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ESTUDIOS GERENCIALESREVISTA FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN

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de Mercadeo

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de Administración

Mario Tamayo y TamayoDirector de Investigaciones

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Cali, Valle, Colombia, Sudamérica

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CONTENIDO

Cincuenta años de la Unión Europeay nacimiento de la Casa Franco-Andina del Derecho 13Javier Aristizábal Villa

Establecimiento de metas,conducta laboral y desempeño 23Henry Molina

La equidad de marca «Brand Equity»,una estrategia para crecer y agregar valor 35Silvio Escobar Naranjo

Servicios: Las nuevas armas del mercadeo 43Raquel Puente

El funcionamiento de las Empresas Solidariasde Salud (ESS): recomendaciones para mejorarsu eficacia y eficiencia, resultantesde un estudio evaluativo 49Bernardo Barona Z.

Quesos Andino S.A. 67(Caso de estudio)Martha Lucía AristizábalLuis Fernando OrtizHéctor Fabio PolaníaHernando Ramos

Reseñas bibliográficas 83


CINCUENTA AÑOSDE LA UNIÓN EUROPEA

Y NACIMIENTO DE LA CASAFRANCO-ANDINA DEL DERECHO

JAVIER ARISTIZÁBAL VILLADirector del Programa de Derecho de la Universidad ICESI.

[email protected]

INICIALMENTE

Con el ánimo de impulsar la co-operación jurídica entre Franciay los países de la comunidad lati-noamericana, en la búsqueda deun acceso amplio al derecho con-tinental y europeo y con el auspi-cio del Ministerio de RelacionesExteriores de Francia, se inaugu-ró el 9 de mayo del año en curso,en Santafé de Bogotá, la CasaFranco Andina del Derecho (Mai-son Franco-Andine du Droit), con-tándose entre los socios fundado-res las escuelas de derecho de laUniversidad Nacional, la de losAndes, el Externado de Colombia,la del Rosario y la nueva Facul-

tad de Derecho de la UniversidadICESI

Si bien entre los objetivos de la na-ciente institución se tiene la organi-zación periódica de seminarios regio-nales con la participación de exper-tos franceses y andinos, fue intenciónde los promotores destacar la impor-tancia de dicho evento con la reali-zación de un seminario sobre Dere-

cho e integración regional: el

ejemplo europeo1, precisamente enuna fecha que coincidiera con una delas efemérides más sobresalientes delsiglo XX, tal como es el cincuentena-rio del Plan Schuman, considerado elpunto de partida de la construcciónde la Unión Europea.

1. Seminario Internacional “Derecho e integración regional: el ejemplo europeo”, temas y conferenciantes:“El ordenamiento jurídico comunitario y el control jurisdiccional” (Géraud Sajust de Bergues); “La librecirculación de las personas, de los capitales, de los bienes y de los servicios”, “El ámbito de aplicación delderecho de la competencia” (Cristian Larroumet); “Sistema Institucional de la Unión Europea” (Jean-Claude Masclet).


EL PLAN SCHUMANY LA NACIENTECOMUNIDAD EUROPEA

Efectivamente, el 9 de mayo de 1950,Robert Schuman, ministro francés deAsuntos Exteriores, propuso, en undiscurso inspirado por Jean Monnet,a la sazón comisario del plan francésde modernización, nombrado porCharles de Gaulle en 1945, la posibi-lidad de poner en común los recursosde carbón y de acero de Francia y dela República Federal de Alemania enuna organización abierta a los demáspaíses de Europa.

Un año después, el 18 de abril de 1951se firma en París el Tratado consti-tutivo de la Comunidad Europea delCarbón y del Acero, (CECA), poste-riormente, el 27 de mayo de 1952, enla misma ciudad, el tratado constitu-tivo de la Comunidad Europea de laDefensa (CED).

Si se necesitó casi un año para con-cluir las negociaciones del Tratado deParís, fue porque durante ellas seplantearon una serie de cuestionesfundamentales a las que Monnet que-ría dar una respuesta viable y ade-cuada. No se trataba de una negocia-ción diplomática clásica, pues loshombres designados por los seis go-biernos (Francia, Alemania, Italia,Luxemburgo, Bélgica y Holanda) sereunieron para inventar un sistemajurídico político enteramente nuevo,que aspiraba a ser duradero. Elpreámbulo del tratado CECA, cons-tituído por cinco lacónicos párrafos,contiene toda la filosofía que sigueinspirando a los promotores de laconstrucción europea.

Considerando que la paz mundial sólopuede salvaguardarse mediante es-

fuerzos creadores proporcionados alos peligros que la amenazan.

Convencidos de que la contribuciónque una Europa organizada y vivapuede aportar a la civilización es in-dispensable para el mantenimientode relaciones pacíficas.

Conscientes de que Europa sólo seconstruirá mediante realizacionesconcretas, que creen, en primer lugar,una solidaridad de hecho y medianteel establecimiento de bases comunesde desarrollo económico,

Preocupados por contribuir, median-te la expansión de sus produccionesfundamentales, a la elevación del ni-vel de vida y al progreso de las accio-nes a favor de la paz.

Resueltos a sustituir las rivalidadesseculares por una fusión de sus inte-reses esenciales, a poner, mediante lacreación de una comunidad económi-ca, los primeros cimientos de una co-munidad más amplia y profunda en-tre pueblos tanto tiempo enfrentadospor divisiones sangrientas, y a sen-tar las bases de instituciones capa-ces de orientar hacia un destino enadelante compartido (...)

“Paz mundial”, “realizaciones concre-tas”, “solidaridad de hecho”, “fusiónde los intereses esenciales”, “comuni-dad”, “destino en adelante comparti-do” palabras claves que llevan el ger-men a la vez que el espíritu y el mé-todo comunitarios y conservan hoytodo su poder ejemplarizante ymovilizador.

Si bien el objeto del tratado CECA—la gestión del mercado del carbóny del acero— no tiene hoy tanta im-portancia para la economía europeacomo en los años cincuenta, los prin-


cipios institucionales que establecióconservan plenamente su actualidad.Dichos principios pusieron en marchauna dinámica que sigue dando frutosy que alimenta una visión política quehay que intentar conservar para noponer en entredicho el precioso acer-vo comunitario.

Así, en el plan Schuman pueden re-conocerse cuatro principios que cons-tituyen la base del edificio comunita-rio actual.

a) La superioridad de las institucio-nesLa aplicación en las relaciones inter-nacionales de los principios de igual-dad, arbitraje y conciliación vigentesen el interior mismo de las democra-cias constituye un progreso de civili-zación. Pacificar y democratizar lasrelaciones entre los Estados, conju-rar el espíritu de dominio y el nacio-nalismo; tales fueron las motivacio-nes profundas que dieron a la prime-ra Comunidad su contenido políticoy la situaron a la altura de las gran-des realizaciones históricas.

b) La independencia de los órganoscomunitariosPara que las instituciones desempe-ñen sus funciones deben disponer deuna autoridad propia. Las garantíasatribuidas a la Alta Autoridad de laCECA de las que se benefician lasinstituciones comunitarias actualesson de tres órdenes: En cuanto alnombramiento de los miembros, efec-tuado de común acuerdo entre losgobiernos; la independencia financie-ra, plasmada en la exacción de recur-sos propios; y en cuanto a la respon-sabilidad de la Alta Autoridad, hoyde la Comisión, exclusivamente antela Asamblea Parlamentaria, que pue-

de censurarla por una mayoría cua-lificada.

c) La colaboración entre las institu-cionesLa independencia de la Alta Autori-dad era, para Jean Monnet, la clavedel nuevo sistema. Pero admitió, du-rante las negociaciones, la necesidadde dar a los Estados miembros la po-sibilidad de hacer valer los interesesnacionales. Era el medio más seguropara impedir que la comunidad na-ciente se circunscribiera a objetivosdemasiado técnicos. Desde 1951, eldiálogo se organiza entre las institu-ciones que la integran, no sobre unabase de subordinación sino de coope-ración, y cada una de ellas ejerce lasfunciones que le son propias dentrode un sistema decisorio de naturale-za prefederal.

d) La igualdad entre los EstadosUna vez establecido que los Estadosestarían representados en el Conse-jo, quedaba por resolver la delicadacuestión de su importancia respecti-va. Los países del Benelux e Italia,que temían quedarse en minoría de-bido a la proporción de su producciónde carbón y acero en la produccióntotal, eran partidarios de la unani-midad. Alemania, por su parte, pre-conizaba un sistema de representa-ción proporcional a la producción.Posibilidad que, naturalmente, asus-taba a sus socios.

El poder decidir no era la seguridadque tenían los pequeños en su rela-ción frente a los grandes y éstos ensus relaciones mutuas. De este modo,se instauraba uno de los fundamen-tos jurídicos, de alcance moral, queda todo su sentido al concepto de Co-munidad.


La CECA se constituye así en la pri-mera piedra del edificio europeo. Puesa falta de un tratado de paz entre losantiguos enemigos, la primera Comu-nidad es a la vez una manifestaciónde confianza en la voluntad de Fran-cia y Alemania, y de sus socios, de li-mar errores pasados, y un acto de feen un futuro común de progreso apesar de los sobresaltos de la histo-ria y las oposiciones nacionalistas. Laobra iniciada en 1950 ya no se deten-dría. El fracaso del proyecto de Co-munidad Europea de Defensa, que seconsumó el 30 de agosto de 1954 des-pués del rechazo por la AsambleaNacional Francesa del tratado firma-do el 27 de mayo de 1952, no frena elimpulso inicial. Por iniciativa de loshombres del Estado de Benelux, enjunio de 1955 se decide en Mesina unareactivación. La marcha hacia el Tra-tado de Roma que se firmó el 25 demarzo de 1957, por el que se consti-tuye la Comunidad Económica Euro-pea y la Comunidad Europea de laEnergía Atómica (Euratom), se ace-lera debido a los acontecimientos ex-teriores: la crisis del Suez y la repre-sión en Hungría obligan a Europa acerrar filas. Las Comunidades Euro-peas establecidas en Bruselas yLuxemburgo se enriquecen en cuan-to a contenidos.

Al mercado común general se incor-poran las políticas comunes agrícola,comercial, regional, social, de inves-tigación, de medio ambiente, de edu-cación y de cooperación con el tercermundo. En 1972 el Reino Unido, Ir-landa y Dinamarca se integran en lascomunidades; después, Grecia, Espa-ña y Portugal completan la Europacomunitaria en su flanco meridional.En 1995 nace la Europa de los quin-ce, con la adhesión de Austria, Fin-landia y Suecia.

Debilitada por la doble crisis del pe-tróleo de 1973 y 1979, la Comunidadsupera, no obstante, las tendenciascentrífugas y consolida su cohesiónestableciendo en 1979 el sistema mo-netario europeo. Este crea poco a pocolas condiciones de una lenta pero irre-versible marcha hacia la unión eco-nómica y monetaria, que desembocael 1o. de enero de 1999 en la adop-ción del euro por once Estados de laUnión.

Como toda empresa en constante evo-lución, Europa no escapa a la crisisde crecimiento: crisis institucional en1965, cuando un estado miembro in-tenta poner en cuestión el voto ma-yoritario; crisis financiera, por la in-suficiencia de los recursos propiospara cubrir los gastos debidos a lamultiplicación de nuevas políticas ylos costes crecientes de la políticaagrícola común. Pero ningún estadomiembro, por categóricas que hayanpodido ser sus exigencias, ha pensa-do en abandonar la Comunidad, por-que todos la ven como el marcoirreemplazable para su desarrollo ysu presencia en el mundo.

Mientras las instituciones europeasconcluyen la realización del mercadointerior y aumenta la dimensión eco-nómica y social de la Europa comu-nitaria, la historia resurge, imprevi-sible, con fuerza, y pone a prueba lacapacidad de los europeos para adap-tarse a las nuevas condiciones mun-diales. La caída del muro de Berlín,seguida de la reunificación alemana,el 3 de octubre de 1990, y la demo-cratización de los países de Europacentral y oriental , liberados del yugode la Unión Soviética, enfrentada ellamisma a su propia autodisolución endiciembre de 1991, transforman pro-


fundamente la estructura política delcontinente.

Una vez más, los Estados se enfren-tan a un dilema: la facilidad de orien-tar las políticas nacionales primera-mente hacia el interés inmediato o lavisión y la gestión concertada de sufuturo común. Los Estados miembros,dando prioridad a su compromisoeuropeo y conscientes de la necesidadde integrar los cambios tan importan-tes en una perspectiva común, inicia-ron un proceso de profundización dela Unión negociando un nuevo Tra-tado, cuyas directrices se aprobaronen el Consejo Europeo de Maastricht,los días 9 y 10 de diciembre de 1991.

El Tratado de la Unión Europea queentró en vigor el 1o. de noviembre de1993, impone a los Estados miembrosun programa ambicioso: unión mone-taria en 1999, nuevas políticas comu-nes, ciudadanía europea, política ex-terior y de seguridad común, seguri-dad interior. Una cláusula de revisiónen el Tratado de Maastricht condujoa los Estados miembros a negociar unnuevo Tratado, firmado en Amster-dam el 2 de octubre de 1997, queadapta y refuerza las políticas y losmedios de la Unión, en particular enlos ámbitos de la cooperación judicial,la libre circulación de las personas,la política exterior y la salud públi-ca. El Parlamento Europeo, expresióndemocrática directa de la Unión, re-cibe nuevas competencias que confir-man su papel de colegislador.

PRINCIPALES INSTITUCIONESDE LA UNIÓN EUROPEA

El Parlamento EuropeoElegido por sufragio universal direc-to, el Parlamento Europeo, la mayorasamblea multinacional del mundo,

es el reflejo democrático de la volun-tad política de los pueblos de la UniónEuropea. Representa a 370 millonesde ciudadanos de la Unión y sus ob-jetivos básicos son, como los de cual-quier Parlamento, aprobar leyes ycontrolar al poder ejecutivo.

El Consejo de la Unión EuropeaComúnmente conocido como el Con-sejo de Ministros. Se trata de un cuer-po con las características de una or-ganización tanto supranacional comointergubernamental, que decide enalgunos asuntos por mayoría cualifi-cada y en otros por unanimidad. Ensus procedimientos, en sus costum-bres y prácticas, e incluso en sus dis-cusiones, el Consejo depende de ungrado de solidaridad y confianza muyfrecuente en las relaciones entre Es-tados.

En el seno del Consejo, los Estadosmiembros legislan para la Unión,establecen sus objetivos políticos, co-ordinan sus políticas nacionales yresuelven las diferencias existentesentre ellos y con otras instituciones.

La Comisión EuropeaEl papel y las responsabilidades dela Comisión sitúan a esta instituciónen el centro del proceso de la tomade decisiones de la Unión Europea(UE). En cierto modo, es el corazónque impulsa a las demás Institucio-nes de la UE. Sin los veinte hombresy mujeres Miembros del Colegio deComisarios y los 16.000 fundadoresque trabajan a su servicio la Uniónno funcionaría. El Consejo de Minis-tros y el Parlamento Europeo sólopueden aprobar actos legislativos apropuesta de la Comisión. El princi-pal cometido de la Comisión es velarporque se respete la legislación comu-


nitaria, verificar y controlar la inte-gridad del mercado único y elaborary administrar las políticas europeascomo, por ejemplo, la agricultura, eldesarrollo regional, la investigación,los intercambios educativos, etc.

Con frecuencia la Comisión partici-pa también en la profundización dela integración europea. Éste ha sidoel caso de proyectos como la creaciónde la moneda única europea, el euro,y el proceso de ampliación de la UE.

El Tribunal de Justiciade las Comunidades EuropeasSi el Derecho comunitario ha conse-guido implantarse de manera tanprofunda en la realidad jurídica delos Estados miembros, es porque hasido concebido, interpretado y aplica-do como norma uniforme por las ad-ministraciones y los órganos jurisdic-cionales de todos los Estados miem-bros; Derecho que los propios parti-culares pueden invocar ante sus jue-ces nacionales. Las sentencias delTribunal de Justicia han hecho delDerecho comunitario una realidadpara los europeos y han tenido mu-chas veces repercusiones importan-tes en los ámbitos constitucional yeconómico.

El Tribunal de CuentasEuropeoAlgunos ven al Tribunal como la “con-ciencia financiera” de la Unión, otrocomo el “guardián” de su dinero. Encualquier caso, es el garante de quese respetarán ciertos principios mo-rales administrativos y contables. Esel representante de los constituyen-tes, encargado de comprobar que laUnión Europea invierte su dinero si-guiendo las normas presupuestariasy para los objetivos a los que está des-tinado. Los informes del Tribunal son

una rica fuente de información encuanto a la gestión de las finanzas dela Unión y un elemento de presiónsobre las instituciones y los respon-sables administrativos para gestio-narlas correctamente.

El Banco EconómicoEuropeo de InversionesLa institución de la Unión Europea(UE) concede préstamos a largo pla-zo para facilitar la realización de in-versiones de capital conducentes alequilibrado desarrollo económico y laintegración de la Unión.

El BEI es una fuente de financiaciónflexible y eficiente, con un volumende préstamo anual del orden de 33000instituciones financieras internacio-nales.

El Comité Económico y SocialDe conformidad con los Tratados, elComité desempeña una función con-sultiva ante la Comisión, el Consejoy el Parlamento Europeo.

Los miembros del Comité, organiza-dos en tres grupos (empresarios, tra-bajadores y actividades diversas)elaboran dictámenes sobre los pro-yectos legislativos comunitarios ysobre los temas más importantespara la sociedad. Los miembros re-presentan a los distintos sectores dela sociedad civil.

El Comité de las RegionesEl Comité de las Regiones es el órga-no más joven de la Unión Europea ysu nacimiento refleja el fuerte deseode los Estados miembros no sólo derespetar las identidades y prerroga-tivas regionales y locales, sino tam-bién de hacerlas participar en el de-sarrollo y ejecución de las políticas dela UE. Por primera vez en la historiade la Unión Europea, existe la obli-


gación legal de consultar a los repre-sentantes en una serie de asuntosque les conciernen directamente.

El Defensor del PuebloEuropeoTodo ciudadano de un Estado miem-bro, es al mismo tiempo, ciudadanonacional y europeo. En tanto que ciu-dadano europeo goza de una serie dederechos, y uno de sus derechos es elde recurrir al Defensor del PuebloEuropeo, en el caso de que fuera víc-tima de un acto de mala administra-ción de parte de las instituciones uórganos comunitarios.

El Defensor del Pueblo tiene ampliasfacultades de investigación: las ins-tituciones y órganos comunitariosestán obligados a proporcionarle, bajodeterminadas condiciones, todos losdocumentos y pruebas que exija; po-drá también recabar información delas administraciones nacionales.

Banco Central EuropeoEl BCE remplazará al Instituto Mo-netario Europeo (IME). Estará com-puesto por un Consejo de Goberna-dores (que definirá la política mone-taria de la Unión), y de un Directorio(que pondrá en práctica la políticamonetaria y transmitirá instruccio-nes a los Bancos Centrales Naciona-

2. “No podemos detenernos cuando en torno nuestro el mundo entero está en movimiento. ¿He conseguidohacer comprender que la comunidad que hemos creado no tiene su fin en ella misma? Es un proceso detransformación que continúa aquél del que proceden nuestras formas de vida nacionales en una fase ante-rior a la historia. Al igual que nuestras provincias ayer, hoy nuestros pueblos deben aprender a vivir juntosbajo normas e instituciones comunes libremente aceptadas si quieren alcanzar las dimensiones necesariaspara su progreso y mantener el control de su destino. Las naciones soberanas del pasado ya no constituyenel marco en el que pueden resolverse los problemas del presente. Y la Comunidad misma es sólo una etapahacia las formas de organización del mundo de mañana”. Monnet, J.: Memoires, Ediciones Fayard, París,1976, p. 616.

3. Francia, Italia, España, Reino Unido, Grecia, Portugal, Luxemburgo, Irlanda, Bélgica, Países Bajos, Ale-mania, Dinamarca, Austria, Suecia y Finlandia.

4. Estonia, Letonia, Lituania, Polonia, República Checa, República Eslovaca, Hungría, Eslovenia, Rumania,Bulgaria, Turquía, Malta y Chipre.

les). Así, velará para que las misio-nes encomendadas al Sistema Euro-peo de Bancos Centrales (SEBC) seejecuten conforme a sus decisiones

REFLEXIÓN FINALCincuenta años de existencia no handebilitado la fuerza inspiradora quele dio vida a la Comunidad Europea.Y con seguridad es porque los here-deros de los padres fundadores com-prenden muy bien que son responsa-bles del destino de los pueblos de todoel continente. Sin perder de vista elúltimo mensaje de Jean Monnet2,como ya se dijo, inspirador y anima-dor de esta primera comunidad y elque les exhorta a hacer suya su pro-pia visión del futuro.

Actualmente, quince naciones de Eu-ropa occidental forman la Unión Eu-ropea3 y trece más de Europa centraly oriental hacen fila como países can-didatos con los que están abiertas lasnegociaciones de adhesión4. Sus ha-bitantes tienen diferentes perspecti-vas, opiniones, actitudes y manerasde vivir la vida, pero están unidos porun ideal común: Convertir la U.E. enun mejor lugar para vivir, y median-te este logro, hacer del mundo un te-rritorio amable. La Comunidad, sin


embargo, es mucho más que un gru-po económico y comercial; debido a suvocación internacional, es tambiénuna fuerza estabilizadora y de conti-nuidad en un mundo cambiante. Esel medio ideal para revitalizar la de-mocracia y pensar en grande. Sus ins-tituciones abarcan una variada gamade actividades en los ámbitos de laeconomía, la política, el derecho, laprotección del consumidor, del medioambiente, las finanzas, el transpor-te, la ciencia y la tecnología.

A MODO DE S.O.S.La importancia de los temas y la lu-cidez de los conferenciantes que par-ticiparon en el Seminario promovidopor la Casa Franco-Andina del Dere-cho permitieron refrescar la experien-cia vivida a raíz de otra espléndidainvitación del Estado Francés a tra-vés del Ministerio de Relaciones Ex-teriores y de la Región Nord-Pas deCalais, una vez consolidada la victo-ria del “sí” en el referendo para rati-ficar el tratado de Maastricht, dondese podía experimentar sobre el pro-pio terreno un doble sentimiento: deuna parte el asombro frente a la rea-lidad y a la superación, en cierto modode un imposible histórico, materiali-zado en la Unión Europea; de otra,cierta frustración y desconsuelo antelo poco o nada que en tal sentido he-mos logrado en Latinoamérica.

