lectra.com

Hazır Giyim Geliştirmeye 'Biz'i Dokumak

İŞBİRLİĞİModa Endüstrisi

İşbirliğinin tanımı

lectra.com

Peki İŞB İRL İĞ İ neDİR?

İşbirliği yaptığınız değil, başardığınız bir şeydir. İşbirliği bir iplik olsaydı,

ürün geliştirmenin temel elemanları olan insan, araç ve süreç "tellerinden" meydana gelen, üç katlı bir iplik olurdu.İşbirliği bu temel elemanları bir

araya getirir; hazır giyim endüstrisinin temel zorlukları olan hız, maliyet ve kalite ile baş edilmesinde bu denli yararlı olmasının nedeni de budur. İster basit bir değişiklik isterse sürecin tamamen yeniden düşünülmesi olsun,

işbirliği inşa etmenin hedefi, sinirleri bozulmuş ve aşırı çalışan bir Ben'i, ilham almış ve verimli Biz'in bir üyesi yapmaktır.

Teknoloji ve trendler değişebilir, ancak hazır giyim şirketlerinin ana hedefi değişmez: doğru ürünü,

doğru zamanda ve doğru fiyatla sunmak. Pazarlama süresi ve maliyet halen öncelik sırasında berabere seyrederken, diğer taraftan kalite de birçok kişi için eşdeğer öneme sahip bir konudur. Büyük, küçük, serbest, kurum içi, Avrupa, Asya, Amerika: işbirliği dikkate alındığında, hiç kimse yaratıcılığın ve teknik ihtiyaçların bir hizaya getirilmesi, büyük miktarda verinin doğru bir şekilde aktarılması veya önceden görülemeyen ekonomik durumlara yanıt verilmesinin zorluklarına karşı dokunulmaz değildir. Geç teslimatın, tasarımdan taviz verilmesinin ve kötü bir uyumun sonuçları da herkes için aynıdır.

HazıR G ıy ım enDüstRıs ı ıçeRıs ınDekı HeR DüzeyDen HeR ınsan çetın zoRLukLaRLa kaRŞıLaŞıR

"Tek ve sağlam bir ağ."

ıss ız B ıR aDaDa maHsuR mu kaLDın ız yoksa takımaDaLaR üzeRİnDe keyİf mİ süRüyoRsunuz?

Ne yazık ki, hazır giyim geliştirme alanında çalışan kişiler genellikle adalar gibidirler. Sürecin geri kalanı ile bağlantısı kesilmiş olan bu kişiler, mesajlarını denize atarak, bunların doğru kişilere sağlam bir şekilde ulaşmasını umut ederler. Verimsiz sistemler ve araçlar çalışma günlerini kirletir ve onları, sıkıcı rutinlere iter. Bağlantıları kesilmiş ve aşırı yük altında iken en iyisini yapmaya çalışırlar, ancak kendi ıssız kıyılarının ötesini göremediklerinden, tam potansiyelleri ile katkıda bulunma şansına sahip değildirler. Peki ya şirketler bu adalar arasında köprüler inşa edebilseydi?

Moda, paradoksun oyun alanıdır: yaratıcılık ve teknik; sanat ve kar;

yerel ve küresel. Yaratıcı bir vizyonu somut ve karlı bir şeye dönüştürmek amacıyla farklı bir dizi insanı bir araya getirir.

“bir ada mısınız?”

Ve yalnızca bir adayı diğerine bağlayan köprüler yerine, güçlü ve kuvvetlendirilmiş bir ağ oluşturmaya ve gelişim üzerinden bir topluluk yaratmaya yönelik bir sistem olsaydı?

Aslında bunu yapabilirler. Moda gelişiminin kalbine işbirliğini inşa etmek işte bu anlama geliyor.

4

lectra.com

İşbirliği içerisinde çalışma yolları, bu farklılıkları ortak bir hedefe doğru

götürerek, ortak bir çizgiye getirir. Bu, ister yeni bir koleksiyon, isterse yeni bir pazar segmenti veya tamamen yeni bir marka olsun, tek bir vizyon inşa etmek ile başlar. Bu vizyon, ürün tanımlama-sından teslimata kadar süreçteki tüm diğer işlemleri bilgilendirir ve her şeyin, (kesim ve renk, uyum, teslimat tarih-leri, bütçe vb.) "büyük resim" dikkate alınarak gerçekleştirilmesini gerektirir.

