'• •• •

Teora

Titlul original: Financial Times A-Z of Manag e i Y n m e r > t and Finance

Copyright © 2001 Teora

Toate drepturile asupra versiunii în limba română ap a r f Reproducerea integrală sau parţială a textului sau a i i ' " 1 ^ i tur i i Teora. posibilă numai cu acordul prealabil scris al Editurii T6QS t r a!iilordin această carte este

© Richard Koch 1994 This translation of Koch: Financial Times A-Z of Ma

is published by arrangement with Financial Times f ^ a n i e n t and Finance Financial Times Professional Limited, London na9ernent, a division of

Teora Calea Moşilor nr. 211, sector 2, Bucureşti fax: 01 210.38.28 e-mail: teora@teora.kappa.ro

Teora - Cartea prin poştă CP 79-30, cod 72450 Bucureşti, România tel: 01 252.14.31 e-mail: cpp@teora.kappa.ro

Coperta: Gheorghe Popescu Tehnoredactare: Techno Media Director Editorial: Diana Rotaru

Preşedinte: Teodor Răducanu

NOT 4469 DIC ENGLEZ, MANAGEMENT FINANTp ISBN 973-20-0036-8

Printed in Romania

A

ABC analysis, activity-based costing (analiza ABC, calculatia costurilor pe activităţi) Metodă importantă, de dată recentă, care asigură corecta repartizare pe produse a tuturor costurilor, mai ales a costurilor indirecte (INDIRECT COSTS) şi a cheltuielilor de regie (OVERHEADS).

Metodele tradiţionale de calculatie a costurilor repartizau costurile indirecte prin intermediul centrelor de cost (COST CENTRES), ceea ce era o metodă imprecisă. Acest lucru nu conta foarte mult în cazul în care costurile directe formau majoritatea structurii de costuri (COST STRUCTURE), dar astăzi multe produse conţin într-o măsură mai mare costuri indirecte decât costuri directe (DIRECT COST). Prin utilizarea vechilor metode exista tendinţa de repartizare sub necesităţi a costurilor pe produsele şi serviciile speciale folosind multe costuri indirecte, având ca rezultat stabilirea costului mediu (AVERAGE COSTING) şi a preţului mediu (AVERAGE PRICING), adică supraeva­luarea produselor standard, şi subevaluarea produselor speciale (SPECIALS). Metoda ABC evită acest lucru printr-o mai bună repartizare a costurilor indirecte, identificând determinanţii de cost (COST DRIVERS) pentru fiecare activitate.

Metoda ABC funcţionează astfel: > 1. Sunt definite activităţile (ACTIVITIES) şi obiectele (OBJECTS) (de obicei produse,

dar câteodată şi clienţi sau alţi termeni care să exprime pertinent baza de calcul). Acesta poate fi un proces solicitant şi de durată, ducând la schimbarea concepţiilor anterioare despre categoriile relevante în definirea profitului. De exemplu, dacă un client cere să i se livreze două produse sau cere anumite condiţii de livrare, este mai relevant să urmărim clientul decât rentabilitatea individuală a produselor.

2. Sunt definiţi determinanţii de cost (ce determină costurile, de exemplu, numărul de comenzi) pentru fiecare activitate.

3. Apoi sunt repartizate costurile pe fiecare obiect şi sunt comparate cu preţul lor real (PRICE REALISATION), pentru a determina rentabilitatea.

Metoda ABC poate fi transformată într-un sistem de evidentă contabilă, dar ea este de fapt un mod de analiză a rentabilităţii liniei de produse (PRODUCT LINE PROFI­TABILITY) la un anumit moment dat. Deoarece determinanţii de cost şi activităţile se pot schimba, analiza ABC trebuie revizuita periodic, pentru a vă asigura că datele şi concluziile anterioare sunt încă valabile. Aplicarea acestei metode trebuie să ducă la schimbarea deciziilor legate de preţ, produs şi client, de politica cotei de piaţă (MARKET SHARE) şi de alte acţiuni care pot duce la creşterea rentabilităţii.

ABM (Activity-Based Management - management bazat pe activităţi) Dez­voltare a metodei ABC (costuri bazate pe activităţi), pe care o transformă într-o adevărată filosofie de management, prin luarea în considerare a nevoilor clienţilor şi determinarea modului în care costul suplimentar al produselor sau serviciilor speciale poate fi recuperat pe deplin de la clienţi. Metoda ABM nu se bucură încă de popularitatea metodei ABC, dar este o dezvoltare logică a sa, iar concentrarea pe utilitatea pentru clienţi este de un real folos. Vezi şi COMB ANALYSIS.

above-the-line promotion (promovare deasupra liniei) 6

above-the-line promotion (promovare deasupra liniei) Cheltuieli de marke­ting, cum ar fi publicitatea, adresate publicului larg (sau unor segmente din acesta), în loc să fie orientate către indivizi, întotdeauna implicând o agenţie de publicitate. Opus BELOW-THE-LINE PROMOTION.

absenteeism (absenteism) Absentă neautorizată de la muncă. absorption (absorbţie) 1. Metodă de calcul al costurilor prin care fiecărui produs

i se atribuie o anumită cantitate de cheltuieli de regie pentru a obţine costul său total. Această metodă va subevalua costurile reale în cazul în care cantitatea previzionată din fiecare produs nu este vândută. 2. Cost care nu este imputat clienţilor, ci este absorbit în cheltuielile generale de regie, similar cazului în care un proiect îşi depăşeşte costul, dar depăşirea nu poate fi inclusă în costuri. Este folosit mai ales de firmele de servicii profesionale.

accelerated depreciation (amortizare accelerată) Metodă de calcul a amorti­zării (DEPRECIATION) care înregistrează cheltuieli mai mari în contul de profit şi pierdere pentru un activ în timpul primilor săi ani de utilizare. Aceasta arc ca rezultat profituri declarate mai scăzute (şi impozite plătibile imediat mai mici) decât alte metode, fiind totodată şi mai realistă.

accept ing house (casă de acceptare) Sinonim modern pentru bancă de afaceri (MERCHANT BANK). Din punct de vedere tehnic, este o instituţie financiară britanică care garantează onorarea cambilor (BILLS OF EXCHANGE).

accountability (responsabilitate) 1. Obligaţia pe care şi-o asumă managerul de a îndeplini anumite sarcini pentru care va răspunde personal şi în exclusivitate. 2. Uneori este folosit pentru a denumi chiar sarcina pentru care se aplică cele de mai sus. în ambele cazuri, accentul pe responsabilitate este de obicei o rectificare benefică pentru stilurile de lucru în care conceptul de lucru în echipă (TEAMWORK) este denaturat, pentru a se evita responsabilitatea individuală de acţiune. Asumarea respon­sabilităţii pentru o acţiune nu elimină lucrul în echipă, ci înseamnă pur şi simplu că o persoană se concentrează asupra fiecărui obiectiv şi este în cele din urmă responsabilă pentru succesul sau eşecul său. Directorii şi şefii lor ar trebui să ştie care sunt responsabilităţile fiecărei persoane. Vezi şi MANAGEMENT BY OBJECTIVES - MbO, care este o metodă (extremă, spun unii) de asumare a responsabilităţilor.

account executive (responsabil pentru relaţiile cu clienţii) Agent de vânzări, angajat al unei firme de servicii profesionale sau al altei firme, care are responsabili­tatea de a vinde, a contacta şi a satisface un anumit client. Adesea relaţiile cu marii clienţi naţionali (cum ar fi marii detailişti) sunt urmărite de responsabilii cu clienţii, în timp ce relaţiile cu clienţii mai mici sunt urmărite de agenţii de vânzări regionali.

account ing period (exerciţiu financiar) Perioada dintre două date consecutive de întocmire a bilanţului (BALANCE SHEET DATES).

accounts payable (datorii) Sume datorate furnizorilor de bunuri şi servicii (creditorilor - CREDITORS).

accounts receivable (creanţe) Sume datorate unei firme de către clienţii săi (debitori - DEBTORS). ;'

accrual (obligaţie financiară neonorată) Cheltuială contractată şi încă neplă­tită, care trebuie înregistrată drept cheltuială în calculul lunar sau trimestrial al orofitului si oierderii.

7 accrual rate (rată de acumulare)

accrual rate (rată de acumulare) în mod obişnuit, rata de creştere anuală a unei rente, de exemplu 1/60.

accruals concept Potrivit acestui concept, veniturile şi cheltuielile sunt înregis­trate atunci când surit livrate bunurile sau când sunt suportate cheltuielile şi nu în momentul efectuării de plăţi. Majoritatea firmelor ţin evidenţa contabilă în acest mod, spre deosebire de contabilitatea pe bază de disponibil bănesc (CASH BASIS).

accumulated amortisation/depreciation (amortizare/depreciere acumu­lată) Amortizarea sau deprecierea totală a unui activ, începând din momentul cumpărării sale.

accumulated profit (profit acumulat) Vezi RETAINED EARNINGS. acid test ratio (rata curentă de lichiditate) Vezi CURRENT RATIO. A C O R N (A Classification Of Residential Neighbourhoods - Clasificarea

Zonelor Rezidenţiale) Treizeci şi nouă de categorii de zone folosite la determinarea venitului probabil şi a modului de viaţă. Este utilă şi în luarea deciziei de amplasare a magazinelor de desfacere.

acquisition management (managementul achiziţiilor) Vezi POST-ACQUISI­TION MANAGEMENT.

acquisitives (acaparatoare) Denumire colectivă pentru companiile care se dez­voltă în principal prin achiziţii, şi nu în mod simplu, prin expansiune organică. Opus ORGANICS (organice). Un studiu din 1993 asupra activităţii corporaţiilor din Marea Britanie a arătat că, în medie, între 1984 şi 1992 „acaparatoarele" au crescut mai repede decât „organicele" din punctul de vedere al cifrei de afaceri (18% pentru acaparatoare, faţă de 8% pentru organice), al profiturilor înainte de impozitare (18% fată de 9%) şi al beneficiilor pe acţiune (10% faţă de 7%) şi au avut un randament mediu mai mare al capitalului ( 2 1 % faţă de 15%). Interesant, valoarea medie a raportului pret-câştiguri (PE RATIO) a fost de fapt în 1993 mai scăzută pentru acaparatoare decât pentru organice, indicând faptul că piaţa de capital considera câştigurile acaparatoarelor ca fiind de o calitate mai scăzută decât cele ale organicelor, în ciuda rezultatelor superioare. Clasarea inferioară a acaparatoarelor a fost, totuşi, o inversare a poziţiilor relative dintre 1986 şi 1990, când acaparatoarele au fost mai apreciate. Dacă vor continua să funcţioneze mai bine decât organicele, poziţia acaparatoarelor probabil se va îmbunătăţi. Vezi şi CONGLOMERATE.

action learning (învăţare prin activităţi) Ca alternativă la învăţarea mana­gementului în clasă, învăţarea prin activităţi confruntă managerii cu problemele reale de afaceri ale propriei lor organizaţii sau ale alteia şi îi invită să adopte cele mai bune soluţii. Este o metodă bună pentru a creşte capacitatea de rezolvare a problemelor. Vezi, de asemenea, CASE STUDY METHOD şi REVANS.

action research (cercetarea activităţilor) Studiu al dinamicii de grup inventat deKurtLEWIN. ' . '

active learning (învăţare activă) Instruire la locul de muncă, cu jumătate de normă, sau în care se alternează perioada de studiu cu cea de practică (sandwich).

active stock (acţiuni active) Acţiuni tranzactionate frecvent. activities (activităţi) Termen folosit în calculaţia costurilor pe activităţi (ACTIVITY

BASED COSTING), care exprimă munca depusă, cum ar fi planificarea bugetului, estimarea, cumpărarea materiilor prime, facturarea, vânzarea şi marketingul.

activity chart (diagrama activităţilor) 8

activity chart (diagrama activităţilor) Evidenţa sarcinilor de muncă ale unei persoane sau maşini dintr-o staţie de lucru (WORK STATION), defalcate pe cinci etape: (1) producţie; (2) transport; (3) inspectare; (4) întârzieri neprevăzute; (5) depozitare. Metodă tradiţională de reducere a întârzierilor şi de îmbunătăţire a fluxurilor de producţie.

Activity Value Analysis (analiza valorii activităţilor) Vezi AVA. actuarial surplus (surplus statistic) Când un fond de pensii are contribuţii care

depăşesc valoarea calculată, va trebui să ramburseze suma respectivă. Fondul de pensii este astfel finanţat în exces (OVERFUNDEDj. Există uneori dispute cu privire la cui îi aparţine de fapt surplusul: participanţilor la fond sau firmei. .

actuary specialist care calculează riscul şi preţul asigurărilor. Adair, John (n. 1934) Iniţiatorul britanic al „conducerii centrate pe acţiuni"; a

subliniat rolul conducerii în management şi a arătat faptul că poate fi posibilă predarea capacităţilor de conducere. A subliniat importanta firmelor care ştiu ce urmăresc şi rolul lucrului în echipă. A susţinut faptul că învăţarea centrată pe activităţi este pentru management ceea ce este Einstein pentru teoria relativităţii, lucru care demonstrează că avea simţul umorului.

added value (valoare adăugată) Vezi VALUE ADDED. adhocracy (adhocratie) Termen inventat de Warren BENNIS în 1968 şi popu­

larizat de Alvin TOFFLER. în sens larg, opusul birocraţiei (BUREAUCRACY): adhocraţia este o organizaţie care ignoră principiile clasice ale managementului, în care toată lumea are un rol permanent, bine definit. Adhocratiile sunt un mediu plăcut de lucru, sunt haotice, bazate pe sarcini şi pe echipe de proiecte, nu tin seama de autoritate dacă nu este însoţită de cunoştinţe de specialitate şi se schimbă cu rapiditate. Adhocraţia se potriveşte culturilor şi indivizilor obişnuiţi să gândească singuri şi care doresc să tolereze ambiguitatea. Adhocraţia este cea mai adecvată pentru o forţă de muncă foarte bine pregătită şi motivată, ca şi în cazul în care munca necesită creativitate şi răspuns la nevoile imprevizibile şi volatile ale clienţilor. Majoritatea uzinelor de auto­mobile nu sunt adhocratii, dar majoritatea agenţiilor de publicitate, sunt adhocratii.

MINTZBERG dă o definiţie mai concisă: „Structură organică, cu un comportament puţin formalizat, un grad mare de specializare orizontală a posturilor, bazată pe instruire de rigoare; tendinţă de grupare a specialiştilor în unităţi funcţionale din raţiuni administrative şi de distribuire a lor în mici echipe orientate spre piaţă pentru a-şi desfăşura activitatea." {Structure in Firms)

adjacent segment (segment adiacent) Combinaţie de produse sau produs-client care este „apropiată" sau similară alteia şi care ar putea fi oferită de către o firmă cu un efort suplimentar relativ mic. Directorii de marketing enumera adesea segmentele adiacente înainte de a decide ce clienţi noi vor fi urmăriţi şi pe ce pieţe va intra firma. De exemplu, un ziar local care acoperă o zonă poate decide să intre pe altă piaţă (segmentul adiacent), prin extinderea ariei reportajelor din ziarul existent sau prin tipărirea unei ediţii suplimentare. Intrarea pe un segment adiacent este, de obicei, o acţiune mai raţională decât urmărirea unui segment mai depărtat (în acest caz, o zonă îndepărtată pentru 2iar).

Priceperea în descrierea şi evaluarea segmentelor adiacente constă în găsirea unor dimensiuni ale zonei adiacente care pot să nu fie evidente, Este uşor să ne imaginăm o

9 administration (administrare)

piaţă geografic adiacentă, dar ziarul poate fi de asemenea adiacent altor segmente dacă poate folosi capacităţile proprii, baza de costuri sau franşiza pieţei pentru a intra pe acea piaţă. In acest caz, radioul şi revistele locale sau chiar promovarea concertelor pot reprezenta segmente adiacente pentru ziar.

In alegerea segmentelor adiacente este important sa evităm noile segmente poten­ţiale care sunt deja dominate de concurenţii existenţi sau sunt ele însele adiacente unor alte segmente controlate de firme puternice. De exemplu, un fabricant de accesorii pentru animale de casă poate considera că hrana animalelor este un segment adiacent, dar dacă acesta este deja dominat de un producător mare, care îşi conduce afacerea cu succes, atunci fabricantul trebuie să stea deoparte. O soluţie mai bună poate fi intrarea pe un segment adiacent fără legătură cu animalele de casă, de exemplu producţia de curele de piele (dacă acestea au multe costuri în comun cu producţia de zgarde pentru câini şi pisici) sau alte accesorii care au multe costuri în comun cu producţia existentă. Vezi şi ANSOFF MATRIX.

administration (administrare) 1. Procesul de management, mai ales manage mentul cheltuielilor de regie. 2. Soluţie de compromis între activitatea normală şi insolvabilitate (INSOLVENCY), în care contabilii sunt numiţi administratori (ADMINI­STRATORS) pentru a conduce firma şi, dacă e posibil, pentru a o relansa; în caz contrar, ei trebuie să vândă activele şi să le achite creditorilor (CREDITORS) cât mai mult posibil din sumele datorate.

administrators (administratori) Contabili numiţi pentru a conduce companiile insolvabile. Vezi ADMINISTRATION.

A D R (American Depository Receipt - certificat american de depozit) Certi­ficat de. acţionar emis americanilor pentru acţiuni străine. Pot fi tranzactionate în SUA ca şi cum ar fi acţiuni americane normale şi primesc dividende în dolari.

advance/decl ine ratio (raport creştere/descreştere) Numărul de acţiuni în creştere într-o zi raportat la numărul celor în scădere. Un indicator util al tendinţei pieţei, alături de modificarea indicelui pieţei de capital, folosit mai ales în SUA.

advertised recruitment (recrutare prin publicitate) Proces de angajare folosind o agenţie de recrutare, care dă anunţuri în ziare pentru postul respectiv şi face o selecţie a candidaţilor. De obicei se foloseşte pentru posturi de nivel mediu în care nu este economică utilizarea unui „vânător de creiere" (HEADHUNTER).

afilliate (afiliată) 1. Companie-soră, legată prin proprietate partial comună, dar care nu este filială (SUBSIDIARY) a celeilalte companii. 2. Organizaţie legată de alta prin interesul c o m u n şi nu prin proprietate.

affinity group (grup de afinităţi) Grupare informală de directori şi uneori furnizori externi care au un interes comun sau aptitudini complementare în dezvoltarea unor noi produse şi servicii de un anumit tip. Grupul de afinităţi îşi poate reînnoi în perma­nenţă membrii şi conţine până la 12 persoane însărcinate cu rezolvarea unei anumite probleme; fiecare membru are o „afinitate" cu ceilalţi, chiar dacă sunt originari din departamente, ţări sau organizaţii diferite. Această formă de dezvoltare a cunoştinţelor este, de asemenea, întâlnită în universităţi, care sunt adesea surse importante de membri pentru acel grup. Grupurile de afinităţi au fost initiate în SUA în industria aerospaţială şi în alte industrii de înaltă tehnologie, dar sunt acum folosite din ce în ce mai mult în orice firmă în care urmărirea şi aplicarea de cunoştinţe noi sunt esenţiale.

ageing of debtors (vechirnea debitorilor) 10

ageing of debtors (vechirnea debitorilor) Mai este denumită „analiza vechimii" sau „profilul de vechime al debitorilor" şi grupează debitorii (DEBTORS) după durata în care facturile au rămas neplătite, de obicei în perioade de 30 de zile (0-30, 31-60 etc.). Cu cât este mai lungă perioada de timp, cu atât este mai puţin sigur că facturile vor fi achitate vreodată.

age ism (discriminare pe criteriul vârstei) Expresie folosită pentru a descrie şi a condamna discriminarea persoanelor pe criteriul vârstei (de exemplu, refuzul de a angaja persoanele peste 50 de ani pe motiv că sunt prea aproape de pensionare).

agency (reprezentare) Rolul unui mandatar (AGENT). agent (mandatar) Persoană care lucrează în numele altei persoane, denumită

„mandant" (PRINCIPAL). Managerii sunt mandatari ai acţionarilor, agenţii de bursă sunt mandatari ai clienţilor lor ş.a.m.d. Aceste relaţii de reprezentare p o t fi denaturate dacă mandatarul îşi pune interesele personale înaintea celor ale mandantului, cum se întâmplă adesea, mai ales dacă interesele mandantului nu sunt definite cu atenţie.

agreed bid (ofertă agreată) Ofertă de preluare (TAKEOVER BID) care se bucură de acordul conducerii în exerciţiu şi al majorităţii consiliului de administraţie. Observaţi, totuşi, că ofertele agreate nu au succes întotdeauna, deoarece persoanele care iau în ultimă instanţă deciziile sunt acţionarii, care pot vota să nu sprijine oferta chiar dacă directorii recomandă acest lucru, mai ales dacă apare o ofertă mai bună.

Oferta agreată pare a fi utilă, dar astfel de oferte nu sunt întotdeauna în interesul companiei sau al acţionarilor săi, mai ales dacă sprijinul directorilor a fost câştigat prin asigurarea că vor rămâne în funcţii sau prin mituire. Opus HOSTILE BID.

aggregated rebate (rabat global) Vezi OVERRIDER. aggresive pricing (politică agresivă a preturilor) Expresie nu foarte utilă,

deoarece managerii o folosesc cu două înţelesuri diferite, în funcţie de agresivitatea fată de competiţie sau de clienţi. 1. Utilizarea corectă este prima, adică fixarea agresivă a unor preţuri scăzute pentru a creşte cota de piaţă şi a exercita presiuni asupra concurenţilor marginali cu costuri ridicate. 2. Este folosită, de asemenea, pentru a stabili preturile ridicate sau încercarea de menţinere a marjelor mari de profit la nivelul industriei: este întotdeauna o greşeală pentru concurentul care conduce pe piaţă sau pentru cel cu costuri reduse. Vezi PRICE UMBRELLA şi OPPORTUNITY/VULNERABILITY MATRIX.

AI (Artificial Intell igence - inteligentă artificială) Procesul de dezvoltare a sistemelor de calculatoare în scopul reproducerii inteligentei umane şi realizării unor baze de date şi cunoştinţe care să le permită persoanelor cu mai putină experienţă să facă fată eficient diverselor situaţii întâlnite.

Una dintre cele mai valoroase aplicaţii ale A.I. este realizarea de sisteme expert (EXPERT'SYSTEMS), care rezumă cunoştinţele experţilor şi le permit celor care nu sunt specialişti să ia genul de decizii pe care le-ar lua un expert. De exemplu, un sistem expert îi poate permite unui inginer care nu este specialist în geologie să determine locul unde să foreze în căutarea petrolului, după ce a introdus în calculator un volum de date complexe legate de configuraţia terenului din acea zonă. Sistemul expert este proiectat de specialişti pentru a lua în calcul o varietate imensă de date şi pentru a parcurge procesul de raţionament şi interogare a datelor pe care l-ar face un specialist uman. Crearea sistemelor expert poate necesita un timp îndelungat şi poate costa mult, dar o

11 allfinanz

data făcută această investiţie, ea poate, economisi sume uriaşe şi se poate asigura luarea unor decizii mai bune de către un personal mai puţin numeros şi mai puţin calificat.

Alte aplicaţii ale A.I. includ robotica (ROBOTICS), recunoaşterea vorbirii sau a vocii, vederea maşinilor (simulând vederea umană) şi Procesarea Limbajului Natural (de exemplu, computere care comunică în limba engleză).

A.I. a avut şi va avea din ce în ce mai mult importante consecinţe economice şi sociale în descentralizarea procesului de luare a deciziilor şi în deplasarea sa la niveluri care au fost anterior ferm controlate, ca şi în crearea posibilităţii de a utiliza mai putini angajaţi. De exemplu, muncitorii dintr-o rafinărie petrolieră care au fost anterior „operativi ", făcând ce le spuneau supervizorii, pot acum să utilizeze sisteme expert simple pentru a controla mari părţi ale uzinei. Un efect secundar poate fi acela că întregi niveluri de management devin inutile. Vezi DELAYERING.

allfinanz Combinaţie de servicii bancare şi de asigurări într-o singură instituţie financiara.

algorithm (algoritm) Procedură sau set de reguli pentru rezolvarea unei probleme. De obicei descrie un program de calculator, dar se poate aplica şi la rezolvarea problemelor de către oameni.

alliance (alianţă) Vezi STRATEGIC ALLIANCE. allocation (repartizare) Repartizarea şi atribuirea cheltuielilor de regie pe produse,

de obicei în mod incorect. allotment (distribuire) Termen (fără nici o legătură cu agricultura) care descrie

procesul distribuirii, acţiunilor dintr-o nouă emisiune (NEW ISSUE) acţionarilor care le-au solicitat, implicând o reducere a numărului de acţiuni solicitate în eventualitatea subscrierii excesive.

alloted (issued) share capital (capital social distribuit/emis) Totalul capi­talului social autorizat (AUTHORISED SHARE CAPITAL) care a fost de fapt repartizat investitorilor. -

alpha coefficient, alpha (coeficient alfa, alfa) Vezi CAPITAL ASSET PRICING MODEL.

alpha stock (acţiuni alfa) Denumirea britanică a acţiunilor de categoria A de pe piaţa bursieră. Acţiunile alfa aparţin unei companii mari şi sunt tranzactionate în pachete în fiecare zi.

alternate director (locţiitor de director) Persoană autorizată să înlocuiască un anumit director din consiliu.

amalgamation (amalgamare) Termen învechit pentru fuziune (MERGER). ambulance stocks Acţiuni riscante recomandate de către broker clientului în

speranţa obţinerii de profituri mari, de obicei după ce brokerul i-a recomandat acţiuni cu randament scăzut pe piaţă. Cumpărarea lor va îmbunătăţi relaţia client-broker sau va duce la ruperea sa.

amortization (amortizare) Sumă scăzută în fiecare an din valoarea contabilă (BOOK VALUE) a unui activ necorporal (INTANGIBLE ASSET). Sinonim cu deprecierea (DEPRECIATION), cu excepţia faptului că ultimul termen se aplică activelor fixe corporale.

analysis (analiză) Utilizare cantitativă a datelor, adesea pentru a ajunge la concluzii prestabilite. Analiştii imaginativi se conduc după dictonul: „Să nu te laşi niciodată constrâns de date". Vezi şi DATA.

analyst (analist) _ 12

analyst (analist) 1. Membru al breslei moderne a specialiştilor financiari dintr-o bancă, agent de bursă sau firmă comercială. Se ocupă de colectarea faptelor, le analizează (de obicei cu ajutorul unui computer şi/sau calculator) şi face rationamente asupra valorii firmelor, strategiei de afaceri (STRATEGY) sau tendinţei pieţelor. Este util dacă este ţinut în planul al doilea. 2. Director a cărui judecată este condusă de fapte, analiză şi logică; vezi TYPE TWO EXECUTIVE.

annuitant (rentier) Persoană care primeşte o renta (ANNUITY). annuity (rentă) Investiţie care aduce un venit anual previzibil, adesea până la

moartea investitorului. Ansoff, H. Igor (n. 1918) Inginer, matematician, strateg militar şi cercetător al

operaţiunilor, american de origine rusă, autor al cărţii de mare succes Corporate Strategy (1965). Această carte este uşor de citit şi prezintă un model de realizare a unei strategii a firmei. Modelul porneşte de la premisa că scopul firmei este maximizarea rentabili­tăţii pe termen lung (randamentul investiţiei) şi prezintă apoi mai multe teste şi diagrame pentru determinarea obiectivelor şi a sinergiei (SYNERGY) între diferitele părţi ale firmei (funcţii şi activităţi curente), determinarea profilului de competenţă (COMPETENCE) al firmei, şi luarea deciziei de extindere (modul de diversificare, de stabilire dacă intrarea într-o industrie este probabil să dea randamentul dorit al investiţiei (ROI), de preluare a altor firme sau de creştere organică şi de comparare a alternativelor luând în calcul marea diversitate a factorilor amintiţi). A subliniat necesitatea unui „fir comun" pentru toate afacerile firmei, dacă se urmăreşte adăugarea de valoare.

Astăzi, această carte nu mai este de actualitate. Metodologia depăşeşte substanţa cărţii şi este dificilă înţelegerea procedurilor mecanistice sugerate. Conceptul avantaju­lui competitiv este introdus sistematic abia la pagina 161 (din totalul de 191 pagini, în ediţia mea) şi i se acordă apoi doar patru pagini şi jumătate. Pe de altă parte, testele le sunt utile analiştilor care vor să ştie dacă au luat în calcul toate faptele, de exemplu în realizarea unei analize a industriei. Matricea Ansoff (ANSOFF MATRIX) este un instrument util pentru analiza expansiunii în zone noi.

Din 1965 Ansoff a scris cel puţin 5 cărţi complete despre managementul strategic. In ultima vreme, el face recomandări din ce în ce mai lipsite de esenţă.

Ansoff matrix (matricea Ansoff) După cum se arată în figura 1, această matrice oferă patru opţiuni de creştere a vânzărilor.

Cadranul 1, vânzarea mai multor produse existente pe pieţele existente, reprezintă o strategie de risc scăzut, orientată spre creşterea cotei de piaţă. Pentru a fi utilă, trebuie să specifice cum poate fi atins acest obiectiv, de exemplu prin creşterea numărului personalului implicat în vânzări, creşterea volumului de publicitate sau reducerea preţului.

Cadranul 2 implică dezvoltarea produsului pentru a vinde produse noi (sau modificate) clienţilor existenţi: dă rezultate atâta vreme cât firma tine o evidentă bună a noilor dezvoltări de produse şi în condiţiile în care noile produse au destule costuri şi caracteristici comune cu produsele existente şi nu se confruntă cu un concurent foarte puternic (vezi şi ADJACENT SEGMENT).

In cadranul 3, produsele existente sunt vândute pe pieţe noi sau unor clienţi noi. Aceasta este o decizie raţională, dacă noile pieţe pot fi menţinute cu un cost suplimen­tar relativ mic, dar poate fi riscantă dacă pieţele noi necesită investiţii în costuri fixe (de

13 anti

^ - ^ E H ^ m p o t r i v a vânzării sub preţul pieţei)

Pieţe

Existente

Figura 1. Matricea Ansoff de creştere a firmei

Săgeata indică creşterea riscului

exemplu, o forţă de muncă nouă î H diferite sau dacă există concurenţi puter • Uzărilor), dacă clienţii au cerinţe

Cadranul 4 - produse noi pe pieţe noT' " segmentele pe care se pătrunde nu sunt adi ~ ^ S t r a t e 8 i a c u r i s c u l c e l m a i ridicat: toare începerii unei afaceri noi de la zer a s C n t e a C t i v i t a d i e x i s t e n t e , situaţie asemănă-sunt apriori neviabile şi trebuie adoptate d P ! C S U p u n e că strategiile din cadranul 4 ocazie pe termen scurt care nu este evt-/ °Zt în C a z u r i d i s p u t e sau când există o

anti-dumping (împotriva ^ J S ' ^ j ţ asupra importurilor (taxe vamale sau co ' ' pieţei) Restricţii guvernamentale ieftină a mărfurilor pe pieţele de export 1 1 " 8 6 1 1 ^ p e n t r u a î mPJedica vânzarea mai economici care au costuri'ridicate se ol"' "* C O m P a r a t i e cu piaţa internă. Agenţii producătorii străini au costuri mai mici ^ a d e s e a de dumping, când în realitate producătorului intern. Când auziţi ternf ?T e X p 0 r t a & v i n d e profitabil sub costul mare ca produsele celui ce-1 foloseşte să f " d u m P i n g " , există posibilitatea foarte

anti-trust (anti-monopol) Legislati ^ r e a U z a t e c u costuri foarte ridicate. La început a avut efecte benefice în di' ^ a m e n ° a n a ^ - m o n o p o l datând din 1890. mentului îndreptat împotriva c o n s u m a t " 1 ^ ^ m a n i P u l ă r i i preţurilor şi comporta-creşterii cotei de piaţă, ceea ce ar d u c ° ' °Z' A s t ă Z i a r e t e n d i n ţ a : d e diminuare a eliminarea concurenţilor cu costuri ridi t *" "^ C a 2 u r i k căderea costurilor ş i

Apollo (Apolo) Unul dintre cei Datn — b e n e f î c i u l consumatorilor. MENT) ai lui-Charles HANDY. în 1978 u^ ^ m a n a 8 e m e n t u l u i (GODSOFMANAGE-analiza tipurilor de organizaţii dând nnm' 1 y a m a r c a t un moment important în

numele unor zei greci celor patru moduri tipice d( in e

applications software (software de aplicaţii) 14

conducere a firmelor. Apolo reprezintă „cultura rolurilor", fiind zeul ordinii şi regulilor. Această cultură (CULTURE) afirmă primatul raţiunii şi repartizarea logică a sarcinilor. Diagrama organizaţiei (ORGANISATION CHART) conţine mai multe casete care descriu posturile, aceasta fiind piramida clasică a gândirii lui Apolo. Toată lumea îşi cunoaşte rolul şi îşi îndeplineşte activităţile care-i revin în funcţie de fişa postului (JOB DESCRIPTION).

Apolo reprezintă birocraţia (BUREAUCRACY) în accepţiunea pură dată de Max WEBER şi nu în sensul peiorativ modern. Stilul lui Apolo poate fi cel mai eficient m o d de conducere a firmelor care funcţionează într-un mediu stabil şi previzibil. Fiecăruia i se p o t fixa responsabilităţile individuale (ACCOUNTABILITIES) şi, printr-un sistem cum este managementul prin obiective (MANAGEMENT BY OBJECTIVES), se poate garanta că indivizii sunt trataţi corect, în funcţie de rezultate, şi nu în funcţie de opiniile sau preferinţele personale ale şefilor lor. Deoarece responsabilităţile sunt clare şi fixe, mulţi consideră stilul Apolo uşor de abordat, sigur şi lipsit de stres.

Firmele de asigurări pe viată, monopolurile, industriile de stat, administraţia de stat şi guvernele locale sunt bune exemplificări ale culturilor Apolo. Firmele particulare care funcţionează în industrii care evoluează încet, având poziţii protejate pe piaţă, p o t şi ele să servească drept exemple pentru stilul Apolo. Acest stil este, totuşi, putin probabil să fie eficient acolo unde există schimbări rapide de tehnologie sau pe piaţă sau unde lucrul în echipă (TEAMWORK) este vital. Nu se potriveşte nici indivizilor creatori, neobosiţi sau care pun întrebări, nici celor care vor ca firma să aibă un caracter mai personal.

applications software (software de aplicaţii) Programe pentru calculator adecvate unor anumite utilizări, de exemplu pentru departamentele contabile, directorii de personal, şcoli etc. Sunt utile şi numărul lor este în creştere.

appraisal (evaluare) Proces de evaluare a indivizilor şi de transmitere a informa­ţiilor privind performantele lor. Un bun sistem de evaluare trebuie să funcţioneze într-un ciclu anual sau mai frecvent şi să fie un proces cu dublu sens.

apprenticeship (ucenicie) Formare profesională la locul de muncă pentru tineri, urmată de calificare, pe durata unei perioade cu salariu mai mic.

arbitrage (arbitraj) 1. Din punct de vedere tehnic, procesul prin care cineva cumpără de pe o piaţă şi vinde simultan (sau la un interval scurt după aceea) la un preţ mai mare pe altă piaţă, obţinând astfel profit şi diminuând imperfecţiunile pieţei (MARKET IMPERFECTIONS). Printre exemple se numără comerciantul care observă că diferiţi brokeri evaluează diferit aceeaşi acţiune, un operator pe piaţa valutară care poate cumpăra Ranzi sud-africani (de exemplu) ieftin în America şi-i poate vinde la un preţ putin mai mare la Johannesburg sau o persoană care cumpără opţiuni futures la bursă şi vinde acţiunile asociate lor azi. Diferenţa de preţ este de obicei foarte mică, dar suficientă pentru a acoperi costurile tranzacţiei şi, dacă volumul este mare, pentru a da un profit considerabil. 2. Folosit imprecis pentru a desemna orice activitate în care se poate obţine un câştig din cunoaşterea foarte bună a pieţei sau din concilierea deosebirilor dintre perspectivele diferitelor persoane. De exemplu, un bancher de la o bancă comercială se poate referi la „arbitrajul clienţilor" dacă ştie că X va vinde un activ la un preţ mai mic decât îl va cumpăra Y: bancherul va aranja tranzacţia şi va încasa un comision. Acesta nu este arbitraj din punct de vedere tehnic, deoarece

15 arbitrageur (arbitru)

bancherul nu este niciodată posesorul activului şi nici nu îl plăteşte din proprii săi bani, ci este o utilizare comună a termenului. Poate desemna şi un verb, folosit tehnic sau liber, care înseamnă „a acţiona ca intermediar".

arbitrageur (arbitru) Persoană implicată în arbitraj (ARBITRAGE), mai ales un operator bursier care cumpără un pachet de acţiuni în speranţa stimulării unei oferte de preluare (TAKEOVER BID) şi a vânzării părţii respective cu profit substanţial. în acest ultim sens, arbitrul se implică într-o practică diferită şi mai suspectă din punct de vedere etic faţă de comerciantul care doar diminuează imperfecţiunile pieţei (MARKET IMPERFECTIONS) prin obţinerea unui profit mic şi imediat. Tipul arbitrului mai lacom este adesea denumit „arh" şi a căzut în dizgraţie în timpul maniei fuziunilor (MERGER MANIA) de la sfârşitul anilor '80, mai ales în SUA. Cei care au întâlnit „arbz" pot spune că sunt de obicei dezagreabili şi egoişti şi adesea lipsiţi de morală, deşi adepţii fervenţi ai capitalismului pot susţine că ei îndeplinesc o funcţie socială utilă, prin facilitarea înlocuirii managementului incompetent. Vezi şi GREENMAIL, o practică imorală a unor harbi".

arbitration (arbitraj) Rezolvarea disputelor industriale sau legale de către un arbitru, expert sau de o terţă parte neutră.

Argyris, Chris (n. 1923) Specialist american în dezvoltarea organizaţiilor (ORGA­NISATION DEVELOPMENT), unul dintre primii care au subliniat importanta corelării scopurilor individului cu cele ale firmei. Umanist, cu rădăcini în psihologie, destul de academic, dar merită să fie citit.

arms-length price Preţ comercial normal asupra căruia cad de acord vânzători şi cumpărători între care nu există nici o legătură. Este de obicei folosit când o tranzacţie are loc între două părţi între care există o legătură (de exemplu în aceeaşi firmă) şi când un preţ comercial corect este dificil de stabilit. Această expresie trebuie întotdeauna să trezească suspiciune, deoarece este posibil să nu fie ceea ce pare.

artefacts (artefacte, obiecte făcute de om) Manifestarea externă a culturii (CULTURE) unei firme, cum ar fi costumele albe şi ceasurile de la firma Mars.

articles of association (statutul firmei) Document care stipulează regulile de conducere a firmei, drepturile acţionarilor şi îndatoririle directorilor. Poate fi plicti­sitor, dar este important pentru firmele particulare: mulţi acţionari au descoperit că sunt împiedicaţi să întreprindă unele activităţi comerciale rationale (de exemplu cumpărarea acţiunilor unui acţionar minoritar cu care sunt în dispută) din cauza unor anumite clauze din statut.

Artificial Intel l igence (inteligentă artificială) Vezi AI. „A" shares (acţiuni „A") Acţiuni care obţin dividende, dar care au drepturi

limitate sau nu au drept de vot. Sunt din ce în ce mai rare. assented shares Acţiuni ale unei firme care a acceptat o ofertă de preluare

(TAKEOVER BID). asset-backed security (titlu de valoare cu acoperire în active) Titlu de valoare

emis de o instituţie financiară, acoperit de active plasate în custodie, care oferă garanţia rambursării împrumutului şi a dobânzii.

asset cover (acoperirea activelor) Activele (ASSETS) unei firme raportate la datoriile sale (DEBT); arată de câte ori datoriile sunt acoperite de active.

asset m a n a g e m e n t (managementu l activelor) 1. Activitatea instituţiilor fi­nanciare de administrare a capitalului depunătorilor. 2. Obţinerea celui mai bun

assets (active) 16

randament al activelor deţinute de către persoane individuale, firme comerciale sau instituţii financiare.

assets (active) Proprietăţi, fabrici, clădiri, materii prime, produse finite, numerar sau orice alt bun de valoare aflat în proprietatea unei firme şi înregistrat în bilanţ (BALANCE SHEET). Sunt adesea clasificate în mijloace fixe (FIXED ASSETS), care sunt folosite de firmă pe termen lung, şi active circulante (CURRENT ASSETS), cum ar fi materiile prime, care sunt folosite pe termen scurt.

asset stripper (golire de active) Termen în general peiorativ aplicat unui investitor sau manager care preia 0 firmă şi îi vinde activele, mai ales proprietăţile, care nu sunt esenţiale pentru activitatea de bază a firmei. Varietatea pură a acestui fenomen a devenit comună în anii '50-'60, dar acum este mai restrânsă în SUA şi Marea Britanie deoarece conducerile au preîntâmpinat preluările prin vânzarea activelor aflate în surplus şi deoarece valoarea firmelor a crescut, pentru a tine seama de valoarea propriilor active. Există încă posibilitatea teoretică a golirii > de active în multe ţări europene (Germania este un câmp potential deosebit de fertil), dar firmele sunt adesea protejate împotriva preluărilor prin controlul de familie. In ţările anglo-saxone, golirea de active a evoluat până la „agentul de lichidare" (break-up merchant) sau arbitrul (ARBITRAGEUR) care poate prelua un conglomerat (CONGLOMERATE) şi poate vinde filiale tară legătură cu activitatea principală, încasând astfel fonduri prin vânzarea unor firme întregi şi nu a unor active individuale. în contrast cu golirea pură de active, varianta sa modernă încearcă adesea să reducă costurile nedistribuite din firme, eliminând mai ales surplusul de forţă de muncă. Vezi şi BREAK-UP VALUE.

asset structure (structura activelor) Clasificarea activelor din bilanţ (BALANCE SHEET) pe categorii, ceea ce ajută să se stabilească dacă există posibilitatea măririi efectului de levier (LEVERAGE/GEARING). ... '

asset turn (circulaţia activelor) Mai este denumită şi „rotaţia activelor", „utiliza­rea activelor" sau „raportul dintre vânzări şi capitalul folosit". Raportul dintre veniturile şi activele unei firme şi, prin urmare, un indicator al eficientei în comparaţie cu firme asemănătoare. O circulaţie mare a activelor nu înseamnă neapărat că firma este eficientă: este un indicator util pentru diagnostic, dar nu o dovadă suficientă a sănătăţii firmei. . ,

asset value per share (valoarea activelor pe acţiune) Valoarea netă totală a activelor (ASSETS) unei firme minus pasivele sale (LIABILITIES), raportată la numărul de acţiuni. Când este comparată cu preţul unei acţiuni, poate indica măsura în care firma este evaluată după active, şi nu după câştiguri: poate să explice de ce uneori firma are un raport preţ-câştiguri (PRICE EARNINGS RATIO) mai mare, dacă există un sprijin puternic în active. Utilitatea acestei evaluări este însă diminuată din două motive: (1) valoarea din bilanţ poate să nu reflecte adecvat valoarea de piaţă sau valoarea de lichidare (BREAK-UP VALUE); şi (2) majoritatea firmelor sunt evaluate,de către analişti şi investitori mai mult pe baza câştigurilor lor, decât pe baza activelor p e care l e deţin. . - . , • -

associates (asociaţi) 1. Angajaţi, membri ai unei firme. 2. Vezi ASSOCIATED COMPANY. • ••:

associated company, associated undertaking, associate (firmă asociată, întreprindere asociată, asociat) Firmă în care există proprietate mixtă asupra

17 at best (la cel mai bun preţ)

acţiunilor, direct sau prin intermediul unei companii-mamă. în general se aplică unei deţineri de acţiuni în proporţie de 20-49% în asociere, ceea ce este suficient pentru a-i permite firmei să deţină o influentă semnificativă, dar nu şi controlul.

at best (la cel mai bun preţ) Ordinul dat de un investitor brokerului său de a cumpăra sau vinde acţiuni la cel mai bun preţ disponibil pe piaţă, fără a fixa un minim sau un maxim care să fie plătit. Adesea brokerul execută tranzacţia fără a depune un efort deosebit pentru a obţine cel mai bun preţ.

Athena (Atena) Unul dintre cei patru zei ai managementului (GODS OF MANAGE­MENT) ai lui Charles HANDY, care reprezintă modul orientat pe sarcini de conducere a firmelor. Atena a fost o tânără zeiţă luptătoare, sfânta patroană a meseriaşilor şi explo­ratorilor. Firmele conduse în modul Atena au o cultură (CULTURE) axată pe rezolvarea problemelor, nu sunt ierarhice, respectă cunoştinţele profesionale de specialitate şi încurajează lucrul în echipă (TEAMWORK), creativitatea şi energia. Au tendinţa de a lu­cra în echipe de proiecte care pot fi desfiinţate după rezolvarea problemei şi care sunt refăcute, uneori cu o componenţă schimbată, pentru a aborda o nouă problemă. Echi­pele se aseamănă mai mult cu unităţile de commando din gherile, decât cu armatele.

Firmele de tipul Atena sunt mai adecvate „industriilor de cunoştinţe" şi firmelor profesionale, momentelor de expansiune şi persoanelor care gândesc singure şi p o t tolera ambiguitatea şi schimbările rapide. Cultura Atena nu este adecvată şi poate fi vulnerabilă dacă firma este în criză, s-a oprit din creştere sau dacă activitatea devine ru­tinieră. Vezi şi ADHOCRACY (adhocratie), care. are multe elemente în comun cu Atena.

A T M (Automatic Teller Machine - automat bancar) Maşină de numerar la bănci, adesea denumită „gaură în zid". . .

attitude survey (anchetă de opinie) 1. Cercetare a părerilor angajaţilor despre firmă, directorii şi politicile sale şi a măsurii în care sunt loiali firmei. Poate fi un instrument de diagnostic foarte util când se încearcă să se schimbe cultura unei firme şi să se crească gradul în care angajaţii se identifică cu ea. 2. Cercetare asupra atitudinilor clienţilor şi ale potenţialilor clienţi fată de firmă şi produsele sale (adesea denumită „cercetarea atitudinilor").

audit (audit) 1. Inspectarea din exterior a registrelor companiei de către o firmă de contabili independenţi (auditori - AUDITORS), pentru a-şi exprima opinia adevărată şi corectă (TRUE AND FAIR VIEW) despre firmă. 2. Prin extensie, orice inspectare sistematică a unui anumit aspect al activităţilor firmei, chiar dacă este realizată de personalul intern; vezi de exemplu INTERNAL AUDIT, ENVIRONMENTAL AUDIT şi HUMAN RESOURCES AUDIT.

audit trail (documente pentru audit) 1. Termen folosit initial de contabili pentru a desemna documentele primare, cum ar fi facturile şi înregistrările din registre care pot fi folosite pentru verificarea contabilităţii firmei. 2. Mai interesant, termen folosit de analişti pentru a indica un set clar de documente din care reiese ce date au fost folosite pentru a trage anumite concluzii, astfel încât ipotezele pot fi verificate cu uşurinţă şi se pot face ajustările necesare, folosind date mai noi şi mai exacte.

Aufsichtsrat Comitet de supraveghere (în Germania); comitetul executiv se numeşte VORSTAND.

authorised share capital (capital social autorizat) Numărul total de acţiuni pe care directorii firmei au fost autori2ati de către acţionari să le emită. Opus ALLOTED SHARE CAPITAL.

authoritarian management (management autoritar) 18

authoritarian management (management autoritar) Stil care se bazează pe putere formală, recompense şi sancţiuni şi consideră că nu sunt de folos consultările sau delegarea (EMPOWERMENT). Vezi THEORY X. Este demodat şi menţionat în general doar pentru a fi condamnat. Are rezultate în firmele care intră pe piaţă şi în cele simple, previzibile.

Automatic Teller Machine (automat bancar) Vezi ATM. autonomy (autonomie) Autodeterminare independentă a unui individ, grup sau

departament din cadrul unei firme, asociată cu respectul acordat individului şi cu descentralizarea (DECENTRALISATION). Nu este neapărat un lucru pozitiv dacă încurajează lipsa contribuţiei la întreg.

AVA (Activity Value Analysis - analiza valorii activităţilor) Proces de redu­cere a costurilor care analizează valoarea oferită de toate activităţile. Precursor al BPR

9

(Business Process Re-Engineering). aval Garanţie europeană (de obicei emisă de o bancă) de a plăti un titlu de valoare

(BILL OF EXCHANGE) sau un document financiar similar. avarice (avariţie) Lăcomie, „pintenul industriei" (David Hume). average costing (calculatia costului mediu) Termen inventat de Grupul de

Consultantă din Boston pentru a indica sistemele de calculatie a costurilor insuficient de exacte, care calculează media costurilor pe produse sau servicii care au în realitate costuri destul de diferite, mai ales costuri indirecte şi cheltuieli de regie. De exemplu, un produs special (SPECIAL) sau unic pentru un anumit client poate necesita costuri neobişnuite legate de specificaţie, vânzări, controlul calităţii ş.a.m.d., iar când se efectuează calculatia costurilor, aceste elemente sunt luate în calcul ca la produsele standard. Este aproape întotdeauna adevărat că metodele tradiţionale de calculatie a costurilor bazate pe centre de costuri subevaluează costul produselor şi serviciilor de calitate superioară şi al celor speciale şi supraevaluează costul produselor standard cu volum ridicat. Acest lucru poate fi foarte dăunător dacă (aşa cum se întâmplă de obicei) conduce la stabilirea preţului mediu (AVERAGE PRICING). Modul de calculatie a costului mediu şi preţului mediu este ilustrat în figura 2. Vezi şi calculatia costurilor pe activităţi (ACTIVITY-BASED COSTING), care este un mod bun de evitare a pericole­lor calculatiei costului mediu,

average management (managementul mediei) Conducere bazată pe medie, în funcţie de ceea ce doreşte consumatorul mediu şi nu în funcţie de ceea ce doreşte fiecare segment (SEGMENT) sau piaţă locală. Duce în mod sigur la eşec.

average pricing (stabilirea preţului mediu) Sistemele tradiţionale de calculatie a costurilor subevaluează costul realizării produselor speciale (SPECIAL) sau unice. Această calculatie a costului mediu (AVERAGE COSTING) duce la stabilirea preţului mediu care, după cum sugerează şi numele, semnifică faptul că procentul de preţ nu este îndeajuns de mare la produsele de calitate superioară sau speciale şi este, din contră, prea mare la produsele standard (deoarece preturile celor două tipuri de produse sunt calculate în medie, în loc să fie clar diferenţiate).

Stabilirea preţului mediu este încă răspândită, într-o măsură mult mai mare decât realizează majoritatea managerilor. Ei pot stabili un preţ mai mare pentru produsele de nivel tehnic mai ridicat, dar rareori preţul este îndeajuns de mare pentru a reflecta costul suplimentar real (dar ascuns). De exemplu, o firmă care produce mecanisme

19 averaging, averaging down, averaging up (achiziţionare la preţ scăzut.

COSTUL Î EF V O L DR COMPLE TE

•• Preţ

COSTUL f >R( )DUSI :LDR DE BAZĂ

Cost

. Segmente cu servicii de calitate superioară

Mărimea segmentului Segmente cu servicii de calitate inferioară

Figura 2. Stabilirea costului mediu şi a preţului mediu

acţionate cu monedă pentru automate a realizat un astfel de aparat special pentru metroul din Londra. Atunci când a participat la licitaţie, firma a stabilit ceea ce ea considera a fi un preţ foarte ridicat, astfel încât directorii au crezut că afacerea va fi foarte profitabilă. După încheierea contractului, un studiu de consultanţă care a utilizat analiza ABC (costuri bazate pe activităţi) a arătat că afacerea fusese extrem de neprofitabilă, datorită timpului suplimentar de care aveau nevoie inginerii şi personalul de serviciu. „Dacă am fi cunoscut atunci stabilirea costului mediu şi a preţului mediu", concluzionează directorii, „am fi fixat un preţ cu 30% mai mare".

Stabilirea preţului mediu este periculoasă, nu numai datorită pierderilor din cauza produselor speciale, ci şi din cauză că poate duce şi la pierderea cotei de piaţă prin practicarea, unor preţuri prea mari la produsele standard, de volum mare. Un producă­tor care se concentrează numai pe această ultimă afacere, „cu mărfuri", poate să aibă o structură a cheltuielilor de regie mult mai redusă, preturi mai scăzute şi profituri mai mari. Cu timpul, specialistul poate să-şi crească cota de piaţă cu această afacere profitabilă şi să-i transfere producătorului cu cheltuieli de regie ridicate o parte mai mare a activităţii neprofitabile. Dacă costurile nu sunt alocate corect şi preturile nu sunt fixate corespunzător, consecinţele comerciale pot fi extrem de neplăcute.

averaging, averaging down, averaging up (achiziţionare la preţ scăzut/ridi­cat) Achiziţionarea mai multor acţiuni după ce scad sau cresc în valoare, rezultând un cost mediu mai apropiat de preţul curent al pieţei. Cumpărarea când preţul scade este o greşeală pe care o fac de obicei investitorii novici: de obicei, preţul continuă să scadă şi investitorul îşi risipeşte inutil banii. Cumpărarea când preţul creşte este mai puţin practicată, dar este adesea o idee foarte bună.

B

backlog (restante) Comenzi neîndeplinite sau sarcini care s-au adunat. back-to-back loan 1. împrumut acordat în paralel cu altul, astfel încât identitatea

vânzătorului nu-i este cunoscută cumpărătorului în aranjamentul de creditare. 2. î m p r u m u t în care nu există nici un risc real, deoarece este garantat de o terţă parte.

back-up (copii de siguranţă) Copii ale fişierelor de calculator ca măsură de protejare împotriva dispariţiei lor misterioase.

backwardation (deport; disagio) 1. Situaţie în care preţul de livrare imediată al unui produs este mai mare decât cel de livrare ulterioară. 2. Situaţie a bursei în care preturile sunt în mişcare şi preţurile cerute (OFFER) ale anumitor brokeri sunt mai mici decât preturile oferite (BID) ale altor brokeri, ceea ce-i permite investitorului foarte rapid să obţină profituri imediate.

backward integration (integrare inversă/în amonte) Proces prin care firma le face concurenţă furnizorilor săi, intrând (ca producător) într-o etapă anterioară celei actuale din lanţul valorilor (VALUE CHAIN): de exemplu, un detailist care se decide să producă unele din bunurile pe care le vinde. Integrarea inversă este de obicei o veste proastă pentru furnizori. Cei care o practică au o piaţă asigurată pentru produsele lor şi, prin urmare, riscul de a investi în capacităţi de producţie este mai redus decât pentru furnizori. în plus, cel care practică integrarea în amonte se concentrează de obicei pe câteva produse în cantitate mare, unde poate obţine o poziţie de cost redus, lăsându-i pe producătorii neintegraţi să ofere produse în cantitate mai mică şi adesea mai puţin profi­tabile. Integrarea inversă nu este întotdeauna o strategie raţională, deoarece aptitudinile necesare sunt adesea foarte diferite, dar trebuie întotdeauna să fie luată în considerare.

bad bus inesses (afaceri proaste) Cele care au poziţii strategice atât de slabe şi/sau un randament al activităţii iremediabil de prost, încât nu vor fi niciodată capabile de un reviriment, indiferent de talentul noii conduceri şi de sumele care li se atribuie. în general, afacerile proaste au fost golite de fonduri şi au fost conduse prost şi este prea târziu pentru a se încerca însănătoşirea lor. Natura umană refuză adesea să recunoască faptul că o firmă care merge în pierdere este o afacere proastă, ducând astfel la risipirea banilor. Când vă confruntaţi cu o firmă care merge în pierdere, întrebati-vă întotdeauna: Este aceasta doar o afacere proastă? Vezi şi TURNAROUNDS.

bad debt (creanţă nerecuperabilă) Sumă datorată de un client care este anulată; adică, se presupune că nu va fi niciodată plătită.

balanced book (cont soldat) Situaţie în care un comerciant echilibrează vânză­rile şi cumpărările, astfel încât îi este indiferent dacă piaţa creşte sau scade. Mai este denumit şi SQUARE BOOK. Vezi LONG POSITION.

balanced management skills (capacităţi de management echilibrat) Ideea că managementul trebuie să se asigure că toate funcţiile, cum ar fi marketingul, operaţiunile şi finanţarea, sunt în echilibru pentru a satisface nevoile clienţilor şi că o funcţie nu este folosită ca bază de sprijin, iar celelalte sunt neglijate. Frank Cokayne citează exemplul pieţei profesioniste de fotbal din Marea Britanie, unde sunt plătite milioane de lire sterline pentru transferul jucătorilor şi totuşi nu sunt respectate standardele minime de organizare, întreţinere a locurilor, aprovizionare cu alimente şi

21 balanced product offering (oferirea unui produs echilibrat)

dotare cu toalete pe terenurile de fotbal. Dacă o proporţie relativ mică din fonduri ar fi alocate de această industrie, de la sumele pentru transferuri la dotările pentru spectatori, piaţa, existentă ar fi extinsă foarte mult. Acest lucru ar duce la oferirea unui produs echilibrat (BALANCED'PRODUCT OFFERING).

balanced product offering (oferirea unui produs echilibrat) Specialiştii de marketing şi directorii trebuie să se asigure că un pachet de produse satisface standarde rezonabile, grupate în: (i) proprietăţi funcţionale (performantă/design/valoare); (ii) disponibilitate (accesibilitate/prezentare/mediu plăcut); şi (iii) identitate (prezentarea mărcii/recunoaştere/perceptie/satisfacerea aşteptărilor). Am dat mai sus exemplul pieţei profesioniste de fotbal din Marea Britanie, în care în mod clar nu este îndeplinit criteriul disponibilităţii.

balance sheet (bilanţ) Situaţia activelor (ASSETS) unei firme şi a creanţelor (CLAIMS) asupra acelor active la o anumită dată. Bilanţul este cea mai importantă situaţie financiară, chiar mai importantă decât contul de profit şi pierdere (PROFIT AND LOSS STATEMENT), deşi are încă necunoscute pentru mulţi dintre oamenii de afa­ceri care-1 folosesc. Importanţa înţelegerii bilanţului nu poate fi subliniată îndeajuns. Nu este de fapt dificil de înţeles, în ciuda practicilor restrictive ale contabililor, care-1 fac să pară astfel.

Bilanţul este doar o listă a activelor şi pasivelor firmei, însoţite de valoarea lor. Un exemplu este dat în figura 3.

CREST FOODS PLC

Bilanţ la 31 decembrie 1994

.'!

Activ

Mijloace fixe Active circulante Total activ

Pasiv

Angajamente pe termen scurt Datorii pe termen lung Total pasiv

Activ net

Capital social

Capital investit Beneficii nedistribuite

Total capital social

(mii de c)

4.215 2.438

(2.005) (2.500)

250 1.898

'

6.653

(4.505)

2.148

2.148

Figura 3. Bilanţ

baloon loan, baloon payment (împrumut/plată „balon") 22

Activele fixe cu o valoare puţin peste 4,2 milioane £ sunt activele pe care firma le utilizează pe termen lung, în mod continuu: în acest caz proprietatea asupra fabricii şi a tuturor instalaţiilor din ea. Activele circulante sunt bunuri care vor fi transformate în numerar în mai puţin de un an, în special producţia în curs de execuţie (WORK IN PROGRESS), creanţele (ACCOUNTS RECEIVABLE) şi stocurile (STOCKS). Activele totale (sau „brute") sunt aceste două categorii luate împreună, 6,653 milioane £ în exemplul dat.

Din aceste active brute trebuie scăzute creanţele asupra firmei, adică ceea ce aceasta datorează. Angajamentele pe termen scurt, în acest caz, sunt împrumutul overdraft şi datoriile (ACCOUNTS PAYABLE). Datoriile pe termen lung sunt, în acest caz, sumele datorate unei bănci, sub forma împrumuturilor pe termen mediu. După ce au fost scăzute pasivele totale, se poate observa că firma are un activ net (NET ASSETS) de 2,148 milioane £. Din această sumă, 250.000 £ au fost investiţi iniţial de către acţionari, reprezentând capitalul social, iar restul de 1.898.000 £ reprezintă beneficiile nedistribuite realizate de către firmă de la înfiinţarea sa, după plata impozitelor şi a dividendelor.

Este utilă reprezentarea bilanţului în forma grafică, ca în figura 4. baloon loan, baloon payment (împrumut/plată „balon") împrumut în care

dobânda şi rambursările se plătesc în tranşe mari, neregulate („baloane"), spre sfârşitul duratei împrumutului, în locul unor rate mici, regulate.

7 r

w 4 o c o

Active fixe

Active;; s circulante

Angajamente pe termen scurt

T-Ţ~

Active .

Creanţe asupra activelor

Capital social

Figura 4. Crest Foods Pic, Bilanţ grafic la 31 decembrie 1994

23 bananagram (diagramă „banană")

bananagram (diagramă „banană") Denumire populară (datorată benzii centrale colorate în galben, care seamănă cu o banană) pentru extrem de utila matrice a oportunităţilor/vulnerabilităţilor (vezi OPPORTUNITY/VULNERABILITY MATRIX).

banker's draft (trata băncii) Cec garantat de o bancă, permiţând plata instantanee. bankroll A finanţa un proiect. bankrupt (falit) Vezi BANKRUPTCY. bankruptcy (faliment) Situaţie în care o persoană (falitul - BANKRUPT) sau o

firmă nu-şi poate plăti datoriile şi ajunge sub jurisdicţia unei instanţe. bar codes (coduri de bare) Mici linii verticale (de mărimea unui timbru) pe

majoritatea produselor de băcănie şi pe alte bunuri de consum, care permit ca produsul să fie scanat la punctul de vânzare şi să fie scăzut automat din stoc.

bargain (tranzacţie) Tranzacţie cu acţiuni. barons (baroni) Conducători puternici ai unei părţi dintr-o organizaţie: de obicei

directorii unei funcţii, ţări, zone de produse sau divizii. Baronii încearcă să-şi maximizeze puterea şi să-şi păstreze partea de firmă (baronatul - BARONY) cât mai independentă posibil de centru (CENTRE) sau de alte baronate. Baronii sunt o trăsătură deosebit de marcantă a firmelor europene, dar sunt des întâlniţi şi în firmele americane. Sunt o ameninţare pentru corporaţie şi trebuie înlăturaţi. Vezi FEUDALISM şi GLOCALISATION.

barony (baronat) Vezi BARONŞ. barriers to entry (bariere la intrare) Obstacole care fac dificilă sau imposibilă

intrarea concurenţilor pe un anumit segment de piaţă (SEGMENT). Barierele există uneori în mod natural, dar managerii inteligenţi vor încerca sa le creeze şi să introducă unele noi pentru a restrânge qompetitia în rândul clienţilor lor. Este util să reflectăm din când în când asupra modalităţilor de creare a acestor bariere, prin examinarea unei liste a barierelor potenţiale (vezi figura 5).

Bariere la intrare Comentariu

1. Mărimea Construirea unei fabrici, reţele de servicii sau magazin de desfacere investiţiei mai mari sau mai bune poate descuraja concurenţii să intre în compe­

tiţie cu dumneavoastră, mai ales dacă v-aţi creat o clientelă şi acest lucru înseamnă că le va lua mai mult timp să găsească dimensiunile afacerii necesare pentru a acoperi costul investiţiei iniţiale sau dacă investiţiile dumneavoastră vă oferă o bază de cost mai redusă decât cea a concurenţilor existenţi

2. Politica de Faceţi ca produsul sau serviciul dumneavoastră să fie sinonim cu marcă o calitate superioară şi constantă, indiferent dacă folosiţi sau nu

termenul „marcă" în sensul său convenţional

3. Servicii Oferirea unui astfel de nivel de servicii încât clienţii vor fi în mod natural loiali şi nu vor fi tentaţi să apeleze la concurenţi

4. Crearea unui Menţinerea clienţilor, de exemplu prin campanii promoţionale cum este „cost al cea pentru „Air Miles", în care clienţii economisesc deoarece li se oferă schimbării" stimulente şi nu vor dori să apeleze la alt furnizor, sau prin oferirea unei

reduceri determinante (OVERRIDING DISCOUNT) în momentul în care a

Figura 5. Bariere la intrare (continuare)

barriers to entry (bariere la intrare) 24

(continuare)

Bariere la intrare Comentariu

fost atins un anumit nivel al vânzărilor sau chiar prin furnizarea de echipament (cum ar fi frigidere pentru vânzătorii de îngheţată), care pot fi retrase dacă sunt cumpărate produsele concurenţei, sau în serviciile profesionale prin cunoaşterea a atât de multe despre afacerile unui client, încât îi va lua altui furnizor prea mult ca să „recupereze terenul"

Cumpărarea distribuitorilor sau menţinerea unei relaţii speciale cu aceştia, ceea ce face dificil sau imposibil pentru un nou furnizor să-şi ducă produsele la consumatorul final: politică urmată mulţi ani cu mare succes, de exemplu în vânzările en-detail de benzină, în care amplasamentul mai bun al staţiilor de benzină ale principalelor com­panii petroliere Ie-a ajutat să-şi vândă benzina

Obţinerea celui mai bun produs (sau a tuturor produselor) de la sursă, fie prin deţinerea proprietăţii asupra materiei prime (cum fac mulţi producători mari de lactate), fie prin menţinerea unei relaţii speciale cu furnizorii sau prin plata lor suplimentară

Obţinerea celor mai bune amplasamente poate fi crucială pentru afaceri diverse, cum ar fi producerea de benzină şi comerţul en-detail. Este util să vă interesaţi din când în când dacă zona dorită se vă schimba în viitor şi apoi să treceţi la amplasarea în noi zone adecvate, ca de exemplu în supermagazinele de la marginea/din afara oraşului

A şti cât de bine să faceţi un lucru care este important pentru clienţi este o barieră subestimată. Cheia este să localizaţi cunoştinţele funcţionale care sunt cele mai importante şi apoi să vă asiguraţi că firma dumneavoastră este mai bună decât oricare alta în acest domeniu. De exemplu, în comerţul en-detail de masă, funcţiile de achiziţionare şi merchandising sunt'cruciale, iar Marks & Spencer are un avantaj uriaş, pentru că are cei mai buni clienţi şi cele mai bune relaţii cu furnizorii. Angajarea celor mai buni oameni disponibili într-o industrie poate fi o tactică câştigătoare, cu condiţia ca oamenii să se poată încadra în acea cultură sau cultura să poată fi adaptată pentru a se folosi cel mai bine noii veniţi

5. Blocarea canalelor de distribuţie

6. Blocarea surselor de materii prime

7. Proprietate/Am­plasare

8.

9.

Cunoştinţe de specialitate/an­gajarea celor mai buni oameni

Cunoştinţe de proprietate/bre­vete

10. Producătorul cu cele mai mici costuri

Extinderea logică a punctului opt de mai sus pentru multe firme este un brevet, iar pentru unele firme, cum ar fi cele farmaceutice, bre­vetele sunt extrem de importante, deoarece aduc profituri mult mai mari decât în alte cazuri. Proprietatea intelectuală se poate aplica la o gamă foarte mare de firme şi merită să verificaţi dacă vreuna din posesiunile firmei dumneavoastră poate fi brevetată

Una dintre cele mai bune bariere este să fii capabil să realizezi un anumit produs sau serviciu pentru o anumită piaţă cu un cost mai redus decât concurenţa, de obicei având dimensiuni mai mari în acel segment de piaţă (SEGMENT) şi prin apărarea feroce a acelui avantaj relativ. Pentru a fi cel mai eficient, avantajul costului trebuie exprimat sub forma preţurilor mai mici; deşi cheltuielile mai mari decât ale con-

25 barriers to exit (bariere la ieşire)

Bariere la intrare Comentariu

curenţilor pot fi justificate în ceea ce priveşte reclama, personalul de vânzări sau cercetarea pot fi la rândul lor moduri eficiente de utilizare a unui avantaj de cost şi profit pentru a ridica bariere

Să spuneţi clar concurenţilor că vă veţi apăra „domeniul", dacă este necesar prin acţiuni „nebuneşti", reprezintă o barieră la intrare foarte eficientă. Dacă un concurent ignoră avertismentele şi intră pe piaţă, răspunsul trebuie să fie imediat şi zdrobitor, de exemplu prin reducerea preţurilor pentru clienţii săi potenţiali

Uneori o piaţă profitabilă este relativ mică, iar existenţa sau renta­bilitatea sa pot să nu fie cunoscute de concurenţi. Tinerea în secret faţă de concurenţi a acestor segmente poate fi foarte importantă, dacă este necesar prin minimalizarea importanţei lor pentru firma dumnea­voastră Invers, cineva care încearcă să intre pe o piaţă nouă trebuie să investească în obţinerea de informaţii despre toţi clienţii potenţiali.

11. Răspuns competitiv

12. Secretul

barriers to exit (bariere la ieşire) Barierele la ieşire sunt forte nedorite care menţin prea mulţi concurenţi pe o piaţă şi duc la capacitate excesivă de producţie (OVERCAPACITY) şi la o rentabilitate scăzută, deoarece se consideră că este prea costisitor pentru firmă să iasă de pe această piaţă. Barierele la ieşire pot fi reale sau imaginare, economice sau iluzorii, după cum ilustrează figura 6. In general, barierele la ieşire sunt analizate prea mult, iar cele la intrare prea puţin.

Bariere la ieşire Comentariu

1. Costurile concedierilor

2. Scoaterea din uz a investiţiilor

Costul concedierii angajaţilor poate fi foarte ridicat şi mult mai mare decât pierderea anuală suportată de firmă. Dacă o firmă are nevoie de fonduri, poate considera că este mai uşor să-şi continue activitatea pe termen scurt şi să spere că alte firme din domeniu vor ieşi mai întâi de pe piaţă, astfel amânând şi poate înlăturând necesitatea de a cheltui fonduri prin concedierea forţei sale de muncă. Este o problemă mai mare în SUA decât în majoritatea, ţărilor în dezvoltare, în Marea Britanie decât în SUA şi în multe ţări europene decât în Marea Britanie, datorită prevederilor statutare mai severe legate de concedieri

Ieşirea de pe piaţă poate determina scoaterea din uz a unor instalaţii şi maşini scumpe, care pot fi folosite doar în acel dome­niu. Acest lucru conduce la sentimentul că investiţiile sunt risipite şi la o mare pierdere imediată reflectată în declaraţia de profit şi pierdere (PROFIT AND LOSS STATEMENT) şi la o reducere a activelor nete în bilanţ (BALANCE SHEET). Este însă un.motiv foarte prost pentru a rămâne într-o afacere care merge în pierdere, deoarece se referă la înregistrări scriptice şi nu la realităţi faptice. O firmă care trebuie să facă o casare, dar nu o face, nu este mai valoroasă (şi probabil e chiar mai puţin valoroasă) decât una care acceptă riscul. Piaţa bursieră înţelege acest lucru, şi

Figura 6. Bariere la ieşire (continuare)

barter (troc) 26

(continuare)

Bariere la ieşire Comentariu

adesea mari pierderi şi scoateri din uz după ieşirea din afaceri duc la o creştere a preţului acţiunilor, deoarece investitorii sunt liniştiţi în privinţa realismului conducerii şi aşteaptă eliminarea pierderilor în acea firmă

3. Costurile reale Retragerea din afaceri poate uneori să ducă la costuri reale, excepţio-ale retragerii din nale, altele decât costurile cu forţa de muncă; de exemplu, o carieră de afaceri piatră poate fi nevoită să plătească pentru a reface peisajul sau un

magazin să facă unele îmbunătăţiri înainte de lichidare. Recent, unul dintre cele mai serioase costuri de retragere a constat în perioadele lungi de închiriere a proprietăţii care nu poate fi reînchiriată cu rate la fel de mari precum cele plătite de firmă şi care necesită să fie plătite o dată cu închiderea firmei

4. Costuri comune Adesea ieşirea dintrro afacere în pierdere poate fi dificilă, deoarece înseamnă creşterea costurilor unei alte firme rentabile, dacă costurile sunt împărţite între aceste două firme. De exemplu, o fabrică poate executa două produse şi poate avea cheltuieli de regie (şi uneori cheltuieli cu forţa de muncă) comune sau personalul de vânzări poate vinde două produse aceloraşi clienţi. Foarte des, totuşi, costurile co­mune sunt o scuză pentru inactivitate. Răspunsul adecvat este reduce­rea cheltuielilor de regie, unde este posibil (oricât de dureros ar fi), pentru firma profitabilă până la necesarul acestei firme, după ce se iese din afacerea nerentabilă

Clienţii preţuiesc uneori oferirea mai multor produse de către acelaşi furnizor şi pot fi reticenţi sau pot să nu dorească să cumpere de la cineva care oferă doar produse profitabile. De exemplu, un supermarket care refuză să vândă produse în pierdere (cum ar.fi iahnia de fasole sau laptele) poate să se trezească fără clienţi. Foarte des, totuşi, aceasta este o scuză falsă şi clienţii vor continua să cumpere o gamă mai restrânsă de produse, cu condiţia ca acestea să prezinte un avantaj real pentru ei

Barierele la ieşire sunt foarte des extrem de neeconomice, ca în cazul în care un guvern sau sindicat cere ca firma să rămână deschisă şi are puterea să pună în practică acest lucru. Alte motive neeconomice ascunse sunt: ego-ul conducerii sau ataşamentul emo­ţional faţă de o firmă, teama (în mod normal nefondată sau exagerată) că va afecta imaginea firmei şi relaţiile sale sau pur şi simplu optarea pentru linia minimei rezistenţe. Motivele neeconomice devin din ce în ce mai discreditate, deşi ele pot funcţiona în avantajul dumnea­voastră atunci când sunteţi mai puţin sentimental decât concurenţii dumneavoastră sau când aceştia se confruntă cu guverne mai puţin pricepute la economie

barter (troc) Schimb de bunuri sau servicii contra altor bunuri sau servicii şi nu contra bani. •• 3 • «=••

5. Clienţii cer un „pachet"

!\

6. Motive neeconomice

27 basis point (punct de bază)

basis point (punct de bază) A suta parte dintr-un punct procentual: de exemplu, diferenţa de randament dintre o investiţie cu randamentul 3,5% şi una cu randamentul 3,99% este de 49 puncte de bază (99 minus 50).

basis price (preţ de bază) Preţul la care poate fi exercitată o opţiune (OPTION) de cumpărare (PUT) sau de vânzare (CALL). Mai este denumit preţ de exercitare (EXERCISE PRICE) sau STRIKE PRICE.

basket, basket of currencies (coş, coş de valute) Combinaţie de valute (de obicei principale) folosită pentru a crea valute noi, artificiale, car adesea utile. Vezi SDR.

batch (lot) Grup de produse fabricate o dată. batch processing (procesare în loturi) Realizarea unor loturi separate, nu a

unui flux continuu de producţie. batch size (mărimea lotului) Numărul de produse din fiecare lot. Mărimea

optimă a lotului depinde de nivelul cererii, de costurile de organizare (SET-UP COST) şi de costul de stocare.

Bayesian probability (probabilitate Bayesiană) Formulă inventată acum 200 de ani de Thomas Bayes, utilă în calculul unei noi estimări de probabilitate pe baza experienţelor recente.

BCG (the Boston Consulting Group - Grupul de Consultantă din Boston) Firmă internaţională de consultanţă originară din SUA, care şi-a adus cele mai impor­tante contribuţii la conceptul de strategie a afacerilor (STRATEGY) din ultimii 30 de ani. înfiinţat în 1964 de Bruce HENDERSON, BCG a avut cea mai creativă perioadă între 1967 şi 1973, când a inventat matricea BCG (BCG MATRIX) (mai exact, Matricea Creşterii/Cotei de Piaţă) şi curba experienţei (EXPERIENCE CURVE). Mai recent, a creat conceptele de concurenţă bazată pe timp (TIME-BASED COMPETITION) şi menţi­nerea clienţilor (CUSTOMER RETENTION). Ideile BCG au avut o influenţă mult mai mare decât cele ale altor firme de consultanţă şi au adăugat mult mai multe cunoştinţe utile despre afaceri la cele deja existente decât orice alta şcoală sau universitate economică. După părerea mea, doar HANDY, OHMAE, PORTER şi PETERS pot rivaliza cu Henderson şi succesorii săi la BCG în ceea ce priveşte volumul de cunoştinţe pe care l-au oferit. Vezi HENDERSON pentru o evaluare a cercetărilor sale.

BCG matrix (matricea BCG) Boston Consulting Group (BCG) a inventat mai multe matrice, având consultanţi pregătiţi să gândească folosind reprezentări bidimensionale, dar cea mai celebră şi utilă este matricea creşterii/cotei de piaţă (GROWTH/SHARE MATRIX), inventată la sfârşitul anilor '60 şi care are şi azi o mare importantă. Ea măsoară creşterea pieţei şi cota relativă de piaţă pentru toate activităţile pe care le are o anumită firmă. In figura 7 este prezentat un exemplu.

Este importantă definirea corectă a axelor. Axa orizontală are o importantă fundamentală şi măsoară cota de piaţă a firmei pentru un produs în comparaţie cu cota celui mai mare concurent al său pentru acelaşi produs. Astfel, dacă Engulf & Devour Pic are o cotă de 40% pentru produsul A şi cel mai apropiat concurent al său are o cotă de 10%, cota sa relativă de piaţă (CRP) este de 400% sau de 4 ori mai mare (notat 4,0x). Pentru produsul B, Engulf & Devour poate să aibă o cotă de 5% şi principalul concurent al său să deţină 10%, caz în care cota relativă de piaţă a Engulf & Devour este de 50% sau 0,5x. Observaţi cum cota absolută de piaţă (de exemplu 20% din piaţă) are o mică însemnătate, deoarece poate semnifica o cotă relativă de piaţă de 0,33% (dacă

BCG matrix (matricea BCG) 28

20%

Î - 10% u •S

0©

0 ©® ©

Mare Mică

Cota relativă de piaţă

Figura 7. Engulf & Devour Pic, matricea creşterii/cotei de piaţă

concurentul dominant are o cotă de piaţă de 60%) sau 10,0x (dacă restul pieţei este foarte fragmentat şi concurentul cel mai apropiat are doar 2%).

Axa verticală este rata de creştere a pieţei pe care operează firma. Definiţia acestei rate de creştere a pieţei este foarte confuză. Definiţia corectă este ritmul anualprogno^at de creştere în viitor (în următorii cinci ani) în volum (unităţi de producţie) apieţei ca întreg si nu doar a activităţilor firmei Engulf <& Devour.

înainte de a merge mai departe, este important să definim motivele pentru care BCG consideră că axele sunt importante. Cota relativă de piaţă este extrem de importantă, deoarece o firmă mai mare decât concurenţii săi (care are o cotă relativă de piaţă mare, peste l,0x) trebuie să aibă costuri mai scăzute sau preturi mai mari sau să îndeplinească ambele condiţii şi deci trebuie să aibă o rentabilitate mai mare decât un concurent cub cotă mai scăzută din acea activitate. Acest lucru este, în general, adevărat (deşi nu întotdeauna), după cum confirmă bazele de date, cum ar fi studiile PIMS.

Deducţia este, de asemenea, logică: o firmă cu un volum mai mare trebuie să fie capabilă să-şi repartizeze costurile fixe pe mai multe unităţi, să aibă prin urmare costuri fixe şi cheltuieli de regie mai mici şi să folosească mai bine instalaţii costisitoare sau oamenii care sunt cei mai buni în respectivul domeniu. Firma cu o cotă de piaţă mai mare poate, de asemenea, să practice un preţ mai mare, fie pentru că are cea mai bună marcă, deoarece are cea mai bună distribuţie fie pur şi simplu deoarece este alegerea preferată a majorităţii oamenilor. Deoarece preţ minus cost egal profit, concurentul cu o cotă mai mare trebuie să aibă cea mai mare marjă de profit sau să-şi reinvestească profitul acordând clienţilor beneficii suplimentare care îi vor consolida avantajul cotei de piaţă.

29 BCG matrix (matricea BCG)

Observaţi că spunem: concurentul cu cota de piaţă mai mare trebuie să aibă costuri mai mici sau preţuri mai mari. Acest lucru nu se întâmplă automat, deoarece el îşi poate irosi avantajul potenţial prin ineficientă, continuând să investească în produse nerentabile sau printr-o servire mai proastă a clienţilor decât un rival. Dacă firma cu o cotă de piaţă mai mare nu are profituri mai mari decât concurenţii săi, există de obicei o relaţie competitivă instabilă care poate crea atât oportunităţi, cât şi vulnerabilităţi pe acea piaţă (vezi OPPORTUNITY/VULNERABILITY MATRIX).

In unele cazuri deţinerea unei cote de piaţă mai mari nu conferă nici un beneficiu real sau potenţial, de exemplu în cazul în care o firmă cu un angajat care se ocupă de instalaţii se confruntă cu una cu zece angajaţi, iar costul forţei de muncă este acelaşi pentru toţi. Mulţi au susţinut că importanta cotei de piaţă şi valoarea matricei creşterii/cotei de piaţă au fost mult exagerate şi dau exemple de cazuri în care firmele mai mari sunt mai puţin profitabile decât cele mai mici sau în care nu există nici o diferenţă sistematică în rentabilitate în funcţie de mărime. La o examinare atentă se pot evidenţia totuşi câteva segmente individuale de produse în care nu există sau nu poate exista un avantaj real în a fi mai mare, toţi ceilalţi factori rămânând la fel. Atributul din această ultimă frază este de maximă importanţă: cota relativa de piaţă nu este singurul factor care influenţează rentabilitatea, putând fi depăşită de aptitudinile sau strategiile diverşilor concurenţi sau de influenţele aleatoare asupra rentabilităţii.

Una din principalele cauze ale confuziei este aceea că, adesea, activităţile nu sunt definite corespunzător, suficient de defalcat, înainte de măsurarea cotei de piaţă. Concurentul de nişă care se concentrează pe o gamă limitată de produse sau clienţi este activ într-un singur segment al marelui furnizor, care poate acţiona în mai multe seg­mente şi poate să nu fie de fapt foarte mare în nici unul dintre ele, în ciuda faptului că pare a avea o cotă mare de piaţă în ansamblu. De exemplu, un lanţ naţional de super-market-uri poate fi mai mare decât concurenţii care au lanţuri regionale, dar baza relevantă a concurenţei poate fi dată de dimensiunile locale şi percepţia clienţilor. Vezi BUSINESS SEGMENTşi SEGMENTATION pentru importanţa definirii corecte 'a activită­ţilor şi unele indicaţii asupra modului de realizare a acestui lucru.

Dacă activităţile sunt definite corect, concurentul cu o cotă de piaţă mai mare ar trebui să aibă un avantaj în cel puţin nouă cazuri din zece. Prin urmare, rezultă că, cu cât o firmă este mai la stânga în matricea BCG, cu atât este mai puternică.

• Să luăm acum în considerare axa verticală: rata de creştere a pieţei. BCG a susţinut că există o diferenţă reală între produsele cu creştere rapidă (în care cererea creşte într-un ritm de 10% sau mai mare) şi cele cu o creştere mai redusă, datorită fluidităţii mai mari a primelor: adică, dacă piaţa creşte rapid, există mai multe ocazii de creştere a cotei de piaţă. Acesta este un punct de vedere logic, atât datorită faptului că există mai multe posibilităţi de afaceri, cât şi deoarece concurenţii vor reacţiona mult mai energic pentru a-şi apăra cota lor absolută, de piaţă (pentru a evita diminuarea cifrei de afaceri) decât pentru a împiedica pierderea cotei relative, pe care pot chiar să n-o observe pe o piaţă care se mişcă cu rapiditate.

După ce am clarificat aceste puncte, putem continua cu caracterizarea celor patru cadrane ale matricei BCG (vezi figura 8).

Cadranul din stanga-jos conţine „vacile de muls" (CASH COWS) (numite şi „mine de aur" (GOLD MINES) în unele versiuni anterioare ale matricei, din multe puncte de

BCG matrix (matricea BCG) t 30

20%

& •

(0

g 3 j - 10% •o (0 •s

*

9 •

w 10x 1,0x

Cota relativă de piaţă

0,1x

Figura 8. Cele patru cadrane ale matricei creşterii/cotei de piaţă

vedere o denumire mai bună). Aceste firme au o cotă relativă de piaţă mare (sunt prin definiţie lideri pe piaţă) şi deci trebuie să fie profitabile. Sunt foarte valoroase şi trebuie protejate, indiferent de costuri. Ele produc multe fonduri, care pot fi reinvestite în firmă, folosite în altă parte în portofoliul de activităţi, folosite pentru achiziţionarea altor firme sau repartizate acţionarilor.

Cadranul din stânga-sus conţine „vedetele" (STARS): firme cu o cotă relativă de piaţă mare, pe pieţe cu o rată mare de creştere. Ele sunt foarte profitabile, dar pot ne­cesita fonduri mari pentru a-şi menţine poziţia. Aceste fonduri trebuie disponibilizate. Trebuie întreprinsă orice acţiune care duce la menţinerea sau câştigarea unei cote de piaţă în domeniul vedetelor. Dacă îşi menţin cota relativă de piaţă (RMS), produsele vedete vor deveni vaci de muls când ritmul de creştere a pieţei încetineşte, fiind deci foarte valoroase pe termen lung. Dacă îşi pierd cota relativă de piaţă, cum li se întâmplă des, vor ajunge câini (DOGS) şi vor avea o valoare limitată.

Cadranul din dreapta-sus conţine „dilemele" (QUESTION MARKS, uneori denumite pisici sălbatice WILDCATS): au o cotă relativă de piaţă (RMS) scăzută, dar pe pieţe cu creştere mare. în acest caz „dilema" este o descriere foarte bună a produsului, deoarece acesta are un viitor nesigur, iar decizia de a investi în ele este atât importantă, cât şi dificilă. Dacă dilema nu-şi îmbunătăţeşte cota relativă de piaţă - adică, dacă rămâne în urmă - va ajunge „câine" (DOG). Pe de altă parte, dacă volatilitatea adusă de creşterea pieţei este folosită şi investiţiile făcute într-o dilemă o aduc într-o poziţie de lider, produsul va ajunge vedetă (profitabil) şi în final va ajunge vacă de muls (foarte profitabil, aducând încasări mari). Problema este că produsele dilemă se transformă foarte des în capcane de fonduri (CASH TRAPS), deoarece banii pot fi investiţi fără nici o garanţie (şi în unele cazuri fără nici o şansă) de ajungere într-o poziţie fruntaşă. O

31 BCG matrix (matricea BCG)

activitate în care se investeşte mult, fără a ajunge vreodată în poziţia de lider al pieţei (ca majoritatea industriei britanice de calculatoare) va fi doar o investiţie în eşec şi o mare risipă de bani.

Cadranul de dreapta-jos este cel al „câinilor" pOGS). Câinii sunt poziţii cu o cotă relativă de piaţă mică, în activităţi cu o creştere redusă. Teoria spune că ele nu sunt foarte profitabile şi nu sunt capabile să-şi crească cota de piaţă pentru a migra spre vacile de muls. Datorită faptului că majoritatea produselor unei firme pot fi în acest cadran, aceasta nu este o categorie foarte optimistă.

De fapt, cea mai mare slăbiciune a teoriei BCG este legată de câini, în mare parte datorită acestui fatalism. La articolul DOGS vom evidenţia modurile în care câinii pot fi adesea transformaţi în componente valoroase ale portofoliului de activităţi ale firmei. Pe scurt, câinii pot migra în vaci de muls, prin resegmentarea activităţii sau simplu prin creşterea reacţiei faţă de clienţi mai mult decât liderul de pe piaţă. Chiar dacă atingerea poziţiei de lider nu este posibilă, este rentabilă de obicei creşterea cotei de piaţă în cadrul categoriei câinilor. Un produs cu o cotă relativă de piaţă de 0,7x (70% din lider) poate fi destul de profitabil, poate aduce încasări mari şi poate fi destul de diferit de un produs cu o cotă relativă de piaţă de doar 0,3x (30% din lider).

Totuşi, este adevărat că există spaţiu limitat de manevră pentru produsele câini şi ele vor fi în general mai puţin atractive decât vedetele sau vacile de muls.

BCG a suprapus peste matricea creşterii/cotei de piaţă o teorie a managementului fondurilor (uneori denumită greşit gestionarea portofoliului (PORTFOLIO MANAGE­MENT) care este interesantă şi are câteva aspecte utile, deşi prezintă şi unele erori. Această teorie studiază caracteristicile fondurilor din fiecare cadran (figura 9).

Teoria BCG a prezentat apoi o ierarhie a utilizărilor fondurilor, numerotate de la 1 la 4, în ordinea priorităţii (figura 10).

t \ •8

1

Mare

Mică

• •

+ S A U -(flux monetar

modest)

*

POZITIV (flux monetar

puternic pozitiv)

i*t

•

NEGATIV (flux monetar

puternic negativ)

9 •

+ S A U -(flux monetar

modest)

% Mare Mică

Cota relativă de piaţă

Figura 9. Caracteristicile fluxurilor monetare în matricea creşterii/cotei de piaţă

BCG matrix (matricea BCG) 32

.

. . • ; •

•Mare -. Mică .. Cota relativă de piaţă

Figura 10. Modul de utilizare a fondurilor

1. Putem fi de acord că cea mai bună utilizare a fondurilor este apărarea vacilor de muls. Ele nu trebuie să folosească foarte des fonduri, dar dacă sunt necesare investiţii Într-o fabrică nouă sau în tehnologie, investiţiile trebuie făcute fără rezerve.

2. Putem fi de acord şi cu faptul că următoarea prioritate a investiţiei de fonduri trebuie să fie vedetele. Acestea au nevoie de investiţii masive pentru a-şi menţine (sau creşte) cota relativă de piaţă.

3. Problema începe o dată cu cea de-a treia prioritate a BCG, de a lua fondurile de la vacile de muls şi a le investi în dileme. Versiunea simplificată a teoriei accentuează mai ales fluxul de fonduri. BCG a răspuns prin sublinierea faptului că investiţiile în dileme trebuie să fie selective, restrânse la cazurile în care există o şansă reală de obţinere a poziţiei fruntaşe pe piaţă. Cu această calificare, observaţia BCG este raţională.

4. Ultima prioritate o au investiţiile în câini, despre care BCG spune că trebuie să fie minime sau chiar negative, dacă ar necesita fonduri. Aceasta poate fi o recomandare raţională, dar cadranul câinilor poate conţine o gamă largă de mărci de diferite calităţi, iar o strategie diferenţiată de investiţii este, în general, necesară în acest cadran.

Una din slăbiciunile reale ale teoriei BCG de management al fondurilor este, după cum a realizat şi BCG, ipoteza că portofoliul trebuie să fie echilibrat din punct de vedere al fondurilor, anual sau la trei ani. De fapt, sumele investite în portofoliul de produse nu trebuie să fie egale cu fondurile generate. Fondurile în surplus pot fi inves­tite în afara portofoliului existent, prin cumpărarea unor firme noi, prin intrarea în activităţi noi începând de la zero sau prin reducerea datoriilor şi returnarea fondurilor către acţionari. Invers, dacă o firmă necesită investiţii suplimentare (de exemplu, într-o vedetă importantă şi care consumă multe fonduri) în afara portofoliului de produse, trebuie să se obţină fondurile de la bănci şi/sau acţionari, pentru a finanţa diferenţa. Portofoliul de produse nu trebuie privit ca un sistem închis. ' '-. :,

33 BDI (Brand Development Index - Indicele de Dezvoltare a Mărcii)

A doua mare slăbiciune a concepţiei BCG despre, fonduri, care n-a fost pe deplin conştientizată decât mult mai târziu, a fost ipoteza implicită că toate firmele trebuie conduse de la centru (CENTRE), fiind considerate surse de fonduri sub control strate­gic. "Vezi MANAGEMENT STYLES pentru combaterea acestei opinii. Teoria BCG a fost foarte atractivă pentru preşedinţii şi directorii executivi care vroiau să-i acorde Centru­lui un rol raţional şi probabil a făcut mai mult bine decât rău, dar există un mic număr de firme care sunt de fapt conduse în acest mod. într-adevăr, lucrările recente ale lui GOOLD şi CAMPBELL clasifică firmele în cele care sunt conduse prin control financiar (FINANCIAL CONTROL) şi cele care sunt supuse controlului strategic (STRATEGIC CONTROL) sau planificării strategice (STRATEGIC PLANNING). Acestea sunt 2 abordări foarte diferite, prima descentralizată, a doua mai centralizată, şi este dificilă combina­rea celor două stiluri, după cum a presupus abordarea BCG. Poate că în viitor cineva va realiza o metodă de control care va încorpora punctele forte ale celor două stiluri, dar va fi nevoie de mult mai mult decât o matrice 2x2 pentru realizarea acestei viziuni.

Matricea BCG a adus o contribuţie majoră la gândirea managerială. De la jumătatea şi până la sfârşitul anilor '70 BCG s-a retras prea mult ca urmare a comentariilor critice, iar matricea nu mai este prea mult folosită azi. Este necesară o revigorare a sa. Oricine încearcă s-o aplice firmei sale va învăţa foarte multe în acest proces.

BDI (Brand Development Index - Indicele de Dezvoltare a Mărcii) BDI măsoară penetrarea unui produs într-o anumită regiune relativ la penetrarea sa pe o piaţă (într-o ţară) în ansamblu. Dacă IBM are 35% din vânzările sale din Franţa în regiunea Paris şi această regiune conţine doar 25% din populaţie, atunci BDI pentru acea regiune va fi 140 (35 raportat la 25 ori 100%). Indicele poate ajuta la identificarea zonelor (de exemplu Franţa provincială) unde distribuţia are de suferit şi în care' îmbunătăţirea distribuţiei poate duce la creşterea vânzărilor.

BDP (Best Demonstrated Practice - cea mai bună practică demonstrată) BDP este o formă de testare (BENCHMARKING) care compară costul şi performanţele unei părţi a unei organizaţii cu performanţele înregistrate în alte departamente ale firmei. Este o tehnică foarte valoroasă, care a ajutat la economisirea a miliarde de lire din costuri în Marea Britanie şi în alte ţări în ultimii 15 ani.

bear Analist al pieţei bursiere sau investitor care se aşteaptă ca piaţa să scadă. BULL este o persoană care are un punct de vedere opus lui BEAR.

bearer security (titlu de valoare la purtător) Obligaţiune sau certificat de acţionar care nu trebuie înregistrat pe numele proprietarului şi este la fel de bun ca numerarul (este la fel de vulnerabil k furt).

bear hug Propunere făcută unei firme care indică iminenta unei oferte de preluare (BID).

bear market (piaţă în coborâre) Perioadă în care piaţa bursieră scade sau stagnează.

bear position Vânzarea de acţiuni, valută sau mărfuri de pe o poziţie scurtă, adică vânzarea unor bunuri pe care nu le posezi în speranţa că piaţa va scădea şi bunurile vor putea fi cumpărate la un preţ mai mic. şi apoi vor putea fi livrate cumpărătorului initial, realizându-se astfel un profit. Este costisitoare dacă piaţa creşte în loc să scadă.

beauty contest • _ 34

beauty contest Competiţie între firme în care doi sau mai mulţi furnizori de servicii profesionale sunt invitaţi să facă o propunere. Este uneori folosită şi când două sindicate rivale încearcă să obţină recunoaşterea unui angajator.

bed and breakfasting Vânzarea de acţiuni urmată de răscumpărarea lor a doua zi sau câteva zile mai târziu, de obicei pentru a evita impozitele sau a utiliza o omisiune a impozitelor.

behaviour standards (standarde comportamentale) Politici şi modele com­portamentale care stau la baza competentelor (COMPETENCES) distinctive ale unei firme şi la baza sistemului său de valori. Unul din cele patru elemente (scop - PURPOSE, strategie — STRATEGY, valori - VALUES şi standarde comportamentale - BEHAVIOUR STANDARDS) care alcătuiesc misiunea (MISSION) unei firme. Vezi MISSION şi VALUES.

Belbin, R. M. Important academician britanic, a cărui lucrare de pionerat despre lucrul în echipă (TEAMWORK) (cartea sa din 1981, Management Teams) atras două con­cluzii principale:

1. echipele alcătuite din cei mai buni şi mai realizaţi manageri nu au acţionat nicăieri foarte bine; ele sufereau de „prea multe moaşe", şi

2. cele mai eficiente echipe, mai ales atunci când schimbările sunt rapide, necesită opt roluri diferite:

• Preşedintele (CHAIRMAN), un coordonator ferm, echilibrat, consecvent, care este un bun ascultător şi implică întregul grup;

• Formatorul (SHAPER), care este nerăbdător, îi îndeamnă la acţiune şi-i mobili­zează pe toţi;

• Planta (PLANT), cea mai fertilă sursă de idei noi strălucite, în acelaşi timp un introvertit care se va închide în el dacă nu se va apela la dl şi nu va fi ascultat;

• Supraveghetor-evaluatorul (MONITOR-EVALUATOR), cinicul grupului, analis­tul care stă la calculator, preluând date, disecându-le şi detectând erorile logice;

• Căutătorul de resurse (RESOURCE-INVESTIGATOR), creatorul popular al reţelei, care relatează despre ideile venite din alte părţi şi facilitează noile contacte: vânzătorul, diplomatul şi cel care face prezentările;

• Lucrătorul firmei (COMPANY WORKER), care organizează ceea ce trebuie făcut, alocă sarcinile şi coordonează administraţia;

• Lucrătorul în echipă (TEAMWORKER), liantul care leagă echipa, este modest, îi sprijină pe ceilalţi, este popular şi cooperant;

• Executorul (COMPLETE FINISHER) care urmăreşte şi se asigură ca toată lumea să respecte termenele.

bells and whistles („zorzoane") Caracteristici adăugate la produsul de bază (PLAIN VANILIA), pentru a le face mai atractive. De exemplu, un fond de investiţii poate emite acţiuni ordinare cu waranturi (WARRANTS) detaşabile care pot fi vândute separat.

bellwether Acţiune într-o companie cu situaţie financiară solidă (BLUE CHIP COMPANY); punct de referinţă, deoarece evoluează de obicei în aceeaşi direcţie cu piaţa.

belonging (apartenenţă) Importantă afirmaţie a consumatorilor despre bunuri de marcă: cumpără marca Y şi vei aparţine „clubului" din care vrei să faci parte. Heinz

35 below-the-line promotion (promovare sub linie)

are o tradiţie îndelungată în exploatarea apartenenţei, ca în reclama: „Un milion de gospo­dine deschid în fiecare %i o cutie de fasole si spun "Beamţ înseamnă Hein^'".

below-the-line promotion (promovare sub linie) Activităţi cum ar fi relaţiile cu publicul (PR), comenzi poştale, promovări la locul de vânzare, demonstraţii sau reduceri adresate indivizilor, nu unui public larg. Pot sau nu să implice o agenţie de reclamă sau altă agenţie specializată. Opus ABOVE-THE-LINE PROMOTION.

benchmark Folosit initial în legătură cu calculatoarele, pentru a desemna un set standard de programe de calculator utilizate pentru măsurarea performantelor şi vitezei acestora. Astăzi are un sens mult mai larg, desemnând produsul operaţiunii de benchmarking, adică măsura productivităţii unui departament sau a unei activităţi în comparaţie cu cea realizată în alte unităţi sau organizaţii operaţionale. Vezi BENCHMARKING.

benchmark government bonds (obligaţiuni guvernamentale de bază) Obli­gaţiuni tipice sau care sunt tranzactionate intens şi care oferă o indicaţie generală asupra schimbărilor de preţ ale obligaţiunilor de acea naţionalitate în general.

benchmarking Unul dintre cuvintele cheie ale managementului anilor '90. Deşi se bazează pe tehnici dezvoltate în ultimii 30 de ani, normarea este studiul detaliat al productivităţii, calităţii şi valorii în diferite departamente şi activităţi în raport cu realizările înregistrate în altă parte. Ideea de bază constă în -preluarea sau crearea unei baze de date (DATABASE) a performantelor relevante, alcătuită din studierea activităţilor similare din alte departamente ale firmei sau din alte firme şi din compararea- randamentului unităţii analizate cu gama experienţelor din altă parte. Un exemplu foarte simplu ar fi compararea numărului de cuvinte şi a numărului de erori făcute de dactilografele dintr-un departament al firmei cu activităţile comparabile din alte departamente şi cu randamentele medii ale altor firme. Dacă un departament este substantial sub medie, trebuie să fie posibilă găsirea unor moduri de creştere a randamentului la acel nivel.

Arthur Andersen şi alte organizaţii de contabilitate şi consultanţă oferă baze de date de normare (disponibile în cazul Arthur Andersen pe un CD-ROM), care permit compararea instantanee a oricărei activităţi cu baza de date, alcătuită cu un imens efort de cercetare. Astfel de comparaţii sunt de obicei utile, dar nu sunt niciodată concludente, deoarece majoritatea activităţilor sunt mult mai complicate şi dificil de comparat decât exemplul cu dactilografele de mai sus.

în majoritatea cazurilor comparaţiile trebuie realizate pe o bază adecvată unei anumite firme, avându-se în vedere obiectivele particulare ale studiului. Există trei tehnici diferite care pot fi utilizate în benchmarking:

1. Cea mai bună practică demonstrată (vezi BDP), o tehnică folosită cu succes în ultimii 15 ani, care constă în compararea randamentului unităţilor dintr-o firmă. De exemplu, vânzările de pastă de dinţi pe metru pătrat ale unui farmacist din Leeds pot fi comparate cu aceeaşi statistică pentru magazinul din Huddersfield din acelaşi lanţ, după cum poate fi comparat costul unitar al electricităţii, sistemelor de securitate sau orice alt element relevant de cost. BDP prezintă de obicei variaţii mari, dintre care unele pot fi explicate prin lipsa elementelor de comparaţie, dar din care o mare parte se dato­rează tehnicilor superioare sau pur şi simplu eficientei mai mari într-un anumit ampla­sament. Acel amplasament poate fi folosit apoi ca model pentru creşterea randamen­tului tuturor celorlalte.

beneficial interest (uzufruct) 36

2. Poziţia relativă a costurilor (vezi RCP): analiza RCP ia în calcul fiecare element al structurii de costuri (COST STRUCTURE) (de exemplu manopera) pe dolar de vânzări în firma X, în comparaţie cu aceeaşi valoare în firma Y. Este foarte dificil de realizat o bună analiză RCP, dar este foarte utilă, atât pentru analiza strategiilor concurentei, cât şi pentru reducerea costurilor. . • • , : • ' •

3. Cea mai bună practică similară (vezi BRP) este asemănătoare BDP, dar face comparaţie între firme similare (de obicei care nu sunt concurente), în care compara­ţiile directe pot fi adesea făcute prin cooperare între firme pentru colectarea şi compa­rarea datelor. . - . , . .

Diferitele comparaţii pot avea obiective de ansamblu diferite, care pot fi orice combinaţie a următoarelor:

• reducerea costurilor, foarte des scopul principal; • lărgirea gamei de produse, care va reduce şi costurile unitare şi în care interesul

principal constă în creşterea producţiei pentru folosirea oportunităţilor de pe ,piată, fără investiţii costisitoare într-o nouă infrastructură; ' > . '

• îmbunătăţirea calităţii sau a serviciilor, eu accentul principal pe îmbunătăţirea ofertei pentru clienţi şi îmbunătăţirea valorii percepute de aceştia;

• decizia de amplasare a producţiei suplimentare şi/sau a investiţiilor, în care BDP este utilizată partial sau în principal pentru a se determina care este de fapt amplasamentul cu costul cel mai redus din cele deţinute de firmă;

• decizia de subcontractare a producţiei sau de subcontractare a funcţiilor care determină cheltuielile indirecte;

• decizii de eficientizare a organizaţiei sau de reorganizare a unor părţi ale sale.

Benchmarkingul poate fi o activitate de sine stătătoare sau un preludiu al unor analize mai detaliate ale activităţilor şi costurilor, care pot implica una sau mai multe din următoarele tehnici: ABC (Calculatia costurilor bazate pe activităţi), BPR (Restructurarea proceselor funcţionale, până acum probabil clişeul de management cel mai folosit al deceniului), PBB (Elaborarea bugetului în funcţie de priorităţi) şi managementul schimbării (CHANGE MANAGEMENT). Benchmarkingul luat separat duce de obicei la unele „victorii rapide", adică efecte clare de îmbunătăţire, dar lasă nerezolvat exact ceea ce trebuie făcut în alte zone, adică unde aceste alte tehnici pot fi de folos. Benchmarkingul este rar un panaceu sau o soluţie imediată, dar este aproape întotdeauna util, cel puţin ca prim pas.

beneficial interest Un lucru posedat şi care poate fi folosit de proprietar după cum doreşte.

beneficial owner (uzufructuar) Ultimul proprietar al unei acţiuni, diferit de persoana (NOMINEE) pe al cărei nume este înregistrat.

Bennis, Warren (n. 1925) Probabil cel mai bun autor care a scris despre capacitatea de a conduce. Psiholog industrial american care a subliniat impactul pe care l-ar putea avea liderii şi aşteptările lor asupra oamenilor. în cartea sa din 1985, Leaders: the Strategies for Taking Charge (scrisă împreună cu Burt Nanus), Bennis a studiat 90 de lideri de diferite profesiuni şi a identificat patru caracteristici comune ale liderilor de succes: (i) viziune, ca liant între prezent şi viitor; (ii) comunicare, „managementul semnificaţiilor"; (iii) încredere, „liantul emoţional care-i leagă pe lideri şi cei care-i urmează"; (iv) autoconducere şi refuzul de a ceda în faţa eşecului. i-

37 best demonstrated practice (cea mai bună practică demonstrată)

Bennis crede că este posibil ca oamenii să înveţe să devină lideri şi că pasul cheie iniţial este să înveţe să fie ei înşişi şi să fie fideli propriei lor naturi. Bennis merită să fie citit şi, spre deosebire de alţi autori care au scris despre conducere, are un simt al umorului bine dezvoltat.

best demonstrated practice (cea mai bună practică demonstrată) Vezi BDP. best efforts (cele mai mari eforturi) Expresie juridică prin care i se cere unei

organizaţii să facă tot ce-i sta în putinţă pentru atingerea unui anumit obiectiv. Formulare foarte puternică, pe care trebuie s-o evitaţi. „Eforturi rezonabile" este mult mai puţin severă.

best fit approach (abordarea celei mai bune potriviri) Vezi REGRESSION ANALYSIS.

best practice (cea mai bună practică) Exemplele cele mai eficiente şi/sau de cea mai bună calitate de activităţi similare, din interiorul sau din exteriorul unei firme. Vezi şi BDP (Cea mai bună practică demonstrată).

beta coefficient (coeficientul beta) Vezi CAPITAL ASSET PRICING MODEL. bid (ofertă; preţ oferit (la licitaţie)) 1. Ofertă de preluare a unei firme, încercare de

preluare a unei firme. 2. Preţul la care pot fi cumpărate acţiuni (de obicei puţin mai mare decât preţul mediu al pieţei (MID-MARKET PRICE) publicat în ziare sau la televizor: vezi SPREAD); oferta de cumpărare de acţiuni la un anumit preţ (de exemplu, „ofer 300 pence").

bid-offer spread (diferenţă dintre preţul de vânzare şi cel de cumpărare) Vezi SPREAD. ' •• • ' :

big bang Ziua în care o piaţă financiară este liberalizată şi sunt înlăturate restricţiile. Adesea se referă la reformele de la bursa din Marea Britanie din 27 octombrie 1986.

bill of exchange (cambie) Document financiar, echivalent al unui cec, utilizat în modalităţile de plată din comerţul international atunci când cel care împrumută o sumă este de acord să o plătească (de obicei în schimbul bunurilor primite) în termen de 3 luni. Cambia poate fi garantată de o casă de acceptare (ACCEPTING HOUSE) şi păstrată până la scadentă sau vândută unei instituţii financiare cu o mică reducere fată de valoarea sa nominală.. • •

bimodal distribution (distribuţie bimodală) Distribuţie de frecvenţe (FRE­QUENCY DISTRIBUTION) care are do'uă moduri (MODES). De exemplu, cele două vi­nuri cel mai frecvent cumpărate de pe o listă de vinuri pot fi cel mai ieftin, cu 6 lire, şi al treilea în ordinea preţului, cu 9 lire: aceasta este o distribuţie bimodală.

biotechnology (biotehnologie) Utilizarea materialelor şi proceselor biologice, care promite o revoluţie în domenii ca ocrotirea sănătăţii şi industria alimentară şi în tehnologia materialelor din toate industriile. Biotehnologia se bazează în mare măsură pe simulările pe calculator şi pe tehnicile de modelare. Poate schimba ritmul şi natura creşterii economice şi controlului ecologic în următorul secol şi poate chiar să înlo­cuiască mari domenii ale industriei farmaceutice actuale. Dacă industria biotehnologiei devine la fel de importantă cum susţin cei implicaţi în ea, ne va schimba conceptul asupra modului.în care trebuie organizate firmele. Industria biotehnologiei este extrem de specializată şi aproape fiecare descoperire majoră a venit din „companii" mici, unice, care sunt în realitate reţele complexe de indivizi care cooperează peste graniţele convenţionale ale firmelor şi academiilor. Este imposibil să ne imaginăm o companie multinaţională de biotehnologie organizată convenţional. Acest lucru este probabil că

bit (bit) 38

va oferi un avantaj competitiv naţional în biotehnologie unor ţări ca SUA, Marea Britanic şi alte tari europene, a căror cultură încurajează reţelele creative să treacă peste graniţele normale ale firmelor. Prin urmare, deşi Japonia şi-a fixat drept scop să devină un lider mondial în biotehnologie, acest lucru pare foarte improbabil.

bit (bit) Măsură a capacităţii calculatoarelor, abreviere de la binary digit (cifră binară). Un BYTE are 8 biţi.

black box (cutie neagră) Situaţie în care un non-expert foloseşte echipamentul tehnic (cum ar fi un sistem de calculatoare) şi urmează instrucţiunile în mod mecanic pentru a obţine efectul dorit, fără a cunoaşte modul de funcţionare.

black knight (cavaler negru) Persoană care face o ofertă ostilă. Opus GREY KNIGHT şi WHITE KNIGHT.

black monday (lunea neagră) De obicei se referă la data de 19 octombrie 1987, când bursele din întreaga lume au înregistrat o prăbuşire.

black Thursday (joia neagră) începutul Marelui Crah, 24 octombrie 1929. black Tuesday (marţea neagră). Marţi, 29 octombrie 1929, ziua în care a avut

loc cea mai mare prăbuşire (procentuală) la bursa americană. blind test (test orb) Cercetare a consumatorilor în care un panel de consumatori

comentează asupra produselor, fără a şti ce marcă sunt. Ar fi mai distractiv să se lege la ochi consumatorii, dar modalitatea uzuală este îndepărtarea etichetelor de pe produse.

block trading (tranzacţionare în bloc) Tranzacţionare de acţiuni la scară mare. blue-chip company Companie mare, cu un grad excelent de credibilitate.

Termenul este folosit de asemenea pentru a descrie acţiunile unor astfel de companii {„bke chips"). Termenul îşi are originea în cazinouri, unde jetoanele cu valoarea cea mai mare erau albastre. în ciuda etimologiei, companiile blue-chip se consideră că prezintă un risc scăzut.

blue collar (guler albastru) Muncitor, opusul lui WHITE COLLAR. Distincţie inutilă şi din ce în ce mai demodată. Vezi SINGLE STATUS FIRM.

board of directors (consiliu de administraţie) Comitetul celor legal responsa­bili pentru conducerea afacerilor unei firme. Vez'i DIRECTOR şi EXECUTIVE BOARD.

bond (obligaţiune) 1. împrumut pe termen lung acordat unei firme sau unui guvern. Obligaţiunile au o dobândă fixă sau variabilă (cupon - COUPON) şi pot fi tran-zactionate pe o piaţă secundară, care fluctuează în valoare în funcţie de rata curentă a dobânzii şi de situaţia financiară a firmei/guvernului implicat. Sinonim pentru LOAN-STOCK. 2. Certificatul pentru împrumutul acordat.

bonded warehouse (antrepozit vamal) Loc de depozitare a mărfurilor în care taxa vamală trebuie plătită doar în momentul în care mărfurile părăsesc depozitul.

bonus issue (emisiune suplimentară) Emisiunea unor acţiuni suplimentare către acţionari, pentru îmbunătăţirea lichidităţii. Vezi şi SCRIP ISSUE. .

book value (valoare contabilă) Valoarea unui activ (ASSET) înregistrată în evidentele firmei. Valoarea contabilă este adesea diferită de valoarea curentă de piaţă (MARKET VALUE).

boomerang effect (efect de bumerang) Plan de marketing care eşuează, cum ar fi recentul fiasco al firmei Hoover legat de biletele de avion.

bottleneck (blocaj) Parte a unei fabrici sau a procesului de lucru în birou care este probabil să sufere din cauza unei capacităţi prea mici faţă de cerere şi deci să ţină pe loc producţia. Un exemplu simplu este un birou care se dezvoltă rapid şi nu are

39 bottom

decât un fotocopiator, astfel încât se formează o coadă; sau o uzină de automobile poate avea relativ puţine maşini de testat scumpe şi acestea devin un blocaj. Un mod de rezolvare a blocajelor sunt investiţiile suplimentare în echipamente, dar o alternativă mai ieftină poate fi să vă asiguraţi că blocajul poate fi alimentat cu un flux de producţie chiar în timpul unor perioade mai proaste, de exemplu prin crearea unui stoc tampon (BUFFER STOCK) din producţia pe trei zile care aşteaptă în zona blocajului pentru orice perioadă când nu este utilizat (astfel încât chiar dacă producţia este întreruptă, blocajul poate fi totuşi folosit). Analiza blocajelor, o submultime a OPT (Tehnologia Producţiei Optimizate), este un proces sistematic de analiză a muncii în curs de desfăşurare şi a deficitelor în comparaţie cu surplusurile, şi există software pentru a ajuta fabricile să facă acest lucru în mod eficient.

bottom A ajunge la miezul unei probleme, adică a realiza ce se petrece de fapt. Prescurtare utilă folosită des de managerii fermi.

bottom line 1. Profit, adică linia de jos a contului de profit şi pierdere (P&L STATEMENT), ca în fraza: „toate veniturile suplimentare din vânzări se calculează la linia de jos." 2. Prin extensie, ceea ce contează cu adevărat, esenţa unei chestiuni.

bought deal (acord de cumpărare) Modalitate în care firmele strâng capital, de obicei pentru achiziţii, prin vânzarea la licitaţie a unei noi emisiuni de acţiuni către o bancă de investiţii sau unui broker, care le vinde apoi unor instituţii mai mari la un preţ puţin mai ridicat. Alternativă la emiterea de acţiuni la preţ fix (vezi VENDOR PLACING) sau la emisiunea de noi acţiuni (RIGHTS ISSUE). Tehnică originară din SUA, acum destul de frecventă şi în Marea Britanic

bought ledger (registru de plăti) Registrul sau departamentul de contabilitate dintr-o firmă, care înregistrează plăţile acesteia.

bourse (bursă) Bursa de valori. boutique Mică firmă specializată, concentrată pe o anumită parte a gamei de

produse. Este în general folosit pentru firmele de consultantă sau cele de servicii financiare.

Bower, Marvin Fondatorul real al McKinsey, care i-a imprimat acesteia structura şi valorile în anii '40 şi a vegheat asupra esenţei firmei de atunci încoace. Bower a fost avocat de formaţie şi marea sa inovaţie a fost aceea că s-a gândit că activitatea de con­sultanţă în management - până atunci o activitate mai degrabă temporară şi ad hoc — ar putea deveni o profesiune comparabilă cu cea juridică. Profesionalismul său a fost în parte un apanaj al inteligenţei sale ridicate şi al codificării tuturor cunoştinţelor utile legate de ştiinţa managementului, dar şi mult mai mult decât atât: îşi avea originea în calitatea şi integritatea relaţiei client-profesionist. Bower a insistat asupra faptului că McKinsey trebuie să pună interesele clientului pe primul plan, şi nu pe ale sale sau ale consultantului individual. Servirea clientelei, confidenţialitatea, obţinerea răspunsului de la clienţi şi integritatea fată de aceştia în a le spune adevărul, după cum este perceput de către un profesionist, au fost toate susţinute în cadrul firmei de către Bower. El a fă­cut din McKinsey cea mai prestigioasă şi invidiată firmă de consultantă în management din lume, pe baza eticii sale privind profesionalismul. Bower, care are acum peste 90 de ani, îşi menţine încă un birou la McKinsey şi este foarte respectat. De la retragerea sa, în urmă cu o generaţie, el şi-a exercitat în continuare influenta, oprind din faşă toate discuţiile despre „vânzare" prin cotare la bursă sau vânzarea sa către o altă firmă. El îşi priveşte moştenirea ca fiind în mare măsură intactă, deşi vocile din interior spun că se

BPR (Business Process Re-engineering - restructurarea proceselor funcţionale) 40

îngrijorează în legătură cu materialismul şi preocuparea pentru câştiguri mari ale profesioniştilor de azi. Vezi McKTNSEY.

BPR (Business Process Re-engineering - restructurarea proceselor func­ţionale) O nouă modalitate de restructurare a activităţilor unei firme şi de redefinire a proceselor sale, începând de la primele principii, pentru a produce îmbunătăţiri dramatice ale costului, calităţii, vitezei şi serviciilor. BPR este până acum cel mai modern concept de management al anilor '90. El susţine premisa că restructurarea va fi pentru anii '90 ce a fost strategia pentru anii '70 şi calitatea pentru anii '80. Acest lucru este cu siguranţă adevărat, dacă luăm în considerare veniturile din activitatea de consultantă. Dar BPR nu este doar un capriciu de management şi merită să fie luat în serios. Multe firme de vârf din SUA (cum ar fi Eastman Kodak, Ford şi Texas Instruments) au utilizat BPR pentru a-şi schimba modul în care fac afaceri, ceea ce a dus la reduceri de cost de peste 25%, iar în unele domenii specifice de până la 90%.

BPR susţine că a reihventat modul în care firmele fac afaceri, de la primele principii, prin respingerea părerii că firmele trebuie organizate pe funcţii şi departamente pentru a-şi îndeplini sarcinile, acordând în schimb atenţie proceselor. Un proces este în cazul de fată un set de activităţi care produc în total un rezultat de valoare pentru un client, de exemplu dezvoltarea unui nou produs. Cine este responsabil pentru acest lucru? In firmele care nu practică BPR, răspunsul este „nimeni", în ciuda implicării unui mare număr de funcţii tradiţionale cum ar fi cercetarea şi dezvoltarea (R&D), marketingul.

Esenţa BPR este reversul specializării pe sarcini întâlnite în majoritatea gândirii de management, începând cu fabrica de ace a lui Adam Smith din 1776, concentrându-se în schimb pe realizarea unui proces total care să aibă o valoare globală pentru clienţi. Un exemplu bun este IBM Credit, care prelucra timp de 7 zile cererile de credit ale persoanelor care doreau să cumpere calculatoare. înainte de BPR existau cinci etape separate şi specializate prin care trecea o cerere: înregistrarea cererii de credit; verifica­rea creditului; modificarea acordului standard de creditare; fixarea preţului creditului; redactarea scrisorii conţinând preţul. Experimentele au arătat că timpul de lucru efectiv era de doar 90 de minute; întârzierea reală era cauzată de faptul că diferitele departamente lucrau în etape şi trebuiau să preia activitatea unul de la celălalt. Soluţia vizată a fost înlocuirea specialiştilor cu generalişti numiţi structuri de tranzacţie, care se ocupau de toate etapele procesului. Timpul mediu de circulaţie a fost redus de la 7 zile la 4 ore, iar productivitatea a crescut de 100 de ori.

„Sa faci" BPR înseamnă să iei o foaie albă de hârtie şi să-ţi pui întrebări fundamentale cum ar fi: De ce facem ceea ce facem? Cum ajută la satisfacerea nevoilor clienţilor? Am putea elimina această sarcină sau proces dacă am schimba altceva? Cum putem să eliminăm specializarea, astfel încât să combinăm mai multe sarcini într-una singură?

Firmele care aplică BPR au renunţat la „liniile de montaj", mai ales în ceea ce priveşte funcţiile de secretariat şi de conducere. O persoană, cum ar fi „reprezentantul pentru servicii fată de clienţi", poate fi, de exemplu, singurul punct de contact pentru un client, ocupându-se de vânzare, preluarea comenzilor, procurarea echipamentului ce va fi cumpărat şi livrându-1 personal. Creşterea randamentului vine din eliminarea cheltuielilor şi neînţelegerilor implicite în „înlocuirile" unei părţi a organizaţiei cu alta, ca şi din eliminarea conducerii interne necesare pentru a controla complexitatea adusă de specializarea pe sarcini.

41 brainstorming

Procesul prezintă mai multe beneficii: •" ' 1. Clienţii pot să intereactioneze cu un singur punct de contact („managerul de caz"). 2. Pot fi combinate mai multe sarcini în una singură, în care nevoia primară de a

satisface clientul nu este pierdută în complexitatea organizaţională. 3. Lucrătorii iau decizii, compresează munca pe orizontală (adică acţionează fără

supervizori şi alte funcţii de supraveghere care sunt necesare ca rezultat al specializă­rii), rezultând mai puţine întârzieri, cheltuieli de regie mai mici, un răspuns al clienţilor mai bun şi o motivaţie mai* mare a personalului prin delegare (EMPOWERMENT).

4. Etapele procesului sunt parcurse într-o ordine raţională, iar eliminarea specializării permite realizarea mai multor sarcini în paralel, ca şi reducerea nevoii de a relua munca.

5. Procesele pot fi uşor adaptate pentru a face fată muncii de o complexitate mai mare sau mai mică, în loc de a forţa întreaga activitate să parcurgă aceleaşi etape lungi de muncă.

6. Munca poate fi depusă acolo unde are cel mai mare sens şi unde este adesea realizată de nespecialişti.

7. Verificările, controalele şi reconcilierile pot fi reduse fără diminuarea calităţii. Ca toate formele de schimbare radicală, BPR eşuează adesea: estimările obiective

spun că acest lucru se produce în aproape 75% din cazuri. Cele mai frecvente motive de eşec sunt lipsa angajamentului conducerii superioare, un spaţiu insuficient de mare de manevră (atunci când părţi ale organizaţiei refuză să ia efortul în serios) şi lipsa disponibilităţii de a adapta cultura firmei (CULTURE). Totuşi, BPR a obţinut rezultate uimitoare în multe cazuri confirmate, astfel încât nu poate fi ignorată. In cazurile cele mai reuşite este clar că BPR ca tehnică a fost catalizatorul unor schimbări cu bătaie lungă în cultură şi standarde.

Două aspecte ale BPR nu sunt suficient de bine clarificate de protagoniştii săi, din motive evidente. Unul este că anumite tipuri de firme şi afaceri au o mai mare probabilitate să beneficieze de pe urma BPR fată de altele. Firmele cu cea mai mare probabilitate sunt cele în care producţia este o parte relativ mică a structurii de costuri (COST STRUCTURE), iar cheltuielile de regie sunt o mare parte, în care nevoile clienţilor au fost neglijate, iar beneficiile potenţiale' ale tehnologiei informaţiei (IT) nu au fost încă exploatate.

Cealaltă remarcă este că BPR nu este o tehnică de tipul „Fă-o Singur": încercările serioase de a aplica BPR implică aproape întotdeauna ajutorul consultanţilor. O dată cu afirmarea BPR, a crescut şi oferta de servicii de consultantă, dar adesea în detrimentul calităţii. Mulţi consultanţi rezumă BPR la tehnici de reducere a costurilor sau îşi reafirmă metodele existente sub emblema BPR, fără a avea imaginaţia şi creativitatea necesare pentru a aplica BPR eficient. Rezultatul probabil este că, majoritatea firmelor adoptând o variantă de BPR, cele mai multe se vor deziluziona, iar tehnica poate cădea în dizgraţie.

brainstorming Tehnică colectivă de generare a unor idei noi pentru afaceri, care permite tuturor participanţilor să contribuie cu ideile lor, oricât ar fi de neconventionale, înainte de evaluarea lor raţională. Ideile se „iau" de la ceilalţi şi un grup poate genera mult mai multe idei decât orice individ.

brand (marcă) Reprezentare grafică sau nume dat de o organizaţie unui produs sau serviciu, pentru a-1 diferenţia de produsele concurente şi care îi asigura pe cumpă­rători că produsul ya fi de o calitate ridicată. Exemplele includ mărci ale producători-

brainstorming 42

lor, cum ar fi Coca-Cola şf Ford, mărci ale detailiştilor ca St. Michael sau Sainsbury's, şi chiar o marcă sinonimă cu o întreagă firmă, cum ar fi British Airways sau Air Canada. Firmele creează adesea „sub-mărci" sau anumite mărci dintr-o categorie, ca Diet Coke sau Club Europe.

Mărcile datează din perioada în care breslele medievale le cereau comercianţilor să pună semne de marcă pe produsele lor pentru a se proteja pe ei şi pe cumpărători îm­potriva unor imitaţii inferioare. Astăzi aproape toate produsele au o marcă. Consuma­torii preferă mărcile deoarece nu le place nesiguranţa şi au nevoie de puncte rapide de referinţă. O marcă este deosebit de puternică dacă poate câştiga un loc în memorie (SLOT IN THE BRAIN) şi poate fi identificată cu categorii întregi de produse ('hoovers' pentru aspiratoare sau 'filofax' pentru organizatorul de birou) sau cu anumite atribute (un Rolls Royce va.fi întotdeauna de calitate ridicată, un baton de Mars vă va da energie, Avis va încerca întotdeauna mai mult). Multe mărci au ajutat firmele să rămână lideri pe piaţa anumitor produse în ultimii 60 de ani, cum ar fi Bird's pentru creme, Heinz pentru supe şi ketchup, Kellogg's pentru fulgi de porumb, Mc Vine's pentru biscuiţi digestivi, Schweppes pentru mixere, Colgate pentru pastă de dinţi, Kodak pentru filme, Gillette pentru lame de ras şi Johnson pentru lac de lustruit.

In ciuda longevităţii mărcilor, este întotdeauna posibilă dezvoltarea unor mărci noi, puternice, deşi acest lucru necesită un avantaj real nou de produs şi de obicei investiţii foarte mari în publicitate şi alte elemente de marketing (există şi excepţii de la această ultimă cerinţă, cum ar fi Filofax, Laura Ashley şi Walkers Crisps, în care se dezvoltă un cult aproape spontan, dar ele sunt purine şi rare). Exemple de mărci noi şi puternice sunt Flora, Ariei, Canon, Sony, Heineken, cidrul Diamond White, Mr Kipling şi (din păcate) The Sun.

Mărcile prezintă 7 avantaje majore pentru furnizori:

1. Pot ajuta la formarea loialităţii consumatorilor, obtinându-se astfel o cotă de piaţă mai mare şi mai solidă.

2. Majoritatea mărcilor implică o primă de preţ cate poate fi foarte substanţială şi care depăşeşte cu mult costul suplimentar legat de ingredientele superioare şi marketing. Cele mai profitabile firme de produse alimentare din Marea Britanie în ceea ce priveşte încasările din vânzări sunt Kellogg's şi Walkers Crisps, care au numai vânzări de marcă. Producţia de cidru este altă industrie recentă din Marea Britanie, în care politica inteli­gentă de marcă şi inovarea produsului au transformat o industrie cu preturi reduse într-una cu preţuri mari. Cercetările de marketing i-au întrebat adesea pe consumatori cât ar plăti pentru un anumit produs nou, fără nume sau cu un nume de marcă, şi nu este neobişnuit ca în ultimul caz să fie indicată în cercetare o primă de preţ de 30%.

3. Datorită primei de preţ (care măreşte marjele de profit pentru angrosişti şi de-tailişti, ca şi pentru producători) şi impulsului dat de consumatori, mărcile pot uşura sarcina producătorilor de a obţine o distribuţie vitală. Acest lucru este esenţial pentru produsele noi şi furnizorii mai mici.

4. Mărcile pot uneori să schimbe echilibrulputerii'între diferitele părţi ale unei industrii. Dezvoltarea mărcilor producătorilor de băcănie între 1918 şi 1960 i-a ajutat pe producători să preia iniţiativa şi le-a adus profituri mai mari decât detailiştii. în ultimii 25 de ani, prin consolidarea comerţului en-detail cu produse alimentare şi dezvoltarea detailiştilor (cu marcă proprie), mărcile au adus profituri mai.mari detailiştilor şi le-au

43 brand awareness (conştiinţa de marcă)

permis să introducă produse noi de la furnizori mai mici, incluzând unele inovaţii cu profit ridicat, cum ar fi semipreparatele congelate.

5. Mărcile pot facilita introducerea unor produse noi şi îi pot determina pe consumatori să le încerce, astfel încât adesea un produs nou va utiliza o parte a capitalului de marcă (BRAND EQUITY) al unei mărci existente în paralel cu adăugarea unei sub-mărci diferenţiate, cum ar fi Miller Lite sau Guinness Draught Bitter.

6. In strânsă legătură cu punctul 5, mărcile facilitează crearea unor segmente de piaţă noi în cadrul unei categorii stabilite de produse: de exemplu, versiunile cu calorii reduse sau fără grăsimi ale aproape oricărei mâncări sau băuturi, crearea a cel puţin trei clase de bilete de avion şi produsele cu durată mai lungă de viată, cum ar fi Duracell.

7. în sfârşit, combinaţia de încredere şi ipocrizie care însoţeşte mărcile le poate permite unor industrii întregi să sfideze etapa de maturitate (MARKET MATURITY) a ciclului de viată al produsului (PRODUCT LIFE CYCLE), intrând pe o piaţă veche şi în scădere şi stimulând o nouă creştere în acea industrie. In afara exemplelor cu cidrul şi berea, o politică de marcă bine făcută a facilitat revigorarea pieţelor unor produse diverse, cum ar fi şamponul, aparatele de. ras manuale, bicicletele şi ziarele, care altădată păreau să scadă constant. ,

brand awareness (conştiinţa de marcă) Proporţia consumatorilor care recu­nosc spontan o anumită marcă, gradul în care acea marcă este bine cunoscută (indife­rent de cât de bine privită este ea).

brand development index (indicele de dezvoltare a mărcilor) Vezi BDI. brand equity (capital de marcă) Valoarea asociată unui nume de marcă. Vezi

BRAND VALUATION. Dacă mărcile sunt într-adevăr valoroase, de ce aproape nici o firmă de produse de larg consum nu are nici o persoană însărcinată cu protejarea şi îmbogăţirea capitalului de marcă, spre deosebire de exploatarea sa pe termen scurt, ceea ce fac managerii de marcă?

brand extension, line extension (extinderea mărcii/liniei) Introducerea unei noi variante de produs în aceeaşi categorie de produse, de exemplu Tuna Whiskas sau Pepsi Max. Vezi şi NPD.

brand premium (primă de marcă) Preţul suplimentar (cel mai util exprimat procentual) pe care-1 poate determina o marcă superioară, în comparaţie cu o marcă secundară (SECONDARY BRAND) sau cu marca proprie (OWN LABEL) a detailistului. Prima maximă corectă de marcă este aceea care-i permite mărcii să-şi menţină cota de piaţa. Dacă prima de marcă este prea mare, cota de piaţă se va pierde şi valoarea pe termen lung va fi distrusă. Vezi MARLBORO FRIDAY.

brand stretching („lărgirea" mărcii) Procesul prin care o marcă existentă şi binecunoscută este folosită pentru unele produse noi care concurează pe o piaţă diferită de produsele de bază ale mărcii. în prezent, lărgirea mărcii se întâlneşte foarte des. Mai jos sunt date câteva exemple din Marea Britanie:

Motivul principal al lărgirii mărcii este probabilitatea crescută de succes prin folosirea unei mărci recunoscute. Dintre noile lansări de produse examinate de OC&C Strategy Consultants din 1984 până în 1993, doar 30% din noile mărci au supravieţuit cel puţin 4 ani, dar lărgirile de mărci "şi-au dublat rata de supravieţuire, ajungând la 65%. Lărgirea mărcii este mai uşor de realizat în comerţ şi este mai probabil

brand switching (schimbatea mărcii) _44

Marca

Bisto Bowyers Flora KP Mars Mr Kipling Quaker Ryvita

Categoria de piaţă de bază

Sos Produse din carne Margarina Alune Produse de cofetărie Prăjituri Cereale Pâine prăjită.

Noua categorie de piaţă

Sosuri la caserole Salate congelate Sosuri pentru salate Unt de arahide îngheţată şi băuturi din lapte Budinci congelate Pâine Cereale

Exemple recente de extrapolare a mărcii în Marea Britanie Sursa: OC&C Strategy Consultants

consumatorii să experimenteze şi să repete cumpărarea lărgirilor de marcă. în plus, costul lansării produselor noi este mult mai redus folosind mărcile existente.

Se pare că am intrat într-o nouă eră, în care mărcile sunt. considerate ca având beneficii emoţionale şi beneficii legate de stilul de viată care sunt transferabile mai multor produse, în loc de a fi strict identificate cu un anumit produs.

Beneficiile lărgirii mărcii sunt clare, dar există şi riscuri, în principal pericolul diluării imaginii mărcii de bază. Aceste riscuri pot fi, totuşi, menţinute în limite acceptabile prin (i) oferirea unui produs nou excelent, cel puţin comparabil în calitate cu liderul actual de pe piaţă; şi (ii) evitarea unui sprijin publicitar puternic pentru produsul „lărgit", astfel încât, dacă consumatorii îl primesc prost, să poată fi retras în mod decent de pe piaţă, fără a contamina produsul de bază.

Lărgirea mărcii va dura şi este o tendinţă accelerată. Ea creşte atât profiturile, cât şi riscurile pentru mărcile existente, pe orice piaţă. Vezi NPD şi LIFE-STYLE MARKETING.

brand switching (evaluarea mărcii) Schimbarea unei mărci cu alta. Vezi PROMISCUITY.

brand valuation (evaluarea mărcii) 1. Procesul de atribuire de valoare unei mărci, astfel încât această valoare poate fi trecută în bilanţul firmei care o deţine. 2. Va­loarea mărcii astfel create.

Nu încape nici o îndoială că mărcile au valoare: vezi BRAND pentru motivele generale ale acestei evaluări. Anumite demonstraţii ale valorii vă pot ajuta să vă reprezentaţi mai concret acest lucru. American Motors, o marcă slabă, a testat o maşină care nu aparţinea unei mărci puternice şi consumatorii au spus că ar plăti în jur de 10.000 $ pentru ea. Când cercetarea a denumit maşina Renault Premier, preţul mediu a crescut la 13.000 $. Apoi Chrysler a cumpărat American Motors, iar maşina a fost de fapt vândută ca fiind Chrysler Eagle Premier, pentru aproximativ 13.000 $. în acest exemplu Chrysler valorează 3.000 % ori cantitatea vândută.

Mai putem lua în considerare cercetarea preferinţelor consumatorilor pentru fulgi de porumb, pentru care ratele de aprobare ale consumatorilor au variat de la 47% la 59% în momentul în care s-a arătat că produsul era de fapt Kellogg's Corn Flakes. In mod discutabil, profiturile suplimentare de pe urma acestei cote suplimentate de piaţă se pot atribui mărcii.

45 brand vandalism (vandalism de marcă)

Există mai multe moduri opuse de evaluare a mărcilor, nici unul dintre ele satisfăcător din punct de vedere intelectual, dar toate dând rezultate care-i permit di­rectorului financiar să consolideze în aparentă bilanţul firmei sale. Evaluarea mărcilor este asemănătoare mersului pe sârmă, dar majoritatea firmelor de bunuri de consum au înscris valoarea mărcilor lor în bilanţ.

Ne putem întreba dacă acest lucru este într-adevăr util. Mărcile sunt numai unul din multitudinea de active necorporale aflate în posesia firmelor, care includ capacităţile funcţionale, capacităţile de service, drepturile de franşiză şi o mulţime de alte „active uşoare". Firmele din industria de cunoştinţe prezintă din ce în ce mai mult o dispari­tate crescută între valoarea contabilă (BOOK VALUE) şi valoarea de piaţă (MARKET VALUE). Este raţionala încercarea de a găsi moduri artificiale de micşorare a acestei diferenţe sau trebuie sa privim valoarea contabilă ca având o relevanţă limitată pentru aceste tipuri de firme? . , •

brand vandalism (vandalism de marcă) Distrugerea sau reducerea franşizei de marcă prin lărgire exagerată a mărcii şi/sau prin asocierea mărcii cu un produs nou, de calitate redusă.

break-even analysis (analiza pragului de rentabilitate/punctului critic) In­dică momentul în care cifra totală a vânzărilor este egală cu costul total, producându-se astfel un „punct de echilibru", ca.şi evidenţierea nivelului de profit sau pierdere pentru diferite volume. Unul dintre cele mai vechi, elementare, uşor de folosit şi utile instru­mente de luare a deciziei de a intra sau nu în afaceri, de a lansa un produs nou sau de elaborare a bugetului.

Figura 11 arată că firma are costuri fixe (FIXED COSTS) de 140.000£ şi costuri variabile (VARIABLE COSTS) de 400£ bucata. La un nivel de producţie de 200, prin ur-

Venituri din vânzări

Costuri totale

Costuri fixe

0 100 200 300 400 500

Vânzări unitare

1 •E 3 '

auu

400 -

300 -

w-•c 200

100

•

" •

' * ' •" '

- • ^**f^Ş/

V i i

.

' jâ• /jjj0^00^

•

A /

/ PRORIT ' 5 j ^ | > > -

\^Ji*^

, ;

'<: .

i

Figura 11. Diagrama pragului de rentabilitate

break-up value (valoare de lichidare) 46

mare, costurile variabile (evidenţiate prin diferenţa dintre costurile fixe şi costurile totale) sunt de 80.000£ şi prin urmare costul total va fi de 220.000£. Venitul unitar este de 1.000£ şi deci venitul total pentru 200 de bucăţi va fi de 200.000£, indicând faptul că punctul de echilibru n-a putut fi atins. Punctul de echilibru este atins aici între 233 şi 234 de unităţi; la 233 există o pierdere de 200£ (venit: 233.000£, cost total 233.200£), iar la 234 un profit de 400£ (venit 234.000£, cost total 233.600£).

Diagrama poate fi redesenată pentru orice decizie de preţ luată. De exemplu, dacă managerii cred că vor vinde 234 unităţi la preţul de 1.000£ fiecare, ei pot să studieze o diagramă care arată efectul fixării preţului unitar la 795£, ceea ce ar fixa punctul critic imediat sub 360 de unităţi. Ei ar trebui atunci să stabilească dacă există o şansă mai bună de a vinde 360 de unităţi cu 795£ fiecare sau 234 de unităţi cu 1.000£ fiecare. Poate fi, de asemenea, posibil să avem costuri fixe mai mici şi costuri variabile mai mari (de exemplu prin cumpărarea unui echipament de producţie mai ieftin care nu este la fel de rapid) sau invers. Diagrama este utilă deoarece nu arată doar punctul critic, ci şi profitul şi pierderea la un volum şi preţ dat.

Unul din cele mai mari avantaje ale analizei punctului critic este simplitatea sa. Totuşi acest lucru îi scade valoarea în modelarea unor firme mari, multi-produse, mai ales atunci când mai multe produse au costuri comune sau când există un cost fix stabilit definitiv (cum ar fi lansarea unui produs nou), care nu se va repeta în anii următori. Nu pot lua în calcul variabilele strategice pe termen lung, cum ar fi preţul de penetrare sau scăderea costurilor prin cantităţi suplimentare (vezi EXPERIENCE CURVE).

break-up value (valoare de lichidare) Valoarea dată unei firme de un analist bursier sau predator (PREDATOR) în eventualitatea că firma este divizată în părţile sale componente şi este vândută pe părţi celor care plătesc cel mai mare preţ pentru fiecare parte. Daca valoarea de lichidare este mult mai mare decât valoarea de piaţă (MARKET VALVE), atunci firma va face obiectul unei oferte de preluare (BID). Există adesea dificultăţi chiar în stabilirea aproximativ corectă a valorilor ce lichidare, astfel încât valoarea respectivă nu trebuie luată ca literă de lege, mai ales dacă i se face reclamă de un broker care are un interes bine definit în vânzarea acţiunilor firmei. Vezi şi ASSET STRIPPER.

bridging loan (împrumut de compensare) împrumut pe termen scurt pentru cumpărarea unui activ, în timp ce altul este vândut. Proprietarii de case care au făcut împrumuturi de compensare ştiu că ele pot fi scumpe şi riscante.

brilliant pebbles (pietricele strălucitoare) Metaforă derivată din programul „Războiul stelelor" al lui Ronald Reagan; în aplicarea sa industrială semnifică o formă de capital de investiţie (CORPORATE VENTURING); se investesc sume mici în mai multe afaceri, în speranţa că cel puţin câteva dintre ele se vor dovedi câştigătoare. Realizarea mai multor investiţii mici, în loc de câteva mari.

broker Comerciant de instrumente financiare. brown goods (mărfuri maro) Televizoare, CD-playere şi alte bunuri electronice

care aveau iniţial.carcasa de lemn („maro"). Opus WHITE GOODS. Vezi şi YELLOW GOODS.

„B" shares (acţiuni „B") Acţiuni cu drepturi de vot disproporţionat de mari. bubble chart (diagramă cu baloane) Tehnică grafică de reprezentare a trei

dimensiuni pe un grafic bidimensional, prin alocarea mărimii cercurilor (care de obicei

47 bubble company

reprezintă un produs) proporţional cu vânzările, profiturile, capitalul folosit, fluxul de trezorerie sau alte caracteristici importante. Figurile 7 şi 12 sunt astfel de exemple. Multe diagrame ale produselor pot fi îmbunătăţite prin transformarea lor în diagrame cu baloane. . .

bubble company Companie frauduloasă care nu are nici o afacere reală, înfiinţată pentru a înşela investitorii.

bucket shop 1. Firmă de brokeri sau dealeri financiari cu o reputaţie îndoielnică sau fără susţinere financiară. 2. Agenţi de turism care comercializează bilete de avion obţinute la preţ redus (adesea cu sprijinul marilor companii aeriene) şi care sunt folosiţi pentru a vinde capacitatea în exces călătorilor cu discernământ, atenţi la preţ.

budget (buget) Planul anual al vânzărilor şi profitorilor care trebuie îndeplinit de o firmă sau o parte a sa pentru a avea o performantă satisfăcătoare. Firmele diferă în mare măsură după modul în.care-şi folosesc bugetele. în unele dintre ele, acesta este o valoare exagerată, iar îndeplinirea bugetului este un semn de performantă foarte bună. In altele, bugetul este deliberat fixat la un nivel care poate fi aproape sigur atins, pentru a evita dezamăgirea proprietarilor, având poate o ţintă (TARGET) mai înaltă, stabilă şi pentru a motiva. în unele firme, eşecul de a îndeplini bugetul nu atrage după sine pena­lizări; în altele, bugetul este sfânt şi neîndeplinirea sa duce la demisie sau concediere. Deoarece „bugetul" în sine nu denotă o idee suficient de clară a importantei sau funcţiilor sale, directorii care fixează sau monitorizează bugetele trebuie să se gândească foarte atent la înţelesul acestui cuvânt şi să se asigure că toţi cei implicaţi înţeleg acelaşi lucru.

Diferitele departamente au propriile lor bugete, care pot fi doar o denumire a cheltuielilor permise (ca în ,;buget de marketing") sau pot desemna un plan mai cuprinzător, cum ar fi bugetul de producţie (PRODUCTION BUDGET). în plus, depar­tamentul financiar va realiza mai multe bugete specializate, dintre care cele mai importante sunt bugetul cheltuielilor de capital (CAPITAL EXPENDITURES BUDGET) şi bugetul de casă (CASH BUDGET).

budgeting (elaborarea bugetului) Procesul de stabilire a bugetului. buffer stock (stoc tampon) Stoc de rezervă al unei componente importante

necesare pentru producţie, păstrat pentru a evita întârzierile în producţie care se produc atunci când furnizarea normală a acelei componente este întreruptă. Vezi BOTTLENECK.

bug (eroare) Eroare de SOFTWARE într-un program de calculator. bull Analist investitor bursier sau care se aşteaptă ca piaţa să crească. Opus BEAR. bulldog loan (împrumut buldog) Obligaţiune emisă de o firmă non-britanică a

cărei valoare este exprimată în lire* sterline. bullet, bullet loan Rambursarea capitalului împrumutat la sfârşitul perioadei sau

un împrumut care are această caracteristică. bull market (piaţă în urcare) Perioadă de randament ridicat al pieţei bursiere

care durează adesea mai mulţi ani, dar este întotdeauna întreruptă de căderea preturilor (BEAR MARKET) Într-o anumită etapă.

Bundesbank Banca centrală independentă a Germaniei. bunny bond Obligaţiune la care dobânda se poate primi sub forma obligaţiunilor

suplimentare, dacă acestea sunt preferate de către investitor numerarului.

burden rate (rata de îndatorare) 48

burden rate (rata de îndatorare) Rata alocată a cheltuielilor de regie. Metodă tradiţională, acum.nu deosebit de utilă. Vezi ABC.

bureaucracy (birocraţie) Termen uzual folosit pentru a desemna o organizaţie mare, în care regulile şi regulamentele limitează spiritul întreprinzător, impunând cos­turi inutile şi izolându-i pe directori, care nu mai pot trata direct şi eficient cu clienţii. în acest sens, birocraţia este una dintre buruienile endemice ale firmelor şi trebuie smulsă periodic prin destratificare (DELAYERING) sau o cruciadă contra birocraţiei.

Cu toate acestea, termenul de „birocraţie", în accepţiunea sa originală dată de Max WEBER, nu era peiorativ şi desemna pur şi simplu o organizaţie raţională, în care obiectivele şi regulile puteau duce la eficientă şi la evitarea pericolelor favoritismului personal. Deoarece termenul are acum un sens iremediabil schimbat, sensul neutru sau pozitiv este redat mai bine vorbind despre o organizaţie Apolo (APOLLO).

