hanne shapiro futures og finansforbundet · et samarbejde og partnerskaber om en dansk model for en...
TRANSCRIPT
INDSIGTER FRA DANSKE VIRKSOMHEDER
HANNE SHAPIRO FUTURES OG
FINANSFORBUNDET
FREMTIDENS FINANSIELLE ARBEJDSMARKED
INDSIGTER FRA DANSKE VIRKSOMHEDER
FREMTIDENS FINANSIELLE ARBEJDSMARKED
4 INDSIGTER FRA DANSKE VIRKSOMHEDER
INDHOLD
INDLEDNING ............................................................................ 5
EN NY STRATEGISK RETNING .........................................7
STRATEGISK RETNING I PENGEINSTITUTTERNE ................................................ 8
PENGEINSTITUT SOM MØDESTED ........................... 11
ERHVERVSKUNDERÅDGIVNING OG VÆRDISKABELSE ......................................................12
FRA PRODUKT TIL KUNDEFOKUS ............................ 13
FRA STRATEGI TIL IMPLEMENTERING ................... 14
FORANDRING AF KULTUR ............................................ 14
DIGITAL TRANSFORMATION ....................................... 15
EKSPERIMENTERENDE KULTUR ............................... 16
LEDELSE OG HR-FUNKTION...........................................17
NYE LEDERKOMPETENCER ........................................ 18
KATALYSATOR OG COACH ............................................ 18
NYE ROLLER FOR HR ...................................................... 19
NYE KOMPETENCER I HR ...............................................21
PARTNERSKABER ..............................................................22
DIGITAL KAPACITET OG SERVICE ............................22
FORBRUGERNE OG OPEN BANKING .......................24
KOMPLEKSE PARTNERSKABER ................................24
SAMARBEJDE OG IMPLIKATIONER ..........................25
SAMMENHÆNGENDE ØKOSYSTEMER ..................25
DATACENTRALER I FREMTIDEN ................................26
AUTOMATION OG AUGMENTATION GENNEM DIGITALISERING .............................................29
ÆNDRINGER I ARBEJDSORGANISERING .............33
AGILE METODER OG DIGITAL INNOVATION ..........33
JOB OG NYE KOMPETENCEPROFILER .................. 36
NYE ROLLER OG KOMPETENCEKRAV ................... 36
DIGITALT RELATEREDE KOMPETENCER .............. 38
NYE KOMPETENCEPROFILER ................................... 39
BIBLIOGRAFI..........................................................................42
4 INDSIGTER FRA DANSKE VIRKSOMHEDER INDSIGTER FRA DANSKE VIRKSOMHEDER 5
It og digitalisering er ikke en ny dagsorden i den finan
sielle sektor, men hvor implementeringen af it tidligere
primært har handlet om, hvordan man kunne optimere
processer i backoffice, er et skifte på vej. Ændringerne
er især betinget af nye spillere, som er ”born digital”
og tilbyder løsninger, der taler til de forbrugere, som i
stigende omfang kommunikerer med omverdenen via
mobilteknologi.
I den finansielle sektor skifter strategien fokus fra pro
dukter og processer til, hvordan pengeinstitutterne kan
øge og differentiere deres værditilbud til kunderne og
samtidig præstere en solid bundlinje. Hvordan strate
gien udmøntes i praksis, og hvilken rolle teknologierne
kan spille i at styrke kunderelationerne, er på ingen
måde entydigt.
I pengeinstitutterne vil nogle ansatte hævde: ”Vi har jo
hele tiden været kundeorienterede i vores rådgivning.
Kunderne har kunnet booke et møde, og så har vi over
en kop kaffe kunnet få talt tingene igennem”. Digitali
seringen af den finansielle sektor er derfor ikke så me
get et teknisk anliggende som et spørgsmål om at ud
fordre perspektiverne for, hvordan man udvikler nære
kunderelationer. På den måde kan man som pengeinsti
tut differentiere sig fra the born digitals, hvad enten det
er de nye fintechs eller de store multinationale itvirk
somheder, som bevæger sig ind i stadig flere sektorer.
I en mere digital finansiel sektor handler det ikke kun
om kompetencer men også om organisering af lærepro
cesser. De indsigter, rapporten indeholder fra danske og
udenlandske virksomheder, peger på, at ikke alene skal
medarbejderne have indsigt i de forskellige teknologiers
potentialer. Medarbejderne skal også have redskaber og
metoder til at vurdere, i hvilke situationer teknologien
med fordel kan understøtte opgaveløsningen. De skal
kunne afprøve og eksperimentere med nye interaktions
former for i praksis at være i stand til at udvikle og under
støtte kundecentrerede løsninger.
Interview med en række danske finansielle virksomhe
der peger på, at danske pengeinstitutter sammenholdt
med udviklingen i Sydøstasien er i en mere afsøgende
fase, hvad angår digitaliseringens muligheder i spændet
mellem effektivisering, omkostningsreduktion og det
kundecentrerede pengeinstitut.
At udmøntningen af digitaliseringen i den danske finan
sielle sektor ikke er funderet i en forkromet masterplan,
som fx Singapores Industry Transformation Maps, giver
mulighed for at gøre kompetenceudvikling til motor for
et samarbejde og partnerskaber om en dansk model for
en digital fi nansiel sektor, som understøtter mangfoldig
heden af virksomheder i den finansielle sektor.
Blandt danske pengeinstitutter er der flere eksempler
på, at en finansiel virksomhed formår at positionere
sig og opbygge frugtbare partnerskaber og udviklings
miljøer. Medarbejdernes åbenhed i forhold til nye ud
fordringer og deres evne til at indgå i tværfaglige team
udgør i den sammenhæng en unik ressource.
Udviklingen finder sted i et spænd mellem kundefor
ventninger til en øget fleksibilitet og personalisering i
service og en ændret regulering, ikke mindst PSD2. De
nye regler indebærer blandt andet, at banker er forplig
tede til at give adgang til deres brugeres betalingskonti.
Derudover indebærer PSD2, at de såkaldte tredjepartsud
INDLEDNING
6 INDSIGTER FRA DANSKE VIRKSOMHEDER
bydere får mulighed for at udbyde nye tjenester i form af
betalingsinitieringstjenester og kontooplysningstjenester.
Vi har set flere eksempler på, at pengeinstitutter via
en APIløsning åbner op for, at fintechvirksomheder
kan udvikle løsninger oven på pengeinstituttets plat
form. Spørgsmålet er, om vi vil se mere afgrænsede
udviklingssamarbej der og partnerskaber med få spil
lere? Eller vil de største banker søge at positionere sig
som en plat formsoperatør og blive et nordisk alternativ
til de frem adstormende globale platforme som Amazon
og Alipay?
Uanset størrelse er der på tværs af virksomhederne en
tendens til, at profitabilitet og bundlinjeorientering fyl
der i den strategiske tænkning. Det kan blive alvorligt,
hvis der ikke afsættes tilstrækkeligt ledelseskraft til at få
skabt en mere eksperimenterende og udviklende kultur,
som når ud i hele organisationen og i det yderste filialled.
Spørgsmålet er, hvordan innovation bedst organiseres
og orkestreres, så pengeinstituttet formår at gå fra udvik
lingsforsøg og innovationsmiljøer til at få de mest lovende
initiativer skaleret organisatorisk i forretningsmodeller
og kundeinteraktion. Hvordan udviklingen vil tegne sig,
vil have afgørende betydning for sektorens evne til at til
trække, udvikle og fastholde talent. Rappor ten her giver
en række pejlemærker, men ikke entydige svar.
PROJEKTMETODEHanne Shapiro Futures har på Finansforbundets initia
tiv undersøgt, hvordan udviklingstendenserne i den fi
nansielle sektor på den korte og den mellemlange bane
kan påvirke det finansielle arbejdsmarked med særlig
henblik på job, kompetencekrav og udviklingsmulighe
der for de ansatte i sektoren.
Metoden understøtter et udefra og indperspektiv på
job og kompetenceudvik ling og giver et grundlag for at
forstå job og kompeten ceudvikling tæt koblet til de stra
tegiske valg i den en kelte virksomhed. Metoden er samti
dig et redskab og en systematik til senere undersøgelser,
som kan understøt tes af statistiske data.
Projektets første fase var en afdækning af globale udvik
lingstrends af teknologisk og ikke teknologisk karakter,
som udfordrer og rammesætter strategier i den finansielle
sektor. Hvilke forretningsmodeller er de dominerende?
Er udviklingsorienterede medarbejdere nøglen til succes?
I hvilken udstrækning bliver medarbejderne involveret i
at omsætte trends og kunderejsen til skalerbare løsninger,
der modsvarer den enkelte kundes behov?
Denne indsigtsrapport er resultatet af projektets anden
fase, hvor der blev gennemført interview med ledere
og medarbejdere i virksomhederne: Bankdata, Danske
Bank, Jyske Bank, Nykredit, SimCorp, Sparekassen Kron
jylland, Spar Nord Bank og Tryg Forsikring. Casene er
blevet udvalgt ud fra et ønske om at afspejle den spred
ning, der er karakteristisk for den finansielle sektor. Ca
sene bliver ikke publiceret, men de danner grundlag for
denne tværgående rapport.
Formålet med casestudierne er at afdække, hvordan
virksomhederne med udgangspunkt i deres forretnings
grundlag og ressourcer vælger at respondere på udvik
lingstrends. Ikke mindst fokuserer casestudierne på,
hvordan virksomhederne får skabt de organisatoriske
og kulturelle forudsætninger for at udnytte digitaliserin
gens potentialer.
Vi vil gerne sige tak for den varme velkomst, den store
viden, åbenhed og engagement, vi har mødt i de del
tagende virksomheder. Finansforbundet ønsker med
denne rapport at bidrage til udviklingen af partnerska
ber om kompetenceforsyningen i den finansielle sektor
som veje til vækst og udvikling, og rapporten viser, at
po tentialerne er mangfoldige.
6 INDSIGTER FRA DANSKE VIRKSOMHEDER INDSIGTER FRA DANSKE VIRKSOMHEDER 7
EN NY STRATEGISK RETNING
I mange år var it primært et redskab til at øge effektivi
seringen, giver mobile teknologier, kunstig intelligens,
robotprocesautomation og blockchain mulighed for at
gentænke, hvordan digi tale teknologier kan øge effek
tiviteten, men også styrke værditilvæksten for privat og
erhvervskunder. I sidste in stans åbner det op for strate
giske overvejelser om, hvad det vil sige at drive finansiel
forretning, når vi kigger lidt ud i fremtiden, som fx både
Jyske Bank, Danske Bank og Spar Nord tager op som en
tematik samt Tryg inden for forsikringsområdet.
En øget regulering, forbrugernes forventninger til et
24/7servicesamfund og en ændret konkurrencesitua
tion som følge af nye spillere i markedet har skabt et
øget innovationspres i den finansielle sektor.
Imidlertid har udviklingen også skabt et nyt window of
opportunity, som udnyttes forskelligt af de finansielle
virksomheder. Det være sig i nye partnerkonstellatio
ner, i måden arbejdet organi seres på, i nye jobroller og
kompetencekrav, i måden, innovation organiseres på,
og dermed også i job og kom petencekrav, som intervie
wene i de danske finansielle virksomheder afspejler.
STRATEGISKE OVERVEJELSERNedenfor opstilles en række af de strategiske overvejel
ser og dilemmaer, som lige nu udspiller sig i de finan
sielle virksomheder og i sektoren generelt.
Strategisk ledelse af digital transformation. Hvad bety
der strategisk ledelse af digital transformation i den fi
nansielle sektor? Hvordan håndteres dilemmaet mellem
korttidsprofitabilitet og nødvendigheden af, at ledelsen
tør tænke ud af boksen og have en fod ind i fremtiden
for også at sikre udvikling af den finansielle virksomhed
på den mellemlange bane?
Brugen af robotprocesautomation. Hvordan vil den
finansielle sektor udnytte potentialerne i robotproce
sautomation (RPA), så kunder oplever, at kundeorien
tering ikke er lig med gør det selv, hvis man som kunde
foretrækker den personlige service eller er usikker over
for alt det nye digitale?
Hvilke dilemmaer opstår, når rådgivere ser god rådgiv
ningskvalitet som nærheden til kunden, og ledelsen pri
oriterer, at de mere simple op gaver og rådgivningssitua
tioner skal automatiseres, for at der kan skabes tilstræk
keligt med ressourcer til udvik ling og løsning af mere
komplekse opgaver?
Innovationsmiljøet fremadrettet. Hvad betyder det for
innovationsmiljøet, hvis samarbejdet med fintechvirk
somhederne hovedsageligt er et spørgsmål om mere
kosteffektivt og at sikre digital ekspertise, eller at samar
bejdet tager udgangspunkt i fælles udviklingssatsninger?
Risi kerer pengeinstitutterne at reducere muligheden for
at få skabt langsigtede udviklingsrelationer ved at indgå
udviklingskontrakter med de virksomheder, som kan
præsentere et proof of concept og ofte er udenlandsk
ejede, frem for i større omfang at satse på samudvikling
med mindre erfarne fintechs, som endnu ikke har bevist
deres markedsmodenhed?
Fremtidens rådgivning og kunderelation. Hvordan tegner
rådgiverrollen sig, og hvordan skaber og fastholder man
nærhed, når relationerne i større omfang bliver virtuelle,
fordi kunderne kommer mindre i pengeinstitutterne?
Udviklingen i den finansielle sektor og de strategiske valg, som virksomhederne forfølger, er på ingen måde entydige. De finansielle forretningsmodeller gentænkes i disse år – særligt på baggrund af ændrede forbrugeradfærd og forventninger. De strategiske overvejelser omhandler alt fra innovationsmiljøer til fremtidens rådgiverrolle med kunden i centrum
8 INDSIGTER FRA DANSKE VIRKSOMHEDER
PSD2 og teknologiinfrastruktur. Hvad kommer PSD2 til
at betyde for udviklingen af forretningsmodeller? Hvilke
dilemmaer rejser sig, hvis datacentralerne i højere grad
ser deres fremtidige strategi funderet i make the bank
snarere end service the bank?
Agile arbejdsmetoder, ny HR og ledelse. Hvilke krav stil
ler det til ledelsesrollen og til HR, når implementeringen
af agile metoder typisk sker i hjørner af organisationen?
Hvordan undgår man, at udviklingsmedarbejdere kom
mer i klemme mellem en kommando og kontrolkultur
og hensigtserklæringer om agilitetens nødvendighed?
Kundenærhed i datadrevet kundeservice. Hvad sker der
med løftet om kunden i centrum og kundenærhed, hvis
finansiel service udvikler sig i komplekse netværk, hvor
pengeinstituttet evt. bliver platformsaggregator – dvs.
markedsplads, hvor der kan indgå 300400 virksomheder?
Hvordan vil pengeinstituttet sikre sit brandløfte om nær
hed og tryghed, når kundeservice bliver mere datadrevet?
Samfundsmæssige rolle. Hvilken samfundsmæssig rolle
kan og vil den finansielle sektor spille i udviklingen af
det danske samfund og en mere digital økonomi? Kan
den finansielle sektor være drivende i teknologisk inno
vation og vækst og modning af fintechvirksomhederne
og i en digital transformation af SMV’er?
Viden om fremtidens kompetencer. Hvordan skal med
arbejderne i den finansielle sektor sikre, at de har kom
petencer, som vil være relevante fremadrettet? I morgen
dagens finansielle sektor kan ledelserne nok se kontu
rerne af fremtidens finansielle sektor, men de erkender
samtidig, at de ikke kender alle mellemregningerne un
dervejs. Så hvordan kan medarbejderne i langt højere
grad forventes selv tage vare om at udvikle deres kompe
tencer og markedsværdi?
STRATEGISK RETNING I PENGEINSTITUTTERNEBåde årsrapporter og interviewene med de udvalgte
virksomheder understreger, at den helt centrale konkur
rencefaktor i en mere digital verden er begreber som
kunden i centrum. Det implicerer blandt andet mulig
heden for, at kunderne fleksibelt kan vælge, hvordan de
vil kommunikere med deres pengeinstitut og om hvad.
Det handler også om oplevet konsistens i service i kon
takten med pengeinstituttet.
Demokratisering af mobilteknologi – det, at alle har en
mobiltelefon, og at de har stadig flere funktioner – er
med til at drive en udvikling, hvor det at skabe og fast
holde relationer, som kunderne ikke opfatter som mar
kedsføringsstøj, men som værdifulde, bliver en stadig
vigtigere konkurrenceparameter.
Som en senior i ledelsen i Danske Bank siger: ”Vi må er
kende, at kunderne har brug for bankservice, men ikke
nødvendigvis for en bank, som vi kender dem i dag. Der
er tale om en fundamental transformation, som er sket
ganske hurtigt og på ingen måde er slut”. Da han blev an
sat i Danske Bank, lå vægten på Operationel Excellence.
Det betød i praksis, at kunden så at sige skulle passe ind i
bankens processer og procedurer. Men nu har den stra
tegiske tænkning ført til, at forretningsmodellen er vendt
på hovedet, så alt nu handler om kunderejsen.
Danske Bank er kendt for at have skabt et internt digitalt
innovationsmiljø som en selvstændig enhed: ”Mobile
Life”, men også med løsninger som MobilePay, Letbank
og June. Nu er der igen en transformation på vej i Dan
ske Bank, som er blevet implementeret i Norge og Sve
rige, og som grundlæggende handler om, at: ”Kunden
bestemmer, hvad det er for en relation, man som kunde
ønsker med banken”.
Som virksomhed er Nykredits transformation båret af,
at realkredit som finansiel ydelse traditionelt har været
indlejret i en meget produktorienteret branche. Ledel
sesskiftet i Nykredit lancerede en grundlæggende an
den vægtning af betydningen af kunderelationer, som
kommer til udtryk i strategien Winning the Double.
Målet er, at Nykredit skal tættere på sine partnere og
sine egne kunder i Totalkreditsamarbejdet. Strategien
skal understøtte en transformation af hele den grund
læggende kultur i Nykredit. Det har igangsat et omfat
tende arbejde med strategi, organisationsudvikling og
ledelses og medarbejderudvikling samt en fortsat kritisk
gennemgang af prioriteter.
På trods af en bredt funderet transformationsstrategi
har Nykredit valgt at tage begrebet kundenærhed skrid
8 INDSIGTER FRA DANSKE VIRKSOMHEDER INDSIGTER FRA DANSKE VIRKSOMHEDER 9
tet videre. Kundernes behov skal indtænkes i produkt
udvikling, processer og i service uafhængigt af kunder nes
valg af kanaler. Det implicerer brug af metoder, som i høj
grad er præget af designtænkning. Strategien implice
rer bl.a., at de i Nykredit er i gang med at udvikle nye
metoder til at forstå Life of a homeowner. Det er en af
måderne på, at udvikle forretningsgrundlaget for at blive
landets førende boligbank ud fra en grundforståelse af,
hvad der motiverer og bekymrer den enkelte boligejer.
Så hvordan vælger pengeinstitutterne strategisk at positi
onere sig i krydspresset mellem compliance, krav til over
skudgrad og meget differentierede kundeforventninger?
Flere af de interviewede virksomheder peger på, at regu
lering i høj grad influerer på, hvordan visioner og stra
tegier i praksis kan udmøntes. Alligevel er det kendeteg
nende, at de interviewede virksomheder ikke forventer,
at fx PSD2 vil få konsekvenser for deres strategiske tænk
ning på den korte bane.
I deres strategier overvejer flere pengeinstitutter ikke
desto mindre, hvad deres konkurrencefordele kan være
i forhold til fintech. Pengeinstitutterne peger blandt an
det på:
• Kunderelationer og tillid over lang tid
• Systemer og praksis til at møde kravene til
compliance
• Evnen til at skalere i takt med nye behov
Selv om langt de fleste kunder er blevet mere digitale, er
deres brug af personlig rådgivning i pengeinstitutterne
situationsbestemt. I vigtige livssituationer har Spar Nord
erfaret, at kunderne uanset alder foretrækker det per
sonlige møde med en rådgiver, og flere af de intervie
wede pengeinstitutter genkender det mønster.
