Подбор торгового персонала

Введение В настоящее время Россия и другие страны мира находятся в стадии трансформации, что

обусловлено развитием процессов глобализации, интеграции, ассимиляции и др. В теоретическом ракурсе результатом этой трансформации является переход от индустриального к постиндустриальному обществу. Постиндустриальное общество характеризуется превалированием в числе прочих услуг сферу торговли. Именно эти тенденции можно обозначить как первопричину развития в качественном и количественном контексте сферы торговли.

Сегодня торговля занимает доминирующее положение в производственной сфере. Это связано с тем, что потребности населения постоянно возрастают, а фактические возможности их реализовать не могут быть удовлетворены. При этом сфера торговли с позиции экономической теории выполняет одну из важнейших задач - насыщение рынка товарами и услугами. Функционируя в этой диспозиции, торговля приобретает необходимые для нее качественные характеристики и специфичные черты, приобретающие негативный оттенок.

В рамках данного отношения функционирует современный имидж и восприятие торговли. Уточним, что напрямую сфера торговли позиционирована не только широким спектром товаров и услуг, но и персоналом, непосредственно осуществляющим локализованные операции. Именно эта составляющая торговых организаций является самым проблематичным звеном хозяйствования, что отражает специфику функционирования рынков труда, товаров и услуг.

Отмеченные негативные тенденции торгового персонала присущи и другим сферам деятельности общества. Однако на уровне человеческих ресурсов торговой сферы обостряется проблемное поле развития организаций по сбыту. В связи с этим можно выделить следующую негативную динамику торговых кадров:

1) снижение культурного уровня персонала; 2) снижение образовательного уровня персонала; 3) снижение профессионального уровня персонала; 4) низкая мотивация и самомотивация персонала. Рассмотренные негативные аспекты в совокупности приводят к дефициту лиц, обладающих

необходимой квалификацией, личностными особенностями, профессиональными навыками и опытом работы в торговой сфере. Тем самым развитие торговли не может быть обеспечено необходимым для этого персоналом. Результативным выходом из сложившейся ситуации является самостоятельное формирование, "выращивание" персонала в рамках конкретной организации. Именно актуализация данного направления является наиболее проблематичным для российской действительности. Охватить проблему в комплексе, в контексте предлагаемого издания не представляется возможным, поэтому детализируем проблематику и остановимся на первоначальном этапе управления персоналом - подборе персонала.

Необходимо признать, что теория менеджмента, управления персоналом, управления человеческими ресурсами, достаточно продуктивно осуществляет разработку и исследование методологии эффективного поиска и отбора персонала. Большинство теоретических исследований является заимствованным из зарубежной теории и практики опытом. По причине отсутствия адаптации к российской действительности он не может быть применен для осуществления эффективного поиска и отбора торгового персонала. Вследствие этого специалисты по управлению человеческими ресурсами, связанные с непосредственной практической деятельностью, вынуждены самостоятельно формировать методологию поиска и отбора торгового персонала, что отражается в периодических изданиях и сети Интернет. Однако четкого, систематизированного и комплексного подхода по подбору торгового персонала на сегодняшний день не существует. Поэтому именно практика деятельности торговых компаний является основанием для систематизации и разработки методологии поиска и отбора торгового персонала.

По нашему мнению, следует признать правомерным, что под торговым персоналом понимается совокупность людей, непосредственно задействованных в обеспечении процесса торговли. Существуют два вида торгового персонала:

1) оперирующий товарами; 2) оперирующий услугами. Данное издание создано на основании отечественного, зарубежного опыта, актуальной научной

и учебной литературы, а также материалов сети Интернет. Это позволяет говорить о его практической и теоретической значимости. В нем логически выстроен и охвачен процесс от поиска, отбора торгового

персонала до его адаптации. Систематизировано и научно обоснованно рассматривается методология оценки кандидатов, которая может быть использована также и при его аттестации. Дается оригинальная и обоснованная методика проведения собеседования, включающая варианты вопросов, способы их анализа и интерпретации.

Предполагается, что издание может быть использовано в учебном процессе по дисциплинам "Управление персоналом", "Менеджмент", "Маркетинг", "Управление качеством" как студентами, так и преподавателями. Удобный и практико-ориентированный материал позволит полноценно подготовиться при ответе на многие вопросы семинарских занятий. В то же время он будет интересен и научно-педагогическому составу как возможность систематизации своих знаний.

В то же время издание в полной мере ориентировано на практику деятельности торговых организаций, что реализовано посредством привлечения практиков консультантов. Поэтому он будет полезен специалистам по управлению персоналом, непосредственно производящим поиск, отбор и адаптацию торгового персонала.

Глава 1. Общетеоретические (фундаментальные)вопросы подбора торгового персонала

1.1. Объект, предмет и место подбора торгового персоналав системе наук

В настоящее время вопросы подбора персонала являются первоочередными для бизнес и

государственных структур. Это связано с тем, что персонал оказывает непосредственное воздействие не только на конечный результат деятельности организации, но также и на ее процесс.

Задействованность, место персонала в торговых организациях постоянны, с течением времени не только не обладают тенденцией к снижению, но повышаются. Если классический подход к организации Тейлора, Файоля, Акоффа, теоретиков менеджмента, говорит о том, что персонал является "винтиком" организации, незначительным элементом, не предполагающим централизацию на управлении им, то сегодня он несколько изменился. На наш взгляд, реалии сегодняшнего дня определяют, что чисто технократический подход к персоналу, не имеет права на существование и должен быть заменен или трансформирован в принципиально новый, инновационный. Причем необходимость трансформации подхода к персоналу обоснована не только разработками и мнением теоретиков, представителей научного сообщества, но и практикой. Здесь, если организация не изменит своей концепции работы с персоналом, будет терпеть как косвенные, так и прямые убытки. Под убытками необходимо понимать не только прямое снижение степени эффективности функционирования организации, а в результате и снижение количества прибыли, но объемы финансовых ресурсов, которые могли быть получены. Здесь предполагается прибыль, которая могла быть получена, в результате участия персонала.

Основной причиной сказанного выше является то, что, на современном этапе рыночного развития торговые организации функционируют в высококонкурентной среде, которая характеризуется таким тенденциями, как рост, усложнение и повышение степени конкурирования. В данном случае организация стремится по своей природе занять лидирующие, конкурентоспособные позиции по сравнению с остальными. Ресурсы для достижения данной цели могут быть различными, например, административный, т.е. использование государственных структур, финансовый, организационный, неформальный, т.е. сюда относится такие понятия как "братки", "крыша", "разборки", а именно прямое влияние на конкурентов, с применением мафиозных структур. Следует признать, что все обозначенные ресурсы повышения конкурентоспособности торговой организации имели и имеют право на существование. В то же время в их числе остается неучтенным персонал, то есть такой ресурс организации, для которого характерно взаимодействие людей, являющихся элементами организации, и состоящий непосредственно из них.

Таким образом, мы обозначаем человеческую составляющую торговой организации, важность данного ресурса не только для нормального функционирования, но и для развития, достижения конкурентных преимуществ. В этом смысловом содержании человек является одним из ресурсов организации, способом, основанием получения прибыли. Для примера можно привести ресторан, который, как известно, начинается с официанта. Именно официант, низовой уровень ресторанного бизнеса, оказывает непосредственное влияние на степень удовлетворенности клиента. От его улыбки, качества и времени обслуживания, учета пожеланий зависит то, насколько клиент будет доволен обслуживанием. В случае, когда он будет удовлетворен, он будет стремиться вернуться в данное заведение неоднократно. Здесь в числе прочих (а именно, качество приготовления пищи, расположения

заведения, его интерьера) определяющее значение несет персонал, т.е. официант заведения. Именно им определяется обратиться ли клиент за получением услуги к конкуренту, и наоборот. Так, нами был рассмотрен очевидный пример влияния персонала торговой организации на конечную ее результативность.

Отмечаемые характеристики в числе прочих являются отличительной чертой не только торговых организаций, но и всех прочих. Обозначив важность персонала в рамках торговых организаций, обратимся теперь к тому, с набором каких средств на него можно воздействия для получения максимально полных результатов.

Следует конкретизировать, что нами не будет рассмотрен процесс управления торговым персоналом, так как это несколько другая область исследования, а акцент смещен на его подбор. Тем самым эффективный подбор персонала в рамках концептуального единства сказанного может быть осуществлен на основании.

1. Использования практических знаний и умений. В данном случае речь идет об общении практических знаний и умений специалистами,

осуществляющими подбор торгового персонала. Тем или иным образом в настоящее время специалисты по управлению персоналом вполне обоснованно подвергают значимости существующую в этом направлении теорию. По их мнению, она не отвечает требованиям осуществления бизнес-процессов. Несмотря на это, опора только на практический опыт не может принести максимально эффективного результата.

Именно данное направление приносит тот результат, который необходим для практической деятельности, но он не может обеспечить решение таких вопросов, как системный подход, использование предшествующего теоретического знания, опора на достигнутые результаты, передача и распространение знания.

2. Использования теоретических знаний и умений. В данном случае говорится о теории подбора персонала, которая в определенной степени

представлена в отечественной и зарубежной литературе. Естественно, что обобщение знания является первоочередной задачей научной системы. Именно в рамках нее возможно реализовать такие задачи, как систематизация, обобщение, обоснование, создание знания. В определенной степени решением поставленных вопросов занято научное сообщество, но в то же время приоритетное значение приобретает качество, обоснованность и актуальность конечного продукта. Под продуктом понимается четко определенная совокупность знания. Актуализируя этот вопрос, отметим, что в научной сфере присутствует кризис, который и выводит причину неактуальности производимого знания.

Зачастую работодатель, наниматель персонала, ориентирован на то, что знания по определенной области будут получены специалистом в высшем учебном заведении. Предполагается, что оно сможет обеспечить качество знания в соответствии с присуждаемой квалификацией. Необходимо обратить внимание, что качество знания специалиста, осуществляющего передачу знания, преподавателя высшего учебного заведения также не соответствует требованию практической значимости и актуальности. Парадоксальная ситуация, в которой происходит ориентация на наличие высшего или среднеспециального образования по определенной области, но при этом признается низкая квалификация самих преподавателей, лиц осуществляющих хранение, создание и передачу знания.

Не стоит признавать отсутствие необходимости наличия системы высшего образования. При этом стоит обозначить проблематику неактуальности используемого знания.

Сформулируем то, что только теория, наука способна соединить, систематизировать, обосновать, передать и распространить знание. Именно в этом ее приоритетное значение в сфере бизнеса, которая на практике зачастую не озвучивается и не признается специалистами.

Сказанное выше является основанием для озвучивания проблематики соединения теории и практики. Этот вопрос стоит в настоящее время достаточно остро перед чисто практиками и теоретиками. Нами он был озвучен, но не конкретизирован. Отметим, что его решение авторами видится в создании инновационных наук, соединяющих в себе требования теории и практики. Данная необходимость озвучена и реализована на западе. Сопоставляя логику развития западных стран и России, мы приходим к тому что эта потребность должна быть реализована и в сфере отечественного бизнеса.

Относительно подбора торгового персонала можно сказать, что он в полной мере включен в проблемную область такого нового научного направления, как управление человеческими ресурсами. Данный термин не является приоритетно отечественной инновацией, так как был продуцирован (создан) западными теоретиками и практиками.

В отечественной практике управления персоналом и менеджмента можно достаточно выделить

такие термины как "чар менеджмент", "менеджмент человеческих ресурсов", "специалист по управлению персоналом", "HR-менеджмент и менеджер". Использование данной терминологии стало отличительной чертой именно отечественного бизнеса, а специалисты идентифицируют себя с HR-менеджерами.

В данном случае использование приведенной в качестве примера терминологии не является обоснованным, так как в полной мере не разработана теория управления человеческими ресурсами. В данном случае авторами не будет оспорена позиция первопричинного формирования управления человеческими ресурсами, так как оно относится к зарубежной теории и практике. То, что мы можем наблюдать в настоящее время, является заимствованием зарубежного опыта и его перенесением на отечественную практику.

В то же время управление человеческими ресурсами на западе не было полностью разработано в качестве фундаментальной теории, используемой на практике. Здесь присутствую фрагментарные исследования узких направлений, сформированные практиками-управленцами.

Отметим, что проблемной областью управления человеческими ресурсами является человек в рамках организации. В данном случае подбор торгового персонала является составным элементом науки управления человеческими ресурсами, объединяющем в себе актуальное знание по данной проблемной области.

Четко определив генетическую взаимосвязь области подбора торгового персонала, следует определить концептуальные, фундаментальные основания науки управления человеческими ресурсами с целью предотвращения противоречивости подходов.

Основным направлением развития управления человеческими ресурсами выступают трансформация, ассимиляция, а также формирование инновационных теорий, направленных на рассмотрение человека, заключенного в рамки организации, а также выделение и объяснение закономерностей, возникающих в процессе взаимодействия человека и организации. Далее формулируются возможные пути управления человеком в рамках организации для достижения определенных целей.

Соответственно определим, что управление - это целенаправленное воздействие на объект с целью изменения или поддержания его состояния.

Далее на основании определения, данного ООН в 1992 г. в Рио-де-Жанейро *(1), можно сформулировать, что человеческие ресурсы - это часть населения страны, обладающая определенными качественными показателями, а основой человеческих ресурсов выступают трудовой потенциал и трудовые ресурсы в совокупности.

Следовательно, управление человеческими ресурсами - это целенаправленное воздействие на часть населения страны, обладающую определенными качественными показателями, с целью изменения или поддержания неизменным его состояния.

Тем самым нами были сформулированы концептуальные, основные аспекты управления человеческими ресурсами организации. Стоит рассматривать ее как науку, несмотря на то, что формирование только происходит.

Далее следует определить, что подбор торгового персонала - это процесс поиска и включения в рамки организации нового элемента, который является человеком.

Таким образом, подбор торгового персонала является микронаправлением, блоком науки управления человеческими ресурсами организации. Причем к данному блоку, направлению вполне применима теория и методология управления человеческими ресурсами, т.е. рассматривается как отношение частного к общему.

Тем самым подбор персонала объединяется в такой общей науке, как управление человеческими ресурсами организации. Поэтому далее при рассмотрении взаимосвязи с другими науками будет применен именно этот подход.

Остановимся на вопросе взаимодействия науки управления человеческими ресурсами с прочими науками. По данному вопросу необходимо признать, что она соединяет в себе все теоретические материалы наук управленческого цикла. К ним относится, например, теория менеджмента, теория управления, теория организации, управление персоналом. Также следует отметить, что в качестве нетрадиционных используются знания биологии, медицины, физики. Это позволяет возвести науку управления человеческими ресурсами в ранг междисциплинарных и общенаучных теорий. Привлечение теоретического материала науки биологии и медицины происходит, например, в области сопоставления функционирования организации с живым организмом. Здесь происходит перенесение логики живого организма на организацию, а также четкое представление о физиологическом срезе человека позволяет максимально полно учесть его положения и раскрыть потенциал. Все это в совокупности оказывает влияние, например, на конечный результат деятельности организации, выраженный в прибыли.

Естественно, стоит признать тот факт, что зарождение науки управления человеческими ресурсами не происходило безосновательно. Так, это стало логическим результатом развития цикла

управленческих наук, систематизации, создания метатеории. Отличительным признаком науки управления человеческими ресурсами является ориентация на такую закономерность биологии, как естественный отбор. Она проявляется в том, что происходит отсеивание концепций, положений, не являющихся эффективными и результативными в рамках организации. В данном случае логика требований практики определяет содержание и развитие управления человеческими ресурсами.

Приоритет принципа, который можно сформулировать следующей фразой: "Все, что неэффективно и нерезультативно, не имеет права на существование", является генерализированной целью, моделью управления человеческими ресурсами.

Также стоит четко сформулировать, что наука управления человеческими ресурсами объединяет в себе достижения других наук. Таким образом, ее основанием является использование предшествующих практических и теоретических знаний, а на их основе создание принципиально новометодологии.

Приоритет данного принципа говорит об актуальности, обоснованности, объективности и практической значимости. Именно это является реальной потребностью сегодняшнего дня.

Вернемся к обозначенной ранее проблематике подготовки и соединения полученных знаний в рамках определенного лица. Именно вопрос "Кто сможет осуществить эффективное управление человеческими ресурсами", стоит наиболее остро перед бизнес-структурами. Необходимо признать, что ответить на данный вопрос невозможно, однозначно не сформулировав, что такие специалисты есть и их нужно только найти. Действительно, в настоящее время, существует недостаточное количество подобного уровня специалистов для того, чтобы можно было удовлетворить реальную потребность в них. Это является перспективой развития отечественной теории и практики, вектором этого является продуцирование, создание подобного рода специалистов.

Таким образом, подводя итог сказанному, необходимо отметить, что подбор торгового персонала является микронаправлением, блоком науки управления человеческими ресурсами. Именно в рамках этого утверждения далее будут рассмотрены все вопросы, обозначенные в качестве центральных. Причем целесообразно восходить от общего к частному, а именно, от управления человеческими ресурсами к подбору торгового персонала.

1.2. Этика и культура подбора торгового персонала Процедура подбора торгового персонала является первоначально бизнес-процессом. В

соответствии с целью максимизации прибыли и минимизации затрат, издержек он и строится. Естественно, что человек, производящий подбор торгового персонала, не может пойти не допущение прямых убытков организации. Именно недопущение прямых убытков является принципом действия специалиста по управлению персоналом. В данном случае используемые методы варьируются в зависимости от доступных ему по показателю:

1) качества; 2) надежности; 3) объективности; 4) доступности; 5) стоимости; 6) практической эффективности; 7) целесообразности. Все перечисленное является объективной необходимостью, и в полной мере учтено далее. В то

же время нами не затронут вопрос этичности, культуры проведения подбора торгового персонала, что и будет реализовано в рамках данного пункта.

Итак, определим, что этичность и культура являются понятиями достаточно субъективными и относительными. Они напрямую связаны с такими факторами, как этническая, географическая принадлежность, ментальность и т.д. Рассматриваемое находит свое отражение в таких понятиях, как нормы, соответственно, этики и культуры. Они являются основополагающими законами принципами, в соответствии с которыми происходит процесс функционирования общества, социума. Выделяют нормы формальные и неформальные. К формальным нормам относятся те основополагающие правила должного поведения, которые общепризнанны, имеют общественную огласку. Например, опрятный внешний вид, внятная речь. Относительно неформальных норм можно сказать, что они не придаются широкой огласке, но при этом считаются общеобязательными, например, уступить место в общественном транспорте человеку, которому трудно длительное время находится в стоячем положении.

Тем самым, нормы этики и культуры трансформируются в зависимости от эволюции человеческого общества и социума, а поэтому имеют относительный характер. Например, если в XIX в.

было общепринято для соблюдения своей чести и достоинства вызывать обидчика на дуэль, то в настоящее время принято решение подобного рода конфликта в судебном порядке.

В полной мере сказанное может быть отнесено и к вопросам этичности и культуры поведения. Именно они оказывают влияние на взаимодействие в социуме, а, соответственно, если один из его членов нарушает их, то он отвергается. В рамках сказанного соблюдение норм этики и культуры является основой эффективной коммуникации, взаимодействия между членами общества, социума.

Возвращаясь к вопросу этики и культуры процесса подбора торгового персонала, можно сформулировать следующие причины, обусловливающие необходимость их соблюдения и применения:

1) лицо, проводящее подбор торгового персонала, является представителем организации, т.е., как он будет воспринят, и определяет имидж организации;

2) кандидаты на должность, также как и работодатель, выбирают организацию, элементом которой они изъявят желание стать. Соответственно, если их не устроит имидж, восприятие организации, опосредованное лицом, проводящим подбор персонала, то они могут отказаться от претензий на вакантную должность. Для организации это является недопустимым со всех точек зрения, так как несет прямые финансовые убытки;

3) кандидаты при прямом нарушении этики и культуры могут подать иск о защите достоинства и чести личности. Это приносит прямые финансовые убытки организации, так как судам дана установка при рассмотрении жалоб по этому вопросу, отдавать предпочтение не организации, а физическому лицу. В данном случае судебный иск заранее будет проигрышным для организации, что является основанием для предотвращения подобных ситуаций;

4) в результате систематического нарушения норм этики и культуры организация может создать ситуацию негативного отношения к ней социума, а также кандидатов. Это окажет влияние на негативное отношение партнеров, а также кандидаты будут предпочитать не связывать свою трудовую деятельность с ней.

Сказанное является неполным перечнем причин, обусловливающих необходимость соблюдения и применения в процессе подбора торгового персонала норм этики и культуры. В то же время они вполне обосновывают эту необходимость.

Рассмотрим для примера прямого негативного влияния несоблюдения норм этики и культуры следующую ситуацию. В процессе заполнения анкеты на соискание вакантной должности продавца в торговой организации "ЛиаЛев" или "Яблочко" к кандидату подошел мужчина и сказал: "Я не советую вам устраиваться на данную работу, так как вы не получите обещанных денег, а ко всему в добавок к вам отнесутся неэтично и некорректно". Естественно, что некоторые фразы были нами опущены и сглажены, но в результате кандидат, который претендовал на вакантную должность, отказался от этого. Тем самым это в полной мере иллюстрирует то, как негативное восприятие об организации транслируется, передается другим членам общества, социума. Естественно, в рассматриваемом случае организация терпит прямые убытки, при том, что формирование негативных ее характеристик вполне можно избежать.

Во многом употребление на уровне торговых организаций неформальной лексики (мата) является нормой. При этом их следует максимально полно избегать, так как это формирует у непосредственных клиентов неблагоприятное отношение. Их употребление должно быть строго дозировано или же исключено при возможности. В то же время с некоторыми индивидами можно объясниться, передать информацию, только с использованием данного вида лексических единиц, мата. Несмотря на это, в процессе подбора персонала употребление неформальной лексики не может быть допущено ни по каким причинам. Возможно, в процессе управления торговым персоналом избежать этого практически невозможно, но при подборе недопустимо.

Следует признать обоснованным, что на уровне определенной организации сложились специфические нормы этики и культуры. Они являются составным элементом организационной культурой, и их трансформация нежелательна или невозможно. В данном случае специалист, производящий подбор, оперирует, использует именно их как основополагающие своего профессионального и личностного поведения.

Несмотря на сказанное, необходимо отметить наличие фундаментальных, основополагающих правил поведения в процессе подбора. Это обосновано целесообразностью и необходимостью создания благоприятных и доброжелательных отношений с кандидатом, а также потребностью в создании благоприятного имиджа. Например, в ситуации, когда кандидат на должность мерчендайзера звонит в организацию, проводящую подбор, и в ответ на вопрос: "А что представляет из себя данная должность, какие функции необходимо выполнять и какова заработная плата?", следует ответ: "Ну я, типа, не знаю, тут Глашка, она все знает". Причем все это сопровождается заливистым лаем собак. В данном случае реакция кандидата предсказуема и заключается в отказе от претензий на данную вакансию. Для избежания и предотвращения подобного рода ситуаций существуют нормы культуры и этики собеседования.

На наш взгляд, принципами, которыми следует руководствоваться при проведении подбора торгового персонала, являются.

1. Обращение исключительно на "вы". По данному вопросу существует достаточно много различных мнений и суждений. Естественно,

что обращение на "вы" формирует определенный барьер между общающимися. По этой причине во многих организациях общепринято обращение не на "вы", а на "ты", вплоть до высшего руководства. Это позволяет создать более расслабленную и неформальную обстановку, способствующую трудовой деятельности. В тех же случаях при общении с клиентурой применяется исключительно обращение на "вы". Здесь мы сталкиваемся с парадоксом, заключающимся в том, что как обращение "ты", также и "вы" приносит различные результаты для партнеров по коммуникации (общении).

Общепризнано, что собеседование необходимо проводить с обращением на "вы", так как это корректно по отношению к кандидату, а также сформирует у него чувство собственного значения и важности. Только при желании лица, проводящего подбор, после выбора определенного кандидата и его утверждении в определенной должности можно перейти на обращение "ты". В данном случае они являются коллегами, сотрудниками одной организации, а соответственно, род их отношений изменен. Данный переход необходимо реализовать в максимально корректной форме, например, использовав такое выражение, как "Мы можем перейти на "ты", думаю, что это поможет нашей дальнейшей совместной трудовой деятельности".

2. Учет интересов кандидата. В процессе подбора торгового персонала необходимо произвести синхронизацию (соединение)

интересов кандидата и специалиста по управлению персоналом и непосредственного руководителя. Естественно, что все они обладают индивидуальным графиком занятости. Зачастую специалист по управлению персоналом, назначая определенное время, например, собеседования, делает это безапелляционно. То есть вам назначено определенное время, и вы должны явится в четко указанные часы. Данный подход является менее ресурсно-затратным со стороны специалиста, так как нет необходимости изменения намеченного плана. В то же время необходимо отдавать отчет в том, что у кандидата может быть индивидуальный план, а устройство в вашу организацию, не является единственной возможностью. На основании сказанного стоит рекомендовать строить временные промежутки проведения подбора с помощью соотнесения интересов организации и кандидата. Тем самым будут соблюдены вопросы этики, и у кандидата сложится положительное восприятие об организации.

3. Время - деньги не только для вас, но и для кандидата. Данное метафоричное выражение наиболее подходит для обозначения того, как не следует

поступать. В сфере бизнеса принято, что время приравнивается к денежному эквиваленту, а соответственно, если время потеряно, то это ведет к прямым убыткам.

В полной мере это учитывается только со стороны специалиста, производящего подбор персонала, но ни в коей мере не для кандидата. Достаточно распространено выражение "Подождите немного", а в результате это приводит к многочасовым ожиданием чего-либо или кого либо. По нашему мнению, недопустимо ставить кандидата в положение, когда он вынужден по халатности специалиста тратить свое время. Это является неэтичным действием в его сторону, а также создает неблагоприятное впечатление об организации.

Отметим, что при планировании подбора должно быть четко рассчитано, а также сопоставлено с кандидатом время того или иного этапа. В случае, если происходит корректировка со стороны специалиста по управлению персонал, он должен заблаговременно предупредить об этом кандидата, и, принеся извинения, уточнить об удобном для него времени. Также при назначении времени того или иного этапа подбора закономерно максимально полно согласовать интересы специалиста по управлению персоналом и кандидата. Для этого не потребуется большого количества ресурсов, но поможет установить этичные и доброжелательные отношения между организацией и кандидатами.

Например, в ситуации, когда кандидату было назначено определенное время повторного собеседования с непосредственным руководителем, он явился на него в четко определенный срок, его попросили подождать по причине якобы возникших неотложных вопросов с поставщиками, требующих немедленного вмешательства. После получасового ожидания кандидат вынужден был отказаться от претензий на данную вакансию, несмотря на то, что полностью соответствовал требованиям. После повторного звонка кандидату от специалиста по управлению персоналом данной организации с просьбой о повторном собеседовании кандидат, несмотря на достаточно большую заработную плату по должности, отказался от нее, что и было сообщено. В данном случае очевидно, что организация из-за непрофессионализма на одном из этапов подбора торгового персонала нивелировала все

положительные результаты. По причине того, что кандидат, несмотря на достаточно привлекательные условия, отказался от претензий на вакансию, организация потерпела прямые финансовые убытки.

4. Кандидат тоже человек. Здесь речь идет о том, что кандидат на должность находится в заранее невыгодном,

некомфортном для него положении, т.е. он себя предлагает, продает свой труд. В данном случае в полной мере этичное поведение зависит от специалиста по управлению персоналом. Нет необходимости излишне акцентировать внимание на том, что он продает свой труд. Специалист по управлению персоналом должен отдавать отчет в том, что не только он выбирает наиболее подходящую кандидатуру, но и кандидат выбирает организацию. Именно на позициях равноправия наиболее этично и корректно проводить отбор. Не стоит специалисту по управлению персоналом чувствовать своего превосходства, так как также как и он, кандидат может отказаться от претензий на данную вакансию.

Для примера стоит привести ситуация отбора в саратовском отделении компании "Пятерочка", в "Дирекцию сбыта". А.В. Квасова, которая и возглавляет его, после предварительного собеседования в службе персонала, задала кандидату единственный вопрос: "Ты будешь приносить, и готовить мне кофе?". После этого кандидат полностью отказался от претензий на данную вакансию, несмотря на то, что вся кадровая документация была оформлена, и он фактически являлся сотрудником организации. В рассмотренном примере можно обнаружить прямой непрофессионализм, а также то, насколько этичное или неэтичное отношение сказывается на конечном выборе кандидата.

Таким образом, нами были обозначены основополагающие принципы этичности и культуры при проведении отбора торгового персонала. По нашему мнению, следование им может оказать положительное влияние на процесс отбора, а также конечный результат, выраженный в конечной прибыли организации.

На наш взгляд, причиной неэффективности подбора торгового персонала, зачастую является неэтичное поведение специалиста по управлению персоналом. Естественно, что прямое следование требованиям морали не является актуальной необходимостью сегодняшнего дня. В то же время соблюдение общечеловеческих принципов этичности и культуры не должно быть нивелировано в угоду другим интересам. В данном случае мы кратко отметим в заключение, что центральными, наряду с обозначенными, являются нормы профессиональной этики, к числу которых можно отнести, например:

1) неразглашение данных профессионального исследования кандидата; 2) неразглашение данных психологического исследования, в том числе психологического

тестировании, кандидата; 3) неразглашение информации, которая может быть признана личной и конфидициальной; 4) не ставить под сомнение профессиональные и личные достижения кандидата. Приведенный список норм профессиональной этики является неполным, но при этом

обозначает концептуальные основания. В заключение отметим, что следования в смысловом и концептуальном единстве нормам

профессиональной и общечеловеческой этики могут способствовать установлению эффективных трудовых отношений между кандидатом и организацией. В конечном итоге это окажет влияние не только на эффективность процесса подбора торгового персонала, но и на конечную прибыль организации.

1.3. Концептуальные (основные) подходы к подбору торгового персонала Неоспоримо, что применительно к отдельно взятой ситуации подбора торгового персонала

присутствует четко определенный стиль, методы, подходы, принципы. Влияние на это оказывают личностные и профессиональные знания и умения специалиста, проводящего подбор. В данном случае мы не будем останавливаться на обозначенном вопросе, а отметим, что одним из основных факторов, определяющих подбор торгового персонала является точка зрения высшего руководства организации. Они могут быть различными, но условно можно выделить следующие два основных подход к подбору торгового персонала:

1) построение партнерских трудовых отношений организации с персоналом; 2) использование персонала, генерализуя частные интересы. Следует отметить, что это две крайние точки зрения на человека, заключенного в рамки

организации, исключающие существование точки взаимодействия. Тем самым следует более подробно рассмотреть их.

Подход, основанный на построении партнерских трудовых отношений организации с персоналом, предполагает позицию равноправных отношений. В данном случае он идентичен с Трудовым кодексом РФ, где достаточно четко прописаны трудовые отношения, принимаемые государством.

Данная позиция, более характерна для западных организаций, а в меньшей степени для отечественных. По нашему мнению, под партнерскими отношениями подразумевается то, что на стадии подбора и включения в организацию человек свободно продает свой труд. С одной стороны организация предлагает равноценную плату, выраженную в заработной плате. С другой стороны, сотрудник принимает данную плату как равноценную, а в обмен предлагает свой труд.

Возникновение подобного рода отношений рассматривается в качестве центральной в рамках науки управления человеческими ресурсами. По данной причине является отличительным признаком развитых с эволюционной точки зрения организаций. Также при рассмотрении этого вопроса можно указать на наличие такого понятия, как "социальное партнерство".

Подход на основании использования персонала и генерализации частных интересов сформирован в период перестройки. В это время получение сверхприбыли являлось центральной задачей, а персонал являлся одним из ресурсов, который позволял реализовать это.

В данном случае происходит прямое использование труда персонала, выраженное в низкой заработной плате или ее несоответствии заявленной на стадии подбора. Для примера можно привести такие сетевые магазины как "Магнит", "Гроздь", "Яблочко", "Пятерочка". Их система управления персоналом построена на использовании персонала не на основании прямых партнерских отношений, а явном обмане (подаче) заведомо ложной информации о стоимости труда персонала. Сталкиваясь с ситуацией, когда фактически в замен обещанной им выплачена в несколько раз меньшая заработная плата, он вынужден увольняться.

Данная политика использования персонала приносит организации большие прибыли в краткосрочной перспективе, а в долгосрочной они сталкиваются с галопирующим кадровым голодом, т.е. отсутствием персонала. По нашему мнению, озвученный подход не имеет права на существование в развитых странах, но при этом зачастую присутствует в отечественной практике.

Таким образом, нами были рассмотрены два концептуальных подхода к подбору персонала. Естественно, что на практике должен происходить переход к первому и постепенный уход от второго. Именно это является залогом эффективного подбора торгового персонала, ориентированного не на получение сиюминутной прибыли, а на долгосрочное существование и развитие.

Глава 2. Методика оценки торгового персонала

Основной принцип деятельности фирмы "Мацусита": "Мацусита" сначала производит квалифицированных людей, а потом продукцию.

Оценка персонала и методы ее реализации торговыми организациями являются одним из

наиболее ответственных этапов в процессе подбора персонала, так как от степени адекватности выбранных методов целям оценки зависит соответствие квалификации, уровня знаний и навыков потенциальных работников должности или рабочему месту. Эффективность оценки является наиболее актуальной для современного российского менеджмента проблема, сущность которой заключается в отсутствие единого подхода. В большинстве организаций оценке кандидатов на рабочем месте уделяется недостаточное внимание. Особое практическое значение приобретает оценка деятельности персонала, конечные результаты труда, а не личности сотрудника. В то же время для того, чтобы устранить расход дополнительных организационных ресурсов на периодические аттестацию, повышение квалификации, обучение и другие способы приведения соответствия сотрудника занимаемой должности, необходимо проводить оценку перед принятием на работу. Благодаря объективной оценке кандидата перед принятием его на работу исключаются не только издержки организации на неподходящего сотрудника, но и ресурсные расходы кандидата (время, стресс, адаптация, обучение).

Следовательно, оценочные процедуры повышают эффективность реализации технологии подбора торгового персонала. Их использование в системе кадровой политики имеет следующие положительные черты: 1) обратная связь между работодателем и будущим работником оказывает прямое воздействие на мотивацию претендентов, позволит им в дальнейшем скорректировать свое поведение на рабочем месте;

2) оценка дает возможность определить пробелы в профессиональной подготовке каждого кандидата и спланировать возможные методы обучения;

3) оценка дает возможность выявить их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет подготовить индивидуальные планы развития (карьера);

4) оценка возможностей кандидата предоставляет организации информацию о возможном повышении заработной платы, изменении рабочего графика, предложению другой вакансии и

отклонении кандидатуры. Выделенные преимущества системы оценки торгового персонала выполняются при условии,

если система оценки будет объективной, критерии открытыми и понятными для оцениваемых, а результаты оценки конфиденциальными для остальных кандидатов.

Действие ┌─────────────────────────────────┐ │ ▼ ┌────────┴─────────┐ ┌───────┴─────┐ Оценка │ Руководитель │ │ Кандидат │ ────────────►─┤ кадровой службы │ │ │ └────────┬─────────┘ └───────┬─────┘ ▲ Обратная связь │ └─────────────────────────────────┘

Рис 1. Взаимосвязь процесса оценки с кандидатом Постановка данной проблемы в практической плоскости торговых организаций актуализирует

выделение из всего многообразия оценочных процедур наиболее объективных и адаптированных в сфере торговли. Это имеет большое значение для бизнеса как самой мобильной, неустойчивой и динамичной трудовой сферы деятельности.

Выделим традиционную классификацию методов оценки персонала в процессе реализации технологии подбора персонала:

1) по субъекту оценки - индивидуальные и групповые; 2) по предмету оценки - для оценки личностных характеристик кандидата, профессиональной

пригодности, развития потенциала; 3) по целям оценки - прогностические и практические; 4) по способу передачи информации - вербальные (словесные) и невербальные (жесты, позы); 5) по результатам - описательные (качественные), количественные и комбинированные; 6) по объекту - оценка управленческих уровней (руководители, исполнители и младший

обслуживающий персонал). В торговой сфере наиболее часто используемой является классификация методов по объекту,

субъекту и предмету оценки, согласно которой выделяют традиционные и нетрадиционные методы оценки. Данная классификация подходит для оценки торгового персонала, так как охватывает весь спектр оценок возможных характеристик кандидата.

2.1. Традиционные методы оценки Традиционные методы подходят для оценки торгового персонала на этапе их подбора в

организацию как сфокусированные на человеке вне организации. Эти методы основываются на оценке работодателем соответствия кандидата должности (рабочему месту) и ориентированы на будущие результаты его деятельности, долгосрочной перспективы развития. Традиционными методами оценки персонала являются методы шкалирования (описательный метод, метод шкалы графического рейтинга, метод шкалы наблюдения за поведением, метод стандартных оценок), сравнительные методы (метод классификации, метод сравнения по парам, метод заданного распределения).

Преимуществами использования данной группы методов в подборе торгового персонала является простота использования, малые организационные издержки и общедоступность оперирования. Они обеспечивают единообразие оценки кандидатов (оценка проводится по одним и те же критериям), формализованы (сравнение претендентов между собой), позволяют отслеживать динамику характеристик во времени. При использовании этих методов не требуется значительных ресурсных затрат и специальной подготовки менеджера по персоналу. Данные методы имеют также и существенные недостатки: субъективизм оценщика, отсутствие точности и достоверности, несоответствие оценочной процедуры требованиям должности и т.д. Поэтому система оценки торгового персонала должна проводится на основе следующих принципов:

1) устанавливаются стандарты и критерии оценки по каждому рабочему месту; 2) определятся лицо (группа лиц), ответственных за проведения оценочных процедур; 3) обязательно обсуждаются результаты оценки с кандидатом. Таким образом, традиционные методы оценки и их активное применение являются условием

эффективного функционирования будущего персонала компании. Создать комплексную систему оценки, сбалансированную с точки зрения точности, объективности и простоты оперирования, сложно, поэтому на сегодняшний день существует большое количество методов, которые необходимо рассмотреть подробно.

Анкетирование Анкета оценки кандидата, карточка эксперта, бланк результатов опроса экспертов, а также

результаты теста являются обязательными методиками оценки кандидатов на должность независимо от способа расчетов оценки (с использованием стандартного инструментария или компьютера).

Основным инструментом оценки кандидата является анкета, представляющая собой специально разработанный вопросник с перечнем определенно подобранных вопросов и вариантов ответа. При этом перечень качеств, которыми должен обладать кандидат, зависит от специфики торговой сферы, уровня управленческого звена и требований должности. Поэтому правильная оценка качеств кандидата, требования к нему и их балльная градация является условием объективного принятия решения о приеме кандидата на работу.

Суть этого метода оценки состоит в сборе максимума информации о кандидате с помощью анкеты, вопросов к кандидату, батареи тестов. Анкета, как правило, состоит из следующих частей:

1) формальная часть отражает сведения резюме и личного дела: Ф.И.О, адрес, телефон, e-mail, образование, опыт работы, достижения;

2) неформальная часть состоит из общих и частных вопросов, позволяющих оценить мотивы, личностные качества кандидатов. К примеру, вторая часть может состоять из следующих вопросов: "Почему вы желаете работать в данной организации, на данной вакансии?"; "Каковы приоритеты вашего карьерного роста?" и т.д.;

3) кандидату предлагается список ценностей торговой компании, который он должен пронумеровать с точки зрения приоритетности. Это делается для того, чтобы определить соответствие системы ценностей организации ценностным установкам кандидата.

Письменное заполнение анкеты позволяет получить дополнительную информацию о том, насколько кандидат является организованной личностью, (ровный стабильный почерк), соблюдает или нарушает организационные порядки (выходит ли кандидат за рамки анкеты, если не хватает места, или укладывается в их рамки). Особое внимание акцентируется на психографических особенностях кандидата, о которых можно судить по подчерку, подписи, грамматических ошибках и т.д.

Наиболее распространенной в торговой сфере является оценка кандидатов анкетным методом, в основе которого находится признание влияния характеристик человека на его дальнейшую деятельность. В оценочной системе данных методик лежит балльная оценка степени выраженности у кандидатов некоторого набора деловых и личностных качеств, которые в наибольшей степени влияют на эффективность деятельности потенциального работодателя. Анкетирование, оценивание, предметом которого является качества личности кандидата, может проводиться двумя способами:

1) вручную с помощью стандартной оценочной системы; 2) интерпретация количественных оценок с помощью ЭВМ. Различие этих способов состоит в используемых средствах измерения личностных свойств и

предлагаемой бальной градации. Результатом оценки кандидата является составление различных социально-психологических характеристик оцениваемого, соответствующих полностью, частично или с учетом специфики определенной вакансии.

В настоящее время применение анкетированной оценки в торговых организациях позволяет составить стандартизированную систему качеств оцениваемого, что приводит к субъективизму получаемой информации. Причины этого заключаются в том, что метод анкетирования является первоначальным этапом оценки (основой дальнейшего оценивания), необходимого для реализации других оценочных методов. Получаемые перечни качеств в большей степени раскрывают внешние параметры оцениваемого, фиксируют определенные профессиональные требования к вакансии. В целом такую оценку можно представить в виде одного из этапов метода описания и тестирования при оценке кандидата на должность. Предложим следующий вид анкеты кандидата на вакансию.

Анкета

1. Фамилия, имя, отчество; число, месяц, год рождения ─────────────── ─────────────────────────────────────────────────────────────────────────

2. Домашний адрес, контактный телефон ─────────────────────────────── 3. Должность ──────────────────────────────────────────────────────── 4. Семейное положение ─────────────────────────────────────────────── 5. Вакансия ────────────────────────────────────────────────────────

Профессиональная деятельность Укажите образование, специальность, если имеется, опыт работы, краткое название

организации, в которой вы работали.

┌──────────────────────────┬──────────────────────────┬───────────────────────┬────────────────────┐ │Месяц и год начала и месяц│ Название │ Направление и │ Оценка │ │и год окончания │ должности │ название организации │ деятельности │ ├──────────────────────────┼──────────────────────────┼───────────────────────┼────────────────────┤ │ │ │ │ │ ├──────────────────────────┼──────────────────────────┼───────────────────────┼────────────────────┤ │ │ │ │ │ ├──────────────────────────┼──────────────────────────┼───────────────────────┼────────────────────┤ │ │ │ │ │ ├──────────────────────────┼──────────────────────────┼───────────────────────┼────────────────────┤ │ │ │ │ │ └──────────────────────────┴──────────────────────────┴───────────────────────┴────────────────────┘

Предварительное тестирование 1. Пронумеруйте по степени важности ваши пожелания к работе: - стабильность; - престижность работы; 2. Проранжируйте по привлекательности следующие фигуры

"Рисунок" - спокойствие отсутствие суеты; - хороший удобный режим работы; - возможность самореализации; - материальный доход; - перспективы карьеры; - коллектив; - широкий круг общения. 3. Ответьте на следующие вопросы: Почему вы хотите работать на нашу компанию? Имеется ли у вас опыт работы в торговле? Почему вы считаете, что подходите на это место? Каковы были ваши отношения с прежним руководством? Есть ли у вас опыт работы в области прямых продаж? Что вы рассчитываете приобрести, работая на нашу фирму? Кем вы себя считаете, лидером или исполнителем? Что может разочаровать вас в новой работе? Каким вы видите себя в профессиональном, личном, финансовом плане через 5, 10 лет? Как вы проводите свое свободное время?

Достоверность указанной информации подтверждаю. Дата " " ───── ──────────────────

Далее анкета заполняется менеджером по персоналу ─────────────────── ─────────────────────────────────────────────────────────────────────────

Тестирование С точки зрения содержания производимой оценки тестирование в отличие от анкетирования

предполагает наличие одновременно нескольких предметов в структуре получаемой информации. Это доказывает обоснованность мнения, заключающегося в том, что комплексный характер, многоаспектность отражения социально-психологических характеристик кандидата позволяет их оценить с помощью текста. Поэтому в большинстве случаев совокупность тестов (батарею тестов) именуют диагностической системой оценки.

Выделим и другую особенность данного метода, а именно совокупность практически всех используемых в практике работы с кадрами торговых организаций методов тестирования, помогающих объективно оценить профессиональный уровень кандидата и его личностно-деловые характеристики, имеют психологический характер. Целью всего спектра тестирования является определение степени соответствия кандидата будущей работе и выявление качеств, необходимых для ее выполнения (знаний и способностей).

До настоящего времени психологами разработано большое количество тестов для диагностики личностных черт и способностей, в которых используются стандартизированные оценочные единицы, объясняющие причины реакции испытуемого. Однако практически все тесты не могут быть абсолютно объективными в связи с тем, что, во-первых, уровень их прогностической валидности, уровень предсказания на основе теста успешной работы, относителен. Во-вторых, наблюдается невысокая степень связи тестового материала с профессиональными практическими задачами. В-третьих, при использовании психологических тестов в большинстве случаев результаты опроса кандидатом искажаются в соответствии с ожидаемыми потребностями. Поэтому в большинстве торговых организаций для обеспечения наибольшей объективности тестирования используются различные тесты при оценке одного или группы кандидатов на одну вакансию.

Традиционно используют калифорнийский тест CPI, Briggs Type Indicator, краткий ориентировочный тест (КОТ), тест Люшера, MMPI (он используется для выявления психических патологий). Тесты условно делят на следующие категории: личностные вопросники, IQ-тест, скорости реакции, испытание на детекторе лжи, проективные методики.

