implementering af rcm - aarhus...

2015

Dan A. Jensen F12659

Aarhus Maskinmesterskole

14-12-2015

Implementering af RCM

Dan Abildgaard Jensen F12659 - Aarhus maskinmesterskole Side 1 af 88



Reducering af driftstop på kritisk produktionsanlæg ved anvendelse af

RCM metoden

Bachelorprojekt

af

Dan Abildgaard Jensen

Mail: [email protected]

Studienummer - F12659

Studerende på Aarhus Maskinmesterskole

9. semester - afleveret d. 14-12-2015

Vejleder: Poul Høgh

Omfang tegn med mellemrum 112.972 svarende til antal normalsider 47.07

Forsideillustration: Operatør på Linie 1. VELUX 2015



1 Abstract

Competition between companies make it necessary for them to have a competitive production and

brand themselves as companies that take responsibility regarding safety for their employees and the

environment. At the same time, they have to be innovative and produce high quality products at a

low cost.

This bachelor project will focus on maintenance in production due to the fact that it is essential for a

company to adapt a culture that promotes a high degree of production maintenance involving all

departments from top management to the workers on the floor.

Back in history maintenance was very limited and mostly done when a machine broke down. In the

last twenty or thirty years the companies have acknowledged that they must have more focus on

production maintenance to ensure a stable, reliable and efficient production to lower cost prices and

sustain high quality.

Østbirk Bygningsindustri A/S (ØB) is a part of Velux Group. ØB has implemented LEAN and Total

Productive Maintenance (TPM). The purpose by use of LEAN is to ensure what we do will create

value to the costumer and our efforts, energy and materials used in the process are necessary. If we

use more, it is waste and we have to evaluate to do better. TPM is a systematic tool and strategy to

reduce failures and increase efficiency in the production by engagement of all employees from

management to the machine operators and technicians. The goal is to create a culture that supports

improvement in the production by continuous maintenance, corrective actions and education of

employees.

To support the efforts done by use of LEAN and TPM it would be beneficial for ØB to implement

Reliability Centred Maintenance (RCM). TPM is a strategy that involves a company, factory or a

department in comparison with RCM that involves a group of employees. The reason for this is that

RCM is a complex method that is designed to focus on a critical production line, machine or part of a

machine. By use of TPM there is implemented planned maintenance to ensure a stable, reliable and

efficient production, but there will be problems that cannot be tackled by use of TPM. Some

problems are more complex and make it necessary to create a team of employees skilled to handle

these complex problems by use of RCM method. RCM method is structured and will ensure an

effective fault analysis, implementation of corrective actions and a follow up on the result.

TPM and RCM supplement each other very good and used together they are an efficient tool to

reduce failures causing machinery to break down, poor quality, accidents or environmental

problems.

Implemented TPM and RCM will create a culture and team spirit where failures, low quality and low

efficiency are unacceptable.



Indholdsfortegnelse 1 Abstract ................................................................................................................................................ 2

2 Forord ................................................................................................................................................... 5

2.1 Læsevejledning ............................................................................................................................. 6

2.2 Liste over forkortelser ................................................................................................................... 7

3 Indledning ............................................................................................................................................ 8

3.1 Det initierende problem ............................................................................................................... 8

3.2 Problemanalyse ............................................................................................................................. 9

3.3 Problemstilling ............................................................................................................................ 13

3.4 Problemformulering .................................................................................................................... 15

3.5 Afgrænsning ................................................................................................................................ 15

3.6 Metode ........................................................................................................................................ 16

3.6.1 Kildekritik ............................................................................................................................. 19

4 Beskrivelse af koncernen VELUX ........................................................................................................ 20

4.1 Organisationen på ØB ................................................................................................................. 21

4.2 Anvendte teorier i VMM ............................................................................................................. 22

4.2.1 Lean principper .................................................................................................................... 22

4.2.2 Lean på ØB ........................................................................................................................... 24

4.3 TPM på ØB .................................................................................................................................. 24

4.4 Opfølgning på indhold i VMM ..................................................................................................... 28

5 Indledning til forandringer ................................................................................................................. 29

5.0.1 Leavitts model ...................................................................................................................... 30

5.0.2 Lewins 3 fasemodel .............................................................................................................. 31

5.0.3 Kotters 8 trins model ........................................................................................................... 32

5.0.4 Delkonklusion ....................................................................................................................... 35

5.1 Forandringsprocessen på ØB ...................................................................................................... 35

5.1.1 Kritisk gennemgang af Kotters metode ............................................................................... 40

5.1.2 Behovsteori .......................................................................................................................... 40

5.1.3 Rollemodellen til forandring ................................................................................................ 41

5.1.4 Opsummering af forandringsstrategien ............................................................................... 42

5.2 Anvendte forandringsteori .......................................................................................................... 43

5.2.1 Kotters 8 trins model ........................................................................................................... 43

5.2.2 Maslows 5 trins Behovsteori ................................................................................................ 43

5.2.3 Pries-Hejes 4 trin rollemodel ............................................................................................... 44



6 Reliability Centred Maintenance (RCM) ............................................................................................ 45

6.0.1 Sund fornuft ved anvendelse af RCM .................................................................................. 45

6.0.2 Systematisering af vedligeholdet ......................................................................................... 45

6.0.3 Vedligeholdelsesorganisation som profitcenter .................................................................. 46

6.1 Implementering af RCM .............................................................................................................. 47

6.1.1 RCM fremgangsmåden ......................................................................................................... 48

6.1.2 Første trin er funktionsanalyse ............................................................................................ 49

6.1.3 Andet trin er kritikalitetsanalyse .......................................................................................... 53

6.1.4 Tredje trin vedligeholdelsesstrategi ..................................................................................... 58

6.1.5 Fjerde trin jobgruppering/reservedele ................................................................................ 66

6.2 Fremgangsmåde ved RCM analyse af driftstop på Linie1- ØB .................................................... 66

6.2.1 Fejlregistering....................................................................................................................... 67

6.3 Eksempel på en funktionsfejlsanalyse på Linie 1 ........................................................................ 68

6.3.1 Funktionsfejl ......................................................................................................................... 68

6.3.2 Kritikalitetsanalyse ............................................................................................................... 69

6.3.3 Funktionsfejlanalyse ............................................................................................................ 71

6.3.4 Korrigerende handlingsplan ................................................................................................. 72

7 Konklusion .......................................................................................................................................... 77

8 Perspektivering .................................................................................................................................. 81

9 Efterskrift ........................................................................................................................................... 82

10 Litteraturliste ................................................................................................................................... 83

11 Figurliste ........................................................................................................................................... 87



Figur 1- Produktionslinien linie 1. (C. Jensen 2015)

2 Forord

Rapporten er et afsluttende bachelorprojekt for

maskinmesteruddannelsen ved Aarhus

Maskinmesterskole med udgangspunkt i et 50 dages

praktikforløb hos Østbirk Bygningsindustri A/S, der er

en del af VELUX Gruppen.

Bachelorrapporten skal være udgangspunktet ved den

mundtlige eksamination og har til formål at indeholde

jf. uddannelsesplanen for bachelorprojekt dok. 1142.