Torpemente, cada día nos alejamosmás del ideal de una Comunidad La-tinoamericana, como lo preconizaronSan Martín y Bolívar en el siglo XIX yRodó, Reyes y Vasconcelos en el siglopasado.

La verdad es que ingresamos en eltercer milenio sin horizontes muy cla-

ros. El reto consiste en superar lacomprobada ineptitud en el campo delas relaciones internacionales paraconsolidar una integración por el es-tilo de la europea, con institucionesactuantes y efectivas, a las cuales seles confieran plenos poderes legisla-tivos, ejecutivos y judiciales.

Resulta inocultable el momento crí-tico por el cual atraviesa la confor-mación de una Comunidad Latinoa-mericana de Naciones y la inaplaza-ble exigencia de llegar a una defini-ción sobre su modelo, naturaleza,proyección y contenido esencial.Un análisis crítico de lo que está ocu-rriendo y la formulación de una só-lida teoría de la integración latinoa-mericana son aportes fundamenta-les que la Universidad, a través desu novel escuela de Derecho, puedehacer a tan inaplazable proceso. Loque necesariamente deberá respon-der a una rigurosa tarea de investi-gación y construcción de una autén-tica teoría de la integración latinoa-mericana.

BIBLIOGRAFÍADIEZ-MORENO, Fernando. Manual deDerecho de la Unión Europea. Ma-drid, Civitas 4ª. Edición, 1996.

ROBLES MORCHÓN, Gregorio. Elemen-tos de Derecho Comunitario. Madrid,Marcial Pons, 1996.

Derecho Comunitario: Sistema Cons-titucional y Administrativo de la Co-munidad Europea. Centro de Estu-dios Ramón Areces. 1994.

LINDE PANIAGUA, Enrique. Derecho dela Unión Europea. Madrid, MarcialPons, 1996.


PÉREZ DE LAS HERAS Beatriz. Las liber-tades económicas comunitarias: Mer-cancías, personas, servicios y capita-

les. Universidad de Deusto, Bilbao,1997.


ESTABLECIMIENTODE METAS, COMPORTAMIENTO

Y DESEMPEÑO

HENRY MOLINATulane University, Programa Business Ph.D.

Jefe del Dpto. de Administración, Facultad de Ciencias Administrativas y Económicas Universidad Icesi.Ingeniero Eléctrico Universidad del Valle, Especialista en Administración Universidad Icesi.

Diplomado en Alta Gerencia Universidad Icesi.Profesor Universitario.

RESUMEN

Existen varios enfoques motivaciona-les que se inclinan más hacia las cau-sas próximas del comportamiento quehacia las necesidades y característi-cas (la suposición básica es que laspersonas se sienten más motivadascuando sus valores, sus necesidadesy su carácter se ajustan al contextolaboral y organizacional que cuandono lo están). Los enfoques de causaspróximas al comportamiento se cen-tran principalmente en las creenciasque la gente tiene acerca de su pro-pio desempeño, como por ejemplo loque están tratando de hacer, deseanhacer, piensan que pueden hacer, orealmente esperan hacer. Estos enfo-ques específicos se basan en el supues-to de que las creencias propias acercade las actividades futuras de una per-sona (y las propias interpretaciones deactividades pasadas) influyen en susacciones en el presente.

En esta última categoría se incluyenlas teorías del establecimiento demetas, la auto-eficacia y las expecta-tivas. Estas teorías se asemejan encuanto a que cada concepto requiereque la gente piense y juzgue su desem-peño futuro con base en las experien-cias pasadas y su valoración del mo-mento. Las metas tienden a reflejar loque la gente desea hacer, la auto-efica-cia refleja lo que la gente piensa quepuede hacer y las expectativas refle-jan el “mejor estimativo” que tiene lagente sobre las consecuencias de susacciones.

En este documento se revisan crite-rios para comprender la relación en-tre el establecimiento de metas y eldesempeño, incluyendo definiciones,diferentes medidas, perspectivas,enfoques, mediadores y moderadores,sobre diferentes investigaciones prác-ticas acerca del establecimiento demetas. Finalmente, este escrito pro-


porciona la base para propuestas deinvestigación específicas concernien-tes a la confiabilidad y validez de lamedida y la posibilidad de generali-zar esta teoría para distintas tareas(por ejemplo, labores complejas, difi-cultad de las metas, trabajos nove-dosos), para diversas organizaciones(por ejemplo, trabajadores indepen-dientes, establecimiento de metas demanera participativa, grupos cohe-sionados) y para diferentes países yculturas (por ejemplo, colectivismovs. individualismo).

ESTABLECIMIENTO DEMETAS, COMPORTAMIENTOY DESEMPEÑO

En lugar de examinar el estableci-miento de metas en general, este es-crito se centra principalmente en lamanera como el establecimiento demetas influye en el comportamientoy el desempeño. Antes de estudiar lasteorías que tratan sobre este punto,se debe ubicar el concepto de estable-cimiento de metas al plano del con-texto motivacional.

Quizás la definición de motivaciónmás utilizada gira en torno a cuatroprocesos: emoción, dirección, intensi-dad y persistencia de las accionesvoluntarias que están orientadas ha-cia las metas. La motivación es unconcepto, no se puede observar demanera directa y por lo tanto se debecomprobar como parte de una teoríamás amplia donde las condicionesantecedentes están ligadas a las ac-ciones conductuales. Adicionalmente,la motivación es personal e individualen términos de su contenido. Cadauno de nosotros es único en términosde lo que nos emociona y de la mane-ra como dirigimos nuestro comporta-

miento; y finalmente, la motivaciónes dirigida hacia una meta (Locke &Latham, 1990a).

Las discrepancias entre las metas yel logro de éstas pueden ser vistascomo importantes determinantes dela emoción y la dirección del compor-tamiento; la importancia y el compro-miso con la meta son valiosos para laintensidad y la persistencia. Las me-tas incitan a la gente a hacer un ma-yor esfuerzo, centrar la atención, de-sarrollar estrategias y persistir fren-te al fracaso. Aceptar una meta asig-nada o establecer una meta para unomismo ayuda a centrar la atención yevitar las distracciones. La meta ayu-da a elegir comportamientos. Adicio-nalmente, el nivel de la meta y el com-promiso que se tenga con ésta, au-mentan el esfuerzo empleado en al-canzarla y la persistencia para en-frentar los obstáculos y el fracaso. Porlo tanto, las metas tienen un efectodirecto sobre la atención, la eleccióndel comportamiento, el esfuerzo y lapersistencia, cuatro resultados con-ductuales claves en la motivación.

ESTABLECIMIENTO DE METAS YCOMPROMISO CON LAS METAS

En el centro de la teoría del estable-cimiento de metas se encuentra laidea de la acción con propósito. Lagente elige las metas que se relacio-nan con la satisfacción de sus necesi-dades; la aspiración y la búsqueda demetas son parte central del procesode la vida misma. La acción conscien-te y auto-dirigida es la responsablede casi todo lo que la gente hace; estabúsqueda incita el proceso motivacio-nal (Mitchell, 1997).

La investigación organizacional con-firma esta declaración. La gente con


metas trabaja más duro y se desem-peña mejor que la que no tiene me-tas. Mientras sean aceptadas, lasmetas difíciles conducen a nivelessuperiores de desempeño laboral quelas metas fáciles o la ausencia demetas. Las metas específicas son másmotivadoras que las metas generalesen términos de desempeño laboral.Sin embargo, para que el estableci-miento de metas sea efectivo, los in-dividuos deben poseer la capacidadnecesaria para llevar a cabo las ta-reas y estar comprometidos con el lo-gro de las metas (Locke & Latham,1990a).

El compromiso se refiere al apego o ala determinación de alcanzar unameta, independientemente de su ori-gen Por lo tanto puede aplicarse acualquier meta, sea auto-establecida,participativa o asignada. La acepta-ción es un tipo de compromiso; se re-fiere al compromiso con una meta queha sido asignada (Locke, Latham &Erez, 1988). Conceptualmente, elcompromiso con las metas modera larelación entre la dificultad de la metay el desempeño (Locke & Latham,1990a).

MEDIDA DEL COMPROMISOCON LA METALocke originalmente formuló la hipó-tesis de que el compromiso con lasmetas modera la relación entre la di-ficultad de la meta y el desempeño,de tal forma que una relación positi-va entre dificultad y desempeño sólose observa entre sujetos comprome-tidos con una meta. Sin embargo,Hollenbeck y Klein analizaron 109estudios de establecimiento de metasy señalaron que el compromiso conlas metas raras veces había sido me-dido y que su rol hipotético como mo-

derador había sido comprobado sola-mente en tres ocasiones (Wright et al,1994).

Con el fin de medirlo, Hollenbeck,Williams y Klein desarrollaron unauto-reporte de nueve puntos para de-terminar el compromiso con las me-tas. Analizaron la validez del concep-to de este auto-reporte y demostra-ron la consistencia interna de las ver-siones de cuatro, siete y nueve pun-tos de esa medida: la convergencia conlas medidas alternas de compromisoasignadas; su relación con otros con-ceptos; y su validez discriminante.(Wright et al, 1994).

Tubbs y Dahl examinaron varias me-didas alternas del compromiso con lasmetas y expusieron serias preguntasreferentes a la utilidad de las medi-das del auto-informe. Tubbs argu-mentaba que una medida de discre-pancia absoluta (por ejemplo, la dife-rencia entre una meta personal y unameta asignada) puede servir como unmedio más válido para valorar el com-promiso con las metas.

ANÁLISIS DE LA LITERATURASOBRE ESTABLECIMIENTODE METASDesde 1990 se han realizado variasinvestigaciones sobre el estableci-miento de metas. Este documento tra-ta de analizar varios documentos teó-ricos y prácticos para investigar losdiversos pasos en el proceso de esta-blecimiento de metas y los factoresque median o moderan la relaciónentre el establecimiento de metas, elcomportamiento y el desempeño.

Establecimiento de metas y varia-

bles contextuales

Aunque se ha demostrado que el usode las metas y la relación entre la difi-


cultad de la meta y el desempeño sonubicuos, es necesario prestar mayoratención al contexto que rodea el usode las metas en las organizaciones.Los investigadores han sugerido queel contexto donde se implementa elestablecimiento de metas es tan im-portante como el contenido de lasmetas.

Una variable contextual identificadacomo antecedente potencial del com-promiso con la meta son las restric-ciones situacionales. Ellas son ciertosaspectos del entorno laboral (e.g., fal-ta de tiempo, materiales, información,etc.) que actúan como obstáculos parael desempeño impidiendo que los em-pleados puedan traducir plenamentesu habilidad y motivación en desem-peño. Los empleados enfrentados arestricciones se sienten frustradosporque no pueden desempeñarse biena pesar de tener la motivación y lahabilidad para alcanzar el éxito. Esasensación de frustración anula sumotivación reduciendo las percepcio-nes de las expectativas, las cuales asu vez también pueden disminuir elcompromiso con las metas.

Otro factor contextual identificadocomo importante en el establecimien-to de metas es el apoyo de los super-visores. El apoyo en términos de in-tercambio líder-miembro (ILM), querefleja la calidad de la relación dualentre supervisores y empleados; losempleados con relaciones ILM mejo-res se sienten más comprometidos conel éxito de sus unidades que aquellosque sostienen relaciones ILM de me-nor grado, y los primeros están dis-puestos a dedicar más tiempo y ener-gía que los últimos. Desde la perspec-tiva de la teoría de la expectativa, losempleados con ILM mejores deben

tener mayores niveles de motivaciónporque reciben más ánimo y recom-pensas, lo cual debe aumentar laspercepciones de expectativa e instru-mentalidad.

Después de realizar un estudio encuatro sucursales de una empresa mi-norista, Klein y Kim (1998) encontra-ron que el compromiso con las metasestaba positivamente relacionado conILM y negativamente relacionado conlas restricciones situacionales. El es-tudio también respaldaba la teoría deque la relación entre compromiso conlas metas y desempeño varía comouna función de ILM: una relaciónpositiva era evidente entre el compro-miso y el desempeño para los emplea-dos con un ILM alto, mientras que larelación para los empleados con unILM bajo era casi nula. En contras-te, el estudio respaldaba la teoría deque la relación entre el compromisocon las metas y el desempeño no va-ría significativamente como una fun-ción de las restricciones.

Establecimiento de metas asigna-

das versus participativas y gene-

ralización de la respuesta

El debate sobre si las metas debenser asignadas o establecerse de ma-nera participativa se ha ido calman-do desde que los investigadores sugi-rieron que las metas asignadas pro-ducen el mismo efecto que las metasestablecidas de forma participativa sison “dichas y vendidas” de maneraadecuada a los empleados. Sin embar-go, las diferencias observadas entreel establecimiento de metas partici-pativo y asignado presumiblementese debe a las diferencias en las varia-bles mediadoras tales como la dificul-tad de las metas, la información y eldesarrollo de estrategias. Por ejem-


plo, en las tareas complejas y las ta-reas bien aprendidas, las metas es-tablecidas participativamente pue-den ser más efectivas que las metasasignadas porque pueden ayudar areducir las ambigüedades y en el de-sarrollo de estrategias efectivas parala realización de las tareas (Locke &Latham, 1990b).

El impacto del establecimiento demetas siempre ha sido definidooperacionalmente como cambios ob-servados en un comportamiento es-pecífico (Locke & Latham, 1990b). Enel mundo real, existen muchas con-ductas que co-varían, se correlacio-nan o comparten una similitud fun-cional entre sí. Por lo tanto, cuandola intervención en el establecimientode metas busca operar en un compor-tamiento, es posible que los compor-tamientos similares a los comporta-mientos objetivo pero no directamen-te enfocados por la intervención en elestablecimiento de metas también sevean afectados. Si se observa que lafrecuencia de un comportamiento noenfocado cambia durante una inter-vención enfocada hacia otro compor-tamiento, se presume que ha ocurri-do una generalización de la respues-ta. Cuando los individuos participanen el establecimiento de metas, sinduda se refieren a sus metas implíci-tas con el fin de proporcionar opinio-nes sobre el uso racional del procesode establecimiento de metas. Referir-se a las metas implícitas tambiénpuede influir en la consideración deotros comportamientos relacionadosfuncionalmente. Si existe una fuerteasociación previa entre comporta-mientos no enfocados funcionalmenterelacionados con el comportamientoenfocado por la meta, el efecto de laintervención puede generalizarse ha-

cia estos comportamientos (Ludwig &Geller, 1997).

Por otro lado, si una meta asignadaes percibida como controlada exter-namente, es posible que no active lasmetas implícitas. Desde estas circuns-tancias, es probable que ningún com-portamiento distinto al comporta-miento objetivo sea promovido porconsecuencias externas. La generali-zación de la respuesta posiblementeno ocurra porque las metas implíci-tas sobre comportamientos relaciona-dos pero no enfocados no son activa-dos (Ludwig & Geller, 1997).

Según el análisis del experimento di-señado para mejorar las prácticas deconducción de los repartidores depizza, la generalización de la respues-ta ocurrió únicamente en el sitio querecibió la intervención participativa.Los resultados sugieren que un efec-to secundario benéfico de la interven-ción participativa fue un cambio de-seado en los comportamientos relacio-nados no enfocados, como por ejem-plo, cumplir la meta de tiempo deentrega, cuidando también de respe-tar las reglas de tránsito y no poneren peligro sus vidas, mientras que laintervención asignada pudo haberproducido efectos secundarios inde-seados en los comportamientos noenfocados.

Establecimiento de metas

y retroalimentación

Los empleados necesitan saber cómovan en la medida que avanzan haciael logro de las metas. Las fuentes deretroalimentación pueden venir de latarea misma, pero en muchos casosproceden de un supervisor. La retroa-limentación proveniente de los super-visores requiere de monitoreo al igualque de una transmisión e intercam-


bio regulares de información. En si-tuaciones donde las observaciones dela conducta o el desempeño son difí-ciles de adquirir será también difícilbrindar una retroalimentación opor-tuna y adecuada. El establecimientode metas no funciona sin que hayaretroalimentación. Aunque la retroa-limentación tradicionalmente es vis-ta como una información que fluyehacia abajo, también puede fluir ha-cia arriba (es decir, los subordinadoscalificando el desempeño de su super-visor inmediato). Y obviamente, lainterpretación de cada quién (atribu-ciones) sobre la retroalimentacióncontribuye a causar impacto sobre eldesempeño.

A pesar de la creciente popularidadde los programas de retroalimenta-ción hacia arriba, se ha hecho muypoca investigación sobre los efectosque tiene la retroalimentación haciaarriba sobre los cambios que ocurrenen el desempeño gerencial con el pasodel tiempo. Sin embargo, la ausenciade un grupo de control o grupo decomparación hace que sea difícil de-terminar si la habilidad aumenta osi han ocurrido cambios positivos enla conducta posterior de los jefes,como resultado de la retroalimenta-ción (Smither et al, 1995).

La premisa más importante acercadel programa de retroalimentaciónhacia arriba es que los gerentes quereciben retroalimentación individua-lizada (i.e., resultados de la califica-ción que les dieron los subordinados)con el tiempo tienen mayor probabi-lidad de un mejoramiento en su des-empeño que los gerentes que no reci-ben retroalimentación individualiza-da. La retroalimentación específica eindividualizada debe permitir a los

gerentes determinar el grado de dis-crepancia entre retroalimentación ymeta, y dirigir sus esfuerzos hacia elcambio en el comportamiento enáreas donde el desempeño presentamayores debilidades. Si los informessobre retroalimentación individuali-zada son un prerrequisito para elcambio en la conducta, entonces losgerentes con pequeños grupos de tra-bajo serán menos capaces de benefi-ciarse de un programa de retroali-mentación hacia arriba, que los ge-rentes que reciben retroalimentaciónindividualizada de grupos de traba-jo más grandes. Por otro lado, los in-formes sobre retroalimentación indi-vidualizada posiblemente no sean laúnica fuente de información disponi-ble para un gerente sobre la maneracomo los subordinados ven su desem-peño (Smither et al, 1995).

El acto de introducir un sistema deretroalimentación formal en un gru-po de trabajo indica con seguridadque el desempeño debe mejorarse enlas áreas que han sido medidas. Porlo tanto, incluso los gerentes que noreciben informes de retroalimenta-ción individualizada pueden sentir-se motivados a mejorar su desempe-ño, y también se elimina el “LoafingEffect” (Locke & Latham, 1990;White, Kjelgaard & Harkins, 1995).

Establecimiento de metas

e incentivos monetarios

Numerosos estudios han demostra-do la utilidad sobre el establecimien-to de metas y de los incentivos mo-netarios como técnicas para mejorarla motivación y por lo tanto el des-empeño. Sin embargo, no hay muchacomprensión sobre cómo estas dostécnicas interactúan para determi-nar el desempeño.


Los investigadores han sugerido quelos incentivos muy probablementeafecten la aceptación de la meta porparte de un individuo o su compro-miso con ésta. El estudio de Wright’s(1992) examinó el papel de los incen-tivos monetarios como un determi-nante del compromiso con las metasasí: (a) probando el papel mediadordel valor en una relación incentivo-compromiso, los incentivos afectan elcompromiso con las metas aumentan-do el valor del logro de las metas, y(b) examinando el papel mediador delcompromiso con las metas en los efec-tos del tipo de incentivos, el nivel deincentivos y el nivel de meta sobre eldesempeño.

La condición de pago por pieza puedemostrar mayores niveles de valorpara todos los niveles de desempeñoporque cada nivel de desempeño quealcanza el nivel de meta tiene unamayor compensación monetaria. Estacondición podría causar un efecto te-cho de tal forma que, con relación ala condición de bonificación por logrode las metas, se puede observar unnivel más alto de valor pero una pen-diente menor en valor (Wright, 1992).Otros resultados demostraron quedichos incentivos basados en la metacomo la bonificación por el logro delas metas, por medio de los cuales lossujetos reciben un pago básico másuna bonificación si logran las metas,producía un mayor compromiso conlas metas fáciles, pero un menor com-promiso con las difíciles. Por lo tan-to, estos incentivos pueden hacer quelos individuos rechacen y no aceptenla meta cuando es suficientementedifícil para producir un mejor desem-peño. Esta situación podría dar lugara la pérdida de la eficacia de la inter-

vención en el establecimiento de me-tas (Wright, 1992).

Establecimiento de metas indi-viduales y metas grupales

Gran parte del trabajo en las organi-zaciones se realiza en grupos o porlo menos en ambiente de grupos. Aúnasí, la mayoría de las investigacio-nes sobre organizaciones se han cen-trado en la competitividad exami-nando los efectos de los cambios enlos procesos de producción, motiva-ción y desempeño. La mayoría de lasinvestigaciones empíricas sobre elestablecimiento de metas que domi-nan los estudios actuales sobre mo-tivación han sido realizadas a nivelindividual. El establecimiento demetas en un contexto de grupo posi-blemente no pueda generalizarse di-rectamente a partir de la investiga-ción individual, pues el estableci-miento de metas se vuelve más com-plicado en grupo. Uno de los princi-pales factores que diferencia el esta-blecimiento de metas en grupo, delestablecimiento de metas individua-les es la presencia de fenómenos gru-pales como normas, loafing, interde-pendencia, o cohesión (i.e., la cohe-sión conduce a metas superiores queproducen un mejor desempeño (Klein& Mulvey, 1995).

Aunque se ha encontrado que lasmetas de grupo aumentan el desem-peño del grupo, la eficacia de las me-tas individuales para mejorar el des-empeño del equipo ha producido re-sultados mezclados. Esta varianzapuede deberse tanto a las caracterís-ticas de la tarea como de la meta.Una explicación para esta varianzapuede ser la naturaleza de la tarea;el grado de interdependencia en unatarea de grupo es una importante


condición de barrera sobre la relaciónestablecimiento de meta - desempe-ño del grupo. Otra explicación paraesa varianza puede ser que las estruc-turas de meta diferentes tales comolas metas individuales egocéntricas,las metas individuales grupocéntri-cas, o las metas de grupo, solas y encombinación pueden producir dife-rentes resultados sobre el desempe-ño (Crown & Rosse, 1995).

