Globalizáció hatására bekövetkezett változások a vállalatok szervezetében és értékrendjében:

Jellemzők Globalizáció előtt Globalizáció várható hatása

Működés jellege struktúrált, állandó rugalmas, változó

Fő erőforrások Materiális eszközök Információ bitekben

Siker kritériuma állandóság változás

Munkaerő státusa beosztottak munkatársak

Készletgazdálkodás hónapokra előtte órákra szól

Munkastílus egyéni teljesítmény dominál Interdependencia teamkeretben

HUMÁNERŐFORRÁS

• emberi erőforrásokon értjük a népesség egészében felhalmozott szellemi és fizikai értékteremtő képességek összességét

HUMÁNTŐKE(=human capital) • William Petty (1623-1687) angol közgazdász• Emberi tőkének az emberi erőforrások gazdaságilag hasznosítható részét

tekintjük.• Időt, tudást, energiát és pénzt áldoz a jövőbeli haszon reményében

Mi a különbség a humánerőforrás és a humántőke között? (humán tőke gazdaságilag hasznosítható)

Machlup: akkor beszélünk emberi tőkeképződésről, amikor arra a célra eszközölnek beruházásokat (ráfordításokat vagy áldozatokat), hogy az egyes személyekben megtestesült szellemi vagy fizikai felkészültséget úgy alakítsák át, hogy képessé tegye az egyéneket

• több vagy/és jobb áru vagy/és szolgáltatás nyújtására,

• magasabb pénzjövedelem szerzésére,• jövedelmük értelmesebb elköltésére,• az életből több öröm szerzésére.

HUMÁNTŐKE JELLEMZŐI

1. A humántőke az ember részét képezi, tehát senki sem választhatja el önmagától: az önmagunkba történt beruházás mindig velünk van, ott van, ahol mi vagyunk, de akár a „sírba is magunkkal visszük”.

2. Az emberi beruházás hosszú távra szól, ezért sok kockázati tényezőnek van kitéve.

3. Képes helyzetekre reagálni, döntéseket hozni.4. Munkavégzése során alakul, fejlődik, alkalmazkodik környezetéhez.5. Az egyedüli olyan termelési tényező, amely – a jó borhoz hasonlóan - az

idő előre haladtával tapasztaltabb, azaz értékesebb lesz.6. A fizikai tőkével szemben, optimális munkavégzéséhez folyamatos

motiválásra van szüksége. A megfelelő motiválás stratégiai kérdés.

Kapcsolati tőke:• Hírnév• Vevőkapcsolat• Vevők, ügyfelek lojalitása• Intézményi kapcsolatok• Értékesítési csatornákhoz való hozzáférés (=piaci helyzet)

Szervezeti tőke:• Szervezet immateriális javai(= értékes, bevezetett márkanév, kutatási

eredmények)• Infrastrukturális eszközök (= szervezeti kultúra, befektetői, pénzügyi

hálózat)

Humán tőke:• Alkalmazottak tudása, tapasztalata• Alkalmazottak képzettségi szintje• Egyéni kompetenciák• Menedzserek és alkalmazottak innovációs képessége• Munkamorál (!)• Munkával kapcsolatos beállítódottság

Menedzsment:• Egy szervezet emberi, pénzügyi, fizikai, és információs erőforrásai

tervezésének, azokról való döntésének, szervezésének, vezetésének és irányításának folyamata, amelyet céljai eredményes és hatékony megvalósítása érdekében végez.

HUMÁN ERŐFORRÁS MENEDZSMENT (= EEM/HRM)EEM a menedzsment azon funkciója, amely a szervezetnél dolgozó emberekkel, mint a szervezet alapvető (stratégiai) erőforrásával foglalkozik. Tevékenységének célja , hogy biztosítsa az alkalmazottak leghatékonyabb és legcélszerűbb alkalmazását a szervezeti és az egyéni célok magas szintű megvalósítása érdekében.

• Egy amerikai definíció szerint „a P/HRM: a személyes és a szervezeti célok egyidejű maximalizálására tervezett programok, funkciók, tevékenységek összessége”.

• A személyzeti/emberi erőforrás menedzsment azon funkciók - egymásra kölcsönösen épülő együttese -, amelyek az emberi erőforrás hatékony felhasználását segítik elő az egyéni és szervezeti célok egyidejű figyelembevételével.

E funkciók közé soroljuk:• az emberi erőforrás stratégiát,• az emberi erőforrás tervezést,• a munkakör-tervezést,• a munkakör-értékelést,• az ösztönzésmenedzsmentet,• a munkaerőellátást, -toborzást, és –kiválasztást,• a teljesítményértékelést,• az emberi erőforrásfejlesztést,• valamint a munkaügyi kapcsolatokat.

EEM modellje:

Befolyásoló tényezők: külső, belső

Célok:

- szervezeti célok támogatása - erőforrás biztosítás- hatékony munkaerő alkalmazás- EEM elvek közvetítése- etikus magatartás terjesztése - méltányosság biztosítása

Funkciók:- EE-tervezés és auditálás- Munkakörelemzés és-tervezés- Erőforrás-biztosítás- Munkakör-értékelés- Ösztönzésmenedzsment- EE fejlesztés- Munkaügyi kapcsolatok- Informatikai támogatás- Változásmenedzsment-kultúraváltás- kompetencia- kommunikáció

A menedzsment munkáját külső és belső környezet befolyásolja.

