henry mintzberg - la estructuración de las organizaciones

7/26/2019 Henry Mintzberg - La Estructuracin de Las Organizaciones

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LA ESTRUCTURACION DE LAS ORGANIZACIONES*POR HENRY MINTZBERG

Desde el inicio de este siglo nuestro pensamiento sobre la estructura organizacional haestado dominado por el enfoque de "una mejor forma". Existe una forma correcta y otra

incorrecta de disear una organizacin. Sin embargo, el gran nmero de fracasos, haceevidente que las organizaciones difieren en que, por ejemplo, los sistemas de planeacin alargo plazo o los programas de desarrollo organizacional son buenos para algunascompaas pero no para otras. Por consiguiente, la teora administrativa reciente ha variadodel enfoque de "una mejor forma" hacia el enfoque de "todo depende de", formalmenteconocido como la "teora de contingencia". La estructura debe reflejar la situacin de laorganizacin, esto es, su edad, tamao, el tipo de sistema de produccin, y el grado decomplejidad y dinamismo de su medio ambiente.Esta lectura sostiene que el alcance del enfoque "todo depende de" es limitado, que lasestructuras son correctamente diseadas con base en un tercer enfoque, el cual podra serllamado "obtener todo junto", o "la configuracin". Los espacios de control, tipos de

formalizacin y descentralizacin, sistemas de planeacin, as como las estructuras matricesno deben ser seleccionados de manera independiente, como un comprador que escoge lasverduras en el mercado. Por el contrario, estos y otros elementos de diseo organizacionaldeben configurarse de manera lgica en grupos consistentes internamente.Cuando la enorme cantidad de investigaciones que se han realizado sobre la estructuraorganizacional se analiza a la luz de esta conclusin, desaparece mucha de la confusinoriginal y la convergencia acerca de varias configuraciones se hace evidente, las cualesdifieren en cuanto a sus diseos estructurales, las situaciones en las que se encuentran yaun en los perodos histricos en los que primero se desarrollaron.Es necesario, para comprender estas configuraciones, entender primero cada uno de loselementos que las conforman. Por tanto, las cuatro secciones nidales de esta lectura abarcan

las partes bsicas de las organizaciones, los mecanismos por los cuales las organizacionescoordinan sus actividades, los parmetros que utilizan para disear sus estructuras y suscontingencias, o factores situacionales. La seccin final introduce las configuracionesestructurales, que sern abordadas en forma amplia e individual, en la tercera seccin deeste texto.

LAS SEIS PARTES BASICAS DE LA ORGANIZACION

En la base de toda organizacin se encuentran sus operadores, las personas quedesempean el trabajo bsico de fabricar productos y proveer servicios. Estas personasconstituyen el ncleo de las operaciones. Todas, hasta la organizacin ms modesta,requiere cuando menos de un administrador de tiempo completo que ocupe lo que

llamaremos el pice estratgico, desde donde se vigila la totalidad del sistema. Conformecrece la organizacin se requieren ms administradores no slo administradores y

* Originalmente extractado de La Estructuracin de las Organizaciones (Prentice Hall, 1979), consecciones aadidas de El Poder en y Alrededor de las Organizaciones (Prentice Hall, 1983). Estecaptulo fue reescrito para esta edicin, basado en otros dos extractos: "Una tipologa de la EstructuraOrganizacional", publicado como captulo 3 en Las Organizaciones: Una visin Cuntica (PrenticeHall, 1984) de Danny Miller y Peter Friesen, y "Configuraciones Derivadas" captulo 6, en Mintzberg"Sobre Administracin: Al interior de nuestro extrao mundo de las Organizaciones". (Free Press,1989) de Mintzberg.


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operadores sino tambin gerentes de administradores. Entonces se genera una lneaintermedia, es decir, una jerarqua de autoridad entre el ncleo de operaciones y el piceestratgico.Por lo general, al volverse ms compleja la organizacin, se requiere de otro grupo depersonas a quienes llamaremos los analistas. Estas personas tambin desempean tareasadministrativas planean y controlan de manera formal el trabajo de otros aunque dediferente naturaleza, con frecuencia se les denomina "staff". Estos analistas componen, fuera

de la jerarqua de la lnea de autoridad, lo que llamaremos la tecnoestructura. Casi todaslas organizaciones tambin agregan unidades administrativas de diversos tipos, para asproveer varios servicios internos, desde una cafetera o rea de correo, hasta una oficina deasesora legal o relaciones pblicas. A estas unidades, y a la parte de la organizacin queconforman, les llamaremos unidades de apoyo administrativo o actividades de apoyo.Por ltimo, toda organizacin activa tiene una sexta parte, la cual llamaremos su ideologa(oque significa una "cultura" bien sustentada o firme). La ideologa abarca las tradiciones ycreencias de una organizacin y es lo que la distingue del resto de las organizaciones einfunde cierta vida en el esqueleto de su estructura.

Con esto tenemos las seis partes bsicas de una organizacin. Tal como se muestra en lafigura 1, existe una pequea cpula estratgica conectada, por una lnea intermediasobresaliente, a un gran ncleo de operaciones en la base. Estas tres partes de laorganizacin estn dibujadas en una sola e ininterrumpida secuencia para indicar que por lo

comn estn conectadas a travs de una sola cadena de autoridad formal. Latecnoestructura y el personal de apoyo aparecen por fuera en ambos lados para indicar queestn separados de la lnea principal de autoridad influyendo slo indirectamente al ncleode operaciones. La ideologa aparece como una especie de halo que encierra todo elsistema.Estas personas, quienes trabajan al interior de la organizacin, ya sea en la toma dedecisiones o en el desarrollo de sus acciones empleados de tiempo completo o, enalgunos casos, voluntarios comprometidos deben ser considerados como influenciadorasque forman una especie de coalicin interna. Con este trmino nos referimos a un sistema en


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el que las personas rivalizan entre s para determinar la distribucin del poder.Por otra parte, varias de las personas externas intentan tambin ejercer influencia en laorganizacin, buscando afectar las decisiones y las acciones llevadas a cabo al interior.Estas influencias externas, que crean un campo de fuerzas alrededor de la organizacin,pueden incluir a los dueos, los sindicatos y otras asociaciones de empleados, proveedores,clientes, socios, competidores y toda clase de pblico, bajo la forma de gobiernos, grupos deintereses especficos, y dems. Juntos, ellos constituyen lo que se considera una coalicin

externa.Algunas veces la coalicin externa es relativamente pasiva (como el caso delcomportamiento tpico de los accionistas de las grandes corporaciones, o los miembros de ungran sindicato). Otras ocasiones esta coalicin es dominada por un influyente activo o poralgn grupo de ellos que actan en concierto (por ejemplo un dueo externo de unacompaa de negocios o una comunidad que trata de imponer cierta filosofa en su sistemaescolar). Y en otras ocasiones la coalicin externa puede estar dividida, como cuandodistintos grupos pretenden imponer presiones contradictorias en la organizacin (como enuna prisin dividida por dos grupos comunitarios, uno que favorece la custodia y el otro larehabilitacin).

