how to start and grow a start-up•˜지만, dropbox, airbnb 등 세계적 start-up을 incubating...

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Material for your English session

How to start and grow a start-up:

Do Things that Don't Scale (Part I)

Ringle 1 on 1 Online English Communication Coaching Service




Required preparations before the session (For Student)

Step 1: Please read the summary (Written in Korean on page 2)

Step 2: Please read today’s article (on page 3~9)

Article: Do Things that Don't Scale (by Paul Graham)

Step 3: Please view the following video clip(links on page 10)

Video: Conversation with Paul Graham

Step 4: Please check the 9 key questions listed on page 11~14

Step 5: Please study the key business-related expressions and terms

on page 15~23

Step 6: Please finish the 2 assignments before the session

Assignment #1: Prepare a brief summary of this article (up to 2

minutes presentation)

Assignment #2: Build your own perspectives and short answers for

each key question (up to 1~2 minutes speech for each question)




[자료 및 논제 소개]

대다수 Start-up 의 공통된 미션 중 하나는 Scale-up 입니다. 다수 고객을 serve 하는 Platform 또는

Service provider 로의 성장을 향해 전 세계 Start-up 이 달려가고 있습니다.

하지만, Dropbox, AirBnB 등 세계적 Start-up 을 incubating 한 Y-combinator 의 폴 그레이엄이

Early stage Start-up 을 향해 던지 메시지는 “Do things that don’t scale” 이었습니다.

본 자료는 폴 그레이엄이 Early Stage start-up 에게 던진 9 가지 화두에 대한 논의 자료 2 부작 중 1 부

로서, 5 가지 화두에 대한 핵심 질문을 담고 있습니다.

Recruit users manually: 발로 뛰고, 고객을 한 명 한 명씩 직접 만나며 고객을 확보할 것

Remumber: Start-ups are fragile: Start-up 엔 고되고 허드렛일이 많다. 하지만 해결하고 싶은

문제와 초심을 생각하며 버틸 것 Make users very happy: 초창기 유저가 몇 안될 때, 고객을 끊임없이 행복하게 하는 법을

내재화 할 것 Have “insane great” service: 절대 타협하지 말고, 최고 Quality 서비스를 창조해 낼 것

Pick a narrow market: 처음부터 mass customer 를 target 하지 말고, 처음엔 Specific 한

타겟 고객군을 정의한 후, 그들을 만족시키는 서비스 운영에 집중할 것

Ringle 팀 역시 유사한 생각을 바탕으로 서비스를 운영해 나가고 있습니다

Ringle 은 co-founder 들의 개인적 문제와 맞닿아 있습니다. “영어를 native 처럼 잘하고 싶다”

저희는 최고 Quality 서비스를 만드는 데에만 집중하고 있습니다. 고객이 40 분 간 영어로

얼마나 많은 의미 있는 소통을 했는가 저희의 유일한 KPI 입니다.

한국에서 직장 생활하며 유학을 준비한 사람으로서, 초반에는 저희가 잘 아는 직장인-유학

준비생 만을 Target 하고 있습니다.

Target 고객을 만족시킬 수 있는 궁극의 서비스를 결국 만들어 내고, 그 과정에서 팀과 노하우가

쌓이면 서서히 확장하자는 전략으로 움직이고 있습니다.

폴 그레이엄의 5 가지 교훈과 Start-up 의 성장 본질에 대해 명문대에 재학중인 Ringle Tutor 와 심층

논의를 하시며, 영어 교정 역시 받아보시길 바랍니다.




[Today’s article]

Do Things that Don't Scale - Paul Graham July 2013

One of the most common types of advice we give at Y Combinator is to do things that don't scale. A lot of

would-be founders believe that startups either [1]take off or don't. You build something, make it

available, and if you've made a better mousetrap, people beat a path to your door as promised. Or they

don't, in which case the market must not exist.

Actually startups take off because the founders make them take off. There may be a handful that just grew

by themselves, but usually it takes some sort of push to get them going. A good metaphor would be the

cranks that car engines had before they got electric starters. Once the engine was going, it would keep

going, but there was a separate and laborious process to get it going.




Recruit

The most common unscalable thing founders have to do at the start is to recruit users manually. Nearly all

startups have to. You can't wait for users to come to you. You have to go out and get them.

Stripe is one of the most successful startups we've funded, and the problem they solved was an urgent

one. If anyone could have sat back and waited for users, it was Stripe. But in fact they're famous within

YC for aggressive early user acquisition.

Startups building things for other startups have a big pool of potential users in the other companies we've

funded, and none [2]took better advantage of it than Stripe. At YC we use the term "Collison installation"

for the technique they invented. More diffident founders ask "Will you try our beta?" and if the answer is

yes, they say "Great, we'll send you a link." But the Collison brothers weren't going to wait. When anyone

agreed to try Stripe they'd say "Right then, give me your laptop" and set them up [3]on the spot.

There are two reasons founders resist going out and recruiting users individually. One is a combination of

shyness and laziness. They'd rather sit at home writing code than go out and talk to a bunch of strangers

and probably be rejected by most of them. But for a startup to succeed, at least one founder (usually the

CEO) will have to spend a lot of time on sales and marketing.

The other reason founders ignore this path is that the absolute numbers seem so small at first. This can't

be how the big, famous startups got started, they think. The mistake they make is to [4]underestimate the

power of compound growth. We encourage every startup to measure their progress by weekly growth

rate. If you have 100 users, you need to get 10 more next week to grow 10% a week. And while 110 may

not seem much better than 100, if you keep growing at 10% a week you'll be surprised how big the

numbers get. After a year you'll have 14,000 users, and after 2 years you'll have 2 million.

Airbnb is a classic example of this technique. Marketplaces are so hard to [5]get rolling that you should

expect to take heroic measures at first. In Airbnb's case, these consisted of going door to door in New

York, recruiting new users and helping existing ones improve their listings. When I remember the

Airbnbs during YC, I picture them with rolly bags, because when they showed up for tuesday dinners

they'd always just flown back from somewhere.




Fragile

Airbnb now seems like an unstoppable juggernaut, but early on it was so fragile that about 30 days of

going out and engaging in person with users made the difference between success and failure.

