بسمه تعالي

اصول مديريت

تعريف تأمين و به كارگيري نيروي انساني

مفهوم و وظايف مديريت

عبارت است از پر كردن جايگاههاي سازماني موسسه از راه شناخت تأمين نيروي انسانيمغهوم وظايف مديريت در زمينه

نيازمنديهاي نيروي كار ، ذخيره كردن نيروي انساني در دسترس ، كارمند يابي ، انتخاب ، ارتقاء ، ارزشيابي كاركنان ، پرداخت .مناسب و تربيت نيروي انساني مورد نياز

: نظريه مينس برگ

مدير اجرايي دريافت كه كار آنان در كوتاه و فشرده كردن ، تنوع دادن ، نداشتن استمرار ، و تعيين وي از راه مشاهده پنجهمچنين دريافت كه مديران اجرايي جانبدار ارتباط شفاهي هستند و به فعاليتهاي مشغول . جهت اقدام ، مشخص مي گرديد

تنظيم تكاليف اساسي مدير را در پنج گروه وظايفي كه عبارتند . مي باشند كه سازمان را با فضاي پيرامون خود پيوند مي دهد از برنامه ريزي ، سازماندهي ، تأمين نيروي انساني ، رهبري و نظارت و كنترل مفيد يافتيم و اين عنوان ها چهار چوب اصلي

.اين كتاب را تشكيل مي دهد

اين شماره درخواست براي جذب مديران ، با . معين مي كند ساخت سازماني كنوني ترسيم شمار و نوع مديران مورد نياز را بر پايه اين تحليل در فراگردهاي كارمنديابي ، گزينش ، . هاي موجود در ذخيره مديريت مقايسه شده است اندازه توانايي

اساسي تأمين نيروي ساير جنبه هاي . انتصاب ، ارتقاء ، و بركناري از خدمت ، از منابع بيروني و دروني بهرگيري مي شود . انساني ، ارزشيابي كار كاركنان ، تربيت نيروي انساني و بهبود و بهسازي مديران را دربر مي گيرد

بگونه اي كه در الگو ديده مي شود ، تأمين نيروي انساني بر وظايف رهبري و نظارت اثر مي گذارد ، براي نمونه مديراني كه ود مي آوردند كه در آن افراد به صورت گروهي با يكديگر كار مي كنند ، مي توانند به نيكو آموزش ديده اند ، محيطي بوج

.ان حال مقاصد شخصي خود را برآورده كنند اي سازمان دست يابند ، و در همهدف ه

تأمين نيروي انساني نيازمند يك نگرش بر پايه نظام آزاد است ، اين اقدام در درون سازمان كه به نوبه خود با محيط خارجي بنابراين عاملهاي دروني سازمان مانند خط مشيهاي استخدامي ، فضاي سازماني و نظام پاداش و . پيوند دارد ، انجام مي شود

روشن است كه بدون تشويق و پاداش بسنده ، جذب و نگاهداري مديران شايسته كاري . تشويق بايد در نظر گرفته شوند فن شناختي در سطح عالي مستلزم داشتن مديراني است كه از . گرفته شود نا ديده محيط بيروني نيز نبايد . ناشدني است

ين مديراني مي تواند كامال از رشد يك ناتواني در بكارگيري چن. تعليم و تربيت خوب و مهارتهاي باال برخوردار باشند . سازمان بگونه دل پسند جلوگيري كند

شمار مديران مورد نياز در يك موسسه نه تنها به اندازه و گستردگي :عوامل موثر بر تعداد و نوع مديران مورد نياز

يير و جابجايي كاركنان مشاغل آن آن موسسه وابسته است بلكه به پيچيدگي ساختار سازماني ، طرحهاي گسترش و ميزان تغمكان دارد با گسترش يا . ني پيروي نمي كند ر كاركنان از هيچ قانونسبت ميان شمار مديران و شما. موسسه بستگي دارد

محدود كردن مأموريت و اختيارات سازمان ، در ساختار سازماني آن به گونه اي تعديل انجام گيرد كه در يك مورد نمونه ، . اندازه كار و عمليات شمار مديران موسسه افزايش يا كاهش يابد زافارغ

تجزيه و تحليلهاي . ا مي توان با بررسي تجربه هاي گذشته و انتظارهاي آينده تعيين كرد رميزان انتصاب به پستهاي مديريت ند ، تنزل رتبه و مقام ، موارد علمي همچنين اهميت نسبي سن بازنشستگي ، جاهائي كه بر اثر بيماري كاركنان خالي ميما

بركناري و جدا شدن از كار و درخواستهاي پايدار ساير موسسات را براي جذب كارمندان جواني كه موسسه پرورش داده .ولي توانايي نگاهداري آنان را ندارد آشكار خواهد ساخت

قوه مديريت را در درون يك ي بالنگاهداري نيروي انسان :تعيين منابع مديريتي در دسترس ذخيره هاي مديريت

موسسه مي توان با بهره گيري از نمودار موجودي و ذخيره كه بگونه ساده عبارت از نمودار تشكيالتي يك واحد سازماني با . همه پستهاي مصوب مديريت ، شرطهاي تعيين شده و نحوه پيشرفت و ارتقاء در هر پست است نشان داد

ه مديريت در يك نگاه مدير كل مي تواند ببيند كه از نظر وظيفه تأمين نيروي انساني در چه وضعي با استفاده از نمودار ذخيرمثال جانشين مدير كل مالي به احتمال ، مدير حسابداري و جانشين وي به نوبت شخصي است كه آماده ارتقاء مي . قراردارد

ل آينده ترفيع مي يابد آماده ارتقاء خواهد بود ، ولي زيره دستان براي پشتيباني اين افراد نيز يكي از كارمندان كه سا. باشد . فرد اخير سه نفرند كه يكي از آنان بي استعداد و دونفر ديگر كارمندان تازه استخدام شده اند

نمودار ذخيره موجودي مديريت همان گونه كه در بحثهاي پيش اشاره :مزايا و محدوديتهاي نمودار ذخيره مديريت

: داراي مزيتهاي كلي چندي به شرح زير است شد

 . نمودار طرحي كلي از وضع تأمين نيروي انساني سامان را ارائه مي دهد -1

اقدام سريع در يافتن جاي مناسب در . مديراني كه براي ارتقاء آمادگي دارند اكنون به سادگي شناخته مي شوند -2 . ي شغلي در بيرون از سازمان كاهش دهد داخل سازمان مي تواند گرايش مديران را براي جستجو

نمودار همچنين نشان دهنده ذخيره داخلي آينده مديريت از راه بازشناختن افراد در خور ارتقاء در سال آينده نيز مي -3 .باشد

 . مديراني كه كار آنان رضايت بخش نيست ، شناخته شده اند و نياز به جايگزيني آنان پيش بيني شده است -4

زمان داراي گسترش بسنده نباشد ، برنامه هاي استخدام و آموزش براي تأمين ذخيره آينده مديريت مي هرگاه سا -5 .تواند فوري اجرا شود

مديراني كه بازنشستگي آنان نزديك است ، شناخته مي شوند و زمينه آماده كردن جانشين براي آنان ممكن است -6 . فراهم شود

نه تنها در راستاي نيرومند ساختن واحدهاي ضعيف ، كه در جهت گسترش اين نمودار ، جابه جايي مديران را -7 .كردن تجربه مديران نيز آسان مي كند

با اين ترتيب افراد شايسته ارتقاء شناخته مي شوند و مي توان از ايستانيدن آنان توسط مديران باال دستشان -8 .ري كامال طبيعي است جلوگيري كرد ، اتفاقي كه در اغلب شركت ها و موسسات بزرگ ام

مديران مي توانند با كارمندان خود در زمينه هاي خدمتي آنان را رايزني كنند و اين زمينه ها را با فرصتهاي -9 .استخدامي داخل موسسه پيوند دهند

: نمودار ياد شده محدوديت هاي زير را نيز دارا مي باشد نمودار نشان نمي دهد كه مدير به كدام پايگاه شغلي ممكن است ارتقاء يابد ، اگر در واحد سازماني ديگري -1

جائي باز شود شخصي كه اكنون داراي صالحيت ارتقاء است ممكن است براي آن پايگاه شغلي ، مناسب شايسته ارتقاء در بخش توليد به يك مدير . نباشد ، زيرا دانشها و مهارت هاي ويژه اي مورد نياز خواهد بود

 . دشواري مي توان جاي معاون مديريت كل بخش فروش را پر كند

نگاهداري . اطالعات نشان داده شده در نمودار ، براي پي بردن به همه شايستگيهاي افراد بسنده نميباشند -2 . نياز است پيشينه هايي در باره مهارتها ، عملكرد و ساير اطالعات شخصي افراد هنوز مورد

با آنكه نمودار براي رايزني با زير دستان سودمند است ولي بيشتر ، مشاركت دادن همه كارمندان در بهرگيري -3از اطالعات عملي نيست و تنها مدير يك اداره كل يا قسمت عمده مي تواند اين اطالعات را در دسترس خود

 . داشته باشد

 .ات نمودار ، زمان و كوشش فراواني مورد نياز است براي تازه و بهنگام نگاه داشتن اظالع -4مديران رده هاي باال ، از در اختيار گذاردن نمودارهاي خود به ساير مديران سطح باال ، ترديد مي كنند زيرا از -5

. آن بيم دارند كه واحدهاي سازماني ديگر زير دستان شايسته آنان را از دستشان بگيرند

نياز به مديان توسط موسسه بر اساس طرح ها :مديران منابع اطالعاتي بيروني و دروني تجزيه و تحليل نياز به

براي . اما ديگر عوامل دروني و بيروني نيز در زمينه ميزان نياز به مديران دخالت دارند . و برنامه هاي سازماني تعيين مي شود جه گسترش نيروي كار كشيده شود كه نياز به مديران را نمونه رشد اقتصادي مي تواند به افزايش تقاضاي محصول و در نتي

در همين حال شركت ها و سازمان هاي رقيب نيز ممكن است گسترش يابند و از يك حوزه كار مشترك . افزايش خواهد داد .استخدام كنند و در نتيجه ذخيره مديران كاهش يابد

ري در باره نياز و دستيابي به كارمند ، موجب آشكار شدن اطالعات و داده هاي آما :جدول دو بر اقدامهاي مديريتي

اين . چهار وضع تقاضا و عرضه مي شوند كه هر كدام مستلزم تأكيد جداگانه اي در باره اقدام هاي مربوط به كارمندان است ان در حد باال و در با موجودي و ذخيره داشتن مدير. نشان داده شده است 3- 13نگاره ) ماتريسي ( حالتها در جدول دو بر

، انتصاب و ارتقاء خوهد بود و در نتيجه كوششهاي ويژه ) انتخاب ( خواست نياز به مدير در حد باال تأكيد در جهت گزينش . اي در راستاي تطابق مديران در دسترس با نيازهاي سازمان صورت خواهد گرفت

در صورتيكه سازمان به ارتقاي . تأكيد جداگانه اي است موجودي و ذخيره كم مديران در برابر درخواست زياد مستلزم .ش تقويت ذخيره مديران خواهد شد تأكيدي ويژه متوجه آموزش و بهسازي بمنظور گستر. داخلي گرايش داشته باشد

3-13نگاره

كم زياد زياد

انتصاب انتخاب

ارتقاء مقام

دروني آموزش و بهسازي

حقوق و مزاياي مناسب بيروني

كارمند يابي و استخدام

كم

دگرگوني در طرح ها و برنامه هاي مؤسسه

مأموريت بخه خارج از سازمان بركناري تنزل مقام

بازنشستگي زودتر از موعد

آموزش و بهسازي

در حالي كه دگرگوني در تقاضا در آينده مورد انتظار باشد

در وضعي كه درخواست براي مديران در درون سازمان ياد باشد ، گمان اين است كه در محيط بيرون نيز چنين درخواست در اين صورت بي شك پرداخت حقوق و مزايا جنبه رقابت خواهد داشت و اين موضوع براي . همگاني وجود داشته باشد

. د و نيز استخدام مديران تازه اهميت اساسي دارد نگاهداري مديراني كه از پيش در سازمان استخدام شده ن

سازماني كه داراي ذخيره زياد مديريت و تقاضاي كم باشد چند راه چاره در پيش دارد كه يكي تغيير برنامه سازمان براي بهره ي بمنظور كمك اقدام آگاهانه ا( برداري از موجودي مديريت است ، و ديگر ممكن است بهرگيري از جابه جايي ، مأموريت

. ، كنار گذاشتن ، تنزل مقام يا بازنشستگي زودتر از موعد باشد ) به مديران دريافتن و برگزيدن شغل مناسب ديگر

زيرا اين . سازماني كه داراي ذخيره كم و تقاضاي كم در مديريت باشد بايد توجه ويژه اي به طرحهاي سازماني داشته باشد از آنجا كه پرورش مديران فراگردي طوالني است ، در صورتيكه دورنماي رشد . ان داللت دارد وضع بر ركود و ايستايي سازم

. د پرورش مديران را هرچه زودتر آغاز كند سازمان باي. ده وجود داشته باشد و تغييراتي در تقاضا براي جذب مدير در آين

كاركنان در مشاغل مديريت تعيين شد ، شماري از پس از آنكه نياز به : انتخاب و استخدام ، انتصاب و ارتقاء مقام

اين اقدام دربرگيرنده جذب داوطلبان واجد شرايط براي ايفاي نقشهاي سازماني . داوطلبان ممكن است به استخدام در آيند مقام هايي هدف اين است كه افراد در. نش بهترين افراد از ميان همه داوطلبان اين فراگرد عبارت است از گزي. ود خواهد ب

. قرار گيرند كه از توانائيهاي شخصي خود بهره ببرند

به ويژه عاملهاي . فرا گردواقعي تأمين و بكار گماري نيروي انساني زير تأثير بسياري از عاملهاي محيطي قرار مي گيرد ونه مستقيم بر كاركنان اثر قوانين و مقررات زيادي كه بگ. ح تحصيالت ، نگرش هاي حاكم بر جامعه طبيروني ، از جمله س

اما . مي گذارند ، اوضاع اقتصادي ، ميزان عرضه و تقاضاي مدير در بيرون از سازمان ، همگي جزو عاملها موثر هستند عاملهاي دروني بسياري نيز در كار نيروي انساني دخالت دارند كه براي مثال عبارتند از هدفهاي سازماني ، وظايف ، فن

سازماني ، نوع افرادي كه توسط سازمان گزينش شده اند ، نظام پاداش و تشويق و انواع سياستها و خط شناسي ، ساختار . مشي هاي ديگر

يي اتأمين نيروي انساني يك سازمان مستلزم شناخت بسياري از عاملهاي وضعي بيروني و دروني است ولي در اينجا ما عامله . اني پيوستگي دارند ، مورد بحث قرا خواهيم داد وع نيروي انسضرا كه بگونه اي روشن با مو

اثر . عاملهاي موجود در محيط بيروني به درجه هاي گوناگون در كار تأمين نيروي انساني موثر است :محيط بيروني

فشارهاي ها را مي توان از جنبه هاي آموزشي ، اجتماعي ، فرهنگي ، قانوني ريا، سياسي ، تنگناها و بخشي اين گونه عاملبراي نمونه فن شناسي پيشرفته اي كه در بسياري از صنايع به كار . اقتصادي و نيز فرصتها و موقعيت هاي مناسب بررسي كرد

به همين گونه مديران در محيط اجتماعي . گرفته مي شود ، مستلزم آموزش هاي دشوار و گسترده و آگاهيهاي وسيع مي باشد گيري مشاركت را كوركورانه نمي پذيرند ، بلكه گرايش به آن دارند كه در فرآيند تصميم فرهنگي خاص ، معموال دستورها

افزون بر اين ، در حال و آينده مديران بايد بيشتر از گذشته متوجه نظرهاي جامعه باشند ، به نيازهاي . كار ساز داشته باشند . كنند مشروع جامعه پاسخ گويند و از معيارهاي اخالقي جامعه طرفداري

محيط اقتصادي شامل وضعيت رقابتي تعيين كننده عرضه و تقاضاي محيط بيروني جامعه براي مديريت است ، الزامهاي قانوني و سياسي ، ناچار سازمانها را به پيروي از قانون ها و دستورهاي كاري وا ميدارد كه در بخش هاي مختلف دولت و

. حكومت صادر مي شود

به تصويب رسيده است قانون هاي چندي كه نشان دهنده برابري حقوق استخدامي باشد :ر استخدام رعايت برابري د

در اصل ، ارتقاء از داخل بدين معني بود كه كارگران بر اثر پيشرفت جايگاهاي شغلي خط اول سرپرستي : ارتقاء از داخل

. باال مي رفتند را بدست مي آورند و سپس به صورت عمودي در ساخت تشكيالتي سازمان

جلوگيري از ورود افراد خارج ، محدوديت هايي در زمينه . كاركنان سرسختانه از سياست ارتقاء داخلي پشتيباني مي كنند رقابت براي بدست آوردن شغلهاي باالتر ايجاد و به كارمندان يك سازمان حق انحصاري دارا شدن شغل هاي مديريت را

. واگذار مي كند

خط مشي ارتقاء از داخل جرئي از سياست كلي مديريت منابع انساني موسسه پراكتر و گمبل است كه در برگيرنده فراگرد . گزينش فشرده و سخت و آموزش ضمن خدمت گسترده و يك نظام پرداخت خوب مي باشد

مثبت اخالقي و حيثيتي است كه موجب ارتقاء به شغل هاي باال از ميان كارمندان داخل سازمان ، نه تنها داراي ارزش هايبا وجود اين حتي در حاليكه اين ارزش هاي . بهرگيري از وجود استعدادهاي عالي مديريت در ميان كاركنان سازمان مي شود

طلق مثبت ولي غير قابل سنجش مهم بشمار مي آيند اما مسئوالن نبايد از خطرهاي تأكيد بيش از اندازه بر اين منبع و با تكيه م . بر آن غافل باشند

تعريف انتخاب از ديد ما برگزيدن شايسته ترين فرد است براي شغل در نظر گرفته شده كنوني يا آينده :تعريف انتخاب

. از ميان داوطلبان داخل يا خارج سازمان

مي رسد ، استفاده از نگرش از آنجا كه وجود مديران شايسته و داراي شرايط الزم ، براي كاميابي يك سازمان ضروري بنظر سيستمي در گزينش مديران يك اصل اساسي است و راه دستيابي به افراد را كه بايد براي نيازهاي كنوني و آينده مديريت

. آماده شوند هموار مي سازد

يه گذاري شده است طرح شرايط الزم براي مديريت بر پايه هدف هاي سازمان ، پيش بيني ها ، برنامه ها و سياستهاي كلي پااين طرح بصورت شرايط الزم است با ويژگي هاي فردي چون هوش ، معلومات ، مهارتها ، نگرش ها و عقيده ها و تجربه .

براي برآورده شدن نيازهاي سازماني ، مديران به كارمند يابي ، گزينش ، انتصاب و ارتقاء . ها مقايسه و هماهنگ گردد هاي سازمان ، ميزان ط داخلي مانند سياستها و خط مشياين كار بايد با در نظر گرفتن محيي گمان ب. كاركنان اقدام م كنند

انجام پذيرد ) دسترسي به مديران ،مقررات ،قوانين ( عرضه و تقاضاي مربوط به مديران و فضاي سازماني و محيط خارجي

آشنايي با كار و توجيه . گرفتند ، بايد با كار تازه آشنا شوند پس از آنكه افراد گزينش و استخدام شدند و در جاي خود قرار . .افراد دربرگيرنده آموزش الزم درباره سازمان ، جريان عملكرد و جنبه هاي اجتماعي آن مي شود

كرد و عمل) مانند بازاريابي ( مديران تازه ، پس از آن به انجام دادن وظيفه هاي مديريتي و غيرمديريتي خود مي پردازند سپس عملكرد مديريت ارزيابي مي شود و مديران پاداش كار خود . مديريتي آنان سرانجام تعين كننده عملكرد سازماني است

سرانجام ارزشيابي مي تواند همچين . بر پايه اين ارزشيابي ، بهسازي سازمان و مديريت آغاز مي شود . را دريافت مي كنند .تنزل ، جابه جايي و بازنشستگي قرار گيرد پايه تصميمهاي مربوط به ارتقاء ،

:ين شرايط احراز شغل شناخت و تعي

اين شغل بايد انجام چه كاري در :در تعييين شرايط احراز شغل بايد به پرسشهاي از اين دست پاسخ داد

ه اندازه دانش و تحصيالت قبلي ، نگرشها و مهارتها الزم است ؟ داده شود ؟ چ

آيا ميتوان از راه متفاوتي : گاههاي شغلي حالت ايستايي ندارند ، الزم است پرسشهاي ديگري نيز مطرح شوند از آنجا كه پايكار را انجام داد ؟ اگر پاسخ آري است شرط هاي تازه كدامند ؟ براي پاسخ گويي به اين پرسش ها و پرسش هاي همانند بايد

ل از راه مشاهده ، مصاحبه ، بهره گيري از پرسش نامه و حتي استفاده تجزيه و تحليل شغ. به تجزيه و تحليل شغل پرداخت بدين ترتيب يك شرح شغل كه بر پايه تجزيه و تحليل شغل فراهم شده . از روش تجزيه و تحليل سيستم ها انجام مي گيرد

.باشد معموال در برگيرنده مهمترين وظيفه ها و پيوندهاي اختيار و مسئوليت خواهد بود

مينه طرح ريزي شغل هاي مديريتي ، البته قانون كلي و كامال تأييد شده اي در دست نيست ، ولي براي پرهيز از پاره اي در ز

:اشتباهات نكته هاي عمده زير را يادآوري مي شويم

محدود تعريف شده شغلي كه در دامنه وظيفه هاي آن بسيار :حدود و دامنه گستردگي شغل بايد متناسب باشد

در نتيجه مديران . باشد ، ميداني براي مبارزه ، بهرگيري از فرصت ، رشد و نيز احساس كاميابي را در بر نخواهد داشت از سوي ديگر ، دامنه شغل نبايد چندان وسيع و گسترده باشد . خوب از چنين شغل هايي به زودي خسته و نااميد مي شود

برآمد زيرا در اين صورت نيز فشار رواني ، ناكامي و از دست دادن خويشتن كه نتوان بگونه اثر بخش از عهده اجراي آن . داري و اراده خواهد بود

گاهي به مديران شغلي واگذار مي شود كه نيازمند پوشش و :شغل بايد در برگيرنده فعاليت تمام وقت باشد

فعاليت تمام وقت آنان نيست ، در اين صورت شغل ، آن را به مبارزه و كلنجار نمي كشاند و احساس كم كاري و درخور ش بسنده اي در در نتيجه اغلب در كار زيردستان خود ، كه آنان نيز اختيارات و بين. نبودن آن شغل براي آنان پديد مي آيد . شغل هاي خود ندارد ، مداخله مي كنند

بنابراين شرح شغل بايد دربرگيرنده نظر و انديشه روشني درباره ضرورتهاي الزم براي انجام گرفتن كار يك فرد در شغل . خاصي باشد

يك سازمان ديوانساالر براي مثال در . هر شرح شغل متناسب با شغل و سازمان ويژه اي است :نگرش رويكرد وضعيتي

در . با فضاي سازماني تا اندازه اي با ثبات ، شغلها مي تواند با عبارتهاي به نسبت دقيق توضيح داده مي شود ) بوروكراتيك ( برابر ، در يك سازمان پرتحرك و پويا با فضايي بسيار متغيير و ناپايدار ، شرح شغل بايد بيشتر به صورت كلي نوشته شود و

. تمال هرچند هرچند گاه يكبار در آن تجديد نظر شود به اح

از . كارمندان يك سازمان ، بخش عمده اي از وقت خود را در اجراي وظيفه هاي شغلي خود بكار مي برند :طراحي شغل

ند به اين موضوع نيازم. يزي شوند كه افراد احساس خوشي درباره كار داشته باشند حراين رو شغل ها بايد بگونه اي طر . داشتن ساختار شغلي متناسب از نظر محتوا ، وظيفه ها و ارتباط هاي شغلي است

شغل هاي فردي را مي توان ابتدا .هدف اصلي طرحريزي شغل ممكن است متوجه شغل هاي فردي يا گروههاي كار باشند

است كه وظيفه هايي را كه بهم پيوستگي اين بدان معني. با گروه بندي وظيفه ها به صورت واحدهاي كار طبيعي پربار كرد وظيفه را اين است كه چند روش دوم. دارند در يك طبقه قرار دهند و يك فرد را براي انجام دادن آن در نظر بگيرند

براي نمونه در واحدهاي توليدي بجاي اينكه افراد مختلف هر يك مأموريت سوار . ب كنند بصورت يك شغل با هم تركيعه خاص از يك موتور را داشته باشند ، مي توان كار را به گونه اي طرحريزي كرد كه هر نفر موجود در خط كردن يك قط

پربار كردن شغل ، برقراري ارتباط روش سوم. توليد يك موتور را از آغاز تا انجام سوار و حتي آنرا بطور كامل آزمايش كند

گر سيستم نتيجه بررسي ها و سفارش هاي خود را به جاي اينكه مستقيم با شخص مسئول كار است ، در اين روش تحليلاز راه سلسه مراتب به روساي خود بدهد كه آنان به مديريت باالتر گزارش كنند ، بگونه مستقيم به مديراني كه در تغييرات

اين است كه ش چهارمرو. ب كار چند نفر توسط يك يا دو نفر انجام مي شود م دخالت دارند مي دهد و بدين ترتينظا

براي مثال در يك فروشگاه لوازم ، فروشندگان ارقام فروش را . هرگاه ضرورباشد بازخورد سريع و مشخص به نظام داده شود

اينكه شغلهاي فردي راپنجم . هر روز دريافت مي كنند و خالصه حساب در آخر هر ماه به آنان داده مي شود بصورت عمودي پربار كرد بدين سان كه مسئوليت فرد از راه سپردن كار برنامه ريزي ، اجرا و مي توان از اه افزايش بار شغلي

. نظارت بر كار ، افزايش مي يابد

شغلها بايد . روش همانندي مي توان براي طرحريزي شغل گروههاي كار مورد بهره برداري قرار داد :گروههاي كار

افزوده بر اين مي توان به گروهها . فه هاي كاملي براي انجام دادن كار داشته باشند بگونه اي طرحريزي شوند كه گروهها وظيافزوده بر اين مي توان به گروهها ، اختيار و آزادي عمل براي تصميم . وظيفه هاي كاملي براي انجام دادن كار داشته باشند

در داخل گروهها مي . مختار و مستقل طراحي كرد گيري در زمينه چگونگي اجراي بهتر كار داد و كار گروه را بصورت خود

سرانجام ميزان پاداش ممكن است بر پايه . توان افراد را به گونه اي آموزش داد كه در شغلهاي جداگانه گروه چرخش كنند . نان آعملكرد گروه پيش بيني شود كه اين امر بيشتر موجب همكاري ميان اعضاي گروه خواهد شد تا همچشمي ميان

در . در طرحريزي شغلي نيازهاي يك شركت يا سازمان را بايد در نظر گرفت :عاملهاي اثر بخش در طرح شغل

اين عاملها عبارتند از تفاوتهاي فردي ، . همان حال براي بيشترين بهره وري الزم است به عاملهاي ديگري نيز توجه شود . احي مجدد شغلها ، ساخت سازماني و فضاي داخلي سازمان اصول فني مورد بهره برداري ، هزينه هاي مربوط به طر

مهارتها و ويژگي هاي فردي مورد نياز مديران

اندازه برتري اين مهارتها به . براي كارگزاري اثربخش ، مديران به مهارتهاي مختلفي از مهارت فني گرفته تا طراحي نياز دارند .تناسب سطحهاي مديريت سازمان متفاوت است

مهارتهاي مديريت و سلسه مراتب سازماني

مهارت چهارمي را نيز با نام توانائي طرحريزي براي حل . رابرت كتز سه گونه مهارت را براي مديران ضروري مي داند . دشواريها بدانها مي افزائيم

فراگردها و نحوه عبارتست از دانشها و زبر دستي و كارداني در فعاليتهاي مربوط به روش ها ، :مهارت فني -1

براي نمونه مكانيكها با ابزار كار . از اين رو مهارت بهرگيري از ابراز و فنون خاص را دربرميگيرد . انجام دادن كار . مي كنند و سرپرستان آنان بايد توانايي آموختن اين فنون را به زير دستان خود دارا باشند

دن با مردم ، اين مهارت كوشش در همكاري ، انجام دادن كار عبارتست از توانايي كار كر :مهارت انساني -2

گروهي ، و مهرت در پديد آوردن محيطي است كه افاد با اطمينان و آزادانه بتوانند عقيده و نظرهاي خود را بيان . كنند

به مهارتي گفته مي شود كه شخص توانايي برداشت كلي و شناخت عناصر برجسته و مهم :مهارت ادراكي -3

 . موقعيتها را دارا باشد و بتواند پيوندهاي ميان عناصر را بخوبي درك كند

براي اثر . عبارتست از توانايي حل مشكل ها به شيوه اي كه به سود سازمان يا موسسه باشد :مهارت طراحي -4

مسائل و دشواريها بخش بودن ، بويژه در سطحهاي باالي سازمان ، مديران نه تنها باطد توانائي هايي بيش از ديدنرا داشته باشند ، كه بايد زبردستي يك مهندس طراح خوب را در بكار گرفتن يك راه عملي مناسب براي حل

 . مسائل نيز دارا باشند

مهارتهاي فني در سطح مديران پايه و سرپرستان بيشترين اهميت را :مهارتها در سلسله مراتب سازماني

از سوي . هاي پايين داراي اهميت است ح از نظر ارتباط متقابل و مكرر با كاركنان سط مهارتهاي انساني نيز. دارد

در سطحهاي مديريت مباني نياز . ديگر مهارتهاي ادراكي براي سرپرستان سطوح پايين داراي اهميت حياتي نيست تهاي ادراكي نيز مهم بشمار و مهار. مهارتهاي انساني باز هم اهميت اساسي دارد . به مهرتهاي فني كاهش مي يابد

در سطح مديريت عالي توانايي هاي ادراكي و طراحي و مهارتهاي انساني داراي ارزش ويژه اي است ولي . مي آيد فرض بر اين است كه در موسسه ها بزرگ ، مديران عالي از . به نسبت ، نياز چنداني به مهارتهاي فني نيست

. يري مي كنند ولي در سازمانها كوچك تجربه هاي فني مورد نياز مديران است مهارتهاي فني زيردستان خود بهره گ

عالوه بر مهارتهاي مختلفي كه مديران اثر بخش بدانها نياز دارند ، :ويژگيهاي شخصي مورد نياز مديران

ارتباط با توانائي - 2دلبستگي -1: ژگي ها عبارتند از اين وي. ندي نيز شايان اهميت است ويژگيهاي شخصي چعملكرد گذشته وي در سمت يك مدير كه –تجربه شخصي - 4درستي و يكرنگي و -3مردم از راه همدلي با آنان

. ويژگي بسيار برجسته اي است و بايد در نظر گرفته شود

گران يك مدير كامياب اشتياق فراواني به اداره كردن و مديريت دارد ، آرزو دارد كه بر دي :اشتياق به مديريت

. نفوذ كند و نتايج را از راه كوششهاي جمعي زيردستان خود بدست آورد

ديگر ويژگي مهم :مهارتهاي ايجاد ارتباط با ديگران و احساسهاي آنان با دلسوزي و مهرباني

پديد آوردن . راني و بحث و مذاكره است از راه نوشتن گزارش ، نامه ، سخنمديران ، توانائي پديد آوردن ارتباط اين عامل نوعي توانايي درك . اين ارتباط نيازمند صراحت داشتن و باالتر از آن درك احساس ديگران است

. احساسهاي ديگران و ارتباط با زمينه هاي احساسي و رفتار عاطفي با آنها است

راستي و درستي در مورد . درست و شايسته اعتماد باشند مديران از نظر اخالقي بايد سالم ، :راستي و درستي

ديگران ، آگاه كردن مديران باالتر از گزارش كارها ، پايبند بودن به راستي و درستي كامل ، دارا بودن شخصيتي . نيرومند و رفتار برابر با الگوهاي اخالقي است

ش مديران عملكرد گذشته آنان در شغلهاي يكي از ويژگيهاي مهم در گزين :عملكرد گذشته در سمت مدير

البته در . اين ويژگي به احتمال ، با ارزشترين عامل پيش بيني شيوه كار آينده يك مدير است . مديريتي است گزينش سرپرستان رده اول ارزيابي نتايج مديريت گذشته آنان شدني نيست ، زيرا اين افراد چنين تجربه اي نداشته

ن در نظر گرفتن كاميابيهاي مديران در گذشته مي تواند در شمار عوامل برجسته گزينش مديران با وجود اي. اند . عالي و سطوح مياني مديريت باشد

پس از آنكه جايگاههاي سازماني شناخته شدند ، دستيابي به مديران از راه عمليات كارمند يابي ، گزينش و استخدام بطور كلي دو منبع اساسي براي تأمين نيروي انساني . آنان به كار مي پردازند ، انتصاب و ارتقاء انجام مي شود و

افراد درون سازمان كه ارتقاء مي يابند يا جابجا مي شوند ، و مديران كه ممكن است از خارج : مديريت وجود دارد . سازمان بكار گرفته شوند

مپيوتري براي شناخت داوطلبان داخلي مي تواند در روش ارتقاء داخلي ، يك نظام اطالعات كا :منابع داخلي

بويژه اين طرح مي . از اين نظام مي توان در كنار يك طرح فراگير مديريت منابع انساني بهرگيري كرد . كمك كند

تواند براي تأمين نيازهاي نيروي انساني مورد انتظار ، جاهاي خالي جديد ، واحدهاي تازه سازماني ، نيازهاي . هسازي و نيز طرح پيشرفت شغلي بسيار سودمند باشد توسعه و ب

منابع خارجي چندي نيز در دسترس قرار دارند كه سازمان مي تواند روشهاي گوناگوني را براي :منابع خارجي

بسياري سامانهاي استخدامي دولتي و . بهرگيري از اين منابع در يافتن مديران داراي صالحيتهاي الزم بكار برد ديگر منابع تأمين مديريت عبارتند از انجمنهاي حرفه اي ، . اوطلبان شايسته را استخدام مي كنند خصوصي د

موسسات آموزش عالي و تخصصي ، معرفي افراد توسط كاركنان سازمان و نيز درخواست افراد عالقمند براي كار . در سازمان

تكميل و پركردن جايگاههاي شغلي يرااين اقدام دربرگيرنده جذب داوطلبان ب :گزينش و جذب مديران

پيش از انكه عمليات استخدامي آغاز شود ، شرايط احراز شغل كه بگونه مستقيم با وظيفه ارتباط . سازمان است . اين كار جذب داوطلبان مناسب را از خارج آسانتر مي كند . داشته باشد بايد به روشني شناخته و تعيين شود

. جتماعي خويي دارند داوطلبان خارج را ساده تر مي توانند جذب كنند سازمانهايي كه سيماي ا

تبادل اطالعات از دو راه در استخدام و :تبادل اطالعاتي كه به گزينش موفقيت آميز كمك مي كند

يك سازمان با دادن توضيحات عيني درباره سازمان و شرح شغلها ، اطالعاتي براي :انتخاب كار ساز است

. كنندگان در برابر ، اطالعاتي در زمينه شايستگي و توانائيهاي خود به سازمان مي دهند درخواست

انتخاب يك مدير ، عبارت از برگزيدن بهترين فرد داراي صالحيتهاي :گزينش ، استخدام ، بكار گماري و ارتقاء

ي شناخته شده يا براي گزينش و استخدام ممكن است براي يك پست خال. الزم شغل از ميان داوطلبان است بنابراين مي توان ميان استخدام و به كار گماري براي پر كردن يك . شغلهاي مورد نياز آينده سازمان انجام شود

در جريان استخدام براي پر كردن يك جايگاه شغلي ، داوطلباني با شرطهاي تا . جايگاه شغلي تفاوت گذاشت حاليكه در جريان انتصاب ، توانائيها و ناتوانائيهاي فرد ارزيابي مي شود و در . اندازه اي مشخص برگزيده مي شوند

. شغل مناسب او يافته و حتي طراحي مي شود

دن به پست باالتر با مسئوليت هاي بيشتر و لزوم رارتقا عبارت از جابه جائي در داخل سازمان و گما :ارتقاء

. رگيرنده موقعيت باالتر و افزايش پرداخت است ارتقاء معموال درب. مهارتهاي پيشرفته تر است

باره گزينش يك فرد براي جايگاه شغلي تازه بايد به عهده در تصميم نهايي :مسئوليت و گزينش استخدام

در اين صورت انتخاب كننده مي تواند . مدير يا سرپرستي باشد كه داوطلب قرار است زير نظر وي كار كند ويژه كساني كه ه همچنين سفارش مي شود كه نظرهاي ديگران ، ب. گزينش شده باشد پاسخگوي عملكرد داوطلب

. داوطلب بايد با آنان در كارها پيوندهايي داشته باشد ، گرفته شود در اين بخش در زمينه طرح كلي فراگرد گزينش و استخدام و همچنين درباره شماري از ابزار و دانش هاي فني از

براي گزينش درست ، اطالعت درباره . جمله مصاحبه ، تست ، و مركز ارزشيابي شغلي گفت و گو خواهد شد . خواستاران شغل بايد داراي اعتبار رواني باشد

و درستي اطالعات سخن مي رود اين پرسش پيش مي آيد كه آيا ما به راستي ه درباره اعتبارهنگاميك :اعتبار

پيزي را مي سنجيم كه فكر ميكنيم مشغول سنجيدن آن هستيم ؟ در كار گزينش ، اعتبار درجه اي است كه به وسيله . آن كاميابي يك مدير پيش بيني مي شود

جه بااليي از روايي نيز باشد و آن اصطالحي است كه درباره دقت و دوام اطالعات بايد داراي در :روايي و دقت

براي نمونه تست داراي روايي آن است كه اگر همان شرايط انجام . و پايداري اندازه گيري به كار برده مي شود . شود همان نتيجه را نشان دهد

شود و اين ضابطه ها معموال بر پايه شرايط وابط گزينش تعيين ميدر آغاز اصول و ض :مرحله گزينش و استخدام

معيارها در برگيرنده ميزان تحصيالت ، دانشها ، مهارتها و تجربه . الزم كنوني و گاهي آينده شغل تعيين مي گردد سوم يك مصاحبه مقدماتي . دوم از داوطلب خواسته مي شود كه نمونه درخواست استخدام را تكميل كند . است

هارم اطالعات افزوده ديگري ممكن است از راه شركت چ. لبان شايسته تر برگزار مي شود ن داوطبمنظور جدا كردپنجم يك رشته مصاحبه رسمي از سوي . داوطلبان در آزمونهاي مربوط به شايستگي الزم براي شغل بدست آيد

ي كه داوطلب داده عاتششم اطال. مدير ، سرپرست باال دست و ديگر اشخاص مربوط به سازمان برگزار مي شود هشتم بر اساس نتيجه هاي . هفتم بعضي سازمانها به يك امتحان عملي نياز دارند . يح مي شود است بررسي و تصح

يا اينكه به داوطلب آگاهي داده مي شود كه وي براي . بدست آمده از اين اقدام ها ، آن شغل به فرد سپرده مي شود . شغل ياد شده برگزيده نشده است

نخستين هدف آزمون ها بدست آوردن اطالعاتي درباره داوطلبان و خواستاران شغل است كه به :آزمونها

: پاره اي از سود مندي هاي آزمون ها عبارتند از . پيشبيني كاميابي احتمالي آنان به عنوان مدير كمك مي كند غلي فرد متقاضي و كم كردن شمار يافتن بهترين شخص براي شغل ، بدست آوردن ميزان زيادي از رضايت ش

به ترتيب زير رده بندي متداول ترين آزمون هاي مورد بهره گيري . كارمنداني كه سازماني را ترك مي كنند : مي شود

هاي هوش كه براي اندازه گيري مغزي و ذهني طراحي شده است و حافظه ، سرعت و انتقال ، آزمون .1 . توانايي درك و روابط ومسائل و موقعيتهاي پيچيده را مي آزمايد

اين تستها به منظور آشكار ساختن عالقمنديها ، مهارتهاي . آزمونهاي توانايي در مهارت و استعداد .2 . در بدست آوردن مهارتها ، فراهم مي شوند موجود و استعداد بالقوه

دادن مناسب ترين شغل براي داوطلب طراحي شده اند آزمونهاي استعداد شغلي و حرفه اي كه براي نشان .3 . 