LOS SEIS MECANISMOS BASICOS DE COORDINACIONTodas las actividades humanas organizadas desde la fabricacin de artesanas hasta eldescenso del hombre en la luna hacen necesarios dos requisitos fundamentales yopuestos entre si: la divisin del trabajo en varias labores para su realizacin y desempeo, yla coordinacin de esas tareas para llevar a cabo la actividad en cuestin. La estructura deuna organizacin puede ser definida sencillamente como la totalidad de maneras distintas enlas que el trabajo ha sido dividido en labores diferentes para despus lograr la coordinacinentre tales tareas.

1. La adaptacin mutua

Logra la coordinacin del trabajo mediante el sencillo proceso de la comunicacin informal.

La gente que realiza el trabajo interacta entre s para coordinarse, un tanto como loscanoeros que rpidamente coordinan sus acciones unos con otros. La Figura 2a ilustra laadaptacin mutua mediante una flecha entre dos operadores. La adaptacin mutua esutilizada en la ms sencilla de las organizaciones es la manera ms obvia de lograr lacoordinacin. Sin embargo, paradjicamente tambin se utiliza en las organizaciones mscomplejas, porque es el nico medio en el que se puede confiar cuando se est bajocircunstancias en extremo difciles, como cuando se trataba de decidir cmo enviar a unhombre a la luna por primera vez.


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2. La supervisin directa

En la que una persona coordina dando ordenes a otros, por lo general surge cuando uncierto nmero de personas tienen que trabajar juntas. Es decir, quince personas en unacanoa de guerra no pueden coordinarse mediante la adaptacin mutua; necesitan un lderque, a travs de instrucciones, coordine su trabajo, como un equipo de ftbol que requiere unmariscal de campo para decidir las jugadas. La figura 2b muestra al administrador como ldercon las instrucciones como flechas hacia los operadores.

La coordinacin tambin puede lograrse mediante la estandarizacin de hecho, en formaautomtica, a travs de los estndares que predeterminan lo que las personas hacen y asasegurar la coordinacin de su trabajo. Para ello existen cuatro formas: la estandarizacindel mismo proceso de trabajo, de los resultados del trabajo, de los conocimientos yhabilidades que sirven como insumos para el trabajo, o de las normas que, de manerageneral, guan el trabajo.

3. La estandarizacin del proceso de trabajo

Significa la especificacin es decir, la programacin del contenido del trabajodirectamente, los procedimientos a seguir, como en el caso de las instrucciones de montajeque acompaan a muchos de los juguetes para nios. Por tradicin, como se ilustra en lafigura 2, el trabajo de los analistas consiste en programar el trabajo de las diferentes

personas para coordinarlo de manera rigurosa.

4. La estandarizacin de los resultados

Significa la especificacin no de lo que se requiere hacer, sino de sus resultados. De esamanera, la interfase entre los trabajos est predeterminada, como cuando a un maquinista sele ordena taladrar hoyos en una parte determinada de una defensa, para que despus seancolocados los tomillos que han sido soldados por otra personal o cuando a un gerente dedivisin se le pide que incremente las ventas en un 10% para que la corporacin puedacumplir con su meta general de ventas. De nuevo, como se ilustr en la figura 2d, por logeneral tales estndares emanan de los analistas.


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5. La estandarizacin de las habilidades

Al igual que la de los conocimientos, es otra manera, aunque no muy rigurosa, de lograr lacoordinacin. Aqu lo que se estandariza es el trabajador, ms que el trabajo o losresultados. El o ella adquieren ciertos conocimientos y habilidades para que, en formasubsecuente, los apliquen en el trabajo. Por lo regular esta estandarizacin tiene lugar fuerade la organizacin por ejemplo en una escuela profesional de una universidad antes que eltrabajador ocupe su puesto como se indica en la figura 2e. En efecto, los estndares noprovienen de los analistas; son internalizados por los operadores como insumos paradesempear el trabajo que se les asigna. La coordinacin se logra entonces gracias a lo quelos diferentes operadores saben que pueden esperar de cada uno de ellos. Cuando unanestesista y un cirujano se encuentran en la sala de operaciones para extraer un apndice,no requieren de mucha comunicacin (es decir, utilizan la adaptacin mutua, y menossupervisin directa); cada uno de ellos sabe con exactitud lo que har el otro y se coordinan.

6. La estandarizacin de las normas

Significa que los trabajadores comparten una serie de creencias comunes y por tanto lograncoordinarse a partir de este hecho, como se muestra en la figura 2F. Por ejemplo, si todos losmiembros de una orden religiosa comparten la creencia de que es importante hacerproselitismo, entonces todos trabajarn unidos para alcanzar se objetivo.

Estos mecanismos de coordinacin pueden considerarse como los elementos bsicos de unaestructura, el adhesivo que mantiene la cohesin de las organizaciones. Y parece quemantienen un cierto orden: a medida que el trabajo organizacional se vuelve difcil ycomplejo, los medios de coordinacin favorecidos parecen cambiar, de la mutua adaptacin(el mecanismo ms sencillo) a la supervisin directa, luego a la estandarizacin,preferentemente de los procesos de trabajo o de las normas, los resultados o de las


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habilidades, para al final regresar a la adaptacin mutua. Empero, ninguna organizacinpuede depender slo de estos mecanismos, en toda organizacin medianamentedesarrollada se encontrarn todos los mecanismos descritos.Cabe sealar que mltiples organizaciones prefieren un mecanismo que otros, al menos enciertas etapas de su vida. De hecho, las organizaciones que no prefieren ninguno parecenms proclives a politizarse, simplemente por los conflictos que por lo general surgen cuandolas personas tienen que rivalizar para obtener cierta influencia en un vaco relativo de poder.

LOS PARAMETROS FUNDAMENTALES DEL DISEO

La esencia del diseo organizacional es la manipulacin de una serie de parmetros quedeterminan la divisin del trabajo y el logro de la coordinacin. Algunos de ellos implican eldiseo de posiciones individuales, otros el diseo de la superestructura (la red global desubunidades, reflejadas en la grfica de organizacin), algunos el diseo de enlaces lateralespara conformar la superestructura y, por ltimo, un grupo que implica el diseo del sistemade toma de decisiones de la organizacin, los principales parmetros del diseo estructural, ylos vnculos con los mecanismos de coordinacin.