That initial fragility was not a unique feature of Airbnb. Almost all startups are fragile initially. And that's

one of the biggest things inexperienced founders and investors (and reporters and know-it-alls on forums)

get wrong about them. They unconsciously judge [6]larval startups by the standards of established ones.

They're like someone looking at a newborn baby and concluding "there's no way this tiny creature could

ever accomplish anything."

It's harmless if reporters and know-it-alls dismiss your startup. They always get things wrong. It's even ok

if investors dismiss your startup; they'll change their minds when they see growth. The big danger is that

you'll dismiss your startup yourself. I've seen it happen. I often have to encourage founders who don't see

the full potential of what they're building. Even Bill Gates made that mistake. He returned to Harvard for

the fall semester after starting Microsoft. He didn't stay long, but he wouldn't have returned at all if he'd

realized Microsoft was going to be even a fraction of the size it turned out to be.

The question to ask about an early stage startup is not "is this company taking over the world?" but "how

big could this company get if the founders did the right things?" And the right things often seem both

laborious and inconsequential at the time. Microsoft can't have seemed very impressive when it was just a

couple guys in Albuquerque writing Basic interpreters for a market of a few thousand hobbyists (as they

were then called), but [7]in retrospect that was the optimal path to dominating microcomputer software.

And I know Brian Chesky and Joe Gebbia didn't feel like they were en route to the big time as they were

taking "professional" photos of their first hosts' apartments. They were just trying to survive. But in

retrospect that too was the optimal path to dominating a big market.

How do you find users to recruit manually? If you build something to solve your own problems, then you

only have to find your peers, which is usually straightforward. Otherwise you'll have to make a more

[8]deliberate effort to locate the most promising vein of users. The usual way to do that is to get some

initial set of users by doing a comparatively untargeted launch, and then to observe which kind seem most

enthusiastic, and seek out more like them. For example, Ben Silbermann noticed that a lot of the earliest

Pinterest users were interested in design, so he went to a conference of design bloggers to recruit users,

and that worked well.




Delight

You should take extraordinary measures not just to acquire users, but also to make them happy. For as

long as they could (which turned out to be surprisingly long), Wufoo sent each new user a hand-written

thank you note. Your first users should feel that signing up with you was one of the best choices they ever

made. And you in turn should be [9]racking your brains to think of new ways to delight them.

Why do we have to teach startups this? Why is it [10]counterintuitive for founders? Three reasons, I

think.

One is that a lot of startup founders are trained as engineers, and customer service is not part of the

training of engineers. You're supposed to build things that are [11]robust and elegant, not be slavishly

attentive to individual users like some kind of salesperson. Ironically, part of the reason engineering is

traditionally averse to [12]handholding is that its traditions date from a time when engineers were less

powerful—when they were only in charge of their narrow domain of building things, rather than running

the whole show. You can be [13]ornery when you're Scotty, but not when you're Kirk.

Another reason founders don't focus enough on individual customers is that they worry it won't scale. But

when founders of larval startups worry about this, I point out that in their current state they have nothing

to lose. Maybe if they go out of their way to make existing users super happy, they'll one day have too

many to do so much for. That would be a great problem to have. See if you can make it happen. And

[14]incidentally, when it does, you'll find that delighting customers scales better than you expected. Partly

because you can usually find ways to make anything scale more than you would have predicted, and

partly because delighting customers will by then have permeated your culture.

I have never once seen a startup lured down a blind alley by trying too hard to make initial users happy.

But perhaps the biggest thing preventing founders from realizing how attentive they could be to their

users is that they've never experienced such attention themselves. Their standards for customer service

have been set by the companies they've been customers of, which are mostly big ones. Tim Cook doesn't

send you a hand-written note after you buy a laptop. He can't. But you can. That's one advantage of being

small: you can provide a level of service no big company can.

Once you realize that existing conventions are not the upper bound on user experience, it's interesting in a

very pleasant way to think about how far you could go to delight your users.




Experience

I was trying to think of a phrase to [15]convey how extreme your attention to users should be, and I

realized Steve Jobs had already done it: insanely great. Steve wasn't just using "insanely" as a synonym

for "very." He meant it more literally—that one should focus on quality of execution to a degree that in

everyday life would be considered pathological.

All the most successful startups we've funded have, and that probably doesn't surprise would-be founders.

What novice founders don't get is what insanely great [16]translates to in a larval startup. When Steve

Jobs started using that phrase, Apple was already an established company. He meant the Mac (and its

documentation and even packaging—such is the nature of obsession) should be insanely well designed

and manufactured. That's not hard for engineers to grasp. It's just a more extreme version of designing a

robust and elegant product.

What founders have a hard time grasping (and Steve himself might have had a hard time grasping) is what

insanely great morphs into as you roll the time slider back to the first couple months of a startup's life. It's

not the product that should be insanely great, but the experience of being your user. The product is just

one component of that. For a big company it's necessarily the dominant one. But you can and should give

users an insanely great experience with an early, incomplete, buggy product, if you make up the

difference with attentiveness.

Can, perhaps, but should? Yes. Over-engaging with early users is not just a permissible technique for

getting growth rolling. For most successful startups it's a necessary part of the feedback loop that makes

the product good. Making a better mousetrap is not an atomic operation. Even if you start the way most

successful startups have, by building something you yourself need, the first thing you build is never quite

right. And except in domains with big penalties for making mistakes, it's often better not to aim for

perfection initially. In software, especially, it usually works best to get something in front of users as soon

as it has a quantum of utility, and then see what they do with it. Perfectionism is often an excuse for

procrastination, and in any case your initial model of users is always inaccurate, even if you're one of

them.

The feedback you get from engaging directly with your earliest users will be the best you ever get. When

you're so big you have to resort to focus groups, you'll wish you could go over to your users' homes and

offices and watch them use your stuff like you did when there were only a handful of them.




Fire

Sometimes the right unscalable trick is to focus on a deliberately narrow market. It's like keeping a fire

contained at first to get it really hot before adding more logs.

That's what Facebook did. At first it was just for Harvard students. In that form it only had a potential

market of a few thousand people, but because they felt it was really for them, a [17]critical mass of them

signed up. After Facebook stopped being for Harvard students, it remained for students at specific

colleges for quite a while. When I interviewed Mark Zuckerberg at Startup School, he said that while it

was a lot of work creating course lists for each school, doing that made students feel the site was their

natural home.