آزمونهاي شخصيت كه براي آشكار كردن ويژگيهاي شخصي داوطلبان و چگونگي تأثير گذاري داوطلبان .4 . رهبري آنان طراحي شده اند ازه اي از استعدادبر يكديگر و در نهايت نشان دادن اند

آشنايي با محيط و شناساندن كاركنان تازه و جامعه گرائيحتي . گزينش و استخدام بهترين فرد براي شغل تنها نخستين گام در بر پا كردن يك گروه مديريت كار ساز است

دند به مديران را پس از آنكه بكار گمارده ش شركتهائي كه كوشش زياد در گزينش و استخدام مي كنند اغلب نيازخص تازه وارد با محيط سازماني ن همه نخستن روزها و هفته ها از لحاظ آشنايي شبا اي. فراموشي مي سپارند

.ار با اهميت است بسي

كارمند تازه آشنايي با محيط شامل شناساندن ، هدفها و وظايف و كاركنان آن به ) :توجيه ( آشنايي با محيط

كلي درباره شركت يا ييك برنامه آشنائي رسمي دارند كه زمينه ها "سازمانهاي بزرگ معموال. وارده مي باشد

تاريخچه سازمان فرآورده ها و نوع خدمات آن ، : اين زمينه ها عبارتند از . آشكار مي سازد موسسه را

اداره هاي كل ، اداره ها ، دفتر ها ، ( الت يمان و تشكخط مشيها و سياستهاي كلي و عمومي ، كارهاي عملي ، سازو ضروريات وابسته به ) بيمه ، بازنشتگي ، مرخصيها( مزايا ) قسمتها و جاهاي سازمان از نظر موقعيت جغرافيائي

. كارهاي محرمانه و سري در قرار دادهاي دفاعي ، مقررات امنيتي و ديگر مقررات

شود ، مسئوليت اوليه آشنايي مدير اغلب توسط واحد كارگزيني و امور اداري سازمان داده مي با آنكه اين برنامه هاي رسمي .است بعهده مدير باالدست وي تازه

جامعه .د مهمتر از آشنايي و معارفه ، اجتماعي شدن مديران تازه يكي از جنبه هاي ديگر و شاي :جامعه گرائي سازماني

بدست : رنده سه جنبه است عمده جهاني در اين زمينه دربر گي يك ديدگاه. مي شود گرائي سازمان به چند راه تعريف

بنابر .آوردن مهارتهاي شغلي و تواناييها ، پذيرفتن نقش مناسب در رفتار و تطبيق دادن خود با معيارها و ارزشهاي گروه كاراين ، عالوه بر روبرو شدن با ضروريات شغل جديد ، مديران تازه معموالً با ارزشهاي جديد ، روابط شخصي تازه و شيوه

. هاي تازه رفتار نيز روبرو مي شوند

ارزشيابي عملكرد و استراتژي طرح دوران خدمت

اما حقيقت اين . تأمين نيروي مديريت ياد شده است از ارزيابي مديريت گاهي به نام پاشنه آخيل يعني آسيب پذيرترين بخشاست كه ارزشيابي كليد رمز كاميابي مديريت و شالوده اي براي اينكه چه كسي شايسته ارتقاء به شغل باالتر است نيز بشمار

.مي آيد

وند ، بازشناسي اينكه ا شناخته نشز داراي اهميت است زيرا اگر توانيها و ناتوانيهاه توسعه و بهبود مديريت نيارزشيابي از ديدگارزشيابي بايد جزء جدا نشدني نظام . ت در جهت درست پيش مي رود يا نه دشوار مي شود آيا كوششهاي بهبود مديري

.مديريت باشد

گزينش ضابطه هاي ارزشيابي

ل دستيابي به آن هدف هائي كه مسئو شايد ذكر اين مطلب الزم نباشد كه ارزيابي بايد عملكرد يك فرد را به نام مدير در برابر .است اندازه گيري كند

عملكرد در راستاي اجراي مقاصد و هدفها

در . دستيابي ، ارزش بسيار دارد خوره هدفهاي از پيش انتخاب شده و دردر ارزيابي عملكرد ، نظام هاي ارزشيابي بر پايفهم و استوار طراحي شده و براي رسيدن به هدفهاي معيني باشد ، زمينه اجراي برنامه ريزي كه به گونه بهم پيوسته ، قابل

شايد بهترين ضابطه عملكرد مديريت بستگي به تعيين هدفها با هوشياري طرح ريزي برنامه هائي كه منجر به اجراي آن هدفها ر كرده اند اغلب ادعا مي كنند كه كسانيكه در شرايط ويژه اي با اين نظام كا. شود و كاميابي در دستيابي به هدفها داشته باشد

اين ضابطه ها بسنده است و عاملهاي بخت و اقبال و ديگر عاملهايي كه خارج از حدود نظارت مديريت است هنگام شروع و راني كه براثر يك خوش اقبالي د گرفت اما در بساري موارد مديورود به مرحله عمل در هر ارزشيابي مورد نظر قرار خواه

تطجه خوبي رسيده اند ، ارتقاء يافته اند و بجاي آن افراد ديگري كه به نتيجه هاي مورد انتظار بعلت عاملهاي محض به ناز اختيار خود نرسيده اند ، به سبب شكست سرزنش شده اند بنابراين در ارزشيابي بر پايه هدف هاي در خوردستيابي خارج

.به يك عامل تكميل كننده نياز داريم

در زمينه هدف گذاري و اجراي مقاصد گواهي بسنده از گيرا و با آنكه يك پيشينه اثر بخش :عنوان مدير عملكرد به

مديران در هر تراز از وظيفه هايي . توانائيهاي هر رهبر گروه مي باشد ، ولي بايد با ارزشيابي مدير به عنوان مدير تكميل شود نخستين منظوري كه مدير براي آن بكار گمارده شده . نبايد ناديده گرفته شود بجز وظيفه هاي مدير بر عهده مي گيرند و اين

ست ، به سخني ديگر مديران بايد بر پايه اينكه چگونه وظيفه ها مديريت .و در برابر آن بايد سنجيده شود عملكرد مديريتي او بعهده گرفته اند ، ارزيابي و سنجيده را چون برنامه ريزي ، سازماندهي ، تأمين كاركنان ، رهبري و نظارت درك نموده

. شوند

يكي از ابزارهاي اميد بخش در ارزيابي مديران نظام كاركرد :ارزشيابي مديران بر پايه هدفهاي قابل دستيابي

. مديريت ، در برابر تعيين هدفهاي در خور دسترسي و دستيابي است

يك مرحله مهم ازيابي يك . ديريت بر پايه هدفهاي تأييد شده در حال اجرا است هنگامي كه برنامه م :فراگرد ارزشيابي

سرپرستان تعيين مي كنند كه تا چه اندازه مديران هدف گذاري كرده و چه اندازه به هدفهاي . گام تا اندازه اي ساده است ويژه بدان ه يا نااميد كننده بود ، اين شكست بهر گاه كه ارزيابي بر پايه نتيجه ها با شكست رويارو شد . خود دست يافته لند

مديريت بر پايه . سبب روي داده است كه مديريت بر پايه هدف ، تنها چون يك ابزار فني ارزيابي در نظر گرفته شده است بشمار هدف بايد يك راه مديريت ، يك راه برنامه ريزي و همينگونه رمز سازماندهي ، مديريت كاركنان ، هبري ، و نظارت

هنگاميكه اين گونه عمل شود ارزشيابي از جوشش تند خود فرو مي نشيند و به اين خالصه مي شود كه آيا مديران . آيد

هدفهاي بسنده و در همان حال معقول و در خور دستيابي پيش بيني كرده اند يا نه و چگونه در زمان معيين هدفهاي خود را . به اجرا گذاشته اند

در ارزيابي دستيابي ، ارزشياب بايد ديدگاههايي را مانند اين كه آيا هدفها به گونه معقول در خور : هدفها متناسب بودن

دستيابي است ، در وهله نخست مورد نظر قرار دهد و نيز موارد ديگري كه چه عاملهايي خارج از اراده فرد ناخواسته به او بررسي كننده همچنين بايد روشن . يلهاي اينگونه نتايج را در نظر داشته باشد كمك كرده يا مانع دستيابي به هدفها شده و دل

كند كه آيا فرد به اجراي هدفهاي كهنه و واگذشته هنگامي كه موقعيت تغيير كرده و هدفهاي تازه پيش رو بوده اند ، پرداخته است يا نه ؟

يرا محدود كردن ارزيابي و بازبيني كاركرد به يكبار در سال پيشرفت به سوي هدف بايد بگونه مكرر بررسي و بازبيني شود ، زپيشرفت كار هرچند يكبار بايد بررسي شود و هر سه ماه يكبار ارزيابي تا اندازه اي مفصل . ممكن است كاري خطرناك باشد

له هاي سه ماهه چنين ارزيابي و گسترده تر در برابر موقعيتهاي احتمالي انجام شود و در آينده نيز سه يا چهار بار ديگر با فاص . از كار وي صورت گيرد

در زمينه ارزشيابي ، نيرومنديهاي مهم و ويژه اي در كار :نقاط قوت ارزشيابي بر مبناي هدفهاي قابل دستيابي

يها از كاري ارزياب. ارزيابي بر بنيان كاركرد در برابر هدفهاي تأييد شده از سودمندي بزرگ عملي بودن برخوردا است . است اطالعات . بلكه يك نوع رسيدگي به چيزي است كه مدير به واقع انجام داده است . كه مديران انجام مي دهند جدا نيست

اين . مربوط به آنچه را كه شخص به نام يك هدف معقول پذيرفته و كاري را كه در برابر آن انجام داده در دسترس است رومندي را فراهم مي آورد و در نتيجه عامل داوري كردن محض و نداشتن دليلهاي عيني را اطالعات وسيله استنباط عيني ني

افزوده بر اين ، ارزشيابي در محيط و فضايي صورت مي گيرد كه مديران و كارمندان با هم كار مي كنند ، نه . كاهش مي دهد . در فضايي كه باال دست ها به داوري در مورد زيردستان نشسته باشند

ناتوانيها و سستيهاي در كاربرد مديريت بر بنيان هدف : نقاط ضعف ارزشيابي بر مبناي هدفهاي قابل دستيابي

يكي از آنها اين است كه يك فرد بطور كامل ممكن است به هدفها برسد يا به آنها دست نيابد بي آنكه خود . ديده مي شود ن دارد پذيرش براي نمونه ، امكا. بخت و اقبال بيشتر نقش بخشي از كاركرد را بازي مي كند . شركتي در آن داشته باشد

فراورده تازه اي از سوي مردم بسيار بيش از اندازه انتظار باشد و كاميابي در آن يك مدير بازاريابي و فروش را به گونه يا بهم زدن يك پيمان . استثنايي خوب نشان دهد ، با آنكه حتي كيفيت برنامه بازاريابي و اجراي ان به واقع سست بوده است

. پيشينه مدير يك بخش بازرگاني را نارضايتبخش نشان دهد نظامي مهم ممكن است

بيشتر ارزيابان خواهند گفت كه در ارزشيابي اجراي هدفها ، عاملهاي غير قابل انتظار و پيش بيني نشده را در نظر مي گيرند براي نمونه در بررسي پرونده يك فروش بزرگ و چشمگير چگونه كسي مي . ولي انجام چنين كاري بسيار دشوار است وش اقبالي و چه ميزان آن به شايستگي وابسته بوده است ؟ مديران اجرائي برجسته تواند باز شناسد كه چه اندازه كاميابي به خ

ولي مديران غير اجرائي به زحمت مي توانند . دست كم تا زمانيكه مجر هستند در ارزشيابي درجه عالي بدست مي آورند . خود را از گزند ابر تيره اي كه ممكن است بر فراز سر آنان سايه افكند رهائي دهند

از ديدگاه ارزشيابي و نيز از ديد مديريت اجرايي ، شايد بزرگترين كاستي مديريت بر بنياد هدف ، اين است كه تنها عملكرد در اين جا نه تنها موضوع بخت مساعد كه پيشتر ياد شد ، كه عاملهاي ديگري به ويژه ارزيابي . اجرائي را ارزشيابي مي كند از اين رو ، يك نظام ارزشةابي بسنده ، بايد كاركرد فرد را بنام مدير همراه با عملكرد . رح است توانايي مديريت فرد نيز مط

. وي در تعيين هدف و دستيابي به آن ارزشيابي كند

مناسبترين معيارها براي بهرگيري در ارزيابي مديران به عنوان مدير ، اصول اساسي مديريت است ، زيرا تنها كافي نيست كه بلكه بايد از : ير به گونه اي گسترده ارزيابي شود و تنها عملكرد وظيفه هاي اساسي مديريت مورد ارزشيابي قرار گيرد يك مد

. اين فراتر برويم

ما باور داريم كه بهترين راه رسيدن به هدف ، بكار بردن فنون اساسي و اصول : شهاي فني و اصول مديريت دان

اگر اين اصول همانگونه كه در بسياري از شغلهاي مديريت و محيط ها ديده مي شون بنام مديريت به عنوان معيار است ، . اصول بنيادي در نظر گرفته شود و مي توان از آنها به عنوان معيارهاي خوب و عقالئي بهره گرفت

و سپس پرداختن به هر وظيفه بطور خالصه اين برنامه در برگيرنده طبقه بندي مدير آن گونه كه در اين كتاب ديده مي شود ، . با طرح يك رشته پرسشها خواهد بود

نمونه هايي را از نكته هاي برجسته الزم . پرسشها به منظور بازتاب مهمترين اصول مديريت در هر زمينه طراحي شده است . مورد نظر قرار دهيم

، يك مدير بر پايه پرسشهاي اساسي زير در زمينه طرحريزي و برنامه ريزي :مهارتهاي طرح ريزي و برنامه ريزي

: درجه بندي مي شود

آيا مدير براي واحد زير نظر خود هدفهاي كوتاه مدت و بلند مدت در خور تأييد كه بگونه مثبت به سود مديران و شركت يا موسسه باشد تعيين كرده است ؟

راستاي هدفهاي پيش بيني شده پيش برود در دست اجرا در برنامه هاي مرتب و دوره اي براي رسيدگي به اين كه كارها در دارد ؟

در انتخاب از ميان راه خلهاي گوناگون آيا عاملهايي را كه به حل مسئله محدود مي شود و از اهميت برخوردار است مي شناسد و توجه اوليه را با آنها معطوف مي كند ؟

آيا مدير : يي مانند موارد ياد شده زير مطرح مي شود در زمينه سازماندهي پرسشها :مهارتهاي سازماندهي

به زير دستان بر پايه نتيجه كارهايي كه از آنان چشم دارد واگذاري اختيار مي كند ؟

از تصميم گيري در زمينه اي كه اختيار آن را به زيردستان واگذار كرده است خودداري مي كند ؟

ي دهد و يا از راه ديگري اطمينان مي يابد كه آنان پيونذهاي ميان صف و ستادار مي آيا بگونه اي منظم به زيردستان آموزش م دانند و درك مي كنند ؟

در سه زمينه ديگر مديريت تأمين و بكارگماردن نيروي انساني ) :نقاط بازرسي ( هفتاد و سه نكته در خور بررسي

. هفتاد و سه نكته در خور بررسي وجود دارد ، رهبري ، نظارت ، پرسشهاي همانندي مي شود و رويهمرفته

تنظيم سياستها و خطي مشيهاي پرورش شغلي دوران خدمت

اين بازشناسي مي تواند سرآغاز يك طرح پرورش شغلي . ارزشيابي عملكرد بايد توانائيها فرد را روشن و بازشناسي كند ه توانائيهاي شخصي را بكار گيرد و بر ناتوانيها و سستي استراتژي شخصي بايد بگونه اي طراحي شود ك. دوران خدمت باشد

.ها چيره شود تا از فرصتهاي دوران خدمت بهره مند گردد

يكي از دشوارترين وظيفه ها بدست آوردن بينش شخصي است در باره خود ، :آماده كردن يك نيمرخ شخصي -.1

آيا مدير ازخود مي پرسد . با اين همه چنين اقدامي به جاي نخستين گام در راه فراهم كردن يك استراتژي راه خدمتي است ني چيست ؟ پاسخ به اين پرسشها من درنگرا هستم يا برونگرا ؟ نظر من درباره وقت كاميابي ، كار ، چيزهاي مادي و دگرگو . و روشن ساختن ارزشها به تعيين جهت يك طرح شغلي دوران خدمت كمك خواهد كرد

فرد موقعيتها را به ديگران مي سپارد ، زيرا با گزينش يك هدف ، :تعيين هدفهاي دور برد شخصي و حرفه اي -2

چنين در برابر تعيين هدف ، بعلت نداشتن اطمينان هاي مديران هم. اگر كسي قاضي شود ديگر نمي توند پزشك باشد افزوده بر اين همواره ترس از نرسيدن به هدفها . محيطي كه سبب نگراني در پذيرش تعهد مي شود ، ايستادگي مي كنند

نده هست ، زيرا دست نيافتن به هدف به غرور و شخصيت فرد آسيب وارد مي آورد ، ولي با درك عامل هايي كه بازدارننخست آنكه وقتي تعيين هدفهاي . تعيين هدف مي شود ، شخص نمي تواند در راستاي افزايش تعهدهاي خود گام بردارد

ديگر انكه شخص همه هدفها را يكباره . كاركرد بخشي از فرارگرد ارزشيابي بشمار آيند شناخت هدفهاي خدمتي آسانتر است دي هميشگي است كه انگيزه هاي انعطاف و نرمش در كار را فراهم مي آورد ، به تعيين نمي كند ، بلكه برقراري هدفها فراگر

عامل ديگري كه ايستادگي . گونه اي كه هدفهاي حرفه اي را در برابر اوضاع و احوال مختلف ، مي توان مورد نظر قرار داد  . رت اقدام هاي فوري تر است در برابر هدف گذاري را كاهش مي دهد ، يگانگي بخشيدن به هدفهاي دراز مدت و ضرو

. هدف دراز مدت بايد به هدفهاي كوتاه مدت برگردانده شود

در تجزيه و تحليل محيط داخلي و خارجي سازمان الزم است كه عوامل : تهديدها و فرصتها : تجزيه و تحليل محيط - 3

دي ، اجتماعي ، سياسي ، فن شناسي ، و عاملهاي اين عاملها عبارتند از عوامل اقتصا. گوناگون بسياري در نظر گرفته شوند جمعيتي و انساني ، آنها همچنين دربرگيرنده بازار كار ، رقابت و ساطر عاملهاي مربوط به وضعيتهاي خاص مي شود ، براي

ركت نمونه ، پيوستن به يك سازمان در حال گسترش معموال فرصتهاي خدمتي بيشتري فراهم مي شازد تا كار كردن در يك ش . تا اندازه اي قديمي كه انتظار رشد و گسترش آن نيست

طرحريزي خدمتي موفق نيازمند آن است كه در بررسي اجزاي محيط از لحاظ فرصت هاي مناسب و زمينه هاي تهديد آميز . دقت شود

ه هاي براي يك طرحريزي خدمتي موفق فرصتهاي خوب و زمين: تجزيه و تحليل نيرومنديها و ضعفهاي شخصي

توانائيها را مي توان به مهارتهاي فني ، انساني ، ادراكي . افراد سنجيده شود و ناتوانايهاي تهديد كننده محيطي بايد با توانائيها

. و طرحريزي طبقه بندي كرد

در تدوين راهبردهاي اساسي : تدوين و گسترش سياستها و خط مشي هاي اساسي دوران خدمت -5

كاميابترين راهبرد ، تقوطت توانائيهاي شخص براي بهره گيري از فرصت . خدمتي چند راه جداگانه موجود است  . هاي مناسب است

فردي . همچنين الزم است كه زمينه هاي تهديد آميز محيط شناخته شود و سياست رويارويي با آن فراهم گردد زوال مشغول ه ب تهاي عالي فني و مديري باشد ، اما در يك سازمان صنعتي يا بازرگاني روممكن است داراي مهار

بكار باشد ، راه درست و استراتژي مناسب ، در مورد وي يافتن كار و استخدام شدن در يك شركت در حال . گسترش و يا موسسه در حال رشد است

در تعيين راهبردهاي اساسي فردي بايد : آزمونهاي پايداري شخصيت و اقدام به گزينش استراتژيك -6

 . دانست كه گزينش عقاليي بر بنياد توانمنديها و فرصتهاي مناسب هميشه نمي تواند شايسته ترين راه باشد

اي بزرگ همراه است ، پاره اي پاره اي راه كارها با خطره. گزينش هاي اساسي نياز به اقدام حساب شده دارد بعضي گزينش ها دست بكار شده اند كنوني الزم دارد ، گزينش هاي ديگري مي . ديگر خطرهاي كمي دربردارد

تحليل عقاليي و منظم تنها يك گام در فراگرد برنامه ريزي راه خدمت بشمار مي آيد ، . تواند با بردباري انجام شود . ولويت هاي شخصي ، جاه طلبيهاي شخصي و ارزشهاي شخصي نيز هست زيرا يك گزينش دربرگيرنده ا

استراتژي كلي بايد از راه هدفهاي كوتاه :تعيين هدفهاي ضربتي كوتاه مدت و برنامه هاي عمليات -7

از اين رو اگر هدف ، بدست . مدت و طرحهاي عملياتي كه بخشي از فراگرد ارزشيابي عملكرد است ، تقويت شود گاه معيني در مديريت باشد كه الزمه آن داشتن درجه فوق ليسانس در علوم بازرگاني است ، هدف كوتاه آوردن پاي

 . مدت ممكن است متوجه گذراندن دروس خاص اين دوره شود

طرحهاي خدمتي ، در محيط خالي از اطمينان تهيه مي شوند و در آنها :فراهم كردن طرحهاي اقتضايي -8

بنابراين الزم است طرحهاي اقتضايي بر پايه فرضيه هاي وابسته به راه . خور پيش بيني نيست آينده با دقت زياد دردر حاليكه شخص در يك شركت كوچك و پركار و داراي رشد سريع . كارهاي گوناگون همراه با آن فراهم شود

ت نو بنياد و داراي رشد مشغول كار است ، خردمندانه اين است كه راه كار ديگري بر پايه اين فرض كه يك شرك . شتابان كامياب نشود ، براي خود فراهم كند

در . برنامه ريزي طرح خدمتي بايد در زمان اجراي ارزشيابي عملكرد آغاز شود :به كار بستن طرح خدمتي -9

يد در هدفهاي خدمتي و جاه طلبيهاي شخصي با. آن زمان بهسازي و رشد بالندگي فرد بايد مورد بحث قرار گيرد  . گزينش و ارتقاء نيز در طرحهاي آموزشي و برنامه هاي گسترش در نظر باشد

رديابي عبارت از ارزيابي پيشرفت بسوي هدفهاي خدمتي و تصحيح الزم در هدفها و برنامه :رديابي پيشرفت -10

ي خدمت ، زمان در حاليكه شخص براي يك سازمان كار ميكند ، بهترين زمان براي ارزيابي برنامه ها. ها است ش تعيين كه زمان دسترسي به نقطه هاي از پيارزشيابي عملكرد در برابر هدفها در زمينه عمليات مناسب است ، بل

افزوده بر اين پيشرفت بايد در زمانهاي ديگر مانند زمان تكميل يك وظيفه يا طرح . شده طرح خدمتي مي باشد  . ردگيري شود

مان بهسازي و بهبود مديريت و سازيكي از راههاي مهم انجام دادن چنين كاري ، بهبود و . مديران اجرائي خوب ، به آينده و براي آن آماده مي شوند

ما اصطالح بهسازي مديران را در باره پيشرفت يك .تازه ، مسائل و دشواري هاي تازه و ميدانهاي مبارزه تازه برآيندآموزش مديريت از سوي ديگر به برنامه هايي بستگي پيدا مي كند . مدير، در آموختن شيوه مديريت بكارمي بريم

از يك راه و روش نظام گونه ، يك پارچه و طراحي شده براي باال عبارت. گرد يادگيري را ساده مي كندكه فرا .بردن اثر بخشي گروههاي انساني و تمامي سازمان است

فرضهاي مديريت عملكردي برپايه عملكرد آموزش و بهسازي، شيوه اي است وابسته به موقعيت كه اصول اساسي، شيوه بهره گيري مديريت

مفاهيم ، اصول نظري و دانش رفتاري را با تجربه هاي مديريت براي دستيابي به نتيجه هاي بهتر درهم مي آميزد و .اين روش برخورد بر پايه چند فرض استوار است . به آنان يگانگي مي بخشد

. ي بايد بگونه فعال از برنامه ها پشتيباني كنندمديران عالپشتيباني مديران باالي سازمان در باره آموزش بايد از يك بخشنامه اداري فراتر رود ، بلكه براي دستيابي به نتيجه

.هاي بهتر بايد شامل درگيري و شركت فعال آنان در بهسازي باشد

همه سطوحآموزش و بهسازي بايد در برگيرنده مديران در

آموزش تنها براي شماراندكي از كاركنان برگزيده نيست ؛ همچنين آموزش فقط براي رده هاي پايين نبايد در نظر .گرفته شود

.نيازهاي آموزش و بهسازي متفاوت است .دنيازها نه تنها در سطحهاي مختلف سلسه مراتب سازماني متفاوت است كه نياز افراد با يكديگر نيز تفاوت دار

.نيازهاي آموزش و بهسازي بايد تعيين كننده روشها باشد برنامه ها و روشها بايد بر پايه اينكه چگونه نيازهاي شخصي را از جهت اثر بخشي و كارآيي برآورده مي سازد و تا

.چه اندازه به هدفهاي گسترش سازمان و مدير جامه عمل مي پوشاند گزينش شوند

.پابپاي يكديگر جلو رونداصول نظري و عملي بايد شك نيست ولي نظري چارچوبي بسيار عالي براي . ز عملي تر از يك نظريه خوب نيست گفته مي شود كه هيچ چي

.كديگر آميخته و يكي شوند م مي كند ولي نظر و عمل بايد با ييادگيري فراه

فراگرد بهسازي مدير و آموزشبرگيرنده موضوعهايي چون هدفهاي سازمان ، دستيابي به مديران و اين نطازها عبارتند از نيازهاي سازمان در

دوم نيازهاي وابسته به عمليات و نفس كار كه با معيارهاي . ميزان جابجائي و خروج از خدمت كاركنان اطالعات وابسته به نياز هاي آموزشي فردي كه از نتايج و شرح شغلها تعيين مي شود و سوم عملكرد

د ، مصاحبه با متصدي شغل ، آزمونها ، بررسي ها ، و طرح هاي پيشرفت شغلي افراد فراهم ارزشيابي عملكر .مي شود

بهسازي مدير و آمزش بايد برپايه تجزيه تحليل نياز ها ، كه از سنجش رفتار و عملكرد واقعي در :شغل كنوني

. برابر عملكرد و رفتار مورد انتظار به دست مي آيد استار شود

شخص بايد براي تصدي شغل بعدي به صورت سيستمي همراه با نگرش حرفه اي بيشتري براي :بعدي شغل

. يك مأموريت تازه آموزش ببيند

آنان خود را براي . سازماهاي پيشرو گامي فراتر از نگرش آموزش و بهسازي پيش مي نهند :نياز هاي آينده

آن است كه آنان پيش بيني كنند كه با دگرگونيهاي فن شناسي و آينده دورتري آماده مي كنند و اين فكر مستلزم . روشهاي انجام دادن كار چه شايستگي هايي مورد نياز خواهد بود

آموزش ضمن خدمت :روشها و شيوه هاي بهسازي مدير

پيشرفت برنامه ريزي شده يكي از فنون آموزشي است كه انديشه روشني از :پيشرفت برنامه ريزي شده

براي . مديران مي دانند كه در كجا قرار دارند و به كجا پيش مي روند . سير پيشرفت ميديران به آنان مي دهد منمونه ، يك مدير رده پايين ممكن است طرح يك راه ترقي و پيشرفت را در دسترس داشته باشد كه از

. وليد پايان پذيرد رياست يك قسمت آغاز شود و پس از آن به مدير امور و آنگاه به مديريت ت

كار آموزان با . آينده است هدف گردش شغلي گسترش آگاهي هاي مديران فعلي و مديران :گردش شعلي

چرخش ممكن است از چند راه . چرخش در شغلهتي گوناگون ، وظيفه هاي مختلف مديريت را ياد مي گيرند : انجام شود

 كار غير سرپرستي .1

 مأموريهاي مشاهده اي .2

 شغلهاي آموزشي مديرت در سطوح مختلف .3

 شغلهاي كمكي سطوح مياني .4

  چرخش نامشخصدر شغلهاي گوناگون مديريت .5

شركت گنندگان داراي اختيارات مربوط به مديريت نيستند آنان كار مديران اجرايي را مي نگرند يا نظريه گردش شغلي و ممكن است در سمت . اقعي بايد داشته باشد دارا نيستند به آنان در كار كمك مي كنند اما مسئوليتي را كه يكمدير و

.خود باقي نمانند

سمتهاي كمكي يا دستياري بيشتر به منظور گسترش نقطه نظرهاي كارآموزان از راه :دستياري ايجاد سمتهاي

كار نزديك به مديران كارآزموده اي كه مي توانند نگرش ويژه اي به نيازهاي پيشرفت و بهبود كارآموزان داشته . باشند ، به وجود مي آيد

رود يا بيمار است يا در يك مأموريت طوالني اغلب هنگامي كه يك مدير ثابت به مرخصي مي : ارتقاي موقت

. به سفر مي رود و يا حتي وقتي جايي خالي باشد ، شخصي به نام كفيل يا سرپرست به جاي مدير كار مي كند . بنابراين موقت در شغلهايك وسيله بهسازي و در همين حال يك كار راحت و مناسب براي موسسه است

ها و هيئتهاي كوچك كه به نام مديريت مضاعف شناخته شده اند ، گاهي در گروه:گروههاي و هيئتهاي كوچك

اين گروهها به كارآموزان فرصت مي دهند كه با مديران . شمار فنون بهسازي مورد بهره گيري قرار مي گيرند ريانهاي تمامي كار آموزان با مسائل و جافزوده بر اين ، . كارآموزان كار كنند و از تأثير متقابل برخوردار شوند

. سازمان آشنا مي شوند

يك نمونه خوب آموزش ضمن كار وضع مربيان ورزشي است ، براي اثربخشي بيشتر ، آموزش بر پايه :مربي گري

مربي گري كه مسئوليت مدير اجرايي است ، بايد در فضايي از اعتماد و اطمينان ميان باال دست و كار آموز صورت مربيان اثر بخش ، هر يك از توانايي ها و آمادگي هاي . گرايي از سوي مديران الزم است دباري و خردبر ، پذيرد

.زير دستان خود را پرورش مي دهند و به آنان كمك مي كنند كه بر توانايي هاي خود چيره شوند  

: راههاي بهسازي مدير آموزش هاي دروني و بيروني سازمان

زياد ديگري براي بهسازي مديران هست ، اين گونه برنامه هاي آموزشي را افزوده بر آموزش ضمن خدمت راههايمي توان در درون سازمان برگزار كرد و يا ممكن است آنها را به سازمان هاي آموزشي بيرون از موسسه يا انجمن

. هاي مديريت وا گذار كرد حرف ( ت كه به نام هاي گروه تآموزش حساسي: آموزش حساسيت ، گروه هاي آموزشي و گروه هاي متقابل

يكي از شيوه هاي بحس ، گروه هاي رويارو ، يا آموزش رهبري ناميده مي شود ،) مخفف تربيتي است )) ت((، اكنون بهره گيري از 1970و 1960با وجود فراگير بودن اين گروه ها در دهه هاي . انگيز بهسازي مديريت است

. وزشي مديريت در سازمان ها ، طرفداران خود را از دست داده است روش احساسي به نام يك شيوه ي آم

:هدف هاي آموزش حساسيت معموال اين موارد است :هدف هاي آموزش حساسيت

 .پديد آوردن بينش بهتر درباره ي فرد و نظر ديگران درباره او .1 . فهم و شناخت بيشتر درباره فراگرد هاي گروهي .2

 .شناختن و مداخله در فراگرد هاي گروهي پرورش مهارت ها در باز .3با آن كه فراگرد آموزش حساسيت داراي جنبه هاي گوناگون است ولي يكي از ويژگي هاي عمومي آن اين است كه افراد در يك ديگر كنش رويا رو پديد مي آورند و از مربيان و ساير افراد گروه كه نظر هاي خود را

.بازخورد مي گيرند آزادانه و آشكار بيان مي كنند ،

.سودمندي هاي آموزش حساسيت بايد يا انتقاد هايي كه از آن به عمل مي آيد سنجيده شود :انتقادها

بهسازي را پيش از كابرد آموزش حساسيت سازمان ها بايد آشكارا نيازها و هدفهاي :هدف هاي بهسازي

. نيز بايدمورد نظر قرار گيرند باز شناسند و برپايه اين نيازها و هدفها ، روشهاي ديگر

برنامه هاي گردهمايي، مي توانند در آموزشهاي داخلي و خارجي سازمان مورد : برنامه هاي گردهمايي

در مدت برگذاري برنامه ، مديران كنوني و آينده در برخورد يا عقايد و انديشه هاي . استفاده قرار گيرد اين برنامه ها ، هر گاه يك نياز آموزشي را . س هستند قرار مي گيرند سخنراناني كه در زمينه كار خود كارشنا

گزينش دقيق موضوعها و سخنرانان ، . طرح ريزي شود داراي ارزش است برآورده سازد و انديشمندانه . اثربخشي اين وسيله آموزشي را افزايش مي دهد

بسياري دانشگاهها اكنون به برگزاري دوره ها ، تشكيل كارگرهها ، :برنامه هاي مديريت دانشگاهي

اين . گردهمائيها ، برپا كردن موسسه هاي علمي و تنظيم برنامه هاي رسمي براي آموزش مديران مي پردازند مي كارها مي تواند در برگيرنده دوره هاي شبانه ، سمينارهاي كوتاه ، برنامه هاي شبانه روزي ، دوره هاي رس . دانشگاهي يا حتي برنامه هاي طراحي شده متداول و معمولي براي نياز كاركنان يك شركت يا موسسه باشد

روش ديگر بهسازي خواندن نوشته هاي مديريت متداول و مربوط با يك برنامه از پيش :مطالب خواندني

. است )) خود بهسازي (( اين روش به گونه بنيادي . طراحي شده است

برنامه هاي آموزشي كه به گونه معين براي بانوان ، اعضاي گروههاي اقليت و :امه هاي آموزشي ويژه برن

.افرادي كه از نظر جسمي معلول هستند مي شود مي باشد

تعيين اندازه اثربخشي برنامه هاي آموزشي كاري دشوار است و نيازمند به اندازه گيري :ارزشيابي و انتقال

. و شناخت منظم نيازهاي آموزشي و هدفها است آن با معيارها

افزايش ) 1: ( به گونه كلي ، هدفهاي بهسازي در برگيرنده اين موارد ، است :هدفهاي عمومي بهسازي

) 4( بدست ، آوردن مهارتها ، ) 3( بهبود نظريه ها به گونه اي كه به مديريت خوب بينجامد ، ) 2( دانشها ، بهسازي مديريت مستلزم برداشت وضع و . دستيابي به هدفهاي موسسه ) 5( يت ، بهبود عملكرد مدير

موقعيتي نسبت به هدفهاي آموزشي ، مسائل فني و روشهايي است كه بايد با ارزشها ، هنجارها و ويژگيهاي . محيط سازگار و همسان باشد

تعارض سازماني ممكن است درون فرد ، بين افراد ، ميان فرد و كه تعارض با كشمكش دروني بخشي از زندگي سازماني است

در حاليكه عموماً مي پندارند كه تعارض بازدارنده كار است ولي مي تواند . گروه و بين گروهها رخ دهد . سودمند هم باشد ، زيرا ممكن است موجب پديد آمدن جرياني با ديدگاههاي متفاوت شود

سازمانهاي امروزي به داشتن مناسبات پيجيده و . منابع بالقوه تعارض بسيار زياد است :منابع تعارض

. وابستگي متقابل وظيفه ها با درجه زياد ، مشهورند كه گاهي اين موضوع علت برخورد و اصطكاك مي شود هها برسر منابع نيست به ويژه هنگامي كه دسته ها و گروافزوده بر اين هدفهاي دسته هاي مختلف مردم يكسان

مردم همچنين داراي ارزشهاي گوناگوني هستند و درباره جريان كارها . محدود به هم چشمي مي پردازند عاملهاي بالقوه ديگري نيز براي تعارض هست ، ممكن است ميان افرادي كه در . پندارهايي جداگانه دارند

. ز ممكن است در زير دستان ايجاد تعارض كند نحوه رهبري مدير ني. صف يا ستاد كار مي كنند تعارض باشد شايد آنچه بيش از همه از آن يادشده . زمينه هاي تحصيلي جداگانه عاملهاي بالقوه تعارض بشمار مي آيد

. نبودن ارتباطات است

راههاي گوناگوني براي مهار كردن تعارض وجود دارد كه يا بر پيوند هاي ميان :مهار كردن تعارض

از موقعيتي كه سبب پديد آمدن دوري گزيدن . يا بر دگرگوني هاي ساختي و بنيادي تأكيد مي كند اشخاص و مي شود يك نمونه از برداشت پيوند هاي ميان اشخاص است راه ديگر كنار آمدن يا تعارض ، نرمش تعارض

رزيدن برموارد است كه تأكيد آن بر زمينه هاي توافق و داشتن هدف هاي مشترك با ديگران و تأكيد نوناسازگاري است راه سوم وادار كردن ، يعني برگرداندن ديدگاه يك نفر به سوي ديگران است كه اين راه البته موجب مقاومت آشكار يا پنهان خواهد شد يكي از راه هاي سنتي بر خورد با تعارض ، سازش كردن يعني

. ردي را به يك واحد سازمانديگر مأ مور كرد مي توان ف.بخشي از خواسته يا نظر شخص ديگر است پذيرفتن . راه ديگر برخورد با تعارض به وجود آوردن دگرگونيهاي ساختي و بنيادي است

بهسازي سازمان دي ناميده مي شود ، يك راه و روش نظام گرا ، –بهسازي سازماني كه به اختصار او :تعريف بهسازي

. كامل ، هماهنگ ، و برنامه ريزي شده براي بهبود اثربخشي سازمان است بهسازي سازماني يك برخورد موقعيتي و اقتضائي است كه اثربخشي سازمان را باال :فراگرد بهبود سازماني

ه مي شود ، اين فراگرد اغلب در برگيرنده مرحله هايي شيوه هاي فني گوناگوني به كار بردبا آنكه . مي برد . نشان داده شده است زير است كه در نگاره

بهسازي سازماني شبكه اي و بهم پيوسته و ساير روشها . مرحله نخست سرآغازي بر مفهوم است :شش مرحله شبكه بهسازي سازماني

در اين مرحله . بجاي فرد در گروه متمركز شده است ولي كانون انديشه ادامه مرحله يك است ،) 2( مرحله اعضاي گروه به نهادن استانداردها و معيار ها ، يافتن راه هايي براي دستيابي به هدف ها و شناخت مانع هاي

. دستيابي به تمامي توانايي هاي بالقوه سازمان مي پردازند رحله است كه به واقع بهسازي آغاز مي شود در اين به بهسازي ميان گروهي توجه دارد ، در اين م) 3(مرحله