Selv om de fleste kunder kommer mindre i bankerne, har
rådgiverne en meget høj grad af professionsidentitet, i for
hold til hvad det vil sige at yde god kunderådgivning. Det
går igen i inter view med flere rådgivere, at den gode råd
givning i høj grad handler om den tætte og professionelle
relation og tillid, og at det fysiske møde, hvor der er tid til
at tale tingene igennem, er vigtigt for den gode rådgivning.
PROFESSIONSIDENTITETI skiftet fra en produktorienteret til en kundeorienteret or
ganisation er den enkeltes professionsidentitet sat i spil, og
god kundeservice kan se meget forskelligt ud afhængigt af
hvor i pengeinstituttet, man er ansat og i hvilken funktion.
Spar Nord peger på, at det kan være en udfordring for le
delsen at sikre, at man i præsentation og diskussion af stra
tegien og i implementeringsprocessen sørger for, at den
enkelte ansatte i filialen kan se sig selv i det store billede.
Interviewene peger på, at for mange af de ansatte hand
ler det om en professionsstolthed. Hvis man fx sidder
med softwareudvikling, så opstår presset let, når agile
metoder betyder, at prototyper kommer ud til kunden,
inden man som udvikler oplever, at løsningen er helt
færdig, hvis man har været vant til at udvikle efter vand
faldsmetoder.
På samme måde kan medarbejdere i kundevendte funk
tioner frygte, at de svageste kunder kan blive klemt,
som følge af digitaliseringen og den tiltagende auto
matisering af basale processer. En automatisering, der
har til formål, at give rådgiverne mere tid til de mere
komplekse opgaver, idet ledelsens strategiske overvejel
ser er, at kunderne kan anvende de mest basale digitale
løsninger.
Selv om Danmark ligger i top med digitalisering, så rej
ser udviklingen af en digital finansiel sektor og mere gør
det selv for kunderne spørgsmålet om, hvordan man
som pengeinstitut og som samfund sikrer, at der ikke
opstår unbanked grupper, dvs. personer, som reelt har
så begrænsede itkompetencer og/eller læse og skrive
kompetencer, at de reelt ikke har adgang til bankservice.
DIFFERENTIEREDE KUNDESTRATEGIERSparekassen Kronjylland har inden for privatkundeom
rådet som et led i sin strategi og de fire kundeløfter om
tilgængelighed, hastighed, at være med hele vejen og dif
ferentiering initieret et nyt koncept rettet mod de unge
kunder fra 18 til 28 år. Målet er, at sparekassen bliver i
stand til at tiltrække kunder på et tidligere tids punkt i de
res liv for på den måde at være med hele ve jen.
Som et element i strategien har Sparekassen Kron jylland
implementeret en indsats med ungerådgivere, som ken
der de unge, og som er i samme aldersgruppe som mål
gruppen, så de unge kunder lettere kan identi ficere sig
med rådgiverne.
10 INDSIGTER FRA DANSKE VIRKSOMHEDER
Selv om der er en større indtjening på kunderne i alderen
3570 år, satser man nu målrettet på de unge, som er mor
gendagens kundeunderlag. De unge kunder kan også
spille en værdiskabende rolle, fordi de kan give indspil
og inspiration til nye digitale serviceydelser, produkter og
kanalstrategier. Ledelsesmæssigt kræver det en accept af,
at der sidder rådgivere, som yder en stor og kvalificeret
indsats, men som har porteføljer, hvis ”indtjening” er la
vere end blandt de mere formuende kundegrupper.
Den grundlæggende tilgang til kunderne og ønsket
om at kunne give kvalificeret og personlig rådgivning i
vigtige livssituationer er også et kvalitetsparameter i for
hold til de unge kunder i Sparekassen Kronjylland. Det
første MasterCard, som de unge har brug for, når de skal
ud at rejse, inden de skal i gang med at studere, en rejse,
de har arbejdet hårdt for, og som de måske har sparet op
til længe, det fylder lige så meget hos dem, som når hr.
og fru Jensen skal købe deres første hus.
Kundedifferentiering er i høj grad et spørgsmål om, at
kvalitet i rådgivningen er blevet et mere komplekst be
greb. Inden for erhvervskunderådgivning har Jyske Bank
erfaret, at kunderne i stigende omfang søger at orientere
sig mere, inden de er i kontakt med banken. Kunderne
giver gerne deres data videre for at få en ekstra vurdering
fra en ekstern rådgiver, som ikke er ansat i banken.
På den måde er der også opstået en hel underskov af kon
sulentvirksomheder, der tilbyder rådgivning fx in den for
kapitalforvaltning. En af årsagerne til denne ud vikling er,
at udbud er blevet langt mere komplekse med krav om to
talomkostningsprincipper frem for alene vurdering af ex
ante omkostninger, og det øger behovet for rådgivning.
Det er en udfordring, at bankerne har rådgivningsansva
ret, men kunderne kan ved at inddrage en ekstern konsu
lent introducere en tredje part, som banken ikke har kon
trol over, vurderer Jyske Bank. Ikke desto mindre ændrer
det ikke betingelserne i forhold til placering af ansvar.
Konsekvensen er, at erhvervskunderådgiverne skal være
i stand til at udfordre kundernes holdninger og udsagn
for at sikre, at kundernes vurdering hviler på et infor
meret grundlag, og at man som rådgiver har været i
stand til at tage alle faktorer i betragtning. Den mere
komplekse erhvervsrådgivning sætter store krav til de
enkelte rådgivere, fordi de kan opleve, at der opstår en
mere kompleks kunderelation, når de også skal være i
stand til at udfordre kunderne.
Rent relationelt betyder en mere forberedt kunde poten
tielt en større symmetri mellem kunde og rådgiveren, som
i mindre omfang bliver eksperten. Strategisk er implika
tionerne, at pengeinstitutterne i langt større omfang må
begynde at overveje mulighederne i at udnytte AIbaserede
løsninger på basis af de store datamængder, de sidder inde
med, for at kunne konkurrere med nogle af de nye spillere
i markedet, som man ser fx inden for kapitalforvaltning.
BETYDNING AF FILIALNETTET LOKAL OG NÆRHEDUdviklingen i de danske pengeinstitutters filialnet har det
til fælles, at kunden i centrum er udgangspunktet for den
strategiske tænkning og fortælling. Når strategien skal
udmøntes, kommer antallet af filialer ikke desto mindre
meget hurtigt i spil som redskab til at nå andre centrale
strategiske mål om effektivisering og optimering.
Typiske begrundelser for filialnedlæggelser er, at kun
derne kommer langt mindre i banken, og de nye appløs
ninger har så gode brugergrænseflader, at også kunder
med begrænsede itkompetencer har adgang til finansiel
service. Flere af de interviewede rådgivere vurderer dog,
at der nogle steder er en forholdsvis stor målgruppe af
unge, som ikke er i stand til at udnytte digitale finan
sielle tjenester.
Med kunden som omdrejningspunkt for al forretning er
det en afgørende strategisk udfordring at vurdere mer
værdien af filialnettet.
Interviewene med virksomhederne viser, at den strategi
ske ledelses vurdering af betydningen af filialnettet som
faktor i relationel banking varierer betydeligt.
”Digitalisering er at sikre relevante ydelser, som kun-
derne ønsker, og som er nemme, intuitive og tilgæn-
gelige, hvor og når kunderne ønsker det, men det er
også at sørge for, at kundernes erhvervsrådgivere
hele tiden har de rigtige værktøjer og den rigtige in-
formation til at støtte kunden”. (Jyske Bank, 2017)
DIGITALISERING OG KUNDEBEHOV
10 INDSIGTER FRA DANSKE VIRKSOMHEDER INDSIGTER FRA DANSKE VIRKSOMHEDER 11
Flere faktorer er i spil:
• Nogle kundegrupper kan ende med ikke at have
adgang til basale finansielle servicer, fordi der ikke
længere er en lokal filial.
• Nogle kundegrupper har utilstrækkelige it-kompe-
tencer til at udnytte de di gitale bankmuligheder.
• Rentabiliteten af den enkelte filial versus at se på
de relative omkostninger og fordele ved filialnettet
som helhed.
• Banken høster automationsgevinster ved at priori-
tere optimering af bagvedliggende processer, mens
de kundevendte processer på den anden side bliver
mere digitale.
• Inddragelsen af medarbejderne fra lokalafdelinger
ift. at sikre, at der skabes løsninger, som modsvarer
kundeprofiler og behov i den lokale filial.
De internationale cases giver eksempler på, at der fortsat
er filialer i udkantsområder, hvor al rådgivning foregår
fx via videokonference eller Skype. Filialen vil være et lo
kale uden rådgivere på nær måske en medarbejder, som
kan hjælpe en kunde med at komme online. Barclays’
rejseteam af ældre medarbejdere, som hjælper kunder
online, der hvor de bor, er et andet eksempel på nytænk
ning af adgang til finansiel service. Et tredje eksempel
er Danske Banks forenklede interface for Netbank, som
kan være en hjælp for de kunder, som kun har basale
it kompetencer, og som over tid vil kunne understøttes
af talefunktioner via Chatbots.
PENGEINSTITUT SOM MØDESTEDJYSKE BANKJyske Bank har gennemført organisationsændringer i
2017, som har resulteret i en organisation med tre enhe
der, henholdsvis Privat, Erhverv og Private banking Dan
mark, hvor de kundevendte funktioner i Jyske Bank og
BRFkredit er lagt sammen. Herudover er de administra
tive opgaver i tilknytning til de kundevendte funktioner
samlet i en enhed i koncernen. Målet har været at skabe
en mere kundevendt organisation, men det har også
ført til effektiviseringer med nedlæggelse af 50 stillinger.
Filialstrukturen er et vigtigt element i Jyske Banks ønske
om nærhed til kunderne, men når kunderne ikke kom
mer så tit i pengeinstituttet længere, hvordan gør man
så filialerne attraktive i lokalmiljøet? Filialen i Fåborg
har indrettet et drømmerum, hvor kunderne opfordres
til at dele deres håb og visioner for fremtiden, og de har
også indrettet en kaffebar, hvor kunderne kan ”droppe
ind” og få en kop kaffe og læse dagens avis.
Jyske Bank har hidtil ikke været førende inden for di
gital udvikling. Samtidig er Jyske Bank en af de banker,
hvor vægtningen af relationel banking som strategi har
medført, at man har holdt fast i og udviklet filialnettet,
så der i dag er 98 filialer i en tid hvor nogle af konkur
renterne i takt med digitaliseringen har nedprioriteret
fysisk tilstedeværelse i lokalområder.
Jyske Bank har i 2018 mottoet ”Vi er der, hvor kun den
er” og gennem interviews signaleret, at banken er på vej
i en retning, hvor digitaliseringen får en væsentligt hø
jere strategisk prioritet. Ifølge udmeldinger fra direktio
nen er filialnettet fredet i alt fald frem til 2020.
NYKREDITSelv om Nykredit konstaterer, at flere af de større spil
lere vælger at lukke mindre indtægtsgivende filialer i
udkantsområder for at kunne finansiere den digitale
udvikling, har Nykredit bevidst valgt en anden strategi,
som fokuserer på, hvordan man kan fastholde sin tilste
deværelse i hele landet, om end de i 2016 var nødsaget
til at lukke filialer for at få prioriteter til at mødes i en
kompleks transformationsproces. Nykredit kan konsta
tere (inkl. Totalkreditpengeinstitutterne), at de har op
levet en vækst i udlån i 94 ud af de 98 kommuner. Til
stedeværelsen er tæt bundet op på Nykredits seks løfter,
som udgør deres strategiske pejlemærker, og som også
er rammesat af, at Nykredit er en forening.
Det afspejler sig også i Nykredits kundeløfte, som er ”Vi
vil skabe overblik, muligheder og tryghed for vores kun
der. Vi vil engagere os i, hvad de drømmer om, og hvad
der bekymrer dem – så vi sammen kan finde de rigtige
løsninger”. Og i samfundsløftet ”Vi vil være til stede i
hele Danmark for at styrke sammenhængskraften og bi
drage til udvikling i by og på land. I gode og dårlige tider”.
SPAREKASSEN KRONJYLLANDFor Sparekassen Kronjylland er opkøb og en bredere
geografisk tilstedeværelse tæt forbundet med dens stra
tegiske vægtning af de nære kunderelationer. Det bety
der blandt andet, at kunderne har en personlig rådgiver,
12 INDSIGTER FRA DANSKE VIRKSOMHEDER
som de til enhver tid kan kontakte.Sparekassen Kronjyl
land har valgt at satse på de små og mellemstore virksom
heder, men de kan reelt håndtere de fleste størrelser og
typer. Sparekassen Kronjylland har en bredde og dybde i
de interne kompetencer, hvor de fx. varetager udlands og
investeringsområdet for en lang række danske banker og
sparekasser. På den måde har de en langt større volumen
i opgaver, end man kunne forvente givet deres størrelse.
ERHVERVSKUNDERÅDGIVNING OG VÆRDISKABELSESparekassen Kronjylland vurderer, at det ikke primært er
på basis af digitaliseringen, at den vil vinde markeds andele,
men at de lokale afdelinger er helt afgørende. Ikke mindst
for de små og mellemstore erhvervskunder, da deres speci
fikke forudsætninger risikerer ikke at blive fuldt tilgodeset,
hvis rådgiveren ikke kender de lokale markedsforudsæt
ninger eller har fulgt en virksomheds vækst og udvikling.
De undersøgte virksomheder peger på, at på trods af
at kunderne generelt kommer mindre i pengeinstitut
terne, så definerer flere af pengeinstitutterne sig som re
lationsbank, og det har som konsekvens, at tilstedeværel
sen i lokalområdet på trods af en øget digitalisering også
fremadrettet vægtes.
Ikke desto mindre udnytter flere af pengeinstitutterne
de digitale teknologier i kundevendte ydelser. Flere af
pengeinstitutterne tilbyder fx WEB møder for at gøre
det nemt, hurtigt og effektivt for de kunder, som fore
trækker den digitale kanal fremfor det fysiske møde.
Derfor handler digitalisering i høj grad om convenience
og tilgængelighed men ikke som en erstatning for de
menneskelige relationer. For at sikre en høj kvalitet også
i den digitale rådgivning, træner fx Jyske Bank bankråd
giverne i den gode rådgivningssituation via Skype. Det
er ikke kun i Danmark, at pengeinstitutterne har strate
giske overvejelser om stærke relationer i en stadig mere
virtuel verden. Også den svenske SEB bank ser digitale
teknologier i kundevendte funktioner som et spørgsmål
om servicekvalitet snarere end besparelser.
I Tyskland ser man omvendt, at den tyske fintech Fidor
Bank er vokset betragteligt, men uden at de overhovedet
har ansatte rådgivere. Ud fra mottoet ”Banking with Fri
ends” kan kunder i Fidor Bank trække på netværket af
kunder ”the community”, hvis de har brug for råd.
I forhold til Sparekassen Kronjylland udnytter Jyske Bank
sin størrelse til at kunne give erhvervskunderne en meget
specialiseret service. I 30 af filialerne arbejder erhvervs
kunde og privatkunderådgivere side om side, men her
udover har Jyske Bank fem specialiserede erhvervscentre.
For at tilgodese erhvervskundernes differentierede behov
er de delt op i segmenter baseret på størrelse og geografi,
da det fx har betydning for kompleksiteten i markeder og
på omfanget af investeringer og teknologivalg.
Erfaringerne fra både Jyske Bank og Sparekassen Kron
jylland peger på, at pengeinstitutterne kan spille en vig
tig rolle i at løse langt mere komplekse rådgivningsopga
ver end tidligere, ikke mindst inden for erhvervskunde
rådgivning. Det kan være med til at drive og understøtte
en professionalisering af SMVvækstlaget i forhold til
både digitalisering og internationalisering. Som rådgi
verne peger på, så kræver det dog en stor grad af spe
cialisering og en anderledes specialisering af de ansatte.
I USA er nogle pengeinstitutter begyndt at tage bestik af
de ændrede virksomhedsstrukturer. Især i de store byer ser
man et voksende antal selvbeskæftigede og små opstarts
virksomheder. I de store byer er kvadratmeterprisen meget
høj for professionelle lokaler på den rigtige adresse. Som
en service til selvbeskæftigede kunder og opstartsvirksom
heder tilbyder banken First Republic, at kunderne efter af
Ifølge den administrerende direktør for Sparekassen
Kronjylland, Klaus Skjødt, er det ikke på it-funktioner, at
sparekassen skal forsøge at slå de største banker, men
på det lokale og på kunderelationen. Det betyder især
meget med lokale filialer for privatkunder og de mindre
erhvervskunder, som udgør et vigtigt vækstgrundlag
for Sparekassen Kronjylland. Ifølge Klaus Skjødt fore-
trækker SMV’erne en rådgiver nede i den lokale filial.
En lokal erhvervsdrivende vil gerne have sin bank der,
hvor man er. Det er også nødvendigt for at få en optimal
holistisk rådgivning med en rådgiver, som er i stand til
at sætte spørgsmål omkring investeringer og lån med
videre ind i en større og holistisk kontekst.
SMÅ OG MELLEMSTORE VIRKSOMHEDER
12 INDSIGTER FRA DANSKE VIRKSOMHEDER INDSIGTER FRA DANSKE VIRKSOMHEDER 13
tale kan bruge bankens professionelle mødefacili teter ude
i filialerne. First Republic har på den måde godt fat i et helt
nyt og ifølge banken attraktivt kundesegment typisk inden
for rådgivning, it, serviceudvikling m.m.
FRA PRODUKT TIL KUNDEFOKUSHvor udgangspunktet for at drive finansiel virksomhed
tidligere var funderet i produktkvalitet, excellence i ek
sekvering, et lukket udviklingsunivers og en hierarkisk
ledelsesstil, så viser interview og pengeinstitutternes års
rapporter et skift i strategisk tænkning. Der er dog store
forskelle i hastigheden og graden af transformation af
det finansielle landskab.
Spørgsmålet om, hvad det vil sige at drive finansiel virk
somhed i fremtiden, og hvad det har af implikationer
for kerneprocesser, relationer og forretningsmodel,
medvirker til, at nogle pengeinstitutter søger at skabe en
mere eksperimenterende kultur.
Netop fordi pengeinstitutternes kultur er kendetegnet
ved et stærkt produkt og compliancefokus, er et af de
store spørgsmål, hvordan man rent strategisk opbygger
transformativ kapacitet og forankrer den i virksomheden?
Gennem interviewene er der identificeret flere modeller:
’Eksternt’ udviklingsmiljø. I Danske Bank har man i en
periode valgt at udskille innovationsmiljøet i det såkaldte
Project X for at skabe optimale udviklingsrammer. Inter
viewene pegede dog også på, at den kapacitet, man har
op bygget, nu skal integreres i kerneforretningen.
Udvikling af eksperimenterende kultur. I Spar Nord ta
ger strategien bl.a. afsæt i, at det er vigtigt at få udviklet
en eksperimenterende kultur, derfor spiller de såkaldte
Moonshots, dvs. afgrænsede forsøg, en vigtig rolle, fordi
de kan medvirke til at udvikle både ledelsens og medar
bejdernes mindset. Derfor har Spar Nord nu sat en proces
i gang, hvor man blandt andet bruger intranettet og en
ideudviklingsplatform til at få sat mindre tværorganisato
riske udviklingsprojekter i gang – de såkaldte Moonshots.
Hvis det lykkes at skabe mange succeshistorier, er forvent
ningen, at det kan føre til en øget satsning på udvikling,
hvor medarbejdere bliver taget ud af driften i perioder
for at koncentrere sig om en udviklingsopgave sammen
med kolleger fra andre dele af virksomheden.