1. La especializacin del trabajo

Se refiere al nmero de tareas de un determinado puesto y el control que el trabajador tienesobre ellas. Un trabajo o puesto especializado horizontal es aquel que encierra pocas tareasrigurosamente definidas, mientras que el especializado en forma vertical implica que eltrabajador no tiene control sobre las tareas desempeadas. Los trabajos no calificados sonmuy especializados en ambas dimensiones; los trabajos calificados o profesionales son, porlo regular, especializados horizontal pero no verticalmente. El "enriquecimiento del trabajo"hace referencia a la ampliacin de los trabajos en cuanto a las dos dimensiones, la vertical yla horizontal

2. La formalizacin del comportamiento

Se refiere a la estandarizacin de los procesos de trabajo, mediante la imposicin de

instrumentos de operacin, descripcin de puestos, reglas, reglamentos, etc. Las estructurasque dependen de alguna forma de estandarizacin para la coordinacin pueden ser definidascomo burocrticas y las qu no, como orgnicas.

3. La capacitacin

Se refiere a la utilizacin de programas formales de instruccin para establecer yestandarizar en las personas los conocimientos habilidades requeridas para el desempeode determinados trabajos al interior de las organizaciones. En todos los trabajos llamadosprofesionales, la capacitacin es un parmetro clave de diseo. La capacitacin y laformalizacin bsicamente constituyen substitutos para lograr la estandarizacin (es decir, laburocratizacin) del comportamiento. En uno, los estndares se aprenden como lashabilidades, en el otro son impuestos en el trabajo como reglas.

4. El adoctrinamiento

Se refiere a los programas y tcnicas mediante los cuales las normas de los miembros deuna organizacin son estandarizadas, para sensibilizarlos respecto a sus necesidadesideolgicas y puedan as ser aptos para la toma de decisiones y acciones de la organizacin.El adoctrinamiento es tambin un substituto de la formalizacin, as como de la capacitacinpara la adquisicin de habilidades, en este caso los estndares se internalizan bajo la formade creencias profundamente arraigadas.


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5. La agrupacin de unidades

Se refiere a la seleccin de las bases a partir de las cuales los puestos sern agrupados enunidades, y stas, a su vez, en unidades de un orden superior (como por lo comn semuestra en las grficas de organizacin). Al situar, bajo una supervisin comn, diferentestrabajos, este agrupamiento favorece la coordinacin, ya que permite compartir los recursoscomunes y lograr medidas comunes de desempeo, adems que la proximidad facilita laadaptacin mutua entre ellos. Las diversas bases de agrupamiento por procesos de trabajo

producto, cliente, lugar y dems se pueden reducir fundamentalmente a dos: la funcindesempeada y el mercado atendido. La primera (ilustrada en la figura 3) se refiere alsignificado, es decir, a un solo eslabn en la cadena de los procesos a travs del cual seproducen los productos o servicios. La segunda (en la figura 4) se refiere a las finalidades,esto es, la cadena completa de productos terminados especficos, servicios o mercados. Apartir de qu criterios debe hacerse la seleccin de una base de agrupacin? Primero, seencuentra la consideracin sobre los eslabonamientos del flujo de trabajo, o las"interdependencias". Es obvio que entre ms estrechamente sean eslabonados los puestos ounidades en cuanto al flujo de trabajo, mejor ser su agrupacin, en consecuencia sefacilitar su coordinacin. La segunda consideracin es en cuanto al proceso deinterdependencias, por ejemplo, las personas que realizan el mismo tipo de trabajo pero en

un distinto flujo de trabajo (como los encargados del mantenimiento que realizan el mismotrabajo pero utilizando diferentes mquinas). Algunas veces tiene sentido agruparlos parafacilitar el uso comn de equipos o compartir ideas, para estimular el mejoramiento de sushabilidades, etc. En tercer lugar est la cuestin de las interdependencias de escala. Porejemplo, quiz toda la gente de mantenimiento de una fbrica tenga que Ser agrupadadebido a que ningn departamento tiene suficiente trabajo de mantenimiento para una solapersona. Por ltimo, estn las interdependencias sociales, la necesidad de agrupar a laspersonas por razones sociales, como en las minas de carbn, donde el apoyo mutuo bajocondiciones peligrosas de trabajo puede ser un factor decisivo a la hora de agrupar a lagente. La agrupacin por funciones es evidentemente favorecida por el proceso y la escalade interdependencias, y en menor grado por las interdependencias sociales (en el sentido de

que por lo general, las personas que desempean el mismo tipo de trabajo tienden a llevarsemejor). Al permitir que se agrupen los especialistas bajo la supervisin de otro de sus mismaclase, la agrupacin por funciones promueve tambin la especializacin. Sin embargo, elproblema con la agrupacin funcional es que limita las perspectivas, favoreciendo un nfasisen el significado y no en la finalidad la manera de ejecutar el trabajo en lugar de la raznpor la que fundamentalmente se ejecuta. Por tanto, la agrupacin por mercado se utiliza parafavorecer la coordinacin en el flujo de trabajo, a costa del proceso y de la especializacin deescala. En general, la agrupacin por mercados reduce la habilidad de llevar debidamente acabo, tareas especializadas o repetitivas, y es ms antieconmico al ser menos capaz deaprovechar las ventajas de las economas de escala, adems que con frecuencia se incurreen duplicidad de recursos. No obstante, permite a la organizacin cumplir con una variedad

ms amplia de tareas y cambiarlas con mayor facilidad para atender sus mercados finales. Ysi lo ms importante son las interdependencias del flujo de trabajo y la organizacin,mediante la estandarizacin, no puede manejarlas con facilidad, la tendencia ser entoncesfavorecer las bases de mercado para la agrupacin, a fin de promover la adaptacin mutua yla supervisin directa. Pero si el flujo de trabajo es irregular (como en el "trabajo de tienda"),s la estandarizacin puede abarcar con facilidad las interdependencias importantes del flujode trabajo, o si el proceso o la escala de interdependencias son los importantes, entonces laorganizacin intentar buscar las ventajas de la especializacin y su agrupacin se basarms bien en las funciones. Por supuesto que en todas, salvo las organizaciones ms


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pequeas, lo que ms cuenta no es cules bases de agrupacin, sino en qu orden. Muchasagrupaciones se construyen como las fogatas, apilando los troncos de un lado y despus deotro, de igual manera las organizaciones se construyen variando las distintas bases para quelas agrupaciones se hagan cargo de las diversas interdependencias.

6. El tamao de la unidad

Se refiere al nmero de posiciones (o unidades) contenidas en una sola unidad. El trminoequivalente, espacio de control, no es utilizado aqu dado que algunas veces las unidades semantienen pequeas a pesar de la ausencia de un control supervisor estricto. Por ejemplo,cuando un grupo de expertos se coordinan de manera amplia por medio de la adaptacinmutua, como en el caso de un equipo de ingeniera en una agencia espacial, donde seagrupan en unidades pequeas. En este caso el tamao de la unidad es pequeo y el


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espacio de control es bajo, no obstante la ausencia relativa de una supervisin directa. Encontraste, cuando el trabajo es altamente estandarizado (ya sea por la, formalizacin o lacapacitacin), el tamao de la unidad puede ser muy grande, porque es poca la necesidad desupervisin directa. Un capataz puede supervisar docenas de ensambladores puesto quetrabaja de acuerdo a instrucciones muy estrictas.

