Monique Hampsink & Nanette Hagedoorn

Mensen zijn hét belangrijkste kapitaal van een gezonde organisatie.

Daarom is het cruciaal om het juiste personeel op de juiste plek te

krijgen. Goed geselecteerd helpt managers winst te boeken met een

compleet nieuwe aanpak van sollicitatieprocedures.

De werving wordt gerichter, de procedure effectiever en de gesprekken

geven beter inzicht in de geschiktheid van de kandidaat. De vele ‘kant-en-

klaar’ werkvormen maken het selecteren van geschikte kandidaten een

stuk eenvoudiger, effectiever en leuker.

Met een verfrissende en soms spannende invulling krijgt werving en selec-

tie nieuw elan. Het boek biedt tools en instrumenten om een uitgebreid

beeld van de gewenste kandidaat te kunnen schetsen. Daarbij gaat het

niet alleen over de feitelijke kennis en vaardigheden, maar ook over het

type mens, de gewenste uitstraling, de rol in het team en wat je nodig

hebt om in de organisatie goed te functioneren.

De werkvormen uit dit boek zorgen ervoor dat de kandidaat in het sollici-

tatiegesprek een authentiek beeld van zichzelf kan geven. Goed geselec-

teerd is een praktisch en inspirerend boek dat de lezer in woord en beeld

handvatten biedt met direct toepasbare suggesties en vormen.

Geschreven door de auteurs (Monique Hampsink & Nanette Hagedoorn)

van de bestseller Beweging in je brein!

‘Kennis en ervaring is meestal het probleem niet. Het gaat bij de keuze tussen kandidaten om houding

die past bij ons bedrijf en de bereidheid om te leren. Bij dat proces is dit boek van grote waarde.’

– Lucas van Wees, vice-president HR Commercial & Global KLM

‘Jammer voor alle headhunters, want dit boek ontrafelt overtuigend het geheim van goede personeels-

selectie. Broodnodig in deze tijd waarin kennistransfer de sleutel van succesvol ondernemen is.’

– Henk Vlaming, hoofdredacteur Personeelbeleid

GO

ED

GE

SE

LE

CT

EE

RD

! M

on

iqu

e Ham

psin

k & N

anette H

aged

oo

rn

GOED GESELECTEERD! Een nieuwe aanpak van sollicitatieprocedures voor managers Een nieuwe aanpak van sollicitatieprocedures voor managers

GOED GESELECTEERD!

978 90 5261 840 1

801

Voor dit boek zoeken wij per direct

ENTHOUSIASTE LEZERS

Ga jij deze uitdaging met ons aan?

Gezocht Lezers met lef.

Aanbod Een nieuwe aanpak voor werving en selectie van personeel.

Voorwaarde Open staan voor verandering.

Kritische succesfactor Tijd nemen.

Winst De juiste medewerker op de juiste plek (en die is goud waard).

Wat mag je verwachten Een gevarieerde en nieuwe werkmethode in een professionele en

prettige leesomgeving.

Wat verwachten wij van jou Je bent in staat om zelfstandig de nieuwe aanpak tot je te nemen

en bezit een grote dosis benieuwdheid, leesgierigheid en bereid-

heid om het anders aan te pakken.

Nuttige competenties Initiatiefrijk, durf en lef. Communicatief en omgevingsbewust.

Empathisch luisteren. Reflectief en snel lerend vermogen.

De procedure Lees deel 1 om je goed voor te bereiden. Kies uit deel 2 passende

en op maat gemaakte werkvormen. Gebruik deel 3 als dat nodig is.

Ben jij geschikt voor dit boek? Ja, als jij in je functie te maken hebt met werving en selectie van

nieuwe medewerkers.

Herken jij je in bovenstaande beschrijving?

DAN ZIJN WIJ OP ZOEK NAAR JOU!!!

Je schriftelijke reactie is welkom. Wij zijn vindbaar via LinkedIn.

Of mail naar monique.hampsink@nisb.nl of nanette.hagedoorn@beweginginjebrein.nl

[ingezonden mededeling]

Een nieuwe aanpak van sollicitatieprocedures voor managers

Monique Hampsink & Nanette Hagedoorn

GOED GESELECTEERD!