Any startup that could be described as a marketplace usually has to start in a subset of the market, but this

can work for other startups as well. It's always worth asking if there's a subset of the market in which you

can get a critical mass of users quickly.

Most startups that use the contained fire strategy do it unconsciously. They build something for

themselves and their friends, who happen to be the early adopters, and only realize later that they could

offer it to a broader market. The strategy works just as well if you do it unconsciously. The biggest danger

of not being consciously aware of this pattern is for those who naively discard part of it. E.g. if you don't

build something for yourself and your friends, or even if you do, but you come from the corporate world

and your friends are not early adopters, you'll no longer have a perfect initial market handed to you on a

platter.

Among companies, the best early adopters are usually other startups. They're more open to new things

both by nature and because, having just been started, they haven't made all their choices yet. Plus when

they succeed they grow fast, and you with them. It was one of many unforeseen advantages of the YC

model (and specifically of making YC big) that B2B startups now have an instant market of hundreds of

other startups ready at hand.




[Video clip]

Please watch this video clip (Please use Google Chrome to open below links)

Conversation with Paul Graham

(Paul Graham told the founders of Airbnb to “Do things that don’t scale” and it

became an early mantra that informed many important moves for the company.

Nathan Blecharczyk and Paul discuss how companies from Vayable to

HomeJoy can build businesses that cross the chasm by doing things that aren’t

built to scale… and then scaling them)

https://www.youtube.com/watch?v=nrWavoJsEks

https://www.youtube.com/watch?v=nrWavoJsEks




[9 Key Questions]

#1. Intro questions

Q 1-1: Please summarize the five key messages from the article.

Q 1-2: One of the main agendas of a start-up is scaling up. However, Paul Graham tells us to ‘do

things that don’t scale.’ What does he mean by that?

#2. Section 1: Recruit

Q 2-1: What does Paul mean by ‘Recruit users manually’?

[The quote below are for Q2-2, Q2-3]

Startups building things for other startups have a big pool of potential users in the other companies we've

funded, and none took better advantage of it than Stripe. At YC we use the term "Collison installation" for

the technique they invented. More diffident founders ask "Will you try our beta?" and if the answer is

yes, they say "Great, we'll send you a link." But the Collison brothers weren't going to wait. When anyone

agreed to try Stripe they'd say "Right then, give me your laptop" and set them up on the spot.

Q 2-2: How was Stripe different from other start-ups? What can we learn from the case of

Stripe?

Q 2-3: Please share and explain the best user recruiting strategy or practice that you know or

heard of. What can we learn from it?

#3. Section 2: Fragile

“I know Brian Chesky and Joe Gebbia (Co-founder of Air

BnB) didn't feel like they were en route to the big time

as they were taking "professional" photos of their first

hosts' apartments. They were just trying to survive. But

in retrospect that too was the optimal path to

dominating a big market”

Q3-1: Based on the picture and quote above, please explain what the quote ‘start-ups are fragile’

means.





“A is a competent worker at a prominent company. A always dreams of establishing business strategies

for big companies and saving a struggling business. Fascinated by stories of success by famous

entrepreneurs like Mark Zuckerberg, Steve jobs, A wants to work at a start-up. A wants to build a start-up

that would be valued at billions of dollars. A believes that he will be able to build a successful start-up like

Air BnB if he works at a start-up.”

Q 3-2: Based on the lessons from section 2, what advice can you give to the person A who wants

to work in a start-up as a key person?

Q3-3: Have you ever found yourself without any motivation for your work? How do you

overcome such periods of low motivation? Please share your story.

#4. Section 3: Delight

Q4-1: Please explain the three reasons why Paul Graham teaches ‘Delight.’

Q4-2: In your current or past jobs, have you ever delighted a customer? What is the most

important factor when it comes to delighting a customer?

Q4-3: Why is it important to delight a customer? Is it not enough to satisfy them to a certain

extent?

#5. Section 4: Experience

Q4-1: What was the service that you thought it was insanely great? What was special about the

service that made you feel that way?


“When Ringle was considering charging customers for its service in May, one of the mentors of Ringle’s

cofounder said the following. “Have you ever delighted a customer? Made her insanely satisfied? If not,

go back to the start and work on delighting a single customer. When you have even a single insanely

satisfied customer, you can launch.”

Q4-2: Why did the mentor gave the advice above? Please explain the implied meaning of his

advice.

Q4-3: What are you doing to give a customer an insanely great experience?




#6. Section 5: Fire

[The quote below are for Q6-1, Q6-2, Q6-3]

One of the missions of a start-up is to become a business that covers a mass customer pool. One common

aspect of Facebook, Uber, Air BnB and Kakao Talk is that they provide a service that covers a mass

customer pool.

Q6-1: ‘Covering a mass customer pool starts from targeting a small market’ is the lesson of

section 6. Please share your opinion on how to target a specific target customer pool in order to

scale up.

Q6-2: Beside Facebook, is there any start-up that started by targeting specific customer pool and

then successfully scaled up to cover a mass customer pool.

Q6-3: Ringle is currently targeting Korean professionals from top firms and applicants to US

colleges. What will Ringle have to do to scale up to serve a bigger customer pool?

#Choose either 7a or 7b to answer.

#7a. Best Practice

Q7-1: What service do you frequently use??

Q7-2: Based on the five sections from the article, please explain why you use the service

frequently.

#7b. Ringle consultation

Q7: Please evaluate Ringle based on the five sections from the article.

#8. Your story

Q8-1: Who is your customer and what service are you providing?

Q8-2: Based on the five sections from the article, how do you plan to improve your performance?

o Recruit: How are you recruiting customers? Do you plan to change your customer

recruiting strategy in the future?

o Fragile: Fragile: Is there any fragility in your company or your project? How would you

help your company or your project to overcome and survive its fragile period and keep

growing?

o Delight: Are you delighting your customers? How can you delight them even more?

o Experience: How are you planning to deliver an insanely good experience for your

customer?

o Fire: Which group of customers are you going to focus on? Why?




#9. Conclusion

Q9-1. Please share three things that you have learned from the articles and your classes.

Q9-2. Please share any action plans you have in mind after learning the three things you just

shared.