Kundecentreret innovationskultur. I Nykredit fokuserer
man på udviklingen af en kundecentreret innovationskul
tur som et skift i mindset inden for kultur og ledelse. Som
følge heraf har Nykredit ikke satset på at udvikle en digital
strategi. Nykredit ser snarere udfordrin ger og potentialer
i, at organisationen som helhed får øget sin omverdens og
kundeorientering, så virksomheden er i stand til optimalt
at udnytte digitaliseringens potentialer.
Nykredit har derfor som konsekvens etableret to udvik
lingsmiljøer, hvor det ene har fokus på eksperimenter
med udgangspunkt i blandt andet AI og de transforma
tive forretningspotentialer, mens det andet miljø udgør
produktionsenheden, som løbende arbejder med auto
mation. Nykredit sætter selv spørgsmålstegn ved, hvor
vidt der er en indlejret risiko i, at man organisatorisk
har adskilt automations og transformationspotentialer
forbundet med digitalisering, da de to tilgange til digita
lisering er hinandens forudsætninger.
På trods af at Danmark har en veludviklet erhvervs-
fremmeinfrastruktur, peger en ny analyse på, at
SMV’er kan komme i klemme, når de vil investere i di-
gitalisering. De oplever, at de mangler uvildig sparring
af professionelle, som også forstår, hvordan it kan
skabe værdi i den specifikke forretningskontekst.
SMV’ernes veje til viden er ofte stærkt lokalt funderet
og sker uformelt via netværk mv., hvor de lokale pen-
geinstitutter spiller en rolle. Ydermere findes mange
SMV’er med vækstpotentiale uden for de store
bybånd, så en styrkelse af SMV’erne i udkantsområ-
der kan øge værditilvæksten til gavn for hele sam-
fundet. Men er det overhovedet pengeinstitutternes
rolle at være digital innovationsdriver ud over at stille
kapital til rådighed, og hvis ja, hvad kræver det af nye
kompetencer hos pengeinstitutternes erhvervsråd-
givere, og fordrer det, at pengeinstitutterne også
tænker i helt ny servicer rettet mod SMV-segmentet?
Oxford Research, Shapiro Futures 2018: Succesfuld
digital transformation I SMV’er, Reglab 2018
FILIALER OG DERES LOKALE VÆRDISKABELSE
14 INDSIGTER FRA DANSKE VIRKSOMHEDER
FRA STRATEGI TIL IMPLEMENTERING
Selv om der strategisk tegner sig en ændret udviklings
retning i den danske finansielle sektor og i hele værdi
kæden, er der tilsyneladende ikke den samme udvik
lingshastighed, og omfanget af transformation synes hel
ler ikke at være den samme som i nogle af de finansielle
hotspots rundt om i verden.
Flere af pengeinstitutterne fortæller, at det kan være
svært at finde nok ressourcer til digital forretningsud
vikling, som kan skabe topvækst på den mellemlange
bane. Årsagen er, at de er pressede på compliance og
indtjeningskrav. Resultatet er, at i implementeringen af
digitalisering har effektivisering af arbejdsgange og pro
cesser gennem automation fortsat en højere prioritet i
udmøntningen af strategier. Digitaliseringen som trans
formationskraft har snarere karakter af eksperimenter,
oprettelse af udviklingsmiljøer adskilt fra driften og in
novationslommer på udvalgte områder.
De tiltag, som kan karakteriseres som transformative,
har til formål at få en fod ind i fremtiden, at udfor
dre den og udforske, hvad det kan betyde i forhold til
værdiska belse, partnerskaber, kultur og ledelsesformer
og det at drive finansiel forretning.
Manglende størrelse gives i flere tilfælde som en forkla
ring på årsagen til, at investeringer i de såkaldt transfor
mative teknologier i højere grad handler om effektivise
ringsprocesser end nytænkning af forretningsmodellen.
En anden forklaring er forventninger til bundlinjeresul
tater på den korte bane.
Til gengæld viser interviewene, hvordan pengeinstitut
terne er godt i gang med robotprocesautomation, og at
medarbejderne også i kundevendte funktioner i flere situ
ationer kan se værdien, når tidskrævende rutineopgaver
kan overtages gennem RPA (robotprocesautomation).
Dog peger erfaringerne også her på, at den forudgående
standardisering, og hvilke processer man vælger at auto
matisere og med hvilket perspektiv, er et organisatorisk
problem langt snarere end et teknisk. Årsagen er, at man
i mange tilfælde bevæger sig dybt ind i selve arbejdskultu
ren og opfattelser omkring autonomi i arbejdet.
Interviewene peger på, at det er vigtigt, at de medar
bejdere, som berøres af automatiseringen, er med til at
definere, hvor man med fordel kan automatisere med
perspektiv på den kunde vendte virksomhed og hele kul
turen omkring denne. Sparekassen Kronjylland har som
eksempel arbejdet meget intensivt med de organisato
riske forudsætninger for den gode automationsproces.
FORANDRING AF KULTUR Voksende compliancekrav og omkostningerne for bundet
med at investere i og eksperimentere med di gital transfor
mation kan være en barriere for en mere offensiv strategisk
satsning. Spar Nord arbejder i høj grad med den problem
stilling, og det samme gør også Sparekassen Kronjylland
og Nykredit ved at se udmøntningen af strategien som en
lærende proces, der skal understøtte transformation i kul
tur og mindset igennem hele organisationen.
En af de strategiske udfordringer i sektoren er, hvordan
man igennem hele organisationen inklusive i bestyrel
sen skaber et fælles billede på en brændende platform
og indsigt i nødvendigheden af digital innovation uden
at bygge på en retorik om disruptionstrusler.
De teknologiske eksperimenter ligger stadig på et tidligt stadie i danske finansielle virksomheder, hvor investeringerne primært er gået til at indhente automatiseringspotentialer. Selvom der tegner sig konturer af større transformative forandringer i sektoren, så er udviklingshastigheden og omfanget af forandring fortsat begrænset i Danmark sammenlignet med internationale virksomheder.
14 INDSIGTER FRA DANSKE VIRKSOMHEDER INDSIGTER FRA DANSKE VIRKSOMHEDER 15
Det er nødvendigt at nytænke, hvad udviklingen måske
kan komme til at betyde for at drive finansiel forretning i
fremtiden, understreger innovationschefen i både Nykre
dit og Spar Nord. Også i Jyske Bank og Danske Bank rej
ses samme tematik, om hvordan man skaber genklang i
hele organisationen. Der er udfordringer, når flere ikke
helt forstår, hvad der egentligt er anderledes i de nye tek
nologier, og hvis medarbejdere sidder med følelsen af, at
de grundlæggende altid har ydet en god kundeservice, og
ikke mindst når årsregnskaberne i den danske finansielle
sektor som helhed viser flotte resultater. En risiko er, at
hele filialleddet ikke kommer med, og at innovation bli
ver en hovedsædeøvelse.
Hvad er det reelle udbytte i forhold til fx open banking
og partner skaber med fintechs når det ikke kan ses på
bundlinjen endnu? For innovationsenheden og for en
digitalt orienteret ledelse kan det være en udfordring
at få overbevist bestyrelsen om nødvendigheden af in
vesteringer, når indtægterne p.t. primært stammer fra
produkter, der ikke er digitale.
Men det kan også skabe spændinger mellem de med
arbejdere, som sidder i driften, og de, som sidder med
udviklingsopgaver. Som en leder fra et af pengeinstitut
terne fortæller, så kan latente modsætninger mellem
drift og udvikling komme til udtryk i udsagn som: ”Det
er os, der laver forretningen og tjener pengene, hvorfor
skal vi så fx til at investere i en fintech, som endnu ikke
har vist sig at give afkast?”
Sådanne modsætninger kan forstærkes af, at der i flere
virksomheder de seneste år har været afskedigelser med
henvisning til nødvendigheden af at øge soliditeten.
DIGITAL TRANSFORMATIONEt vigtigt element i implementering og forankring af en
digital strategi er, at ledelsen sikrer, at der skabes broer
mellem hovedsæde, filialer og linjefunktioner. I Spar
Nord peger man på, at det i høj grad kræver en klar
fortælling om, hvor man som virksomhed skal hen, så
den enkelte medarbejder kan se sig selv i den samlede
fortælling. Det samme understreger Nykredit.
En vej er, at medarbejderne kan se, at digitalisering kan
lette og understøtte deres arbejde. Men hvis man som
udviklergruppe ikke har inddraget de berørte medar
bejdere, er der en stor risiko for, at uanset hvor god en
løsning de får udviklet, så vil medarbejderne ikke tage
teknologien til sig, fordi teknologiudviklingen kan for
stærke usikkerheden om ens egen jobfremtid.
Endvidere kan selv simple digitale løsninger være med til at
tydeliggøre for medarbejdere, at de mangler de helt basale
itkompetencer for at blive en del af pengeinstituttets rejse.
Flere interview peger på, at virksomhederne skal sikre, at
det ikke kun er medarbejdere fra hovedsædet og udvik
lingsfunktioner, som driver implementeringen. Mange
ambitiøse strategier fejler, fordi fx frontlinemedarbejdere
i basale kundevendte servicefunktioner i filialerne og
medarbejdere, som har siddet i relativt veldefinerede job
og funktioner (fx den store gruppe af medarbejdere, som
har siddet med it mainframesystemer) ikke inddra ges ak
tivt som ressourcer i transformationsprocessen.
Digital transformation handler ikke bare om teknologi,
men også om at organisationer er komplekse systemer,
og at forandring af kultur tager tid.
Nogle af virkemidlerne til at forankre og fastholde mo
mentum er jf. de interviewede virksomheder følgende:
• At ledelsen har fokus på medarbejdernes trivsel og
øjeblikkeligt sætter ind, hvis forandringsinitiativer
viser sig at føre til uventede trivselsproblemer, hvor
man ikke kan se årsagssammenhænge, som i Dan-
ske Bank og i Bankdata.
• Måling af fremdrift og performance, hvor man ikke
alene fokuserer på resultater, men også på adfærd,
som fx i Nykredit og i Bankdata.
• Ophører med brug af styringsinstrumenter, som
har været en del af den kultur, man søger et opgør
med, som fx Tryg og Nykredit.
• Systematisk brug af eksperimenter og italesættelser
af succes som i Spar Nord.
I digitale transformationsprocesser sættes formelle hie
rarkier, roller og positioner i spil. Derfor er det også
afgørende, at mellemledernes rolle og kompetencer
analyseres, inden topledelsen begynder at rulle en ny
strategi ud, fx et større agilitetsinitiativ, som flere af de
interviewede pengeinstitutter er i færd med.
16 INDSIGTER FRA DANSKE VIRKSOMHEDER
Hvis mellemlederne ikke har en forståelse og indsigt i
de nye strategiske rammer eller fagligt og strategisk ikke
har de fornødne kompetencer til at se potentialerne og
evt. risici i de nye initiativer, er der en stor risiko for, at
de kan medvirke til at skabe utryghed. En utryghed som
kan føre til modstand, som også kan forplante sig igen
nem en hel afdeling.
En succesfuld forankring af digital transformation er
derfor i høj grad betinget af, hvorvidt virksomheden
formår at skabe en iterativ og lærende implementerings
proces. Både scenariemetoder, intern brug af hackaton
metoder og spil har vist sig at være nogle af de strategi
ske redskaber, man kan tage i brug for at få alle med i
udmøntningen af en ny strategi, som fx Nykredits brug
af serious gaming og den virtuelle bank Atlas.
I DBS Bank i Singapore har ledelsen konsekvent an
vendt hackaton og scenarielignende metoder med tvær
funktionelle team i udforskningen og udmøntningen af
den strategiske platform. Undervejs har ledelsen skabt
dialogrum, hvor medarbejdere er blevet tilskyndet til at
tage alle typer af spørgsmål, ideer og temaer op.
I Danske Bank peger en leder på, at den agile organisa tion
handler om kulturelle forandringer, som man ikke lige
gennemfører i løbet af kort tid: ”Med udviklingen er det
nødvendigt at erkende, at kun derne er forskellige, men vo
res kunders behov er også situationsbestemte. Vi skal være
i stand til at imøde komme de behov. Derfor er det også et
opgør med en organisation, som har eksisteret i 150 år, og
dermed også et skift i et ledelsesperspektiv og mindset”.
EKSPERIMENTERENDE KULTURDet går igen i interviewene, at implementeringspro
cesserne og succesen af disse grundlæggende handler
om, hvorvidt man som ledelse lykkes med at få skabt et
kulturskifte. Det vil i praksis sige, at nok kan teknolo
gien understøtte nye praksisser, men i bund og grund
handler det om mennesker, og hvordan de interagerer
og hvorfor.
Forsikringsselskabet Tryg har for 2½ år siden kasseret et
af de mest centrale styringsinstrumenter, nemlig årsbud
gettet, og erfaringerne er positive. Ledelsen oplever
ikke længere, at der så let opstår et apatisk for hold til en
typisk hierarkisk organiseret kultur, hvor alt er fastlagt
på forhånd. Så målet er i høj grad at få skabt og stimu
leret en større følelse af autonomi igennem organisati
onen, hvilket er en forudsætning for også at skabe et
udviklingsengagement og et udviklingsansvar.
”At sætte sig i oktober 2017 og bestemme, hvad man skal
tjene i 2018, giver ikke mening, hvis verden bevæger sig
hurtigt. Et budget bliver utroligt let en negativ binding.
Enten går man i stå, fordi man lever op til budgettet, og
hvorfor så præstere mere, eller man går i stå, fordi man
har brugt pengene og ikke kan nå i mål”, som koncern
direktøren for Tryg fortæller.
16 INDSIGTER FRA DANSKE VIRKSOMHEDER INDSIGTER FRA DANSKE VIRKSOMHEDER 17
LEDELSE OG HR-FUNKTION
På tværs af de medvirkede virksomheder tegner der sig
et billede af en sektor i transformation fra en proces og
produktcentreret kultur (med en lukket og siloopdelt
ud viklingskultur) til en mere agil, kundecentreret og
samar bejdende virksomhedskultur, som samtidig har styr
på compliancekrav og bundlinjeforventninger. Det stiller
krav til ledelseskulturen og det skifte i mindset, som igen
og igen fremhæves som en forudsætning for, at den fi
nansielle sektor kan lykkes med digital transformation.
Danske Bank er midt i transformationsprocessen, hvor
man har arbejdet ud fra fire principper, som også har
dannet grundlag for leder og medarbejderudvikling:
• Closer to the customer
• Progress more digital
• Quality rather than control
• How to develop the future workforce
De fire principper understreger, at der er tale om et bety
deligt skifte i ledelsesfilosofien, hvor det forventes, at den
enkelte leder i langt højere udstrækning leder gennem
mennesker end gennem en kontrol og kommandokultur.
Der er sat en anden strategisk retning, og i den proces
har der været et skift i ledelses laget i flere af de intervie
wede virksomheder. Skiftet i ledelsesfilosofien er drevet
af en målsætning om hurti gere udviklingsprocesser samt
mere iterative, tværorga nisatoriske og involverende kun
deprocesser.
Mulighederne i de nye teknologier i form af kundetil
passede løsninger har i større omfang kunnet realiseres
ved at implementere nye udviklingsmetoder.
Danske Bank blev transformationsprocessen igangsat
ved træning af ledelsen med fokus på leadership dimen
sionen, for at ledelsen på alle niveauer er i stand til at
tegne og fortælle om det transformationsskifte, som
banken er i gang med. I begrebet leadership lægges der
vægt på, at kunne give guidance samt at kunne under
støtte udvik lingen af relationer på alle niveauer. I en
global virksom hed som Danske Bank udøves ledelse på
tværs af geografiske lokationer.
Lederuddannelsen i Danske Bank fokuserede på:
• De ledelsesmæssige og organisatoriske rammer for
det tætte netværkssetup - på tværs af kulturer og
sprog.
• Global value management
• Team spirit
• Udsyn
I forlængelse af leadershiptræningen har Danske Bank
også udviklet et Group Organisation Academy, som om
fatter alle de øvrige ansatte. Overordnet er målet, at
skabe en agil organisation selv om ikke alle kommer til
at arbejde med agile metoder p.t.
De virksomheder, som er længst med agile metoder, har
erfaret, hvordan det stiller nye krav til lederne. Som en
leder fra Danske Bank påpeger ”Derfor er det også vig
tigt at italesætte ledelseskultur, for kun sådan kan man
ændre den og det er vejen til, at man får de velfunge
rende, højt performende agile team, og det er en trans
formation, der tager tid”.
Det er ikke kun teknologien, der forandrer sig. Det gør arbejdspladserne og arbejdsorganiseringen også. Flere af de finansielle virksomheder har sat gang i et større kulturskifte fra klassiske styringshierarkier til mere agile organisationer og arbejdsmetoder. Det skaber også et skift i ledelsesfilosofi, blandt andet får lederne et større direkte ansvar for at sikre, at hver medarbejder udvikles.
18 INDSIGTER FRA DANSKE VIRKSOMHEDER
NYE LEDERKOMPETENCER I flere finansielle virksomheder får lederne et større
og mere di rekte ansvar for at sikre, at hver eneste med
arbejder er i løbende udvikling. I Nykredit er de æn
drede ledelses roller understøttet ved, at lederne for
forretningsområ derne har en HRpartner tilknyttet,
som fungerer som strategisk sparringspartner. Et strate
gisk mål er at sikre en tæt kobling mellem forretnings
udvikling og medar bejderudvikling. Lederne skal kunne
fungere som coa ches og sikre opfølgning på strategi og
sikre udvikling af medarbejdere.
Derfor er sparring fra HR en vigtig støtte, som kan
fremme en refleksiv dialog og praksis om medarbejder
udvikling og trivsel, men det fordrer, at HR har en strate
gisk forståelse af virksomhedsgrundlaget, udviklingsmu
ligheder, udviklingsdynamikker og satsninger. Ligeledes
er det en strategisk opgave, at sikre medarbejdernes
mulighed for at forstå og udmønte de overordnede ud
viklingsrammer og mål på en måde, som er menings
fuld og understøttende for den enkelte.
På tværs af virksomhederne tegner der sig nogle udvik
lingstendenser, som er udfoldet i forskellig grad:
Nye lederroller. At lederne kan kommunikere ret
ningen, så medarbejderne kan se deres egen rolle i den,
og sikre en større forståelse af, at selv om det går godt i
sektoren, så er det nødvendigt at udforske og overveje,
hvad det vil sige at drive finansiel forretning i fremtiden.
Ansvar for udvikling. De nye lederroller skal understøtte,
at medarbejderne har et langt større ansvar for at sikre,
at de er i udvikling. Det forventes, at medarbejderne er
nysgerrige på ny teknologi og på andre kollegers job
områder som forudsætning for at opbygge en mere agil
organisation. Til gengæld er der flere eksempler på, at
det er muligt for medarbejdere at skifte karriere, også
når de er lidt oppe i årene, og uanset om de har en ban
kuddannelse eller en akademisk uddannelse.
Talentpipeline. En langt større fokus på medarbejder
udvikling og rekruttering i den øverste ledelse – dvs. øje
for talentpipeline.
KATALYSATOR OG COACHDer er mange tilgange til at understøtte, at lederne bli
ver i stand til at påtage sig nye roller som katalysator og
coach for medarbejderudvikling. De er præget af et for
skelligt ledelses og menneskesyn, og de implementeres
forskelligt.
I Bankdata arbejder man ud fra principper om GPS –
Grow, Perform, Succeed – som er grundlaget for en eks
perimenterende tænkning om medarbejderudvikling
og coaching. P.t. er ledelsen i gang med at anvende GPS
på sig selv med henblik på at styrke deres rolle som coa
ches i en mere forretnings og performanceorienteret
læringskultur.