VOORWOORD Modi dolest, sum faces is as posJe hoort vaak mensen zeggen: onze medewerkers zijn ons belangrijkste kapitaal. Helemaal waar, want de waarde die medewerkers creëren, in termen van geld, succes of plezier, komt ten goede aan je klanten. En als klanten tevreden zijn, dan is dat positief voor je bedrijfsresultaat. Laten we zeggen dat dit het antwoord is op de vraag: waarom is het belangrijk dat je de juiste mensen selecteert voor je organisatie? De volgende vraag is: hoe selecteer je de juiste mensen?

Het antwoord op die vraag vind je in dit boek dat vol staat met gewone

en ongewone werkvormen die ertoe leiden dat je veel beter in staat bent

om vooraf te bepalen of iemand ‘goed is geselecteerd’ dan dat je achteraf

moet vaststellen dat ze ‘niet goed geselecteerd’ zijn.

Selecteren van de juiste medewerkers is een gezamenlijk proces. Allereerst

van mensen in de organisatie zelf die criteria vaststellen waar nieuwe

medewerkers aan moeten voldoen. En vervolgens van de mensen die

de sollicitatiegesprekken voeren: werkgever en sollicitant. De auteurs van

dit boek hebben niet alleen een enorme zoektocht achter de rug met het

verzamelen van bruikbare werkvormen, het boek is ook daadwerkelijk tot

stand gekomen in een gezamenlijk proces van auteurs en vormgever. Dat

maakt dit boek authentiek.

De werkvormen in dit boek zijn prikkelend voor zowel werkgever als sol-

licitant, want ze brengen veel kwaliteiten en waarden op een verbindende

manier aan de oppervlakte. De kunst van goed selecteren zit in het herken-

nen van de juiste kwaliteiten en de juiste waarden. Hoe doe je dat? In mijn

ervaring is een heldere organisatievisie hierin cruciaal. Een organisatievisie

geeft antwoord op de vraag waarom de organisatie bestaat, waar de orga-

nisatie voor staat, waar men in uitblinkt en waar men voor gaat. Deze vier

elementen van de visie vormen als het goed is een perfect op elkaar afge-

stemd geheel en is leidend voor welke mensen je als organisatie graag

wilt hebben.

Als nummer 1 Great Place to Work in Europa hebben we altijd een hel-

dere prioriteit: first who, then what! Met wie je ook praat, altijd komt naar

voren dat je succes als organisatie afhangt van welke mensen je aan boord

hebt: mensen die goed zijn in hun vak, mensen die een levend voorbeeld

zijn van de organisatievisie, mensen die passen bij de kernwaarden van

de organisatie, mensen die geïnspireerd zijn door het hoger doel van de

organisatie.

Als je als organisatie je visie wilt leven vind je in dit boek een palet aan

praktische instrumenten met nieuwe inzichten en manieren om goed te

selecteren. Aanbevolen!

Salem Samhoud

&samhoud

5 4

INHOUDSOPGAVE

InleIdIng� 8

Wat�is�de�essentie�van�dit�boek�

leesWIjzer� 11

Hoe�gebruik�je�dit�boek?