Количество и сочетание всех тестовых методик варьируются в зависимости от специфики вакансии и кандидата. Их многообразие можно систематизировать на следующие наиболее используемые виды тестов:

1) тест на способности - это шкала Векслера, состоящая из двух групп заданий: словесной, проверяющей словарный запас, и общей информированности, состоящая из заданий, основанных на завершении рисунка, собирании предметов и т.п.;

2) вопросник Баса, который диагностирует преобладающую направленность личности и специфику мотивов ее деятельности;

3) методика Томаса, выявляющая стиль межличностного взаимодействия и поведение кандидата в конфликтных ситуациях;

4) тест Роршаха ориентирован на раскрытие подсознания кандидата. Он заключается в том, что на лист бумаги капают чернила, а затем его складывают пополам, а полученную кляксу показывают кандидату. Затем результаты анализируются, и в зависимости от того предмета (вещи, образа), который увидел кандидат, оценивается его социально-психологическая состояние;

5) тесты умственной зрелости, которые позволяют измерить различные личностные параметры человека: тест Кэттела (базирующийся на шестнадцати основных качествах претендента), Миннесотский тест (многопрофильный личностный тест, исследующий репрезентативность эмоциональных явлений), тесты по типу нервной деятельности (темперамента) и др.;

6) тесты-опросники, с помощью которых оцениваются интересы и характер кандидата. Также они используются для определения склонности к тому или иному виду деятельности и применяются в целях профориентации;

7) тесты на честность, стрессоустойчивость и психологическую стабильность. Оценка производится с помощью прибора, который регистрирует изменения в дыхании, кровяном давлении,

пульсе, реакции кожи и фиксирующий эти изменения на бумаге. Этот прибор называется детектором лжи, при использовании которого кандидату сначала задаются нейтральные вопросы (выявляется нормальное состояние), затем очень острые (зарегистрируется возбужденное состояние).

В большинстве организаций для вакансий высшего управленческого звена используются методология соционического тестирования. Это связано с тем, что методы соционики позволяют провести тестирование основных неизменных, базовых черт личности кандидата. Результатом соционического тестирования является принадлежность кандидата к тому или иному соционическому типу и четкая характеристика основных его проявлений, в том числе психологическое соответствие предполагаемой вакансии. В этом заключаются основные положительные характеристики данного метода, а для проведения такого тестирования нужен хорошо подготовленный специалист-психолог.

Применение принципов построения психограмм и проведения психодиагностики личности, а также индивидуальное психологическое консультирование являются основными процедурными перспективами практической работы менеджеров по персоналу. Следовательно, в процессе реализации данного механизма кадровым управлениям и службам предоставляется возможность использования всего спектра психологического изучения личности, который может быть дополнен методикой проведения метапрограммного интервью и программой "Автоматизированная система психологического сопровождения деятельности (АСПСД)". Для примера приведем следующий вариант тестирования менеджера по продажам.

Тест "Оценка методов продажи" Этот тест предназначен для того, чтобы помочь вам определить ваши сильные и слабые

стороны в продаже и в методах, которые вы предпочитаете использовать, когда осуществляете продажу какому-либо клиенту. Закончив заполнение теста, подсчитайте очки в соответствии с указаниями. Удачи!

┌──────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┬─────┬─────┐ │Вопросы: │ Да │ Нет │ ├──────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┼─────┼─────┤ │1. Когда я встречаю предполагаемого клиента, я изучаю его поведение и одежду. │ │ │ ├──────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┼─────┼─────┤ │2. Чтобы установить взаимопонимание, я рассказываю покупателю о себе. │ │ │ ├──────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┼─────┼─────┤ │3. Я чувствую себя удобно, высказывая доверие в первые пять минут разговора. │ │ │ ├──────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┼─────┼─────┤ │4. Я всегда осуществляю контакт глазами и тепло улыбаюсь, когда впервые встречаюсь с│ │ │ │предполагаемым клиентом. │ │ │ ├──────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┼─────┼─────┤ │5. Чтобы произвести впечатление на клиента, я наперед описываю, насколько значительна│ │ │ │моя услуга. │ │ │ ├──────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┼─────┼─────┤ │6. Я понимаю разницу между открытыми и закрытыми вопросами и знаю, когда ими│ │ │ │пользоваться. │ │ │ ├──────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┼─────┼─────┤ │7. Когда мне надо понять цели клиентов, я спрашиваю, чем они интересуются. │ │ │ ├──────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┼─────┼─────┤ │8. Мне знакомы вопросы, наиболее часто возникающие в общении с клиентом, и я стараюсь│ │ │ │давать на них исчерпывающие ответы. │ │ │ ├──────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┼─────┼─────┤ │9. Я забочусь, чтобы, когда настает пора показать свой товар, у меня были наготове│ │ │ │образцы рекламной продукции. │ │ │ ├──────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┼─────┼─────┤ │10. Я чувствую себя удобно, когда ориентируюсь в объяснениях о преимуществах своей│ │ │ │услуги на конкретного клиента. │ │ │ ├──────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┼─────┼─────┤ │11. Я чувствую себя удобно, контактируя с коллегами и обмениваясь с ними полезной│ │ │ │информацией. │ │ │ ├──────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┼─────┼─────┤ │12. Спустя некоторое время после начала презентации я начинаю распознавать реакцию│ │ │ │окружающих и понимаю, насколько у меня получается. │ │ │ ├──────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┼─────┼─────┤ │13. Когда наступает время завершить продажу, постепенно появляются сомнения и│ │ │ │опасения. │ │ │ ├──────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┼─────┼─────┤ │14. У меня на вооружении есть много тактик, чтобы заставить покупателя сказать "да". │ │ │ ├──────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┼─────┼─────┤ │15. Я хорошо чувствую, когда и какие возражения могут возникнуть у покупателя. │ │ │ ├──────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┼─────┼─────┤ │16. При продаже новому покупателю я обычно чувствую себя удобно в управлении│ │ │ │ситуацией. │ │ │ ├──────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┼─────┼─────┤ │17. Я никогда не стесняюсь попросить рекомендации. │ │ │ ├──────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┼─────┼─────┤ │18. Существующие покупатели часто наводят меня на новые варианты и адреса продаж. │ │ │ ├──────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┼─────┼─────┤ │19. Для меня не составляет особого труда добиваться соглашения на встречу по телефону.│ │ │

├──────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┼─────┼─────┤ │20. Я использую множество методов для изыскания новых клиентов. │ │ │ ├──────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┼─────┼─────┤ │Подсчет очков. │ │ │ └──────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┴─────┴─────┘

Дайте себе 5 очков за каждый утвердительный ответ, 0 очков за каждый отрицательный ответ,

затем подсчитайте сумму. Кандидат, набравший большее количество балов считается наилучшим, и наоборот. В заключение необходимо отметить, что законодательством России тестирование не отнесено к

обязательным методам отбора. Основным аргументом использования тестов отбора на вакансию при оценке кандидата является получение портрета кандидата и его соответствия ожиданиям работодателя. Тесты используются для измерения качеств человека, необходимых для результативного выполнения предлагаемой работы. К примеру, для торгового представителя такими характеристиками должны быть умение слушать, коммуникабельность, профессионализм и опыт работы в торговой сфере. Аналогичным образом происходит тестирование остальных вакантных категорий, изучающих профессиональные знания и навыки, уровень развития интеллекта и степени проявления определенных личностных качеств. Для повышения надежности результатов следует ориентироваться на сопоставленную информацию, полученную из разных источников, например, наряду с тестированием проведенное интервью. Тогда собеседование получиться более плодотворным, а психологическая диагностика выведет точные, непротиворечивые данные. Следовательно, тестирование обязательно должно учитывать требования, предъявляемые к будущей деятельности кандидата, иначе весь процесс тестирования будет являться бесполезными для работодателя.

Методы ранжирования Использование методов ранжирования при оценке персонала на этапе отбора на должность или

рабочее место связано с тем, что оно дает возможность производить сравнение кандидатов друг с другом. Преимущество этих методов по сравнению с другими состоит в простоте использования и свободной дифференциации кандидатов. В настоящее время существует несколько разновидностей ранжирования *(2):

1) прямое ранжирование; 2) чередующееся ранжирование; 3) парное сравнение; 4) альтернативное ранжирование. Прямое ранжирование кандидата или кандидатов, входящих в оцениваемую группу, проводят по

какому-то определенному показателю (например, самостоятельность, инициативность) от самого плохого до самого хорошего. Также ранжирование может проводиться и по нескольким показателям, в таком случае ценность работника будет определяться полученной им суммой баллов. Прямое ранжирование проводится с применением специальной таблицы, которую наглядно можно представить следующим образом.

Таблица 1. Прямое ранжирование кандидатов

┌────────────────────────┬─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┐ │ Ф.И.О работника │ Оцениваемые показатели │ │ ├──────────────────┬────────────────────┬──────────────────┬──────────────┤ │ │ Дисциплина │ Ответственность │Самостоятельность │ Сумма баллов │ ├────────────────────────┼──────────────────┼────────────────────┼──────────────────┼──────────────┤ │Иванов И.И. │ 1 │ 4 │ 2 │ 7 │ ├────────────────────────┼──────────────────┼────────────────────┼──────────────────┼──────────────┤ │Петров П.П. │ 2 │ 3 │ 4 │ 9 │ ├────────────────────────┼──────────────────┼────────────────────┼──────────────────┼──────────────┤ │Сидоров С.С. │ 3 │ 1 │ 1 │ 5 │ ├────────────────────────┼──────────────────┼────────────────────┼──────────────────┼──────────────┤ │Кузнец К.К. │ 4 │ 2 │ 3 │ 9 │ └────────────────────────┴──────────────────┴────────────────────┴──────────────────┴──────────────┘

Второй вид ранжирования - чередующееся ранжирование, проводится по другой схеме. В

данной схеме ценность кандидата, входящего в оцениваемую группу, по определенному показателю отмечается без составления специальных таблиц. Ранжирование проводится следующим образом: на листе бумаги с левой стороны перечисляются фамилии работников, которые должны проранжироваться, далее менеджер по персоналу выбирает самого лучшего работника по оцениваемому показателю, зачеркивает его фамилию и переносит ее в верхнюю часть на правой стороне листа. В результате чего в левой части листа остается наименее ценный кандидат, и его фамилия записывается в нижнюю часть на

правой стороне. Затем из оставшихся кандидатов по той же схеме выбираются лучшие и худшие. В итоге

получается два столбика (правый и левый): 1) в левом помещаются исходные фамилии для оценки; 2) в правом - выстроенный менеджером по персоналу список от наиболее ценного кандидата до

наименее значимого. Схематично это можно представить следующим образом.

Таблица 2. Чередующееся ранжирование

┌──────────────────────────────────┬────────────────────────────────────┐ │Козлов А.К. │Козлов А.К. │ ├──────────────────────────────────┼────────────────────────────────────┤ │Иванов С.И. │Иванов С.И. │ ├──────────────────────────────────┼────────────────────────────────────┤ │Зорькин В.О. │Бозов Л.М. │ ├──────────────────────────────────┼────────────────────────────────────┤ │Бозов Л.М. │Зорькин В.О. │ └──────────────────────────────────┴────────────────────────────────────┘

Третий вариант - парное сравнение. В процессе него сравнивающий оценивает первого

кандидата со вторым по определенному критерию соответствия вакансии, например, по уровню образования. В виду того, что мнение менеджера по персоналу сводится к большей доли соответствия образовательного ценза вакансии у первого кандидата, он ставит "+" против фамилии первого кандидата и т.д. В итоге кандидат, набравший наибольшее количество плюсов, может рассматриваться как самый подходящий по выбранному критерию. Для проведения указанных сравнений используют матрицу парных сравнений.

Таблица 3. Парное сравнение

┌──────┬──────────────────────────┬───────┬───────┬───────┬────────┬────────┬───────┬──────────────┐ │ N │Ф.И.О. работника │ 1 │ 2 │ 3 │ 4 │ 5 │ 6 │ Сумма │ ├──────┼──────────────────────────┼───┬───┼───────┼───────┼────────┼────────┼───────┼──────────────┤ │ 1 │Козлов А.К. │ │ │ + │ + │ │ + │ │ 3 │ ├──────┼──────────────────────────┼───────┼───┬───┼───────┼────────┼────────┼───────┼──────────────┤ │ 2 │Иванов П.Р. │ │ │ │ + │ │ │ + │ 2 │ ├──────┼──────────────────────────┼───────┼───────┼───┬───┼────────┼────────┼───────┼──────────────┤ │ 3 │Зорькин В.О. │ │ │ │ │ │ + │ │ 1 │ ├──────┼──────────────────────────┼───────┼───────┼───────┼───┬────┼────────┼───────┼──────────────┤ │ 4 │Бозов Л.М. │ + │ + │ + │ │ │ + │ + │ 5 │ └──────┴──────────────────────────┴───────┴───────┴───────┴────────┴────────┴───────┴──────────────┘

Недостатком применяемого метода становится громоздкость расчетов в случае, если

оценивается большое количество кандидатов. В целом количество сравнений определяется по формуле: N (N - 1), где N - число работников.

Четвертый способ - альтернативное ранжирование. Для измеряемой характеристики выписывались все кандидаты, которых необходимо было проранжировать. Ранжирование производится в следующим порядке: указываются Ф. И. О. претендующего на должность или рабочее место с наилучшим рейтингом в строке N 1, а с наихудшим рейтингом - в строке N 20, затем включается следующий наилучший кандидат в строке N 2 и наихудший в строке N 19 и т.д., далее продолжается в том же порядке, пока не будут заполнены все строки. К примеру, форма альтернативного ранжирования может выглядеть следующим образом.

Кандидат с наилучшим рейтингом. Кандидат с наихудшим рейтингом

1. _______________________________ 11. ________________________________ 2. _______________________________ 12. ________________________________ 3. _______________________________ 13. ________________________________ 4. _______________________________ 14. ________________________________ 5. _______________________________ 15. ________________________________ 6. _______________________________ 16. ________________________________ 7. _______________________________ 17. ________________________________ 8. _______________________________ 18. ________________________________ 9. _______________________________ 19. ________________________________ 10. _______________________________ 20. ________________________________

После завершения процедуры прохождения альтернативного ранжирования необходимо

предоставить рейтинговую информацию кандидатам для ознакомления и внесения предложений по повышению своей привлекательности в сфере торговли. По результатам ранжирования последним кандидатам с наихудшим рейтингом доводится до сведения, что они не подходят для данной должности, вакансии.

В настоящее время методы ранжирования получили широкое распространение в торговых организациях. Например, система оценки "лучший (худший) кандидат" является основой мероприятий по подбору торгового персонала. Ранжирование также позволяет наглядно показать субъекту и объекту оценки адекватность сделанных работодателем выводов о приеме или отказе на вакансию.

Метод описания Методы описания относятся к группе качественных методов, их разновидностями являются

методы биографического описания, деловой характеристики, специального устного отзыва, а также оценки на основе обсуждения (дискуссии). Сущность описательной методики состоит в организации процедуры оценки кандидата посредством его устного или письменного тестирования. Этот метод соответствуют конкретному набору качеств, с помощью которых можно получить достаточно объективные результаты. В практике деятельности кадровых служб методы биографического описания, устного отзыва и характеристик с предыдущего места работы чаще всего применяются на этапе первичного отбора персонала, а методы эталона (оценка фактических качеств кандидата в сравнении с моделью) и дискуссий - преимущественно на этапе вторичного отбора. К примеру, по методу описания кандидата на должность в организации результат может быть представлен в следующем виде.

Таблица 4. Описание кандидата на должность

Ф.И.О. кандидата на должность ─────────────────────────────────────

┌────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┬─────────────────────┐ │ Критерии профессиональной деятельности │Статус (рекомендации)│ ├────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┼─────────────────────┤ │Высокие профессиональные способности, талантливый руководитель, обладающий│Отличный кандидат│ │профессиональным мастерством │(рекомендован в│ │ │первую очередь) │ ├────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┼─────────────────────┤ │Хорошие профессиональные способности. Перспективный сотрудник (высокий│Хороший кандидат│ │карьерный рост). В обычных условиях - хороший сотрудник, однако перерывы в│(рекомендован) │ │работе, усложнение обстановки снижают его работоспособность заметнее чем у│ │ │других │ │ ├────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┼─────────────────────┤ │Средние профессиональные способности, однако профессиональные навыки│Средний кандидат│ │недостаточно прочны. Овладевает должностными функциями медленно, не устойчив│(рекомендован услов-│ │к конфликтным ситуациям │но) │ ├────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┼─────────────────────┤ │Недостаточные профессиональные способности. В работе допускает много ошибок,│Слабый кандидат (не│ │не склонен к руководящей деятельности │ рекомендован) │ └────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┴─────────────────────┘

Описание потенциального персонала направлено на реализацию трех целей:

административной, информационной и мотивационной. Административные цели состоят в оценке предположительной результативности кандидата для реализации административных решений: рентабельность организации, позиционирование на рынке, стабильность кадрового состава. Информационные цели позволяют информировать и кандидата и работодателя об относительном уровне его соответствию вакансии, а также определить сильные и слабые стороны его деятельности в организации и скорректировать дальнейшее поведение. Третьи цели - мотивационные, ориентированны на то, что результат оценки сам по себе является важнейшим мотивом поведения (возможность претендовать на другую вакансию).

Особый акцент делается на творческих способностях человека, так как они проявляется через его компетенцию, которая является центральным понятием всей концепции управления персоналом. Компетентность кандидата на должность с помощью метода описания оценивается в самом общем виде:

1) способности (уровень образования, объем знаний, профессиональные навыки, опыт работы в определенной сфере и т.д.);

2) личностные свойства (инициативность, коммуникабельность, надежность и т.д.); Таким образом, данный метод применяется как дополнительный при оценке кандидата на

вакансию. Здесь отмечаются моменты, не вошедшие в другие оценочные процедуры. Описание оформляется в письменном виде, специфика которого заключается в том, что параллельно проводится анализ документальных оценок, с оценкой поведения кандидата. Подробно учитывается описание реакции на вопросы и ответы кандидата. Использование метода описания характерно для небольших торговых компаний, где составление сложных оценочных процедур нецелесообразно.

3) мотивации (круг профессиональных и личных интересов, стремление сделать карьеру); 4) желание обучаться (самообучение, обучение). При этом оценка кандидатов описательным методом проводится только по двум звеньям: 1) менеджеры, руководители отделов, продавцы-консультанты, кассиры, бармены, кладовщики,

грузчики, уборщицы, бухгалтера, водители, экспедиторы; 2) топ-менеджеры, коммерческие директора, директора магазинов.

2.2. Нетрадиционные методы

Самооценка кандидата В связи с активным развитием самоуправления к нетрадиционным методам оценки кандидата

относят самооценку. Этот подход используется для развития навыков самоанализа у кандидатов, помогает избежать субъективизма оценщиков, а также способствует раскрытию возможных латентных качеств кандидата. В связи с тем, что данный способ оценивания является инновационным в практике кадровой работы торговых организаций, возможны два варианта проведения самооценки кандидата на должность.

1. Односторонняя оценка, в процессе которой кандидат оценивает соответствие себя конкретной вакансии. Он раскрывает представление о самом себе: положительные и отрицательные черты личности, адаптированность к работе в торговой сфере, приоритетные задачи в жизни и работе. К примеру, односторонняя самооценка, состоящая в заполнении предложенной ниже анкеты, позволяет определить психологические, образовательные и другие пробелы личности оцениваемого.

Современный кадровый менеджмент постоянно выдвигает новые требования к персоналу, для оценки которого в большинстве торговых организаций используются нетрадиционные методы. Преимущество нетрадиционных методов оценки по сравнению с традиционной методикой состоит в том, что оценка кандидата производится с учетом способности его работать в коллективе, возможности профессионального развития и освоения новых знаний. Традиционные методы оценивают только реальные качества (которые демонстрируются и представляются кандидатом), потенциальные возможности (развитие кадрового потенциала) оцениваются нетрадиционными способами.

К числу нетрадиционных методов оценки относят метод анализа конкретных ситуаций, метод экспертных оценок, деловые игры и другие групповые формы работы. К этим методам относятся и различные психологические методики, которые оценивают с помощью специальных тестов, бесед, упражнений не только наличие (латентных и явных) соответствующих вакансии характеристик, но и степень их развития у кандидата.

Таблица 5. Индивидуальная оценка кандидата

┌───────────────────────────────────────────────────────────────────────┐ │Ф.И.О. кандидата____________________________________________________ │ │ │ │На должность________________________________________________________ │ │ │ │Самооценка претендующего на вакантное место_________________________ │ │1. Каковы ваши сильные стороны: │ │____________________________________________________________________ │ │ │ │2. В чем вам нужно совершенствоваться: │ │____________________________________________________________________ │ │ │ │3. Какую работу вы хотели бы выполнять: │ │____________________________________________________________________ │ │ │ │4. По каким причинам эта вакансия вам подходит: │

│____________________________________________________________________ │ │ │ │План самосовершенствования │ │1. Каким образом вы могли бы улучшить свои результаты в данной области:│ │____________________________________________________________________ │ │ │ │2. Какое обучение могло бы вам в этом помочь: │ │____________________________________________________________________ │ │ │ └───────────────────────────────────────────────────────────────────────┘

Можно предложить вариант самооценки кандидата в шуточной форме, что поможет снять

психологическое напряжение при проведении оценочных процедур. Это также будет способствовать возникновению доверительных отношений и устранению дискомфорта между субъектом и объектом оценивания. К примеру, предложим следующий вариант самооценки, где ответы кандидата отмечаются в свободной форме.

Таблица 6. Самооценка факторов, влияющих на выполнение работы

┌──────────────────┬───────────────────┬────────────────────┬───────────────────┬──────────────────┐ │Факторы, влияющие│Мои способности│Мои способности│Мои способности для│Мои способности│ │на выполнение│значительно превос-│соответствуют тре-│вакансии необходимо│полностью не│ │работы │ходят требования│буемой вакансии │повысить │соответствуют тре-│ │ │вакансии │ │ │бованьям вакансии │ ├──────────────────┼───────────────────┼────────────────────┼───────────────────┼──────────────────┤ │1. Как я преодоле-│Бег с препятствиями│Преодолеваю препятс-│Преодолеваю препят-│Не люблю бег с│ │ваю препятствия │- мой спорт │твия одним махом │ствия со второго│препятствиями │ │ │ │ │захода │ │ ├──────────────────┼───────────────────┼────────────────────┼───────────────────┼──────────────────┤ │2. Как я выполняю│Работа и труд все│Делу время - потехи│Работа не волк, в│Работа - забота │ │работу │перетрут │час │лес не убежит │ │ ├──────────────────┼───────────────────┼────────────────────┼───────────────────┼──────────────────┤ │3. Оцени силы │Медведь │Буйвол │Зайчик │Мышка │ ├──────────────────┼───────────────────┼────────────────────┼───────────────────┼──────────────────┤ │4. Уровень комму-│Везде как рыба в│С волками жить, по│Говори, да не│Язык, что помело │ │никации │воде │волчьи выть │заговаривайся │ │ ├──────────────────┼───────────────────┼────────────────────┼───────────────────┼──────────────────┤ │5. Валютная ассо-│франк │доллар │евро │рубль │ │циация │ │ │ │ │ └──────────────────┴───────────────────┴────────────────────┴───────────────────┴──────────────────┘

2. Двусторонняя оценка, суть которой заключается в сравнении кандидатом результатов оценки

кадровой службы (экспертной группой, менеджером по персоналу) с собственной оценкой. Для этого кандидату предлагают ознакомиться с оценочными данными менеджера, дается возможность внести свои необходимые комментарии. Этот вид оценки разделяется на два вида процедур:

1) менеджер по персоналу систематизирует результаты тестирования, анкетирования и знакомит с ними кандидата, который выражает (аргументировано) свое согласия или несогласие с объективностью оценки;

2) менеджер по персону параллельно с кандидатом излагает оценку, каждый из них старается доказать свою объективность. В процессе диалога происходит не только обмен мнениями, но и выявляются дополнительные способности кандидата, необходимые для работы в торговой сфере.

Основным достоинством самооценки является получение дополнительной информации о кандидате и изучение основных образовательных, психологических и профессиональных барьеров для занятия вакансии. В большинстве процедур результаты самооценки выражаются следующими параметрами: высокая, в соответствии с нормами, низкая. В оценке торгового персонала этот метод используется для вакансий, ориентированных на карьеру, а также для вакансий, позиционирующих компанию на рынке.

Экспертные оценки В большинстве торговых организаций оценка деловых и организаторских качеств кандидата на

должность (рабочее место) производится с помощью метода экспертных оценок. При этом для характеристики кандидата на должность сначала устанавливают (с учетом специфики направления деятельности и условий работы) критерии его соответствия. Например:

1) способность организовывать и планировать труд; 2) профессиональную компетентность;

3) сознание ответственности за выполняемую работу; 4) контактность и коммуникабельность; 5) способность к нововведениям; 6) трудолюбие и работоспособность. После прохождения теста, основываясь на данных критериях, делается оценка кандидата по

избранной, например, пятибалльной шкале (отлично - 5; хорошо - 4; удовлетворительно - 3; неудовлетворительно - 2; плохо - 1). Оценки по критериям обычно располагают по нарастающему количественному значению, например, при оценке по критерию "способность к общению с людьми" на должность продавца-консультанта Торгового центра:

"1" - некоммуникабельный человек; "2" - низкий уровень коммуникабельности; "3" - средний уровень коммуникабельности; "4" - коммуникабельный; "5" - высокий уровень коммуникабельности. Общая оценка кандидата в зависимости от должности и качеств имеет различный уровень

значимости, который определяется специальным методом. Для определения общей оценки соответствия (несоответствия) кандидата на должность составляется специальный оценочный лист.

Таблица 7. Оценочный лист требований к кандидату при проведенииметода экспертных оценок

┌───────────────────────────────┬──────────────────────────────────────────────────────────┬───────┐ │Требования │Характеристика интервьюера │ Баллы │ ├───────────────────────────────┼──────────────────────────────────────────────────────────┼───────┤ │Уровень профессиональной компе-│Высокий │ 5 │ │тентности │Средний │ 4 │ │ │Удовлетворительный │ 3 │ │ │Очень низкий │ 2 │ ├───────────────────────────────┼──────────────────────────────────────────────────────────┼───────┤ │Степень коммуникативности и│Высокая │ 5 │ │новаторства │Средняя │ 4 │ │ │Удовлетворительная │ 3 │ │ │Низкая │ 2 │ ├───────────────────────────────┼──────────────────────────────────────────────────────────┼───────┤ │Устойчивость к стрессовым си-│Обладает наиболее высокой устойчивостью и способностями к│ 5 │ │туациям и ситуациям неопределе-│преодолению │ │ │нности │Хорошая степень устойчивости и способности к преодолению │ 4 │ │ │Устойчивость и способность удовлетворительные │ 3 │ │ │Низкая устойчивость (возможность потери самообладания) │ 2 │ ├───────────────────────────────┼──────────────────────────────────────────────────────────┼───────┤ │Ясность выражения мыслей,│Отличается ясностью изложения служебных вопросов │ 5 │ │культура речи │Ясность вполне очевидна │ 4 │ │ │Нередко требуется разъяснение сказанного │ 3 │ │ │Труднодоступное выражение мыслей (требуются контрольные│ │ │ │вопросы) │ 2 │ ├───────────────────────────────┼──────────────────────────────────────────────────────────┼───────┤ │Умение адаптироваться к усло-│Обладает исключительно высоким уровнем адаптации │ 5 │ │виям среды │Хороший уровень адаптации │ 4 │ │ │Умеренная адаптация │ 3 │ │ │Низкая адаптация │ 2 │ ├───────────────────────────────┴──────────────────────────────────────────────────────────┼───────┤ │ Итого │ │ └──────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────────┴───────┘

Таблица 8. Вариант N 2 Оценки профессиональных знаний

┌──────┬────────────────────────┬────────────────────────────────────────┬─────────────────────────┐ │ N │ Критерии │ Примерный перечень вопросов │Словарь профессионально-│ │ п/п │ │ │деловых характеристик │ ├──────┼────────────────────────┼────────────────────────────────────────┼─────────────────────────┤ │ 1 │Знание Трудового кодекса│Порядок заключения и расторжения│Обладает очень высокими│ │ │РФ │трудового договора │знаниями и практическими│ │ │ │ │навыками; │ ├──────┼────────────────────────┼────────────────────────────────────────┤ │ │ 2 │Знание должностных обя-│Примерный перечень функций по должности;│обладает твердыми знания-│ │ │занностей │ │ми и практическими навы-│ │ │ │ │ками; │ │ │ │Анализ должностных прав и обязанностей │знания и практические│ ├──────┼────────────────────────┼────────────────────────────────────────┤навыки удовлетворитель-│ │ 3 │Навыки практической дея-│Характеристика приобретенных эмпиричес-│ные; │ │ │тельности │ким путем знаний и навыков │знания и практические│ │ │ │ │навыки соответствуют│ │ │ │ │минимальным требованиям │ └──────┴────────────────────────┴────────────────────────────────────────┴─────────────────────────┘

Профессионально-деловые характеристики выражаются в следующей балльной форме: 1) обладает очень высокими знаниями и практическими навыками - 5 баллов; 2) обладает твердыми знаниями и практическими навыками - 4 балла; 3) знания и практические навыки удовлетворительные - 3 балла; 4) знания и практические навыки соответствуют минимальным требованиям - 2 балла. Предпочтение отдается тому кандидату, который в итоге получает наибольшую оценку по всем

группам качеств. Важнейшими условиями применения этого метода является обеспечение независимости выставляемых экспертами оценок и обоснованность подбора состава экспертных комиссий. Поэтому каждый эксперт должен быть компетентен в сфере психологии, межличностного общения, организационного поведения, управления персоналом и торговли. Ко всей группе экспертов предъявляется одно главное требование - проведение экспертизы с учетом разнообразия не только предыдущей сферы деятельности (профессии), но и психологической специфики оцениваемого. Это позволяет избежать неадекватности, односторонности выставляемой оценки.

В практике торговых организаций формированием экспертных комиссий занимаются начальники отдела кадров (менеджеры по персоналу), которые информируют экспертов с методикой оценки, списком кандидатов и спецификой вакансии. На уровне организации в состав экспертных комиссий входит не менее 3-5, но не более 7 человек.

Метод конкретных ситуаций (кейс) Существуют различные обозначения данной технологии оценки, например, в зарубежных

публикациях - это метод изучения ситуаций (case studies), деловых историй (case stories), метод кейсов (case method), в российских - метод конкретных ситуаций (КС), деловых ситуаций, кейс-метод.

Главной особенностью этого метода является изучение практических ситуаций, с которыми сталкивалась конкретная торговая компания или организация торговой сферы. Кейсы особенно эффективны для обнаружения таких профессиональных компетенций менеджеров в процессе обучения, как коммуникабельность, лидерство, умение анализировать и систематизировать большой объем информации, принимать стратегические решения. В этом и проявляется нетрадиционность методики оценки кандидатов на должность или рабочее место. В то же время данную методику нельзя назвать инновационной, так как с каждым годом появляются более новые нетрадиционные технологии оценки - тренинги, компьютерное тестирование и игры.

В практике деятельности кадровых служб (управлений, отделов) метод конкретных ситуации предполагает:

1) подготовленный в письменном виде пример ситуации из практики бизнеса; 2) самостоятельное изучение и обсуждение проблемной ситуации кандидатом или группой

кандидатов. Акцентирование внимания на активном участии кандидатов в изучении и обсуждении

конкретных ситуаций - это отличительная особенность западной методики не только оценки, но и обучения персонала, что обусловлено развитием кадрового менеджмента. Современный бизнес накопил множество разнообразных по содержанию методик оценки и решения конкретных ситуаций. Однако во всем многообразии конкретных ситуаций необходимо выделить следующие принципы. Во-первых, ситуация специально готовится (пишется, редактируется, конструируется) для оценки кандидатов на конкретную вакансию. Методическая проработанность конкретных ситуаций, используемых для обсуждения ситуаций, создает одновременно целенаправленную на решение задачи атмосферу в процессе обсуждения. Во-вторых, учебная ситуация должна соответствовать определенному концептуальному полю должности. В-третьих, ситуация и ее решение должны оценить возможности каждого претендента, анализировать конкретную информацию о его личности и выделять ключевые направления его развития.

Формы конкретных ситуаций: 1) иллюстративные (история конкретного лица, занимающего должность, на которую претендует

кандидат); 2) аналитические (актуальная проблема каждого направления деятельности); 3) связанные с принятием решений (требующая решения трудовая задача, информация по

проблеме, анализ которой требует поиска дополнительных решений). Формат (стандарта изложения) конкретной ситуации. Так, ситуация может быть оформлена

только в письменном виде, а представлена на обозрение и решение кандидатам в устной и письменной формах. Письменное представление любой практической ситуации должно включать:

1) титульный лист с названием ситуации (краткое название, автор и год написания); 2) введение, где упоминается герой (герои) ситуации, рассказывается об истории фирмы,

указывается время начала действия; 3) основную часть с содержанием проблемного поля; 4) заключение (концовку), которое заключается в постановке вопросов и возможным

предложением ответов. Отметим, что, помимо ситуации (проблемы), должно быть обеспечено и соответствующее

информационное и методическое сопровождение кейса. Косвенная информация, связанная с внутренней проблемой ситуации, переносится в приложения. Так, при оценке торгового персонала финансовой специальности необходимо обязательно представить финансовый баланс компаний, перечень продукции компании, описание ее производственной и торговой инфраструктуры, а также план развития на перспективу. Кроме этого, в приложение входит заключение по ситуации, в котором излагается ее решение, как правило, представляющее собой развитие ситуации в реальной жизни, при этом необходимо учесть, что каждая ситуация может иметь несколько решений.

В торговых организациях имеется несколько источников написания и подготовки конкретных ситуаций. Первый источник состоит в предоставлении реальной истории компании, информация о которой получена в ходе исследовательского, или консалтингового проекта, или целенаправленного сбора информации. Главное преимущество такого подхода состоит в том, что изучаются внутренние проблемы организации, без характерных для метода познания промежуточных искажений. Использование в значимых масштабах подобных первичных источников информации до сих пор сдерживается закрытостью отечественного бизнеса, менее развитой консультационной практикой. Так же для получения информации об организации используются вторичные источники, прежде всего средства массовой информации, специализированные журналы и издания, информационные вестники и буклеты, распространяемые на выставках, презентациях и т.д. Подобная (вторичная) информация является неполной, как правило, искажает картину торговой деятельности организации, ее структурного подразделения, сотрудников. Но даже при всех отмеченных недостатках данный источник информации нельзя исключать, так как и газетные, и журнальные публикации могут быть использованы в качестве исходного информационного повода для подготовки кейса. При использовании вторичного источника автоматически решается проблема ссылок, упоминания конкретных названий, имен персонажей и других подобных вербальных параметров, что вызывает затруднения при использовании первичного источника информации. Поэтому при отсутствии возможности получить данные из первоисточника, целесообразно использовать издания следующих российских периодических деловых журналов: "Эксперт", "Секрет фирмы", "Теория и практика управления", газет "КоммерсантЪ", "Известия".

Третий, наименее распространенный, вариант - описание вымышленного кейса, к числу недостатков которого следует отнести максимальную отстраненность от реального бизнеса, проблем реальной компании, что противоречит самой концепции метода конкретных ситуаций. Третий источник информации используют в двух случаях: если ее составляет специалист, имеющий опыт профессиональной подготовки ситуаций и хорошо адаптированный в реальном бизнесе, либо для оценки у кандидата аналитических способностей.

После того как кейс разработан, следует этап его апробации на кандидатах. При этом единой, стандартизированной схемы его реализации не существует. Процесс разрешения проблемной ситуации является процедурой полностью реализуемой кандидатами на должность в соответствие с внутренними стремлениями и инициативой оцениваемых. В соответствии с этим наряду с классическим разбором ситуаций в малых группах (с отдельными кандидатами) и последующей презентацией в общей аудитории, а также возможно индивидуально в письменном виде разбирать ситуации с последующим обсуждением в аудитории. Однако недостатки сводной формы реализации кейсов состоят в отсутствии промежуточного контроля и дифференцированной оценки шагов и проявленной креативности.

Во многих торговых организациях кейсы доказали свою перспективность использования, но в целях устранения обозначенных негативных черт в последнее время активно используются кейс-тесты как методика оценки развития потенциала кандидатов, сочетающая в себе преимущества и преодолевающая недостатки традиционных кейсов и тестов. Особенность кейс-тестов состоит в том, чтобы предложить оцениваемым решать кейс структурировано, т.е. первоначально выдвигается гипотеза, объясняющая причину возникновения проблемы и ее развитие. Этим методом оцениваются кандидаты двух уровней управленческого звена: креативные возможности высшего управленческого уровня и управленческих решений среднего звена.

Пример N 1. Работа оператора сотовой компании "Билайн" Ситуация: вы работаете на телефонной линии. К вам обращается клиент с претензией на

сотовую связь, предоставляемую вашим оператором. Продемонстрируйте ваш диалог с клиентом. Претензии клиента выражаются в следующей форме:

- Меня не устраивает качество и стоимость связи! - Соедините меня с главным!

- Это безобразие, куда мне обратиться? - Мне кажется у вас слишком дорого, понизьте мне тариф, я постоянный клиент! Ужас, до вас вечно не дозвониться! При построении диалога ориентируйтесь на то, что диалог

должен быть не менее 10 мин., оператор - максимально корректным, а клиент - агрессивным. В результате кейса оценивается уровень коммуникации, профессионализма и конфликтоустойчивости кандидата.

Пример N 2. Презентация товаров торговым представителем Ситуация: в группе из шести человек (минимальное количество), один является директором

(управляющим, заведующим) магазином "Продукты", остальные являются поставщиками. Ознакомьтесь с прайс-листом товаров фирмы и базой поставщиков. Предложите отдельные

категории товаров максимуму поставщиков, по интересующей вас цене. Торги с поставщиками должны длиться не более 20 мин. Имеется специально подготовленная

шкала ранжирования по охвату поставщиков, по которой оценивается кандидат. В итоге использования метода кейсов в оценке кандидатов, на наш взгляд, является достижение

двух основных целей: эффективного подбора, распределения и последующего использования потенциальных работников, а также необходимость оценить его адаптированность к внешней среде, к конкретной ситуации, в которой кандидату придется работать.

Тренинговая оценка (групповая работа) При подборе руководителей в торговой сфере используется еще один метод оценки кандидатов

- тренинг или деловая игра. Во время тренинга, наблюдая за претендентом на вакансию менеджера по персоналу, можно спрогнозировать процесс его адаптации в организацию, оценить его сильные и слабые стороны.

Этот оценочный метод позволяет раскрыться каждому кандидату из совокупности других претендентов. Этот метод оценки практически аналогичен кейсу, однако, помимо одного оценщика в кейсе (менеджера по персоналу), в тренинге возможен вариант создания группы экспертов. В качестве экспертов тренинга могут выступать, например, менеджер по персоналу, непосредственные руководители потенциальных кандидатов, специалисты-кадровики, психологи, состав которых не должен превышать 3-5 человек.

Основные оцениваемые качества кандидатов соответствуют качествам, которые оцениваются экспертными группами и методами ситуаций - это коммуникабельность, стрессоустойчивость, навыки продаж, ориентация на результат, способность разрешать конфликтные ситуации, умение работать в команде. Следовательно, групповая игра (тренинг) является общностью кейса и метода экспертных оценок, которая может быть представлена в различной модификации. Представим одну из наиболее распространенных ситуаций, предлагаемых для вакансии продавца-консультанта.

Во-первых, кандидатам дается задание провести мини-презентацию (в течение 1 мин.) любого выбранного ими товара (из косметической серии, канцелярские товары, продуктов питания и т.д.). Презентация проводится в форме рекламной акции с целью информирования окружающих о товаре с перспективой его дальнейшего приобретения. Это задание позволяет оценить навыки первичной презентации, соблюдение структуры презентации (назначение товара, характеристики товара, дополнительные возможности использования), умение сконцентрироваться на главном и преподнести необходимую информацию в нужном виде.

Во-вторых, группе кандидатов предлагается разбиться на более маленькие команды, каждая из которых должна прописать качества и навыки, необходимые продавцу-консультанту. В течение пятиминутного обсуждения, каждая группа (кандидат) в течение 3 мин. представляет свой портрет продавца-консультанта. При реализации этого задания оценивается знание сферы деятельности, компетентности и профессионализма кандидатов.

В-третьих, проводится ролевая игра "Клиент-продавец", в процессе которой продавец-консультант работает с клиентом (установление контакта, выявление потребностей, совершение сделки). Взаимодействие может осуществляться в форме телефонного звонка, личного диалога или группового диалога участвующих. По результатам игры оцениваются навыки продаж в полном цикле, умение выходить из конфликтных ситуаций и коммуникабельность. Так, в сети магазинов "Перекресток" руководящий состав оценивается комплексно по следующим качествам и компетенциям:

1) деловые качества, особенности стиля управления; 2) сложность и ответственность выполняемых управленческих задач; 3) уровень профессиональной подготовки; 4) авторитет в коллективе;

5) результат работы руководимого ими подразделения; 6) способность к планированию; 7) аналитические способности; 8) оперирование информацией; 9) умение работать в команде; 10) ориентация на достижение результата; 11) управление конфликтами и т.д. Отсюда следует, что данные игры, являясь одним из элементов инновационных методов оценки,

позволяют: 1) развивать мышление и способности кандидатов к работе; 2) стимулировать выдвижение новых идей, что способствует предложению новой вакансии. Таким образом, использование тренингов и групповых игр позволяет отсеять кандидата,

неспособного работать в коллективе, с отсутствием или минимальным уровнем стрессоустойчивости, ответственности, коммуникабельности. Сфера торговли требует обязательного наличия данных качеств в связи с тем, что продавец является промежуточным звеном между клиентом и организацией, от качества функционирования которого будет зависеть взаимная выгода.

В целом по результатам анализа и экспертных заключений сотрудников современных торговых компаний в традиционных и нетрадиционных методах оценки кандидатов на рабочее место выявлено доминирование определенных оценок, которые отражены в таблице.

Таблица 9. Систематизация данных по результатам применения различныхметодов подбора

┌─────────────────────────────────────────────┬────────────────────────────────────────────────────┐ │Методы оценки при подборе торгового персонала│ Парадигмы │ │ ├────────────────┬─────────────────┬─────────────────┤ │ │ Подбор │ Первичный отбор │ Собеседование │ ├─────────────────────────────────────────────┼────────────────┼─────────────────┼─────────────────┤ │Тестирование и анкетирование │ - │ + │ + │ ├─────────────────────────────────────────────┼────────────────┼─────────────────┼─────────────────┤ │Ролевые игры (тренинги) │ - │ - │ + │ ├─────────────────────────────────────────────┼────────────────┼─────────────────┼─────────────────┤ │Групповая дискуссия │ - │ - │ - │ ├─────────────────────────────────────────────┼────────────────┼─────────────────┼─────────────────┤ │Метод описания │ 0 │ + │ + │ ├─────────────────────────────────────────────┼────────────────┼─────────────────┼─────────────────┤ │Интервьюирование │ _ │ 0 │ + │ ├─────────────────────────────────────────────┼────────────────┼─────────────────┼─────────────────┤ │Анализ документов │ + │ + │ + │ ├─────────────────────────────────────────────┼────────────────┼─────────────────┼─────────────────┤ │Оценка рефератов │ _ │ + │ - │ ├─────────────────────────────────────────────┼────────────────┼─────────────────┼─────────────────┤ │Экспертная оценка │ + │ + │ + │ ├─────────────────────────────────────────────┼────────────────┼─────────────────┼─────────────────┤ │Ранжирование (шкалирование) │ _ │ _ │ _ │ ├─────────────────────────────────────────────┼────────────────┼─────────────────┼─────────────────┤ │Кейсы │ _ │ _ │ + │ ├─────────────────────────────────────────────┼────────────────┼─────────────────┼─────────────────┤ │Самооценка │ _ │ _ │ - │ └─────────────────────────────────────────────┴────────────────┴─────────────────┴─────────────────┘

В таблице приняты обозначения: "+" - оптимальность использования данного метода; "-" - отсутствие метода в рамках технологии; "0" - незначительность результатов метода в рамках подбора кадров. Отсюда следует, что методика оценки кандидатов в торговых организациях является

недостаточно разнообразной: 1) не используется игротехнический метод В.К. Тарасова *(3); 2) не применяются организационно-деятельностные игры; 3) не используется ситуационное моделирование, ориентированное на решение задач в

условиях социально-экономической нестабильности и динамики сферы торговли. В заключение необходимо отметит, что оценка кандидатов при подборе торгового персонала в

условиях рыночной экономики и демократизации управления приобретает особое значение. Такая оценка служит основой для принятия кандидата на работу, дифференциации уровня оплаты труда и графика работы, перспективы его дальнейшего продвижения по службе, награждений и льготных условий трудовой деятельности. К основным критериям оценки кандидата к предлагаемой должности (не зависимо от уровня управленческого звена) относят:

1) соответствующие образование, опыт работы и психофизиологические характеристики;

2) знание данного направления торговой сферы, ее особенностей и современных направлений развития;

3) умение выбирать методы и средства достижения наилучших результатов деятельности при наименьших затратах;

4) наличие необходимых знаний по вакансии, умение применять их в своей практической деятельности;

5) способность координации деятельности в случае конфликтных, критических и иных возможных ситуаций.

В условиях развития товарного рынка предъявляются повышенные требования к оценке личностных качеств кандидата. В кадровой работе ряда торговых организаций разрабатываются методические материалы по оценке следующих качеств: честность, справедливость, выдержанность и тактичность, целеустремленность, энергичность, самокритичность в оценках своих действий и поступков, правильное восприятие критики и т.д. Поэтому постоянное совершенствование методики оценки кандидатов на должность или рабочее место является предпосылкой выбора наиболее подходящего сотрудника.

2.3. Инновационная оценочная процедура конкурсного отбораторгового персонала

В настоящее время конкурс является основной кадровой технологией, обеспечивающей один из

способов замещения вакансий во многих сферах общественной жизнедеятельности. Исключением является торговая сфера, где конкурс на занятие вакансий высшего управленческого звена не получил до настоящего времени развития. В то же время организация конкурсной системы приема на работу в торговые организации непосредственным образом гарантирует прием наиболее подходящего кандидата, так как конкурсные процедуры способствуют поднятию престижа вакансии, привлечению большего количества кандидатов, повышению объективности решения о приеме на работу.

