Side 1 af 63

Forfatter: Vejleder:

Jasmin Busuladzig Mette Juhl Brund

Bachelorafhandling 2014 Erhvervsøkonomisk institut

Aarhus school of business and social sciences Dato 22. maj 2014

Antal tegn eksklusivt bilag: 108.050

Hvilke strategiske tiltag kan Baresso foretage på Starbucks

indtræden, på det århusianske kaffe(cafe)marked?

Side 2 af 63

Abstract:

Baresso is a well known Danish company who brews and makes coffee in high quality, and is also

well known for its high standards in the Danish coffee market. Baresso was founded back in 1999,

by the current CEO Kenneth Luciani, who saw an opportunity and a hole in the Danish coffee

market. With the help from private investors Kenneth Luciani opened his first Baresso shop on May

2000, in the Danish capital city, Copenhagen. Since then Kenneth Luciani has achieved to open 37

shops in the land of Denmark. The philosophy of Baresso is that they wish, to be a part of the

people’s average day and convenience. That is also why each of Baressos shops is located in central

areas in the big cities, where many people walk to, or from school or work.

The last couple of years have been hard on Baresso - especially after Starbucks made an entrance in

the Danish coffee market. The competition is harder, there are fewer customers and the market

share has decreased. Therefore it is fascinating to find out what impact Starbucks entrance in the

Danish market will have towards Baresso and continuing having on Baresso if something new and

drastic is not done from Baresso point of view. Because the coffee market is so extremely big, even

in Denmark, it is chosen that the thesis only will regard the coffee market in Aarhus, Denmark

where Baresso have 4 shops and Starbucks recently opened a shop.

The thesis are divided in too three parts. First part is an examination of the coffee market in Aarhus

where Baresso operates in general. In the first part there will also be a presentation of Baressos

annual reports from 2008-2012, where several topics will be discussed and concluded. Furthermore

the focus will primarily be on Baresso to find out which strengths and weaknesses they have, and

how strong they can stand against their competitors in a fast growing market - especially Starbucks.

Second part of the thesis is an empiric investigation where a focus group of 6 persons (3 girls and 3

boys, all students) was sat down, to discuss the coffee market in Aarhus. Questions like what kind a

company do they think Baresso is, do they choose Baresso or Starbucks, or maybe a third option,

when customers want to buy coffee and so on. The purpose with the focus group was to see what

kind of behavior the customers showed towards coffee shops, Baresso, Starbucks and in general

terms like what was good coffee to them and so on. The interview was transcribed and can be seen

in the appendix. The third and last part of the thesis was an analysis and evaluation of what strategic

opportunities Baresso can/will have towards the future, and how they can stay on top of the coffee

market in Aarhus. The analysis was helped by the results from the first and second part of the thesis.

Side 3 af 63

Indholdsfortegnelse

1.0 Indledning 5

1.1 Problemformulering 7

1.2 Metode 8

1.3 Afgrænsning 8

2.0 Redegørelse af kaffe marked 9

2.1 Virksomhedsredegørelse 9

2.2 Baresso nøgletal 2008-2012 10

2.3 SWOT analyse 13

2.4 SWOT delkonklusion 13

2.5 Markedsredegørelse 14

2.6 Brancheanalyse (Porters Five Forces) 14

2.7 Skydeskivemodellen 20

3.0 Fokusgruppe interview (metode og analyse) 22

3.1 Undersøgelsesdesign 22

3.2 Gruppe diskussion 23

3.3 Udarbejdelse af interviewguide 24

3.4 Indledning og briefing 26

3.5 Undersøgelsesspørgsmål 27

3.6 Valg af respondenter 27

3.7 Rekrutteringsmetode 28

3.8 Metode kritik 29

3.9 Bearbejdelse af fokusgruppe data 30

3.1.0 Brug af fokusgruppe data til fremtidig strategi 32

4.0 Diskussion og vurdering af fremtidige strategiske muligheder for Baresso . 34

4.1 Vurdering af Baressos konkurrencemæssige position 34

4.2 Delkonklusion 37

4.3 Vurdering af fremtidige strategiske muligheder 38

Side 4 af 63

4.4 Markedspenetrering 40

4.5 Markedsudvikling 41

4.6 Konklusion 43

4.7 Kildeliste 47

Bilag 1: Transskribering af fokusgruppe interview 49

Bilag 2: Mail om afslag fra Baresso vedrørende et interview/møde 63

Side 5 af 63

1.0 Indledning: I dagens Danmark er kaffeforbruget et af de højeste på verdensplan og hver

dansker drikker i gennemsnit 3-4 kopper om dagen. Danskerne drikker kaffe på arbejdet, når de er

stressede, når de er hjemme, når de skal mødes, i fritiden og når de bare skal slappe af. I Danmark

hersker der en kultur der indlemmer kaffen, som en del af hverdagen, og der har i mange år været

tradition, for at inddele sin arbejdsdag efter ens kaffe rutiner. (Fremtidsforskeren, år 2006)

Kaffe pauserne på arbejdspladserne blev mere og mere vigtige, og var en fast del af en normal

arbejdsdag på en typisk dansk virksomhed. Derfor har mange danskere udviklet faste

forbrugsmønstre og -vaner for, hvordan kaffe skal smage, og nydes alene samt i selskab med andre.

Med tiden og udviklingen, har danskernes kaffevaner ændret sig med årene, og nu nydes kaffen

ikke længere kun derhjemme, men også i byen i forskellige former og smagsvarianter. Dette har

skabt et marked for kaffebarer, der sælger friskbrygget kaffe, både til at nyde i kaffebarernes

omgivelser (to-stay) eller på farten, videre til et andet ærinde (to-go).

Forbrugerne i Danmark er blevet mere kvalitetsbevidste og efterspørger i den forbindelse heller

ikke længere, kun den klassiske sorte kaffe, men nye varianter såsom espresso, caffe latte og

cappuccino samt te og is-drikke. På trods af den økonomiske lavkonjunktur som følge af

finanskrisen i 2008, er kaffemarkedet i salgsfremgang og viser en stigning i omsætning fra 2,2 til

2,6 mia. kr. fra 2011 til 2012. Dette kan blandt andet skyldes, at der er blevet skabt et miljø på

kaffebarerne og i midt byerne hvor det er fællesskabet og hyggen (hvilket reelt set kun er et ord der

findes i Danmark - men ikke desto mindre dyrkes), som har en stimuli overfor kaffe elskerne og

tiltrækker denne form for målgruppe. De seneste år, er der blevet et øget fokus på kvaliteten og

tilberedningen, som har dannet et billede og en forestilling i folks bevidsthed, at god kvalitets kaffe

ikke er noget, enhver kan brygge og det kræver uddannelse og træning.

I takt med at dyrkningen og tilberedningen af kaffe er blevet mere specialiseret, har det medført en

større kunde efterspørgsel efter mere specialbrygget kaffe som kaffebarerne forsøger at

efterleve.(Business.dk, 20. juli 2012)

Kaffebarerne som vi kender det i dag, havde allerede eksisteret længe i andre lande (særligt i USA).

I 1970’erne gik Starbucks, der i dag er verdens førende kaffebarkæde, skridtet videre i USA og

åbnede deres første kaffebar i Seattle, hvor virksomheden også har hovedsæde. (Starbucks.com, år

2014) Dette var startskuddet til at lave kædekonceptet, som de den dag i dag, høster succes ved og

Side 6 af 63

ekspanderer til mange forskellige lande - heriblandt Danmark. Dette kædekoncept og form for

ejerskab, er nu blevet velkendt i Danmark og minder om det, den danske konceptkæde Barresso har

formået at opbygge med succes i Danmark.

Kenneth Luciani åbnede sin første Baresso i år 2000, og siden er det blevet til et vist antal Baresso

på landsplan. Med sig havde Kenneth Luciani 20 års erfaring i Italien og Asien, i at brygge og

servere kaffe. Til hans store undren, fandt han ud af at Danmark, som han så som værende et højt

elskende kaffe land, ingen kaffe barer havde, der serverede kvalitetskaffe enten to-go eller to-stay.

Dette blev startskuddet for Kenneth Luciani, der blev inspireret af kaffebønnerne og siden hen, har

høstet stor succes i Danmark. Tiderne har dog siden hen ændret sig, hvilket har gjort at Baresso ikke

længere er ene i Danmark, om at tilfredsstille de mange kaffeelskere i Danmark.(Baresso.com)

Afhandlingen, som sætter fokus på kampen om markedsandele imellem Baresso og Starbucks, er

yderst interessant at undersøge nærmere, da spørgsmålet om hvorvidt en dansk mellemstor kæde vil

kunne konkurrer med et amerikansk kaffekæde, som alt andet lige, må antages at have et stærkere

bagland, større kapital og en mere anerkendt brand.

Endnu mere interessant er det at forsøge, at undersøge hvordan Baresso reagerer på Starbucks

indtræden i Aarhus området (Århus området er valgt da udviklingen på kaffe/cafe markedet har

været støt stigende i Århus, samt at Baresso har åbnet flere shops i Århus midtby og Starbucks har

åbnet en franchise shop i Salling Aarhus som er i direkte konkurrence med Baresso)

Side 7 af 63

1.1: Problemformulering

Hvilke strategiske tiltag kan Baresso foretage på Starbucks indtræden, på det

århusianske kaffe(cafe)marked?

Følgende underspørgsmål er til, for at understøtte og give en dybere undersøgelse af

problemstillingerne.

1. En redegørelse af kaffemarkedet i Århus som Baresso og (Starbucks) befinder sig på.

2. En analyse i form af empirisk (fokusgruppe) undersøgelse af kundeadfærden der hersker iblandt

kunderne, i form af kaffe markedet i Århus. Undersøgelsen skal gerne give et bedre indblik i

kundernes ønsker, og præferencer overfor Baresso (og) Starbucks.

Ydermere skal undersøgelsen kunne understøtte min senere analyse og vurdering, af om

kundeadfærden kan spille en rolle, i forhold til hvordan Baresso reagerer overfor Starbucks’s

indtræden, og eventuelt hvordan der kan reageres i fremtiden.

3. En vurdering af Baresso’s strategiske muligheder, samt en diskussion om eventuelle

udfordringer/forbedringer ved fremtidige strategiske muligheder, som forhåbentligt kan

understøttes, med hjælp fra resultatet af den empiriske undersøgelse.

Side 8 af 63

1.2: Metode

Afhandlingen vil være opbygget i forhold til tragtmetoden, hvor den starter bredt og derefter

præciserer ind. Under første del vil der redegøres for kaffe/cafe markedet i Århus hvor Baresso

befinder sig. Redegørelsen skulle gerne definere Baresso som virksomhed, og hvilke

spillere/konkurrenter de er i skarp konkurrence med, samt at lægge et større fokus på selve

markedet i Århus.

Til redegørelsen vil der anvendes en skydeskivemodel, der har til formål at klargøre hvilke

konkurrenter Baresso måtte have og som der befinder sig på markedet i Århus - samt i hvilken grad,

disse konkurrenter har indflydelse overfor Baresso, hvad angår markedsandele, branding og

produkter. Ydermere vil der foretages en konkurrence analyse (Porters five forces) for at klargøre

sværhedsgraden, ved en entring i kaffe/cafe markedet i Århus. En konkurrence analyse som

desuden også kan anvendes til at skabe et overblik, over konkurrencesituation på det pågældende

marked. Der vil desuden også kigges nærmere på hvordan konkurrencesituationen var før og efter

tilgangen af Starbucks på det århusianske marked. Ydermere vil nøgletal diskuteres og analyseres

for Baresso’s vedkommende i perioden 2008-2012.

Til den empiriske undersøgelse, vil der foretages en fokusgruppeundersøgelse, hvor metodegangen

bliver diskuteret og retligt anvendt, samt forskellige værktøjer og redskaber anvendes for at få mest

muligt data ud af respondenterne. Ydermere vil forskellige tanker undervejs diskuteres og

analyseres, for at gøre brug det data som der må komme ud af undersøgelsen. Der vil desuden

foretages en transskribering af hele interviewet, for at vise og illustrere hvad der er blevet sagt og

snakket om. Til slut vil det analyserede data anvendes i markedsføringstermer til brug i vurderingen

af fremtidige strategiske muligheder for Baresso.

Til slut vil afhandlingen kombinere redegørelses og fokusgruppe undersøgelsesdelen, for bedst

muligt at kunne analysere og vurdere Baresso’s fremtidige strategiske muligheder og hvilke

forhindringer der Bareso skal være årvågne overfor.

1.3: Afgrænsning:

Ved tilbageblik på den danske kaffetrend, er en afgrænsning på 10 år valgt, da der indenfor disse år,

er sket en markant ændring i danskernes kaffeforbrug og -vaner. Samtidigt afgrænses afhandlingen

til at omfatte kaffe/cafe markedet i Aarhus og særligt hvilken påvirkning Starbucks indtræden har,

kunne have på Baresso - både på kort og på lang sigt.

Side 9 af 63

2.0: Redegørelse af kaffe/cafe markedet

Indledning: Redegørelsen af kaffe/cafe markedet vil opdeles i to følgende punkter:

En virksomhedsredegørelse af Baresso: Her tænkes der nærmere på antal

Baresso shops på landsplan, antal medarbejdere, nøgletal og tidligere regnskaber,

samt en SWOT analyse som redskab, til at give et øjebliksbillede af Baresso’s

interne forhold i form af virksomhedens styrker og svagheder, samt de eksterne

forhold i form af trusler og muligheder.

En redegørelse af kaffe/cafe markedet som Baresso opererer på: Her vil der

foretages en brancheanalyse af kaffe industrien i form af Porter’s five forces, for

dernæst at udarbejde en konkurrentanalyse i form af en skydeskivemodel, der

skal være behjælpelig med at give, et nærmere indblik i hvor mange og hvilke

konkurrenter, udover Starbucks, (som værende nærmeste konkurrent) der vil

anses, som værende konkurrenter til Baresso, på det århusianske marked.

2.1: Virksomhedsredegørelse:

Informationer og nøgletal om Baresso:

Ved udgangen af 2013 har Baresso 29 selv ejede Baresso shops, hvor størstedelen af disse er

placeret i hovedstadsområdet. Udover de 29 shops, kan der tillægges 7 franchise butikker som

benytter sig af Baresso’s navn og brand. På landsplan har Baresso et medarbejderstab på 350

personer, hvor man vil finde Kenneth Luciani som stifter og administrerende direktør af

virksomheden. (Baresso.com)

Fundamentet blev bygget på baggrund af selvstændige erhvervsdrivende, der så en gunstig ide hos

Kenneth Luciani og sprøjtede kapital ind i virksomheden, og dette var startskuddet til den massive

succes der har præget Baresso i Danmark.(Baresso.com) Det der, samtidigt gør sig kendetegnende

og er Baresso’s varemærke, er den kompromisløshed når det kommer til kvaliteten af deres

produkter. Det er altid de bedste bønner, samt de friskeste råvarer, som bliver benyttet af

veluddannede baristaer, der i sidste ende skaber en slutværdi for kunden i form af en god kop

kvalitets kaffe eller nogen af deres andre mange produkter. Geografi og demografi spiller også en

væsentligt rolle i forhold til placeringer af Baresso shops. Hvert enkelt Baresso shop, er nøje

udvalgt i forhold til by, og placering i den pågældende by.(Baresso.com) De 29 selv ejede Baresso

shops og de 7 franchisede shops, er alle placeret hvor mange mennesker er forbipasserende på deres

Side 10 af 63

vej til skole eller arbejde, og er som regel placeret hvor der færdes mange mennesker i løbet af en

dag. Denne centrale placering i byerne, er som Baresso selv udtaler ”deres eneste måde at Baresso

kan blive en naturlig del af folks travle hverdage”.(Baresso.com)

2.2 Nøgletal: Følgende afsnit er Baresso’s regnskabstal fra perioden 2008-2012.(Proff.dk, år 2014)

Regnskabstal

Beløb i hele 1000

RESULTATREGNSKAB 2012 2011 2010 2009 2008

Koncernregnskab Nej Nej Nej Nej Nej

Valutakode DKK DKK DKK DKK DKK

Omsætning - - - - -

Bruttofortjeneste 112.507 101.049 86.792 76.320 73.015

Nettoresultat 1.738 2.268 3.699 718 1.054

BALANCEREGNSKAB

2012 2011 2010 2009 2008

Valutakode DKK DKK DKK DKK DKK

Egenkapital 20.400 18.661 16.395 6.741 6.022

Balance 55.944 56.458 47.992 40.901 47.487

REGNSKABSANALYSE

2012 2011 2010 2009 2008

Valutakode DKK DKK DKK DKK DKK

Afkastningsgrad 5 7 12 7 -3

Likviditetsgrad 52 53 51 57 82

Soliditetsgrad 36 33 34 16 12

Regnskabstabellen for Baresso strækker sig over en 4 årlig periode (2008-2012), hvor forskellige

nøgletal fremgår.

Bruttofortjeneste: Tager man som det første et kig på Barresso’s bruttofortjeneste, hvilket svarer

til indkomsten minusset omkostningerne, vil man kunne se hvad Baresso har generet i perioden

2008-2012. Ser man nærmere på bruttofortjenesten, vil man øjne en klar stigning i fortjenesten. En

Side 11 af 63

forbedring fra 2008 til 2012 på lige knap 40 mio. kr. Dette kan antages at skyldes en stigning i

Baresso’s priser, som afspejler sig af stigende efterspørgsel, i takt med at flere og flere shops bliver

åbnet i forskellige byer i Danmark. Dette øger også omsætningshastigheden at flere og flere

kaffebarer bliver åbnet i landets storbyer. Et andet muligt alternativ, for denne stigning i

fortjenesten kan være stordriftsfordele. I takt med at Baresso åbner flere shops på landsplan, er

behovet for råvarer i større mængder også nødvendige. Dette sikrer Baresso muligheden for at

kunne lave fordelagtigere aftaler med deres leverandører, der ved bestillinger i større mængder,

sikrer dem billigere variable og faste omkostninger.

Nettoresultat (overskud efter skat): På trods af stigningen i bruttofortjenesten, har Baresso

oplevet en større nedgang i overskuddet efter skat. Fra 2010-2012 faldt overskuddet med lige knap

2 mio. kr. til 1.738 mio. - Denne nedgang beskriver stifter og direktør Kenneth Luciani for Baresso

på følgende måde ” »Vi har været med til at skabe et marked for kaffebarer og latté-segmentet, der

ikke fandtes i Danmark, hvis du går mere end ti år tilbage. Den dyre kompliment er, at andre også

gerne vil have en bid af det marked, og der sker i disse år en stor omstilling til to go. Det er alt fra

Lagkagehuset, McDonald’s, Joe & the Juice, 7-Eleven og tankstationer, som nu tapper ind i det her

kaffe to go-marked.” (Business.dk, 23. maj 2013)

En stigende konkurrence og til stadighed et svagt forbrug fra forbrugernes side, har sat sine spor på

bundlinjen, og anses som værende årsagen til den negative udvikling på netto resultatet de senere

år. Det er tydeligt at konkurrenterne bliver flere og i forskellige former. Kenneth Luciani fremhæver

McDonalds og 7 eleven, som konkurrenter til to-go segmentet, og som han beskriver det - har

Baresso selv været med til at skabe et marked for dette, og der kan muligvis også diskuteres

hvorvidt Baresso har haft en indirekte indflydelse på det faldende overskud efter skat - som på trods

af faldet fra 2010-2012, stadigvæk har et positivt overskud efter skat på 1,7 mio. kr.