Den studerende skal lære at arbejde

udviklingsorienteret med planlægning og gennemførelse af et projekt.

Den studerende skal ved at drage sammenhænge mellem erfaring, praktiske færdigheder og

teoretisk viden kunne identificere og analysere problemstillinger, der er centrale i forhold til

professionen som maskinmester.

Den studerende skal tilegne sig en særlig indsigt i et emne, område eller problem og skal

gennem projektarbejdet lære systematisk problemformulering og problembehandling samt

indsamling og analyse af datamateriale, herunder relevante resultater fra forskning og

udvikling.

Den studerende skal anvende sammenhænge mellem teori og praktik i sit bachelorprojekt.

Bachelorrapporten tager udgangspunkt i RCM metoden, der er en metode til at udføre

pålidelighedsstyret vedligehold. Ved brug af RCM metoden skal driftstop minimeres ved at omlægge

fra et havaribaseret vedligehold til et forebyggende vedligehold på en kritisk produktionslinie.

Ved praktikforløbets opstart blev der udarbejdet en digital registrerings brugerflade i Excel, som skal

anvendes i forbindelse med implementeringen af RCM metoden med tilhørende forandringsproces.

Empirien indskrives i bachelorrapporten, der forventes at vise, at der er skabt en helhedsløsning for

vedligeholdelsesafdelingen på Østbirk Bygningsindustri. En løsning som andre kan anvende som

inspiration til implementering af RCM metoden.

Jeg vil gerne benytte lejligheden i dette forord til at rette en tak til vejleder Poul Høgh, Aarhus

Maskinmesterskole samt vedligeholdelsesgruppen, montageafdelingen og de tilknyttede ledere på

Østbirk Bygningsindustri, især vedligeholdelseschef Preben Jensen, produktionsingeniør Jaime Pinto

Fuentes og chef i HR-afdelingen Carsten Jensen, for input og vejledning gennem projektforløbet.



2.1 Læsevejledning

Rapporten indeholder overordnet 4 afsnit, problemanalyse, undersøgelse, forandringsanalyse og

implementering af RCM metoden.

Problemanalysen vil belyse økonomigrundlaget for implementeringen og en undersøgelse af,

hvorledes RCM metoden supplerer de nuværende anvendte vedligeholdelsesmetoder på ØB.

Derefter er der analyseret på nogle forandringsteorier for opnåelse af en succesfuld implementering

i forandringsprocessen og til sidst implementering af RCM.

Hvis teksten referer til noget, der er på en illustration, er der anvendt blå cirkler, eller firkantede

rammer om den tekst, der refereres til.

Kildehenvisningen anvender Harvard metoden. Efter endt tekst, eller fodnote, kan der være angivet

et navn, årstal og evt. et sidenummer i kursiv i en parentes. Denne parentes henviser til

litteraturlisten, og man kan dermed se, hvor inspirationen til den skrevne tekst kommer fra.

Fodnoter bliver brugt til yderligere forklaringer af et beskrevet ord, forkortelser, eller henvisninger til

bilag.

Diverse bilag findes i den vedhæftede filmappe, der er uploadet sammen med selve rapporten. I

mappen er, blandt andet, mødeindkaldelser/mødereferater, registreringsprogrammet med de

indsamlede empiriske data og det relevante materiale udleveret af ØB vedr.

virksomhedsoplysninger, registreringsdata, VMM, Lean, TPM og 5S.



2.2 Liste over forkortelser

Aams - Aarhus Maskinmesterskole

ØB - Østbirk Bygningsindustri A/S

VMM - VELUX Manufacturing Model

DDV - Den Danske Vedligeholdsforening

Vh - Vedligehold

Engelske forkortelser:

FMECA - Failure Mode, Effect and Criticality Analysis

TPM - Total Productive Maintenance

OEE - Overall Equipment Efficiency

RCM - Reliability Centred Maintenance

MTBF - Mean Time Between Failure

MTTF - Mean Time to Failure

STTF - Save Time to Failure

CMMS - Computer based Maintenance Management System

RFID - Radio-frequency identification

EAM - Enterprise Asset Management



3 Indledning

I det afsluttende bachelorprojekt, med udgangspunkt i praktikopholdet hos VELUX, Østbirk

Bygningsindustri A/S, er der arbejdet med reducering af driftstop forårsaget af produktionsanlægget

Linie 1 afd. V1-V2.

Der er udarbejdet registreringsdatabaser for operatører og vedligeholdelsespersonalet til

fejlårsagsregistrering og efterfølgende analyse med RCM (Reliability Centred Maintenance)

metoden, herunder FMECA (Failure Mode, Effect and Criticality Analysis).

Formålet med rapporten er at undersøge det økonomiske grundlag for implementering af RCM, og

hvorledes RCM vil supplere ØB’s VMM (VELUX Manufacturing Model).

Der er udarbejdet forslag til en forandringsstrategi til brug ved implementeringen af RCM.

Forandringsstrategien skal sikre en succesfuld forandringsproces. Efterfølgende er der forslag til

implementering af RCM og gennemgang af fremgangsmåden ved anvendelse af den udarbejdede

registreringsdatabase, metoden og de vedligeholdelsesværktøjer, der indgår i RCM.

3.1 Det initierende problem

Vedligeholdelseschef Preben Jensen viste rundt i produktionen, hvor vi blandt andet var omkring en

stor automatiseret produktionslinie (Linie 1 afd. V1-V2), som beskæftiger 25

produktionsmedarbejdere, der samler vinduer og pakker dem, hvorefter de bliver sat på en lastvogn

og fragtet direkte til VELUX-distributionslager i Kolding og herfra ud til kunden. Produktionslinien

producerer vinduerne i en proces fra start til slutprodukt, hvilket er ensbetydende med, at hvis en

del af linien stopper, så stopper hele linien. Der er stor fokus på driftstop på Linie 1 og der indsamles

kontinuerligt data om dagens produktionstider, cyklustider og stoptider.

Utilsigtede driftstop på Linie 1 er et relevant problem at analysere nærmere:

1. Er der problemer med utilsigtede driftstop på Linie 1 og hvem er det et problem for?

2. I hvilket omfang er driftstoppene relateret til produktionsanlægget?

3. Hvad er det økonomiske grundlag til at reducere driftstop?

4. Hvordan håndteres årsager til driftstop med hensyn til registrering?

5. Hvordan håndteres driftstop af vedligeholdelsesgruppen? Er det havaribaseret, eller

forebyggende vedligehold?



3.2 Problemanalyse

Til besvarelse af det initierede problem, anvendes der kvalitativ interviewform, da jeg ikke ønsker

modpartens svar begrænset af svar mulighederne i et spørgeskema. Herudover er der analyseret på

de empiriske data over stopårsagerne på Linie 1.

Den kvalitative interviewform har den ulempe, at svarene kan være mere subjektive end objektive,

men ved at sammenholde svarene fra forskellige personer og disse med de empiriske data, er der et

brugbart materiale.

Interviewet af vedligeholdschef Preben Jensen, afdelingslederen for montageafdelingen Scharling

Kjær, og efterfølgende interview af udvalgte operatører og vedligeholdelsesmedarbejdere, er

skrevet i sammendrag nedenfor.