Adepţii BPR (restructurarea proceselor funcţionale) merg mai departe şi susţin că în­cercările de a elimina birocraţia sunt greşite, deoarece birocraţia este soluţia problemei şi nu problema. Ei spun că birocraţia este o soluţie raţională pentru problema sarcinilor fragmentate: este liantul care ţine laolaltă aceste eforturi. Modul de eliminare a birocraţiei este deci restructurarea proceselor, astfel încât să nu mai fie fragmentate.

Vezi şi opusul modern al birocraţiei: adhocraţia (ADHOCRACY). business (firmă) Organizaţie care poate funcţiona ca o entitate comercială

separată, de sine stătătoare. business attractiveness (atractivitatea produsului) Evaluarea atractivităţii unui

produs sau pieţe, pe baza mai multor criterii. Adesea se face o distincţie între atractivi­tatea pieţei, pe de o parte, bazată pe deziderate cum ar fi creşterea pieţei, rentabilitatea medie a industriei, bariere la intrare (BARRIERS TO ENTRY) (care trebuie să fie mari), bariere la ieşire (BARRIERS TO EXIT) (preferabil mici), puterea de cumpărare a clienţilor şi furnizorilor (ideal mică), previzibilitatea schimbărilor tehnologice, protecţia împotriva substitutelor şi, pe de altă parte, puterea produselor firmei respective pe piaţă, pe baza cotei relative de piaţă, a forţei mărcii, a calculatiei costurilor, a cunoştinţelor tehnologice şi a altor evaluări asemănătoare. Se poate trasa atunci o matrice ca aceea din figura 12 şi se pot reprezenta toate produsele firmei în matrice, pentru a vedea unde trebuie repar­tizate resursele sărace ale firmei, cum ar fi fondurile şi conducerea profesionistă.

In figura 12, produsele cele mai evident atractive pentru investiţii ar fi D, urmate de G, apoi probabil C sau F. Produsul C poate fi un obiectiv de investiţii foarte bun, dacă investiţiile l-ar putea propulsa pe o poziţie foarte puternică pe piaţă (adică să-1 mute din stânga-sus în dreapta-sus). Dacă acest lucru este improbabil, cea mai bună decizie poate fi vânzarea lui C la un preţ bun. Se poate renunţa, de asemenea, la produsele B şi A, dacă se poate obţine un preţ rezonabil.

Matricea este o alternativă la matricea BCG .(BCG MATRIX). Are avantajul că poate lua în considerare mulţi factori în evaluarea atât a atractivităţii firmei, cât şi a pieţei. Pe de altă parte, lipsa cuantificării axelor poate fi o capcană subiectivă, conducerea nedorind să admită că produsele nu sunt atractive. Pentru orice plan general al firmei, este utilă poziţionarea tuturor produselor în ambele matrice, pentru a vedea dacă reco­mandările diferă prin ceva. Dacă există diferenţe, trebuie să examinaţi cu atenţie ipote­zele care conduc la acele diferente.

49 business cycle (ciclu economic)

Mare

. <

Mică

©

Mare Mică\ Medie

Forţa produsului pe piaţă

Figura 12. Matricea atractivităţii produselor

business cycle (ciclu economic) Procesul repetitiv prin care cererea şi investiţiile globale dintr-o economie fluctuează de la depresiune/recesiune la redresare şi boom, pentru a reveni la recesiune/depresiune. Ciclurile economice au fost observate începând cu secolul al XIX-lea. Kondratieff a studiat mai ales ciclurile lungi, de aproximativ 50-60 de ani, dar astăzi atenţia este concentrată asupra ciclului mai scurt, de 7-10 ani (şi uneori de 3-5 ani), observat pentru prima oară de Clement Juglar, prin 1860. Variaţiile cererii globale pot fi relativ modeste (de exemplu, o recesiune poate implica o creştere a Produsului National Brut de - 1 % anual, iar un boom poate reprezenta o creştere de 4% anual), dar impactul asupra şomajului, profiturilor, ratelor reale ale dobânzii şi per­cepţiilor privind prosperitatea poate fi foarte mare. Ciclurile economice din ţările dezvoltate sunt mult mai puţin exagerate decât erau înainte de 1945, dar nimeni nu a descoperit încă parametrii de politică publică necesari pentru a elimina ciclul economic şi nici nu va face cineva acest lucru. Investitorii nu tin adesea seama de ciclul economic, lucru curios, deoarece ignorarea acestuia duce rapid la faliment. Pentru firme, este adesea

business development (extinderea produsului) 50

inteligentă investiţia în timpul unei recesiuni, sau, dacă nervii nu sunt atât de tari, chiar la începutul unei redresări, pentru a înregistra un avans în faţa concurenţei. Pe de altă parte, falsele redresări din majoritatea economiilor din Europa de vest în 1991-93 pot face ca acest joc să fie foarte costisitor şi chiar fatal. Singurul mod prin care vă puteţi asigura că piaţa se redresează este să aveţi o inteligenţă de piaţă foarte bună şi să comparaţi cererea de acum cu cererea echivalentă de acum un an.

business development (extinderea produsului) Procesul de dezvoltare a unor produse suplimentare, fie prin creşterea cotei de piaţă pe pieţele existente, fie prin ge­nerarea unor noi produse prin NPD (Noua Dezvoltare a Produsului) sau prin intrarea pe segmente adiacente (ADJACENT SEGMENTS). Termenul „extinderea produsului" este uneori folosit pentru a descrie un punct de vedere holistic (dar de obicei vag) asupra modului cum se concentrează firmele asupra clienţilor şi pieţelor şi nu asupra operaţiunilor lor interne.

business ethics (etică de afaceri) Principii şi reguli de comportament respectate de un om de afaceri, firmă sau comunitate de afaceri luată ca întreg. In ultimul deceniu, mai multe scandaluri importante implicând persoane (ca Ivan Boesky, Robert Maxwell, Michael Milken şi Ernest Saunders) au contribuit la întărirea suspiciunii publicului că majoritatea afacerilor sunt necurate şi imorale. De fapt, majoritatea comportamentului de afaceri din ţările dezvoltate este azi remarcabil de etic, dacă judecăm după standardele altor părţi ale societăţii. Cea mai grea acuzaţie care se poate aduce oameni­lor de afaceri priviţi ca o clasă este lăcomia şi, deşi această obiecţie poate fi susţinută, o condamnare similară poate fi atribuită starurilor pop, politicienilor de succes, scriito­rilor, personalităţilor din sport sau mass-media.

Scandalurile au cel puţin un efect pozitiv, prin faptul că determină multe firme să definească standardele cate trebuie urmate de angajaţii lor. O regulă bună este să nu faci nimic de care ti-ar fi ruşine dacă ar afla clientii, prietenii şi familia ta. Mai clar, firmele trebuie să-şi aducă o contribuţie pozitivă la societate (oricât de modestă) prin munca lor: definirea acestui lucru poate fi foarte utilă în re-energizarea personalului şi reîntărirea implicării comune. Vezi MISSION.

businessing Termen inventat de Tom PETERS în 1992 pentru a desemna pro­cesul de transformare a tuturor membrilor unei organizaţii în oameni de afaceri (BUSINESSPERSONS), responsabili faţă de clienţii interni şi externi din momentul comenzii până la livrarea unui serviciu sau produs. Jargonul descrie un proces necesar şi este din ce în ce mai răspândit.

businessmanship (afacerism) Cuvânt inventat pentru a descrie mixul de atri­bute necesare unui om de afaceri bun. Acest termen înglobează următoarele virtuţi: capacitatea de a alege o strategie bună (prin analiză profundă sau intuiţie); priceperea de a înţelege ce doresc anumite segmente (SEGMENTS) de clienţi şi satisfacerea acestor dorinţe; capacitatea de a folosi aptitudinile funcţionale necesare pentru a livra produsul sau serviciul şi de a vă asigura că toate funcţiile sunt coordonate şi focalizate asupra servirii clienţilor; abilitatea comercială de a obţine o poziţie de cost redus sau un produs mai bun decât concurenţii; şi capacitatea de a inspira oamenii din firmă şi de a construi o cultură (CULTURE) pozitivă, de energie ridicată. Afacerismul este deci mai mult decât o aptitudine de întreprinzător, deoarece, include şi capacitatea managerială. Oamenii de afaceri buni sunt mult mai rari decât managerii sau întreprinzătorii buni.

51 business park (parc de afaceri)

Conceptul este foarte util, dar este mult mai des folosit de academicieni decât de oamenii de afaceri, poate pentru că este un cuvânt aşa de urât.

business park (parc de afaceri) Denumire rustică înşelătoare pentru un dome­niu de afaceri care conţine multe firme, adesea în industrii de înaltă tehnologie, ampla­sate uneori lângă o universitate sau şcoală de afaceri. Cunoscut şi sub numele de parc ştiinţific (SCIENCE PARK).

businessperson (persoană de afaceri) Termen corect din punct de vedere poli­tic pentru om de afaceri (businessman).

business plan (plan de afaceri) Document care descrie direcţia de evoluţie a firmei, de obicei pe o perioadă de 3-5 ani, şi care conţine (dacă este bine realizat) cel puţin următoarele:

• b descriere a firmei, a istoriei sale şi (dacă e o afacere nouă) a persoanelor cheie implicate.

• situaţia pieţei şi a segmentului de afaceri (BUSINESS SEGMENT) în care funcţionează. • definirea clienţilor principali urmăriţi şi a modului în care vor fi convinşi să

cumpere (plan de marketing şi de vânzări)'. • baza avantajului competitiv (COMPETITIVE ADVANTAGE) al produsului (adică de

ce poate avea succes în faţa concurentei). • scopurile firmei în următorii 3-5 ani, exprimate în termenii cotei de piaţă,

vânzărilor, profiturilor, folosirea sau generarea numerarului, dezvoltarea produsului, reputaţia şi dezvoltarea oamenilor.

• analiza atentă a fondurilor necesare, a surselor lor şi a cazului nefavorabil (DOWNSIDE CASE) care să arate că, chiar dacă vânzările sunt mai mici decât valorile prognozate, finanţarea produsului va putea continua.

Planurile de afaceri sunt întotdeauna necesare pentru obţinerea de fonduri de la o bancă sau de la posesorul capitalului de risc (sau de la sediul firmei - CENTRE), dar putini le realizează bine. Acest lucru se întâmplă de obicei deoarece ei nu au analizat suficient principalele estimări legate de modul în care afacerea poate avea succes. Prima cerinţă a unui plan de afaceri bun este să te gândeşti mai întâi şi şâ scrii numai după ce ideea este clară. Contrar părerii comune, planurile de afaceri nu trebuie să fie foarte lungi (zece pagini sunt suficiente), deşi cei care le prezintă trebuie să aibă copii disponibile pentru a exemplifica principalele estimări.

Business Process Re-engineering Vezi BPR. business re-design, re-engineering (reproiectarea proceselor funcţionale)

Vezi BPR. ' business segment (segment de produs) Arenă a concurenţei care poate fi

apărată, în care supremaţia pe piaţă este valoroasă. Opus MARKET SEGMENT, care este de obicei definit de către cercetătorii de piaţă ca reprezentând clasificări prestabilite ale populaţiei în clase sociale sau grupuri definite psihologic, fiind mult mai puţin util. Un segment de produs este situat într-o zonă în care o firmă se poate specializa şi câştiga avantaj competitiv (COMPETITIVE ADVANTAGE). Un exemplu de segment de produs poate fi acela al maşinilor sport de înaltă performanţă, care reprezintă o piaţă ce poate fi apărată de maşinile de serie (cel puţin deocamdată). Astfel, Ferrari nu trebuie să se

business schools (şcoli de afaceri) 52

îngrijoreze în legătură cu cota sa de pe piaţa globală a automobilelor, dacă poate fi lider pe propriul său segment. Pe de altă parte, firmele nu pot defini piaţa într-un mod care să le asigure supremaţia pe piaţă şi să o denumească ipso facto segment de produs. De exemplu, maşinile roşii nu sunt un segment separat de maşinile negre, deoarece specializarea în maşini roşii nu are ca rezultat o atragere mai mare a consumatorilor sau. un cost mai redus de producere a maşinilor roşii şi nu va duce deci la o segmentare care să poată fi apărată. Vezi şi SEGMENTATION pentru o discuţie mai detaliată.

business schools (şcoli de afaceri) In general, locuri unde merg cei care nu sunt încrezători în legătură cu capacitatea lor de a conduce firme, pentru a fi învăţaţi de cei care nu le-au condus niciodată. Şcolile de afaceri sunt, în mod clar, utile pentru predarea tehnicilor analitice şi pentru a le permite oamenilor a căror experienţă s-a manifestat într-o singură funcţie (sa zicem în marketing) să înveţe altele, cum ar fi finanţele sau producţia. Pe de altă parte, nu există nici o corelaţie între incidenţa pregătirii în şcolile de afaceri din anumite ţări şi succesul lor pe piaţa internaţională: Japonia a avut cel mai mare succes postbelic în ultimul domeniu, în timp ce avea relativ putini absolvenţi ai învăţământului economic şi nici o şcoală internaţională renumită, în timp ce SUA şi-a extins şcolile de afaceri şi a avut cea mai mare promoţie de absolvenţi în perioada în care şi-a pierdut în mod constant cota globală de piaţă în multe produse cheie. Doar o minoritate a şcolilor de afaceri accentuează lucrul în echipă şi importanta culturii şi consensului, şi chiar şi aceste şcoli nu pot scăpa de contradicţia că majoritatea elevilor lor se află acolo în primul rând pentru a se lansa în carieră, şi nu pentru a • deveni mai bine pregătiţi pentru a-şi servi actuala firmă sau societatea. Vezi şi MBA.

business to business (de la o firmă la alta) Proces de marketing industrial (INDUSTRIAL MARKETING) sau prestarea unui serviciu către o altă firmă şi nu către consumator. , . . " . .

business unit (unitate de afaceri) Nume scurt pentru un departament sau un grup organizational mai mic, în cadrul unei divizii. Uneori este denumit mai grandios Unitate de Activitate Strategică (vezi SBU).

business unit strategy (strategia unităţii de afaceri) Strategie a unor unităţi sau diviziuni ale unei anumite afaceri, şi nu a firmei luate ca întreg (ultima fiind descrisă drept CORPORATE STRATEGY). De obicei, strategia unităţii de afaceri urmăreşte modul de creştere a cotei de piaţă, necesităţile clienţilor, poziţia de costuri în compa­raţie cu concurenţii, preţul şi, în general, depăşirea câtorva concurenţi cheie.

busy-work Activitate de valoare redusă, pentru a tine personalul ocupat. Termen american, echivalentul englezescului MAKE-WORK.

buy-back (răscumpărare) Acord într-o tranzacţie prin care vânzătorul este de acord să răscumpere un activ la preţul specificat, dacă activul nu este corespunzător din punctele de vedere precizate.

buyer credit (credit cumpărător) împrumut acordat cumpărătorului, de mărfuri exportate care acoperă majoritatea costurilor, dar nu pe toate.

buy-in, 1. Vezi MBI (Management Buy-In). 2. Acceptare entuziastă a unui nou plan, misiune (MISSION), standard de comportament sau propunere, semnificând fap­tul că directorii implicaţi cred într-adevăr în acesta şi îşi asumă proprietatea (OWNER-SHIP) psihologică asupra sa. . , • :.

buy-out Vezi MBO (Management Buy-Out). byte Măsură a capacităţii calculatoarelor, conţinând.opt biţi (BITS).

c C5 ratio (raportul C5) Procentul de piaţă controlat de primii cinci furnizori. Vezi

şi CONCENTRATION şi C RATIO. CAD-CAM (Computer Aided Design & Computer Aided Manufacture -

proiectare & fabricaţie asistate de calculator) CAD le permite proiectanţilor şi arhitecţilor să schimbe un aspect al proiectării şi să vadă pe ecranul calculatorului implicaţiile pentru toate celelalte aspecte. CAM face apoi posibilă trecerea direct de la faza de proiectare la cea de producţie, folosind calculatoarele (vezi ROBOTICS). CAD/CAM ar trebui să reducă costurile şi, chiar mai important, timpul necesar pentru dezvoltarea practică a noului produs.

CAE (Computer Aided Engineering - proiectare asistată pe calculator) Sinonim pentru CAD.

cafeteria benefits, cafeteria perks (pachet de avantaje suplimentare) Vezi FLEXIBLE BENEFITS.

CAGR (Compound Annual Growth Rate - rata compusă de creştere anuală) Rata medie de creştere anuală pe perioada de timp evaluată.

call, cash call (cerere de fonduri) Cerere sau solicitare din partea unei firme pentru noi fonduri de la investitori, fie într-o emisiune de acţiuni cu drept de subscriere (RIGTHS ISSUE), fie pentru a face o noua plată pentru acţiunile partial plătite (PARTLY-PAID SHARES):

call option (opţiune de cumpărare). Drept de a cumpăra o acţiune sau alt activ la un preţ fix, la un anumit moment din viitor.

Campbell,^ Andrew (n. 1950) Lider scoţian în domeniul managementului, fost consilier la McKINSEY şi fondator al Ashridge Strategic Management Centre, care este cea mai mare autoritate din lume în probleme legate de misiune (MISSION); pionier (împreună cu Michael GOOLD) în domeniul avantajului tutelar (PARENTING) şi al stilurilor de management (MANAGEMENT STYLES). în cartea sa A sense of Mission (1990) a subliniat faptul că declaraţiile de misiuni pot fi inutile şi chiar contraproductive: ceea ce contează este existenta unei orientări călăuzitoare a scopului (PURPOSE); un sistem logic de valori (VALUES), o strategie (STRATEGY) comercială integrată cu scopul şi valorile şi un ansamblu de standarde de comportament (BEHAVIOUR STANDARDS) care susţin sistemul de valori. Vezi MISSION, PARENTING ADVANTAGE, PURPOSE şi VISION.

cannibalisation Situaţie în care un nou produs sau serviciu este introdus pe piaţă, ştiut fiind că va ataca piaţa unui produs sau serviciu care este deja oferit de furnizor. Diet Coke, de exemplu,- a „canibalizat" piaţa existentă a Coke sau Whiskas cu aromă de curcan a „canibalizat" cererea pentru sortimentele existente de Whiskas. Furnizorii ştiu că bunurile lor vor reduce într-o oarecare măsură cererea pentru produsul existent, dar se aşteaptă ca aceasta sa fie mai mult decât compensată de cererea suplimentară creată de introducerea noului produs (şi în unele cazuri de preţurile mai ridicate, ca atunci când a fost introdus Whiskas prima dată şi a „canibalizat" Kit-e-Kat). In plus, dacă un furnizor nu introduce un nou produs pentru a aproviziona o categorie potential nouă de produse, concurenta ar putea face acest lucru, ducând la pierderea cotei de piaţă, ceea ce este întotdeauna un rău mai mare decât canibalizarea. •

cap (plafon) 54

cap (plafon) Limita maximă a ratei dobânzii sau a altor plăţi. Este des folosită în MBO pentru a limita valoarea dobânzii la împrumuturile flotante; dar CAP este adesea costisitoare de folosit de la bun început.

capacity (capacitate) Totalul ofertei dintr-o industrie sau cantitatea de bunuri care pot fi produse de o maşină sau instalaţie. Este importantă definirea corectă a măsurării capacităţii pentru a se'asigura comparabilitatea.

Creşterea capacităţii - de către cine şi când va fi realizată - va avea cel mai decisiv impact asupra cotei de piaţă, a rentabilităţii firmei şi industriei. Nici o industrie nu este vreodată transformată altfel decât prin investiţii prioritare. Pe de altă parte, rentabili­tatea multor industrii a fost aproape în permanenţă distrusă de creşterea nechibzuită, automată a capacităţii. Cei care realizează cele mai eficiente creşteri ale capacităţii sunt cei care necesită investiţii uriaşe, în timp ce-şi conving concurenţii să nu-i urmeze. Este im joc care li se potriveşte vizionarilor şi celor cărora le place riscul, mai degrabă decât contabililor care aplică analiza DCF. . • .

CAPEX Prescurtare pentru CAPITAL EXPENDITURE. capex budget (bugetul cheltuielilor de investiţie) Plan anual de cheltuieli

pentru noi mijloace fixe. ... capital (capital) Finanţare a firmelor. Adesea este folosit cu sensul de capital

propriu (EQUITY) sau capital în acţiuni (SHARE CAPITAL), adică fondurile oferite de actionari, prezentând riscul de pierdere dacă firma nu are succes. Poate coprinde şi capitalul de împrumut, adică sume provenind de la bănci şi alţi creditori, care are un grad mai mic de risc decât capitalul în acţiuni, deoarece este rambursat mai rapid.

capital allowance (prqvizion de amortizare) Valoarea deprecierii (DEPRE­CIATION) unui activ care poate fi stabilită la calculul impozitului pe venit al firmei.

capital and reserves (capital şi rezerve) Mai este denumit capital propriu -EQUITY, SHAREHOLDERS' EQUITY şi SHAREHOLDERS' FUNDS (capitalul propriu al acţionarilor). Cota-parte din activele unei firme datorată acţionarilor săi, care conţine capitalul,în acţiuni (SHARE CAPITAL), prima acţiunilor (SHARE PREMIUM), profitul reţinut (RETAINED PROFIT) şi orice alte rezerve (RESERVES). ••:••.

Capital Asset Pricing Model (CAPM - modelul de evaluare a activelor de capital) Metodă respectată din punct de vedere intelectual, dar practic inutilă pentru compararea riscului şi randamentului acţiunilor. Teoria susţine că rata estimată a randamentului unei acţiuni are două componente: prima, randamentul solicitat pentru o investiţie lipsită de risc, cum ar fi tidurile de valoare emise de guvern (de exemplu bonurile de tezaur în SUA sau titlurile de valoare de prim rang indexate în Marea Britanie), care stabilesc o valoarea minimă pentru rata solicitată a randamentului; şi a doua, riscul asociat investiţiei. Al doilea aspect este la rândul său împărţit în riscul pieţei bursiere în ansamblu („risc sistematic") şi riscul respectivei firme („risc nesistematic/specific/di-versifieabiT') .Coeficientul Alfa (ALPHA COEFFICIENT sau pur şi simplu „alfa") mă­soară ultimul risc şi dă o explicaţie a motivului pentru care anumite acţiuni au o rată mai mare a randamentului decât altele. Coeficientul Beta (BETA COEFFICIENT sau „beta") identifică fluctuaţiile de preţ inerente pieţei în ansamblu, mai degrabă decât cele inerente unei anumite acţiuni. CAPM facilitează ilustrarea discrepanţei dintre şcolile de afaceri, pe de, o parte, şi manageri şi investitori, pe de altă parte. CAPM este aproape universal aprobată de primii şi aproape niciodată folosită de ultimii. Poate

55 capital employed (capital utilizat)

avea şi serioase defecte de concepţie, dar atât teoria, cât şi contra-teoria este mai bine să fie lăsate în seama celor cărora le place să despice firul în patru.

capital employed (capital utilizat) Suma totală imobilizată într-o firmă care-i permite să funcţioneze, conţinând mijloacele fixe (FIXED ASSETS) şi fondul de rulment (WORKING CAPITAL). Este egală şi cu suma capitalului propriu (EQUITY), datoriilor (DEBT) şi creanţei fiscale. Capitalul folosit trebuie comparat cu profiturile (beneficiile) generate de firmă: vezi ROCE (Return on Capital Employed). Sinonim NET OPERA­TING ASSETS.

CAPital Expenditure (CAPEX - cheltuieli de investiţie) Cheltuieli cu mijloa­cele fixe (FIXED ASSETS).

capital flight (exod al capitalului) Mai este denumit FLIGHT CAPITAL. Fonduri care se scurg din ţară, de obicei deoarece moneda sa este slabă şi este pe punctul de a fi devalorizată. -.,.

Capital Gains Tax (CGT - impozit pe câştiguri de capital) Impozit perceput pe creşterea în valoare a unei investiţii, când este vânduta de un individ sau firmă. Este dificil să ne imaginăm un impozit mai prost. Bruce HENDERSON avea dreptate în 1974: „Impozitul pe câştigurile de capital trebuie desfiinţat. Ar trebui eliminat chiar şi conceptul. Utilizările productive ale capitalului ar trebui scutite de orice impozitare, atâta timp cât sunt pe deplin folosite sub forma capitalului. în schimb, impozitul trebuie să se reducă la o suprataxă personală integrală asupra persoanei care retrage capitalul pentru a cumpăra bunuri pentru consumul personal." Anomalia în multe ţări (inclusiv în Marea Britanie) este aceea că instituţiilor de investiţii li se acordă o degre­vare fiscală pentru investiţii, (ROLL-OVER RELIEF) respectând efectiv dorinţa lui Henderson, în timp ce investitorii privaţi sunt impozitaţi de fiecare dată când vând o investiţie, indiferent dacă câştigurile sunt reinvestite sau sunt cheltuite pentru consumul personal. Schimbări recente în legislaţia din Marea Britanie au evoluat spre un sistem mai corect, dar nu există absolut nici un motiv de discriminare împotriva investitorului privat sau CGT sau a oricui care nu-şi retrage capitalul de la utilizările productive.

capital gearing (efect de levier) Vezi GEARING. capital intensive, (industrie cu mari investiţii de capital) Industrie sau firmă

care necesită în mod continuu mari investiţii de fonduri pentru a prospera. capitalisation, capitalization (capitalizare) Valoarea de piaţă (MARKET VALUE)

a unei firme tranzacţionate la bursă, adică preţul unei acţiuni înmulţit cu numărul de acţiuni din emisiune. , • •

capital productivity (productivitatea capitalului) Valoarea vânzărilor raportată la capitalul folosit (CAPITAL EMPLOYED).

capital structure (structura capitalului) Proporţiile relative ale finanţării unei firme, care sunt date de datorii (DEBT) şi capitalul propriu (EQUITY), sau o analiză mai detaliată care ia în calcul valorile acţiunilor ordinare (ORDINARY SHARES), acţiunilor preferenţiale (PREFERENCE SHARES), obligaţiunilor (BONDS) şi datoriilor pe termen lung (LONG-TERM DEBT). Structura capitalului este relevantă în luarea deciziei asupra formei pe care trebuie să o ia următoarea tranşă de capital, ca şi în evaluarea riscului. O firmă care are relativ mai multe datorii decât capital propriu va avea un cost al capitalului (COST OF CAPITAL) mai redus şi deci un avantaj competitiv fată de o firmă cu o structură a capitalului mai conservatoare, deşi pe seama unui risc financiar (FINANCIAL

CAPM (modelul de evaluare a activelor de capital) 56

RISK) mai mare. Structura capitalului mai este numită şi structură financiară (FINANCIAL STRUCTURE) sau structura finanţării (FUNDING STRUCTURE).

Găsirea structurii optime a capitalului nu este o sarcină pur tehnică şi este prea importantă pentru a fi lăsată în seama contabililor. Structura optimă a capitalului trebuie să sprijine strategia firmei (CORPORATE STRATEGY) şi trebuie elaborată pentru a depăşi concurenţii. Dacă structura capitalului minimizează problemele lichidităţilor pe termen scurt, cel mai mare avantaj derivă de obicei din deţinerea de cât mai multe datorii şi cât mai puţin capital propriu posibil, pentru a creşte beneficiile fondurilor acţionarilor şi a spori rata de creştere planificată (SUSTAINABLE GROWTH RATE) a firmei. Paradoxul este că firmele cele mai capabile să aibă proporţii ridicate ale datoriilor în structura de capital, şi deci cele capabile să le facă viaţa mai dificilă concurenţilor, sunt în general cele mai reticente să facă acest lucru. Vezi DEBT pentru o analiză suplimentară a acestui paradox care distruge valorile.

CAPM (modelul de evaluare a activelor de capital) Vezi CAPITAL ASSET PRI­CING MODEL.

CAPP (Computer Aided Process Planning - planificarea proceselor asistată de calculator) Realizarea unor planuri de proces pentru produse sau părţi ale acestora. Vezi şi VARIANT PROCESS PLANNING şi GENERATIVE PROCESS PLANNING, cele două tipuri diferite de CAPP.

captive (captivă) Firmă separată, dar aflată total în proprietatea companiei mamă, care prestează servicii exclusiv (sau în mare parte) pentru aceasta. Este întâlnită mai ales în asigurări, intermedieri de asigurări şi în alte servicii financiare specializate. Este în general potrivită doar firmelor foarte mari.

captive demand (cerere captivă) Cerere care nu are nici o posibilitate de alegere, decât de a consuma produsele de la furnizor, deoarece este închisă într-un sistem mai larg de afaceri. Astfel, în cazul unui hipodrom va exista o cerere captivă pentru serviciile de aprovizionare cu alimente, la un hotel îndepărtat pentru un bar, la un aeroport pentru toate nevoile de consum pe termen scurt. Cererea captivă apare şi când un produs are nevoie de „consumabile" sau „realimentare", cum ar fi lamele de ras pentru aparatele care nu sunt interschimbabile sau ceasurile Gucci care au butoane speciale care resping curelele obişnuite şi necesită cheltuirea unei mici averi pe înlocuitori. Cererea captivă poate avea o marjă mare, dar dacă este exploatată în mod flagrant se va transforma în oferte pirat (PIRATE) sau va determina întreruperea consumului fie pentru produsul captiv, fie pentru cel original.

career anchor (ancora carierei) Termen al lui Ed SCHEIN pentru percepţiile pe care le au indivizii despre ei şi despre valoarea şi rolul lor într-o organizaţie, care îi încu­rajează să rămână în respectiva organizaţie. Poate restricţiona ambiţia persoanei dacă rolul este perceput în sens prea restrâns.

career planning (planificarea carierei) Planificarea etapelor viitoare ale carierei unui individ, de către acea persoană sau de către firmă. Puţine organizaţii şi-au organizat planificarea carierei doar pentru o minoritate identificată de noi angajaţi cu potenţial ridicat de promovare (HIGH FLYERS). Pentru individ, în planificarea carierei trebuie să fie luate în considerare momentele de schimbare a firmei sau chiar a profesiunii.

career development (evoluţia carierei) Include planificarea carierei (CAREER PLANNING), dar mai include formarea şi dezvoltarea personală a individului, de obicei

57 career teams (echipe de carieră)

ajutat de un mentor, pentru a-1 ajuta să-şi asume responsabilităţi suplimentare în viitor. Vezi MENTORING.

career teams (echipe de carieră) Vezi TEAMWORK. Carew's axe (axa lui Carew) Concedierea muncitorilor de care este cel mai uşor

să te debarasezi şi nu a celor mai incompetenţi. Semn frecvent observat al unei conduceri slabe. :

carnival (carnaval) Metaforă folosită de T o m PETERS: firma văzută ca un carna­val: distracţie, entuziasm, energie, creaţie şi distrugere, marcată de schimbări constante şi de imprevizibil. Va triumfa acest punct de vedere (californian) despre firme?

carry back, carry forward A transfera un credit fiscal sau plata rentelor de pe un an la un an anterior sau la un an ulterior, pentru a le utiliza mai eficient.

cartel (cartel) Conspiraţie a producătorilor de a restrânge oferta unui produs şi/sau a menţine preţurile artificial ridicate. Este de obicei ilegală, dar nu întotdeauna. Cel mai de succes exemplu recent a fost O P E C (Organizaţia Ţărilor Exportatoare de Petrol), care a determinat o creştere dramatică a preţului petrolului pe piaţa interna­ţională în 1973. Cartelurile sunt foarte greu de. creat sau susţinut dacă au mai mult de 5 membri. Denumirea preferată de mulţi oameni de afaceri este CLUB.

case study m e t h o d (metoda studiului de caz) Abordare pentru predarea apti­tudinilor generale de management, iniţiată de Harvard Business School, care studiază istoria unei firme şi invită mici grupuri de studenţi să rezolve problemele firmei la un anumit moment . Reflectă metoda legală preferată de Harvard Law School şi nu abordarea funcţională adoptată de alte şcoli cum ar fiWharton, (specializată în finanţe şi, mai recent, în management) sau Stanford (proiectare). Atractivitatea metodei studiului de caz este că urmăreşte contextul managementului total şi încurajează studentul să se identifice cu directorul executiv (CEO - Chief Executive). Criticii au subliniat în m o d corect faptul că metoda este nerealistă, deoarece datele pe care.se bazează sunt rareori separate clar sau universal percepute în cadrul firmei, iar partici­panţii la ea au fiecare programul său şi se comportă în modul lor operational caracte­ristic, răspunzând stimulilor pe termen scurt, în loc să analizeze relaxaţi strategia. Metoda studiului de caz este şi instrumentul celui care rezolvă problemele, mai degrabă decât al liderului sau persoanei care contribuie la formarea competentei (COMPETENCE). Cel mai bun lucru care se poate spune despre această metodă este că ea reprezintă un m o d eficient de introducere a relativilor novici în etapele dezvoltării firmei şi de stimulare a dezbaterilor în legătură cu ce ar trebui să facă directorul executiv (CEO).

cash (lichidităţi) Singurul lucru cu adevărat important din afaceri. T o t ce con­tează este combinarea fondurilor unei firme, astfel încât să poată fi multpilicate mai târziu într-o proporţie cât mai mare posibil. Această observaţie simplă este neglijată într-o măsură extraordinar de mare în firmele mari. Majoritatea managerilor şi investitorilor se comportă ca şi cum profitul ar fi mai important decât lichidităţile. în acest sens, ei se concentrează implicit pe piaţa secundară a firmelor (piaţa bursieră şi valorizarea acesteia pentru câştiguri), decât pe ceea ce determină crearea de avere. Dacă ignoraţi teoria „biggerfool— prostul mai mare", lichidităţile sunt singurul lucru care contează. Orice alt lucru (de exemplu declaraţia de profit şi pierdere - PROFIT &

cash book (registru de casă) 58

LOSS STATEMENT) este o prognoză a lichidităţilor ce vor intra în firmă şi nu este, de obicei, o prognoză foarte sigură. Oamenii de afaceri mici, particulari ştiu că lichidităţile sunt mult mai importante şi mai nesigure decât profitul.

cash book (registru de casă) Mulţime de conturi care înregistrează tranzacţiile în numerar ale unei firme.

cash budget (buget de casă) Plan anual care indică situada generală a lichidită­ţilor şi fluxul monetar (CASH FLOW) prognozat în timpul anului.

cash call (cerere de fonduri) Vezi CALL. cash cow (vacă de muls) Produs care este extrem de pozitiv din punctul de

vedere al lichidităţilor ca urmare a faptului că este lider pe o piaţă cu creştere lentă. Un astfel de produs necesită de obicei doar investiţii moderate în active corporale sau fond de rulment, astfel încât profiturile ridicate au ca rezultat un flux monetar (CASH FLOW) ridicat.

Vacile de muls sunt una din cele patru poziţii ale matricei B C G (BCG MATRIX). In teoria BCG, fondurile de la vacile de muls pot fi folosite pentru a susţine alte produse care sunt lideri sau lideri potenţiali pe pieţe cu creştere ridicată şi care au nevoie de. fonduri pentru a-şi îmbunătăţi sau menţine cotele de piaţă. K

Teoria B G G a fost adesea interpretată greşit, parţial ca rezultat al etichetei „vacă de muls". Vacile trebuie mulse, astfel încât deducţia naturală (dar incorectă) este că principalul rol al vacilor de muls este să asigure lichidităţi pentru restul portofoliului. Totuşi, teoria B G G originală a accentuat elementul cheie, acela că vacile de muls trebuie să recurgă în. primul rând la propriile lor fonduri: indiferent de ce investiţii sunt necesare, sprijinirea şi consolidarea poziţiei vacilor de muls trebuie să fie pe primul loc. Această recomandare de bun simt este adesea ignorată. Vacile de muls nu sunt mofturoase şi necesită în general doar cantităţi moderate de iarbă, dar trebuie să li se permită să pască pe păşunile cele mai înverzite. Am fi evitat multe neajunsuri dacă B C G ar fi menţinut denumirea alternativă a,vacilor de muls, şi anume „mine de aur" (GOLD MINES). Nimănui nu i-ar trece prin minte să-i conteste unei mine de aur partea sa din bugetul de întreţinere. Vezi şi, BCG MATRIX.

cash flow (flux monetar) Schimbarea soldului de lichidităţi al unei firme în timpul unei perioade. Nimic nu este mai important decât fluxul monetar, atât pe termen scurt, cât şi pe termen lung.

. c a s h trap (capcană de fonduri) Jargon util inventat de Boston Consulting G r o u p pentru a descrie produse care absorb fonduri, dar nu le vor restitui niciodată integral sau deloc. BCG a mers chiar atât de departe, încât a spus, în 1972, că „majoritatea produselor din cele mai multe firme sunt capcane de fonduri. Ele vor absorbi mereu mai mulţi bani decât vor genera. Acest lucru este adevărat, chiar dacă în contabilitate ele p o t înregistra un profit". De obicei produsele dilemă (QUESTION MARK) (cote de piaţă scăzute pe pieţe cu creştere ridicată) sunt cele mai rele capcane de fonduri, deşi şi unii câini (DOGS) p o t fi şi ei în aceeaşi situaţie. BCG ă dus o campanie împotriva capcanelor de fonduri, îndemnând managerii să-şi reducă pierderile cu aceste produse şi să orienteze fondurile spre produsele care au fost sau ar putea deveni lideri pe piaţă. Campania a avut un impact real în ultimele două decenii sau cam aşa ceva, în parte datorită acţiunilor managerilor, dar mai mult datorită achiziţiilor ostile care au dus la „desfacere" (UNBUNDLING), ceea ce este

59 category kil ler

adesea puţin mai mult decât vânzarea sau închiderea capcanelor de fonduri. Sunteţi sigur că ştiţi care vă sunt capcanele de fonduri?

category killer Detailist care se specializează într-un anumit tip de produs, cum ar fi jucării, produse pentru nou-născuti sau mobilă şi oferă atât gama cea mai largă, cât şi valoarea cea mai mare, de obicei prin intermediul unor magazine foarte mari, distractive, aflate în afara oraşului. Vezi DESTINATION RETAILING.

CATS (Certificate of Accrual on Treasury Securities Certificate de trezorerie din SUA care au o dobândă mai mare, dar sunt răscumpărate la o valoare nominală mult mai mare decât preţul de emisiune. Un exemplu ar fi obligaţiunile cu cupon zero (ZERO COUPON BONDS). - . ...

causation (cauzalitate) Când X determină Y. Nu trebuie confundată cu corela­ţia (CORRELATION), care poate să nu implice cauzalitatea. . ;:

. cause (deviză) Lucrările inovatoare recente asupra managementului schimbării (CHANGE MANAGEMENT) au subliniat necesitatea ca toate firmele să aibă un obiectiv global pe termen mediu care să unifice eforturile tuturor şi să se concentreze asupra scopului pe care încearcă să-1 atingă firma ca întreg. Devizele trebuie să fie expresii concise, care sintetizează orientarea firmei şi facilitează ghidarea comportamentului individual. Exemple bune sunt: „Punem oamenii pe primul plan" (British Airways), „încercuiţi Caterpillar" (Konatsu), „Suntem nr. 1 p mergem mai departe" (Coca-Cola Schweppes Beverages) şi „Să devenim mai mari ca BCG"(Bain & Company).

CCA (contabilitatea costurilor curente) Vezi CURRENT COST ACCOUNTING. CD (Certificate of Depos i t - certificat de depozit^ Sunt emise pentru marile

depozite bancare (zeci de mii de dolari sau mai mult) şi sunt negociabile, adică p o t fi tranzacţionate pe piaţa secundară.

cellular manufacturing (producţie celulară) Amplasarea echipamentelor con­trolate de calculator în grupuri de maşini, pentru a prelucra producţia. Vezi FMS. şi SCHONBERGER.

centralisation (centralizare) Procesul de concentrare a puterii la centru (CENTRE). Ieşit din uz încă din anii 7 0 . Vezi CENTRALISED.

central ised ( m a n a g e m e n t centralizat) Unul din stilurile minore de manage­m e n t ale lui GOOLD Şi CAMPBELL. în t r-o firmă centralizată, centrul (CENTRE) ia iniţiativa elaborării strategiei şi ia toate deciziile importante. Directorii între­prinderi lor pur şi simplu implementează deciziile biroului central. Sistemele de control sunt mai preocupate de realizarea instrucţiunilor centrului (CENTRE), decât de rezultate. Stilul centralizat este foarte rar astăzi, cel mai popular stil centralizat fiind controlul financiar (FINANCIAL CONTROL), în care centrul controlează prin cifre, dar, atâta t imp cât bugetele sunt respectate, lasă mijloacele de acţiune la latitudinea întreprinderilor. .

centre (centru) Denumire mai pozitivă pentru sediu, care reflectă caracterul onorabil recent sporit al adăugării de valoare de la centru şi în particular importantele lucrări ale lui CAMPBELL şi GOOLD asupra avantajului tutelar al firmelor (PARENTING ADVANTAGE). Dacă Centrul nu adaugă valoare, de ce ar mai exista, în afară de funcţiile minimaliste ale unei companii de investiţii? Dacă Centrul nu are un rol pozitiv, de ce l-ar avea un director de companie (CEO) bine plătit sau un preşedinte?

C E O (Chief Execut ive Officer - director general) 60

Centrul poate avea mai multe roluri importante, inclusiv:

1. Stabilirea strategiei firmei (CORPORATE STRATEGY), luarea deciziei ce produse să vândă şi sa cumpere, unde să fie investite fonduri şi unde este posibil să fie depăşiţi concurenţii prin menţinerea unor costuri mai mici sau preţuri ridicate.

2. Modelarea culturii firmei (CORPORATE CULTURE) şi asigurarea unei conduceri (LEADERSHIP) care să entuziasmeze oamenii şi să-i facă să creadă în firmă.

3. Consolidarea şi crearea unor competenţe (COMPETENCES) ale firmei în dome­niile care sunt cele mai importante pentru a depăşi concurenţii, astfel încât firma să aibă capacităţi de talie mondială în domeniile critice.

4. Exercitarea controlului financiar şi asigurarea respectării bugetelor în fiecare firmă. 5. Identificarea potenţialului de sinergie (SYNERGY) între diferitele firme şi încura­

jarea părţilor potrivite ale grupului să vorbească între ele şi să colaboreze eficient. 6. Recrutarea, recompensarea şi promovarea liderilor firmei din cadrul grupului.

Pe măsură ce rolul Centrului este mai bine înţeles, se poate pune capăt dezbaterilor sterile şi alternanţei dintre centralizare (CENTRALISATION) şi descentralizare (DECEN­TRALISATION). Cea mai bună soluţie este, de obicei, un centru foarte mic, dar foarte puternic şi extrem de activ. Această soluţie necesită de obicei inversarea totală a structurii Centrului actual: din păcate, multe Centre distrug mult mai multă valoare decât adaugă.

C E O (Chief Execut ive Officer - director general) Acronim american care a fost adoptat, în sensul că majoritatea directorilor de firme din lume se denumesc acum Chief Executive (în locul mai tradiţionalului Managing Director), chiar dacă renunţă la „Officer". Directorii generali pot fi împărţiţi în administratori, care-şi văd rolul ca pe o Îmbunătăţire a status-quo-ului, şi radicali, care vor să-şi conducă firmele spre noi niveluri şi în cele din urmă să-şi lase amprenta reală asupra firmei. Majoritatea directorilor generali cred că fac parte din ultima categorie, dar comportamentul lor reticent fată de risc îi condamnă să facă parte din prima. Pentru o opinie despre ceea ce ar trebui să facă un bun director, vezi CENTRE.

CGT (impozit pe câştiguri de capital) Vezi CAPITAL GAINS TAX. chain of c o m m a n d (lanţ de comandă) Relaţii ierarhice de subordonare, cum

apar în organigramă (ORGANISATION CHART). Este cel mai bine să fie menţinute scurte, ca în Biserica Romano-Catolîcă, care are doar cinci niveluri. Vezi şi SCIENTIFIC MANAGEMENT, FAYOL şi SCALAR CHAIN.

chairman (preşedinte) In general persoana de rang cel mai înalt din firmă, deşi denumirea nu ne spune dacă preşedintele lucrează cu jumătate de normă sau cu normă întreagă sau dacă face parte efectiv din echipea executivă sau este conducător doar cu numele. In SUA, preşedintele este în mod clar şeful, de obicei cu normă întreagă şi de obicei fiind şi CEO. In Marea Britanie, combinarea celor două roluri este combătută din ce în ce mai mult (partial ca urmare a Comitetului Cadbury asupra conducerii fir­melor - CORPORATE GOVERNANCE). Preşedintele lucrează de obicei cu jumătate de normă, dar este foarte important în stabilirea strategiei, cooperarea cu City-ul şi numirea (sau cel puţin are dreptul de veto) în posturi cheie sau a concedierilor, inclusiv cea a C E O . în ciuda proverbului îndreptăţit al lui Hugh Parker că nu trebuie să existe un preşedinte non-executiv (chiar dacă lucrează numai cu jumătate de normă), mulţi preşedinţi p o t fi descrişi astfel; majoritatea sunt „eunuci". în multe ţări din E u r o p a

61 champion (campion)

continentală preşedintele consiliului executiv este şeful (cu normă întreagă), în acelaşi timp existând şi preşedintele consiliului de supraveghere care se asigură că se menţine un oarecare echilibru între interesele salariaţilor şi ale investitorilor.

champion (campion) Director executiv influent de rang superior care acţionează ca sponsor, protector şi susţinător al unui anumit proiect sau proiecte. Este important; firmele de succes au mai mulţi campioni care veghează ca povara birocraţiei sau a intereselor să nu omoare ideile noi şi valoroase. .

Chandler, Alfred (n. 1918) Istoric economic american influent, a cărui carte Strategy and Structure (1962) s-a bazat pe studiul principalelor corporaţii americane între 1850 şi 1920. Este important pentru că a clarificat trei puncte:

1. A subliniat relaţia strânsă dintre strategie şi structură şi a spus că firmele trebuie mai întâi să-şi determine strategia şi apoi structura. Acest lucru a fost mai neobişnuit pentru accentul pus pe strategie decât pentru succesiune, deoarece foarte putini scriitori au acordat atenţie strategiei: aceasta lipseşte aproape total la teoreticienii anteriori, cum ar fi TAYLOR şi WEBER.

2. A crezut că rolul directorului şi al tehnicianului salariaţi este vital şi a vorbit despre „mana vizibilă" a managementului care coordonează circuitul produselor spre clienţi mai eficient decât „mâna invizibilă" a pieţei la Adam Smith. Aceasta este o recunoaştere timpurie a faptului că, în tranzacţiile lor interne, corporaţiile favorizează o economie planificată.

3. A fost un susţinător al descentralizării (DECENTRALISATION) marilor firme, contribuind la tendinţa de împărţire în divizii (DIVISIONALISATION) şi descentralizare din anii '60 şi 7 0 . A lăudat descentralizarea realizată de Alfred SLOAN la General Motors în anii '20, înainte de publicarea cărţii lui Sloan (în 1963), şi a avut o mare influenţă în transformarea A T & T în anii '80 dintr-o birocraţie bazată pe producţie într-o organizaţie de marketing. '

Chandler a oferit o mare parte a vocabularului dezbaterilor de management ulteri­oare: este în continuare o problemă actuală dacă strategia trebuie să urmeze structurii. T o m PETERS susţine că Alfred Chandler „a înţeles exact invers": că structura determină inevitabil strategia şi că principiul socialist al managementului trebuie desfiinţat şi supus presiunilor pieţei. Adevărul este probabil acela că Alfred Chandler a avut mai multă dreptate decât s-a înşelat la momentul respectiv, după cum are Peters acum.

change agent (agent al schimbării) Consilier de proces sau alt catalizator care facilitează schimbarea culturii (CULTURE) sau a orientării unei firme. Agentii schimbării erau outsideri, de obicei de formare academică (mai ales psihologie), dar azi CEO sau alte persoane de la centru (CENTRE) se p o t considera agenţi ai schimbării. Vezi CHANGE MANAGEMENT.

c h a n g e management (managementul schimbării) Procesul prin care firmele suferă o schimbare majoră a culturii (CULTURE) şi performantelor lor. Schimbarea fundamentală de acest tip este întotdeauna dificilă şi riscantă: aproximativ trei sferturi din toate încercările serioase de schimbare a firmelor în Marea Britanie şi America între 1970 şi 1992 au eşuat. Totuşi este evident faptul că multe firme mari vor supravieţui şi prospera doar ca entităţi independente, dacă îşi schimbă modul de funcţionare şi-şi cresc performanţele la un nivel nou. Muiti consultanţi oferă servicii de

chaos (haos) 62

management al schimbării, dar majoritatea nu înţeleg de fapt realităţile de afaceri: aptitudinile lor sunt legate de procese, nu sunt strategice şi operaţionale. Toate transformările (TRANSFORMATIONS) de succes ale firmelor au schimbat cultura, aproape ca un produs secundar al schimbărilor comerciale de succes: ca şi fericirea, schimbarea culturii este un rezultat al unei dispoziţii a mintii şi al întreprinderii unor acţiuni decisive, nu este ceva care poate fi urmărit rational, ca un scop în sine. Toate transformările de succes au depins de capacitatea managerială (leadership) viguroasă şi vizionară a unei persoane. Nu are absolut nici un rost plata unor sume mari pentru consilierii de management al schimbării, decât dacă există un lider inspirat, care are o strategie rezonabilă de afaceri cu care să înceapă. •

chaos (haos) Cuvânt folosit din ce în ce mai mult pentru a descrie caracterul imprevizibil şi aparent iraţional al mediului modern de afaceri. Potrivit teoreticienilor haosului, vechiul sprijin rational al avantajului competitiv, cum ar fi cota de piaţă şi poziţia de costuri redusă, s-ar putea să nu funcţioneze azi.

chapter 11 (capitolul 11) Protecţie americană a firmelor împotriva creditorilor, care permite realizarea unei reconstrucţii financiare. Este similară practicii britanice a administraţiei (ADMINISTRATION), care nu este chiar atât de satisfăcătoare şi nu este folosită atât d e mult. . . . .

charge (gaj) D r e p t de reţinere asupra unui activ, de obicei instituit ca garanţie pentru un împrumut. Mai este denumit LIEN.

charge card (carte de plată) Cartelă de plastic emisă de un detailist prin care mărfurile pot fi obţinute şi plătite într-o tranşă lunară. Din punct de vedere tehnic, cărţile de plată nu sunt cărţi de credit (CREDIT CARDS), deosebirea fiind că întreaga sumă trebuie plătită în fiecare lună. In practică, cărţile de depozit care permit creditul sunt adesea denumite cărţi de plată. • _•-,••

chartism (chartism) A fost altădată un crez politic de revoluţie în masă, astăzi este o „religie" de investiţii mai esoterică, dar nu mai putin practicată. Chartismul se bazează pe diagrame ale evoluţiei zilnice a preţului acţiunilor şi ajută la comunicarea deciziilor legate de momentul de cumpărare şi vânzare a acţiunilor. Este foarte tehnic, dar se poate, reduce la premiza că pieţele acţiunilor individuale (şi întreaga piaţă bursieră) au tendinţa de a-şi continua evoluţia într-o anumită direcţie (în sus, în jos sau lateral) până ating momente cruciale caracteristice. Identificarea momentelor cruciale poate da semnalul de „vânzare" sau „cumpărare" care rămâne valabil până când este atins un alt m o m e n t crucial.

Este uşor să luăm îri râs analiza chartistă ca o formă de astrologie financiară şi să o comparăm cu avantajele analizei fundamentale (FUNDAMENTAL ANALYSIS), care studiază determinanţii economici reali ai profiturilor şi lichidităţilor. Există însă destule dovezi că chartismul funcţionează: cel putin unii din practicanţii săi au în m o d constant un succes investitional peste medie, care nu poate fi explicat numai prin şansă pură. Motivul pentru care poate funcţiona este acela că pieţele financiare au caracteristici de „turmă", care de obicei amplifică orice tendinţă a preţului acţiunilor şi duc la o instabilitate mai mare decât este justificată de realitatea economică. Dacă investitorii mai perspicace sau mai bine informaţi decid să reziste tendinţei anterioare şi cumpără când preţul unei acţiuni scade sau vând după ce preţul său a crescut, rezultatele unei modificări a echilibrului cerere/ofertă a acţiunilor vor fi în cele din urmă reflectate în

63 check (SUA), cheque (Marea Britanie) (cec)

tendinţa preţului acţiunilor. Când acest lucru se întâmplă şi este observat, în parte datorită analizei chartiste, alţii se vor refugia în spatele noii tendinţe şi o vor accentua.

Cea mai bună judecată este aceea că chartismul este o completare utilă a analizei fundamentale, mai ales în consilierea momentului de cumpărare sau vânzare a acţiunilor care se ştie că valorează mai mult sau mai puţin decât preţul actual al pieţei.

check (SUA), cheque (Marea Britanie) (cec) Mod costisitor de a le permite clienţilor unei bănci să plătească pentru bunuri şi servicii, din ce în ce mai mult înlocuit de cărţile de debit (DEBIT CARDS).

cherry-picking Specializare în componentele unei game de produse care sunt cele mai rentabile şi/sau cel mâi uşor de accesat, în loc de a oferi o linie întreagă de produse. Furnizorii mari, ai întregii linii sunt adesea vulnerabili în faţa celor mai mici care practică această tehnică, mai ales dacă concurentul mai mare a făcut greşeala calculaţiei costului mediu (AVERAGE COSTING) şi a stabilirii preţului mediu (AVERAGE PRICING).

chief operating officer (director de exploatare) Vezi COO. china mentality Expresie clară a lui Kenichi OHMAF. care desemnează o firmă

care se crede în centrul universului, având deci un sentiment al misiunii de a schimba lumea şi convingerea interioară profundă că acest lucru este posibil: a fi extremist, fundamentalist şi a dori să propulsezi firma spre conducerea globală pe pieţele sale. Vezi GLOBALISATION.

Chinese walls (ziduri chinezeşti) Proceduri interdepartamentale de securitate şi bariere care împiedică o p a r t e a unei instituţii financiare să cunoască informaţii privi­legiate deţinute de alt departament. De exemplu, consilierii financiari ai firmelor pot şti că urmează să fie primită o ofertă de preluare, dar trebuie să fie opriţi de zidurile chinezeşti de la orice posibilitate prin care această informaţie importantă pentru preţul acţiunilor ar putea să se scurgă la colegii lor care se ocupă de gestionarea fondurilor. Zidurile chinezeşti trebuie să fie groase şi de netrecut şi, în mod surprinzător, ele funcţionează astăzi: consecinţele groaznice al scandalului fac conformarea (COM­PLIANCE) eficientă.

churn (d. agenţii de bursă — a îndemna un client să cumpere/vândă acţiuni numai pentru a încasa comisionul respectivei tranzacţii) A cumpăra şi a vinde frecvent acţiuni.

CIE (Computer Integrated Engineering - planificare computerizată) Vezi CIM. CIM (Computer Integrated Manufacturing - fabricaţie computerizată) F o ­

losirea tehnologiei informaţiei pentru a integra toate procesele implicate în producţie: design, proiectare, planificare, control şi programare a producţiei, achiziţia materiale­lor şi planificarea procesului tehnologic, evidenta materialelor, controlul stocurilor, toate operaţiunile de producţie, distribuţie şi contabilitate a costurilor. Un sistem CIM controlează şi integrează toate sub-sistemele,. permiţând fiecărui proces să „comunice" cu celelalte prin intermediul calculatoarelor. CIM este perfecţionarea maximă a CAD-CAM. El eficientizează întregul proces, ar trebui să elimine erorile care se produc la interfeţe într-un sistem non-CIM, să crească flexibilitatea producţiei, să scadă intervalul de aprovizionare al clienţilor şi să crească calitatea. In m o d natural, este dificil de implementat, dar există unele cazuri remarcabile de succes. Este important,

circular transaction (tranzacţie circulară) 64

totuşi, să ne asigurăm că Firma a apreciat corect ce face înainte de a pune în practică CIM. Vezi BPR (Business Process Re-engineering) pentru o discuţie a modului de luare în considerare a cauzei pornind de la primele principii.

circular transaction (tranzacţie circulară) Când A cumpără de la B şi B cumpără apoi de la A, pentru a creşte veniturile ambelor firme.

city banks Marile bănci comerciale, japoneze. class action (acţiune de clasă) Situaţie în care un acţionar (sau un membru al

altei categorii sau clase) intentează proces în numele tuturor acţionarilor. . claw back (a recupera) A lua înapoi banii deja plătiţi, ca în cazul în care cumpă­

rătorul unei firme are dreptul la o rambursare parţială dacă firma nu funcţionează după cum este garantat. i .

clearing bank (bancă de compensare) Nume britanic pentru RETAIL BANKS: bănci cu filiale în zonele comerciale care primesc depozite de la şi acordă împrumuturi indivizilor şi firmelor. Mai este denumită COMMERCIAL BANK. -,

clearing house (casă de compensare) Agenţie care se ocupă de documentele financiare.în numele mai multor instituţii.,

clone (clonă) Copie legală sau aproape perfectă a unui produs existent, de obicei oferită la un preţ deosebit de mic. Cel mai des se aplică calculatoarelor personale, la care producătorii de „clone" şi-au făcut produsele pe deplin substituibile şi compati­bile cu produsele IBM, dar le-au fixat preţuri mult mai mici decât cele IBM. Opus COUNTERFEIT. , - . , • • •'"

close company (societate închisă) în sens larg, societate controlată de cinci sau mai puţini acţionari. :

closed-end fund (fond inchis) Fond care are un număr fix de acţiuni şi nu poate emite noi acţiuni din momentul în care această limită, a fost atinsă. Trusturile de investiţii din Marea Britanie sunt un exemplu. Opus OPEN-END FUND.

club (club) Denumire familială pentru CARTEL. cluster (grup) 1. Grup de clienţi sau alţi subiecţi care au caracteristici comune şi

• sunt clar diferenţiate de alţi clienţi/subiecţi care aparţin altor grupuri. 2. Mai recent, folosit pentru a descrie gruparea angajaţilor rezultată din diferite funcţii, care lucrează pe o bază semi-permanentă ca o mini-firrriă autonomă. Uri grup îşi dezvoltă propriile cunoştinţe de specialitate şi proprii clienţi, iar responsabilitatea acţiunilor este comună.

cluster analysis (analiză pe grupuri) Tehnică de cercetare a pieţei care identifi­că grupurile prin analiza computerizată a unui nuriiăr mare de variabile. Este utilă deoarece dezvăluie adesea legături care'nu sunt evidente: de exemplu,' comportamen­tul de cumpărare al consumatorilor bogaţi poate avea mai multe în comun cu com­portamentul celor mai săraci consumatori (deoarece celor bogaţi le place să încheie b afacere convenabilă pentru ei, iar cei mai săraci trebuie să cumpere cel mai ieftin) decât are fiecare dintre ei în. comun cu grupurile intermediare de consumatori.

co-fînancing (cofinantare) Finanţare în colaborare care implică două sau mai multe instituţii, de obicei o bancă comercială şi o instituţie de dezvoltare ca Banca Mondială.

cognitive disonance (disonantă cognitivă) Concept util din psihologie, inven­tat de psihologul american Leon Festinger în 1951. Teoria susţine că este dureros să existe o discrepantă („disonanţă", în limbaj psihologic) între părerile oamenilor şi

65 cogs (costul mărfurilor vândute)

acţiunile lor, astfel încât aceştia vor acţiona ca să le aducă pe acelaşi nivel. Acest lucru poate fi exploatat în marketing, de exemplu după ce cineva a cumpărat un anumit produs. Să presupunem că cineva a cumpărat un pachet de servicii turistice de vacantă cu 500£ şi consideră că a făcut o achiziţie bună. Apoi vede un afiş la aeroport care anunţă că o firmă de marketing direct oferă exact aceleaşi servicii pentru 400£. Tu­ristul trebuie fie să nu creadă afirmaţiile afişului, fie să-şi schimbe comportamentul şi să cumpere de la firma de marketing direct în viitor.

cogs (costul mărfurilor vândute) Vezi COST OF GOODS SOLD. cold calling (vânzare a unui produs prin vizite la domiciliul clienţilor po­

tenţiali) Vânzare telefonică sau la domiciliu, fără a fi fost solicitată. collateral (garanţie) Din punct de vedere tehnic, garanţie a unui împrumut care

este emisă de o terţă parte şi nu de beneficiarul împrumutului. în practică, este adesea folosit pentru a desemna orice tip de garanţie.

collective bargaining (negocieri colective) Negocieri între sindicate (TRADE UNIONS) şi conducere asupra salariilor şi condiţiilor de muncă.

comb analysis (analiza pieptenului) Tehnică foarte utilă şi simplă de compara­re a criteriilor de cumpărare ale clienţilor cu evaluarea pe care aceştia o fac furnizorilor. Să presupunem că sunteţi fabricant de textile şi produceţi îmbrăcăminte de damă pe care o vindeţi detailiştilor care sunt specializaţi în modă. Vreţi să ştiţi care sunt cele mai importante motive care îi fac să aleagă oferta unui anumit producător, în detrimentul altuia. Mai vreţi să aflaţi care este părerea detailiştilor despre dumneavoastră şi concu­renţii dumneavoastră în ce priveşte fiecare dintre aceste criterii de cumpărare.

în consecinţă, ar trebui să angajaţi cercetători independenţi care să-i intervieveze pe detailişti şi să le pună două întrebări. în primul rând, cercetătorii ar trebui să le ceară detailiştilor să marcheze pe o scară de la 1 la 5 importanta diferitelor criterii de cumpărare. Să presupunem că rezultatele medii se prezintă după cum urmează:

Criteriul Scorul de importanţă

Caracterul modern al îmbrăcămintei 4,9 Forţa numelui mărcii 4,6 Servicii şi viteza livrării 4,5 Disponibilitatea de a livra comenzi mici 3,5 Preţul de la producător până la detailist 3,0 Durabilitatea îmbrăcămintei 2,3

Aceste rezultate pot fi acum reprezentate în prima parte a diagramei „pieptenului" (figura 13).

A doua întrebare pe care o pun cercetătorii este ce poziţie ocupă fiecare din furnizorii concurenţi la fiecare din aceste criterii, din nou pe o scară de la 1 la 5. Să începem prin a suprapune peste rezultatele anterioare (criteriile de cumpărare ale detailiştilor) evaluarea firmei care a comandat cercetarea, pe care o vom denumi Gertrude Textiles (figura 14).

Aceste rezultate ar trebui să fie de mare interes pentru Gertrude Textiles. Cu excepţia unui criteriu, Gertrude reuşeşte să se claseze deasupra importantei criteriului pentru detailist. Din nefericire, singurul criteriu la care Gertrude se clasează sub

comb analysis (analiza pieptenului) 66

Moda Preţ Durabilitate Marca Servicii . Comenzi mici

Figura 13. Diagrama pieptenului: Criteriile de cumpărare ale detaîlîstilor

Moda Marca Servicii Comenzi mici

Preţ Durabilitate

Figura 14. Diagrama pieptenului: Criteriile de cumpărare ale detailiştilor şi evaluarea lor pentru Gertrude Textiles pe baza acestor criterii

estimările pieţei este cel mai important: caracterul modern al produselor sale. Pentru a-şi creşte cota de piaţă, singurul lucru pe care trebuie să se concentreze Gertrude este îmbunătăţirea caracterului modern al îmbrăcămintei pe care o produce. Este interesant că la ultimele trei criterii - capacitatea de a livra cantităţi mici, preţul şi durabilitatea hainelor — Gertrude se skue&zăpeste cerinţele pieţei. Fără îndoială că acest lucru o costă pe Gertrude mulţi bani. Acest profil de pieptene sugerează că Gertrude îşi poate permite să nu fie atât de amabilă în ce priveşte cantităţile mici, poate creşte preturile şi poate scădea durabilitatea produselor sale. Banii economisiţi trebuie investiţi pentru a face tot ce este necesar pentru îmbunătăţirea percepţiilor privind caracterul modern, poate prin angajarea echipei de designeri de la un rival.

67 comfort letter (scrisoare de asigurare)

în acest moment la imaginea formată se adaugă clasarea concurenţilor. Putem acum să suprapunem pe imaginea anterioară evaluările detailiştilor date pentru doi din rivalii lui Gertrude: Fast Fashions şi Sandy's Styles (figura 15).

Din aceasta putem face trei observaţii importante:

1. Singurul concurent care satisface cerinţele de modă foarte ridicate ale pieţei este Sandy's Styles. Acesteia, Gertrude Textiles trebuie să-i fure ideile sau să o depăşească.

2. Gertrude are cel mai bun nume de marcă, în opinia detailiştilor, şi poate satisface toate celelalte criterii de cumpărare, cu excepţia modei. Dacă acest criteriu poate fi satis­făcut, Gertrude se va afla într-o poziţie foarte puternică pentru a-şi creşte cota de piaţă.

3. Doar Gertrude depăşeşte semnificativ cerinţele de preţ ale detailiştilor. Acest lucru facilitează confirmarea faptului că unele creşteri de preţ către detailişti pot fi posibile la Gertrude, mai ales dacă elementul de modă se îmbunătăţeşte.

comfort letter (scrisoare de asigurare) Scrisoare, de obicei din partea unei autorităţi independente, cum ar fi o firmă de experţi contabili, care îi asigură pe investitori că informaţiile dintr-un prospect (PROSPECTUS) sau alt document de ofertă (OFFER DOCUMENT) 'sunt încă valabile.

commercial bank (bancă comercială) Bancă de depozit sau din zona comer­cială, al cărei principal scop este acceptarea depozitelor de economii şi acordarea de credite. Opus INVESTMENT BANK.

commercial due diligence Vezi DUE DILIGENCE. commercial paper (efect comercial) Instrument emis de o companie solvabilă

către finanţatori pe termen scurt, care poate fi apoi tranzactionat. Un mod prin care firmele pot obţine împrumuturi pe termen scurt.

commitment fee (comision de angajament) Taxă plătită către o bancă sau alt creditor potenţial, în schimbul acordării către beneficiarul potential al creditului a dreptului la un împrumut în orice moment. De obicei este un procent (să spunem \ din 1%) din suma respectivă.

commodity (marfă) Produs nediferenţiat, la care furnizorii trebuie să ofere preţuri cât mai mici, marca nu are nici o valoare, iar concurentul cu costuri scăzute va putea obţine profituri mai mari şi/sau să-şi crească cota de piaţă, în dauna rivalilor săi mai slabi (cu cost mai mare). De fapt, pieţele de mărfuri sunt adesea rezultatul lipsei de imaginaţie şi simţului de marketing al participanţilor. Aproape oricărui lucru i se poate da o marcă şi se poate obţine o primă de preţ. Luaţi iahnia de fasole ca exemplu: este uşor de produs şi o puteţi considera o piaţă clasică a unei mărfi. Totuşi publicitatea de succes bazată pe identitatea de marcă - „Beans înseamnă Hein%" - a făcut posibil ca Heinz să fie lider pe piaţă şi să obţină şi o primă din preţul ridicat. Sau să luăm un exemplu mai recent în care piaţa unei mărfi a fost transformată într-o piaţă de marcă: făina. Aceasta este o piaţă mare, pe care produsele concurente sunt aproape de nediferenţiat din punctul de vedere al performanţelor funcţionale. Concurenta obişnuia, în consecinţă, să se bazeze pe reduceri drastice de preţ, până când RHM a dat lovitura pe piaţă cu campania sa de marketing al mărcii pentru Homepride, pe baza sistemului de selecţionare a cerealelor şi a sloganului „Cerea/e/e selecţionatefacfăina mai bună". RHM şi-a crescut atât cota de piaţă, cât şi prima de preţ. Multe companii industriale au descoperit şi că pieţe considerate anterior a fi scena unor scandaluri legate de mărfuri

communicopia (abundenţa comunicaţiilor) 68

3 -

Piaţa

Gertrude Textiles

Sandy's Textiles

-L Moda Marca Servicii Comenzi

mici Preţ Durabilitate

Figura 15. Diagrama pieptenului: evaluarea celor trei concurenţi în funcţie de criteriile pieţei

pot fi transformate în pieţe cu marje mari de profit pe care concurentul obţine un avantaj pe baza serviciilor, perfecţiunii tehnice, mărcilor industriale sau altui atribut de valoare pentru cumpărători.

communicopia (abundenţa comunicaţiilor) Termen inventat de Goldman Sachs pentru a descrie abundenta informaţiilor, a divertismentului şi a serviciilor de comunicaţii. Mai este folosit şi pentru a descrie lumea multimedia, satul global şi conducerea afacerilor de acasă, prin calculator (TELEPUTTNG).

company board (consiliu de administraţie) Vezi BOARD ŞI DIRECTOR. company doctor (doctorul companiei) Domnul Repară-Tot, care merge la compa­

niile cu probleme şi le conduce pentru o perioadă pentru a le însănătoşi (sau până mor). Mai este denumit CRISIS MANAGER, INTERIM MANAGER sau TROUBLESHOOTER.

companyism (companism) Termen al lui Kenichi OHMAE care desemnează aderenta limitată la formulele tradiţionale de succes ale firmelor, limitând câmpul de viziune pentru a funcţiona pur şi simplu mai bine. O abordare superioară, non-compa-nistă, este gândirea diferită şi într-un mod consumerist: cum poate inova firma pentru a da o valoare mai mare clienţilor?

company worker (lucrătorul firmei) Termen utilizat de BELBIN pentru a-1 de­semna pe organizatorul/administratorul echipei.

compensating balance (sold de compensare) Sumă depozitată de un client la o bancă în schimbul unui împrumut mult mai mare. Practică ilogică folosită când există un plafon al ratei dobânzii, astfel încât banca poate obţine mai mult decât venitul ma­xim sau când banca doreşte un motiv pentru a fixa un preţ mai mare decât este normal.

compensation (compensare) Termen american extrem de nepotrivit pentru plata totală. Este cel mai bine să fie evitat, cu excepţia situaţiei în care sunteţi de părere că munca este dăunătoare.

competences (competente) Aptitudini pe care le are o organizaţie: la ce activităţi se pricepe aceasta. Opinii mult mai recente au subliniat că aptitudinile de funcţionare

69 competencies (competente)

ale unei organizaţii în comparaţie cu concurenţa sunt cel puţin la fel de importante pentru succesul său ca şi strategia pe care o are. Pentru a avea succes, o organizaţie trebuie să fie cel puţin la fel de bună ca şi concurenţa în anumite competenţe de bază (CORE COMPETENCES). De exemplu, în comerţul en-detail una dintre cele mai impor­tante aptitudini este Cumpărarea şi Comercializarea, adică procurarea unor bunuri pe care consumatorii vor dori să le cumpere şi expunerea lor într-un mod atractiv. Această afirmaţie foarte evidentă explică în mare măsură motivul pentru care unii detailişti, cum ar fi The Gap sau Marks & Spencer, au în mod constant mai mult succes decât rivalii lor de pe piaţă. Evaluarea şi îmbunătăţirea competenţelor (în comparaţie cu concurenţa) a devenit pe bună dreptate prioritatea principală pentru multe conduceri.

competencies (competente) Versiunea americană pentru COMPETENCES. competition, time-based (competiţie bazată pe timp) Vezi TIME-BASED

COMPETITION. competitive advantage (avantaj competitiv) Una dintre cele mai solide şi valo­

roase cuvinte-cheie ale strategiei. Avantajul competitiv se obţine când un concurent a identificat o piaţă sau o nişă (NICHE) de piaţă în care este posibilă deţinerea unui avantaj de preţ sau de cost (sau ambele) în fata concurentei.

Avantajul de preţ înseamnă că produsul sau serviciul este considerat suficient de bun de cumpărătorii săi pentru a face posibilă o primă de preţ (pentru o cantitate şi un cost echivalente de producţie). Liderii de marcă obţin de obicei o primă de preţ în fata unor mărci secundare sau produse ale mărcii proprii, uneori în valoare de 20-40%, care depăşeşte cu mult costul suplimentar al reclamei şi formulei superioare a produsului.

• Avantajul de cost poate deriva din scara superioară (şi prin urmare din alocarea mai bună a costurilor fixe), din deţinerea unor costuri mai scăzute ale factorilor (de exemplu, prin folosirea forţei de muncă ieftine), din tehnologii superioare sau pur şi simplu din deţinerea unor muncitori care îşi îndeplinesc sarcinile mai inteligent sau mai rapid.

Avantajul competitiv este de obicei, deşi nu invariabil, legat de cota superioară de piaţă pe un segment (SEGMENT) definit. Deşi nu este determinată de avantajul competitiv, supremaţia pe piaţă trebuie să fie rezultatul avantajului competitiv: altfel, acesta este sub-exploatat.

competitive surveillance (supravegherea concurentei) Dacă succesul în afa­ceri gravitează în mare măsură în jurul depăşirii concurenţilor, cunoaşterea acţiunilor lor este în mod clar foarte importantă. Supravegherea ilegală a concurenţei, cum ar fi plasarea de microfoane în sala de consiliu, este în mod clar atât de domeniul penal, cât şi greşită. Totuşi multe firme nu profită de mijloace perfect legale şi etice de supraveghere. Acestea includ informaţii legate de cota de piaţă, interviuri cu clienţii, producătorii de maşini, furnizorii şi foştii angajaţi, consultarea unor date publice dar inaccesibile (cum ar fi ziarele locale, planificarea cererilor de angajare sau chiar revistele interne, care ajung uneori la biblioteci publice din exterior). Informaţiile competitive trebuie adunate cu un anumit scop, cum ar fi analiza extinderilor capacităţilor care sunt planificate sau probabile sau analiza poziţiei relative de costuri a firmei fată de cea a concurentei. » >

complete finisher (executor) Unul dintre cele cinci roluri din echipa lui BELBIN: persoana care se asigură că ceilalţi membri ai echipei îndeplinesc sarcinile şi respectă termenele.

compl iance (conformitate) 70

compl iance (conformitate) Proces prin care firmele se asigură că toţi angajaţii lor respectă strict cerinţele şi reglementările legale, mai ales pe cele cerute de autorită­ţile fiscale, anti-fraudă şi bursiere. De exemplu, firmele care funcţionează pe pieţele financiare trebuie să se asigure că informaţiile sensibile pentru preţ (PRICE SENSITIVE INFORMATION) nu sunt folosite abuziv de angajaţii lor şi că informaţiile confidenţiale despre clienţi sunt păstrate în secret. Conformitatea a devenit mult mai strictă în ultimul deceniu şi toate firmele care au acces la informaţii sensibile pentru preţ au proceduri riguroase puse în practică de managementul producţiei şi de Compliance Officer. Neconformarea are drept consecinţe sancţiuni penale, atât pentru indivizi, cât şi pentru firme, în majoritatea centrelor financiare.

Compound Annual Growth Rate (rata compusă de creştere anuală) Vezi CAGR. Computer Integrated Manufaturing (fabricaţie computerizată) Vezi CIM. concentration (concentrare) Măsura în care câţiva furnizori acoperă piaţa. Piaţa

britanică a articolelor de băcănie este extrem de concentrată, 7 5 % din ea fiind acoperită de 5 lanţuri de supermagazine; piaţa similară americană este mult mai puţin concentrată. Concentrarea este adesea măsurată după cota de piaţă a celor mai mari patru sau cinci furnizori, cunoscută sub denumirea de C RATIO şi C5 RATIO. Alt instrument de măsură este indicele Herfindahl (HERFINDAHL INDEX).

Majoritatea pieţelor au potenţialul de a fi concentrate, iar o piaţă fragmentată ( F R A G M E N T E D MARKET) trebuie să reprezinte o provocare pentru furnizori de a lansa procesul de concentrare. în absenţa unor constrângeri anti-trust (ANTI-TRUST) orientate greşit este logic din punct de vedere economic ca un procent de până la 8 0 % dintr-o piaţă să fie controlat de trei competitori, numerele 1, 2 şi 3 având poate 40%, 2 5 % şi, respectiv, 1 5 % din piaţă.

concert party (grup concertat) Grup de investitori care acţionează împreună (concertat), de obicei încercând să obţină controlul unei firme înainte ca victima să realizeze pericolul.

conglomerate (conglomerat) Firmă care are o multitudine de departamente care produc o mare varietate de produse diferite şi fără legătură între ele. De exemplu Mitsubishi, Raytheon, B T R şi Hanson.

în Marea Britanie şi multe alte ţări proporţia sectorului privat care este acoperit de conglomerate a crescut brusc şi în mod constant. In 1950, 7 5 % dintre cele mai mari 200 de companii britanice realizau majoritatea vânzărilor lor dintr-un singur produs. Până în 1985, acest procent s-a înjumătăţit la 35%. Schimbări similare au avut loc în SUA şi în toate ţările importante de pe Continent, deşi uneori nu în aceeaşi măsură. în Marea Britanie, procesul „conglomerizării" a fost facilitat apreciabil de reglementări relativ liberale, permiţând preluările, inclusiv ofertele ostile. Pe măsură ce alte ţări îşi liberalizează treptat propriile reguli de achiziţie, incidenţa conglomeratelor poate creşte într-un ritm chiar mai rapid.

Conglomeratele cresc şi prosperă când au o capacitate bine formată de a adăuga valoare achiziţiilor lor (sau, mai rar, eforturilor de expansiune organică). Deşi p o t părea aleatorii, majoritatea conglomeratelor se specializează de fapt pe anumite tipuri mari de produse: cele la care pot adăuga valoare. Hanson este un bun exemplu, concen-trându se pe produse de tehnologie scăzută pe pieţe stabile, unde tehnicile de reducere a costurilor şi cerinţa continuă ca managerii să-şi respecte bugetele p o t obţine foarte

71 conjoint analysis (analiză comună)

mult de la firmele care înainte funcţionau sub capacitatea normală. Similar, Mitsubishi realizează o gamă largă de produse, dar care sunt toate susceptibile de progres tehno­logic mediu spre înalt, au economii globale de scară, pot fi comercializate sub nume de marcă şi răspund căutării cotei globale de piaţă. Dacă un conglomerat nu are o mulţime de aptitudini care p o t fi aplicate unor noi firme (mai ales firme preluate), va fi pur şi simplu un holding industrial (INDUSTRIAL HOLDING COMPANY), o categorie care este în scădere, mai degrabă decât în creştere.

Conglomeratele capabile să realoce fondurile într-un mod potrivit şi/sau să ofere supervizare de management şi aptitudini capabile de creştere a veniturilor vor continua să crească pe seama unor companii mai concentrate, cu aptitudini de management şi putere de decizie mai reduse. Un conglomerat trăieşte sau moare pe baza unor aptitu­dini superioare de management. Aptitudinile de negociere - capacitatea de a cumpăra companii sau divizii ieftin şi de a le vinde scump prin „desfacere" (UNBUNDLING) - şi folosirea efectului financiar de levier (LEVERAGE) sunt, de asemenea, instrumente im­portante pentru conglomerate, dar fără aptitudini superioare de management un con­glomerat poate face o achiziţie prea departe şi-şi poate pierde avantajul. Există unele eşecuri spectaculoase ale conglomeratelor, cum ar fi Textron, Polly Peck şi Maxwell Communications, alături de succese.

conjoint analysis (analiză comună) Tehnică foarte utilă de cercetare a pieţei care le cere consumatorilor să facă o serie de alegeri între două pachete alternative de produse/servicii. De exemplu, preferaţi acest model de maşină cu închidere centralizată la 20.000£ sau fără, la 19.500£? Prin repetarea rapidă (folosind un ecran de calculator), printr-o serie lungă de astfel de alegeri se poate ajunge la adevăratele preferinţe ale consumatorilor, cu un grad mare de credibilitate: analiza comună este capabilă să prevadă cotele de piaţă ale noilor produse cu o acurateţe neobişnuită. Un pachet soft specializat este necesar pentru a.realiza corect această analiză.

consignment, g o o d s on cons ignment (mărfuri în consignaţie) Bunuri care se vând sau sunt returnate.

Consolidated accounts (conturi consolidate) Conturi realizate pentru o com-panie-mamă şi filialele sale pentru a rezuma afacerile totale ale grupului, ca şi cum ar fi o singură firmă.

consolidation (consolidare) 1. Procesul de raţionalizare a unei industrii prin achiziţii, pentru a creşte concentrarea (CONCENTRATION). 2. Perioadă de asimilare în evoluţia unei firme care urmează unei schimbări şi/sau expansiuni rapide. 3. Procesul realizării conturilor consolidate (CONSOLIDATED ACCOUNTS).

consortium (consorţiu) Grup de firme care se unesc pentru un scop definit, de obicei un eveniment unic legat de o parte a afacerilor fiecărei firme şi care nu implică o alianţă strategică (STRATEGIC ALLIANCE) pe termen mai lung. Consorţiile sunt de obicei formate pentru a participa la o licitaţie pentru un contract mare, adesea în sectorul public, în care fiecare parte aduce cunoştinţe diferite. Astfel, o bancă de in­vestiţii (INVESTMENT BANK) poate forma un consorţiu cu o companie de construcţii pentru un contract mare în străinătate pentru construcţia unui baraj, de exemplu, în care banca de investiţii organizează finanţarea şi firma de construcţii supraveghează execuţia fizică a proiectului.

consortium bank (bancă a unui consorţiu) Bancă aflată în proprietatea altor bănci, pentru a putea întreprinde noi tipuri de activităţi. De exemplu, în anii 7 0 ,

consortium bid (licitaţie a unui consorţiu) 72

băncile consortiilor au fost formate pentru a acorda împrumuturi Americii Latine sau altor pieţe speciale. Numărul lor este în scădere, deoarece băncile sunt mai dornice să intre singure pe pieţele noi.

consortium bid (licitaţie a unui consorţiu) Licitaţie de preluare (BID) prin care două sau mai multe părţi sunt aliate, ca în oferta lipsită de succes a lui Sir James Goldsmith pentru ICI. Licitaţiile consortiilor sunt dificil de organizat din cauza intereselor diferite ale părţilor şi a întârzierii cauzate de dezbaterea dintre părţi.

constituency Altă denumire pentru STAKEHOLDER, adică un grup colectiv (cum ar fi clienţi, furnizori, angajaţi, bancheri sau acţionari) fată de care firma are obligaţii. Vezi STAKEHOLDER pentru teoria din spatele acestui limbaj şi pentru motivele pentru care această teorie are puncte slabe.

constructive dismissal (concediere constructivă) Când un angajator forţează pe cineva să plece, persecutându-1; angajatul pleacă în aparentă din propria sa voinţă, dar angajatorul este dator să plătească unele compensaţii.

contested takeover (preluare contestată) Ofertă respinsă de consiliul compa­niei vizate (TARGET). Vezi HOSTILE BID. Opus AGREED BID.

contingency theory (teoria contingenţei) Teorie care susţine că nu există un mod universal valabil de organizare a unei firme: „totul depinde" de cultură, de oa­meni, de gradul de interdependenţă a activităţilor din cadrul firmei şi de mediul extern. Dacă acest lucru sună vag şi inutil, teoria contingenţei merge mai departe şi spune în ce circumstanţe o organizare matricială (MATRIX ORGANISATION) este de dorit (dacă există un grad ridicat de interacţiune inter-funcţională şi inter-produse), când este mai potrivită centralizarea şi descentralizarea ş.a.m.d. Teoria contingenţei a eliminat cel puţin multe din noţiunile simpliste'şi reţetele universale care au avut anterior o mare influenţă. Teoria contingenţei este extrem de respectată de majoritatea academicienilor şi a fost aplicată în afara domeniului îngust al organizaţiilor, de exemplu în marketing şi strategie. Managerii, cărora încă le place să li se spună cu cuvinte simple, clare, ce să facă lunea dimineaţa, nu sunt mari fani ai acestei teorii.

contingent liability (angajament eventual) Obligaţie potenţială, care depinde de alt eveniment care se poate sau nu produce. Dacă o firmă este dată în judecată pentru ceva ce ea neagă cu fermitate, ea are totuşi o răspundere eventuală care trebuie declarată acţionarilor dacă este potential materială.

continuous improvement (îmbunătăţire continuă) Concept japonez care sus­ţine că avantajul competitiv (COMPETITIVE ADVANTAGE) al unei firme provine din căutarea persistentă a perfecţionării şi dintr-o serie de paşi mici făcuţi continuu, dar nu din salturi mari înainte. Ultimele sunt mai folosite în culturile anglo-saxone, care ajută la explicarea popularităţii BPR (Business Process Re-engineering). Există dovezi că abordarea japoneză funcţionează foarte eficient la culturile asiatice, pe când tehnicile revoluţionare sunt mai necesare şi mai acceptabile pentru anglo-saxoni.

contract (contract) Acord juridic, verbal sau scris. contracting-out (subcontractare) Proces de utilizare a furnizorilor de servicii

din exteriorul unei firme sau autorităţi publice, în locul folosirii unui departament intern. Există o tendinţă puternică şi în creştere spre subcontractare, atât în domeniul afacerilor, cât şi în cel guvernamental, în mare măsură pentru a reduce costurile, dar partial motivat şi de convingerea că organizaţiile trebuie să se concentreze asupra

73 contractors (antreprenori)

competenţelor de bază (CORE COMPETENCES) şi să-i lase pe ceilalţi specialişti să înde­plinească alte roluri. Unii observatori perspicace, ca Charles HANDY, cred că subcon-tractarea va transforma în cele din urmă peisajul nostru economic, determinând majo­ritatea organizaţiilor să folosească mult mai putini oameni, lucrătorii de bază (CORE WORKERS), şi să folosească o multitudine de antreprenori (CONTRACTORS) de la mai multe firme mici, specializate. Un rezultat va fi acela că mulţi vor pleca de la firmele mai mari la jumătatea activităţii lor pentru a găsi sau a se alătura organizaţiilor contrac­toare. Vezi şi OUTSOURCING şi SHAMROCK ORGANISATION.

contractors (antreprenori) Persoanele şi firmele de contractare care prestează servicii specializate firmelor mai mari. Contractorii pot fi firme de curăţat sau specialişti în rachete, muncitori în construcţii sau consilieri ai conducerii. Charles HANDY împarte forţa de muncă a viitorului în trei grupuri: lucrătorii de baza (CORE WORKERS), colaboratori contractuali (CONTRACTUAL FRINGE) (care desemnează antreprenorii care stau în afara firmei, folosesc lucrătorii de bază şi pot avea o relaţie continuă sau frecventă cu acea firmă) şi forţa de muncă flexibilă (FLEXIBLE LABOUR FORCE), un grup de oameni disponibili pentru activităţi cu jumătate de normă sau temporare, după cum şi când este necesar. Vezi CONTRACTING OUT şi SHAMROCK ORGANISATION.

contractual fringe Vezi CONTRACTORS. contrarian (persoană în permanentă opoziţie) Persoană care se opune logicii

convenţionale sau o şcoală ideologică care face acest lucru. Se aplică adesea investitori­lor care cumpără când toată lumea vinde sau invers. Aceste persoane sunt încăpăţânate, caută riscul, au nervi tari şi au adesea dreptate.

contribution (contribuţie) Termen contabil: diferenţa dintre preţul de vânzare şi costurile variabile sau, în altă exprimare, contribuţia la cheltuielile fixe de regie. Există adesea o tentaţie spre stabilirea preţului marginal (MARGINAL PRICING): de a accepta orice produs care generează o contribuţie, chiar dacă este o pierdere în privinţa costului total (FULL COST). Dacă mai mult de o mică parte a produselor unei firme îşi aduce contribuţia dar suferă o pierdere în privinţa costului total, atunci trebuie să ne aşteptăm la probleme.

control, company control (control, controlul companiei) O firmă are contro­lul dacă deţine mai mult de 50% din acţiunile cu drept de vot ale respectivei companii.

control sample (eşantion de control) Eşantion normal sau model cu care se compară rezultatele experimentelor în marketing sau altă funcţie.

control systems (sisteme de control) Orice metodă organizată de măsurare şi monitorizare a atingerii obiectivelor (cum ar fi nivelurile de calitate ale clienţilor sau cota de piaţă) sau a bugetelor, compararea rezultatelor reale cu cele planificate, retransmiterea rezultatelor şi luarea de măsuri pentru corectarea deviaţiilor de la plan. Sistemele de control raţionale şi simple sunt adesea remarcate prin absenţa lor, deoarece se consumă mult mai multă energie în deciderea obiectivelor decât în controlul realizării lor. Pe de altă parte, unele companii (ca Hanson şi BTR) şi-au construit succesul în mare măsură pe aplicarea perseverentă şi neobosită a sistemelor de control financiar. Sistemele de control pentru obiectivele non-financiare sunt mult mai dificil de aplicat, datorită variabilităţii rezultatelor posibile şi dificultăţii folosirii câtorva măsuri simple de evaluare a progresului. Totuşi, un bun control este în centrul unui bun management şi este surprinzător cât de redusă este preocuparea de a elabora

•

convenience good (mărfuri de uz curent) 74

sisteme mai bune de control. Este cel puţin la fel de importantă deţinerea unui sistem de control adecvat ca şi aplicarea sa corectă. Discutabil, declinul industriei occidentale din punctul de vedere al cotei globale de piaţă poate fi partial atribuită aderării nechibzuite (şi adesea neglijente) la sistemele de control contabil, care au fost potrivite societăţilor anonime pe acţiuni de la jumătatea secolului al XlX-lea, dar sunt total nepotrivite în bătălia pentru cota globală de piaţă.

convenience good (mărfuri de uz curent) Produse cumpărate frecvent, dispo­nibile în apropierea locuinţei (puţine comparaţii de preţ).

convertible bond/loan stock (împrumut convertibil) Credit pe care creditorul poate decide să-1 convertească în acţiuni ale companiei în schimbul rambursării. Se foloseşte de obicei la firmele necotate la bursă.

convertible preference share (acţiune preferenţială convertibilă) împrumut pe termen lung care poate fi convertit în acţiuni ordinare (ORDINARY SHARES) ale beneficiarului împrumutului, la opţiunea creditorului, la anumite momente şi preţuri ale acţiunilor. Mai sunt denumite acţiuni convertibile, fiind de obicei cotate la bursă împreună cu acţiunile obişnuite. Acţiunile convertibile au un risc mai scăzut decât acţiunile ordinare, aduc de obicei un profit (YIELD) mai mare, au un potential de creştere mai mic decât acţiunile obişnuite, dar mai mare decât în împrumuturile obişnuite. Convertibilitatea este un bonus către creditor şi îi permite beneficiarului împrumutului să obţină o rată mai mică a dobânzii decât un împrumut negarantat. Instrument financiar foarte util.

Convertible Unsecured Loan Stock (CULS - împrumut convertibil negaran­tat) Vezi CULS.

COO (Chief Opperating Officer - director de exploatare) Post de origine americană în care directorului de companie (CEO - Chief Executive) i se subordo­nează COO, care controlează activitatea majorităţii şefilor operaţionali. Are sens în SUA, unde CEO este de obicei şi preşedinte (CHAIRMAN). In Marea Britanie şi în alte ţări în care preşedintele şi CEO sunt persoane separate, nevoia unui COO este mai puţin evidentă. Totuşi, rolul COO este din ce în ce mai popular în afara Statelor Unite. Indică de obicei faptul că CEO este obosit de conducerea zi cu zi a firmei şi vrea să se comporte mai mult ca un preşedinte. Acesta nu este în mod necesar un lucru rău, mai ales dacă preşedintele real nu este activ sau dacă CEO încearcă să transforme compania şi trebuie să acţioneze ca agent provocator, în afara constrân­gerilor normale ale ierarhiei. Un bun CEO şi un bun COO pot obţine de regulă schimbări radicale mult mai uşor.

cookie cutter Termen american pentru o metodologie standard aplicată în toate situaţiile. Vezi şi UNIVERSAL PRODUCT.

co-op (cooperativă) Organizaţie cooperatistă care are ca scop satisfacerea ne­voilor lucrătorilor sau a membrilor săi şi nu obţinerea de profit pentru acţionari. Cooperativele au fost importante în mai multe industrii, inclusiv în comerţul en-detail şi en-gros, agricultură şi casele de economii. Cooperativele se armonizează cu o mare parte a concepţiilor moderne legate de nevoia de consens în organizaţii, dar le este dificil să se orienteze spre clienţi, de vreme ce majoritatea sunt preocupate mai mult de bunăstarea membrilor lor. In majoritatea tarilor cooperativele se consolidează şi-şi pierd cota de piaţă în faţa organizaţiilor comerciale.

75 core business (produs de bază)

core business (produs de bază) în anii '80 a devenit la modă pentru firmele diversificate să-şi clasifice produsele ca fiind „de bază" sau nu. Un produs de bază este unul pe care firma intenţionează să-1 păstreze şi să-1 dezvolte. Produsele care nu sunt de bază sunt candidate la vânzare dacă apare o ofertă bună.

core competence (competentă de bază) Ce face o firmă deosebit de bine. Vezi COMPETENCES.

Core Process Re-design (restructurarea proceselor de bază) Vezi CPR. core skills (aptitudini de bază) La ce este cu adevărat bună o firmă. Vezi

COMPETENCES. core time (perioadă de bază) In cadrul programului de lucru flexibil (FLEXITIME),

partea centrală a zilei în care toţi angajaţii trebuie să fie prezenţi. core workers (lucrători de bază) Persoanele care sunt esenţiale pentru succesul

unei organizaţii şi care au nevoie să fie cultivate şi recompensate corespunzător. Acest nucleu profesional, compus din ce în ce mai mult din profesionişti, tehnicieni şi mana­geri calificaţi, contine cunoştinţele şi capacităţile care explică succesul unei organizaţii (sau lipsa sa). Lucrătorii de bază sunt valoroşi, greu de înlocuit, scumpi şi din ce în ce mai liberi. Deoarece sunt costisitori, organizaţiile au tendinţa de a fi mai discriminatoare în definirea funcţiilor şi persoanelor care trebuie considerate lucrători de bază, rezultând atât reducerea activităţii (DOWNSIZING), cât şi subcontractarea (CONTRACTING-OUT) funcţiilor care erau realizate de lucrătorii de bază. Aceştia încep să devină o elită privilegiată dar tenace care, în schimbul unui salariu mare, a unei munci care le dă satisfacţii şi a unei devize (CAUSE) în care cred, sunt gata să se dedice succesului firmelor lor. Vezi şi CONTRACTORS şi SHAMROCK ORGANISATION.

corporate culture (cultura firmei) Vezi CULTURE. corporate finance (finanţele firmei) Departament în cadrul unei bănci de

afaceri (MERCHANT BANK) sau bănci de investiţii (INVESTMENT BANK) care strânge capital pentru clienţi şi asistă în tranzacţiile majore, cum ar fi o ofertă (BID) de preluare sau apărare (DEFENCE).

corporate governance (conducerea companiei) Regulile şi procedurile prin care vă puteţi asigura că o firmă este bine condusă, că directorii potriviţi au rolurile bine definite şi se comportă adecvat şi în conformitate cu legea şi cea mai bună practică. Modul de conducere a firmelor variază mult de la tară la tară şi chiar în interiorul ţărilor şi nu există un model simplu, universal care poate fi urmat. Conducerea firmelor a fost o chestiune neglijată în majoritatea ţărilor până la sfârşitul anilor '80; acum este un subiect la ordinea zilei, important şi controversat. Dezbaterea este legată de probleme ca de exemplu: Care este rolul-preşedintelui (CHAIRMAN)? Dar rolul CEO sau al directo­rilor externi (non-executivi)? Şi chiar care este scopul şi funcţia obiectivă a firmei?

Aici problemele de conducere încep să se estompeze în probleme mai largi de genul pentru ce există companiile şi faţă de cine sunt ele răspunzătoare. In Marea Britanie, dezbaterea a generat consens doar asupra a două puncte: că rolurile preşedintelui şi al directorului executiv trebuie separate, astfel încât o singură persoană nu trebuie să ocupe ambele posturi; şi că directorii non-executivi (NON-EXECUTIVE DIRECTORS) trebuie să fie independenţi de conducerea executivă şi trebuie să aibă mai multă putere. Pe de altă parte, nu există un consens real asupra intereselor pe care firma trebuie să le pună pe primul loc.

corporate identity (identitatea companiei) 76

Recent, atenţia a fost concentrată asupra comparaţiilor internaţionale şi mai ales asupra valorii percepute a modelului german. Cele mai importante diferenţieri sunt preponderenta marilor acţionari (adesea cu 25% sau mai mult) şi interesul pe care aceşti acţionari (care sunt adesea furnizori sau clienţi) îl au în firmă, ceea ce conduce la un mare grad de stabilitate şi implicare; ca şi extrema dificultate de realizare a unor achiziţii ostile.

Unii afirmă că această ultimă dificultate determină conducerea să se complacă şi să fie înclinată să menţină produse în pierdere prea mult timp, dar opinia contrară este că frica de preluare distrage atenţia, este distructivă şi inhibitoare. Companiile germane, ca şi cele japoneze, nu pun în general interesele acţionarilor pe primul loc: mai degrabă, „binele companiei pe termen lung" este principiul călăuzitor. Deşi cam neclar, acest lucru pare să ducă la investiţii mai mari şi implicare mai mare din partea angajaţilor, furnizorilor şi clienţilor fată de firmă.

Există unele indicii, totuşi, că marile companii germane doresc sau au nevoie să pătrundă pe pieţele internaţionale de capital, pentru a putea finanţa expansiunea sau preluările şi, dacă este aşa, modelul anglo-saxon de conducere, responsabil faţă de acţionari, poate deveni important pentru aceste companii mari (care, totuşi, au doar o treime a cifrei de afaceri din economia germană, datorită predominantei firmelor medii, conduse de patroni, MTTTELSTAND). Vezi FAMILY FIRM, MITTELSTAND, PUR­POSE şi STAKEHOLDERS.

corporate identity (identitatea companiei) Imaginea pe care firma o prezintă în exterior, care include, dar nu se limitează la denumirea sa, sigla, publicitatea firmei şi, dacă are unul, sloganul firmei (cum ar fi „ We try harder", al lui Avis). Identitatea compa­niei a devenit o mare afacere pentru planificarea firmelor şi agenţiilor specializate de publicitate şi a fost ridicată de lideri de planificare cu putere de convingere ca Wally Olins pe agenda conducerii. Olins şi alţii subliniază faptul că identitatea companiei trebuie să reflecte strategia şi valorile de bază ale organizaţiei: nu este doar o chestiune de sigle atrăgătoare şi hârtii cu antet frumoase. Nu încape nici o îndoială că schimbarea identităţii firmelor cu profil ridicat poate schimba percepţia unei firme, atât în interiorul, cât şi în exteriorul său, şi nici că identitatea firmei trebuie revăzută periodic, mai ales după o schimbare majoră, cum ar fi o fuziune (MERGER). Pe de altă parte, când cineva consideră că o mare firmă multinaţională ca BT sau BP poate cheltui sute de milioane de lire pentru un program de identitate a firmei, trebuie să ne întrebăm dacă instrumentele industriei identităţii companiilor sunt destul de bine dezvoltate pentru a cheltui cu înţelepciune aceşti bani.

corporate level strategy (strategie la nivelul companiei) Strategie pentru cen­trul corporaţiei. Vezi CORPORATE STRATEGY (sensul 2), CENTRE şi GOOLD.

corporate planning (planificarea firmei) Când strategia companiilor (COR­PORATE STRATEGY) a devenit populară, în anii 70, exista sentimentul general că fiecare mare corporaţie trebuie să aibă un personal de planificare numeros, pentru a administra ciclul anual de planificare a companiei. Acest lucru implică adesea gene­rarea de către unităţile operaţionale a unor mari cantităţi de hârtie, care trec la nivelul următor pentru examinare şi consolidare cu planurile altor unităţi ş.a.m.d., până când departamentul de planificare al companiei şi în cele din urmă CEO şi consiliul pot să analizeze şi să aprobe planurile. Ulterior, nu s-a mai întâmplat nimic pentru a schimba ce s-ar fi întâmplat oricum.

77 corporate raider

Din fericire, acest gen de planificare a companiei îşi trăieşte ultimele zile. Strategia este recunoscută ca fiind prea importantă pentru a fi lăsată la latitudinea planifi­catorilor. Strategia este o funcţie de linie, pentru toti directorii executivi. Strategia trebuie să conţină gândire şi acţiune, nu planificare, care are o tentă uşor stalinistă şi puternic birocratică.

corporate raider Individ sau firmă bogată care ajunge să deţină un interes strategic (STRATEGIC STAKE) într-o firmă cu performanţe slabe şi încearcă s-o forţeze să-şi îmbunătăţească performantele. Invadatorul poate, de asemenea, să-şi vândă poziţia către o firmă industrială care este interesată să liciteze pentru firma cu performante slabe sau să încerce s-o forţeze pe ultima să-şi răscumpere acţiunile, cu o primă. Ultima tactică este denumita GREENMAIL.

corporate rain dance Situaţie în care o filială străină a unei corporaţii multi­naţionale trece printr-un ritual pentru a îndeplini cerinţele centrului, dar continuă să conducă lucrurile în felul său. Vezi şi BARONS şi TRANSNATIONAL CORPORATION.

corporate religion (religia companiei) Corpul de convingeri, cultură (CULTURE), ritualuri, povestiri, mituri şi simboluri în care „cred" angajaţii şi care caracterizează fir­mele. Nu toate companiile au o cultură suficient de puternică pentru a fi considerate ca având o „religie": estimările neştiintifice sunt de 10% pentru Marea Britanie, 20% pentru SUA şi 50% pentru Japonia. Există totuşi dovezi puternice că firmele cu o religie a companiei au rezultate mai bune decât concurenţii lor pe perioade lungi de timp. Companiile însele se pot feri de termenul religie, dar ele au cele cinci atribute co­mune: personalitate puternică a firmei; sens clar al direcţiei; scop (PURPOSE) sau deviză (CAUSE) care inspiră oamenii; entuziasm, sacrificiu şi lucru în echipă; şi un calibru al oa­menilor peste medie şi competente (COMPETENCES) puternice. Firmele care au religii ale companiilor sunt Apple, The Body Shop, British Airways, GE din SUA, Goldman Sachs, Hanson, Hewlett-Packard, Ikea, Marks & Spencer, Mars, Matsushita, McKinsey, Microsoft, Nike, Procter & Gamble, TI, Sony şi Virgin. Aceste firme impun entuziasm şi implicare din partea angajaţilor şi au un grad de esprit de corps care le face concurenţi formidabili. Vezi şi CHANGE'MANAGEMENT, CULTURE şi TRANSFORMATION.

corporate responsibility (responsabilitatea firmei) Obligaţiile pe care o firmă le are fată de societate şi mediul său imediat înconjurător, cum ar fi comunitatea locală în care operează. Atenţia a fost focalizată în ultimii ani din ce în ce mai mult asupra responsabilităţii companiilor, iar majoritatea oamenilor de afaceri cu experienţă nu pierd nici un prilej să arate că firmele lor sunt buni cetăţeni. Companiile acordă din ce în ce mai mult nu numai bani, ci şi timpul şi implicarea angajaţilor lor în programe de responsabilitate socială, iar companiile care participă cred că obţin o bună valoare exprimată prin implicarea mai mare a angajaţilor către firmă ca rezultat, separat de beneficiile suplimentare ale modului în care clienţii, clienţii potenţiali sau cei ce se ocupă de reglementare pot privi compania.

Unii entuziaşti propun două motive pentru care firmele ar trebui să facă mult mai mult: (i) opinia instrumentală conform căreia întreprinderea privată este pur şi simplu mult mai bună la realizarea oricărui lucru, inclusiv a binelui social, decât guvernul sau instituţiile de binefacere; şi (ii) opinia apocaliptică, că dacă companiile nu contribuie mai mult la societate (independent de funcţia lor comercială), societatea le va restrânge

corporate social responsibility (responsabilitatea socială a companiilor) 78

din ce în ce mai mult şi le va lipsi de cei mai buni oameni (deoarece cadrele cele mai talentate nu vor dori să lucreze în acea afacere).

Pe de altă parte, există şi persoane ca Milton Friedman, care a susţinut că firmele există pentru a realiza profit pentru acţionari şi că nu au nici un drept să cheltuiască re­surse pe proiecte de responsabilitate a companiilor: pentru aceasta există guvernul şi grupurile voluntare. După părerea mea, Friedman are o concepţie prea îngustă şi formalistă despre rolul firmei. Nici o firmă nu este o insulă suficientă sieşi şi clienţilor săi. Vezi PURPOSE şi STAKEHOLDERS.

corporate social responsibility (responsabilitatea socială a companiilor) Vezi CORPORATE RESPONSIBILITY.

corporate strategy (strategia companiei) 1. Baza prin care o companie îşi poate întrece concurenţii şi acţiunile pe care le întreprinde compania pentru a-şi întări avantajul competitiv (COMPETITIVE ADVANTAGE) şi a maximiza valoarea firmei. Folosit corect, cuvântul strategie desemnează adunarea puterii voinţei şi a resurselor pentru a depăşi concurenţii şi a face apoi exact acel lucru. Cuvântul strategie derivă din termenul grecesc pentru general şi înseamnă organizarea şi conducerea trupelor şi a armamentului în război, împotriva unui anumit duşman. 2. Expresia „strategia compa­niei" este folosită şi pentru a desemna strategia nivelului superior al companiei, a Centrului, spre deosebire de strategia unităţilor individuale de afaceri („BUSINESS UNIT STRATEGY"). Strategia companiilor trebuie să includă toate aspectele majore ale strategiei unităţilor de afaceri pentru cele mai importante produse ale firmei, dar include şi folosirea, inspiraţia şi dezvoltarea celor mai importante puncte ale firmei (sub forma oamenilor, cunoştinţelor şi banilor) împotriva celor mai importanţi concurenţi ai firmei, pentru a creşte cota de piaţă, câştigurile şi competenţele (COMPETENCES) com­paniei şi pentru a scoate complet concurenţii din afaceri sau cel puţin pentru a-i convinge să se retragă de pe pieţele care sunt cele mai profitabile şi importante pentru firmă. Se spune adesea că strategia companiilor este legată de alocarea resurselor (numerar şi oameni) între diferitele produse, iar unele instrumente ca matricea BCG (BCG MATRIX) şi matricea atractivităţii firmei (BUSINESS ATTRACTIVENESS) au facilitat în mare măsură luarea deciziilor de alocare a resurselor, dar mai importantă decât alocarea resurselor este crearea şi mărirea aptitudinilor, cunoştinţelor, încrederii în sine şi a spiritului de luptă ale firmei. Vezi şi CENTRE şi PARENTING ADVANTAGE.

Trebuie subliniat că strategia firmei nu este un plan şi în mod sigur nu este un docu­ment, indiferent de ce se spune pe copertă. Strategia companiei constă în acţiunile pe care ea le întreprinde împotriva concurenţilor, nu în ceea ce ea spune că face sau crede că face. Fiecare firmă are o strategie, iar unele funcţionează mai bune decât celelalte.

corporate venturing (furnizarea de capital de investiţie de către o companie altei companii) Investiţii de capital de risc efectuate de un capitalist non-risc (adică o firmă comercială normală). Se face adesea pentru a obţine experienţa unor noi tehnologii şi pieţe, fără a trebui să aibă un anumit personal în interiorul firmei de capital de risc. In SUA, investiţiile de capital de risc sunt bine stabilite şi se cifrează anual la aproximativ 20% din finanţarea industriei de capital de risc. în Marea Britanie, furnizarea de capital de investiţie nu poate fi considerată un succes. Proporţia fondurilor din capitalul de risc în capitalul de investiţie, s-a ridicat la 6% (34 milioane £) în 1988 şi la 62 milioane £ (4%) în 1989 şi a scăzut de atunci. în plus, majoritatea surselor de

79 corporate virtual workspace (spaţiu de lucru virtual al companiei)

finanţare vin de la fondurile de pensii, companii de asigurări şi alte instituţii financiare, şi nu de la furnizorii industriali reali. Se pare că marile firme britanice sunt neliniştite în legătură cu deţinerea unor părţi ale unor afaceri mici: dacă afacerea este rentabilă, trebuie deţinută în întregime în proprietate. Aceasta reprezintă un punct de vedere limitat: marile firme vot trebui să devină sau să se comporte ca şi cum vor fi mult mai mici în viitor. Furnizarea de capital de investiţie este un mod prin care firmele mari observă şi învaţă dintr-un astfel de comportament, înainte de a fi prea târziu.

corporate virtual workspace (spaţiu de lucru virtual al companiei) Mediu de lucru non-fizic, care cuprinde relaţiile dintre membrii unei firme şi/sau persoane din exterior, prin intermediul telecomunicaţiilor modeme şi tehnologiei informaţiei. Susţi­nătorii acestei tendinţe argumentează chiar că firma viitorului poate să nu necesite absolut nici un spaţiu fizic, cu excepţia sistemului care găzduieşte spaţiul de lucru virtual: de aici concluzia că, în viitor, companiile vor exista în întregine în „ciberspatiu" (CYBERSPACE). Exagerare, dar o ilustrare grafică a unei tendinţe puternice. Vezi TELEWORKER şi HOMEWORKING.

correlation (corelaţie) Termen statistic care desemnează gradul în care două variabile au tendinţa să evolueze împreună. Nu trebuie confundată cu cauzalitatea (CAUSATION). De exemplu, guta este corelată în mare măsură cu consumul de vin de Porto, dar nu este cauzată de acesta: alimentaţia bogată, o terţă variabilă, este cauza.

correlation coefficient (coeficient de corelaţie) Număr între -l şi +1 care indică forţa corelaţiei; -l înseamnă corelaţie negativă perfectă; +1 corelaţie pozitivă perfectă, iar 0 nici o corelaţie. In general, nu se poate pune bază pe o corelaţie mai mică de 0,7.

Cost-Benefit Analysis (CBA - analiză cost-beneficiu) Evaluare monetară a valorii unui proiect care compară toate costurile şi beneficiile sale. Este adesea folosită pentru a evalua proiectele din sectorul public pentru care se face o încercare de cuanti­ficare a beneficiilor sociale. Poate fi folosită şi de directorii din sectorul privat pentru a lua în considerare beneficiile 'soft' ale unui proiect important.

In CBA toate beneficiile şi costurile proiectului sunt enumerate şi cuantificate. De exemplu, beneficiile unei extensii de cale ferată subterană vor include beneficiile sociale ale reducerii traficului şi poluării la suprafaţă, ca şi economisirea ajutorului de şomaj pentru cei cărora proiectul le va da de lucru. Beneficiile sunt cuantificate în timp şi sunt apoi comparate cu costurile, de obicei prin intermediul unui flux monetar actualizat (DCF - Discounted Cash Flow). Proiectul va fi aprobat dacă beneficiile depăşesc costurile cu o anumită marjă. Capitalul va fi raţionalizat doar prin aprobarea celor mai mari valori prognozate ale ratei Cost-Beneficiu, până la momentul în care capitalul este epuizat.

CBA nu este folosită foarte mult de sectorul privat, dar se bucură de popularitate în rândul unor directori executivi. Poate fi folosită pentru evaluarea proiectelor care se consideră că au o valoare majoră dar indirectă, cum ar fi un program de identitate a companiei (CORPORATE IDENTITY). Chiar o cuantificare aproximativă a beneficiilor 'soft' poate fi utilă, cu condiţia ca CBA să nu fie folosită pentru justificarea deciziilor deja luate.

cost centre (centru de cost) Departament din cadrul unei firme cate are un buget şi al cărui randament este măsurat în mare parte după minimizarea costurilor. Opus PROFIT CENTRE. .

cost drivers (determinanţi de costuri) 80

cost drivers (determinanţi de costuri) Cele mai importante influenţe asupra costurilor totale şi relative ale unei firme sau industrii. într-o industrie cei mai im­portanţi determinanţi de costuri p o t fi scara şi tehnologia, în alta p o t fi costul forţei de muncă şi costul materiilor prime. Identificarea determinanţilor de cost este crucială, atât pentru a înţelege unde este posibilă cea mai mare îmbunătăţire, cât şi pentru a înţelege dacă şi cum este posibilă obţinerea unui avantaj de cost competitiv.

cost of capital (costul capitalului) Costul capitalului pentru o firmă: este îm­părţit în costul capitalului propriu (EQUITY) în acţiuni şi costul datoriilor. Ultimul cost este aproape întotdeauna mult mai scăzut, astfel încât, cu cât este mai mare proporţia îndatorării (adică efectul de levier - GEARING sau LEVERAGE), cu atât este mai mic costul mediu ponderat al capitalului. Mulţi lideri ai pieţei îşi servesc prost acţionarii, deoarece au o structură a capitalului (CAPITAL STRUCTURE) prea conservatoare (prea puţine datorii) şi au astfel un cost al capitalului mai ridicat decât este necesar: acest lucru uşurează viata managerilor, dar reduce beneficiile pe acţiune (EARNINGS PER SHARE) sub nivelul la care s-ar putea situa acestea şi le poate permite cooncurenţilor marginali să rămână pe o piaţă.

cost of g o o d s sold (costul mărfurilor vândute) Mai este denumit COGS şi COST OF SALES. Costul ' total de producţie, inclusiv costul materiilor prime, al forţei de muncă şi al cheltuielilor de regie pentru producţie.

cost of sales (costul vânzărilor) Vezi COST OF GOODS SOLD. cost sharing (costuri comune) Măsura în care două produse p o t avea aceleaşi

costuri. Daca există un grad ridicat de costuri comune (peste 50%), cele două produse p o t constitui un singur segment (SEGMENT). Vezi ECONOMIES OF SCOPE.

costs of complexity (costurile complexităţii) Concept foarte important: cu cât este mai complex un produs, cu atât costurile sunt mai mari, pentru orice nivel de scară dat. Complexitatea poate atenua avantajele scării suplimentare sau chiar să le inverseze total. Complexitatea apare când o firmă îşi extinde linia de produse, clienţii, aria de cu­noştinţe şi/sau foloseşte diferite tehnologii pentru a se extinde. Firmele înţelepte caută mărirea scării fără creşterea complexităţii sau reduc complexitatea fără a sacrifica scara.

Complexitatea nu poate fi total evitată şi este adesea indusă de piaţă. Ceea ce separă firma cu aptitudini operaţionale de celelalte este foarte adesea capacitatea sa de a admi­nistra simplu complexitatea cerută de clienţi: oferirea unor produse adaptate (CUSTO­MISED) sau, de preferat, adaptate cerinţelor clienţilor (CUSTOMERISED) cu un grad mic de complexitate internă suplimentară.

Dar foarte des complexitatea este autoprovocată, mai degrabă decât determinată de piaţă. Clienţii pot spune că doresc un anumit produs sau serviciu, dar p o t să nu dorească să plătească costul suplimentar real: nu doresc acest lucru destul de tare. In multe cazuri complexitatea nu are nici o legătură cu clientul, ci reflectă pur şi simplu administrarea proastă şi este adesea împotriva intereselor firmei şi ale clientului. Sisteme de producţie care seamănă cu spaghetti (sunt foarte lungi), amplasamente proaste ale fabricii, etape inutile ale procesului de producţie, departamente de control al calităţii (în loc de implementarea calităţii în linie), personal în exces şi prea multe limite funcţionale, insistentă asupra realizării tuturor activităţilor în firmă, în loc să se aprovi2ioneze din exterior (OUTSOURCING) de câte ori este posibil, interferenţa funcţiilor sediului: toate acestea sunt efecte secundare negative ale complexităţii.

81 cost structure (structura de costuri)

Un război împotriva complexităţii poate determina simultan uimitoare reduceri de costuri şi îmbunătăţiri ale valorii faţă de clienţi. Aproape jumătate din toate costurile cu valoarea adăugată ale firmei medii sunt legate de complexitate şi jumătate din ele oferă ocazii de reducere radicală a costurilor. Unele posibilităţi de reducere a costurilor com­plexităţii sunt: reducerea numărului furnizorilor curenţi şi realizarea unor relaţii mai cooperante cu ei; cumpărarea de componente şi servicii, în loc să le fabricăm singuri, de câte ori este posibil; evitarea produselor sau clienţilor pentru care complexitatea suplimentară nu este pe deplin compensată; eliminarea complexităţii din planificarea produselor şi realizarea unor familii modulare de produse; reducerea numărului de etape ale procesului; îmbunătăţirea amplasamentului fabricii; crearea unor mici unităţi de afaceri în cadrul firmei care să se ocupe de întregul produs/proces, de la planificare la livrarea către clienţi; decimarea sediului; abolirea ierarhiei conducerii; reducerea informaţiilor colectate şi răspândite; şi în general nerealizarea nici unei acţiuni care nu este esenţială pentru satisfacerea clienţilor. Vezi BPR, AVERAGE COSTING, SPECIALS, MAKE VERSUS BUY, OUTSOURCING şi VALUE CHAIN.

cost structure (structura de costuri) Totalul elementelor de cost ale unei companii, defalcate pe elemente cheie şi adesea reprezentate sub forma unei diagrame cu bare, care poate fi apoi comparată cu structura de costuri a unui concurent care rea­lizează acelaşi produs, sau cu structura de costuri a altor produse ale aceleiaşi firme, ca în figura 16.

Schimbarea majoră a fost reducerea forţei de muncă directe, datorită unei automati­zări mai mari, şi creşterile forţei de muncă indirecte şi altor cheltuieli de regie. Acest lucru face alocarea costurilor fixe pe produse mult mai importantă decât anterior. De fapt, costurile „fixe" cresc foarte des o dată cu creşterea cifrei de afaceri, mai ales dacă firma adaugă linii suplimentare de produse sau variante de produse sau un serviciu suplimentar al clienţilor şi service post-vânzare, în încercarea de a apela la un n o u grup de clienţi sau de a-şi creşte doar cota de piaţă. Proliferarea produselor şi clienţii mai pretenţioşi au crescut proporţia cheltuielilor de regie, iar acestea, dacă nu sunt controlate cu atenţie, p o t nega sau inversa avantajul cifrei mai mari de afaceri. Vezi AVERAGE COSTING, AVERAGE PRICING şi COSTS OF COMPLEXITY.

cost to switch, c o s t s to swi tch (cost al „ s c h i m b ă r i i " ) Costul psihologic şi/sau financiar de a se muta de la un furnizor la altul. Teoria micro-economică clasică susţine că dacă există o cât de mică diferenţă de preţ cumpărătorii vor trece de la un furnizor la altul, calitatea produsului fiind echivalentă. în practică, costurile schimbării furnizo­rilor sunt adesea foarte mari, chiar dacă aceştia sunt de calitate egală. Un furnizor poate cunoaşte bine afacerile unui client şi educarea unui nou furnizor poate necesita t imp şi efort. Acest lucru este adesea o barieră la intrare (BARRIER TO ENTRY) ascunsă care poate face din cota de piaţă o chestiune delicată (STICKY) şi poate face dificilă creşterea cotei de piaţă. Consilierii care cunosc bine o companie se pot baza adesea pe costul „schimbării" pentru a ţine concurenţii în afara pieţei respective.

cottage industry (industrie casnică/artizanală) Industrie de scară mică în care unitatea de producţie poate fi o persoană dintr-o locuinţă, caracteristică a perioadei de dinainte şi după revoluţia industrială. Vezi HOMEWORKING.

counterfeit (imitaţie, fals) Copiere ilegală a unei mărci sau produs. coupon (cupon) 1. Dobânda sau rata dobânzii datorată pentru o obligaţiune.

2. Dividendul datorat pentru o acţiune preferenţială.

coupon (cupon) 82

%

100 -i

o -

(1) Produs al industriei grele

Profit

Dobândă Vânzare & marketing

Cheltuieli de regie pe produs

Forţa de muncă pe produs

Materii prime

Firma A Firma B

% 100 -i

c •o

2

o -

(2) Produs de lux

Profit

Dobândă

Marketing

Cheltuieli de regie pe produs

Forţa de muncă pe produs

Materii prime

Firma C Firma D

Figura 16. Structuri de costuri competitive

covenant (acord, convenţie)

1950 1990

Profit de exploatare

Forţă de muncă directă

Componente încorporate

Materii prime

Figura 17. Structuri tipice de costuri în 1950 şi 1990

covenant (acord, convenţie) Restricţii impuse beneficiarului unui împrumut, a căror încălcare îi poate da creditorului dreptul la plată imediată.

CPA (analiza drumului critic) Vezi CRITICAL PATH ANALYSIS. CPR (Core Process Re-design - restructurarea proceselor de bază) Formă

anterioară a BPR (Business Process Re-engineering). crafting strategy (strategie empirică) Termen dat de Henry MINTZBERG

procesului intuitiv, prin încercări repetate, de elaborare a strategiei, mai des practicat şi mai eficient decât modelele tradiţionale, rationale.

crash (crah) Prăbuşire bruscă şi pronunţată a pieţei bursiere. C ratio (raportul C) Proporţia unei pieţe controlate de primii patru furnizori.

Vezi şi concentrare (CONCENTRATION). creative accounting (contabilitate „creatoare") Arta legală de ajustare a cifre­

lor pentru a prezenta o imagine avantajoasă a profiturilor şi a bilanţului. Este mult practicată chiar şi azi, în ciuda înăspririi principiilor contabile. O zonă susceptibilă în mod deosebit la o astfel de creativitate este contabilitatea achiziţiilor, în care se pot constitui provizioane mari după o achiziţie, care pot să nu fie necesare şi care pot fi ulterior anulate, când este necesar pentru ajustarea profiturilor. Unele companii britanice, europene şi americane foarte mari practică contabilitatea creatoare, astfel încât înregistrările lor aparent impresionante de beneficii constante pe acţiune trebuie să nu fie luate foarte în serios. Două exemple recente din Marea Britanie sunt Polly Peck şi Maxwell Communications, la care auditorii şi directorii externi nu au putut detecta contabilitatea „creatoare" sau frauda vizibilă.

credit (credit) 84

credit (credit) 1. Timp acordat unui client pentru a plăti bunurile. 2. în contabili­tatea în partidă dublă (DOUBLE ENTRY BOOKKEEPING), fiecare înregistrare este un CREDIT sau un DEBIT.

credit card (carte de credit) Card de plastic pentru cumpărarea bunurilor pe credit. Opus CHARGE CARD şi DEBIT CARD.

credit line (linie de credit) Faciliate de creditare disponibilă până la o anumită sumă. credit note (notă de credit) Document care-i dă clientului dreptul la mărfuri

până la o anumită sumă, adesea folosită ca refinantare pentru mărfurile returnate. creditors (creditori) Altă denumire pentru ACCOUNTS PAYABLE sau pentru

firmele cărora li se datorează bani. credit rating (evaluarea bonităţii) Evaluare, adesea sub forma unui scor numeric

sau alfanumeric, a bonităţii firmelor sau indivizilor, astfel încât firmele p o t decide dacă să facă comerţ cu firma respectivă sau să acorde un împrumut unei persoane.

credit union (uniune de credit) Casă de economii creată de deponenţii cu o afiliere comună. In SUA, uniunile de creditare au active de peste 100 miliarde $.

crisis m a n a g e m e n t (managementul crizei) Formare pentru a cunoaşte modul de abordare a unei urgente, cum ar fi contaminarea produsului sau defectarea completă a sistemelor computerizate.

crisis manager (manager de criză) Termen confuz, care nu este legat de ma­nagementul crizei (CRISIS MANAGEMENT), folosit în general ca sinonim pentru COMPANY DOCTOR sau INTERIM MANAGER.

Critical Path Analysis (CPA - analiza drumului critic) Analiza sarcinilor care prezintă toate etapele unui proces complex (cum ar fi modul de construire a unei noi rafinării de petrol), cum se leagă etapele între ele, cât durează fiecare şi, deci, ordinea în care trebuie ele realizate pentru a se obţine cel mai scurt timp global („drumul critic"). Progresul real poate fi comparat apoi cu acest drum critic, care este reprezentat pe o diagramă printr-o serie de linii suprapuse.

Crosby, Philip Consilier american, unul din primii pionieri ai mişcării calităţii. cross-border deals (tranzacţii transnaţionale) Achiziţie sau fuziune în care

cele două firme îşi au sediul în ţări diferite. O proporţie ridicată, deşi încă o minoritate, din toate achiziţiile sunt transnaţionale. Poate avea sinergii ridicate, dar necesită o investigaţie foarte atentă şi procedura de DUE DILIGENCE înainte de achiziţie şi un foarte atent management al post-achiziţiilor (POST-ACQUISITION MANAGEMENT).

cross-rate (rată încrucişată) Calculul ratei de schimb între două valute prin referinţă la a treia, utilizată de obicei (cum ar fi dolarul american).

cross-subsidisation (subvenţionare încrucişată) Situaţie în care un produs profitabil subvenţionează unul nerentabil. Este mai des întâlnită decât se consideră de obicei. Vezi AVERAGE COSTING.

crown jewels (bijuteriile coroanei) 1. Cele mai valoroase posesiuni ale unei com­panii: poate fi o divizie, o anumită firmă de operare, un brevet sau o tehnologie sau orice lucru valoros. 2. Mecanism de apărare împotriva preluării prin care compania vizată îşi vinde Bijuteriile Coroanei unei terţe părţi, eliminând astfel atractivitatea pentru cel ce face oferta ostilă şi determinându-l'să plece. Vezi şi DEFENCE AGAINST TAKEOVER.

CULS (Convertible Unsecured Loan Stock - împrumut convertibil negaran­tat) Tip util de acţiune preferenţială convertibilă (CONVERTIBLE PREFERENCE SHARE)

85 culture (cultură)

care este considerată datorie şi nu capital propriu şi este subordonată unei datorii principale (SENIORDEBT). ' .,

culture (cultură) Personalitatea şi caracterul unei firme, derivate din generaţii de oameni şi experienţă şi care-i face pe cei din interiorul unei firme să se comporte în anumite moduri caracteristice, fără a s e gândi la aceasta. Firme diferite din aceeaşi tară şi industrie pot avea culturi radical diferite, iar diferenţa poate fi cu mult mai importantă în determinarea succesului relativ decât orice alt factor, inclusiv diferentele de strategie, care p o t fi ele însele explicate partial de cultură. O atenţie crescută, dar încă insuficientă este acordată creării şi susţinerii culturilor câştigătoare în cadrul fir­melor. Este imposibil să reuşeşti în transformarea (TRANSFORMATION) companiei fără o astfel de schimbare radicală a culturii, deşi acest proces durează mult mai mulţi ani şi necesită hotărâre din partea liderului firmei. Vezi şi CHANGE MANAGEMENT şi descrierea utilă a lui Charles HANDY a celor patru zei ai managementului (GODS OF MANAGEMENT): APOLLO, ATHENA, DIONYSUS şi ZEUS, care descriu patru mari grupuri culturale. Alte dimensiuni utile ale culturii sunt: '

• după clasa/formarea personalului de conducere;

• o cultură deschisă şi cooperantă sau una „dinozaur" (şi bârfitoare) • tradiţională sau profesionistă;

• iertătoare/standarde minime sau nemiloasă/standarde ridicate;

• condusă de piaţă şi de clienţi sau orientată pe producţie/internă;

• personală sau birocratică;

• intelectuală sau cu j,şcoala vieţii";

• care învaţă sau care le ştie pe toate;

• în care personalul „crede" sau în care personalul „nu crede"

O astfel de clasificare poate fi considerată provocatoare, dar nu.poate descrie pe deplin bogăţia culturii unice a fiecărei companii. Nimic nu este mai important pentru conducere decât înţelegerea culturii şi cum se poate aceasta schimba. Vezi Wake Up <& Shake Up Your Company, de Richard Koch şi Andrew Campbell (1993), şi The Seven Cultures of Capitalism, de Charles Hampden-Turner şi Fons Trompenaars. Vezi .şi CORPORATE RELIGION. , . • . •.

C U M D I V „Cu dividend"; o acţiune care este cumpărată cu dreptul la un dividend viitor, care a fost declarat, dar nu a fost încă plătit. Opus EX-DIV.

cummulative preference shares (acţiuni preferenţiale cumulate) Acţiuni preferenţiale (PREFERENCE SHARES) care garantează faptul că orice rambursare a dividendelor preferenţiale (PREFERENCE DIVIDENDS; datorate trebuie făcută înainte ca acţionarii obişnuiţi să poată primi un dividend.

current asset (activ circulant) Activ din bilanţ (BALANCE SHEET) care se estimează că se va transforma în numerar în termen de un an.

Current Cost Accounting (CCA - contabilitatea costurilor curente) Mai este denumită şi contabilitatea inflaţiei (INFLATION ACCOUNTING). Ajustarea înregistrărilor contabile tradiţionale ale firmei (costuri istorice - HISTORIC COST) pentru a lua în calcul inflaţia, întocmind un nou cont de profit şi pierdere (PROFIT & LOSS STATAMENT) şi un

current liability (pasiv curent) 86

bilanţ (BALANCE SHEET). în aceste înregistrări, costul vânzărilor (COST OF SALES) se bazează pe cosml de înlocuire, în timp ce amortizarea se bazează pe costul de înlocuire a activelor, nu pe costul lor istoric actual. Nu este prea mult folosită, mai ales acum, când inflaţia în multe ţări a revenit la niveluri moderate.

current liability (pasiv curent) Pasiv din bilanţ (BALANCE SHEET) care se esti­mează că va fi plătit într-un an.

current ratio (rata curentă de lichiditate) Activele circulante (CURRENT ASSETS) raportate la pasivele curente (CURRENT LIABILITIES}. Activele circulante trebuie să fie mai mari decât pasivele curente (adică indicele trebuie să fie supraunitar); dacă această condiţie nu este îndeplinită, se poate produce o criză de lichidităţi. Problema cu acest indice contabil curent este că el nu constituie un test suficient pe termen scurt. Crizele de lichidităţi au în general un orizont de timp mult mai mic de un an. Dacă trebuie să plătiţi autorităţile fiscale la sfârşitul lunii, vă este de puţin folos faptul că un client mare trebuie să vă plătească în 10 săptămâni. Tendinţa indicelui contabil curent merită observată (mai ales dacă se deteriorează), dar un indice supraunitar nu este o garanţie a siguranţei.

cushion bond Obligaţiune pe care emitentul o poate retrage ulterior. custodian (custode) Bancă, avocat sau alt agent care administrează ridurile de

valoare ale investitorilor şi documentele asociate. customer loyalty (loialitatea clienţilor) Gradul în care clienţii repetă cumpâ^

rărea de la acelaşi furnizor. Cauză extrem de importantă a profiturilor ridicate sau scăzute. Vezi CUSTOMER RETENTION.

customer proposition (propunere către clienţi) Produs sau serviciu diferenţiat de mare atracţie pentru un anumit segment (BUSINESS SEGMENT). Fiecare produs sau serviciu important oferit de o firmă ar trebui să aibă o propunere clară către clienţi.

customer retention (menţinerea clienţilor) Măsura în care clienţii repetă cum­părarea. Clienţii pleacă într-o rată medie de 10-30%, mult mai mare în unele domenii ca vânzarea de maşini. Pierderea clienţilor este costisitoare, deoarece costurile de marketing necesare pentru a-i câştiga de la început sunt atât de ridicate. Menţinerea diferenţiată a clienţilor poate adesea să explice o parte semnificativă a diferentelor de profit dintre firme. O atenţie din ce în ce mai mare este acordată monitorizării şi menţinerii clienţilor, deoarece s-a descoperit că o schimbare de 5% a menţinerii clienţilor poate determina o modificare a profitului de 25-100%. Menţinerea clienţilor îşi are originea în loialitatea clienţilor (CUSTOMER LOYALTY), care se produce când a fost realizată o valoare superioară. Loialitatea la rândul ei determină o cotă de piaţă mai mare a bazei de clienţi alese, care este adesea cea mai conştientă de valoare şi cea mai puţin conştientă de preţ de pe piaţă, şi deci cea mai dorită. O cotă ridicată a clienţilor conştienţi de valoare determină costuri mai scăzute, atât direct printr-un volum adăugat, cât şi indirect prin referiri şi aprecieri verbale, care scad costurile de marketing şi de vânzare. Efectul se poate propaga prin angajaţi, care sunt mândri că oferă o astfel de valoare ridicată clienţilor şi care cresc, la rândul lor, propunerea de valoare prin servicii de bună calitate. Când cifra de afaceri creşte şi costurile se reduc cresc profiturile, ceea ce permite în schimb investiţii suplimentare în calitatea produselor şi serviciilor şi în angajarea şi menţinerea celor mai buni angajaţi: aceste efecte cresc şi mai mult avantajul competitiv al valorii şi loialităţii clienţilor. Acest cerc virtuos

87 customer value (valoare pentru clienţi)

(VIRTUOUS CIRCLE) poate continua la infinit, până când concurenţii de valoare şi loialitate mai mică ies din afaceri sau sunt limitaţi la segmente de mărfuri nerentabile. Cei mai mari susţinători ai menţinerii clienţilor susţin că menţinerea relativă a clienţilor (RELATIVE CUSTOMER RETENTION - RCR) explică rentabilitatea diferiă a concu­renţilor mult mai bine decât cota relativă de piaţă (RELATIVE MARKET SHARE - RMS), poziţia relativă de costuri (RELATIVE COST POSITION - RCP) sau orice altă variabilă. Dacă acest lucru este sau nu valabil, oferirea către clienţi a celui mai bun produs sau serviciu este în mod clar unul din cele mai bune moduri de obţinere a loialităţii, menţinere a clienţilor şi a cotei relative de piaţă ridicate şi are deci sens monitorizarea menţinerii absolute, cât şi relative a clienţilor. Este clar, de asemenea, că modul de obţinere a valorii pentru acţionari (SHAREHOLDER VALUE) pe termen lung este oferirea celei mai bune valori clienţilor pe termen scurt, mediu şi lung, astfel încât dezbaterile legate de punerea pe primul loc a acţionarilor sau clienţilor sunt, în mare măsură, sterile. Un bun punct de plecare pentru construirea încrederii dintre firmă şi clienţii săi, angajaţii săi şi acţionarii săi este oferirea celei mai bune valori posibile a clienţilor şi obţinerea celor mai mari rate relative de menţinere.

customer value (valoare pentru clienţi) Măsura în care clienţii percep un produs sau serviciu ca o valoare bună. Vezi VFM (Value for Money) şi CUSTOMER RETENTION.

customerised, customerising Permisiunea acordată clienţilor de a adapta sin­guri produsele: cu cuvintele lui T o m PETERS: „produse de clienţi, regizate de clienţi si având în rolurile principale pe clienţii noştri". Clientul şi nu firma este iniţiatorul. De ce are Peters o înclinaţie spre crearea unor cuvinte utile, dar urâte?

customised, customising (personalizare) Procesul de a pune la dispoziţia clien­ţilor o gamă largă de opţiuni sau variante de produs şi a-i lăsa pe ei să aleagă

CV (Curriculum Vitae) Termenul englezesc pentru resume. cybernetics (cibernetică) Studiul mecanismelor de reglare care au influenţat sis­

temele de calculatoare şi robotica (ROBOTICS) şi au accentuat rolul conexiunii inverse (FEEDBACK).

cyberspace (ciberspatiu) Spaţiul pe care-1 va ocupa corporaţia viitorului, diferit de spaţiul fizic, după previziunile unor futurologi ai afacerilor. într-o oarecare măsură, acest lucru se întâmplă deja. Vezi CORPORATE VIRTUAL WORKSPACE.

D

data (date) Cuvânt care indică baza obiectivă numerică şi faptică a analizelor şi concluziilor. Echivalent în mare al „faptelor", dar implicând o structură de cifre şi/sau documente pentru argumentare. Adesea datele nu sunt ceea ce pretind sau par să fie: ar putea adesea să fie descrise prin termenul „capta", adică date selectate sau chiar create pentru a duce la concluzia dorită. Când cineva susţine că „datele spun X", este cel mai bine să vă amintiţi comentariul lui Disraeli despre statistică.

databank (bancă de date) Colecţie de date (DATA), de obicei stocate pe calculator.

database (bază de date) Adesea folosit ca sinonim pentru DATABANK, mai corect un pachet SOFTWARE pentru calculator utilizat la stocarea datelor. Vezi DATABASE MANAGEMENT SYSTEMS (DBMS).

Database Management Systems (DBMS - sisteme de gestiune a bazelor de date) Software inter-relational care dă multiple utilizări aceloraşi date în diferite apli­caţii posibile. Conţine descrierea datelor, introducerea datelor, accesul la date, crearea fişierelor şi generarea aplicaţiilor de management. Majoritatea sistemelor de acest gen sunt „ierarhice" (adică urmează o logică verticală), dar în ultimii zece ani bazele de date relaţionale (RELATIONAL DATABASES) au devenit populare, deoarece corelează toate datele, permiţând accesul mai rapid şi mai facil din orice punct iniţial.

data highway (magistrală de date) Nouă infrastructură electronică vitală pentru competitivitatea internaţională a unei naţiuni în următorul secol. In SUA, Congresul a dezbătut crearea unei Reţele Naţionale de Cercetare şi Educaţie, în timp ce un consorţiu format din IBM, MCI şi statul Michigan lucrează la o versiune pentru sectorul privat, denumită Advanced Network Services (Servicii Avansate de Reţea).

data processing (procesarea datelor) Calcul. David's dictum (dictonul lui David) Oamenii dintr-o firmă nu sunt niciodată

unde ar trebui să fie. dawn raid (raidul de dimineaţă) 1. Scădere dramatică în primele ore ale

dimineţii a preţului acţiunilor unei firme, la scurt timp după ce piaţa se deschide, când un „invadator" (RAIDER) sau cumpărător se oferă pentru câteva minute să achiziţioneze acţiuni la un preţ mai mare decât cel al pieţei şi speră astfel să obţină un pachet important fără să aştepte răbdător câteva săptămâni. Raiduri similare pot, de asemenea, să aibă loc la sfârşitul unei sesiuni de tranzacţionare, când sunt denumite raiduri de la ora ceaiului (TEA TIME RAIDS). 2. în Marea Britanie, fiscul (Inland Revenue) are şi el o slăbiciune pentru raidurile de dimineaţă, care în acest caz au loc când un număr mare de oficiali ai fiscului şi politiei vin la o firmă suspectată de fraudă fiscală, cum a fost căderea acţiunilor reprezentanţei Nissan în Marea Britanie, în 1991. Biroul de Fraude Grave din Marea Britanie realizează şi el ocazional raiduri de dimineaţă la nivel înalt.

day book Mai este denumit şi jurnal (JOURNAL). 1. Registru contabil conţinând înregistrările originale ale documentelor şi chitanţelor. 2. Caiet legat în

89 DBMS (sisteme de gestiune a bazelor de date)

care se iau notiţe la toate întâlnirile în ordine cronologică, adesea ţinut de finanţiştii firmei, care doresc o evidenţă cât mai fidelă a ceea ce s-a întâmplat.

DBMS (sisteme de gestiune a bazelor de date) Vezi DATABASE MANAGE­MENT SYSTEMS.

DCF (Discounted Cash Flow - flux monetar actualizat) Calcul folosit în evaluarea şi estimarea investiţiilor, care constă în enumerarea tuturor fluxurilor de nu­merar dintr-o anumită firmă sau investiţie, aplicarea unei rate de actualizare fiecăruia, pentru actualizarea valorii lor efective la zi (după principiul că 100 £ numerar anul acesta valorează mai mult decât 100 £ numerar la anul) şi apoi adunarea lor, pentru a rezulta valoarea totală sau DCF, care poate fi apoi comparată cu valoarea la zi, cu totalul investiţiilor necesare sau cu valoarea altor firme sau investiţii.

Să luăm un exemplu simplu: să presupunem că puteţi investi 1.000 £ astăzi şi că veţi primi înapoi 200 £ în fiecare din următorii cinci ani şi ,apoi o sumă suplimentară (şi finală) de 500 £ în plus (la final) în anul al şaselea. Este aceasta o investiţie bună? La prima vedere da, deoarece primiţi în total 1.500 £în schimbul celor 1.000 £ ale dumnea­voastră. Dar aproape toată lumea preferă bani gheaţă acum şi nu mai târziu, atât deoarece cheltuielile sunt mai plăcute, pentru majoritatea oamenilor, decât economiile, cât şi datorită motivului că inflaţia reduce valoarea banilor în timp. Să presupunem că solicitaţi o creştere de 15% pe an pentru a dori să faceţi investiţia. Acest 15% devine rata de' actualizare (DISCOUNT RATE) sau rata de prag (HURDLE RATE), (15% este aproximativ în concordanţă cu ratele medii de scont existente astăzi pe piaţă, deşi se poate afirma că este prea mare în perioade cu inflaţie scăzută.) Puteţi acum calcula valoarea actualizată a fluxului monetar ce va fi obţinut în următorii şase ani (figura 18).

Fluxul de numerar din anii 1-6 este de doar 817 £, în loc de 1.500 £ pe o bază neactualizată, astfel încât fluxul actualizat de numerar incluzând investiţia iniţială de 1.000 £ este negativ (minus 183 £).

Alt mod de a spune acelaşi lucru este că valoarea prezentă (PRESENT VALUE - PV) a investiţiei de 1.000 £ este de doar 817 £, iar valoarea netă prezentă (NET PRESENT VALUE - NPV), adică netul investiţiei iniţiale este minus 183 £. După ce veţi face acest calcul, probabil că nu veţi investi.

dead cat bounce (săritura pisicii moarte) Reviriment temporar al pieţei bursiere după un crah. .• .. • ,

în prezent sfârşitul anului 1 sfârşitul anului 2 sfârşitul anului 3 sfârşitul anului 4 sfârşitul anului 5 sfârşitul anului 6 Flux monetar actualizat

-1.000E +200E +200E +200E +200E +200E +500E

1,00 0,85 0,72(0,85x0,85) 0,61 (0,72x0,85) 0,52(0,61x0,85) 0,44(0,52x0,85) 0,38(0,44x0,85)

:. . i

-1.000E +170E +145E +122E +104E +88E +188E -183E

Figura 18. Ilustrarea unui calcul DCF

debenture, debenture stock (obligaţiune pe termen lung) _90

debenture, debenture stock (obligaţiune pe termen lung) Titlu de valoare (SECURITY) cu dobândă fixă emis de firme în schimbul împrumuturilor pe termen lung

. (de obicei 10-40 de ani), garantat fie prin anumite active ale firmei, fie printr-o garanţie pentru mai multe active (FLOATING CHARGE).

debit (debit) 1. înregistrare contabilă în contabilitatea în partidă dublă (DOUBLE-ENTRY BOOK-KEEPING) a bunurilor şi serviciilor oferite de către firmă, astfel cres­când activele (ASSETS) sau scăzând pasivele (LIABILITIES) sale. 2. înregistrarea valorii bunurilor livrate unui client în contul său la furnizor.

debit card (carte de debit) Cec (CHEQUE) de plastic folosit la magazine în loc de numerar; debitează automat contul deţinătorului.

debit note (notă de debitare) Notă care taxează un client pentru produsele suplimentare livrate, pentru care nu a fost încă primită plata.

De Bono, Edward (n. 1933) Inventator şi susţinător al gândirii laterale (LATERAL THINKING), idee care i-a adus 38 de cărţi şi faimă mondială. Gândirea laterală nu este secvenţială, verticală sau raţională: este discontinuă, jonglează cu ideile sau le creează „din spaţiul stâng". Foloseşte analogia şi asociaţiile aleatoare de cuvinte pentru a rupe tirania modurilor existente de gândire. Dar este gândirea laterală sau verticală cea care a dezvoltat această temă în atâtea cărţi?

debt (datorie) 1. Finanţare care primeşte o rată cunoscută a dobânzii şi condiţii de rambursare şi o primă opţiune asupra activelor (înaintea altei forme de finanţare, capital propriu - EQUITY) în eventualitatea unei lichidări. Datoria trebuie să fie folosită (deşi rar se întâmplă acest lucru) ca armă strategică de către liderii profitabili de pe piaţă. Deoarece aceştia nu au nevoie de niveluri ridicate ale datoriilor în structura de capital (CAPITAL STRUCTURE), se pot lipsi de ele; dar dacă au datorii mai mari, ei pot fi mai agresivi, pot investi mai mult, pot reduce preturile, pot oferi servicii mai bune clienţi­lor şi pot oferi în continuare rata cerută a venitului acţionarilor, facându-le în acelaşi timp viata foarte grea concurenţilor marginali. 2. Bani, bunuri sau servicii datorate.

debt service ratio (rata serviciului datoriei) Valoarea exporturilor în valută forte ale unei ţări raportate la plata datoriei sale anuale (dobânzi şi rambursări); modalitate brută de estimare a solvabilităţii unei ţări.

debt to equity ratio (raportul datorii/capital propriu) Datoriile (DEBT) ra­portate la capitalul propriu (EQUITY). Măsură a gradului de îndatorare (GEARING). Un grad ridicat de îndatorare poate semnifica un risc ridicat (sau, mai rar, o strategie agresivă şi bine gândită) Bruce HENDERSON susţinea că există un raport optim datorii/capital propriu pentru fiecare firmă şi că acesta este, de obicei, mult mai ridicat decât raportul real datorii/capital propriu: „este rareori mai mic decât raportul dato­rii/capital propriu al principalului concurent, dacă există o concurenţă reală. Este de obicei mult mai ridicat pentru liderul de piaţă cu costuri scăzute". O altă afirmaţie a lui Henderson nebăgată în seamă, dar corectă.

debtor (debitor) Persoană care datorează bani, bunuri sau servicii. debt to total funding ratio (raportul dintre datorii şi finanţare totală) Dato­

riile (DEBT) raportate la suma dintre datorii şi capital propriu (EQUITY). Raport care constituie o alternativă la raportul datorii/capital propriu (DEBT TO EQUITY), de asemenea, folosit mai ales pentru evaluarea riscului.

debug Eliminarea erorilor software dintr-un. program de calculator.