Egenkapital: Definitionen på egenkapitalen går på at det er den regnskabsmæssige klassificering af

ejernes andel af virksomhedens finansieringer. Jo større egenkapitalen er, jo gunstigere står

virksomheden og dens ejer/ejermænd. I dette tilfælde vil der her være tale om Kenneth Luciani og

Baresso’s bagmænd/investorer.

Ser man nærmere på udviklingen i egenkapitalen hos Baresso, vil man hurtigt kunne øjne en positiv

udvikling i årene fra 2008 - 2012. Så positiv at egenkapitalen er vokset med lige knap 14,5 mio. kr.

på 4 år, hvilket kan skyldes af flere grunde. Eksempler på succeskriterier der har ført til denne

Side 12 af 63

forøgelse i egenkapitalen, kunne være et større produktudbud og dybere produktsortiment, øget køb

pr. kunde og stadig bedre barista-kompetencer hos personalet som den væsentligste årsag til, at

kæden til stadighed går frem. Ydermere har Baresso åbnet flere shops på landsplan i løbet af de

seneste 4-5 år, hvilket naturligvis også har medført en forøgelse i medarbejder staben. Året 2009 til

2010, var yderligere medvirkende til en forrentning af egenkapitalen med lige knap 50 %, og dette

var på trods af råvarepriserne toppede sidste år, og selv om store dele af København lå i byggerod

og dermed hæmmede kundestrømmen til flere af Baressos kaffeshops. (Business.dk, 29. april 2011)

Soliditetsgrad: Når soliditetsgraden anvendes, har den til formål at fortælle og udtrykke noget om

en virksomheds egenkapital og hvor meget denne egenkapital, udgør af virksomhedens samlede

aktivmasse, samt i en hvor høj grad den pågældende virksomhed evner at bære et tab. (Proff.dk, år

2014) Jo højere soliditetsgrad en virksomhed har, jo stærkere økonomisk vil denne stå, samt en

mindre andel af virksomhedens værdier vil være belånt.

Baresso’s soliditetsgrad har vokset sig fra 12 % i 2008 til 36 % i 2012. Dette vidner om en styrkelse

af virksomhedens samlede økonomiske tilstand, hvilket hænger i fint tråd med en forøgelse af

Baresso’s egenkapital de senere år, og som i sidste ende også styrker deres evne til at kunne bære

eventuelle fremtidige tab, på trods af en årlig nedgang i netto resultatet siden 2010.

Det er tydeligt at se hvordan egenkapitalen og soliditetsgraden hænger sammen, og går hånd i hånd.

Forstået på den måde at en stigning i egenkapitalen pr. år vil alt andet lige forøge soliditetsgraden,

idet en større egenkapital forbedrer virksomheden økonomisk og stiller dem stærkere i forhold til

fremtidige økonomiske tab. Hvor det selvfølgelig også går den anden vej rundt når tilfældet er

omvendt.

2.3: SWOT analyse

For at få et øjebliksbillede af Baresso i 2014, udarbejdes der en SWOT analyse. En sådan analyse

ses som værende en proces, der har til formål at identificere og analysere Baresso’s stærke og svage

sider, samt de muligheder og trusler som virksomheden står overfor.

Side 13 af 63

Styrker

Kvalitets produkter

Stærkt brand i Danmark

Mange shops i storbyerne i Danmark

Etableret virksomhed på kaffe/cafe

markedet i Danmark

Bredt og dybt produktudvalg

Ønske udefra om franchising

Bæredygtigt koncept

Svagheder

Sårbar overfor internationale kaffe

kæder såsom Starbucks

Ikke samme genkendelsesgrad udenfor

Danmarks grænser som eventuelt

Starbucks nyder godt af.

Muligheder

Franchising

Bredere netværk

Åbning af shops i mindre byer

Flere samarbejdsaftaler

Internationalisering og ekspansion

Trusler

Konkurrenter

Let at kopiere produkter

Utilfredse kunder

Lav konjunktur

2.4: Delkonklusion: På baggrund af ovenstående kan man argumentere for at Baresso er en stærk

spiller på det danske kaffe/cafe marked. Siden år 2000 da Baresso åbnede deres første butik, har

virksomheden skabt sig et stærkt brand i Danmark, hvor især storbyerne København, Aalborg og

Aarhus har lagt grund til mange Baresso shops. Baresso er blevet kendt for at servere kvalitetskaffe

til fornuftige/ lidt højere end gennemsnitspriserne, samt et bredt produktsortiment der hele tiden

forsøges at blive optimeret og fornyet, for at så vidt muligt ramme kundernes præferencer og

ønsker. Innovationsgraden og optimeringen af produkterne, må antages at være i højsædet, for at

Baresso kan holde sig konkurrencedygtige i forhold til deres konkurrenter og hele tiden fange

kundernes opmærksomheder med nye produktvarianter.

Baresso har de senere år høstet stor succes, og det er ikke gået ubemærket hen. En stigning i

omsætningen på 42,6 pct. i 2005, har flere eksempelvis ytret deres ønske, om at være franchiser for

Baresso shops - det må alt andet lige være en styrke og en indikation til at man foretager de rigtige

beslutninger på ledelsesgangen og på det operationelle niveau. (Business.dk, 20. april 2006)

Side 14 af 63

Kigges der lidt nærmere på Baresso’s svagheder, kan man ikke komme udenom at de er sårbare

overfor store kaffe kæder som Starbucks. Da Starbucks er en stor international virksomhed, med et

bæredygtigt brand og image, må der antages at genkendelsesgraden er højere hos Starbucks end hos

Baresso, hvad eksempelvis angår potentielle udenlandske kunder, med en trang for kvalitetskaffe

under deres ophold i Danmark.

Ydermere bør Baresso være årvågne overfor potentielle trusler i fremtiden. Trusler såsom

nuværende og nye potentielle konkurrenter på det århusianske marked. Denne trussel kan dog også

have en plusside med sig, da den kan medføre at Baresso ikke tager deres succes for givet, men

arbejder hele tiden hen imod, at optimere deres produkter, service og standarder. Ved en konstant

optimering i et forholdsvis dynamisk miljø, kan det også være behjælpeligt med at undgå truslen

om utilfredse kunder - kunder der konstant stiller høje krav til kaffe bønnerne, smagen og kaffe

nuancerne. Efter Baresso har erobret de største byer i Danmark og nærmere Aarhus, kunne en

internationalisering være en fremtidig strategisk mulighed for Baresso. For det er ikke kun i

Danmark, at kaffe trenden har udviklet sig med hastige skridt - dette gælder for hele norden

(Sverige, Norge, og Finland) hvor kaffevaner for alvor har ændret sig over de senere år, og man ser

at der bliver sat større pris på bedre og dyrere kaffe. (Nestle.dk, 19. juli 2011)

2.5: Markedsredegørelse

2.6 Brancheanalyse (Portes Five Forces):

Indledning: En virksomheds konkurrenceevne i en given branche, bliver påvirket af forskellige

markedskræfter. Et forkert brug og forståelse af disse markedskræfter, kan virke hæmmende for

virksomhedens muligheder for at øge omsætningen og profitten på både kort og lang sigt. Derfor vil

følgende afsnit omhandle disse markedskræfter og en identifikation af selvsamme kræfter, som kan

gøre en branche stærk eller svag - i dette tilfælde er der tale om kaffe industrien.

Porter’s Five Forces er medtaget, da denne bliver betragtet som et yderst velegnet værktøj til bl.a. at

analysere konkurrencestrukturen i kaffebarindustrien i Danmark. Analysen skal til slut kunne

redegøre og eventuelt klargøre for hvordan Baresso kan/skal positionere sig i forhold til deres

konkurrenter. Markedskræfterne i en Porters Five Forces analyse som blev nævnt, i afsnittet

foroven er som følgende: Truslen fra nyd udbydere, truslen fra købere, truslen fra substituerende

produkter, truslen fra leverandører og sidst men ikke mindst konkurrencesituationen for de

etablerede virksomheder i kaffebar industrien. Konkurrencestrukturen bliver påvirket af styrken og

Side 15 af 63

svaghederne af de 4 andre markedskræfter, ligesom de er afgørende for hvordan profitpotentialet i

eksempelvis kaffebar industrien er. (Trojka afsætning A, Thomas Trojel - Bind 1 S.261)

Konkurrencesituationen (før tilgangen af Starbucks i Aarhus): Graver man dybere i kaffe/cafe

industrien i Aarhus og ser tilbage på markedet før Starbucks var en realitet, og hvor Baresso var den

eneste dominerende kaffe kæde i Aarhus, vil det være muligt at argumentere for at der var tale om

en konkurrenceform, der hedder differentieret delvist monopol. En sådan konkurrenceform

udspringer af et marked, hvor der er tale om en stor udbyder, samt et antal små udbydere. Den store

udbyder har ofte vundet sine markedsandele på baggrund af stærke præferencer for virksomhedens

image og/eller virksomhedens produkter.

Netop denne forskellighed og præferencegrad, gør at der er tale om et yderst heterogent marked,

hvor forbrugerne bliver stillet overfor kaffe/cafe udbydere som forsøger at differentiere sig i forhold

til konkurrenterne. Dette forsøg på differentiering fra virksomhedens side, skaber præferencer inden

for f.eks. smag, oplevelse, service og ikke mindst kvalitet. Ydermere vil man på et marked, som er

præget af differentieret delvist monopol, oftest se den store dominerende udbyder styre

produktudviklingen og priserne. Før tilgangen af Starbucks, var Sigfrieds kaffe bar en af de mindre

lokale udbydere som konkurrerede om markedsandelene på det århusianske marked - efter

Starbucks entreen i Aarhus, har konkurrenceformen og situationen skiftet som også bliver diskuteret

i afsnittet forneden. (Trojka afsætning A, Thomas Trojel - Bind 1 S.258)

Konkurrencesituation (efter tilgangen af Starbucks): Efter tilgangen af Starbucks i Salling

Aarhus, kan man ikke komme udenom at dette har medført en øget konkurrence på markedet.

Tilgangen har medført et skifte i konkurrencesituationen og endnu større skifte i

konkurrenceformen - tidligere hvor Baresso var ene dominerende på det århusianske marked, er

situationen en anden den dag i dag. Konkurrenceformen er skiftet til at være et differentieret

duopol, hvor der forefindes omtrent to lige store udbydere - i dette tilfælde Baresso og Starbucks,

der begge vil anses som værende kaffe udbydere i allerhøjeste kvalitet, samt et bred

produktsortiment til en pris der svarer til kvaliteten. Markedet bærer større præg, af at være et

heterogent marked, når man har med differentieret duopol at gøre. Forstået på den måde, at to lige

store udbydere på et kaffe/cafe marked vil skærpe konkurrencen, og til tider i sådan grad at

substitutionsgraden mellem de to udbyders produkter, skal danne rammerne om forbrugernes

præferencer overfor de to ’store’ virksomheder.

Side 16 af 63

Et differentieret duopol konkurrenceform har os betydet mindre markedsandele for Baresso hvilket

hænger i fint tråd med citatet fra Kenneth Luciani i afsnittet under redegørelsen af nettoresultatet,

hvor direktøren beskriver sammenhængen mellem stigende konkurrence og færre markedsandele at

slås om. Dette kommer netop på grund af den skærpede konkurrence som Starbucks har medført

ved deres indtrængning på det århusianske marked. En stor udbyder som Starbucks på markedet i

Aarhus må betyde diverse parameterændringer for Baresso i form af prisændringer,

produktændringer såvel som markedsføringsændringer for fortsat at kunne holde virksomheden på

et konkurrencedygtigt niveau, og endnu vigtigere at kunne stimulere nuværende såvel som nye

kunder. (Trojka afsætning A, Thomas Trojel - Bind 1 S.260)

Truslen fra nye udbydere: Det vil altid være tillokkende for nye virksomheder at gå ind i en

branche - især hvis afkastet i branchen er stort. Eksisterende virksomheder, kan forsøge at holde

potentielle nye virksomheder ude af branchen ved f.eks. en prisreduktion på deres produkter for at

mindske afkastet, som i sidste ende ville gøre branchen mindre attraktiv at entre. Eksisterende

virksomheder har også forskellige adgangsbarrierer, som kan opstilles i forsøget på at hindre nye

virksomheder i at entre markedet. Følgende fem punkter kan anses som værende metoder/årsager til

at vanskeliggøre et forsøg på at entre kaffe/cafe markedet i Aarhus. (Trojka afsætning A; Thomas

Trojel - Bind 1 S.262)

Kapitalkrav: For at Kenneth Luciani, overhovedet kunne åbne hans første shop tilbage i år

2000, var et krav om kapital i allerhøjeste grad nødvendig. En sammenslutning af danske

erhvervsmænd gik sammen og rejste kapital, så Baresso Coffee kunne blive en realitet.

Der er ingen tvivl om at ligegyldigt hvilken branche, en virksomhed/privat person ønsker at

entre, er kravet om kapital første forhindring for nye potentieller indtrængere og for kampen

om markedsandelene.

Stordriftsfordele: Baresso har en klar styrke i forhold til stordriftsfordele og i særdeleshed i

forhold til potentielle indtrængere, på det århusianske marked. Baresso er en etableret

kaffekæde med 4 shops alene i Aarhus, hvor alle 4 er placeret i og omkring midtbyen, og

tilgængeligheden er let for forbrugerne. Stordriftsfordelene giver også Baresso mulighed for

at føre en standardiseret markedsføring, til alle deres shops og produkter, hvilket hurtigt

skaber en genkendelsesgrad hos forbrugerne. Ydermere giver stordriftsfordele også

muligheden for risikospredning og for storindkøb på tværs af de mange Baresso shops på

landsplan. Til slut er stordrift også en fordel for Baresso, da de i højere grad har mulighed

Side 17 af 63

for at forhandle om priserne med leverandørerne (kaffebønner), da kæder ofte køber større

partier, end mindre kaffebarer og derved står stærkere i en forhandlingssituation.

Adgang til distributionskanaler: Som en ny etableret virksomhed på et ethvert givent

marked, kan det være muligt at virksomheden skal indgå distributionsaftaler med

leverandører, salgsforhandlere osv. En barriere for at entre det århusianske kaffe/cafe

marked, er at branchen er præget af kaffekæder der sidder på det meste af total markedet.

Baresso og Starbucks kan grundet deres størrelse og type lave fordelagtige leverandører

aftaler, hvilket vil gøre det svært for ny etablerede virksomheder, da disse leverandører

allerede vil være optaget af de to store dominerende kaffekæder i Aarhus.

Placering: Placeringen for ethvert kaffe/cafe shop vil være afgørende på det århusianske

marked idet mange forbrugere, der endnu ikke har en stamkaffebar, højest sandsynligt

vælger den kaffebar, der er nærmest og mest tilgængelig. Som skrevet tidligere i

redegørelsen, går Baresso’s filosofi på deres shops skal være let tilgængelige og være en del

af folks hverdage - dette hænger i fint tråd, med at deres Baresso shops på det århusianske

marked, alle er placeret i midtbyen, hvor der færdes mange mennesker. Placeringer i

midtbyen kan kræve en høj husleje, og her er det igen, en fordel at være en større kaffekæde,

der har større kapital og derfor råd til at satse, hvilken også kan hæve fremhæve kravet, om

kapital som en yderst fænomenal adgangsbarriere på det århusianske kaffe/cafe marked.

Positionering: Som etableret kaffekæde på et marked er der højest sandsynligt sket en

positionering i folks bevidsthed der gør, at de enten vælger eller fravælger den pågældende

virksomhed. Denne positionering er kommet på baggrund af virksomhedens produkter,

kvaliteten af selvsamme, virksomhedens brand, priser og ikke mindst virksomhedens

service. For en ny virksomhed på kaffe/cafe markedet i Aarhus kan det være yderst

vanskeligt at positionere sig korrekt i folks bevidsthed, og i særdeleshed at overbevise

forbrugerne, om at de skal vælges, frem for fravælges i forhold til de allerede eksisterende

og etablerede virksomheder på markedet. Derfor er allerede etablerede brands, i

kaffebarindustrien ligeledes en adgangsbarriere, især hvis de har formået at skabe en stærk

positionering som Baresso har formået at gøre og udnytte.

Truslen fra udbydere med substituerende produkter: Ved substitutter forstår man alternativer,

der kan erstatte det udbudte produkt giver. I dette tilfælde er det kaffen, som er offer for

substituerende produkter. Substitutter har samme hovedformål som produktet, mens kvaliteten,

imaget og virksomheden varierer.

Side 18 af 63

Hovedformålet ved en kaffebar er udover kaffen også hele oplevelsen og hyggen der hører til et køb

af en kop kaffe på Baresso. Som alternativer findes der adskillige tilbud, der hver især erstatter dele

af denne oplevelse - det kan eksempelvis være kaffe maskinen i hjemmet, samt de vante trygge

rammer, som bliver foretrukket af nogle forbrugere. De senere år er hjemme kaffe maskinen blevet

udviklet og produceret i sådan en grad, at de tilnærmelsesvis minder om de apparater som

baristaerne betjener ude i butikkerne - dog til billigere penge og ringere kvalitet må man antage.

Ved andre substitutter, kan der blandt andet nævnes forskellige juice barer, cafeer, restauranter, 7

Eleven, tank stationer og sågar sodavands automater på arbejdspladsen eller diverse steder, som alle

kan være medvirkende til at forbrugeren kan få slukket sin tørst og dækket et vist behov.

Alle disse virksomheder og produkter som der kommer flere og flere af, kan være medvirkende til

at der er mange substitutter til den ydelse Baresso tilbyder, hvilket kan beskadige og reducere

profitten, og dermed attraktiviteten i kaffe industrien. Dette ses også som adgangsbarrierer for nye

udefra kommende, der måske ikke har kapital, know how og ressourcer til at slås om

markedsandelene. På baggrund af dette, er substitutter bestemt noget som Baresso bør være

opmærksomme på mht. at kunne positionere sig rigtigt, så forbrugerne ikke føler for at vige til

andre substituerende produkter.

Truslen fra købere: For at en industri er velfungerende og i særdeleshed attraktiv, for

virksomheder at entre, skal der være kunder til den ydelse, som industrien tilbyder. Hver

virksomhed har et ønske om at øge profitten og bruttofortjenesten, og det skal der kunder til for at

kunne være en realitet.