DEEL 01 14

INLEIDING 08

DEEL 02 48

BIJLAGEN 204

� 1.�� Beeldvorming:�de�juiste� 16

� � kandidaat

� 2.�� de�organisatiecultuur� 18

� 3.�� Profielschets� 21

� 4.�� Wervingstekst� 26

� 5.�� Interne�werving� 30

� 6.�� externe�werving� 31

� 7.�� �samenstelling�van�de� 34

� � sollicitatiecommissie�en�

� � voorbespreking�

� 8.�� ruimte�en�inrichting� 36

� 9.�� de�briefselectie� 38

�10.�� Het�nieuwe�solliciteren� 39

�11.�� de�eerste�ronde� 41

�12.�� �de�tweede�ronde�en�het�� 45�

arbeidsvoorwaardengesprek

�13.�� �Introductie�nieuwe�collega� 46�

� 1.�� KennIsMAKIng� 48

� � Persoonlijke�trefwoorden� 50

� � �Verrassende�en�spannende�� 56�

vragen

� � Korte�presentatie� 62

� � Hoogtepunten�in�beeld� 68

� 2.� TYPe�Mens� 74

� � denkers,�doeners�en�de�rest� 76

� � energiebron� 82

� � Wijsheid� 88

� � sterke�punten� 94

� 3.�� FUnCTIe�In�TeAM� 100

� � Teamrollen� 102

� � Kwaliteit�en�valkuil� 108

� � eigen�(v)aardigheden� 114

� � samenwerken� 120

� 4.�� energIe�&�UITsTrAlIng� 126

� � X-factor� 128

� � lichaamstaal� 134

� � Talent�en�plezier� 140

� � denkkracht� 146

�

� 5.�� de�OndersTrOOM� 152

� � Keuzes�maken� 154

� � drijfveren� 160

� � Conflictvaardigheden� 166

� � Creativiteit� 172

� 6.�� KennIs�&�erVArIng� 178

� � Vakkennis� 180

� � Missie�en�cultuur� 186

� � netwerken� 192

� � Mensenkennis� 198

Bijlagen�deel�1� 206

Bijlagen�deel�2� 208

Inspiratiewoorden� 234

Inspiratiebronnen� 236

nawoord� 238

6 7

Doe het eens anders! En zie wat het oplevert …

De ene verandering volgt de andere vernieuwing op in organisatieland, maar sollicitatieprocedures blijven zoals ze zijn. Op deze ongenuanceerde uitspraak zijn goede uitzonderingen. We zijn gelukkig ook organisaties tegengekomen die werving en selectie op een wijze aanpakken die specifiek bij de organisatie past.

INLEIDING

Doel van dit boek is om managers te prikkelen goed na te denken over

de wijze waarop werving en selectie plaatsvindt. Wordt er wel eens gere-

flecteerd op het wervings- en selectieproces? Is de manier waarop het nu

gaat efficiënt en effectief? Kan het slimmer? Beter? Leveren de procedures

de goede kandidaten op? Bekijk de eigen wervings- en selectieprocedure

inclusief de gesprekken met kandidaten eens door een frisse bril. Laat alle

aspecten de revue passeren en overweeg op welke punten verandering

verbetering kan zijn.

De juiste coMpeteNties op De juiste plek is gouD waarD

De aanpak in dit boek veronderstelt dat een afdeling P&O, een manager,

een leidinggevende en een sollicitatiecommissie meer tijd dan gebruikelijk

voor een selectie inruimen. Wij geloven dat deze tijd zich terugbetaalt. Een

collega met de juiste competenties op de juiste plek is goud waard. Een

collega die niet de juiste keuze blijkt te zijn en niet in de cultuur past, is snel

vertrokken. Als benodigde vaardigheden toch ontbreken, is de organisatie

mogelijk meer geld kwijt aan bijscholing dan de kosten van een goede

selectieprocedure. Een medewerker die aan alle eisen voldoet, maar niet in

het team past, kan heel wat leed bij collega’s veroorzaken. De medewerker

verliest zijn of haar werkplezier zelf ook door de onzichtbare muren waar

deze collega tegenaan loopt. De kostbare tijd die je investeert, kun je beter

vooraf besteden aan een goede selectie van nieuwe medewerkers dan aan

reparatiewerkzaamheden (soms tegen beter weten in) van te snel aan-

genomen en niet goed geselecteerde collega’s.

In veel organisaties zijn mensen het belangrijkste kapitaal. Zij zorgen ervoor

dat de organisatie goed draait of niet. Het aannemen van nieuwe mede-

werkers is daarom een belangrijk moment. Voor de organisatie die met

Doe het eens anders!

de collega een toegevoegde waarde hoopt binnen te halen en voor de

medewerkers die hopen op een prettige collega met wie ze goed kun-

nen samenwerken. Ook de gekozen kandidaat gaat een nieuw avontuur

aan, hoopt goed te kunnen presteren en zich thuis te voelen in de nieuwe

omgeving.

De vraag is hoe je erachter komt wie tussen de ogenschijnlijk prima kandi-

daten, de juiste persoon is. Om hier antwoord op te krijgen, toetsen sollici-

tatiecommissies voornamelijk de kennis en ervaring van de persoon. Maar

wat nu als deze persoon weinig zelfreflectie toont, overtuigd is van zijn of

haar eigen gelijk en weinig veranderingsbereidheid toont? Deze kandidaat

is waarschijnlijk geneigd weinig van de collega’s te leren, is vermoedelijk

een lastige collega in een team en zal zich door gebrek aan reflectie matig

ontwikkelen.

waarDeverMiNDeriNg vaN keNNis

De waarde van kennis vermindert in snel tempo. Een elektrotechnicus die

in 2000 is afgestudeerd, zal in 2005 al de helft van zijn kennis als achter-

haald moeten beschouwen. Hiervan is in 2010 is nog maar een kwart van

zijn kennis die hij op de universiteit heeft geleerd relevant (zie Weggeman,

2007). Dit betekent dat een succesvolle medewerker iemand is die continu

veel en snel leert.