Külső környezeti feltételek: (külső befolyásoló tényezők)- Foglalkoztatási struktúra(gazdasági aktivitás- nemek, ágazatok)- Demográfiai tényezők- munkaerőpiaci-helyzet: (legfontosabb tényező, az adott régióban mivel

nézünk szembe, elöregedő vagy fiatal társadalom, korösszetétel, elszívó hatások, ami a munkaerő piacra befolyással lehet)

- globalizáció (pénzügyi, társadalmi, gazdasági összefonódás, ami az egész világra vetíthető)

- változások: jogszabályi vált.-ok, egy régióban bezárnak v. nyitnak egy új gyárat

- kulturális adottságok: növekszik a kisebbség %-a, nem ugyanaz a munkaerőállomány, iskolázottság

- jogszabályi háttér: állandóan változik (jogász máshol nem tud elhelyezkedni)

- képzés, oktatás: egy cégnél milyen képesítéssel rendelkező embert keresnek

- történelmi múlt: mindegyiket áttöri

Szervezeten belüli befolyásoló tényezők:- Stratégia: mindig és mindenkor jövőre orientált értékelés, hogyan

akarja elérni a célját- technológia- vezetési stílus- pénzügyi háttér- munkakapcsolatok, emberi jellemzők: csapatépítő tréning- szervezeti struktúra, kultúra- feladatok, munkakörök jellemzői

EEM jellemzői:• Erőforrás-tervezés, • munkakör-tervezés, - értékelés, • ösztönzésmenedzsment, • teljesítményértékelés, • munkaerő-ellátás, (betegség, szabadság, stb.)• erőforrás-fejlesztés, (meglévő munkaerő fejlesztés)• munkaügyi kapcsolatok, • információs rendszerek, (működtetése:papírmunka)• változásmenedzselés.

Ábraelemzések:Ez egy amerikai populációt jellemző diagramm. A mezőgazdasági szektornak a rohamos csökkenését látjuk, közel elmúló félben van.(3%)A szolgáltatási szektorban rohamosan emelkedett az alkalmazottak száma.(79%)

A népesség száma főbb korcsoportok szerint:Az 1800-as évek végén (1869) egészséges társadalom volt hazánkban. Tovább haladva:

Nagyon szépen növekszik a 0-14 év közötti generációk száma, ez egy felfelé ívelő ábra. Hasonló növekedés van az összes többi életkorban. 1945 körül (háború időszak): visszaesik a fiatalkorúak számaRatkó korszak: 1950-70: növekedett a fiatalkorúak száma. Majd ettől az időponttól fogva állandó csökkenésnek lehetünk a tanúi egészen a mai napig. Az átlag gyerekszám Mo-on 1,3. Fogy a nemzet, csökken a lakosság, nincs utánpótlás.

Férfinépesség főbb korcsoport szerint: (átlagéletkor %-ban)1869: 36,8% volt a teljes lakosságban a 0-14 év közötti lakosok/lakók száma, 60 év felettieké: 5,4%1900-as éveknél csökkenő tendencia: 34,9% és 7,3% öreg 2007 (150 év alatt) a 36,8% 16,4%-ra csökkent. (fiatal) és 150 év alatt a populáció 5,4%-os 60 év feletti lakossága 17,5%-ra növekedett. (A várható életkor is növekedett, de sajnos nem ennyit)Hasonló problémával küzdenek az EU tagországai. Fejlődő országoktúlnépesedés problémája

Születéskor és az egyes életkorokban még várható átlagos életkor:1990-es években született és férfi az átlagosan 65,1 életévet fog megélni. , ha nő akkor73,7 életévet. a nők sokkal egészségtudatosabb életvitelt vezetnek. 1970-ben született, 1 éves volt és férfi 68,1% és 2006-ban u.ez a férfi 68,5% életévre számíthat. - Növekedés figyelhető meg az elmúlt 16 évet tekintve. 1970-ben az 1 éves nő 73,4 életévre számíthat, 2006-ban 76,7-re. Lényegesen nagyobb a nőknél az ugrás. (több mint 3 év)1970-ben 60 éves férfinak átlagban még 15,2 életéve volt hátra, u.ez 2006-ban 16,3-ra ugrott.1970-ben 60 éves nőnek átlagban még 18,2 életéve volt hátra, u.ez 2006-ban 21,1. Tendencia: A nők életkilátásai jobbak, de összességében a várható életévek száma sajnos nem növekszik az elvárható mértékben.

A korösszetétel átalakulása: Magyarország,1900,2000,2001Ábra elnevezése: korfa1900-as évek: a nők és a férfiak kor eloszlása egy piramist adegészséges a társadalom korösszetételea fiatalok képezték a korfa gyökerét, sokan voltakeltartottak, öregek:kevesen voltak:a piramis csúcsa (szűkül a számuk)

- magas volt a gyerekhalandóság: 10-12 gyerek született, de ebből 3-4 gyerek maradt életben (minden 2. meghalt)2000: nincs gyerekhalandóság (de meg se születik a gyerek)- egészségtudatos magatartás- a nők tovább élnek- kevés gyerek születik- sok az öreg

Egészségben várható élettartam nemek szerint, 2003:Tovább él az illető, de hordozza a betegséget. A férfiak születéskor 2006-ban 69 éves korig fognak élni, 2003-ban 53, 5 amit egészségben töltenek el. A férfiak korán halnak, de életüknek a több mint utolsó 10 évét betegen élik le. Az átlag férfi 53 éves kortól már beteg. Mo.-on a 65 éves férfiak egészségesen 6,1 évet élnek átlagosan. A nők tovább élnek, de betegebbek. a betegségükkel orvoshoz fordulnak, a betegségeiket kezeltetik, az orvos utasításait betartják Cseho.: 62,8 év amit egészségben várhatnak a férfiak, ha 2003-ban születnek.Ausztria: 66,2 év amit egészségben várhatnak a férfiak, és majdnem 70 éves korukig egészségesek a nők.

Születéskor várható élettartam: Magyarország és Európa 1975-2050Mindig is volt különbség, de aztán kitekintésnél/jóslatnál már párhuzamosak. - csökkenő tendencia

Stratégiai emberi erőforrás menedzsment- A stratégiát úgy értelmezhetjük, mint előre meghatározott célok és tervek

rendszere, amely magában kell hogy hordozza a rugalmasság, érzékenység, a nem várt eseményekre történő reagálás eseményeit is.

- Erőforrás: A szervezeti célok megvalósításához szükséges anyag, ember, eszköz,információ, pénz stb.