På kaffe/cafe markedet i Aarhus findes der mange forskellige udbydere af kaffe, samt

substituerende produkter, hvilket alt andet lige vil styrke købernes forhandlingsstyrke. Dette bliver

yderligere styrket af kunderne, i kaffe/cafe industrien ikke er bundet af nogle switching costs,

hvilket betyder, at der ingen omkostninger er forbundet med at skifte til en anden virksomhed og

deres produkter. På trods af lave, eller tilnærmelsesvis ingen switching costs fra kundernes side, ser

man ofte virksomheder i kaffe/cafe industrien, skabe et bånd imellem kunde og virksomhed for at

skabe en loyalitet. Dette kunne eksempelvis være et klippekort med 10 klip til kaffe til en rabatpris,

kupon med stempel hvor 10 kop er gratis osv. Dette vil højest sandsynligt øge kundernes incitament

for at ville komme tilbage, til den pågældende virksomhed. De senere år, har der dog præget en

stemning på kaffe/cafe markedet hvor kunderne foretrækker kvalitet frem for kvantitet og

villigheden til at betale for dette, har også været til stede. I Danmark er kunderne også godt klar

Side 19 af 63

over, at en god kop kvalitets kaffe på Baresso koster mere end hvad en gennemsnitlig kop kaffe

koster. Denne villighed for at betale for en god kop kaffe er i kontrast med, de lave switching costs

der er forbundet med at søge andre billigere alternativer, da villigheden svækker købernes

(kundernes) styrke overfor de mange udbydere på kaffe/cafe markedet.

Et tiltag med klippekort, stempelkort osv. Er alle tiltag som Baresso vil kunne anvende overfor

deres kunder, som et led i at skabe incitament til at ville besøge de mange shops Baresso har på

landsplan. Da Baresso samtidigt er en kæde, vil de kunne benytte et såkaldt stempelkort, da dette

knytter kunden til Baresso, og muligheden for at benytte stempelkortet i andre Baresso shops er til

stede - hvilket alt andet lige vil øge kundernes incitament til at vælge Baresso frem for andre

udbydere af samme type produkter og den vej igennem skabe at loyalitetsbånd.

Truslen fra leverandører: I tilfælde af leverandørernes magt overfor den købende virksomhed

vokser, vil det som regel betyde at virksomhedens konkurrenceevne svækkes. Dette kommer af at jo

mere magt, en leverandører har overfor en virksomhed, jo mere kan leverandøren selv bestemme

pris og leveringsbetingelser - alt i alt, vil leverandøren stå stærkere i en forhandlingssituation,

hvilket ikke kan være ideelt for nogle købende virksomheder med leverandører samarbejdsaftaler.

Kædebutikker såsom Baresso og Starbucks vil umiddelbart have en større styrke overfor

leverandørerne, i det de bestiller større partier og hyppigere afsender ordrer til leverandørerne. Dette

vil betyde, at de købende virksomheder vil have mere indflydelse og magt overfor leverandørerne,

idet et tab eller skifte til andre leverandører vil være for omkostningsfuldt for og sågar et større tab

for leverandørerne, hvis de købende virksomheder skulle skifte eller bryde samarbejdet, der

resulterer i at leverandørerne mister Baresso som kunder.

Dette hænger også i fin tråd med de stordriftsfordele en kæde som Baresso kan trække på, og som

er blevet diskuteret i afsnittene foroven. En anden faktor som kan spille ind i forhold til

leverandørernes forhandlingsstyrke, er selvfølgelig udbuddet og efterspørgslen på det pågældende

marked. I kaffe/cafe industrien har der de senere år, været en stigende efterspørgsel efter kaffe og

kvalitetsbønner, hvilket må antages at forringe Baresso’s muligheder for at presse prisen yderligere

ned hos deres leverandører, idet udbuddet til dels bliver styret af leverandørerne og de kan stå

stærkere i forhandlingssituationen grundet den høje efterspørgsel.

Side 20 af 63

2.7 skydeskivemodel:

For at først og fremmest kunne redegøre for et marked, er det yderst relevant at kigge på hvilke

konkurrenter der må ligge, og føre en kamp om markedsandelene på det pågældende marked. Ikke

alle konkurrenter på et marked, er nødvendige at have øje for, og det skyldes graden og de

forskellige niveauer de forskellige virksomheder konkurrerer indenfor det pågældende marked.

Skydeskivemodellen vil i opgaven figurere, for at give en illustration, af et tænkt eksempel af dette.

Formålet med at udføre en skydeskivemodel, er at analysere de konkurrenceforhold, virksomheden

arbejder under. Ydermere er det også for at skabe baggrund og inticiament, for at kunne påvirke og

tilpasse sig de mange muligheder og trusler, som konkurrencesituationen byder på. (Trojka

afsætning A; Thomas Trojel - Bind 1 S.252) Skydeskivemodellen viser desuden hvilke

konkurrenter, virksomheden er i mest intensiv konkurrence med. Det er dermed også typisk de

konkurrenter, man skal lægge mest mærke til, da det er disse der udgør den største trussel for

virksomheden. Dette er også betegnet som, hvem man er i snæver konkurrence med. Ved snæver

konkurrence forstås konkurrence mellem produkter, som dækker de samme behov og som derfor af

forbrugeren opfattes som reelle substitutter til hinanden. Modellen giver et godt overblik over de

forskellige niveauer af konkurrenter, der befinder sig på kaffe/cafemarkedet i Århus. (Trojka

afsætning A; Thomas Trojel - Bind 1 S.253)

Snæver konkurrence: Ser man nærmere i midten af modellen, fremgår konkurrencen på de samme

produkter til samme målgruppe (snæver konkurrence). Der er her tale om en snæver

konkurrencesituation, hvilket indebærer virksomheder i Århus, der tilbyder et tilsvarende

produktsortiment som Baresso. Her er der tale om Starbucks og Sigfreds kaffebar som værende de

mest direkte konkurrenter til Baresso. Det der kendetegner disse virksomheder, er at de alle har et

dybt sortiment af kvalitetskaffe og is drikke, som udgør den største del af deres produktportefølje og

kerneforretning. Produkternes kvalitet er meget høj, og de ligger stor vægt på valg af leverandører

og forarbejdning af råvarerne. Starbucks må anses som værende den mest direkte og største

konkurrent til Baresso. Starbucks er også en virksomhed der satser på de samme dyder som Baresso

gør, og begge virksomheder forsøger at ramme samme koncept, med kaffebarer placeret i midtbyen,

hvor produktudvalget er bredt og dybt. På dette niveau finder konkurrencen sted på

produktmærkeniveau - forstået på den måde, at forbrugerne har præferencer overfor smag,

kundeloyalitet og service, og knap så meget fokus på prisen.

Side 21 af 63

Samme produktkategori: Kommer vi et niveau længere ud, kommer man ud til konkurrenter med

samme produktkategori. Her vil almindelige cafeer figurere - med almindelige cafeer, tænkes der

steder der serverer mad som bærende indtægtskilde, men også serverer kvalitetskaffe som tilbehør,

eller blot til folk som er mere cafe typer end Baresso og Starbucks kaffebar typer. I kontrast til

snæver konkurrence, er udvalget dog knap så dybt, og rummer knap så mange slags drikke som

eksempelvis hos Baresso og Starbucks. Her er der større vægt på et bredere sortiment, der har til

formål at supplere et måltid på eksempelvis en cafe ved åen i Århus. Der kan desuden også

argumenteres for at hvis kvaliteten er høj på disse restauranter, vil de konkurrere på lige fod med

cafeerne, da der må antages at disse steder også har professionelt udstyr til bearbejdelse og

serveringen af kaffen, samt uddannede personale der har en forståelse for kaffebønnerne, der bliver

anvendt osv. Hvis dette ikke er tilfældet og kvaliteten er lav, vil disse restauranter blive placeret

under næste felt i modellen, hvor restauranter og butikker såsom Mc’donalds og 7eleven indgår.

Samme basale behov: Et niveau længere ude, finder man de stærkeste substitutter til Baresso, og

som derfor må ses som konkurrenter til to-go segmentet. Disse typer konkurrenter, er også yderst

vigtige at have øje for, da de over de senere år er blevet mere markante og i flere former (7 Eleven,

Mc’Donalds, Tank stationer osv.) Forbrugere der er lidt mere sparsomme med deres penge, og ikke

rigtigt har nogle præferencer, foretrækker at købe deres kaffe i en af de føromtalte virksomheder.

Den lave pris disse kæder kan tage for deres produkter, afspejler typisk kvaliteten og serveringen,

som ikke er på niveau med Baresso - men ikke desto mindre, får forbrugerne dækket deres kaffe

behov, og derfor medtages disse virksomheder som konkurrenter til Baresso.

Alle produkter: Her kommer man ud til sidste niveau af skydeskivemodellen, hvor man finder

virksomheder der tilbyder en anden form for læskedrik end kaffe og diverse, og hvor eneste formål

er, at den er medvirkende til at slukke tørsten hos forbrugeren. Dette kunne eksempelvis være Joe &

the Juice, kiosker, sodavandsautomater osv. Derfor betragtes alle udbydere af læskedrikke som

konkurrenter, da de også er i konkurrence om forbrugernes disponible indkomst. Disse typer

konkurrenter er Baresso i bred konkurrence med.

Side 22 af 63

Skydeskivemodellen: (Trojka afsætning A; Thomas Trojel - Bind 1 S.252)

.

3.0: fokusgruppe og interview analyse

I forsøget på at komme tættere på kundeadfærden som hersker på kaffebar markedet i Aarhus, ville

det være interessant, at undersøge hvad forbrugerne tænker og føler om Baresso, brandet, og deres

produkter. Baresso’s succes eller fiasko, er givet af forbrugernes købekraft og adfærd overfor

virksomheden og dette gør at forbrugernes forventninger, skal stemme overens med produkterne og

servicen. Det er holdningen og oplevelsen bag besøget hos Baresso, som er interessant at undersøge

nærmere og endnu vigtigere at undersøge hvorfor eventuelle forbrugere, ikke benytter sig af

Baresso’s kaffe shops - er det fordi de vælger Starbucks? De mener at kvaliteten af produkterne

ikke er høje nok og så fremledes.

En ting er at undersøge hvilke forventninger forbrugere har til Baresso, en anden er at klargøre

hvorvidt, Baresso så lever op til disse forventninger. Alle disse problemstillinger, vil blive forsøgt

besvaret via undersøgelsen, som skal være medvirkende til at give et bedre indblik i købsadfærden

der hersker på kaffebar markedet i Aarhus, og ydermere give et præg om hvilke styrker og

svagheder, Baresso har i folks bevidstheder og hvordan disse kan udnyttes og tackles på bedste vis,

der i sidste ende kan give dem en konkurrencemæssig fordel, i forhold til deres konkurrenter.

3.1 Undersøgelsesdesign:

Forud for dataindsamlingen, har der været et fokus i at vælge det rigtige interview form og

fravælge de forkerte former for interview. Fokusset i begyndelsen, lå på at det data der var ønsket at

Side 23 af 63

blive indsamlet, var bred og fyldig nok, til at kunne give et fyldestgørende svar på

undersøgelsesspørgsmålet og selvfølgelig det emne som problemstillingen tog sin form ud fra -

nemlig købs og kundeadfærden på kaffebar markedet i Aarhus.

Det blev besluttet at anvende fokusgrupper, i forsøget på at komme tættere på kundeadfærden, og

det var også i denne hensynstagen, at muligheden for at frembringe brugbart data var høj, da

respondenterne i en fokusgruppe, fik i en så høj grad som muligt lov til at italesætte og

kommunikere med hinanden, på deres egen måde uden nødvendigvis at blive distraheret eller

stoppet af intervieweren. (Halkier, 2. udgave 2009)

Fokus grupper ses også som en metode til at opnå verbale data, hvor flere informanter simultant

inddrages. Der vil i den forbindelse anvendes gruppe diskussion, hvor der vil opstilles fordele og

ulemper for følgende metode og ud fra disse, vil der vurderes hvorvidt gruppe diskussion er

passende at anvende.

3.2 Gruppe diskussion:

Fokus er i denne forbindelse på gruppens dynamik, interaktion og diskussion. Det synes i denne

forbindelse, at diskutere emner som vedrører kundeadfærden og købsadfærden på kaffebar

markedet i Aarhus som relevant, da flere synspunkter og relevante problemstillinger bliver luftet for

gruppen. Denne form for interview, kan skabe en anden dynamik/perspektiv i samtalen som ikke

ville være tilfældet, hvis der blot var tale om et almindeligt interview. Der kan argumenteres, at

respondenterne kommer nærmere en hverdags situation de kender, når de diskuterer hverdagsvaner,

kaffevaner og hele det koncept med at gå på kaffebar, og herudfra vil tilkendegive deres holdninger.

Alt dette er muligt i en fokusgruppe diskussion, hvor data produceres via gruppeinteraktionen

vedrørende et emne, som undertegnende har bestemt inden mødet. (Halkier, 2.udgave 2009).

Ydermere var fokusgrupper et naturligt valg i forhold til undersøgelsesspørgsmålet, da opdelingen

af køn var til stede i undersøgelsen, for at kunne se i hvor høj en grad, der er forskel på mænd og

kvinders kaffe vaner, samt det faktum at Baresso har et ønske om at forbrugerne indopererer

kaffebarer, som en del af deres hverdag og i hvilken grad, dette er opfyldt fra forbrugernes side.

Hele formålet med en fokusgruppe er at skabe så meget dynamik som overhovedet muligt, og det

vurderes derfor at en gruppe diskussion vil være at foretrække frem for eksempelvis et gruppe

interview. En gruppe diskussion er en billigere og mindre ressourcekrævende metode, og det er at

foretrække da undersøgelsen kan foretages af en person uden assistance.

Side 24 af 63

Sammensætningen af fokusgruppen var også et punkt på dagsordenen da det alt andet lige vil være

mest hensigtsmæssigt, at sammensætte en heterogen gruppe. Dette vil medføre at emnet belyses fra

mange vinkler og synspunkter. Det kan dog have den ulempe, at de mange forskellige synspunkter

og holdninger bliver til data, der er svært at gøre brugbart, da samtalerne kan udvikle sig for

forskelligt (Halkier, 2. udgave 2009).

3.3 Udarbejdelse af interviewguide

Ved udarbejdelsen af interview guiden var det essentielt for undertegnende, at gøre plads til både

respondenternes selvvalgte perspektiver og holdninger, samtidigt med at der foregår en bæredygtig

interaktion i gruppen, der i bedste henseende skal belyse det valgte emne vedrørende kaffe vaner og

vaner i generelle termer. Med ovenstående i mente, tog udarbejdelsen af interview guiden derfor

udgangspunkt i følgende to metoder som i spænd med hinanden og tilsammen skulle give det

nødvendige data, for at kunne være repræsentativ og bare generelt få et større indblik i folks kaffe

vaner og det ’nye’ koncept med at gå på kaffe bar. (Halkier, 2. udgave 2009)

Blandede tragt model:

(Halkier, 2. udgave 2009) fortæller om den blandede tragt model, som i sin enkelthed går ud på, at i

begyndelsen af interviewet/diskussionen, starter man bredt og åbent, og tager imod alle svar og

holdninger, og slutter af i en strammere styring som skal hjælpe med at styre slagets gang og i sidste

ende give det ønskede resultat. Denne fremgangsmåde sikrer og giver meget plads til

respondenternes holdninger og perspektiver, samtidigt med man får belyst emnet som er interessant

at få en større viden omkring.

Eksempler på denne metode, kunne i begyndelsen af interviewet/diskussionen være en forevisning

af Baresso’s hjemmeside, for at gruppen kan lægge ud med en relativ åben diskussion om

hjemmesiden. En diskussion om hvorvidt Baresso’s hjemmeside viser det som en god kaffebar

hjemmeside skal vise, hvor modtagelig den er for forbrugerne og hvor god er markedsføringen af

deres produkter på hjemmesiden. Dette sikrer mange forskellige holdninger og perspektiver,

hvorefter undertegnende som undersøger, i den sidste del af fokusgruppe interviewet, går mere i

dybden og stiller mere præcise og specifikke spørgsmål ud fra selvvalgte interesser. (Steiner kvale

& Svend Brinkmann, 2. udgave 2009)

Tragt modellen lægger derfor op til en spørgeguide med et par åbne beskrivende start spørgsmål,

som hurtigt åbner op for folk og deres fortællinger om erfaringer fra det virkelige liv - hvor man

Side 25 af 63

dernæst kan stille opfølgningsspørgsmål, som bliver stillet ud fra svarene respondenterne giver på

baggrund af tidligere svar. Dette tvinger interviewer til at være skarp på de svar, der kommer fra

respondenterne, og hurtigt kan danne opfølgningsspørgsmål om det undersøgte emne. (Halkier,

2.udgave 2009)

En god huskeregel for intervieweren og som hjælp til at sikre gode opfølgningsspørgsmål, er at

stille kontrast spørgsmål - kontrast spørgsmål går på at man spørger ind til forskelle og

modsætninger, da dette er noget der kan skabe yderligere debat og diskussion, som sikrer et

dynamisk flow i gruppen. Kontrast spørgsmål ville skabe nysgerrighed hos respondenterne, da disse

typer spørgsmål tvinger dem til at skulle tage stilling til et eller flere spørgsmål, som er formet ud

fra tidligere svar, og som er mere dybdegående. Eksempler på kontrast spørgsmål kunne være at

starte med et åbent spørgsmål såsom ” Hvad er god kvalitetskaffe for dig?” for dernæst at stille et

kontrast spørgsmål såsom ”Hvad er så dårlig kvalitetskaffe for dig? Og hvis du har oplevet dette,

hvor er det så foregået henne?”. Dette er et typisk kontrast opfølgningsspørgsmål, som tvinger

respondenten til at forme sine svar ud fra tidligere erfaringer og dele denne erfaring og historie med

resten af respondenterne i gruppen, som enten ville kunne forholde sig til følgende historie, eller

forkaste den - og således starter en god debat og interaktion i gruppen som intervieweren kan få

gavn af i sidste ende. (Halkier, 2. udgave 2009)

Semi - struktureret interviews

Som et ekstra led til den blandede tragt model vurderes det at det vil være hensigtsmæssigt at

foretage semi-strukturerede interview med respondenterne. Dette vurderes da diskussionen og

interviewet ikke skal virke formelt eller fuldt struktureret, men mere åbent og imødekommende.

Ved brug af semi-strukterede interviews er det meningen, at intervieweren ikke som sådan har

planlagt et spørgeskema, han eller hun kategorisk gennemgår – men nærmere stiller spørgsmålene

ud fra hvad gruppen svarer, og den vej igennem, leder dem igennem spørgsmål som intervieweren

er interesseret i få besvaret. Dette hænger alt sammen i fint tråd med den blandede tragt model, hvor

man starter bredt og snævrer ind mod slutningen, som også vil tages i brug i denne undersøgelse.

Overordnet synes denne metode at have den fordel, at den vil kunne give data vedrørende

holdninger og præferencer hos gruppen og i hvor høj en grad personer er influeret af personer i

deres omgangskreds. Dette kunne være yderst relevant at undersøge nærmere, da kaffebar som

regel, er noget man besøger med en kammerat, veninde, kæreste eller forældre for den sags skyld.

