hbo-reader w - het opzetten en analyseren van offertes€¦ · leveranciersselectie te komen. in de...

HBO-reader Windesheim Het opzetten en analyseren van offertes studiejaar: 2007-2008

Het opzetten en analyseren van offertes

© NEVI Opleidingen BV 2

Inhoudsopgave

Inhoudsopgave...............................................................................................................................2

1 Het maken van selectie- en gunningscriteria .........................................................................4 1.1 Het belang van het tijdig vaststellen van selectie- en gunningscriteria........................4 1.2 Selectiecriteria..............................................................................................................5

1.2.1 Doel en belang van leveranciersselectie.........................................................5 1.2.2 De stadia in het leveranciersselectieproces....................................................5

1.3 Gunningscriteria ...........................................................................................................7 1.4 Kiezen van de selectie- of gunningscriteria..................................................................8 1.5 Meetbaar maken van een selectie- of gunningscriterium ..........................................10 1.6 Knock-out criteria .......................................................................................................11 1.7 Bepalen van het onderling belang van de (sub)criteria..............................................12

2 De offerteaanvraag...............................................................................................................14 2.1 Het belang van de offerteaanvraag............................................................................14 2.2 Doelstellingen van de offerteaanvraag.......................................................................15 2.3 Verschillende soorten offerteaanvragen ....................................................................16 2.4 Wie werken mee aan de offerteaanvraag ..................................................................18 2.5 De inhoud van de offerteaanvraag.............................................................................19 2.6 Checklist voor de inhoud van de offerteaanvraag......................................................22

3 Offerte-evaluatie: het keuzeproces ......................................................................................25 3.1 Taken voor de inkoper bij de offerte-evaluatie ...........................................................25 3.2 De offertebeoordeling.................................................................................................26 3.3 De offertevergelijking en het gunningsbesluitvormingsproces...................................27 3.4 De verdere afhandeling van het offertetraject............................................................28

4 Het beoordelen van offertes .................................................................................................30 4.1 De voordelen van een systematische analyse van offertes.......................................30 4.2 De eerste beoordeling van de offertes .......................................................................31 4.3 De feitelijke offertevergelijking: methoden om te vergelijken.....................................32 4.4 Offertevergelijking met de lexicografische methode ..................................................33 4.5 Offertevergelijking met de gewogen factorscore methode.........................................34 4.6 Offertevergelijking met de lowest acceptable bid methode........................................38 4.7 Offertevergelijking met de outranking methode .........................................................39

4.7.1 Van scoreoverzicht naar voorkeurmatrix.......................................................39 4.7.2 Van voorkeurmatrix naar argumenten (voor en tegen) .................................41 4.7.3 Van argumenten naar ranking: partiële ranking ............................................42 4.7.4 Van argumenten naar ranking: complete ranking .........................................44 4.7.5 Uitvoeren van een gevoeligheidsanalyse en bepalen van de

definitieve rangorde.......................................................................................45 4.8 Beslismethodematrix ..................................................................................................45 4.9 Enkele praktische tips ................................................................................................47



Case ‘Offerteaalyse’ .....................................................................................................................49

Beantwoording case ‘Offerteanalyse’...........................................................................................51


Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevens-bestand, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën of opnamen, of enige andere manier, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van NEVI Opleidingen BV, Postbus 128, 2700 AC Zoetermeer.

Voor zover het maken van kopieën uit deze uitgave is toegestaan op grond van de auteurswet dient men de daarvoor wettelijk verschuldigde vergoeding aan NEVI Opleidingen BV te voldoen. Voor het overnemen van (een) gedeelte(n) uit deze uitgave in bloemlezingen, readers en andere compilatie-werken dient men zich tot NEVI Opleidingen BV te wenden.



1 Het maken van selectie- en gunningscriteria

1.1 Het belang van het tijdig vaststellen van selectie- en gunningscriteria

Het maken van een goede specificatie vormt de basis om te komen tot de juiste selectie- en gunnings-criteria. Het is evident dat ook bij dit onderwerp een belangrijke rol voor de inkoper ligt. Kiezen we de verkeerde selectiecriteria, dan is de kans groot dat we een ongewenste leverancier een offerte laten indienen. Hanteren we de verkeerde gunningscriteria, dan contracteren we mogelijk ook nog de verkeerde oplossing. U moet er als inkoper toch niet aan denken dat uw organisatie volop in de belangstelling van de media staat vanwege de (verkeerde) keuze van leveranciers die milieu- en veiligheidswetten schenden, niet de juiste vergunningen hebben of werk uitbesteden aan lage loonlanden inclusief kinderarbeid. Zo’n situatie kan dramatische gevolgen hebben voor het imago en de continuïteit van uw organisatie.

afbeelding 1.1: van specificatie naar contract

prijs• netto prijskwaliteit• ISO• referentiesleveringsbetrouwbaarheid• financiële positie

knock-out• levertijd 23 november

Specificaties

RFI RFP contract

markt-onderzoek

selectie-criteria

gunnings-criteria

selectiesystematiek• knock-out• semi-lexicografisch• gewogen factor score

selectiesystematiek• knock-out• lowest acceptable bid• gewogen factor score

Met het inzetten van de juiste selectie- en gunningscriteria in het leverancierselectieproces en bij de offertevergelijking komen we tot de juiste oplossing voor de behoefte van de organisatie met de gewenste leverancier.

De keuze van de selectiesystematiek is sterk afhankelijk van de complexiteit van de in te kopen producten of diensten. Zo kan er bijvoorbeeld bij Europese aanbesteding in de selectiefase ook worden gekozen voor toepassing van de gewogen factor score methodiek. De toepassing hiervan valt verder buiten de scope van deze reader.

Het is verstandig om de criteria al voorafgaand aan het inkoopmarktonderzoek vast te stellen. Dan hebben we namelijk voor onszelf alvast op een rijtje wat voor ons belangrijk is, en wat de volgorde van belangrijkheid is van de verschillende (sub)criteria, al dan niet met wegingsgetallen. Dat verduidelijkt de communicatie met bijvoorbeeld leveranciers. Als zij kunnen inschatten welke aspecten, en dus welke doelstellingen, een inkopende organisatie belangrijk vindt, dan kunnen ze voor die belangrijke aspecten extra hun best doen om goede informatie te geven. Later, als een leverancier een offerte gaat uitbrengen, zal bekendheid met de criteria ervoor zorgen dat hij een goede aanbieding doen op juist de voor ons belangrijke onderdelen. Dat leidt er toe dat de belangrijkste doelstellingen van onze organisatie beter worden gerealiseerd.



Overigens kunnen de criteria worden bijgesteld als uit het marktonderzoek blijkt dat ze bijvoorbeeld niet haalbaar zijn of te specifiek. Er is dus een wisselwerking tussen deze onderdelen van het inkoopproces.

We gaan in dit hoofdstuk in op het maken van meetschalen en meetinstrumenten. In de praktijk blijkt dat dit geen eenvoudige opgave is. Hoe vergelijken we op een objectieve manier de verschillende leveranciers of offertes met elkaar? Hoe stellen we een norm, oftewel: wat is goed en wat is slecht? We behandelen alle elementen die u nodig heeft voor het opzetten en meetbaar maken van selectie- en gunningscriteria.

1.2 Selectiecriteria

1.2.1 Doel en belang van leveranciersselectie

De leveranciersselectie geeft antwoord op vragen als: wie gaan we doorlichten bij het markt-onderzoek, wie krijgen er een offerteaanvraag, wie komen er op de leveranciersvoorkeurslijst? Om dergelijke vragen te beantwoorden, heeft u selectiecriteria nodig.

Niet elk product is even belangrijk voor een organisatie. Vooral als het gaat om grote geldbedragen of strategisch belangrijke producten of diensten, is het van belang om uitgebreid stil te staan bij een goede leveranciersselectie. Verspil niet te veel energie aan het selecteren van een leverancier voor een eenmalige bestelling van een onbelangrijk product. Besteed wel ruim aandacht aan het selecteren van een leverancier voor een raamcontract voor routineproducten, een afroepcontract voor hefboomproducten of voor het kiezen van een partnership in de strategische hoek.

Voor een buitenstaander is het verschil tussen een eenmalige, minder belangrijke aankoop en een strategisch belangrijke aankoop soms niet meteen duidelijk. We illustreren dit met een voorbeeld. Een middelgroot bedrijf dat normaliter nooit met uitzendkrachten werkt, regelt bij een verhuizing een uitzendkracht om een paar dagen te helpen met sjouwwerk. Een ander middelgroot productiebedrijf overweegt om twintig procent van het magazijnpersoneel in te gaan huren, om zo flexibeler te zijn, en huurt op proef een uitzendkracht in. Dit zijn twee zeer verschillende situaties, al gebeurt er voor het oog precies hetzelfde: een bedrijf geeft aan een uitzendbureau de opdracht voor het zoeken van één medewerker voor een korte periode. Als inkoper moet je je bewust zijn van dergelijke verschillen, zodat je je tijd en aandacht daar besteed waar het loont.

We hebben al gezien dat de behoeftespecificatie aan de basis ligt van het inkoopproces, en dus ook aan het opstellen van criteria voor de leveranciersselectie. De uitdaging is nu om een aantal leveranciers te vinden die naar verwachting aan alle eisen uit de specificatie kunnen voldoen. Aan deze leveranciers kunnen we vervolgens een offerte vragen.

1.2.2 De stadia in het leveranciersselectieproces

Het leveranciersselectieproces is het proces waarbij op basis van een vooraf vastgesteld doel in opeenvolgende fasen afwegingen worden gemaakt tussen verschillende alternatieve leveranciers. In elke fase kunnen leveranciers afvallen. In de praktijk zien we dit proces vaak terugkomen in zogenaamde leverancierslijsten. Naarmate men vordert in het proces evolueren deze lijsten als volgt.

De potential suppliers list bevat alle mogelijke leveranciers die uit een globaal marktonderzoek naar voren komen.

De qualified suppliers list bevat die leveranciers die voldoen aan globale selectiecriteria, en die in het deskresearch zijn te achterhalen. Het gaat dan om criteria als ISO-gecertificeerd zijn, een bepaalde bedrijfsomvang hebben en gevestigd zijn binnen een bepaalde afstand tot de inkopende organisatie.



De approved suppliers list bevat die leveranciers die zich op basis van het marktonderzoek in principe kwalificeren als een geschikte leverancier. Ze hebben bijvoorbeeld goede referenties, een passend assortiment en de gewenste technische mogelijkheden.

De preferred suppliers list, oftewel de leveranciersvoorkeurslijst, bevat die leveranciers die aan alle welomschreven selectiecriteria van de inkopende organisatie voldoen. Met audits wordt dit regelmatig getoetst. Hierbij gaat het om criteria als de manier waarop de leverancier de kwaliteitsborging uitvoert, de manier waarop hij zijn toeleveranciers beheerst, de kostprijsopbouw en de mate van openheid.

En tot slot de bidders list. Die bevat de leveranciers die voor een bepaalde inkoopsituatie worden uitgenodigd tot het uitbrengen van een offerte. Bijvoorbeeld: bij een spoedactie worden alleen de drie leveranciers met de hoogste leverbetrouwbaarheid uitgenodigd. Nog een voorbeeld: bij een inkoop van geringe financiële omvang worden uitsluitend die leveranciers uitgenodigd die een bepaald product reeds eerder hebben geleverd.

afbeelding 1.2: het onderzoeks- en selectieproces als zoektocht naar geschikte leverancier(s)

preferredsuppliers

list

Stap 1 Stap 2 Stap 3 Stap 4

potentialsuppliers

list

bidderslist

qualifiedsuppliers

list

Stap ...

approvedsupplier

list

Stap n

veel weinigaantal leveranciers



praktijkvoorbeeld Selectie van een tweede leverancier voor het leveren van gietwerk

De organisatie waarover dit voorbeeld gaat, hanteerde de volgende gefaseerde aanpak om tot leveranciersselectie te komen.

In de eerste stap maakten zij gebruik van reeds beschikbare documentatie van gieterijen, en daarnaast van vaktijdschriften en een intern informatiesysteem waarin werd geregistreerd of andere onderdelen van dezelfde onderneming wellicht zaken doen met gieterijen. Daarnaast werd een beroep gedaan op inkopers van andere bedrijfsonderdelen en zelfs van andere, niet concurrerende ondernemingen. Deze eerste stap leidde tot de identificatie van een achttal leveranciers.

Na beoordeling van de beschikbare informatie over deze acht leveranciers, werden in een tweede stap drie leveranciers geëlimineerd van de lijst van potentiële leveranciers. Dit gebeurde op basis van de te verwachten taalproblemen en de grootte van één van de leveranciers.

In de derde stap werden vertegenwoordigers van de vijf overgebleven gieterijen uitgenodigd hun onderneming te presenteren. Onderwerpen die daarbij aan de orde werden gesteld, waren de strategie, het beleid, de organisatie, de financiële kengetallen, klanten, kwaliteitssystemen, ontwikkelingsmogelijkheden, logistieke prestaties en levercondities. Na evaluatie van de presentaties bleven drie van de vijf gieterijen over, voornamelijk op basis van de productiestrategie (type producten) en volumes.

In de vierde stap werd aan de overgebleven gieterijen gevraagd een offerte uit te brengen op basis van een aantal gedetailleerde tekeningen, het verwachte volume en bestelseries. Daarnaast werd hun gevraagd een uitgebreide vragenlijst in te vullen en met de offerte mee te zenden. Parallel daaraan werden bij Dun & Bradstreet de financiële gegevens van de drie gieterijen nagetrokken. Om de offerteaanvraag van nadere uitleg te voorzien, werd aan alle drie de bedrijven een bezoek afgelegd, waarna de offertes en de geretourneerde vragenlijsten werden beoordeeld.

Op basis van deze beoordeling werd in de vijfde stap aan één van de leveranciers een order uitgeschreven voor een beperkt aantal prototypes, die vervolgens op hun kwaliteit werden beoordeeld. Op basis van deze beoordeling werd besloten de leverancier toe te laten op de lijst van leveranciers. Deze werd hiermee van één naar twee uitgebreid.

1.3 Gunningscriteria

Voordat je als inkoper offerteaanvragen gaat versturen, moet je eerst de volgende zaken vaststellen. Wat zijn de belangrijke criteria zijn bij het gunnen van de opdracht? Welke informatie wil je in de offertes terugvinden? Hoe ga je de informatie straks beoordelen? Hoe ga je de verschillende onderwerpen wegen om uiteindelijk tot een concrete gunning te komen? Je moet, kortom, een duidelijk beeld hebben van de gunningscriteria.

Gunningscriteria zijn bedoeld om nog verder te vernauwen in de zoektocht naar de juiste leverancier en de juiste oplossing voor de inkoopbehoefte.

In de vorige paragraaf hebben we gezien hoe je in het leveranciersselectieproces de vele tientallen leveranciers terugbrengt naar die leveranciers met wie je in principe zaken zou willen doen. Deze komen op de leveranciersvoorkeurlijst of de bidderslist. Of je werkelijk zaken gaat doen met die leveranciers is afhankelijk van de in de toekomst uit te brengen offertes.

In het offertevergelijkingstraject gaat u vervolgens terug van een beperkt aantal leveranciers die een offerte hebben afgegeven naar één of twee leveranciers met wie u concreet zaken gaat doen en een contract gaat afsluiten.

In de Engelse taal zien we dit verschil als volgt terug: • Het verzoek om informatie tijdens het marktonderzoek heet Request For Information (RFI). • Het verzoek om informatie (de offerteaanvraag) bij het offertevergelijkingstraject heet Request For

Quotation (RFQ) of Request For Proposal (RFP).



Hoewel de selectiecriteria en de gunningscriteria relevant zijn op verschillende momenten in het zoeken naar de juiste leverancier en oplossing, zijn er ook veel overeenkomsten tussen de beide typen criteria. We bespreken ze daarom in de rest van dit hoofdstuk gezamenlijk.

1.4 Kiezen van de selectie- of gunningscriteria

Bruikbare criteria moeten aan twee eisen voldoen: relevantie en meetbaarheid. In de volgende paragraaf bespreken we de meetbaarheid. In deze paragraaf bespreken we wanneer een criterium relevant is en geven we een overzicht van mogelijke criteria. Het is niet in algemene zin te zeggen of een criterium ‘goed’ is of ‘slecht’. In plaats daarvan geven we een overzicht van categorieën en een lijst van veelgebruikte criteria. Het is de deskundigheid van de inkoper die er voor moet zorgen dat in een specifieke inkoopsituatie de goede criteria er uit worden gepikt.

Relevantie betekent dat het gekozen criterium inderdaad belangrijk is voor de beslissing waar het om gaat. Bij selectiecriteria: is de leverancier wel of niet potentieel geschikt? Bij gunningscriteria: is deze offerte de beste offerte? In boeken en vaktijdschriften is veel geschreven over de vraag welke criteria nu echt belangrijk zijn bij inkoopbeslissingen. Wanneer we de literatuur van de laatste twintig jaar bekijken, blijken de volgende drie hoofdcriteria steeds terug te komen: prijs, kwaliteit en leveringsbetrouwbaarheid. Binnen deze hoofdcriteria zijn er echter tientallen verschillende subcriteria te benoemen.

Niemand zal vreemd opkijken dat prijs als eerste hoofdcriterium wordt genoemd. Bij een aanschaf kijkt iedereen toch naar de ‘prijs/prestatie verhouding’? In de praktijk ligt dit echter ingewikkelder. Het gaat immers niet om de prijs, maar om de kosten. De omvang van die kosten, dus het factuurbedrag van de leverancier plus de kosten in de eigen organisatie, verschilt bij elke inkoopsituatie.

Laten we eens kijken naar een investeringsbeslissing, bijvoorbeeld de aankoop van een nieuwe machine. Hierbij zijn er onder andere de volgende kostenposten: de aanschafkosten, kosten van onderhoud (denk aan onderdelen, loonkosten en verlies van productietijd), de restwaarde, energiekosten, kosten van kwaliteitscontrole, kosten van personeel (bediening, handling) en financieringskosten.

Als we kijken naar de leverancierslijst voor hefboomproducten, dan komen - naast de aanschafprijs van het product - onder andere de eventuele voorraadkosten en de kwaliteitskosten om de hoek kijken. Bij de leverancierslijst voor routineproducten ligt de nadruk op de korting op de catalogusprijs, maar ook op de indirecte inkoopkosten. Bijvoorbeeld op de kosten van een bestelling tot en met het afhandelen van de factuur en de nazorg.

Het tweede hoofdcriterium is kwaliteit. Een gangbare definitie van kwaliteit is ‘de mate waarin een product voldoet aan de wensen van de klant’. Dit betekent dat het begrip kwaliteit allerlei criteria kan inhouden die betrekking hebben op een product in de breedste zin van het woord. Niet alleen de fysieke aspecten van een product (de technische omschrijving) behoren tot kwaliteit, maar ook de verpakking, bijbehorende diensten (bijvoorbeeld instructie, onderhoud), enzovoort. Deze aspecten komen vaak zeer gedetailleerd aan de orde bij de offerteaanvraag.

Tijdens de selectie van leveranciers voor de bidderslist wordt globaal gekeken of de leverancier de gevraagde producten of diensten in de gewenste kwaliteit zou kunnen leveren en wordt in het bijzonder gekeken naar de wijze waarop de leverancier de gewenste kwaliteit kan waarborgen. Bij de aanschaf van handelsproducten in het routinekwadrant wordt het criterium kwaliteit niet alleen ingevuld door de kwaliteit van de producten, maar ook door bijvoorbeeld de breedte en diepte van het assortiment.