tek B İR HeDef

önceLİkLeR aĞı

Hazır giyim geliştirmede, her bir kişinin bilgi için bir diğerine son

derece bağımlı olması nedeniyle, bir kişinin sorumluluklarının nerede bitti-ğini ve diğer bir kişinin sorumlulukla-rının nerede başladığını tespit etmek zor olabilir: tasarım, bütçeyi bilmeden kumaşları seçemez; kalıp tasarımcı-ları bir tasarım taslağını oluşturmak için çabucak hazırlanmış bir taslaktan daha fazlasına ihtiyaç duyar; tedarikçi-ler, doğru kumaşı teslim etmek için ke-sin renk bilgisine ihtiyaç duyarlar. Aynı zamanda, her bir eleman (tasarım, geliştirme, ticari satış vb.) çoğunlukla bir diğeriyle çelişen farklı öncelikler ile hareket ederler. Tasarım yaratıcıdır, geliştirme teknik odaklı olarak hareket eder ve ticari satış, maliyeti esas alır. Her biri ayrı şekilde çalıştığında, kendi gereklerini karşılarlar, ancak her za-man daha büyük ihtiyaca, yani doğru ürün, doğru zaman ve doğru fiyata ya-nıt verirler mi?

İşbirliği ile ilişkili tartışmalarda bir söz-cük sürekli olarak karşımıza çıkmakta:

iletişim. Hazır giyim geliştirmede gerçek-ten önemli olan tek şeyin değer zincirin-deki bir halkadan diğerine bilgi taşımak olduğu söylenebilir. Ve bu bilginin nasıl aktarılacağı, neyin aktarılacağı kadar, hatta bundan daha fazla önemli görülür. Kavramsal olduğu kadar teknik de olan

bilginin geliştirme sürecinin mümkün ol-duğunca başında doğru kişilere doğru bir şekilde aktarılması, doğru ürünü, doğru zamanda, doğru fiyat ile üretmek için açık ara en önemli olan etkendir — aksi takdir-de, doğru olduğunu nasıl bilebilirsiniz ki? Bilgi sahibi bir iletişim, akıllı bir ileti-şimdir ve bu iletişim olmaksızın, ge-lişimin bir aşamasındaki olayların di-

ğer aşamaları nasıl etkileyeceğini çok geç kalmadan bilme imkanınız yoktur.Issız adaları hatırladınız mı? Göremediğiniz şeyi yönetemezsiniz; gö-rüş alanına sahip olduğunuzda kontrol sahibi olursunuz, bu, krizlere telaş içe-risinde reaksiyon göstermek yerine so-runları önlemek için tedbir alabileceğiniz anlamına gelir.

İŞB İRL İĞ İ evRenseL soRunLaRın çözüLmesİne yaRDımcı oLuR

Tüm süreçlerini analiz ettikten sonra, ara hedeflere sahip bir ana takvim oluşturdu-lar ve herkesin bunun farkında olduğun-dan emin oldular.

Ürün grubu planlamasından gelen mali hedefler gibi bilgiler, koleksiyonun baş-langıcından itibaren ürün geliştirme için kısıtlamalar ortaya çıkardı. Birden işler daha vaktinde gerçekleştirilmeye baş-lanmış ve "kısıtlamaların" aslında karar

vermeye daha fazla esneklik kazandır-dığı açık bir hale gelmişti: bir kumaş mükemmel ancak çok pahalı ise, ürün geliştirme bir adım geri çekilebiliyor ve taviz vermeye zorlanmak yerine, ayar-lamalar yapabileceği diğer alanlar olup olmadığına bakabiliyordu. Bu, tasarı-mın yaratıcı fikirlerinin bütçe nedeniyle ezip geçilmediği konusunda güvenini tazelemişti.

Ö Y K Ü

. . .

Ekipleri en baştan birleştirmeye yönelik açık bir mesaj olmadan, ekiplerden her biri kendi yönünü takip edecek ve sonuç, bir bilgi kaosu ve kafa karmaşıklığı olacaktır. Bu aşırı bir hal alırsa, şirketler yetenekleri kaybettiği bir noktaya dahi gelebilirler – şirketlerden biri, tam da bu durumla karşılaşmıştı.

“Sen buna organize mi diyorsun?!”

İ Ş B İ R L İ Ğ İ d u R u m u

Şirket, nihai olarak pazarlama sürelerini azaltacak şekilde iletişim sorunlarına uzun vadeli bir çözüm bulmak ve markanın üzerine inşa edildiği kaliteyi sürdürmek için, gelişimi yönetmelerine yardımcı olacak bir PLM çözümü uygulamaya karar verdi.

Uzun bir zanaatkarlık geçmişine sahip olan üst düzey bir marka, kendini kalite ve pazarlama süresine ilişkin sorunlarla kar-şılaşırken bulmuştu. Bir açıklama bulmak için çok uzağa bakmaları gerekmedi: bir ana takvim olmaksızın, hangi kararlardan kimin sorumlu olduğu veya bu kararların ne zaman verilmesi gerektiği net değildi. Daha da kötüsü, bilgiler çalışma sayfala-rında tutuluyor veya, kumaş örneklerinde olduğu gibi, ciltler veya not defterleri içeri-sine dolduruluyordu. Yeni bir sanat yönet-meni geldiğinde, iyileştirmeler yapılmazsa işi bırakmakla tehdit etti.