Nykredit har gennemført et omfattende træningspro
gram for sine ledere og har over de sidste tre år skabt et
lederakademi tæt koblet til Nykredits strategi ”Winning
the Double”. Træningen omhandler i første fase for ni
veau 2ledere basale ledelsesdiscipliner, som understøt
ter den nye lederrolle, fx coaching, feedback, kommu
nikation. Træningen er sidenhen fulgt op af træning af
alle de øvrige ledere med deltagelse af niveau 2ledere
som mentorer (og koncerndirektionen på besøg som
observatører). Al træning følges op i form af feedback
til hver enkelt for på den måde at skabe en fælles refe
renceramme. Omkring 500 ledere har været igennem
den samme træning.
I anden runde af træningen er der fokus på temaer som
performanceledelse, som også handler om at være stærk
både på sine KPI’er og sine KBI’er, hvor B’et står for be
haviour (adfærd). En del af træningen er foregået i en
virtuel bank, Atlas Bank, med det mål at gøre træningen
autentisk.
I SimCorp ser ledelsen en klar sammenhæng mellem
agile metoder og en ændret ledelsesrolle. Med udspring
i Simcorp strategiske tilgang til agile udviklingsmetoder
og transformation blev principper for transformation
igangsat gennem træning af ledelsen og med omdrej
ningspunkt i begrebet leadership. Målet har været, at le
delsen på alle niveauer vil være i stand til at billedliggøre
og forankre den store fortælling om det transformati
onsskifte, som virksomheden er midt i.
18 INDSIGTER FRA DANSKE VIRKSOMHEDER INDSIGTER FRA DANSKE VIRKSOMHEDER 19
Med begrebet leadership lægges vægten på, at ledere
kan guide og understøtte udviklingen af relationer på
alle niveauer og på tværs af virksomhedens ge ografiske
lokationer, som det fx også ses i Danske Bank.
I Sparekassen Kronjylland er ledelsen meget opmærksom
på, at den har en vigtig opgave i at få hele organisationen
med, og at mellemledernes rolle heri også skal medtæn
kes. Flere ledere peger på, at en af deres vigtigste opga
ver er, at kunne bedrive forandringsledelse i en branche,
som har været vant til, at tingene var mere stationære, og
nu skal de lære, at det går hurtigere, og at udviklingsret
ningen også er mere usikker og præget af tvetydighed.
For lederne implicerer det at udøve forandringsledelse,
at medarbejdere og kunderådgivere kommer med på
rejsen. ”Som ledelse kan man indimellem godt opleve,
at når man kommer ud i en filial for at præsentere nye
initiativer, kan der være indgroede vaner og arbejdskul
turer, man må tage fat om sammen med den lokale mel
lemleder. Risikoen er ellers, at der skal meget lidt til, for
at en i øvrigt gennemarbejdet og vigtig udviklingside
bliver totalt forkastet”, fortæller en leder i Sparekassen
Kronjylland.
Selv om en leder er overbevist om digitaliseringens po
tentialer, vil forandringerne kun lykkes, i det omfang det
lykkes at få mellemlederne og medarbejderne med. Det
er afgørende at nå ud til og forstå mellemlederne, der
skal drive den forandring, som teknologierne potentielt
vil skabe. Hvis mellemlederne har begrænset indsigt i
de nye digitale teknologier set i et forretningsperspektiv
og i forhold til jobtransformation, har de et dårligt ud
gangspunkt for at være forandringsagenter i en distribu
eret organisation, som et pengeinstitut typisk er.
Erfaringerne i Sparekassen Kronjylland er, at det dybest
set er et spørgsmål om, at det skal give mening for den
enkelte. Man kan gøre det ad kommandoens vej: Enten
gør du sådan, eller også er det ud! Eller man kan som
leder søge at synliggøre, hvordan det kan skabe mening
for kunder og kundeoplevelsen, og dermed tale til den
enkeltes professionsidentitet og stolthed ved at gøre ar
bejdet godt. Sidstnævnte vej ser ledelsen i Sparekassen
Kronjylland som fundamentet for forandringsledelse.
I den forstand er forandringsledelse også et spørgsmål
om menneskeforståelse. En af de udfordringer, man som
ledelse diskuterer og har øje for, er, at hvis fremtiden
medfører, at man som pengeinstitut møder kunderne
mere digitalt, hvordan skaber man så mening for de med
arbejdere, der bedst kan lide den personlige relation?
Flere virksomheder er i gang med eller er i overvejelser
om at udvikle forløb, hvor man træner i ”på jobbetud
viklingsmodeller” eller en form for living labs, så man på
den måde bliver bedre i stand til at koble læring og udvik
ling i jobbet med strategiske mål. Med i overvejel serne er,
at man ”bygger prototyper” med hvad der måtte være for
hånden. Det centrale er, at man får mu lighed for at lære
gennem at eksperimentere og fejle.
NYE ROLLER FOR HR Stort set alle de interviewede peger på, at nye strategi
ske krav som følge af en ændret konkurrencesituation
og de deraf ændrede ledelseskrav også stiller nye krav
til HRfunktionen. I de virksomheder, som er kommet
længst med transformation af ledelseskultur og arbejds
organisering, er HR i langt større udstrækning strategisk
partner for direktørområder. Flere af de interviewede,
blandt andre SimCorp, Danske Bank, Tryg Forsikring,
Jyske Bank og Nykredit, peger på nødvendigheden af et
skift i de traditionelle HRperspektiver og metoder, som
ofte indeholder MUS en gang om året og halvårsopfølg
ning, faste bud getter til kurser mv.
SimCorp har droppet de traditionelle HRplanlægnings
rutiner, hvor man centralt fastlagde udviklings og efter
uddannelsesbehov for de næste 12 måneder. I organisa
SimCorps har skabt en ny lederrolle, hvor coaching-
kompetencer er nøglekompetencer. Medarbejderne
har en gang om måneden en dialog med en Stra-
tegy & People Development Manager, der i rollen
som coach og med coaching metoder får diskuteret
de udviklingsbehov, som den enkelte medarbejder
måtte have. I tremånedersinter valler samles der så
op på, hvad medarbejderne sam let set har af udvik-
lingsbehov, og hvordan de bedst tilgodeses igennem
forskellige former for udvikling, opkvalificering og
læring.
COACHING OG UDVIKLING
20 INDSIGTER FRA DANSKE VIRKSOMHEDER
tionen er der nu Strategy & People Development Mana
gers, som dels følger op på eksekvering af strategien dels
sikrer den løbende udvikling af medarbejdere.
Nyuddannede medarbejdere vil typisk ikke arbejde efter
forældede metoder. I studiemiljøerne betragtes vand
faldsmetoder som forældede. Ifølge en seniormedarbej
der i SimCorp er det bredt anerkendt i organisationen, at
de som virksomhed metodisk og teknologisk er på forkant
med en implementeringsproces, der har været baseret på
en åben, kommunikerende og involverende lederstil. Det
har en brandingeffekt, når de skal rekruttere.
I takt med at virksomhederne arbejder langt mere sy
stematisk med talentpipeline, bliver det også strategisk
vigtigt, hvordan virksomhedernes nøgleværdier og ar
bejdsmetoder kommunikeres, og hvad det er, de unge
studerende møder, når de er i praktik, traineefor løb
eller på besøg i virksomhederne. Også de øvrige virk
somheder har igangsat et væld af initiativer for at øge
deres synlighed over for studerende, bl.a. ved at skabe
et tættere samarbejde med uddannelsesinstitutioner, fx
igennem trainee muligheder og projektsamarbejder.
I Nykredit vurderer direktøren for HR og Kommunika
tion, at hendes strategiske sigtelinje beror på kontinu
erligt, at kunne holde et spejl op og stille spørgsmålet,
om de har den ’organisational readiness’, der skal til i
en foranderlig verden. Set fra hendes perspektiv er det
i høj grad en kompetencedagsorden i en sektor, hvor
ingen længere kan give jobsikkerhed og/eller garanti,
men hvor de som virksomhed kan give et udviklingsløfte
til de, som vil og kan.
I Nykredit er der koblet en HRpartner til hver niveau
2ledelse, som udgør et stærkt tillidsbaseret partnerskab.
HRpartneren er med til alle afdelingsmøder, rekrutte
ring mv., så HR kender området godt og er ledelsens
strategiske højre hånd.
HRdirektøren i Nykredit ser en risiko i fx traditionelle
værktøjer som et HRhjul, hvor man har mere fokus på,
at bestemte initiativer skal ske på bestemte tidspunkter
og mindre på værdien og refleksionsprocesserne om
kring disse. Når traditionelle værktøjer droppes, kan der
omvendt ligge en risiko i, at det løbende samspil mellem
ledelsen og HRpartneren ikke bliver tydeligt for den en
kelte medarbejder i form af udviklingsplaner, og hvad de
helt konkret betyder for den enkelte. Det bliver stadig
vigtigere, i takt med at man arbejder i krydsfunk tionelle
team, og hvor der er større forventninger til, at den en
kelte medarbejder tager ansvar for egen udvikling.
En af konsekvenserne af krav om en øget udviklings
hastighed, agile metoder og en øget automation også i
HRopgaver er, at HR i flere tilfælde er kommet meget
tættere på forretningen, idet HR bliver partner og strate
gisk sparring for områdedirektørerne. Det er eksempel
vis tilfældet i Nykredit. Det helt centrale spørgsmål
for Nykredit er dog, hvordan HRMpartnermodellen
bedst kan understøtte, at de som virksomhed har den
organisatori ske parathed til at agere agilt.
Ledelsesudviklingen ses som helt central for omstillingen i
Nykredit og indfrielsen af bankens seks løfter bl.a. i forhold
til medarbejderne, hvor målet er, at den enkelte medarbej
der skal kunne mærke løftet om udvikling i hverdagen.
Også i Jyske Bank har HR fået en ny partnerfunktion i
forhold til ledelsen og dens ansvar for medarbejderud
vikling. I 2000 skete der et skifte i hele HRfilosofien i
Jyske Bank og måden at arbejde på, hvor man gik væk fra
at arbejde med kompetenceudvikling med udviklings
planer, årshjul osv. grundet forandringshastigheden.
Medarbejderudvikling er en topprioritet, men Jyske
Bank har strategisk valgt ikke at operere med faste bud
getter, da man vurderer, at det kan virke begrænsende.
Der er klare fordele ved en decentral model, vurderer
HR, hvor den enkelte leder har et klart medarbejder
udviklingsansvar, men der er også udfordringer, da der
ikke er én leder, som har et entydigt udviklingsansvar af
mere tværgående karakter fx i forhold til forretningsud
vikling og innovation. Ligeledes stilles der voksende krav
til, at den enkelte medarbejder selv har øje for løbende
at sikre sin markedsværdi og udviklingen af denne.
Internt i Jyske Bank har de et motto: ”Hellere at en med
arbejder udvikler sig og rejser, end at vedkommende
ikke udvikler sig og bliver.” HR i Jyske Bank oplever, at
man står over for nye kompetencekrav for at kunne ud
mønte en langt mere strategiske rolle. Den interviewede
medarbejder vurderer, at de som team endnu ikke har
alle de nødvendige kompetencer til fuldt at understøtte
en forretningsorienteret tilgang til HRudvikling.
20 INDSIGTER FRA DANSKE VIRKSOMHEDER INDSIGTER FRA DANSKE VIRKSOMHEDER 21
HR i en række finansielle virksomheder tilegner sig
nye kompetencer, men også nye strategiske redskaber.
I princippet kan det omfatte alt fra brugen af dataana
lytics til værktøjer, som understøtter idegenerering fra
medarbejderne og øget kollektivt samspil, som fx Spar
Nord har taget fat om med sin ideationplatform.
De nye kompetencekrav til HR vil sandsynligvis også af
spejle sig ved nyrekruttering og i de videregående mer
kantile uddannelser målrettet HRfunktioner.
NYE KOMPETENCER I HRInterviewene peger samstemmende på en mere strate
gisk rolle og nye opgaver for HRfunktionen. Hvis man
ser på den typiske HRorganisation, fordrer det, at HR
medarbej derne bliver efteruddannet inden for strate
gisk forret ningsudvikling, koblet til udviklingen af de
menneske lige ressourcer. Endvidere er det centralt, at
der frigøres HRressourcer gennem automation af admi
nistrative opgaver i HRfunktionen.
Erfaringer fra gennemførelse af analysen The future of
Jobs for World Economic Forum viser også, at ved at HR
får bedre realtidsdata at handle på fx gennem AIbase rede
værktøjer, har man langt større forudsætninger for at fun
gere som en strategisk sparringspartner for ledel sen. En
af udfordringerne for HRorganisationen kan dog være,
at den skal agere som strategisk partner i en organisation,
hvor den ofte ikke formelt udgør en del af den strategi ske
ledelse. Endvidere skal HR understøtte, at medarbej derne
i langt større omfang får ansvar for egen udvikling.
Som et mellemstort pengeinstitut må Sparekassen Kron
jylland i høj grad tænke innovativt for at skabe finansielt
og ressourcemæssigt rum for innovation, og automation
er en af løsningerne, hvor implementeringen af tastero
botter er et godt eksempel. Det er blevet lanceret internt
og skal skabe mere tid til den personlige rådgivning. Ta
sterobotterne har dog været afhængige af standardise
rede processer på tværs af afdelingerne.
Sparekassen har de seneste år arbejdet målrettet med
at skabe mere ensartede arbejdsgange og processer for
at understøtte blandt andet brugen af automation, men
også samarbejde på tværs af afdelinger. Det har krævet
en stor forandringsproces i en organisation, hvor af
delingerne hidtil har været vant til at agere lokalt med
egne arbejdsgange og interne processer.
Der har været forskel på, hvordan medarbejderne i før
ste omgang har taget imod forandringerne, men gen
nem inddragelse, efteruddannelse og forståelse for den
enkelte, er de nye processer og arbejdsgange nu imple
menteret og i brug i alle afdelinger i sparekassen.
Indsigterne fra interviewene peger således på , at medar
bejderne i HR konkret har behov for nye kompetencer til:
• At kunne facilitere processer og medvirke til at
skabe fælles billeder om nøgleværdier
• At have indsigt i den strategiske forretningsudvik-
ling og de trends, som påvirker sektoren
• At kunne kommunikere op og ned i organisationen
og kunne fungere som strategisk og troværdig spar-
ringspartner
• At kunne arbejde med og udnytte HR-analy-
ticsværktøj
• At kunne facilitere udviklingen af et læringsmiljø i
koblingen mellem formel og ikke formel læring på
virksomhedsniveau• At kunne anvende de digitale
soft wareløsninger, som understøtter en kollaborativ
og lærende kultur i en virksomhed.
Automation kræver standardisering og åbner op for
nogle muligheder for en øget konsistens i kundernes
oplevelse af servicekvalitet. Men standardisering og
automation rummer også risici for, at medarbejderne
i kundevendte funktioner oplever, at de mister auto-
nomi, og at automation i yderste konsekvens kan på-
virke den enkelte medarbejders professionsbegreb,
og hvad der udgør god kundeservice. Hvordan itale-
sætter man konsistens i servicekvalitet og udfolder
det som et lærings- og jobudviklingsperspektiv?
AUTOMATION
22 INDSIGTER FRA DANSKE VIRKSOMHEDER
PARTNERSKABER
Presset fra nye konkurrenter som Facebook, Google og
Alipay, men også udviklingen inden for PSD2 rejser stra
tegiske udfordringer for de finansielle virksomheder.
Skal de satse på selv at drive den digitale udvikling, eller
skal de indgå i partnerskaber med fintech virksomhe
der? Hvilken rolle kan og bør datacentralerne spille, i
takt med at data bliver mere og mere forretningskritiske,
og udviklingen samtidig går fra legacy systemer til cloud
baserede løsninger?
At det ikke er en udvikling, som nødvendigvis truer lige
om hjørnet ifølge de danske pengeinstitutter, betyder dog
ikke, at virksomhederne ikke allerede nu bør begynde at
afprøve og overveje, hvordan og på hvilke områder de
kan skabe merværdi baseret på data, og hvad det vil kræve
i forhold til datastrukturer, datakvalitet, interne kompe
tencer og processer og ikke mindst regulering. Vores in
terview peger på, at de danske pengeinstitutter ikke er
specielt langt mht. datagenererede serviceydelser.
DIGITAL KAPACITET OG SERVICE Jyske Bank er et af de pengeinstitutter, som har sendt
nogle klare signaler til markedet om, at de er på vej ind
i en helt ny æra også i forhold til open banking gennem
samarbejde med fintechvirksomheder. Hvor fintech blot
for nogle år siden blev anset som en potentiel konkur
rent, så har samarbejdet med roboAdvisor virksomheden
Munnypot og samarbejdet med Apple Pay lanceret en ny
tidsalder. Partnerskabet signalerer, at Jyske Bank er parat
til at se til udlandet for at forfølge sine ambitioner.
De små opsparingskonti er ressourcemæssigt tunge for
bankerne, og for kunderne skaber de ikke en mervækst
pga. det lave renteniveau. Munnypot er derfor en ideel
alternativ løsning, fordi man ellers skal have en opspa
ring på mindst 1,5 millioner, for at man som privatkunde
kan få en investeringsportefølje. Jyske Banks Pengeklog,
som er en app, der henvender sig til børn, er ligeledes
en løsning, som har et winwinperspektiv. På sigt kan
børnene blive kunder i banken, ved at de tidligt får en
relation til banken.
Samspillet med fintechvirksomheder kan også øge kva
liteten og skabe innovation inden for et forretningsom
råde. For Jyske Banks kunder har samarbejdet med den
engelske fintechvirksomhed Munnypot skabt et reelt
alternativ til at have penge stående på en opsparings
konto. Kunden sætter målet, og en bagvedliggende ”op
sparingsmotor”, der udnytter kunstig intelligens, udreg
ner risikoprofil og giver løbende kunden meldinger om,
hvor tæt denne er på det ønskede mål.
Munnypot adskil ler sig fra andre roboinvestorløsninger,
idet den giver kunden en større fleksibilitet og en øget
kompetence:
1. Kunden kan gennemføre hele transaktionen via en
app
2. Kunden har mulighed for at chatte
3. Kunden kan bruge Munnypot i kombination med
rådgivning.
Løsninger som Munnypot rummer derfor både automa
tions og augmentationspotentiale, som helt afhænger
af pengeinstituttets valgte strategi. Et pengeinstitut kan
vælge at lade Munnypot være en gør det selvservice. Man
kan som i Jyske Banks tilfælde også vælge, at det er op
til kunderne, om de ønsker rådgivning eller ej i tilknyt
ning til produktet Munnypot. Munnypot er derfor et godt
eksempel på kundeservice, som rækker ud over ”lad os
Med digitaliseringen er der kommet en masse nye aktører og forretningsmodeller på banen. De nye spillere skaber et øget innovationspres på de finansielle virksomheder, men det skaber også nye muligheder i form af nye fintech partnerskaber og samarbejdspartnere – og at før adskilte brancher begynder at flyde sammen.
22 INDSIGTER FRA DANSKE VIRKSOMHEDER INDSIGTER FRA DANSKE VIRKSOMHEDER 23
mødes og få vendt din situation”. For kunderne giver tek
nologien mulighed for, at de kan blive ”investorer” uden
at have tidligere erfaring eller en større formue til investe
ring. For rådgiverne giver Munnypot mulighed for at give
kunderne en god oplevelse og personaliseret rådgivning.
Målet for Jyske Bank har været at skabe en nem digital
løsning, som også er tryg, fordi det er muligt at trække på
rådgivere, hvis man har behov for det.
MØDE MELLEM FORSKELLIGE KULTURER I de åbne partnerskabs modeller er det helt centralt for
de etablerede finansielle virksomheder, at de kan fast
holde kunderelationen, også når tredjepart kan få ad
gang til kundedata. Konsekven sen af dette kan være, at de
relationer, der opbygges, mere får karakter af underleve
randørrelationer med fin techvirksomhederne og andre
partnere med skiftende leverandører fra den ene opgave
til den anden. Det kan i sidste instans medføre, at vi ikke i
samme omfang ser fremkomsten af digitale økosystemer.