Side 26 af 63

3.4 Indledning og briefing:

Indledningen af et interview kan ses ligesom et førstehåndsindtryk - er utroligt vigtigt og kan hurtigt

fortælle en person, hvem og hvad man har med at gøre. Briefingen anses derfor som værende yderst

vigtig, da undertegnende skulle klargøre overfor respondenterne i hvilken kontekst de ville indgå i

og i hvilken sammenhæng hele interviewet skulle udspille sig i. Præsentationen af undertegnende

og opgaven, samt hvad formålet med opgaven var, skulle være første skridt i præsentationen, for at

give respondenterne et hurtigt indblik i hvem der havde inviteret dem og til hvilket formål.

(Steiner kvale & Svend Brinkmann, 2. udgave 2009)

Dernæst, var det vigtigt at overfor respondenterne at understrege anonymiteten og deres svar ikke

blev tilkendegivet, overfor andre end undertegnende og involverede parter i bachelor afhandlingen i

form af skolen, vejleder og ikke mindst censor. Ydermere blev der lovet, at de hellere end gerne

måtte se og læse det færdige resultat hvis dette var noget der lystede. Hvis det var tilfældet, kunne

de også få lov at se kulminationen af hele interviewet og hvordan dette er blevet brugt, sammen

med resten af afhandlingen. Til slut blev det tydeliggjort, at der ikke fandtes forkerte svar i

forbindelse med interviewet, og interaktionen mellem gruppens parter - og at undertegnende kom

for at lære fra dem, og ikke omvendt. Alle disse ting lyder og ser ikke ud af meget - men tilsammen

danner de et godt førstehåndsindtryk overfor respondenterne i fokusgruppen, og ikke mindst

bidrager til at få en succesfuld undersøgelse (Halkier, 2.udgave 2009)

3.5 Undersøgelsesspørgsmål:

Efter metoden er tilrettelagt og undersøgelsesdesignet er formet, er næste skridt i processen at forme

et undersøgelsesspørgsmål, som skal være dækkende og til grundlag for hele undersøgelsen og

analysen. Undersøgelsesdesignet som er beskrevet i afsnittene foroven, skal matche

undersøgelsesspørgsmålet, for at få et fyldestgørende udbytte af undersøgelsen. (Halkier, 2.udgave

2009)

Dette overordnede spørgsmål kan også ses som en spørgeguide, der kan benyttes under selve

gruppediskussionen, der skal sikre intervieweren ikke mister fokus og grebet, om hvad det egentlige

formål med undersøgelsen er. For at drage sammenligninger er et overordnet

undersøgelsesspørgsmål lige så relevant som en problemformulering er i en afhandling. I dette

tilfælde, er følgende undersøgelsesspørgsmål valgt, som også skal være det overordnede tema forud

for undersøgelsen:

Side 27 af 63

Hvilke markedsrelaterede faktorer/kræfter gør sig gældende, forud for et køb på kaffebar markedet

i Aarhus?

3.6 Valg af respondenter:

Fra opgavens start havde undertegnende en nogenlunde ide om hvilke respondenter der ville være

mest hensigtsmæssige at interviewe og have en dialog med. Det er dog på baggrund af antagelser,

da det desværre ikke har været muligt fra Baresso’s side at arrangere et møde, hvori det ville være

passende at få klargjort, hvilke aldersgrupper der har den største købekraft, og på baggrund af det,

forsøge at rekruttere respondenter i de pågældende aldersgrupper. På den måde kan intervieweren

forsøge at skabe en dybere forståelse, af respondenternes holdninger, deres adfærd og ikke mindst

viden - der tilsammen gerne skulle give en bedre forståelse af forbrugernes adfærd på det

århusianske kaffebar marked. (Se bilag 2 for mail fra Baresso)

Da undertegnende ikke er tilknyttet et analysebureau, der kan ringe rundt og skaffe respondenter,

blev det hurtigt klart at processen med at rekruttere og udvælge, ville blive noget sværere end først

antaget. Første udkast var at arrangere to fokusgrupper af 5-7 personer i hver gruppe. Grupperne

skulle være fordelt efter køn, hvilket betød at der ville komme en ren herre gruppe og ligeledes med

en dame gruppe. Derved blev antallet af respondenter og deres køn, screeningskriterier forud for

dannelsen af grupperne - antallet på 5-7 personer blev valgt, da undertegnende ikke havde mulighed

for at få hjælp til selve interviewet og det var vanskeligere at kunne håndtere slagets gang og kunne

føre en rettidig dialog med gruppens medlemmer, hvis den havde været større. Udover antallet af

gruppemedlemmerne var gruppemedlemmernes køn et andet screeningskriterier. Dette var ønsket,

da undertegnende, på denne måde havde en forventning/forhåbning, om at kunne klargøre

forskellen på adfærden og købekraften hos mænd og kvinder, hvad angår kaffevaner og hele

konceptet med at gå på kaffebar i Aarhus.

Det blev dog hurtigt klart, at finde et sted mellem 10-14 respondenter som skulle udgøre to

fokusgrupper og samtidig have et ønske om at deltage i selve undersøgelsen, var en lidt for stor

mundfuld og skabte mange frustrationer i begyndelsen.

Denne problemstilling førte til andet udkast og to fokusgrupper blev til en fokusgruppe, og antallet

af respondenter i den ene fokusgruppe blev til 6 personer (3 mænd og 3 kvinder). Antallet blev

reduceret og kønsfordelingen udjævnet og kønnene blev slået sammen i en fokusgruppe.

Side 28 af 63

Hvad angår fokusgrupper findes der ikke et entydigt svar på hvor mange deltagere der bør indgå i

en fokusgruppe, man anbefaler dog en mindre gruppe, hvis emnet for samtalerne og emnerne er af

sensitiv karakter (Halkier, 2.udgave 2009). Det siger dog sig selv at jo flere respondenter der er i

gruppen, jo flere svar og perspektiver vil man kunne få - men ligeså vigtigt er det, at have en

realitetssans og fornemme hvornår noget er for meget, til at man kan skabe produktive resultater og

benytte de svar man får ind. Alt sammen i mente, i forhold til at intervieweren i dette tilfælde er

alene om forberedelserne, udarbejdelsen og udføringen af undersøgelsen og ikke mindst den senere

analyse, som skal lægge til grund for vurderingen af Baresso’s strategiske muligheder i fremtiden,

som også er tredje og sidste punkt i afhandlingens problemformulering.

3.7 Rekrutteringsmetode:

Ved snowballsampling forstås en samplingsmetode med flere trin. Samplingen starter i det små,

men vokser sig trinvis større – ligesom en snebold hvor af navnet kommer. Kort sagt - man benytter

sit ydre netværk, som videre skaffer folk fra deres netværk og så fremledes. Dette betød at

undertegnende benyttede sit eget ydre netværk for at rekruttere og den vej igennem, fandt to ud af

tre af sine mandlige bekendte. Ydermere var det vigtigt at der også blev rekrutteret respondenter

som undertegnende ikke var bekendte/venner med, og dette ønske blev imødekommet da de to

bekendte som undertegnende fandt via sit eget netværk, gravede dybt i deres netværk og fandt

studiekammerater som var villige til at deltage i undersøgelsen - hvilket betød at alle respondenter

kendte hinanden på kryds og tværs. Det var allerede her, vigtigt for undertegnende at der hurtigt og

præcist blev forklaret, hvad projektet omhandlede og hvad selve undersøgelsen gik ud på. (Halkier,

2.udgave 2009)

Fordelen ved at bruge deltagere som kender hinanden, er at det er let for de involverede parter at

tage del i samtalen, da det foregår i trygge rammer med mennesker man kender og har en

forestilling om hvordan de reagerer. (Steiner kvale & Svend Brinkmann, 2. udgave 2009)

En anden fordel for intervieweren ved at have en fokusgruppe der alle kender hinanden, er at der er

større sandsynlighed for at erfaringer og oplevelser bliver delt med hinanden, og man virkelig kan

komme rundt om emnet, da der kommer mange forskellige perspektiver på bordet. På baggrund af

ovenstående, kan der argumenteres for at der er blevet sammensat en homogen gruppe, med lige

mange mænd og kvinder i fokusgruppen.

Side 29 af 63

3.8: Metodekritik

Efter at have gennemført undersøgelsen og analyseret alt det brugbare data som fokusgruppen har

genereret, vil det være på sin plads at vurdere og perspektivere over forløbet der er gået. Dette gøres

i håb om at fremtidige undersøgelser der må komme, vil blive endnu bedre og at man lærer af sine

”fejl” så at sige.

Tids og ressourcekrævende: Først og fremmest var det en mere tids og ressourcekrævende

undersøgelse end først antaget. Det blev en svær forhindring at anskaffe respondenter. Så

svær at begyndelsen af undersøgelsen skulle der have været to fokusgrupper, men som

tidligere skrevet kun blev til en. Om sværhedsgraden for anskaffelsen af respondenter var

udslagsgivende for dette, eller om man skulle have været tidligere ude og stå i bedre tid for

at kunne forsøge at indlemme flere i fokusgruppen kan vel diskuteres. Ikke desto mindre,

endte undersøgelsen med at bestå af en fokusgruppe med 6 respondenter, som alle deltog

aktivt og bidrog på hver sin måde - men det er helt bestemt en ting, som man kan have for

øje til fremtidige undersøgelser.

Pilotinterview: Ydermere kan det i fremtiden være en god ide at foretage et pilotinterview.

Ved et pilotinterview forstås der en sammensætning af en test gruppe der fungerer som test

kaniner for den rigtige fokusgruppe der må komme på et senere tidspunkt. Dette vil klart

hjælpe intervieweren, hvis det er vedkommendes første gang som foretager af en

fokusgruppe undersøgelse - hvilket var tilfældet i denne undersøgelse. Det kan hjælpe med

at i praksis finde ud af, hvor gode ens spørgsmål er, både til om de er fyldestgørende nok,

men også hvorvidt spørgsmålene skaber dynamik i gruppen. Også hvorvidt vedkommende

stiller de rigtige spørgsmål og bare generelt får prøvet sig selv af, i at foretage en

undersøgelse, uden at den skal være generel og gældende på noget tidspunkt udover at give

erfaring og muligheden for at rette nogle ting til, før det er for sent forud for den rigtige

fokusgruppe undersøgelse.

Hjælper under selve undersøgelsen: I forlængelse af hvor tids og ressourcekrævende en

foretagelse af en fokusgruppeundersøgelse er, kan det være behjælpeligt med en hjælper

under selve interviewet/gruppe diskussionen. I dette tilfælde, hvor undertegnende er selv om

undersøgelsen og afhandlingen, faldt det ikke rigtigt ind at få hjælp fra ud frakommende. En

Side 30 af 63

hjælper kan ikke desto mindre være med til at få stillet side spørgsmål og

opfølgningsspørgsmål som intervieweren kunne overse, og så kan det ydermere være bedre

med to hoveder end et. Til slut kan en hjælper også være behjælpelig, med at analysere og

vurdere, samt bearbejde alt data som undersøgelsen har givet i sidste ende.

3.9:Bearbejdelse af fokusgruppe data

Bearbejdelsen af det data som fokusgruppen har genereret, vil i dette afsnit blive analyseret og

vurderet. Bearbejdelsen vil i denne afhandling tage sin form ud fra redegørelsesdelen og hvad der er

blevet skrevet i det afsnit, og den vej igennem forsøge at drage nogle konklusioner på baggrund af

kundeadfærden der herskede iblandt respondenterne i fokusgruppen. Det skal dog ikke ses som en

generalisering, da dette ikke ville være sandfærdigt, ud fra hvad 6 testpersoner har svaret - men

derimod give en indikation om redegørelsesafsnittet, er i fint tråd med hvad der faktisk gør sig

gældende ud fra forbrugerens synspunkt og bevidsthed.

Kendetegnende for Baresso som virksomhed: I begyndelsen af redegørelsen, kommes der

nærmere ind på hvad der kendetegner Baresso og hvad de som virksomhed gerne vil

kendetegnes som. Nemlig en virksomhed der benytter sig af de bedste råvarer, serverer

kvalitetskaffe og ikke mindst, yder den bedste service og nemt indgår i folks hverdage i

form af deres centrale placeringer i Aarhus midtby. Som start spørgsmål, til hvad der

kendetegner en god kop kaffe i fokusgruppen, benyttede flere af dem muligheden for at

fremhæve Baresso som en virksomhed der serverer god kvalitetskaffe og en god og hurtig

service - netop som redegørelsen gjorde rede for i begyndelsen af afhandlingen. (se bilag1 s.

51-54 for kommentar fra fokusgruppen)

Swot analyse: I redegørelsen blev der foretaget en SWOT analyse som skulle give et

øjebliksbillede af Baresso som situationen er lige pt. Under fokusgruppe undersøgelsen blev

det klargjort, at forbrugerne deler samme opfattelse om Baresso som SWOT analysen giver

antydning til. I SWOT analysen under styrker, fremgår det at Baresso har et godt og

bæredygtigt koncept, samtidig med at de har fået opbygget sig et godt brand og image i

Danmark - denne opfattelse deler den gennemsnitlige forbruger også. (Se bilag 1 s. 60-61)

hvor der er bred enighed i fokusgruppen at Baresso har et stærkt brand og image i Danmark

- og det at gå på Baresso, viser for omverden og endnu vigtigere for ens omgangskreds, at

Side 31 af 63

man er med på ”moden” som respondenterne beskrev det. Sammenligningen var heller ikke

til at tage fejl af, da de brugte en Mac computer overfor en almindelig pc computer, som

sammenligningsmetode til at man er med på moden og måden man viser omverden, at man

har ”penge” som respondenterne udtalte det. Ligeledes var respondenterne enige om at

genkendelsesgraden er højere hos Starbucks end hos Baresso, hvilket også er en faktorer der

er noteret, som værende en svaghed hos Baresso. Den høje genkendelsesgrad hos Starbucks

skyldes at Starbucks er en virksomhed som har eksisteret i mange år og er kendt fra diverse

film og shows hvor virksomheden har benyttet produkt placement til at øge

genkendelsesgraden iblandt forbrugerne.

Ser man nærmere på mulighederne for Baresso i fremtiden under SWOT analysen, ser man

ekspansion som en strategisk mulighed for fremtiden. Denne mulighed var der en bred

enighed om i fokusgruppen, og endnu vigtigere at den kunne forvandles til en styrke for

Baresso og dets brand (Se bilag 1 s. 58-60) hvor respondenterne kommer ind på hvilke

faktorer de så som succeskriterier, for hvordan Baresso kunne klare sig ved ekspansion til

udlandet - heriblandt Skandinavien som værende de første lande Baresso skulle forsøge at

entre. Ud fra respondenterne var succeskriterierne for Baresso at fastholde konceptet som de

har haft succes med i Danmark, opretholde deres høje service standarder og dygtige

arbejdsmiljø, samt ligeså veluddannede baristaer til at brygge kaffen og lære fra sig.

Ydermere var der enighed i at en mulig internationalisering i fremtiden, bedst kunne svare

sig, og med størst mulighed for succes hvis ekspansionen fandt sted i Skandinavien. Dette

kom af at arbejdsetikken og kulturen minder meget om det danske, samt kaffe kulturen og

normerne ikke afviger meget fra det man kender fra Danmark - dette ville også være

behjælpeligt hvis/når Baresso skal fastholde deres brand og image i andre lande og ved en

implementering af koncept.

Markedsføring og stimulering af forbrugerne: En af hensigterne med fokusgruppen, var

at få et større indblik i hvordan den gennemsnitlige forbruger modtager informationer fra

Baresso vedrørende nye produkter, kampagner og bare generelle markedsførings faktorer

der kunne gøre sig gældende, til hvorfor nogen valgte eller fravalgte Baresso. Ser man på

bilag 1 side 61-63, vil man se, at der er forskellige måder, hvorpå respondenterne i gruppen

Side 32 af 63

modtager deres informationer fra Baresso om diverse tilbud, kampagner og bare generelle

nyheder.

Halvdelen af gruppen, hvilket udgjorde den kvindelige halvdel, var tilmeldt daglige

nyhedsmails som de havde tilmeldt sig via et af deres besøg hos Baresso, og den vej

igennem modtog Baresso’s markedsføring om nye produkter, events og kampagner. Den

anden halvdel som udgjorde den mandlige del af gruppen, sagde og gjorde stik det modsatte

af pigerne, i form af ingen nyhedsmails, ikke opmærksomme på hjemmesiden eller læste

blade og magasiner hvor Baresso har diverse reklamer trykt i tider og utide. Det bekræftede

også teorien, som lå til grund forud for undersøgelsen, om at der er forskelle i kaffe

tendenser og vaner hvad enten vedkommende er en kvinde eller mand - antaget at begge

parter foretrækker at få deres kaffe via Baresso eller andre kaffekæder. Den største forskel i

hvad kvinderne og mændene svarede, gik på at mændene foretrak deres reklamer via tv,

hvor kvinderne foretrak daglige nyhedsmails, billboards og via mund-til-mund

markedsføring, igennem venner og bekendte samt product placement i reklamer og

annoncer.

3.1.0 Brug af fokusgruppens data til fremtidig vurdering af Baresso’s strategi.

1) I henhold til tredje og sidste punkt i afhandlingens problemformulering, der skal

omhandle Baresso’s fremtidige strategiske muligheder, har det data som er blevet udladet af

fokusgruppen, været behjælpelige med at opstille vurderende spørgsmål til videre analyse og

vurdering af tredje punkt af problemformulering. Følgende problemstillinger er blevet til,

efter gennemgangen af det brugbare data fra fokusgruppen:

Standardiseret eller adapteret markedsføring ved fremtidige

markedsføringskampagner og strategiske beslutninger: Hele samtalen med

fokusgruppen om hvorvidt og hvorledes, respondenterne modtager reklamer og

informationer om nye produkter, kampagner og diverse rabat tilbud, har sat

spørgsmålstegn ved hvorvidt Baresso i fremtiden, skal/burde føre en standardiseret

eller adapteret markedsføringsstrategi.

Side 33 af 63

Ved en standardiseret fremgangsmåde, vil Baresso påføre kunderne den samme

markedsføring, samme pris, distributionskanaler og samme produkter. Det vil eksempelvis

gøre arbejdet betydeligt lettere for Baresso, da de kun behøves at sammensætte og udføre

deres marketingsmiks en gang, og dernæst benytte denne marketings strategi på det/(de)

markeder de på nuværende tidspunkt befinder sig på, men som også, er i mente ved en

muligvis ekspansion til et nyt marked.

En adaption fremgangsmåde, er noget anderledes og mere besværligt for en virksomhed at

udføre. Ved adaption tilgodeser en virksomhed alle de forskellige markeder, som

virksomheden befinder sig på, og udformer forskellige marketingsmiks til dem alle. (Trojka

afsætning A; Thomas Trojel - Bind 2. S. 485)

På nuværende tidspunkt befinder Baresso sig kun på det danske marked, men skal man tro

den gennemsnitlige forbruger og respondenterne i fokusgruppen, vil/må næste skridt for

Baresso være at udvide deres domæne til udlandet. Denne fremgangsmåde er mere

omkostningstung og ressourcekrævende, end den standardiserede fremgangsmåde. Her vil

en typisk virksomhed, også tage højde for både de kulturelle, geografiske og økonomiske

forhold, som der må være imellem forskellige markeder og lande. Dette var også årsagen til

at der var bred enighed, om at hvis tilfældet var ude og Baresso søgte at entre nye markeder

i andre lande, måtte Skandinavien være det oplagte valg. Netop på grund af den lille forskel

der er i kulturen, de geografiske og de økonomiske forhold som i eksempelvis Sverige og

Norge hvis man ser i forhold til Danmark.