La diferencia entre la progresión in-dependiente/interdependiente o agre-gado/no agregado es con frecuenciaconfusa. En sus términos más sim-ples, la progresión independiente/interdependiente refleja el grado enel cual los miembros del grupo debentrabajar juntos para lograr unas ta-reas, mientras que la progresión agre-gado/no agregado tiene que ver conlos aspectos de la medición (i.e., enuna tarea agregada, el desempeño delgrupo se mide sumando los desem-peños individuales de los miembrosdel grupo; en una tarea no agregada,se requiere que el producto del gruposea mayor a (o diferente de) la sumadel resultado individual debido a lasrelaciones interdependientes entrelos miembros del grupo). Por lo tan-to, las tareas no agregadas requiereninterdependencia, aunque ésta nosiempre tiene un resultado no agre-gado (Crown & Rosse, 1995).

Resulta lógico asumir que si las me-tas tienen la capacidad para dirigirla atención y el esfuerzo hacia el des-empeño de grupo o individual, tam-bién tienen la capacidad para aumen-tar el compromiso con la dimensióna la cual se refieren. En consecuen-cia, una meta individual egocéntricadebería mejorar el compromiso indi-vidual para maximizar el desempe-

ño individual (i.e., orientación haciael desempeño individual ODI, mien-tras que la meta de grupo debe au-mentar el compromiso para maximi-zar el desempeño del grupo (i.e.,orientación hacia el desempeñogrupal ODG). Desafortunadamente,no hay claridad sobre el efecto quepuedan tener estas metas en la orien-tación del desempeño cuando se danuna tras otra. El papel que jueganlas metas individuales grupocéntri-cas también es ambiguo cuando es-tas metas son administradas sin quevayan acompañadas de metas gru-pales. Los resultados del estudio deCrown & Rose indican que las me-tas individuales grupocéntricas y lasmetas grupales dadas en combina-ción aumentan el desempeño del gru-po para tareas interdependientes. Enrealidad, esta combinación de metasprodujo un desempeño de grupo 36%mejor que el del grupo control y mu-cho mayor que en cualquier otra com-binación.

Los resultados sugieren que no sóloexiste un aumento agregado en el es-fuerzo empleado (i.e., el esfuerzo em-pleado para la meta de grupo ademásdel esfuerzo empleado para la metacon contribución individual), sinotambién que hubo un efecto multipli-cador (un efecto espiral sobre el es-fuerzo empleado): El aumento del es-fuerzo empleado en el desempeño delgrupo produjo un incremento en lacontribución individual, seguido porun aumento en el esfuerzo empleadoen el desempeño del grupo.

La capacidad para estimular el ni-vel más alto de compromiso tantopara el desempeño individual comogrupal, unido a una orientación de


desempeño grupal dominante, es im-portante para afectar el desempeñoa través del desarrollo de estrategiascooperativas (Crown & Rose, 1995).

Adicionalmente, las relaciones másfuertes entre las variables de lasmetas y la cohesión sugieren que lacohesión puede ser altamente eficazpara lograr que los grupos establez-can metas difíciles y sigan sintiéndo-se comprometidos con esas metas(Klein & Mulvey, 1995).

Doerr et al (1996) encontraron quelas metas de grupo producían un es-fuerzo mayor y también más produc-tividad que las metas individualestanto en líneas de producción pull(halar) —donde los trabajadores sepasan el trabajo cuando el siguientetrabajador está listo—, o líneas deproducción push (empujar) —dondelos trabajadores se pasan el trabajotan pronto como está terminado—. Esposible que las tareas en las líneasde experimento fueran algo interde-pendientes, independientemente dela política de flujo de material utili-zada, y por lo tanto las metas de gru-po fueran más eficaces en términosde motivación a través de las políti-cas. De manera alterna, las conduc-tas interactivas o el monitoreo deldesempeño, lo cual es incentivado porlas metas de grupo, promueven el es-fuerzo y la productividad sobre tareasrelativamente independientes aligual que sobre tareas interdepen-dientes. Otro hallazgo en este expe-rimento es que la satisfacción labo-ral era mayor cuando se usaba lameta de grupo con una política dehalar, o cuando se usaba una metaindividual en una política de empu-jar (Doerr et al., 1996).

CONCLUSIONES

La teoría sobre el establecimiento demetas sugiere que las metas estánasociadas con un desempeño mejora-do pues movilizan el esfuerzo, diri-gen la atención y estimulan la per-sistencia y el desarrollo de las estra-tegias. Aunque las investigacionessobre los efectos de las metas de gru-po no han sido tan extensivas comolas de los efectos sobre las metas in-dividuales, se han realizado variosestudios sobre estos aspectos y se haencontrado que las metas de grupotuvieron resultados positivos sobre eldesempeño del grupo. Aunque estainformación es útil, estos hallazgosnecesitan ser ampliados a través deuna mayor investigación.

Según la teoría sobre el estableci-miento de metas individuales, lasmetas son efectivas pues indican elnivel de desempeño que es aceptable.Las metas específicas son críticaspara el efecto de la meta individualporque establecen un nivel mínimo dedesempeño aceptable; por otro lado,las metas ambiguas o bien no acla-ran el nivel de desempeño adecuadoo indican a los individuos que hay unrango aceptable de niveles de desem-peño.

El contexto de grupo también es otroestímulo importante para el esfuer-zo y la persistencia. Por ejemplo, lacohesión de un grupo puede influir enel desempeño del grupo, donde losmiembros de los grupos cohesivos tie-nen mayor probabilidad de participaren patrones de conducta coordinados.Los miembros de los grupos cohesivosque trabajan hacia una meta fácilpueden por lo tanto, ejercer un esfuer-zo que va más allá de sus contribu-ciones individuales esperadas para


que se mantenga la buena voluntaddentro del grupo. Si varios miembroslo hacen, incluso las metas fácilespueden ser asociadas con un alto des-empeño del grupo. Adicionalmente, siellos consideran que sus contribucio-nes no son identificables, pueden ejer-cer poco esfuerzo a nombre de un gru-po (loafing effect). Si varios miembrosadoptan esta misma conducta, inclu-so las metas difíciles pueden asociar-se con un bajo desempeño de grupo.

INVESTIGACIONES FUTURASLa relativamente baja confiabilidadde la escala de restricciones puede serun factor que contribuye al hallazgode una relación no significativa de lasrestricciones y la relación entre elcompromiso con las metas y el des-empeño en el estudio de Klein y Kim(1998). Sin embargo, la baja confia-bilidad de esta escala no es sorpren-dente, considerando que cada elemen-to valoraba las percepciones de unarestricción potencial diferente. Laidentificación de una o dos de las res-tricciones más prevalentes en un con-texto y el desarrollo de escalas multielemento para valorar esas restriccio-nes específicas puede ser un enfoquevalioso para las futuras investigacio-nes.

No sabemos mucho sobre por qué seseleccionan metas particulares paracada situación, bien sea que se tratede las mejores metas, o se trate de lamejor cantidad de metas. Se requie-re mayor investigación para combi-nar la meta y sus atributos con lapersona, el contexto y la cultura. Porejemplo, necesitamos saber cuálesmetas particulares deben seleccionar-se y si son las mejores metas y lamejor cantidad de metas para la si-tuación.

Aunque existe un acuerdo referentea la eficacia general del estableci-miento de metas sólo para mejorar eldesempeño de las tareas, se necesitamayor investigación sobre la utilidadde combinar el enfoque del estableci-miento de metas con otros enfoquesmotivacionales tradicionalmente usa-dos en mejorar los resultados. Porejemplo, el uso de los incentivos finan-cieros dentro de un programa de es-tablecimiento de metas, o la aplica-ción simultánea del establecimientode metas y la competencia (circuns-tancias donde un individuo puede lo-grar sus fines a costa de que otros nologren los suyos), etc. Las futuras in-vestigaciones en el área del estable-cimiento de metas necesitan hacer unmayor énfasis en valorar o medir elcompromiso con las metas. Por ejem-plo, algunos refinamientos en dichamedida son necesarios para estable-cer si el compromiso es una actitudmotivacional unitaria y estrecha,valorable por medio del auto-informeo el compromiso es un concepto expli-cativo amplio, análogo a la motivaciónmisma.

Se requiere investigación adicionalpara determinar si la conducta de losgerentes cambia después de recibirretroalimentación hacia arriba. Porejemplo, examinando en qué condicio-nes del clima de desempeño de la or-ganización los gerentes establecenmetas específicas de mejoramientodel desempeño, después de recibirretraolimentación hacia arriba.

Las investigaciones futuras deberíanexaminar en qué forma interactúanlos incentivos y las metas para deter-minar el desempeño, referente a lascondiciones de metas difíciles y dife-rentes condiciones de incentivos.

New Orleans, L.A. Sep. 2-99


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LA EQUIDAD DE MARCA “BRAND EQUITY”

UNA ESTRATEGIA PARA CREARY AGREGAR VALOR

SILVIO ESCOBAR NARANJOEconomista, Máster en Administración, Universidad del Valle.

Profesor de Mercadeo, Universidad [email protected].

PRESENTACIÓN

La marca puede y debe ser el factordeterminante, diferencial e inimita-ble para crear y agregar valor a pro-ductos, servicios y empresas con y sinánimo de lucro. La acertada gestiónde las marcas se fundamenta y lograsu función/misión en las dimensionesque conforman la equidad de marca,las cuales son a la vez variablesaccionables y mensurables.El concepto equidad de marca se ori-gina en el derecho canónico, cuandola Iglesia Católica administraba laCorte de Equidad, que se ocupaba delos asuntos de justicia e igualdad por-que se consideraban pecaminosas lasacciones que se desviaban de la equi-dad. Lesionar o usurpar la reputa-ción, “el buen nombre”, se considera-ba pecaminoso y por lo tanto debíaser juzgado por la Corte de Equidad.La estrategia eficaz de la equidad de

marca, sobre la cual se hacen algu-nas reflexiones y recomendaciones eneste artículo, conducirá a estableceren la mente del cliente a la marcacomo el factor determinante para elintercambio en el que todas las par-tes involucradas —consumidores,empleados, inversionistas, gobiernoy comunidad— reciben valor equita-tivo, y por lo tanto satisfacción, con-virtiéndose el nombre —la marca—en el vínculo, entre compradores yvendedores, de una relación durade-ra porque ambas partes, al intercam-biar el valor representado por la mar-ca, obtienen el beneficio que esperan.

INTRODUCCIÓNLa clave del intercambio comercial esel valor. La satisfacción, tanto delcliente como de la empresa, sea éstacon ánimo de lucro o no, se logra cuan-do las partes obtienen en el intercam-bio el valor que esperaban.


El intercambio es una de las accio-nes del proceso de toma de decisio-nes que siguen, para la adquisición yuso de productos y servicios, tanto elconsumidor final como el compradorde una organización. Proceso que tie-ne como meta conseguir el mejor sa-tisfactor posible para la necesidad,deseos y expectativas del usuario.

En cada una de las ocho etapas o pa-sos del proceso de toma de decisionespara satisfacer necesidades, que seilustran en el Gráfico Nº 1, el com-prador no decide individualmentesino que recibe y busca influenciasexternas las cuales, unidas a sus per-cepciones y actitudes, utiliza paraotorgar el valor a los posibles satis-factores y realizar el intercambio conquien les ofrezca el de mayor valor.La marca es a la vez un identificadorde satisfactores y un proporcionadorde valor para los clientes y, por estos,a la empresa.

La marca de la empresa y/o del pro-ducto es un indicador de valor y sugrado de influencia en la decisión decompra depende de la familiaridad,aprecio, confianza y respeto que elcomprador tenga con y por la marca.

El nivel de lealtad a una marca de-pende del valor otorgado por el com-prador a ésta y cuando una marcalogra ser el mayor indicador de valorde un satisfactor, producto o servicio,el comprador se vuelve fiel a ella por-que además de garantizarle la satis-facción de sus necesidades, deseos yexpectativas, le simplifica, a sólo un

paso, su proceso de compra y uso:buscar esa marca.

Estas dimensiones —familiaridad,aprecio, respeto, confianza y leal-tad— constituyen la equidad de lamarca y son a la vez variables que eloferente puede y debe manejar, ma-nipular en el sentido positivo de estapalabra, para crear y aumentar elvalor de la marca, es decir, la equi-dad de marca.

¿QUÉ ES LA EQUIDADDE MARCA Y CÓMOCONTRIBUYE A LA CREACIÓNDE VENTAJA DIFERENCIAL?La equidad de marca es el valor con-ferido por los clientes, actuales y po-tenciales, al nombre, símbolos y per-sonalidad de una marca que se agre-ga al valor proporcionado por los pro-ductos, servicios y/o empresa que seidentifican con esa marca.

El origen del concepto de equidad demarca, se remonta según LarryLight,1 experto en el valor de mar-cas, autor de la publicación BrandRelationship, a la época en que en elVaticano existían dos sistemas jurí-dicos: la Corte de Derecho y la Cortede Equidad, ésta se ocupaba de losasuntos de justicia e igualdad, pues-to que se consideraban pecaminosaslas conductas y acciones que se des-viaban de la equidad, la Iglesia ad-ministraba la Corte de Equidad. Eldaño o robo de un mueble se conside-raba ilegal. Dañar la reputación deun carpintero era una conducta pe-caminosa, por lo tanto una falta de

1. Marcas inmortales. Gestión. Volumen 1. Enero-Febrero, 1998.


equidad. La Iglesia Anglicana intro-dujo en Inglaterra este mismo prin-cipio de equidad, la marca era pro-piedad del artesano o fabricante, porser este el creador, la causa o fuentedel producto y se denominó trade-mark “marca de oficio”, no marca delproducto. La reputación de la marcade oficio era considerada tan valiosaque el castigo por usurpar una mar-ca era la horca, como ocurrió en 1596,cuando dos orfebres fueron condena-dos a morir por haber robado unamarca.

La equidad de marca se construye apartir de un conjunto de variablesque forman actitud positiva hacia elnombre y los símbolos que distinguenla marca. Este conjunto de variablesdesarrolla la actitud actuando sobresus tres elementos constitutivos: elconocimiento, el afecto y el compor-tamiento, para crear y mantener unafuerte y permanente asociación en-tre las necesidades y deseos de losconsumidores y la marca que los sa-tisface.

El conjunto de variables con las cua-les se forma la actitud, que actúacomo reflejo condicionado entre lasnecesidades y la marca como satis-factor de éstas, lo conforman las cua-tro dimensiones y cualidades por lascuales los consumidores confierenvalor a una marca: la conciencia demarca; las asociaciones que estable-cen entre la marca y atributos de laempresa, y/o los productos y/o sím-bolos y/o la imagen que proyecta lamarca; la calidad percibida de losproductos y servicios que se identifi-can con el nombre de la marca y lalealtad hacia ella.

La equidad de marca es entonces unaventaja diferencial inimitable que

conlleva al intercambio de valor en-tre los clientes y el oferente de lamarca porque minimiza el riesgo per-cibido en la decisión de compra y usode los productos y servicios.

El intercambio de un producto o unservicio tiene implícito, especialmen-te para el comprador, un alto nivel deriesgo el cual se percibe tanto másalto cuanto mayor sea el monto de latransacción y éste a su vez se consi-dera alto en relación con el nivel deingreso del cliente; por lo que se pue-de, válidamente, establecer que noexiste en la práctica producto o ser-vicio alguno cuya compra sea consi-derada de bajo monto ya que produc-tos y servicios cuyo precio es conside-rado de bajo desembolso por perso-nas con ingresos de seis dígitos o más,en pesos, serán considerados como dealto monto por quienes reciben unsalario mínimo u obtienen ingresosesporádicos.

El riesgo percibido es un factor queestá siempre presente en el procesode intercambio, pero su nivel dismi-nuye progresivamente a medida quelas relaciones entre comprador y ofe-rente se van fortaleciendo con cadaexperiencia de intercambio, porqueaumentan: el conocimiento de la mar-ca o marcas que identifican al produc-to/servicio; y al oferente de éste; asícomo del producto por su desempeñoy la confianza de que la calidad seráconsistente y se ajustará a las expec-tativas, manteniéndose constante omejorando con el paso del tiempo.

El nivel más alto de riesgo percibidose presenta cuando el intercambio sehace por primera vez y en el momen-to de tener la primera experiencia deuso del bien y normalmente va dis-minuyendo al ritmo que aumentan


las experiencias de intercambio y uso,pero puede aumentar al nivel de laprimera vez o aún mayor, si el consu-midor recibe alguna información ne-gativa de la marca o de alguno de losatributos del producto.

Por ejemplo, una marca ha logradouna alta credibilidad y confianzacomo seguro y eficaz medicamentocontra el dolor, conquistando y con-solidando su posición dominantecomo líder en la categoría de analgé-sicos; es consumida por personas detodas las edades, sexos, nivelessocioeconómicos, culturas y naciona-lidades; se la asocia con bienestar, ellaboratorio que la fabrica pertenecea una multinacional y ambos tienenexcelentes relaciones con el personalmédico y paramédico, con los canalesde distribución, los medios de comu-nicación, los consumidores, el gobier-no y la comunidad en general. Por lotanto el riesgo percibido para la com-pra y consumo de esta marca es mí-nimo.

Pero un día ocho personas mueren enla ciudad de Chicago, después de ha-ber ingerido cápsulas de ese analgé-sico que habían sido alteradas y com-binadas con cianuro. Los medios decomunicación difunden inmediata-mente la noticia en el ámbito mun-dial, la marca pasa a ser asociada conmuerte, la participación del mercadose desploma del 37% al 7%, la granmayoría de las personas deja de con-sumirla porque el riesgo percibido eraenorme, mayor aún que el que teníancuando la fueron a consumir por pri-mera vez.

La empresa propietaria de la marcarecogió en el territorio de los EstadosUnidos todas las cápsulas de esteanalgésico que había en los hogares,

farmacias, supermercados, clínicas,hospitales y cualquier punto de ven-ta y consumo; demostró que los pro-cesos de producción cumplían todaslas normas de seguridad, que la al-teración del producto había ocurridoen el punto de venta, concretamenteen un supermercado y que se circuns-cribía a cápsulas, no tabletas, ni lí-quido (las otras presentaciones enque se vende este analgésico) y úni-camente al área de Chicago.

La empresa fue absuelta de toda res-ponsabilidad por las autoridades;descontinuó las cápsulas para elimi-nar el riesgo de nuevas alteraciones,reemplazó éstas con capletas (table-tas en forma de cápsula), desarrollóun sistema especial de seguridad enel empaque, hizo una intensiva cam-paña de publicidad, promoción y re-laciones públicas y gracias a la fuer-te equidad de marca y a que la com-pañía obró conforme al “credo de va-lores” establecido por su fundador,fortaleciendo la asociación marca-responsabilidad-confianza, logró re-cuperar el liderazgo del mercado yreducir nuevamente a niveles ínfi-mos el riesgo percibido.

La marca cumple una función esen-cial en la reducción de los dos facto-res que generan la percepción de ries-go: preocupación por las consecuen-cias de la decisión de comprar el pro-ducto e incertidumbre acerca de losresultados que tendrá al usarlo. Elconocimiento de la marca, de los sím-bolos que la identifican, de las pro-mesas de satisfacción que comunica,aminoran la preocupación por lasconsecuencias de la compra porqueel nombre de marca le informa, aquien toma la decisión, que puedeconfiar en que hay un respaldo, un


responsable por la reputación de esamarca y el cumplimiento de las pro-mesas que hace, a quien puede con-sultar sobre dudas respecto a desem-peño, eliminando así la incertidum-bre o a quién reclamar por insatis-facciones ocurridas bien en la com-pra o en el uso o en el desecho delproducto y obtener la satisfacción.

La equidad de marca elimina o mini-miza los cinco tipos de riesgo que pue-den ser percibidos por los comprado-res: riesgo financiero, social, psicoló-gico, de desempeño y riesgo físico. Encuanto al riesgo financiero además deminimizarlo, reduce la importanciadel precio como factor de decisión enla compra, con lo cual las marcas conalta equidad pueden implementarexitosamente la estrategia de “pri-mium price” y obtener mayor renta-bilidad y a la vez mayor preferenciapor la marca que sus competidores.

¿CÓMO SE CONSTRUYEY ACRECIENTALA EQUIDAD DE MARCA?

La equidad de la marca se construyeestableciendo una genuina e íntimaamistad con los clientes, con los pro-veedores, con los empleados de laempresa, con la comunidad en gene-ral; siendo un contendiente digno yético. Ganándose un sitio especial enla mente y en el corazón de todos esospúblicos, siendo ampliamente cono-cida, estando presente en todas lascircunstancias de los clientes, siendomuy familiar, muy confiable, muyafectuosa, compartiendo con los clien-tes el mayor tiempo posible, cum-pliendo las promesas y compromisosadquiridos, conociendo lo más profun-damente permisible a sus amigos y asus contrincantes.

David A. Aaker en su libro El éxito detu producto está en la marca, propo-ne y explica un excelente modelo paraplanear e implementar la identidadde marca, el cual se puede apreciaren el Gráfico Nº 2. Para aplicar estemodelo es indispensable obtener am-plia y profunda investigación de mer-cados y utilizar la comunicación comofactor clave esencial para construir ymantener la equidad de una marca.

La equidad de marca aumenta enproporción directa a la inversión enpublicidad y promoción, si el conte-nido de los mensajes y los medios através de los cuales se difunden soncoherentes con la personalidad e iden-tidad de marca.

Para construir una vigorosa equidadde marca es necesario desarrollar to-das las dimensiones que la conformany que son a la vez las cualidades porlas cuales los clientes le confierenvalor: conciencia de marca, asociacio-nes, calidad percibida y lealtad.

La conciencia de marca, es la puntade lanza que penetra en el territoriode la mente del cliente, para crear laidentidad y la personalidad que dis-tinguen la marca: su nombre, los sig-nos e imágenes, los valores que profe-sa, lo que hace y respalda, sus rasgosde carácter, las relaciones que tiene.

La conciencia de marca se crea ape-lando y estimulando el elementocognoscitivo de la actitud: comunicán-dose activamente con el público obje-tivo, el cual es numéricamente ma-yor que el mercado meta; suminis-trándole amplia información de losbeneficios, funcionales, emocionalesy de expresión personal que recibe elcliente al usar los productos que lamarca respalda e identifica y que son


los que proveen valor al cliente. Tam-bién comunicando la imagen de lamarca que la caracteriza diferencián-dola.

En síntesis, posicionando la marcapara crear familiaridad, confianza,interés y aprecio que conduzcan a es-tablecer una fuerte relación entre lamarca y el cliente y lo impulsen a to-mar la decisión de comprar y/o usarlos productos y servicios.