Danske Bank har strategisk fokus på at beholde kontrol
len over vigtige kundedata. Danske Bank har åbnet op
for, at fintechvirksomheder kan udvikle på bankens plat
form. Omvendt kan det give fintechvirksomheder mu
lighed for ”proof og concept”, som kan styrke dem i det
åbne marked.
Det er i høj grad en model, der ligger bag de israelske
fintechvirksomheders succes. Samarbejdet vil ifølge ban
ken give helt ny viden om integration, som sætter krav til
både de medarbejdere, som arbejder i ”maskinrummet”,
og de medarbejdere, der arbejder med forretningsudvik
ling i Danske Bank og i fintech virksomheden. Hvorvidt
det vil sikre en symmetri i relationer, som fører til mere
langvarige samarbejder, er et åbent spørgsmål, men det
peger i høj grad på, at med de nye partnerskaber er tillid
en helt afgørende faktor.
TILLID SOM UDVIKLINGSFAKTOR.I samarbejdet med de nye fintech virksomheder ses der
en vis forsigtighed blandt de interviewede virksomhe
der. Der er en klar tendens til, at de etablerede penge
institutter vælger at gå i samarbejde med de lidt mere
erfarne fintechvirksomheder, som kan præstere proof
of concept fra andre samarbejder, når det handler om
udvikling af løsninger, som man vil integrere i forretnin
gen. Det er også begrundelsen for, at hverken Danske
Bank, Spar Nord, Jyske Bank eller Bankdata tøver med
at kigge uden for landets grænser, når det kommer til
fintech samarbejder også selv om der kan opstå kna
ster, som måske har en anden karakter, når det drejer
sig om internationale samarbejder, som Jyske Bank og
Bankdata peger på.
Samtidig understreger de også værdien af, at samar
bejde med partnere med et anerkendt proof of concept
i forhold til den interne kompetenceopbygning og mi
nimering af udviklingsrisici. Hovedparten af de danske
fintechvirksomheder har ikke udvist de vækstrater og
stigende indtjeningskurver, som nogle spåede. Det ud
gør en risiko for, at der opstår asymmetri i partnerska
bet med et pengeinstitut. Det vil sige, at de manglende
vækstkurver og proof of concept kan udmønte sig i, at
pengeinstitutternes perspektiv på samarbejdet er, at fin
techvirksomhederne har mere brug for pengeinstitut
terne end omvendt i fx spørgsmål vedr. kundekontakt,
skalering og compliance. Det kan især være tilfældet i
samspil med de større pengeinstitutter, som også har
egne udviklingsmiljøer.
Der er relativt få businesscases i det danske fintechmiljø,
som bygger på AIløsninger, og det får tilsyneladende de
danske pengeinstitutter til at holde igen, når det drejer
sig om mere strategiske satsninger. Det kan medføre en
samarbejdskultur, som i sidste instans ikke har øje for di
versiteten som innovationskraft, som Danske Bank, men
også Spar Nord peger på som en potentiel udfordring i
deres voksende samspil med fintechvirksomheder.
Hvordan sikrer de finansielle virksomheder, at de
forbliver relevante i et potentielt økosystem af flere
virksomheder og forretningsinteresser, og hvad er
det for faktorer, der er kritiske for, at der bliver en gen-
sidighed i samarbejdet, set fra både de etablerede og
de nye spilleres perspektiv? Gensidigheden er i sid-
ste instans nøglen til, at kunderne i ægte forstand er
i centrum, og at de oplever transparens, service og
relevans uanset graden af kompleksitet i den under-
liggende forretningsmodel.
BÆREDYGTIGE SAMARBEJ-DER OG LANGVARIGE KUNDERELATIONER
24 INDSIGTER FRA DANSKE VIRKSOMHEDER
Mulighederne med sandboxes, hvor man sammen kan
teste skalerbarhed og evt. reguleringsbarrierer, kan være
med til at løse nogle af problemerne vedr. ”manglende
markedsmodenhed” i det danske fintechmiljø, men det
vil næppe løse nogle af de relationelle barrierer, som dy
best set handler om tillid til og værdi af partnerskaber
med opstartsvirksomheder.
Gensidigheden i de nye forretningsmodeller kan i sidste
instans også blive afgørende for, om kunderne har tillid
til, at de stiller deres data til rådighed, og dermed kvali
teten af kunderelationerne i de åbne innovationsmodel
ler. På overfladen er det et spørgsmål om teknisk inte
gration og datasikkerhed. Mere grundlæggende hand
ler det om fundamentet for de nye forretningsmodeller
og gensidigheden i disse (Shapiro & Kristensen, 2016).
Nykredit er en af de virksomheder, som har gjort sig flere
strategiske overvejelser om, hvad de nye åbne partnerska
ber betyder i praksis, selv om banken stadig er i en tidlig
fase med hensyn til partnerskaber. Nykredit ser partner
skaber med fintechvirksomheder som en mulighed for
et strategisk fit, som modsvarer nogle af bankens udfor
dringer. Nykredit vurderer, at det er afgørende, at banken
er bevidst om, at den kultur og drøm, der som oftest er
grundlaget for en ny fintech, får mulighed for at leve vi
dere. Derfor vil det ikke udelukkende være en teknologi,
som Nykredit potentielt investerer i, men en kombination
af blandt andet en stærk ide, et kompetent team og en
trackrecord på udviklingssiden. I den forstand ser ban
ken partnerskaber som en model for samskabelse.
FORBRUGERNE OG OPEN BANKINGUdviklingen i åbne partnerskaber og økosystemer er
understøttet af APIløsninger og udviklingen i PSD2. På
den ene side muliggør det en øget adgang til innovative
løsninger for kunderne, men det udfordrer på den an
den side traditionelle relationer. Årsagen er, at spørgs
mål om tillid, nærvær og det relationelle bliver langt
mere komplekse med open banking og tredjepartsrela
tioner, og bankens brand bliver sværere at fastholde.
Endnu foreligger der få undersøgelser om open ban
king, og hvad det betyder for forbrugertillid. En engelsk
undersøgelse giver et værdifuldt indspil. Grundlaget for
disse forretningsmodeller er, at forbrugere er parate til
at stille data til rådighed i et univers af spillere, som ræk
ker langt ud over den tillid, der måtte være skabt mellem
den enkelte kunde og dennes rådgiver. Den britiske ana
lyse skelner mellem tre typer af tillid:
Basal tillid. forstået som, at økosystemet er i stand til at
levere de ydelser, som det rent faktisk reklamerer for.
Aktiv tillid defineret som, at man som kunde oplever, at
ens interesser og behov er i centrum, og at man fx ikke
oplever, at data (mis)bruges, fx ved at føle sig presset til
at købe endnu et produkt, fordi en kunde, der ligner en,
har investeret i tilsvarende ydelser.
Interaktiv tillid er den dybeste form for tillid og kan i
et mere komplekst system kræve en forventningsafstem
ning. Ønsker man fx som kunde, at banken systematisk
skal agere proaktivt, hvis den kan se, at ens finansielle
adfærd ændrer sig markant, og at det kan udgøre en po
tentielt stor risiko? Omvendt kan det betyde, at en bank
rådgiver kommer meget tæt ind på de mest private fami
lieforhold, som måske har været skjult for den ene part.
KOMPLEKSE PARTNERSKABERDen åbning, man nu ser i bankerne ift. samarbejder
med fintechvirksomheder, afspejler forventningerne til
PSD2. Men det er uklart, hvad det vil betyde for samar
bejdsrelationer og innovation i det finansielle landskab.
Potentielt ligger der store muligheder gemt i de mas-
sive mængder kundedata og digitale fodspor, vi sæt-
ter via LinkedIn mv. Finansielle virksomheder kan på
det grundlag udnytte digitale data ”og vores digitale
fodspor” på helt nye måder, men det rejser også nye
spørgsmål og dilemmaer om at finde balancen mel-
lem forretningsudvikling og opsøgende proaktiv råd-
givning og en latent risiko for, at kunderne føler sig
overfuset, og at privatlivet krænkes.
PROAKTIV RÅDGIVNING ELLER BRUD PÅ PRIVAT- LIVETS FRED
24 INDSIGTER FRA DANSKE VIRKSOMHEDER INDSIGTER FRA DANSKE VIRKSOMHEDER 25
Danske Bank har tidligt satset markant på digitalisering
både i form af automation og i form af produkt og ser
viceudvikling. Ledelsen i Danske Bank er ikke i tvivl om,
at PSD2 vil redefinere måden, man driver bank på, men
at det ultimativt vil være kunderne, der bestemmer, hvor
hurtigt det vil gå, og hvad det er for scenarier, der vil
udspille sig i forhold til dannelsen af partnerskaber.
Et af de mulige scenarier, banken ser for sig, men som vil
tage lang tid at udvikle, er, at finansielle pengeinstitutter
får rollen som digital markedsplads, som knytter 300
400 spillere sammen gennem et fælles interface. Ifølge
Danske Banks vurdering er der maksimalt plads til 34
sådanne markedspladser i Norden.
Strategisk vil det være en mellemvej fra at være egentlig
markedsplads til at tilføje eksterne partnere på et min
dre antal produkter/servicer, som er de mest relevante
i forhold til kunderne. Spar Nord ser et plausibelt sce
narie for fremtiden, hvor banken kunne være det nye fi
nansielle supermarked parallelt til udviklingen i mange
supermarkeder, som ikke længere kun sælger standard
produkter. I en finansiel kontekst ville det betyde, at
banken kan tilbyde specialprodukter til forskellige kun
desegmenter via en butik i butikkenkoncept.
SAMARBEJDE OG IMPLIKATIONERBankdata har taget bestik af udviklingen mod mere net
værksbaserede åbne bankstrukturer. Rent organisato
risk arbejder Bankdata derfor med agile metoder, som
afspejler udviklingen blandt dens kunder. I fremtiden
ser Bankdata sig selv i rollen som change the bank sna
rere end i rollen som driftssupport og run the bank. Det
franske samarbejde om udviklingen af en kapitalforvalt
ningsplatform skal ses i den sammenhæng.
I 2017 blev der således indgået et samarbejde med
den franske softwareudviklingsvirksomhed Murex og
konsulenthu set Synicron om udvikling og implemente
ring af en ny kapitalmarkedsplatform baseret på det in
ternationale system MX.3. Fordelen ved at indgå i dette
samarbejde er dels en forventning om, at stigende com
pliancekrav kun kan håndteres via en avanceret løsning,
og dels at udviklingen foregår langt hurtigere og mere
effektivt, end hvis Bankdata selv skulle løfte opgaven.
Spar Nord har udviklet samarbejde med flere lokale fin
techs, bl.a. en investering i den nordjyske Sub Hub, der
har udviklet en løsning, som skal gøre det nemmere for
Spar Nords kunder at få fuld kontrol over deres abonne
menter. Senest har Spar Nord investeret i virksomheden
Debito, som giver mulighed for at oprette en inkassosag
på få minutter.
SAMMENHÆNGENDE ØKOSYSTEMERTidligere har ledelsen i Jyske Bank haft strategiske over
vejelser om, hvorvidt Jyske Bank skulle være det økosy
stem, andre koblede sig på. Nu bygger strategien i hø
jere grad på, at Jyske Bank skal være i stand til at koble
sig op til de økosystemer, som kunderne er i spil med. I
den kontekst er Jyske Bank bevidst om, at der er flere og
flere forbrugere, der er blevet trætte af, at skulle intera
gere med 25 forskellige apps.
Fremadrettet vurderer Jyske Bank, at man vil se flere
forskellige finansielle forretningsmodeller, og som pen
geinstitut ønsker Jyske Bank at fastholde og styrke deres
position som en relationsbank. De ser en tendens til, at
kunder fravælger app løsninger, men som relationsbank
betyder det ikke, at de skal kunne betjene hele værdi
kæden af produkter og tjenesteydelser. De vil derimod
holde fast i, at være gode til fortsat at betjene deres
kunder ved at være i stand til, at koble sig op imod de
økosystemer som kunderne er en del af gennem API
løsninger og partnerskaber. I et kompetenceperspektiv
betyder det, at der bliver et stigende behov for medar
bejdere som kan skabe og vedligeholde relationer.
Set i et kompetenceperspektiv betyder det, at fremtidens
medarbejder i Jyske Bank i høj grad er en medarbejder,
der formår at skabe og vedligeholde relationer på vegne
af kunderne og med udgangspunkt i en dyb forståelse af
bankens strategiske orientering. Det kræver endvidere
medarbejdere, der ud over kompetencer inden for re
lationsopbygning til erhvervskunder også har branche/
værdikædeindsigt. Endvidere skal medarbejdere også
have systematiske metoder til at afdække trends i plat
formsbaserede forretningsmodeller og i forbrugsmøn
stre, og de skal kunne oversætte disse, så udviklere og
rådgivere kan omsætte trends til ydelser og tjenester.
26 INDSIGTER FRA DANSKE VIRKSOMHEDER
SAMSPIL MED DANSKE IVÆRKSÆTTEREDanske Bank har også åbnet op for eksterne samarbej
der med fintechvirksomheder. I 2018 har Danske Bank
indgået samarbejde med den svenske fintechvirksomhed
Minna Technologies, med det formål at Danske Banks
kunder får adgang til en ”abonnementsserviceløsning”,
der skaber overblik over alle abonnementer og dermed
på sigt også mulighed for at spare tid og penge – både
via faste kortbetalinger og Betalingsservice.
Som andre af de store internationale banker har Danske
Bank også skabt sit eget inkubatormiljø, Growth, som er
en målret tet itvirksomheder inden for software & inter
netservicer samt life, science & health. Netværket har
tilknyttet er farne rådgivere fra hele Norden for at under
støtte virk somhedernes vækst. Growthinitiativet rummer
også en fælles jobplatform, The Hub, hvor virksomheder,
der er tilknyttet vækstmiljøet, kan lancere nye job. Ideen
med The Hub er, at den enkelte iværksættervirksomhed
via Growthplatformen får en langt større eksponering.
I Jyske Bank er et af de seneste tiltag, at man er gået ind
som partner i DTU Science FutureBox. Det kan på én
gang give Jyske Bank adgang til ny teknologisk viden og
innovation på et højt niveau. Det kan være en rekrutte
ringsbase for især specialiseret STEMtalent. Jyske Banks
medarbejdere kan også få mulighed for at fungere som
rådgivere, evt. samudviklere, i et samarbejde med høj
teknologiske iværksættervirksomheder.
Også forsikringsvirksomheden Tryg åbner op for tred
jepartssamarbejder i en lidt anden model. Syv iværksæt
tervirksomheder blandt andet inden for blockchain og
kunstig intelligens er kommet under vingerne i et nyt
”træningsprogram” hos Tryg. Programmet er udviklet
i samarbejde med Rainmaking. Virksomhederne er ud
valgt ud fra et perspektiv om, at de repræsenterer know
how inden for teknologifelter, som er interessante for
Tryg, og som kan danne udgangspunkt for egentlige
partnerskaber. Modellen ligner meget den model, som
de store israelske banker har implementeret i samarbej
det med fintechvirksomheder.
Ifølge Nykredit skal man have en strategi for at kunne
konkurrere i et digitalt samfund. Derfor handler det
ikke kun om automatisering, men også om at bruge tek
nologien til at udvikle nye interfaces, som kan skabe en
bedre brugeroplevelse, hvor forventningen er, at blandt
andet AI kommer til at spille en stor rolle. Nykredit har
skabt et lille udviklingsmiljø, hvor man kan undersøge
og eksperimentere med muligheder. Nykredit ser det
som helt afgørende at kunne være i stand til at måle og
forstå kundeadfærd som grundlag for at udvikle nye pro
dukter og servicer i samskabelse med kunder.
DATACENTRALER I FREMTIDENI takt med at digitaliseringen spiller en stadig mere strate
gisk rolle også for de mindre pengeinstitutter, rejser flere
af de interviewede virksomheder spørgsmålet om den
fremtidige rolle for datacentralerne.
Et pengeinstitut peger på, at et alternativ til en fortsat sats
ning på en datacentral i stedet kunne være investering i
en white labelplatform. Værdien i en sådan løsning ligger
i, at en bank ikke behøver at have en intern itafdeling og
systemer, der skal vedligeholdes. Den digitale infrastruk
tur er baseret på software. Starling Bank i Storbritannien
er et af de mere kendte eksempler, der baserer sig på en
sådan itservicearkitektur.
Den svenske virksomhed CGI er begyndt at tilbyde cloud
løsninger til finansielle virksomheder i Sverige og tilbyder
løsninger, som fuldt ud lever op til kravene om compli
ance, og ligeledes er Saxo Bank indgået i et samarbejde
med Microsoft om en cloudbaseret løsning.
Et af de spørgsmål, som rejser sig, er, hvorvidt selv de
største af spillerne som Danske Bank og Nordea har
tilstrækkelige ressourcer til at satse på den udvikling,
der skal til for at skabe et attraktivt økosystem, der kan
være et modtræk til de globale techudbydere, eller om
det kræver en nordisk satsning. Et andet spørgs mål
er, hvem der i sidste instans kommer til at betale for de
kolossale investeringer, der skal til, hvis et dansk mod-
træk skal kunne konkurrere med techgiganterne? Et
nordisk samspil som modtræk til risikoen for mono-
polisering, som kan blive konsekvensen af, at de glo-
bale techgiganter sætter sig på værdikæderne inden
for stadig flere for retningsområder for at få adgang til
data?
MOD NYE ØKOSYSTEMER?
26 INDSIGTER FRA DANSKE VIRKSOMHEDER INDSIGTER FRA DANSKE VIRKSOMHEDER 27
Nedenstående figur illustrerer opbygning af en banking
as a serviceforretningsmodel, som også fintechvirksom
heder kunne gå sammen om.
Nogle sætter spørgsmålstegn ved, om datacentralerne
overhovedet skal begynde at agere udviklingshus, mens
andre ser det som en mulighed for, at også de mellem
store og mindre pengeinstitutter kan ruste sig til en ny
fremtid. Således er Bankdata som tidligere nævnt fx
gået nye veje ved at indgå samarbejde med MUREX om
udvikling og implementering af en kapitalmarkedsplat
form til brug for handel med valutaoptioner. Modellen
bygger på, at de enkelte pengeinstitutter, der ejer Bank
data, kan udvikle løsninger oven på platformen.
Datacentralerne har en klar interesse i at gå udviklings
vejen, og for nogle af de mindre pengeinstitutter vil det
også være en af de mest sandsynlige veje til, at de for
alvor kan udnytte digitale transformationspotentialer.
Når datacentralernes roller ikke er afklaret, handler det
grundlæggende om, hvordan forretningsmodellen vil
blive skruet sammen i en mere digital verden, men også
i hvilket omfang pengeinstitutterne er parate til at drage
mod skyen.
Med de omkostninger, det kræver at satse på digital ud
vikling, er det så hensigtsmæssigt, at en stor del af pen
geinstitutterne er koblet op til en af tre forskellige data
centraler, henholdsvis BEC, SDC og Bankdata? Selv om
der på flere punkter foregår en paralleludvikling, ikke
mindst i relation til investeringer i compliance? Flere af
pengeinstitutterne har ved flere lejligheder fremhævet
fordelene ved en fusion. Et af argumenterne er, at flere
kan være med til at trække fællesomkostningerne.
En af udfordringerne er, at i Danmark er der kun tale
om en delvis standardisering af de APIløsninger, som
giver ad gang til kundernes betalingsdata. Således har
datacen tralerne SDC, Bankdata og BEC, som håndterer
langt de fleste danske bankers itudvikling, valgt at sam
arbejde på området, mens Danske Bank og Nordea har
valgt at arbejde med hver sin APIløsning.