7. Los sistemas de planeacin y control

Se utilizan para estandarizar los resultados. Pueden ser divididos en dos tipos: los sistemasde planeacin de las acciones, los cuales especifican las acciones antes que seanemprendidas (por ejemplo, que los hoyos deben ser perforados de 3 centmetros dedimetro); y los sistemas de control de desempeo, los cuales especifican los resultadosdeseados dentro de los rangos de las acciones ya desarrolladas (por ejemplo, que las ventasde una divisin deben incrementarse en: un 10% en un ao determinado).

8. Los dispositivos de enlace

Se refieren a toda una serie de mecanismos utilizados para estimular la adaptacin mutuadentro y entre las unidades. Son cuatro los ms importantes.Las posiciones de enlaceson puestos creados para coordinar directamente el trabajo de dosunidades, sin tener que pasar por los canales administrativos, por ejemplo, el ingeniero de

compras, quien se sita entre compras e ingeniera, o el encargado de ventas que es elmediador entre la fuerza de ventas y la fbrica. Por s mismos, estos puestos no cuentan conautoridad formal; las personas que los ocupan deben usar sus poderes de persuasin ynegociacin, para as unir las dos partes.Los grupos de trabajotemporales y permanentes son formas de reuniones institucionalizadasque congregan a miembros de varias y diversas unidades sobre bases ms intensas, en elprimero de los casos para tratar un asunto temporal, en el segundo de manera ms regular ypermanente, para discutir asuntos de inters comn.Los administradores integradoresson fundamentalmente personal de enlace con autoridadformal que provee una coordinacin ms estrecha. Estos "administradores" tienen autoridad,no sobre las unidades que enlazan, sino sobre algo importante para esas unidades, por

ejemplo, sus presupuestos. Entre los ejemplos est el de un gerente de marca de unacompaa de artculos de consumo, quien es responsable de cierto producto pero que debenegociar su produccin y mercadotecnia con distintos departamentos funcionales.La estructura matrix conduce los enlaces a su conclusin natural. En un nivel de laorganizacin, no importando cuales sean las bases de agrupacin, siempre persistenalgunas interdependencias. La figura 5 sugiere varias maneras de tratar las"interdependencias residuales": un tipo distinto de agrupacin puede ser utilizado en el nivel

jerrquico subsecuente; las unidades de personal (staff) pueden ser conformadas junto conlas unidades de lnea para que asesoren acerca de los problemas que surjan, o bien, uno delos dispositivos de enlace antes mencionados situado puede sobreponerse a lasagrupaciones. Sin embargo, en todos los casos siempre se prefiere una de las bases de

agrupacin respecto a las otras. El concepto de estructura matrix est equilibrado entre dos(o ms) bases de agrupacin, por ejemplo, la funcional con la de mercado (o tambin por untipo de mercado con otro digamos el regional con el de un producto). Esto se logra pormedio de la creacin de una estructura de autoridad dual dos (o ms) administradores,unidades o individuos son nombrados mancomunada o igualmente responsables de lasmismas decisiones. Se puede distinguir una forma permanente de estructura matrix, dondetanto las unidades como las personas que trabajan dentro de ellas permanecen ms omenos en su lugar, tal como se ilustra en l ejemplo de una compaa multinacionalcaprichosa en la figura 6, y una forma cambiante, apropiada para el trabajo por proyecto,


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donde las unidades y las personas que las conforman se movilizan con frecuencia. Lasestructuras matrix cambiantes son comunes en las industrias de alta tecnologa, las cualesagrupan a los especialistas en los departamentos funcionales para propsitos de manejo,(interdependencias de los procesos etc.), aunque los despliega a partir de los diversosdepartamentos para que realicen el trabajo en equipos de proyectos, como en el caso deNASA que se ilustra en la figura 7.


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9. La descentralizacin

Se refiere a la difusin del poder en la toma de decisiones. Cuando en una organizacin todoel poder se concentra en un solo punto, se le llama estructura centralizada cuando el gradode poder se distribuye entre varios individuos, se le conoce como relativamentedescentralizada. Hay que distinguir la descentralizacin vertical cuando el poder formal sedelega en forma jerrquica hacia abajo hasta los gerentes de lnea de la descentralizacinhorizontal el grado en el que el poder formal o informal se dispersa fuera de la lnea

jerrquica entre los que no son administradores (operadores, analistas y personal d apoyo).Es posible tambin distinguir la descentralizacin selectiva la dispersin de poder sobrediferentes decisiones a diferentes lugares en la organizacin de la forma dedescentralizacin paralela donde el poder de decisiones es delegado al mismo lugar. Portanto, es posible describir seis formas de descentralizacin:1. La centralizacin vertical y horizontal, donde todo el poder permanece en el piceestratgico;2. La descentralizacin horizontal limitada (selectiva), donde el pice estratgico comparteparcialmente el poder con la tecnoestructura que estandariza el trabajo de todo el mundo;3. La descentralizacin vertical limitada (paralela), donde a los gerentes de las unidadesbasadas en el mercado se les delega el poder para controlar gran parte de las decisionesrelacionadas con sus unidades de lnea;4. La descentralizacin vertical y horizontal, donde la mayor parte del poder permanece en elncleo de operaciones, en la base de la estructura;5. La descentralizacin vertical y horizontal selectiva, donde el poder sobre diferentesdecisiones es dispersado a varios lugares en la organizacin, entre los administradores, elpersonal especializado y los operadores que trabajan en equipos en los diferentes niveles

jerrquicos; y6. La descentralizacin pura, donde el poder es compartido de manera ms o menosequitativa por todos los miembros de la organizacin.

LOS FACTORES SITUACIONALES

Existen diversos factores de "contingencia" o "situacionales" que influyen en la seleccin de


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estos parmetros de diseo y viceversa. Se comprende entre ellos la edad y tamao de laorganizacin; su sistema tcnico de produccin; varias caractersticas de su medio ambiente,tales como la estabilidad y complejidad; y sus sistemas de poder, por ejemplo, si es o nocontrolada de manera rigurosa por influenciadores externos. Algunos de los efectos de estosfactores, que aparecen con frecuencia en la literatura sobre investigaciones, se resumen acontinuacin como hiptesis.