مرحله كانون توجه بيشتر درباره سازمان است تا درباره افراد ، هدف اين است كه خالف ورزي ميان گروه . هايي كه با يك ديگر كار مي كنند كاهش يابد

هاي سازماني را لي هدف آدر اين مرحله مديران . در بر گيرنده تعيين هدف سازماني است ) 4(مرحله . شناسايي مي كنند يك الگوي استراتيژيك آرماني براي سازمان طرح ريزي مي كنند

اين مرحله ممكن است چنديدن سال به درازا بكشد و . عبارت از اجراي الگوي استراتيژيك ) 5(مرحله الزم براي دستيابي به هدف مراتب سازماني مسئوليت بكار بستن فعاليت هاي –مديران همه سطح ها سلسله

. هاي تعيين شده در مرحله ي پيش را بر عهده دارند مديران ، كاميابي ها و نيز اشتباه هايي را كه در مرحله هاي . عبارت از مرحله ي انتقادي نظام گرا ) 6(مرحله

. پيش آمده است ارزيابي مي كنند و نيز درباره راه هاي تالش تازه گفتگو مي كنند

روش ديگر . شبكه مديريت تنها يكي از چند روش بهسازي سازماني است :روش بررسي بازخورد

روش بررسي بازخورد ناميده مي شود كه تأكيد آن بر گرد آوري اطالعات ، بررسي سازمان ، تجزيه و تحليل ، . و بازخورد اطالعات به شركت كنندگان است

ماني ، رايزني فراگردي است كه مربوط به نقش رايزن در ساده روش ديگر بهسازي ساز :رايزني فراگردي

. كردن فراگرد در درون هر گروه و ميان گروه هاي است

در تشكيل گروه ، افرادي كه با هم كار مي كنند براي شناخت بازدارنده هايي ) :تيم سازي(تشكيل گروه

سپس اعضاي گروه . نشست هايي برپا مي كنند كه در راه انجام دادن وظيفه اثر بخش گروه موجود است باهم ، هدف هاي دگرگوني و طرح هاي وابسته به كار را كه براي اثر بخشي بيشتر گروه ، در دستيابي به هدف هاي

. سازماني الزم است تهيه و تنظيم مي كنند

مديريت و عامل انساني

براي شناخت مفهوم رهبري بايستي . در يك مفهوم بنيادي پذيرش رهبري همان پيروي است :پذيرش رهبري يا پيروي

اساساً مردم به پيروي از كساني گرايش دارند كه وسايل دستيابي به آرزوها و برآوردن . پي ببريم كه چرا مردم پيروي مي كنند . نيازهاي آنها را فراهم مي كنند

ديريت عبارت است از فراگرد نفوذ در كاركنان ، به گونه اي كه كوشش داوطلبانه و رهبري در م :تعريف رهبري

. مشتاقانه آنان را در جهت رسيدن به هدفهاي سازمان موجب گردد

عاملهاي انساني در مديريت

دهد كه آنها مي نقش رهبري در مديريت اين است كه با فراهم كردن زمينه هاي مساعد و پشتيباني كننده به كاركنان نشان نيازها و هدفهاي خود را برآورده كنند و تواناييهاي بالقوه خود را آشكار توانند با كوشش در جهت تحقق هدفهاي سازمان ،

. از اين رو مديران بايد درك درستي از نقش واگذارشده به افراد ، فرديت كاركنان و شخصيت آنان داشته باشند . سازند

آنها . راد بايستي چيزي بسيار بيشتر از تنها يك عامل توليد در طرحهاي مديريت به شمار آيند اف :چند سويي نقشها

بدين سان و به كوتاه سخن مي توان گفت كه مديران و افراد تحت . پيكره نظام اجتماعي سازمانهاي بسياري را بر پا مي دارند . وجود مي آورند رهبري آنان عاملهاي متقابل يك نظام اجتماعي گسترده را به

افراد در همان حال كه نقشهايي جداگانه ايفا مي كنند خود نيز از جهت هاي :شخص عادي متوسط وجود ندارد

بايستي توجه كنيم كه افراد داراي . گوناگون متفاوتند به اين ترتيب كسي به نام فرد عادي يا متوسط وجود نخواهد داشت يعني كه آنها نيازهاي جداگانه ، بلند پروازيهاي جداگانه ، نگرشها و ميزان اشتياق متفاوت در –ويژگيهاي خود مي باشند

اگر مديران اين . پذيرش مسعوليتها ، پايه هاي متفاوت از آگاهي و زبردستي و سرانجام توان و گنجايش بالقوه متفاوت دارند است در فراگير كردن حكمها و دستورهاي مربوط به نگرش ، پيچيدگيها و زمينه هاي ويژه هر فرد را درك نكنند ، ممكن

. رهبري و ارتباطاط مرتكب اشتباه شوند

رسيدن به هدفهاي . مديريت مستلزم كاميابي در دستيابي به هدفهاي سازمان است :اهميت ارزش و پايگاه افراد

مفهوم قدر و . يگاه افراد آسيبي وارد كند سازمان مهم است اما وسيله هاي رسيدن به هدف هرگز نبايد به ارزش و پامنزلت فردي اين است كه با انسانها همگي ، بي توجه به اينكه چه شغل و مقامي در سازمان دارند با احترام برخورد

. شود

موجود انساني از تماميتي برخوردار است كه از عاملهاي خارجي ، مانند خانواده ، :اهميت نگرش به تماميت انسان

. همسايه ها ، مدرسه ها ، كليساها ، اتحاديه يا انجمن هاي حرفه اي ، حزبهاي سياسي و گروه هاي اجتماعي تأثير مي پذيرد افراد به هنگام كار نمي توانند خود را از تأثير اين نيروها بر كنار دارند مديران بايستي اين حقايق را بازشناسند وآماده باشند كه

. رار دهند آنها را مورد توجه ق

الگوهاي رفتاري

بحث درباره تمامي اين ديدگاه ها در . در طي سالها ، ديدگاه هاي متفاوتي در مورد سرشت بنيادي انسان مطرح سده است » مك گريگور«و پداشتهاي كالسيك » شاين«از اين رو در اين جا ، ما سخن خود را به الگوهايي از . اينجا شدني نخواهد بود

. انسان خالصه مي كنيم در باره

چهار مفهوم از انسان به دست داده است ادگار شاين :از انسان عقاليي اقتصادي تا انسان پيچيده

از آنجا كه اين انگيزه در . اقصادي كه بر پايه پداشت تقدم اقتصادي در انگيزش انسان بنا شده است –نخست انسان ، عقاليي اختيار سازمان قرار دارد ، سازمان مي تواند با بهره گيري از آن ، افراد ناكوشا را در كار ، رهبري كند ، به انگيزش وادارد و به

. كار آنها نظارت كند

و اينكه انگيزش انسان اساساً بر بنيان نيازهاي اجتماعي اوست ، » التن مايو « ماعي كه بر پايه انديشه دوم الگوي انسان اجتاز گروه همكار ف مهمتر از نظارتهاي مديريت تلقي مي در اين الگو ، نيروهاي اجتماعي به دست آمده . شكل گرفته است

. شود

بنا –از نياز به بقاء تا باال ترين نياز –سلسله مراتب نياز هاي انساني الگوي انسان خود ياب كه بر پايه پنداشت هاي سومبر پايه اين مفهوم انسان خودياب فردي خود انديخته است كه مي خواهد با بهره برداري از گنجايش و توان . شده است

. بالقوه خود به رشد و كمالي كه مي تواند برسد

ي پيچيده بودن انسان بنا شده است ، نظريه هاي شخصي شاين را درباره ي انسان نشان چهارمين الگو كه بر پايه پنداشت هاانگيزه هاي بسياري هستند كه در يك و داراي پنداشتهاي اساسي شاين بدين قرار است كه افرا ، پيچيده ومتغير . مي دهد

افزودن بر اين انسانها مي توانند انگيزه هاي تازه اي به . الگوي پيچيده و آميخته از انگيزه هاي مختلف خود نمايي مي كنند . دست آورند و در برابر روشهاي گوناگون مديريت ، از خود واكنش نشان دهند

داگالس مك ((ديگر از سرشت انسان در دو رشته مفروضاتي كه به وسيله ديدگاه :مك گريگور xو نظريه xنظريه

مديريت بايستي با اين پرسش بنيادين كه به باور مك گريگور . مطرح گرديده و به نام گرفته ، بيان شده است )) گريگوركر درباره شيوه برداشت و ادراك ما اين ديدگاه مستلزم تف. مديران در رابطه با ديگران خود را چگونه مي بينند ، آغاز مي شود

. دو رشته مفروضاتي است كه درباره سرشت آدمي آمده است yو نظريه xنظريه . از سرشت انسان است

به را پديد مي آورد xبرپايه نظر مك گريگور مفروضات سنتي سرشت انسان كه نظريه . xمفروضات : شرح زير هستند

. افراد انساني بگونه معمول گرايش ذاتي به كار ندارندو اگر بتوانند از كار و كار كردن سر باز خواهند زذ . 1

و با ترساندن از گوشمالي و مجازات به تالش بيشتر در دستيابي به به سبب نداشتناين گرايش ذاتي بكار وادار شوند . 2 . هدفهاي سازمان نظارت و رهبري شوند

معمول داراي بلند پروازي اندكي هستندو بيش از هر چيز خواستار امنيت مي باشد ، آنها ترجيح مي اد انساني بگونهافر. 3 . دهند كه در كار رهبري شوند و از پذيرش مسؤوليت بپرهيزند

: از ديدگاه مك گريگور بشرح زير بيان گرديده است yمفروضات نظريه . yمفروضات نظريه

. بكار بردن كوششهاي فكري و ذهني در كار به اندازه بازي و استراحت براي انسان طبيعي است . 1

و تكاپو و واداشتن افراد براي رسيدن به هدفهاي سازماني نظارت خارجي و ترساندن از گوشمالي تنها دست آويز تالش . 2د مي كنند ، بر خود آگاهي و چيرگي دارند و رفتار خويش را نيست افراد در دستيابي به هدفهائي كه درباره آنها احساس تعه

. رهبري خواهند كرد

ميزان تعهد افراد در برابرهدفهاي سازماني بستگي به اندازه پاداشي خواهد داشت كه در رابطه با كاميابي در رسين به . 3 . هدفها به دست خواهند آورد

. كه در جستجوي آن باشند گرايش دارند كه نه تنها پذيراي مسؤوليت افراد معمولي انساني در اوضاع مناسب ،. 4

به كارگيري پايه تا اندازه اي باال ، از تصورات ابداعي ، تفكر اصيل و نو آوري در حل مسائل سازماني به گونه اي گسترده . 5 . ميان افراد انساني پخش شده و موجود است

منديهاي بالقوه هوشي افراد انساني معموالبه گونه اي نسبي مورد بهره برداري قرار مي در اوضاع زندگي جديد صنعتي توان. 6 . گيرد

در برخي موقعيتها ، افراد ، عقاليي رفتار مي كنند و در موقعيتهاي :بسوي يك ديدگاه تلفيقي از الگوهاي رفتاري

كه يريت است كه اوضاع و محيطي را به وجود بياورداين مسؤوليت مد. ديگر رفتار آنان بر پايه احساس آنها شكل مي گيرد با اين همه اگر فرض شود كه مي توان با زيركي و . در افراد انگيزه ي كمك به دستيابي به هدف هاي سازمان پديدار شود

. گرفته ايم زرنگي افراد را به كار وا داشت در حقيقت ويژگي هاي فردي را از نظر دور داشته و هوشمندي آنان را دست كم تلفيقي را بر مدير كار آمد در اين راستا ، با بهره گيري از الگو هاي متفاوت كه بيان گر رفتار انساني هستند ، روش ونگرشي

خواهد گزيد دست كم اين كه مدير بايستي اين مسئله را تشخيص دهد كه با افراد بايستي با ارزش و احترام رفتار شود ، به و با پيش چشم داشتن محيطي كه در آن افراد نقش هاي متفاوتي را به عهده گرفته ان ، ديده توجه شودتماميت وجود آنان

. شوند

خالقيت و نوآوري

. ما مي توانيم بين خالقيت و نوآوري تفاوت بگذاريم . يك عامل در اداره افراد خالقيت است :سنجش و نوآوري

در پديد آوردن و پروش انديشه هاي نو ، گفته مي شود ، در حالي كه نو آوري به اصتالح خالقيت ، بيشتر به توانايي افراد در يك سازمان ، خالقيت ، مي تواند در يك كاالي . گونه ي معمول به مفهوم به كار گرفتن اين انديشه ها تعبير مي گردد

.جديد در عرضه يك خدمت تازه و يا در يك روش نوين انجام دادن كار ها آشكار شود

بلكه مي توان آن را به صورت فراگردي . فراگرد خالقيت به ندرت بگونه ساده و خطي شكل مي گيرد :فراگرد خالقيت

كشف و شهود ، بينش و صورت بندي منطقي و مطالعه ناخودآگاه مرور : آميخته از چند مرحله متداخل و متعامل تصور كرد . را مي توان از جمله اين مراحل برشمرد ) قضايا(

وراي زيرا در. را به دشواري مي توان روشن ساخت –مرور ومطالعه ناخودآگاه –اولين مرحله :مرور مطالعه ناخودآگاه

. شدن در مسأله را طلب مي كند موالً اين مرور و مطالعه گونه اي مجذوب مع. ذهن آگاه ما قرار دارد

مرحله دوم ، كشف ناگهاني ذهن ناخودآگاه را به ذهن آگاه پيوند مي دهد اين مرحله ممكن است در :كشف ناگهاني

و شهود ، نياز به زمان دارد تا به كشف . بردارنده تلفيق عاملهايي باشد كه در آغاز امر ، در تعارض با يكديگر به نظر مي آيند له راببيند شخص بايد زير و بم مسأ. متفاوت زمان گير است پي بردن به تركيب و تلفيق جديد مفاهيم و انديشه هاي : كار آيد

، و راهگشايي گروهي كه شرح آن به دنبال خواهد آمد ) طوفتن مغزي ( تفكر شهودي با فنون چندي از باروري انديشه ها ، . . ارتقاء مي يابد

» يافتم ، يافتم « همانند شود كه در بينش ممكن است به حالتي . بينش سومين مرحله فراگرد خالقيت است :بينش

بينش در بيشترين حالتهاي خود پي آمد تالش و كار . ه هنگام كشف روش درجه خلوص طال ، پديد آمده بود ارشميدس بش ممكن است هنگامي دست دهد كه انديشه هاي خود را مستقيماً به مسئله مورد نظر جالب توجه اينكه بين. زياد است

افزوده بر آن بينشهاي تازه ممكن است تنها براي چند لحظه پايدار بمانند ، مديران كارآمد هميشه كاغذ . متمركز نكرده باشيم از اين لحظه هاي گذرا بهره الزم را به دست آورند و قلم آماده خواهند داشت تا باياد داشت كردن انديشه هاي آفريده خود ،

.

بينش مستلزم اين است . آخرين مرحله فراگرد خالقيت صورت بندي منطقي يا اثبات قضايا است :صورت بندي منطقي

اين ازمون ممكن است با بررسي مداوم . كه يا با استدالل منطقي اثبات و يا از راه آزمايش عملي به آزمون گذارده شود سلون مي بايست در مثال انديشه عدم تمركز مورد نظر . انديشه و يا نظر انتقادي كه از ديگران گرفته مي شود ، عملي شود

. برابر واقعيت هاي سازماني به معرض آزمون گذارده شود

فنون چندي وجود دارد تا به پرورش اين گونه انديشه ها به ويژه در فرايند تصميم گيري كمك :فنون افزايش خالقيت

براي روشن شدن موضوع ، به . عضي بر اقدام هاي فردي تاكيد دارندنمايد برخي از اين فنون بر محور تعامل هاي گروهي و ب .دو فن ، از شناخته شده ترين اين فنون يعني باروري انديشه ها و راه گشايي گروهي ، نظري خواهيم انداخت

الكس ، (( آن يكي از مهم ترين فنون شناخته شده ، براي آسان كردن خالقيت ، از )) طوفان مغزي (( :باروري انديشه ها

هايحل مقصود از اين روش يا فن اين است كه با يافتن راه. است كه پدر باروري انديشه ها ناميده شده است)) اف، ازبرن در نشست باروري انديشه ها ، مجموعه ي فزاينده اي از انديشه ها . تازه و نا معمول چگونگي حل مسائل را بهبود بخشيم

:اين كار عبارتند از فايده هاي. جستجو مي شود

.هيچ انديشه اي مورد انتقاد قرار نمي گيرد -1

.هر چه انديشه ها تند تر باشند ، بهترند -2

.تأكيد بر كميت انديشه هايي است كه مطرح مي شود -3

.بهبود در انديشه هاي مطرح شده توسط ديگران ، مورد تشويق قرار مي گيرد -4

آن را شناساند ، بگونه اي گسترده مورد )) آزبورن (( يد بر تفكر گروهي دارد ، پس از آن كه روش باروري انديشه ها كه تاك . استقبال قرار گرفت

، شيوه فني گوردن شناخته شده بود و »ويليام گوردن « اين شيوه فني كه در اصل به نام آفريننده آن :راهگشايي گروهي

پس از دگرگوني ها و اصالحات بعدي به نام راهگشايي گروهي مشهور شد ، روشي است كه در آن اعضاي گروه راهگشا به اين شخص بي . رهبر گروه جزئيات مسئله مورد نظر را مي داند . دقت و با توجه به سازمان مربوط باشد ، گزينش مي شوند

دليل اين كار اين است كه مانعد شود تا گروه . جزئيات را باز كند به دقت بحث را رهبري و آن را محدود مي كند آنكه ايناين روش در بردارنده يك رشته تعاملهاي پيچيده . و شتابزده برسد پيش از درك ماهيت واقعي مسئله ، به يك راهكار ناپخته

افتن يك ي آيد ، راه حلي كه بيشتر ممكن است يك نوآوري در توليد و يا يكه از آن راه حل مسأله بدست م. گروهي است . راهكار تازه بوده باشد

اگر فنون باروريانديشه ها و راهگشايي گروهي ممكن است به پديده آمدن :محدويتهاي بحث گروهي به شيوه سنتي

در واقع گروههاي معمولي . در گروهها شكوفا مي شود انديشه هايي تازه بينجامد ، اما اشتباه است اگر بپنداريم كه خالقيتكارشناسان در يك موضوع ، به لحاظ ترس از ريشخند اعضاي گروه ، . ممكن است مانعي براي خالقيت به شمار مي رود

در انديشه و نظر خود نباشد ، همچنين مديران از رده هاي پايين تر ممكن است نظرهاي خود راممكن است مايل به اظهار فشار براي همساني و همرنگي ، مي تواند مانعي براي . گروهي كه مديران باالتر اعضاي آن را تشكيل مي دهند برزبان آورند

گروهها ، با نيازي كه براي رسيدن به يك نتيجه وتصميم دارند ، ممكن است . آشكار ساختن عقيده هاي گوناگون باشد . يهاي وابسته به مسأله يا تصميم به عمل نياورند تالش الزم را براي به دست آوردن آگاه

مي توانند عمالً خالق و انديشه ساز باشند ، بگونه كلي ، افراد خالق كنجكاوند و در محيط مناسب همه افراد :مدير خالق

وضع موجود ، آن اين افراد كساني هستند كه از . در اين كنجكاوي و جستجو به افكار و انديشه تازه و غير معمول مي رسند آنها اگر چه هوشمندند ، امانه تنها به فراگرد عقاليي انديشيدن . چنان كه هست به ندرت احساس رضايت مندي مي كنند

به نظر مي ايد كه اين قبيل افراد . اتكا دارند ، بلكه جنبه هاي حسي شخصيت خود را نيز در كار حل مسأله دخلت مي دهند افراد خالق خود آگاهند و اين توانايي را در خود سراغ دارند كه به . تگي به هيجان مي آيند فشي از حل مسأله تا سرحد . و خودشان را از ديگران مي پندارند آنها با همساني و همرنگي با گروهها مخالفند. داوري مستقل بپردازند

انگيزش و عاملهاي انگيزش

برخي از اين نيازها مانند نيازهاي جسماني به آب . ، بر پايه نيازهاي او استوار است انگيزه هاي انسان ، آگاهانه يا ناخوداگاهبرخي نيازهاي ديگر مانند نياز به ارزش و منزلت ، جايگاه و پايگاه ، . هستند هوا ، غذا ، خواب و مسكن نيازهاي اوليه

ي احساسي و عاطفي ، بخشش ، كاميابي در دوستي و احساس دلبستگي احساس دلبستگي و همبستگي با ديگران ، وابستگهمان گونه كه به آساني در خور تصور است ، نيروي اين نيازها با گذشت . كار و اثبات خود نيازهاي ثانوي تلقي مي شوند

. زمان در افراد مختلف متفاوت است

ها ، آرزو ها ونيرو هاي همانند بكار كلي است كه درباره تمامي كشش ها ، اشتياق ها ، نياز انگيزش يك اصطالح :انگيزش

. برده مي شود

انگيزش را مي توان گونه واكنش زنجيره اي تلقي كرد كه با احساس نياز آغاز :رضا مندي -خواسته –زنجيره ي نياز

) ميلهاي ارضا نشده ( مي شود و به خواسته ها و يا هدف هايي ميرسد كه به نوبه ي خود موجب تنش در افراد مي شود ، .وسپس به اقدام در جهت رسيدن به هدف ها و در آخر به ارضاي خواسته ها مي انجامد

در يك مقطع زماني خاست نياز هاي يك فرد نه تنها به گونه اي پيچيده ، كه بيشتر به شكلي متضاد : چيدگي انگيزشپي

وسايل و : جلوه گر مي شوند انگيزش در يك فرد ممكن است به لحاظ امكان فراهم كردن كاالها وخدمات بيشتر مادي مانند افرت پديد آيد گو اينكه خود اين انگيزه ها نيز ممكن است با يك ديگر در مواد غذايي خانه بهتر ، اتومبيل نو و يا يك مس

در عين حال كه اين چنين انگيزه ها مي تواند در كار باشند ، شخص ممكن است در اشتياق بدست آوردن تعارض باشند احترام و ارزش و منزلت اجتماعي و يا برخورداري از احساس كاميابي در زمينه ي ديگر باشد

انگيزاننده ها به آن دسته از عامل ها گفته مي شود كه موجب مي شوند يك فرد ) :انگيزاننده ها ( امل هاي انگيزشع

در حالي كه ان گيزش ، واكنش فرد در برابر خواسته هاي اوست ، عامل هاي انگيزش يا انگيزاننده ها ، . به انجام كاري بپردازداز . ستند كه آتش آرزو مندي فرد را براي ارضا ي اين خواسته ها تند تر مي كنند پاداش ها يا بگونه ي كلي محرك هايي ه

بود يا نبود اين عامل است كه در . چيزي است كه بر رفتار فرد تأثير مي گذارد )) انگيزاننده (( اين رو يك عامل انگيزش يا .رفتار فرد تفاوت پديد مي آورد

الش فرد در ارضاي يك خواسته يا هدف نظر دارد در حالي كه رضا مندي به انگيزش به كشش و ت :انگيزش رضا مندي

احساس رضايتي گفته مي شود كه فرد به هنگام براوردن يك خواسته تجربه مي كند

تشويق و تنبيه ، علف و يا تازيانه : انگيزش

)) محبت و توجه(( ي تر بگوييم ، نوعي و يا انسان)) علف (( در عين حال ، در تمام نظريه هاي انگيزش بكار گرفتن نوعي به شكل پول ويا مزاياي ديگر مطرح است هر چند پول تنها نيروي انگيزاننده نيست ، اما تا به امروز به صورت يك نيروي

ترس از دست دادن شغل ، ترس –به شكل ترس )) تازيانه ((و اما . مهم ، عمل كرده است ودر آينده نيز چنين خواهد كرد به صورت يك –از دست دادن درآمد ، ترس از كاستن جايزه ها و پاداش ها ، ترس از تنزل ها و يا ترس از ديگر تنبيهات

.انگيزاننده نيرومند عمل كرده است و در آينده نيز چنين خواهد كرد

نظريه ي سلسله مراتب نياز ها

د بحث در انگيزش نظريه ي سلسله مراتب نياز ها است كه توسط روانشناس معروف ، يكي از مهم ترين نظريه هاي مورمازلو نياز هاي انساني را به صورت يك سلسله مراتب تصور مي كند كه به . ارائه شده است )) آبراهام مازلو (( بنام

ين شكل گيري نيازها، مازلو، نتيجه مي گيرد برپايه ا .ترتيب تقدم و اهميت از پايين ترين تا باال ترين پايه قرار گرفته اند . كه وقتي يك رشته از نيازهاي انساني ارضا شد ، اين نيازها ديگر نمي تواند عامل انگيزاننده باشد

:سلسله مراتب نيازها

غيره هستند نيازهاي اساسي آن دسته از نيازهايي ، چون غذا ، آب ، گرما ، مسكن ، خواب . نيازهاي اساسي يا جسماني . 1 مازلو بر اين باور است ، مادام كه اين نيازها تا اندازه الزم براي تداوم زندگي . تداوم زندگي به شمار مي روند كه اساس

. تأمين نشده اند ، نيازهاي ديگر انگيزشي در انسان پديد نمي آيد

اين نيازها در برگيرنده نياز به درون بودن از خطرهاي جسمي ، نياز به امنيت . نيازهاي ايمني يا نياز به دوري از خطرها . 2 . ،شغلي ، مالي ، غذايي و مسكن و غيره مي شود

ست ، نيازمند است از آنجا كه انسان موجودي اجتماعي ا. نيازهاي وابستگي و دلبستگي به ديگران و پذيرش و قبول آنها . 3 . به جايي وابسته باشد و مورد پذيرش و قبول ديگران قرار گيرد كه

بنا به گفته مازلو ، هنگامي كه نياز به دلبستگي و وابستگي در افراد ارضا شد ، اين تمايل در آنها بيدار مي . نيازهاي احترام . 4د احترام ديگران قرار گيرند ، يك چنين نيازي در افراد شود كه جايگاه و موقع اجتماعي خويش را باز شناسند و مور

. رضامندي ناشي از قدرت ، قدر و منزلت اجتماعي و اعتماد و نفس افراد را موجب مي گردد

اين نياز كه . مازلو اين نياز را باالترين نياز در سلسله مراتب نيازهاي انسان مي داند . نياز به خود شكوفايي ياخودجويي . 5. در بر مي گيرد )) بشود (( چيزي كه مي تواند )) شدن (( است تمايل انسان را به )) شوندگي (( يا )) شدن (( ان نياز به هم

به سخن ديگر ، نياز به خود جويي جوششي است براي رسيدن به باالترين اندازه توان بالقوه فرد و كاميابي در كاري كه در . اين زمينه انجام مي گيرد

املهاي دوگانه در انگيزش روش ع

انگيزشي –عاملهاي بهداشتي

و همكارانش تعديل )) فرد ريك هرز برگ ((توسط مازلو به گونه ي در خور مالحضه اي به وسيله روش مطالعه نيازها ، ز نياز ها شده است اين گروه از پژوهندگان درباره ي نظريه ي عامل هاي دوگانه انگيزش كار كرده اند درباره يك دسته ا

عامل هايي مانند خط مشي شركت و شيوه اداره آن ، چگونگي سرپرستي و موقعيت هاي كار روابط ميان كاركنان ، حقوق ، .منزلت شغلي ، امنيت شغلي و زندگي شخصي مورد بررسي قرار گرفت

: ناراضي كننده ها

.هرز برگ وهمكارانش به اين نتيجه رسيدندكه اين عامل ها تنها ناراضي كننده هستند ونه انگيزاننده

يعني بودن آنها ، رضامندي به مفهوم انگيزش پديد نمي آورد ، در حالي كه نبودن آنها نارضايي كاركنان مي شود در نتيجه اين نام نهادند )) بهداشتي((عامل هارا عامل هاي

:كننده ها راضي

درباره ي گروه دوم نياز ها ، هرز بر ، عامل هاي آشكار ديگري را كه همگي با محتواي شغل بستگي داشتند ، با نام راضي به وسيله ي باال دستان و (كننده ها يا انگيزاننده ها نشان داده است اين عامل ها كاميابي در كار باز شناسي كاميابي فرد در كار

هيت كار و اين كه كار تا چه اندازه تالش وكوشش مي خواهد ، پيشرفت و رشد فرد به سبب كار را در بر مي ، ما)) ديگران .موجود بودن اين عامل ها ، موجب احساس رضامندي يا عدم نارضايتي خواهد شد .گيرد

هاي نگهدارنده يا بهداشتي عامل

عاملهايي كه هر چند به انگيزش افراد . يا نگهدارنده نامگذاري كرد هرزبرگ نخستين دسته از اين عاملها را عاملهاي بهداشتي . در سازمان نمي انجامد ، اما بايستي در سازمان موجود باشد ، چه ، اگر نباشند ، نارضايي كاركنان را فراهم خواهند كرد

پژوهشاي هرزبرگ نشان مي دهند كه دومين دسته عاملهاي محتوائي شغل هستند كه انگيزاننده هاي :عوامل انگيزاننده

. واقعي مي باشند زيرا اين عاملها به گونه اي بالقوه مي توانند رضامندي كاركنان را فراهم آورند

نظريه انتظار و احتمال در انگيزش

: وروم با اين باور كه . اچ . ه ، روانشناسي است است بنام ويكتور يكي از پيشگامان گسترش و روشن ساختن اين نظريضرب ) مثبت يا منفي (انگيزش مردم در انجام دادن كاري ، بستگي دارد به ارزشي كه آنها به نتيجه و بهره تالش خود دارند

به سخن ديگر ، وروم بر . مي انجامد در انداز اعتماد آنها با اينكه در عمل تالش وكوشش آنها با كاميابي در رسيدن به هدفاين نظر است كه انگيزش ، دست آورد ارزش مورد پيش بيني فرد از يك هدف و درجه احتمالي است كه او براي رسيدن به

:هدف قائل است با بهره گيره از اين واژه ها نظريه وروم را مي توان به شرح زير بيان كرد

انتظار و احتمال ، كه در اينجا منظور از نيروي حدت و شدت × ارزش = ار گيرنده فرد نيروي بك :توان ، انتظار / نيرو

انگزيش و منظور از ارزش شدت ترجيحي است كه يك هدف يا نتيجه در شخص پديد مي آورد و انتظار ، درجه ي احتمالي .است از اين كه يك كنش و عمل خاص به اين نتيجه دل خواه ميرسد

يكي از مهم ترين جاذبه هاي نظريه وروم اين است كه اهميت نياز ها و انگيزه هاي مختلف انسان :ل نظريه وروم در عم

اين نظريه با واقع بيني بيشتر ، برخي ساده انگاري هايي را كه روش مازلو و هرزبرگ به . را طرف شناسايي قرار مي دهد . ش مديريت بر پايه ي هدف در يك راستا قرار دارد همچنين نظريه وروم به گونه ي كامل با رو. همراه دارند ، ندارد

اللر به يك الگوي كامل تر از انگيزش كه بشتر بر پايه نظريه انتظار بنا . اي . ال ، دابليو ، پرتر و اي :الگوي پرتر و اللر

ران بكار گرفته شده در پژوهشي كه توسط اين دو انجام شده اين الگوي انگيزش درباره ي مدي. دست يافته اند .شده است بستگي دارد به ارزش پاداش با افزودن مقدار تالشي كه شخص مي ) شدت انگيزش و نيروي بكار رفته ( اندازه تالش . است

درك . پندارد كه براي انجام كار الزم است و درجه اي از احتمال كه شخص بين تالش و رسيدن به پاداش به او دارد جه احتمال دريافت عملي يك پادش به نو به ي خود كاميابي در انجام گرفتن كار تأثير مي وبرداشت از انداز تالش و در

.پذيرند

) نظام ( الگوي انگيزش پرتر واللر در حالي كه پيچيده تر از ساير نظريه هاي انگيزش مي نمايد به يقين تصويري كامل تر از .انگيزش به دست مي دهد

نظريه تقويت

. سكينر استاد دانشگاه ها را وارد روشي جالب اما بحث انگيز را در انگيزش ارائه داده است . اف . ف بي روانشناسان معرورفتار نام دارد بر اين باور استوار است كه با ايجاد محيط كار مناسب و تشويق عملكرد اين روش تقويت مثبت يا اصالح

. تنبيه براي عملكرد ضعيف پي آمدهاي منفي ببار خواهد آورد درست مي توان در افراد انگيزش پديد آورد ، در حالي كه

نظريه نيازهاي ماك اللند در انگيزش

ماك اللند با شناساندن سه گونه از نيازهاي اساسي انگيزاننده ، نياز به قدرت ، نياز به وابستگي اجتماعي ، و نياز به . ديويدسي . كاميابي به درك ما از انگيزش كمك كرده است

يادي به نفوذ كردن و ماك اللند و ديگر پژوهندگان دريافته اند كه افراد بسيار نيازمند به قدرت توجه ز :نياز به قدرت

چنين افرادي عمومأ در جستجوي پايگاههاي رهبري هستند ، آنها بيشتر سبك سخنوري شيوا ، هر . نظارت بر ديگران دارند . چند همراه با بحث و جدول دارند

با ديگران و اين افراد با نياز زياد به وابستگيهاي اجتماعي به گونه معمول از معاشرت : نياز به وابستگي هاي اجتماعي كه مردم ديگر آنان را دوست بدارند ، لذت مي برند و از اين كه گروههاي اجتماعي آنها را از خود برانند ، پرهيز مي

. كنند

افراد با نياز زياد در بدست آوردن كاميابي داراي انگيزه اي نيرومند براي كاميابي و ترس بسيار از شكست :نياز به كاميابي

آنها در كار مبارزه اند ، براي خود هدفهاي دشوار ، اما نه نارسيدني برمي گزينند و خطر هاي ممكن را با نگرشي . هستند . كنند واقع بينانه پيش بيني مي

: ند در مورد مديران به كار مي رودلچگونه نگرش ماك ال

در پژوهش هايي كه به وسيله ي ماك اللند و ديگران انجام شد ، كار آفرينان يا افرادي كه در كار ساختن وگشترش يك كار . كه داراي زيادي به كاميابي و نياز تا اندازه اي اندك در بدست آوردن قدرت مي باشند هستند ، ) صنعتي و بازرگاني (

اندكي از خود نشان مي دهند مديران بگونه عادي نياز زياد به اجتماعي ، نياز بسيار همچنين اين گونه افراد به وابستگي هاي كاميابي و نيرومندي و نيازي اندك به وابستگي هاي اجتماعي دارند ، اما اين نياز ها به اندازه ي نياز هاي آنچنان زياد يا

. آنچنان كم كار آفرينان ، نيست

ركت هاي كوچك ، اينگونه نياز به كاميابي را بويژه درياره ي رئيسان شركت ها ، ماك اللند در پژوهش هاي خود در شجالب اينكه پژوهش هاي وي در شركت هاي بزرگ نشان مي دهد كه رئيسان كل اين چنين شركت ها . آشكارا در مي يابد

ار است در اين چنين شركت ها ، ماك از نياز متوسط به كاميابي و نياز بيشتر به نيرومندي و وابستگي هاي اجتماعي برخوردرئيسان كل شركت ها نيازي بشتر به كاميابي از خود نشان مي دهند اللند پي ميبرد كه مديران رده باالي مديريت در سنجش با

ر رئيسان شركتها به مقصد رسيده اند ، د. شايد آن گونه كه ماك اللند نيز نشان مي دهد ، اين تفاوت در خور درك باشد . پرسشي كه بيشتر در ميان مي آيد ، اين است كه . حاليكه ديگراني كه پايين تر از آنها هستند ، براي رفتن و رسيدن در تالشند

در پاخ بايد گفته شود ، آنها كه داري انگيزه ي زياد هستند . آيا همه مديران بايد داراي انگزش زياد براي كامياب شدن باشند ، افزون بر انگيزه ، مستلزم ويژگي هاي اما از آنجا كه مديريت .ند تا كساني كه انگيزه كمتري دارند ، زود تر كامياب مي شو

ديگر براي كاميابي است ، هر شركت به احتمال بايد مديران بسياري را كه داراي انگيزه قوي براي كاميابي و همچنين انگيزه اين نياز و انگيزه بعدي براي كار كردن و كنار آمدن . يار داشته باشد ي نيرومند براي وابستگي هاي اجتماعي هستند ، در اخت

.با افراد و هماهنگ كردن تالش هاي فردي كه در گروه صورت مي گيرد ، ضروري است

عامل ها و روشهاي ويژه انگيزش

. برخي از روش هاي برجسته انگزيش را در اينجا مورد بحث قرار دهيم

همان گونه كه در گفتگو هاي پيشين به روش هاي نرمي و مهرباني و سخت گيري و فشار ، اشاره شد بهره گيري از :پول

بهره گيري از پول به هر صورت كه باشد ، خواه به . پول بنام يك عامل انگيزش هر گز نمي تواند از نظر دور داشته شود هاي سازوار با اندازه كار و ديگري پرداخت هاي تشويقي ، ارزش شكل دست موزد هاي متداول و خواه بگونه دست موزد

پول ، بيشتر چيزي بيش از پول را به همراه دارد ، زيرا (( انگيزشي مهمي را در بر دارد و همان گونه كه پاتن گفته است ، بر اين پوشش داشته اند كه ارزش اقتصاد دانان و بيشتر مديران. )) ميتواند بازتابي از ديگر عامل هاي انگيزشي به شمار آيد

بااليي براي پول بنام عامل انگيزش قائل باشند ، در حالي كه دانشمندان رفتاري بر عكس پوشيده اند كه براي پول بنام عامل نام اما اگر قرار باشد ، از پول به . به احتمال هيچ يك از اين ديدگاه ها درست نيست . انگيزش ارزش چنداني در نظر نگيرند

:عامل انگيزش بهره گيري شود ، مديران بايد نكته هاي را در اين باره در نظر داشته باشند

نخست ، پول به عنوان پول شايد براي كساني كه در حال به پا كردن خانواده هستند ، تا كساني كه از اين مرحله گذشته اند و پول وسيله اي ضروري براي رسيدن به كم ترين سطح از . نياز آنها به پول چندان ضروري و سريع نيست ، مهم تر است

.زنگي است گر چه ، اين كمترين اندازه ، همچنان كه افراد مرفع تر مي شوند ، به سطح باال تري ارتقاع مي يابد

ها ، پول دوم ، به احتمال اين نكته كامال حقيقت دارد كه در بشتر سازمان هاي توليدي وبازرگاني و همچنين ساير سازمانسوم ، . بنام وسيله اي براي تامين نيروي انساني و نه وسيله اي اساسي براي انگيزش كار كنان مورد بهره گيري قرار مي گيرد

در بهره گيري از پول بنام يك عامل انگيزشي ، پوشش بر اين است كه به مديران مختلف شركت ، حقوقي كما بيش همانند ، بيشتر مي كوشند ، افرادي كه در رده هاي همانند و در خور سنجش سازمان هستن ، تقريبا به سخن ديگر . پرداخت شود

.حقوقي برابر يك ديگر دريافت كنند

در شغل هاي جداگانه ، حتي در يك رده ي اگر قرار است از پول بنام يك عامل انگيزش بهره گيري شود ، افراد : چهارم . كه بازتاب اندازه عمل كرد آنهاست برخوردار شوند سازماني بايستي از حقوق و مزاياي

يك نگرشي ديگر كه دست آورد نظريه انگيزش و پژوهش در اين زمينه است و از پشتيباني بسيار برخوردار :مشاركت

ترديدي نمي توان داشت كه با مشاركت كردن با افراد در . شده ، بهره گيري فزاينده و آگاهانه از روش مشاركت در كار است . آوردن آنها در گردش كارها ، انگيزش الزم در آنان پديد مي آيد زمينه كاهايي كه وابسته به خود آنها است ويا به حساب