Andre stiller spørgsmålet, hvorvidt der er behov for at
gentænke datacentralernes rolle, i og med at digitalise
ring bliver en stadig vigtigere konkurrencefaktor. Det
kunne have som konsekvens, at datacentralerne alene
varetager opgaver, som ikke har den samme forretnings
kritiske karakter.
En virksomhed understreger, at det ikke er hensigts
mæssigt hvis et pengeinstitut ønsker at differentiere
sig på en digitaliseringsydelse at pengeinstituttet kan
ende med at dele forretningskritisk information med en
række konkurrenter gennem det fælles ejerskab af en af
datacentralerne.
Datacentralerne kan imidlertid også spille en rolle ift.
udvikling af fællesprojekter mellem parterne, som også
kan åbne nye muligheder for mindre og mellemstore
spillere. Fx er BEC part i et projekt med Arbejdernes
Landsbank, Nykredit, Spar Nord samt Handelsban ken
om udviklingen af en ny løsning for rådgivere, hvor Sa
lesforce udgør brugergrænsefladen.
I 2010 gik SDC, BEC og Bankdata sammen med Jyske
Bank og Nykredit i samarbejdet om JN Data, som samler
driften af alle banksystemerne ét sted i Silkeborg. Der
med er der opnået store besparelser for alle deltagerne.
I et globalt perspektiv med nye spillere i den finansielle
sektor som Google, Facebook og Alipay peger nogle på,
at en fusionering mellem datacentralerne kunne være
ØVRIG DIGITAL INFRASTRUKTUR, MOBILTELEFONI, IPADS M.M.
FINTECHPARTNERE
WHITE LABEL-PLATFORM & SERVICEPROVIDER
BANKING AS A SERVICE-MODEL
PENGEINSTITUT
28 INDSIGTER FRA DANSKE VIRKSOMHEDER
grundlaget for dannelsen af en finansiel nordisk plat
form, hvor også de mindre pengeinstitutter kunne spille
en aktiv rolle med deres specifikke nichemarkeder.
BANKING AS A SERVICE – PLATFORMSLØSNINGERDen digitale udvikling handler i høj grad også om, hvor
vidt pengeinstitutterne er parate til banking as a service
på grund af kravene til compliance. Saxo Bank har taget
springet og tilbyder white labelløsninger til sine part
nere for at understøtte en platformsbaseret forretnings
model, samtidig med at banken for nylig har indgået
partnerskab med Microsoft som cloudserviceudbyder.
Danske Bank indgik sidste år en flerårig servicekontrakt
om sin itinfrastruktur, som implicerer et udviklingssam
arbejde med IBM. IBM Services Platform med Watson
er et fundament for at opbygge en cloudbaseret itin
frastruktur med kognitive servicer (kunstig intelligens).
Watson, som mange kender fra den medicinske verden,
er en AIbaseret applikation (maskinlæring), som er i
stand til at analysere store datamængder og se mønstre/
afvigelser i mønstre. Danske Bank har valgt at bruge
platformen for yderligere at understøtte 24/7 oppetid
på sin infrastruktur og for at reducere risici for udfald,
som kan påvirke specifikke applikationer og slutbrugere.
Den viden, som Danske Bank og IBM her opbygger, kan
også overføres og udnyttes i forhold til kundedata, så
fremt de strategisk vælger at indgå et samarbejde om at
bliver kernen i en finansiel platformsløsning.
I servicedesken anvendes Watson på Outlook. Watson
evner at se korrelationer i store datamængder og der
med løfte kvaliteten i besvarelser fra helpdesk ved også
at understøtte konsistens i besvarelser på mere kom
plekse problemstillinger. I og med at Watson lærer over
tid gennem processering af data, sker der også en forma
lisering af vidensniveauet i Danske Banks helpdesk, uan
set hvor medarbejderne er lokaliseret geografisk.
DIGITAL INFRASTRUKTUR FREMADRETTETPSD2regulativet har udfordret den finansielle sektor, i
forhold til hvorvidt man skal gå selv i sin fortsatte stra
tegiske udvikling; hvilken rolle datacentralerne fortsat
skal have, og hvordan og hvorvidt den finansielle sektor
ønsker at fastholde karakteren af samarbejdet med data
centralerne, fordi data er blevet en større konkurrence
kraft. Men udviklingen er ikke alene drevet af PSD2 og
en øget konkurrence fra de globale spillere som Ama
zon, Apple, Alipay m.m. på nogle betalingsservicer. I takt
med udviklingen af cloudløsninger åbner der sig også
nye muligheder for at opbygge en langt mere agil digital
infrastruktur, i takt med at legacysystemerne udfases.
Den finansielle sektor står over for nogle strategiske valg
og dilemmaer, som i høj grad handler om, hvordan man
bedst sikrer, at man bevarer kontrol over kunderelatio
ner og underliggende data, og at man samtidig mest ko
steffektivt lever op til compliancekrav:
1. Vil det kun være de største af pengeinstitutterne,
der vil formå at kunne agere som økosystemudby
dere med en underliggende platform, som andre
spillere kan levere tjenester til? Vil det være at
traktivt for de største banker, og kan det betyde en
yderligere konsolidering i sektoren og lukning af
flere filialer og små pengeinstitutter?
2. Vil der være nichespillere af små og mellemstore
pengeinstitutter, som bevidst vil forfølge en mini
mumsimplementering? Det implicerer, at de blot
implementerer processer, der sikrer, at de kan stille
betalingsdata til rådighed, som direktivet kræver.
3. Vil der være en tredje kategori, som nok vil forsøge
at udnytte de lavthængende frugter, der måtte op
stå med PSD2, men uden at de vil satse markante
udviklingsressourcer med begrundelse i mang
lende størrelse kombineret med de investerings
krav, de møder fra øgede krav til compliance.
28 INDSIGTER FRA DANSKE VIRKSOMHEDER INDSIGTER FRA DANSKE VIRKSOMHEDER 29
AUTOMATION OG AUGMENTATION – NYE MULIGHEDER GENNEM DIGITALISERING
Sammenholdt med de udenlandske udviklingstendenser
har digitaliseringen i de danske udvalgte virksomheder
en større vægt på, at automation kan sikre mere effek
tive sagsgange. I mindre omfang er der for alvor kommet
gang i en mere eksperimenterende tilgang til AIbaserede
teknologier, som kan føre til udviklingen af nye servicer
og produkter. Det vil som tidligere nævnt fordre, at pen
geinstitutterne også får opbygget den interne kapacitet i
forhold til ikke alene at bruge data i complianceøjemed,
men også at forholde sig mere undersøgende og eksperi
menterende til mulighederne i AIbaserede forretnings
servicer, som er algoritme og databaserede.
Til forskel fra digitaliseringen er der endnu ikke mange
eksempler på egentlig augmentation i sektoren. Augmen
tation er en betegnelse for det, som sker når menneskelig
ekspertise og teknologi spiller sammen, og som gør os i
stand til med brug af teknologier som kunstig intelligens
at træffe mere kvalificerede beslutninger. Dette modsat
teknologier, som alene automatiserer opgaver, som men
nesker tidligere har varetaget.
Digitaliseringen og spændet mellem automation som stra
tegisk mulighed versus augmentation og transformation af
forretningsmodel er dog ikke et spørgsmål om enteneller.
Koblingen mellem forretningsdriften og optimeringen
af denne og innovationsmulighederne i de nye teknolo
gier er ifølge flere en konsekvens af en stigende strate
gisk prioritering af, at teknologiinvesteringerne skal un
derstøtte et skifte fra en produktfokuseret forretnings
kultur til en kundecentreret kultur.
Imidlertid er området kognitiv banking meget nyt. I ud
gangspunktet kan AIteknologier muliggøre nye former
for samspil mellem menneske og teknologi, hvad enten
der er tale om investeringsrådgivning, overvågning af
økonomisk kriminalitet, kontakt til kundesupport eller
rådgivning. Men hvor der inden for RPA (robotproce
sautomation) er opbygget erfaringer og modeller for,
hvordan man bedst organiserer standardisering af pro
cesser og prioritering af indsatsområder, er erfaringerne
inden for kognitiv banking (AI) endnu ikke så udvik
lede. Hvis man som pengeinstitut ikke er parat til og
ikke har kompetencerne og ressourcerne til at være first
mover, så bliver det en udfordring at opretholde en stra
tegisk balance mellem kontinuerligt at have fokus på op
timering af driften (automation) og samtidig formå at
have et ben inde i fremtiden og turde få fødderne våde.
De ledelsesmæssige prioriteringer og de udviklingstiltag,
der er nødvendige for at nå frem til skalerbare modeller,
der kan augmentere den professionelle rådgivning og
transformere den grundlæggende forretningsmodel
med mere datadreven serviceudvikling, kræver ressour
cer. Det kræver i høj grad også et ændret mindset, i form
af at AIudviklingsprojekter i langt højere grad skal ses
som et venturekapitalprojekt. Dvs. at de indebærer en
risiko: Hvor meget har vi råd til at investere for at op
bygge erfaringer?
De danske finansielle virksomheder investerer i at effektivisere og optimere eksisterende arbejdsgange via automation og tasterobotter. En mere eksperimenterende tilgang til mere avancerede teknologier er fortsat ikke ret udbredt i virksomhederne. At eksperimentere med de nye teknologier og deres potentialer kræver et mere risikovilligt mindset og en ledelse, der tør satse på usikre business cases.
30 INDSIGTER FRA DANSKE VIRKSOMHEDER
Synspunkterne er, også i andre brancher, at man kun
kan opbygge indsigt og forstå potentialet i AI ved at
prøve sig frem (Oxford Research Hanne Shapiro Futu
res, 2018). Kognitiv banking er derfor et spørgsmål om
at turde indlejre en risikovillighed som en del af en eks
perimenterende kultur, for ellers er det ikke muligt at få
afdækket, hvor forretningspotentialerne reelt set ligger.
Endnu er der få eksempler på skalerbare, AIbaserede
finansielle løsninger, som i ægte forstand har øget vær
diskabelsen og toplinjeindtægter. Udviklingen i AI og
teknologi giver mange muligheder hvad angår konfigure
ring af mennesketeknologiinterface. Jyske Banks Mun
nypot er et eksempel på, at de datadrevne forretningsmo
deller rummer flere muligheder for merværdiskabende
serviceydelser, som også kan overføres til andre områder.
De omfattende og økonomisk krævende investeringer i
medarbejderudvikling, som Bank of America er ved at
implementere i udmøntningen af sin strategi om at ville
udnytte kognitive chatbots i kundevendte funktioner,
er et godt eksempel på, hvordan digital transformation
kræver en holistisk udmøntning af strategier, som ligger
langt ud over digitalisering (Wall Street Journal, 2018).
INVESTERING I KOGNITIV BANKING På trods af potentialerne i AI (kunstig intelligens), hvor
målet er at undersøge og potentielt styrke forudsæt
ningerne for finansiel virksomhed i fremtiden, stiller
AI som strategisk mulighed virksomheden over for en
række spørgsmål og overvejelser:
• Har virksomheden et kapitalflow, der muliggør, at
investeringer selv i et mere afgrænset udviklings-
projekt med AI håndteres som et venturekapital-
projekt, dvs. et projekt med risiko for at fejle, og
hvor man ikke forlods kender udkommet?
• Er ledelse, aktionærkreds og bestyrelse åbne over
for, at pengeinstituttet investerer i udvikling, hvor
der forlods ikke ligger en klar forretningscase?
• Er virksomheden i stand til at få sammensat et team
med det miks af kompetencer, der er nødvendigt
for at kunne drive selv et mindre AI-udviklingspro-
jekt, eller er pengeinstituttet afhængigt af ekstern
ekspertise i form af konsulentbistand, forsknings-
ekspertise eller løst tilknyttede specialister?
• Har virksomheden tålmodig risikokapital til rådig-
hed? Det tager tid og kræver ekspertise at få styr på
datastrukturer og få trænet de kognitive botter, så de
meningsfuldt kan komplementere de ansattes kompe-
tencer og indsatser.
• Har virksomheden de ledelsesmæssige ressourcer,
den kapacitet og de metoder, som kan understøtte,
at et AI-udviklingsprojekt, som viser sig at have
forretningspotentiale, kan bringes fra et afgrænset
forsøg i et udviklingsteam til fuld skala?
ROBOT PROCES AUTOMATIONOgså implementeringen af robotprocesautomation er
mere end et spørgsmål om valg af teknologisk platform.
Derfor kan udviklingen ikke drives fra itafdelingen eller
fra et eksternt konsulenthus.
Erfaringerne fra sektoren viser, at den standardisering af
processer, som er nødvendig for at få gavn af robot pro
ces automation (RPA), ikke blot er et teknisk spørgsmål
om at få kortlagt processer og valgt den rigtige tekno
logi. Kortlægningen af processer og forslag til standar
disering vil nødvendigvis gå på tværs af afdelinger for at
sikre effektiviseringsgevinster, men i den kundecentre
rede organisation er det endnu vigtigere, at standardise
ring og RPA bliver et redskab til at:
• Øge hastighed i behandling af fx forespørgsler om
kundelån.
• Mindske fejl fx i forbindelse med indtastning.
• Øge servicekonsistens på tværs af filialer og kanalvalg.
• Åben refleksion over, hvad der udgør god kunde-
service.
• En klar ledelsesudmelding om, hvad de indhøstede
effektiviseringer/ frigjorte ressourcer skal bruges til.
I fusionerede virksomheder kan standardiseringen føre til
oplevelsen af afgivelse af autonomi og en dårligere betjening
af kunderne, på trods af at standardisering og automation
rummer mulighed for at øge kundernes oplevelse af kon
sistens i servicekvalitet uafhængigt af kanal og valg af filial.
Den måde, som implementeringen foregår på, kan un
derstøtte, at proceskortlægning ikke bliver et teknisk an
liggende, men at den fremmer en åben dialog om, hvor
dan forskellige enheder og medarbejdergrupper forstår
begrebet kvalitet i kundeservice. Ikke overraskende er
der ofte store forskelle.
30 INDSIGTER FRA DANSKE VIRKSOMHEDER INDSIGTER FRA DANSKE VIRKSOMHEDER 31
Interview og analyser på tværs af sektorer viser, at auto
mationsperspektivet er afgørende for medarbejdernes
motivation og digitale mindset, fordi tilgangen til auto
mation er så tæt forbundet med professionsidentitet og
betydningen af oplevelsen af, at man som medarbejder
gør en forskel for kunderne, hvor end i organisationen
man befinder sig (Shapiro, 2018) (Oxford Research
Hanne Shapiro Futures, 2018) (Shapiro, 2017).
STRATEGISK TILGANG TIL AUTOMATIONFor at skabe endnu mere direkte tid til og med kun
derne er Sparekassen Kronjylland ved at implementere
tasterobotter. De vurderer selv at være på forkant sam
menlignet med andre finansielle institutioner af samme
størrelse. Medarbejderne har taget positivt imod tastero
botinitiativet, da de kan se direkte lettelser i deres hver
dag. For at lykkes med automation, er det nødvendigt
at få nøgleprocesser beskrevet og dokumenteret. Gevin
sterne er derfor ikke kun en øget effektivitet og mere tid
til kunderne, men også potentielt en øget konsistens i
servicekvalitet, uanset hvilken kanal eller afdelingen en
kunde anvender.
For en medarbejder i kundevendte funktioner bliver det
hurtigt tydeligt, at gennem robotprocesautomation kan
kunderne langt hurtigere få et svar på, om de eksempel
vis kan få det ønskede huslån eller ej, som både nationale
og internationale erfaringer viser. Ikke desto mindre er
der eksempler på, at medarbejdere i lokalafdelinger kan
være bekymrede for, hvorvidt automation vil medføre en
øget centralisering af beslutningsprocesser.
Derfor er det centralt, at ledelsen kommunikerer klart,
hvad visionen er for automation, og at medarbejderne
har en stemme i proceskortlægningen. Ligeledes er det
vigtigt, at ledelsen også er tydelig i forhold til målet med
automation. Er planen, at automation skal føre til en re
duktion i antallet af ansatte eller er det primære sigte
som i Sparekassen Kronjylland at skabe tid til kunder og
rådgivning?
Ledelserne i pengeinstitutterne har en stor opgave i at
forklare og eksemplificere over for medarbejderne, at
standardisering af nøgleprocesser ikke er lig med en
øget centralisering og standardisering af kundeservice,
hvor man ikke længere kan tage den enkelte kundes
totalsituation i betragtning. Det er et spørgsmål om
strategiske valg, og hvordan man som ledelse vælger at
udmønte fx konsistens i servicekvalitet.
Casene viser, hvor vigtigt det er, at robotprocesautoma
tion ikke ses som et itprojekt af ledelsen, men som et
or ganisatorisk udviklings og forandringsprojekt, som
un derstøttes af træning, så medarbejderne er klædt på
til at varetage mere komplekse opgaver. Det medvirker
til at give en fælles forståelse af værdien af automation
og opbakning til processen.
Erfaringerne fra bl.a. Simcorp, Danske Bank og Spare
kassen Kronjylland og fra andre virksomheder, der har
arbejdet med automation, viser, at ikke mindst mellem
lederne har en vigtig rolle i at op samle usikkerheder fx
omkring den professionelle rolle og oplevede ændrin
ger i kundeservice i forbindelse med implementering af
automationsprocesser.
Også Danske Bank ser automation som muligheden
for at omsætte brandløftet om kunden i centrum, som
har været drivende for bankens procesautomatisering.
Set fra kundens perspektiv kan det fx inden for udlån
handle om, hvor hurtigt en kunde kan få besked: ”Hvor
hurtigt kan jeg få mine penge, og får jeg et ja eller et
nej?” Inden for ejerskiftesager kan tidsfaktoren være kri
tisk for oplevet kvalitet og kundetilfredshed.
I Sparekassen Kronjylland medførte investeringer i
robotprocesautomation i løbet af den første måned
besparelser på 1.250 timer, som svarer til 8 fuldtids-
stillinger. Automationstiltaget gik ud på at automa-
tisere mødebookning, en bagvedliggende proces,
som tager meget tid fra rådgivernes direkte interak-
tion med kunderne. Casen viser, at det derfor er helt
afgørende, at ledelsen er meget klar i sine meldinger
om, hvad formålet med robotprocesautomation er. I
tilfældet Sparekassen Kronjylland gælder et ønske
om øget servicekvalitet og konsistens og færre fejl
i administrative processer og mere tid til kundevær-
diskabende servicer (https://smartrpa.com/down-
load-cs-sparekassen-kronjylland/).
RPA SOM REDSKAB TIL AT FRIGØRE RESSOURCER TIL RÅDGIVNING
32 INDSIGTER FRA DANSKE VIRKSOMHEDER
Også i forsikringsbranchen er digitalisering blevet en
langt mere integreret komponent i virksomhedernes
strategier, selv om branchen traditionelt ikke betragtes
som first mover inden for digital transformation. Ikke
mindst for skadeområdet ser ledelsen i Tryg store mulig
heder for en effektiv og hurtig sagsbehandling for kun
derne gennem automation. Ledelsen i Tryg vurderer
samtidig, at automation rummer store muligheder for
besparelser. Fordi digitalisering kræver standardisering
af processer, medfører automation også et opgør med
årtiers traditioner for kompleksitet, og at hver sag er
unik, og i den forstand er det også et skift i mindset og
virksomhedskultur, man skal have for øje.
Samlet set har AI (kognitive teknologier) endnu ikke den
udbredelse, som vi ser i udlandet, men der er undtagelser
som fx Danske Banks samarbejde med IBM om Watson
og Jyske Banks udviklingssamarbejde omkring Munnypot.
1. For kunderne: mere tid til rådgivning ved kom-
plekse behov.
2. For medarbejderne: bedre mulighed for at udvikle
sin kernefaglighed og understøttelse af den profes-
sionelle identitet, som i høj grad handler om kvalitet i
rådgivningen for den enkelte kunde.