[Key business related terms and expressions]

[1] Take off (sound): (아이디어/상품 등이) 급격히 인기를 얻다. 이륙하다

[영영사전] 1) to become successful or popular very fast, 2) if an aircraft takes off, it

leaves the ground and starts flying.

[본문해설] A lot of would-be founders believe that startups either take off or don't.:

창업자가 되고 싶어하는 사람들은, Start-up 은 급속한 성장을 하거나, 바로 주저

않거나 둘 중 하나라고 생각한다.

[예문 1] The new magazine has really taken off: 그 새 잡지가 엄청난 대인기를 누리고

있다.

[예문 2] Her business has really taken off. 그녀의 사업은 정말 엄청난 성장을 했다.

[2] take advantage of something/someone (sound): ~을 이용하다/활용하다/기회로 활용하다

[영영사전] to make use of for gain, to utilize someone or something to the fullest extent.

[본문해설] Startups building things for other startups have a big pool of potential users

in the other companies we've funded, and none took better advantage of it than Stripe. At

YC. 다른 Start-up 들을 위한 서비스를 제공하는 Start-up 들은 (Start-up 들을 위한

인프라/플랫폼/서비스를 제공하는 Start-up) Y combinatbor 가 투자한 start-up 들이

엄청난 pool 의 잠재 고객들이 될 수 있는데, Stripe 만큼 그런 advantage 를 잘 활용한

기업은 없다.

[예문 1] I won't take advantage of you: 나는 너를 이용하지 않을꺼야.

[예문 2] You should take advantage of it, not depend on it. 여러분들은 그것을

이용해야지, 그것에 의존해서는 안됩니다.

http://dictionary.reference.com/browse/take+off

http://dictionary.reference.com/browse/take+advantage+of




[3] on the spot: 그 자리에서,

[영영사전] without any delay; immediately.

[본문해설] When anyone agreed to try Stripe they'd say "Right then, give me your

laptop" and set them up on the spot. 어떤 고객이 Stripe 을 이용해 보는 것에 동의를

하는 순간, 그들은 “그러면 당신의 랩탑을 저에게 주세요” 라고 이야기 하고, 그

자리에서 바로 Stripe 을 랩탑에 설치해 주었다.

[예문 1] The prices are running on the spot on the July basis. 물가는 7 월 현재

제자리걸음 하고 있다.

[예문 2] The reporter interviewed me on the spot. 현장에서 기자가 나를 인터뷰했다.

[4] underestimate: 과소평가하다, 너무 적게 잡다.

[영영사전] to estimate at too low a value, rate, or the like.

[본문해설] The mistake they make is to underestimate the power of compound growth.

그들이 한 실수는 ‘연평균 성장률의 힘’을 평가 절하한 데에 있다.

[예문 1] Let us not in any way underestimate the difficulties. 우리 모두 그 어려움들을

평가 절하하지 맙시다.

[예문 2] I think 25 million is a total underestimate. 나는 총 2,500 만은 너무 적게

잡았다고 생각한다.

[5] get rolling: 시작하다, 착수하다

[영영사전] to get started. if a business or activity gets rolling, it starts

[본문해설] Marketplaces are so hard to [5]get rolling that you should expect to take

heroic measures at firs. 마켓플레이스 (Airbnb 처럼 공급자-수요자가 만나서 거래가

발생하는 플랫폼 지칭)는 처음에 구동하게 만드는 것이 매우 어렵기 때문에, 당신은




처음에 투지 넘치는 조치들을 취해야 함을 예상하고 있어야 한다.

(참고. Heroic : 투지 넘치는, 영웅적인)

[예문 1] Once you get the ball rolling, you'll be great. 일단 일이 손에 익으시면, 매우

잘하시게 될 거에요.

[예문 2] Just post your question below to get things rolling. 시작할 수 있도록, 일단

당신의 질문을 아래에 게시하십시오.

[6] laval (sound): 미숙한, 유충의

[영영사전] 1) immature of its kind; especially being or characteristic of immature

insects in the newly hatched wormlike feeding stage 2) the active immature form of an

insect, especially one that differs greatly from the adult and forms the stage between egg

and pupa

[Ringle 에서 드리는 팁] 곤충의 애벌레(larva)에 뿌리를 둔 표현입니다. 단순히 early

stag 에 있는 이라는 뜻이 아니라 곤충이 애벌레에서 성충으로 변화하듯이 엄청난

변화를 겪을 거다 라는 뉘앙스를 갖고 있습니다.

[본문해설] They unconsciously judge larval startups by the standards of established

ones.그들은 무의식적으로 early stage start-up 들을 이미 성공적으로 정착한

회사들을 보는 기준으로 평가/판단한다.

[예문 1] larval society: 미숙한 (저개발) 사회, larval stage: 극초기 단계 (미숙한 단계)

[7] in retrospect (sound): 돌이켜 생각해보면

[영영사전] Looking backward, reflecting on the past.

[본문해설] Microsoft can't have seemed very impressive when it was just a couple guys

in Albuquerque writing Basic interpreters for a market of a few thousand hobbyists (as

they were then called), but in retrospect that was the optimal path to dominating

microcomputer software. 마이크로소프트는 Albuquerque 에 있는 두 명이서 단지 몇

천명의 취미에 빠진 사람들을 위한 Basic 해설 프로그램을 쓰고 있을 때에는,

http://dictionary.reference.com/browse/laval




인상적으로 보일 수 없었다. 그러나 돌이켜 생각해보면, 그 때가 초소형 컴퓨터 SW

시장을 장학하기에 가장 이상적인 시기였다.

(참고. Hobbyist: 취미에 빠진 사람들)

[예문 1] It is always difficult to look in retrospect. 과거를 돌아보는 것은 항상 어려운

일이다.

[예문 2] In retrospect, he had no choice but to sign the contract. 돌이켜보면, 그는

계약에 서명하지 않을 수 없었다.

[8] deliberate effort (sound [deliberate], sound [effort]): 의도적인 노력

[영영사전] intended effort, not done by chance or by accident.

[Ringle 에서 드리는 팁] 그냥 effort 라고 하면 의도적인 노력과 무의식적인 노력을

포함하는 것입니다. deliberate effort 라고 쓸 땐 의도적인 노력이라는 것을 강조할 때

쓰입니다. Conscious and deliberate effort 라고 묶어서 많이 쓰입니다.

