il cambiamento organizzativo possibile – un caso
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Un cambiamento organizzativo richiede energie, può comportare svantaggi individuali e non fornisce garanzie circa gli esiti. Secondo le statistiche fallisce nei 72% dei casi. Eppure… per molte aziende è una necessità impellente.TRANSCRIPT
Settembre 2011
dTeam Srl – Via dei Mille 16 - 20056 Trezzo sull'Adda – Milano, Italy – CF/P.IVA 06707420961 www.dteam.it - Tel. +39 02 9091692 – Fax +39 1782264589 – E-mail: [email protected]
Il cambiamento organizzativo possibile
– un caso
È chiaro che qualcosa vada cambiato ma il modus operandi consolidato, per quanto disastroso, è
quello più chiaro e sicuro. Un cambiamento organizzativo richiede energie, può comportare
svantaggi individuali e non fornisce garanzie circa gli esiti. Secondo le statistiche fallisce nei 72%
dei casi. Eppure… per molte aziende è una necessità impellente.
Cambiare e non fallire?
Esempi e modelli di cambiamento sono tanti e nessuno è il migliore in assoluto. A seconda della
situazione e del contesto di riferimento cambiano il focus e la gestione del processo. Ma ci sono
regole che non cambiano mai:
Ascoltare ed osservare (ambiente, attori, strutture, modus operandi, mercato di riferimento,
concorrenti, ecc)
Evitare improvvisazioni
Affidarsi a partner esperti, capaci di mettere a vostra disposizione un’ampia gamma di
strumenti
“When all you own is a hammer, every problem starts looking like a nail”
(Quando tutto quello hai è un martello, ogni problema comincia ad assomigliare ad un chiodo -
Maslow).
Settembre 2011
dTeam Srl – Via dei Mille 16 - 20056 Trezzo sull'Adda – Milano, Italy – CF/P.IVA 06707420961 www.dteam.it - Tel. +39 02 9091692 – Fax +39 1782264589 – E-mail: [email protected]
ll caso
dTeam ha gestito casi di cambiamento relativi a intere organizzazioni o divisioni/processi.
L’esempio riportato riguarda un gruppo della grande distribuzione.
Il contesto
Il gruppo, composto da supermercati operanti nel
settore alimentare, dei prodotti per la casa e del
bricolage è nato una decina di anni fa. Distribuito su un
territorio molto vasto e nato per far fronte ai
competitor più grandi fatica ad elaborare e a seguire
strategie comuni. Le evidenti differenze piccole rivalità
tra i soci rischiano di rendere inefficace l’immagine del
marchio e il perseguimento delle strategie comuni.
Alcune aziende del gruppo devono affrontare il
problema del passaggio generazionale.
Il mercato di riferimento si evolve molto velocemente. Per mantenere la posizione di leadership dal
punto di vista strategico sono necessarie la collaborazione fra i soci, grande flessibilità e capacità di
prendere decisioni rapidamente. Per quanto riguarda le Risorse Umane occorre potenziare il senso
di appartenenza al gruppo, strutturare la gestione delle competenze, effettuare la formazione
specifica per alcune figure professionali e stabilire un sistema di controllo delle performance
motivante.
L’intervento Il processo di cambiamento coinvolge l’intera organizzazione con un approccio gerarchico dall’alto.
I punti cardinali sono:
le attitudini (lavoro in team, stile di management, processi di delega, comunicazione,
negoziazione, strumenti di dialogo, empowerment delle Risorse Umane),
la gestione delle performance (mappatura delle competenze, obiettivi individuali di vendita,
strumenti di misurazione delle performance)
il lavoro nei reparti (motivazione degli addetti e dei responsabili, comunicazione e gestione
del rapporto con il Cliente, acquisizione di competenze e conoscenze specifiche).
La struttura commerciale è composta da tre livelli
TITOLARI
RESPONSABILI
PUNTI DI VENDITA
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Percorso Titolari:
Fasi Strumenti e metodologie
FASE 1
Comunicazione, motivazione e influenza,
Strumenti di dialogo con interlocutore esterni e
interni
Approcci negoziali
Stili di management individuali
Assertività
FASE 1
Aula ed esercitazioni
Laboratorio teatrale
Elearning
Web community per continuare il
dialogo con formatori e colleghi
FASE 2
Coaching individuale
condivisione dell’action plan, armonizzazione
degli obiettivi personali, aspettative e
motivazioni, piano di veicolamento del percorso
sull’intera struttura della holding
Valutazione delle competenze individuali
FASE 2
Coaching
Test di assessment
Web community per condividere
esperienze, osservazioni,
problematiche emerse
FASE 3
Sviluppo manageriale – efficacia e organizzazione
del lavoro, team building, metodologie di
selezione e gestione del personale
Costruzione di un modello condiviso per la
gestione e misurazione delle prestazioni della
forza vendita
Competency Management System
FASE 3
Workshop di sviluppo manageriale
Laboratorio esperienziale
(“Leader… ship” – percorso in
barca a vela)
L’obiettivo del primo livello riservato ai titolari è di costruire un team di lavoro efficace, in grado di
prevedere i bisogni del mercato e di agire velocemente. Consente di elaborare strategie comuni per
affrontare i competitor, per rafforzare il marchio e fidelizzare i Clienti e per aumentare le
competenze e l’efficienza delle aziende del Gruppo.
Percorso Responsabili: Riprende le tematiche e le metodologie di intervento condivise dai titolari. Sviluppa un dialogo
continuo attorno ai punti strategici tenendo conto delle vision e mission del Gruppo. Sviluppa le
capacità motivazionali e gestionali nei confronti dei propri collaboratori. Introduce il sistema di
gestione delle performance e il sistema integrato di gestione delle competenze.
Percorso Addetti ai Reparti: Diffonde i valori, la vision e la mission del Gruppo. Forma addetti alle vendite in vari reparti e
cassiere seguendo il modello delle competenze condiviso.
Il processo di cambiamento descritto è ancora in atto, con notevoli successi nelle
sue prime fasi. Casi di cambiamento organizzativo relativi all’intera organizzazione
o ad alcune problematiche specifiche sono stati affrontati in aziende di diversi
settori: commerciale, bancario, della pubblica amministrazione e del settore
metalmeccanico.
Se desideri maggiori informazioni scrivici a: [email protected]
ADDETTI