- Menedzsment: Egy szervezet emberi, pénzügyi, fizikai, és információs erőforrásai tervezésének, azokról való döntésének, szervezésének, vezetésének és irányításának folyamata, amelyet céljai eredményes és hatékony megvalósítása érdekében végez.

SEEM ≠ EEStratégia EES: Hogyan lehet az alkalmazottakat az üzleti célok elérése irányába

terelni?

EE tervrendszer Proaktív/reaktív Skálaszélesség (szűk/széles) Informális/formális Kötődjön az üzleti stratégiai tervhez? Flexibilis?

Létszámterv : EE terv magja az EE-terv azon része, mely a szervezeti célok által igényelt

(létszámban, képzettségben) alkalmazotti állomány megteremtését célozza.

A létszámigény meghatározásának technikái I.Objektív módszerek:

trendelemzés (pl.: utolsó öt év) arányelemzés (pl.: árbevétel/alkalmazottak száma) korrelációelemzés (=két v. több változó közötti statisztikai

kapcsolat) Munkatanulmányok (kibocsátás egységéhez szükséges

munkaórák száma)

Szubjektív módszerek: szakértői becslés = múltbeli tapasztalatokon és a vállalati terven

alapuló becslés a jövőbeli munkaerőigényre Delphi-módszer = vezetői/szakértői vélemények

összegyűjtésére, ütköztetésére, közelítésére alkalmas technika Addig amíg a válaszok nem közelítenek egymáshoz Titkos!

Igények kielégítési lehetőségeifelesleg esetén: - felvétel befagyasztása, lemorzsolódás, - természetes fogyás, - előnyugdíj-ösztönzés, - átképzés, - munkahét-csökkenés, - elbocsátások, - tömeges létszámleépítés

hiány esetén: - felvétel, - visszahívás, - átképzés, - alvállalkozói szerződések, - termelékenységfokozás, - előléptetések, - túlóra, - részmunkaidő növelése

Munkaerő-tervezés- Hogyan biztosítsuk a szükséges munkaerőt a szervezet- számára?- A tervezés során objektív és szubjektív módszerek is

rendelkezésre állnak. Alapvetően három közelítésmódot használnak a gyakorlatban a szervezet jövőbeli igényének előrejelzésére:

- top down (szervezet felső szintjéről), - bottom up (szervezeti egységek szintjéről), - iteratív módszer (fenti kettő kombinációja).

EE tervezés: elemzés és akciótervezés

Munkakörelemzés- A munkakörelemzés az a folyamat, melynek során szisztematikusan és részletesen megvizsgáljuk a munkakört. - Melyek a minimumelvárások egy-egy munkakör betöltéséhez szükséges képzettség tekintetében?

tudás (adottság és tudás valaminek a teljesítéséhez), képesség (lehetőség - szellemi vagy fizikai adottságok), tapasztalat (adott területhez tartozó információs anyag).

= Knowledge Ability Skill

Munkaköri leírás= Munkahelyi szabályzat, mely egy munkakör betöltéséhez kapcsolódó feladatok összességét írja le.

Általános kritériumlista: Információ a munka azonosításához (munkakör elnevezése,

helye, közvetlen felettese, munkaköri, fizetési státusz), összegzés (legáltalánosabb funkciót, elsődleges eredményt, a

munkakör célját tartalmazza),

kötelezettségek és felelősség (a munkaköri leírás legfontosabb része).

- Kapcsolati térkép!

MUNKAKÖRÉRTÉKELÉS folyamat , amely segítségével megállapítható, hogy egy munkakörnek

mekkora a relatív súlya vagy jelentősége egy adott szervezetben Kulcselem : MUNKAKÖR!

Nem az embert értékeljük! Több célt szolgálhat, pl.:

Fizetés, bérrendszer vezetés- és karrierfejlesztés, kialakult munkaköri struktúra megváltoztatása, szervezeti kultúra átalakítása

A munkakör-értékelési folyamat kulcsjellemzői Összehasonlítási folyamat: egymáshoz viszonyított reláció Értékelési folyamat: munkakörök súlyát mérlegeljük Analitikus folyamat: információgyűjtés Strukturális folyamat: előre meghatározott keretek között

Munkakör-értékelési módszer

I. SZINTETIKUS (HOLISZTIKUS) MÓDSZEREK = az egész munkakört értékelik, a munkaköröket egymással hasonlítják össze

1. Rangsorolási módszer2. Páros összehasonlítás3. Munkaköri osztályozás, klasszifikáció

I. ANALITIKUS MÓDSZER = számos tényező és kritérium alapján értékelik, a tényezők összegzése adja a végső minősítést

Tényező összehasonlító módszer Pontozásos módszer Döntési fa módszer Munkaköri piaci érték módszer Képesség és kompetencia módszer

Munkakörelemzés

Munkakör = szervezet legkisebb azonosítható egysége, amelynek célja , dinamikája és a munkakörbetöltő által felelőse van.

Munkakörelemzés = folyamat, melynek során szisztematikusan és részletesen megvizsgáljuk a munkakört.

Munkakörtervezés = a munkakör tartalmának, funkciójának és kapcsolatrendszerének

kialakítása a szervezeti célok elérése, valamint az alkalmazottak szükségleteinek kielégítése érdekében.

Munkakörtervezés Régen : specializáció _ munkamegosztás _ monotónia _ fluktuáció Megoldás:

1. Munkakör módosítás2. Az erőpróba növelése:

- követelmények fokozatos növelése, - feladatbővítés.

a. A döntési hatáskör bővítése:Fontos, hogy a dolgozóknak legyen bizonyos fokú szabadságuk az alábbi területeken:

- költségkeret, - minőségi normák, - határidők, - minőségellenőrzés, - felhasznált eszközök, - felhasznált módszer, - feladatok sorrendje, - nyersanyag elfogadhatósága, - helyzetjelentés időpontja, - másoknak átadható munkák kiválasztása.

a. Munkacsoportok fejlesztése:

A csapatépítés fontos része a vezetői munkánakMegoldások

2. Munkakör-rotáció- célja a munka változatosabbá tétele- alkalmazottak - képzettségük és felkészültségük

keretein belül - időközönként más munkát végezzenek,- folyamatosan tanuljanak,

- képességeiket fejlesszék, - szakértelmüket kiterjesszék.

