hvad er sammenhængen mellem ledelse, mål og resultater på ......›ledelse og beslutningstagere...
TRANSCRIPT
AARHUS UNIVERSITY
DEPARTMENT OF POLITICAL SCIENCE
Hvad er sammenhængen mellem ledelse, mål og resultater på de danske gymnasieskoler?
Christian Bøtcher Jacobsen
Aarhus Universitet
AARHUS UNIVERSITY
DEPARTMENT OF POLITICAL SCIENCE
BaggrundStore ledelsesmæssige omlægninger på gymnasierne de seneste år:
Øget betydning af selveje, taksameterfinansiering og lokale arbejdstidsaftaler.
› Traditionelt administrativt fokuseret ledelse, men nu markant ændrede krav til rektorernes rolle som ledere. (også inden OK13…)
Hvad er sammenhængen mellem ledelse og resultater på de danske gymnasieskoler?
SLIDE 2
AARHUS UNIVERSITY
DEPARTMENT OF POLITICAL SCIENCE
Fokus på mål
Organisationers eksistensberettigelse er, at de arbejder for at realisere en række mål.
Typisk er offentlige organisationer kendetegnet ved ikke bare at have ét mål – typiske flere aspekter som eks. kvalitet og kvantitet af ydelser, tilfredshed, effektivitet.
Ledelse er at bringe forskellige funktioner i anvendelse for at opnå disse mål.
Funktioner som at organisere, opbygge strategier og motivere medarbejderne til at arbejde mod opnåelse af organisationens mål.
SLIDE 3
AARHUS UNIVERSITY
DEPARTMENT OF POLITICAL SCIENCE
(Nogle) centrale mål for gymnasierne
SLIDE 4
Almen dannelse
Studieforberedelse
Elevernes læring
Elevernes gennemførelse
Elevernes trivsel
Lærernes trivsel
En sund økonomi
Almen dannelse
Studieforberedelse
Elevernes læring
Elevernes gennemførelse
Elevernes trivsel
Lærernes trivsel
En sund økonomi
Rektorernes
prioritering
Lærernes prioritering
AARHUS UNIVERSITY
DEPARTMENT OF POLITICAL SCIENCE
Målprioritering – fastholdelse og fagligt niveau
5
AARHUS UNIVERSITY
DEPARTMENT OF POLITICAL SCIENCE
UDFORDRINGER VED DE MANGE MÅLMål skal prioriteres
› Hvem bestemmer prioriteringen?
› Der kan være konflikt mellem lærernes prioritering og ledelses prioritering
› Hvordan sikrer man at prioriteringen føres igennem på skolen?
Mål er som regel vanskelige at måle
› Hvordan måler man læringsudbytte? Almen dannelse? Trivsel?
› Man ender nemt med at måle det målbare, men hvad med resten?
Mål kan være i konflikt med hinanden (opnåelse af et mål kan koste på andre)› Hvordan håndterer man både at bidrage til gennemførelse og at bevare et højt
fagligt niveau?
› At uegnede elever skilles fra, men at der samtidig sikres en sund økonomi?
› At elever både mødes med ambitiøse krav og trives i deres uddannelse?
SLIDE 6
AARHUS UNIVERSITY
DEPARTMENT OF POLITICAL SCIENCE
SLIDE 7Meget forskelligt syn på
målkonflikt
blandt rektorerne!
Forklares til dels af:
- Elevernes socioøkonomiske
og faglige baggrund
- Rektors anciennitet,
mere erfaring =
større oplevet målkonflikt
AARHUS UNIVERSITY
DEPARTMENT OF POLITICAL SCIENCE
SLIDE 8
AARHUS UNIVERSITY
DEPARTMENT OF POLITICAL SCIENCE
Lærernes målcommitment
Den internationale forskning har vist, at det er en ressource at have medarbejdere, som er ”committed” til målene.
Committede medarbejdere er drevet af følelser og normer om at arbejde for målet – dvs. fordi det føles rigtigt at arbejde for at målet realiseres.
Hvis lærerne ikke er committede forventes de at nedprioritere målet til fordel for andre målsætninger.
Rektorerne må alt andet lige være interesserede i at lærerne er forpligtede til de mål, som de selv finder mest relevante.
SLIDE 9
AARHUS UNIVERSITY
DEPARTMENT OF POLITICAL SCIENCE
Lærernes målcommitment
10
AARHUS UNIVERSITY
DEPARTMENT OF POLITICAL SCIENCE
Lederes prioritering og læreres commitment
› Større prioritering hos ledelsen giver større commitment
› MEN kun hvis der ikke opleves konflikt mellem målene!
11
AARHUS UNIVERSITY
DEPARTMENT OF POLITICAL SCIENCE
LEDELSESSTRATEGIER
SLIDE 12
AARHUS UNIVERSITY
DEPARTMENT OF POLITICAL SCIENCE
Hvad er målet?