Tot slot is er de categorie leveringsbetrouwbaarheid. Hieronder vallen allerlei zaken die betrekking hebben op het daadwerkelijk bestellen en leveren van de producten. Soms kunnen hier nogal onver-wachte criteria opduiken. In een onderzoek in Engeland werd voor de aanschaf van een bepaalde machine de locatie van de leverancier erg belangrijk gevonden. Na enig doorvragen, bleek dat niet zozeer de locatie, als wel de leveringsbetrouwbaarheid van de producenten in het geding was. Sommige bedrijven hadden minder goede ervaringen met leveranciers uit de Zuid-Europese landen. Vooral bij regelmatige leveringen spelen logistieke aspecten een belangrijke rol.

In afbeelding 1.3 hebben we een aantal criteria op een rijtje gezet die veel worden gebruikt bij de selectie van leveranciers. Zoals we hierboven hebben toegelicht, zijn deze criteria noodgedwongen wat globaal. De informatie moet immers relatief gemakkelijk zijn te verzamelen. Pas in latere fasen (aanvraag en beoordeling van de offerte) worden de criteria gedetailleerder.

afbeelding 1.3: overzicht van veel gebruikte selectiecriteria Nadruk op prijs • Algemeen prijsniveau

• Verwachte afschrijvingstermijn • Valutarisico’s • Locatie (in verband met transport- en voorraadkosten)

Nadruk op kwaliteit • Productieprogramma • Bekende merken • Productcertificaat (bijvoorbeeld KOMO, NEN, KEMA, Tüv) • Ontwerp- en fabricagecapaciteit • Meedenken in productontwikkeling • Eigen onderhoudsdienst • Systeemcertificaat (ISO, erkenningsregeling) • Garanties • Referenties

Nadruk op leverings-betrouwbaarheid

• Eventuele eigen ervaringen • Standaard leveringsvoorwaarden • Reactiesnelheid en flexibiliteit • Capaciteit • Financiële positie • Referenties

Overig • Voorkeur van gebruiker • Eventuele persoonlijke relatie • Klachtenbehandeling • Beschikbaar voor strategische samenwerking • Goede werksfeer en een goed imago



1.5 Meetbaar maken van een selectie- of gunningscriterium

Een criterium is pas meetbaar als voor mogelijke leveranciers is te achterhalen of ze aan het criterium voldoen. Hierbij kunnen zich drie problemen voordoen: • Het criterium is per definitie niet meetbaar. Bijvoorbeeld de leverancier moet ‘eerlijk zaken doen’.

Dit kun je nooit meten. Wel kun je het criterium iets anders formuleren, en bijvoorbeeld eisen dat de leverancier minimaal drie referenties geeft die kunnen worden nagetrokken.

• Het criterium is pas meetbaar als de leveringen begonnen zijn. Denk hier bijvoorbeeld aan leveringsbetrouwbaarheid. Bij een bestaande leverancier kun je precies zeggen hoe vaak deze te laat heeft geleverd (als je dit tenminste bijhoudt en dus aan vendorrating doet). Bij een nieuwe leverancier kun je alleen op beloftes afgaan, en dat is niet hetzelfde. Je moet dan vaak terugvallen op leveranciersspecifieke gegevens, bijvoorbeeld op een eigen meting van de leverancier van diens servicegraad. Dat soort gegevens is lastig onderling te vergelijken.

• Het criterium is wel meetbaar, maar de benodigde informatie is moeilijk te krijgen of niet betaalbaar. Een voorbeeld van deze categorie is het criterium dat de leverancier de financiële ruimte moet hebben om bepaalde investeringen te kunnen doen. Dit vereist een doorlichting van de financiële cijfers op een diepgaand niveau. De vraag is dan in welk stadium deze informatie wordt gevraagd en geanalyseerd.

praktijkvoorbeeld Doelstelling Criterium

Hoge servicegraad Percentage bestelde productregels compleet geleverd

Snelle reactiesnelheid Aantal werkuren waarbinnen een monteur ter plekke is

Om criteria meetbaar te maken, hebben we een schaal en een meetinstrument nodig. We moeten een schaal definiëren waarop we de alternatieven kunnen ordenen. Deze schaal kan kwantitatief of kwalitatief zijn.

Voorbeelden van kwantitatieve schalen zijn: • Een cijfer- of percentagereeks, bijvoorbeeld van 0 tot 10 of van 0 tot 100. • Aantal kilometers. • Tijd, uitgedrukt in aantal weken, dagen, uren of minuten. • Hoeveelheden, bijvoorbeeld aantallen of bedragen in euro’s.

Voorbeelden van kwalitatieve schalen zijn: • slecht, redelijk, voldoende, goed, zeer goed. • ++, +, 0, -, --.

Wat we vervolgens nodig hebben, is een specifiek meetinstrument, waarmee de prestatie van een alternatief op eenduidige wijze kan worden aangegeven op de schaal. Wanneer krijgt een offerte op een criterium een ++ en wanneer een +, wanneer 45 punten en wanneer 85 punten? We moeten een norm en een meetinstrument definiëren om te zorgen dat de verschillende lezers van de offertes de waardering op dezelfde manier doen. Een meetinstrument heeft meestal de vorm van een handleiding. In de volgende afbeeldingen zijn twee voorbeelden van meetinstrumenten opgenomen.



afbeelding 1.4: kwalitatief meetinstrument bij selectiecriterium ‘reputatie’

Schaal Beschrijving ++ Het bedrijf heeft zonder twijfel een goede naam in de markt en wordt als serieus gezien door

haar klanten en als betrouwbaar door haar leveranciers + Het bedrijf heeft een goede naam in de markt en wordt als serieus gezien door haar klanten

maar niet als betrouwbaar door haar leveranciers 0 Het bedrijf heeft een goede naam in de markt en wordt als betrouwbaar gezien door haar

leveranciers maar niet als serieus door haar klanten - Het bedrijf heeft een goede naam in de markt maar wordt niet als serieus gezien door haar

klanten en als onbetrouwbaar door haar leveranciers -- Het bedrijf heeft geen goede naam in de markt

afbeelding 1.5: kwantitatief meetinstrument bij gunningscriterium ‘uiterste leverdatum’

Schaal Beschrijving 5 punten Conform aanvraag 4 punten 0 – 1 week overschrijding 3 punten 2 – 3 weken overschrijding 2 punten 4 – 6 weken overschrijding 1 punt > 6 weken overschrijding

De schaal in afbeelding 1.4 is kwalitatief en is gedefinieerd als [++, +, 0, -, --]. De schaal in afbeelding 1.5 is kwantitatief, een score in punten. De omschrijving in de tweede kolom van beide afbeeldingen vormt het eigenlijke meetinstrument en geeft aan hoe de prestatie van een leverancier moet worden geplaatst op de schaal.

Nu hebben we nog een norm nodig om te bepalen wanneer een uitkomst goed of slecht is. Wat is bijvoorbeeld een leverancier met een goede reputatie en hoe bepalen we dit? Het bepalen van een juiste norm is belangrijk om te komen tot een goede en objectieve score. We geven aan de hand van een voorbeeld aan hoe een norm in een meetinstrument kan worden ingebouwd.

rekenvoorbeeld Stel, je wilt zaken doen met een financieel gezond bedrijf. Dan kun je bijvoorbeeld een norm bepalen op enkele belangrijke financiële ratio’s (bijvoorbeeld het rendement). Het is dan wel van belang dat je de karakteristieken kent van de betreffende branche (bijvoorbeeld: is het een cyclische bedrijfsbranche?) en deze meeneemt in je normstelling. Om te komen tot een norm, kun je bijvoorbeeld de gemiddelde ratio’s berekenen van een aantal gelijkwaardige bedrijven.

Als bijvoorbeeld het gemiddelde rendement van zes gelijkwaardige spelers in de markt 5,0% is, kun je dat als normrendement hanteren. Het normrendement wordt dan bijvoorbeeld 50 punten op een schaal van 100. Een bedrijf met een rendement van 7,8% krijgt dan 78 punten en een bedrijf met een rendement van 3,6% krijgt 36 punten.

Wanneer het rendement erg laag of negatief wordt, kun je overwegen of je überhaupt wel met die organisatie in zee wilt. Het criterium wordt dan zo belangrijk dat we spreken van een knock-out criterium.

1.6 Knock-out criteria

Het is niet altijd zinvol om criteria te vergelijken op een schaal. Dat is bijvoorbeeld het geval als een bepaalde dienst op een exacte datum moet worden geleverd. Als de dienst eerder wordt geleverd, dan is het nog niet zinvol, als de dienst later wordt geleverd, dan heeft het geen zin meer. In zo’n geval gaan we geen scores vergelijken, maar gaat het om een knock-out criterium, een randvoorwaarde waaraan wel of niet wordt voldaan. Wordt er niet aan voldaan, dan valt de leverancier of de offerte af. De verdere criteria hoeven dan niet meer bekeken te worden.



Als knock-out criteria komen die criteria in aanmerking, die zo belangrijk zijn voor de inkopende organisatie dat de leverancier of de offerte hieraan moet voldoen. Als een leverancier of een offerte hieraan niet voldoet, dan kan een hoge score op overige criteria dat gebrek niet compenseren. Bijvoorbeeld: een organisatie zoekt een leverancier van een telefooncentrale, die absoluut een onderhoudsdienst moet hebben. De organisatie kan en wil het onderhoud namelijk niet zelf doen. In dit geval is een importeur die alleen de installatie kan verzorgen niet interessant, ook al is hij op de andere selectiecriteria beter dan alle andere leveranciers. Een ander voorbeeld van een knock-out criterium is het in staat van faillissement verkeren van een potentiële leverancier.

1.7 Bepalen van het onderling belang van de (sub)criteria

We hebben inmiddels bepaald welke criteria we hebben, en daar schalen en een meetinstrumenten voor ontwikkeld. Nu moeten we nog bepalen wat het onderlinge belang is van de criteria. Wat vinden we het belangrijkst, wat is iets minder belangrijk en wat zijn slechts wensen en geen eisen?

Om te beginnen is het raadzaam om niet te veel of te weinig criteria te hebben. Indien er zeer veel criteria zijn, raak je het overzicht kwijt. Bovendien verschillen de totaalscores van de verschillende leveranciers minder als je erg veel criteria hebt. Dit komt doordat hoge en lage scores dan tegen elkaar gaan wegvallen. Heb je toch te maken met grote aantallen criteria, dan is het raadzaam om ze in te delen in criteria, subcriteria en eventueel zelfs subsubcriteria. Dat vergroot het inzicht weer. Bij een zeer gering aantal criteria, bijvoorbeeld slechts twee, is het houden van overzicht gemakkelijk, maar kan een kleine verandering van wegingsfactoren of van scores op de meetinstrumenten de uiteindelijke ranking compleet veranderen.

Voordat het marktonderzoek begint, moet de inkoper samen met relevante functionarissen in zijn organisatie of inkoopteam vaststellen wat de belangrijke doelstellingen zijn in deze inkoopsituatie. Hij moet dus de criteria vaststellen. Helaas komt het in de praktijk nog altijd voor dat inkopende organisaties op basis van de kenmerken van een bepaalde leverancier vaststellen wat er belangrijk is. Indien iemand een voorkeur heeft voor een leverancier, dan is hij geneigd om alle sterke punten van die leverancier als belangrijk te zien. Stel je op die manier criteria vast, dan leidt dat automatisch tot een hoge score voor die leverancier. Dat is geen objectief en professioneel proces van de selectie van een leverancier.

Als de belangrijke doelstellingen zijn benoemd, dan moeten we het onderling belang nog bepalen. Daarbij worden de verschillende (sub)criteria in volgorde van belangrijkheid geplaatst en wordt er met een cijfer een wegingsfactor aan toegekend. Bijvoorbeeld het toekennen van een 0,4 respectievelijk een 0,2 betekent dat je het eerste criterium twee keer zo belangrijk vindt als het tweede. Dit zijn arbitraire keuzes die in de praktijk tot veel discussie kunnen leiden. Hoe veel belangrijker is bijvoorbeeld prijs ten opzichte van een goede leveringsbetrouwbaarheid? In de praktijk blijkt deze discussie gemakkelijker te zijn voordat het marktonderzoek is gestart, als er nog geen voorkeur bestaat voor een specifieke leverancier of offerte.



Een eenvoudige manier om tot de wegingsfactoren te komen, is weergegeven in afbeelding 1.6. Deze methode werkt als volgt: • De verschillende criteria (of alle subcriteria binnen een bepaald criterium) worden zowel horizontaal

als verticaal vermeld in een matrix. • Vergelijk in het inkoopteam de (sub)criteria paarsgewijs. • Indien iedereen in het team van mening is dat (sub)criterium A belangrijker is dan B, dan wordt in

de tabel in het veld (A,B) een 1 ingevuld. In het veld (B,A) komt dan een 0. • Indien de meningen verdeeld zijn (en blijven) of als men van mening is dat de criteria even

belangrijk zijn, dan wordt in beide velden 0,5 ingevuld (zie bijvoorbeeld CD en DC). • Vervolgens worden voor alle (sub)criteria de ingevulde waarden horizontaal opgeteld. Dat

totaalgetal geeft aan hoe vaak dat criterium belangrijker wordt gevonden dan de andere criteria. • Bij al die totalen wordt 1 opgeteld. Dat is om te voorkomen dat een criterium dat minder belangrijk

wordt gevonden dan alle andere criteria een wegingsfactor 0 krijgt. • Al die zo verkregen totalen worden bij elkaar opgeteld. In het geval van vier (sub)criteria levert dat

altijd het getal 10 op. Tenslotte worden alle totalen gedeeld door die som van alle totalen (in het voorbeeld 10). Daarbij ontstaat het getal, de wegingsfactor, die het relatieve belang van de criteria ten opzichte van de andere criteria weergeeft.

Let op: als u niet deelt door de som van de totalen, dan stijgt het relatieve belang van de criteria met de meeste subcriteria. Bijvoorbeeld: bij een criterium met vijf subcriteria zijn er in totaal 15 punten te verdelen, terwijl dat er bij een criterium met vier subcriteria slechts 10 zijn. Als u niet deelt door het totale aantal punten van het betreffende criterium, dan krijgen de scores op het criterium met vijf subcriteria een hogere wegingsfactor (en worden ze dus met hogere getallen vermenigvuldigd) dan die van het criterium met vier subcriteria. Het criterium met vijf subcriteria wordt dan zwaarder gewogen, dus belangrijker gevonden, dan de bedoeling is. Als er geen sprake is van subcriteria, dan is dit niet relevant. Je kunt dan de cijfers gebruiken zonder door het totaal te delen.

afbeelding 1.6: het bepalen van de wegingsfactoren van (sub)criteria

A B C D Som Wegingsfactor A 1 1 1 3 + 1 0,4 B 0 0 0 0 + 1 0,1 C 0 1 0,5 1,5 + 1 0,25 D 0 1 0,5 1,5 + 1 0,25



2 De offerteaanvraag

Als de criteria zijn bepaald, en er eventueel marktonderzoek is verricht, komen we aan bij de fase waarin we de offerteaanvragen gaan versturen. We staan in dit hoofdstuk eerst stil bij de belangen en doelen van een goede offerteaanvraag. Daarna kijken we welke verschillende soorten offerte-aanvragen er zijn en bespreken we de rol van de inkoper en de andere betrokkenen bij het opstellen van een offerteaanvraag. Als laatste bespreken we de inhoud van de offerteaanvraag.

2.1 Het belang van de offerteaanvraag

We kunnen een aantal redenen noemen waarom de offerteaanvraag zo belangrijk is. Allereerst wordt in dit stadium beslist met wie we eventueel zaken gaan doen. Dit is een belangrijke beslissing, en vraagt om zorgvuldig handelen.

De offerteaanvraag is een bron van informatie voor de leverancier. De leverancier zal zijn offerte baseren op de offerteaanvraag. In de praktijk blijkt dat veel fouten en problemen in het inkoopproces ontstaan doordat de offerteaanvraag onvolkomenheden of onjuistheden bevat. Ook vaagheden of het ontbreken van informatie kunnen de oorzaak zijn van problemen. Dat is een tweede reden om de offerteaanvraag met zorg op te stellen.

Ten derde kunnen we in de offerteaanvraag aangeven onder welke voorwaarden we zaken willen doen. Een inkoper moet potentiële leveranciers bijvoorbeeld reeds bij de offerteaanvraag in kennis stellen van het feit dat hij zaken wil doen met toepassing van inkoopvoorwaarden. Hij staat dan sterker bij eventuele latere onderhandelingen. Overigens is het aan te raden om in de offerteaanvraag alle aspecten van het toekomstige ‘concept contract’ op te nemen.

Ten vierde vormt een zorgvuldige offerteaanvraag de basis voor een goede vergelijking van de ontvangen offertes en voor een verantwoorde keuze.

De problemen die kunnen voortvloeien uit fouten of vergissingen in het offertetraject zijn talrijk. Ter illustratie een aantal voorbeelden.

praktijkvoorbeeld Bij de offerte-evaluatie kunnen problemen ontstaan als de offertes verkeerde en/of te weinig informatie bevatten of op verkeerde uitgangspunten zijn gebaseerd. Als bijvoorbeeld de technische eisen onvoldoende duidelijk zijn en er is niet gevraagd naar een uitgebreide productbeschrijving, kan de offertevergelijking onmogelijk zijn of moeten ‘appels met peren’ worden vergeleken.

Bij het maken van de order kunnen problemen ontstaan als na de offerteaanvraag en de offerte nog onduidelijk is welke voorwaarden gelden. Gelden de inkoopvoorwaarden of de verkoopvoorwaarden? Wat zijn de betalingsvoorwaarden en welke afleveringscondities gelden er? Is de prijs vast of is er een voorbehoud voor stijging van de materiaalprijzen?

De meeste problemen ontstaan in de fase van de levering en de nazorg. Een fout in de offerte-aanvraag blijkt vaak ook in de order terecht te komen. Bovendien wordt in orders vaak verwezen naar de offerte(aanvraag) als bron van gegevens. Er kunnen allerlei problemen optreden: verkeerde afleveradressen, foute levertijden, onduidelijke afnameprocedures, niet eenduidige prijsafspraken, verwarrende garantieafspraken, enzovoort.



We kunnen stellen dat veel problemen in latere stadia van het inkoopproces kunnen worden voorkomen door voldoende tijd en aandacht te besteden aan het opstellen van de offerteaanvraag. Veel inkopers verzuchten dat zij de hele dag bezig zijn met het blussen van brandjes. Veel van die brandjes kunnen worden voorkomen. Het maken van een fout in een offerteaanvraag is een kwestie van enkele seconden. Het oplossen van problemen die voortvloeien uit fouten in de offerteaanvraag, vereist een veelvoud daarvan aan tijd en kosten.

Tot besluit van deze paragraaf noemen we nog een laatste reden om de offerteaanvraag met aandacht samen te stellen. Bij Europese aanbestedingen is het verplicht om bij de offerteaanvraag gunningscriteria te vermelden. Er zijn twee mogelijkheden: gunning op basis van de laagste prijs en gunning op basis van de economische meest voordelige aanbieding. Er kunnen verschillende criteria worden gehanteerd, bijvoorbeeld kwaliteit, prijs, technische waarde, klantenservice, datum van levering en termijn voor levering of uitvoering. Dit moet allemaal zorgvuldig worden omschreven in de offerteaanvraag.