Huidige kennis is daarom niet meer zo interessant; het is veel waarde voller

om de leerbereidheid en het leervermogen te toetsen. Daarom besteden

we in de werkvormen veel aandacht aan reflectie, zelfinzicht en leer-

vermogen van de kandidaat.

Naast leervermogen besteden we aandacht aan de andere aspecten die

bepalen wie van de kandidaten voor een functie het meest succesvol zal

zijn. Dan gaat het bijvoorbeeld over het type mens. Mensen worden vaak

aangenomen voor een specifieke functie, maar functioneren vervolgens

in verschillende teams, units of afdelingen. Vind je iemand met een kwa-

liteit die in het team schaars is, dan verhoogt dit de kwaliteit van het team

als geheel. Mits die persoon niet te afwijkend is en geaccepteerd wordt.

Daarom kijk je zorgvuldig naar de cultuur waarin de kandidaat terechtkomt.

opbouw vaN Dit boek

Dit boek bestaat uit drie delen. Deel 1 beschrijft de chronologische weg

vanaf het ontstaan van de vacature tot het inwerken van de nieuwe mede-

werker. In deel 3 staan de bijlagen. Deel 2, het hart van het boek, gaat over

de ontmoetingen en gesprekken met kandidaten. Hiervoor bieden we een

scala aan werkvormen aan. Goed gebruik van de aangeboden werkvormen

in de selectieprocessen levert een bijdrage aan het kiezen van de juiste

kandidaat. Hiervoor zijn vier redenen.

1. Kennis en ervaring checken staat bij veel (traditionele) sollicitatie-

gesprekken voorop. Vragen daarover zijn niet zo moeilijk te beden-

ken en een vakgenoot in de commissie kan het niveau goed beoor-

delen. Maar hoe toets je of iemand in het team past, hoe makkelijk

de kandidaat nieuwe zaken leert, hoe de kandidaat met conflicten

omgaat, welke rollen iemand op zich kan nemen of hoe creatief een

kandidaat is? Geoefende interviewers weten hier wel raad mee, maar

het oude, vertrouwde vraag- en antwoordspel kent voor veel mensen

beperkingen. Een werkvorm kan verhelderend werken.

2. Kandidaten worden uit hun gebruikelijke doen gehaald. Het antwoord

op een onverwachte vraag of opdracht levert meer authentieke infor-

matie op dan een geijkte vraag waar de kandidaat makkelijk een soci-

aal wenselijk antwoord geeft. De vormen bevorderen dat de kandidaat

meer van zichzelf laat zien dan in een gewoon gesprek.

3. De vormen bieden de gelegenheid om met een kandidaat snel de

diepte in te gaan. Dat is een belangrijk voordeel, omdat de tijd altijd

beperkt is.

4. De vormen bevorderen een democratische verdeling van de gespreks-

tijd. Ze voorkomen dat de commissie te lang aan het woord is waardoor

er onvoldoende tijd is om een goed beeld van de kandidaat te krijgen.

Tegelijkertijd doet de commissie in een aantal vormen zelf mee, waar-

door de kandidaat een breder beeld krijgt van de organisatie en de

kandidaat beter kan beoordelen of de organisatie aan de verwachtin-

gen lijkt te voldoen.

8 9

INLEIDING iNscHakeleN exterN bureau

Je kunt bij de werving en selectie een extern bureau inschakelen of de hele

procedure zelf doen. Voordeel van uitbesteden is dat het de organisatie

veel tijd en moeite bespaart. Bovendien beschikken bureaus over een groot

netwerk aan beschikbare kandidaten en kennen de wervingskanalen. Een

organisatie maakt op grond van tijd, budget en verwachte moeite om een

geschikte kandidaat te vinden, de keuze om de procedure zelf ter hand

te nemen of een bureau in te schakelen. In dit boek gaan we verder niet

op die keuze in. We geven handreikingen voor iedere professional die de

opdracht krijgt te zorgen voor een goede invulling van een vacature.