En adapteret tilgang til markedsføringen, vil også øge sandsynligheden for at Baresso

rammer på mange forskellige smage og præferencer, hvad angår koncept og produkter. Men

dette, er noget som skal diskuteres og vurderes i næste afsnit, når der ses nærmere på

eventuelle fremtidig strategiske muligheder for Baresso.

Ovenstående vil indgå i den samlede vurdering af Baressos strategi udarbejdelse. Alt dette

skulle gerne være behjælpelig med at komme med en vurdering, af fremtidig strategiske

muligheder for Baresso, hvor mulige forslag til hvordan Baresso bedst muligt rammer de

rigtige segmenter og den enkelte forbruger. Ydermere skal der diskuteres og vurderes

hvorvidt det er passende, og på tide at Baresso udvider deres domæne og indtager

markedsandele i udlandet.

Side 34 af 63

4.0 Diskussion og vurdering af fremtidige strategimuligheder for Baresso:

4.1: Vurdering af konkurrencemæssig position: For at bedst muligt kunne diskutere og vurdere

forskellige strategiske muligheder i fremtiden for Baresso, vil det være mest hensigtsmæssigt at

først vurdere Baresso’s nuværende konkurrencemæssig position, på det århusianske marked. Med

nuværende konkurrencemæssig position, tænkes der her på den position Baresso indtager, eller

ønsker at indtage på et marked i forhold til deres konkurrenter. For at kunne kategorisere og

bestemme hvilken konkurrencemæssig position en virksomhed har, findes der fire strategier der

individuelt fortæller mere om hvorvidt en virksomhed, er i stand til at kunne bevare deres position,

eller måske endda udvide hvis muligt. De fire strategier er som følgende:

1. Markedsleder: Ved en markedsleder forstås den virksomhed i en branche, som har den

største markedsandel på et givent marked. Ydermere vil en markedsleder være dominerende

hvad angår ressourcer, netværk og distribution.

2. Markedsudfordrer: En markedsudfordrer er en virksomhed, der har som formål at indtage

markedslederens plads på et givent marked. Dette vil formentligt ske gennem en etablering

af en større markedsandel ved hjælp af en aggressiv strategi for at bedst muligt kunne true

markedslederen.

3. Markedsfølger: Markedsfølger er en virksomhed, som igennem en defensiv strategi ønsker

at bibeholde sin nuværende markedsandel og position på markedet.

4. Markedsnicher: Markedsnicher er en virksomhed, som ønsker at betjene en snævrer

målgruppe med specialiserede produkter og/eller tjenesteydelse. Dette er oftest små

virksomheder med knap ressourcer til rådighed. (Trojka afsætning A; Thomas Trojel - Bind

1. S. 279)

På baggrund af redegørelsen og det videre arbejde med fokusgruppen og det data der blev genereret

derfra, er det muligt at konkludere at Baresso er en markedsleder på det århusianske kaffe/cafe

marked. Med hele fire kaffe shops alene i Aarhus, har Baresso været en dominerende spiller på

markedet i Aarhus. En markedsleder vil dog altid blive udfordret af konkurrenterne, og dette er da

også tilfældet her. Siden tilgangen af Starbucks i Aarhus, har der været mindre markedsandele at

slås om, for de to store kaffe kæder. Starbucks, som er et verdenskendt brand, er ikke vant til at stå i

kulissen og har ligesom Baresso stærke ressourcer i form af kapital, know how og et bæredygtigt

koncept og image, til at kunne optræde som markedsleder på det århusianske marked. Dog vil

Side 35 af 63

Baresso til stadighed vurderes som værende markedslederen i Aarhus, grundet deres størrelse og

mange års erfaring på det danske kaffe marked.

For at Baresso kan stå imod det pres, som der kan opstå fra konkurrenterne, når man er

markedsleder, er der nogle strategiske tangenter Baresso kan spille på. En af disse strategiske

muligheder er:

Udvidelse af totalmarkedet (i dette tilfælde er der dog kun tale om det århusianske

marked): En udvidelse af et allerede eksisterende marked, ville kunne forsøges på flere

måder. Et af dem kunne være Baresso kan finde nye kunder igennem de eksisterende

kunder, ved at tilbyde en form for ’venner’ rabat, til de specielle (guld) kunder som

medbringer potentielle nye kunder til Baresso butikkerne. Med guld kunder, tænkes der at

en strategi for Baresso, kunne være at oprette et guldkort som gives ud til kunder som ofte

besøger Baresso og fungere som trendsættere og promoters for nye produkter, og den vej

igennem taler for Baresso’s produkter, uden egentligt at være ansat af Baresso.

Et andet eksempel er den klassiske om man vil, som går på at få de eksisterende kunder til at

øge forbruget og købekraften. Dette ville kunne gøres ved at tilbyde flere sammensætninger,

af diverse produkter og derved også tage en højere pris, samtidigt med at forbruget øges hos

kunderne. Denne taktik ville være ideel for Baresso at føre, for produkter som kunne udgå i

et sortiment til fordel for nye smage og produkter, og som led i at få presset citronen så

meget som muligt, inden en eventuel udfasning eller nedsættelse i pris.

Udover en eventuel udvidelse af totalmarkedet, som kan vise sig at blive ressourcekrævende

og tidskrævende, kan en markedsleder som Baresso også gøre brug af en anden strategi.

Forsvare markedsandelen: Forsvare som strategi for at fastholde virksomhedens

markedsandel, vurderes som en yderst god strategi for Baresso. Ved en kontinuerlig

produktudvikling, kan Baresso opnå en stærk konkurrencemæssig fordel, ved at konstant

være de første på markedet indenfor produktudvikling. Dette vurderes som en stærk faktor

der tipper til Baressos fordel, idet Baresso i forvejen, er kendt for at inddrage kunderne i

udformningen af nye smage og produkter.

Onsdag d. 26. februar 2014 bragte Aarhus stiftstidende en artikel i avisen, hvori der var

fokus på Baresso og deres måde at indrette butikkerne og potentielle nye produkter efter

kunders ønsker - både i butikkerne og på Facebook bliver kunderne hørt og diskuteret heftigt

Side 36 af 63

om nye smage, indretning og produkter. På denne måde iscenesætter kunderne sig selv, og

det betragtes som unik markedsføring, som kan give Baresso den konkurrencemæssig fordel

i forhold til konkurrenter og i forhold til at være first movers på et kaffemarked som er i

konstant bevægelse.

Følgende citat er fra artiklen hvor Baressos kommunikationsansvarlige forholder sig til

denne form for markedsføring og interaktion med deres kunder. ”Kaffelab er en

inspirationskilde generelt. Vi afsøger jo også markedet og ser, hvad der rører sig, og der er

kaffelab en god kilde til at undersøge om de trends går igen hos kunderne. Så det går begge

veje. (kaffelab er Baressos facebook debatforum hvor kunder kommer med forslag til nye

tiltage” (Artikel fra Århus stiftstidende; fra onsdag d. 26. feb. 2014)

Udover inddragelsen og selviscenesættelsen af Baressos kunder, vil Baresso kunne som et

ekstra led forsvare sig imod konkurrenter, ved at have et effektivt distributionssystem.

Baresso har som skrevet tidligere i redegørelsen, deres egne kaffefarme i Tanzania, hvor

bønnerne bliver dyrket i den bedste kvalitet, og under de helt rigtige forhold, og dette giver

dem en ekstra konkurrencemæssig fordel, da de til en vis grad selv kan styre distributionen

og afsætte så mange produkter som muligt.

Udover de to ovenstående strategier er der en tredje og sidste strategi, en markedsleder kan

benytte sig af for stå bedre garderet imod angreb fra markedsudfordreren.

Udvidelse af markedsandelen: Baresso kan forsøge at få en større markedsandel på

bekostning af konkurrenternes markedsandel. For at gøre dette, er der to muligheder for

Baresso:

- Udkonkurrere konkurrencen: Baresso kan gøre brug af deres lukrative leverandører

og distributører aftaler, og den vej igennem besværliggøre for konkurrenterne at

opnå en konkurrencemæssig fordel, ved eksempelvis stordriftsfordele og besparelser

på drifts og produkt omkostninger for at stå stærkere overfor konkurrenterne.

- Opkøbe konkurrenter: En anden mulighed for Baresso er at opkøbe mindre kaffe

cafeer og kaffe kæder i Aarhus og omegn for at stå stærkere overfor en stor

konkurrent såsom Starbucks. Opkøb af mindre konkurrenter på det århusianske

marked såsom Siegfrieds cafée og Det’ kaffe, kan styrke Baressos position og øge

markedsandelen, ved at tiltrække de ’gamle’ kunder fra de opkøbte virksomheder, og

den vej igennem øge salget og forbruget.

Side 37 af 63

Der er dog også faktorer og markedskræfter som taler knapt så godt for denne sag om opkøb af

konkurrerende virksomheder. En af grundene til denne form for udvidelse af markedsandelen, kan

være at der altid vil være kunder, som kun ønsker at købe hos deres nuværende og sædvanlige café

sted - hvilket vil sige at kunderne er mærkeloyale og trofaste overfor eksempelvis Sigfrieds café, og

disse kunder kan være utrolige svære at få fat på. Ydermere vil omkostningerne til markedsføringen

være progressiv stigende, da kampen om markedsandelene bliver hårdere og virksomhederne er

nødt til at gøre sig opmærksomme på sig selv overfor forbrugerne.

4.2: Delkonklusion: På baggrund af den foreløbige afhandling er det muligt at argumentere for at

Baresso er en markedsleder på kaffebar markedet i Aarhus. Som så mange gange før, er der altid

fordele og ulemper ved at være markedslederen i hvilken som helst branche.

Fordele: Fordelen er, at en markedsleder som Baresso er yderst velkendt på markedet, hvilket gør

processen med introduktion og distributionen af nye kampagner og produkter lettere end hvad

tilfældet kan være hvis Baresso havde været markedsudfordrer eller markedsnicher hvor

genkendelsesgraden er noget lavere ved introduktion af nye produkter, kampagner og ved selve

brandingen. Som nævnt tidligere under fokusgruppe bearbejdelsen fremgår det at respondenterne

mente Baresso havde en høj genkendelsesgrad i Danmark, ligeså vel som Starbucks også har. Dog

står Starbucks lidt stærkere i forhold til branding og image udenfor Danmarks grænser, hvilket kan

besværliggøre ekspansionsprocessen for Baresso, hvis det en dag går hen og bliver aktuelt.

Ydermere kan en markedsleder som Baresso gøre brug af stordriftsfordele - både som kædekoncern

og på landsplan, men så sandelig også på det århusianske marked, hvad angår produktion,

distribution, leverandørsamarbejder og i særdeleshed også hvad angår markedsføringen.

Ulemper: Skubber man fordelene til siden for et øjeblik og hiver ulemperne frem ved at være en

markedsleder, kan man komme ind på de store omkostninger der må antages at være forbundet med

produktudviklingen og markedsføringen af Baressos produkter og brand, for at kunne bibeholde

deres position på det århusianske marked. Ydermere kan stordriftsfordelene være en ulempe, som

det kan være en fordel for Baresso, i det at en typisk markedsleder er bundet i produktionen af store

serier, og kan være en ulempe hvis en kampagne eller et produkt ikke sælger som forventet. Til slut

kan det være en ulempe at være markedsleder da en virksomhed kan/skal bruge mange ressourcer

på at gardere sig imod angreb, fra en eventuel markedsudfordrer, hvilket i dette tilfælde kan

betegnes som Starbucks.

Side 38 af 63

På baggrund af ovenstående og de føromtalte strategier under positionen som markedsleder,

vurderes det at Baresso vil få mest gavn af at forsvare deres markedsandel. Konkurrencefordelen

ved at være first mover på et marked, som kaffebar markedet kan vise sig at være helt essentielt for

at bibeholde sin position, som markedsleder - og samme gør sig gældende for Baresso’s

vedkommende. Baresso skal forsvare deres markedsandele og position på markedet, via en

kontinuerlig produktudvikling, i samarbejde med deres kaffelab (Baressos egen debatforum hvor

forbrugere diskuterer nuværende og nye produkter, samt meget andet). Dette skal være bindeleddet

mellem Baresso og deres nuværende, samt potentielle nye kunder. Ydermere kan Baresso i

korrelation med at være first mover på kaffebar markedet i Aarhus, også sikre igennem

virksomhedens stærke distributionsnetværk, at produkterne kommer hurtigt og i store nok mængder

ud til kunderne, ligeså snart som muligt, via deres fire kaffe bar shops i Aarhus.

På baggrund af dette vil det også være mest hensigtsmæssigt for Baresso at forme deres fremtidige

strategiplan ud fra at de allerede er markedsledere på det århusianske marked, og skal agere ud fra

dette. Forstået på den måde at for kunne forsvare deres markedsandel i Aarhus, burde strategiplanen

fortsat have faktorer såsom innovation, first movers på markedet, samt bruge mange ressourcer på

at have det bindeled mellem virksomhed og kunde via deres kaffelab.

Men at føre en fremtidig strategi ud i livet er noget mere kompliceret end bare som sådan - For hvis

der er en ting, som arbejdet med fokusgruppen har efterladt, er det at kaffe marked er meget præget

af præferencer og kundeloyalitet. Og netop på grund af det, er det vigtigt for Baresso at finde

balancen mellem at være konkurrence og kunde orienteret og forme deres strategi ud fra dette.

Følgende afsnit omhandler derfor vigtigheden af en balance i virksomhedens fremtidige

strategiplan, og i særdeleshed Baresso’s hvor kunderne spiller en lige så stor rolle som

konkurrenterne.

4.4: Vurdering af fremtidige strategiske muligheder for Baresso

Indledning: Mange, hvis ikke alle virksomheder sætter sig mål for fremtiden. Typisk vil et sådant

mål for en moderne virksomhed, være at øge væksten. Et eksempel på et mål, kan være at en

virksomhed ønsker at øge omsætningen, med 20 % inden næste årsregnskab skal udarbejdes. Men

hvorfor, og hvad er det helt præcist, der menes med vækst og hvilke konkurrencemæssige fordele

kan det give en virksomhed? Typisk vil en forøgelse af væksten være give flere strategiske

muligheder i fremtiden - eksempler på disse kan være:

Side 39 af 63

Øget indtjening

Give bedre muligheder for at kunne drage nytte af stordriftsfordele

Motivere ledere og medarbejdere i en organisation, og tvinge dem til at forblive motiveret

Og sidst men ikke mindst, mindsker det risikoen for at blive udkonkurreret af konkurrenter

på markedsandele, størrelse og volumen.

Baresso er ikke en undtagelse hvad angår en virksomhed, der har oplevet stor succes og vækst siden

de åbnede den første butik i år 2000. Dog har de senere år (2010-2012) resulteret et fald i

resultatopgørelsen (jf. årsopgørelsen på side 10), hvor årets resultat fra 2010-2012 er faldet med lige

knap 2. mio. kr. Dog står Baresso til stadighed stærkt med et nettoresultat, på 1,7 mio. kr. i 2012, og

en egenkapital der har været støt stigende siden 2008. Men for at de gode tal, ikke skal blive til røde

tal på bundlinjen har, Baresso behov for at øge deres omsætning og ikke mindst vækst på

eksisterende og potentielt nye markeder, for fortsat at kunne være en dominerende virksomhed på

kaffebar markedet i Aarhus og i resten af Danmark. For at mindske et det strategiske planlægnings

gab der må være og det fremtidige ønske scenarie, fremstilles der nogle strategiske muligheder for

Baresso og derud fra gives der en vurdering til hvilken af følgende vækststrategier vil passe og

gavne Baresso mest i fremtiden. Til denne vurdering vil der benyttes Ansoff’s vækstmatrice model,

som er bygget op omkring to faktorer: produkt og marked, der hver især igen opdeles i nuværende

og nyt - skitse af model følger:

Intensivering: Går i sin simpelhed ud på, at en virksomhed udbygger deres position på markedet

med udgangspunkt i de produkter og markeder, som de allerede befinder sig i. At være intensiv, er

det samme som at være effektiv med de midler ens virksomhed nu engang har til rådighed.

(Trojka afsætning A; Thomas Trojel - Bind 1. S. 89)

Dette er også den mest nærliggende strategi at anvende, da det kun kræver at man forholder sig til

de produkter virksomheden sælger og ikke nødvendigvis videreudvikler. Denne metode/strategi kan

være anstrengende og ikke nødvendigvis bæredygtig for Baresso i fremtiden, idet Baresso befinder

sig på et marked som konstant er i udvikling og hvor præferencer og loyalitet, kan skifte fra dag til

dag - ydermere kan man som tidligere skrevet i redegørelsen, se at Baresso har haft nedgang i årets

resultat, hvilket direktør Kenneth Luciani skyldes øget konkurrence på to-go markedet, hvor 7

eleven og Mc’donalds er de billigste substitutter, samt et fald i forbrugernes købevillighed og

mængdegrad. Dette har været medvirkende til at salget et svækket og nedadgående i forhold til

tidligere års omsætning, hvilket i sidste ende påvirker årsregnskabet negativt.

Side 40 af 63

På baggrund af ovenstående og i korrelation med fokusgruppeundersøgelsen, vurderes det derfor, at

næste hensigtsmæssige strategiske skridt for Baresso må være en blanding, af markedspenetrering

på det nuværende marked, samt en markedsudvikling hvor Baresso forsøger at udvide markedet til

nye segmenter og hvor Baresso geografisk ekspanderer til nye markeder og nye segmenter.

4.5: Markedspenetrering:

Ser man på den første strategiske mulighed Baresso kan anvende for at blive ved med at sikre et

øget salg i fremtiden, på det århusianske marked er markedspenetrering en oplagt mulighed. Helt

konkret, forstås der ved markedspenetrering at en virksomhed forsøger at øge salget til de

nuværende markeder og segmenter ved brug af de nuværende produkter.

