hrd aan de macht! hoe strategisch ben jij al? nvo2/nvp middagcongres driebergen, 22 september 2009...
TRANSCRIPT
HRD aan de macht!
Hoe strategisch ben jij al?
NVO2/NVP MiddagcongresDriebergen, 22 september 2009
Prof.Dr. Rob PoellHoogleraar HRD
Universiteit van Tilburg© 2009 Rob Poell 1
Schaamteloze reclame ...
© 2009 Rob Poell 2
Agenda
13.30 Opening13.45 Presentatie Rob Poell: strategisch HRD14.30 Praktijkvoorbeeld “Strategisch HRD bij Heliomare”
Ageeth Erkamp en Marian de Boer
15.00 Pauze
15.15 Praktijkvoorbeeld “Strategisch HRD bij Atrivé” Saskia van Oppen en Kassandan van den Berg
15.45 Discussie over de HRD-praktijkvoorbeelden 16.15 Aan de slag met je eigen strategische leerverhaal16.45 Afronding17.00 Borrel
© 2009 Rob Poell 3
Een snelle benchmark ...
© 2009 Rob Poell 4
Ontwikkelingen in HRD
© 2009 Rob Poell 5
Leren op drie niveaus– Individueel:
zelfsturend, op werkplek– Team:
sociaal, ingebed, kritisch– Organisatie:
strategisch, pro-actief
• Theorie, onderzoek, praktijkimplicaties
Individueel leren
© 2009 Rob Poell 6
Theorie: zelfgestuurd, op de werkplek, betekenis verlenen aan ervaring, persoonlijk, coaching
Onderzoek: belang van motivatie, invloed van werkdruk en stress, rol van leidinggevende
Praktische implicaties: competentiemanagement? POPs? Manager ‘afrekenen’ op coaching skills en medewerkers zelfontplooiingsruimte geven
Teamleren
© 2009 Rob Poell 7
Theorie: leerklimaat op afdeling stuurt, groepsidentiteit heeft invloed, dubbelslagleren
Onderzoek: kritisch-reflectief werkgedrag, leer-werkgemeenschappen, sociaal kapitaal
Praktische implicaties: groepsinbedding voor transfer, rol zelfvertrouwen, participatieruimte
Organisatieleren
© 2009 Rob Poell 8
Theorie: leren koppelen aan organisatiedoelen, feedback inbouwen, inzichten naar ‘geheugen’
Onderzoek: transferklimaat (LTSI), kritische reflectie (DLOQ), werkplekleercondities (WLSQ)
Praktische implicaties: leren pro-actief agenderen, breed scala leermogelijkheden, mechanismen!
Wat is strategisch HRD?“SHRD is concerned with introducing, directing and guiding learning activities undertaken by individuals in the organization in such a way that they will more effectively contribute to the achievement of organizational goals.”
(Walton, 1999)
© 2009 Rob Poell 9
Algemeen model van SHRD
Organizational Strategy
Core Competencies of the Organization
Individual Competencies Required
Training Programs
(Bergenhenegouwen, Mooijman & Tillema, 1998)
© 2009 Rob Poell 10
Cyclisch model van SHRD
Organization Objectives
Evaluating Planning
Delivering Training
(Balderson, 1999)
© 2009 Rob Poell 11
Algemene kenmerken van SHRD
• Individueel leren koppelen aan organisatiedoelen
• Managementzaak i.p.v. specialisme (advisering)
• Assumptie van rationaliteit in planning en implementatie
• Komt voort uit performance-perspectief op HRD
© 2009 Rob Poell 12
Schaamteloze reclame (deel 2)
© 2009 Rob Poell 13
Yorks, L. (2005). Strategic human resource development. Mason, OH: Thompson Southern-Western.
ISBN 0 324 07 17 87
SHRD volgens Yorks (2009)
© 2009 Rob Poell 14
• De HRD-piramide: leren op 3 niveaus met elkaar verbinden
• Strategie Leren !
• Rol van CLO: “opportunistic advocacy”
De HRD-piramide van Yorks
© 2009 Rob Poell 15
Strategisch niveau: Omgeving scannen Strategieontwikkeling
Leiderschapsontwikkeling
Tactisch niveau: Ervaringsleren
Operationeel niveau: Verbetermethoden Managementontwikkeling
Basisopleiding, vaardigheidstraining
HRD-piramide (vervolg)
© 2009 Rob Poell 16
• Reflecteren + anders handelen:- topmanagement:
wat willen wij?- middenmanagement:
hoe pakken we ‘t aan?- werkvloer:
wat moeten we anders doen?
• HRD kan lagen helpen én proces begeleiden
• Strategie formuleren, implementeren en aanpassen is leerproces op zich
Rol HRD bij strategievorming
© 2009 Rob Poell 17
• Chief Learning Officer (CLO)• Leerbehoeften van organisatie
in kaart brengen en vervullen• Leren “op de agenda zetten” • Leermogelijkheden
herkennen & uitbreiden• Organisatieleden bijeenbrengen• Organisatieleden strategisch laten denken• Op alle drie niveaus het leren bevorderen• Consistentie met andere HR-processen
HRD
“Opportunistic advocacy”
• Geloofwaardigheid bij top opbouwen
• Intern profileren
• Micro-politiek opereren
© 2009 Rob Poell 18
Geloofwaardigheid bij top opbouwen
HRD gezien als strategisch partner in de organisatie:
• als zij het bedrijfsproces (‘the business’) doorzien
• als zij zowel adviserend als ontwerpend sterk zijn
• als zij zich pro-actief opstellen, initiatief nemen
© 2009 Rob Poell 19
HRD intern profileren
© 2009 Rob Poell 20
• toegang verwerven tot leiders in de organisatie
• (natuurlijke) bondgenoten inschakelen
• gesprekken leiden naar ‘nieuwe kansen’
• gebeurtenissen vertalen in leeruitdagingen
Kortom: een consistent ‘leer-verhaal’ verkopen
Micro-politiek opereren
© 2009 Rob Poell 21
• Kerncompetenties ondersteunen met HR(D)-praktijken die juiste competenties bewerkstelligen
• Organisatiecultuur beïnvloeden:mensen helpen hun ervaringen en keuzes inzichtelijk te maken en te interpreteren
• Bewustzijn van de belangen die de status quo in stand houden
© 2009 Rob Poell 23
PAUZE
© 2009 Rob Poell 24
Presentatie Atrivé
© 2009 Rob Poell 25
Discussie over de HRD-praktijkvoorbeelden
© 2009 Rob Poell 26
16.15 Drie groepen vormen en plek zoeken16.20 Kort vragenlijstje invullen16.25 Bespreking stand van zaken (evt. in
duo’s/trio’s)16.35 Implicaties en actieplanning
16.45 Plenair: feedback uit subgroepen (door Rob, Lizet en Wiljo)
17.00 Afsluiting/borrel
Aan de slag …
© 2009 Rob Poell 27
Feedback uit de drie subgroepen
1 2 3
© 2009 Rob Poell 28
En dank voor uw aandacht ...
Succes met SHRD !