3. For pengeinstituttet: effektivisering – og endnu vig-
tigere gennem standardisering af nøgleprocesser
en øget konsistens i servicekvalitet på tværs af ka-
naler og filialer.
ET TREFOLDIGT PER- SPEKTIV PÅ AUTOMATION
32 INDSIGTER FRA DANSKE VIRKSOMHEDER INDSIGTER FRA DANSKE VIRKSOMHEDER 33
ÆNDRINGER I ARBEJDSORGANISERING
I alle de interviewede virksomheder er de i gang med
i større eller mindre omfang at ændre arbejdsorganise
ring og udviklingsmetoder for at kunne udnytte den nye
teknologi fuldt ud mht. at øge udviklingshastighed og
kundeorientering. Samlet set betyder det ændringer i
arbejdsorganiseringen og forventninger til, at medarbej
derne selv tager et langt større ansvar og er opsøgende i
forhold til udviklingsmuligheder.
For at være gearet til de nye udviklingsmodeller har Sim
Corp implementeret en ny organisatorisk struktur og ti
telstruktur, som også er et opgør med silotænkningen, og
den enkelte forventes at være langt mere proaktiv på tværs
af organisationen. Blandt nogle af de lidt ældre medarbej
dere, som ikke er så vant til at tænke i forretningsudvikling
og arbejde i tværfaglige grupper, har det skabt en usikker
hed om, hvorvidt de nu kan ende med at blive tilovers.
Internationalt i de store finansielle hubs ses en stigende
tendens til, at de finansielle virksomheder har fastan
satte såvel som contingent professionals i specialistfunk
tioner, dvs. midlertidigt ansatte, som hyres ind via en
platform, netværk, fra de store globale konsulenthuse
eller specialiserede vikarbureauer.
Nogle af de største virksomheder er også begyndt at
skabe deres egne platforme for contingent workers for
at sikre optimal synergi mellem fastansatte, de tilknyt
tede specialister i form af ad hocprojektmedarbejdere
og de løst tilknyttede, som måtte hyres ind via de åbne
jobplatforme til ad hocopgaver, men som ikke er så for
retningskritiske. Det stiller nogle store krav til HR, til
projektledere og til de understøttende værktøjer, for at
samspillet fungerer optimalt.
I de danske interviewede virksomheder er det kun Tryg
Forsikring, som umiddelbart peger på en mulighed for
brug af løst tilknyttet specialiseret arbejdskraft fx via
platformen Worksome.
AGILE METODER OG DIGITAL INNOVATIONFor at understøtte en mere kundecentreret og hurtigere
udvikling er de interviewede virksomheder i gang med
at implementere agile udviklingsmetoder, men virksom
hederne befinder sig på forskellige stadier, og imple
menteringsprocesserne er på ingen måde ens. Nogle
virksomheder er gået i gang med at implementere agile
metoder inden for et område, hvor medarbejderne har
været motiverede for et skift fra de traditionelle ”vand
faldsmetoder”. Agile metoder vinder også øget indpas
i de itvirksomheder, som leverer specialiserede løsnin
ger til den finansielle sektor, eksempelvis den danske
itvækstvirksomhed SimCorp.
Selv om et agilt setup bygger på stringente metoder, er
implikationerne langt mere vidtrækkende. Interview
med både medarbejdere og ledere understreger, at agile
metoder i realiteten implicerer et skifte i kultur og mind
set, som skal understøtte en hurtigere udvikling og mere
kundeinvolverende/kundenære processer. Agile team
er i yderste konsekvens et opgør med tidligere siloop
delte organisationsdiagrammer og en hierarkisk ledel
sesstruktur: Målet er fuldt ud at udnytte en virksomheds
kompetencer og ressourcer på tværs af den traditionelt
funktionsopdelte organisation. Planlægnings og beslut
ningskompetencer bliver delegeret ud til det enkelte
agile team med veldefinerede roller som product owner,
SCRUM Master og agile coach.
Agile metoder vinder indpas i virksomhederne – og ikke kun i ITafdelingerne. Implementeringen af et mere agilt setup ændrer måden, arbejdet organiseres på. For medarbejdere, der er vant til faste og veldefinerede roller, kan det at arbejde efter agile metoder være ret grænseoverskridende og kræve helt nye kompetencer.
34 INDSIGTER FRA DANSKE VIRKSOMHEDER
AGILE METODERI Danske Bank er udviklingsprocesserne godt i gang med
at blive ændret, således at medarbejderne fra forretnings
udvikling, IT og Operations i stigende omfang arbejder i
tværfaglige team. Udviklingssatsningen og det organisato
riske skifte i en virksomhed, der traditionelt har arbejdet
meget hierarkisk, er en konsekvens af, at Danske Bank
inden for Forretnings og Privatkundeområdet ser en ud
vikling for sig, hvor udviklingen af nye produkter og løs
ninger i stigende omfang vil blive baseret på cocreation,
dvs. direkte involvering af kunderne i udviklingen for at
tilgodese deres erfaringer og behov. Målet er således, at
agile metoder skal understøtte de strategiske beslutnin
ger om at øge kvaliteten i kundeoplevelsen og skabe en
kundecentreret finansiel virksomhed.
Erfaringen viser, at det er værdifuldt, at der kommer en
større og fælles optik på planlægning, udvikling og løs
ning af en opgave. Nyuddannede kandidater har i den
grad taget agile metoder med en stærk feedbackkultur
til sig, hvorimod den team baserede feedbackkultur til
at begynde med kan opleves som grænseoverskridende
for nogle af de mere erfarne medarbejdere, som har
været vant til selv at sidde med egne opgaver, vurderer
ledelsen i Danske Bank.
For at understøtte den organisatoriske transformations
proces og implementeringen af agile metoder har Dan
ske Bank i maj 2018 oprettet en helt ny enhed, der ude
lukkende har til opgave at varetage og udvikle medarbej
dernes perspektiv i den igangværende transformation.
Et af indsatsområderne er, hvordan man som professi
onel kan lære at indgå i organisatorisk transformation
og være en aktiv ressource i transformationsprocessen,
uden at der er medarbejdere, som ender med at opleve
agile metoder som så stor en forandring, at de vælger at
søge tilbage i den traditionelle arbejdsform.
Selv om agilitet bygger på stringente metoder, understre
ger det nye team i Danske Bank, at agilitet ikke alene er et
spørgsmål om metoder, men også indlejrer sig i en kulturel
og organisatorisk transformationsproces. I den sammen
hæng er Danske Bank i gang med en udvikling, hvor agilitet
i lige så høj grad handler om en kulturel transformation.
”Det agile setup i Danske Bank bygger på, at man arbejder i
stabile teams, så man ikke hele tiden skifter ”alle tandhjul”
med henblik på, at de ansatte kan vokse i karrieren”.
I Danske Bank arbejder ca. halvdelen af virksomheden
for nuværende efter agile metoder.
En af de virksomheder, som har taget konsekvensen af,
at agile metoder først og fremmest handler om en stra
tegisk ændring af mindset, er SimCorp. Traditionelt har
SimCorp arbejdet efter en klassisk vandfaldsmetode som
Agile metoder er ved at vinde indpas i de danske fi-
nansielle virksomheder. Virksomheder fremhæver
generelt en række positive effekter, men er der bar-
rierer i selve metoden, eller handler det om kvaliteten
af implementeringsprocesser eller en dybere forstå-
else af, hvad agile metoder er og ikke er?
Er en af udfordringerne fx, at et agilt setup implemen-
teres som et projekt, hvor den traditionelle ledelses-
og projektledelseskultur i øvrigt fastholdes i den re-
sterende del af organisationen? Hvis det er tilfældet,
hvordan sikrer man så, at agile team ikke bliver kørt
over i kampen om knappe ressourcer? Nyere ledel-
sesteorier, hvad enten vi fokuserer på agilitet eller
disruption, som først formuleret af Harvard-profes-
soren Clayton Christensen, er i stor risiko for at blive
udvandet som begreber.
Hvad skal der til, for at agile metoder ikke reduceres
til et spørgsmål om teknikker og en ny cash-cow i ef-
teruddannelses- og konsulentbranchen, men at der
derimod udvikles læringsprincipper og modeller for
udvikling, som er skalerbare, og som understøtter de
metodiske, ledelsesfilosofiske og organisatoriske
værdier, der er indlejret i agile metoder?
Hvordan sikrer vi, at agile metoder ikke bliver endnu
et effektiviseringsværktøj og -metode, men i stedet
understøtter udviklingen af en lærende og dynamisk
teamkultur og medarbejdere, som er langt bedre til at
sætte ord på deres egne udviklingsbehov i et mere
omskifteligt arbejdsliv? I og med at de danske finans-
virksomheder er i en tidlig fase mht. implementering
af agile metoder, hvordan kan vi sikre en videnud-
veksling om agilitet i spændet mellem øget innovati-
onshastighed, kvalitet i innovationsprocesser,
læring og udvikling?
AGILITET OG LÆRING
34 INDSIGTER FRA DANSKE VIRKSOMHEDER INDSIGTER FRA DANSKE VIRKSOMHEDER 35
fx PRINCE II. Opgaver blev defineret med input fra den
kundevendte del af virksomheden, og al udvikling blev
derefter samlet i to store årlige udgivelser. Produkterne
blev mere og mere komplekse, fordi man hele tiden byg
gede ovenpå. Samtidig oplevede SimCorp et stigende pres
fra kunderne om hurtigere udviklingstid. Udviklingsafde
lingen omfatter ca. 600 ansatte i henholdsvis København
og Kiev og med satellitter i London og Frankfurt.
CTO’en for udviklingsafdelingen tog i slutningen af
2015 et dramatisk skridt mht. organisatorisk forandring.
Baggrunden var, at udviklingsafdelingen mærkede en
stigende travlhed, øget produktkompleksitet og havde
nogle af de største kunder i verden. Simcorp CTO fandt
i Agility Scaledmetoden nogle af svarene på virksomhe
dens udfordringer, selv om der på ingen måde var tale om
en brændende platform. En af konsekvenserne var, at det
eksisterende organisationsdiagram for udviklingsafdelin
gen ”så at sige blev sprængt i luften”, og det samme gjaldt
eksisterende processer. Springet betød også et farvel til
hierarkier og roller, fx titlen og jobbet som director, som
blev afløst af nye opgaver og funktioner.
HVORNÅR KAN AGILE METODER BRUGES?De internationale erfaringer viser, at implementeringen
af agile metoder er mest velegnede, når målet er:
• Løsning af komplekse problemer
• Løsningen er ikke kendt på forhånd
• Produkt-/servicekrav vil sandsynligvis ændre sig
under udviklingen
• Arbejdet kan moduliseres
• Tæt samarbejde med slutbrugere er centralt
• Arbejdskulturen er kreativ og ikke domineret af en
kontrol- og kommandoledelseskultur
• Ledelseskulturen er præget af løsning af krydsfunk-
tionelle prioriteter
Agilitet er i yderste konsekvens langt mere end en metode,
nærmere et strategisk tilvalg af en ny ledelses og udviklings
filosofi, hvilket især de større virksomheder understreger.
Hvis ledelsen ikke sætter sig i spidsen for den dagsorden,
kan der opstå konflikter, fx i spørgsmålet om kampen om
ressourcer mellem det selvstyrende agile team og de dele
af organisationen, som har fastholdt traditionelle roller og
ledelsesstrukturer og beslutningsgange.
SimCorps udviklingsafdelingen har købt ind på
Scaled Agile Framework-metoden (SAFe). Dvs. at
virksomheden på ingen måde har forsøgt at adap-
tere rammeværket til den specifikke kontekst.
Selv om medarbejdere og ledelse havde kendskab
til agilitymetoder, valgte de alligevel at satse mar-
kant på træning i Scaled Agile Framework-metoden.
I den sammenhæng investerede virksomheden i at
få nogle af de bedste undervisere inden for området,
hvor end i verden de måtte befinde sig.
Undervejs har eksterne konsulenter og coaches
hjulpet SimCorp med implementeringen, og virksom-
heden har holdt omkring 180 kurser om alt fra rollen
som SCRUM Master, til hvordan man arbejder i sprint.
SimCorp arbejder med relativt fasttømrede team,
hvor der ikke konstant skiftes ud, i tremånederspro-
grammer og baseret på 2 ugers sprint.
SCRUM Masteren har det overordnede planlæg-
ningsansvar i dialog med teamet.
OMSTILLING TIL AGILE ARBEJDSMETODER
36 INDSIGTER FRA DANSKE VIRKSOMHEDER
JOB OG NYE KOMPETENCEPROFILER
De finansielle virksomheder har på trods af mange for
andringer i de sidste årtier været privilegerede, fordi
kunderne i høj grad tog imod de produkter, de blev til
budt, men udviklingen i fintech betyder sammen med
de globale nye konkurrenter og kundernes forventnin
ger til digital service, at de finansielle virksomheder i
deres mindset bevæger sig fra et produktperspektiv til et
kunde og et efterspørgselsperspektiv.
Det er ikke alene en ny kompetencedagsorden. Skiftet
udfordrer læringsmiljøet i de finansielle virksomheder,
fordi det handler om udvikling af et ændret mindset og
dermed om adfærd, og der er traditionelle læringsmil
jøer utilstrækkelige. Alle ansatte skal uanset job i langt
højere grad kunne sætte sig ind i kundens faktiske og la
tente behov ud fra et helhedssyn på kunden, hvad enten
det handler om produktudvikling eller boligrådgivning.
Implementering af procesautomation, onlinerådgiv ning
og enkelte steder pilotprojekter med AI-baserede løsnin-
ger, eksempelvis inden for investering, stiller store krav
til den organisatoriske parathed i de finansielle virk-
somheder og de virksomheder, som leverer it-servicer til
finanssektoren, som fx SimCorp og Bankdata.
Flere af virksomhederne peger på, at medarbejderud-
vikling og forretningsudvikling i stigende omfang er en
og samme ting, samtidig med at der er fuld gang i et
paradigme skifte i de finansielle virksomheder, når det
kommer til spørgsmålet om kompetenceudvikling, og
hvordan den rammesættes og tilrettelægges i praksis.
Generelt er der et skift i tilgangen til medarbejderudvik-
ling, således at:
• Træning tager udgangspunkt i den enkelte virk-
somhed.
• Træning er tilrettelagt som en blanding af formali-
seret efteruddannelse, kursusaktivitet og ikke for-
maliseret læring.
• Den enkelte medarbejder får større ansvar for sin
egen udvikling.
• Traditionelle redskaber som MUS droppes.
• Læring igennem udviklende opgaver prioriteres
højere.
• Brugen af spil, simulationer m.m. og e-læring vin-
der indpas.
• Ledelsen får et større ansvar for at sikre, at medar-
bejderne er i kontinuerlig udvikling.
NYE ROLLER OG KOMPETENCEKRAVHvad enten medarbejderne arbejder backoffice eller
med mere kundevendte opgaver, om de er dybt inde i ma
skinrummet og løser komplekse itproblemer relateret til
systemintegration, eller de sidder med produktudvikling
eller rådgivning, er der jobændringer på vej som følge af
automation og ændrede måder at organisere arbejdet på.
Inden for investeringsområdet er June hos Danske Bank et
eksempel på en form for ”demokratisering af investerings
muligheder”, da investeringsrådgivning tidligere var for
Vi har alle hørt forudsigelserne: Robotterne kommer, og vi skal alle igennem en heftig ITtræning, hvis vi skal kunne følge med. Men forudsigelserne af kompetencebehovet i den fjerde industrielle revolution handler langt fra kun om ITtekniske færdigheder. Snarere handler det om kompetencer til en digital arbejdsplads – og om at være mennesker igen.
36 INDSIGTER FRA DANSKE VIRKSOMHEDER INDSIGTER FRA DANSKE VIRKSOMHEDER 37
beholdt personer, som havde større formuer at investere.
Medarbejdernes evne til både at spotte muligheder for op
timering og at se nye potentialer for forretningsudvikling
uanset deres job og position i hierarkiet italesættes som sta
dig vigtigere kompetencer. Det er evnen til at se ud over
eget job, at kunne se forretningen og eget job udefra og
ind samt forstå og være bevidst om, hvordan den enkelte
som medarbejder bidrager til værdiskabelsen.
AT FORSTÅ OMVERDENENFor at kunne medvirke til at forme sin egen fremtid er
det vigtigt, at man som medarbejder har en forståelse af
de trends, der kendetegner udviklin gen i den finansielle
sektor og i tilstødende sektorer som it og forsikring. Det
gælder både teknologiske, regulato riske trends og ud
vikling i forretningsmodeller, og hvad det kan betyde for
forskellige jobroller og de helt nye, der opstår.
Det er vigtigt, at de faglige organisationer såvel som HR
begynder at orientere sig langt bredere, når de skal vej
lede medarbejdere om nye udviklingsmuligheder og det
voksende udbud af MOOCs (massive online open cour
ses), fx Coursera, der kan danne udgangspunkt for et på
jobbetlæringsforløb.
Interview med forbundsrepræsentanter (Shapiro, 2017)
og med medarbejdere og tillidsrepræsentanter på tværs
af en række brancher (Hougaard & Shapiro, 2016)
(Oxford Research Hanne Shapiro Futures, 2018) viser,
at for medarbejdere, som ikke er born digitals, har det
i høj grad betydning, at de kan afprøve og eksperimen
tere med digitale teknologier i trygge rammer uden at
være bange for at begå fejl eller blive set ned på, fordi de
ikke behersker simple kommandoer.
En gennemgang af det væld af digitale introduktions
kurser, som findes, viser, at der er behov for nytænkning,
når det gælder de pædagogiske rammer. Samtidig må ind
holdet gerne opleves som relevant uden at det nødvendig
vis behøver at være tæt knyttet til arbejdsfunktioner.
I Tyskland har man skabt et center for Future of Work
under Fraunhofer Instituttet. Grundlaget bygger på, at
deltagerne skal have mulighed for at eks perimentere
med, undersøge og opleve, at alt ikke lykkes. Et vigtigt
pædagogisk princip er også, at delta gerne får lejlighed
til i praksis at erfare, at en bestemt teknologi eller kom
bination af teknologier kan imple menteres på forskel
lige måder, og at det får konsekven ser for arbejdsorgani
sering og arbejdsindhold.
KOMMUNIKATIONUdviklingen på arbejdsmarkedet går i retning af, at der bli
ver brug for personer, som er i stand til at indgå i tværfag
lige team på tværs af traditionelle siloer og jobhierarkier.
Hvad enten man sidder i backoffice funktioner og fx ar
bejder med systemintegration og kortlægning af processer
som grundlag for robotprocesautomation eller i udvikler
funktioner, bliver kommunikative kompetencer stadig vig
tigere, fordi medarbejderne i stigende omfang forventes at
kunne indgå i og skabe merværdi i skiftende team.
Kommunikation omfatter i den forstand nysgerrighed og
åbenhed over for andre kollegers kompetencer, evnen til
at kunne formidle en dyb fagspecifik problemstilling på
en måde, så andre kan forstå det. Det er også social in
telligens, fx i forhold til at kunne aflæse, om en person
er meget intro vert, eller personen har en meget domine
rende adfærd, som måske skyldes usikkerhed i egen rolle.
Ligeledes handler det om empati, som kan understøtte
den gode rådgivning, men hvor det også bliver mere kom
plekst at aflæse personer, hvis man ikke sidder fysisk over
for hinan den. Her er der metoder hentet fra både kogni
tions og adfærdspsykologi og fra antropologien, som kan
under støtte udviklingen af den professionelle empati.
Flere af pengeinstitutterne har afdelinger i udlandet el
ler outsourcede funktioner i udlandet, og i de store pen
geinstitutter er der også en meget international kultur
med ansatte fra flere lande. Kommunikation omfatter
derfor også kulturforståelse og evne til at kommunikere
også mere komplekse problemstillinger minimum på
engelsk skriftligt og mundtligt, og det fremgår i stigende
omfang i jobannoncer som et eksplicit krav.