(Trojka afsætning A; Thomas Trojel - Bind 1. S. 92)

Men dette er selvfølgelig lettere sagt end gjort, og ved brug af markedspenetrering som et strategisk

værktøj, findes der nogle redskaber som Baresso kan anvende. Disse er som følgende:

Øge markedsandel: Med Starbucks på markedet i Århus er der ingen tvivl om at

markedsandelen i Århus er blevet skærpet og konkurrencen øget mellem de to store

kaffekæder. For at Baresso kan gøre sig forhåbninger om at øge markedsandelen og stå

stærkere overfor Starbucks, kan det blive nødvendigt med en aggressiv parameterindsats i

form af eksempelvis prisnedsættelse, øget reklameindsats (tv reklamer, annonceringer osv.)

og/eller en effektiv sales promotion. Som tidligere skrevet under fokus gruppe delen, hvor

det kom frem at ingen af de mandlige respondenter rigtigt modtog reklamer og tilbud fra

Baresso som de kvindelige deltagere gjorde via mail og facebook. Det kunne ses som en

indikation til at Baresso i fremtiden, skal overveje en øget reklameindsats i form af tv-spots,

flere annonceringer og et større og bedre blikfang til fordel for det mandlige segment, som

kunne tænkes at være Baresso kunder. For hvad fokusgruppen har vist i et lille omfang, er at

der er en mangel på reklameindsatsen overfor det mandlige segment, og det er måske hvad

Baresso kan og skal gøre mere ud af.

Øge forbruget hos målgruppen: Direktør Kenneth Luciani udtalte at grunden til Baresso’s

lidt faldene resultat de seneste 2-3 år, skyldes en øget konkurrence, billigere substitutter i

form af 7 eleven, tank stationer og Mc’donalds. Og sidst men ikke mindst grundet et fald i

forbruger villigheden og et fald i mængdegraden. Derfor er det alfa omega for Baresso i

fremtiden at få forbrugerne til at købe mere af gangen, og hyppigere end hvad tilfældet er

Side 41 af 63

lige pt. Dette kan eksempelvis gøres ved at tilbyde Baresso’s produkter i en større standard

kvantitet og ved en stigning i brugsfrekvensen - mere i kaffe og ice blend kopperne, så

forbrugerne føler de får mere for pengene. Netop følelsen af at få mere for pengene kan vise

sig at virke gavnligt for Baresso, da der er delte meninger om hvorvidt Baresso’s priser

ligger i den dyre ende i forhold til hvilke substitutter der er til rådighed for billigere penge.

Dette fremgår tydeligere i transskriberingen af fokusgruppe bilagene på side 4-5, hvor der

bliver diskuteret hvilken holdning respondenterne havde overfor Baresso’s priser.

Få flere fra målgruppen til at bruge Baresso’s produkter: Denne faktor minder en del om

ovenstående hvor forbrugsfrekvensen skal igen stige for Baresso og dermed stå stærkere

overfor billigere substitutter, som har været medvirkende til at Baresso har oplevet et fald i

omsætningen, og mængden af solgte varer pr. kunde. For at Baresso i fremtiden, kan forsøge

at komme problemstillingen i forkøbet, kunne det være en ide at tilbyde flere af deres

produkter, til en speciel lav kampagne pris. Dette ville muligvis kunne bidrage til at flere fra

målgruppen benyttede sig af tilbuddet og gjorde det oftere. Samtidigt kunne det også lægge

yderligere pres på diverse substituerende produkter, som forbrugerne vælger hvis/når de

synes Baresso’s priser ligger i den dyre ende af prisskalaen.

4.5: Markedsudvikling

Denne form for vækststrategi er en ny og ukendt tilgang for Baresso’s vedkommende.

Vækststrategien markedsudvikling, er en strategisk mulighed hvor en virksomhed søger at øge

salget ved at tilbyde eksisterende og nuværende produkter til helt nye markeder.

(Trojka afsætning A; Thomas Trojel - Bind 1 s. 93)

Under fokusgruppe interviewet blev der diskuteret og kommet til enighed iblandt respondenterne,

om at næste skridt for Baresso må være ekspansion til nye markeder. Det vil i dette afsnit diskuteres

og vurderes hvor vidt dette initiativ er gavnligt for Baresso. Går man dybere ind i vækststrategien

markedsudvikling, findes der to metoder som vil kunne realisere dette:

Udvide markedet til nye segmenter: Denne metode henvender sig til helt nye

kundekategorier - altså helt nye kundesegmenter. Baresso skal fortsat holde fast i deres

basale produkter og koncept, men en mulighed for at kunne stå stærkere overfor trusler fra

substituerende virksomheder og deres billigere produkter, kunne være at selv tilbyde

billigere alternativer til den kræsne og ’nærige’ kunde. Denne måde kan være medvirkende

Side 42 af 63

til Baresso formår at fastholde de kunder som må søge billigere substitutter i form af 7

Eleven, Mc’donalds og hvad de ellers må hedde. Dog hænger dette ikke i tråd med at

Baresso er kompromisløse hvad angår kvaliteten af deres produkter - men så mange billigere

substitutter på markedet, og et faldende resultat, er lidt omsætning bedre end ingen

omsætning, så at sige.

Geografisk ekspansion: På et kaffebar marked hvor det er svært at få en højere

markedsandel, end hvad tilfældet har været de seneste par år og i særdeleshed efter

ankomsten af Starbucks, på det århusianske marked som yderligere konkurrent til Baresso,

kunne det være en mulighed for Baresso at begynde og søge nye græsgange og sikre sig

yderligere vækst ved at henvende sig til nye geografiske områder. Baresso har som tidligere

skrevet i redegørelsen kun åbnet butikker i de større danske byer, og været centralt placeret

hvor der færdes mange mennesker dagligt, som kan få deres kaffe på farten. Muligheden for

at begynde og åbne flere butikker i mindre byer vurderes ikke gunstigt grundet de

formentligt lave indbyggertal og de mange omkostninger forbundet med åbning og

relancering af en ny Baresso butik. Dette ville yderligere heller ikke være i tråd med

Baresso’s koncept om at være en del af folks travle hverdag. Direktør Kenneth Luciani

udtalte følgende til en artikel i food supply:” - Vi er vokset kop for kop, og i dag åbner vi

kaffebarer i byer og kvarterer, som vi ikke havde drømt om for få år siden. Det har længe

været opfattet som et storbyfænomen at gå ud at drikke kvalitetskaffe eller tage en kop med

på farten. Sådan er det ikke mere, siger Kenneth Luciani, som for nylig slog dørene op til

Baresso i Vejle. Han vurderer, at der er plads til 70 Baresso-caféer i Danmark, men peger

samtidig på, at konkurrencen efterhånden er hård”. (Food-supply.dk, 26. juli 2013)

Med en stigende konkurrence og pres fra Starbucks er det svært at forstille sig der er plads

til 70 Baresso shops i Danmark - og slet ikke når resultatet har været nedadgående de senere

år. Derfor kunne næste skridt for Baresso være en international ekspansion til først og

fremmest de skandinaviske lande hvor kulturen omkring at gå på kaffebar er nogenlunde de

samme som de er i Danmark. Ydermere har Baresso og Kenneth Luciani erfaring med at

stifte kaffekæde i et nyt land, idet Baresso var den første kaffekæde til at åbne i Danmark

tilbage i år 2000. (Food-supply.dk, 2. maj 2013)

Side 43 af 63

International ekspansion er omkostningsfuldt og ressourcekrævende da Baresso både skal

finde de rigtige byer, de rigtige lokaler og bruge kapital på renovering og uddannelse af

medarbejdere. Samtidigt med det er nye lande de entrer. Så for at imødekomme og være

forudseende kunne det bestemt være en ide for Baresso at indgå i en strategisk alliance hvor

de indgår i et partnerskab med en eller flere virksomheder i eksempelvis Sverige og Norge.

På denne måde sikrer de et større know how om kulturen, kunderne og selve markedet, da

virksomhederne de allierer sig med er allerede bosat i de føromtalte lande. Ydermere kan et

sådant partnerskab, skabe stordriftsfordele inden for produktudvikling hvor Baresso bruger

mange ressourcer og kapital på at konstant udfordre kunden, og være på forkant med

markedet. Ved et partnerskab, er der også mere kapital og ressourcer til markedsføringen

som i begyndelsen af en indtrængning er nødvendig for at gøre forbrugerne opmærksomme

på virksomheder(ne). Til slut skal det også understreges at de involverede virksomheder i en

strategisk alliance udelukkende indgår i et tæt samarbejde. Der er ikke nødvendigvis tale om

en fusion eller en sammenslutning i en formel kontekst. (Food-supply.dk, 2. maj 2013)

4.6: Konklusion:

1) Redegørelse: Som startskud til afhandlingen var det vigtigt at få udarbejdet en redegørelse, for at

få et større indsigt i hvilken type virksomhed Baresso var. Redegørelsen blev yderligere delt op i to

afsnits, hvor første afsnit skulle gøre rede for det formelle, såsom at Baresso har 29 selv ejede

butikker samt 7 franchise butikker hvor privat personer gør brug af Baresso’s brand og navn.

Ydermere blev det gjort klart, at Baresso har cirka 350 medarbejdere på landsplan og stifteren og

direktøren hedder Kenneth Luciani. Tilbage i år 2000, åbnede han sin første Baresso shop, med

hjælp fra selvstændige erhvervsdrivende der så en god ide i at åbne Danmarks første kaffekæde.

Siden da har Baresso vokset eksplosivt og haft stor succes hvor de i en mere eller mindre grad har

haft monopol på det århusianske kaffebarmarked - helt indtil Starbucks entrede og kampen om

markedsandelene blev skærpet. Konkurrencen blev endnu hårdere, i forbindelse med der kom

billigere substitutter på markedet i form af 7 Eleven, Mc’Donalds og tankstationer. Denne

skærpelse af konkurrencen kommer også til udtryk, via regnskabstallene hvor Baresso i perioden fra

2010 til 2012 oplever et fald i resultatet på lige knap 2.mio. kr. Kenneth Luciani begrundet faldet

med de mange flere konkurrenter på markedet, samt de mange billigere substitutter som de ikke

mest loyale forbrugere vælger frem for.

Side 44 af 63

Efter tilgangen af Starbucks på det århusianske marked, oplever Baresso også et skifte i

konkurrenceformen. Med Starbucks på markedet har vi to store kaffekæder på markedet, og man

oplever et differentieret duopol konkurrenceform, som bunder i to store kaffekæder samt en masse

mindre. De to store kaffekæder sidder på det meste af markedet, hvor de mindre virksomheder

”nøjes” med at kæmpe om de få markedsandele der må være tilbage. Ydermere er det muligt at

konkludere at Baresso gavner godt af de mange stordriftsfordele, som der må være som en etableret

kaffekæde i Aarhus. Det betyder at Baresso med sine knap 30 selv ejede butikker, står stærkt i en

forhandlingssituation med leverandører og samarbejdspartnere, da Baresso bestiller større partier

hjem, og den vej igennem også have nogle besparelser på materiale og råvarer omkostninger. Til

slut hjælper disse stordriftsfordele og leverandører aftaler, i sådan grad at de kan være med til at

opstille adgangsbarrierer for nye konkurrenter der forsøger at entre kaffebar markedet. Ikke nok

med at gode leverandører aftaler er et must for at klare sig på kaffebar markedet, kræves der

desuden også et stort kapital til lokaler, markedsføring, uddannelse af personale, og ikke mindst en

genkendelsesgrad og brand som er yderst svær at opbygge.

På baggrund af ovenstående, er det derfor muligt at argumentere for at første del af

problemformuleringen blev besvaret fyldestgørende - der mundede ud i en redegørelse af kaffebar

markedet i Århus hvor Baresso og Starbucks befinder sig som rivaliserende konkurrenter.

2) Fokusgruppe undersøgelse: Det blev hurtigt klart at fokusgruppe metoden var den rigtige metode

til lige netop denne form for undersøgelse. En undersøgelse hvor adfærden skulle komme til udtryk

når man diskuterede fænomenet at gå på kaffebar. Metode tilgangen blev hurtigt det helt store

spørgsmål i dette afsnit. Spørgsmål såsom hvor mange respondenter skulle der medtages i

undersøgelsen, hvordan skulle disse respondenter så deles op, skulle det være en gruppe eller i to

grupper, hvor grupperne var kønsopdelt i håbet om at det var muligt at spore nogle mønstrer og

forskellighed i adfærden iblandt de to køn. Det endte hurtigt med en samlet gruppe af respondenter i

form af 3 kvindelige og 3 mandlige deltagere. Det var for undertegnende vigtigt at der blev skabt en

interaktion, samt en gruppe diskussion om diverse spørgsmål. Netop spørgsmålene var meget

vigtige at udforme, i en korrekt forstand og for at det var muligt, blev metoden den blandede tragt

model anvendt. Denne metode sikrede at forløbet foregik som planmæssigt og der blev generet det

data som var nødvendigt.

Ydermere blev hele processen lidt mere besværliggjort idet Baresso havde givet afslag på et

interview, hvor det var planlagt at ville stille nogle spørgsmål som i sidste ende skulle give

Side 45 af 63

spørgsmålene til respondenterne mere kvalitet og substans. Det havde også hjulpet med hensyn til at

få nogle ekspert vurderinger på hvilke adfærdsmæssige faktorer de på ledelsesgangen oplever ude i

de mange Baresso shops, og den vej igennem set om der var en sammenligning og råd tråd med

hvad respondenterne i fokusgruppen sagde og gjorde. På trods af afslaget blev undersøgelsen yderst

god og data’en der blev genereret, var fyldestgørende og brugbar i henhold til den senere analyse og

vurdering af de fremtidige strategiske muligheder for Baresso.

På baggrund af det, er det muligt at konkludere, at hele fokusgruppeundersøgelsen har været yderst

brugbar og blevet besvaret fyldestgørende i henhold til andel del af problemformuleringen.

Fyldestgørende i den forstand, at undersøgelsen har givet en bedre forståelse for kundeadfærden der

hersker på kaffebar markedet i Aarhus, og hvilke præferencer og ønsker de har, måtte have overfor

Baresso hvad angår markedsføring, priser, placeringer af butikker og fremtidige ønsker. Til slut har

undersøgelsen i den grad, været medvirkende til at give en bæredygtig vurdering af fremtidige

strategiske muligheder for Baresso, i kampen om markedsandele i forhold til den helt store

konkurrent Starbucks og deres indtræden på det århusianske marked.

3) Analyse og vurdering: I analyse og vurderingsdelen som også var tredje og sidste punkt i

afhandlingens problemformulering, var det vigtigt at benytte sig af både redegørelsen og

fokusgruppeundersøgelsen for at bedst muligt kunne analysere og vurdere de fremtidige strategiske

muligheder for Baresso. På baggrund af analysen er det muligt at konkludere Baresso er en

markedsleder på det århusianske marked - det er på trods af Starbucks indtræden i Aarhus de senere

år. Ydermere blev der diskuteret og vurderet, hvad og hvordan Baresso i fremtiden kan holde

Starbucks bag sig og være forbrugernes foretrukne kaffested i Aarhus, og på den baggrund er det

muligt at konkludere at Baresso skal forsøge at forsvare deres markedsandel overfor Starbucks og

de andre konkurrenter. Dette kommer af, at Baresso har vane for at være first movers på markedet

hvad angår nye lanceringer og produkter - og kan Baresso bibeholde dette, vil det give dem en

konkurrencemæssig fordel i forhold til Starbucks. Baresso har desuden været dygtige til at inddrage

forbrugerne i fremtidige beslutninger vedrørende nye produkter og nye smage via virksomhedens

eget debatforum hvor forbrugere kommer med nye ideer og tiltage - dette stærke initiativ fra

Baresso’s side har været bindeleddet mellem forbrugerne og Baresso, og det kan blive et stort aktiv

for dem i fremtiden også. På baggrund af analysen var vurderingsdelen næste skridt for

afhandlingen. I denne forbindelse blev der vurderet og udarbejdet, to metoder for Baresso som blev

vurderet til at være de mest gunstige i Baresso’s situationen. Første vurdering var en

Side 46 af 63

markedspenetrering, hvor der blev diskuteret forskellige initiativer til hvordan Baresso kunne øge

deres markedsandel på trods af Starbucks var kommet til det århusianske kaffemarked. Til slut blev

der diskuteret og vurderet, hvorvidt det er passende og på tide at Baresso søger nye græsgange

udenfor landets grænser, og hvilke mulige markeder der kunne være ideelle for Baresso hvis det

skulle blive tilfældet. Ydermere er der blevet diskuteret fordele og ulemper ved en international

ekspansion og hvilke faktorer der taler for og imod for Baresso at gøre følgende.

På baggrund af ovenstående, samt analyse og vurderingsdelen i del 3 af afhandlingen, er det muligt

at konkludere at punkt 3 i problemformulering er opfyldt. Analysen og vurderingen kastede flere

strategiske muligheder af sig, som også var stærkt hjulpet af redegørelses og

fokusgruppeundersøgelses delen.

Side 47 af 63

4.7: Kildeliste

Bøger:

Anvendt til fokusgruppe undersøgelsen

Bente Halkier; Fokusgrupper (2.udgave, 2. Oplag 2009 fra forlaget samfundslitteratur)

Steinar Kvale & Svend Brinkmann - Interview: Introduktion til et håndværk (2. udgave

2009)

Anvendt for afsætningsøkonomiske termer og teori:

Thomas Trojel, Lene Jenrich Kurt Jepsen: Afsætning, bind 1 (1. udgave 2006 fra forlaget

Trojka)

Thomas Trojel, Lene Jenrich Kurt Jepsen: Afsætning, bind 2 (1. udgave 2006 fra forlaget

Trojka)

Philip Kotler et al., Marketing Management: Pearson Education Limited 2009

Artikler (fysiske og på internettet):

Fysisk: Artikel fra Århusstifstidende udgivet onsdag d. 26. februar 2014 s. 37. Artiklen omhandler

Baresso og hvordan virksomheden indretter sig efter kunders ønsker.