3. Munkakörbővítés =• egymáshoz közel álló, összekapcsolódó vagy azonos jellegű

tevékenységeket egy munkakörbe vonják össze• Cél:

1. Motiváció növelése2. munka egyhangúságnak csökkentése

--------------------------------------------------------------Motiváció = A cselekvés mozgatórugóivá váló szükségletek. A motiváció-elmélet értelmében a dolgozók munkahelyi viselkedését döntően szükségleteik befolyásolják. (Maslow!)

4. Munkakör-gazdagítás• egyfajta felelősség-átruházás, vagy felelősségnövelést jelent az

alkalmazottak számára• Kivitelezés lépései

- A "gazdagítandó" munkakör kiválasztása,- Gyűjtse össze a gazdagítás tartalmi elemeit,- Ezekből szelektáljon aszerint, hogy melyek az

elégedettséget és elégedetlenséget kiváltó tényezők,- Szűrje ki az általánosságokat,- Ne vonja be az érintett alkalmazottakat,- Tesztelje a kialakított munkakört kontrollcsoport

segítségével,- Vonja le a következtetéseket, és álljon korrekt módon a

sikerhez vagy kudarchoz. 5. Autonóm munkacsoportok

- alkalmazottak bizonyos csoportjai széles körű önállóságot kapnak

- hagyományos főnöki szerepet felváltja a tanácsadói, támogatói jellegű vezetés

- Világos célok- Kivitelezés módját szabadon megválaszthatják

Ð csoport-összetartozás!

6. Minőségi körök

- Japán módszer- Cél: dolgozók részvételének és felelősségének fokozása- dolgozók meghatározott időnként, rendszeresen, kis

csoportokban találkoznak- megbeszélik a minőségjavítási lehetőségeit- Felső vezetés támogatása fontos!

Toborzás- mindazon tevékenységek összessége, melyek megfelelő számú

szakképzett jelentkező megszerzésére irányulnak- Lépései:

1. munkakörelemzés2. Munkaköri specifikáció elkészítése3. Forrás megválasztása

a. Belső b. Külső

4. Módszer megválasztása

Szervezeten belüli (belső) forrásElőnyök:

1. jobb minősíthetőség, több és biztosabb információ a jelentkezőkről2. viszonylag gyors és költséghatékony: idő+költségmegtakarítás3. ösztönző hatás: a belső előreléptetés/áthelyezés növelheti a dolgozók

motivációját4. a szervezeten belül meglévő kapcsolati háló könnyebb beilleszkedést tesz

lehetővé az adott státuszban5. megbízhatóság: nem kell ’kísérletezni’ a magasabb pozíciókban

’ismeretlen’ emberekkel. Hátrányok:

1. belső rivalizálás veszélye2. Peter-elv: előléptetéskor gyakran előfordul, hogy a vezetővé előléptetett

alkalmazott az új munkakörben már nem a várakozásnak megfelelően teljesít

Belső források:1. Előléptetés2. Áthelyezés/rotáció3. Újraalkalmazás/visszahívás

Módszerek:1. Meghirdetés (hivatalosan! Mindenkit értesíteni!)

a. hirdetőtábla, b. újság, c. intranet stb.

2. Személyi adatlap/szakértelemleltár/tudástérkép

Szervezeten kívüli (külső) forrásElőnyök:

1. új kapcsolati rendszer2. új nézőpontok, ötletek3. a belső viszályok elkerülése, csökkentése

Hátrányok:1. kevésbé jól minősíthető jelöltek2. időigényesebb és költségesebb, mint belső forrás esetén3. ha az adott munkakör betöltése belső forrásból is biztosítható lenne,

akkor a külső forrásból való utánpótlás csökkentheti a dolgozók motivációját

Kiválasztás A kiválasztás az a folyamat, melynek során a szervezetek eldöntik, hogy

kit alkalmazzanak. célja , hogy a legalkalmasabb jelöltet találjuk meg A sikeres kiválasztás eredménye a beválás.

A kiválasztási folyamat lépései 1. Az általános felvételi politika függvényében eldöntendő, hogy akarjuk-e a

legjobbat több pénzért, vagy kevesebbért gyengébbet. 2. Munkaköri feladatok pontos meghatározása 3. A munka sikerének mérése (súlyozott formában a legfontosabbakra

koncentrálva) 4. Munkakör specifikáció meghatározása

Kiválasztási kritériumok Lewis szerint : 1. A kritériumok első csoportja a szervezet értékrendjének, kultúrájának

való megfelelés vizsgálatára irányul (szervezeti kultúra). 2. A kritériumok második csoportja az adott osztályba vagy részlegbe való

beilleszkedéssel kapcsolatos kérdéseket taglalja (csoportnormák).3. A harmadik csoport az adott munkakör által támasztott követelményeknek

való megfelelést vizsgálja (munkaköri specifikáció).

A kiválasztás eszközei:1. Jelentkezési lapok2. Önéletrajz, resume3. Referenciák4. Értékelő központ (assessment center)5. Tesztek6. Interjúk

Értékelő központ (assessment center) = ÉK- kiválasztási eljárás, amely során több értékelő, több jelöltet, több

fordulóban vizsgál.- A jelöltek teljesítményét az értékelők egymástól függetlenül,

véletlenszerű hozzárendelésben értékelik. - Az eljárás jelentősen javítja a megítélés objektivitását, de rendkívül

költség-, idő- és eszközigényes.

