko som kan stå i vegen for løysin-gar og nye alternativ.

Del gjerne opp møta

Dialogmetodane som er presenterte her, blir gjennomførte

ein eller to gonger. Det er slik sett overkomeleg å sette i gang med arbeidet. Hugs likevel at meir samansette tilhøve kan krevje meir tid. Det kan då vere lurt å dele opp proses-sen i fleire møte, for å sikre at analysen av problemstillin-gane blir grundig nok. Dialogmetodane krev erfaring med prosessleiing, sidan det kan være ei utfordring å halde tak i prosessen. Det kan også hende at det er naudsynt med opplæring i løysingsretta tilnærming.

Få alle på banen

På arbeidsplassar der leiarar eller einskilde medarbeidarar har ein tendens til å sette dagsordenen, kan dialogmetodar vere godt eigna til å sikre at alle kjem til orde. Med dialog-

➔ Held fram

Forskjellige dialogmetodar

27

DialogspelI denne metoden brukar ein kort som inneheld ei rekke utsegner om det psykososiale arbeidsmil-jøet. Dei kan velje å la arbeids-gruppa tilpasse spelet ytterlegare til arbeidsplassen, eller bruke ei standardutgåve. I kvar gruppe trekker deltakarane eit kort annankvar gong. Korta dannar så utgangspunkt for diskusjonen i gruppa. Etter at gruppene har kartlagt og prioritert sine tema, oppsummerer dei dette i plenum. Deretter jobbar gruppene vidare med løysingsfasen.

Metoden sikrar at alle kjem til orde, og at dei får tatt opp viktige område knytte til arbeidsmiljøet.

ArbeidsplassutviklingDenne metoden bygger på løy-singsretta tilnærming og tek utgangspunkt i ressursar og alter-nativ for forbetring. På eit felles møte intervjuar medarbeidarane kvarandre om dei beste opplevin-gane sine på arbeidsplassen. Slik lagar dei eit sams bilde av ei ønskt framtid, og korleis medarbeida-rane med ressursane sine kan kome seg dit. Når ein trekker fram at det finst både ressursar og ønske på arbeidsplassen, skaper ein energi. Medarbeidarane kjen-ner eigarskap og ansvar for å sette løysingane ut i livet.

ArbeidsgledeDette er ein kort dialogmetode som fint kan integrerast i eksiste-rande møtefora, til dømes perso-nalmøte, i mindre verksemder. Metoden tek til med at alle medar-beidarane skriv ned tre tilhøve på arbeidsplassen som dei synest fun-gerer godt. Deretter drøftar dei innspela saman. Tanken er å dele og styrke arbeidsgleda. Målet med å legge vekt på arbeidsglede er at medarbeidarane får diskutert kor-leis de oppnår arbeidsglede, og kva som gjer dei glade i løpet av ein arbeidsdag.

Løysingsretta tilnærmingEin løysingsretta tilnærming legg vekt på det som fungerer. Den unngår å rette blikket mot problema, fordi dette kan føre til ein negativ stemning og undergrave medarbeidaranes sjølvkjensle. Ein set pris på og vidareutviklar det som allereie fungerer. Det aukar motivasjo-nen, arbeidsgleda og sjølv-kjensla – samstundes som ein tek tak i og løyser problema.

metodane får ein struktur, og prosessar for å handtere slike utfordringar. På den måten dreg arbeidsplassen nytte av alle perspektiv – ikkje berre dei som alt er kjende.

Forskjellige dialogmetodar