Resultatet af interviewene er suppleret med data baseret på empirien hentet fra ØB´s TPM

standarder og stopårsagsregistrering.

Svarene er skrevet i kursiv.

1. Er der problemer med utilsigtede driftstop på Linie 1, og hvem er det et problem for?

Der er utilsigtede stop. Ved driftstop kræves det, at vedligeholdelsespersonalet, må hentes fra

andre igangværende opgaver et andet sted i fabrikken, for at supportere denne kritiske linie, der

tæller 25 minutter alene i timeløn for hvert minuts nedetid, da linien er bemandet med 25

operatører. Er stoptiden lang, er operatørerne nødsaget til at arbejde efter normal arbejdstid for

at overholde leverancetiderne for vinduerne. Den uplanlagte overtid som operatørerne kan blive

nødsaget til at tage, kan være generende for familielivet.

De registrerede stopårsager1 er opdelt i seks kategorier. For at få et overblik over fordelingen er

dataene analyseret et år fra d. 18/9 - 2014 til d. 17/9 - 2015. De registrerede stoptider i perioden er

sammenlagt og omregnet fra minutter til timer og derefter procentinddelt i kategorierne for at

skabe et overblik over fordelingsforholdet af driftstop. De beregnede data er indsat i tabel 1.

1 Registreringsdata udlev. af Mikkel Rauf ([email protected])



Tiden for driftstop på Linie 1. fra d. 18/9 2014 til d. 17/9 2015 ud fra en 42 timers arbejdsuge.

Kategori Stoptid pr. år Procentinddelt

Aktuelle stop der bliver registret under en stopårsag

Maskinteknisk 110 timer 31,5 %

Supply 32 timer 9 %

Kvalitet 23,5 timer 6,5 %

Datakommunikation 14,5 timer 4 %

Diverse 13 timer 3,5 %

Operatørfejl 8 timer 2,5 %

Micro stop, der ikke bliver registeret 150 timer 43 %

Samlede stoptid 351 timer 100 %

Tabel 1- Fordelingen af driftstop over et år ved 42 timers drift pr. uge.

Samlede stoptid 351 timer af antal driftstimer 7,4 timer plus 1 times overtid i snit pr. dag i antal

arbejdsdage 225:

Å𝑟𝑙𝑖𝑔 𝑑𝑟𝑖𝑓𝑡𝑡𝑖𝑑 = (7,4 + 1) ⋅ 225 𝑑𝑎𝑔𝑒 = 𝟏𝟖𝟗𝟎 𝒕𝒊𝒎𝒆𝒓

Beregning af den samlede stoptid i forhold til den samlede driftstid i procent:

𝑆𝑎𝑚𝑙𝑒𝑑𝑒 𝑠𝑡𝑜𝑝𝑡𝑖𝑑 𝑖𝑛𝑘𝑙. 𝑀𝑖𝑐𝑟𝑜 𝑠𝑡𝑜𝑝 =351 𝑡𝑖𝑚𝑒𝑟

1890 𝑡𝑖𝑚𝑒𝑟⋅ 100 % ≈ 𝟏𝟖, 𝟓 %

Beregningen viser, at produktionsanlægget er stoppet i mere end 18 % af den samlede driftstid på

linien.

Micro stop er kortere stop, der ikke registreres. For at få overblik over årsagerne, bør operatørerne

registrere disse Micro stop i en periode. Analyse af dataene kunne give viden til at reducere disse

Micro stop. Efterfølgende kunne der tages stilling til, om en forsat registrering er meningsfuld.

Beregning af Micro2 stoptid i forhold til den samlede driftstid i procent:

𝑀𝑖𝑐𝑟𝑜 𝑠𝑡𝑜𝑝𝑡𝑖𝑑 =150 𝑡𝑖𝑚𝑒𝑟

1890 𝑡𝑖𝑚𝑒𝑟⋅ 100 % ≈ 𝟖 %

Micro stop står for 8 % af den samlede stoptid, som ikke bliver registeret under nogen kategori.

2 OEE-reg microstop oplyst af Martin Bauer ([email protected])



2. I hvilket omfang er driftstoppene relateret til produktionsanlægget?

Der er en del driftsstop, der skyldes produktionsanlægget, hvor mange skal findes i

stopårsagsregistreringerne.

Beregning af stoptid relateret til maskintekniske stop i forhold til den samlede driftstid i procent:3

𝑆𝑡𝑜𝑝𝑡𝑖𝑑 𝑟𝑒𝑙𝑎𝑡𝑒𝑟𝑒𝑡 𝑡𝑖𝑙 𝑚𝑎𝑠𝑘𝑖𝑛𝑡𝑒𝑘𝑛𝑖𝑠𝑘𝑒 𝑠𝑡𝑜𝑝 =110 𝑡𝑖𝑚𝑒𝑟

1890 𝑡𝑖𝑚𝑒𝑟⋅ 100 % ≈ 𝟔 %

Knap 6 % af den samlede driftstid er direkte relateret til utilsigtede stop forårsaget af

produktionsanlægget Linie 1.

3. Hvad er det økonomiske grundlag til at reducere driftstop?

Linie 1 på ØB er mindre kritisk i forhold til at få produceret tilstrækkeligt til at opfylde deres

ordrer, da man har mulighed for at indhente det forsømte under driftstop ved at producere på

overtid.

Operatørbemandingen på 25 og tabt arbejdsfortjeneste ved nedetid giver økonomisk grundlag til

at udføre forbyggende vedligehold, hvis det fører til en minimering af driftstop.

Beregning af medarbejder kostpris pr. time for driftstop på Linie 1 med en operatørbemanding på

25:

𝐺𝑒𝑛𝑛𝑒𝑚𝑠𝑛𝑖𝑡𝑠𝑙ø𝑛 175 𝑘𝑟. + 𝑝𝑒𝑛𝑠𝑖𝑜𝑛 + 𝑓𝑒𝑟𝑖𝑒 + 𝑠𝑦𝑔𝑑𝑜𝑚 + 𝑘𝑢𝑟𝑠𝑢𝑠 + 𝑑𝑖𝑣 ≈ 250 𝑘𝑟.

𝐾𝑜𝑠𝑡𝑝𝑟𝑖𝑠 𝑝𝑟. 𝑡𝑖𝑚𝑒 𝑢. 𝑜𝑣𝑒𝑟𝑡𝑖𝑑𝑠𝑡𝑖𝑙𝑙æ𝑔 = 250 ⋅ 25 = 𝟔𝟐𝟓𝟎 𝒌𝒓.

Beregning af kostpris på de årlige driftstop relateret til den maskintekniske stoptid på 110 timer på

dagholdsdrift:

𝐾𝑜𝑠𝑡𝑝𝑟𝑖𝑠 𝑟𝑒𝑙𝑎𝑡𝑒𝑟𝑒𝑡 𝑡𝑖𝑙 𝑚𝑎𝑠𝑘𝑖𝑛𝑡𝑒𝑘𝑛𝑖𝑠𝑘𝑒 𝑠𝑡𝑜𝑝 = 6250 𝑘𝑟 ⋅ 110 𝑡𝑖𝑚𝑒𝑟 ≈ 𝟎, 𝟕 𝒎𝒊𝒐. 𝒌𝒓.