På internettet:

http://www.fremtidsforskeren.dk/nar-kaffe-ikke-laengere-bare-er-kaffe/ (Omhandler

kaffeudviklingen iblandt den gennemsnitlige dansker - besøgt 5. feb. 2014)

http://www.business.dk/markedsrapporter/eksplosiv-vaekst-i-salget-af-kaffe (Omhandler

kaffeudviklingen hvad angår priser og diverse stigninger i udviklingen de senere år - besøgt

5. feb. 2014)

http://www.starbucks.com/ (indhentning af generel information om Starbucks - besøgt 7.

feb. 2014)

http://baresso.com/Om%20Baresso/Historien%20om%20Baresso.aspx (Information om

Baresso og virksomhedens historie - besøgt 7. feb. 2014)

http://baresso.com/Kaffebarer/Find%20din%20kaffebar.aspx (Information vedrørende antal

kaffebarer Baresso ejer - besøgt 10. feb. 2014)

Side 48 af 63

http://baresso.com/Om%20Baresso/Historien%20om%20Baresso.aspx (Information

vedrørende Baresso historie samt mission og vision - besøgt 10. feb. 2014)

http://baresso.com/Om%20Baresso/Filosofi.aspx (Information vedrørende Baressos

virksomheds filosofi - besøgt 10. feb. 2014)

http://www.proff.dk/regnskab/baresso-cofee-as/k%C3%B8benhavn-v/barer-bodegaer-og-

v%C3%A6rtshuse/13487950-1/ (Baressos regnskabs og nøgletal i perioden 2008-2012 -

besøgt 12. feb. 2014)

http://www.business.dk/detailhandel/kaffekrig-laegger-pres-paa-baresso (Udtalelse fra

direktør Kenneth Luciani der givet sit syn på den hårde konkurrence på kaffemarkedet -

besøgt 12. feb. 2014)

http://www.business.dk/navne/kaffebar-kaede-skummer-for-alvor-floeden (Artikel om

udviklingen Baresso har været igennem rent økonomisk - besøgt 14. feb. 2014)

http://www.proff.dk/firma/baresso-cofee-as/k%C3%B8benhavn-v/barer-bodegaer-og-

v%C3%A6rtshuse/13487950-1/ (Hjemmeside der fortæller konkret hvad det betyder at have

en god soliditetsgrad - besøgt 15. feb. 2014)

http://www.business.dk/evb-archive/baresso-nyder-godt-af-danskernes-kaffe-toerst (Artikel

om udviklingen Baresso har oplevet iblandt kunderne - besøgt 15. feb. 2014)

http://www.nestle.dk/media/pressreleases/nynordiskundersogelse (Artikel om forbrugernes

kaffe vaner og ændringer i disse over de sidste 10 år - besøgt 17. feb. 2014)

http://www.food-

supply.dk/article/view/107459/kaffegiganter_i_krig_om_provinsen#.U2oGmreKCHy

(Kenneth Luciani udtaler sig om Baressos vækst og antal butikker de ønsker at åbne i

fremtiden - besøgt 15. marts 2014)

http://www.food-

supply.dk/article/view/102107/baresso_fortsaetter_iceblendsucces#.U2oHnreKCHx (Artikel

om Baresso der understreger hvor vigtigt produktudvikling og innovation er for

virksomheden - besøgt 16. marts 2014)

Side 49 af 63

Bilag 1: Transskribering af fokusgruppe interviewet

Navn Transskribering

Interviewer Jeg vil bare lige hurtigt starte med at sige tusind tak fordi i

valgte at sige ja tak til at deltage i denne fokusgruppe. Det

betyder meget for mig og for min bachelor afhandling. Så

tusind tak for det.

I skal også lige vide at samtalen her bliver optaget for at

jeg senere kan transkribere det og benytte det i min

rapport. I er selvfølgelig anonyme.

Så snak endelig frit fra leveren og der findes ingen dumme

svar - alt kan bruges og intet af det vil ramme jer på nogen

måder.

Nanna Det lyder alt sammen meget fint. Er det sådan at man

måske kunne få lov til at se din opgave når du er færdig

med den? Os for at se hvordan det hele hænger sammen

osv.

(resten af gruppen nikker anerkendende og synes det lyder

som en fin ide)

Interviewer Selvfølgelig må i det, hvis der er stemning for at se

hvordan det hele faktisk er blevet brugt og forhåbentligt,

hvordan det er gået op i en højere enhed. Fedt at se i er så

interesserede.

Simon Selvfølgelig. Vi får jo os noget ud af det her kan man sige.

Og personligt skal jeg om et års tid selv skrive bachelor

opgave, hvor jeg os skal foretage diverse undersøgelser,

og det er da fedt at se hvordan det fungerer og bliver sat

sammen. (Sara giver hurtigt Simon ret og tilføjer at det

også kan være en inspiration for hende til hendes bachelor

opgave)

Interviewer Det er da kun glædeligt at høre dette kan være en

inspiration for jer på et senere tidspunkt og i finder det

interessant på flere punkter - det synes jeg kun er rigtigt

fedt.

Men lidt mere til det praktiske: Jeg læser HA etik og

ledelse på ASB (handelshøjskolen som nogle af jer nok

kender det) og er lige pt. Midt i min bachelor afhandling

hvor jeg skriver om Baresso coffee, kundeadfærden og

hele det koncept med at gå på kaffebar og hvorfor

forbrugere vælger det ene frem for det andet osv.

I den forbindelse vil jeg foretage en undersøgelse hvor jeg

kigger nærmere på hvilke faktorer og markedskræfter der

gør sig gældende fra forbrugerens synspunkt - og det er så

her i kommer ind i billedet. Jeg kan ikke nok gange

understrege hvor vigtigt det er i endeligt taler frit fra

Side 50 af 63

leveren.

Jeg vil stille nogle start spørgsmål som lige skal sætte

gang i samtalen her og så byder i ellers bare ind -

selvfølgelig uden at afbryde hinanden, vi er trods alt

voksne mennesker

(gruppen griner og stemningen ser ud til at være i top)

Louise Jo jo jeg går selv på handelshøjskolen, hvor jeg læser HA

almen og inden du kommer i gang med at stille alle mulige

spørgsmål, hvordan kan det så være du lige præcis valgte

at køre med en fokus gruppe i stedet for, ja et

spørgeskema eller andre metoder og redskaber?

Interviewer Fint spørgsmål Louise. Jamen, det bunder i at jeg mener

fokusgrupper som denne, giver mig muligheden for at

studere og analysere adfærden i gruppen hvad angår et

givent emne. I dette tilfælde er det så det med at gå på

kaffebarer. Og så giver det mig en mulighed for at være

mere observerende og forhåbentligt skabe en dynamisk

gruppe hvor der kommer en masse gode svar og

spørgsmål.

Når vi nu er ved emnet fokusgrupper, kan jeg lige tilføje at

i endelig skal tilkendegive når i giver en anden person i

gruppen ret i det han eller hun siger. Også selvom det kan

være ret så åbenlyst at man er enig med vedkommende -

men som tidligere sagt, så findes der ingen dumme svar.

Steffen Jeg er ellers typen der ikke siger når jeg er enig med andre

personer, uden at lyde selvfed- især ikke når det er

åbenlyst. Men jeg skal da forsøge at gøre mit bedste (der

grines en smule i gruppen)

Interviewer Så længe du er ærlig og deltager i samtalen, kan jeg vidst

ikke bede om mere fra dig eller fra nogen af de andre

Steffen. Så det er så fint.

Pause på 5

min

Gruppen får en sodavand og stykke kage som

intervieweren havde medbragt.

Interviewer Lad mig lægge ud med et simpelt spørgsmål til jer alle

sammen: Hvad kendetegner en god kop kaffe for jer?

Anders For mig er smagen alfa og omega. En god kop kaffe er

noget man skal kunne nyde og virkelig smage nuancerne

og kaffebønnerne de er lavet af.

Simon Ja, jeg er meget enig med Anders. Jeg har utallige gange

fået en rigtig dårlig kop kaffe som smagte halvt af vand og

halvt af dårlig kaffe - det er lige før man kan sige det kan

ødelægge ens dag, hvis kaffen er det første man starter

med om morgenen.

Side 51 af 63

Steffen Ja. Jeg er også enige med hovederne og må tilføje at det så

sandelig også kommer an på hvor kaffen du køber

kommer fra. For som en kaffeelskende person som jeg

selv er, har jeg da forventninger til at når jeg giver halv

dyre domme for en kop kaffe, hvad enten det er på cafe,

baresso eller starbucks at det smager godt. Hvis ikke, kan

det sådan set gøre at jeg ikke har lyst til at komme der

igen.

Sara,

Nanna og

Louise

Pigerne er enige med drengene og kendetegner

ligeledes en god kop kaffe på smagen og

nuancen.

Interviewer Nu hvor vi har gjort det klart hvad kvalitetskaffe er for jer,

så lad mig lige høre jer ad hvilken betydning pris har for

jer? I siger alle sammen at smagen og kvalitet, er

kendetegnet for en god kop kaffe - men er i os villige til at

betale det som det koster?

Nanna Jeg er måske en smule nærig når det kommer til punktet

pris. Men det er også fordi jeg værner om mine penge og

som studerende må man jo spare lidt her og der. Men det

er da klart, når der lige er en ekstra mønt på lommen

elsker jeg at komme på steder som Baresso og Starbucks,

og så giver jeg gerne 45-50 kr for en iceblend eller stor

kop espresso med et stykke kage til eller lignende. (Sara

nikker anerkendende til det Nanna siger og tilføjer: Jeg er

helt enig med Nanna. Når du er studerende er prisen altid

en faktor, så er det næsten ligegyldigt hvad du køber. Men

hvilken pige kan ikke li at komme på cafe og tøsesladre

over en god kop varm kaffe eller kakao, mens man bare

hygger sig). Louise er enig med de andre piger - hun

tilføjer: altså, alle piger elsker at komme på cafe og hygge

med veninderne og pris betyder ikke noget for mig.

Selvfølgelig vil jeg ikke give 100 kr. for en kop kaffe -

men synes 45-50 kr for en ice blend, espresso med kage til

fra Baresso er en fair pris. Tænk bare på alle de penge den

gennemsnitlige pige bruger på tøj, make up, smykker osv.

Anders Altså, jeg er ikke helt enig med pigerne. Jeg synes det er

ufatteligt dyrt at give 50 kr. for en kop kaffe - selvom den

er rigtig god. Jeg kan gå i 7eleven og få hvad jeg synes er

en ligeså god kop kaffe, for det halve af prisen. Jeg kender

mange flere som synes at priserne på Baresso og

Starbucks er urimelige høje. Men de må gøre noget rigtigt,

siden der er proppet med mennesker tit og ofte.

Interviewer Hvad er det du tror de gør så godt Anders? Siden de kan

have så travlt og sætte de priser de nu engang sætter?

Hvilket også bringer mig til næste spørgsmål - For er det

Baresso’s og Starbucks markedsføring der bringer alle de

her kunder ind i huset, eller er det garantien for

kvalitetskaffe der hiver i folk?

Side 52 af 63

Anders Jeg tror det har noget at gøre med beliggenhed og

branding. I Århus findes der utroligt mange cafeer og

diverse steder hvor man kan få en kop kaffe. Så det må

være vigtigt at placere sin cafe et sted hvor der færdes

mange mennesker.

Simon tilføjer: Min mor arbejder i magasin, og næsten

hver dag går hun da lige forbi Baresso og får sin daglige

skud koffein inden dagen starter - så jeg er enig med

Anders at jo tættere beliggenheden er på centrum, jo

bedre er det. Det er min mor hvert fald et levende bevis

på. (der grines i gruppen)

Sara Beliggenheden må da betyde alt for cafeer som Baresso og

Starbucks. Det er da oplagt lige at hoppe ind og få en kop

kaffe under sin shopping tur i magasin eller gågaden. Det

syntes jeg hvert fald.

Nanna Jeg vil nu mene at markedsføringen og kvaliteten af

produkterne betyder mere end beliggenheden.

Interviewer Vil du uddybe det Nanna?

Nanna Jeg tror på at hvis ens produkter er gode nok og der er

meget hype omkring virksomheden, så skal folk nok

komme til dig - næsten ligegyldigt hvor du er placeret.

Steffen Ej, det syntes jeg er noget vrøvl at sige… For det er da

klart at en baresso der ligger lige ved banegården har en

større tilstrømning af mennesker end en baresso der ligger

i Viby.

Interviewer Jeg syntes faktisk at Nanna har en pointe i det hun siger.

Ikke at i andre tager fejl eller noget. Men det må da være

en styrke for virksomheder at kunne slå på gode

produkter, branding, markedsføring hvis det er tilfældet

man ikke har beliggenheden med sig.

Louise Jeg er nu os enig med Nanna. Har du et godt koncept og

gode produkter, vil det vægte højere end at have en god

beliggenhed.

Simon Jeg tror at kunsten er at finde en balancegang imellem en

virksomheds koncept og deres produkter.

Interviewer Så du synes ikke beliggenheden er vigtig Simon?

Simon Jo, selvfølgelig er den vigtig. Men ikke nær så vigtig som

at have kvalitets produkter og et godt image. For det kan

da være nok så lige meget hvor du er placeret, centrum

eller ej, hvis du har dårlige produkter, dårlige image og

elendig service.

Interviewer Lad os lige blive ved emnet service på kaffebarer. Hvor

vigtigt er det at få en god service, hvad end det angår

servicering eller måske bare at få nogle informationer

omkring de produkter som man køber?

Side 53 af 63

Steffen Personligt betyder det alt for mig at servicen er i top.

Altså, helt ærlig, noget som kan sætte mit pis i kog, er da

helt klart en eller anden tumpet person som står bag disken

på baresso, og mest af alt ligner og opfører sig som en der

aldrig skulle have stået op i dag (gruppen griner). Det kan

da virkeligt være demotiverende og ja, i værste tilfælde

gøre at man ikke har lyst til at komme der igen hvis man

oplever dårligt service.

Interviewer Jeg tænker umiddelbart at det også handler om hvad og

hvad man ikke finder sig i som person hvad angår service.

Er der nogen af jer der har oplevet dårlig service som har

gjort i ikke har lyst til at besøge de steder igen? Her

tænkes der primært på kaffesteder.

Louise Jeg havde en episode for nogle måneder siden hvor jeg var

på cafe ved åen og ville bestille en kop kaffe. Tjeneren

kom og nærmest smed menuerne i hovedet på os, uden at

sige så meget som et ord.. Dårlig start tænker man. Men vi

gav det en chance - og for at gøre det hele kort, så var der

en forfærdelig service og kaffen smagte sådan set ikke

rigtig godt - så der kommer jeg helt sikkert ikke igen.

Interviewer Tror i at episoder som Louise var ude for, er

virksomheders største mareridt hvad angår service. For jeg

ved da fra mig selv at folk er mere tilbøjelige til at fortælle

om de ’dårlige’ oplevelser de kommer ud for (som i

Louises tilfælde), end de fortæller om de gode - Hvad

siger i andre?

Anders Ja, helt klart det er. Jeg er heller ikke fan af det med at

dårlig presse er bedre end ingen presse. For ja, meget

muligt du får presseomtale, men der er sku da ingen der

vil have presseomtale hvor dårlig service, produkter eller

lignende man udbyder.

Sara Helt enig med Anders.Vil næsten gå så langt og sige at

service er ligeså vigtigt som gode produkter. Jeg vil med

det samme skifte fra Baresso til Starbucks, hvis jeg fik en

elendig service over flere gange. Kontiunitet må vel være

nøgleordet for alle disse virksomheder.

Interviewer Har du haft nogle dårlige oplevelser på Baresso siden du

lige nævner dem Sara?

Sara Nej nej, dog ikke. Ikke endnu kan man sige. Men man ved

aldrig jo..

Interviewer Men handler det ikke også I en grad om hvor loyal man er

overfor sit kaffe stamsted?? Hvis man kan sige sådan…

Ligesom man kan have en yndlingssodavand, kan man vel

os have et bestemt type kaffe som yndlings?

Nanna Jo selvfølgelig kan man da det. Altså, jeg er kommet på

Baresso de sidste 2 år - så længe som jeg har boet i Århus.

Og jeg er da endda på fornavne med par stykker som

arbejder dernede hvor jeg kommer. Og det giver da et

Side 54 af 63

slags ’hjemlig’ følelse at komme ind et sted, hvor man

kender folk og de kender en.. Lyder det mærkeligt?

(spurgt ud til gruppen)

Interviewer Hvad siger i andre? Er det kun Nanna som har det på

denne måde eller har i andre tanker vedrørende det?

Anders Haha. Nej, jeg er da også på fornavne med samtlige

kvindelige bartender på flere diskoteker i byen (der grines

i gruppen)

Steffen Nej, jeg synes ikke det er mærkeligt. Vi har vel alle vores

’stamsteder’. Jeg køber næsten alt mit tøj i butikken Solid

som ligger ved åen og i bruuns galleri og har gjort det i de

seneste par år. Så jeg får altid lidt rabat her og der, fordi

jeg efterhånden kender dem så godt.

Interviewer Det må jo være ønske scenariet for alle virksomheder at

have så loyale kunder at de bare kommer igen af sig selv

op til flere gange.

Steffen, du siger at rabatten gør det lidt billigere for dig at

handle nede i tøjbutikken og du får mere for pengene. Er

dette også noget i andre kan forholde jer til?

Louise Ja 100 %. Det er jo altid fedt at spare penge - men for mig

handler det mere om service. Får jeg en god oplevelse op

til flere gange, og nogen gange af den samme person, så er

det helt klart noget som gør at man kommer igen. Det er

da fedt at gå ind på Baresso og Starbucks og nærmest

komme gladere ud.

Simon Altså, nu skal man heller ikke overdrive og sige at det bare

er det fedeste og alt afgørende at få en god service hver

evig eneste lille ting man skal ind og købe… Jeg kan os

godt lide det der, hurtigt ind og hurtigt ud når man vil have

sin morgenkaffe eksempelvis..

Spørger du mig, ville det da være en klasse ide hvis

Baresso og Starbucks får folk til at købe et 10 turs

klippekort hvor de forudbetaler.. ligesom du ser det i

kantiner på forskellige universiteter.. Folk hælder selv

deres kaffe op og klipper så.. bum færdig og hurtig ud.

Interviewer Er det noget der tiltaler jer andre også? Denne form for

hurtig ind og hurtig ud på Baresso?

Sara Jeg vil synes det vil være for mekanisk og ingen service

overhovedet.

Louise Helt enig. Hele ideen med at tage på Baresso er da at

kunne slappe af i hyggelige omgivelser. Det er da ikke et

sted man bare skal jorde igennem.

Nanna Det er nok os tøser der synes det er hyggeligst med at tage

på cafe eller kaffebar. Så det er ikke så underligt at det er

os som er enige på det her punkt.

Steffen Det er da vel en smagssag om det skal gå hurtigt ind og

ud, eller man skal sætte tiden af til at sidde på Baresso og

drikke sin kaffe. Personligt vil jeg bare gerne hurtigt ud.

Side 55 af 63

Interviewer Hvordan kan det være du har det sådan Steffen?

Steffen Jeg synes tit og ofte der er for mange mennesker derinde

og for meget larm til at man kan nyde det.

Anders Helt enig.. Jeg valgte at have en kaffe date med en pige for

et halvt års tid siden. Og hendes forslag var at vi skulle

mødes på starbucks og drikke en kop kaffe. Det var ikke

nogen succes synes jeg. For mange mennesker og for

meget støj

Interviewer Det kommer vel også an på hvornår på dagen man tager

derned? En fredag eftermiddag må da være mere travl end

en tirsdag formiddag??

Anders Kan du selvfølgelig have en pointe i. Vi mødtes en lørdag

formiddag.. Den er jo endnu værre hvad det angår.. (Der

grines i gruppen)

Sara Men jeg er nu meget enig med Louise omkring det hun

sagde at hele pointen med at tage på Baresso er jo at det

skal være et hyggeligt sted og man skal føle sig vel tilpas.

Jeg så helst ikke at det blev som universitets kantiner hvor

det hele bare skal gå tjept.

Birthe Jeg har set at der er mange der sidder alene på Baresso og

Starbucks med deres computer og surfer, laver lektier og

hvad man nu ellers kan finde på?

Er det noget som også kan tiltale jer?

Simon Ej sku. Det forstår jeg aldrig. Hvorfor sidde på en kaffebar

eller cafe med en computer. Jeg ville aldrig kunne tage

mig sammen til at lave noget seriøst arbejde sådan et sted

Interviewer Så hvis Baresso forsøge at markedsføre sig på at de havde

diverse lounges hvor folk kan sidde privat og arbejde med

studiet eller andet, så ville det ikke tiltale dig Simon?