La creación de identidad de marca pormedio de las otras tres dimensionesque la conforman será el tema de unpróximo artículo; por ahora quiero re-saltar que la dimensión lealtad es elvalor que los clientes le proporcionana la marca y que se convierte en suvalor monetario. Las marcas valenpor el número de clientes que son lea-les, porque con base en estos se pue-de estimar y proyectar el flujo de in-gresos por ventas y utilidades quecabe esperar del producto.

También la lealtad de marca adicio-na valor para la empresa por su efec-to sobre los costos de mercadeo, por-que es mucho menos costoso retenery estimular los clientes actuales queatraer y convencer clientes nuevos.Además, adiciona valor porque lalealtad de los clientes actuales cons-tituye una fuerte e importante barre-ra de entrada, muy difícil de pene-trar, en términos de tiempo e inver-sión en comunicación que debe ha-cer un competidor que se propongaerosionarla.

Proceso de decisiones respecto a satisfactores

1º Consciencia de necesidad- Decidir cómo satisfacerla

2º Deseo de satisfactores - Identificar alternativas posibles

3º Evaluación de alternativas de satisfactores

4º Decisión de adquirir un satisfactor específico

5º Decisiones sobre el proceso de Intercambiopara adquirir el satisfactor

6º Decisión de usar el satisfactor

7º Evaluación del satisfactor respecto a Expectativas

8º Continuar usando este satisfactor o cambiar de satisfactor

Gráfico Nº1

BIBLIOGRAFÍA

1.David A. AAKER. El éxito de tu pro-ducto está en la marca. PrenticeHall, 1996.

2.Michael R. SOLOMON. Comporta-miento del Consumidor. PrenticeHall, 1996


Gráfico Nº2

Modelo para planear la identidad de marca

ANÁLISIS ESTRATÉGICO DE MARCA

Análisis del cliente• Tendencias

• Motivación

• Necesidadessin satisfacer

• Segmentación

Análisis del competidor• Imagen o identidad de marca

• Fortalezas, estrategias

• Vulnerabilidades

Autoanálisis• Imagen actual de marca

• Herencia de marca

• Fortalezas y capacidades

• Valores de la organización

Sistema de identidad de marca

IDENTIDAD DE MARCA

Núcleo

Marca comoorganización7. Atributos de la

organización(innovación, interéspor el cliente,confiabilidad).

8. Local contra global

Marca comoproducto1. Propósito del

producto

2. Atributos delproducto

3. Calidad y valor

4. Usos

5. Usuarios

6. País de origen

Marca comopersona9. Personalidad (genuino,

enérgico, severo)

10. Relaciones marca-cliente (amigo,consejero)

Marca como símbolo11. Imaginería visual y

metáfora

12. Herencia de marca

extendido

PREPOSICIÓN DE VALOR CREDIBILIDADES• Apoyo a otras marcas• Beneficios de

expresión personal• Beneficios

funcionales• Beneficios

emocionales

RELACIÓN MARCA-CONSUMIDOR

Sistema de implantación de identidad de marca

POSICIÓN DE MARCA• Subconjunto de la identidad de marca y

proposición de valor

• A una audiencia objetivo

• Comunicarlo en forma activa

• Proveer ventaja competitiva

EJECUCIÓN

• Generar alternativas • Símbolos y metáforas • Hacer pruebas

SEGUIMIENTO


SERVICIOS: LAS NUEVASARMAS DEL MERCADEO

RAQUEL PUENTEMaster en Administración de Empresas (1995), IESA; Ingeniero Civil (1992),

Universidad Central de Venezuela. Investigadora del Centro de Mercadeo del IESA,Caracas, Venezuela

SUMARIO

Ofrecer un valor superior es cadavez más difícil. Los adelantos tec-nológicos y la lucha por la lealtadde los consumidores han creado pro-ductos que pueden satisfacer casicualquier necesidad. Agregar servi-cios a los productos puede ser lanueva clave de las empresas exito-sas.

Una empresa debe competir máscon categorías que con marcas. Dehecho, puede ser más fácil inven-tar una nueva categoría y ser elprimero en llegar a la mente delconsumidor que convencerlo de queuna nueva marca es mejor que lalíder (Ries y Trout, 1992). Este prin-cipio, denominado “Ley de la cate-goría”, está asociado a la siguiente“Ley del liderazgo”: en la mente delconsumidor sólo hay espacio para losdos primeros lugares en el merca-do; el resto está fuera de la pelea.

Una nueva categoría puede crearsede diversas maneras; entre ellas, in-corporar uno o varios servicios a unproducto o “proposición de valor”.Varias razones hacen de ésta una delas formas más ventajosas de ofrecerun valor superior. En primer lugar,un buen servicio es una ventaja másdifícil de copiar que cualquier desa-rrollo de producto basado en nuevatecnología. Copiar un servicio sólo selogra en el mediano o largo plazo; estole da a la empresa tiempo suficientepara recuperar su inversión y obte-ner ganancias considerables. Ade-más, es posible obtener una primacuando se agrega un servicio al valorpercibido por el consumidor. Porejemplo, IBM decidió ofrecer a susclientes corporativos productos prác-ticamente sin costo, con la garantíade ser el único proveedor de servicio.En el pasado, IBM regalaba sus ser-vicios para vender sus productos; hoy,las ganancias derivadas de los servi-


cios crecen mucho más que las de losproductos.

Aun los productos más diferenciadosllegan a convertirse en genéricos y aformar parte de mercados maduros.La calidad de un producto es un cali-ficador o exigencia básica para entrary competir en un mercado, no un atri-buto ganador o ventaja competitivaque lo diferencie, especialmente en unmercado con consumidores cada vezmás exigentes. En Latinoamérica,donde el buen servicio no es la nor-ma, una empresa se diferenciará dela competencia si ofrece como partede su propuesta de valor un servicioexcelente. Esto le permitirá lograrmayor satisfacción y lealtad del clien-te y, por lo tanto, mayor rentabilidad.

El servicio cultiva relaciones con losclientes mediante aprendizaje, uso deinformación relevante y personaliza-ción o mercadeo relacional. Además,incrementa las ganancias futuras dela empresa, pues le permite retenerclientes y vender más con menorescostos de promoción y publicidad.Cuando se trata de servicios, la mez-cla de mercadeo tradicional ya no essuficiente. Es necesario revisar lastradicionales cuatro P del mercadeo-promoción, producto, precio y plaza-e incluir tres P adicionales: personas(empleados y clientes), procesos yperceptibles (evidencia física).

LAS PERSONAS Y EL MERCADEOINTERNO E INTERACTIVO

Las empresas que comercializan pro-ductos se concentran en el mercadeoexterno: estrategias para conocer lasnecesidades de los consumidores,ofrecer productos que los satisfagan,informar sobre la existencia de losproductos y colocarlos a su alcance.

LA ESPECIFICIDAD DE LOS SERVICIOS

Los gerentes que incorporen al servicio enel producto pudieran pensar que suexperticia en mercadeo de productos faci-litará el mercadeo de servicios. Sin embar-go, una cosa no es más fácil ni más difícilque otra; son simplemente diferentes(Berry, 1980).

Cuatro características distinguen los ser-vicios de los productos:

• Los servicios son intangibles. Podría dis-tinguirse aun entre intangibles “palpa-bles” (en relación con los sentidos) e in-tangibles “imaginables”, según la dificul-tad del consumidor para imaginarse elservicio. Por ejemplo, si alguien contra-ta una póliza de seguros no sabrá si fun-ciona hasta que le ocurra un contratiem-po, pero ya la habrá pagado.

• Los servicios son una “ejecución” reali-zada por personas. Esto hace que dosservicios sean siempre distintos, no sóloporque el mismo empleado no es siem-pre la misma persona -como un cajerode banco después de un aumento desueldo o un aviso de extensión de hora-rio sin compensación adicional- sinoporque diferentes empleados entregaránel mismo servicio de maneras distintasa la misma persona. En otras palabras,para la empresa es complicado asegu-rar una calidad estándar: dependerá, engran medida, del empleado que produz-ca el servicio.

• En el caso de los servicios no se puedeseparar el proceso productivo de la en-trega: un dentista no puede extraer unamuela sin la presencia del paciente. Estoimplica que el consumidor participa enel proceso; por eso, un consumidor pue-de afectar no sólo su transacción sino lade otros.

• Un servicio no puede ser almacenado,revendido o devuelto. Los asientos libresde un avión durante un vuelo constitu-yen una pérdida para siempre. Como esimposible inventariar servicios, es difícilmanejar las variaciones de la demanday, por lo tanto, optimizar su rentabilidadcon base en una capacidad fija.


Procesosocesos

Las siete P del mercadeo de servicios

Las 7 P

El mercadeo de servicios requiere de-dicar mayor atención a dos tipos demercadeo en los cuales participan con-sumidores y empleados: interno einteractivo. El mercadeo interno serefiere a las estrategias de la empre-sa para contratar, capacitar y moti-var a la mejor gente. Por su parte, elmercadeo interactivo es una relaciónque no depende de la empresa: la quese establece entre empleado y consu-midor. ¿Por qué es necesario conside-rar estas estrategias de mercadeo adi-cionales?

El consumidor debe ser tomado encuenta en la estrategia de mercadeo,porque está presente durante la ma-yoría de los procesos productivos. Enprimer lugar, el cliente puede añadirvalor al producto o servicio. Por ejem-plo, Makro no ofrece al cliente asis-tencia en la tienda ni bolsas para tras-ladar los productos al carro: el clien-te trae sus propias bolsas y averigualos precios de los productos mediantemáquinas de escáner colocadas en al-gunos pasillos del local. Esto permitea Makro ofrecer menores precios. Se-gundo, el consumidor puede colabo-rar con otros consumidores. Por ejem-plo, si conversa durante el vuelo, unpasajero podría hacer más placente-

ro el vuelo del vecino de asiento o con-vertirlo en una pesadilla. Finalmen-te, el consumidor puede colaborar enla promoción de la compañía. Tal esel caso de Amex, que convierte altarjetahabiente en un apóstol de lacompañía cuando lo premia portraer nuevos clientes o inscribir a unamigo.

El mercadeo interactivo es crucialpara los servicios, porque son nego-cios de alto contacto, esos contactosentre empleado y cliente denomina-dos “momentos de la verdad”(Carlzon, 1991), durante los cuales sedeben resolver los problemas delcliente. Si la solución se retrasa enespera de la decisión del supervisor,se perderá un cliente quien, por efec-to de las referencias, hará perdermuchos más. No es lo mismo que uncliente espere durante media hora enel lobby del hotel porque el empleadonecesita autorización superior, quesea informado inmediatamente que elhotel le ofrecerá la habitación de lujoal mismo precio porque es un clienteleal. Si no lo era, seguramente comen-zará a serlo. Si esos contactos no aña-den valor a la oferta de la empresa,se lo restarán, sobre todo cuando elconsumidor recibe el mensaje de quesus sugerencias, problemas o quejasno tienen mayor importancia, pues elempleado que lo atiende no tiene su-ficiente autoridad para decidir. Aquícomienza a adquirir importancia elmercadeo interno.

El mercadeo interno implica que laorganización debe contar con emplea-dos más capaces y con cultura de ser-vicio. El éxito del mercadeo de unacompañía de servicios depende decómo mercadee el trabajo de sus em-pleados. Los empleados de servicios


son los menos motivados y peor pa-gados; sin embargo, se espera queofrezcan la mejor atención. La cultu-ra de servicio que la empresa quieremercadear con sus empleados nosiempre es recíproca: internamente,los empleados pueden ser clientesinsatisfechos. Es importante dotar alos empleados de información y po-der para decidir; de otra forma, laoportunidad de lograr un cliente sa-tisfecho desaparecerá. En servicios,la mejor publicidad es word of mouth,—la referencia que un cliente puedadar a sus conocidos—, y será satis-factoria en la medida en que los em-pleados puedan resolver problemas.

Un caso interesante es el de Sears.La empresa comenzó a enfrentar di-ficultades financieras porque no con-taba con una oferta de valor superiora la de la competencia. Como respues-ta, utilizó la orientación al consumi-dor como elemento diferenciador.Gracias a la aplicación de un modelo(Total Performance Indicators) quepermite medir la relación beneficio-empleado-consumidor, los empleadosse convirtieron en protagonistas delcambio: se les brindaron posibilida-des de crecimiento, poder de decisióny participación en la planificaciónestratégica de la empresa (Rucci,Kirn y Quinn, 1998).

PROCESOS:LA SINCRONIZACIÓNENTRE OFERTA Y DEMANDA

Es imposible inventariar servicios,dado que en la mayoría de los casosse producen al mismo tiempo que seentregan y se consumen. Esto haceque los gerentes de servicios enfren-ten un nuevo reto: ¿Qué hacer con lacapacidad ociosa durante los períodosde baja demanda? ¿Cómo atender los

picos de demanda si no hay suficien-tes recursos y no existen “depósitos”de cortes de pelo o asientos vacíos enun vuelo que está copado? Hay dosmaneras de enfrentar estas situacio-nes: mitigar las variaciones de la de-manda, de modo que se adecue a laoferta de la empresa, y ajustar la ca-pacidad productiva para que se adap-te a las fluctuaciones de la demanda.

La empresa tiene varias opcionespara los períodos de alta demanda:aumentar precios, publicitar las pro-

Compañia

RestaurantServiciosfinancieros

Serviciosde limpieza

MercadeointractivoMercadeointractivo

Mercadeoexterno

Mercadeoexterno

Empleados Consumidores

Mercadeointerno

Mercadeointerno

Fuente: Adaptado de Kotler (1996).

mociones para las épocas de baja tem-porada, concentrar esfuerzos en clien-tes leales o valiosos, e informar aquienes consuman en períodos de altademanda acerca de la existencia deperíodos de menor demanda. Cuan-do la demanda es muy baja, una em-presa puede vender más a los mismosclientes mediante publicidad y pro-moción, o atraer nuevos consumido-res modificando ofertas u ofreciendodescuentos o promociones en precio,entre otras acciones.

Una empresa puede flexibilizar sucapacidad para enfrentar los perío-dos de alta demanda. Por ejemplo,puede modificar el horario de servi-cio, contratar servicios (outsourcing)


o reclutar empleados por tiempo de-terminado. Cuando la demanda esmuy baja, la empresa puede planifi-car vacaciones o entrenar a los em-pleados (Zeithaml y Bitner, 1996).

PERCEPTIBLES: LO TANGIBLEDE LOS SERVICIOS

Dado que los servicios son intangi-bles, es difícil evaluarlos antes decomprarlos; de allí que sus principa-les atributos sean credibilidad, fe yexperiencia. Por esto, los gerentes demercadeo tratan de proporcionar alconsumidor evidencias o indicios tan-gibles de la oferta, llamados tambiénperceptibles o servicescape (Zeithamly Bitner, 1996). Entre estos indiciosse encuentran el ambiente físico(temperatura, ruidos, música, olor),uniformes, decoración, gráficos, co-rrespondencia, apariencia del em-pleado o publicidad.

Los perceptibles no sólo ayudan avisualizar la oferta del servicio; tam-bién pueden influir en la respuestadel consumidor y en la evaluación delservicio post-compra. Por ejemplo, siel servicescape es “positivo” (ambien-te agradable o decoración de buengusto), los clientes internos y exter-nos se sentirán más a gusto: el em-pleado tratará mejor al cliente y éstepasará más tiempo en la tienda yestará dispuesto a comprar más.

MERCADEO DE SERVICIOS:¿RESPONSABILIDADFUNCIONAL O COMPROMISODE LA ORGANIZACIÓN?Introducir servicios como valor agre-gado a los productos requiere que lasfunciones de recursos humanos yoperaciones estén estrechamente re-lacionadas con mercadeo. Esto es es-pecialmente cierto en empresas de

servicios, más que en aquéllas queofrecen productos. Para crear unacultura de servicio es primordial quela orientación y los objetivos de mer-cadeo sean compartidos por el restode la organización. De aquí que, enempresas de servicio, todos los em-pleados y departamentos deben ha-cer mercadeo.

CapacidadMáxima

Optima

EL PRECIO DE LOS SERVICIOS

El papel del precio como indicador de ca-lidad es un protagonista más importanteen el mercadeo de servicios que en el deproductos,dado que son intangibles y queuno de sus principales atributos es fe ocredibilidad. Al contratar un abogado, losconsejos de amigos o conocidos resul-tan muy útiles; pero, si se trata de un casoimportante seguramente no se recurriráal más económico porque de alguna for-ma esto indica que no es el mejor.

El precio debe reflejar en forma clara ysencilla el valor ofrecido al cliente y mini-mizar el riesgo que asume al adquirir elservicio (Berry y Yadav, 1997). Para ello,una empresa puede ofrecer diferentes pre-cios para diferentes niveles de servicios,precios con garantía de satisfacción, con-tratos a largo plazo o agrupación de pre-cios que aseguren relaciones de confian-za.

UN RETO CLÁSICO:DEMANDA VARIABLEY CAPACIDAD FIJA


CONCLUSIONES

Agregar valor a los productos median-te servicios es un nuevo reto para losgerentes de mercadeo; entender lasparticularidades del mercadeo de ser-vicios, la clave del éxito. Cuando elservicio se agrega a un producto quetiene imagen y posicionamiento, elmercadeo es más sencillo, porque elproducto es de algún modo la eviden-cia tangible del servicio. Por lo tanto,el riesgo que asume el consumidor seminimiza: ambas ofertas están ata-das. Por ejemplo, cuando Toyota agre-ga a su propuesta de valor el serviciode mantenimiento, el cliente confíaen que el servicio será excelente, dadala calidad del producto.

Algunos gerentes de mercadeo sostie-nen que, en algunos casos, es prácti-camente imposible añadir servicios alos productos. ¿Cómo ofrecer servicioscon un detergente? Procter & Gamblelo hace: ha reorientado sus negocioshacia los servicios. Por ejemplo, lo quese conocía como Package soap anddetergent ahora se llama Laundrycare: se añade al producto la preocu-pación de la empresa por el cuidadode la ropa o el mantenimiento de loscolores. Además, cuenta con su tra-dicional servicio de atención al con-sumidor conocido como “Señora Ro-bles” y una filosofía de atención a loscanales de distribución basada en elsistema Respuesta eficiente al consu-midor (ECR, por sus siglas en inglés).

No hay excusas para que las empre-sas que comercializan productos noaumenten sus ganancias, permanez-can en el mercado y tengan éxito amediano y largo plazo: los serviciosson la respuesta.

BIBLIOGRAFÍA

BERRY, L. “Services Marketing isdifferent”. Business. Mayo-junio,1980.

BERRY, L. y M. YADAV “El papel delvalor en la determinación de los pre-cios de los servicios”. Harvard DeustoBusiness Review. Mayo-junio, 1997.

CARLZON, J. El momento de la verdad.Madrid: Ediciones Díaz de Santos,1991.

KOTLER, P. Dirección de mercadotec-nia: Análisis, planeación, implemen-tación y control. México: Prentice-Hall Hispanoamericana, 1996.

RIES, A. y J. TROUT. Posicionamiento:El concepto que ha revolucionado lacomunicación publicitaria y la mer-cadotecnia. México: McGraw-Hill,1992.

RUCCI, A., S. KIRN y R. QUINN “Theemployee-customer-profit chain atSears”. Harvard Business Review.Enero-febrero, 1998.

ZEITHAML, V. y M. BITNER Servicesmarketing. Nueva York: McGrawHill, 1996.


EL FUNCIONAMIENTODE LAS EMPRESAS SOLIDARIAS

DE SALUD (ESS): RECOMENDACIONESPARA MEJORAR SU EFICACIA

Y EFICIENCIA, RESULTANTES DE UNESTUDIO EVALUATIVO1

BERNARDO BARONA Z.PhD., Director de la Carrera de Contaduría Públicay Finanzas Internacionales, de la Universidad Icesi.

Dirección electrónica:[email protected]

INTRODUCCIÓN

Las ESS son organizaciones creadasen 1993 con el fin de cumplir dos pro-pósitos fundamentales: gestionar laadquisición por parte de las comuni-dades de servicios de salud financia-dos mediante el subsidio directo otor-gado por el Estado para este fin, yfacilitar la organización y desarrollode las comunidades a través de ladifusión de la cultura de la solidari-dad.

En el primer semestre de 1998, elCentro de Investigaciones en Desa-rrollo, Cimder, adscrito a la Univer-sidad del Valle, ganó un concursopúblico para adelantar una evalua-ción comprensiva del funcionamien-

1. Una versión resumida de este artículo se presentó en el taller internacional sobre Microfinanzas, patro-cinado por el International Development Research Center del Canadá (IDRC) y llevado a cabo en la Uni-versidad de Laval, Canadá, los días 26 y 27 de junio de 2000.

to de este tipo de organizaciones. Eneste documento se presentan algunasreflexiones de uno de los autores dela evaluación citada. El centro de in-terés aquí son los resultados del com-ponente económico del mencionadoestudio. Aunque la mayor parte de lasrecomendaciones presentadas estánincorporadas al Informe Final pre-sentado por el Cimder al Ministeriode Salud, en este artículo se presen-tan algunas sugerencias adicionales,fruto de reflexiones propias y discu-siones con estudiantes, posteriores ala entrega del Informe.

El artículo se ha organizado de lamanera siguiente: en la sección pri-mera se presenta una breve reseña


del marco conceptual que sirvió debase para la evaluación de la dimen-sión económico/financiera de las or-ganizaciones; en la sección segundase resume la situación del régimensubsidiado de salud y de las ESS a lafecha en que se realizó el estudio; acontinuación se describen los méto-dos que se emplearon para recolec-tar la información; en la parte cuar-ta, de resultados, análisis y recomen-daciones, se listan los hallazgos de losdiferentes tópicos examinados si-guiendo un esquema de números ro-manos; al final de cada tópico se pre-sentan una o varias recomendacio-nes, doce en total, relacionadas conéste, las cuales se relacionan con lasletras a hasta l. En las seccionesquinta y última se plantean algunoscomentarios relacionados con la pre-sencia de externalidades en la opera-ción de las Empresas Solidarias deSalud.