كه درگيركارها هستند و در ميانه جريان كارها قرار دارند درباره مسائل و راحلهاي آنها همچنين بي گمان ، بيشتر كساني شوند ، هم انگيزش و هم در نتيجه اگر افراد به گونه اي درست در كارها دخالت داده. آگاهي بسنده در اختيار دارند

اشتراك مساعي در كارها ، همچنين ، وسيله اي است . اطالعاتي كه براي سازمان سودمند خواهد بود به دست خواهد آمد

و كاميابي در كار را براي آنان برآورده مي ) نياز به وابستگي اجتماعي (براي شناخت كاركنان كه نياز به پذيرش توسط ديگران . دن بر آنان اشتراك مساعي در افراد گونه اي احساس كاميابي به وجود مي آورد افزو. سازد

اين . يكي از جالبترين روشهاي انگيزش توجه به كيفيت نظام كار يا كيفيت زندگي كاري است :كيفيت زندگي كاري

كيفيت نشان دهنده يك روش نظام گونه ، در طراحي شغلها و يك راهگشاي نويدبخش در قلمرو گسترده بارورسازي شغلي كيفيت زندگي كاري نه تنها ) . جوع كنيد ر 2به فصل ( اجتماعي در مديريت دارد –است كه ريشه در نگرش نظامهاي فني

از پژوهش و عمل است كه يك نگرش و روشي گسترده در مورد بارورسازي شغلي است ، بلكه زمينه اي ميان رشته اي روانشناسي صنعتي و سازماني ، جامعه شناسي ، مهندسي صنعتي ، نظريه سازماني و توسعه سازماني ، نظريه انگيزش و

. صنعتي را به هم پيوند مي دهد رهبري و روابط

مديران در آمريكا و . كيفيت زندگي كاري مشتاقانه از سوي برخي پشتيباني شده است :كيفيت زندگي كاري در عمل

كارگران و اتحاديه هاي كارگري . اروپا آن را به نام وسيله اي براي گشودن دشواريهاي مربوط به بهره وري راكد پنداشته اند ياد نام وسيله اي براي بهبود وضع كار و باالبردن بهره وري و همچنين توجيحي براي پرداخت دستمزدهاي باالتر از آن به

دستگاههاي دولتي كيفيت زندگي كاري را وسيله اي براي افزايش بهره وري ، كاهش تورم ، مردمي كردن صنايع و . كرده اند اين روش كيفيت زندگي كاري دشوار مهم پرسش نكردن از . اده اند پايين آوردن تعارضهاي كارگري مورد توجه قرار د

. كارگران درباره پربارسازي شغلها و اينكه چه چيزي كار آنها را جالب مي سازد حل خواهد كرد

پربارسازي شغل

معنا باشد ، آشكار پژوهش و بازشكافي انجام شده درباره انگيزش ، اهميت اين نكته را كه شغلها بايد تالش برانگيز و دراياين نكته هم شغلهاي مديريت و هم شغلهاي غيرمديريت ، به ويژه نظريه عاملهاي دوگانه انگيزش هرزبرگ را كه در . مي كند

آن عاملهايي چون تالش ، شناخت كاميابي مديران در كار و مسئووليت كه به نام عاملهاي بنيادي انگيزش تلقي مي شوند را . در بر ميگيرد

در گسترش شغل كوشش برآن است كه با . موضوع پربارسازي شغل با گسترش شغل متفاوت است :سازي شغل رپربا

در پربارسازي شغل كوشش براين . برداشتن بخشهاي تكراري و گونه گوني بخشيدن به شغل از يكنواختي آن كاسته شود يك شعل ممكن است با گسترش يافتن . نجانيده شود است كه احساس بيشتري از تالش پذيري و كاميابي خواهي در شغل گ

با دادن آزادي عمل بيشتر به كارگران در تصميم گيريهاي مربوط به روش ، توالي و . 1: اما پربار سازي شغل . پربار شود بوط به كار و با تشويق زير دستان به شركت بيشتر در امور مر. 2صورت انجام شدن كار ، پذيرفتن يا نپذيرفتن مواد اوليه ،

با فراهم كردن موقعيت . 4با پديد آوردن احساس مسؤوليت بيشتر در آن كارگران در باره كار خود ، . 3تعامل ميان كارگران ، با آگاه كردن افراد از . 5هايي كه در آن كارگران چگونگي اثربخشي كار خود را در توليد و بهبود وضع دستگاه درك كننده ،

و بازشكافتن و با دخالت دادن كارگران در جدا كردن . 6، ترجيحاً پيش از آن كه سرپرستان آگاه شوند ، و شيوه عملكرد آنان

دگرگون ساختن بخشهاي فيزيكي كار مانند دگرگوني در طرح جا يا محل كار ، حرارت ، روشنايي و چگونگي نگهداري و . بهداشت محل كار صورت مي پذيرد

برنامه پربار سازي شغل موجب افزايش بهره وري ، پايين امدن غيبت و كناره گيري از :شغل دست آوردهاي پربار سازي

نتيجه تجزيه و تحليلي كه از نگرش كارگران و كيفيت زندگي كاري وزارت . كار و نيرومندي روحيه كاركنان آنها شده است علت اساسي عدم رضامندي كارگران ماهيت كار يا . 1: انجام يافته است ، نشان مي دهد كه بهداشت ، فرهنگ و رفاه آمريكا

چنانچه شغلهاي كارگران يقه آبي پربارشده و گسترش داده شود و به گونه اي كه نخست . 2. كيفيت زندگي كاري آنها است ، تالش و دوم در رابطه با سرپرستان خود از ـĤزادي بيشتري برخوردار باشند. نظارت بيشتري بر كار خود داشته باشند . بيشتري در كار تاز خود نشان خواهند داد

بسياري از طرفداران شديد پربارسازي شغل مي پذيرند كه كاربرد اين روش با :محدوديتهاي پربار سازي شغل

يكي از اين محدوديتها ، فن شناسي است و محدوديت ديگر ماشين آالت ويژه و دانشهاي فني . محدوديتهايي روبرو است محدوديت سوم نيز هزينه . خط توليد است كه ممكن است مانعي در راه بارور كردن شغلها به گونه معقول به شمار آيد

دارد برگزاري اين دگرگوني شغلي است محدوديتهاي پربارسازي شغل بيشتر درباره شغلهايي كه نياز به مهارت هاي پايين . مصداق مي يابد

. به ظاهر ، پربارسازي شغل به نام يك واكنش دربرابر عاملهاي انگيزشي ، انديشه جالبي است :مسائل پربارسازي شغل

به نظر مي رسد يكي . ماآنچه آشكار است ، اين است كه اين انديشه آن گونه كه انتظار مي رفته ، بهره اي به بار نياورده است ااز مسائل برجسته اين باشد كه وديرا عالي و كارشناسان نيروي انساني ميل دارند ارزش تالش پذيري و كاميابي خواهي در

دشواري ديگر اين است كه پربار سازي شغل . خصيتها ، در ترازوي ارزش هاي خود بسنجند كار را از ديدگاه ديگر افراد و شمايالت آنها و اين كه چگونه مي توان شغل آنان را جاي اين كه از كاركنان در مورد تبه . معموالً به افراد تحميل مي شود

. جالب تر ساخت پرسش شود ، شغل آنها تغيير داده و ابالغ مي شود

در آنها براي پربارسازي شغلها پديدآوردن و جاذبه هاي انگيزشي باالتر :ونه پربارسازي شغلها را اثربخش تركنيم چگ

داشته باشيم نخست اينكه ضروري است درك بهتري از آنچه افراد مي خواهند. روشهاي چندي وجود دارد

پربارسازي شغل ها باشد ، برنامه بربارسازي بايد نشان دهنده دوم اگر افزايش در بهره بري تنها هدف :مزايا براي كارگران

.اين باشد كه كارگران چه مزايايي دريافت خواهند كرد

سوم ، آدم ها ميل دارند كه در كار دخالت داده شوند ، مورد رايزني قرار گيرند و از فرصت پيشنهاد دادن :رايزني باكاگران

. كه بنام انسان مورد توجه قرار گيرند آنها دوست دارند . برخوردار باشند

كارگران . چهارم آدم ها ميل دارند كه توجه واقعي مديران را نسبت به رفاه و آسايش خود احساس كنند :عامل هاي ديگر

ه آن گونه ك(آنها ميل دارند كه از چگونگي عملكرد خود . ميل دارند بدانند كه چه مي كنند و چرا بدين كار دست مي زنند و در آخر آدم ها مايل هستند كه كار آنها مورد شناسايي و نيكوداشت قرار گيرد . آگاه شوند ) مديريت مي بيند

ي درباره انگيزش و اقتضائ يك نگرش نظام گرا

به تجزيه و تحليلي كه درباره ي نظريه ها ، پژوهش ها و كاربرد آنها صورت گرفت نمايان گر اين واقعيت است كه ما بايستي از آن روي ضروري است كه ما با موضوع گريم اين نگرش نظام گرا و اقتضائيانگيزش از يك ديدگاه نظام گرا و اقتضايي بن

پيچيده انگيزش آدم ها كه داراي شخصيت هاي گوناگون هستند و در موقعيت هاي مختلف از خود رفتار هاي متفاوت نشان ها توجه نشود هميشه اين خطر خواهد بود كه در كار انگيزش انسان ها با ناكامي مي دهند روبرو هستيم و اگر به اين متغير

.روبه رو شويم

حتي آرزو ها . عامل هاي انگيزش انسان ، به يقين در فضاي خالي پديد نمي آيند :سازماني بستگي انگيزش به فضاي

افزوده بر اين فضاي سازماني كه . ست شكل ميگيرد ومحركهاي آدمي بوسيله نياز هاي كه بدست آمده از سابقه و تجربه او ااين جو سازماني ، موجب گاهي از اوقات ، . افراد در آن بكار مي پردازند بر چكونگي تالش و كوشش آن ها تأثير مي گذارد

پژوهشگران دريافتند كه بستگي بسسيار نيرومندي ميان ساختار . فرو كشيدن انگيزش و زماني موجب بر خاستن آن مي شودسازماني و انگيزش قدرت هست ، درحالي كه بستگي ميان انگيزش و نياز وابستگي اجتماعي و نياز به كاميابي جنبه منفي به

ارهاي معلوم ، بستگي همچنين مشاهده شده است كه در يك فضاي سازماني همراه با مسؤليت زياد و استاند. خود مي گيرد نيرومندي ميان فضاي سازماني و انگيزش كاميابي ، همبستگي تا اندازه اي متعادل با انگيزش برپايه نيرومندي ، عدم همبستگي

. يا همبستگي منفي با نياز به وابستگي اجتماعي وجود دارد

نشان دهنده جنبه هاي نظام گونه انگيزش است تعامل بين انگيزش و فضاي سازماني نه تنها :انگيزش ، رهبري و مديريت

كه تأكيدي است بر اينكه پگونه انگيزش هم به شيوه و هم به رهبري و كار مديريت بستگي دارد و هم بر آنها تأثير مي گذارد رباره انگيزه هاي بايد به گونه اي د) كساني كه اگر كارآمد باشند به يقين رهبر خواهند بود ( هر دو گروه ، رهبران و مديران .

به همين ترتيب . افراد و پديدآوردن محيط كار واكنش نشان دهند كه افراد در آن محيط از روي ميل و اراده به كار بپردازند . سازماني پديد آورند كه موجبات افزايش يا كاهش انگيزش كاركنان را فراهم آورد مديران مي توانند آنچنان جو

رهبري

را به نام دو دواژه مترادف به كار مي برند ، ما برآن باوريم كه ميان اين دو بايد » رهبري « و » مديريت « گرچه اصطالح هاي در واقع مديريت هنگامي صورت مي گيرد كه مديران در نقشهاي پديد آمده در ساختار سازماني به عمل پردازند . تفاوت نهاد

جداكردن مديريت از رهبري ، از . ازمان ندارند نيز مي تواند پديد آيد در حالي كه رهبري حتي در گروه هايي كه هيچ س.

اين جدا بودن در مفهوم ، اجازه مي دهد كه رهبري بيرون از پايبندي به . ديدگاه تحليلي نيز برتريهاي مهمي در بر دارد توانايي . مشترك مديريت است رهبري يك رويه. موقعيتهايي كه بيشتر به مسائل عمومي مديريت وابسته است بررسي شود

رهبري به گونه اي اثربخش ، يكي از كليدهاي كارآمد بودن مدير است همين گونه ، انجام شدن ضرورتهاي ديگر مديريت . يعني انجام گرفتن تمامي كار مديريت ، تأثير عمدهاي در تضمين اينكه يك مدير رهبري كارآمد باشد خواهد داشت

به سخن ديگر اين گرايش و خواست داوطلبانه مردم به پيروي است كه از يك . رهبري بر پيروي است بنياد :پيروي كردن

افزوده بر آن ، همانگونه كه پيشتر اشاره شد گرايش افراد به پيروي از كسي است كه به . شخص ، يك رهبر پديد مي آورد . ميكند ردن نيازهاي آنها درخشش مانند وسيله اي براي رسيدن به آرزوها ، خواسته ها و از ميان ب

تعريف رهبري

رهبري براي نويسندگان مختلف ، معاني گوناگوني در بر دارد ما رهبري را با نفوذ برابر مي دانيم ، هنر يا :تعريف رهبري

فرايندي كه با نفوذ كردن در افراد ، آنها را به گونه داوطلبانه و ـرزومندانه در راستاي دستيابي به هدفهاي گروه به تالش وا بلكه بايد اين گرايش با آرزومندي و تنها گرايش ارادي خود را به كار پرورش دهند در وضع مطلوب ، افراد بايد نه. مي دارد

آرزومندي يعني خواست ، دلبستگي و كوشش در انجام دادن كار اعتماد بازتاب تجربه و توانايي فني . اعتماد نيز همراه باشد رهبران به گروه كمك مي كنند تا . ز پيش رفتن است رهبري ، راهنمائي كردن ، هدايت كردن ، راه را نمودن و ا. در كار است

آنها پشت سر گروه جاي نمي گيرند تا آن را به . با به كار گرفتن بيشترين توانايي هاي موجود به هدفهاي خود دست يابند آن را در راستاي جلو برانند ، بلكه خود را پيشاپيش گروه قرار مي دهند جايي كه مي توانند با آسان كردن پيشرفت كار گروه

. رسيدن به هدفهاي سازماني نيز الهام بخشند

عنصرهاي پديد آورنده رهبري

هر گروهي از افراد كه نزديك به توان ، با ظرفيت كامل خود كار مي كند فردي را در فرادست خود دارد كه در هنر رهبري : اي از ، چهار عنصر بنيادي بوده باشد اين مهارت چنين مي نمايد كه دست كم ، آميخته . داراي مهارت است

 ه با احساس مسئوليت؛راتوانايي بهره گيري از قدرت به گونه اي اثربخش و هم .1

توانايي در يافت اينكه افراد انساني در زمانهاي مختلف و موقعيتهاي گوناكون از نيروهاي انگيزشي متفاوتي تأثير مي .2 پذيرند ؛

 توانايي الهام بخشيدن به ديگران ؛ .3

توانايي دست زدن به كارها به ترتيبي كه فضاي مساعد براي انگيزش و واكنش نشان دادن در برابر انگيزه ها پديد .4 .آيد

. نخستين عنصر رهبري قدرت است :قدرت

مانند همه كارها ، آگاهي از . دومين عنصر رهبري ، دريافت و شناخت بنيادي از آدمها است :دريافت و شناخت افراد

نظريه انگيزش ، انواع نيروهاي انگيزشي و ماهيت نظام انگيزش ، يك چيز است و به كار گرفتن آن در باره اشخاص و چند و چون نظريه انگيزش آگاهي دارد و ت كم از يك مدير يا هر رهبر ديگري كه دس. موقعيتهاي گوناكون چيزي ديگر

عنصرهاي پديد آورنده آن را مي شناسد ، از ماهيت و شدت نيازهاي انساني آگاهي بيشتري دارد و بهتر مي تواند به باز نمودن و طرح راه هاي خوشنود كردن آنها بپردازد به گونه اي مديريت كند كه به واكنشهاي دلپسند تري از سوي ديگران

.ابد دست ي

سومين عنصر رهبري ، توانايي نادري است كه الهام بخشيدن به كار پيروان ، ايشان را وا مي :الهام بخشيدن به پيروان

درحاليكه چنين مي نمايد كه بهره گيري از عاملهاي انگيزاننده ، بر . دارد تا همه توان خود را در اجراي برنامه به كار بگيرند ي آنها دور بزند ، الهام بخشيدن به آنها براي كار و تالش بيشتر نيز از سوي سرپرستان يا رهبران آنها گرد زير دستان و نيازها

گروهي ممكن است داراي آنچنان ويژگيهاي افسون كننده اي باشند كه وفاداري و اين سرپرستان يا رهبران. صورت مي گيرد بسيار زياد آنها ، براي آنچه كه سرپرستان مي خواهند انجام دلبستگي كاركنان را جلب كنند و موجب شوند كه آرزومندي

بهترين نمونه هاي رهبري الهام دهنده ، از موقعيتهاي پر از ترس و هراس و نوميدي پديد مي آيد ، . شود ، برانگيخته گردد ه استثنايي و موقعيت يك جنگي با روحييك اردوگاه . موقعيت ملتي كه آماده نيست و در لبه پرتگاه جنگ ، قرار مي گيرد

رهبر شكست خورده كه نزديكان و ياران وفادراش وي را رها نكردند ، در شمار موقعيتهايي است كه اين گونه رهبري در آنها . پديد مي آيد

وظيفه بنيادي مدير را . چهامين عنصر رهبري ، شيوه رهبري و مجيطي است كه رهبر پديد مي آورد :شيوه و محيط رهبري

كمابيش همه نقشه هايي كه در يك تالش سامان يافته هست در . پديد آوري و نگهداري محيطي براي عملكرد مي دانيم صورتي كه بتواند توسط كسي در راستاي برآوردن آرزومندي كار كنان براي چيزهايي مانند پول ، پايگاه اجتماعي ، قدرت و

د ، از ديدگاه كار كنان ، خوشنودي بخش و از نظر سازمان اثربخش حواهد بود افتخار پديد آمده از كاميابي در كار رهبري شو .

از آنجا كه انسانها براين گرايش دارند كه از : بنيادي ترين اصل رهبري را به شرح زير مي توان بيان كرد :اصل رهبري

كساني كه از ديدگاه آنها ، وسيله برآوردن هدفهايشان را فراهم مي آورند پيروي كنند ، هر اندازه مديران دريافت بيشتري از شته باشند و هرچه بيشتر بتوانند اين درك و دريافت را در اقدامهاي خود انگيزه ها و چگونگي انگيزش زير دستان خود دا

. بازتاب دهند ، احتمال آنكه ، آنان رهبران اثربخش و كارآمدي باشند بيشتر خواهد بود

روشهاي مبتني بر مطالعه صفات رهبري

بود كه به شناختن و شناساندن درباره رهبري صورت مي گرفت بيشتر بر اين تالش 1949پژوهشهايي كه پيش از سال كه مي پنداشت رهبري مادر زادي است » انسان بزرگ « ان واجد آنها بودند بپردازند اين بررسي ها با نظريه صفاتي كه رهبر

با پديد آمدن مكتب رفتاري در روانشناسي كه تأكيد بر اين داشت كه انسانها » انسان بزرگ « نظريه . تا اكتسابي ، آغاز شد . اصفتهايي غير از ويژگيهاي ارثي ، جسماني و شايد هم وضع خوب جسمي ، يا صفات ديگري از مادر زاده نمي شوند ب

. بيشتر پذيرش خودرا ، از دست داد

استاگديل در بررسي . ام . رالف . پژوهشهاي بسياري در صفات رهبري صورت گرفته است :بررسي صفات رهبري

مانند نيرومندي ( ه دريافت كه پژوهشگران مختلف پنج صفت جسماني وابسته به توانايي رهبري خود از پژوهشهاي انجام شدمانند انطباق پذيري ( ، چهار صفت وابسته به هوش و توانايي ، شانزده صفت در پيوند با شخصيت ) ، وضع ظاهر و قد

مانند انگيزه كامياب شدن ، پافشاري در كار ( ، شش ويژگي مربوط به كار ) پيشگامي ، شوق و سر زندگي و اعتماد به نفس را از ) مانند گرايش به همكاري ، مهارت در روابط متقابل شخصي و توانايي اداري ( و نه منش اجتماعي ) و ابتكار عمل

انايي گي زلي به همبستگي معناداري ، ميان اثربخشي رهبري و صفاتي مانند هوش ، تو. اي . گروه صفات رهبري دانسته اند . سرپرستي ابتكار عمل ؛ اطمينان به خود و شيوه عمل فردي در انجام دادن كار پي برد

بهد سخن ديگر ، هوش . در يافت كه هوش بسيار زياد يا كم اثر بخشي رهبري را كاهش مي دهد در همين حال گي زلي ررسي صفات رهبران روش خيلي مفيدي براي به گونه كلي ب. بت هوش زيردستان متفاوت باشد رهبر نبايد بيش از اندازه

همه رهبران ، داراي همه صفات رهبري نيستند و بسياري از غير رهبران ممكن است بيشتر . روشن كردن رهبري نبوده است كه يك شخص به چه اندازه بايد از هر . همچنين روش مبتني بر صفات ، آشكار نمي كند . يا تمامي آن صفات را دارا باشند

. از صفات برخوردار باشد يك

رفتار رهبر و شيوه ها و الگوهاب رهبري

برخي از پژوهشگران بر پايي اين فرض كه توانايي رهبري و . دشوار است كه بتوان نظريه هاي رهبري را از يكديگر جدا كرد . گرايش به پيروي بر بنياد تالگوي رهبري شكل مي گيرد ، توجه خود را به رفتار رهبران باز گردانيده اند

رخي از توضيح هاي اوليه از الگوهاي رهبري بر پايه چگونگي بهره ب :الگوهاي بنياد نهاده بر بهره گيري از اختيار

. ديده شده كه رهبران از سه الگوي بنيادي ، بهره گيري مي كنند . گيري از اختيار توسط رهبران دسته بندي شده است

نتظار فرمانبرداري رهبري اقتدار خواه و خودكامه به نام كسي كه دستور مي دهد و ا :رهبري اقتدار خواه و خودكامه

. دارد و به خور مطمئن است كه توانايي دارد با خودداري از پاداش دادن يا ندادن و به كار بردن تنبيه رهبري مي كند

رهبري مردمي يا مشاركتي در تاره اقدامها و تصميمهاي مورد نظر با زير دستان به رايزني :رهبري مردمي و مشاركتي

دامنه اين گونه رهبري تز شخصي كه هيچ گونه كاري را بي . ه مشاركت در كارها تشويق مي كند مي پردازد و آنان را بهمراهي و همداستاني زير دستان انجام نمي دهد تا كسي كه خود تصميم مي گيرد اما پيش از گرفتن تصميم با زيردستان ،

. رايزي مي كند ، دگرگوني مي يابد

وي به . سومين گونه رهبري ، اگر قدرت بكار برد بسيار اندك است :بند و بارانه رهبري بر پايه آزادي عمل و بي

تعيين هدفها و ابزارهاي رسيدن به آنها را بر چنين رهبراني وظيفه. زيردستان استقالل يا آزادي عمل زيادي در كار مي دهد هم آوردن آگاهي ها و تماس با محيط خارجي عهده زير دستان مي گذارند و خود نقش كمك دهنده يا كسي كه مسئوليت فرا

. را دارد ايفا مي كند

برخي از رهبران اقتدارخواه و خودكامه با نام تفاوتهايي در اين طبقه بندي ساده از الگوهاي رهبري هست :دامنه تغييرات

اگر چه اين گونه رهبران پيش از گرفتن تصميم به گونه در خور توجهي به . پذيرفته مي شوند )) خود كامگان خيرخواه (( تفاوت اندكي كه در رهبري مردمي و مشاركتي ديده مي . حرفهاي زير دستان گوش مي دهند ، اما خود تصميم مي گيرند

. شود اين است كه چنين شخصي به پشتيباني از كاركنان برمي خيزد

در يك مدير ممكن است . بهره گيري از هر شيوه يا الگوي رهبري بستگي به موقعيت دارد :عوامل موقعيت رهبري

بهترين راه حالتي از ناگزيري خودكامانه عمل كند ، سخت مي توان باور كرد كه يك مسئول آتش نشاني براي پي بردن و . خاموش كردن آتش ، در يك موقعيت فرو نشاندن آتش ، به برپاكردن نشستي طوالني با حود ماموران آتش نشاني بپردازد

مديري كه . مديران ، وقتي كه خود تنها پاسخ مسائل آشكاري را در اختيار داشته باشند ، ممكن است خود كامانه عمل كنند هشگران سروكار دارد ممكن است به آنها در انجام دادن پژوهشها و آزمايشهاي خود آزادي با يك گروه از دانشمندان پژو

اما همان مدير ممكن است در اجراي مقررات ايمني وابسته به كار با مواد شيميايي بالقوه خطرناك بسيار . عمل كامل بدهد . خودكامانه عمل كند

سال سبكها و شيوه 30و همكارانش در دانشگاه ميشيگان به مدت پرفسور رئسيس ليكرت :چهار نظام مديريت ليكرت

در طي اين پژوهشها ، ليكرت به انديشه ها و روشهاي روشني كه براي . هاي مديريت و رهبري را مورد بررسي قرار دادند ر است و با وي يك مدير كارآمد را كسي مي داند كه سخت زير دست مدا. فهم رفتار رهبري مهم است دست يافته است

از آنجا كه اين روش در انگيزش . بهره گيري از برقراري ارتباط مي كوشد همه زير دستان رابه گونه يك گروه كار در آورد . روش براي رهبري يك گروه مي داند عامل انساني گيرابي بسيار دارد ، ليكرت آن را اثر بخش ترين

1نظام . براي راهنمايي در پژوهش و روشن ساختن اين مفاهيم ، ليكرت چهار نظام مديريت پيشنهاد مي كند . 1نظام

در اين نظام مديران سخت . شناسانده مي شود ) استثمار )) ( آمرانه و برپايه بهره كشي (( مديريت ليكرت بنام يك سيستم بهره گيري از ترس و تنبيه و تشويق گاه به زش عامل انساني يانگاقتدار طلب اند ، اعتمادي اندك به زيردستان هست ،

سازمان محدود مي صورت مي گيرد ، ارتباطات داراي سويي رو به پايين است و در آخر تصميم گيري به رده هاي بااليي . شود

كه در آن مديران اعتمادي خوانده مي شود نظامي )) خير خواهانه ((مديريت ليكرت بنام يك نظام آمرانه 2سيستم . 2نظام

پدرانه و مهر آميز نسبت به زيردستان دارند ، انگيزش نيروي انساني با تشويق و گاهي با تنبيه صورت مي گيرد ، برخي از تا اندازه اي واگذاري اختيار شود و ارتباطات رو به باال جريان مي يابد ، نظريه ها و انديشه هاي بعضي از كاركنان گرفته مي

.تصميم گيري در چارچوب خط ميشي هاي ناظر وجود دارد براي

در اين نظام مديران اعتمادي در خور توجه اما نه . مورد نظر ليكرت بنام يك نظام مشورتي خوانده مي شود 3نظام . 3نظام

ه گيري مي شود ، صد در صد به زير دستان دارند بگونه ي معمول تالش مي شود كه از انديشه ها و نظر هاي زيردستان بهرانگيزش عامل انساني با تشويق و گاهي يا تنبيه و تا اندازه اي مشاركت در كار ها صورت مي پذيرد ، ارتباطات به صورت رفت و برگشت ، از باال به پايين و بالعكس ، جريان مي يابد ، خط ميشي هاي گسترده و تصميم هاي عمومي در باالي

خص و اجرائي در رده هاي پايين تر سازمان گرفته مي شود و سر انجام در موارد ديگر نيز با سازمان اتخاذ و تصميم هاي مش مشورت با نيروي انساني اقدام مي شود

ياد شده پيشين مي داند كه بيش از سيستم هاي)) گروه مبتني بر اشتراك مساعي (( مديريت را يك 4نظام ليكرت . 4نظام

دراين نظام مديران در همه ي زمين ها به زير دستان اعتماد و اطمينان . در آن همكاري ، همفكري واشتراك مساعي هست كامل دارند ، در همه ي مواقع انديشه ها و نظر هاي زير دست را مي گيرند و از آنها بهره گيري مي كنند ، ارتباطات همه

بالعكس و همچنين ميان همكاران جريان ميابد ، تصميم گيري در همه ي رده هاي سازماني تشويق مي جانبه ، باال به پايين وعمليات خود را اداره مي كنند از 4بگونه كلي ليكرت به اين نتيجه مي رسد كه مديراني كه در چارچوب نظام . گردد

مديريت اداره مي شوند در 4هايي كه با نگرش نظام شركت ها و واحد . بيشترين كاميابي به عنوان رهبران بر خور دارند .هدف گذاري و دستيابي به هدف ها كار آمد ترند و معموال در رده ي باالتري از بازدهي و باروري جاي دارند

يكي از شناخته ترين روشهاي روشن كردن و شناساندن شيوه هاي رهبري شبكه مديريت است كه چندين :شبكه مديريت

برپايه پژوهشهاي پيشين كه اهميت توجه داشتن مديريت را . ه وسيله رابرت بليك وجين موتان مطرح شده است سال پيش بهم توليد و هم به كاركنان نشان مي داد ، بليك و موتان يك وسيله زيركانه كه اين توجه را به تصوير مي گذارد طرح و ارائه

آميزه هاي مختلفي از شيوه ه اي براي آموزش مديريت ، شناختن و شناساندن اين شبكه ، در همه جهان به نام وسيل. كرده اند . هاي رهبري مورد بهره گيري قرار گرفته است

هم چنان كه . شبكه دو ابعاد دارد ، يك بعد توجه كاركنان و بعد ديگر آن توجه به توليد را نشان مي دهد :ابعاد شبكه

براي نماياندن رساندن چگونگي توجه مديران به كار كنان و )) توجه به (( ري از عبادت بليك و موتان تأكيد كرده اند بهره گيشيوه برخورد )) توجه به توليد. ((امر توليد است ونه توجه به اين كه در عمل چه اندازه توليد توسط كاركنان انجام مي گيرد

خط مشي ها ، رويه ها و فرآيندها ، نوآفريني حاصل از به سرپرست را به مجموعه اي از امور مانند كيفيت تصميمهاي مربوط نيز هم چنين به )) توجه به كاركنان . (( پژوهش ، كيفيت خدمات ستادي ، كارآيي در كار و حجم بازذه را در بر مي گيرد

احترام و اين توجه عنصرهايي مانند درجه تعهد شخصي كاركنان به هدفها ، نگاهداشت. گونه اي گسترده تعبير مي شود اعتماد به خود از سوي كاركنان ، واگذاري مسئووليت بر پايه اعتماد به جاي فرمانبرداري ، فراهم كردن موقعيتهاي مساعد كار

. و پديد آوردن و نگاه داشتن پيوندهاي رضايت بخش ميان كاركنان را در بر مي گيرد

- 1در سبك . بليك و موتان چهار سبك نهايي را براي مديريت مورد توجه قرار مي دهند . چهار سبك نهايي : 1- 1سبك

در اين سبك . كه به نام مديريت ضعيف بدان اشاره مي شود مديران كمتري توجه را هم به كاركنان و هم به توليد دارند 1در اين سبك مديران در واقع كار . به كمترين اندازه مي رسد دخالت و درگيري مديران در كار ، مقاصد و هدفهاي سازمان

. خود را رها كرده ، وقت را مي گذرانند و به عنوان پيام رسان جابه جا كردن اطالعات از باال دستان به زير دستان مي پردازند

م به كاركنان به عمل مي هستند كه بيشترين توجه ممكن را هم به توليد و ه 9-9در سوي ديگر ، مديران : 9-9سبك

واقعي هستند كه توانايي دارند هم الزامات توليد و هم نيازهاي كاركنان موسسه را به )) مديران گروهي (( آنها . آورند . صورت يكپارچه مورد توجه قزار دهند

يران بيشترين كه در آن مد) بعضي آن در مديريت باشگاهي مي خوانند ( است 1-9سبك ديگر مديريت : 1-9سبك

در اين سبك مديران محيطي پديد مي آورند كه در آن احساس . توجه رابه كاركنان و كمترين توجه را به توليد دارند .آسودگي و خوشحالي مي كنند و هيچ كس نگران انجام يافتن كار وتالش هماهنگ براي رسيدن به مقاصد سازمان نيست

مورد اشاره قرار )) مديران اقتدار خود وظيفه مدار (( گاهي به نام ( هستند 9-1در نهايت ديگر مديران سبك : 9-1سبك

اين دسته مديران توجهي اندك به كاركنان دارند و يا هرگز . كه تنها به مديريت اثربخش توليد مي انديشند ) مي گيرند . توجهي ندارند و يا در رهبري خود سبكي اقتدار طلبانه را دنبال مي كنند

آنها به پديد آوردن روحيه در كاركنان و . و هم به كاركنان دارند توجهي برابر هم به توليد 5- 5مديران سبك : 5-5ك سب

آنها هدفهايي دور از دسترس تعيين نمي كنند و در . توليد به اندازه كفايت ، اگر نه به گونه ممتاز و برجسته ، مي رسند . رخواهي بكار مي گيرند رهبري كاركنان اقتدار را همراه با خي

سازگاري سبكهاي رهبري با موقعيتهاي مختلف توسط رابرت تانن :رهبري به عنوان يك طيف پيوسته يا پيوستار

آنها رهبري را . اشميت كه مفهوم طيف يا پيوستار رهبري را مطرح كرده اند به خوبي نشان داده شده است . بام و وارن ، اچ اين . گرگوني مي دانند مدار در د –مدار تا رهبري بسيار زير دست –سبكهاي گوناگون از رهبري بسيار رئيس در بر گيرنده

. دگرگوني در سبك رهبري با درجه آزادي عملي كه رهبر با مدير به زيردستان مي دهد صورت مي پذيرد

ا به رهبر ، زيرديتان و موقعيت رهبري وابسته اين نظريه پيوستار رهبري در خور بودن سبك رهبري ر :نيروهاي چهارگانه

عاملهايي كه ممكن است در اين پيوستار رهبري در سبك مدير تأثير بگذارند بدين گونه تانن بام واشميت مهمترين . مي داند

ه رهبري و نيروهاي پديدآمده در شخصيت مدير ، مانند نظام ارزشهاي او ، اعماد به زير دستان ، ميل ب) 1( بر مي شمرند 3( نيروهاي پديده آمده در زيردستان كه بر رفتار مدير تأثير مي گذارند ، و ) 2( احساس آرامش مدير در موقعيتهاي نا آرام ،

نيروهاي پديد آمده در موقعيت رهبري مانند ارزشها و سنتهاي سازماني ، اين كه چگونه زيردستان بگونه اي كارآمد و ) آيا مي توان براي حل مسئله به شيوه اي دل آسوده واگذاري اختيار كنند ، ماهيت مسئله و اين كه همچون يك واحد كار مي .كرد و در پايان فشار زمان

نگرشهاي موقعيتي يا اقتضايي به رهبري

افزايش و روش هايي كه فهم پديده رهبري را بر پايه صفات مي دانست ، )) انسان بزرگ((همچنان كه سر خوردگي از مفهوم شمار زيادي از . يافت ، توجه به مطالعه موقعيت رهبري و اين باور كه رهبران محصول يك توصيف ويژه اند كشيده شد

ا اثر پذير از موقعيتي است كه از آن بر مي خيزد و در آن به عمل مي پردازد پژوهش ها بر اين پنداشت كه رهبري شديداين روش ، . اكنش يا تعاملي را كه ميان گروه و رهبر هست شناسايي مي كند اين نگرش از رهبري كنش و و. صورت گرفت

نظريه پذيرش رهبري ياپيروي را ، از كه مردم به پيروي از كساني گرايش دارند كه آنها را بگونه اي درست يا نادرست ، يه ، رهبر كسي است كه اين آرزو ها را بر اين پا. وسيله اي براي برآوردن آرزو هاي خود مي دانند مورد تاييد قرار مي دهد

نگرش هاي .مي شناسد و به انجام دادن و يا پرداختن برنامه هايي دست مي زند كه آرزو هاي مردمان را بر آورده سازد .اقتضايي يا موقعيتي بگونه اي آشكار از ديد نظري و عملي براي مديريت داراي معنا و مفهوم است

اگرچه نگرش فيلدر وهمكارانش در دانشگاه ايلي نويز در پرداختن نظريه رهبري ، : رهبرينگرش اقتضايي فيلدر در  

از پايه ، بر بنياد باز شكافي سبك رهبري است اما در عمل نظريه اقتضائي را در رهبري ارائه مي دهند نظريه فيلدر بر اين ار بردن نفوذ بستگي دارد به موقعيت كار گروهي و اشارت دارد كه رهبري هر فرايندي است كه در آن توانايي رهبر در بك

به سخن ديگر و بنا به گفته . درجه اي از سازگاري كه ميان سبك ، شخصيت و نگرش يا روش رهبري با گروه موجود است فيلدر ، افراد نه به خاطر صفات و ويژگيهاي شخصيتي به رهبري مي رسند بلكه اين عاملهاي گوناگون در موقعيت و كنش

. است كه از آنها رهبر پديد مي آوردميان رهبران و موقعيت

فيلدر بر پايه برسيهايي كه انجام داد براي موقعيت رهبري سه بعد بنيادي را كه مي تواند در : ابعاد بنيادي موقعيت رهبري . پيش گرفتن اثربخش ترين سبك رهبري كمك كند به شرح زير بيان مي دارد

اين مرحله است كه قدرت بر آمده از يك مقام ، كه بايد آن را از ديگر چشمه هاي :از مقام قدرت پديد آمده. 1

. قدرت چون شخصيت يا كارشناسي متفاوت ديد ، يك رهبر را توانا مي كند تا ديگران رابه پذيزش دستورهايش ، وا دارد آن گونه كه فيلدر اشاره مي كند ، يك رهبر با نيرويي . اين قدرت مديران نيرويي است كه از اختيارات سازماني پديد مي آيد

آشكار و تا اندازه اي زياد كه پديد آمده از مقام باشد آسان تر مي تواند مورد پذيرش يا پيروي قرار گيرد تا كسي كه اين نيرو . را دارا باشد

است كه در آن وظايف و كارها را مي توان منظور فيلدر از بيان اين بعد ، حدود و اندازه اي : ساخت ، وظيفه و كار. 2

كيفيت . در حاليكه وظايف و كارها روشن و آشكار است . به روشني باز نمود و افراد را براي انجام دادن آنها مسئول دانست . عملكرد ساده تر بازبيني مي شود و مسئوليت اعضاي گروه را براي عملكردها به گونه قطعي مي توان نشان داد

از آنجا كه نيرومندي پديد آمده از مقام و ساخت وظيفه و كار ممكن است بگونه اي گسترده در : اعضا –وابط رهبر ر. 3نظارت يك سازمان اثربخش باشد ، فيلدر اين بعد را كه به ميزان دوستي و اعتماد كاركنان به رهبر و گرايش آنان به پيروي از

. مي داند وي وابسته مي شود مهمترين بعد از نظر رهبري برخورد

يكي از آنها سبك است اساساً .فيدلر در بررسي خود دو سبك برجسته ي رهبري را به ميان آورد :سبك هاي رهبري

سبك ديگر كه . وظيفه مدار كه در آن رهبر رضايتمندي خود را با در نظر داشتن وظايفي كه انجام مي شود بر آورده مي بيند د هاي شخصي خوب ميان كاركنان شكل مي گيرد جايگاهي بر پايه برتري شخصي براي بيشتر در راستاي بدست آوردن پيون