At gavne sig selv eller undgå straf:
› Ekstrinsisk motivation
At nyde opgaven i selv:
› Intrinsisk (indre) motivation
At leve op til professionens standarder:
› Professionel motivation
At gøre godt for andre eller samfundet:
› Public service motivation
De ansattes motivation
AARHUS UNIVERSITY
DEPARTMENT OF POLITICAL SCIENCE
› Ledelse og beslutningstagere har nogle relativt simple antagelser om, hvad der bedst kendetegner offentligt ansatte som enten landsknægte eller riddere.
› Landsknægte, som først og fremmest hytter deres eget skind
› Riddere, som først og fremmest forsøger at gøre godt for andre og samfundet
SLIDE 14
Riddere Landsknægte
Synet på medarbejderne
AARHUS UNIVERSITY
DEPARTMENT OF POLITICAL SCIENCE
Ledelsesstrategier
To syn på behovet for ledelse:
a) Medarbejderne som dovne og arbejdssky (landsknægte)-> behov for opfølgning og incitamenter.
b) Medarbejderne som selv-motiverede (riddere)-> behov for at skabe fælles retning
Grundlaget for teorierne om transformationsledelse og transaktionsledelse
SLIDE 15
AARHUS UNIVERSITY
DEPARTMENT OF POLITICAL SCIENCE
Transaktionsledelse
› Er baseret på udvekslinger af pengemæssige
eller ikke-pengemæssige goder og (eksempelvis løn, efteruddannelse,
feedback, irettesættelser, fyringer mv.)
› Når rektorerne bruger betingede belønninger og sanktioner med det formål at
give medarbejdere en egeninteresse i at opfylde organisationens mål
› Transaktionsledelse giver mulighed for at medarbejderne får anerkendelse for
deres indsats og/eller resultater
› Tydeliggør, hvornår medarbejdere ikke arbejder efter ledelsens mål.
› Herunder betinget belønning og undtagelsesvis ledelse
AARHUS UNIVERSITY
DEPARTMENT OF POLITICAL SCIENCE
Transformationsledelse
› Transformationsledere forsøger at:
› Tydeliggøre vigtigheden af organisationens værdier for medarbejderne
› Inspirere og motiverer medarbejderne til at bidrage til større fælles mål.
› Kommunikere skolens mål klart, så lærerne kan se det konkrete billede af fremtiden for skolen.
› Dvs. når lederne forsøger at udvikle, dele og bevare en vision, der tilskynder
medarbejdere til at sætte deres egeninteresse til side og opfylde
organisationens mål
AARHUS UNIVERSITY
DEPARTMENT OF POLITICAL SCIENCE
Ledelsesstrategier
› Oprindeligt set som modsætninger, men nok snarere overlappende dimensioner!
SLIDE 18
Transformations
- ledelse
Transaktions-
ledelse
Passiv
ledelseRen
transformations-
ledelse
Ren
transaktions-
ledelse
Kombinations-
ledelse
AARHUS UNIVERSITY
DEPARTMENT OF POLITICAL SCIENCE
Spørgeskemaundersøgelsen – eksempler på spørgsmål
› Transformationsledelse› Som leder…/min rektor (nærmeste leder)…› ... tegner (jeg) et overbevisende billede af fremtiden for organisationen.› ... skaber (jeg) opbakning omkring en fælles vision og mission.› ... fremmer (jeg) lærernes accept af fælles mål for skolen.› ... siger (jeg) ting, som gør medarbejderne stolte af at være en del af
organisationen.
› Transaktionsledelse (belønning)› ... forsøger (jeg) (gennem løntillæg el.lign.) at belønne en medarbejders
præstationer, hvis han/hun lever op til forventningerne› … belønner (jeg) medarbejderne på baggrund af, hvor godt de gør deres arbejde.
SLIDE 19
AARHUS UNIVERSITY
DEPARTMENT OF POLITICAL SCIENCE
Lederes og medarbejderes forskellige syn på ledelse
SLIDE 20
Intenderet
ledelse
Faktisk
ledelse
Opfattet
ledelse
Medarbejder
-reaktioner
Organisationen
s resultater
AARHUS UNIVERSITY
DEPARTMENT OF POLITICAL SCIENCE
LÆRERE OG REKTORERS OPFATTELSE AF VISIONSLEDELSE
› Der er en vis sammenhæng mellem opfattelsen mellem rektorer og lærere på de enkelte skoler.
› Men lederne vurderer generelt deres egen ledelsesstil som noget mere aktiv på de bløde dimensioner end lærerne gør!
› Det samme er tilfældet for konsekvensledelse, dog i mindre grad.
› Tilbage til forskellen på intenderet og opfattet ledelse!
Leder-
undervurdering
Enighed
om lav grad
Enighed
om højgrad
Leder-
overvurdering
AARHUS UNIVERSITY
DEPARTMENT OF POLITICAL SCIENCE
Rektor og læreres opfattelse af ledelse
SLIDE 22
0
0,005
0,01
0,015
0,02
0,025
0,03
0,035
0 50 100
Principals
Teachers
› Lederne vurderer generelt deres egen ledelsesstil som noget mere aktiv på de bløde dimensioner end lærerne gør!