2.2 Doelstellingen van de offerteaanvraag

De offerteaanvraag is mede gericht op het achterhalen van de voorwaarden en condities die de leveranciers willen hanteren bij de levering van de gevraagde goederen en diensten. Het is uiteraard de bedoeling dat de inkoper in de offertes de benodigde informatie vindt om de offertes te kunnen beoordelen en om ze met elkaar te vergelijken. De offerteaanvraag heeft daarom twee duidelijk te onderscheiden doelstellingen: het verstrekken van informatie aan de leverancier en het verkrijgen van de juiste informatie door de inkoper.

We bespreken eerst het verstrekken van informatie aan de leverancier.

De leverancier moet een offerte kunnen afgeven die voorziet in de behoefte van het aanvragende bedrijf. Vaak zal de inkoper verantwoordelijk zijn voor het opstellen van de offerteaanvraag. Hij zal dus de leverancier moeten informeren over de te vervullen behoefte. Dit doet hij door in de offerte-aanvraag duidelijk aan te geven welke gegevens hij in de offerte verwacht en zo mogelijk ook in welke volgorde.

Om de offerte van de potentiële leverancier te laten aansluiten bij de behoefte van de offerteaanvrager, zal in de aanvraag in ieder geval het volgende moeten worden vermeld: de kernbedingen, de overige wensen en eisen en het doel waarvoor het gewenste product wordt aangeschaft of opdracht wordt gegeven voor de gewenste dienst.

Zonder kernbedingen zou een offerteaanvraag in het vage blijven. De potentiële leverancier noch de inkoper worden dan voldoende geïnformeerd. Het gaat bij kernbedingen immers om onderwerpen die de essentie van de overeenkomst vormen. Denk hierbij aan ‘wat, hoeveel, wanneer, en voor welke prijs iets wordt gekocht’. Deze opsomming kan naar believen worden uitgebreid om duidelijkheid te verschaffen om welke zaak het gaat.

De overige wensen en eisen kunnen van diverse aard zijn. In principe worden alle eisen en wensen opgenomen in de offerteaanvraag die voor de leverancier relevant zijn om zijn offerte te maken. Of bepaalde wensen en eisen al direct in de offerteaanvraag moeten worden vermeld, is mede afhankelijk van de vraag of zij prijsverhogend zullen werken. Is dat het geval, dan moet de potentiële leverancier ze kennen om een juiste prijs af te kunnen geven. We voorkomen daarmee dat we later worden verrast met een prijswijziging als gevolg van een onvolledige offerteaanvraag of een gewijzigde wens of eis. Leveranciers maken daar graag gebruik van.

Overigens kun u in de offerteaanvraag ook eisen stellen die u, als inkoper, alvast een voorsprong geven. Bijvoorbeeld eisen ten aanzien van de onherroepelijkheid van de offerte. Dat kan door de eis te stellen dat de offerte een bepaalde geldigheidstermijn moet bevatten. Een ander voorbeeld is het opnemen van een verwijzing naar de inkoopvoorwaarden of een bijgevoegd ontwerp van een contract.



Ook het doel van de aanschaf moet in de offerteaanvraag worden vermeld. Met de aan te schaffen zaak of dienst voorziet de inkoper in de behoefte van de behoeftesteller, de interne klant. Het moet in algemene termen helder worden gemaakt welke eigenschappen het product of de dienst moet hebben en waarvoor het product gebruikt gaat worden of de dienst bedoeld is.

Het tweede doel van de offerteaanvraag is het verkrijgen van de juiste informatie door de inkoper.

De offertes moeten met elkaar kunnen worden vergeleken. Hiervoor zijn alle relevante gegevens nodig. Niet alleen de prijs, maar ook levertijden, technische eigenschappen, enzovoort, moeten bekend zijn. Als inkopers willen we dat de benodigde informatie zo veel mogelijk in de eerste offerte aanwezig is. Anders moeten we in een later stadium aanvullende vragen gaan stellen, en dat kost veel tijd. In de offerteaanvraag moeten we daarom duidelijk aangeven welke gegevens we in de offerte willen aantreffen en op welke manier.

2.3 Verschillende soorten offerteaanvragen

Offerteaanvragen kunnen op verschillende manieren worden onderverdeeld. We doen dit in dit hoofdstuk vanuit de volgende invalshoeken: ‘normale’ versus oriënterende offerteaanvragen, onderscheid naar omvang en onderscheid naar de wijze van offerteaanvraag. We beginnen met de onderverdeling in ‘normale’ en oriënterende offerteaanvragen.

De normale offerteaanvraag is bedoeld om tot aanschaf te leiden. De inkoper heeft concreet behoefte aan de betreffende producten. Vaak is in een eerder stadium een select gezelschap van leveranciers bepaald dat een offerte mag afgeven voor de betreffende producten: de leveranciersvoorkeurslijst. Soms betreft het zelfs slechts één leverancier. De inkoper weet dat de leverancier kan voldoen aan de gestelde eisen; de leverancier weet precies welk product met welke eisen de inkoper bedoelt.

Het is van belang om bij de offerteaanvraag expliciet te melden dat de order niet altijd zal worden gegund. Hiervoor bestaan er twee redenen. Ten eerste kan het zijn dat er in de tijd tussen het vaststellen van de behoefte en het ontvangen van de offertes een wijziging in de behoefte wordt vast-gesteld. Vooral bij grotere projecten kan de periode tussen behoeftestelling en ordergunning vele maanden bedragen. De tweede reden is dat de leverancier door zo’n mededeling wordt geprikkeld om zijn best te doen om de beste prijs/kwaliteit verhouding aan te bieden. Als de leverancier daarentegen weet dat de order altijd zal worden gegund, is dat in feite een uitnodiging om een hoge prijs af te geven. De inkoper moet in alle situaties de mogelijkheid open houden om niet over te gaan tot ordergunning. Een offerteaanvraag is niet meer of minder dan een uitnodiging tot het doen van een offerte, het is geen belofte voor een order.

Bij de budgettaire of oriënterende offerteaanvraag is het niet de bedoeling van de inkoper om daadwerkelijk (direct) over te gaan tot aanschaf van de producten. Hij wil alleen, op basis van informatie van verschillende leveranciers, bezien of de markt aan de specificaties kan voldoen en zo ja, tegen welke prijs. Deze soort offerteaanvraag wordt vaak gebruikt in de fase van marktonderzoek bij de voorgenomen aanschaf van investeringsgoederen. We krijgen op die manier een indruk van de eisen en wensen die haalbaar zijn op de markt en van het voor het project benodigde budget. Dit doen we uiteraard alleen als we nog geen goed overzicht hebben van de markt. Het kost immers zowel de inkoper als de leverancier moeite en tijd om de offertes te maken en te beoordelen. We moeten bij dit type offerteaanvraag uiteraard de leveranciers informeren over het oriënterende karakter van de aanvraag. Dit dienen we in de offerteaanvraag te vermelden. Er zullen geen prijsonderhandelingen en gunningen volgen op de ingediende offertes.

De tweede onderverdeling die we hier bespreken, is de onderverdeling naar omvang van de offerteaanvraag.



De omvang wordt in hoofdzaak bepaald door de aard van de producten die op basis van de te ontvangen offertes moeten worden gekocht. In de volgende paragraaf bespreken we inhoud van de offerteaanvraag, en dan komen de verschillende aspecten allemaal nog aan de orde. Hier volstaan we met het noemen van drie verschillende onderwerpen van de offerteaanvraag, met daarbij een paar voorbeelden van relevante aspecten: • Bij een offerteaanvraag die tot doel heeft te komen tot een raamafspraak of jaarcontract voor een

veelheid van artikelen, zullen we vooral aandacht besteden aan logistieke en administratieve aspecten, zoals de afroepfrequentie, de bestelhoeveelheden en de afroepprocedures.

• Bij een offerteaanvraag voor een investeringsgoed zullen we de nadruk leggen op technische eisen, op alle aspecten die samenhangen met het functioneren van het investeringsgoed en op de totale prijs. De aanvraag zal daarom in hoofdzaak gericht zijn op technische specificaties, mee te leveren documentatie, mogelijkheden voor opleiding van het bedieningspersoneel, prijsopbouw, enzovoort.

• Bij een offerteaanvraag voor een beperkt aantal producten van niet zo’n groot strategisch en financieel belang zullen we de offerteaanvraag zo beperkt en toch afdoende mogelijk houden. De vragen zijn dan bijvoorbeeld beperkt tot wat is het product, wat is de prijs en wat is de levertijd?

De derde onderverdeling is naar wijze van offerteaanvraag. Bij deze onderverdeling gaat het om het onderscheid tussen de mondelinge of telefonische offerteaanvraag en tussen de verschillende soorten schriftelijke offerteaanvragen onderling.

Een mondelinge of telefonische offerteaanvraag is mogelijk indien zowel de inkoper als de leverancier alle relevante aspecten van een mogelijke levering reeds kennen op basis van eerdere contacten. De inkoper kan bijvoorbeeld de leverancier bellen die het betreffende product reeds eerder heeft geleverd. De leverancier kent dan vaak alle relevante aspecten nog. Net als de inkoper legt ook de leverancier een dossier aan, in zijn geval met alle belangrijke informatie over de inkopende organisatie en de door haar ingekochte producten. Bellen is ook mogelijk indien het een simpele inkoopactie betreft met slechts een beperkt aantal relevante aspecten. De aanvraag kan zelfs zo beperkt zijn dat de offerteaanvraag slechts de kernbedingen bevat. Deze kunnen telefonisch worden doorgegeven.

Wel is telefonische communicatie aanzienlijk vaker een bron van misverstanden dan schriftelijke. Misverstanden zijn in dit stadium absoluut ongewenst. Het is daarom verstandig om telefonische afspraken onmiddellijk per brief, fax of e-mail te bevestigen.

Bij schriftelijke offerteaanvragen zijn verschillende werkwijzen denkbaar. De inkoper kan elke offerte-aanvraag apart opstellen als brief. Het gevaar hierbij is dat er gemakkelijk iets kan worden vergeten. Een nadeel is bovendien dat het meer tijd kost om een aanvraag te maken. Daarom hebben de meeste inkopende organisaties standaard formulieren voor de offerteaanvraag. Hierop is een aantal gegevens voorbedrukt.

Een andere mogelijkheid is het opnemen van standaard teksten in de computer. Het maken van de offerteaanvraag gaat dan veel sneller. De offerteaanvraag is dan ook uniform van uitvoering. Soms zijn standaard ook al bepaalde gegevens ingevuld, zoals bijvoorbeeld de diverse afleveradressen. Hierin schuilt wel een gevaar, namelijk: je kunt vergeten om een standaard gegeven te wijzigen als dit gegeven in een incidenteel geval afwijkt van die standaard.

Bij sommige organisaties is het gebruikelijk om ook een speciaal voorbedrukt offerteformulier mee te sturen met de aanvraag. Daarmee kan de leverancier zijn offerte indienen. Een voordeel daarvan is dat de inkoper op dat formulier exact kan aangeven welke informatie gewenst is. Een ander voordeel is dat later het vergelijken van de offertes veel sneller kan gebeuren.

Met de hedendaagse informatietechnologie is het mogelijk geworden om de informatie op een snelle manier uit te wisselen, bijvoorbeeld met e-mail of geautomatiseerd verstuurd via het ERP-systeem. Een andere mogelijkheid is het gebruik van internet en dan toegespitst op een van de vormen van e-procurement, in bijzonder e-ordering.



Ongeacht de mate van vrijblijvendheid, het in te kopen product of de gevolgde werkwijze: de kern van dit betoog is dat de inkoper met een eenduidige offerteaanvraag de basis legt voor een goed verloop van het inkoopproces. Een eenduidige offerteaanvraag met de juiste informatie voorkomt veel discussies en de noodzaak tot het blussen van brandjes in latere stadia van het inkoopproces.

2.4 Wie werken mee aan de offerteaanvraag

Het opstellen van de offerteaanvraag is in vrijwel alle organisaties het werk van de professionele inkoper. Dit is terecht, echter: dit werk doet die inkoper niet alleen. Wie er verder meewerken aan een offerteaanvraag is sterk afhankelijk van de organisatie in kwestie en van de aard en omvang van het project.

De inkoper kan niet altijd in zijn eentje alle benodigde gegevens op een rij zetten en vervolgens verwerken tot een offerteaanvraag. In veel gevallen is het opstellen van de aanvraag een teamactiviteit. Bij omvangrijke projecten wordt zelfs een Decision Making Unit (DMU) aangewezen. Doordat de inkoper zitting heeft in de DMU blijft hij van alles op de hoogte en kan hij zijn specifieke inkoopaspecten inbrengen.

De concrete rol van anderen bij de offerteaanvraag hangt mede af van de omvang van de organisatie. Hoe groter de organisatie, hoe meer arbeidsspecialisatie. In grote bedrijven kunnen er bijvoorbeeld aparte functionarissen zijn voor het bepalen en formuleren van de technische eisen, de kwaliteitseisen en de logistieke eisen, voor het voeren van overleg met de gebruikers en voor het opstellen van financiële voorwaarden en inkoopvoorwaarden. Deze functionarissen verzorgen elk een specifiek deel van de informatie die nodig is voor het maken van de offerteaanvraag. Ze schrijven natuurlijk niet allemaal apart een stukje van de aanvraag. Elke functionaris stelt voor zijn deel van het project vast wat in de betreffende aanvraag moet worden vermeld. De inkoper voegt de informatie bijeen tot een sluitend geheel, completeert het met inkoopspecifieke gegevens en controleert de offerteaanvraag op volledigheid.

De offerteaanvraag kan en mag pas worden verzonden als alle betrokken functionarissen de vereiste bijdrage hebben geleverd. Uiteindelijk moet de inkoper de beschikking hebben over een compleet pakket van informatie dat hij in de aanvraag kan opnemen of als bijlage kan meesturen. De aanvraag is een belangrijke bron van informatie voor de leverancier en daardoor de basis voor een efficiënt verlopend inkoopproces. Het is een slechte zaak als later blijkt dat gegevens uit de aanvraag niet juist zijn en dat een functionaris onjuiste, incomplete of zelfs helemaal geen informatie heeft aangeleverd.

Wie precies meewerken en welke informatie door iedereen wordt aangeleverd, is afhankelijk van de organisatie. Voor alle organisaties is het van het grootste belang om er voor te zorgen dat juiste en volledige informatie beschikbaar is en dat de juiste vragen zijn gesteld voordat de aanvraag wordt verzonden.

De rol van de inkoper bij de offerteaanvraag bekijken we nog nader. Die rol kunnen we opsplitsen in een aantal specifieke taken: verzamelen van gegevens, kritisch beschouwen van die gegevens, zorgen dat de offerteaanvraag niet eenzijdig gericht is op één leverancier, opstellen van de offerte-aanvraag en bewaken van het proces zodat er fair en ethisch wordt gehandeld naar alle leveranciers.

Allereerst is de inkoper verantwoordelijk voor het verzamelen van alle relevante eisen en voor-waarden. Hij moet nagaan of alle benodigde informatie is ontvangen. Indien dit niet zo is, moet hij zorgen voor het verzamelen van de ontbrekende informatie. De offerteaanvraag moet immers compleet zijn.



Een belangrijke rol van de inkoper is het functioneren als kritische spiegel voor zijn eigen organisatie. Hij moet er voor zorgen dat de specificaties zo neutraal mogelijk worden opgesteld. Hij moet proberen te voorkomen dat er overdreven hoge eisen worden gesteld (geen overspecificatie of ‘gold plating’). De gebruiker streeft vanuit zijn achtergrond vaak naar dé oplossing voor alle huidige en toekomstige problemen. Een leverancier komt graag tegemoet aan dit streven naar perfectie door het aandragen van een scala aan (dure) oplossingen. Het is de taak van de inkoper om er voor te zorgen dat niet bij voorbaat al aantrekkelijke alternatieven afvallen doordat een gebruiker zijn eisen onnodig hoog opschroeft.

Het is ook een taak voor de inkoper om te voorkomen dat de specificaties zodanig zijn geformuleerd dat dit resulteert in een monopoliepositie van één leverancier. We willen geen specificaties waarmee nog maar één bepaald type of merk in aanmerking komt! Het komt niet zelden voor dat een gebruiker de specificatie van een bepaalde leverancier overneemt. Als dat ongewijzigd in de offerteaanvraag komt, dan belemmert het de concurrentie. En het is juist van belang dat de prikkeling van de concurrentie zijn werk doet tot aan het eind van het selectieproces, bij de uiteindelijke offerte-evaluatie en de ordertoewijzing. Dit geldt uiteraard niet bij een bewuste keuze voor een single source benadering, waarbij we slechts met één leverancier zaken doen.

Een volgende taak van de inkoper is het toevoegen van alle inkooptechnische en juridische aspecten aan de overige informatie, om vervolgens de offerteaanvraag daadwerkelijk op te stellen. De hierbij gehanteerde methode is afhankelijk van de organisatie en de aard van het project. Dit kan variëren van één druk op de computer tot het volledig uitschrijven van een op maat gesneden offerteaanvraag. Daarbij moet de inkoper ook de informatiestromen van en naar de leveranciers kanaliseren en de tijdsplanning in de gaten houden.

De laatste taak die wij hier noemen, is het bewaken van het proces, zodat fair en ethisch wordt gehandeld naar alle leveranciers. De inkoper moet de algemene gedragsregels van de inkoopethiek (beroepscode voor de inkoper) ten opzichte van de leveranciers in acht nemen.

2.5 De inhoud van de offerteaanvraag

Bij elke inkoopsituatie moet de inkoper zich afvragen welke informatie hij naar de leverancier moet sturen, aan welke aspecten hij aandacht moet besteden en welke aspecten niet relevant zijn. Het is daarom niet mogelijk om een in alle gevallen passend model voor de offerteaanvraag te beschrijven. De aanvraag moet van geval tot geval worden bekeken. Niettemin zal een aantal voorwaarden in elke offerteaanvraag hetzelfde zijn. Een offerteaanvraag bestaat dan ook uit een standaard gedeelte en een variabel gedeelte.

Hieronder hebben we een opsomming en korte beschrijving opgenomen van een aantal aspecten van juridische aard, die relevant kunnen zijn in een offerteaanvraag. Ze staan in willekeurige volgorde en vormen geen uitputtende behandeling van alles wat in een offerteaanvraag kan voorkomen. Waar nodig lichten we bij de aspecten toe wat ermee wordt bedoeld, wat het nut ervan is en in welke situaties ze zijn te gebruiken. We sluiten dit hoofdstuk over de offerteaanvraag vervolgens af met een checklist. Het merendeel van de offerteaanvragen kan worden opgesteld aan de hand van zo’n checklist. Nu echter eerst een bespreking van de afzonderlijke aspecten.

Functionele versus technische eisen In de offerteaanvraag mogen in ieder geval de functionele eisen niet ontbreken. Aan de functionele omschrijving kunnen we later toetsen of de leverancier aan de conformiteitseis heeft voldaan. Deze omschrijving moet zo ruim mogelijk zijn geformuleerd.



De technische specificatie is een vertaling van de functionele omschrijving. Deze behoeft niet in de offerteaanvraag te zijn vermeld. Hij kan ook door de potentiële leverancier worden opgemaakt. Hoe dan ook, de technische specificatie moet altijd ondergeschikt zijn aan de functionele omschrijving. Op die manier houdt de inkoper de deur open voor alternatieve voorstellen of plannen. Ook in de uiteindelijke order moeten de functionele eisen altijd juridisch blijven prevaleren boven de technische eisen. Het gaat er immers om dat de gewenste functionele prestaties worden geleverd.