رهبر بدست مي آورد

يلدر پايه و اندازه اي است در يك موقعيت روشن كه توايي مساعد بودن موقعيت از ديدگاه ف: مساعد بودن موقعيت رهبري : فيدلر دريافت كه. نفوذ يك رهبر را در يك گروه پديد مي آورد

شايد به جز در موارد غير معمول . عملكرد رهبري همان اندازه كه برپايه سازمان قرار دارد برپايه صفات رهبري نيز قرار دارد ، بي معنا باشد كه از رهبر كارآمد يا غير كارآمد سخن به ميام آوريم ، ما تنها مي توانيم از رهبري سخن بگوييم كه در يك

اگر ما به اثربخشي و كارآمد بودن گروهي و سازماني دل بسته ايم بايد . عيت ديگر ناتوان بوده باشد موقعيت كارآمد و در موقنه تنها بياموزيم كه چگونه رهبران را كار آمد تر آموزش دهيم بلكه بايد چگونگي پديد آوردن محيط مساعد سازماني را كه

. در آن رهبر بتواند به خوبي بكار پردازد نيز ياد بگيريم

آنگاه كه نيروي پديد آمده از پايگاه سازماني رهبر كم باشد و ساخت كار روشن نباشد و پيوند هاي :موقعيتهاي نهايي

زير دستان تا اندازه اي ضعيف باشد ، چنين موقعيتي براي رهبر نامطلوب و اثر بخش ترين رهبر كسي خواهد بود كه –رهبر طب ديگر ، جايي كه نيروي پديد آمده از پايگاه سازماني رهبر زياد باشد و ساخت كار همچنين در ق. مدار بوده باشد –كار

مدار -زيردستان خوب ، چنين موقعيتي در رهبري مطلوب است و اين موقعيت رهبر كار –روشن و پيوند هاي رهبر .اثربخشترين رهبر خواهد بود

–در موقعيتهايي كه تنها به گونه اي برابر ، نامطلوب و يا مطلوب هستند ، رهبر انساني :موقعيتهاي پايين اندازه نهايي

در يك موقعيت كه داراي ساخت و سازمان بسيار منظم است ، مانند يك موقعيت نظامي . مدار اثربخشترين رهبر خواهد بود اعضا خوب است ، موقعيت –ياد و پيوندهاي رهبر در زمان جنگ ، جايي كه نيرومندي پديد آمده از پايگاه سازماني رهبر ز

در قطب ديگر ، در يك موقعيت نامطلوب كه پيوندها تا اندازه . مداري مناسبترين روش خواهد بود –مطلوب و در اينجا كار

بر اي سست است و كار داراي ساخت و سازمان نيست و نيروي پديد آمده از پايگاه رهبري نيز كم است ، باز هم يك رهبين اين . مدار كه ممكن است نگراني و سردرگمي حاصل ، ار يك موقعيت متزلزل را كاهش دهد پيشنهاد گرديده است -كار

. دو قطب بر همكاري و برقراري پيوندهاي خوب با كاركنان تأكيد شده است

در سبك » بد « يا » خوب « ز خود هيچ چي خودي در بازبيني پژوهش فيدلر درمي يابيم كه به :پژوهش فيدلر و مديريت

اثربخشي رهبري بستگي به عناصري چند دارد كه در محيط گروهي . مدار وجود ندارد –مدار يا كارمند –رهبري كار جاي گرفتن در نقش مطلوب رهبران و مديران ، بايسته مي سازد كه . موجود است اين موضوع ممكن است مورد انتظار باشد

. را در باره كساني كه به آنها گذارش مي دهند و واقعيتهاي مربوط به گروه را به كار گيرند آنها آگاهيهاي الزم

مقصد اشاره بر اين دارد كه وظيفه بنيادي رهبر روشن –نظريه مسير :مقصد در اثربخشي رهبري –روش مسير

ير دستان كمك مي كند تا بهترين راه را براي در اين راستا رهبر به ز. به زير دستان است ) هدف ( كردن و باز نمودن مقصد . دستيابي به مقصد بيابند و خود به ازميان بردن بازدارنده ها همت مي گمارد

افزوده بر دگرگوني هايي كه در اين نظريه درباره آن گفت و گو شد عاملهاي ديگري كه :موقعيت عاملهاي موجود در

ويژگيهاي زير دستان مانند . 1اين عاملهاي موجود در موقعيت . به رهبري اثربخش كمك مي نمايد بايد مورد توجه قرار گيرد ميان د نوع و ماهيت وظايف ، نظام پاداش و روابط ماهيت محيط كار مانن. 2نيازها اعتماد به نفس ، و تواناييهاي آنها ؛

.همكاران را در بر مي گيرد

عهامل برجسته ديگر موجود در موقعيت ، رفتار رهبري است كه در چهار گروه به شرح زير دسته بندي مي :رفتار رهبر

:شود

پديد آوردن محيط خوشايند كاررا براي آنان مورد رفتار رهبر بر پايه پشتيباني از زير دستان كه نياز ها ، رفاه و آسايش و .1اين گونه رفتار در اوضاعي كه كاركنان سر خورده و نا خوشنود هستند بيشترين تأثير را بر عملكرد آنان . توجه قرار مي دهد

. دارد

كه به زير دستان اجازه دخالت در امور و نفوذ در تصميم هاي باال دستان را مي دهد و مي رفتار رهبري بر پايه مشاركت . 2 .بيشتر كاركنان بيانجامد تواند به انگيزش

رفتار رهبري بر پايه هدايت زير دستان كه به گونه نمايان آنها را راهبري مي كند و چشم داشت هاي سازمان را از آنان . 3اين گونه رفتار جنبه هاي مختلف برنامه ريزي ، سازماندهي هماهنگي و نظارت را به وسيله رهبر فرا مي . روشن مي دارد

. گيرد

جستجو براي بهبود عملكرد در كار كه با نماياندن هدف هاي نيازمند به تالش ، يي و پيروزيرفتار رهبري بر پايه فراجو. 4به جاي اينكه پيشنهاد شود كه .ها و اعتماد به اينكه زير دستان در دستيابي به هدف ها به كاميابي خواهند رسي پديد مي آيد

ورد بحث بر آن است كه سبك مناسب رهبري به موقعيت تنها يك راه بهترين روش رهبري را نمايان مي دارد ، نظريه مپنداشت ديگر نظريه مورد بحث ، اين است كه رفتار رهبر ، افزايش تالش يا انگيزش زير دستان را تا آن اندازه . بستگي دارد

: سبب مي گردد كه

رفتار . 2عملكرد اثر بخش خود ببيند ؛ رفتار رهبري بدان گونه است كه زير دستان بر آوردن نياز هاي خود را وابسته به . 1هدايت كردن و دادن پاداش به آنها محيطي مناسب و مساعد براي كار كردن پديد مي رهبري با سرپرستي همراه با آموزش ،

.آورد

ارتباطات

جابه جا شدن اطالعات ازسوي فرستنده اطالعات به گيرنده اطالعات به شرط اينكه هردو تاطالعات جابه جا شده :تعريف

.را درك نموده و بفهمند

. وظيفه و كاركرد ارتباطات در سازمان وخدت بخشي به تالشهاي سازماني است :وظيفه ارتباطات

هدف ارتباط در يك سازمان در گسترده ترين مفهوم خود پديد آوردن دگورگوني و يا :هدف ارتباطات در سازمان

. بهبود و بهتر كردن سازمان صورت مي گيرد گذاري بر اقدامهايي است كه در راستاي تأثير

از آن جهت كه به وظايف و كاركردهاي ارتباط در كاركرد داخلي سازمان :ارتباطات در محيط داخلي سازمان

:به ويژه ودر موارد زير . مديريت يگانگي مي بخشد ضروري است

براي تعيين ، ابالغ و نشر هدفهاي سازمان

براي تهيه طرح هايي در راستاي رسيدن به هدفهاي مذكور

براي سازماندهي منابع مادي و انساني

براي گزينش پرورش و ارزيابي اعضاي سازمان

براي رهبري ، مديريت و انگيزش و پديد آوردن محيطي كه در آن مردم تمايل به همكاري داشته باشند

و در آخر براي نظارت بر عملكرد سازمان

دارهاي اطالعات است كه مديران از نيازهاي مشتريان ، آماده بودن از راه گيرو :ارتباطات در محيط داخلي سازمان

از راه ارتباط است كه هر . دارنگان سهام ، مقررات دولتي و تمايالت جامعه آگاهي مي يابند ارك كنندگان ، خواسهايتد .سازمان به صورت يك نظام باز و متعامل با محيط خود در مي آيد

فرايند پيام

پيام فكر و انديشه به گونه معمول فرستدنده. ارتباط از فرستنده پيام كه انديشه را در سر دارد آغاز مي شود :فرستنده پيام

. ود و هم گيرنده پيام آن را درك كند مي گويد با واژگان و به گونه اي كه هم خ خود را

پيام مي . اطالعات با بهره گيري از يك كانال كه فرستنده را با گيرنده مربوط مي سازد منتقل مي گردد :جابجا كردن پيام

يك يادداشت ، يك كامپيوتر ، تلفن ، تلگرام و يا تلويزيون فرستاده توتند شفاهي يا كتبي باشد و ممكن است با بهره گيري از . تقال اشاره هاي بصري و حركتهاي بدني فرستنده پيام را نيز آسان مي سازد ارتباط تلويزيوني اين برتري را دارد كه ان. شود

گام . دريافت كننده پيام مي بايد آمادگي دريافت پيام و درك انديشه بكار رفته در آن را داشته باشد :دريافت كننده پيام

انديشه تبديل مي كند ارتباط درست هنگامي بركشيدن يا كشف است كه در آن گزيده پيام را به بعدي در فرايند ارتباطي ، صورت مي گيرد كه فرستنده و گيرنده هردو ، مفهوم يكسان و دست كم همانندي از واژگان ، نشانه ها و اشاره ها كه در پيام

.بكار رفته است ، داشته باشند

جمله در فرستنده ، در جريان سرو صدا ممگن است پديدآمده از بسياري چيزها از :سرو صدا و بازخورد در ارتباط

. انتقال و يا در گيرنده باشد بر ارتباط تأثير باقي گذارده و مانعهايي را در اين زمينه بوجود ميĤورد

: براي نمونه

.يك محيط پر سرو صدا يا مجدود ممكن است پديد آمدن انديشه روشن را با دشواري روبرو كند

.به لحاظ بكار گفتن واژگان و نشانه هاي مبهم و گنگ دچار نارسايي شود سامان دادن و روشن سازي ممكن است

درنگ شود چنانچه در ارتباط تلفني غالباً اين دشواري پيش مي آيد جابه جايي پيام ممكن است با خرابي كانال ارتباطي دچار.

. درك پيام ممكن است به لحاظ پيش داوريها با دشواري روبرو شود

ماهيچگاه نمي توانيم از . براي نظارت در اثر بخشي ارتباط ، وجود بازخورد ضروري است :در ارتباط اهميت بازخورد

. بسامان كردن ، فرستادن ، كشف و درك پيام آسودگي خاطر بدست آوريم ، مگر اينكه اين همه بوسيله بازخورد تأييد شود ان دهنده اين است كه آيا دگرگوني فردي يا سازماني در دوسويي بازخورد نش. دو سويي بازخورد نشان دهنده اين است

.نتيجه ارتباط حاصل آمده است يا نه

سازمان ارتباط در

حتي يك درنگ كوتاه در يك خط توليد پر . در سازمانهاي امروزي ، اطالعات بايد از هر زمان ديگري شتابنده تر جريان يابد عنصر برجسته ديگر حجم اطالعات . حركت مي تواند هزينه سنگيني را از لحاظ محصول از دست رفته به دنبال داشته باشد

آنچه بيشتر مورد نياز است . است كه در اين سالها به مقياس عظيمي افزايش يافته و مكرر سبب فزوني بار اطالعات مي شود بايد روشن شود كه مدير به چه اطالعاتي . العات بيشتر نيست بلكه اطالعهاتي است كه با موضوع مورد نظر پيوسته باشد اط

. براي اتخاذ تصميمهاي اثر بخش نياز دارد

جريان ارتباطات در سازمان

و به گونه متقاطع جريان از باال به پايين ، از پايين به باال :در يك سازمان كار آمد ارتباط در جهت هاي مختلف

ظر قرار مي گيرد ارتباط اثر بخش بايد از زير دست آغاز شود و در اين حالت ارتباط نخستين از پايين به باال مورد ن. مي يابد در رده وبه گونه اريب ميان كاركنان ارتباط همين گونه به صورت افقي ، يعني ميان اشخاص در يك رده يا رده هاي همسان .

. رابطه گزلرش دهي و گزارش گيري بين آنها باشد ، جريان مي يابد گونان ، بي آنكه هاي

ارتباط از باال به پايين از پايگاهاي باالي سازمان به كاركناني كه در رده هاي پايين تر سلسله :ارتباط از باال به پايين

شده ، در سازمانهاييكه با جو اقتدار سازماني بنيانگذاري اين گونه ارتباط به ويژه . مراتب سازماني جاي دارند جريان مي يابد .صورت شفاهي و كتبي صورت مي پذيرد و به. وجود دارد

در ارتباط از باال به پايين ، بخشهايي از اطالعات ، به هنگام جريان يافتن در درازاي زنجيره مديريت از دست مي با تأسف .ن مي شود رود و يا دگرگو

ارتباطي سازمان به مديران باال آغاز و با گذر از سلسله مراتب ارتباط از پايين به باال از زير دستان :ارتباط از پايين به باال

. مي رسد

ارتباط متقاطع، جريان اطالعات به صورت افقي ميان كار در يك رده يا رده هاي همانند سازماني و ارتباط :ارتباط متقاطع

. گزارش دهي و گزارش گيري با يك ديگر را ندارد در بر مي گيرد خميده بين افراد در رده هاي گوناگون را كه روابط مستقيم

العات، بهبود درك كاركنان از اطالعات و هماهنگ كردن تالش هايي كه اين گونه ارتباط به منظور شتاب دادن به جريان اط در

.راستاي رسيدن به هد ف ها انجام مي شود مورد بهرگيري قرار مي گيرد

پروژه معيني به صورت دسته هاي كار ياگونه ارتباط هنگامي كه كاركنان بخش هاي مختلف سازمان در يك گروه موقت، اين .در كنارهم گرد آوري مي شوند نيز پديد مي آيد

با مديران صف در بخش هاي مختلف تماس سرانجام ارتباط هنگامي كه كاركنان ستادي كه وظيفه ي رايزني به عهده دارد ، .تعيين شده ي سازمان را قطع مي كند مي گيرد، مرزهاي ارتباطي از پيش

وسيله هاي ارتباطي كتبي و كالمي ويژگيهاي پسنديده و ناپسند خود را به :ارتباطهاي شفاهي ، كتبي و غير كالمي

تا كيفيتهاي پسنديده هر وسيله ، ديگر . در نتيجه ، اين وسايل ارتباطي بيشتر با يكديگر به كار گرفته مي شود . همراه دارند بر آن وسايل بصري ممكن است براي كامل كردن هر يك از وسايل كتبي يا كالمي افزوده. وسيله ارتباطي را تكميل كند

. ارتباط به كار برده شود

. ، فرستنده پيام ، و وضع و موقعيت فرستادن پيام در نظر گرفته شود ، مي بايد در گزينش وسيله ارتباط

ارتباطات كتبي اين برتري را دارذد كه پيشنهادها ، مدارك و مĤخذ سودمند و قابليت دفاع :سودمنديهاي ارتباطات كتبي

در اين روش ما مي توانيم پيام مورد نظر بدقت گرد آوري و بابهره . آورد مي را در ارتباط فراهم حقوقي از مسائل مورد نظر چنين مي تواند سبب يگانگي در خط مشكي و رويه شود و ارتباط كتبي هم. گيري از پست با عده كثيري ارتباط برقرار كنيم

 .در برخي جا ها موجبات پايين آوردن هزينه هاي ارتباطي را فراهم كند

انبوه كاغذ بدست آمده از .باط هاي كتبي با عيب هايي همراه استدر برابر اين خوبي ها،ارت :كاسيهاي ارتباطات كتبي

فوري در شمار كاستي هاي اين شيوه به صورت ضعيف و بي اثر ونداشتن باز خوردارتباط هاي كتبي،گرد آوري نوشته ها .در نتيجه ممكن است مدت زيادي بگذرد تا از رسيدن ودرك يك پيام اطالعي بدست آيد.ارتباطي است

درصد 75زيردستان از 70بررسي نشان مي دهد كه . در ارتباط كالمي ، مقادير زيادي اطالعات مبادله مي شود ارتباط شفاهي

ارتباط شفاهي مي تواند در يك برخورد رو در روي كه بين دو نفر . از باالدستان دريافت مي دارند از دستور ها را به گونه ايصورت مي گيرد دو يا هنگامي كه يك مدير براي شمار زيادي سخنراني ميكند، چه بگونه ي رسمي يا غير رسمي ، برنامه

.امه ريزي شده،انجام مي شودريزي شده ويا غير برن

بازخورد فوري برتري عمده ارتباط شفاهي اين است كه مي تواند مبادله سريع و :خوبي هاي ارتباط هاي كالمي

ديدار باال دستانشان با پوشيده را روشن سازد ، به كاركناني كهنكته هاي اطالعات را موجب شود ، با پرسش و پاسخ .اعتبار بدهد احساس حضوري پيدا مي كنند

. با وجود خوبي هايي كه مذكور افتاد ، ارتباط هاي كالمي عيب هائي را نيز به همراه دارد :كاستي هاي ارتباطات كالمي

اين موضوع را مديراني كه در نشست هاي مختلف شركت و بي . ارتباط كالمي هميشه با صرفه جويي در وقت همراه نيست اين گونه نشست ها مي توانند از .دند بهره اي نشست را ترك كرده اند به خوبي باخبرندهيچ گونه ساز وآري يا بدست آور

.نظر زمان وپول ، پر هزينه باشد

هرچه مي گوئيم مي تواند با ارتباط غير . ما به راه هاي گوناگون با ديگران ارتباط برقرار مي كنيم :ارتباطات غير كالمي

پندار بر اين است كه ارتباط هاي غير رسمي . لفظي مانند دگرگون كردن چهره وحركت هاي بدني نيرومندي يا سستي پذيرد .در جهت ارتباط هاي كالمي باشد ، اما هميشه چنين نيست

شكار است كه ارتباط هاي غير لفظي مي تواند در جهت ويا خالف جهت ارتباط هاي كالمي صورت گيرد ، و ياد آور گفته آ بوده باشد)) دو سطح گفته چون نيم كردار نيست ( :(ي معروفي كه مي گويد

. ر تر سازمان مي باشند ريشه دا دشواري هاي ارتباطي بيشتر نشانه هايي از مسائل :مانع ها و آشفتگي هاي ارتباطي

همچنين يك ساختار . براي نمونه ، برنامه ريزي نادرست ممكن است موجب روشن نبودن جهت وهدف سازمان باشد سازماني نا مناسب ممكن است به دقت روابط سازماني را نمايان نكند و يا معيار هاي پوشيده ي عملكرد ، ممكن است

، مدير صاحب نظر ، به از اين رو ، در چنين جا هايي.ظار مي رود سر گردان باقي گذارد مديران را در آنچه كه از آنان انتجاي آن كه به اين نشانه ها بپردازد ، به دنبال موجبات اين گونه مسائل ارتباطي خواهد رفت ، مسائل و مانع هايي كه مي

.فت كننده ي پيام باشد تواند در فرستنده ي ار تبا ط ، در جريان جابجايي پيام و يا در دريا

بيشتر جا ها افراد بي تفكر و برنامه ريزي . ارتباط خوب به ندرت به گونه ي ناگهني حاصل مي شود :فقدان برنامه ريزي

قبلي و بي آنكه منظور خود را از برقراري ارتباط روشن كنند شروع به سخن گفتن يا نوشتن مي كنند ، در صورتي كه ، بيان ارتباط ، مي تواند به گونه اي گسترده در بوط به يك دستور ، گزينش مناسب ترين گذرگاه و زمان براي برقراريدليل هاي مر

.بهبود ادراك ارتباطي و كاستن مقاومت در برابر دگرگوني اثر بخش باشد

ر ها وفرضيه هاي اعالم آنچه در عين مهم بودن ، بيشتر از نظر دور داشته مي شود تصو: تصورها و فرضيه هاي روشن نشده .نشده اي است كه در وراي يك پيام قرار دارد

دشواري ديگر در ارتباط هاي اثر بخش ، دشواري برگردانيدن كلمات است كه مي تواند :دگرگون كردن الفاظ وكلمات

، به گونه ي آگاهانه )) ما به بهايي كمتر مي فروشيم ((يك آگهي بازرگاني كه مي گويد . دانسته يا تصادفي به وجود آيد كلمات ممكن است واكنش هاي گوناگوني را كمتر از چه بهايي؟ اين گونه : پوشيده است واين پرسش را پيش مي آورد كه

.موجب گردد

با مهم نيست كه در ارتباط انديشه ي فرستنده ي چيست ، مهم اين است كه اين انديشه ممكن است :ضعف در بيان پيام

وس امان بودن انديشه ، ساختار غير مانگزينش كلمات نادرست ، حذف كلمات الزم ، نبودن همبستگي ميان كلمات ، نابس .جمله ها ، مبتذل بودن كلمات ، به كار گرفتن اصطالحات غير الزم و بي توجهي در روشن منظور پيام دچار دشواري شود

در يك رشته انتقال متوالي پيام از يك فرد به فرد ديگر ، درستي و :افت ارتباطي به هنگام انتقال و نگهداري پيام

ازاين روي شركت ها غالبا . ي اساسي ديگر نگهداري و به ياد سپردن پيام است دشوار.دقت پيام اندك اندك كاهش مي يابد .در برقراري ارتباط براي فرستادن يك پيام از چند گذرگاه مختلف بهره گيري مي كنند

گوش فرا دادن ، به انضباط شخصي يا انديشيدن و پرهيز از ارزيابي :گوش فرا دادن سرسري و ارزيابي شتاب زده

به گونه معمول گرايش عمومي ما بر اين است كه پيش از توجه به . ده از آنچه گوينده اظهار مي دارد نياز مند است شتاب زفراموش نكنيم كه گوش كردن ، بي ارزيابي شتاب زده . رد كنيم يا بپذيريم ديدگاه گوينده به داوري بنشينيم و آنچه مي شنويم

خالصه اين كه ، گوش كردن همراه با دل . زمان را اثر بخش تر و كار آمد تر كند درباره ي آنچه گفته شده مي تواند يك سا  . بستگي و توجه مي تواند موجب كاهش دادن سر خوردگي هاي زندگي سازماني وسر انجام بهبود ارتباط ها گردد

و آسان به كاركنان ارتباط اثر بخش چيزي بيش از اين است كه اطالعات را به روشي ساده :ارتباطهاي غير شخصي

بهبود واقعي در . ارتباط اثر بخش ، مستلزم انتقال رودررو روي پيام در محيطي باز و سرشار از اعتماد است . برسانيم ارتباطها غالباً در گرو وسيله ارتباطي گران ، پيچيده و ناشناخته اي نيست ، بلكه گرايش مديران به برقراري ارتباط روياروي با

. يكي از ضرورتهاي بهبود ارتباطات به شمار مي رود كاركنان

بي اعتمادي ، تهديد وترس ارتباط ها را ناتوان مي كند در محيطي كه اين عاملها :عدم اعتماد تهديد و ترس

بي اعتمادي مي تواند پي آمد رفتار نا پايدار مدير در . موجود باسشد هر پيامي با شك و دو دلي بر خورد خواهد كرد يه زير دستان به هنگام گزارش دادن مد مدير باشد و يا به علت تجارب گذشته كاركنان از واكنش مدير در اقدام به تنب

در چنين اوضاعي ، سر شت واقعي و يا ذهني و تصوري كاركنان بر اين راستا . هاي صميمانه و درست اما نا خوش آيدآنچه . گرايش خواهد يافت كه سكوت گزينند ، حالت دفاعي به خود بگيرند و دگرگون كردن اطالعات دست يا زدند

. ياز است محيط سر شار از اغتمادي است كه ارتباطهاي باز و صادقانه را ، آسان كند كه در اين حالت مورد ن

ممكن است اين فكر پيش آيد كه جريان اطالعات نامحدود و بيشتر ، موجب از ميان برداشتن :فزوني اطالعات

ت به اطالعات بيش از اندازه اما بايد توجه داشت كه جريان نامحدود اطالعات ممكن اس. دشواريهاي ارتباطي خواهد شد نخست ممكن است بر خي از . افراد در برابر فزوني اطالعات واكنشهاي گوناگوني از خود نشان مي دهند . بيانجامد

فردي كه نامه هاي بيش از اندازه اي را در يا فت مي كند ممكن است بĤساني پاسخ دادن به آنها را . اطالعات را كنار بگذارندها باز مانند براي دوم ، اگر كار كنان با انبوه اظالعات روبرو گردند ، ممكن است در بهره گيري دقيق از آن. سپرد بفراموشي ب

سوم ، . را در يك پيام بيفكنند ، واژه اي كه بكلي منظور نامه را دگرگون خواهد كرد » نا « نمونه ، ممكن است آنها واژه ت و اجراي كار را براي هميشه يا بگونه گذرا به آينده وا گذارند ، به اميد اين كه در كاركنان ممكن است بهره گيري از اطالعا

چهارم ،اشخاص ممكن است از ميان انبوه اطالعات رسيده دست به . آينده وقت وفرصت انجام دادن آن را خواهند يافت امور اطالعات وامور مهم و به پس افكندن قائل شدن به تگييش و برگزيدن اطالعات پيشي و برجسپاال. گزينش آن ها بزنند

در .مايه گزينش به جاي مهم تر بودن سادگي انجام كارها باشد ساده ممكن است سودمند باشد،اما اين احتمال هست كه سرانجام ، واكنش ساده . اينجاست كه ممكن است امور وپيام هاي دشوار تر و شايد اساسي تر از نظر دور داشته شوند

ن در برابر فزوني اطالعات ممكن است اين باشد كه از وظيفه برقرار كردن ارتباط شانه خالي كنند به سخن ديگر آنها يا كاركنا. اطالعات دريافتي را از نظر دور مي دارند ويا به علت فزوني اطالعات از برقراري ارتباط و تبادل آن خودداري مي ورزند

وني اطالعات صورت مي گيرد مي توان تدابير انضباطي دانست كه گاهي ممكن است برخي از واكنش هايي را كه در برابر فزثر بخش براي نمونه ، تاخير در بهره گيري و بكار گيري اطالعات تا زمان كم شدن حجم آن ممكن است ا. اثر بخش باشد

اي رويا رويي با فزون اطالعات روش ديگر بر. از سوي ديگر خودداري از برقراري ارتباط واكنش سودمند نمي نمايد .باشد . كاهش درخواست اطالعات است

.الگوي فرايند ارتباطات به شناسايي عنصر هاي بنيادي فرايند ارتباط كمك مي كند :به سوي ارتباط هاي اثر بخش

دريافت و درك پيام توسط در هر مرحله از اين فرايند ، يعني در به سامان كردن پيام به وسيله فرستنده ،در رساندن پيام ودر بي گمان ، سر وصدا مي تواند در اثر بخشي ارتباطات در هر يك از اين . گيرنده ممكن است آشفتگي ارتباطي پديد آيد

همان طور كه در الگوي فرايند ارتباطات توجه شد ، ارتباط اثر بخش مستلزم اين است كه به سامان .مرحله ها تاثير بگذارد يافت آن با بهره گيري از زمان ونشانه هايي صورت گيرد كه براي هر دو سوي ارتباط روشن ودر خور فهم كردن پيام و در

از اين رو مدير و بويژه كارشناس ستادي بايد از بكار گرفتن اصطالحات فني كه تنها براي متخصصان يك رشته و فن . باشد .در خور بهره گيري است خودداري ورزند

مديران –برقراري ارتباطات اثر بخش در يك سازمان مسئوليت همه كساني است :بود ارتباطات نكته هايي براي به

كه در راستاي يك هدف مشترك تالش مي كنند ، اين كه آيا ارتباطات سازماني اثر بخش است يا نه –وغير مديران ي تواند در از ميان برداشتن دشواري هاي نكته هاي ياد شده زير م. بايد در پرتو بهره هاي مورد انتظار ارزيابي گردد

. ارتباطي كمك سودمندي به شمار آيد

 .فرستنده پيام بايد در ذهن خود روشن سازد كه چه چيزي را مي خواهد انتقال دهد

بر عكس بايد با ديگران رايزني شود و از آنان . طرح ريزي ارتباطات نبايد به صورت انتزاعي و مجرد انجام گيرد بعمل آيد تا در گردآوري و تجزيه و تحليل اطالعات و گزينش وسيله مناسب براي جابجايي اطالعات شركت تشويق  .جويند

 .در برقراري ارتباطات نياز گيرندگان به اطالعات بايد مورد توجه واقع شود

باطات آنگ صدا ، گزيدن زبان گفته ايست بر اين پايه كه آهنگها موسيقي پديد مي آورند ، همانندي دارد بااينكه در ارت .، وهمسويي ميان گفتار وشيوه اداي آن بر واكنش دريافت كننده پيام تاثير مي گذارند

در حالي كه برقراري ارتباطات هنگامي به كمال انجام . بيشتر اطالعات بي آنكه ارتباطاتي برقرار شود،منتقل مي گردد  .درك شود مي گيرد كه پيام توسط گيرنده پيام دريافت و

احساساتي كه در پيوند هاي شخصي ميان مديران ، . ارتباطات كار كردي چيزي بيش از انتقال اطالعات در بر دارد  .زيردستان وهمكاران پديد مي آيد و از اهميت بسيار نيز برخوردار است به ارتباطات وابسته است

. دريافت كننده اطالعات نيز در اين باره مسئوليت دارد برقراري ارتباطات اثر بخش تنها مسئوليت فرستنده نيست ؛ كه  .از اين رو گوشدادن نيز خود موضوعي است كه نياز به اظهار نظر بشتر دارد

استاد ، كيت ديويس . گوش دادن مهارتي است كه مي توان آن را گسترش داد :گوش دادن كليد درك و تفاهم

: ه راهنمايي زير را توصيه كرده است براي بهبود گوش دادن د

 كنيد از گفتن خودداري

 .گوينده را در وضعيت راحتي قرار دهيد

 .گوينده نشان دهيد كه به شنيدن گفته هايش دلبستگي داريد به

 .عاملهاي آزار دهنده و پديد آورنده سر و صدا را از ميان ببريد

 .با گوينده همراهي و همدلي كنيد

 .باشيد شكيبا

 .از جا در نرويد

 .در بحث و انتقاد ارام باشيد

 .پرسشهايي را در ميان بگذاريد

 از گفتن خودداري كنيد

.راهنمايي بسيار مهم است ، ما ناگزيريم از گفتن باز ايستيم تا بتوانيم گوش كنيم نخستين و واپسين

ممكن است يك استثنا باشد تا يك قاعده ، زيرا نوشتن به گونه اثر بخش :نكته هايي در بهبود ارتباطات كتبي

مسئله مشترك در ارتباطات كتبي . بنظر چنين مي نمايد كه تحصيالت و نه هوشمندي تضميني براي نيكو نوشتن باشد اين است كه نويسنده پيام غالبا نتيجه مورد نظر را حذف مي كند و يا در البالي واژه ها پنهان مي دارد و يا نوشته او

راهنماييهايي چندي . بيش از اندازه دراز ، همراه با اشتباههاي دستوري ، جمله بنديها وگاهي امالي نادرست مي باشد .كه توسط كيت ديويس پيشنهاد شده است مي تواند در بهبود ارتباطات كتبي بسيار سود مند واقع شود

: بهبود ارتباطات كتبي

. واژه ها وعبارت هاي ساده بكار بريد

.از واژه هاي كوتاه وآشنا بهره بر گيريد

.بهره گيري كنيد )) شما (( هر كجا كه در خور آيد از ضمير هاي شخصي مانند

.از تصوير ها ، مثال هاو نمودارها بهره گيريد

. جمله ها و پاراگرافهاي كوتاه بكار بريد

((....))برنامه ريزي كه مدير((از افعال به گونه معلوم بهره جويي كنيد مانند اينكه

.از بكار بردن واژه هاي غير الزم پرهيز كنيد

وي . كه سبك نوشتن بايد با موقعيت و نتيجه ي مورد نظر ساز گار باشد كرد استاد جان فيلدن پيشنهاد :سبك نوشتن

و در عين استوار ، اثر بخشبويژه سفارش مي كند هنگامي نويسنده پيام از نيرو مندي بر خوردار است سبك نوشته بايد سنده در موقعيتي پايين تر از دريافت كننده پيام قرار گرفته يحال مودبانه باشد سبك نوشتن آرام هنگامي برازنده كه نو

سبك غير . سبك شخصي نوشتن براي انتقال خبر هاي خوب و درخواست هاي مشوق اقدام سفارش مي شود . باشدسبك زنده و پر آب و تاب نوشتن براي انتقال خبر . ال خبر هاي منفي مناسب مي نمايد شخصي نوشتن معموال براي انتق

از سوي ديگر يك سبك كمتر . هاي خوب ، آگهي هاي تبليغاتي و نامه نگاري هاي مربوط به فروش سفارش مي شود . ب تر باشد و همراه با زبان نرم وغير شخصي ممكن است براي نوشته هاي بازرگاني مناس آب و تاب دار

)) كميته ها ، كميسيون ها (( مديران وقت زيادي را در گروه ها و هيئت ها :ارتباطات اثر بخش در گروه و هيئت

در . بهره گيري از هيئت تاكيدي است كه بر مديريت گروهي و اشتراك مساعي در سازمان به عمل مي آيد . مي گذرانند

كاستيهاي بر گزاري كميته ها ، و برقراري ارتباطات اثر بخش راهنمايي هاي زير تالش براي از ميان برداشتن بر خي از .مي تواند مورد بهره گيري مديران قرار گيرد

.ختيار كميته بايد به گونه اي روشن و نمايان وآشكار باشدا :اختيار

است فرصت كافي براي اگر گروه بيش از اندازه بزرگ باشد ممكن.كميته و گروه بسيار مهم است : اندازه

از سوي ديگر اگر گروه تنها با سه عضو بر پا شود ممكن .برقراريارتباط بسنده ميان اعضاي گروه وجود نداشته باشد اندازه يك كميته بايد چنان باشد كه با فراهم بودن .است اين احتمال پديد آيد كه دو نفر عليه سوم بهم پيو ندند

امكان بررسي آگاهانه مو ضوع پديد آيد بي آنكه به تباهي وقت ويا بي تصميمي بينجامد تخصصهاي الزم در ميان اعضا از ديدگاه بعضي ،اندازه مطلوب گروه چيزي حدود پنج يا شش نفر است اما بهر حال شمار يك گروه نبايستي از پانزده .