[본문해설] Otherwise you'll have to make a more deliberate effort to locate the most

promising vein of users. 그렇지 않으면, 당신은 가장 전환 가능성이 높은 고객집단을

찾기 위해 더 많은 의식적인 노력을 해야 할 것이다.

[예문 1] Her visit was a deliberate effort to draw attention to the area. 그녀는 해당

지역에 관심을 집중 시키기 위해, 의도적으로 지역에 방문하는 수고를 아끼지

않았다.

[예문 2] The company engaged in a deliberate effort to cheat them out of their pensions.

그 회사는 그들의 연금을 갈취하기 위해 치밀한 노력을 펼쳤다.

[9] racking (sound): 머리를 싸매는, 머리를 짜내어 고심하는,

[영영사전] intended effort, not done by chance or by accident.

[본문해설] You in turn should be racking your brains to think of new ways to delight

them. 결국 당신은 고객을 기쁘게 하는 새로운 방법을 생각해나기 위해, 당신의

두뇌를 쥐어 짜내야 한다.

http://dictionary.reference.com/browse/deliberate%20?&o=100074&s=t

http://dictionary.reference.com/browse/effort?s=t%20

http://dictionary.reference.com/browse/racking?s=t




[예문 1] I am racking my brains to find a solution to the problem. 나는 그 문제에 대한

해답을 찾기 위해 머리를 쥐어 짜며 고심하고 있다.

[예문 2] After racking his brain, he thought of an ingenious idea. 궁리 끝에, 그는

기발한 생각을 짜냈다.

[10] counterintuitive (sound): 반직관적인, 직관에 어긋난 (하지만 실제론 사실인)

[영영사전] counter to what intuition would lead one to expect:.

[Ringle 에서 드리는 팁] 단순히 상식에서 벗어나는, 직관적이지 않은 상황에서

쓰이기보다는 상식에서 벗어나고 직관적이지 않지만 실제론 사실이거나 옳은 것에

쓰입니다.

[본문해설] Why do we have to teach startups this? Why is it counterintuitive for

founders? Three reasons, I think. 왜 우리는 스타트업들에게 이것을 가르쳐야 할까요?

왜 이것은 창업자들에게 반직관적으로 다가올까요? 제 생각에는 세 가지 이유가

있습니다.

[예문 1] It is counterintuitive, but I'm ready to try it. 아직 감이 잘 오지는 않지만, 나는

시도해 볼 준비가 되어있어.

[예문 2] It may seem counterintuitive, but more vanilla gives greater depth to the taste of

the chocolate. 이것은 직관에 어긋나는 것처럼 보이지만, 더 많은 바닐라는 초콜렛의

맛에 깊이를 더해준다

[11] robust (sound): 단호한, 건전한, 튼튼한

[영영사전] strong and healthy; hardy; vigorous

[Ringle 에서 드리는 팁] Robust 는 굉장히 많은 쓰임새와 뜻을 가지고 있는

단어입니다. 고급단어이기 때문에 각 상황에 맞는 뜻을 숙지해놓으시면 좋습니다.

사람을 묘사할 때 robust 라고 하면 건강하고 팔팔한, 건물이나 물건이 robust 하면

튼튼한, system 이나 institution 이 robust 하면 탄탄한, debate 이나 argument 가

robust 하면 단호한이라는 뜻입니다.

http://dictionary.reference.com/browse/counterintuitive

http://dictionary.reference.com/browse/robust?s=t




[본문해설] You're supposed to build things that are robust and elegant, not be slavishly

attentive to individual users like some kind of salesperson. 당신은 아마도 보통의

영업사원처럼 개별 사용자에게 굽신굽신하며 이목을 끄는 것 보다는, 고객에게

강렬하고 고상하게 다가갈 수 있는 것을 하고자 할 것이다.

[예문 1] It does not sound very robust. 그것은 아주 확정적인 것처럼 들리지는 않는다

[예문 2] Our robust trade is one of the engines of the world economy. 우리의 활발한

무역 활동은, 세계 경제의 성장동력 중 하나이다.

[12] handholding (sound): 지속적인 협력/유대, 손잡아주기 (누군가를 도와주는 것)

[영영사전] 1) an expression meaning providing someone with guidance, assistance,

encouragement or aid and support to lessen anxiety. 2) the act of holding, hands,

especially as a sign or token of affection.

[본문해설] Ironically, part of the reason engineering is traditionally averse to

handholding is that its traditions date from a time when engineers were less powerful—

when they were only in charge of their narrow domain of building things, rather than

running the whole show. 모순적인 사실은, 엔지니어링 파트가 전통적으로 타 부서

(고객 등)와 협력을 기피하고 잘 못하는 이유 중 하나는, 사실 그것은 엔지니어가

powerful 하지 않던 시절의 관행이었기 때문이다. 엔지니어는 큰 그림을 보기

보다는, 협소한 부분만을 담당했다.

[예문 1] We do a lot of handholding with our clients. 우리는 client 와 많은 협력을

하고 있다.

[예문 2] An example of hand holding is a providing information and answering

questions to help a new employee. 협력의 한 예는, 신입사원을 돕기 위해 정보를

제공하고 질문에 대답하는 것이다.

http://dictionary.reference.com/browse/handholding%20?s=t




[13] ornery (sound): 성질 더러운

[영영사전] ugly and unpleasant in disposition or temper:

[Ringle 에서 드리는 팁 + 본문해설] ornery 는 북미에서만 쓰이는 informal 한

표현입니다. 이 본문에서 can be ornery when you’re Scotty, but not when you’re

Kirk 라고 쓰였는데 Scotty 와 Kirk 는 북미에서 유명한 Star Trek 시리즈에 나오는

인물들입니다. Scotty 는 기관장, Kirk 는 함장인데 글에서 쓰인 상황에 적용시키자면

일개사원(Scotty)일 때는 고집스럽고 성격이 더러워도 큰 문제 없지만 리더(Kirk)가

그러면 회사가 망한다는 뜻으로 해석할 수 있습니다.

[예문 1] I don't think he's just being ornery. 저는 그가 비열한 척 하는거라 생각하지

않습니다.

[예문 2] I feel so ornery and low. 나는 지금 몹시 기분 더럽고 다운되어 있다.