Ook later in het proces, meestal aan het eind, kan een organisatie besluiten

een extern bureau in te schakelen voor een assessment. De vraag is of een

assessment veel objectiever is. Mensen bereiden zich vaak gedegen voor

en ook een assessment blijft een momentopname. Als de resultaten afwij-

kend zijn van de verwachting hebben managers toch de neiging alsnog op

hun eigen gevoel af te gaan. Dat neemt niet weg dat een assessment een

goede aanvulling kan zijn om kwaliteiten van een kandidaat in beeld te

brengen. Maar bedenk goed wat het doel van de oefening is, wat je met de

uitkomsten doet en informeer de kandidaat hier vooraf over.

rolverDeliNg

De rolverdeling in de wervings- en selectieprocedure tussen P&O en mana-

ger verschilt per organisatie. De afdeling communicatie heeft een rol als het

gaat om arbeidsmarktcommunicatie en de corporate uitstraling in vacatu-

reteksten. De gewenste taakverdeling is uiteraard een kwestie van overleg

en afspraken tussen de verschillende betrokkenen en wordt in dit boek niet

verder uitgediept.

is De kaNDiDaat eeN MaN of eeN vrouw?

Kandidaten, managers, leidinggevenden, leden van de sollicitatiecommis-

sie: het kunnen mannen en vrouwen zijn. In de taal is het gebruikelijk de

manlijke vorm te kiezen. Het gevolg is dat onbewust in je hoofd toch het

beeld van een man ontstaat. Kiezen voor de vrouwelijke vorm staat raar en

lijkt te impliceren dat mannen niet meedoen. Na lang beraad hebben we

daarom besloten toch overal in het boek de man én de vrouw te benoe-

men. Het bevordert niet altijd de leesbaarheid, daarvan zijn we ons bewust.

Gelukkig is dit geen spannende roman, maar een handboek, dus de taal-

kundige overlast zou moeten meevallen. Heb je er toch last van, bij deze

onze excuses, maar weet dat het bedoeld is om bij te dragen aan een

gewenste beeldvorming.

iNspiratie voorop

De inspiratie staat voorop. De planning en organisatie, dat lijkt ons het pro-

bleem niet. Daarvoor heeft elke organisatie voldoende checklisten en op

internet zijn er genoeg te vinden. We pretenderen ook niet volledig te zijn,

maar willen wel prikkels geven voor een nieuwe aanpak van de wervings-

en selectieprocedure voor het succesvol selecteren van de juiste medewer-

kers. Daarvoor vind je in dit boek een leidraad met talloze suggesties en

inspirerende voorbeelden.

LEESWIJZER Hoe gebruik je dit boek?

We laten zien hoe het wervings- en selectieproces efficiënter, effectiever en kwalitatief beter kunt inrichten. We nemen je mee vanaf het moment dat de vacature ontstaat tot de introductie van de nieuwe medewerker.

toelicHtiNg Deel 1

Dit boek kun je op verschillende manieren lezen en gebruiken. Wil je een of

meer fasen van het wervings- en selectieproces onder de loep nemen en

nieuwe ideeën opdoen, blader dan direct naar het betreffende hoofdstuk in

deel 1. Dit deel bevat een chronologisch beschreven aanpak die je van begin

tot eind kunt volgen. De losse hoofdstukken zijn ook te gebruiken om je

te laten inspireren, bijvoorbeeld om een goed beeld te vormen van de

kandidaat die je zoekt. Of om inzicht te krijgen in de cultuur van je eigen

organisatie. Ook lees je in dit deel meer over het gebruik van social media

bij werving en selectie en krijg je diverse suggesties om de ontmoeting

met de kandidaat anders vorm te geven.

toelicHtiNg Deel 2

Ben je vooral geïnteresseerd in een effectievere aanpak van de gesprek-

ken in de eerste of tweede ronde? Dan ben je in dit deel op de juiste plek.

Voor een andere kennismaking dan het gebruikelijke voorstelrondje vind

je werkvormen in het eerste hoofdstuk. De hoofdstukken 2, 3 en 4 (Type

mens, Functie in team en Energie & uitstraling) gaan meer over de vraag of

de persoon in het team en in de organisatie past. Hoofdstuk 5 ‘De onder-

stroom’ gaat over vaardigheden (zoals omgaan met conflicten en creativi-

teit) die eigenlijk altijd van belang zijn om goed in een organisatie te func-

tioneren. Beoordeel zelf of de werkvormen uit dit hoofdstuk van toepassing

en nuttig zijn om te gebruiken. Hoofdstuk 6 ‘Kennis en ervaring’ is het

10 11

laatste hoofdstuk, omdat we niet verwachten dat dit onderdeel ontbreekt

in de gesprekken. We hebben vormen gekozen die dit onderdeel op een

andere manier aanvliegen.