Tesztek- Objektív, pontos, megbízható- Időigényes

Típusai:

- Alkalmassági tesztek Mentális speciális

- Intelligencia mérése- Személyiség tesztek- On the job teszt- Speciális alkalmassági tesztek

Interjú- Az interjú személyes beszélgetésen alapuló információszerzést szolgáló

eljárás - lefolytató elsődleges célja: képet kapjon a jelöltről- a jelölt elsődleges célja: képet kapjon a munkakörről

Típusai:1. Egyéni (egy kérdező + egy interjúalany)2. Panel-interjú (több kérdező + egy alany)3. Strukturált

4. Strukturálatlan5. Szituációs

1. Problémamegoldó2. Magatartást feltáró

Leépítés mint a munkaerő-felesleg megoldása Önkéntes távozást segítő programok (előnyugdíj, de nem tudja alakítani,

kik menjenek el) fűnyíró elv (pl.: 10%) Outsourcing = cég kihelyez minden olyan funkciót, amit más

jobban/olcsóbban végez Downsizing = karcsúsítás (right sizing ) Re-engineering = újraszervezés + méretcsökkentés

Eredményes leépítés kritériumai:- Cég jó hírneve fennmaradjon- Túlélő alkalmazottak biztonságban érezhessék magukat- Távozók erősnek, cselekvőképesnek érezzék magukat

Outplacement = gondoskodó elbocsájtás- Nem állásközvetítés!- tanácsadási-szolgáltatási folyamat, melynek során az állást vesztett

személyt hozzásegíti ahhoz, hogy az önmagát menedzselve, új ismeretek birtokában egy magasabb motivációs szinten keressen önmagának a munkaerőpiacon megfelelő pozíciót.

Outplacement célja:- az elbocsátásokkal együtt járó konfliktusok mérséklése,- álláskeresési kompetenciák fejlesztése,- az elbocsátásra kerülők munkaerőpiacon való újbóli megjelenésének

támogatása,- kapcsolatépítő készségek elsajátítása,- jogi tanácsadás.

Ösztönzésmenedzsment- Ösztönző rendszer azon szabályok és eljárások összessége, melyek

segítésével meghatározható, hogy az egyes dolgozók mennyi fizetést kaphatnak, és milyen egyéb ellenszolgáltatásban részesülhetnek.

- Főbb elemeit az ösztönzési csomag tartalmazza

- Cél: Profitot termelni elégedett dolgozókkal- Legfontosabb funkciói:

a megfelelő dolgozó biztosítása, a munka elvégzése, a szükséges dolgozók megtartása.

Az ösztönzési eszközök jellegük szerint lehetnek: pozitívak (például fizetésemelés), negatívak (például prémiummegvonás) Anyagi Nem anyagi

BÉREZÉS- Feladata : munkavállalók megszerzése és megtartása- Célok és követelmények :- segítse a stratégia megvalósítását, - járuljon hozzá a hatékonyság növeléséhez, - biztosítsa a munkavállalói érdekek érvényre jutását, - rugalmas és differenciált elismerésre adjon lehetőséget, - igazságos legyen, - egyértelmű és közérthető legyen. Alapelvek megismerési lehetősége mindkét félnek

A bérezési rendszerek főbb típusai Időbér ( órabér, havibér, éves fizetés stb.) - előnye: olcsó, - hátránya: nem kapcsolódik a teljesítményhez, Egyéni teljesítménybér (darabbér, normaidős időbér,)- előnye: a jól teljesítők többet kapnak,

            csökken a felügyelet, - hátránya: a termelés visszafogható,

               romlik a minőség,                súrlódás a dolgozók között,                nem biztosít azonos esélyt,                drága (karbantartása még drágább),

Csoportos teljesítménybér - előnye: olcsó,

            erősödik az együttműködés, - hátránya: nagy csoportnál összhatás csökken,

Teljesítményhez kötött időbér (lehet lépcsőzetes) működése hatékony vezetést feltételez, Minősítő fizetési rendszerek ott alkalmazhatók, ahol a teljesítmény értékelése szubjektív módon lehetséges,- előnye: a jó teljesítményt akkor is jutalmazza, amikor nem könnyű

számszerűsíteni, - hátránya: fizetésemelés a szubjektív teljesítményértékeléstől függ,

JuttatásokA javadalmazás azon elemei, amelyeket a munkáltató a béren és az esetleges nyereségrészesedésen kívül nyújt a dolgozóknak.- „szociális jelleg”- Nem a teljesítmény elismerése- Nem „jár”; a cég „adja”CAFETERIA- angol szó jelentése: önkiszolgáló étterem, önkiszolgáló, vagy vendéglő- munkáltató biztosít egy keretösszeget az alkalmazottak részére egy

meghatározott időszakra, amit azok a kiválasztott juttatásokra felhasználhatnak

- Cafeteria szabályzat elkészítése célszerűségi és jogszabályi követelmény- Példák az elemekre:

Étkezési utalvány Üdülési csekk Étkezési hozzájárulás Utazási bérlet Internet használat Iskolakezdési támogatás

TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉS- Kommunikációs csatorna az alkalmazottak és a szervezet között- Visszajelzést ad, megerősíti a teljesítményt- Alkalmas +

egyéni képzési igények feltárása erőfeszítés ösztönzése, jutalmazás, a munkatárs helyzetének és fejlődésének ismertetése, adatszolgáltatás, információgyűjtés előléptetéshez, munkaköri leírások felülvizsgálata.

Vállalati célok- konkrét oktatási igények meghatározása; - a pillanatnyi munkateljesítmény javítása; - a következő időszakra vonatkozó teljesítménycélok kitűzése; - a vállalaton belüli munkaerőigények kielégítése; - a vezető utánpótlás kiválasztása.

Munkavállaló célja:- kivívni a főnök elismerését, - növelni a prémium vagy előléptetés esélyeit, - kideríteni, hogy milyen esélye van az előléptetésnek, - kideríteni, hogy hogyan értékelik a munkateljesítményét, - kideríteni, hogy melyek a gyenge pontjai, - kideríteni, hogy hol kell javítani teljesítményén, - segítséget kapni a teljesítményjavításban.