Şirket, organizasyon eksikliğinden kay-naklanan ciddi bir iletişim sorununa sahip olduğunu biliyordu; bunun da ötesinde, karmaşık bir süreci yönetmelerine yardım-cı olacak doğru araçlara sahip değillerdi. çalışma sayfaları departmanlar arasında görünürlük veya sorumluluğu desteklemek

amaçlı herhangi bir yol sunmuyordu ve bir-birinin aynı olan, birbiriyle çelişen onaylar yaygındı: not defterleri ve ciltler dolaplara kaldırılıyordu ve tasarımcılar gelip geçtikte markanın mirası ortadan kayboldu.

Bu şirket, kurumsal seviyede işbirliği inşa etmeye ihtiyaç duyuyordu. Dikkati her departmanın yapbozdaki kendi par-çasından tekrar büyük resme geri çek-mek için bir yol buldular.

5

İşbirliğinin elemanları

lectra.com

İ n s a n L a R

İster tasarım isterse fiyat olsun, bil-gilerin kaynağı insanlardır. Bu bilgiyi

gitmesi gereken yere ulaştırmak, on-ların karşılaştığı en büyük zorluktur. Modanın ritmi hızlıdır ve kimse, ken-disini yavaşlatacak daha fazla iş iste-

mez. Yeni araçlar ve iyi niyetli bir süreç değişikliği çoğunlukla şüphe ve kuşku ile karşılanır: daha iyiye yönelik de olsa, değişim çoğu insan için korkutu-cudur. Yeni araçların—özellikle teknoloji-nin—test edilen ve onaylanan ça-lışma yöntemlerimize girmesi, çoğu

insan için zor bir değişikliktir. Ancak değişime meydan okumakta haklıyız. Yenilik ve mükemmelliği yönlendiren, bizi geriye doğru iten bu adımdır. İşbirliğinin inşa edilmesi, genellikle bir süreç veya araçta değişiklik anlamına gelir. Bu isteksizlik, sunduğunuz şeyin değerini insanlara kanıtlayarak aşılabilir.

Haddinden fazla renk hatası raflarda yerini aldıktan sonra, Tim'in şirketi renk yönetimi danışmanlığı ve teknolojisine yatırım yap-maya karar verdi. Tim en baştan beri sürece dahil oldu. İlk adım, temel olarak renklerin ifade edilebilmesi için kolay anlaşılabilen bir talimatlar grubu olan bir renk kılavuzu oluşturmaktı. Daha sonra, renk standartları geliştirildi ve geliştirme ile tedarikçilerle paylaşıldı. Herkesten renk kılavuzundaki tali-matlara uyması ve renk hakkında konuşmak için sayısal değerleri kullanması istendi.

Tim, dijital renk eşleştirmenin doğruluğunu merak ediyordu, ancak halen kuşku içeri-sindeydi. Altı ay boyunca paralel bir süreçte çalıştı: bir renk her geri geldiğinde, gözle ve bir spektrofometre kullanarak rengi standart ile karşılaştırdı. Bu şekilde çalışarak, bu yöntemin, kendi yargısının yerini almak ye-rine süreç başındaki eşleştirilmesi zor ren-klere odaklanmasına ve tedarikçiler ile ma-liyetli alışverişler yapmaktan kaçınmasına imkan tanıdığını görmeye başladı.

Tim öncelikle tercih edilen tedarikçilerle ve daha sonra herkes ile, kademeli bir şekilde tamamen dijital renk eşleştirmeye geçti. Tüm bunlardan sonra, geliştirme süresini %70 azaltmış ve nakliye ücretlerini yarıya indirmişti. Tüm makine ve yazıcılar kalibre edildiğinden, bilgiyi neredeyse hemen gön-derip alabiliyor ve güven içerisinde geribil-dirim yapabiliyordu.

Renk, belki de hazır giyim geliştirme alanında karşılaşılan en büyük ve muhtemelen en stratejik zorluktur. Sırf herkesin rengi farklı görmesi gibi basit bir nedenden kay-naklanıyor olsa bile, rengin yönetilmesi en zor elemanlardan biri olduğu herkes ta-rafından bilinmektedir. Renk geliştirme, ister büyük veya küçük, isterse hazır giyim veya aksesuar alanında faaliyet göstermekte olsun, her moda firmasının yüzleş-mesi gereken bir zorluktur. Aynı zamanda, işbirliğinin büyük bir fark yaratabileceği bir alanın ve insanların değişime karşı sahip oldukları direncin büyük bir örneğidir.