Конкурс как оценочная процедура представляет собой совокупность различных методов оценки персонала, объединенных общей целью и названием. Весьма условно можно выделить следующие цели конкурса:

1) эффективное замещение вакансии; 2) всесторонняя оценка способностей кандидатов; 3) качественное изменение квалификационных характеристик кадрового состава; 4) формирование доверительных отношений между кандидатом и организацией. Проведение конкурсов в торговых компаниях должно базироваться на общеметодологических

подходах менеджмента. При этом конкурс понимается как система мероприятий, среди которых выделяют следующие шаги:

1) привлечение кандидатов - процесс, задачей которого является набор наибольшего количества претендентов на существующую вакансию;

2) отбор по формальным критериям - способ, позволяющий всесторонне и объективно выявить индивидуальные способности каждого кандидата;

3) оценка - процесс возможного прогнозирования эффективности деятельности кандидата в соответствии с определенным стандартом работы;

4) выбор наилучших кандидатов - процедура на замещение вакансии, в рамках которой учитывается мнение большинства, и не проводятся специальные испытания кандидатов;

5) принятие решения о назначении кандидата, т.е. о его соответствии вакансии, и заключение трудового договора.

Отсюда следует, что необходимыми требованиями к проведению конкурса являются: 1) наличие претендентов, выставляющих свою кандидатуру на замещение вакансии; 2) конкурсная комиссия (экспертная комиссия), которой предоставляется право на основе

положения о конкурсе выбрать приемы и методы его проведения; 3) механизмы оценки достоинств конкурсантов и принятие решений по итогам конкурса; 4) механизмы информирования участников и других заинтересованных лиц о ходе и результатах

конкурса; 5) процесс реализации не дезорганизовывает реализацию других оценочных процедур, т.е.

встраивается в общую систему работы организации. Необходимо отметить, что существующая в России методология конкурсного отбора по

сравнению с другими странами является наименее развитой. Это обусловлено отсутствием подробной регламентации конкурсных процедур, основанной на опыте других организаций, не нарушающих права. При проведении конкурса используются критерии, согласно которым определяется степень соответствия

или несоответствия претендента данной вакансии, которые могут различаться по степени формализации и степени специфичности. Отметим, что чем более масштабными и открытыми являются конкурсы, тем менее формальными являются его критерии. Это обусловлено, во-первых, тем, что в процессе конкурса не только отбираются кандидаты и проектируются вакансии, но и корректируются требования к кандидату. Во-вторых, такого рода конкурс служит для разработки рутинных оценочных методов, которые позволят изменить критерии отбора и методы оценки кандидатов.

В процессе проектирования конкурсной процедуры выполняются следующие функции: анализ деятельности, выбор прогностических критериев и индикаторов, определение валидности и создание прогностичности тестового набора. Для того чтобы проектирование конкурса в торговой организации как метод оценки кандидата на вакансию приобрело системный характер, необходимо в рамках системы последовательных процедур - начального, основного и заключительного конкурсных этапов - сконструировать оптимальную модель конкурса.

Модель реализации конкурсного отбора. 1. Место и роль конкурса в работе торговых организаций. 2. Определение и краткое описание оценочной процедуры: преимущества использования для

кандидатов и организации. 3. Общеметодологические требования, предъявляемые к конкурсу. 4. Обеспечение реализации конкурса: 1) нормативное (положения, инструкции и т.д.); 2) методическое (интервью, психологические тесты, игры); 3) материально-техническое (помещения, канцелярские принадлежности, оргтехника); 4) кадровое (персонал, наниматели, эксперты). 5. Этапы реализации (подготовка, проведение, прием на работу). 6. Анализ результатов, оформление документации. Начальный этап. На данном этапе создается конкурсная комиссия в рамках организации,

которая является ответственной за подготовку и проведение конкурса. Объявляется конкурс на одну и более вакансий, объявления о котором публикуются не позднее двух месяцев до начала конкурса в СМИ. В объявлении указываются наименование вакансии, требования, предъявляемые к лицу, претендующему на вакансию, и другие условия трудовой деятельности.

По общему правилу претендент, изъявивший желание участвовать в конкурсе, представляет в кадровую службу (отдел) или специалисту по персоналу следующий пакет документов: личное заявление, резюме, анкету и рекомендательное письмо, а также документы, подтверждающие необходимое профессиональное образование, стаж и квалификацию. Данные сведения и документы подлежат обязательной проверке, а кандидат - соответствию предлагаемой вакансии. Кроме того, определяются ограничения по времени, характеру и продолжительности процесса сбора и обработки входящей информации.

Необходимо отметить, что в зависимости от специфики торгового направления на замещение вакансии организацией может устанавливаться дополнительный перечень обязательно предъявляемых документов: медицинская справка, выписка из трудовой книжки, аналитическая работа по предмету вакансии. Это позволяет без применения дополнительных методик определить уровень компетентности кандидата в данной торговой сфере. Другой отличительной чертой конкурса как оценочной процедуры является присутствие в конкурсной комиссии сотрудников подразделения организации, в которое непосредственно избирается конкурсант. Таким образом, выражается прямая заинтересованность и участие будущих коллег в выборе потенциального сотрудника.

Основной этап предполагает гибкий подход к проведению конкурса, когда используемые методы выбираются в зависимости от ситуации, сложившейся в организации. Решение о дате, времени и месте проведения второго шага конкурса принимается начальником (руководителем) службы персонала, менеджером по персоналу в соответствии с планом - графиком проведения конкурсного отбора кандидатов на определенную вакансию (группу вакансий). Кандидатам, допущенным ко второму этапу конкурсного отбора, не позднее чем за 10 дней до его начала сообщается о дате, месте и времени его проведения.

Служба (отдел) персонала самостоятельно формирует конкурсную комиссию, количественный и персональный состав которой, а также порядок работы, определяются менеджером (руководителем) службы. В состав конкурсной комиссии входят уполномоченные на реализацию оценочных процедур сотрудники службы персонала и структурных подразделений компании, а также представители кадровых агентств и других организаций, приглашаемые по запросу организации в качестве независимых. Число независимых экспертов не регламентируется, определяется в зависимости от специфики конкретной вакансии и значимости ее в рамках организации.

В соответствии с этим способом реализация конкурса на втором шаге проводится с помощью

трех методов, таких как: 1) проверка профессиональных знаний кандидата; 2) оценка личностно-психологических качеств; 3) проведение интервью или собеседования с непосредственным руководителем. В сфере торговли методика, позволяющая регулировать процессы нечетко заданных и

фактических показателей, позволяет применять психологическую составляющую всей совокупности традиционных оценок. Остальные методы не находят методической разработки и нормативного закрепления, нарушая целостность конкурса. Исходя из предназначения метода проверки профессиональных знаний определяются критерии, по которым делается вывод о профессиональной состоятельности кандидата. В то же время в оценке личностно-психологических качеств находят свое применение разнообразные формы психологических исследований. Так, психологический центр ООО "Рада" в г. Саратове при кадровом консультировании оперирует тестами зависимостей Люшера, методом цветовых выборов Собчика, методом портретных выборов Сонди и многими другими.

Третий этап конкурса состоит в определении и назначении конкретной кандидатуры на вакантную должность. На данном этапе конкурсная комиссия формирует список кандидатов, прошедших конкурсное испытание, и вместе с результатами испытаний направляет материалы непосредственному руководителю структурного подразделения организации, который проводит с кандидатом беседу и принимает решение о назначении (или отклонении) его на вакансию. На наш взгляд, последняя процедура должна получить распространение и интенсивно внедряться в деятельность торговых организаций при выборе кандидатов высшего управленческого звена как метода обеспечивающего объективность, состязательность и открытость вакансий организации.

Наряду с необходимостью совершенствования процесса реализации инновационного оценочного метода - конкурса в торговых организациях - важно внедрить в управленческую практику и процедуры разъясняющего характера. Это касается не только комплексной методической разработки оценки, но и процессов, не входящих в состав конкурса как оценочной процедуры. Так, структурное подразделение организации, уполномоченное управлять персоналом организации, должно четко регламентировать и нормативно закрепить результаты каждого шага конкурса, а также обязательно информировать их о результатах кандидатов. Это позволяет избежать возникновения конфликтных ситуаций между работодателем и потенциальным работником.

Сущность этого конфликта заключается в следующих основных причинах: 1) работодатель во многих случаях дает некорректную информацию о вакансии, компании и

специфике функциональных обязанностей кандидата на вакантную должность, т.е. акцентирует внимание только на положительных моментах деятельности;

2) кандидат также может предоставить недостоверную информацию о своих профессиональных и личностных качествах, создавая более конкурентоспособный образ;

3) работодатель искажает отдельные оценочные методики, интерпретирует неадекватные результаты;

4) в зависимости от конкретной ситуации кандидат психически, физиологически не готов к оценочным испытания.

Эти причины существенно усложняют процедуру адекватной оценки кандидата на вакантную должность, поэтому целесообразнее сделать процедуру оценки максимально понятной для обеих сторон. Возникновение конфликтной ситуации можно представить в виде рисунка *(4).

┌─────────────────┐ ┌──────────────────┐ │Желание кандидата│ │Желание привлечь│ │получить рабочее├────────────┐ ┌───────────┤кандидата │ │место │ │ │ │ │ └───────┬─────────┘ │ │ └─────────┬────────┘ ▼ ▼ ▼ ▼ ┌───────┴──────────┐ ┌───┴──────┴───┐ ┌─────────┴────────┐ │Конфликт на сторо-│ │Конфликт между│ │Конфликт на сторо-│ │не кандидата │ │кандидатом и│ │не работодателя │ │ │ │работодателем │ │ │ └───────┬──────────┘ └───┬──────┬───┘ └─────────┬────────┘ ▲ ▲ ▲ ▲ ┌───────┴──────────┐ │ │ ┌─────────┴────────┐ │Желание кандидата│ │ │ │Желание работода-│ │объективно оценить│ │ │ │теля объективно│ │потенциального ├───────────┘ └───────────┤оценить кандидата │ │работника │ │ │

└──────────────────┘ └──────────────────┘

Рис 2. Возникновение конфликтной ситуации Таким образом, достоинством конкурса как оценочного метода при подборе торгового персонала

является высокая структурированность и прозрачность оценки. Особенно эффективна данная оценка как средство не только объективного отбора человеческих ресурсов для организации, но и инструмента общедоступности, прозрачности, престижности организации в целом. Так как организация конкурсного приема на работу в организацию предоставляет равные исходные позиции для реализации интеллектуальных, профессиональных, творческих возможностей, а для кандидатов - постоянное стремление к повышению уровня профессиональной компетентности, что в совокупности дает общую эффективность деятельности организации.

Глава 3. Этапы подбора торгового персонала Проблема подбора торгового персонала в последнее время становится все более актуальной.

Это связано с активным развитием торговых сфер жизнедеятельности общества, повышенным спросом на качественное предоставление товаров и услуг, переориентацией России с производства на потребление. В данном разрезе необходимо описать деятельность торговых организаций по направлению управления персоналом с точки зрения основных этапов подбора персонала. В основе данной главы лежит обобщение успешной практики управления человеческим ресурсом в торговых организациях. Этапы подбора торгового персонала включают в себя этапы, которые реализовываются практическими менеджерами торговых организаций. Выразим этапы подбора торгового персонала в виде следующей таблицы.

Таблица 10. Этапы подбора персонала

┌─────────────────────────┬────────────────────────────────────────────────────────────────────────┐ │Этапы подбора персонала │ Параметры диагностики │ ├─────────────────────────┼────────────────────────────────────────────────────────────────────────┤ │Методика оценки персонала│Определение специфики методологии оценки персонала по организации, по│ │ │конкретным вакансиям │ ├─────────────────────────┼────────────────────────────────────────────────────────────────────────┤ │Планирование персонала │Оценка наличных человеческих ресурсов, целей, условий и перспектив│ │ │развития, будущих потребностей в персонале │ ├─────────────────────────┼────────────────────────────────────────────────────────────────────────┤ │Поиск │Определение источников поиска, информирование рынка о вакансиях│ │ │(вакансии) │ ├─────────────────────────┼────────────────────────────────────────────────────────────────────────┤ │Набор персонала │Составление общего перспективного списка кандидатов на работу,│ │ │максимальное обеспечение вакансий кандидатами │ ├─────────────────────────┼────────────────────────────────────────────────────────────────────────┤ │Первичный отбор персонала│Реализация оценочных процедур первоначального подбора, сортировка│ │ │кандидатов по общим признакам │ ├─────────────────────────┼────────────────────────────────────────────────────────────────────────┤ │Вторичный отбор │Реализация оценки вторичного подбора, дифференциация кандидатов по│ │ │специальным требованиям вакансии │ ├─────────────────────────┼────────────────────────────────────────────────────────────────────────┤ │Выбор кандидата │Оценка аттестации, представляемых результатов и решений, принимаемых по│ │ │результатам аттестации │ ├─────────────────────────┼────────────────────────────────────────────────────────────────────────┤ │Адаптация │Описание используемых процедур адаптации, оценка их эффективности,│ │ │описание проблем, возникающих в период адаптации │ └─────────────────────────┴────────────────────────────────────────────────────────────────────────┘

Реализация выделенных этапов является обязательной технологией подбора персонала в

кадровой политике торговых организаций. Детальное рассмотрение этапов подбора поможет выявить не только специфику каждого из них, но обеспечит эффективность всего процесса работы с персоналом организации. По причине того, что в последующих главах акцент сделан на подробное описание и диагностику всех этапов подбора за исключением этапа планирования торгового персонала, рассмотрим его в рамках данной главы.

3.1. Планирование торгового персонала В настоящее время проблема планирования персонала приобретает все большую актуальность.

Многие торговые организации, такие как магазины "Пятерочка", "Седьмой континент", "Перекресток", Аптеки "36,6" и другие, заняли определенную долю рынка во многих регионах страны. Продолжительный период их успешного функционирования на товарных рынках обусловлен сочетанием процессов постоянного увеличивая объемов продаж и сокращением организационных издержек. На современном этапе развития сферы торговли и перенасыщения товарного рынка увеличение объемов теряет свою актуальность, основным направлением становится сокращение издержек организации.

Основными издержками организации являются информационные, административные и трудовые ресурсы. Именно на сокращение издержек человеческого ресурса делается акцент, так как большую долю организационных расходов составляет заработная плата сотрудников. Этот процесс наряду с перспективой улучшения организационной деятельности, повлек за собой большинство трудноразрешимых проблем: кадровый голод, текучка персонала, низкая оплата труда, воровство и другие дисфункции деятельности. Разрешение этих проблем неразрывно связано не только с изменением философии организационной деятельности, но и необходимость точной оценки потребности в персонале.

Потребность в персонале в традиционном контексте понимается как процесс обеспечения организации всеми имеющимися в наличии рабочими местами с учетом будущих организационных изменений. В кадровом менеджменте данный процесс получил развитие в качестве этапа планирования персонала. Его роль в процесс подбора персонала и функционирования торговых компаний в целом является центральной, от которой зависят реализация управления и кадровой политики внутри организаций, а также осуществление торговых операций во внешней среде.

Рассматривать этап планирования персонала необходимо в рамках организации. В данном контексте рассмотрим организацию как единство семи основных переменных: структуры (structure), стратегии (strategy), системы и процедур управления (systems), совместных, т.е. разделяемых всеми, ценностных установок (shared values), совокупности приобретенных навыков, умения (skills), стиля управления (style) и состава работников, т.е. системы кадров (staff) *(5) (см. рис. 3).

"Рис. 3. Схема компании "МакКинси" Согласно рисунку кадровый компонент представляет собой одно из центральных звеньев

организационного механизма, дисфункции которого послужат толчком к сбою в функционировании остальных элементов и всей организации. Именно поэтому планирование потребности в персонале должно являться частью общего процесса функционирования организации.

В конечном итоге кадровое планирование основывается на знании ответов на следующие вопросы *(6):

1) сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется; 2) каким образом можно привлечь нужный и сократить (или оптимизировать) использование

излишнего персонала;

3) как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями, умениями и внутренней мотивацией;

4) каким образом обеспечить условия для развития персонала; 5) каких затрат потребуют запланированные мероприятия. В соответствии с основной целью кадрового планирования - получение работников нужного

качества и количества целесообразно выделить примерную пошаговую модель реализации данного этапа торговыми организациями. Распределим шаги по блокам, которые ориентированы на решение однотипных задач в рамках этапа планирования персонала.

Первый блок - постановка кадровой проблемы. Первый шаг. Определить дерево целей (систему целей) деятельности компании на ближайшее

время (краткосрочный период) и стратегию достижения этого плана. На основе целей компании определить текущую потребность в персонале. Основной принцип работы с персоналом при формировании организационных целей - минимальная текучесть - максимальная отдача.

Основаниями для расширенного поиска персонала могут выступать следующие общеорганизационные планы:

1) расширение компании по существующим направлениям; 2) выход на новый рынок, выбор нового направления деятельности; 3) естественный динамизм персонала; 4) формирование кадрового резерва на долгосрочную перспективу. Например, в среднесрочных планах компании "ЛиаЛев" (сеть магазинов "В яблочко") ставится

задача увеличения объема продаж на 30%. Для реализации этого плана требуется не только открытие новых магазинов с привлечением нового персонала, но и повышение эффективности труда посредством активного использования наличного персонала. Все это должно отразиться в общем бизнес-процессе организации.

Второй шаг. Формализация бизнес-процессов. Бизнес-процесс в формальном виде представляет собой таблицу, которая составляется отдельно на каждый бизнес-процесс: по горизонтали указываются действия в бизнес-цепочке, по вертикали - должности сотрудников. На пересечении строк и столбцов указывается, какую функцию выполняет конкретная должность относительно данной функции.

Второй блок является ресурсным и представляет собой источники решения проблемы. Акцент делается на оценке и анализе состояния наличных ресурсов и потенциальных.

Первый шаг. Определение качественной потребности в персонале (квалификации каждого сотрудников). На основании матриц бизнес-процессов, определяются все функции, которые позволят достичь намеченных организационных целей. Функции группируются по классификационным признакам - сходные функции, функции должностей одного управленческого уровня, одной категории должностей. Этот функциональный срез должностей, отраженный в матрице бизнес-процесса представляет собой формализованный качественный состав персонала.

Важно и экономически обосновать потребность в специалисте. Например, отделу по сбыту товаров широкого потребления "Арбат-М" требуется высококвалифицированный специалист с опытом работы, со знанием ПК, навыками межличностного общения. С одной стороны данным требованиям к кандидату отвечает выпускник вуза, стоимость которого на рынке труда значительно дешевле стоимость квалифицированного специалиста. Но с другой стороны, приняв на данную вакансию специалиста без опыта работы, не умеющего работать с поставщиками, организация столкнется с ситуацией бесполезно потраченного времени и финансовых средств. Поэтому при планировании качественного состава персонала организации обязательным элементом является просчет экономической целесообразности отдельно взятого кандидата.

Второй этап. Определение нормативов работы. После выявления всех необходимых для функционирования организации функциональных обязанностей персонала, необходимо определить количество человек, которое будет реализовывать поставленные цели, для чего разрабатываются нормативы работы. Для торговой сферы определение нормативов деятельности является самостоятельной эмпирической функцией отдельно взятой организации. В качестве методов можно использовать фотографию рабочего времени сотрудников, формализованное интервьюирование персонала с большим опытом работы, бизнес-стандарты для отдельных категорий вакансий в сфере торговли.

Норматив деятельности представляет собой соотношение количества реализовываемых операций к количеству затраченного на их реализацию времени за отчетный период (час, рабочий день, смену месяц). Для учета затрат рабочего времени используется следующая форма.

Таблица 11. Форма учета затрат рабочего времени

┌───┬──────────────────┬────────────────────┬────────────────┬────────────────────┬────────────────┐

│ N │ Название этапа │Время начала этапа │Время окончания │Необходимые ресурсы │ Результат │ ├───┼──────────────────┼────────────────────┼────────────────┼────────────────────┼────────────────┤ │ 1 │ │ │ │ │ │ ├───┼──────────────────┼────────────────────┼────────────────┼────────────────────┼────────────────┤ │ 2 │ │ │ │ │ │ ├───┼──────────────────┼────────────────────┼────────────────┼────────────────────┼────────────────┤ │ 3 │ │ │ │ │ │ ├───┼──────────────────┼────────────────────┼────────────────┼────────────────────┼────────────────┤ │ 4 │ │ │ │ │ │ ├───┼──────────────────┼────────────────────┼────────────────┼────────────────────┼────────────────┤ │ 5 │ │ │ │ │ │ └───┴──────────────────┴────────────────────┴────────────────┴────────────────────┴────────────────┘

Данная таблица позволяет группировать похожие функции, устранить дублирующие и в

зависимости от специфики конкретной должности разработать новую должностную инструкцию. Кроме того, полученные данные можно использовать для формулирования требований к персоналу при подборе и в системе мотивации, карьерного роста.

Третий шаг. Определение количественной потребности в персонале (количество сотрудников для реализации поставленных целей). Этот шаг определяет общую сумму человеческого ресурса для выполнения целей организации. Например, норма обслуживания продавцом-консультантом одного клиента в гипермаркете "АрбатПрестиж" составляет 20-40 мин. В день он должен обслуживать не менее 8 клиентов. При восьмичасовом рабочем дне его распорядок рабочего дня будет распределен на: 40 мин - отдых, 20 - открытие и закрытие рабочего дня. В результате за месяц один продавец-консультант сможет обслужить около 170 клиентов. Если для обеспечения запланированного объема продаж данная торговая точка должна обслужить 350 и более клиентов, то необходимость двух продавцов-консультантов очевидна.

Необходимо отметить, что планирование количества персонала должно быть максимально четким, так как излишнее количество сотрудников повысит издержки бизнеса, а их недостаток приведет к необходимости срочного поиска дополнительных кадров, который обойдется существенно дороже подбора.

Третий блок - результирующий, направленный на решение проблемы и содержит конкретные программы по реализации.

Исходя из определенной производительности труда - количества выполненной (на определенном качественном уровне) работы в единицу времени, определяется график реализации этапа планирования. Стандартизированный график типичной торговой организации:

1) составление бюджета проекта по подбору персонала; 2) определение численности и должностного состава персонала; 3) составление идеального портрета кандидата в соответствии с профилем должности; 4) составление реального портрета кандидата с учетом ситуации, существующей на рынке

труда; 5) осуществление набора и отбора персонала; 6) принятие на вакансию (на испытательный срок); 7) составление графика выхода персонала на работу; 8) адаптация сотрудников на рабочем месте. При планировании персонала в первую очередь обращают внимание на то, какие работники

являются необходимыми для организации, какими качествами, уровнем образования, навыками они должны обладать, чтобы выполнять данную работу. Для этого составляется так называемый профиль должности кандидата, в котором необходимо указать должностными обязанностями, описанием рабочего места и всех необходимых требований. При этом планируется соотношение качеств кандидата планами функционирования компании, т.е. фактически определяется образ вхождения нового работника в бизнес-процесс и их возможное взаимовлияние.

Исходя из целей организации и ситуации на рынке труда требования к кандидатам формируются следующим образом:

1) знания: а) образовательный ценз на занятие вакансии; б) специальные знания по направлению торговли; в) минимальный стаж трудовой деятельности или отсутствие его. Соблюдение этих требований на этапе первичного отбора позволит сократить время,

необходимое для обучения, повышения квалификации кандидатов и адаптации при вхождении в должность;

2) профессиональные навыки: а) навыки продаж, презентации и специфики торгового направления; б) умение работать на ПК (для менеджеров), на кассовых аппаратах (для кассиров), с

информационными системами (для логиста) и другие требования вакансии;

3) деловые и личностные качества: а) коммуникабельность, стрессоустойчивость; б) клиенториентированность; в) мобильность и т.д. Однако требования к квалификации, личным качествам персонала могут быть существенно

изменены в ситуации массового подбора и ограниченных временных сроков. К примеру, компании для организации работы вновь открывшихся сетевых магазинов необходимо закрыть 50-100 вакансий продавцов и кассиров, а на рынке труда существует дефицит данных специалистов, возникает необходимость корректировки требований, что характеризует процесс перехода от идеального кандидата к реальному. Так, продавец в идеале должен иметь начальное профессиональное торговое образование и опыт работы в конкретном торговом направлении, однако в сложившейся ситуации подбора образовательный ценз снижается до уровня либо специального образования, либо опыта работы.

При планировании персонала необходимо учитывать и временные издержки на подбор конкретного кандидата. Это связано с тем, что основной функцией этапа планирования является не только обеспечение организации персоналом необходимого количества и качества, но обеспечение им в нужный момент времени. Так, практика подбора продавцов и кассиров сети магазинов "Пятерочка" свидетельствует, что только около 30% кандидатов, пришедших на собеседование, соответствуют требованиям вакансии, соответственно, чтобы набрать 50 продавцов, нужно провести 150 собеседований, что требует значительного временного интервала. Учет временного элемента является таким же значимым, как и финансовый аспект, что связано с мобильностью развития торговых организаций, старением услуг и порчей товара. Возможно, при отсутствии комплексного подхода к составляющим этапа планирования персонала можно потерять потенциальных работников, клиентов и позицию на рынке в целом.

С целью избежания возможных ошибок выделим основные моменты планирования торгового персонала:

1) планирование должно быть комплексным, систематическим, ориентированным на требования организации и рынка;

2) необходимо учитывать специфику работы нанимаемого персонала, для максимального снижения издержек на подбор персонала;

3) обязательный учет рисков (страновых, региональных, техногенных, производственных и иных) и форс-мажорных обстоятельств;

4) постоянная фиксация статистических данных для более эффективно планирования последующих проектов;

5) ориентация на принципы эффективности, результативности и экономия организационных ресурсов.

Все эти особенности этапа планирования необходимо учитывать для того, чтобы подбор персонала проходил эффективно и давал хорошие результаты, необходимо решать задачи и выявлять причины, мешающие результативному поиску. Это и нечеткое понимание значимости этапа планирования непосредственным образом отражается на эффективность, результативность и экономичность (см. рис. 4).

Таким образом, этап планирования включает в себя оценку существующих работников, прогнозирование потребности и определение плана их удовлетворения с соответствие с ориентацией организации на эффективность.

Торговая компания ┌────────────┐ ┌─────────────────────────────┐ ┌──────────────────┐ ┌───────────────┐ ┌─────────┐ │Планирование│ │Процесс реализации технологии│ │Внутренние факторы│ │Внешние факторы│ │Результат│ └───────┬────┘ └───────────┬─────────────────┘ └─┬──────────┬─────┘ └──┬──────────┬─┘ └───┬─────┘ ▼ ▼ │ │ │ ▼ ▼ ┌─────┴───────┐ ┌──────┴──────┬─◄────────────┼──────────┼───────────┘ ┌─┴───────┴──────┐ │Экономичность│ │Эффективность├─◄────────────┘ └─────────────────►──┤Результативность│ └─────┬───────┘ └──────┬──────┴───────────────────────────────────────────►──┴────────────────┘ │ ▲ └──────────────────┘

Рис. 4. Связь технологии планирования с экономичностью,эффективностью и результативностью кадровой политики

Таким образом, определение потребности в персонале (планирование) является актуальной

задачей для организаций, начинающих свою деятельность, развивающихся и стабильно функционирующих. При отработанной единой методологии этапа планирования во всех типах организаций могут возникнуть трудности ее воплощения в жизнь по причинам выпадения одного из

звеньев этапа, ограниченного срока набора достаточно большого количества сотрудников и особенностями рынка труда. После того как идеальный портрет составлен, он проходит процесс адаптации к социальной реальности на рынке труда, после которого формируется более адекватный образ кандидата. Далее организация может приступать непосредственно к реализации процесса подбора, первичной оценке и последующим этапам подбора.

3.2. Система подбора торгового персонала В совокупности все обозначенные в начале главы этапы по подбору торгового персонала

представляют собой систему подбора. Так как основной проблемой при подборе кандидатов является несоответствие будущей работы ожиданиям кандидата или несоответствие кандидата требованиям вакансии, в организации использует данную систему подбора. Она помогает сформировать представление будущего работника о вакансии, организации, сфере торговли, а также для выбора наиболее подходящего организации кандидата, сформировать методологию подбора. Благодаря этапам, направленным на решение этой проблемы, наблюдается снижение текучести кадров и увеличение удовлетворенности работой персонала. Еще раз отметим, что к этапам подбора торгового персонала относят:

1) поиск; 2) привлечение кандидатов (набор); 3) первичный отбор 4) вторичный отбор; 5) выбор кандидата; 6) адаптация. Однако при выделении данных этапов подбора персонала специалистами в области управления

персоналом упускаются два принципиально важных для реализации подбора момента. Во-первых, при подборе торгового персонала не учитывается момент определения заработной платы и других форм оплаты труда, в то время как торговля представляет собой коммерческую сферу деятельности, и основной мотив работы в ней - высокий уровень заработной платы. Во-вторых, целью подбора персонала большинства торговых организаций является систематическое обновление кадрового резерва кандидатов на вакансии. Это аргументируется динамикой постоянного расширения торговых организаций, занятием все новых ниш, что без соответствующего кадрового обеспечения не представляется возможным. Рассмотрим эти два принципиально важных момента более подробно.

Определение заработной платы и льгот Заработная плата - это денежное вознаграждение, которое получает работник за выполненную

им работу, в соответствии с его обязанностями. Заработная плата является важным фактором при обращении для поступления на вакансию, она влияет на удовлетворенность работника своей работой, на текучесть кадров в организации, количество прогулов и производительность труда. Оплата за труд работникам должна выплачиваться по конкурентоспособным ставкам и содержать различные вознаграждения за достижения работников, поэтому, чем адекватнее будет определен уровень оплаты труда по вакансии, тем более конкурентоспособными будет являться вакансия.

К социальному пакету услуг относятся оплата больничных, отпусков, страхование, ссуды работникам под маленькие проценты, различные услуги. Для большинства кандидатов (женщины, инвалиды, молодые специалисты) эти гарантии являются наиболее важными, так как формируют образ стабильности в будущей работе.

К примеру, размер заработной платы торгового представителя определяется исходя из: 1) определенной (небольшой) базовой ставки; 2) количества обслуживаемых розничных точек; 3) количества товарных позиций заказчика; 4) квалификации торгового представителя. Предоставление специальных возможностей для работы (автомобиль, связь, рекламная

поддержка, презентационный фонд). Это увеличивает производительность труда торгового представителя и делает его вакансия

наиболее привлекательной.

Формирование кадрового резерва

Кадровый резерв представляет собой специалистов, отвечающих требованиям, которые

предъявляются к той или иной должности. Эта группа специалистов уже прошла отбор, целевую и квалификационную подготовку.

Как и большинство операций по работе с персоналом, работа с кадровым резервом в рамках подбора персонала должна быть комплексной ( рис. 5).

┌────────────────────┐ ┌──────────────────────┐ ┌──────────────────┐ │Расчет потребности в│ │Работа с резервом │ │Принятие на работу│ │персонале │ │ │ │Быстрое замещение │ │ │ │Расчет резерва │ │"горящих" вакансий│ │Анализ кадрового │ │Формирование резерва │ │ │ │потенциала ├──────┤Планирование работы с├──────┤ │ │Анализ кадровой ├──────┤резервом ├──────┤ │ │ситуации в регионе │ │ │ │ │ │Диагностика │ │ │ │ │ │персонала │ │ │ │ │ │Оценка персонала │ │ │ │ │ │Аттестация │ │ │ │ │ └────────────────────┘ └──────────────────────┘ └──────────────────┘

Рис. 5. Взаимосвязь процесса подбора персонала с резервом В соответствии с ориентацией резерва кандидатов на вакансии возможно два варианта

оперирования им. Во-первых, в процессе подбора кадровый резерв создается как резерв развития, состоящий из специалистов, которые готовятся к работе в рамках новых направлений (разработка новых видов деятельности, производство новых видов продукции, расширение производства). Такие специалисты имеют выбор: профессиональная или управленческая карьера.

Во-вторых, возможно создание резерва функционирования, в котором сотрудники ориентированы на управленческую карьеру и должны будут в будущем обеспечить эффективную работу компании, т.е. прийти на смену уже существующим руководителям в случае их перевода или увольнения по какой-либо причине. В-третьих, возможен вариант создания кадрового резерва как совокупности кандидатов для выдвижения в будущем на краткосрочный (1-3 года) или среднесрочный период (до 5 лет).

Однако, независимо от того, каковы цели формирования и функционирования в процессе подбора персонала резерва (банка вакансий), организация должна придерживаться следующих принципов:

1) актуальность резерва - замещение вакансий должно быть реальным; 2) соответствие кандидата вакансии и типу резерва - требования к квалификации кандидата при

работе в определенной должности; 3) перспективность кандидата - ориентация на профессиональный рост, уровень образования,

возраст, стаж и опыт работы, предшествующий карьерный рост, здоровье. Также следует учитывать и профессиональные требования, особенности личности кандидата.

3.3. Менеджер персонала в торговых организациях: функциональнаяхарактеристика

По оценке ведущих специалистов в области управления, в XXI в. роль специалиста по

управлению персоналом в организации постоянно возрастает *(7). Конкуренция в мире усиливается, повышается значимость производительности и качества, персонал сокращается, а новые технологи быстро распространяются. В данном контексте важнейшей целью подбора персонала становится повышение результативности организации. Как известно, эффективность - это показатель, который организация формирует благодаря труду своих работников, капиталов, материалов и энергетических ресурсов, чтобы изготовить конкретный продукт или оказать определенную услугу.

Менеджер по управлению человеческими ресурсами (специалист по управлению персоналом) в некоторой степени ограничен в своем непосредственном влиянии на финансовые, материальные и информационные аспекты производительности, однако он может воздействовать на трудовой компонент производительности.

В данном вопросе аналитиками торговых организаций были выделены следующие специфические тенденции кадровой работы:

1) возрастающая ценность квалифицированных и высококвалифицированных работников, становятся более эффективными обучающие программы, улучшается планирование рабочей силы;

2) повышается роль планирования карьеры и развития персонала, так как молодые работники в большей степени ориентированы на рост своей карьеры, быстрое высвобождение ключевых должностей, персонал имеет тенденцию к сокращению;

3) возрастает зависимость функций управления персоналом от компьютерных технологий, которые будут управлять обширным объемом информации, необходимым для новых программ по управлению;

4) торговые компании с разветвленной организационной структурой, состоящей из отделений и /или филиалов, продолжат процесс децентрализации функций управления персоналом, а специалисты головных организаций столкнуться с проблемами контроля управления работниками на отдельных расстояниях.

Каждая из перечисленных выше тенденций - это не только новая сложная задача, но и новая возможность для самореализации менеджеров (специалистов) по персоналу. На наш взгляд, для решения новых задач потребуется менеджер по управлению человеческими ресурсами, обладающий следующими качествами:

1) высокой личной культурой; 2) профессиональными знаниями всех аспектов кадровой работы; 3) хорошей практикой управления; 4) стремлением к самосовершенствованию; 5) творческим мышлением; 6) достаточной теоретической базой. В настоящее время всем торговым организациям для занятия стабильной позиции на рынке

необходимо эффективно управлять своим самым важным активом - специалистом (специалистами) по персоналу, качество деятельности которого определяет эффективность подбора персонала.

Основные профессиональные роли специалиста по персоналу Специалист по персоналу на этапе подбора должен выполнять следующие функции (см. рис. 6)

┌──────────────┐ ┌────────────┐ ┌───────────┐ ┌──────────────┐ │ Планирование ├──►─┤ Вербовка ├──►─┤ Отбор ├─►─┤ Выбор ├──┐ │ персонала │ │ │ │ │ │ кандидата │ │ └──────────────┘ └────────────┘ └───────────┘ └──────────────┘ │ │ ┌───────────────────────────────────────────────────────────────┘ ▼ ┌───────┴──────┐ ┌───────────────┐ │ Определение ├──►─┤Профориентация │ │ заработной │ │и адаптация │ │платы и льгот │ └───────────────┘ └──────────────┘

Рис. 6. Функции специалиста по персоналу Таким образом, современный универсальный инструментарий работы специалистов по

персоналу торговых организаций не соответствует новому уровню качества внешней среды, переходу экономики на новый виток развития. Тем самым снижается эффективность технологии подбора торгового персонала, реализация которого полностью возлагается на специалиста по персоналу или отдел персонала организации.

Пример N 1

Основные этапы подбора персонала отдела продаждепартамента маркетинга "Каскад-ТВ"

(типовая инструкция)

1. Каким должен быть агент. Всем известно, по каким критериям отбираются агенты: внешний

вид, умение ярко и красочно излагать свои мысли. Агент должен быть общителен, уверен в себе, иметь широкий словарный запас, быть спокойным и раскованным, легко и естественно идти на контакт.

Отсев агентов происходит после первых результатов. Из 100 человек, которые претендуют на должность, только 10 человек способны ее выполнять. Доля неудач - 90%. Именно таков средний процент отсева людей, которые начинают работать агентами, а потом оставляют этот бизнес. Короткого общения с претендентом на должность, заполнения им анкеты-теста оказывается достаточно, чтобы определить его пригодность к работе в компании.

2. Планирование персонала отделом продаж. В отделе продаж компании работает 20 агентов. Их количество определяется числом смонтированных домов и планируемых к подключению, и, соответственно, предполагаемой в связи с этим нагрузкой (рассылка рекламы, опросы, заключение договоров, проведение рекламных акций). По плану в месяц монтируется не менее 6 000 квартир. Для заключения договоров по старым домам (смонтированные дома в предыдущий месяц и раньше) агенты обходят до 15 000 квартир. Каждый агент обходит примерно 60 квартир в день. Средний агент в состоянии нанести 1200 визитов в месяц. Таким образом, определяется количество работников отдела продаж - 20 человек. С увеличением емкости смонтированных домов количество агентов пропорционально возрастает.

3. Периодичность набора. В среднем агенты работают успешно и плодотворно около 3-х месяцев. Поэтому набор агентов производится каждые 3-4 месяца, при этом штат агентов обновляется каждый раз на 20-30%.

4. Основания вовлечения в работу агента по продажам: 1) неполный рабочий день; 2) гибкий график занятости; 3) неограниченная возможность заработка на дополнительной работе - заработок зависит

только от объема выполненной работы, так как оплата труда - сдельная; 4) участие в общественной жизни. Во время работы происходит активное взаимодействие с

множеством новых интересных людей, что придает работе особый вкус, фактически являясь дополнительным преимуществом;

5) преодоление психологического барьера - приобретение чувства уверенности в себе, превосходства, контактности и т.д.;

6) учеба, повышение уровня - бесплатно; 7) свобода выбора манеры общения, средств для убеждения, которые предлагаются в

произвольной форме; 8) это просто интересно. 5. Набор агентов. В большинстве случаев в качестве источников набора используют СМИ:

телевиденье, радио и газеты. Объявление дается следующего содержания: "Требуются агенты отдела продаж для работы по проведению социологических опросов и

заключению с физическими лицами договоров. Свободный график работы (преимущественно с 17.00 до 20.00). Неограниченная возможность заработка (или "оплата труда - сдельная").

Возраст - не ограничен. Возможно совместительство. Необходимые качества - коммуникабельность, культура общения". Также расклеиваются объявления в институтах - на кафедрах психологии, социологии и

маркетинга. Студенты этих специализаций работают, как правило, дольше, используя накопленный ими практический опыт в своей учебе.

6. Предварительный отбор. Претенденты на должность агента отдела продаж заполняют анкету, в ситуации его соответствия должности выполняют тест (тестменеджер), который определяет степень адекватности потенциала кандидата (профессионализм, образование, опыт работы, знание торгового направления). Далее потенциальные кандидаты приглашаются на собеседование с начальником отдела продаж.

7. Собеседование. Вопросы для собеседования. 1. Почему вы хотите работать на нашу компанию? 2. Умеете ли вы работать в команде? 3. Почему вы считаете, что подходите на это место? 4. Каковы ваши сильные стороны? 5. Каковы ваши слабые стороны? 6. Каковы были ваши отношения с прежним руководством? 7. Есть ли у вас опыт работы в области прямых продаж?

8. Что вы рассчитываете приобрести, работая на нашу фирму? 9. Кем вы себя считаете, лидером или исполнителем? 10. Что может разочаровать вас в новой работе? 11. Каким вы видите себя в профессиональном, личном, финансовом плане через год, 5, 10 и 20

лет? 12. Как вы проводите свободное время? 8. Критерии оценки. 1. Формальные признаки - образовательный и воспитательный уровень, опыт работы,

соответствующие вакансии. 2. Соответствие внешнего вида агента имиджу фирмы. Например, ношение документации в

солидной папке. 3. Коммуникативность и возможность установления доверительных взаимоотношений с

собеседником. 4. Язык телодвижений - жестикуляция, мимика, поза, уместные при диалоге. На данный критерии оценки делается особый акцент, что обусловлено исследованиями

статистического анализа в области психологии: 7% людей получают представление о человеке на основе его слов, 38% - тона и темпов речи, 55% - на основе телодвижений - мимики, жестикуляции.

Оценка кандидатов в отдел продаж производится с помощью всего спектра тестовой методологии.

9. Адаптация. На обеспечение необходимым материалом и подготовку новых сотрудников начальник отдела продаж тратит 50% своего рабочего времени.

9.1. Информирование агента, для чего ему выдаются. 1. Информация о компании и о 20 телеканалах, предлагаемых абонентам. 2. Методическое пособие для агента, разработанное психологом компании (перечень наиболее

распространенных вопросов клиентов и наиболее удачные ответы на эти вопросы). 3. Также агентам выдается руководства к действию и к проведению переговоров. Руководство к проведению переговоров с клиентами. Основные правила: 1) умение правильно представиться, передать все преимущества нового телевидения

(аргументация и презентация себя, услуги, компании); 2) расположить к себе клиента, создать мнение хорошо информированного, дружески

настроенного человека; 3) умение слушать и аргументировано отвечать на поставленные вопросы (методика развития

диалога с покупателем, правильность задавания вопросов в разговоре и т.д.); 4) выявление потребностей клиента (определение проблемы, которая волнует клиента, умение

сыграть на этом). Для этого нужно определить, какой перед вами человек: пожилой - молодой; консервативный - прогрессивный; состоятельный - малообеспеченный; мужчина - женщина; обладающий реальной властью в семье, принимающий решение - зависимый материально от других членов семьи, не имеющий право голоса и т.д.;

5) корректно обходить возражения. Выслушивание возражений - часть процесса продажи. С такими вопросами, как "цена слишком высока", "мне необходимо подумать", "я должен посоветоваться с семьей" агент должен легко уметь справляться. Получая от агента достоверную интригующую информацию, перспективный покупатель меняет свое отношение к компании и заключает сделку, невзирая на предыдущие возражения.

9.2. Определение должностных обязанностей агента. Согласно типовым должностным инструкциям в "Каскад-ТВ" по каждой должности определен круг прав и обязанностей. Особый акцент должен быть сделан на компетенции агента, которую целесообразно описать как последовательность действий.

1. Ознакомиться с закрепленным домом (домами). 2. Изучить данные опроса (если таковые имеются у начальника отдела продаж), либо провести

опрос (бланки и инструкции у начальника отдела продаж). 3. За сутки до проведения обхода /анкетирования жильцов в доме на доске объявлений/ двери

при входе в подъезд расклеить листовки-наклейки (с информацией о телеканалах). 4. По возможности найти председателя дома или старшего по подъезду, дому (если таковой

есть) и постараться привлечь его к сотрудничеству по продвижению услуги. 5. Провести опрос и/или заключение предварительных договоров (бланки без печати,

заполняются в двух экземплярах). 6. Сделать отчет о проделанной работе и опросные анкеты сдать начальнику отдела продаж,

информация по квартирам должна также фиксироваться. После подключения дома предварительные договоры скрепляются печатью, и вторые экземпляры возвращаются клиентам. Информация по заявкам от клиентов ежедневно поступает в базу абонентского отдела и передается агентам по их запросам.

7. Контролировать оплату договора. Постоянное поддержание отношений с абонентами в закрепленном за агентом доме.

Периодическое проведение повторных рекламных акций (листовки, презентации) с целью привлечения возможно большего количества жильцов.

9.3. Введение в должность. Функциональные обязанности отдела продаж при введении потенциального работника в должность заключаются в разработке следующей инструкции посещения клиентов, в процессе которого происходит следующее.

1. Знакомство - улыбка, приветствие, представление: "Я - представитель кабельного телевидения "Каскад-ТВ". Меня зовут Иванов Константин. Сегодня в вашем доме проводится опрос общественного мнения на тему: "20 программ нового телевидения с отличным качеством изображения в вашем доме". Не могли бы вы ответить на несколько вопросов. Это не займет у вас много времени".

2. Выяснение у клиентов, знают ли они о кабельном телевидении. 3. Перечисление основных преимуществ (качество вещания, количество телеканалов - 20

каналов, самые интересные - Дискавери, Планета животных и т.д.). Необходимо иметь при себе листовку с информацией о каналах.

4. Выяснение у клиента намерения подключиться к кабельной сети; 5. Согласование сроков следующего посещения. "Достаточно 15-20% жильцов, желающих стать

нашими абонентами, для подключения вашего дома к сети "Каскад-ТВ". Мы вас дополнительно известим, когда в вашем доме начнется строительство кабельной сети".

При заключении договора необходимо оговорить следующие вопросы. 1. Стоимость услуг (иметь при себе прейскурант цен: 300 рублей - плата за подключение (без

стоимости монтажа проводки в самой квартире), 114 рублей - ежемесячная абонентская плата. 2. Технические вопросы - как производится и оплачивается проводка кабеля (иметь при себе

прейскурант цен по оплате прокладки кабеля), оплачивается проводка кабеля от протяжной коробки в подъезде до квартиры и, в случае необходимости, проводка кабеля внутри квартиры.

3. Уточнить, каким образом производится оплата (в офисе компании, через сберкассу или дилерские пункты по абонентской книжке; оплата во время подключения - монтажникам по бланкам строгой отчетности).

4. При заключении договора в подключенном доме обязательно позвонить в абонентский отдел и дать заявку на подключение, оговорив с диспетчером дату и время подключения, а также необходимость предварительной заявки на кабель, или поставить в известность клиента, что он должен сделать это сам.

5. Необходимо ставить клиента в известность, что незаконное подключение к многоканальной сети преследуется по закону. Все оборудование и материалы, в том числе и кабель, проводимый внутри дома, маркируются с использованием самых современных разработок в этой области. В дальнейшем наш сигнал будет кодироваться, а декодеры будут продаваться или раздаваться только зарегистрированным абонентам компании.