.يا شانزده نفردر بگذرد

اگر بنا است كميته اي در كار خود كامياب .گزيده شوندبايد به دقت بر اعضاي كميته يا گروه :اعضاي گروه

 .باشد،اعضاي آن بايد نماينده دلبستگي ها و سودهايي باشند كه كميته براي آنها بر پا شده است

وهي بايد به موضوع هايي محدود كارهاي گر.موضوع مورد نظرنيز بايد با دقت بر گزيده شود : موضوع مورد نظر

 .گفتگوي گروهي مي توان به حل و فصل آنها پرداختشود كه در بحث و

رئيس مي تواندبا بر نامه ريزي . گزينش رئيس گروهبراي يك نشست كميته اي اثر بخش ضروري است : رئيس گروه

نشست ها ،آماده كردن برنامه كار،باز بيني در دسترس بودن اطالعات براي اعضاي كميته پيش از وقت ،سامان دادن ن براي بحث و گفتگو يا هدايت و رهبري نشست بگونه اي اثر بخش از تباهي وقت و كناره گيري طرح هاي روش

 .اعضاي كميته جلو گيري كند

معموال نيازمند به گردش يادداشت ها و باز نگري نتيجه هاي بدست آمده ارتباط اثر بخش در كميته ها : يادداشت ها

 .از گفت و شنود هاست

.بهره گيري از كميته بايد ارزش هزينه اي را كه براي بر پايي آن بكار مي رود داشته باشد : اثر بخشي هزينه ها-7

 فراگرد نظارت نظام و

وظيفه مديريتي نظارت عبارت از سنجش و اصالح عملكرد براي بدست آوردن اين اطمينان :تعريف نظارت كردن

برنامه ريزي و نظارت با يكديگر . ه انجام رسيده است باست كه هدفهاي سازمان و طرحهاي اجرايي آن با كاميابي . پيوند نزديك دارند

اين دو تيغه بايد با هم به كار . با اين همه برنامه ريزي و نظارت ماننددو تيغه قيچي است :برنامه ريزي و نظارت

با نبودن هدفها و برنامه ها ، نظارت ممكن نيست زيرا هر گونه كار كرد بايد با ضابطه هاي معين سنجيده .گرفته شود .شود

رد پول نقد،جريانها و روشهاي اداري ،روحيه نظامها واصول فني ونظارت و كنترل در مو : فراگرد اساسي نظارت

اين فراگرد در هر جا و درباره هر .كاركنان،كيفيت فرآورده و توليد يا هر چيز ديگر از نظر بنيادي همانند و يكسان استيارها ، اين معسنجش عملكرد در برابر) 2( تعييين و بر بر قراري استاندارها ، ) 1: ( چيز در بر گيرنده سه مر حله است

 . تصيح انحراف از معيارها ، طرحها و برنامه ها ) 3( و

از آنجا كه طرحها و برنامه ها مقياس نظارت مديريت را تشكيل مي دهند : تعيين و بر قراري استانداردها -1

جز ئيات و با اين همه چون طرحها از نظر .پايه فرا گرد نظارت بگونه منطقي تهيه طرحها و برنامه ها است نخستينميزان پيچيدگي با يكديگر متفاوتند و از آنجا كه مديران بگونه معمول نمي توانند همه چيز را باز نگري كنند از اين رو

اي در سراسر برنامه هاي اجرائي طرحها هستند گزينش شده معيارها نقاط.اده و برقرار شده است معيارهاي ويژه اي آمكه در آنجا عملكردها اندازه گيري مي شود و با چنين سنجشي مديران بي آنكه هر سه مرحله اجرائي طرح را زير نظر

. داشته باشند بر آن نظارت مي كنند

چنين سنجشي بايد همواره سنجش عملكرد در برابر معيارها ،با آنكه هميشه عملي نيست ولي : سنجش عملكرد-2

بر پايه آينده نگري انجام شود تا انحرافهاي احتمالي پيش از روي دادن آشكار و يا اقدامهاي بسزا از پيش آمدن آن جلو هر گاه معيارهاي متناسب وضع شود ووسايلي براي بازشناسي دقيق كار زير دستان در دست باشد ارزشيابي .گيري شود

كه يا فين معيارهاي دقيق درباره آنها شدني نيست امافعاليتهاي زيادي هست . انتظار آسان است عملكرد حقيقي يا مورد .يا دشوار است ونيز سنجش بسياري از كارها بسيارمشكل است

اگر در ساخت ساز ماني يك سازمان معيارهايي باشد كه وظايف پايگاههاي شغلي را نشان : تصحيح انحرافها-3

ر پايه اين معيارها سنجيده شود ،راست و درست كردن انحرافها آسانتر مي شود زيرا در اين صورت دهدو اگر كار كردبي گروه بايد اقدامهاي اصالحي بكار مدير بگونه دقيق مي داند در چه جاهايي در ماموريت و مسئوليت فرد يا وظيفه ها

ي و نظارت بنام بخشي از تمامي نظام مديريت ديده تصحيح انحرافها بمنزله نقطه اي است كه از آنجا باز نگر.برده شودمديران مي توانند با تجديد نظر در برنامه ها و طرح ها يا دگرگوني .مي شود و به ساير وظايف مديريت پيوند مي خورد

.و بسامان آوردن هدفهايشان انحرافها را اصالح مي كنند

كه با آن عملكردي كه مورد انتظار است استانداردها ،معيارهاي اندازه گيري هستند : نقاط كنترل مهم و استانداردها

با اين همه .در يك كار ساده مدير مي تواند با زير نظر قرار دادن دقيق كاركنان كارآنان را نظارت كند. سنجيده مي شودكه كار مديريت بايد بيش از نظارت در بيشتر كارها بعلت پيچيدگي كار چنين اقدامي ممكن نيست و حقيقت اين است

بدين لحاظ يك مدير بايد نقاطي رابراي توجه ويژه خود بر گزيند و با در نظر داشتن اين .بر كار روزانه افراد باشد .كارها برابر برنامه پيش مي رودنقاط،اطمينان يابد كه همه

م و حساس باشند بگونه اي كه يا نقاط مه نقطه هايي كه براي كنترل گزينش مي شوند بايد :نقاط مهم و حساس

با اين معيارها مديران مي توانند . مليات باشند و يا بهتر از ساير عاملها ، پيشرفت برنامه هاي كاري را نشان مي دهند عو در نتيجه در هزينه ها صرفه شمار زيادي كارمند را اداره كنند و بدين وسيله پهنه مديريت خود را گسترش دهند

. يي كرده ، ارتباطات را بهبود بخشند جو

از آنجا كه نظارت و كنترل سالم بستگي به گزينش نقاط كنترل مهم و بحراني دارد بنابراين توانايي در چنين گزينشي در اين زمينه مديران بايد از خود بپرسند كه چه چيز بهترين نشانگر هدفهاي سازماني . يكي از هنرهاي مديريت است

به نتيجه نرسيده اند چيست بهترين راه نشان دادن اين كه هدفها . ند است و پرسشهاي ديگر از اين گونه را به ميان آور؟ با چه وسيله اي به من آگاهي مي دهد كه مسئول شكست يك برنامه كيست ؟ چه معيارهايي كمترين هزينه را در بر

. دارد ؟ براي چه معيارهايي اطالعات به گونه اقتصادي در دسترس قرار مي گيرد

هر يك هر گونه هدف ، مربوط به بر نامه هاي بسياري كه طرح ريزي شده ، :نقاط مهم و حساس انواع معيار هاي

از فعاليت هاي اين برنامه ها ، هر روش كار و هر گونه بوجه ، معياري است كه به وسيله آن مي توان اندازه عملكرد . عيارها از گونه هاي زير تشكيل مي شود در عمل استانداردها و م. حقيقي يا قابل انتظار را مورد سنجش قرار داد

معيارهاي فيزيكي مقياس هاي غير پولي هستند و در سطح اجرايي كه مواد :يا معيارهاي فيزيكي استاندارها -1

. بكار برده مي شود ، كار انجام مي گيرد ، خدمات ارائه مي شود و كاالها توليد مي شوند متداول و معمول مي باشند ا ممكن است باز تاب دهنده كميتهايي چون ساعتهاي كار در هر واحد توليد ، وزن سوخت به پوند در هر اين معياره

نيروي اسب توليد شده ، ميزان كااليي كه بر حسب تن و مسافت جا به جا مي شود ، واحد توليد در هر ماشين ساعت ن ممكن است باز تاب دهنده كيقيت ها باشد معيارهاي فيزيكي همچني. فوت در هر تن مس باشد يا طول سيم بر حسب

همچون سختي موقعيت ها ، ميزان تاب و تحمل ، اندازه باال رفتن يك هواپيما ، دوام يك پارچه ، يا سرعت رنگ . پذيري

معيارهاي بها مقياس هاي سنجش پولي است و مانند معيارهاي فيزيكي در ترازهاي :معيارهاي بها و ارزش -2

.اين معيارها به ارزش هاي پولي وابسته به بهاي عمليات بستگي دارد . عمليات بكار گرفته مي شود

بهاي هر واحد محصول ، مزد هر واحد كار . بها يا ارزش به صورتي گسترد بگونه مستقيم بكار گرفته مي شوند معيار  در ساعت ، هزينه مواد در هر واحد ، هزينه هاي ساعت ماشين ، هزينه هاي ذخيره جا در هواپيما ، هزينه هاي

.حفاري فروش به دالر يا واحد فروش ، و هزينه كندن چاه نفت در هر فوت

برد مقياس هاي پولي در هسته اين معيار ها كار . معيار هاي سرمايه اي انواع گوناني دارند :معيار هاي سرمايه اي-3

اين معيار ها به جاي هزينه عمليات به ميزان سرمايه گذاري در يك سازمان . سنجش اقالم مادي بستگي مي يابد شايد متداول ترين معيار سرمايه . وط مي شوند تا به اظهار نامه اي درآمد بستگي دارد و از اين رو به تراز نامه مرب

.گذاري جديد ، هم چنين نظارت همگاني مربوط به بر گشت هزينه هاي سرمايه گذاري باشد

اين معيارها مي تواند . سبت به انواع فروش است معيارهاي درآمد درپيوند ارزشهاي پولي ن :معيار هاي درآمد -4

نگين فروش به هر هايي چون معيار مربوط به درآمد به دست آمده از مسافر در كيلومتراتوبوس مسافربري،ميانمونه . مشتري ،يا ميزان فروش به نسبت سرمايه دريك منطقه فروش تعيين شده باشد

متفاوتي را بعهده داشته يك مدير ممكن است ماموريت آمده ساختن برنامه هاي بود جه اي :معيار هاي برنامه اي-5

.پيگيري رسمي بهبود فراورده ها تازه يا برنامه اي براي بهبود كيفت بخش هاي فروش براي. باشد

 

مربوط به معيار هايي است كه در خور سنجش مالي يا دشوار ترين معيار گذاري :معيار هاي غير قابل لمس -6

براي نماياندن اندازه شايستگي يك كارمند فروش يا مدير كار گزيني چه معيار مي تواند توسط مديريت . پولي نباشند

مورد بهره گيري قرار گيرد ؟ چه معياري مي تواند بگويد كه برنامه تبليغاتي يك سازمان با هدف هاي كوتاه مدت آن ي استاندارد را در سازگار است ؟ آيا كاركنان اداري آگاهي بسنده دارند ؟ اين گونه پرسش ها ميزان دشواري بر قرار

.زمينه هايي كه معيار هاي كمي يا كيفي اندازه گيري در خور كاربرد دقيق نيست ، نشان مي دهد

معمول است هرگاه روابط انساني در عمل كرد به حساب آيد ، چنان كه درباره افراد باال تر از رده هاي عمليات پايه اي . بسيار دشوار است )) كارايي (( و همراه با )) اثر بخش((، )) خوب ((سنجش كار

 

با گرايشي كه اكنون در سازمان ها براي مدريت بهتر پديد آمده است ، برقراري :هدف ها به عنوان معيار ها -7

هاي نا محسوس را هر چند كه هنوز ،جاي معيار شبكه كاملي از هدف هاي كمي يا كيفي در خور در هر رده مديريتود مديران ، جديد در برنامه هاي عملياتي پيچيده ، همچنين در زمينه عملكرد خ . هم اهميت دارند ، كم كم پر مي كند

از راه پژوهش و انديشيدن به اين نتيجه رسيده اند كه مي توان به عنوان معيارهاي عملكرد هدفهايي را بر گزيد و تعيين حالي كه هدفهاي كمي پايه معيارهاي طراحي شده باال را تشكيل مي دهد تعريف و شناساندن هدفهاي كيفي در. كرد

نيز نشانگر پيشرفت تازه اي در زمينه معيارها بشمار مي آيد

كنترل به عنوان يك نظام باز خورد

. ماعي ، زيستي و مادي ديده مي شود كنتزل مديريت به گونه بنيادي همان فرايند پايه اي است كه در نظامهاي اجتهمچنين در بدن انسان دستگاههاي باز خورد چندي براي . فرمان موتور بخار يك نظام مكانيكي باز خورد ساده است

كنترل مديريت معوال به عنوان يك سيستم باز . فشار خون ، باز تابهاي حركتي و ساير وضعيتهاست كنترل حرارت ، اين موضوع به روشني در فراگرد . آنچه كه در ترموستاتهاي وسائل خانگي معمول است تصورمي شود خورد همانند

اين نظام ، عمل كنترل را به گونه پيچيده تر و واقعي تر از آنچه كه . نشان داده شده است 21-2كنترل مديريت نگارهمديران عملكرد . نظر است ، اعمال مي نمايد سنجش عملكرد و تصحيح انحرافها مورد تنها بعنوان برقراري معيار ،

اين سنجشها توسط استانداردها انجام مي شود و نادرستيها را شناسايي و باز . واقعي را مورد سنجش قرار مي دهند اما پس از آن براي تصميم گيريهاي بايسته ، بايد برنامه اي در راستاي اقدام بجا و درست آماده كنند . شكافي مي كنند

. اين برنامه را به منظوره ورود به مرحله عملكردمطلوب به اجرا در آورند و

 :اطالعات زمان و قوع رويداد و كنترل   يكي از پيشرفتهاي چشمگيري كه در نتيجه كار برد كامپيوتر و گرد آوري ،  

ظامهاي اطالعات زمان واقعي ات آن با دستگاههاي الكترونيكي بدست آمده است ، فراهم كردن نانتقال و اندوختن اطالعاين كار از نظر اصول فني از راه وسائل گوناگون . اين اطالعات درباره آنچه روي مي دهد ، در هنگام رويداد آن است . است

يك مدير كار خانه مي تواند . براي بدست آوردن اطالعات زمان وقوع در بسياري از كارهاي عملياتي امكان پذير است ختيار داشته باشد كه در هر زمان گزارشهايي را درباره مو قعيت برنامه هاي توليد مانندمحلي كه توليد بد دستگاهي در ا

انجارسيده است،مجموع ساخت كار توليد و اينكه آيا يك طرح در جريان كار ساخت و توليد يا دير كرد رويا روشده يا به را وسيله اي بسياربا اهميت براي نظارت مديريت از راه زمان هنگام است دريافت كند بعضي افراد اطالعات زمان وقوع

اين .مربوط به زمان حقيقي هر گونه انحراف برنامه ها را نشان مي دهد رويداد مي دانند ،به سحن ديگر باز نگري اطالعاتنامه پيش نمي روند هر چه زودتر مديران در يابند كه آنان با بر.بدان معني نيست كه سنجش سريع عملكردي بي اهميت است

اما بيشتر اين پرسشدر ميان نهاده شده است كه آيا هزينه .،سريع تر مي توانند اقدامهايي در راستاي تصحيح كار انجام دهند گرد آوري اطالعات مربوط به زمان واقعي ،ارزش چند روز صرفه جويي در وقت را دارد ؟ اين گونه اطالعاتبيشتر مربوط به

مربوط به جاهاي خالي براي مسافران و مشتريان و در زمينه شركتهاي هواپيمايي است كه اطالعات آماده سازمان هايي چونتكميل گنجايش هواپيما قطعي و با اهميت است ولي در يك شركت بزرگ دفاعي كه كار توليد يكي از گونه هاي مربوط به

ت وابسته به زمان وقوع در دستگاه هاي اطالعاتي كنترل بسيار باالترين اولويت هاي تجهيزاتي دفاعي را بر عهده دارد اطالعابه علت به درازا كشيدن حتي براي اين برنامه ،سود گرد آوري اطالعات زمان وقوع رويدا. پيچيده آن نقش كمي داشته است

.رزش هزينه كردن آن را نداردكار تصحيح ا

زماني در جريان كنترل مديريت نشان مي دهد كه نظارت بايد متوجه كرددير ) :پيش خورد(كنترل پيش آگهي ده

اين امر مشكل بهره گيري از باز خورد را به تنهايي در بازده يك سيستم و اندازه . آينده باشد تا اثر بخشي داشته باشد ا همچون اطالعات رگيري اين بازده را بعنوان يك وسيله كنترل مطرح مي سازد و كمبود اطالعات مربوط به گذشته

. مربوط به گزارشهاي مالي نشان مي دهد

آنچه مديران براي نظارت اثر بخش نياز دارند ،نظامي است كه به آنها بگويد كه به هنگام : نابسنده بودن بازخورد

مربوط به باز خورد. ،اقدام اصالحي به عمل آورند و اگر اكنون دست به كاري نزنند با دشواريهايي روبرو خواهند شد اين گونه باز خورد حكم نوش داروي پس از مرگ را داردو . بازده يك سيستم به اندازه كافي براي كنترل خوب نيست

نظارتي كه به آينده روي داشته باشددر عمل تا .كسي راهي براي دگرگون كردن رويدادهاي گذشته پيدا نكرده استدي آن اين است كه مديران بسيار پايبند نظارت هاي مالي و اطالعات اندازه زيادي ناديده گرفته شده است و علت بنيا

بي گمان در نبودن هر گونه وسيله براي آينده نگري باز گشت به گذشته از توجه نكردن به آنها بهتر .آماري شده اند .است

يكي از راههاي .ده استبي توجهي به كنترل آينده گراي به معني اين است كه كاري انجام نش:فنون نظارت آينده گرايدقيق و پياپي بر پايه آحرين اطالعات در دسترس و سنجش بسياري كه مديران آن را آزموده اند از راه پيش بيني هاي

.وضع مطلوب با پيش بيني و معرفي دگرگونيهاي برنامه به گونه اي است گه پيش بيني ها ،اميدوار كننده تر است

براي نمونه ،يك سازمان ممكن است پيش بيني هايي در زمينه فروش داشته باشد،حاكي از اين كه :پيش بيني فروش

در اين هنگام مديران مي توانند طرحهاي تازهاي در زمينه تبليغات .ميزان فروش آينده كمتر از اندازه دلخواه خواهد بود .ش پيش بيني شده كمك كندفرو، بهبود فروش ،يا تولي جديد ارائه دهند كه به افزايش ميزان

همچنين بسياري موسسات بازرگاني و ديگر موسسات در برنامه هاي : برنامه ريزي به جريان گذاشتن نقدينگي

.باز بيني كنترل آينده نگر خود موضوع لزوم نقدينگيرا در طرحهاي خود به دقت مورد نظر قرار مي دهند

فن باز بيني (نگر امروزه بهره گيري از فن طرح ريزي شبكه پرت است يكي از بهترين فنون كنترل آينده : شبكه پرت

كه اگر اين گونه اصول فن برنامه ريزي و نظارت مديران توانايي درك اين موضوع را مي دهد ) و ارزشيابي برنامهاال با دشواري روبرو اكنون اقدام به جايي نكنند در آينده در زمينه هايي چون هزينه ها و قيمت ها يا تحويل به هنگام ك

.خواهند شد

در سالهاي اخير بويژه در سيستمهاي فرا گرد توليدي الكتريكي و شيميايي : پيش خورد در مهندسي

،مهندسان،سيستمهاي كنترل پيش خورد را طرح ريزي كرده اند

بسيار جالب است كه نمونه هاي زيادي از پيش آگهي در نظامهاي انساني ديده : پيش خورد در نظامهاي انساني

از يك تپه منتظر نمي دارد براي باال رفتن براي نمونه يك مو تور سوار كه مي خواهد سرعت ثابتي را نگه . مي شود رعت مورد نظر را نگاه مي زياد كردن گاز ستا درجه سرعت سنجش باال بيايد بالكه پيش از آن به تعويض دنده و ماند .دارد

دستگاههاي ساده باز خورد،بازده يك فرايند را اندازه گيري مي كنند، و آن را چون : پيش خورد در برابر باز خورد

در باره بسياري . غذا به درون سيستم مي رساند ، يا درون داد يك سيستم را بر پايه يك بازده مطلوب درست مي كنندسيستمهاي پيش . ده مناسب نيستبه اندازه بسنمسائل مديريت به سبب تاخيرهاي زماني در تصحيح فرا گرد ، اين كار

خورد در يك فرا گرد ،درون دادهاي دستگاه را رد يابي مي كنند، تا مطمئن شوند كه درون دادها برابر برنامه هاست مي توان گفت كه .واگر چنين نباشد ،درون دادها و شايد فرا گرد تا رسيدن به پيĤمدهاي مطلوب تغيير داده مي شود

درست است ولي بازخود اطالعات در ناين سخ. باز خورد است د در حقيقت نوعي سيستم پيش خور سيستم كنترل

داد يا بازده تحت تأثير قرار گيرد طرف ورودي سيستم است به گونه اي كه هرگونه تصيحيح بتواند پيش از آن كه برون . ، انجام شود

براي به دست آوردن مفهومي از پيش خورد در كنترل مديريت بهتر است نونه اي در زمينه :پيش خورد در مديريت

اگر مديران بخواهند نظارت اثربخش در هر يك از نقدينگي يا . آور شود نقدينگي و نظامهاي برنامه ريزي موجودي يادكدام از نمونه ها مي موجودي ها داشته باشند بايد هر كدام را به عنوان يك سيستم با اثر متقابل بشناسند به گونه اي كه در هر

. بر روي پول و يا موجودي مي گذارند توان ديد پاره اي متغيرها در يكديگر مؤثرند و پاره اي ديگر اثر مثبت و منفي در حالي كه سازمان بايد سيستم مناسب . همچنين اگر نظام متغير ها و اثر بخشي آنها بر يك فراگرد به گونه دقيق تصوير شود

ي نشده كجروي از هر گونه درونداد طرح ريزي شده مي تواند به برونداد يا بازده برنامه ريز –با واقعيات خود را طراحي كند براي نمونه در مورد الگوي اندوخته موجودي هرگاه تحويل خريدها . بيانجامد مگر آنكه اقدامي به جا و بهنگام صورت گيرد

بيشتر از ميزان برنامه ريزي شده باشد يا اينكه مصرف كارخانه كمتر از ميزان برنامه ريزي شده بشود پيامد آن ذخيره موجودي . ني خواهد بود مگر اينكه اقدام به جايي براي درست سازي انجام شود باالتر از ميزان پيش بي

نوع برنامه كنترل پيش خورد ، الگوي متغيرهاي درونداد بايد در بر گيرنده دروندادهاي الگوي سيستمي كه از نظر بهترين در يداري شده مي تواند موجودي انبار را براي نمونه تحويل دادن كاالهاي خر. ماهيت در دروندادهاي بنيادي نفوذ مي كند بشود

ولي البته ، اين تحويلي ها وابسته به سفارشهاي انجام شده است و سفارشها نيز به نوبه خود بستگي به ساير . افزايش دهد . د مي نامن)) آشقتگيها(( كه مهندسان . يكي از دشواريهاي نظامهاي كنترل پيش خورد لزوم مراقبت چيزي است . عاملها دارد

اينها عاملهايي هستندكه در الگوي درون داد در نظر گرفته نشده است ولي مي تواند بر سيستم و پي آ مدهاي مطلوب پاياني . آن اثر داشته باشد

نيازمنديهاي سيستم كنترل پيش خورد كه كاربرد داشته باشد در زير : الزامات كنترل پيش خورد : خالصه مي شود

كنترل و شناخت متغيرهاي مهمتر درون داد به عمل دقيق و همه جانبه اي از برنامه ريزي و نظامتجربه و تخليل . 1 . آوريد

. الگويي از سيستم تهيه كنيد . 2

به زبان ديگر الگو بايد به طور منظم بازبيني و وارسي شود تا روشن شود . دقت كنيد كه الگوي شما به هنگام باشد . 3 . ون داد شناخته شده و روابط متقابل آنها براي نشان دادن حقايق ادامه داشته باشد كه آيا متغيرهاي در

. اطالعات وابسته به متغيرهاي درون داد را بطور منظم گرد آوري كنيد و آنها را در سيستم جاي دهيد . 4

برنامه ريزي شده آزمايش كنيد بطور منظم دگرگونيهاي وابسته به اطالعات درون داد حقيقي را از راه درون دادهاي. 5 . و آثار مربوط به پي آمدهاي پاياني مورد انتظار را ارزشيايي كنيد

مانند هر يك از فنون ديگر برنامه ريزي و كنترل آنچه سيستم مي تواند انجام دهد نشان دادن . دست به اقدام بزنيد . 6 . ان بردن آنها اجام شود بايد آشكارا اقداماتي براي از مي. دشواريهاي مردم است

الزم براي نظارت اثر بخش و كافي شرطهاي

به . اگر نظارت ها بايد خوب بكار بسته شوند مي بايست بصورت ويژه اي بگونه اي شايسته گزينش و طراحي شوند يازمندي هاي سخن كوتاه بايد سازگار با طرح ها مشاغل ، درباره فرد فرد مديران و شخصيت هاي آنان و بر پايه ن

.و اثر بخشي تنظيم و طرح ريزي شوند كارآيي

:همانگي فنون نظارت با برنامه ها و مشاغل

هر برنامه . هاي باشد كه براي آن ها طراحي شده اند همه فنون و نظام هاي كنترل و نظارت بايد بازتاب دهنده ي برنامهآنچه مديران بدان نياز دارند اطالعي است كه به آنان . باشد و مرحله كار اجرايي ويژگي هاي خود را دارا ميو هرنوع

.بگويد برنامه هايي كه مسئوليت آن را دارند چگونه پيشرفت مي كند

. به همين گونه انواع نظارت بايد با شغل ها و موقعيت ها برابري داشته باشد :موقعيت ها و پايگاه هاي شغلي

سرشت . تولبدي اثر بخش است بي گمان در خور سر پرست كار گاه نيست آنچه در باره ي يك قائم مقام شركت واقعي نظارت و كنترل تأكيد بر اين حقيقت دارند كه هر چه نظارت ها بيش تر بگونه ي ويژه و برابر با سرشت و

بخشي بيشتري ساخت برنامه ها و طرح ها پيش بيني و در نظر گرفته شوند ، در بر آورده كردن نياز هاي مديريت ، اثر .خواهند داشت

مديران بايد . هيچ يك از اين فنون گسترده در خور به كار گرفتن در همه ي موقعيت ها نيست :عوامل بحراني

راني در طرح ها و برنامه و عملياتي نيازمند نظارت است آگاه باشند و بايد فنون و واره در برابر عامل هاي مهم و بحهم . اطالعاتي متناسب با آنها به كار برند

ساخت سازماني كه بنيادي ترين وسيله . نظارت ها همچنين بايد بازتاب ساخت سازماني باشند :ساخت سازماني

ي دهد كه چه كسي مسئول اجراي برنامه ها و هر گونه كج روي از روشن كردن نقش افراد در سازمان است ، نشان ماز اين رو كنترل و نظارت بايد بازتاب ساخت سازماني باشد و هر چه برنامه نظارت با دقت بيشتري فراهم . آن ها است

حراف از و طراحي شود كه موقعيت سازمان و مسئوليت هاي آن را نشان دهد ، بشتر مديران توانا مي سازد كه ان . استاندارد ها را درست كنند

هر گونه نظارت بايد با وضع فردب مديران هماهنگ گردد و نظام :هماهنگي انواع كنترل با وضع فردي مديران

كنترل و اطالعات البته براي كمك به فرد فرد مديران در اجراي وظايف آنان در زمينه نظارت و بازبيني بكار گرفته مي . نظامها به گونه اي در خور فهم و يا در توان مديران نباشد كارساز نخواهد بود اگر اين. شود

پاره اي افراد مانند بعضي كارشناسان آمار و حسابداران دوست دارند كه اطالعات :شكلهاي گوناگون اطالعات

اردي بهتر است كه آنان راه در چنين مو. آنان به صورت جدولهاي پيچيده آماري و فرمولهاي اطالت كامپيوتري در آيد خود را بروند ، افراد ديگري مي خواهند اطالعات به صورت نمودارها نشان داده شود كه اين هم بايد به همين ترتيب آماده شود و شماري نيز ، از جمله دانشمندان و رياضي دانان ، ممكن است اطالعات خود را به اشكال و الگوهاي

. ن صورت بايد اطالت به همين شيوه به آنان داده شود كه در اي رياضي نشان دهند

آنچه به نظم در آوردن اطالت براي فهم افراد گفته شد در مورد فنون نظارت نيز درست :به نظم در آوردن فنون

حتي افراد بسيار باهوش ممكن است از بعضي اصول فني پيچيده كارشناسي سر در بنديهاي متغير يابرنامه ريزي . است راي كه مي خواهند ار آنان بهره و نظارت مانند بودجه در عمل با شكست روبرو شود كه يا در خور فهم و دريافت اف

اگر بتوانيم از يك نظام نسبتا هماهنگ خام هشتاد درصد بهره ببريم بهتر . بسيار پيچيده بيابد گيرند نباشد و يا به نظر آنان . از آن است كه يك نظام كامل را بي آنكه در خور بهره گيري و سودمند باشد بكار ببنديم

يكي از مهمترين راههاي برقراري نظارت هماهنك با نيازهاي كارآيي :ر نقاط بحراني بر قراري نظارت با استثنا د

و اثر بخشي است ، اطمينان از اين است كه تدابير نظارتي براي مورد استثنايي جداگانه طراحي شوند ، به سخن ديگر با نظارت را بگونه اي طراحي كنند كه در موارد استثنايي در عملكرد برنامه ريزي شده مديران مي توانند فنون تمركز بر

اما تنها در نظر داشتن موارد استثنايي . زمانهاي معين اموري را كه بايستي بازرسي شوند مورد توجه آنان قرار دهد انحرافهاي . پاره اي انحرافهاي از معيار مفهومي ندارد ، در حالي كه پاره اي ديگر بسيار مهم است . بسنده نيست . عضي زمينه ها اهميت بيشتري دارد تا استثناهاي بزرگتر در موارد ديگر كوچك در ب

، اصل استثناء بايد در عمل با اصل بازنگري مواضع مهم و بحراني همراه باشد در نتيجه :اصل نظارت نقاط بحراني

. مهم و بحراني نيز باشد بنابراين بسنده نيست كه به دنبال موارد استثنايي باشيم بلكه شخص بايد در جستجوي نقاط .

داراي عاملهاي ذهني بسياري است ولي اينكه يك كارمند زيردست كار خود مديران بضرورت :عنيت داشتن كنترل ها

در جاهايي كه نظارت ذهني . را نيك انجام مي دهد بگونه آرماني نبايد موضوعي باشد كه ذهني در باره آن تصميم گيري شود

مدير با فرد زيردست او ممكن است در داوري درباره عملكرد تاثير گذارد و در دقت آنان را كاهش دهد انجام شود شخصيت ولي مردم در برداشت و بيان نظارت بر عملكردهاي خود دشواريهاي ندارد ، به ويژه اگر معيارها و ميزانهاي سنجش ضمن

ند چنين خالصه شود كه نظارت و بازبيني اثربخش نيازمند به اين شرط مي توا. هاي دوره اي ، بهنگام نگهداشته شود بازبيني .معيارهاي عيني ، دقيق و سازوار است

نظارتها بايد در صورت دگرگوني برنامه ها ، رويدادهاي پيش بيني نشده ، يا شكستهاي آشكار :انعطاف پذيري نظارتها

بيني نشده برنامه ها اثربخش باقي ستها يا دگرگونيهاي پيشفنون و ابزار نظارت در برابر شكاگر بنا باشد . كارساز باشند يك نظام بودجه . نياز به نظام در خور انعطاف مي تواند به آساني توضيح داده شود . پذير باشند بمانند بايد نظارتها انعطاف

يروي كار استخدام كنند و مواد تا اين سطح ن يش دهد و به مديران اختيار دهد كهاي مي تواند سطح معيني از هزينه ها را نماگاه حجم حقيقي اشد هرشده ب يه سطح معيني از فروش موسسه تعيينچنانچه اين بودجه بر پا. و خدمات را خريداري كنند

ر ي معني خواهد بود از اين روي دفروشها باالتر يا پايينتر از اين سطح بشود چنين بودجه اي بعنوان يك وسيله كنترل بر حقيقت آنچه مورد نياز است د. انعطاف بودن در چنين موقعيتهايي بدنام شده است زمانها بودجه به سبب بيبسياري از سا

اين نياز با پيش بيني يك . هاي برنامه ها بازتاب دهد فروش را مانند ساير دگرگوني گرگوني هايعبارتست از يك نظام كه د .بودجه انعطاف پذير يا دگرگوني پذير عملي مي شود

براي دستيابي به بهترين اثر بخشي ، هر گونه نظام يا فنون :هما هنگ كردن سيستم نظارت با فضاي سازماني

نظارت بايد با فضاي سازماني هماهنگي داشته باشد براي نمونه يك نظام سخت نظارت در سازماني كه افراد آن تا تا آن اندازه با خواست افراد نا سازگار باشد كه اندازه اي آزادي داشته و در كار ها مشاركت دارند ، ممكن است

ته باشند كه به آنان اجازه ي نظارت دلبخواهي زير دستان مديري داشچنانچه ،از سوي ديگر.محكوم به شكست شود همگاني و ناموظف به سختي كامياب خواهد شد

با آنكه اين شرط ساده است ، بسيار .نظارت ها بايد ارزش هزينه آن را داشته باشد :اقتصادي بودن نظارت ها

يك مدير ممكن است در باز يافتن و ثابت كردن اينكه يك نظام نظارت ويژه . دشوار است كه در عمل به اجرا در آيد اقتصاد نسبي است ، زيرا كه سود آوري ها بر پايه اهميت . داشته باشد چه ارزش و يا چه هزينه اي دارد دشواري

در نبودن عامل هاي نظارت پديد آيد و فعاليت دگر گوني مي يابد و نيز بااندازه عمليات و هزينه هايي كه ممكن استي نظارت و كنترل يك عامل محدود كننده سيستم ها. كمكي كه نظام مي تواند بكند ميزان سود متفاوت خواهد بود

هزينه آنها است و اين بجاي خود تا اندازه زيادي وابسته به گزينش مديران و بهره گيري آنان از عامل هاي بسيار الزم و كنترل و شيوه هاي بكار گيري آن هنگامي كار آيي فنون و ابزار نظارت . نظارتي در زمينه هاي با اهميت خواهد بود

. شكار يا پنهاني از برنامه ها با كم ترين هزينه نمايان شود دارد كه علل انحراف هاي آ

نظارت ها به اقدام هاي اصالحي نمي انجامد

يك نظام شايسته توانا آشكار مي سازد كه شكست ها در كجا روي ميدهد و چه كسي مسئول آنهاست واينكه براي ي بجا ، به هنگام و درست است كه انحراف از برنامه ها نظارت تنها هنگام. اطمينان بايد اقدام هاي اصالحي انجام گيرد

.از راه برنامه ريزي ، سازماندهي ، تامين نيروي انساني و رهبري اصالح و درست شوند

فنون كنترل و تكنولوژي اطالعات

با آنكه سرشت بنيادي و هدف و منظور از نظارت وكنترل مديريت دگرگوني نمي پذيرد ، فنون و ابزار گوناگوني طي سال ها براي كمك به مديران در زمينه نظارت مورد بهره گيري قرار گرفته است ، بگونه اي كه خواهيد ديد همه اين

اين حقيقت بنيادي هستند كه وظيفه نظام نظارت ، موفق ساختن نگر آنها بيا. ابزار اوليه برنامه ريزي هستند فنون جزو باشند و برنامه ها طرح ها و برنامه نمايانگرطبيعي است كه در اجراي اين كار اين فنون نظارت بايد . برنامه ها است

. بايد مقدم بر نظارت باشد ريزي

بودجه: فنون نظارت و كنترل

در حقيقت ، گاهي پنداشته اند كه بودجه بندي تدبيري . يكي از شيوه هاي رايج نظارت و كنترل مديريت ، بودجه است با اين همه بسياري شيوه ها و تدبيرهاي غير بودجه اي نيز اهميت بنيادي دارند . براي اجراي موفقيت آميز نظارت است

.

بودجه بندي عبارت است بسامان كردن برنامه ها براي زماني معين در آينده به صورت عداد و ارقام :مفهوم بودجه بندي

مانند درآمدها و هزينه ها و –بدين سان بودجه بندي ها بيان پي آمدهايي است كه بدانها چشم دارند بصورتهاي مالي . ، مواد ، حجم فروش طبيعي يا )) مستقيم –كار –ساعات (( يا بگونه هاي غير مالي چون –بودجه هاي سرمايه اي

. واحدهاي توليد

با تعيين برنامه ها بصورت ارقام و اعداد و شكستن آنها به بخشهاي يك سازمان باشند بودجه ها :منظور از بودجه بندي

. آورد با برنامه ريزي همبستگي مي يابد و اجازه واگذاري اختيار را بدون از دست دادن نظارت پديد مي

نشان بودحه ها مي تواند به چند نوع بنيادي طبقه بندي شود و خالصه بودجه. بودجه انواع فراواني دارد :انواع بودجه

. دهنده تصوير برنامه ريزي جامع و در برگيرنده همه بودجه ها است

بودجه ) 3(بودجه هاي زمان ، فضا ، مواد و محصول ، ) 2(بودجه هاي در آمد و هزينه ، ) 1( :انواع آن عبارت اند از

. بودجه هاي نقدي ) 4(هاي هزينه هاي سرمايه اي ، و

از دير باز بودجه هاي عمومي در برگيرنده برنامه هايي درباره درآمدها و هزينه هاي :بودجه هاي درآمد و هزينه

بنيادي ترين اين گونه بودجه ها بوجه فروش است كه بيانگر تفضيلي و رسمي پيش . ل بوده است عملياتي به صورت پوگونه بودجه درست همان گونه كه پيش بيني فروشها پايه و زير بناي برنامه ريزي است ، به همين . وش ها است ربيني ف

براي نمونه مي تواند به اندازه طبقه بندي هاي بودجه هزينه هاي عملياتي شركت . فروشها شالوده نظارت بودجه اي است گاهي يك رئيس مؤسسه يا . هزينه در نمودار حسابهاي آن و واحد هاي سازماني در ساختار آن گونه گوني داشته باشد

يك واحد سازماني تنها اقالم عمده را در بودجه منظور مي كند و ساير اقالم را با يكديگر در يك خالصه نظارتي به صورت براي نمونه ، اگر مدير يك واحد كوچك قرار باشد به گونه معمول هرسال يك مأموريت اداري با هزينه . جا جمع مي كند

دالر هيچ گونه مفهومي براي برنامه ريزي يا نظارت ماهانه 60دالر انجام دهد ، بودجه كردن اين هزينه به صورت هر ماه 720 . نخواهد داشت

بسياري از گونه هاي بودجه به صورت طبيعي بسيار بهتر از بودجه :فضا ، مواد و محصول بودجه هاي زمان ،

با آنكه اينگونه بودجه ها معموالً به بودجه ماهانه برگردانده مي شوند ، در صورتي كه به صورت . ماهانه درخور بيان است رايج . پاره اي مراحل به مراتب اهميت بيشتري دارند اندازه هاي كمي و طبيعي بيا شوند از نظر برنامه ريزي و نظارت در

ماشين ، واحدهاي مواد ، متر يا _، ساعت » مسقيم –كار –ساعات « ترين اين گونه بودجه ها ، بودجه هايي است كه براي . فوت مربع و واحدهاي توليد شده ويژگي مي يابد

بودجه هاي هزينه سرمايه اي به گونه اي نمايان بودجه هزينه هاي سرمايه اي الزم را :بودجه هاي هزينه سرمايه اي

با توجه به انعطاف ناپذيري آن بودجه هاي . براي كارخانه ، ماشين آالت ، اندوخته موجودي و ديگر اقالم نمايش مي دهد . هزينه هاي سرمايه اي معموالً بايد با برنامه ريزي درازمدت تنظيم شوند

بودجه نقدي تنها پيش بيني دريافتهاي نقدي و هزينه هايي است كه به ولقع در خور سنجش با پول :بودجه هاي نقدي

خواه اين گونه پرداخت و هزينه بودجه ناميده شود يا نه ، ولي شايد مهمترين نوع وسيله نظارت انفرادي يك . نقد است . سازمان به شمار آيد

پاره . بودجه ها بايد تنها به عنوان يك ابزار برنامه ريزي و نظارت مورد بهره گيري قرار گيرند :خطرهاي بودجه بندي

اي برنامه هاي نظارت بودجه اي به اندازه اي كامل و تفصيلي است كه مايه زحمت ، بي معني و بي جهت پرهزينه و گران . مي شود

شرح هزينه هاي ريز و خرد ، سازمان دچار فزوني بودجه شود و هميشه اين خطر هست كه با پيش بيني :فزوني بودجه

. مديران از آزادي بايسته در اداره واحد هاي خود بي بهره بمانند

خطر ديگري كه پديد مي ايد اين است كه اجازه داده شود هدفهاي بودجه اي مهمتر از :باال گرفتن هدفهاي سازمان

يه سليقه و ذوق خود ، در محدوده بودجه بيشتر فراموش مي كنند كه نخستيد دين و مديران بر پا. هدفهاي سازماني بشود . تعهد آنان بايد به هدفهاي سازمان باشد

خطر ديگر در بودجه بندي آن است كه از آن ممكن است براي پوشاندن ناتواني ها و نداشتن :پنهان داشتن ناتوانايي ها

بندي با بازبيني هاي هميشگي و در نظر گرفتن عامل هايي كه در برنامه ريزي به صورت اگر بودجه. كارآيي بهره گيري شود اعداد و ارقام نشان داده مي شود همراه نباشد ، بودجه مي تواند به صورت چتري درآيد كه مديريت بي بند و بار و ناتوان در

. زير آن پنهان شود

حتي اگر بودجه بندي جانشين مديريت كردن شود ، . ودجه ها است بي انعطافي شايد بزرگترين خطر ب :بي انعطافي

بسيار ممكن است كه رويدادها . كاهش برنامه ها به صورت اعداد و ارقام گونه اي گمراهي قطعي براي مديران پديد مي آورد تري براي نوعي ديگر يا اينكه ثابت كند كه مبلغ بيشتري بايد براي اين كار ويژه يا مواردي ديگر به كار گرفته شود و پول كم

. فروش بعضي مواد بيشتر يا كمتر از اندازه پيش بيني شده باشد

به دليل خطرهاي پديد آمده از بي انعطافي بودجه ها و از آن روي كه بيشترين انعطاف :بودجه هاي دگرگوني پذير

ي دهند ، رويكرد روز افزوني به ر هاي دگرگوني پذيري همراه با كارآيي زير بناي بنيادي يك برنامه ريزي خوب را شكل ماين نوع بودجه ها به گونه اي طراحي مي شود كه به محض كم و بيش شدن حجم فروشها يا . پذير يا انعطاف پذير مي شود

ودجه هاي ب. ديگر عامل هاي بازده ، بودجه دگرگوني مي يابد و تا اندازه زيادي بودجه ها با هزينه ها پيوند داده مي شوند دگرگوني پذير بر پاييه بازشكافي اقالم هزينه براي نماياندن اينكه هر يك از هزينه ها بايد هماهنگ با حجم بازده دگرگوني

وظيفه بودجه هاي دگرگوني پذير اين است كه واحدهاي سنجشي را كه نمايانگر حجم هستند برگزينند . يابد شكل مي گيرد . هزينه را بازرسي كنند كه با آن ، همه گونه انواع

هنگامي كه انواع بودجه هاي دگرگوني پذير مورد بهره گيري قرار مي گيرد ، : نياز مداوم براي برنامه هاي ديگر

بودجه هاي دگرگوني پذير بهترين زماني كه به كار مي آيند . مديران واحد ها همچنان بايد براي آينده برنامه ريزي كنند و برنامه هاي دراز مدت منطقي فراهم هنگامي است كه حجم فروش يا ديگر عاملها به گونه معقول در خور پيش بيني باشد

شود به گونه اي كه سطح هزينه ها پشت سر هم و در فاصله هاي كوتاه چندان دگرگوني نيابد كه كار مدير را توان فرسا كند .