Edad y tamao

Entre ms antigua la organizacin, ms formalizado ser su comportamiento.Lo que aqutenemos es el sndrome de "ya lo hemos visto todo". Al envejecer, las organizacionestienden a repetir su comportamiento, en consecuencia dicho comportamiento se vuelvems predecible y por ende ms sujeto a la formalizacin.

Entre ms grande la organizacin, ms formalizado ser su comportamiento.Al igual quelas organizaciones ms antiguas formalizan lo que han conocido antes, lasorganizaciones ms grandes tambin formalizan lo que ven con frecuencia. ("Mire seor,esa historia la he odo cuando menos cinco veces hoy, as que llene usted la forma talcomo dice ah.")

Entre ms grande la organizacin, mas elaborada su estructura; es decir, entre msespecializados sus trabajos y sus unidades, ms desarrollados son sus componentesadministrativos. Al crecer el tamao de las organizaciones crece tambin su capacidadpara especializar ms finamente sus trabajos. (Una peluquera grande puede permitirsetener un especialista en cortes de pelo para nios, no as una peluquera pequea). Comoresultado, estas organizaciones pueden tambin especializar o "diferenciar" el trabajode sus unidades ms ampliamente, lo cual requiere mayores esfuerzos de coordinacin.Esto hace que las organizaciones grandes tiendan de igual manera a agrandar su

jerarqua para efectuar la supervisin directa y aprovechar su tecnoestructura para lograrla coordinacin mediante la estandarizacin, o promover una mayor coordinacin a travsde la adaptacin mutua.

Entre ms grande la organizacin, ms grande el tamao promedio de sus unidades. Estehecho se relaciona con los dos anteriores, al crecer las organizaciones crecen susunidades, porque (1) al volverse ms formalizado el comportamiento y (2) al volverse mshomogneo el trabajo de cada unidad, los gerentes pueden supervisar a ms empleados.

Desde su fundacin, la estructura refleja la edad de la industria.Este es un hecho curioso,y que se constata notablemente bien. Sin importar cul sea su propia edad, la estructurade una organizacin parece reflejar la edad de la industria en la opera. Las industrias quepreceden a la revolucin industrial parecen favorecer un tipo de estructura, las que datande la era del ferrocarril otra, y as sucesivamente. Es de esperarse, por supuesto, que adiferentes perodos correspondan diferentes estructuras; lo sorprendente es que estasestructuras parecen mantenerse a travs de nuevos perodos, las industrias antiguascontinan siendo relativamente fieles a las estructuras iniciales.

Sistema tcnicoEl sistema tcnico se refiere a los instrumentos que se utilizan en el ncleo de operacionespara producir los productos. (El sistema tcnico debe ser diferenciado de la "tecnologa", lacual se refiere a la base de conocimientos de una organizacin). Entre ms regulado el sistema tcnico o sea, ms control en el trabajo de los

operadores ms formalizado el trabajo operativo y ms burocrtica la estructura delncleo de operaciones.Los sistemas tcnicos que regulan el trabajo de los operadores por ejemplo, las lneas de montaje de la produccin masiva vuelven ese trabajoaltamente rutinario y predecible, con lo que se promueve su especializacin y


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formalizacin, lo que a su vez genera las condiciones para la burocratizacin en el ncleode operaciones.

Entre ms complejo el sistema tcnico, ms elaborado y profesional el personal de apoyo.Esencialmente, si una organizacin requiere usar maquinaria compleja, debe contratarpersonal experto que entienda dicha maquinaria, y que tenga la capacidad de disearla,seleccionarla y modificarla. Por consiguiente, tiene que darle a ese personal el suficientepoder para la toma de decisiones relacionadas con esa maquinaria y promover entre ellos

el uso de los dispositivos de enlace existentes para asegurar la mutua adaptacin entreellos.

La automatizacin del ncleo de operaciones transforma la estructura administrativaburocrtica en orgnica.Cuando mediante la estandarizacin del proceso de trabajo, eltrabajo no calificado es coordinado, se tiende a establecer, dado el control de lamentalidad que domina todo el sistema, una estructura burocrtica en toda organizacin.Pero cuando el trabajo del ncleo de operaciones se automatiza, las relaciones socialestienden a cambiar. Ahora lo que se regula son las mquinas, no a las personas. De estamanera la obsesin respecto al control tiende a desaparecer las mquinas no necesitanser vigiladas constantemente y a la par de este hecho salen muchos de los gerentes yanalistas que se necesitaban para controlar a los operadores. En su lugar llegan los

especialistas de apoyo para atender la maquinaria, coordinando su propio trabajomediante la mutua adaptacin. As pues, la automatizacin reduce la lnea de autoridaden favor del personal especializado al igual que reduce la tendencia de depender de laestandarizacin para la coordinacin.

El medio ambiente

Relacionada con los mercados, clima poltico, condiciones econmicas, etc., el medioambiente se refiere a las diversas caractersticas del contexto externo de la organizacin. Entre ms dinmico el medio ambiente de una organizacin, ms orgnica su estructura.

Aqu el razonamiento es que en un medio ambiente estable donde nada cambia unaorganizacin puede predecir sus condiciones futuras, y, al ser todo igual, puedefcilmente defender de la estandarizacin para la coordinacin. Por el contrario, cuandolas condiciones son dinmicas, cuando la necesidad de cambiar de productos esfrecuente, el ndice de reemplazos de personal es alto y las condiciones polticas soninestables la organizacin no puede estandarizarse y por tanto tiene que permanecerflexible en cuanto al uso de la supervisin directa o la adaptacin mutua para lacoordinacin, por lo que es necesario instrumentar una estructura ms orgnica) Losejrcitos, por ejemplo que en tiempo de paz tienden a ser instituciones altamenteburocrticas, pueden transformarse, cuando se encuentran involucrados en guerrasaltamente dinmicas, como es el caso de la guerra de guerrillas, en estructurasorgnicas.

Entre ms complejo el medio ambiente de una organizacin, ms descentralizadanecesita ser su estructura. La razn principal para descentralizar una estructura es quetoda la informacin que se requiere para la toma de decisiones no puede sercomprendida ni depositada en una sola cabeza. Cuando las operaciones de unaorganizacin estn basadas en un cuerpo complejo de conocimientos, por lo generalsurge la necesidad de descentralizar el poder de decisin. Cabe mencionar que un medioambiente sencillo puede ser estable o dinmico (el fabricante de vestidos enfrenta unmedio ambiente sencillo, sin embargo no puede predecir la moda de una estacin a laotra), al igual que un medio ambiente complejo (el especialista en el caso de una cirugaperfeccionada de corazn, enfrenta una tarea compleja, empero, sabe lo que puedeesperar al efectuarla).