6. Все вопросы, на которые вы не смогли по каким-либо причинам дать квалифицированный, удовлетворяющий клиента ответ, вы записываете, предлагая клиенту получить на них ответ, позвонив в компанию, либо при вторичном посещении вами клиента.

По результатам заключения первых договорных проектов определяется соответствие работника должности торгового агента, а также принимается решение об эффективности технологии подбора персонала отделом продаж "Каскад-ТВ".

Таким образом, приведенный пример доказывает, что существует несколько важнейших требований к основным этапам подбора торгового персонала как совокупности приемов и методов формирования кадрового состава. Основными требованиями являются следующие качественные характеристики этапов подбора:

1) адекватность, т.е. они должны основываться на принципах кадровой политики, проводимой в организации;

2) научность, т.е. разработка этапов должна проводиться на научной основе, гарантирующей достоверность и надежность используемых в ней методов;

3) результативность, т.е. их применение должно привести к определенному в рамках ее возможностей и описных ограничений, результата;

4) нормативность, т.е. этапы должны регламентироваться специально разработанными нормативно-методическими документами организации;

5) практичность, т.е. способность меняться в повседневной деятельности кадрового управления (службы, отдела) компании.

На наш взгляд, некоторые из применяемых в торговле методов этапов подбора персонала не соответствуют данным требованиям, что доказывает их несоответствие требованиям практичности и эффективности. Основным проблемным фактором реализации основных этапов подбора является

создание процедур, регламентов и методической базы всей совокупности управления персоналом в торговых организациях.

Следовательно, необходимо не только детально разработать каждый из этих этапов, но и привести их в единую систему. Это вызывает необходимость применения системного подхода, поскольку, на наш взгляд, только на его основе можно обеспечить качество всего процесса подбора персонала в деятельности торговых компаний. Возможная последовательность основных этапов подбора персонал в отдельных компаниях в рамках системного подхода выглядит следующим образом:

1) мониторинг состояния человеческих ресурсов организации; 2) проблемы, связанные с развитием организации; 3) определение целей и приоритетов (планов) развития компании; 4) планирование персонала в соответствии с планированием развития компании; 5) воплощение планов подбора персонала в жизнь; 6) оценка эффективности подбора. Данные шаги в процессе реализации политики подбора могут быть выражены схематично.

Схема 1. Этапы реализации политики управления человеческими ресурсами

Определение основных направлений политики подбора > доведение ее до руководителя компании > определение технологий реализации > подготовка документов > согласование > реализация > контроль > внесение изменений > оценка результатов.

Обобщение выделенных принципов и методов формирования состава претендентов на

вакансию позволяет рассматривать этапы подбора персонала как процесс и как структуру. Отсюда следует, что система замещения вакансий на данных принципах является более развитой, так как учитывает особенности стратегического менеджмента организации. Необходимо отметить, что кадровая политика в торговых компаниях ориентирована на динамичное развитие, привлечение в центральные структуры и дочерние подразделения людей наиболее соответствующих требованиям торговли - профессионально подготовленных, предприимчивых, с новаторскими созидательными устремлениями и мотивами.

Пример N 2 Задача Руководство компании магазинов сбытовой сети принимает решение об открытии продуктового

магазина в спальном районе г. Москвы. Планируемая площадь торгового зала - 200 м2. Основными целями существования данного магазина является получение прибыли, которая была определена руководством в размере не менее 400 000 долларов в год, а количество постоянных покупателей магазина должно составлять 20% от общего количества жителей района. График работы магазина - 14 часов (магазин работает без перерыва на обед, обеденный перерыв устанавливается по скользящему графику). График работы должен иметь следующий вид: смена 2 через 2 дня.

Специалисту по персоналу необходимо представить руководителю штатное расписание работы этого магазина.

Решение задачи 1. Учитывая розничные цены продуктов питания, которые будут представлены в магазине,

можно сделать прогноз средней суммы одной покупки - 200-300 руб. Поток покупателей можно оценить в среднем: 150 человек в день.

2. Для определения количества и качества персонала магазина построим функциональную матрицу, которая показывает, какие должностные лица участвуют в тех или иных бизнес-процессах, что поможет:

1) определить качественную составляющую персонала; 2) исключить дублирование функций или отсутствие исполнителей каких-либо функций; 3) разработать должностные инструкции для персонала магазина. Матрица бизнес-процессов представляет собой таблицу, в первом столбце которой

перечислены бизнес-процессы с их подробной детализацией, а во второй части - персонал магазина, осуществляющий функции.

Таблица 12. Матрица распределения функций персонала

┌────────────────────────────┬─────────────────────────────────────────────────────────────────────┐ │ Бизнес-процесс │ Персонал магазина │ │ ├────────┬───────────┬─────────┬──────┬────────┬───────┬──────────────┤ │ │Директор│Зам. Дирек-│Бухгалтер│Кассир│Продавец│Грузчик│Фасовщик │ │ │ │тора │ │ │ │ │Контролер зала│ ├────────────────────────────┴────────┴───────────┴─────────┴──────┴────────┴───────┴──────────────┤ │ Поступление товара │ ├────────────────────────────┬────────┬───────────┬─────────┬──────┬────────┬───────┬──────┬───────┤ │1. Формирование заказа │ + │ + │ + │ │ │ │ │ │ ├────────────────────────────┼────────┼───────────┼─────────┼──────┼────────┼───────┼──────┼───────┤ │2. Работа с поставщиками │ + │ + │ + │ │ │ │ │ │ ├────────────────────────────┼────────┼───────────┼─────────┼──────┼────────┼───────┼──────┼───────┤ │3. Оформление документов │ + │ │ + │ │ │ │ │ │ ├────────────────────────────┼────────┼───────────┼─────────┼──────┼────────┼───────┼──────┼───────┤ │4. Доставка товара на склад │ │ │ │ │ │ + │ │ │ ├────────────────────────────┼────────┼───────────┼─────────┼──────┼────────┼───────┼──────┼───────┤ │5. Разгрузка товара │ │ + │ │ │ │ + │ │ │ ├────────────────────────────┼────────┼───────────┼─────────┼──────┼────────┼───────┼──────┼───────┤ │6. Подсчет по накладной │ │ + │ + │ │ │ │ │ │ ├────────────────────────────┼────────┼───────────┼─────────┼──────┼────────┼───────┼──────┼───────┤ │7. Выкладка товара │ │ │ │ + │ + │ + │ │ + │ ├────────────────────────────┼────────┼───────────┼─────────┼──────┼────────┼───────┼──────┼───────┤ │8. Расклейка ценников │ │ │ + │ │ + │ │ │ + │ ├────────────────────────────┴────────┴───────────┴─────────┴──────┴────────┴───────┴──────┴───────┤ │ Продажа товара │ ├────────────────────────────┬────────┬───────────┬─────────┬──────┬────────┬───────┬──────┬───────┤ │1. Встреча покупателя │ │ │ │ │ + │ │ │ + │ ├────────────────────────────┼────────┼───────────┼─────────┼──────┼────────┼───────┼──────┼───────┤ │2. Контроль за торговым│ │ │ │ │ + │ │ │ + │ │залом │ │ │ │ │ │ │ │ │ ├────────────────────────────┼────────┼───────────┼─────────┼──────┼────────┼───────┼──────┼───────┤ │3. Помощь в покупке товара │ │ │ │ │ + │ │ │ + │ ├────────────────────────────┼────────┼───────────┼─────────┼──────┼────────┼───────┼──────┼───────┤ │4. Оплата товара через кассу│ │ │ │ + │ │ │ │ + │ ├────────────────────────────┴────────┴───────────┴─────────┴──────┴────────┴───────┴──────┴───────┤ │ Текущее управление │ ├────────────────────────────┬────────┬───────────┬─────────┬──────┬────────┬───────┬──────┬───────┤ │1. Инвентаризация товаров │ + │ + │ + │ │ │ │ + │ │ ├────────────────────────────┼────────┼───────────┼─────────┼──────┼────────┼───────┼──────┼───────┤ │2. Локализация товаров │ │ │ + │ │ + │ │ │ │ ├────────────────────────────┼────────┼───────────┼─────────┼──────┼────────┼───────┼──────┼───────┤ │3. Фасовка товара │ │ │ │ │ │ │ + │ │ ├────────────────────────────┼────────┼───────────┼─────────┼──────┼────────┼───────┼──────┼───────┤ │4. Снятие касс │ + │ │ │ │ │ │ │ │ ├────────────────────────────┼────────┼───────────┼─────────┼──────┼────────┼───────┼──────┼───────┤ │5. Формирование смены │ + │ │ │ │ │ │ │ │ ├────────────────────────────┼────────┼───────────┼─────────┼──────┼────────┼───────┼──────┼───────┤ │6. Контроль за работой пер-│ + │ + │ │ │ │ │ │ │ │сонала │ │ │ │ │ │ │ │ │ ├────────────────────────────┼────────┼───────────┼─────────┼──────┼────────┼───────┼──────┼───────┤ │7. Открытие и закрытие мага-│ │ + │ │ │ │ │ │ │ │зина │ │ │ │ │ │ │ │ │ └────────────────────────────┴────────┴───────────┴─────────┴──────┴────────┴───────┴──────┴───────┘

Данная матрица отражает обязанности каждого работника, характеризует сложность

выполняемых им операций. На основе этих параметров описываем качественные параметры для каждой должности. Итак, идеальным кандидатом на вакансию руководителя магазина (директора) будет являться человек, имеющий образование и опыт работы в торговле, коммуникабельный, ответственный, ориентированный на карьерный рост.

Кассир должен иметь соответствующее образование (торговый техникум, курсы) и опыт работы, логический склад ума и умение работать с программой 1С: Бухучет.

Аналогично прорабатываются качественные характеристики других вакансий, однако возможен вариант, когда отдельная вакансия прописывается более детально. Например, продавец (отдела кондитерских товаров): женщина (продажа кондитерских изделий ассоциируется с женским присутствием) 20-40 лет (ограничения по возрасту условны и могут быть изменены), обаятельная, приветливая, доброжелательная, вежливая, знающая ассортимент продуктов, опыт работы не обязателен.

3. Рассмотрим рисунок по реализации одного из биснес-процессов в магазине.

┌─────┐ ┌─────┐ ┌─────┐ ┌─────┐ ┌─────┐ ┌─────┐ ┌─────┐ ┌─────┐ - -►│ 1 ├──►─┤ 2,4 ├────►─┤ 3,4 ├───►─┤ 5,4 ├───►─┤ 10 ├────►─┤ 11 ├────►─┤ 12 ├───►─┤ 13,│ └──┬──┘ └─────┘ └─────┘ └──┬─┬┴──┐ └─────┘ └─────┘ └─────┘ │ 14 │ ▲ │ ▲ ▼ └──┬──┘ │ │ │ ┌─┴───┐ ▼ │ ─┤ 6 │ ┌──┴──┐ │ │ └─────┘ ┌─ ──►┤ 15 │ ▼ └──┬──┘ │ ┌──┴──┐ ┌─────┐ ┌─────┐ │ │ │ 7 ├───►─┤ 8 ├───►─┤ 9 │ ▼ │ └─────┘ └─────┘ └─┬─┬─┘ │ ┌──┴──┐ │ 16 │- - - ►

└─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┘ └─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─┘ └─────┘

Рис. 2. Схема бизнес-процесса "Продажа товара" Условные обозначения. Ячейка - вакансия; число в ячейке - операция, которую выполняет

конкретный работник; стрелки от ячеек - варианты действий. Таким образом, проиллюстрировав совокупность действий, необходимых для обслуживания

одного покупателя, определим по каждому бизнес-процессу, что продавец выполняет 3-7 операций, фасовщик - 3 операции, кассир - 3-10, заместитель директора участвует практически во всех операциях в качестве контролирующего работника. Так как в среднем магазин будет принимать 150 посетителей в день, т.е. примерно 15-30 человек в час, то в каждой секции одновременно должно находиться 1-3 человека (при условии равномерного распределения покупателей по залу), т.е. примерно 5 продавцов в смену, а число кассиров - не более 4 человек в смену. Это количество укладывается в норму управляемости магазина при наличии одного директора и двух заместителей.

Таблица 13. Общая численность персонала торгового зала.

┌───────────────────────────────────────────────────────────┬───────────────────┬──────────────────┐ │ Должность │ Количество на │ Количество на │ │ │ 1 смену │ 2 смены │ ├───────────────────────────────────────────────────────────┼───────────────────┴──────────────────┤ │Директор магазина │ 1 │ ├───────────────────────────────────────────────────────────┼───────────────────┬──────────────────┤ │Заместитель директора │ 1 │ 1 │ ├───────────────────────────────────────────────────────────┼───────────────────┼──────────────────┤ │Бухгалтер │ 1 │ 1 │ ├───────────────────────────────────────────────────────────┼───────────────────┼──────────────────┤ │Кассир │ 3 │ 3 │ ├───────────────────────────────────────────────────────────┼───────────────────┼──────────────────┤ │Продавец │ 4 │ 4 │ ├───────────────────────────────────────────────────────────┼───────────────────┼──────────────────┤ │Контролер зала │ 1 │ 1 │ ├───────────────────────────────────────────────────────────┼───────────────────┼──────────────────┤ │Грузчик │ 2 │ 2 │ ├───────────────────────────────────────────────────────────┼───────────────────┼──────────────────┤ │Фасовщик │ 1 │ 1 │ ├───────────────────────────────────────────────────────────┼───────────────────┴──────────────────┤ │Уборщица │ 1 │ ├───────────────────────────────────────────────────────────┼───────────────────┬──────────────────┤ │Охранник │ 1 │ 1 │ └───────────────────────────────────────────────────────────┴───────────────────┴──────────────────┘

Итого: штатная численность персонала магазина составляет 30 человек. Отметим, что большинство торговых компаний специализируются на открытии однотипных

торговых точек, в которых и штатная численность, и торговая площадь, и получаемый доход варьируются незначительно. Поэтому, определяя (планируя) количественный и качественный состав, компания придерживается уже отработанной схемы. Это относится и к определению средних издержек на оплату труда персонала, а также другого рода организационным моментам.

3.4. Эффективность подбора персонала Понимание эффективности подбора персонала является достаточно новым в рамках

управления персоналом, так как большинство организаций не только торговых направлений не оценивают его эффективность. Однако оценивать результативность на данном этапе принципиально важно для оценки правильности конкретного источника поиска, содержания информационного посыла (объявления), метода оценивания кандидата и процедуры его адаптации. Следовательно, оценка эффективности основных этапов подбора торгового персонала должна включать все процедуры подбора - от планирования персонала до его адаптации. Выделим основные направления эффективности подбора персонала с точки зрения общетеоретических концепций.

В разных сферах деятельности понимание эффективности имеет свои особенности. Так, эффективность в менеджменте - характеристика системы с точки зрения качества, результативности и своевременного достижения целей, развития системы в запланированном направлении при выполнении определенных критериальных показателей и ограничений *(8). Данное определение результативности представлено в широком смысле, узкий смысл может характеризоваться как соотношение затрат и результатов функционирования системы *(9). В большинстве организационных механизмов эффективность конкретного вида деятельности может рассматриваться и как цель, и как побуждающий

фактор, и как критерий оценки процессов и результатов управления. Сущность управления персоналом, его функции и специфика определяются, с одной стороны, задачами, которые оно решает, с другой - содержанием процесса управления, направленного на достижения оптимального результата деятельности.

В этом контексте эффективность в подборе рассматривается как нечто положительное и желательное, поэтому получает смысл ценностной характеристики деятельности организации. В данном варианте эффективность - это нормированный к затратам ресурсов результат действия или деятельности системы на определенном интервале времени (отношение эффекта к затраченному ресурсу, разность между ними, эффект при ограниченном ресурсе, функционал, учитывающий эффект и затраченный ресурс). Эффективность может быть определена только в отношении какой-то конкретной цели. Иначе говоря, не существует абстрактной системы эффективности, оценка эффективности должна осуществляться только в контексте конкретной деятельности.

При таком понимании эффективность подбора персонала, которая оценивается путем определения соотношения между полученным результатом и затраченными ресурсами в большинстве экономических теорий понимается как производительность и качество отдельно взятого управленческого процесса или организации в целом. В данной связи показательно, что весьма трудно разделить понятия результативности и эффективности в связи с наличием множества критериев оценки результативности и эффективности *(10).

По оценкам экспертов, при подборе персонала используются критерии эффективности по системе "цель-результат", которая может быть представлена в разных видах. Во-первых, эффективность подбора персонала определяется в открытии N-го количества вакансий и их полного замещения. Во-вторых, привлечения как можно большего количества потенциальных претендентов, что обеспечивает не только замещение открытых вакансий, но и создание, пополнение и обновление банка вакансий. В-третьих, эффективность подбора определяется соотношением количества принятых на работу к числу оставшихся работать в организации через 6 месяцев.

Таким образом, в общем виде эффективность понимается как: 1) возможность достижения результата; 2) значимость получения результата для тех, кому он предназначен; 3) отношение значимости этого результата к количеству усилий, потраченных на его

достижение. В торговой сфере особенно важным является элемент организационных издержек (затрат)

специалиста (отдела) по подбору персонала на выполненную работу (рабочая нагрузка/продукция) и полученные результаты (выпуск) - работники компании. Оценить результативность подбора персонала с помощью конкретных методик (например, математических, критериальных) практически невозможно, так как торговля является динамично развивающейся сферой, изменения в которой практически полностью зависят от функционирования внешней среды. При этом просчитать количество неадаптированных к организации кандидатов также является проблематичным в связи с уходом потенциальных работников из одной организации в другую по причине более выгодного материального содержания, территориальной приближенности и других причин, которые не связаны с подбором.

В заключение отметим, что эффективный подбор является индикатором престижности организации. Умение из всего многообразия кандидатур отбирать наиболее подходящих для организации, способных работать в условиях экономической и социальной нестабильности - важнейшее условие существования организации на рынке. Человеческие и материальные ресурсы относятся к взаимозависимым и взаимодополняемым ресурсам, функционирование которых должно быть качественным, результативным, эффективным.

Глава 4. Набор торгового персонала Главной задачей в области управления персоналом является обеспечение бизнес-процессов

человеческими ресурсами. Представляется, что в условиях растущей конкуренции на российском товарном рынке многие компании столкнулись с проблемой правильно организованного поиска квалифицированного персонала. Значимость данной кадровой технологии заключается в том, что от грамотности ее проведения зависит качество рабочего персонала, и, как следствие, товародвижения. Это обосновано тем, что продажа является маркетинговой задачей, включающей в себя непосредственный контакт с покупателем, т.е. рекламу, продвижение товара и индивидуальную торговлю, что позволяет непосредственно взаимодействовать покупателю и продавцу. Эта двухсторонняя связь помогает продавцу определить потребности покупателей, уровень обслуживания, информационной обеспеченности и презентабельности компании в целом. Таким образом, эффективное управление торговым персоналом является необходимым элементом перехода организации от

имеющейся системы управления, ориентированной на производство, к системе управления, ориентированной на покупателя.

Необходимо отметить, что набор работников - одна из базовых технологий формирования торгового персонала, основное его назначение заключается в создании определенного резерва кандидатов, из которого в дальнейшем организация отбирает человека, соответствующего требованиям должности или рабочего места. Для получения наибольшего эффекта от привлечения кандидатов необходимо четко представлять, что такое набор, какие факторы влияют на его проведение, из каких источников выгодно набирать кандидатов, в чем заключаются их специфика в сфере торговли. Необходимо также учитывать фактор затрат ресурсов (материальных, финансовых, человеческих, информационных), которые потребуют данные мероприятия от организации, и в соответствии с этим определить общую логическую схему действия.

┌────────────┐ ┌──────────────────────┐ ┌────────────────────┐ │Планирование├──────►─┤ Определение ├────►─┤Основание источников│ │потребностей│ │требований к кандидату│ │ набора │ └─────┬──────┘ └──────────────────────┘ └──────────┬─────────┘ ▲ │ │ │ ┌──────┴───────┐ │ │Приглашение на│ │ │собеседование │ │ └──────┬───────┘ │ ▲ │ │ ▼ ┌───────┴───────┐ ┌──────────────────────┐ ┌──────────┴─────────┐ │Первичный отбор├─◄─────┤Привлечение кандидатов├─◄────┤Работа с источниками│ │кандидатов │ │ │ │ поиска │ └───────────────┘ └──────────────────────┘ └────────────────────┘

Схема 2. Основные этапы набора и первичного отбора персонала В соответствии с данной схемой служба по персоналу (отдел кадров) реализует технологию

набора кадров. Однако на любой стадии ее реализации могут возникнуть корректирующие мероприятия, возможен также переход к предыдущему этапу. Это объясняется динамикой развития торговой сферы деятельности, неустойчивостью экономики страны и спецификой рынка труда.

4.1. Выбор источников поиска Первым этапом в реализации технологии набора торгового персонала является выбор

источников поиска кандидатов. Для определения конкретных (оптимальных) источников поиска, необходимо ответить на три основных вопроса.

1. Кого искать? 2. Как искать? 3. Где искать? Традиционно при ответе на данные вопросы выделяют следующие источники поиска персонала,

которые разделяются на две большие группы: 1) внутренние источники поиска - поиск персонала внутри самой организации посредством

должностных уведомлений и конкурса вакансий, рекомендаций сотрудников, выдвижения и переводов (ротации) или привлечение бывших кандидатов на рабочее место;

2) внешние источники поиска - поиск персонала во внешней среде фирмы, что осуществляется с помощью объявлений в СМИ и Интернете, в образовательных учреждениях, бирж труда, рекрутинговых агентств и тому подобнее. Каждый вид источника (поисковый канал) имеет свои достоинства и недостатки, учитывая которые, организация определяет рациональность выбора источника. В этих целях проводится обзор и анализ различных источников поиска, их состояние на данный период времени. Также анализируется политика в отношении занятости в городе и регионе, структуры спроса и предложения по конкретным профессиям сферы торговли, ассортиментной политики операторов кадровых и образовательных услуг и другие важные параметры, определяющие конъюнктуру рынка труда. Всю совокупность положительных и отрицательных характеристик можно представить в виде таблицы.

Таблица 14. Преимущества и недостатки внутренних и внешнихисточников набора персонала

┌─────────────────────────────────────────────────┬────────────────────────────────────────────────┐ │ Преимущества │ Преимущества │ ├─────────────────────────────────────────────────┴────────────────────────────────────────────────┤ │ Внутренние источники │ ├─────────────────────────────────────────────────┬────────────────────────────────────────────────┤ │1. Возможности карьерного роста работников│1. Ограниченные ресурсы выбора кандидатов │ │организации │2. Отсутствие притока новых кадров │ │2. Отсутствие затрат на поиск кандидатов │3. Количественный недостаток в необходимых│ │3. Хорошее знание специфики деятельности органи-│кадрах │ │зации │4. Возможность появления панибратства в решении│ │4. Снижение адаптационного периода у претендентов│организационных вопросов │ │5. Повышение уровня мотивации сотрудников │5. Затраты на обучение сотрудников │ │6. Быстрый поиск кандидатов │6. Стагнация кадрового развития в организации │ ├─────────────────────────────────────────────────┴────────────────────────────────────────────────┤ │ Внешние источники │ ├─────────────────────────────────────────────────┬────────────────────────────────────────────────┤ │1. Приток новых кадров │1. Расходы на адаптацию кандидатов │ │2. Возможность выбора необходимого кандидата │2. Издержки на набор персонала │ │3. Снижение издержек на обучение │3. Продолжительный период поиска кандидатов │ │4. Удовлетворение количественной потребности в│4. Сложность в адекватной оценке качеств│ │найме │кандидатов │ │5. Привлечения профессиональных, адаптированных к│5. Возникновения карьерного тупика для│ │рынку кадров │собственных кадров │ └─────────────────────────────────────────────────┴────────────────────────────────────────────────┘

Отметим, что для каждой категории персонала используется определенная группа каналов,

которая для нее наиболее адекватна. Источники поиска варьируются в зависимости от специализации, квалификационных требований и уровня управленческого звена вакантной должности или рабочего места. В практике работы торговых кадровых служб для замещения должностей руководящей категории выделяют четыре принципиальные схемы: замещение опытными специалистами, подбираемыми вне организации через рекрутинговые агентства; замещение молодыми специалистами, выпускниками вузов (сотрудничество с вузами); продвижение на вышестоящую должность уже и имеющихся сотрудников, а также сочетание продвижения с ротацией в рамках подготовки резерва высшего управленческого звена. Таким образом, используется сочетание внутреннего и внешнего каналов поиска, что обеспечивает эффективность технологии набора.

При наборе среднего управленческого и младшего обслуживающего персонала в связи с постоянным развитием, расширением торговых компаний и большим объемом текучести кадров в торговле в большинстве случаев используют внешние источники поиска персонала. Внешние каналы поиска позволяют набирать персонал по-разному, что дает возможность, проанализировав их (рассмотрев выгоды и недостатки каждого способа), выбрать наиболее подходящий.

Традиционные способы поиска персонала

Сеть личных контактов Самый продуктивный метод найти подходящего кандидата - "закинуть сеть" среди работавшего

и работающего контингента людей в сфере торговли в данном городе или регионе в целом. Это возможно осуществить кадровой службой (отделом) компании, которая высылает информационные письма с указанием вакансий конкретным лицам или организациям, что во многом увеличивает шансы найти подходящих претендентов, обладающих не только необходимыми знаниями, но и хорошими рекомендациями. "Закидывая сети" на кандидатов, организации должны сотрудничать с кадровыми агентствами, службами и отделами в области торговли независимо от того, имеют ли они возможность предложить имена потенциальных кандидатов или нет.

Количество и качество персонала, найденного посредством сетей зависит от специфики направления торговли. Выделим несколько общих пунктов работы с сетями поиска, которые должны быть ориентированны на:

1) людей, с которые работали раньше в компании; 2) людей, которые состоят в профессиональных ассоциациях (региональных, национальных); 3) поставщиков вашего бизнеса; 4) преподавателей (специалистов), которые занимаются подготовкой, переподготовкой и

обучением в вашей области;

5) конкурентов, потому что их персонал может перейти в другую компанию с более благоприятными возможностями, а также в связи с сокращением штатов;

6) консультантов по бизнесу, которые могут воспользоваться своим авторитетом и порекомендовать более подходящих кандидатов из других сфер бизнеса.

Таким образом, сеть потенциальных работников фактически во многом похожа на сеть для составления списка клиентов, при этом все информационные источники в равной степени являются полезными. Данный канал поиска используется и для позиционирования компании в среде других торговых компаний.

Прямое обращение к потенциальному работодателю Существует большое количество организаций, которые по разным причинам информацию о

своих вакансиях широко не публикуют. Но в то же время имеются данные, позволяющие предположить, что фирме требуется (или в ближайшее время может потребоваться) специалист определенного профиля. Поэтому эффективным способом может стать прямое обращение к потенциальному работодателю. Учет этого метода торговой компанией необходим для создания базы данных кандидатов (банка вакансий кандидатов).

Прямое обращение кандидатов на должность к работодателю предполагает прохождение организацией следующих этапов:

1) телефонный звонок. Прежде всего, следует обеспечить наличие контактного телефона и лица, от которого возможно получить необходимую информацию. При обращении потенциальных кандидатов по вопросу трудоустройства необходимо дать четко сформулированные ответы на наиболее вероятные вопросы: наличие или отсутствие вакансии; требования к должности; характеристика личности. Помимо стандартного набора вопросов (об образовании, опыте работы и т.д.) соискателя необходимо спросить о том, из какого источника получена информация о существовании вакансии, какого рода должность (работу) предполагает кандидат получить в этой фирме и т.п. Этот этап осуществляется в соответствии со стандартом телефонного интервью, после прохождения которого (при наличии вакансии) претендент приглашается для заполнения анкеты или высылает резюме;

2) заполнение анкеты двумя способами. Во-первых, кандидат обращается к должностному лицу, в обязанности которого входит сбор анкетных данных (резюме). Во-вторых, имеется инструкция, регламентирующая передачу анкеты в зависимости от вакансии для кандидата, имеется помещение для заполнения анкеты, а также стенд с разъяснениями по заполнению анкеты, рекомендациями, информацией о компании, ящик (куда претендент опускает заполненную анкету, резюме).

Совокупность данных по кандидатам обеспечивает при возникновении необходимости быстрый поиск кандидата на должность.

Ярмарка вакансий Ярмарки вакансий, дни карьеры или других аналогичные мероприятия проводятся время от

времени любыми крупными компаниями. Информация о подобных мероприятиях обычно публикуется в тех же газетах, что и вакансии (например, в газетах "Работа для вас", "Карьера").

Данный источник поиска представляет собой непосредственную встречу работодателей с лицами, заинтересованными в трудоустройстве. При этом ярмарки вакансий могут быть рассчитаны на вполне определенную категорию населения, например, только на студентов (недавних выпускников) вузов. Преимущество ярмарки вакансий состоит в том, что представители компании могут:

1) непосредственно пообщаться с лицами, заинтересованными в трудоустройстве в сфере торговли;

2) ознакомиться с предложениями по различным формам занятости: от временной работы и стажировок до постоянной работы на престижных позициях;

3) возможность рекламирования товаров и услуг компании; 4) ознакомить отдельный сегмент рынка труда о деятельности компании, программах набора

персонала, возможных перспективах карьеры сотрудников, условиях работы и требованиях, предъявляемых к персоналу.

В большинстве случаев посещение ярмарки вакансии является индикатором заинтересованности трудоспособного населения деятельностью компании, способствует созданию банка вакансий и экономически выгодного способа привлечения претендентов на должности.

Средства массовой информации

Средства массовой информации являются основным источником набора персонала торговых

фирм как наиболее доступные источники информации. Достоинством обращения к этому источнику является двойная направленность поиска - как компания подает объявление, так и имеет возможность изучить уже имеющиеся и подкорректировать предъявляемые к кандидатам требования. При этом компания в большей степени зависит от состояния рынка труда и в меньшей степени связана с другими организациями. Наиболее распространенными каналами поиска являются объявления о вакансиях в газетах, журналах, телевидении и радиовещании.

Газеты и журналы являются не только устойчивым источником разнообразной информации, но и специализированной: бизнес информация ("Коммерсант"), политическая информация ("Российская газета"), издания, ориентированные на общеинформационный блок ("Комсомольская правда") и "желтая" пресса. Большинство кадровых подразделений торговых организаций используют специализированные газетные издания ("Кому? Что?", "Работа", "Карьера"), которые приобретаются с целью поиска необходимой вакансии. Практикой доказано, что этот канал является самым распространенным для компаний, занимающихся оптовой и розничной торговлей товарами широкого потребления (продукты питания, бытовая химия и техника). Однако не исключается возможность публикации объявлений в общеинформационных и специализированных газетах для поиска персонала, ориентированного на торговлю узко специализированными товарами и услугами (товары для ВИП-клиентов, оружейные и рыболовные товары, эксклюзивные изделия из золота и кожи, туристические услуги).

На сегодняшний день канал радиовещания и его стабильное положение на рекламном рынке свидетельствуют, что использование радио как источника набора торгового персонала является целесообразным. Центральные государственные ("Радио России", "Маяк"), сетевые коммерческие ("Европа-плюс", "Русское радио", "Love-радио", "Динамит FM") и областные (локальные) радиостанции активно представляют информацию о вакансиях. Радиовещание оперирует тем, что освещение вакансий происходит в непринужденной обстановки (в транспорте, в общественных местах), охватывает широкую аудиторию слушателей.

Телевидение в современном обществе продолжает оставаться одним из самых популярных средств массовой информации, охватывающим полностью все население страны. Ключевой особенностью российского телевизионного рекламного рынка является высокая оснащенность аудитории телевизорами и практически универсальный доступ зрителей к основным национальным телеканалам. Наиболее распространенным средством поиска персонала является бегущая строка (объявление) на телевидении с указанием контактного телефона работодателя.

Таким образом, наиболее адекватным способом поиска торгового персонала из СМИ являются газеты. Только специализированные газеты нацелены на сегмент нетрудоустроенного рынка, направлены на поиск всего спектра вакансий торговой отрасли. Выбор газетных объявлений обосновывается тем, что это наиболее дешевый способ информирования работодателей и ищущего работу населения.

Сеть Интернет При подборе персонала торговых организаций через Интернет база вакансий сужается до

пользователей сети Интернет. Этот канал поиска используется фирмами, которые ориентируются на специалистов в области торговли, обладающими навыками работы с техникой (продавцов компьютеров, бытовой, аудио-, видеотехники, продавцов Интернет-услуг и т.п.) или определенным образовательным и социальным уровнем (продажа услуг, оптовые продажи, риелторы).

Интернет как инструмент подбора персонала может использоваться активным и пассивным способами. Пассивный способ выражается в использовании компанией электронной почты как средства передачи резюме кандидатов, а также носит информационный характер - информирование о деятельности организации. Это связано с тем, что получение информации о кандидатах по электронной почте требует меньшей обработки для включения ее в компьютерную базу данных кадровой службы организации. В свою очередь претендент на вакансию получает дополнительные возможности - с меньшими затратами финансовых и трудовых ресурсов охватывает большее количество работодателей.

Активный способ использования веб-сайта кадровой службой состоит в его посещении большим числом пользователей, поэтому веб-сайт выступает как средство маркетинга. Использовать веб-сайт торговыми компаниями целесообразно по следующим причинам:

1) веб-сайт посещают в большинстве случаев высококвалифицированные специалисты, интересующиеся вакансиями;

2) веб-сайт обеспечивает привлечение специалистов, желающих работать в конкретной компании;

3) веб-сайт дает возможность автоматизировать прием анкет, оценивать кандидатов с помощью вопросников, а также отправлять им ответы по электронной почте.

Необходимо отметить, что при использовании веб-сайта как инструмента подбора персонала, следует выполнить следующие действия. Во-первых, необходимо правильно разработать раздел "Работа" веб-сайта компании, его дизайн и содержание. Во-вторых, предоставлять посетителям исчерпывающую информацию, которая будет привлекательна для кандидатов и будет описывать преимущества работы именно в данной компании, принципы оплаты, возможность повышения квалификации, карьерного роста и т.п. В-третьих, разработать на веб-сайте удобную навигацию, позволяющую легко найти интересующую информацию, например, ссылка на раздел "Работа" должна присутствовать непосредственно на главной странице сайта компании. В-четвертых, сделать процесс подачи заявки простым и удобным, благодаря чему кандидаты на работу смогут провести поиск вакансий по названию, рабочему графику, зарплате, расположению, ключевым словам в тексте должностной инструкции и т.д. А также необходимо обеспечить автоматическую подписку на вакансии, пересылку вакансии и регистрацию резюме. Торговые организации, находящиеся в постоянном расширении и нацеленные на поиск большего количества персонала должны объединить веб-сайт с базой данных. Такая автоматизированная система повысит эффективность работы и даст гарантии полного охвата всех кандидатов. Благодаря возможности доступа к базе данных и созданию для раздела "Работа" специального домена возможно полностью автоматизировать работу с кандидатами. Использование домена во всех акциях, проводимых для привлечения кандидатов на работу, сделает веб-сайт центральным звеном кадровой политики, что обусловлено скоростью и дешевизной реализации технологии набора.

Кадровые агентства и государственные центры занятости Сотрудничество торговых компаний с кадровыми агентствами или государственными центрами

занятости населения целесообразно в случае отсутствия в компании подразделения, занимающегося кадровыми вопросами. В зависимости от специфики торговой сферы и масштабов организации функции кадровой службы может реализовывать руководитель либо начальник одного из структурных подразделений организации, поэтому технология подбора (от публикации объявлений до проведения собеседования и отбора наиболее подходящего кандидата) отдается кадровым агентствам или центрами занятости населения. Возможен вариант, когда торговой компании рациональнее, экономически выгоднее пользоваться рекрутинговыми услугами. Это связано с тем, что указанные источники имеют большую базу данных, что обеспечивает быстрый поиск необходимых кандидатов и гарантии, ответственность за подбор. Многие кадровые агентства (в частности, центры занятости населения) специализируются на подборе низкоквалифицированного персонала, который является основным трудовым ресурсом в торговле продовольственными товарами, бытовой химией и т.п.

Преимущества использования данного источника заключаются не только в получении индивидуально подобранного кандидата, но и в ориентировании на одну или несколько категорий работников. Это означает, что подобранный кандидат будет в наибольшей степени соответствовать специфики торговой сферы и конкретной организации.

Учебные заведения Торговые компании, которые заинтересованы в наличии постоянного штата сотрудников,

приверженных интересам компании и воспитанных в рамках ее корпоративной культуры, могут использовать данный способ поиска и отбора сотрудников. Учебные заведения как источник поиска персонала удобен для набора новых, молодых и перспективных кадров. При заключении договора между организацией и учебным заведением возможно предоставление базы для прохождения практики, организации специальных курсов, введение в рынок труда, торговлю и место конкретной организации в них. Конечно, этот канал является трудоемким, финансово-затратным, но для динамично развивающейся организации перспективным. Возможен вариант совмещения двух источником СМИ и учебного заведения, дав объявление в студенческой газете или же на информационной доске в учебном заведении.

Нетрадиционные способы поиска персонала В настоящее время имеется большое количество нетрадиционных способов набора персонала,

применение которых зависит от торговой сферы и финансовых ресурсов организации. Без учета этой специфики большинством компаний расклеиваются стикеры о вакантных должностях в местах общественного скопления населения (метро, вокзалы, остановки, общественный и частный транспорт, доски объявлений). Активно используется методика расклейки объявлений в офисах, территориальных представительствах, дочерних организациях, магазинах и на товарах компании.

Торговая организация в связи с особенностями функционирования может разработать другие инновационные источники набора персонала. Так, сети магазинов продовольственных товаров могут использовать такой источник набора, как поиск продавцов из числа покупателей. Продавцы сами присматривают себе сотрудников, а потом направляют их к менеджеру по персоналу, который принимает решение по кандидату. Этот метод наиболее подходящий на уровне магазина, так как учитываются потребности конкретного рабочего места, а также выбранный кандидат проходит первичный отбор коллективом, что снижает сроки адаптационного периода. Отрицательными чертами этого подхода является отвлеченность продавцов от их непосредственных обязанностей, усиление конкуренции внутри коллектива.

В заключение отметим, что выбор источника подбора определяется множеством параметров: величиной организации, спецификой должности или рабочего места, сроков подбора, а также соображения экономической целесообразности. Каждый из источников имеет положительные и отрицательные стороны. К примеру, набор сотрудников с помощью сети личных контактов позволяет получать о каждом кандидате избыточную информацию, экономит организации количество временных и финансовых затрат на подбор, в то же время круг кандидатов сужается до минимума. Использование же СМИ обеспечивает большим количеством кандидатов (избыточным), но информация о них будет минимальной, что приводит к затратам времени на поиск претендента и проверку его на профпригодность.

4.2. Составление объявлений В зависимости от метода поиска персонала торговыми организациями в средствах массовой

информации, на корпоративном сайте, рекламном щите, досках объявлений, в раздаточных материалах компании используется та или иная форма объявления. Основной задачей объявления является привлечение большего количества кандидатов на вакансии или рабочее место. Для этого объявление должно обеспечить передачу точной информации о характере работы и предъявляемых требованиях. Поэтому содержание объявления базируется на той информации, которая заинтересует целевую аудиторию и достигнет поставленной цель.

Размещение информации в печатных изданиях должно отвечать следующим требованиям: 1) размещаться в специально выбранном источнике; 2) вакантная должность должна определяться конкретно; 3) четко излагать требования и критерии отбора к кандидатам; 4) занимать небольшую печатную площадь; 5) публиковаться постоянно как фактор развития организации; 6) располагаться в необходимых разделах и полосах издания; 7) содержать информацию о работодателе с указанием контактной информации. При публикации объявления необходимо подобрать наиболее подходящее издание, выбор

которого зависит от уникальных обстоятельств реализации кадровой политики организации и целевой аудитории. Источник объявления может быть всеобщим для обозрения, т.е. ориентироваться как на все население, так и на интересующую аудиторию, но может быть и специализированным на подбор персонала. В большинстве случаев это СМИ, в которых объявления размещаются в разделе "Найм", "Ищу работу", "Поиск работы" или другом классифицированном разделе. К примеру, поиск продавца (продавцов) магазина огородно-садоводческих товаров требует размещение объявления в журналах и газетах по садоводству. Наличие эфирного времени на местной радиостанции благоприятнее использовать для поиска директора (управляющего), заместителя директора данного магазина.

В настоящее время большинство торговых организаций специализируются на товарах и услугах, не требующих подбора специального кадрового контингента. Поэтому используется классическое объявление (относительно дешевое) или отдельное объявление на первой полосе, в специальном разделе, программе (более дорогое, но зрительно выигрышнее), помещающееся в местных СМИ. Традиционно используют несколько категориальных правил, позволяющих выгоднее использовать объявление как средство привлечения персонала. Во-первых, необходимо учесть благоприятный день выхода объявления, который во многом зависит от местных обычаев, специфики поискового канала и стоимости объявления. В данном случае, воскресные выпуски объявлений в СМИ будут наилучшей формой, поскольку достигают широкого круга обозревателей. Во-вторых, чтобы выделиться из общего

ряда объявлений о работе, нужно сделать стиль объявления оригинальным - не использовать стандартные фразы, неприметные словообороты. Так, большое рамочное объявление задерживает взгляд людей, не только ищущих работу, но и не имеющих такой необходимости. Большое объявление в рамке предоставляет также наилучшие возможности описать детальнее предмет поиска - список требований к кандидату.

В-третьих, практически все объявления составляются по одной и той же схеме - в определенном порядке перечисляется ряд специальных требований (образование, опыт работы и связи, возраст, пол, знание ПК, прописка, семейное положение и личные качества). Кроме того, в объявлениях могут встречаться неоднозначные описания определяющих умений и качеств: "легко обучаемый", "способный к восприятию технической информации", "коммуникабельный", "способность использовать базы данных в области как техники, так и бизнеса для управления маркетингом".

Наличие ключевых слов не только относительно требований к кандидату, но и по организации обеспечивает проявление интереса целевой аудитории и презентабельности компании в целом. Существует следующий стандарт фраз и возможные варианты их интерпретации:

1) "маленькая, но быстро растущая организация" - потенциальная возможность движения наверх, карьерного роста;

2) "агрессивная" - готовность работать много, с целью поддержки коллектива и руководства; 3) "динамичная" - не имеющая рамочных иерархических и бюрократических процедур, идущая в

ногу со временем; 4) "растущий потенциал" - возможность расширить умения, навыки и уровень благосостояния. Использование данных клише формирует в подсознании претендентов образ компании, ее

имидж у партнеров и конкурентов. Поэтому, если в компании имеется специалист по рекламе или маркетолог, необходимо воспользоваться его услугами. Имидж объявления должен следовать рекламной позиции компании и требованиям российского законодательства, в частности Уголовного и Трудового кодексов. Не следует использовать формулировки типа "лучшая на рынке алкогольной продукции фирма", "самый продаваемый товар года", "лауреат международных выставок", "лидер продаж". Также при описании должности не использовать требований дискриминационного характера - половозрастные требования, национальная и религиозная принадлежность, идеологическая приверженность и т.д.

В конце объявления помещается контактная информация работодателя, которая может включать почтовый адрес или абонентский почтовый ящик организации, фактический адрес, телефон, факс и контактное лицо.

Таким образом, структура объявления должна выглядеть следующим образом. 1. Информация о компании, производящей набор (область и сроки деятельности на рынке). 2. Описания условий приема (указание должности, характера работы, круга обязанностей,

перспектив карьерного роста, местонахождения). 3. Требования к кандидату. 4. Система стимулов. 5. Организационная и контактная информация. Приведем конкретные примеры объявлений и источники их трансляции. 1. На стикерах в общественных местах, магазинах, в офисах обычно используются следующие

виды объявлений. Требуется бухгалтер от 800 у.е. Женщина, 28-40 лет, опыт работы, знание ПК. Тел. 422-22-33. Требуется руководитель тренингового отдела Требования 1) успешный опыт построения системы бучения в крупных компаниях; 2) отличные коммуникативные, организаторские и управленческие способности; 3) хороший уровень владения английским языком и ПК. Мы предлагаем 1) Прекрасный компенсационный и социальный пакет; 2) ключевые управленческие позиции в крупной финансовой компании. Просим направлять резюме не позднее 15 декабря по электронной почте: elena@mtu-net.ru 2. В газетах и журналах используются более наглядные виды объявлений. 3. Телевидение и радио использует следующие виды объявлений. Текст объявления: "Организация приглашает на работу юношей и девушек на должность

продавцов консультантов в магазин молодежной одежды "Села". Требования: 18-25 лет, активность,

коммуникабельность, ответственность. З/п 6 тыс. руб. Телефон для справок: 255-354". Текст объявления: "Торговая компания "Тансил", специализирующаяся на кабельно-

проводниковой продукции, приглашает менеджера по продажам: опыт работы в филиальной сети по товарам массового потребления непродовольственной группы, образование высшее, знание 1С. Телефон для справок: 52-59-54".

После публикации объявления происходит телефонный разговор с менеджером по персоналу, направляется резюме или заполняется анкета, далее реализуется кадровая технология предварительного или первичного отбора.

В заключение приведем рекомендации компании "Капитал-Консалтинг": "Вакансия - та же реклама: вы рекламируете преимущества работы в вашей компании, конкурируя с другими работодателями на рынке труда. Эффективное объявление в специализированном источнике является имиджевой карточкой организации, отмечающей о преимуществах трудоустройства именно в данной компании".

4.3. Предварительный отбор и приглашение на собеседование Последним этапом технологии подбора персонала является отбор сотрудников в соответствии с

потребностями организации. Процесс отбора в организациях различной направленности, подразделяется на два этапа - первичный и вторичный отбор.

Первичный отбор начинается с разбора списка кандидатов по соответствию их основным требованиям организации к будущему сотруднику. Основной целью первичного отбора является отсеивание кандидатов, не подходящих на вакантную должность из-за отсутствия необходимого набора характеристик.