De opzet van elke werkvorm heeft een vast stramien.

1. De Werkvorm

Een korte beschrijving van de werkvorm in overzichtelijke stappen.

Effect

Hieruit kun je opmaken of de vorm je helpt om datgene boven tafel te krij-

gen wat je wilt weten van de kandidaat.

Voorbereiding en benodigdheden

Sommige vormen vereisen een voorbereiding met de sollicitatiecommissie.

Ook de materialen die je nodig hebt, staan hier benoemd.

Stappen

Stap voor stap word je door de werkvorm geloodst. De introductie geeft

aan dat je met de kandidaat bespreekt waarom je deze werkvorm doet

en wat er gaat gebeuren. Bij het kopje ‘bespreking’ krijg je suggesties op

welke punten je kunt doorvragen of met de kandidaat kunt reflecteren op

de vorm.

Klok

Een inschatting van de beno-

digde tijd voor de werkvorm.

In de praktijk nemen werk-

vormen vaak meer tijd dan

gepland. Let er op dat som-

mige werkvormen ook tijd

vergen in de voorbereiding.

Ruimte

Kies bewust voor een ruimte die past bij de gekozen werkvorm. Kijk kritisch

naar de indeling, de juiste inrichting en de grootte van de ruimte.

LEESWIJZER 2. De Uitbreiding

Hierin staan extra vragen of vervolgopdrachten of soms een variatie op de

werkvorm.

3. De Verbeelding

Dit is een vertaling van de werkvorm in beeld. De Verbeelding is soms op

zichzelf te gebruiken, soms als aanvulling op de werkvorm.

4. De Verdieping

Hierin staan achtergronden bij de werkvorm of wordt ingegaan op een

gebruikte theorie. Is makkelijk over te slaan als je alleen in de werkvormen

bent geïnteresseerd.

5. De Samenvatting

Bedoeld voor de lezer die het boek scant en kort wil weten wat er per

werkvorm aan de orde komt.

leerstijleN vaN kolb

De indeling van de werkvorm is gemaakt om de verschillende typen lezers

van dienst te zijn. Een praktisch ingestelde lezer (doener) kan direct met de

werkvormen en de Uitbreiding aan de slag. De dromer is een beelddenker

die zich mogelijk meer tot de Verbeelding voelt aangetrokken. Voor de den-

ker zijn de achtergrondstukjes uit de Verdieping bedoeld. De samenvatting

is gemaakt voor de beslissers die even kort willen weten waar het over

gaat en dan besluiten welke vorm ze nemen. Bedenk dat kandidaten die op

sollicitatiegesprek komen ook een eigen stijl hebben. Hier kun je rekening

mee houden door de Verbeelding te gebruiken bij de werkvorm.

Herken je als manager je eigen manier van lezen en herken je de leerstijl

van de kandidaat? Hier een kleine toets.