Az értékelés módszerei:I. Egyéneket értékelő technikák:

- osztályozó, értékelő skálák - munkanorma - kötetlen formájú jelentés (esszé)- kritikus (=nagyon jó/rossz) esetek módszere - magatartásformákkal jellemzett osztályozó skála (MJS)- magatartás megfigyelő skála (MMS)- MbO Célközpontos vezetés (jövőre fokuszál!)

II. Több személyt egyidejűleg értékelő módszerek: - Rangsorolás (legjobbtól legrosszabbig), - kényszerített szétosztás (előre meghatározott arány szerint).

Teljesítménymenedzsment=TMEgy szervezet emberi, pénzügyi, fizikai, és információs erőforrásai tervezésének, azokról való döntésének, szervezésének, vezetésének és irányításának folyamata, amelyet céljai eredményes és hatékony megvalósítása érdekében végez.TM elemei:- Célrendszer tisztázása, egyértelmű kapcsolat a szervezeti célokkal és a

munkaköri leírásokkal

- Célkitűzés, teljesítményjelzők használata- Egyéni fejlesztési tervek- Folyamatos értékelés- 3600 fokos értékelés- Kapcsolat az értékelés és a javadalmazás között

Célkitűzés: legyen „SMART”= konkrét, mérhető, időhöz kötött, leendő értékelő és értékelt közös megállapodásán alapuljon, kihívó, de elérhető

Folyamatos visszacsatolás = coaching!- 3600 fokos értékelés = nemcsak egy irányból (felülről) történik az

értékelés, hanem oldalról és alulról is!- Kapcsolat az értékelés és a javadalmazás között = teljesítményhez

kötődő bér = PRP (performance related pay) Egyidejűleg összpontosít a jövőbeli teljesítmény

fokozására és a múltbéli teljesítmény elismerésére

Emberi erőforrások fejlesztése 

= folyamatos tevékenységsorozat, amely szervezett tanulást jelent abból a célból, hogy az egyént képessé tegye saját viselkedésének megváltoztatására.

Munkavállaló: Képes legyen kompetenciáit munkahelyét megőrizni

Munkáltató: munkatársak rugalmasan tudjanak alkalmazkodni

Fejlesztendő kompetenciák 

KOMPETENCIA: az adott helyzetben megfelelő tudás, készségek és hozzáállás ötvözete

Személyes kompetenciák (stratégiai gondolkodás) Interperszonális kompetencia (konfliktuskezelés,

érdekvédelem) Információs kompetenciák (aktív hallgatás, soft

információgyűjtés) „akciós” kompetenciák

Tervezés Ütemezés Cselekvés

KÉPZÉS 

Képzéssel biztosítható a kívánatos szakismeret, tudás, képesség és magatartásforma elsajátítása. Ma már nem egyszeri feladat, és ezt a folyamatos képzést hívjuk személyzetfejlesztésnek.

HONDA:

„Az egyetemi diploma kevesebbet ér, mint egy mozijegy, mert a mozijegy feljogosít a moziba való bemenetelre, az

egyetemi diploma pedig nem jogosít fel semmire.” 

Legjellemzőbb képzési célok  

a minőség javítása a termelékenység növekedése az új technológia bevezetésére való felkészülés a szervezeti rugalmasság növelése a munkahelyi elégedettség növelése a szervezeti kultúra átalakítása a munkahelyi balesetek csökkentése a költségek minimalizálása

Képzési célok kétféle irányultságúak  

a jövőre kívánják felkészíteni az alkalmazottakat, ill. a képzettségbeli hiányokat kívánják megszüntetni.

 Képzés elhanyagolásának okai: 

Időigényes

Külső kontrollhiánya Költségek minimalizálására való törekvés

Képzési igények meghatározása: 

Információs társadalom függvényében Globalizáció Tudományos-technikai ismeret fejlődése

 

JELLEMZŐK:

Nő a mobilitási igény Vágy az autonómiára Életminőség javítása Csökken a készség a saját személyiség ill. család

feláldozására

Az erőforrások biztosítása 

pénz, idő, képzési forma, oktatást végző személy(ek). 

 A KÉPZÉS NEM KÖLTSÉG! BEFEKTETÉS!!!

A képzési rendszerrel szemben támasztott követelmények 

az emberek megértsék, hogy milyen módon járul hozzá a fejlesztés a szervezeti teljesítmény növeléséhez.

a képzés tervszerű és hatékony módon legyen megszervezve

hatékonyságának mérésére időt és energiát kell fordítani

pontosan definiáljuk azokat az ismereteket és képességeket, amelynek elsajátítását elvárjuk

Képzési terv készítése 

Lépései:

teljesítményértékelés, munkakörelemzés, önértékelés,

képzési cél tisztázása, képzési terv kidolgozása, jóváhagyása, képzési program megszervezése, ellenőrzés, visszacsatolás

Képzési módszerek: 

munkahelyi képzés (utánzás, betanító kézikönyvek stb.), munkahelyen kívüli képzés (szimuláció, esettanulmány

stb.), mindkettőbe tartozó képzés (felfedező vagy tapasztalati

képzés, eligazítási csoport stb.).

A külső és belső képzés összehasonlítása 

Előnyei  

 BELSŐ KÉPZÉS 

Hátrányai  

A képzés az igényekhez igazítható.   

Olcsó.   A tanultak könnyebben alkalmazhatók.

A résztvevők könnyen elérhetők. 

Csak saját dolgozók vesznek részt a képzésen.   A résztvevők könnyebben lemondják a részvételt.  A főnök és a kollégák jelenléte kedvezőtlenül hat az őszinte légkörre. 

A külső képzés  

Előnyei 

  

Hátrányai 

Más dolgozók is részt vesznek a képzésen.  High tech. alkalmazása a képzésben.   Gazdaságos, speciális kevés embert érintő képzés esetén. Profi tanárok végzik az oktatás.  A résztvevők nyitottsága a jobb.  

A résztvevők egykönnyen nem elérhetők. 

A képzés nem pontosan felel meg az igényeknek.  A külső szervezet

a meghatározó a képzés szervezésében.   