Данное определение подчеркивает основную цель отбора - получение формально более подходящих под стандарты должности кандидатов, что осуществляется с помощью методов первичного отбора. Выбор методов зависит от целей кадровой политики, бюджета организации, специфики вакантной должности или рабочего места. Наиболее распространенными методами первичного отбора являются:

1) предварительная отборочная беседа (телефонная или личная); 2) рассмотрение резюме; 3) анализ анкетных данных; 4) фейс-контроль личности, который в общем виде представляет несколько групп оценочных

процедур: а) изучение зрительно-моторной координации; б) эстетическое восприятие личности; в) физические (антропологические) данные; г) случайные наблюдения (число неопределенных вопросов-ответов, аккуратность письма,

внимательность). Первым шагом предварительного отбора является беседа, которая в большинстве случае

организованна в форме телефонного разговора. В процессе предварительной отборочной беседы уточняется информация, представленная в объявлении: требования к вакансии, характеристика должности, расположение офиса и возможность получения резюме или анкетных данных по кандидату. Но предварительная беседа может происходить в процессе межличностного общения кандидата и уполномоченного на подбор персонала лица в организации. С целью получения полного объема необходимой информации работодателем и претендентом на рабочее место необходимо структурировать процесс общения, что, возможно, сделать с помощью следующего перечня рекомендуемых форм проведения беседы.

Претендентам, которые прошли этот шаг, предлагается выслать на имя организации резюме или заполнить специально разработанную анкету. Отметим характерные особенности этих форм предварительного отбора кандидатов.

Резюме Резюме - важное связующее звено между работодателем и потенциальным работником. Его

особенность заключается в том, что резюме может являться как результатом двустороннего диалога, так и односторонней инициативы со стороны незанятого трудоспособного контингента. От того, насколько грамотно и интересно резюме составлено и подано, зависит реакция работодателя на соискателя.

В настоящее время имеется большое разнообразие способов составления, оформления,

степени информированности и автобиографичности резюме. В торговой сфере при составлении резюме используются общепринятые нормы его содержания, не требуется его изложения в литературной форме (журналистика), креативность (дизайнерское дело, архитектурное строительство), детализации профессиональных (политика, медицина) и личных качеств (педагогика).

Таблица 15. Рекомендуемые формы проведения беседы с кандидатом

┌───────────────────────┬──────────────────────────┬───────────────────────────────────────────────┐ │ Классификационный │ Форма проведения │Характеристика (достоинства и недостатки) │ │ признак │ │ │ ├───────────────────────┼──────────────────────────┼───────────────────────────────────────────────┤ │Степень формализации │Структурированная │Беседа на основе заранее подготовленных│ │ │ │вопросов: │ │ │ │+ получение комплекса информации для│ │ │ │работодателя │ │ │ │- не учитываются интересы кандидата │ │ │Неструктурированная │Свободная форма и порядок диалога: │ │ │ │+ учет интересов кандидата │ │ │ │- пропуск необходимой информации │ │ │Смешанная │Сочетание заранее определенной структуры с│ │ │ │произвольной: │ │ │ │+ объективность оценки │ │ │ │- сложность проведения │ ├───────────────────────┼──────────────────────────┼───────────────────────────────────────────────┤ │Специфика │Традиционная │Содержит обязательный перечень вопросов (опыт,│ │ │ │знания, стаж, должностная инструкция): │ │ │ │+ четкость │ │ │ │- ограниченность применения │ │ │Нетрадиционная │Форма групповой беседы: │ │ │ │+ выявляет мобильность кандидата │ │ │ │- ограниченность применения │ ├───────────────────────┼──────────────────────────┼───────────────────────────────────────────────┤ │Характер задаваемых в│Открытые │Требуют подробных и развернутых ответов.│ │ходе беседы вопросов │ │Позволяют получить информацию об индивидуальных│ │ │ │качествах кандидатов │ │ │Закрытые │Требуют однозначных ответов "да", "нет".│ │ │ │Позволяют подтвердить сформированный ранее│ │ │ │образ │ │ │Смешанные │Сочетание открытых и закрытых вопросов, а также│ │ │ │уточняющих и других видов вопросов │ └───────────────────────┴──────────────────────────┴───────────────────────────────────────────────┘

Стандартно резюме оформляется в изложенном ниже порядке. Во-первых, резюме составляется

на том языке, который является рабочим в месте, куда оно представляется. Во-вторых, оно должно быть четко и красиво отпечатано для удобного чтения. В-третьих, резюме не должно быть объемным - для молодого специалиста целесообразно уложиться в одну страницу, для специалиста с большим опытом - не более двух. И, как правило, информация для резюме представляется в определенном логическом порядке.

Общая информация. Российские кадровики и руководители служб по поиску и отбору персонала считают этот пункт резюме основным, где указывается Ф.И.О., год рождения, адрес фактического проживания и контактные координаты (телефон, факс, email). В общей информации можно также сообщить о своем семейном положении, что особенно важно для женщин, так как многие компании осуществляют дискриминацию по полу и семейному положению. К примеру, настороженность потенциального работодателя может снять запись: "Семейное положение: замужем, дочь - 8 лет, больничные листы по уходу за ребенком не требуются".

Цель. Цель представляет собой важный элемент для определения возможной должности претендента. Если цель указана определенно, вероятность того, что резюме окажется нерассмотренным сводится к минимуму. В разделе "Цель" не допустимо указывать много существенно различающихся вариантов возможной работы, так как это характеризует неквалифицированность претендента (человек сам не знает, в чем он специалист). В случаях, когда человек по своему опыту может обоснованно претендовать на кардинально разные должности, лучше составить разные варианты резюме. Все, что написано в резюме после раздела "Цель" должно являться обоснованием того, что кандидат является действительным претендентом на работу, указанную в разделе "Цель".

Образование. В этом разделе не обязательно придерживаться прямого или обратного хронологического порядка. На первое место следует поставить то образование, которое является основным с точки зрения сформулированной выше цели. Записи должны быть четкими. Из них должно следовать не то, что вы где-то учились, а то, что вы закончили обучение и получили конкретную специальность. Необходимо указать и дополнительное образование и повышения квалификации (курсы, тренинги и т.п.), соответствующие указанной цели, при этом обязательно конкретизировать информацию - каждый курс вписывать отдельной строкой с подробным описанием.

Опыт работы. Это важнейшая часть резюме, так как работодатели в большинстве случаев склонны рассматривать кандидата с точки зрения того, носителем какого конкретного опыта он является. Стало общепринятым описывать опыт в обратном хронологическом порядке, начиная с последнего места работы. В разделе "Опыт работы" представляется информация в соответствии с трудовой книжкой и кратко описываются конкретные функции, результаты и достижения деятельности, которые соответствуют цели, сформулированной в начале резюме.

Зарплата. Отсутствие указания в резюме ожидаемого уровня заработной платы затрудняет устройство на работу его составителя, потому что осложняет понимание тому человеку, который это резюме изучает. Работодатель должен знать - сколько стоит претендент. Однако указывать зарплатные ожидания не является обязательным, так как при их указании возрастает вероятность получения неинтересных предложений. В то же время требование по ожидаемому уровню оплаты становится своеобразным фильтром к вакансии и предпосылкой уверенности в конкурентоспособности кандидата на рынке труда.

Дополнительные сведения. Помимо того, что приведено в прилагаемом образце резюме, можно указать и другие сведения, которые могут заинтересовать работодателя. Например, личностные качества, готовность к работе с ненормированным рабочим днем и командировками, наличие деловых связей, аккуратность, внимательность, качество исполнения, грамотность и другое. Иногда в резюме указывается, кто готов дать отзыв о кандидате, его работе, возможность проверки этих сведений обычно подразумевается как само собой разумеющееся. В разделе "Дополнительная информация" указываются информация для работодателя: предпочтения места, графика работы, склонность к определенному виду деятельности и возможные альтернативы сотрудничества.

Возможные ошибки при составлении резюме: 1) указываются антропометрические данные (рост, вес и т.п.), знак зодиака, социальное

происхождение, вероисповедание, политические взгляды, национальность; 2) не помещается на резюме фото кандидата; 3) перечисляются все свои хобби и увлечения (исключением могут быть те, которые хорошо

соответствуют цели). Формализация изложенных требований позволяет представить следующие формы резюме. Резюме N 1 Николаев Максим Иванович На вакансию финансового менеджера Возраст: 28 лет Семейное

положение: холост Телефон: 24-45-67. Образование: высшее 1995-2000 гг. РЭА им. Плеханова г. Москва Специализация: финансовый менеджмент Специальность: бухгалтерский учет и аудит Опыт

работы: 1) с 1999 по 2003 гг. ОАО "Минатеп", должность - финансовый консультант; 2) с октября 2003 г. по настоящее время ООО "ЛиаЛев" должность - заместитель генерального

директора по финансам. Профессиональный опыт: анализ финансово-хозяйственной деятельности коммерческих

организаций; управление денежными потоками; финансовое планирование и бюджетирование; опытный пользователь ПК, английский язык разговорный.

Личные качества: аналитический склад ума, работоспособность, способность к прогнозированию, настойчивость.

Резюме N 2 Ф.И.О.: Иванова Александра Николаевна Дата рождения: 10 августа 1980 г. Адрес: г. Саратов,

ул. Радищева 23-25, к. 15 Телефон: 89034413520 Образование: 1997-2002 гг. Поволжская академия государственной службы им. П.А. Столыпина

Специальность: менеджер Специализация: Менеджмент Дополнительное образование: Курс "Оператор ЭВМ" (свидетельство) Курс "Бухгалтерский учет и аудит" (сертификат) Опыт работы: С 2000 г. по настоящее время ОАО "Сароблпищепром" Должность: менеджер по продажам Дополнительная информация: Компьютер: Грамотный пользователь Интернета, Windows/MS Office (Word, Excel) Оргтехника: Владение оргтехникой Личные качества: Легко обучаема, креативна, ответственна, коммуникабельна, не конфликтна. Организаторские способности, лидерские качества Профессиональные навыки: Организационное проектирование, работа в команде, разработка

инновационных проектов Иностранные языки: Английский язык (на уровне разговорного) Интересы: Иностранные языки, психология, активный отдых Информация для работодателя График работы - стабильный (с 8 до 17 ч.) Уровень оплаты труда - от 8 тыс. руб. Ориентация

деятельности на работу в коллективе, возможна руководящая должность. Таким образом, основным документом для кандидата, отобранного по телефонному разговору,

является резюме. Его структура и содержание указывают на возможность претендента занять вакантное место в настоящее время и перспективу высшего и среднего уровня управления. Многие организации осуществляют оперативное управления персоналом и специализируются на подборе среднего и младшего обслуживающего персонала, что исключает возможности использования резюме, заменяя его анкетным опросом.

Анкета Назначение метода анкетирования имеет двоякий характер. Наряду с решением задач

отсеивания менее подходящих кандидатов определяется круг факторов, нуждающихся в особо пристальном внимании, а также источники получения необходимой информации.

Содержание анкеты и формы ее заполнения варьируются от целей конкретного работодателя. Оно дифференцируется в зависимости от источника подачи информации, контингента персонала и общей схемы его отбора. Так, в практике работы кадровых служб торговых компаний разработаны 3 разных вида анкет: для рабочего персонала (она, естественно, упрощенная, учитывает уровень грамотности, образования и опыт работы с документами), для специалистов и для руководителей. Либо формируется единая форма анкеты, состоящей из двух разделов: первый - общий, второй - только для руководителей и специалистов.

Первый раздел - стандартный. В нем указывается Ф.И.О., возраст, планируемая должность или профессия, паспортные данные (для службы безопасности) и контактная информация. Также указывается семейное положение, количество детей, потребность в дошкольных учреждениях (иногда приглашаются на работу иногородние специалисты), адрес прописки и проживания, образование и средний балл диплома.

Второй раздел - функциональный (составляется внутренними экспертами). Он содержит вопросы, связанные с профессионально-предметной сферой деятельности кандидата и диагностирует именно те знания, которые необходимы для должности, на которую он претендует. На этом этапе отклоняются претенденты, явно не соответствующие необходимой квалификации. Например, если кандидат на должность инженера по сбыту не может перечислить минимальное количество требований к сбытовому обслуживанию организации и дать им определение, его кандидатура отклоняется. Торговые компании, рассчитывающие на долговременную перспективу развития, разрабатывают стандартные функциональные разделы к анкетам на все должности, в которых претендент на одном листе отвечает на 15-20 вопросов в целях оценке профессионально-предметной области.

В анкете также должны присутствовать вопросы, которые диагностируют уровень мотивации: низкий уровень мотивации может характеризовать, например, фраза "труд - это вынужденная и неприятная обязанность". Доминирование материального типа мотивации является приоритетным, поэтому указываются зарплатные ожидания и причины увольнения с предыдущих рабочих мест и возможность с данного.

Особенность большинства направлений торговли требует наличие в анкеты вопросов, направленных на оценку претендентом самого себя по теории отдельных дисциплин, а также их практическому использованию. Например, бухгалтера оцениваются по бухгалтерскому учету и уровню логического мышления, степени пользования ПК и умению работать с деньгами. Кроме уровня самооценки кандидата, его искренности, этот вопрос в виде таблицы помогает лучше понять специализацию человека или тенденцию к лидерству, потенциалу человека. Также указываются пожелания относительно служебного роста, типа карьеры, а также информация о количестве подчиненных. В конце анкеты указывается пункт, предупреждающий, что недостоверная информация может повлечь увольнение или отказ в приеме на работу, кандидат ставит дату, расписывается под этим предупреждением.

Следующий этап предварительного отбора - анализ анкет, который проводят специалисты по рекрутингу отдела кадрового развития. Но еще до анализа анкет отделом кадрового развития проверку анкетных данных осуществляет служба безопасности - если она дает определенные результаты,

кандидатура может быть отклонена еще до анализа анкеты. Так, проверяются и уточняются анкетные сведения, особые списки и наличие родственников в компании или сфере торговли. В результате необходимо проинформировать кандидата о причине исключения в отборе на соискание вакантной должности. Это может быть оформлено в следующем виде.

Примерный вариант ответа работодателя

───────────────────────────────────────────────────────────────────────── (наименование организации)

В связи с представленными вами сведениями на замещение вакантной должности ──────────────────────────────────────────── сообщаю следующее. В результате проверки установлено, что вами представлены недостоверные сведения, в соответствии с чем вы не можете быть допущены к собеседованию. Основание: решение N ────────────────────────────────── ───────────── от " " 20 года. ─── ─────────── ─── Руководитель кадровой службы ─────────────────────────────────────────── (подпись) (инициалы, фамилия)

Этот вариант целесообразно использовать при общении работодателя с работником

посредством Интернета. Далее в результате анализа анкеты получается подробный профиль, в котором отражены и

профессиональные и личностные качества кандидата, так как, прежде чем претендент пойдет на собеседование к руководителю, что является одним из следующих этапов, руководитель изучает анкету (без анкеты ни одно собеседование с руководителем не состоится) и получает, еще не видя самого человека, достаточно объективные данные о нем в виде резюме с обратной стороны анкеты (кто и когда провел собеседование и с какими результатами).

Вариант N 1

Анкета.Уважаемый кандидат!

Пожалуйста, внимательно прочтите вопросыанкеты и обведите ответы, отражающие ваше мнение, либо допишите свой

вариант.

1. Ф.И.О.: ─────────────────────────────────────────────────────────────── 2. Дата рождения ───────────────────────────────────────────────────────── 3. Контактная информация: номер телефона ───────────────────────────────────────────────────────────────────────── адрес ───────────────────────────────────────────────────────────────────────── 4. Служба в Вооруженных силах а) да, род войск ───────────────────────────────────────────────────────────────────────── б) нет, причина ───────────────────────────────────────────────────────────────────────── 5. Какое у вас образование а) экономическое ─────────────────────────────────────────────────────────

б) юридическое ────────────────────────────────────────────────────────── в) техническое ────────────────────────────────────────────────────────── г) другое ──────────────────────────────────────────────────────────────── 6. Опыт работы

───────────────────────────────────────────────────────────────────────── ───────────────────────────────────────────────────────────────────────── ───────────────────────────────────────────────────────────────────────── ───────────────────────────────────────────────────────────────────────── ───────────────────────────────────────────────────────────────────────── ─────────────────────────────────────────────────────────────────────────

7. Как долго вы работаете в сфере торговли: а) до 1 года; б) от 1 до 3 лет; в) от 3 до 5 лет; г) больше 5 лет. 8. Что мотивировало вас для работы в торговле: а) заработная плата; б) наличие трудовой книжки; в) предоставление социального пакета; г) престиж деятельности; д) карьерный рост; е) другое ──────────────────────────────────────────────────────────────── 9. Работаете ли вы в настоящий момент: а) да; б) нет. 10. Почему вы хотите занять данное вакантное место (работу) ───────────────────────────────────────────────────────────────────────── ───────────────────────────────────────────────────────────────────────── ───────────────────────────────────────────────────────────────────────── ─────────────────────────────────────────────────────────────────────────

11. Как скоро сможете приступить к выполнению обязанностей ─────────────────────────────────────────────────────────────────────────

12. Какой уровень оплаты труда вас интересует: а) в период стажировки ───────────────────────────────────────────────────────────────────────── б) в период трудовой деятельности ─────────────────────────────────────────────────────────────────────────

13. Удобный для вас график работы ─────────────────────────────────────────────────────────────────────────

14. Ваша зарплата в момент увольнения ─────────────────────────────────────────────────────────────────────────

15. Начальник ─────────────────────────────────────────────────────────── Его должность ─────────────────────────────────────────────────────────── Дата Подпись ────────────────── ──────────────────────

Благодарим вас за участие в исследовании!

При анализе анкетных данных в большинстве случаев обращается внимание на то, где кандидат

работал, как часто менял место работы, каково его базовое образование и проходил ли он дополнительное обучение. Важное значение имеет, каким образом человек заполнял анкету (аккуратно или неряшливо, разборчивый ли почерк, на все ли вопросы анкеты он ответил и т.д.). Иногда кандидат приглашается к этапу непосредственного отбора (собеседования) после заполнения анкеты, но при

большом количестве кандидатов (например, при наборе нового штата сотрудников) имеет смысл проводить собеседование после детального анализа анкетных данных. Следовательно, первичный отсев кандидатов возможен уже на этом этапе на основании содержания резюме и анкет. Приглашение кандидата на собеседование может последовать после обработки результатов полученных сведений о нем и результатов телефонной беседы с ним.

Рекомендации В современных торговых организациях России рекомендательное письмо обычно не является

обязательным условием успешного трудоустройства. Тем не менее, если оно исходит от авторитетных лиц, достаточно длительное время знавших претендента на вакансию, оно до некоторой степени может повысить шансы кандидата.

Жестких правил написания рекомендации не существует. Традиционное рекомендательное письмо должно быть написано на фирменном бланке компании и заверено печатью, поскольку это документ. Как таковой стандартной схемы составления рекомендаций не существует, но желательно, чтобы в ней были отражены следующие моменты:

1) заголовок ("Рекомендательное письмо"); 2) подтверждение факта работы в компании ("Настоящим письмом подтверждается, что рекомендуемый работал в компании с ... по ...". Далее коротко о должности и обязанностях); 3) краткая характеристика (чего добился рекомендуемый, как себя проявил);

4) причины увольнения из компании (по собственному желанию, в связи с сокращением штата или конкретной статьей Трудового кодекса); 5) рекомендации ("Считаем, что рекомендуемый может претендовать");

6) контактные координаты ("При необходимости уточнить детали, можно позвонить по телефону...");

7) должность, фамилия, имя, отчество того, кто подписывает рекомендательное письмо; 8) печать (не всегда обязательно, однако ее можно использовать для повышения солидности внешнего вида письма).

Информация рекомендательного письма важна для анализа эффективности и направленности канала поиска. Для объективности представленного письма работодателем проверяется истинность сведений, заявленных в рекомендательном письме сведений, а также степень знакомства соискателя и рекомендовавшего его лица. В частности, рекомендующему лицу могут быть заданы соответствующие вопросы по телефону или иным способом. Однако существует масса нюансов, которые обязательно следует учитывать. Например, не стоит спрашивать мнение сотрудников из конкурирующих отделов, не исключено получение негативных рекомендаций. Это подтверждает особенность российского товарного рынка труда в доверии объективности письменным рекомендациям.

Пример реализации технологии "Набор торгового персонала" Приведем пример пошаговой модели "Поиск и предварительный отбор персонала" магазинов

сбытовой сети "Пятерочка". Необходимо отметить, что данную модель возможно использовать во всех компаниях оптово-розничной торговли, динамика развития которых предполагает наличие базы данных персонала (кадрового резерва).

Цель поиска персонала. 1. Иметь базу кандидатов на вакантную должность или рабочее место, привлеченных с рынка

труда и из внутреннего кадрового резерва и соответствующих квалификационным требованиям не менее чем на 70 %.

2. Исключить превышение бюджета по статьям затрат на подбор персонала. Исполнители: руководитель кадровой службы, директор магазина, диспетчер дирекции

персонала, менеджер по персоналу, контрагенты по поиску персонала. Срок выполнения: 7-14 дней с момента подачи штатного расписания (заявки) на основе

кадровых планов компании. Ресурсы: информационные (работа с источниками поиска, программное обеспечение типа "С1:

Кадры"), финансовые (расходы на поиск персонала), человеческие (служба кадров), организационные (документы - положения и нормативы "О работе с внутренним кадровым резервом", "Сроки подбора и отбора персонала", штатное расписание магазина, заявка на персонал).

Действия. 1. Для открываемого магазина: начальник дирекции эксплуатации сбытовой сети (начальник

отдела сбыта) подает в дирекцию персонала (службу персонала) скорректированное штатное расписание открывающегося магазина и информацию по дате открытия и месторасположению магазина. Информация предоставляется за 40 дней до даты открытия магазина.

2. Для работающего магазина: управляющий магазином (директор магазина) подает в дирекцию персонала (службу персонала) заявку на персонал для магазина. Информация предоставляется в день возникновения вакансии.

Обязанности менеджера по персоналу. 1. Принимает штатное расписание (заявку) в работу. 2. Анализирует наличие вакантных мест в соответствии с утвержденным штатным расписанием

магазина. В случае наличия вакантного места принимает заявку в работу. Если вакантное место отсутствует, сообщает об этом директору магазина, а также информирует его о необходимости внесения изменений в штатное расписание магазина. Необходимо отметить, что заявка не принимается в работу до момента внесения изменений в штатное расписание магазина. В случае необходимости замены существующего специалиста директором магазина делается соответствующая отметка в заявке на персонал.

3. Разрабатывает план мероприятий, направленных на привлечение кандидатов, при этом принимаются во внимание следующие факторы:

1) финансовые ограничения на подбор специалиста, прописанные в соответствующих статьях бюджета службы персонала;

2) сроки подбора специалиста; 3) уровень квалификации требуемого специалиста; 4) уровень открытости информации о поиске специалиста; 5) количество требуемых специалистов. 4. Размещает информацию о вакансиях в соответствующих источниках поиска персонала

(журналах, газетах, Интернете, рекрутинговых агентствах, вузах, стикерах, расклеенных в массовых местах: остановках общественного транспорта, крупных торговых центрах (рынках), на досках объявлений).

5. Передает информацию о вакансиях (должность, первичные требования) диспетчерам дирекции персонала (специалисту службы персонала).

6. Производит анализ имеющейся базы внешнего и внутреннего кадрового резерва кандидатов. Отбирает интересующую информацию (данные) по кандидатам, которую передает специалистам службы персонала для приглашения на собеседование.

Обязанности диспетчера дирекции персонала или специалиста службы персонала. 1. Принимает телефонные звонки, резюме кандидатов по электронной почте, факсу и лично.

Информирует соискателей об имеющихся вакансиях, задает конкретизирующие вопросы на соответствие кандидата вакансии по требованиям, указанным в объявлении. В случае соответствия соискателя первичным требованиям приглашает кандидата на собеседование.

2. Передает резюме (анкету) кандидатов менеджеру по персоналу по мере их поступления, но не реже трех раз в течение рабочего дня (например: в 09.30, 14.30, 17.00).

Менеджер по персоналу рассматривает резюме (анкету) на предмет соответствия данных соискателя заявленным требованиям. Обработанные резюме передает специалисту службы персонала.

Обязанности диспетчера дирекции персонала (специалист службы персонала). 1. После передачи менеджером по персоналу обработанных резюме (анкет) сообщает о

результатах предварительного отбора и приглашает заинтересовавших кандидатов на собеседование. Заносит в информационную систему работы с кадрами данные по кандидатам, отнесенным в кадровый резерв на должности, занятые в текущий момент.

2. Приглашает кандидатов на дальнейшие этапы собеседования или уведомляет об отказе в приеме кандидатов по вакансиям, делая соответствующие записи в информационной системе (базе данных).

Результат. 1. На работу принимаются не менее пяти человек соискателей на вакантную должность или

рабочее место, привлеченных с рынка труда и из внутреннего кадрового резерва и соответствующих квалификационным требованиям не менее чем на 70%.

Возможные ошибки. 1. Некорректно сформирована работа с источниками поиска, следствием чего является низкий

поток кандидатов (мало звонков, резюме по вакансиям). Для того чтобы не допустить подобную ошибку, менеджеру по персоналу необходимо постоянно контролировать эффективность задействованных источников привлечения персонала по формам учета, заполняемым диспетчерами дирекции персонала (специалистами службы персонала) - учет звонков, резюме, анкет по источникам привлечения персонала.

2. Слабая пропускная способность телефонных линий, результатом которой является низкий поток соискателей (не все желающие занять вакансии могут дозвониться). В этом случае начальнику службы персонала необходимо поставить еще один телефонный аппарат, либо лимитировать время общения диспетчеров (специалистов) с каждым кандидатом.

3. Сложная пропускная система в здание, где расположен офис. Поэтому необходимо обеспечить беспропускной режим кандидатов или пропуск кандидата по звонку со службу персонала.

4. Неточно дана информация о месторасположении офиса службы персонала, что приводит к снижению процента пришедших на собеседование кандидатов из числа приглашенных. В этом случае менеджеру по персоналу необходимо разработать текст с указанием характерных примет месторасположения офиса (на каком транспорте легче доехать, название остановки, цвет здания, как войти в здание и т.д.) и передать ее для информирования специалистам.

5. Слабая работа с базой кадрового резерва, следствием этого является низкий поток соискателей. Данную ошибку можно избежать, если менеджер по персоналу будет постоянно анализировать базу внешнего и внутреннего кадрового резерва в день подачи штатного расписания (заявки на персонал).

На наш взгляд, каждая торговая организация должна детально прорабатывать не только технологию набора персонала, но и другие кадровые технологии. Так же необходимо разработать методику работы с каждым источником поиска, типовые формы источника по отдельным вакансиям и шаблоны объявлений для различного типа источников и рабочих мест. Этот отлаженный механизм способствует оперативности поиска кандидатов, снижению себестоимости технологии и активному позиционированию торговой компании во внешней среде.

Глава 5. Проведение собеседования Собеседование является одним из наиболее распространенных методов отбора торгового

персонала. В обобщенном смысле оно призвано ответить на такие вопросы как: 1) сможет ли кандидат выполнять данную работу; 2) согласится ли кандидат выполнять данную работу; 3) подходит ли кандидат для выполнения данной работы. Существует множество разновидностей собеседований. Собеседование может быть

телефонным и очным. Интервьюером может быть сотрудник кадрового агентства, представляющий интересы работодателя, сотрудник кадровой службы компании, руководитель подразделения, непосредственного места работы. Это зависит от специфики организации, а при необходимости собеседование проводится непосредственно руководителем компании.

Проведение собеседования - самый сложный этап отбора. Так, например, в ходе интервью за короткое время необходимо получить информацию по самым разным темам:

1) уточнить биографические данные; 2) выявить общеобразовательный уровень и практический опыт работы; 3) нарисовать краткий психологический портрет; 4) прояснить ожидания кандидата от нового места работы. Если кандидат один и у работодателя достаточно свободного времени, то можно потратить не

меньше пятнадцати минут. В то же время в ситуации, когда помимо проведения собеседований у работодателя существуют другие обязанности, необходимо оптимизировать этот процесс, заранее разработав схему проведения интервью.

Включать в схему интервью наиболее целесообразно открытые вопросы. Они позволяют более полно раскрыть кандидата по причине того, что подразумевают вариативность ответа ("Пожалуйста, расскажите о себе"). При ответе на данный вопрос невозможно ограничить вариант выбора "да" или "нет". В результате анализа поученной информации можно получить информацию не только о кандидате, но и о его коммуникативных навыках, общем развитии, личностных особенностях. Предметом анализа является то, как кандидат вступает в контакт, а именно: его словарный запас, степень развития культуры речи, что особенно важно для торгового персонала.

В процессе собеседования необходимо выяснить ожидания кандидата, относительно новой работы. Этот аспект закономерен, так как ожидания и предположения о работе могут соответствовать (или не соответствовать) практике функционирования организации. Также возможна ситуация, в которой кандидат на основании полученной информации посчитает более приемлемым отказаться от претензий на нее. Если на данном этапе было установлено, что отсутствуют расхождения между потребностями организации и кандидата, то возможно перейти к следующему этапу, заключающемся в изучении профессиональных знаний и умений кандидата.

При наличии в организации штатного специалиста по управлению персоналом, первичное

собеседование и непосредственно анализ документов реализуется им. В случае, если используются услуги кадрового агентства, собеседование и анализ документа проводятся работником агентства.

Конечным итогом первичного собеседования является сужение круга соискателей до минимально допустимого. Данные кандидатуры должны наиболее подходить требованиям замещаемой должности, но в то же время не стоит искусственно создавать ситуации, в которой в результате отсеивания выбор останавливается только на одном кандидате. В данном случае на следующем этапе представления кандидатов непосредственному руководителю у последнего должна остаться возможность выбора.

Тут необходимо акцентировать внимание на то, что, несмотря на то, что большая часть отбора возлагается на специалиста по управлению персоналом организации или кадровое агентство, окончательное решение должно приниматься непосредственным руководителем будущего работника. В данном случае он может отметить более концептуальные недостатки кандидата, которые могут препятствовать его трудовой деятельности.

Не подвергая сомнению квалификацию специалиста по управлению персоналом или кадрового агентства, они не должны принимать окончательного решения о приеме на работу. В то же время непосредственному руководителю нет необходимости тратить свое время на черновую работу и отсеивание кандидатов, не отвечающих предъявленным требованиям к вакансии или рабочему месту.

На этапе проведения исследования на профпригодность уточняются вопросы, связанные с профессиональной деятельностью кандидата, а именно: исследуется умение работать на определенном типе оборудования, организаторские способности, навыки разрешения конфликтных ситуаций и другие характеристики кандидата.

Следующим по логике является этап анализа кандидатур по различным основаниям, а также их сравнительная интерпретация. Зачастую на практике он является наиболее сложным и проблематичным, а его результативность напрямую зависит от профессиональной квалификации специалиста по управлению персоналом, его аналитических и профессиональных способностей. Для оптимизации и повышения объективности данного этапа целесообразно еще раз не только определить, но и соблюсти такие аспекты, как:

1) профессиональные и личные качества, необходимые для занятия должности; 2) требования непосредственного руководителя будущего работника; 3) возможности кандидата приступить к выполнению должностных обязанностей; 4) внутренние установки и цели кандидата. По нашему мнению, наиболее проблематичной является ситуация, предполагающая отказ

одному из кандидатов в пользу другого, который должен быть не только обоснованным, но и корректным. В данном случае этому может способствовать проведение сравнительной характеристики кандидатов, которая послужит основанием для принятия окончательного решения. Например, определить приоритетные характеристики и качества, которые обязательны для кандидата, а именно: у одного хорошее образование и дополнительная переподготовка, а у другого большой опыт работы в аналогичной должности. При этом необходимо учитывать территориальное расположение места работы персонала. Например, имеется вакансия в одном районе, а резерв, рассчитанный на работу, в нем отсутствует. В этой ситуации решение принимается в соответствии с наличествующими кандидатами в зависимости от их места жительства.

При планировании собеседования с кандидатом необходимо заранее просмотреть их документы. Задача менеджера по персоналу на собеседовании состоит в том, чтобы понять степень соответствия кандидата требованиям к должности.

Отметить, что не рекомендуется давать информацию о вакансии раньше, чем человек прошел собеседование, так как кандидат может отказаться от нее. В случае детальной беседы, можно рассмотреть другие вакантные должности, которые он может занять в соответствии со своими и профессиональными и личными качествами. Для этого необходимо задать вопросы, чтобы за отведенное время получить максимум информации о нем. Когда мы подбираем продавца, важно понять, насколько кандидат доброжелателен, умеет общаться с другими людьми, стрессоустойчив. Для этого можно смоделировать какие-либо типичные конфликтные ситуации, предлагая кандидату ответить, как бы он поступил в том или ином случае. Следует акцентировать внимание на ситуации, в которой кандидат не дает полного ответа на поставленные вопросы. Внимание акцентируется на этом по причине того, что неполный ответ на поставленный вопрос или уклонение от него могут служить основанием для недоверия к нему окружающих или низкой степени коммуникации. Первая возможность является причиной проверки кандидата службой безопасности, а следовательно поставит под сомнение представленную о нем информацию. В случае низкой коммуникативной способности стоит от него отказаться, так как в сфере торговли центральной выступает именно эта составляющая.

В продолжении вполне оправданно сформулировать вопрос о возможности представления кандидатом рекомендаций. Здесь уточняется кто, по его мнению, может их предоставить. Оптимальным

является вариант, в котором сам кандидат с отсутствием больших пауз в ответе называет фамилии о другие сведения о таких лицах. Вполне возможно, что у специалиста по управлению персоналом может вызвать недоверие к кандидату присутствие пауз в ответе или отсутствие его. В то же время не стоит концентрировать внимание на этой ситуации, так как предоставление рекомендаций не является характерной для отечественной практики. Возможность предоставления рекомендаций была включена в российский опыт зарубежными теоретиками и практиками. Это является концептуальным, так как она не стала органически закономерной, что выступает причиной соответствующей реакции кандидатов.

В большинстве организаций кандидат недостаточно адекватно реагирует на сформулированный вопрос, например, отказывается дать информацию, что является одной из причин вывода, заключающегося в том, что у него были проблемы на прошлых рабочих местах, но это необходимо дополнительно уточнить.

Собрав и интерпретировав информацию о кандидате, а также приняв промежуточное решение о том, кто наиболее подходит на предложенную вакансию, специалист по управлению персоналом должен провести дополнительную его проверку по направлению службы безопасности. Наличие персональной службы безопасности особенно характерно для крупных организаций. При рассмотрении возможности принятия кандидата на должность, документы, необходимые для анализа, передаются в службу безопасности, и определяются сроки для передачи специалисту по управлению персоналом полученной информации.

Данный этап во многом носит приоритетный характер, так как информация, предоставленная службой безопасности, предполагает активное участие в решении о принятии кандидата на работу. В идеальной ситуации заместителем начальника службы кадров является сотрудник службы безопасности. Он непосредственно участвует в кадровых процессах и может более квалифицированно проверить представленные данные кандидата.

В ситуации, когда организация не имеет собственной службы безопасности, она вправе использовать для своих целей государственные структуры. Причем во многом степень полноты и актуальности предоставленной информации зависит от личных контактов специалиста по управлению персоналом с государственными структурами. Рассматриваемая ситуация является наиболее распространенной в практике, и, как показывает опыт, более приемлемой.

Кроме выше сказанного, следует отметить, что уровень успешного отбора кандидата на должность может быть повышен до 48% при анализе его образования, до 50% - при анализе степени его подготовки и опыта работы, до 59% - при наличии положительных рекомендательных писем, и до 79% - в результате проведения тестирования.

Теория и практика управления персоналом позволяет сделать вывод о том, что при правильно проведенном собеседовании можно повысить степень результативности и качественности отбора сотрудников. По нашему мнению, структурированные собеседования являются одним из основных показателей, позволяющим прогнозировать уровень работы кандидата практически на весь промежуток его сотрудничества с организацией.

Следует отметить, что по степени результативности основанным является собеседование, проводимое группой специалистов. В то же время оно во многом превосходит по стоимости индивидуальное собеседование и может быть реализовано в основном в крупных торговых организациях. В его основе лежит беседа нескольких сотрудников компании с каждым отдельным кандидатом. Рассматриваемый вид собеседования показал свою практическую значимость, так как используется многими сетевыми магазинами.

В качестве его примера стоит привести ситуации набора торговых агентов. Так, определим, что четыре основные вида деятельности торговых агентов заключаются в:

1) обслуживании потребителей; 2) ведении переговоров с другими агентами; 3) привлечении новых клиентов; 4) искусстве продажи. Выделенные виды деятельности должны стать основанием для разработки и определения

вопросов, ответив на которые кандидат опровергнет или подтвердит свою пригодность для занятия выбранной должности. Далее на практике группа специалистов, проводящих собеседование, определяет человека, который непосредственно будет задавать вопросы. Полученные ответы целесообразно привести к установленному порядку, но понятно, что в полной мере это не может быть реализовано, а следовательно можно ограничиться краткими пометками и записями. Ответы кандидатов необходимо оценивать по бальной системе, общепризнанна и используется девятибалльная шкала.

Данные, полученные в результате ответов кандидата, суммируются, и происходит их обсуждение группой специалистов. Результатом обсуждения выступает решение группы экспертов о наиболее пригодных для определенной должности кандидатах. Здесь необходимо учесть некоторые этические аспекты, а именно не дать возможности кандидату получить информацию о данной

процедуре. Подвергнутая рассмотрению информация заносится группой экспертов в базу данных, или на ее

основании составляется отчет, так как возможности человеческой памяти ограничены, а результаты собеседования могут быть необходимыми в дальнейшем, например, для уточнения каких-либо деталей, адаптации кандидата и т.д.

Таким образом, мы рассмотрели общие вопросы проведения собеседования, характерные не только для сферы торговли, но и для других сфер. Следует отметить, что при проведении собеседования с кандидатами акцент должен быть смещен в сторону таких качеств, как коммуникативность, внешний вид.

Акцентируем внимание на том, что зачастую на практике собеседование не приносит ожидаемого результата по причине плохой подготовки и субъективности проводящего собеседование специалиста. Поэтому, используя общетеоретические материалы и практические, целесообразно подвергнуть рассмотрению каждый из этапов собеседования боле подробно.

Кратко можно выделить такие этапы собеседования, как: 1) подготовка, включающая предварительный анализ документов кандидата, а также

составление примерных вопросов; 2) процедура собеседования; 3) завершение собеседования.

5.1. Подготовка к проведению собеседования Подготовка к проведению собеседования повышает степень его эффективности, а также

снижает временные затраты на него. Зачастую специалист по управлению персоналом не считает необходимым подготовку, но на практике это приводит к негативным результатам.

Специалисту по управлению персоналом необходимо предполагать необходимость формализации полученной информации, т.е. краткие пометки о кандидате. Поэтому, стоит приготовить ручку и бумагу, которые будут использованы в дальнейшем.

Далее следует составить, желательно зафиксировав на бумаге, такие вопросы, как: 1) что требуется специалисту по управлению персоналом, а соответственно организации.

Следует просмотреть всю имеющуюся информацию о кандидате, определить требования к вакантной должности, а также навыки, умения, личные качества необходимые для того, чтобы занять ее. По нашему мнению, необходимо избежать формирования предварительного мнения о кандидате, так как оно может негативное отразиться на процедуре собеседования;

2) что требуется кандидату. Целесообразно предполагать, что кандидата интересует работа в организации, а соответственно максимально полная информация о ней. Поэтому, ее необходимо предоставить и корректно провести собеседование;

3) определить место проведения собеседования. Необходимо удостоверится, что оно не будет востребовано другими сотрудниками на период собеседование, а также проверить, насколько оно соответствует гигиеническим нормам;

4) определить процедуру проведения собеседования. Здесь составляются предполагаемые вопросы, а также план проведения собеседования.

Последовательно отвечая на эти вопросы, специалист по управлению персоналом, проводящий собеседование, сможет конкретизировать процедуру собеседования. Также следует предварительно пригласить кандидата на собеседования, проинформировав его о дате, времени и месте проведения. Если предполагается собеседование с несколькими кандидатами, необходимо назначать им время в промежутке около 30 мин, например, первому кандидату на 16.30, второму на 17.00 и т.д. Это позволит избежать дискомфорта для кандидата и специалиста, ведущего собеседование. Временной промежуток в 30 мин позволит провести одно собеседования, но при этом важно учесть, что сотруднику, проводящему собеседование, необходимо определенное время для отдыха.

5.2. Установление доброжелательного контакта с кандидатом Следует отметить важность создания на собеседовании такой атмосферы, при которой

кандидат чувствует себя непринужденно. Вероятно, первоначальная напряженность между проводящим собеседование и претендентом может создать определенные трудности, а также привести к искажению полученной информации.

Одним из аспектов установления доброжелательного контакта с кандидатом является правильный выбор места проведения собеседования. Здесь важно учесть, что для проведения

собеседования целесообразно выделить удобную комнату и заранее ее подготовить. Так, например, для некоторых собеседований более подходит формальная обстановка, а для других более непринужденная. Необходимо отметить, что наличие стола вносит элемент официальности, а также создает определенный барьер. Негативный результат может сформировать, например, такой фактор, как предложение кандидату низкого, удаленного от ведущего собеседование кресла, такое его размещение, что солнце будет светить кандидату в глаза. Все это, а также многие другие факторы способствуют созданию напряженной атмосферы собеседования и разрушают установившийся контакт.

Одним из способов установления доброжелательного контакта является такой психологический прием, как использованием общей темы в качестве предварительного этапа непосредственно собеседования. В случае, если отсутствует возможность его применения, что вполне возможно, так как зависит от степени профессионализма специалиста по управлению персоналом, следует задать несколько фактических вопросов, ответы на которые с определенной долей вероятности известны кандидату. Например, "Вы ищете работу, не правда ли?", "Вас интересует предложение нашей организации?", "Сегодня хорошая (плохая) погода, не правда ли?". Они призваны повысить степень уверенности кандидата, а также начать собеседование более непринужденно. Если подобная ситуация сформирована, то роль проводящего собеседования будет заключаться в том, чтобы направлять собеседование в соответствии с обозначенным планом, имеющим целью получить сведения о кандидате, необходимые для принятия обоснованного и объективного решения. По нашему мнению, корректно и правильно сформулированные вопросы окажут непосредственное влияние на результативность и продуктивность собеседования. Данный аспект является наиболее проблематичным и напрямую зависит от опыта специалиста по управлению персоналом.

Можно рекомендовать остановить свой выбор или переформулировать вопросы в открытые, т.е. те, которые не предполагаю ограниченную вариативность выбора, например "да" или "нет". Сформулированные открытые вопросы позволяют не только избежать необходимости дополнительных, но также могут предоставить информацию, которая была пропущена.

Также, негативное влияние на общую динамику собеседования оказывают прогностические вопросы, т.е. те, в смысл которых заложен ответ. Это ставит кандидата в четко определенные рамки, которые воспринимаются как попытка нарушения личной зоны и возможности свободного мышления. Примером прогностических вопросов может являться такой вопрос, как: "Вам интересна сфера торговли", соответственно очевиден ответ - "Интересна". В то же время, произведя его трансформацию в "Как вы относитесь к сфере торговли", можно получить информацию о степени заинтересованности кандидата.

По нашему мнению, не стоит задавать абстрагированные вопросы, например, "Как можно повысить процент продаж". Целесообразно его трансформировать в практический, ориентированный, а именно "Как вы можете повысить процент продаж", "Что для этого вы сделаете". Следует обращать внимание на вопросы, связанные с прошлым опытом кандидата, так как они с одной стороны создадут для него опору при ответе, а с другой дадут информацию о его практических навыках и умениях. Наряду с этим вопросы позволят выявить личностные установки кандидата, запросы и ожидания от новой работы.

В поставленных вопросах закономерно использование таких выражений, как "что вы сделали", "как реализовали", "каким образом", "с помощью каких средств". Они также сформирую уверенность кандидата в результате использования его опыта, а наводящие вопросы не могут принести положительного результата, так как они программируемы и при определенных логических навыках соискателя могут быть конструируемы и логически осмыслены.

Далее можно акцентировать внимание на дублирующих вопросах, т.е. тех, которые призваны получить уже имеющуюся информацию. С одной стороны они позволяют подтвердить достоверность озвучиваемой информации, а с другой вызывают напряжение со стороны кандидата. Относительно них необходимо поддержание баланса, т.е. не задавать их в большем количестве, чем требуется.

Сказанное выше является унифицированным и общетеоретическим, а поэтому используется как базис создания доброжелательной атмосферы. На практике возникает закономерная необходимость трансформации и адаптации этого. Так как специалистом по управлению персоналом обычно является человек с базовым или дополнительным психологических образованием, то вполне можно составить шаблон беседы, который позволит расположить кандидата к доброжелательной беседе.

В то же время стоит признать, что типичное поведение не стоит подводить под единую планку и при недоброжелательном контакте со стороны собеседника признать его правоту и попытаться закончить собеседование.

Наряду с очевидными факторами, а именно задаваемые вопросы, существуют и менее отмечаемые. К последним можно отнести, например, улыбку. Многие специалисты не уделяют должного внимания по причине присутствия коммунистической традиции. В то же время именно улыбка при первой встрече с кандидатом может нормализовать отношения с ним и сформировать

доброжелательную атмосферу. Также не следует излишне ее использовать, так как собеседование является официальным мероприятием.

В число факторов, зачастую не подвергающихся учету на практике, можно отнести атмосферу непосредственного места проведения собеседования. Оно является "лицом" организации, которое оказывает непосредственное влияние на мнение кандидата. Мы не актуализируем вопросы его опрятности и многих других, а сконцентрируем внимание на неформальных его характеристиках. Так, вполне очевидна необходимость создания определенной атмосферы офиса, в котором проводится собеседование. Например, приглушенная музыка в приемной может благотворно действовать на степень закрепощенности кандидата. Стоит поставить на свой стол мелкие безделушки, но не стоит злоупотреблять этим.