1. Punto de vista acercade las organizacionesLos factores que inciden sobre eldesempeño de una organización sepueden agrupar en cinco categorías:(i) los elementos económicos, políti-cos y sociales del entorno, (ii) el con-texto institucional; (iii) la red de or-ganizaciones que tienen relación di-recta con la tarea o tareas que éstadebe llevar a cabo; (iv) la organiza-ción y ; (v) los recursos humanos(Grindle and Hildebrand). Este ar-tículo se centrará en la discusión delgrado en que las organizaciones (nu-meral iv) están realizando adecua-

damente sus funciones; especial én-fasis se les dará a los factores quetienen que ver con la gerencia finan-ciera de las ESS.

1.1 La organizaciónEl desempeño de una organizaciónque opera en el sector social se pue-de evaluar de muchas maneras di-ferentes. En este estudio, emplean-do conceptos de amplia aceptaciónen el campo de la salud pública (Do-nabedian; Paganini; para una mues-tra de otros enfoques alternativosver Luft; Berman, Weeks andKukla; Carter, Klein and Day), lasESS se evaluaron en términos de suestructura, sus procesos y sus resul-tados. Este artículo se focaliza en lascategorías de evaluación primera ytercera anteriormente listadas (es-tructura y resultados).

A pesar de que son varios los elemen-tos que se podrían incluir en la eva-luación de la estructura, por simpli-cidad aquí solamente se considera-ron la organización jurídica de laempresa, que en este caso es una fir-ma sin ánimo de lucro2 y el sistemade incentivos, tan apreciado en elanálisis de los economistas. Para laevaluación de resultados en lo quetiene que ver con la función de Ad-ministradora del Régimen Subsidia-do de las ESS, se tomaron los crite-rios de acceso, eficiencia y calidadempleados por Schlesinger, Marmor& Smithey S, M & S-(1987). En arasde la brevedad solamente se anali-zarán en este artículo los aspectos

2. Existen varias diferencias entre las distintas formas de empresas privadas que no tienen como su finalidadúltima el lucro. Para ilustrar con mayor claridad los aspectos que se desean resaltar, sin embargo, talesdiferencias se pasarán por alto en la mayor parte de este escrito.


relacionados con la eficiencia (en elInforme Final del Cimder los aspec-tos de acceso (cobertura) y calidadreciben amplia consideración.).

2. Situación del régimen subsidiadode salud y de las ESS a la fecha dela evaluación del Cimder2.1 Algunas cifras relacionadas conlas ESS

2.1.1 Recursos financieros del Ré-

gimen Subsidiado

De acuerdo con datos del Ministeriode Salud (República de Colombia,Ministerio de Salud, Informe de Ac-tividades, 1997), el total de recursosdisponibles en el Régimen Subsidia-do ascendió en 1996 a la suma de468.589 millones de pesos y a 742.083en 1997 (crecimiento del 58%). Estosrecursos provinieron principalmentede la Subcuenta de Solidaridad delfondo de Solidaridad y Garantías(casi el 50%), de los aportes munici-pales con los recursos provenientes dela participación en los ingresos co-rrientes de la nación (aproximada-mente el 40%), de la transferencia delos recursos del subsidio de oferta alsubsidio de demanda, y del aporte delas Cajas de Compensación Familiar.

2.1.2 Número de afiliados

A octubre de 1997 el Régimen Subsi-diado contaba con aproximadamente6.44 millones de afiliados de los cua-les 2.93 millones (45.5%) estaban afi-liados a 16 EPS, 1.27 millones (19.7%)

a 50 Cajas de Compensación Fami-liar y 2.24 millones (34.8%.) a 175Empresas Solidarias de Salud (Cár-denas, 1998: 29) (En reportaje conce-dido a la prensa a finales de julio de1998, la ministra de Salud de aquelentonces informó que el número deafiliados a Régimen Subsidiado as-cendía a 8.107.826. El Tiempo, Juliode 1998, p. 69).

2.1.3 Número y tamaño de ESS

A finales de 1997 existían en el país175 ESS distribuidas en 28 departa-mentos. 155 empresas (el 65.7%) con-taban entre cinco mil y veinte milafiliados; 33 (el 18.9%) tenían menosde 5.000 afiliados, en tanto que 24 (el13.7%) tenían entre 20.000 y 50.000,y 3 (el 1.7%) más de 50.000 afiliados.La más pequeña contaba con sólo 500afiliados, en tanto que la más gran-de registraba 172.763.

2.1.4 El Régimen Subsidiado y las

Empresas Solidarias de Salud3

Es beneficiaria toda la población po-bre y vulnerable, que no tiene capa-cidad de pago para cotizar al Régi-men Contributivo y, en consecuenciarecibe subsidio total o parcial paracompletar el valor de la Unidad dePago por Capitación Subsidiada,UPC - S4.

Mecanismos de identificaciónde potenciales beneficiariosLa identificación de los posibles be-neficiarios del Régimen Subsidiado

3. A no ser que se indique algo diferente, esta sección del artículo se basa en el Acuerdo número 77 del ConsejoNacional de Seguridad Social en Salud, del 20 de noviembre de 1997.

4. La Unidad de Pago por Capitación Subsidiada, UPC-S es el valor promedio del costo persona - año del PlanObligatorio de Salud Subsidiado, establecido en el Sistema General de Seguridad Social en Salud. A suturno, El Plan Obligatorio de Salud Subsidiado, POS-O, es el paquete de servicios de salud, a que tienenderecho los afiliados del régimen subsidiado; incluye acciones de promoción y prevención, atención deconsulta externa, hospitalaria de menor complejidad, atención a la madre gestante y al menor de un año,y atención para enfermedades de alto costo (Definiciones tomadas del folleto elaborado por el Ministerio deSalud: el a,b.c. del Régimen Subsidiado de Seguridad Social en Salud 1997).


(RS) se debe hacer en todos los mu-nicipios del país mediante aplicacióndel Sistema de Selección de Benefi-ciarios de Programas Sociales(SISBEN). La aplicación de este Sis-tema, su implementación y adminis-tración estarán a cargo del Alcaldedel respectivo municipio.

Selección de nuevos beneficia-riosLas Alcaldías elaborarán la lista depotenciales afiliados del RégimenSubsidiado con base en la informa-ción obtenida, según lo dispuesto enlos artículos 3,4 y 5 del Acuerdo 77del Consejo Nacional de SeguridadSocial en Salud y la estimación derecursos disponibles para cada perío-do de contratación.

Período de afiliación y libreescogencia de la ARSEl período de afiliación a una ARSserá de un año. Todos los afiliadostienen el derecho de libre elección deARS. El afiliado podrá trasladarselibremente de administradora cuan-do se cumpla cada período de afilia-ción, de acuerdo con un procedimien-to establecido en el Acuerdo 77.

Carnetización de afiliadosToda la población afiliada al RS de-berá identificarse mediante el carnetque le expida la respectiva ARS yentregue de manera indelegable.

Una vez la Alcaldía o la Dirección deSalud verifique el listado de afilia-dos entregado por las ARS, procede-rá a suscribir los respectivos contra-tos de administración de subsidio, loscuales se regirán por el derecho pri-vado.

Pago a las ARSLos pagos de las entidades territoria-les a las ARS deberán efectuarse por

anticipado. Las entidades territoria-les no podrán dilatar el pago so pre-texto de incumplimiento de las ARS.

Las Empresas Solidariasde Salud, ESS.En 1993, con aportes principalmen-te del Gobierno Nacional y en ocasio-nes de los Gobiernos Departamenta-les, y con contrapartidas de los go-biernos municipales, se inició el pro-ceso de promoción y organización delprograma de ESS. Posteriormente, alser promulgada la Ley 100 a finalesde 1993, la cual creó dos regímenesde Seguridad Social en Salud, el con-tributivo y el subsidiado, las Empre-sas Solidarias de Salud pudieron en-trar a participar en este como admi-nistradoras preferenciales del Régi-men Subsidiado. Para esto los requi-sitos establecían que las ESS debíanacreditar ante la SuperintendenciaNacional de Salud los siguientes re-quisitos:

· Un patrimonio equivalente a 100salarios mínimos legales mensua-les vigentes por cada 5.000 afilia-dos; éste podrá estar compuestopor los aportes de los asociados, lasdonaciones y los excedentes quelogren capitalizar.

· Un número mínimo de 5.000 afi-liados a la fecha de suscripción delcontrato o contratos de administra-ción de subsidios y de 50.000 al fi-nalizar el tercer año.

· Un margen de solvencia equivalen-te al 40% del valor mensual de launidad de pago por capitaciónsubsidiada.

2.2 Los factores organizacionales

2.2.1 La estructura jurídica

A finales de 1997 el 53% de las ESS


eran Asociaciones Mutuales, el 38%Cooperativas y el restante 9% habíanadoptado otras formas como Corpo-raciones y Fondos. Las AsociacionesMutualistas se rigen por el Decreto1480 de 1989 en tanto que las Coope-rativas lo hacen por la Ley 79 de 1988.

La ley 79 establece que las Coopera-tivas serán de responsabilidad limi-tada y que se limita la responsabili-dad de los asociados al valor de susaportes y la responsabilidad de lascooperativas para con terceros, almonto del patrimonio social (Art. 9).También establece que ninguna per-sona natural podrá tener más del 10%de los aportes sociales de una coope-rativa y que ninguna persona jurídi-ca más de cuarenta y nueve por cien-to de los mismos (Art.5).

El Consejo de Administración, en elcaso de las Cooperativas, y la JuntaDirectiva en el caso de las Asociacio-nes Mutuales, son los órganos perma-nentes de administración, ambos su-bordinados a las directrices y políti-cas de la asamblea general. Estas dosformas de organización deben contarcon revisores fiscales y, adicionalmen-te, las cooperativas con Juntas de Vi-gilancia y las Asociaciones Mutualescon Juntas de Control Social. Tantolas Asociaciones Mutuales como lasCooperativas estarán sujetas a la ins-pección y vigilancia del Departamen-to Administrativo Nacional de Coo-perativas (Dancoop) y en el caso delas ESS al de la Superintendencia deSalud.

Número de asociados. En las 165ESS visitadas durante la evaluaciónel número mínimo de asociados quese encontró fue de 16, inferior al mí-nimo establecido por la Ley 20 parael caso de cooperativas y 25 para Aso-

ciaciones Mutuales y el máximo de20.619.

3. Métodos para recolectarla informaciónLos métodos que se emplearon pararecolectar la información y apoyar elanálisis fueron esencialmente dos:

(i) Visitas a 165 ESS dispersas en todoel territorio colombiano. Este parte seadelantó en cumplimiento del contra-to con el Ministerio de Salud que ganóel Cimder en concurso público, paraevaluar a las Empresas Solidarias deSalud, y permitió obtener indicado-res de estructura, proceso y resulta-dos mencionados en la sección demarco teórico.

(ii) Análisis de los instrumentosdiligenciados por los profesionales decampo así como las copias de los do-cumentos que estos recolectaron, par-ticularmente de los planes de desa-rrollo y los estados financieros corres-pondientes al año 1997.

En esta parte del estudio se procesóestadísticamente la información y seobtuvo para cada una de las ESS unacalificación y un puesto basados enésta. La calificación se elaboró me-diante una ponderación subjetiva delas diferentes calificaciones obtenidasen cada uno de los indicadores de pro-ceso y resultado (como se recordará,el único indicador de estructura ana-lizado fue la organización jurídica yen éste todas las ESS tenían la mis-ma calificación, puesto que todas eransin fines de lucro, principalmente coo-perativas y asociaciones mutuales).

4. Resultados, análisisy recomendacionesA. Evaluación de Estructura4.1 Organización jurídicaLas formas jurídicas adoptadas por


las ESS ofrecen ciertas ventajas parasu operación pero también algunasfalencias.

Ventajas de las formas coopera-

tivas y mutuales en el sector sa-

lud

Es bien conocido que el mercado deprestación de servicios de salud ado-lece de varias fallas que hacen queen estos la solución del libre juego dela oferta y la demanda no sea la me-jor (Enthoven; Hsiao). En este con-texto las organizaciones sin ánimo delucro surgen como mecanismos atrac-tivos para combinar las ventajas quese pueden obtener de la operación dela competencia con la minimizaciónde los problemas que tiene en el sec-tor la operación de empresas moti-vadas principalmente por el lucro. Amanera de ejemplo, es teóricamentefactible que una empresa sin ánimode lucro sea menos propensa a bus-car mayores ganancias seleccionan-do de manera no aleatoria la pobla-ción de afiliados privilegiando a laspersonas jóvenes y sanas (riesgo deselección).( Aunque el valor de la UPCque recibe cada ARS por persona ase-gurada se ajusta por factores de edady sexo, el relativo poco conocimientoque se tiene al momento de la rela-ción entre las características del in-dividuo y el gasto médico (Hsiao;Schlesinger) hace que el problema delriesgo de selección siga latente).

Otra ventaja tiene que ver con el com-portamiento del personal médico(principal componente del costo de laprestación de servicios): se ha docu-mentado que dicho personal tiende ano excederse en los tratamientoscuando consideran que los ahorrosque se generen tendrán un beneficiosocial, en contraste con la conducta

que muestran cuando creen que es-tos irán a engrosar las arcas de losinversionistas privados (Schlesinger,Marmor and Smithey).

Otro factor que favorece a las enti-dades sin ánimo de lucro tiene quever con la calidad de los serviciosprestados. Manteniendo otros aspec-tos constantes, la calidad de los ser-vicios prestados depende en alto gra-do de los insumos consumidos en laprestación de los servicios (o sea delcosto). Cuando la presión por obte-ner utilidades es muy fuerte, el peli-gro de disminuir la calidad se vuelvemás inminente. En el caso de la acti-vidad de aseguramiento de salud, suscaracterísticas hacen que la evalua-ción de calidad sea particularmentecomplicada. Esta dificultad se acen-túa en el régimen subsidiado en Co-lombia por las personas que se bene-fician de éste, que al no haber tenidoantes el servicio cualquiera les pue-de parecer bueno, y por la incapaci-dad reiterativa del Estado para con-trolar aspectos tan sutiles y comple-jos como estos. Al eliminar la presiónpor obtener utilidades, se reduce elapremio por disminuir la calidad.

(El profesor Gray sugiere otro aspec-to relacionado y tal vez más polémi-co: que las personas que se vinculana entidades sin ánimo de lucro tie-nen motivaciones diferentes a lasrestantes y que por esta razón la pro-babilidad de que se dejen atraer poractividades fraudulentas es menor(Gray)).

A estas ventajas de las formas jurí-dicas sin ánimo de lucro en el sectorhay que añadir la que tienen parainducir cambios en la cultura y laconducta de la población en general,el otro gran propósito de las ESS.


Esta es ampliamente reconocida porla comunidad académica (Gray;Austin: 132/4; Ostrom, Schroeder andWynne). Colombia, de otra parte tie-ne una larga tradición con este tipode empresas (Arango) las cuales pa-recen ser más afines con sus ideolo-gías y creencias y por lo tanto, sonmás propicias para obtener el apoyode la comunidad, que las que exhi-ben el lucro como su principio motor.

Puntos débiles de la organiza-ción sin ánimo de lucroEn primer lugar, el estatus de pro-pietario con derecho residual restrin-gido sobre los excedentes que generala organización y, principalmente, lanorma de una persona = un voto,constituyen incentivos de más bajopoder (frente a los que tienen las or-ganizaciones en las que el voto esproporcional a los aportes de capitaly los propietarios tienen mayor dis-creción sobre los excedentes o utili-dades generados) para controlar eldesempeño de la gerencia y los em-pleados del ente cooperativo. Conse-cuentemente es de esperarse unamenor preocupación por la eficienciaorganizacional, lo cual puede retar-dar el crecimiento y desarrollo de es-tas empresas, y, en casos extremos,conducir a su insolvencia financieray posterior liquidación.

En segundo lugar, estas organizacio-nes generalmente adolecen del baró-metro último del éxito empresarial,la medida de utilidad. La cifra de

ganancia o pérdida en las empresascon fines de lucro es simultáneamen-te indicador de eficiencia y eficacia.En la mayor parte de Organizacionessin ánimo de lucro no existe medidaequivalente que indique que tambiénestá alcanzando sus metas y utilizan-do los recursos a ella confiados. Estees un problema que parece ser parti-cularmente álgido en el caso de em-presas del sector salud (Teisberg,Porter y Brown).

En tercer lugar, muchas de estas or-ganizaciones operan en sectores osubsectores en los que son práctica-mente monopolios. La ausencia de ladisciplina que impone el mercado in-duce a que con frecuencia se presen-te desperdicio y negligencia con res-pecto al control de los costos (se hadetectado que en muchos casos otor-gan remuneraciones excesivas a susejecutivos, los cuales, con frecuenciase disfrazan en forma de extras comoasignación de vehículos, financiaciónde viajes, etc), y son sometidas porsus directivos a riesgos excesivos5.

Otras limitaciones que se han docu-mentado incluyen: la menor capaci-dad para conseguir el capital necesa-rio para crecer (Schlesinger, Marmorand Smithey), la mayor dificultadpara atraer y retener talento geren-cial de nivel comparable al de las or-ganizaciones capitalistas, y la reti-cencia de los fundadores, observadaen muchos casos, para compartir connuevos cooperados los beneficios.

5. Herzlinger (1996:97) reporta que el presidente de United Way of America. «Posiblemente la primera orga-nización sin ánimo de lucro en el país» fue sentenciado a prisión en 1995 por defraudar a la organización enun millón doscientos mil dólares. La revelación de su remuneración (463.000 dólares al año) causó indigna-ción entre la comunidad y grandes perjuicios a la organización que vio reducidos de manera considerablesus ingresos y tuvo consecuentemente que despedir más de 100 empleados.


Recomendaciones para apunta-lar falencias de la estructura deempresas sin fines de lucroa. Fortalecimiento de la función de

control y monitoreo de la gerenciaque ejercen los Consejos de Admi-nistración o Juntas Directivas. Laevaluación encontró que esta fun-ción no era ejercida adecuadamen-te (por ejemplo, muchos consejosdirectivos no inspeccionaban losEstados Financieros de las organi-zaciones de manera rutinaria). Adi-cionalmente se halló que en varioscasos los contadores y los reviso-res fiscales de las ESS eran la mis-ma persona. Parece urgente que losmiembros de los organismos de di-rección máximos participen en ac-tividades de capacitación en lasque se examine el papel trascen-dental de dicho organismo en elfuncionamiento eficiente y la su-pervivencia de este tipo de organi-zaciones (en ausencia de mercadoscompetitivos y de entidades de re-gulación y vigilancia efectivos, elpapel de las Juntas o Consejos setorna aún más importante.)

b. Las reformas en la reglamentaciónde la supervisión de entidades coo-perativas en el país deberían ir unpoco más lejos de las tomadas araíz de las crisis de las cooperati-vas financieras a finales de 1998 yabarcar otros aspectos. El primeroes facilitar que otras organizacio-nes y personas participen en elanálisis periódico del desempeñofinanciero/económico de las orga-nizaciones. Esto supone, implícita-mente, la adopción de un modelode control económico diferente alque predomina en el país, según el

cual la responsabilidad de éste sedeposita en unas cuantas organi-zaciones estatales (Superintenden-cias, Contraloría). La concepciónsugerida facilita y estimula la par-ticipación en el control de otrosactores sociales como universida-des, centros de investigación, y lacomunidad en general. Según esteenfoque, además de velar porquelas entidades bajo su jurisdicciónreporten informes técnicamentepreparados, las entidades de vigi-lancia y control deberían respon-sabilizarse de su difusión (colocán-dolos, por ejemplo, en una páginade Internet de libre acceso). LaSuperintendencia Bancaria haavanzado en esta dirección en loque hace referencia a la informa-ción de bancos y otros intermedia-rios financieros. Sin embargo,otras organizaciones estatalestienden a bloquear o dificultar elacceso a sus bases de datos a in-vestigadores o personas indepen-dientes.

c. Mejorar la calidad de la informa-ción que reportan los entes bajo sujurisdicción, debería ser tambiénobjetivo prioritario de los organis-mos de vigilancia y control del Es-tado. Algunas de estas entidadesparecen identificar esta labor conpedir cada vez mayor informaciónsin tomar en cuenta los costos querepresentan para las organizacio-nes cumplir con tales requerimien-tos. Esta concepción es errónea; lasentidades de vigilancia y controldeben demandar el reporte de unospocos estados financieros (¿paraqué se requiere que las empresasreporten tanto el Estado de Cam-bios en la Situación Financiera


como el Estado de Flujos de Efecti-vo si este último condensa bien lainformación contenida en el prime-ro?) e informes complementarios(que parecen ser de mayor utilidadpara la gerencia de las propias or-ganizaciones como el Balance So-cial) y dedicar ingentes esfuerzospara que la información recibidasea oportuna y confiable. Aunquerequerimientos diferenciales dereportes financieros ya existen enel país, podría pensarse en exten-der aún más esta práctica con elfin de aliviar la carga que repre-senta para las empresas pequeñaselaborar y reportar cierto tipo deinformación cuyo conocimiento yanálisis por parte de las entidadesreguladoras y la comunidad tienemenos relevancia correspondientea empresas de gran envergaduracuyo desempeño afecta a gruposmás amplios de la sociedad.

d. Las entidades de vigilancia debenmostrar permanentemente, no sóloque analizan la información quereciben, sino que toman decisionesbasadas en los resultados de losanálisis (por ejemplo, despojar a losinfractores del tratamiento tribu-tario preferencial propio de su or-ganización jurídica.). Aunque laDIAN ha penalizado a varias coo-perativas por no justificar apropia-damente su carácter tributario es-pecial, es frecuente el caso de quelas autoridades de supervisión re-ciban la información que ellas mis-mas han requerido y que las enti-dades vigiladas han producido, enocasiones con mucho trabajo y cos-to, la depositen en sus anaqueles ysólo la utilicen en caso de que sur-ja un escándalo mayor.