Beregningen tager ikke hensyn til, om nogle af medarbejderne på linie 1 varetager andet produktivt

arbejde i nedetidsperioden, ligesom der ikke er tillagt ekstra omkostninger for tabt produktionstid,

eller evt. overtidsbetaling. Produktionsanlægget kører kun dagdrift, og det forsømte kan for det

meste indhentes uden udskydelse af leverancetidspunktet.

3 Beregningsgrundlag fra spørgsmål 1



Beregning af kostpris på de årlige Micro stop relateret til den maskintekniske stoptid på 150 timer

med dagholdsdrift:

𝐾𝑜𝑠𝑡𝑝𝑟𝑖𝑠 𝑀𝑖𝑐𝑟𝑜 𝑠𝑡𝑜𝑝 = 6250 𝑘𝑟 ⋅ 150 𝑡𝑖𝑚𝑒𝑟 ≈ 𝟎, 𝟗 𝒎𝒊𝒐. 𝒌𝒓.

Beregning af kostpris på de årlige driftstop med en stoptid på 351 timer på dagholdsdrift:

𝐾𝑜𝑠𝑡𝑝𝑟𝑖𝑠 𝑓𝑜𝑟 å𝑟𝑙𝑖𝑔 𝑠𝑎𝑚𝑙𝑒𝑡 𝑠𝑡𝑜𝑝𝑡𝑖𝑑 = 6250 𝑘𝑟 ⋅ 351 𝑡𝑖𝑚𝑒𝑟 ≈ 𝟐, 𝟐 𝒎𝒊𝒐. 𝒌𝒓.

Beregning af spild på grund af fejlproducerede produkter på Linie 1. Der er afsat en medarbejder til

at rette fejlene på de fejlproducerede emner. Opgaven optager minimum en halv arbejdsdag pr. dag.

𝑆𝑎𝑚𝑙𝑒𝑑𝑒 𝑎𝑛𝑡𝑎𝑙 𝑡𝑖𝑚𝑒𝑟 𝑝𝑟. å𝑟 𝑣𝑒𝑑 ½ 𝑎𝑟𝑏. 𝑑𝑎𝑔 = (7,4 + 1) ⋅ 225 𝑑𝑎𝑔𝑒 ⋅ ½ = 𝟗𝟒𝟓 𝒕𝒊𝒎𝒆𝒓

𝐾𝑜𝑠𝑡𝑝𝑟𝑖𝑠 𝑓𝑜𝑟 å𝑟𝑙𝑖𝑔 𝑟𝑒𝑝. 𝑎𝑓 𝑓𝑒𝑗𝑙𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑒𝑟𝑒𝑑𝑒 = 250 𝑘𝑟 ⋅ 945 𝑡𝑖𝑚𝑒𝑟 ≈ 𝟐𝟑𝟔. 𝟎𝟎𝟎 𝒌𝒓

Beregning af kostpris på de årlige driftstop med en stoptid på 351 timer plus spild på dagholdsdrift:

𝐾𝑜𝑠𝑡𝑝𝑟𝑖𝑠 å𝑟𝑙𝑖𝑔 𝑠𝑎𝑚𝑙𝑒𝑡 𝑠𝑡𝑜𝑝𝑡𝑖𝑑 𝑖𝑛𝑘𝑙. 𝑠𝑝𝑖𝑙𝑑 = 6250 𝑘𝑟 ⋅ 351 𝑡𝑖𝑚𝑒𝑟 + 236000 𝑘𝑟 ≈ 𝟐, 𝟒𝟑 𝒎𝒊𝒐. 𝒌𝒓.

Kostpriserne på produktionstabet er udelukkende baseret på timelønninger.

4. Hvordan håndteres årsager til driftstop med hensyn til registrering?

Operatørerne skriver stopårsagen på en stopårsagsblanket, som bliver indsamlet af

operatør/VMM (VELUX Manufacturing Model) medarbejder Mikkel Rauf, der indskriver

stopårsagerne i Excel under nogle for-valgte stopårsagskategorier, han har genereret, for at

kunne udarbejde en pareto med ugens og årets ”Top 10 stopårsager” over kritiske stopårsager

på Linie 1.

Min subjektive holdning til denne registreringsform over top 10 stopårsager er, at det er en

indikator, men med mulighed for misfortolkning i kommunikationen, da produktionsmedarbejderne

udfylder stopårsagsblanketten med en skriftlig formulering, og en anden medarbejder opdeler det

skrevne i kategorier og indskriver det i Excel. Den skriftlige formulering giver mulighed for

fejlfortolkning og dermed upræcise data. Det kan forårsage, at det forebyggende vedligehold, der

besluttes på grundlag af dataene er af ringe værdi.



5. Hvordan håndteres driftstop fra vedligeholdelsesgruppen? Er det havaribaseret, eller

forebyggende vedligehold?

Der er nogle instruktioner vedr. rengøring, smøring og mindre opgaver for vedligehold under

TPM, oprettet af enten Mikkel eller Miki, som er operatører på linien og VMM medarbejdere.

Herudover er der vedligehold ved stop.4

Min vurdering ved gennemgang af TPM instruktioner/procedurer er, at vedligeholdet, der skal

udføres ved hjælp af disse, ikke altid er tilstrækkelig gennemtænkt og bliver derfor mangelfuld, eller

forkert.

I bilag 1 ses et eks. på en instruktion vedrørende en limtest, der bør revurderes. På nuværende

tidspunkt udføres limtesten ved, at limpistolen skyder 5 gange ned i en plastikkop. Ved en visuel

kontrol udført af operatøren afgøres, om der kommer tilstrækkelig lim, hvilket er vanskeligt.

En mere præcis test kunne udføres ved at veje den mængde lim, der kommer ned i plastiskkoppen

og sammenligne den med en reference vægt. Testen ville kunne fortælle om dysen er ved at

tilstoppe, eller er ved at være slidt.

3.3 Problemstilling

Ifølge problemanalysen og mine observationer er den nuværende operatørstyrede

vedligeholdelsesindsats ikke tilstrækkelig, hvis oppetiden på Linie 1 skal forbedres. Det vil være

nødvendigt, at den tekniske vedligeholdelsesgruppe medvirker proaktivt i processen.

Økonomigrundlaget pr. år til optimering er til stede i form af kr. 0,7 mio. som er direkte relateret til

stopårsager forårsaget af produktionsanlægget, samt et antal ukendte fejlårsager under Micro stop

til kr. 0,9 mio. De 1,6 mio. er baseret på timelønninger over et år.

Jeg har foretaget research på, hvorledes det nuværende TPM vedligehold vil kunne forbedres.

“TPM with RCM forms a powerful combination

The TPM approach is based on people and process. The RCM approach establishes a strong

foundation for a maintenance strategy. Individually, both have been monumental approaches to

maintenance excellence, but when combined have been proven to reduce downtime and increase

productivity.”

(Trainor 2015)

4 TPM-vendekort/5S udlev. af Preben Jensen ([email protected])



“RCM / TPM A Working Relationship

The RCM process will identify the failures that can be prevented with typical TPM operator care

techniques. An RCM process gets operations and maintenance working together more effectively and

improves the communication process between the groups.”