R e n k L İ B İ R ö R n e k

Ö Y K Ü

Tim, bir tasarımcı. Şu an canını en çok sıkan şey renk. Tim her gün, Asya'daki bir atölye-den, sezonun paletine ilişkin kumaş örnek-lerine sahip bir paket alır. İçeriğin neye ben-zeyeceğinden asla emin olamaz, bu yüz-den ellerini kavuşturur ve bu sefer, istediği kırmızının bir ruj le-kesinden daha çok parlak bir şaraba daha yakın olması için dua eder—son zamanlarda renk seçimleri neredeyse hep rasgele olmuştur. Bir sorun oldu-ğunu bilir, ancak dil sınırlamaları ve sıkı teslim tarihleri, sorunu ilk ve son kez

çözmek için zaman bul-masını imkansız hale getirir. Örneğin Tim bir taze Pantone renk ki-tabı kullanmaktadır, ancak atölye ürünle-rinin aylardır bir rafta beklemediğinden emin olamaz. Renk istekleri-ni göndermeye devam eder ve merak ile kor-ku içerisinde postacıyı bekler. Böylece bu, her

defasında on gün süre kaybedilecek ve paket postası maliyetleri doğuracak şekilde, Tim ve tedarikçisinin arasında birkaç kez gidip gelmeye devam eder.

“İstediğim bu değildi...”

Elbette bu, renge özgü araçlara ve standartlaştırılmış süreçlere sahip olmayan bir renk geliştirme için geçerli. Renk tarafından yö-netilen bir iş akışı, dijital renk eşleştirme ile tamamlandığında, geliştirmede devrim yaratabilir. Ancak beklendiği üzere, direnç yine yaygın olarak görülür. Sıklıkla karşılaşılan söylemlerden biri şudur: "20 yıldan beri renk değerlendirmesi yapıyorum. Bunu nasıl yapacağımı bir bilgisayarın bana söylemesine ihtiyacım yok."

Ancak büyük sorunlar yönetimin dikkatini çektiğinde, genellikle işlerin nasıl yapıldığını sorgulama zamanı gelir. Çoğu insan, sade-ce yeni bir araç veya sürecin yaşamlarını nasıl daha iyi bir hale getirmeyi amaçladığına ve bağımsızlıklarını elinden almayacağına dair net bir açıklama—ve buna dair somut bir kanıt—ister. Kanıtla kendilerini ne kadar özdeşleştirebilirlerse—örneğin, paralel bir süreç yöneterek—yeni sisteme kendi kendilerine güvenme şansları o kadar artar. . . .

k ı s s a d a n h İ s s e

İşlerin farklı olarak yapılacağına dair yukarıdan aşağı gönderilen

bir karar, elbette insanlara değişi-mi zorla kabul ettirmenin bir yolu-dur. Ancak zorlamak, her zaman en iyi veya en verimli taktik olma-yabilir. Kullanıcı girdisi, başarılı bir uzun vadeli değişikliği başlatma-nın bir parçasını oluşturur. Örneğin, tasarımcılar yeni bir PLM sistemi-ne ilişkin geribildirimde bulunabil-diğinde, hem aracın kendisini ge-nel süreç için daha etkin bir hale getirmeye katkıda bulunur, hem de değişiklikte rol aldıklarını his-sederler. Yeni teknolojinin uygula-maya konulması bazı insanlar için özellikle stresli olabilir, bu yüzden sürece dahil olma fırsatının oluştu-rulması, ilk aşamadaki rahatsızlığı hafifletmelerine yardımcı olabilir.

7

lectra.com

İyi araçlar, süreç dikkate alınarak oluşturulur; bunlar, manüel çalışma

sırasında kaçınılamayan verimsizlik-leri ortadan kaldırmak üzere inşa edil-mişlerdir. Ancak araçlar karmaşıklığı

arttırmamalıdır; bunlar, kaosa düzen getirmeye ve hazır giyim profesyonel-lerinin gün, saat ve dakika bazında karşılaştığı bilgi kalabalığından anlam çıkartmaya yardımcı olmalıdır. En iyi

teknoloji araçları, kullanıcının dünyası-na sorunsuz bir şekilde uyum sağlar ve kullanıcının dilini konuşur.

a R a ç L a R

Biri bize çözüm gösterdiğinde, bu bir hediye gibidir: zaman kazanırız ve paniğe neden olabilecek sinir bozukluğunu üzerimizden atarız. Verimsizlikten arınmış çalışma yöntemlerimiz, sonraki aşamalarda bulunan kişiler için gerçekten fayda sağlar: güncellenmiş bir veritabanını tutan bir ürün yöneticisi, zaman kısıtlamalarına proje çizelgesi içerisinde daha erken yanıt vermek amacıyla ürün geliştirmeye daha fazla esneklik verir; sayısal değerler kullanarak renkleri hazırlayan bir tasarımcı, bir boyacıyı, laboratuvardaki renk çalışması işlemini tahmine dayalı bir şekilde yapmaktan kurtarır; 3D prototip hazırlama teknolojisini kullanan bir kalıp hazırlayıcısı, modelin doğru olup olmadığını görmek için tasarımı hemen kontrol edebilir.