91 de-bureaucratisation(de-birocratizare)

de-bureaucratisation (de-birocratizare) Transformarea unei organizaţii dintr-o birocraţie (BUREAUCRACY) într-o adhocraţie (ADHOCRACY) prin intermediul destrati-ficării (DELAYERING) şi al altor tehnici de mobilizare şi antrenare a firmei.

decentralisation (descentralizare) Procesul de delegare a puterii diviziilor des­centralizate sau unităţilor operaţionale. Tendinţă populară între 1921 şi 1933, în timp ce astăzi sunt redescoperite virtuţile unui Centru mic, dar puternic. Vezi DIVISION­ALISATION şi CENTRE.

decision tree (arbore decizional) Schemă logică care reprezintă posibilele eve­nimente viitoare şi evidenţiază efectele deciziilor sau posibilităţilor aleatoare în ordine secvenţială. Poate fi foarte utilă în estimarea probabilităţii de producere a unui anumit eveniment sau pur şi simplu pentru evidenţierea deciziilor critice care trebuie luate. Dintr-un motiv ciudat, arborii decizionali sunt aproape întotdeauna desenaţi de la stânga la dreapta, deşi eu prefer sâ-i desenez de sus în jos. Să dăm două exemple. în figura 19, un producător încearcă sa decidă dacă să deschidă sau nu o fabrică nouă, nefiind sigur dacă principalul său rival va decide să facă acelaşi lucru şi dacă economia va intra în recesiune sau va creşte. Arborele decizional îl ajută să enumere posibilităţile şi să calculeze veniturile pentru toate cele opt rezultate posibile.

Până acum arborele decizional a ajutat prin prezentarea posibilităţilor, deşi nu îi spune firmei Superior Sproggetts Limited (SSL) ce să facă. Pentru aceasta trebuie să suprapunem peste arborele decizional probabilităţile fiecăruia dintre cele patru rezultate posibile care iau naştere din (a) o investiţie a SSL; şi (b) decizia SSL de a nu investi. figura 20 suprapune aceste probabilităţi şi permite astfel calculul valorii prognozate (EXPECTED VALUE - valoarea medie ponderată) în funcţie de randamentul capitalului investit (ROCE — Return on Capital Employed), atât la (â), cât şi la (b).

Din figura 20 se poate vedea că investiţiile aduc un randament al capitalului investit mult mai mare, de 22%, decât decizia de a nu investi, care are o valoare anticipată de 8%. Un motiv important pentru acest lucru este probabilitatea mult mai redusă de a investi din partea concurenţei, dacă SSL investeşte prima. Adunarea probabilităţilor ajută la evidenţierea importantei acestui raţionament.

Să deschidă J^*^^**>+*. Să nu deschidă . , o r i o u ă f a b r i c ă ^ - ^ , \ o nouă fabrică •

Concurentul y * C Concurentul Concurentul / * s . Concurentul deschide o / \. nu deschide o deschide o / >. nu deschide o

nouă fabrică/ \ n o u ă fabrică nouă fabrică/ \ n o u ă fabrică

/ \Boom / \Boom / \Boom / \Boom

Recesiune/ \ Recesiune/ \ Recesiune/ \ Recesiune/ \

Vânzări 100 Venituri din vânzări 5 Profit de exploatare 5 Capital folosit 90 Randamentul capitalului investit 6

Figura 19. Arborele decizional pentru Superior Sproggetts Limited

150. 10 15 90 17

120-5 6 90 7

300 20 40 90 44

60 0 0 50 0

100 3 3 50 6

100 5 5 50 10

125 6

7,5 50 15

declining industry (industrie în declin) 92

5 5

90 6

0,1

10 15 90 17

0,1

5 6

90 7

0,4

20: 40 90 44

0,4 J

0 0

50 0

0,25

3 3

50 6

0,25

5 5

50 10

0,25

6 7,5 50 15

0,25 J

S ă deschidă ^ - ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ ă n u deschidă o nouă fabr ică^^"^ N. o nouă fabrică

Concurentul v * \ Concurentul Concurentul / ^ v Concurentul deschide o / \. nu deschide o deschide o / \ n u deschide o

nouăfabrică/Qg Q g\nouă fabrică nouă fabrică/g g Q g\nouă fabrică

/ \Boom / \Boom / \ Boom / \ Boom

Recesiune/ \ Recesiune/ \ Recesiune/ \ Recesiune/ \ /0,5 0,5\ /0,5 0,5\ /0,5 0,5\ /0,5 0,5\

Vânzări 100 150 120 300 60 100 100 " 1 2 5 ' Venituri din vânzări Profit de exploatare Capital folosit Randamentul capitalului investit Probabilitate

Valoarea prognozată a randamentului Valoarea prognozată a randamentului capitalului investit (ROCE) capitalului investit (ROCE) = 0,1(6) + 0,1(17) + 0,4(7) + 0,4(44) = 0,25(0) + 0,25(6) + 0,25(10) + 0,25(15)

' ' =22,2% =7,8%

Figura 20. Arbore decizional cu probabilităţi şi valori prognozate

Arborii decizionali pot fi folosiţi pentru o gamă largă de scopuri şi sunt de mare ajutor în clarificarea măsurilor ce se vor lua în cazul în care evenimentele sunt nesigure şi rezultatele depind în oarecare măsură de evenimente anterioare nesigure.

declining industry (industrie în declin) Industrie în care cererea scade şi se es­timează că va continua să scadă. Se pot face două comentarii în legătură cu industriile în declin. Primul este că în multe cazuri nu se poate evita declinul prelungit. O industrie poate continua să se afle în declin din cauza lipsei investiţiilor şi a imaginaţiei. Căile ferate din SUA sunt un exemplu în acest sens, deoarece serviciile de calitate slabă, lipsa investiţiilor şi fatalismul din industrie le-au falimentat, în timp ce iniţiativele mai recente au stopat declinul şi au inversat sensul evoluţiei. în mod similar, ziarele au intrat în declin în majoritatea ţărilor, în timp ce televiziunea a câştigat teren, dar creşte­rea numărului de titluri segmentate şi foi volante au transformat declinul în pieţe în creştere. Cidrul din Marea Britanie este un alt exemplu, ca şi „adevărata bere". Un exemplu japonez este modul în care Yamaha a revigorat industria pianelor prin crearea unui aparat de redare bazat pe calculator şi a unui nou pian electronic digital, transfor­mând o piaţă în declin de 10% anual într-o piaţă în creştere explozivă.

Al doilea comentariu este acela că, chiar în condiţiile în care o piaţă continuă să se afle în declin, ultimul concurent sau ultimii doi concurenţi de pe piaţă pot avea o afacere foarte profitabilă, care să aducă un volum mare de fonduri. Adesea există un beneficiu mai mare în câştigarea unei cote de piaţă pe pieţele în declin decât pe cele în creştere, mai ales dacă se poate obţine o poziţie de dominanţă (DOMINANCE). Declinul este adesea un miraj sau o ocazie.

deed (document) Document legal care este uneori necesar pentru a da forţă obligatorie unui contract, cum este cazul transferurilpr.de proprietate sau de acţiuni.

93 default (neîndeplinire a unei obligaţii)

default (neîndeplinire a unei obligaţii) Neplata la timp a dobânzii sau capita­lului împrumutat. Această neplată îi poate da dreptul creditorului să intervină în firmă pentru a obţine rambursarea.

defeasance Situaţie în care emitenţii de obligaţiuni îşi plasează activele lichide în custodie, astfel încât să poată fi folosite pentru plata dobânzii şi rambursarea capitalu­lui împrumutat.

defence against takeover (apărare împotriva preluării) în Marea Britanie şi mai ales în SUA activitatea conducerii, ajutată adesea de consilieri foarte costisitori, de a respinge ofertele de preluare nedorite a creat o mulţime de tactici noi. Acestea includ: apărarea „bijuteriilor coroanei". (CROWN JEWELS DEFENCE), tactica „pilulei cu otravă" (POISON PILL DEFENCE), tactica „pământului pârjolit" (SCORCHED EARTH DEFENCE), tactica „rechinului respingător" (SHARK REPELLENT DEFENCE). Unele dintre acestea, practicate mai des în SUA decât în Marea Britanie, sunt vizibil îndreptate împotriva intereselor majorităţii acţionarilor. Activitatea de apărare este justificată numai dacă prin ea se câştigă cel mai bun preţ posibil pentru toţi acţionarii, în loc să servească interesele conducerii în exerciţiu.

deferred revenue or income (venit amânat) Venit (adesea sub formă de lichi­dităţi) deja realizat, dar care nu poate fi încă trecut în documentele contabile (nu poate fi înregistrat) deoarece bunurile şi serviciile nu au fost încă oferite.

deferred shares (acţiuni cu dividend amânat) Acţiuni care nu au încă dreptul la dividend (decât atunci şi numai dacă anumite condiţii, cum ar fi atingerea unor limite viitoare de profit, au fost îndeplinite).

deferred taxation (impozitare amânată) Impozit care nu trebuie plătit în urmă­torul an (dar care poate fi plătit ulterior şi pentru care s-a constituit un provizion).

deflated money (bani deflatati) Bani exprimaţi în termeni reali, de obicei în monedă curentă. Vezi REAL MONEY.

de-industrialisation (dezindustrializare) Tendinţa ca producţia să cuprindă o parte din ce în ce mai mică din produsul intern brut (GNP). Are loc în toate ţările prospere, pe măsură ce sectorul serviciilor devine mai important, dar gradul de-indus-trializării variază dramatic de la tară la tară. Marea Britanie prezentând un grad mult mai ridicat decât Germania sau Japonia. Vezi DUTCH DISEASE şi NATIONAL IN­DUSTRIAL DECLINE.

delayering (destratificare) îndepărtarea unor întregi niveluri de conducere, re­zultând o structură mai plată (FLAT STRUCTURE), costuri mai reduse, mai putină biro­craţie (BUREAUCRACY) şi o responsabilitate (ACCOUNTABILITY) mai mare a directorilor. Foarte des, o proporţie mare (adesea între 30-50%, uneori chiar 90%) din personalul de conducere şi cel administrativ poate fi îndepărtată prin destratificare. Un exemplu tipic este îndepărtarea a două niveluri de conducere dintr-o firmă care a început cu cinci astfel de niveluri. Aceasta nu înseamnă numai reducerea costurilor ca răspuns la o criză sau recesiune, ci şi o tendinţă seculară.

delegation (delegare) Transferul, responsabilităţii pentru o sarcină unui director cu pretenţii salariale mai mici sau mai puţin experimentat. Este rar practicată la fel de mult pe cât ar trebui. Antonim UPLEGATION.

delivery system (sistem de livrare) Activităţile unei firme legate de livrarea unui produs şi/sau serviciu la client. Conceptul sistemului de livrare depăşeşte cu mult

Delphi technique (tehnica Delphi ) 94

distribuţia fizică şi poate fi utilizat pentru a gândi noi moduri de creare de valoare pentru client. Un bun exemplu este IKEA, firma suedeză de mobilă şi amenajare a locuinţelor, care a obţinut dominaţia globală într-o industrie anterior caracterizată prin distribuitori locali. I K E A a realizat acest lucru prin elaborarea unui sistem de livrare total, nou, prin regândirea structurii, proceselor şi aptitudinilor în întregul lanţ de distribuţie (SUPPLY CHAIN) de la fabrica de cherestea până la client. I K E A le oferă clienţilor o nouă diviziune a muncii: în schimbul designului de calitate şi al preţurilor mici, clientul preia sarcini cheie îndeplinite anterior de producători sau detailişti, cum ar fi asamblarea produselor şi transportul lor la domiciliu. Fiecare aspect al sistemului de afaceri I K E A facilitează asumarea acestui nou rol de către clienţi, din momentul în care clienţilor, încă de la intrarea principala, li se dau cataloage, rulete, creioane şi hârtie, până în momentul când pleacă cu maşina plină.

Delphi technique (tehnica Delphi) Tehnică de previziune care foloseşte mai mulţi experţi (sau directori) care fac fiecare estimări într-o primă fază, apoi primesc estimările tuturor celorlalţi şi re-estimează a doua oară, procesul continuând până la realizarea consensului.

de-merge (a dezmembra) Vezi DE-MERGER. de-merger (dezmembrare) împărţirea unei firme în două (sau, foarte rar, mai

mult de două) firme cotate separat, fiecare având produse şi pieţe clare şi distincte. Este o practică comună când o firmă are deja două divizii implicate în domenii diferite. In general acţionarilor din firma iniţială li se dau acţiuni la ambele firme noi, noile acţiuni fiind cotate separat. O alternativă este atunci când firma dezmembrează o divizie prin vânzarea acesteia şi plăteşte o singură dată dividende acţionarilor.

Dezmembrările sunt din ce în ce mai comune, dar nu suficient de comune. Când două firme au culturi (CULTURES) diferite şi o sinergie (SYNERGY) scăzută ele trebuie separate, pentru a permite conducerii fiecăreia să se focalizeze şi să aibă control deplin şi pentru a permite investitorilor să joace un „joc mai pur" .

D e m i n g , W. Edwards (n. 1900) Creatorul american al revoluţiei calităţii: consul­tant al multor firme japoneze importante la sfârşitul anilor '40-'50, a exercitat singura mare influenţă externă asupra industriei japoneze. Până la Deming, bunurile japoneze erau inferioare. A devenit cunoscut în America abia în anii '80, când a ajutat la stăvilirea fluxului importurilor japoneze de calitate superioară (la care contribuise anterior) în Occident. A fost un statistician care a accentuat importanta consumato­rului („consumatorul este cea mai importantă parte a liniei de producţie") şi faptul că reducerea variaţiei este cheia unei rentabilităţi superioare. Vezi şi Joseph DURAN, contemporan şi compatriot al său, care a influenţat, de asemenea, Japonia.

demographics (demografie) Studiul modificării structurii populaţiei, mai ales în funcţie de vârstă (dar şi de sex, naţionalitate etc.) Cunoaşterea proporţiei de nou-născuţi din totalul populaţiei este importantă, de exemplu, pentru producătorii de mâncare pentru sugari.

denational isat ion (deznaţionalizare) Pentru companiile internaţionale ter­menul semnifică renunţarea deliberată la vestigiile naţionalismului din ţara de origine şi crearea unui sistem de valori împărtăşite de directorii din toate ţările. Vezi MULTI-LOCALS.

95 deposit protection, depositor protection (protecţia depozitelor/a deponenţilor)

deposit protection, depositor protection (protecţia depozitelor/a deponenţi­lor) Protejarea depozitelor bancare (de obicei în anumite limite şi nu pentru întreaga sumă) printr-un sistem de asigurări sau fond de protecţie.

depreciation (depreciere) Suma cu care se estimează că va scădea în fiecare an valoarea contabilă (BOOK VALUE) a unui activ. Deprecierea este apoi înregistrată ca o cheltuială (EXPENSE) în fiecare an, adică diminuează profiturile. Deoarece deprecierea nu implică nici un cost al fondurilor (acestea au fost cheltuite o dată cu cumpărarea activului), nu afectează nici fluxul monetar (CASH FLOW). Un m o d de calculare a fluxului monetar este readăugarea deprecierii la profit.

derecognition (retragerea recunoaşterii oficiale) Procesul de anulare a dreptu­rilor de negociere ale unui sindicat, care se transformă dintr-o „organizaţie unională" într-una „non-unională".

deregulation (dereglementare) Abolirea controlului guvernamental, care poate deschide domenii noi (de exemplu servicii de transport în comun) pentru firmele private.

derivatives (derivate) Instrumente financiare extrem de importante, derivate din alte instrumente financiare mai simple, cum ar fi acţiunile sau obligaţiunile. Opţiunile (OPTIONS), waranturile (WARRANTS) şi tranzacţiile lâ termen (FUTURES) sunt exemple de derivate: ele nu pot exista fără acţiunile de bază, dar devin din ce în ce mai importante în influenţarea preţului acţiunilor. Derivatele sunt instrumentele financiare şi investiţiile viitorului: volatile, din ce în ce mai tehnice şi puternice. Este probabil că într-un deceniu sau două mai mulţi bani vor circula în SUA prin intermediul derivatelor decât prin acţiuni sau obligaţiuni.

des ign (proiectare) Producătorii şi detailiştii acordă o importantă din ce în ce mai mare proiectării ca m o d de diferenţiere a ofertelor lor de produse. Proiectarea este o dimensiune subapreciată a alegerii mărcii (BRANDING), dar va deveni o parte mult mai importantă a sa.

designer capitalism (capitalism de creaţie) Termen sugestiv care desemnează practica din anumite ţări (mai ales Japonia şi Singapore, dar şi Franţa şi Spania) de a adapta capitalismul la anumite proiecte naţionale ale elitelor politice, pentru a câştiga un avantaj în comerţul mondial. Adesea este denumit INDUSTRIAL POLICY (politică industrială), deşi acest termen poate include politici mai largi şi anti-capitaliste. Capita­lismul modern este conştient de importanta cotei pe piaţa globală în anumite industrii şi tehnologii cheie şi le acordă o prioritate mai mare, prin reduceri fiscale sau prin convingerea şi ademenirea elitei industriale să investească în ele. Aceste încercări pot sau nu să reuşească, dar sunt interesante deoarece recunosc faptul că principiile strate­giei competitive nu corespund pe deplin cu cele ale laisse^faire.

desktop publ ishing (editare computerizată) Folosirea unui PC şi a unor programe soft de editare grafică adecvate pentru a crea rapoarte de calitate profesională, tară a recurge la specialişti din exterior.

destination, destination retailing (destinaţie, comerţ cu amănuntul la destina­ţie) Practica conducerii unor supermagazine mari, situate în afara sau la periferia oraşelor, care sunt prin ele însele o „destinaţie" şi nu o parte a unei străzi principale sau zone comerciale. Detailistul are nevoie prin urmare să ofere distracţii şi facilităţi pentru întreaga familie, pentru a atrage oamenii la acea destinaţie. TKEA, compania suedeză de comerţ en-detail de mobilă, este un exemplu clasic (vezi DELIVERY

devaluation (devalorizare) 96

SYSTEM); la fel şi Toys R Us. Din ce în ce mai mult comerţul en-detail se polarizează între strada principală, care este încă economică pentru produsele de uz frecvent şi în general de valoare redusă, şi detailiştii din afara oraşului, pentru produsele de valoare ridicată si frecventă a consumului mică. Comerţul en-detail la destinaţie deţine o proporţie din ce în ce în ce mai mare din comerţul en-detail total din Marea Britanie şi multe alte ţări, mai ales când este asociat cu „CATEGORY KILLERS", adică specialiştii dintr-o anumită gamă de produse, cum ar fi jucăriile, produsele pentru copii, CD-urile sau mobila.

devaluation (devalorizare) Scăderea dramatică a valorii unei monede naţionale. development capital (capital de dezvoltare) Adesea aşa-numitul capital de risc

(VENTURE CAPITAL) este de fapt Capital de Dezvoltare, care finanţează expansiunea firmelor mici (şi nu a firmelor nou-înfiinţate). Vezi VENTURE CAPITAL.

differentiation (diferenţiere) Crearea unui avantaj competitiv pentru un produs prin realizarea sa diferită sau prin menţinerea aparentei că e diferit. Vezi BRAND.

dilemmas (dileme) Probleme ale conducerii în care există o alegere sau schimb (TRADE-OFF) egal între alternative. Charles HAMPDEN-TURNER a arătat că managerii de diferite naţionalităţi rezolvă astfel de dileme în moduri diferite, reflectând influenţa culturilor lor naţionale.

dilution (diluare) Situaţie în care cota unui acţionar într-o firmă scade (el este „diluat") dacă sunt solicitaţi alţi bani pentru o emisiune cu drepturi (RIGTHS ISSUE) şi el nu poate sau nu vrea să contribuie. Nu implică neapărat faptul că acţionarul va ieşi în pierdere, dar va avea mai puţin control asupra firmei.

dilution out of sight (diluare ascunsă) Reducere în masă a drepturilor la profit şi voturi ale acţionarilor într-o firmă, de obicei deoarece firma trece prin dificultăţi şi trebuie să-şi împace creditorii, convenind asupra unui troc între capitalul propriu (EQUITY) şi datorii (DEBT). Este o ştire foarte proastă pentru actualii acţionari, care pot să obţină acţiuni de valoare foarte mică.

DINKIE (Double Income, No Kids - venit dublu, fără copii) Familie bogată cu doi salariaţi, fără copii.

dinosaur (dinozaur) Firmă care ignoră cererile consumatorilor şi acţiunile con­curentei. "Este probabil că va da faliment sau va fi preluată (din cauza sa), nu datorită faptului că este în mod obligatoriu într-o poziţie proastă, ci din cauza conducerii mioape. Termen util, deşi incorect fată de dinozaurii „reali".

Dionysus (Dyonisos) Printre zeii mangementului (GODS OF MANAGEMENT) ai lui Charles HANDY, Dyonisos este zeul culturii existenţiale (EXISTENTIAL CULTURE), iar dionisiacii sunt membrii cei mai individualişti şi anarhici ai organizaţiilor. Cultura dionisiacă este întâlnită în universităţi, instituţii de cercetare, în unele profesiuni şi în firme de servicii profesionale avansate ca stil şi tehnică, mai ales mici, ca şi în multe firme autoconduse, în arte şi meserii. Dionisiacii sunt adesea prezenţi în firmele mari, mai ales în cercetare & dezvoltare (R&D) sau în alte câteva posturi tehnice, de calificare înaltă. Dionisiacii sunt greu de condus şi adesea imposibil de motivat: ei sunt auto-motdvati, introvertiţi, închişi în sine şi preocupaţi de calitatea muncii lor, nu de ce gândesc ceilalţi despre ei. Este greu să-i faci să se comporte ca membri ai echipei, dacă nu au legături personale puternice cu restul echipei. Sunt cei mai eficienţi în firmele foarte mici sau în unităţile formate dintr-o singură persoană.

97 direct cost (cost direct)

direct cost (cost direct) Costul muncii şi materialelor dintr-un produs, care nu include nici o cheltuială de regie.

directional policy matrix (matricea politicii direcţionale) Versiune anterioară a matricei atractivităţii firmei (BUSINESS ATTRACTIVENESS MATRIX) realizate de Royal Dutch/Shell.

direct labour (muncă directă) Muncitorii din producţie (sau costul lor), exclu­zând funcţiile „indirecte" de sprijin şi cheltuielile de regie.

direct mail (reclamă prin poştă) încercare de a vinde prin poştă, de obicei prin intermediul unei liste de destinatari (MAILING LIST) către indivizii care, cel mai pro­babil, vor răspunde. Reclama prin poştă este o metodă ieftină de marketing, dar rentabilitatea şa depinde de rata de răspuns (RESPONSE RATE). în funcţie de tipul de produs sau serviciu comercializat, o rată scăzută de răspuns poate fi totuşi viabilă: de exemplu, într-un caz o rată de 1% poate fi destul de bună, dar în altul 5% este necesară pentru a acoperi costul expedierilor. Din punctul de vedere al consumatorului neinteresat, reclama prin poştă este doar „corespondenţă bună de aruncat". (JUNK MAIL).

direct marketing (marketing direct) încercare de a vinde direct la clienţi, fără un personal de vânzări care să facă reclamă prin prospecte. Include reclama prin poştă (DIRECT MAIL), teleshopping-ul (TELESALES) şi cumpărăturile electronice (ELECTRO­NIC SHOPPING).

director (director) 1. Membru al consiliului de administraţie (BOARD). Persoane legal responsabile faţă de acţionari şi guvern pentru a asigura că o firmă este condusă competent şi că obligaţiile sale sunt îndeplinite onest. în majoritatea ţărilor, inclusiv în SUA şi în Marea Britanie, legea nu face nici o distincţie între îndatoririle şi obligaţiile directorilor interni (EXECUTIVES) şi externi (NON-EXECUITVES), fiind astfel necesar ca ultimii să exercite un control efectiv, în ciuda faptului că adesea au puţine cunoştinţe despre detaliile afacerii şi timp limitat pe care-1 pot dedica afacerilor companiei. Legea este îndreptăţită să insiste asupra responsabilităţii individuale şi comune a tuturor directorilor, dar rolul directorilor externi este, în mod nesatisfăcător, ambiguu şi extrem de dificil de pus bine în practică. 2. Mai ales în SUA, „director" este adesea folosit pentru a desemna un director de rang superior, chiar dacă nu este membru al consiliului de conducere.

Direct Product Profitability (rentabilitatea directă a produselor) Vezi DPP. direct tax (impozit direct) Taxă pe venit sau pe avere, nu pe cheltuieli. disclosure requirements (cerinţe de prezentare) Ce trebuie prin lege să li se

comunice acţionarilor şi altor părţi interesate (cum ar fi sindicatele) de către firme. discount (reducere, bonificaţie) 1. în context de management sau marketing,

reducere acordată faţă de o listă de preţuri. Vezi şi OVERRIDER. Cuvântul mai are, de asemenea, mai multe înţelesuri mai precise în domeniul financiar. 2. Suma la care este exprimată valoarea unei facturi sau titlu de valoare (BILL OF EXCHANGE) sub valoarea sa nominală, sau acţiunea de cumpărare şi vânzare a unei astfel de creanţe cu o boni­ficaţie de preţ. 3. Suma cu care valoarea viitoare a unei monede este mai mică decât valoarea sa curentă (SPOT). 4. Suma cu care valoarea unei acţiuni este mai mică decât preţul său de emisiune. 5. Suma cu care o opţiune (OPTION) este exprimată sub valoarea sa intrinsecă.

Discounted Cash Flow (flux monetar actualizat) Vezi DCF.

discounters (comercianţi care acordă reduceri) 98

discounters (comercianţi care acordă reduceri) Comercianţi en-detail a căror strategie se bazează mai ales pe preţuri scăzute. Ei pot oferi preţuri foarte joase prin menţinerea unei game mai reduse de produse şi fără a avea nici unul (sau mai puţine) servicii oferite, ajustând sistemele pentru menţinerea celui mai mic cost posibil. Sunt deosebit de activi şi câştigă cotă de piaţă în comerţul en-detail cu produse de băcănie în majoritatea ţărilor europene. Unii dintre ei (denumiţi „HARD DISCOUNTERS"), cum ar fi Aldi, nu oferă servicii în interiorul magazinului, ci pur şi simplu pun mărfurile unele peste altele, în loc să le pună pe rafturi. Sunt elementul de originalitate al deceniului în domeniul comerţului en-detail.

discount rate (rată de actualizare; rata scontului) 1. Rată procentuală cu care este actualizată valoarea viitoare (FUTURE VALUE) a unui flux de investiţii pentru a reflecta prima necesară pentru a compensa riscul şi inflaţia. Este deci efectiv rata de prag (HURDLE RATE) pe care investiţiile trebuie s-o atingă înainte ca investitia să poată fi făcută. 2. Rata dobânzii la care băncile centrale împrumută băncile comerciale pe termen scurt.

discount store (magazin cu reducere) Vezi DISCOUNTERS. discretionary account (cont discreţionar) Contul unui investitor, în care bro-

kerul poate alege ce titluri de valoare să vândă sau să cumpere (la discreţia brokerului). diseconomies of scale (dezeconomii de scară) Literar, situaţie în care scara

mai mare a unei linii de produse duce la costuri unitare mai mari. Acest lucru nu se întâmplă aproape niciodată. Termenul este în general folosit când o companie creşte prea mult sau intră în prea multe linii de produse sau pieţe pentru a fi posibile controlul şi coordonarea fără adăugarea unui alt nivel de cheltuieli de regie, ceea ce poate determina firma să aibă costuri mai mari decât concurenţii mai mici şi mai simpli; şi/sau când mărimea face ca firma să fie mai puţin flexibilă sau sensibilă la clienţi. Un termen mai bun pentru aceste două evenimente frecvente ar fi „dezeconomii de complexitate", deoarece problema reală nu este scara liniei de produse, ci faptul că sunt prea multe produse. Vezi ECONOMIES OF SCALE, ECONOMIES OF SCOPE şi COSTS OF COMPLEXITY.

disintermediation (dezintermediere) Termen înfricoşător pentru un proces foarte simplu şi benefic: a avea mai puţini intermediari. îşi are originea şi este folosit cel mai des în domeniul bancar. Are loc, de exemplu, când o firmă împrumută o altă firmă, astfel încât nu este folosită o bancă în acest proces.

disjointed incrementalism (dezvoltare dezarticulată) încununarea concepţiei „aşteaptă si ved pe măsură ce evenimentele se derulează" în luarea (sau neluarea) deciziilor organizatorice. Termen inventat de Charles Lindblom (n. 1917). Sună mai bine decât „ambiguitate". Pentru a fi corecţi, poate fi şi mai apropiat de lumea reală decât mode­lele de cercetare a operaţiunilor (OPERATIONS RESEARCH), cum ar fi arborii deci­zionali (DECISION TREES).

disk drive (unitate de disc) Dispozitiv mecanic al computerului pentru păstra­rea şi recuperarea datelor.

distance learning (învăţământ la distantă) Studii (mai ales cursuri MBA) care au loc departe de instituţia de învăţământ (adică la domiciliu şi/sau la serviciu), prin folosirea unor materiale special pregătite şi adesea interactive.

distinctive competences (competente distinctive) în 1957, Philip Selznick a sugerat pentru prima oară faptul că un rol cheie al centrului într-o organizaţie este

99 distributed logic (sistem logic distribuit)

determinarea competenţelor distinctive ale organizaţiei şi folosirea lor ca punct de plecare. Vezi COMPETENCES, CENTRE şi PARENTING.

distributed logic (sistem logic distribuit) Sistem computerizat care adaugă la sistemul principal aparate mai mici sau terminale „distribuite" în firmă.

distributed processing (procesare distribuită) Vezi DISTRIBUTED LOGIC. distribution (distribuţie) 1. Procesul de aducere s. unui produs pe piaţă. 2. Ter­

men contabil care semnifică plata profiturilor către acţionari prin intermediul unui di­vidend (DIVIDEND). '

distribution channel (canal de distribuţie) Modalitate de a aduce un produs de la furnizor la client. Majoritatea firmelor au mai multe canale de distribuţie, incluzând marketingul direct (DIRECT MARKETING), propriul personal de vânzări'directe către detailişti, vânzare către angrosişti, care apoi vând la detailişti ş.a.m.d. De exemplu, o editură poate distribui prin propriul său personal de vânzări către librării, poate să folosească angrosişti pentru a face acelaşi lucru în afara marilor oraşe, poate, de asemenea, vinde direct la cititori prin intermediul cataloagelor, poate vinde cluburilor de carte şi, în sfârşit, poate avea şi distribuitori în străinătate. Eficienta şi puterea relativă de negociere a diverselor canale de distribuţie va diferi, la fel ca şi rentabilitatea furnizorilor în vânzare prin fiecare din aceste canale, Este importantă înţelegerea rentabilităţii canalelor de distribuţie, încercarea de a creşte cota celor mai profitabile canale şi impulsionarea concurenţilor de a deţine partea cea mai mare din canalele cel mai puţin profitabile. Este întotdeauna periculos să te bazezi pe câţiva distribuitori puternici, deoarece aceştia pot avea o putere de negociere prea mare.

diversifîable risk (rise diversificabil) Vezi CAPITAL ASSET PRICING MODEL. diversification (diversificare) 1. Apartenenţa la sau evoluţia către un grup de

companii implicate în mai multe produse şi pieţe diferite. Diversificarea este, de obicei, determinată de'dorinţa (sau capacitatea financiară) de a trece dincolo de limitele aparente ale pieţelor existente şi/sau de dorinţa de a reduce riscul firmei prin crearea unor noi „picioare".

S-a consumat multă hârtie,pentru a lăuda şi condamna diversificarea. Balanţa opiniilor recente a înclinat împotriva diversificării, deşi acest lucru nu a oprit conglo­meratele (CONGLOMERATES - companiile diversificate) să câştige o parte din ce în ce mai mare din activitatea firmei în lume şi mai ales în Marea Britanic

Principalele argumente în favoarea diversificării sunt:

(i) Financiar: Matricea BCG (BCG MATRIX) a elaborat o teorie la sfârşitul anilor '60/începutul anilor '70 care spune că conducerea centrală a firmelor de succes poate şi trebuie să distribuie fondurile în firmă pentru a le muta de la produsele care le consu­mă în permanenţă către acele puţine produse care au potenţialul de a obţine suprema­ţia pe piaţă şi de a genera astfel de fonduri pe termen lung. Aceasta a fost o teorie mai degrabă selectivă a diversificării, dar Bruce HENDERSON a devenit un susţinător al conglomeratelor, convins că conglomeratul condus strategic poate continua să-şi crească capacitatea de generare de fonduri şi să-şi extindă domeniul de activitate. Teoreticienii financiari moderni argumentează că acţionarii, şi nu managerii, trebuie să-şi diversifice proprietăţile şi că este mai bine pentru acţionari să li se ofere o selecţie de „opţiuni pure" dintre companiile nediversificate.

(ii) Aptitudinile manageriale: mai multe companii diversificate, cum ar fi Hanson şi BTR, sunt extrem de pricepute în identificarea firmelor cu performanţe scăzute şi în schimbarea structurilor de conducere .şi a comportamentului, pentru a îmbunătăţi performantele. Diversificarea de acest tip implică cumpărarea, redresarea şi vânzarea, la momentul potrivit, a acestor firme. ;

. (iii) Aptitudinile de bază (CORE SKILLS) sau competenţele (COMPETENCES): cu­noştinţele de specialitate ale unei firme nu constau de fapt în cunoaşterea unei anumite pieţe, ci în anumite aptitudini care sunt aplicabile pe mai multe pieţe. Acest lucru este bine ilustrat în figura 21, o listă de exemplificări ale unor diversificări de succes realizată de Charles Coates.

Firmele nu trebuie să se autoamăgească că au aptitudini aplicabile în domenii noi. Dar, de regulă, un moment de gândire este mai mult decât suficient pentru a respinge ocaziile de luare a dorinţelor drept realitate. Cele mai cunoscute exemple de diversi-

Firma Ţara de Produsul de Aptitudini cheie origine bază iniţial ,

Calea de creştere

Honda

Gillette

Hanson

Japonia Motociclete

SUA

Marea Britanie

McDonald's SUA

Produse pentru ras

Restaurante fast-food

Proiectarea şi dezvoltarea motorului cu pistoane

Eficienţa reclamei

Control financiar; evaluarea achiziţiilor

Selectarea amplasamen­tului; standardizarea cali­tăţii

Marks & Spencer

Sony

Marea Comerţ Managementul furnizo-Britanie en-detail cu rilor; politica de marcă

îmbrăcăminte valoare:pentru-bani (produs de valoare ridi­cată la un preţ ridicat)

Japonia Aparate radio Inovarea produselor; cu tranzistori evaluarea viitoarelor

dorinţe ale clienţilor

NEC Japonia PABX; semi­conductor!

Toyota Japonia Automobile

Tehnologia semiconductorilor

Producţie flexibilă; con­trolul calităţii

Automobile, maşini de tuns iarba, mici generatoare

Alte produse de toaletă, de exemplu deodoranţe

Maximizarea fondurilor după achiziţie în afacerile de joasă tehnologie

Extinderea orelor de pro­gram pentru a include micul dejun; inovarea produselor (peşte, pizza, salate)

Diversificare în alimente, mobilă, flori

Produse electronice de larg consum; camere video; componente de calculator

Produse de telecomunicaţii (telefoane mobile, faxuri etc.). Calculatoare porta­bile; tehnică de birou

Expansiune geografică

Figura 21. Diversificare prin utilizarea competenţelor de bază Sursa: Coates, Charles (1994) The Total Manager

101 diversified company (companie diversificată)

ficâre fără succes nu ar fi putut fi justificate de principiul aptitudinilor de'bază. Dacă acest principiu ar fi fost piatra de încercare, Cummins, liderul mondial î i r motoare Diesel, nu s-ar fi implicat în dezvoltarea staţiunilor de schi; Letraset, specialistul mondial în transferuri uscate, nu ar fi cumpărat comerciantul de timbre Stanley Gibbons; General Mills nu s-ar fi aventurat de la aria sa de bază a producţiei alimentare spre jucării; Coca-Cola nu ar fi intrat în industria filmului, prin cumpărarea Columbia Pictures; şi Lex Service, comerciantul şi importatorul de automobile, nu ar fi intrat în lumea specializată a distribuţiei de produse electronice.

Toate diversificările de succes construiesc pe avantajul competitiv în domeniile de bază şi îl întăresc, în loc să se abată de la el, prin consolidarea suplimentară a compe­tentelor care determină succesul produselor existente. Acest lucru este adevărat chiar dacă domeniile produselor pot părea doar tangential legate, cum ar fi mişcarea inspirată a firmei Marks & Spencer de la vânzare en-detail de haine la vânzarea unei game mici de produse alimentare în amonte. Competentele de bază de cumpărare şi comercializare, politica de marcă, managementul stocurilor şi servirea clientelei au fost consolidate prin diversificare, deşi în acel m o m e n t pentru mulţi observatori părea o mişcare ciudată. Vezi şi ANSOFF MATRIX. • • •' '•«'• •''•«•

2. Diversificarea investiţiilor este procesul de repartizare a riscului prin cumpărarea unor active diferite. Analiza diversificării acţiunilor sugerează ca acest tip de reducere a riscului poate fi obţinut prin cumpărarea a doar 15 acţiuni (cu condiţia ca ele să aibă un coeficient beta - BETA COEFFICIENT - destul de scăzut).

diversified company (companie diversificată) 1. Companie care are un mare număr de activităţi fără legătură între ele. 2. Unii autori,- cum ar fi Kenichi OHMAE, fac diferenţa între o companie diversificată şi un conglomerat (CONGLOMERATE). Pentru ei, compania diversificată încearcă activ să adauge valoare diferitelor sale divizii prin: (a) exploatarea competentelor (COMPETENCES) şi sinergiilor funcţionale între diferitele activităţi; şi'(b) utilizarea cunoştinţelor specifice despre clienţi şi concurentă şi a factorilor cheie ai succesului (KEY FACTORS FOR SUCCESS) în fiecare activitate pentru a învinge conglomeratele concurente. Vezi şi CENTRE.

divestment (retragerea investiţiei) Vânzarea sau, în circumstanţe extreme, închiderea uneia dintre unităţile unei firme;- : ', '•'

dividend (dividend) Plată către acţionari din profiturile după impozitare ale unei firme (câştiguri). Dacă câştigurile curente nu există sau sunt insuficiente pentru a plăti dividendele, ele pot fi totuşi plătite dacă firma are suficiente rezerve şi conducerea este optimistă în ceea ce priveşte perspectivele de viitor: acestea sunt dividende neacoperite (UNCOVERED DIVIDENDS). Dividendele nu cresc în general direct proporţional cu creşterea câştigurilor: majoritatea conducerilor încearcă să „niveleze" creşterea divi­dendelor, pentru a evita posibilitatea necesităţii reducerii raportat dividendelor de la un an la altul. •. '» '• •••

dividend cover (acoperire a dividendului) De câte ori un dividend este „acoperit" de câştigurile de după impozitare: profitul anual după impozitare la divi­dendele de plată. Dacă acoperirea dividendului este mai mică de 2, investitorii pot fi neliniştiţi în legătură cu posibilitatea unei reduceri viitoare a dividendelor; dacă acoperirea dividendului este mai mică decât 1, dividendul este „neacoperit" şi foarte vulnerabil dacă profiturile nu cresc brusc.

dividend yield (randamentul dividendului) 102

dividend yield (randamentul dividendului) Dividendul brut (înainte de impo­zitare) pe acţiune raportat la preţul acţiunii. Se mai poate calcula ca raport dintre dividendele brute totale ale firmei în anul respectiv raportate la valoarea de piaţă (MARKET VALUE) a firmei. Rezultatul va fi acelaşi şi va reflecta „dobânda" câştigată de o acţiune la preţul curent al acţiunii. Dacă randamentul dividendului este mai mic decât randamentul altor acţiuni sau decât dobânda bancară, investitorul raţional trebuie să se aştepte în compensaţie la un câştig al capitalului, pentru a justifica continuarea deţinerii acţiunilor. în practică, firmele ale căror câştiguri cresc la niveluri peste medie au ten­dinţa de a avea randamente ale dividendelor sub medie. Vezi şi EARNINGS YIELD.

divisionalisation (divizionalizare) Procesul de reorganizare a unei firme în di­vizii separate pe produse, de obicei departe de o structură centralizată sau controlată funcţional. Cel mai faimos exemplu este Alfred P. SLOAN, care a revigorat General Motors în 1921 prin „descentralizare federală" (FEDERAL DECENTRALISATION) în opt divizii operaţionale autonome. Vezi CENTRE şi DECENTRALISATION.

dog (câine) 1. Afacere, proastă, candidată la vânzare. 2. Termen inventat de BCG pentru a descrie produsele cu o cotă relativa de piaţă (RELATIVE MARKET SHARE) redusă ale unei firme (adică cele care nu deţin supremaţia pe piaţă) pe pieţele cu creş­tere scăzută (cele care cresc cu mai puţin de 10% pe an). BCG susţinea iniţial că aceşti câini (pe care i-a denumit la început „animale de casă" - PETS) prezintă o probabilitate foarte redusă de a aduce încasări mari sau de a fi capabili să,ajungă la supremaţie pe piaţă; produsele „câini" trebuie deci vândute sau retrase de pe piaţă. Deoarece majori­tatea produselor în aproape toate firmele sunt câini, acest sfat este într-adevăr draconic şi a fost ulterior nuanţat de către BCG. Câinii aduc în realitate de multe ori încasări, mai ales dacă sunt candidaţi puternici (STRONG FOLLOWERS) (adică nu sunt cu mult mai mici decât liderul pe piaţă). Este, de asemenea, falsă ideea că produsele „câini" nu pot obţine dominaţia pe piaţă (adică să devină vaci de muls - CASH COWS), deşi acest lucru se întâmplă mai rar decât la urmăritorii de pe pieţele cu creştere mare (dileme -QUESTION-MARKS). Vezi BCG MATRIX şi MARKET CHALLENGER.

dominance (dominantă) 1. Când liderul pieţei este atât de mare, are costuri atât de mici sau este mult mai rentabil decât rivalii săi încât domină piaţa. în realitate, acest lucru se poate întâmpla dacă este de cel puţin patru ori mai mare decât concurentul său cel mai apropiat. 2. Situaţie în care o decizie este mai bună decât alta în orice scenariu posibil, ca în exemplul: „deschiderea unei noi fabrici în Coreea domină deschiderea uneia în Italia, indiferent de nivelul cererii pe piaţă."

dominant firm (firmă dominantă) Firmă care are o cotă relativă de piaţă (RELATIVE MARKET SHARE) cu mult deasupra concurenţilor pe o anumită piaţă. Nu există o definiţie acceptată care să spună cât de mare trebuie să fie o firmă pentru a fi considerată dominantă, dar ea trebuie să aibă cel puţin dublul mărimii următorului concurent (adică să aibă o cotă relativă de piaţă de cel puţin 2) şi probabil să fie de cel puţin patru ori mai mare. O firmă dominantă ar trebui să fie foarte rentabilă.

doom loop („cercul determinărilor") Termen folosit de consultanţi pentru cerc vicios (VICIOUS CIRCLE). Este o spirală descrescătoare care se autogenerează şi care se naşte din răspunsul inadecvat la iniţiativele concurenţei, figura 22 prezintă un exemplu" tipic. Este mai uşor de descris decât de corectat, deci prima prioritate trebuie să fie de la bun început evitarea intrării într-un astfel de cerc, ceea ce necesită un efort continuu

103 do'nut, inverted american (gogoaşă, gogoaşă americană inversată)

Concurenţii inovează şi oferă produse mai bune

la costuri mai scăzute

Concurentul scade la fel de mult preţurile, dar este

în continuare profitabil

Concurentul îşi creşte cota de piaţă

în detrimentul lui XYZ.

XYZ reduce preţurile, în încercarea de a-şi menţine cota de piaţă

Angajaţii se demoralizează

XYZ are profituri insuficiente pentru reinvestire

Ofertă de produse şi servicii

de calitate mai slabă

Figura 22. Exemplu de cerc al determinărilor pentru firma XYZ

de îmbunătăţire a ofertei de produse şi servicii pentru clienţi şi de creştere a eficientei sistemului de livrare (DELIVERY SYSTEM). O dată intrat într-un cerc de acest gen, singurul mod de ieşire este luarea unor măsuri destul de radicale, de obicei implicând o reorientare majoră a firmei pe un număr mai mic de produse şi o schimbare fundamentală a culturii firmei (CULTURE) şi a modului de conducere. Conducerea actuală a firmei nu poate scăpa aproape niciodată dintr-un astfel de cerc dacă el afectează cele mai importante produse ale acesteia.

do'nut, inverted american (gogoaşă, gogoaşă americană) Concepţie asupra posturilor, bazată pe analogia cu gogoaşa americană, care are o gaură în mijloc şi o margine gustoasă. Charles HANDY inversează această gogoaşă, astfel încât mijlocul este umplut şi marginea exterioară este goală. Mijlocul este fişa postului (JOB DESCRIPTION) sau rolul acceptat al cuiva; spaţiul este suplimentul care trebuie făcut pentru ca indivi­dul să fie eficient, chiar dacă nu este definit şi este dificil de stabilit. în mod traditional, slujbele aveau doar miez şi nici o margine. Astăzi, ele sunt din ce în ce mai mult spaţiul din afară, unde este dificil de spus şi măsurat ce activităţi se realizează. Acest mod de a privi conducerea, deşi este evident corect, este neliniştitor şi este opus concepţiei ierarhiei tradiţionale. Este o metaforă pentru procesul inconfortabil al eliberării.

dotted line relationship (relaţie pe „linie punctată") 104

dotted line relationship (relaţie pe „linie punctată") Când un director execu­tiv este subordonat unui al doilea şef în afară de „principala" sa linie de subordonare. De exemplu, directorul de cercetare şi dezvoltare (R&D) al unei divizii poate avea o relaţie pe „linie punctată" cu directorul de cercetare şi dezvoltare al grupului, deşi şeful său zilnic este directorul diviziei. Liniile punctate sunt uneori mai importante în practică decât liniile pline. Liniile punctate sunt, de asemenea, mult mai des întâlnite în realitate decât în diagramele organizaţiilor. Vezi MATRIX ORGANISATION.-: ;

double-entry bookkeeping (contabilitate în partidă dublă) Principiul funda­mental al contabilităţii, prin care fiecare tranzacţie este înregistrată de două ori, ca debit şi credit.

double taxation (dubla impozitare) Eveniment nefericit prin care o firmă (sau individ) este impozitat(ă) de două ori, în două ţări. Această situaţie ar trebui să fie evitată printr-o bună planificare a impozitelor.

doubtful debts (creanţe îndoielnice) Sume datorate unei firme şi care nu este sigur că vor fi rambursate.

doughnut (gogoaşă) Vezi DCNUT. downgrade (retrogradare) Situaţie în care un analist, broker sau evaluator inde­

pendent reduce calificativul unei firme, în privinţa situaţiei creditelor, a calităţii dato­riilor sale sau a atractivitâţii acţiunilor sale la cumpărare. Opusul este UPGRADE.

downside (dezavantaj, inconvenient) 1. Risc de pierderi dintr-o afacere sau dintr-un proiect. 2. Mărimea unor astfel de pierderi. 3. Mai general, folosit pentru a desemna ce ar putea fi greşit la o decizie, de exemplu: „dezavantajul mutării sediului este pierderea unora din cei mai buni oameni ai noştri". 4. Scenariu care estimează veniturile dacă mai multe lucruri nu merg bine. Opus UPSIDE.

downsizing (reducerea mărimii) Reducere radicală a mărimii unei organizaţii, de obicei prin destratificare (DELAYERING). Poate implica şi reorientarea spre anumite produse de bază (CORE BUSINESSES) şi vânzarea celor periferice.

downstream (aval) Operaţiuni aflate la capătul dinspre piaţă/consumator al lan­ţului valorilor (VALUE CHAIN), opuse celor dinspre început („amonte" - UPSTREAM), cum ar fi producţia. Firmele pot fi clasificate după situarea majorităţii valorii adăugate (VALUE ADDED) („centrul lor de gravitate") în amonte sau în aval. Interesant, Shell din Londra a avut o clădire în „amonte" şi apoi în „aval" după ce a fost construită South Bank, deşi aici termenul nu este folosit cu sensul de mai sus şi indică doar care clădire era amplasată pe malul Tamisei. Nici o clădire nu este atât de apropiată de explorare şi producţie sau de clienţi.

downtime (perioadă de nefunctionare; timpi morţi) 1. Situaţie în care o maşină nu funcţionează din cauza unei defecţiuni sau pentru întreţinere, sau (folosit mai rar în acest sens) din cauza lipsei cererii. 2. Timp pierdut [„sunt o grămadă de timpi morţi în departamentul acela, deoarece ei tin şedinţe care nu se mai termină").

DPP (Direct Product Profitability - rentabilitatea directă a produselor) Sistem care a revoluţionat multe magazine en-detail prin facilitarea calculului profitului pentru orice produs aflat în orice poziţie în magazin (în termenii încasărilor săptămâ­nale din vânzări obţinute în acel amplasament) şi chiar determinarea efectului pe care plasarea unui produs lângă altul îl va avea asupra vânzărilor şi rentabilităţii fiecărui produs. In mod tipic, detailiştii obţin cele mai mari venituri de pe urma mărcilor care

105 draw down, drawdown

deţin supremaţia pe piaţă şi de pe urma propriilor lor produse, însă obţin venituri mici de pe urma mărcilor secundare, multe dintre acestea fiind eliminate ca rezultat al DPP.

draw down, drawdown Utilizarea unor fonduri alocate, dar neprimite anterior. Drucker, Peter (n. 1909) Cel mai original şi prolific consultant de management al

secolului XX. A fost un pionier în multe domenii: a fost primul care a stabilit primatul clientului; primul care a susţinut descentralizarea; primul care a spus că structura trebuie să urmeze strategia; inventatorul MbO (Managementul prin Obiective); primul susţinător al privatizării; primul care a spus că profitul este mai degrabă un cost şi nu un obiectiv al firmei. Extrem de influent, numeroasele sale cărţi merită citite, în ciuda englezei uneori chinuite.

due diligence (eforturi cuvenite) Investigaţie realizată de sau în numele cumpă­rătorului declarat al unei firme pentru a verifica că firma are activele, cifra de afaceri, profiturile, cota de piaţă, tehnologia, franşiza clientului, brevetele şi drepturile de marcă, contractele şi alte atribute cerute de cumpărător sau pretinse de vânzător. Această investigaţie necesită colaborarea vânzătorului, prin punerea la dispoziţie a informaţiilor importante din punct de vedere comercial şi care nu sunt în mod normal dezvăluite şi astfel nu este realizată de obicei până când nu au fost conveniţi termenii unei tranzacţii^ aceştia depinzând doar de investigaţia menţionată. Există două tipuri de eforturi cuvenite: cele legate de înregistrările contabile, realizate de contabili; şi cele legate de chestiuni. comerciale mai largi (uneori denumite COMMERCIAL DUE DILI­GENCE), cum ar fi relaţiile cu clienţii şi concurenţii. Ultimele sunt importante şi trebuie cercetate pe deplin; acest lucru este mai bine făcut de o firmă de consultanţi în domeniul strategiei, decât de contabili.

dumping (vânzare sub preţul pieţei) Concurenta străină acuzată că este inco­rectă deoarece vinde sub costuri. In realitate, costurile sunt de fapt mai mici decât crede concurentul intern.

dutch disease (boala olandeză) Se referea initial la dezindustrializarea (DE-IN-DUSTRIALISATION) Olandei, ca rezultat al descoperiri: gazului din Marea Nordului, aprecierea ulterioară a guldenului şi pierderea competitivităţii producţiei primare. Se aplică oricărei ţări care are o monedă puternică şi a cărei cotă în producţia mondială scade. Acum există o boală britanică şi una americană. Vezi şi NATIONAL INDUSTRIAL DECLINE.

dysfunctional (disfunctional) Contraproductiv.

E

earnings (beneficii) Profit anual al unei firme. în Marea Britanie, beneficiile semnifică de obicei profitul după impozitare. în SUA, beneficiile sunt un sinonim pentru profit şi pot semnifica şi profitul înainte de impozitare. Asiguraţi-vă că înţe­legeţi semnificaţia termenului!

Earnings Before Interest and Tax (EBIT - beneficii înainte de plata dobân­zii şi impozitare) Nu necesită alte explicaţii în afara definiţiei. Mai este denumit profit de exploatare (OPERATING PROFIT), beneficiu comercial'(TRADING PROFIT) şi profit înainte de plata dobânzii şi impozitare (PROFIT BEFORE INTEREST AND TAX -PBIT). Cel mai bun indicator al activităţii unei firme, nedistorsionat de diferenţele dobânzii primite sau plătite sau de variaţiile ratei impozitului.

earnings dilution (diluarea beneficiilor) Reducere a beneficiilor pe acţiune (EARNINGS PER SHARE) ca re2ultat al emisiunii de către firmă a unor noi acţiuni. Vezi DILUTION.

Earnings Per Share (EPS - beneficii pe acţiune) Profiturile după impozitare raportate la numărul de acţiuni.

earnings yield (randamentul beneficiilor) Beneficiile după impozitare expri­mate ca procent din preţul acţiunilor. Astfel, dacă beneficiile sunt de 10 pence pe acţiune şi preţul acţiunii este de 200 pence, atunci randamentul beneficiilor este 10/200 x 100% = 5%. Observaţi că acesta este inversul raportului preţ/încasări (PE RATIO): în acest caz, raportul preţ/încasări ar fi 200/10 = 20. în Marea Britanie, se face de regulă referire la raportul preţ/încasări, şi nu la randamentul beneficiilor: amândouă surprind (cu valori diferite, dar corespondente) acelaşi fenomen: gradul de evaluare a firmei în raport cu beneficiile sale. Randamentul beneficiilor nu trebuie confundat cu randamentul dividendelor (DIVIDEND YIELD), care va fi în general mai mic. Randamentul dividendelor semnifică în general ce se va plăti acţionarilor; randa­mentul beneficiilor este ce ar putea plăti, dacă nu ar exista reţineri din beneficii sau nu s-ar face apel la rezerve.

earnout Plată viitoare ce va fi făcută pentru cumpărarea unei firme pe baza profiturilor sale viitoare. în acest mod o mică plată iniţială poate fi făcută pentru cumpărarea firmei, urmată de o serie scurtă de alte plăti. Achiziţia este completă după ce au fost făcute aceste plăti.

econometrics (econometrie) Studiul şi analiza datelor economice, utilizând tehnici statistice avansate, mai ales pentru a prevedea cererea.

economic order quantity (cantitatea comenzii economice) Formulă folosită în producţie pentru a minimiza costurile de deţinere a stocurilor.

economic segmentation (segmentare economică) Segmentare bazată pe structurile de cost ale concurenţilor. Vezi SEGMENTATION.

Economic Value-Added (EVA - valoare economică adăugată) Metodă de analiză a costurilor şi profitului care poate fi folosită pentru a calcula randamentul acti­velor nete (RETURN ON NET ASSETS - RONA) al oricărei linii de produse, prin impu­tarea unui cost de investiţie. EVA se calculează ca profit normal de exploatare al unui

107 economies of scale (economii de scară)

produs minus costul imputat al capitalului; sau, în alt mod, preţul minus toate costurile de exploatare şi materiile prime minus costul capitalului. Costul capitalului poate fi costul mediu al capitalului pentru firmă, dar este mult mai bine dacă se poate calcula capitalul implicat în realizarea diferitelor linii de produse. EVA nu este de obicei prea dificil de calculat şi are marele avantaj că orientează directorii spre folosirea eficientă a capitalu­lui. EVA este o tehnică relativ veche care se bucură acum de o revenire binemeritată.

economies of scale (economii de scară) Reducerea costurilor unitare prin creşterea scării producţiei. Unul din principalele motive pentru care concurentul cu o cotă de piaţă mai mare are costuri mai mici decât concurentul mai mic. Economiile de scară pot să nu mai funcţioneze (sau, mai precis, se consideră incorectă existenţa lor) când veniturile suplimentare nu sunt exact de acelaşi tip, adică necesită costuri supli­mentare. Vezi COSTS OF COMPLEXITY.

economies of scope (economii de complexitate) Economii care provin din existenta unei linii largi de producţie care poate utiliza aceleaşi aptitudini sau infrastructură de costuri. Se bazează pe costurile comune (COST SHARING) între două linii diferite de produse. Chiar dacă o astfel de împărţire nu este perfectă, adică numai o parte din costuri pot fi comune, importanţa economiei de complexitate poate depăşi economiile de scară. De exemplu, furnizorul produsului A poate deţine 100 de unităţi la un cost mediu de 10$, iar un furnizor mai mic al produsului A poate deţine doar 50 de unităţi la un cost mediu de 12$. Acest lucru înseamnă că furnizorul mai mare are economii de scară, iar cel mai mic suferă de dezeconomii de scară (DISECONOMIES OF SCALE). Dar să presupunem că furnizorul mai mic intră acum pe alte două pieţe, producând 100 de unităţi din produsul B şi 100 de unităţi din produsul C. Să presupunem şi că produsele B şi C reuşesc fiecare să împartă jumătate din costurile lor cu produsul A. Furnizorul mai mic al produsului A prezintă acum o economie de complexitate gamei de produse, iar costul său unitar pentru producţia lui A se va baza efectiv pe 150 de unităţi echivalente lui A (cele 50 de unităţi ale lui A şi jumătate din cele 200 de unităţi ale lui B şi C, rezultând o scară totală pentru calculul costurilor comune echivalentă cu 150 de unităţi ale lui A). Economia de complexitate înseamnă că pe piaţa lui A concurentul mai mic poate avea costuri mai mici chiar pe acea piaţă: în exemplul de mai sus, economicitatea gamei de produse poate reduce costul unitar de la 12$ la 9$.

Economia de complexitate există doar dacă are loc o împărţire adevărată a costurilor şi dacă nu există costuri adiţionale ascunse (cum ar fi supraveghere supli­mentară sau cheltuieli de regie suplimentare) necesare pentru a avea o linie mai largă de produse. Vezi COSTS OF COMPLEXITY.

ECR (răspunsul eficient al consumatorului) Vezi EFFICIENT CONSUMER RESPONSE.

ECU (European Currency Unit - unitate monetară europeană) Monedă bazată pe un coş de valute din statele membre ale fostei Comunităţi Europene. Orice monedă unică europeană viitoare va fi denumită probabil ECU.

EEO (şanse egale de angajare) Vezi EQUAL EMPLOYMENT OPPORTUNITIES. Efficient Consumer Response (ECR - răspunsul eficient al consumatorului)

Concurenta din ce în ce mai dură între detailiştii şi comercianţii en-detail de produse de băcănie poate fi aplanată constructiv de ECR, atunci când lanţul industriei produselor de băcănie (inclusiv producătorii, distribuitorii şi detailiştii) colaborează pentru a găsi

efficient market hypothesis (ipoteza pieţei eficiente) 108

cea mai eficientă soluţie. ECR implică reducerea costurilor pentru toate părţile lanţului de furnizori prin comunicarea informaţiilor, utilizând sistemele EPOS, şi reducerea costurilor de infrastructură, prin reducerea stocurilor deţinute de producători, angrosişti şi detailişti şi folosirea activelor lor cât mai eficient posibil. ECR este cel mai dezvoltat în SUA, dar se răspândeşte destul de rapid pretutindeni.

efficient market hypothesis (ipoteza pieţei eficiente) Teorie extrem de res­pectată, dar care se poate demonstra că este greşită, care susţine că piaţa bursieră ajustează eficient preţurile după toate informaţiile disponibile şi că este deci imposibil ca acţiunile să fie în mod semnificativ supra- sau subevaluate. Această ipoteză nu poate explica de ce anumiţi indivizi sunt capabili' să depăşească în mod constant per­formanţele pieţei bursiere prin identificarea acţiunilor sub-evaluate. în cazul lui Warren Buffett, cel mai bogat om al Americii, care şi-a construit averea doar prin ran­damentul investiţiilor, performanţele deosebite au fost constante mai mult de 40 de ani. Probabilitatea ca acest lucru să se datoreze norocului este statistic neglijabilă. Este extraordinar cum această teorie prostească poate trezi entuziasmul unor distinşi profesori de la şcolile de afaceri, în ciuda tuturor evidenţelor contrarei Poate că ideea că piaţa bursieră se poate înşela este prea neliniştitoare pentru a o lua în calcul.

eighty/twenty rule, 80/20 rule (regula lui 80/20) Vezi PARETO RULE. elasticity of demand (elasticitatea cererii) Concept iubit de economişti şi

foarte rar folosit de oamenii de afaceri adevăraţi. Elasticitatea este gradul de răspuns al cererii la o schimbare a preţului şi se calculează ca schimbare procentuală a cererii raportată la schimbarea procentuală a preţului. Cererea este inelastică dacă schimbările preţului au un efect redus asupra cererii, ca în cazul ţigărilor sau altor droguri. Una din problemele conceptului este presupunerea că produsele sunt omogene şi că toţi concurenţii au aceleaşi produse, costuri şi preţuri. Principala problemă a majorităţii firmelor nu este elasticitatea cererii, ci ceea ce este probabil că vor face concurenţii, atracţia relativă a produselor concurente şi poziţiile relative de costuri.

electronic mail (poşta, electronică) Mai este denumită E-măil. Transmiterea scrisorilor sau a documentelor prin intemediul calculatoarelor. • •, •

electronic shopping (cumpărături electronice) Cumpărături prin calculator. Formă de marketing direct (DIRECT MARKETING), în care cumpărătorul poate consulta un catalog pe calculator şi poate comanda produse completând formularul de pe ecran. S-a extins greu, deoarece cumpărăturile sunt considerate o activitate, relaxantă şi deoarece descrierile produselor au fost în mod inadecvat interactive. Pe măsură- ce această ultimă scăpare este corectată, cumpărăturile electronice se vor putea extinde.

e-mail (poşta electronică) Vezi ELECTRONIC MAIL.- .'••'••* emerging markets (pieţe în ascensiune). Termen care desemnează economiile

în creştere rapidă cum ar fi China, America Latină, Africa şi Europa de Est şi investiţiile din ce în ce mai populare în acţiuni şi obligaţiuni ale acestor ţări. în ultimii zece ani, majoritatea acestor investiţii au avut un randament foarte bun şi se aşteaptă să continue această tendinţă după criza din 1994. . . .

emoluments (retribuţie; remuneraţie) Plată totală sau compensaţie (COMPEN­SATION): salariul plus valoarea monetară a tuturor avantajelor suplimentare (PERKS).

empirical segmentation (segmentare empirică) Segmentare a produselor (BUSINESS SEGMENTS) definită prin analizarea existentei diferiţilor concurenţi şi a cotelor relative de piaţa (RELATIVE MARKET SHARES). Vezi SEGMENTATION. '

109 Employee Stock Option Plan (ESOP — plan de participare a angajaţilor...

Employee Stock Option Plan (ESOP - plan de participare a angajaţilor la proprietate) Vezi ESOP.

empowerment (delegare) împuternicirea indivizilor dintr-o firmă să acţioneze din propria lor iniţiativă, dar în interesul echipei privită ca întreg. Unul din cele mai vehiculate cuvinte în management în ultimii ani, delegarea are drept scop mobilizarea energiilor latente ale indivizilor şi încurajarea lor de a-şi folosi pe deplin talentele în structuri de conducere mai plate şi în grupuri autonome de lucru.

Conceptul de delegare şi forţa sa de atracţie sunt în mare măsură creaţii ale lui Rosabeth Moss KANŢER, un sociolog american care este acum editor al Harvard Business Review. „Prin delegarea altora"- spune ea - „un lider nu îşi diminuează puterea; în schimb, elsi-o poate creşte — mai ales dacă întreaga organizaţie funcţionează mai bine". Fiecare individ dintr-o firmă trebuie sa se simtă „puternic" în ceea ce face: eficient, controlând evenimentele, lucrând constructiv pentru binele întregii firme. Dacă nu, cei ce se simt fără putere îşi pot exercita puterea pe care o au pentru a frustra intenţiile conducerii superioare.

Delegarea este un concept şi un mod de viaţă, nu un set de unelte de manage­ment. Influenta lui Kantcr este dificil de măsurat, dar a fost una considerabilă. Cele trei cărţi principale ale sale sunt toate stimulante şi trec mult dincolo de conceptul de delegare în sine.

enabling technologies (tehnologii deschizătoare de drumuri) Cele care au facilitat descoperirile în mai multe domenii, fiind aplicabile multor industrii diferite. Printre exemple se numără fibrele optice şi biotehnologia (BIOTECHNOLOGY).

encounter group (grup de întâlnire) Tehnică utilizată de psihologii organiza­ţiilor şi de cei care dezvoltă managementul, prin care membrii unui grup de lucru spun ce gândesc unul despre altul şi ajung la concluzii stăpânindu-şi emoţiile. Tehnică menită să crească senzitivitatea şi lucrul în echipă. Poate fi eficientă, dar necesită deschidere din partea participanţilor, fără aceasta putând face mai mult rău decât bine. ' '

encounter points (puncte de întâlnire) Punctele critice în care un client intră în contact cu un prestator de servicii. De exemplu, pentru o linie aeriană unul dintre punctele cheie de întâlnire este punctul de control. Jan Carlsson de la SAS (Liniile Aeriene Scandinave) a denumit astfel de ocazii, mai ales cele în care clientul are nevoie de un nivel ridicat al serviciilor, „momente ale adevărului".

end-game strategy (strategia sfârşitului jocului) Strategie de abordare a unei in­dustrii în declin, mai ales când au rămas putini concurenţi. Vezi DECLINING INDUSTRY. i endowment mortgage (în Marea Britanie). Ipotecă legată de o poliţă de

asigurare pe viată, ca garanţie pentru capitalul împrumutat neplătit. engineering psychology Termen american pentru ergonomie (ERGONOMICS). entrepreneur (întreprinzător) Persoană care-şi asumă riscul începerii şi condu­

cerii unei noi afaceri. Este folosit în sens larg pentru a descrie orice mic om de afaceri. Mulţi întreprinzători sunt strălucitori când încep o afacere şi mai puţin buni când trebuie s-o conducă, după ce aceasta a atins o anumită mărime. Un punct critic apare la o cifră de afaceri de aproximativ 20 milioane £, când poate fi necesară o conducere mai profesionistă..

entry barriers (bariere la intrare) Vezi BARRIERS TO ENTRY.

environmental audit (controlul mediului) 110

environmental audit (controlul mediului) Analiza sistematică a impactului unei firme asupra mediului înconjurător, pentru a se asigura protecţia mediului.

environmental scanning (cercetarea mediului) Termen pompos pentru analiza SWOT (SWOT ANALYSIS), cu accent deosebit pe clienţi şi concurenţi.

EPOS (Electronic Point of Sale - sistem computerizat de evidentă a mărfu­rilor din depozitul unui magazin) Case de marcaj avansate, care scanează cumpă­răturile şi ajustează automat nivelul stocurilor.

EPS (beneficii pe acţiune) Vezi EARNINGS PER SHARE. Equal Employment Opportunities (EEO - şanse egale de angajare) Con­

ceptul şi practica de a le oferi angajaţilor şarise egale de avansare, independent de sex (şi uneori orientare sexuală), rasă sau vârstă (în SUA). EEO raportate la formarea socială sau educaţie surit în mod curios (şi costisitor) neglijate.

equity (capital propriu) Mai este cunoscut sub denumirea de „capital şi rezer­ve", „capitalul acţionarilor" şi „fondurile acţioriarilor". Finanţare realizată de acţionari sub formă de acţiuni (în contrast cu finanţarea de către bănci sub forma datoriilor -DEBT), pentru care acţionarii au dreptul la o parte din activele firmei: ultima este semnificaţia tehnică a capitalului propriu.

equity method Metodă contabilă pentru firmele asociate, prin care investiţiile sunt trecute în bilanţul investitorului ca parte a activelor nete (NET ASSETS) ale firmei asociate.

ergonomics (ergonomie) Studiul oamenilor şi al tehnologiei („proiectare uma­nă") pentru a realiza o corespondentă mai bună între om şi maşină.

escrow, escrow, account (gaj, depozit de gaj) Cont în care sunt depozitate fonduri disputate de două părţi; depozitul de gaj este deţinut de o parte neutră, până când se stabileşte la cine vor merge fondurile.

ESOP (Employee Stock Ownership Plan - plan de participare a angajaţilor la proprietate) Invenţie americană care s-a răspândit acum şi în alte ţări (inclusiv în Marea Britanie), prin care angaţii cumpără treptat o firmă şi preiau proprietatea asupra ei printr-o serie de plăţi parţiale. Metodă foarte utilă, dar limitată în afara SUA în mare măsură de un tratament fiscal mai complex şi mai puţin favorabil.

estate planning (planificare imobiliară) Determinarea modului de transmitere a averii către generaţia următoare sau altor beneficiari, în modul cel mai eficient din punct de vedere fiscal.

ethics (etică) Vezi CORPORATE RESPONSIBILITY. ethical investment (investiţii morale) Practică de a investi doar în acţiuni ale

firmelor „morale", care sunt de obicei definite prin excludere: să nu investeşti în firmele care produc bunuri dăunătoare (ţigări, armament etc.) sau au efecte dăunătoare asupra mediului' (de exemplu chimicale toxice). Există mai multe fonduri de investiţii morale care au grijă ca fondurile investitorilor să nu fie folosite în scopuri imorale. Ar fi frumos să vedem un „fond moral pozitiv" care investeşte doar în companiile care urmăresc promovarea cauzei umanităţii într-un mod direct.

Etzioni model (modelul Etzioni) Sociologul american Amitai Etzioni a clasifi­cat organizaţiile după tipul de putere pe care-1 folosesc fată de membrii lor: (i) putere coercitivă, ca în închisori; (ii) putere utilitaristă, bazată pe. exemplul „plătii bune pentru o zi bună de muncă", ca în majoritatea firmelor pe care le-a studiat; (iii) putere norma­

l i i eurobond (euro-obligatiune)

tivă, bazată în mare măsură pe aplicarea comună a valorilor, ca în universităţi sau biserici; şi (iv) o categorie mixtă.

Etzioni este mai respectat de academicieni decât de oamenii de afaceri, dar a fost unul dintre primii din afara Japoniei care au subliniat faptul că organizaţiile, inclusiv firmele de afaceri, sunt cele mai eficiente dacă membrii lor împărtăşesc angajamentul fată de valorile comune şi sunt entuziaşti în propagarea lor.

eurobond (euro-obligatiune) Obligaţiune (BOND) emisă într-o monedă euro­peană care este diferită de moneda companiei care emite obligaţiunea. Piaţa euro-obli-gatiunilor este acum foarte mare şi se află încă în creştere. Opus YANKEE BOND.

eurodollars (eurodolari) Dolari plasaţi în instituţii financiare din afara SUA (nu neapărat în Europa).

euromarket (piaţă europeană) Termen care dă naştere la confuzii; desemnează o piaţă, nu neapărat în Europa, de titluri de valoare într-o tară diferită de tara emitentă a titlului. Include piaţa eurodolarilor (oriunde în afara SUÂ), dar şi piaţa obligaţiunilor în lire sterline din SUA.

European Currency Unit (Unitate Monetară Europeană) Vezi ECU. EVA (valoare economică adăugată) Vezi ECONOMIC VALUE-ADDED. exceptional item (element exceptional) Element neobişnuit de venituri sau

cheltuieli care face parte din activităţile normale ale firmei, dar este foarte mare şi nu se poate conta pe reapariţia lui.

exception reporting (raportarea excepţiilor) Practică într-un sistem de respon­sabilitate a conducerii (ACCOUNTABILITY) în care directorii executivi îşi îndeplinesc obiectivele şi raportează şefilor lor numai când apare ceva neobişnuit. Evită pierderea timpului şi poate creşte sentimentul delegării (EMPOWERMENT) pe baza unei concepţii mai degrabă mecanice asupra lumii şi ignorând rolurile şefilor ca sprijinitor, confidenţi, resurse tehnice şi a doua părere.

exchange control (control valutar) Restricţii guvernamentale care ameninţă libera circulaţie a capitalului între ţări. Abolite de guvernele orientate spre piaţă din Marea Britanie şi Franţa.

exchange gain or loss (câştig sau pierdere din diferenţa de curs valutar) Profit sau pierdere realizată numai de pe urma modificării ratelor de schimb şi nu din cauza operaţiunilor firmei. Pentru firmele care practică pe scară largă comerţul in­ternational, distincţia între câştigurile/pierderile din diferenţa de curs valutar şi fluc­tuaţiile normale ale preturilor şi costurilor poate deveni insesizabilă.

exchange rate exposure (Expunere la fluctuaţia ratei de schimb) Sinonim cu TRANSLATION EXPOSURE (expunerea la translatori); semnifică pierderea potenţială a unei firme dacă se modifică rata de schimb.

ex div (fără dividende) Acţiuni vândute fără a da dreptul la dividende viitoare (deja declarate, dar neplătite). Opusul este CUM DIV.

executive board (consiliu de conducere) Consiliu de administraţie (DIRECTORS) compus din managerii de vârf, diferit de comitetul de supraveghere (SUPERVISORY BOARD) compus în întregime sau în mare măsură din directori non-executivi. Când este folosită expresia „consiliu de conducere", ea implică în general existenţa unui comitet de supraveghere. Dacă (aşa cum se întâmplă la majoritatea firmelor) nu există

executive programme (eurs pentru directori executivi) 112

un comitet de supraveghere, există în general un consiliu de administraţie (BOARD OF DIRECTORS), care conţine atât directori din interior (executivi), cât şi din exterior (non-executivi).

executive programme (curs pentru directori executivi) Curs al unei şcoli economice pentru directorii medii şi de rang înalt. Este mai scurt decât programele MBA (MBA PROGRAMMES), de regulă durând între 1 şi 3 luni. Este mult mai dificil de predat decât cursurile MBA, dar dă o satisfacţie mai mare profesorilor şi este extrem de profitabil pentru şcolile economice. , . .

executive search (căutarea directorilor) Eufemism pentru HEADHUNTING. executive share options (opţiune de cumpărare de acţiuni la preţ redus) Vezi

SHARE OPTIONS. exercising an option (exercitarea opţiunii) Activarea unei opţiuni (OPTION)

de vânzare sau cumpărare a acţiunilor de care este legată opţiunea. exercise price (preţ de exercitare) Preţul plătit sau primit la exercitarea unei

opţiuni (EXERCISING AN OPTION).: Vezi BASIS PRICE. existential culture (cultură existenţială) Vezi DIONYSUS. exit (ieşire) 1. A ieşi de pe o piaţă sau a închide o afacere. 2. A pleca de la o firmă.

3. A vinde o firmă şi încasa venitul respectiv: pentru acest ultim sens, vezi EXIT ROUTE. exit barriers (bariere la ieşire) Vezi BARRIERS TO EXIT. exit interview (interviu la ieşire) Intervievarea unei persoane care este pe

punctul de a părăsi o organizaţie, pentru a afla motivul acestei decizii. exit route (cale de ieşire) Modul în care deţinătorii de capital de risc şi directorii,

în cazulunei achiziţii manageriale interne (MBO), vând o firmă şi realizează venit din investiţia lor şi din munca depusă. Cele două principale căi de ieşire sunt fiotarea (FLOTATION - cotarea publică la bursă) său vânzarea strategică (TRADE SALE - vânza­rea către o firmă mai mare din acelaşi domeniu). Alegerea căii de ieşire implică de obicei determinarea momentului ieşirii şi a valorii firmei la momentul ieşirii. Ieşirea este decisă înainte de luarea unei decizii de finanţare a firmei: acest lucru este perfect rezonabil, deoarece M B O este prin definiţie un mecanism tranzacţional şi majoritatea capitaliştilor de risc doresc să-şi recupereze fondurile după o perioadă determinată, adesea egală cu trei ani. Toate acţiunile conducerii vor fi canalizate spre realizarea ieşirii în varianta preconizată, deşi calea preferată de ieşire se poate schimba în funcţie de circumstanţe, de exemplu dacă are loc un crah bursier sau dacă un anumit comerciant îşi exprimă interesul de a cumpăra.

expat, expatriate (expatriat) Director care lucrează în străinătate şi trăieşte (există?) adesea într-un mediu închis, obsedat de ideea companiei.

expected value (valoare prognozată) Prognoza medie ponderată a valorii viitoare a unei investiţii sau a oricăror altor venituri (beneficii, câştiguri etc.). De obicei se calculează prin construirea unor scenarii diferite şi ponderarea lor în funcţie de probabilitate. De exemplu, dacă eu cred că există o şansă de 10% de a vinde un activ (de obicei la o dată viitoare specificată) pentru 3 milioane £, o şansă de 50% de a-1 vinde pentru 4 milioane £ şi o şansă de 4 0 % de a-1 vinde pentru 5 milioane £, valoarea sa prognozată este de 4,3 milioane £ (0,1 x 3 milioane £ + 0,5 x 4 milioane £ + 0,4 x 5 milioane £). Valoarea prognozată nu este în mod necesar sau chiar normal rezultatul cel mai probabil (4 milioane £ în acest caz), ci prognoza mediei ponderate. Valoarea prognozată este uneori ghicită, fără a se recurge la un calcul formal. Pentru alte exemplificări, vezi DCF.

V .

113 expense (cheltuială)

expense (cheltuială) Cost de funcţionare (opus cheltuielilor de capital - CAPITAL EXPENDITURE - sau plăţilor în avans - PREPAYMENTS) care este legat de o anumită perioadă contabilă.

experience curve (curba experienţei) împreună cu matricea B C G (BCG MA­TRIX), cea mai mare descoperire a lui Bruce.HENDERSON, deşi a fost menţionată prima oară în 1926 sub numele de „curba învăţării". Pe scurt, susţine că, atunci când producţia acumulată a unui bun sau serviciu se dublează, costurile unitare în termeni reali (adică ajustaţi după inflaţie) au potenţialul de a scădea cu 20%. Producţia acumu­lată nu este un concept prea mult folosit, nici nu este de regulă foarte uşor de calculat: este numărul total de unităţi dintr-un produs care au fost realizate vreodată de firmă sau numărul total de unităţi de produs realizate vreodată de toţi participanţii de pe acea piaţă. Nu este legată de timp, deoarece producţia acumulată se poate dubla într-un an, în cazul unui produs nou sau care creşte foarte repede, sau să dureze secole, pentru un produs foarte vechi şi cu o creştere foarte lentă.

BCG a descoperit şi a prezentat multe cazuri interesante de la sfârşitul anilor '60 şi '70 în care producţia acumulată a crescut rapid şi costurile deflatate (ajustate în funcţie de inflaţie) au scăzut la 70-80% din nivelul lor anterior de fiecare dată când s-a întâmplat acest lucru. Unul dintre cele mai importante exemple este scăderea costului circuitelor integrate (ICs), ceea ce explică de ce costul calculatoarelor a scăzut atât de dramatic. Un exemplu tipic al curbei experienţei costurilor este prezentat în figura 23.

B C G a folosit instrumentul experienţei atât pentru a identifica ocaziile de reducere a costurilor, cât şi ca instrument dinamic pentru descrierea şi influenţarea luptei între concurenţi pentru un anumit produs. Dacă se descoperea că o. anumită firmă nu şi-a redus costurile conform curbei experienţei, acest lucru era considerat un prilej de reducere a costurilor. Frumuseţea acestei metode constă în aceea că descrie exact punctul în care costurile trebuiau să ajungă (deşi nu descrie şi modul de a ajunge acolo)

10.000$

100$ 10.000 100.000

Unităţi acumulate

1.000.000

Figura 23. Curba experienţei costurilor Sursa: Automobile Manufacturer's Association, BCG Analysis

experience curve (curba experienţei) 114

şi fixează astfel o ţintă fermă şi aparent obiectivă care trebuie atinsă de conducere. O mare parte a reducerilor de costuri a fost de fapt realizată în acest mod.

în domeniul strategiei competitive, BCG a inventat un al doilea tip de curbă a experienţei, legată de preturi, şi nu de costuri. Pentru orice piaţa privită în ansamblu, şi mai ales pentru o firmă individuală, BCG prezintă într-o diagramă cum s-au comportat preturile reale (după ajustarea pentru inflaţie) în funcţie de producţia acumulată a pro­dusului. Curba experienţei preţurilor poate sau nu să urmeze forma curbei experienţei costurilor. în figura 24 este prezentată o curbă a experienţei preturilor de 80% (adică preturile au evoluat cum trebuia; reducându-se cu 20% de fiecare dată când producţia acumulată se dubla), dar un comportament diferit în trei faze. In prima, preturile nu au scăzut deloc; cu alte cuvinte, curba experienţei preturilor deflatate a fost de 100% (preturile au crescut o dată cu inflaţia). în cea de-a doua fază, preturile au scăzut foarte brusc, pentru a compensa eşecul anterior de a tine pasul cu reducerea costurilor. In cea de-a treia fază, preţurile scad în paralel cu costurile, adică şi curba experienţei preţurilor este de asemenea 80%.

BCG a explicat prima fază ca una de automultumîre şi profituri în exces, în care consumatorii doresc să continue să plătească preturi mari şi în care concurenţii au toţi marje mari de profit, deoarece nu transferă economiile de costuri către clienţi. In cele din urmă, totuşi, aceste profituri mari îi încurajează pe noii concurenţi să intre pe piaţă şi cel puţin unul dintre aceşti noi concurenţi va reduce costurile pentru a încerca să-şi crească cota de piaţă. Ceilalţi concurenţi trebuie să răspundă şi preturile sunt, prin urmare, reduse până se obţin din nou marje „normale".

BCG a susţinut că este de două ori o prostie să existe o curbă a experienţei preturilor mai plată decât curba experienţei costurilor (adică mărirea marjei în prima fază): în primul rând, deoarece duce la pierderea cotei iniţiale de piaţă şi în al doilea

160

80

Faza 1 Faza 2 Faza 3

o 40 D

20

10

>< >< 100%

Curba experienţei preţurilor 80%

80% Curba experienţei costurilor

_L

100 200 400

Experienţa totală acumulată (unităţi)

Figura 24. Curba experienţei preţurilor în trei faze comparată cu curba experienţei costurilor

115 experential learning (învăţare empirică)

rând deoarece concurentul cu cea mai mare cotă de piaţă va avea el însuşi costuri mai mici, la fel cum liderul de pe piaţă care deţine o cotă de piaţa (prin menţinerea unor preţuri competitive, astfel încât preţul său poate fi sub costul noilor intraţi pe piaţă) îşi va creşte continuu avantajul competitiv al costului redus şi va face imposibilă intrarea pe piaţă a noilor concurenţi, dacă aceştia nu doresc să piardă bani în faza iniţială. Preturile trebuie deci reduse de liderul de pe piaţă cel puţin în acelaşi ritm cu costurile, pentru a tine concurenţii departe sau pentru a-i face nerentabili şi a-şi consolida astfel dominaţia pieţei şi construi poziţia de costuri scăzute.

BCG a putut explica succesul firmelor japoneze cum ar fi Honda în domeniul motocicletelor prin referirea la „reducerea costurilor şi fixarea preturilor în funcţie de curba experienţei". în cele din urmă, efectul curbei experienţei a fost folosit pentru a explica incidenţa planificării pe termen scurt (SHORT-TERMISM) în industria occidentală şi pierderea ulterioară a cotei globale de piaţă.

Conceptele din spatele curbei experienţei sunt în întregime corecte. Trebuie să admitem că, adesea, calculul volumului acumulat ţine de domeniul magiei negre şi că BCG a exagerat uneori natura empirică şi ştiintifică a curbei experienţei. De la sfârşitul anilor '70 curba experienţei ca instrument practic de management a căzut în dizgraţie, deşi mai are aderenţi izolaţi (care o utilizează efectiv). Gândirea în termenii curbei experienţei, chiar dacă nu este trasată niciuna (şi putem bănui că foarte putini directori japonezi trasează vreodată astfel de curbe) ar trebui să fie o parte integrală a unui bun management. Dispariţia misterioasă a curbei experienţei din sălile de consiliu ale firmelor occidentale trebuie deplânsă, chiar dacă gândirea legată de ea este în parte inclusă în Revoluţia Calităţii anilor '80 şi în revoluţia BPR din anii '90.

experential learning (învăţare empirică) Să înveţi pe măsură ce faci. expert systems (sisteme expert) Programe de calculator care rezumă opiniile

experţilor şi permit non-expertilor să ia decizii care este probabil că sunt corecte. Vezi AI (Artificial Intelligence). - exponential smoothing (lisaj exponential) Tehnică de prognoză care ponde­

rează datele recente mai mult decât pe cele mai puţin recente. Mod util de extrapolare. export finance (finanţarea exportului) Se referă în general la sprijin sponsorizat

de guvern pentru exportatori în domeniul asigurărilor. external funds (fonduri externe) Fonduri ale unei firme care vin din exterior, de

la acţionari şi bănci, spre deosebire de fondurile interne (INTERNAL FUNDS), generate de operaţiunile firmei.

external growth (creştere externă) Opusul creşterii organice (ORGANIC GROWTH), deşi termenul nu este folosit foarte mult: semnifică recurgerea la achiziţii şi crearea de societăţi mixte ca principală sursă de creştere. Vezi ACQUISITIVES.

externality (externalitate) Efect secundar negativ sau pozitiv care nu este plătit de un individ, firmă sau societate. Dacă o nouă firmă este înfiinţată lângă un res­taurant, iar clientela de prânz a restaurantului creşte, aceasta este o externalitate pentru restaurant: nu a plătit firma, dar beneficiază de pe urma unui eveniment „extern" pentru ea. în mod similar, dacă un producător poluează mediul înconjurător, aceasta este o externalitate negativă pentru societate.

extraordinary item (element extraordinar) Venit sau cheltuială care nu face parte din activităţile ordinare ale unei firme şi nu se aşteaptă apariţia sa ulterioară.

*

factor analysis (analiză factorială) Tehnică statistică de analiză a clienţilor sau concurenţilor (sau a oricărui grup divers1 de'oameni sau firme) în grupuri de variabile („factori") pe care le au în comun aceste mulţimi: Vezi CLUSTER ANALYSIS.

factoring (operaţiune de realizare a creanţelor) Finanţarea unei firme prin cumpărarea debitorilor ei (adică preluarea facturilor neplătite şi colectarea sumelor de la clienţi). Firmele de factoring (denumite „factori") furnizează initial în avans până la 8 5 % din valoarea facturilor. Este utilă ca modalitate de a obţine imediat fonduri, dar este de obicei o forma costisitoare de finanţare. Adesea se apelează la ea doar în ultimă instanţă. Vezi şi INVOICE DISCOUNTING.'

failure rate (rată de defectare) Rata cu care un component sau aparat se defectează;

failure rate curve (curba ratei de defectare) Grafic al ratei de defectare în t imp. Este uneori denumit „curba ţevii de baie", deoarece este o curbă în formă de „ U " care coboară lin, în care defectările sunt relativ dese la început („perioada de rodaj") şi la sfârşit („perioada de uzare") şi mici în perioada intermediară.

family firm (afacere de familie) Probabil ca există o teză de doctorat (dacă a fost scrisă, eu nu o cunosc) care studiază proporţiile activităţii economice din afacerile de familie de-a lungul timpului în diferite ţări. La ce dată precisă a încetat majoritatea activităţii economice să fie controlată de familie în principalele ţări industrializate ale lumii în ansamblu? Aproape sigur nu până în acest secol. D a r declinul a fost de atunci remarcabil şi într-o măsură şi mai mare pentru ca nu a fost sesizat. S-a calculat că aproape 7 0 % din firmele din întreaga lume sunt controlate de familie, dar proporţiile cifrei de afaceri, profitului sau valorii de piaţă (MARKET VALUE), pentru afacerile de familie probabil că se cifrează mult sub 10%. Această schimbare, poate mai mult decât oricare alta, a schimbat întreaga noastră concepţie asupra managementului, de la un punct de vedere personal la unul birocratic şi acum pdst-birocratic. Afacerea de familie se află încă într-un declin irevocabil, şi nu ar putea fi altfel: dar dacă ar fi fost altfel, lucrurile ar fi stat mai bine. Mars şi Toyota sunt excepţii deosebite de la o regulă aproape universală a marilor firme: controlul familiei este de domeniul trecutului pentru nume reprezentative ca Guinness, Martell, Cadbury, Rowntree, Ford, H a n s o n şi Gestetner. Prea multe afaceri de familie nu s-au ridicat la nivelul problemelor cu care s-au confruntat; dar cele câteva care au făcut fata arată că s-ar fi putut foarte bine merge şi în cealaltă direcţie. In ultimă instanţă, declinul afacerii de familie a dus la proprietate prin absenta proprietarilor : (instituţii şi indivizi care deţin acţiuni) şi a controlului unor manageri de vârf independenţi şi adesea lacorrii, care s-au simţit responsabili faţă de viitorul pe termen lung al firmei doar din întâmplare (dacă aveau o dispoziţie nobilă) şi în mod excepţional. Vezi GODS OF MANAGEMENT (mai ales ZEUS) şi MITTELSTAND.

fashion (modă) Din ce în ce mai mult toate firmele sunt legate de „ m o d ă " : cu in­troducerea frecventă şi rapidă a unor noi produse, nevoia' de a personaliza (CUSTO­MISE) şi a da posibilitatea clientului să personalizeze (CUSTOMERISE), de a risca, a da

117 fashionise (a ţine pasul cu ,,moda< j)

dovadă de fler şi a crea sentimentul distracţiei pentru clienţi şi angajaţi. Majoritatea managerilor nu agreează „moda" . •':.*. ••'•• • .

fashionise (a tine pasul cu „moda") A urmări o strategie de „modă" , prin lansarea multor produse noi şi introducerea lor rapidă pe piaţă, segmentarea repetată a clientelei şi structurarea organizaţiei astfel încât să poată răspunde rapid clienţilor, prin destratificare (DELAYERING), utilizarea grupurilor operative (TASKFORCES), parteneriat cu firme exterioare şi răspândirea procesului de luare a deciziilor până la unităţile mici, antreprenoriale, poziţionate cât mai aproape posibil de client.

fast mov ing consumer g o o d s (bunuri de consum care se vând repede) VeziFMCG. \ -v.' .• ; -:'r- •. .:• y • ••••.

fast moving line (linie cu evoluţie rapidă) Produs cu o rotaţie rapidă a stocurilor. fast track (cale rapidă) 1. Sistem special de expediere a comenzilor, când timpul

de expediere este scurt. 2. Cale accelerată a carierei pentru noii angajaţi cu potential ridicat de promovare (HIGH FLYERS). , . ' • . . . , . • . ' .

fax (fax) Termen universal pentru „facsimile machine". Când faxurile de bună calitate, cu hârtie obişnuită vor fi ieftine, corespondenta clasică de afaceri va fi de domeniul trecutului pentru toată lumea, cu excepţia avocaţilor. . . . . . .

Fayol, H e n t y (1841-1925) Inginer minier francez care a inventat o versiune a Taylorismului cu mult înaintea lui Taylor. El a rezumat 14 principii generale ale managementului: diviziunea muncii prin specializare; autoritate însorită de responsabi­litatea aferentă; disciplină; unitatea de subordonare (un om, un şef); unitatea de orientare a firmei prin intermediul unui plan comun de afaceri; subordonarea indivizi­lor interesului general; plata după merite; decizia explicită în privinţa centralizării sau descentralizării, în funcţie de circumstanţe; lanţul scalar (SCALAR CHAIN) al ierarhiei; ordine; corectitudine în comportamentul faţă de angajaţi; stabilitatea postului; iniţiativă, şi esprit de corps. Multe dintre ele descriu birocraţia clasică (BUREAUCRACY) sau organi­zaţia Apolo (APOLLO), dar unele anticipează modele culturale mai avansate. A fost cu mult înaintea timpului său, deşi se poate ridica obiecţia că modelul propus de el a avut efecte secundare dăunătoare. .

feasibility study (studiu de fezabilitate) Lucrare prin care se determină dacă (şi mai puţin cum) un proiect sau o investiţie trebuie iniţiat sau un nou produs trebuie lansat.

fed, the fed (Rezerva Federală) Banca Federală de Rezerve, Banca Centrală a SUA. federalism, organisational federalism (federalism, federalismul organiza­

ţiilor) Termen potenţial util, dar care dă naştere la confuzii, căruia i se dă o conotatie diferită de oponenţii şi susţinătorii săi. înţelesul de bază este acela că o organizaţie federală este descentralizată în unităţi separate (unităţi de activitate strategică - SBU, ţări, funcţii sau divizii) care îşi controlează în mare măsură propriul destin, dar îşi menţin un sentiment de ansamblu de identitate şi scop. Susţinătorii federalismului vorbesc de „federalismul fără vârfuri" (TOPLESS FEDERALISM) şi de cooperarea pe care o poate aduce acesta. Un exemplu este serviciul poştal internaţional, prin care scrisorile puse la poşta în Peru p o t fi livrate în Delhi: Autoritatea Poştală Internaţională este o organizaţie federală, chiar dacă nu are un sediu. însă detractorii federalismului susţin că majoritatea firmelor comerciale cărora le place să'fie numite federale sunt de fapt mai feudale, cu baroni (BARONS) puternici, care obstructionează scopurile centrale şi cauzează o duplicare care duce la risipă, numai pentru a-şi menţine puterea lor personală. Vezi FEUDALISM şi GLOCALISATION.

feedback (conexiune inversă) 118

feedback (conexiune inversă) Termen tehnic din proiectarea sistemelor care este utilizat acum pe scară largă pentru a desemna răspunsurile informale faţă de oa­meni sau activităţile lor. Trebuie să vină de la toate nivelurile organizaţiei; fără el oame­nii ar fi mai puţin eficienţi.

feudalism, organisational feudalism (feudalism, feudalism organizational) Organizaţiile sunt feudale când au baroni puternici (BARONS) (şefi de divizii, ţări sau funcţii) care insistă ca lucrurile să fie făcute în felul lor şi reduc fluxul informaţiilor către restul firmei la minimum. Organizaţiile europene sunt în special înclinate spre acest lux extenuant şi scump. Vezi BARONS, FEDERALISM şi GLOCALISATION.

field theory (teoria câmpurilor) Psihologul Kurt LEWIN a realizat o descoperire epocală (evidentă, privită în retrospectivă) când a emis ipoteza că oamenii nu au o serie de trăsături invariabile care duc la un comportament consecvent ca indivizi, indiferent de contextul social. Mai degrabă, un „ c â m p " (ca un câmp magnetic) de forţe acţionează în jurul unei persoane, dând naştere la comportamente foarte diferite în funcţie de tratamentul pe care-1 primesc, de cine este în jurul lor şi de cultura (CULTURE) organizaţiei. Descoperirea nu este cu nimic diminuată de faptul că este o extindere a Regulii de Aur a lui Isus.

F I F O (First In, First Out - primul intrat, primul ieşit) Metodă de contabili­zare a stocurilor (STOCK) prin care cel mai vechi produs din stoc se presupune că a fost utilizat primul. Distincţia dintre FIFO şi opusa sa, LIFO, este relevantă doar când stocul are diferite costuri de intrare.

filofax (agendă personală) Agendă personală de birou, marcă de comerţ (TRADE­MARK) înregistrată a Filofax G r o u p pic.

final dividend (dividend final) Nu ultimul care este plătit, ci mai degrabă dividendul (DIVIDEND) declarat la sfârşitul fiecărui an financiar.

finance house (casă de credit) Instituţie financiară din Marea Britanie, adesea specializată în cumpărarea în rate (HIRE PURCHASE).

finance lease (leasing financiar) Situaţie în care beneficiarul deţine efectiv activul şi suportă aproape toate riscurile şi recompensele aferente. D i n raţiuni con­tabile, leasingul financiar este tratat ca şi cum beneficiarul ar fi cumpărat de fapt activul printr-un împrumut acordat de proprietar, reflectând astfel realitatea economică.

financial control company (firmă de control financiar) Unul din cele trei stiluri de management (MANAGEMENT STYLES) prevalente identificate de GOOLD şi CAMPBELL (celelalte fiind controlul strategic - STRATEGIC CONTROL şi planificarea strategică - STRATEGIC PLANNING). în firmele de Control Financiar principalul rol al Centrului este de a aproba bugetele şi cheltuielile de capital, de a se asigura că manage­rii în funcţie înţeleg că trebuie să se încadreze în buget şi de a înlocui managerii dacă aceştia eşuează, ca şi de a cumpăra şi a vinde firme. Firmele de control financiar au puţin timp pentru planificare sau strategie şi nu caută să-şi exercite controlul non-financiar asupra filialelor; cuvintele-cheie sunt simplitate, responsabilitate (ACCOUNTABILITY) şi descentralizare (DECENTRALISATION). Sunt făcute puţine încercări (sau nici una) de a realiza sinergia (SYNERGY) între diferitele părţi ale grupului. Firmele de control finan­ciar examinate de Goold şi Campbell au fost BTR, Ferranti, G E C , Hanson şi Tarmac.

Firmele de control financiar se comportă în general bine în ceea ce priveşte creşterea beneficiilor pe acţiune (EARNINGS PER SHARE), având cele mai bune rezultate din

119 financial enginnering (inginerie financiară)

toate stilurile de management examinate de Goold şi Campbell. Majoritatea acestei creşteri vine din achiziţii; creşterea organică are tendinţa de a fi mai puţin importantă. Firmele de control financiar sunt adesea acuzate, uneori corect, că privesc lucrurile doar pe termen scurt (SHORT-TERMISM). Stilul controlului financiar este potrivit pentru grupurile cu o mare varietate de produse diferite, care au puţine legături comu­ne, în care tehnologia este relativ stabilă şi directorii de companii (CEO) sunt capabili să creeze o presiune continuă pentru a obţine rezultate. Vezi PARENTING ADVANTAGE.

financial enginnering (inginerie financiară) Utilizare inteligentă a instru­mentelor financiare pentru a facilita tranzacţiile (cum ar fi preluările) sau pentru a creşte valoarea de piaţă (MARKET VALUE) a unei firme fără a-i schimba randamentul industrial de bază: proiectare financiară şi nu strategică sau operaţională. Printre exemple se numără folosirea finanţării extrabilanţiere, vânzarea şi 'sub-închirierea proprietăţilor, valorificarea mărcilor, efectul de levier (GEARING) mult crescut şi dezmembrarea (DE-MERGER). Anii '80 au însemnat o explozie a proiectării financiare, realizată de marile bănci de investiţii (mai ales americane). Deşi proiectarea financiară s-a mai redus la începutul anilor '90 (în mare măsură ca rezultat al incidenţei reduse a preluărilor), ea este pregătită pentru o uriaşă revenire la sfârşitul acestui deceniu. Folo­sirea derivatelor (DERIVATIVES) şi a operaţiunilor de acoperire strategică (STRATEGIC HEDGING) ne-ar putea schimba opinia despre modul de creare de către marile firme industriale a valorii pentru acţionari (SHAREHOLDER VALUE).

financial structure (structură financiară) Vezi CAPITAL STRUCTURE. First In, First Out (primul intrat, primul ieşit) 1. Metodă de evaluare a

stocurilor: vezi FIFO. 2. (Foarte rar) metodă de a decide cine pleacă atunci când se reduce personalul unei firme; mult mai comună (deoarece este considerată mai echitabilă) este opusa: ultimul intrat, primul ieşit (LAST IN, FIRST OUT - LIFO).

fire (a concedia) A disponibiliza, „a da afară". first mover advantage (avantajul celui care mută primul) Ideea (de obicei

corectă) că primul care pătrunde pe o piaţă, inovatorul, are ocazia să se afle înaintea concurenţei, cu condiţia ca acesta să acumuleze cât mai multă valoare fată de clienţi, să reducă agresiv costurile şi să urmărească o politică a preţului scăzut, în loc să-şi maximizeze profiturile pe termen scurt. Vezi PRICE UMBRELLA (pentru o explicaţie a modului în care adesea se produce opusul) şi INNOVATION.

fiscal year (an fiscal) Altă denumire a exerciţiului financiar al firmei (care poate să nu fie un an calendaristic, de exemplu să dureze din aprilie până în martie în fiecare an), în vederea impozitării şi raportării financiare.

fishbone chart (diagramă „os de peşte") Diagrama procesului de producţie, cu săgeţi şi unghiuri care seamănă (pentru cei cu imaginaţie) cu un os de peşte.

fixed asset (mijloc fix) Activ folosit continuu pe termen lung, opusul activelor cumpărate pentru a fi vândute clienţilor sau al activelor care vor fi consumate în scurt timp.

fixed asset productivity (productivitatea mijloacelor fixe) Vânzările raportate la valoarea contabilă netă (NET BOOK VALUE) a mijloacelor fixe (FIXED ASSETS).

fixed charge (garanţie fixă pentru un împrumut) Sinonim cu ipoteca (MORT­GAGE): acord legal prin care i se transferă creditorului proprietatea condiţionată asupra activului, până la rambursarea completă a împrumutului.

fixed costs (costuri fixe) 120

fixed costs (costuri fixe) Costuri care nu variază în funcţie de volum. In mod tipic, cheltuieli de regie, cum ar fi chiria, deprecierea şi serviciile centrale. In practică, costurile fixe au tendinţa de a creşte în salturi când volumul creşte peste un anumit punct, ca atunci când este necesar un sediu mai mare. Din ce în ce mai mult, oamenii de afaceri se întreabă dacă diviziunea costurilor în fixe şi variabile este atât de utilă.

flat organization (organizaţie plată) Organizaţie cu relativ puţine niveluri, cum este Biserica Romano-Catolică (care are doar 5 niveluri); Lucrările lui HAMPDEN-TUR-NER şi TROMPENAARS au arătat că managerii din diferite ţări îşi descriu organizaţiile ca având diferite grade ale acestei caracteristici, ca în figura 25.

Turcia Pakistan Venezuela China HongKong Singapore India Austria Etiopia Malaezia Mexic Brazilia Nigeria Spania Bulgaria Belgia Thailanda

•• Franţa Grecia

Argentina .t

Indonezia Filipine Germania de Est Japonia Portugalia v Italia Finlanda Irlanda . Marea Britanie Coreea de Sud Germania Elveţia •'

Olanda Australia Suedia Norvegia Danemarca Canada SUA

Figura 25. Triunghiurile companiilor Sursa: Riding the Waves of Culture, Fons Trompenaars (1993)

121 flexible benefits (beneficii flexibile)

Să ne oprim un moment înainte de a afirma că organizaţia plată e mai bună: acest lucru se poate întâmpla în multe ţări vestice, dar Japonia, Hong Kong şi Singapore au structuri ierarhice care funcţionează bine. Hampden-Turner şi Trompenaars explică paradoxul prin faptul că aceste tari au mecanisme de „Ordonare Organică": sunt ierarhice, dar sunt de asemenea „integratoare", cunoştinţele urcând la nivelul superior •A ierarhiei; iar fiecare nivel este armonizat efectiv cu nivelul imediat superior şi imediat inferior. Ierarhiile vestice operează invers, ordinele şi iniţiativele mergând de sus în jos. Ordonarea organică îi permite organizaţiei să fie aproape de client şi poate accelera de fapt procesul de funcţionare eficientă în industrii, în care se pune un accent deosebit pe cunoştinţe, cum ar fi electronica. Cu cât sunt mai plate organizaţiile, cu atât mai bună este, prin urmare, o afirmaţie valabilă în exemplul vestic, în care cunoştinţele au dificultăţi la pătrunderea într-o structură abruptă. Vezi The Seven Cultures of Capitalism de cei doi autori menţionaţi: este o lucrare extrem de originală, care îndeamnă la meditaţie. Vezi DELAYERING şi DE-BUREAUCRATISATION.

flexible benefits (beneficii flexibile) Mai sunt cunoscute sub numele de pachet de avantaje suplimentare (CAFETERIA PERKS) (Marea Britanie) şi compensare globală (PACKAGED' COMPENSATION) (Australia), dar îşi au originea în SUA. Politică de personal foarte raţională care le oferă angajaţilor posibilitatea de a alege dintr-o gamă largă de beneficii suplimentare pe care le primesc, până la o anumită valoare monetară, astfel încât să primească numai beneficiile pe care le apreciază cu adevărat şi să înţeleagă costul total al beneficiilor pentru patron. De exemplu, o persoană poate dori toate schemele de asigurări posibile pentru ea şi familia sa, pe când un tânăr fără familie poate dori să-şi ia maximum de concediu permis. în unele cazuri, beneficiile flexibile le permit angajaţilor să primească bani în locul beneficiilor sau să renunţe la o parte din salariu în schimbul beneficiilor suplimentare. Astfel de scheme sunt foarte populare în rândul angajaţilor şi nu-i costă pe patroni mai mult decât sistemele inflexibile.

Flexible Manufacturing Systems (sisteme flexibile de producţie) Vezi EMS. flexilife (viaţă flexibilă) Termen al lui Charles HANDY, având sensul de „carieră

flexibilă", cu mai multe cariere diferite şi un „portofoliu" de slujbe în locul uneia singure. Vezi PORTFOLIO, definiţia 3.

flexitime (timp flexibil) Sistem care le permite angajaţilor să aleagă, între anumite limite, orarul de muncă, cu condiţia de a fi tot timpul prezenţi pe durata timpului de bază (CORE TIME - la mijlocul zilei) şi să lucreze un număr total de ore pe săptămână. Limitează frustrările şi costul navetismului.

flight capital (exodul capitalului) Vezi CAPITAL FLIGHT. flip-flop bond (obligaţiune flip-flop) Obligaţiune care poate fi convertită cu

uşurinţă în alt tip de instrument de debit şi apoi convertită înapoi, oricând doreşte investitorul.

floating charge (garanţie pentru un împrumut prin mai multe active) 1. Sen­sul corect, o garanţie care „pluteşte" deasupra respectivelor active şi poate coborî deasupra lor (adică creditorul poate câştiga accesul la active) doar când se produce un eveniment predefinit, cum ar fi lichidarea firmei. 2. Este uneori folosit pentru a denumi o garanţie asupra tuturor activelor unei firme, şi nu asupra unui anumit activ.

floating rate (rată a dobânzii flotante) Sinonim cu VARIABLE RATE (rata va­riabilă); nu este mixtă şi variază în funcţie de rata curentă de reper a dobânzii.

floppy disk (dischetă) 122

floppy disk (dischetă) Disc de vinii pentru păstrarea şi recuperarea datelor şi înregistrărilor de calculator.

flotation (cotare) Introducerea unei firme la bursă. Termenul american echiva­lent este IPO (Initial Public Offering).

Floating-Rate Note (FRN — titlu cu dobândă variabilă) Instrument de debit la care rata dobânzii nu e fixă, ci variază în funcţie de ratele de pe piaţă, de obicei în funcţie de LIBOR. Foarte des întâlnit la euro-obligaţiuni (EUROBONDS).

flowchart (diagrama procesului tehnologic) Diagramă care prezintă sensul operaţiunilor sau modul de procesare a bunurilor.

flow statement (raport al fluxului) Vezi FUNDS FLOW ANALYSIS. FMCG (Fast Moving Consumer Goods - bunuri de consum care se vând

repede) Produse de consum (de obicei de marcă) care sunt cumpărate frecvent, inclusiv toate produsele de băcănie, cofetărie, cosmetică, toaletă, ziare şi reviste şi chiar benzină, dar excluzând cumpărăturile ocazionale, cum ar fi mărfurile „albe" (WHITE GOODS) şi „maro" (BROWN GOODS). FMCG sunt cunoscute ca mărfuri „roşii" (RED GOODS). Ele par să respecte anumite reguli generale de marketing care sunt mai puţin potrivite pentru mărfurile care nu se vând atât de repede (mărfuri „portocalii" -ORANGE GOODS), chiar şi pentru cele care nu sunt deosebit de scumpe. De exemplu, organizatoarele personale de birou (care pot costa doar 10£) necesită tehnici de marketing diferite fată de cosmeticele care sunt la fel de scumpe.

FMS (Flexible Manufacturing System - sistem de producţie flexibilă) Pro­ces modular de producţie care foloseşte calculatoarele pentru a produce o gamă largă de componente şi produse şi care este capabil să treacă într-un interval scurt de timp la fabricarea altor produse; implică capacitatea de a realiza orice produs pe mai multe maşini diferite, astfel încât cererea să poată fi satisfăcută rapid, în ciuda unor fluctuaţii mari. Este în multe privinţe şi un mod de a privi producţia ca un set de calculatoare, proceduri şi maşini multifuncţionale. In timp ce producţia de masă, pe linii de producţie este rezultatul gândirii în paşi secvenţiali, producţia flexibilă înseamnă gândire într-un mod „sincronizat": realizarea mai multor lucruri în acelaşi timp. Vezi SEQUENTIAL MANAGEMENT şi SYNCHRONISING MANAGEMENT.

focus (concentrare) Unul dintre principiile fundamentale ale strategiei: susţinut cu pasiune de Bruce HENDERSON începând cu 1964, nu şi-a pierdut din importanţă nici azi, fiind doar puţin neglijat. Mai ales firmele mici trebuie să se concentreze pe un număr mic de segmente de produs (BUSINESS SEGMENTS), în care pot fi lideri de mări­me. Chiar şi firmele cele mai mari îşi pot creşte profiturile şi valoarea de piaţă printr-o concentrare mai atentă asupra lucrurilor pe care le fac cel mai bine şi mai profitabil. Un bun exemplu de concentrare şi tenacitate este oferit de Sharp, care s-a menţinut în exploatarea tehnologiei cu cristale lichide pentru calculatoarele electronice şi şi-a concentrat toate eforturile în miniaturizarea lor cât mai accentuată. In 1975 existau 45 concurenţi; astăzi Sharp este unul din cei doi producători dominanţi, în mare măsură ca rezultat al concentrării superioare.

focus group (discuţii în grup) Tehnică utilă de cercetare a pieţei sau angajaţilor, care foloseşte un grup (de obicei de 6-10 persoane) pentru a discuta un subiect semi-structurat. Participanţii se introduc unul pe celălalt şi vorbesc despre ce este important pentru ei mai natural decât este posibil într-un interviu unu-la-unu cercetător-repondent, un eveniment mai artificial.

123 Follett, Mary Parker

Follett, Mary Parker (1868-1933) Specialistă americană în ştiinţe politice, activă la începutul secolului, a fost prima care a evidenţiat managementul ca fiind cel mai important element în industrie, înaintea băncilor şi acţionarilor. A subliniat rolul managementului în încurajarea lucrului în echipă (TEAMWORK) ca reacţie la principiile mecaniciste şi ierarhice ale lui TAYLOR. A fost subapreciată în vest, dar ca şi compa­trioţii săi de mai târziu DEMING şi J.URAN a fost apreciată în Japonia, unde există o Societate Follett.

follower (urmăritor) Opusul liderului de pe piaţă, adică cineva mai mic decât concurentul într-un anumit segment de produs (BUSINESS SEGMENT). Dacă acesta din urmă a fost corect definit, urmăritorul va avea de regulă profituri mai mici şi o poziţie strategică mai puţin avantajoasă. Vezi DOG şi QUESTION-MARK.

food chain (lant cauzal) Produsele se sprijină din ce în ce mai mult unele pe celelalte şi această calitate este exprimată în această frază japoneză foarte potrivită (termenul „generaţii de produse" - „productgeneration?' — folosit de noi fiind o descriere mai puţin fericită). într-un lant cauzal, produsul A duce la produsul B, care determină la rândul său produsele C şi D; C determină apoi E, iar D determină F; apoi C şi F determină G ş.a.m.d. De exemplu, televiziunea în alb-negru evoluează în televiziune color, care evoluează în dispozitive multimedia şi videorecordere, care la rândul lor evoluează spre camere video. Multe produse noi şi uluitoare cum ar fi Walkman-ul Sony au fost construite pe baza tehnologiei altor produse care existau de o perioadă de timp pe piaţă, dar cărora li s-a dat o întrebuinţare nouă, plină de imaginaţie. Descoperi­rea unor produse noi prin extinderea lanţurilor cauzale din prezent este o sursă bogată de descoperiri. Lanţurile cauzale fertile înfloresc adesea în amplasamente locale, cum ar fi Silicon Valley în California, stimulând inovarea dependent mutuală prin contactul personal, ca în cazul legăturilor între diferitele nivele ale firmelor de produse electronice, de la cele care asamblează plăci de circuite până la furnizorii celor mai sofisticate sisteme.

forces of loyalty (forţele loialităţii) Vezi CUSTOMER RETENTION. fordism (fordism) Expresie inventată prima dată de Aldous, Huxley în Minunata

hume Nouă pentru a descrie religia producţiei de masă prin specializare şi linia de asamblare, care a fost la rândul ei lăudată prima oară de Adam Smith în 1776 şi de F. W. TAYLOR în 1911. A fost extrem de puternic la momentul său, dar acea zi a trecut definitiv. Vezi LEVITT.

forecast (prognoză) 1. Estimarea profiturilor viitoare sau a beneficiilor pe acţiune (EARNINGS PER SHARE). 2. Mai pe larg, orice prognoză.

foreign bond (obligaţiune străină) Orice obligaţiune exprimată într-o deviză externă.

foreign exchange gain or loss (câştig sau pierdere din fluctuaţia ratei de schimb) Vezi FOREX.

forex (foreign exchange) gain or loss (câştig sau pierdere din fluctuaţia ratei de schimb) Câştig sau pierdere rezultat din modificarea ratei de schimb între diferite ţări. Mai este abreviat FX.

forfait Vezi FORFAITING. forfaiting (practica de a cumpăra/vinde debite apărute în comerţul interna­

ţional) Finanţarea comerţului: tehnic, scontarea instrumentelor financiare folosite pentru exporturi de valoare mare, cum ar fi bunurile de echipament.

FORTRAN 124

FORTRAN Limbaj de calculator cu interfaţă prietenoasă. Fortress Europe (fortăreaţa Europa) Cum este văzută Uniunea Europeana de

America sau Japonia: departe de a încuraja comerţul liber, este probabil un club de europeni în care comerţul liber intern este precursorul capitalismului de creaţie (DE­SIGNER CAPITALISM) coordonat, în care creaţia constă în creşterea cotei globale de piaţă a firmelor europene, parţial prin ridicarea unor bariere similare celor japoneze în calea importurilor. Măcar de ar fi adevărat!

forward contract (contract forward) Acord pentru o cumpărare viitoare, la un preţ şi m o m e n t în t imp specificate.

forward cover (acoperire forward) Cumpărarea de valuta străină acum pe piaţa FUTURES pentru a acoperi costul unei plăţi viitoare. .<-, • ; •<•

forward integration (integrare în aval) Trecerea la faza următoare a lanţului de valori (VALUE CHAIN), ca atunci, când un producător.cumpără un angrosist sau un angrosist cumpără un detailist. Opus BACKWARD INTEGRATION.

forward pe . Vezi PROSPECTIVE PE . •.:.. four Os of purchasing (cei patru O ai achiziţiilor) (1), Obiecte: ce întrebuinţări

vor avea produsele când vor fi livrate clienţilor? (2) Obiective: de ce va fi cumpărat produsul: ce vor clienţii să facă acesta?'(3) Organizaţie: cine din cadrul organizaţiei este de fapt cumpărătorul? (4) Operaţii: cum cumpără ei de fapt şi ce proceduri urmează?

four Ps of marketing (cei patru P ai marketingului) (1) Produs: ce variante ale liniei de produse să fie livrate, ce marcă să li se atribuie, cum să fie proiectate şi ambalate? (2) Preţ. (3) Promovare. (4) Plasament: modul de-a aduce produsul-la consumator. Vezi DELTVERY SYSTEM (sistem de livrare) pentru o modalitate holistică şi mai bună de a privi oferta consumatorului (CUSTOMER PROPOSITION).

fragmentation (fragmentare) Proces (neobişnuit azi) prin care o piaţă este aprovizionată de un număr din ce în ce mai mare de mici furnizori. Opus CONSOLI­DATION (consolidare).

fragmented market O piaţă pe care există mulţi competitori şi nici unul dintre aceştia nu are o cotă mare de piaţă. Vezi şi CONCENTRATION.

franchise (franşiză) Dreptul de a vinde produse sau servicii de marcă într-o formă aprobată şi respectând reguli stricte, realizate pentru a se asigura consecventa ofertei de produse/servicii către consumator. Printre exemplele de organizaţii a căror creştere a fost în mare măsură sau în parte determinată de franşiză se numără îmbrăcă­mintea Benetton, restaurantele .Cafe Rouge, Kentucky Fried Chicken, McDonald's, prăjiturile Mrs Field's şi Tie Rack. Tipic, franşiză îşi amortizează majoritatea costurilor de investiţie pentru înfiinţarea -unui nou magazin de desfacere şi apoi plăteşte o proporţie de venituri; în schimb, cel care acordă franşiză oferă o formulă detaliata de conducere a afacerilor, aprobă stocul de produse şi consumabile, marketingul şi politica de marcă. Când o firmă are.o formulă verificată, franşiză este un m o d rapid şi ieftin de creştere, dar pentru a avea cu adevărat succes formula trebuie să fie puternică şi universală, sistemul de afaceri să aibă un cost redus şi să fie eficient şi cei cărora li se acordă franciza trebuie supravegheaţi şi controlaţi cu atenţie în ceea ce priveşte calitatea, pentru a se asigura consecvenţa. Dacă această ultimă condiţie nu este îndepli­nită, integritatea mărcii poate suferi un prejudiciu iremediabil. •:,•

125 frequency distribution (distribute de frecvenţe)

frequency distribution (distributie de frecvente) Gruparea datelor numerice pe categorii (0-99, 100-199, 200-299 etc.) şi numărarea frecventei datelor în fiecare categorie (30% în prima, 2 4 % în a doua ş.a.m.d.)

F R N (tidu cu dobândă variabilă) Vezi FLOATING RATE NOTE. full cost, full cost pricing (costuri totale, determinarea preturilor pe baza

costurilor totale) 1. Fixarea preţului bunurilor pe baza costurilor totale şi nu mar­ginale, de producţie. 2. Termen mai larg care indică obţinerea unui profit substanţial.

fully diluted eps (earnings per share) (beneficii pe acţiune diluate total) Beneficii pe acţiune calculate după luareaîn considerare a acţiunilor neemise care pot fi emise în viitor ca rezultat al opţiunilor scadente sau al altor obligaţii. Cel mai credibil şi cu certitudine cel mai sigur m o d de considerare a beneficiilor pe acţiune.

function (funcţie) De obicei semnifică o arie de specializare a aptitudinilor organizatorice cum ar fi Producţie, Finanţe, Marketing, Personal, Cercetare şi Dezvol­tare ş.a.m.d.

functional organizations (organizaţii funcţionale) Cele care au o structură funcţională (FUNCTIONAL STRUCTURE). '

functional structure (structură funcţională) Organizare a unei firme în care ierarhia principală este trasată pe baza liniilor funcţionale. A fost odată populară în rândul firmelor mari, dar a căzut acum în dizgraţie. Chiar existenţa funcţiilor ca puternice grupuri interne de cunoştinţe de specialitate este acum ameninţată şi se va schimba în următorii 25 de ani. Un paleativ este încurajarea cooperării interfunctionale prin mecanisme cum ar fi grupurile operative (TASKFORCES), dar adevărata soluţie este abolirea funcţiilor şi organizarea după sarcinile de serviciu sau procesul de afaceri, centrat în jurul sistemului de livrare pELIVERY SYSTEM) către client. Vezi BPR (Business Process Re-engineering).

fundamental analysis (analiză fundamentală) Analizarea firmelor pornind de la principiile de bază, de obicei în scopuri de investiţii. Alternativă (sau supliment) al chartismului (CHARTISM), care este o investiţie ce urmează tendinţa pieţii, în loc să ia în calcul realitatea industrială care-i stă la bază.

fundamental principle of accounting (principiul fundamental al contabili­tăţii) Activele unei firme (ASSETS) trebuie să fie întotdeauna egale cu creanţele asupra acelor active (CLAIMS). Vezi DOUBLE-ENTRY BOOKKEEPING.

funding (finanţare) Procesul de procurare sau oferire de fonduri firmei, sub forma datoriilor (DEBT) şi a capitalului propriu (EQUITY). Finanţarea poate avea loc în orice etapă din evoluţia firmei: sau iniţial, pentru a începe activitatea, sau mai târziu, pentru a oferi bani pentru expansiune sau pentru a înlocui finanţarea anterioară.

funding structure (structură de finanţare) Proporţiile relative ale datoriilor (DEBT) şi capitalului propriu (EQUITY) în sumele oferite pentru finanţarea unei firme. Mai este cunoscută sub denumirea de structură de capital (CAPITAL STRUCTURE) şi structură financiară (FINANCIAL STRUCTURE). Vezi CAPITAL STRUCTURE.

fund m a n a g e m e n t (managementul fondurilor) Luarea şi investirea banilor altor persoane, în schimbul unui comision.

fund manager (manager de fonduri) Individ sau firmă implicat(ă) în manage­mentul fondurilor (FUND MANAGEMENT).

funds flow analysis (analiza fluxului de fonduri) 126

funds flow analysis (analiza fluxului de fonduri) Comparare a două bilanţuri (BALANCE SHEETS) consecutive, pentru a descoperi sursa fondurilor şi destinaţia lor.

fungible (fungibil) Care poate fi schimbat şi deplasat, acceptat ca mijloc de schimb (de exemplu monedele de aur, când exista Standardul Aur, dolarii americani de azi), versatil.

futures (operaţiuni la termen) Contracte de vânzare sau cumpărare de acţiuni, obligaţiuni, valute'sau mărfuri la o dată viitoare la un preţ specificat acum. P°t fi

folosite de firmele comerciale pentru a reduce sau a acoperi riscul, dar sunt din ce în ce mai mult folosite pentru a specula orientarea viitoare a pieţelor.. Orientarea celor mai mari pieţe bursiere ale lumii este tot mai mult influenţată şi foarte des determinată de activitatea pieţelor futures. Este un tip foarte important de instru­mente derivate (DERIVATIVES).

Future Value (FV - valoare viitoare) Valoarea pe care o investiţie este progno-zată să o aibă în viitor. Vezi DCF (Discounted Cash Flow).

fuzzy work roles (sarcini de lucru neclare) Când este neclar cine este respon­sabil şi pentru ce anume. Pot fi foarte neproductive, dar pot funcţiona extrem de bine în grupuri mici, care încep o afacere nouă şi în care definirea rolurilor este prematură.

FX (valută străină) La fel ca FOREX, abreviere pentru FOREIGN EXCHANGE.

G

Galbraith, Jay Pentru oamenii de afaceri este mult mai important decât faimosul său tiz J. K. Galbraith. Profesor american care a scris cel mai bun ghid de structurare a organizaţiilor şi a dezvoltat teoria eventualităţilor (CONTINGENCY THEORY).

gambare Termen japonez care înseamnă, în mare, perseverenţă: refuzul de a accepta înfrângerea.

gameplan (plan de joc) 1. In sensul strict, plan de acţiune realizat cu ajutorul teoriei jocurilor (GAME THEORY). 2. In accepţiunea mai largă şi mai comună, plan de atac pentru creşterea vânzărilor şi a profiturilor şi depăşirea concurenţilor.

game theory (teoria jocurilor) Tehnică de cercetare a operaţiunilor (OPERATIONS RESEARCH) elaborată în 1944 de J. von Neumann (1903-57) şi O. Morgenstern (n. 1902) pentru analiza şi prognoza reacţiilor concurenţilor în diferite scenarii şi pentru realizarea unui anumit plan de joc (GAMEPLAN). Vezi şi ZERO-SUM GAME.

Gantt chart (diagramă Gantt) Diagramă folosită în planificarea producţiei, care prezintă etapele de lucru sau clienţii în stânga şi săptămânile în dreapta.

gap analysis (analiza decalajelor) 1. Tehnică de marketing pentru identificarea „nişelor goale": oportunităţi pentru produse sau servicii care nu sunt încă exploatate de nici un concurent. 2. Identificarea decalajelor în propria linie de produse a unei firme în care există produse concurente. 3. Analiza localizării precise şi a motivului pentru care bugetele sau planurile nu au fost îndeplinite.

garage-shop competitor (concurent de garaj) Concurent cu cheltuieli de regie mici care oferă o linie limitată de produse cu volum mare - pe care le-a ales (CHERRY-PICKED) ca fiind cele mai uşor de produs - adesea la preţuri cu 20-30% mai mici decât cele oferite de liderii tradiţionali ai industriei, Comercianţii (detailiştii) care fac reduceri (DISCOUNTERS) sunt astăzi un exemplu bun. Merită întotdeauna să-ti pui întrebarea: există loc pentru un astfel de concurent în această afacere?

garbage in, garbage out (gunoi intră, gunoi iese) Ideea că analizele sau deciziile bazate pe date false vor fi eronate, chiar dacă analiza a fost corectă.

gatekeeper (portar) 1. Persoană care este calea spre o organizaţie, mai ales pentru o firma care încearcă să vândă informaţii altei firme. 2. Director care are puterea de a decide ce informaţii vor curge în organizaţie şi în afara organizaţiei.

gaussian curve (curbă gaussiană) Distribuţie de frecvenţe (FREQUENCY DIS­TRIBUTION) normală, sub forma unui clopot.

gazumping (înşelarea unui cumpărător, cerându-i un preţ mai mare decât cel stabilit iniţial) Situaţie în care un vânzător care a convenit vânzarea (de obicei a unei case) la un anumit preţ o vinde mai târziu unui alt cumpărător la uri preţ mai mare.

gazundering (înşelarea unui vânzător, oferindu-i o sumă mai mică decât cea stabilită initial) Situaţie în care un cumpărător refuză să cumpere dacă preţul nu este redus sub cel original convenit. Companiile cu capital de risc sunt uneori practicanţi notorii ai acestei tehnici, facându-i pe vânzătorii companiilor private să accepte un preţ mai mic sau să treacă printr-un proces costisitor şi nesigur de găsire a unui alt cumpărător.

gearing (efect de levier) 128

gearing (efect de levier) 1. Folosirea datoriilor pentru a creşte veniturile acţiona­rilor (deşi cu risc crescut). 2. Este folosit mai specific pentru a descrie măsura folosirii datoriilor faţă de capital: vezi DEBT TO EQUITY RATIO. Gearing este termenul engle­zesc pentru americanul LEVERAGE.

genba Termen japonez pentru SHARP END (linia din fată), unde se petrec acţiunile. generative process planning (planificarea generativă a procesului) Cea mai

complexă dintre cele două forme de CAPP (Planificarea Procesului Asistată de Calculator), în care se introduce în sistemul computerizat descrierea componentelor, proceselor şi instrumentelor, urmând ca să fie apoi'elaborat planul procesului. Forma mai simplă este planificarea procesului pe variante (VARIANT PROCESS PLANNING).

generic, generics (generice) Bunuri care nu sunt de marcă. Vezi MARLBORO FRIDAY şi OWN LABEL.

generic strategy (strategie generică) Termen utilizat de Michael PORTER, care a susţinut că există1 trei strategii generice: diferenţiate, nediferentiate şi concentrate.

gestalt Cuvânt german folosit în management cu sensul de dispoziţie, sentiment, cultură (CULTURE) şi mod de gândire despre o organizaţie.

Giffen good (bun Giffen) Produs la care se presupune că preţul creşte o dată cu cererea. Cartofii în timpul foametei din Irlanda din 1845-46 şi Rolls Rbyce-urile se pot da ca exemple. Poate fi şi o simplă născocire.

gilts, gilt edged securities (titluri de valoare de prim rang) Acţiuni şi obligaţiuni emise de către guvernul Marii Britanii şi cotate la bursă.

glass ceiling (tavan de sticlă) Barieră invizibilă care le opreşte pe femei (pe negri sau pe grupurile cu un statut social scăzut) să fie promovate până în posturile de vârf în afaceri.

global brand (marcă globală) Termen originar din America folosit pentru mărci cum ar fi Coca-Cola, Levis, Walt Disney sau McDonald's care vor să fie disponibile pentru consumatorii de pretutindeni. Ideea de produs universal (UNIVERSAL PRODUCT) este şi ea, de regulă, implicită: acesta este la fel peste tot. Ar fi putut altcineva în afara Americii să răspândească acest concept sau să-1 transforme îri realitate?

globalisation, globalization (globalizare) 1. Procesul prin care gusturile glo­bale şi oferta de produse converg şi sunt din ce în ce mai mult satisfăcute de produsele globale (GLOBAL PRODUCTS) decât de cele locale. 2. Mai este folosit pentru a indica ceva mult mai semnificativ şi cu bătaie mai lungă. Există puţine produse globale (GLOBAL PRODUCTS) reale, dar globalizarea este o realitate pentru majoritatea compa­niilor mari ale lumii, în sensul că ele gândesc şi operează având o perspectivă globală asupra clienţilor, tehnologiei, costurilor, aprovizionării, alianţelor strategice şi concu­renţilor. Piaţa pentru produsele acestor firme se află oriunde există clienţi bogaţi sau clienţi industriali importanţi; firmele trebuie să apeleze la clienţii lor oriunde se află aceştia, indiferent de graniţe, de naţionalitatea firmei (un concept din ce în ce mai insuficient) sau de amplasamentul fabricilor sale. Globalizarea este determinată de factori economici fundamentali: pentru a concura eficient, firmele trebuie să suporte costuri fixe ridicate (pentru cercetare şi dezvoltare, dezvoltarea tehnologiei, reţelelor de vânzare şi distribuţie, construirea mărcii ş.a.), forţând directorii să repartizeze aceste costuri pe volume mai mari, ceea ce înseamnă încercarea de a câştiga cotă de piaţă în toate economiile mondiale importante. Noile tehnologii se dispersează şi ele global

129 global localisation (localizare globală)

foarte repede, astfel încât inovatorii trebuie să-şi exploateze proprietatea la scară globală, dacă e necesar prin intermediul alianţelor strategice, sau să le vadă adoptate şi adaptate.de concurenţi. Competiţia globală s-a accelerat mult. Intre 1987 şi 1992, investiţiile americane directe în afara SUA au crescut cu 35%, până la 776 miliarde $, pe când valoarea investiţiilor străine directe în SUA a depăşit dublul valorii precedente, ajungând la 692 miliarde $.

Aceste tendinţe nu necesită universalitatea produsului: localizarea produsului este necesară pentru succesul global al majorităţii firmelor. Unii observatori, cum ar fi Kenichi OHMAE, cred că amploarea economică a globalizării este irezistibilă şi va da la o parte părerile conventionale asupra politicilor naţionale, macroeconomiei, comerţului şi cetăţeniei. Vezi şi GLOBAL LOCALISATION, GLOCALISATION, MULTILOCALS şi ILE.

3. Capacitatea de a realiza tranzacţii financiare în întreaga lume (la Londra, New York, Tokyo etc.) 24 de ore din 24.

global localisation (localizare globală) Clişeu folosit de Sony prin care un produs global (GLOBAL PRODUCT) este adaptat la gusturile locale, prin personalizarea la costuri reduse. Are avantajele costului redus, dar şi pe cele ale unui produs oarecum diferenţiat. Poate, de asemenea, implica folosirea sau crearea unei reţele locale de distri­buţie specifice unei ţări sau regiuni. De exemplu, succesul Coca-Cola în Japonia s-a datorat atât folosirii propriului personal de vânzări, cât şi introducerii rapide a multor produse vândute doar în Japonia. Pentru majoritatea pieţelor, căutarea reţetei universale a produsului global va eşua; localizarea globală este o cale mult mai sigură spre succes.

global product (produs global) Produsul din spatele mărcii globale (GLOBAL BRAND), adesea folosit ca sinonim. Vezi şi UNIVERSAL PRODUCT.

global village (satul global) Ideea că lumea s-a micşorat ca rezultat al telefonu­lui, avionului, computerului şi satelitului, ca să menţionăm produsul global (GLOBAL PRODUCT).

glocalisation of organisations (glocalizarea organizaţiilor) Contragere din global localisation — localizare globală, termen foarte util, care descrie un proces în expansiune. Glocalizarea are ca scop să facă organizaţiile de pretutindeni atente faţă de clienţi, care pot fi şi ei globali, şi insistă ca organizaţia sa fie structurată în aşa fel încât clientului global să-i fie cât mai uşor posibil să o abordeze. Un important efect secundar al acestei abordări este eliminarea duplicării operaţionale şi adesea reduceri dramatice ale dimensiunilor şi costurilor legate de conducere. Ocazia de standardizare a organizaţiilor mari din lume este enormă. Standardizarea în sine reduce de obicei cheltuielile de regie cu 20%, prin eliminarea confuziei administrative la scară interna­ţională. Directorii executivi trebuie să insiste pe standardizarea organizaţiilor şi a rolurilor în întreaga lume, pentru a elimina costurile mari, ascunse ale complexităţii şi confuziei. Firmele europene găsesc acest lucru mai greu de realizat şi mai satisfăcător când este realizat decât firmele americane sau japoneze, deoarece firmele europene sunt mai probabil să dea dovadă de federalism (FEDERALISM) şi feudalism (FEUDALISM) şi deci de o autonomie şi diversitate locală uriaşe.

GMAT (Graduate Management Admission Test - test de admitere a absol­venţilor de management) Test des folosit de şcolile de afaceri pentru a ajuta la evaluarea candidaţilor pentru cursurile MBA (MBA COURSES). Mai este denumit testul Princeton (PRINCETON TEST) (unde a fost aplicat prima dată).

godfather offer (oferta „naşului") ___,

godfather offer (oferta „naşului") Ofertă de preluare la un preţ aşa de ridicat, încât este imposibil de refuzat.

gods of management (zeii managementului) Patru tipuri culturale definite de Charles HANDY în cartea cu acelaşi nume. Formulare deosebit de originală a adevăru­rilor care sunt recunoscute imediat de către cei care au lucrat în organizaţii. Pentru o descriere a fiecărui zeu, vezi ATHENA (cultura sarcinilor), APOLLO (cultura rolurilor), DIONYSUS (cultura profesională) şi ZEUS (cultura patronului).

gofer (angajat cu sarcini mărunte ) Angajat pe un post ierarhic inferior, a cărui treabă este să îndeplinească orice însărcinări îi dă personalul de rang superior.

going concern (continuarea exploatării) Firmă care este solvabilă şi nu este în pragul falimentului.

going concern concept (conceptul de continuare a exploatării) Principiu contabil de bază: când se întocmeşte un bilanţ (BALANCE SHEET), se presupune că firma va continua afacerile pe termen nedefinit.

golden handcuffs („cătuşe de aur" - avantaje oferite de patron unui angajat, pentru a-1 determina să nu-şi schimbe locul de muncă) Contract de angajare care leagă personalul de conducere şi îl convinge să nu plece, de exemplu printr-o schemă de participare la profit prin care sumele câştigate sunt plătite numai după câţiva ani. Concept rational.

golden handshake (strângere de mână „de aur" - primă suplimentară oferită unui angajat cu ocazia pensionării) Plată finală generoasă a unui angajat când iese la pensie sau îşi pierde postul.

golden hello („salutul de aur" - primă de instalare oferită unui salariat nou) Sumă forfetară generoasă, stimulent pentru noii recruţi valoroşi.

golden parachute („paraşuta de aur" - clauză care garantează plata unei despăgubiri substanţiale în cazul desfacerii contractului de muncă) Condiţii generoase de concediere pentru directori, care se aplică dacă aceştia sunt concediaţi, mai ales după o preluare.

golden share („acţiuni de aur" - acţiuni majoritare într-o companie recent privatizată) Acţiuni intr-o firmă privatizată care îi permit conducerii să oprească preluarea firmei de către o companie considerată nedorită.

golden triangle („triunghiul de aur") Zonă industrială prosperă delimitată de Londra, Paris şi Amsterdam.

gold mine (mină de aur) Numele original dat de BCG unei vaci de muls (CASH COW). Multe neînţelegeri ar fi fost prevenite dacă acest nume ar fi fost păstrat. Vezi BCG MATRIX.

goodwill (fond comercial) Termen contabil care apare când o firmă cumpără altă firmă pentru o sumă mai mare decât valoarea sa contabilă netă (NET BOOK VALUE): suma în exces este survaloare. Poate exista şi survaloare negativă, când se aplică opusul. Survaloarea este un activ fix necorporal (INTANGIBLE FIXED ASSET) care poate fi înregistrat ca activ în bilanţ (BALANCE SHEET); alternativ, poate fi dedus de profit şi amortizat total sau partial în fiecare an.

Goold, Michael (n. 1945) Autor britanic de lucrări de management şi director fondator al Ashridge Strategic Management Centre, după ce a făcut carieră la BCG. Şi-a câştigat reputaţia cu excelenta sa carte, Strategies <& Styles (1987), care a studiat modul în

131 governance (conducerea firmei)

care Centrul firmelor mari, diversificate conduce afacerile lor: vezi MANAGEMENT STYLES şi cele trei principale categorii de firme: FINANCIAL CONTROL (control finan­ciar), STRATEGIC CONTROL (control strategic) şi STRATEGIC PLANNING (planificare strategică). Mai recent, a dezvoltat un cadru pentru strategia la nivel de corporaţie (CORPORATE LEVEL STRATEGY), construit în jurul conceptului de avantaj tutelar (PARENTING ADVANTAGE), descris în altă carte de referinţă, Corporate Level Strategy: Creating Value in a Multibusiness Company (1994). Studiază justificarea firmelor cu mai multe produse şi concluzionează că strategiile corporationale sănătoase sunt bazate pe avantajul creat de societatea-mamă (PARENT). Lucrările lui Goold sunt întotdeauna originale, incisive şi importante. ,-.,..•

governance (conducerea firmei) Vezi CORPORATE GOVERNANCE. grace period (perioadă de gratie) Perioadă în care nu trebuie plătite ratele

pentru capitalul împrumutat. graduate management admission test (test de admitere a absolvenţilor de

management) Vezi GMAT, denumirea sa comună. l - • grapevine (sursă de zvonuri) Reţea informală în birouri sau uzină care transmite

informaţii şi zvonuri.. graphology (grafologie) Studiul scrisului de mâni, din ce în ce mai folosit în

industrie, pentru a facilita luarea deciziilor de recrutare a personalului şi pentru a îmbu­nătăţi dinamica echipei.

graveyard shift Schimbul de noapte. ••-greenback Dolarul american. ;'.-• >.'.;=.:•.. green consumers (consumatori „verzi") Consumatori predispuşi să cumpere

produse ecologice (GREEN PRODUCTS), cum ar fi cosmetice de la The Body Shop, care nu sunt testate pe animale şi nu dăunează mediului. .•'•

greenfield investment (investiţie pe un teren virgin) Uzină nouă sau birou într-un nou amplasament, în loc de a fi o adăugire la un amplasament existent sau achiziţionarea unor dotări existente.

y

greenmail Tehnică americană din anii '80 prin care un speculator obţine o poziţie strategică (STRATEGIC STAKE) în compania vizată şi apoi ameninţă că o va vinde unui potential ofertant, dacă nu este cumpărată înapoi de către firmă, la un preţ mai mare. Nu este permisă în multe ţări şi acum este sancţionată în SUA.

green product (produs „verde" - obţinut prin tehnologii nepoluante) Pro­dus care nu dăunează mediului, de exemplu deodorantele stick, în locul aerosolilor.

green shots (semne „verzi") Indicatorii timpurii ai revenirii dintr-o recesiune. Este adesea folosit ironic pentru a indica ipoteze înşelătoare şi neîndeplinite, după ce fraza a fost prematur folosită de fostul Ministru de Finanţe britanic, Norman Lamont.

Gresham's law (legea lui Gresham) Banii răi îi îndepărtează pe cei buni. grey knight (cavaler gri) Termen confuz, cu două înţelesuri diferite în acelaşi

context. 1. Firmă care apare sub masca unui' cavaler alb (WHITE KNIGHT) pentru a salva societatea vizată de la o preluare nedorită, dar apoi face aceleaşi lucruri pentru compania achiziţionată care erau nedorite din partea ofertantului initial. 2. Ofertant ale cărui intenţii sunt neclare şi a cărui implicare poate fi nedorită de oricine altcineva.

grey market (piaţă gri) Piaţă neoficială a acţiunilor, înainte de a fi tranzactionate oficial.

gross assets (active brute) 132

gross assets (active'brute) Activele totale ale..unei firme, înainte de scăderea pasivelor. • •-• ,. ;

gross dividend (dividende brute) Dividende (DIVIDENDS) înainte de scăderea impozitului. . -• • ?

gross margin (marjă brută) Profit brut exprimat ca procent din venituri. gross profit (profit brut) Venituri minus costul bunurilor vândute (COST OE

GOODS SOLD). :• . •. group accounts (conturi de grup) Conturi consolidate ale unui grup de firme,

eliminând efectele comerciale în interiorul grupului. •••• ' ', < . groupthink („gândire de grup") Termen din romanul 19.84 al lui George

Orwell folosit pentru a desemna deziluzia colectivă sau mitul corporaţiei. group training (formare prin intermediul grupului) Vezi ENCOUNTER GRUP. growth/growth matrix (matricea creşterii/creşterii) Diagramă utilă 2x2 (in­

ventată de BCG) care compară creşterea afacerilor unei firme pentru un produs sau seg­ment de produs (BUSINESS SEGMENT) cu creşterea pietii în ansamblu, permiţându-ne astfel să vedem daca cota de piaţă a fost câştigată sau pierdută şi de către cine (figura 26).

Figura 27 prezintă un exemplu, folosind date imaginare, cu trei concurenţi pe o anumită piaţă la un anumit moment (se folosesc deregulă trei, cinci sau zece ani). In funcţie de aceste date (inventate), cel mai mare concurent este McKinsey, care are un ritm de creştere mai mic decât piaţa în ansamblu (şi deci îi scade cota de piaţă); următorul ca mărime este BCG, care creşte în acelaşi ritm cu piaţa; şi concurentul cel mai mic, dar cu creşterea cea mai rapidă este Bain & Company. Observaţi că firmele de pe diagrama de creştere au întotdeauna aceeaşi înălţime pe verticală, deoarece aceasta reprezintă creşterea globală a pieţei şi trebuie prin definiţie să fie aceeaşi pentru toate.

Diagramele de creştere nu sunt mult folosite azi, dar sunt foarte utile, mai ales dacă sunt folosite împreună cu matricea BCG principală - BCG MATRIX (matricea creşte­rii/cotei de piaţă —GROWTH/SHARE MATRIX). •:.., ..-.

30%

'a.

_ O

0%

Pierderea cotei de piaţă

Creşterea cotei de piaţă

• • : ' : * , • »

4 ...... ..".. .

Creşterea firmei

Figura 26. Matricea creştere/creştere

30% ,!

133 growth share, growth stock (acţiune în creştere)

'*' ,i S * :

50%

co

0%

McKinsey

_ _ _

" '

^W

.

BCG

1 1 ><_v

' . , • • . - ; -

• • • •

/ Bain

( ' )

•

•

> • • : • > ' .

.,! ' 1 '•'.'

Creşterea medie anuală a companiei

50%

Figura 27. Exemple de matrice ale creşterii/creşterii cu concurenţii reprezentaţi

growth share, growth stock (acţiune în creştere) Acţiune care este prognozată că-şi va creşte rapid beneficiile (sau una care a făcut deja acest lucru şi se aşteaptă că va continua să-1 facă) şi se încadrează în sau depăşeşte raportul pret/încasări (PE RATIO).

growth/şhare matrix (matricea creşterii/cotei de piaţă) Matrice 2x2 care rezumă probabil cele mai importanţe concepţii asupra afacerilor de după al doilea Război Mondial. Vezi BCG MATRIX. '• . <. •

. . . ' - • . . ' • ; • ' . .

• : . - . : • • . i ' , . ; , : •

.;, ' : : , y

: . • . . . . : : ' •

••• • - • h - J : , ' • • • ' • '

. .•• • >•. -. .

, , - . • . • . ,

î i - i-. ;

: • - . . • : • • '•• • : , • • • • •

• ' . ' - . • . . :., ' : . . . ?.-

. ; • . • : ' • ' • ; i . . • . • • •

• : : • • . : • • • • .

• '••' 1 . ' •

• .'>'.

• ' . ; ! • ' . , " = . - . .

H

halo effect (efect de halou) Evaluare mai bună decât ar fi meritat a unui individ sau firme pentru o anumită muncă depusă, sau a unui produs datorită unei predispo­ziţii de a-1 aprecia. Poate însă că nu ar trebui să ne preocupe deloc haloul, deoarece experienţa sugerează că dacă unei persoane i se acordă o stimă ridicată, acea persoană va încerca din greu să se ridice la înălţimea aşteptărilor.

hammering (anunt/comunicare a insolvabilităţii unui agent de bursă) 1. Din punct de vedere tehnic, atunci când un agent de bursă dă greş. 2. Vânzări masive la o bursă. 3. Presiuni adverse puternice („Sproggets Inc. a întâmpinat presiuni pe piaţa braziliană săptămâna trecută").

Hampden-Turner, Charles Academician şi consultant britanic, una dintre autori­tăţile internaţionale de frunte în domeniul culturii (CULTURE), atât la nivel de firmă, cât şi la nivel national. înţelege holistic procesele de management şi combină o viziune reconfortantă, de nivel ridicat asupra lumii. cu exemple concrete de folosire la maximum a culturii unice a fiecărei firme.

A scris mai multe cărţi foarte apreciate, dar în opinia mea cele mai bune sunt două: Corporate Culture (1990) şi The Seven Cultures of Capitalism (1993, scrisă împreună cu Fons TROMPENAARS). Prima dintre ele începe cu unele remarci asupra culturii corporaţiilor: culturile oferă membri fermi cu continuitate şi identitate („fără o cultură împărtăşită, Volvo nu ar mai fi recunoscută caftind Volvo"); culturile sunt modele, în care comporta­mentul la un nivel (şefi fată de subordonaţi) este repetat, bun sau rău, în relaţiile cu clienţii; culturile facilitează schimbul de experienţă şi informaţii; culturile sunt meca­nismul prin care organizaţiile pot învăţa (nu există altă cale); şi schimbarea culturii este din ce în ce mai mult unicul mod prin care un lider poate obţine ceva; cultura este un mod mai puternic şi mai ieftin de motivare decât banii; culturile sunt adânc înrădăci­nate, dar pot fi schimbate prin intervenţia managerilor şi a consultanţilor, cu condiţia ca aceasta să fie competentă şi nu să nu atace cultura în mod direct.