. روش ديگر دستيابي به بودجه بندي تغيير پذير ، تنظيم بودجه هاي گزينه اي است :بودجه هاي تكميلي و جايگزيني

هي يك سازمان و بودجه هايي براي عمليات سطح باال ، سطح مياني و سطح پايين فراهم مي كند و اين سه بودجه براي گاتمام سازمان يكجا و براي هر واحد سازماني براي مدت شش ماه يا يك سال از پيش به تصويب مي رسد سپس در زمانهاي

بودجه هاي . بودجه در برنامه ريزي و نظارت خود بهره گيري كنند تعيين شده به مديران آگاهي داده مي شود كه از كدامبودجه متغير از نظر ماهيت نامحدود و تغيير پذير است در حالي . گزينه اي ، نوع تعديل شده اي از بودجه هاي تغيير پذيرند

با طرحي كه به نام بودجه ماهانه انعطاف بودجه اي نيز . تغيير را در بر مي گيرد كه بودجه گزينه اي تنها چند راه معين . تكميلي ناميده مي شود به دست مي آيد

انديشه اي كه در پس اين فن بودجه بندي است عبارت است از بخش كردن برنامه هاي سازماني :بودجه بر پايه صفر

هاي هر مجموعه از آغاز تا پايان هايي تشكيل يافته از هدفها ، فعاليت ها و منابع مورد نياز و سپس محاسبه هزينه هبه مجموعبا آغاز كردن بودجه هرمجموعه از پايه صفر ، هزينه ها از نو براي هردوره بودجه اي محاسبه مي شود و بدين سان از تمايل .

. عمومي در بودجه بندي كه تنها دگرگوني ها را نسبت به دوره گذشته در نظر مي گيرد جلوگيري مي شود

وش بودجه بندي به گونه معمول در زمينه هاي به اصطالح پشتيباني بيشتر مورد بهره گيري قرار مي گيرد اين ر :كاربردها

تا زمينه هاي واقعي توليد ،

برتريهاي بنيادي اين فن البته اين واقعيت است كه مديران را وادار مي كند كه هر مجموعه برنامه را از نو طرح :سودمنديها

كار ، مديران برنامه هاي تعيين شده و هزينه هاي كل آنها را همراه با برنامه هاي تازه و هزينه اين برنامه ها با اين . ريزي كنند . مورد بررسي و تجديد نظر قرار مي دهند

براي اين كه نظارتهاي بودجه اي خوب عمل كند ، مديران بايد به ياد داشته باشند كه :اي اثربخش نظارت بودجه

ابزار طرح ريزي شده اند و جانشين مديريت نيستند و اينكه بودجه ها داراي محدوديتهايي هستند و هماهنگ با بودحه ها تنها .ند نه تنها مدير بودجه يا مدير مالي هر شغل بايد سامان يابند و افزوده بر اين بودجه ها ابزار همه مديران

به منظور اثر بخشي ، واحد بودجه و اداري بايد از تمامي پشتيباني مديريت عالي سازمان :پشتيباني مديريت عالي

ين پشتيباني مديريت عالي از بودجه بندي و اين كه بودجه را به گونه اي استوار با برنامه پيوند دهند مستلزم ا. برخوردار شود هاي كل ، بودجه خود را تدوين و از آن دفاع كنند و در بررسي و تجديد نظر آن همياري كنند در اين است كه بخشها و اداره

. صورت بودجه ها در سراسر سازمان موجب هوشياري و نيرومندي مديريت مي شوند

مطمئن شدن از اين موضوع است كه همه در زمينه مشاركت مديريت عالي ، وسيله ديگر كارساز شدن بودجه ، :مشاركت

مشاركت واقعي در بودجه بندي براي اطمينان از كاميابي آن . مديران اجراكننده بودجه سهمي در فراهم كردن آن داشته باشند با آن كه بودجه وسيله واگذاري اختيار را بدون از دست دادن نظارت فراهم مي سازد ولي همان گونه كه . ضروري است

جزئي بپردازد و انعطاف ناپذير باشد كه به واقع ر يادآوري شد ، اين خطر هست كه بودجه تا آن اندازه به بخشهاي بيشتبهتر از همه اين است كه همه مديران واحدها تا اندازه اي معقول و منطقي بتوانند . واگذاري اختيار حقيقي انجام نشود

د هزينه را تا آنجا كه در كل بودجه دگرگوني پيش نياورد بتوانند جا به جا كنند دگرگونيهايي در بودحه خود پديد آورند و موا .

يكي از راههاي بنيادي براي اجراي يك بودجه خوب آن است كه معيارها در خور دستيابي برقرار شود كه با آن :معيارها

بسياري . بتوان برنامه ها و كار را به نيازهاي كار ، هزينه هاي عملياتي ، هزينه هاي سرمايه اي ، فضا و ديگر منابع تبديل كرد مديران مي توانند با توجه به منابع ضروري براي . با شكست روبه رو مي شوند چنين معيارهايي بودجه ها به سبب نداشتن

بدين سان . انجام دادن يك كار برنامه ريزي شده آنچه را كه در اجرا براي رسيدن به هدفها بايسته مي دانند در خواست كنند ه بيشتر موجب ناكامي مديران در ديگر الزم نيست بودجه هايي كه دل بخواهي تدوين شده ، حذف شوند و از روشي ك

در واقع حذف بودجه هاي مقطعي و ناگهاني بهترين گواه ناتواني برنامه ريزي و نبود . بودجه بندي مي سود بهره گيري كنند . نظارت است

ي پيش سرانجام اگر قرار است نظارت بودجه اي به كار گرفته شود ، مديران به اطالعات آماري آماده اي برا :اطالعات

. بيني عملياتي واحد خود در تنظيم بودجه نياز است

تدبيرهاي نظارتي غير بودجه اي سنتي

بي گمان چاره انديشيهاي نظارتي سنتي بسياري وجود دارد كه هر چند تا اندازه اي مربوط به بودجه مي شوند ولي وابسته به . آن نيستند

تجزيه و تحليلهاي آماري جنبه هاي گوناگون عملياتي و ارائه اطالعات آماري روشن ، چه با ماهيت :اطالعات آماري

. تاريخچه اي و يا براي پيش بيني ، از ابزار مهم نظارت به شمار مي آيد

شايد ياد آوري اين نكته الزم باشد كه بسياري مديران ، اطالعات آماري را به صورت نمودارها بهتر در مي :فرم نموداري

نشان دادن . افزون بر اين معني دار كردن اطالعات آماري حتي هنگامي كه به صورت نمودار است ، نشان داده شود . يابند . نري است كه نياز به تصور دارد اطالعات آماري روشن در جدولهايا به گونه نمودار ، ه

افزون بر اين از آنجا كه هيچ مديري نمي تواند كاري درباره گذشته بكند به گونه بنيادي بايسته است كه گزارشهاي :روندها

ين يكي از ساده تر. آماري نشان دهند روند گذشته باشد تا با مطالعه آن شخص بتواند در يابد كه كارها به كجا پيش مي رود . نشان دادن چشم انداز آينده ، بهره گيري از ميانگين متحرك است و بهترين شيوه هاي

براي منظورهاي نظارتي ، گزارشهاي ويژه و تجزيه و تحليل در پاره اي زمينه هاي :گزارشهاي ويژه و تحليلها

اي از اطالعات الزم را فراهم با وجودي كه محاسبه ها جاري و گزارشهاي آماري سهم برجسته. مخصوص كمك مي كند ممكن است پرداخت بخشي از وجوهي كه براي برنامه هاي . مي سازد ، در پاره اي زمينه ها اين گونه اطالعات ناكافي است

. پيچيده اطالعاتي بكار گرفته مي شود براي تحليلهاي ويژه سود بيشتري داشته باشد

. ، بازرسي داخلي است كه اكنون بازرسي عملياتي ناميده مي شود وسيله ديگر نظارت مديريت :بازرسي عملياتي

بازرسي عملياتي به مفهوم گسترده عبارت از ارزشيابي بسامان و پايدار از سوي بازرسان داخلي از حسابداري ، امور مالي ، و و درست بودن حسابها ، همچنين بازرسان عملياتي افزون بر اطمينان يافتن از واقعي . ديگر عمليات بازرگاني سازمان است

كيفيت مديريت ، اثر بخشي روشهاي كار ، مسائل ويژه ديگر مراحل خط مشيها ، موارد اجرائي ، بهره گيري از اختيارات ، . عملياتي را ارزيابي مي كنند

يكي از وظيفه هاي بنيادي . هيچ گاه نبايد اهميت نظارت را از راه بازنگري شخصي ناديده گرفت :مشاهدات شخصي

با آن كه بسياري كنشهاي علمي در . مديران اين است كه همواره نظارت كنند كه هدفهاي سازمان توسط افراد به انجام برسد كمك مي كند ، مسئله نظارت هنوز در شمار كوششهاي بشري دستيابي به اين اطمينان كه افراد برابر برنامه كار مي كنند ،

. است كه خور سنجش مي باشد

تجزيه و تحليل شبكه رويدادها بر حسب زمان

يا فعاليت بر پايه زمان است كه فن بازبيني و ارزشيابي يكي ديگر از اصول فني برنامه ريزي و نظارت ، تحليل شبكه رويدادها . مي شود ناميده) پرت ( برنامه

كه توسط هنري ال گنت در اوايل قرن بيستم تكميل . نخستين اصل فني در اين زمينه نظامهاي نموداري بود :نمودار گنت

با آن كه اين نمودار از نظر ادراكي داراي مفهوم ساده اي است و . شد و در جدولهائي با نام وي به باالترين آوازه رسيد آنچه . ادها را در برنامه توليد نشان مي دهد ولي به عنوان انقالبي در مديريت به شمار آمده است پيوندهاي زماني ميان رويد

گنت باز شناخت اين بود كه تمامي هدفهاي يك برنامه بايد به نام زنجيره هائي از طرحهاي تقويت كننده و به يكديگر پيوسته پيشرفته نظارتي بازتاب بهترين شكل . آنها را درك و پي گيري كنند در نظر گرفته شوند كه افراد مي توانند) يا رويدادها (

. اين اصل و نيز اصول بنيادي ديگر نظارت مانند گزينش عناصر مهم تر يك برنامه به منظور نظارت دقيق تر مي باشد

در سالهاي اخير در بيشتر شركتها بر اي نظارت مهندسي و گسترش ، روش بودجه :بودجه بندي قطعه اي يا نشانه اي

. بندي نشانه اي كه ضمن آن يك برنامه به چند قطعه قابل نظارت بخش و سپس به دقت دنبال مي شود ، پديد آمده است از برنامه ها يا طرحهاي به هم همان گونه كه در بحث برنامه ريزي اشاره شد حتي طرحي نسبتأ ساده در برگيرنده يك شبكه

. جداگانه انجام مي گيرد و در هنگام معين در خور بازرسي و نظارت است پيوسته است ك در اين روش نظارت هر قطعه . هنگامي كه اجراي يك جزء به پايان برسد مي توان درباره هزينه ديگر بخشها تصميم گيري كرد

مه ريزي و نظارت يك طرح مهندسي آن است كه آن را به شماري از رويدادها بهترين راه برنا :رويدادهاي پروژه اي

بخش كنيم ، براي نمونه ، نقشه هاي مقدماتي ، آماده كردن يك الگوي تجربي ، طرح يك مجموعه ، آماده ساختن مجموعه . نمونه اي و طرح توليد

ستين بار توسط دفتر طرحهاي ويژه نيروي دريائي روش بهره گيري از شبكه پرت نخ :فن ارزشيابي و بازبيني برنامه

اياالت متحده آمريكا طرح ريزي شد و بار نخست به گونه رسمي براي طراحي و نظارت سيستم موشكهاي پوالريس در سال در يك گروه كارهاي غير دولتي . مورد بهره گيري قرار گرفت و در شتاب دادن به تكميل اين طرح بسيار كمك كرد 1958

زي و حتي كارهاي ساده اي چون طرح ريزي فعاليتها براي آماده ساختن اختمان ، مهندسي و طرحهاي ابزارسامل سشامي توان به گونه سودمند بهره ) شيوه مسير بحراني ( گزارشهاي مالي ، از پرت وفن شبكه اي هم رده آن به نام سي پي ام

. گيري كرد

برپايه زمان گونه اي ديگر از بودجه بندي نشانه اي است كه از تحليل شبكه اي رويداداز ديدگاه پرت ، :ويژگيهاي عمده

. بهره گيري مي شود

در اين نمونه تنها يك زمان نشان داده شده است ولي در برنامه اصلي پرت سه زمانه برآورده شده بود :برآورده سه زمانه

بسيار(( زمان . ز در صورتي كه همه كار به گونه استثنايي خوب پيش برود ، برآورد زماني مورد نيا)) خوشبينانه (( زمان : زماني برآورد )) بدبينانه (( مهندس طرح به واقع براي انجام گرفتن كار الزم است و زمان برآورد زماني كه به نظر)) محتمل

اين . ممكن است پيش آيد –يهاي عمده به جز گرفتار –برپايه اين پندار كه پاره اي بد بياوريهاي در خور تصور منطقي مي شود كه در شمار زيادي از طرحهاي مهندسي و گسترش بسيار برآورد ها بيشتر در شبكه پرت از آن روي پيش بيني

دشوار است كه زمان به گونه دقيق برآورده شود و بخشي به اين علت است كه بنا به باور ، مهندسان تمايل به داشتن . گون دارند و تمام كوشش خود را به كار خواهند برد تا برآورد بدبينانه را شكست دهند برآوردهاي گونا

گام بعدي محاسبه مسير بحراني است ، ترتيب پيش آمدن رويدادهايي كه بيشترين زمان را مي گيرد و از :مسير بحراني

با آنكه مسير بحراني هنگامي كه رويدادهاي بنيادي در ديگر بخشهاي برنامه با . اين روي كمترين فرجه زماني را در بر دارد ديركرد روبرو مي شوند ، يك راه تغيير در پيش دارد ولي پي بردن و شناخت آن در آغاز امكان مراقبت نزديك اين پياپي

مي . مي برنامه ها فراهم مي آورد بودن بخصوص رويدادها را به منظور اطمينان از اجراي به هنگام و طرح ريزي شده تماتوان رويدادها را دسته بندي كرد و يا بالعكس به گونه اي فعاليتها را شكست كه يك شبكه پرت سازوار براي هر رده

. مديريت فراهم شود

ن را نخست آنكه مديرا. پنج برتري مهم در شبكه پرت ديده مي شود : تواناييها و سستيها :سودمنديهاي شبكه پرت

وادار به برنامه ريزي مي كند زيرا نمي توان بدون برنامه ريزي و پي بردن به تناسب قطعه ها با يكديگر يك تحليل رويداد را دوم آنكه برنامه ريزي را در رده هاي پائين اجباري مي كند زيرا هر مديري در رده پايين تر ناچار . بر پايه زمان انجام داد سوم شبكه پرت توجه را به عاملهاي بحراني كه نياز به . مسئووليت آن را دارد برنامه ريزي كند است فعاليتي را كه وي

چهارم امكان گونه اي نظارت را بر پايه آينده زمان را درست و به سامان . درست كردن نيكو ساختن دارند معطوف مي سازد پنجم نظام شبكه اي و زير شبكه اي . رح آينده تأثير مي گذارد نكند ، هر گونه ديركرد بر فعاليتهاي بعدي و احتماأل تمامي ط

و زير شبكه هاي آن به مديران اجازه مي دهد كه گزارشها و فشار اقدامهاي خود را به نقطه و سطحي درست از ساخت . سازماني در زماني درست و به جا متوجه كنند

به دليل اهميت زمان در فعاليت اجراي يك طرح هنگامي كه . پرت همچنين داراي محدوديتهاي چندي است :محدوديتها

يكي از موارد . بي فايده است يك برنامه مبهم است و هيچ برآورد زماني از اجراي آن نمي توان داشت وجود شبكه پرت ناسودمندي پرت اين است كه پرت تنها برزمان تأكيد دارد نه هزينه ها ، در حالي كه چنين تمركزي سازوار برنامه اي است كه

پرت چاره همه دردها نيست ، پرت برنامه ريزي نمي كند ، ولي شخصي را وادار به برنامه . در آن ، زمان اهميت ويژه دارد با آن كه پرت محيطي پديد مي آورد كه در آن از نظارت سالم به گونه بنيادي بهره گيري مي شود ، ولي پرت . مي كند ريزي

. پديد نمي آورد ) اتوماتيك ( نظارت خود به خودي

فته شد ولي يكي از متداولترين ابزار برنامه ريزي و نظارت كه نخستين بار در عمليات دولتي به كار گر :بودجه برنامه اي

. برنامه اي و بودجه بندي يا ساده تر بودجه برنامه است در هر نوع سازمان و شركت در خور كاربرد است طرح ريزي

بودجه برنامه اي به گونه بنيادي وسيله اي است براي فراهم آوردن روشي منظم تخصيص :بودجه برنامه اي چيست

اين گونه . يدن به هدفها با تأكيد بر هدفها و برنامه ها براي دستيابي به آنها منابع يك سازمان در اثربخش ترين راههاي رسبودجه بندي تأكيد بر اين دارد كه هنگام برگزيدن بهترين راه اجراي هدفهاي يك برنامه هزينه را در برابر سودهاي به دست

. آمده مورد سنجش قرار دهد

ژه برتريهاي حقيقي و بالقوه اي را براي دولت به ارمغان آورده است ، زيرا بودجه برنامه اي به وي :كاربرد ويژه در دولت

در دستگاههاي دولتي بودجه همواره به نام تنها عامل نظارت ، از راه نظارت برويژه كردن اعتبارات و هزينه كردن وجوه به .شمار آمده و بيش از يك ابزار برنامه ريزي و نظارت مورد توجه قرار گرفته است

تي منطق كاربرد گسترده اي باري بودجه برنامه اي در بيشتر سازمان هاي دول :دشواري هاي اجراي بودجه برنامه اي

: پاره از دليل هاي عدم كاربرد آن از اين قرارند . پاره اي از دليل هاي عدم كاربرد گستره اي نداشته است . است نداشته

، ايالتي و محلي بويژه در رده هاي مديريت پايه و مياني فلسفه و بنياد هاي نظري اين نخست ، بسياري مديران اجرايي فدرالمانع عمده دوم نبودن هدف هاي نمايان و روشن بوده است وآشكارا هيچكس نمي تواند براي يك . فن را درك نمي كنند

اي برنامه اي روشن ، بودجه ريزان برنامه جود هدف هحتي با و. هدف ناشناخته و نامعلوم برنامه ريزي و بودجه بندي كند دشواري ديگر ار سنت ديرينه دستگاه دولت در كاربرد . برنامه ريزي ، در تاريكي قرار دارند اي نا آگاه از مراحل بحراني

ه بودجه خطي بر مي خيزد و بيشتر مجريان مقررات كه به بودجه خطي خوي كرده اند ساير بود جه ها را مگر در مواردي كبازدارنده هاي ديگر در بر گيرنده اين حقيقت است كه اطالعات . فرم بودجه خطي با دشواري روبه رو شود ، نمي پذيرند

. محاسباتي كمتر با بودجه بندي برنامه اي هماهنگ است

تكنولوژي اطالعات

سازمان با محيط بيروني آن نياز به كه براي انجام دادن وظيفه هاي مديريت و پيوند لگوي نظام هاي مدريت نشان مي دهداتجهيزات . نظام اطالعات مديريت اين پيوند را فراهم مي آورد و مديريت را امكان پذير مي سازد .ارتباطات درست است

. الكترونيكي ، پردازش مقدار زيادي اطالعات را بگونه ي سريع و همراه با سودمندي فراهام مي آورد

با پردازش پيشرفته آن منجر به كاهش محدوديت توجه به اطالعات مديريت همراه :ه اي گسترش دادن اطالعات پاي

مديران دريافته اند كه آنان به جز حساب داري نياز به همه گونه اطالعات در باره ي . هاي از دير باز شناخته شده است ار كرده هاي مسائل اجتماعي ، اقتصادي ، سياسي و محيط فني اي كه در آن بايد كار كنند و نيز نياز به اطالعات در زمينه ي ك

با آنكه به اندازه ي بسنده . اين گونه اطالعات در بر گيرنده هر دو گونه داده هاي آماري كيفي و كمي مي شود . داخلي دارند پيشرفتي در برآوردن نياز ها نشده است ، ولي كامپيوتر با افزايش پژوهش عمليات به گسترش بسيار وسيع اطالعات مديريت

. ن شده است در خور دسترسي رهنمو

مديراني كه كاربرد بهتر و سريع تر داده پردازي را آزموده اند به واقع نگران خطر هزم نشدن :هزم نشدن اطالعات

عالقه آنان به ارقام اشتها انگيز ، منابه اطالعاتي و دستگاه هاي داده پردازي تا اندازه اي مواد اطالعاتي را به . اطالعات هستند مديران شكايت مي كنند كه در زير بار برگ هاي كامپيوتري چاپ شده ، گزارش ها ، . زايش داده است حالت ترسناكي اف

چه نه وقت خواندن آنها را دارند و نه مي توانند آنها را دريابند و نياز هاي آنان را برآورده نشانه هاي نمايشي و پيشبيني هايي . نمي كند پنهان شده اند

يكي از كوشش هايي كه براي گشودن دشواري بار اطالعاتي بيش از اندازه شده :ي هوشمند خدمات خبري و اطالعات

اين . است ، پايه گذاري واحد هاي خدمات اطالعاتي و خبري هوشمند و پديد آوردن پيشه تازه كار شناسان اطالعاتي است چه نوع اطالعاتي نياز دارند و مي دانند كه چگونه كه مديران به ) يا در مي يابند ( گونه خدمات توسط آگاهاني كه مي دانند

.چنين اطالعاتي براي كاربرد مديريت در خور هزم و گزارش است آماده مي شود

يك راه چيره شدن بر ايستادگي در برابر كار كامپيوتر ها ، بهره گيري از نمودار ها و :نمودار ها و خطوط ترسيمي

ي جستجو و فرو رفتن در ميان دسته هاي كاغذ بازده كامپيوتر ، اطالعات به صورت به جا. است )ترسيمي (خطوط گرافيك . نمودار هاي ترسيمي كه فهم آن ساده باشد نمايش داده مي شود

بهره گيري از كامپيوتر ها در اطالعات مديريت

بيشتر ميان گونه هاي . كامپيوتر مي تواند اطالعات را اندوخته ، بازيافت يا پردازش كند :دستگاه اصلي كامپيوتر

يا دستگاه اصلي يك كامپيوتر با اندازه ي كامل است كه اغلب بنام واحد )) مين فريم . ((كامپيوتر تفاوت گذاشته مي شود . پردازش مركزي ناميده مي شود

.ميني كامپيوتر يا كامپيوتر كوچك حافظه ي كمتري دارا است و كوچك تر از كامپيوتر اصلي است :كامپيوتر كوچك

ميكرو كامپيوتر بازم هم كوچك تر است و مي تواند كامپيوتر رو ميزي ، كامپيوتر ) : ريز كامپيوتر ها (كامپيوتر هاي خرد . گاني كوچك باشد شخصي ، كامپيوتر متحرك يا يك دستگاه بازرخانگي ، كامپيوتر

از ميان كاربردهاي بي شمار كامپيوتر ، مي توالن بهره گيري از كامپيوتر را در برنامه ريزي نيازمندي هاي مواد ، :كاربردها

برنامهريزي منايع ساخت ، ساخت ماشين آالت با بهره گيري از نظارت كامپيوتر ي هزينه هاي پروژه اي كنترل موجودي و خريد برشمرد

نيازهاي اطالعاتي در رده هاي مختلف سازمان :ثر بخشي كامپيوتر بر مديران در رده هاي مختلف سازماني ا

كارها در رده سرپرستي به گونه معمول بسيار در خور برنامه . از اين رو اثربخشي كامپيوترها نيز مختلف است . متفاوت است . در دره همگاني است بهره گيري از كامپيوترريزي و تكراري است در نتيجه

. طرح ريزي ، برنامه ريزي و نظارت بر عمليات از نونه هاي در خور يادآوري است :رده پايه

مديران رده مياني مانند مديران كل واحدها يا مديران كارخانه ها به گئنه معمول مسئوليت ادره و هماهنگي را به : رده مياني ان داراي نظام اطالعاتي فراگير باشد ، بسياري از اطالعات در خور اهميت براي آنان اكنون اگر سازمبا اين همه . عهده دارند

. در دسترس مديريت عالي سازمان نيز گزارده مي شود

آنان نه تنها جهت كلي سازمان را . مديران عالي مسعول تعيين استراتژي و سياست كلي سازمان هستند :مديريت عالي

آشكار است كه وظيفه هاي . مسئول پيوندهاي دوسويه سازوار ميان سازمان و محيط آن نيز هستند تعيين مي كنند بلكهبا اين همه مديران عالي مي توتنند از اطالعات كامپيوتري براي كاربرد در . مديران عالي به سادگي درخور برنامه ريزي نيست

. الگوهاي تصميم گيري بهره گيرند

به گونه اي روزافزون از ) سي –پي ( كامپيوتر شخصي ) :ميكرو كامپيوترها ( كامپيوترها كاربرد و اثربخشي ريز

سوي مديران درخواست مي شود زيرا اين نوع كامپيوتر انعطاف پذير و تا اندازه اي ارزان است و از آن مي توان سريعتر از از جمله آماده كردن بودجه ، نمودترهاي گيرد ر ميرا درب متعدد كامپيوترهاي بزرگ بهره گيري كرد كاربردهاي آن موارد

. . . ترسيمي ، پيشبيني ها ، تجزيه و تحليلهاي مالي ، پست الكترنيكي ، الگوهاي نمونه سازي و

. كاربرد رو به افزايش بهره گيري از كامپيوتر اكنون چند برابر شده است

ساله اي كه همه عمر اداري 50در يك بررسي نمونه اي مدير . شماري از مديران از آن بيمناكند :ترس از كامپيوترها

طبيعي است كه چنين افرادي در حالي كه . خود را در شركت سپري كرده بود دچار چنين هراسي از كامپيوتر شده بود اندن اطاالعات به توانايي دريافت دانش فني تازه را ندارند و زبردستي هاي الزم براي ماشين كردن اطالعات كامپيوتري و رس

. كامپيوتر را دارا نيستند با اين همه مايل نيستند كه از ديدگاه ديكران غير ماهر بنمايند

برنامه ريزي ونظارت ، توليد و مديريت عملياتي

مديريت توليد وعمليات

اصطالحي بود كه به كوششهاي الزم براي توليد فراورده هاي اشاره مي كرد ، » مديريت توليد « در گذشته :مديريت توليد

در سالهاي اخير اين زمينه به گونه عمومي گسترش يافته و كارهايي مانند خريداري ، انبار كردن ، حمل و نقل و درگر . ر دسترس خريدار گذاردن فراورده را در بر گرفته است عمليات از فراهم كردن مواد خام به راه هاي گوناگوني تا د

به كوششهاي الزم براي پديد آوردن و انجام دادن يك خدمت » مدير عمليات « افزون بر اين اصطالح :مديريت عمليات

، همچنين توليد و تحويل يك فرآورده مادي اطالق مي شود

نظامهاي مديريت عملياتي

درون دادها در برگيرنده نياز هاي مشتريان ، . دگرگوني مي يابند تا ستاده ها يا برون دادها را توليد كنند داده ها يا درون دادها فن شناسي اطالعات ، كار و مويريت ، دارائيهاي ثابت ، و دارائيهاي تغيير پذيري است كه با فراگرد دگرگون سازي پيوند

برون دادها از فرآورده ها و . دي را به كار مي گيرند كه توليد محصول كنند ماو كارگران اطالعات و عاملهاي مديران . دارند خدمات تشكيل مي شود كه ممكن است حتي در برگيرنده اطالعاتي باشند كه از سوي يك مؤسسه مشاور آماده و فراهم

محيط بيروني . فانه قرار ميگيرد عمليات زير نفوذ عاملهاي نيروي انساني بسياري مانند مقررات ايمني يا كار منص. شده است .روياروي داشته باشد نشان ميدهد كه مديريت عملياتي بايد نظامي باز باشد كه با محيط خود داد و ستد

هدفها ، پايگاهها و سياست گذاريهاي يك سازمان روشن كننده راههاي جستجو براي توليد و :برنامه ريزي عملياتي

در اين مبحث توليد فرآورده هاي مادي مورد تأكيد است ولي مفاهيم مي . خدمات است خدمت و گزينش نوع فرآورده و پس از آن كه يك فرآورده به گونه نهائي برگزيده شد ، ويژگيهاي . تواند درذباره آماده ساختن خدمات نيز كاربرد داشته باشد نياز به تصميم گيريهايي دارد كه با جاي قرار گرفتن طرخ عملياتي. آن تعيين و امكانات فني توليد آن در نظر گرفته مي شود

. وسايل ، فراگرد مورد عمل ، كميت توليد و كيفيت فرآورده پيوند دارد

، گزينش فرآورده يا فرآورده يكي از تصميمهاي اساسي يك شركت :سودهاي ويژه در تصميم گيري يك فرآورده

اين كار مسنلزم گردآوري رأي ها و نظر هايي درباره . فرستادن آن را دارد هايي است كه آن شركت آهنگ توليد يا به بازار توليد فرآورده است كه نياز مشتريان را برآورده سازد و به هدفهاي سازمان كمك كند و در همين حال با سياستهاي بنيادي

و به . ايد مورد توجه قرار گيرد در تصميم مربوط به توليد ، سود هاي گوناگون مديران تخصصي ب. سازمان هماهنگ باشد وظيفه مدير عامل يا مدير . با بهايي معقول عرضه شود و توليد در درازمدت ادامه داشته باشد ها توليد شود ، يدور از دشوار

ت كل است كه سودهاي گوناگون را با هم يكي كند و درآمد را با هزينه ، سودها را با خطرها و رشد كوتاه مدت را با بلند مد . متعادل سازد

توليد فرآوردهريزي طرح

گامهاي زير بيشتر پيشنها . ها و توليد آن نياز به شماري فعاليت دارد طرح فرآورده : ريزي توليد گامهاي الزم در طرح

: شده است

 .آورديد فرآورده را پديد بابررسي نيازهاي مصرف كننده و غربال كردن راهكارهاي گوناگون ، انديشه توليد .1فرآورده را بر پايه مالحظات گوناگون از جمله اطالعات مربوط به بازار و تحليل هاي اقتصادي برگزينيد و بررسي .2

 . امكانات و تسهيالت را بهد گونه كلي انجام دهيد

كيفيت و با بازار يابي گزينه هاي گوناگون يك طرح مقدماتي آماده كنيد و در همين حال ، در خور اطمينان بودن ، .3 .نيازمنديهاي نگهداري و تعميرات را نيز در نظر داشته باشيد

 .ببينيد كه ايا طرح شما كارساز هست با آماده كردن و آزمودن و همانند سازي به تصميم پاياني برسيد و .4تصميم بگيريد كه آيا تسهيالت جاري سازمان بسنده است يا تسهيالت تازه و يا بهسازي تسهيالت موجود الزم .5

 . است

 . اصول فني و روشهاي موجود را در نظر داشته باشيد . فراگرد توليد فرآورده را برگزينيد .6

ده كنيد ، دستگاه توليد را برنامه پس از آن كه فرآورده طرح ريزي شد ، طرح و جاي تسهيالت مورد لزوم را آما .7 . ريزي و كارهاي گوناگوني را كه بايد انجام شود فهرست كنيد

 طراحي سيستم ها

ت توليد در توليد يك فرآورده چند طرح بنيادي براي استقرار تجهيزا :شش نوع طرح تنظيم جاي تجهيزات توليد

.مي توان مالحضه شود

. توليد به ترتيب توليد قطعات يا سوار شدن و گرد آوري قطعات فراورده تنظيم شود يك راه اين است كه جاي هر بخش .يك خط سوار كردن قطعات كاميون براي نمونه

براي نمونه در يك بيمارستان چند گام . راه كار دوم اين است كه ترتيب جاي دهي سيستم توليد برابر با جريان كار باشد .بنيادي بايد دنبال شود ، در آغاز پذيرش بيمار و سپس درمان

آوري قطعات متوقف بر پايه محلي كه فراورده در يك جا براي سوار شدن و گردمكان مي تواند نوع سوم ساماندهي جا واين ترتيب قرار گرفتن آرايش توليد در مورد ) . ناميده مي شود)) وضعيت ثابت جا و مكان ((اين نوع ( مي شود آرايش يا بد

سوار كردن اقالم بسيار بزرگ و سنگين و پر حجم مانند پرس ها و دستگاه هاي چاپ ، ماشين ها و غلطك هاي نواري و . ها است طوالني معدن ها و كشتي

ساختمان يك پل يا . رح يا پروژه جايگزيني يابد چهارمين گونه ي سازماندهي اين است كه جريان توليد بر پايه ي ماهيت ط . تونل بگونه ي معمول يك طرح يك زمانه است و هماهنگ با نياز هاي جغرافيايي يك جاي معين طراحي مي شود

در . ليد اين است كه فراگرد بر پايه ي امكانات و تسهيالت فروش سامان شود پنجمين نوع آرايش قرار گرفتن جا هاي تو .يك فروشگاه بزرگ اقالم غذايي بنيادي مانند لبنيات معموال بيرون از گيشه فروش گذاشته مي شود تا مشتري ديدن كند

طراحي و ساخته شد ، گام برجسته پس از آنكه فراورده ها برگزيده شد و دستگاه هاي توليد آنها :به كار اندازي سيستم

ست ها و آموزش افراد اينكار مستلزم تعيين ساخت سازماني ، تأمين كار كنان و پ. ي بعدي به كار انداختن سيستم است . كار هاي ديگري مانند خريد ، نگاه داري موجودي و اندوخته نيز براي كاكرد سيستم مورد نياز است . است

مانند هر مورد ديگر نظارت مديريت ، نظارت بر كنترل عمليات مستلزم بر قراري ضابطه هاي عملكرد ، :كنترل عمليات

بدين سان مي . اندازه گيري عملكرد بر پايه ضابطه ها و دست به كار شدن به منظور بهسازي انحراف هاي نا خواسته است، سطوح موجودي و اندوخته و عملكرد نيروي كار را كنترل كرد توان ميزان توليد ، كيفيت فرآورده ، سطوح اطمينان و اعتبار

.