(Harris 2013)

“10 steps to achieve world-class manufacturing maintenance practices

Once you have practices TPM, technology and monitoring tools in place, you can begin practicing

RCM to drive downtime to even lower levels with a clearer view of machine capabilities and status.”

(Owens 2015)

Ifølge min research vil en udvidelse af TPM med RCM metoden betyde en forbedring af

vedligeholdelsesmiljøet på ØB, og ”etablerer et stærkt fundament for en vedligeholdelsesstrategi,

der reducerer nedetid og øger produktiviteten”5.

Fordele ved pålidelighedsstyret vedligehold (RCM):

1. RCM metoden kan stå alene og kan dermed anvendes i det omfang udstyr vurderes som

værende kritisk.

2. Funktionsbeskrivelsen og funktionshierarkiet giver overblik over de forskellige funktioner en

produktionslinie består af, og hvor de ligger på linien. Benævnelserne anvendt i

funktionsbeskrivelserne skal være de samme, som er anvendt i dokumentationen.

Ensartethed i benævnelserne hindrer misforståelser ved kommunikation mellem

medarbejdere og faggrupper, når der er fejl, eller problemer på linien.

3. Der anvendes kritikalitetsvurdering til at fastslå konsekvensernes påvirkning af fejl, der kan

opstå i en funktion og funktionfejlens hyppighed. Resultatet af vurderingen sikrer et

kvalificeret vedligehold.

4. Som en del af RCM analysen, indgår 7 spørgsmål til brug ved analyse af funktionsfejl, årsager

og til at afgøre, hvilket vedligehold, eller reparation, der skal udføres.

5. Et beslutningstræ er behjælpelig med fastlæggelse af vedligeholdelsesstrategien, således der

kan udarbejdes jobkort med en evt. reservedelsliste.

5 Engelske oversættelse fra teksten fra artiklerne ovenfor.



Det udarbejdede materiale giver overblik over, hvilke reservedele, der skal lageføres og kan være

behjælpelig med hvilke krav, der skal stilles overfor maskinkonstruktører ved indkøb af nye

maskiner. Erfaringsmaterialet kan evt. anvendes på lignende anlæg i søstervirksomhederne i VELUX.

Ulemper ved RCM:

1. RCM metoden kan være ressourcekrævende under implementeringen.

3.4 Problemformulering

Hvordan vil en implementering af RCM metoden på Linie 1 medvirke til minimering af utilsigtede

produktionsstop forårsaget af produktionsudstyr, der medfører produktionstab og øgede

omkostninger?

Hvilke principper anvendes i VMM og hvordan supplerer RCM bedst muligt og hvorfor?

Hvilken forandringsmetode skal anvendes ved implementering af RCM og hvorfor?

3.5 Afgrænsning

I praktikperioden er der blevet anvendt forandringsledelse ved introduktion og oplæring af

vedligeholdelsespersonalet, der er tilknyttet den aktuelle produktionslinie, men ikke på

organisationsniveau, da min subjektive vurdering er, at organisationen er struktureret og

velfungerende, blandt andet pga. TPM strategien, hvor et af de grundlæggende elementer i TPM

strategien er, at der er medarbejderinvolvering for hele organisationen.

Ved implementering af vedligeholdelsesmetoden RCM med FMECA analyse, tages der udgangspunkt

i den sektion af produktionsanlægget Linie 1, der er fundet mest kritisk ud fra empiriske data. Der er

udarbejdet en registreringsdatabase og instruktioner til registrering og for fremgangsmåden i RCM.

Det procesorienterede udlades, da de praktiserede principper i TPM har fokus på

organisationsprocesserne.

De økonomiske aspekter kan i nogle tilfælde blive anvendt i form af cost-benefit-analyse ved valg af

vedligeholdelsesindsats, hvorimod der udlades de langsigtede økonomiske aspekter ved

implementeringen af RCM metoden, da grundlaget er for spinkelt til en vurdering af de økonomiske

omstændigheder.

Der vil i praktikperioden løbende forlægges forslag til korrigerende handlinger og derefter følges der

op på implementeringsprojektet i samråd med Preben Jensen frem til 14. december 2015.

Implementeringen overlades til VELUX, Østbirk Bygningsindustri A/S, pga. praktikperiodens korte

varighed.



3.6 Metode

Anvendt litteratur og teorier til besvarelsen af problemformuleringen tager udgangspunkt i

undervisningslitteraturen for maskinmestre på Aams ”Power i projekter & portefølje af Attrup &

Olsson 2. udgave”, og ”Organisation af Kai Hansen & Co. 3 udgave” der begge indeholder mange

metoder og teorier til ledelse af et projekt. Til forandringsprocessen er der anvendt teorier for

forandringsledelse med udgangspunkt i litteraturen ”I spidsen for forandringer” af John P. Kotter, der

er inspireret af Kurt Lewins forandringsteori, som yderligere suppleres af Abraham H. Maslows

behovsteori og Jan Pries-Hejes rollemodel til forandring.

TPM og RCM metoden, herunder FMECA, der tager udgangspunkt i undervisningslitteraturen for

maskinmestre på Aams. ”Vedligehold af Svend Aage West 3. udgave”, som er en viderefortolkning af

ophavsmændene Nowlan og Heap’s teori, der første gang nedfældede RCM metoden i 1978,

hvorefter John Moubray udbyggede disse teorier, som er beskrevet i hans bog RCM 2. I 1999 blev

RCM metoden standardiseret i ”SAE JA 1011”. Efterfølgende suppleret med en europæisk standard

”IEC 60300-3-11”6. Det danske uddrag af John Moubray´s bog RCM II ved Peter Strini7 og Svend Aage

West, er den anvendte litteratur for RCM metoden. Desuden er der anvendt litteratur via

internetsøgning. Hovedsagelig på ” Den Danske Vedligeholdsforening - DDV”, hvor litteraturen

vedrørende RCM findes.

Anvendte metoder i praktikforløbet

Besvarelse af spørgsmålene i problemformuleringen begynder med oprettelsen af en arbejdsgruppe

bestående af nogle operatører, vedligeholdelsespersonale og ledelse, der er tilknyttet den aktuelle

produktionslinie.

Der gives et introduktionskursus med kursusmateriale8, som den studerende har udarbejdet til det

konkrete formål, der skal give de berørte medarbejdere på Linie 1 en indsigt i RCM metoden, FMECA

analysen og selve projektets omfang.

Præsentationsmetoder anvendes.

Efterfølgende skal der iværksættes et ugeligt projektmøde, hvor arbejdsgruppen bliver opdateret om

projektforløbets status på igangværende og fremtidige opgaver. Den studerende har udarbejdet

registreringsdatabaser til registrering af funktionsfejl, korrigerende handlinger og til at udføre RCM

analysearbejde.

6 (RCM-standard. 2015)

7Peter Strini’s arbejde med RCM: https://dk.linkedin.com/in/peterstrini

8 Bilag 2: RCM kursusmateriale



Metoden for kommunikation og mødeledelse9 vil blive anvendt.