Denkers

· Theoriegericht

· Denken eerst na voordat ze hun mening geven, reageren secundair

· Trekken veel conclusies

· Kunnen goed plannen, analyseren en schema’s maken

· Werken systematisch en nauwkeurig

Doeners

· Praktisch en resultaatgericht

· Willen graag beginnen, doelgericht, doelbewust

· Mensenmensen

· Realiseren plannen

· Durven risico’s te nemen

Dromers

· Rijk aan verbeeldingskracht

· Mensgericht en veelzijdig

· Nieuwe informatie en ideeën

· Peilen van meningen en gevoelens

· Rijk aan emoties

Beslissers

· Behoefte aan besluiten

· Zetten ideeën om in daden

· Strategieën bepalen

· Oog voor voor- en nadelen

· Meten en evalueren

DeskuNDigHeiD eN vrijHeiD

Sommige vormen zijn eenvoudig en andere vereisen meer deskundigheid

om ze te begeleiden. De vormen hebben geen sterretjessysteem voor de

moeilijkheidsgraad. De lezer voelt dit zelf prima aan. Het is mogelijk dat

bepaalde onderdelen aangepast moeten worden aan de situatie; neem deze

vrijheid. Kies vooral wat passend is bij jouw

organisatie en gebruik dit boek als

inspiratiebron om alle collega’s die hierbij

betrokken zijn te motiveren en inspireren! 12 13

DEEL 01 1. Beeldvorming: de juiste kandidaat

2. De organisatiecultuur

3. Profielschets

4. Wervingstekst

5. Interne werving

6. Externe werving

7. Samenstelling van de sollicitatiecommissie en voor bespreking

8. Ruimte en inrichting

9. De briefselectie

10. Het nieuwe solliciteren

11. De eerste ronde

12. De tweede ronde en het arbeidsvoorwaardengesprek

13. Introductie nieuwe collega

14 15

“Vrouwen stellen andere vragen”, zegt

burgemeester Ahmed Aboutableb van

Rotterdam. “Dat leidt tot verschillen. In

een team met alleen mannen komt een deel

van het onderwerp niet op tafel. Feminiene

krachten hebben een andere kwaliteit. Niet

beter, wel anders. Je kent ze, de wervende

passages in vacatures: ‘We zoeken een collega

die in het team past’. Mijn adagium zou juist

zijn: ‘We zoeken een collega die niet in het

team past’. Dat geeft reuring, zo iemand kan

een steen in de vijver gooien. Diversiteit is

rijkdom.”

Bron: Trouw, 8 maart 2011

DEEL 01

De observant kijkt zo objectief mogelijk naar het zichtbare gedrag, zonder

zich te bekommeren om de inhoud van discussies en maakt daarvan noti-

ties. Bespreek de bevindingen met het team en vraag welke competen-

ties zij in het team missen. Let daarbij op het verschil wat prettig en wat

nodig wordt gevonden. Mensen noemen vaak eigenschappen die ze als

aangenaam ervaren. De bevindingen kun je voorleggen aan collega’s uit

andere afdelingen. Vraag hun ook of ze specifieke wensen of verwachtin-

gen hebben. Gebruik de observaties bij het maken van een profiel. Voor

een overzicht van competenties, kijk in de bijlage op pagina 206.

Diversiteit

Een collega met aanvullende kwaliteiten maakt het team diverser en

daarmee kwalitatief beter. Vragen of problemen worden vanuit verschil-

lende gezichtspunten aangevlogen, besproken en afgewogen. In de praktijk

zoeken we, meestal onbewust, toch vaak klonen van onszelf.

eeN praktijkvoorbeelD

Als de observaties zijn gemaakt, wensen zijn geïnventariseerd en ambities

zijn geformuleerd, maak je er een beschrijving van. Deze beschrijving helpt

bij het maken van een wervingstekst en gebruik je bij de voorbespreking

van de gesprekken met de sollicitatiecommissie.

Een voorbeeld van gezochte kwaliteiten voor een projectleider.

· Een verbinder. We hebben veel sterke persoonlijkheden in de afdeling

met hier en daar licht egocentrische trekjes. We zoeken iemand die

mensen en belangen verbindt. Een verbinder die zich niet honderd pro-

cent identificeert met zijn eigen idee, die geen last heeft van zijn ego.

· Een warme persoonlijkheid. Iemand, die goed in contact staat met

anderen. Die voelt, ziet en inspeelt op wat mensen nodig hebben,

zonder zichzelf tekort te doen.

· Een ziener. Iemand, die het grotere geheel blijft zien. We zoeken

iemand die kansen en verbindingen ziet, die observeert, ziet wat een

groep of team nodig heeft, ziet hoe processen lopen.

· Een stevig persoon. Iemand, die kan dansen (in de zin van mee-

bewegen, niet gefixeerd zijn of vast zitten). De projectleider heeft

een eigen mening (authentiek), waait niet met alle winden mee,

stelt grenzen, maar is ook flexibel. Danst de dans van de organi-

satie, speelt het spel, beweegt waar nodig, ten behoeve van het

team of van het grotere geheel.

1. Beeldvorming: de juiste kandidaat

De zoektocht naar een kandidaat begint. De eerste vragen doemen op: wie zoeken we precies? Wie past in het team? Wat moet de nieuwe medewerker kunnen? Hetzelfde als de vertrekkende collega? Of is het tijd voor een frisse blik op de functie en de benodigde competenties?

