værdibaseret ledelse
DESCRIPTION
Værdier, tillid, gaver og selvejende institutioner Steen Vallentin Institut for Ledelse, Politik og Filosofi Copenhagen Business School [email protected]. Værdibaseret ledelse. VÆRDI Penge Magt Måling. VÆRDIER Personlige, organisatoriske Formål, eksistens Moral, etik, ansvarlighed - PowerPoint PPT PresentationTRANSCRIPT
Værdier, tillid, gaver ogselvejende institutioner
Steen VallentinInstitut for Ledelse, Politik og Filosofi
Copenhagen Business [email protected]
2
3
Århus København
Hvorfor værdier? Øget kompleksitet gør regler uhensigtsmæssige(ansvarsforflygtigelse vs. finindstilling)
Regler Nedtones og gøres almene
Værdibaseret ledelseer primært
Topstyret Bottom-up
Medarbejderne Har kendskab til værdier, pligt, ansvarsfølelse
Deltager, forpligter sig, udvikler forståelse
Etik Fokus på handling og indhold Fokus på dialog og proces
Moral Kompetence som læres på linie med andre færdigheder
Værdisæt der bliver fælles via sociale processer – itale-sættes og afklares i
åben dialog
Værdier Ér defineret/iboende og kan ikke ændres (tavs viden)
Er ikke prædefinerede og kan ændres (artikulerede)
Tilegnelse af værdier er en
Ubevidst social proces (’mesterlære’)
Refleksiv dialogisk proces
Styrke Handling som udgangspunkt Operationel demokratisk model
Risiko Manipulation, problemer med operationalisering
Diskrepans imellem tale og handling, dialogens realpolitik
Værdibaseret ledelse
VÆRDI
• Penge• Magt• Måling
VÆRDIER• Personlige,
organisatoriske
• Formål, eksistens
• Moral, etik, ansvarlighed
• Ledere, medarbejdere, interessenter
• Polyfoni
Organisation og interessenter
6
Hvad er værdibaseret ledelse?
Ledelsesform, som lægger vægt på medarbejderens ansvar, kompetence og inddragelse i ledelsesprocessen
Dialog, samarbejde, holdninger og værdier• … frem for ordrer, regler, kontrakter
Tillid frem for kontrol
Former for VBL• Dialogbaseret (København)• Tavs og handlingsbaseret (Århus)• M.fl.
Udbredelse
9 ud af 10 private og offentlige danske virksomheder/ organisationer har et formuleret værdigrundlag
9 ud af 10 danske kommuner er værdibaserede
Værdibaseret ledelse af navn og af gavn?
Ledelsens engagement og efterlevelse?
Medarbejdernes involvering og oplevelse?
Mindre kontrol? Mere frihed?
Hvilke værdier?
9
Organisatoriskeværdier
Samfundetsnormer og værdier
Fællesværdier
Økonomiskværdi
Personligeværdier
Praktiseredeværdier
Typer af værdier
Instrumentelle Kunde/brugerfokus Effektivitet Kvalitet Resultater Professionalisme Kompetence Viden Innovation Værdiskabelse
Menneskelige, sociale Tillid, troværdighed Ansvarlighed Engagement Loyalitet Integritet Respekt Åbenhed,
imødekommenhed Mangfoldighed Miljø, bæredygtighed
10
Værdigrundlag
11
Constant care
Humbleness
Uprightness
Our employees
Our name
Kunder skal mærke, at vi er
… hjælpsomme med glæde
… er uformelle og ukomplicerede
… har kunden i fokus
… er menneskelige
Kompetence
Ordentlighed
Værdiskabelse
Engagement
Tilgængelighed
Ambitiøse
Innovative
Ærlige
Ansvarlige
Kommunale værdier
12
Troværdighed
Respekt
Engagement
Respekt
Ligeværd
Dialog
Tillid
Mangfoldighed
Åbenhed og tolerance
Ligeværd og forskellighed
Sundhed
Bæredygtighed
Borger- og brugerinddragelseog dialog
Hvorfor er værdier vigtige?
STYRING OG LEDELSEOpgør med • Regel- og detailstyring• Kontrol og overvågning• Autoritær ledelse• Hierarki og bureaukrati
I lyset af• Stigende kompleksitet og uforudsigelighed• Krav om fleksibilitet og udvikling
Hvorfor er værdier vigtige?