Hampden-Turner crede că principalele probleme cu care se confruntă firmele sunt dilemele: siguranţă şi productivitate, nevoia de a reduce personalul şi de a demonstra o nouă concepţie, implicantă, asupra angajaţilor; nevoia de manifestare a iniţiativei per­sonale şi de menţinere a solidarităţii de grup; nevoia de creştere a profiturilor şi de a cheltui bani pentru îmbunătăţirea infrastructurii ş.a. Cultura unei firme îi va răspunde noului lider dacă el sau ea poate găsi moduri constructive de rezolvare a acestor dileme, într-un fel care să satisfacă ambele alternative. Cultura poate fi negativă sau pozitivă, iar procesul schimbării este privit ca o transformare subtilă a părţii negative (şi a unei credinţe culturale puternice sau a unei trăsături a organizaţiei) în ceva pozitiv (şi la fel de puternic, folosind acelaşi substrat cultural). Uneori Hampden-Turner se apropie de transformarea culturii aproape în „Voinţa Generală" a unei organizaţii, care trebuie să evolueze spre o nouă sarcină sau mod de a face lucrurile pentru a fi eficientă. El prezintă dinamica organizatorică ca o serie de cercuri vicioase (VICIOUS CIRCLES) sau cercuri virtuoase (VIRTUOUS CIRCLES) şi arată cum noile iniţiative pot folosi aceleaşi atribute culturale pentru a transforma o spirală descrescătoare într-una crescătoare.

135 Handy, Charles

Sunt date şapte exemple detaliate. Una din cele mai mari provocări citate a fost încercarea unui nou manager suedez, în 1982-86, să transforme afacerea lipsită de succes şi care mergea în pierdere a lui Volvo în Franţa într-un succes. Echipa franceză şi distribuitorii Volvo din tară se convinseseră că eşecul era inevitabil: francezilor nu le plăceau maşinile suedeze care, ca şi suedezii, erau privite ca fiind melancolice, reci şi plictisitoare. Filiala franceză a discutat cu toate nivelurile, până la dealeri, încercând să-i motiveze prin ameninţarea că-i va înlocui dacă nu vor vinde mai mult. Dealerii au transferat această indiferenţă spre clienţi şi, având o părere pesimistă despre sarcina lor, nu au mai investit în spatii de expunere, rezultând o scădere descurajantă a vânzărilor, care a întărit ideea că francezii „calzi" nu vor cumpăra niciodată Volvo-urile „reci". In loc de a lua măsuri punitive împotriva dealerilor, noul manager a avut mai multe întâlniri cu ei, ascultând, trecând peste ierarhie, invitând întreaga reţea de dealeri din Franţa să viziteze Suedia, insufiându-le mândrie pentru firmă şi rolul lor în ea, încura-jându-i să investească în spatiile expozitionale şi să trateze clientii diferit - ducând la dublarea vânzărilor în doi ani.

Exemplele concrete subliniază toate importanta „ritualurilor" pozitive, a eveni­mentelor din cadrul firmelor care construiesc pe culturile existente, dar ajută la subli­nierea valorilor dorite.

Vezi şi: CULTURE, CORPORATE RELIGION, FLAT ORGANISATION, NATIONAL COMPETITIVE ADVANTAGE, SYNCHRONISATION, SYNCHRONISING MANAGEMENT.

Handy, Charles (n. 1932) Autorul meu favorit de management şi în mod sigur cel mai distractiv de citit, deoarece este original, provocator şi implicam atât în stil, cât şi în conţinut. Britanic, dar fiu al unui vicar irlandez, abia acum începe să fie apreciat corect în America.

Ca introducere în Handy, citiţi The Age of Unreason (1989) şi The Empty Raincoat (1994) şi apoi, dacă sunteţi interesaţi (cum ar trebui să fiţi) de cultură (CULTURE), citiţi Gods ofManagement (1978). Handy crede că natura muncii şi tipul de organizaţie necesar azi se schimbă profund: că numărul de angajaţi de bază (CORE WORKERS) din firme va continua să scadă accentuat şi că firma viitorului va fi „trifoiul" (SHAMROCK), care conţine angajaţi de bază, o reţea de contractori (CONTRACTORS) calificaţi şi ajutoarele angajate. Mulţi oameni talentaţi nu vor mai gândi în termenii carierei, ci ai unei succesiuni de roluri şi, după un timp, ai unui portofoliu (PORTFOLIO) de activităţi part-time: în curând, spune el, nu vor mai exista promovări după 30 de ani. Handy este un umanist radical, care crede că atât guvernul, cât şi firmele din vest trebuie să-şi schimbe modul de gândire şi acţiune: el preferă modelul estic de firmă, privită ca o comunitate, modelului vestic de firmă-proprietate, considerând că este mai eficient. In cele din urmă, piaţa se va clarifica; cei care au cunoştinţe vor insista să fie trataţi ca parteneri, iar rolul şi drepturile acţionarilor vor fi reduse.

The Empty Raincoat dezvoltă temele din The Age of Unreason, dar într-un mod mai pesimist. Celebra formulă a lui Handy j x 2 x 3 - firmele care au jumătate din numărul de angajaţi, îi plătesc dublu şi obţin o producţie triplă - este întâlnită şi aici, dar în loc de a sublinia creşterea veniturilor şi a productivităţii, Handy se opreşte mai mult asupra implicaţiilor personale şi sociale adverse. Orele de lucru mai lungi şi modul de viată incorect al angajaţilor de bază, dificultatea întâmpinată de tineri în a-şi găsi prima slujbă convenţională şi problema din ce în ce mai mare a şomajului (guvernelepar surprinse când

hard currency (valută forte) ^ 136

fiecare redresare economică reduce tot mai puţin numărul şomerilor... organizaţiile şi-au dat seama în sfârşit că este posibil să creşti fără să măreşti forţa de muncă") sunt puternic reliefate. Angajaţii în afara celor de bază care sunt eliberaţi cu portofoliul lor de activităţi part-time, lăudaţi în cartea anterioară, se transformă în „independenţi nehotărâţi. Ei pot fi calea viitorului dar putini au dorit să fie deschizători de drumuri." Cuvintele finale din The Empty Raincoat sunt caracteristice lui Handy: „Depinde de noi să ne aprindem micile focuri în întuneric ".

Eu am preferat mai mult mesajul optimist din The Age of Unreason şi cred că tonul său va părea mai adecvat celor care vor privi înapoi din secolul XXI. Dar indiferent dacă sunteţi un optimist sau un pesimist, citiţi cel puţin una din cărţile lui Handy. O versiune în rezumat a părerilor sale nu este un substitut pentru plăcerea instructivă de a le citi în original.

hard currency (valută forte) Monedă care este puternică şi se apreciază. Opus SOFT CURRENCY.

hard discounters Detalist care se bazează exclusiv pe preturile mici pe care le practică. Vezi DISCOUNTERS.

hard disk (disc dur) Dispozitiv de păstrare a datelor în interiorul calculatorului. Opus FLOPPY DISK.

harvesting („recoltare") Reducere deliberată sau fără intenţie a unei afaceri şi a cotei sale de piaţă pentru a obţine profituri pe termen scurt: „vânzarea" cotei de piaţă. Recoltarea poate rdzulta din mai multe politici: menţinerea sau creşterea preturilor mai mult decât concurenţii, lipsa reinvestirii în activitatea de marketing şi vânzare sau în noi echipamente sau oprirea reclamei. Asemenea măsuri pot avea ca rezultat o creştere pe termen scurt a profiturilor, dar poziţia concurentială a firmei va fi slăbită şi o dată cu pierderea cotei de piaţă, va rezulta o firmă mai mică, ce s-ar putea să nu fie viabilă pe termen mediu. Recoltarea se poate produce fără ca conducerea să fie conştientă de ea: reinvestitiile nu se produc deoarece „nu îşi permit să le facă", iar cota de piaţă este treptat pierdută fără să îşi dea seama conducerea, sau, dacă totuşi ea realizează acest lucru, fără să facă legătura cu lipsa unor investiţii la fel de mari ca ale concurenţilor.

Recoltarea ca strategie deliberată nu este foarte practicată, dintr-un motiv foarte bun: nu se poate spune cât de repede va fi pierdută cota de piaţă, iar firma poate dispărea într-un ireversibil cerc al determinărilor (DOOM LOOP) mult mai repede decât se aştepta. Recoltarea poate fi o tactică care dă rezultate foarte bune dacă se intenţio­nează vânzarea unei firme în aproximativ un an. Profiturile din anul final pot fi crescute semnificativ, iar cumpărătorul poate aplica raportul pret/încasări (PE RATIO) normal pentru a cumpăra firma, fără a-şi da seama că aceasta îşi pierde cota de piaţă şi că profiturile curente nu sunt de durată.

Recoltarea, ca şi multe alte concepte, a fost invenţia Boston Consulting Group. Vezi BCG MATRIX.

Hawthorne effect (efectul Hawthorne) Termen derivat din studiile Hawthorne (HAWTHORNE STUDIES), în care producţia era îmbunătăţită pur şi simplu deoarece aveau loc experimente care-i convingeau pe lucrători că persoanele din conducere au grijă de ei. Termenul poate însemna fie că producţia se îmbunătăţeşte din cauza mora­lului ridicat, fie că nu trebuie să se aibă încredere într-un experiment, deoarece simplul experiment influenţează rezultatele.

Hawthorne studies (studiile Hawthorne) Experimente timpurii asupra atitudi­nilor şi comportamentului muncitorilor realizate în anii '20-'30 la Western Electric

137 Hay-MSL job evaluation (evaluarea posturilor Hay-MSL)

Plant din Hawthorne, Chicago. Cercetare de pionerat care a arătat importanta per­cepţiilor muncitorilor asupra conducerii şi a grupurilor de lucru şi normelor informale.

Hay-MSL job evaluation (evaluarea posturilor Hay-MSL) Cea mai celebră şi des întâlnită formă de evaluare a postului (JOB EVALUATION), criticată deoarece poate cu uşurinţă să stimuleze şi să recompenseze crearea de imperii.

head and shoulders Nu este un şampon, ci un model al preţului acţiunilor care dă un semnal de vânzare chartiştilor (CHARTISTS). Diagramă a preţului acţiunilor în care acesta creşte (de la mâna stânga), atinge un platou (umărul stâng), creşte din nou înainte de a atinge valoarea maximă şi apoi coboară (capul), atinge un al doilea platou (umărul drept) şi în final scade vertiginos (mâna dreaptă). Până la momentul la care umărul drept se poate discerne (dacă nu înainte) trebuie să vindeti. Deşi ciudat, acest model funcţionează adesea.

headhunter (vânător de creiere) Persoană sau firmă care găseşte directorii pentru poziţiile de conducere prinţr-o „căutare" şi nu prin reclamă („recrutarea prin reclamă"). Vânătoarea de capete la nivel de conducere este foarte profitabilă, deoarece convenţia fixează onorariul la o proporţie (până la o treime) din salariul anual al persoanei recrutate, şi deoarece reputaţia este atât de importantă există câteva .firme de prima mână care refuză să spargă convenţiile de preţ. Vânătorii de capete sunt un intermediar foarte util între o organizaţie şi recruţii potenţiali: vânătorii de capete cali­ficaţi ş t iumai bine decât clienţii lor ce tip de persoană este necesar. Vânătorii de capete caută din ce în ce mai mult directori non-executivi (din afară) (NON-EXECUTIVES DIRECTORS): această afacere este un articol vândut în pierdere pentru a atrage clienţi (LOSS LEADER), utilă în construirea unei reţele. Contrar părerii comune, vânătorilor de capete le place denumirea ce li s-a dat.

head office (sediu) Ce înţelegeţi prin centrul (CENTRE) unei organizaţii? Head office este un termen mai bun decât HQ sau headquarters, cu slabele sale conotatii militare, dar sugerează încă un grad de suveranitate care este nepotrivit. Multe firme se referă pur şi simplu la sediu prin intermediul amplasamentului său, evitând astfel total termenul. Vezi PARENTING ADVANTAGE.

head oftice, demise of (decăderea sediului) O şcoală modernă de gândire, care îl include T o m PETERS, susţine că sediul reprezintă unul din ultimele bastioane (condamnate) ale planificării centralizate, care se prăbuşeşte acum sub impactul forţelor pietii. Sediile nu trebuie să concureze în a-şi oferi serviciile filialelor şi sunt adesea ineficiente şi lipsite de răspuns. De aici virtuţile aprovizionării (OUTSOURCING), fără a mai menţiona reducerea (DOWNSIZING) radicală. Această şcoală de gândire face observaţii excelente, dar neglijează ocaziile micilor echipe centrale de a adăuga valoare reală. Vezi CENTRE.

heartland Aria de bază de cunoştinţe şi/sau baza clientelei în care loialitatea (LOYALTY) este cea mai mare.

heavy user (utilizator frecvent) Regula lui 80/20 (80/20 RULE) se aplică şi consumatorilor; foarte des 2 0 % din consumatori reprezintă 80% din vânzările unui produs, iar 1 0 % reprezintă 65%. Cumpărătorii frecvenţi sunt denumiţi utilizatori

frecvenţi în limbajul de marketing. h e d g i n g currency exposure (acoperire împotriva fluctuaţiei monetare)

Tranzacţii cu devize care urmăresc anularea efectului oricărei schimbări viitoare a ratei dobânzilor la care este expusă o firmă.

helicopter quality (calitatea elicopterului) 138

helicopter quality (calitatea elicopterului) Capacitatea de a scăpa de detaliile afacerilor zilnice şi de a vedea ce se întâmplă cu adevărat la un nivel mai înalt, înainte de a coborî la managementul practic în următorul moment. Foarte rară. Majoritatea oamenilor cu viziune stau prost la capitolul management; majoritatea managerilor excelenţi sunt slabi la „capitolul viziune". Din acest motiv, o echipă de doi sau trei oameni este de obicei cea mai bună în realizarea schimbărilor majore. Vezi ONE-TWO-THREE CONCEPT (conceptul unu-doi-trei) al lui Hal LEAVITT.

Henderson, Bruce (1915-92) Fondatorul Boston Consulting G r o u p (BCG), unul dintre cei mai originali şi clarvăzători autori americani în domeniul afacerilor din toate timpurile. împreună cu câţiva colegi a inventat matricea creşterii/cotei de piaţă (GROWTH/SHARE MATRIX - BCG MATRIX), curba experienţei (EXPERIENCE CURVE) şi managementul portofoliului (PORFOLIO MANAGEMENT) şi a elaborat cea mai bună concepţie despre segmentarea afacerilor (BUSINESS SEGMENTATION) care există şi acum. Henderson a adunat toate acestea într-o filosofie coerentă a afacerilor care a subliniat mai clar ca niciodată importanţa covârşitoare a supremaţiei pe piaţă, a poziţiei cu costuri scăzute, a selectivităţii în afaceri şi a atenţiei acordate fluxului de numerar. Şi-a depăşit contemporanii prin faptul că a sesizat ameninţarea la adresa firmelor ame­ricane din partea Japoniei şi prin obsesia americană şi britanică legată de randamentul investiţiilor (RETURN ON INVESTMENT), pe care le-a condamnat cu severitate. Deşi era un capitalist, a înţeles importanţa culturii firmei (CULTURE) cu mult înainte de a deveni o modă: a fost o combinaţie ciudată, dar în cele din urmă consecventă, de economist de dreapta şi critic revoluţionar al activităţii firmelor americane standard. înclinaţia lui pentru paradox şi stilul său unic, care alternează propoziţii scurte şi şo­cante cu unele extrem de lungi, fac parte din gândirea sa revoluţionară.

Henderson a schimbat modul în care privim strategia (STRATEGY), şi prin BCG a avut un impact major asupra multor companii vestice. Şi totuşi, poate că a realizat mult mai puţin decât ar fi trebuit să realizeze un om cu energia şi viziunea sa. A fost întotdeauna un singuratic şi nu şi-a imprimat personalitatea asupra BCG cum a făcut Marvin BOWER asupra McKINSEY. Consultanţilor de la BCG le era întotdeauna teamă de întâlnirile cu Bruce pentru că erau întotdeauna solicitante şi adesea deranjante. BCG a continuat moştenirea sa de oferire a unor idei noi pentru management, dar nimeni după el n-a avut elanul său şi, după ce a fost o pepinieră uriaşă de idei la sfârşitul anilor '60 şi începutul anilor 7 0 , BCG a devenit în curând (chiar când Henderson mai era activ în el) o firmă de consultanţă comercială doar puţin neconventională, care se angaja adesea în sarcini la care avea puţine şanse şi adesea nici o dorinţă de a schimba fundamental gândirea şi comportamentul clientului. Pe scurt, BCG s-a d'omesticit, fiind mai preocupat să facă o bună muncă profesională şi să facă bani pentru vicepreşedinţii săi, decât să schimbe lumea. Henderson şi-a dat seama că se întâmplă acest lucru, dar i-au lipsit aptitudinile manageriale practice sau colegii apropriaţi pentru a-1 împiedica.

Chiar şi în domeniul ideilor, Bruce şi BCG nu au exploatat niciodată la maximum forţa concluziilor originale, care chiar şi azi nu sunt respectate în măsura în care ar trebui s'ă fie. America a continuat să-şi piardă cota globală de piaţă din aceleaşi motive pe care le-a subliniat Bruce atât de bine. Eşti tentat să tragi concluzia că, daca BCG ar fi avut un geniu organizatoric interesat în implementare, dar profund dedicat viziunii lui Henderson, istoria ar fi putut fi diferită. Bruce nu şi-a creat niciodată în jurul său o şcoală de

139 Herfindahl index (indicele Herfindahl)

gândire înrădăcinată în mediile academice: ar fi putut, împreună cu Michael PORTER, să-şi dezvolte, să-şi codifice ideile şi să ajute la transmiterea lor şcolilor de afaceri.

Bruce Henderson a fost un geniu. Faptul că realizările sale au rămas în urma descoperirilor pe care le-a făcut este foarte regretabil.

Herfindahl index (indicele Herfindahl) Măsurare inteligentă a gradului de concentrare (CONCENTRATION) pe o piaţă. Cu cât indicele este mai apropiat de 1, cu atât mai mare este concentrarea. Pentru a calcula indicele, exprimaţi cota de piaţă a. participanţilor pe o piaţă astfel încât suma lor să facă 1 (astfel încât o cotă de piaţă de 5 0 % devine 0,5 ş.a.m.d.), calculaţi pătratul fiecărui număr şi adunaţi pătratele. De exemplu, dacă există un concurent cu o cotă de piaţă de 100%, consideraţi 1, ridicaţi la pătrat (tot 1) şi răspunsul este 1, concentrarea perfectă. Dacă există doi concurenţi, fiecare cu o cotă de piaţă de 50%, ridicaţi 0,5 la pătrat, obţinând 0,25, şi faceţi suma, obţinând rezultatul: 0,5. Dacă există patru concurenţi, fiecare cu o cotă de piaţă de 2 5 % , răspunsul este (0,25 x 0,25) x 4 = 0,25. Frumuseţea indicelui constă în faptul că este logaritmic: intuitiv, o piaţă cu doi concurenţi egali este concentrată la jumătate faţă de o piaţă cu un monopolist: de aici 0,5 fată de 1 şi, similar, una cu patru concurenţi egali este concentrată la jumătate faţă de una cu doi concurenţi egali, de aici 0,25 faţă de 0,5. Indicele poate fi calculat indiferent de cotele de piaţă şi de numărul concu­renţilor: este într-adevăr inventiv! Indicele este uneori folosit în luarea deciziilor ANTI-TRUST, ca factor de măsură mai bun decât simpla preluare a cotei de piaţă a pri­mului, celui de-al doilea şi al treilea concurent. Poate fi folosit şi de oamenii de afaceri pentru a determina gradul de concentrare şi fragmentare a pieţelor şi ca bază pentru tendinţa spre consolidare (CONSOLIDATION) a unei pieţe cu un indice Herfindahl scăzut.

heritage (moştenire) Aptitudinile, valorile şi prejudecăţile colective ale unei organizaţii. Vezi CULTURE.

Herzberg, Frederick (n. 1923) Psiholog clinic american, probabil cel mai influent din şcoala relaţiilor umane (HUMAN RELATIONS SCHOOL): Harvard Business Review a vândut peste l milion de copii ale articolului său din 1968 „OneMore Time: HowDo You Motivate Employees?", de departe cel mai mare hit al acestei reviste. A susţinut că firmele pot fi o sursă enormă de bine, cu condiţia să se elibereze atât ele, cât şi angajaţii lor de sub tirania numerelor şi să continue cu extinderea creativă a rolurilor indivizilor în cadrul lor. A inventat îmbogăţirea postului (JOB ENRICHMENT) care, credea el, va face supravegherea inutilă, ca şi faimoasa sa ierarhie a nevoilor (HIERARCHY OF NEEDS). Nu încape nici o îndoială că Herzberg a făcut foarte mult bine şi că este un autor pasional şi puternic. Calitatea gândirii sale nu are însă nici profunzimea intelectuală şi nici imaginaţia lui Charles HANDY sau Hal LEAVITT: de fiecare dată când îl citesc pe Herzberg sunt puţin dezamăgit, ca şi cum m-aş fi dus la un restaurant de două stele din Michelin şi aş fi luat o masă foarte bună, dar nu excelentă. întregul concept de „motiva­r e " a angajaţilor şi de „îmbogăţire" a posturilor are şi un element învechit: prea mecanic, prea individualist şi încă închistat în mentalitatea de „program" anglo-americană.

hidden agenda („agenda ascunsă") Obiectivele nedeclarate ale unui director, ascunse în spatele agendei sale declarate.

hierarchy of needs (ierarhia nevoilor) Construcţie motivatională inventată de Abraham MASLOW (1908-1970), care postula o serie crescătoare de nevoi umane, începând cu căldură, acoperiş şi hrană şi terminând cu nevoile de „auto-realizare":

high flyers (noi angajaţi cu potenţial ridicat de promovare) 140

dobândirea potenţialului personal. După ce o nevoie este satisfăcută, ea nu mai motivea2ă. Vezi HERZBERG.

high flyers (noi angajaţi cu potenţial ridicat de promovare) Personal tânăr cu mare potential. ,

H i g h N e t Worth Individual ( H N W I - individ cu venit net r idicat) Jargon bancar pentru o persoană bogată.

high-tech (tehnologie de vârf) Domenii ca biotehnologia (BIOTECHNOLOGY) şi tehnologia informaţiei (INFORMATION TECHNOLOGY) în care tehnologia este crucială pentru avantajul competitiv (COMPETITIVE ADVANTAGE) şi totodată se schimbă rapid.

high ticket goods, high ticket i tems (bunuri/elemente scumpe) Produse scumpe, cum ar fi aparatele electronice de uz casnic. . •

hire purchase (cumpărare în rate) Cumpărarea de mărfuri pe credit. Ele nu sunt proprietatea clientului până în momentul efectuării ultimei plăti. Comparaţi cu creditul în rate (INSTALMENT CREDIT).

histogram (histogramă) Grafic cu bare care reprezintă o distribuţie de frecvenţe (FREQUENCY DISTRIBUTION). . ' . . . . '

historic cost (cost istoric) Preţul plătit pentru un activ (şi nu neapărat valoarea s a curentă d e piaţă). . . , . ' •

historic cost convention (convenţia costului istoric) Metoda normală de con­tabilitate, prin care activele sunt înregistrate în registrele unei firme la costul lor şi nu la valoarea lor de înlocuire (valoarea curentă de piaţă).

historic earnings (beneficii istorice) Profiturile (de obicei după impozitare) raportate cel mai recent, adică cele de'anul trecut, pentru care există date. O p u s PRO­SPECTIVE EARNINGS (beneficii estimate), care sunt beneficiile estimate pentru anul în curs sau pentru un anumit an viitor.

historic PE (raport istoric pret/încasări) Mai este cunoscut sub numele de P / E istoric, P E R istoric sau Raportul istoric Preţ/Încasări. Raportul istoric pret/încasări (PRICE EARNINGS RATIO) calculat folosind beneficiile istorice (HISTORIC EARNINGS).

hito-kane-mono Expresie japoneză care înseamnă „oameni, bani p lucruri (mijloace fixe)", resursele cheie ale managementului care trebuie folosite pentru cele mai importante produse, pieţe şi operaţiuni.

hive off (a separa o parte a unei companii pentru a forma o filială mai mică/unitate independentă) Vezi SPIN-OFF.

hockey stick (crosă de hochei) Prognoză care prezintă o continuare pe termen scurt a unei tendinţe de scădere (a beneficiilor, a profiturilor sau a cotei de piaţă) şi apoi o inversare bruscă a tendinţei în prognoza pe termen mai lung, astfel încât redresarea este reprezentată crescător, nu descrescător. Forma graficului seamănă deci cu o crosă de hochei sau cu un semn de bifare. Crosa de hochei este folosită pentru a desemna şi denigra orice prognoză foarte optimistă, care contrazice tendinţele actuale.

holding company (companie mamă/tutelară) 1. Firmă care controlează altă firmă sau (mai normal) mai multe alte firme. 2. Stil de management, în care o firmă vinde, cumpără şi deţine alte firme fără a încerca să le adauge valoare. în acest sens, majoritatea conglomeratelor (CONGLOMERATES) nu sunt companii tutelare (deoarece majoritatea conglomeratelor încearcă să adauge valoare, într-un mod sau altul, pose­siunilor lor), deşi din punct de vedere tehnic sunt companii tutelare.

141 hollow corporation („firmă goală")

hollow corporation („firmă goală") Firmă care îşi separă „creierul" şi „mâinile", adică dezvoltarea de produse, proiectarea şi sediul la Los Angeles, iar fabricile în Taiwan şi Brazilia. Firma goală s-a extins în străinătate pentru a reduce costurile de producţie, dar este probabil că va suferi din cauza împărţirii rolurilor: triumful analizei şi specializării asupra coerentei şi integrării. Mulţi se îndoiesc asupra succesului pe termen lung al firmelor goale! Vezi şi GLOBALISATION şi GLOBAL LOCALISATION.

h o m e banking (tranzacţii bancare la domiciliu) Activităţi bancare electronice la domiciliu.

homeworking (activitate la domiciliu) Lucru la domiciliu pentru o firmă. A fost, important în etapele iniţiale ale Revoluţiei Industriale. Acum este din ce în ce mai important, pe măsură ce legăturile prin telefon, fax şi calculator sunt mai puternice şi mai.ieftine. Din ce în ce mai mulţi profesionişti aleg să lucreze acasă şi devin astfel un model modern şi bine plătit de lucrători la domiciliu.

horizontal integration (integrare orizontală) Specializarea unei firme într-o etapa a lanţului valorilor (VALUE CHAIN) şi creştere prin realizarea mai multor activităţi de acelaşi tip. Dacă un furnizor de organizatoare personale trece la vânzarea de „agende personale" sau pixuri, aceasta este integrare orizontală; dacă se muta în orga­nizaţiile de detailişti (opuse furnizării lor detailiştilor),.aceasta este integrare verticală (VERTICAL INTEGRATION). Integrarea orizontală se poate realiza fie prin creşterea organică (ORGANIC GROWTH), fie prin achiziţii. Termenul nu este probabil foarte util ca descriere şi nu este mult folosit nici de manageri. O metaforă mai adecvată şi instructivă este intrarea pe segmente adiacente (ADJACENT SEGMENTS), deoarece acest concept poate indica când o astfel de expansiune este potrivită.

horizontal technologies (tehnologii orizontale) Cele care sunt probabil cele mai valoroase pentru o naţiune, deoarece pătrund în întreaga economie, cum ar fi biotehnologia (BIOTECHNOLOGY), ştiinţa materialelor şi microelectronica. Vezi şi ENABLING TECHNOLOGIES.

horizontal tracking (urmărire orizontală) Cariera indivizilor dintr-o organizaţie poate progresa şi poate fi urmărită orizontal şi vertical în acelaşi timp: adică evoluţiile semnificative pot fi marcate de mişcări orizontale într-o zonă diferită a firmei, nu numai prin mişcări „verticale" (promovare). Acest lucru este din ce în ce mai necesar, pe măsură ce organizaţiile plate (FLAT ORGANISATIONS) devin tot mai dominante. . horse race („cursă de cai") Vezi SUCCESSION PLANNING.

horse trading („comerţ cu cai") Negociere reciprocă serioasă, când se renunţă la ceva din ambele părţi.

host country (tară gazdă) Tară care primeşte investiţii străine directe de la o firmă mult inaţ ional (MULTINATIONAL FIRM). •

hostile bid (ofertă ostilă) Ofertă căreia conducerea i se opune. Opusul ofertei agreate (AGREED BID), în care se transformă adesea ofertele ostile când se plăteşte mai mult. O ofertă ostilă nu este de obicei ostilă pentru acţionari! Ideea unei oferte ostile a' fost inventată de Charles Clore, fondatorul Sears. Este încă o tehnică foarte concentrată la ţările vorbitoare de engleză, dacă nu cumva este total limitată la acestea.

hot desking Situaţie în care un director, (de exemplu de la IBM) nu are un birou personal, dar. foloseşte orice birou disponibil într-o cameră a firmei pentru a-şi conecta calculatorul, a se conecta la sistemul telefonic şi a începe lucrul.

hot money („bani fierbinţi") 142

hot money („bani fierbinţi") Bani volatili, care trec graniţele pentru a găsi cea mai bună rată a dobânzii disponibilă.

hub and spoke system, hub and spoke (sistem „butuc şi spite" centru de activitate şi filiale) Sistem de distribuţie în care unul sau mai multe depozite centrale are (au) mai multe puncte de livrare. Centrul de activitate livrează la fiecare punct de livrare, dar ele nu fac expedieri între ele.

human asset accounting (contabilitatea „activelor umane") încercare care nu a fost niciodată pusă în practică de a privi persoanele într-o organizaţie ca active (şi costuri) în care firma investeşte prin formare şi dezvoltarea capacităţilor manageriale. Bine intenţionat, dar înfricoşător: aţi dori ca valoarea dumneavoastră pentru firmă să fie măsurată precis în termeni monetari? : ••'•'• •'•'•'

human relations school (şcoala relaţiilor umane) Psihologie industrială umanis--tă apărută o dată cu Elton MAYO (1880-1949), care îi include pe ARGYRIS, HERZBERG, LIKERT, McGREGOR şi MASLOW. A fost foarte influentă între 1930 şi 1970. Acum s-a dezvoltat o nouă generaţie de catalizatori industriali, care subliniază importanta laturii umane pentru performanţele firmei şi nevoia de schimbare a" culturii (CULTURE) pentru a schimba realizările, incluzând majoritatea noilor gânditori din ultimii 20 de ani. Noua generaţie, care îi cuprinde pe Rosabeth Moss KANTER,.Ed SCHEIN, Robert WATERMAN, Charles HAMPDEN-TURNER, Charles HANDY, Andrew CAMPBELL şi, în zilele sale bune, Tom PETERS este mai realistă, dându-şi seama de influentele culturale din spatele succesului industriei japoneze şi coreene şi de slăbiciunile celor mai multe moduri anglo-saxone de a face afaceri. Nu există încă o denumire acceptată a acestui nou grup de revoluţionari culturali, deşi ei au descins în măsură substanţială din şcoala relaţiilor umane. ' • • .-

human resource accounting (contabilitatea resurselor umane) Vezi HUMAN ASSET ACCOUNTING.

human resources (resurse umane) Descriere de origine americană a persoanelor dintr-o organizaţie şi/sau a funcţiilor sale de personal. Este adesea adoptată pentru a suna mai modern, dar este extrem de nesatisfâcătoare: pune oamenii pe acelaşi nivel cu maşinile sau cu banii, ca în expresia „resurse umane şi financiare". Este mult mai bine să Vă referiţi la „oameni", „membri" sau „asociaţi", dacă aceasta se doreşte să se spună; pro­blema este că nu există o alternativă atractivă pentru descrierea funcţiei de personal.

human resources audit (controlul resurselor umane) Inspecţie internă sau externă a politicilor şi procedurilor legate de personal ale unei firme pentru a se asigura că ele sunt în concordantă cu legea şi reprezintă cea mai bună practică a firmei (BEST PRACTICE). • • •

hurdle rate (rata de prag) Rata necesară a beneficiilor pe care trebuie s-o îndepli­nească o investiţie pentru a fi aprobată: mod de raţionalizare a capitalului. Foarte des folosită, dar nu este un mod bun de alocare a fondurilor de investiţii. într-o perioadă cu inflaţie scăzută, ratele de prag din vest au rămas nerealist de ridicate (de regulă 15-25%), cu mult deasupra costului mediu ponderat al capitalului (WEIGTHED AVERAGE COST OF CAPITAL). Aceasta în parte datorită faptului că departamentele financiare nu cred prognozele făcute de cei care solicită fonduri pentru investiţii şi singurul mod prin care pot strânge fonduri este prin menţinerea unei rate ridicate, în loc să facă faţă faptului că nu cred în cifre. întregul concept al ratei de prag este dubios. Este mult mai bine să se

143 hybrid (hibrid)

facă toate investiţiile care sunt necesare pentru a menţine şi creşte poziţiile de domi­nanţă pe piaţă (sau, rar, pentru a le construi) şi pentru a furniza cele mai bune produse şi servicii într-un anumit segment de produs (BUSINESS SEGMENT) şi a lăsa numerele să aibă grijă de ele însele. Nici centrul (CENTRE) nu trebuie să primească pasiv (şi să reziste la) cererile de investiţii: ar fi mult mai bine pentru majoritatea firmelor dacă Centrul ar lua iniţiativa în încurajarea investiţiilor adecvate, în loc de a le-înăbuşi. Rata de prag este o donaţie anglo-americană pentru management şi probabil a contribuit mult la a le ajuta pe ambele ţări să piardă cota globală de piaţă.

hybrid (hibrid) Combinaţie. Folosit într-o mare varietate de contexte, cele mai interesante find date mai jos.

hybrid manager (manager hibrid) Director executiv care combină aptitudinile tehnice şi cele manageriale. Sunt denumiţi simplu manageri în Germania.

hybrid organisation (organizaţie hibridă) Una care nu urmează un model simplu, ci este un amestec de mai multe dimensiuni, cum ar fi atât centralizarea, cât şi descentralizarea. De exemplu, o organizaţie poate avea un nivel ridicat de cunoştinţe în domeniul unei divizii şi o relaţie de muncă apropiată, dar să adauge foarte puţin la altă divizie, care poate fi aproape total autonomă.

hybrid technologies (tehnologii hibride) Concept interesant originar din Japonia, unde o echipă de dezvoltare a produsului foloseşte mai multe tehnologii diferite, amestecă şi combină tehnologiile existente pentru a obţine un produs nou. De aici exemplul realizării Sistemului Total Home Media, realizat din tehnologiile audio, TV, calculator, telefon şi video, dar integrându-le într-un mod riou. Vezi şi ENABLING TECHNOLOGIES (sau de bază).

hygiene factors (factori de igienă) Mai sunt denumiţi „factori de întreţinere". Denumirea dată de HERZBERG nevoilor economice de bază, pe care le-a opus factorilor motivaţionali (MOTIVATION FACTORS), care satisfac aspiraţii mai profunde. Ideea de bază este că o bună igienă este necesară, dar nu suficientă. Herzberg a avut dreptate, dar a subapreciat cu siguranţă influenta motivaţiei economice care, într-o societate de consum, este de asemenea un simbol al realizării, statutului şi respectului de sine, dincolo de punctul în care „este nevoie" cu adevărat de bani.

IC (circuit integrat) Vezi INTEGRATED CIRCUIT icon (pictogramă) Mică imagine pe ecranul unui PC, care descrie un anumit

program sau facilitate. idle t ime (timpi morţi) Vezi DOWNTIME. I L E (Inter-Linked E c o n o m y - economie interdependentă) Expresia lui

Kenichi OHMAE pentru economia „fără graniţe" care conţine SUA, Europa şi Japonia (Triada - TRIAD) şi înglobează din ce în ce mai mult economiile agresive, orientate spre exterior, cum ar fi Coreea, Taiwan, Hong Kong şi Singapore. Economia cuprinde mult mai mult decât comerţul, fiind o reţea complexă de interdependenţe corpora-tionale, condusă de cele mai mari firme ale lumii (care au fost denumite multinaţionale, dar sunt acum mult mai precis descrise ca multilocale). I L E conţine un miliard de oameni, mulţi fiind consumatori bogaţi, şi majoritatea avuţiei lumii este creată şi consumată în ' lLE. Vezi GLOBALISATION, GLOBAL LOCALISATION şi MULTILOCALS.

image (imagine) Percepţia despre o firmă de către persoane din exterior şi de către membrii săi. Este poate mai legată de cultura (CULTURE) sa şi de modul de a face afaceri, decât de calitatea relaţiilor sale cu publicul (PUBLIC RELATIONS).

incremental analysis (analiză incrementală) Dezvoltarea unui produs nou sau serviciu, în mare măsură pe baza resurselor existente: rezultatul este un produs marginal (INCREMENTAL PRODUCT). Vezi COST SHARING, ECONOMIES OF SCOPE şi COSTS OF COMPLEXITY.

incremental product, incremental service (produs/serviciu marginal) Pro­dus sau serviciu care are multe costuri comune cu alte produse sau servicii existente.

indemnity (despăgubire) Acord de acoperire a oricărei pierderi suferite. independent director (director independent) Vezi OUTSIDE DIRECTOR. independent profit centre (centru independent de profit) Folosit de ABB

(Asea Brown Boweri) pentru a descrie unităţi autonome de 50 de persoane, un fel de mini-unitate de activitate strategică (SBU). Există ceva magic legat de cifra 50: organiza­ţiile de această mărime (şi mai mici) par a funcţiona mult mai bine decât cele mai mari. Organizaţiile cu 40 până la 200 de angajaţi sunt adesea descrise drept centre indepen­dente de profit. Vezi NUMEROLOGY.

indexation (indexare) Corelarea unei plăţi sau a unor rate cu inflaţia. index fund F o n d de investiţii foarte util care investeşte în toate acţiunile care

compun un indice bursier şi a cărui performantă o va aproxima deci pe cea a indicelui. Majoritatea fondurilor de index au o activitate mai bună decât celelalte fonduri, demonstrând că majoritatea managerilor de fonduri (FUND MANAGERS) înregistrează valori negative.

index-linked (indexare) Ajustare automată în funcţie de inflaţie, beneficiile medii sau un alt indice.

indirect labour (muncă indirectă) Muncă de sprijin sau de conducere. Opus DIRECT LABOUR.

145 indirect materials (materiale indirecte)

indirect materials (materiale indirecte) Orice materiale necesare în producţie, dar care nu sunt. încorporate în produs: parte a cheltuielilor de regie cu producţia.

indirect tax (impozit indirect) Impozit pe cheltuieli, nu pe venit sau avere. induction (inducere) Introducerea într-o firmă şi pregătirea ca nou recrut. industrial action (acţiune industrială) Ar fi mai bine denumită inacţiune

industrială: greve, încetinirea producţiei, practici restrictive sau realizarea strictului necesar, urmărite de indivizi sau sindicate.

industrial democracy (democraţie industrială) împărţirea puterii într-o industrie între conducere şi muncitori, care poate lua forma muncitori-directori şi comitete alese de muncitori. •• , •; '

industrial engineering (planificare industrială) Aplicarea ştiinţei şi tehnolo­giei în managementul producţiei şi administrativ pentru a creşte eficienta. înţeles modificat prin asocierea cu studiul muncii (WORKSTUDY) şi eficienta acesteia.

industrial holding.company (companie-mamă industrială) Firmă care cum­pără sau vinde alte firme, tratându-le simplu ca investiţii, fără a încerca să le adauge va­loare. Vezi şi CONGLOMERATE, varianta mai activă şi a cărei proporţie este în creştere.

industrial marketing (marketing industrial) Marketing către alte firme, mai degrabă decât către consumator. Marketingul industrial este o activitate importantă, în care mărcile (BRANDS) sunt la fel de importante ca bunurile de consum. Importanta service-ului şi a altor criterii de achiziţionare nelegate de preţ nu trebuie subestimată. Uneori este cunoscut sub denumirea de activitate firmă-pentru-firmă (BUSINESS TO BUSINESS). .• .,; . •

industrial pol icy (politică industrială) Politică guvernamentală creată pentru a ajuta sau a reglementa industria, dar de obicei indică o formă de „planificare indica­tivă", prin care guvernul încearcă să stimuleze avantajul competitiv international. Nu există absolut nici un consens cu privire la proporţia în care succesul economic al Japoniei se datorează politicii sale industriale: probabil nu atât de mult cât s-a susţinut, dar barierele efective în calea importurilor au permis o bază largă internă, de pe care să se captureze cota globală de piaţă. Micile diferenţe pot avea rezultate importante. Germania şi Japonia au redus sau desfiinţat majoritatea formelor de protecţie a brevetelor, facilitând imitarea şi realizarea de tehnologii noi cu multiple aplicaţii. Este probabil că diferenţele culturale sunt mai importante decât diferentele dintre politicile industriale ale ţărilor (şi le produc chiar ele, în mare măsură). Vezi DESIGNER CAPITALISM, NATIONAL COMPETITIVE ADVANTAGE şi NATIONAL INDUSTRIAL DECLINE.

industrial relations (relaţii industriale) Purtarea negocierilor între conducere şi sindicate sau alţi reprezentanţi ai angajaţilor.

inertia sell ing (vânzări din inerţie) 1. Trimiterea de bunuri nesolicitate prin poştă, în speranţa că vor fi apreciate şi plătite, cum ar fi felicitările caritabile de Crăciun. 2. Mai larg, transferarea responsabilităţii altcuiva de a respinge soluţia dumneavoastră, ca într-un m e m o care este trimis şi conţine mesajul: „Presupun că toată lumea este de acord,

până când aud contrariul în următoarea săptămână". . ?

inflated paper (acţiuni „umflate") Acţiuni supraevaluate. inflation accounting (contabilitatea inflaţiei) Vezi CURRENT COST ACCOUNTING. informal organisation (organizare neconventională) Modul în care funcţio­

nează de fapt o organizaţie, opus structurii sale organizatorice oficiale. Cereţi oricui

informated individuals (indivizi informaţi) 146

dintr-o organizaţie să se pună pe ei sau pe şeful lor în centru pe o foaie de hârtie albă şi apoi să îi desemneze pe cei cu care interactionează. Rezultatul va fi în mod normal destul de diferit de cel obţinut din studierea organigramei (ORGANIZATION CHART) departamentului. Organizarea neconventională o poate sprijini sau nu pe cea oficială, dar există întotdeauna şi este întotdeauna foarte diferită de. organizarea oficială. Uneori este cunoscută ca organizare din umbră (SHADOW ORGANISATION).

informated individuals (indivizi informaţi) Organizaţie formată dintr-o per­soană din cadrul unei organizaţii, întreprinzătorul dintr-o firmă mare care are acces la datele firmei şi se poate comporta ca într-o afacere reală, fiind capabil să ia propriile sale decizii legate de clienţi şi să le îndeplinească. Vezi şi NUMEROLOGY.

informating (informatizare) Procesul prin care tehnologia informaţiei (IT) in­formează (nu automatizează) şi schimbă modul în care este condusă o organizaţie, oferind informaţii angajaţilor de nivel scăzut şi înlăturând o mare parte a nevoii pentru conducerea medie. Această concepţie mai degrabă roz asupra IT derivă de la Shoshana Zuboff, de la Harvard Business School, care susţine că IT este prima inovaţie tehnologică care nu automatizează, ci schimbă caracterul muncii. Acesta poate fi un motiv pentru care IT adesea nu aduce beneficiile promise: informatizarea necesită schimbare comportamentală, ca şi tehnică.

information (informaţii) Date (DATA) colectate şi diseminate într-o organizaţie. Există mult prea multe informaţii care circula în majoritatea firmelor. Ele sunt costisitor de colectat, de analizat şi de comunicat. Prea multe informaţii sunt adesea mai rele decât prea puţine: creează confuzii, focalizează atenţia pe probleme banale şi îngreu­nează observarea problemelor majore în simplitatea lor. In majoritatea firmelor, între o treime şi o jumătate din toate informaţiile adaugă mai multe costuri decât valoare.

Charles Coates de la O C & C Strategy Consultants a identificat trei reguli simple care pot fi folosite când se decide ce informaţii trebuie generate (sau trebuie întreruptă colectarea lor):

1. Identificarea şi generarea doar a informaţiilor cerute de clienţi sau furnizori interni ca parte esenţială a acţiunilor pe care le întreprind.

2. Comunicarea informaţiilor în cel mai simplu mod posibil: dacă este posibil, vizibil; dacă sunt scurte şi simple, verbal; electronic doar dacă sunt repetitive; şi pe hârtie doar în ultimă instanţă şi dacă nimic altceva nu este mai simplu.

3. Clasificarea nevoilor de informaţii în diferite categorii (chiar dacă informaţia din diferite categorii este parte a aceleiaşi sarcini) şi tratarea lor diferită, atât în ceea ce priveşte modul de transmitere, cât şi prioritatea acordată. De exemplu, nu aveţi nevoie de acelaşi volum de informaţii pentru părţile de valoare joasă ca la.cele de valoare ridicată sau pentru cele care întrerup frecvent producţia.

Rapoartele stufoase pe calculator trebuie realizate doar în circumstanţe extreme şi după ce v-ati asigurat că nu există o metodă mai simplă de atingere a obiectivului.

Information Techno logy (tehnologia informaţiei) Vezi IT. initial public offering (ofertă publică iniţială) Vezi IPO. injection, injection of assets (injecţie, injecţie de active) Când un întreprinză­

tor introduce o afacere (BUSINESS) viabilă într-o companie fictivă (SHELL COMPANY). Vezi SHELL.

147 inner cabinet (cabinet intern)

inner cabinet (cabinet intern) Cei câţiva indivizi care conduc o firmă. Vezi şi TOP MANAGEMENT.

innovation (inovare) Comercializarea unei invenţii: aducerea unui produs nou sau a unui serviciu pe piaţă. Inovarea, dacă are succes, poate pentru o perioadă să-i aducă unei firme 100% dintr-un nou segment de produs (BUSINESS SEGMENT): cheia este ulterior menţinerea majorităţii cotei de piaţă. Dacă acest lucru nu se realizează, întreg procesul de inovare este posibil doar să consume fonduri, fără a le înapoia vreodată. Inovarea poate conferi avantajul primei mutări (FIRST MOVTiR ADVANTAGE) care, dacă este alimentat rational, poate fi permanent, cum este cazul walkman-ului Sony sau al băuturii Coca-Cola. Pe de altă parte, inovarea poate duce la succes tehnic, dar la eşec comercial, ca în cazul industriei britanice de calculatoare (vezi Innovatingfor Failure, de John Hendry). Există trei etape în crearea cu succes a unui nou segment de produs: invenţia (INVENTION), inovarea şi menţinerea cotei de piaţă. Marea Britanie şi America sunt foarte bune la invenţie, nu aşa de bune la inovare şi în general slabe la menţinerea cotei de piaţă.

in play (în joc) Indică faptul că se aşteaptă să fie primite oferte pentru preluarea unei firme, poate din cauză că un arbitru a obţinut o poziţie strategică. D u p ă ce a fost dezvoltată percepţia că o firma este în joc, aceasta are tendinţa să se autoîndeplinească şi începe un „sezon deschis" asupra ţintei, pe măsură ce firmele care p o t avea un interes în ofertare simt că trebuie să acţioneze, înainte ca altcineva să le-o ia înainte. Nu este adevărat, totuşi, că firmele aflate în joc sunt întodeauna preluate: Cadbury Schweppes a fost în joc o perioadă lungă, datorită pachetului strategic preluat de General Cinema, dar este încă independentă. Vezi ARBITRAGEUR şi DEFENCE AGAINST TAKEOVER pentru felul în care poate reacţiona o firmă când este în joc.

input (intrări; consumuri) 1. Date introduse într-un calculator sau care asistă o decizie. 2. In contabilitate, materii prime, echipament sau servicii care sunt cumpărate de o companie pentru a o ajuta la realizarea de ieşiri/producţie (OUTPUTS).

inside information, insider information (informaţii din interior) Vezi INSIDER DEALING.

insider dealing (vânzare ilicită de informaţii din interior) Cumpărare sau vânzare de acţiuni (sau alte active tranzactionate) pe bază de informaţii din interior (INSIDER INFORMATION), adică accesul privilegiat la date încă necunoscute publi­cului, cum ar fi cunoaşterea existentei unei oferte de preluare. Ilegale în SUA din 1934 şi în Marea Britanie din 1980. In ciuda faptului că sunt dificil de dovedit, incidenţa lor a scăzut mult în ultimii ani.

insiderisation, insiderization 1. Termen inventat de Kenichi OHMAE pentru a desemna procesul de copiere sau recreare a unui sistem de afaceri intern pe o piaţă naţională nouă, adaptând sistemul la caracteristicile unice ale pieţei noi. Exemplul clasic îl constituie inovaţia Coca-Cola în Japonia, când s-a confruntat cu un sistem de distribuţie multi-stratificat pentru băuturi răcoritoare. Coke a organizat firmele locale care se ocupau cu îmbutelierea pentru a crea o reţea naţională de furgonete Coke care distribuie sticlele şi le colectează pe cele goale, folosind forţă de muncă nouă, locală. Firma a devenit astfel autohtonă şi şi-a putut folosi reţeaua de distribuţie pentru a vinde o varietate de băuturi răcoritoare, ca şi Coke. Termenul semnifică încercarea de a înţelege şi dezvolta o piaţă locală, în loc de a impune un model bazat pe caracteristicile pieţei de origine; este o metodă importantă de localizare globală (GLOBAL LOCALISATION).

insider trading (vânzare ilicită de informaţii din interior) 148

2. Procesul de transformare (într-o oarecare măsură) a persoanelor exterioare unei organizaţii în membri ai acesteia, prin împărtăşirea informaţiilor cu ei şi încurajarea lor să se identifice cu firma. Vezi CONTRACTORS.

insider trading (vânzare ilicită de informaţii din interior) Vezi INSIDER DEALING. '

insolvency (insolvabilitate) Alt termen pentru faliment: situaţie în care 6 persoană sau firmă nu-şi poate achita datoriile (LIABILITIES).

inspect ion (inspecţie) Examinarea calităţii. Nu este cel mai bun m o d de asigu­rare a unor standarde ridicate: vezi QUALITY.

instalment credit (credit în rate) Adesea este folosit ca sinonim pentru cumpă­rare în rate (HIRE PURCHASE). D i n punct de vedere tehnic, beneficiarii creditului în rate dobândesc imediat posesiunea bunurilor, pe când bunurile cumpărate în rate sunt „închiriate" şi nu sunt posedate până când nu se achită ultima raţă.

institutions, institutional investors (instituţii, investitori instituţionali) Firme de investiţii financiare care colectează fonduri de la public şi le administrează investin-du-le în acţiuni, obligaţiuni sau alte active. Este o categorie largă, incluzând fondurile mutuale, firmele de asigurări, fondurile de pensii, trusturile unitare (UNIT TRUSTS), trusturile de investiţii (INVESTMENT TRUSTS) şi posesorii de capital de risc. în majoritatea ţărilor investitorii instituţionali deţin majoritatea valorii pieţei bursiere, o parte mică şi în scădere fiind deţinută direct de persoane particulare. Acest lucru se întâmplă în ciuda randamentului mediu al instituţiilor, care este inferior randamentului indicilor pieţei bursiere. Această sub-performantă nu se datorează faptului că fondurile mizează pe acţiuni fără succes, ci datorită impozitelor pe fonduri, care se ridică la apro­ximativ 2% din valoarea activelor în fiecare an. Realizaţi acum că acestea nu sunt nece­sare: fondurile de index (INDEX FUNDS - mai sunt denumite şi fonduri de urmărire -TRACKER FUNDS) investesc pur şi simplu în acţiunile unui indice de pe piaţă şi au cheltuieli foarte mici (aproximativ 0,3% anual). Cât timp va trece pentru ca majoritatea investitorilor să se orienteze spre astfel de fonduri (sau să înfiinţeze chiar ei unele) va rămâne de văzut, dar teoretic majoritatea celor implicaţi în managementul fondurilor în întreaga lume ar putea fi concediaţi, iar performantele fondurilor s-ar îmbunătăţi semnificativ: Managementul profesional al fondurilor s-a dovedit, în general, un eşec pentru investitori: ar fi bine să-i vedem pe indivizi administrându-şi propriile lor fon­duri, beneficiind de sfaturi adecvate obţinute de la consilierii care primesc onorariu. Mai larg, existenta unor instituţii fără formă ca proprietari absenţi ai industriei, s-a dovedit insatisfacătoare.

instrument (instrument) Termen generic al oricărui tip de mecanism de capital pro­priu (EQUITY) sau de îndatorare (DEBT). Mai este denumit SECURITY (titlu de valoare).

intangible asset, intangible fixed asset, intangibles (activ necorporal, activ fix necorporal, necorporale) Activ fix care este ,,non-fizic" (literal, nu poate fi atins), cum ar fi brevetele, denumirile de marcă sau survaloarea (GOODWILL),

Activele necorporale sunt din ce în ce mai mult partea dominantă a bilanţului multor firme şi multe active necorpprale care formează centrul valorii unei firme, cum ar fi cunoştinţele tehnicienilor şi managerilor săi, nici măcar nu apar în bilanţul contabil. Pentru o discuţie asupra acestei tendinţe importante, vezi TOB'IN'S Q şi SERVICE-COM­PETENCY VALUES.

149 Integrated Circuit (IC - circuit integrat)

Integrated Circuit (IC - circuit integrat) Circuit electronic construit pe un cip de semiconductor!. Inventarea IC şi uluitoarea reducere a costurilor lor la sfârşitul anilor '60 şi în anii '70 a revoluţionat industria.

Intellectual Property, Intellectual Property Rights (IPR - proprietate intelec­tuală, drepturi de proprietate intelectuală) Proprietatea legală asupra unui brevet, mărci, design sau drept de autor. ' ; '

interactive (interactiv) 1. Sistem de calculator cu care utilizatorul poate comu­nica şi care-i poate cere utilizatorului să răspundă. 2. Program de formare, prezentare sau alt eveniment pentru care nu există o agendă fixă sau un rezultat fix, ci interesele şi ideile participanţilor determină modul de petrecere a timpului.

interbank market (piaţă interbancară) Piaţa dintre bănci. interdependence (interdependentă) Gradul în care două funcţii, departamente,

unităţi de activitate strategică (SBU) sau divizii depind una de alta pentru a-şi realiza eficient sarcinile. De exemplu, cercetarea şi- dezvoltarea (R&D) pot avea nevoie de contact strâns cu marketingul (şi clienţii) pentru a şti unde să-şi concentreze efortul, dar p o t să nu aibă multe în cdmun cu funcţia comercială. Specialiştii în structura orga­nizaţiilor au elaborat instrumente pentru a măsura precis interdependenta, dar o tranşare poate fi făcută întrebând fiecare director cu cine are cele mai dese contacte. Principiul care trebuie aplicat este că, acolo unde există multe interdependente, • structura organizaţiei şi alte mecanisme (cum ar fi grupurile operative - TASKFORCES - ş.a.) ar trebui să faciliteze comunicarea. Este surprinzător cât de des structura unei organizaţii se intersectează după acest principiu simplu. Acolo unde există un grad mare de inter­dependentă, poate fi necesară o organizare matricială (MATRIX ORGANISATION).

interest cover (acoperirea dobânzii) Arată de câte ori profitul de exploatare (OPERATING PROFIT) acoperă dobânda datorată (adică profitul de exploatare raportat la dobândă).

interim dividend (dividend interimar) Dividend declarat la jumătatea anului sau în orice alt m o m e n t din an, altul decât dividendul de la finalul anului (când poate fi plătit un dividend final - FINAL DIVIDEND). ,.

interim report (raport interimar) Scurt raport anual şi situaţia conturilor în cursul anului financiar, de obicei acoperind primele şase luni.

inter-linked economy (economie interdependentă) Vezi ILE. intermediate technology (tehnologie intermediară) Termen inventat de E. F.

SCHUMACHER pentru a desemna unităţile de producţie de scară mică din ţările în curs de dezvoltare, care folosesc tehnologia modernă, dar evită cheltuielile şi alienarea inerente marilor unităţi industriale din vest.

internal audit (audit intern) Inspectarea conturilor şi operaţiunilor unei firme de către o echipă mică, de nivel ridicat de contabili interni care să se asigure că opera­ţiunile s-au desfăşurat în m o d onest şi respectând standardele necesare, iar conturile prezintă fidel tranzacţiile. -

internal funds (fonduri interne) Fonduri generate de propriile operaţiuni ale unei firme; opus fonduri externe (EXTERNAL FUNDS), de la bănci şi acţionari.

Internal Rate of Return (rata internă a rentabilităţii) Vezi IRR. interpersonal skills, interpersonal relationships (aptitudini/relaţii interper-

sonale) Teoria şi practica interacţiunii eficiente între persoanele din organizaţii.

in the m o n e y (în bani) 150

Studiile au arătat că 9 5 % din oameni cred că ei se află peste medie în domeniul aptitudinilor interpersonale. Se poate pune sub semnul întrebării dacă acest domeniu îşi merită propria diviziune în clasificarea afacerilor.

in the m o n e y (în bani) Opţiune.CALL sau PUT care are o oarecare valoare intrin­secă, adică preţul curent de piaţă al acţiunii este deasupra sau dedesubtul preţului de exercitare (STRIKE PRICE).

intrapreneurial group (grup care lansează initiative în folosul companie i în care lucrează) G r u p înfiinţat în interiorul unei firme pentru a funcţiona ca întreprin­zători în vânzarea bunurilor şi serviciilor în interiorul firmei şi uneori şi în afara ei.

introduction (introducere) Introducerea unei firme la bursă prin vânzarea acţiunilor existente unui număr mai mare de acţionari.

' invention (invenţie) Generarea unei idei pentru un nou produs sau serviciu, până la etapa la care se poate obţine un brevet. Este de obicei munca unei singure per­soane. Prin contrast, inovarea (INNOVATION), care îi urmează, necesită de obicei o echipă. Polaroid estimează că mai puţin de 1% din invenţiile sale brevetate ajung în următorul stadiu, cel de inovare. Sunt necesare aptitudini diferite pentru cele două stadii şi diferite ţări sunt relativ mai bune la fiecare din aceste stadii.

inventory (stoc) Termenul american pentru stoc (STOCK): materii prime, muncă în desfăşurare (WORK IN PROGRESS) şi bunuri finite.

inverse yield curve (curba randamentului invers) Vezi YIELD GAP Şi RE­VERSE YIELD GAP.

inverted do'nut (gogoaşă) Vezi DOTSIUT. investment (investiţii) 1. Creşterea activelor fixe de capital. 2. Cumpărarea unui

activ financiar. 3. Orice activitate (inclusiv formarea, reclama sau alte investiţii neper­manente în cunoştinţe şi reputaţie) care are o amortizare^ de lungă durată şi poate scădea profiturile pe termen scurt şi/sau fluxul monetar. 4. In contabilitate, orice activ care nu este utilizat direct în operaţiunile firmei.

investment bank (bancă de investiţii) N u m e american pentru o bancă de afaceri (MERCHANT BANK), care colectează capital, tranzacţionează, sprijină achiziţiile şi fuziunile (M&A), administrează fonduri şi încearcă să beneficieze de pe urma imper­fecţiunilor pieţei financiare, spre deosebire de o bancă al cărei rol principal este acceptarea depozitelor şi acordarea de împrumuturi (ultima fiind o bancă comercială -COMMERCIAL BANK). •'

Investor Relations (IR - relaţiile cu investitorii) Ramură importantă a relaţiilor cu publicul (PR) care priveşte informarea şi atragerea investitorilor instituţionali (INSTITUTIONAL INVESTORS): atragerea şi păstrarea lor în registrul acţionarilor unor anumite firme cotate. O firmă poate şi trebuie să influenţeze tipul de investitori pe care îi are: în loc ca acţionarii să aleagă firmele, procedura poate fi inversată. Termenul relaţii cu investitorii îi desemna pe foşti ziarişti care obţineau relatări favorabile şi le combăteau pe cele nefavorabile de la ziariştii financiari; acum aptitudinile şi practi­canţii au fost modernizate, iar bunii profesionişti din domeniul IR vor înţelege perfect firma şi valoarea sa.

invisibles (invizibile) Servicii internaţionale tranzacţionate, care nu pot fi văzute, cum ar fi serviciile financiare şi turismul..

invoice discounting (scontarea facturilor) Formă de realizare a creanţelor (FACTORING) în care o proporţie a valorii facturilor neplătite este avansată de firma de

151 IPO (Initial Public Offering - ofertă publică iniţială)

factoring, dar clientul continuă să strângă banii, în loc să-1 pună pe factor să facă acest lucru. Astfel, se evită aflarea de către clienţi a faptului că este implicat factoringul, care poate duce el însuşi la ipoteza că firma are probleme. Este încă un m o d costisitor de a obţine fonduri.

IPO (Initial Public Offering - ofertă publică iniţială) Termen american pentru o nouă emisiune la bursă.

IPR (drepturi de proprietate intelectuală) Vezi INTELLECTUAL PROPERTY RIGHTS.

IR Vezi INDUSTRIAL RELATIONS sau INVESTOR RELATIONS. IRR (Internal Rate of Return - rată internă a rentabilităţii) Rentabilitatea

unei investiţii măsurată prin rata dobânzii compuse pe care o primeşte după extrapola­rea unei valori viitoare (FUTURE VALUE). Să presupunem că o investiţie de 1.000Ş azi va aduce 20.000$ în zece ani. Care este CAGR (Rata anuală compusă'de creştere) (alt mod de exprimare în acest caz pentru IRR)? Răspunsul este foarte apropiat de 35%, care este rata IRR cerută de capitalul de risc (VENTURE CAPITAL). IRR sunt dificil de calculat manual, dar pot fi calculate imediat utilizând un calculator de buzunar avansat, cum ar fi HP 12C. Necesitatea unor IRR ridicate (vezi HURDLE RATE) este un motiv pentru care există mai puţine investiţii în ţările anglo-saxone decât în majoritatea celorlalte economii avansate.

i ssued share capital (capital social emis) Mai este denumit capital social distri­buit (ALLOTED SHARE CAPITAL) şi reprezintă totalul capitalului social autorizat care a fost în fapt distribuit investitorilor.

issue price (preţ de emisiune) Preţul la care o nouă acţiune sau obligaţiune este vândută investitorilor.

IT (Information Technology - tehnologia informaţiei) Colectarea, procesarea şi diseminarea datelor prin intermediul calculatoarelor, pentru a oferi informaţii unei organizaţii. Mai semnifică departamentul care se ocupă de acest lucru, ca şi software-ul şi hardware-ul asociate. In multe organizaţii, o tehnologie a informaţiilor sofisticată şi costisitoare nu a îmbunătăţit mult calitatea sau viteza procesului de luare a deciziilor. Acest lucru nu este în totalitate vina IT sau a celor care o furnizează, ci mai mult a faptului că nu s-a luat în considerare cu atenţie ce informaţii trebuie colectate şi cum trebuie folosite. Foarte des IT a fost folosită pentru a „strica orzul pe gâşte", în loc de a se găsi soluţii pentru a face mai bine lucrurile. Nu este util faptul că multe departa­mente IT sunt subordonate cuiva (de exemplu directorului financiar) care nu înţelege IT, care este speriat de ea şi o tratează ca pe o „cutie neagră", în loc să persevereze şi să pună întrebări simple asupra scopului urmărit şi să insiste să primească răspunsuri simple. Regândirea procesului de afaceri (BPR) oferă unele speranţe aici: ea eliberează puterea calculatoarelor şi a tehnologiei informaţiei, fâcându-le în acelaşi t imp servito­rul unei gândiri imparţiale. Utilizarea recentă a IT, atât împreună cu, cât şi independent de B P R a început în final să expună natura administrativă a majorităţii sarcinilor de management. Mai simplu, majoritatea sarcinilor administrative pot fi eliminate printr-o tehnologie a informaţiei simplă şi bună. Rezultatul a fost în unele cazuri o creştere cu 500% a productivităţii sau, exprimat altfel, o reducere uluitoare cu 8 0 % a personalului de conducere. IT este pe punctul să intre în epoca sa de aur, eliberată de viziunea de tunel a profesioniştilor IT. Vezi şi BPR, AI (Inteligenţă Artificială) şi INFORMATION.

J

Jacques, Elliott (n. 1917) Pionier psiholog şi doctor canadian care a fondat Institutul Tavistock de Relaţii Umane (TAVISTOCK INSTITUTE OF HUMAN RELATIONS) din Londra. A realizat o serie foarte lungă de studii în fabrici la Glacier Metal Company, între 1948 şi 1965. Dificil de încadrat, deoarece a fost întotdeauna eclectic şi, spun unii, uneori confuz. Este cel mai cunoscut pentru elaborarea unei teorii a valorii muncii bazate pe intervalul discreţiei (TIME SPAN OF DISCRETION), care spune în esenţă că diferitele niveluri de conducere trebuie să se bazeze pe timpul care trece înainte ca deciziile lor să poată fi verificate şi oamenii trebuie să fie plătiţi corespunzător. Teoria este elaborată pe larg, cu multe date şi analize în sprijinul său. Ea conţine un adevăr important: liderii firmelor trebuie să fie preocupaţi de termenul foarte lung. In afara acestui fapt, după părerea mea, este o teorie bizară şi inutilă.

Pe de altă parte, Jacques şi-a depăşit epoca în multe privinţe. El a fost unul dintre primii care a subliniat faptul că diagramele organizaţionale (ORGANISATION CHARTS) nu spun adevărul în legătură cu relaţiile de subordonare şi că directorii executivi inteligenţi ştiu cine sunt directorii adevăraţi şi subordonaţii lor reali şi .acţionează în consecinţă. El citează exemplul ierarhiilor din râzboi şi al celor militare: pe teren ultimele sunt irelevante şi trebuie ignorate, sau altfel „vorfi toţi omorâţi în timp ce încearcă să afle cine îi ordonă cui". A fost, de asemenea, primul care a realizat importanta schimbării culturii firmelor (CULTURE) şi a faptului că angajaţii trebuie să simtă că firma este condusă corect („echitate" este un cuvânt foarte des folosit de el în acest context). A fost într-adevăr original.

Japan (Japonia) Tară care este sursa concurenţilor globali foarte temuţi şi puţin înţeleşi. Se spunea că modul de inovare cu succes în domeniul serviciilor financiare constă în aducerea produselor realizate în SUA pentru a fi vândute în Marea Britanie şi în restul Europei. Acum tendinţa vine din Japonia spre SUA. Ironia este că multe din aceste tehnici, indiferent dacă sunt legate de calitate sau de grupuri auto-conduse, au fost la origine inventii ale americanilor ignorate de firmele americane, adoptate cu entuziasm în Japonia şi care acum fac calea întoarsă în America. O explicaţie a acestui lucru este că multe din aceste abordări au fost puţin „colectiviste" sau „comunitare", au ofensat individualismul american şi au fost legitimate doar când s-a dovedit că ele funcţionau şi că America pierdea în consecinţă competiţia globală.

Modul japonez de muncă a fost introdus cu succes în fabricile japoneze din afara Japoniei, mai ales în Coreea şi Marea Britanie (de exemplu Toshiba UK). D a r ne putem îndoi foarte mult că economiile ţărilor anglofone (sau cele ale altor ţări cu tradiţii individualiste puternice, cum ar fi Olanda) vor fi reorganizate vreodată pentru a sprijini concurenţii individuali globali de primă mână în modul în care o fac societatea japoneză şi infrastructura economică japoneză. O condiţie prealabilă ar fi transformarea opiniei generale asupra scopului firmelor şi o reducere a aşteptărilor pe termen scurt ale bancherilor şi acţionarilor, împreună cu un comportament mult mai cooperant între furnizori şi firmele din prima linie. Schimbarea culturală şi legală de un tip neîntânit

153 Japanese overseas manufacturing investment (investiţii japoneze de. . .

încă (poate numai după o calamitate) vor fi necesare mai întâi. Vezi KEIRETSU şi JAPANESE OVERSEAS MANUFACTURING INVESTMENT.

Unii observatori clarvăzători susţin că slăbiciunea viitoare potenţială a Japoniei constă în dificultatea cu care aceasta poate schimba mărimea şi forma organizaţiei şi mai ales poate sprijini şi conduce funcţiile din afara fabricii. Organizaţiile japoneze sunt mari şi în general birocratice: cel mai bun tip de birocraţie, în multe cazuri, dar tot birocraţie rămâne. Unele firme americane şi-au demonstrat abilitatea de a folosi BPR şi alte tehnici radicale pentru a destratifica (DELAYER) şi reduce (DOWNSIZE) dramatic firmele lor, determinând un nou nivel de servicii pentru clienţi (după cum managerii de frunte sunt realocati pentru a lucra în primul rând în relaţiile externe, iar toate sistemele firmei sunt realizate pentru a lucra înapoi de la client), cu costuri mult mai mici. Deşi câteva firme japoneze, cum ar fi Honda, au făcut tentative de aplicare a noilor sisteme de recompensare, va fi foarte dificil pentru firmele japoneze să-şi renege stilul şi valorile proprii şi să reducă/destratifice în acelaşi mod. Există deci posibilitatea ca, dacă firmele vestice pot fi la fel de eficiente în fabricile lor ca şi japonezii, ele să poată obţine o poziţie generală de costuri mai scăzută (prin cheltuieli de regie şi de manage­ment mai mici) decât concurenţii lor japonezi. Suntem departe de acest punct acum, dar până la sfârşitul secolului lucrurile se pot schimba. Vezi GLOCALISATION.

Japanese overseas manufacturing investment (investiţii japoneze de pro­ducţie în străinătate) în 1878 Mitsui a inaugurat seria investiţiilor japoneze în Europa prin deschiderea biroului său din Paris. D o a r în ultimii 15 ani, însă, au devenit semnificative investiţiile firmelor japoneze în uzine europene'şi americane. Fabricile au fost construite pentru a-şi creşte cota globală de piaţă şi pentru a ocoli restricţiile la import. Astfel de investiţii ajută economiile ţărilor gazdă, dar cu costul consolidării dominantei acelei firme japoneze. Cea din urmă are două avantaje de care nu benefi­ciază concurenţii din vest: în primul rând, aproape nici o investiţie corespondentă de producţie pe scară largă nu este făcută de firmele vestice pe piaţa japoneză, astfel încât cota de piaţă va fi întotdeauna redusă în tara de origine; şi în al doilea rând firmele japoneze, atât pe piaţa internă, cât şi pe cea externă folosesc o proporţie ridicată de componente cumpărate (vezi OUTSOURCING), astfel încât investiţiile în vest au în oarecare măsură rolul unui cal troian pentru componentele japone2e, a căror scară şi calitate la rândul lor conţin o mare parte din avantajul competitiv japonez. Ţările vestice trebuie doar să încurajeze investiţiile firmelor japoneze, dacă au cedat deja bătălia concurentei în domeniile relevante ale produselor.

japanisation (japonizare) Adoptarea practicilor de lucru japoneze în afara Japo­niei. Vezi JAPAN, KANBAN, KJ METHOD, QUALITY.

J-curve (curbă J) Termen din economie, nefolosit de manageri, care desemnează o mică scădere a unei variabile (de exemplu beneficii, profituri) urmată de o creştere mare, rapidă. Seamănă cu o crosă de hochei (HOCKEY STICK) care funcţionează.

JIT Vezi JUST-IN-TIME. job analysis (analiza postului) Clasificarea responsabilităţilor unui post pentru

a se realiza fişa postului 0OB DESCRIPTION). jobber, jobbing broker (intermediar) Cel care „formează piaţa" acţiunilor şi

obligaţiunilor. .. job description (fişa postului) Este astăzi aproape universal acceptată ideea că

fiecare post trebuie să aibă o descriere a îndatoririlor, rolurilor şi relaţiilor de subordonare

job des ign (planificarea posturilor) 154

sau cel puţin o specificaţie a postului (un rezumat -JOB SPECIFICATION), faţă de care recruţii potenţiali p o t fi evaluaţi pentru a se determina dacă ei corespund fişei postului. Această idee de „nişe" în care oamenii pot fi „introduşi" se bazează pe presupuneri despre natura muncii, care adesea nu sunt realizate sau nu sunt explicitate. De fapt, nu există un adevăr universal şi evident care să spună că toată lumea trebuie să aibă o fişă a postului şi, în practică, ceea ce fac multi directori executivi seamănă de fapt foarte puţin cu ce scrie în fişa postului că ar trebui să facă. în practică, oamenii se subordonează adesea unor „non-şefi" mult mai des decât o fac faţă de şeful lor formal şi supraveghează şi ajută la rândul lor multe persoane care nu le sunt subordonate.

întregul concept al fişei postului şi toţi termenii asociaţi de genul JOBS, JOB ANALYSIS, JOB EVALUATION, JOB DESIGN, JOB ENLARGEMENT, JOB SATISFACTION, JOB TITLE, RATE FOR THE JOB, MANAGEMENT BY OBJECTIVES (MbO) şi chiar JOB ENRICHMENT se bazează pe ipoteza că firma este o ierarhie orientată spre nişte roluri, o birocraţie (BUREAUCRACY) în sensul tehnic. Această ipoteză este doar un mod şi nu cel mai bun, de obicei, de a conduce o firmă şi este adecvat doar firmelor din industrii stabile şi previzibile: vezi APOLLO şi GODS OF MANAGEMENT pentru celelalte moduri. Totuşi, noi continuăm să ne gândim la posturi şi să le descriem, în majoritatea cazurilor bazându-ne sistemele de salarizare în întregime sau partial pe ele. De ce?

job design (planificarea posturilor) Luarea deciziei privind sarcinile pe care trebuie să le cuprindă fiecare post sau ce trebuie să realizeze un post. Vezi JOB DESCRIPTION.

job enlargement (lărgire a domeniului postului) Replanificarea unui post pentru a-i atribui mai multe sarcini. Vezi JOB DESCRIPTION.

job enrichment (îmbogăţirea postului) Termen inventat de Frederick HERZBERG pentru a desemna îmbunătăţirea creativităţii şi a ariei unui post. Bine intenţionat, dar a pierdut din vedere obiectivul. Vezi JOB DESCRIPTION.

job evaluation (evaluarea posturilor) Metodă de măsurate a importanţei postu­rilor între ele, pe baza unei fişe a postului (JOB DESCRIPTION) şi a aptitudinilor necesare pentru acel post. Postului i se atribuie apoi un scor, iar scorul la rândul său determină un nivel de evaluare (de obicei utilizând litere şi/sau numere, cum ar fi categoria „ A " s a u E8). La rândul său, nivelul de evaluare determină o plajă de salariu (SALARY BAND) pentru salariul de bază (şi, posibil, pentru salariul total). Evaluarea posturilor trebuie să fie o bază sistematică (deşi nu ştiinţifică) pentru o structură „raţională" a salariilor.

Cel mai folosit sistem de evaluare a posturilor din lume este sistemul Hay-MSL, inventat de Edwin Hay, care stă la baza unui mare cabinet de consultantă din Philadelphia. Sistemul Hay susţine că este universal aplicabil posturilor de nivel mediu şi de vârf, indiferent de industria sau de circumstanţele în care funcţionează firma şi este sprijinit de o mare bază de date istorice. A fost totuşi criticat pe drept deoarece atribuie scoruri mai mari posturilor care controlează venituri mai mari: este insuficient legat de beneficii sau de progresia beneficiilor pe acţiune (EARNINGS PER SHARE). Recent au fost elaborate noi sisteme americane, care nu prezintă acest defect.

Mai radical, întregul concept mecanicist de bazare a plăţii salariaţilor pe un concept ca fişa postului, în loc să se bazeze pe ceea ce fac cu adevărat, este profund greşit. Vezi JOB DESCRIPTION.

155 job rotation (rotaţia posturilor)

job rotation (rotaţia posturilor) Când angajaţii schimbă posturile dintr-un de­partament sau firmă în mod organizat şi regulat, pe motiv că (1) o varietate mai mare oferă o satisfacţie (JOB SATISFACTION) mai mare şi (2) că acest lucru va încuraja o mai bună cooperare.

job satisfaction (satisfacţia postului) Când un individ este mulţumit de rolul postului său: omul potrivit la locul potrivit. Vezi JOB DESCRIPTION.

job title (funcţie) De obicei descrierea gradului, ca şi a funcţiei: „manager", „vicepreşedinte" sau „director" pot fi „însemne" invidiate. Dar trebuie să ne conducem afacerile ca o şcoală primară? Vezi JOB DESCRIPTION.

joint venture (societate mixtă) Termen care poate semnifica, precis, o firmă care este deţinută într-o proporţie oarecare (50-50% sau 49-51% sau orice altă combinaţie) de două societăti-mamă; sau, în sens mai larg, o colaborare între două sau mai multe firme, cu anumite scopuri. Ultimul sens este uneori denumit alianţă strate­gică (STRATEGIC ALLIANCE). Firmele mixte în ambele sensuri, dar mai ales în al doilea, devin mai frecvente, mai mari şi mai importante. Când sunt implicate mai mult de două firme (mai ales dacă există multe), o firmă mixtă este de obicei denumită consorţiu (CONSORTIUM).

Firma mixtă este creată deoarece firmele participante au fiecare aptitudini pe care cealaltă firmă nu le are sau deoarece vor să împartă costurile de dezvoltare ridicate. De exemplu, un producător care doreşte să exporte în Japonia poate forma o firmă mixtă cu un distribuitor japonez; sau firmele din domenii similare, care pot fi chiar concu­renţi, se aliază pentru a dezvolta o tehnologie nouă şi foarte costisitoare cum ar fi televiziunea de înaltă definiţie. Astfel Toshiba are o societate mixtă cu IBM, sau, până recent, Honda cu Rover. Alianţele strategice pe termen lung sunt tendinţa viitorului, iar firmele vestice trebuie să înveţe cum să le facă să funcţioneze, ceea ce înseamnă dezvă-tarea de unele păreri tradiţionale ale noastre despre concurentă. Vezi şi KEIRETSU.

journal (registru-jurnal) Vezi DAY BOOK. junk bond (obligaţiune speculativă) Obligaţiune cu valoare mare a cuponului

folosită pentru finanţarea micilor firme americane şi mai târziu a marilor achiziţii interne pe datorie (LBOs - Leveraged Buy-Outs). Originară din SUA, transformată într-o principală forţă în afaceri de Drexel Burnham (firmă acum lichidată) şi de contestatul Michael Milken. Milken a arătat că majoritatea acestor obligaţiuni nu au avut din punct de vedere istoric un risc ridicat şi că beneficiile depăşesc riscurile. El a creat o piaţă pentru firmele mai mici, cotate mai prost la bursă care a fost într-adevăr utilă, deoarece costul emisiunii obligaţiunilor speculative este mai mic decât costul colectării de capital propriu (ceea ce nu doreau să facă multe firme private). Din păcate, Milken s-a angajat în acţiuni ilegale care au discreditat, pentru o perioadă, conceptul de obligaţiuni speculative. Vor reveni sub auspicii mai respectabile.

junk mail (corespondentă „bună de aruncat") Corespondentă nesolicitată şi nedorită de tipul DIRECT MAIL.

Juran, Joseph M. (n. 1904) Inginer electrician şi consultant pe probleme de calitate, american de origine română care a fost răspunzător (împreună cu W. Edwards DEMING) de revoluţia calităţii din Japonia după 1950. A publicat Manualul de control al calităţii în 1951 şi a început lucrul la Tokio în 1953. A elaborat Managementul calităţii la nivelul firmei (CWQM), o metodologie sistematică de răspândire a calităţii în

Just-In-Time (JIT - controlul total al producţiei) 156

întreaga firmă. A insistat asupra faptului că nu poate fi delegată calitatea şi a fost un exponent timpuriu a ceea ce a ajuns să fie cunoscut sub denumirea de delegare (EMPOWERMENT): pentru el, calitatea trebuie să fie scopul fiecărui angajat, individual sau în echipă, prin auto-supraveghere. A fost mai puţin mecanicist decât Deming şi a accentuat mai mult relaţiile umane. In 1988 a publicat Juran on Planning for Quality, care include trilogia calităţii (QUALITY TRILOGY) a planificării, managementului şi îmbună­tăţirii calităţii. Firma şi toţi angajaţii săi trebuie să se angajeze şi să fie obsedaţi de calitate: ea trebuie să devină un mod de viată inclus în cultura (CULTURE) firmei. Merită citit, deşi lectura nu este dintre cele mai uşoare.

Just-In-Time (JIT - controlul total al producţiei) Sistem valoros dezvoltat pentru prima dată în Japonia pentru managementul producţiei, având ca scop minimizarea stocului prin livrarea materialelor şi activităţii în desfăşurare (WORK-IN-PROGRESS) la locul potrivit şi la momentul potrivit. în afară de scăderea costurilor, JIT poate avea şi alte beneficii majore: identificarea sistematică a problemelor operaţionale şi rezolvarea lor prin instrumente bazate pe tehnologie; niveluri mai ridicate ale serviciului faţă de clienţi şi scurtarea timpului de comercializare (TIME TO MARKET); standarde de calitate mai ridicate prin a fi corespunzătoare calitativ de la început ("RIGHT FIRST TIME") şi standarde mai ridicate de competenţă (COMPETENCE) în funcţia de producţie în general. Pentru a fi cel mai eficient, JIT trebuie introdus ca parte a managementului calităţii totale (TQM - Total Quality Management) şi trebuie recunoscut de la început că JIT nu este numai o tehnica, ci un mod de schimbare a comportamentului; Un program complet JIT, cum ar fi cel introdus de Toyota şi Matsushita, poate dura ani până la finalizare. Dar firmele fără JIT care concurează împotriva celor cu JIT vor avea un handicap major.

Conceput adecvat, JIT trebuie privit ca un mod de viaţă sincronizator (SYNCHRO­NISING): sarcinile trebuie îndeplinite repede, dar chiar mai important este să fie înde­plinite exact la timp pentru a trece la etapa următoare. Acesta este un concept radical diferit faţă de gândirea tradiţională a liniei de asamblare, care este secvenţiala şi nu sincronizatoare. Charles HAMPDEN-TURNER şi Fons TROMPENAARS evidenţiază faptul că, din punct de vedere cultural, SUA, Marea Britanie, Suedia şi Olanda sunt dispuse să accelereze lucrurile secvenţial, în timp ce Japonia, Germania şi Franţa sunt mai înclinate spre sincronizare. Acest lucru înseamnă că, atunci când se introduc JIT şi alte tehnici de sincronizare în ţările anglo-saxone şi în alte ţări similare, trebuie să se realizeze că JIT poate contraveni structurii culturale: oamenii trebuie instruiţi din nou pentru a gândi şi acţiona sincronizat. ••'•'

Vezi SYNCHRONISATION şi SYNCHRONISING MANAGEMENT,

K

kaffîr Acţiuni în minele sud-africane. kaisha Al doilea termen din expresia Kabushiki Kaisha (KK), cu înţelesul de

„corporaţie". Vezi Kaisha, thejaponese Corporation de Jim Abegglen şi George Stalk, care subliniază că există o gamă de performante ale firmelor japoneze, de la cele cu adevărat excelente, cum sunt Canon, Honda, Matsushita, Toyota şi Toshiba, până la cele cu adevărat deplorabile.

kanban Literal, „cartonaş" sau „etichetă". Sistem japonez prin care fiecare parte sau componentă într-o uzină are un cartonaş ataşat, care descrie exact ce este aceasta şi ce loc ocupă în procesul total de producţie. La origine a fost o parte a sistemului JUST-IN-TIME al firmei Toyota. Unii observatori îl consideră un simbol al naturii holistice a gândirii japoneze: fiecare parte poartă ataşată de ea o imagine a întregului şi partea este privită ca un microcosmos al întregului. Vezi şi KJ METHOD.

Kanter, Rosabeth Moss' (n. 1943) Sociolog american, profesor la Harvard Business School şi redactor la Harvard Business Review, forţa conducătoare din spatele delegării (EMPOWERMENT) ca o cruciadă în managementul schimbării (CHANGE MANAGEMENT). Trei dintre cărţile ei sunt importante.

Men and Women of the Corporation (1977) critică modul în care talentul uman este înăbuşit de structurile birocratice, dăunând atât firmei, cât şi individului. A propus mecanisme de dezvoltare a carierei (CAREER DEVELOPMENT) pentru a deplasa mai multe femei (şi alte grupuri „fără putere") spre posturi cu o responsabilitate mai mare de conducere şi a cerut, de asemenea, strategii de delegare care duc la structuri mai plate şi la grupuri de lucru autonome.

The Change Masters (1983) a trecut în revistă firmele care excelează în domeniul inovaţiei (INNOVATION) şi le-a identificat caracteristicile de bază. Descoperirea cea mai semnificativă a fost faptul că asemenea firme au o concepţie „integratoare" asupra lumii şi sunt iconoclaste; firmele slabe la inovaţie sunt analitice, compartimentate, „segmentaliste" şi conservatoare. Cartea a dezvoltat ideea.că indivizii trebuie făcuţi să fie mai puternici, dar în cadrul unui scop comun al firmei.

When Giants Learn to Dance (1989) subliniază necesitatea ca şi corporaţiile gigantice să devină „post-întreprinzători": să demonstreze toate atributele unui întreprinzător, cum ar fi flexibilitate, răspuns şi iniţiativă personală, dar combinându-le cu disciplina unei firme mari şi cu realizarea sinergiilor (SYNERGIES) între diferitele părţi ale firmei, păstrând o viziune de ansamblu asupra firmei şi a direcţiei spre care se poate îndrepta. Cu o metaforă frapantă, ea vorbeşte despre elefantul care dansează: „puterea unui elefant cu agilitatea unui dansator". Altă expresie utilă este „corporaţia ca 'panou de comandă' (SWITCHBOARD)", în care un mic centru (CENTRE) ajută la direcţionarea altor părţi ale organizaţiei pentru a realiza sinergii. Ea a inventat şi PAL, care nu este un tip de mân­care pentru câini, ci „Punerea în comun a resurselor cu alţii, Alianţa pentru exploatarea unei ocazii sau Legarea sistemelor într-un parteneriat". Corporaţia inteligentă devine PAL (prietenă) cu clienţii, furnizorii, partenerii dintr-o societate mixtă (JOINT VENTURE) şi contractorii (CONTRACTORS) externi. Compania viitorului va fi mică, dar nu meschină,

keiretsu 158

capabilă să facă mai multe cu mai puţin (mai puţine straturi) şi va funcţiona într-un cadru de valori comune (SHARED VALUES).

Kanter are dreptate în legătură cu toate acestea, deşi pentru mine ea trece cu vederea (sau decide să nu sublinieze) rolul cheie pe care un lider (LEADER) individual îl joacă în transformarea unei corporaţii. Vezi şi EMPOWERMENT, JOINT VENTURES, STRATEGIC ALLIANCES , SYNERGIES şi KEIRETSU.

keiretsu Literal, „gruparefără cap " una dintre cele mai importante arme secrete ale industriei japoneze. Grupare economică cu multe firme organizate în jurul firmelor comerciale şi/sau băncilor. Aceste grupări îşi au originea în ZAIBATSU, marile grupuri de holdinguri industriale şi financiare, în multe cazuri vechi de sute de ani. Keiretsu sunt descendenţii lor şi implică posesiunea complicată mixtă a acţiunilor, prin care o bancă deţine acţiuni în toate firmele comerciale, iar aceastea din urmă vor deţine

I J ' 9

acţiuni una în cealaltă. Exemplele includ Dai Ichi Kangyo, Fuyo, Mitsui, Mitsubishi, Sanwa şi grupul Sumimoto.

Keiretsu sunt organizate pe baza loialităţii comune, a reciprocităţii şi a complemen­tarităţii. Ele colaborează pentru a-şi ajuta membrii să-şi maximizeze cota de piaţă, mai ales în cazul firmelor „din prima linie" care concurează la scară globală. Ele se ajută să-şi procure materii prime ieftine, împărtăşesc tehnologia, cresc şi întăresc standardele de calitate, au în c o m u n cunoaşterea pieţei şi-şi oferă sprijin financiar reciproc. Ele îşi p o t pune în comun resursele pentru a ajuta firma din prima linie să câştige: Chrysler nu concurează cu Mazda, ci cu puterea combinată a grupului Sumimoto, care doreşte să renunţe la profitul pe termen scurt pentru a-şi creşte cota de piaţă. împărţirea tehnologiei este probabil cel mai important beneficiu unitar.

Nu toate firmele japoneze aparţin keiretsu: Canon, Sony şi Toyota nu aparţin, de exemplu. Chiar şi în aceste cazuri, totuşi, mentalitatea keiretsu este evidentă: ei colabo­rează cu partenerii din interiorul şi din afara Japoniei pentru a dezvolta noi tehnologii şi a îmbunătăţi standardele de calitate.

kerb trading (tranzacţii neoficiale) Tranzacţionarea de acţiuni în afara orelor oficiale de program.

Key Factors for Success (KFS - factorii cheie ai succesului) Motivele pentru care unele firme au mai mult succes decât altele în anumite produse sau industrii. Trebuie să se bazeze pe o înţelegere profundă a motivelor pentru care cumpărătorii achiziţionează respectivele produse, ca motivaţie pentru resegmentare (RE-SEGMEN-TATION) şi/sau inovare (INNOVATION). Vezi SEGMENTATION.

KFS (factorii che ie ai succesului) Vezi KEY FACTORS FOR SUCCESS. kickback (mită) Mită sau plată ilegală pentru favoruri comerciale. KJ m e t h o d (metoda KJ) La origine, formă de investigare antropologică care

aduna laolaltă o mulţime de fapte despre un trib şi apoi le cerea băştinaşilor să sintetizeze faptele, dându-le o semnificaţie. Afacerile japoneze au adaptat această tehnică, astfel încât angajaţii scriu pe foi de hârtie sugestii despre ce ar trebui să facă grupul sau îmbunătăţiri care ar dori ei să fie realizate. Aceste foi sunt apoi organizate în structuri mai largi, pentru a crea o concepţie integrată a obiectivelor grupului şi firmei. Observaţi natura mai degrabă integratoare decât analitică a metodei.

KK (Kabushiki Kaisha) Termen japonez pentru PLC, Inc, SA etc.

159 know-how (cunoştinţe tehnice)

know-how (cunoştinţe tehnice) Cunoştinţe şi/sau competenţe (COMPETENCES) aflate în proprietatea unei firme. Vezi COMPETENCES.

knowledge industry (industrie de cunoştinţe) Industrie în care cunoştinţele tehnice (KNOW-HOW) şi cunoştinţele de specialitate şi nu costurile scăzute ale facto­rilor de producţie sunt cheia avantajului competitiv (COMPETITIVE ADVANTAGE). Majoritatea avuţiei lumii este creată azi în industriile de cunoştinţe.

knowledge ladder (scara cunoştinţelor) Scară urcată prin producerea de bu­nuri şi servicii de valoare adăugată şi complexitate mai mari, diferite de produsele şi serviciile standardizate.

Knowledge Management and Structure (KMS - managementul şi structura cunoştinţelor) Concept promovat de T o m PETERS ca dezvoltare a organizaţiei care învaţă (LEARNING ORGANISATION). „ N o u a " firmă trebuie să distrugă birocraţia, dar trebuie să-şi dezvolte cunoştinţele şi aptitudinile, să acumuleze cunoştinţe de specialitate într-un mod care să crească puterea unităţilor la scara pieţei şi să încurajeze aceste uni­tăţi, să contribuie cu cunoştinţe în beneficiul firmei ca întreg. Aceasta este o problemă de valori împărtăşite, de sentiment al apartenenţei la familie şi de bugete ridicate de călătorie! McKINSEY şi Goldman Sachs sunt exemple de firme care aplică KMS, dar conceptul este aplicabil tuturor firmelor, nu numai celor de servicii profesionale.

knowledge worker Muncitorul viitorului, care va lucra cu creierul şi nu cu muşchii. Implică redistribuirea puterii de la proprietari spre angajaţii firmelor.

Known Value Item (KVI - e lement cu valoare cunoscută) Termen utilizat de producătorii de articole de băcănie şi de detailişti pentru a indica acele elemente al căror preţ este cunoscut de cei care fac cumpărături şi este folosit ca etalon de valoare, cum ar fi iahnia de fasole sau Coca-Cola. Preţurile şi marjele de profit ale acestor pro­duse sunt de obicei menţinute foarte joase, pentru a da impresia unei valori excelente, pe când marjele altor produse care nu sunt KVI (mai ales ale celor proaspete, delicate­selor, cărnii şi peştelui) p o t fi destul de ridicate.

krugerrand Monedă de aur sud-africană.

L

labour turnover (migratia forţei de muncă) Rata cu care angajaţii părăsesc o organizaţie: numărul celor care pleacă anual raportat la numărul mediu al celor angajaţi în acel an, înmulţit cu 100%.

lame duck (falit) Firmă care înregistrează pierderi, care nu este viabilă şi nu trebuie finanţată cu fonduri publice.

L A N (reţea locală de calculatoare) Vezi LOCAL AREA NETWORK. laptop (calculator portabil) Mic computer portabil; PC de greutate mică. Last In, First Out (ultimul intrat, primul ieşit) Vezi LIFO. lateral thinking (gândire laterală) Proces de gândire discontinuă (nu verticală

sau liniară), prin salturi, provocatoare în direcţii imprevizibile, pentru a genera idei noi. Inventat de Edward DE BONO, pentru care a reprezentat o excelentă vacă de muls (CASH COW) începând cu 1967.

laundering (spălarea banilor) 1. Trecerea banilor obţinuţi ilegal prin suficiente conturi pentru a-i face să pară legali. 2. Manipularea conturilor pentru a prezenta o imagine falsă.

L B O (Leveraged Buy Out) Procedeu american din anii '80 de inginerie financiară (FINANCIAL ENGINEERING), prin care ofertele de preluare sunt centralizate prin folosirea unei mici sume de capital propriu (EQUITY) şi a unei mari cantităţi de capital de împrumut (DEBT) (rezultând un grad mare al efectului de levier -LEVERAGE). Deoarece capitalul de împrumut (chiar şi cel scump, obţinut prin folosirea obligaţiunilor „murdare" - JUNK BONDS) este mai ieftin decât capitalul propriu, astfel de tranzacţii pot fi realizate şi pot fi făcute oferte de preluare pentru firme mari fără a se prognoza sau solicita un randament operational net superior după ce oferta de preluare a reuşit: gradul mare de îndatorare reprezenta cel puţin jumătate din bătălia pentru a face o ofertă de preluare viabila. Problema multor L B O de la sfârşitul anilor '80 a fost că, atunci când a început recesiunea şi au scăzut cererea şi profiturile, ele au fost incapabile să-şi plătească datoriile, ajungând în multe cazuri la eşec. L B O diferă de varianta britanică MBO (Management Buy O u t - Achiziţie Managerială Internă) prin două caracteristici: efectul de levier este mult mai mare la LBO, adesea de zece la unu, fată de unu la unu în Marea Britanie; şi L B O nu s-au bazat întotdeauna în principal pe manageri, uneori implicând promotori din afară ca elemente principale. L B O sunt în prezent dificil de finanţat deoarece băncile sunt (pe bună dreptate) mai conservatoare în acordarea împrumuturilor.

leader (lider) 1. Conducătorul unei firme sau unităţi. 2. Persoană care indică drumul pentru un grup sau pentru o firmă, indiferent de rang. 3. Firmă care este lider pe piaţă (adică are cea mai mare cotă de piaţă).

leadership (capacitate managerială; dominaţie) 1. Capacitatea de a indica direcţia de urmat; calităţi ca viziunea, construirea echipei şi creativitatea, care sunt la fel de rare în afaceri ca şi în alte domenii. Capacitatea managerială are caracteristica demodată că trebuie exercitată în general de o singură persoană (deşi chiar şi acest lucru este disputat azi: vezi LEADERSHIP NETWORK). Autorii moderni de lucrări de

161 leadership network (reţea de conducere)

management laudă foarte mult capacitatea de a conduce şi-şi ridică „eroii" pe piedestale, încearcând sa ne dezvolte raţiunea de a găsi, dezvolta şi creşte lideri. Prea multă atenţie acordată unui individ este considerată anti-democratică, anti-grup, anti-delegare (EMPOWERMENT) şi în general un lucru negativ. Această opinie este atât greşită, cât şi profund nefericită. O h u n ă capacitate de a conduce nu este nici unul dintre următoarele două lucruri: liderii buni exercită foarte multă putere şi influenţă, dar ei le şi produc; nu există o rezervă fixă de putere într-o organizaţie, astfel încât este un joc cu sumă nulă (ZERO SUM GAME): Liderii buni creează mai multă putere pentru toată lumea care susţine şi le împărtăşeşte viziunea. Este un fapt clar, dar mult ignorat, că fiecare mare transformare (TRANSFORMATION) - a unei firme ridicată la un nivel nou, mai ridicat, de succes financiar şi de piaţă - a beneficiat de un lider inspirat şi inspirator, care a fost crucial pentru acel proces. Doar orbii în domeniul ideologiei ne opresc să ne dăm seama că am avea mult mai mult succes daca am petrece mai mult t imp pentru a găsi lideri sau pentru a crea posibilitatea pentru ca oamenii'cu potenţial de conducere să ajungă în vârful organizaţiei. Foarte des liderii există, dar nu sunt la putere. Dar în împrejurări ciudate, nici Winston Churchill, nici Margaret Thatcher nu şi-ar fi putut demonstra calităţile de lideri. Marii lideri sunt adesea neconvenţionali, modeşti şi ignoraţi. Psihologii industriali ar trebui să ne ofere instrumente pentru evaluarea potenţialului de conducere în firme şi pentru a se asigura că acesta se ridică la vârf, oricând acest lucru este posibil. Trebuie să acordăm mult mai multă atenţie cultivării (şi identificării) calităţilor de lider. Acest subiect a fost prea puţin abordat de la J o h n ADAIR încoace, iar lucrările sale utile ar putea fi cu siguranţă dezvoltate. Vezi şi MANAGERIAL GRID. 2. Conducere pe piaţă, cu înţelesul cea mai mare firmă este o piaţă. 3. Conducere industrială sau pe piaţă, nume de cod din perioada proastă a afacerilor americane pentru a menţine preţurile artificial ridicate.

leadership network (reţea de conducere) Termen utilizat de J o h n Kotter, unul dintre putinii profesori de la şcolile de afaceri americane care a acordat importanţă conducerii, care înseamnă conducere colectivă sau conducere distribuită într-o firmă. Conducerea nu este numai o sarcină a directorului executiv, ci este un lucru pe care toată lumea din firmă trebuie încurajată să o exercite.

leading indicator (indicator avansat) Semnal timpuriu că se va întâmpla ceva. Porumbiţa lui N o e a fost un semnal iniţial că potopul se terminase. Creşterea cotei de piaţă poate fi un semnal al creşterii profiturilor, chiar dacă acestea sunt în prezent dimi­nuate de investiţiile pentru creşterea cotei de piaţă.

lead manager Administrarea de către bănci a pasivelor din bilanţul lor. lead t ime (timp total) Perioada dintre plasarea comenzii şi livrarea mărfii.

Minimizarea timpilor totali este adesea cheia avantajului competitiv. leakages (scurgeri) Clienţi sau segmente (SEGMENTS) de clienţi care se deplasează

de la anumiţi furnizori deoarece nu li se oferă bunul sau serviciul adecvat; desemnează şi diminuarea veniturilor care rezultă de aici. Foarte des. o firmă încearcă să găsească clienţi noi, fără să investească aceeaşi energie în sarcina chiar mai importantă de menţinere a clienţilor existenţi. Vezi CUSTOMER RETENTION.

lean enterprise (întreprindere flexibilă) Expresie care desemnează firmele restructurate care au cinci atribute: (1) conţin un grup de procese interfuncţionale; (2) includ relaţii strânse cu furnizorii, distribuitorii şi clienţii pentru creşterea continuă

lean production (producţie flexibilă) 162

a valorii - firma „extinsă"; (3) au un fundament de cunoştinţe de bază definite; (4) domenii funcţionale cum ar fi planificarea, proiectarea, marketingul, aprovizionarea, personalul şi contabilitatea trebuie în continuare să existe, dar să fie şcoli de învăţare şi baze de aptitudini din care să se inspire diferitele echipe din firmă; (5) carierele trebuie să alterneze între calitatea de membru în echipele multifuncţionale şi timpul petrecut pentru creşterea aptitudinilor în diferite funcţii sau departamente. Honda a folosit această abordare alternativă cu succes, atât în Japonia, cât şi în SUA.

lean production (producţie flexibilă) Tehnici folosite pentru a ajuta firmele să obţină o poziţie de costuri scăzute (de exemplu JUST-IN-TIME şi TQM). Sistemul de pro­ducţie flexibilă a fost inventat de Toyota şi implică trei elemente principale: (1) redefinirea fiecărei etape a procesului, astfel încât să fie parte a unui flux continuu; (2) înfiinţarea unor echipe multifuncţionale; şi (3) încercările continue de îmbunătăţire, atât în ceea ce priveşte calitatea, cât şi reducerile de preţ Vezi şi WORKFLOWS, BPR şi LEAN ENTERPRISE (care trece dincolo de producţia închinată şi aplică principii similare întregii firme).

learning curve (curba învăţării) Precursoarea curbei experienţei (EXPERIENCE CURVE). '

learning organisation Termen utilizat pentru prima dată de Chris ARGYRIS pentru a desemna o firmă care învaţă pe măsură ce progresează, ajustându-şi foarte flexibil modul de a face afaceri. Organizaţia deţine cunoştinţe independent de angajaţii săi. Toate organizaţiile sunt în realitate auto-didacte - toate au o cultură (CULTURE) bazată într-un mod sau altul pe experienţa lor - dar unele le depăşesc pe celelalte în învăţarea celor mai bune lucruri din experienţă şi în schimbarea lor corespunzătoare. Vezi şi conceptul preferat al lui Tom PETERS: KNOWLEDGE MANAGEMENT STRUCTURE.

lease (închiriere) Acord între proprietarul unui activ (LESSOR), pentru a permite altcuiva (LESSEE) să folosească activul.

Leavitt, Harold J. Psiholog american de management, unul dintre cei mai stimulanţi şi originali gânditori în domeniu. Cartea sa din 1978, Managerial Psychology, este una din cele mai bune pe această temă, mai ales asupra interacţiunilor şi modelelor de comunicare ale grupurilor şi a distorsiunilor care apar în verigile unui lanţ. Dar cea mai interesantă lucrare a sa (de referinţă) este recenta Corporate Pathfinders, care exa­minează personalităţile caracteristice ale liderilor. în particular, el dezvoltă o tipologie foarte utilă a directorilor executivi de tipul 1, 2 şi 3 (TYPE 1, TYPE 2 şi TYPE 3 EXECUTIVES). Vezi aceste articole în prezentul dicţionar, ca şi HUMAN RELATIONS SCHOOL şi TEAMWORK.

ledger (cartea mare) înregistrarea contabilă a tranzacţiilor sau registrul care conţine aceste înregistrări. Principalele sale variante sunt: Registrul de vânzări (pentru fiecare client); Registrul achiziţiilor (pentru fiecare furnizor); Registrul activelor; Registrul „casa" (CASH BOOK - înregistrarea tuturor intrărilor şi ieşirilor de numerar); Registrul nominal (NOMINALLEDGER) (pentru fiecare venit sau cheltuială); şi Statul de plată (pentru fiecare angajat). ,

left brain processes (procese ale emisferei stângi) Gândirea liniară: analitică şi raţională, opusă celei intuitive, care recunoaşte modelele şi sintetizatoare (RIGHT BRAIN PROCESSES). Gândirea de management a fost dominată de emisfera stângă de la începuturi (TAYLOR etc.), dar majoritatea managerilor folosesc ambele emisfere

163 _____ lessee (chiriaş)

cerebrale şi există unele dovezi că managerii cei mai de succes sunt cei care-şi folosesc emisfera dreaptă. Valoarea gândirii care solicită emisfera dreaptă este conştientizată din ce în ce mai mult de noua şcoală a lui HANDY, PETERS şi mai ales a lui Henry MINTZBERG. • •'

lessee (chiriaş) Persoană care foloseşte un activ deţinut de altcineva în baza unui contract de închiriere (LEASE).

lessor (proprietarul activului închiriat) Proprietarul unui activ care îl închiriază (LEASE) pentru a fi folosit de altcineva.

letter of credit (acreditiv) Document utilizat pentru plata mărfurilor de import. letter of intent (scrisoare de intenţie) Scrisoare a unei firme către alta prin care

o înştiinţează de intenţia sa de a forma o relaţie sau de a cumpăra un activ sau firmă, în anumite condiţii şi cu eforturile cuvenite (DUE DILIGENCE). Nu are forţă juridică.

level playing field (condiţii egale pentru toţi) Oamenii de afaceri americani > pun adesea această condiţie, prin care înţeleg oportunităţi egale pentru toate firmele de

a concura în aceleaşi condiţii egale şi corecte. Acelaşi principiu se aplică şi în interiorul firmelor: indivizilor li se oferă prilejul de a se afirma şi depinde de ei să folosească cum pot acest prilej. Acest elitism egalitar este foarte diferit de practica din Franţa sau Japonia, unde studenţii concurează foarte dur, dar din momentul în care sunt acceptaţi într-o firmă, ierarhia îşi va asuma responsabilitatea pentru dezvoltarea potenţialului lor.

leverage (efect de levier) 1. Termen american, din ce în ce mai des folosit, pentru termenul britanic de GEARING. 2. Capacitate de negociere. 3. OPERATING LEVERAGE: sinonim cu OPERATIONAL GEARING, adică măsura în care profiturile pot fi crescute, pe măsură ce cresc veniturile şi utilizarea capacităţii.

Leveraged Bid Vezi LBO. •;•' Leveraged Buy Out Vezi LBO. Levitt, Theodore (n. 1925) Consilier american de marketing de origine germană,

profesor la Harvard Business School. A scris legendarul articol HBR despre miopia în marketing (MARKETING MYOPIA), în 1960: de atunci s-au vândut jumătate de milion de exemplare. Articolul spune că firmele şi industriile trebuie să se orienteze spre „sa­tisfacerea clienţilor", nu spre „producerea de mărfuri": trebuie să fie orientate spre marketing, nu spre producţie. A spus că nu este suficient să satisfaci nevoia clienţilor pentru un produs nou şi apoi să crezi că producţia cu costuri reduse este cheia succesului continuu. El a criticat FORDISM-ul pentru că-i. dă clientului ceea ce se consideră că e bun pentru el, în loc să fie tot timpul deschis la dorinţele acestuia. De

s aici declinul Ford în faţa politicii General Motors de a oferi maşini de orice culoare şi apoi, mai târziu, când s-a confruntat cu concurenţa maşinilor compacte din Japonia şi Europa. A condamnat şi miopia industriei căilor ferate americane, care consideră că se află în domeniul căilor ferate (opinie axată pe producţie) şi nu în transportul în comun: dacă ar fi avut această ultimă opinie, s-ar fi diversificat în linii aeriene şi nu ar fi aşteptat declinul afacerii lor.

Levitt a avut dreptate în întregime, dar s-a şi înşelat partial. Şi-a depăşit epoca prin faptul că le-a spus firmelor să se preocupe în primul rând de clientelă. Dar exemplul său cu căile ferate şi altele sunt simpliste şi posibil greşite. Ce cunoştinţe de specialitate sau costuri comune pot avea căile ferate ca să intre în domeniul liniilor aeriene? Poate că ar fi trebuit să fie experţi în marketingul transportului către pasageri, cunoştinţe care

Lewin, Kurt ' 164

ar fi fost transferabile. Dar nu erau şi dacă Penn Central ar fi cumpărat o linie aeriană, ar fi dat faliment mult mai repede decât a fâcut-o. Critica a fost îndreptăţită, remediul este greşit. •'•

Mai recent, Levitt a devenit un profet al mărcilor globale (GLOBAL BRANDS). Este distractiv de citit, stimulant şi plin de idei. Nu trebuie să ne plângem dacă unele dintre acestea sunt greşite. ,

Lewin, Kurt Profesor evreu de psihologie de origine germană care a emigrat în America de frica naziştilor în 1932. Este autorul modelului schimbării care spune că modelele comportamentale trebuie „dezgheţate" înainte de a putea fi schimbate şi apoi „îngheţate" din nou. Pentru a facilita o astfel de schimbare el a elaborat Grupul T (T-GROUP - vezi ENCOUNTER GROUP). A împărţit, de asemenea, diferitele tipuri de spaţiu vital în diferite tipuri de personalitate: cel american (tipul U) şi cel german (tipul G). Personalitatea americană are un „spaţiu privat" mic, dar un „spaţiu public" mare şi accesibil. Personalitatea germană, a spus el, are un spaţiu privat foarte mare şi un spaţiu public mic şi inaccesibil. Dar din momentul în care un individ îl acceptă pe altul în spaţiul său privat, legătura creată durează toată viaţa şi este foarte puternică. Dacă acceptăm această distincţie, este în realitate foarte important să ne gândim la crearea echipelor de directori executivi superiori. în firmele americane acest lucru pare a fi relativ rapid şi uşor, dar calitatea legăturii poate fi scăzută. In firmele germane con­struirea unei echipe reale de conducere poate fi un proces încet şi dificil (şi în multe cazuri imposibil), dar în momentul în care acest lucru se produce calitatea legăturii va fi foarte ridicată. Există multe dovezi că transformarea (TRANSFORMATION) firmelor necesită, printre altele, o.mică echipă de manageri de vârf care sunt dedicaţi unii altora. Orice consultant care încearcă să realizeze acest lucru trebuie, dacă Lewin are dreptate, să fie circumspect în legătură cu succesele facile când are de-a face cu americani şi să nu renunţe prea devreme când îi ajută pe germani. Este interesant de remarcat faptul că-firmele germane sunt foarte atipice, datorită faptului că există multe firme private mici şi medii de succes în industrie (cum ar fi de proiectare) care nu au o structură similară în alte ţări. Adesea aceste firme încă sunt conduse de familia fondatorului şi sunt bine administrate şi orientate spre export, deşi au puţine ambiţii de a creşte. Sunt legate aceste fapte de tipul G de personalitate al lui Lewin? Vezi şi FAMILY. FIRM.

liability (pasiv) Bani, bunuri sau servicii datorate de o firmă. liability management (managementul datoriilor) Administrarea de către bănci

a datoriilor din bilanţ. L I B O R (London Interbank Offered Rate - rata dobânzii pe piaţa interban-

cară londoneză) Pronunţat „lie-bore": principala rată de reper a dobânzii utilizată pe piaţa europeană (EUROMARKET). Multe rate fluctuante sunt legate de LIBOR.

l icensing (acordare de l icenţe) Acordarea către o altă firmă a dreptului de a folosi tehnologie, formule de produse/servicii sau alte cunoştinţe intelectuale (INTEL­LECTUAL KNOWLEDGE) aflate în proprietate. în general, cei care plătesc pentru licenţe procedează mai bine decât cei care iau licenţa. Tranzistorul în stare solidă a fost inventat în SUA'în 1947. în 1953 Sony a obţinut o licenţă de la Western Electric pentru suma ridicolă de 25.000$. Similar, declinul industriei americane de televizoare Color poate fi determinat de decizia RCA de a acorda licenţe mai multor firme japoneze pentru a produce televizoare color. Vezi INVENTION şi INNOVATION.

165 _ ^ l ien (garanţie)

lien (gaj) Garanţie (CHARGE) sau drept prioritar asupra unui activ (ASSET), de obicei sub forma unui titlul de valoare (SECURITY) pentru un împrumut.

life cycle (ciclu de viaţă) Vezi PRODUCT LIFE CYCLE. LIFO (Last In, First Out - ultimul intrat, primul ieşit) 1. Metodă contabilă de

evaluare a stocurilor în care, dacă un stoc identic cumpărat sau produs la momente diferite ar costa sume diferite, stocul cel mai nou se presupune că va fi utilizat primul şi costul nu se va stabili corespunzător. 2. Bază de luare a deciziei cine va fi concediat mai întâi când o firmă îşi reduce activitatea (DOWN-SIZES): cei mai noi angajaţi sunt concediaţi primii, deoarece aşa se consideră a fi cel mai corect;:.. •-.

Likert, Rensis (1903-1981) Psiholog şi cercetător american care a.studiat pentru prima dată capacitatea de conducere (LEADERSHIP) şi stilurile de management (MANAGE-MENTSTYLES) şi a fost un: exponent de frunte al participaţiei (PARTICIPATION). A identificat patru stiluri de management, pe care le-a denumit Sistemul 1, 2, 3, 4:

1. Autoritar exploatator: conducere prin frică. '• ••• 2. Autocraţie benevolentă: recompensează mai mult decât pedepseşte, dar deciziile

se iau de sus în jos. ''"*'",'. 3. Consultativ:'comunicarea are loc în sus şi în jos, dar deciziile se'iau în continuare

în mare măsură de sus în jos. ' '' 4. Participativ: deciziile se iau în grupuri de lucru care comunică între ele prin inter­

mediul indivizilor care sunt elemente de legătură (LINKING PINS), ăl liderilor de echipă sau altor persoane care sunt, de asemenea, membri ai unuia sau mâi multor grupuri.

,. Linkert a spus că Sistemul 4 este mai bun şi mai rentabil. A postulat şi un viitor Sistem 5, în care dispare toată autoritatea formală.

l imited company (societate cu răspundere limitată) Firmă cu răspundere limitată, în care maximum ce pot pierde acţionarii este ceea ce au pus deja în firmă. O p u s PARŢENERSHIP (Societa.te în n u m e colectiv), în care răspunderea poate fi nelimi­tată (în ţările angk>saxone), . • •

l imited partnership (societate în comandită) Formă legală utilă, originară din Germania, în care unii parteneri (partenerii cu răspundere limitată - limitedpartner?) au răspundere limitată, în timp ce alţii (partenerii cu răspundere generală — general partners) p o t avea totuşi răspundere nelimitată. Partenerii cu răspundere generală conduc firma, iar cei cu răspundere limitată furnizează fonduri, active sau tehnologie parteneriatului şi p o t face acest lucru fără a avea o răspundere nelimitată pentru un lucru pe care nu-1 p o t controla-. • : , •,. ' r •»•»., =-•.....• .•• ..

l inear programming (programare liniară) Tehnică matematică a cercetării operaţiunilor (OPERATIONS RESEARCH) care vă ajută să decideţi cum să optimizaţi vânzările, profiturile sau alt obiectiv dorit, în care limitele resurselor sunt exprimate drept restricţii. . *î

line extension (extinderea liniei) Introducerea unei noi variante a aceluiaşi pro­dus, de exemplu Pepsi Light sau cafeaua Gold Decaffeinated a lui Sainsbury. Mai este denumită BRAND EXTENSION. Vezi şi NPD. •

line manager (şef ierarhic) Termen comun pentru un manager cu subordonaţi. Implică în general faptul că managerul este parte a „liniei", adică a personalului operaţional şi nu a STAFF-ului, care implică funcţii de sprijin sau de nivel ridicat.

line of credit (linie de creditare) 166

Pentru a creşte confuzia, managerii din funcţii de personaj pot avea „responsabilitatea mangementului de linie" pentru proprii lor subordonaţi. In practică, această distincţie între „linie" şi „personal" este diminuată; şi probabil că n-a fost de la început o distincţie foarte utilă. Toţi managerii trebuie să încerce.să satisfacă nevoile clienţilor şi să-şi depăşească concurenţii; nu există o distincţie simplă între oamenii care fac unele lucruri şi cei care le sprijină. Discuţia despre ,,linie" şi „personal" poate duce la ridicarea unor bariere mentale în calea lucrului în echipă. •> .••;..

line of credit (linie de creditare) Facilitate de creditare disponibilă. linking pins (elemente de legătură) Vezi LIKERT. liquid assets (active lichide) Active financiare sau care pot fi rapid şi cu uşurinţă

transformate în numerar. .. *.< ;-h> liquidate (a lichida) A marca sfârşitul vieţii unei firme prin vânzarea tuturor

activelor sale,! plata datoriilor, şi distribuirea fondurilor rămase către acţionari. liquidation (lichidare) Procesul de lichidare (WINDING UP) a. unei firme. Vezi

LIQUIDATE. . ' ' ; • " . . .... ' rp ( . , j liquidator (lichidator) Contabil care supraveghează lichidarea (LIQUIDATION). liquidity (lichiditate) 1. Capacitatea unei firme de a-şi plăţi datoriile pe termen

scurt. 2. Existenta fondurilor disponibile pentru investiţii şi cheltuieli. 3. Spaţiul de tranzacţionare de pe piaţa financiară: o piaţă lichidă este capabilă să.absoarbă un volum mare de vânzări sau achiziţii, deoarece este o piaţă cu dublu sens.

listed company (companie cotată la bursă) Firmă cotată la bursă. Mai este denumită QUOTED COMPANY.

list price (preţ de catalog) Preţul întreg solicitat înainte de reducerile de preţ (DISCOUNTS). . "'»

loanstock (titlu de valoare cu dobândă fixă) Titlu emis de o firmă cu o rată precizată a dobânzii şi pe termen fix. Este sinonim cu BONDS sau NOTES şi poate fi, de obicei, tranzactionat. Există multe tipuri diferite, astfel încât este foarte important să înţelegem condiţiile şi drepturile fiecărei emisiuni. Este adesea fără garanţie (UNSECURED), astfel încât, dacă firma dă faliment, deţinătorii ridului nu vor avea mai multe drepturi decât creditorii obişnuiţi. Tidurile fără garanţie aduc o rată mai mare a dobânzii datorită acestui risc. Este în realitate un hibrid între datorii (DEBT) şi capital propriu (EQUITY), deşi mai mult aparţine primei categorii. Există şi emisiune de tiduri subordonate (SUBORDONATED LOANSTOCK), care înseamnă că în caz de lichidare (LIQUIDATION) creditorii subordonaţi nu primesc nimic până când toţi ceilalţi creditori nu au fost plătiţi în întregime. Astfel de tiduri sunt chiar mai riscante decât cele fără garanţie şi au o rată mai mare a dobânzii.

Local Area Network (LAN - reţea locală de calculatoare) Legarea împreună a mai multor PC-uri, astfel încât să comunice între ele.

lock-out (excludere) 1. Mod de excludere (sau procesul de excludere) a concu­renţilor de pe o anumită piaţă. 2. (învechit) Patroni care exclud lucrătorii de la locul de muncă: opusul unei greve. , .

logistics (logistică) Proces foarte important de deplasare a bunurilor şi persoa­nelor pentru a livra produsele către clienţi prin coordonarea întregului sistem de livrare (DELIVERY SYSTEM). Include materii prime, munca în desfăşurare, mişcarea şi planifi-

167 log on (intrare în reţea)

carea stocurilor, controlul stocurilor, depozitarea, ambalarea şi distribuţia fizică. Vezi JUST-IN-TIME.

log on (intrare în reţea) Pornirea unui calculator şi obţinerea accesului la progra­mele sale.

London Interbank Offered rate (rata dobânzii pe piaţa interbancară londo­neză) Vezi LIBOR.

long position (poziţie lungă) Când un creator de piaţă în acţiuni sau alte instru­mente vinde mai puţin decât cumpără: adică alege sau este forţat să deţină sau să acumu­leze acţiuni. Dacă preţul creşte, va realiza un profit non-comercial; dacă scade, va pierde. Opusul este SHORT POSITION. Comercianţii deţin de obicei atât poziţii lungi, cât şi scurte, în funcţie de concepţia lor asupra direcţiei de evoluţie a pierii. Atunci când nu se deţin nici poziţii lungi, nici scurte se numeşte BALANCED BOOK sau SQUARE BOOK.

long-term capital employed, long-term net worth (capitalul investit/valoa­rea netă pe termen lung) Vezi CAPITAL EMPLOYED.

long-term loan/loanstock/bond (împrumut/împrumut prin emisiuni de titluri/obligaţiune pe termen lung) împrumut care nu trebuie rambursat în urmă­toarele 12 luni: nu este deci chiar la nesfârşit!

long-term liability (datorie pe termen lung) Datorie care nu trebuie onorată în următoarele 12 luni.

loss leader (articol vândut în pierdere pentru a atrage clienţi) Vânzarea sub costuri pentru a atrage clienţii spre alte produse. Termenul este adesea folosit în sens mai larg pentru a desemna bunurile vândute sub rentabilitatea medie, chiar dacă nu sunt vândute în pierdere.

low-tech Firme care folosesc tehnologie de bază, stabilă (de exemplu cariere de piatră, producţia de cărămizi).

loyalty (loialitate) Măsura în care clienţii cumpără din nou, un determinant major al rentabilităţii relative. Vezi CUSTOMER LOYALTY şi mai ales CUSTOMER RETENTION.

LSI circuits (circuite LSI) Circuite integrate pe scară mare, a căror proiectare este critică pentru succesul produselor electronice de consum.

M

M&A (achiziţii şi fuziuni) Abreviere universală pentru „mergers and acquisitions" (achiziţii şi fuziuni). Poate desemna procesul de achiziţie, dar, mai des, semnifică departamentul dintr-o bancă comercială sau de investirii care încearcă să stimuleze achiziţiile sau întregul concept al achiziţiilor. Termenul de „M&A" se va păstra întot­deauna, dar un termen mai potrivit ar fi „A&D" „acquisitions and disposals" (achiziţii şi vânzări), deoarece: (a) fuziunile aproape nu se mai practică azi; şi (b) o mare parte a activităţii financiare a corporaţiilor are ca scop facilitarea vânzării de către companii a activităţilor secundare (NON-CORE BUSINESSES), adică vânzări (ceea ce cunoscătorii numesc „the sell side"— partea vânzării).

Macaulay's transfer (transferul lui Macaulay) Mare istoric britanic din secolul âl XIX-lea a afirmat, în legătură cu Compania Indiilor de Est că, deoarece schimbul de informaţii era dificil, managerii trebuiau să acţioneze din propria lor iniţiativă; când comunicaţiile s-au îmbunătăţit, indivizii gândeau mai puţin pentru ei. Astfel, comuni­caţiile sunt inamicul iniţiativei. Există uri sâmbure de adevăr aici, care a ajutat la explicarea motivelor pentru care revoluţia tehnologiei informaţiei (IT) s-a dovedit atât de dezamăgitoare pentru atâtea firme. Delegarea (EMPOWERMENT) este o încercare de combinare a informaţiilor cu iniţiativa: dar în absenta unor eforturi majore, orientarea culturală din firmele vestice este departe de iniţiativa primară, iar telefonul, faxul şi calculatorul au tendinţa de a consolida dependenta de alţii.

McGregor, Douglas (1906-64) Psiholog social american, figură centrală a şcolii relaţiilor umane (HUMAN RELATIONS SCHOOL). A subliniat rolul convingerii în con­ducere: totul îşi are originea în modelele mentale şi în credinţele managerilor. A inventat două moduri de descriere a gândirii managerilor: teoria X THEORY X) şi teoria Y (THEORY Y). Teoria X este gândirea tradiţională, de tip „recompensă şi pedeapsă": lucrătorii erau în mod inerent leneşi, trebuiau supravegheaţi şi motivaţi, iar activitatea era un rău necesar pentru obţinerea banilor. Teoria Y, pe de altă parte, susţinea că oamenii doresc şi au nevoie să muncească şi trebuia urmărită implicarea individului în obiecti­vele firmei şi apoi eliberarea capacităţilor sale în numele acelor obiective. McGregor credea cu tărie în ceea ce oamenii ar putea face dacă potenţialul lor ar fi folosit.

Astăzi, Teoria X şi Teoria Y sunt considerate demodate. Dar ce este delegarea (EMPOWERMENT), dacă nu o Teorie Y reformulată? Şi, dacă suntem cinstiţi, nu-i aşa că multe din atitudinile noastre fată de muncă reflectă încă Teoria X? Ce proporţie a anga­jaţilor dintr-o companie cred cu adevărat în companie şi în ce încearcă aceasta să facă?

Discipolul lui McGregor, Abraham MASLOW, a fost destul de onest pentru a admite că managementul Teoriei Y a fost adesea dificil, deoarece necesita iniţiativă din partea tuturor şi multe persoane aveau nevoie de o structură în care să li se spună de către alţii ce să facă. Dar critica, deşi este uneori validă, pierde în oarecare măsură din vedere esenţialul. Teoria Y este cea mai utilă nu ca declaraţie a ce funcţionează cel mai bine acum, ci a ce ar trebui să funcţioneze în viitor. Cu o generaţie mai departe, Teoria Y pare mai accesibilă: o variantă a ei funcţionează deja în multe firme japoneze şi în câteva firme din alte ţări. IKEA, SAS, Sony, Toshiba, Toyota, Hewlett-Packard,

169 machine loading (încărcare/sarcină a maşinii)

Apple, Microsoft, The Body Shop: toate aceste firme au caracteristicile Teoriei Y. McGregor şi-a depăşit epoca şi merită în continuare să fie citit. Vezi MISSION.

machine loading (încărcare/sarcină a maşinii) 1. Rata de utilizare a unei maşini într-o fabrică. 2. Alocarea de sarcini maşinilor.

machine tools (maşini-unelte) Maşini controlate electronic de tăiere a metalu­lui, de creare, a unor alte unelte, de controlare a materialelor sau de realizare a unor componente. Acum sunt atât de fiabile, încât pot fi lăsate nesupravegheate pentru a tăia metalul toată noaptea, dacă este necesar, şi se pot întreţine singure.

McKinsey Probabil cea mai prestigioasă organizaţie de consultanţă de manage­ment din lume. Este prezentă, oriunde se fac afaceri şi are o „bază instalată" uriaşă de directori executivi care au lucrat cu Firma. Fondatorul nominal a fost James O. McKinsey, profesor american de; contabilitate şi industriaş, dar fondatorul real a fost Marvin BOWER, care a făcut din McKinsey în anii '30 prima firmă cu adevărat profesională de consultanţi de management, pe baza standardelor morale (relativ ridicate) ale firmelor de avocaţi. McKinsey a avut scopul constant de a fi consultant al conducerii superioare, preocupat de toate problemele care îl privesc pe directorul companiei şi pe restul consiliului de administraţie. McKinsey a ajuns în Europa în anii '60 şi s-a extins pe plan internaţional în anii 70. Au fost sponsorii iniţiali ai „proiectului de excelenţă" de la începutul anilor '80: Tom PETERS şi Robert WATERMAN au fost consultanţi ai Firmei în acea perioadă. Kenichi OHMAE lucrează încă la McKinsey, conducând activităţile din Japonia. Firma a rezistat tentaţiei de a fi cotată la bursă (GOING PUBLIC), fiind încă urmărită de ochiul atent al lui Marvin BOWER, păzitor al conştiinţei firmei. Criticii lui McKinsey acuză firma că este mulţumită de sine, convenţională orientată spre înfiinţări de companii şi uneori plicticoasă; dar ea este încă firma care reprezintă standardul în domeniul consultantei.

Magaziner, Ira C. Autor şi consultant american important; a scris despre politica industrială a Japoniei, Suediei şi Irlandei. Cartea sa din 1982, Minding America's Business (scrisă împreună cu Robert B. Reich) este încă cea mai bună relatare a modului şi motivelor pentru care SUA şi-a pierdut cota de piaţă în favoarea Japoniei. Accentuează necesitatea guvernului şi industriaşilor americani de a se concentra asupra productivi­tăţii competitive şi de a elabora o politică industrială pentru anumite industrii, într-un mod discret şi precis. Magaziner este împotriva curentului american de laisse%faire, dar raţionamentul său este pe deplin corect. Este acum unul dintre mulţii consilieri ai preşedintelui Clinton; este important pentru viitorul industrial al Americii să i se acorde atenţie în domenii exterioare pregătirii sale medicale de bază.

mail order (comandă prin poştă) Cumpărături după catalog. Comenzile prin poştă, tradiţionale în Marea Britanie, se făceau prin intermediul agenţiilor, prin care o armată de agenţi distribuiau cataloage prietenilor şi colectau comenzile, primind un co­mision din vânzări. Această formă este în declin, pe măsură ce competiţia pentru agenţii buni s-a intensificat şi loialitatea lor a scăzut, astfel încât costul recrutării unor agenţi noi creşte vertiginos. Comenzile prin poştă directe la un singur client sunt din ce în ce mai numeroase, mai ales pe segmentele de interes special, în care firmele de co­menzi prin poştă realizează „cataloage speciale" pentru cumpărători.

mainframe (unitate centrală, calculator mare) Cel mai mare tip de calculator. In mod traditional, orice firmă mare trebuia să aibă un astfel de calculator, dar, o dată

make or buy decision (decizia de a produce/a cumpăra) 170

cu puterea din ce în ce mai mare a PC-urilor şi cu reţelele locale de calculatoare (LAN), acest lucru nu mai este valabil. '

make or buy decision (decizia de a produce/a cumpăra) 1. Decizia de a pro­duce componente sau alte părţi ale produsului sau serviciului în cadrul firmei sau de a recurge la furnizori externi (ultima practică fiind denumită OUTSOURCING). „A pro­duce sau a cumpăra" a fost pentru mult timp subiect de dezbateri, dar devine din ce în ce mai importantă. Poate acum să determine rentabilitatea relativă a unei industrii, cum ar fi cea a calculatoarelor. 2. Igor ANSOFF a utilizat termenul „a produce sau a cumpăra" pentru a separa creşterea organică de creşterea prin achiziţii.

Charles Coates, expert în strategia producţiei, este de : părere că o'coridiţie cheie a avantajului competitiv este ca firmele să se concentreze numai pe acele activităţi care sunt critice pentru propunerea lor faţă de clienţi şi în care au competenţe (COMPETENCES) distincte şi să se aprovizioneze din exterior pentru toate celelalte componente şi activităţi. In practică, acest lucru înseamnă o proporţie mult mai mare a aprovizionării din exterior decât este utilizată în prezent de majoritatea firmelor. Motivul pentru care aprovizionarea din exterior este atât de valoroasă este acela că activitatea este paralizată de costurile complexităţii (COSTS OF COMPLEXITY) în cazul unei firme implicate în multe activităţi. In unele cazuri, această complexitate este inevitabilă, dar în majoritatea cazurilor poate fi evitat prin intermediul aprovizionării din exterior.

Coates susţine că politica de „a produce/a cumpăra" trebuie să respecte trei reguli:

1. Clasificarea tuturor componentelor în „critice" şi „non-critice". Componentele critice sunt cele care sunt de bază pentru avantajul competitiv al firmei, pe care le poate realiza la un standard calitativ şi la un cost aproape nule. „Componentele critice sunt cele de care depinde realizarea atributelor cheie ale ofertei firmei. Ele pot include componente care înglobează o proporţie ridicată din costurile totale, cele care necesită aptitudini specialitate, niveluri calitative ridi­cate sau răspunsuri rapide, pe care furnizorii externi nu le pot îndeplini sau cele care includ cunoştinţe brevetate pe care firma trebuie să le protejeze. "Toate componentele critice trebuie produse în cadrul firmei. Nu rezultă de aici, totuşi, că toate componentele non-critice trebuie procurate din exterior: este necesară încă o regulă.

2. Procurarea din exterior a tuturor componentelor non-critice pentru care furnizorii au un avantaj printr-o concentrare mai mare şi un cost mai scăzut.

3. Pentru componentele non-critice la care furnizorii nu au un avantaj, producerea lor, dar conducerea separată a procesului de producţie a componentelor critice şi non-critice, fiind gata de a recurge la procurarea din exterior a componentelor non-critice, dacă apare un specialist cu costuri reduse.

In industria calculatoarelor, deciziile producţie/cumpărare sunt acum cele mai importante în determinarea succesului. Coates a arătat că în 1991 exista o corelare clară între profiturile mai mari şi rata mai ridicată a aprovizionării din exterior, (figura 28)

Furnizorii mari şi de renume, ca IBM, produc multe din componentele lor, inclusiv unităţi de disc şi procesoare. Noii intraţi pe piaţă, ca Dell, asamblează produsele în fabrici închiriate şi se aprovizionează din exterior cu toate părţile componente. Investiţiile IBM au fost îndreptate spre producţie, cele ale Dell într-o'reţea eficientă de achiziţionare, în vânzări şi pregătirea service-uîui, cpncentrându-se mai ales pe calita­tea şi productivitatea personalului său de teleshopping (TELESALES).

171 *••••• make-work

Cisco

Quantum

Exabyte

ĂST

Synoptics

Dell

,,. Apple

Sun

Northern Telecom Conner

Hewlett-Packard Seagate Compaq

Tandem

IBM

. : • .

Randamentul procentual al capitalului propriu

(1991)

• • • • • .

. . - . * •

j

-10 10 20 30

Figura 28. Rentabilitatea industriei calculatoarelor (1991) ,, Sursa: Charles Coates, The Total Manager, Financial Times/Pitman 1994

40

, I ••

make-work Activitate de valoare scăzută, pentru a ţine personalul ocupat. Echi­valentul englez al termenului american BUSY-WORK.

management (conducere) Termen derivat dintr-un cuvânt italian care înseamnă „dresura cailor" (echitatie). Astăzi are sensul de atingere a obiectivelor de afaceri prin mobilizarea celorlalţi oameni. Dar cum şi cu ce model mental? Pentru un contrast elocvent între opiniile japoneze şi cele vestice despre management, vezi Konosuke MATSUSHITA. . "''',. . v .

management accounting (contabilitate managerială) Procesul de oferire de in­formării contabile conducerii, opus întocmirii conturilor în scopuri de raportare externă.

management by exception (management prin excepţii) Vezi EXCEPTION REPORTING.

Management By Wandering Around (MBWA - management prin explo­rare) Stil deschis şi participativ inventat de Hewlett-Packard, al unei conduceri fată-în-fată şi care funcţionează bine pentru această firmă. Ideea este să cunoşti ce se întâmplă în firmă şi mai ales la nivelurile de jos: „managerii trebuie să circule pentru a afla părerea oamenilor despre activitatea lor — ce cred aceştia că ar determina ca munca lor să fie mai productivă fi să aibă un sens". Nu este atât o tehnică, cât un sistem de valori, care a inclus bazele delegării (EMPOWERMENT) cu mult înainte ca aceasta să fie inventată.

management consulting (consultantă de management) Acoperă. o gamă uriaşă de servicii şi are o structură industrială interesantă, cu câteva firme foarte mari

management development (dezvoltarea managementului) 172

(firme de consultanţă contabilă, câteva firme generale ca Booz Allen şi PA, câteva specializate ca Proudfoot şi Hay-MSL şi liderii din domeniul strategiei), multe firme medii spre mici şi o mulţime de furnizori mici. Marca este de. importantă crucială în domeniul consultantei, pentru a atrage clienţii şi pe cei mai buni consultanţi. Majorita­tea firmelor de consultantă sunt specializate atât în ceea ce fac (principalele divizii sunt: strategie, tehnologia informaţiei (IT), strategia de producţie care include calitatea, logistica şi eficienta organizatorică şi managementul schimbării), cât şi în industriile pe care le servesc (servicii financiare, producţie, utilităţi, proiectare, bunuri de consum, desfacere en-detail, servicii). Cele mai mari şi scumpe firme de consultantă sunt inter­naţionale, deşi au majoritatea vânzărilor în Europa şi SUA, care sunt de departe cele mai mari pieţe. Consultanţii de management sunt pe teren mişcător în Japonia, dar foarte puţine organizaţii vestice nu folosesc consultanţi din când în când sau, în unele cazuri, aproape tot timpul. Relaţia dintre consultanţi şi organizaţiile pe care le servesc variază enorm, dar cele mai bune rezultate se obţin aproape întotdeauna din ambele părţi în relaţii lungi şi strânse, în care consultanţii ajută la realizarea schimbării. O problemă socială care a fost identificată este aceea că mulţi dintre cei mai buni, mai dedi­caţi şi creatori oameni disponibili preferă să lucreze drept consultanţi şi nu în organi­zaţii mari: dar probabil că aceasta este o problemă ce trebuie rezolvată de aceste organizaţii, care trebuie să-şi schimbe modul de lucru. Vezi BCG şi McKINSEY.

management development (dezvoltarea managementului) îmbunătăţirea ap­titudinilor, atât tehnice, cât şi de conducere, ale managerilor. Este extrem de importantă, dar nu există o formulă magică pentru a o realiza corect. Vezi HUMAN RELATIONS SCHOOL, ADAIR, ARGYRIS, BENNIS, HANDY, KANTER, LEAVITT, PETERS şi WATERMAN.

management ratio (raport de management) Raportul dintre numărul manage­rilor şi cel al non-managerilor. Dar cine este manager?

management sc ience (ştiinţa managementului) Denumire veche pentru stu­diile de management, care reflectă tendinţa spre planificare şi cercetarea operaţiilor.

management styles (stiluri de management) O clasificare utilă a stilurilor de conducere a firmelor diversificate a fost realizată de GOOLD şi CAMPBELL în cartea lor Strategies and Styles (1987). Ei definesc trei stiluri prevalente: control financiar (FINANCIAL CONTROL), control strategic (STRATEGIC CONTROL) şi planificare strategică (STRATE­GIC PLANNING) şi alte cinci stiluri mai puţin frecvente: centralizat (CENTRALISED), programare financiară (FINANCIAL PROGRAMMING), companie-mamă (HOLDING COMPANY), programare strategică (STRATEGIC PROGRAMMING) şi acţiuni comerciale strategice (STRATEGIC VENTURING). Vezi aceste articole în prezentul dicţionar pentru definiţii şi comentarii. • .">•

management synergy (sinergie de management) Vezi SYNERGY managerial grid (grilă de management) Figura 29 prezintă grila realizată de

Blake şi Moulton de evaluare a managerilor după „Preocuparea fată de oameni" şi „Preocuparea fată de producţie". Există 81 deipozitii posibile ;pe grilă, cea mai bună fiind 9.9: cea mai mare în ambele dimensiuni, denumită de Robert Blake (n. 1918) şi Jane Moulton (n. 1930) „managementul echipelor". Ei au sustinut că acesta determină cele mai bune performante. • . > ." .

managerialism," the management theory of the firm, the managerial heresy (managerialism, teoria de management asupra firmei, erezie managerială) Opinie foarte importantă după care, în,absenţa proprietarilor (sub forma investitorilor

173 manpower planning (planificarea forţei de muncă)

A.1.1 Management împovărător B.1.9 Managementul sarcinilor C.9.9 Managementul echipelor D.1.9 Managementul tip „club de ţară' E.5.5 Situaţie intermediară

Preocuparea faţă de producţie

Figura 29. Grila de management

instituţionali INSTITUTIONAL INVESTORS), puterea în companii revine managerilor de vârf, care îşi pot promova propriile lor interese şi nu,pe, cele ale proprietarilor. Dovezi că teoria de management conţine un puternic element de adevăr pot fi găsite în următoarele elemente: valorificarea creşterii cifrei de afaceri chiar fără creşterea profitului; reticenţa de a vinde afacerile care nu sunt de bază sau de a realiza dezmembrarea (DE-MERGE), ducând astfel la o companie mai mică; reticenţa de a se aproviziona din exterior (OUTSOURCE) în măsura adecvată; preferinţa pentru achiziţii şi nu pentru vânzări sau de a face obiectul unei preluări; multiple avantaje suplimentare pentru directorii executivi, astfel încât aţi avea nevoie de un venit foarte mare pentru a avea un mod de viaţă echivalent, dacă trăiţi în afara firmei şi plătiţi impozite; avioane ale .directorilor, avioane charter sau, dacă timpurile sunt mai grele şi trebuie să zburaţi cu p companie comercială, zbor la clasa întâi, pe care nu şi-1 poate permite aproape nimeni, dacă ar trebui să-1 plătească singur; cazare la hoteluri scumpe; excursii de ospitalitate (la dare britanicii excelează) la Ascot, Wimbjedon, Henley, Cheltenham, Glynbourne, Covent Garden şi toate celelalte delicii ale sezonului; plata directorilor executivi de vârf cu un multiplu foarte mare al salariului angajatului mediu sau al celui mai prost plătit; creşterea salariului conducerii executive superioare peste rata inflaţiei sau atunci când profiturile scad; acordarea masivă de opţiuni pe acţiuni, care aduc profituri mari în cazul în care piaţa bursieră creşte, indiferent de randamentul companiei; şi în general asigurarea că angajaţii beneficiază de un stil de viaţă plăcut şi o muncă interesantă, indiferent de priorităţile companiei. Nici una din aceste activităţi nu este în interesul acţionarilor sau al firmei în ansamblu. 'Cine spune că erezia managerială este de domeniul trecutului?

manpower planning (planificarea forţei de muncă) Tehnică populară în anii '60 şi '70 de planificare a numărului de oameni necesari unei organizaţii pentru a se asigura că recrutarea şi formarea determină profilul adecvat al angajatului. D o a r câteva companii foarte mari mai practică încă planificarea forţei de muncă ca disciplină separată: prognoza este prea dificilă, iar lumea se schimbă, cu mult mai putini lucrători de bază (CORE WORKERS) şi o utilizare mai mare a contractorilor (CONTRACTORS) şi a forţei de muncă flexibile.

S E ra O <u

•o

I-•2 s> ca a. 3

o o 9>

©

®

©

©

®

!••?•'•

Manafacturing Requirements Planning (planificarea necesarului... 174

Manafacturing Requirements Planning (planificarea necesarului de pro­ducţie) Vezi MRP.

margin (marjă) De obicei are înţelesul de „marjă de profit",'diferenţa dintre preţ şi cost. Vezi OPERATING MARGIN. ' • • ' ' > ' • '

margin account (cont de marjă) Cont de brokeraj, popular în SUA, pentru cumpărarea de acţiuni pe credit, acţiunile servind drept garanţie. Tehnică periculoasă.

marginal competitor, marginal supplier, marginal producer (concurent/fur­nizor/producător marginal) Cel mai slab concurent de pe o piaţă, care poate da faliment dacă preţurile scad. în general, nu are nici un sens pentru concurentul mar­ginal să rămână în afaceri; ar fi mai bine pentru toată lumea dacă ar pleca. Concurentul lider are datoria de a-1 scoate din afaceri, prin scăderea costurilor şi îmbunătăţirea serviciilor într-un mod la care concurentul marginal nu poate răspunde.

marginal cost (cost marginal) Costul producerii unei unităţi suplimentare. marginal costing (calculatia costului marginal) 1. Calculatie a costului care nu

include cheltuielile de regie. 2. Practica de evaluare a unui produs la o valoare mai mare decât costul marginal, dar inferioară costului total, pentru a realiza o contribuţie. Ar fi mai adecvat denumită MARGINAL-COST PRICING sau MARGINAL PRICING (stabilirea preţului marginal), dar este denumită de obicei calculatia costului marginal. Este peri­culoasă dacă o mare parte a veniturilor sunt realizate din această practică.

marginal - cost pricing, marginal pricing (stabilirea preţului marginal) Vezi MARGINAL COSTING (definiţia 2)..

marketable (uşor vandabil) Situaţie în care o acţiune sau alt activ poate fi vândută cu uşurinţă şi fără a afecta preţul de piaţă al altor acţiuni sau active similare.

market capitalisation (capitalizarea pieţei) Valoarea totală a tuturor acţiunilor ordinare ale unei companii. Mai este uneori denumită MARKET VALUE (valoare de piaţă).

market challenger (rival pe piaţă) Urmăritor puternic {STRONG FOLLOWER) în ceea ce priveşte cota de piaţă: companii care nu sunt cu mult în urma liderului pieţei pentru un anumit produs sau serviciu. Termenul nu este pe deplin satisfăcător, deoarece implică faptul că un al doilea sau al treilea concurent îşi creşte cota de piaţă în detrimentul liderului şi îi ameninţă poziţia. Termenul „urmăritor puternic" nu are această implicaţie şi este rezervat pentru o cotă relativă de piaţă (RELATIVE MARKET SHARE) de cel puţin 0,7x, adică cel puţin 70% din mărimea liderului. Nici un termen nu este folosit pe larg, rezultând de aici neglijarea câinilor (DOGs) care pot avea potenţial. Vezi BCG MATRIX.

market channel (canal de piaţă) Vezi DISTRIBUTION CHANNEL. market concentration (concentrarea pieţei) Vezi CONCENTRATION şi HER-

FINDAHL INDEX. Market Development Process (MDP - proces de dezvoltare a pieţei) Abor­

dare integrată a dezvoltării de produse noi (NPD) şi a creşterii vânzărilor, pe baza mobilizării eforturilor şi înţelegerii vânzărilor, marketingului şi altor funcţii care intră în contact cu clienţii.

market entry (intrare pe piaţă) Decizia de a intra pe o piaţă nouă şi realizarea acestei decizii. .

market exit (ieşire de pe piaţă) Furnizor care iese de pe piaţă. Vezi BARRIERS TO EXIT.

175 market follower (urmăritor pe piaţă)

market follower (urmăritor pe piaţă) Vezi MARKET CHALLANGER şi STRONG FOLLOWER.

market imperfections (imperfecţiunile pieţei) Absenţa concurenţei perfecte, ceea ce le permite firmelor să obţină randamente ale capitalului peste medie. Dintr-un anumit punct de vedere, toate afacerile sunt urmări ale imperfecţiunilor pieţei. Aceasta este regula şi nu excepţia.

marketing (comercializare) Planificarea şi îndeplinirea tuturor activităţilor le­gate de clienţi, cu excepţia vânzării.

marketing-led (centrare pe marketing) Până la sfârşitul anilor '50 majoritatea firmelor vestice erau centrate pe producţie. Accentul era pus pe realizarea produsului, extinderea volumului şi reducerea costurilor. La începutul anilor '60 Theodore LEVITT şi alţii le-au spus managerilor să se centreze pe marketing. Accentul se punea acum pe câştigarea raţiunii şi sentimentelor clienţilor şi crearea unor produse noi care să le fie vândute. Directorii de marketing i-au înlocuit pe cei de producţie în funcţia de director de companie. Mai recent, în anii '80-'90, obsesia clienţilor a devenit sloganul zilei.