Mogelijkheid tot aanbieden van alternatieven Het is een taak van de inkoper om te zorgen dat de eisen die aan een bepaald product worden gesteld, zo goed mogelijk aansluiten op de mogelijkheden van de markt. Dit doen we door potentiële leveranciers de mogelijkheid te geven om alternatieven aan te bieden, zelfs als we uitdrukkelijk bepaalde producten hebben gekozen voor een bepaalde behoefte. Op deze wijze blijven we de markt actief volgen. Het toestaan van alternatieve aanbiedingen is mogelijk bij standaard artikelen, maar ook bij de verwerving van meer complexe zaken.

Let echter op het volgende: als u de mogelijkheid geeft tot alternatieve aanbiedingen, dan móét er een sluitende functionele omschrijving worden gegeven. Dat is immers de toetssteen of het alternatief voorziet in de gestelde behoefte. De technische specificatie is en blijft dan de verantwoordelijkheid van de leverancier. De functionele omschrijving is tevens de basis van de offertevergelijking en de kern van de overeenkomst.

Het toestaan van alternatieve aanbiedingen heeft twee voordelen. De leverancier van het uitverkoren product blijft zich bewust van de potentiële concurrentie. Hij zal zijn uitverkoren positie minder snel als monopolist proberen uit te buiten. Daarnaast blijft de inkoper op de hoogte van de ontwikkelingen op de markt. Het is mogelijk dat zich nieuwe producten aandienen die nog beter aansluiten bij de behoeften dan het reeds uitverkoren product.

Een nadeel is wel dat de offertevergelijking hiermee complexer wordt. We moeten mogelijk een grotere variëteit aan producten met elkaar vergelijken. Ook moeten we de technische aspecten van de alternatieve aanbiedingen bestuderen. De leverancier zal zijn alternatieve offerte dan ook uitgebreid moeten beschrijven.

En tot slot moeten we waken voor een eventuele noodzakelijke heroverweging van eisen. Dat levert namelijk het gevaar op dat er ‘naar de leverancier toe wordt geschreven’. Er kan hierdoor ook vertraging ontstaan.

Eisen aan de leverancier Zeker bij complexe aanschaffingen en omvangrijke raamcontracten worden niet alleen aan het product, maar ook aan de leverancier zelf eisen gesteld, of aan zijn toeleveranciers. Voorbeelden van dergelijke eisen zijn: het aanhouden van een bepaald kwaliteitsborgingniveau en de aanwezigheid van een distributienetwerk of bepaalde machines.

Om problemen in latere stadia te voorkomen, kunnen we deze criteria in de offerteaanvraag opnemen. Alle potentiële leveranciers weten dan dat alle aanbieders aan de gestelde eisen moeten voldoen. Het is in de praktijk overigens niet altijd eenvoudig om zulke eisen eenduidig en zorgvuldig te formuleren.

Gebondenheid aan de aanbieding Nadat de inkoper de offertes ontvangt, heeft hij enige tijd nodig om ze te evalueren. De offertes moeten dan wel geldig zijn totdat hij klaar is met de evaluatie. Om dit zeker te stellen, is het in veel branches gebruikelijk om de offertes geldend te verklaren voor een bepaalde periode na indiening. Dat wil zeggen dat de leverancier in die periode gehouden is tot nakoming van zijn offerte.



Er zijn inkopers die een lange offertegeldigheid bedingen, zodat zij de tijd hebben voor de evaluatie van de offertes. Een te lange offertegeldigheid kan echter prijsopdrijvend werken. Een leverancier kan overwegen om een risico-opslag in te bouwen in zijn prijs voor het gevaar dat hij (onterecht) orders misloopt bij anderen. Bovendien is een te lange periode ethisch niet juist. Alle leveranciers moeten gedurende die periode capaciteit of producten vrijhouden en daardoor wellicht andere orders laten lopen, terwijl zij het risico lopen dat zij later van de inkoper te horen krijgen dat zij ook deze order niet krijgen.

Onderhandelen ja of neen? Vrijheid om te onderhandelen over de prijs staat hoog in het vaandel van de inkoper. Onderhandelen kost echter ook tijd en geld en is niet in alle situaties nodig en effectief. Indien de technische eisen volledig helder zijn en er voldoende concurrentie is op de markt, dan komt de optimale verhouding tussen prijs en kwaliteit vanzelf tot stand. De markt kan dan zijn werk doen. Voor de eenvoud en duidelijkheid heeft het dan de voorkeur om in de offerteaanvraag te vermelden dat de leverancier een vaste prijs moet afgeven en dat er geen aanvullende onderhandelingen worden gehouden. De leveranciers moeten duidelijk weten dat er wordt geselecteerd op basis van de ingediende offertes. Als de leveranciers dit weten, zullen ze geen ‘ruimte’ in de prijs opnemen voor eventuele onderhande-lingen. De inkoper moet natuurlijk wel kunnen vertrouwen op de werking van de concurrentie.

Uiterste datum indiening offerte Indien verscheidene leveranciers zijn aangeschreven, is het van belang dat de inkoper en de leveranciers weten wanneer de offertes uiterlijk moeten zijn ontvangen. We wachten dan tot die datum met de evaluatie van de offertes. Offertes die na de uiterste datum worden ontvangen, hoeven we niet meer in beschouwing te nemen. In sommige organisaties, vooral bij grote organisatie en bij overheidsorganisaties, is het zelfs niet toegestaan om later ingediende offertes in de beschouwingen te betrekken. Dat houdt verband met het zekerstellen van een zorgvuldig, ethisch verantwoord inkoopproces. Als een leverancier zijn offerte pas laat indient, dan kan dat immers wijzen op het doorspelen van informatie uit de andere, concurrerende offertes.

Juridische aspecten De eerste klap is een daalder waard en kan worden uitgedeeld in de offerteaanvraag. Twee aspecten zijn daarbij belangrijk: • De offerte moet onherroepelijk zijn, want dan weet de inkoper waar hij aan toe is. • De overeenkomst moet zo veel mogelijk de rechten van de koper beschermen en de risico’s

wegschuiven naar de verkoper.

Onherroepelijkheid van de offerte kunnen we bereiken door een termijn van geldigheid aan de offerte te verbinden. Dat moeten we dan ook als voorwaarde in de offerteaanvraag opnemen.

Om het aspect van de rechten en de risico’s te realiseren, moeten we afdwingen dat de inkoopvoorwaarden en/of een concept van een contract worden geaccepteerd. Dat kunnen we doen door dit in de offerteaanvraag als voorwaarde op te nemen voor het uitbrengen van de offerte. Of leveranciers dit onvoorwaardelijk zullen accepteren, is uiteraard afhankelijk van de marktmacht van de inkopende partij.

Verzoek om een negatieve reactie Stel dat een inkoper voor de aanschaf van een voor hem nog nieuw en onbekend product een aantal leveranciers heeft aangeschreven. Hij weet niet zeker of de leveranciers in kwestie in staat zijn het betreffende product te leveren. Als de inkoper van een van de leveranciers geen offerte ontvangt, dan weet hij niet wat de achtergrond daarvan is: kan de leverancier het product niet leveren of heeft hij alleen geen belangstelling voor deze offerteaanvraag?

Om zekerheid te krijgen over deze kwestie, kunnen we in de offerteaanvraag een verzoek opnemen om een negatieve reactie. We nemen dan een oproep op aan de leverancier om kenbaar te maken of hij een volgende keer nog een aanvraag voor dit product wil ontvangen of niet.



2.6 Checklist voor de inhoud van de offerteaanvraag

Elke offerteaanvraag is maatwerk. We bespraken het al in de vorige paragraaf: de inkoper moet zich bij elke inkoopsituatie afvragen welke informatie hij naar de leverancier moet sturen, aan welke aspecten hij aandacht moet besteden en welke aspecten niet relevant zijn. Hij moet de offerteaanvraag van geval tot geval bekijken.

Hoewel het niet mogelijk is om een in alle gevallen passend model voor de offerteaanvraag te beschrijven, kunnen we wél een opsomming geven van een groot aantal aspecten die relevant kunnen zijn bij het aanvragen van offertes. Dat hebben we gedaan in onderstaande checklist. Een deel van de onderwerpen is ook in de voorgaande paragraaf besproken.

Wellicht ten overvloede: het is niet de bedoeling of nodig om bij elke offerteaanvraag alle punten te vermelden. Wees volledig, maar ook praktisch: houd het zo kort mogelijk.

Hieronder volgt de checklist:

Product en techniek Functionele eisen Technische eisen Kwaliteitsborging Keuringsmethode Beproevingen Testrapporten Merken en etikettering Mogelijkheid tot aanbieden van alternatieven Offertemonsters Productcodering Prototype Standaarden en normen Standmodel Prevaleren van de eisen Verpakking Omverpakking Milieu-eisen Modificaties in latere stadia Ergonomie ARBO



Logistiek Maten, gewichten Leverschema Aantallen Catalogus Wijziging van assortiment Bestelsystematiek Indicatie van aantallen Afnameverplichting Afleveradres(sen) Afleveringscondities (Incoterms) Afroepfrequentie Afroeptermijn Afroepmethode Contractperiode Initiële reservedelen Raamovereenkomst reservedelen resterende levensduur Minimale bestelhoeveelheid Opties Documentatie Opleidingen Onderhoud Reparatie

Prijs Korting bij onverdeelde gunning Vaste prijs Prijsherzieningsformule Prijsopbouw Valuta Voorschot Betalingskorting Betalingscondities

Procedure Eisen aan de leverancier Referenties Gebondenheid aan de aanbieding Gesplitst gunnen Onderhandelen ja/neen Gunningsprocedure Gunningscriteria Oriënterende offerteaanvraag Uiterste datum indiening offerte Verzoek om een negatieve reactie Soorten formulieren



Algemene informatie Contactpersonen opdrachtgever Rapportage Berichtgeving Juridisch Inkoopvoorwaarden Garantie Intellectueel eigendom Licenties Systeemgarantie Overdracht verplichtingen



3 Offerte-evaluatie: het keuzeproces

We hebben al gezien dat de inkoper bij het opstellen van de offerteaanvraag vaak samenwerkt met andere afdelingen in zijn bedrijf. Dat geldt ook bij de evaluatie van de offertes. Wie er precies mee-werken aan de evaluatie is afhankelijk van de branche, de organisatie en de aard van de producten die worden ingekocht. In het algemeen worden er meer mensen betrokken bij de besluitvorming naarmate het product complexer en de commerciële onzekerheid groter is.

We staan in dit hoofdstuk eerst stil bij de taken van de inkoper bij de offerte-evaluatie. Daarna bespreken we de verschillende onderdelen van het evaluatieproces.

3.1 Taken voor de inkoper bij de offerte-evaluatie

Offerte-evaluatie houdt in: een analyse van de offertes. We gaan analyseren in hoeverre de offertes voldoen aan de in de offerteaanvraag gestelde eisen. En we gaan bepalen welke offerte te verkiezen is boven de andere. Het evaluatieproces valt uiteen in twee stappen: de offertebeoordeling en de offertevergelijking. De inkoper is in ieder geval betrokken bij beide stappen van de evaluatie. We bespreken vier taken voor de inkoper.

De inkoper is het aanspreekpunt van de leveranciers en zorgt vanuit die rol voor het verzamelen van alle informatie. Hij stelt zeker dat de offertes van alle leveranciers compleet zijn ontvangen. Indien een offerte incompleet of nog niet is ontvangen, neemt hij contact op met de betreffende leverancier. In de loop van het traject, voorafgaand aan de uiteindelijke keuze, zorgt hij ervoor dat hij op de hoogte is van alle contacten met de leverancier over zijn offerte. In principe mogen er geen contacten zijn zonder de aanwezigheid of buiten medeweten van de inkoper. Dit is een vereiste om de volgende drie taken te kunnen vervullen.

De tweede taak van de inkoper is het maken van een overzicht van alle gegevens uit de offertes. Hiertoe dient hij op de hoogte te zijn en te blijven van alle ter beschikking staande gegevens. Het overzicht dient zodanig te worden opgesteld dat de verschillende offertes snel en goed met elkaar kunnen worden vergeleken.

De derde taak van de inkoper is om als ‘spin in het web’ de gesprekken aan te gaan met de betrokken functionarissen in zijn bedrijf. Dit kan nodig zijn om de offertes te beoordelen en te vergelijken.

De inkoper heeft de offerteaanvraag geschreven en zou in principe in staat moeten zijn om te beoordelen of de offertes voldoen aan de eisen uit de aanvraag. Er kunnen echter redenen zijn om anderen bij de evaluatie te betrekken. Bijvoorbeeld als in de omschrijving van de leverancier specifieke technische gegevens staan die de inkoper niet naar waarde kan schatten. Het kan ook voorkomen dat de leverancier een alternatieve offerte heeft ingediend en de inkoper ondersteuning nodig heeft om vast te stellen of de alternatieve aanbieding aan alle vereisten voldoet.

Een andere reden kan zijn dat de offertes in verschillende mate voldoen aan de gestelde eisen. Dan moet de inkoper samen met de andere betrokkenen bezien hoe de verschillen tussen de offertes moeten worden gewaardeerd. Overleg met anderen kan ook nodig zijn als in de offertes sterk wordt afgeweken van de offerteaanvraag en de inkoper wil achterhalen of de in de offerteaanvraag vastgelegde eisen kunnen en mogen worden bijgesteld.

Nadat de inkoper alle informatie heeft verkregen, in logische overzichten heeft geplaatst en, waar nodig, met andere betrokkenen in de organisatie heeft overlegd, volgt zijn vierde en zeker niet minst belangrijke taak: het bepalen van de definitieve keuze. Als de inkoper de eindverantwoording heeft, dan zal hij de opdracht gunnen. Zit hij in een projectstructuur, dan zal hij de projectmanager over zijn keuze informeren, in de vorm van een advies.



praktijkvoorbeeld Stel, in de offerteaanvraag is de eis opgenomen dat een machine minimaal 4.000 omwentelingen per minuut moet kunnen maken. De ontvangen offertes maken melding van respectievelijk 4.250, 4.300 en 6.500 omwentelingen. In overleg moet dan worden vastgesteld of een machine die 6.500 omwentelingen haalt, een meerwaarde heeft ten opzichte van de andere machines. Misschien zijn zoveel omwentelingen nooit nodig, of leidt het zelfs tot een lagere prestatie of snellere slijtage van de machine. Denk hierbij ook aan de functionele en de technische specificaties!

praktijkvoorbeeld De offerteaanvraag vermeldt ‘uiterlijk 1 oktober’ als afleverdatum. De offertes vermelden respectievelijk: 1 oktober, 15 oktober en 20 oktober. De inkoper mag dan niet zonder overleg met de gebruiker besluiten tot het verwerpen van de laatste twee offertes. Hij kan immers vaak niet onmiddellijk overzien in hoeverre het bezwaarlijk is indien 15 of 20 dagen later wordt geleverd.

In veel gevallen zal een korte overschrijding geen problemen opleveren. Zonder aanvullend overleg met de betrokkenen weet de inkoper echter niet hoe ‘hard’ de eisen zijn.

Soms is een overschrijding van een enkele dag al fataal. In een dergelijke situatie is de leverdatum een knock-out criterium.

3.2 De offertebeoordeling

De eerste stap van de offerte-evaluatie is de offertebeoordeling. Het gaat hierbij vooral om het verzamelen van informatie.

Deze stap begint met het zekerstellen dat alle offertes op tijd zijn ontvangen. Het is gebruikelijk om een uiterste indieningsdatum in de offerteaanvraag te noemen. Indien dat is gebeurd, nemen we de offertes die na die datum binnenkomen in principe niet in beschouwing. Mocht het voorkomen dat we geen gebruik maken van een offerte omdat hij na de sluitingsdatum is ontvangen, dan is het passend om de leverancier daarover te berichten. De kans is dan het grootst dat de leverancier een volgende keer zijn best zal doen om de offerte wel tijdig in te dienen.

De inkoper kan voor een dilemma komen te staan indien de te laat ontvangen offerte de meest gunstige lijkt. In zo’n geval zal hij wellicht over een principe heen willen (of moeten) stappen. Als echter de later binnengekomen offerte goedkoper is en die goedkopere prijs is gebaseerd op bijvoorbeeld een lagere dollarprijs of olieprijs, dan is er sprake van oneerlijke concurrentie ten opzichte van de andere aanbieders. In zo’n geval moet de offerte terzijde worden gelegd, of moeten de andere aanbieders in de gelegenheid worden gesteld om een herziene offerte in te dienen, gebruikmakend van de gewijzigde marktsituatie.

praktijkvoorbeeld In sommige organisaties wordt strikt de hand gehouden aan de sluiting van de offertetermijn. In de offerteaanvraag wordt dan vermeld dat offertes die na de sluitingsdatum worden ontvangen niet in beschouwing worden genomen.

Soms worden er aanbiedingsenveloppen gebruikt waarop het nummer van de offerteaanvraag en de datum van indiening staan vermeld. Alle offertes worden dan op dezelfde datum geopend. Hiermee tracht men te voorkomen dat de inkoper in de verleiding komt om gegevens uit de offertes door te spelen aan ‘bevriende’ leveranciers.



Nadat we hebben gecontroleerd of alle offertes zijn ontvangen, bekijken we of er voldoende offertes zijn ontvangen om een goed beeld van de markt te krijgen en om een gunning van de order te recht-vaardigen. Hoeveel offertes daarvoor nodig zijn, is sterk afhankelijk van de specifieke inkoopsituatie, het product of de dienst, de markt, de marktsituatie en de organisatie. Een vuistregel is dat er meer offertes nodig zijn naarmate het in te kopen product meer kost en/of meer strategische waarde heeft. De eigen organisatie kan ook normen vastleggen voor het aantal aan te vragen offertes. In het inkoop-beleid wordt dan een relatie gelegd tussen de inkoopwaarde van de goederen en het aantal offertes dat moet worden aangevraagd.

Bij het beoordelen van de binnengekomen offertes is het van groot belang dat de inkoper alle facetten van de offerte volledig begrijpt. Bij afwijkende offertes of bij weggelaten of toegevoegde aspecten gaat de inkoper na of hij de bedoelingen van de leverancier volledig begrijpt. Pas als alle informatie compleet en helder is, gaan we de volgende fase in, de offertevergelijking.

3.3 De offertevergelijking en het gunningsbesluitvormingsproces

De inkoper heeft de offertes voor zich liggen. De laatste stap in de offerte-evaluatie is aangebroken. De offertes moeten met elkaar worden vergeleken. De offertevergelijking gebeurt aan de hand van gunningscriteria. Dat zijn de criteria waarvan de inkoper, in overleg met de gebruikers en de overige leden van de eventuele DMU, heeft vastgesteld dat ze van belang zijn bij de keuze. Het gaat daarbij bijvoorbeeld om technische en functionele eigenschappen en om levertijd, prijs en voorwaarden.

Van alle offertes wordt vastgesteld in welke mate ze voldoen aan de geformuleerde gunningscriteria. Aan de hand van de scores worden de offertes vervolgens op een rijtje gezet. De meest in aanmerking komende offerte komt op de eerste plaats en daarna in aflopende volgorde de overige offertes. Dit wordt de ‘ranking’ van offertes genoemd. Daarna komen we via een besluitvormingsproces tot de uiteindelijke gunning. Indien nodig voeren we met de aanbieder van de gekozen offerte nog afsluitende besprekingen over de definitieve inhoud van de order.