KOMMUNIKATION OG IDENTITET• Organisationen, dens ansatte, interessenter
og øvrige omverden
• Identifikation
• Bevidstgørelse
• Organisationsudvikling
• ’Hvem er vi?’
• ’Hvad står vi for?’
14
VBL-paradigmer
Branding
Værdistyring
Fællesskabs-
skabelse
Licens til kritik
Image/illusion
Kontrol
Religion
Demokrati
Århus København
Hvorfor værdier? Øget kompleksitet gør regler uhensigtsmæssige(ansvarsforflygtigelse vs. finindstilling)
Regler Nedtones og gøres almene
Værdibaseret ledelseer primært
Topstyret Bottom-up
Medarbejderne Har kendskab til værdier, pligt, ansvarsfølelse
Deltager, forpligter sig, udvikler forståelse
Etik Fokus på handling og indhold Fokus på dialog og proces
Moral Kompetence som læres på linie med andre færdigheder
Værdisæt der bliver fælles via sociale processer – itale-sættes og afklares i
åben dialog
Værdier Ér defineret/iboende og kan ikke ændres (tavs viden)
Er ikke prædefinerede og kan ændres (artikulerede)
Tilegnelse af værdier er en
Ubevidst social proces (’mesterlære’)
Refleksiv dialogisk proces
Styrke Handling som udgangspunkt Operationel demokratisk model
Risiko Manipulation, problemer med operationalisering
Diskrepans imellem tale og handling, dialogens realpolitik
Organisationen, dens værdierog dens formål
17
Værdier
Respekt
Ligeværd
Dialog
Tillid
Organisation
Politik
Magt
Indflydelse
Ressourcer
Opmærksomhed
Gunst
Formål
Forpligtelser
Borgere/brugere
Opgaver
Ydelser
Kvalitet, værdi
Nytte, gavn
Medaljens for- og bagside Høj grad af
selvbestemmelse
Høj grad af oplevet frihed
Høj grad af ejerskab for opgaver, motivation og engagement samt tillid mellem leder og medarbejdere
Høj grad af proaktiv dialog mellem leder og medarbejdere
Åben og direkte dialog med leder
Åben og direkte dialog med kolleger
Gruppepres
Lederpres
Selvskabt pres
Eksternt pres (kunder, brugere)
Selvrealisering(ens pris)
Det grænseløse arbejde
Work/life balance
Stress
Punkter
• Tillid og tillidsbaseret ledelse
• Tillid og det personlige lederskab
• Tillidens gaveøkonomi
TILLID
SOCIAL KAPITAL
GAVEØKONOMI
20
Tilliden og magten
Magt Tillid Magt og tillidsom gensidigt
understøttende
Nulsum-spilTillid som tab af kontrol Plussum-spil
Tillid som investering i sociale relationer
Tillid i organisationer
At forlade sig på andre uden at have et sikkert grundlag at gøre det på
Tillid er et spørgsmål om forventninger
Tillid er et valg
Tillid er altid risikabel
Tillid er værdifuld• Social kapital og transaktionsomkostninger
Tillid er erfaringsbaseret og betinget• Absolut og ubetinget tillid er irrelevant i det
professionelle liv
Tillidsbaseret ledelse
Ikke den rene idyl
Tillidsbaseret ledelse er ikke ledelse uden anvendelse af magt
Det handler ikke om• at betragte organisationen som ’én stor familie’
• intim og omklamrende ledelse
• fortrolighed og lederen som ’ven’
Det handler om at skabe stærke sociale og professionelle relationer i organisationer
Saxo Bank
’Mor’ og tilliden
Tillidens uomgængelighed
Ledelsesudfordringen består i stigende grad i at være i stand til at lede medarbejdere, som leder sig selv• Ledelse af selvledelse
DET KRÆVER TILLID!