Această concentrare este absolut îndreptăţită, dar poate avea un efect secundar periculos, dacă linia de produse este extinsă prea mult în zone noi. Cu o gamă supli­mentară de produse, cheltuielile de regie cresc accentuat, iar costurile complexităţii se înmulţesc vertiginos. Cheltuielile de regie sunt noul câmp de luptă care va stabili câştigătorii şi învinşii la sfârşitul anilor '90 şi în următorul secol. Mesajul este deci simplu: fiţi obsedaţi de clienţi, dar concentraţi-vă gama de produse în acea parte a lanţului valorii adăugate (VALUE-ADDED CHAIN) în care aveţi cel mai mare avantaj competitiv şi desfiinţaţi toate cheltuielile de regie inutile. Vezi MARKETING MYOPIA şi COSTS OF COMPLEXITY.

marketing mix (mix de marketing) Cei patru P (FOUR P): Produs (calitate, marcă, ambalaj, caracteristici); Preţ; Promovare; şi Plasament (unde va fi vândut şi folosirea distribuitorilor). Este adesea instructivă compararea amestecului de marketing folosit de compania dumneavoastră cu cel al concurenţilor sau compararea ameste­cului dumneavoastră de marketing între diferite produse.

marketing myopia (miopie de marketing) Concepţie prea îngustă despre o piaţă: vezi Theodore LEVITT, care a inventat termenul, în 1960.

market intelligence (informaţii despre piaţă) Informaţii utile despre nevoile con­sumatorilor, percepţia lor asupra diferiţilor concurenţi şi asupra acţiunilor concurenţilor.

marketising Transformarea centrelor de cost în centre de profit, fâcându-le să răspundă pieţei interne sau externe.

market leader (lider al pieţei) Firma cu cea mai mare cotă de piaţă într-un segment de produs (BUSINESS SEGMENT). Deţinerea supremaţiei este de obicei foarte valoroasă. Vezi BCG MATRIX.

market maker (formator de piaţă) Intermediar (JOBBER sau STOCKBROKER) care „formează piaţa" acţiunilor, obligaţiunilor, valutelor, mărfurilor (adică vinde şi cumpără aceste instrumente).

market niche (nişă de piaţă) Mic segment de produs (BUSINESS SEGMENT) în care supremaţia este valoroasă şi poate fi obţinută de către firmele mici, unde sunt pro­tejate de concurenta firmelor mai mari.

market penetration (pătrundere pe piaţă) 176

market penetration (pătrundere pe piaţă) 1. Procentajul tuturor clienţilor potenţiali (pe o piaţă definită) care au cumpărat produsul unei firme: astfel, Filofax poate avea o pătrundere de 10% în Marea Britanie (ceea ce înseamnă că 10% din populaţie a cumpărat o agendă personală de la Filofax), dar de numai 1% în SUA. Dacă un produs are o pătrundere pe piaţă diferită în diverse ţări, aceasta este adesea un prilej de îmbunătăţire a distribuţiei şi de creştere a pătrunderii. 2. Un sens similar i se poate atribui pătrunderii unui produs, provenind de la toţi concurenţii, pe o piaţă. Astfel, penetrarea televizoarelor color în SUA poate fi de 99%, indiferentele ce firme le furnizează. . • . - . • : .i:; . .. . . ' .-.

market penetration pricing (stabilire a preţului pentru pătrunderea pe piaţă) Stabilire a preţului cu scopul de a creşte, rapid cota de piaţă sau de a introduce un nou produs pe piaţă, adică stabilirea unui preţ mai mic.decât marjele normale de profit sau chiar stabilirea preţului în pierdere. Curba experienţei (EXPERIENCE CURVE) sugerează că aceasta este în general o strategie înţeleaptă, cu condiţia ca supremaţia pe piaţă să poată fi obţinută şi apărată.

market performance (randamentul pieţei) Cât de bine satisfac furnizorii cerinţele unei pieţe.

market positioning (poziţionare pe piaţă) Poziţia relativă a unui produs pe piaţă sau procesul de încercare de atingere a unei anumite poziţii. Pot exista multe dimensiuni ale poziţionării pe piaţă, dar cele mai evidente sunt cele din aval/amonte şi „servicii avansate"/"servicii de bază". Este adesea reprezentată pe grafice ale percepe­rii clientelei (PERCEPTUAL MAPS), care sunt grafice bidimensionale ce indică unde se încadrează un.produs (de exemplu „caracterul modern sau durabilitatea" pe o axă şi „produs destinat tinerilor sau adulţilor" pe cealaltă). Vezi MARKET SEGMENT.

market potential (potential al pieţei) Cât de mare poate deveni o piaţă când se modifică corespunzător oferta.

market power (putere pe piaţă) Capacitatea de a dicta termenii pe piaţă (de exemplu stabilirea preţului) ca rezultat al dominanţei (DOMINANCE) pe piaţă (fiind cel mai mare furnizor).

market research (cercetare ă pieţei) Colectare, şi analiză a datelor pentru a furniza informaţii despre clienţi şi concurenţi. Cercetarea pieţei este esenţială, dar este rar folosită adecvat. Pentru a o folosi corect, procedaţi astfel: elaboraţi extrem de atent întrebările, înainte de a comanda sau realiza cercetarea; folosiţi fată de clienţi şi poten­ţialii clienţi atât întrebări cu răspuns deschis, cât şi întrebări închise; ascultaţi atent şi mutaţi discuţia spre subiectul pe care clientul vrea să-1 abordeze, şi nu spre ce doreaţi initial să-1 întrebaţi; asiguraţi-vă că ştiţi cum vă apreciază clienţii în criteriile lor de cumpărare în raport cu concurenţa; şi aflaţi acţiunile concurenţilor şi motivele succe­sului acestora. Ar trebui să fie evident că cele mai bune surse ale cercetării pieţei nu sunt cercetătorii profesionişti (deşi joacă şi ei un rol), ci linia din fată a companiei dumneavoastră: angajaţii care intră în contact cu clienţii, din indiferent care motiv. Vezi COMB ANALYSIS pentru uri exemplu de cercetare a pieţei simplu, dar valoros.

market risk (risc de piaţă) Mai este cunoscut sub denumirea de risc non-diversi-ficabil (NON-DIVERSIFIABLE RISK). Rise al deţinerii de acţiuni care' riu depinde de respectiva companie sau de evoluţia preţului acţiunilor sale, ci este legat de fluctuaţiile pieţei bursiere în ansamblu. Vezi CAPITAL ASSET PRICING MODEL (CAPM).

177 ^ market saturation (saturaţia pieţei)

market saturation (saturaţia pieţei) Situaţie în care un produs are atâţia cumpă­rători iioi cât este probabil că va atinge vreodată şi este limitat la un nivel redus al cererii de înlocuire. De exemplu, dacă se consideră că doar 70% din numărul de familii vor cumpăra vreodată un videorecorder, iar pătrunderea pe piaţă (MARKET PENE­TRATION) a atins deja 65%, acea piaţă se poate apropia.de saturatie. Furnizorii vor trebui să aştepte până când produsul seînvecheşte, înainte de a înregistra o nouă creş­tere a cererii. Conceptul de saturatie este, totuşi, prea pasiv şi defetist. Când un produs se apropie de saturatie trebuie sa fie încă posibilă găsirea unor moduri de creştere a cererii, printr-o dezvoltare inovatoare a produsului sau prin găsirea unor pieţe noi-,

market segment (segment de piaţă) Parte a pieţei în care cumpărătorii au criterii de cumpărare similare. Segmentarea pieţei a fost realizată până acum de cei care se ocupau de marketing, care se concentrau asupra variabilelor socio-.economice (cum ar fi grupele de venituri A, B, C„ C2, D şi E) sau, un pas mai departe, asupra grupurilor clasificate psihologic, cum,ar fi inovatorii. Acest tip de segmentare a pieţei ignoră importanta concurenţei în definirea segmentelor. In consecinţă', mai bună decât seg­mentarea pieţei este segmentarea produsului (BUSINESS SEGMENTATION), uneori denumită pur şi simplu segmentare (SEGMENTATION), care defineşte domeniile con-curenţiale în care este posibilă, obţinerea avantajului competitiv. Segmentarea tradi­ţională a pieţei corespunde ocazional segmentării produsului, dar mult mai des este legată de realizarea tactică a segmentării produsului. Pot exista mai multe segmente de piaţă într-un segment de produs; segmentarea produsului trebuie făcută înaintea seg­mentării pieţei, căreia, trebuie, să i. se acorde în orice caz o prioritate scăzută. Vezi LIFE-STYLE MARKETING, BUSINESS SEGMENTATION şi; SEGMENTATION. • .-••

market share (cotă de piaţă) Vânzările unui furnizor (măsurate în bani, sau în volum) raportate la mărimea pieţei totale. Cota de piaţă este mult mai puţin utilă (deşi este mai uşor de stabilit) decât cota relativă de piaţă (RELATIVE MARKET SHARE). Dacă deţineţi o cotă de piaţă de 10%, puteţi să fiţi liderul pieţei.(dacă următorul concurent ca mărime deţine 5%) sauputeţifi mult mai mic decât liderul pieţei (dacă acesta deţine 50%). Cota de piaţă corect definită (cota dintr-uri segment de prOdus) sau, mai precis, o cotă relativă de piaţă ridicată se află în centrul avantajului competitiv: nu lăsaţi pe nimeni să vă convingă că această opinie es.teînvechită! \

market skimming, market skimming pricing Fixare a unui preţ ridicat pentru un produs nou, astfel încât să se obţină partea cea mai bună a preţului pe care prima tranşă de consumatori este dispusă să-1 plătească, urmată de reducerea-preţului, după un timp, pentru a captura următoarea tranşă. Un bun exemplu este acela al cărţilor, în care un titlu cu preţ ridicat se poate vinde clientelei insensibile la preţ. sau nerăbdătoare, înainte de a fi urmat după un an de o nouă ediţie la jumătate de preţ. Luarea caimacului poate fi o tehnică raţională, dar există doar câteva pieţe pe care este în general o idee bună. Prea adesea, dacă concurenţii nu fac la fel, inovatorul obţine profituri iniţiale ridicate, dar pierde bătălia pe termen lung: rezultatul poate fi acela că noul produs aduce un flux monetar negativ pe durata totală a vieţii.sale. • ••••••.• ,. market structure (structura pieţei) Caracteristicile unei pieţe care-i vor influenţa

rentabilitatea, incluzând: gradul de concentrare (CONCENTRATION) de pe piaţă, com­portamentul concurenţilor de pe acea piaţă; puterea de negociere a furnizorilor; şi puterea de cumpărare a clienţilor. Vezi PORTER. ^ ., <,.••..

market targeting 178

market targeting Se referă de obicei la segmentarea pieţei (MARKET SEGMENTATION): încercarea de atingere şi creştere a cotei de piaţă a unui anumit tip de cumpărător. Se poate referi (mai util) la segmentarea produsului (BUSINESS SEGMENTATION), adică încercarea de creştere a cotei de piată şi de obţinere sau consolidare a supremaţiei pe un anumit segment de produs.

market to book ratio (raportul valoare de piată/valoare contabilă) Valoarea de piaţă (MARKET VALUE) a acţiunilor raportată la valoarea lor contabilă (BOOK VALUE). Un raport supraunitar indică o primă (PREMIUM OF MARKET TO BOOK), indicând faptul că acţiunile sunt bine cotate; invers, un raport subunitar indică o redu­cere a activelor nete (DISCOUNT TO NET ASSETS) şi indică o cotare slabă. Comparaţiile pot fi făcute cu încredere, însă numai în aceeaşi industrie şi, chiar în acest caz, diferenţele de practică contabilă (ca de exemplu cât de repede se amortizează survaloarea după achiziţii) pot face ca interpretarea simplistă a acestui raport să fie înşelătoare. Vezi INTANGIBLE ASSET, TOBIN'S Q şi SERVICE-COMPETENCY VALUES.

market value (valoare de piată) 1. Este în general utilizat ca sinonim pentru capitalizarea de piată (MARKET CAPITALISATION), adică valoarea a 100% din acţiunile unei firme pe piaţa bursieră. 2. Valoarea de desfiinţare (BREAK-UP VALUE), a unei firme, adesea considerată a fi mai mare decât capitalizarea sa curentă de piată. 3. Valoa­rea de lichidare a unei firme, adică ceea ce le rămâne acţionarilor după vânzarea tuturor activelor şi plata tuturor datoriilor. Termenul de „valoare de piaţă" este cel mai des folosit cu primul sens. '• i

mark to market Reevaluarea unei investiţii la preţul său curent de pe piaţă, în locul practicii mai obişnuite (şi mai prudente) de adoptare a valorii mai mici dintre cost şi valoarea de piată. •

mark up (adaos) Marja (MARGIN) de profit a unui produs, exprimată ca procent din costul său total.

Marlboro friday (vinerea Marlboro - 2 aprilie 1993) Dată la care compania de tutun Philip Morris a redus preţul ţigărilor pe care le producea cu 25% pentru a inversa tendinţa pe termen lung de pierdere a cotei de piată în favoarea ţigărilor generice (GENERIC - fără marcă), care deţineau aproape 40% din piaţa SUA.

Această mişcare a transmis unde de şoc la toate conducerile producătorilor de bunuri de marcă din lume şi a marcat sfârşitul preferinţei pieţei bursiere pentru acţiuni ale companiilor de marcă. In anii '80 şi la începutul anilor '90 mulţi producători de marcă îşi crescuseră beneficiile an după an, în mare măsură pe seama creşterilor reale de preţ, uneori de până'la 15% anual. Abuzul de astfel de creşteri ale preţului a deter­minat o creştere a cotei de piată a produselor proprii (OWN LABEL) ale detailiştilor şi a mărcilor terţiare (TERTIARY BRANDS), dar pierderea pe termen scurt a cotei de piaţă a fost compensată pe deplin, în ceea ce priveşte câştigurile pe termen scurt, de creşterile de preţ. Riposta mărcilor le-a redus câştigurile pe termen scurt, dar a determinat temerea că s-a produs o exagerare a calităţilor magice ale mărcilor.

Mişcarea Philip Morris a determinat o scădere bruscă a acţiunilor sale: acestea au scăzut cu 23% într-o singură zi. De atunci, acţiunile au revenit la vechiul nivel şi Philip Morris şi-a crescut cota de pe piaţa americană de la 42% la 46%, cota ţigărilor Marlboro crescând de la 22% la 27%. A fost o acţiune curajoasă, chiar dacă a dat im­presia de panică. Mărcile au valoare, dar şi cota de piată are valoare, iar pe termen lung

179 ' . - marzipan layer

este imprudentă vânzarea cotei de piaţă pentru a impresiona analiştii bursieri. Prima de marcă n-ar trebui să fie niciodată atât de ridicată încât să determine o scădere a cotei de piaţă. Vezi OWN LABEL şi BRAND PREMIUM.

în ianuarie 1995, Philip Morris a anunţat o creştere de 66% a profiturilor din activităţile sale în SUA, derivată din creşterea cotei de piaţă a ţigărilor Marlboro. Putem acum afirma definitiv că Vinerea Marlboro a fost o acţiune înţeleaptă, chiar dacă oare­cum tardivă, şi că reacţia Wall Street-ului a reprezentat un exemplu clasic de gândire pe termen scurt (SHORT-TERMISM) a bursei.

marzipan layer Expresie sugestivă care desemnează angajaţii, mai ales în firmele profesionale, care se află în nivelul imediat inferior vârfului (glazura), dar sunt diferenţiaţi de masa angajaţilor (prăjitura). îngrijirea stratului de marţipan este crucială; membrii săi trebuie trataţi ca parteneri sau, în caz contrar, ei îşi vor duce cunoştinţele de specialitate la o firmă unde acestea sunt mai bine apreciate. Există adesea mai multă energie şi cunoştinţe de specialitate în stratul de marţipan, decât în glazură.

Maslow, Abraham (1908-1970) Inventator al ierarhiei nevoilor (HIERARCHY OF NEEDS) care a subliniat creşterea progresivă a nevoilor, pe măsură ce nevoile ante­rioare sunt satisfăcute, culminând cu nevoile de „auto-realizare". Nu este pe deplin corectă ca observaţie a ceea ce a fost sau este realitatea industrială; teoria subestimează inclinatia oamenilor de a dori din ce în ce mai mulţi bani şi de a-şi îmbunătăţi continuu standardul de viată. A fost un om cinstit şi un bun cercetător în industria californiană de electronice. Vezi McGREGOR şi HUMAN RELATIONS SCHOOL.

mass manufacture, mass marketing (producţie/marketing de masă) Vân­zarea unui produs standard într-un volum ridicat în întreaga lume. Punctul forte al Americii. Vezi UNIVERSAL PRODUCT. Acum nu mai este suficientă pentru succes, pe măsură ce nişele de piată, personalizarea (CUSTOMISING) şi personalizarea realizată de clienţi (CUSTOMERISATION) trec în primul plan.

matching (potrivire) Proces contabil în cadrul conceptului contabilităţii de angajamente (ACCRUALS CONCEPT) prin care toate cheltuielile făcute într-o perioadă sunt înregistrate în conturile acelei perioade, adică conturile corespund realităţii operaţionale.

matching (echilibrare) Politică bancară de echilibrare a caracteristicilor de risc ale activelor şi pasivelor sale.

materiality (materialitate) Concept contabil care tine seama de cât de important („material") este un fapt sau un calcul. Probabil că nu este material calculul valorii unei centrale nucleare până la ultimul cent. •

Materials Requirements Planning (planificarea necesarului de materiale) Vezi MPR.

matrix, matrix management, matrix organisation (matrice, management/or­ganizaţie matricială) Structură organizatională care nu se bazează pe un simplu lanţ de comandă (CHAIN OF COMMAND) ci în care indivizii se subordonează la doi (sau mai mulţi) şefi. Acest lucru poate implica fie o relaţie primară de subordonare unui şef şi o relaţie „pe linia punctată" (DOTTED LINE RELATIONSHIP) cu un altul, fie relaţii egale de subordonare. Royal Dutch/Shell şi Philips sunt pionierii structurilor matriciale, fie pentru a acorda pondere funcţiilor şi produselor, fie pentru a echilibra diviziile de pro­duse şi organizaţiile naţionale de vânzări. Managementul matrice este necesar atunci

matrix pricing (stabilire matricială a preţului) 180

când funcţiile sunt strâns interdependente, chiar dacă nu există o structură matricială oficială. Organizaţiile matrice au atins vârful popularităţii în jurul lui ,1980, dar astăzi multe persoane susţin că nu funcţionează bine. Problema poate consta în încercarea de a defini pe hârtie relaţii de subordonare foarte complexe: acestea pot exista adesea şi pot funcţiona bine fără a fi definite. Conceptul care stă la baza managementului ma­trice este mult mai apropiat de realitate decât afirmaţia că poate exista un simplu lanţ de comandă. Vezi şi JACQUES pentru o discuţie asupra acestui punct.

matrix pricing (stabilite matricială a preţului) Strategie de a lovi un concurent prin fixarea unor preturi reduse într-un segment în.care propria dumneavoastră firmă are puţine vânzări, dar concurentul are un volum ridicat al vânzărilor. Concurentul va trebui să scadă la rândul său preturile, ca răspuns la acţiunea dumneavoastră, iar acest lucru îi va afecta aşa de mult rentabilitatea, încât nu va mai avea resursele să vă atace pe propriile dumneavoastră segmente cu profit ridicat. Strategia nu este prea mult folosită în practică, dar când este folosită, are adesea success.

Matsushita, Konosuke Liderul vizionar al companiei cu acelaşi nume şi unul dintre primii care au recunoscut importanţa creării unei filosofii a companiei, pentru a inspira oamenii din firmă şi a galvaniza întreaga putere a creierelor din companie pentru a face faţă bătăliei.comerciale. In 1932, el şi-a dezvoltat filosofia: \

' '„Oamenii au nevoie de un mod în cdresă-şi lege viata productivă de societate... o firmă ar trebui să se bd^e^e...pe serviciile pe care le prestează societăţii. Profiturile nu trebuit să fie o reflectare a lăcomiei firmei, ci un vot de încredere din partea societăţii că este valorificat âea ce oferă firma... Unitatea umană fi armonia sunt indispensabile pentru'îndeplinirea sarcinilor. Prezentaţi întotdeauna clar obiectivele si priviţi firma cape un tot'unitar, care uneşte pe toată lumea. Ba%a unităţii şi armoniei este sinceritatea."

Mai recent, Matsushita a dat Vestului un avertisment onest. Japonezii sunt de obicei foarte pbliticoşi în public, mai ales faţă de străini, dar el a rupt tradiţia în 1985, cu o analiză brutală şi exactă a slăbiciunilor conducerii vestice:

„Noi (japonezi) vom câştigaşi Vestul industrial va pierde. Nu puteţi face--nimic în legătură cu acest lucru, deoarece motivele eşecului vostru sunt în voi. Firmele voastre sunt construite după modelul lui TAYLOR; şi, mai rău, aşa sunt şi şefii voştri... pentru voi, esenţa managementului constă în a scoate ideile din capul şefilor şi a. le pune'in capul muncitorilor. Pentru noi, arta con­ducerii constă în mobilizarea şi punerea resurselor intelectuale ale tuturor angajaţilor în serviciul

firmei... Doar prin folosirea puterii intelectuale combinate a tuturor angajaţilor săi o firmă poate să facă faţă... mediului de, a%i." •' • • .. . , • . - • : . .

mature industry (industrie matură) Idee falsă că industriile trec în general printr-un ciclu de viaţă, care se termină cu maturitatea sau o industrie în declin (DECLINING INDUSTRY). Este destul de adecvată descrierea unei industrii ca fiind „matură" dacă are o creştere a pieţei foarte redusă sau negativă, dar industriile mature pot adesea fi reîntinerite prin imaginaţie şi energie din partea furnizorilor. Vezi DE­CLINING INDUSTRY. .'..' . .• . '••..-.. , • •>•.

Maugham's muffler (fularul lui Maugham) Informaţiile de la baza unei orga­nizaţii pot fi „muşamalizate", adică distorsionate dacă ajung mai sus. Asigurati-vă' că acest lucru nu se întâmplă dacă firma urmează să fie centrată pe clienţi,

maverick (rebel) Concurent neconvenţional, adesea nou intrat pe. piaţă,, care nu respectă regulile jocului, ci face propriile sale reguli. Exemple excelente sunt Apple

181 Mayo, Elton

(care a revoluţionat industria calculatoarelor prin crearea unor PC-uri foarte puternice) şi IKEA (comerciantul suedez de mobilă en-gros, care a creat o afacere susceptibilă să ia proporţii internaţionale şi o nouă diviziune a muncii între client şi furnizor: vezi DELIVERY SYSTEM pentru mai multe informaţii despre IKEA). Este foarte dificil pentru concurenţii vechi să le facă fată rebelilor: toate mijloacele familiale de tratare a concurenţilor nu sunt bune. Când analizaţi intrarea pe o. piaţă, o bună întrebare este: există loc pentru un rebel acolo? Dacă nu; intraţi pe altă piaţă, cu condiţia să existe multe .costuri comune sau cunoştinţe de specialitate pe noua piaţă. •.:

• Mayo, Elton (1880-1949) Fondatorul american al şcolii relaţiilor umane (HUMAN RELATIONS SCHOOL) şi propagandist al studiilor Hawthorne (HAWTHORNE STUDIES) la Western Electric, în 1927-1932. A conştientizat importanta respectului de sine şi a consensului de grup. A fost unul dintre primii care a realizat importanta organizării neconventionale (INFORMAL ORGANISATION) şi a modului în care aceasta poate fi distructivă sau ţinută în frâu. Este inventatorul comunicării adecvate dintre conducere

; şi forţa de muncă, care a facilitat în ultimă.instantă diminuarea puterii negative a sindi­catelor. Profet al lucrului în echipă şi al asigurării implicării individului şi a grupului în obiectivele corporaţiei. Vezi EMPOWERMENT (delegare), al cărei prim exponent a fost probabil (deşi nu a folosit niciodată termenul). . ir

MBA (Master's degree in Business Adrninistration - licenţiat în administra­rea afacerilor) Titlu curios, reflectând originea juridică a Harvard Business School, care desemnează; calificarea standard în domeniul afacerilor în ţările vorbitoare de engleză. MBA este folosit şi pentru a desemna o persoană care are această calificare, ca • şi cursul în sine, ;:. , . j. ..;.••.. • ,; ;,„..

Ce se poate spune util despre MBA? Este greu să fii împotriva educaţiei în mana­gement,-dar proliferarea cursurilor MBA şi creşterea industriei MBA (care a crescut fără încetare până în 1991 atât în SUA, cât şi în Marea Britanie şi suferă acum prima sa

'recesiune) a coincis cu declinul Vestului în cota globală de piaţă. Este aceasta o corelaţie falsă? Atunci luaţi în considerare faptul că ţări cu cele mai bune performante economice, mai ales Japonia, au tendinţa să nu aibă şcoli de afaceri sau să nu considere MBA ca pe o calificare importantă. O.distorsiune apare în dezbateri deoarece aproape toată lumea activă în educaţia în management' şi responsabilă-pentru exprimarea opiniei de afaceri în lumea anglo-saxonă are interese puternice în MBA, atât deoarece sunt ei înşişi posesori ai unui astfel de titlu, dar mai ales pentru că este probabil că fac parte dintr-o instituţie care produce cantităţi uriaşe de MBA. Observatorii cei mai deschişi spun că problema nu este MBA.în sine, ci modul său de predare: într-un context competitiv în şcoală; cu accent pe analiză, şi nu pe sinteză; pe învăţare şi nu pe dezvoltare personală; pe aptitudini tehnice şi nu manageriale. Soluţia, deci, nu este desfiinţarea MBA, ci reformularea sa. Găsiţi că acest punct de vedere este convingător?

In orice caz, MBA a fost devalorizat de o multitudine de instituţii de a doua şi a treia mână care îl oferă. Există doar aproximativ 12 şcoli în lume alcăror MBA este acceptat de cunoscători, iar un MBA din altă parte poate -mai degrabă să respingă, decât să atragă persoanele care se ocupă de recrutarea angajaţilor de vârf; • •

MBI (Management Buy-In) Preluare prin care un grup de manageri din exterior, sprijiniţi de'posesori de capital de risoşi bănci, cumpără o firmă, în general o companie cotată (QUOTED COMPANY) cu randament sub medie. S-a dezvoltat pe

M B O (Management Buy-Out) 182

scară mare în Marea Britanie la mijlocul/sfârşitul anilor '80. Un M B I este astfel diferit de MBO (care este mai des întâlnit) prin faptul ca managerii care cumpără compania şi o conduc după tranzacţie provin din exterior, şi nu din interior. Deşi sunt mai puţin obişnuite, MBI sunt mai logice decât MBO, datorită faptului că injecţia unei conduceri proaspete şi verificate ar trebui să fie capabilă să crească randamentul mai mult decât managerii existenţi, care au. avut deja o şansă. Nu cunosc date corespunzătoare legate de randamentul relativ al MBI faţă de MBO, dar în m o d empiric nu rezultă că MBI are mai mult succes decât M B O . Ultima poate avea succes deoarece echipa ştie deja ce se poate face cu firma după debarasarea de lanţurile companiei-mamă (PARENT), pe când MBI poate fi mai riscant deoarece noii veniţi cunosc mai puţine despre starea firmei şi deoarece modul în care • interactionează cu conducerea actuală adaugă o altă dimensiune de nesiguranţă. Desigur că au existat eşecuri spectaculoase ale unor MBI, cum ar fi preluarea de către Lowndes Queensway a firmei Harris Queensway, ca .şi unele succese notabile. Multe achiziţii interne pe datorie (LBO) americane au fost în realitate achiziţii externe pe datorie (LBP), deoarece promotorii şi unul sau doi manageri de vârf veneau din exterior, deşi în general americanii folosesc termenul L B O pentru a desemna ambele clase. Vezi şi MBO.

M B O (Management Buy-Out) Ofertă a managerilor de vârf ai unei firme pentru a o cumpăra, sprijinită de furnizorii de capital propriu (EQUITY), (posesori ai capitalului de risc - V E N T U R E CAPITALISTS), şi furnizorii de capital împrumutat (DEBT) - bancherii comerciali. M B O au devenit comune în Marea Britanie în anii '80 şi sunt încă populare, deşi pe o scară mai mică decât în timpul valului de mari M B O de la sfârşitul acelui deceniu. Pentru o firmă care doreşte să vândă un produs secundar (NON-CORE BUSINESS) poate fi raţională decizia de a vinde conducerii, deoarece au loc mult mai puţine efecte negative decât în cazul în care se vinde unui comerciant (TRADE BUYER). Pentru manageri, există ocazia de a lucra cu fanatism pentru o perioadă de trei ani şi apoi, dacă au succes, să obţină venituri foarte mari. In mod tipic, într-o M B O posesorii capitalului de risc vor căuta un randament intern (IRR) de 35-40% (compus anual) şi, în momentul în care acesta este satisfăcut, vor fi gata să transfere majoritatea profiturilor în exces către manageri. Aceasta poate determina venituri personale foarte ridicate, ca în cazul lui Paul Judge, liderul M B O Premier Brands, care a avut un foarte mare succes, a primit 45 milioane £ la vânzarea companiei către Hillsdown Holdings.

M B O p o t fi evenimente de scară mică în companii private, dar şi preluări ale unor mari companii cotate la bursă. Ele determină creşterea permanentă şi utilă a volumului mondial de planificare financiară. Observaţi că ele sunt prin definiţie mecanisme tran­zacţionale, care duc o companie dintr-o stare (sub-performanţă) în alta (supra-perfor-mantă) într-un interval de timp relativ mic. Este necesară deci planificarea ieşirii (EXIT) încă de la început şi transferul companiei către rezultatul post-MBO urmărit. Este la fel de importantă schimbarea culturii (CULTURE) unei firme care trece printr-un M B O , pentru a o ridica la noi niveluri de succes financiar şi de piaţă. Recunoaşterea explicită a acestei dimensiuni va accelera procesul de îmbunătăţire şi poate fi o condiţie prealabilă a succesului. Cercetările recente arată că, dintre M B O care au eşuat, majoritatea n-au avut succes în schimbarea culturii (CULTURE) şi aceasta a fost cel puţin o cauză care a contribuit la eşec (deşi un efect de levier prea mare a fost adesea cel mai mare vinovat).

183 M b O (Management by Objectives - management prin obiective)

M b O (Management by Objectives - management prin obiective) Instru­ment venerabil de management anglo-saxon conceput la origine de Peter DRUCKER în anii '50 şi introdus în Marea Britanie de J o h n Humble, care 1-a definit ca fiind „încercarea de a clarifica obiectiv scopurile managementului, astfel încât responsabilitatea pentru atingerea scopurilor să fie distribuită raţional în toată echipa de conducere ". în esenţă, M b O invită toţi managerii să stea şi să realizeze o listă de obiective pentru care sunt dispuşi să fie consideraţi răspunzători şi să cadă de acord cu şefii lor asupra acestor obiective, pre­cum asupra modului de evaluare a lor şi a calendarului implicat.

M b O ca instrument organizat de management a fost popular în Marea Britanie şi America în anii '60 şi '70, dar este acum puţin practicat în modul mare, global, susţinut de Drucker şi Humble. O dificultate a fost faptul că există tendinţa de a fixa obiectivele fie prea sus, fie prea jos şi că este imposibil să faci obiectivele tuturor la fel de stimulante. Un al doilea motiv pentru care M b O a căzut în disgraţie este că a ajuns să fie considerat manipulator, cu obiective impuse managerilor. Cea de-a treia critică a fost aceea că M b O nu a încurajat munca în echipă, ci mai degrabă un lanţ de indivizi care vor să obţină diverse lucruri. M b O chiar de cel mai bun tip nu se pretează bine la culturile din afara spaţiului anglo-saxon, deoarece necesită o percepţie de egalitate între şef şi directorul executiv: de fapt, ei negociază unul cu altul. M b O înglobează şi concepţia asupra firmei ca o structură mare, raţională: modelul cultural Apolo (APOLLO). M b O devine greu de aplicat când circumstanţele se schimbă rapid şi sunt necesare noi răspunsuri. Totuşi, M b O are în continuare aderenţii săi, pentru care se pare că funcţionează bine. ..• • - .- •

M B W A (management prin explorare) Vezi MANAGEMENT BY WANDERING AROUND.

mean (medie) Medie aritmetică. •...- , • mechanistic organisation (organizaţie mecanicistă) Termen inventat de Burns

şi Stalker pentru a descrie o birocraţie (BUREAUCRACY) rigidă. Opus termenului ORGANISMIC ORGANISATION, expresie foarte urâtă care descrie organizaţiile care evoluează foarte repede, apropiate de ceea ce numim azi adhocratii (ADHOCRACIES).

median (mediană) Valoare medie într-o serie: nu este necesar să fie apropiată de medie (MEAN). De exemplu, mediana seriei 10, 12, 13, 50, 88 este 13, pe când media este 34,6. Dacă există două valori medii (adică seria are un număr egal de observaţii opuse unui număr impar), mediana este media celor două (în seria 2,5,6,8 mediana este 5,5).

mediat ion (mediere) Terţă parte care ajută la deblocarea negocierilor, deşi fără puterea de a decide rezultatul. ,

members (membri) 1. Acţionarii (sunt membri ai firmei). 2. Este uneori folosit pentru a desemna angajaţii: este bine intenţionat, dar uşor preţios. „Asociaţi" (ASSO­CIATES) sună mai bine. . ,'

m e m o (notă internă) înştiinţare demodată scrisă de un manager p r o s t Oamenii de afaceri raţionali vorbesc fată în fată sau folosesc telefonul.

memorandum of association (statut) Document legal care fixează regulile unei companii, responsabilităţile şi atribuţiile fiecăruia.

memory (memorie) Date înmagazinate în calculator, care pot fi recuperate. mentoring A fi mentorul unei persoane dintr-o organizaţie: cineva care doreşte să

ajute la dezvoltarea managementului şi să dea sfaturi asupra dezvoltării carierei unui

merchandising 184

individ. Mentorul nu este de obicei şeful individului, deşi de regulă are o funcţie mai mare sau o experienţă mai vastă. Este o practică foarte utilă dacă este făcută corect:

merchandising Promovare în magazin. merchant bank (bancă de afaceri) Termen britanic pentru bancă de investiţii

(INVESTMENT BANK). -•' merger (fuziune) Decizie comună a două firme de a se uni pentru a deveni o singură firmă. Este rară, fiind de obicei un eufemism pentru preluare. „M"-ul din „M&A".

merger mania (mania fuziunilor) Perioadă (de exemplu 1986-1990 în SUA şi Marea Britanie) în care a avut loc un mare număr de achiziţii, adesea folosind riduri supraevaluate (INFLATED PAPER - acţiuni supraevaluate în locul lichidităţilor).

merit pay (plată după merit) Plată suplimentară bazată pe performantele perso­nale şi nu pe salariul de bază pentru postul respectiv sau pe o plată suplimentară pentru toată firma. "••"'•' •• "•-

method study (studiul metodei) „M"-ul din ;,0&M".-Studiul muncii. Oarecum mar mult decât timp şi mişcare (TIME & MOTION), dar nu'mult mai mult. Este puţin folosit azi.' • . : ' . • '

me-too product (produs similar) Produs fără caracteristici distinctive. Nu este neapărat rău, dacă are un cost şi preţ mai reduse: de exemplu. PC-urile Compaq, care au fost de nediferentiat fată de PC-urile IBM, dar mult mai ieftine.

metric, metrics (sistem metric) Mijloc de măsură. Este foarte important: „ce se măsoară se şi face"..Dar ceea ce se-măsoară poate să nu fie ceea ce.trebuie să fie.

mezzanine, mezzanine debt (finanţare mezanină) împrumut cu o rată mare a dobânzii, care reprezintă „pragul mezanin", etapă intermediară între datoriile normale şi capitalul propriu. Este de obicei folosită în contextul unui MBO, MBI sau LBO. Bene­ficiarii finanţării mezanine se clasează sub datoria principală (SENIOR DEBT), care are primele drepturi la rambursare şi primul drept Într-o lichidare (LIQUIDATION), dar înaintea acţionarilor ordinari (furnizorii de capital propriu). Ca^ilustrare, într-un MBO, datoria principală poate avea o rată a dobânzii de 10%, cea mezanină de 18%, iar capitalul propriu o valoare prognozată (dar negarantată) de 35% IRR (venit anual). Este un instrument financiar foarte util, dar care prezintă un risc disproporţionat relativ la beneficiile sale. Pentru a compensa acest lucru, furnizorii de finanţare mezanină beneficiază uneori de privilegii (equity kickers) care dau" dreptul la o parte a capitalului propriu,- care poate creşte dacă achiziţia are succes. Finanţarea mezanină este uneori confundată (de cei care ar trebui să fie cel mai bine informaţi) cu obligaţiunile speculative (JUNK BONDS), care sunt instrumente emise de un promotor sau firmă (adesea în contextul unui LBO), şi nu o formă de împrumuturi bancare.

M-form organisation (organizaţie în formă de „M") Termen folosit la origine de Oliver Williamson în cartea sa Markets and Hierarchies (1975) pentru a desemna o companie cu mai multe divizii. Mai recent, o carte a lui Bill Ouchi, intitulată The M-form Society, a descris corporaţiile japoneze ca formând companii cu mai multe divizii în jurul unui centru tehnologic comun. Printre companiile în formă de M se numără Fujitsu, Honda, Hitachi, Matsushita, Mitsubishi, Nippon Electric, Toshiba, Sharp şi Sony. De exemplu, Matsushita are un „centru de învăţare" tehnologic comun care ali­mentează şapte, divizii diferite (produse electronice de. larg consum, aparate casnice, echipament de iluminat, produse de sistem/media, maşini de afaceri şi componente

185 microchips (microcipuri)

electronice). Există exemple de forme M în Vest, incluzând IBM, ICI, Apple, DEC şi Philips, dar în general există o proporţie mai mare a tehnologiei amplasate în divizii decât în forma japoneză M, iar cunoştinţele tehnologice de specialitate au tendinţa de a ajunge în jurul diviziilor mai rar. Vestul are şi conglomerate (CONGLOMERATES) mult mai pure, care au o proprietate comună, dar puţine sau nici o legătură operaţională între divizii sau companii. Forma M este net superioară în utilizarea tehnologiei.

microchips (microcipuri) Circuite integrate care cuprind pe un cip tot ce este necesar pentru direcţionarea şi controlul unui proces pe calculator. Sunt denumite de către japonezi „orezul industriei".

microcomputer (microcalculator) înaintea PC-urilor (calculatoare personale) au existat calculatoare mari (MAINFRAMES - cele mai mari), minicalculatoare (MINI­COMPUTERS - Clasa medie) şi microcalculatoare (cele mai mici). Acum ultimele două categorii sunt de obicei denumite PC-uri.

micro-enterprise (microfirmă) Afacere auto-condusă cu 2-4' persoane. Vezi NUMEROLOGY.

microprocessor (microprocesor) Vezi MICROCHIPS. middle manager (manager mediu) Persoană aflată între conducerea superioară

şi nivelul de bază. Termen imprecis, dar totuşi util. Moartea managerului mediu a fost prezisă de numeroşi futurologi de management, inclusiv de Tom PETERS şi Rosabeth Moss KANTER, care susţin ca firmele de succes nu vor avea aproape nici un manager mediu. Managementul mediu a existat o perioadă de aproape 150 de ani: s-a terminat într-adevăr acest ciclu? Poate că da.

middle price, middle market price (preţ mediu, preţ mediu al pieţei) Preţul acţiunilor şi obligaţiunilor prezentat în ziare, dar rareori plătit în realitate: valoare medie între preţul vânzătorilor (OFFER) şi cel al cumpărătdrilor (BID).

middle-up-down management (management mediu sus-jos) Termen japonez care descrie rolul managementului mediu. In Vest, managementul mediu este adesea privit ca un mecanism de a da ordine sau directive în josul organizaţiei şi poate fi vulnerabil dacă tehnologia informaţiei (IT) poate înlocui acest rol. In Japonia, manage­mentul mediu integrează partea de sus şi pe cea de jos, prin transferul informaţiilor în ambele sensuri şi facilitarea realizării consensului asupra a ceea ce urmează să fie făcut, atât pe termen scurt, cât şi pe termen lung.

mid-tech (tehnologie medie) Afaceri ca planificarea, în care tehnologia este importantă, dar nu la fel de volatilă şi în mişcare atât de rapidă ca industriile de înaltă tehnologie (HIGH - TECH), cum ar fi biotehnologia (BIOTECHNOLOGY).

migration strategy (strategia migrării) Modalitate de transformare a unei afaceri dintr-o stare-nesănătoasă într-una sănătoasă: plan detaliat („calea de migrare") de realizare într-un orizont scurt de timp specificat.

minicomputer (minicalculator) Vezi MICROCOMPUTER. mini-enterprise (mini-firmă) Termen al lui Tom PETERS care desemnează o

firmă cu 12-20 de angajaţi. Vezi NUMEROLOGY. minimum stock level (nivel minim al stocului) Nivel sub care stocul nu

trebuie să scadă. Poate fi calculat cu precizie. minority interest, minority (interes minoritar, minoritate) Poziţie deţinută de

o firmă în altă firmă, unde există o majoritate deţinută de altă firmă. Există legi care

Mintzberg, Henry 186

protejează drepturile acţionarilor minoritari („minorităţi"), dar deţinătorii intereselor minoritare în companii private (necotate) sunt foarte expuşi la acţiunile deţinătorilor de poziţii majoritare. Spre deosebire de aceşti deţinători din companiile cotate la bursă, ei nu pot vinde cu uşurinţă dacă nu le place ceea ce se întâmplă. Acest lucru i-a deter­minat pe unii observatori, să pretindă (într-o hiperbolă care nu este nefondată) că o poziţie minoritară într-o companie privată nu are nici o valoare.

Mintzberg, Henry (n. 1939) Consultant canadian de strategie şi management. Optimist, original, distractiv de citit, iconoclast şi moralist în cel mai bun sens. In 1973 a publicat un studiu al activităţii managerilor, The Nature of Managerial Work, care a afectat prestigiul managerului ca planificator cerebral şi gânditor pe termen lung. A arătat că managerii petrec în medie jumătate de oră neîntrerupt pentru fiecare subiect o dată la fiecare două zile. Managerii buni răspundeau la evenimente pe măsură ce acestea aveau loc, răspundeau imediat la stimuli, manipulând oamenii din jurul lor, absorbind informaţia fără intermediari, bazându-se pe bârfă şi zvonuri, nu pe suporturi. El a tras concluzia că „directorii executivi pe care i-am studiat- toţi foarte competenţi după orice standard— erau în esenţă de nediferenţiat de omologii lor de acum 100... sau chiar de acum 1.000 de ani. Informaţia de care au nevoie este diferită, dar ei o caută în acelaşi mod: pe cale orală. Deciziile lor

privesc tehnologia modernă, dar procedurile pe care le folosesc sunt în mare măsură aceleaşi ca pentru managerul secolului 19". El laudă informaţiile soft opuse celor hard şi capacitatea manage­rilor de a răspunde constructiv la factorii disturbanţi. Critică şcolile de afaceri pentru concentrarea lor pe „învăţarea cognitivă", şi nu pe formarea aptitudinilor manageriale: „învăţarea cognitivă nu-l ajută mai mult pe un manager decât pe un înotător". Critic ferm al birocraţiei (BUREAUCRACY) industriale şi susţinător al adhocraţiei (ADHOCRACY). Susţine şi „strategia de îndemânare", adică dezvoltarea şi adaptarea sa în vâltoarea experienţelor, în locul elaborării sale din prime principii imuabile. In sfârşit, a fost un exponent elocvent al folosirii de către directorii de companii a părţii „drepte" (creative) şi nu a celei „stângi" (analitice) a creierului lor: intuiţia valorează mai mult decât datele şi analiza. Cea mai bună introducere în opera sa este cartea (cam pretenţios intitulată) Mintzberg on Management (1989), o lectură extraordinară. Ultima sa carte, The Rise and Fall of Strategic Planning (1994) oferă un rezumat util, chiar dacă oarecum plictisitor, al filosofiei sale.

mission (misiune) De ce funcţionează o companie; scopul şi rolul său în lume. Aceasta este o problemă extrem de importantă. Majoritatea companiilor britanice şi americane au acum declaraţii ale misiunii (MISSION STATEMENTS) oficiale; dar trebuie făcută o distincţie mare între astfel de documente şi compania care are o misiune reală sau „sentimentul misiunii". Majoritatea companiilor care au declaraţii ale misiunii nu au un sentiment al misiunii: documentul este propagandă sau, în cel mai bun caz, ceva bine intenţionat, dar nu ce cred majoritatea oamenilor din organizaţie. Totuşi, unele firme, cum ar fi Marks & Spencer, care au în mod clar un sentiment al misiunii nu au declaraţii ale acesteia.

Sentimentul misiunii este esenţial daca se doreşte ca angajaţii să creadă în compania lor. Ei trebuie să se gândească că firma se află acolo pentru a realiza ceva.

Conceptul misiunii şi „sentimentul misiunii" acoperă toate aspectele orientării firmei şi modul de comportare a membrilor săi: trebuie să existe un cadru consecvent, care trece prin toate aspectele personalităţii firmei. Cel mai util mod de a analiza acest

187 mission statement (declaraţie a misiunii)

SCOP Scopul pentru care există compania

STRATEGIE / / \ \ V A L 0 R , Poziţia concurentială VS \J t n c e c r e d e

şi competenţele r\ /~\ compania distinctive N N ' * t*.

STANDARDE COMPORTAMENTALE Politicile şi modelele comportamentale care stau la baza

competenţelor distinctive şi a sistemului de valori

Figura 30. Modelul Ashridge al misiunii Sursa: Campbell, Andrew, Devine; Marion şi Young, David -A Sense of Mission (1990), The Economist

lucru este Modelul Ashridge al misiunii, care descrie patru parametri ai misiunii: scop (PURPOSE), valori (VALUES), strategie (STRATEGY) şi standarde comportamentale (BEHAVIOUR STANDARDS), ca în figura 30.

Modelul poate fi ilustrat cu două exemple de companii şi misiuni foarte diferite. In primul rând Hanson, care este extrem de neobişnuită prin faptul că ea crede cu adevă­rat în valoarea acţionarilor, în loc să facă afirmaţii materne (MOTHERHOOD) legate de ea (figura 31). ;-

Al doilea exemplu este Hewlett-Packard, o companie descentralizată, cu valori foarte diferite de cele ale lui Hanson, dar având un sentiment al misiunii la fel de con­secvent (figura 32).

De ce contează ca angajaţii să creadă în compania lor? Majoritatea oamenilor preferă să lucreze pentru o companie în care pot să creadă. O astfel de companie va atrage cei mai buni recruţi disponibili şi îi va păstra. Va obţine maximul de la oamenii săi, atât ca indivizi, cât şi în echipe. Va fi respectată de clienţi şi investitori. Va învăţa, se va reînnoi şi va deveni mai puternică, păstrându-şi încă etica serviciului faţă de ceilalţi. îşi va creşte cota de piaţă şi va avea cea mai bună rentabilitate pe termen lung, ca şi cea mai bună poziţie pe piaţă. •]

în sfârşit, acest lucru este foarte important. Din păcate, deşi majoritatea firmelor vestice au declaraţii ale misiunii, puţine dintre ele au un sentiment al misiunii. Deşi nu sunt disponibile date precise, cele mai bune estimări spun că 10% din marile firme britanice şi 20% din cele americane, faţă de 50% din cele japoneze, au un sentiment al misiunii. în mod clar există aici o măre nevoie de transformare (TRANSFORMATION).

mission statement (declaraţie a misiunii) Document care întăreşte ideea că o companie trebuie să aibă un scop palpabil, dar care reflectă ocazional convingerile companiei. Vezi MISSION.

mission statement (declaraţie a misiunii) 188

SCOP Acţionarul este rege.

Să ne gândim la pensionarii care trăiesc din investiţiile firmei.

STRATEGIE < Disciplină financiară mai bună < Cunoaşterea „vacilor de muls" • Pricepere la cumpărarea şi dezmembrarea grupurilor cu randament scăzut

• Operatori mai buni

VALORI • Responsabilitate individuală • Autonomie şi responsabilitate • Eficienta este bună • Etică victoriană a muncii

•• 3

STANDARDE COMPORTAMENTALE • Bugetele trebuie respectate • Managerii lucrează din greii '• -•: ' - ;" • • Menţinerea caracterului simplu ăl afacerilor • KWtf • Descentralizare .. ţ. *>tf i • Concentrare pe performanţe financiare pe

termen scurt

Figura 31. Misiunea Hanson Sursa: A Sense of Mission, op. cit.

SCOP Să fim respectaţi de clienţii noştri, de oamenii noştri si de societate

STRATEGIE < Personal mai bun şi mai bine motivat .'

• Excelenţă în proiectare • Dezvoltare de produse noi * Cele mai bune servicii post-vânzare

VALORI • Oamenii buni au nevoie de spaţiu • Informalitatea este bună • Creativitatea este ultimul scop ., al unei fiinţe umane • Estebine să nianifeşti atenţie • Este un semndeslabiciune

să recurgi la împrumuturi.

STANDARDE COMPORTAMENTALE • Management prin obiective' • MBWA • Uşa deschisă - i • •• » Liicru în echipă • Comunicare • Fără împrumuturi

Figura 32. Misiunea Hewlett-Packard Sursa: A Sense of Mission, op. cit.

••••.• < ; . .

* . • * • • . .

;•>••

189 mittelstand

mittelstand Firme germane conduse de patron, de mărime medie; având de obicei câteva sute de angajaţi (până la maximum 3.000). Oferă în general produse de valoare adăugată mare, concentrate pe o nişă (NICHE) de piaţă îngustă, orientate spre clienţi şi spre export, non-birocratice şi planificate pe termen lung. Dovadă vie a faptului că afacerea de familie (FAMILY FIRM) nu ar fi trebuit să moară.

MLC (multilocale) Vezi MULTILOCALS (Multi-Local Corporation). MNC (Multinational Corporation - corporaţie multinaţională) Vezi sinoni­

mul său, MULTINATIONAL ENTERPRISE (MNE)..,; ,' : ' ...... ...,:.. M N E Vezi MULTINATIONAL ENTERPRISE. mode (modul) Cel mai popular număr dintr-o serie: nu este neapărat apropiat

de medie. , •• . . . . . •• , ..... modelling (modelare) Realizarea unui model pe calculator pentru descrierea şi

analiza pieţei, a rezultatelor financiare ale unei firme sau a oricărui .alt punct de interes. Deoarece modelarea poate fi acum făcută ieftin şi rapid, se fac prea multe lucruri fără a se lua în considerare ipotezele de bază. Alt exemplu al modului în care tehnologia in­formaţiei (IT) generează prea multe informaţii (INFORMATION).

modem (modem) Dispozitiv care leagă calculatorul la telefon, module (modul) Bloc de construcţii care le permite mai multor produse să aibă

costuri comune. money market (piaţă monetară) Piaţa en-gros pentru fonduri şi titluri de

valoare ce pot fi tranzâctibnâte, dominată de bănci, de fondurile lichide ale marilor corporaţii şi de cele ale indivizilor bogaţi.

money market fund (fond al pieţei monetare) Fond care preia mici sume de la indivizi şi le investeşte pe piaţa monetară (MONEY MARKET).

money value (valoare monetară) Valoarea de dinainte de ajustarea pentru inflaţie' (înainte de calculul valorii ireale - REAL VALUE).

monitor-evamator (monitor-evaluatOr) Analistul (ANALYST) sau directorul de tipul doi (TYPE TWO EXECUTIVE) ;al cărui rol în echipa ideală a lui BELBIN este să ţină evidenţa, să lucreze cu cifrele, să disece datele şi să descopere erorile de logică în argumentele celorlalţi.1 'V ' • .-.'••••.-\--

monopoly (monopol) Cotă relativă de piaţă (RELATIVE MARKET SHARE) ridicată sau chiar acoperirea într-o proporţie de 100% a unei pieţe. Monopolurile1 sunt nepopulare în rândul creatorilor politicii publice, în mare măsură din motive proaste.

Monte Carlo technique (tehnica Monte Carlo) Tehnică matematică de simulare denumită „simulare digitală stochastică". Cercetătorii initiali ai operaţiilor s-au distrat cu acest lucru deoarece au folosit roti de ruletă pentru a genera numere aleatoare. Rolul şansei poate fi apoi folosit, pe baza experienţei' trecute, pentru a indica gama de rezultate posibile. Tehnica este predată-pe larg în şcolile de afaceri, dar nu am întâlnit pe nimeni dintr-o organizaţie care o foloseşte: poate că e vina mea că am stat izolat.

moonlighting (cumul de posturi) Deţinerea a două slujbe, mai ales în scopuri de evaziune fiscală:1'• -; • ' • ••'•• ••

mop up strategy (strategie de curăţare) Consolidarea unei industrii prin creşte­rea cotei'de piaţă în detrimentul concurenţilor mai mici şi/sau cumpărarea lor, mai ales într-o industrie numită în declin (DECLINING INDUSTRY). Este aproape întotdeauna o strategie bună.

moratorium (moratoriu) 190

moratorium (moratoriu) Perioadă în care plata dobânzii sau plata datoriilor este suspendată.

mortgage (ipotecă) Garanţie (CHARGE) asupra unui anumit activ. mothballing Păstrarea capacităţii de producţie (sau de altă natură) în rezervă. motherhood Declaraţie a intenţiilor corporaţiei sau a valorilor care înseamnă

foarte puţin în practică şi nu diferenţiază firma de alte firme. De exemplu, IBM spune că există trei valori de bază: respectul fată de individ, devotamentul faţă de clienţi şi insistenta pe excelenţă. Această declaraţie poate proveni din sau poate fi o aspiraţie a 95% din corporaţii şi este, deci, maternă. Un bun test dacă este mai mult decât o declaraţie maternă este să se pună întrebarea dacă se poate urmări raţional opusul de către o altă firmă: are sens pentru orice altă firmă să manifeste dispreţ faţă de individ, să-şi ignore clienţii şi să laude mediocritatea? Pe de altă parte, decizia de a se concentra pe firmele mari în calitate de clienţi, de a urmări volumul ridicat, afacerile cu marje mici de profit şi de a servi clienţi multinaţionali nu ar fi o declaraţie maternă: opusul poate fi raţional pentru o altă firmă. Evitarea declaraţiilor materne este deosebit de importantă în definirea misiunii (MISSION).

motivation (motivare) Scopul pentru care lucrează oamenii; stimularea energiei lucrătorilor. Vezi ARGYRIS, BENNIS, HERZBERG, HUMAN RELATIONS SCHOOL, KANTER, LIKERT, MCGREGOR, MASLOW, MAYO şi SCHEIN.

mouse Mic dispozitiv pentru mutarea unui cursor pe ecranul calculatorului. Este intimidant până ştii să-1 foloseşti. Pluralul e mice.

moving average (medie mobilă) Venituri din vânzări (sau altă variabilă, cum ar fi cota de piaţă sau profitul) urmărită continuu, de obicei lunar sau trimestrial, pentru a realiza un rezultat ajustat rezonabil. De exemplu, pentru o medie mobilă lunară, veni­tul unei noi luni este adăugat, iar venitul lunii corespunzătoare din anul precedent este scăzut, pentru a se obţine o nouă valoare, care poate fi comparată cu valoarea lunilor anterioare. Este extrem de utilă în detectarea tendinţelor fundamentale. Este uimitor cât de putine firme folosesc această tehnică simplă şi foarte relevantă. Vezi Z-CURVE.

moving the goalposts (schimbarea jaloanelor) Situaţie în care centrul sau şeful schimbă obiectivele la mijlocul activităţii, de obicei ca răspuns la o criză externă. O lamentare comună a corporaţiilor.

MRP (Manufacturing Resource Planning, Materials Requirements Planning - planificarea resurselor de producţie, planificarea necesarului de materiale) Un bun sistem de planificare bazat pe calculator, cu versiunea curentă desemnată la sfârşit de un numeral cardinal roman.

multi-business company (companie cu mai multe afaceri) Organizaţie comercială care conţine firme ce pot avea succes ca firme independente.

multilocals, multilocal enterprise, Multi-Local Corporation (firmă/corpo­raţie multilocală) Termen nou pentru companiile care erau cunoscute ca firme mondiale (WORLD ENTERPRISES) sau MNC (corporaţii multinaţionale). Firmele globale care au succes sunt în mare măsură o colecţie de operaţiuni locale de succes, deşi au valori comune şi uneori produse de bază globale (GLOBAL PRODUCTS) similare (însă rareori identice). Vezi şi Kenichi OHMAE.

191 multimedia

multimedia Software care permite realizarea/editarea de texte, grafice, sunete şi „imagini mişcătoare" pe ecran.

MultiNational Enterprise (MNE - companie multinaţională) Firmă care acţionează în multe ţări. De fapt, toate MNE îşi au baza în una (sau două) ţări, iar cultura (CULTURE) lor reflectă de obicei acest lucru într-o măsură semnificativă. Atât temerile, cât şi speranţele legate de universalitatea MNE sunt exagerate. Într-o zi, o adevărată MNE se va dezvolta; acest lucru nu s-a produs încă. Vezi şi MULTILOCALS, GLOBALISATION şi LOCAL GLOBALISATION.

multiple scenario, multiple scenario planning (scenariu multiplu, planificarea scenariilor) Vezi SCENARIO şi SCENARIO PLANNING.

mutual fund (fond mutual) Denumire americană pentru termenul englez unit trust.

mutual savings bank (bancă mutuală de economii) Bancă americană pentru micii deponenţi, aflată în proprietatea depunătorilor, similară societăţii imobiliare bri­tanice de stil vechi.

myth, mythology, corporate mythology (mituri, mitologie, mitologia corpo­raţiilor) Are două sensuri diferite. 1. Presupunerile legate de o firmă care o izolează de dorinţele clienţilor şi de adevăratele acţiuni ale concurenţilor. 2. Legende utile în cadrul unei firme legate de liderii săi trecuţi şi viitori şi despre excentricităţile acestora sau despre perioade critice din istoria firmei. Miturile ajută la crearea şi evoluţia culturii firmei (CULTURE).

narrow market (piaţă îngustă) Sinonim cu THIN MARKET. national competitive advantage (avantaj national competitiv) Pionierii mo­

derni în acest domeniu sunt Ir'a MAGAZINER şi Michael PORTER, deşi lucrările despre diferitele culturi naţionale ale lui Charles HAMPDEN-TURNER şi Fpns TROMPENAARS sunt şi ele importante. Din lucrările lor este clar că:

...1. Unitatea de bază de calcul în explicarea avantajului national competitiv nu este nici firma, nici economia pe ansamblu, ci anumite industrii; . 2.... Este totuşi adevărat că ambiţia călăuzitoare a firmelor individuale (adesea a

liderilor individuali ai firmelor) de a domina un anumit produs sau industrie este foarte adesea punctul de plecare; . ..

3. Rivalitatea internă intensă pentru a oferi produse mai bune şi mai ieftine este crucială; ,4- Industriile globale sunt adesea dominate de câţiva concurenţi din aceeaşi tară sau

regiune, în care infrastructura de cunoştinţe este extrem de importantă; ,....-,; 5. In plus, industriile înrudite şi de sprijin joacă un rol cheie: ele sunt localizate şi îşi

consolidează reciproc inovarea prin. lanţul cauzal (FOOD CHAIN); 6. Clienţii pretenţioşi şi cererea internă susţinută sunt importante, ca şi cererea

japoneză pentru motociclete sau cea americană pentru servicii de îngrijire a sănătăţii; 7. Cercetarea universitară este adesea elementul-cheie în domenii sofisticate, ca

electronica şi farmaceutica, dar şi capacitatea firmelor de a realiza astfel de cercetări eficient şi coerent;

8. Ataşamentul cultural fată de firmă, de o intensitate aproape religioasă, folosind consensul şi valorile împărtăşite ca principale mecanisme de control, este esenţial pentru firme pentru a stabili conducerea globală: acest lucru se poate întâmpla oriunde, dar este mult mai probabil să apară în anumite ţări (de exemplu Japonia şi Suedia) decât în altele;

9. Excluderea concurenţilor de la realizarea producţiei în propria lor tară, investind în acelaşi timp în străinătate în fabrici care importă o proporţie ridicată de componente din ţara de origine ajută la înclinarea balanţei în favoarea unor anumite ţări, mai ales Japonia;

10. Investitorii şi băncile care doresc să accepte venituri iniţiale reduse şi caută câştiguri de capital pe termen lung în locul dividendelor sunt şi ele importante;

11. O dedicare generală pentru îmbunătăţirea continuă a productivităţii şi valorii pentru clienţi este şi ea esenţială.

Rolul guvernului este limitat la încurajarea concurenţei nerestricţionate şi facilitarea realizării infrastructurii de cunoştinţe şi comunicaţii, în plus (dacă este posibil) facilitarea excluderii investiţiilor din partea ţărilor concurente. în particular, încercările de a încuraja firmele nationale din acelaşi domeniu să colaboreze, în loc să se concu­reze (cum se întâmplă în cazul politicii industriale franceze) sunt sortite eşecului.

national industrial decline (declin industrial national) Pierderea progresivă a cotei globale de piaţă, mai ales în producţie. Au loc dezbateri dure şi nerezolvate dacă contează pierderea cotei de producţie, dacă diferenţa este recuperată din servicii. Poate că dezbaterea pierde din vedere esenţialul: cel mai bun mod în care Marea Britanie şi

193 natural language processing (prelucrare în limbajul natural)

America îşi pot redresa declinul industriei nationale este urmărirea ambelor scopuri, în anumite industrii. Vezi MAGAZINER şi INDUSTRIAL POLICY.

natural language processing (prelucrare în limbajul natural) Utilizarea de către calculatoare a limbajului natural (uman). Vezi şi AI (Artificial Intelligence).

natural wastage (pierdere naturală a forţei de muncă) Scăderea numărului de persoane dintr-o organizaţie prin demisie, ieşire la pensie sau deces şi nu prin redu­cerea personalului. Pierderea naturală a forţei de muncă se ridică în mod normal la 3-5% anual.

needs (nevoi) 1. Marketingul se concentrează adesea pe „nevoile" consumato­rilor, pe ceea ce trebuie să aibă aceştia, şi nu pe „dorinţe" (WANTS), care sunt opţionale. Este o distincţie din ce în ce mai confuză şi inutilă. 2. Nevoile angajaţilor: vezi HIERARCHY OF NEEDS.

negotiable instruments (instrumente negociabile) Orice lucru care poate fi tranzaetionat cu uşurinţă, cum sunt acţiunile, obligaţiunile şi titlurile comerciale.

negotiating theory (teoria negocierii) Este predată în şcolile de afaceri, deşi predarea şi învăţarea poker-ului ar fi mai utile. O regulă utilă este că, dacă eşti pe o poziţie slabă, este mai bine să negociezi fată în fată; dacă eşti tare pe poziţii, foloseşte telefonul, care îti permite să fii mai dur şi să nu cedezi, deoarece nu răspunzi apelurilor umane la compromis, care sunt mai bine comunicate personal. Altă indicaţie utilă este că negocierea într-un mod rece şi rational nu este înţeleaptă. Negociatorul rational îşi poate permite să facă compromisuri până când nu mai rămâne nici un avantaj. Răs­punsul negociatorului iraţional şi emotiv nu poate fi prevăzut şi el va ajunge de regulă să termine în avantaj.

neo-human relations school (şcoala noilor relaţii umane) Vezi HUMAN RE­LATIONS SCHOOL.

nerd Termen colocvial de origine americană care" desemnează un student adesea obsedat de calculatoare şi/sau afaceri. Nu-i dispreţuiţi pe aceşti oameni, vă sfătuieşte Tom PETERS, sau veţi ajunge să lucraţi pentru unul.

net assets (active nete) Valoarea netă (NET WORTH) a unei firme, adică activele totale minus pasivele. Mai este denumită NAV (Net Asset Value).

net assets per share (active nete pe acţiune) Activele nete totale (NET ASSETS) raportate la numărul de acţiuni obişnuite. Vezi şi MARKET TO BOOK RATIO.

Net Asset Value (NAV - valoare netă a activelor) Vezi NET ASSETS. net book value (valoare contabilă netă) Valoarea unui activ (ASSET) înregistrată

în contabilitatea unei "companii, după deducerea (adică minus) amortizării acumulate (ACCUMULATED AMORTISATION) şi a deprecierii (DEPRECIATION).

net operating assets (active de exploatare nete) Sinonim pentru capitalul investit. Suma totală investită într-o firmă sub forma activelor fixe (FIXED ASSETS) şi a fondului de rulment (WORKING CAPITAL). Este egal cu suma capitalului propriu (EQUITY), a datoriilor (DEBT) şi a oricărui impozit pe companie (CORPORATION TAX) datorat.

Net Present Value (valoare netă actualizată) Vezi NPV. new high, new low (nou maxim, nou minim) Situaţie în care acţiunile unui

deţinător ating un preţ mai mare sau mai mic decât până acum într-o perioadă dată, de obicei un an.

N e w Product Development (dezvoltare de produse noi) Vezi NPD.

net realisable value (Valoare netă realizabilă) 194

net realisable value (Valoare netă realizabilă) Suma pentru care un activ (de obicei acţiuni) poate fi vândut după scăderea tuturor cheltuielilor de vânzare.

netting, netting off Calcularea unui număr net (de exemplu după scăderea impo­zitului) dintr-un număr brut.

network analysis (analiză de reţea) Mai este denumită PERT (Programme Evaluation and Review Techniques - Tehnici de evaluare şi revizuire a programelor). Realizarea de diagrame pentru proiectele majore de planificare a muncii. Sinonim cu CRITICAL PATH ANALYSIS.

networker (lucrător în reţea) Vezi SHAMROCK ORGANISATION. networking (conectare în reţea) 1. Legarea calculatoarelor între ele, astfel încât

să poată comunica unul cu altul. 2. Folosirea unei reţele de contacte profesionale pentru a vinde la valoare sau a schimba favoruri. 3. Parte a organizaţiei trifoi (SHAMROCK ORGANISATION) a lui Charles HANDY. 4. Legarea unei firme de altele care o pot ajuta printr-o serie de contacte şi contracte informale, reciproc avantajoase. Vezi NETWORKS.

networks (reţele) Pentru a avea succes, firmele trebuie să aibă cunoştinţe pe care să le înnoiască rapid şi eficient şi să crească acele cunoştinţe de-a lungul timpului. O parte a acestui proces trebuie realizată în interior, dar adâncimea şi lărgimea reţelei posedate de firmă împreună cu alte firme este şi ea esenţială. Organizaţiile care se leagă în reţea cuprind furnizori, distribuitori, clienţi, organizaţii de consultantă, universităţi, firme din industrii paralele care au nevoie de o tehnologie similară, cei care beneficiază de franşiză şi clienţii clienţilor. Reţele trebuie să includă o implicare reală, oricât de informală, a unei organizaţii faţă de alta, astfel încât beneficiul rezultat din cunoştinţele lor să ajungă în firma dumneavoastră, şi nu în cea a unuia dintre concurenţii dumnea­voastră. Vezi şi OUTSOURCING.

net worth (valoare netă) Vezi NET ASSETS. new issues (emisiuni noi) Acţiuni introduse recent pe piaţa bursieră. în multe

ţări, inclusiv în SUA şi Marea Britanie, noile emisiuni au tendinţa să fie lansate cu o reducere semnificativă (de obicei 5-15%) din valoarea lor intrinsecă, pentru a se obţine o bună piaţă secundară (AFTER-MARKET) şi, de asemenea, un risc scăzut pentru cei care vor subscrie (UNDERWRITERS), care sunt adesea sponsorii (SPONSORS) care fixează preţul. Acest lucru înseamnă că este în general o bună strategie de investiţii subscrierea la noile emisiuni: cu atât mai mult atunci când vânzătorul este guvernul. Multe noi emisiuni ne-privatizate (non - PRIVATISATION) sunt din păcate sub forma plasamentelor (PLACINGS), la care este mai dificil pentru investitorii individuali să obţină acţiuni decât pentru investitorii instituţionali (INVESTMENT INSTITUTIONS).

niche (nişă) Piaţă protejată pe care micile companii pot fi lideri de piaţă. Vezi BUSINESS SEGMENT şi MARKET NICHE.

niche marketing, niche strategy (marketing/strategie de nişă) Vezi MAR­KET NICHE.

N I H (Not Invented Here) syndrome (sindromul nu-a-fost-inventat-aicî) Tendinţă de a respinge ideile legate de dezvoltarea produsului sau de modalităţile de a face afaceri deoarece nu se încadrează în abordarea existentă a companiei; lipsa dorinţei de a examina sau aplica idei bune originare din altă parte (pe alte pieţe, de la consu­matori sau concurenţi); a fi conservator, snob, defensiv şi aplicând tactica struţului.

195 nodes (noduri)

nodes (noduri) 1.. Cercuri în analiza de reţea (NETWORK ANALYSIS) şi planifica­rea diagramelor care descriu un eveniment, cum ar fi începutul sau finalizarea unei sar­cini. 2. In sens mai general, locuri şi momente în care evenimentele se întâlnesc.

noise (bruiaj) Date confuze care distorsionează ce se întâmplă cu adevărat. nominal account (cont nominal) Cont care este în cele din urmă consolidat

pentru a se ajunge la bilanţ (BALANCE SHEET). Firmele au de obicei sute de conturi nominale pentru diferite tranzacţii.

nominal ledger (registru nominal) Registru sau fişier de calculator care înregis­trează detaliile fiecărui cont nominal (NOMINAL ACCOUNT)..

nominal value (valoare nominală) Valoarea nominală a acţiunilor unei companii (de obicei fixată la un nivel foarte jos şi mult mai scăzut decât preţul de emisiune -ISSUE PRICE). Când sunt emise acţiuni noi, ele nu pot fi emise la o valoare mai mică decât valoarea nominală. Mai este denumită PAR VALUE. Are putină sau nici o semnificaţie economică. Nominee: companie care deţine acţiuni în numele proprieta­rului. Adesea are loc pentru a ascunde identitatea reală a proprietarului.

non-core business (afacere secundară) Afacere care nu este esenţială pentru viitorul unui grup şi care poate fi vândută dacă se materializează o ofertă bună.

non-diversifiable risk (risc nediversificabil) Risc de piaţă (MARKET RISK) care nu poate fi îndepărtat prin diversificare de către investitorii care deţin un portofoliu de acţiuni. Vezi CAPITAL ASSET PRICING MODEL (CAPM).

non-executive director, non-exec (director non-executiv) Nume britanic pentru OUTSIDE DIRECTOR (director din exterior). Non-executivii au fost consideraţi soluţia pentru multe probleme ale conducerii companiilor (CORPORATE GOVERNANCE), iar Raportul Cadbury din Marea Britanie recomandă creşterea numărului de non-execu-tivi de înaltă calificare, mai independenţi, mai puternici şi mai bine plătiţi. Ideea este că persoanele calificate din exterior pot conferi o perspectivă suplimentară şi pot exercita un control asupra directorilor executivi, atunci când acest lucru este important, şi astfel să îi protejeze pe acţionarii şi societatea împotriva abuzurilor puterii de conducere. Dar nu sunt non-executivii mai mult o parte a problemei, decât soluţia ei? Non-executivi experimentaţi şi respectaţi n-au reuşit să descopere şi să oprească multe abuzuri recente ale companiilor şi par mai buni să închidă uşa grajdului după ce caii au fugit, decât să-i tină înăuntru. Nu dorinţa de independentă sau regulile conducerii compa­niilor limitează de obicei eficienta non-executivilor. Sarcina „poliţistului" non-executiv al companiei este pur şi simplu prea dificilă şi trebuie făcută câteva zile pe an sau chiar câteva zile pe lună. Responsabilităţile non-executivilor (care au responsabilităţi egale ca directori cu executivii) împiedică multe lucruri bune să ajungă la noile consilii de administraţie, mai ales ale noilor companii în dezvoltare, care au nevoie cel mai mult de sprijinul lor. Dacă cineva trebuie să-şi asume responsabilitatea în calitate de director, va trebui să fie plătit foarte bine şi acest lucru înseamnă că trebuie să contribuie mult mai mult decât majoritatea non-executivilor o pot face azi. Probabil că avem nevoie de noi cadre de „semi-executivi" experimentaţi care să se implice în companie şi să ofere asistentă materială afacerilor acesteia (nu să fie un simplu poliţist), fiind totuşi indepen­dente de executiv şi având timpul să susţină dezvoltarea pe termen lung a firmei.

non-performing loan (împrumut neperformant) împrumut care nu aduce do­bândă (sau este întârziat cu cel puţin 90 de zile). :

non-territorial office (birou non-teritorial) 196

non-territorial office (birou non-teritorial) Birou în care managerii nu au un loc sau birou desemnat, ci folosesc spaţiul comun. Din ce în ce mai mult firme ca IBM, Digital, Apple şi GE (SUA) realizează importanta managementului spaţiului (SPACE MANAGEMENT) şi instalează mobilă confortabilă non-teritorială (cum ar fi canapele, scaune rabatabile şi zone asemănătoare barurilor) pentru a încuraja interacţiunea infor-mală. Unele firme, ca Mars, au realizat acest lucru cu mult timp în urmă.

non-verbal communication (comunicare non-verbală) Limbajul corpului: „ascultati-1" (adică priviti-1). •• • .•:•.

non-voting shares (acţiuni fără drept de vot) Vezi „A" SHARES. no par value shares (acţiuni fată valoare nominală) Actiuni americane care nu

a u valoare nominală. . . . norm (normă) 1. în statistică, valoare reprezentativă (cum este media - MEAN).

2. Normă socială: comportament sau valoare acceptat(ă) în cadrul unui grup. normal curve (curbă normală) Curbă gaussiană (GAUSSIAN CURVE), distribuţie

normală de frecvenţe (FREQUENCY DISTRIBUTION) sau curbă în formă de clopot: ya-lorile cele mai frecvente se întâlnesc în mijloc. ••..'•

normative (normativ) Prescriptiv (care sugerează cum trebuie făcut un lucru) şi nu descriptiv. i . >•

normative curve (curbă normativă) Vezi OPPORTUNITY/VULNERABILITY MATRIX. , \ :-'••'.•

notebook computer (calculator notebook) Cel mai mic tip de calculator portabil (LAPTOP).

not-for-profit organisations (organizaţii non-profit) Versiune americană mai potrivită, deşi mai greoaie, a organizaţiei „non-profit" britanice.

Not Invented Here syndrome (sindromul nu-a-fost-inventat-aici) Vezi NIH. notional interest (dobândă notională) Venit din dobânzi pe care o companie

l-ar fi câştigat dacă deţinătorii de opţiuni ar fi plătit băni firmei pentru a-şi exercita opţiuriile. Este utilizată în calculul beneficiilor pe acţiune diluate total (FULLY DILUTED EARNINGS PER SHARE).

N P D (New Product Development - dezvoltare de produse noi) Ramură a marketingului sau departament în cadrul unei firme care dezvoltă noi produse, le testează pentru piaţă şi le introduce pe piaţă ca întreg; sau procesul dezvoltării de noi produse. Există patru tipuri diferite de NPD, cum se arată în figura 33. •'

Riscurile de eşec cresc pe măsură ce avansăm în josul listei. Observaţi că extrapo­larea mărcii (BRAND STRETCHING) implică un nume stabilit de marcă într-o zonă nouă de produs, pe când extinderea liniei (LINE EXTENSION) sau extinderea mărcii (BRAND

Tipul de NPD

1 îmbunătăţirile produsului

2 Extinderea liniei

3 Extrapolarea mărcii

4 Noi mărci

Exemple

Noul Perşii îmbogăţit; noul model de maşină a anului

Diet Coke; Rabbit and Chicken Whiskas

Sosuri Flora pentru salate; îngheţata Marş

Diamond White; Neurofen

Figura 33. Cele patru tipuri de dezvoltare de produse noi

197 NPV (Net Present Value - valoare netă actualizată)

EXTENSION) reprezintă pur şi simplu o variantă nouă a produsului existent. Vezi şi BRAND STRETCHING pentru o discuţie detaliată a acestei tendinţe în creştere.

NPD este mai mult o artă decât o ştiinţă: unele firme au în mod constant performante mai bune decât altele.

NPV (Net Present Value - valoare netă actualizată) Suma tuturor fluxurilor monetare viitoare dintr-o investiţie sau proiect minus toate fluxurile de ieşire. NPV este actualizat pentru a ţine seama de inflaţie şi/sau de rata de actualizare (DISCOUNT RATE - rata randamentului investiţiei) cerută de investitor. Vezi DCF (Discounted Cash Flow).

numerical control (control numeric) Utilizarea numerelor pentru a controla maşinile, maşinile unelte şi alte echipamente, de obicei implicând calculatoarele. A fost dezvoltată prima dată în 1952 şi denumită control numeric de bază (NC); a evoluat la control numeric pe calculator (CNC) şi acum la control numeric direct (DNC), în care mai multe maşini sunt controlate de un calculator. DNC este parte integrantă a ori­cărui sistem CAD/CAM. . .

numerology, Tom Peters' new (noua numerologie a lui Tom Peters) PETERS a realizat o listă utilă de definiţii ale companiilor care corespund unor diferite numere de angajaţi. A subliniat faptul că 50 este un număr magic, firmele fiind cele mai creatoare şi eficiente dacă se situează sub acest număr. Lista sa arată astfel:

1. 1, persoană: individul informat (INFORMATED INDIVIDUAL), 2. 2-4 persoane: microfirma (MICRO-ENTERPRISE) 3. 7-10 persoane: grupul de lucru autonom (SELF-CONTAINED WORK GROUP) 4. 3-12 persoane: echipa de proiect (PROJECT TEAM) 5. 12-20 persoane: mini-firma (MINI-ENTERPRISE). ;., ....... 6. 40-200 persoane: centrul independent de profit (INDEPENDENT PROFIT CENTRE).

NV Versiunea olandeză a PLC, Inc etc. Numele complet este Naamlo^e Vennootschap. Olandezii au şi BV-un, care sunt companii private cu răspundere limitată.

O & M (Organisation & Methods - organizare şi metode) Studiul muncii aplicat activităţii de birou. Era popular în anii '60 şi '70.

objectives (obiective) Lucruri pe care încearcă să le îndeplinească un anumit director sau o firmă, de obicei într-un interval de timp de 1-3 ani. Vezi MbO (MANAGE­MENT BY OBJECTIVES - Management prin obiective).

occupational test ing (testare ocupatională) Teste psihologice şi psihometrice utilizate în domeniul muncii pentru a se realiza o evaluare obiectivă a atributelor personale, cum ar fi aptitudinile, interesele sau personalitatea şi pentru a oferi informaţii care sunt dificil de spicuit din impresiile interviurilor sau realizările din trecut. .-, •.

OCR (Optical Character Recognit ion - recunoaştere optică a caractere­lor) Tehnologie importantă care le permite calculatoarelor să citească direct caracte­rele t i p ă r i t e . . . / • ' . .

OD (Organisation Deve lopment - dezvoltarea organizaţiilor) Şcoală de practică şi gândire care a dezvoltat grupurile de management pentru a îmbunătăţi eficienţa interpersonală şi organizatorică. Foloseşte tehnicile psihologice, cum ar fi grupurile T (T-GROUPS) sau echivalentul lor mai modern, grupurile de întâlnire (ENCOUNTER GROUPS). Este strâns legat de mişcarea relaţiilor umane (HUMAN RELA­TIONS MOVEMENT).

O E M (Original Equipment Manufacturer - producător original de echipa­ment) Oferirea unui produs fără marca către furnizori, care-1 p o t comercializa sub marca lor. . , ' • . . . - •

off-balance sheet financing (finanţare extrabilantieră) Folosirea planificării financiare pentru a evita necesitatea de a introduce activele în bilanţ; orice formă de finanţare care nu necesită prezenta unui pasiv în bilanţ. Un exemplu este închirierea calculatoarelor, în locul cumpărării lor, sau conducerea afacerilor prin intermediul asociaţilor, în care asociatul poate avea un nivel foarte mare al datoriei, dar nici o parte a acesteia nu apare în bilanţul primei firme. Finanţarea extrabilantieră este un m o d de reducere a nivelelor percepute ale datoriilor pentru o companie care are probleme. Investitorii sau cei care fac afaceri cu firma trebuie să analizeze foarte atent orice finanţare extrabilantieră.

offer document (document de ofertă) Prospect (PROSPECTUS) care oferă publicului actiuni într-o companie pusă în vânzare publică sau care emite noi actiuni.

offer for sale (ofertă de vânzare) Flotare (FLOTATION) a unei noi companii la bursă, în care acţiunile sunt oferite publicului şi instituţiilor investitionale. Vezi NEW ISSUES.

offer price (preţ oferit) Preţul la care un formator de piaţă (MARKET MAKER) va vinde actiuni sau un fond mutual vinde unităţi către public. O p u s BID PRICE; vezi MlD-MARKET PRICE.

office automation (automatizarea biroului) Prelucrarea şi analiza datelor în birouri, folosind calculatoarele. Utilizează tehnologia informaţiei (IT) în diferite moduri, incluzând staţiile de lucru integrate (INTEGRATED WORKSTATIONS), poşta electronică

199 officer (funcţionar cu post de răspundere)

(ELECTRONIC MAIL), sisteme de videotext (VIDEOTEXT SYSTEMS), comunicaţii prin voce (VOICECOM) şi videoconferinţe (VIDEOCONFERENCING). Poate duce la colectarea prea multor informaţii (INFORMATION) şi nu reduce costurile pe măsura aşteptărilor. P o t avea dreptate Luditii electronici?

officer (funcţionar cu post de răspundere) Termen american pentru director (DIRECTOR) sau alt director executiv de rang superior.

off-line (periferic; neconventional) 1. Situaţie în care echipamentul electronic nu este on-line, adică sub controlul unei unităţi centrale de lucru (CPU - Central Processing Unit). 2. In afara unei şedinţe sau a canalelor conventionale, semnificând faptul că doi directori rezolvă o chestiune în mod privat şi neoficial, fără a lua din timpul unui grup mai mare.

. offshore fund (fond offshore) Bani şi instrumente financiare deţinute într-un paradis fiscal.

offshore production (producţie în străinătate) Producţie de componente (sau, mai pe larg, a unui produs global) într-o tară cu un cost redus al forţei de muncă, nu în ţara în care corporaţia îşi are sediul. Vezi HOLLOW CORPORATION.

off-the-shelf Produs standard. Ohmae, Kenichi (n. 1943) Strălucitor japonez non-japonez, a cărui carte, The

Mind of the Strategist (publicată în Japonia în 1975, dar nu şi în SUA până în 1982), este una dintre cele mai bune cărţi despre strategie, care a contribuit la dezvoltarea siste­mului JUST-IN-TIME practicat de Toyota. Analist care acordă un rol important intuiţiei şi perspicacităţii, O h m a e a fost printre primii care au plecat de fiecare dată de la client şi au plasat clientul în centrul sistemului de valori al firmei: „strategiile barate pe clienţi sunt ba^a tuturor strategiilor". The Mind of the Strategist este o pledoarie elocventă pentru strategii creative, bazate pe clienţi, dând în acelaşi timp multe indicii şi indicaţii sub forma diagnosticelor analitice şi a exemplelor de strategii neconventionale urmărite cu succes de companiile japoneze. Vezi şi KEY FACTORS FOR SUCCESS (KFS) şi STRATE­GIC DEGREES OF FREEDOM (SDF).

In perioada recentă, mai ales în cartea sa de referinţă din 1990, The Borderless World, O h m a e şi-a îndreptat atenţia asupra modului în care cele mai mari companii ale lumii creează ceea ce el numeşte economia interdependentă (ILE - Inter-Linked Economy) a SUA, Europei şi Japoniei/Asiei, bazată în mare măsură pe nevoia de a satisface cerin­ţele consumatorilor din toate economiile importante. El susţine convingător cauza unei globalizări (GLOBALISATION) inevitabile şi benefice, deşi bazată pe globalizarea locală (GLOBAL LOCALISATION) şi nu pe produsele universale (UNIVERSAL PRO­DUCTS), proces care este încetinit, dar nu oprit de acţiunile în sens invers ale protectioniştilor, birocraţilor şi guvernelor lumii. Companiile care forţează schimbarea devin multilocale (MULTILOCALS), mai degrabă decât multinaţionale. Potrivit lui Ohmae, „nimic nu mai este în străinătate "; lumea nu mai foloseşte vocabularul Honda, de exemplu, deoarece „Honda se consideră echidistantă fată de top clienţii". Multilocalele trebuie să devină ,factori interni" 2Î fiecărei pieţe importante (proces pe care-1 descrie util ca INSIDERI-SATION) şi trebuie să fie animate de hotărârea de a servi clienţii mai bine, oriunde se află: „Concurenţii globali trebuie să aibă motorul si cunoştinţele pentru a se autopropulsa. Trebuie să cunoască direct pieţele cheie. Aceste cunoştinţe sunt secretul succesului intr-o lume fără graniţe". Vezi GLOBALISATION (definiţia 2), GLOBAL LOCALISATION şi STRATEGIC TRIANGLE.

oligopoly (oligopol) 200

oligopoly (oligopol) Termen folosit de economişti pentru o piaţă cu cinci sau mai puţini furnizori care controlează 75% sau mai mult din piaţă. Oligopolurile pot fi profitabile pentru furnizori, dar nu înseamnă că sunt dăunătoare consumatorilor. Pieţele devin în general oligopoluri deoarece primii doi sau trei concurenţi sunt efi­cienţi şi oferă ceea ce doreşte majoritatea consumatorilor.

omnibus research (cercetare omnibus) Nu are nici o legătură cu liniile de autobuz. Cercetare de piaţă pentru mai mulţi clienţi, adesea bazată pe un panou, în care se pot insera întrebări individuale de interes pentru o singură firmă.

one-stop shopping (centru comercial cu servicii multiple) Strategie a indus­triei serviciilor pentru a le oferi clienţilor o gamă largă de servicii profesionale. Este cel mai bine exemplificată de Saatchi & Saatchi în zilele sale de glorie: agenţii de publi­citate, marketing, consulting de multe tipuri. Este de asemenea folosită de unele bănci, care se diversifică în agenţii imobiliare şi de asigurări. Dar extinderea mărcii de acest tip este dificilă, iar comentariul lui Lenin că „un lanţ este la fel de puternic ca si cea mai slabă verigă a sa " este relevant. Cazul cumpărăturilor „dintr-un foc': în servicii profesionale este în cel mai bun caz nedovedit.

on-line (cuplat) Echipament de calculator care este controlat de unitatea centrală de lucru (CPU).

open door policy (politica uşilor deschise) Parte de bază a „Căii H P " practi­cată de Hewlett-Packard şi îmbrăţişată de atunci de multe companii, inclusiv Shell. Simbolismul managerilor care nu-şi închid uşa de la birou este numai o parte a acestei politici; ideea de bază este comunicarea liberă pentru angajaţi, astfel încât ei îşi pot exprima sentimentele fată de orice director, de rang oricât de mare. „Orice efort" , declară „calea HP", „pentru a împiedica un angajat să meargă în sensul liniei este absolut contrar politicii companiei". Vezi şi MISSION.

open-end fund (fond deschis) Fond de investiţii sau trust unitar (UNIT TRUST) care nu are nici o limită a numărului de acţiuni noi care pot fi emise. Opus CLOSED-END FUND.

open position (poziţie deschisă) Situaţie în care un comerciant are o poziţie neacoperită, spre deosebire de contul echilibrat (BALANCED BOOK).

operating cash flow (flux monetar din exploatare) Flux monetar care intră (în timpul unei perioade contabile) ca rezultat al activităţii de exploatare a companiei şi care nu include nici un flux monetar de natură nou operaţională (cum ar fi plata do­bânzilor, impozitelor sau dividendelor sau sumele primite din emiterea unui capital mai mare sau creşterea datoriilor).

operating expense (cheltuială de exploatare) Cheltuială suportată de firmă pentru activităţile sale de exploatare de bază, neincluzând elementele financiare, cum ar fi dobânda sau impozitele.

operating lease (leasing de exploatare) Leasing normal în care locatarul (LESSEE) nu preia riscurile şi beneficiile deţinerii activului. Opusul (situaţie în care face acest lucru) este leasingul financiar (FINANCE LEASE).

operating leverage (efect.de levier din exploatare) Costurile fixe ale unei firme raportate.la costurile sale totale. Când acest raport are o valoare mare, înseamnă că există beneficii ridicate din creşterea utilizării capacităţii. Dacă are loc o recesiune şi cererea îşi reia apoi creşterea sau firma îşi poate mări cota de piaţă fără a reduce pretu-

201 operating profit (profit de exploatare)

rile prea mult, un grad ridicat de îndatorare duce la recuperarea rapidă a profiturilor. Mai este denumit grad de îndatorare operaţional.

operating profit (profit de exploatare) Profit din operaţiunile de bază ale unei firme, înainte de a lua în calcul dobânda plătită sau încasată sau impozitele. Mai este denumit EARNINGS BEFORE INTEREST AND TAX (EBIT) şi PROFIT BEFORE TAX (PBT).

Operational Research (cercetare operaţională) Vezi OR. operations management (management al operaţiunilor) Managementul pro­

ducţiei. Trebuie strâns integrat cu toate celelalte funcţii, mai ales cu cele legate de servirea clientelei. Vezi DELIVERY SYSTEM.

Operations Research (cercetarea operaţiunilor) Vezi OR. opinion leaders (lideri de opinie) Termen de marketing care semnifică procesul

prin care aprobarea din partea unor anumiţi consumatori (liderii de opinie) îi va deter­mina pe ceilalţi să se alăture tendinţei generale.

opportunity cost (cost de oportunitate) Costul renunţării la o altă activitate: dacă petrec o zi pentru a scrie o carte, costul meu de oportunitate este venitul pe o zi din activitatea de consultanţă pe care-1 puteam obţine şi la care am renunţat (dacă serviciile mele sunt dorite de cineva). Dacă sunt folosiţi bani sau oameni pentru un proiect, există întotdeauna un cost de oportunitate (alternativa cu cea mai mare valoare) fată de care se evaluează proiectul. Foarte des costul de oportunitate nu poate fi cunoscut cu siguranţă sau precizie, dar cu toate acestea oamenilor le place întotdeauna să întrebe: „Dar care este costul de oportunitate?"

opportunity /vulnerability index (indicele oportunităţii/vulnerabilităţii) Dez­voltare interesantă a matricei BCG (BCG MATRLX), deşi nii a fost elaborată până la sfârşitul anilor '70/începutul anilor '80 (în principal de Bain & Company) şi per­fecţionată mai târziu, în acelaşi deceniu, de The LEK Partnership, alt centru strategic. BCG a susţinut că produsele cu o cotă relativă de piaţă (RELATIVE MARKET SHARE -RMS) ridicată (liderii) ar trebui să fie foarte rentabile, iar logica curbei experienţei (EXPERIENCE CURVE) a sugerat că, cu cât este mai mare cota de piaţă, cu atât este mai mare rentabilitatea (opusul se produce doar dacă firma nu-şi foloseşte avantajele potenţiale sau fixează un preţ pentru penetrare mai puternică pe piaţă). Prin urmare, trebuie să fie posibilă construirea unei curbe normative („NORMATIVE CURVE") pentru a descrie rentabilitatea segmentului mediu de produs1 (BUSINESS SEGMENT) într-o anumită industrie sau, într-o gamă mai largă, a tuturor industriilor, în funcţie de prognozele normale ale cotei relative de piaţă a unui segment. Această bandă normativă este prezentată în matricea' din figura 34.

Zona paralelă dintre cele două linii curbe reprezintă curba normativă: în funcţie de datele exacte folosite, probabil că 80% din observaţii se încadrează între aceste limite largi şi este neobişnuit (doar 20% din poziţiile segmentului de produs) ca produsele să se plaseze în afara acestor limite. (Banda normativă poate fi construită pe baza datelor reale despre poziţia şi rentabilitatea segmentului de produs, dar numai după o segmen­tare corectă: în practică, astfel de date pot fi obţinute cu un oarecare grad de siguranţă numai după lucrul cu o organizaţie de clienţi şi construirea unei baze de date anonime de relaţii.) De fapt datele empirice au permis ca banda normativă să fie construită în acest mod. Banda era de obicei colorată în galben, astfel încât diagrama a ajuns să fie cunoscută în unele cercuri sub denumirea de diagramă banană (BANANAGRAM).

opportunity/vulnerability index (indicele oportunităţii/vulnerabilităţii) 202

10x 3x 1x 0,3x , 0,1x Cota relativă de piaţă

Figura 34. Matricea oportunităţilor/vulnerabilităţilor

Care sunt concluziile? O implicaţie ar fi că poziţiile cu o cotă relativă de piaţă mare, segmentate corect, sunt la fel de valoroase cum afirmase BCG, indiferent de rezervele pe care le-ar putea avea cineva faţă de această curbă a experienţei. Managerii trebuie să încerce deci să deţină astfel de produse şi nu se pot aştepta să aibă o rentabilitate peste rata necesară de randament a investiţiilor, doar dacă majoritatea vânzărilor lor sunt în produse lider sau urmăritori puternici (STRONG FOLLOWERS) (cel puţin 0,7x cotă relativă de piaţă - RMS, adică 70% din liderul acelui segment). Altă implicaţie, explicată nu foarte clar de BCG şi în unele privinţe umbrită de doctrina matricei BCG despre câini (DOGS), a fost aceea că a fost utilă în mărirea cotei relative de piaţă într-un segment de produs, indiferent depoziţia de început, este utilă producerea unui produs cu 0,3x RMS şi mutarea lui într-o poziţie cu 0,6x RMS, preluarea unei poziţii cu 0,5x şi mutarea la l,0x sau preluarea unei poziţii cu 2x mutarea la 4x ş.a.m.d.

Diagrama permite calculul brut al prognozei rentabilităţii de echilibru din orice poziţie anumită, astfel încât este posibil calculul brut al beneficiului mutării oricărei poziţii de segment în acest fel şi compararea sa cu costul prognozat pe termen scurt al acestei acţiuni (prin marketing sau servicii suplimentare, dezvoltarea produsului sau preţuri mai mici). în acest mod se poate afla: (a) dacă merită încercarea de a creşte RMS; şi (b) care segmente au cea mai mare predispoziţie de a creşte.

Dar cea mai valoroasă utilizare a matricei nu constă în cele 80% din poziţii care se încadrează în diagrama banană (curba normativă), ci în cele 20% care se situează în exterior. In figura 35 sunt date două exemple de astfel de poziţii posibile.

Produsul A are (să zicem) un randament al capitalului investit (RETURN ON CAPITAL EMPLOYED) de 20%, un randament bun, dar are o cotă relativă de piaţă slabă (să zicem 0,3x sau 30% din mărimea liderului segmentului). Teoria şi datele empirice ale matricei sugerează că o combinaţie a acestor două poziţii este în cel mai bun caz o anomalie şi probabil că nu va putea fi susţinută. Produsul A se situează deci în partea „vulnerabi-

203 opportunity /vulnerability index (indicele oportunităţii/vulnerabilităţii)

80

• • 1x 0,3x Cota relativă de piaţă

0,1x

Figura 35. Matricea oportunităţilor/vulnerabilităţilor- Poziţii ilustrative ale produselor în exteriorul diagramei banană

litătii" (VULNERABILITY) din matrice. Estimarea trebuie să fie că, pe termen mediu, produsul trebuie fie să-şi mărească cota relativă de piaţă, pentru a susţine rentabilitatea sa (săgeata punctată spre stânga), fie să-şi reducă rentabilitatea (până la pragul de renta­bilitate). De ce trebuie să se întâmple acest lucru? Diagrama banană indică faptul că liderul pieţei pentru acest produs poate câştiga 40% sau chiar mai mult ROCE pe acel segment (frumuseţea metodei''constă în faptul că acest lucru poate fi investigat empiric). Se poate întâmpla ca liderul să ţină o umbrelă de preţuri (PRICE UMBRELLA) deasupra pieţei; adică fixează preturile prea sus şi nu le poate susţine, astfel încât chiar şi concurenţii cu o cotă de piaţă slabă sunt protejaţi de acţiunile negative ale concu­rentei normale. Ce se întâmplă daca liderul pieţei reduce deodată preturile cu 20%? El va avea un randament bun, dar concurenţii mai slabi nu vor reuşi acest lucru. (Liderul poate să nu reducă preturile, ci să ofere în schimb beneficii sau servicii suplimentare sau alte caracteristici, dar efectul va fi totuşi o reducere a marjei profitului). Este bine să se cunoască faptul că produsul A este vulnerabil. Dacă nu se poate îmbunătăţi cota relativă de piaţă, vânzarea sa este o decizie raţională, înainte ca rentabilitatea să scadă.

Acum să analizăm produsulB: este un produs cu o cotă relativă de piaţă puternică: este lider pe segmentul său, de patru ori mai mare decât cel mai apropiat rival al său, câştigă 8% ROCE. Acesta este un produs minunat. Teoria şi datele practice sugerează că un astfel de produs ar trebui să aibă 40% ROCE, nu 8%. In 9 cazuri din 10 când sunt întâlnite astfel de produse, este posibil să devină mult mai profitabile, de obicei prin reduceri radicale de costuri (adesea prin intermediul BPR), dar uneori prin îmbunătă­ţirea radicală a ofertei de produse şi servicii către clienţi cu un cost suplimentar scăzut pentru furnizor, dar permiţând realizarea unei mari reduceri de preţ. Conducerile unor anumite firme se mulţumesc adesea cu beneficiile istorice şi cred că este imposibilă creşterea profiturilor printr-o singură acţiune de 3,4 sau 5 ori fată de nivelul lor actual. Diagrama banană contrazice această gândire pentru segmentele de produse şi de

Optical Character Recognit ion (recunoaştere optică a caracterelor) 204

obicei se dovedeşte corectă. La urma urmelor, o cotă relativă de piaţă ridicată implică avantaje potenţiale uriaşe: acestea trebuie câştigate şi exploatate, deoarece ele nu oferă automat profituri uriaşe.

Optical Character Recognition (recunoaştere optică a caracterelor) Vezi OCR. optimisation (optimizare) Literal, ajungerea la cea mai bună soluţie. Expresie

mult-iubită de analişti, mai ales de cei din domeniul OR. Optimizarea înseamnă să ştii ce este cel mai bun din punct de vedere matematic şi cine poate spune cum p o t fi contrazise obiectivele?

optimised production technology (tehnologia optimă de producţie) Sistem de bază de planificare.

optimum order quantity (cantitatea optimă a comenzii) Vezi ORDER QUANTITY. option (opţiune) Dreptul de a vinde sau de a cumpăra acţiuni (sau alte instrumente

financiare) la un anumit preţ (preţul de exercitare - EXERCISE PRICE) într-o anumită perioadă de timp. Unele opţiuni ale marilor corporaţii sunt opţiuni tranzactionate (TRADED OPTIONS), adică pot fi cumpărate sau vândute cu uşurinţă: opţiunile tranzactionate sunt mai volatile decât acţiunile de bază de care sunt legate şi pot deci să piardă sau să câştige rapid sume mari de bani.

OR (Operations Research - cercetarea operaţiunilor) Mai este denumită cercetare operaţională în Marea Britanic A început în SUA şi s-a dezvoltat în perioada 1960-70. Implică aplicarea matematicii şi statisticii în problemele de management, mai ales în cele legate de producţie, logistică şi previziune. Submultimile sale includ teoria cozilor (QUEUING THEORY), teoria deciziilor (DECISION'THEORY), modelarea (MODELLING), simularea (SIMULATION), analiza ABC (ABC ANALYSIS), programarea liniară (LINEARPROGRAMMING), analiza.senzitivităţii (SENSITIVITY ANALYSIS), teoria jocurilor (GAME THEORY), teoria probabilităţilor (PROBABILITY THEORY) şi analiza în reţea (NETWORK ANALYSIS). Arborii decizionali sunt de asemenea legaţi de OR. OR este fără îndoială utilă, dar nu mai este prea atractivă sau de o importantă centrală. .

orange goods (mărfuri portocalii) Bunuri de consum cumpărate relativ frecvent, cum ar fi hainele. Vezi FMCG. ,. .

order interval (interval de comandă) Timpul dintre plasările comenzilor pentru înnoirea stocului (STOCK).

order quantity (cantitatea comenzi i ) Cantitatea dintr-un element care este co­mandată din nou pentru înlocuirea stocului, (STOCK). Cantitatea comenzii opt ime (OPTIMUM ORDER QUANTITY) poate fi calculată pe baza unei formule.

ordinary dividend (dividend ordinar) Dividend (DIVIDEND) plătit deţinătorilor de acţiuni ordinare (ORDINARY SHARES).

ordinary shares (acţiuni obişnuite) Majoritatea acţiunilor sunt acţiuni obişnuite, care dau proprietarilor dreptul la vot şi dreptul la o parte din dividende (DIVIDENDS) şi active nete (NET ASSETS).

organic growth (creştere organică) Creştere prin extinderea cotei de piaţă, situarea pe pieţe în creştere şi intrarea pe noi pieţe cu resursele existente; nu este o creştere prin achiziţii, fuziuni sau companii mixte. Mai este denumită creştere internă (INTERNAL GROWTH). Vezi ACQUISITIVES.

organics (organice) Firme care cresc în întregime sau în mare măsură datorită creşterii interne, faţă achiziţii. Vezi ACQUISITTVES (grupul opus).. • ; ' ' .<, . \

205 organismic organisation (organizaţie organismică)

organismic organisation (organizaţie organismică) Descriere anterioară a adhocraţiei (ADHOCRACY) de azi. Vezi opusul său, MECHANISTIC ORGANISATION şi ADHOCRACY. •••'•

organisational analysis (analiză organizat ional ) Folosirea teoriei organiza­ţiei (ORGANISATION THEORY) pentru a defini sau restructura relaţiile de subordonare dintr-o Organizaţie. Mai este denumită ORGANISATION DESIGN.-

organisation & methods (organizare şi metode) Vezi O&M. organisational behaviour (comportament organizational) Termen generic

pentru activitatea academică ă eficientizării organizaţiilor pe baza disciplinelor psiho­logiei şi sociologiei. Este strâns legat de şcoala relaţiilor umane (HUMAN RELATIONS SCHOOL); multi dintre membrii acesteia fiind profesori de comportament organizational.

organisational culture (cultură organizatională) Vezi CULTURE. organisational federalism (federalism organizational) Vezi FEDERALISM. organisational feudalism (feudalism organizational) Vezi FEUDALISM. organisational glocalisation (glocalizare organizatională) Vezi GLOCALISA-

TION şi GLOBAL LOCALISATION. organisational slack (stagnarea organizaţiilor) Concept foarte util inventat de

Cyert & March, care spune că organizaţiile au tendinţa de a acumula surplusul de resurse care ar putea fi eliminate la un m o m e n t de criză. Ei privesc stagnarea organizatională ca parte naturală a creşterii organizaţiei şi ca element „functional", deoarece dacă nu există nimic care poate fi redus în perioadele grele, cum poate supra­vieţui organizaţia? Alt m o d de a studia acest lucru este acela de a spune că, exceptând perioadele de recesiune, majoritatea organizaţiilor sunt ineficiente, iar costurile pot fi aproape întotdeauna reduse inteligent fără a dăuna activităţilor. ,

organisation chart (diagrama organizaţiei) Mai este denumită în m o d pompos organigramă (ORGANOGRAM). Reprezentare într-o diagramă a lanţului de comandă (CHAIN OF COMMAND), care indică relaţiile de subordonare şi nivelurile ierarhice dintr-o organizaţie. Principiu fundamental al managementului ştiinţific (SCIENTIFIC MANAGEMENT), dar nu întotdeauna util şi rareori corect în ceea ce priveşte relaţiile de lucru. Vezi şi MATRIX ORGANISATION şi DOTTED-LINE RELATIONSHIPS.

organisat ion design Vezi ORGANISATION ANALYSIS. Organisation Development, Organisational Development (dezvoltare a or­

ganizaţiei) Vezi OD. organogram (organigramă) Vezi ORGANISATION CHART. O T C (Over The Counter) Market (piaţa extrabursieră) Expresie americană

pentru piaţa secundară de titluri de valoare, pe care acţiunile pot fi tranzactionate en-detail. Este similară pieţei britanice USM (Unlisted Securities Market).

out-placement (ajutor dat de patron unui salariat disponibilizat) Ajutarea angajaţilor care sunt concediaţi să-şi găsească slujbe în altă parte: ajutor acordat intern sau prin intermediul unei agenţii specializate de angajare a forţei de muncă.

outputs (ieşiri/rezultate) 1. Date sau analize dintr-un program de calculator. 2. Producţia unei firme sau serviciile pe care ea le vinde.

outside director (director extern) Director non-executiv (NON-EXECUTIVE DIRECTOR), independent de directorii executivi. Termen comun în SUA, în care majoritatea directorilor sunt, normal, din exterior. Mai este denumit director indepen­dent (INDEPENDENT DIRECTOR). Vezi şi DIRECTOR şi CORPORATE GOVERNANCE.

outsourcing (aprovizionare din exterior) 206

outsourcing (aprovizionare din exterior) Cumpărarea de componente, bunuri sau servicii din exterior. Tendinţă extrem de importantă care poate transforma compa­niile şi rentabilitatea lor. în producţie, cele mai bune companii sunt cele care produc numai componentele pentru care au un avantaj competitiv real şi care poate fi demon­strat, reducând astfel în mare măsură costurile complexităţii (COSTS OF COMPLEXITY) şi obţinând un avantaj de cost şi randament. Multe companii şi-au desfiinţat de fapt sediile (HEAD OFFICES) prin realizarea în exterior a majorităţii funcţiilor lor. Aprovi­zionarea din exterior este tendinţa viitorului. Vezi MAKE OR BUY DECISION.

outworker (lucrător la domiciliu) Vezi HOMEWORKER. OVA (Overhead Value Analysis - analiza valorii cheltuielilor de regie)

Formă de analiză a costurilor utilizată de MCKINSEY şi de alţi consultanţi pentru a ajuta la reducerea cheltuielilor de regie şi mai ales a costurilor legate de sediu. Precursor în oarecare măsură a BPR (Business Process Re-engineering).

overcapacity (supracapacitate) Situaţie în care oferta depăşeşte cererea într-o anumită industrie. Poate dura perioade lungi. Vezi BARRIERS TO EXIT. •"

overdraft (descoperire în cont) Facilitate bancară europeană de credit. overheads (cheltuieli de regie) Costuri (cum ar fi conducerea de vârf, admi­

nistraţia, finanţele, tehnologia informaţiei (IT), departamentele de personal, cercetarea & dezvoltarea (R&D) şi distribuţia) care nu sunt alocate direct unor anumite produse. Termenul este oarecum imprecis, deoarece rentabilitatea liniei de produse (PRODUCT LINE PROFITABILITY), adesea alocă astfel de costuri, deşi ele sunt, în general, denumite tot cheltuieli de regie. Creşterea complexităţii produsului şi eficienta mai mare a producţiei (ducând la o scădere a costurilor nelegate de cheltuieli de regie) a crescut importanta cheltuielilor de regie. Firmele care se pot organiza eficient în jurul clienţilor şi nevoilor acestora şi care vor avea, prin urmare, cheltuieli de regie mai mici decât concurenţii lor vor fi câştigătoare în viitor. Vezi COSTS OF COMPLEXITY, COSTS STRUCTURE şi BPR.

overrider, overriding discount (reducere determinantă de preţ) Reducere specială (de obicei anuală) acordată de un furnizor unui detailis.t, distribuitor sau angrosist, din valoarea totală a cumpărăturilor sale. Stimulent de canalizare a cât mai multor produse posibil către acel producător. Angrosiştii depind, adesea, foarte mult de asemenea reduceri; acestea pot fi un mod eficient de creştere a cotei de piaţă pentru producător. Uneori mai sunt denumite AGGREGATED REBATE.

overseas manufacturing investment (investiţii de producţie în străinătate) Este' adesea un element-cheie al luptei pentru cota globala de piaţă pentru un anumit produs. Vezi JAPANESE OVERSEAS MANUFACTURING INVESTMENT.

oversold 1. Piaţă bursieră sau altă piaţă care a scăzut prea repede şi prea mult şi se aşteaptă, prin urmare, să îşi revină. 2. Situaţie în care o firmă a vândut mai mult decât poate produce.

oversubscription (suprasubscriere) Situaţie în care cererea pentru o nouă emi­siune de acţiuni (NEW ISSUE) depăşeşte oferta. •.

Over The Counter Market (OTC - piaţa extrabursieră) Vezi OTC. overtrading Situaţie în care o firmă se extinde prea repede şi nu are destule fonduri

pentru a acoperi fondul de rulment (WORKING CAPITAL) suplimentar necesar datorită creşterii vânzărilor.

207 overweight (suprapondere)

overweight (suprapondere) Termen al managerilor de fonduri care desem­nează situaţia în care se fac investiţii mai mari într-un anumit sector decât ponderea sa reală ca proporţie din valoarea totală a bursei. Indică faptul că managerii de fonduri se aşteaptă ca sectorul respectiv să funcţioneze relativ bine. Opus UNDERWEIGHT. •.•-•,-

own brand (marcă proprie) Vezi OWN LABEL.

Mâncăruri refrigerate gata preparate Brânză Bacon

Cârnaţi Suc de fructe

Uleiuri comestibile Legume congelate

Orez Paste

Gemuri/marmeladă Făină

Pizza congelată Jeleu

Prăjituri ambalate Legume la cutie

Iaurt Băuturi răcoritoare Ierburi şi mirodenii

Margarina Biscuiţi

Deserturi congelate Conserve de peşte

Mâncăruri congelate gata preparate Băuturi carbogazoase

Apă îmbuteliată Ceai Unt

Paste pentru uns Biscuiţi crocanţi

Cereale pentru micul dejun Supe

Băuturi alimentare Cafea instant

Zahăr Mâncare pentru animale

Penetrare (%)

20 40 60 80 100

• .•-••••. : . ; . v ~ ; . v - . ^ . i " . . . : j -

-Z~J

———1

Figura 36. Pătrunderea propriei mărci în Marea Britanie pe categorii de produse, 1992 Sursa: OC&C Strategy Consultants

ownership (asumare) ^ ^ 208

ownership (asumare) Acceptare entuziastă a unei idei de către angajaţii unei firme (sau un subgrup/persoană particulară). Asumare înseamnă deci asumare psiho­logică: nu numai conştientizare, deoarece angajatul sau grupul crede în respectiva idee şi o „posedă". Aceeaşi idee se aplică când angajaţii aderă (BUY-IN) la o idee.

own label (marcă proprie) Produs care poartă marca unui detailist şi nu pe cea a unui producător. Propria marcă a avut mare succes pe multe pieţe, de exemplu în industria supermarketurilor din Marea Britanie, pe care detailiştii au crescut în mare măsură proporţia vânzării propriei mărci şi încasează mai mulţi bani din aceasta decât din mărcile de proprietate (PROPRIETARY BRAND - adică acelea ale produ­cătorilor). Propria marcă nu înseamnă astăzi neapărat „ieftin p colorat". Unele mărci de detailişti, cum ar fi St. Michael (Marks & Spencer) şi Sainsbury, înseamnă calitate înaltă. Propria marcă a ajutat la schimbarea echilibrului puterii de la producători către detailişti. Este interesant însă faptul că incidenţa propriei mărci variază atât de mult între categoriile de produse, după cum se vede în figura 36, în Marea Britanie în 1993. Când un producător lider de marcă, care are de asemenea costuri scăzute, ca Pedigree Petfoods sau Kellogg's, se ridică împotriva mărcii proprii, aceasta poate fi constrânsă la niveluri scăzute. • •

Pe de altă parte, ariile de pătrundere redusă sunt din ce în ce mai mult un obiectiv al detailiştilor ca Sainsbury şi Tesco, care doresc să-i învingă pe furnizorii de marcă. Ce va urma?

packaged compensation (pachet de compensaţii) Termen australian pentru beneficii flexibile (FLEXIBLE BENEFITS.-' termenul american) sau avantaje 'supli­mentare''(CAFETERIA PERKS - termenul englez). Vezi FLEXIBLE BENEFITS pentru o discuţie completă.

packaging (ambalare) Ambalajul şi designul acestuia poate fi. o dimensiune crucială a politicii de marcă. Cine poate spune dacă Coca-Cola ar fi avut acelaşi succes fără frumoasa sa sticlă sau dacă Perrier ar fi putut să fixeze un preţ aşa de mare pentru apa sa minerală fără calitatea designului său? Ambalajul poate fi şi functional şi poate fi un stimulent pentru adevărata inovaţie, ca în pasta de dinu cu pompă dispensoare, care este un bun exemplu de mărire a unei pieţe mature prin inovare în privinţa ambalării.

pac-man defence (tactica contraatacului) Tactică împotriva preluării în care compania vizată contraatacă, ca în jocul video cu acelaşi nume. Apărarea poate consta în a lua o poziţie strategică (STRATEGIC STAKE) în compania care face oferta (cu ameninţarea implicită de a o transfera unui invadator) sau de a face singur o ofertă. în unele privinţe este o tactică în fata căreia apărarea este dificilă, deoarece dacă cel care a făcut initial oferta a susţinut că există o logică economică în această afacere, de ce nu ar fi atâta logică dacă firma vizată preia ofertantul, la fel ca în cazul invers? Dacă logica industrială este comună ambelor părţi, se reduce la o judecată asupra echipei de management mai puternice. Tactica contraatacului este deci cea mai potrivită pentru o firmă care are un precedent cel puţin la fel de bun în ceea ce priveşte creşterea beneficiilor pe acţiune (EARNINGS PER SHARE) şi cota ce piaţă ca şi ofertantul iniţial. Dacă precedentul companiei în defensivă este slab (cum este adesea cazul), tactica contraatacului este probabil că va funcţiona numai pe calea poziţiei strategice de introducere a unei terţe părţi în bătălie.

paid-up capital (capital vărsat) Capital emis pentru care acţionarii au plătit. PAL (Pool, Ally and Link - punere în comun, alianţă şi legarea sisteme­

lor) Vezi KANTER. P&L account, P&L, profit and loss account (cont de profit şi pierdere) A

doua declaraţie contabilă în ordinea importantei, după bilanţ (BALANCE SHEET). Ex­plică modul de formare a profitului nedistribuit (RETAINED PROFIT), aşa cum este el prezentat în bilanţ: modul şi motivul schimbării sale în decursul perioadei, începând cu veniturile şi apoi scăzând toate costurile, inclusiv impozitele.

paper (titluri de valoare) Acţiuni sau alt titlu de valoare (SECURITY) (spre deose­bire de numerar).

paradigms of management (paradigme ale managementului) Mulţime de ipoteze pe care le face cineva despre management. Una dintre cele mai înrădăcinate paradigme ale managementului este cea a lanţului de comandă traditional (CHAIN OF COMMAND). Noua paradigmă care pune clienţii în centrul universului concurează im­plicit această concepţie asupra managementului.

parallel importing (import paralel) Distribuitor care oferă im produs de marcă pe care îl cumpără în ţări în care este ieftin şi îl vinde în ţări în care producătorul mărcii are preţuri mari. Nu este iubit de producători din motive evidente, astfel încât aceştia

parallel loan (împrumut paralel) 210

pot încerca să nu mai aprovizioneze distribuitorul, dar acesta este adesea dificil de eli­minat, deoarece pot exista mulţi distribuitori în lanţ şi găsirea sursei de livrare poate fi dificilă. Susţinătorii comerţului fiber spun că unul dintre cele mai bune moduri de abor­dare a importului paralel este menţinerea unor preţuri relativ similare în toate ţările.

parallel loan (împrumut paralel) Sinonim cu BACK-TO-BACK LOAN. parallel processing (prelucrare paralelă) Unul dintre secretele prin care mărfurile

pot fi aduse pe piaţă repede şi eficient: eliminarea prelucrării secvenţiale a etapelor de lucru ori de câte ori este posibil acest lucru, astfel încât activitatea să se desfăşoare în paralel. Vezi BPR (Business Process Re-engineering).

parent company, parent (companie-mamă) Companie care are două sau mai multe filiale (SUBSIDIARIES). Rolul centrului (CENTRE) a constituit subiectul unor lucrări interesante; vezi PARENTING ADVANTAGE. O bună companie-mamă nu încearcă să împiedice independenţa şi dezvoltarea „copiilor" săi, ci caută să adauge valoare prin relevarea potenţialului lor real, întărirea punctelor lor forte, încurajarea cooperării, când aceasta este potrivită şi fixarea unor standarde pentru ele.

parenting advantage (avantaj tutelar) Termen nou, esenţial în managementul companiilor cu mai multe afaceri (MULTI-BUSINESS COMPANIES). Aceste companii sunt adesea puse la încercare, deoarece ele valorează mai mult dezmembrate sau dacă li se reduce dimensiunea, decât la capitalizarea lor curentă de piaţă. într-o carte de referinţă, Corporate-Level Strategy: Creating Value in the Multibusiness Company (1994), Michael Goold, Andrew Campbell şi Marcus Alexander de la Ashridge Strategic Ma­nagement Centre au explicat cazurile în care companiile cu mai multe afaceri ar trebui să existe, când ar trebui ele dezmembrate şi modul în care managerii pot dezvolta stra­tegii mai bune la nivelul companiilor.

Căutarea avantajului tutelar este cheia succesului în companiile cu mai multe afaceri. Dacă compania mamă (PARENT COMPANY) nu creează valoare din deţinerea proprietăţii asupra afacerii, ea trebuie eliminată. Totuşi, crearea de valoare nu este sufi­cientă. Pentru a avea succes, companiile-mamă trebuie.să creeze mai mult decât rivalii lor: trebuie să aibă un avantaj tutelar. Dacă nu, pot cădea pradă unei preluări ostile.

Avantajul tutelar este similar avantajului competitiv (COMPETITIVE ADVANTAGE), dar se referă la activităţile companiei-mamă şi nu la produs.

Pareto rule (regula lui Pareto) Regula 80/20 (80/20 RULE), adică 80% din vânzări, profituri sau orice altă variabilă se pot obţine din 20% din produse. Poate fi studiată empiric în orice caz şi este de obicei unul dintre modurile cele mai simple şi valoroase de înţelegere a oricărei afaceri. A*fost inventată de Alfredo Pareto, economist din secolul al XIX-lea. Privind retrospectiv, multe dintre descoperirile majore din afaceri din ultima jumătate de secol sunt derivate din principiul lui Pareto, inclusiv concentrarea BCG asupra celor câtorva produse cu cotă relativă de piaţă ridicată, care generează majoritatea fondurilor unei companii, înţelegerea derivaţiei costurilor comple­xităţii (COSTS OF COMPLEXITY) dintr-o gamă de produse prea extinsă, şi a faptului că trebuie folosită la maximum, prin urmare, aprovizionarea din exterior (OUTSOURCING), ca şi mişcarea de raţionalizare a deţinerii de stocuri, micşorarea numărului de SKU (Stock Keeping Units - Unităţi de stocare) şi realizarea analizei ABC (ABC ANALYSIS) a rentabilităţii reale. Regula 80/20 se aplică şi indivizilor: 80% din valoarea pe care o realizaţi în slujba dumneavoastră poate proveni din 20% din timpul dumneavoastră, astfel încât, dacă delegaţi activităţile care vă ocupă cei 80% din timp unei persoane care costă mai

211 Parkinson's laws (legile lui Parkinson)

puţin sau are mai putină experienţă (sau nu le mai faceţi deloc) vă puteţi multiplica impactul de până la 5 ori. Atât pentru firme, cât şi pentru indivizi, o parte a acestei valori scăzute de 80% poate fi de fapt negativă. Poate că firmele ar trebui să prevadă ca toţi angajaţii lor să petreacă cel puţin 15 minute pe săptămână gândindu-se la regula 80/20.

Parkinson's laws (legile lui Parkinson) Au fost formulate de C. Northcote Parkinson. 1. Munca se extinde pentru a umple timpul disponibil. Ca în cazul regulii lui Pareto (PARETO RULE), multe tehnici recente de management, ca şcoala timpului de comercializare (TIME TO MARKET) şi JIT (Just-in-Time) pot fi considerate încercări târzii şi valoroase de a depăşi prima lege a lui Parkinson. 2. Cheltuielile cresc o dată cu venitul. 3. Extinderea înseamnă complexitate, iar complexitatea - decădere. Cu cât eşti mai complex, cu atât mai devreme eşti mort. Vezi COSTS OF COMPLEXITY.

participating preference share (acţiune preferenţială participativă) Acţiune preferenţială (PREFERENCE SHARE) al cărei dividend (DIVIDEND) creşte pe măsură ce compania atinge anumite obiective financiare.

participation (participare) încercarea de a implica angajaţii şi de a le da control asupra deciziilor şi destinului lor. Poate fi însă considerată manipulativă dacă conducerea de vârf îşi menţine controlul asupra deciziilor importante. Vezi HUMAN RELATIONS SCHOOL şi EMPOWERMENT, ultima fiind versiunea de azi şi extinderea participării.

partly-paid shares (acţiuni parţial plătite) Vezi CALL. partnership (societate de persoane) Structură legală care are multe avantaje în

majoritatea ţărilor, dar şi un dezavantaj major: în aproape toate cazurile obligă asociaţii activi la răspundere nelimitată (UNLIMITED LIABIUTY): creditorii îi pot urmări pe asociaţi pentru toate activele proprii, în eventualitatea neplăţii. în Marea Britanie, legea societăţilor de persoane a fost influenţată în mare măsură de lobby-ul marilor firme de avocaţi şi contabili, cu rezultatul că tratamentul fiscal al acestor societăţi poate fi extrem de liberal (deşi trebuie să fiţi sau să angajaţi un specialist în domeniul fiscal pentru a exploata cele mai bune avantaje). Problema răspunderii nelimitate poate fi ocolită de asociaţii inactivi, care furnizează fondurile, prin intermediul societăţii în comandită (LIMITED PARTNERSHIP), deşi chiar şi în acestea partenerii activi îşi mentin răspunderea nelimitată.

In afară de răspunderea nelimitată, există trei lipsuri principale ale societăţii de persoane ca structură legală: (1) paradoxal, tratamentul fiscal favorabil poate fi şi un dezavantaj, deoarece devine foarte dificilă estimarea obligaţiilor fiscale viitoare şi a persoanei care are aceste obligaţii (atunci când componenta societăţii se schimbă în timp), astfel încât aceste societăţi sunt cunoscute că oferă fonduri mai mici pentru impozitare, chiar când cred că sunt conservatoare; (2) pentru o firmă internaţională, este foarte dificilă crearea unei societăţi de persoane, deoarece legea diferă foarte mult de la tară la ţară; şi (3) în societăţile mari, ca în marile firme de contabilitate ale lumii, este dificilă reconcilierea etosului societăţii cu realitatea ierarhiei şi birocraţiei, astfel încât mulţi asociaţi secundari ajung să se simtă asociaţi doar cu numele, ceea ce face dificilă conducerea unor astfel de firme într-un mod pe deplin comercial. Societăţile de persoane în forma lor actuală nu vor supravieţui mult în următorul secol.

part-time work (lucru cu jumătate de normă) Tendinţă clară şi utilă. Vezi Charles HANDY.

par value (valoare nominală) Valoare nominală a acţiunilor unei companii. Si­nonim cu valoarea nominală (NOMINAL VALUE). Vezi şi NO PAR VALUE.

passion (pasiune) 212

passion (pasiune) Elementul lipsă din multe firme mari. Fără pasiune nu poate exista voinţă; şi fără voinţă nu pot exista realizări neobişnuite. De la TAYLOR încoace, majoritatea teoreticienilor managementului şi majoritatea managerilor au negat rolul pasiunii, împreună cu cel al intuiţiei, şi au lăudat raţionalitatea, ordinea, rolurile, ierarhia, analiza şi specializarea. Pasiunea trece peste aceste valori în esenţă conserva­toare; ea mobilizează lucrurile, inspiră oamenii, construieşte echipe şi schimbă lumea. Pasiunea vine de la lideri; nu poate veni de oriunde altundeva? Printre firmele care (în anumite momente ale istoriei lor) s-au făcut cunoscute datorită pasiunii (şi liderilor pasionată) se numără Matsushita, Apple, McKINSEY, BCG, Mars, LL Bean, McDonald's, GE (SUA), Sony, Honda, SAS şi British Airways. Firma dumneavoastră are pasiune? Vezi şi MISSION, CAUSE, CORPORATE RELIGION, MINTZBERG, PETERS şi CAMPBELL.

patent (brevet) Drepturi de proprietate intelectuală (INTELLECTUAL PROPERTY RIGHTS - IPR) acordate inventatorilor de produse noi, procese etc. Regulile sunt foarte complexe şi diferă de la ţară la ţâră. Unii observatori sunt de părere că protecţia brevetelor, chiar dacă încurajează invenţia (INVENTION), descurajează procesul (mult mai impor­tant) al inovării (INNOVATION) şi că protecţia brevetelor ar trebui deci desfiinţată. Atât Germania cât şi Japonia au restrâns foarte mult drepturile de brevet şi deci această opinie poate avea un sâmbure de adevăr. Este dificil, totuşi, să ne imaginăm restrânge­rea semnificativă a drepturilor de brevet în SUA sau Marea Britanie, date fiind culturile lor extrem de individualiste. . . . -

paternalism (paternalism) Stil de management mult practicat în Franţa şi popu­lar în Marea Britanie în secolul al XlX-lea, în care conducerea de vârf ia toate deciziile, dar aeordăio atenţie reală circumstanţelor personale şi dezvoltării „oamenilor săi" (prin analogie, copiii săi). Concept demodat, cu excepţia micilor firme şi a Franţei. Paternalis-mul nu trebuie confundat cu autoritarismul (AUTHORITARIANISM), care este manipu­lam şi nu are nici un interes real în bunăstarea angajaţilor.

pathfinder, pathfinder prospectus Prospect iniţial pentru a capta interesul investitorilor.

payback, payback period (perioadă de recuperare) Perioada necesară pentru ca o investiţie să ramburseze capitalul său initial: dacă sunt necesare 450.000£ pentru înfiinţarea unui restaurant, iar acesta aduce (după plata tuturor costurilor şi impozi­telor) 150.000£ anual, atunci perioada de recuperare este de 3 ani. Perioada de recuperare nu se bucură de simpatie din partea multor analişti sofisticaţi, deoarece nu tine seama de inflaţie şi deoarece fluxul monetar nu ţine aproape niciodată de plata unei sume mari acum şi de o serie de plăti anuale mai mici ulterior. Perioada de rambursare nu poate tine seama nici de momentul în care fluxul monetar alternează între valori pozitive şi negative. Metoda preferată este, în general, fluxul monetar actualizat piSCOUNTED CASH FLOW - DCF), deşi această metodă are dezavantajul major ca ia mult timp şi uneori este dificil de calculat. Pentru firmele mici sau pentru o primă analiză, perioada de rambursare nu este o metodă proastă. A propos, operioadă de rambursare de trei ani este în general foarte bună.

pay differential (diferenţă de salariu) Diferenţa dintre salariul unei clase de salarizare şi cel al următoarei, în sus sau în jos. Studiile au arătat că oamenii sunt mai preocupaţi de aceste diferenţe, decât de nivelurile absolute. Acest lucru are mai multe implicaţii, printre ele fiind şi aceea că acordarea unei măriri substanţiale de salariu unui grup de angajaţi va duce aproape întotdeauna la acordarea unor astfel de măriri tuturor

213 payout ratio

angajaţilor şi aceea că este mai bine să funcţionezi într-o zonă cu salariu mic şi să acorzi o atenţie specială echităţii interne (distribuţia salariului într-o firmă într-un mod consi­derat corect), decât să funcţionezi într-o zonă cu salariu mare şi să faci acelaşi lucru. Multe firme care plătesc peste rata curentă a salariului au angajaţi care sunt ne­mulţumiţi de plata pe care-o primesc, nu deoarece pot câştiga mai mult (sau chiar aceeaşi sumă) în exteriorul firmei, ci deoarece văd alţi oameni de valoare mai mică pentru firmă care sunt plătiţi mai mult decât ei. Acest lucru ajută la indicarea faptului că, poate, HERZBERG, McGREGOR şi MASLOW au avut dreptate la urma urmelor: în­cercarea de a folosi salariul ca factor motivant este o bătălie pierdută.

payout ratio Dividendele (DIVIDENDS) calculate ca procent din profiturile anuale (de obicei după impozitare).

pay systems (sisteme de remunerare) Mai sunt denumite în SUA sisteme de „compensare" (COMPENSATION). Metode de determinare a sumelor cu care trebuie plătiţi angajaţii într-o organizaţie, prin intermediul unei structuri sistematice. Cea mai răspândită, deşi dăunătoare, este o formă de evaluare a postului (JOB EVALUATION), în care baza plăţii o constituie „valoarea" postului, la care se poate apoi adaugă o primă personală (PERSONAL BONUS) şi/sau 6 primă pentru toată firma. O alternativă mult mai bună este sistemul simplu de plată în funcţie de realizări (PERFORMANCE-RELA­TED PAY), în care salariul este în mare măsură determinat de individ şi de realizările acestuia şi nu de o specificaţie rigidă a postului.

PBIT (Profit Before Interest & Tax - profit înainte de plata dobânzii şi impozitelor) Mai este denumit EBIT şi OPERATING PROFIT.

PBT (Profit Before Tax —profit înainte de impozitare) Profit după toate cheltuielile, inclusiv dobânda, dar înaintea impozitului pe corporaţie.

PC (Personal Computer - calculator personal) Apariţia şi omniprezenta din ce în ce mai mare a PC-ului a schimbat probabil deprinderile de muncă mai mult decât orice alt aspect al revoluţiei IT. Un PC este „personal" pentru un individ şi nu este „pus în comun": deoarece PC-urile sunt cu mult mai ieftine cecât.predecesoarele lor, aceasta este p politică economică, care economiseşte un volum imens de pendulare a forţei de muncă. PC-urile devin din ce în ce mai ieftine şi mai puternice şi deoarece o persoană îşi poate organiza fişierele pentru a putea fi accesate foarte uşor, PC-urile sunt probabil singurul instrument IT care a dus la o scădere a volumului de hârtii generate. PC-urile pot fi legate la alte PC-uri prin intermediul reţelelor locale (LAN - Local Area Networks). PC-urile au schimbat şi vor schimba din ce în ce mai mult deprinderile de lucru şi îi vor ajuta pe oameni să se descurce mult mai uşor fără un birou centralizat şi să lucreze eficient acasă, menţinând legătura cu colegii lor. în plus, PC-urile sunt priete­noase şi distractive, având grafică frumoasă şi pictbgrame (ICONS) nostime. Pe scurt, PC-urile sunt una dintre cele mai bune schimbări care s-au întâmplat în afaceri în ultimii 20 de ani şi multe lucruri mai bune urmează încă. Vezi HOMEWORKING.

PCB (Printed Circuit Board - circuit electronic imprimat) Circuit electronic imprimat folosit drept componentă în producţia de componente electronice. Există acum multe tipuri specializate de PCB pentru anumite industrii.

PD, P/D RATIO, PDR (Price Dividend Ratio - raport pret/dividend) Preţul curent al unei acţiuni raportat la dividendele totale pe acţiune din anul bugetar precedent.

PE, P/E, PER (Price Earnings Ratio - raport pret/câştiguri) Numărul cu care piaţa bursieră multiplică câştigurile de după plata impozitelor ale unei companii

PE, P/E, PER (Price Earnings Ratio - raport preţ/câştiguri) 214

pentru a da o valoare totală (MARKET CAPITALISATION sau MARKET VALUE) acţiunilor unei companii. Un PE ridicat înseamnă deci că o companie este evaluată mai scump, fată de câştigurile sale, decât o companie cu un PE scăzut. PE înseamnă ambele lucruri: preţul acţiunilor raportat la câştigurile pe acţiune (EARNINGS PER SHARE) şi capitalizarea pieţei raportată la câştigurile totale.

Raportul preţ/câştiguri este modul fundamental în care pieţele bursiere şi analiştii lor din întreaga lume evaluează acţiunile şi poate servi ca bază pentru compararea ori­căror acţiuni. Deci, pentru a creşte averea acţionarilor, companiile trebuie să încerce să obţină un PE ridicat, dar şi câştiguri ridicate.

Modul în care PE a ajuns să ocupe poziţia sa determinantă este neclar: în teorie pot exista 1.001 moduri de evaluare a unei companii. Este fascinant să vedem complexita­tea tuturor companiilor din toate industriile tuturor ţărilor redusă la un singur indicator al performantelor. Este un indicator bun şi util, dar care are ciudăţeniile şi incertitudi­nile sale, pe care investitorii inteligenţi le pot exploata în propriul lor avantaj.

Ideea evaluării unei companii printr-un multiplu al câştigurilor sale este o decizie raţională. Dacă presupuneţi că aceste câştiguri se vor transforma în cele din urmă în lichidităţi, vă puteti imagina o persoană care doreşte să plătească de mai multe ori câştigurile actuale printr-o sumă totală, pentru a se bucura de fluxul de câştiguri viitoare pentru totdeauna. Dacă un investitor doreşte să plătească acum valoarea pe zece ani a câştigurilor de azi în schimbul câştigurilor companiei (indiferent de valoarea acestora) pentru totdeauna, compania va avea un PE de 10.

PE variază de la perioadă la perioadă şi de la tară la tară, în funcţie de faptul dacă există sau nu o piaţă BULL sau BEAR. în condiţii normale de piaţă, următoarele reguli empirice se aplică PE:

1. Un PE de 5 sau mai mic înseamnă că piaţa bursieră se aşteaptă la o scădere severă a câştigurilor companiei, chiar la posibilitatea falimentului acesteia.

2. Un PE de 5-10 înseamnă că piaţa bursieră se aşteaptă la o creştere a câştigurilor companiei mai înceată decât inflaţia, dacă va avea loc o astfel de creştere.

3. Un PE de 10-12 înseamnă faptul că se aşteaptă o evoluţie în mare a câştigurilor în aceeaşi linie cu inflaţia.

4. Un PE de 12-15 înseamnă că este aşteptată o creştere a câştigurilor oarecum mai mare decât inflaţia.

5. Un PE de 15-20 înseamnă că se aşteaptă o creştere a câştigurilor mult mai mare decât inflaţia.

6. Un PE mai mare de 20 înseamnă că este aşteptată o creştere majoră a câştigurilor.

Modul multiplicator de obţinere a capitalizării de piaţă (MARKET CAPITALISATION) a unei firme poate duce la unele ciudăţenii interesante pentru o companie care începe deodată să-şi crească câştigurile. Să presupunem că o firmă cu o creştere moderată are un PE de 10 şi beneficii pe acţiune de 10 pence. Acţiunile vor valora deci 10x10 pence = 1£. Să presupunem acum următorul fapt: câştigurile cresc cu 30% anual timp de doi ani. Ce creştere a preţului acţiunii vă aşteptaţi să aibă loc? Majoritatea răspunsurilor vor spune că preţul acţiunilor va creşte în cei doi ani cu 69% (30% compus în 2 ani). Dar există şanse ca PE să crească, pentru a reflecta prognoza creşterii continue a câştigurilor. PE poate foarte bine să crească la 20, astfel încât preţul acţiunilor va fi acum 20 x 16,9 pence (noile câştiguri) = 338 pence, o creştere în cei doi ani de 238%!

215 PEG (Price Earnings Growth Factor - factorul de creştere a raportului...

Acest lucru înseamnă că merită să încercăm să depistăm companiile ale căror câşti­guri sunt pe cale de a se accelera sau chiar să cumpărăm acţiuni ale unor astfel de com­panii după ce câştigurile au început să crească, dar înainte ca PE să se ajusteze complet.

O zonă puţin cercetată, care este de un interes special pentru investitori, este reprezentată de companiile cu un PE ridicat, în special cele cu PE-uri foarte ridicate. La începutul anilor 70 un grup de acţiuni americane, denumite „cele 95", a ajuns la niveluri ale PE nemaintâlnite până atunci; printre ele se numărau Xerox, McDonald's şi IBM. în acel moment, mulţi observatori au pretins că evaluarea acţiunilor era mult prea ridicată: ele „actualizau nu numai viitorul, dar şi ce urmează după acesta". Obser­vatorii au avut dreptate în multe cazuri: profesorul Jeremy Siegel de la Wharton School a calculat că IBM, având un PE de 35 la începutul anilor 70, valora în realitate doar 6,1 ori multiplul câştigurilor, pe baza performanţelor ulterioare; Xerox, având de aseme­nea un PE foarte ridicat, valora doar 6,8. Dar Philip Morris, care avea un PE de 21 de ori câştigurile din 1972, ar fi trebuit să aibă un PE de 89, iar McDonald's, care se afla la valoarea ameţitoare de aproape 60, pe care majoritatea observatorilor îl ridiculizau ca fiind nimic mai mult decât un lanţ de magazine fast-food, ar fi trebuit de fapt să aibă un PE de 120!

Deci, PE-urile ridicate pot fi meritate, deşi este în mod clar mai sigur, dar şi cel mai avantajos să se găsească acele companii cu PE scăzute care încep să-şi crească câştigu­rile şi pot deveni un Philip Morris sau McDonald's de mâine.

PEG (Price Earnings Growth Factor - factorul de creştere a raportului preţ/câştiguri) Raport foarte util inventat de Jim Slater pentru a pune în evidenţă companiile subevaluate, aflate în creştere. PEG este raportul preţ/câştiguri prognozât (PROSPECTIVE PE) raportat la creşterea prognozată a câştigurilor în anul curent. De exemplu, dacă compania are un PE prognozât de 20, determinat pe baza analizelor specialiştilor privind eâştigurie prognozate, iar rata de creştere respectivă a câştigurilor pe acţiune (EARNINGS PER SHARE) este de 20%, atunci PEG este 1. Dacă PE progno­zât este de 25, iar câştigurile prognozate ale companiei sunt de 40%, atunci PEG este 25/40 sau 0,625. Cu cât PEG este mai mic, cu atât este mai bine; orice valoare sub 0,75 (mai ales sub 0,66) este un posibil semnal de cumpărare. Există, totuşi, două posibile probleme legate de PEG: (1) rata de creştere a câştigurilor prognozată de analişti poate să nu apară; şi (2) chiar dacă acest lucru se produce, se poate să nu fie susţinută. Totuşi, este un mijloc rapid şi facil de evaluare a companiilor cu potenţial de creştere pentru oricine are acces la prognozele analiştilor.

penetration pricing (preţ de penetrare) Fixare a preţului pentru a păstra sau creşte cota de piaţă prin acceptarea unor marje mici (sau chiar negative) în perioada de început. Vezi MARKET PENETRATION PRICING and EXPERIENCE CURVE.

penny shares (acţiuni emise la preturi mici) Acţiuni cu preţ scăzut. Astăzi, în această categorie intră acţiunile cu un preţ mai mic de 30 pence, deşi unii autori includ acţiunile cu preţ până la 1£. Un preţ mic luat separat nu înseamnă nimic (dacă există un număr foarte mare de acţiuni, capitalizarea totala a pieţei - MARKET CAPITALISATION - poate fi foarte mare), dar majoritatea acţiunilor emise la preţuri mici au o capitalizare a pieţei mult mai mică de 25 milioane £. Pot fi acţiuni ale unor companii mici sau ale unor foste companii mari, care sunt acum în drum spre faliment: aproape toate au profituri scăzute sau inexistente. Valoarea lor rezidă în speranţa că viitorul va fi mai bun decât prezentul. Au existat unele câştiguri fantastice din aceste acţiuni în anii '80,

pension fund (fond de pensi i ) • • ;. • • '•• • • 216

dar majoritatea s-au bazat pe,publicitatea ostentativă. Au tendinţa de a fi de calitate scăzută, lipsite de lichiditate, costisitoare de cumpărat sau de vândut şi extrem de speculative. Multe dintre ele sunt tranzactionate de persoane cu reputaţie dubioasă. Cel mai bine este să fie evitate.

pens ion fund (fond de pensii) Exemplu de investitor instituţional (INSTITU­TIONAL INVESTOR). • - i

per (raport preţ/câştiguri) Vezi PE.. percentiles (percentile) într-o distribuţie de frecvenţe (FREQUENCY DISTRIBU­

TION), observaţiile care se încadrează în fiecare procent de 1% din numărul total de observaţii. Vezi şi DECILES.

perceptual maps , perceptual mapping (grafic al perceperii clientelei) Trasa­rea unei diagrame sau hărţi a percepţiilor consumatorilor legate de o marcă, de obicei într-o serie de matrice 2x2 care reprezintă diferite dimensiuni ale calităţii sau randa­mentului. Se bazează, de obicei, pe cercetări extensive şi pe analiza computerizată a răspunsurilor. Vezi şi MARKET POSITIONING. -

perfect competit ion (concurentă perfectă) Mirajul clasic al economiştilor, în care toate informaţiile sunt disponibile imediat tuturor, nu există bariere la intrare (BARRIERS TO ENTRY) sau bariere la ieşire (BARRIERS TO EXIT) şi în care profitul de echilibru pe termen lung (după luarea în calcul a plătii dobânzilor) este zero. Acţionarii trebuie să se bucure că nu există nicăieri şi că nu a existat probabil niciodată concurenta perfectă. Strategia bună constă în ridicarea barierelor, pentru a face concurenta cât mai imperfectă posibil şi, contrar gândirii populare, acest lucru serveşte cel mai bine şi intereselor consumatorilor.

Performance-Related Pay (PRP - plată după activitate) Este populară în unele ţări (cum ar fi în Marea Britanie acum) din cauza contestării sistemelor de plată, în orice caz o modalitate mai bună decât bazarea plătii pe un sistem de evaluare a pos­tului GOB EVALUATION). Vezi PAY SYSTEMS. . . .

peripheral (periferic) Parte separată a unei. reţele de calculatoare, dar contro­lată de ea.

perk, perquisite (avantaj suplimentar) Este în general descris ca avantaj/primă suplimentar(ă), care poate fi eficientă din punct de vedere fiscal pentru angajaţi; dar poate include şi avantaje care nu sunt denumite de obicei „avantaje suplimentare" (fringe benefits), cum ar fi un birou mare şi luxos, un asistent personal (PA), un şofer, un apartament în oraş şi orice număr de echipamente confortabile pentru îndepărtarea de realitate. Industriaşii britanici şi francezi au tendinţa de a avea mai multe beneficii suplimentare decât cei americani sau germani. In general, este un lucru foarte prost pentru companii, pentru angajaţii acestora, pentru acţionari, consumatori, pentru ba­lanţa de plăti; şi societate în ansamblu.

Personal Computer (calculator personal) Vezi PC. personal bonus (primă individuală) Plată (de obicei o dată sau de două ori pe

an) care reflectă contribuţia pe care şi-a adus-o un individ organizaţiei sale. personality inventory (inventar de personalitate) Metodă folosită în recrutare

(RECRUITMENT) şi selecţie (SELECTION) pentru evaluarea candidaţilor: este o formă (de obicei nu foarte bună) de test psihologic.(PSYCHOLOGICAL TEST).

personal sel l ing (vânzări personale) Semnifică de obicei vânzarea faţă-în-faţă.

217 personnel (personal)

personnel (personal) 1. Departament sau funcţie legată de recrutare (RECRUIT­MENT), selecţie (SELECTION), inducere (INDUCTION), formare (TRAINING), dezvolta­rea managementului (MANAGEMENT DEVELOPMENT), planificarea mâinii de lucru (MANPOWER PLANNING), evaluare (APPRAISAL), sisteme de plată (PAY SYSTEMS) şi alte probleme legate de membrii unei organizaţii şi care se ocupă şi de relaţiile in­dustriale (INDUSTRIAL RELATIONS), mai ales când forţa de muncă face parte din sindi­cate. Uneori este denumit, cutremurător, resurse umane (HUMAN RESOURCES). De­partamentele de personal sunt adesea dispreţuite, deoarece se consideră de către şefii ierarhici (LINE MANAGERS) că au prea multă putere, iar teoria modernă spune că este cel mai bine să ai un departament de personal foarte mic şi să transferi cât mai multă responsabilitate în problemele legate de angajaţi şefilor ierarhici. Departamentele de personal p o t fi în m o d sigur responsabile de birocratizarea unei firme, dar este o sarcină extrem de dificil de făcut bine. 2. Angajaţi.

P E R T (Programme Evaluation and Review Technique - Tehnică de evaluare şi revizuire a programelor) Vezi NETWORK ANALYSIS. P E R T a fost precursorul (1958) al JUST-IN-TIME (JIT).

P e t e r principle (pr incipiul lui Peter) Laurence Peter (n. 1919) a spus că oamenii dintr-o organizaţie se vor ridica la nivelul lor de incompetenţă, fiind promovaţi până când nu mai reuşesc să-şi facă datoria în slujba lor actuală. Pervers, logic, în general neadevărat.

Peters, T o m (n. 1942) Probabil principalul consultant de management din lume şi cel care a obţinut cei mulţi bani din profesiunea sa. Realizările sale sunt reale: a fost consultant la McKINSEY până când el şi Bob WATERMAN au scris In Search of Excellence (1982), care are acum vânzări care se apropie de 6 milioane (absolut fără precedent pentru o carte de afaceri); a plecat de la McKINSEY la puţin timp după aceea, pentru a publica, ţine conferinţe şi face propagandă pentru managementul pasionat. Şi-a con­struit o afacere masivă şi extrem de profitabilă, comercializându-se pe sine şi produsele sale: cărţi, casete video, seriale TV, consultanţă şi apariţii personale. Este Billy Graham al managementului, deşi în cazul său profiturile merg la T o m Peters Group.

Proiectul de Excelenţă a avut origini prozaice, într-un exerciţiu de dezvoltare a firmei realizat de McKINSEY, care a început în 1977. Ideea simplă şi relativ neinspirată a fost izolarea companiilor americane cele mai performante din ultimii 20 de ani, uriiiărind primele zece companii din Fortune 500. în sfârşit, Peters & Waterman au ales 43 de companii şi au încercat să descrie caracteristicile comune care le-au determinat succesul.