Forandringsprocessen

Til beslutning af forandringsstrategien for implementering af RCM, fås inspiration fra den rationelle

beslutningsmodel (Hansen & Co 2013. s190-193) til analyse af, hvilken forandringsteori, der giver

mest værdi for forandringsstrategien. De tre forandringsteorier er Kurt Lewins 3 forandringsfaser,

John P. kotters 8 trins forandringsmodel og H.J. Leavitts forandringsmodel bestående af fire

bestanddele.

Gennemgang af VMM

Procesoptimerings-principperne, som anvendes på ØB er samlet i VMM (VELUX Manufacturing

Model). For at give et helhedsbillede af sammenhængen mellem de metoder og principper, der

anvendes på ØB, vil de kort blive beskrevet for at belyse, hvordan RCM vil supplere VMM.

RCM

RCM metoden bliver nærmere beskrevet i afsnit 6, hvor den opdeles i fire trin begyndende med RCM

litteraturen og efterfulgt af et eksempel på metodens anvendelse på ØB’s Linie 1.

RCM metoden, der anvendes på Linie 1, adskiller sig fra den traditionelle proaktive fremgangsmåde,

da metoden her anvendes, som et reaktivt analyseværktøj til en detaljeret konsekvens- og

risikoanalyse (FMECA) og analyse af årsagerne til kritiske stop forårsaget af produktionsanlægget,

som medfører, at en funktion er ude af stand til at gennemføre sin handling.

Den ressourcekrævende funktionsbeskrivelse udelades og i stedet udarbejdes der et detaljeret

funktionsdiagram, der giver et hurtigt visuelt overblik over funktionerne på Linie 1.

Funktionsdiagrammet skal anvendes ved fejregistreringen, så det bliver muligt at identificere den

fejlramte funktion, når der udsøges data fra registreringsdatabasen til analyse. Analyseresultatet

anvendes til løsning af problemet og til at beslutte et evt. vedligehold, eller reparation, for at

tilsvarende kritiske stop ikke gentager sig.

Lokalisere den mest kritiske maskinsektion på Linie 1

Der er udvalgt den mest kritiske sektion af produktionslinien ved at tage erfaringen af de indsamlede

empiriske data10 et år bagud og indsætte disse i en pareto for at give overblik over, hvilken

anlægssektion, der er den mest kritiske. Af dataene fremgår det, at karmspænder (Frame Press) er

den sektion, der har den længste nedetid og dermed er den mest kritiske.

9 Bilag 3: Eks. på mødeindkaldelse & referat anvendt i praktikperioden

10 I afsnit 6.1 figur 11- Top 10 fejlårsager på Linie 1



Metode til indsamling af data ved utilsigtede stop

Til operatørerne har den studerende udarbejdet en digital registrerings brugerflade i Exel, med

forvalgs-rullegardiner, hvor det første valg i en menu er afgørende for de efterfølgende

valgmuligheder af funktionsfejl, således operatørregistreringen kan udføres på 10-20 sekunder. Det

bevirker at operatørregistreringen bliver mere detaljeret og med færre fejlmuligheder i

indregistreringen og ikke mere tidskrævende end den nuværende registrering på

stopårsagsblanketter. Der spares den efterfølgende indskrivning, da operatører registrerer direkte ind

i registreringsdatabasen.

Fremover skal vedligeholdelsesmedarbejderne indskrive i registreringsdatabasen, hvad der er udført

af handlinger, for at genoprette en funktion efter havari.

Der er lavet en RCM registreringsdatabase for RCM-teamet. Databasen skal anvendes til at

dokumentere, hvilke tiltag der gøres for at udbedre stop og afvigelser.

Optimering der reducerer driftstop

Registreringsdatabasen og analysen udført ved hjælp af RCM metoden medvirker til, at der bliver

udvalgt den rette vedligeholdelsesindsats i sammenråd med det erfarne vedligeholdelsesteam på ØB.

Der lægges vægt på at involvere medarbejderne for at få deres viden og engagement med i

projektforløbet. For at få den fulde udbytte af metoden, skal medarbejderne uddannes i brugen af og

baggrunden for RCM.

I takt med, at RCM analysedatabasen bliver udbygget, vil det være muligt via den enkelte funktion,

eller komponentens ID, at søge tidligere fejlregistreringer i databasen, og dermed anvende tidligere

erfaringer med den specifikke komponent.



3.6.1 Kildekritik

Der er lagt vægt på, at informationerne i denne rapport er på et højt validitetsniveau på trods af, at

mange af informationerne er hentet gennem sekundærlitteraturen.

Til forandringsledelse er der anvendt primærkilde litteratur af John P. Kotter suppleret med

sekundærkilde litteratur med fortolkninger af ophavsmændene bag teorierne Kurt Lewins, Abraham

H. Maslow og Jan Pries-Hejes.

Teorien bag RCM er blevet forbedret gennem tiden fra Nowlan og Heap’s første teori (1978) til John

Moubray udbyggede teorier, RCM 2 i 1992, hvorefter metoden i 1999 blev standardiseret. Den

anvendte sekundærkilde litteratur RCM er hentet fra Den Danske Vedligeholdsforening og er i

”overensstemmelse med standarden SAE JA 1011”.11

Sekundærkilde litteratur er lærebøger anvendt på Aarhus maskinmesterskole og må anses, som

fyldestgørende og relevante, da de er erklæret egnet til undervisningsbrug.

I rapporten refereres der til artikler og internetsider skrevet af fagkompetente personer.

11

Bekræftet af Svend Aage Vest via mail (Bilag 4) og Moubray’s bog RCM II (Moubray 2008 s6)



Figur 2- Oversigt over VELUX produktion og salgsselskaber de sorte prikker symboliserer produktion og salg. (C. Jensen 2015)

4 Beskrivelse af koncernen VELUX

Effektivisering af produktions flow, intern og ekstern logistik er i konstant fokus og har været det i

mange år på Østbirk Bygningsindustri (ØB). Som mange andre danske produktionsvirksomheder, der

ønsker at bevarer deres produktion i Danmark, er det nødvendigt at effektivisere på alle områder.

Danske produktionsvirksomheder er underlagt pres fra udenlandske konkurrenter og

søsterselskaber, hvor produktionsomkostningerne er lavere pga. timelønningerne, som kan være

ned til en 10én del af en dansk timeløn.

Virksomheden i Østbirk blev grundlagt i

1941 af Villum Kann Rasmussen12 og i

1942 blev virksomheden registreret

med det i dag globale anerkendte

varemærke VELUX. Virksomheden har

gennem årene formået at være i

udvikling og er i dag en større gruppe af

selskaber under VELUX, der er ejet af

VKR Holding med hovedkontor i

Hørsholm, Danmark. På det globale

marked har de salgsselskaber i 40 lande

og produktionsselskaber i 11 lande.

Fordelingen kan ses på figur 2. VKR Holding beskæftiger ca. 10.000 medarbejdere globalt og 2.450 i

Danmark, hvoraf 360 medarbejdere arbejder på ØB. De sidste 3 regnskabsår har ØB haft en

årsomsætning på kr. 700-8002 mio. Der effektiviseres på ØB ved brug af VMM (VELUX Manufacturing

Model), hvor principper fra LEAN, TPM og 5S er anvendt til, blandt andet, operatørvedligehold.