В процессе проведения собеседования большое значение имеет размещение участников за столом. В данном случае необходимо учитывать, что:

1) по причине наличия потребности достижения согласия не следует предлагать кандидату сесть напротив себя, особенно в ситуации наличия стола между вами. Данная позиция провоцирует возникновения подсознательной потребности, защиты, агрессии, что не может способствовать получению объективной и не подвергнутой искажению информации. При наличии стола в офисе следует предложить кандидату разместиться наискось, относительно проводящего собеседование;

2) разместите специалиста ближе к проводящему собеседование, что позволит проводить оперативные консультации, не акцентируя на этом внимание;

3) в ситуации, когда предполагается использование телефона, персонального компьютера и других необходимых технических средств, закономерно обдумать и обсудить с коллегами, как это реализовать боле этично и эффективно;

4) не стоит располагаться рядом (бок о бок) с кандидатом, так как это нарушить дистанцию руководитель-подчиненный, снижается возможность контроля и отслеживания реакции того, с кем проводится собеседование. Поэтому данное расположение в меньшей степени целесообразно для процесса собеседования;

5) в ситуации группового собеседования необходимо раздать всем участникам именные бейджи, а также проследить, чтобы имена и фамилии на них были легко читаемы;

6) одним из способов установления доброжелательной атмосферы является обращение к кандидату не по фамилии, имени, отчеству, что общепринято, а по имени. Здесь необходимо четко проследить, чтобы между вами оставалась дистанция руководитель-подчиненный;

7) сотруднику, который проводит собеседование, необходимо обладать бейджем, отражающим его фамилию, имя, отчество, а также должность;

8) необходимо обратить внимание на размещение по отношению к окнам. Так, если кандидат разместится поблизости от окна, будет достаточно проблематично удержать его внимание, а если спиной к окну, проводящий собеседование специалист плохо будет видеть его лицо, а соответственно, и реакцию. Поэтому претенденту лучше предложить сесть подальше от окна, но так, чтобы его лицо хорошо освещалось.

Если в процессе собеседования у вас возникнет необходимость пригласить эксперта, постарайтесь, чтобы этот человек находился неподалеку, и в то же время покинул комнату сразу же после выполнения своей функции.

По нашему мнению, независимо от самочувствия и расположения духа в комнату переговоров необходимо входить только в хорошем настроении, уверенным в себе, также необходимо обозначить свой статус относительно кандидата. В данном случае первый ваш контакт с ним определит всю процедуру собеседования. Можно рекомендовать такой мини-аутотренинг: "Отвлекитесь от всего постороннего, сделайте над собой усилие и постарайтесь подняться над суетой, расправьте плечи и примите гордую осанку. Можно улыбнутся для окружающих или только внутренне, а также необходимо освободить правую руку для приветственного рукопожатия. Важно сосредоточиться на своих целях и задачах, которые будут реализованы в рамках собеседования".

Важно уделить особое внимание внешнему виду сотрудника, проводящего собеседование, в частности, одежде. Это приобретает важность, так как он является не только лицом организации, но смоделирует необходимую реакцию кандидата. Так, наиболее уместным для собеседования будет строгий деловой костюм, а не стоит надевать то, что может отвлекать собеседника, например, яркий галстук, короткая юбка, крупные серьги, декольте.

Формируя и организуя пространство вокруг себя, люди на бессознательном уровне сообщают дополнительную информацию о своем статусе в различных сферах. Вопрос пространственных координат, а именно: расположение предметов, мебели, людей друг относительно друг друга, в различных формах входит в область исследования такой науки, как психотопография, являющейся отраслью прикладной психологии. Данное направление психологии не является инновационным для отечественной теории и практики. Несмотря на то, что она как наука возникла сравнительно недавно, ее

составные элементы широко используются на практике. Данные психотопографии свидетельствуют, что при необходимости обозначения статуса

доминирующей стороны в каком-либо процессе, например, при собеседовании, сотрудник должен показать кандидату факт обладания большим по сравнению с ним пространством. Это можно реализовать, разместив самостоятельно кандидатов, сформулировав, например, такую фразу: "Садитесь, пожалуйста, на этот стул", что покажет, что проводящий собеседование владеет данным пространством, а соответственно, является главенствующим. Необходимо отметить, что психотопография выдвигает три основных фактора управления пространством: овладение, защищенность и внешние опоры.

Следует отметить, что у людей в процессе общения существуют личные зоны, т.е. зоны, в рамках которых человек чувствует себя комфортно при общении. Сравнительно малой из них является интимная величина, размеры которой колеблются от 15 до 50 см, а лицо, которое допускается в эту зону, является или близким другом, или родственником. Причем сбоку она бывает чуть меньше, чем спереди или сзади.

Используя знание личных зон, вы должны размещать себя соответственно относительно кандидата. Так как необоснованное ее нарушение может вызвать излишнее напряжение со стороны кандидата. В данном случае необходимо обнаружить и занять комфортное положение, т.е. избежать проникновения в интимные зоны, что предполагает отсутствие вторжения в них.

Следующим по логике следует вопрос невербальной коммуникации. Так, человек около 90% информации транслирует на невербальном уровне, что предполагает ее использование в качестве источника информации. Например, если между лицом, проводящим собеседование, и кандидатом отсутствует какое-либо препятствие, которым может стать стол, то возникает возможность более полного анализа невербальной информации.

Ситуация противоборства за пространство может быть выражена различными методами, к которым относится размещение предметов на столе. Так, если вы передаете кандидату какие-либо предметы изначально в руки, а потом он сам кладет их к себе на стол, то тем самым он признает, что здесь, на его столе, есть часть вашей территории. На практике это является основанием для вывода о том, что вы завоевали внимания кандидата.

Одной из положительных ситуаций можно назвать наличие круглого стола, который создает ощущение равенства, а соответственно открытости, необходимой для получения достоверной информации. Так, благоприятной формой организации общего пространства выступает и отсутствие стола. Естественно, что на практике это не совсем комфортно, но зачастую используется при групповых собеседованиях.

Все описанное можно применять и в процессе собеседования, при разговоре, например, можно рекомендовать наблюдать за тем местом, где он происходит. Так, если у человека за спиной есть стена, значит, он чувствует себя защищенным, а некоторые располагаются в углу, когда им необходима уверенность, потому что в этом случае они закрыты со всех сторон. Также, если вас располагают так, чтобы за вашей спиной было такое незащищенное пространство как окно, дверь или посторонний человек, то вы бессознательно можете почувствовать себя менее уверенно. За столом переговоров вы можете заметить, как некоторые люди начинают завоевывать ваше пространство, передвигая в вашу сторону пепельницу, сахарницу или начинают ограждаться, когда разговор для них неприятный, загораживаясь какими-либо предметами. Также, в качестве рекомендации можно предложить оценить обстановку вашего рабочего места.

Нами были озвучены основные положения психотопографии, которая способствует созданию доброжелательного контакта с кандидатом при собеседовании.

Таким образом, кратко можно подытожить, что созданию доброжелательного контакта с кандидатом в процессе собеседования способствуют:

1) наличие плана проведения собеседования; 2) наличие именного бейджа у специалиста, проводящего собеседование; 3) уверенность и благожелательность со стороны специалиста, проводящего собеседование; 4) обстановка в офисе; 5) приветствие, заключающееся в короткой фразе "Здравствуйте (имя кандидата)".

5.3. Предоставление информации кандидату об организации Некоторые претенденты не имеют представления о специфике деятельности организации.

Поэтому в процессе собеседования менеджер должен донести информацию о специфике деятельности кампании.

В то же время не стоит давать исчерпывающую информацию о вакансии, на которую

производится набор, по причине того, что кандидат может не совсем подходить на нее, а предполагается наличие свободного места, которому он будет более соответствовать. Проведя собеседование, необходимо корректно рассказать о той вакансии, которая боле подходит кандидату.

В соответствии с практикой основными вопросами, волнующими торговый персонал, устраивающийся на работу, являются:

1) какова зарплата на данной должности и наличие премий; 2) режим работы, график; 3) социальный пакет; 4) что собой представляет и насколько продаваема продукция компании, потенциальное

количество покупателей в день, место расположения и проходимость торговой точки. Для многих кандидатов интерес к самому продукту является ключевым фактором, мотивирующим их выбор места работы;

5) возможности развития кандидата в компании, например, профессиональный и карьерный рост;

6) место расположения компании. Для торгового персонала по сравнению с другими специалистами, например, бухгалтерами, эти

критерии являются самым важным. Тем не менее это может играть определенную роль, и чем дальше компания находится от центра города, тем уже круг соискателей, готовых рассмотреть данную вакансию.

5.4. Информация о кандидате (в том числе профессиональная) Для получения наиболее полной и объективной информации относительно кандидата

необходимо составить краткую структуру собеседования, включающую предполагаемые вопросы. Это позволит охватить всю информацию, важную для принятия решения. Зачастую у специалиста по управлению персоналом существует определенный набор вопросов, которые он задает кандидату. В то же время целесообразно подвергнуть их анализу, что позволит трансформировать и дополнять их.

Работодатели часто задают кандидатам на собеседовании, помимо прочего, несколько стандартных вопросов. Рассмотрим более подробно их и то, какую информацию они позволяют получить.

1. В чем ваши сильные стороны? Позволяет оценить степень коммуникабельности и умение себя подать. Список достоинств

кандидата может включать такие качества, как умение работать с людьми, интерес к данной профессии, уровень образования и способность быстро генерировать идеи, пунктуальность, организаторские способности.

2. В чем вы видите свои слабые стороны? Формирует представление о личных амбициях, адекватности самооценки кандидата, а также

возможностях карьерного роста в рамках данной организации. 3. Почему вы хотите получить это место, должность? Позволяет получить информацию, связанную со степенью образованности, культурой

мышления, коммуникационными и презентационными навыками. В то же время основной является возможность услышать личную мотивацию кандидата.

Более распространены два ответа на озвученный вопрос, а именно: "Заработать денег" и "Самореализоваться". На практике специалисты по управлению персоналом негативно относятся к первому варианту ответа, так как человек настроен только на получение прибыли, а интересы организации для него не имеют никакого значения. В данном случае реальность говорит о том, что главной является цель получения прибыли, а другие варианты маскируют ее. Поэтому не является объективным отношение к первому варианту ответа, в различных его формах.

4. Что вы знаете о работе нашей организации? Позволяет получить информацию о степени обучаемости кандидата, развитии его памяти и

способности к интерпретации полученных данных. Задавая данный вопрос, проводящий собеседование может определить, насколько быстро кандидат адаптируется и обучится для полноценной деятельности в организации, вывод зависит от степени его информированности об организации. Соответственно, если знает много, то быстро, если мало, медленнее.

5. Расскажите про себя то, что считаете важным.

Данный вопрос позволяет определить степень общего интеллектуального развития кандидата, его интересы (хобби), и соответственно насколько они приближены к непосредственно профессиональной деятельности. Так, например, если человеку важно общение, то для него будет более интересна работа торговым представителем. Если он предпочитает одиночество и малое количество людей, с которыми придется общаться, то кандидат более соответствуют должности, связанной со складом.

6. Вы здоровы? Для подтверждения данного вопроса существует медицинская книжка, которая вполне может

отразить его медицинское состояние. В то же время это является дискриминационным вопросом, но не для российских граждан, для которых он - способ хорошо пообщаться. В то же время людей со слабым здоровьем предпочтительно не рассматривать в качестве сотрудников.

Данный вопрос имеет целью не получение информации, а оценку реакции кандидата. Так, в случае скрытия им информации или предоставления заведомо ложной о состоянии своего здоровье ответ на заданный вопрос будет неуверенным или излишне полным.

7. Сколько составляла ваша заработная плата на прежнем месте работы? Вопрос необходим для определения нижней границы при назначении заработной платы,

необходимой для того, чтобы материально заинтересовать кандидата. Предложенная сумма находится обычно в пределах плюс-минус десять процентов от названной суммы.

8. Почему мы должны взять вас на работу? Этот вопрос в некоторой степени является провокационным и позволяет оценить скорость

включения кандидата в ситуацию, что приобретает особую актуальность для торгового персонала, так как он непосредственно находится в динамично изменяющейся среде, работает с клиентами (непосредственными потребителями). Соответственно, если кандидат сможет быстро и информативно ответить на вопрос, также он будет работать и с клиентами.

9. По какой причине вы решили посвятить часть жизни этому делу? Вопрос информирует специалиста по управлению персоналом о главных ценностях кандидата.

Если кандидат наряду с получением прибыли высказывает в качестве целей возможность личной, профессиональной самореализации, то он будет более эффективен и продуктивен.

Также может быть получена информация о том, насколько цели кандидата соответствуют целям организации. Необходимо сделать акцент на анализе жестов, тембра голоса, положения тела кандидата при озвучивании каждой из целей, так как он неосознанно выделит наиболее важные и актуальные.

10. Что хотелось бы получить от работы? При анализе и интерпретации ответа на данный вопрос следует обратить внимание на степень

обоснованности и структурированности ответа, а также паузы. Это позволит обоснованно утверждать о том, насколько человек целеустремлен, т.е. в состоянии формулировать личные цели и задачи. В соответствии с этим более структурированный и обоснованный ответ означает, что человек будет наиболее мотивирован в процессе работы, а также способен к карьерному продвижению, а менее - противоположную ситуацию.

11. Как вы планируете выполнять работу? В качестве двух лидирующих ответов предполагаются такие, как: "Я делаю...", "Я должен понять

ситуации, а потом действовать...". Кандидаты, более полно ответившие на первый вариант, наиболее подходят на должности, связанные с большим процентом принятия самостоятельных решений, креативности, например, торгового представителя, менеджера по продажам. Кандидатов, придерживающихся второго ответа, стоит рекомендовать для должностей, требующих прямого подчинения, например, продавцы, контролеры, операторы магазина.

12. Как вы узнаете, что свою работу делаете хорошо? Вопрос дает основание для вывода о том, где, по мнению отвечающего, находится центр

принятия решений, в нем самом или вне его. Уточнить тип, к которому принадлежит кандидат, можно с помощью вопроса: "Кем вы были в коллективах школы, вуза, предыдущих организаций?"

В данном случае решается вопрос о том, насколько кандидат сможет выполнять распоряжения вышестоящих, по рангу и должности, лиц.

13. Вы зарабатываете столько, сколько вы заслуживаете?

Полученная информация в результате ответа на данный вопрос охарактеризует степень ответственности кандидата, его амбициях. Также можно определить психологическую зрелость соискателя, его способность реалистично оценивать ситуацию. Например, ответ психологически зрелого человека: "Я зарабатываю в соответствии с тем, на что способен".

14. Назовите четыре хороших и четыре плохих качества руководителя. В данном случае возникает возможность более подробно и непредвзято изучить некоторые

факты личной биографии кандидата, так как он неосознанно использует при ответе опыт предыдущей профессиональной деятельности.

15. Чем вы занимались раньше, где работали? Полученная информация значима для специалиста по управлению персоналом, так как

характеризует работоспособность кандидата, его место в предыдущем коллективе. Также, стоит узнать о причинах уход с предыдущего места работы. Полученные данные позволят предположить процесс взаимодействия кандидата и организации на основании использования предшествующего опыта.

16. Кем вы бы видите себя через несколько лет? Ответ на этот вопрос позволяет получить информацию о дальнейших планах кандидата.

Возможна ситуация, когда планы кандидата и возможности, которые ему может предоставить организация, не могут быть сопоставлены. Соответственно, по причине личной нереализованности по прошествии некоторого времени уже будущий сотрудник может уволиться. Эта ситуация для организации является негативной, так как в него вкладываются определенные финансовые средства, а поэтому стоит отсеивать кандидатов, личные цели которых не совпадают с возможностями организации. Отсеивание по данному основанию вполне обосновано, так как нецелесообразно вкладывать финансовые и организационные ресурсу в сотрудника, который на определенном этапе уволится, более закономерно спрогнозировать сложившуюся ситуация и снизить риск ее возникновения.

Нами были рассмотрены вопросы стандартизированного интервью. Естественно, что они должны пройти трансформацию в зависимости от специфики определенной организации. Далее следует рассмотреть специфический вид вопросов, а именно провокационные. Целью провокационных вопросов является исследование стрессовых реакций кандидата. В качестве одного из способов применения технологии провокационных вопросов может быть неделикатное суждение, ставящее под сомнение какие-либо качества кандидата, например: "Вы слишком молоды (стары), чтобы делать эту работу", "В вашем институте любой мог купить диплом!" или "Эта работа не для женщин (мужчин)!". Если на вопрос о хобби претендент ответит: "Я люблю смотреть бокс (волейбол)", ему можно возразить: "Да это, по моему мнению, любят делать только рафинированные интеллигенты".

Предложенные вопросы являются примером, на практике вы можете в полной мере их трансформировать самопроизвольно. Естественно, что должна быть сохранена их основная цель, заключающаяся в провоцировании. Применительно к сфере торговли, необходимо признать их целесообразность, так как она напрямую связана с наличием стрессов в той или иной степени и мере. Поэтому стоит признать закономерность их использования для отсеивания менее стрессоустойчивых кандидатов. По нашему мнению, наиболее предпочтительна максимально сдержанная реакция.

Одной из ситуаций отбора торгового персонала является его массовая форма. Специалист по управлению персоналом поставлен в ситуации, когда необходимо сопоставимо увеличить количество и качество своей деятельности, т.е. набрать большое количество персонала при сохранении его качества. Она характерна, например, для открытия какой-либо торговой сети, что, несмотря на планирование, вызывает ряд проблемных ситуаций.

В качестве одного из методов решения озвученной ситуации с минимальными финансовыми и организационными затратами в полной мере можно рекомендовать использование игровых ситуаций. Они позволят смоделировать должность, на которую претендует кандидат, и получить необходимую для анализа информацию о нем.

В качестве одной из таких ситуаций можно, например, использовать следующую: кандидаты расставляют стулья кругом и занимают их. За кругом располагаются специалисты, оценивающие их деятельностью. Им предлагается решить ситуацию, заключающуюся в том, что необходимо реализовать семь тон клубники со вкусом апельсинов. В процессе решения ситуации оценке подвергаются личные, профессиональные качества кандидатов, коммуникационные способности, способность и эффективность работы в команде, групповая динамика и т.д. Акцентируем внимание на том, что выводы, сделанные специалистами по управлению персоналом относительно кандидатов в результате решения проблемной ситуации, будут более объективными, так как она не может быть прогнозируема, а соответственно к ней невозможно подготовится.

По результатам решения проблемной ситуации отсеивается часть кандидатов, а с оставшимися

проводится более детальное собеседование. Как показывает практика, данный метод массового отбора доказал свою результативность в сфере торговли, и применятся, например, компанией "БиЛайн".

В качестве одного из центральных и проблематичных вопросов необходимо обозначить степень коммуникационных умений, навыков, культуры кандидатов. Речь идет о включении в речь различных жаргонных слов, оборотах, ненормативной лексике, словах паразитах и т.д. Естественно, что для сотрудников сферы торговли, обозначенные качества имеют приоритетное значение, так как им по роду деятельности приходится общаться с большим количеством людей. В случае, если кандидат не обладает, элементарными навыками эффективной коммуникации, ему следует отказать в приеме на работу, так как их развитие потребует временных и финансовых ресурсов.

Распространенной ошибкой при проведении собеседования является снижение степени важности разговора на общие темы. Так, многие начинают интервью с общих слов, другие используют непринужденную беседу как способ отвлечься в середине собеседования. Это связано с тем, что способность изменить тему разговора и перейти от актуальных к менее значимым темам говорит о степени владения кандидатом навыками эффективной коммуникации. Создание доброжелательной и доверительной обстановки на собеседовании приводит к снижению самоконтроля кандидата. В результате можно получить информацию, которую кандидат неумышленно или умышленно скрыл от специалиста по управлению персоналом.

В заключение необходимо отметить важность и необходимость соблюдения элементарных правил этики со стороны лица, проводящего собеседование. Естественно, это во многом зависит от профессионализма специалиста по управлению персоналом, его тактичности и этичности. Вполне может сложиться ситуация, когда по причине неэтичного поведения, со стороны специалиста, проводящего собеседование, кандидат откажется от предложенной должности, несмотря на явные ее положительные аспекты. Поэтому в процессе собеседования необходимо соблюдать тактичность и этичность, так как это оказывает непосредственное влияние на имидж организации.

Собеседование необходимо проводить, четко осознавая, что это взаимная беседа двух лиц, и неверно рассматривать ее как одностороннее изучение работодателем способностей кандидата. По нашему мнению, равнозначное уважение является основой продолжительного и взаимовыгодного партнерства, так как в рамках собеседования не только работодатель, но и кандидат формирует представление относительно организации.

5.5. Анализ личности и характера В отличие от других методов оценки кандидатов собеседование непосредственно построено на

знании основ психологии. Это связано с тем, что собеседование по своей сущности представляет общение двух людей, где один оценивает другого. Следовательно, к нему необходимо подходить с позиции психологии. Предполагается, что специалист по управлению персоналом, проводящий его, владеет базовыми основами психологической науки и способен применить на практике.

В то же время остановимся на концептуальных основах психологии, в область исследования которой включен анализ личности и характера человека, применимых при проведении собеседования. Тем самым люди по своей природе различным образом подходят к осмыслению реальности. Например, замкнутому и погруженному в себя человеку достаточно проблематично участвовать в собеседовании, но это не является основанием для вывода о его профессиональной некомпетентности. Так, интроверты наиболее способны и склонны к самоанализу, сдержанности, избегают суеты, следуют заранее разработанному плану. В противовес им экстраверты ориентированы на внешнюю сторону деятельности, открыты, эмоциональны, склонны к рискованным поступкам, испытывают большую потребность в общении и общественном признании.

Рассматриваемые типы личностей являются теоретическим, абстрагированным понятием, так как сугубо интровертов и экстравертов не существует. Здесь речь идет о преимущественной принадлежности к тому или иному типу.

Относительно поведения этих двух типов личности на собеседовании можно сказать, что зачастую интроверт ведет себя достаточно замкнуто с отсутствующим интересом к работе. В противоположность ему экстраверт излишне эмоционален и заинтересован в работе.

Следует отметить, что для экстраверта характерны: 1) показная, яркая и вызывающая одежда; 2) зависимость от общественного мнения и признания; 3) эмоциональная речь и жестикуляция; 4) повышенный тон голоса; 5) построение выводов с использованием эмоций и ассоциаций. Некорректно делать однозначные выводы относительно других личностных особенностей

экстравертов и интровертов. По нашему мнению, стоит определить профессии, которые для них будут органичны.

Так, для интровертов приемлема ситуация, в которой нет необходимости общаться с большим количеством людей, присутствует четко обозначенная зона ответственности, предполагающая возможность для принятия обоснованных решений. На примере сетевого магазина интроверту будет более комфортно в должности оператора торгового зала (грузчика) или бухгалтера (оператора ввода), так как они в большей степени склонны к рутинной, размеренной деятельности.

В то же время по причине того, что экстравертам присуща активная деятельность и большое количество коммуникативных актов (общения), им наиболее подойдет, например, должность директора магазина, торгового представителя, продавца-консультанта.

Также в область изучения психологии входит анализ невербальной составляющей человеческого общения. Зачастую невербальные знаки оказывают значительное влияние на сложившееся мнение о человеке в отличие от речи. Исследования относительно степени влияния говорят о том, что на невербальные средства коммуникации приходится 60% воздействия, а речь занимает 10%.

Анализ невербальной коммуникации позволяет оценить степень соответствия реальности и информации, выдаваемой говорящим. В рамках собеседования можно рекомендовать внимательно оценивать не только речь кандидата, но и его невербальные знаки. Тем самым необходимо сопоставлять информацию, полученную по различным каналам, а на ее основании принимать решение о том, насколько кандидат соответствует предполагаемой должности.

В данном случае, если в ситуации речевой коммуникации, можно исказить информацию, а именно передать заведомо ложную, то при невербальной коммуникации это реализовать практически невозможно. Это связано с тем, что речь находится в поле контроля сознанием, а невербальная составляющая коммуникации в большой степени производится на неосознанном уровне. Она прямо отражает процессы, происходящие на сознательном и бессознательном уровне личности. Причем уровень контроля такого коммуникационного канала, как невербальный, зависит от степени развития личности, его профессиональных умений и навыков. Многие люди не могут контролировать его более чем на 20%, соответственно, специалисту по управлению персоналом целесообразно предполагать, что в некоторых случаях кандидат может обладать возможностью передачи через данный канал заведомо ложной или искаженной информации. Поэтому однозначная оценка мимики, жестов и прочего не может быть признана абсолютно объективным источником информации для анализа кандидата.

Тем не менее в силу менталитета, традиций отечественного управления персоналом, а также теории и практики менеджмента достаточно редко в полной мере используется методология анализа информации, полученной о кандидате, посредством невербального канала коммуникации. Естественно, что все нововведения должны пройти период адаптации и подтвердиться практикой, что в полной мере относится к теории невербальной коммуникации. Психология как наука предоставляет широкий набор инструментария, методов, способов анализа личности. По нашему мнению, можно рекомендовать использовать при проведении собеседования теорию невербальной коммуникации, что во многом обоснованно зарубежным и отечественным опытом.

Следует отметить, что кандидаты, испытывающие сомнение, не могут в процессе собеседования достаточно полно контролировать тембр и высоту своего голоса. Кроме того, их речь характеризуется неуверенностью, слабостью, заиканием, которые они пытаются маскировать с помощью длинных и запутанных фраз, лишних слов, словосочетаний.

Относительно лиц с высокой самооценкой можно сказать, что они характеризуются сильной жестикуляцией, богатой мимикой и словарным запасом, соответствием смысла речи и невербальной коммуникации, а также прямым взглядом в глаза собеседника.

Необходимо отметить, что прямой взгляд в глаза собеседнику продолжительностью более 12 с вызывает дискомфортное состояние, а поэтому не стоит его использовать достаточно часто.

Кандидату, уверенному в своих действиях, свойственны свободные позиции, т.е. несомкнутые руки, свободная, незажатая походка, а также независимая осанка. В противоположность им для неуверенных в своем положении соискателей характерны преимущественно закрытые позы, например сомкнутые руки, неуверенная походка, опущенные плечи.

Необходимо отметить, что не всегда следует акцентировать внимание на невербальном канале информации. Например, если кандидат прикасается к носу, слушая специалиста, проводящего собеседование, это не является однозначным основанием для вывода о том, что он не воспринимает говорящего. Может сложиться ситуация, в которой у него элементарно возникла потребность почесать нос. Только оценка мимики, жестов, невербального канала информации в совокупности может послужить основанием для неоднозначных выводов.

Одним из центральных является вопрос достоверности информации, выдаваемой кандидатом, так как это во многом оказывает влияние на его дальнейшую трудовую деятельность. Интуитивно

специалист по управлению персоналом может предполагать, что кандидат с ним неискренен, но для такого вывода необходимы определенные основания. К признакам недостоверности или заведомого искажения передающейся информации можно отнести:

1) волнение кандидата. Предпринимая попытку его снизить, он неосознанно совершает хаотичные и нецелесообразные движения. Например, поправляет волосы, потирает руки, прикасается к различным частям тела, вертит в руках различные предметы, кроме того, избегает встречаться взглядом с собеседником - одно из основных отличительных признаков лжи;

2) отсутствие соответствия между жестами и речью, например кивок головы во время отрицающего ответа, и наоборот.

Ранее нами были рассмотрены вопросы, которые целесообразно задавать кандидату, поскольку они отражают профессиональную область его личности. В то же время пропускается анализ его личности. Продуцируя (создавая) вопросы в рамках собеседования, специалист по управлению персоналом искусственно моделирует ситуацию, которая позволяет получить о кандидате наиболее полную и достоверную информацию.

Естественно, что набор таких вопросов, предназначенных для анализа личности, строго индивидуален, т.е. характерен для отдельного специалиста по управлению персоналом. Впрочем, существуют и классические вопросы.

- Расскажите о себе все, что вы считаете необходимым. Следует акцентировать внимание на том, что кандидат выделяет в качестве приоритета,

например знаниях, умениях, навыках, которые могут быть использованы организацией, степени своего интереса к вакантной должности.

- Какие сильные стороны вашего характера можете назвать? Важным в данном случае является отражение кандидатом первостепенных качеств, которые

необходимы для выполнения предполагаемой работы. - Какие слабые стороны вашего характера можете назвать? Он относится к числу провокационных вопросов, так как кандидат зачастую не может ответить

на него без определенной паузы. В то же время быстрый ответ и выделение качеств, не являющихся принципиальными для данной должности, является показателем хорошей его подготовки к собеседованию.

- Перечислите предыдущие места вашей работы и выполняемые обязанности. Необходимо обратить внимание на степень четкости ответа и промежутка паузы перед ним. - По какой причине вы ушли с предыдущего места работы? Стоит обратить внимание на слова кандидата, если он в первую очередь говорит о негативных

отношениях в коллективе и конфликтах. Может сложиться ситуация, в которой на новом месте работы им так же будут провоцироваться идентичные ситуации, что не может быть полезным для организации.

- Расскажите о причине выбора нашей организации в качестве предполагаемого места работы. Обратите внимание на мотивацию кандидата, способности к обозначению цели и достижению

ее, а также может ли это принести пользу организации и в какой степени. - Если у вас есть вопросы, то задайте их. Присутствие каких-либо вопросов свидетельствует о наличии мотивации, четко

сформулированной жизненной позиции, а также обучаемости. Стоит отметить, что анализ процедуры собеседования дает во многом исчерпывающую

информацию и том, как поведет себя кандидат, став сотрудником организации. Например, если он активно рекламирует себя на собеседовании, то скорее всего такая же ситуации будет и по отношению к продаже какого-либо товара или услуги, и наоборот.

При подборе торгового персонала также имеют значение изначальные установки кандидата, т.е. принципы, которыми он руководствуется. Например, "Ситуация покажет, что делать", "Чтобы продать, необходимо лгать" - подобные установки личности не могут оказать положительное влияние на функционирование организации, а соответственно, если они присутствуют, необходимо отказать кандидату в приеме на работу. В данном случае нужно обратить внимание на то, насколько они превалируют и так ли уж жестко поставлены, так как в некоторых случаях целесообразно и возможно их изменить.

Следует отметить, что психологические тесты не могут являться источником объективной информации, а их следует использовать в качестве дополняющего метода анализа личности кандидата. Это связано с тем, что они дорогостоящи, проблематичны в обработке, а также допускают возможность фальсификации их результатов со стороны кандидата.

Далее стоит остановиться на таком методе диагностике личности, как формулировка вопросов в виде проблемных ситуаций. Его сущность заключается в том, что кандидату предлагается проблемная ситуация для анализа и варианты ее решения. В данном случае анализу подвергается его выбор. Естественно, что ситуация может быть сформулирована не только для сферы торговли, но и для других.

Положительным моментом является использование, например, социальной или бытовой проблематики. Успешность применения данной методики заключается в том, что присутствуют

унифицированные требования к торговому персоналу, а значит, возникает возможность моделирования проблемной ситуации, которая покажет реакцию кандидата. Также они позволяют оценить степень его мобильности и адаптивности.

Для примера рассмотрим ситуацию набора специалиста по продажам, т.е. определим у него такие необходимые качества, как:

1) инициативность; 2) коммуникабельность; 3) презентабельность; 4) уверенность; 5) целеустремленность. Далее определим проблемные вопросы и варианты ответов на них. 1. Вы едете в командировку, как вы себя по ведете? Если кандидат ответит, что обычно ложится спать и не желает ни с кем разговаривать, то ему не

свойственна коммуникабельность. Соответственно, он будет уставать от работы в качестве специалиста по продажам, значит, опираясь на подобную информацию, ему вполне можно отказать в приеме на работу. И наоборот, если человек стремится к разговору, то стоит рассмотреть возможность его приема в качестве сотрудника.

2. Ваш коллега посетил кино и долго рассказывает вам об этом. Опишите вашу реакцию и действия.

Ответ подвергается анализу по направлению того, насколько кандидат способен воспринимать информацию (слушать) и, соответственно, то, как будет вести себя с покупателями, клиентами. Негативным можно признать вариант ответа, в котором он все выслушает и продолжит заниматься своими делами, а также перебьет и начнет сам, что-либо рассказывать. Положительным - если выслушает и расскажет о чем-то своем.

3. При поездке в общественном транспорте совершенно незнакомый человек пожилого возраста долго бранится и всех оскорбляет. Опишите вашу реакцию и действия.

В критической ситуации человек может вести себя различным образом, но при этом необходимо ее рациональное разрешение. Зачастую именно торговый персонал сталкивается при работе с отрицательным к нему отношением покупателей, клиентов. Поэтому закономерно внимание к реакции претендента с этой стороны. Так, если человек ответит, что вступит в спор и постарается отстоять позицию, нагрубит, значит, тем же образом поведет себя с клиентом и такое поведение не может быть признано положительным. Положительным является ответ, в котором присутствуют слова "попытаюсь смягчить его", "урегулирую спор", "отойду". Следуя этой модели, и будет разрешаться конфликтная ситуация, например, в торговом зале магазина. Правомерно выбрать кандидата в рамках второго варианта ответа.

4. Ваша любимая девушка (молодой человек) предложила (предложил) вам сходить в кино, а перед этим вы обещали другу отметить с ним его защиту дипломного проекта. Опишите ваши действия для выхода из сложившейся ситуации.

В случае, если кандидат решит отменить одну из встреч, можно сделать вывод о том, что при работе он будет подвержен давлению и не сможет четко выполнять свои действия. Положительным с позиции отбора является решение перенести одну из встреч на более позднее время, а значит, выполнить все намеченные действия. Это связано с тем, что он нашел оптимальное решение и учел интересы всех сторон, а это будет перенесено на его трудовую деятельность.

Одним из достоинств подобного теста можно назвать ситуативность вопросов и многовариантность ответов, которые могли быть пропущены специалистом, ведущим собеседование. В полной мере можно самостоятельно создавать такие вопросы, адаптируя их к определенной ситуации.

По нашему мнению, препятствием для занятия кандидатом должностей в сфере торговли, точнее основанием для отказа являются:

1) присутствие преимущественно материальной заинтересованности; 2) более высокий образовательный, профессиональный, личностный уровень развития, чем

необходимо; 3) низкая мотивация; 4) низкая степень адаптивности; 5) невозможность работы в коллективе; 6) неопрятный и неряшливый внешний вид; 7) низкий интеллектуальный и образовательный уровень; 8) отсутствие интереса к будущей работе. В заключение можно отметить, что знания психологии позволяют наиболее полно подвергнуть

анализу личность кандидата, т.е. получить обоснованную и объективную информацию для принятия решения. В то же время эти методики не стоит рассматривать как основополагающие.

5.6. Завершение собеседования После того как специалист, проводящий собеседование, убедился в том, что им получен весь

спектр информации о кандидате, необходимой для принятия решения, можно задать соискателю следующие вопросы:

1) что вы можете еще сказать? 2) вас что-нибудь еще интересует? 3) что бы вы считали важным сообщить? 4) что вас интересует по поводу должности, на которую вы претендуете? После того как кандидат сможет задать все интересующие его вопросы и специалист,

проводящий собеседование, предоставит всю необходимую информацию, можно приступить к процедуре завершения собеседования.

По завершении собеседования необходимо в вежливой форме сообщить об этом кандидату, уточнить, когда он сможет приступить к работе и есть ли у него предложения от других организаций, записать номер его контактного телефона. Далее необходимо проинформировать кандидата о том, когда будет принято окончательное решение, и попрощаться с ним.

Все полученные данные относительно кандидата систематизируются. Они в совокупности с прочими материалами являются основанием для принятия решения по поводу приема его на работу.

Глава 6. Выбор кандидата

6.1. Сопоставление полученных данных Данный этап является завершающим при отборе торгового персонала. В его рамках

суммируются результаты анализа личности кандидата, включающего рекомендательные письма, результаты собеседования, характеристики с предыдущих мест работы и пр. Все это в совокупности является основанием для объективного выбора из кандидатов наиболее подходящих, которые и станут непосредственными сотрудниками фирмы (организации). Также производится знакомство кандидата с будущим непосредственным руководителем, который и принимает окончательное решение.

По нашему мнению, наиболее сложной является обработка и систематизация данных о кандидатах. Зачастую специалисты по управлению персоналом не считают целесообразным ведение заметок о процедуре собеседования. Это непрактично по причине того, что человеческая память не может сохранить всю полученную информацию в доступной форме. Поэтому в практике отбора торгового персонала рекомендуется вести записи собеседования. В то же время некоторые полагают, что ведение записей отвлекает кандидата и искажает полученную информацию. Чтобы избежать данной ситуации, необходимо фиксировать только ключевые моменты.

Процедура окончательного выбора является во многом субъективным процессом, поэтому требуется максимизировать степень ее объективности. В данном случае необходимо учитывать такие закономерности психики при восприятии кандидата, как:

1) формулировка решения на основании только предварительно полученных данных. Принимая решение о результатах отбора, важно оценивать всю имеющуюся информацию. Зачастую бывает ситуация, когда созданное хорошее мнение о кандидате не изменяется, несмотря на другие, полученные позднее данные о нем. Например, следование смысловой формуле "Он добился хороших результатов в сфере государственной службы, значит, он сможет быть отличным торговым представителем" не может считаться объективным решением;

2) формулировка решения на основании только личностного подхода. Зачастую полагаться только на свое личностное отношение нецелесообразно, так как повышается вероятность ошибочного вывода. Например, решение, основанное на формуле "Этот симпатичный молодой человек наверняка справится с работой", не может быть признано объективным;

3) формулировка решения только на основании полученной предварительно негативной информации. Зачастую, когда предварительно сложилось негативное мнение о кандидате, не учитываются поступающие в дальнейшем положительные сведения. На самом деле следует учитывать все сведения вне зависимости от сложившегося отношения к кандидату. Например, следование словесной формуле "У него нет образования, значит, он глуп, несмотря на большой опыт работы" не

может быть признано объективным решением; 4) формулировка решения исходя из стереотипности убеждений. В данном случае решение

принимается на основании убеждений специалиста по управлению персоналом. Стоит признать, что они сложились в результате определенного жизненного и профессионального опыта, но при этом из всех правил есть исключения. Поэтому целесообразно принимать решение, оставив личные предубеждения. Например, следование формуле "Ему слишком много лет, а поэтому он не сможет быстро адаптироваться к новому коллективу" не является в полной мере объективным решением;

5) формулировка решения с помощью метода сравнения. Это происходит, когда специалист по управлению персоналом начинает сравнивать кандидатов, т.е. этот кандидат лучший, потому что предыдущий был хуже него;

6) поиск самого себя. Каждый человек начинает симпатизировать тем, кто в определенной степени похож на него. Но специалист, проводящий отбор, не может себе этого позволить, так как его ошибка может дорого обойтись.

Рассмотренные субъективистские характеристики являются обобщающими и унифицированными, но в то же время их необходимо учитывать при сопоставлении полученных данных.

На этапе сопоставления данных формируется определенное количество более подходящих кандидатов. Когда их количество максимально снижено, можно использовать метод проверки рекомендаций. Это позволит произвести их дальнейший отбор.

В совокупности с проверкой рекомендаций стоит проводить общую проверку кандидатов, что было рассмотрено более подробно в главе "Проведение собеседования". Здесь акцентируем внимание на таких ее составляющих, как:

1) проверка достоверности биографических данных. Это необходимо, поскольку они могут быть заведомо искажены кандидатом в корыстных целях, а значит, и дальнейшая его профессиональная деятельность может предполагать подобную ситуацию. Единственно верной реакцией на обнаружение данного факта специалистом по управлению персоналом является отказ в приеме на работу. При этом целесообразно удостовериться в участии в фальсификации самого кандидата, так как вполне возможны технические ошибки;

2) проверка профессионального опыта. В отличие от предыдущего направления необходимо удостовериться в подлинности опыта работы. Это реализуется посредством телефонных переговоров с сотрудниками кадровых служб предыдущих мест работы кандидата, так как на практике бывают ситуации, когда кандидат осознанно искажает информацию по поводу своего опыта работы. Подобный инцидент может выступать обоснованной причиной отказа в приеме на работу;

3) получение информации о кандидате с предыдущего места работы от его коллег. Это позволит вам узнать мнение о нем и сопоставить со своим. В то же время есть вероятность того, что тот, кто дает вам рекомендации, находится в необоснованно конфликтной ситуации с кандидатом. Поэтому стоит не придавать ему приоритетного значения, а использовать как дополнительный метод сбора информации.

Выше нами были сформулированы основные направления получения и проверки информации относительно кандидата. Они используется как дополняющие и уточняющие уже полученных данных. На практике эти направления могут быть расширены или же не использованы - в зависимости от сложившейся ситуации.

Таким образом, нами были рассмотрены рациональные составляющие сопоставления информации о кандидате. При принятии решения лучше основываться на них, так как они отличаются высокой степенью объективности.

Приходим к выводу, что данные, используемые для принятия решения относительно кандидата, основаны на:

1) модели служебной карьеры; 2) философии и кадровой политике организации; 3) трудовом законодательстве; 4) материалах аттестационных комиссий; 5) контракте сотрудника; 6) резюме; 7) автобиографии; 8) штатном расписании; 9) должностных инструкциях; 10) личном деле сотрудника; 11) положении об оплате и стимулировании труда; 12) положении о подборе и расстановке кадров; 13) рекомендации; 14) формальных и неформальных результатах собеседования; 15) проверке и получении информации о кандидате с использованием других источников.

Сопоставление и сравнительный анализ является прерогативой специалиста по управлению персоналом, проводившего собеседование. Так повышается степень объективности анализа, а следовательно, и выводов.

Следует отметить, что, несмотря на отсутствие теоретически обоснованной теории, на практике специалист по управлению персоналом зачастую руководствуется интуицией при оценке кандидата. Эта область является недостаточно изученной, но, по нашему мнению, интуиция человека является ложным механизмом анализа информации, полученной мозгом. Так, человеческая психика продуцирует определенные решения, которые не могут быть обоснованными. Совокупность объемного фактического материала может быть интерпретирована на бессознательном уровне, т.е. интуитивно.

Сказанное выше позволяет обоснованно предположить целесообразность использования интуиции только в качестве дополнительного источника информации.

Закономерно сопоставление выводов на основе фактической информации и интуиции. В случае их совпадения принимается это решение, в противном - стоит повторить собеседование с кандидатом.

Отдельно стоит такой фактор принятия решения относительно кандидата, как его мотивация. По причине того, что зачастую сниженная мотивация является причиной неэффективности торгового персонала, при ее определении важно учитывать возрастные и половые характеристики. Так, например, мужчины в большей степени, чем женщины, нацелены на карьерный рост. Молодежь имеет целью получение финансовых результатов трудовой деятельности, а в противоположность им люди более старшего возраста нуждаются в стабильности, сознании своей востребованности, социальной защищенности.

Обозначенные аспекты могут использоваться как основополагающие, например для молодых людей предпочтительна должность специалиста по продажам, а для женщин старшего поколения - фасовщицы сетевого магазина.

Следовательно, на практике необходимо построение и использование четкой системы сопоставления полученной информации. Ее концептуальные основания были рассмотрены нами ранее, в первой главе, но для определенной организации закономерна адаптация к ее специфике.

В числе основополагающих методов можно сформулировать такие, как: 1) комбинированно ориентированные, связанные с анализом кандидата методом сравнения с

предварительно разработанным эталоном кандидата; 2) качественно ориентированные, позволяющие анализировать оценочные характеристики,

устные отзывы, профессиональные данные. Они могут проводиться только по определенной совокупности личных и профессиональных качеств кандидата;

3) количественно ориентированные, позволяющие оперировать с числовыми данными относительно кандидата. Их примером может служить балльный метод.

Следует обратить внимание на то, что основанием для выбора кандидата являются также результаты, полученные при использовании методов оценки, которые был нами рассмотрены ранее. Здесь стоит отметить относительность этой технологии, так как она не является причиной объективного решения. Наряду с ее неоднозначностью, она предполагает использование большого объема финансовых и организационных ресурсов. Поэтому эти методы целесообразно применять не для оценки низового торгового персонала, а при отборе, например, управляющего магазина, руководителя отдела по продажам. В этом случае сопоставление стоимости реализации метода оценки и предполагаемого результата от ее использования является основой принятия решения.

По нашему мнению, не стоит использовать технологии оценки кандидата и принятия решения о его приеме, которые заранее несопоставимы по конечной стоимости с полученным результатом. Вывод о целесообразности применения определенной технологии должен быть сделан специалистом по управлению персоналом, а не другими лицами, так как он имеет большую по сравнению с ними квалификацию и обоснованность в выносимых решениях.

Здесь можно рекомендовать системный подход к деятельности специалиста по управлению персоналом в принимаемых решениях. Так, необходимо четко проследить все этапы отбора персонала и, соответственно, степень и возможность участия в них других лиц, помимо специалиста по управлению персоналом.

В то же время специалист по управлению персоналом должен сопоставить свои плановые действия в перспективе с этапами отбора, включая период адаптации. Можно рекомендовать составить календарный план в рамках двух недель, предполагающий четкую формулировку мероприятий специалиста по управлению персоналом, обозначение времени, необходимого для их осуществления, и возможность смещения, а также отмены в зависимости от степени важности. Например, бывают ситуации, когда организация провела широкое освещение открытых вакансий, обозначила сроки их замещения, а специалист по управлению персоналом не может реализовать отбор всех кандидатов по причине присутствия других, не менее важных обязанностей. Информация распространена, затрачены определенные организационные и финансовые ресурсы, а кандидаты не могут пройти отбор, так

отсутствует или занято лицо, непосредственно за это ответственное и полномочное принимать решения. Естественно, что эта ситуация негативна по своим результатам, значит, надо ее избегать с помощью различных средств. К ним можно отнести, например, теорию тайм-менеджмента, которая является сравнительно новой для отечественной теории и практики, но результативность применения ее основных положений показана не только на уровне планирования деятельности в рамках организации, но и на личном уровне. Существуют различные точки интерпретации теории и использования тайм-менеджмента, но, по нашему мнению, в упрощенной форме это составление графика действий с обязательными временными характеристиками на период в день, неделю, месяц и т.д.

Другой важной проблемой выбора кандидата из претендентов можно назвать личное знакомство с ним или же просьба об этом со стороны непосредственных знакомых и друзей. Многие специалисты по управлению персоналом сталкивались в своей профессиональной деятельности с подобной ситуацией. Формально она выглядит как просьба со стороны близких друзей или знакомых о приеме на работу определенного кандидата.

Ранее рассматриваемые ситуации были характерны для государственных организаций, а не для бизнес-структур. Так, на практике трудоустроиться на государственную гражданскую должность без использования друзей или знакомых, работающих там и занимающих высокие посты, невозможно.