› Der er en vis sammenhæng mellem rektorer og læreres opfattelse af ledelse inden for skoler – men den er ret svag!
› Det samme er tilfældet for transkationsledelse, dog i mindre grad.
› Illustrerer forskellen på intenderet og opfattet ledelse!
AARHUS UNIVERSITY
DEPARTMENT OF POLITICAL SCIENCE
LEDELSENS BETYDNING FOR KVALITET
Relativt snævert mål: Løfteevne (ift. Karakterniveauer og fastholdelse)
Dvs. forskellen mellem de faktiske karakterniveauer og de karakterniveauer, der kan forventes ud fra elevernes baggrund
Vi fokuserer på løfteevne, fordi målet har en række fordele ift. sammenligning:› Eksternt bedømt
› Relativt objektivt
› Kvantitativt og dermed sammenligneligt på tværs
AARHUS UNIVERSITY
DEPARTMENT OF POLITICAL SCIENCE
Undersøgelsesdesign
› 86 gymnasiale uddannelser: STX, HHX og HTX
(86 rektorer og deres 2.098 lærere)
› Tæt og relativt ensartet ledelsesrelation.
› Ensartede organisationer, som producerer mere eller mindre
identiske services.
› Selvejende organisationer med formelt set relativt stærke
ledere.
› Pålidelig, kvantitative performancedata.
SLIDE 24
AARHUS UNIVERSITY
DEPARTMENT OF POLITICAL SCIENCE
Løfteevne for karakterer
SLIDE 25
0.5
11
.52
Den
sity
-.4 -.2 0 .2 .4 .6(mean) ueffekt
AARHUS UNIVERSITY
DEPARTMENT OF POLITICAL SCIENCE
Ledelse og fastholdelse – F effekten
Tendens til højere fastholdelseseffekt, jo mere lederne selv rapporterer brug af betinget belønning
Lederens prioritering af fastholdelse (som målsætning) tenderer til at hænge positivt sammen med højere fastholdelseseffekt
Recap: Når lederen prioriterer målet om fastholdelse, føler lærerne sig også mere forpligtede på at nå dette mål – men kun når der ikke er alvorlig målkonflikt
AARHUS UNIVERSITY
DEPARTMENT OF POLITICAL SCIENCE
Ledelse og fagligt løft – U effekten
Tendens til højere karaktergennemsnit, jo mere lærerne opfatter, at lederne bruger transformationsledelse
Tendens til højere karaktergennemsnit, jo mere lærerne opfatter, at lederne bruger betinget belønning
Samme ledere tenderer til at gøre begge dele – svært at skille effekter ad
AARHUS UNIVERSITY
DEPARTMENT OF POLITICAL SCIENCE
Supplerende forklaringer på det faglige løft
Ledelse hænger positivt sammen med lærernes oplevelse af at have gennemslag i klasseværelset.
Læreroplevet gennemslagskraft er positivt forbundet med løfteevnen!
Positiv sammenhæng med rektors anciennitet i nuværende job – stabilitet på skolen.
Negativ betydning af læreres alder, positiv betydning af anciennitet på skolen…
AARHUS UNIVERSITY
DEPARTMENT OF POLITICAL SCIENCE
Medarbejdere og ledere, der i høj grad føler
sig forpligtede samt tilknyttede til
arbejdspladsenGenerelt højt niveau af forpligtelse og tilknytning til ens egen uddannelsesinstitution og dens målsætninger
Afsmitning fra leder til medarbejderne: Men kun hvis lederen udøver transformationsledelse
Potentialerne er helt klart til stede på personalesiden – høj selvoplevet gennemslagskraft og høj forpligtelse
AARHUS UNIVERSITY
DEPARTMENT OF POLITICAL SCIENCE
Take away points
Stor forskel i ledere og læreres opfattelse af i hvilken grad, der udøves ledelse på skolen – dog sammenhæng mellem de to.
Opfattet ledelse hænger positivt sammen med gymnasiernes præstationer ift. fastholdelse og karakterer.
Samspil med prioritering af skolens målsætninger – men bemærk målkonflikt.
Ledelse har betydning for skolernes evne til at fastholde elever, når lederne anvender betingede belønninger.
Ledelse har betydning for skolernes løfteevne for karakterer, når lærerne opfatter, at der bedrives ledelse.
Ledelse i gymnasier virker også gennem lærernes forpligtelse til skole og mål.
AARHUS UNIVERSITY
DEPARTMENT OF POLITICAL SCIENCE
Og hvad gør vi så…?
Resultaterne peger på, at ledelse har en betydning, MEN…
…det er vanskeligt at adskille ledelse fra dets effekter!
LEAP: Felteksperiment med uddannelse af 600 offentlige og private ledere i kontrol- og undervisningsgrupper (herunder rektorer).
Hvilke effekter har ledelse for organisatorisk performance?
Svaret kommer fra 2016 og frem…
AARHUS UNIVERSITY
DEPARTMENT OF POLITICAL SCIENCE
IKKE BARE MIG…
SLIDE 32
Bog om organisering og
ledelse i ungdoms-
uddannelsessektoren fra
august 2014