نظام هاي اطالعاتي در نظارت عمليات

يك نوع نظام برنامه ريزي و نظارت كه سالهاي زيادي ولي نه هميشه ، در دسترس بوده است اطالعات را بر پايه ي واقعيت ، دير كرد هايي را كه معموال بازدارنده نظارت ونه اي چشمگيرها بگونه آني و بصورت يك جا آماده مي كند و بدين سان بگ

.اثر بخش مي شود كاهش مي دهد

با پيشرفت سخت افزار و نرم افزار كامپيوتر ، اكنون ممكن است همچنان كه رويدادي رخ مي دهد اطالعات :كامپوتر ها

داده هاي آماري بصورت آماده و گزارش آن بي براي نگاه داري. واقعي در خور سنجشي درباره ي آن گزارش داده شود . تأخير درباره ي موقعيت طرح هاي بزرگ در هر لحظه بسيار مناسب است

سازمان هايي كه مدل كامپيوتر زمان واقعي در اختيار دارند مي توانند در مديران عملياتي تحليل هاي فوري درباره ي :نمونه

ينه آثار كاهش يا افزايش توليد يا كاهش درخواست ، حساسيت نظام نسبت به در زم)) چه مي شود اگر (( پرسش هاي و زمان تأخير در تصحيح انحراف از برنامه ها . افزايش بهاي كار ، دگرگوني هاي قيمت و افزودن تجهيزات تازه را ارائه دهند .مي تواند به ميزان زيادي كاهش داده شود و ماهيت نظارت و كنترل بهبود با بد

:پژوهش عمليات براي برنامه ريزي و نظارت

.شماري فنون به كار گرفته شده در بسياري از انواع برنامه ريزي و نظارت به ويژه در عمليات و مديريت سودبخش هستند

رشد شتابان پژوهش عمليات در سالهاي اخير گرايش به . پژوهش عمليات محصول جنگ جهاني دوم است :مفهوم كلي

. بهره گيري كاربردي روشه هاي دانشمندان فيزيك و مهندسان را درباره مسائل اقتصادي و سياسي به دنبال داشته است

مي در بررسي گزينه هاي وابسته به يك موقعيت پژوهش عمليات عبارت از به كارگرفتن روش عل: تعريف پژوهش عمليات پژوهش عمليات ممكن است حس . دشوار به منظور به دست آوردن پايه اي كمي براي ورود به بهترين راه حل است

. مشترك و خرد گرايي كمي ناميده شود

د به اصوا بنيادي پژوهش عمليات مشخصات پژوهش عمليات در كاربرد براي تصميم گيري مي توان : شرح زير خالصه شود

: بنيادي پژوهش عمليات شش ويژگي

 . نمايشگر طبيعي و منطقي يك واقعيت يا مسئله است –تأكيد بر الگوها دارد .1

تأكيد بر هدفها در زمينه يك مسئله يا مشكل دارد و فراهم كردن وسايل سنجش اثر بخشي در تعيين اينكه آيا راه .2 .اين هدفها را مي دهد يا نه تأكيد مي كند حل داده شده اميد رسيدن به

پژوهش عمليات متعييرها را دريك مسئله يا دست كم آنهاييكه به نظر مي رسد در حل مسئله اهميت دارند به هم .3مديران مي توانند شماري از متغيرها را در اختيار بگيرند و شمار ديگري ممكن است در . مي آميزد و يكي مي كند

 .عاملهاي كنترل ناپذير باشند يك مسئله الگو و متغيرهاي آن و باردارنده ها و هدفها را در عبارتهاي رياضي قرار مي دهد به گونه اي كه بتواند به روشني .4

 .شناخته شود ، از ساده سازي رياضي پيروي كند

براي بهره گيري از پژوهش عمليات متغيرهاي يك مسئله را تا جايي كه شدني است به كميت در مي آورد زيرا .5 . نتيجه سنجش پذير تنها اطالعات كمي را مي توان در داخل الگو جاي داد

با بهره گيري از وسايل آماري و رياضي چون احتماالت ، در يك موقعيت اطالعات غير قابل دسترس زيادي را .6 فراهم مي كند

. از ميان همه اين ويژگيها شايد ابزار بنيادي پژوهش عمليات ، ساخت و كاربرد الگوهاي ادراكي است :انواع الگوها

ناميده مي » تشبيحي « يا » تشريحي « الگوها چنانچه تنها براي بيان رابطه عنصرهاي يك موقعيت طراحي شده باشند الگوهاي ياد مي شود ، اين الگوها » بهينه كردن « يا » تصميم « به نام الگوهاي از الگوهايي كه براي برنامه ريزي سومند باشند . شوند

آمها همچنين يك مسئله يا . به منظور راهنمايي در گزينش بهترين راه كار از ميان گزينه هاي گوناگون طرح ريزي شده اند . دشواري را همانند سازي مي كنند

: زير است كاربرد پژوهش عمليات معموال در برگيرنده شش گام

: روشهاي گار

كارشناسان پژوهش عمليات بايد همانند برخورد با هر گونه دشواري برنامه ريزي ، :صورت بندي مسئله .1

اجزا يپيچيده به خهم پيوسته در . هدفها و نظامي را كه در آن ذاه حل بتيد به كار بسته شود تجزيه و تحليل كنند ناميده مي شود ، محيط يك تصميم است و » سيستم « ش عمليات يك يك مسئله كه از سوي كارشناسان پژوه

نماينده مرحله هاي گوناگون برنامه ريزي به شمار مي آيد كه ممكن است تمامي يك كار بازرگاني را در برگيرد يا بهترين از آنجا كه غرض از صورتبندي يك مسئله تعيين . محدود به برنامه ريزي توليد براي بخشهايي از آن باشد

راهكار از ميان راههاي گوناگون است ، بايد به روشني معيار هاي سنجش اثر بخشي و نيز هدف را شناسايي و در يك مسئله نمونه اي پژوهش عمليات بايد تا آنجا كه شدني است هدفهاي الزم ، معقول و علمي . تعريف كنيم

 . را در نظر داشت

 ساخت يك الگوي رياضي .2

در باره يك هدف يگانه كه . گام ديگر اين است كه مسئله را به عنوان يك نظام روابط در يك الگوي رياضي بازنگري كنيم . دست كم چند عامل متغير بايد كنترل شود شكل عمومي الگوي پژوهش عمليات برابر فرمول زير است

E=F( XI.YJ ) 

كه در آن

 E= ميزان اثر بخشي نظام

 XI= ترل پذير متغيرهاي كن

 YI= متغيرهاي كنترل ناپذير

هنگامي كه به . اين الگو مي تواند با نام الگوي تصميم گيري يا الگوي سبيه سازي طبقه بنمدي شود :الگوي تصميم

و ) yj (عنوان يك الگوي تصميم گيري از آن بهره گيري مي شود ارزشهاي به كار برده شده براي متغيرهاي كنترل ناپذير ( ) . يراي اين است كه باالترين ميزان اثر بخشي را بدست دهد ) xi( متغير هاي كننترل پذير

با آنكه همه الگوها به قصد نشان دادن واقعيت ساخته مي شوند ، ولي الگوهاي همانند آنهايي هستند :الگوي شبيه سازي

متغير هاي كنترل پذير مي گذراند و به جاي متغيرهاي كنترل كه بهره گيرندگان آن يك دسته ارزشهاي حقيقي را به جاي . ناپذير پيوسته ارزشهايي را فرض مي كنند

 : دو اقدام بنيادي براي رسيدن به يك پاسخ از الگو وجود دارد :استنتاج يك پاسخ از الگو .3

اقدامهاي تحليلي پيش از وارد كردن مقادير كمي براي رسيدن به حل ععدي از استنتاج رياضي به :اقدامهاي تحليلي

اين اقدام مي تواند كمك بزرگي به تصميم گيري هاي . منظور رسيدن به يك حل تاحد امكان رياضي ، بهره گيري مي كنيم پي آمد اقدام تحليلي اين است . داد يا دوباره بيان كرد متغيرها را مي توان به صورت متغير هاي عمومي كاهش . پيچيده باشد

كه يك رشته پيوند هاي پيچيده را تا آنجا كه شدني است در شكل ساده رياضي قرار داده ايم ، آشكار كند كه متغيرهاي . و مي توان آنهارا از نظر انداخت . چندي نسبت به يك راه حل معقول بي اهميت است

معروف است ، در اين شيوه كار ، تحليلگر به سادگي ) مقداري يا عددي ( ش اقدام دوم به نام رو :روشهاي مقداري

در هر مورد پي آمد چه خواهد بود بر اين پايه يك ارزشهاي گوناگون را به جاي متغيرهاي قابل كنترل مي آزمايد تا ببيند . ند دسته ارزشهايي كه مي تواند بهترين راه حل را نشان دهد طرح مي ك

از آنجا كه يك الگو در سرشت خود تنها ، نماينده اي از واقعيت است و به سبب آن كه به ندرت :آزمايش الگو .4

 ممكن است در برگيرنده همه متغيرها باشد الگو ها بايد بنابر معمول آزمايش شوند

دقيق ممكن است از –از آنجا كه يك الگوي يكبار :فراهم آوردن ابزارهاي نظارت براي الگو و پاسخ .5

نمايش واقعيت باز ايستند و از آنجا كه متغيرهايي كه خارج از نظارت ما هستند ممكن است دگرگوني يابند ، بايند ، بايد چاره انديشيهايي براي كنترل الگو و راه حل ، به وسيله آماده كردن ابزارهايي براي بازخور آنچنان انحرافهاي

 . يهاي الزم داده شود صورت مي گيرد عمده يافتني باشد و دگرگون

در هب . آخرين گام اين است كه الگو و درون دادها را به كار بياندازيم : )جواب ( به كار بردن راه حل .6

مورد به جز ساده ترين برنامه ها ، اين اقدام در برگيرنده بهسازي و ساماندهي وامهايي است كه درون دادها بگونه

آنچه به نظر بسياري لز بهره گيرندگان از پژهش عمليات مانع بزرگي را فراهم . سترس باشد اي روشن و منظم در دمي كند ، اين است كه هيچئ كس حاضر نيست كار سخت گردآوري اطالعات بهتري را براي بهره گيري در الگو

ه حل هاي خود ، يك كار شناسان پژوهش عمليات بايد با پذيرفتن سرشت و حاشيه بي اطميناني در را. بپذيرد  . كمك واقعي به وديران بنمايند

برنامه ريزي خطي به عنوان يكي از فنوني كه تركيب بهترين بهره گيري از منابع محدود را تعيين مي :برنامه ريزي خطي

اين نوع برنامه ريزي يكي از كاميابترين كاربردهاي پژوهش . كند ، براي دستيابي به هدف مطلوب مورد استفاده قرار ميگيرد ده شده است كه يك رابطه خطي يا خط مستقيم ميان متغيرها عمليت است و برنامه ريزي خطي بر پايي اين فرض بنا نها

برنامه ريزي خطي به ويزه در جايي سودمند است كه اطالعات . وجود دارد و اينكه حدود دگرگونيها مي تواند تعيين شود . ورودي بتواند به صورت كمي درآيد و هدفهاي تابع معيار سنجش معيني باشد

شايد در تاريخ پژوهش عمليات بيشترين به كنترل موجودي معطوف گرديده است تا هرزمينه : برنامه ريزي و كنترل موجودي . تجربي ديگر عملياتي

الگوي كنترل موجودي

راردادن اينكه سبب مي شود كه هدفهاي دلخواه سازمان و نياز به ق. اين الگو با همه پيچيدگي هايش چند چيز را بيان مي كند مديران را با بنيادهاي برنامه ريزي و استانداردهايي كه به . ارزشهاي معين در دروندادها و برون دادها مورد مالحظه قرارگيرد

. وسيله آن عملكرد را بايد اندازه گرفت مجهز مي كند

سيستمي در برنامه ) يك لجست( يك راه حل جالب و سود اور كاربرد پشتيباني هاي :توزيع ) لجستيك ( پشتيباني

ريزي و نظارت عبارت است از گسترش دامنه كنترل موجودي و كاربرد ديگر عاملهايي كه در اينجا حامل هاي پشتيباني ضمن آنكه يك سطح مطلوب . هدف معموال بهينه كردن تمامي هزينه هاي يك نظام عمليات است . توزيع ناميده مي شود

اين اقدام . ي آورد و دشواريهايي چون سطوح اندوختخ مالي را نيز جوابگو خواهد بود خدمت به مشتري را هم فراهم م . باعث مي شود كه تودخه گسترده اي از اطالعات و روابط در يك نظام گرد آيد و همه آنها به صورت بهينه ارائه گردد

محدويتهاي پژوهش عمليات

دوم ، آنكه احتماالت و تقريبها . هاي محاسباتبي مطرح است نخست آنكه تنها ارزش رياضي و جنبه :گي مقدار بزر

جانشين اندازه هاي نامعلوم مي شوند و با اينكه روش علمي مي تواند ارزشها را به عاملهايي برگرداند كه هيچگاه پيش از اين . نمي توانستيم آنها را مورد سنجش قرار دهيم

تا هنگامي كه . مهم مديريت هنوز در بردارنده عاملهاي كيفي است يك بخش چشمگير تصميمگيريهاي :عاملهاي كيفي

اين عاملها به سنجش در نيامده است ، پژوهش عمليات در اين زمينه ها داراي كاربرد و بهره گيري محدودي است و . تصميمها همچنان بر پايه داوريهاي غير كمي ادامه خواهد داشت

قيقت كه بسياري تصميمهاي مديريت در بردارنده عاملهاي سنجش ناپذير است ، در پيوند با اين ح :نبودن اطالعات

. نبودن اطالعات مورد نياز كه پژوهش عمليات را در عمل سودمند مي سازد شايان يادآوري است

محدوديت ديگر نيز شكاف ميان مديران تجربي و كارشناسان :شكاف ميان مديران و متخصصان پژوهش عمليات

همان گونه كه رياضي . مديران به طور كلي از دانشها و درك رياضيات بي بهره اند . يده پژوهش عمليات است آموزش داين شكاف تا اندازه زيادي از سوي دانشكده هاي مديريت بازرگاني و نيز از سوي . دانان نيز درك مسائل مديريت را ندارند

. از ميان برداشته مي شود اسان پژوهش عمليات پيوند مي دهد شركتهاي بازرگاني كه مديران را باگروهي از كارشن

اين است كه تجزيه و –دست كم درباره كاربرد آن در مسائل پيچيده –آخرين بازدارنده ر پژوهش عمليات :هزينه ها

. ها گران است و بسياري مسائل چندان مهم نيست كه چنين هزينه اي را توجيه كند تحليلها و برنامه نويسي

ساير ابزار و فنون

رويداد ، –مادر باره كاربرد درخت تصميم گيري ، شبكه زمان . افزون بر پژوهش عمليات روشهاي فني ديگري هست . ت مهندسي ارزش ، ساده كردن كار ، و دايره هاي كيفيت سخن خواهيم گف

با اينكه كاربرد درخت هاي تصميم گيري به گونه گسترده تر در برنامه ريزي و نظارت است ولي : درخت تصميم گيري

. در عمليات كنترل و برنامه ريزي نيز جاي خود را دارد

در فصل پيش در باره تحليل شبه رويداد ير پايه زمان سخن گفتيم و ديديم كه اين شبكه به :رويداد –شبكه هاي زمان

) پرت ( اين فن كه بيشتر آن را فن بازبيني و ارزشيابي برنامه . است » گنت « گونه اي امتداد و گسترش يافته نمودار معروف شايد . ديده مي شود ، يك فن برنامه ريزي و نظارت است ) سي پي ام ( مي نامند و اصول بنيادي آن در روش مسير بحراني

نامه ريزي و نظارت شبكه ربا بهره گيري از ب. توليد است ت در برنامه ريزي و نظار _سودمند ترين كاربرد شبكه هاي زمان . ، مديران در هر پايه از عمليات ناگزير به برنامه ريزي هستند

مهندسي . د با بهره گيري از مهندسي ارزش بهبود يابد و بهاي آن پايين آورده شود يك فرآورده مي توان :مهندسي ارزش

ارزش در بر دارنده تجزيه و تحليل عمل توليد يا خدمت ، برآورد ارزش هر عمل ، اقدام به بهبود بخشيدن عمليات به وسيله . ي كوشش در پايين نگهداشتن هزينه در هر مرحله يا بخش است

: زير سفارش مي شود گامهاي ويژه

 . توليد را به بخشها و عمليات تقسيم كنيد .1

 . هزينه هر بخش و عمل را تعيين نماييد .2

 .ارزش نسبي يا سهم هر بخش را به بخش نهايي روشن كنيد .3 . راه و روش تازه اي براي اقالمي كه به نظر مي رسد داراي هزينه ي باال و ارزش پايين هستند ، بيابيد .4

 

روش هاي كار نيز مي تواند از راه ساده كردن كار بهبود يابد غرض جلب همياري كاركنان در ساده :كردن كار ساده

كردن كارشان است براي آموزش مفاهيم و اصول ، فن هايي مانند برسي هاي زمان و حركت ، تجزيه و تحليل گردش . ي شود كار و استقرار موقعيت كار ، نشست هاي آموزشي بر پا و رهبري م

اكنون مدتي است كه شركت هاي ژاپني در بازر يابي فرآورده هاي خود كامياب شده اند :دايره هاي كنترل كيفيت

دايره هاي نظارت بر كيفيت از برنامه هاي . و تا اندازه ي زيادي اين كاميابي وابسته به كيفيت فرآورده هاي آنان است كارگران در حل دشواري هاي ) دايره ها و برنامه هاي عقيده ( ر دوي آنها اظهار عقيده سرچشمه گرفته است كه در ه

دشواري هاي بسيار نمايان و ) ابزار عقيده ( با آن كه در برنامه هاي پيشنهاد دهي . وابسته به كار مشاركت مي كنند . ز اعضاي گروه است در دايره هاي كنترل كيفيت بيشتر مسائل پيچيده تر و مستلزم شركت شماري ا. روشن است

بگونه ي معمول به اصطالح . گروه در آغاز از كارگران عادي بر پا مي شود و گاهي نيز در بر گيرنده سرپرستان است . كارشناسان بهره وري خارج از گروه هستند

آينده مديريت عمليات

؟ ين زمينه استر اچه عامل هايي نشانه تأثير پيشرفت هاي آينده د :چهار گرايش

: چند گرايش اساسي مي توان در مديريت عمليات انتظار داشت

پيچيده گي رو به افزايش فن شناسي در توليدات و نيز در فرگرد هايي كه براي پديد آوردن آنها به كار مي رود .1 . بازتاب خواهد داشت

 . بگونه روز افزوني در فراگرد توليد اهميت بيشتر مي يابد ) اتوماسيون ( خودكاري .2

خدمات صنعتي در اياالت متحده امريكا ، بخش عمده رو به افزايشي از توليد نا خالص ملي را به خود اختصاص .3 .داده است

 .وظيفه توليد روز به روز به يك مبارزه جهاني گسترده تر تبديل مي شود .4

: ظارت همه جانبه عملكرد نبرنامه ريزي و نظارت به گونه اي فزايندهدچون يك نظام به هم پيوسته نگريسته مي :برنامه ريزي و نظارت

. شود

نخست يك برنامه ريزي همه يويه بايد در دستيابي به هدفهاي سازمان يا بخشهاي مهم آن :دليلهاي همه سويه

دوم ، عدم تمركز اختيارات ، به ويژه در قسمتهاي . كه نظارت همه جانبه به كار رود كاربرد داشته باشد به گونه اي پديد مي آورد و آنها بايد پيرو نظارتهاي همه سويه باشند تا از توليد يا بخشهاي ناحيه اي ، واحدهاي نيمه مستقل

زه گيري مجموع كوشش به هم سوم نظارت همه سويه بيشتر اجازه اندا. هرج و مرج استقالل كامل جلوگيري شود . پيوسته زمينه مديريت را مي دهد تا سنجش بخشي از عملكردهاي مديريت سازمان

كسب و كار . نظارتهاي همه سويه در زمينه بازرگاني همچنان كه مي توان انتظار داشت جنبه مالي دارد :نظارتهاي مالي

منابع سرمايه اي آن يك عنصر كمياب و عمربراست و در محيطي كه در آن عمل . ادامه هستي خود را مديون سود دهي است ول است و از آنجا كا دارايي نيروي الزام آور براي بازرگاني ، سودها ، هزينه ها و پمي كند ، بهترين وسيله سنجش اثربخشي

براي نمونه انحراف از هزينه . است نظارتهاي مالي بهترين وسيله سنجش كاميابي برنامه ها در برابر هر يك از هدفها است سنده كارمندان يا ديگر هاي برنامه ريزي شده ، مي تواند راهنماي يك مدير در يافتن علل برنامه ريزي ضعيف ، آموزش ناب

. عاملهاي غير مالي باشد

خالصه بودجه ها و گزارشهاي بودجه اي

. يك روش نظارت همه جانبه كه كاربرد بسيار گسترده اي داردشكل خالصه بودجه را به خود مي گيرد :خالصه بودجه

به گونه اي كه حجم فروشها ، است يك خالصه بودجه كه فشرده شده يكايك بودجه هاست نمايشگر برنامه هاي سازمانمديريت بدين سان به . هزينه ها ، بهره گيري از سرمايه و باز گشت سرمايه گذاري مي تواند در روابط ويژه آنها ديده شود

براي انجام دادن . عالي سازمان نشان مي دهد كه چگونه سازمان روي هم رفته در روياروئي با هدفهاي خود كامياب مي شود معقول و كاملي از ترين نظارت از راه خالصه بودجه ، يك مدير بايد نخست بپذيرد كه مجموع بودجه يك تصوير دقيق ، به

هدف يك نظام . اختالف حسابهاي كوچك بنا بر اقتضا بايد كمتر مورد توجه قرار گيرد . طرحهاي سازمان را بدست مي دهد بودجه بندي هيچ . ك خالصه بودجه جانشين يك كارسود آور نمي شود ي. اختالفهاي چشمگير است نظارت توجه كردن به

. گاه كاملتر از برنامه رزي كه پس آن است نمي شود

كنترل سود و زيان

زيرا به گونه چشمگير نظارتي مهمي را برآورده مي كند صورت حساب سود و زيان براي يك سازمان روي هم رفته مقاصدچنين گزارشي براي نماياندن دارائي فعلي شركت يا عاملهاي هزينه اي كه در كاميابي و شكست دخالت داشته اند سودمند

. است

از آنجا كه ادامه زندگي يك سازمان بازرگاني معموأل بستگي به سود دارد و :طبيعت و منظور از كنترل سود و زيان

عياري روشن است كه با آن مي توان ميزان موفقيت را اندازه گيري كرد ، بسياري از شركتها و موسسات از از آنجا كه سود متوانايي يك بخش سازمان . بخشها و واحدهاي داخلي سازمان خود بهره گيري مي كنند گزارش سود و زيان براي نظارت

. د آن مي شود براي به دست آوردن سود مورد انتظار ، معياري براي سنجش عملكر

كنترل سود وزيان به گونه معمول در بخشهاي مهم يك شركت به كار برده مي شود ، زيرا :كاربرد كنترل سود و زيان

كارهاي اداري مربوط به آماده كردن يك صورت حساب و گزارش سود و زيان براي بخشهاي كوچكتر شركت بيش از اندازه واحد سازماني به هم پيوسته تر و كاملتر باشد نظارت سود و زيان مي تواند معيار هر چه . گران تمام مي شود . سنگين و

در بيشتر نمونه هاي كنترل سود و زيان را در ستاد مركزي و بخشهاي خدماتي به كار نمي گيرند . اندازه گيزي دقيقتري باشد كار اين است كه آنها را به گونه ديگري مانند بهترين. با آن كه اين بخشها مي توانند خدمات خود را به فروش برسانند .

. بودجه هزينه تغييرپذير مورد نظارت قرار دهند

زرگترين محدوديت نظارت سود و زيان در هزينه محاسبات و عمل انتقال اسناد مربوط به انتقال سود ب :محدوديتها

دوباره كاري سوابق حسابداري ، كوششهاي وابسته به ويژه گردانيدن هزينه هاي باالسري . وزيان در داخل شركت است ين گونه نظارت را در صورتي كه بسيار به درازا بسيار زياد و زمان و كوشش الزم براي محاسبه فروشهاي داخل شركت ، ا

محدوديت ديگر اين گونه نظارت به ويژه اگر بسيار به درون سازمان پيش برود ، اين . پر هزينه مي سازد بكشد بيش از اندازه در . ند است كه بخشها ممكن است به صورت جدايي خواهي تجاوز كارانه ونه همكاري ياورانه با شركت به همچشمي بپرداز

بسياري شركته بخشها احساس مسئووليت كافي در سود شركت ندارند و آنها ممكن است با يك بازار تضمين شده و مطمئن . دچار خودبيني انحصارطلبانه شوند

نظارت از راه برگشت سرمايه گذاري

ق و نسبي يك شركت يا واحدهاي يك يكي از فنون نظارت بسيار موفقيت آميز ، بهره گيري از سنجشهر دو مورد كاميابي مطل R Oروش برگشت سرمايه كه كوتاه شده آن به انگليسي . شركت از راه نسبت درآمد به سرمايه نهاده شده است I  ناميده مي

اين معيار سنجش عبارت است از نرخ برگشتي كه يك شركت يا بخش مي تواند از سرمايه اي كه در بازرگاني به كار . شود . ه است نگاه مي كند گرفته شد

سازمانهاي تخصصي صفي كه بخشهاي توليد به هم پيوسته ندارند ، نظارت از راه :كاربرد عملي در خطهاي توليد

در بهره گيري از معيار نرخ بازگشت براي خطهاي . بازگشت سرمايه را در مورد خط توليدهاي مختلف خود به كار برده اند سرمايه هاي معيني را ويژه كرده است ولي اين تخصيص ها ، در ظاهر دشواري زيادي را پديد توليد سازمان ، هزينه ها و

.دشواري عمده مربوط مي شود به تعيين داراريها يا سرمايه بهره گيري شده توسط خطوط توليد . نياورده است

برتري ها

نظارت همه جابه عملكرد اين ييكي از برتريهاي بنيادي بهره گيري از بازگشت سرمايه برا :تمركز بر هدفهاي مركزي

تا بهترين سود ممكن را از . است كه مانند كنترل سود و زيان توجه مديريت را بر هدف مركزي بازرگاني متمركز مي كند عملكرد بخشها يا قسمتهاي عمده و همچنين برنامه سرمايه در دسترس ببرد اين روش ميزان كارايي سازمان را به طور يكجا و

همچنين توجه را از افزايش تنها حجم فروش يا اندازه دارايي يا حتي از . ريزي سازمان را نيز مورد سنجش قرار مي دهد . سطح هزينه دور مي سازد به مجموع عاملهايي كه عمليات را با كاميابي همراه مي كند جلب مي نمايد

سودمندي ديگر نظارت از راه بازگشت سرمايه ، اثر بخشي آن در جاهايي است كه :ر ساختهاي نامتمركز اثربخشي د

آن نه تنها راهنمايي مطلق براي كارايي سرمايه است بلكه ميزان كارايي و بهره وري را در بهره . اختيارات نامتمركز باشد . مانها ممكن مي كند گيري از يك سرمايه در درون سازمان با مقايسه ديگر ساز

برتري ديگر نظارت از راه بازگشت سرمايه اگر كامل باشد و همه عاملهاي بازگشت را نشان دهد :شناخت ناتواني ها

چنانچه اندوخته هاي موجودي در حال باال رفتن باشد نرخ . اين است كه مديران را در شناخت مواضع ناتواني ، توانا مي كند يرات موجودي را پوشش دهد و نرخ بازگشت خوب به نظر بازگشت بر اثر آن تغيير خواهد كرد ، چنانچه ديگر عاملها تغي

. برسد ، پيگيري تأثيرات ، هرگونه ناتواني و ضعف موجودي را آشكار و راه را براي چاره جويي باز مي كند

نظارت از راه بازگشت سرمايه به همه سود منديها و كاربرد گسترده آن توسط شركتهاي كامياب و داراي :محدوديتها

. دشواريهايي در اين زمينه هست . مديريت خوب ، يك روش نظارت ساده نيست

مايه و داشتن اطالعات مربوط به هر نوع فروش ، هزينه ها و داراييها و تخصيص درست و سر :دسترسي به اطالعات

. بازگشت در برابر اقالمي كه به گونه معمول به فروش مي رسد يا توليد ميشود شايان توجه است

پرسش ديگر اين است كه چه روشي جانشين يك بازگشت معقول شود ؟ مقايسه نرخ :بسته به مقايسه مشكالت وا

شايد بهترين معيار آن باشد كه با تراز . د باشد بازگشتها كافي نيست زيرا به مدير عالي نمي گويد كه نرخ بازگشت چه بايشركتهاي رقيب برابري كند يا از آن فراتر رود زيرا در عمل بهترين وضع آن نيست كه نرخ بازگشت با تراز مطلق سنجيده

. سرمايه اي مورد سنجش قرار گيرد شود بلكه آن است كه با سطح رقابت

د بيش از اندازه بر نرخ بازگشت اين است كه ممكن است چنين روشي به بي يكي از خطرهاي تأكي :پيامد بي انعطافي

. انعطافي نا مطلوب در به كار انداختن سرمايه در زمينه هاي مخاطره آميز تازه بيانجامد

شايد بزرگترين خطر در نظارت از راه بازگشت سرمايه ، مانند هر نظام ديگري :توجه بيش از اندازه به عاملهاي مالي

كه برپايه داده هاي مالي بنا شده ، اين است كه ممكن است به كارگيري چنين روشي به توجه بيش از اندازه به عاملهاي مالي توجه بي دليل به نسبتها و داده ها و اطالعات مالي مي تواند سبب شود كه يك . در درون يك سازمان يا صنعت كشيده شود

فتهاي اجتماعي و فني چشم پوشي كند يا ناديده گيرد كه سرمايه تنها منبع كميابي سازمان از عامل هاي محيطي چون پيشريك شركت با مديريت خوب هيچ گاه نظارت بر پايه عاملهاي مالي را تنها وسيله سنجش همگي عملكرد نمي انگارد . نيست

.

اطمينان بخش مديريت اثربخش :كنترل پيشگيري

. اينكه آيا افراد مسؤول كارهاي آينده خود را درست و نيكو انجام مي دهند يا نه در پيش است دو راه براي رسيدن به

اقدام معمول اين است كه علت پيامدهاي نامطلوب يك كار را تا افراد مسئول آن دربال و آنمان را به :نظاررت مستقيم

. يم ناميد اين راه را مي توان نظاررت مستق. بهسازي كارهايشان وادار بكند

بتوانند مفاهيم ، فنون و گزينه ديگر در زمينه مديريت ، پرورش مديران بهتري است كه با زبردستي :كنترل پيشگيري

ا به كار ببندند و اينكه به مديريت و مسائل مديريت با نگرش منظومه اي بنگرند و بدين سان پيامدهاي ناگواري را كه اصول ر . اين روش را كنترل پيشگيري مي نامند . ده آن شده است از ميان بردارند مديريت ناتوان پديد آورن

نظاررت مستقيم

در هر سازمان صدها و حتي هزارها استاندارد براي سنجش بازده واقعي كاالها و خدمات با برنامه ها به صورت كميت ، . كيفيت ، زمان و هزينه فراهم شده است

علل انحرافهاي منفي بيشتر نماياننده اين است كه آيا كاربرد معيارهاي نظارتي :اردها علل انحرافهاي منفي از استاند

با آنكه تعيين يك استاندارد نادرست ممكن است به انحرافهايي كشيده شود ، اما اگر استانداردها درست . شدني است يا نه آزمودگي يت انا اگاهي ، ن) 2(بي اطميناني و )1( باشد طرحها باز هم به اين داليل ممكن است با شكست رويارو شوند

. داوري نادرست توسط آنان كه تصميم مي گيرند يا اقدام مي كنند

عنصرهاي اثر بخش در يك طرح يا برنامه را مي توان به صورت واقعيت ها ، مخاطره ها و بي اطميناني ها :بي اطميناني

چيزي كه كمتر شناخته شده . ن ، هزينه ها يا گنجايش ماشين شناخته هستند واقعيتها ، مانند شمار كاركنا. گروهبندي كرد

مجموع واقعيت ها و مخاطره ها در سنجش با عنصر بي اطميناني كه در بر گيرنده همه چيزهاي ناشناخته . عنصر خطر است ي توان جلوگيري كرد و ثابت از خطاهاي مديريتي كه معلول رويدادهاي پيش بيني نشدني باشند نم. مي شود ، ناچيز است

. نگاه داشتن مسئوليت شخص به وسيله فنون نظاررت مستقيم در چنين موقعيت ها سودي ندارد

هر چه مديران در پايگاه سازماني مديريت باالتر قرار گيرند نياز آنان به :نداشتن دانش ، تجربه ، يا قضاوت درست

قضاوت درست ، شخص بالغي را برمي گزيند كه با هوشمندي آزموده هاي تحصيلي و . دانشها و تجربه گسترده بيشتر است رده عالي فرصت اصالح از راه در. سازماني خود را به كار مي بندد و به نام شخصي خردمند و با تدبير شناخته شده است

از سوي ديگر ادامه اشتباه در داوري دئر رده هاي مياني و پايين اغلب تنزل . بركناري از خدمت سازمان تا اندازه اي كم است سنده بودن آموزش يااگر علت خطا ناتواني در داوري باشد ، خواه به سبب ناب. مقام ، انتقال يا بركناري را به دنبال دارد

مناسب در تصيم گيري ، در اين صورت درست كردن و بهسازي كاري شدني اني در بهره گيري از اطالعاتتجربه يا ناتو . است

افزون در هزينه ، كمبود هاي نظارت مستقيم مي تواند گاهي :فرضيه هاي پرسش برانگيز در زمينه كنترل مستقيم

. به چنين فرضيبه هاي در خور پرسشي كشيده شود

در نخستين نظر كمابيش هرسازمان جايي پراز پيچ و خم خاي نظارت به نظر :كه عملكرد سنجيدني است .1

تجزيه و . از نظر سودمندي ، استانداردها ممكن است درست ، پذيرفتني يا تنها بهتر از هيچ باشند و بس . مي رسد  . تحليل دقيق ، اغلب دو نوع كمبود را آشكار مي كند

ه نوآوري ، بينش و داوري بخشي پژوهش ، اداروه مديران ، اثرتوانايي يك مديريت براي پرورش بالق : دشواري سنجش

. وي در تصميم گيري به ندرت مي تواند به گونه دقيق اندازه گيري شود

داد ، مديران مي دانند كه در بدست آوردن عاملهاي درون. است كمبود دوم مربوط به جايگاه نظارت :جايگاه نظارت

زيرا . د آوردن يك فرآورده تمام شده و فروش و تحويل فرآورده مراحل بحراني وجود دارد درست بكار بردن آنها براي پديهيچ ميزان نظارتي در ديگر نقاط نمي تواند جانشين . نظارت اثربخش در اينجاها هزينه ها را به كمترين اندازه مي رساند

. نظارت نكردن در اين مرحله شود

افزايش در نرخ . گاهي هيچ مديري مسئول پيامدهاي نامطلوب نيست :اينكه مسئوليت شخصي وجود دارد .2

كميابي گونه ويژه اي از سوخت . بهره يا تورم ممكن است سبب شود كه هزينه بسياري فعاليتها به تندي باال رود و بازارها گاه به دليلهايي كه با سازمان بستگي ندارد مي تواند بهره گيري از منابع اقتصادي تر نيرو را الزام آور كند

 . متزلزل مي شوند

خواله مديران رسيدگي را خود به عهده گيرند يا ديكران را بدين كار :الزم است اينكه به كاربردن وقت .3

سپري . بگمارند وقت مديران اجرايي بايد در جستجو براي يافتن دليلهايي در ارتباط با پيامدهاي ضعيف به كار رود را قانع كند كه هزينه اينگونه دشواريها مي تواند مديران. شدن زمان مي تواند حقيقتهاي بسيار متفاوتي را نشان دهد

اين انديشه بيشتر موجب مي شود كه از پژوهش و . بازرسي و پژوهشگريها از سود پديد آمده از آن بيشتر است  . بررسي در باره انحرافهاي آشكار نسبت به معيارها جلوگيري شود

از آن آشكار مي شود كه انحراف از برنامه ها اغلب ديرتر :كه اشتباهها را مي توان به هنگام آشكار كرد .4

با آنكه نظارت واقعي تنها در باره اقدامهاي آينده شدني است ، بيشترين نظارتها به . بتوان اقدامي اثر بخش انجام داد هيچ مديري به . داده هاي آماري گذشته بستگي دارد و اين تنها چيزي است كه بيشتر مديران در دسترس دارند

ينكه بتواند اشتباهاي خود را درست كند و بهترين راه درست كردن اشتباهها جلوگيري راستي نظارت نمي كند مگر ا . از پيش امدن دوباره آنها است

تثبيت مسئوليت ، ممكن است به :كه شخص مسئول ، اقدامهاي اصالحي به عمل خواهد آورد .5

بهسازي كار مديران زيردست به با آنكه مي توان كوشش زيادي براي . درست كردن و بهسازي اشتباها نينجامد عمل آورد ، گاهي بسيار دشوار است كه كار مديري را كه باال دست است و به وي گزارش داده مي شود اصالح

 . كرد

اصل نظارت پيشگيري

اصل نظارت باز دارنده در برگيرنده اين انديشه است كه بيشتر مسئوليت در انحرافهاي منفي از معيارها مي تواند با كاربرد . اصول بنيادي مديريت اصالح شود

هرچه شايستگي مديران و زيردستان آنان : اصل نظارت پيشگيري را مي توان چنين بيان كرد :اصول كنترل پيشگيري

پذيرش گسترده اين گونه نظارت نيازمند تفاهم بيشتر در مورد اصول ، . شد نياز به نظارت مستقيم كمتر خواهد بود باالتر با . وظايف و فنون مديريتي و نيز فلسفه مديريت است

: مطلوب بودن كنترل پيشگيري بر پاييه سه فرضيه استوار است : فرضيه هاي مربوط به منترل پيشگيري

ج پي مورگان اغلب گفته است كه تصميمهاي : كنند شايسته كمترين اندازه خطا را مياينكه مديران .1

با اين همه تجزيه و تحليل دقيق كيفيت تصميم گيري نبايد به كميت . مديران خوب ، درست دوسوم زمان است  . خطاها تكيه كند بلكه بايد با طبيعت خطا مربوط باشد

هدف عمده اين جزوه :وان براي سنجش عملكرد به كار برد اينكه اصوا بنيادي مديريت را مي ت .2

گرد هم آوردن مفاهيم اصول ، نظريه ها و فنون پايه اي يا روشها و نگرشهاي مربوط به مديريت و پيوند دادن آنها

اصول بنياديني كه در اينجا پيشنهاد شده است در سنجش . با يك نظام وظيفه هاي وايسته به مديران بوده است  . ملكرد مديريت سودمند است ع

ارزشيابي را مي توان براي سنجش :اينكه كاربرد اصول بنيادين مديريت را مي توان ارزيابي كرد .3

توانايي در . مهارتي كه مديران به وسيله آن اصول بنيادي مديريت را به كار مي بندند به گونه دوره اي انجام داد از موارد سنجش عملكرد مديران است ، ولي بسيار بستگي به اين دارد كه تعيين و دستيابي به هدفهاي واقعي يكي

 . مدير را درپايگاه مديريت ارزيابي كرد بتوان

سود منديها

. كنترل كيفيت كار مديران كه سبب به كمترين اتدازه رساندن خطاها مي شود چندين امتياز دارد

. نخست آنكه دقت بيشتري در واگذاري مسئوليتهاي شخصي به عمل مي آيد :دقت

دوم آنكه نظارت پيشگيري با يد به كارهاي اصالحي شتاب دهد و آن را اثربخش :كارهاي اصالحي و خود كنترلي

رند به احتمال همه مديراني كه به خطاي خود پي مي ب. سازد ، زيرا كار كنترل را از راه نظارت برخود ، تقويت مي كند . كوشسش خود را به كار خواهند برد كه از تكرار آن جلوگيري كنند زيرا آنها مسئوليت خود را درك مي كنند

سومين برتري نظارت پيشگيري نيروي بالقوه اي است براي سبك كردن باري كه اكنون به علت نظارت :سبك كردن بار

. لص است زيرا ارزشيابي مديران از وظايف الزم مديريت نيروي انساني است ايبن يك سود خا. مستقيم پديد آمده است

نظارت پيشگيري مي تواند تا آنجا . سودمندي روانشناختي نظارت پيشگيري برانگيزاننده است :برتريهاي روانشناختي

مديران زبردست مي . ميان ببرد از .منصفانه افراد را درجه بندي نمي كنند آنانكه مديران باال دست برسد كه اين احساس دانند كه از آنان چه انتظار مي رود ، سرشت مديريت را درك مي كنند و احساس مي كنند كه پيوند نزديكي ميان عملكرد و

. سنجش وجود دارد

ارزيابي –بازرسي مديريت و خود

خود بازنگري تأكيد بر اين دارد كه يك موسسه در كجا قرار گرفته و در رويارويي با :بازنگري موسسه –خود

از اين رو خودبازنگري موسسه به راستي . به كجا خواهد رفت پيشرفتهاي اقتصادي ، سياسي و اجتماعي كنوني و آينده . رسي قرار مي دهد بازرسي عملياتي سازمان است و تنها بگونه غير مستقيم نظام مديريت را مورد باز

در اين نوع بازبيني هدف تنها . اً به گستردگي خود بازنگري موسسه نيست بازرسي مديريت تقريب :بازرسي مديريت

. ارزيابي كيفيت مديريت و كيفيت مديريتي است

ثمر بخش ترين آنها يكي از اميدواركننده ترين و . كاربرد اصل نظارت پيشگيري به اقدامهايي در چند سوي انجاميده است جهت ديگري كه اصل نظارت پيشگيري بدان مي نگرد ، پديد آوردن . بهبود برنامه هاي ارزشيابي فردي مديران بوده است

. عالقه در زمينه بازرسيها ي مديريت است

ست كه در بررسي سازمان بيشترين گرايش در زمينه بازرسي مديريت اين ا :بازرسي مديريت و شركتهاي حسابرسي

آيا يك موسسه مي تواند در جايگاه رايزني مديريت هم به سازماني توصيه كند و . آن را به موسسات حسابرسي واگذار كنند البته موسسات . به حسابها را نيز برعهده داشته باشد هم خدمت ارائه دهد و در همين حال به صورت كامالً عيني رسيدگي

. ت از نظر سازماني كوشش كرده اند كه از اين دشواري دوري كنند حسابرسي با جداكردن اين دو فعالي

امكان ديگر اين است كه در آنده رسيدگي به كار مديريت به صورت رسمي و :رسيدگي رسمي به كارهاي مديريت

از ديدگاه . گواهي شده انجام گيرد ، يعني ارزيابي مستقل مديريت يك موسسه از سوي يك موسسه ديگر صورت پذيرد مديريت بگونه مستقل بازرسان و حتي از ديد مديران و آنان كه عالقه به كار در يك موسسه را دارند رسيدگي به كيفيت

. بسيار مهم است

مديريت بايد به مسئوليت يك موسسه به منظور تضمين عينيت در كار ، رسيدگي رسمي به كارهاي :بيرون موسسه

شناخته شده مستقل داراي افرادي شايسته براي ارزيابي نظام مديريت موسسات و رسيدگي به كيفيت و شايستگي مديران و گزارش مسئوالنه يي همانند گزارشهاي حسابرسي ، به هيئت مديره يا مديريت عالي سازمان داده شود . د باشد ، انجام پذير

.

مديران و نظامي كه در آن مديريت مي كنند بگونه عيني و به براي معني دار بودن ، بايد شايستگي كيفي :كيفيت مديران

. صورت تخصصي ارزيابي شود

بازنگري موسسه را براي بازشناسي اينكه در كجا قرار دارد و اين كه با برنامه هاي كنوني به كجا –خود :موقعيت موسسه

پيش مي رود ، هدفهاي آن چه بايد باشد و در كجا طرحهاي بازنگري شده براي رسيدن به آن هدفها مورد نياز است . ارزشيابي مي كند

. يك بار سال ساالنه انجام شود يا به احتمال زياد هر سه يا پنجخود بازنگري ممكن است :روش كار :چشم انداز

. انداز صنعتي موسسه است –نخست گام بررسي چشم

بازنگري ارزيابي موقعيت موسسه در صنعت در وضع جاري و هم دور نماي –دومين گام در خود :موقعيت در صنعت

. آينده آن است

ين پژوهشهايي گام منطقي بعد براي موسسه اين است كه هدفهاي بنيادي خود برپايه چن :هدفهاي اساسي و خطمشيها

را بازنگري و خط مشيهاي عمده حود رابراي تصميم گيري آينده اينكه موسسه مي خواهد در پنج يا ده سال آينده به كجا . برسد بار ديگر بررسي كند

بيشتر مديران عالي انديشه اي در زمينه آينده شركت يا ارزشيابي روي هم :بازنگري به موسسه –سهم و كمك خود

خود بازنگري موسسه اين برتري نمايان را دارد كه . رفته عملكرد در پيوند يا هدفهاي دراز مدت شركت يا موسسه ندارند بي . لكه هدفهاي آينده ارزيابي كنند مديران را وادار مي كند كه عملكرد همه جانبه موسسه را از نظر نه تنها هدفهاي جاري ب

آنكه اهميت عمده عملكرد مالي يك شركت در گذشته ناديده گرفته شود ، اين حقيقت آشكار شده است كه ارزش يك . موسسه بيش از گذشته بستگي به آينده دارد

 يايان