Ö Y K Ü

Jen, çoğunlukla örme giysi alanın-daki bir dizi marka için koleksiyon geliştiren bir aksesuar şirketinde tasarım yöneticisidir. Bütçe kısıtla-maları ve tasarım vizyonunu den-gelemenin en iyi yolunu bulmak için müşterileri ile düzenli olarak işbirliği içerisindedir. Ne yazık ki, hazır giyimin ritmi nedeniyle ba-zen numunelerin hazırlanması için vakit bulamıyor ve tasarımcıları tarafından sunulanın her zaman yeterince profesyonel görünmedi-ğinden endişe ediyordu.

Daha da rahatsız edici olan, birçok teda-rikçiden, istediğinden tamamen farklı tasa-rımlar almasıydı, ancak bunun nedeninin Jen'in ekibinden kaynaklanan yetersiz bir iletişim mi, yoksa tedarikçiden kaynaklanan bir yanlış anlaşılma mı olduğunu anlamak zordu. Her iki durumda da çok fazla paraya mal oluyordu ve vazgeçilen model sayısın-da ciddi artışa neden oluyordu.

Jen'in şirketi, bilginin herkes arasında paylaşım şeklini uyumlaştırmak için tekstil tasarım yazılımına yatırım yapmaya karar verdi. Sonuç etkileyiciydi: öncelikle, yazı-lımın simülasyonları, tasarımcıların genel görüntü düzenleme yazılımı ile yapabildi-ğinden çok daha gerçekçi idi, bu sayede müşterilere sunarken kendilerini daha gü-vende hissettiler ve bunun karşılığında,

müşteriler de tasarımlara yatırım yaparken kendilerine daha fazla güvendiler. Tasarım-cı ve müşteri arasındaki işbirliği artık güve-nilir görsel bilgiye dayalı olarak gerçekleşi-yordu, bu sayede soruları önceden sormak ve pahalı numuneleri oluşturmadan önce tasarımlarda değişiklik yapmak daha ko-laydı.

Yazılımın bir başka gücü, tedarikçilere gön-derilebilecek olan, tasarımlara bağlı teknik raporlar derlemesiydi. Artık herkes aynı talimatlar grubunu alıyordu, bu sayede bir veya iki tedarikçiden uygun olmayan nu-muneler geldiğinde, Jen hemen sorunun temeline inebiliyor ve beklentileri karşıla-mayan tedarikçilerden numune istemeyi durdurabiliyordu.

“İstediğim bu değildi...”

d o Ğ R u ı Ş ı ç ı n d o Ğ R u a R a ç

Daha önce bir işi bir araçla yapmaya başlayıp daha sonra daha iyi bir araç olduğunu fark ettiyseniz, her aracın birbirine eşit bir şekilde oluşturulmadığı artık sizin için açık bir hale gelmiştir: teknik bilginin derlenmesine yönelik çalışma sayfalarının güncel tutulması zordur; rengin ifade edilmesi için yapılan nesnel sözlü açıklamalar çoğunlukla netleştirmekten çok kafa karıştırır; manuel prototip hazırlama yorucudur ve zaman alır. Ancak çoğumuz sürekli bir teslimat baskısı altındayız ve bu, yeni çalışma yöntemlerinin bulunması bir yana, sorunlara daha iyi çözüm bulmak için dahi çok fazla zaman bırakmaz.

k ı s s a d a n h İ s s e

Teknolojinin tehlikesi, getirdiği hız ve verimliliğin bize süreci

unutturacak kadar baştan çıkarıcı olmasıdır. Araçlar uzmanlığın ye-rini almaz, ancak daha iyi kulla-nılmasını sağlayabilir. Doğru araç işin daha hızlı tamamlanmasına yardımcı olur ve bir takımın uyu-mu, renk paletleri üzerinde anlaş-maya varmak, proje çizelgelerinin gerçekçi olup olmadığına karar vermek gibi gerçekten fark yara-tan insan etkileşimleri için daha fazla zaman bırakır. İnsan çaba-sının sınırları olduğu gibi, tekno-lojinin de sınırları vardır. Bir aracı güçlü yapan, insan uzmanlığının teknolojiye uygulanmasıdır.

8

lectra.com

Hazır giyim geliştirmesindeki en önemli süreç, bilgi paylaşımıdır.