4.2 Incentivos

4.2.1 En los contratos entre los en-tes territoriales y las ESS éstas secomprometen a prestar a cada afilia-do los servicios especificados en elPOS-S a cambio de un valor fijo poraño por afiliado a la UPC-S. Con estaforma de contratación, los ingresospara la organización aseguradoracomienzan a causarse inmediata-mente después de firmado el contra-to y quedarán completamente reali-zados cuando expire el período decontratación. Este tipo de contratospuede incentivar a los que reciben lacapitación (en este caso las ARS) atratar de que los asegurados no sepresenten a la IPS a demandar cier-tos servicios (particularmente los depromoción y prevención). Efectiva-mente, por cada servicio que una IPSpreste a un afiliado - si la relaciónARS - IPS se rige por contratos depago por servicio o por evento la ase-guradora verá incrementados suscostos y consecuentemente disminui-dos sus excedentes (si el contratoARS-IPS es también por capitación,es la IPS la que tendrá incentivospara procurar que los servicios no sepresten). En el largo plazo la no pres-tación de servicios de prevención ypromoción incrementará los costosglobales de prestar los servicios pre-vistos en el POS. Sin embargo, laposibilidad de que la ARS que se be-neficie de los ahorros futuros que ten-drá de prestar en el tiempo presentelos servicios de promoción y preven-ción, sea diferente a aquella que re-cibe corrientemente la UPC, puedeser un poderoso incentivo para queesta última prefiera maximizar unosingresos netos de corto plazo conoci-dos con certeza, que otros, mayoresen el largo plazo, pero sujetos a un


factor de incertidumbre alto (véaseLuft and Greenlick).

e. Deberían establecerse mecanismospara lograr que la tasa de desafi-liación de las ESS, la cual en laevaluación se encontró baja, semantuviese así. La razón de estoes que los ahorros de costo de estecambio en el patrón de utilizaciónde servicios sólo pueden ser apro-piados por las empresas individua-les si los beneficiarios de la preven-ción y educación permanecen afi-liados largo tiempo; de otra formatransferirán los ahorros a las nue-vas aseguradoras que los acojan.

4.2.2 Cobro de copagos y cuotas

moderadoras. Algunas ESS estabanutilizando estos mecanismos paracompartir costos. Debido a que hayevidencia que con poblaciones de muybajos ingresos tales instrumentospueden no ser costo eficientes, aquíse propone que a los afiliados del ré-gimen subsidiado no se les cobrencopagos ni cuotas moderadoras. Sinembargo, es necesario tomar accionespara evitar el uso innecesario de losservicios.

f. Recomendación: Se propone paraesto que en los programas de edu-cación se incluya un módulo en elque se concientice a la comunidadde los peligros de este tipo de com-portamiento (dificultad de aumen-tar la coberturadel POS-S, dismi-nución en la tasa de crecimiento dela población afiliada, mayores cos-tos administrativos y consecuente-mente menores excedentes paralas ESS, etc.).

4.3 Diversificación del riesgo. Cuan-do una ARS se compromete a prestartodos los servicios del POS a una ta-

rifa fija por afiliado está asumiendoel riesgo de que el costo de prestartales servicios exceda el valor de laUPC y por lo tanto tenga que operara pérdida. La rentabilidad de estaactividad o negocio está altamentecorrelacionada con la posibilidad dediversificar adecuadamente el ries-go de tener un grupo de afiliados conenfermedades de tratamiento máscostoso que el promedio de la pobla-ción (bajo el supuesto de que, comoparece ser el caso la UPC-S haya sidocorrectamente estimada para la po-blación colombiana). En el ámbitointernacional parece que el númeromínimo necesario para prestar todoslos servicios está por el orden de8.000 ó 10.000 afiliados (en el ReinoUnido organizaciones de menos de8.000 afiliados tienen restriccionespara operar —Chernichovsky,1995:365; el profesor Enthoven sugie-re en E.U. un tamaño igual o supe-rior a 10.000— Enthoven, 1993:35).

g. Recomendación. A pesar de losreaseguros por enfermedades ca-tastróficas que deben adquirir lasARS, parecería que la ESS con ni-veles de afiliados inferiores a 8.000o 10.000 estaría en situación vul-nerable por efecto de una inade-cuada diversificación. El mostrarexcedentes en un determinadoaño, como 1997, no garantiza quedichos resultados sean sosteniblesen el largo plazo. No parece razo-nable, entonces, tratar de mante-ner empresas cuya probabilidad dealcanzar tal volumen de actividadparezca muy reducida.

4.4 Economías de escala y de alcan-ce. El negocio del aseguramiento pa-rece estar sujeto a economías de es-cala (Fedesarrollo, 1993:16/7). El ori-


gen de los menores niveles de costosasociados con los mayores volúmenesparece estar principalmente en lanaturaleza de los gastos de mercadeoy publicidad, la indivisibilidad deciertos insumos (como los computa-dores y el software necesario paramanejar las voluminosas bases dedatos requeridas), la mayor especia-lización de los recursos, los menoresprecios unitarios de los insumos ad-quiridos en grandes cantidades, y elmayor poder de negociación con pro-veedores que normalmente va asocia-do con el mayor tamaño. Aunque elautor no conoce estudio empírico querecomiende un número mínimo deafiliados con el fin de poder capturarbeneficios de las economías de esca-la, la mera presencia de este factorparece hacer recomendable que losreguladores busquen alternativas di-ferentes para la prestación de los ser-vicios de aseguramiento en zonasdonde la afiliación a las ESS sea me-nor a un cierto número.

En el caso de las ESS se podría espe-cular que la doble función asignadaa ellas de aseguradoras y promoto-ras de la cultura de la solidaridad,hace factible que se presenten econo-mías de alcance (scope): puede resul-tar más económico prestar simultá-neamente los dos servicios que dedi-car una empresa a prestar el serviciode aseguramiento y otra a trabajaren el cambio de cultura. Esto en ra-zón que es más probable que el cam-bio cultural sea interiorizado más fá-cilmente por la población cuándo éstese trabaja alrededor de un problemaespecífico: el del aseguramiento ymantenimiento de salud, que cuan-do se trata en abstracto (esto podríaasimilarse a lo que los economistasinstitucionales denominan conoci-

miento tácito, el cual es sólo parcial-mente comunicable y se trasmitemejor mediante el esquema de apren-der haciendo (North, 1990: 100).

B. Evaluación de Eficiencia4.5 En cuanto al factor eficiencia, laevaluación mostró resultadosheterogéneos. Un número importan-te de empresas tuvo durante 1997resultados satisfactorios (márgenesde utilidad bruta y neta positivos); lamediana del índice rentabilidad so-bre el activo total fue de un 20.3 4%,cifra que se incrementó para la ra-zón rentabilidad sobre el patrimonioa un 54. 8% a través del uso de deu-da, que para la mayoría de las em-presas pareció ser prudente. Contri-buyó también de manera importantea las relativamente buenas cifras derentabilidad de este sub-grupo deESS el hecho de que la mitad de em-presas tuvieron ingresos que excedie-ron a sus activos en aproximadamen-te dos veces (mediana de la rotacióndel activo total = 2.06), lo cual reflejauna utilización de los recursos razo-nable. Un porcentaje no despreciable(aproximadamente el 20% de las quefacilitaron informes a los evaluado-res), sin embargo, tuvo niveles de cos-tos superiores a los de ingresos. Va-rias de las recomendaciones presen-tadas en los párrafos anteriores, deser acogidas, llevarían muy probable-mente a mejoras en la eficiencia. Enlos apartes siguientes se proveeránalgunas ideas adicionales cuya fina-lidad última es la misma: lograr unmejor uso de los recursos financierosempleados por estas organizaciones.

h. Recomendación para incentivaruna mayor conciencia de economíay control de costos. La técnica ge-rencial conocida como benchmar-


king puede ayudar a la gerenciade las ESS a identificar formasefectivas de reducir costos. Dichatécnica consiste en conseguir in-formación de los resultados obte-nidos y los procesos utilizados porlas empresas líderes en el sector(o por los más cercanos competi-dores) y en incorporar los proce-sos que se asocien con los mejoresresultados Para poder obtener losbeneficios de esta comparaciónproactiva es necesario que algunainstitución (ej. la Superintenden-cia de Salud o la Confederación deESS) recoja la información, la pro-cese y la haga disponible a todaslas empresas. Información talcomo la que aquí se sugiere seráindispensable para el Consejo Na-cional de Seguridad Social en Sa-lud en su papel regulador cuandotrate de regular el accionar de lasvarias ESS para las que por su si-tuación geográfica no es de espe-rarse que enfrenten condiciones decompetencia.

4.6 Otras sugerencias para reducircostos operacionales de las ESS

i. Las ESS que no prestan ellas mis-mas los servicios de prevención ypromoción podrían reducir sus cos-tos realizando estas actividades.Empresas Solidarias de tamañogrande (por ejemplo, con volumende afiliados igual o superior a50.000) deberían estudiar la posi-bilidad de crear sus propias uni-dades que presten servicios deatención primaria, y de niveles I,II y III (dependiendo de su locali-zación). Esto les permitiría ganan-cias en eficiencia las cuales se de-rivan principalmente de ahorro entiempo de los médicos, ahorro de-

rivado de la mejor utilización deequipo (se evita la duplicidad), con-centración de los médicos en unsolo sitio, mejor control de la utili-zación de las camas, y, garantía deun adecuado volumen de pacientes(Luft, 1987:358). En vez de adqui-rir una IPS existente, con todos losproblemas que ésta puede tener de-rivados del anterior esquema desubsidio a la oferta, a las ESS (detamaño grande) les convendríacrear sus propias unidades. La evo-lución en esta dirección sólo seríauna confirmación, en un contextosocial bastante diferente, perocomo respuesta al mismo proble-ma, de la tendencia que se obser-va en USA hacia la conformaciónde Sistemas de Gerencia de Aten-ción de Salud Comunitaria notadapor Shortel, Gillies and Devers(1995).

j. Para los servicios de promoción yprevención, el uso de personal conpoca capacitación parece producirahorros en costos. Estos costos sepueden reducir aún más si se uti-liza moderna tecnología (puedenemplearse videos para enseñar alos afiliados aspectos básicos deprevención y promoción de salud,en vez de trabajar con personas ofamilias individuales (ver discu-sión de estas y otras formas de re-ducir costos de atención primariaen salud en Barona, Robertson, Be-cerra y Shepard).

k. Costos administrativos. La relati-va homogeneidad de las activida-des que realizan las ESS facilitala estandarización de muchos pro-cesos y procedimientos (contabili-dad, facturación, pagos). La Fede-ración o la Confederación de ESS


podría contratar con firmas espe-cializadas el diseño técnico de al-gunos de estos procedimientos conel fin de lograr diseños eficientes ycostos reducidos por empresa.

l. Parece conveniente fortalecer me-canismos de control social que es-timulen la participación de gruposde la comunidad en la dirección ycontrol de las ESS. En este senti-do podría requerirse a las ESS quepubliquen en boletines didácticosde bajo costo, en carteleras, susobjetivos y metas anuales, así comosus logros. Aunque no es de espe-rarse que la mayoría de la comu-nidad se interese por conocer estainformación, algunos pocos proba-blemente lo harán y tendrán deesta forma oportunidad de hacersugerencias. Adicionalmente, estosmecanismos hacen que los directo-res de las ESS se vean en la obli-gación de refinar y precisar sus me-tas (recuérdese las falencias ano-tadas a los planes de desarrollo devarias de estas organizaciones) yde dar explicación por sus logros ysus equivocaciones.

5. Comentario acerca de la presen-cia de externalidades asociadas a laoperación de las Empresas Solida-rias de Salud.La puesta en funcionamiento de lasempresas solidarias tiene algunasexternalidades positivas, las cuales,aunque no se han medido, sí mere-cen ser al menos mencionadas ya quealgunas de ellas pueden ser impor-tantes.

En primer lugar, la operación de al-gunas ESS puede estar contribuyen-do a la generación de competenciaentre ARS y de conciencia sobre laimportancia de hacer un uso eficien-

te de los recursos. Hasta la Ley 100de 1993, el modelo de salud colom-biano descansaba sobre el conceptodel subsidio a los hospitales y demásproveedores de salud pública. Bajoéste los hospitales, centros y puestosde salud no tenían incentivos paraaumentar su eficiencia; como resul-tado el desbordamiento de las inver-siones y los costos se volvió la norma,lo cual a la larga se tornó insosteni-ble en un país con escasos recursoscomo es Colombia. La Ley 100 intro-dujo la competencia en el sector; unasnuevas entidades fueron creadaspara adquirir los servicios de salud anombre de los beneficiarios (las EPSy ARS) las cuales debían buscar (te-nían incentivos para hacerlo) entrelos diferentes proveedores aquellosque les ofreciesen las mejores condi-ciones de precio y calidad. Los pro-veedores para ser seleccionados porlas EPS y las ARS debían entoncesesmerarse por ofrecer precios compe-titivos y, por ende, por controlar suscostos. Por su parte las compradorasde servicios deben competir poratraer afiliados. Al no poder compe-tir con precio deberán hacerlo conservicios. La presencia en el merca-do de las ESS significa que en las zo-nas urbanas el resto de ARS, que noson muchas, enfrentan una mayorcompetencia y el modelo en la prácti-ca se acerca más al planeado. En laszonas rurales, la sola creación de unaESS es una señal a los centros y pues-tos de salud, que el modelo es ahoraotro y que deben esforzarse por ope-rar eficientemente. Por los factoresmencionados antes, aunque las ESSsólo tienen aproximadamente un 30%de la población del régimen subsidia-do, su mera existencia puede estarsignificando mejores condiciones para


el 70% restante, afiliado con otrasARS.

En segundo lugar, algunas de las ESSque están en funcionamiento puedenser utilizadas como centros de docen-cia y entrenamiento de profesionalesque trabajan en el campo de la salud(médicos, enfermeras, contadores,administradores... ). La posibilidadde realizar prácticas en algunos lu-gares apartados, con problemas muyespecíficos quizás no existentes enotras partes, constituye una oportu-nidad de ofrecer una formación deltalento humano de mejor calidad(más relevante a las necesidades yproblemas de la comunidad).

En tercer lugar, y relacionado con elpunto anterior, la operación de lasESS, particularmente en las zonasapartadas brinda la oportunidad deobtener información sobre las carac-terísticas de la población, su situa-ción social, su perfil epidemiológico.La conformación de una buena basede datos con este tipo de informaciónes crucial para realizar investigaciónque permita una mejor planeación yoperación del modelo de salud colom-biano.

En cuarto lugar, las ESS han jugadoun papel de promoción del cambiocultural que puede ser importante yes el mostrar a sectores marginalesde la población que un sistema alter-nativo al del servicio de caridad esviable. Este efecto demostración pue-de ser un componente importantepara cambiar la cultura de la pobla-ción, de una en que la persona espe-ra que todo se le dé, a otra en queella debe contribuir (solicitando sucarnet, participando en las labores deeducación y promoción de la salud) asu propio bienestar; que ella interio-

rice que éste es responsabilidad delEstado pero también suya. Aunqueotras ARS hubieran podido cumplireste papel, es difícil que esto se hu-biera logrado en ciertas áreas remo-tas donde las ESS están llegando.

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En cada una de las entregas de la revista inclui-mos un caso seleccionado de los mejores presen-tados por los estudiantes de postgrado de la Uni-versidad Icesi en el trimestre anterior. Incluimosademás comentarios acerca del caso, presentadospor profesores.

La base de datos «Casos Facultad de Ciencias Eco-nómicas y Administración, Universidad Icesi»,está disponible a profesores de las facultades deadministración del país y el exterior.

Son de nuestro interés los comentarios sobre eluso que hagan de este caso.

El Editor

SECCIÓN:EL CASO DEL TRIMESTRE


INTRODUCCIÓN

Una mañana del 8 de octubre de 1996se encontraba el grupo de gerentes de«Quesos Andino S.A.» evaluando losresultados de la situación del merca-do, entregados por Nielsen.

El señor Robert Douglas, Presidentede la Compañía, cuestiona a la Ge-rente de Mercadeo, señora StellaGarcía, sobre el comportamiento dela participación de mercado en el ca-nal tradicional, con respecto a la com-petencia.

Inmediatamente el señor Darío Es-pinosa, Gerente Nacional de Ventas,toma la palabra: «Es muy importan-

QUESOS ANDINO S.A.*CASO DE ESTUDIO

MARTHA LUCÍA ARISTIZÁBAL

LUIS FERNANDO ORTIZ

HÉCTOR FABIO POLANÍA

HERNANDO RAMOSEstudiantes del Programa de Posgrado de Especialización en Mercadeo.

1. Este caso fue preparado por Martha Lucía Aristizábal, Luis Fernando Ortiz, Héctor Fabio Polanía y HernandoRamos, en la Universidad ICESI, como trabajo en el programa de Postgrado de la Especialización enMercadeo. Su asesor fue Silvio Escobar Naranjo. Es propiedad del ICESI. Santiago de Cali, Colombia, 7 dejulio de 2000.

te que usted sepa que la competen-cia ha incrementado su cobertura dedistribución hacia el canal tradicio-nal, mientras que la Compañía con-tinúa con problemas en la calidad dedistribución y con productos muyenfocados hacia el canal de autoser-vicios».

El señor Douglas propone entoncesrealizar un Comité Comercial al díasiguiente, para evaluar las cifras conmás detalles y plantear los objetivosy las estrategias que se desarrolla-rán a nivel de canal y de producto.

Durante 22 años, la empresa produc-tora y comercializadora de quesos,


«Quesos Andino S.A.», orientó su dis-tribución de ventas hacia el canal deautoservicios, posicionándose comouna de las más importantes a nivelnacional.

ANTECEDENTES

El 15 de enero de 1974 nace en San-tafé de Bogotá la empresa QuesosAndino S.A. fundada por tres profe-sionales americanos que habían lle-gado a Colombia a realizar sus expe-riencias de postgrado, FrankMackenzie, Robert Douglas y JohnSmith, los cuales pusieron en funcio-namiento esta pequeña empresa pro-ductora de quesos, que contaba condiez empleados, una procesadora,una prensa, una mezcladora y unacamioneta de reparto. Un año des-pués ya producían 6.000 libras sema-nales de queso.

Con el liderazgo de Robert Douglas,quien gerenció la empresa desde suscomienzos, paulatinamente se fueronincorporando nuevos accionistas per-tenecientes al sector alimenticio de lazona, lo cual fortaleció la compañíaconvirtiéndose posteriormente enuna Sociedad Anónima cerrada, quemás tarde abrió sus puertas acciona-riamente a sus principales ejecutivos.

Con el paso del tiempo y la asertivi-dad de sus estrategias, QuesosAndino S.A. se ha consolidado en elmercado como una de las más impor-tantes empresas del país y sus pro-ductos son reconocidos como de lamás alta calidad en Colombia.

VISIÓN

Alcanzar en el 2002, el liderazgo delmercado nacional de productos lác-teos de alta calidad e innovación, im-

pulsada por marcas confiables y am-pliamente apetecidas por los consu-midores dinámicos y modernos.

ESTRUCTURA

Se adjunta el organigrama de QuesosAndino S.A. (Ver pág. 69)

EL MERCADO

El mercado de queso en Colombiaestá dividido en cuatro grandes com-pañías, las cuales representan el 80%de participación en el mercado y elrestante está conformado por otraspequeñas empresas productoras dequeso, las cuales representan todasel 20%.

En la actualidad (1996), QuesosAndino S.A. es la segunda empresanacional en participación de merca-do, la cual alcanza el 23%. El líderdel mercado actual es la empresa LosAlpes, cuya participación represen-ta el 33% (Ver Anexo1 ).

En cuanto a imagen de marca, Que-sos Andino es reconocida en el paíspor ser una marca joven, innovadoray dinámica. Por otro lado, Quesos LosAlpes es una marca reconocida porsu tradición, confiabilidad y desarro-llo de productos de alta calidad.

Con respecto a la inversión publici-taria, Quesos Andino destinó para1996, un presupuesto equivalente al1% de las ventas netas, o sea,US$370.000. Se estima que el líderdel mercado, Quesos Los Alpes, des-tinó para este mismo año un presu-puesto de inversión publicitaria del1% de sus ventas netas totales, queequivale a US$530.000. El estimadosurge de un análisis de pautas publi-citarias, medios utilizados, frecuenciade pauta, etc.


OR

GA

NIG

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DE

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O S

.A.


Otro aspecto en el cual el líder con-serva una ventaja competitiva fren-te a Quesos Andino, es que son másagresivos en la implementación deestrategias promocionales, buscandosiempre guardar la fidelidad de losclientes a través de programas y con-cursos, destinando mayores recursospara este tipo de actividades.

Quesos Andino S.A. ha sido una em-presa que ha orientado sus ventashacia el canal de autoservicios, ra-zón por la cual sus productos han sidodiseñados específicamente para estecanal.

La compañía también ha incursiona-do en el canal tradicional, pero su es-tructura de ventas y el portafolio deproducto no diferenciado, no han per-mitido aumentar la participación demercado en este canal.

El objetivo de mercadeo para QuesosAndino S.A. al iniciar el 2002, seráalcanzar el 30% de participación enel mercado en volumen, estimandoque el mercado total de la categoríacrezca un 5% para el mismo período,teniendo en cuenta que el mercadode quesos se encuentra en un perío-do de madurez. Para lograr este ob-

jetivo, la Gerente de Mercadeo pla-nea invertir en publicidad US$2,5millones en el período, incrementan-do la inversión de una manera esca-lonada de acuerdo con el comporta-miento de las ventas.

SITUACIÓN DE LA COMPAÑÍA

El 9 de octubre de 1996, se realiza elComité Comercial en la oficina delseñor Robert Douglas, Presidente dela Compañía. Asistieron a la reuniónlas siguientes personas:

• Robert Douglas, Presidente de laCompañía.

• Stella García, Gerente Nacional deMercadeo.

• Darío Espinosa, Gerente Nacionalde Ventas.

• Juan Cardona, Director de VentasCanal Tradicional.

• Pablo Manrique, Director de Ven-tas Canal Autoservicios.

• Claudia Olano, Jefe de ProductoQuesos Blancos.

• Luis Mario Giraldo, Jefe de Pro-ducto Quesos Maduros.

INFORMACIÓN DE MERCADO EN 1996

Los Alpes 53 33 14.000 31

Andino S.A. 37 23 10.000 22

La Montaña 24 15 6.500 14

El Costeño 14 9 4.500 10

Otros 31 20 10.000 22

Total 160 100 45.000 100

Compañía Ventas(US$mm)

Participaciónde mercado

(US$mm) (%)

Volumende ventas

(Ton.)

Participaciónde mercado(Ton.) (%)

Anexo 1


• Mauricio Hurtado, Gerente de Lo-gística.

El Presidente, Robert Douglas, abrela reunión y dice: «Estoy muy preocu-pado por la situación de las ventas yla participación de mercado que tie-ne la compañía actualmente en elcanal tradicional. Nuestros principa-les competidores están ganando cadadía más participación en este canal,aprovechando nuestra lentitud en eldesarrollo de estrategias dirigidas almismo».