[14] incidentally (sound): 그런데/그건 그렇고 (=by the way), 우연히/부수적으로

[영영사전] apart or aside from the main subject of attention, discussion, etc.; by the

way; parenthetically..

[Ringle 에서 드리는 팁] By the way 의 formal 한 표현입니다. 구어체에서는 거의

쓰이지 않고 문어체에서만 쓰입니다.

[본문해설] And incidentally, when it does, you'll find that delighting customers scales

better than you expected. 그리고 그렇게 된다면 (고객이 당신의 서비스로 인해

행복하게 된다면), 당신의 서비스를 좋아하는 고객들은 예상 보다 빠른 속도로 scale

up 되는 우연을 발견하게 될 것이다.

[예문 1] The information was only discovered incidentally. 그 정보는 그저 우연히

발견된 것이다.

[예문 2] I didn't ask you to come. Incidentally, why have you come? 나는 너에게

와달라고 하지 않았어. 말이 나온 김에, 그런데 너는 왜 온거야?

http://dictionary.reference.com/browse/incidentally




[15] convey (sound): (생각/감정을) 전달하다

[영영사전] to carry, bring, or take from one place to another; transport; bear.

[본문해설] I was trying to think of a phrase to convey how extreme your attention to

users should be, and I realized Steve Jobs had already done it: insanely great. 나는

‘당신이 얼마나 극단적으로 고객에게 집중해야 하는지’를 전달하기 위한 문구를

생각해 내기 위해 고민하고 있었다. 그리고 나는 스티브잡스가 이미 그 문구를

전달한 것을 깨달았다. 그 문구는 바로 “Insanely great (미친듯이 위대한)” 이다.

[예문 1] I'll be sure to convey your thoughts to him. 내가 너의 생각을 그에게 확실하게

전달해줄께.

[예문 2] Words fail to convey my feeling. 말로는 내 감정을 표현할 수 없다.

[16] translate to (sound): 의미한다, 번역되다

[영영사전] 1) to explain in terms that can be more easily understood; interpret. 2) to turn

from one language into another or from a foreign language into one's own:

[Ringle 에서 드리는 팁] 원래 뜻은 ‘~로 번역되다’ 이지만 본문에 쓰인 것처럼

비유적으로 ‘특정 상황에서 ~를 의미하는 게 다른 상황에서는 ~를 의미한다’ 라는

뜻으로 많이 쓰입니다. 다른 표현으로 풀어서 설명하려면 쉽지 않고 장황해지는

표현이니 꼭 숙지 해놓으시기 바랍니다.

[본문해설] What novice founders don't get is what insanely great translates to in a larval

startup. 초보 창업자들은 미친듯이 위대하다는 것이 초창기 start-up 에게 무엇을

의미하는지 잘 알지 못한다.

[예문 1] Can you translate this technical jargon. 당신은 이 전문 tech .용어들이 무엇을

의미하는지 쉽게 설명해 줄 수 있나요?

[예문 2] the various words and gestures that we translate as love. 우리가 사랑으로

이해하는 다양한 말들과 몸짓들.

http://dictionary.reference.com/browse/convey?s=t

http://dictionary.reference.com/browse/translate?s=t




[17] critical mass (sound): 임계치

[영영사전] an amount necessary or sufficient to have a significant effect or to achieve a

result:

[Ringle 에서 드리는 팁] 원래 물리에서 핵분열이 일어나는데 필요한 최소한의

핵연료의 양을 뜻합니다. 비유적인 표현으로 어떤 사건의 전개와 상황의 발전에

있어서 필요한 최소한의 숫자나 양을 의미하는데 쓰입니다.

[본문해설] At first Facebook was just for Harvard students. In that form it only had a

potential market of a few thousand people, but because they felt it was really for them, a

critical mass of them signed up. 처음에 Facebook 은 하버드 생들만을 위한 서비스

였습니다. 그 당시 형태로는 Facebook 은 몇 천명의 고객만을 잠재 시장으로 하는

서비스에 불과 했습니다. 하지만, 그들은 그것이 정말 그들을 위한 서비스로 느꼈기

때문에, 일정 규모 이상의 사람들이 Facebook 에 가입 했습니다.

[예문 1] I think we have reached critical mass for reform. 난 우리가 개혁을 위한 일정

수준에 도달했다고 생각해

[예문 2] Once demand reaches a critical mass providers can be approached. 수요가 일정

수준에 다다르면 공급자들도 생겨날 수 있다.

http://dictionary.reference.com/browse/translate?s=t




[Appendix: 상기 기사에 대한 국문 요약글]

에어비앤비, 드롭박스, 스트라이프, 미미박스 등 세계적인 스타트업을 인큐베이팅해낸 바 있는

와이컴비네이터에서 스타트업에게 전하는 가장 평범한 타입의 조언은 무엇일까? 그것은 "규모를

측정할 수 없는 작은 일"을 하라는 것이다. 여기서 “규모가 안 나오는 일(things that don’t

scale)”이란, 유저들의 숫자가 어느 정도 늘어나고 자생적으로 증가하는 크리티컬 매스(Critical

Mass)에 도달하기 전까지는 스타트업 스스로 발품을 팔아 고객을 개발하고, 탁월한 사용자 경험의

설계를 위한 노력을 수동적으로 진행해야 한다는 점이다. 폴 그레이엄은 이와 같은 영역의 일들을

10 가지로 분류하고 본인의 홈페이지와, “규모가 안나오는 일을 하라(Do things that don’t

scale)”는 에세이를 통해 그 통찰을 전한 바 있다. 오늘은 5 가지를 추려 정리해본다.

1. 발로 뛰어 유저를 확보하라 (Recruit : users manually)

폴 그레이엄은 작년 17.5 억 달러(한화 약 1 조 9 천억 원)의 기업가치를 평가받으며, 8 천만 달러(약

861 억 원)의 시리즈 C 단계의 투자를 마무리한 온라인 결제 서비스 스트라이프(Stripe)가,

와이컴비네이터 안에서 초기 유저 확보(User acquisition)를 위해 가장 공격적인 팀이었다는 예를

들며, "창업자가 해야 할 가장 평범한, 측정할 수 없는 일은 유저들을 수동적으로 모집하는 일이다.