Bu, tasarım ve model hazırlama, model hazırlama ve prototip hazırlama, alıcılar ve tedarikçiler, tedarikçiler ve üreticiler ve bunların tümü arasında karşılıklı olarak gerçekleşir. Bunların tümü nadiren aynı ülkededir ve genellikle aynı

ana dili konuşmazlar. Çoğunlukla aktarılan bilgi özneldir (renk gibi) veya son derece ayrıntılıdır (modeller, kalıplar, teknik özellikler). Bir sürece sahip olmak, bu bilginin bir kişiden diğerine aktarılması için rehber niteliğinde bir yapı ve ortak bir dil oluşturmak anlamına gelir. Genellikle süreçler, şirketlerin

gelişmesine paralel olarak, bir biçimselleştirme olmaksızın kendi kendine oluşur; ne yazık ki bu, her zaman bir işi yapmak için en iyi yöntemi temsil etmez. Ve çoğunlukla insanlar, işleri nasıl yaptıklarını tekrar düşünemeyecek kadar bu işleri bitirmekle meşguldürler.

s ü R e ç

C e n n e t t e n ç ı k m a B ı R u y u m : ta s a R ı m v e k a L ı p h a z ı R L a m a

Tasarım ve kalıp hazırlama, genelde sevgi ve nefretin bir arada olduğu bir ilişkiye sahiptir: birbirleri olmadan yapamazlar ama iletişim kurmakta da zorlanırlar.

Ö Y K Ü

Greg, bir tasarımcı. Çalıştığı şirket birden fazla markaya sa-hip, Greg de bu markalardan birisi için tasarım yapıyor. Belirli herhangi bir zaman içerisinde onlarca modelden sorumlu, bu yüzden aynı anda üç sezon üzerinde birden çalışmaya alışkın, her zaman geride kaldığını hissediyor. Sabırlı olmaya çalışı-yor ancak kalıp geliştirme konusunda sürekli yaşadığı gelgitler sinirini bozuyor. Kalıp tasarımcıları, başka bir departmanda bir "havuz" içerisinde. Tasarımcılar gibi belirli bir markaya atan-mış değiller, bu nedenle Greg her zaman aynı kişiyle çalışmı-yor. Sinir bozukluğunun bir kısmı, yeni birisiyle her çalıştığında yaratıcı vizyonunu tekrar açıklamak zorunda kalmasından ge-liyor. Doğru uyumu bulana kadar ayarlamaların sonsuz kez gi-dip gelmesi gerekiyormuş gibi duruyor. Yine de, hiçbir zaman ilk seferinde numune odasından düzgün bir şekilde gelmiyor. Ve diğer taraftan...

Sandy bir kalıp tasarımcısı ve onun da aynı şekilde sinirleri bozuk. Yaratıcı bir fikrin teknik bir gerçekliğe dönüştürülmesi olan kalıp tasarlama sanatını seviyor. Bir giysi mimarisinin ek-ran üzerinde şekil aldığını görmekten hoşlanıyor, ancak belirli kısıtlamaları hissetmeye başlıyor. Greg'in istediği ayarlamaları yapmak saatler sürüyor ve model başarısız bir şekilde birkaç kez alınıp verildikten sonra, artık işin bir eğlencesi kalmıyor. Kendisini Greg'in istediği olabilecek veya olmayabilecek bir dizi değişikliği yapmakla sınırlanmış, tasarımla bağı kopmuş gibi hissediyor. Ve sonunda Greg bir şeye karar verdiğinde, numunenin düzgün bir şekilde çıktığından emin olması gere-kiyor, ki bu hiçbir zaman ilk seferde olmuyor.

“BIR sevgi / nefret ilişkisi.”

İşleri ilk seferde düzgün bir şekilde yapmak amacıyla iletişim sürecini daha güvenilir ve verimli bir hale getirmek için daha basit yollar var: yapı ve "dil", gerçekten bilginin bürüneceği şekil üzerinde anlaşmaya varmak anlamına geliyor; örneğin, bir şartname paketinde hangi bilgilerin bulunması gerektiği veya rengi bildirmek için sayısal değerlerin kullanılmasına karar verilmesi gibi.

Farklı ülkelerde bulunan, farklı ihtiyaçlara sahip kişiler ara-sında iletişim için en iyi dil hangisidir? Seyahat eden herke-sin bileceği üzere, dilini bilmediğiniz bir ülkede bir fikri ifade etmenin en iyi yolu, onu göstermektir. Görsel sözlükler bu yüzden çok kullanışlıdır. Aynı şey, hazır giyimle ilgili bilgi ile-tirken de geçerlidir. Paylaşılan görsellere dayalı bir süreç, çok daha iyi iletişim ve daha az hata ile sonuçlanacaktır.

Greg ve Sandy'nin hikayesi, yaygın bir hikaye. Bir Güney Afrika perakendecisi, tasarım ve kalıp tasarlama departman-larında aynı zorluklarla karşılaşmıştı. Kuruluştaki küçük bir değişiklik, geliştirme deneyimlerini tamamen değiştirmişti.