La Gerente de Mercadeo, Stella Gar-cía manifiesta que por la participa-ción interna de ventas han enfocadotodas las actividades estratégicashacia el canal de autoservicios y queal canal tradicional no se le ha apo-yado con publicidad ni con activida-des específicas.

El Director del Canal Tradicional,Juan Cardona, le expresa al Presi-dente que desde mediados de año seha estudiado la necesidad de crearproductos diferenciados para el canaltradicional, ya que por la situacióneconómica del país, el comprador dela tienda tiene menos dinero, lo quehace que compre raciones diarias deproducto.

Informa además, que se han adelan-tado con el Departamento de Merca-deo los análisis que permiten estimarlas proyecciones de ventas y nivelesde participación de mercado que sequieren alcanzar, con el lanzamientode estos productos diferenciados.

Stella García comenta que en el mesde julio le fueron entregados, por par-te de la empresa de investigación demercados contratada, los resultadosen los que se identifican las necesi-

dades de consumo del tendero, el pro-ceso de compra por parte del consu-midor y el tipo de empaque adecuadopara el canal tradicional.

Uno de los aspectos concluyentes enestos estudios es que regularmente laventa de estos productos al tenderose hace en presentaciones de kilo, te-niendo éste que porcionarlos en for-ma manual para venderlos al públi-co, lo cual hace que los productos su-fran alteraciones en la calidad por lamanipulación a la que se ven expues-tos.

Con los resultados obtenidos en lainvestigación y los niveles de ventasalcanzados con estos productos en elcanal tradicional, se muestra el cua-dro en el que se determina por partede los Gerentes de Mercadeo y Ven-tas cuáles serán los incrementos enventas y participación de mercado quese tendrán para estos productos ennuevos empaques individuales (VerAnexo 2).

El Gerente Nacional de Ventas, DaríoEspinosa, afirma que con la estruc-tura actual es muy difícil mejorar laparticipación interna de ventas del20% en el canal tradicional, al igualque incrementar la distribución nu-mérica del 22% y distribución ponde-rada del 31%, en el mismo canal. Ac-tualmente, el líder de la categoría tie-ne una distribución numérica del 31%y una distribución ponderada del 59%en el canal tradicional.

La Jefe de Producto Quesos Blancos,Claudia Olano, señala que ya ha soli-citado al departamento de I & D, elanálisis de la factibilidad técnica yeconómica de lanzar los productosQueso Cuajada y Queso Campesinoen empaques individuales.


La Gerente de Mercadeo revela quela estrategia a implementar es lan-zar al mercado los cuatro productosde manera diferenciada y en formaescalonada, apoyados en una agresi-va campaña publicitaria, que permi-ta posicionar la marca más rápido enla mente del consumidor, antes deque la competencia reaccione desa-rrollando productos similares.

El Gerente de Logística, MauricioHurtado, comenta: «Con la tecnolo-gía actual que tenemos en planta esposible desarrollar los productos en45 días, pero necesitaríamos conocerde parte de los Jefes de Producto lacuota de ventas de los tres primerosmeses, para estimar los volúmenesde compra de insumos y materia pri-ma necesarios y planear la progra-mación de producción».

La Gerente de Mercadeo dice quepara lograr promocionar los nuevosproductos de una manera óptima,requiere de un ajuste de la partidapresupuestal de 200 millones de pe-sos para invertir en la campaña delanzamiento de los nuevos productos,en el material POP y en concursosdirigidos a la fuerza de ventas, como

Producto 1993 1994 1995 1996 1997* 1998* 1999* 2000*

Queso Doble Crema 46.660 49.116 50.118 51.668 65.000 66.950 69.628 71.021

Queso Campesino 167.592 176.412 180.013 185.580 206.200 212.386 220.881 225.299

Queso Cuajada 193.438 203.619 207.774 214.200 238.000 245.140 254.946 260.045

Queso Sandwich 170.193 179.150 182.806 188.460 209.400 215.682 224.309 228.795

Total 577.882 608.297 620.711 639.908 718.600 740.158 769.764 785.160

* Estimados

Anexo 2

QUESOS ANDINO S.A.VENTAS EN KILOS POR PRODUCTO

medio motivacional. «Nuestro actualpresupuesto no prevé esta inversiónadicional y de esta manera no podría-mos posicionar rápidamente el pro-ducto en la mente del consumidor»,afirma la señora García.

Los Jefes de Producto contestan queen dos semanas tendrán lista la cuo-ta de ventas por producto y por Dis-trito de Ventas, así como la fecha delanzamiento de cada uno de los pro-ductos. Además, comenzarán a traba-jar con la Agencia de Publicidad enel desarrollo de todo el material pro-mocional y POP que tendrán de losproductos.

El Director de Ventas del Canal Tra-dicional enfatiza la importancia decomenzar el año 1997 con el desarro-llo de los nuevos productos, ya que setiene el tiempo justo para capacitarla fuerza de ventas y a los Gerentesde Distrito, además de salir adelantea las posibles actividades que puedadesarrollar la competencia.

En cuanto a la tecnificación de la fuer-za de ventas, el Gerente Nacional deVentas presenta la estructura actual deeste canal y explica la problemática.


La estructura actual de ventas delcanal tradicional está compuesta por60 vendedores directos, los cualesvenden en promedio once millones depesos mensualmente. Los vendedo-res se encuentran distribuidos a ni-vel nacional, en ocho distritos de Ven-tas, cada uno de ellos con una am-plia red de distribución propia (VerAnexo 3).

El 40% de la fuerza de ventas es pro-fesional, el 35% se encuentra adelan-tando estudios profesionales o técni-cos y el 25% restante son bachilleres.

venta, el cual consiste en que el ven-dedor toma un pedido del cliente y aldía siguiente dicho cliente está reci-biendo los productos, por parte de unentregador. La ruta del entregadores igual a la ruta del vendedor. Lavisita del vendedor a cada cliente tie-ne una duración entre cinco y sieteminutos en promedio.

El vendedor toma los pedidos en for-ma manual, en un rutero que tiene

Cada uno de los vendedores atiendeuna zona de ventas, conformada por450 clientes aproximadamente, loscuales son visitados con una frecuen-cia de dos veces por semana.

Las visitas diarias del vendedor sonprogramadas de acuerdo con una rutalógica establecida por el supervisor deventas y el gerente de distrito, lascuales deben ser repetidas semanal-mente.

El sistema de ventas utilizado en elcanal tradicional es el modelo de pre-

Distrito 1996 1997* 1998* 1999*

Bogotá 15 17 20 24

Medellín 7 8 9 11

Cali 8 9 11 13

Pereira 1 1 1 2

Occidente 9 10 12 14

Ibagué 4 5 5 6

Barranquilla 10 11 14 16

Bucaramanga 6 7 8 10

Total 60 68 81 96

*Estimado

Anexo 3

VENDEDORES EN EL CANAL TRADICIONALQUESOS ANDINO S.A.

para cada cliente. Al terminar la jor-nada diaria, el vendedor tiene queasistir a la empresa o comunicarse víatelefónica para dictar los pedidos, loscuales serán facturados en la nochepara ser entregados al día siguiente.

El sistema de remuneración actual dela fuerza de ventas consiste en unsalario básico equivalente al salariomínimo legal vigente más una comi-sión del 3% sobre venta neta, sin in-


cluir descuentos. Adicionalmente tie-ne una bonificación por cumplimien-to de ventas de $50,000 y una bonifi-cación de $30,000 por devolucionesinferiores al 1% de la venta neta.

La problemática actual de la fuerzade ventas implica una operación muylenta y poco productiva, debido a quese carece de un nivel tecnológico aptopara atender mejor y con mayor fre-cuencia a los clientes. Para el año encurso, se estimó presupuestar unapartida para compra de terminalesportátiles, la cual no fue aprobada porla Junta Directiva debido a su altainversión, que asciende a la suma de300 millones de pesos, incluidas to-das las conexiones de red hacia el sis-tema integrado de información.

Estos equipos permitirían mejorar elnúmero de visitas diarias y la efecti-vidad en la ruta del vendedor (núme-ro de visitas / número de pedidos),además de que los vendedores toma-rían los pedidos en forma automáti-ca y los transmitirían vía módem alos Distritos de Ventas, para luego serfacturados por el sistema integradode información.

Actualmente, la competencia tieneuna estructura de ventas de aproxi-madamente 110 vendedores directospara el canal tradicional, lo que lepermite que internamente este canalalcance el 40% de las ventas de Que-sos Los Alpes. La fuerza de ventas notiene equipos de terminales portáti-les lo cual generaría una oportunidadpara tecnificar nuestra empresa»,dice finalmente el Gerente Nacionalde Ventas.

En ese momento el Presidente tomala palabra: «Darío, la problemática dela fuerza de ventas no es sólo en el

orden tecnológico. En la Junta Direc-tiva se ha evaluado la posibilidad decontratar a la firma Fisher Consul-ting Group, para que comience a im-plementar la tecnificación de la fuer-za de ventas, además de diseñar unmanual de procedimientos del manejode la venta, que le permita evaluarel desempeño real de la fuerza de ven-tas».

Darío responde: «Robert, me pareceque es una gran oportunidad de me-joramiento para la compañía, pero mepreocupa que en otras ocasiones elrumor de la implementación de estetipo de programas torna el ambientelaboral muy tenso, ya que los emplea-dos lo asocian con despidos de perso-nal».

El Presidente replica: «Darío, estaimplementación debe ser comunica-da de forma clara al personal e invo-lucrar en el proceso a algunas perso-nas de tu equipo de trabajo, quelideren el proyecto y transmitan con-fianza a los demás compañeros de tra-bajo».

El Presidente da por concluida la re-unión, no sin antes enfatizar a cadauno de los asistentes acerca de susasignaciones pendientes a desarrollaren equipo.

Como se puede observar en el relatoanterior, la Compañía Quesos AndinoS.A. deberá replantear su estructurade ventas para poder lograr los objeti-vos propuestos en el canal tradicionaly diseñar productos diferenciados paracontar con las herramientas necesa-rias para aumentar la participacióndel canal. Por lo tanto se considera quela alternativa desde el punto de vistade estructura de ventas y diseño denuevos productos debe ser:


• Identificar cuáles son las necesida-des del cliente en cuanto a produc-to: especificaciones de calidad, di-seño de empaque, volumen.

• Establecer la estructura adecuadade ventas, metodología y procedi-mientos para obtener la tecnifica-ción y la optimización de la logísti-ca de distribución.

FICHA PEDAGÓGICA DEL CASOQUESOS ANDINO S.A.SINOPSISQuesos Andino S.A., es una empresaproductora y comercializadora dequeso, que durante 25 años orientósus ventas hacia el canal de Autoser-vicios. Con el tiempo se presentó unagran oportunidad de ventas en unsegmento de mercado, el canal tradi-cional (tiendas de abarrotes), para locual la empresa no tenía un portafo-lio de productos diferenciados, lo queoriginó un gran desarrollo de produc-tos por parte del Departamento deMercadeo, bajo el enfoque empaqueunipersonal.

Sin embargo, no se contaba con unafuerza de ventas especializada en elcanal tradicional ni con la logísticarequerida para cubrirlo eficiente yeficazmente, que le permitiera crecerrápidamente y enfrentar la intensacompetencia en este canal.

En esas condiciones, la compañíabusca asesoría en la empresa «FisherConsulting Group», la cual trasladóun grupo de ejecutivos para hacer se-guimiento y acompañamiento a todala fuerza de ventas, evaluando y co-rrigiendo paso a paso todo el procesode comercialización, definiendo indi-cadores de gestión que permitieranmedir el alto desempeño de la orga-nización.

OBJETIVOS DIDÁCTICOS

• Diseñar productos diferenciadospara contar con las herramientasnecesarias para aumentar la par-ticipación de ventas en el canal tra-dicional.

• Identificar cuáles son las necesida-des del cliente en cuanto a produc-to: especificaciones de calidad, di-seño de empaque, volumen.

• Replantear la estructura de ventasde Quesos Andino S.A. para lograrlos objetivos propuestos en el canaltradicional.

• Establecer la estructura adecuadade ventas, metodología y procedi-mientos para obtener la tecnifica-ción y la optimización de la logísti-ca de distribución.

SOLUCIÓN AL CASODE QUESOS ANDINO S.A.

Con base en estudios Nielsen existen-tes en la empresa y en los objetivosde ventas de la compañía, el Depar-tamento de Mercadeo contrata conuna empresa de investigación de mer-cados un estudio cuantitativo, dirigi-do a tenderos y clientes de este canaltradicional.

De acuerdo con el presupuesto asig-nado en la empresa para este proyec-to, a la cobertura nacional solicitaday al universo de tiendas existentes enel país, la empresa de investigacióndefine un tamaño de muestra que lepermita una confiabilidad del 95% yun 5% de error en los resultados delmismo, valores de referencia reque-ridos por la empresa.

Se diseñó una encuesta dirigida a lostenderos, en la cual se indagan loshábitos de compra, tanto de él comode los clientes finales de quesos. De


igual manera en algunas de las tien-das seleccionadas en la muestra, seobservó el proceso de compra por par-te del consumidor. Una vez conclui-do este proceso, se solicitaba al com-prador alguna información que per-mitía conocer su nivel de satisfaccióncon respecto a la manera como los fa-bricantes de quesos estaban ofrecien-do tanto la presentación de los mis-mos, como la variedad existente eneste canal.

Según los resultados de la investi-gación de mercados sobre los hábi-tos del tendero, se concluye que enel canal tradicional, la venta de losproductos se hace en presentacionesde kilo, teniendo que porcionarlos enforma manual para venderlos al pú-blico lo cual hace que los productossufran alteraciones en la calidad yen sus propiedades organolépticas,por la manipulación a la que se venexpuestos.

Dicha conclusión llevó a la compañíaa implementar de manera inmedia-ta una estrategia a través de la cualse diseñaran empaques unipersona-les para estos productos, ya que elestilo de vida del consumidor ha cam-biado, orientándose a obtener pro-ductos más prácticos, realizandocompras con frecuencia diaria.

Luego de múltiples análisis, la Ge-rente de Mercadeo cita a una re-unión, en la cual le informa al grupoque los productos diferenciados parael canal tradicional tendrán la deno-minación «Uni-pack», lo cual permi-tirá diferenciarlos de los productosactuales para el canal de autoservi-cios.

Explica además, que la diferencia-ción de los productos en presentación«Uni-Pack», consiste en tener queso

x 50 gramos empacado al vacío, enbolsas de 500 gramos (10 unidades)y 1.000 gramos (20 unidades), deacuerdo con el portafolio de produc-tos que la compañía comercializa ac-tualmente en otras presentaciones enel canal tradicional: Queso Campe-sino, Queso Cuajada, Queso Sand-wich y Queso Doble Crema.

También se determina que el preciode venta de los productos Uni-packserá superior en un 5% al precio deventa de los productos con empaquetradicional, teniendo en cuenta elmayor costo de mano de obra y em-paque.

Se define que los quesos Cuajada yCampesino serán lanzados en la pre-sentación Uni-pack en el mes de ene-ro de 1997 y en marzo del mismo añolo serán los quesos Sandwich y Do-ble Crema.

La estrategia de comunicación invo-lucra campañas de audio con tomasen barrios populares, material POP,volantes, desarrollo de displays parala exhibición del nuevo producto enla nevera, programación de activida-des promocionales para el tendero,concurso para la fuerza de ventas,degustación de productos en los clien-tes ponderados y programa de neve-ras, las cuales se instalarán a aque-llos clientes ponderados que requie-ran frío para exhibición, con volúme-nes de ventas condicionados y mane-jo de exclusividad de la marca.

Por otra parte, el 1o. de marzo de1997, llega a la empresa QuesosAndino S.A., la firma consultora«Fisher Consulting Group», la cualdesarrollará el proceso de optimi-zación y tecnificación de la fuerzade ventas, para satisfacer cada uno


de los segmentos del mercado del ca-nal tradicional, permitiendo unmejor posicionamiento y consolida-ción en el mercado nacional de tien-das, a través de los procedimientosestablecidos.

La empresa consultora requería queciertas personas de los diferentes de-partamentos hicieran parte de suequipo integrado de trabajo, los cua-les liderarían el proyecto internamen-te en cada una de las áreas y seríanclaves en el éxito e implementacióndel proyecto.

El inicio del proyecto estableció uncronograma el cual requería desarro-llar inicialmente una ficha de controlde actividades por persona, evaluan-do los tiempos por actividad, que deacuerdo con unos porcentajes estable-cidos por Fisher, logran definir cuálera el desempeño óptimo en la ges-tión laboral.

En esta etapa de implementación, serecolectaron datos sobre el flujo deprocesos con el fin de normalizar unmanual de procedimientos. En estafase inicial, se llevaron a cabo entre-vistas con cada uno de los miembroslíderes de las áreas funcionales, loscuales explicaban cómo estaban con-formadas sus estructuras jerárquicas.

La segunda fase del proyecto involu-craba un acompañamiento a la fuer-za de ventas, para verificar así la in-formación adquirida en las entrevis-tas. De esta forma se estudiaron lostiempos y movimientos de cada ven-dedor, su número de clientes y losvolúmenes de ventas para la redis-tribución de las zonas, así como unóptimo sistema de remuneración sa-larial, indicadores de gestión y eva-luación del perfil de los vendedores.

Dentro de la evaluación del proyecto,se eliminaron algunos cargos que es-taban siendo improductivos, esto per-mitió mejorar la eficiencia y produc-tividad de la fuerza de ventas, al igualque en algunas regiones geográficasdel país se mejoró la remuneraciónsalarial.

La oportunidad de la empresa Que-sos Andino S.A. es incrementar suparticipación de ventas y de merca-do en el canal tradicional, a travésde productos diferenciados, aprove-chándose de cambios en el estilo devida de los consumidores y la situa-ción económico del país.

PROGRAMA DE PROYECTOSDE RECONVERSIÓN HACIAEL ALTO DESEMPEÑO

MISIÓN

Atender y satisfacer cada uno de lossegmentos del mercado del canal tra-dicional, permitiéndole a la compa-ñía posicionarse y consolidarse en elmercado nacional de tiendas por me-dio de un excelente servicio a la ven-ta en la colocación de los productosde quesos.

OBJETIVO

Cumplir con los presupuestos de ven-ta, devoluciones, cartera y búsquedade clientes nuevos conforme a los es-tándares de rentabilidad definidospara el canal, a través de la planea-ción, pasos de la venta, reportes degestión, retroalimentación y el efi-ciente seguimiento a las políticas yprocedimientos establecidos.

CONSIDERACIONESPARA LA IMPLEMENTACIÓNDEL SISTEMA DE VENTAS• La aplicación de un sistema de ven-

tas para el canal tradicional, que


garantizará la perpetuidad del roldel Supervisor y del Vendedor.

• Es necesario que la información dela gestión diaria sea confiable ycompartida por los involucradospara poder retroalimentar y corre-gir las desviaciones a tiempo.

• La participación y seguimiento delDirector, los Coordinadores Nacio-nales del canal y el Gerente delDistrito garantizarán la aplicacióndel sistema y el cumplimiento delas diferentes áreas de la compa-ñía, que sirven a ventas, en susobligaciones para que se cumplacon los objetivos de la empresa.

• Conocimiento previo de los objeti-vos por parte de los involucrados.

• Establecer unos CoordinadoresNacionales que velarán por el cum-plimiento y aplicación del sistema.

PROGRAMA DE ZONIFICACIÓN• Se evalúa la gestión de zonas se-

gún indicadores de gestión.

• Evalúa la eficiencia por zonas «Pe-sos por clientes» y «No clientes vs.tiempo».

• ¿Se debe rezonificar? Se definiránlas áreas de oportunidad para de-sarrollar estudios en aquellas zo-nas que presenten claros detona-dores para aplicar zonificación.

• Revisa la base de datos de clientessegún ABC. Luego de identificarlas oportunidades de cada una delas zonas, se realiza un análisiscliente a cliente para identificar lospromedios de compra y la cantidadexacta de los estratégicos y numé-ricos. De la misma forma se debetener ABC de las devoluciones porclientes para evaluar la verdade-ra rotación de los productos.

• Comparar la labor actual con el díatípico del vendedor. Se debe anali-zar la gestión del vendedor en lo re-ferente a sus tiempos de actividadesoperativas, como desplazamientos,tiempos de atención en cada clientey labores administrativas. Esto secompara con el día típico del vende-dor.

• Segmentar los clientes de acuerdocon su portafolio y frecuencia de vi-sita.

• Ubicación de cada uno de los clien-tes en un mapa.

• Diseñar nueva distribución de zo-nas.

• Considerando el promedio óptimo devisitas diarias por vendedor, la opor-tunidad de crecimiento numérico yponderando en toda el área y lostiempos ideales de atención porcliente. Se plantea la zonificacióncon un perfecto balanceo.

• Revisa y define la nueva zonifica-ción.

• Prepara y justifica la nueva zonifi-cación.

• Elabora el cronograma de entrega yempalmes.

• Inicia plan de zonificación con actasde entregas y recibo.

• Evalúa los resultados de la zonifi-cación.

ANÁLISIS DOFA DEL CASOFORTALEZAS

• Imagen de marca.

• Alto reconocimiento en el canal deautoservicios.

• Optimo nivel de tecnología en el pro-ceso de fabricación.


• Amplia red de distribución nacional.

• Sistema integrado de información(SII).

• Adecuada estrategia de precios.

DEBILIDADES

• No se cuenta con un portafolio di-ferenciado de productos para cadacanal de ventas.

• Falta de recurso tecnológico en lafuerza de ventas (terminales por-tátiles).

• Carencia de normalización de pro-cesos.

• Bajos niveles de inversión publici-taria.

• Inadecuada estructura de ventas.

OPORTUNIDADES

• Cambios de estilos de vida en elconsumidor.

• Alta rentabilidad en el canal tra-dicional.

• Mercado creciente en el canal tra-dicional.

• Incremento en la frecuencia decompra del producto.

AMENAZAS

• Disminución del ingreso per cápi-ta, que conlleva a la compra de ra-ciones diarias, lo que reduce losvolúmenes de ventas.

• Actividades promocionales de lacompetencia en el canal tradicio-nal.

• Altos índices de desempleo.

• Importación de productos a precioscompetitivos.

• Mejorar estructura de la fuerza deventas en la empresa líder.

ESTRATEGIAS FORTALEZAS -OPORTUNIDADES

• La imagen de marca que poseeQuesos Andino S.A., le da la posi-bilidad de introducir un portafoliodiferenciado, en cuanto a empaquey beneficios organolépticos de pro-ducto, en el canal tradicional.