In sommige situaties zal de inkoper kiezen voor twee of meer leveranciers en de order opsplitsen. In de offerteaanvraag moet dan wel de mogelijkheid van ordersplitsing worden vermeld. Overwegingen bij gesplitst gunnen kunnen zijn: • In welke mate voldoen de leveranciers aan alle vereisten? • Wat zijn de meerkosten voor de eigen organisatie bij splitsing van de order? Denk hierbij aan

orderkosten, extra goederenontvangsten en administratieve verwerking. Sommige organisaties hanteren een grens waaronder orders niet worden gesplitst. Een voordeel van bijvoorbeeld € 120,- bij opsplitsing weegt meestal niet op tegen de extra kosten binnen de eigen organisatie.

• Wat zijn de risico’s op logistiek gebied? Een spreiding over meer leveranciers kan een extra garantie geven voor de ongestoorde levering van producten. Als dat van belang is, wordt soms zelfs per ‘orderregel’ gesplitst. Er wordt dan gekozen voor multiple sourcing.

• Is de capaciteit van bepaalde leveranciers (te) beperkt? Dat kan problemen geven als spoedige levering nodig is.

• Wat zijn de logistieke nadelen bij gesplitste gunning? Denk bijvoorbeeld aan de bewaking en begeleiding van de leveringen van de diverse leveranciers en aan het extra papierwerk dat de splitsing met zich meebrengt.

• Zijn er meerkosten bij de leveranciers die worden doorberekend aan de inkoper? Bijvoorbeeld extra matrijzen, transportkosten en andere (eenmalige) kosten.

• Hoe is de opbouw van de markt? Is er bijvoorbeeld sprake van monopolievorming doordat alle orders aan één van de leveranciers worden gegund of van verslapping van de concurrentie tussen de leveranciers onderling?



Onderhandelen is niet nodig indien er geen onduidelijkheden bestaan tussen inkoper en aanbieder en indien de inkoper akkoord gaat met de aangeboden voorwaarden, waaronder de prijs. Vaak zal de inkoper wel onderhandelen. Indien de aanbieders naar het oordeel van de inkoper te veel vragen voor hun producten, dan gaat hij met de hoogst scorende leverancier(s) verder onderhandelen over de prijs. Accepteert een aanbieder bepaalde clausules uit de inkoopvoorwaarden niet, dan wordt er over deze voorwaarden onderhandeld.

Het is per branche verschillend in welke situaties er wordt onderhandeld. We moeten twee punten in het achterhoofd houden. Allereerst kost onderhandelen tijd en geld. We kunnen misschien wel een prijsverlaging bereiken met de onderhandeling, maar weegt die op tegen de tijd en de kosten van het onderhandelen? Daarnaast gaat er een ‘leereffect’ uit van onze manier van onderhandelen: weet een leverancier eenmaal dat wij altijd gaan onderhandelen, dan is hij daarop voorbereid. Hij anticipeert op het te verwachten gedrag en neemt een extra marge op in de geoffreerde prijs. Die marge geeft hij vervolgens moeizaam weg in de onderhandeling. We bereiken in dat geval vaak dezelfde prijsstelling die we ook hadden bereikt als we van tevoren in de offerteaanvraag hadden aangegeven dat de gunning zal geschieden op basis van de ingediende offertes. Maar dan met veel moeite!

Als we niet gaan onderhandelen, dan moeten we wel het gevoel hebben dat er sprake is geweest van marktwerking. We moeten ook opletten dat leveranciers geen onderlinge afspraken maken.

Al met al is dit geen pleidooi om nooit te gaan onderhandelen. Het is vooral van belang om erop te letten dat onderhandelen geen doel op zich wordt.

3.4 De verdere afhandeling van het offertetraject

We hebben in de offertevergelijking bepaald welke leverancier de order verkrijgt. Nu moeten we het offertetraject nog netjes afronden.

Nadat de order is gegund, kunt u de andere aanbieders een schriftelijke afwijzing sturen. Dit is zeker aan te bevelen. Leveranciers steken tijd en geld in het maken van de offertes, en het is niet meer dan passend dat zij schriftelijk bericht ontvangen van een eventuele afwijzing. Indien er sprake is van een zeer langdurig evaluatieproces, waarbij de leveranciers erg veel tijd en moeite hebben besteed aan het maken van de offertes, is het zelfs gebruikelijk om ook de redenen van de afwijzing te noemen. Dit kan eventueel telefonisch of in een gesprek. Daarbij moet u wel voorkomen dat u ongewild informatie over andere offertes doorbrieft. Met een dergelijke aanpak geeft u blijk van waardering voor de zorg die de leverancier heeft besteed aan de offerte, en de daaraan verbonden kosten. Dit vergroot de kans dat de leverancier volgende keer weer bereid is om een gedegen offerte in te dienen. Hij zal erop vertrouwen dat u de offerte-evaluatie zorgvuldig heeft uitgevoerd.

Het komt ook voor dat een inkoper bij de offerte-evaluatie besluit om in het geheel niet tot gunning over te gaan. Indien alle aanbiedingen boven het verwachte prijsniveau liggen, kunnen we besluiten alle offertes terzijde te leggen en af te wachten tot zich een gunstiger gelegenheid voordoet. Het is een goede gewoonte om de leveranciers hiervan in kennis te stellen. Dit werkt overigens ook tijdbesparend. De leveranciers vragen immers vroeg of laat toch hoe het staat met de offerte. Als we steeds weer moeten toelichten wat de stand van zaken is, dan kost dat aanzienlijk meer tijd dan het sturen van een (standaard) afwijzingsbrief met uitleg.

Als laatste is het van belang om voor een goede dossiervorming te zorgen. Bijvoorbeeld door in de dossiers van alle betrokken leveranciers een aantekening te maken over de resultaten. Dit kan eenvoudig door telkens een kopie van de afwijzing in het leveranciersdossier op te bergen met een verwijzing naar de ‘uitverkoren’ leverancier. En in het dossier van de ‘uitverkoren’ leverancier nemen we de overzichten van de offertevergelijking op, zodat we gemakkelijk kunnen terugzoeken welke leveranciers destijds meedongen naar de order, en wat de resultaten van de offertevergelijking waren.



Een goede dossiervorming kan de inkoper ook (ten dele) behoeden voor eventuele beschuldigingen van bevoordeling van leveranciers. Alle handelingen in de selectiefase liggen nu vast, zodat de naspeurbaarheid van het selectieproces is gewaarborgd.



4 Het beoordelen van offertes

4.1 De voordelen van een systematische analyse van offertes

Het doel van het vergelijken van offertes is het selecteren van de beste leverancier. Dat selectieproces gebeurt niet in elke organisatie op een systematische manier. Bij eenvoudige offertes wordt vaak simpelweg naar de aanbieder gekeken die het best aan de eisen voldoet tegen de laagste prijs. Als offertes slechts enkele bladzijden bevatten, is dat nog wel te doen zonder systematische opzet.

Complexere offertes, die op basis van een uitgebreide RFP zijn gemaakt, kunnen echter honderden bladzijden omvatten. Dan is een goede systematiek onmisbaar. Die ontbreekt echter nog in veel organisaties. De keuze van de offertes wordt vaak gedaan op basis van een beoordeling van de offertes op de verschillende onderdelen: voldoen ze aan de functionele eisen, wat is de prijs, hoe is de kwaliteitsborging, enzovoort. Vervolgens worden in een bespreking van het sourcingteam de verschillende offertes vergeleken. Daarbij is vaak geen sprake van een systematische weergave van de bevindingen, noch van een systematische opzet van de beoordeling van de onderdelen van de offertes, noch van een systematische manier van wegen van die beoordelingen van de verschillende onderdelen.

Een systematische, transparante aanpak van het keuzeproces kan echter in diverse opzichten nuttig zijn. Beslistechnieken ondersteunen het sourcingteam bij de leveranciersselectie. Leveranciersselectie is echter geen doel op zich; het is een middel om een bepaald doel te bereiken. Beslistechnieken kunnen het team ondersteunen bij het systematisch bezien van keuzen, waarbij de link wordt gelegd naar het feitelijke doel van de sourcing. Zo kunnen we voorkomen dat er een verkeerd probleem wordt opgelost. We zullen door het inzetten van goede beslistechnieken meer aandacht besteden aan de achterliggende behoefte van de interne klant. Zo kijken we welke offerte daadwerkelijk het beste aan die behoefte voldoet.

Verder ondersteunen beslistechnieken het sourcingteam bij het maken en gebruiken van selectie- en gunningscriteria. De technieken stellen het sourcingteam in staat duidelijke en volledige lijsten van criteria op te stellen. Een voordeel daarvan is dat hiermee impliciete kennis wordt vastgelegd. Een ander voordeel is dat het gebruik van dergelijke technieken leidt tot een completere beoordeling van leveranciers. Sommige technieken zijn bovendien zeer geschikt om bestaande lijsten met criteria te evalueren en eventuele overbodige criteria te identificeren en efficiënte beslisregels te formuleren. Dit verhoogt de efficiëntie van het keuzeproces. De eliminatie van overbodige criteria kan leiden tot een betere keuze.

Nog een voordeel van het hanteren van beslistechnieken is dat zij een helder, objectief en eenduidig beslissingsproces bieden. Het expliciete karakter van de technieken verzekert de zichtbaarheid van de gebruikte criteria in de evaluatie en selectie van de leverancier en de afwegingen die gemaakt worden. Bovendien zijn er diverse technieken waarmee we onzekerheid over gegevens kunnen ‘meenemen’, zodat we objectievere beslissingen kunnen nemen. Deze methoden zijn relatief onge-voelig voor onvolledige of onzekere gegevens. Er zijn ook technieken die voorkomen dat we inconsistente beoordelingen doen. We nemen onze beslissingen dankzij deze technieken altijd op dezelfde manier. Dat is vanuit het oogpunt van de professionaliteit van inkoop ook nodig. Het zou het een slechte zaak zijn als leveranciers het gevoel krijgen dat we onze beslissingen vrij willekeurig nemen en daarbij wispelturig kunnen zijn.

De beslistechnieken stellen het sourcingteam in staat effectief de beschikbare informatie te gebruiken. Niet alleen harde, financiële gegevens, maar ook kwalitatieve gegevens (schattingen, ervaring, indrukken) kunnen met de verschillende technieken worden geordend en gestructureerd.



De technieken stellen het sourcingteam ook in staat om de verantwoording en communicatie over de leverancierskeuze te verbeteren. De beslistechnieken kunnen worden gebruikt om beslissingen intern en extern te verantwoorden en uit te leggen. Intern bijvoorbeeld aan het management en aan andere disciplines. Extern aan leveranciers en andere betrokkenen. Bij de EU-richtlijnen voor aanbesteding van de overheid is dit zelfs verplicht. Vanuit het oogpunt van verantwoording en openheid is het transparant maken van de besluitvorming echter voor alle inkopers zinvol. Niet alleen de uiteindelijke keuze, maar ook de stappen tot die keuze kunnen door het gebruik van beslistechnieken helder en efficiënt worden uitgelegd. Dat kan positief bijdragen aan het beeld dat anderen van de inkoopafdeling hebben. Een professionele inkoper moet duidelijk kunnen uitleggen waarom hij tot een keuze of een voorstel is gekomen.

4.2 De eerste beoordeling van de offertes

Na ontvangst van de offertes moeten we onszelf als eerste de eerste vraag stellen: hebben we van alle leveranciers antwoord ontvangen op alle vragen uit de RFP? Als we bijvoorbeeld gevraagd hebben om in de offerte een omschrijving van de levensduurkosten op te nemen, dan willen we die omschrijving ook expliciet in de offerte aantreffen. Vervolgens is de tweede vraag: is de ontvangen informatie afdoende? Het kan zijn dat een leverancier slechts een zeer summier antwoord geeft op de in de RFP gestelde vragen. Als derde gaat het om de vraag of de inhoud van de offertes duidelijk is. Begrijpen de diverse deskundigen de verschillende elementen van de offerte goed of voldoende? Als het antwoord op een of meer van deze vragen ‘nee’ is, dan moeten we de betreffende leverancier(s) om aanvullende informatie vragen. Het is overigens vaak niet per ongeluk dat een leverancier geen adequaat antwoord geeft op bepaalde vragen. Hij zal geen of slechts globale informatie in zijn offerte opnemen over juist die punten waarop hij niet goed in staat is om aan de gestelde criteria te voldoen.

Of en op welk moment een leverancier in staat worden gesteld om aanvullende informatie te geven, hangt onder meer af van het aantal ontvangen offertes, de kans dat de leverancier tot de serieuze kandidaten gaat behoren, de relatie met de leverancier en hetgeen binnen de inkopende organisatie gebruikelijk is.

Een volgend aandachtspunt is de vraag of de ontvangen informatie leidt tot het bijstellen van de oorspronkelijke doelstellingen. Moeten de doelstellingen bijvoorbeeld naar beneden worden bijgesteld? We kunnen bijvoorbeeld vanuit de offertes vaststellen dat een bepaalde leveringstermijn niet realistisch of erg kostbaar is. Of misschien is er sprake van voortschrijdend inzicht (op grond van de ontvangen offertes) en besluiten we tot uitbreiden of aanpassen van de doelstellingen. Als zoiets aan de orde is, moeten we bezien welke aanvullende informatie we moeten aanvragen en bij welke leveranciers. Mogelijk moeten we ook de set van (sub)criteria, meetinstrumenten en wegingsfactoren wijzigen. Een ding is zeker: ook bij wijzigende omstandigheden moeten we zorg dragen voor een rationeel, objectief en niet discriminerend proces.

Vervolgens gaan we controleren of de offertes voldoen aan de knock-out criteria. Een knock-out criterium is een criterium dat zo belangrijk voor onze organisatie is dat daaraan móét worden voldaan. Als een offerte niet voldoet aan dat criterium, dan kan de rest van de offerte dat gebrek niet compenseren. Als bijvoorbeeld een bepaalde dienst absoluut voor 1 december moet zijn afgerond, dan is een offerte met leveringsdatum 15 januari niet interessant, ook al is de rest van die offerte (waaronder prijs en kwaliteit) het beste van allemaal.



Als offertes afwijken van harde criteria, dan moeten we ons eerst afvragen of we goed en expliciet in de RFP hebben vermeld dat dit aspect een knock-out criterium is. Waren alle leveranciers zich daarvan bewust? Als het antwoord hierop bevestigend is, zijn er twee mogelijkheden: • We kunnen intern de discussie aangaan of het criterium echt bikkelhard is. Dat is zeker

noodzakelijk als zeer veel leveranciers een probleem hebben met dat onderdeel van de offerte, of als de offertes die niet voldoen aan dit criterium, op de andere onderdelen veel aantrekkelijker zijn. Het komt in de praktijk regelmatig voor dat een specifiek knock-out criterium in de RFP sterk concurrentiebeperkend werkt en het aantal potentiële leveranciers (te) sterk inperkt.

• De tweede mogelijkheid is om de desbetreffende offertes niet verder mee te nemen in de offertevergelijking. Dit moet zorgvuldig worden gecommuniceerd naar de leveranciers. Deze mogelijkheid zal aan de orde zijn als het vasthouden aan het betreffende criterium vereist is en indien er voldoende (goede) offertes overblijven.

Na het beoordelen van de offertes op de knock-out criteria gaan we de offertes op de overige criteria en subcriteria beoordelen. De offertes die voldoen aan de knock-out criteria worden onderling vergeleken op alle criteria en subcriteria, conform de meetschaal en het meetinstrument. Daarna vullen we het scoreoverzicht in. Als er sprake is van subcriteria, dan maken we per criterium een overzicht. Het enige doel van het scoreoverzicht is om een handzaam beeld te hebben van de verschillende offertes en de verschillende criteria.

In afbeelding 4.1 geven we een voorbeeld van een scoreoverzicht bij de aanschaf van een nieuwe telefooncentrale. In deze afbeelding zien we dat voor de vier criteria drie verschillende schalen worden gebruikt: ‘euro’s’, ‘uren’ en het interval [++, +, +/-, --].

afbeelding 4.1: voorbeeld van een scoreoverzicht

Doelstelling Gewicht Bakker Siemens Erikson Klasen (1) lage prijs 0,4 € 950.000 € 850.000 € 1.250.000 € 900.000 (2) vertrouwen in technische werking van de centrale

0,2 + +/- ++ +

(3) korte tijd tot aankomst monteur bij storing

0,2 < 24 uur < 48 uur < 16 uur < 8 uur

(4) goede kwaliteit handleiding 0,2 ++ + +/- +

4.3 De feitelijke offertevergelijking: methoden om te vergelijken

De volgende stap is het bepalen hoe de verschillende criteria ten opzichte van elkaar worden beoordeeld. Dat is het moeilijke onderdeel van het optellen van appels en peren. Kan een slechtere kwaliteit worden gecompenseerd door een lage prijs, of absoluut niet? Zijn er erg veel offertes die vergeleken moeten worden? Zijn de offertes complex of juist eenvoudig?

De beslisregels geven aan welke spelregels we gaan hanteren bij het onderling vergelijken van criteria. Afhankelijk van de gekozen beslisregels kunnen we verschillende technieken kiezen voor de vergelijking van de offertes. We moeten voorafgaand aan de verzending van de RFP al hebben nagedacht over de doelstellingen, de criteria en de beslisregels. Anders ontstaan bij het vergelijken van de offertes discussies die eigenlijk zijn terug te voeren op de basisvraag: wat vinden we belangrijk en hoe stellen we dat vast? Er zullen altijd wel meningsverschillen zijn over de offertes, maar door het vooraf vaststellen van doelen, criteria en beslisregels zorgen we er wel voor dat de discussie helder en gestructureerd verloopt. De discussie gaat dan alleen nog over de feitelijke inhoud van de offertes en dat is precies het doel van de offertevergelijking.



Als we bij het vergelijken van offertes meerdere criteria hanteren, dan moeten we vaststellen hoe we de criteria gaan beoordelen en hoe we ze onderling gaan vergelijken. Er zijn verschillende beslisregels mogelijk. We kunnen grofweg drie categorieën beslisregels onderscheiden: • Volledig non-compensatorische regels. • Volledig compensatorische regels. • Regels die gedeeltelijk compensatorisch van aard zijn.

Bij non-compensatorische regels kan een lage score op een bepaald criterium niet worden goed gemaakt (gecompenseerd) door een hoge score op een of meer andere criteria. Dus een leverancier met een zeer slechte kwaliteit kan dat niet goedmaken door een zeer snelle levertijd of een lage prijs. Dit is wel het geval bij de volledig compensatorische regels. Het kenmerk van de beslisregels in deze categorie is dat een lage score op een criterium kan worden gecompenseerd (‘goedgemaakt’) door hoge scores op andere criteria. Compensatorische beslisregels worden in de praktijk veel gebruikt. Ook in de inkoopliteratuur worden deze regels bij de behandeling van leverancierskeuze en offerte-beoordeling vaak als voorbeeld aangehaald. Bij gedeeltelijk compensatorische regels kunnen lage scores in beperkte mate worden goedgemaakt door hoge scores op andere criteria.