거의 모든 스타트업이 해야 하는 일이다. 사무실에 앉아 유저들을 기다릴 수는 없다. 밖으로 나가

그들을 데려와야 한다”고 주장한다.

실제로 와이컴비네이터 내에는 “콜리즌 인스톨(Collision Inatallation)”이라는 용어를 사용하는

데, "우리 베타 한번 써보지 않겠어?"라고 물어보고 나서, 긍정적인 답변을 받으면 "좋아, 링크를

보내줄게"하는 창업자와는 달리 스트라이프의 콜리즌 브라더(Collison Brother)는 기다리지

않았다. 누가 스트라이프를 써보겠다고 하면, "좋아, 그럼 노트북 줘봐"라고 한 다음에 그 자리에서

설치해주는 것이다.

창업자들이 개별적으로 유저들을 모집하지 않는 이유는 무엇일까? 폴 그레이엄은 그 이유를 크게

두 가지로 분류한다. "가장 상식적인 이유는 쑥스러움 혹은 게으름이다. 그들은 나가서 낯선

사람들과 얘기하고, 상대에게 거절당하느니 차라리 집에서 코드나 쓰고 싶어한다. 하지만

스타트업이 성공하기 위해서는 최소한 한 명의 창업자가 (일반적으로 CEO 가) 영업과 마케팅에

많은 시간을 써야 한다.

http://paulgraham.com/ds.html

http://paulgraham.com/ds.html




창업자들이 이 길을 피하는 또 다른 이유는 절대적인 숫자가 처음에는 너무 작기 때문에 크고

유명한 벤처들이 이 방법으로 시작하지 않았을 것이라고 지레짐작하고 복리 효과를 저평가하곤

한다. 와이컴비네이터는 모든 스타트업의 성장 지표는 주간 성장률로 진척을 평가하라고 격려한다.

만약 100 명의 유저가 있다면, 다음주에 10 명이 추가되면 주간 10%의 성장률을 기록할 수 있다.

그리고 110 명이 100 명보다 크게 좋아보이지는 않지만, 만약 매주 10% 성장한다면 얼마나 숫자가

커지는지 놀랄것이다. 1 년 후에는 14,000 명의 유저가 생기고, 2 년 후에는 2 백만 명이 된다."

실제로 스트라이프의 공동창업자인 패트릭 콜리즌(Patrick Collision)은 "어느 순간, 스트라이프의

느낌이 확연히 달라졌다. 우리가 밀어올려야 되는 바위에서 자체적인 가속도를 보유한 기차로

전환되었다”며, 덩치가 커지면 커질수록 덩치 자체가 성장에 도움이 되는 과정을 언급한 바 있다.

에어비엔비 역시 초기에는 공동창업자들이 뉴욕의 집집이 방문하고, 새로운 유저들을 모집한

다음에 이미 모집된 유저들의 게시물을 개선하는 작업에 집중했던 것으로 유명하다. 폴 그레이엄은

와이컴비네이터의 화요일 저녁 모임마다 에어비앤비의 창업자들이 여행용 가방을 가지고 먼

출장에서 돌아오곤 했음을 회상했다.

2. 올바른 일들은 때때로 고되고 하찮아 보인다 (Fragile : right things often seem laborious and

inconsequential)

“초기 스타트업에게 던져야 할 올바른 질문은 이 회사가 세상을 점령할 것인지가 아니라 만약

창업자가 올바른 것을 해낸다면,이 스타트업을 얼마나 성장할 수 있을 것인가이다”라고 폴

그레이엄은 이야기한다. 고객들과 스킨쉽을 나누며, 니즈를 정확히 파악한 약 1 달이라는 시간이

에어비앤비의 성공과 실패를 가로지르는 모멘텀이 되었다.

때때로 스타트업의 창업자 스스로의 가능성을 무시하게 되는 경우도 발생하게 된다. 폴 그레이엄은

자신들이 만들고 있는 제품의 가능성을 보지 못하는 창업자들을 격려해줘야 할 때가 있었다고

고백하였는데, 마이크로소프트 MS 의 빌 게이츠 역시 창업을 한 이후, 하버드로 복학하여 본인의

아이템을 저울질했던 경험이 있었다고 한다.

폴 그레이엄은 다음과 같이 말했다.

“스타트업이 시장을 혁신해 내기 위해 취해야 할 올바른 방법은 때때로 고되고 하찮아 보이는 것도

사실이다. 에어비앤비의 창업자 브라이언과 조 역시 그들의 첫 고객의 아파트에 방문하여 멋진

사진을 찍어주었던 작은 차이가 숙박 업계를 혁신해 내리라는 예상은 하지 못했을 것이다. 그것은




생존을 위한 하나의 방편이었다. 그러나 에어비앤비가 커다란 공룡이 된 현시점에서 돌이켜

본다면, 그것은 대형 시장을 지배하기 위한 가장 현명한 방법이었다. 마이크로소프트의 창업 초기

시절 역시, 취미 수준으로 컴퓨터를 사용하던 고객들을 위해 베이직 프로그램(Basic

interpreter)를 짜고 있을 때는 별로 대단해 보이지 않았을 것이다.”

그의 언급을 통해 성공한 비즈니스 모델 역시 초기 트래픽을 창출하는 과정에서는 고되고 하찮아

보이는 일들을 거쳐야 함을 발견할 수 있다.

3. 초기 유저들을 행복하게 하라 (Delight : Make your initial user happy)

폴 그레이엄은, 2011 년 서베이몽키에 인수된 온라인 설문조사 서비스 우프(Wufoo)가 새롭게

가입한 고객들에게 손글씨 감사 편지를 전하였던 예를 들며, 당신의 첫 고객은 당신의 서비스에

가입한 것이 그들의 인생의 최고의 결정이라고 믿게 만들어야 하고 이와 같은 경험들이 지속

가능할 수 있도록, 장기적인 관점에서 사용자 경험의 설계에 집중해야 한다고 조언한다.

폴 그레이엄은 “대부분의 스타트업들은 엔지니어로서 길러졌다. 고객 관리 및 개발의 영역은

그들이 배운 요소들이 아니다. 당신이 설계해야 하는 것은 탄탄하고 우아한 사용자 경험이지, 영업

사원들에게나 어울리는 맹목적인 스토리텔링이 아니다. 여전히 대부분의 엔지니어들은 프로젝트

전반에서 좁고 한정적인 영역에서 자신의 역할을 찾는 것에 익숙해져 있는 데, 이를 넘어서야

한다”고 주장한다.