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Entre ms diversificados los mercados de una organizacin, mayor la propensin adividirlos en unidades sustentadas en mercados, o en divisiones, dadas las favorableseconomas de escala.Cuando una organizacin puede identificar diversos mercados por regiones geogrficas, clientes, y en especial productos y servicios se encontrarpredispuesta a dividirse en unidades de alto nivel sobre esas bases, y a proporcionar acada una de esas unidades el suficiente control sobre sus propias operaciones (o sea,usar lo que llamamos una "descentralizacin vertical limitada"). En trminos sencillos, la

diversificacin conlleva a la divisionalizacin. A cada unidad se le asignan todas lasfunciones relacionadas con sus propios mercados. No obstante, ello supone economasde escala favorables. Si el ncleo de operaciones no puede ser dividido, como en el casode las fundidoras de aluminio, o si algunas de las funciones importantes tienen que sercoordinadas centralmente, como las compras en una cadena de ventas al menudeo,entonces la divisionalizacin quiz no sea posible.

La extrema hostilidad de su medio ambiente obliga a las organizaciones a centralizartemporalmente su estructura.Cuando una organizacin es amenazada por una extremahostilidad en su medio ambiente, la tendencia es centralizar el poder, en otras palabras,replegarse a sus ms rgidos mecanismos de coordinacin, es decir, la supervisindirecta. En estos casos un lder nico puede asegurar una respuesta rpida y coordinada

a la amenaza (al menos temporalmente).El poder

Cuanto mayor sea el control externo sobre una organizacin, ms formalizada ycentralizada ser su estructura.Esta importante hiptesis sostiene que, dependiendo delgrado en que una organizacin sea controlada externamente, por ejemplo, por unacompaa matriz o por un gobierno que domine su coalicin externa tender acentralizar el poder en el pice estratgico y a formalizar su comportamiento. La razn esque las dos. maneras ms efectivas de controlar una organizacin desde afuera son,responsabilizando a su director ejecutivo de todas las acciones, o imponiendo sobre laorganizacin estndares claramente definidos. Adems, el control externo fuerza laorganizacin a ser particularmente cuidadosa acerca de sus acciones.

Una coalicin externa dividida tender a fomentar una coalicin interna politizada yviceversa.En efecto, la existencia de conflictos en una de estas dos coaliciones tiende aderramarlos sobre la otra, cuando un grupo influyente busca obtener el apoyo de losotros.

Las modas favorecen la estructura del da (y de la cultura), algunas veces an siendoinapropiadas. Idealmente, los parmetros de diseo de la estructura se seleccionan deacuerdo a lo dictado por la edad, tamao, sistema tcnico y medio ambiente de lasorganizaciones. Sin embargo, la moda parece tambin jugar un papel promoviendo quemuchas organizaciones adopten parmetros de diseo que en ese momento sonpopulares, pero que son inapropiados para ellas. Pars tiene sus salones de alta costura,al igual que Nueva York tiene sus oficinas de "alta costura", las compaas de consultoresque muchas veces tiende a sobre vender la ltima moda estructural.

LAS CONFIGURACIONES

Hasta aqu hemos introducido varios atributos de las organizaciones las partes,mecanismos de coordinacin, parmetros de diseo, y factores situacionales. Cmo secombinan?Ahora procederemos bajo el supuesto de que un nmero limitado de configuraciones puedenayudar a explicar mucho de lo que se observa en las organizaciones. En nuestra discusinintroducimos las seis partes bsicas de una organizacin, los seis mecanismos bsicos de


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coordinacin, as como los seis tipos bsicos de descentralizacin. En efecto, parece existiruna correspondencia fundamental entre todos estos seises, lo cual puede explicarsemediante una serie de impulsos ejercidos en la organizacin a causa de una de sus seispartes, como se muestra en la Figura 8. Cuando las condiciones favorecen alguno de estosimpulsos, la parte correspondiente de la organizacin se vuelve clave, el mecanismo decoordinacin apropiado es fundamental y la forma de descentralizacin que le delega poderemerge. La organizacin es entonces inducida a disearse como una configuracin

especfica. A continuacin se enlistan las seis configuraciones resultantes, mismas que msadelante se abordan brevemente, junto con una sptima que tiende a aparecer cuandoningn impulso o parte predomina.


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1. La organizacin empresarial

El nombre lo dice todo. Y la figura de arriba lo ilustra. La estructura es sencilla parecida a unaunidad grande que consiste de uno o pocos gerentes ejecutivos, uno de los cuales domina atravs de la unidad que dirige, y un grupo de operadores que desempea el trabajo bsico.Poco del comportamiento en la organizacin es formalizado y el uso de la planeacin,capacitacin o de los dispositivos de enlace es mnimo. La ausencia de estandarizacinsignifica que 1a estructura es orgnica y con poca necesidad de analistas staff. De igualmanera, existen pocos gerentes de lnea intermedia debido a que mucha de la coordinacines manejada en la cpula. Aun el personal de apoyo es minimizado, para mantener laestructura ligera y la organizacin flexible.Porque opera en un entorno dinmico, la organizacin debe ser flexible, algunas veces por

decisin propia ya que es el nico lugar donde puede vencer a las burocracias. Sin embargo,al igual que el sistema de produccin, el ambiente debe ser sencillo, de otra manera eldirector ejecutivo no podra mantener por mucho tiempo el poder que corresponde al len.Con frecuencia se trata de una organizacin nueva, en parte porque el tiempo la conducehacia la burocracia en parte porque la vulnerabilidad de su estructura sencilla algunas vecesla lleva al fracaso. Y muchas de estas organizaciones son con frecuencia pequeas, y eltamao tambin conlleva a la estructura hacia la burocracia. No es extrao que,intencionalmente, y para continuar ejerciendo un control personal sobre ella, el directorejecutivo mantenga a la organizacin pequea.El clsico ejemplo es el de la pequea compaa empresarial rgidamente controladapersonalmente por su propietario. No obstante, algunas veces, bajo el control de un fuerte

lder, la organizacin puede crecer considerablemente. Las organizaciones empresarialespueden tambin encontrarse en otros sectores, como en el gobierno, donde fuertes lderescontrolan personalmente agencias o reas especficas, en algunos casos fundadas por ellosmismos. A veces, cuando se hallan bajo condiciones de crisis, las organizaciones grandestambin regresan temporalmente a la forma empresarial para as permitirles a los lderespoderosos el intentar salvarlas.