Der er styr på produktionsprocesserne og arbejdsmiljøet, men der er observeret

forbedringsgrundlag i vedligeholdelsesafdelingen, hvor der mangler strukturerede retningslinjer for

vedligeholdet. Der mangler et system til at sikre, at der er reservedele til rådighed, når en maskine

bryder ned i en af produktionsanlæggende, der er fordelt på de ca. 85.000 m13 ØB har under tag.14

Ved at systematisere og udarbejde strategier for vedligeholdelse af kritiske produktionsanlæg,

hjælpeudstyr og reservedele ved hjælp af metoderne i RCM (pålidelighedsstyret vedligehold), vil det

være muligt at reducere utilsigtede driftstop forårsaget af produktionsanlægget og dermed øge

effektiviteten.

12

(VELUX. 2015) 13

(Oms. 2015) 14

Virksomhedsoplysninger udlev. af Carsten Jensen HR ([email protected])



4.1 Organisationen på ØB

Østbirk Bygningsindustri (ØB) er en dynamiks og innovativ virksomhed. Der arbejdes konstant på at

forbedrer nuværende modeller og tilbehør, samt udvikle nye modeller til lave kostpriser og god

kvalitet. For at forblive innovative udarbejdes der en treårig gameplan. Planen er illustreret på figur

3 nedenfor.

Figur 3 - ØB’s Gameplan 2015-2017 (C. Jensen 2015)

ØB´s organisation består af 54 funktionæransatte, der varetager hovedproduktionsområderne

inddækning, beklædning og montage, råvare- og mellemvarer lager, vedligehold- og udviklings

afdelingen. Afdelingerne beskæftiger 270 fastansatte timelønnede og 36 løst ansatte, der

producerer ovenlysvinduer, inddækninger og beklædningskomponenter i aluminium, zink og kobber.

Derforuden produceres der nogle varianter af trækomponenter. ØB producerer kun til VELUX, som

er deres eneste kunde.

ØB arbejder efter principperne i VMM (VELUX Manufacturing Model), hvor principper fra Lean, TPM

og 5S indgår. Der opsættes mål for seks hovedpunkter (KPI) bestående af arbejdsmiljø, sikkerhed,

kvalitet, levering, omkostninger og medarbejdere. Der udføres en årlig intern benchmark vurdering

på VMM værktøjerne og de 6 KPI’er15. Et årligt assessment, hvor produktions-fabrikkerne vurderes af

eksterne assessorer.

15

Beskrivelse vedr. KPI. (West 2011. s317)



4.2 Anvendte teorier i VMM

Der vil være en kort gennemgang af de anvendte principper i VMM for at belyse, hvor RCM metoden

vil tilføre nyt, der ikke er indeholdt i VMM.

4.2.1 Lean principper

Ordret Lean er engelsk og betyder slank eller mager.

Ved hjælp af LEAN sættes der fokus på, hvad der giver værdi for kunden og dermed også spild. Der

sættes fokus på organiseringen af arbejdspladsen og medarbejderkulturen.

Kundebegrebet handler ikke blot om slutkunden, men også interne kunder ”kollegaerne”.

(Christiansen 2006.s11-19)

De 5 Lean-principper

Den grundlæggende tankegang i Lean stammer oprindelig fra Toyota, hvorefter to forskere, Womack

og Jones, udarbejdede 5 Lean principper, som stadig er grundlaget for alt arbejde med Lean.

1. Kundeværdi

Der sættes fokus på, hvad der skaber værdi for kunden. Det der ikke skaber værdi for kunden, er

spild. De forskellige typer af spild er opdelt i 8 punkter.

2. Værdistrømme

Med udgangspunkt i kundeværdi skal rækken af aktiviteter identificeres fra start til slut i

virksomhedens processer, for at afsløre de ikke-værdiskabende aktiviteter ”spild”.

3. Flow

Når de handlinger, der giver værdi for kunden er identificeret og sat sammen i værdistrømme, er

næste skridt at forbedre flowet i disse strømme ved reducere gennemløbstider, transport og

mellemlagre.

4. Træk

For at skabe træk fra en kunde skal virksomheden være i stand til hurtigt at omstille sig til kundens

ønsker og behov og give kunden mulighed for selv, at udforme sit produkt f.eks. i form af

tilvalgspakker, som gerne skulle øge efterspørgslen og komme til udtryk ved, at det er kunden, der

trækker produkterne gennem produktionen ved afgivelse af ordrer.



5. Perfektion

Når de rette værdier strømmer hurtigere blotlægges nye former for spild, der tidligere ikke var så

synlige, og jo mere man trækker, jo mere modstand bliver der opdaget. Hvad der giver værdi for

kunden vil fremstå endnu tydeligere. Der vil hele tiden vise sig nye muligheder, ting der kan gøres

bedre - nytænkning på områder, man troede var perfekte ”Kaizen”.


Spild

Spild er det, som ikke skaber værdi. Derfor skal spild identificeres og fjernes inden for alle fem

grundprincipper. Der opereres med forskellige former for spild.

Spildtyperne i følgende 8 punkter:

1. Overproduktion.

2. Ventetid for medarbejdere.

3. Unødvendig transport.

4. Fejl og defekter.

5. For stort lager.

6. Unødvendig bevægelse.

7. Uhensigtsmæssige processer.

Ud over de her nævnte syv spildtyper, støder man af og til på en ottende:

8. Forkert anvendelse af medarbejderes ressourcer.


Kaizen-tavlen

Der skal skabes en kultur blandt ledere og medarbejdere, som fremmer forbedringer, der løbende

bliver gennemført, så processerne konstant forbedres.

Det japanske ord for de løbende forbedringer i det femte princip er kaizen.

Forbedringsmentaliteten i virksomheden styrkes ved at opsætte en kaizen-tavle, der anvendes til at

skabe synlighed omkring præstation og fremgang med Lean i det daglige. Alle kan til hver en tid gå

hen og kigge på tavlen for at blive informeret om den aktuelle situation.

(Christiansen 2006.s143)



4.2.2 Lean på ØB

ØB praktiserer de 4 første principper i Lean, da det femte bliver udført som løbende forbedringer i

første aktivitetssøjle i TPM. Der praktiseres de 7 første spild typer, og 5S er fundamentet i ØB’s TPM-

hus.

4.3 TPM på ØB

Hovedaktiviteterne i ØB’s TPM-hus er de samme, som i det oprindelige TPM-hus16 med en lille

justering af prioritetsrækkefølgen. Aktiviteterne i ØB’s TPM-hus er illustreret nedenfor på figur 4 og

vil blive gennemgået med en kort beskrivelse efterfulgt af en parentes i kursiv, der referer til Svend

Aage Wests fortolkning af Christer Nord (Volvo), der har videreudviklet TPM modellen fra

ophavsmanden Seiichi Nakajimas’s (Toyota) 12 trins model til indførelse af TPM.

Figur 4 - ØB’s TPM-aktivitetshus (P. Jensen 2015)

Fundamentet består af:

Gennemfør 5S

1.S. Sortering - Fjern det uvæsentlige.