Lemondás esetén a tandíj nem jár vissza.   A tanultak gyakorlati alkalmazása nehezebb.

Mentor: segíti a beilleszkedési folyamatot és a fejlődést Coaching: tréner (=vezető) folyamatos együttműködése

a beosztottal Motiváljon! Legyen folyamatos! Mit akarok elérni? Hogyan?

Karriertervezés- és menedzselés 

Karrier = életpályán való gyors előrejutás Lehet pejoratív is! karrierista = megálmodott életcél és annak megvalósítása = „ A karrier a teljes életút vagy adott életszakasz

munkával kapcsolatos törekvéseinek összessége, a társadalmilag szervezett szférában” (Koncz Katalin)

Karriertervezés szakaszai 

Vágyak, elképzelések megfogalmazása Milyen követelményrendszernek kell ehhez megfelelnem? Önvizsgálat! Kitől tudok segítséget, támogatást kapni? Változásokhoz folyamatosan és rugalmasan

alkalmazkodni kell tudni Önellenőrzés

Életpálya négy fázisa 

Növekedés fázisa: 0-14 év között Kibontakozás fázisa 15-24 év között Életpálya kiépítésének fázisa 25-44 év között

Kipróbálások 25-30 év között Stabilizáció 31-44 év között

Megőrzés, hanyatlás 45-60 év között

 Életpálya menedzselés új bűvszava: retention (=megőrzés)

  MUNKAKÖRSZOBRÁSZAT

Testre szabott munkakörök Vállalaton belüli karrierfejlesztés eszköze Új típusú munkakörök létrehozásának folyamata

Munkaügyi kapcsolatok rendszere 

Munkaerőpiac két szereplője: munkaadó + munkavállaló

Érdekkülönbségek!

A konfliktus alapjában véve feszültséghelyzet, amelyben két vagy több személy (ill. csoport) különböző célok és értékek megvalósítására törekszik.

Konfliktus jellege Konstruktív destruktív

Konstruktív konfliktus 

bátorítja a kreativitást, az ötletek felszínre kerülését, leleplezi az irracionális érveket, leválasztja a problémát az egyénről, enyhíti a feszültséget, a változás és az önértékelés szellemét viszi a csoportba, átláthatóvá teszi a hatalmi és erőviszonyokat.

Destruktív konfliktus 

olyan helyzetet eredményez, amely érzelmileg telített, védekező, blokkoló magatartáshoz vezet, polarizálja(megosztja) a csoport véleményét, a csoport széteséséhez vezet.

A konfliktus megoldásának módszerei 

MAGATARTÁSFORMÁK 

Elkerülés (nem erőltetem saját célom elérését, de nem működök együtt a másik céljának elérése érdekében sem). A legtöbben inkább igyekszenek elkerülni a konfliktust, mert érzelmileg nagyon megviseli őket a konfliktusok okozta feszültség és a frusztráció.

Alkalmazkodás (nem erőltetem saját célom elérését, viszont együttműködök a másik céljainak elérése érdekében). Az alkalmazkodó személyek rendszerint igyekeznek fenntartani a kapcsolatokat, és félnek olyasmi megtételétől, ami az embereket eltávolíthatja egymástól.   Versengés (erőteljesen törekszem saját célom elérésére és nem vagyok tekintettel a másik céljára). Ebben az esetben megpróbáljuk érvényesíteni saját egyéni céljainkat és véleményünket akár a másik fél rovására is. A konfliktust olyan játszmaként fogjuk föl, amit meg kell nyerni. A győzelem jelenti a sikert és a feladat teljesítését. A vesztest gyengének tekintjük, aki elveszti státuszát, ezért rámenősek, agresszívek vagyunk. 

Együttműködés (elfogadom a másik fél érdekeit, miközben érvényt kívánok szerezni saját érdekeimnek is). Ez a konfliktuskezelési mód azon a feltételezésen alapul, hogy reális lehetőség van olyan megoldásra, amely a résztvevő felek mindegyikének érdekeit kielégíti..   

Kompromisszum  

(engedek a saját érdekeimből, de ugyanezt elvárom a másik féltől is). Azon a hiedelmen alapul, hogy egy feladat megoldása során senki sem érheti el a saját szempontjai kizárólagos érvényesülését, az érintetteknek meg kell tehát találniuk egy mindkettőjük számára többé-kevésbé elfogadható közbülső megoldást.  

ÉRDEKKÜLÖNBSÉGEK FELOLDÁSA TÁRGYALÁSSAL!!

ÉRDEKKÉPVISELET ÚTJÁN

MUNKAVÁLLALÓ ÉRDEKKÉPVISELETE: SZAKSZERVEZET

MUNKÁLTATÓÉ: SZÖVETSÉGEK VÁLLALKOZÓK: KAMARÁK ÉRDEKEGYEZTETÉS 2 TÍPUSA

PARTICIPÁCIÓ (MUNKAVÁLLALÓ BEVONÁSA A DÖNTÉSEKBE)

ELLENTÉTEK MEGELŐZÉSÉRE, FELOLDÁSÁRA

KOLLEKTÍV TÁRGYALÁS (MUNKAADÓ ÉS A SZAKSZERVEZET KÖZÖTT)

ELOSZTÁSI VISZONYOK FELOLDÁSÁRA ALAPELVE: KONFLIKTUST A MUNKAERŐPIAC

SZEREPLŐINEK MAGUKNAK KELL MEGOLDANIUK

BÉKÉS ÚTON, TÁRGYALÁSSAL

 Konfliktusok szintjei 

Egyénen belül Személyek között Csoporton belül

Csoportok között Szervezeten belül Szervezetek között

Munkaügyi konfliktus kezelésének típusai: 

Jogvita: vmelyik fél nem tartotta be a jogszabályt Érdekvita: nincs jogszabályi alátámasztás

Feloldásához 3. semleges felt szoktak bevonni békéltető eljárás közvetítő eljárás döntőbíráskodás (döntés joga a 3. félé!)