창업자들이 이와 같은 고객 개발 영역에 집중하지 않는 또 다른 이유는, 그들이 때때로 이와 같은

접근이 측정 불가능하다고 판단하기 때문이다. 폴 그레이엄은 “아직 미숙한, 애벌레 단계에 머물고

있는 스타트업들은 잃을 것이 없다. 만약 당신이 현재 보유하고 있는 고객을 황홀하게 한다면,

언젠가 당신은 그와 같은 고객을 너무 많이 보유하게 되는 행복한 고민을 할 수 있게 될 것이다.

실제로 당신이 그 규모를 달성하게 된다면, 고객을 황홀하게 만드는 사용자 경험을 창출하는

과정이 당신의 비지니스 모델을 확장 가능한 형태로 발전시켜 나아가는 과정에 도움이 되는 것을

알게 될 것이다. 그것은 당신이 예측했던 방법보다 훨씬 쉬운 방법이며, 이와 같은 접근이 당신의

조직 문화에 녹아들어 갈 것이다”라고 주장했다. 즉 측정 불가능한 것들에 대한 노력이 오히려 규모

있고, 확장 가능한 비지니스 모델을 완성하기 위한 크리티컬 매스를 달성하는 데에 주요한

요인이라는 통찰이다.




4. 미치도록 훌륭한 사용자 경험 설계에 집중하라 (Experience : Focus on the insanely great

UX)

폴 그레이엄은 스티브잡스가 생전에 주로 인용한 어구, “Insanely Great(미치도록 훌륭한)”를

예로 들며, “스티브잡스는 Insanely(미치도록)이라는 표현을 Very(아주)의 동의어로 사용한 것이

아니었다. 그는 글자 그대로를 표현하고 싶었던 것이다. 일상생활에 비교한다면 병적일 정도의

수준으로 고객을 개발하고 최적의 사용자 경험을 설계해야 하는 데에 집중해야 한다. 저희가

투자한 대부분의 스타트업들은 이와 같았다. 초보 수준의 창업자들에게 이와 같은 '미치도록

훌륭한(Insanely Great)의 개념이 쉽게 와닿지 않을 수 있지만, 그것은 제품뿐 아니라 당신의

유저들의 경험들 자체도 미치도록 훌륭해야 한다는 뜻이다. 제품은 그저 경험의 한 부분일 뿐이다.

하지만 당신의 정성으로서 그 차이를 매꿀 수 있다면, 초기의 불완전하고 버그 투성이의 제품을

가지고도 유저들에게 미치도록 훌륭한 경험을 제공할 수 있다”고 주장한다.

완벽주의란 때론 게으름의 한 핑계거리일 수 있다. 대부분의 성공한 스타트업들에게 제품 및

서비스를 성장시키는 과정에서 피드백을 받는 과정은 필수적이다. 폴 그레이엄은 “ 쥐덫을 만드는

과정은 그저, 물리적인 원자의 조직이 아니다. 그것이 완벽하지 않더라도 유저들간의 화학작용

속에서, 새로운 효용이 발생될 수 있다. 당신이 초기 유저들과 스킨쉽을 통해 얻을 수 있는

피드백은 가장 소중한 것이다. 만약 당신이 포커스 그룹 인터뷰(Focused Interview Group) 을

진행할만큼 성장한다면, 당신이 유저들의 집과 회사를 일일이 방문하며 그들의 피드백을 받던

시절을 그리워하게 될 것이다”라고 말했다.

5. 의도적으로 좁은 시장에 집중해 보라 (Fire : Focus on a deliberately narrow market)

“때때로 의도적으로 좁은 시장에 집중해 보는 것도 좋은 대안이다. 페이스북이 이 방법을

사용하였는데, 처음에는 하버드대학의 학생들만이 그들의 유저였다. 이와 같은 전략은 약 몇천명의

잠재적인 고객층을 보유할 수 있었지만, 하버드의 학생들은 이 서비스가 그들만을 위한 서비스로

느껴졌고 크리티컬 매스까지의 유저들이 가입하는 데에 성공했다. 페이스북이 더이상 하버드의

학생들만을 위한 서비스가 아닌 시점에도, 페이스북은 특정한 대학의 재학생들만을 위한

서비스로의 아이덴티티를 유지했다. 주커버그는 당시 각 학교별 전용 수업 시간표를 서비스에 녹여

내는 데에 상당한 공을 들인바 있는 데, 이는 각 학교의 학생들에게 서비스의 편안함을 가져올 수

있는 기능이기도 했다."

폴 그레이엄에 따르면 대부분의 스타트업들은 무의식적으로 이와 같이 시장을 선별하고,

세분화하여 접근한다고 한다. 그들은 자신과 친구들을 위해 무엇인가를 창조하고, 마침 그의

친구들은 주로 얼리어답터이기 때문에 그들의 피드백에 기반하여 성장할 수 있다는 것이다. 기업의




경우를 예로 든다면, 최고의 얼리어답터는 다른 스타트업들이라고 볼 수 있다. 그들은 태생적으로

새로운 것들을 잘 받아들이고 유연하기 때문이다.

지금까지 와이컴비네이터의 폴 그레이엄의 에세이, "규모를 측정할 수 없는 일을 하라(Do things

that don’t scale)”의 초기 유저 확보를 위한 5 가지 조언에 대하여 알아보았다. 와이컴비네이터의

폴 그레이엄의 스타트업에 대한 통찰은 콜롬비아 대학교의 스티브 블랭크 교수의 조언들과 같이,

당장 우리가 지금이라도 실천 가능한 대안들로 가득하다. 당신의 스타트업이 고객과 피드백에

기반하여, 제품과 서비스의 사용자 경험을 그야말로 미치도록 훌륭하게(Insanely Great)

설계하고, 적용하며, 고객을 개발하는 과정에 집중하고 있는지, 때때로는 고되고 하찮아

보이더라도 훗날 지속 가능하고 확장 가능한 본질에 충실하고 있는 지 점검이 필요할 때이다.

Source of the article:

http://besuccess.com/2015/06/paulgraham/?utm_campaign=paulgraham&utm_medium=rss&utm_source

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