Metodologia a fost raţională, dar destul de largă; concluziile pot fi puse sub semnul întrebării, iar glorificarea unor companii a fost naivă, înţelegerea ulterioară şi propa­ganda corporaţiei fiind în mare măsură o înţelegere reală a ceea ce s-a petrecut. La cinci ani de la publicarea sa, două treimi din companiile „de succes" aveau probleme, iar una, People Express, dăduse faliment. Dar succesul cărţii a fost binemeritat. A fost o lectură inspirantă, deosebită de orice altă carte anterioară despre management: i-a făcut pe cititori să-şi dorească să meargă acolo şi să facă fapte mari, ca şi cele descrise în carte. A pus pasiunea (PASSION), capacitatea de conducere (LEADERSHIP), valorile (VALUES) şi clientul (CUSTOMER) în centrul excelenţei şi în aceste privinţe a avut dreptate 100%, chiar dacă detaliile pe care le folosea pentru a lăuda excelenta erau adesea greşite. Evangheliile şi alte mari scrieri religioase nu depind în înţelesul lor de adevărul literar. Simplul fapt că oamenii p o t răspunde la ele şi p o t realiza apoi miracole este o mărturie suficientă. La fel a fost şi este cazul Excelenţei.

Peters, Tom 218

Peters a scris o urmare (împreună cu Nancy Austin), A Passion for Excellence (1985), apoi şi-a schimbat semnificativ orientarea, scriind Thriving on Chaos (1987), care începe cu această frază: „Nu există companii excelente". în mod clar o afirmaţie adevărată, dar nu mulţi formatori de opinie ar fi putut demonstra o asemenea bravadă şi încă mai putini şi-ar fi îmbogăţit, în loc să-şi deterioreze reputaţia printr-o astfel de cotitură în formă de U, la doi ani după altă carte în care lăuda companiile excelente. Thriving on Chaos este o carte despre schimbare şi despre posibilitatea şi modul de management al acesteia. în carte, Peters are o concepţie relativ optimistă în legătură cu managementul schimbării, susţinând în linii mari evoluţia de la birocraţiile (BUREAUCRACIES) ierarhice la adho-craţiile centrate pe clienţi (ADHOCRACIES). In stilul clasic anglo-saxon, el a realizat o listă de 45 de precepte pentru manageri, dintre Care cele mai importante sunt:

• specializarea/crearea de nişe (NICHES)/diferenţierea; • realizarea unei calităţi superioare; • oferirea de servicii (SERVICE) de calitate; • transformarea producţiei (MANUFACTURING) în instrument principal de marketing; • investiţii peste medie în oameni, vânzări din prima linie, service, distribuţie

(transformarea acestora în eroi ai companiei); • obsesia fată de clienţi; • sprijinirea eşecurilor prin recompensarea publică a greşelilor bine gândite; • transformarea inovaţiei într-un mod de viată pentru toată lumea; • garantarea angajării continue a forţei de muncă cheie; • reducerea radicală a nivelurilor de management; • transformarea într-un ascultător obligatoriu; • solicitarea unei integrităţi totale în toate tranzacţiile, atât în interiorul, cât şi în

exteriorul firmei.

Nu multe dintre ele sunt originale, dar sinteza este bună, iar modul în care sunt susţinute este excelent.

De atunci Peters a evoluat şi a devenit mult mai „pesimist în legătură cu schimbarea planificată*'. Este adevărat că 75% din aceste eforturi de transformare (TRANSFOR­MATION) eşuează, dar poate trebuia să spună că paharul este un sfert plin, decât că este pe trei sferturi gol. Concentrarea pe cei 25% şi încercarea de a-i transforma în 50% (să zicem) poate fi o utilizare mai bună a talentelor lui Peters, decât defetismul. Ultima sa carte, Liberation Management (1992), este importantă, dar dificil de citit: este lungă, incoerentă, slab organizată, uşor de combătut şi plină de jargon american. Sună mai mult ca Bonfire of the Vanities decât In Search of Excellence, deşi nu are acţiunea nici uneia dintre ele. Există cinci idei principale în Liberation Management:

1. Toate afacerile devin modă (FASHION). 2. Creaţi mini-SBU pretutindeni. 3. Organizaţi totul şi pe toată lumea în jurul proiectelor. 4. Distrugeţi departamentele funcţionale. 5. Folosiţi parteneri din afara organizaţiei formale.

219 _ _ pets (animale d e casă)

Această carte este foarte legată de structură, deoarece Peters este de părere că, fără schimbarea structurii organizaţiilor, se pot obţine foarte puţine lucruri. El are probabil dreptate, dar mesajul din Liberation Management nu este redat atât de elocvent ca în cărtile sale anterioare. Vezi CHANGE MANAGEMENT, WATERMAN, PASSION, LEADERSHIP.

pets (animale de casă) Până în 1970, acesta a fost numele pe care BCG 1-a folosit pentru poziţiile cu cotă relativă de piaţă scăzută de pe pieţele cu creştere scăzută. BCG a fost iniţial extrem de dur în legătură cu animalele de casă, bune pentru doamnele de modă veche: „animalele de casă nu sunt necesare". Apoi, animalele de casă au devenit câini (DOGS) şi au fost tratate puţin mai tolerant. Vezi DOGS ŞI BCG MATRIX.

petrodollars (petrodolari) Dolari ordinari, obţinuţi din vânzarea petrolului de către ţările producătoare. Vezi RECYCLING PETRODOLLARS.

petty cash (bani de casă) Mic fond pentru cheltuieli neprevăzute. phantom option scheme (schemă de opţiuni fantomă) Instrument eficient de

impozitare pentru simularea efectului opţiunilor de cumpărare de acţiuni la preţ redus (EXECUTIVE SHARE OPTIONS). într-o schemă de opţiuni fantomă, opţiunile nu sunt acordate de fapt, dar plăţile se fac ca şi cum ar fi acordate.

physical distribution (distribuţie fizică) Transferul real al mărfurilor de la locul de producţie la consumatori, prin orice număr de mecanisme intermediare, cum ar fi detailiştii. Este foarte importantă şi este o parte neglijată a sistemului de livrare (DELIVERY SYSTEM) al firmei. Foarte adesea, cel mai mare contact îl au clienţii cu persoana care livrează produsul, iar percepţia lor despre firmă poate fi puternic influenţată de cât de eficientă şi plăcută este experienţa de livrare.

piecework (muncă în acord) Plată după volumul realizat. pie chart (diagramă „plăcintă") Reprezentare foarte mult folosită, prezentând

un cerc cu felii pentru a reprezenta clasificarea procentuală (venituri pe ţări, profituri pe produse etc.), simpatizată de consultanţii de management mai în vârstă şi de cei care întocmesc rapoartele anuale. Mult mai interesante sunt diagramele cu baloane (BUBBLE CHARTS).

PIMS (Profit Impact on Market Strategy - impactul profitului asupra strate­giei de piaţă) Bază de date (DATABASE) cooperantă care îşi are originea în cercetările GE din SUA care colectează date de la firmele membre în legătură cu cota de piaţă, rentabilitatea şi o mulţime de alte variabile (cum ar fi cheltuielile de cercetare şi dezvoltare - R&D) care se prognozează că pot influenta profiturile. Datele sunt confi­denţiale, dar rezultatele cumulate sunt transmise înapoi membrilor, astfel încât aceştia pot vedea cum se pot creşte profiturile. Unele dintre aceste cercetări au fost publicate şi s-a demonstrat fără nici o îndoială că o cotă ridicată de piaţă este corelată cu profituri ridicate, deşi există importante variaţii într-o ramură industrială. Există două probleme legate de această abordare: aceea că acceptă propriile definiţii ale segmentului realizate de firmă, care pot să nu descrie corect segmentarea produsului (BUSINESS SEGMENTA­TION) sau să nu fie suficient de dezagregate; şi aceea că acordă insuficientă atenţie cotei relative de piaţă. Vezi BCG MATRIX, RMS, OPPORTUNITY/VULNERABILITY MATRIX.

pioneers (pionieri) Companii care dezvoltă cunoştinţe tehnice de specialitate avansate şi lansează noi produse. Pot să nu ajungă lideri pe piaţă dacă nu menţin cele mai scăzute costuri şi/sau au cheltuieli de regie prea mari şi/sau menţin o linie de pro­duse prea largă, astfel încât părţile lor cele mai bune pot fi preluate (CHERRY-PICK) de specialiştii cu costuri mai scăzute.

pirate (pirat) 220

pirate (pirat) Produse consumabile fără marcă care intră într-un produs de marcă, cum sunt lamele de ras care intră într-un aparat de ras de marcă. Sunt folosite deoarece sunt mai ieftine.

pistonnage (pistonaj) Utilizarea unei reţele asemănătoare celei francmasonice pentru a întoarce favorurile personale. Birocraţia Uniunii Europene este plină de el.

placing (plasare) Mai este denumit placement, PRIVATE PLACEMENT, private placing. Situatie în care o nouă emisiune (NEW ISSUE) ajunge la anumite instituţii de investiţii (INVESTMENT INSTITUTIONS); în loc să fie oferită spre vânzare publicului. Este adesea mai rapidă şi mai ieftină, dar ar trebui să fie interzisă peste o anumită mărime, pentru a le da investitorilor particulari o şansă să participe.

plain vanilla (produs simplu) Produs standard, fără nici un fel de îmbunătăţiri (BELLS AND WHISTLES). Termenul simplu VANILIA, fără „plain" are acelaşi înţeles.

plant (plantă) Unul din cele 8 roluri în echipa lui BELBIN. Planta este un introvertit liniştit, care vine cu cele mai bune şi originale idei, dacă ceilalţi membri ai echipei îl vor întreba şi-1 vor asculta.

PLC, pic (Public Limited Company - companie publică cu răspundere limitată) Acronim britanic care corespunde francezului SA, olandezului NV etc. O percepţie greşită comună este aceea că PLC-urile trebuie să fie companii cotate (QUOTED COMPANIES): majoritatea PLC-urilor nu sunt cotate. Acestea au un capital vărsat (PAID-UP CAPITAL) şi cerinţe de raportare (REPORTING) puţin mai oneroase decât companiile limitate.

poison pill (tactica pilulei cu otravă) Prevederi în statutul companiei sau alte acţiuni ale conducerii care o fac inatractivă pentru o persoană care doreşte să o preia, fiind astfel neplăcut de înghiţit. Aceste prevederi pot stipula câ, în eventualitatea unei preluări, conducerea sau acţionarii existenţi trebuie să primească plăti masive; sau o firmă ameninţată de preluare poate încheia o alianţă strategică (STRATEGIC ALLIANCE) cu un concurent major al eventualului achizitor, ceea ce-i va da concurentului drepturi majore în eventualitatea unei preluări. Această tactică este privită fără simpatie sau este ilegală în multe ţări, inclusiv în Marea Britanie, dar diferite state americane permit diferite grade de pilule cu otravă. Exemplu clar de erezie de management (MANA­GERIAL HERESY) care ar trebui să fie total ilegală pretutindeni.

political risk (risc politic) Riscul investirii în ţări instabile sau în ţări care pot să nu-şi îndeplinească obligaţiile faţă de acţionari, deţinători de obligaţiuni sau parteneri din firme mixte. Agenţiile evaluează ţările individuale după riscul politic perceput. A scăzut în general de la colapsul comunismului în blocul estic.

polycentric (policentric) Cu mai multe centre; ideea că o corporaţie transnaţională modernă (TRANSNAŢIONAL CORPORATION) trebuie să aibă mai multe centre^ nu 'numai cel denumit sediu.

porcupine provision Sinonim cu SHARK REPELLANT. Porter, Michael (n. 1947) Al doilea conferenţiar de management cel mai bine

plătit, după Tom PETERS; profesor la Harvard Business School, consultant şi specialist în strategia corporaţiilor din întreaga lume. Vorbeşte chiar de „marca Porter". In două cărţi, Competitive Strategy: Techniques for Analysing Industries and Competitors (1980) şi Competitive Advantage (1985), Porter rezumă şi dezvoltă principalele concepte ale strategiei corporaţiei. Rezuma, formulează şi se exprimă strălucitor. Porter defineşte două tipuri de avantaj competitiv: cost scăzut sau diferenţiere. El plasează firma în

221 Porter's five competitive forces (cele cinci forţe concurenţiale ale lui Porter)

contextul industriei sale (vezi PORTER'S FIVE COMPETITIVE FORCES) şi identifică sistematic propriul lanţ al valorilor (VALUE CHAIN) al firmei (toate modurile în care firma adaugă valoare de la început la sfârşit, pe activităţi). De la mijlocul anilor '80 a studiat concurenta globală şi avantajul comparativ al naţiunilor, dezvoltând lucrările anterioare ale lui Ira MAGAZINER. Accentuează necesitatea unor grupuri de industrii care să se sprijine reciproc (vezi şi KEIRETSU) şi recomandă (cât de mult poate s-o facă un american obişnuit) politica industrială (INDUSTRIAL POLICY). The Competitive Advantage of Nations (1990) trebuie să fie o lectură obligatorie pentru toţi politicienii. Ca şi PETERS, Porter a dat câteva recomandări strategice precise, utile şi de fond, cum ar fi:

• vânzarea către cumpărătorii cei mai pretenţioşi, deoarece aceştia vor fixa standar­dele şi pentru oamenii dumneavoastră;

• căutarea cumpărătorilor cu necesităţile cele mai dificile, astfel încât aceştia vor deveni laboratorul dumneavoastră de cercetare şi dezvoltare (R&D);

• stabilirea de norme care să depăşească cele mai severe reglementări din lume; • căutarea celor mai buni furnizori din lume: răscoliţi lumea după ei; • tratarea angajaţilor ca parteneri permanenţi; • folosirea unor concurenţi remarcabili ca factori motivanti.

Exact, analiza concurentială a lui Porter, în Competitive Strategy (1980), a codificat modul de obţinere a avantajului concurential. Analiza sa sugerează patru componente diagnostice de analiză pentru orice concurent specific: (1) Scopuri viitoare: ce încearcă ei să obţină, inclusiv ambiţiile lor în ceea ce priveşte supremaţia pe piaţă şi tehnologia; (2) Presupuneri: cum se percepe concurentul pe sine şi ce presupuneri face el în legătură cu industria şi concurenta?; (3) Strategia curentă; şi (4) Oportunităţi: ce cred că au? Dotat cu acest cadru, se pot construi scenarii despre reacţiile posibile ale concu­renţilor la orice acţiune a firmei. -

Porter's five competitive forces (cele cinci forte concurenţiale ale lui Porter) Porter a fost un inovator în analiza structurală a pieţelor, care anterior, chiar şi la BCG, a avut tendinţa de a se concentra asupra concurentei directe din industrie, fără a studia sistematic contextul în alte etape ale lanţului valorilor (VALUE CHAIN) din industrie. Cele cinci forte ale lui Porter pentru analiză sunt:

1. Ameninţarea unor eventuali noi intraţi pe piaţă. 2. Ameninţarea substitutelor care folosesc tehnologii diferite. 3. Puterea de cumpărare a clienţilor. 4. Puterea de negociere a furnizorilor. 5. Concurenta între furnizorii existenţi.

> > Interacţiunile dintre cele cinci forte sunt prezentate în figura 37. Pe baza acestora, Porter a elaborat un model util al atractivitătii industriei şi a

modului în care acesta se poate schimba de-a lungul timpului, atât datorită schimbă­rilor economice obiective, cât şi datorită ambiţiilor concurenţilor.

portable pension (pensie portabilă) Pensie care poate fi transferată de un individ de la o companie la alta.

portfolio (portofoliu) Termen foarte util, dar confuz, deoarece are atât de multe înţelesuri diferite, în funcţie de context. 1. Portofoliul unui investitor reprezintă

portfolio management (management de portofoliu) 222

Furnizori

Amen partea r

— - — • ' • — ^

Putere de negociere

Eventuali noi

intraţi

ntare din noilor intraţi

Concurenţi din industrie

O Concurenţă între

companiile existente

/ i Amen

s

Substitute

nţa ubs

^ Putere de

cumpărare

re din partea titutelor

Clienţi i

Figura 37. Cele cinci forţe concurenţiale ale lui Michael Porter

deţinerea de acţiuni, ideea fiind că deţinerea mai multor acţiuni (un portofoliu) repre­zintă un risc mai mic decât deţinerea numai a uneia sau două acţiuni. 2. Portofoliul unei firme constă în poziţiile cotei relative de piaţă (RELATIVE MARKET SHARE) în diferite segmente de produs (BUSINESS SEGMENTS) (vezi BCG MATRIX) sau, mai pe larg, gama sa de activităţi. 3. Portofoliul de activităţi al unui individ reprezintă toate activităţile diferite pe care le are, mai ales dacă este propriul său patron şi lucrează cu sau pentru mai mulţi clienţi. Ideea vine de la Charles HANDY, care crede că muncitorii din industriile de cunoştinţe vor avea cariere mai scurte în multe firme şi-şi vor împărţi din ce în ce mai mult timpul în două, trei sau mai multe zone pe care le aleg ei înşişi: vezi KNOWLEDGE WORKERS şi SHAMROCK ORGANISATION.

portfolio management (management de portofoliu) Modul în care un porto­foliu (în oricare din sensurile de mai sus) este administrat. In sensul 1, se referă la diversificarea efectivă a riscului (DIVERSIFICATION OF RISK) prin deţinerea a aproxi­mativ o duzină sau 15 acţiuni diferite: vezi CAPITAL ASSET PRICING MODEL. în sensul 2, se referă la administrarea portofoliului de produse al firmei, după cum se indică în matricea BCG (BCG MATRIX) sau în orice alt mod prin care o firmă decide să realizeze transferul fondurilor şi al altor resurse rare între produsele sale.

223 portfolio marriage (căsătorie de portofoliu)

portfolio marriage (căsătorie de portofoliu) Teorie foarte utilă asupra modului în care căsătoria trebuie să se adapteze slujbelor şi rolurilor celor doi parteneri şi viceversa, în diferite circumstanţe, astfel încât să poată fi reconciliate atât cerinţele slujbei, cât şi cele ale căsătoriei. Inventat de Charles HANDY. A fost de atunci uşor adaptat în parteneriatul de portofoliu (PORTFOLIO PARTNERSHIP): vezi mai jos.

portfolio partnership (parteneriat de portofoliu) Uşoară adaptare a teoriei lui HANDY despre căsătoria de portofoliu (PORTFOLIO MARRIAGE), pentru a include relaţiile primare ale celor două persoane care trăiesc împreună, indiferent dacă sunt de fapt căsătoriţi.

Cercetarea lui Handy a identificat patru tipuri de personalitate sau comportament bazate pe două dimensiuni:

• Realizare şi Dominantă (nevoia de a reuşi, de a avea putere şi influentă), care poate fi mare sau mică;

• Ajutor şi Sprijin (dorinţa de a ajuta şi de a sprijini, de a avea grijă de cineva) fată de autonomie (dorinţa de a face singur lucrurile)

El a creat apoi o matrice prin care a definit patru tipuri diferite (figura 38). Tipul A, cei care se implică, sunt atât acaparatori, cât şi dominanţi, dar şi interesaţi

în a-i ajuta şi a avea grijă de oameni. Tipul B, înfigăreţii, sunt tinerii aflaţi în rapidă ascensiune socio-profesională, ambiţioşi, muncitori, dar având puţin timp sau încli­naţie spre a-i ajuta pe ceilalţi şi având o tendinţă puternică spre autonomie. Tipul C, singuraticii, au un punctaj scăzut în general, cu excepţia autonomiei: sunt lipsiţi de ambiţie, fără înclinaţii sociale sau de a-i ajuta pe ceilalţi. Tipul D, cei cărora le pasă, nu sunt interesaţi de realizările personale sau de dominaţie, dar doresc să-i ajute pe ceilalţi.

Mare

Mică

A IMPLICAŢII

1

D CEI CĂRORA

LE PASĂ

B ÎNFIGĂREŢII

C SINGURATICII

Nevoia de a ajuta, de a sprijini şi de a avea grijă de alţii

Nevoia de autonomie

Figura 38. Matricea parteneriatului de portofoliu Sursa: Adaptare după Charles Handy, The Age of Unreason (1989)

portfolio theory (teoria portofoliului) 224

Fără să vă preocupaţi în legătură cu cine este primul în secvenţă (dumneavoastră sau partenerul (dumneavoastră), există zece combinaţii posibile pentru (dumnea­voastră şi partener. Acestea sunt AA, AB, AC, AD, BB^ BC, BD, CC, CD, D D .

Cele mai întâlnite sunt BD, AA şi BB. Modelul clasic BD, un B (înfigăteţ) şi un D (păsător) funcţionează bine, până când B nu mai are succes în muncă sau D vrea să înceapă sau să reînceapă o carieră. Modelul AA, cu doi oameni, implicaţi, prezintă de obicei o provocare majoră a timpului: timpul necesar pentru a urmări două cariere şi a avea o viată personală plină de satisfacţii pentruambele părţi. Cheia succesului este aici evitarea angajamentelor excesive legate de timpul de muncă şi călătorii şi folosirea aju­torului casnic suplimentar pentru sarcinile care dau mai purine satisfacţii. Modelul BB, al înfigăretilor cu venit dublu, trebuie să se bazeze din ce în ce mai mult pe, servicii din exterior care minimizează gradul muncii la domiciliu. Pentru o discuţie mai detaliată a parteneriatului de portofoliu, vezi The Successful Boss's First 100 Days de Richard Koch (1994), pag. 1-14.

portfolio theory (teoria portofoliului) 1. Se referă de obicei la teoria financiară care susţine diversificarea portofoliului unui investitor. Vezi PORTFOLIO (1) şi PORTFOLIO MANAGEMENT (1). 2. Se poate referi la teoria matricei BCG (BCG MA'ITUX).

POS (Point of Sale - punct de vânzare) 1. Locul în care clienţii plătesc pentru mărfuri, unde este cel mai eficient să comercializezi şi alte mărfuri mici. 2. Comerciali­zarea materialelor care merg la punctul de vânzare. 3. înregistrare electronică a fondurilor; vezi şi EPOS.

positioning (poziţionare) Găsirea unei poziţii de succes pentru un produs sau companie care-1 (o) diferenţiază de concurenţi şi ocupă „un loc în creier". Acest proces poate fi în întregime emotional şi subiectiv, în loc să fie definit de produs sau prin criterii verificabile. De exemplu, British Airways a fost repozitionată ca „linia aeriană favorită a lumii" pentru a le comunica călătorilor că echipajul nu consumă mai mult decât produce sau nu-i mai ignoră. O tehnică interesantă de poziţionare pentru un nou venit sau un urmăritor este realizarea unui contrast voalat fată de liderul pieţei, ca în sloganul de succes al lui Avis: „Suntem nr. 2. încercăm mai mult"iau „Carlsberg, probabil cea mai buna bere din lume ", opus celei mai mari sau mai puternice. Poziţionarea este parţial o problemă de înţelegere a celui mai potrivit câmp de luptă pentru un produs, dar este şi un proces extrem de creativ de identificare a spaţiului vacant şi de găsire a unui loc cald din punct de vedere emoţional. Poziţionarea tine mult mai mult de artă decât de ştiinţă.

positive-sum game (joc cu sumă pozitivă) Situaţie în care doi sau mai mulţi jucă­tori au unele interese comune şi nu trebuie să facă cealaltă parte/părţi să piardă pentru a câştiga ei. Opusul jocului cu sumă nulă (ZERO-SUM GAME), mult mai des folosit.

post-acquisition management (managementul post-achizitiilor) Proces foarte important de integrare a achiziţiilor. Managementul post-achizitiilor trebuie planificat cu mult înainte de a se încerca măcar achiziţia, pentru a se vedea dacă ea funcţionează: dacă pare dificil, oferta nu trebuie făcută. Procesul implică gândirea detaliată a schimbărilor care trebuie făcute pentru compania preluată (şi a unor părţi ale celui care face preluarea), pentru a îmbunătăţi performanţele şi a realiza sinergii (SYNERGIES). Schimbările în cultura (CULTURE) vor fi necesare şi trebuie, de asemenea, să fie planificate cu atenţie.

post balance sheet event (eveniment post-bilantier) Orice lucru important care se întâmplă după data întocmirii bilanţului (BALANCE SHEET DATE), dar înainte

225 posting

de trimiterea prin poştă a raportului anual (ANNUAL REPORT), pe care acţionarii trebuie să-1 ştie pentru a avea o imagine completă şi corectă asupra poziţiei financiare a companiei.

posting Efectuarea unei înregistrări în bilanţul (BALANCE SHEET) unei firme sau o înregistrare intermediară.

power (putere) Studiul puterii în organizaţii a fost în general neglijat. Este un subiect foarte important şi rareori corespunde ipotezelor naive din majoritatea cărţilor de management. Unul dintre specialiştii care au contribuit în mare măsură la acest do­meniu este Andrew Pettigrew. . ,

power of attorney (procură) Document legal care-i permite unei persoane să acţioneze, în anumite limite definite, în numele altei persoane.

power retailer Vezi POWER STRIP şi DESTINATION RETAILER. power strip In SUA, complex de magazine de-a lungul unei autostrăzi (STRIP

MALL), cuprinzând mai mulţi detailişti (POWER RETAILERS - CATEGORY KILLERS specializaţi, precum Toys R Us), Vezi DESTINATION RETAILING.

PPM (managementul portofoliului de produse) Vezi PRODUCT PORTFOLIO MANAGEMENT şi BCG MATRIX.

PR (Public Relations — relaţii cu publicul) 1. Activităţile unei firme ce au ca scop prezentarea acesteia în lumina cea mai favorabilă în fata consumatorilor, gu­vernelor, factorilor de reglementare şi marelui public. Printre mijloacele folosite se nu­mără comunicatele de presă, rapoartele anuale şi alte documente ale companiei, lobby-ul efectuat de aceasta, casete video şi reviste interne, ca şi încercări de a plasa articole favorabile în presa financiară şi de a le evita pe cele neplăcute. 2. Departamen­tul intern şi/sau consultanţii externi care prestează aceste servicii. PR încearcă să-şi depăşească originile jurnalistice şi să devină o „profesiune" reală. Vezi şi INVESTOR RELATIONS (IR), pentru cea mai serioasă parte a PR.

predator (acaparator) 1. Firmă (sau persoană) care îşi alege ţinta unei oferte sau face o ofertă (BID). 2. Firmă care se angajează în practica preţului de acaparare (PREDATORY PRICING) pentru a încerca să elimine un concurent din afaceri. Această tactică este probabil benefică pentru clienţi şi societate, ca şi pentru acţionari (ai acapa­ratorului) şi nu este practicată atât de mult pe cât ar trebui. Cuvintele au o conotatie nefericit de sinistră.

predatory pricing (preţ de acaparare) Vezi PREDATOR 2. pre-emption rigths (drepturi de preemptiune) Dreptul de a face ceva (de

obicei de a cumpăra acţiuni) înaintea altora. preference dividend (dividend preferential) Dividend (DIVIDEND) plătibil

pentru o acţiune preferenţială (PREFERENCE SHARE). preference share, prefered stock (acţiuni preferenţiale) Acţiune care are

dreptul la dividend (DIVIDEND) care trebuie plătit integral înainte ca alte dividende să fie plătite pentru acţiunile ordinare (ORDINARY SHARES).

preferential creditor (creditor preferential) Creditor care are dreptul de a se clasa înaintea altor creditori în eventualitatea unei lichidări (LIQUIDATION).

premium of market to book Situaţie în care valoarea de piaţă a acţiunilor unei firme depăşeşte valoarea sa contabilă. Vezi MARKET TO BOOK RATIO, TOBIN'S Q şi SERVICE-COMPETENCY VALUES.

prepayment (plată anticipată) Depozit sau alta plată făcută în avans, înaintea primirii bunurilor sau serviciilor.

presentation (prezentare) 226

presentation (prezentare) Eveniment în care consultanţii sau directorii executivi prezintă descoperirile dintr-un domeniu pe care l-au investigat şi fac recomandări. Prezentările folosesc adesea un proiector şi sunt aproape întotdeauna prea lungi.

Present Value (PV - valoare actualizată) Vezi NPV (Net Present Value), DCF (Discounted Cash Flow).

president (preşedinte) Termen nord-american care desemnează de regulă di­rectorul executiv al unei firme, care va fi în mod normal numit preşedinte şi CEO.

price discrimination (discriminare de preţ) Termen folosit de economişti şi doar rar de manageri pentru a desemna segregarea pieţelor după preţ pentru maximi­zarea veniturilor, ca în cazul zborurilor la clasa întâi, de club, cu bilet întreg şi redus. Vezi şi MARKET SKIMMING.

Price Earnings Growth factor Vezi PEG. Price Earnings ratio (raportul preţ/câştiguri) Vezi PE. price leadership (supremaţie de preţ) Situaţie în care o firmă într-o industrie

fixează modelul creşterilor de preţ (mai rar al reducerilor de preţ). Are tendinţa de a se petrece pe pieţe necompetitive, cum ar fi băncile de depozit în cele din urmă, are o valoare dubioasă: firmele ar avea o poziţie mai bună pe termen lung prin reducerea costurilor şi a preţurilor unilateral, pentru a câştiga avantaj competitiv.

price realisation (realizarea preţului) Mod destul de pretenţios de a denumi preţul real primit, net, fără reduceri etc.

price-sensitive information (informaţii sensibile pentru preţ) Informaţii despre perspectivele unei companii care ar putea cauza o schimbare materială în preţul acţiunilor sale. De obicei informaţii confidenţiale (INSIDER INFORMATION).

price umbrella (umbrela preţurilor) Termen plin de culoare care desemnează un nivel general ridicat al preţurilor pentru o industrie sau un produs, menţinut dea­supra tuturor concurenţilor pentru a opri ploaia concurenţei, care le poate strica ziua. Deşi duce la profituri pe termen scurt, este de obicei o greşeală pentru liderul de pe piaţă să menţină o umbrelă de preţuri, deoarece acest lucru îi împiedică pe concurenţii mai marginali să părăsească piaţa, le permite să adune experienţă şi să-şi reducă costu­rile, devenind astfel mai viabili.Vczi EXPERIENCE CURVE şi OPPORTUNITY/VULNE­RABILITY MATRIX.

price war (război al preţurilor) Situaţie în care un furnizor reduce preţul foarte mult şi ceilalţi sunt forţaţi sâ-1 urmeze. Războaiele preţurilor sunt detestate de majoritatea oamenilor de afaceri şi de analiştii bursieri, dar duc adesea la succes pe termen lung pentru concurentul cu costuri mici care poate purta cel mai mult războiul.

pricing strategy (strategie de preţ) 1. Fixarea preţurilor pentru a obţine avantaj competitiv pe termen lung, în locul maximizării profiturilor pe termen scurt Există trei reguli principale: (1) în lansarea unui produs, fixaţi un preţ la sau sub cost, pentru a creşte volumul, a reduce costurile şi a-i descuraja pe concurenţi; (2) în combaterea concurentei, mai ales când piaţa se află încă în creştere, analizaţi o reducere de preţ neaşteptată, extrem de scurtă, astfel încât preţul este imediat perceput ca fiind scăzut de consumator şi prea scăzut pentru a fi egalat de concurenţi; şi (3) asiguraţi-vă că sunt cunoscute costurile reale ale tuturor produselor, inclusiv toate cheltuielile de regie şi că produsele mai complexe, speciale, nu sunt subevaluate şi produsele standard, de volum marc nu

227 Princeton test (test Princeton)

sunt subevaluate. Vezi EXPERIENCE CURVE, AVERAGE COSTING, AVERAGE PRICING şi BCG MATRIX. 2. Mai pe larg, deciziile majore luate în legătură cu stabilirea.

Princeton test (test Princeton) Vezi GMAT. principal (capital de bază) 1. în management, proprietarul sau persoana care decide

o problemă. 2. în finanţe, totalul unui împrumut, valoarea sa iniţială, excluzând dobânda. principal-only bond Sinonim cu ZERO-COUPON BOND: nu acordă dobândă,

dar acordă câştiguri de capital la scadentă. • prior charges Plata dobânzii la obligaţiuni şi împrumuturi prin emisiune de riduri.

care trebuie făcută înainte ca acţionarii ordinari să poată primi un dividend (DIVIDEND).

prior yeat adjustment (ajustare pentru anul precedent) Schimbare în bilanţul anului precedent (BALANCE SHEET) ca rezultat al schimbării principiilor contabile ale firmei, astfel încât noile cifre pot fi comparate în mod consecvent cu cele de anul trecut.

private banking (bancă particulară) 1. Original, bancă deţinută în regim privat de partenerii săi, cum este Brown Brothers Harriman din New York, Lombard Odier din Geneva sau C. Hoare & Co. din Londra. 2. Acum este folosit în general pentru a desemna o bancă pentru indivizii cu venit ridicat (HIGH NET WORTH INDIVIDUALS), care oferă un serviciu complet de comenzi cu acces imediat la un manager personal, care poate rezolva orice nevoie financiară.

private labei (marcă proprie) Vezi OWN LABEL. private placement (plasament privat) Emisiune de noi acţiuni către instituţiile

de investiţii (şi câţiva mari clienţi privaţi), şi nu printr-o ofertă către public. privatisation (privatizare) Mişcare mondială iniţiată de prim-ministrul din acea

perioadă, Margaret Thatcher. A fost susţinută cu mult înainte de Peter DRUCKER, deşi el a denumit-o re-privatizare (RE-PRIVATISATION) (şi â dorit să privatizeze toate tipu­rile de organizaţii din afara sferei afacerilor, cum ar fi universităţile). Deşi schimbarea culturii (CULTURE) unei organizaţii abia privatizate durează mulţi ani, efectele realizării acestui lucru pot cuprinde masive îmbunătăţiri în serviciile fată de clienţi şi reduceri ale costului, cu toate că multe din beneficiile acestora din urmă au tendinţa de a merge la acţionari. In general, privatizarea în Marea Britanie (unde a avut loc prima dată) le-a adus investitorilor profituri ridicate, cel puţin în parte deoarece scala supra-persona-lului a fost serios subestimată.

probability (probabilitate) 1. Probabilitatea producerii unui eveniment nesigur. Este de obicei estimată, uneori pe baza datelor istorice. Convenţia constă în estimarea probabilităţilor pe o scară de la 0 la 1, în care 0 înseamnă că nu se poate întâmpla, iar 1 că se va întâmpla cu siguranţă. O probabilitate de 0,54 înseamnă considerarea că există de 54% şanse realizare. Probabilitatea poate fi făcută să fie egală cu şansele date de pariori: o probabilitate de 0,50 înseamnă şanse egale, o probabilitate de 0,33 şanse de 2-1 împotrivă, o probabilitate de 0,80 şanse de 4-1 (scrisă 1-4). Pariorii sunt mult mai pricepuţi la estimarea probabilităţilor decât majoritatea celor care fac prognoze. 2. Ramură a matematicii care se ocupă cu teoria probabilităţilor.

process design, process re-design Vezi BPR (Business Process Re-engineering). process innovation (inovare de proces) Schimbarea modului de prestare a unui

serviciu către client, în loc de a schimba structura sistemului de livrare (DELIVERY SYSTEM). Inovarea de proces este fenomenul cel mai puţin obişnuit, dar poate scădea

process/product-based organisation (organizaţie bazată pe procese... 228

costurile şi creşte simultan valoarea. Printre exemplele de inovare de proces se numără întreaga revoluţie a autoservirii în supermagazine şi staţiile de service. Cu o generaţie în urmă, stăteai la coadă pentru a fi servit: majoritatea consumatorilor preferă noul sistem, deoarece dă rezultate mult mai bune, cu un cost unitar mai mic. La fel, trebuia să apelezi la centralistă pentru a da un telefon interurban. Printre alte exemple se numără trenul dintre Boston şi N e w York sau expresul Gatwick, în care poţi cumpăra bilete în tren; şi magazinele din Marea Britanie de cumpărături după catalog, Argos şi Index, în care este disponibilă în magazine o mică selecţie, împreună cu un mare cata­log, iar mărfurile sunt alese dintr-un depozit din spatele magazinului, după ce clientul a plătit. Inovarea de proces a sistemului de livrare este un prilej care aşteaptă să se înfăptuiască în multe industrii: poate creşte rentabilitatea industriei (după cum s-a în­tâmplat în mod clar în exemplele cu supermarketul, staţia service şi telefonul), ca şi acordarea unui avantaj al cotei de piaţă primului venit - FIRST MOVER). Ati putea crea o inovare de proces în industria dumneavoastră? Vezi şi DELIVERY SYSTEM.

process/product-based organisation (organizaţie bazată pe procese/pro­duse) Opusul organizaţiilor funcţionale (FUNCTIONAL ORGANISATIONS), conside­rat din ce în ce mai mult a fi mai bun. Beneficiile constau în coordonarea şi integrarea mai bună a muncii, un răspuns mai rapid fată de clienţi şi un timp mai scurt de comer­cializare pe piaţă (TIME TO MARKET), sisteme mai simple de control, personal mai puţin şi o realizare şi creativitate mai mare din partea angajaţilor. Organizaţiile funcţio­nale, pe de altă parte, pot duce la o dezvoltare mai mare a aptitudinilor şi la uşurinţa atragerii celor mai buni specialişti. Nu trebuie să se presupună automat că organizaţia bazată pe proces/produs este întotdeauna mai bună, deşi de obicei aşa este. BPR (Business Process Re-engineering) include de obicei abolirea organizaţiilor funcţionale şi un accent mai mare pe fluxul produs/proces. Vezi WORKFLOW.

procurement (aprovizionare) Vezi PURCHASING. product champion (campion al produsului) Manager care este entuziast în

legătură cu un anumit produs (adesea în etapa de dezvoltare, când se poate renunţa la produs) şi nu va fi de acord cu înfrângerea din partea concurentei. Adesea este, dar nu întotdeauna, o persoană care se ocupă cu marketingul. Principalul campion al walkman-ului Sony a fost preşedintele Sony, Akio Morita, care a insistat ca produsul să fie lansat, în ciuda cercetărilor de piaţă constant negative.

product development (dezvoltare de produse) Vezi NPD. product family (familie de produse) Gama de produse a unui anumit furnizor,

orientată pe anumite părţi ale pieţei (maşinile de serie fiind un exemplu). production (producţie) Procesul de producţie. Trebuie integrat cu restul proce­

sului de satisfacere a clientului. Vezi BPR, COSTS OF COMPLEXITY, DELIVERY SYSTEM, JUST-IN-TIME, MAKE VERSUS BUY DECISION, PROCESS INNOVATION, EVA şi QUALITY.

production budget (buget de producţie) Plan anual care menţionează sarcinile de producţie şi resursele planificate pentru materialele legate de producţie, munca di­rectă şi cheltuielile de regie ale fabricii.

production management (management al producţiei) Vezi OPERATIONS MANAGEMENT.

production orientation (orientare spre producţie) A avea o înclinaţie spre pro­ducţie, nu spre marketing sau clienţi. Rste un lucru rău. Vezi MARKETING MYOPIA pentru condamnarea clasică a acestei orientări.

229 production scheduling (programare a producţiei)

production scheduling (programare a producţiei) Planificarea producţiei pentru a evita impasurile (BOTTLENECKS) şi timpii morţi (DOWNTIME) şi pentru a îndeplini sarcinile de producţie. Vezi BUFFER STOCKS, BOTTLENECKS şi JUST-IN-TIME.

productivity (productivitate) Orice măsură a producţiei raportată la o măsură a intrărilor (de exemplu profitul pe liră de capital investit). Productivitatea nu este un scop clar în sine: depinde de măsura adoptată şi de ce a fost ea adoptată. Vezi EVA pentru o unitate de măsură foarte bună în multe circumstanţe.

product liability (responsabilitate de produs) Responsabilitate legală a unui furnizor pentru efectele dăunătoare cauzate de un produs.

product life cycle (ciclu de viată al produsului) Teorie amuzantă, dar altădată respectată, care spune că toate produsele au o viată asemănătoare celei a animalelor: naştere/lansare; t inereţe/creştere; maturitate; declin şi moar te . Au p u t u t f i atunci trasate curbe asemănătoare munţi lor (sau muşuroaielor de cârtită), pe baza vânzărilor în t imp, pentru a descoperi în ce stagiu se află produsul şi, prin urmare, ce politică este cea mai potrivită. A contribuit la neglijarea sau chiar moartea presupuselor pieţe în declin (DECLINING MARKETS). De fapt, ciclul de viată al produsului este un mit dăunător. Unele pieţe cresc, se contractă, cresc din nou, se contractă din nou ş.a.m.d. Unele, inclusiv majoritatea firmelor de servicii, continuă să crească, deşi cu întreruperi cauzate de recesiune. Multe pieţe au fost revigorate dintr-o situaţie grea printr-o dezvoltare imaginativă de produse noi (NPD) şi prin noi strategii centrate pe clienţi. Pentru unele exemple şi dovezi suplimentare că ciclul de viată al produsului este o prostie, vezi DECLINING INDUSTRIES şi MARKETING MYOPIA.

product line (linie de produse) Poate desemna familia de produse (PRODUCT FAMILY) a unui furnizor într-o anumită categorie de produse (de exemplu o gamă de frigidere de diferite mărimi şi caracteristici); poate desemna şi toate produsele pe care le furnizează o firmă, inclusiv cele din categorii de produse foarte diferite.

product line profitability (rentabilitatea liniei de produse) Analiză mult neglijată şi extrem de utilă a câştigurilor unei firme (cost întreg) pentru fiecare din pro­dusele sau serviciile sale. De obicei dă rezultate care îi surprind pe manageri, arătând adesea că majoritatea produselor pierd bani pe o bază de costuri întreagă şi 100% sau mai mult de 100% din profituri sunt realizate de o mică proporţie de administratori de fonduri excelenţi. Nimeni nu a standardizat încă un mod universal aplicabil de reali­zare a acestei analize. Sistemele contabile tradiţionale fac acest lucru foarte dificil, iar rentabilitatea corectă a liniei de produse este aproape întotdeauna calculată de consultanţi externi. Vezi ABC ANALYSIS.

product-market matrix (matricea produs/piaţă) 1. Matricea Ansoff (ÂNSOFF MATRIX). 2. Matricea B C G (BCG MATRIX).

product mix 1. Sinonim cu linie de produse (PRODUCT LINE). 2. Distribuţia procentuală a produselor unei firme, după volumul vânzărilor fiecăruia.

Product Portfolio Management ( P P M - managementul portofoliului de produse) Tehnici elaborate în anii 70 pentru centru (CENTRE), o divizie sau o unitate de activitate strategică (SBU) separată pentru realizarea de strategii diverse pentru diferite tipuri de produse, de obicei acordând unora dintre produse o prioritate mai mare (în ce priveşte resursele de investiţii şi de management), decât altora. Pentru cel mai bun şi original ghid asupra PPM, vezi BCG MATRIX. Vezi şi BUSINESS ATTRACTIVENESS

product range (gamă de produse) 230

pentru matricea rivală, care este de asemenea utilă. Folosirea proastă a manage­mentului de portofoliu şi unele ipoteze dubioase legate de administrarea fondurilor au făcut ca tehnica să fie discreditată la sfârşitul anilor '70 şi începutul anilor '80, dar gândirea din spatele PPM este valoroasă şi orice firmă cu un număr mare de produse diferite poate beneficia de pe urma renunţării la tehnicile vechi şi regândirea priorităţilor.

product range (gamă de produse) 1. Linie de produse (PRODUCT LINE). 2. Gradul în care un furnizor acoperă o gamă largă sau îngustă de produse. Vezi RANGE VERSUS FOCUS, COSTS OF COMPLEXITY şi ECONOMIES OF SCOPE.

product segmentation (segmentarea produsului) încercarea de a introduce produsele unei firme pe anumite Segmente de piaţă (MARKET SEGMENTS) sau vice-versa. Vezi MARKET SEGMENTATION şi BUSINESS SEGMENTATION, care este mai largă, luând în calcul dimensiuni nelegate de produs, cum ar fi clienţii şi luându-i în calcul şi pe concurenţi. Segmentarea produsului este mult mai utilă decât segmentarea produsului sau numai a pieţei.

product strategy (strategie de produs) Vezi BCG MATRIX. product width (gamă de produse) Gama de produse (PRODUCT RANGE),

definiţia 2. professional core (nucleu profesional) Oamenii cheie dintr-o firmă care stăpâ­

nesc şi creează cunoştinţele ei şi de care depinde succesul firmei. Vezi SHAMROCK şi CORE WORKERS.

professionalism (profesionalism) înseamnă în general standarde ridicate de cunoştinţe tehnice sau manageriale, prin opoziţie cîi „Vechea Gardă" de manageri amatori, provenind din clasa mijlocie superioară. Astăzi fiecare funcţie (cum ar fi cea de personal - PERSONNEL - sau de relaţii cu publicul - PR) vrea să fie considerată pro­fesională şi are propriul său organism profesional pentru a imita profesiunile mai vechi şi a da impresia că ridică standardele. Din fericire, majoritatea noilor organisme profe­sionale nu au nici o putere cu care să asuprească publicul sau pe acţionari.

profit after tax (profit după impozitare) Profitul obţinut după plata tuturor cheltuielilor, inclusiv dobânzile şi impozitul (dar înainte de deducerea dividendelor). în Marea Britanie mai este denumit câştiguri (EARNINGS).

profit and loss account (cont de profit şi pierdere) Vezi P&L. Profit Before Interest and Tax (profit înainte de plata dobânzii şi impozi­

tare) Vezi EBIT, PBIT. Profit Before Tax (profit înainte de impozitare) Vezi PBT. profit centre (centru de profit) Unitate a unei firme în care managerul în

exerciţiu este responsabil pentru respectarea unui buget de profit. Termenul preferat azi este SBU (Unitate de activitate strategică): toate SBU-urile sunt centre de profit, deşi nu toate centrele de profit respectă definiţia strictă a SBU.

profit for the year (profit anual) Profit atribuibil acţionarilor obişnuiţi (adică profitul după impozitare, interesele minoritare, elementele extraodinare şi dividendele preferenţiale - PREFERENCE DIVIDENDS). Ceea ce rămâne pentru acţionari, din care o parte va fi luată în mod normal sub forma dividendelor şi altă parte va fi în mod normal reţinută.

y

profitability (rentabilitate) Valoarea profitului realizat pentru fiecare liră sau dolar de capital investit. Este de obicei exprimată sub forma randamentului capitalului

231 profit impact on market strategy (impactul profitului asupra strategiei...

investit (RETURN ON CAPITAL EMPLOYED - ROCE) şi/sau randamentului capitalului propriu (RETURN ON EQUITY - ROE).

profit impact on market strategy (impactul profitului asupra strategiei de piaţă) Vezi PIMS.

profit maximisation, profit optimisation (maximizarea/optimizarea profi­tului) Expresie folosită curent, dar confuză şi nesatisfâcătoare. Există trei mari pro­bleme: (1) Despre ce profituri este vorba? Mulţi vor spune că este vorba de câştigurile pe acţiune (EPS), deoarece acestea determină preţul acţiunilor şi deci averea acţiona­rilor. Dar EPS pot fi manipulate şi nu trebuie transformate în fonduri, ceea ce contează în ultimă instanţă; (2) Care este perioada de timp? Acţionarii unei companii cotate sunt un organism în continuă schimbare, deci ce acţionari trebuie satisfăcuţi? Un preţ mare al acţiunilor are o prioritate mai mare sau mai mică anul viitor decât un preţ mare al acţiunilor peste 30 de ani? Pentru a creşte profiturile şi preţul acţiunilor pe termen lung, pot fi necesare acţiuni cum este creşterea cotei de piaţă sau reduceri de preţ, care vor fi dăunătoare pe termen scurt: vezi SHORT-TERMISM; şi (3) Mulţi susţin că acţionarii nu trebuie să fie singura sau principala clientelă (CONSTITUENCY) pe care managerii trebuie să încerce s-o satisfacă: clienţii, angajaţii sau sănătatea pe termen lung a firmei pot fi alte clientele importante (vezi STAKEHOLDERS şi STAKEHOLDER THEORY). în practică, puţine firme şi managerii lor de vârf încearcă într-adevăr să-şi maximizeze profiturile, indiferent de ce anume susţin ei. Vezi MANAGERIAL HERESY.

Profit Related Pay (PRP - plată în funcţie de profit) Formă particulară de plată în funcţie de realizări (PERFORMANCE-RELATED PAY) care are în Marea Britanie avantaje fiscale semnificative pentru angajaţi. . .

pro forma Formă standard. Programme Evaluation and Review Technique Vezi PERT. programme trading (comerţ cu titluri pe calculator) Cumpărarea sau vânza­

rea de acţiuni prin intermediul calculatoarelor, când se produce un eveniment (cum ar fi o creştere sau scădere a pieţei de x%). Este din ce în ce mai obişnuită, determinând o mai mare volatilitate a pieţei. Se bazează, totuşi, pe ideea sănătoasă că tendinţele pieţei vor continua până când are loc o schimbare clară de direcţie şi că aceste .schimbări de direcţie pot fi determinate după nişte formule fixe.

project finance (finanţarea proiectelor) Activitate de finanţare a proiectelor majore de infrastructură, de obicei în Lumea a Treia şi personalul din băncile de investiţii care facilitează aceste tranzacţii.

project management (management de proiect) Managementul schimbărilor dintr-o organizaţie prin intermediul unui grup ad-hoc, temporar (adesea denumit grup operativ - TASKFORCE) din diferite domenii şi discipline, pentru a îndeplini obiective specifice. După ce acestea au fost îndeplinite, echipa de management al proiectului este dizolvată. Unele ţări se pricep mai bine la acest lucru decât altele: managerii din SUA şi Marea Britanie sunt în general mai capabili să facă fată ambiguităţii şi fluidităţii decât directorii executivi francezi, de exemplu. Vezi şi ATHENA.

project team (echipă de proiect) 1. Grup operativ (TASKFORCE) temporar dintr-o firmă constituit pentru a rezolva o anumită'problemă, alcătuit din oameni de diferite pregătiri sau arii funcţionale. Foarte util. 2. Grup de 3-12 oameni care conţine o unitate organizatională semi-permanentă. Vezi NUMEROLOGY.

promiscuity (promiscuitate) • 232

promiscuity (promiscuitate) Termen utilizat în marketing care indică consuma­torii care fac cumpărături fără a da dovadă de o loialitate de marcă consecventă; despre o piaţă se spune că este promiscuă când majoritatea consumatorilor au o loialitate de marcă scăzută. Promiscuitatea are tendinţa de a fi corelată negativ cu mărimea primei de marcă fată de mărfurile proprii (OWN LABEL).

proprietary brands (mărci de proprietar) Cele ale producătorilor, dar nu ale detailiştilor. Vezi BRANDS şi comparaţi cu OWN LABEL.

prospective pe (raport prognozat pret/câştiguri) Raportul preţ/câştiguri cal­culat pe baza celei mai bune estimări a câştigurilor viitoare, adică câştigurile din anul curent, şi nu cele din ultimul an actualizate (care reprezintă raportul istoric pret/câşti­guri : HISTORIC PE). Raportul istoric PE este cel din ziare, dar analiştii pieţei bursiere acordă mai mare importanţă raportului prognozat preţ/câştiguri (mai este denumit şi FORWARD PE).

prospectus (prospect) Document financiar oficial care conţine informaţii despre o companie care va fi tranzacţională la bursă, existând p ofertă de vânzare (OFFER FOR SALE) generală publicul fiind invitat să subscrie.

prosumer Contragere realizată de Alvin TOFFLER din „proactive consumer": consu­mator care ajută la dezvoltarea şi designul de produse noi. Vezi TOFFLER.

provision (provizion) Cheltuială înregistrată într-o anumită perioadă de calcul pentru o pierdere prognozată viitoare. Dacă se dovedeşte că provizionul nu este nece­sar, poate fi anulat (WRITTEN BACK). Se constituie adesea provizioane mari după raţio­nalizări sau achiziţii majore, pentru a obţine mai târziu spaţiu de manevră. Vezi CREATIVE ACCOUNTING. •

proxy (procură) Autorizaţie pentru o persoană de a vota în locul alteia. proxy fight (război al procurilor) Practică obţinută în SUA prin care acţionarii

dizidenţi, nemulţumiţi de Consiliul de conducere al unei corporaţii şi de activitatea acestuia pot solicita procuri de la acţionari pentru hotărâri de modificare a anumitor aspecte ale politicii companiei, inclusiv concedierea Consiliului şi instalarea unor noi directori executivi. A fost mult folosită în anii '80 de investitorii strategici şi de cei care doreau să facă o ofertă de preluare: mod de obţinere a controlului sau cel puţin de înlăturare a celor care au în prezent controlul, fără o proprietate majoritară. Aproape necunoscută în Marea Britanie, deşi este posibilă din punct de vedere tehnic. In ansamblu, este un lucru bun.

prudence concept (conceptul prudentei) Principiu contabil de bază: când eşti în dubiu, fii conservator.

psychological contract (contract psihologic) Termen inventat de Ed SCHEIN pentru a desemna acordul implicit dintre un individ şi firma sa în legătură cu rolul său şi modul în care este tratat şi gradul obligaţiilor sale faţă de firmă. Dacă contractul este pe termen lung, ipotezele implicite ale contractului trebuie respectate consecvent de ambele părţi.

psychological testing (testare psihologică) Folosirea testelor inspirate din psi­hologie folosind exemple standard de comportament, pentru a facilita evaluarea candi­daţilor pentru recrutare sau promovare. Vezi OCCUPATIONAL TESTING.

psychometric testing (testare psihometrică) Folosirea testelor de aptitudini şi capacităţi. Este adesea singura metodă folosită pentru candidaţii la posturile de nivel

233 Public Limited Company (companie publică cu răspundere limitată)

mic şi este folosită, împreună cu testarea psihologică (PSYCHOLOGICAL TESTING), pentru candidaţii la posturile de nivel mediu şi ridicat. Vezi OCCUPATIONAL TESTING.

Public Limited Company (companie publică cu răspundere limitată) Vezi PLC. Public Relations (relaţii cu publicul) Vezi PR. pull strategy (strategie de atragere) încercarea de a capta cererea de la consu­

matori prin reclamă şi promovare. Opus PUSH STRATEGY. pump priming Termen originar din politica publică americană care indică dorinţa

guvernului american în timpul Depresiunii de la începutul anilor '30 de a folosi lu­crările publice pentru a redresa întreprinderile private, adică pentru a le face să funcţio­neze din nou. Este rar folosit în afaceri pentru a desemna ajutorul dat unei firme noi.

purchasing (achiziţii) Activitate şi departament al unei firme care obţine toate bunurile şi serviciile cumpărate. Element crucial al lanţului valorilor (VALUE CHAIN). Majoritatea firmelor nu folosesc suficient de mult furnizorii externi şi nici nu constru­iesc relaţii suficient de strânse cu aceştia. Vezi MAKE VERSUS BUY DECISION, COSTS OF COMPLEXITY, KEIRETŞU, SUPPLIERS.

purchasing power parity (paritatea puterii de cumpărare) Calcul al standar­dului de viată prin compararea costului în diferite ţări al unui coş de bunuri. PPP poate arăta că, după acest criteriu, o monedă pare să fie supra- sau subevaluată în raport cu alta. De exemplu, studiile PPP care compară SUA şi Marea Britanie arată că în SUA pot fi cumpărate mai multe mărfuri cu o anumită sumă de bani decât în Marea Britanie (adică lira sterlină este supraevaluată în raport cu dolarul).

purpose (scop) Motivul existentei unei companii, scopul său în viată. Scopul este de obicei definit în unul din următoarele patru moduri: (1) să servească un anumit grup de acţionari majoritari (STAKEHOLDERS), cum ar fi clienţii (un scop bun) sau acţionarii (rareori satisfăcător); (2) să servească interesele mai multor acţionari, ca în scopul The Body Shop: „Noi existăm ca să producem cosmetice care nu dăunează animalelor sau mediului"; (3) atingerea unui obiectiv viitor, cum ar fi un anumit nivel al cifrei de afaceri sau profitului, a unei poziţii în industrie sau depăşirea unui anumit concurent; sau (4) atin­gerea unui ideal mai înalt, în ceea ce priveşte excelenta tehnică sau serviciile pentru clienţi sau societate într-un anumit mod. Vezi şi MISSION şi VISION.

push strategy (strategie de împingere) încercarea de a creşte vânzările prin controlarea canalelor de distribuţie, astfel încât bunurile sunt împinse spre consuma­tori, în loc să fie „atrase" de cerere (aceasta fiind PULL STRATEGY).

put, put option (opţiune put) Dreptul de a vinde acţiuni sau alte instrumente financiare la un preţ fix la o dată viitoare, oferind astfel protecţie contra unei scăderi a valorii instrumentelor.

pyramid selling (vânzare piramidală) Stimularea cererii pentru un produs prin acordarea beneficiarilor de franşize a dreptului de a vinde produsul; beneficiarii franşizei subrlicentiază apoi la următorul nivel de distribuitori ş.a.m.d. Este similară unui lanţ, la fel de sigură de eşec în final şi de o moralitate la fel de dubioasă.

QC Vezi QUALITY CIRCLE şi QUALITY CONTROL: sunt diferite, dar folosesc acelaşi acronim.

qualification (of accounts), qualified opinion, qualified auditors' report (opinie calificată a auditorilor) Situaţie în care auditorii nu se pot pronunţa dacă situaţiile financiare reprezintă o imagine „adevărată şi corectă" fără a face o evaluare, din cauza unor rezerve saii a lipsei de date legate de firmă. In general este un semnal foarte prost.

quality (calitate) împreună cu costurile scăzute şi serviciile de calitate ridicată, calitatea este al treilea membru al trilogiei care deţine cheia satisfacţiei consumatorului, avantajului competitiv şi succesului companiei pe termen lung. Discutabil, calitatea este cea mai importantă dintre cele trei. Fără calitate, o poziţie cu costuri reduse va semnifica preturi şi marje scăzute; fără calitate, serviciile superioare nu vor satisface clienţii. Calitatea este cu atât mai importantă cu cât valoarea adăugată şi complexitatea produsului sunt mai mari. Calitatea este de asemenea crucială când un produs face parte dintr-un produs mai mare sau dintr-un sistem de firme, ceea ce se întâmplă din ce în ce mai des.

Calitatea nu face compromisuri; este aproape un lucru absolut, nepermitând nici o greşeală sau greşeli atât de rare, încât găsirea uneia este un eveniment major. Calitatea insistă pe proprii săi termeni. Ea năruie fanteziile microeconomiştilor, a căror concep­ţie asupra concurentei perfecte este viciată, din moment ce calitatea nu este identică la toţi furnizorii. Consumatorii cumpără din ce în ce mai frecvent produsul de calitatea cea mai bună, nu pe cel mai ieftin; şi dacă trebuie să aleagă şi au resurse limitate, vor cumpăra mai puţine, dar mai bune. Calitatea determină propriul său cerc virtuos (VIRTUOUS CIRCLE), al calităţii ridicate, al mândriei mari a angajaţilor şi satisfacţiei ridicate a clienţilor, al cotei de piaţă ridicate, al veniturilor ridicate, al costurilor scăzute, al profiturilor ridicate, al re-investitiilor mari, o calitate şi mai ridicată ş.a.m.d., într-o spirală mereu crescătoare. Calitatea se autocreează şi în acest proces creează avantajul competitiv. Calitatea nu este numai gratis: după un timp scurt, are un cost negativ. Calitatea este de asemenea exclusivă, fiind cea mai mare barieră la intrare (BARRIER TO ENTRY) inventată vreodată. Ea devine repede nu ceva optional sau o sursă de avantaj competitiv, ci un mod de excludere totală de pe piaţă a celor cu standarde mai reduse. Cine, dacă are posibilitatea liberei alegeri, ar cumpăra o maşină din blocul estic, aflat în reconstrucţie, la orice preţ, dacă ar putea cumpăra o maşină japoneză ieftină şi com­pactă? Calitatea este un mod de viată care cere multe lucruri: să fie bun de la început (RIGHT FIRST TIME), să nu facă greşeli, să nu facă compromisuri, încercarea constantă de a acumula paşi mici, care vor creşte calitatea pentru totdeauna. Calitatea are o

'intensitate religioasă, o religie seculară în serviciul omenirii. Calitatea a fost cea mai mare revoluţie de afaceri a vestului din anii '80, iar în

Japonia a avut loc în anii '50-'60. Este originară din vest, dar şi-a găsit cel mai prolific teren de dezvoltare în Asia, iar acum nu numai în Japonia. Calitatea este o parte integrală a unei abordări de management, nu o parte de sine-stătătoare. Nu trebuie inspectată,

235 Quality Circle (QC - cerc al calităţii)

trebuie construită în interior; nu trebuie să fie un departament, ci responsabilitatea asumată a tuturor angajaţilor. Nu trebuie să fie o parte a unui proces, o etapă, o funcţie sau o zonă de cunoştinţe: ea trebuie să fie interiorul şi exteriorul oricărui produs realizat, fundamentul şi liantul care leagă tot, devotamentul faţă de clienţi care uneşte întreaga firmă şi leagă fiecare individ de fiecare grup, fiecare grup de firmă şi firma de client.

Calitatea nu poate fi realizată corect într-o firmă care urăşte ierarhia, care este alienată, cu comunicaţii imperfecte, interese ale secţiunilor sau în care lipseşte angaja­mentul oamenilor faţă de firmă şi scopul (PURPOSE) acesteia. Calitatea nu poate fi realizată fără pasiune pentru calitate; comportamentul conştiincios, raţional nu este su­ficient. Calitatea înseamnă încercarea constantă de a face lucrurile mai bine, de a face standardele curente de excelenţă de domeniul trecutului, de a se împinge pe sine şi pe colegi din ce în ce mai departe. Realizarea calităţii nu este facilă.

Calitatea nu trebuie privită ca o serie de tehnici, ca nişte cercuri ale calităţii (QUALITY CIRCLES) ale managementului calităţii totale (TQM), deşi acestea pot iniţia schimbarea comportamentului. Calitatea se află în inimile şi minţile forţei de muncă. Vezi şi DEMING, JURAN şi JAPAN.

Quality Circle (QC - cerc al calităţii) Sistem care a devenit popular în Japonia şi s-a răspândit de atunci extensiv acolo unde grupurile de lucrători se strâng pentru a discuta cum să ridice calitatea. Tehnică deosebit de participativă care necesită implica­rea totală a angajaţilor, dacă se doreşte buna ei funcţionare. Nu toate cercurile calităţii din vest au avut succes, în unele cazuri fiind privite ca o încercare de manipulare din partea conducerii de a obţine mai mult de la angajaţii săi. Cercurile calităţii există încă, dar sunt acum privite în general ca parte a TQM (managementul calităţii totale). Vezi QUALITY, DEMING şi JURAN.

quality control (controlul calităţii) Se referă atât la procesul de control al calităţii, cât şi la departamentul şi oamenii care realizează acest lucru. Departamentele de control al calităţii au fost răspândite, dar se bazau pe o idee falsă: calitatea este extremă producţiei şi obţinerea unei calităţi mai mari se face prin inspecţie şi respin­gerea elementelor de calitate redusă. Oamenii realizează acum că încă de la început trebuie construită calitatea într-un produs şi că ea este responsabilitatea tuturor. Controlul calităţii nu are mai mult sens decât controlul serviciului?

Quality Of Working Life (QWL - calitatea vierii profesionale) Termen destul de inadecvat, folosit prima oară pe larg în anii '60. Subiectul este important. Vezi HUMAN RELATIONS SCHOOL şi EMPOWERMENT pentru o personificare anterioară şi, respectiv, posterioară a conceptului. Uneori este abreviat QWL.

quango Termen britanic: abreviere de la „organizaţie non-guvernamentală cvasi-auto-nomă". Nu este o descriere bună sau un lucru bun. Majoritatea quango-urilor se află sub patronajul guvernului: acesta îi desemnează pe cei cu funcţiile cele mai mari şi pe cei mai buni să se ocupe de aceste lucruri. De asemenea, acestea sunt instrumente de restrângere a creării de avere sau a exercitării libertăţii personale sau a ambelor. Au o origine veche, în mod sigur în secolul al XVIII-lea, reflectând predilecţia clasei conducătoare pentru comitete de control, în care domnii pot să stea şi să se gândească că sunt angajaţi cu folos. Toate quango-urile trebuie abolite.

quantity discounts (reduceri în funcţie de cantitate) Reducere în funcţie de mărimea comenzii, de volumul cumpărăturilor anuale sau de ambele. Ultimele sunt de obicei denumite OVERRIDERS.

quant jock 236

quant jock Termen american colonial pentru „quantitativejockey ", persoană care se manifestă cel mai bine în domeniul cifrelor. Este comun în departamentele informa­tice, cercetarea operaţiunilor (OR), şcoli de afaceri cantitative, ca MIT, şi în firme de consultantă cantitative, ca LEK. Nu este neapărat un tocilar (NERD), dar este probabil să fie. Vezişi ROCKET SCIENTIST, o formă avansată de quantjock.

quartiles (cuartile) Prima, a doua, a treia şi a patra porţiune de 25% dintr-o observaţie într-o distribuţie de frecvente (FREQUENCY DISTRIBUTION).

question mark (dilemă) Poziţia firmei pe un segment de produs (BUSINESS SEGMENT) în care piaţa creşte rapid (creşterea de volum prognozată este de 10% anual sau mai mult), dar firma este un urmăritor (FOLLOWER), adică are o cotă relativă de piaţă (RELATTVE MARKET SHARE) mai mică de l,0x. Este una din cele patru poziţii ale matricei BCG (BCG MATRIX). Spre deosebire de două din celelalte, are o denumire foarte bună: se pune într-adevăr o problemă în faţa unor astfel de produse. Trebuie investit un volum mare de. fonduri şi talent de conducere în încercarea de a duce acest produs spre o poziţie de frunte, deci de a deveni o vedetă (STAR — creştere ridicată a pieţei, cotă relativă de piaţă ridicată) şi în final o vacă de muls (CASH COW), mult mai mare şi aducând un flux puternic pozitiv de fonduri? Sau trebuie vândut produsul la un raport ridicat preţ/câştiguri (HIGN PRICE EARNINGS RATIO), deoarece oamenii plătesc mult pentru produsele „în creştere", fără a se gândi de obicei prea mult la cota relativă de piaţă? Mai există o opţiune, la care se apelează uzual şi este de obicei greşită: investirea unor fonduri în produs, dar nu suficiente pentru a-1 duce într-o poziţie de frunte. Teoria BCG şi observaţiile duc amândouă la concluzia că acest lucru va avea tendinţa de a da un randament scăzut pentru fondurile investite: produsul va deveni în cele din urmă un câine (DOG) şi, deşi poate risipi fonduri mult mai mari în această stare decât teoria BCG originală, este improbabil că va da un randament foarte bun (IRR) al fondurilor investite.

Deci este nevoie de investiţii care să ducă la poziţia de lider sau de o vânzare rapidă şi profitabilă? Depinde, desigur, de sumele implicate, dar mai ales de faptul dacă dumneavoastră credeţi că poziţia de lider poate fi obţinută la un cost acceptabil. Aceasta depinde apoi de reacţia liderului curent, care are o poziţie de vedetă: ar trebui să o apere până la moarte, dar poate nu face acest lucru. Implicarea în acest tip de bătălie este imprevizibilă şi seamănă cu jocul de poker: în momentul în care a început, trebuie să creşteţi miza, pentru a vă convinge oponentul că dumneavoastră veţi câştiga în cele din urmă; şi dacă trebuie să diminuaţi pierderile în orice moment, ar fi bine să faceţi acest lucru cât mai repede. Care este volumul fondurilor de care dispuneţi, în comparaţie cu ale liderului? Puterea dumneavoastră fată de a lui este de asemenea foarte importantă: aveţi îndemânarea de a satisface clienţii mai bine sau de a oferi o calitate mai bună, personal mai bun sau o tehnologie mai bună sau doar o putere de decizie şi o implicare mai mari, sau aveţi de preferat toate cele de mai sus?

Poziţiile de vedetă sunt enorm de valoroase din moment ce sunt obţinute şi apărate. Dar majoritatea încercărilor de a susţine dilemele eşuează în transformarea acestora în vedete. Dacă nu eşti hotărât să câştigi şi că ai o şansă bună să faci acest lucru, vânzarea este de obicei opţiunea care va îmbogăţi mai mult averea acţionarilor. Ca acţionar, trebuie să speraţi că ultima opţiune cântăreşte mai mult pentru conducere decât do­rinţa de a se menţine într-o afacere cu creştere rapidă. Vezi BCG MATRIX.

9

237 queuing theory (teoria cozilor)

queuing theory (teoria cozilor) Instrument de cercetare a operaţiilor (OPERA­TIONS RESEARCH) pentru a descoperi cât de frecvent şi când să prestezi un serviciu care va menţine cozile la un nivel acceptabil, farâ a suporta un cost inacceptabil. In­strument excelent care nu este folosit de majoritatea sistemelor de tranzit în masă.

quick assets (active lichide) Vezi LIQUID ASSETS. quick ratio (rata rapidă de lichiditate) Mijloacele circulante (CURRENT ASSETS)

minus stocurile (STOCK) raportate la angajamentele pe termen scurt (CURRENT LIABILITIES). Mai este denumit CURRENT RATIO.

quid pro quo Ceva primit în schimbul altui lucru. quorum (cvorum) Numărul minim de participanţi necesar pentru a face valabil din

punct de vedere legal deliberările unui consiliu (BOARD) sau al unui alt organism similar. quota (cotă) Plafon fixat pentru producţie sau importuri. quota sampling (eşantionare prin cote) Tehnică de cercetare de piaţă care

intenţionează obţinerea unui eşantion reprezentativ de populaţie înainte de intervieva­rea eşantionului. Tehnica urmăreşte descrierea populaţiei cu un număr de variabile (cum ar fi clasa socio-economică, sexul şi vârsta) şi trebuie să se asigure că eşantionul ce va fi intervievat corespunde populaţiei în ansamblu, în ce priveşte aceste dimensiuni. Este mai bine să nu se folosească asemenea abordare, care este mai puţin costisitoare decât creşterea mărimii eşantionului.

quotation, quote (cotare, cotă) A deveni sau a fi o companie cotată la bursă (QUOTED COMPANY).

quoted company (companie cotată la bursă) Companie înscrisă la bursă. Mai este denumită LISTED COMPANY.

quoted price (preţ cotat) Preţul de echilibru al pieţei (MID-MARKET PRICE) al unei acţiuni sau a altui instrument financiar (FINANCIAL INSTRUMENT).

QWL Vezi QUALITY OF WORKING LIFE.

•

R

R&D (Research & Development - cercetare şi dezvoltare) Departament cheie al unei firme din industria de cunoştinţe (KNOWLEDGE INDUSTRY), cum este domeniul farmaceutic sau orice alt domeniu de tehnologie înaltă, printre multe altele. Calitatea personalului R&D şi cultura sa, gradul în care acesta este acordat cu marke­tingul şi cu clienţii pot reprezenta cel mai important avantaj competitiv într-o astfel de firmă. Care este motivul pentru care firme de medicamente foarte mici (ca Astra din Suedia) sunt capabile să inventeze lungi perioade de timp medicamente de succes, pe care nu le pot inventa jumătate din primele zece companii de medicamente din lume? Răspunsul se află în cultura R&D Astra şi în legăturile ei cu universităţile.

Cheltuielile pentru R&D câştigă în cel mai bun caz, jumătate de bătălie. Bătălia pentru fonduri în R&D este crucială. Aceasta implică recrutarea celor mai buni spe­cialişti, prin crearea unui mediu de lucru atractiv, prin senzaţia că ei sunt centrul com­paniei, ca şi alimentarea culturii R&D în timp. Acest lucru poate părea evident, dar puţine firme se comportă ca şi cum l-ar fi înţeles. Cele care fac acest lucru ar trebui să prospere foarte mult în următorul secol.

R&D strategy (strategie de cercetare şi dezvoltare) Aceasta poate descrie eficienţa funcţiei R&D şi modul de conducere a acesteia (vezi R&D mai sus), dar poate descrie şi folosirea de către companie a rezultatelor oferite de R&D. Multe firme uită că au posibilitatea de a alege o strategie de R&D. Cu mulţi ani în urmă, BCG a caracterizat două extreme utile de strategie de R&D. Una, denumită „Loveşte şi Fugi", se bazează în mare măsură pe invenţie, urmată de o secvenţă de luare a caimacului pieţei (MARKET SKIMMING), pierderea avantajului costului în fata altor concurenţi, pe măsură ce aceştia îşi cresc cota de piaţă, neglijarea sau abandonarea produsului, din momentul în care marjele de profit devin mici, iar produsul se transformă într-o „marfă" şi înlo­cuirea cu o nouă invenţie.

Strategia alternativă (mult mai bună) a fost denumită „Pariază pe Succes". In această strategie, investitorul fixează un preţ iniţial moderat şi îl reduce în funcţie de costuri, descurajează noii veniţi, făcând imposibilă obţinerea vreunui profit de către aceştia, urmăreşte o poziţie ridicată de datorii/capital propriu, pentru a face ca veniturile pentru acţionari să fie acceptabile, în ciuda marjelor scăzute şi retine câştigurile, în scopul de a finanţa noi invenţii. Secvenţa duce în cele din urmă la o mare vacă de muls (CASH COW) şi poate fi singura care să justifice costurile iniţiale de cercetare ridicate. Vezi şi INVENTION, INNOVATION, PIONEERS, PRICING STRATEGY şi EXPERIENCE CURVE.

raider, corporate raider (invadator) Persoană sau firmă care este extrem de aca­paratoare şi pradă companiile cu performanţe slabe. Vezi ARBITRAGEUR şi PREDATOR.

raider mentality (mentalitate de invadator) Situaţie în care o firmă care poate fi atacată de o ofertă de preluare (BID) analizează modul în care un invadator (prădător) poate privi firma şi ce va face acesta (de exemplu va vinde produsele care valorează mai mult altor persoane, şi nu proprietarului). Mod foarte util de apărare preventivă (dacă se şi acţionează în consecinţă).

239 raincheck, take a raincheck

raincheck, take a raincheck Amânare până la altă ocazie (nespecificată). rally Termen al pieţei bursiere sau monetare care defineşte o creştere după o

perioadă de scădere. Un raliu tehnic (TECHNICAL RALLY) este unul în care piaţa (sau o anumită acţiune/valută) creşte, din motive tehnice şi nu fundamentale, poate că din cauza activităţilor de pe piaţa futures (FUTURES MARKET) sau din cauză că un deţină­tor de poziţii scurte (SHORT POSITIONS) se decide să le lichideze şi să obţină un profit. Un raliu tehnic poate avea o viată scurtă.

RAM (Random Access Memory - memorie cu acces aleatoriu) Componentă a calculatorului încorporată în microcipuri, care permite accesul utilizatorului la orice parte a memoriei.

ramp Manipularea în sus a preţului unei acţiuni. Random Access Memory (memorie cu acces aleator) Vezi RAM. random-walk theory (teoria hazardului) Ideea că acţiunile evoluează indiferent

de modelele istorice şi că, prin urmare, chartismul (CHARTISM) este un nonsens. Mai este asociată şi Cu ipoteza pieţei eficiente (EFFICIENT MARKET HYPOTHESIS).

range (gamă) Gamă de produse (PRODUCT RANGE) sau gradul în care un furni­zor „acoperă frontul" sau se specializează.

range clarity (claritatea gamei) Gama adecvată pentru client. range versus focus (gamă contra concentrare) Dilema dacă să se extindă

numărul de produse prin extinderea liniei şi/sau intrarea pe segmente adiacente (ADJACENT SEGMENTS) pentru a realiza economii ale gamei de produse (ECONOMIES OF SCOPE) sau ca o alternativă, să se concentreze foarte puternic, pentru a reduce sau evita costurile complexităţii (COSTS OF COMPLEXITY). Nu există un răspuns general corect, dar este crucial ca managementul să-şi pună această problemă. O abordare ar fi urmărirea gamei, dar evitarea excesului costurilor complexităţii prin aprovizionarea din exterior (OUTSOURCING) cu toate sau majoritatea componentelor şi activităţilor care nu sunt de bază şi prin menţinerea unor relaţii foarte strânse cu furnizorii şi distri­buitorii, astfel încât firma este foarte concentrată în acea parte a lanţului valorilor (VALUE CHAIN) în care se află cunoştinţele de specialitate, dar poate continua să realizeze o economii ale gamei de produse (ECONOMIES OF SCOPE). Vezi PRODUCT RANGE, ECONOMIES OF SCOPE, DELIVERY SYSTEM, COSTS OF COMPLEXITY, FOCUS şi OUTSOURCING.

ratchet Schimbare prin care lucrurile pot fi mutate în sus sau în jos cu o treaptă: salariile pot fi crescute datorită inflaţiei, beneficiile (REWARDS) unei achiziţii mana­geriale interne (MBO) către manageri pot fi crescute prin atingerea unui anumit prag de profit ş.a.m.d. Es'te de obicei permanentă şi reversibilă.

rate card Listă de preturi, mai ales în reclama mass-media. Adesea are mari reduceri.

rate of return (rată a rentabilităţii) l.,Rata internă a rentabilităţii (IRR) pentru o investiţie. 2. Uneori este folosit în sens mai larg pentru a desemna randamentul capita­lului utilizat (RETURN ON CAPITAL EMPLOYED - ROCE) sau randamentul capitalului propriu (RETURN ON EQUITY - ROE).

rating (clasare) 1. Evaluare independentă a calităţii datoriilor unei companii. 2. Evaluare a bonităţii (CREDIT RATING).

ratio analysis (analiză a indicatorilor) Utilizarea indicatorilor financiari.

rationalisation (raţionalizate) _ _ _ 240

rationalisation (raţionalizare) 1. Reducere a costurilor şi destratificare (DELA-YERING) a unei organizaţii prin îndepărtarea unui mare număr de angajaţi. 2. Transfor­marea unui lucru în ceva mai simplu şi mai curat, cum ar fi raţionalizarea liniei de produse, care înseamnă eliminarea liniilor cu vânzare slabă sau nerentabile. 3. Raţiona­lizarea industriei, care înseamnă îndepărtarea capacităţii în mod unilateral sau în acord cu alţi furnizori. Vezi DOWNSIZING (definiţia 1), termen preferat acum.

RCP (Relative Cost Position - poziţie relativă de costuri) Poziţia de costuri a unei firme fată de un produs, relativ la cea a unui concurent. De exemplu, dacă îl costă pe Heinz 10 pence pentru a produce o conservă de fasole, iar pe Crosse&Blackwell 11 pence pentru aceeaşi conservă, Heinz are un avantaj RCP de aproximativ 10%, sau un RCP de 91 (C&B = 100). Economia clasică presupune că firmele dintr-o industrie vor ajunge să aibă aceeaşi poziţie de costuri, dar în lumea reală acest lucru nu este aproape niciodată adevărat. RCP poate fi destul de dificil de stabilit (de obicei necesită apelarea la consultanţi specialişti), dar adesea nu este ceea ce şi-au imaginat managerii, iar diferentele dintre concurenţi adesea sunt mult mai mari decât s-a considerat anterior. Este util (şi oricum necesar, pentru a da un răspuns complet) ca RCP să fie analizat în fiecare etapă a lanţului valorilor (VALUE CHAIN): de exemplu, X poate avea un avantaj de cost de 30% în producţie, dar să aibă un personal de vânzări ineficient şi să aibă un dezavantaj de cost de 10% în vânzări. Avantajul relativ de cost este adesea, dar nu întotdeauna, legat de avantajele de scară sau de experienţă (exprimat în termenii cotei relative de piaţă - RMS).

Analiza RCP nu este infirmată de diferenţele calitative sau de faptul că un furnizor poate avea o marcă mai bună. Poziţia de costuri poate fi privită prin intermediul reali­zării preţului (PRICE REALISATION) al fiecărui furnizor înmulţit cu 100, astfel încât, dacă Heinz primeşte 12 pence pentru conserva sa de fasole, iar C&B doar 10 pence, costurile totale şi repartizate ale lui Heinz pot fi privite ca fiind relative la cele 12 pence, iar costurile C&B relative la cele 10 pence pe care le primeşte. Pe această bază, Heinz are un cost total de 83 (10/12), iar C&B un cost total de 110 (11/10): Heinz va avea o marjă de profit de 17%, iar C&B va pierde 10%. Diferenţa reală de costuri dintre cele două firme (ajustată pentru realizarea preţului) va fi de 27% (110 minus 83). Heinz poate cheltui mai mult pe marketing, pentru a facilita capturarea realizării suplimentare a preţului, dar analiza va arăta şi acest lucru.

Analiza RCP este costisitoare şi merită făcută doar când există o cifră mare de afaceri la produsele care se compară şi există o şansă bună că aceasta va revela lucruri în funcţie de care se poate acţiona sau va facilita fixarea unei strategii competitive într-o bătălie pe care merită să o câştigi. Analiza RCP poate determina economii de costuri prin imitare: de exemplu, un concurent poate sări complet peste o etapă a procesului, pe care şi firma dumneavoastră poate s-o elimine; sau poate duce la replanificarea totală a producţiei, pentru a reduce poate 30% din costuri.

RCP este o metodă puţin practicată, dar unde a fost folosită a fost în general plină de învăţăminte şi extrem de eficientă, economisind zeci de milioane de lire sterline şi dând un randament de 20-50 mai mare decât suma plătită pentru analiză (care ajunge la câteva sute de mii de lire). RCP nu poate fi realizată vis-ă-vis de majoritatea concuren­ţilor japonezi, deoarece este imposibilă descoperirea costurilor lor reale, partial datorită unei confuzii deliberate şi partial datorită sistemului KEIRETSU. Vezi şi RPP (Relative Price Position) şi EXPERIENCE CURVE.

241 RCR (Relative Customer Retention - menţinere relativă a clienţilor)

RCR (Relative Customer Retention - menţinere relativă a clienţilor) Cât de bine îşi menţine o firmă clienţii, în raport cu concurenţii săi. Influenţează direct rentabilitatea relativă. Vezi CUSTOMER RETENTION. ' \-\ • -,

RDC (Regional Distribution Centre - centru regional de distribuţie) Depo­zit de distribuţie într-un sistem HUB AND SPOKE care deserveşte mai multe puncte de livrare din regiune.

reach (Rază de acţiune) Termen de marketing care desemnează procentul din piaţa-ţintă pe care un agent de publicitate îl atinge cel puţin o dată într-o campanie publicitară.

Read Only Memory Vezi ROM. •• i real (real) 1. Ceva nedistorsionat de inflaţie, cum sunt banii reali (REAL MONEY).

2. Realist, ca în expresia „get real"- fii realist confruntă-te cu faptele, realătură-te rasei umane. real accounts (conturi reale) Registre sau conturi care prezintă activele (ASSETS)

şi pasivele (LIABILITIES). Opus NOMINAL ACCOUNT. realisation (realizare) 1. Vânzarea unui lucru; transformarea unui activ în nume­

rar. 2. Ce s-a realizat de fapt, ca în realizarea preţului (PRICE REALISATION): preţul primit, nu preţul din listă sau preţul cerut.

real money (bani reali) Bani ajustaţi,în funcţie de inflaţie, astfel încât pot fi comparaţi în timp fără această distorsiune. Vânzările unei firme pot creşte de la 100 milioane £ în 1989 la 130 milioane £ în 1994, dar dacă inflaţia a fost în medie de 5% în această perioadă, cei 100 milioane£ valorează 127,6 milioane £m lire din 1994, astfel încât în termeni reali, nu a existat aproape nici o creştere.

real time (timp real) Termen de calculator care înseamnă a face ceva acum, inter­activ, ca în cazul în care un pachet de servicii de vacanţă este rezervat şi trecut în com­puterele hotelului şi al agenţiei care face rezervările de bilete de avion, în timp ce clientul aşteaptă; este folosit în sens mai larg pentru a desemna ceva făcut spontan, fără planificare sau întârziere. Dar ce este timpul falş?

realtor Termen american pentru agent imobiliar. real value, real values (valoare reală) Vezi REAL MONEY. real wages (salariu real) Salariu ajustat în funcţie de inflaţie. recall test (test de amintire) Cercetare de marketing pentru a testa cât de mulţi

oameni îşi pot aduce aminte de o reclamă şi ce-şi amintesc din ea. * receiver Persoană care se ocupă de o lichidare (LIQUIDATION). recession (recesiune) Perioadă de creştere negativă a PNB. Vezi BUSINESS CYCLE. reciprocity (reciprocitate) Acord comercial bilateral. recognition (înregistrare) Un eveniment (cum ar fi o vânzare sau o cheltuială)

este înregistrat atunci când îşi găseşte locul în bilanţul companiei (BALANCE SHEET). Recommended Resale Price, Recommended Retail Price (RRR) Preţ din

listă la care majoritatea detailiştilor vor acorda reduceri. re-compete (re-concurenţă) Schimbarea bazei concurentei într-o industrie; schim­

barea regulilor jocului; găsirea celor mai noi şi eficiente moduri de a concura; inventarea unui întreg mod nou de a face afaceri pentru a-i acorda noului venit un loc. sub soare şi o rentabilitate ridicată.

Un exemplu vechi este Deutsche Bank, invenţia băncii universale, a lui Georg Siemens (1870), a cărei misiune a fost unirea şi industrializarea Germaniei. Aproape în

reconciliation (reconciliere) 242

acelaşi timp a fost fondată Mitsubishi, prima companie japoneză multinaţională importantă şi precursoarea organizaţiei în formă de M (M-FORM ORGANISATION).

La începutul secolului al XX-lea, Henry Ford a inventat producţia în serie a automo­bilelor. în anii '20, Marks & Spencer a schimbat natura comerţului cu haine în Marea Britanie prin (1) intervenţia în proiectarea şi comandarea hainelor, în loc de simpla cumpărare a lor şi (2) crearea unei pieţe de masă care depăşeşte barierele de clasă.

La începutul anilor '50, IBM 1-a înlocuit pe Univac ca lider al nou-apărutei industrii a calculatoarelor prin schimbarea regulilor jocului, producând (în locul fabricării ma­nuale) maşini multifuncţionale. în lăţimii 20 de ani, Apple a reconcurat bazându-se doar pe PC-uri (computere personale) şi dezvoltând o relaţie simbiotică cu specialiştii în software nou-apăruti, ca Lotus şi Microsoft.

Alte exemple recente includ asigurarea liniei directe din Marea Britanie, băncile directe, serviciile de automobile Kwik-fit şi Midas sau IKEA, în comerţul en-detail cu mobilă (vezi DELIVERY SYSTEM).

Re-concurenta este posibilă în mai multe domenii decât se crede. Următoarea generaţie de întreprinzători miliardari vor fi mai ales re-competitori.

reconciliation (reconciliere) Termen contabil: a face ca înregistrările unei firme să corespundă între ele şi să se asigure că sunt toate corecte.

reconstruction (reconstrucţie) Reconstrucţie financiară: schimbarea structurii de capital (CAPITAL STRUCTURE) a unei firme, de obicei pentru a o ajuta să supravie­ţuiască. Reconstrucţia poate implica convertirea de către bănci a datoriilor în capital propriu (supunându'-i astfel pe acţionari în multe cazuri la DILUTION OUT OF SIGHT), replanificarea datoriei sau transferul activelor utile într-o companie nouă, mai viabilă, în care acţionarilor şi băncilor le pot reveni capital propriu şi, respectiv, datorii.

recovery (redresare) Ieşirea dintr-o recesiune: situaţie în care creşterea PNB-ului devine pozitivă. Adesea este prevestită (GREEN SHOTS), dar se materializează încet. Vezi BUSINESS CYCLE.

recovery stock (acţiuni de redresare) Acţiuni cumpărate cu speranţa că preţul acţiunilor va creşte după o scădere susţinută sau acţiuni care este probabil că vor bene­ficia disproporţionat de pe urma unei redresări economice (RECOVERY).

recruitment (recrutare) Din punct de vedere tehnic, înseamnă angajare din afara unei organizaţii. Este folosit adesea pentru a include „recrutarea internă", denumită mai adecvat selectare (SELECTION). Vezi ADVERTISED RECRUITMENT şi HEADHUNTING.

recycling petrodollars (reciclarea petrodolarilor) în anii 70, ţările exportatoare de petrol aveau mai mulţi bani decât puteau cheltui, ca rezultat al creşterii preţului petrolului. Ele au împrumutat banii băncilor, care reciclează aşa-numiţii petrodolari, mai ales prin împrumutuii către ţările lumii a treia, dintre care multe nu şi-au achitat ulterior creditele.

redeemable financial security (titlu financiar răscumpărabil) Acţiune pre­ferenţială (PREFERENCE SHARE), obligaţiune (BOND) sau obligaţiune negarantatâ (DEBENTURE) cu termen fix, răscumpărabilă la scadentă.

redemption yield (randament la scadentă) Randamentul (YIELD) mediu total anual al unei obligaţiuni dacă este deţinută până la scadenţă (MATURITY), inclusiv câşti­gurile din dobândă şi capital.

red goods (bunuri roşii) Termen american pentru bunurile de consum cu vân­zare rapidă (FMCG), de exemplu majoritatea produselor de băcănie.

243 red queen syndrome (sindromul reginei roşii)

red queen syndrome (sindromul reginei roşii) îmbunătăţirea nu este sufi­cientă; îmbunătăţirea faţă de concurenţă este cea care contează. îşi are originea la Lewis Carroll: „Regina roşie spuse: "Uite, trebuie să fugi cât de repede poţi tu, ca să rămâi pe acelaşi loc. Dacă vrei să ajungi în altă parte, trebuie să fugi cel puţin de două ori mai repede!'"'Pe măsură ce concurenţii se adaptează unii după alţii şi la clienţi, însuşi segmentul de produs (BUSINESS SEGMENT) se schimbă. Segmentarea are loc deci constant, în flux. ,

red tape (birocraţie) Reguli şi proceduri inutile într-o firmă sau societate: vezi BUREAUCRACY.

redundancy (concediere) 1. Termen britanic pentru concedierea oamenilor sau acordul de a-i plăti la concediere (ultima fiind denumită „concediere acceptată", fiind de obicei numită, cu un eufemism, „pensionare timpurie"). Termen confuz pentru americani, care nu-1 folosesc cu acest sens. 2. Un lucru care nu mai este necesar.

reference group (grup de referinţă) Grup căruia un individ îi aparţine sau doreşte să îi aparţină, care va fi o piatră de încercare pentru comportamentul său („o să aprobe grupul dacă fac lucrul acesta?", „care ar fi norma grupului în această situaţie?"). Vezi BELONGING.

refinancing (refinanţare) înlocuirea vechilor datorii cu altele noi, în speranţa unei rate mai mici a dobânzii sau în condiţii mai puţin oneroase. Poate desemna şi refi-nanţarea unei firme cu probleme: vezi RECONSTRUCTION.

Regional Distribution Centre (centru regional de distribuţie) Vezi RDC. regional policy (politică regională) încercări de redresare a activelor a căror

valoare a scăzut prin oferirea de subvenţii sau alte stimulente afacerilor viitoare. Una din puţinele forme de intervenţie în industrie despre care majoritatea observatorilor sunt de acord că funcţionează.

registered office (sediu social) Adresa oficială a unei firme. Nu se află în mod necesar acolo unde firma are principalele operaţiuni sau vreuna dintre ele.

regression analysis (analiza regresiei) Tehnică statistică de estimare a interco-relaţiilor, în speranţa descoperirii unor „determinanţi" ai dezideratelor. Analiza re­gresiei găseşte cea mai bună potrivire (BEST FIT) între variabile; de exemplu, succesul directorilor de vânzări este cel mai puternic corelat (are cea mai bună potrivire) cu anii lor de experienţă şi volumul de pregătire de care au beneficiat. Analiza regresiei poate descrie matematic gradul în care orice variabilă este asociată cu altă variabilă. Este o tehnică utilă, deşi trebuie să ne amintim faptul că o corelaţie nu implică în mod necesar cauzalitate. Vezi CORRELATION.

regulation (reglementare) Ordonare guvernamentală sau cvasi-guvernamentală a pieţei, mai ales faţă de marile monopoluri private, cum ar fi utilităţile; reguli ale orga­nismelor guvernamentale sau independente pentru a asigura probitatea şi comporta­mentul ordonat.

reinsurance (reasigurare) Situaţie în care o persoană care face asigurarea tran­sferă riscul poliţelor altei persoane, ca atunci când agenţii de pariuri transferă pariurile mari altor agenţi.

re-intermediation (re-intermediere) Situaţie în care instituţiile financiare revin la domeniul lor, acţionând ca intermediari financiari. Opusul tendinţei mai benefice, DISINTERMEDIATION. ' -

related company (companie înrudită) Vezi ASSOCIATED COMPANY.

relatedness (similaritate) 244

relatedness (similaritate) Gradul în care firmele sunt similare şi pot beneficia de pe urma sinergiilor directe sau indirecte (SYNERGY) dacă sunt unite prin achiziţii.

relational database (bază de date relaţională) Bază de date care încorporează software inteligent, care-i permite să fie organizată sau apelată cu uşurinţă în orice mod dorit, nu numai în modul în care a fost creată. Mult mai flexibilă decât baza de date ierarhică tradiţională. Bazele de date relaţionale sunt create din tabele bidimensionale, care servesc realmente ca un index pentru orice alt lucru. Pot fi costisitoare de con­struit, deşi sunt ieftine şi eficiente de folosit.

relationship marketing (marketing relational) înţelegerea clienţilor dumnea­voastră şi ai lor pentru a putea oferi cel mai eficient produs sau serviciu şi a vă asigura că rolul său este apreciat corect.

relative cOst position (poziţie relativă de costuri) Vezi RCP. Relative Customer Retention Vezi RCR. Relative Market Share (cotă relativă de piaţă) Vezi RMS. Relative Price Position (poziţie relativă de costuri) Vezi RPP. relaunch (relansare) Marketingul unui produs după ce a fost îmbunătăţit sau

repozitionat (REPOSITIONED), de obicei cu ajutorul unei mari campanii de marketing şi publicitate.

reluctant manager (manager apatic) Manager care este înstrăinat de firma sa, de obicei o birocraţie mare (BUREAUCRACY), care simte şi generează stres şi lucrează prost.

remainder Vânzarea extrem de ieftină a surplusului de stocuri, ca în cazul cărţilor. renewable resource (resursă regenerabilă) Resursă naturală care poate fi

reînnoită cel puţin atât de repede pe cât este folosită, ca în cazul energiei solare. renunciation (renunţare) Situaţie în care acţionarii nu-şi exercită drepturile

(RIGHTS). ' " •; ,-reorder level (nivel de refacere a stocului) Când stocul (STOCK) scade la acest

nivel, se emit noi comenzi. Mai este denumită ORDER QUANTITY şi OPTIMAL ORDER QUANTITY (ultima când se calculează corect, folosind o formulă).

reorganisation (reorganizare) 1. Schimbarea relaţiilor de subordonare şi posibil a întregului mod în care este organizată firma: vezi CENTRE, DECENTRALISATION, ORGANISATION ANALYSIS şi MANAGEMENT STYLES. 2. Eufemism pentru, DOWN­SIZING sau REDUNDANCY.

repackaging Planificare financiară (FINANCIAL ENGINEERING) pentru a schimba un titlu de valoare (SECURITY), poate prin împărţirea diferitelor atribute pentru a atra­ge diferitele, tipuri de investitori. -

repeat purchases, repeat purchase rate Proporţia de consumatori care, după ce au cumpărat o dată, mai cumpără de la acelaşi furnizor. Indicator cheie al satisfacţiei consumatorilor. Dacă cumpărările repetate sunt reduse, ca în domeniul comerţului en-detail cu automobile (mai puţin de jumătate din clienţi cumpără următorul auto­mobil de la acelaşi garaj), înseamnă că serviciile sunt slabe şi că există un mare bene­ficiu potenţial în îmbunătăţirea lor. Vezi CUSTOMER RETENTION.

replacement cost (cost de înlocuire) Costul de reînnoire a stocului (STOCK) sau de înlocuire a activelor fixe (FIXED ASSET). înlocuirea trebuie să fie avută în vedere când se fixează preţul. Vezi CUSTOMER RETENTION.

245 repositioned, repositioning (repozirionare)

repositioned, repositioning (repozitionare) Termen de marketing care de­semnează procesul de transferare a unui produs (sau a unei întregi industrii) de la o percepţie a consumatorilor la alta. O tehnică populară (deşi nu întotdeauna încununată de succes sau rentabilă) de acum câţiva ani a fost încercarea de „mişcare în amonte" în termenii- statutului produsului şi preţului. Repoziţionarea este întotdeauna dificilă şi riscantă, deoarece noua poziţie poate să nu fie atinsă, iar cea veche să fie distrusă în acest proces. De exemplu, Lowndes Queesway, detailistul britanic de covoare şi mobilă a încercat să se repoziţioneze departe de percepţia „ieftin şi variat" a lui Harris Queensway, dar nu a găsit o propunere convingătoare de piaţă ca alternativă. Pe de altă parte, au avut loc câteva încercări de repozitionare foarte interesante şi cu mult succes. In industria britanică de băuturi, de exemplu, Guinness a fost repozitiohată cu succes la începutul anilor '80ca băutură consumată de tineri, ca şi de persoanele mai în vârstă, stratagemă repetată cu şi mai mare succes în ultimii ani în industria cidrului, în mare măsură ca rezultat al noilor initiative ale Taunton Cider.

re-privatisation (reprivâtizare) Termen original al lui Peter DRUCKER pentru redarea firmelor şi a altor instituţii (cum ar fi universităţile) i sectorului privat, co­mercial. Este mai potrivit decât termenul general acceptat d'e PRIVATISATION, deşi nu este niciodată folosit în mod normal astăzi. Vezi PRIVATISATION.

required rate of return Vezi HURDLE RATE. rescheduling (reeşalonare) Acordarea unui termen mai lung pentru plata da­

toriilor, mai ales a datoriilor lumii a treia. . Research and Development Vezi R&D. re-segment (resegmentare) Redefinirea unei pieţe spre avantajul propriei

dumneavoastră firme, pentru a crea un nou segment, bazat pe o înţelegere detaliată a motivului pentru care un anumit grup de consumatori cumpără un produs. Vezi SEGMENTATION şi OHMAE.

reserve (rezervă) Termen contabil care desemnează un cont care le oferă acţiona­rilor (SHAREHOLDERS) o creanţă asupra unor active (ASSETS) ale unei firme. Printre exemplele de rezerve se numără profitul nedistribuit (RETAINED PROFIT) şi rezerva de reevaluare (REVALUATION RESERVE).

reserve price (preţ de rezervă) Cel mai mic preţ pe care-1 va accepta un vânzător într-o licitaţie: este cunoscut până când se termina licitaţia-doar de organizatorul licitaţiei.

residence (rezidenţă) Locul în care este domiciliată o firmă sau un individ. Din ce în ce mai mult, companiile multinaţionale şi organizaţiile supranătionale, cum sunt UE şi NAFTA, încearcă să scape de ideea că o firmă este „britanică", „americană" sau „olandeză". Atât recidivismul legal, cât şi cel cultural frustrează pe moment aceste încercări. Vezi MULTINATIONAL ENTERPRISE.

residual value (valoare reziduală) Valoare reziduală, sau ceea ce rămâne dintr-o resursă pe cale de epuizare, cum ar fi valoarea reziduală a unei mine de cărbuni sau a unei închirieri. ;. •• •

resource allocation (alocarea resurselor) Modul în care o organizaţie alocă resursele, mai ales bănii. Vezi BCG MATRIX.

resource-investigator (investigator; de resurse) Numele dat de BELBIN mem­brului echipei căruia îi place şi are talentul de a întâlni oameni noi şi a găsi idei şi soluţii din altă parte şi care le introduce în grup. .<:, . . , .• '•.

resources (resurse) 246

resources (resurse) 1. Termen utilizat în analiza ABC (ABC ANALYSIS), de­semnând elemente cum sunt oamenii, maşinile sau sistemele de calculatoare care reali­zează activitatea şi costă bani. 2. Elemente disponibile pentru conducerea centrală care pot fi canalizate spre sau luate din afaceri. „Elementele" sunt de obicei fonduri, oameni, tehnologie şi alte active. Vezi BCG MATRIX pentru o discuţie asupra alocării resurselor.

restraint of trade (limitare a comerţului) Instrument legal sau ilegal care împiedică comerţul liber sau restrânge concurenţa de pe o piaţă.

restrictive covenant (acord restrictiv) Termen într-un contract de angajare sau alt acord care restrânge libertatea viitoare de acţiune a uneia dintre părţi, cum ar fi un acord de a nu munci pentru un concurent un an după expirarea contractului de angajare. Dacă este prea restrictiv, este posibil să nu poată fi pus în practică.

restructuring (restructurare) Reorganizare a capitalului (CAPITAL RE-ORGANI­SATION) pentru companii sau debitori, adesea implicând şi acordul băncilor de a schimba datoriile pentru capitalul propriu.

resume Cuvânt francez, termenul american fiind CV (Curriculum Vitae). retail bank Termen american pentru CLEARING BANK. retailing (comerţ cu amănuntul) Una din cele câteva industrii în care Marea

Britanie este lider mondial, deşi impactul său asupra balanţei de plăţi poate să nu fie pozitiv. Vezi GLOBAL VILLAGE.

retained earnings, retained profit (beneficii/profit nedistribuit) 1. Profit anual după impozitare, nedistribuit acţionarilor (SHAREHOLDERS) sub forma divi­dendelor (DIVIDENDS), fiind menţinut în afacere. 2. Suma totală a acestor profituri, acumulată în timp.

retention ratio (rata de reţinere) Proporţia câştigurilor într-un an care reprezintă profitul nedistribuit (RETAINED PROFIT), nefiind distribuit sub forma dividendelor (DIVIDENDS). Dacă o firmă obţine 5 milioane £ profit după impozitare şi 2 milioane £ sunt distribuite sub forma dividendelor, raportul de reţinere este 3/5 = 60%.

retirement (retragere) Ieşirea dintr-o firmă, însemnând în general ieşirea com­pletă din câmpul muncii la sfârşitul carierei. Din ce în ce mai mult, acest lucru nu se întâmplă la un anumit moment în timp, dar nu avem încă termeni adecvaţi şi folosiţi frecvent pentru a descrie ce se întâmplă. Vezi PORTFOLIO (sensul 3).

Return On Assets (ROA - randamentul activelor) Profitul de exploatare ra­portat la activele nete. Nu este o măsură bună a performanţei.

Return On Capital Employed ( R O C E - randamentul capitalului utili­zat) E s t e din ce în ce mai mult denumit „ R O C E " , ca şi cum ar fi un cuvânt italian. Este una din cele mai bune măsurători ale rentabilităţii: profitul de exploatare (OPE­RATING PROFIT) raportat la capitalul utilizat (CAPITAL EMPLOYED). Vezi şi EVA (Economic Value Added).

Return On Equity ( R O E - randamentul capitalului propriu) Măsură bună a rentabilităţii companiei: profitul înainte de impozitare (PROFIT BEFORE TAX) sau uneori profitul după impozitare (PROFIT AFTER TAX) raportat la capitalul propriu al acţionarilor (SHAREHOLDERS' EQUITY). Ia astfel în calcul gradul în care este folosit efectul de levier (GEARING sau LEVERAGE) şi este cea mai bună măsură a modului de utilizare a celor mai rare resurse din punctul de vedere al acţionarilor, banii, sunt folo­site. Mai este denumit RETURN ON SHAREHOLDERS' FUNDS.

247 Return On Investment (randamentul investiţiei)

Return On Investment (randamentul investiţiei) Vezi ROI. Return On N e t Assets (randamentul activelor nete) Vezi RONA. Sinonim cu

RETURN ON ASSETS (ROA). return on sales (randamentul vânzărilor) Profitul de exploatare (OPERATING

PROFIT) (nu profit înaintea impozitării - PROFIT BEFORE TAX) raportat la vânzări (SALES). Mai este denumit ROS.

return on shareholders' funds (randamentul fondurilor acţionarilor) Vezi RETURN ON EQUITY.

returns to scale Vezi ECONOMIES OF SCALE şi RMS. revaluation (reevaluare) Proces de creştere (sau, rareori, de scădere) a valorii

unui activ (ASSET) pentru a reflecta o modificare a valorii sale de piaţă. Modificarea valorii este reflectată în bilanţ (BALANCE SHEET) printr-o modificare a rezervelor (RESERVES) firmei.

revaluation reserve (rezerva de reevaluare) Vezi REVALUATION. Revans, R e g (n. 1907) Profesor şi consultant britanic obscur, care a inventat

învăţarea prin acţiuni (ACTION LEARNING), titlul cărţii sale din 1974. Despre carte s-a vorbit oarecum, dar învăţarea prin acţiuni a avut o soartă mai bună ca mişcare. A fost cu mult înaintea timpului său şi neglijat pe nedrept.

revenue (venit) 1. Suma plătită sau datorată unei firme pentru bunurile sau serviciile oferite şi înregistrată în registre. Venitul este de obicei exprimat scăzând taxele pe vânzare cum ar fi TVA, adică după scăderea (sau înainte de adunarea) impozitului. 2. Suma totală anuală de bani primită de o firmă pentru bunurile sau servi­ciile sale: sinonim pentru TURNOVER. Observaţi că termenul nu are semnificaţia de •„profit", deşi este confundat ocazional cu acesta.

reverse engineering (proiectare inversă) Descompunerea unui produs al unui concurent, pentru a vedea cum a fost făcut şi a-i analiza costurile. Vezi TEAR-DOWN ANALYSIS, denumirea sa modernă.

reverse takeover (preluare inversă) 1. Situaţie în care o companie mai mică (de obi­cei măsurată prin capitalizarea pieţei - MARKET CAPITALISATION) preia una mai mare. 2. Situaţie în care conducerea unei companii preluate ajunge la vârf în noua entitate.

reverse yield gap Situaţie în care randamentul (YIELD) ridurilor de valoare este mai mic decât al acţiunilor cu dobândă fixă (FIXED-INTEREST STOCKS). Vezi YIELD GAP.

revolving credit (credit reînnoibil) Linie de creditare de la o bancă care nu are un termen fix, dar este reînnoită continuu (până când este anulată).

reward (recompensă) înseamnă de obicei plata cuiva, de obicei într-o firmă americană. Preferinţa lingvistică reflectă parţial urâţenia unui cuvânt american, a com­pensa, dar şi parţial dorinţa de a lega plata de randament.

reward systems (s isteme de recompensare) Vezi PAY SYSTEMS. rice of industry (orezul industriei) Termen japonez inspirat care desemenează

componentele electronice (adesea aplicate în m o d specific unor circuite integrate pe scară foarte mare - VLSI), circuite care „hrănesc" multe industrii importante ale Japoniei.

right brain processes (procese ale emisferei drepte) Partea creativă şi intuitivă a creierului. Vezi LEFT BRAIN PROCESSES.

right first t ime (bine de la început) Ideea că mărfurile nu trebuie inspectate calitativ, deoarece obiectivul trebuie să fie implementarea calităţii şi asigurarea că toate

rights (drepturi) 248

produsele sunt de calitate ridicată încă de la început. Duce nu numai la creşterea calităţii, dar şi la reducerea costurilor şi accelerarea timpului de desfacere (TIME TO MARKET). Vezi QUALITY.

rights (drepturi) Dreptul acţionarilor la acţiuni noi în 'schimbul banilor. Sună bine, dar adesea este o veste proastă. Vezi RIGHTS ISSUE.

rights issue (emisiune de acţiuni cu drept de subscriere) Situaţie în care o firmă emite noi acţiuni, iar acţionarii existenţi au dreptul să le cumpere înainte de a fi

;• oferite noilor acţionari, evitând astfel diluarea (DILUTION). In practică, emisiunile de drepturi sunt adesea o veste proastă pentru acţionarii existenţi, din cel puţin două motive: (1) ele scad de obicei preţul acţiunilor, deoarece, pentru a vinde acţiunile, se consideră necesara vânzarea lor la un preţ cu 5-15% mai mic decât preţul anterior al acţiunilor: noua ofertă scade preţul; şi (2) emisiunile de drepturi sunt adesea realizate fie pentru că o companie se află în dificultăţi financiare, fie pentru a finanţa preluările viitoare, care se consideră că pot scădea valoarea pentru acţionari. Dacă un acţionar nu poate sau nu vrea să-şi exercite drepturile, acţiunile vor merge la altcineva şi el va fi „diluat", adică va avea drepturi de vot mai mici şi o cotă mai mică din companie.

rightsizing Cuvânt din noul jargon pentru DOWNSIZING sau REDUNDANCY. ring Grup de conspiratori care încearcă să manipuleze o piaţă sau să formeze un

cartel (CARTEL), -.-•., :•,-. risk analysis (analiza riscului) Analiză sistematică a oricărui risc de afaceri, de

exemplu cel de a face afaceri cu un client nou, al intrării pe o piaţă nouă sau de a face o investiţie mare.

risk arbitrage (arbitrajul riscului) Cumpărarea acţiunilor unei companii despre care se spune că este ţinta unei viitoare oferte dcpreluare după ce aceasta a fost anun­ţată, în speranţa vânzării sale la un preţ ridicat în viitorul apropiat. Uneori, arbitrii de risc se bazează pe informaţiile confidenţiale (INSIDER TRADING), dar există şi o parte perfect respectabilă a activităţii.

risk capital (capital de risc) Alt nume al investiţiilor de capital propriu (EQUITY) ale acţionarilor, subliniind gradul mai mare de risc ataşat acestei clase de instrumente.

risk premium (primă de risc) Suma plătită sau care trebuie plătită peste valoarea unei investiţii fără riscuri, cum ar fi titlurile guvernamentale. Dacă guvernul SUA le plăteşte investitorilor 3% anual, dar o companie poate emite doar titluri comerciale cu o rată a dobânzii de 7%, prima de risc este de 4%. Prima de risc variază de la perioadă la perioadă şi de la investiţie la investiţie. Termenul mai este folosit şi în sens mai larg, pentru a desemna orice sumă suplimentară primită sau solicitată datorită riscului ridicat. Vezi şi CAPITAL ASSET PRICING MODEL.

RMS (Relative Market Share - cota relativă de piătă) Partea unei firme dintr-un segment de produs (BUSINESS SEGMENT) raportată la partea celui mai mare concurent al firmei. Este mult mai importantă decât cota de piaţă (MARKET SHARE) ca mărime absolută. De exemplu, dacă cel mai apropiat concurent al lui Sony în fabricaţia de produse de tip walkmari are o zecime din mărimea acestuia, Sony va avea o RMS de 10 ori (scrisă lOx, 10,0x sau urieori pur şi simplu 10). Concurentul, pe de altă parte, va avea o RMS care este reciproca acesteia: 0,lx. Încă un exemplu este suficierit: dacă Coca-Cola are pe o piaţă naţională o cotă de piaţă de 60%, iar Pcpsi-Cola, 30%, atunci Coke are o RMS de 2x, iar Pepsi 0,5x.

249 RMS (Relative Market Share - cota relativă de piaţă)

Cota relativă de piaţă trebuie corelată cu rentabilitatea. Dacă acest lucru nu se pro­duce, unul (sau mai multe) din următoarele cinci lucruri se întâmplă: sau (1) segmentul de produs a fost definit incorect; sau (2) concurentul mai mic este mult mai inteligent decât cel mai mare: liderul nu-şi foloseşte adecvat avantajul potenţial şi/sau urmărito­rul a găsit un mod inteligent de scădere a costurilor sau creştere a preţurilor, care a compensat avantajele gamei de produse şi experienţei; sau (3) liderul renunţă deliberat la profitul de acum prin reinvestitii care-i vor forma avantajul în viitor şi vor duce atunci la profituri mult mai mari; sau (4) există o supracăpacitate în industrie, astfel încât preocuparea principală este utilizarea capacităţii, iar concurenţii mai mari pot avea pur şi simplu o parte prea mare a excesului; sau (5) este o firmă care nu se pretează la efectele normale de scală, stare şi experienţă.

Să le luăm pe fiecare pe rând. (1) Definiţie incorectă a produsului: cel mai des, acesta este motivul. In majoritatea cazurilor, segmentul nu a fost definit într-un mod suficient de dezagregat. Vezi BUSINESS DEFINITION. (2) Urmăritor inteligent. Acest lucru se întâmplă şi se întâlneşte de obicei în refuzul de a juca după regulile uzuale ale jocului (RULES OF THE GAME). Vezi MAVERICK, DELIVERY SYSTEM şi INNOVATION. (3) Strategie de construcţie pe termen lung a liderului. Poate fi adevărată dacă este japoneză sau coreană, aproape cu siguranţă nu altfel. (4) Capacitate în exces: se întâmplă, uneori. (5) Industria şi firma nu se pretează la scală, experienţă sau stare: foarte rar. Chiar şi firmele de servicii sunt transferate în favoarea concurenţilor mai mari, care au avantaje mai mari în ce priveşte marca, reputaţia, costuri de marketing şi de vânzare mai mici, experienţă şi abilitate mai mari de atragere a celor mai buni recruţi.

Una dintre cele mai utile diagrame care se pot trasa pentru orice firmă, dacă pot fi colectate datele, este prezentată în figura 39, care studiază rentabilitatea (în termenii ROS sau ROCE) diferiţilor concurenţi într-un segment de produs.

^ +35

UJ

O +30

a ' + 2 5 1 a? g +20 3 +15

| +10

I +5 8 E S 0 c

Firma C

Firma D

- 5 0,T25x

O O"

Firma A

Firma B

J _

Firma E

0,25x 0,5x 1x

Cota relativă de piaţă 2x

Figura 39. Model tipic al rentabilităţii după cota relativă de piaţă (RMS)

robot (robot) 250

Diagrama prezintă un model tipic, dar frumuseţea metodei constă în faptul că datele empirice pot fi prezentate pentru a vedea dacă şi în ce măsură se aplică modelul prognozat. Dacă apare o deviaţie de la modelul normal, motivele (1) - (5) de mai sus pot fi analizate sistematic.

Diagrama se opreşte la dublul cotei relative de piaţă, deoarece în acest caz liderul avea 2xRMS. In alte exemple, s-a observat că relaţia a continuat să funcţioneze indife­rent de ce gamă a RMS se aplică: firmele cu lOxRMS obţin în realitate ROCE foarte mate, în mod normal undeva între 60-90%.

Observaţiile asupra acestei relaţii au dus la elaborarea unui instrument foarte util -matricea oportunităţilor/vulnerabilităţilor (OPPORTUNITY/VULNERABILITY MATRIX). Vezi acest articol în dicţionar pentru implicaţiile reale ale relaţiilor dintre RMS şi profit. Vezi şi EXPERIENCE CURVE, BCG MATRIX' MARKET SHARE şi RCP.

robot (robot) Unelte care fabrică produse: lucrători automaţi, de producţie mecanică. Roboţii au fost folosiţi pentru prima dată în industria automobilului, dar pot fi folosiţi în orice scop, inclusiv creaţia artistică; sunt cel mai folosiţi în industrie, unde numărul lor creşte repede. Roboţii au multe avantaje: au un cost mai mic şi în scădere faţă de oameni, au o calitate, putere, precizie mai mare, ca şi capacitatea de a lucra în medii periculoase sau neplăcute pentru oameni. Date fiind avantajele lor universale, este uimitor (dar dacă reflectăm bine, nu este şi surprinzător) cât de diferită este utili­zarea roboţilor în diferite ţări. în 1987, primele 14 ţări care foloseau roboţi aveau un total de 103.209; până în 1990, acest număr crescuse la 243.931, o creştere anuală de 33%. Japonia este prima în lume în ceea ce priveşte utilizarea roboţilor: având de peste 4 ori şi jumătate mai mulţi decât SUA şi 61% din total. Germania este pe locul trei, Italia şi Franţa aproape împreună pe locurile 4 şi 5 (cu o creştere rapidă în ambele ţări), urmate de Marea Britanie, Suedia şi Spania.

Rolul constructiv pe care guvernul îl poate juca în industrie este bine ilustrat de roboti. Aceştia sunt costisitori pentru firmele mici şi medii şi devin rapid depăşiţi. Guvernul japonez a rezolvat această problemă prin cumpărarea producţiei producăto­rilor de roboţi şi apoi închirierea lor către utilizatori, înlocuindu-i cu ultima tehnologie ori de câte ori acest lucru este necesar.

robotics (robotică) Tehnologia de producere a roboţilor; studiul şi practica proiectării, producerii şi folosirii roboţilor.

roce Vezi RETURN ON CAPITAL EMPLOYED. rocket scientist Expert în matematică, calculatoare şi tehnică care se descurcă

bine la calcule complexe. Este folosit şi în sens mai larg pentru a indica o persoană care are o inteligentă ridicată.

ROI (Return on Investment - randamentul investiţiei) Termen american folosit ca sinonim pentru RETURN ON CAPITAL EMPLOYED'(ROCE).

role (rol) Rol pe care cineva trebuie să-1 joace; fişa postului, dar având o flexibili­tate mai mare decât conotaţia normală. Vezi JOB DESCRIPTION.

role playing Jucărea rolului unui concurent, al altui director sau al altcuiva pentru a obţine o impresie despre comportamentul aşteptat al altora şi/ sau a creşte aptitudi­nile interpersonale şi sensibilitatea.

rollout Implementarea unui plan sau replicare a unui model într-un domeniu mare de zone, ca în extinderea unui lanţ de restaurante.

251 ROM (Read Only Memory)

ROM (Read Only Memory) Memorie de calculator care poate fi citită, dar nu se poate scrie în ea. Este clar mai puţin utilă decât ram (Random Access Memory).

RONA (Return on Net Assets - randamentul activelor nete) Profit din exploatare raportat la activele nete (NET ASSETS), exprimat procentual. Vezi şi EVA (Economic Value-Added).

ROS (Return on Sales - Randamentul vânzărilor) Profitul de exploatare ra­portat la vânzări.

royalties (drepturi de autor) Flux de venit din vânzare a proprietăţii intelectuale sau suma primită de o firmă pentru licenţierea (LICENSING) unei tehnologii.

RPP (Relative Price Position - poziţia relativa de preturi) Complement al RCP (poziţia relativă de costuri). RPP studiază realizarea preţului (PRICE REALISA­TION) pentru doi sau mai mulţi concurenţi ai aceluiaşi produs sau serviciu. Dacă două pachete identice de cartofi prăjiţi sunt vândute pe aceeaşi piaţă, unul cu marca KP, iar celălalt cu marca particulară a unui detailist, iar primul costă 20 pence, iar ultimul 18 pence, atunci RPP al KP este de 20/18 = 111, iar RPP al mărcii detailistului este de 18/20 = 90. RPP arată cât de departe există un avantaj de marcă, calitate sau distribuţie.

rules of the game (regulile jocului) Modurile convenţionale de a concura, adesea încălcate de o firmă MAVERICK spre marele disconfort al concurenţilor stabili. încălcarea regulilor jocului oferă adesea satisfacţii.

run 1. Rularea unui program de calculator. 2. Retragere în panică a banilor de la bănci.

SA Societe Anonyme, termenul francez pentru PLC. sack (concediere) A concedia. sale and leaseback Situaţie în care o organizaţie care are o proprietate nemijlo­

cită când o vinde unei companii pentru o sumă globală, dar este de acord să o păstreze unde este şi să achite rate anuale ale chiriei pentru o perioadă definită. Organizatia disponibilizează fondurile iar compania îşi asigură un chiriaş, la o anumita rată a chiriei.'

sales (vânzări) 1. Veniturile (REVENUES) totale sau cifra de afaceri (TURNOVER) totală a firmei într-o anumită perioadă. 2. Departamentul de vânzări dintr-o firmă sau activităţile sale de vânzare. >

sales force, salesforce (personal de vânzări) Grupul total care realizează activi­tăţile de vânzare, inclusiv reps (representatives - reprezentând) care acoperă o regiune, agenţi de vânzări cheie, personal de vânzări televizate (TELESALES), demonstrând şi merchandiseri, directori de vânzări şi directori generali.

sales ledger (registru de vânzări) Program de calculator (sau registru) care detaliază clienţii şi sumele datorate de aceştia.

sales per employee (vânzări pe angajat) Raportul dintre vânzările totale anuale şi numărul mediu de angajaţi permanenţi (FULL-TIME EQUIVALENT) într-un an.

sales per square foot (vânzări pe picior pătrat) Până la DPP (Rentabilitatea directă a produselor), acesta era un raport folosit pe larg de detailişti (împreună cu pro­fitul pe picior pătrat).

sample (eşantion) Submulţime a populaţiei aleasă aleator (sau aleator în straturi) pentru a realiza cercetări de piaţă şi a face deducţii asupra întregii populaţii. Vezi şi QUOTA SAMPLE.

samurai bond (obligaţiune samurai) Obligaţiune emisă în yeni în Japonia de un emitent străin.

S&Ls (Savings & Loans - economii şi împrumuturi) Instituţie financiară americană care a început ca o bancă reciprocă de economii (MUTUAL SAVINGS BANK), aflată în proprietatea clienţilor săi şi poate încă să fie acest lucru sau poate fi cotată la bursă. Este în esenţă o mică bancă de depozit.

SARL (Societe â Responsabilite Limitele - societate cu răspundere limitată) Termenul francez pentru companie publică limitată. , satellite banking (bănci satelit) Situaţie în care o filială mare are mai mulţi „sateliţi" mai mici care oferă o gamă limitată de servicii.

satisfaction (satisfacţie) Vezi JOB SATISFACTION şi MOTIVATION. satisficing (satisfacere) Dorinţa de a te mulţumi cu un rezultat satisfăcător, nu

să te zbaţi pentru cel optim. Managerii vor fi adesea satisfăcuţi, mai ales când „optimul" (care este un concept teologic) nu este definit simplu şi clar. Este o parte a ereziei de mangement (MANAGERIAL HERESY).

saturation level (nivel de saturaţie) Situaţie în care un produs nou sau serviciu a pătruns până la toţi cumpărătorii posibili; cererea devine cerere de înlocuire, în locul unei noi cereri de cumpărare. Vezi S-CURVE.

253 Savings & Loans (economii şi împrumuturi)

Savings & Loans (economii şi împrumuturi) Vezi S&L. SBU (Strategic Business Unit - unitate de activitate strategică) Centru de

profit (PROFIT CENTRE) în cadrul unei firme care este organizat ca unitate autonomă şi corespunde în mare unei anumite pieţe. Sunt originare din anii '70 şi s-au dovedit po­pulare de atunci. Istoria înfiinţării lor este interesantă. In 1970 Fred Borch, preşedin­tele GE din SUA, a decis să descentralizeze, anuleze sau reducă funcţiile personalului şi să-1 reorganizeze pe baza unor SBU de sine stătătoare. GE a fixat următoarele criterii necesare pentru ca un grup să fie SBU reală:

• SBU trebuie să aibă o piaţă externă şi nu internă: trebuie să aibă un grup de clienţi externi.

• Trebuie să aibă o mulţime definită de concurenţi externi pe care să încerce să-i învingă.

• Trebuie să aibă control asupra propriului său destin: să decidă ce produse să ofere, cum să obţină fonduri şi dacă să folosească sau nu resursele comune ale corpo­raţiei, ca de exemplu R&D.

• Trebuie să fie un centru de profit, a cărui performantă să fie măsurată după profiturile sale.

Tendinţa către SBU la GE şi în alte ţări vestice a fost pozitivă pe ansamblu. Dezavantajul unei structuri SBU este că nu încurajează (deşi nici nu împiedică) utiliza­rea completă a bazei comune de aptitudini şi tehnologie de care poate dispune o cor­poraţie. Structura SBU nu este bine echipată pentru a face fată provocării companiilor japoneze, care nu numai că se bazează complet pe aptitudini interne obţinute din şi servind o multitudine de produse, dar beneficiază şi de aptitudinile reciproce, într-un mod sincronizat. Vezi M-FORM ORGANISATION şi KEIRETSU.

scab (spărgător de grevă) Termen peiorativ pentru un muncitor care nu ţine seama de o grevă şi continuă să lucreze.

scalar (şef) Termen folosit de şcoala managementului ştiinţific (SCIENTIFIC MA­NAGEMENT) pentru a descrie un şef.

scalar chain (lant de conducere) Ierarhia de conducere, în care fiecare persoană este răspunzătoare fată de un şef care are alţi subordonaţi, modelul repetându-se în sus şi în jos pe lanţul de comandă (CHAIN OF COMMAND). Vezi SCIENTIFIC MANAGEMENT.

scale, scale firm Firmă care a atins mărimea economică minimă pentru a repar­tiza costurile fixe şi a avea o poziţie de costuri reduse. Vezi ECONOMIES OF SCALE. O firmă care nu a atins mărimea necesară este SUB-SCALE.

scam (fraudă) Termen american pentru fraudă, afacere frauduloasă. scenario (scenariu) Termen popularizat de Royal Dutch/Shell pentru un viitor

imaginat. Cei care se ocupă de prognoze construiesc mai multe scenarii pentru modul în care variabile importante (cum este cererea pentru ulei, preţul uleiului, costul de producţie ş.a.) pot evolua, făcând diferite ipoteze în fiecare scenariu asupra variabilelor şi descoperind apoi răspunsuri posibile la fiecare scenariu, uneori fixând şi proba­bilităţi pentru fiecare scenariu pentru a vedea dacă poate fi găsită o politică optimă, pentru a acoperi toate scenariile. Ideea este să fii deschis la toate implicaţiile posibile ale unei game foarte largi de scenarii posibile.

. \ _

scenario planning, scenario writing (planificarea/scrierea scenariilor) 254

scenario planning, scenario writing (planificarea/scrierea scenariilor) Acti­vitate care utilizează calculatoarele pentru a construi viitoruri alternative şi implicaţiile acestora. Planificarea scenariilor s-a bucurat de cea mai mare popularitate în perioada 1965-90. Vezi SCENARIO.

schedule (planificare) Listă orară a întâlnirilor. Schein, Edgar H. Edgar H. „ E d " Schein este un psiholog social american distins

şi priceput în comerţ, care lucrează la MIT. Este „bine conectat", deoarece a lucrat cu şi a fost influenţat de D o u g McGREGOR, având şi legături strânse cu Warren BENNIS, Chris ARGYRIS şi Charles HANDY, cărora le-a fost profesor. Schein a fost unul dintre primii care s-au concentrat asupra consultanţei de proces (PROCESS CONSULTING), ridul cărţii sale din 1969, care implică studiul modului de operare a unei firme şi al culturii acesteia (CULTURE) şi ajutarea acesteia să fie mai eficientă, în loc de a acorda con­sultanţă orientată pe experţi. Schein a avut influentă în ultimii 20 de ani şi a adăugat trei concepte la limbajul de management: în afara consultanţei de proces, acestea sunt con­tractul psihologic (PSYCHOLOGICAL CONTRACT) şi anco'ra carierei (CAREER ANCHOR).

Contractul psihologic (PSYCHOLOGICAL CONTRACT) este negocierea dintre anga­jaţi şi firmă, care acoperă nu numai termenii contractuali normali, ci şi ceea ce aşteaptă reciproc în sens mai larg, atât de firmă cât şi de angajat. Dacă termenii contractului psihologic nu sunt înţeleşi (cel puţin intuitiv) de fiecare parte, baza unei relaţii pe termen lung nu există şi p o t apărea fricţiuni neaşteptate pe termen scurt. Contractul psihologic este legat de încredere şi de modelele aşteptate de comportament.

Ancora carierei (CAREER ANCHOR) este imaginea despre sine a unui individ din organizaţia care îl angajează. La începutul carierei, individul îşi poate dezvolta (sau eşua să-şi dezvolte) un sentiment al valorii, satisfacţiei şi încrederii în rolul său în organi­zaţie. Fără această ancoră, individul poate încerca să-şi găsească un nou rol în interiorul sau în exteriorul organizaţiei.

Schein a fost un autor timpuriu asupra culturii corporaţiei, pe care o defineşte ca fiind „ceea ce a învăţat [o organizaţie] ca unitate socială totală în decursul istoriei sale". El a subliniat importanţa valorilor (VALUES), a modurilor de comportament şi a arte-factelor (ARTEFACTS - manifestările externe ale culturii (CULTURE) unei firme, cum sunt hainele albe şi sistemul de pontaj de la Mars, cămăşile albe de la IBM, birourile deschise sau compartimentalizate, modul în care oamenii din firmă vorbesc între ei ş.a.m.d.) Schein subliniază şi rolul conducerii (LEADERSHIP) în managementul schim­bării (CHANGE MANAGEMENT). Vezi MISSION.

Schonberger, Richard J. (n. 1937) Inginer industrial american, interesant şi creator, autorul celor mai vândute două cărţi asupra producţiei: Japanese Manufacturing Techniques (1982) şi World Class Manufacturing (1986). A intro'dus JUST-IN-TIME şi alte tehnici utilizate în Japonia pe piaţa americană, la începutul anilor '80. D a r cea mai inte­resantă carte a sa este Building a Chain of Customers (1990), care susţine că firmele mondiale pot fi construite doar dacă fiecare funcţie într-o firmă este privită ca fiind clientul din etapa precedentă, pe toată porţiunea, până la clientul final. Fiecare parte a corporaţiei trebuie să-şi satisfacă cele patru nevoi ale clientului (intern sau extern): „calitate din ce în ce mai bună, costuri-din ce în ce mai scăzute, flexibilitate tot mai mare şi răspuns din ce în ce mai rapid". Schonberger a lansat ideea producţiei celulare (CELLULAR MANUFACTURING) ca mod de satisfacere a acestor nevoi: grupurile de

255 Schumacher, E . F .

angajaţi şi operaţiile sunt folosite în funcţie de fluxul de muncă şi nu de liniile artificiale funcţionale sau departamentale. Schonberger a pus astfel bazele BUSINESS PROCESS RE-ENGINEERING şi ale teoriilor recente ale lui T o m PETERS şi ale altor profeţi ai obsesiei legate de clienţi.

Schumacher, E. F. (1911-77) Fritz Schumacher va fi asociat pentru totdeauna cu expresia: „Small is Beautiful", creată de fapt pentru el de editorii culegerii sale de eseuri Small is Beautiful în 1973; subtitlul era de asemenea contrariant: A Study of Economics as if People Mattered („Un studiu al economiei, ca şi cum oamenii ar conta"). A fost un economist german socialist care a lucrat pentru Comitetul National Britanic al Cărbu­nelui între 1950 şi 1970. Unele persoane au comentat că reputaţia lui se bazează pe fundaţii destul de slabe, deoarece scrierile sale nu erau nici extensive, nici detaliate, el însuşi fiind destul de ciudat.

Pe de altă parte, el a lansat o multitudine de idei noi şi, dacă el a avut noroc că a avut influentă, noi suntem norocoşi că acest lucru s-a întâmplat. Mic este minunat a fost o idee interesantă, nu numai pentru că ea contravenea mentalităţii corporatiste domi­nante, ci şi pentru că Schumacher a fost primul care a îndemnat explicit marile organi­zaţii să încerce să stimuleze dimensiunile mici. Nu a susţinut dizolvarea Comitetului National al Cărbunelui, de exemplu, ci a susţinut că acesta ar putea fi privit ca o federaţie de unităţi semiautonome, fiecare cu propriul său sentiment şi cultură (CULTURE). Astfel a ajuns înapoi la Alfred SLOAN, care descentralizase General Motors la începutul anilor '20 şi încă mai departe, la Jack Welch şi eforturile de a transforma GE într-o organizaţie „mare/mică ". Poate fi considerat precursorul şcolii de gândire a delegării (EMPOWERMENT), deşi a rămas în multe feluri un entuziast al secto­rului public nereconstruit, pe care autorii moderni l-ar considera destul de anacronic.

O idee excelentă a fost tehnologia intermediară (INTERMEDIATE TECHNOLOGY): ideea că ţările în curs de dezvoltare ar trebui să evite copierea industriei de fum şi a liniei de ansamblare şi să caute utilizări mai simple, mai mici şi mai puţin costisitoare ale tehnologiei.

sc ience park (parc ştiinţific) Domeniu industrial, adesea al companiilor de tehnologie înaltă sau medie, de obicei aflat lângă o universitate. Mai este denumit BUSINESS PARK.

scientific management (management ştiinţific) Ansamblu de cunoştinţe şi practici asociate cu F. W. TAYLOR (1856-1917), prima încercare sistematică de a transforma managementul într-o profesiune bazată pe principii clare. Taylor a preluat tema specializării, lăudată pentru prima oară în fabrica de ace a lui Adam Smith, şi a realizat experienţe la Bethlehem Steel în Pittsburgh, arătând că eficienta putea fi crescută dacă fiecare element al procesului era defalcat în sarcini separate şi un lucrător ar face „la prima mână" fiecare sarcină. Managementul ştiinţific a fost astfel precursorul studiului timpului şi mişcării (TIME AND MOTION STUDY). Managementul ştiinţific a fost un set de principii cuprinzător şi coerent intern, planificat pentru a motiva angaja­ţii prin specializare şi stimulente legate de performante, formare şi cooperare reciprocă între conducere şi angajaţi pe baza unor aşteptări, recompense şi a disciplinei globale.

Managementul ştiinţific nu mai are nici un susţinător. Este o ţintă uşoară pentru toate şcolile moderne de gândire. Criticile cele mai serioase sunt legate de natura sa mecanică, atomistă, analitică şi non-holistică. D a r criticile sunt exagerate şi nu situează

scope (complexitate) 256

managementul ştiinţific în contextul său istoric corect. Managementul ştiinţific a fost o mare îmbunătăţire a managementului neştiinţific, iar alegerea la acel moment a avut loc între managementul autoritar prost şi invenţia lui Taylor, managementul autoritar bun. Principiile lui Taylor erau adecvate acelui timp şi au pus în umbră în unele moduri nu numai studiul muncii (WORK STUDY), ci şi teoriile motivării (MOTIVATION), formării (TRAINING) şi problema spinoasă a reconcilierii intereselor muncitorilor şi proprieta­rilor. In felul său propriu, Taylor a fost primul exponent al excelentei corporaţiilor care a utilizat la maximum capacităţile forţei de muncă. Managementul ştiinţific a durat cam un secol şi în acest timp a fost întotdeauna la capătul progresiv şi umanist al spectrului.

scope (complexitate) Gama de activităţi sau produse deţinute de o firmă: vezi ECONOMIES OF SCOPE.

scorched earth defence (tactica pământului pârjolit) Apărare împotriva pre­luării care implică distrugerea valorii pe care ofertantul o vede în companie, fie prin vânzarea lucrurilor pe care acesta le doreşte (vezi CROWN JEWELS), fie asigurându-se că nu vor fi disponibile pentru el (poate printr-un anunţ că muncitorii cheie din punctul de vedere al cunoştinţelor îşi vor da demisia dacă preluarea are succes). Apărare care este rar practicată şi aproape imposibil de justificat din punct de vedere etic.

scrip issue Emisiune de acţiuni suplimentare către acţionari, de obicei pentru a creşte lichiditatea (LIQUIDITY) pe piaţă şi a scădea preţul mediu al acţiunilor. în absenta altor evoluţii, o astfel de emisiune trebuie să aibă un efect neutru pentru averea acţio­narilor: dacă este emisă o acţiune nouă pentru a suplimenta fiecare acţiune existentă (emisiune „unu-pentru-unu'^), atunci preţul acţiunii ar trebui să se înjumătăţească, deţinătorul aflându-se într-o poziţie nici mai bună, nici mai rea decât înainte.

S-curve (curbă S) Model de creştere care seamănă cu un S: creşte încet, apoi urmează o perioadă de creştere maximă şi un punct de inflexiune care duce la o creştere gradual mai înceată. Studiul Ciumei din 1665 din Anglia a dus la concluzia că răspândirea epidemiei a urmat o tendinţă previzibilă matematic şi aceeaşi metodologie a fost folosită cu oarecare succes pentru a prezice rata cu care un produs nou va penetra în orice populaţie dată, în condiţiile experienţei anterioare. Dacă, de exemplu, ştiţi că pătrunderea maşinilor de spălat vase în Coreea a fost de 1% în primul an, 2% în al doilea an şi 4,5% în al treilea an, puteţi calcula previziunea pentru următorii ani. For­mula care trebuie folosită pentru a calcula observaţiile din fiecare an este f/l- f, unde:

f = penetrarea (exprimată ca fracţie: de exemplu 1% = 0,01) 1-f = 1 minus fracţia de penetrare (de exemplu 1 - 0,01 = 0,99) f/l- f = 0,0101 în acest caz, sau pentru observaţia de 2%

= 0,02/0,98 = 0,0204

Dacă observaţiile sunt reprezentate SEMI-LOGARITMIC şi este trasată o linie dreaptă care uneşte observaţiile, predicţiile pentru anii viitori apar în forma „răspun­sului" de mai sus (de exemplu 0,0204), care poate fi apoi convertit algebric în predictie procentuală. Un program simplu de calculator va face calculele, fără a fi nevoie să apeleze la reprezentarea pe hârtie matematică.

Aceeaşi procedură poate fi folosită într-o formă modificată dacă ştiţi că există un nivel de saturaţie (SATURATION) la un anumit punct. în cazul maşinilor de spălat vase din Coreea, de exemplu, puteţi să ştiţi din cazuri similare că nimeni sub un anumit nivel

257 SDF

de venit nu va deţine vreodată o maşină de spălat vase. Să spunem că astfel este elimi­nată 40% din populaţie: nivelul de saturaţie va fi deci de 60%. în loc de a folosi 1,0 ca punct maxim, vom folosi deci 0,6, punctul de saturaţie (s). Calculul va da deci rezultatul f/s-f şi prima observaţie (de 1%) va deveni:

0,01/0.06-0.01 = 0,1695

Mulţi sunt sceptici fată de forţa acestei metodologii până în momentul în care o folosesc în realitate. Nu este, desigur, un prezicător magic, dar vă permite să calculaţi care va fi răspunsul dacă momentul actual se prelungeşte. Funcţionează dacă creşterea se va încetini, deoarece există un grup în scădere de oameni care vor fi „convertiţi" la noul produs.

SDF Vezi STRATEGIC DEGREES OF FREEDOM. SDR (Special Drawing Right - drept special de tragere) Forma de monedă

inventată în 1967, fiind acum un coş de cinci monede principale. Uneori unele certificate de depozit (CDs) şi obligaţiuni sunt exprimate în SDR.

search (căutare) 1. Cercetare pentru a găsi un nou director executiv, de obicei realizată de un „vânător de capete". 2. Examinare legală sau contabilă a înregistrărilor, de exemplu, pentru a găsi dosarele arhivate ale unei firme.

seasonal adjustment (ajustare sezonieră) Ajustarea modelului cererii sau vân­zărilor sezoniere pentru a determina tendinţa de bază.

secondary brand (marcă secundară) Marcă care nu este primară (lider de marcă) în categoria sa de produs. Este mai puţin profitabilă decât mărcile primare şi este vul­nerabilă dacă detailiştii îi restrâng sau înlătură spaţiul din raft (SHELF SPACE).

second mortgage (ipotecă secundară) împrumut garantat cu o proprietate, clasându-se după prima ipotecă.

secular trend (tendinţă seculară) Tendinţă de bază pe termen lung, după nivelarea fluctuaţiilor pe termen scurt.

securitisation, securitization 1. Convertirea unui împrumut bancar pentru o companie într-un titlu de valoare ce poate fi comercializat, cum ar fi un titlu comercial, o obligaţiune sau alt titlu de creanţă negociabil. 2. De la mijlocul anilor '80, termenul a mai fost folosit (şi aceasta este acum utilizarea mai comună) pentru a desemna procesul de formare a unui nou titlu comercializabil dintr-o colecţie de instrumente financiare care nu erau comercializate anterior, de obicei prin gruparea unui mare număr de mici tranzacţii individuale într-o entitate. Printre exemple se numără ipotecile, în care cei care acordau initial împrumuturi indivizilor au strâns la uri loc un mare număr de ipoteci individuale într-un singur titlu şi au vândut apoi datoria ipotecară colectivă altei instituţii financiare, eliberând astfel bilanţul primului creditor şi permitându-i să deţină produse noi, oferindu-i cumpărătorului titlului expunere la piaţa ipotecară fără a trebui să înceapă chiar el afacerea. Cumpărătorul poate, dacă do­reşte, să vândă titlul securizat unui terţ cumpărător ş.a.m.d. Alt exemplu de securizare este colectarea de polite de asigurare şi în teorie orice tranzacţii financiare individuale pot fi grupate la un loc şi transformate într-un instrument securizat. Mostră inteligentă şi utilă de FINANCIAL ENGINEERING.

securitised paper Titlu negociabil care rezultă din procesul de SECURITISATION (în ambele sensuri: 1 şi 2).

security (titlu de valoare) 258

security (titlu de valoare) 1. Instrument financiar, cum sunt acţiunile sau obligaţiunile. 2. Drepturi asupra unor active acordate în schimbul unui împrumut.

seed capital, seed money Prima mică investiţie de capital de risc într-un proiect pentru a-i stabili fezabilitatea şi a determina capacitatea de a atrage a doua etapă de finanţare, care va lansa adecvat afacerea.

segment (segment) Parte de piaţă identificată de una sau mai multe firme ca ţintă. Trebuie făcută o distincţie clară între segmentele de piaţă (MARKET SEGMENTS), care sunt definite de specialiştii în marketing şi foarte des au în cel mai bun caz o semnificaţie tactică, şi segmentele de produs (BUSINESS SEGMENTS), care sunt dome­nii în care firma poate realiza un avantaj competitiv (COMPETITIVE ADVANTAGE). Un segment de produs mic, ce poate fi apărat este uneori denumit nişă (NICHE). Vezi SEGMENTATION.

segmental reporting Raport al unei companii asupra veniturilor şi profiturilor sale defalcat pe categorii largi, cum ar fi geografia (pe ţări) şi activitatea sau linia majoră de produse. Majoritatea raporturilor anuale din Marea Britanie şi SUA oferă astfel de informaţii şi ele sunt intesante, dar de obicei prea globale (şi uneori construite deliberat pentru a nu fi de folos), pentru a distrage atenţia de la diferentele cu adevărat interesante în rentabilitatea liniei de produse (PRODUCT LINE PROFITABILITY). Deşi este denumită „segmenţială", are doar o asemănare foarte slabă cu segmentele reale de produse (BUSINESS SEGMENTS), care sunt de obicei cu mult mai numeroase decât segmentele raportate.

segmentation (segmentare) Termen foarte util care desemnează procesul de analiză a clienţilor, costurilor şi concurenţilor, pentru a decide unde şi cum să fie dusă bătălia competitivă; sau descriere a hărţii competitive, în funcţie de caracteristicile segmentelor de produs. Din păcate, termenul „segmentare" este adesea folosit pentru a descrie procesul mai limitat (şi care induce adesea în eroare) de clasificare a grupu­rilor de clienţi. Vezi SEGMENT, BUSINESS SEGMENT şi MARKET SEGMENT. Segmen­tarea adecvată are loc doar la nivelul de identificare a segmentelor de produs: acest lucru stă la baza strategiei de produs a oricărei firme. Segmentarea, în sensul său cel mai util, este ceea ce este discutat mai jos.

Este crucial pentru orice firmă să cunoască în ce segmente operează, sa-şi cunoască cota relativă de piaţă pe aceste segmente şi să se concentreze pe acele segmente în care are sau îşi poate construi o poziţie de lider. Segmentul este un sistem competitiv sau un domeniu în care este posibilă ridicarea de bariere (BARRIERS) împotriva altor firme, prin deţinerea unor costuri mai mici sau a clienţilor care satisfac diferentierea (care va fi exprimată în preţuri mai mari şi/sau un volum mai mare al clienţilor, care va duce la costuri mai scăzute). Segmentul poate fi un anumit produs sau un anumit grup de clienţi căruia se vinde un produs special (SPECIAL) sau i se prestează un serviciu special sau un anumit canal de distribuţie, regiune sau orice combinaţie a celor de mai sus. Ceea ce contează este ca următoarele condiţii pentru un segment real să fie toate satisfăcute:

1. Segmentul trebuie să fie capabil de o distincţie clară, astfel încât să nu existe nici o îndoială în privinţa clienţilor sau produselor care se încadrează în interiorul sau în exteriorul segmentului.

2. Segmentul trebuie să aibă o mulţime clară şi limitată de concurenţi care să-1 servească.

259 segmentation (segmentare)

3. Trebuie să fie posibilă organizarea ofertei unui produs sau serviciu pe acel segment într-un mod care reprezintă o oarecare specializare şi este diferenţiat de oferta către un alt sau alte segmente.

4. Segmentul trebuie să aibă criterii de cumpărare care sunt diferite în aspecte importante de cele ale altor segmente.

5. Segmentul trebuie să fie unul în care concurenţii se specializează şi în care există un clasament al cotei de piaţă caracteristice care poate fi descris.

6. Segmentul trebuie să fie capabil să-i acorde cel puţin unui concurent un avantaj de rentabilitate, fie prin deţinerea unor costuri scăzute sau preţuri mai ridicate decât ceilalţi concurenţi, fie ambele.

7. Trebuie să fie posibilă ridicarea de bariere în jurul segmentului pentru a-i opri pe noii intraţi.

9

Segmentarea se poate schimba de-a lungul timpului. Pentru a lua exemplul automo­bilului, Henry Ford şi-a creat propriul său segment în jurul Fordului negru model T: automobilul standard, produs în serie. Iniţial, a deţinut 100% din acest segment şi acesta respecta toate regulile de mai sus. Apoi a devenit posibilă oferirea şi altor culori la un cost relativ scăzut, iar General Motors a schimbat piaţa automobilelor în serie pentru a include şi automobilul standard de orice culoare: segmentul „automobilului negru" a încetat să existe şi a devenit o parte a unui domeniu competitiv mai larg. Apoi au apărut segmente noi, bazate pe criteriul sport/performanţe ridicate şi apoi automo­bilele „compacte", cu consum redus de combustibili.