2. La organizacin mquina

La organizacin mquina es hija de la revolucin industrial, cuando los puestos se volvieronaltamente especializados y el trabajo altamente estandarizado. Como se ilustra en la figuraanterior, en contraste con las organizaciones empresariales, la organizacin tipo mquina


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elabora su propia administracin. Primero requiere una gran tecnoestructura para disear ymantener sus sistemas de estandarizacin, aquellos que notablemente formalizan suscomportamientos y planean sus acciones. En virtud de la dependencia de la organizacin enesos sistemas, la tecnoestructura gana bastante poder informal, lo que resulta en un gradolimitado de descentralizacin horizontal que se refleja en el impulso hacia la racionalizacin.Una amplia jerarqua de gerentes de lneas intermedias surge para controlar el trabajoaltamente especializado del ncleo de operaciones. Aunque por lo general, hasta la cpula,

donde realmente recae el poder de coordinacin, la jerarqua de las lneas intermedias esestructurada sobre una base funcional. As, en el sentido vertical, la estructura tiende a serms bien centralizada.Para que los altos directivos puedan mantener un control centralizado; tanto el medioambiente como el sistema de produccin de la organizacin mquina deben ser bastantesencillos, el ltimo regulando el trabajo de los operadores sin ser automatizado. De hecho,las organizaciones mquina encajan de manera natural con la produccin masiva. Resultabastante interesante que esta estructura prevalezca ms en las industrias que datan delperodo de la Revolucin Industrial hasta los inicios de este siglo.

3. La organizacin profesional

Existe otra configuracin burocrtica, pero como sta depende de la estandarizacin de lashabilidades y no de los procesos de trabajo o de los resultados para su coordinacin, esdramticamente distinta a la de tipo mquina. Aqu predomina el impulso hacia laprofesionalizacin. Al tener que depender de profesionales capacitados gente altamenteespecializada, pero con un control considerable sobre su trabajo, como en los hospitales o

las universidades para desempear sus tareas operativas, la organizacin cede gran partede su poder, no slo a los profesionales, sino tambin a las asociaciones e instituciones quelos seleccionaron y capacitaron. Por tanto, la estructura que surge es horizontal y altamentedescentralizada; el poder desciende sobre muchas decisiones, tanto operativas comoestratgicas, hacia los niveles jerrquicos de los profesionales del ncleo de operaciones.Por encima del ncleo de operaciones se encuentra una estructura bastante original. Existepoca necesidad de una tecnoestructura, ya que la principal estandarizacin ocurre comoresultado de la capacitacin que se lleva a cabo fuera de la organizacin. Dado que losprofesionales trabajan tan independientemente, el tamao de las unidades operativas puedeser suficientemente grande y los gerentes de primera lnea que se requieren son pocos. Pararespaldar a los profesionales altamente apreciados, el personal de apoyo es por lo general

numeroso.La organizacin profesional se requiere cuando una organizacin se encuentra en un medioambiente que es estable y al mismo tiempo complejo. La complejidad requiere unadescentralizacin para individuos altamente capacitados y la estabilidad les permite aplicarhabilidades estandarizadas y as trabajar con un amplio grado de autonoma. Para asegurartal autonoma, el sistema de produccin no debe ser ni muy regulado, complejo oautomatizado.


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4. La organizacin diversificada

Al igual que la profesional, la organizacin diversificada tampoco es una organizacinintegrada, ya que una serie de entidades independientes interactan mediante una estructuraadministrativa indefinida. Sin embargo, la diferencia estriba en que mientras esas entidadesen la organizacin profesional las constituyen individuos, el de la diversificada son unidadesde lnea intermedia, por lo comn llamadas divisiones", ejerciendo un impulso dominantehacia la fragmentacin. Esta configuracin difiere de las otras en cuanto a un aspectoimportante; no es una estructura completa, sino parcial y que se superimpone sobre lasotras. Cada divisin tiene su propia estructura.Una organizacin se divisionaliza, sobre todo debido por una razn: porque sus lneas deproductos son diversificadas. Y esto tiende a ocurrir con ms frecuencia en lasorganizaciones ms grandes y maduras, las que han agotado todas las oportunidades o seencuentran aburridas en sus mercados tradicionales. Dicha diversificacin estimula a lasorganizaciones a reemplazar sus unidades funcionales por otras que estn basadas en elmercado, una por cada distinta lnea de productos, como se ilustra en la figura sobre laorganizacin diversificada, otorgando a cada una de ellas un grado considerable deautonoma para que maneje su propio negocio. El resultado es una forma limitada dedescentralizacin en la cadena de mando.Cmo se mantiene en la oficina central la semblanza de control sobre las divisiones?Alguna direccin de supervisin es utilizada, aunque ese tipo de medidas interfiere con lanecesaria autonoma divisional, por lo que las oficinas centrales se valen de sistemas decontrol del desempeo, en otras palabras, la estandarizacin de resultados. Para disearestos sistemas de control, las oficinas centrales crear una pequea tecnoestructura. Esto seilustra en la figura [2], a partir del pequeo apoyo central que las oficinas centralesestablecen para dotar de determinados servicios a las divisiones, tales como asesora legal yrelaciones pblicas. Y puesto que el control de las oficinas centrales constituye un controlexterno, como se discuti en la primera hiptesis sobre el poder, la estructura de lasdivisiones tiende a acercarse a la forma tipo mquina.

5. La organizacin innovadora

Ninguna de las estructuras hasta aqu discutidas encaja en las industrias de nuestra poca,


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industrias tales como la aeroespacial, la petroqumica, asesoras sobre y cinematografa.Estas organizaciones necesitan antes que nada innovar en formas muy complejas. Lasestructuras burocrticas resultan demasiado inflexibles y las empresariales demasiadocentralizadas. Estas industrias requieren "estructuras para proyectos", que puedan fusionar aexpertos de diferentes especialidades en equipos creativos que funcionen armoniosamente.Ese es el papel de nuestra quinta configuracin, la organizacin innovadora, la que tambinllamaremos "adhocracia", dominada por los expertos, impulsa hacia la colaboracin.

La adhocracia es una estructura orgnica que para la coordinacin depende de la adaptacinmutua entre sus expertos altamente capacitados y altamente especializados, lo cualestimula, por el uso extensivo de los dispositivos de enlace a los gerentes de integracin,las comisiones permanentes y sobre todo las comisiones temporales y la estructura matrix.Por razones de funcionamiento interno, es comn que los expertos sean agrupados enunidades funcionales, pero movilizados en equipos basados en los mercados para eldesempeo de su trabajo. Estos equipos existen en todos los niveles de la estructura y deacuerdo a la decisin que tenga que ser tomada, se les delega cierto poder sobredeterminados aspectos. De esta manera, la estructura es selectivamente descentralizada,tanto vertical como horizontalmente, o sea que el poder es distribuido inequitativamente entoda la estructura, de acuerdo a la experiencia y necesidades de cada caso.