Simon Ikke umiddelbart, nej. Men hvis de nu lavede en eller

anden rabatordning for alle studerende, så kunne vi

snakke.

Anders Arg, det er måske lige at overdrive lidt med

rabatordninger til studerende. Hele Århus by er jo spækket

med studerende. Det er jo nærmest dem de lever af kunne

jeg forstille mig.

Interviewer Jeg tror at du har ret i at en stor del af deres kunder er

studerende som lige skal have en pause fra studie,

fritidsjobbet og hvad der nu ellers lige klemmer

dagligdagen.

Hvad gør i for at koble bedst af fra studiet, jobbet,

kæresten og således?

Louise Jeg kan bedst lide at koble af ved en shopping tur. Uden at

lyde alt for diva agtigt. Men sådan tror jeg rigtig mange

piger kan lide at koble af på

Side 56 af 63

Sara Helt enig med Louise. Hvem elsker ikke nyt tøj. (der

grines i gruppen)

Anders Det er lidt hip som hap. Jeg slapper sjovt nok bedst af ved

at være aktiv. Spille noget bold eller løbe en tur og få

klaret hovedet.

Interviewer Jamen, sådan er vi jo alle så forskellige. Så smag og

behag.

Lad os holde en 5 min pause hvor folk lige kan komme på

toilet og strække benene inden vi lig fortsætter.

Interviewer 5-7 min senere..

Lad os begynde igen

Interviewer Jeg ved tilfældigvis at Baresso går meget op i kvaliteten af

deres kaffe bønner og deres farm i Tanzania lever op til de

forskellige krav. På deres hjemmeside skriver de selv

”Plantagen har høje standarder for miljø og socialt ansvar

– og vi kan følge kaffen ”fra mark til mund”.

Hvor meget betyder det for jer som kunder af Baresso at

der ikke slækkes på kvaliteten af kaffebønnerne og slut

produkterne? Føler i at får mere for pengene?

Steffen Det kan hvert fald ikke skade dem, at de holder sådan øje

med deres produkter lever op til de krav de nu engang

stiller.

Nanna Det er vel os det mindste de kan gøre med de priser de

sætter for deres produkter

Sara Ja, især med tanke på at man kan gå over på den anden

side af gå gaden i en 7 eleven og få Peter Larsen kaffe til

det halve af prisen.

Interviewer Fint du lige nævner 7 eleven Sara. For det er da klart en

substitut til Baresso. Hvad er det så der gør, i vælger

Baresso frem for 7 eleven hvis i kan få det til det halve af

hvad i giver på Baresso?

Simon Puuuh, det er da egentligt et meget godt spørgsmål

Interviewer Kan det være man som ung studerende i Århus vil vise

man er smart og går på Baresso frem for 7 eleven og køber

sin kaffe?

Anders Det kan det helt klart have noget at gøre med.

Louise Ja, det tror jeg næsten 4 ud af 5 vil mene er grunden

Sara 10 ud af 10 vil jeg da mene.

Interviewer Vil i uddybe?

Sara Man kan da vel godt sammenligne det med at have en mac

og en almindelig pc

Anders Ja, det vil jeg bestemt også mene.

Side 57 af 63

Interviewer Så i mener at det viser et stærkere personligt image at

rende rundt med en baresso kop end en 7 eleven kop?

Anders Det er måske lige hårdt nok sagt på den måde. Men hvis

man vil være hip og smart, med på moden og alt det der,

så får man da sin kaffe fra Baresso og Starbucks.

Steffen Det synes jeg lidt er noget opreklameret fis.

Louise Alle som går lidt op i mode, stil og så videre vil da helt

klart kunne forholde sig til det Anders og Sara siger. For

det kan jeg sådan set også.

Interviewer Hvordan kan du det Louise?

Louise Sara’s eksempel med at have en mac og en almindelig pc

er et meget godt eksempel.

Interviewer Hvordan det?

Louise Fordi Apple har eksempelvis fået opbygget et så stærk

brand og image at det er ’smart’ at eje en mac computer.

Nanna Jeg har en mac. Og jeg købte den fordi jeg synes den er

vildt pæn, og så viser det da os man har lidt penge på

lommen. Det gør sig vel også gældende for Baresso og

Starbucks for den sags skyld.

Interviewer Tror i at Baresso gerne vil have at de skal ses som en

virksomhed der sælger produkter til forbrugere med lidt

flere penge på lommen end den gennemsnitlige forbruger?

Simon Ej, jeg tror ikke ligefrem de har sat sig ned og lavet en

markedsføringsplan der hed at de skulle slå på den dyre

forbruger.

Interviewer Hvad tror du så de vil slå på, Simon?

Simon Det er da et godt spørgsmål

Inteviewer Så lad mig omformulere mit spørgsmål - synes i at det

Baresso forsøger at slå på, også rammer jer hvor det er

tænkt det skal ramme?

Nanna Ja herfra. Uden at vide hvordan det er gået for Baresso de

senere år. Men jeg har da lagt mærke til at de har åbnet

flere og flere shops på landsplan.

Interviewer Kan sige så meget at de har lige knap 30 selv ejede shops

og 7-8 franchise butikker. Det må da siges at være

godkendt for en virksomhed der åbnede sin første for 13-

14 år siden.

Louise Det er da en flot fremgang.

Interviewer Jo bestemt det er. Også når man tænker på at der er 4

Baresso shops i Århus og kun en starbucks.

Interviewer Men for lige at vende tilbage til spørgsmålet om i synes

Baresso rammer godt på de ting de forsøger at slå på.

Hvad siger i andre?

Side 58 af 63

Nanna Jeg synes de rammer på god kvalitet og hyggelige

omgivelser. Alle jeg kender kan godt lide at komme

derned.

Steffen De har nok os fået et så stærkt brand og image at de står

stærkere i folks bevidstheder

Interviewer Står de stærkere i jeres bevidstheder end i lad os sige

Starbucks?

Anders Nu har starbucks ikke været på markedet så fandens længe

i Danmark - men de har dog en genkendelsesgrad som nok

er større end i Danmark

Interviewer Tror i at det giver Starbucks en konkurrencemæssig fordel

at de har en højere genkendelsesgrad end Baresso?

Anders Ja, det må det da alt andet lige gøre.

Interviewer Hvordan?

Anders Hvis folk fra udlandet besøger Danmark og især folk fra

vesten, ville de nok bedre kunne forholde sig til Starbucks

som de kender hjemmefra og fra diverse reklamer end

Baresso som de nok ikke har hørt om før.

Steffen Ja, jeg kan godt følge Anders i det han siger.

Simon Ja, samme her

Interviewer Hvordan det?

Simon Det kender man vel fra sig selv af. Man besøger det

velkendte når man er i udlandet.

Interviewer Er det et faktum at alle gør det?

Simon Nej nej, selvølgelig er det ikke det. Nu taler jeg kun for

mig selv.

Louise Jeg er bestemt ikke enig med det Simon siger

Interviewer På hvilken måde er du ikke det Louise?

Louise Når man kommer til andre lande vil man da hellere

udforske og prøve noget nyt

Interviewer Men er det ikke en konkurrencemæssig fordel for en

virksomhed at have et så stærkt brand at folk der kommer

fra andre lande ved hvad de står for?

Sara Jo, det vil jeg da bestemt mene det er. Men har Baresso

den evne? (spørgende)

Interviewer Hvad siger i andre? Har Baresso den evne at folk fra andre

lande ved hvad Baresso står for ligesom du og jeg gør.

Nanna Der vil jeg klart sige nej.

Side 59 af 63

Steffen Samme her. I kontrast til Starbucks som er i mange lande

på verdensplan, er Baresso kun i Danmark

Interviewer Så det ville hjælpe Baresso at åbne butikker i udlandet?

Og søge ekspansion?

Sara En ting er at sammenligne Starbucks og Baresso på

landsplan, men det syntes jeg ikke man kan gøre på et

globalt marked - mest fordi at Baresso ikke befinder sig på

det globale marked.

Interviewer Er det en fejl fra jeres side at de ikke har ekspanderet til

andre lande?

Nanna Jeg kan ikke se nogen grund til hvorfor de ikke skal kunne

begå sig i nærliggende lande såsom Tyskland, Sverige og

Norge.

Sara Nej, lige præcis. Det vil da være en start for dem

Steffen Ville da undre mig hvis Baresso på nuværende tidspunkt

ikke har tænkt tanken med over 30 butikker allerede i

Danmark.

Simon Det har nok noget at gøre med kapital og know how

Nanna Kapital ville de nu nok kunne skaffe med det koncept som

de har og har fungeret i en del år.

Interviewer Og de har da vel opbygget et know how de sidste 13-14 år

de har været på markedet i Danmark?

Simon Kan du selvfølgelig godt have ret i..

Louise Ja, jeg er også enig i at de burde kunne skaffe private

investorer eller via egne midler kunne sponsorere åbninger

af Baresso butikker i udlandet. Det ville da klæde dem og

også os som tager på ferie i udlandet.

Interviewer Hvis det skete at Baresso åbnede butikker i udlandet - ville

i så være tilbøjelige til at gå derind i stedet for lokale

kaffebarer i den pågældende by i udlandet?

Anders Det kunne jeg sagtens. Dog på nogle enkelte

forudsætninger

Interviewer Hvilke ville det være?

Anders De skulle opretholde kvaliteten og konceptet. Og så ville

det selvfølgelig ikke gøre noget hvis priserne faldt lidt.

Interviewer Hvad med dig Louise? Du sagde tidligere at ferier i

udlandet var til for at udforske nye ting. Kunne du finde

på at tage på en Baresso bar i udlandet hvis du er så vant

til dem herhjemme fra.

Louise Ja, den bider mig lidt i røven min tidligere kommentar.

For ja, selvfølgelig kunne jeg det. Os mest for at støtte en

dansk virksomhed.

Nanna Jeg har det på samme måde som Anders. At det er vigtigt

for dem at kvaliteten forbliver i top og servicen ligeledes

Side 60 af 63

Simon Man har før set at servicen falder og de kan udenlandske

butikker ikke kan hamle op med de danske standarder. Det

tror jeg næsten ville være deres største problem.

Steffen Det tror jeg faktisk ikke er tilfældet.

Interviewer Hvorfor tror du ikke det Steffen?

Steffen Det tror jeg ikke fordi at kulturen i skandinavien er den

samme, og det tror jeg også arbejdsmoralen og

dygtigheden er. Så det med at levere kvalitet og fastholde

den høje service ikke vil være noget problem.

Interviewer Hvilke problemer forudser du ved åbning af Baresso shops

i Norge og Sverige eksempelvis?

Steffen Ja, det er sku et godt spørgsmål…

Nanna Jeg tror da helt klart at opbygningen af samme brand og

image som de har i Danmark vil være det svære.

Interviewer Så her tænker du implementeringen af samme koncept

som vi kender fra Danmark?

Nanna Ja netop

Louise Ja, et brand og image er ikke noget man bare lige bygger

op over en uge eller en måned. Det er apple vel et godt

eksempel på.

Interviewer Hvad er et godt brand i jeres øjne?

Nanna Jeg vil sige kontinuitet og genkendelighed.

Sara Og så selvfølgelig kvalitet en vigtig faktor i mine øjne

Simon Kvalitet og kontinuerlighed går hånd i hånd vil jeg mene.

Interviewer Hvordan det Simon? For det er da vel ikke en

forudsætning at hvis man har kvalitet, at man kan

fastholde den kvalitet i fremtiden?

Simon Nej, du har en meget god pointe i det du siger der

Nanna Et godt brand i mine øjne kommer af gode produkter. Og

et godt image kommer af kvalitet i alt det en virksomhed

foretager sig.

Louise Enig, for det er da klart det budskab som en virksomhed

sender ud, der afgør om jeg som kunde vil kan forholde

mig til det de tilbyder og se mig selv købe det.

Interviewer Hvilket budskab tror i at Baresso forsøger at sende ud til

jer forbrugere?

Nanna Når, den er nem nok. Helt klart det smarte i en fart

forbruger…

Interviewer Men hvis det var tilfældet Nanna, hvorfor skulle Baresso

så bruge så mange ressourcer og så meget kapital på at få

indrettet deres shops så ’hyggeligt’ og ’behageligt’??

Side 61 af 63

Nanna Vel for at ramme det lidt ældre segment. Det segment hvor

min mor og far hører under. Dem der kan lide at sidde

med en kop kaffe under hyggelige omgivelser..

Steffen Det er vel smag og behag om du ønsker en kop kaffe to go

eller kan li at sidde ned og slappe af under hyggelige

omgivelser.

Anders Klart enig. Synes de gør det rigtige ved at tilbyde begge

dele.

Sara Tror nu også de ville miste for mange kunder hvis de kun

tilbød enten det ene eller det andet. Det svarer vel til at

mcdonalds kun havde drive throug. Nej vel?? (der grines i

gruppen.

Interviewer Hvilke faktorer kunne gøre sig gældende for at i kunne

finde på at skifte kaffebar? At i eksempelvis gik fra

Starbucks til Baresso, og omvendt?

Steffen Den er ikke svær for mig. Det må klart være en dårlig

service der sagtens kunne gøre at jeg ville skifte eller ikke

komme ved den ene længere

Nanna Men også klart hvis kvaliteten ikke levede op til de priser

de nu engang tager for deres produkter.

Sara Ja klart, for man har vel en forventning om at de baristaer

som er ansat til at lave de forskellige produkter, er

uddannet i det og har fået flere kurser i hvordan man laver

en god kop kaffe.

Steffen Ja, får jo ringere personalet er, jo ringere er produkterne,

vel?

Interviewer Så i kunne godt finde på at vende om og gå den anden vej

hvis i så en eller anden tilfældig 17 årig bag disken hos

Baresso som i ikke havde den store fidus til?

Sara Det er måske lige groft nok skåret ud. Men til dels ja.

Interviewer Det er der skam ingenting i vejen med eller lignende. Det

skyldes vel til dels af de forventninger i har overfor

Baresso, deres produkter og personale?

Anders Det tror jeg du har ret i.

Steffen Ja, så hvis man drejer det lidt, kan man jo godt sige at det

er Baresso’s egen skyld hvis vi smutter pga. de ikke lever

op til vores krav?

Louise Det lød meget diva agtigt, det der (der grines i gruppen)

Interviewer Hvad mener du helt præcist med det Steffen?

Steffen De har vel selv sat dem selv op på en piedestal hvor folk

har opbygget en masse forventninger til deres produkter

og bare generelt deres virksomhed

Interviewer Så du mener at det er kritisabelt hvis de ikke formår at

opretholde deres kvalitet og det som de er kendt for?

Side 62 af 63

Steffen Ja bestemt.

Anders Jeg vil mere mene at det er kritisabelt hvis de ikke

konstant udvikler sig?

Interviewer Hvorfor synes du det Anders?

Anders Jamen, kigger man på kaffe markedet de seneste nogle år,

findes der vel ikke mange markeder hvor udviklingen har

været i stigende udvikling.

Steffen De er jo nød til at være innovative og finde på nye

produkter og smage for at holde kunderne nysgerrige.

Interviewer Tror i at kunderne ville falde hen hvis baresso ikke brugte

mange ressourcer på at udvikle nye smage og nye

produkter?

Sara Ja, det ville de uden tvivl. Jeg ved hvert fald jeg vil. Det er

da kedeligt at det er de samme produkter som går igen og

igen uden nogen form for fornyelse.

Nanna Og som kaffebar i Århus bliver de jo nød til at være

innovative som man siger.

Louise Ja det vil jeg nu os mene. De bliver selvfølgelig nød til at

have deres bestsellere og nødvendige produkter. Men

ellers gør det da ikke noget at de på månedsbasis får nye

produkter ind og fanger kunders opmærksomhed

Interviewer Forholder det sig lidt anderledes for jer drenge? Eller har i

det på samme måde som pigerne i gruppen?

Steffen Jeg skal være ærlig og indrømme jeg faktisk er lidt

ligeglad på det punkt. Sådan noget tænker fyre da vel ikke

over

Interviewer Hvordan mener du?

Steffen Jeg kender da par piger der nærmest på daglig basis får

mails fra Baresso og Starbucks om nye produkter, tilbud

osv.

Anders Ja, sådan noget gør fyre jo ikke. Hvertfald ikke dem jeg

kender.

Simon Ja, det er måske lige lidt for meget for fyre at få mails fra

sådan nogle steder der siger at man nu kan få en helt ny

ice blend halløj..

Interviewer Kan det skyldes i syntes det ikke er maskulint nok eller e

det bare for piget?

Steffen Ej, det er da bare for piget hvis du spørger mig (grines i

gruppen)

Interviewer Hvordan får i besked om eksempelvis nye produkter hos

Baresso? Steffen, du nævnte da at du kendte par stykker

som får daglige nyhedsmails fra Baresso - hvordan hører i

andre om ting der foregår på eksempelvis Baresso eller

Starbucks?

Anders For mit vedkommende finder jeg ud af sådan nogle ting

Side 63 af 63

når jeg kommer derind. De få gange jeg kommer derind.

Interviewer Er det fordi du ikke er interesseret i at få nyheder eller er

du bare ikke typen der finder det så spændene?

Anders Det er nok en blanding. Og så hader jeg bare de der spam

mails som man kan blive bombarderet med hvis man

tilmelder sig sådan nogle nyhedsmails.

Simon Jeg vil høre meget mere hvis de begyndte og reklamere

med diverse ting på tv. Ved godt at facebook og twitter

bliver brugt meget og det er billigere osv. Men om det når

ud til lige så mange som reklamer via tv gør, er jeg ikke så

sikker på.

Interviewer Nu du nævner facebook og twitter, hvor mange af jer

følger så med på Baresso’s facebook side?

Nanna Jeg gør

Sara Samme her

Louise Det gør jeg vist også

Interviewer Ikke underligt nok er det pigerne som der følger med via

facebook (der grines i gruppen).

Efterfølgende siger intervieweren tak for mødet og tak for

tiden og kræfterne de alle har lagt i interviewet. Slut.

Bilag 2: Afslag fra Baresso vedrørende et interview/møde

”Mange tak for din henvendelse og tak for din interesse i Baresso Coffee.

Jeg må desværre takke nej til din forespørgsel om at samarbejde om din bacheloropgave. Det er et spændende og meget aktuelt emne, du har valgt at beskæftige dig med og bestemt en relevant viden for os. Når jeg takker nej, skyldes det imidlertid, at vores hovedkontor er en meget lille administrativ enhed, så vi har ganske enkelt ikke de fornødne ressourcer til at bidrage til studerendes opgaver, hvor end vi gerne ville. Vi modtager mange henvendelser fra studerende, der gerne vil i kontakt med os, så det er desværre en prioritering, vi har været nødt til at gøre. Det har du muligvis læst på vores hjemmeside.

Jeg håber, du kan finde den fornødne information om vores forretning på vores hjemmeside, Facebook-side og i vores kommunikationsmateriale i kaffebarerne.

Jeg takker for din forståelse og ønsker dig al mulig held og lykke med opgaven – og en rigtig god dag!

Med venlig hilsen

Sinne Fiil Fredslund

Baresso Coffee A/S