Voor elk van de drie typen beslisregels zijn meerdere technieken ontwikkeld. In deze reader bespreken we de vier technieken die in de praktijk het meest worden toegepast. Zie afbeelding 4.2 voor een overzicht.

afbeelding 4.2: overzicht van beslisregels en afgeleide technieken

Volledig compensatorisch

Gedeeltelijk compensatorisch

Volledig non-compensatorisch

gewogen factorscore methode

outranking methode lexicografische methode

lowest acceptable bid methode

4.4 Offertevergelijking met de lexicografische methode

Bij de vergelijking van offertes worden in de meeste inkoopsituaties niet alle criteria even belangrijk gevonden. Uitgangspunt van de lexicografische beslismethode is dat er een duidelijke rangorde van de criteria bestaat. De offertes worden eerst beoordeeld en vergeleken ten aanzien van het belangrijkste criterium. Als één offerte op dit punt de beste is, wordt deze offerte gekozen.

We lichten deze techniek toe aan de hand van een eenvoudig voorbeeld. Stel dat we van drie leveranciers offertes hebben ontvangen. Relevante criteria zijn prijs, technische eis en levertijd. Zie afbeelding 4.3.

afbeelding 4.3: gegevens in de offertes

Leverancier Prijs Technische eisen Levertijd Kuipers € 16.900 zeer goed (5) 5 weken Leto € 11.700 voldoende (3) 7 weken Odijk € 13.000 goed (4) 6 weken

Stel dat in ons voorbeeld prijs het belangrijkste criterium is. Dan betekent dit dat de offerte van Leto direct zou worden gekozen. Als er twee of meer offertes op dit criterium gelijk scoren, dan worden deze offertes beoordeeld op hun score op het op een na belangrijkste criterium, bijvoorbeeld de technische eisen. Dit proces wordt herhaald totdat er één offerte overblijft of tot alle criteria zijn behandeld.



Een variant op de lexicografische beslismethode is de lexicografische semi-order. Ook bij die methode is het uitgangspunt de rangorde van de criteria. De offerte met de hoogste score op een criterium wordt ook hier als uitgangspunt genomen. Nu worden echter de offertes die deze score dicht genoeg naderen als gelijkwaardig beschouwd. Bij een prijs zou het kunnen gaan om een afwijking van niet meer dan 15%. We noemen dit een indifferentiegrens. Toegepast op ons voorbeeld: op het belangrijkste criterium prijs zijn de offertes van Leto en Odijk gelijkwaardig. Het verschil tussen de prijzen van Leto (€ 11.700) en Odijk (€ 13.000) is immers minder dan 15%. Bij de vergelijking van de offertes van Leto en Odijk op het op een na belangrijkste criterium (de technische eisen) blijken de offertes niet meer gelijkwaardig te zijn. De offerte van Odijk wordt gekozen.

Deze methode is volledig non-compensatorisch. Een slechte score op een criterium kan niet worden gecompenseerd door een goede score op een ander criterium. In ons voorbeeld valt Kuipers af door zijn te hoge prijs. Het feit dat hij een zeer korte levertijd heeft en zeer goed voldoet aan de technische eisen, wordt niet verder meegenomen in de beslissing om de offerte af te laten vallen.

Wanneer is deze methode te gebruiken? Het voordeel van deze methode is dat we geen moeite hoeven te doen om verschillende aspecten als prijs en kwaliteit bij elkaar op te tellen. Een tweede voordeel is dat deze methode recht doet aan de veel voorkomende situatie waarin sommige criteria belangrijker worden gevonden dan de andere criteria (bijvoorbeeld functionele eisen en prijs als de twee belangrijke criteria). Bovendien is de methode zeer efficiënt als er zeer veel offertes zijn. Het merendeel van de offertes valt immers al af na vergelijking op het eerste criterium en hoeft niet verder te worden bekeken. Het nadeel van deze methode speelt vooral als er meer belangrijke criteria zijn. Een offerte zou dan kunnen afvallen op het eerste criterium, terwijl hij wel goed scoort op de volgende criteria. Als er verschillende belangrijke criteria zijn, is deze methode dus minder bruikbaar.

Resumerend: deze methode is met name bruikbaar als er veel offertes zijn met enkele criteria die belangrijker worden gevonden dan de andere criteria.

4.5 Offertevergelijking met de gewogen factorscore methode

Bij deze veel gebruikte methode worden de scores op de verschillende criteria bij elkaar opgeteld en gemiddeld. De prestaties op de originele schalen (zoals bijvoorbeeld euro’s, kilometers, aantal te laat geleverde producten) kunnen niet zomaar worden opgeteld. We moeten de scores eerst normaliseren. Daarvoor wordt vaak een genormeerde score tussen 0 en 10 of tussen 0 en 100 gehanteerd. Er zijn verschillende methoden om genormaliseerde scores te bepalen. In deze reader bespreken we twee varianten, die we toelichten met het voorbeeld dat we ook in de vorige paragraaf gebruikten.

afbeelding 4.4: gegevens in de offertes

Leverancier Prijs Technische eisen Levertijd Kuipers € 16.900 zeer goed (5) 5 weken Leto € 11.700 voldoende (3) 7 weken Odijk € 13.000 goed (4) 6 weken

Uitgaande van de doelstellingen ‘concurrerende prijsstelling’, ‘goed voldoen aan de technische eisen’ en ‘korte levertijd’ willen we bijbehorende criteria opstellen. De natuurlijke schalen zijn respectievelijk ‘euro’s’, ‘slecht tot zeer goed (ofwel 1 t/m 5)’ en ‘weken’. Voor de vergelijking moeten we de prestaties uitdrukken op een gemeenschappelijke schaal, bijvoorbeeld [1, 2, … 9, 10].

Variant 1, maximaliseren Voor scores die we willen maximaliseren (hoe meer hoe beter, bijvoorbeeld bij het voldoen aan de technische eisen) gebruiken we:

Xnorm = )X-X(

)X-(X

minmax

min



In deze formule staat X voor de oorspronkelijke score, Xnorm voor de genormaliseerde score en Xmax en Xmin voor respectievelijk de hoogste en de laagste oorspronkelijke score. Met deze formule bepalen we de verhouding tussen de waarde in de offerte X en de maximale en minimale waardes in alle offertes. Goed voldoen aan de technische eisen geeft een hoge score (de teller van de breuk wordt hoger). Om de waarde binnen een bepaalde bandbreedte te krijgen, kunnen de uitkomsten met bijvoorbeeld 10 of 100 worden vermenigvuldigd.

De offerte die het slechts voldoet aan de technische eisen krijgt een score van 0 punten (de teller wordt 0). Dat is ook logisch: hij is op dat criterium het slechtste en mag dus ook geen punten krijgen. De offerte die het best voldoet aan de technische eisen, krijgt het hoogst haalbare aantal punten. Dat is ook logisch: hij is op dat criterium het beste. De uitspraak ‘hoe meer, hoe beter’, helpt als gedachte bij het maximaliseren.

Variant 1, minimaliseren Voor sommige criteria (zoals prijs en levertijd) is het van belang dat de score zo laag mogelijk is. Deze scores worden geminimaliseerd. Dat gaat bij de eerste variant als volgt:

Xnorm = X-X

X-X

minmax

max

Hoe lager de oorspronkelijke score, hoe hoger de genormaliseerde score. Een lage prijs leidt dus tot een hoge score. Hierbij helpt het ezelsbruggetje: ‘hoe minder, hoe beter’.

Als we deze normalisatiemethode toepassen op het criterium prijs, dan krijgen we de volgende berekeningen:

Kuipers: Xnorm = 11.700- 16.90016.900- 16.900

* 100 = 0

Leto: Xnorm = 11.700- 16.90011.700- 16.900

* 100 = 100

Odijk: Xnorm = 11.700- 16.90013.000- 16.900

* 100 = 75

Als we de berekeningen ook uitvoeren voor de criteria technische eisen en levertijd, dan krijgen we de genormaliseerde scores uit afbeelding 4.5. Uit deze afbeelding blijkt duidelijk dat een offerte met een korte levertijd (Kuipers) op dat criterium een hoge genormaliseerde score heeft en dat een offerte met een lage prijs (Leto) op dat criterium een hoge score heeft. Als een offerte goed is op een bepaald criterium, dan krijgt hij voor dat criterium een hogere score.

afbeelding 4.5: genormaliseerde scores

Leverancier Score op prijs Score op technische eisen

Score op levertijd

Kuipers 0 100 100 Leto 100 0 0 Odijk 75 50 50

Variant 2, maximaliseren Er is nog een andere methode tot normaliseren. Ook hierbij kunnen we maximaliseren en minimaliseren. Om te maximaliseren, delen we de oorspronkelijke score door de som van alle oorspronkelijke scores voor het betreffende criterium:

Xnorm = ∑XX



Met deze formule bepalen we de verhouding tussen de waarde in offerte X en de som van de waardes in alle offertes. Hoe beter een offerte is op het criterium, hoe meer punten hij krijgt. Voor bijvoorbeeld Kuipers gaat de berekening van de Xnorm voor technische eisen als volgt:

Xnorm = 435

5++

= 0,4167 is ongeveer 0,42.

Als we de genormaliseerde scores van alle offertes op één criterium optellen, dan komen we uit op 1. Om de waarde binnen een bepaalde bandbreedte te krijgen, vermenigvuldigen we de uitkomsten met bijvoorbeeld 10 of 100.

Variant 2, minimaliseren Om te minimaliseren, delen we eerst weer de oorspronkelijke score door de som van alle oorspronkelijke scores voor het betreffende criterium. Omdat (bijvoorbeeld) de levertijd geminimaliseerd moet worden en iemand met een korte levertijd een hogere genormaliseerde score krijgt, trekken we de zo verkregen genormaliseerde scores af van 1. Door deze berekening is er echter iets aan de hand met de nieuwe scores, waar we een oplossing voor moeten vinden. We lichten dit toe met een rekenvoorbeeld.

rekenvoorbeeld Stel dat er drie offertes zijn. We hanteren eerst de methode van maximaliseren. We berekenen de genormaliseerde scores door de oorspronkelijke score te delen door de som van alle oorspronkelijke scores voor het betreffende criterium. De som van deze genormaliseerde scores is dan 1.

Vervolgens gaan we minimaliseren. We trekken de genormaliseerde scores van 1 af. Zo wordt de schaal als het ware ‘omgekeerd’. Als we nu de som van de nieuwe genormaliseerde scores berekenen, dan komen we niet op 1 uit maar op 2. Berekening: (1-Xnorm1) + (1-Xnorm2) + (1-Xnorm3) = 3 – (Xnorm1+Xnorm2+Xnorm3) = 3 – 1 = 2.

We moeten daarom het resultaat door 2 delen om de uiteindelijke scores weer tot 1 te laten optellen. Als we dat niet zouden doen, dan zou bij het optellen van de genormaliseerde scores de score op een geminimaliseerd criterium twee keer zo zwaar wegen dan de score op een gemaximaliseerd criterium.

Door hoeveel we moeten delen, is afhankelijk van het aantal offertes. Als we bijvoorbeeld geen drie maar vier offertes hebben, dan is de totale som 3, en moeten we ook delen door 3. Dit is te zien aan de berekening:

(1-Xnorm1) + (1-Xnorm2) + (1-Xnorm3) + (1-Xnorm4) = 4 – (Xnorm1+Xnorm2+Xnorm3+Xnorm4) = 4 – 1 = 3.

Het rekenvoorbeeld samengevat: het getal waardoor we moet delen, wordt bepaald door het aantal offertes. We moeten altijd delen door het aantal offertes minus 1. In formule uitgedrukt (n is het aantal offertes):

Xnorm = 1nX

X1

−

−∑

Toegepast op ons voorbeeld kunnen we voor het criterium levertijd voor Kuipers de volgende berekeningen uitvoeren:

Eerst volgens de methode van maximaliseren: 675

5++

= 0,28

Daarna de schaal ‘omdraaien’: 1328,01

−−

= 0,36



Ook nu kunnen we de uitkomsten met bijvoorbeeld 10 of 100 vermenigvuldigen om de waarden binnen een bepaalde bandbreedte te krijgen. We hebben alle genormaliseerde scores berekend en vermenigvuldig met 100. Zie afbeelding 4.6. We kunnen daarin zien dat de som van de genorma-liseerde scores op de verschillende criteria inderdaad 100 is (in de praktijk kan de som 99 of 101 worden door afrondingen). Dit is ook nodig: criteria mogen door het normaliseren van de scores niet belangrijker of minder belangrijk worden dan andere criteria. We zien verder dat ook bij deze methode een lage score op bijvoorbeeld prijs leidt tot een hogere genormaliseerde score.

afbeelding 4.6: genormaliseerde scores volgens de tweede variant

Leverancier Score op prijs Score op technische eis

Score op levertijd

Kuipers 29 42 36 Leto 36 25 30 Odijk 35 33 34

Normaliseren van gegevens is een moeilijke en veelal niet begrepen handeling. Het is een bewerkelijke stap op basis van statistische begrippen die op veel inkopers (en anderen) wat gekunsteld overkomt. De aldus berekende scores zijn getallen die uit een statistisch verantwoorde berekening volgen. Ze zijn als getal niet meer terug te voeren op een meetschaal, wat het interpreteren van de scores onmogelijk maakt. Willen we wél een specifieke score interpreteren, dan moeten we teruggrijpen naar het oorspronkelijke scoreoverzicht. Als we de scores van offertes op ver-schillende criteria bij elkaar willen optellen, is normalisatie onvermijdelijk.

Er is echter wel een manier om het normaliseren te ontlopen: van te voren zorgen voor identieke meetschalen. We kunnen bijvoorbeeld voor alle criteria en subcriteria een 5-puntschaal gebruiken: [slecht, matig, voldoende, goed, zeer goed] of [--, -, +-, +, ++] of [1, 2, 3, 4, 5]. We moeten daarbij ook voor kwantitatieve doelstellingen, zoals prijs of leverdatum, een meetinstrument te maken met een 5-puntschaal. Bijvoorbeeld: de laagste prijs krijgt 5 punten, de offertes die tussen 10% en 20% duurder zijn dan de laagste prijs krijgen een 4, enzovoort.

Bepalen van de gewogen scores We hebben de verschillende offertes aan de hand van een meetinstrument beoordeeld en we hebben de scores genormaliseerd. Vervolgens gaan we de scores vermenigvuldigen met de gewichten van de criteria. Daarna tellen we de gewogen scores van alle criteria op, zodat we een totaalscore voor elk van de offertes verkrijgen. Stel dat we in ons voorbeeld aan de criteria prijs, technische eisen en levertijd de volgende gewichten hadden toegekend: 0,5, 0,4 en 0,1. Deze gewichten vermenigvuldigen we met de genormaliseerde scores uit afbeelding 4.6. De gewogen scores van de totale offertes zijn dan: • Kuipers: (0,5 * 29) + (0,4 * 42) + (0,1 * 36) = 34,9 • Leto: (0,5 * 36) + (0,4 * 25) + (0,1 * 30) = 31,0 • Odijk: (0,5 * 35) + (0,4 * 33) + (0,1 * 34) = 34,1

In dit voorbeeld zouden we kiezen voor de offerte van Kuipers. We zien hier het belang van een juiste keuze van de gewichten, zeker in een situatie met slechts enkele criteria. Als we de gewichten zouden hebben vastgesteld op respectievelijk 0,6, 0,3 en 0,1, dan was Odijk als beste uit de bus gekomen: • Kuipers: (0,6 * 29) + (0,3 * 42) + (0,1 * 36) = 33,6 • Leto: (0,6 * 36) + (0,3 * 25) + (0,1 * 30) = 32,1 • Odijk: (0,6 * 35) + (0,3 * 33) + (0,1 * 34) = 34,3

Omdat de verschillende criteria van de offertes worden opgeteld voordat ze met de andere offertes worden vergeleken, is dit een volledig compensatorische regel. Als bijvoorbeeld in de offerte de levertijd erg slecht is, dan zien we daar weinig van terug in de totaalscore. Het verlaagt die score alleen wat. Hoge scores op andere criteria compenseren deze lage score.



Wanneer is deze methode te gebruiken? Deze methode vereist dat de gegevens worden genormaliseerd of dat er identieke meetschalen worden gebruikt. Bij complexe criteria kan dat moeilijk zijn. Ook is het gevolg van deze methode dat een slechte score op een criterium kan worden goedgemaakt door andere criteria. Bij complexe inkoopsituaties is deze methode daardoor minder goed te gebruiken; daar mogen of kunnen de verschillende criteria niet bij elkaar worden opgeteld. Bij erg weinig criteria, zoals in ons voorbeeld, is de methode zeer gevoelig voor een verandering van de gewichten of van de normalisatiemethode.

Resumerend: deze methode is met name te gebruiken in situaties waarin er niet zeer veel of zeer weinig criteria worden gehanteerd en waarin de criteria niet complex zijn.

4.6 Offertevergelijking met de lowest acceptable bid methode

Bij de lowest acceptable bid methode beoordelen we eerst de offertes op alle inhoudelijke criteria behalve de prijs. In de praktijk wordt daarvoor meestal de gewogen factorscore methode gehanteerd. We berekenen voor iedere offerte een voorlopige totaalscore. Die totaalscores vergelijken we met een minimumeis. De offertes die niet aan die minimumeis voldoen, sluiten we uit van het vervolg van de procedure. De minimumeis is dus non-compensatorisch. We hebben nu de ‘acceptable bids’ over. Vervolgens kiezen we daaruit de offerte die het best scoort op het overgebleven criterium prijs.

We moeten dus een minimumeis vaststellen voor de eerste stap van deze methode. Aan deze minimumeis kunnen we op verschillende manieren invulling geven. Het stellen van een absolute minimumeis is een mogelijkheid. Bijvoorbeeld een voorlopige totaalscore van minstens 35 punten op een schaal van 1 tot 100. Een andere mogelijkheid is het relateren van de eis aan de offerte met de hoogste voorlopige totaalscore. De minimumeis is dan bijvoorbeeld 90% van de hoogste voorlopige totaalscore. Net als de bepaling van de gewichten is het vaststellen van de minimumeis een arbitraire aangelegenheid.

Laten we dit eens toepassen op ons voorbeeld. Stel, we beschouwen eerst de criteria technische eisen en levertijd met respectievelijk gewichten 0,7 en 0,3. De voorlopige totaalscores zijn: • Kuipers: (0,7 * 42) + (0,3 * 36) = 40,2 • Leto: (0,7 * 25) + (0,3 * 30) = 26,5 • Odijk: (0,7 * 33) + (0,3 * 34) = 33,3

De offerte van Kuipers heeft de hoogste voorlopige totaalscore, namelijk 40,2. Stel dat we een relatieve eis hanteren van 80%. Dit betekent dat we vanaf nu alleen de offertes beoordelen met een voorlopige totaalscore van minstens (0,8 * 40,2) = 32,16. Dat betekent dat we verder gaan met de offertes van Kuipers en Odijk. Van deze acceptable bids kiezen we nu die offerte die het best scoort op het overgebleven criterium prijs. Dit is de offerte van Odijk.

Deze methode is vergelijkbaar met de in de praktijk veel voorkomende situatie dat alleen naar de prijs wordt gekeken van die offertes die voldoen aan de technische en andere eisen: de technisch compliant offertes. Vervolgens wordt alleen onderhandeld met die technisch compliant leveranciers met de laagste offertes.