Kontrol, overvågning og alt for stram styring er ikke befordrende for kreativitet, innovation og udvikling i moderne organisationer
Lederens begrænsede kapacitet vs. medarbejdernes ressourcer og mangefold af kvalifikationer
Lederen som coach
Tillidens barrierer
Stadige omstruktureringer• Manglende kontinuitet og gennemsigtighed
Ledere, lus og negle …• Når organisationen står i vejen for, at den enkelte
(mellem)leder kan fremstå tillidsvækkende
Strukturelt betinget mistillid• Intern konkurrence, modstridende interesser
’Mistillid avler mistillid’• En ond cirkel
Den personlige tillid
Er socialt betinget Noget som du kan vise andre, og som andre
kan vise dig• Men tillid kan ikke forlanges
Det handler ikke om, hvordan du virkelig er …
men om hvordan du faktisk handler … og hvordan andre oplever det At kigge udad og omkring dig frem for indad
Social kapital
Netværkskapital (internt, eksternt)
Organisatorisk sammenhængskraft
Styrken af vertikale og horisontale sociale relationer i organisationen• Mellem forskellige ledelsesniveauer
• Mellem ledere og medarbejdere
• Mellem forvaltninger/kontorer/institutioner/afdelinger
Befordrende for samarbejde, arbejdsmiljø, motivation, trivsel, effektivitet, produktivitet
’Den stærke leder’ (vers. 1.0)
Ledelsesmæssig omnipotens som ideal• ’Styr på det hele’
Karismatiker og omdrejningspunkt
Evne til at skære igennem og træffe beslutninger
Masser af selvtillid og tro på egne evner …
men det kan knibe med tilliden til andre …
og viljen til at uddelegere beslutninger og kompetence
Den stærke leder som egocentriker• ’Sit eget projekt’
33
’Den stærke leder’ (vers. 2.0)
Tør forlade sig på andre og ikke kun sig selv
Ser medarbejdernes frihed ikke som et problem, der skal minimeres, men som en ressource der skal optimeres
Får magt ikke ved at trumfe beslutninger igennem og hævde egen suverænitet, men ved at mægtiggøre medarbejdere
Kombinerer selvtillid med selvindsigt og erkendelse af egne begrænsninger
Traditionel lederstil
Dette er tegn på styrke• Evnen til at kæmpe mange kampe – og
vinde dem, uanset hvad!
• Evnen til at vinde nye territorier – hele tiden!
• Evnen til at råbe højt og have ordet!
• Evnen til at skabe mange forandringer – især hos de andre!
Utraditionel lederstil
Dette er ikke tegn på styrke• Evnen til at skabe retning og samarbejde,
også når det koster!
• Evnen til at se, hvor opgaver placeres bedst!
• Evnen til at skabe resultater – uden støj!
• Evnen til at skabe ro, så der bliver rum til at udvikle – og tid til at ændre det, vi selv har indflydelse på!
Tillidens værdi
Gaveøkonomi
• Social kapital
• Transaktionsomkostninger
’Den gavmilde leder’
Ledelse handler nødvendigvis og helt uomgængeligt om at give• Løn, lønforhøjelser og andre incitamenter, opgaver,
ressourcer, anerkendelse, opmærksomhed, feedback (ris og ros), frihed og autonomi
Ledere skal være i stand til at give fra sig og skabe merværdi i forhold til den enkelte medarbejders oplevelse af sin arbejdssituation• vs. ledere der absorberer og dræner andres energi
(”De onde og de dumme”)
Tillidens gaveøkonomi
Gavegivning handler ikke om altruisme• ’Ledelse som gavebod’
Gaver er ikke uskyldige Modtageren forpligtes (til at give noget
tilbage)• Den anden kommer til at ’skylde’
Et dynamisk og udvidende princip for skabelse af vedvarende relationer
Forpligtende bånd, gensidighed
Gavens kendetegn
En gave prisfastsættes ikke• vs. vareøkonomisk ’noget for noget’
Man må ikke give det samme tilbage Gaven må ikke gengældes med det
samme• Men modydelsen må heller ikke udskydes for
længe
Gavegivning indebærer en risiko• Ingen garanti for at man får noget igen
Afrunding: tillidens spørgsmål
At finde måder at tale om tillid på …• Høfligt hykleri som fjende
At fokusere på konkrete relationer• Mellem ledere
• Mellem ledere og medarbejdere
Tillidsunderstøttende og tillidsundergravende mekanismer i organisationen
At fremhæve gode eksempler og fortællinger
Afrunding: tillidens spørgsmål
Kan den gaveøkonomiske tankegang bidrage til at udfordre ledelseskulturen i jeres organisationer?• At se de gaveøkonomiske træk, der allerede
findes
Tillid kræver stærke ledere (vers. 2.0)! At tage de(t) første skridt … Mod, udholdenhed, det lange, seje træk Ingen lette løsninger og ’quick fixes’