Geografia este o dimensiune fascinantă şi în schimbare a segmentării. Majoritatea produselor şi serviciilor încep prin a avea o arie geografică foarte limitată: o regiune sau o tară. Piaţa cartofilor crocanţi (crisps în Marea Britanie şi potato chips în SUA) este un exemplu interesant. într-o anumită perioadă, piaţa era dominată de Smiths, apoi de Golden Wonder (care a adus inovaţia mai multor arome), ambii concurenţi naţionali. încet, dar sigur a apărut un nou concurent regional, Walkers, bazat pe o calitate su­perioară. Initial, limitele segmentului Walkers erau foarte restrânse, bazate în jurul Midlands, regiune unde îşi avea sediul compania. în aceste regiuni segmentarea na­ţională nu era regula: Walkers era furnizorul nr. 1 de departe , deşi era foarte mic pe plan naţional. Treptat, o dată cu producţia mai mare şi îmbunătăţirea distribuţiei, Walkers a devenit un concurent national, fiind pentru o perioadă lider pe piaţă, cauzând din nou segmentarea să ajungă la un nivel naţional.

Din ce în ce mai multe pieţe sunt globale: bătălia dintre Pepsi şi Cola este purtată dincolo de graniţele individuale ale ţărilor. Totuşi, poziţiile cotei relative de piaţă (RELATIVE MARKET SHARE) ale segmentului variază adesea foarte semnificativ în diferite ţări: dacă Pepsi vinde mai mult decât Cola pe o piaţă naţională, împotriva tendinţei globale, piaţa naţională respectivă este astăzi un segment separat. Dacă, pe de altă parte, cotele relative de piaţă din lume converg, întreaga lume poate deveni un segment pentru băuturile tip cola. Economia este şi ea implicată în acest lucru. Pentru a da un exemplu tras de păr: să presupunem că băutura răcoritoare Coca Cola a ajuns să aibă un avantaj de doi-la-unu asupra băuturii răcoritoare Pepsi oriunde în lume, cu excepţia Noii Zeelande, unde Pepsi este de departe liderul. Este corect să vorbim de Noua Zeelandă ca despre un segment separat, dar restul lumii ar fi un segment şi avantajul scării de marketing de care

segmentation (segmentare) 260

se bucură Coke în tot restul lumii va transforma Noua Zeelandă într-un segment greu de apărat pentru Pepsi: într-un anumit moment, cea mai interesantă segmentare va deveni globală, chiar dacă enclavele segmentelor naţionale continuă să existe temporar.

In mod similar, segmentele pot fi modelate sau abandonate într-o gamă de produse. La un moment dat, motocicletele britanice au fost lideri pe piată în toată lumea, indiferent de ce tip sau putere de motocicletă era luat în considerare: motocicletele erau un segment global. Apoi japonezii au început să perfecţioneze motocicletele, pe baza motocicletelor de putere mică, pentru care exista cea mai mare cerere internă. Mai întâi, această piată a motocicletelor de putere mică a devenit un segment separat în Japonia, deoarece liderii pe piaţă (Honda şi Yamaha) erau diferiţi de liderii din restul pieţei mondiale (şi în Japonia în domeniul motocicletelor de performante medii şi ridicate). Apoi companiile japoneze, prin încercări, au dezvoltat o piată pentru motoci­cletele cu capacitate cilindrică mică în America şi apoi în toată lumea, astfel încât motocicletele cu capacitate cilindrică redusă au devenit un segment global separat. Ulterior, folosind un design modular şi o proporţie ridicată de costuri comune, furni­zorii japonezi au intrat în domeniul motocicletelor de dimensiuni medii, au devenit lideri pe piaţa acestora, schimbând astfel segmentarea din lume prin anexarea pieţei medii, astfel încât existau două segmente globale: segmentul jos spre mediu (dominat de japonezi) şi segmentul de performante ridicate, dominat încă de Norton şi BSA. Apoi, la începutul anilor '70, japonezii, au început să-şi creeze drum în segmentul de per­formante ridicate, iar BMW a creat un segment separat de confort şi siguranţă ridicată, astfel încât piaţa mondială de motociclete avea două segmente separate: segmentul „BMW" şi restul pieţei (majoritatea), deservit în mare măsură de concurenţii japonezi.

In diagnosticarea segmentelor în care vă aflaţi astăzi - indiferent dacă piaţa este for­mată dintr-un segment mare sau din mai multe segmente mici - cel mai bun mod este realizarea unor ipoteze că piaţa X este un segment separat de piaţa Y şi apoi să le testeze după următoarele reguli. Următoarele două întrebări constituie regulile care vă vor da răspunsul corect în 95% din cazuri:

1. Există concurenţi separaţi, cu cote de piată semnificative, pe segmentul X, care nu participă pe segmentul Y? Dacă da, acesta este un segment separat.

2. Există poziţii ale cotei relative de piată pe piaţa X diferite de cele de pe piaţa Y, chiar dacă participă aceiaşi concurenţi? Dacă da, acesta este un segment separat. De exemplu, Heinz şi HP concurează atât în domeniul sosurilor roşii (ketchup), şi cât al sosurilor groase maro în Marea Britanie, dar în primul Heinz se află cu mult înaintea lui HP, iar în cel de-al doilea HP este cu mult înainte: astfel încât sunt segmente separate.

Pentru a fi absolut siguri, aplicaţi următoarele reguli suplimentare:

. 3. Este diferită rentabilitatea firmei dumneavoastră pe piaţa X fată de piaţa Y? Dacă da, chiar dacă acelaşi produs este oferit unor clienţi diferiţi, poate fi un segment separat.

4. Sunt structurile de costuri (COST STRUCTURES) diferite pe cele două pieţe? 5. Există bariere tehnologice între cele două pieţe pe care doar unii concurenţi le

pot depăşi? • .. •: u 6. Sunt diferite preturile (pentru acelaşi produs sau servici) pe diferitele pieţe? 7. Este posibilă obţinerea unui avantaj economic prin specializarea în una dintre

pieţe, prin obţinerea unor costuri mai scăzute sau preturi mai ridicate pe acea piată.

261 segment retreat (retragere a segmentului)

Deoarece segmentarea se schimbă de-a lungul timpului, este interesantă analiza atât a segmentării empirice (EMPIRICAL SEGMENTATION) de azi, care este definită mai ales de primele două întrebări de mai sus, cât şi a segmentării potenţiale, bazate pe econo­mia produsului: ceea ce este denumită segmentare economică (ECONOMIC SEGMEN­TATION). în segmentarea economică sunt puse întrebările 3-7 de mai sus, nu numai dacă segmentarea este distinctă azi, ci şi dacă poate fi distinctă. Segmentarea econo­mică poate fi folosită ca tehnică de resegmentare (RE-SEGMENT), a unei pieţe fie prin crearea unui segment nou, mai mic, dintr-un segment existent (ca în cazul mişcării japoneze iniţiale, de creare a unui segment al motocicletelor sub 250 cm ) fie prin fuzio­narea a două segmente (ca în anexarea ulterioară, întâi a segmentului de motociclete cu performante medii şi apoi a celui cu performante ridicate), pentru a realiza economii de scară (ECONOMIES OF SCALE). Segmentarea economică îşi pune întrebarea: am putea obţine costuri mai scăzute sau preturi mai ridicate (sau ambele) prin redefinirea segmentului şi schimbarea regulilor jocului (RULES OF THE GAME)?

segment retreat (retragere a segmentului) Politică de retragere de pe un anumit segment de piată, cedându-1 concurenţilor şi concentrându-se pe alte seg­mente. Are tendinţa de a fi un proces continuu, trist. Un exemplu clasic este industria britanică de motociclete la începutul anilor '70, care, trebuind să facă fată asaltului concurentei japoneze, s-a retras întâi din segmentul motocicletelor mici, apoi din cel al motocicletelor medii, astfel încât a rămas doar în segmentul motocicletelor mari şi al super-motocicletelor. Problema a fost aceea că japonezii au avansat pe măsură ce britanicii se retrăgeau şi, existând o proporţie mare a componentei comune de costuri între segmente, dominanta japoneză în produsele cu profituri mici a alimentat în cele din urmă dominanta în toate segmentele. Dacă se urmăreşte o strategie de retragere a segmentului, este esenţială ridicarea de bariere solide (BARRIERS) împotriva avansării, altfel retragerea se va transforma într-un dezastru.

selection (selecţie) Este adesea utilizat ca sinonim pentru RECRUITMENT, deşi tehnic, selecţia înseamnă recrutarea din cadrul unei organizaţii.

self-actualisation (autorealizare) Eforturile unui individ de a-şi realiza po­tenţialul în sensul cel mai larg posibil: vezi MASLOW care a creat această expresie.

self-contained work group Echipă de membri ai unei organizaţii, de obicei în număr de 7-10, care fac totul (angajează şi concediază, cumpără, produc, vând, plani­fică) în funcţie de produsul lor. Este efectiv o firmă într-o firmă. Vezi NUMEROLOGY.

self-financing (autofinanţare) Nu necesită capital extern. self starter Persoană condusă din interior pe care te poti baza că face lucrurile fără

o supraveghere externă. seller's market (piaţa vânzătorului) Piată care favorizează vânzarea, pe care

sunt mai mulţi cumpărători decât vânzători. sell into strength Jargon al agenţilor de bursă pentru vânzarea unei acţiuni care se

aşteaptă să aibă o evoluţie foarte bună în viitorul apropiat şi apoi să scadă. Acţiunile trebuie vândute, dar nu până când nu există o cerere susţinută pentru acestea şi preţul lor creşte.

semi-log scale, semi-log paper Hârtie pentru grafice care are o axă orizontală normală (folosită mai ales .pentru timp) şi o axă verticală logaritmică, astfel încât fiecare

Senge, Peter M. 262

dublare a măsurii (de obicei bani sau un index) are o distanţă egală. Să luăm în considerare vânzările unei companii care cresc de la 1 milioane £în 1994 la 2 milioane £ în 1995, 4 milioane £ în 1996 şi 7 milioane £ în 1997 (figura 40).

Trasată pe o scală „normală", liniară creşterea se accelerează de-a lungul perioadei, pe când în realitate rata de creştere este constantă în primii doi ani (dublându-se în fiecare an) şi apoi scade (la 75% faţă de o creştere de 100% în 1997). Trasarea semi-logaritmică vă permite să observaţi acest lucru imediat: o linie dreaptă diagonală reprezintă rata de creştere constantă, o evoluţie în sus reprezintă o acceleraţie, o nivelare a liniilor de creştere reprezintă o încetinire. Graficele performanţei pieţei bursiere de-a lungul timpului trebuie întotdeauna exprimate pe o scală semi-logaritmică; altfel, creşterea recentă pare mai impunătoare decât este cu adevărat.

Senge, Peter M. Scriitor american, academician şi consultant la MIT şi susţinător al organizaţiei care învaţă LEARNING ORGANISATION. Cartea sa din 1990, The Fifth Discipline, a subliniat cinci „tehnologii competente" necesare pentru a construi astfel de organizaţii: (1) SYSTEMS THINKING; (2) Propriul Maestru pentru indivizi, care abor­dează viaţa ca muncă creatoare; (3) modele mentale pentru a înlocui boala de bază a ierarhiei de management (vezi PARADIGMS OF MANAGEMENT); (4) Viziune comună (vezi VALUES şi VISION) şi (5) învăţare în echipă (vezi TEAMWORK). The Fifth Discipline este o bună sinteză a acestor teme.

senior debt (datorie principală) Forma de datorie cea mai înaltă, care este prioritară asupra activelor într-o lichidare. Opus SUBORDINATED DEBT.

seniority Durata existentei unei firme. sensitivity analysis (analiza sensibilităţii) Arată măsura în care rezultatele (de

obicei într-un plan sau proiecţie) diferă dacă o presupunere cheie variază. Atenţia trebuie să se concentreze pe ipotezele cheie, acolo unde o schimbare mică a acestor variabile poate însemna o diferenţă mare a rezultatului.

.'

8

7

6

5 tu = 4 E

3

2

1

n

*

I

Scală liniară

P

/

i i i

Scală semi-logaritmică

1994 1995 1996 1997 1994 1995 1996 1997

Figura 40. Creşterea companiei trasată normal şi semi-logaritmic

263 sensitivity training

sensitivity training Tehnici de terapie în grup pentru îmbunătăţirea eficienţei inter personale şi de grup folosite de psihologii industriali. Vezi ENCOUNTER GROUPS şi T-GROUPS.

sequential management (management secvenţial) Metodă tradiţională de management prin care lucrurile se fac pe rând: timpul este duşmanul, o linie lungă şi dreaptă care duce la moarte. Accentuează angajamentele legate de timp, relaţiile pe termen scurt, „primul venit, primul servit" şi ciclul de viaţă al produsului (PRODUCT LIFE-CYCLE). Opusul este conceptul mult mai potrivit de management sincronizat (SYNCHRONISING MANAGEMENT).

sequestration (sechestrare) Confiscarea activelor unei organizaţii de către tribunal. selection (selecţie) Recrutare din interiorul unei organizaţii, adesea prin publici­

tate internă a postului. service 1. Firmă care nu oferă un produs, ci ceva intangibil sau ceva care schimbă

un produs care este valorificat. 2. Calitatea grijii fată de clienţi şi răspunsurilor date de orice firmă care este o armă competitivă cheie pe majoritatea pieţelor, ducând atât la creşterea cotei de piaţă cât şi a profiturilor.

service-competency values "Valoarea de piaţă a unei achiziţii sau companii cotate, minus valoarea contabilă a activelor sale: cu alte cuvinte, valoarea activelor sale necorporale, a cunoştinţelor şi capacităţilor oamenilor săi şi a relaţiilor de service ale firmei. Este foarte comună azi deţinerea de valori de tipul service-competenţă care sunt mai mari (uneori de mai multe ori) decât valoarea contabilă. De exemplu în 1994 Microsoft avea un raport de 7 la 1 al valorii de piaţă fată de valoarea contabilă, sau, exprimat în alt mod, valoarea sa service-competentă este 600% din valoarea contabilă. Alt mod de a spune acest lucru este că valoarea activelor necorporale SOFT VALUE depăşeşte cu mult valoarea activelor corporale (HARD VALUE),

service contract Contract de angajare pentru directorii de rang superior, adesea conţinând o paraşută de aur (GOLDEN PARACHUTE).

settlement day Ziua în care acţiunile sau alte instrumente financiare cumpărate recent trebuie plătite şi în care agentul de bursă trebuie să plătească pentru acţiunile vândute.

set-up cost Costul de schimbare a producţiei de la un produs la altul; mai pe larg, costurile de începere a oricărei operaţiuni.

seven S, 7s framework (cei 7 S) Cadru de gândire asupra personalităţii unei firme; instrument de diagnostic pentru descrierea oricărei companii, realizat de PETERS şi WATERMAN şi de colegii lor de la McKINSEY în anii '80. Şapte elemente ale organizaţiei, toate începând cu litera S - strategie, structură, sisteme, stil, skills (aptitu­dini), staff (personal) şi shared values (valori comune) - pot fi folosite ca listă de control. Se potrivesc acestea împreună sau sunt inconsistente sau neclare? Când se potrivesc împreună şi se întăresc unul pe altul, organizaţia este probabil că va merge înainte cu un scop; dacă sunt în conflict, este probabil că-i lipseşte unitatea şi impulsul. Cei şapte S sunt prezentaţi în figura 41.

Observaţi, totuşi, că o organizaţie cu şapte S-uri consistente va fi mult mai greu de schimbat decât una în care S-urile nu sunt ordonate.

sexual harassment (hărţuire sexuală) Abuz real, încercat sau presupus al unui angajat de către un altul (de obicei un şef) care include un element sexual: de obicei

SGR 264

Lucrurile pe care această organi- f Aptitudini zaţie le face \_ deosebit de bine

Convingerile oa­menilor din orga­nizaţie legate de motivul exis­tentei acesteia

Oameni din Sistemele tehnice „Modul de reali-organizaţie legate de contabi- zare a sarcinilor",

litate, personal, mai ales al con-raportare şi reali- ducerii de vârf zarea sarcinilor

Liniile şi dreptun­ghiurile diagramei organizaţiei, ca şi comitetele, echipele de proiect şi grupu­rile de lucru

Figura 41. Cei şapte S

asupra femeilor de către bărbaţi. Invenţie americană care se răspândeşte încet în Europa, încă necunoscută în Japonia.

SGR Vezi SUSTAINABLE GROWTH RATE. shadow director (director din umbră) Persoană care nu este directorul unei

companii, dar se poartă ca şi cum ar fi şi are influenţă; cineva de la care directorii sunt obişnuiţi să primească sfaturi şi instrucţiuni. Un director din umbră poate avea unele sau toate responsabilităţile directorilor reali.

shadow organisation (organizaţie din umbră) Vezi INFORMAL ORGANI­SATION. |

shadow price (preţ din umbră) Preţ imputat când nu există o piaţă adecvată; cea mai bună .estimare a unui preţ sau cost real.

shallow organization (organizaţie) Organizaţie plată (FLAT ORGANISATION) cu câteva niveluri.

shamrock, shamrock organisation (organizaţie trifoi) Formă de organizaţie descrisă de Charles HANDY folosind simbolul national irlandez, un trifoi \. După Handy, organizaţia de azi seamănă din ce în ce mai mult cu un trifoi, fiind alcătuită din trei părţi distincte dar legate între ele. Prima frunză reprezintă lucrătorii de bază (CORE WORKERS) sau nucleul profesional (PROFESSIONAL CORE), oamenii care deţin cunoştinţele în organizaţie şi sunt esenţiali pentru succesul acesteia. Nucleul trebuie îngrijit şi tratat ca şi cum ar fi parteneri, dar acest lucru, este costisitor, astfel încât soluţia este deţinerea unui nucleu mult mai mic şi mai selectiv şi bazarea din ce în ce

265 . shaper (formator)

mai mult pe intrări mai puţin esenţiale la celelalte două „frunze" ale trifoiului. A doua frunză este CONTRACTUAL FRINGE: specialişti din afara organizaţiei care sunt experţi într-un anumit domeniu al muncii şi au o relaţie strânsă cu firma, dar nu sunt pe statul său de plată. Toate activităţile care nu trebuie realizate în interior trebuie deci contrac­tate (CONTRACTED OUT) unor specialişti cu costuri mai reduse. Cea de-a treia frunză a trifoiului este forţa de muncă flexibilă (FLEXIBLE LABOUR FORCE), muncitori cu jumătate de normă şi temporari care vin şi pleacă după cum este necesar, şi reprezintă o proporţie în creştere din total'Mulţi din acest ultim grup nu doresc angajare cu normă întreagă şi sunt tineri, de sex feminin sau „pensionari". Organizaţia poate investi în unele elemente ale forţei de muncă flexibile, de exemplu prin formare şi acordarea unor privilegii, dar această a treia categorie a forţei de muncă nu va avea niciodată implicarea sau ambiţia celei de bază.

Handy este de părere că organizaţia trifoi a crescut, creşte şi ar trebui să crească în continuare, realizând că fiecare parte a trifoiului trebuie să fie tratată diferenţiat. în cele din urmă dominanţa organizaţiei trifoi poate schimba modurile acceptate de comporta­ment, desfiinţând părerile tradiţionale dspre muncă şi carieră şi determinând mult mai mulţi oameni să preia un portofoliu (PORTFOLIO) de diferite tipuri de muncă, re­ducând semnificativ incidenţa navetismului şi făcând ca doar o minoritate de oameni, nucleul profesional puternic motivat, să fie cu adevărat devotată companiilor lor. Acest ultim grup, totuşi, trebuie să creadă cu adevărat în ceea ce face organizaţia şi să lupte pentru acel lucru.

Nu încape nici o îndoială că aceasta va fi tendinţa viitorului. shaper (formator) Membrul extrovertit al echipei care realizează concentrarea

iniţială a discuţiei şi implică pe toată lumea; impulsiv, nerăbdător, care atacă pe nepre­gătite şi care are o imagine globală asupra problemei. Vezi BELBIN.

share capital (capital în acţiuni) 1. Finanţare obţinută de o companie în schim­bul acţiunilor. 2. Valoarea nominală a acţiunilor emise de firmă.

\ • . . . . . . . . . . shareholders (acţionari) Cei care deţin o companie. Pot fi indivizi sau instituţii

(INSTITUTIONS). Vez'i şi FAMILY FIRM şi STAKEHOLDERS. shareholders' equity, shareholders' funds (capitalul propriu al acţionarilor)

Proporţia activelor unei firme care revin acţionarilor, cuprinzând capitalul în acţiuni, prima de acţiuni, profitul nedistribuit şi orice alte rezerve. In scopul analizei financiare, dividendele pot fi incluse în capitalul propriu al acţionarilor.

shareholder value, shareholder wealth (valoarea la acţionari) Expresie ade­sea folosită pentru a desemna ceea ce este în interesul acţionarilor, ca în expresia „crearea de valoare pentru acţionari". Adesea înseamnă „ridicarea preţului acţiunilor cât mai sus posibil" şi include sensul de creare de valoare pe termen mediu şi lung, şi nu maximizarea pe termen scurt a preţului acţiunilor (sau manipularea acestuia). In general, nu este un termen neutru: utilizatorii săi au tendinţa să sugereze implicit că responsabilitatea principală sau exclusivă a conducerii de vârf este maximizarea valorii pentru acţionari în loc să se preocupe de interesele altor STAKEHOLDERS (de exemplu clienţi sau angajaţi). Majoritatea firmelor americane, şi multe dintre cele britanice, susţin că valoarea pentru acţionari este principalul lor obiectiv; puţine însă şi fac acest lucru. Vezi şi STAKEHOLDERS şi STAKEHOLDER THEORY. j'

share issue (emisiune de acţiuni) 266

share issue (emisiune de acţiuni) Desemnează emisiunea de acţiuni noi. Se referă de obicei la flotarea (FLOTATION) iniţială a unei companii, ceea ce americanii de­numesc IPO (Initial Public Offering).

Share Of Voice Vezi SOV. share options, executive share options (opţiuni de cumpărare de acţiuni)

Drepturi acordate angajaţilor valoroşi de a cumpăra acţiuni în viitor la preţul de azi şi, astfel, dacă acţiunile evoluează bine, sa obţină un câştig de capital potential mare, uneori de milioane de dolari sau de lire sterline pentru directori. Opţiunile de a cumpăra acţiuni sunt larg folosite în Marea Britanie şi SUA şi formează o parte importantă a sistemelor de plată ale conducerii de vârf. Adesea acestea aduc un venit disproporţionat fată de o recompensă adecvată, dacă piaţa bursieră se comportă în general bine, ridicând împreună cu ea valoarea acţiunilor firmelor deţinute de manageri.

share premium (primă de acţiune) Diferenţa dintre preţul de emisiune al acţiu­nilor şi valoarea lor paritară sau nominală. Prezintă interes doar pentru contabili.

share price index, share index (indice al acţiunilor) Coş de acţiuni faţă de care se poate măsura evoluţia acţiunilor individuale sau a unui portofoliu. Majoritatea managerilor de fonduri (FUND MANAGERS) nu reuşesc să facă faţă creşterii indicelui, de aici popularitatea INDEX (TRACKER) FUNDS. într-o oarecare măsură indicele este denaturat pentru a indica un venit bun, deoarece majoritatea indicilor au prevederi care elimină din când în când din indice acţiunile cu evoluţie slabă şi înlocuiesc cu acţiuni cu evoluţie mai bună. Fiecare tară are mai mulţi indici diferiţi, aşa că fiţi atent la care se face referire.

share split, stock split Formă de SCRIP ISSUE folosind o cifră rotundă. shark (rechin) 1. Prădător (PREDATOR) sau arbitru (ARBITRAGEUR) care adul­

mecă sânge înaintea sau în timpul unei oferte de preluare (BID). 2. Exploatator, ca în expresia loan shark (care împrumută bani la rate foarte mari ale dobânzii).

shark repellent Măsură luată de o companie pentru a descuraja o ofertă de preluare, cum ar fi schimbarea regulilor pentru a face preluarea mai dificilă. Uneori este folosită atunci când o companie se face mai puţin atractivă faţă de un anumit prădător, deşi această ultimă tehnică este mai probabil pilula cu otravă (POISON PILL).

shark watcher (vânător de rechini) Consultant care ajută la identificarea şi re­primarea rechinilor (SHARKS).

sharp end Linia din fată, unde se petrece acţiunea (japonezii o numesc GENBA). shelf space (spaţiu de expunere) Volumul de spaţiu alocat unui anumit produs

pe rafturile unui supermarket (sau altui magazin de desfacere cu amănuntul). Bătălia pentru spaţiul de expunere este o etapă esenţială în bătălia pentru cota de piaţa. Le dă detailiştilor o putere considerabilă şi un avantaj în negocierile cu furnizorii, mai ales al mărcilor secundare (SECONDARY BRANDS), în care încercarea de a de-lista un produs (a-i refuza spaţiul de expunere) poate fi extrem de puternică.

shell, shell company (companie scoică) Companie cotată (QUOTED COMPANY) care are puţine sau nici o activitate comercială şi în care o mare parte sau toată valoarea companiei este în QUOTE al său. Aproape întotdeauna o PENNY SHARE. Speculatorilor le place să depisteze „scoicile" care vor beneficia de o injecţie de active (INJECTION OF ASSETS) din partea cuiva care obţine controlul asupra companiei sau cumpără o

267 ship (expediere)

porţiune mare a acţiunilor acesteia. Multe acţiuni care au avut o evoluţie extrem de bună (cel puţin pentru o perioadă) ca Polly Peck şi WPP au început ca o companie scoică. Majoritatea rămân însă companii scoici pentru totdeauna.

ship (expediere) Expediere de mărfuri (terestru, aerian sau maritim). shop (magazin, atelier) 1. Magazin de desfacere. 2. Departament de producţie

sau întreţinere dintr-o firmă. shopfloor (atelier) Legat de producţie, loc în care are loc producţia. shopfloor worker Muncitor cu guler albastru, de producţie sau întreţinere. short position (poziţie scurtă) Situaţie în care un creator de piaţă crede că preţul

unui titlu pe care-1 tranzacţionează va scădea şi îşi reduce în consecinţă stocul, sau vinde mai mult decât are, aşteptându-se să cumpere mai târziu mai ieftin. Opus LONG POSITION.

shorts Titluri de valoare pe termen scurt, de obicei obligaţiuni guvernamentale cu mai putin de 5 ani până la scadentă.

short-term (pe termen scurt) în general înseamnă ceva în orizontul a 1-2 ani. short-termism (orientare pe termen scurt) Tendinţă de a gândi mai mult pe

termen scurt (mai ales rezultatele financiare diri acest an, semestru sau trimestru) decât pe termen lung. Este în general recunoscută ca fiind o problemă majoră a firmelor anglo-saxone. Un grup de manageri internaţionali conduşi de Charles HAMPDEN-TURNER a arătat că managerii americani s-au clasat pe locul 18 din 30 în capacitatea de a avea o viziune pe termen lung, pe când managerii japonezi s-au clasat primii. Este legat de concepţia managementului secvenţial (SEQUENTIAL MANAGEMENT). Vezi şi MARLBORO FRIDAY pentru un exemplu clasic de orientare pe termen scurt a pieţei bursiere.

short-term loan (împrumut pe termen scurt) împrumut ce trebuie rambursat în 12 luni.

short time, short time working Săptămână redusă de lucru şi salarii reduse ca urmare a cererii slabe, care se speră că va fi temporară, şi nu va implica pierderea locu­rilor de muncă.

shrinkage Sumă pierdută de un detailist din cauza unui hoţ de magazine sau a unui furt al angajaţilor.

sick building syndrome Invenţie de la sfârşitul anilor '80: susţine că anumite clădiri mari cauzează boli minore din cauza ventilaţiei şi iluminării proaste etc. Multe pot fi o reacţie la neplăcerile lucrului într-o firmă mare cu puţine expuneri la lumina naturală. . , ,

t side deal Aranjament privat între doi oameni, mai degrabă în plus faţă de o tranzacţie mai importantă, decât o parte a acesteia.

sight deposit (depozit la vedere) Cont bancar cu acces imediat. silent partner (comanditar) Vezi SLEEPING PARTNER. simplex method (metoda simplex) Metodă în programarea liniară (LINEAR

PROGRAMMING), care ia în calcul mai mult de două restricţii pentru a produce o soluţie optimă.

simulation (simulare) Tehnică în cercetarea operaţiilor (OPERATIONS RESEARCH) pentru estimarea rezultatului unui eveniment prin replicarea („simularea") unui număr mare de rezultate posibile din viată, aproape întotdeauna folosind calculatoarele. Un exemplu timpuriu şi distractiv este simularea MONTE CARLO.

single market, single european market (piaţă unică, piaţă unică europeană) 268

single market, single european market (piaţă unică, piaţă unică europeană) Ideea potrivit căreia Comunitatea Europeană trebuia să devină o singură piaţă şi nu o serie de pieţe naţionale. Actul Unic European din 1986 a fost pus în practică la sfârşitul anului 1992, îndepărtând multe, dar nu toate, barierele în calea comerţului liber în interiorul CEE. Piaţa Unică este un ideal, nu o realitate, dar va deveni treptat o realitate la începutul secolului XXI.

single status firm Firmă care nu distinge între angajaţii BLUE-COLLAR şi WHITE-COLLAR sau între „muncitori" şi „manageri"; are o singură categorie de angajaţi şi aceleaşi beneficii şi facilităţi (de exemplu o singură cantină). Este realizabilă, în organizaţia trifoi (SHAMROCK ORGANISATION). .. ,.,

sitting next to Nellie Formare la locul de muncă prin observare. situational structures (structuri situationale) Concepţie asupra organizaţiilor

prevalentă în anii '60: nu există cea mai bună structura organizatională: aceasta depinde de circumstanţe şi de strategia firmei. Este asociată cu şcoala contingenţei (CONTIN­GENCY SCHOOL) pentru designul organizaţiilor.

size of firms (mărimea firmelor) Este interesant studiul mărimii medii a firmelor de-a lungul timpului, în termenii numărului de angajată. Sunt disponibile date pentru Germania, SUA şi Marea Britanic După b creştere în toate cele trei ţări între 1930 şi 1970, media a scăzut semnificativ în SUA|i ş-a accentuat în Marea Britanie (de la aproape 95 în 1980 la puţin peste 30 în 1990). In Germania, scăderea a început mai târziu, în 1980, şi a fost mai puţin accentuată. Declinul se datorează începerii multor firme foarte mici şi a concentrării crescute a companiilor asupra unei părţi din lanţul valorii adăugate (VALUE-ADDED CHAIN), cu o inter relaţionare crescută (NETWORK­ING) şi aprovizionare din exterior (OUTSOURCING).'

skimming Vezi MARKET SKIMMING. Skinner, B. F. (1904-90) Psiholog american care a avut unele influenţe asupra

industriei cu teoria sa a „comportamentalismului": modul de condiţionare a compor­tamentului uman. Poate că nu a avut influenta pe care şi-a dorit-o, totuşi, deşi a existat cel putin o reacţie adversă la lăudarea manipulării pe care a facut-o, determinându-i pe mulţi să critice şi să evite „cursa de şobolani".

SKU (Stock Keeping Unit — unitate de păstrare în stoc) Produs ţinut în stoc; numărul de variante pentru o linie de produse. Reducerea unităţilor de stocare este o tactică frecventă de reducere a costurilor de stocare şi a complexităţii.

skunk works Termen american pentru un grup neoficial şi neaprobat de angajaţi care iau singuri iniţiativa unui proiect. Este similar unei echipe de proiect (PROJECT TEAM) sau unui grup operativ (TASKFORCE), cu excepţia faptului că angajaţii, şi nu managementul, sunt cei care au iniţiativa. Poate primi o alocaţie bugetară, dar în general acest lucru nu se aplică.Echipele sconcs pot fi foarte urile: una dintre ele, la 3M, a realizat bileţelul Post-It. • • . •: h.,

slack (stagnare) Vezi ORGANISATIONAL SLACK. . . . . '; sleeper Produs care devine un mare succes dar numai după o perioadă lungă după

ce a fost disponibil şi după ce a fost promovat. Un exemplu este Filofax: agendele personale au fost disponibile încă din anii '20, dar au devenit populare începând cu anii ' 8 0 . . • ' • •••. • .

sleeping beauty (frumoasa adormită) Produs sau serviciu care va fi câştigător în viitor (sinonim cu SLEEPER, deşi ultimul termen implică-de obicei faptul că succesul

269 sleeping partner (comanditar)

a fost deja înregistrat) sau o companie care are un potential nerealizat enorm şi are ne­voie de un prinţ (în forma unui nou lider sau proprietar) ca să o trezească.

sleeping partner (comanditar) Coproprietar care investeşte capital, dar nu este director în firmă. în sens restrâns, se referă la societăţi în comandită, este folosit de obicei la societăţile cu răspundere limitată sau, în sens mai larg, la orice structură cor-poratională. în parteneriate, este acum denumit LIMITED PARTNER, adică cineva cu răspundere limitată.

Sloan, Alfred P. (1875-1966) Unul dintre putinii industriaşi considerat o auto­ritate în management; şef al General Motors din 1923 în 1955; autor al My Years with General Motors (1963), remarcabil din trei motive. în primul rând, a inventat practic firma descentralizată, compartimentată pe divizii, stabilind ceea ce numea descentrali­zare federală (FEDERAL DECENTRALISATION); a transformat General Motors la înce­putul anilor '20 dintr-o masa de entităţi dezordonate şi care se dublau, cu un control central'sporadic dar ineficient, în 8 divizii separate (cinci de automobile şi trei de componente), care au fost tratate ca şi cum erau firme separate, dar erau supuse controlului, financiar şi politicii de la centru.

în al doilea rând, Sloan a schimbat structura industriei de automobile şi segmen­tarea acesteia (SEGMENTATION), şi a oferit un model cum ar putea face acelaşi lucru şi alte firme. Când a preluat compania, existau doar două segmente de automobile în-SUA: piaţa de masă, dominată de Fordul negru model T, care deţinea 60% din volumul total al pieţei de automobile, şi piaţa de volum foarte mic, a clasei înalte. Sloan a intenţionat să umple golul dintre aceste două pieţe prin crearea a cinci segmente de preturi şi performante, dorind ca pieţele astfel create să fie dominate de unul dintre cele cinci noi automobile GM: Chevrolet, Oldsmobile, Pontiac, Buick şi Cadillac (aceasta reprezenta raţionalizarea gamei pentru GM din opt modele concu­rente). A inversat politica lipsei de opţiune la Fordr prin introducerea unei game de culori şi caracteristici, astfel încât maşinile să poată fi personalizate cu un cost supli­mentar relativ mic, ca şi prin introducerea unor noi modele în fiecare an pentru a încuraja comercializarea. ,<> ' •'..

Segmentarea (SEGMENTATION) s-a combinat bine cu compartimentarea pe divizii: fiecare din cele cinci segmente şi modele de automobile avea propria sa divizie, inventând astfel ideea unităţii de activitate strategică (SBU) cu 50 de ani înainte ca GE să o lanseze.

Cea de-a treia inovaţie a lui Sloan a fost crearea celor trei divizii de componente ca fiind centre separate de profit care aprovizionau nu numai cele cinci divizii de auto­mobile, ci şi clientii din exterior. Din nou, acest concept a trebuit să aştepte 50-70 de ani înainte ca virtuţile sale să fie pe deplin apreciate.

Sloan este fascinant deoarece aparţine parţial vechiului management' ştiinţific (SCIENTIFIC MANAGEMENT), bazâridu-se pe multe din ideile din secolului al XIX-lea ale lui Henry FAYOL, şi anticipează unele din tendinţele teoriilor contemporane, inclu­zând descentralizarea, segmentarea ca bază a organizării şi valoarea creativă a părerilor opuse. Ultima latură este, poate, exagerată: Sloan era în esenţă un autocrat mecanicist şi un geniu de marketing, şi să ne aşteptăm de la el să fie un manager al târguielilor înseamnă a cere prea mult. MIT şi-a denumit şcoala de afaceri după el, un omagiu pentru amândoi. . .'-'••.

slot in the brain 270

slot in the brain Poziţionarea (POSITIONING) eficientă a unui produs sau serviciu poate avea ca rezultat faptul că acesta ajunge să ocupe un loc în mintea consumatorului, unic şi memorabil, ca în cazul sloganului Avis, „we try harder". Vezi BRAND.

slow-moving line (linie lentă) Produs care se vinde greu; poate fi nerentabil din cauza costului de stocare şi deoarece se adaugă la complexitatea generală.

slump (recesiune) Recesiune sau depresiune extremă. Este oare condamnată să fie aruncată la lada de gunoi a istoriei?

small firm (firmă mică) Nu există o definiţie acceptată pentru acest termen. Astăzi, terminologia preferată este DEVELOPING FIRM sau SME (Small and Medium-sized Enterprises — întreprinderi mici şi mijlocii).

small is beautiful (mic înseamnă şi frumos) Vezi SCHUMACHER. smart (inteligent) Interactiv, inteligent: atribute ale unui calculator sau. ale unei

componente controlate de un cip. smart card (cartelă inteligentă) Cartelă interactivă, cum este cea de debit, legată

în direct la un calculator; este adesea folosită în sistemele de securitate. . SME (Small and Medium-sized Enterprises - întreprinderi mici şi mijlocii)

Firmele mici sunt de obicei initiate de întreprinzători care pot găsi dificilă tranziţia la managementul profesionist. Vezi ENTREPRENEUR. . • - • .

smokestack industry Termen american pentru industria grea din prima revoluţie industrială, de obicei creând probleme majore de mediu şi adesea funcţionând pe pieţele în scădere şi/sau sub o concurentă severă a ţărilor din Lumea a Treia care au costuri cu forţa de muncă mai scăzute. Este un termen mai specific decât SUNSET INDUSTRY, care este o industrie presupusă a fi în declin. •• : -;

snip Un târg. social accounting (contabilitate socială) încercare de justificare a costurilor şi

beneficiilor sociale ale proiectelor: vezi COST-BENEFIT ANALYSIS. .. social responsibility (responsabilitate socială) Tendinţă care nu poate fi igno­

rată. Vezi CORPORATE RESPONSIBILITY. socio-economic group (gtup socioeconomic) Termen mai modern, subtil şi

împovărător pentru „clasă". Este tradiţional împărţit în grupurile fără sens A, B, C„ C2, D şi E.

socio-technical system (sistem sociotehnic) Expresie folosită de Institutul Tavistock (TAVISTOCK INSTITUTE) şi mai ales de Eric TRIST pentru a descrie locul de muncă: este atât un sistem tehnic, cât şi unul social. Vezi şi SYSTEMS THINKING.

soft benefits (beneficii necuantificabile) Beneficii ale unui proiect sau achiziţii care nu pot fi cuantificate, dar se aşteaptă să aducă beneficii, cum ar fi câştigarea unei experienţe suplimentare de management sau a unei game mai largi de contacte.

soft currency Valută slabă. Dacă are o rată de schimb flotantă, va scădea; dacă rata de schimb este fixă, va fi vulnerabilă la vânzările speculative, astfel încât este probabil că va fi forţată să se devalorizeze. Opusul său este HARD CURRENCY.

soft loan împrumut la o rată a dobânzii subvenţionată. soft option Atitudine bazată pe o rezistentă minimă. soft value Vezi SERVICE-COMPETENCY VALUES. . software Program care-i permite calculatorului să realizeze o anumită analiză şi să

genereze anumite tipuri de rezultate.

271 sole trader (întreprinzător individual)

sole trader (întreprinzător individual) 1. Om de afaceri care deţine 100% din afacerea sa. 2. Prin extensie, persoană dintr-o firmă, mai ales o firmă profesională ca un cabinet de avocaţi, care se comportă ca şi cum ar fio firmă formată dintr-o singură persoană şi încearcă să ignore responsabilităţile faţă de parteneri sau alţi colegi.

solus (singur) Fără concurenţă: statut solus înseamnă că nici unui alt concurent nu i se permite accesul; o reclamă solus este una lângă care cele ale concurenţilor nu sunt permise.

solvency (solvabilitate) Capacitatea de a-şi îndeplini obligaţiile comerciale şi a-şi plăti datoriile.

sourcing Procurare sau achiziţie. Funcţie cheie. Vezi PURCHASING. SOV (Share Of Voice) Partea unui produs în reclama totală la categoria sa. space management (gestiunea spaţiului) Procesul de realizare şi gestiune a

biroului pentru a schimba interacţiunile manageriale şi comportamentul. Este impor­tantă. Vezi NON-TERRITORIAL OFFICE.

span of control Numărul de persoane care se subordonează unui şef. Concepţia tradiţională este că numărul corect este 6 sau 7. Concept destul de rigid, care nu ia în calcul ambiguitatea normală şi necesară în relaţiile de subordonare. Unii teoreticieni ai organizaţiilor susţin acum că organizaţia plată (FLAT ORGANISATION) trebuie să aibă echipe de control tipice de 7-20.

special (produs special) Produs non-standard care necesită costuri suplimentare. Vezi AVERAGE COSTING.

specialisation (specializare) Vezi FOCUS. speciality, speciality goods, specials 1. Produs personalizat sau cu valoare

adăugată suplimentară. Vezi AVERAGE COSTING. 2. Bunuri de consum speciale de pe piaţa superioară (UPMARKET).

specialty, specialty goods Termen american pentru „speciality", folosit din ce în ce mai mult şi în engleză.

specific risk (risc specific) Vezi DIVERSIFIABLE RISK speculation (speculaţie) Joc de noroc. speculative buy (cumpărare speculativă) Termen din jargonul agenţilor de bursă

pentru „poate vrei să-1 cumperi, dar nu mă învinovăţi pe mine dacă îţi pierzi banii". spellcheck Facilitate utilă a calculatorului pentru verificarea şi corectarea ortografiei

greşite. Multe astfel de facilităţi au vocabulare americane şi/sau restrânse. spider's web organisation Organizaţie care radiază de la centru sau lider şi este o

reţea complexă, informală, şi nu o ierarhie tradiţională. Reţeaua păianjenului nu are vârf sau fund.

spin-off, spinoff 1. A prelua o filială şi a o transforma într-o companie separată. Este o practică frecventă în SUA, unde proprietarul îşi păstrează o anumită poziţie dar vinde majoritatea capitalului propriu către o terţă parte. Managementul obţine adesea o mică poziţie în afacere. Dacă proprietatea nu se schimbă deloc, partea secundară este denumită mai corect DEMERGER. 2. Este folosit mai pe larg pentru a indica un grup secundar care părăseşte o firmă, şi îşi înfiinţează propria sa firmă, de obicei fără ca firma originală să aibă o poziţie în noua firmă şi în competiţie cu prima. Este cel mai adesea folosit în serviciile profesionale, mai ales în consulting şi în băncile de investirii: de exemplu, Bain & Company a fost un grup secundar al Boston Consulting Group.

sponsor (sponsor) 272

3. Descrie şi beneficiile incidentale ale unui proiect, evoluţie sau tehnologie, ca în expresia „proiectul şi-a atins scopurile, dar a avut şi beneficii secundare neprevăzute."

sponsor 1. Agent de bursă (BROKER) sau MERCHANT BANKER care ajută la cotarea (FLOTATION) unei firme pe piaţa bursieră. 2. Protagonist sau CAMPION al unui anumit proiect sau persoane în cadrul unei firme. 3. Firmă care face o sponsorizare (SPONSORSHIP).

sponsorship (sponsorizare) 1. Formă de promovare în care o companie sponsorizează un eveniment sportiv sau cultural în schimbul publicităţii: este acum o afacere mare. 2. Sprijin financiar acordat de firme pentru studenţi, mai ales celor care vor deveni MBA.

spot goods Mărfuri disponibile pentru livrare în termen de două zile. spot market Piaţă pentru livrări imediate, opusă pieţei futures (FUTURES MARKET). spot price (pret spot) Preţ curent pentru livrare imediată. spread Diferenţa dintre preţurile de cumpărare (BID) şi de vânzare (SELL) ale unui

titlu financiar. Pot fi destul de mari pentru acţiunile cu lichiditate mai mică (LIQUIDITY), cum ar fi PENNY SHARES sau acţiunile de pe noile pieţe (EMERGING MARKETS), făcând tranzacţia costisitoare.

spreadsheet (foaie de calcul) Program de calculator pentru analiza numerelor în rânduri şi coloane, proces dificil în procesoarele normale de text.

SPU (Strategic Planning Unit - unitate de planificare strategică) Segment produs-piată care necesită o strategie proprie, chiar dacă organizational poate fi o parte a unei grupări mai mari, SBU (Unitate de activitate strategică). „Sosurile" de exemplu, pot fi un SPU, parte a SBU „Produse de băcănie". SPU pot fi entităţi pur conceptuale, adică conducerea de linie recunoaşte necesitatea de a gândi specific strategia segmen­tului produs-piată. Termenul nu şi-a pierdut utilitatea, deşi este puţin folosit azi (spre deosebire de SBU).

square book Vezi BALANCED BOOK. staff (personal) Este în general folosit pentru a desemna muncitorii salariaţi,

opuşi celor din producţie, sau personalul de sprijin opus posturilor operaţionale. Vezi LINE AND STAFF. . -

stag Persoană care solicită un mare număr de acţiuni într-un IPO sau emisiune nouă (NEW ISSUE) şi intenţionează să le vândă repede cu un profit; a acţiona în acest mod.

stagflation Combinaţie de inflaţie şi stagnare: acum este rară în economiile dezvoltate.

stakeholder (deţinător de interese) Termen folosit pe larg acum pentru a de­semna o persoană care are o „poziţie" reală sau psihologică într-o organizaţie: este folosit pentru a include pe oricine are tranzacţii semnificative cu ea, cum ar fi clienţii, angajaţii, furnizorii, distribuitorii, partenerii în companiile mixte, comunitatea locală, bancherii şi acţionarii. Este în general un termen normativ şi nu unul descriptiv, implicând faptul că utilizatorul crede că mai mulţi mandatari au dreptul de a determina ce se întâmplă în organizaţie, şi mai precis în firmă, în locul proprietarilor. Vezi STAKE­HOLDER THEORY.

stakeholder theory Teoria după care o firmă trebuie condusă după interesele tuturor STAKEHOLDERS (clienri, angajau, furnizori, distribuitori, societăţi, bancheri şi

273 stakeholder theory

acţionari) în loc de acţionari (SHAREHOLDERS). Numele mandatar a fost inventat de academicieni pentru a contracara părerea că principala responsabilitate a conducerii de vârf era maximizarea valorii pentru acţionari (SHAREHOLDER VALUE).

Teoria mandatarilor nu are nici o valabilitate legală (încă). La un nivel este banală (de ce o conducere raţională îşi poate permite să treacă peste interesele clienţilor sau furnizorilor?). La alt nivel este practic inutilă, deoarece nu i se poate spune manage­mentului cum să schimbe interesele unui grup cu interesele altuia când există un conflict de interese: conducerea trebuie să fie prioritară fată de mandatar sau trebuie să aibă ca scop ţinerea fiecăruia într-o blândă stare de nemulţumire? Firma nu trebuie să fie un imperiu vast ca Austro-Ungaria din secolul al XIX-lea sau Comunitatea Euro­peană modernă în care principala sarcină este echilibrarea diferitelor grupuri de interese. Puţine firme sunt conduse într-adevăr în acest fel dar fără succes.

In mod sigur, conducerea trebuie să se gândească mult la relaţiile sale cu fiecare grup de interese. Pentru o anumită firmă la un anumit moment, unii dintre mandatari (şi unii individuali în fiecare clasă comună) vor avea o importantă mai mare decât alţii şi vor trebui să fie cultivaţi mai mult sau mai puţin. în măsura în care teoria mandata­rilor cauzează astfel de raţionamente, poate avea unele utilizări. Este general acceptat (chiar de entuziaştii valorii acţionarilor) că firmele trebuie să fie apropiate de clienţii lor, chiar obsedate de aceştia, şi că satisfacerea clienţilor este crucială; dar nici o firmă nu renunţă la mărfurile sale pentru mult timp sau neglijează total interesele sale co­merciale. Este, de asemenea, acceptat că, în industriile de cunoştinţe (KNOWLEDGE INDUSTRIES) şi, din ce în ce mai mult în toate industriile, competiţia pentru cei mai buni angajaţi poate fi mai importantă şi o cauză primară a cotei de piaţă (concurenta pentru clienţi). Similar, succesul multor companii japoneze poate fi atribuit în mare măsură relaţiei apropiate cu furnizorii (SUPPLIERS). Când este vorba să se aprecieze importanţa acţionarilor în succesul firmei, o chestiune a realităţii de zi cu zi şi nu o teorie, concluzia trebuie să fie adesea: nu foarte mare. Proprietarii sunt în general mai puţin critici la succesul şi viitorul unei firme decât clienţii, angajării sau furnizorii. Dacă proprietarii sunt o familie şi sunt aproape de firmă, pot fi importanţi, dar dacă sunt în primul rând instituţii de investiţii (INSTITUTIONS), pot să cunoască puţine lucruri despre firmă şi să aibă o implicare foarte limitată faţă de aceasta: îşi pot vinde acţiunile săptămâna sau anul viitor: ' . '.••• •..' •

Teoria mandatarilor nu este în totalitate greşită, ci că este vagă şi slabă intelectual. Fundamental, încearcă să răspundă unei întrebări greşite: după ale cui interese'trebuie condusă firma? Aceasta este o întrebare precisă, legitimă, care necesită un răspuns precis, legal: acţionarii, cu condiţia ca drepturile legale ale celorlalţi să fie îndeplinite. Dar întrebarea în sine nu ajută la nimic, după cum poate susţine oricine a lucrat într-o firmă. Conducătorii stau să se gândească la priorităţile mandatarilor înainte de a acţiona? Nu, şi nici nu trebuie. In schimb, ei acţionează,-în parte ca răspuns la presiunile comerciale, dar (dacă sunt buni) încearcă să conducă firmaînainte spre „mai mult şi mai bun": standarde mai ridicate, produse şi servicii mai bune, relaţii mai strânse cu indivizii (sau tipuri de mandatari) care sunt importante şi valoroase pentru firmă, o calitate ridicată, creşterea cotei de piaţă, profituri mai mari, o calitate sporită a angajaţilor, relaţii de lungă durată cu clienţii şi furnizorii, respingerea concurenţilor şi o întreagă serie de Obiective amestecate, interdependente care au o manifestare concretă

s t a l e m a t e , s t a l e m a t e d m a r k e t ( i m p a s , p ia ţă în i m p a s ) 274

în acţiune şi un sentiment al progresului. Managerii şi toti angajaţii din firmă au nevoie de un obiectiv de ansamblu, un sentiment al scopului (PURPOSE), cauzei (CAUSE) sau misiunii (MISSION), care este mai bine satisfăcut de un scop concret (cum ar fi să devii mai mare decât X, un concurent, sau să obţii un produs revoluţionar Y, sau să atingi nivelul Z de vânzări şi profituri) decât de o construcţie teoretică legată de întrebarea pe cine serveşte firma. Când Henry Ford a fost întrebat care este scopul companiei sale în 1909, nu s-a bâlbâit despre mandatari (termen care nu fusese inventat) sau acţionari (existau, dar nu fuseseră transformaţi într-un zeu), ci a spus, simplu, „democratizarea automobilului". A servit clientul, angajaţii şi acţionarii, fără să se gândească la ele, ci obţinând ceva de o reală valoare.

Vezi şi: LOYALTY, MOMENTUM, CORPORATE RESPONSIBILITY şi SYSTEMS THINKING.

s t a l e m a t e , s t a l e m a t e d m a r k e t ( i m p a s , p i a ţ ă în i m p a s ) Piaţă care s-a osificat, în care acţiunile de piaţă ale concurentei sunt stagnante, aşteptările clienţilor sunt rigide şi inovaţia a încetat. Argumentul avansat de unii autori (de exemplu Kenichi OHMAE) este creşterea costisitoare sau chiar deţinerea de acţiuni pe o piaţă în impas şi cea mai bună strategie poate fi „să scoată o recoltă" (HARVEST) din firmă, adică să scoată fondurile prin pierderea cotei de piaţă şi reinvestirea lor într-o piaţă mai promiţătoare. Singura strategie alternativă, se spune, este realizarea unor inovaţii (INNOVATION) ma­jore pentru a transforma piaţa. De fapt, transformarea prin inovare este în general o idee bună, mai ales pentru un urmăritor pe piaţă (FOLLOWER). D a r există puţine evi­dente empirice că aşa-numitele pieţe în impas sunt neprofitabile pentru liderul de pe piaţă, mai ales dacă alţi concurenţi se retrag de pe piaţă. Conceptul stalemate, ca şi cel al industriei în declin (DECLINING INDUSTRY) este eronat.

s t a n d a r d cos t (cost s t a n d a r d ) Cost planificat al produsului la un volum prevă­zut. Vezi ABC ANALYSIS şi ABSORPTION.

s t a n d a r d dev ia t ion (deviaţie s t a n d a r d ) Măsură statistică a gradului în care observaţiile în cadrul unui grup variază de la unul la altul. într-un grup de numere, este rădăcina pătrată a mediei pătratelor deviaţiilor numerelor de la media acestora. Pentru a da un exemplu simplu, deviaţia standard a 1, 2, 3 este radical din (1 - 2) 2 + (2 - 2) z + (3 - 2)2, adică radical din (1 x î) + (0 x 0) + (1 x 1) = 1,4.

s tar (vedetă) Cea mai bună dintre cele patru poziţii ale matricei B C G (BCG MATRIX). O vedetă reprezintă un produs care este lider pe o piaţă (are cea mai mare cotă relativă de piaţă) cu creştere mare (în general peste 10% anual rata anticipată de creştere a volumului în următorii 3-5 ani). Produsul vedetă este extrem de valoros dacă îşi păstrează poziţia de lider, deoarece creşterea pieţei îl va face mai mare şi deoarece trebuie să fie foarte rentabil, având preturi mai mari sau costuri mai mici decât concurenţii cu o cotă de piaţă mai mică. Produsul vedetă poate să nu fie extrem de aducător de bani, de fapt, se aşteaptă în general că va fi neutru, deşi câştigă multe profi­turi şi necesită reinvestitii în noi facilităţi şi fond de rulment pentru a-şi continua creşterea. Dar când creşterea pieţei încetineşte, dacă poziţia de lider a fost apărată cu succes, produsul va deveni o mare vacă de muls (CASH COW) şi va da o mare parte a fondurilor necesare întregului portofoliu de produse.

Se spune că există trei reguli de politică pentru îngrijirea vedetelor; „investiţi, investiţi, investiţi". Aproape nici o investiţie nu este prea mare; indiferent de ce spun

275 s tar t-up ( î n c e p u t )

prognozele financiare, orice investiţie este probabil că va da un randament excelent. Cel mai rău lucru posibil care li se poate întâmpla vedetelor este să-şi piardă poziţia de lider în favoarea dilemei (QUESTION-MARK) altcuiva (care devine atunci noua vedetă, trimiţând-o pe cea veche în postura unei dileme şi, în cele din urmă, pe măsură ce creşterea se încetineşte, în cea a unui câine - DOG). Dacă poziţia de lider este pierdută, fondurile investite în crearea fostei vedete pot să nu fie niciodată recuperate, şi în ciuda splendorii sale, produsul poate să se dovedească o capcană pentru fonduri (CASH TRAP). De aici, necesitatea de a investi pentru a menţine poziţia de lider a vedetei, şi dacă este posibil, pentru a o extinde, astfel încât concurenţii să nu poată niciodată să-1 ajungă din urmă. Acest lucru poate necesita o creştere foarte rapidă, poate de 40-50% anual, care necesită un management priceput şi, posibil, mari sume de bani.

Produsele vedetă sunt foarte rare. Dar produsele vedetă care sunt bine administrate şi îşi păstrează poziţia de lideri sunt şi mai rare. Fordul model T a fost odată o vedetă, dar şi-a pierdut apoi poziţia de lider, a devenit o dilemă şi în cele din urmă un câine. G a m a Xerox de fotocopiatoare, aparatele foto Kodak, cipurile de semiconductori Texas Instruments, fibrele sintetice Du Pont, aparatele de birou Gestetner şi hotelurile Hilton sunt toate exemple ale unor foste vedete care au devenit câini şi nu au dat niciodată veniturile anticipate pentru acţionari. Pe de altă parte, restaurantele fast-food McDonalds , walkmanul Sony şi Coca-Cola sunt exemple de foste vedete care şi-au menţinut statutul până când creşterea pieţei a încetinit şi au devenit de atunci enorme vaci de muls, dând venituri fantastice acţionarilor. Filofax este un exemplu de produs care şi-a pierdut poziţia de vedetă în domeniul agendelor personale (în afara SUA), dar apoi şi-a recuperat-o. Este interesant că, în toate aceste cazuri, valoarea bursieră a companiilor a reflectat ceea ce BCG a spus că se va întâmpla, însă cu un decalaj de timp. Toate aceste produse au fost supraevaluate de piaţa bursieră când erau vedete, adesea având un raport preţ/câştiguri (PE) de 50 sau mai mare. Produsele care şi-au pierdut cota de piaţă şi au ajuns câini au fost supraevaluate şi nu şi-au respectat niciodată promisiunea implicită; cele care s-au menţinut lideri au justificat'din plin încrederea investitorilor.

Teoria BCG funcţionează în realitate, mai ales în ce priveşte vedetele. Ce ironie că B C G nu o foloseşte aproape niciodată azi! Vezi BCG MATRIX.

s tar t-up ( î n c e p u t ) Firmă nouă, GREENFIELD INVESTMENT. s ta r t-up cos t (costur i de î n c e p u t ) Investiţia iniţială necesară pentru o firmă

nouă. Vezi VENTURE CAPITAL. state-of-the-art Practica cea mai modernă, cea mai bună. s teady s ta te Rezultat normal, pe termen lung, de obicei după o perioadă de

creştere: astfel cererea constatată este cererea anuală pe termen lung prognozată. s t icky încet în a răspunde la noile condiţii: de exemplu, preţul cafelei în magazine

poate fi aproape de o valoare constantă, deoarece nu se schimbă mult în ciuda scăderii preţului mondial al cafelei ca marfa.

s t o c k 1. în contabilitate şi în managementul producţiei, materii prime, munca în desfăşurare (WORK IN PROGRESS) şi bunuri finite (gata de vânzare). Mai este denumit STOCKS. 2. Termen american pentru acţiuni.

s t o c k b r o k i n g Literal, intermediarea acţiunilor, aplicat acum la orice tranzacţie cu tiduri financiare. Sinonim cu MARKET MAKING.

stock control (controlul stocurilor) 276

stock control (controlul stocurilor) Controlul stocurilor (STOCK) pentru a menţine scăzut costul de stocare, asigurându-se că nu se pierde producţia prin indispo­nibilitate. Vezi şi BUFFER STOCKS.

stock dividend (dividend în acţiuni) Dividend plătit cu acţiuni suplimentare, şi nu în numerar. Este o opţiune din ce în ce mai populară în Marea Britanie care poate avea avantaje f i s c a l e pentru f i r m ă . „ . ' > . ,

stockholder (acţionar) Vezi SHAREHOLDER. . . stockholding model Formulă utilizată în managementul producţiei pentru a

reduce la minimum costurile de stocare. Sinonim cu modelul ECONOMIC ORDER QUANTITY.

stockist Detailist sau angrosist care realizează o anumită linie de produse. stock-keeping unit (unitate de păstrare în stoc) Vezi SKU. stockpiling Acumularea unui nivel ridicat al stocurilor în anticiparea unei lipse pe

piaţă sau a unei creşteri de preţ. ••• :•'.•• * :

stocks Vezi STOCK. stock split Sinonim cu SCRIP ISSUE: creşterea numărului de acţiuni deţinute de

acţionarii existenţi. • ": y >

stocktaking Proces de revizie contabilă pentru verificarea stocului fizic fată de evidente. • •

stockturn, stock-turnover, stock-turnover ratio .(rotaţia stocurilor) Vânzările într-o perioadă^ raportate la stocul (STOCK) de la sfârşitul perioadei: viteza de reînnoire a stocului. >*• . • •

stock valuation (evaluarea stocurilor) Evaluare a stocurilor, de obicei prin una din metodele FIFO şi LIFO. :.;

stop order Preţul la care agenţii de bursă au primit instrucţiuni să cumpere sau să vândă acţiuni pentru un client. . . ? .

straddle Cumpărare atât de opţiuni de vânzare şi de cumpărare CALL, cât şi PUT, pentru a reduce riscul sau pentru a realiza un câştig speculativ din prognoza că acţiu­nile vor creşte în sus sau în jos fată de nivelul lor curent; Poate funcţiona, dar necesită costuri ridicate ale tranzacţiei.

straight-line (în linie dreaptă) Cu o rată constantă de-a lungul unei perioade. De exemplu, o estimare că o acţiune se va aprecia „în linie dreaptă" în decursul unui an de la 100 pence la 200 pence va implica o estimare la mijlocul anului de 150 pence.

straight-line depreciation (depreciere liniară) Deprecierea unui activ cu aceeaşi sumă în fiecare an. ••• . ; .

strategic advantage (avantaj strategic) Vezi COMPETITIVE ADVANTAGE. strategic alliance (alianţă strategică) Angajament reciproc a două sau mai

multe companii independente să coopereze împreună pentru anumite obiective co­merciale, de obicei deoarece costul dezvoltării este prea mare pentru o singură com­panie şi deoarece companiile au tehnologii sau competente complementare. O alianţă strategică este-.diferită de o firmă mixtă (JOINT VENTURE), prin aceea:că nu este înfiinţată nici o entitate legală, iar domeniul cooperării poate fi mai larg şi mai profund, în ciuda (sau poate din cauza) absentei definiţiilor contractuale exacte pentru obligaţiile partenerilor. Alianţele strategice pot avea loc între concurenţii din acelaşi domeniu, ca în cazul lui Grundig şi Philips care şi-au unit domeniile video şi al telefoanelor fără fir,

277 Strategic Business Unit (unitate de afaceri strategică)

sau cooperării dintre Honda şi Rover (vezi mai jos); între anumiţi furnizori şi clienţii acestora (Marks & Spencer are alianţe strategice informale cu mulţi dintre furnizorii săi de textile şi alimente, care datează cu mult înainte ca alianţele strategice să fie la modă, iar legăturile furnizor/client sunt extrem de importante în Japonia: vezi KEIRETSU); sau între diferite firme care nu sunt concurente, dar folosesc fiecare o anumită tehno­logie pe pieţele lor, ca în cazul alianţei dintre France Telecom şi Deutsche Telecom.

Alianţele strategice sunt deja importante; ele vor deveni una din armele concuren-tiale majore în secolul 21, şi pot duce atunci chiar la o nouă formă de organizare a cor­poraţiei. Dar ele necesită o orientare pe termen lung şi un comportament adecvat, dezvoltarea şi cimentarea încrederii şi, deasupra tuturor, voinţa conducerii superioare şi medii a partenerilor.de a le face să funcţioneze. Un exemplu recent de caz în care o alianţă strategică a eşuat a fost cel dintre Honda şi Rover, în care alianţa funcţionase extrem de bine spre beneficiul enorm al ambelor părţi. Apoi, la începutul lui 1994, British Aerospace, deţinătorul Rover, a decis că doreşte să-şi vândă cota majoritară la Rover (Honda deţinea 20%). Honda nu era pregătită să cumpere tot ce deţinea Rover, astfel încât British Aerospace şi-a vândut poziţia şi a cedat controlul BMW. Directorii de la Honda au fost furioşi şi nu au putut să creadă că încrederea lor a fost violată în acest mod; conducerea de la British Aerospace a fost surprinsă de reacţie şi a fost de părere că a servit bine interesele acţionarilor săi. Două culturi care nu se înţelegeau reciproc s-au ciocnit. Două lucruri sunt clare: întâi, că Honda nu s-ar fi comportat niciodată într-un mod comparabil cu un partener strategic; şi doi, că va fi mult mai dificil în viitor pentru companiile japoneze să aibă destulă încredere în firmele britanice pentru a încheia alianţe strategice cu acestea. Alianţele strategice sunt un paşaport către succes, dar capacitatea de a primi paşapoarte poate fi redusă pentru firmele britanice.

Strategic Business Unit (unitate de afaceri strategică) Vezi SBU.' strategic control (control strategic) Unul dintre cele trei principale stiluri de

management (MANAGEMENT STYLES) definite de GOOLD şi CAMPBELL (celelalte două sunt controlul financiar - FINANCIAL CONTROL şi planificarea strategică -STRATEGIC PLANNING). Companiile de control strategic se situează între celelalte două stiluri: într-o companie de control strategic, centrul (CENTRE) realizează impor­tanta unei strategii coordonate, dar lasă iniţiativa elaborării de planuri managerilor unităţii de afaceri. Centrul va critica atunci planurile şi poate fi de acord cu obiective strategice care trebuie îndeplinite (cum ar fi creşterea cotei de piaţă) şi le vor acorda importanţă acestora. Centrul poate trece cu vederea nerespectarea bugetelor finan­ciare, dacă se poate arăta că imperativele pieţei au necesitat profituri pe termen scurt mai reduse, dar va controla şi răsplăti managerii unitarii de afaceri pe baza succesului strategic şi financiar. Companiile de control strategic combină influenta moderată a planificării cu controalele strategice strânse. In perioada cercetării lor (jumătatea-sfâr-şitul anilor '80), Goold şi Campbell au folosit ca exemple firmele Courtaulds, ICI, the Imperial Group, Plessey şi Vickers.

• Goold şi Campbell au tras concluzia că stilul avea avantaje reale, mai ales raţionali­zarea portofoliului, motivarea unităţii de afaceri (prin creşterea descentralizării) şi creş­terea capacităţii de planificare strategică la nivelul SBU, comunicarea îmbunătăţită dintre centru şi divizii, ca şi capacitatea de a urmări obiective strategice, chiar în detrimentul profitului pe termen scurt. Dar ei au atras atenţia şi asupra dezavantajelor:

Strategic D e g r e e s of Freedom ( S D F - grade strategice de libertate) 278

dificultatea definirii unor variabile de control strategic clare; distanta centrului fată de înţelegerea problemelor strategice; lipsa dorinţei de a se implica cu uşurinţă în preluări majore şi lipsa clarităţii între obiectivele strategice şi financiare. în 1993, Goold şi Campbell şi-au pus din nou problema dacă stilul de control strategic era justificabil, în lumina faptului că două din cele cinci companii care practicau acest stil (Imperial şi Plessey) fuseseră preluate în mod ostil, că una dintre celelalte (Vickers) avea dificultăţi, iar cea de-a patra (ICI) se dezmembrase sub presiunea unei oferte de preluare. Ei au tras concluzia că stilul nu putea face faţă unui portofoliu prea divers de produse, dar era viabil când caracteristicile strategice ale diferitelor produse erau suficient de omogene pentru a-i permite centrului să aibă o bună cunoaştere şi înţelegere a fiecăreia dintre ele.

Strategic D e g r e e s of Freedom ( S D F - grade strategice de libertate) Dimen­siunile de-a lungul cărora strategia poate fi reformulată radical. Kenichi OHMAE insistă că dimensiunile dezvoltării produsului, de exemplu, nu trebuie privite prea îngust sau limitat. Dacă General Electric a inventat un filtru de cafea care face cafeaua în zece minute, concurenţii săi nu trebuie să-şi fixeze ca scop realizarea unuia care o face în şapte minute. Oamenii beau cafea pentru gustul acesteia, dar gustul depinde în pr imul rând de calitatea apei. Gradul strategic de libertate este aici găsirea unor moduri de îmbunătăţire a gustului prin intermediul calităţii apei: şi acest lucru duce direct la concluzia ca filtrul trebuie să aibă o funcţie de de-clorizare. Vezi şi INNOVATION şi SEGMENTATION. •

strategic fit Gradul în care strategia unei firme se potriveşte cu capacităţile acesteia. strategic group (grup strategic) Mai multe companii dintr-o industrie care

urmăresc în mare strategii similare. strategic hedg ing (acoperire strategică) Utilizarea unei bănci de investiţii de

către firmele industriale, de exemplu companiile de petrol, pentru a se acoperi împo­triva fluctuaţiei de preţ a unei mărfi sau a unei componente importante.

strategic intent (intenţie strategică) Obiectivul de ansamblu pe termen mediu spre lung al unei companii. Ca şi sloganul (CAUSE), adesea exprimat într-o formă scurtă, scopul lui Henry Ford din 1909 să „democratizeze automobilul", obiectivul lui Coca-Cola că băutura sa să fie „la îndemâna oricărui consumator din lume", sau dorinţa H o n d a de a „nimici Yamaha"; dar intenţia strategică are de obicei un cadru de timp de cel puţin 10 ani, pe când un slogan trebuie realizat în 2-4 ani.

strategic pentangle (pentagonul strategic) Cei cinci C: companie, client, concurenţă, currency (monedă) şi country (ţară). Vezi STRATEGIC TRIANGLE.

strategic planning (planificare strategică) Unul dintre cele trei stiluri principale de management (MANAGEMENT STYLES) ale lui GOOLD şi CAMPBELL, cel care-i acordă centrului (CENTRE) cel mai mare rol în planificarea strategiei firmei şi în asigu­rarea că aceasta este îndeplinită. Companiile de planificare strategică au relativ puţine produse de bază şi caută să stabilească avantaje concurentiale pe termen lung pentru fiecare dintre ele, prin intermediul unor strategii coordonate, globale. Centrul lucrează cu managerii diviziilor sau SBU pentru a elabora strategia şi are o influenţă majoră atât asupra strategiei unităţii de afaceri, cât şi asupra strategiei de ansamblu a companiei, care este de obicei mai mult decât adunarea strategiilor SBU. Centrul acordă adesea o mare atenţie încurajării sinergiilor dintre divizii, dezvoltării şi alimentării unei culturi comune de învingători. Obiectivele financiare anuale sunt mai puţin importante decât

279 Strategic Planning Unit

obiectivele strategice pe termen mai lung. Printre exemplele unor astfel de companii se numără (aproximativ 1985-87) B O C , BP, Cadbury Schweppes, Lex, STC şi UB.

Companiile de planificare strategică sunt capabile să facă mişcări strategice cura­joase, datorită sprijinului (în unele cazuri iniţierii) de la centru. Principalele dezavantaje sunt: centrul îşi poate pierde obiectivitatea şi deci să nu exercite un control strategic adecvat; succesul său depinde de capacităţile şi înţelegerea centrului; şi poate duce la o planificare şi de-motivare consumatoare de timp pentru personalul diviziilor. Vezi şi celelalte două stiluri, STRATEGIC CONTROL şi FINANCIAL CONTROL, şi două variante ale planificării strategice (două sub-stiluri): STRATEGIC PROGRAMMING şi STRATEGIC VENTURING.

Strategic Planning Unit Vezi SPU. strategic programming (programare strategică) Unul dintre stilurile minore de

management (MANAGEMENT STYLES) ale lui GOOLD şi CAMPBELL, variantă a plani­ficării strategice (STRATEGIC PLANNING) care o duce mai departe pe aceasta, centrul (CENTRE) încercând să fixeze obiective clare de performantă şi să le pună în practică. Planificarea detaliată, conducerea de la centru şi controlul strâns asupra obiectivelor financiare şi reperelor strategice sunt caracteristici ale programării strategice. In practică este foarte dificilă funcţionarea acestui stil: apar evenimente neprevăzute, adesea făcând nepotrivite obiectivele strategice; şi stilul poate degenera în manage­m e n t centralizat (CENTRALISED MANAGEMENT), care este ineficient, demotivant şi nu funcţionează.

strategic stake (poziţie strategică) Deţinere semnificativă de acţiuni (de obicei 10-30%) într-o companie, de o altă firmă sau de un arbitru (ARBITRAGEUR), cu intenţia de schimbare a politicii sale, dezvoltării unei relaţii comerciale sau catalizării unei oferte. Vezi ARBITRAGEUR şi GREENMAIL.

strategic triangle (triunghi strategic) Cei 3 C originali ai lui Kenichi OHMAE: companie, client şi concurentă. în 1990 a mai adăugat doi C: currency (monedă) şi country (tară). în viziunea lui, companiile majore aveau nevoie să neutralizeze impactul fluctua­ţiei monetare şi, de asemenea, să avanseze adânc pe toate pieţele majore pentru a realiza localizarea globală (GLOBAL LOCALISATION). Deşi nu 1-a redenumit, triunghiul strategic a devenit un util pentagon strategic (STRATEGIC PENTANGLE).

strategic venturing Alt stil de management (MANAGEMENT STYLE) puţin frecvent, descris de GOOLD şi CAMPBELL, asociat şi cu planificarea strategică (STRATEGIC PLANNING). Centrul (CENTRE) seamănă cu un capitalist de risc: este foarte interesat în afaceri, preocupat să găsească locul potrivit pentru fiecare echipă, lăsând firma să se descurce, dar având un contact destul de frecvent şi supraveghind realizarea obiecti­velor pe termen mediu. în plus, este acordată o prioritate mare scopurilor strategice, şi nu celor financiare (ceea ce nu este adevărat pentru capitaliştii de risc!) Stilul poate fi adecvat noilor ocazii de creştere, în care centrul cunoaşte puţine despre noua firmă, dar nu este mult practicat.

strategy (strategie) Termen folosit excesiv, care confundă de obicei ce ar trebui să facă o companie (şi uneori, într-adevăr, ceea ce spune că face) cu ceea ce face de fapt termenul se poate aplica şi este folosit în ambele cazuri. Pentru a diferenţia, cuvântul este definit în următoarele două sensuri separate:

stream ^ _ • 280

1. în sensul normativ, o bună strategie este logica comercială a unei firme, care defineşte de ce firma poate avea un avantaj competitiv (COMPETITIVE ADVANTAGE) şi de ce există. Pentru a fi completă, o strategie trebuie să includă o definiţie a dome­niului - caracteristicile produselor, tipul de clientd şi acoperirea geografică - în care concurează firma. Trebuie să includă şi o definiţie a competentelor (COMPETENCES) distinctive ale firmei şi a avantajului competitiv care-i acordă firmei o anumită poziţie în domeniul de afaceri ales.

De exemplu, este firma deosebit de bună la producţia cu costuri reduse? Dacă da, în ce tip de produs şi pentru ce tip de client? Sau secretul este o cultură orientată spre servicii, o relaţie specială cu furnizorii sau cu o anumită bază de clienţi? Este capacita­tea de a fixa preturi mari din cauza unei franşize a mărcii reînnoite? Sau marea price­pere în inovare şi comercializarea noilor produse?

Definirea strategiei este deosebit de dificilă pentru compania cu mai multe produse. O distincţie utilă poate fi făcută în acest caz între strategia unităţii de afaceri (BUSINESS UNIT STRATEGY) pentru fiecare SBU (care trebuie să răspundă la întrebările de mai sus) şi strategia generală a corporaţiei (CORPORATE STRATEGY), care este legată de integrarea strategiilor unităţilor de afaceri, asigurarea că strategiile dintre SBU sunt ex­ploatate la maximum, alocarea resurselor (fonduri, tehnologie şi management) între produse, luarea deciziei de cumpărare sau de vânzare a produselor, dezvoltarea culturii întregii firme şi realizarea unui sentiment general al direcţiei şi impulsului. Pentru o discuţie suplimentară a acestor roluri vezi CENTRE, PARENTING şi PARENTING ADVANTAGE.

O listă de control utilă pentru a decide dacă aveţi o strategie completă veţi obţine dacă vă veţi strădui să răspundeţi la întrebările din figura 42.

Puţine firme pot răspunde convingător la aceste întrebări. Puţine au o strategie cu adevărat bine gândită.

2. Strategie mai înseamnă şi ceea ce face compania, ce poziţie comercială ocupă de fapt aceasta şi cum conduce bătălia competitivă. Puteţi încerca întotdeauna să descrieţi strategia unui concurent, indiferent dacă credeţi sau nu că este bună. In acest sens, strategia este ceea ce face firma, nu ceea ce spune că face, sau ceea ce-şi propun docu­mentele sale strategice. Pe ce pieţe se axează cel mai mult firma? Unde îşi plasează fon­durile sale discreţionare de investiţii? încearcă să-şi exploateze tehnologia, personalul de vânzări sau mărcile în produse noi sau pieţe? Ce relatii are cu furnizorii sau alţi colaboratori? Cât investeşte, unde şi de ce? încearcă să depăşească anumiţi concurenţi, şi ce rezultate are? O companie poate să nu analizeze foarte mult, dar toate companiile acţionează, iar acţiunile comerciale definesc strategia.

s t r e a m Unitate de afaceri sau produs de un tip. Cadbury Schweppes are două tipuri (de produse): dulciuri şi băuturi răcoritoare.

s tr ike p r i c e (preţ de exerci tare) 1. Preţul la care un nou titlu este emis într-o TENDER OFFER. 2. Preţul de bază (BASIS PRICE - sau EXERCISE PRICE) la care poate fi exercitată o opţiune.

strip 1. D o b â n d ă la toate elementele unei structuri financiare, deci aceasta include un capital propriu de risc, finanţare mezanină (MEZZANINE), datorie principală (SENIOR DEBT) şi datorie secundară (SUBORDINATED DEBT), indiferent de care sunt entităţile relevante. 2. Are aproape înţelesul opus, când o obligaţiune este împărţită în elementul său de capital (ZERO COUPON BOND) şi un titlu doar cu dobândă. Acronim american

281 strip mall

1. Care sunt cei mai importanţi cinci concurenţi ai dumneavoastră?

2. Sunteţi mai rentabil sau nu decât aceste firme?

3. Aveţi în general preţuri mai mari sau mai mici decât aceste firme, pentru oferirea unor produse/servicii echivalente? Diferenţa se datorează în primul rând amalgamului de clienţi, costurilor diferite sau diferitelor cerinţe de profit?

4. Aveţi costuri relative mai mari sau mai mici decât principalii dumneavoastră concurenţi? în ce porţiune a structurii de costuri (COST STRUCTURE) (de exemplu, costul materiilor prime, al producţiei, al vânzării, al distribuţiei, al publicităţii şi marketingului) sunt dife­renţele cele mai pronunţate?

5. Definiţi diferitele segmente de produs (BUSINESS SEGMENTS) care deţin 80% din profiturile dumneavoastră. Aveţi grijă să aplicaţi criteriile de segmentare de la articolul SEGMENTA­TION de mai sus. Veţi descoperi probabil că vă aflaţi în mult mai multe segmente decât credeaţi şi că variabilitatea lor de profit este mult mai mare. Dacă nu puteţi defini segmentele care constituie 80% din profiturile dumneavoastră, trebuie să realizaţi o analiză detaliată a rentabilităţii liniei de produse (PRODUCT LINE PROFITABILITY).

6. în fiecare din segmentele de produs definite mai sus, cât de mare sunteţi în comparaţie cu cel mai mare dintre concurenţii dumneavoastră? Poziţionaţi fiecare produs pe matricea BCG (BCG MATRIX) şi pe matricea oportunităţilor/vulnerabilităţilor (OPPORTUNITY/VULNE­RABILITY MATRIX). Câştigaţi sau pierdeţi cota relativă de piaţă? De ce?

7. în fiecare din segmentele dumneavoastră de produs importante, care sunt cele mai im­portante criterii de cumpărare ale clienţilor dumneavoastră şi ale clienţilor dumnea­voastră potenţiali?

8. Cum vă clasaţi dumneavoastră şi concurenţii dumneavoastră principali în fiecare seg­ment după aceste criterii de cumpărare? (vezi COMB ANALYSIS). Care sunt principalele puncte tari ale companiei în ansamblu, pe baza părerilor agregate ale clienţilor despre firma dumneavoastră în segmentele care conţin majoritatea profiturilor dumneavoastră? Ce alte competenţe (COMPETENCIES) credeţi că are firma, şi de ce nu par acestea a fi apreciate de piaţă?

9. Care sunt segmentele dumneavoastră prioritare, unde este cea mai importantă pentru firmă în ansamblu creştere a cotei de piaţă? Cât de sigur vă simţiţi că veţi realiza acest lucru, având în vedere că alte firme pot să-şi fi fixat aceleaşi segmente pentru creşterea cotei de piaţă? Care este avantajul dumneavoastră competitiv în aceste segmente şi cât de siguri sunteţi că acest avantaj este real şi nu imaginar (dacă nu vă creşte cota relativă de piaţă avantajul este probabil iluzoriu)?

Figura 42. Aveţi o strategie bună?

din Separate Trading of Registered Interest and Principal of Securities (Tranzacţionarea separată a dobânzii şi capitalului propriu înregistrate ale titlurilor de valoare).

strip mall Complex comercial american de-a lungul unei autostrăzi sub forma unei fâşii paralele cu drumul. • •

strong follower (candidat puternic) Produs care are Între 70 şi 9 9 % din mări­mea liderului segmentului. Vezi MARKET CHALLENGER.

structural synergy (sinergie structurală) Vezi SYNERGY.

structure (structură) 282

structure (structură)' 1. Structură a organizaţiei: vezi ORGANISATION CHART. Părerea general acceptată acum (propusă prima oară de Peter DRUCKER) este că „structura trebuie să urmeze strategiei", adică, întâi determinaţi strategia şi apoi asiguraţi-vă că structura este în deplină concordanţă cu ea. în practică, structura şi strategia pot fi determinate simultan, ca în cazul lui Alfred SLOAN şi al General Motors la începutul anilor '20: a fost introdusă o nouă strategie de marketing bazată pe o segmentare inovatoare (SEGMENTATION), împreună cu o nouă structură divizională pentru implementarea strategiei. Tom PETERS are o a treia părere: că Chandler a greşit 100%. Peters susţine că structura unei firme va determina strategia acesteia, şi în mod sigur va împiedica schimbarea sa radicală. Firmele ca McKINSEY, Goldman Sachs, CNN sau EDS se pot schimba deoarece structurile lor permit „reinventarea"; majoritatea struc­turilor firmelor industriale nu permit acest lucru. 2. Structură de piaţă; vezi PORTER'S FIVE COMPETITIVE FORCES.

structured interview (interviu structurat) Cercetare a pieţei folosind un chestionar predeterminat şi răspunsuri posibile pre-codate. Rapid, ieftin şi adesea induce în eroare.

STS (Socio-Technical System - sistem socio-tehnic) Termen inventat de Eric TRIST şi Institutul Tavistock (TAVISTOCK INSTITUTE) pentru a descrie companiile. Vezi SYSTEMS THINKING.

subcontracting (subcontractare) Devine din ce în ce mai mult un mod de viaţă al firmelor. Vezi NETWORKS şi OUTSOURCING.

subcontractor (subcontractor) Vezi CONTRACTOR. subculture (subcultură) O anumită cultură (CULTURE) într-o parte a unei firme,

cum ar fi un departament sau un grup de colegi apropiaţi. subordinated debt, subordinated loanstock împrumut pe termen lung inferior

ca prioritate altor credite. în caz de lichidare, toţi ceilalţi creditori trebuie plătiţi complet înainte ca deţinătorii unei datorii secundare să primească ceva. Opus SENIOR DEBT.

sub-scale, sub-scale firm Firmă care este prea mică într-o anumită industrie sau produs pentru a se bucura de economii de scară rezonabile (ECONOMIES OF SCALE). O astfel de firmă va avea un dezavantaj de cost relativ faţă de concurenţii săi de scară, şi va trebui sau să-şi sporească considerabil mărimea sau să vândă produsele unui con­curent mai mare din industrie.

subsidiarity Doctrina descentralizării şi transferării responsabilităţii până la cel mai de jos nivel posibil. A fost reafirmată de Papa Pius al XI-lea în 1941: „este un rău grav... pentru o organizaţie mare şi de nivel înalt să-şi aroge funcţii care pot fi realizate eficient de organisme mai mici şi de nivel mai jos".

susbsidiary, subsidiary undertaking Companie care este parte a unui grup şi este aflată în proprietatea unei firme-mamă (PARENT); companie în care firma-mamă deţine mai mult de 50% din drepturile de vot sau poate exercita un control efectiv.

substitution (substituţie) O firmă trebuie să fie întotdeauna conştientă de ame­ninţările potenţiale ale suDStitutelor. Vezi PORTER'S FIVE COMPETITIVE FORCES: substituţia este una dintre ele.

succession planning Sarcina foarte importantă prin care ne asigurăm că există un succesor desemnat sau implicit pentru fiecare manager cheie. O bancă de investiţii de frunte americană duce acest lucru la extrem, având doi oameni pentru fiecare post. în SUA nu este ieşit din comun să ai o HORSE RACE, când la doi sau trei

283 sunk cost

candidaţi li se spune că ei concurează pentru postul cel mai bun. Normal, acest lucru îi determină pe caii care au pierdut să se retragă^ ceea ce poate să fie sau să nu fie în beneficiul corporaţiei.

sunk cost Cost care a fost deja suportat şi nu trebuie luat în calcul când se analizează decizia de continuare a unui proiect sau produs.

sunrise industry Termen american pentru o industrie cu creştere ridicată, nou apărută.

sunset industry Expresie americană pentru o industrie în declin (DECLINING INDUSTRY - vezi acest articol pentru o prevenire legată de utilitatea termenului).

super-star Investiţie cu succes foarte mare, mai ales în VENTURE CAPITAL sau DEVELOPMENT CAPITAL. Este în general folosit pentru investiţii care dau cel puţin un câştig de 10 ori mai mare.

supervisor (supervizor) Şef. De obicei se referă la un maistru sau la cineva care este responsabil de un grup de muncitori din producţie. Nu este un termen sau un concept la modă: multe firme preferă „team leader" - liderul echipei, sau renunţă complet la supervizori.

supervisory board (consiliu de supraveghere) Consiliu superior al multor companii mari în Germania, Olanda şi Scandinavia care realizează supravegherea generală a activităţilor unei firme şi sunt responsabile cu numirea şi îndepărtarea mem­brilor consiliului executiv (EXECUTIVE BOARD). Consiliile de supraveghere sunt în general alese de o combinaţie de acţionari şi sindicate. Vezi şi AUFSICHTSRAT (terme­nul german pentru consiliu de supraveghere) şi DIRECTOR.'

supplier (furnizor) 1. Firmă care furnizează alteia materii prime, componente sau mărfuri în formă semi-finită (sau chiar completă). Companiile au avut întotdeauna furnizori, dar importanţa acestora n-a fost niciodată atât de mare ca astăzi, şi doar recent firmele au recunoscut cât de importanţi pot fi furnizorii şi că există adesea ale­geri critice care trebuie făcute în selectarea furnizorilor şi crearea de relaţii cu aceştia. Uneori, modul de organizare a relaţiilor cu furnizorii poate fi complet diferit în ţări diferite şi poate constitui baza avantajului competitiv. De exemplu, producătorii europeni de automobile au relaţii mai libere şi mai puţin importante cu furnizorii lor decât concurenţii lor japonezi. Fiat, Renault, Ford, GM şi PSA toate îşi produc multe din propriile lor componente, şi fiecare firmă produce între 50 şi 65% din valoarea totală a automobilului intern. în contrast, firmele japoneze de automobile produc puţine din componentele lor: produc între 34% (Nissan) şi 42% (Honda) din valoarea totală a automobilului. Producătorii japonezi de automobile au relaţii foarte strânse cu furni­zorii şi îi sprijină cu atenţie, concentrându-şi energiile pe design, asamblare eficientă şi grija faţă de clienţi. Vezi MAKE OR BUY DECISION, OUTSOURCING, CONTRACTORS, COMPETENCES, VALUE CHAIN şi OEM. 2. Mai este folosit şi ca sinonim pentru „manufacturer": persoană care livrează un produs unui client.

supply chain Relaţiile dintre clienţi, distribuitori şi furnizori. supply side 1. Accent pe ceea ce oferă furnizorii şi pe iniţiativele acestora, nu pe

cererea clienţilor. Multe inovaţii au loc nu datorită cererii articulate a consumatorilor, ci datorită credinţei persistente a furnizorilor: frigiderul şi walkmanul Sony sunt două exemple. 2. Şcoală economică în favoarea îndepărtării restricţiilor asupra firmelor, pentru a elibera partea ofertei.

surrender value 284

surrender value Ceea ce se primeşte la răscumpărarea unei investiţii pe termen scurt (mai ales o poliţă de asigurare pe viaţă) înainte de scadentă.

Sustainable Growth Rate (SGR - rată de creştere susţinută) Concept inventat de BCG la începutul anilor '70 pentru a măsura şi demonstra efectul de levier şi proporţia beneficiilor nedistribuite asupra ratei cu care o companie putea să crească. Ideea era că firma putea fi oprită din creştere (în absenta unui nou capital propriu) dacă avea prea puţine datorii sau păstra o proporţie prea mică a beneficiilor (adică divi­dendele erau o proporţie prea mare din câştiguri). Deoarece BCG a crezut (corect) că firma de succes trebuie să urmărească creşterea cotei de piaţă pe pieţele sale majore, a •avut tendinţa de a folosi, SGR pentru a determina firmele să devină corporaţii cu datorii mari, dividende reduse, canalizând cât mai mulţi bani posibil înapoi în investiţie. Pentru cei cu înclinaţii algebrice, formula SGR este: •:

SGR = D / E (R - i)p + Rp 'i

unde:

D/E = Debt/Equity (datorii/capital propriu) ;• • R = randamentul activelor, după impozitare i = rata dobânzii, după impozitare •• p = procentul de beneficii nedistribuite

SGR este mai mult o curiozitate interesantă decât un instrument de management util, cu excepţia situaţiei în care firmele concurează una lângă alta într-un singur dome­niu separat. Problema acestui raţionament este că foarte puţine firme sunt astfel: există de obicei multe produse şi fonduri care pot veni din una sau mai mult firme; sau din vânzarea unuia sau a mai multor produse. Este rareori întâlnit cazul în care politica financiară constrânge creşterea. . ' ''

sustainable profits Nivelul profiturilor sau a rentabilităţii care poate fi atins şi menţinut nedefinit în STEADY STATE. De exemplu, majoritatea firmelor de proiectare nu pot aduce mai mult de 15% venituri din vânzări pe o bază susţinută, şi foarte puţine firme pot obţine peste 20% venituri din vânzări. Dacă aceste niveluri sunt depăşite, poate fi un avertisment: cheltuielile cu investiţiile necesare sunt neglijate în interesul profiturilor pe termen scurt.

swap 1. A face troc (BARTER). 2. Schimb de datorii. Unele dintre acestea sunt mostre extrem de complexe de inginerie financiară (FINANCIAL ENGINEERING) pe care doar concurenţii cei mai sofisticaţi le pot realiza. • sweating assets A face activele să muncească din greu, folosind capitalul pro­

ductiv, crescând ROCE prin mijloace ca adăugarea unui al treilea schimb sau obţinerea unor terţe produse pe care să le introducă în propriile facilităţi şi să sporească utilizarea capacităţilor.

sweetheart union Sindicat aflat sub controlul efectiv al managementului sau care se supune managementului. Mai este denumit COMPANY UNION.

swing 1. Variaţie din poziţia anterioară: de exemplu, dacă o firmă a trecut de la pierderi de 5 milioane £ la profituri' de 2 milioane £, balansul va fi de 7 milioane £. 2. Acţionar sau furnizor care deţine sursa puterii: de exemplu, dacă firma este deţinută de trei părţi în proporţii de 49%, 49% şi 2%, ultimul este acţionarul balans; sau într-un cartel, producătorul balans este cel care este cel mai capabil să influenţeze nivelul

285 switchboard, the corporation as switchboard (tablou de comandă...

general de producţie (în acest caz, de obicei producătorul cel mai mare sau cel cu cea mai politică ţintă).

switchboard, the.corporation as switchboard (tablou de comandă, corpora-tie ca un tablou de comandă) Metaforă folosită de Rosabeth Moss KANTER pentru a descrie situaţia în care un centru mic (CENTRE) ajută direcţionarea altor părţi unei organizaţii diversificate pentru a realiza sinergii.

SWOT analysis (analiza SWOT) Trecere în revistă a perspectivelor unei com­panii, realizată de obicei într-un mod degajat şi liber prin colectarea opiniilor de mana­gement legate de punctele forte, punctele slabe, oportunităţile şi ameninţările. Primele două trebuie analizate întotdeauna relativ la concurentă. Oportunităţile trebuie să includă dezvoltarea unor relaţii strânse cu clienţii şi furnizorii, alianţe strategice (STRATEGIC ALLIANCES) cu alte. firme (inclusiv cu concurenţii), creşterea aprovizionării din exterior (OUTSOURCING) şi moduri de a îmbunătăţi competentele de bază ale firmei (COMPETENCES), ca şi iniţiative specifice de piaţă şi produs. Ameninţările trebuie să includă nu numai noile initiative ale concurenţilor, dar şi ameninţările posibile ale puterii de negociere a clienţilor şi furnizorilor, ameninţarea substituţiei din partea noilor tehnologii (sau aplicarea tehnologiilor existente pe piaţa firmei pentru prima oară), ameninţarea noilor intraţi potenţiali şi cerinţele de protecţie a mediului. Analiza SWOT este rareori realizată riguros şi extensiv: dacă acest lucru se produce, trebuie să includă luarea în considerare a costurilor competitive (RCP) şi a preturilor (RPP), a cotei de piaţă (RMS), ca şi analiza liniei de produse (PRODUCT LINE) şi a rentabilităţii seg­mentului. Analiza SWOT poate fi utilă chiar dacă nu este riguroasă: are avantajele că este participativă şi holistică.Vezi şiOPPORTUNITY/VULNERABILITY MATRIX, RCP, RPP, ANSOFF MATRIX, MAKE OR BUY DECISION' şi OUTSOURCING.

. symbiosis (simbioză) Termen din biologie care descrie relaţia constructivă dintre două sau mai multe organisme. Este folosit în management pentru a descrie astfel de relaţii între firme şi clienţii lor sau între firme şi alţi parteneri Într-o reţea (NETWORK).

synchronisation (sincronizare) Proces de derulare a operaţiilor mai degrabă în paralel cât mai mult posibil, decât secvenţial (una după alta). Adesea este cheia aducerii rapide a produsului la clienţi, ceea ce are la rândul său o influentă cheie asupra rentabi­lităţii. Vezi TIME TO MARKET şi SYNCHRONISING MANAGEMENT.

synchronising management Management care face multe lucruri în acelaşi timp; consideră că timpul este elastic, acceptă întreruperile lumii reale şi gândeşte în termenii ciclurilor, produselor înnoibile şi dezvoltării relaţiilor pe termen lung. Opus SEQUENTIAL MANAGEMENT.

syndicated loan (împrumut sindicalizat) împrumut mare, de obicei pe EURO­MARKET, acordat de mai multe bănci.

syndicated research Cercetare de piaţă multi-client. synergy (sinergie) 2 + 2 = 5 (sau mai mult), în loc de 4 sau 3 (sinergie negativă).

Este de obicei folosit în contextul unei achiziţii: dacă nu este aşteptată nici o sinergie, este dificilă justificarea plătii unei prime pentru o achiziţie; chiar dacă are loc o fuziune fără nici o primă, de ce să te consumi dacă există un grad de sinergie? Există adesea un mare grad de cinism în legătură cu realitatea pretinselor sinergii, iar termenul este în mod sigur suprautilizat, dar este un concept cheie.

Există în realitate două tipuri diferite de sinergie: sinergia structurală (STRUCTURAL SYNERGY), în care sinergia derivă din combinarea resurselor pentru a micşora costurile

system 286

sau a creşte profiturile; şi sinergia de management (MANAGEMENT SYNERGY), în care îmbunătăţirea se datorează unui management mai bun, fără schimbări structurale. Unii oameni folosesc termenul doar în sensul structural. Printre exemple se numără situaţia în care se pot combina două personaluri de vânzări, economisind costurile; sau când produsele unei companii pot fi vândute prin reţeaua de distribuţie a alteia, sporind veniturile şi micşorând costul unitar al vânzărilor. Sinergia structurală este în mod clar cea mai mare acolo unde două firme sunt angajate pe aceleaşi produse sau pieţe (sau adia­cente), dar au configuraţii diferite. Nu sunt neobişnuite reducerile de cost de 15-25% sau câştigurile de 20-30% ca rezultat al achiziţiilor cu o asemenea sinergie structurală.

Sinergia de management (MANAGEMENT SYNERGY) există când firma care a pre­luat compania o conduce mai bine decât conducerea anterioară şi când este introdus un nou sistem de control financiar pentru a creşte veniturile (ca în cazul BTR, Hanson, Tomkins sau Williams Holdings), în care managerilor li se acordă o responsabilitate mai mare şi sunt obligaţi să respecte bugetele, când costurile inutile sunt reduse (fără sinergie structurală) sau când produsele care nu sunt de baza sunt vândute altcuiva, care va plăti vânzătorului mai mult decât valoarea lor. Sinergia de management poate determina mari reduceri de costuri şi, mai rar, creşteri semnificative ale veniturilor.

Sinergia poate exista şi independent de achiziţii: de exemplu în firmele mixte 0OINT VENTURES), în alianţele strategice (STRATEGIC ALLIANCES), în relaţii mai apropiate cu furnizorii (SUPPLIERS), din realizarea sinergiilor într-un grup existent de companii, prin determinarea managerilor să se ajute reciproc. Aceste sinergii pot fi de­numite „sinergii ieftine", deoarece nu necesită plata unei prime de achiziţie: trebuie analizate înainte de achiziţii. Sinergia este orice potential nerealizat deschis unui grup din mixarea şi combinarea mai bună a resurselor.

system (sistem) Orice combinaţie de oameni şi resurse economice specifice într-un anumit cadru. Firmele sunt sisteme, organisme vii, nu maşini.

system 4 Stil democratic de management susţinut de Rensis LIKERT. El a inventat şi Sistemele 1, 2 şi 3 şi a imaginat un sistem 5. Vezi LIKERT.

systematic risk (risc sistematic) Vezi CAPITAL ASSET PRICING MODEL. systems, systems analysis Departament/activitate în cadrul unei organizaţii

care se ocupă de sistemele de calculatoare. Vezi şi IT şi MIS. systems thinking Ramura creatoare a cercetării operaţiunilor (OPERATIONS RE­

SEARCH): şcoală de gândire asociată mai ales cu Igor ANSOFF. şi Eric TRIST care au subliniat firma ca un STS (sistem socio-tehnic), mai ales la sfârşitul anilor '60 şi '70. O firmă trebuie privită ca un sistem, care poate sau nu să fie în echilibru. Termenul „sistem socio-tehnic" nu este mult folosit azi, dar se află la baza unor gânditori creatori ca MINTZBERG, OHMAE, HANDY şi Rosabeth Moss KANTER.

T

TA Vezi TRANSACTIONAL ANALYSIS. tachistoscope (tahistoscop) Tehnică de proiecţie (prin prezentarea rapidă a

imaginilor) folosită pentru a înregistra gradul în care diferitele versiuni ale unei reclame sunt înregistrate cu eşantioane de consumatori, înainte de selectarea reclamei finale.

Taguchi methodology (metodologie Taguchi) Tehnică utilă calitativă elaborată de inginerul japonez cu acelaşi nume, care pune accent pe designul produs­ului şi pe planificarea practică. Vezi QUALITY.

take-home pay Plată după impozitare şi scăderea sumelor datorate statului. take-out îndepărtarea unui concurent, pentru a-1 scoate forţat dintr-o anumită

firmă sau pentru a-1 falimenta. takeover (preluare) Achiziţie. takeover bid (ofertă de preluare) încercare de preluare. Vezi şi AGREED BID şi

HOSTILE BID. takeover defence încercare a managementului, invariabil cu consilieri profesio­

nali bine plătiţi cum ar fi băncile de afaceri, personalul de relaţii cu publicul (PR) şi consultanţi, de a apăra o firmă împotriva aşa-numitelor oferte ostile (HOSTILE BIDS). Se pot adopta multe tactici specifice, mai ales în SUA (vezi CROWN JEWELS, PAC-MAN DEFENCE, POISON PILL, SCORCHED EARTH DEFENCE şi SHARK REPELLENT), dar în general apărarea trebuie să urmeze una sau două tactici, în funcţie de ce oferă cel care face oferta:

• Dacă acesta oferă în principal sau în exclusivitate propriile sale titluri (acţiuni în compania sa în schimbul acţiunilor existente), principalele probleme sunt: (a) cât de bine este condusă compania sa relativ la a dumneavoastră, şi (b) sunt supraevaluate acţiunile sale? Astfel, într-o apărare faimoasă împotriva lui Hanson, Imperial Group a încercat să dovedească faptul că toate câştigurile realizate de Hanson erau de o calitate slabă şi câştigurile înregistrate de Hanson pe acţiune au crescut din cauza achiziţiilor şi maximi­zării profitului pe termen scurt şi că achiziţiile viitoare nu puteau continua această tendinţă, deoarece mărimea achiziţiilor viitoare necesare avansa exponential. Această apărare elegantă şi bine documentată a eşuat în cele din urmă să salveze vechiul manage­ment imperial (deşi le-a adus acţionarilor mult mai mulţi bani decât oferta iniţială), dar probabil că a dăunat clasării lui Hanson pe piaţă pentru câţiva ani după aceea;

• Dacă cel care face oferta oferă 100% numerar (sau o alternativă de numerar), apărarea trebuie să se concentreze fie asupra perspectivelor firmei, astfel încât ele-mentul-cheie este o mare prevedere a profitului pentru anul următor şi pregătirea unor argumente bune la întrebarea de ce creşterea câştigurilor pe termen mediu este foarte apreciată; dacă această linie de argumentare nu se va pierde, conducerea în exerciţiu trebuie să găsească un cavaler alb (WHITE KNIGHT) care va plăti mai mult decât ofertantul original. Ultima tactică este de obicei mai eficientă, dar şi mai periculoasă pentru conducere, deoarece cavalerul alb se poate dovedi a fi gri sau chiar negru după ce a fost încheiată tranzacţia. Vezi GREY KNIGHT şi DEFENCE AGAINST TAKEOVER.

taker 288

taker Cumpărătorul unei opţiuni (OPTION). taking private Expresie folosită în general, fiind preferată termenului „privati­

zare" (care înseamnă în general aproape opusul), pentru a desemna procesul prin care o companie cotată public la bursă este transformată din nou într-o companie privată. Acest lucru este realizat de un investitor mare (adesea managerul) care se oferă să cumpere acţiunile tuturor celorlalţi acţionari la un anumit preţ. Această tehnică este foarte comună în SUA, dar destul de rară în Marea Britanie, deoarece din ce în ce mai puţini indivizi sunt capabili să cumpere acţiunile de la acţionarii lor publici, iar instituţiile de investiţii sunt în general suspicioase că vor primi mai puţin decât valorează com­pania. Richard Branson a transformat cu succes Virgin într-o companie privată, totuşi, susţinând că bursa nu putea evalua corect compania, în timp ce Alan Sugar nu a reuşit în încercarea de a transforma Amstrad în companie privată.

talent bank (banca de talente) întt-o industrie care depinde în mare măsură de talentul individual (cum este muzica pop sau filmele), o persoană (cum ar fi un agent) care îi controlează sau poate pune la dispoziţie pe cei mai valoroşi are o „bancă de talente".Foarte curând, vânătorii de capete se vor autodehumi „bancheri de talente" sau „brokeri de talente".

talent packager Agent, capitalist care speculează sau alt întreprinzător care realizează o întreagă tranzacţie pe b bază ad-hoc şi o vinde unei companii conven­tionale pentru execuţie. De exemplu, un producător independent de la Hollywood poate veni într-un studio cu o afacere totală, conţinând un scenariu, vedete, director şi finanţare. în tehnologiile cheie sau în industriile de cunoştinţe (KNOWLEDGE IN­DUSTRIES), poate fi mai important decât studioul care prestează serviciile.

tall organisation (organizaţii înalte) Organizaţie cu rriai multe niveluri: opusul unei organizaţii plate (FLAT ORGANISATION). Organizaţiile înalte din vest sunt de obicei birocratice şi ineficiente; în Japonia există mai multe exemple de organizaţii de succes.

tangible fixed asset (activ fix corporal) Proprietate, uzine şi echipamente care pot fi indicate şi atinse. . •.'

target (ţintă) De obicei semnifică o companie care este ţinta unei' oferte de preluare, indiferent dacă aceasta a fost sau nu anunţată.

target market (piaţă-ţintă) Vezi SEGMENTS, SEGMENTATION. target-profit pricing Sinonim cu COST-BASED PRICING. task culture (cultura sarcinilor) Cultura unuia dintre cei patru zei ai manage­

mentului (GODS OF MANAGEMENT) ai lui Charles HANDY: o cultură a sarcinilor care o urmează pe zeiţa Atena (ATHENA). Cultura este meritocraticâ, autoritatea se bazează pe cunoştinţe de specialitate şi profesionalism, cu grupuri operaţionale (TASK FORCES) care trec peste funcţiile şi barierele organizationale. Cultura este populară în rândul oa­menilor capabili şi se găseşte de obicei în domeniile de consultantă, publicitate şi bănci de investiţii, ca şi în unele industrii de cunoştinţe (KNOWLEDGE INDUSTRIES) cum ar fi companiile.farmaceutice şi de tehnologie înaltă. Pentru majoritatea celorlalte.firme, cultura sarcinilor poate fi un mod costisitor de operare, deşi presiunea celor mai buni angajaţi va cere ca orice firmă în care calitatea oamenilor este esenţială să evolueze spre această cultură.

task force, taskforce (grup operativ) Echipă formată pe termen scurt pentru a rezolva o anumită problemă. Echipa este formată de obicei din diferite părţi ale

289 Tavistock institute (institutul Tavistock)

organizaţiei, trecând peste liniile funcţionale şi naţionale de comandă şi implicând uneori şi un catalizator exterior. Mecanism foarte util, care funcţionează bine în cul­turile anglo-saxone. Este adesea găsit în interiorul organizaţiilor Atena (ATHENA) care au o cultură a sarcinilor (TASK CULTURE), dar pot fi adoptate de orice tip de firmă ca expedient pe termen scurt. Grupurile operative sunt desfiinţate după ce sarcina pentru care au fost create a fost îndeplinită. '- '•

Tavistock institute (institutul Tavistock) Majoritatea celor mai bune lucrări timpurii asupra sociologiei industriei au fost realizate de Institutul Tavistock de Relaţii Umane din Londra între 1945 şi 1970. Vezi HUMAN RELATIONS SCHOOL, Elliott JACQUES, Eric TRIST şi SYSTEMS THINKING.

taxable income (venit impozabil) Venitul asupra căruia o autoritate fiscală decide să-şi bazeze evaluarea calculului privind răspunderea fiscală a companiei.

tax avoidance (evitarea impozitării) Acţiuni legitime pentru scăderea impo­zitului plătit: o bună planificare a impozitelor.

tax credit Document primit împreună cu dividendele, care menţionează valoarea impozitului dedus deja din dividend.

tax evasion (evaziune fiscală) Acţiuni ilegale întreprinse în încercarea de a plăti mai puţin decât este legal solicitat.

tax haven (paradis fiscal) Tară cu niveluri foarte mici sau egale cu zero ale impozitului pe venitul personal sau al corporaţiei şi pe câştigurile de capital. Printre exemple se numără Andorra, unele cantoane din Elvecia, Monaco, Insulele Cayman, Bermude, Liechtenstein, Hong Kong, Singapore şi (într-6 măsură mai mică) Insulele Canalului şi Insula Man. Cele mai bune paradisuri fiscale sunt calde, însorite şi destul de mari pentru a fi interesante.

tax holiday (vacantă fiscală) Perioadă în care o firmă nu plăteşte nici un impozit. tax loss Pierdere care se speră că va fi de folos în compensarea profiturilor viitoare. tax point Entitate de impozitare care se referă la un anumit tip de impozit, de

exemplu TVA (VAT). tax shelter Termen de origine americană, folosit acum uzual pentru a descrie legis­

laţia sau tehnicile care permit evitarea impozitului pe câştigurile de venit sau de capital. Printre exemplele de acest tip se numără pensiile, planurile de capital propriu (PEPS), donaţiile caritabile, deprecierea accelerată şi investiţiile în firmele noi aprobate de guvern.

Taylor, Frederick Winslow (1856-1915) Quaker american care a inventat manage­mentul ştiinţific (SCIENTIFIC MANAGEMENT). în 1911. Părintele planificării industriale şi producţiei după cea mai bună practică, bazată pe diviziunea muncii, specializare, obiecive de timp şi cronometre, stimulente financiare (inclusiv rate individuale) şi penalizări pentru forţa de muncă, combinarea stimulentelor pentru muncitori şi con­ducerii pentru a creşte nivelul producţiei şi calitatea şi managementul functional. Acum nu este prea îndrăgit de toţi integratorii progresivi în management, care indică în mod corect erorile excesivei specializări pe roluri şi ale gândirii atomiste, analitice şi emit ipoteza extrem de incorectă că Taylor a ignorat sau minimalizat elementul uman. Taylor şi-a depăşit timpul şi a înregistrat întotdeauna progres în societatea contempo­rană şi rareori îi sunt recunoscute meritele. Vezi SCIENTIFIC MANAGEMENT pentru o discuţie mai detaliată.

taylorism •• ' 290

taylorism Şcoala de gândire a lui TAYLOR sau managementul ştiinţific (SCIENTI­FIC MANAGEMENT).

team building (formarea de echipe) Practica de încurajare a indivizilor să lucreze productiv în echipe sau să formeze anumite grupuri de lucrători la fel de eficienţi ca o echipă. O bună formare a echipelor necesită diferenţierea rolurilor în interiorul echipei şi o bună potrivire a fiecărui individ cu acel rol (vezi BELBIN), ca şi o bună comunicare în interiorul echipei. Vezi şi ADAIR, JACQUES, MAYO, REVANS şi TEAMWORK.

team career, career team Vezi TEAMWORK. team player Director care este preocupat de eficienta şi bunăstarea echipei în

ansamblu, decât de interesele sale personale. teamwork (lucru în echipă) Concept magic, utilizat mai mult în vorbire decât în

practică: situaţie în care indivizii se completează unii pe alţii şi demonstrează sinergia echipei (SYNERGY). Aproape toate firmele de.succes dau dovadă de un grad mare de lucru în echipă; aproape toate firmele fără succes nu dau dovadă de acest lucru, cel putin în partea lor superioară. Din ce în ce mai mult, echipa şi nu individul, trebuie să fie unitatea de bază care este răspunzătoare de atingerea obiectivelor. Unele firme ino­vatoare experimentează ideea echipelor de carieră (CAREER TEAMS), grupuri de indi­vizi care trec împreună printr-o organizaţie şi au o carieră colectivă. Acest lucru reduce substanţial costurile de învăţare şi ajută la eliberarea talentului şi la construirea implicării într-un mod pe care organizaţiile convenţionale pur şi simplu nu-1 pot face. Vezi BELBIN.

team worker (lucrător în echipă) Unul dintre cele opt roluri ale echipei lui BELBIN: persoană a cărei contribuţie principală este menţinerea membrilor individuali ai echipei fericiţi şi se asigură că echipa funcţionează eficient, şi nu contribuţia la idei, soluţii şi adminstratie.

tear-down analysis Expresie grafică japoneză pentru ceea ce este denumit REVERSE ENGINEERING. Companiile ca Isuzu, Nissan sau Honda preiau sistematic produsele concurenţilor, analizează materialele folosite, modul în care au fost modelate, procesul folosit pentru a asambla produsul şi deci costul probabil. Scopul este pre­luarea oricăror idei care au un cost redus şi se asigură că firma are atât costuri mai mici cât şi o calitate mai mare decât concurenţii.

technical analysis (analiză tehnică) Studiul preturilor acţiunilor şi mărfurilor pentru a discerne tendinţele şi direcţia viitoare probabilă a pieţei: vezi CHARTISM. Ana­liza tehnică este opusă analizei fundamentale (FUNDAMENTAL ANALYSIS), care este studiul companiilor sau al economiei mărfurilor, şi nu studiul preturilor acestora.

technical rally Situaţie în care piaţa bursieră sau altă piaţă financiară îşi revine după o cădere accentuată, dar raliul se datorează unor factori tehnici şi nu este rezultatul unor ştiri mai bune sau al unei schimbări fundamentale a percepţiei; când raliul este denumit „tehnic", înseamnă că aceia care fac tranzacţiile se aşteaptă ca scăderea să se reia în curând.

technological obsolescence (uzură morală) Situaţie în care progresul tehnologic face ca tehnologia anterioară (adesea foarte recentă) să fie uzată moral, deoarece are costuri mai mari sau performanţe mai mici decât noua generaţie a tehno­logiei. Poate inhiba investiţiile şi are tendinţa de a favoriza firmele mai mari fată de cel mai mici, şi mai ales alianţele strategice (STRATEGIC ALLIANCES) între firme pentru a

291 technology (tehnologie)

împărţi costurile dezvoltării şi implementării noilor tehnologii. Este o problemă anume în robotică, pe care guvernul japonez a evitat-o prin închirierea roboţilor către firmele mici şi medii şi prin care le-a permis să comercializeze ultima versiune a roboţilor pentru noua versiune cu un cost suplimentar.

technology (tehnologie) Aplicarea cunoştinţelor ştiinţifice la activitatea econo­mică. Firmele sunt adesea clasificate în firme de joasă tehnologie (LOW-TECH) (firme în care tehnologia este stabilă şi previzibilă, cum ar fi carierele sau cărămizile), de tehnologie medie (MID-TECH) (majoritatea firmelor de proiectare) şi de tehnologie înaltă (industrii cum ar fi calculatoarele sau biotehnologia - BIOTECHNOLOGY - în care regulile de bază se schimbă ca rezultat al inovaţiei - INNOVATION). Firmele de tehnologie înaltă sunt adesea strălucitoare şi au o poziţie ridicată, dar sunt adesea riscante şi dezamăgesc în ce privesc rezultatele lor comerciale. Vezi BIOTECHNOLOGY, INNOVATION şi INVENTION.

technology transfer (transfer de tehnologie) împărţirea cunoştinţelor despre noile tehnologii, indiferent dacă între părţi ale aceleiaşi firme, cu un partener strategic sau, mai larg, în societate. Viteza transferului de tehnologie diferă mult şi poate fi mai importantă decât invenţia (INVENTION). Unele ţări, cum ar fi Japonia, sunt deosebit de bine dotate pentru transferul de tehnologie, din cauza structurilor lor industriale. Vezi KEIRETSU şi STRATEGIC ALLIANCE.

telecommuting, telecommuter (telenavetism) Navetism prin telefon, fax sau calculator, în locul navetismului „real." Formă modernă de HOMEWORKING (lucru acasă), care s-a dezvoltat (milioane de americani sunt deja telenavetişti) şi se va răspândi şi mai repede în viitor.

teleconferencing (teleconferintă) Folosirea telefonului şi a legăturilor vizuale astfel încât un consiliu sau un alt grup se poate „întâlni" în două sau mai multe locuri în acelaşi timp şi membrii săi se pot vedea şi auzi între ei. Pe măsură ce tehnologia se îmbunătăţeşte (astfel încât legăturile sunt mai rapide şi limbajul trupului poate fi văzut cu claritate), iar costurile scad, va fi folosit mult mai extensiv decât azi. Astăzi este excepţia; poate că în decurs de o generaţie, călătoriile la Tokyo, Roma sau Los Angeles pentru o singură şedinţă a consiliului de administraţie vor deveni o curiozitate. Tclcconfcrintclc sunt folosite şi pentru a tine sesiuni globale de brainstorming, antrenând oamenii care nu sunt membri formali ai unei organizaţii să participe la aceste sesiuni.

Telegraphic Transfer (transfer telegrafic) Ve2i TT. telephone selling (vânzare prin telefon) Denumire învechită şi puţin folosită

pentru TELESALES. telemarketing Sinonim cu TELESALES. teleprocessing Prelucrare a datelor în care tranzacţiile sunt introduse prin termi­

nale de date şi sunt procesate de un calculator central. teleputing Folosirea telefonului şi a calculatorului pentru a conduce afacerile de

acasă, în locul practicării navetismului. Vezi TELECOMMUTING şi COMMUNICOPIA. telesales Practică din ce în ce mai importantă de vânzare prin intermediul tele­

fonului şi nu direct, sau utilizarea personalului de vânzări pentru „precalificarea" clienţilor potenţiali, adică punerea agenţilor de vânzări în contact cu clienţi foarte importanţi. Este un mod ieftin şi eficient de a vinde orice, cu excepţia celor mai scumpe produse sau a produselor personale.

teleworker 292

teleworker Sinonim cu HOMEWORKER sau TELECOMMUTER: director sau per­soana care munceşte singură. Se lucrează de acasă, folosind la maximum legăturile tele­fonice, prin fax şi calculator către colegi şi partenerii de afaceri.

teller Funcţionar de bancă. ţ temp La origine, secretar temporar; acum termenul se aplică pentru orice lucrător

temporar; categorie în creştere. Vezi TEMPORARY WORK. temporary work (muncă temporară) Angajare cu contract fix sau angajare pe

termen scurt Din ce în ce mai importantă: Charles HANDY spune că forţa de muncă flexibilă (FLEXIBLE LABOUR FORCE) (lucrători temporari şi cu jumătate de normă) vor deveni una dintre cele trei componente principale ale forţei de muncă pentru majo­ritatea firmelor. Vezi SHAMROCK ORGANISATION.

tender 1. Invitaţie de a lucra alături de alţi furnizori sau independent. 2. Ofertă de plată. 3. Oferta de a cumpăra acţiuni la preţ fix: TENDER OFFER.

tender offer Termen american prin care o companie se oferă să cumpere acţiunile alteia la un preţ fix, de. obicei deasupra preţului prevalent anterior.

ten-k, 10k D o c u m e n t american important, prin care fiecare companie americană cotată trebuie să fie înregistrată la SBC şi care este disponibil public, conţinând mai multe date detaliate despre companie. Orice încercare de studiere a unei firme ameri­cane trebuie să înceapă cu 10K.

term (termen) Durata unui împrumut sau a altui instrument de debit. term loan (împrumut la termen) împrumut bancar la care se cer plăţi regulate

ale dobânzii, replătibil într-o perioadă fixă (de obicei 3 4 0 ani). terminal (terminal) 1. Tastatură şi ecran de calculator (VDU). 2. Clădire de

depozitare. ••••••. •..•••. <. terminal bonus Primă a unei poliţe de asigurare pe viaţă la sfârşitul vieţii sale. tertiary brand (marca terţiară) Marcă obscură de producător vândută la preţ, cu

intenţia de a acapara cota de piaţă de la ambele mărci de frunte, SECONDARY BRANDS şi marca OWN LABEL a detailiştilor. Mărcile terţiare se vând cu până la 4 0 % sub pretu­rile mărcilor de vârf, şi sunt adesea oportuniste şi fenomene pe termen scurt, mizând pe suprasaturare şi/sau pe capacitatea de producţie în exces. Devin din ce în ce mai importante, atât pentru că unele mărci de frunte au devenit prea lacome în ce priveşte prima lor de preţ (vezi MARLBORO FRIDAY), cât şi datorită faptului că valoarea primită în schimbul banilor a devenit mai importantă pentru clienţi.

test marketing Testarea unui nou produs al clienţilor într-o zonă. Este foarte costisitoare şi de obicei nu face fată aşteptărilor. Marketingul de test trebuie întreprins doar după ce cercetările iniţiale de marketing s-au dovedit pozitive şi conceptul de produs a fost bine gândit şi testat prin listele de consumatori sau grupuri ţintă (FOCUS GROUPS). N o u a tehnologie a calculatoarelor face posibilă jonglarea cu atributele fizice ale produselor şi produce imagini -reale ale acestora, astfel încât să poată fi testate asupra unor grupuri mici de consumatori şi lecţiile să fie învăţate cu mult înainte de a se încerca o piaţă de testare.

T-group (grup T) Inventat de Kurt LEWIN: formă timpurie a grupului de în­tâlnire (ENCOUNTER GROUP) pentru încurajarea colegilor să-şi expună sentimentele adevărate despre fiecare, pentru a oferi o formare sensibilă (SENSITIVITY TRAINING) pentru indivizi şi încurajează lucrul în echipă. Poate fi un lucru periculos şi nu este mult folosit acum. «

293 theory W (teoria W)

theory W (teoria W) Teorie în management umoristică, dar bine ajustată, inven­tată în 1974 pentru a oferi o alternativă la teoria X (THEORY X) şi teoria Y (THEORY Y). Teoria W (de la Whiplash - lovitura de bici) este chiat mai primitivă decât teoria X, preferând pedeapsa stimulentelor. Teoria W este probabil singura sub care au trăit majoritatea oamenilor în istorie, şi chiar şi azi este din păcate încă mult practicată, deşi mai ales în închisori şi în multe gulaguri din lume care se menţin şi chiar înfloresc sub regimuri represive.

theory X (teoria X) Construcţie de management a lui Doug McGREGOR, folosită pentru a caracteriza etosul de management prevalent la data la care a scris (aproximativ 1960): „Managerii teoriei X cred că oamenii sunt inerent leneşi şi trebuie să fie energi-zati şi supravegheaţi printr-o serie de combinaţii de pedepse şi stimulente". McGregor a găsit că acest lucru este incorect şi a susţinut în schimb teoria Y în management.

theory Y (teoria Y) Stilul preferat de management al lui McGREGOR: s-a bazat pe credinţa că muncitorii sunt inerent motivaţi şi că sarcina managerului este încura­jarea, canalizarea şi orchestrarea energiei naturale atât pentru binele firmei cât şi. pentru cel al individului.

theory Z (teoria Z) Când McGREGOR a murit în 1964, lucra la Teoria Z, ultima sinteză dintre binele firmei şi aspiraţia individului pentru realizare personală. Termenul a fost folosit mai târziu ca tidu al unei cărţi de William Ouchi, care s-a concentrat asupra lucrurilor pe care vestul le putea învăţa de la Japonia în ce priveşte lucrul în echipă (TEAMWORK), formarea şi generarea implicării angajaţilor. Organizaţia Teoriei Z are aceste caracteristici japoneze: angajare pe viată, grija pentru angajaţi, inclusiv pentru viata lor socială, controlul informai, deciziile luate prin consens, promovarea lentă, trasmiterea excelentă a informaţiilor de sus în jos şi de jos în: sus cu ajutorul managementului mediu, implicarea fată de firmă şi grija ridicată pentru calitate (QUALITY). Vezi şi JAPANISATION.

therblings Sistem de codificare folosit (sau, mai degrabă, nu foarte folosit) în analiza muncii (WORK STUDY).

thin market (piaţă slabă) Situaţie în care nu există multe lichidităţi (LIQUIDITY) pe o piaţă (mai ales pe o piaţă bursieră), şi micile achiziţii sau vânzări pot face o mare diferenţă de preţ. Feritd-vă de acţiunile care au în mod caracteristic o piaţă îngustă.

threats (ameninţări) Este de obicei o parte a expresiei „ameninţări şi oportu­nităţi". Termenul mai apropiat ca tendinţă (şi mai adecvat) folosit mai comun azi este „vulnerabilităţi" (VULNERABILITIES). Vezi OPPORTUNITY/VULNERABILITY MATRIX.

thrifts, thrift institutions Instituţii financiare americane care încurajează econo­miile, inclusiv MUTUAL SAVINGS BANKS şi S&L(Saviags & Loans).

throughput t ime (timp de producţie) Timpul total necesar pentru prelucrarea comenzii unui client sau pentru transferul unui produs de la planşa de desen la client. Vezi TIME-BASED COMPETITION. ;

Thurstone's comparative judgment technique (tehnica Thurstone de evaluare comparativă) Instrument de măsură în cercetările de marketing în care celor intervievaţi li se cere să-şi exprime reacţia la o afirmaţie, de obicei pe o scală de 5 puncte de genul: sunt foarte de acord, sunt de acord, indiferent, nu sunt de acord, nu sunt deloc de acord. Este utilă. • • . , • • ; : .

tick 1. Credit. 2. Cea mai mică fluctuaţie de preţ posibilă pe o piaţă.;

tied indicator 294

tied indicator în prognoza vânzărilor, folosirea unui produs ca LEADING INDI­CATOR pentru vânzările celuilalt.

tight money Situaţie în care împrumutul este dificil şi ratele dobânzii sunt tem­porar ridicate.

time and motion, time and motion study (studiul timpului şi mişcării) Denumire veche pentru elementul timp în managementul ştiinţific (SCIENTIFIC MA­NAGEMENT). Face acum parte din studiul muncii (WORK STUDY).

time-based competition (concurentă bazată pe timp) Concept inventat de BCG care susţine că timpul necesar unei firme pentru a aduce produsul de la concepţie la client sau pentru a-şi îndeplini sarcinile şi oferi bunuri sau servicii pe piaţă poate fi cheia avantajului competitiv (COMPETITIVE ADVANTAGE). Timpul este'un factor crucial în lanţul intern şi extern de clienţi şi furnizori. La fiecare interfaţă internă sau

ie ' ' externă client/furnizor nu există numai un risc, ci aproape o certitudine că se va pierde timpul. Şi timpul într-adevăr costă bani. Timpul total necesar lanţului - THROUGHPUT TIME — determină nu numai costurile firmei, ci este şi un test Turnesol pentru răspunsul firmei faţă de clienţi. Concentrarea timpului de ajungere pe piaţă omoară deci doi iepuri dintr-un singur foc: serviciile şi costul. Când calitatea este liberă, reducerea timpului de comercializare are costuri negative, ca şi beneficii fată de client. Indiferent de importanţa sa, concurenţa bazată pe timp este la bază un pachet de descoperiri anterioare, şi a fost la rândul său reformulată ca parte a BPR (Remodelarea Procesului de Afaceri). S-a realizat de mult că majoritatea timpului necesar pentru a realiza un produs sau a oferi un serviciu este în general un timp „neproductiv", din cauza decalajelor dintre diferitele etape ale procesului. Un exemplu este dat în articolul despre BPR legat de IBM Credit, căruia îi erau necesare şapte zile pentru a prelucra o cerere de credit pentru un cumpărător potential de calculatoare, dar munca reală implicată dura doar 90 de minute. Prin reducerea decalajelor şi acordarea responsa­bilităţii unei persoane, costurile pot fi reduse, satisfacţia şi menţinerea clienţilor pot fi crescute, iar profiturile pot creşte foarte mult. Alt exemplu, de această dată citat în „biblia" concurentei bazate pe timp (Competing Against Time: How Time-Based Competition is Reshaping Global Markets, de George Stalk, Jr. şi Thomas M. Hout) este războiul „H-Y" de la începutul anilor '80 dintre Honda şi Yamaha. Acesta era legat de viteza cu care puteau fi produse noile motociclete. Honda a câştigat războiul, producând primele 60 de modele de motociclete într-un an şi apoi încă 113 de modele noi în 18 luni, viteză pe care Yamaha n-a putut s-o egaleze.

Majoritatea organizaţiilor, chiar şi cele bine conduse cum ar fi Yamaha, absorb timp ca un burete. Stalk şi Hout au inventat regula „între 0,05 şi 5", care spune că majo­ritatea produselor primesc o valoare între jumătate dintr-un procent şi 5% din timpul în care se află în sistemul de acordare de valoare al firmei. Cu alte cuvinte, peste 95% din timpul pe care produsele îl petrec în companii este eliminat; dacă eliminaţi timpul irosit, timpul de comercializare poate creşte de la 20 la 200 de ori!

Timpul de comercializare a unui produs poate fi calculat şi comparat cu cel al mai multor concurenţi; ideea din spatele concurentei bazate pe timp este să devii concu­rentul cu cel mai mic timp de comercializare. Merită să analizaţi implicaţiile pentru propria dumneavoastră firmă.

time deposit Denumire americană pentru un cont de depozit (DEPOSIT ACCOUNT).

295 time elasticity of profitability (elasticitatea rentabilităţii în funcţie de timp)

time elasticity of profitability (elasticitatea rentabilităţii în funcţie de timp) Termen al BCG pentru relaţia dintre profitul furnizorului şi viteza cu care produsul este oferit (timpul trecut între decizia clientului de a cumpăra şi primirea produsului sau a serviciului). Timpul scurt trecut înseamnă profituri ridicate; timpul lung trecut în­seamnă cu profituri scăzute. Acest lucru are loc deoarece clientul va plăti mai mult dacă poate obţine produsul imediat, iar dacă trebuie să aştepte va dori sa facă o cumpă­rătură avantajoasă şi poate scădea preţul. Clienţii care sunt făcuţi să aştepte îşi pot anula comenzile.

Sistemul de livrare de valoare al firmei trebuie deci să fie schimbat şi trebuie să accelereze timpul de comercializare (TIME TO MARKET). Orice costuri suplimentare vor fi compensate de preturile ridicate şi cota mai mare de piaţă.

time off in lieu Recompensă exprimată nu în bani, ci în timp liber (concediu suplimentar).

time management (managementul timpului) Mişcare iniţiată în Danemarca şi nu foarte populară în Vest pentru a înregistra, supraveghea şi îmbunătăţi modul în care directorii folosesc timpul.

time manager Organizator personal folosit de managerii care sunt devotaţi managementului timpului (TIME MANAGEMENT), doritori să umple „minutul neiertător" al lui Kipling.

time out Metaforă din domeniul sportiv, folosită în şedinţe pentru a transfera discuţiile de la un subiect la altul, a calma conflictul şi a propune o pauză. Persoana care solicită pauza îşi ridică de obicei mâinile sub forma unui T.

time scale (scară de timp) Timp necesar pentru realizarea unui proiect. time-series (serii cronologice) Date care prezintă comparaţiile în timp. Este

mai util decât SNAPSHOT la un anumit moment în timp. Dacă datele merită să fie colectate, acest lucru trebuie făcut de-a lungul timpului.

time to market (timp de lansare pe piaţă) Timpul necesar pentru a introduce un nou produs pe piaţă, de la concepţie la lansare; sau timpul necesar pentru prelucrarea sau livrarea unei comenzi la client. Vezi TIME-BASED COMPETITION.

times covered Se referă la acoperirea dividendului (DIVIDEND COVER) sau acoperirea dobânzii (INTEREST COVER): de câte ori suntmai mari câştigurile („acoperă") decât dividendele sau dobânda.

time sharing 1. Folosire în comun a dotărilor cu calculatoare. 2. Proprietate comună şi folosire a unei vacante acasă, unde drepturile de proprietate sunt limitate la anumite săptămâni ale anului. •

time sheet Document folosit în firmele profesioniste de servicii care îşi vinde timpul, înregistrând timpul fiecărui angajat şi cât a cheltuit cu fiecare client.

time-span of discretion (interval de discreţie) Teorie inventată şi răspândită de Elliott JACQUES la începutul anilor '60, care spune că importanţa unui post (sau chiar salariul obţinut acolo) poate fi măsurată luând în calcul cu cât timp înainte se verifică munca. Teorie bizară care a devenit respectabilă intelectual pentru o perioadă lungă, fiind probabil cea mai puţin importantă sau utilă contribuţie a lui Jacques la teoria de management, deşi însuşi Jacques e ra de părere că a fost descoperirea sa majoră şi că aplicarea sa universală ar putea înlocui negocierile colective (COLLECTIVE BARGAINING) şi conflictele industriale.

Tobin's Q 296

Tobin 's Q Raportul dintre valoarea de piaţă a unei companii cotate (MARKET VALUE) şi valoarea contabilă a activelor sale. Vezi SERVICE-COMPETENCY VALUES.

today's m o n e y Ajustarea sumei plătite sau investite în anii anteriori pentru a compensa intervenţia inflaţiei, astfel încât se poate face o comparaţie corectă „în bani de azi" sau în termeni reali. Dacă un activ al companiei a fost cumpărat cu 10 milioane £ acum cinci ani, iar inflaţia medie a fost de 5% în această perioadă şi tocmai am vândut activul pentru 15 milioane £. am obţinut un profit mare în termeni reali? Răspunsul este: cei 10 milioane £ de acum cinci ani sunt (în acest caz) egali cu puţin peste 12,75 milioane £ în bani.de a^i, astfel încât profitul real realizat nu este de 5 milioane £, ci puţin sub 2,25 milioane £. Acesta reprezintă un venit anual real compus (excluzând inflaţia) de sub 3,3%: nu ieste prea mult! : - . . . " .. ,. a ; • ••

Toffler, Alvin Futurolog popular şi provocator ale cărui trei cărţi principale, Future Shock („Şocul viitorului"), The Third Wave („Al treilea val") şi Power Shiftmerită să fie toate citite sau recitite. Cea mai profetică şi interesantă este The Third Wave, publicată în 1980 şi de atunci confirmată în mare de evenimente. în acesta carte, Toffler susţine că industrializarea (al doilea val) a despărţit consumatorul de producător, care fusese integrat în domeniul primului val. Al treilea val include apariţia „societăţii superrindustrializate" şi, mai mult uzura statului-natiune, a specializării, a producţiei în masă, a conceptului de muncă, a puterii partidelor politice, a valorilor tradiţionale ale familiei şi a majorităţii celorlalte ipoteze ale gândirii celui de-al doilea val. Nu toate tendinţele lui Toffler au o bază solidă, dar printre cele care au, se numără şi PROSUMER, neologismul lui Toffler pentru, consumatorii, proactivi care participă în procesul de design al produsului: un exemplu dat de Toffler esteprosumer-ul care stă la staţia de lucru a calculatorului la un comerciant de maşini şi face alegeri asupra de-signului maşinii şi trăsăturilor unui program de sotware CAD/CAM.

Toffler a subliniat impactul tehnologiei şi informaţiilor asupra societăţii industriale, creşterea proport ie i .de oameni care lucrează acasă, declinul organizaţiilor: mari, creşterea pe termen lung a şomajului şi nevoia unor noi mecanisme politice şi sociale mai potrivite noii epoci: toate aceste teme au fost preluate şi explicitate de Charles HANDY. Cartea a introdus şi expresia „mic-în-mare e minunat".

tolerance (tolerantă) Măsurare precisă prin care un produs planificat poate, diferi de specificaţia originală fără a fi respins. • . '-,, >.•.-. .••:' '

tombstone (piatră de mormânt) Reclamă în Financial Times sau altă publicaţie similară care anunţă finalizarea unui împrumut de finanţare, de achiziţii, de descotorisire de flotare sau sindicalizat, enumerându-i pe consilieri, pe toti cei care. au facilitat împrumutul şi pe cei care acordă finanţare. •- •:•. .

topless federalism Vezi FEDERALISM. • :;-yă: ..-.•• . . .•••-•: top management Expresie vagă care desemnează toţi directorii executivi, de

obicei cuprinzând toti membrii executivi ai consiliului de conducere al unei firme şi orice directori cu anumită influentă care nu sunt astfel incluşi. „Managementul superior" este util pentru a determina statutul sau a evita confuzia; dar un concept mai util este „cei care conduc compania": adică directorii executivi (şi ocazional non-exe-cutivi) care au putere de veto în deciziile importante ale firmei, indiferent dacă decizia se încadrează în domeniul lor. După această, definiţie, cei care contează în majoritatea firmelor (uneori denumiţi şi INNER CABINET) sunt în număr mult mai ; mic. decât

297 top sl icing

„managementul superior": cu excepţia firmelor foarte mari, numărul este de obicei între 1 şi 5. Precizarea numărului şi nominalizarea celor care conduc compania vă spune mai multe despre procesele care au loc în ea decât analiza organigramei organizaţiei sau studiul componentei consiliului.

top sl icing 1. Obţinerea de profit din partea unui acţionar. 2. Mod de evaluare a impozitului la o poliţă de asigurare pe viată.

tort Lege care protejează proprietăţile oamenilor sau persoanele. total assets (active totale) Activele brute ale unei firme, inclusiv toate activele

fixe şi curente, înainte de deducerea pasivelor. total delivery system (sistem total de livrare) VeziDELIVERYSYSTEM. Total Quality Management Vezi TQM. touch Termen al agenţilor de bursă pentru întinderea maximă pe o piaţa finan­

ciară: diferenţa dintre cel mai mare preţ cerut şi cel mai mic preţ oferit. Townsend, Robert Preşedintele Avis, care s-a bucurat de un remarcabil succes

cu desfiinţarea marii firme birocratice: „Ridicarea Organizaţiei" Townsend a fost un susţinător a ceea ce acum este denumit adhocrâţie (ADHOCRACY), deşi obsesia sa foarte americană legată de drepturile individului pare acum puţin de domeniul trecutului: implicarea înţr-o firmă şi obiectivele acesteia poate fi o alegere eliberatoare şi constructivă.

T Q M (Total Quality Management - managementul calităţii totale) Tehnică de încorporare a calităţii în produse prin antrenarea tuturor angajaţilor îri lupta pentru calitate şi prin motivarea lor spre „a face bine de prima bară ceea ce fac " Este opusă şi este clar superioară încercărilor anterioare de realizare a unui control al calităţii (QUALITY CONTROL), care a înfiinţat un departament separat pentru supravegherea muncii după ce aceasta s-a produs. T Q M este atât un set de tehnici, inclusiv cercurile calităţii (QUALITY CIRCLES), cât şi o filosofie generală de management. Până acum a avut în general succes: acest lucru nu se poate spune despre prea multe „mişcări" majore de management. în cele diri urmă, totuşi, nevoia anglo-saxonilor pentru un program clar cum este T Q M poate fi contrară propriilor lor interese. Este nevoie de o obsesie totală a calităţii (QUALITY) şi nu de un program care să „aibă grijă" de ea. Pentru a aveaaceastă obsesie este necesară capacitatea de a vedea în ansamblu nevoile consumatorilor şi sistemul total de afaceri, iar T Q M este prea mult o tehnică şi are o bază prea îngustă pentru a fi capabil să realizeze acest.lucru. , i . ' ..

tracker fund Sinonim cu INDEX. FUND: fond care urmăreşte indicele pieţei, Vezi .INSTITUTIONS '. : ' . '. ."'.'' ,'" '[[ '•'' ' . .*. ' ' ' i ' . . . " . '•.'.'

. tracking Supraveghere, urmărire şi măsurare. . ...•..•:.."••.-.• trade association (asociaţie profesională) . Organizaţie de care aparţin firmele

dintr-o industrie pentru a împărţi informaţiile şi a face lobby pe lângă guvern şi organi­zaţiile de, reglementare. ,. \>: . ..... . ,".. •-.,, .,,,. . ; , ; , . . ' , . . . •.:'. • >

trade buyer. Persoană din aceeaşi afacere ca o firmă gata de vânzare. Atracţiile relative ale unui comerciant fată de flotarea publică (FLOTATION) de exemplu, sunt adesea subiecte de mare interes pentru capitaliştii de risc şi pentru managementul care caută o ieşire (EXIT) pentru un MBO. Dacă piaţa bursieră este puternică şi raporturile pret/încasări sunt ridicate (PE), poate fi mai profitabilă flotarea decât vânzarea, dacă anumiţi comercianţi au sinergii (SYNERGIES) puternice cu firmele de vânzare şi pot deci să realizeze economii majore sau să sporească cu uşurinţă vânzările. .- •'.' .• &

trade credit (credit comercial) 298

trade credit (credit comercial) Sistem normal prin care cumpărătorilor de mărfuri li se acordă 30 de zile (sau adesea 60 sau 90 de zile în practică) înainte de a trebui să plătească.

trade creditors (creditori comerciali) Sinonim cu ACCOUNTS PAYABLE: suma pe care o firmă o datorează persoanelor care au htrnizat bunuri şi servicii.

trade cycle (ciclu economic) Vezi BUSINESS CYCLE. trade debtors Sinonim cu ACCOUNTS RECEIVABLE: suma care este datorată unei

firme pentru bunurile şi serviciile livrate. traded option (opţiune tranzacţionată) Instrument financiar prin care un

investitor poate obţine o opţiune de vânzare sau cumpărare a altei acţiuni la un anumit preţ viitor şi poate comercializa opţiunea (vinde unui alt cumpărător sau vânzător) în loc să fie nevoit să o exercite singur. Opţiunile comercializate există în Marea Britanie şi SUA şi în alte câteva ţări în cele mai mari companii.

trade fair (târg) Prezentare de produse într-o anumită industrie. Este utilă pentru realizarea şi reînnoirea contactelor sociale într-un cadru relaxat şi fără programări. Unele târguri comerciale (cum este târgul de cărţi de la Frankfurt sau Festivalul de Film de la Cannes) sunt puncte focale ale întregii industrii, cu un loc fix pe calendarul fiecăruia.

trade-in Returnarea mărfurilor vechi şi obţinerea unui credit faţă de o anumită parte a costului unei noi versiuni a aceluiaşi produs.

trade investment (investiţii comerciale) Cumpărare de acţiuni într-o companie de alta din aceeaşi industrie, realizată din motive strategice legate de comerţ, în loc de a urmări numai câştigul financiar.

trade mark, trademark (marcă de comerţ) Reprezentare picturală a unui produs sau firme, înregistrată pentru a-1 împiedica pe alt furnizor să folosească aceleaşi simboluri sau unele similare.

trade-off A face o alegere, punând în balanţă avantajele sau dezavantajele unor moduri alternative de acţiune. De exemplu, decizia de a merge la supermarket şi nu la magazinul din colţ.

trade price (preţ comercial) Preţ perceput angrosiştilor sau detailiştilor (care vor vinde la un preţ mai'mare clienţilor); prin extensie, preţul pentru o cantitate mare care permite cuiva care nu este în realitate client să cumpere la rata comercială.

trade show Vezi TRADE FAIR. trade union, trades union (sindicat) Organizaţie a angajaţilor realizată pentru

negocieri cu patronii. Vorbind strict, un sindicat este limitat la o singură industrie (cum este NUM în Marea Britanie: Uniunea Naţională a Lucrătorilor în Minerit), în timp ce un sindicat conţine angajaţi ai diferitelor industrii. In practică, ambele tipuri sunt de obicei denumite sindicate.

trade war (război comercial) Impunere a bariereior comerciale reciproce cum ar fi tarife ridicate, restricţii cantitative sau interdicţii la import realizate de două sau mai multe ţări.

trading account 1. Partea superioară a contului de profit şi pierdere (P&L) care arată veniturile din vânzări, costul vânzărilor şi profitul brut. 2. Termen utilizat de agenţii de bursă pentru a desemna perioada în care creditul este acordat la vânzarea sau cumpărarea de acţiuni, pentru a fi plătit la ziua livrării (SETTLEMENT DAY), la câteva zile după expirarea contului.

299 trading period (exerciţiu financiar)

trading period (exerciţiu financiar) Perioadă pentru care se întocmeşte o situaţie financiară (de exemplu o lună sau un an).

trading profit Sinonim cu PBIT (Profit înainte de dobândă şi impozitare) sau EBIT; profitul din comerţ înainte de a lua în calcul dobânda plătită sau primită sau înainte de plata impozitului. Este de obicei cel mai bun indicator al performantelor de bază ale firmei.

trading stamp (timbru comercial) Este foarte puţin folosit azi, dar cu o ge­neraţie în urmă timbrele comerciale Scutul Verde erau la modă, toate magazinele de desfacere comercializând mici timbre verzi care erau apoi lipite în cărţi şi puteau fi folosite pentru mărfurile alese dintr-un catalog. Aveau scopul de a încuraja loialitatea clienţilor, dar cu timpul mulţi furnizori aflaţi în concurenţă au comercializat timbre comerciale, avantajul revenind companiei emitente (şi, posibil, consumatorului), şi nu detailistului care oferea timbrul. Astăzi, astfel de scheme de loialitate au tendinţa de a fi de la un singur furnizor sau de la grupuri de furnizori care nu sunt aflaţi în concurentă, cum ar fi Air Miles.

trading volume (volum comercial) Totalul zilnic al acţiunilor cumpărate şi vân­dute pe piaţa bursieră pentru acţiunile individuale şi piaţă în ansamblu. Volumul poate fi la fel de important ca direcţia pieţei pentru a ajuta la definirea tendinţelor viitoare.

training (formare) Cheie extrem de importantă a succesului national şi al firmei. Vezi MANAGEMENT DEVELOPMENT.

tranche (tranşă) Porţiune a unei tranzacţii financiare, exprimând o parte a unei tranzacţii şi cu expunere la toate elementele sale.

transaction (tranzacţie) Orice lucru realizat de o firmă care îi afectează poziţia financiară şi bilanţul.

Transactional Analysis (TA - analiză tranzacţională) Şcoala de gândire „Sunt OK, eşti OK", înfiinţată în anii '60 de Eric Berne, psiholog american, care susţine că oamenii pot lucra doar împreună (ca doi oameni sau un grup), dacă fiecare membru al grupului îi acceptă şi îi apreciază pe ceilalţi. Dacă accept că tu eşti în realitate „OK" (adică te apreciez şi te respect ca fiinţă umană şi te susţin) şi tu faci la fel, ne putem critica pentru anumite acţiuni fără a provoca mecanisme de apărare sau mânie care nu ajută la nimic. Dacă oricare membru al grupului este considerat că nu este „OK", echipa nu va lucra deloc, sau va lucra doar prin excluderea acelui individ din orice lucru important. TA analizează şi interacţiunile caracteristice dintre membrii organizaţiei, arătând că toţi avem tendinţa de a folosi (la momente diferite) modelele de limbaj şi gândire „părinte", „copil" sau „adult". TA conţine câteva probleme extrem de utile, dar nevoia de generare de cărţi pe acest subiect înseamnă (ca în cazul multor lucruri legate de management) că un subiect ce poate fi scris în mai puţin de 1.000 de cuvinte ajunge la câteva sute de mii.

transactional leadership Stil de conducere legat mai mult de evenimentele imediate şi de tactică decât de direcţia pe termen lung sau de misiune (MISSION).

transaction costs (costuri ale tranzacţiei) Costuri asociate- actului de vânza-re-cumpărare (de acţiuni, o casă, un activ), care le face să fie neeconomice să fie vân­dute sau cumpărate foarte des.

transducers Metodă de introducere a datelor în calculatoare printr-un dispozitiv care converteşte semnalele în impulsuri electromagnetice.

transfer deed (document de transfer) 300

transfer deed (document de transfer) Document care înregistrează schimbarea proprietăţii acţiunilor. .-'••',',

transfer payment (plată prin transfer) Redistribuire a averii de către stat de la o persoană sau grup la alta. Creează de obicei o birocraţie mai risipitoare decât este garantat de valoarea netă a transferului. >o

transfer price (preţ de transfer) Preţ cerut de o parte a unei firme alteia. Vezi ARMS-LENGTH PRICING. !

transformation (transformare) Schimbarea culturii şi comportamentului orga­nizaţiei, astfel încât aceasta ajunge la un nou nivel de realizări financiare şi de piaţă. Fără a fi un lucru surprinzător, transformarea este dificilă: 75% din toate încercările eşuează. Par a exista, totuşi, 6 condiţii ale transformării de succes, care sunt întot­deauna prezente în transformările de succes:

1. Sunt determinate de lideri solicitanţi şi inspiraţi şi de o persoană care personifică etica transformării.

2. Echipa de vârf (cei care conduc în realitate compania: vezi TOP MANAGEMENT) sunt uniţi emotional; ei sunt de aceeaşi parte şi vor să se ajute unii pe alţii personal, ca şi pe firmă.'