Wanneer is deze methode te gebruiken? Het nadeel van deze methode is dat ook hier normalisatie van de gegevens of identieke meetschalen nodig zijn. Het andere nadeel is dat de prijs niet gewogen wordt met de andere criteria. Een offerte die als beste uit de bus komt ten aanzien van de inhoudelijke aspecten, kan niet de order krijgen als hij niet het goedkoopste is.

Deze methode is met name bruikbaar in inkoopsituaties met een lage productcomplexiteit en een hoge commerciële onzekerheid (denk aan het model van Fisher!). De inhoudelijke afweging is dan minder moeilijk en ook minder belangrijk ten opzichte van de prijs.



4.7 Offertevergelijking met de outranking methode

Zeer kort samengevat bestaat het toepassen van de outranking methode uit het verzamelen van argumenten: argumenten die pleiten voor een bepaald alternatief en argumenten die pleiten tegen een alternatief. Afhankelijk van hoe ‘goed’ de score op een criterium is, wordt het als argument ‘voor’ of als argument ‘tegen’ gebruikt. De totale kracht van de argumenten ‘voor’ bestaat uit de som van de gewichten waarop goed gescoord werd. De totale kracht van de argumenten ‘tegen’ bestaat uit de som van de gewichten van de criteria waar niet goed op gescoord werd.

Wanneer is deze methode te gebruiken? De outranking methode is met name geschikt in complexe inkoopsituaties. Er zijn dan verschillende belangrijke criteria waarbij normalisatie moeilijk is. Voor outranking is namelijk geen normalisatie van de gegevens nodig. Bovendien is het bij die complexe inkoopsituaties niet mogelijk om net als bij de gewogen factorscore methode simpelweg de verschillende scores bij elkaar op te tellen. De criteria zijn niet op te tellen en gelet op het belang van de verschillende criteria willen we de offertes ten opzichte van elkaar op elk criterium vergelijken. Een nadeel van de methode is dat het erg bewerkelijk wordt als er zeer veel offertes en criteria zijn. In zo’n geval kunnen we overwegen om eerst met de lexicografische methode het aantal offertes terug te brengen tot de vier beste.

De methode van outranking is te gebruiken bij complexe inkoopsituaties, bijvoorbeeld bij de aanschaf van investeringsgoederen. Tegelijkertijd is deze methode bij veel inkopers onbekend. Daarom beschrijven we hem in deze reader uitgebreid. Dit doen we aan de hand van de aanschaf van een nieuwe telefooncentrale.

4.7.1 Van scoreoverzicht naar voorkeurmatrix

De eerste stap is om de voorkeurindices van alle paren van offertes te berekenen. Dit doen we aan de hand van het scoreoverzicht van afbeelding 4.7 en de indifferentiegrenzen, voor criterium (1) € 75.000 en voor criterium (3) 10 uur.

afbeelding 4.7: scoreoverzicht aanschaf telefooncentrale

Doelstelling Gewicht Bakker Siemens Erikson Klasen (1) lage prijs 0,4 € 950.000 € 850.000 € 1.250.000 € 900.000 (2) vertrouwen in technische werking van de centrale

0,2 + +/- ++ +

(3) korte tijd tot aankomst monteur bij storing

0,2 < 24 uur < 48 uur < 16 uur < 8 uur

(4) goede kwaliteit handleiding 0,2 ++ + +/- +

De offertes worden paarsgewijs vergeleken op de verschillende criteria. Een hulpmiddel hierbij is een notatie in matrixvorm, zoals in afbeelding 4.8 is afgebeeld. Deze matrix noemen we de voorkeurmatrix. De voorkeurindex (a,b) van het criterium prijs wil zeggen: is offerte A beter dan offerte B op het criterium prijs, met inachtneming van de indifferentiegrenzen?

afbeelding 4.8: algemene vorm van een voorkeurmatrix voor het criterium prijs

Prijs offerte A offerte B offerte C argumenten voor (som van de rij)

offerte A - (a,b) (a,c) (a,b) + (a,c) offerte B (b,a) - (b,c) (b,a) + (b,c) offerte C (c,a) (c,b) - (c,a) + (c,b) argumenten tegen (kolomtotaal)

(b,a) + (c,a) (a,b) + (c,b) (a,c) + (b,c)



Voor alle criteria wordt zo’n matrix ingevuld. Indien voor het criterium prijs de offerte van leverancier A beter is dan de offerte van leverancier B, vullen we bij positie (a,b) het gewicht in dat voor het criterium prijs is vastgesteld. Als de offerte van A niet beter is dan de offerte van B, dan vullen we op (a,b) een nul in. Indien we een indifferentiegrens hebben vastgesteld, gaan we eerst na of het verschil groot genoeg is. Alleen als het scoreverschil tussen offerte A en B groter is dan de indifferentiegrens, vullen we op (a,b) het gewicht van het criterium prijs in als A de betere offerte heeft. Als het verschil tussen beide offertes kleiner is dan de indifferentiegrens, of als offerte B beter is op het criterium prijs, dan vullen we een 0 in.

Op deze manier kunnen we voor de criteria en offertes uit ons voorbeeld alle voorkeurmatrices invullen. Zie afbeelding 4.8 t/m afbeelding 4.12. Bij elk criterium is het vastgestelde gewicht aangegeven. Ter illustratie laten we voor de posities (Bakker, Siemens) en (Siemens, Bakker) in afbeelding 4.9 nog eens precies de berekeningswijze zien.

rekenvoorbeeld De posities in de matrix geven weer of bij het criterium prijs de offerte van Bakker beter is dan die van Siemens, of omgekeerd.

De geoffreerde prijs van Siemens is € 850.000. De geoffreerde prijs van Bakker is € 950.000. Het verschil bedraagt dus € 100.000 in het voordeel van Siemens.

Er is voor het criterium ‘prijs’ een indifferentiegrens bepaald van € 75.000. Het verschil tussen Bakker en Siemens is groter dan deze indifferentiegrens. Conclusie: er is een voorkeur van Siemens boven Bakker.

We vullen dus op positie (Bakker, Siemens) in afbeelding 4.9 een 0 in (Bakker is niet beter dan Siemens). Op positie (Siemens, Bakker) vullen we het gewicht in van het criterium prijs (= 0,4); Siemens is wel beter dan Bakker. Op de posities (Bakker, Bakker) en (Siemens, Siemens) wordt uiteraard niets ingevuld.

Zo worden alle posities in de matrices ingevuld.

afbeelding 4.9: voorkeurmatrix voor criterium ‘prijs’

Prijs (gewicht 0,40) Bakker Siemens Erikson Klasen argumenten voor

Bakker - 0 0,40 0 0,40 Siemens 0,40 - 0,40 0 0,80 Erikson 0 0 - 0 0 Klasen 0 0 0,40 - 0,40 argumenten tegen 0,40 0 1,20 0

afbeelding 4.10: voorkeurmatrix voor criterium ‘technische werking’

Technische werking (gewicht 0,20)

Bakker Siemens Erikson Klasen argumenten voor

Bakker - 0,20 0 0 0,20 Siemens 0 - 0 0 0 Erikson 0,20 0,20 - 0,20 0,60 Klasen 0 0,20 0 - 0,20 argumenten tegen 0,20 0,60 0 0,20



afbeelding 4.11: voorkeurmatrix voor criterium ‘snelheid technische service’

Snelheid technische service (gewicht 0,20)


Bakker - 0,20 0 0 0,20 Siemens 0 - 0 0 0 Erikson 0 0,20 - 0 0,20 Klasen 0,20 0,20 0 - 0,40 argumenten tegen 0,20 0,60 0 0

afbeelding 4.12: voorkeurmatrix voor criterium ‘kwaliteit handleiding’

Kwaliteit handleiding (gewicht 0,20)


Bakker - 0,20 0,20 0,20 0,60 Siemens 0 - 0,20 0 0,20 Erikson 0 0 - 0 0 Klasen 0 0 0,20 - 0,20 argumenten tegen 0 0,20 0,60 0,20

4.7.2 Van voorkeurmatrix naar argumenten (voor en tegen)

Het rijtotaal van offerte A geeft als het ware de kracht aan van het argument om ten aanzien van het criterium prijs te kiezen voor offerte A en niet voor andere offertes. Ofwel: in hoeverre is de offerte van A op het criterium prijs beter dan de andere offertes? Dit is grafisch weergegeven in afbeelding 4.13.

afbeelding 4.13: argumenten voor offerte A

offerte B

offerte C

rijtotaal offerte A

offerte A

Het kolomtotaal van offerte A geeft als het ware de kracht aan van het argument om ten aanzien van het criterium prijs niet voor A te kiezen. Ofwel: in hoeverre zijn de andere offertes op het criterium prijs beter dan de offerte van A? Een grafische voorstelling hiervan is gegeven in afbeelding 4.14.

afbeelding 4.14: argumenten tegen offerte A

offerte B

offerte C

kolomtotaal offerte A

offerte A

Nu gaan we de totaalscores berekenen. Als voorbeeld nemen we Bakker bij het criterium prijs. We tellen de getallen in de rij van Bakker bij elkaar op: som van getallen in de rij van Bakker = 0 + 0,4 + 0 = 0,40. Dit is het getal 0,40 in de meest rechtse kolom van afbeelding 4.9). Dit getal geeft voor het criterium prijs de ‘argumenten voor’ van Bakker aan ten opzichte van alle andere offertes. Oftewel: hoe goed is de offerte van Bakker op het criterium prijs ten opzichte van de andere offertes? Op dezelfde manier hebben we alle rijtotalen berekend.



De kolomtotalen berekenen we door voor iedere offerte de som van de getallen in de bijbehorende kolom op te tellen. De kolomtotalen geven aan in hoeverre de andere offertes op dat criterium beter zijn dan de offerte van die kolom; de ‘argumenten tegen’.

Voor iedere offerte hebben we nu de volgende informatie: • De ‘argumenten voor’ van een offerte ten opzichte van alle andere offertes voor ieder criterium. Dit

zijn de rijtotalen van de offertes (de meest rechtse kolom in de matrices). Bijvoorbeeld voor Bakker zijn de rijtotalen: 0,40, 0,20, 0,20 en 0,60.

• De ‘argumenten tegen’ van alle andere offertes ten opzichte van een offerte voor ieder criterium. Dit zijn de kolomtotalen (de onderste rij in de matrices). Bijvoorbeeld voor Bakker zijn de kolomtotalen: 0,40, 0,20, 0,20 en 0.

De volgende stap bestaat uit het bepalen van het totaal aan ‘argumenten voor’ en ‘argumenten tegen’ van iedere offerte: • Het totaal aan ‘argumenten voor’ van een offerte berekenen we door alle rijtotalen van die offerte

bij elkaar op te tellen. In ons voorbeeld is het totaal aan ‘argumenten voor’ van Bakker: 0,40 + 0,20 + 0,20 + 0,60 = 1,4.

• Het totaal aan ‘argumenten tegen’ berekenen we door alle kolomtotalen bij elkaar op te tellen. In ons voorbeeld betekent dit voor Bakker een totaal aan ‘argumenten tegen’ van: 0,40 + 0,20 + 0,20 + 0 = 0,8.

We kunnen deze getallen als volgt interpreteren: de prestaties op alle criteria in ogenschouw nemende, zijn de argumenten om Bakker te kiezen sterker dan de argumenten om Bakker niet te kiezen. In afbeelding 4.15 hebben we de totalen ‘voor’ en ‘tegen’ voor alle offertes weergegeven. Deze zijn op dezelfde manier berekend als we voor Bakker hebben geïllustreerd.

afbeelding 4.15: overzicht van argumenten voor en tegen

Offerte Totaal ‘argumenten voor’ Totaal ‘argumenten tegen’ Bakker 1,4 0,8 Siemens 1,0 1,4 Erikson 0,8 1,8 Klasen 1,2 0,4

4.7.3 Van argumenten naar ranking: partiële ranking

Uit dit overzicht blijkt dat Bakker als beste uit de bus komt voor wat betreft de ‘argumenten voor’. Bij de ‘argumenten tegen’ komt Bakker niet als beste naar voren. De kracht van de argumenten tegen Bakker is namelijk sterker dan de kracht van de argumenten tegen Klasen. We kunnen nu op twee manieren een rangorde van de offertes bepalen: partieel of compleet.

Bij een partiële ranking staan we toe dat twee offertes eventueel als gelijkwaardig of onvergelijkbaar worden beschouwd en dat nadere analyse, op basis van aanvullende informatie, nodig is om tot een complete ranking te komen. Bij een partiële ranking kan het vergelijken van twee offertes steeds tot drie mogelijke conclusies leiden.

Conclusie 1: offerte A ‘outrankt’ offerte B Dit betekent dat offerte A zeker geprefereerd wordt over offerte B. Deze conclusie trekken we in de volgende situaties: • De kracht van de argumenten voor offerte A is groter dan de kracht van de argumenten voor offerte

B, én de kracht van de argumenten tegen offerte A is kleiner dan of gelijk aan de kracht van de argumenten tegen offerte B.

• De kracht van de argumenten voor offerte A is gelijk aan de kracht van de argumenten voor offerte B, én de kracht van de argumenten tegen offerte A is kleiner dan de kracht van de argumenten tegen offerte B.




Offerte A Offerte B argumenten voor is groter dan argumenten tegen is kleiner dan of gelijk aan

Conclusie 2: offerte A en offerte B zijn gelijkwaardig Deze conclusie trekken we in de situatie dat de kracht van de argumenten voor offerte A gelijk is aan de kracht van de argumenten voor offerte B, én de kracht van de argumenten tegen offerte A gelijk is aan de kracht van de argumenten tegen offerte B.


Offerte A Offerte B argumenten voor is gelijk aan argumenten tegen is gelijk aan

Conclusie 3: offerte A en offerte B zijn onvergelijkbaar Deze conclusie trekken we in alle andere situaties. Bijvoorbeeld als de kracht van de argumenten voor offerte A groter zijn dan de kracht van de argumenten voor offerte B, terwijl de kracht van de argumenten tegen offerte A ook groter is dan de kracht van de argumenten tegen B.


Offerte A Offerte B argumenten voor is groter dan argumenten tegen is groter dan

Toegepast op ons voorbeeld en gebruikmakend van de gegevens uit afbeelding 4.15, krijgen we de volgende partiële ranking.

Bakker en Klasen zijn niet vergelijkbaar. De kracht van de argumenten voor Bakker (1,4) is groter dan de kracht van de argumenten voor Klasen (1,2). De kracht van de argumenten tegen Bakker (0,8) is echter ook groter dan de kracht van de argumenten tegen Klasen (0,4).

afbeelding 4.19: Bakker en Klasen zijn niet vergelijkbaar

Bakker Klasen argumenten voor 1,4 is groter dan 1,2 argumenten tegen 0,8 is groter dan 0,4

Bakker en Klasen outranken Siemens, dat wil zeggen: hun offertes zijn beter dan die van Siemens. De kracht van de argumenten voor Bakker (1,4) en de kracht van de argumenten voor Klasen (1,2) zijn groter dan de kracht van de argumenten voor Siemens (1,0). De kracht van de argumenten tegen Siemens (1,4) is groter dan de kracht van de argumenten tegen Bakker (0,8) en Klasen (0,4).

afbeelding 4.20: Bakker outrankt Siemens

Bakker Siemens argumenten voor 1,4 is groter dan 1,0 argumenten tegen 0,8 is kleiner dan 1,4

Siemens outrankt Erikson. De kracht van de argumenten voor Siemens (1,0) is groter dan de kracht van de argumenten voor Erikson (0,8). De kracht van de argumenten tegen Erikson (1,8) is groter dan de kracht van de argumenten tegen Siemens (1,4).



Dit resultaat kunnen we grafisch weergeven; zie afbeelding 4.21.

afbeelding 4.21: grafische weergave van een partiële ranking

Bakker

Klasen

EriksonSiemens

In deze afbeelding geeft een pijl tussen twee offertes aan dat de ene offerte de andere offerte outrankt (bijvoorbeeld tussen Siemens en Erikson). De conclusie dat ten aanzien van de onderlinge rangorde van Bakker en Klasen geen uitsluitsel kan worden gegeven, blijkt uit het ontbreken van pijlen tussen deze offertes. Deze leveranciers zijn dus aan elkaar gelijk of het verschil blijkt nog niet in de partiele ranking. De algemene (voorlopige) conclusie luidt in dit geval dat Klasen en Bakker in ieder geval beter zijn dan Siemens en Erikson.

In ons voorbeeld levert het partiële karakter van de ranking op het eerste gezicht een probleem op. Het is niet duidelijk welke offerte als beste uit de bus komt. In de praktijk wordt in zo’n situatie meestal nader onderhandeld met de twee beste aanbieders (hier Klasen en Bakker) om de offertes aan te scherpen. Daarna kunnen verdere conclusies worden getrokken over de krachtsverhoudingen tussen de offertes. Stel dat Klasen in de onderhandelingen bereid blijkt te zijn om zijn offerte te verbeteren en Bakker niet, dan passen we de gegevens in het scoreoverzicht aan en maken we nogmaals de vergelijking. Zo kunnen we zien of Klasen Bakker nu wel outrankt.

4.7.4 Van argumenten naar ranking: complete ranking

Bij een complete ranking wordt geen gelijkwaardigheid of onvergelijkbaarheid toegestaan. Geen enkel alternatief eindigt gelijk aan een ander alternatief. Deze rangorde is minder ‘voorzichtig’ dan de partiële ranking. Om uitgaande van de gegevens in afbeelding 4.15 toch een complete ranking te maken, worden de kracht van de argumenten die voor de offerte pleiten afgewogen tegen de kracht van de argumenten die tegen de offerte pleiten. Dit betekent dat we voor iedere offerte van de waarde in de rechterkolom (argumenten voor) de waarde in de linkerkolom aftrekken (argumenten tegen). Het resultaat van deze berekeningen is de ‘nettokracht van de argumenten’ Zie afbeelding 4.22.

afbeelding 4.22: berekening van de nettokracht van de argumenten voor iedere offerte

Offerte Totale kracht van de argumenten voor

Totale kracht van de argumenten tegen

Netto kracht van de argumenten

Bakker Siemens Erikson Klasen

1,4 1,0 0,8 1,2

0,8 1,4 1,8 0,4

0,6 -0,4 -1,0 0,8

Voor bijvoorbeeld Bakker krijgen we: 1,4 - 0,8 = 0,60. Op deze manier maken we ook de berekeningen voor de andere offertes. We kunnen de offertes nu ordenen op hun nettokracht. Na Klasen volgt Bakker op de tweede plaats, Siemens eindigt als derde en Erikson eindigt op de vierde plaats.

Dat we nu een ‘hoogst scorende’ offerte hebben, wil overigens niet zeggen dat we niet kunnen proberen om de offertes van Bakker en Klasen nog verder aan te scherpen met aanvullende onderhandelingen. Als we gaan onderhandelen, dan maken we na die onderhandelingen de berekening nogmaals om te bezien of de nettokracht van de argumenten nog steeds tot de conclusie leidt dat Klasen de beste offerte heeft.



4.7.5 Uitvoeren van een gevoeligheidsanalyse en bepalen van de definitieve rangorde

Op basis van de informatie uit het scoreoverzicht wordt bij de verschillende technieken de rangorde van de offertes bepaald. Door gebruik te maken van de indifferentiegrenzen wordt in de analyse al rekening gehouden met de verschillende soorten onzekerheid ten aanzien van de juistheid van de gegevens. Het is echter nuttig om na het vaststellen van de ranking de berekeningen nog eens uit te voeren, maar nu met licht gewijzigde gegevens in het scoreoverzicht of andere waarden voor de gewichten van de criteria. Op die manier kan de gevoeligheid van de rangorde van offertes voor onjuiste of onzekere gegevens worden beoordeeld. Het beoordelen van de offertes volgens de vastgestelde meetschaal en het bepalen van de gewichten blijft immers een licht arbitraire aangelegenheid. Met deze gevoeligheidsanalyse bezien we of een verandering van de beoordeling van de offertes of gewichten ook leidt tot een verandering van de rangorde.