Сегодня практика трудоустройства по знакомству приобрела большие масштабы и в государственных структурах. Например, в одной из коммерческих организаций со стороны личного доктора поступила просьба о трудоустройстве его сына управляющим кафе, соответственно эта просьба была удовлетворена. Молодой человек стал управляющим одного из кафе, не будем комментировать характер его управления, но отметим, что происходили акты воровства с его стороны, например неоплаченный обед через кассу, изымание финансовых средств из кассы в середине рабочего дня. Акты воровства не стали широко известны. Но в результате очередной ревизии со стороны центрального офиса была выявлена большая недостача, кроме того, оборот денежных средств отличался от предполагаемого в меньшую сторону. Сопоставив эти данные, руководство приняло решение об его увольнении по истечении двух месяцев работы. Можно предположить, какие финансовые и организационные убытки понесла фирма.

Приведенная ситуация является негативной, но случаются и положительные примеры, поэтому вопрос о трудоустройстве человека, являющегося протеже знакомых или друзей, требует неоднозначного ответа.

Необходимо лично ознакомиться с кандидатом и принять объективное решение о его трудоустройстве. Так, он может являться хорошим профессионалом в данной сфере и личностью, которая принесет высокие прибыли организации.

В соответствии со сказанным степень объективности принятого решения о приеме или отказе такому кандидату будет снижена. Избежать этого можно, поручив оценку кандидата другому лицу, а полученные данные рассматривая с учетом интересов организации. Если специалисту по управлению персоналом поступает просьба принять на работу определенного кандидата, необходимо дать этому лицу такую форму ответа: "Не могу ничего обещать, так как я не принимаю окончательного решения, но я посмотрю этого кандидата и постараюсь сделать все, от меня зависящее, чтобы он стал сотрудником нашей организации". Эта словесная формула не будет прямым отказом или положительным ответом и обозначит вашу заинтересованность в конечном итоге процесса.

Естественно, что у специалиста по управлению персоналом нет желания испортить отношения с лицом, обращающимся с просьбой, но при этом стоит иметь в виду, что при отсутствии положительного результата деятельности кандидата в процессе работы именно специалисту по управлению персоналом будут предъявлены претензии в его профессионализме.

Все оценочные методики позволяют осуществить выбор кандидата только в относительном плане. Обоснованность выводов специалиста по управлению персоналом, а также степень профессиональных и личных характеристик кандидата покажет его непосредственное участие в производстве в рамках организации уже после приема на работу.

Естественно, организация заинтересована в том, чтобы, поступив на работу, сотрудник профессионально и личностно совершенствовался, своей деятельностью принося организации дополнительную прибыль.

Прием на работу сотрудника с высокой квалификацией предполагает назначение соответственно высокой заработной платы, но найти специалистов, абсолютно соответствующих требованиям вакантной должности, практически невозможно. Здесь необходимо определение баланса между стоимостью специалиста, т.е. заработной платой, и его потенциалом.

Остановимся на понятии потенциала, который в качестве основного аргумента используется при выборе кандидата. Так, например, может сложиться ситуация, в которой кандидат не обладает каким-либо профессиональным навыком, но может его приобрести по прошествии небольшого временного периода.

Учесть потенциал развития кандидата в основном можно только при использовании опыта специалиста по управлению персоналом, его профессиональных и личностных знаний и умений. В то же время способствовать этому может метод компенаторности. Он заключается в том, что по вакансии, на которую осуществляется отбор, составляется список компетенций.

Компетенции - это запас знаний, опыт работы, необходимые для функционирования должности в рамках организации.

Их целесообразно сформулировать в списочном порядке, предполагающем не только имеющиеся у кандидата определенные профессиональные и личностные умения, знания, навыки, но необходимые для данной вакансии. Далее в соответствии с определенными знаниями, навыком, умением отмечаются минимальные и максимальные для данного кандидата.

Для примера рассмотрим должность управляющего сетевым магазином. Целесообразно разделить их на знания и умения. В соответствии с этим кандидат должен знать:

1) теорию менеджмента; 2) теорию управления персоналом; 3) теорию организационного поведения; 4) теорию организации; 5) теорию психологии. Эти теоретические знания, необходимые для занятия должности управляющего сетевым

магазином. Существует достаточно много противоречивых взглядов на взаимосвязь теории и практики. Так, многие говорят, что теория никоим образом не отвечает практике, а поэтому нецелесообразно ее изучать, так как все равно это не принесет, никакого результата. По нашему мнению, необходимо четко знать теорию, чтобы эффективно осуществлять практическую деятельность. В то же время, если кандидат не имеет определенных теоретических знаний, то он может при хорошей способности к обучаемости освоить их с помощью специалистов-теоретиков, в высшем учебном заведении или самостоятельно. Специалист по набору кадров может принять сотрудника, не обладающего определенными знаниями, с перспективой, что тот их освоит. Здесь акцент должен быть поставлен на обучаемости кандидата и его желании познавать новое.

Кроме того, кандидат на вакантную должность должен уметь: 1) управлять коллективом более двух человек; 2) вести бухгалтерскую отчетность; 3) договариваться, например, с проверяющими государственными органами; 4) ставить и осуществлять цели и задачи; 5) организовать свой труд и труд подчиненных; 6) систематизировать полученную информацию. Естественно, что это не полный перечень необходимых умений. Но надо четко понимать, что

они предполагают конкретную способность для реализации чего-либо. Если знания направлены на теорию, то умения отражают практическую деятельность. Проверяются умения на основании опыта работы кандидата, который у него имеется. Здесь также стоит акцентировать внимание на том, в какие сроки кандидат мог бы приобрести определенные умения. Например, если кандидат на должность управляющего магазином не умеет работать с системой локальных кодов, то уже на месте в полной мере может освоить это в течение нескольких дней.

При оценке умения, навыков необходимо точно определить, имеются ли они у кандидата и в какой степени, или есть необходимость их приобрести. Эти новые умения могут оказать положительное влияние на дальнейшее функционирование организации, а также принести дополнительную прибыль. Бывает так, что кандидат достаточно полно обладает необходимыми умениями, но у него отсутствует мотивация к получению новых и совершенствованию имеющихся. В случае сравнения его с претендентом, у которого подобного рода мотивация присутствует, предпочтение должно быть отдано последнему.

Рассмотренный пример применения компенаторности как метода выбора кандидата позволяет прогнозировать дальнейшую деятельность кандидата в рамках организации. Анализ личности по данному методу и результат его применения следует оформить должным образом. Это способствует систематизированию полученной информации для принятия окончательного решения, а также позволит использовать информацию о кандидате в дальнейшем.

Далее необходимо объявить, какой именно характер человека наиболее полно подходит к данной вакансии. При этом специалисту по управлению персоналом необходимо четко проследить основания формирования данного образа, а именно насколько они рациональны или нерациональны. Многие специалисты не учитывают влияния образа, созданного ими, на итог отбора. И хотя понимание этого образа достаточно трудно сформулировать, он должен быть построен в соответствии с логикой, рациональным мышлением, фактами и т.д.

В соответствии с созданным образом требуемого кандидата и происходит процесс отбора персонала. Естественно, что трудно предположить ситуацию, в которой можно обнаружить кандидата, абсолютно соответствующего сложившемуся образу, поэтому целесообразно заранее сформулировать допущения, например в случае отсутствия трехлетнего опыта - это может компенсировать профильное образование.

Одним из проблемных аспектов отбора являются некоторые особенности психики человека. К ним можно отнести проблему взаимоотношения полов. В отечественном законодательстве имеется четкая позиция по этому вопросу, заключающаяся в недопущении дискриминации в процессе трудовых отношений по религиозному, половому, возрастному и другим, независящим от человека параметрам. В данном случае нарушение этих принципов при отборе персонала влечет уголовное наказание и может быть квалифицированно по позиции дискриминация.

В рамках же практической деятельности кадровых служб часто возникают ситуации, в которых эта норма нарушается. Мы не будем останавливаться на практике ее реализации, а рассмотрим проблему выбора кандидата по гендерному принципу.

Сюда входит субъективное отношение, основанное на принадлежности человеку к определенному полу. Так, остается бесспорным, что к кандидату-мужчине по-разному относятся мужчины и женщины - специалисты по управлению персоналом.

Здесь мы говорим о конечном результате, но часто случается, что при прочих равных основаниях предпочтение отдается кандидату в зависимости от его половой принадлежности. Например, на вопрос специалисту по управлению персоналом - женщине, почему она выбрала на должность управляющего сетевым магазином мужчину, она отвечает, что все прошедшие кандидаты-женщины плохо выглядели, и вообще они не могут адекватно справляться с поставленными задачами и управлять коллективом. При дальнейшем психологическом анализе личности данного специалиста по управлению персоналом было выяснено, что у нее существуют проблемы в отношениях с мужчинами, а также что недавно с ней развелся муж из-за другой женщины, т.е., грубо говоря, ушел к другой. Поэтому она предвзято относится ко всем женщинам, расценивая их как потенциальных соперниц и препятствия в установлении взаимоотношений с мужчинами.

Бесспорно, что проблематично снизить влияние личностного фактора на процедуру принятия решения. Так, мы не можем забыть про то, что мы мужчина или женщина, про соответствующий жизненный опыт. В приведенном случае специалист по управлению реагирует предвзято на гендерную принадлежность кандидата, будет это учитывать при принятии решения, следовательно, надо предпринимать действия по снижению влияния этого субъективного фактора.

Это необходимо по причине того, что в конечном счете оказывается влияние на деятельность организации, а так как может быть пропущен кандидат, способный наиболее полно справиться с поставленной работой, организация понесет финансовые убытки. Впрочем, в настоящее время правовая культура граждан постоянно повышается, и кандидат, оказавшийся жертвой дискриминации, вполне может инициировать подачу судебного иска о защите от дискриминации в процессе трудовых отношений.

В то же время непонятна формулировка "С этой работой может справиться только женщина (мужчина)", "Это работа мужская (женская)". С позиции объективности возникает вопрос: неужели на степень качества работы может оказывать влияние половая принадлежность сотрудника? Но, к сожалению, так поступают многие специалисты по управлению персоналом, производящие отбор.

Мы же можем только рекомендовать не выносить поспешного решения, основанного исключительно на признаке половой принадлежности кандидата, а уделять внимание профессионализму, корректности, а также потенциальной возможности персонала оказать положительное влияние на функционирование организации. Интересная ситуация сложилась при отборе торгового персонала одного из сетевых магазинов. На вопрос кандидата, какие вакансии у них имеются, специалист по управлению персоналом сказал: "У нас пока нет вакансий для мужчин". Ответ кандидата был таков: "Тогда назовите женские вакансии, я вполне могу выполнять и женскую работу".

Естественно, что приведенный пример показывает предвзятое негативное отношение специалиста по управлению персоналом к мужчинам, что может повлечь за собой прямые убытки для организации. Соответственно, работу специалиста по управлению персоналом можно назвать некорректной и непрофессиональной.

Далее следует отметить, что при выборе кандидатов необходимо провести классификацию должности как ориентированную на клиентов и ориентированную на организацию. Это позволит более точно определить степень соответствия требованиям, предъявляемым к кандидату в реальности.

Должности, ориентированные на клиентов, - это должности, деятельность, которых представляет собой непосредственный контакт с клиентами.

Ориентированные на организацию - это должности, в деятельности которых нет прямого контакта с клиентами.

В соответствии с принятой классификацией к ориентированным на клиентов должностям относятся, например, продавец-консультант, продавец сетевого магазина, кассир сетевого магазина, торговый представитель. Естественно, что они постоянно контактируют с клиентами, соответственно, от их деятельности зависит уровень продаж. Так, считается, что на 80 % объем продаж зависит от деятельности данной группы торгового персонала. Следовательно, приоритетными при сопоставлении и принятии решения о приеме кандидата на эту должность являются их личностные особенности. Считается, что более чем 60 % населения ориентируются не на качество, выкладку и другие формальные факты товара, а на человека, который его продает. Иначе говоря, обычной может быть фраза: "Я не понимаю, зачем купил этот товар, но продавец так мило улыбался, что я не мог устоять".

Итак, общее впечатление, складывающееся при общении с этой группой должностей, влияет на конечный выбор товара. Здесь мы не рассматриваем крайние формы, а именно грубость и отсутствие интереса к покупателю с их стороны, так как они должны однозначно быть исключены. Например, после общения с кем-то мы уверенно заявляем, что он хороший и приятный человек или наоборот. Хотя этот вывод не всегда может быть верным, он все же является основополагающим при определении покупателями предпочтений.

Например, в одном из сетевых магазинов резко возросли продажи по хлебобулочных изделий по сравнению с другими магазинами сети. Руководство сети заинтересовал данный факт для перенесения положительного опыта на другие магазины. Был проведен опрос стороннего наблюдателя, клиентов данного магазина, а распространенным ответом являлся такой: "Там работает такой милый и приятный молодой человек, что после рабочего дня я предпочитаю покупать хлеб в этом магазине". Несмотря на незначительность этого факта, он оказал определяющее влияние на уровень продаж по данной позиции. Понятно, что перенести данную практику на деятельность других магазинов достаточно проблематично, но при дальнейшем отборе торгового персонала ими сделан акцент на то как воспринимается кандидат в общем, вне зависимости от формальных подробностей.

Значит, при отборе на должности, ориентированные на клиентов, следует учитывать, кроме его деловых качеств, общее восприятие кандидата. Специалисту по управлению персоналом необходимо обратить внимание на то, улыбается ли кандидат и насколько часто, как он себя ведет. Естественно, что обозначить факторы при оценивании кандидата в данном аспекте достаточно проблематично, а поэтому специалист по управлению персоналом должен сам себе ответить на вопросы, есть ли у него желание еще раз встретиться с этим кандидатом, приятно ли ему с тем человеком общаться, не устал ли он после собеседования с претендентом. Ответив на эти вопросы, специалист, производящий отбор торгового персонала, сможет проанализировать характер личности кандидата с неформальной точки зрения. Здесь не стоит пытаться каким-то образом форсировать процесс исследования, а для повышения степени объективности сделанных выводов лучше пригласить своего коллегу зайти во время собеседования, и задать ему перечисленные выше вопросы. Получив ответ, можно сравнить его со своим и таким образом достичь объективности в сопоставлении данных о кандидате.

Для группы должностей, ориентированных на клиентов, центр внимания должен быть смещен не на профессиональные знания и умения, а на неформальные признаки, рассматриваемые ранее. Это связано с тем, что на результат его конечной деятельности превалирующее влияние оказывают именно они.

Продолжая сопоставление данных относительно кандидата в рамках принятой ранее классификации, остановимся на группе торговых должностей, ориентированных на организацию. Они в отличие от ранее рассмотренных не взаимодействуют непосредственно с клиентами. Например, к ним можно отнести управляющего магазином, начальника отдела продаж и т.д.

В данном случае принципиальным является уровень их профессионализма, опыта работы а внимание уделяется формальным характеристикам, например уровню образования, опыту работы, т.е. знаниям и умениям.

Причем не стоит исключать личностные особенности, так как они, несмотря на неприоритетность, все же оказывают определенное влияние на конечный итог работы кандидата в рамках организации. Например, заместитель управляющего магазином (женщина) является представителем нетрадиционной сексуальной ориентации, при отборе акцент не был сделан на это. В процессе работы с ее стороны присутствовали домогательства к сотрудникам женского пола, результатом чего стало их увольнение по собственному желанию. Когда случаи увольнения участились, было проведено внутреннее расследование, по результатам которого управляющий был уволен. Естественно, что организация понесла организационные и финансовые убытки, которые могли быть исключены на этапе отбора, если бы специалист по управлению персоналом уделил внимание личным особенностям данного кандидата.

Таким образом, при сопоставлении данных относительно кандидата должны быть учтены в некоторых случаях личностные или профессиональные качества. В то же время полностью их исключать как информацию, на основании которой принимается решение, не является целесообразным. Отметим

то, что при отборе торгового персонала следует обращать внимание на его внешний вид. В данном случае под внешним видом понимается одежда, степень ее опрятности, макияж для женщин и чистота лица для мужчин и пр. Важность внешнего вида зачастую недооценивается специалистами по управлению персоналом или учитывается только на неосознанном уровне. Обоснованным аргументом данному положению вещей является то, что торговый персонал зачастую имеет униформу, которая не предполагает каких-либо различий.

В то же время при вопросе к клиенту одного из ресторанов, почему он дал чаевые именно этому официанту, последовал ответ, что тот хорошо выглядит. Или на вопрос, почему покупатель купил именно эту косметику, тот ответил, что у продавца-консультанта хороший и профессионально наложенный макияж, поэтому к ее совету можно прислушаться. Рассматриваемые практические примеры показывают важность внешнего вывода для торгового персонала. В то же время необходимо учитывать, что он не должен является основным фактором при сопоставлении данных о кандидате, так как тот может выглядеть неопрятно по обоснованным причинам, например потому что в доме, где он проживает, отключили воду.

Не смотря на это, следует уточнить у кандидата причину сегодняшнего внешнего вида, например, таким открытым вопросом: "Вы всегда так выгладите?" Если он ответит положительно, то уточните по какой причине. Если для кандидата неряшливый и неопрятный вид не имеет четкого обоснования, то это в полной мере может являться причиной отказа в приеме на работу. Это связано с тем, что научиться следить за собой достаточно сложно, а неопрятный внешний вид будет оказывать непосредственное влияние на конечный выбор клиента. Отметим, что одной из причин негативного восприятия специалистом по управлению персоналом внешнего вида кандидата является, например, отсутствие у кандидата достаточного количества финансовых ресурсов для его поддержания на необходимом уровне. Это также нужно уточнить у кандидата и не принимать отрицательного решения в данном случае.

При проведении очередного собеседования на должность повара у специалиста по управления персоналом вызвал негативную реакцию внешний вид кандидата. Его аргументом было то, что если он не может следить за своим внешним видом, то не сможет достойно оформить блюдо. Но при дальнейшем собеседовании было установлено, что неделю назад тот завершил службу в армии, а его родители работают в бюджетной сфере, т.е. у него обоснованные причины для его внешнего вида, который в дальнейшем будет изменен. В данном примере оснований в отказе кандидату в приеме на работу нет.

Другим методом сопоставления данных о кандидате и принятия решения по поводу его приема выступает сопоставление кандидата с организацией. Это один из важнейших факторов принятия решения, так как, формально соответствуя должности, он может не стать единым целым с организацией. Здесь имеет место такой вопрос, как адаптация персонала, но это уже касается деятельности сотрудника организации, мы же остановимся на этапе, когда человек еще не является ее членом.

Специалист по управлению персоналом должен прогнозировать степень адаптивности кандидата, т.е. его приспособляемость. В данном случае определяются:

1) адаптивен ли кандидат; 2) промежуток времени, необходимый для адаптации; 3) может ли организация потратить финансовые и организационные ресурсы для адаптации

кандидата; 4) станет ли кандидат органичным членом организации. Относительно первых вопросов анализа можно сказать, что они достаточно просты для

определения. В то же время вопрос, станет ли кандидат органичным членом организации, является сложным для анализа и интерпретации. Здесь обоснованность выводов зависит от квалификации и профессионализма специалиста по управлению персоналом.

Можно просчитать возможные взаимоотношения между кандидатом и некоторыми членами организации, с которыми он будет непосредственно взаимодействовать. Определить психологическую совместимость позволяет теория психологии и организационного поведения, которые будут рассмотрены нами более подробно. Остановимся на том, что результаты изучения кандидата должны быть сформулированы в виде кратких записей и использованы в качестве источника информации при принятии решения по вопросу о приеме на работу кандидата.

Может сложиться противоречивая ситуации, а именно кандидат наиболее полно соответствует предъявленным требованиям, но в меньшей степени может адаптироваться в организации, или кандидат в меньшей степени соответствует требованиям, но более адаптивен. Возникновение данного парадокса объясняется тем, что, будучи хорошим профессионалом, кандидату сложнее получить общественное признание в новой организации, каким он обладал на предыдущем месте работы. Он ожидает, что в новой организации будет соответствующее к нему отношение и, не чувствуя его, испытывает стресс, раздражение, приводящее к низкой адаптивности.

Все эти аспекты необходимо учитывать при сопоставлении данных о кандидате и принятии окончательного решения. Обоснованность выводов зависит не только от сравнения фактических данных, но и от прогнозов его дальнейшей трудовой деятельности. Специалист по управлению персоналом должен просчитать возможное поведение кандидата в рамках организации, а также сделать вывод о том, какой конечный результат будет получен организацией.

При определении методики оценки кандидата и сопоставления полученных данных о кандидате необходимо четко определить организационные и финансовые ресурсы для проведения. Естественно, что более объективные методики для их реализации требуют большего количества финансовых и организационных ресурсов. В случае их ограниченности можно провести разделение должностей на ключевые и неключевые. При этом под "ключевыми" понимаются те, при отборе кандидата на которые организация может понести соответствующие затраты, так как результат их конечной деятельности более сильно оказывает влияние на деятельность организации. Например, для отбора кандидата на позицию управляющего магазином вполне можно применить такой высокозатратный метод, как "центр оценки". В итоге его применение позволит избежать возникновения негативной ситуации. В то же время не стоит применять его при отборе кандидата на должность продавца-консультанта, а лучше использовать менее ресурсозатратные методы. Рассматриваемая методика принятия решения о применении определенной технологии сопоставления полученных данных о кандидате может быть в полной мере использована на практике.

Далее остановимся на таком вопросе, как оценка заинтересованности кандидата в трудоустройстве в данной организации. Это является необходимым, так как на любом из этапов кандидат может отказаться от данной вакансии, ставшей ему неинтересной, а организация рассчитывает заполучить его в качестве сотрудника.

Это может сложиться в двух случаях: 1) кандидату поступило более выгодное предложение от другой организации; 2) он принимает решение, что работа его не устраивает по другим причинам. Все эти аспекты необходимо учитывать при сопоставлении и принятии решения о приеме или

отказе кандидату. В данном случае временной фактор играет приоритетную роль, т.е. нужно учитывать, что время, необходимое для сопоставления данных претендента на рабочее место специалистом по управлению персоналом совпадало со временем, которое может ожидать кандидат.

Например, возникают ситуации, в которых специалист по управлению персоналом, производящий отбор кандидатов, принимает решение по отношению к определенному претенденту, а тот в свою очередь уже задействован в работе другой организации. Естественно, что время ожидание кандидатом результатов отбора сопоставимо с упущенной выгодой. Если для организации и для кандидата объемы упущенной выгоды несопоставимы, то стоит принимать в расчет и этот факт.

Так как рынок торгового персонала достаточно мобилен, подвижен, нужно понимать, что наиболее подходящий персонал может предпочесть другую организацию. По этой причине вся процедура отбора, включая и этап сопоставления данных, по времени наиболее требующий затрат, должна быть максимально оперативной.

Одним из способов избежать утечки персонала в процессе отбора, т.е. его трудоустройства в другую организацию, зачастую конкурирующую, может быть четкая договоренность с кандидатом о времени собеседования, на которое он может пойти, и о времени, необходимом для принятия окончательного решения. Необходимо это зафиксировать, а также уточнить, имеются ли предложения у кандидата от других организаций.

В соответствии с вышесказанным в числе первых нужно производить анализ личности кандидатов, имеющих предложения от других организаций и согласных ожидать менее короткий промежуток времени. Так возникает возможность избежать утечки персонала, а также принимать для анализа как первоочередных более сильные кандидатуры. Возникновение подобной ситуации связано с тем, что кандидаты, имеющие другие предложения и согласные ожидать решения меньший промежуток времени, характеризуются:

1) мобильностью; 2) адаптивностью; 3) наличием активной жизненной позиции; 4) обучаемостью. Данная закономерность выделена в результате наблюдения практической деятельности. В то

же время нередки случаи, когда она не дает подобного однозначного вывода, поэтому может быть использована в качестве дополнительной методики сравнения кандидатов.

По нашему мнению, признаком корректности специалиста по управлению персоналом является его умение в процессе принятия решения сочетать интересы кандидата со своими. Поэтому при смещении сроков изучения личности кандидата необходимо своевременно информировать его об этом.

Таким образом, итогом этапа сопоставления данных является сужение круга кандидатов до

минимально возможного. Рекомендуемое количество кандидатов на одну вакантную должность должно варьироваться от двух до четырех. Следует акцентировать внимание на том, по каким причинам эти люди выбраны. Для этого целесообразно задать себе следующие вопросы, а ответы записать.

1. Время, за которое кандидат может приступить к работе. Так, некоторым кандидатам, может быть, необходимо пройти процедуру увольнения на предыдущем месте работы, а это займет определенный промежуток времени. В то же время другие, не имеющие работы, могут приступить к ее исполнению в течение нескольких дней. Все это должно быть учтено для принятия решения о приоритетности определенного кандидата.

2. Степень соответствия требованиям вакансии. Определяется с позиции личных и профессиональных знаний и умений. В данном случае рассматриваются опыт трудовой деятельности, образование.

3. Мотивация. Выделяются такие направления, как финансовая и нефинансовая мотивация. Под "нефинансовой" понимаются достижение личных целей, самореализация, необходимость общественного признания, улучшения социальных условий.

4. Внешний вид. 5. Коммуникабельность. 6. Целенаправленность. 7. Общее впечатление о кандидате. Формируется в двух вариантах: положительное и

отрицательное. Данные аспекты характеристики кандидата не являются исчерпывающими и могут быть

расширены или дополнены самостоятельно специалистом по управлению персоналом. Объективной является наиболее полная подготовка полученных результатов для осуществления следующего этапа отбора торгового персонала, а именно принятия окончательного решения о приеме кандидата на работу.

6.2. Принятие окончательного решения о приеме кандидата на работу Систематизировав данные о кандидате, специалист по управлению персоналом приступает

непосредственно к завершающему этапу отбора торгового персонала, а именно принятию окончательного решения о приеме кандидата на вакантную должность или отказе ему в данном вопросе.

Предполагается, что на данном этапе по определенной вакансии сформирован список, состоящий из не более чем трех кандидатов. Естественно, что кандидаты, не включенные в этот список, должны быть своевременно информированы относительно отклонения их кандидатур или включения в базу данных кандидатов. Сообщив эту информацию, специалист по управлению персоналом, не только соблюдает принцип тактичности, но формирует положительный имидж организации.

Необходимо остановиться на процедуре принятия окончательного решения о приеме кандидата на вакансию или отказе ему в этом. По причине того что специалист по управлению персоналом не может владеть определенной формальной или неформальной информацией (спецификой работы определенной должности), решение должно приниматься непосредственным руководителем кандидата на вакансию.

По нашему мнению, именно непосредственный руководитель может принять обоснованное решение относительно данного вопроса, только он имеет право определять своих подчиненных.

В данном случае мнение специалиста по управлению персоналом не является исключающим или доминирующим. Он должен предоставить всю полученную информацию о кандидатах непосредственному его руководителю, а также устно прокомментировать отдельно взятых претендентов. В результате обсуждения личностей претендентов у непосредственного руководителя складывается определенное представление о кандидатах, позволяющее обоснованно делать вывод.

От специалиста по управлению персоналом требуется уточнить у непосредственного руководителя кандидата на вакансию время, которое ему удобно для проведения завершающего собеседования. Причем собеседованием это мероприятие назвать практически невозможно, так как вся информация о кандидате получена, а непосредственный руководитель лишь принимает решение с позиции "нравится - не нравится".

В данном случае подвергается анализу общее впечатление о кандидате. Это вполне допустимо, так как специалист по управлению персоналом провел предварительную оценку кандидатов. Теперь же производится сравнение их мнений по определенному кандидату, и если они совпадают, то дальнейшее обсуждение не является целесообразным. Выносится решение о приеме отдельно взятого кандидата.

При разногласии мнений следует снова обсудить этот вопрос. Сравнив позиции обеих сторон, принять окончательное решение. При этом приоритет имеет мнение непосредственного руководителя.

Дополнительное собеседование не рекомендуется проводить более чем 15 минут по каждой кандидатуре, так как увеличение времени не повлияет на объективность отбора.

Систематизировав полученные данные, о них сообщают кандидатам дополнительно, желательно на следующий день, не забывая соблюдать максимальную корректность и тактичность.

Формально и коротко процедуру принятия решения о приеме кандидата на вакантное место или отказе в нем можно представить следующим образом:

1) формирование списка кандидатов, претендующих на вакансию, в составе не более трех человек;

2) информирование кандидатов, не включенных в данный список; 3) назначение времени, завершающего собеседования с непосредственным руководителем; 4) предоставление непосредственному руководителю информации о кандидатах; 5) информирование о времени проведения завершающего собеседования кандидатов,

включенных в список наиболее подходящих для данной должности; 6) проведение дополнительного собеседования; 7) принятие промежуточных решений специалистом по управлению персоналом и

непосредственным руководителем относительно выбора наиболее подходящего кандидата; 8) сопоставление принятых решений; 9) вынесение окончательного решения о приеме кандидата на вакантное место или отказе в

нем; 10) информирование кандидата о его приеме на работу; 11) уточнение и согласование сроков, в которые кандидат может официально оформить свой

прием на работу в данную организацию; 12) уточнение сроков, в которые сотрудник может приступить к исполнению должностных

обязанностей. Рассматриваемая краткая процедура принятия решения приема кандидата на работу является

унифицированной и используется в практической деятельности многих торговых организаций. В то же время на практике ее необходимо адаптировать к специфике определенной организации.

6.3. Специфика выбора кандидата в зависимости от вида и масштабаторговой организации

Следует отметить, что процедура отбора торгового персонала непосредственно зависит от

специфики организации. Ранее нами был рассмотрен отбор торгового персонала как отвлеченное понятие, применимое на практике при определенной доле трансформации в конкретной торговой организации.

С позиции методики поиска персонала, оценивания кандидатов, проведения собеседования какая-то определенная специфика практически отсутствует, а вариативность возникает при изучении данных о кандидате.

В соответствии с обозначенной необходимостью учета специфики торговых организаций сформулируем их классификацию. Ее основанием является способ подбора персонала. Тем самым можно определить такие три вида торговых организаций, как:

1) частные или малые торговые организации. В силу своих небольших размеров введение должности специалиста по управлению персоналом нецелесообразно, поэтому вопросами подбора персонала занимается непосредственный ее руководитель;

2) торговые организации, использующие услуги консалтинговых организаций, кадровых агентств или других сторонних организаций. В данном случае обращение при подборе к сторонним организациям вызвано различными причинами, например необходимостью повышения качества подбора персонала, невозможностью его осуществления штатным специалистом по управлению персоналом;

3) торговые организации, имеющие в штате специалиста по управлению персоналом, который и осуществляет подбор.

Предложенная классификация является относительной, но в полной мере позволяет отследить специфику отбора торгового персонала в зависимости от определенного вида торговой организации.

Специфика отбора в частных или малых торговых организациях, не обладающих штатным специалистом по управлению персоналом, заключается в том, что этими вопросами занимается непосредственный руководитель. Естественно, что в данном случае используются все этапы, рассмотренные раннее. Отметим, что при выборе методики оценки кандидатов основными факторами являются необходимые организационные и финансовые ресурсы, а также период времени для их реализации. Основным методом целесообразно использовать собеседование. Также этап принятия окончательного решения о приеме на работу кандидата исключается, так как его реализует один человек. В данном случае основным принципом использования рассмотренной методики подбора торгового персонала является ее упрощение и максимально возможное снижение требуемых

финансовых и организационных ресурсов. Специфика отбора торгового персонала в торговых организациях, использующих услуги

консалтинговых организаций, кадровых агентств или других сторонних организаций, заключается в том, что все рассмотренные этапы для них не являются необходимыми для реализации. Роль специалиста по управлению персоналом замещается сторонним лицом, но при этом в рамках организации целесообразно провести собеседование по рассматриваемой схеме и методике. Возможность использования сторонних специалистов повышает не только эффективность отбора, но и его финансовые и организационные затраты. Реализовать это способны крупные торговые организации, нуждающиеся в высококлассных специалистах, но вопросы подбора персонала для которых проблематичны.

Относительно отбора торгового персонала в организациях, имеющих в штате специалиста по управлению персоналом, который и осуществляет подбор, можно сказать, что он полностью соответствует процедуре подбора кадров, рассмотренной ранее.

Таким образом, необходимо отметить, что выбор кандидата является завершающим этапом отбора торгового персонала. Именно на данном этапе приоритетное внимание должно быть уделено степени его объективности. В то же время в теории и практике управления персоналом адаптацию персонала не включают в качестве этапа в подбор персонала. Для оценки эффективности всего процесса более подробно рассмотрим адаптацию персонала как часть процесса отбора.

Глава 7. Адаптация торгового персонала

7.1. Понятие и необходимость адаптации торгового персонала В теории и практике управления персоналом, менеджмента в разделе, посвященном адаптации

персонала, она рассматривается как самостоятельный элемент. Естественно, что во многом данная точка зрения оправдана при сегментации процессов, происходящих в организации, когда возникает необходимость систематизировать управление персоналом организации.

Не смотря на это, по нашему мнению, отделять адаптацию персонала от непосредственного его отбора нецелесообразно. В числе прочих основанием для оправдания данного подхода можно назвать то, что персонал, который был отобран, еще не является составной частью организации. Организация официально еще не приняла человека, не сделала его частью сферы деятельности организации, включающей организационную культуру, управление, правила, нормы.

В данном случае можно привести в пример точку зрения Л.Ф. Берталанфи, представляющим организацию живым организмом. Естественно, что перенесение принципов деятельности биологически живых объектов на деятельность предприятий (социальных, экономических) должно происходить с определенной долей условности, с учетом, что не все они свойственны социальным, экономическим, организационным структурам. Остается неоднозначной причина, по которой подход, разработанный данным теоретиком, не используется в практической деятельности организации. Возможно, это связано с субъективным подходом практиков к теоретическим построениям, считающих их нецелесообразными для использования.

Не будем описывать общие положения данного подхода, так как это не входит в нашу задачу. Остановимся на том, что при исследовании деятельности организации возникает сравнение ее с процессом поиска новых ее элементов. Под "новым элементом" понимается отбор персонала, концептуальные положения которого, включающие методику и теорию, были рассмотрены нами ранее.

Предположим, что отбор наиболее подходящего персонала уже осуществлен. Наступает необходимость не только включить новые кадры в организацию с позиции самой организации, но и заинтересовать персонал в этом.

На этапе включения в организацию персонал еще не является элементом организации, а соответственно его статус кандидата на вакантное место пока не изменился. Поэтому с выходом кандидата на работу после отбора он не может считаться персоналом организации. Это связано с тем, что в начальный период слишком часто происходит отказ от трудовых отношений со стороны персонала.

В период с первого выхода на работу нового персонала, еще не включенного в организацию, и в течение не менее 6 месяцев повышается вероятность того, что тот сохранит трудовые отношения с организацией. Естественно, что только изменение точки зрения с позиции персонала не может изменить существующий характер взаимоотношений персонала и предприятия. В то же время, обозначив проблематику, специалист по управлению персоналом, непосредственный руководитель сотрудника, руководитель организации смогут изменить свой подход к управлению персоналом организации.

Сказанное выше позволяет сделать вывод, что в период с первого рабочего дня и в течение не

менее 6 месяцев данный персонал не рассматривается как элемент организации. Целесообразно предупредить его об этом во время процесса отбора, но выделив его как стадию адаптации персонала. Тем самым принципиально изменятся отношение к новым сотрудникам, а именно не как к членам организации с соответствующей системой управления, а как к проходящим процесс отбора.

В рамках вышесказанного нужно рассмотреть теоретический подход к адаптации персонала. Причем здесь нецелесообразно отражать специфику адаптации торгового персонала, так как на первом месте стоит определение концептуального значения адаптации как этапа адаптации персонала. В данном случае спецификация заключается в переходе теоретического понимания адаптации в этап отбора торгового персонала.

Сформулируем определение адаптации: это процесс взаимного приспособления организации и нового персонала.

В данном определении подчеркивается, что адаптация не является процессом односторонним: она предполагает не только приспособление новых сотрудников, но и взаимосвязанное изменение организации.

Остановимся на том, что в процессе адаптации в организацию приходит персонал. При упрощенном рассмотрении, если она состоит из двух сотрудников, то появление нового увеличивает общее количество до трех. Тем самым организация увеличила численность персонала до трех, соответственно, должны претерпеть изменения организационной действительности и системы управления, взаимодействия с персоналом и т.д. В случае, если происходит простое замещение уже имеющейся штатной единицы, также изменятся отношения внутри коллектива.

В результате этого организация изменяется, трансформируется в новую, т.е. возникновение новой организации вовсе не предполагает формального уничтожения, ликвидации старой.

Представление организации как изменяющейся в процессе адаптации обусловлено тем, что изменение межличностных отношений коллектива косвенно изменит организацию.

Соответственно руководством организации должна быть предусмотрена необходимость трансформации организации в результате проведения адаптации персонала. В то же время, если процесс адаптации будет односторонним, то результативности он не может принести. Под односторонностью предполагается участие исключительно организации или нового сотрудника.

В случае изменения организационной действительности необходимо предполагать степень его ограниченности во временном и количественном плане. Результат процесса организационных изменений определяется подвижностью организации, которая имеет свой предел. Также и новый сотрудник не может изменяться бесконечно. Так, у личности любого человека заложена степень возможности ее изменения в конкретный промежуток времени. Например, за 1 час невозможно выучить все должностные инструкции, но вполне возможно за 44 часа. Именно данная емкость человеческого сознания определяет конечность адаптации на определенном отрезке времени. Необоснованное увеличение степени емкости адаптации личности может вызывать различного рода психологический дискомфорт, например стресс, психоз, раздражительность, а в совокупности - снижение работоспособности.

В рамках сказанного сформулируем следующие основополагающие определения: адаптационная емкость организации - это предельный объем изменений, трансформации

организации за определенный промежуток времени, не вызывающих организационных патологий, выраженных в снижении или уменьшении прибыли;

адаптационная емкость сотрудника - это предельный объем изменений личности сотрудника за определенный промежуток времени, не вызывающих психологических патологий, выраженных в стрессе, раздражительности, а в совокупности - снижении работоспособности.

Как показывают обозначенные определения, превышение адаптационной емкости вызывает негативные изменения как со стороны организации, так и сотрудника. Поэтому возникает закономерная необходимость учета предельных возможностей изменения, так как их превышение приведет к снижению результативности или исключению достигнутых результатов.

Естественно, что рассчитать и предусмотреть эту точку, после которой становятся негативными все изменения, достаточно проблематично. Здесь необходимо привлечение знаний психологии, менеджмента, теории организации, организационного поведения. Они позволят оценить и предусмотреть возникновение негативных тенденций или же трансформировать их в положительные. В то же время одно из приоритетных значений занимает использование жизненного опыта специалиста по управлению персоналом, непосредственного руководителя сотрудника и самого сотрудника.

Достаточно проблематично прогнозировать точку, в которой изменения приобретают характер негативных, так как это во многом показывает профессиональный уровень специалиста по управлению персоналом, непосредственного руководителя сотрудника. Можно рекомендовать в качестве одного из методов использовать ежедневные беседы с новым сотрудником и некоторыми из старых сотрудников. Она должна проводиться в виде неформальной беседы. Необходимо четко обозначить ее цель, так как

сотрудник может воспринять ее как попытку обвинить его в профессиональной некомпетентности, низкой работоспособности и т.д. Это приведет к искажению реальности, а именно необъективности суждения и невозможности использования сотрудника в дальнейшем.

Данную беседу следует проводить не реже одного раза в 3 дня специалистом по управлению персоналом или непосредственным руководителем сотрудника, желательно во второй половине рабочего дня, так как это позволит оценить еще и состояние сотрудника. В рамках беседы необходимо четко обозначить, что она имеет целью получение информации для повышения эффективности процесса адаптации нового сотрудника и не будет влиять на конечное решение о прохождении испытательного срока. Вопросы могут быть самостоятельно составлены лицом, проводящим беседу или использованы приведенные ниже.

1. Как вы себя чувствуете? 2. Ночью вы спите хорошо? 3. Вы испытываете желание поспать на работе? 4. Сегодня вы раздражительны или нет? 5. Вы удовлетворены выполняемой работой? 6. Считаете ли вы, что не справляетесь с порученной вам работой? Представленный пример беседы носит в большей степени психологический характер, но при

этом может быть осуществлен неспециалистами в области психологии. Можно ознакомиться с базовыми учебниками в данной области, что будет способствовать повышению уровня вашего профессионализма. В то же время достаточно точно используются различного рода тесты, определяющее эмоциональное, психологическое состояние личности. В совокупности они позволяют получать более объективные данные, но при этом требуют привлечения большого объема финансовых и организационных ресурсов. Поэтому целесообразно периодическое использование технологии тестирования. По нашему мнению, в полной мере можно ограничиться применением технологии беседы, межличностного общения.

Акцентируем внимание на том, что приказ о приеме сотрудника в организацию не является основанием полагать, что он останется таковым на достаточно большой промежуток времени. Причиной этому является наличие у сотрудника права самостоятельно определять свои трудовые отношения. Это право закреплено в Трудовом кодексе РФ, который выступает основным нормативно-правовым документом, регулирующим трудовые отношения, в соответствии с которым человек вправе вступать в трудовые отношения при определенных ограничениях, закрепленных трудовым договором. Обратим внимание на то, что трудовые отношения не должны носить дискриминационного характера, т.е. ограничивать права человека вне зависимости от желания сотрудника.

Тем самым человек может как отказаться от работы в организации, так и согласиться. Это является его основным правом, а организация не должна прямым образом принуждать его к выбору. Так, человек может в полной мере отказаться от работы в данной организации, если это его не устраивает.

Естественно, что желание работать у него присутствует изначально, так как он заинтересован в трудовом предложении организации, обозначенном во время процедуры отбора. В то же время он может установить для себя факты, возможно, ранее не учтенные им, но воспринятые в качестве приоритетных во время адаптации. Положительной является ситуация, в которой они повлияют на решение сотрудника продолжить свои трудовые отношения с организацией. Также они могут оказать и негативное влияние, а именно сотрудник примет решение не продолжать трудовых отношений с организацией.

С одной стороны, сотрудник имеет приоритетное право принимать решение с учетом обязательств с его стороны, сформулированных в трудовом договоре. С другой стороны, для организации нецелесообразно увольнение сотрудника, так как на стадии отбора были затрачены определенные финансовые и организационные ресурсы. Соответственно, увольнение сотрудника влечет определенные убытки.

В данном случае можно говорить, что эффективное проведение адаптации приносит прямую прибыль организации за счет, например, снижения возможности увольнения сотрудника, повышения эффективности его деятельности, снижения напряженности в коллективе. Несмотря на сказанное, целенаправленная адаптация достаточно редко реализуется в практической деятельности отечественных организаций.

Адаптация имеет определенные цели и задачи как со стороны организации, так как и со стороны сотрудника. Выделение двух сторон адаптации позволяет не только построить взаимовыгодные отношения, соблюсти условия приличия, но и повысить эффективность управления организацией. Иначе говоря, главной целью адаптации со стороны организации является максимально полное, быстрое и эффективное приспособление сотрудника к организации. В соответствии с этим определим задачи адаптации:

1) повышение эффективности трудовой деятельности сотрудника; 2) повышение эффективности организации;

3) снижение возможности увольнения сотрудника; 4) формирование у сотрудника лояльности к организации; 5) снижение тревожности у сотрудника; 6) формирование у сотрудника чувства удовлетворенности работой; 7) повышение прибыли. Все это характерно для организации, но при этом основным аргументом проведения адаптации

является повышение уровня прибыли. В теории и практике управления прибыль организации рассматривается как побочный результат деятельности. Но, по нашему мнению, исключение такого аргумента, как прибыль, при рассмотрении управления персоналом снижает ее практическую значимость. На каждой из стадий управления персоналом необходимо рассчитывать ее результативность, эффективность, выраженные в конечной прибыли. Естественно, что мероприятия по управлению персоналом не предполагают возможность расчета прибыли. В то же время они участвуют в качестве определяющих в формировании прибыли конечной.

Также и адаптация предполагает получение определенной прибыли для организации. Например, если сотрудник сможет приступить к выполнению эффективной трудовой деятельности в более короткий промежуток времени, он с меньшей вероятностью уволится и т.д.

Сказанное является одной из причин реализации адаптации персонала на уровне торговых организаций. Рассмотрим далее адаптацию с позиции персонала. В данном случае главной целью адаптации с позиции персонала является максимально полное и быстрое приспособление к организации, желание остаться членом организации на длительный промежуток времени. Причем задачами являются:

1) желание продолжить трудовые отношения с организацией; 2) понимание специфики работ; 3) начало эффективного выполнения в максимально короткий срок должностных обязанностей; 4) снижение уровня стресса; 5) снижение уровня тревожности; 6) вступление в нормальные межличностные отношения в коллективе организации; 7) установление партнерских отношений с коллегами; 8) формирование и увеличение чувства удовлетворенности от выполняемых должностных

обязанностей. Рассмотренные задачи как организации, так и сотрудника в процессе являются условными и на

практике могут быть расширены. Основной задачей является формулирование необходимой цели в процессе адаптации. Это может быть осуществлено специалистом по управлению персоналом или непосредственным руководителем сотрудника в виде ведения кратких записей.

Отметим, что сопоставление целей, задач сотрудника и организации показывает, что в своей основе они совпадают. Несмотря на это, практика показывает, что в процессе адаптации (около 3 месяцев) торгового персонала около 50% его принимают решение не продолжать трудовых отношений с организацией, поскольку причиной являются возникшие в процессе адаптации негативные моменты.

Конкретизация адаптации позволяет выделить такие два его вида, как общеориентированная и специально ориентированная.

По нашему мнению, можно сформулировать следующим образом виды адаптации торгового персонала:

общеориентированная адаптация - это процесс приспособления организации и сотрудника в рамках межличностных, физиологических отношений, а также в плане организации труда;

специально ориентированная адаптация - это процесс приспособления сотрудника и организации в рамках профессиональных аспектов.

Использование выделенных видов адаптации позволит повысить эффективность адаптации как процесса посредством четкого разделения методов ее проведения.