İlk büyük değişiklik malzeme idi: halen manüel kalıp hazır-lama yöntemlerini kullanıyorlardı, bu nedenle kalıp tasarım-cıları, özel kalıp hazırlama yazılımları üzerine eğitim aldı. Bu, kullanışsız karton kullanmaktan ve sıkıcı manuel işler yapmaktan onları kurtardı. İkinci değişiklik, süreç ile ilgiliydi: kalıp havuzu dağıtıldı ve kalıp tasarımcıları merkezi yapıdan kurtarılarak, tasarımcılar ile eşleştirildi. Artık bu ikisi, en baş-tan itibaren çalıştıkları marka ve müşteri için aynı vizyonu paylaşarak yan yana çalışabiliyordu.

Tasarım ve geliştirmenin sorunsuz bir şekilde entegrasyonu doğal görünüyor, ancak kalıp tasarımcıları hemen ikna ol-madı. Onların bakış açısına göre, işler eski usulde yapılırken sıklıkla meydana geldiği üzere; bir zorlukla karşılaştığında makineciye destek verebilecekleri dikiş odasına daha yakın olduklarında daha fazla işe yarıyorlardı. Ancak tasarımcılar-la yakın bir şekilde çalışmaya başlandıktan sonra, doğru bir ilk kalıp elde edilmesinin dikiş odasında çok daha az zor-lukla karşılaşılması ve geçici çözümlere daha az ihtiyaç du-yulması ile sonuçlandığı açık bir şekilde görüldü. Tasarımcı ve kalıp hazırlayıcısı doğru kalıbı ilk seferde geliştirdiğinde, makinecinin karşılaştığı zorluklar ortadan kalkmıştı.

9

lectra.com

B ü y ü k R e s ı m d e d e Ğ ı Ş ı k L ı k L e R ı ç ı n d a h a ı y ı B ı R e y s e L s ü R e ç

Eğer motivasyon büyük resme ilişkin hedeflerden geliyorsa, bir veya iki

departmandaki bir süreçte yapılacak bir değişiklik, stratejik büyüme için yeni fırsatlar sunabilir. Tasarım odasında yapılacak basit bir değişiklik, tamamen yeni bir pazar yaklaşımının yolunu açabilir.

Aynı Güney Afrika perakendecisi, geliştir-me modelini yurtdışı modellerin imitasyo-nundan kurum içi yaratıcı tasarıma doğru taşıyarak, bunun kıvılcımını yakmak iste-di. Yurt içinde üretilen, kendine özgü bir tarza sahip ürünlerin daha az orijinal olan giysilere göre daha fazla popüler olaca-ğını biliyorlardı ve üretimi mümkün oldu-ğunca yerel tutmak istediler. Ancak bunu yapmak için, perakendeyi iyi bir uyuma sahip şık kıyafetler üretebileceklerine ikna etmeleri gerekiyordu, geçmişte bu konuda oldukça zorlanmışlardı.

Tasarımı yeniden organize etmeden önce, şirketin ortalama pazarlama süre-si 180 gündü. Tasarım ve kalıp hazırla-manın birbiriyle eşlenmesi, pazara çıkış sürelerini 100 güne indirmelerine ve he-defleri olan 56 güne yaklaşmalarına yar-dımcı oldu.

Daha hızlı teslimat ve ilk seferde doğru giysinin elde edilmesi, şirketin ticari ola-rak uygun ürünler sunabilme kabiliyetine sahip olduğuna ve güncel ürünler suna-bilmek için yurt dışına bakması gerekme-diğine perakendeyi ikna etmeye yardım-cı oldu. Perakende, tasarımın uzmanlığı başarılı bir şekilde uyguladığını ve satan modeller sunduğunu görünce dizginleri biraz gevşetti. Bu tüm tasarım merkezi-ni heyecanlandırarak, süreç değişiminin ve akıllı teknoloji kullanımının değerini kanıtladı. Şirketin tasarım ve geliştirmeyi yerel tutma çabaları, mücadele içerisin-deki bir hazır giyim sektöründe istihdam yarattı. Bu, yeni sistemlere yönelik eğiti-me yatırımda bulunmayı kabul eden ye-rel hükümetten destek aldı.