• Fortalecer la distribución de ven-tas en el canal tradicional, lo quepermite obtener un mayor flujo deefectivo y por ende mayor rentabi-lidad, si se tiene en cuenta que estecanal paga de contado.

• Establecer un diferencial de preciosdel 5% por encima del precio deventa del producto tradicional,para suplir los costos de mano deobra y empaque.

• Desarrollar un producto diferencia-do en corto tiempo, gracias al altonivel tecnológico y capacidad pro-ductiva que posee la compañía.

• Incursionar en el mercado del ca-nal tradicional con productos dife-renciados, a través de una ampliared de distribución y una comuni-cación efectiva con los clientes.

ESTRATEGIAS FORTALEZAS -AMENAZAS

• Fortalecer la estructura nacionalde ventas, lo que permite aumen-tar la distribución numérica y pon-derada de la marca, bloqueando lasactividades de la competencia.

• Mejorar el posicionamiento de lamarca a través de estrategiaspromocionales y de comunicaciónque incrementen las barreras deentrada a productos importados.


ESTRATEGIAS DEBILIDADES -OPORTUNIDADES

• Diseñar, productos diferenciados,dirigidos a los consumidores delcanal tradicional, los cuales buscanproductos prácticos e innovadoressin alterar sus propiedades físicas.

• Establecer procesos de normaliza-ción en las operaciones de venta yentrega de producto, lo que permi-te a la empresa ser más eficiente yrentable en la gestión de ventas.

• Incrementar la inversión publici-taria hacia el canal tradicional, loque permite obtener mayor parti-cipación de ventas y aumento dela distribución numérica y ponde-rada.

ESTRATEGIAS DEBILIDADES -AMENAZAS

• Diseñar productos diferenciados deempaque uni-personal, los cualesse adaptan a las necesidades decompra diaria que requiere el mer-cado en el canal tradicional.

• Implementar un programa dereconversión de la fuerza de ven-tas hacia el alto desempeño a tra-vés de una normalización de pro-cesos, lo cual la volvería más com-petitiva y tecnificada.

• Suministrar a la fuerza de ventasequipos de terminales portátilesque hagan más eficiente la gestiónde ventas, la logística de entregade productos y los indicadores degestión en el canal tradicional.

• Diseñar estrategias promocionalescon los productos nuevos, dirigidasal canal tradicional, que permitanmejorar el posicionamiento del pro-ducto.

• Desarrollar estrategias publicita-rias que permitan dar a conocer losnuevos productos a través de undireccionamiento del mensaje ha-cia la compra en el canal tradicio-nal. Dicha estrategia debe concen-trarse en medios masivos como laradio, material POP y concursos enel canal.


COMENTARIO SOBRE EL CASO:Quesos Andino S.A.La crisis económica que afronta Co-lombia ha generado tremendos cam-bios en el mercado, ante los cualesalgunas empresas, aun entre las cla-sificadas como grandes y sólidas, hansucumbido y otras no sólo han sub-sistido sino que han encontrado enla crisis magníficas oportunidades decrecimiento porque han sido sensi-bles a los cambios, confirmando lateoría de Charles Darwin: «No son lasespecies más fuertes las que sobre-viven, ni las más inteligentes, sinoaquellas que son más sensibles yproactivas al cambio».

Este interesante caso presenta, allector analista, la situación experi-mentada por la gerencia de una em-presa colombiana manufacturera dealimentos para consumo masivo, quedebe responder al desafío de un enor-me cambio en el mercado meta,estructurando estrategias de merca-deo con unas proporciones en la mez-cla de factores de mercadeo (marke-ting mix) muy diferente a la utiliza-da para penetrar el mercado y la cualle permitió subsistir rentablementeen el ciclo económico de crecimientoy hasta el inicio de la etapa de decli-nación.

Desafortunadamente por razones deconfidencialidad exigidas por la direc-ción de la empresa, los redactores delcaso tuvieron que cambiar la catego-ría de productos, el nombre y marcasde la empresa que está enfrentandoeste problema. El tipo de productoverdadero tiene una mucho mayorpenetración y proporción de consumoen los estratos socioeconómicos bajoy medio-bajo que el queso.

Para efectos de proponer alternati-vas de solución sugiero que se asu-

ma: un producto alimenticio perece-dero, pero con más larga vida que elqueso fresco y más corta que los que-sos maduros; que la marca tiene unaalta equidad y que el nombre de laempresa puede utilizarse con alta pro-babilidad de acierto para apalancarlos nuevos productos.

La información suministrada en estecaso y la sustentación de opción desolución propuesta como la mejor, ajuicio del analista, permiten y exigenel uso de conceptos y herramientastanto de economía, como de planea-ción estratégica y de mercadeo, talescomo análisis de demanda primariay selectiva, modelos de administra-ción de portafolio, análisis Dofa, lainvestigación de mercados sindicaday primaria, el ciclo de vida del pro-ducto, la matriz de Paradigma deMercadeo, diagnóstico sobre disposi-ción y capacidad de compra de consu-midores y clientes, análisis de proce-sos de decisión, segmentación, posi-cionamiento, matriz de producto/ex-pansión del mercado de Ansoff, etc.

La oportunidad que proporciona eldesplazamiento del consumo de estetipo de alimentos requiere un tremen-do cambio en las políticas y estrate-gias de distribución y promoción, lacompañía tiene gran habilidad en elcanal supermercados y la oportuni-dad de crecimiento se presenta en elcanal de abarrotes «tradicional» (ma-yoristas, graneros, tiendas de barrio)y en los puntos de venta directos defábrica.

Silvio Escobar NaranjoProfesor de tiempo completoDepartamento de Mercadeo

Universidad Icesi


INTRODUCCION

Cómo las compañías líderes creannuevas estrategias para servir a losclientes.

Si el producto ya no es el rey,

¿quién?; es la frase con la cual Ste-ven Wheeler y Evan Hirsh, vicepre-sidentes y socios de Booz-Allen &Hamilton, inician el título de su librode la serie Strategy & Business.

En esencia este es un libro que tratacon profundidad la gestión de cana-les, vista como un proceso sistemáti-co para llegar hasta los clientes yatenderlos, estén donde estén y porlos medios que a ellos les agraden. «Setrata de identificar los clientes más

LOS CANALES DE DISTRIBUCIÓN

importantes para el negocio. Se tra-ta de consumar la relación con losclientes, del modo de comunicarse conellos. Del modo de captar y crear va-lor del producto después de realizarla primera venta». La vieja concep-ción de la gestión de canales «modeloaño 50 ha muerto» y lo que resultapeor: muchos gerentes aún lo igno-ran.

En la primera parte el libro trata so-bre (Re) planteamiento de los ca-

nales, como el elemento que permiteuna diferenciación sostenible en elámbito moderno de los negocios.

Tradicionalmente las compañías tra-bajaban arduamente en la diferencia-ción de los productos y el dominio delos mercados pertenecía a los mejo-res productos; hoy gracias a la com-petencia global se hace más difícilcontrolar cualquier mercado, la evo-lución tecnológica rápida ha acorta-

Autores del libro

STEVEN WHEELER y EVANHIRSH.

Traductor: Margarita Cárdenas

ISBN: 958-04-5752-2

Editorial Norma

Impreso en Bogotá. 2000No. de páginas: 214Formato: 16 x 23 cm

RESEÑASBIBLIOGRÁFICAS


do el ciclo de vida de los productos yadicionalmente los productos se imi-tan, se copian, se igualan o se supe-ran rápidamente. Esto hace que lascompañías que los autores bautiza-ron como campeonas de canales ha-gan grandes esfuerzos por mantener-se a la cabeza en la calidad del servi-cio y este es más que financiación,entrega y garantía, es el conjunto deinteracciones para la compra y el res-paldo de posventa, en resumen son

las experiencias y las relaciones

que el canal entrega.

El énfasis en el «valor agregado exfábrica» que puede alcanzar el 25 ó30% en muchos productos centra laatención de los cerebros de las orga-nizaciones; el 90% de las gananciaspotenciales en el ciclo de vida de unautomóvil no tiene relación con laventa inicial del producto. Por razo-nes como esta el valor agregado esen suma una combinación de produc-tos y servicios. «Un canal puede serel cómo se compra un producto (o ser-vicio) y cómo y dónde se utiliza es laesencia de cómo interactúan los clien-tes y el producto. Es la vía de un pro-veedor al cliente y la relación conti-nua con éste».

Edward Deming observó: El consu-

midor es la parte más importan-

te de la línea de producción y estoha sido completamente aprehendidopor Levi Strauss cuando redefine sunegocio como «vender comodidad y nosólo comodidad física, brindamostambién comodidad psicológica, comola tranquilidad de saber que al en-trar en un salón lleno de personasextrañas, uno está vestido dentro dela franja de lo aceptable». El nuevoreto radica en conocer la psicología

de los clientes actuales y potencialesidentificando un segmento tras otro.

Para maximizar los beneficios las em-presas deben conocer claramente cuá-les son las funciones de los canales:

• Flujo de información en dos senti-dos: proveedor - cliente y cliente -proveedor.

• Logística para llevar los productosy servicios hasta el cliente final, ypara cadenas de abastecimiento.

• Servicios de valor agregado queacrecienten la percepción de cali-dad de los productos y servicios.

Cuando el lector aborda la segundaparte, los autores han logrado queeste esté inmerso en la lectura; aunpuede estarse preguntando: ¿cómo nohe trabajado sobre esto si ya lo habíapensado? Continúa con mayor ahín-co la lectura para encontrarse con El

proceso de gestión de canales cuyopunto de partida en el apartado 1:«comprender los segmentos y necesi-dades de los clientes en materia decompra y propiedad» en el cual seplantea como objetivo el entregarle alcliente (no al intermediario como ha-cen por lo general las grandes com-pañías) el paquete producto - servicioacertado y con la mejor relación cali-dad - precio. Para alcanzar este obje-tivo los empresarios deben conocer «aldedillo» a sus clientes actuales y po-tenciales.

El siguiente apartado plantea «formu-lar nuevos conceptos de canal paracaptar el valor tanto del cliente comodel ciclo de vida del producto» el cualen términos concretos es una segmen-tación de los mercados que permitiráa los empresarios ofrecer paquetes deatributos y sus correspondientes ser-


vicios que responden mejor a las ne-cesidades y deseos de los diferentespúblicos. La rentabilidad será unaconsecuencia de la optimización delvalor entregado a cada cliente y éstaserá posible en la medida de un pro-fundo conocimiento del cliente, paraasí facilitar el desarrollo de segmen-

tos de a uno.

«Hacer pruebas piloto para refinar laeconomía y el posicionamiento com-petitivo de los conceptos relacionadoscon los canales: estructuras, serviciosy sistemas de operación» apartado enel cual puede uno darse cuenta quees clave el minimizar el riesgo y refi-nar la estrategia antes de aplicarla alo ancho del mercado. Esta es unaprueba que debe realizarse en la pe-riferia de los mercados, a sugerenciade los autores, para evitar reaccionescontundentes de los competidoreshasta tanto el modelo «sea robusto»y resista los embates de la competen-cia.

Posteriormente el cuarto apartadoplantea «extender los conceptos rápi-damente a los diferentes segmentos yterritorios geográficos». En la apertu-ra de un nuevo canal la velocidad re-sulta esencial al operarlo ya que laclave está en adelantarse a la com-petencia y más aún cuando se tratade una relación uno a uno con elconsumidor final.

En última instancia el lector se en-cuentra con el apartado que se refie-re a «estudiar los resultados y adap-tar el canal» lo cual permitirá unacomunicación de doble vía con elcliente. De esta manera se podránhacer los ajustes a la oferta requeri-dos por los clientes. La gestión de

canales es un proceso dinámico y

continuo.

En cada uno de los apartados los au-tores suministran sendos casos decompañías ganadoras y abarcan loscapítulos 3 hasta el 7. El capítulo 8versa sobre la administración de losconflictos entre canales.

Para las compañías actuales es ne-cesario que sus ejecutivos adquieranlas habilidades para manejar y aten-der correctamente múltiples canalesy poder administrar los conflictos quesurgirán entre ellos; la personaliza-ción de productos implica no sólo unaserie de opciones en cuanto al pro-ducto en sí, sino también una seriede opciones en cuanto a los canales,se da entonces la coexistencia econó-mica de varios canales. Ello demues-tra que los consumidores difieren ensus expectativas acerca de la expe-riencia de compra (un tarro de lecheKlim es el mismo en Carrefour o enLa 14) y del producto en sí.

Un consumidor en diferentes situa-ciones de consumo experimentarádiversas sensaciones y experiencias;invitar a comer a los hijos pequeñosgenera una serie de experiencias dis-tintas a las que experimentará en unalmuerzo de negocios o la cena paracelebrar con su pareja una fecha es-pecial. En cada una de estas situa-ciones el consumidor tendrá diferen-tes expectativas y requerimientos encuanto al servicio.

Los conflictos surgen por doquierdentro de la estructura antigua de loscanales, un gran distribuidor de pro-ductos de consumo masivo tiene comoobjeto llevar los productos hasta losminoristas de la periferia de las gran-des ciudades, para ello opera con unmargen de distribución acordado yestándar para los negocios clasifica-dos en la misma categoría; pero la


realidad es otra: ellos en su mayoríaoperan los clientes que son atendidospor el productor.

Otras veces los conflictos son alenta-dos por las modificaciones a las eco-nomías fundamentales de los cana-les. En un primer estadio, los intere-ses cruzados proveedor - intermedia-rio son armónicos mientras el nego-cio crece y las partes sacan el mejorprovecho de la situación. En una se-gunda etapa las partes necesitan ga-nar más en el negocio o hacer los ajus-tes necesarios para satisfacer mejoral consumidor o hacer ajustes paraalcanzar mejor estructura de costos.En la tercera etapa (última) es posi-ble que el negocio se contraiga o quelas economías base se hayan modifi-cado sustancialmente y surgen en elchoque de intereses; es entoncescuando los autores plantean minimi-zar el conflicto y maximizar la dife-rencia.

En el Capítulo 9 se aborda el tema deMaximizar las economías de los

canales, en la medida que crecen lasdiferencias en la oferta con base enlos servicios, aparecen nuevos concep-tos de segmentos y que la segmenta-ción por compra y propiedad es máscompleja, los negocios deben transfor-marse o irremediablemente desapa-recerán. Por esto es necesario anali-zar los nuevos canales emergentes ylos cambios que estos implican y estose logrará cambiando los canales orealineando los actuales y mucho cui-dado porque estos cambios no son re-

miendos ni paños de agua tibia, sonalta cirugía.

El libro concluye con el planteamien-to de la ventaja uno a uno en don-de se establece qué es lo que hace di-ferente a internet (siendo que este noes el primer canal electrónico que seutilice en el mundo); en el pasado lasexperiencias en comercio electrónicofueron poco rentables ya que ofrecíanlo mismo. Sólo hasta que internet lle-gó a los hogares en 1995 se constitu-ye en un verdadero fenómeno que lla-mó la atención en el mundo de losnegocios. Se ha exagerado al sobre-valorar algunos elementos de dichofenómeno y en realidad sólo la masacrítica hará que el comercio electró-nico levante un alto vuelo.

«Al final está el principio» es unaespecie de epílogo a los postulados deWheeler & Hirsh; la dinámica de losconsumidores hace que el proceso degestión nunca termine, es un proce-so continuo de aprendizaje sobre losclientes y los canales que eficiente-mente llegarán hasta ellos.

Amigo lector: busque la inspira-

ción, en ella reside en gran medi-da el éxito de los negocios del si-glo XXI.

Elaboró:Juan Antonio Gudziol

Profesor del Departamento deMercadeo de la Universidad

ICESI


En su nuevo texto el autor nos hablade los nuevos paradigmas de la ge-rencia y cómo éstos han cambiado ycambiarán nuestros supuestos bási-cos sobre la práctica y los principiosde la administración.

Drucker plantea los siguientes gran-des temas: 1) Los nuevos paradigmasde la gerencia, 2) La estrategia; Losnuevos fenómenos seguros, 3) El lí-der del cambio, 4) Los desafíos de lainformación, 5) La productividad dequienes trabajan con el conocimien-to y 6) La administración de uno mis-mo.

Con relación a los nuevos paradigmasde la gerencia se pone en tela de jui-cio un conjunto de supuestos queorientaron la práctica administrati-

LOS DESAFÍOS DE LA GERENCIAPARA EL SIGLO XXI

Autor del libroPeter F. Drucker

Traductor: Margarita Cárdenas

ISBN: 958-04-5325 X

Editorial Norma

Impreso en Bogotá. 1999

No. de páginas: 277

Formato: 16 x 23 cm.

va durante el siglo XX. Los antiguosparadigmas en su orden fueron lossiguientes: La administración es laadministración de negocios, existeuna única organización correcta,existe una manera única de adminis-trar al personal, las tecnologías yusuarios finales son fijos y determi-nados, el ámbito de la administraciónestá definido en términos legales, elámbito de la administración está de-finido en términos políticos y la esfe-ra de la administración es el interior.En su mismo orden se da paso a losnuevos paradigmas: En toda admi-nistración hay un negocio. La admi-nistración no es toda para generarutilidades, pero sí es toda para gene-rar utilidad a la sociedad.

La organización debe ajustarse a sucometido. Posiblemente lo que hoycreemos como la forma correcta deadministrar mañana sea un absur-do, por lo tanto la organización enlugar de buscar la organización co-rrecta, la administración tiene que


aprender a buscar, desarrollar y pro-bar, una organización acorde con suempresa. Al personal no se le debeadministrar el trabajo, lo mejor esadministrar para el desempeño. Losindividuos que trabajan para unaempresa ya no son empleados, unagran cantidad trabajan como contra-tistas (outsourcing), también los quellamamos subalternos, como sucedíaen el pasado, por lo tanto los emplea-dos hay que administrarlos como so-cios. El punto de partida debe ser elusuario final, el cliente, lo que elcliente considere como valor. Las tec-nologías ya no son exclusivas de laindustria. Los no clientes de unaempresa son tan importantes comolos clientes. En el momento actual,las organizaciones tienen poder en símismas al ser más independientes.Esto las lleva a que se deben espe-cializar en una actividad e interac-tuar con otras organizaciones parabuscar beneficios comunes entre ellasy así poder tener un proceso en todasu totalidad. Las fronteras naciona-les son importantes ante todo comofactores restrictivos en la práctica dela administración, pero esto de nin-guna manera limita los negocios, loscuales se tendrán que definir cadavez más en términos operativos quepolíticos y finalmente, las organiza-ciones de hoy tienen que diseñarsepara el cambio como norma y paragenerar cambios en lugar de reaccio-nar a ellos.

Frente al punto La estrategia: los

nuevos fenómenos seguros, se de-ben considerar cinco situaciones quevan a pasar en las empresas en el si-glo XXI, son hechos que se han venidopresentando pero que se deben en-frentar con mayor fuerza: 1) Dismi-nución de la tasa de la natalidad, 2)

Modificación en la distribución delingreso, 3) La definición de desem-peño, 4) La competitividad global y6) La creciente incongruencia entrela globalización económica y el frac-cionamiento político.

Con relación al tema El líder del

cambio las organizaciones debenidentificar quiénes deben ser susclientes, qué ofrecerles y cómo, y apo-yarse y complementarse con la deci-sión de qué ambiente interno es ne-cesario crear y cómo, para prestar unservicio que las diferencie de las de-más. Además, deben ser capaces deadaptarse a las necesidades del mer-cado sin sacrificar la flexibilidad.

Frente al punto de Los desafíos de

la información, debe existir la con-vicción de que la tecnología de la in-formación es la única herramientaque hay con capacidad integradoraen varias dimensiones: integra lasherramientas de control, toma dedecisiones y de apoyo con la gente; lacultura corporativa, la visión y mi-sión con los objetivos estratégicos ylas proyecciones en el tiempo satis-faciendo a su paso los mercados di-námicos de este mundo globalizado.

En cuanto al punto de la Producti-

vidad de quienes trabajan con el

conocimiento, requerirá que el tra-bajo mismo se reestructure y se con-vierta en parte de un sistema. Im-primir productividad en las personasque trabajan con el conocimiento esalgo que exige cambios de actitud.Para analizar y empujar la producti-vidad del trabajador del conocimien-to, existe un método basado en inte-grar un proyecto experimental o pi-loto, formado por un pequeño equipode personas receptivas, cuyo trabajosea constante, caracterizado por la


paciencia y por una duración de tiem-po ininterrumpido bastante largo. Através de ese proyecto podrán irseresolviendo y detectando los cambiosde conceptualización de la tarea, enla organización, en las mediciones yen las actitudes. Trabajar con un pro-yecto experimental impedirá que loserrores salgan al público. Cuando seeleve la productividad del pequeñogrupo, se extenderán a áreas másgrandes o a toda la organización lasnuevas maneras de desempeñar eltrabajo. Alcanzar la productividad delas personas que trabajan con el co-nocimiento es el mayor desafío delsiglo XXI y que realmente se va trans-formando en el primer requisito parasobrevivir.

Finalmente, frente al punto sobre La

administración de uno mismo, lasociedad está demandando y exigien-do a las personas, trabajar con el co-nocimiento, porque así deben y pue-den administrarse a sí mismos, lo-grando una mayor eficiencia y efica-cia en cualquier organización.

Estar preparado para los desafíos delsiglo XXI hace necesario un cambio en

la manera de pensar y actuar de losindividuos, partiendo desde las basesde la familia, la educación, la cultu-ra, la religión, la recreación, la polí-tica y la actividad económica que des-empeñan, haciendo un individuo in-tegral que se adapta y genera cam-bios para buscar un mejor bienestarpara él y para su comunidad.

Frente a cada una de esas nuevasrealidades es conveniente e importan-te que observemos las implicacionesque se suscitan tanto en la parte per-sonal como la parte laboral y organi-zacional. Esta reflexión es inevitablehacerla más temprano que tarde. Sinos demoramos mucho, de pronto es-taremos vivos en el siglo XXI pero conparadigmas del siglo XX y cuando re-accionemos, estaremos enfrentados aotras realidades.

Elaboró:Francisco Velásquez VásquezDirector del programa de Adminis-tración de Empresas, Plan Diurno

Cali, 31 de mayo de 2000

icesi75 · 2007. 6. 30. · de finanzas john james mora director departamento de economía josé...

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