DATAFORSTÅELSEPengeinstitutterne forventer at blive betydeligt mere da
tadrevne Derfor er det vigtigt, at medarbejderne har en
dataforstå else, uafhængigt af hvilke jobfunktioner de vare
tager. Det gælder fx viden om kvalitet af både strukture
rede data fx i form af databaseudtræk og ustrukturerede
data som kommunikation på sociale medier. Det gælder
også kompetenceområder som datavalidering ud fra sin
specifikke finansielle faglighed og datavisualisering som
redskab.
38 INDSIGTER FRA DANSKE VIRKSOMHEDER
Data vil med stor sandsynlighed blive et redskab til at
optimere, udvikle og transformere kerneprocesser og
selve forretningsgrundlaget. Endvidere vil data med stor
sandsynlighed blive grundlaget for en mere proaktiv
rådgivning med tilbud om forskellige former for ”finan
sielle sundhedstjek” på baggrund af realtidsdata, som
flere af de interviewede virksomheder er i gang med el
ler har som prioritet fremadrettet.
Dataforståelse på et mere grundlæggende niveau om
fatter, at man ud fra sin faglighed kan være med til at
sikre datakvalitet, så der ikke opstår bias i datagrundla
get. Forståelsen og brugen af data på et brugerniveau
kan styrkes gennem basale statistikfærdigheder, brug af
Excelværktøjer og algebra.
KUNDEFORSTÅELSEAlle de interviewede virksomheder ser et skifte i for
retningsfokus fra et udgangspunkt i produkterne til
at kunderne nu er omdrejningspunktet. For at kunne
understøtte den kundecentrerede bank er det vigtigt,
at alle medarbejdere har en forståelse for den gode
kundeoplevelse. Metoder til kunderettet kommunika
tion i forskellige kanaler er et vigtigt kompetencefelt.
Det handler både om færdigheder i forbindelse med fx
onlinerådgivning og om forhold, der relaterer sig mere
til kommunikation og kundepsykologi, fx hvordan man
kan skabe nærvær i et virtuelt samvær.
Jyske Bank har arbejdet meget systematisk med den nye
onlinerådgiverrolle, for at medarbejderne skal føle sig
trygge i rollen og for at sikre, at teknologien ikke kom
mer til at stå i vejen for den gode og professionelle dialog.
Samtidig peger både HR og medarbejdere i Jyske Bank
på, at der er behov for, at man på tværs af sektoren sæt
ter ind i forhold til de mere basale digitale kompetencer
og standardprogrammer, med det formål at medarbej
dere, som ikke er vokset op med it, kan arbejde hurti
gere i disse programmer.
I det omfang alle har de basale digitale kompetencer
på plads i brugen af standardsystemer, kan det under
støtte, at medarbejderne generelt er mere omstillingspa
rate, fordi de føler sig trygge ved den nye teknologi, når
endnu en ny version lanceres på markedet.
DIGITALT RELATEREDE KOMPETENCERI udviklingsteam arbejder man i stigende omfang med
inddragelse af kunder og kundeperspektiver i udviklin
gen af nye løsninger. Metoder hentet fra antropologien i
form af designtænkning, forståelse af kunde touch points
og kunderejsen kan understøtte gode kundeoplevelser.
Ligeledes kan det være nyttigt at arbejde med personas
eller digitale kundearketyper og det digitale/fysiske uni
vers for at få billeder og sprog på, hvordan man bedst ser
vicerer forskellige kundetyper i forskellige livssituationer.
Nogle af de nye kompetenceprofiler, det kan være svært
at rekruttere ifølge flere virksomheder, er UXdesignere
(user experience), som arbejder med brugeroplevelsen
og brugerrejsen i et omnikanalunivers, men også UIde
signere (user interface), som arbejder med brugergræn
seflader i de digitale medier.
Endvidere peger nogle af interviewene på, at det er svært
at rekruttere data scientists (fx dataloger, matematikere)
til udvikling af algoritmer og maskinlæringsbaserede løs
ninger (kunstig intelligens).
PROJEKTLEDELSE/AGILE METODERDe danske pengeinstitutter er ved at omstille sig til agile
metoder, selv om langtfra alle praktiserer det 100 pct. I
Danske Bank arbejder p.t. ca. 50 pct. fortsat med klas siske
vandfaldsmetoder som fx PRINCE II, og vurderingen er,
at det også vil være tilfældet nogle år ud i fremtiden.
For langt de fleste ansatte vil det være nyttigt at få indsigt
i agile metoder rent metodisk, og hvad der ligger i de for
skellige roller, men også at få indsigt i den underliggende
kultur – og det organisations og ledelsesskifte, der er ind
lejret i de agile metoder. For den introverte medarbejder,
som kan have siddet med analyse eller driftsopgaver i
mange år, kan det være grænseoverskridende.
I jobannoncer ser man i stigende omfang personlige
egenskaber kompetencegjort såsom forandringsparat
hed, fleksibilitet og resiliens. I Bankdata er der en øget
efterspørgsel efter hybridprofiler, ikke mindst på grund
af udviklingen inden for agile metoder. Der er imple
menteret en ny titelstruktur, og HR har signaleret et skift
i fremtidige roller og opgaver.
38 INDSIGTER FRA DANSKE VIRKSOMHEDER INDSIGTER FRA DANSKE VIRKSOMHEDER 39
Softwareudviklere og programmører får ikke længere
en liste over opgaver, de forventes at udføre. De nye rol
ler implicerer, at den enkelte er mere proaktiv. Man skal
selv byde ind også uden for sit eget specialistfelt for på
den måde at skabe et brud med silotænkningen. Den
klassiske fagfaglighed er ikke længere nok. De person
lige og kommunikative kompetencer er mindst lige så
vigtige. For softwareudviklere og systemudviklere er
der samtidig nye krav i forhold til de kernefaglige kom
petencer, når de skal være i stand til at indgå i iterative
og agile udviklingsmetoder.
Det er en udfordring for flere af de interviewede virk
somheder at rekruttere medarbejdere med hybridprofi
ler, dvs. medarbejdere, som både har finansielle kompe
tencer, teknologiforståelse og en forretningsforståelse.
På trods af det politiske fokus på STEMkompetencer
(science, technology, engineering og math) er de digi
tale specialistkompetencer på en gang både dybere og
bredere. En øget brug af data og algoritmeudvikling
medfører på specialistniveau et behov for medarbej
dere, som både har dybe matematik/statistikkompeten
cer og itkompetencer inden for områder som fx pro
grammering i R og Python, men meget afhængigt af den
specifikke jobprofil.
Endvidere er det vigtigt med en forretningsforståelse og
en forståelse af de etiske overvejelser, som er helt cen
trale med en stigende brug af data i finansiel forretning.
På Berkeley Universitetet har man taget konsekvensen
og tilbyder fag som filosofi og etik på UC Berkeley’s com
puter science department, i en erkendelse af, at i en al
goritmeøkonomi vil dataloger skulle kunne forholde sig
til væsentlige etiske samfunds spørgsmål.
DEN AGILE KULTUR – ET MEDARBEJDER PERSPEKTIVFor medarbejdere, som har arbejdet mange år i den fi
nansielle sektor og måske i ret faste og veldefinerede rol
ler fx i itdrift og support, kan det være grænseoverskri
dende at skulle arbejde i en kultur, som er mere åben,
teambaseret og med forventninger om, at man som
teammedlem kan give og modtage feedback.
En introduktion til den agile kultur, klare og kommu
nikerede forventninger til medarbejderne, nudging af
medarbejderen og af teamet samt en kultur, som frem
mer, at man lærer at modtage og give feedback, uden at
det opleves som personlig kritik, kan hjælpe den enkelte
og teamet til at trives i en tværfaglig agil kultur. Det er
nogle af de metoder, som Danske Bank systematisk ar
bejder med for at udvikle en ny kultur.
NYE KOMPETENCEPROFILERDe interviewede virksomheder understreger vigtigheden
af, at medarbejderne generelt har finansielle kompeten
cer inden for et eller måske to domæner, men samtidig
også, at alle medarbejdere har brug for en grundlæg
gende teknologiforståelse, og at medarbejderne er nys
gerrige på de nye teknologiers potentialer.
Automation øger kravene til højere niveauer af kognitive
kompetencer såvel som sociale og personlige kompeten
cer. Man taler om en udvikling med et stigende behov for
T formede kompetenceprofiler. Dvs. at medarbejderen
har dybe faglige kompetencer på nogle udvalgte områder,
men også besidder generiske kompetencer inden for det
kognitive område som fx problemløsning, det organisato
riske område som tværfagligt samarbejde, det sociale om
råde som empati og relations opbygning og det personlige
område såsom åbenhed og evne til at agere i tvetydighed.
Nye åbne innovationsformer med ændrede samarbejds
former medfører, at virksomhederne får et øget behov
for brobyggere og ansatte med hybridprofiler som tid
ligere nævnt.
Brobyggeren. I praksis har brobyggeren gode tværgående
kompetencer ift. at skabe koblingen mellem it og forret
TVÆRGÅENDE KOMPETENCER:
Kreativitet, kritisk tænkning, problemløsning, initiativtagen, designtænkning, social intelligens,
intuition, kommunikation, nysgerrighed ift. andre, data- forståelse, fagligheder, relationsdannelse, åbenhed, empati
FAGLIG SPECIALISERING
PÅ ET ELLER FLERE OMRÅDER
40 INDSIGTER FRA DANSKE VIRKSOMHEDER
ningsudvikling. Det kræver en forståelse af itudvikling og
itløsninger og funktionaliteten, uden at brobyggeren nød
vendigvis selv skal kunne programmere. Samtidig kræver
det en forståelse af den finansielle virksomhed og indsigt i,
hvordan virksomheden skaber værdi for kunderne.
Brobyggeren er endvidere god til kommunikation og
er som oftest kendetegnet ved at kunne se muligheder
snarere end begrænsninger på tværs af organisationen
og med udgangspunkt i kundens behov. Herudover vil
brobyggeren typisk være dyb på nogle udvalgte kompe
tenceområder, lidt afhængigt af hvilke funktionsområder
hun/han dækker.
Forretningsudvikleren. Forretningsudvikleren sidder
med specifikke produkter, som kan rumme både den di
gitale og den fysiske kundeinteraktion, og kan f.eks. lave
proces flowet for, at en ny kunde kan opleve en god og
nem digital onboardingproces.
En forretningsudvikler i Spar Nord fortæller om en kon
firmandpakke, at kortlægningen af produktionsflowet er
nødvendigt, for at andre kolleger kan automatisere områ
det, så robotter i sidste instans løser det meste af opgaven.
Forretningsudvikleren i Spar Nord vurderer, at det er vig
tigt, at man som forretningsudvikler har en god teknolo
gisk forståelse af robotprocesautomation. Endvidere skal
man være nysgerrig på teknologier, der er på vej.
Proceskortlæggeren. En proceskortlægger sidder med
kortlægning af nøgleprocesser, som går på tværs af ho
vedsæde og filialer og på tværs af funktionsområder.
Som proceskortlægger er det vigtigt at have en bred for
ståelse af den finansielle virksomhed, og det er en fordel
at have erfaring fra forskellige områder for at sikre, at
kortlægningen understøtter de organisatoriske udvik
lingsprincipper, fx ønsket om mere tværfunktionelle
team, og for at sikre, at teknologien ikke bliver styrende
for arbejdets tilrettelæggelse.
Sam tidig er det vigtigt at have gode kommunikative
kompe tencer og indsigt i adfærdspsykologi samt nud
ging. Årsagen er, at når man begynder at kortlægge
arbejds processer med henblik på automation, så vil det
være nødvendigt med en standardisering af processer.
En proceskortlægger fortæller, at det er helt afgø
rende, at man har erfaring fra forskellige funktioner i
pengeinstituttet og dermed også har indsigt i professi
onsidentitet, hvis der er tegn på medarbejdermodstand.
Complianceanalytikeren. Complianceanalytikeren er også
en hybridprofil, som har juridiske kompetencer, samtidig
med at personen har dybe kompetencer inden for data
science og i stigende omfang kunstig intelligens og præ
diktiv analyse, som bygger på AI, for at kunne se mønstre i
store datamængder og dermed fange ændret adfærd.
Endvidere er der behov for i stigende omfang at have
personer, som er stærke på dokumentation, kvalitetssty
ringsmetoder og kvalitetssikring af automatiserede syste
mer og arbejdsflow.
UXdesigneren. UXdesignere arbejder med brugerrej
sen og brugeroplevelsen. De udarbejder storyboards og
userflow og kan kommunikere deres ideer til software
udviklere og til kunder. De har kompetencer inden for
interaktiondesign og adaptivt og responsivt design. De
behersker en række designværktøjer inden for mobile
applikationer som Adobe CS og Visio. De har viden om
HTML5 og WEB 2. De behersker forskellige metoder til
brugerinvolvering og metoder, som kan forenkle kom
plekse workflow.
NØGLEKOMPETENCER TIL FREMTIDENPå baggrund af blandt andet de mange interview er der
udarbejdet en opsamling af nøgle kompetencer , som er
systematiseret i kategorierne finansielle, sociale, kognitive,
digitale og personlige kompetencer. Kompetencer som ty
pisk efterspørges på tværs af en række jobfunktio ner.
Kompetenceoversigten er ikke udtømmende for de
mange forskellige kompetencer, der efterspørges i den
finansielle sektor i forhold til forskellige jobfunk tioner
og på forskellige niveauer, og det er vigtigt at bemærke,
at man ikke skal kunne det hele. Kompetenceoversig
ten er tænkt som et udgangspunkt for en karrieresam
tale om jobudvikling og opkvalificering i en digital og
mere agil finansiel sektor, uanset om man sidder i it
servicefunk tioner, i stabsfunktioner, i kundevendte eller
i udvikler funktioner.
Den finansielle sektor er en sektor i løbende udvikling.
Derfor er kortet også et øjebliksbillede af nogle udvik
lingstendenser, og der er behov for, at kompetencekor
tet opdateres minimum én gang om året.
40 INDSIGTER FRA DANSKE VIRKSOMHEDER INDSIGTER FRA DANSKE VIRKSOMHEDER 41
KOGNITIVE KOMPETENCER
PERSONLIGE KOMPETENCER
SOCIALE KOMPETENCER
FINANSIELLE KOMPETENCER
• Finansiel forretnings-forståelse
• Hvordan skaber jeg/vi merværdi
• Kundeadfærd og kundesegmenter
• Compliance
• Produkt/ serviceforståelse
• Kundeinvolverende forretningsudvikling
• Proaktiv - datadrevet personlig rådgivning
• Kunne interagere med teknologier i kunde- mødet - fysisk og virtuelt
• Finansiel service- design i en virtuel og fysisk verden
• Kunne sætte sig ind i kundebehov/ kunde- situation
• Kommunikation i forhold til kontekst
• Kunne give og tage imod feedback
• Kunderejsen/ touch point
• Samarbejde fysisk og virtuelt
• Kundearketyper
• Kunne aflæse organi-sation og kultur
• Virtuel og fysisk kommunikation – skabe tillid og nærhed – i et omnikanalmiljø
• Nysgerrighed
• Kunne håndtere tvetydighed
• Være opsøgende
• Empati
• Læringskompetencer
• Åbenhed overfor andre perspektiver
• Kunne håndtere forandringer
• At tage vare på egen udvikling
• Tværfaglig kompleks problemløsning
• Analytiske kompetencer – Kunderejsen
• Agile metoder og kultur
• Design tænkning
• Teknologiforståelse
• Digital innovation
• Strategisk tænkning
• Digitale forretnings- modeller- Service Design som metode
• Proceskortlægning basis for RPA (robot proces automation)
• Data og cybersecurity
• Cloudbaserede løsninger
• Banking as a service
• Introduktion til AI
• Maskinlæring
• Dataforståelse
• Algoritmer
• Programmerings- sprog som Java, Python, R
• Systemintegration fx Mainframe-Java
• UX Design
• API- baserede platformsforret- ningsmodeller
• UIX- User Interface Design (omni-kanal- løsninger)
DIGITALE KOMPETENCER
KOMPETENCEOVERSIGTOversigten illustrerer og opsummerer nøg-lekompetencer på en digital arbejdsplads. Kompetencerne er fordelt ud på finansielle, sociale, kognitive, digitale og personlige kompetencer – og kompetencer som typisk efterspørges på tværs af jobfunktioner.
Hvilke kompetencer, der er efterspurgte hvornår og i hvilken kombination, vil afhænge af jobprofil, niveauet af specia-lisering og virksomhed. Og man skal ikke kunne det hele.
42 UDVIKLINGSTRENDS I DEN FINANSIELLE SEKTOR
Festina Lente – Finance, 2017. Festina Advisor – the future of finance
Hougaard, K.F. & Shapiro, H., 2016. Fremtidens administrative arbejdsmarkeder, s.l.: HK.
Jyske Bank, 2017. Erhvervsnyheder: Vi kommer til at omstille os med væsentlig større hastighed
Jyske Bank, 2017. Got a Minute, s.l.: LinkedIn.
Jyske Bank, 2017. Jyske Bank TV, s.l.: Jyske Bank.
Nordea, 2018. Nova and Nora: How our robots are helping customers [Online].
Oxford Research Hanne Shapiro Futures, 2018. Digitalisering i de små og mellemstore virksomheder (to be published May 2018: REGLAB.
Shapiro, H., 2017. Digitalisering i FTF’s medlemsorganisationer, s.l.: FTF.
Shapiro, H., 2018. Afdækning af virk-somheders kompetencebehov i Region Midt – interviews. Aarhus: Not yet published source material.
Shapiro, H., 2018. Digitalisering, job og kompetencer, s.l.: SIRI Kommissionen.
Shapiro, H. & Kristensen, S.F., 2016. En Treenighed, der gør en forskel, et indspil til en ny vækstdagsorden, s.l.: LO, Akademikerne, FTF.
Tech Savy, 2017. Digital sparegris får millionindsprøjtning af Spar Nord og Seed Capital [Online].
The exponential organisation, 2016. The Exponential
Wall Street Journal, 2018. Bank of Ame-rica’s Workers Prepare for the Bots, s.l.: Wall Street Journal.
BIBLIOGRAFI
42 UDVIKLINGSTRENDS I DEN FINANSIELLE SEKTOR
I SAMME SERIE
Hanne Shapiro Futures,
Udviklingstrends i Den
Finansielle sektor
Rapporten, Indsigter Fra Danske Virksomheder, er udarbejdet af Hanne Shapiro Futures, i sam- arbejde med Finansforbundet1. udgave, maj 2019
INDSIGTER FRA DANSKE VIRKSOMHEDER
Hanne Shapiro startede sin egen virksom-
hed, Hanne Shapiro Futures i september
2017 efter mange år på Teknologisk Insti-
tut - først som centerchef og i de sidste
år som innovationschef. I mange år har
omdrejningspunktet for Hanne Shapiro’s
arbejde været, hvordan vi kan forme og
udnytte teknologien, så udvikling i jobbet,
stærke kunderelationer, samfundsansvar og konkurrenceevne
går hånd i hånd.
For Hanne Shapiro handler det dybest set om strategiske valg
og perspektivet på mennesker som en ressource. Gang på gang
har analyser vist, at Danmark har et unikt DNA, når det kommer til
samarbejde og omstilling i forbindelse med ny teknologi. Det er
en kompetence, som er svær at kopiere. Den kommer ikke af sig
selv, men skabes gennem stærke og tillidsfulde relationer. Det
er den samme kompetence, som er afgørende for, at vi kan gribe
mulighederne i de nye digitale teknologier som maskinlæring,
robotprocesautomation, blockchain med videre. Og det er bag-
grunden for at Finansforbundet har igangsat et udviklingsprojekt
for at have et solidt afsæt til at forme den digitale fremtid sammen
med samarbejdspartnere.