Munkaharc  

Nyílt konfrontáció munkaerőpiacon folyó árharc Lényege: károkozás kárt, veszteséget okozni a másik oldalon

ESZKÖZEI: AGITÁCIÓ ALÁÍRÁSGYŰJTÉS DEMOSTRÁVIÓK SZÓRÓLAPOK FALIÚJSÁG OLVASÓI LEVÉL SAJTÓHADJÁRAT (Nyíregyházi Főiskola) PASSZIV ELLENÁLLÁS LASSÚ MUNKAVÉGZÉS ELŐÍRÁSOK SZERINTI MUNKAVÉGZÉS SZTRÁJK

VÁLTOZÁSMENEDZSMENT 

„Semmi sem állandó, csak a változás.”

(Hérakleitosz)  

Miért válik szükségessé egyre gyakrabban a változtatás napjainkban?

Hammer szerint a 3C (=Customers, Competition, Change) az oka  

A vevők felülkerekednek. 80-as évek eleje óta az eladó-vevő kapcsolatok erőviszonyai az eladóktól a vevők javára tolódnak el. A vevők egyre inkább megkövetelik, hogy egyedi bánásmódban részesüljenek.

A verseny egyre intenzívebb. Kevés cég élvez állami védelmet a belföldi piacon külföldi versenytársaival szemben, tehát a világ legjobbjaival kell lépést tartani.

A változás állandósul. A technika fejlődése következtében a termékek és szolgáltatások életciklusa egyre rövidebb, a gyakori váltás normálisnak számít (pl. számítógépek)

 VÁLTOZÁSMENEDZSMENT 

A működő szervezetek egyes állapotai kétféle erő egyensúlyából adódnak. (Kurt Lewin) 

Hajtó erők:  

Külső okok:   

Szervezeten belüli okok:   

új törvények gazdaságpolitika nemzetközi trendek

"informatikai forradalom" emberek változó igényei, stb.

stílus váltás konfliktusok Vezető váltás, stb

Fékezőerők 

erősségük a megítélő szemléletmódjától, "üléspontjától" függ.   Cél: hatásukat csökkenteni, esetleg hajtóerővé alakítani.  

minden helyzetben vannak változást segítő és azt fékező erők sikeres változáshoz a hajtóerőknek erősebbeknek kell lenniük újabb hajtóerőket kell keresni, vagy a fékezőerőket csökkenteni a hajtóerők kényszerekből és változást elősegítő erőforrásokból állnak fékezőerők túlnyomórészt az érintettek attitűdjeivel magyarázható az attitűdöket meg kell érteni és megváltoztatni

első fázis a tervezés, melyhez valamennyi potenciális hajtó és fékezőerőt össze kell gyűjteni.(csoportos alkotótechnikák)

A változás három fázisa: 

fellazítás változtatás megszilárdítás

 1. Fellazítás 

= Emberek gondolkodásának befolyásolása a változás elfogadása és végrehajtása érdekében. (itt a legnagyobb az ellenállás)  

Ellenállás okai:

szűklátókörű önérdek (hatalmi harc) félreértés és bizalomhiány különböző értékelés (értékelő helyzete, információi) alacsonyszintű tolerancia a változással szemben (félelem,

önbizalom hiány, új viselkedés)

Lassú alkalmazása, ha:  

nagy az ellenállás, nehéz leküzdeni erős a kezdeményező pozíciója szükség van a tervezéshez és bevezetéshez kívülállók

információjára, elkötelezettségére jelen helyzet problémái nem veszélyeztetik a szervezet

teljesítményét.

2. Változtatás 

A helyzet kulcsváltozói:

A várható ellenállás mértéke és típusa. A kezdeményezők és az ellenállók viszonya. (hatalom) A tervezéshez szükséges adatok és a bevezetéshez

szükséges energia. Kockázat mértéke.

 3. Megszilárdítás  

A megváltozott helyzet állandó figyelemmel kísérése, szükség esetén beavatkozás.

 Miért szükséges?

az érintettek megváltoztatják az elgondolást másképp valósítják meg a terveket új felelősség - új szükségtelen szerepvállalás csak formai változás, tartalmi nem, stb.

VÁLTOZÁSSAL SZEMBENI ELLENÁLLÁS 

EGYNÉNI EREDETŰ OKOK Félelem az újtól Ragaszkodás a szokásokhoz „járt utat a

járatlanért…” Függőség másoktól Félreértés ( nem értik a változás célját)és

bizalomhiány Gazdasági jellegű okok (bérek, fizetések) A változás szükségességének különböző értékelése

Ellenállás leküzdése:  

képzés és kommunikáció (feltétele a jó együttműködés) részvétel és bevonás segítségnyújtás, támogatás tárgyalás és megegyezés manipuláció és kooptáció nyílt és burkolt erőszak

 Változással szembeni ellenállás leküzdésére szolgáló stratégiák 

A változtatás ütemezésének három alaptípusa: (Watson)  

Big bang ütemezésű bevezetés azt jelenti, hogy a régi rendszert egyszerre, teljes egészében, a lehető

legrövidebb idő alatt felváltja az új. (új szervezeti rendszer bevezetése fordulónappal)

Próbajáték bevezetéskor kis méretekben kipróbáljuk az új rendszert, és ha beválik, akkor bevezetjük a szervezet egészében. (rugalmas munkaidő bevezetése valamelyik gyáregységben)

Párhuzamos futás azt jelenti, hogy egy átmeneti időszakban a régi és az új rendszer egymás mellett működik mindaddig, míg meg nem győződünk róla, hogy az új kifogástalan, a régi elhagyható. (új szoftver)

 A jó változásmenedzser: 

Tudatosítja az emberekben a változtatás szükségességét Kiválasztja a legmegfelelőbb személyt/csoportot a

beindításra Lehetővé teszi, hogy az érintettek részt vegyenek a

stratégia kidolgozásában Jó pszichológusként fogadja a tényeket Elfogadja a szuboptimális stratégiát, hogy egyáltalán

elérjen valamit.