Como puede observarse en la figura de arriba, todas las distinciones de la estructuraconvencional desaparecen en la organizacin innovadora. Con el poder sustentado en laexperiencia, la distincin en cuanto al personal de lnea y staff se evapora. Con el poderdistribuido por toda la estructura, tambin la distincin entre el pice estratgico y el resto dela estructura desaparece.Puesto que son esos medios ambientes los que requieren una innovacin sofisticada, estasorganizaciones se encuentran en los medios ambientes complejos y dinmicos, del tipo quenecesita los esfuerzos cooperativos de muy diferentes clases de expertos. Uno de los tiposde adhocracia que con frecuencia se asocia con un sistema de produccin bastante complejoy, a veces automatizado, y que por tanto requiere un personal de apoyo altamente calificadoy con influencia para disear y mantener el sistema tcnico del ncleo de operaciones (las

lneas punteadas que aparecen en la figura designan la separacin del ncleo deoperaciones de la estructura administrativa de la adhocracia). Para proporcionar nuevasfacilidades operativas a la lnea, aqu los proyectos tienen lugar en la administracin (comocuando un nuevo complejo es diseado en una compaa petroqumica). Otro tipo deadhocracia produce sus proyectos directamente para sus clientes (como una compaaasesora sobre un fabricante de prototipos de ingeniera). Como resultado, los operadorestambin toman parte en los proyectos, aportando su experiencia, por tanto el ncleo deoperaciones se mezcla con la estructura administrativa (como se indica en la figura anteriorcon ua lnea punteada). En promedio, este segundo tipo de adhocracia tiende a ser joven,ya que al no contar ni con servicios ni con productos estndares, muchas de estasorganizaciones fracasan mientras que otras escapan a su vulnerabilidad mediante la

estandarizacin de algunos productos o servicios, con lo que se convierten en una forma deburocracia.1

1 En lecturas posteriores aclararemos estos dos tipos bsicos de adhocracia. Toffler emple eltrmino de adhocracia en su popular libro El shock del Futuro, aunque puede encontrarse impreso enfecha tan remota como 1964.


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6. La organizacin misionaria

Nuestra sexta configuracin constituye otra combinacin distinta de los elementos quehemos discutido. Cuando una organizacin es dominada por su ideologa, sus miembros sonestimulados a mantenerse unidos y, por consiguiente, tiende a ser una divisin del trabajodifusa, con poca especializacin en los puestos, as como una reduccin de las diversasformas de diferenciacin localizadas en las otras configuraciones de entre el piceestratgico y el resto, entre el personal administrativo y el operativo, entre los mismosoperadores, entre divisiones y dems.Lo que mantiene a la organizacin misionera unida es decir, lo que ocasiona sucoordinacin es la estandarizacin de las normas, el que sus miembros compartan losmismos valores y creencias. La clave para asegurar esto es su socializacin, efectuadamediante el diseo de parmetro de adoctrinamiento. Una vez que el nuevo miembro ha sidoadoctrinado dentro de la organizacin una vez que l o ella se identifica fuertemente conlas creencias comunes entonces se le puede otorgar un grado considerable de libertadpara tomar decisiones. De tal manera que el resultado de una adoctrinamiento efectivoconstituye la manera ms completa de descentralizacin. Y dado que no se requiere

depender de ninguna otra forma de coordinacin, la organizacin misionera formaliza muypoco de su comportamiento haciendo un usa mnimo de la planeacin y de los sistemas decontrol. Como resultado, cuenta con poca tecnoestructura. De igual manera tampocodepende de capacitacin profesional externa, ya que ello forzara a la organizacin a cedercierto control a las agencias externas.As pues, la organizacin misionaria termina siendo una masa amorfa de miembros, conpoca especializacin en cuanto al trabajo, diferenciacin en cuanto a las partes, y divisin encuanto al estatus.Las organizaciones misionarias tienden a no ser muy jvenes y toma tiempo al igual queuna ideologa, para que una serie de creencias sean institucionalizadas. Muchasorganizaciones misionaras no llegan a tener la oportunidad de ser viejas (con raras

excepciones, tales como ciertas ordenes religiosas permanentes). Estas organizacionestampoco llegan a ser muy grandes dependen de contactos personales establecidos entresus miembros aunque algunas tienden a generar otros enclaves bajo la forma de unidadesrelativamente independientes que comparten la misma ideologa. Ni el medio ambiente ni elsistema tcnico de la organizacin misionara pueden ser muy complejos, dado que ellorequerira la utilizacin de especialistas altamente clasificados, los cuales mantendran ciertopoder y estatus sobre los otros, lo que servira para diferenciar la estructura. Por tanto, es deesperarse que los sistemas tcnicos de estas organizaciones sean los ms sencillos, por logeneral no cuentan ton ninguno, como en las ordenes religiosas o en las cooperativas


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granjeras primitivas.

7. La organizacin poltica

Por ltimo, llegamos a una forma de organizacin que se caracteriza, al menosestructuralmente, por lo que carece. Cuando una organizacin no tiene una parte que

predomine, ningn mecanismo de coordinacin sobresaliente y ninguna forma estable decentralizacin o descentralizacin, es probable que tenga dificultades atemperando losconflictos internos y quizs la forma de organizacin llamada poltica le resulte. Lo quecaracteriza su comportamiento es el impulso de desunin de sus diferentes partes, como semuestra en la figura de arriba.Las organizaciones polticas pueden poseer diferentes formas. Algunas son temporales,reflejando transiciones difciles en cuanto a la estrategia o la estructura que evoquenconflictos. Otras son ms permanentes, tal vez porque la organizacin deba enfrentar fuerzascompetitivas internas (digamos, entre los departamentos necesariamente fuertes demercadotecnia y produccin), tal vez debido a una raz poltica que se ha introducido peroque la organizacin est lo suficientemente atrincherada como para permitirla (al ser, por

ejemplo, un monopolio o una unidad protegida por el gobierno).Juntas, todas estas configuraciones parecen encerrar e integrar una buena parte de lo quesabemos acerca de las organizaciones. Cabe sealar, sin embargo, que de la manera en quefueron presentadas, cada configuracin est idealizada una simplificacin, realmente unacaricatura de la realidad. Ninguna organizacin es exactamente como alguna de ellas,aunque muchas se acerquen notablemente, en tanto que otras parecen reflejar ciertascombinaciones entre ellas, algunas veces en transicin entre una y otra.Las primeras cinco representan las que parecen ser las ms comunes formas deorganizacin, lo cual servir para establecer las bases para la seccin sobre "el contexto"que se incluye en este texto denominados empresarial, maduro, diversificado, innovador yprofesional. En cada captulo se incluir una lectura dedicada a cada una de estas

configuraciones, describiendo su estructura, su funcionamiento, condiciones, proceso detoma del decisiones estratgicas y temas relacionados. Habr otras lecturas en estoscaptulos que abordarn estrategias especficas en cada uno de esos contextos, condicionesde la industria, tcnicas de estrategia y dems.Las otras dos configuraciones la misionaria y la poltica parecen ser menos comunes,representadas ms por las fuerzas de la cultura y los conflictos que existen en todas lasorganizaciones, que por diferentes formas.

henry mintzberg - la estructuración de las organizaciones

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