We kunnen bijvoorbeeld in het voorbeeld bij de outranking methode de beoordeling van de kwaliteit van de handleiding van Klasen veranderen in +/- in plaats van een +. Bijvoorbeeld als er in het sourcingteam geen eenduidigheid is of die handleiding nu een + verdient of een +/-. Of we kunnen de berekening nogmaals uitvoeren met als gewichten niet 0,4, 0,2, 0,2 en 0,2, maar bijvoorbeeld 0,3, 0,3, 0,2 en 0,2. Dan worden technische werking en prijs even belangrijk gevonden.

Stel dat bij een verandering van de beoordeling of de gewichten de conclusie nog altijd is dat Klasen de beste offerte heeft. Dan is de keuze om de opdracht aan Klasen te gunnen, zeer verantwoord en systematisch tot stand gekomen. Als echter blijkt dat de rangorde ingrijpend wijzigt bij slechts marginale wijzigingen van inputgegevens of gewichten van criteria, dan is het verstandig om extra informatie te verzamelen of een extra onderhandelingsronde te houden. Nadat een gevoeligheidsanalyse is uitgevoerd waarbij de keuze niet meer verandert, kunnen we de definitieve rangorde van de offertes opstellen. Het is overigens absoluut niet de bedoeling om de discussie rond het opstellen van criteria, weegschalen en wegingsfactoren nogmaals volledig te gaan voeren. Daar zijn immers voorafgaand aan de verzending van de RFP beslissingen over genomen.

Het zal duidelijk zijn dat enige softwarematige ondersteuning de efficiëntie van de hierboven beschreven stappen aanzienlijk verhoogt. Met name het uitvoeren van gevoeligheidsanalyses vraagt om zulke ondersteuning. Naast specifieke software voor de outranking procedure kan het gebruik van een spreadsheetprogramma zoals Microsoft Excel enorme tijdwinst opleveren. De tabellen kunnen eenvoudig in een spreadsheet worden ondergebracht. De berekening van de totaalscores is dan zeer eenvoudig en absoluut niet bewerkelijk.

4.8 Beslismethodematrix

Als we kijken naar de gehanteerde beslismethodes, dan kunnen we constateren dat er een dilemma zit tussen denken en doen. Het is één ding om in theorie na te denken wat de beste beslismethode voor een bepaalde situatie is, maar maken we die keuze in de praktijk van het vergelijken van offertes ook? In een concurrerende markt met veel aanbieders, waar specificaties duidelijk zijn verwoord, is het een goede keuze om veel knock-out criteria te hanteren (op voorraad ja of nee, is de reistijd minder dan 20 minuten, enzovoort). Daarna kiezen we de goedkoopste aanbieder. Dit is een situatie waar we dagelijks mee te maken hebben, en een manier van offertevergelijking die in principe prima is uit te voeren. In de praktijk zien we echter dat erg veel inkopers zich laten verleiden tot het maken van een vergelijkingssystematiek op basis van de gewogen factorscore methode. Deze methode is namelijk goed ingebed in de meeste inkooporganisaties. Door deze voorkeur worden de mogelijk-heden en voordelen van de andere beslismethodieken niet optimaal benut.

De gewogen factorscore methode is op zich een goede methode. Hij is breed toepasbaar op zeer veel pakketten. In sommige situaties is het echter verstandiger om voor een andere beslismethode te kiezen. Die andere methode kan effectiever en minder tijdrovend zijn, beter recht doen aan de belangen en de gekozen criteria of een zeer objectieve en transparante vergelijking op verschillende onderdelen mogelijk maken.



Het goed beheersen en inzetten van verschillende methodes doet een beroep op de kennis en kunde van het sourcingteam. De beslismethodematrix van afbeelding 4.23 maakt inzichtelijk wanneer het verstandig is om te veranderen van beslismethode. In deze matrix zetten we het aantal leveranciers af tegen de complexiteit en eenduidigheid van de specificaties. De grenzen wanneer het beter is om over te gaan op een ander beslissysteem zijn flinterdun en kunnen in de praktijk veel discussie opleveren. Deze matrix is vooral bedoeld als indicatie.

afbeelding 4.23: beslismethodematrix (J.B.L. Weinstock, 2005)

lexicografisch oflexicografische semi-order

gewogen factorscore

outranking

lowestacceptablebid

veel

aantalleveranciers

weinig

eenvoudigeen eenduidigespecificaties

complexe enniet eenduidige

specificaties Wanneer we een vertaling maken naar de praktijk herkennen wij een aantal verschillende situaties. Aan de hand van voorbeelden maken we de keuzes voor de verschillende beslismethodes duidelijk.

Wanneer gebruiken we de lowest acceptable bid methode? Deze methode kunnen we gebruiken als we te maken hebben met een productgroep waarvan de specificaties eenduidig en eenvoudig zijn. Dit is te vergelijken met de linkerkant van de inkoopportfolio: hefboom- en routineproducten. Denk bijvoorbeeld aan de capaciteit en snelheid van bepaalde netwerken, bijvoorbeeld aan ADSL aansluitingen voor computers op internet. De markt (het aantal leveranciers) is breed en er is een stevige marktwerking op onder andere prijs en capaciteit. Het is handig om hier de juiste strategie in te zetten en gebruik te maken van de situatie. In zo’n situatie zullen we vooral knock-out criteria hanteren en hoge normen stellen. Aansluitend kiezen we de goedkoopste offerte en vanzelfsprekend contracteren we voor een niet te lange termijn.

Wanneer gebruiken we de lexicografische methode? Deze methode is aan de orde als we te maken hebben met veel aanbieders in de markt, complexere specificaties en hierdoor meer criteria en minder knock-outs. We laten de leveranciers afvallen in volgorde van belangrijkheid van de (sub)criteria. Zo kunnen we op een relatief snelle manier een juiste schifting maken. Luitzen de Boer noemt als voorbeeld het selecteren van personeel.



praktijkvoorbeeld Stelt u zich voor dat u manager bent van de afdeling inkoop. U heeft een vacature en zoekt daarvoor een geschikte inkoopkandidaat. Samen met personeelszaken heeft u een profiel vastgesteld. U plaatst een vacature. Twee weken later heeft u 154 sollicitatiebrieven ontvangen.

Gezien de tijd en drukte op de afdeling besluit u een eerste selectie te maken op ‘HBO opleiding aangevuld met NEVI 1 en 2 en minimaal drie jaar inkoopervaring binnen de branche’.

Na selectie blijven er zeven geschikte kandidaten over. Van deze kandidaten leest u de brieven en bestudeert u de cv’s.

Wanneer gebruiken we de gewogen factorscore methode? Deze methode kunnen we inzetten na bijvoorbeeld de lexicografische methode of de lexicografische semi-order methode. De gewogen factorscore methode kan ook direct worden ingezet, indien er al meteen sprake is van een overzichtelijk aantal leveranciers. In het voorbeeld van de vacature zult u met de overgebleven zeven kandidaten een verdere vergelijking opzetten: hoe belangrijk is de werkervaring, welke aanvullende cursussen heeft de kandidaat gehad, waar woont de kandidaat, enzovoort. Hieruit vloeit de keuze voort van de kandidaten voor de sollicitatiegesprekken. Ook in die ronde(s) zijn criteria van belang, bijvoorbeeld houding en attitude, om uiteindelijk tot de keuze te komen van de kandidaat aan wie een contract wordt aangeboden.

Wanneer gebruiken we de outranking methode? De situatie waarin deze beslismethode goed te gebruiken is, kunnen we vergelijken met het strategische kwadrant van de inkoopportfolio: de complexiteit van de offerteaanvraag is groot en er zijn veel invalshoeken die moeten worden bekeken om tot een juiste keuze te komen.

4.9 Enkele praktische tips

Ter afsluiting van dit onderwerp geven we een serie praktische tips voor het gebruiken van de beslistechnieken en voor de organisatie van het sourcingproces: • Het verdient aanbeveling om checklists te maken van mogelijke criteria, eventueel per

productgroep of inkooppakket. Op die manier hoeft u niet steeds het wiel uit te vinden. Bovendien bevordert het de consistentie in de aanpak van de verschillende sourcingteams.

• Het is verstandig om van te voren, bij het maken van de RFI, de beslismethode vast te stellen. • Het is zeer belangrijk om met een goede communicatie het opdrachtgevend management en de

interne organisatie te betrekken bij sourcingtrajecten. Dit is zeker het geval bij grote inves-teringsprojecten.

• Het is verstandig om het opdrachtgevend management mede verantwoordelijk te maken voor de formulering van de criteria, het vaststellen van de gewichten van de criteria en de uiteindelijke keuze. Rapporteer uw voorstellen dus naar het opdrachtgevend management. Verschillen van mening dienen door discussie op basis van argumenten geslecht te worden.

• De resultaten van de technieken kunnen uitstekend dienen bij de voorbereiding op de onderhandelingen met de leverancier. Er kan precies worden aangegeven waar de offerte tekort schiet, dus bijvoorbeeld op welk criterium de score te laag is. Hierdoor kunnen de onderhandelingen effectiever en efficiënter worden uitgevoerd.

• In de praktijk is de gewenste informatie vaak nooit precies in die vorm of nauwkeurigheid aanwezig die we zouden wensen. Offertes kunnen onvolledig zijn en soms lijkt de door de leverancier opgegeven informatie erg ‘optimistisch’. De lexicografische semi-order methode en de outranking methode zijn technieken die bij uitstek van deze situatie uitgaan. U kunt ook proberen om aanvullende informatie te verkrijgen bij (externe) experts en inkopers bij collega-bedrijven.



Tot slot: blijf kritisch naar de resultaten van de beslistechnieken kijken en neem de uitkomst niet blindelings aan. Het verdient altijd aanbeveling een gevoeligheidsanalyse uit te voeren. Dit betekent dat we door middel van ‘wat als...’ vragen nagaan hoe gevoelig de uitkomst is voor wijzigingen in de scores. Onderzoek in het geval van een onwaarschijnlijke uitkomst de juistheid en de volledigheid van de gebruikte criteria.



Case ‘Offerteanalyse’

Stel dat we vier offertes hebben ontvangen en deze willen beoordelen op drie criteria, te weten prijs, kwaliteit en levertijd. De gegevens van de offertes ten aanzien van deze criteria zijn vermeld in de onderstaande tabel.

tabel: gegevens van de offertes

Prijs Kwaliteit Levertijd Offerte A 250 Goed 2 weken Offerte B 400 Zeer goed 2 weken Offerte C 200 Redelijk 3 weken Offerte D 300 Goed 1 week

opgave 1 Normaliseer de oorspronkelijke scores ten aanzien van levertijd en prijs van de offertes op de volgende manier: Xnorm = (Xmax-X) / (Xmax-Xmin)

Hierin is Xnorm de genormaliseerde (vertaalde) waarde van de oorspronkelijke score X. Xmax en Xmin zijn de respectievelijk hoogste en laagste score.

Vervolgens dienen de kwalitatieve scores op het criterium Kwaliteit omgezet te worden naar de schaal 1-100. Stel dat we hiervoor het volgende meetinstrument hanteren:

tabel: meetinstrument voor criterium kwaliteit

Kwalitatieve beoordeling Score op 1-100 schaal Slecht 0 Redelijk 25 Goed 50 Zeer goed 75 Uitstekend 100

opgave 2 Maak met de bovenstaande gegevens en de antwoorden op vraag 1 een overzicht van de genormaliseerde offertes in onderstaande matrix. De gegevens van het criterium kwaliteit kunt u als genormaliseerd beschouwen en hebben geen verdere bewerking nodig.

tabel: genormaliseerde gegevens van de offertes

Prijs Kwaliteit Levertijd Offerte A Offerte B Offerte C Offerte D

Stel dat we de volgende gewichten hanteren: • Prijs: 0,5 • Kwaliteit: 0,25 • Levertijd: 0,25



opgave 3 Maak met de bovenstaande gewichten een ranking volgens de gewogen factor score methode.

opgave 4 Maak een ranking volgens de lowest acceptable bid methode met als minimumeis dat op de criteria Kwaliteit en Levertijd gezamenlijk in ieder geval 100 punten moeten worden behaald

opgave 5 Maak een ranking volgens de lowest acceptable bid methode met als minimumeis dat de gezamenlijke totaalscore op de inhoudelijke criteria Kwaliteit en Levertijd in ieder geval niet lager mag zijn dan 75% van de hoogst behaalde totaalscore op de inhoudelijke criteria.

opgave 6 Maak een ranking volgens de lexicografische semi-order methode met als voorwaarde dat de afwijking tussen de beste offerte en de offertes die ook in de ranking meegenomen worden 25% mag bedragen.



Beantwoording case ‘Offerteanalyse’

opgave 1 Normaliseer de oorspronkelijke scores ten aanzien van levertijd en prijs van de offertes op de volgende manier: Xnorm = (Xmax-X) / (Xmax-Xmin)

Hierin is Xnorm de genormaliseerde (vertaalde) waarde van de oorspronkelijke score X. Xmax en Xmin zijn de respectievelijk hoogste en laagste score.

Prijsmax = 400 Prijsmin = 200 Genormaliseerde prijsscore A: (400-250)/(400-200)*100 = 75 Genormaliseerde prijsscore B: (400-400)/(400-200)*100 = 0 Genormaliseerde prijsscore C: (400-200)/(400-200)*100 = 100 Genormaliseerde prijsscore D: (400-300)/(400-200)*100 = 50

Levertijdmax = 3 weken Levertijdmin = 1 week Genormaliseerde levertijdscore A: (3-2)/(3-1)*100 = 50 Genormaliseerde levertijdscore B: (3-2)/(3-1)*100 = 50 Genormaliseerde levertijdscore C: (3-3)/(3-1)*100 = 0 Genormaliseerde levertijdscore D: (3-1)/(3-1)*100 = 100

opgave 2 Maak met de bovenstaande gegevens en de antwoorden op vraag 1 een overzicht van de genormaliseerde offertes in onderstaande matrix. De gegevens van het criterium kwaliteit kunt u als genormaliseerd beschouwen en hebben geen verdere bewerking nodig.

tabel: genormaliseerde gegevens van de offertes

Prijs Kwaliteit Levertijd

Offerte A 75 50 50

Offerte B 0 75 50

Offerte C 100 25 0

Offerte D 50 50 100



opgave 3 Maak met de bovenstaande gewichten een ranking volgens de gewogen factor score methode.

Voor de vier offertes bepalen we nu de gewogen scores voor de criteria. De bijbehorende berekeningen zijn hieronder aangegeven.

Gewogen score offerte A: 0,5*75 + 0,25*50 + 0,25*50 = 62,50 Gewogen score offerte B: 0,5*0 + 0,25*75 + 0,25*50 = 31,25 Gewogen score offerte C: 0,5*100 + 0,25*25 + 0,25*0 = 56,25 Gewogen score offerte D: 0,5*50 + 0,25*50 + 0,25*100 = 62,50

Op basis van de GFS-methode doen Offerte A en D niet voor elkaar onder als de beste offerte. Offerte B eindigt als laatste.

opgave 4 Maak een ranking volgens de lowest acceptable bid methode met als minimumeis dat op de criteria Kwaliteit en Levertijd gezamenlijk in ieder geval 100 punten moeten worden behaald

tabel: analyse op voldoen aan absolute eis in LAB-methode

Kwaliteit Levertijd Totaal Eis = 100 Offerte A 50 50 100 Voldoet Offerte B 75 50 125 Voldoet Offerte C 25 0 25 Voldoet niet! Offerte D 50 100 150 Voldoet

Het blijkt dus dat offerte C niet voldoet aan de inhoudelijke absolute eis. Deze offerte wordt dus van verdere mededinging uitgesloten. Van de overgebleven offertes komt dan dus offerte A als winnaar uit de bus met de laagste prijs.

opgave 5 Maak een ranking volgens de lowest acceptable bid methode met als minimumeis dat de gezamenlijke score op de inhoudelijke criteria Kwaliteit en Levertijd in ieder geval niet lager mag zijn dan 75% van de hoogst behaalde score op de inhoudelijke criteria.

Uit de tabel bij opgave 4 blijkt dat offerte D de hoogste score op de inhoudelijke criteria heeft behaald (150). Offerte D gaat dus in ieder geval ‘door’. Voor de overige offertes is hieronder berekend in hoeverre de inhoudelijke score hoger is dan 75% van deze score.

tabel: analyse op voldoen aan relatieve eis in LAB-methode

Inhoudelijke score Eis = 0,75*150 = 112,5 Offerte A 100 Voldoet niet Offerte B 125 Voldoet Offerte C 25 Voldoet niet Offerte D 150 Voldoet



De uitkomst is nu dus een andere: zowel offerte A en offerte C voldoen niet aan de minimumeis en worden dus uitgesloten. Van de overgebleven offertes (B en D) heeft D de laagste prijs en komt dus als beste uit de bus.

opgave 6 Maak een ranking volgens de lexicografische semi-order methode met als voorwaarde dat de afwijking tussen de beste offerte en de offertes die ook in de ranking meegenomen worden 25% mag bedragen.

Het is duidelijk dat ook nu offerte C op prijs het beste presteert met een prijs van 200. Echter, we laten nu ook offertes toe die niet meer dan 25% duurder zijn. Dit komt dus neer op 0.25 * 200 = 50 eenheden. De kritische grens komt dus overeen met een maximale prijs van 200 + 50 = 250. Dit betekent dus dat ook offerte A nog acceptabel is. Offerte B en D vallen echter af. Als we de overgebleven offertes A en C beoordelen op het op een na belangrijkste criterium (Kwaliteit) dan wordt duidelijk dat in eerste instantie Offerte A beter presteert dan C (‘goed’ versus ‘redelijk’). Vanwege het kwalitatieve karakter van dit criterium is het niet eenvoudig een 25%-grens te hanteren. Echter, ook bij vergelijking op het laatste criterium (levertijd) scoort offerte A beter dan C. Offerte A zou dus de voorkeur verdienen.

Slotopmerking De toepassing van de verschillende beslismethoden op hetzelfde voorbeeld laat zien dat er geen ‘overall beste’ methode is. De resultaten zijn ook niet eenduidig. Hoewel offerte A steeds tot de beste behoort, komen ook C en D naar voren. De keuze voor een bepaalde beslismethode blijft een beslissing op zich!

Deels wordt deze keuze ingegeven door de persoonlijke en dus subjectieve opvatting van de inkoper (bijvoorbeeld: in hoeverre mogen slechte scores op een criterium worden goedgemaakt door goede scores op een ander criterium). Deels zal de keuze afhangen van meer ‘technische’ en pragmatische overwegingen (bijvoorbeeld: hoe makkelijk zijn de scores uit te drukken in cijfers en hoe bewerkelijk wordt een methode als we erg veel offertes en criteria hebben). Maar cruciaal bij de analyse van de offertes is dat er goed en eenduidig is vastgesteld welk criterium het belangrijkste is.

hbo-reader w - het opzetten en analyseren van offertes€¦ · leveranciersselectie te komen. in de...

Documents