3. Există un slogan folosit ca semnal de raliu: fie motivare (CAUSE) pe termen mediu fie declarare pe termen mai lung a intenţiilor strategice (STRATEGIC INTENT).

4. Baronatele (BARONIES) sunt absente sau distruse. 5. Procesul schimbării se concentrează pe probleme reale de afaceri, schimbând ati­

tudinile pe seama succesului comercial. Există măsuri simple ale performantelor, astfel încât toată lumea ştie ce se aşteaptă.

6. Firma are sau îşi creează cel puţin o competenţă (COMPETENCE) de clasă mon­dială: capacitate în care este la fel de bună sau mai bună decât orice concurent.

transformational leadership Stil de conducere axat pe efectuarea de schimbări pe termen lung într-o firmă, pe oferirea de viziune (VISION) şi inspiraţie angajaţilor. Opus TRANSACTIONAL LEADERSHIP. .-,; , . :.'

translation exposure Sinonim cu EXCHANGE RATE EXPOSURE: riscul unei firme legat de modificarea ratei de schimb. •

, translation profit or loss (profit sau pierdere din cursul de schimb valutar) Sinonim cu EXCHANGE PROFIT OR LOSS: profitul sau pierderea cauzate ,ca rezultat al modificării ratei de schimb între moneda tării în care firma îşi are sediul şi una sau mai multe monede.,De obicei, firmele raportează, doar profitul sau pierderea financiară; în spatele acesteia, de obicei fără cost, se află diferenţa pe care ratele de schimb o determină pentru costurile cu factorii ai firmelor în străinătate. .', • •

transnational corporation (corporaţie transnaţională) Termen utilizat de Fons TROMPENAARS şi de alţii pentru a descrie idealul corporaţiilor internaţionale:, sunt policentrice, cu structură plată, bazându-se pe o mulţime de centre de cunoştinţe, în care fiecare tară, din cadrul corporaţiei se specializează în ceea ce face mai bine şi sunt legate împreună de,un produs sau un serviciu imbatabil. Vezi şi LOCAL GLOBALI­SATION şi MULTILOCALS. . .

transparency (transparentă) Grad în care tranzacţiile de pe piaţa .financiară pot fi observate liber pentru a se asigura concurenta deschisă. ••. -•.'•,. ••>

301 transportation model (model de transport)

transportation model (model de transport) Program liniar (LINEAR PROGRAMME) care arată modul de reducere la minimum a costurilor de transport.

transportation tableau (tablou de transport) Tehnică folosită în planificarea transportului: matrice cu un rând pentru fiecare factor şi unul pentru fiecare depozit sau magazie.

treasury Departament contabil într-o firma sau bancă care gestionează fondurile şi împrumuturile pe termen scurt.

trend (tendinţă) Ceva care a devenit prevalent, modul în care evoluează lucrurile. Studiul tendinţelor, mai ales al celor care apar repede în „oglinda retrovizoare" este un mod excelent şi puţin folosit de a prevedea viitorul. Tendinţele sunt uneori inversate, dar mult mai rar decât consolidate şi extinse.

trend analysis (analiza tendinţelor) Analiză formală a tendinţelor (TRENDS), mai ales a celor legate de performantele unei firme de-a lungul timpului, folosind ana­liza grafică şi/sau matematică. Utilă.

trend fitting Realizarea unei proiecţii a cererii viitoare (sau a altei variabile) pe baza extrapolării datelor din trecut. • ..':

trendy în mod curios, termen peiorativ, desemnând un capriciu sau o modă care se aşteaptă că va fi pe termen scurt.

triad (triada) Grupul celor mai puternice trei blocuri economice: America de Nord (acum incluzând şi Mexicul), Europa şi Japonia/Asia. Vezi Kenichi OHMAE, ale cărui cărţi Triad Power: the Coming Shape of G/obal Competition (1985) şi The Borderless World (1990) susţin că marile corporaţii trebuie să aibă un centru de gravitaţie în fiecare membru al triadei şi trebuie percepute ca fiind echidistante faţă de orice concurent important. Prima şcoală de afaceri care va fi înţeles lecţia puterii triadei şi'a fâcut-o să funcţioneze va avea un avantaj competitiv uriaş.

trial balance Bilanţ foarte detaliat: lista tuturor conturilor nominale (NOMINAL ACCOUNTS) ale unei firme, indicând soldul fiecăruia. . • • • . triple I organisation (organizaţia triplului „I") Formulă a lui Charles HANDY

(exprimată în The Age of Unreason^ 1988) pentru eficienţa organizaţiilor: I la cub, unde I = Inteligenţă x Informaţii x Idei. în organizaţia triplului I, toată lumea (chiar şi maşi­nile) este plătită pentru a munci şi a gândi. -

triple witching hour Expresie americană colorată pentru şedinţa de tranzacţio­nare în care trei pieţe americane expiră simultan: futures de la bursă, opţiunile asupra acestora şi opţiunile în acţiuni individuale. Poate cauza volatilitate întrucât programele de calculator se alimentează unul de la altul şi uneori se defectează.

Trist, Eric Specialist britanic în sisteme, una- din figurile de frunte ale Institutului Tavistock (TAVISTOCK INSTITUTE) din Londra în anii '60 înainte de a lucra la The Wharton School în Philadelphia. A inventat conceptul sistemului socio-tehnic (SO-CIO-TEHNICAL SYSTEM), care a început să deplaseze gândirea de management de la modelele mecaniciste şi a subliniat importanta elementului social şi a lucrului efectiv în echipă (TEAMWORK). Trist şi-a bazat ideea sistemului tehnico-economic pe lucrările sale de pionierat din industria carboniferă britanică- (descrisă în cartea sa din 1963, Organisational Choice). A arătat cum cooperarea necesară între principalele trei grupe de lucrători - cei care tăiau, umpleau şi lucrau la banda rulantă - era împiedicată de faptul că erau organizate ca trei unităţi discrete. Când s-a realizat natura interdependentă a

Trompenaars, Fons 302

sarcinilor, aceştia au fost reorganizaţi într-un grup de lucru total, ducând la o coope­rare şi productivitate mai mare. Ideea generală a lui Trist a fost aceea că, la fel ca şi în industria carboniferă britanică, conducerea tradiţională avea tendinţa să optimizeze factorii pur tehnici, fără a studia sistemul social. Având influentă printre colegii săi academicieni, modul său blând de comportament ascundea o inteligentă creatoare şi un umanism adânc simţit. Este subestimat.

Trompenaars, Fons Expert olandez în diferenţele culturale internaţionale dintre manageri. Coautor, împreună cu Charles HAMPDEN-TURNER, al excelentei cărti Seven Cultures of Capitalist» şi autor al cărţii Riding the Waves of Cultures (1993) care acoperă unele dintre aceste probleme dar se concentrează mai ales asupra modului în care corpo­raţia transnaţională (TRANSNAŢIONAL CORPORATION) ar trebui să maximizeze coo­perarea efectivă între operaţiunile din diferite ţări şi între acestea şi centru (CENTRE). Trompenaars insistă asupra faptului că diversitatea culturală trebuie recunoscută şi corporaţia transnaţională este „policentrică", nu cu un singur centru. Corporaţia transnaţională trebuie să sintetizeze avantajele tuturor culturilor naţionale, să faciliteze comunicarea şi să lase operaţiunile locale libere pentru a-şi recompensa oamenii în modul cel mai eficient pentru cultura lor. Mesaj important de la un guru din ce în ce mai proeminent.

Vezi GLOBAL LOCALISATION, MULTILOCALS, SYNCHRONISING MANAGEMENT, CULTURE, FIAT ORGANISATION şi COMPETITIVE ADVANTAGE.

troubleshooter Termen popularizat în Marea Britanie de serialul TV cu acelaşi nume al lui Sir John Harvey Jones; desemnează un consultant care este capabil să intre într-o organizaţie şi să recomande rapid schimbări majore. Uneori este folosit (inco­rect) pentru a desemna un manager interimar (INTERIM MANAGER) sau un doctor al companiei (COMPANY DOCTOR).

trough Punctul de jos într-un ciclu, nivelul minim al pieţei. true and fair view Expresie importanta a opiniei unui auditor care reflecta

realitatea conturilor. Este de obicei „necalificată" de orice rezervă; dacă aceasta există, este o opinie calificată (QUALIFIED OPINION), ceea ce reprezintă o ştire foarte proastă.

trunking Livrarea de mărfuri pe şosea pe o distantă lungă, pentru distribuţie lo­cală ulterioară dintr-un depozit.

trust 1. Mod de organizare a activelor, adesea în scopuri de planificare imobiliară (ESTATE PLANNING) sau de evitare a impozitelor (TAX AVOIDANCE), astfel încât activele sunt administrate („ţinute în păstrare") de (TRUSTEES) administratori profe­sionişti în numele proprietarilor sau al beneficiarilor. 2. Termen american pentru IN­VESTMENT HOLDING COMPANY. 3. încredere, liantul esenţial pentru lucrul în echipă (TEAMWORK) sau pentru relaţiile comerciale de succes. încrederea este rară şi preţioasă; pentru a fi câştigată, trebuie să fie absolută. Nu poţi să ai încredere sau oa­menii să aibă încredere în tine pe jumătate. Crearea încrederii acolo unde aceasta nu există necesită o schimbare radicală şi sinceritate totală. 4. (Rar) UNIT TRUST.

trustee Avocat, contabil sau alt profesionist care administrează un trust (TRUST-1). trusteeship Muncitorii care lucrează împreună şi deţin proprietatea asupra unei

firme prin intermediul unui trust al angajaţilor, care detine compania în numele acestora, sau în care muncitorii-proprietari deleagă conducerea unui consiliu ales (ca în cazul Parteneriatului din Marea Britanie al lui John Lewis).

303 TT (Telegraphic Transfer - transfer telegrafic)

TT (Telegraphic Transfer - transfer telegrafic) Transfer interbancar al fondu­rilor prin cablu.

tunnel vision (viziune de tunel) Abordare îngustă şi fragmentată a unei probleme. turnaround (redresare) Companie care şi-a revenit dintr-o criză şi o perioadă cu

pierderi severe, obţinând profituri pe termen lung, sau una care este în procesul „revirimentului". Există patru puncte importante care trebuie avute în vedere în cazul transformărilor:

1. Sunt dificile. Warren Buffett, legendarul investitor american, a comentat că „atunci când o nouă echipă de conducere, cu o reputaţie bună, este adusă într-o firmă cu reputaţie proastă, de obicei reputaţia firmei este cea care rămâne intactă". Investitorii ar trebui să se păzească de transformări dacă nu sunt foarte bogaţi, foarte curajoşi şi ştiu unele lucruri pe care alţi oameni nu le ştiu, până la momentul în care transformarea poate fi văzută că funcţionează. Din indiferent ce motiv, multe firme devin BAD BUSINESSES, care sunt nerecuperabile, care au suferit din cauza sub-investiţiilor, HARVESTING al cotei de piaţă, suferinţe îndelungate ale clienţilor lor (astfel încât rămân doar cei mai leneşi sau cei mai puţin pretenţioşi clienţi), pierderea angajaţilor cei mai calificaţi şi ambiţioşi, calitate scăzută, poziţie de costuri ridicate, servicii slabe, o proastă imagine a mărcii, cultură a pierderii şi o mare povară a costurilor şi a datoriilor la bănci şi la alţi „vulturi". Dincolo de un anumit punct (care este dificil de precizat) firma intră într-o spirală descrescândă, şi nimic în afară de un miracol, nu poate opri acest lucru.

2. Este aproape imposibilă realizarea unei transformări de succes fără înlocuirea managementului de vârf. Altfel, nu există nici o speranţă că modul de lucru şi cultura (CULTURE) se schimbă într-un mod suficient de decisiv.

3. Transformarea eşuează din cauză că (sau atunci când) compania rămâne fără fonduri. Managementul zilnic al fondurilor trebuie să devină obsesia dumneavoastră numărul 1.

4. Orice persoană care încearcă o transformare trebuie să-şi pună o întrebare fundamentală: poate fi salvată firma de bază cu investiţia pe care-mi pot permite să o fac? In emiterea acestei judecăţi, trebuie să analizaţi cota relativă de piaţă (RMS) şi tendinţa, dacă este posibilă schimbarea tendinţei, poziţia relativă de costuri (RCP) fată de concurenţi şi ce gândesc concurenţii despre produsele firmei fată de concurentă (analiza pieptenului - COMB ANALYSIS) şi dacă concurenţii dumneavoastră mai puternici încearcă să vă scoată din afacere sau urmăresc politici (ca tinerea unei umbrele de preţuri ridicate - PRICE UMBRELLA) care vă permit să rezistaţi. Trebuie să analizaţi dacă există o anumită nişă (NICHE) sau mic segment (SEGMENT) în care puteţi dori să dominaţi profitabil, pe piaţa totală. Trebuie să fiţi realist: puteţi să faceţi clientului o propunere (CUSTOMER PROPOSITION) mai bună decât cea a concurenţei'pentru un anumit segment (sau segmente), puteţi să-i oferiţi costuri mai scăzute sau daţi faliment.

Trebuie să decideţi dacă firma de bază (cu resegmentarea necesară) poate sau nu să fie salvată. Dacă decideţi că da, focalizaţi eforturile tuturor asupra acţiunilor care trebuie întreprinse (şi fixati-vă obiective pentru următoarele trei luni. Dacă nu atingeţi aceste obiective, trebuie să decideţi în trei luni că v-aţi înşelat şi să renunţaţi la firma de bază).

Dacă firma de bază nu mai poate fi transformată, mai pot exista totuşi speranţe. Trebuie să analizaţi tot exteriorul firmei sau ce se află în jurul firmei de bază, faţă de care

turnaround situation (situaţie de redresare) 304

o schimbare radicală vă poate oferi salvarea. Are firma active care ar putea fi vândute (chiar dacă sunt esenţiale pentru firma de bază) pentru a obţine unele fonduri? Aţi putea vinde firma de bază unui concurent care ar putea-o transforma cu mai multă uşurinţă decât dumneavoastră şi/sau să realizeze sinergii (SYNERGIES)? Aveţi acces la acţionari toleranţi sau la bancheri care v-ar acorda mai multe fonduri pentru un scop bun? Vă oferă vreuna din firmele dumneavoastră mai mici, care sunt deja profitabile, promisiunea expansiunii dacă toate fondurile disponibile sunt canalizate acolo? Există multe exemple de firme care s-au transformat prin adoptarea unor politici schimbate la 180 de grade. Gestetner a abandonat producţia de fotocopiatoare la începutul anilor '80 şi şi-a folosit reţeaua de distribuţie pentru a vinde maşini japoneze. Firestone a decis aproape în acelaşi timp să se retragă din producţia de anvelope (care constituia 80% din vânzări) şi să se concentreze exclusiv pe segmentele de servicii şi vânzări en-detail. Amândouă firmele au supravieţuit şi au prosperat ca rezultat al renunţării la afacerea de bază. .

turnaround situation (situaţie de redresare) Companie în dificultate care nu s-a redresat încă, dar altcineva vrea să credeţi că se va redresa. Vezi TURNAROUND şi notele despre precauţiile care se impun.

turnaround time Nu are nici o legătură cu TURNAROUNDS în sensul de mai sus. Este timpul necesar pentru realizarea unui lucru, pentru a ajunge de la primul compartiment de producţie la livrarea la client, sau timpul necesar realizării unei anumite sarcini (cum ar fi timpul necesar unei dactilografe să termine un raport).

turnkey project (proiect la cheie) Lucrări publice majore sau proiect de con­strucţie în care o singură firmă este responsabilă cu coordonarea tuturor furnizorilor şi activităţilor. Vezi PROJECT FINANCE.

turnover 1. Venitul anual din vânzări. 2. Rata anuală la care forţa de muncă, sto­curile sau orice alt element „se întoarce": vezi LABOUR TURNOVER şi STOCK TURN respectiv. 3. Valoarea totală a tranzacţiilor bursiere. • ' •

twelve month moving average (media schimbărilor în doisprezece luni) Măsură foarte utilă pentru tendinţa vânzărilor, profiturilor sau a oricărei alte variabile importante. Vezi MOVING AVERAGE şi Z-CHART.

twilight shift (schimbul de la apusul soarelui) De după-amiaza târziu până seara târziu, adesea implicând muncitori cu jumătate de normă (schimb de patru ore).

tycoon (magnat) Termen de jargon demodat pentru un industriaş bogat. type 1, type one executive (director de tipul 1) Tipologie foarte utilă, care

împarte oamenii în trei tipuri (1, 2 şi 3) inventată de Harold Leavitt. Cei de tipul unu sunt Vizionarii: sunt curajoşi, carismatdci, originali, adesea excentrici, strălucitori şi nu fac compromisuri, oferind o rupere clară de trecut şi un nou paradis şi pământ. Printre exemplele istorice se numără Iisus Christos, Churchill, Garibaldi, Ghandi, Gladstone, Hitler, John F. Kennedy, Ayatollah-ul Khomeyni, Martin Luther King şi Margaret Thatcher. Cei de tipul unu au intuiţie şi îi inspiră pe cei care îi urmează, îşi urmează instinctele, conduşi de inimă mai mult decât de cap şi pot vedea destinaţia atât de clar încât sunt adesea nepractici în legătură cu obstacolele de pe drum. Pot fi extrem de nepractici şi de slabi în realizarea lucrurilor. Descoperirea categoriei (1,2 sau 3) în care vă încadraţi dumneavoastră (sau colegii apropiaţi) poate avea o valoare practică din două motive. Unu, trebuie să vă propuneţi să vă deplasaţi postul în direcţia în care capacită­ţile tipului dumneavoastră pot fi folosite la maxim şi eficient. Doi, trebuie să vă

305 type 2, type two executive (director de tipul 2)

propuneţi să formari o echipă şi să vă bazată pe colegii apropiaţi care exemplifică cele două tipuri diferite de al dumneavoastră pentru a vă asigura echilibrul şi deprinderile care vă lipsesc. Vezi şi TYPE 2 şi TYPE 3.

type 2, type two executive (director de tipul 2) Vezi TYPE 1. Directorii de tipul 2 sunt Analiştii. Au de-a face cu numerele şi faptele, nu cu opiniile; sunt raţionalişti, calculaţi şi îi sacrifică pe ceilalţi. Au de-a face cu negru şi alb, nu cu griul; există întot­deauna un răspuns corect. Analistul prin excelentă foloseşte numere şi calcule pentru a controla un imperiu vast: conduce o companie de control financiar (FINANCIAL CONTROL). Printre exemple se numără Clement Atlee şi Sir Owen Green, Robert Macnamara, Lord Arnold Weinstock, Harold Geneen şi, înapoi în istorie, Pitt cel Tânăr, Sir Robert Peel şi Jimmy Carter. Cei de tipul doi sunt mari sistematizatori şi utilizatori ai sistemelor de control.

type 3, type three executive (director de tipul 3) Vezi TYPE 1 şi TYPE 2. Cei de tipul trei sunt Cei Care Fac, oameni de acţiune de succes, cei care implementează, rezolvă şi sunt pragmatici. în general liberi de viziune şi analiză, liderii de tipul 3 se distrează forţând, punând oamenii să-i îndeplinescă dorinţa, conducând trupele în bă­tălie şi toată afacerea. Printre exemplele celor de tipul trei se numără Noe, Attila HunuL Alexandru cel Mare, Iulius Cezar, Louis al XIV-lea, Napoleon, Bismarck, Lloyd George, Lenin, Stalin, Eisenhower, James Callaghan şi Lyndon Johnson. Cei de tipul trei au nevoie de un program sau viziune de la cineva de tipul 1 şi calculul tipului 2 ca suplimente pentru creşterea propriei lor eficiente.

u ultra vires Literal, „dincolo de puterea lui": situaţie în care un individ sau o firmă

face ceva neautorizat. umbrella (umbrelă) 1. „Sub umbrela corporaţiei XYZ" înseamnă sub auspiciile

sale, situaţie în care un lucru care poate să nu aparţină în mod formal unei firme este realizat de aceasta sau este privit ca fiind o parte a sa. 2. O organizaţie umbrelă (UMBRELLA ORGANISATION) este o organizaţie mare, care încorporează mai multe organizaţii mai mici, cum este ONU. 3. Uneori este o prescurtare a umbrelei preţurilor (PRICE UMBRELLA), adică în care concurentul cel mai mare fixează preţuri ridicate pentru profituri pe termen scurt şi apoi ţine o umbrelă pentru a proteja concurenţii mai mici şi cu costuri mai mari, care pot încă să obţină un profit datorită preturilor mari ale liderului.

umbrella fund (fond umbrelă) Fond de fonduri. umbrella organisation (organizaţie umbrelă) Vezi UMBRELLA (2). unbundling (desfacere) 1. Situaţie în care o firmă (mai ales după o preluare) se

decide să vândă afacerile care nu sunt de bază şi să se concentreze doar pe una sau două din cele centrale. Uneori este denumită mai informai „golire de active" (ASSET STRIPPING). 2. Proces de segmentare (SEGMENTATION) în care clienţilor li se oferă o şansă de a cumpăra părţi sau module individuale ale unui produs, în loc de a trebui să cumpere totul dintr-un loc. De exemplu, investitorii obişnuiau să cumpere un pachet de servicii de la agenţii de bursă, conţinând sfaturi şi execuţie; acum există serviciile bazate numai pe execuţie pentru cei care n-au nevoie de sfaturi. Fiecare furnizor tre­buie să se întrebe dacă există o ocazie sau o ameninţare din desfacere. Vezi BUSINESS SEGMENT şi SEGMENTATION.

uncalled capital (capital neemis) Sinonim cu UNISSUED CAPITAL. unconditional (necondiţionat) Se referă de obicei la o ofertă de preluare; când

aceasta este necondiţionată, înseamnă că a fost acceptată de majoritatea indispensabilă (adesea 90%) a acţionarilor, şi condiţiile sale originare nu mai pot fi obţinute. în practică, acest lucru înseamnă că acţionarii minoritari sunt presaţi să accepte oferta, deoarece preluarea poate fi considerată acum un fapt împlinit. Este un caz în care practica descrie în mare măsură opusul utilizării comune a termenului.

unconventional competition (concurentă neconventională) Situaţie în care un element al afacerii (de obicei un nou intrat) refuză să joace după regulile stabilite ale jocului (RULES OF THE GAME) şi-şi fixează propriile sale reguli. IKEA este un exemplu excelent din industria mobilei, ca şi Apple în domeniul calculatoarelor. Concurenţii neconvenţionali trebuie să fie temuţi. De ce nu încercaţi şi dumneavoastră să fiţi neconvenţional? Vezi MAVERICK şi, pentru exemplul IKEA, DELIVERY SYSTEM.

uncovered dividend (dividend neacoperit) Dividend pentru care ceea ce se plăteşte acţionarilor provine în totalitate sau parţial din rezerve şi nu din câştigurile curente. Semnal de pericol.

undercapitalised (sub-capitalizat) Situaţie în care o firmă are capital insufi­cient. Poate necesita o recapitalizare prin injecţia de noi fonduri.

307 undercut

undercut Ofertă mai ieftină. underemployment (subsolicitare) Situaţie în care angajaţii sunt insuficient soli­

citaţi; formă de şomaj deghizat, adesea evidentă în sectorul public. underlease (subînchiriere) închiriere de la un chiriaş la alt chiriaş, diferită de

închirierea originală. underlying operation (operaţiuni fundamentale) Domeniul de bază al unei

companii, operaţiunile sale, indiferent de structura de finanţare. Operaţiunile de bază ale unei companii cu datorii pot fi rentabile, în timp ce această companie poate să nu fie capabilă să-şi îndeplinească obligaţiunile legate de dobândă.

undermanning Cazul rar în care o firmă are prea putini angajaţi. under-subscription Situaţie în care o nouă emisiune de acţiuni nu este complet

vândută, iar acţiunile nevândute rămân la (UNDERWRITERS). Este probabil că va scă­dea preţul acţiunilor o perioadă. Opus OVER-SUBSCRIPTION.

underweight Expresie folosită de managerii de fonduri pentru a indica faptul că au investit mai puţin într-un anumit sector, tară sau altă categorie a firmei decât ar fi făcut în mod normal. Indică o prevedere legată de viitorul preţului acţiunilor în acel sector. Opus OVERWEIGHT.

underwriting Situaţie în care o bancă de investiţii sau altă instituţie financiară garantează o tranzacţie financiară oferindu-se să cumpere acţiuni care nu sunt vândute altor persoane sau în care o companie de asigurări oferă acoperire şi-şi asumă riscurile.

undifferentiated marketing (marketing nediferentiat) Concentrarea pe în­treaga piaţă şi ignorarea segmentelor de piaţă (MARKET SEGMENTS). în unele cazuri aceasta este ideea, la scară globală, a produsului universal (UNIVERSAL PRODUCT). Pe de altă parte, majoritatea furnizorilor de pe pieţele largi clasifică încă piaţa în mai multe segmente, conţinând un produs pentru fiecare categorie (de exemplu, Ford sau General Motors pentru automobile).

undistributed profit, undistributed earnings (profit/beneficii nedistribuite) Câştiguri reţinute ale unei firme şi nedistribuite acţionarilor sub forma dividendelor.

unearned income Venit din investiţii, nu din muncă directă. unfair competition (concurentă incorectă) De obicei este o plângere cu

privire la DUMPING şi PREDATORY PRICING: vânzarea sub costuri, pentru a facilita scoaterea forţată a unui concurent din afaceri. în practică, înseamnă de obicei că reclamantul a supraestimat costurile reale ale concurentului şi se plânge în legătură cu concurenta în sine.

unfair dismissal Concediere nejustificată pentru care trebuie plătită o compensaţie. unfunded pension Pensie pentru care nu există un fond de rezervă, sau nu există

în întregime, pentru a acoperi plăţile; situaţie în care pensiile de azi sunt plătite din contribuţiile de la cei care lucrează.

unfair dismissal (concediere incorectă) Concept inventat de legislaţia muncii în Marea Britanie şi în alte ţări. Legea fixează anumite proceduri care trebuie respectate înainte de concedierea angajaţilor; dacă, procedurile nu sunt respectate, concedierea este considerată incorectă şi trebuie plătită compensaţie.

ungeared (fără datorii) Companiile fără datorii sunt de obicei cele care nu le fac nici un fel de favoruri angajaţilor: randamentul capitalului propriu poate fi mai marc şi strategia concurentială mai agresivă dacă firma face unele datorii.

unilateral (unilateral) 308

unilateral (unilateral) Cu o singură fată; reducerea unilaterală a capacităţii are loc atunci când un furnizor închide o instalaţie fără a negocia acelaşi lucru cu concurenţii săi.

Unique Selling Point, Unique Selling Proposition Vezi USP. unissued capital (capital neemis) Capital în acţiuni autorizat, dar care n-a fost

vândut sau alocat. unitary taxation (impozitare unitară) Impozit perceput asupra întreprinderilor

multinaţionale pentru operaţiunile din străinătate de către autorităţile fiscale ale tării în care au sediul. Poate duce la dubla impozitare (DOUBLE TAXATION); este incorectă şi descurajează investiţiile interne.

unit cost (cost unitar) Costul producerii unei unităţi dintr-un bun sau serviciu; costul mediu pe unitate.

unitisation (unitarizare) Transformarea unui trust de investiţii într-un trust unitar. unit labour cost (costul unitar al muncii) Costul muncii pe unitate de producţie. unit-linked policy Poliţă de asigurare pe viată legată de randamentul unui porto­

foliu de acţiuni. unit pricing Afişarea preţului unitar pentru un pachet cu mai multe unităţi

într-un supermarket. unit trust (fond mutual) Instituţie finaciară britanică: fond care investeşte în acţiuni

şi în alte instrumente şi fixează un preţ de vânzare sau cumpărare de „unităţi" de la/către indivizi. Nu este necesar un agent de bursă pentru a cumpăra şi vinde unităţi, dar diferenţa dintre preţul cerut şi cel oferit (SPREAD) este de obicei destul de ridicată (în jur de 6,4%), ceea ce le face neeconomice pentru investiţiile pe termen scurt. Trusturile de investiţii (INVESTMENT TRUSTS) vor oferi în mod normal acelaşi tip de servicii dar cu un cost mai mic al tranzacţiilor, deşi este necesar un agent de bursă.

unity Numărul unu. unity of c o m m a n d (unitate de comandă) Un angajat, un şef. universal product (produs universal) Produs care este vândut în aceeaşi formă

în toată lumea, c u m este modelul original de Ford Model-T sau Coca-Cola, batonul de ciocolată Mars sau Big Mac-ul sau calculatorul Macintosh. Din multe puncte de vedere acesta este visul american: un produs standard, realizat din părţi definite şi extrem de controlate (fiind astfel servitorul analizei), calitate ridicată şi costuri scăzute, fiind capabil de a fi rulat pentru totdeauna peste tot în lume. Cele două chei sunt găsirea celui mai atractiv produs, pe baza ideii că oamenii din lume p o t fi diferiţi, dar consu­matorii sunt identici; şi producţia standardizată, astfel încât produsul poate fi realizat ieftin şi la aceleaşi standarde oriunde în lume. Intr-un fel, întregul concept al strategiei de afaceri ă la BCG sau PORTER este o viziune a produsului universal, acţionând împotri­va caracteristicilor culturale ale diferitelor naţiuni. Observaţi că ideea produsului uni­versal n-ar fi putut fi originară din Franţa sau Germania, deoarece aceste ţări au o tra­diţie slabă în realizarea de produse universale. Vezi GLOBAL BRAND şi UNIVERSALISM.

universalism (universalitate, universalism) Şcoală a gândirii de management care tratează toate culturile ca şi cum ar fi sau cum vor deveni una singură; consideră că oamenii şi nevoile lor sunt practic aceleaşi pretutindeni; crede în prescripţiile şi stilurile universale de management; crede că lumea se va baza pe imaginea tării gazdă (de obicei SUA). Universalismul este uşor de persiflat, dar optimismul său simplificator a oferit o mare energie şi a înregistrat unele succese notabile, dovedind că ignoranta are putere

309 unleveraged

mai mare decât cunoştinţele. De exemplu, companii ca Ford şi Mars au tratat Europa ca o singură piaţă din anii '20 şi '30, când specialişti mai complecşi de marketing şi-au dat seama că această Europă nu există. Dar în ansamblu, universaliştii naivi de la Detroit şi Langley şi-au dovedit punctul de vedere: căutarea lor le poate depăşi posibilităţile, dar le dă un foarte bun start. Vezi şi GLOBALISATION şi LOCAL GLOBALISATION.

unleveraged 1. Fără datorii: sinonim cu UNGEARED. 2. Un director este astfel dacă nu are subordonaţi sau colegi cu costuri mai mici care p o t prelua părţile mai puţin solicitante ale sarcinilor directorului.

unlimited liability (răspundere nelimitată) Parteneriate şi alte câteva entităţi care au răspundere nelimitată, adică răspunderea nu este limitată la ce se află în afacere: creditorii p o t solicita casele partenerilor dacă nu sunt plătiţi.

unlisted shares, unlisted securities (acţiuni cotate pe pieţe secundare) Acţiuni care sunt cotate, dar nu pe piaţa oficială sau principală. Vezi USM.

Unlisted Securities Market (piaţa titlurilor necotate) Vezi USM. unquoted shares, unquoted securities (acţiuni necotate) Acţiuni ale unei

companii private, necotate la bursă. unrelieved act O ciudăţenie a sistemului de impozitare şi de dividende britanic:

impozitul în avans pe corporaţii care nu poate fi compensat cu taxa principală pe cor­poraţii. Se poate întâmpla când o companie britanică îşi obţine majoritatea profiturilor din străinătate, şi prin urmare nu are suficientă răspundere cu impozitul pe corporaţii britanic pentru a acţiona împotriva legii. Va rezulta în mod normal într-o obligaţie totală pentru impozitul peste medie. , •

unsecured creditor (creditor nesigur) Persoană căreia i se datorează bani sau bunuri, dar nu are nici o garanţie în eventualitatea neplăţii.

unsecured debentures (obligaţiuni negarantate) Vezi UNSECURED LOANSTOCK. unsecured loan (împrumut negarantat) Sumă împrumutată fără a oferi vreo

garanţie. Banca este în acest caz un creditor nesigur (UNSECURED CREDITOR). unstructured interview (interviu nestructurat) Tehnică utilizată în cercetările de

marketing, în care clienţilor li se pun întrebări deschise, iar acestea urmăresc zonele cele mai interesante pentru consumator, în loc de a urmări o listă structurată de întrebări.

unsocial hours Lucru în schimburi sau de noapte. unsystematic risk (risc nesistematic) Se referă la riscul investitorilor de a cum­

păra acţiuni: acest risc aparţine unei companii sau acţiuni individuale şi poate fi diversi­ficat prin deţinerea unui portofoliu de acţiuni (PORTFOLIO). Vezi CAPITAL ASSET PRICING MODEL

upfront In avans. upgrade (îmbunătăţire) A îmbunătăţi, mai ales în ce priveşte calculatoarele,

adică a înlocui un aparat cu un model mai puternic. uplegation Opusul delegării (DELEGATION); tendinţa bizară prin care multe

responsabilităţi merg în sus într-o organizaţie, când indivizii nu-şi exercită iniţiativa ci se bazează în schimb pe şef pentru a face ca lucrurile să se întâmple. Adesea este o consecinţă a faptului că şeful nu are încredere în subordonaţii săi şi verifică de două ori pentru a vedea ce fac, astfel încât subordonatul ştie că se poate baza pe şef pentru a face acest lucru. Cauzează impasuri de management majore, deoarece şeful este mai ocupat decât subordonaţii, pe când opusul ar trebui să fie normal.

upmarket, up market (piaţa superioară) 310

upmarket, up market (piaţa superioară) Partea mai scumpă, de calitate sau cu caracteristici mai ridicate a oricărei pieţe. Strategia generică de a merge în amonte a fost încercată de mulţi furnizori, pentru a capta o parte mai mare a valorii adăugate; dar dacă propunerea făcută clienţilor, serviciile şi imaginea de marcă nu se potrivesc, acest lucru poate fi o greşeală costisitoare. Opus DOWNMARKET.

upside 1. Cea mai bună prognoză rezonabilă a unui proiect sau afacere. 2. Cuanti­ficare monetară a acelei prognoze. Opus DOWNSIDE.

upstream Aproape de începutul lanţului valorilor (VALUE CHAIN), adică mai aproape de materiile prime decât de consumator. Opus DOWNSTREAM.

upstream integration Integrare verticală (VERTICAL INTEGRATION) inversă, adică cumpărarea unui furnizor.

useful economic life (durată economică utilă) Perioada în care se depreciază un produs. Este de obicei aleasă din raţiuni contabile, nu tehnice. Dacă o firmă vrea să-şi sprijine bilanţul, va face viaţa economică utilă cât mai lungă posibil; dacă vrea să reducă baza de impozitare, cât mai scurtă posibil.

user friendly Expresie isteaţă folosită la origine pentru a desemna un calculator care poate fi folosit cu uşurinţă, mai ales de un utilizator obişnuit; s-a extins acum pentru a desemna orice lucru care-i face viaţa uşoară clientului şi, chiar mai mult, pentru a descrie comportamentul oamenilor. Cineva care nu este user friendly este prea tehnic sau neîndemânatic.

user interface (interfaţă cu utilizatorul) Mod de realizare a comunicaţiei în dublu sens, între calculator şi utilizatorul său.

USM Piaţa secundară din Marea Britanie, denumită în mod confuz Piaţa Titlurilor Necotate. Va fi desfiinţată în scurt timp, deşi este neclar ce o va înlocui.

USP (Unique Selling Point, Unique Selling Proposition) Propunerea făcută clientului (CUSTOMER PROPOSITION) - ce i se oferă clientului - care diferenţiază produsele sau serviciile unei firme de ceje ale concurenţei. Multe produse nu au un USP. Dacă un produs nu are un USP, sau nu are un cost şi un preţ mai mic decât pro­dusele concurente, cota sa de piaţă şi rentabilitatea vor fi vulnerabile.

unsystematic risk (risc nesistematic) Vezi CAPITAL ASSET PRICING MODEL. utilisation (utilizare) Gradul în care un individ sau o firmă funcţionează la

capacitatea maximă. utility, customer utility Valoarea pentru client a unui produs sau serviciu. U-turn (întoarcere în „U") Schimbarea direcţiei, inversare a politicii.

V

VA Vezi VALUE ANALYSIS. valuation methods (metode de evaluare) Evaluarea companiilor este de două

tipuri: abordări bazate pe piaţă, care sunt folosite de piaţa bursieră; şi metode ale valorii intrinseci, care sunt folosite în evaluarea achiziţiilor (deşi unele achiziţii sunt evaluate de arbitri - ARBITRAGEURS - în funcţie de valoarea de desfiinţare -BREAK-UP VALUE, care este o metodă bazată pe piaţă). Metoda bazată pe piaţă se bazează pe atribuirea unui multiplu câştigurilor firmei: vezi PE RATIO. Metodele intrinseci se bazează sau pe activele nete (NET ASSETS) sau, mai normal, pe un model al fluxului monetar actualizat pCF). Există puncte slabe ale tuturor acestor abordări, dar o metodologie consecventă permite cel puţin o clasificare raţională a diferitelor opţiuni. In luarea în considerare a achiziţiilor, cea mai importantă problemă este măsura sinergici (SYNERGY).

value added (valoare adăugată) Plusul de valoare al unei firme; cifra de afaceri a firmei minus costul materiilor prime şi serviciilor achiziţionate incluse în produs. Conceptul de valoare adăugată devine mai puţin util, deoarece uneori o mare parte a valorii provine din relaţiile bune cu furnizorii, ceea ce depăşeşte definiţia tehnică a valorii adăugate. Vezi OUTSOURCING.

value added chain (lanţul valorii adăugate) Vezi VALUE CHAIN. Value Added Network (VAN - reţea de valoare adăugată) Sistem distribuit

de prelucrare a datelor care adaugă o valoare suplimentară, cum este poşta electronică (E-MAIL) sau serviciile de interschimb de date.

value added ratio (rata valorii adăugate) Valoarea adăugată pe angajat: valoarea adăugată (VALUE ADDED) raportată la numărul de angajaţi.

value added statement (situaţie a valorii adăugate) Situaţie care arată destinaţia valorii adăugate a unei firme: de obicei este reprezentată într-o diagramă „plăcintă", care reprezintă sumele care merg la angajaţi, guvern, bănci, acţionari şi cele care sunt reţinute în firmă.

Value Added Tax (taxa pe valoarea adăugată) Vezi VAT. Value Analysis (VA- analiza valorii) Analiză care studiază dacă costurile (mai

ales ale materialelor şi componentelor achiziţionate) sunt rezonabile relativ la preţul produselor şi dacă pot fi reduse prin planificarea valorii (VALUE ENGINEERING).

value chain (lanţ al valorii) Mulţime coordonată de activităţi ale unei firme pentru satisfacerea nevoilor clienţilor, începând cu relaţiile cu clienţii şi achiziţiile, trecând la producţie, vânzări şi marketing şi livrarea la client. Fiecare etapă a lanţului valorilor este legată de următoarea, priveşte înainte spre nevoile clienţilor şi înapoi din punctul de vedere al clienţilor. Fiecare verigă din lanţul valorii trebuie să urmărească avantajul competitiv (COMPETITIVE ADVANTAGE): trebuie să aibă costuri mai mici decât veriga corespondentă a firmelor concurente sau trebuie să adauge mai multă valoare printr-o calitate superioară sau trăsături diferenţiate. Ideea de bază din spatele lanţului valorilor a fost încă de atunci conceptul valorii adăugate şi al structurilor de cost (COST STRUCTURES), dar a fost făcut explicit prima oară de Michael PORTER în 1980.

Value Engineering (VE) 312

Value Engineering (VE) Analiza materiilor prime şi a componentelor cumpă­rate pentru a determina dacă sunt de o calitate şi durabilitate adecvate unui anumit design şi daca costul lor poate fi redus prin folosirea unui alt tip de componentă sau cumpărarea de la alt furnizor.

Value For Money Vezi VFM. value gap Diferenţa dintre valoarea pe care un potential vânzător o acordă unei

companii şi valoarea pe care i-o acordă un potenţial cumpărător. Este foarte des o problemă de viziune restrânsă: valorile menţionate pot să nu fie valorile „reale" de re­zervă ale fiecărei părţi.

value graph (diagramă a valorii) Matrice 2x2 care compară costul oferirii unui produs cu percepţiile clienţilor legate de valoarea sa. -

values (valori) Mulţimea de norme culturale, moduri de comportament, con­vingeri, obiective, relaţii, metode de control, concepţii asupra lumii exterioare, stil, caracter şi filosofie de afaceri împărtăşite de membrii unei firme; cele mai adânci convingeri ale directorilor şi factorii care le condiţionează comportamentul. Firmele din aceeaşi industrie au adesea valori radical diferite. Este utilă clasificarea valorilor în şase categorii separate: :

1. Obiective. Firmele pot sau nu să aibă următoarele valori: orientarea spre rezultate, devotament faţă de calitate, orientarea spre profit sau vânzări, concentrarea pe servicii, orientarea spre creştere sau tehnologie, lupta pentru cauze nobile.

2. Relaţii. Firma poate fi: cooperantă, politică, înoţi sau te scufunzi, cultură de club, corectă, formală, sexistă, protectoare fată de angajaţi, egalitaristă, caldă, orientată pe respectul fată de colegi, care îşi tine promisiunile, neiertătoare, haotică. •

3. Organizare şi control, incluzând: managementul de vârf vizibil,, meritocratic, mic este frumos, birocratic, etos profesional, ierarhic, management după cultură şi nu după roluri, merge orice, flexibil, haotic, evită conflictele, control financiar. • 4. Valori sociale, incluzând: integritate, sprijinul furnizorilor, deschis, cruciat, fără colturi, respectabil, rădăcini locale puternice, instituţie naţională, negociator dificil, internaţionalistă. i

5. Stil şi caracter, incluzând: cumpătare, muncitor, alienat, rezolvă probleme, noi suntem cei mai buni, noi supravieţuim, exuberant, energic, inventiv, exploatator, raţional, întreprinzător, timpul costă bani, demn de încredere, cameleonic, global, american, olandez, iconoclast, care improvizează, disciplinat, mediocru, tânăr, bine organizat, singuratic, creator, perseverent, cu standarde ridicate, realist, bine îmbrăcat, omogen, conservator. . . .

6. Filosofia de afaceri, incluzând: legături strânse, diversitate, acaparator, evită împrumutul, plăteşte bine, oportunist, comercianţi şireţi, îşi utilizează muşchii pentru a domina piaţa, inovează, urmează inovatorii, crează sinergii, utilizează alianţele strategice, câştigă pentru că are cele mai bune produse, supraveghetor de sclavi, face lucrurile la t imp, aduce calitate în marketingul de masă. , . . . .

Managerii de vârf care iau în considerare valorile trebuie în primul rând să analizeze valorile prevalente în prezent în firmă, şi apoi să ia în considerare ce valori ar dori să se manifeste în firmă în viitor. Evoluţia bazată pe succesul comercial - dovedirea faptului că noile valori vor funcţiona în practică, schimbarea convingerilor prin schimbarea comportamentului — este modul de schimbare a valorilor: prin acţiune, nu prin vorbe. Valorile nu pot fi schimbate radical, cu excepţia unei noi echipe de conducere Într-un

313 vanilia (produs simplu)

moment de criză, dar ajustarea graduală a valorilor poate avea loc în orice moment, cu condiţia să existe o implicare reală a conducerii de vârf în noile valori. Vezi şi MISSION şi BEHAVIOUR STANDARDS.

vanilla (produs simplu) Produs standard, fără clopote şi fluiere (BELLS AND WHISTLES). Sinonim cu PLAIN VANILLA.

variable (variabilă) Ceva ce nu este fix, care poate fi schimbat. variable cost (cost variabil) Cheltuială care se schimbă chiar şi când au loc mici

schimbări de volum, de exemplu costul materiilor prime. variable rate (rată variabilă) Termen american pentru dobândă flotantă

(FLOATING RATE). variance (variantă) Diferenţa dintre buget şi realitate. variance analysis (analiza variantei) Clasificarea motivelor de variantă (VA­

RIANCE), astfel încât să se poată lua măsuri de corecţie. variant process planning (planificarea procesului în mai multe variante)

Formă de planificare a procesului asistată de calculator (CAPP), în care planurile de proces sunt păstrate în formă digitală pentru a permite efectuarea de modificări cu uşurinţă.

variation (variaţie) Gradul în care produsele şi procesele nu sunt standard sau speciale. W. E. DEMING a susţinut că o calitate ridicată şi costuri scăzute se datorau în primul rând „reducerii variaţiei". Vezi AVERAGE COSTING, SPECIALS şi COSTS OF COMPLEXITY.

variety (varietate) Analiza unui produs sau gamă de componente pentru a reduce numărul de produse, părţi, materiale sau procese. Cheie atât pentru reducerea costu­rilor cât şi pentru îmbunătăţirea calităţii (QUALITY).

VAT (taxa pe valoarea adăugată) Taxă pe fiecare etapă din lanţul valorii adăugate; visul unui birocrat. Subtil şi costisitor de colectat.

VCR Videocasetofon recorder. VDU (Visual Display Unit) Ecran de calculator. VE Vezi VALUE ENGINEERING. vendor placing Situaţie în care o achiziţie este finanţată eficient prin plasarea de

acţiuni la instituţiile selectate: Este denumită astfel deoarece vânzătorului companiei care este preluată i se dau acţiuni, iar aceste acţiuni, sunt plasate parţial sau în totalitate în numele vânzătorului la instituţii. In practică, cel care face preluarea aranjează întreaga tranzacţie prin intermediul brokerilor săi. Acestea pot avea loc cu o mică reducere faţă de preţul existent pe piaţă şi sunt o modalitate bună prin care instituţiile pot achiziţiona acţiuni ieftine. Vezi şi BOUGHT DEAL.

Venture Capital (VC - capital de risc) Asigurarea finanţării companiilor noi sau mici sub forma capitalului de risc (capital propriu - EQUITY), în schimbul unei mari proporţii a acţiunilor. Capitalul de risc este din punct de vedere tehnic partea cu riscul cel mai mare a acestei activităţi, finanţând companiile nou-înfiinţate; facilitând creşterea micilor companii şi finanţarea MBO-urilor; este tehnic capital de dezvoltare (DEVELOPMENT CAPITAL). Aceasta distincţie nu este făcută însă întotdeauna şi „capi­talul de risc" este folosit pentru a descrie ambele activităţi. (De fapt, marea majoritate a fondurilor capitalului de risc merg spre capitalul de dezvoltare). Firmele de capital de tise strâng fonduri de la marii investitori şi fac apoi investiţii (tipic între 1-50 mii. £, deşi uneori mult mai mult) în firme care consideră că au.potenţial de creştere. Capita-

venture capitalist (capitalist de rise) 314

liştii de risc au tendinţa de'a reacţiona la oferta managerilor în căutare de fonduri, şi vor evalua dacă pot să obţină (cu ajutorul efectului de levier - GEARING) un randament al capitalului propriu de 35-40% anual compus. Capitaliştii de risc acordă o deosebită atenţie calităţilor personale ale managerilor implicări şi de obicei se asigură că mana­gerii au un interes financiar puternic (atât stimulent, cât şi ameninţare) în succesul afacerii. Firma de capital de risc va controla în mod normal firma şi va avea frecvente contacte informale cu ea, dar în general îi va lăsa pe manageri să se ocupe de producţie şi se va implica doar dacă punctele de reper financiare nu sunt îndeplinite, când pot concedia întreaga conducere superioară şi pot găsi o nouă echipă. Capitalul de risc este aproape întotdeauna o etapă de tranziţie în finanţarea companiei: capitaliştii de risc ştiu că nu pot obţine câştiguri de 35% anual prea mult timp şi studiază tot timpul mo­mentul în care afacerea poate fi vândută („ieşirea" - EXIT), prezentând un risc mai scăzut pentru cumpărătorii care nu au nevoie de un randament aşa de mare. Proprie­tatea tipică VC este vândută la 2-4 ani de la achiziţie, unui cumpărător de pe piaţă (TRADE BUYER) sau prin punere în vânzare publică (FLOTATION).

Două mostre de folclor legate de VC sunt adevărate. Una este că „lămâile se coc înaintea prunelor", cu alte cuvinte, unele afaceri vor da faliment destul de rapid, dar va trece timp până când cele mai bune firme se dezvoltă şi pot fi vândute pentru o sumă optimă. Cealaltă este că din zece investiţii în VC, doar trei vor satisface pe deplin veniturile proiectate, iar una va fi supervedeta (SUPERSTAR) care va aduce de zece ori sau mai mult investiţia iniţială. Secretul să fii un bun capitalist de risc nu constă în evi­tarea eşecurilor (deoarece acestea sunt inevitabile), ci în descoperirea unui număr peste medie de supervedete.

venture capitalist (capitalist de risc) Director executiv într-o firmă de capital de risc (VENTURE CAPITAL).

vertical integration (integrare verticală) Mişcare pentru acoperirea celei mai mari părţi a lanţului total al valorii (VALUE CHAIN) din industrie, prin cumpărarea sau intrarea în concurenţă cu furnizorii (BACKWARD INTEGRATION sau UPSTREAM INTEGRA­TION) sau cu clienţii (FORWARD INTEGRATION sau DOWNSTREAM INTEGRATION).

Vertical Marketing System (VMS - sistem vertical de marketing) Firmă in­tegrată vertical care controlează mai multe canale de distribuţie, având propria sa reţea de comerţ en-gros şi cn-dctail.

VFM (Value For Money) Fundamentul comerţului en-detail şi al producţiei de masă. Furnizorii care se poziţionează pentru a oferi o VFM mai bună decât clienţii lor au o fundaţie sigură. Foarte evident, dar adesea neglijat.

vice president (vicepreşedinte) Termen american pentru director de vârf; unele firme au sute de astfel de vicepreşedinţi.

vicious circle (cerc vicios) Spirală descrescătoare care poate ataca adesea un concurent slab. Consultanţii au tendinţa să se refere la un cerc al determinărilor POOM LOOP), echivalentul industrial al unui cerc vicios. Vezi DOOM LOOP şi opusul său, VIRTUOUS CIRCLE.

videoconferencing (videoconferintă) Vezi TELECONFERENCING. videotext systems (sisteme de videotext) Mai sunt denumite „viewdata" şi

„teletext". Prezentarea de date financiare şi alte tipuri de date pe ecranele televizoarelor prin apelarea paginilor relevante, care sunt în permanenţă actualizate.

violent market-injection strategies (strategii violente de injecţie a pieţei) Nume dat de Tom PETERS situatiei în care concurenţii nemiloşi restructurează o

315 virtual corporation (corporaţie virtuală)

industrie prin inovaţie. Peters accentuează rolul anarhiei, dezordinii, confuziei, concu­renţei distructive. Printre exemplele de strategii violente de injecţie pe piaţă se numără:

• Vânzarea tuturor sau a unei părţi a noilor unităţi • Licenţierea celei mai avansate tehnologii noilor veniţi. • Distrugerea celor mai profitabile produse ale firmei prin canibalizare (CANNIBA-

LISATION). Insistarea ca fiecare element al firmei să-şi demonstreze capacitatea de a concura prin menţinerea unor clienţi externi.

• Subcontractarea extensivă.

Ideea este de a păstra angajaţii şi concurenţii în priză printr-o revoluţie continuă. Toate aceste exemple vizează companii tinere şi în general de tehnologie înaltă, şi nu este clar dacă recomandările sale sunt relevante în afara acestui domeniu.

virtual corporation (corporaţie virtuală) Model de reţea (NETWORK) al unei companii, care se bazează mai mult pe contractorii şi relaţiile externe decât pe cei câţiva angajaţi existenţi.

virtual reality (realitate virtuală) Componente şi software de simulare pe cal­culator prin care se pot elabora noi produse, şi îmbunătăţeşte totul şi chiar verifică legăturile dintre atomi. Va schimba lumea la începutul secolului viitor. Cele mai relevante aplicaţii industriale până acum au fost folosirea sistemelor avansate şi interactive CAD/CAM pentru dezvoltarea de noi produse cu ajutorul consumatorilor. Vezi PROSUMERS.

virtuous circle (cerc virtuos) Opusul cercului determinărilor (DOOM LOOP): situaţie în care firma este capabilă să-şi întărească continuu o poziţie puternică. Figura 43 arată modul de operare al unui cerc virtuos.

vision (viziune) Concepţie inspirată a ce ar putea deveni o firmă, un vis despre forma şi succesul său viitor, imaginea viitorului potenţial al firmei şi o ocheadă în pă­mântul făgăduinţei. Viziunea este aspiraţia pe termen lung a liderului pentru firma sa, care poate fi descrisă colegilor şi care-i va conduce prin deşert.

Termenul este adesea folosit ca sinonim pentru misiune (MISSION), mai ales în ţările care nu vorbesc engleza, în care „misiune" este dificil de tradus. Dar cele două con­cepte sunt diferite. Misiunea este motivul existentei firmei, rolul său în viată. Viziunea este ceea ce ar putea deveni firma, imaginarea unui viitor dorit.

Prin viziune se poate înţelege atingerea unui scop viitor. Un bun exemplu de viziune îndeplinită a fost promisiunea preşedintelui Kennedy în 1961 de a „atinge scopul, până la sfârşitul acestui deceniu, de a duce un om pe Lună şi a-1 aduce înapoi în siguranţă pe Pământ". Un echivalent industrial poate ca numărul 26 din tabelul com­paniilor de medicamente din lume care-şi propune să ajungă în primii cinci până în anul 2000. Altă viziune populară este cea a unei companii regionale (să zicem euro­pene) de a deveni „cu adevărat globală", acest lucru fiind definit astfel: cel puţin 25% din vânzări şi profituri să provină din fiecare membru al triadei (TRIAD) din lume (America de Nord, Asia şi Europa). Altă viziune este cea prin care o companie mică devine mai mare decât cel mai mare concurent al său sau o linie aeriană foarte slabă să devină „favorita mondială". A fost o viziune a lui Marvin BOWER în anii '40 să se gândească că McKINSEY, o firmă de consultantă americană mică şi regională ar putea deveni o firmă uriaşă cu birouri în întreaga lume şi cu reputaţia dezvoltării unui management profesionist. La fel, a fost viziunea lui Henry Ford în 1909 să

VLSI circuits (circuite VLSI) 316

Figura 43. Ilustrarea unui cerc virtuos „democratizeze automobilul". Viziunea lui Steve Jobs de la Apple, a fost schimbarea deprinderilor de lucru prin crearea unei interfeţe prietenoase a PC-urilor cu utilizatorii. Viziunea IKEA a fost schimbarea definitivă a. pieţei mobilei, devenind primul concurent global (lider) într-o industrie până atunci dominată de lideri naţionali separaţi. Şi exemplele ar putea continua.

Mulţi autori susţin că un nou lider trebuie să aibă o viziune stabilită de la început sau în etapele primare ale procesului de transformare (TRANSFORMATION). Această con­cepţie este greşită. Cele mai bune viziuni se formează, din experienţă, în timpul primilor cinci ani ai procesului de transformare. In etapele principale, cea mai bună este concentrarea pe încercarea de rupere cu trecutul, dezvoltarea unui grup de suporteri ai procesului de schimbare, modificarea valorilor şi obţinerea unui succes comercial rapid cu noua abordare. în momentul în care s-a înregistrat un progres real, liderul trebuie să-şi ridice ochii şi să identifice viziunea. . ;

. Vezi şi TYPE 1, VALUES şi LEADERSHIP. ' :•,.•,•-. VLSI circuits (circuite VLSI) Circuite integrate pe scară foarte mare, denumite

de japonezi orezul industriei (RICE OF INDUSTRY). vocational guidance Ajutarea absolvenţilor de şcoală, a celor fără servicii sau a

celor care studiază posibilitatea unei schimbări a carierei pentru a vedea la ce se pricep cel mai bine.

voicecom Sistem telefonic avansat pentru lăsarea şi accesarea de mesaje de la colegi într-o reţea de utilizatori.

voice messaging Vezi VOICECOM. volume variance (variantă de volum) Situaţie în care volumele produselor sunt

sau mai mari sau mai mici decât bugetul. '«.•.• •;: •

317 voluntary arrangement (aranjament voluntar)

voluntary arrangement (aranjament voluntar) Situaţie în care o firmă sau un individ cade de acord cu creditorii asupra unei scheme de plăţi amânate sau reduse, pentru a evita falimentul şi a continua să înregistreze câştiguri pentru plata datoriilor.

voluntary redundancy (reduceri voluntare de posturi) Situaţie în care se fac reduceri de posturi prin invitarea angajaţilor să facă cerere de demisie în termeni gene­roşi şi nimeni nu este forţat să demisioneze şi nu este concediat.

voluntary winding-up (lichidare voluntară) Situaţie în care o firmă decide să fie lichidată şi să-şi plătească creditorii.

vorstand Consiliu executiv german. Opus AUFSICHTSRAT, consiliul de suprave­ghere necesar suplimentar pentru unele companii germane.

voucher Document care prezintă o înregistrare în registrele contabile, o chitanţă. vulnerability (vulnerabilitate) Gradul în care o firmă se confruntă cu amenin­

ţări; gradul în care vânzările şi profiturile pot fi ameninţate. Vulnerabilitatea nu este opusul rentabilităţii; mai degrabă este punctul său sensibil. Foarte multe firme rentabile sunt extrem de vulnerabile. Vulnerabilitatea există când se aplică oricare din următoarele condiţii: ' •• • ' ' •

• Când rentabilitatea ridicată (măsurată de ROS sau ROCE) co-există cu o cotă relativă de piaţă scăzută (RMS).

• Când o firmă este mai rentabilă decât concurenţii săi, dar are totuşi o producti­vitate pe angajat mai mică.

• Când scade cota relativă de piaţă (RMS) în favoarea cel puţin a unui concurent mai agresiv. . .• - J-r. .,; ,-•

• Când deprecierea depăşeşte noile investiţii de capital pe o perioadă lungă. :• • Când rata investiţiilor în noi capacităţi este mai mică decâteea a unuia sau a mai

multor concurenţi. • Când investiţiile în R&D, marketing şi dezvoltarea managementului sunt mai mici

decât ale concurenţilor. • Când concurenţii au costuri comune mai multe, au acces la progres tehnologic

comun, la o reţea superioară de furnÎ2ori sau la o distribuţie mai bună. • Când unii dintre cei mai buni oameni au plecat, indiferent de motiv. • Când este dificilă recrutarea celor mai buni oameni din industrie sau firmă. • Când firma este blocată într-un SEGMENT RETREAT, părăsind din ce în ce mai

multe pieţe şi concentrându-se asupra a putini clienţi. • Când concurenţii pot lansa mai repede noi produse.

..• Când concurenţii au patroni care acceptă o rată mai mică a randamentului investiţiei sau dividende mai mici.

j • - . . . . . .

Vulnerabilitatea există, pe scurt, când o firmă şi-a sărăcit (muls) (HARVESTING) poziţia, preferând profituri pe termen scurt reinvestiţiilor pe termen lung, sau când un concurent a făcut exact invers, investind mai mult pentru viitor. Identificarea siste­matică a momentelor în care companiile sunt vulnerabile sau opusul (ce putem denumi ocazie latentă - LATENT OPPORTUNITY) este cheia.identificării schimbărilor cotei re­lative de piaţă şi este un indicator important al modificărilor viitoare ale valorii pentru acţionari. Vezi OPPORTUNITY/VULNERABILITY MATRIX.

w wage drift Situaţie în care câştigurile reale cresc mai repede decât rata salariului,

din cauza productivităţii speciale sau a altor tranzacţii care dau bonusuri în bani sau în vacante. A fost o problemă la sfârşitul anilor '60 în Marea Britanie; acum nu mai este o problemă, deoarece şomajul este ridicat şi plata totală este limitată.

waiting time Vezi DOWNTIME (l). waiver (renunţare) Renunţarea voluntară la drepturi într-un contract. wants (dorinţe) Ce doresc consumatorii şi sunt dispuşi să plătească pentru aceasta.

Uneori este folosit interschimbabil cu NEEDS (nevoi); alteori este inclus într-o catego­rie mai puţin urgentă de cheltuieli discreţionare.

wareho'use club Formă de comerţ cu amănuntul specifică SUA şi Marii Britanii, în care cei care fac cumpărături plătesc o taxa anuală şi pot cumpăra apoi produse de băcănie şi alte bunuri cu mari reduceri de preţ de la supermarket. Canal de vânzări de foarte mare succes în SUA, care va deveni din ce în ce mai important în Marea Britanie şi în alte ţări. Supermarketurile tradiţionale vor fi forţate să-şi introducă propriile lor cluburi sau să se confrunte cu o masivă pierdere a cotei de piaţă.

warrant (warant) Instrument cotat care dă dreptul de cumpărare a unor anumite acţiuni (de obicei în trusturile de investiţii) la un anumit preţ (preţul de exercitare -EXERCISE PRICE) în viitor; este o investiţie interesantă, a cărei valoare se poate multiplica de câteva ori dacă acţiunile de bază au performanţe bune, sau să devină fără valoare dacă acţiunile scad şi se menţin sub preţul de exercitare. Drepturile de cumpărare sunt speculative, dar au în general o valoare mai bună decât PENNY SHARES sau TRADED OPTIONS. Sunt ideale pentru investitorii privaţi bogaţi, deşi nici aceştia n-ar trebui să aloce niciodată mai mult de o mică proporţie (să zicem 5-10%) din portofoliul lor total drepturilor de cumpărare.

warranty 1. Garanţie. 2. Afirmaţie că un document este corect. Garanţiile sunt adesea cerute de cumpărătorii unei firme private, dându-le dreptul de a se răzgândi dacă firma nu este după cum s-a garantat.

wastage în general, este denumită NATURAL WASTAGE: pierderea angajaţilor care ies la pensie sau îşi dau demisia.

wasting asset Activ folosit. Waterman, Robert H. Jr (n. 1936) Autor, împreună cu Tom PETERS, al In Search

of Excellence (1982); este cel mai în vârstă, mai reflexiv şi, după cum spun mulţi, mai original dintre cei doi autori. Originar din California, a mai scris de atunci două cărţi remarcabile: The Renewal Factor şi Adhocracy: the Power to Change. Ambele sunt legate de modul în care organizaţiile învaţă, gestionează schimbarea şi haosul, folosesc grupurile operative (TASKFORCES) şi-şi dezvoltă rolurile distincte în viaţă. Waterman a arătat că majoritatea managerilor trăiesc încă în umbra lui TAYLOR şi practică opusul lucrurilor pe care le susţin. Ultima carte a lui Waterman (1994), denumită What America Does Right în ediţia americană, The Frontiers of Excellence în cea britanică, studiază zece organizaţii americane care „pun oamenii pe primul loc", printre ele numărându-se Federal Express, Levi Strauss, Motorola, Procter & Gamble şi Rubbermaid. Este o

319 weaknesses (slăbiciuni)

lectură utilă şi plăcută, care susţine că acele companii care au cel mai mare succes nu pun acţionarii pe primul loc, acordând atenţie în primul rând clienţilor şi angajaţilor. Un efect secundar este excelenta performantă a bursei. Exemplele de caz sunt noi, dar puţin văzute în roz; argumentul general nu este unul original, dar este bine susţinut şi, în mare, corect.

weaknesses (slăbiciuni) Vezi VULNERABILITIES. wear out period Perioadă spre sfârşitul vieţii sale, când o maşină se poate strica.

Vezi FAILURE RATE CURVE. Weber, Max (1864-1920) Susţinătorul birocraţiei (BUREAUCRACY) , pe care a con­

siderat-o a fi cel mai bun prototip al organizaţiei modeme. A remarcat organizaţia cu roluri determinate - în care toată lumea ştie ce se aşteaptă din partea sa să facă şi se subordonează unui şef cu o responsabilitate mai mare, promovarea se face după merit şi întreg mecanismul poate funcţiona foarte lin - ca fiind indubitabil modelul cel mai eficient şi chiar eliberator. L-a pus în contrast cu două alte forme: sistemul traditional, ereditar, în care autoritatea era moştenită şi necesita respect, ca în afacerea de familie (FAMILY FIRM); şi cel carismatic, care se bazează pe un individ remarcabil ca Henry Ford şi era probabil că se va dezintegra şi se va transforma în alt stil când liderul carismatic iese la pensie. (Weber a fost primul autor care a definit clar liderul carismatic şi tipul său de firmă şi a întinerit cuvântul „carismă" care nu fusese folosit de la căderea Greciei).

Weber a avut dreptate: birocraţia era cea mai bună în acel moment şi a fost motorul creării de avere. Această idee a dus la formarea marilor imperii de afaceri şi a corpo­raţiei multinaţionale (MULTINATIONAL CORPORATION), organizată după linii birocra­tice. Chiar şi astăzi, tipul culturii pe roluri poate fi cel mai eficient pe pieţele aflate în schimbare lentă, cum ar fi cea a asigurărilor, după cum admite chiar şi Charles HANDY. în cartea sa GODS OF MANAGEMENT, Handy prezintă forma modernă de birocraţie, pe care o denumeşte APOLLO).

Weber nu poate fi învinuit că n-a mai trăit 25 sau 75 de ani. După cel de-al doilea război mondial, a devenit din ce în ce mai clar că birocraţia nu este suficientă, şi chiar în sensul său originar este un albatros pentru orice firmă care se confruntă cu pieţe volatile, clienţi cu o cerere ridicată şi concurenţi de temut. Un răspuns rapid necesită o adhocraţie (ADHOCRACY), în mare opusă unei birocraţii. în plus, pe măsură ce angajaţii companiilor care deţin cunoştinţele devin din ce în ce mai centrali şi au cereri din ce în ce mai mari, rolul liderului carismatic a devenit mult mai important, chiar necesar în multe cazuri. în final, nu ne putem aştepta ca Weber să fi văzut efectele dăunătoare ale managerialismului (MANAGERIALISM) şi ale proprietarilor absenţi sub forma instituţiilor de investiţii. Divorţul proprietăţii de management şi concepţia pe termen scurt a investitorilor vestici a făcut corporaţia anglo-saxonă să fie prost echipată pentru a face faţă provocării japoneze, în care investitorii sunt mai centrali şi au o orientare pe termen lung. Afacerea de familie germană de dimensiuni medii, cu reţeaua sa proprie de sprijin local financiar s-a dovedit mult mai mobilă şi valoroasă decât afacerea feudală de familie din timpul lui Weber. Weber ar fi fost primul care şi-ar fi schimbat ideile ca răspuns la noile circumstanţe.

weighted average (medie ponderată) Medie a observaţiilor, ponderată pentru a reflecta importanţa lor relativă. De exemplu, dacă o firmă are două produse, unul cu un randament al vânzărilor de 5% şi celălalt cu 15%, se pare că randamentul mediu al

weighted average cost of capital (media pondetată a costului capitalului) 320

vânzărilor este de 10%; dar dacă primul produs reprezintă 80% din vânzări şi cel de-al doilea 20%, media ponderată va fi doar (0^8x5) + (0,2x15) = 7%.

weighted average cost of capital (media ponderată a costului capitalului) Formă specială de medie ponderată, mult îndrăgită de analiştii financiari. Reprezintă media ponderată a costului capitalului propriu (EQUITY) (randamentul cerut de acţionari, care este de obicei foarte mare) şi costul datoriilor (DEBT - dobânda la un împrumut, care variază în mare măsură de-a lungul ciclului, dar este de obicei semnificativ mai mică decât costul capitalului propriu). Media ponderată depinde în mod clar nu numai de costul capitalului propriu şi al datoriilor, ci şi de combinaţia acestora. O companie cu un efect de levier mare va avea în general o medie ponderată a costului capitalului mult mai mică decât o companie cu un efect de levier redus.

Curios, multe, poate chiar majoritatea, dintre companiile britanice şi americane menţin rate de prag (HURDLE RATES) pentru investiţii care sunt mult peste media ponderată a costului capitalului, mai ales când costul datoriilor s-a redus, dar rata de prag nu a fost diminuată. Acest lucru sugerează ca ei nu cred în prognozele manage­rilor lor şi doresc o slăbire a sistemului. Rezultatul este că se fac investiţii cronic sub necesităţi. , . . ;

weighting Plata suplimentară pentru lucrul într-un oraş costisitor. white collar (guler alb) Administrativ şi de conducere; opus BLUE COLLAR

(muncitor). Distincţie subtilă şi pe cale de dispariţie. white collar crime Acoperă o multitudine de fapte rele ale personalului adminis­

trativ şi de conducere, de la furtul de agrafe de hârtie la fraudă. white goods (mărfuri albe) Mărfuri de consum durabile, într-o carcasă albă, ca

maşinile de spălat, maşinile rotative de călcat rufe, âragazele, maşinile de spălat vase şi frigiderele. Opus BROWN GOODS.

white knight (cavaler alb) Persoană care face o ofertă amicală, pentru a salva o firmă de la o ofertă ostilă (HOSTILE BID). Cavalerii albi pot să nu câştige oferta, sau pot să facă acest lucru cu un cost ridicat, dacă are loc o licitaţie între cel care a făcut iniţial oferta ş i cavalerul alb. . . . . . .

wide area network, Sistem distribuit de prelucrare de date pentru marile organi­zaţii publice ş i private. : . - • . .

widget Unitate mitică a unui produs standard. Winchester disk (disc Winchester) Disc fix pentru calculatoare închis într-o

carcasă etanşă. , • . . whole-life insurance (asigurare pe viată) Plata unei prime fixe în fiecare an în

schimbul ajutorului de înmormântare. wholesale deposit (depozit en-grqs) Depozit mare al unei bănci sau mari cor­

poraţii la altă bancă sau corporaţie. wholesale market (piaţă en-gros) Piaţa valutară (MONEY MARKET) dintre bănci

(şi uneori dintre corporaţii şi depozitarii/creditorii individuali bogaţi) pentru credite mari pe termen scurt. • /. •;

wholesaler (angrosist) Persoană care cumpără de la un producător (sau alt an­grosist), transformă cantităţile mari în cantităţi mici, centralizează comenzile şi'le livrează unui detailist (sau altui angrosist).

321 __^ ^ wildcat (pisică sălbatică)

wildcat (pisică sălbatică) Denumirea originală dată de BCG dilemelor (QUES­TION-MARKS) (produsele unei firme aflate pe pieţe cu creştere ridicată, care nu sunt lideri pe piaţă). Vezi QUESTION-MARKS şi BCG MATRIX.

wildcat strike (greva pisicii sălbatice) Grevă neoficială. windfall profit Profit datorat unor circumstanţe excepţionale, improbabil că se va

repeta. . < winding-up (lichidare) Punerea în lichidare a unei companii. window (fereastră) 1. Interval în programul unui american, în care puteţi fi intro­

dus ca un favor special. 2. Prescurtare de la WINDOW OF OPPORTUNITY.-3.'Perioadă scurtă în care sunt disponibile fonduri, adesea de la o bancă centrală.

window dressing Neutilizarea de constrângeri în regulile contabile pentru a face contul de profit şi pierdere P&L şi bilanţul (BALANCE SHEET) să arate mai bine decât în realitate, fără a încălca legea. Unele firme se angajează în mod caracteristic în mai multe (şi mai „bune") astfel de activităţi decât altele; acţiunile lor trebuie evitate. Tip de con­tabilitate creatoare (CREATIVE ACCOUNTING).

window guidance Consiliere a băncii Japoniei către alte bănci referitor la politica de creditare. • • < •

window of opportunity Momentul în care fierul este cald şi trebuie bătut; perioadă limitată dincolo de care ocazia se poate diminua sau dispărea. Este adesea folosit într-o încercare de a determina pe cineva să facă ceva rapid şi rară a se gândi la consecinţe; în practică, ferestrele se închid rareori atât de previzibil sau pe de-a întregul cum se sugerează.

wind up Lichidarea unei companii; încetarea tranzacţiilor. withholding tax 1. Impozit scăzut la sursă din dividende şi plata dobânzii, mai

ales când plăţile se fac non-rezidentilor. Poate fi uneori compensată cu impozitele non-rezidenţilor în propria lor ţară, dar poate duce la dubla impozitare. 2. Impozit pe venit în SUA scăzut din plata totală.

word processing (procesare de text) Folosirea unui procesor de text (WORD PRO­CESSOR) pentru a scrie, manipula, păstra şi apela textul. A revoluţionat munca de birou.

Word Processor (WP - procesor de text) 1. PC echipat cu un pachet soft cum este WordPerfect care face ca redactarea textului şi documentelor să fie facilă şi rapidă. 2. Uneori este folosit pentru a desemna pachetul soft.

workaholic Persoană care.munceşte până la ore foarte târzii. worker director, working director Muncitor care face parte din consiliul de

conducere al companiei: este comun în Germania şi în multe alte ţări continentale. Vezi şi CO-DETERMINATION.

workfare Sistemul de plasare a şomerilor Jn posturi speciale şi plata muncii lor, şi nu ca ajutor social. Este controversat în Marea Britanie, dar funcţionează bine,în Suedia.

work flow, workflow (flux tehnologic, flux de lucru) Serie de secvenţe de lucru în realizarea unui produs sau serviciu. O concepţie originală şi utilă, a fost cea a. lui Taichi Ohno legat de sistemul de producţie al lui Toyota, pe care-1 compară cu o serie de circuite de curse, în care fiecare concurent este cu mâinile pe ştafeta următorului concurent, viteza şi rezistenţă fiecărui concurent fiind perfect echilibrate pentru o tranziţie uşoară. Ohno contrastează acest flux de lucru cu fabrica normală, în care munca este forţată sa curgă, împotriva voinţei normale. Un bun circuit al muncii sincronizează activităţile cât mai mult posibil, astfel încât să se suprapună şi să curgă în mod natural.

work in progress (producţie în curs de execuţie) 322

Există dovezi că, acolo unde o operaţiune are multe etape de lucru, sincronizarea naturală a fluxului de lucru este cu atât mai importantă şi mai dificilă pentru vest, fiind opusă concurenţilor japonezi. Jim Abegglen şi George Stalk de la biroul BCG din Tokyo au descoperit că în industriile cu doar 20 de etape de lucru (cum ar fi producţia de cămăşi, de otel şi hârtie, orele de muncă ale firmelor americane erau similare cu cele din firmele japoneze. Dar în producţia de motoare pentru maşini, cu mai mult de 200 de etape, firmele americane foloseau 60% mai multe ore de muncă, pe când în activi­tăţi cu mai mult de 1.000 de etape, ca asamblarea de automobile, firmele americane fo­loseau cu 80-100% mai multă forţă de muncă. Cu cât activitatea este mai complexă, cu atât devine mai crucială sincronizarea (SYNCHRONIZATION).

work in progress (producţie în curs de execuţie) Bunuri sau servicii pregătite pentru vânzare, nefiind încă bunuri finite (FINISHED GOODS). Este înregistrată în bilanţ (BALANCE SHEET) ca un activ (ASSET).

working capital (fond de rulment) Fonduri necesare în operaţiunile zilnice pentru a acoperi distanţa dintre plata pentru consumuri (materii prime, forţă de muncă etc.) şi timpul pe câre-1 petrec clienţii să plătească. Fondul de rulment plus mijloacele fixe (FDCED ASSETS) este egal cu capitalul investit (CAPITAL EMPLOYED).

working capital productivity (productivitatea fondului de rulment) Vânză­rile (SALES) raportate la fondul de rulment (WORKING CAPITAL).

work measurement Formă de analiză a muncii (WORK STUDY). workplace bargaining Negocieri între conducere şi sindicate la nivelul uzinei

locale, şi nu la nivel naţional. Este mai puţin probabil că va duce la mărirea salariilor. work sharing Situaţie în care doi muncitori cu jumătate de normă prestează

aceeaşi muncă. work station, workstation (staţie de lucru) Loc unde are loc activitatea, de

obicei cu o maşină sau o persoană staţionată acolo (deşi uneori omul trece de la o staţie de lucru la alta).

work study Denumire generală a analizei realizate pentru creşterea eficienţei, care derivă din şcoala managementului ştiinţific (SCIENTIFIC MANAGEMENT -TAYLORISM). Include studiul metodei (METHOD STIJDY- analiza şi îmbunătăţirea modului în care se realizează slujbele) şi măsurarea muncii (WORK MEASUREMENT), care datează de la oprirea timpului lui Taylor şi include studiul timpului şi al mişcării (TIME AND MOTION STUDY) şi derivatele sale mai sofisticate. Nu este mult practicată acum.

world enterprise (întreprindere mondială) Termen inventat în 1959 de Gilbert Klee de la McKINSEY. Constă în cumpărarea materiilor prime din lume, de unde sunt cele mai ieftine, în realizarea producţiei acolo unde este cel mai ieftin şi în vânzarea unde există cele mai mari preturi. Conceptul a determinat multe firme americane să devină multinaţionale (MNE), având activităţi în Europa şi Asia. Ideea întreprinderii mondiale a fost una deschizătoare de drumuri, dar acum trebuie să fie modificată. Ma­joritatea industriilor sunt acum mai degrabă capital- şi cunoştinte-intensive, şi nu muncă-intensivă. Vezi şi Kenichi OHMAE şi conceptul său de lume „fără granite", dar având încă pieţe locale distincte şi diferite.

WP Vezi WORD PROCESSOR. writ Document legal al unui tribunal la care trebuie să se răspundă sau care trebuie

respectat.

323 write down

write down Scăderea valorii unui activ (ASSET) în bilanţ (BALANCE SHEET). write off Eliminarea unui activ (ASSET) din bilanţ (BALANCE SHEET); declararea sa

fără valoare. writer Persoană care scrie (emite) o opţiune, similar agentului de pariuri care

acceptă un pariu. write up Reevaluarea unui activ (ASSET), cum ar fi pământul, care este posibil să fi

crescut în valoare. written back Provizioanele contabile (PROVISIONS) sunt anulate când se consi­

deră cu siguranţă că nu vor mai fi necesare niciodată. written down value Valoarea la care un activ (ASSET) s-a depreciat; valoarea sa

netă contabilă (NET BOOK VALUE). wrongful dismissal Sinonim cu UNLAWFUL DISMISSAL; concediere nejustificată

şi care trebuie compensată. wrongful trading Continuarea comerţului când o firmă este incapabilă să-şi înde­

plinească obligaţiile. Este un comportament extrem de rău pentru directori, care pot fi făcuţi personal responsabili în faţa creditorilor. Directorii trebuie să lichideze o com­panie în loc să rişte imputarea acestui comerţ. In practică, este o zonă gri care este extrem de nesatisfâcătoare, dându-le mult de lucru avocaţilor şi determinând adesea închiderea afacerii deoarece directorii nu-şi pot permite să fie decât extrem de con­servatori în evitarea oricărui risc de a fi consideraţi că au realizat un comerţ incorect

X

XD Ex dividend, preţul cotat al acţiunilor fără ultimul dividend. xerox Denumire populară pentru „fotocopier": (fotocopiator) acesta este în ge­

neral un aparat japonez, nu unul al firmei Xerox. xerography (xerografîe) Proces comercial de reproducere ieftină a documen­

telor (de fapt, un proces distinct de fotocopiere). Un bun exemplu este modul în care compania care a inventat o piaţă (Xerox) a pierdut supremaţia pe piaţa mondială în faţa aparatelor japoneze cu costuri mai reduse, de o calitate mai bună şi cu caracteristici mai bune. Chiar şi după ce ameninţarea era deja vizibilă, la începutul, anilor 70, Xerox vindea cu un raport preţ/câştiguri (PE) de peste 35, dar ar fi putut (cu beneficiul unei înţelegeri ulterioare) să vândă cu un PE de doar 6,8 ori. Câştigurile au dezamăgit, deoarece Xerox şi-a pierdut poziţia de vedetă (STAR) şi a ajuns câine (DOG). Vezi BCG MATRIX.

X-ineffîciency (ineficacitate X) Gradul în care o uzină sau o altă parte a unei firme se situează sub eficienţa celei mai bune unităţi comparabile a firmei. Vezi BEST DEMONSTRATED PRACTICE (BDP).

Y

yankee bond (obligaţiune yankee) Obligaţiune emisă în dolari SUA de o companie sau de o bancă străină. Opus EUROBOND.

yankees Acţiuni sau alte titluri financiare americane. yardstick Etalon util pentru compararea randamentului unei companii sau al unei

unităţi cu al alteia. Este utilizată în BDP (Best Demonstrated Practice) şi în alte tehnici de normare (BENCHMARKING).

yardsticking Altă denumire (destul de rară) pentru BENCHMARKING; sau procesul de utilizare al unui etalon în activitatea de comparare a performantelor.

yellow goods (mărfuri galbene) Termen care acoperă atât mărfurile maro (BROWN) cât şi pe cele albe (WHITE GOODS) (maro+alb=galben): produse scumpe (HIGH TICKET ITEMS), cumpărate rar. Opus RED GOODS (cumpărări frecvente); comparaţi cu ORANGE GOODS (cumpărate cu o frecventă moderată).

yield (randament) Randamentul acţiunilor, depozitelor bancare sau al altor instrumente financiare. Reprezintă dobânda sau dividendele primite anual, raportate la preţul curent al pieţei (nu costul plătit de investitor) pentru titlu. Unele acţiuni sunt cumpărate în primul rând pentru randament: acestea sunt acţiuni ale unor companii ale

325 yield curve (curbă de randament)

căror câştiguri au scăzut, dar dividendele nu au fost reduse. Există două pericole legate de aceste acţiuni: (1) randamentul poate să nu fie realizat niciodată, deoarece se calcu­lează întotdeauna pe baza dividendului de anul trecut, care poate fi redus; şi (2) preţul acţiunilor poate scădea dacă câştigurile continuă să scadă sau dividendele sunt reduse. Invers, dacă dividendele se menţin şi câştigurile dau semne de redresare, investitorul poate realiza nu numai un randament mare, dar şi o apreciere sănătoasă a capitalului printr-o creştere a preţului acţiunilor. Unii investitori şi trusturi de investiţii se spe­cializează în acţiuni cu randament ridicat, încercând să le aleagă pe cele mai puţin riscante şi pe cele cu cel mai mare potential de redresare. Tot ce se poate generaliza cu siguranţă despre titlurile cu randament ridicat este că au un risc peste medie.

yield curve (curbă de randament) Diagramă care arată randamentul titlurilor cu dobândă fixă în funcţie de durata scadentei lor: de obicei, are o pantă uşor crescătoare pentru a reflecta prima prognozată pentru fondurile pe termen lung. Dacă scade într-un anumit punct, acest lucru indică prognoza că ratele dobânzii pe termen mediu vor scădea.

yield gap Diferenţa dintre randamentul (YIELD) acţiunilor guvernamentale lipsite de risc şi randamentul mediu al acţiunilor. In Marea Britanie, de la jumătatea secolului al XIX-lea la jumătatea secolului al XX-lea prognoza normală era că randamentul acţiunilor trebuie să fie mai mare decât randamentul obligaţiunilor guvernamentale (gilts). Absenta sau inversarea acestui fenomen (adică situaţiile în care acţiunile aveau un randament identic sau mai mic decât obligaţiunile) a fost un bun indicator de vânzare a acţiunilor.

Dar din momentul în care Harold Macmillan a lansat sloganul „niciodată nu a fost atât de bine" şi inflaţia a devenit o caracteristică semnificativă şi persistentă a econo­miei, acesta inflaţie a pus în umbră vechea relaţie. Doar în 1981, cu invenţia Index Linked Gilts, a fost posibilă reconstrucţia unei noi măsuri pentru acest indice fără ca inflaţia să adauge un element confuz. Din 1981, randamentul acţiunilor a fost în general deasupra celui al Index Linked Gilts: acest lucru este rational, deoarece acţiunile au un grad de risc, iar acţiunile guvernamentale nu. Doar în 1987, când preţul acţiunilor a crescut dramatic, randamentul acţiunilor a scăzut mult sub randamentul Index Linked Gilts, creând astfel REVERSE YIELD GAP. Acest lucru a dat un semnal de vânzare credibil, deşi în general ignorat. Investitorii care doresc să evite cumpărarea acţiunilor cele mai bine cotate, pe piaţă trebuie să evite cumpărarea lor când indicele este de doar 0,5% sau mai puţin (şi mai ales când indicele devinde negativ).

yield to maturity Sinonim cu YIELD TO REDEMPTION şi REDEMPTION YIELD. yield to redemption Randamentul total mediu anual la sfârşitul vieţii unui titlu

cu dobândă fixă, conţinând randamentul dobânzii plus câştigul anual de capital (sau minus pierderea anuală de capital). Este cea mai bună măsură pentru randamentul total al titlului.

yuppie Categorie de persoane, care a crescut ca număr la sfârşitul anilor '80 şi se află acum în hibernare: tineri, în ascensiune, profesionişti şi de obicei lacomi.

-<%

v •• ;

(>'.

.: )

zaibatsu Denumire veche pentru grupările de bănci, companii comerciale şi industriale japoneze afiliate, cu deţinere mixtă de acţiuni. Forma modernă, bazată pe modificările legii japoneze de după 1945, este.KEIRETSU. Nu toate marile companii japoneze participă la Keiretsu, deşi cele care nu participă, cum ar fi Canon, Sony şi Toyota au tendinţa de a fi mai concentrate în liniile lor de produse decât majoritatea marilor companii japoneze care sunt în aceste combinaţii. Pentru ultimele, există beneficii majore ca furnizori apropiaţi şi relaţii cu clienţii, dezvoltare tehnologică în comun şi capacitate de a avea o concepţie pe termen lung privind politicile comerciale.

zaitech Termen japonez care desemnează profiturile financiare obţinute dintr-un bun management financiar.

zaniness (nebunie) Tom PETERS a introdus acest cuvânt în vocabularul de management: el susţine că este o condiţie necesară pentru succes sau uneori pentru supravieţuirea firmelor, în ciuda faptului că puţini lideri ai corporaţiilor sunt (sau îşi permit să fie) astfel. în Liberation Management, Peters comentează: „Lideri nebuni pentru timpuri nebune. Ca să facem o glumă: Dacă nu te simţi nebun, nu ai pulsul vremurilor... Organizaţiile nebune, oamenii nebuni, capabili de a face fată celor rapizi, capricioşi sunt o condiţie a supravieţuirii".

Z chart (diagramă Z) Instrument util pentru monitorizarea progresului vânză­rilor în timp. Figura 44 prezintă un exemplu: termenul Z vine de la forma celor trei linii principale.

10

w

.i 6

I > 4h

2h

• • • : '

Medie mobilă pe 12 luni

Vânzări anuale cumulate până în prezent

Figura 44. Exemplu de diagramă Z

327 zebra (zebră)

zebra (zebră) Tip special de obligaţiune cu cupon zero (ZERO-COUPON BOND), în care venitul cumulat este impozitat anual, nu la sfârşitul vieţii sale. Este adecvat doar investitorilor cu nevoi fiscale ciudate.

Zeitgeist Cultură prevalentă sau spirit al timpului prevalent. Termen german apli­cat uneori unei firme, industrii sau societăţii în ansamblu.

Zero Based Budgeting (ZBB) Elaborare a bugetului pe o foaie de hârtie, ne-luând în consideraţie costurile istorice, pentru a îndepărta orice costuri inutile. Tehnică utilă, dar adesea nepracticată, cu excepţia unui exerciţiu făcut de consultanţi.

zero based production Design al unui produs de la zero la standarde acceptabile pentru consumatori, combinat cu analiza valorii (VALUE ANALYSIS), proiectarea valorii (VALUE ENGINEERING) şi analiza producţiei pentru a se asigura menţinerea la un nivel cât mai coborât posibil al costului acestui standard. Baza succesului pentru multe pro­duse japoneze, incluzând Honda Civic şi copiatoarele Ricoh, ca şi automobilele Toyota şi Nissan.

zero defects (zero defecte) Idee după care calitatea trebuie să fie absolută: 99,9% nu este suficient. Vezi QUALITY.

zeroes, zero-coupon bonds (obligaţiuni cu cupon zero) Credit sau titlu care nu aduce nici o dobândă în schimb. Investitorii sunt recompensată la sfârşitul vieţii sale cu o sumă mai mare decât cea subscrisă, de obicei pe baza unui program predetermi­nat, cu condiţia să existe destule active nete pentru a plăti suma respectivă. Obliga­ţiunile cu cupon zero sunt în general o clasă de titluri în trusturile de investiţii cotate. Deţinătorul lor poate primi un câştig de capital în locul dobânzii, ceea ce are valoare pentru contribuabilii cu o rată mai mare a impozitelor plătite care rulează câştigul efectiv anual implicat şi pot să evite unele sau toate eventualele impozite pe câştigul de capital. Deoarece obligaţiunile cu cupon zero sunt de obicei cotate la bursă, nu este necesar să aştepţi până la sfârşitul perioadei (care poate fi de mulţi ani) înainte de realizarea unui profit.

zero-sum game (joc cu sumă nulă) Ideea derivată din teoria jocurilor (GAME THEORY) după care, dacă eu câştig, tu trebuie să pierzi: există un volum finit de bunuri dorite pe o piaţă şi dacă un concurent pune mâna pe unele dintre ele, acest lucru tre­buie să se producă în detrimentul celorlalţi concurenţi. în general, pe pieţele concu-rentiale (adică, în absenta unui cartel) ipoteza cea mai bună poate fi aceea că jocul este cu sumă nulă pe termen scurt. Dacă Coca-Cola câştigă, Pepsi pierde; dacă Canon câştigă în domeniul fotocopiatoarelor, Xerox suferă. Există, totuşi, două caracteristici importante ale conceptului jocului cu suma nulă. In primul rând, o submulţime a con­curenţilor pot coopera în anumite probleme, cum ar fi dezvoltarea pieţei sau folosirea în comun a tehnologiei, în avantajul lor reciproc şi în detrimentul tuturor celorlalţi. Acest lucru reprezintă încă un joc cu sumă nulă între blocul colaboratorilor şi toţi ceilalţi, dar un joc cu sumă pozitivă (POSITIVE-SUM GAME) pentru concurenţii din cadrul blocului. Grupări ca UE sau NAFTA pot fi privite în acest mod. Cea de-a doua caracteristică este cea după care concurenţii dintr-o industrie pot avea un interes reci­proc în creşterea mărimii pieţei produsului lor, sau în creşterea dimensiunilor şi sănă­tăţii economiei în ansamblu. O ilustrare simplă a acestui lucru este situaţia în care o staţie de servicii este construită lângă alta, la o intersecţie; acest lucru poate creşte în realitate cererea pentru prima staţie, transformând zona într-un loc unde îţi faci plinul.

Zeus 328

în practică, viata şi concurenta nu sunt niciodată jocuri cu sumă nulă: concurenţii se ajută reciproc prin încurajarea unor standarde ridicate, ceea ce la rândul său duce la creşterea pieţei şi duce la o societate mai bogată. Conceptul concurentei cu sumă nulă este, totuşi, de valoare mare şi pe termen scurt este, în mare, corect; pe termen lung, însuşi conceptul ne ajută să creăm opusul său.

Zeus Unul dintre cei patru zei ai managementului (GODS OF MANAGEMENT) ai lui.Charles HANDY. Cultura Zeus este un club construit în jurul unui lider, astfel încât organizaţia poate fi cel mai bine descrisă nu ca o ierarhie normală (ca într-o organigra­mă piramidali), ci ca o serie de linii ducând la centru, în care stă liderul (Zeus); sau ca o reţea radiind.de la centru. Liniile concentrice cele mai apropiate de centru reprezintă cea mai mare putere (în afară de Zeus); puterea şi influenta sunt măsurate după volu­mul de timp pe care Zeus îl petrece cu fiecare director şi după părerea pe care Zeus o are despre acesta sau aceasta. »••••„

Cultura este norma în firmele tinere, antreprenoriale, ca şi în băncile de investiţii, butdcurile (BOUTIQUES) de toate tipurile, agenţii mici şi mijlocii, orice, firme mici de servicii profesionale, în politică, sport şi arte dramatice..

Marile avantaje ale culturii Zeus sunt: (1) rapiditatea, luării deciziilor; (2) empatia, încrederea şi implicarea emoţională („ce ar face Zeus în situaţia asta?"); şi (3) structura flexibilă şi economică şi absenta birocraţiei (nu există note interne, comitete sau politici ale firmei).

Organizaţiile Zeus. pot fi mâi degrabă amatoare, cu ochelari de cal, inechitabile, crude şi pline de curteni şi nu manageri profesionişti. Dar la fel de bine, cu oameni de .calitate, organizaţiile Zeus pot da dovadă de un mare fler, pot elibera o energie şi o implicare enormă şi pot schimba lumea. Microsoft este o organizaţie Zeus, ca şi The Body Shop (cu Zeus mai dominant fiind femeie), Egon Zehnder, GEG, Filofax, Hanson, LL Bean,,Mars, Maxwell Communications Corporation, McKINSEY, Polly-Peck şi Virgin. Lonrho a fost o organizaţie Zeus înainte ca Tiny Rowland să-i cedeze puterea lui Dieter Bock. Succesiunea este întotdeuna o problemă majoră.

drganizatiile Zeus-sfidează toate legile managementului ştiinţific (SCIENTIFIC MA­NAGEMENT). şi majoritatea principiilor clasice de management în care credem încă implicit. Organizaţiile Zeus sunt tendinţa trecutului, dar şi a viitorului. Vezi şi FAMILY FIRM, ATHENA, APOLLO :şi DIONYSUS.'

ziggurat (zigurat) Organizaţie ierarhică. Opus FLAT ORGANIZATION..;, zip code (cod poştal) Cod poştal american. Zipfs; law (legea lui Zipf) „Principiul minimului efort" al lui G. K. Zipf:

„dovadă" serioasă, matematică, că omenirea încearcă să producă orice rezultat dat,cu un volum, minim de muncă. Baza productivităţii şi acumulării averii.

. zoning (zonare) Termen american pentru clasificarea zonelor în funcţie de plani­ficarea drepturilor de permisie (de exemplu industriale, rezidenţiale). .

Z-score (scot Z) Un singur număr, bazat pe mai multe rapoarte contabilei care indică riscul de faliment al unei firme. Este util ca şi componentă în evaluarea riscului.

Index

A

Abordarea celei mai bune potriviri, 37 Absenteism, 6 , Absorbţie, 6 Abundenta comunicaţiilor, 68 Acaparatoare, 7 Acaparator, 225 Achiziţie managerială Achiziţie managerială internă (MBO),

182 ' . . " , ' . externă (MBI), 181

Achiziţii, 233 Achiziţii şi fuziuni, 168 ' Achiziţionare la preţ scăzut/ridicat,

19 Acoperire

de active, 15 , forward, 124 împotriva fluctuaţiei monetare, 137

Acord restrictiv, 246 . - . :, :.. Acord, convenţie, 83 Acordare de licenţe, 164 Acreditiv, 163 Active . ,. , • ...

brute, 132 circulante, 85 ....

Active, 16 circulaţia, 16 •. de exploatare nete, 193 .. golire de, 16 • .-.•;• . nete, 193 . . . pe acţiune, 193 structură, 16

••

totale, 297 valoare pe acţiune, 16

Active lichide, 166 Activitate la domiciliu, 141 Activităţi, 7 Actuar, 8 Acţiune

preferenţială participativă, 211 Acţiune industrială, 145 Acţiuni

A, 15 active, 7 agreate, 15 .••'.' alfa, 11 ambulante, 11 •'..'• B,46 de aur, 130 - ' de clasă, 64 emise la preţuri mici (penny), 215 emisiuni noi, 194 fără drept de vot, 196 ' fără valoare nominală, 196 în creştere, 133 masă şi casă, 34 • obişnuite, 204 v

parţial plătite, 211 preferenţiale,'225 ;,':' preferenţiale cumulate, 85

Acţiuni de redresare, 242 Ad'air, John, 8 Adhocraţie, 8 Administrare, 9 ; • • '• Administratori, 9

Index 330

Afacere de familie, 116 proastă, 20

Afaceri afacerism, 50 parc, 51 .., persoană, 51 plan, 51 şcoli, 52 unitate, 52

Afiliată, 9 Agenda ascunsă, 139 Agendă personală, 118 Agent al schimbării, 61 Ajustare pentru anul precedent, 227 Ajustare sezonieră, 257 Ajutor dat de patron unui salariat

disponibilizat, 205 Alegerea „cremei", 63 Algoritm, 11 Alianţă strategică, 276 Allfinanz, 11 Alocare

a resurselor, 245 Amalgamare, 11 Ambalare, 209 Amortizare, 11 Amortizare/depreciere acumulată, 7 An fiscal, 119 Analist, 12 Analiza postului, 153 Analiză, 11

a decalajelor, 127 a drumului critic, 83 a fluxului de fonduri, 126 a pieptenului, 65 .:

a pragului de rentabilitate/punctului critic, 45

a regresiei, 243 a riscului, 248 a tendinţelor, 301 a valorii, 311 a valorii activităţilor, 18 a valorii cheltuielilor de regie, 206

a variantei, 313 ABC, 5 comună, 71 cost-beneficiu, 79 de reţea, 194 factorială, 116 fundamentală, 125 incrementală, 144 organizaţională, 205 pe grupuri, 64 SWOT, 285 tehnică, 290 tranzacţională, 299

Anchetă, de opinie, 17 Angrosist, 320 Ansoff

matricea, 12 Ansoff, H. Igor, 12 Anti-dumping, 13 Anti-trust, 13 Antreprenori, 73 Anunţ/comunicare a insolvabilităţii

unui agent de bursă, 134 Apartenenţă, 34 Apărare împotriva preluării, 93 Apolo, 13 Aprovizionare, 228 Aprovizionare din exterior, 206 Aranjament eventual, 72 Arbitraj, 15 Arbitrajul riscului, 248 Arbitru, 15 Arbore decizional, 91 Argyris, Chris, 15 Artefacte (obiecte făcute de om), 15 Articol vândut în pierdere pentru a

atrage clienţi, 167 Asigurare

pe viată, 320 Asociaţi, 16

firmă, întreprindere, 16 Asumare, 208 Atena, 17 Atractivitatea produsului, 48

.•

331 Index

Aufsichtsrat, 17 Audit, 17 Autofinanţare, 261 Automatizarea biroului, 198 Autonomie, 18 Autorealizare, 261 Aval, 104 Avantaj

al celui care mută primul, 119 competitiv, 69 naţional competitiv, 192 tutelar, 210

Avantaj suplimentar, 216 Avariţie, 18

Back-up, 20 Backwardation, 20 Bancă

automat, 17 comercială, 67 de date, 88 de reţinere, 246 din City, 64 particulară, 227

Bancă de afaceri, 184 Bani

de casă, 219 Bani deflataţi, 93 Bani fierbinţi, 142 Bani reali, 241 Bankroll, 23 Bariere

la ieşire, 25 la intrare, 23

Baronat, 23 Baroni, 23 Bază de date, 88

relaţională, 244 Bănci

satelit, 252

BCG, Grupul de consultantă din Boston, 27

BCG, matricea, 27 animale de casă, 219 câine, 102 dilemă, 236 matricea creşterii/cotei de piaţă, 133 mină de aur, 130 pisică sălbatică, 321 vacă de muls, 58 vedetă, 274 r. -

Belbin, R. M., 34 Benchmarking

normare, 35 reper, 35

Beneficii, 106 flexibile, 121 înainte de plata dobânzii şi

impozitare, 106 pe acţiune, 106

Beneficii/profit nedistribuit, 246 Bennis, Warren, 36 Big Bang (Marele Salt), 37 Bijuteriile coroanei, 84 Bilanţ, 21 Biotehnologie, 37 Birocraţie, 243 Birou

extrateritorial, 196 Bit, 38 Blocaj, 38 Boala olandeză, 105 Bought deal, 39 Bower, Marvin, 39 Brainstorming, 41... Brevet, 212 Broker, 46 Bruiaj, 195 Buget, 47

al cheltuielilor de investiţie, 54 de casă, 58 elaborare, 47

Buget de producţie, 228

Index 332

BunGiffen,128: Bundesbank, 47 Bunuri

generice, 128 ; ' ' Bunuri de consum care se vând repede,

122 Bursă, 39 Business to business, 52 Businessing, 50 Busy-work, 52 ;•'; Buy-back, 52 Buy-in, 52 * '• .. Buy-out, 52 ; ,. Byte, 52

Calculator notebook, 196 personal, 213

Calculatia costurilor pe activităţi (ABC), 5

Calculatie a costului marginal, 174

Cale de ieşire, 112 Cale rapidă, 117 Calitate, 234 Campbell, Andrew, 53 Campion al produsului, 228 Canal

de piaţă, 174 Canal de distribuţie, 99 ;." Candidat puternic, 281 Cantitate

optimă a comenzii, 204 Cantitatea comenzii economice, 106 ' Capacitate, 54

de bază, 75 Capcană de fonduri, 58 : •' Capital, 54

de bază, 227 de dezvoltare,. 96 "-•',' '" de risc, 313

exod, 55 neemis, 308 pietricele strălucitoare, 46 productivitate, 55 *\ propriu, 110 social autorizat, 17 '•'', social distribuit/emis, 11 structura, 55 ;

şi rezerve, 54 ••-..••.••. utilizat, 55

Capital de investiţie. • furnizare de capital de investiţie

către o companie altei companii, 78 Capital de risc, 313 Capital vărsat, 209 Capitalizare, 55 Capitalizare de piaţă, 174 Capitalul investit/valoarea netă pe

termen lung, 167 Capitolul 11, 62 Captivă, 56 Cariera . .

ancoră, 56 echipe, 57 evoluţie, 56 planificare, 56

Carte de credit, 84 '".. de debit, 90 ...... . de plată, 62

Cartea mare, 162 Cartel, 57 Casă r

'> ::: de acceptare, 6 de cliring, 64 ; ., . de credit, 113

Cauzalitate, 59 Cavaler ,

alb, 320 V negru, 38

Căsătorie de portofoliu, 223 Cătuşe de aur, 130 Căutarea directorilor, 112

333 Index

Câştig sau pierdere din diferenţa de curs valutar, 111 din fluctuaţia ratei de schimb, 123

Cea mai bună practică, 37 Cea mai bună practică demonstrată •

(BDP),33 Cec, 63 % Cei 7 S, 263 Cei patru O ai achiziţiilor, 124 • Cei patru P ai marketingului, 124 Cele cinci forţe concurenţiale ale lui

Porter, 221 ' Cele mai mari eforturi, 37 :' Centralizare, 59 Centrare pe marketing, 175 Centru

de cost, 79 de profit, 230 •• • independent de profit, 144 regional de distribuţie, 241

Centru comercial cu servicii multiple, 200. a '.

Cerc vicios, 314 virtuos, 315

Cerc al calităţii, 235 Cercetare

a pieţei, 176 omnibus, 200 • ''. ?:•' '•

Cercetare & Dezvoltare, 238 Cercetarea activităţilor, 7 Cercetarea mediului, 110 Cercul determinărilor, 102 Cerere •• ••*•..

captivă, 56 '•- .: • ••• de fonduri, 58

Certificat american de depozit (ADR), 9 Certificat de depozit, 59 Certificat de dobândă la bonurile de

tezaur, 59 •• • • '•• •• • •. ;

Chandler, Alfred, 61 Chartism, 62 Cheltuială, 113 -'•

de exploatare, 200

Cheltuieli de regie, 206

Cheltuieli de investiţie, 55 Chiriaş, 163 Cibernetică, 87 Ciberspaţiu, 87- V Ciclu

economic, 49 • '.. . . , . . , ; . Ciclu de viată al produsului, 229 Circuit electronic imprimat, 213 Circuite LSI, 167 Claritate

a gamei, 239 Clasare, 239 Clasificarea zonelor rezidenţiale

(ACORN), 7 . Clonă, 64 Clotare, 122 - •• Club, 64 Co-finantare, 64 Coduri de bare, 23 Cod poştal, 328 Coeficient - ' ,'• '•'•'-•" •• •".*•

alfa, 11 ,.'•>.'. y-- •* • .-:••

- beta, 37 Coeficient de corelaţie, 79 Comandă prin poştă, 169 Comanditar, 267, 269 Comercializare (marketing), 175 Comercianţi care acordă reduceri, 98 Comerţ

cu amănuntul, 246 ! i

cu titluri pe calculator, 231 Comerţ cu cai, 141 Comision de angajament, 67 Companie • > • • ; . •

blue-chip, 38 conducere, 75 ;

diversificată, 101 identitate, 76 •'' invadator, 77 înrudită, 243 mamă/ tutelară, 140

334

publică cu răspundere limitată, 220

religie, 77 responsabilitate, 77 responsabilitate socială, 78 spaţiu de lucru virtual, 79

Companie multinaţională, 191 Companie cotată la bursă, 237 Companie-mamă, 210 . Companie-mamă industrială, 145 Companism, 68 Compensare, 68 Competenţe, 69 Competente distinctive, 98

de bază, 75 Comportament

organizational, 205 Comunicare

non-verbală, 196 Concediere, 119, 252 . Concediere constructivă, 72 Concentrare, 122 Concentrarea pieţei, 174 Conceptul de acumulare, 7 Conceptul de continuare a exploatării,

130 Conceptul prudentei, 232 Concurent/ furnizor/producător

marginal, 174 Concurenţă

bazată pe timp, 294 incorectă, 307 neconventională, 306 perfectă, 216

Concurs de frumuseţe, 34 Condiţii egale pentru toţi, 163 Conectare în reţea, 194

9 '

Conexiune inversă, 118 Conformitate, 70 Conglomerat, 70 Consiliu

de administraţie, 68 de conducere, 111

Consiliu de administraţie, 68

Consolidare, 71 Consorţiu, 71 •

bancă, 71 licitaţie, 72 . • •

Consultantă de management, 171

Consumatori „verzi", 131 Cont

în partidă dublă, 104.^ comercial, 298 • - . '•"•• de profit şi pierdere, 209 discreţionar, 98 în marjă, 174 ; nominal, 195 soldat, 20-

Contabilitate a activelor umane, 142 a costurilor curente, 85 a resurselor umane, 142 creatoare, 83 managerială, 171 socială, 270

Contract, 72 Contract psihologic, 232

forward, 124 Contribuţie, 73 Control

al companiei, 73 al mediului, 110 al resurselor umane, 142 numeric, 197 strategic, 276 valutar, 111

Controlul calităţii, 235 Controlul stocurilor, 276 Conturi

consolidate, 71 de grup, 132 reale, 241

Convenţia costului istoric, 140 Cooperativă, 74 Corelaţie, 79

9 '

Corespondentă bună de aruncat, 155

335 Index

Corporaţie dansând în ploaie, 77 finanţe, 75 multinaţională, 189 transnaţională, 300

Corporaţie virtuală, 315 Cost

al capitalului, 80 al mărfurilor vândute, 80 al schimbării, 81 al vânzărilor, 80 calculatia costului mediu, 18 de oportunitate, 201 de înlocuire, 244 istoric, 140 marginal, 174 standard, 274 unitar, 308 variabil, 313

Cost direct, 97 Costuri

ale complexităţii, 80 comune, 80 determinanţi, 80 fixe, 120 structura, 81

Costuri totale determinarea preturilor pe baza

costurilor totale, 125 Coş de valute, 27 Cota relativă de piaţă, 248 Cotare, cotă, 237 Cotă, 237 Cotă de piaţă, 177 Crah, 83 Creanţe, 6

9 •

îndoielnice, 104 nerecuperabile, 20

Credit, 84 comercial, 298 cumpărător, 52

Creditor comerciali, 298 preferential, 225

Creditori, 84 Creştere

organică, 204 Creştere externă, 115 Crosă de hochei, 140 Crosby, Philip, 84 Cuartile, 236 Cultură, 85

a sarcinilor, 288 existenţială, 112 organizatională, 205

Cumpărare speculativă, 271

Cumpărare în rate, 140 Cumpărături electronice, 108 Cumul de posturi, 189 Cuplat, 200 Cupon, 81 Curba învăţării, 162 Curbă

a experienţei, 113 a ratei de defectare, 116 de randament, 325 gaussiană, 127 normală, 196 normativă, 196

Curbă J, 153 Curbă S, 256 Curriculum Vitae, 87 Curs pentru directori executivi, 112 Cursă de cai, 141 Custode, 86 Cutie neagră, 38 Cvorum, 237

O

Date, 88 Datorie, 90 Datorie pe termen lung, 167 Datorie principală, 262 Datorii, 6 De Bono, Edward, 90

Index 336

De-birocratizare, 91 Dezindustrializare, 93 Debit, 90 Debitor, 90 . Decizia de a produce/a cumpăra, 170 Declaraţie a misiunii, 187 . Declin industrial national, 192 Defeasance, 93 Delegare, 93, 109 Derning, W. Edwards, 94 Democraţie industrială, 145 Demografie, 94 Depozit ""••

la vedere, 267 '••-••• Depreciere, 95 >:'<••• Depreciere accelerată, 6 •• :

Dereglementare, 95 Derivate, 95 Descentralizare, 91 Descoperire în cont, 206 Desfacere, 306 . • Despăgubire, 144 Destratificare, 93 ' ! . Determinarea indicelui de lichiditate,

7 ' "' . ' : •" Devalorizare, 96 Deviaţie standard, 274 •< Deviză, 59 Dezintermediere, 98 Dezavantaj, inconvenient, 104 Dezmembrare, 94 Deznaţionalizare, 94 Dezvoltare • •

a managementului, 172 a organizaţiilor, 198 de produse noi, 196

Dezvoltare dezarticulată, 98 Diagramă

a activităţilor, 8 a organizaţiei, 205 a procesului tehnologic, 122 banană, 23 cu baloane, 46 Gantt, 127

os de peşte, 119 plăcintă, 219 Z.326

Diagramă a valorii, 312 Dictonul lui David, 88 Diferenţă de salariu, 212 Diferenţiere, 96 Dileme, 96 Diluare, 96

a beneficiilor, 106 ascunsă, 96

Dinozaur, 96 Director, 97 •"".;•-

de tipul 1, 304 de tipul 2, 305 de tipul 3, 305 din umbră, 264 independent, 144 non-executiv, 195

Director general (CEO), 60 Director de exploatare (COO), 74 Disc Winchester, 320 Dischetă, 122 Discriminare de preţ, 226 Discriminare pe criteriul vârstei, 10 Disfuncţional, 105 Disonanţă cognitivă, 64 Distribuire, 11 Distribuţie, 99

bimodală, 37 •. • ' de frecvenţe, 125 fizică, 219'

Diversificare, 99 Dividend, 101 '••

cum div, 85 final, 118 neacoperit, 306 ordinar, 204 '»*• preferenţial, 225

Dividend brut, 132 Divizionalizare, 102 Dobândă

notională, 196 Doctorul companiei, 68

337 Index

Document, 92 ••"•" "*••«•' de ofertă, 198••'".•'* ••." '•'•

Documente pentru audit, 17 Dominanţă, 102- ': ' •••«• ">••- '•• Dorinţe, 318 Drept Special de Tragere, 257 Drepturi; 248 • ~'• "> li*,. >. ?;-"-'^ Drepturi de preemptiune, 225 • " V : ' Drucker, Peter, 105' i , •" •'- •* "..-Dubla impozitare, 104 " -' Dyonisos, 96 '•• •''••

Echipă ' -"". de proiect, 231 . ,.

Economeţrie, 106 Ecpnomie interdependentă, 144 ^ Economii de scară, 107 Editare computerizată, 95 . Efect ' . '"-'' ' ! ' " ' " ' : • ".

•-:h ; • • : ! . • • • • ' ' :

de bumerang, 38 dehalou,134

Efect de levier, 55,128 '' . : ' ' Efect de levier din. exploatare, 200, Efect de schimb

comercial, 67 la purtător, 33 . ,

Efectul Hawthorne, 136 ' . . . Eforturi cuvenite, 105 Elasticitatea cererii, 108 Elasticitatea rentabilităţii în funcţie de

timp, 295 '.. ,. .' Element .„ "". 'V

exceptional, 111 extraordinar, 115 . ,

Element cu valoare cunoscută, 159 Elemente de legătură, 166 Emisiune de acţiuni, 266 ?4 Emisiune suplimentară, 38 Ergonomie, 110 • '•"•'*'}• • ;'" Eroare, 47 Eşantion, 252 ' . • r!

Eşantion de control, 73 Etică, 110 ."•• .1^ Etică de afaceri, 50 Euro-obligatiune, 111 Eurodolari, 111 - '••> •'"••• E v a l u a r e , 1 4 '" •''••'•- •••"•••!'• •

a posturilor Hay-MSL, 137 Evaluarea posturilor, 154 Evaluarea stocurilor, 276 ' •'• Evaziune fiscală, 289 Eveniment post-bilantier, 224 Executor, 69 •.••;• Exercitarea opţiunii, 112 Expatriat, 112' r': •.'"• Expediere, 267 Expunere la fluctuaţia ratei de schimb,

111 Externalitate, 115 Extinderea liniei, 165 ' - •:

.-. n •;••

• } . • • -.• • :••••

F

Fabricaţie computerizată, 63 . " Factor de creştere a raportului

pret/câştiguri, 215 Factori

de igienă, 143. Factorii cheie ai succesului, 158 Faliment, 23 Falit, 23,160 Familie de produse, 228 Fax, 117 Fayol, Henry, 117 ,','...;' J' Fără dividende, 111 Federalism al organizaţiilor, 117 Federalism organizational, 205 Feudalism al organizaţiilor, 118 Feudalism organizational, 205 .'. Finanţare, 125

a exportului, 115 extrabilanţieră, 198 mezanină, 184 !•*;.!

Index 338

Firma carnaval, 57

Firmă, 48 buric, 39 de control financiar, 118 din baloane de săpun, 47 dominantă, 102

Firmă goală, 141 Fişa postului, 153 Flux

monetar actualizat (DCF), 89 monetar, 58

Flux monetar din exploatare, 200

Foaie de calcul, 272 Follett, Mary Parker, 123 Fond

al pieţei monetare, 189 de pensii, 216 de rulment, 322 deschis, 200

Fond de index, 144 Fond închis, 64 Fond umbrelă, 306 Formare, 299

de echipe, 290 Formator, 265 Formator de piaţă, 175 Fragmentare, 126 Fularul lui Maugham, 180 Funcţie, 125 Fund' 39 Funcţionar cu post de

încredere/răspundere, 199 Furnizor, 283 Fuziune, 184

G

Gailbrathjay, 127 Gaj, 62,165

depozit de gaj, 110 Gamă, 239

Gamă contra concentrare, 239 Gamă de produse, 230 Gambare (jap.), 127 Garage-shop competitor, 127 Garanţie, 65

fixă pentru un împrumut, 119 Garanţie pentru un împrumut prin mai

multe active, 121 Gazumping, 127 Gazundering, 127 Gândire

de grup, 132 Gândire laterală, 160 Genba (jap.), 128 Gestalt (germ.), 128 Gestiunea spaţiului, 271 Globalizare, 128 Glocalizare organizational, 205 Glocalizarea (engl.) organizaţiilor, 129 Gogoaşă americană inversată, 103 Goold, Michael, 130 Grade strategice de libertate, 278 Grafic

al perceperii clientelei, 216 Grafologie, 131 Grilă de management, 172 Grup, 64

de afinităţi, 9 de referinţă, 243 de întâlnire, 109 socio-economic, 270 strategic, 278

Grup concertat, 70 Grup T, 292 Guler albastru, 38 Guler alb, 320 Gunoi intră, gunoi iese, 127

H

Hampden-Turner, Charles, 134 Handy, Charles, 135 Haos, 62

339 Index

Hărţuire sexuală, 263 Henderson, Bruce, 138 Herzberg, Frederick, 139 Hibrid, 143 Histogramă, 140 Hito-Kane-Mono (jap.), 140

I Ieşire, 112 Ieşire de pe piaţă, 174 Ieşiri/rezultate, 205 Imitaţie, fals, 81 Impactul profitului asupra strategiei de

piaţă, 219 Imperfecţiunile pieţei, 175 Import paralel, 209 Impozit

indirect, 145 pe câştiguri de capital, 55

Impozit direct, 97 Impozitare

unitară, 308 Impozitare amânată, 93 Indexare, 144 Indice

de dezvoltare a mărcii (BDI), 33 Herfindahl, 139 rată curentă de lichiditate, 86

Indicele oportunităţii/ vulnerabilităţii, 201

Individ cu venit net ridicat, 140 Industrie

casnică/artizanală, 81 industrie cu mari investiţii de capital,

55 în declin, 92 matură, 180

Industrie de cunoştinţe, 159 Ineficacitate X, 324 Informaţii

sensibile pentru preţ, 226 Informaţii despre piaţă, 175

Inovare de proces, 227 Institutul Tavistock, 289 Instrumente negociabile, 193 Integrare

inversă/în amonte, 20 în aval, 124 orizontală, 141 verticală, 314

Inteligenţă artificială, 10 Intenţie strategică, 278 Interes minoritar, 185 Interfaţă cu utilizatorul, 310 Intermediar, 153 Interval de comandă, 204 Interviu

nestructurat, 309 Interviu la ieşire, 112 Interviu structurat, 282 Intrare pe piaţă, 174 Intrare în reţea, 167 Invadator, 238 Inventar

de personalitate, 216 Investigatorul de resurse, 245 Investiţie

nouă, 131 Investirii

de producţie în străinătate, 206 morale, 110

Investiţii comerciale, 298 Investiţii japoneze de producţie în

străinătate, 153 Ipotecă, 190 Ipoteza pieţei eficiente, 108

I îmbogăţirea postului, 154 îmbunătăţire continuă, 72 împrumut

balon, 22 buldog, 47 de compensare, 46

Index 340

glome, 47 -,..•• neperformant, .195 . .: .".' paralel, 210 .' ; •• sindicali2at, 285 spate în spate, 20 • •

împrumut convertibil negarantat,.74 împrumut pe termen scurt, 267 împrumut/obligaţiune pe termen lung,

167 împrumuturi şi economii, 252 încărcare/sarcină a maşinii, 169 -închiriere, 162

întreprinzător, 109 ' •'• .- "'• • M... învăţare ; ••. - :• .• ..

empirică, 115 învăţare activă, 7 :••?•' . învăţare prin activităţi, 7 . » > r . > învăţământ la distantă, 98

.. . . :.'< M . . ' •

Jacques, Elliott, 152 Japonia, 152 Japonizare, 153 Joc

cu sumă pozitivă, 224 Joc cu sumă nulă, 327 Joia neagră, 38 Jumătate de normă, 211 Juran, Joseph M., 155

Kabushiki Kaisha, 158 Kaffir, 157 Kaisha, 157 Kanban, 157 '•" Kanter, Rosabeth Moss, 157 •' Keiretsu, 158 '- "' ' KNOW-HOW (Cunoştinţe tehnice),

159 .„; ' Krugerrand, 159

Lanţ al valorii, 311 V; ? < ;-'-:

cauzal, 123 de comandă, 60 •••..;.;.,

LAPTOP, 160 Lărgire a domeniului postului, 154 Leasing

de exploatare, 200 Leasing financiar, 118 . Leavitt, Harold J., 162 Legea lui Zipf, 328 .',, Legea lui Gresham, 131 ' Legile lui Parkinson, 211 Levitt, Theodore, 163 Lewin, Kurt, 164 -.. . '.' Licenţiat în administrarea afacerilor

(MBA), 181 Lichidare, 166 Lichidator, 166 Lichiditate, 166 Lider, 160 .• / \ Lider al pieţei, 175 . Lideri

de opinie, 201 LIFO, 165 Likert, Rensis, 165 Limitare a comerţului, 246 '

. . . J . ' . . . . . . . .

Linie cu evoluţie rapidă, 1,17 de produse, 229

Linie de credit, 84 Linie de creditare, 166 Lisaj exponential, 115 Localizare globală, 129 Locţiitor de director, 11 Logistică, 166 Loialitate, 167

a clienţilor, 86 Lot, 27

mărime, 27 procesare,, z /

v.i

: ' l.".

341 Index

Lucrător al firmei, 68 de bază, 75

Lucrător la domiciliu, 206 Lucrător în reţea, 194 »••.'. Lucru în echipă, 290 Lunea neagră, 38

M

- • J •

•

: , . : : , •

,; i

Magazin cu reducere, 98 Magaziner, Ira C, 169 Magistrală de date, 88 Make-work (engl.), 171 Management, 171

al achiziţiilor, 7 al activelor, 15 al calităţii totale, 297 al crizei, 84 al fondurilor, 125 al mediei, 18 al operaţiilor, 201 al portofoliului de produse, 229 al post-achiziţiilor, 224 .,• al producţiei, 228 al schimbării, 61 &y, al timpului, 295 '•- • •-•';.&",s.vV-!

bazat pe activităţi (ABM), 5 •.. capacităţi de management.echilibrat,

2 0 - J i • •,,:: ;••..j*,: - : , . . - , • :

centralizat, 59 ';• •'•? de portofoliu, 222 de proiect, 231. •: • ••::• ."..•'• prin excepţii, 171 •• .. • ' prin explorare, 171 prin obiective, 183 secvenţial, 263 ştiinţific, 255 " -. •

Management autoritar; 18 :• •••.••' Management mediu sus-joSj485v. -..' Management/organizaţie matrice, 179 . Managementul datoriilor, 164

'.. ,.;.'.'

Managementul şi structura •). cunoştinţelor, 159 •.. -

Manager de criză, 84 de fonduri, 125 hibrid, 143 mediu, 185

Managerialism, 172 •"'*'•••l'-x '• '•>* * Mandatar, 10 Mania fuziunilor, 184 •••' ' ' Marcă, 41

capital, 43 conştiinţa, 43 de comerţ, 298 extindere, 43 globală, 128 prima, 43 secundară, 257 vandalism, 45

Marcă proprie, 208 Marfă, 67 '.; Marjă, 174 Marjă brută, 132 . '. .' . Marketing

industrial, 145 , v,, nediferenţiat, 307 relational, 244 . ,,

Marketing direct, 97 _ .. '..,,.., Markedng/strategie de nişă, 194, . Marţea neagră, 38 Maslow, Abraham, 179 ? . Maşini-unelte, 169 . .•-,:>•••• • ••' Materiale indirecte, 145 . ,: Materialitate, 179 c...r-:v j Matrice ş% > : :. ....,, . ;•

a politicii direcţionale, 97.. . v • -•; produs/piată, 229 j • -

Matricea creşterii/ creşterii, 132 : Matsushita, Konosuke, 180 Mayo, Elton, 181 ,.; •-.• ••'•'• ;..*& A Mărci • ':".", .•,•-.,•,•: ,-.A- & .-.:.. .•'.

de proprietar, 232 •'.•.'<. .;.; "!.

Index 342

Mărfuri albe, 320 galbene, 324 maro, 46 portocalii, 204 roşii, 242

Mărfuri de uz curent, 74 Mărfuri în consignaţie, 71 Mărimea firmelor, 268 McGregor, Douglas, 168 McKinsey, 169 Media ponderată

a costului capitalului, 320 Mediană, 183 Medie, 183

mobilă, 190 ponderată, 319

Mediere, 183 Membri, 183 Memorie, 183 Mentalitate de invadator, 238 Mentalitatea China, 63 Menţinere relativă a clienţilor, 241 Menţinerea clienţilor, 86 Metoda just-in-time, 156 Metoda KJ, 158 Metodă

a capitalului propriu, 110 a studiului de caz, 57 simplex, 267

Metode de evaluare, 311

Microcalculator, 185 Microcipuri, 185 Microfirmă, 185 Microprocesor, 185 Migraţia forţei de muncă, 160 Mijloc fix, 119 Minicalculator, 185 Minifirmă, 185 Mintzberg, Henry, 186 Miopie de marketing, 175 Misiune, 186 Mită, 160

Mix de marketing, 175 Modă, 116 Model

de evaluare a activelor de capital (CAPM), 54

de transport, 301 Modelare, 189 Modelul Etzioni, 110 Modem, 189 Modul, 189 Monitor-evaluator, 189 Monopol, 189 Moratoriu, 190 Moştenire, 139 Motivare, 190 Mouse (engl), 190 Multilocale, 189 Multimedia, 191 Muncă

indirectă, 144 în acord, 219

Muncă directă, 97

N

Nebunie, 326 Necondiţionat, 306 Negocieri colective, 65 Nevoi, 193 Neîndeplinire a unei obligaţii, 93 Nişă, 194 Nişă de piaţă, 175 Nivel minim al stocului, 185 Noduri, 195 Normativ, 196 Normă, 196 Notă

de credit, 84 de debitare, 90

Notă internă, 183 Nucleu profesional, 230 Numerologie, 197

343 Index

O Obligaţie financiară neonorată, 6 Obligaţiune, 38

bunny, 47 samurai, 252 străină, 123 yankee, 324

Obligaţiune flip-flop, 121 Obligaţiune murdară/speculativă,

155 Obligaţiune pe termen lung, 90 Obligaţiuni

cu sumă nulă, 327 guvernamentale de bază, 35

Ofertă a „naşului", 130 agreată, 10 de preluare, 287 de vânzarej 198 ostilă, 141

Ohmae, Kenichi, 199 Oligopol, 200 Operaţiune

de realizare a creanţelor (factoring), 116

la termen (futures), 126 Opinie calificată, 234 Optimizare, 204 Opţiune, 204 Opţiune put, 233 Ordin

la cel mai bun preţ, 17 Orezul industriei, 247 Organice, 204 Organigramă, 205 Organizaţie

a triplului „I", 301 bazată: pe procese/produse, 228 din umbră, 264 funcţională, 125 hibridă, 143 plată, 120 trifoi,'264

umbrelă, 306 în formă de M, 184

Organizaţie mecanică, 183 Organizaţii

non-profit, 196 Organizaţii şi metode, 198 Orientare pe termen scurt, 267 Orientare spre producţie, 228

P Pachet de compensaţii, 209 PAL (abrev. engl.), 209 Paradigme ale managementului, 209 Paradis fiscal, 289 Paraşuta de aur, 130 Parc ştiinţific, 255 Paritatea puterii de cumpărare, 233 Parteneriat de portofoliu, 223 Participare, 211 Pasiune, 212 Pasiv curent, 86 Paternalism, 212 Pathfinder (engl), 212 Pătrundere pe piaţă, 176 Pensie portabilă, 221 Pentagonul strategic, 278 Percentile, 216 Periferic, 216 Periferic; neconventional, 199 Perioadă

de bază, 75 de calcul, 6 de gratie, 131 de nefuncţionare, 104 de recuperare, 212

Persoană în permanentă opoziţie, 73 Personal, 217, 272 Personalizare, 87 PERT (abrev. engl.), 217 Peters, Tom, 217 Petrodolari, 219

Index 344

• • . ; / - ' *

Piaţă '<• ' - . J . a vânzătorului, 261 • . en-gros, 320 europeană, 111 gri, 131 • • • :--;• ::u-tintă, 288 •• . . < îngustă, 192 > • <.-•• •.

Piaţă monetară, 189 Pictogramă, 144 Pierdere naturală a forţei de muncă, 193 Pionieri, 219 ' Pirat, 220 Pistonaj, 220" Plafon, 54 Plan de joc, l'27 Plan de participare a angajaţilor la

proprietate (ESOP), 110 ' ', Planificare, 254

a firmei, 76 a forţei de muncă, 173 a organizaţiei, 205 a proceselor asistată pe calculator

(CAPP), 56 a resurselor de producţie, 190 generativă a procesului, 128 _"_•'_ imobiliară, 110 ' , ' ' .•'" industrială, 145

Planificare computerizată, 63 Planificare strategică, 278 Planificarea posturilor, 154 Plantă, 220 ', ''. Plasament privat, 227 Plasare, 220 Plată

anticipata, 225. după activitate, 216 în funcţie de profit, 231

Plată după merit', 184' '..,.' Policentric, 220 .'"' '^" \.' Politică •,."' \ "" . . .',

a uşilor deschise, 200 industrială, 145 '' \ ' <, regională, 2 4 3

Politică agresivă a preturilor, 10

»,s Portar, 127 Porter , Michael, 220 Portofoliu, 221 < Poşta electronică, 108 : '•: .;'••• -• Potenţial al pieţei, 176 . \ ; r . ;; Potrivire, 179 ' L< ; .J=-. • Poziţia relativă de preturi, 251-f;" •. Poziţie

y

deschisă, 2 0 0 •'..'.:•.. ••,••' : ;

relativă de costuri, 240-' • ' scurtă, 267

Poziţie lungă, 167 - .-••' • .• .-•i\ •:•.' Poziţie strategică, 279 : .-s;. Poziţ ionare, 224 .. • , • . . :

* ... Poziţ ionare pe piaţă, 176 Preluare, 287 s.v->'• Preluare contestată, 72 Preluare inversă, 247 Prelucrare :\ -{ ':'.:

a limbajului natural;' 193 paralelă, 210

Preşedinte, 60, 226 •: -•.;> Preţ '••" .; • ••

cotat, 237 . '.:.ţ:.7--v.-::'"» de acaparare,.225-• .• . de bază, 27 de exercitare; 280' i " de penetrare, 215 •' .:•-'" de rezervă, 245 •'. £ :••••:•.'•:.:,.! ,-...• de transfer, 300 din umbră, 264 • r; . •'. • mediu al pieţei, 185 > .. •' oferit, 198 ' .-.•-•, A ; t oferit (la licitaţie), 37 - • . •:>••:"..• stabilirea preţului mediu, .18 •-,-:":

Preţ de catalog, 166 : ... --.. Prezentare, 226 "ăp-. y:vfiM*'v

Primă sPZ -•:.- "•':• individuală, 216- • •••=•• •<••-; " . : <

Pr imul intrat, pr imul ieşit ( F I F O ) , 118, 119 ' *?î £,„«^if a&

Principiu . ;•'; ,*$M al lui Peter, 217

345 Index

Principiul.fundamental al contabilităţii,:

125 Privatizare, 227 / Pro Forma, 231 • . ....... - -:.ţj Probabilitate, 227- ,:.,..<..,.. :,.:,-'; Probabilitate Bayesiană, 27 . ţ? Proces de dezvoltare a pieţei, 174 •• Procesare distribuită, 99 ..• Procesare de text, 321 ..,;.-. Procesarea datelor, 88 -.''•• :>J Procese ale emisferei drepte, 247 ••:,-.•: Procese ale emisferei stângi, 162 Procesor de text, 321 •;••• Procură, 225, 232 , J Producător original de echipament, 198 Productivitate, 229 •'..",.... o. -..•!

a mijloacelor fixe, 119 , ...,, _,>i Producţie, 228 £ .• > ,->••

în curs de execuţie, 322 Producţie celulară, 59! •>.; Producţie în străinătate, 199 vV

Producţie/marketing de masă,, 179 . , •• :

P r o d u s .. ;/5 ;-canibalizare, 53 •., l •'•. de bază, 75 •""•- •;.. [ extindere, 50 . .: . :•••. . global, 129 ; •>•.• •••. < .. .-,•: ..,..' oferirea, u n u i p r o d u s echilibrat, 21.. secundară, 195 • • _ :•;.••.:•.. simplu, 220 special, 271 universal, 308 : •. . - ; -„zorzoane", 34 !.

Produs similar, 184 .• -„verde", 131 •..••• : ,; 4i

Produs /serviciu marginal, 144 . • • Profesionalism, 230 Profit y; •,

anual, 230 brut, 132 ;•; •.. de exploatare, 20,1 .-...•• • ':&& j • după impozitare, 230 Ş£ linia de jos, 39 , ; .;•' ,,:,',; maximizare/opt imizare, 231

Profit acumulat, 7 )' .>•.;! ; •.. Prognoză. 123 .. ••. • '.:..•('•.•.'•••• ... Programarea producţiei, 229 . ;• Programare liniară, 165 . > Programare strategică, 279 • •• ••..-.. Proiect la cheie, 304 •- . Proiectare, 95 ; ... . •• , >*w

& Fabricaţi'e. As i s ta tă pe C a l c u l a t o r :

(CAD-CAM), 53 , . . . : ; ' asistată pe calculator (CAE), 53 . financiară, 119 •-. - -

Promiscuitate, 232 • . P r o m o v a r e - . . . ' V v ••<•":!*

deasupra liniei, 6 •'••.'• sub linie, 35 ... ,,: .-.•••

Proprietarul activului închiriat, 163 Propunere către clienţi, 86 Prospect ,232, ,: '.,•,-. v-Prosumer (engL), 232 ! • ,,. Protecţia depozitelor/a deponenţilor, 85 .:..: :>;Urv :'"..v .'.s •

Provizion, 232 /- .: , Provizion de amortizare, 54 P u n c t de bază, 27 ?•''• P u n c t de vânzare, 224 ,,:..-. • ..'• •. P u n c t e de întâlnire, 109. '• ••'•; Putere, 225 -^ • ;. ,\ ;. • Putere pe piaţă, 176 • •„ . . •

Q u a n g o (engl.), 235 Q u a n t jock (amer.), 236 Q u i d p r o quo, 237

. '•, n-.i

Rabat global, 10 Raidul de dimineaţă, 88 Raliu, 239 ';>..' , Randament, 324

al activelor, 246 al activelor nete, 251

- • ' . :

: : - . ; ! • ;

Index 346

al beneficiilor, 106 al capitalului propriu, 246 al capitalului utilizat, 246 al dividendului, 102 al, investiţiei, 250 al vânzărilor, 251

Randament pe piaţă, 176 Randamentul vânzărilor, 247 Raport

al valorii adăugate, 311 C5, 53 datorii/capital propriu, 90 datorii/finanţare totală, 90 istoric, 140 preţ/câştiguri, 213 preţ/dividend, 213 pret/încasări prognozat preţ/câştiguri, 232 valoare de piaţă/valoare contabilă,

178 Raport al fluxului fondurilor, 122 Raport creştere/descreştere, 9 Raportul

C,83 Rata de reţinere, 246 Rata dobânzii pe piaţa interbancară

londoneză, 164,167 Rata serviciului datoriei, 90 Rată

a dobânzii flotante, 121 compusă de creştere anuală

(CAGR),53 de actualizare, 98 de acumulare, 7 de defectare, 116 de îndatorare, 48 de prag, 142 variabilă, 313 încrucişată, 84

Raţionalizare, 240 Rază de acţiune, 241 Răspundere

nelimitată, 309

Răspunsul eficient al consumatorului, 107

Război al preturilor, 226 Război al procurilor, 232 Război comercial, 298 Re-intermediere, 243-Realizare a preţului, 226 Reasigurare, 243 Recesiune, 241 Rechin, 266 Reciclare

a petrodolarilor, 242 Reciprocitate, 241 Reclamă prin poştă, 97 Recoltare, 136 Recompensă, 247 Reconciliere, 242 Reconstrucţie, 242 Recrutare, 242 Recrutare prin publicitate, 9 Recunoaştere optică a caracterelor, 198 Recupera, 64 Redresare, 242 Reducere

bonificaţie, 97 Reducere determinantă de preţ, 206 Reducerea mărimii, 104 Reduceri în funcţie de cantitate, 235 Reeşalonare, 245 Reevaluare, 247 Registru

de casă, 58 de plăţi, 39 nominal, 195

Registru-jurnal, 155 Reglementare, 243 Regula lui 80/20,108 Regula lui Pareto, 210 Regulile jocului, 251 Relansare, 244 Relaţie pe linia punctată, 104 Relaţii

cu publicul, 225

347 Index

Rentabilitate, 230 a liniei de produse, 229

Rentabilitatea directă a produselor, 97 Rentă, 12 Rentier, 12 Renunţare, 244 Reorganizare, 244 Repartizare, 11 Reportare, 57 Repozitionare, 245 Reprezentare, 10 Reprivatizare, 245 Resegmentare, 245 Responsabil pentru relaţiile cu clienţii, 6 Responsabilitate, 6

de produs, 229 socială, 270

Restanţe, 20 Restructurare, 246 Restructurarea proceselor de bază, 83 Restructurarea proceselor funcţionale

(BPR),42 Resurse, 246 Resurse umane, 142 Retragere, 246 Retragere a segmentului, 261 Retragerea recunoaşterii oficiale, 95 Retribuţie; remuneraţie, 108 Retrogradare, 104 Reţea de conducere, 161 Reţea de valoare adăugată, 311 Reţea locală de calculatoare, 160 Reţele, 194 Revans, Reg, 247 Rezerva de reevaluare, 247 Rezervă, 245 Rezidentă, 245 Risc

de piaţă, 176 nediversificabil, 195 politic, 220 sistematic, 286

Risc diversificabil, 99 Risc specific, 271

Rival pe piaţă, 174 Robot, 250' Robotică, 250 Rol, 250 Rotaţia posturilor, 155 Rotaţia stocurilor, 276

/

• . • . : • •

Salariu real, 241

Salutul de aur, 130 Sarcini de lucru neclare, 126 Sat global, 129 Satisfacere, 252 Satisfacţie, 252 Saturaţia pieţei, 177 Săritura pisicii moarte, 89 Scara cunoştinţelor, 159 Scară de timp, 295 Scenariu, 253 Schein, Edgar H., 254 Schemă de opţiuni fantomă, 219 Schimbare

a jaloanelor, 190 Schonberger, Richard J., 254 Schumacher, E. F., 255 Scop,233 Scor Z, 328 Scrisoare

de asigurare, 67 Scrisoare de intenţie, 163 Sechestrare, 263 Sediu

social, 243 Segment, 258

adiacent, 8 de produs, 51

Segmentare, 258 a produsului, 230 economică, 106 empirică, 108

Selecţie, 261, 263

.. ...

Index 348

Semne „verzi", 131 ' .•'•• Senge, Peter M., 262 Simbioză, 285 Similaritate, 244 Simulare, 267 Sincronizare, 285 • Sindicat, 298 Sindrom

al reginei roşii, 243 nu-a-fost-inventat-aici, 194

Sinergie, 285 de management, 172.

Sinergie structurală, 281 Sistem, 286 '.'." -

butuc şi spite - centru de activitate şi filiale, 142

computerizat de evidenţă a mărfurilor, 110

de control, 73,.; ..." de livrare, 93 de producţie flexibilă, 122 expert, 115 . . . . •;.., logic.distribuit, 99 vertical de marketing, 314

Sistem metric, 184 Sistem socio-tehnic, 282 Sistem total de livrare, 289 ;, Sisteme

de gestiune a bazelor de date PBMS),89

de remunerare, 213. Sisteme de recompensare, 247 Sisteme de videotext, 314 Sistemul Federal de Rezerve, '117 '', " Skinner, B. F., 268 Slăbiciuni, 319 Sloan, Alfred P., 269 Societate

închisă, 64 Societate cu răspundere limitată, 165 Societate mixtă, 155 Societate în comandită, 165... Software de aplicaţii, 14 , . « Sold de compensare, 68

Solvabilitate, 271 Spălarea banilor, 160 . Spărgător de grevă, 253 '••• •. Specializare, 271 Speculaţie, 271 Sponsor, 272 ••: Sponsorizare, 272 • ' Stabilire a preţului vizând pătrunderea

pe piaţă, 176 Stabilire matricială a preţului, 180 Stabilirea preţului marginal, 174 Stagnare a organizaţiilor, 205 Standarde comportamentale, .34 •.•• Statut, 1.83 . Statutul firmei, 15 "... j ».-•/! Staţie de lucru, 322 Stiluri de management, 172 '•';. Stoc tampon, 47 Strategia

unităţii de afaceri, 52 Strategie, 279 ••-•-.

a companiei, 78 a sfârşitului jocului, 109 de curăţare, 189 de migratie,-185 de produs, 230 • . • . . . : . empirică, 83 •,., •:••. generică, 128. • ••• •.... • ,-•:•" •

Strategie de cercetare & dezvoltare, 238 Strategie la nivelul companiei, 76 Strategie de atragere, 233 Strângere de mână „de aur", 130 Structură, 282 -V' ..;•.

a pieţei, 177 • '••.. ,•••:•''. de finanţare, 125 .. '>• financiară, 119 funcţională, 125 """ .;«

Studiile Hawthorne, 136 Studiu . ••• ;';••:

al timpului şi mişcării, 294 • ••••: Studiu de fezabilitate, 117 .::;•>. ; Studiul metodei, 184 .'•.••' :•.,. :• Subcontractare, 72, 282:'. Subcontractor, 282 . o. .-•••' •; - ;-

349 Index

Subcultură, 282 . . Substituţie, 282 ••• • Subvenţionare încrucişată, 84 Subînchiriere, 307 • • , • ' Supervizor, 283 Supracapacitate, 206 Suprapondere, 207 Suprasubscriere, 206 Supravegherea concurentei, 69 Supremaţie de preţ, 226 Surplus statistic, 8 Sursă de zvonuri, 131

ş Şanse egale de angajare, 110 Şcoala relaţiilor umane, 142 Şcoală a noilor relaţii umane, 193 Ştiinţă

a managementului, 172

Tablou de transport, 301

Tactica contraatacului, 209 Tactica pământului pârjolit, 256 Tactică ., .'

a pilulii cu otravă, 220 ;. ,,, . Taur, 47

piaţă sub semnul, 47 Tavan de sticlă, 128 Taxă

pe valoarea adăugată, 31.1 Taylor, Frederick Winslow, 289 Târg, 298 • , "' Tehnica

Monte Carlo, 189 Tehnica Delfi, 94 Tehnologie, 291 •>•.?.

optimă de producţie, 204 Tehnologie medie, 185 . . .

Tehnologii .... • .• ..j>" '..••*'-; hibride, 143 ic*M .•• orizontale, 141 . =. '

Tehnologii deschizătoare de drumuri, 109 ••'•- ' • .•.••

Teleconferintă, 291'•;' Telenavetism, 291. ;.= :•".•.':. Tendinţă, 301 ' . .. :. n Tendinţă seculară, 257.: ; • . , Teoria contingenţei, 72 Teorie ':.''. •:,

a câmpurilor, 118 K-.-. a cozilor, 237 f• • . ••• .:• r>. •.. a jocurilor, 127 :* . ? a negocierii, 193 ' •; a portofoliului, 224 W , 2 9 3 --•:• ••• ... ••;•• V X , 2 9 3 :?• ?•'•:• Y , 2 9 3 Z , 2 9 3 J ' .:•

Termen, 292 " '.. x••••. ,-T e s t •••• •:• '

de admitere a absolvenţilor de v management, 129 ;

orb, 38 Princeton, 227

Test de admitere a absolvenţilor de management, 131 •-.,;

Test de amintire, 2 4 1 K . ,...'. Testare .., ;..

ocupatională, 198 psihologică, 232 psihometrică, 232 1$

Timp lansare pe piaţă, 295 ' '. • ' real, 241' -• ''• '•' | « j ': •

Timp flexibil, 121 Timp total, 161 Timpi morţi, 144 Titlu cu dobândă variabilă, 122 Titlu de valoare '•"•'"

de prim rang, 128 Titlu de valoare cu acoperire în active,

15

Index 350

Titluri de valoare, 128 Toffler, Alvin, 296 Toleranţă, 296 Townse'nd, Robert, 297 Transfer de tehnologie, 291 Transfer telegrafic, 291 Transferul lui Macaulay, 168 Transformare, 300 Transparenţă, 300 Tranşă, 299 Tranzacţie, 23, 299

circulară, 64 transnaţională, 84 în bloc,'38

Tranzacţii bancare la domiciliu - prin calculator, 141

Tranzacţii neoficiale, 158 Trata băncii, 23 Triada, 301 Trist, Eric, 301 Triunghi strategic, 279 Triunghiul de aur, 130 Troc, 26 Trompenaars, Fons, 302

I Tară gazdă, 141 Ţine pasul cu moda, 117 Ţintă, 288

u Ucenicie, 14 Ultimul intrat, primul ieşit, 160 Umbrelă, 306

a preturilor, 226 Unilateral, 308 Unitate centrală, calculator mare, 169 Unitate de activitate strategică, 253 Unitate de disc, 98 Unitate de planificare strategică, 272

Unitate monetară europeană, 107 Uniune de credit, 84 Urmăritor, 123 Urmăritor pe piaţă, 175 Uşor vandabil, 174 Utilizare, 310 Utilizator frecvent, 137 Uzufruct, 36 Uzufructar, 36

V

Valoare actualizată, 226 contabilă, 38 contabilă netă, 193 de lichidare, 46 de piaţă, 178 economică adăugată, 106 monetară, 189 netă, 194 netă a activelor, 193 netă actualizată, 197 netă realizabilă, 194 nominală, 195 prognozată, 112 reală, 241 reziduală, 245 viitoare, 126

Valoare adăugată, 311 Valoare pentru clienţi, 87 Valori, 312 Valută forte, 136 Valută străină, 126 Variabilă, 313 Variantă, 313 Variaţie, 313 Varietate, 313 Vânzare

piramidală, 233 prin telefon, 291

Vânzare a unui produs prin vizite la domiciliul clienţilor potenţiali, 65

351 Index

• I - . - . ; "

• V ' ' •

Vânzare sub preţul pieţei (dumping), 105

Vânzări, 252 pe angajat, 252 personale, 216

Vechimea debitorilor, 10 Venit, 247 Venit amânat, 93 Venit dublu, fără copii, 96 Venit impozabil, 289 Vicepreşedinte, 314 Viziune, 315 Volum comercial, 299 Vulnerabilitate, 317

w

Xerografie, 324

Zaibatsu (jap.), 326 Zaitech (jap.), 326 Zebră, 327 Zeii managementului, 130 Zeitgeist (germ.), 327 Zeus, 328 Ziduri chinezeşti, 63 Zigurat, 328 Zonare, 328

Waterman, Robert H. Jr., 318 Weber, Max, 319