Следует отметить, что в рамках общеориентированной адаптации происходит процесс приспособления к другим сотрудникам организации, который предусматривает не только формальное знакомство, но и установление нормальных партнерских отношений. Здесь можно представить нового сотрудника всему персоналу, обозначив его статус и должность. Необходимо контролировать этот процесс, периодически осведомляясь у других сотрудников организации о ситуации, сложившейся вокруг нового сотрудника. Причем здесь в полной мере можно использовать такой метод коммуникации, как слухи, сплетни. Многие руководители негативно воспринимают, когда в организации присутствуют сплетни, так как это дестабилизирует отношения в коллективе, отвлекает сотрудников от выполнения непосредственных должностных обязанностей. Признавая обоснованность данной точки зрения, можно направить в полезное для организации русло этот способ общения. Не стоит поощрять их распространение. Но задав в приватной беседе любому сотруднику такой вопрос, как "Что вы можете сказать о нашем новом сотруднике?", "Как вы считаете, он справляется с работой?", получите в короткий

промежуток времени достаточно объективную информацию для использования в процессе корректировки адаптации. Также сформулировав и задав уточняющие вопросы, можно конкретизировать какие-либо детали.

Особо необходимо акцентировать внимание на такой проблеме, как адаптация к условиям труда. Здесь рассматривается приспособление к порядку перерывов, перекуров, приемов пищи и др. Новый сотрудник должен быть не только информирован о существующих в организации правилах относительно распорядка трудового дня, но последний должен быть адаптирован к пожеланиям и физиологическим особенностям сотрудников.

Специально ориентированный вид адаптации предполагает ознакомление нового сотрудника с его профессиональными обязанностями, а также адаптацию к ним. В случае, если новый сотрудник обладает опытом работы в аналогичной сфере или должности, должно быть также проведено ознакомление и адаптация к должности. Это связано с тем, что каждая организация предполагают наличие определенной специфики своей деятельности. Зачастую на практике адаптации сотрудников, имеющих опыт работы, уделяется недостаточное внимание. Естественно, что она в определенной мере отличается от адаптации сотрудников, не обладающих опытом работы. Здесь происходит ознакомление со специфическими чертами, а некоторые основополагающие моменты, известные сотруднику, могут быть опущены. Например, продавцу-консультанту с опытом работы в аналогичной должности в другой организации нелепо рассказывать о том, что такое ассортимент.

Отметим специфику организации специально ориентированного вида адаптации для сотрудников, не обладающих опытом работы. В данном случае необходимо проведение наиболее полного ознакомления с должностью, а также обучения, которое может быть реализовано в различных формах. Такой сотрудник находится в более сложной ситуации, так как, наряду с адаптацией к организации, он должен четко усвоить основы профессии. Следует обратить особое внимание на этих сотрудников со стороны специалиста по управлению персоналом, непосредственного руководителя. Например, в качестве адаптационного метода при наборе большого количества продавцов-консультантов можно провести групповое обучение. В силу массовости необходимые организационные и финансовые ресурсы могут быть снижены.

Следующим, не менее актуальным вопросом являются уровни, на которых происходит адаптация торгового персонала. В данном случае использование термина "уровни" позволяет перевести их в ранг управляемых. Под "уровнем" понимается совокупность каких-либо условий, на которые направлена адаптация.

Тем самым можно выделить следующие уровни, на которых происходит процесс адаптации торгового персонала.

1. Ценности сотрудника. В теории психологии существуют различные подходы к определению и изучению ценностей. Применительно к управлению торговым персоналом. по нашему мнению, ценности сотрудника - это набор приоритетов, которые для личности являются главными. Например, ценностью личности, имеющей приоритетное значение для персонала сетевого магазина, является неприятие воровства в различных его формах. В данном случае выделенное является ценностью, так как личность использует ее как основания для осуществления своей деятельности. Отметим, что ценности личности имеют ограниченный объем в количественном выражении, что также является основанием для ее выделения.

На практике определение ценностей является достаточно проблематичным и профессионально может быть осуществлено психологами. В то же время при более детальном наблюдении и специалист по управлению персоналом, и непосредственный руководитель в полной мере могут выделить ценности сотрудника.

Отметим, что ценности сотрудника также подвергаются трансформации в процессе адаптации. Поэтому целесообразно провести централизованное воздействие на них. Например, если человек недостаточно аккуратен, непосредственный руководитель может несколько раз, акцентируя на этом внимание, произнести фразу: "У нас принято, что персонал непосредственно перед работой с товаром моет руки". Сделав подобное замечание, непосредственный руководитель сможет произвести психокоррекцию (изменение личности в упрощенном смысле) такой ценности, как чистоплотность.

В данном случае фундаментальные, основополагающие ценности зачастую редко адаптируются, а с боле мелкими происходит более активная трансформация. Необходимость учета ценностей объясняется их непосредственным влиянием на профессиональную деятельность кандидата, а поэтому должна присутствовать целенаправленная их адаптация.

2. Ценности коллектива. В данном случае подразумевается перенесение (применение) вышесказанного на уровень

коллектива. Здесь можно говорить о взаимосвязанном изменении ценностей коллектива и сотрудника. Примером взаимосвязанного изменения может быть передача ценности "неприятие воровства" в деятельность коллектива сетевого магазина. Так, если в коллективе несколько новых сотрудников будут

его придерживаться, то это снизит степень воровства со стороны персонала. Итак, нами были обозначены не только следующий уровень адаптации, но и важность

управления им. Например, в соответствии с ним при обнаружении воровства в сетевом магазине со стороны сотрудника следует незамедлительно его уволить.

3. Физиология сотрудника. В данном случае рассматриваются чисто физиологические стороны сотрудника. К ним относятся

состояние здоровья, режим и т.д. Здесь акцент смещен на изменение физиологии сотрудника в зависимости от организационной действительности. Например, в организации прием пищи регламентирован и определяется четким периодом времени, а в соответствии с ним сотрудник должен приспособить свои потребности. Так же время для курения, если оно обозначено в распорядке организации, должно быть учтено кандидатом, т.е. он обязан изменить свой привычный режим курения.

Специалист по управлению персоналом, непосредственный руководитель должны четко оговорить эти вопросы с кандидатом в максимально корректной форме. Например, словами "В нашей организации принято", "У нас не принято", "Предпочтительно, если вы". В то же время не стоит недооценивать важности и приоритетности проведения адаптации на данном уровне, так как новые условия вызывают напряженность и дискомфорт у сотрудника. Возможно и возникновение конфликтов, если, например, сотрудник по причине неинформированности стал курить не в отведенном для этого месте.

Наряду с декларативным характером информирования сотрудника об условиях труда, возможно обсуждение их с сотрудником с уточнением его предпочтений. Примером является ситуация, когда сотрудник по причине физиологических особенностей нуждается в частом приеме пищи, вследствие чего правила могут быть изменены, а используемое время для приема пищи будет отработано как неоплачиваемое. В результате адаптации на физиологическом уровне достигается взаимовыгодное соглашение.

Подводя итог, отметим, что адаптация на физиологическом уровне должна включать не только информирование, но и изменение существующих правил по таким направлениям, как:

1) время и период приема пищи; 2) время, период и частота курения с указанием размещение отведенного для этого места; 3) график работы: смена, шестидневная рабочая неделя и т.д. Учитывая наибольшую

продуктивность сотрудника в зависимости от времени суток, можно повысить эффективность его трудовой деятельности.

Например, в сети "Папа-пицца" существует две смены - до первой половины дня и после. Сотрудник может самостоятельно с учетом своих физиологических особенностей и пожеланий непосредственного руководителя выбрать время своей работы. По нашему мнению, эта ситуация является более целесообразной, так как сотрудник более эффективно на физиологическом уровне адаптируется в организации.

4. Физиология коллектива. Наряду с физиологий сотрудника происходит адаптация физиологии коллектива. Например, в коллективе существует определенный график уходов на перерыв (обед, чаепитие), и новый сотрудник должен быть включен в них. Соответственно происходит взаимная адаптация;

5. Коммуникация сотрудника. Отметим, что в упрощенном понимании коммуникация - это общение между людьми. В соответствии с этим на уровне адаптации коммуникации происходит трансформация характера общения сотрудника. Сюда водят лексика, тембр, речевые обороты, манера общения, скорость речи, объем (многословность, немногословность).

С позиции управления адаптации на коммуникационном уровне отметим важность инструктажа со стороны непосредственного руководителя, специалиста по управлению персоналом по поводу того, каким образом необходимо общаться с клиентами и коллегами. Здесь имеется в виду не только возможность или необходимость, но род общения, набор фраз и лексики. Необходимо подчеркнуть, что недопустимо употребление ненормативной лексики, а с клиентами необходимо общаться деликатно и корректно.

Вероятно, что в рамках организации или же с позиции непосредственного руководителя существует видение правильного общения с клиентом, которое необходимо четко объяснить новому сотруднику. Поэтому данный уровень коммуникации был нами приведен, но не рассмотрен более детально.

6. Коммуникация коллектива. В данном случае необходимо использовать основные положения рассмотренного ранее уровня коммуникации сотрудника, но с упором на коллектив. Напомним, что процесс адаптации на коммуникационном уровне коллектива и сотрудника не является односторонним, т.е. происходит взаимообратный процесс трансформации манеры, способа, набора фраз и слов общения. Например, заимствование некоторых слов коллективом от нового сотрудника.

7. Поведение сотрудника. Этот уровень охватывает поведение сотрудника и включает в себя

его внешний вид, манеру одеваться, движения и т.д. Известно, что существуют общепринятые нормы поведения, характерные для общества в целом, но не свойственные некоторым кандидатам. Примером служат неумение некоторых женщин красиво накладывать макияж, игнорирование многих мужчин нечищеной обуви. В данном случае для предотвращения негативных ситуаций специалист по управлению персоналом, непосредственный руководитель должны требовать в своей организации определенные принципы поведения, а также указать на существующие недостатки. Это следует произвести в тактичной и корректной форме, чтобы исключить негативную реакцию сотрудника. Например, таким образом: "Вы не могли бы сходить к парикмахеру, так как более привлекательный внешний вид позволит повысить уровень продаж в нашей организации".

Зачастую на практике адаптация на уровне поведения сотрудника, не производится или происходит в некорректной форме. Поэтому необходимо акцентировать внимание на этом уровне адаптации, ведь внешний вид торгового персонала определяет уровень продаж организации.

8. Поведение коллектива. В полной мере его анализ аналогичен анализу рассмотренного на уровне адаптации поведения сотрудника. Здесь процесс адаптации занимает более массовый характер, так как происходит связанное заимствование элементов поведения. В качестве примера как более наглядный образец рассмотрим адаптацию в женском коллективе. Так, если одна из сотрудниц приходит на работу в новой блузке и ее статус не подвергается сомнению, то остальные сотрудницы стремятся тоже приобрести новую вещь. Это является одним из примеров адаптации на данном уровне - модель массового поведения характерна для российского менталитета. Поэтому если непосредственный руководитель сможет создать стандарт корпоративного поведения, то он сможет достаточно долго оставаться неизменным. В качестве одного из методов формирования корпоративного стандарта поведения можно рекомендовать предложить лидерам коллектива придерживаться определенного стандарта, который далее органично распространится на всех его членов;

9. Психика сотрудника. Предполагает рассмотрение процесса адаптации психики сотрудника. Так же как на прочих уровнях, новый сотрудник вынужден адаптироваться к новым условиям труда, к коллективу. Стоит сделать акцент на органичности, естественной для данной адаптации, что в полной мере зависит от профессионализма непосредственного руководителя, специалиста по управлению персоналом. Целесообразно для обозначения ее сущности обратиться к теории психологии. Заметим, что происходящие психические процессы нового сотрудника могут контролироваться посредством регулярных бесед с ним. Необходимо отслеживать возникающие негативные проявления психики своевременно реагировать на них, а по возможности и ликвидировать.

10. Психика коллектива. Здесь действует рассмотренная закономерность адаптации на уровне психики сотрудника, но с учетом своих особенностей. Так, необходимо учесть теорию массовидных явлений Московичи, утверждающую, что в процессе взаимодействия группы лиц их психика претерпевает определенные изменения и отличается от индивидуальной.

11. Профессиональная область сотрудника. Это наиболее важный уровень адаптации, так как он оказывает целевое воздействие на

конечную эффективность трудовой деятельности сотрудника. Необходимость и сущность адаптации данного уровня нами были отражены ранее. Обозначим методы ее осуществления, а именно:

1) групповое обучение; 2) индивидуальное обучение; 3) тренинг; 4) обзорный рассказ, лекция; 5) ознакомление с нормативной документацией, регулирующей деятельность организации. Адаптация на профессиональном уровне достаточно проблематична в управлении, так как

проводится в течение более длительного промежутка времени и связана с набором определенных знаний и умений.

12. Профессиональная адаптация коллектива. Наряду с новым сотрудником, повышающим степень профессионализма, тот же процесс происходит и со стороны коллектива. Это является закономерным и логичным, так как профессионализм в числе прочих возможно оценить и по параметру восприимчивости к новым знаниям и умениям.

Таким образом, нами были обозначены основные уровни адаптации как процесса, предполагающего участие и организации, и сотрудника. Данная классификация позволит повысить эффективность протекания адаптации с помощью систематизации, максимально полного охвата составных элементов.

Отметим специфику адаптации в зависимости от возраста кандидата. Так, люди в возрасте старше 35 лет более всего нуждаются в адаптации. Ее особенностью является необходимость ощущения сопричастности, общественной значимости, защищенности. Как показывает практика, в торговых организациях представители данной группы персонала наиболее ответственны.

У молодых людей в возрасте до 35 лет отличные от рассмотренной ранее группы потребности.

В их числе назовем необходимость в социализации, карьерном росте. Молодые люди больше нацелены на получение все возрастающей прибыли, а по причине мобильности и адаптивности часто меняют работу. Принимая на работу молодых людей, на этапе адаптации целесообразно предусмотреть данную специфику и предполагать дальнейший карьерный рост сотрудника в стенах организации. В противном случае они будут вынуждены уволиться по причине перехода на боле значительную по статусу должность или на работу с более высокой заработной платой.

Таким образом, нами был рассмотрен процесс адаптации торгового персонала как составная часть отбора. Основанием вышеизложенного является практика, но при этом в процессе реализации предложенной методики отбора необходимо внести дополнения или изменения в зависимости от специфики деятельности организации. Процессуальные аспекты основаны на рассмотрении адаптации как статичного состояния. В то же время перевести его в ранг подвижного можно с помощью определенных технологий. Образно говоря, в данном пункте мы ответили на вопрос, чем управлять, а далее расскажем, с помощью каких методов, средств это можно осуществить.

7.2. Технологии (методы) адаптации торгового персонала С теоретической точки зрения метод - это способ осуществления чего-либо, предполагающий

объединение определенного количества технологий. В соответствии со сказанным технология - это набор практических инструментов осуществления

чего-либо. По нашему мнению, сказанное является общетеоретическим положением, определяющим

дальнейшую логику рассуждения о процессе адаптации. Тем самым нами поставлен вопрос о том, как и с помощью каких средств, способов осуществить эффективный процесс адаптации торгового персонала. Во многом этот вопрос стоит в числе актуальных, так как многие теоретические концепции не предполагают методологии их осуществления.

Сказанное выше позволяет определить, что: 1) метод адаптации торгового персонала - это обобщенный способ, технология, позволяющие

реализовать адаптацию торгового персонала; 2) технология адаптации торгового персонала - это четко локализованный способ

осуществления адаптации торгового персонала. Причем метод является центральным и включает в себя технологии адаптации торгового

персонала. Остановимся на том, каким образом специалист по управлению персоналом, непосредственный

руководитель могут разработать технологии адаптации. Зачастую их набор уже существует, и необходимо четко поставить следующие вопросы:

- что необходимо сделать. Определяется объект воздействия и его желаемое состояние; - как можно реализовать. Ставится вопрос, с помощью использования каких средств будет

достигнуто желаемое состояние, т.е. реализовано необходимое действие; - какое время это займет. Определяется период времени реализации выделенных способов, а

также достижение предполагаемого конечного состояния объекта воздействия; - сколько это будет стоить. Рассчитываются необходимые финансовые и организационные

ресурсы для осуществления выделенных способов. Причем следует переводить организационные ресурсы в финансовое выражение;

- нужно ли это за данное время и стоимость. Производится сопоставление конечного результата с затратами. При этом для способа сопоставления используется финансовое выражение ресурсов;

- будет ли это реализовываться. Принимается итоговое решение о применении, реализации выделенного способа достижения желаемого состояния объекта.

Ответив поэтапно на предложенные методы, вы произведете разработку технологии. Естественно, что она должна быть трансформирована в зависимости от специфики мыслительной деятельности специалиста по управлению персоналом, непосредственного руководителя. На практике она позволяет разработать технологию, т.е. способ достижения, управляет мыслительной деятельностью в необходимом направлении.

Далее перейдем к вопросу методов адаптации, они объединяют применяемые технологии, а также систематизируют их. Применяя теорию управления, можно выделить такие методы адаптации торгового персонала, как:

1) планирование адаптации торгового персонала; 2) контроль адаптации торгового персонала; 3) мотивация адаптации торгового персонала; 4) организация адаптации торгового персонала.

Тем самым адаптация торгового персонала становится объективным процесс. Далее целесообразно рассмотреть их боле детально с включением примеров, используемых технологий.

Метод планирования адаптации торгового персонала предполагает генерализацию планирования данного процесса. Необходимость планирования деятельности выражена в теории менеджмента, теории организации и многих других. Поэтому бесспорным остается целесообразность его применения, но относительно процесса адаптации, на практике присутствует противоположная негативная ситуация, т.е. он не используется в полной мере. В то же время, проведя четкое планирование деятельности, можно снизить ресурсоемкость, повысить эффективность процесса, а также итогового результата. Планирование адаптации торгового персонала необходимо инициировать (начинать) в момент окончательного выбора кандидата. Кроме того, определение времени реализации всего процесса и его составных элементов приносит положительные результаты. Поэтому закономерно четко определить время начала адаптации, ее завершения и реализации каждого из этапов.

Одной из распространенных технологий в рамках метода адаптации является составление плана адаптации сотрудника. С его помощью формулируются и описываются этапы адаптации, время их реализации, необходимые ресурсы, ответственные, форма конечного контроля.

В качестве примера можно привести следующий упрощенный план адаптации. Отметим, что он не включает все необходимые мероприятия, а только один - в качестве примера.

Ф.И.О., должность сотрудника: ─────────────────────────────────────────── Ф.И.О., должность непосредственного руководителя: ──────────────────────── Ф.И.О., должность лица, проводящего адаптацию (специалиста по управлению персоналом): ────────────────────────────────────────────────── Время приема на работу сотрудника (время начала адаптации) . Время ────── окончания адаптации. Соответствие назначенного и фактического: ────────────────────────────────

┌───────┬─────────────┬──────────────┬─────────────┬─────────────┬─────────────────┬───────────────┐ │ NN │Наименование │ Конечный │ Период │Ответственный│Пометки непосред-│Пометки сотруд-│ │пунктов│мероприятия │ результат │ реализации │ │ственного руково-│ника, проходя-│ │ │ │ │ │ │дителя, специали-│щего период│ │ │ │ │ │ │ста по управле-│адаптации │ │ │ │ │ │ │нию персоналом │ │ ├───────┼─────────────┼──────────────┼─────────────┼─────────────┼─────────────────┼───────────────┤ │ 1 │Ознакомление │Пакет докумен-│11.06.09 │Непосредстве-│Прошел успешно,│Помогло в даль-│ │ │с нормативным│тации для са-│ │нный руково-│недостатков не│нейшей деятель-│ │ │содержанием │мостоятельного│ │дитель │выявлено │ности │ │ │должности │изучения │ │ │ │Недостатков не│ │ │ │Обзорный рас-│ │ │ │выявлено │ │ │ │сказ │ │ │ │ │ ├───────┼─────────────┼──────────────┼─────────────┼─────────────┼─────────────────┼───────────────┤ │ 2 │ │ │ │ │ │ │ ├───────┼─────────────┼──────────────┼─────────────┼─────────────┼─────────────────┼───────────────┤ │ 3 │ │ │ │ │ │ │ ├───────┼─────────────┼──────────────┼─────────────┼─────────────┼─────────────────┼───────────────┤ │ 4 │ │ │ │ │ │ │ └───────┴─────────────┴──────────────┴─────────────┴─────────────┴─────────────────┴───────────────┘

Вывод по итогам адаптации непосредственного руководителя ───────────────────────────────────────────────────────────────────────── ───────────────────────────────────────────────────────────────────────── ───────────────────────────────────────────────────────────────────────── Подпись непосредственного руководителя ────────────────────────────────── Вывод специалиста по управлению персоналом, окончательное решение Подпись специалиста по управлению персоналом ───────────────────────────────────────────────────────────────────────── ───────────────────────────────────────────────────────────────────────── Подпись сотрудника, проходящего адаптацию (согласен, ознакомлен) ───────── Листок адаптации сотрудника сдается для хранения в отдел адаптации Подлежит хранению

Приведенная технология планирования адаптации носит упрощенный характер, а с

применением систематизации позволяет повысить эффективность адаптации. На практике ее необходимо дифференцировать в соответствии со спецификой организации. Этот пример позволит разработать и другие технологии адаптации персонала.

Метод контроля адаптации торгового персонала заключает в себе технологии, позволяющие реализовать контроль данного процесса. Он может быть произведен в различных формах. Выделяют формальные виды контроля, требующие официального ответа, ведения документации, и неформальные, не требующие предоставления в отчете, например выводы, к которым пришел специалист по управлению персоналом, но не счел целесообразным их фиксировать.

Одной из технологий контроля может быть четкая фиксация на бумажных или электронных носителях информации. Это приводит к тому, что систематизируются предпринимаемые действия, а именно возникает возможность их проверки и сопоставления

Метод мотивации адаптации торгового персонала основан на необходимости повышения эффективности процесса адаптации, например с помощью его мотивации. Необходимо выделить материальную и нематериальную мотивации процесса адаптации. Материальная составляющая использует финансовый ресурс. Примером применения технологии материальной мотивации является назначение надбавки за успешность прохождения адаптации. По нашему мнению, в рамках адаптации нецелесообразна реализация материальной мотивации, так как внимание кандидата будет сконцентрировано на достижении корыстных личных интересов, а не на действительной цели адаптации в организации.

Наиболее результативно применение технологий нематериальной адаптации, отличительной чертой которых является опора на нефинансовые личные корыстные цели. В качестве примеров технологий нематериальной мотивации, приведем следующие:

1) афиширование достижений сотрудников. Здесь в различных формах, например на страницах корпоративной газеты, информационного листка, плаката, должны быть широко представлены сотрудники, достигшие больших по сравнению с другими работниками результатов деятельности. Здесь используется такой психологический метод, как борьба за лидерство, заключающийся в естественном желании человека быть первым, достигать лучших результатов по сравнению с другими. Предав широкой огласке достижения лучших сотрудников, руководитель подвигает других попытаться приблизиться к таким же результатам;

2) поздравление с различными, торжественными событиями, важными для кандидата; 3) информирование о сотрудниках, неэффективно осуществляющих свою трудовую

деятельность; 4) символические переходящие знаки отличия лучшему сотруднику; 5) похвала, например устная или письменная, осуществляемая на массовых мероприятиях или

при личном контакте с сотрудником. Метод организации адаптации торгового персонала предполагает использование технологий

непосредственного организующего воздействия на процесс адаптации. В качестве примере технологии организации процесса адаптации можно привести назначение

наставника. Под "наставником" понимается сотрудник, имеющий большой опыт трудовой деятельности в организации, осуществляющий непосредственное оперативное управление адаптацией нового сотрудника. Это позволяет осуществить наиболее полную и эффективную передачу профессиональных, личностных знаний и умений, специфичных для конкретной организации. Разумеется, что сотрудника, осуществляющего наставничество, необходимо предварительно проинформировать об этом и получить от него согласие на участие в данном процессе.

Рассмотренное методологическое и технологическое разделение выведено нами из практики деятельности торговых организаций и теории. В силу ограниченности рамок данного издания оно представлено в узкой, концептуальной форме, не исключающей возможности практического применения. Предполагается, что в ее рамках специалистом по управлению персоналом, непосредственным руководителем осуществлены самостоятельное дополнение, доработка или разработка. По нашему мнению, все вышесказанное позволит систематизировать процесс адаптации, а также выработать эффективную методологию управления им.

Процесс адаптации предполагает конечность, а соответственно, необходимость оценки результативности. К некоторым критериям, позволяющим понять, что процесс адаптации прошел эффективно, относятся:

1) трудовая деятельность нового сотрудника, являющаяся для него закономерной, нормальной, а именно снижение нервозности, неуверенности в себе;

2) получение новым сотрудником необходимого объема знаний и умений для выполнения эффективных трудовых обязанностей;

3) соответствие нового сотрудника всем установленным в организации правилам и нормам поведения;

4) мотивирование нового сотрудника к профессиональному и личностному росту; 5) чувство морального удовлетворения от выполнения сотрудником трудовой деятельности; 6) полная ассимиляция нового сотрудника с коллективом, т.е. нормальные отношения со всеми

сотрудниками. Таким образом, обозначение критериев процесса адаптации позволит оценить его

эффективность. На практике список корректируется и дополняется. Сказанное является основанием для введения такого понятия, как "управление адаптацией

торгового персонала". Ранее нами была рассмотрены ее сущность, концептуальные основания и

методология, технология воздействия на нее. Все это в совокупности позволит управлять адаптацией, о чем и будет идти разговор далее.

7.3. Управление адаптацией торгового персонала Используя вышесказанное, мы можем четко определить такое понятие, как "управление

торговым персоналом", предполагающее закрепление процесса адаптации и закономерность его протекания, в силу ситуативности и зависимости от различного рода факторов отличающейся от предшествующих видов адаптации. Целью данного управления является осуществление эффективной адаптации персонала, а в конечном итоге - повышение прибыли организации.

Обозначим основные его этапы с определенной долей относительности, как то: 1) инициация (начало) процесса адаптации. Ее точкой можно считать время принятия

окончательного решения о приеме кандидата на работу. В его рамках происходит согласование интересов организации и сотрудника. Назначается время, оптимальное для оформления кадровой документации;

2) оформление кадровой документации. Кандидат в заранее установленное время приходит для осуществления формального закрепления его статуса в качестве сотрудника. На этом этапе человек становится членом организации с формально закрепленным статусом, т.е. вступает в трудовые отношения с организацией.

Основным нормативно-правовым документом, регулирующим трудовые отношения, является Трудовой кодекс РФ. В соответствии с ним трудовые отношения - это отношения, основанные на соглашении между работником и работодателем о личном выполнении работником за плату трудовой функции (работы по определенной специальности, квалификации или должности), подчинении работника правилам внутреннего трудового распорядка при обеспечении работодателем условий труда, предусмотренных трудовым законодательством, коллективным договором, соглашениями, трудовым договором.

В соответствии с данным нормативно-правовым актом, а именно статьей 9, в соответствии с трудовым законодательством регулирование трудовых отношений и иных непосредственно связанных с ними отношений может осуществляться путем заключения, изменения, дополнения работниками и работодателями коллективных договоров, соглашений, трудовых договоров.

Коллективные договоры, соглашения, а также трудовые договоры не могут содержать условий, снижающих уровень прав и гарантий работников, установленный трудовым законодательством. Если такие условия включены в коллективный договор, соглашение или трудовой договор, то они не могут применяться.

Сторонами трудовых отношений являются работник и работодатель. Работник - физическое лицо, вступившее в трудовые отношения с работодателем. Работодатель - физическое лицо либо юридическое лицо (организация), вступившее в

трудовые отношения с работником. В случаях, установленных федеральными законами, в качестве работодателя может выступать иной субъект, наделенный правом заключать трудовые договоры.

Права и обязанности работодателя в трудовых отношениях осуществляются физическим лицом, являющимся работодателем; органами управления юридического лица (организации) или уполномоченными ими лицами в порядке, установленном законами, иными нормативными правовыми актами, учредительными документами юридического лица (организации) и локальными нормативными актами.

Зачастую трудовые отношения оформляются в трудовом договоре, который является соглашением между работодателем и работником, в соответствии с которым работодатель обязуется предоставить работнику работу по обусловленной трудовой функции, обеспечить условия труда, предусмотренные Трудовым кодексом РФ, законами и иными нормативными правовыми актами, коллективным договором, соглашениями, локальными нормативными актами, содержащими нормы трудового права, своевременно и в полном размере выплачивать работнику заработную плату, а работник обязуется лично выполнять определенную этим соглашением трудовую функцию, соблюдать действующие в организации правила внутреннего трудового распорядка.

В данном случае нами были рассмотрены основные положения юридического закрепления трудовых отношений. Более детально они представлены в Трудовом кодексе РФ.

Отметим, что здесь необходимо проверить наличие медицинской книжки или порекомендовать ее оформить.

Таким образом, итогом данного этапа управления трудовой адаптации является юридическое закрепление трудовых отношений:

1) согласование с непосредственным руководителем времени выхода на работу;

2) выход на работу; 3) ознакомление с деятельностью организации и должностью. Рекомендуется подготовить

обзорную лекцию, а также пакет документации, включающие должностные инструкции и другие методические пособия;

4) назначение наставника; 5) проведение промежуточного контроля процесса адаптации нового сотрудника и при

необходимости - корректировка; 6) заполнение адаптационного листа, представленного ранее; 7) оценка конечных результатов и их использование в дальнейшей деятельности. Рассмотренные этапы управления адаптацией торгового персонала являются схематичными и

относительными, но, следуя их логике, можно произвести разработку адаптационных мероприятий в соответствии со спецификой деятельности определенной организации.

Временным периодом, на котором целесообразно управление адаптацией, можно назвать срок не менее 6 месяцев с момента наступления трудовых отношений. Определяющим фактором эффективности, а также всего процесса отбора является процентное отношение уволившихся в этот период, к решившим продолжить трудовые отношения. Практика показывает, что более 60% торгового персонала в период от 1 до 6 месяцев принимают решение о прекращении трудовых отношений. Поэтому снижение данного процентного отношения является объективным основанием вывода об эффективности отбора.

Заключение В заключении необходимо отметить, что в данном издании синтезированы теория и практика

подбора персонала в торговых организациях. По нашему мнению, теория не может существовать в отрыве от реального положения вещей (практики). Во многом это объясняется тем, что люди, добившиеся успехов в сфере бизнеса, не желают или не имеют временной или иной возможности обнародовать свои знания. В то же время присутствие данных знаний неоспоримо, так как каждый профессионал имеет определенное, уникальное в своем роде видение бизнеса. Именно это видение можно назвать синтезированным, объединяющим жизненный и профессиональный опыт человека. Объединяясь, трансформируясь и проходя процесс совершенствования знания, навыки и профессионализм приобретают социальный характер. Выражается это не только в конечном финансовом доходе, его прибыли, но и во многих других общественно значимых показателях.

В то же время теоретики управления (представители научного сообщества) не признают приоритетности практического знания. В результате производимые ими концепты имеют свойства ненужности, неактуальности, что проявляется в отсутствии отражения теоретических изысканий в эмпирической сфере. Функционирование торговых организаций происходит в режиме реального времени, а не абстрактных моделей, поэтому практическая ориентация разрабатываемых концепций и теорий является приоритетным. Это подтверждает обоснованность того, что в данном издании многие положения теории управления персоналом были изменены или не упоминались вовсе по причине их практической неактуальности.

Подтверждением последнего высказывания является, во-первых, цикличный характер отбора персонала, который в рамках управления персоналом изучается как линейный, конечный. По нашему мнению, отбор персонала происходит циклично, постоянно в рамках торговых и прочих организаций. Во-вторых, нами закономерно включен в подбор персонала процесс адаптации. Аргументом этому является то, что сотрудник, как указано в предыдущей главе, может считаться полноценным элементом организации только по истечении не менее 6 месяцев после его фактического приема на работу. В этот период велик процент уволившихся, т.е. принявших решение о прекращении трудовых отношений с организацией. Поэтому точкой окончания одного из циклов процесса подбора торгового персонала выступает истечение 6-месячного срока после приема сотрудника на работу, в соответствии с которым и оценивается эффективность подбора в целом.

Наряду со сказанным адаптация торгового персонала рассмотрена авторами как взаимозависимый процесс, т.е. в нем участвует как сотрудник, так и организация. Данная постановка адаптационной проблемы позволяет осуществить не только эффективное изучение, но и управление процессом адаптации кандидата. Обозначив это, приходим к выводу о существовании уровней адаптации, которые четко классифицированы и систематизированы, что позволят правильно организовать процесс адаптации в рамках предприятия.

В обобщенном и ориентированном на практику виде, предполагающем привлечение фундаментальной теории, описано методологическое содержание процесса подбора персонала. Выделение методологии позволит использовать ее при конструировании специфической для каждой

торговой организации системы подбора персонала. Методология основана на практическом отражении теории в специфике отдельного опыта торговых компаний. В соответствии с этим достаточно систематизировано представлен такой метод подбора, как собеседование. Он позволяет максимально полно оценить кандидатов, составить собственное объективное мнение по каждому из них. Именно признаки объективности, простоты применения и низкой стоимости являются причинами для его широкого использования в практической деятельности. Достоинством описанного метода является представленная схема проведения, а также широкий набор возможных вопросов и способов интерпретации ответов на них.

Дополняющим отличительным признаком данного издания является систематизированный подход к процессу подбора торгового персонала. В результате его применения выделены логическая закономерность протекания, а также этапы. Выделение этапов позволяет планировать его и повышать эффективность. В качестве первого этапа выделен методологический, т.е. на нем специалист, проводящий подбор, изучает теоретические и практические знания, систематизирует их, в результате чего вырабатывает самостоятельную методологию подбора торгового персонала. Во многом способность данного этапа оказать влияние на эффективность конечного результата недооценивается практиками. Возникает ситуация, в которой они вмешиваются в процесс, не имея четкого представления о том, как и с помощью каких методов можно осуществить управление им. В совокупности обозначенное приводит не только к снижению эффективности, но и возникновению негативных, нежелательных результатов.

Соединив и систематизировав сказанное, возникает вопрос о том, кем может быть осуществлен не только эффективный подбор торгового персонала, но и управление им. Причем достаточно условно разделение между подбором и непосредственным управлением персоналом по причине объемности процессов на уровне персонала. Акцентировав внимание на данном вопросе, вернемся к осмыслению незанятой позиции лица, осуществляющего управление торговым персоналом. На первоначальном этапе, когда торговая организация проходила стадию своего становления и формирования, недостаток финансовых ресурсов вынуждал ее отбрасывать, игнорировать менее важные направления, статьи расходов. Одним из этих направлений стала позиция лица, непосредственно управляющего персоналом. В настоящее время торговые организации обладают необходимыми финансовыми ресурсами для оплаты высококвалифицированного специалиста по управлению персоналом. Причем потребность в этом обусловлена сложившейся ситуацией, в который торговые организации терпят большие убытки из-за персонала. На практике таких специалистов в России нет, а если они есть, то в малом количестве. Система образования не может оказать влияние на данную ситуацию. Распространенно название специалиста по управлению персоналом - "HR-менеджер", т.е. менеджер по управлению человеческими ресурсами. Именно в рамках этой положения и сформировано представленное издание.

Библиографический список Веснин В.Р. Технология работы с персоналом и деловыми партнерами: Учебно-практическое

пособие. М.: ТД Элит-2000, 2002. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом. М.: ПРИОР, 1998. Майкл Т. МакГалли. Основы эффективных продаж. - М, 1997. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. М.: Дело, 1992. Место оценки персонала в системе кадрового менеджмента. // Человек и труд. 1997. N 6. Методические основы оценки эффективности труда служащих. М.: Экономика, 1989. Модели и методы управления персоналом: российско-британское учебное пособие / Под ред.

Е.Б. Моргунова. М.: Интел-Синтез, 2001. Тихенький В.Г. Трудоустройство и деловая карьера: Учебное пособие для студентов вузов. М.:

Аспект-Пресс, 2004. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. Изд. 3-е, перераб. и

доп. М.: ИНФРА-М, 2005. Управление человеческими ресурсами / Под ред. М. Пула, М. Уорнера. СПб.: Питер, 2002. www.dp.ru/applic/dppersonal www.elitarium.ru

Приложение

Практическое упражнениеТест "Умеете ли вы слушать?"

Отметьте ситуации, вызывающие у вас неудовлетворение, досаду или раздражение при беседе

с любым человеком, будь то ваш товарищ, сослуживец, начальник или случайный собеседник. 1. Собеседник не дает мне высказаться, постоянно прерывает меня во время беседы. 2. Собеседник никогда не смотрит на меня во время разговора. 3. Собеседник постоянно суетится: карандаш и бумага занимают его больше, чем мои слова. 4. Собеседник никогда не улыбается. 5. Собеседник всегда отвлекает меня вопросами и комментариями. 6. Собеседник старается опровергнуть меня. 7. Собеседник вкладывает в мои слова другое содержание. 8. На мои вопросы собеседник выставляет контрвопросы. 9. Иногда собеседник переспрашивает меня, делая вид, что не расслышал. 10. Собеседник, не дослушав до конца, перебивает меня лишь затем, чтобы согласиться. 11. Собеседник при разговоре сосредоточенно занимается посторонним: играет сигаретой,

протирает стекла очков и т.д., и я твердо уверен, что он при этом невнимателен. 12. Собеседник делает выводы за меня. 13. Собеседник всегда пытается вставить слово в мое повествование. 14. Собеседник смотрит на меня внимательно, не мигая. 15. Собеседник смотрит на меня, как бы оценивая. Это беспокоит. 16. Когда я прелагаю что-нибудь новое, собеседник говорит, что он думает так же. 17. Собеседник переигрывает, показывая, что интересуется беседой, слишком часто кивает

головой, ахает и поддакивает. 18. Когда я говорю о серьезном, собеседник вставляет смешные истории, шуточки, анекдоты. 19. Собеседник часто смотрит на часы во время разговора. 20. Собеседник требует, чтобы все соглашались с ним. Любое его высказывание завершается

вопросом "Вы тоже так думаете?" или "Вы не согласны?" Подведем итоги. Итак, количество ситуаций, вызывающих у вас досаду и раздражение,

составляет: 1) 14-20 - вы плохой собеседник, и вам необходимо кропотливо работать над собой и учиться

слушать; 2) 8-14 - вам присущи некоторые недостатки, вы критически относитесь к высказываниям, но вам

еще недостает некоторых достоинств хорошего собеседника, избегайте поспешных выводов, не заостряйте внимания на манере говорить, не притворяйтесь, ищите скрытый смысл сказанного, не монополизируйте разговор;

3) 2-8 - вы хороший собеседник. Но иногда отказываете партнеру в полном внимании. Повторяйте вежливо его высказывания, дайте время высказать свою мысль полностью, приспосабливайте свой темп мышления к его речи, и можете быть уверены, что обращаться с вами будет еще приятнее;

4) 0-2 - вы отличный собеседник, умеете слушать. Ваш стиль общения может стать примером для окружающих.

Качества, важнейшие для межличностного общения Эмпатия - умение видеть мир глазами других, понимать его так же, как они, воспринимать

поступки с их же позиций. Доброжелательность - способность не только чувствовать, но и показывать свое

доброжелательное отношение, уважение, симпатию, умение принимать их даже тогда, когда не одобряешь их поступки, готовность поддерживать других.

Аутентичность - умение быть естественным в отношениях, не скрываться за масками или ролями, способность быть самим собой в контактах с окружающими.

Конкретность - отказ от общих, многозначительных и непонятных рассуждений и замечаний, умение говорить о своих конкретных переживаниях, мнениях, действиях, готовность отвечать однозначно на вопросы.

Инициативность - склонность к деятельной позиции в отношениях с людьми, к тому, чтобы идти вперед, а не только реагировать на то, что делают другие, способность устанавливать контакты, не дожидаясь инициативы со стороны, готовность браться за какие-то дела в ситуации, требующей активного вмешательства, а не просто ждать, когда другие начнут что-то делать.

Непосредственность - умение говорить и действовать прямо, открытая демонстрация своего отношения к проблемам, людям.

Открытость - готовность открыть другим свой внутренний мир и твердая убежденность, что открытость способствует установлению здоровых и прочных отношений с окружающими, искренность, которая не эквивалентна готовности обнародовать абсолютно все самые интимные секреты, поскольку сам человек, а не его тайны интересны людям.

Принятие чувства - отсутствие страха при непосредственном соприкосновении со своими чувствами или чувствами других людей, умение выражать и готовность принимать эмоциональную экспрессию со стороны других.

Конфронтация - умение с глазу на глаз общаться с другими людьми с полным сознанием своей ответственности; в случае несходства мнений - готовность пойти на конфликт, но не с целью испугать или покарать другого, а с надеждой на установление подлинных и искренних отношений.

Самопознание - исследовательское отношение к собственной жизни и поведению, стремление воспользоваться для этого помощью со стороны окружающих, готовность принимать от них любую информацию о том, как они воспринимают тебя, но при этом быть автором своей самооценки; отношение к конфронтациям с другими людьми и новому опыту как к ценному материалу, важному для более глубокого самопознания.

Вопросы при оценке потенциала кандидата

Приведите пример того, как вы убедили кого-либо встать на вашу точку зрения и признать правоту вашей непопулярной идеи ────────────────────── ───────────────────────────────────────────────────────────────────────── ───────────────────────────────────────────────────────────────────────── Кем вы хотите стать через 5 лет, и как собираетесь этого достичь

───────────────────────────────────────────────────────────────────────── ───────────────────────────────────────────────────────────────────────── Какой уровень дохода вас устраивает:

───────────────────────────────────────────────────────────────────────── ───────────────────────────────────────────────────────────────────────── ─────────────────────────────────────────────────────────────────────────

Каким образом вы ориентируетесь на семейную жизнь ───────────────────────────────────────────────────────────────────────── ───────────────────────────────────────────────────────────────────────── ─────────────────────────────────────────────────────────────────────────

Анкета

Ф.И.О. ─────────────────────────────────────────────────────────────────── Год рождения ───────────────────────────────────────────────────────────── Образование ─────────────────────────────────────────────────────────────

1. Какова ваша цель в работе? Почему вы решили посвятить жизнь (или некоторое время) этому делу?

───────────────────────────────────────────────────────────────────────── ───────────────────────────────────────────────────────────────────────── ─────────────────────────────────────────────────────────────────────────

2. Что хотелось бы получить от работы?

───────────────────────────────────────────────────────────────────────── ───────────────────────────────────────────────────────────────────────── ─────────────────────────────────────────────────────────────────────────

3. Как вы планируете выполнять свою работу?

───────────────────────────────────────────────────────────────────────── ───────────────────────────────────────────────────────────────────────── ─────────────────────────────────────────────────────────────────────────

4. Как вы узнаете, что свою работу делаете хорошо?

───────────────────────────────────────────────────────────────────────── ───────────────────────────────────────────────────────────────────────── ─────────────────────────────────────────────────────────────────────────

5. Что для вас является критерием правильности годового отчета?

───────────────────────────────────────────────────────────────────────── ───────────────────────────────────────────────────────────────────────── ─────────────────────────────────────────────────────────────────────────

6. Кем вы были раньше? Вы были лидером? Хорошим вторым? Исполнителем? Критиком? Администратором?

───────────────────────────────────────────────────────────────────────── ───────────────────────────────────────────────────────────────────────── ─────────────────────────────────────────────────────────────────────────

7. Как вы считаете, от чего зависит ваш заработок?

───────────────────────────────────────────────────────────────────────── ───────────────────────────────────────────────────────────────────────── ─────────────────────────────────────────────────────────────────────────

8. Назовите 3 хороших и 3 плохих качества начальника (имеется в виду не конкретный человек, а начальник абстрактный, начальник вообще).

───────────────────────────────────────────────────────────────────────── ───────────────────────────────────────────────────────────────────────── ─────────────────────────────────────────────────────────────────────────

9. Назовите свои хорошие и плохие качества.

───────────────────────────────────────────────────────────────────────── ───────────────────────────────────────────────────────────────────────── ─────────────────────────────────────────────────────────────────────────

10. Назовите причину перехода с одной работы на другую.

───────────────────────────────────────────────────────────────────────── ───────────────────────────────────────────────────────────────────────── ─────────────────────────────────────────────────────────────────────────

11. Если бы вам хотелось помечтать, кем вы бы увидели себя в профессиональном плане через 1 год, 3 года, 5 лет?

───────────────────────────────────────────────────────────────────────── ─────────────────────────────────────────────────────────────────────────

12. Кем вы видите себя по жизни?

───────────────────────────────────────────────────────────────────────── ─────────────────────────────────────────────────────────────────────────

─────────────────────────────────────────────────────────────────────────

13. Вы бы хотели состояться, неважно через сколько лет?

───────────────────────────────────────────────────────────────────────── ───────────────────────────────────────────────────────────────────────── ─────────────────────────────────────────────────────────────────────────

14. Каков ваш предел?

───────────────────────────────────────────────────────────────────────── ───────────────────────────────────────────────────────────────────────── ───────────────────────────────────────────────────────────────────────── ─────────────────────────────────────────────────────────────────────────

"Управление персоналом", N 12, июнь 2006 г.

───────────────────────────────────────────────────────────────────────── *(1) См. подробнее: Жулина Е.Г. Проблемы устойчивого развития человеческих ресурсов //

Материалы Международной научно-практической конференции "Проблемы устойчивого развития российской экономики". Саратов, СГТУ, 2002.

*(2) Магура М.И., Курбатова М.Б. Оценка работы персонала: подготовка и проведение аттестации. - М., 2002. С. 53.

*(3) Тарасов В.К. Персонал-технология: отбор и подготовка менеджеров. Л., 1989. С. 43. *(4) Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2005. С. 105. *(5) См.: Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. М., 1992. *(6) Менеджмент организации / Под ред. З.П. Румянцевой и Н.А. Саламатина. М.: ИНФРА-М.,

1995. *(7) В.Г. Шипунов, Е.Н. Кишкель Основы управленческой деятельности Учеб. Для сред. спец.

учеб. заведений. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Высшая школа, 2000. *(8) Менеджмент: учебник / под. ред. проф. В.И. Королева. - М.: Экономистъ, 2005. С. 396. *(9) Там же. С. 397. *(10) Balk W. Improving Government Productivity Beverly Hills, 1975.