"Cennetten çıkma bir uyum."

bireyler izole bir şekilde işlev göstermeyi ve tek bir işi tamam-

lamaya odaklanmayı bırakıp genel sürece daha fazla bağlı hale gelir-lerse, "kendi işlerini iyi yapmaları", büyük resme katkıda bulunur. Sağ-lam bir süreç uygulamaya koyuldu-ğunda, şirketler üst düzey stratejik adımlar atmayı ciddi bir şekilde dü-şünmeye başlayabilirler.

k ı s s a d a n h İ s s e

10

lectra.com

Gördüğümüz üzere, işbirliği tek boyutlu bir fikir değildir. İşbirliği, iyi

düşünülmüş bir süreç içerisinde doğru araçların kullanılmasıdır. Elbette insanlar, bu denklemin anahtarını oluşturuyor ve işbirlikçi çalışma yöntemlerinin inşa edilmesinin en önemli kısmı, işbirliğinin işlerini nasıl kolaylaştırabileceğini insanlara göstermektir. İşbirliğini inşa etmenin yolu, hazır giyim geliştirmenin her aşamasında Ben yerine Biz demekten geçiyor. İşbirliği, en baştan itibaren daha iyi ve akılcı kararlar vermek amacıyla, sürecin tamamında her perspektiften paylaşım ve alışveriş içerisinde olmak ve uzmanlığı en faydalı olduğu alana yönlendirmek için akılcı sorular sormak anlamına geliyor. Bu, bilginin yolunu kaybettiği köşelere ışık tutmakla ve ekiplerin, körü körüne iş yapmak yerine bilgi sahibi bir şekilde karar verdikleri ve yalnızca oyuna ayak uydurmayıp, bir adım önde oldukları bir noktaya ulaşmaları için ihtiyaç duydukları vizyonu elde etmelerine yardımcı olmakla ilgilidir. Ancak şunu unutmayın; işbirliğini inşa etmek için çaba, bunun için ise bir ekip gerekir.

11

lectra.com

teŞekküRLeR

bu kitapçık içerisine serpiştirilmiş hikayeler hayal ürünüdür, ancak gerçek hazır giyim profesyonellerinin deneyimlerinden esinlenilmişlerdir. Projeye katkıda bulunan, Amerika Birleşik Devletleri, Fransa, Almanya, Güney Afrika, Guatemala

ve Birleşik Krallık gibi çeşitli ülkelerden tasarımcılar, ürün yöneticileri, CAD yöneticileri, CEO'lar, işletme yöneticileri, uyum mühendisleri, renk teknisyenleri, tekstil tasarımcıları, pazarlama yöneticileri ve hazır giyim eğitimcilerini de içeren 30'a yakın kişiye teşekkür etmek istiyoruz.

Aynaya bakın—muhtemelen üzerinizde Lectra teknolojisi ile hazırlanmış giysilerden biri var.

Moda ve hazır giyim alanında yaklaşık 40 yıllık deneyim sahibi olan Lectra’nın misyonu, 21. yüzyılın güçlüklerini karşılaya-bilecek eksiksiz bir tasarım, geliştirme ve üretim çözümleri yelpazesi sunmaktır. İlk yaratıcı kıvılcımdan bitmiş ürüne kadar, profesyonel servislerimiz süreci baştan sona ele alır. Tasarım, geliştirme ve üretime yönelik teklifimizin işbirliğinden fayda-lanmanıza nasıl yardımcı olabileceğini öğrenmek için, lütfen küresel ofislerimizden biri ile irtibata geçin.

LectRa HakkınDa

KATE ROBINSONEditör / Araştırma

MARIAM SANOKO Sanat Yönetmeni /

TasarımNATHANAëL NEGRONI resimler

Bu kİtaPçık HakkınDa

Amanda J. Muhammad, Jung E. Ha-Brookshire, (2011). “ Exploring job responsibilities and requirements of US textile and apparel sourcing personnel,” Journal of Fashion Marketing and Management, Cilt 15 Sayı: 1, sayfa 41 – 57.

A. Ramesh, D.K. Banwet, R. Shankar, (2010). “ Modeling the barriers of supply chain collaboration,” Journal of Modelling in Management, Cilt. 5 Sayı: 2, sayfa 176 – 193.

Helen Goworek, (2010). “An investigation into product development processes for UK fashion retailers: A multiple case study,” Journal of Fashion Marketing and Management, Cilt 14 Sayı: 4, sayfa 648 – 662.

Kerry McNamara, (2008). “The Global Textile and Garments Industry: the role of information and communication technologies (ICTs) in exploiting the value chain,” InfoDev. www.infodev.org/en/Document.582.pdf.

“The Role of Trust in Business Collaboration: an Economist Intelligence Unit briefing paper.” The Economist Intelligence Unit, 2008. http://graphics.eiu.com/upload/cisco_trust.pdf.

Sumit Kumar, (2005). “Supply chain strategies in the apparel industry: the case of Victoria’s Secret,” Massachusetts Teknoloji Enstitüsü web sitesinden 10 Mayıs 2012'de alınan Çalışma Belgesi

http://dspace.mit.edu/bitstream/handle/1721.1/33324/62314026.pdf.

Togar M. Simatupang, Ramaswami Sridharan, (2008). “Design for supply chain collaboration,” Business Process Management Journal, Cilt 14 Sayı: 3, sayfa 401 – 418.

Daha fazla kaynak