Het is goed om de kernwaarden van de

organisatie erbij te nemen en te vertalen

naar competenties voor de functie. Bij een

non-profit organisatie die bijvoorbeeld

ondernemender wil worden, pas-

sen competenties als inventiviteit,

creativiteit, durf, initiatief nemen

en klantgerichtheid. Als deze kwaliteiten

mondjesmaat in de organisatie aanwezig zijn,

dan is het de moeite waard om de kandidaat te

selecteren op een of meer van deze competenties. Zo

ondersteunt personeelsbeleid organisatieverandering.

coMpeteNties voor De fuNctie

Naast competenties op organisatieniveau kun je competenties op afdelings-

of unitniveau benoemen en vervolgens competenties die specifiek horen bij

de functie. Mogelijk staan die al beschreven in een functie profiel, maar het

is altijd goed om te kijken welke kwaliteiten een goede aanvulling voor het

team of de afdeling zijn. Daarvoor kun je in gedachten het team langslopen,

of met een frisse blik het team door een collega van een andere afdeling

(die de mensen niet heel goed hoeft te kennen) laten observeren tijdens

een vergadering of brainstormsessie. Deze collega moet wel de kwaliteit

bezitten om goed te observeren en te analyseren. De observant kijkt welk

type mensen er in het team aanwezig zijn. Denk hierbij aan denkers, doe-

ners, dromers en beslissers (model van Kolb, voor toelichting zie pagina 80).

Voorbeeldschema met aandachtspunten vóór het observeren:

Aandachtspunten Zichtbaar gedrag

1. kwaliteiten van mensen

2. type mensen (denkers, doeners, dromers, beslissers)

3. rollen die medewerkers op zich nemen

4. sfeer

5. stijl van leidinggeven

DE WAARDE VAN EEN ExITgESPREK

Zorg dat je met een vertrekkende medewerker altijd

een exitgesprek houdt. Vraag daarin na in hoeverre de

praktijk afwijkt van de functiebeschrijving. Vraag

ook naar knelpunten bij de functie-uitvoering en

belangrijke trends in het werkdomein, zodat je daar

bij de zoektocht naar een nieuwe kandidaat rekening

mee kunt houden.

16 17

Monique Hampsink & Nanette Hagedoorn

Mensen zijn hét belangrijkste kapitaal van een gezonde organisatie.

Daarom is het cruciaal om het juiste personeel op de juiste plek te

krijgen. Goed geselecteerd helpt managers winst te boeken met een

compleet nieuwe aanpak van sollicitatieprocedures.

De werving wordt gerichter, de procedure effectiever en de gesprekken

geven beter inzicht in de geschiktheid van de kandidaat. De vele ‘kant-en-

klaar’ werkvormen maken het selecteren van geschikte kandidaten een

stuk eenvoudiger, effectiever en leuker.

Met een verfrissende en soms spannende invulling krijgt werving en selec-

tie nieuw elan. Het boek biedt tools en instrumenten om een uitgebreid

beeld van de gewenste kandidaat te kunnen schetsen. Daarbij gaat het

niet alleen over de feitelijke kennis en vaardigheden, maar ook over het

type mens, de gewenste uitstraling, de rol in het team en wat je nodig

hebt om in de organisatie goed te functioneren.

De werkvormen uit dit boek zorgen ervoor dat de kandidaat in het sollici-

tatiegesprek een authentiek beeld van zichzelf kan geven. Goed geselec-

teerd is een praktisch en inspirerend boek dat de lezer in woord en beeld

handvatten biedt met direct toepasbare suggesties en vormen.

Geschreven door de auteurs (Monique Hampsink & Nanette Hagedoorn)

van de bestseller Beweging in je brein!

‘Kennis en ervaring is meestal het probleem niet. Het gaat bij de keuze tussen kandidaten om houding

die past bij ons bedrijf en de bereidheid om te leren. Bij dat proces is dit boek van grote waarde.’

– Lucas van Wees, vice-president HR Commercial & Global KLM

‘Jammer voor alle headhunters, want dit boek ontrafelt overtuigend het geheim van goede personeels-

selectie. Broodnodig in deze tijd waarin kennistransfer de sleutel van succesvol ondernemen is.’

– Henk Vlaming, hoofdredacteur Personeelbeleid

GO

ED

GE

SE

LE

CT

EE

RD

! M

on

iqu

e Ham

psin

k & N

anette H

aged

oo

rn

GOED GESELECTEERD! Een nieuwe aanpak van sollicitatieprocedures voor managers Een nieuwe aanpak van sollicitatieprocedures voor managers

GOED GESELECTEERD!

978 90 5261 840 1

801