2.S. System i tingene - En plads til alting, og alting på sin plads.

3.S. Systematisk rengøring - Skinnende rent.

16

Fig. 61 TPM templet med de 9 hovedaktiviteter (West 2011. s195)



4.S. Standardisering - Sæt standarder, hvor det er hensigtsmæssigt.

5.S. Selvdisciplin - Standarder må overholdes, eller forbedres.

(West 2011. s197)

Synlig fabrik

Visualisering af tings placering og arbejdsområder.

Udenforstående skal kunne danne sig et overblik på 3 minutter.

Anvendelse af synlige standarder.

De første fire søjler indeholder effektiviseringen indenfor TPM:

Løbende forbedringer ved anvendelse af PDCA-hjulet

Svend Aage West har i sin bog for vedligehold opsat nogle forslag til de vigtigste elementer,

tilhørende de enkelte faser i PDCA til forbedring.

(West 2011 s251)

1. Plan: Forberedelsesfasen - Idefase med forbedringer, aktiviteter og problemløsning.

2. Do: Udførelsesfasen.

3. Check: Undersøg om resultatet lever op til planen.

4. Act: De gode løsningsresultater fastholdes i en instruktion og ved et dårligt løsningsresultat

gennemføres ”Do” på ny.

(Deming 2015)

Operatørstyret vedligehold (de 7 trin)

1. Grundrengøring: Gennemføre 5S, fjerne snavs og udføre inspektioner for afsløring af fejl.

2. Forebyg årsagerne til utilsigtet nedslidning: Problemløsning ved ”5 X hvorfor-metoden.”17

3. Lav forebyggende vedligeholdelsesinstruktioner: For inspektion, vedligehold, rengøring,

m.m., analyse af slidtageskader, udarbejd checkskemaer, kapacitetsopfølgning, har

handlingerne haft indflydelse på oppetiden.

Tabsfaktorer: Årsager til tab placeres under hovedkategorier i 7M-metoden.

(Fiskebensdiagram)18

4. Inspektion og kontrol: Vedligeholdelsestræning på udstyret instrueret af en tekniker.

17

Beskrivelse af metoden. (West 2011. s264) 18

Beskrivelse af metoden. (West 2001. s265)



5. Selvstændig inspektion: Tage ejerskab og vær progressiv ved målopfølgning og

tilstandsvurdering af produktionsudstyr.

6. Standardisering: Organisering af arbejdspladsen og oprettelse af aktivitetsplan for

renovering baseret på tilstandsvurderingen.

7. Selvstyrende vedligehold: Oprettelse af nye vedligeholdelsesjob i form af vendekort.

(West 2011 s198-201)

Specialiseret vedligehold

Følger 7 trins modellen med operatørudført vedligehold i samspil med det tekniske

vedligehold.

Trin Specialiseret vedligehold Operatørudført vedligehold

1 Analysere og forbedre maskinernes

stand Rengøring og inspektion

2 Gennemføre 0 – fejl aktiviteter Fjerne årsager til nedslidning og lettere

inspektion

3 Strukturere

vedligeholdelsesarbejdet Lav foreløbige vedligeholdelses standarder

4 Forøge serviceinterval og træne

operatører

Generel inspektion (træning i

vedligeholdelsesarbejde)

5 Forøge effektiviteten af inspektion

og vedligehold

Selvstyrende inspektion (udarbejde

checklister)

6 Generel udstyrs diagnoser (anvende

nye tekniker) Standardisering

7 Fuld udnyttelse af udstyr Total selvstyrende vedligehold

Tabel 2 - ØB’s 7 trins fælles platform. (P. Jensen 2015)

(West 2011. s208)

Kompetenceudvikling

De vigtigste kompetencekrav til operatørerne

Der er kun hovedpunkter for kompetenceudviklingskravene til operatørerne på ØB.



Til betjening, indstilling og vedligehold af udstyrsenheder kræves det, at operatøren har

kompetencer til at udføre følgende:

1. Til at lokaliserer og udbedrer problemer - “fuguai”.

2. Til at forstå, hvordan udstyret fungerer og isolere fejl.

3. Til at forstå forholdet mellem udstyrets produkt, produktionskapacitet og produktkvalitet, og

gennem inspektion af produktkvalitet finde forårsagende fejlkilder.

4. Til at reparerer.

5. Til at udfører KOBETSU KAIZEN (Løbende Forbedringer) selvstændigt, eller i samarbejde med

berørte afdelinger.

6. Til at udfører instruktion i betjening af udstyr og diagnosticere udstyrsfejl og drift

optimering.

(West 2011 s208)

Nyt udstyr

Den cirka 4 år gamle produktionslinie Linie 1 fik for lidt over et år siden monteret OEE-udstyr, der

overvåger cyklustider på 5 scannerpunkter fordelt rundt på produktionslinien ved at scanne et unik

RFID-tag, som bliver monteret på rammen lige efter rammespænderne. Se illustrationen på

anlægsoversigten på figur 5.

Figur 5 - Anlægsoversigt over Linie 1 i afd. V1-V2. (P. Jensen 2015)

Når der er stop ved havari, skriver operatørerne fejlårsagen på en stopårsagsblanket ude ved linien.

Det er kun de længerevarende stop, der bliver noteret. Der er ingen data over, hvad det tekniske

scannerpunkt



vedligehold har udført for at udbedre fejlen ved havari. Så der forelægger ingen erfaringsdata på

kritiske komponenter.

(West 2011 s209)

Kvalitet

Der er fokus på kvalitet gennem de 7 spildtyper i Lean. Der er tilknyttet en fast kvalitetsmedarbejder

til Linie 1. Ved brug af TPM arbejdes mod 0-fejl og øget kvalitet.

(West 2011 s209)

TPM i Administrationen

Administrationen sørger for, at der er ryddeligt og rekvisitter har faste pladser, og et antal

projektmedarbejdere udarbejder optimeringsplaner til forbedringer af produktkvalitet og proces

flow.

(West 2011 s209)

Sikkerhed og arbejdsmiljø

Der er et højt sikkerhedsniveau, og der er fokus på nærved-ulykker og arbejdsmiljø. Bliver der

konstateret afvigelser bliver der udarbejdet en handlingsplan.

(West 2011 s209)

4.4 Opfølgning på indhold i VMM

Lean principperne anvendt i VMM har forankret sig i kulturen på ØB, hvorimod der er et stykke vej,

før man er i mål med TPM aktiviteterne.

Ved at supplere TPM med RCM metoden, kan man styrke vedligeholdelsesindsatsen og dermed

TPM. RCM skal implementeres af RCM-teamet og derefter anvendes af vedligeholdelsesafdelingen.

Den selvstyrende vedligeholdelsesgruppe har på nuværende tidspunkt ingen

vedligeholdelsesstrategi for optimering af kritisk udstyr ud over de forbyggende

vedligeholdelsesopgaver, der hovedsagelig udføres af det operatørstyrede TPM vedligehold på ØB.

Vedligeholdelsesstrategien med RCM metoden understøtter TPM med det selvstyrende

operatørvedligehold. De registrerede erfaringsdata og kendskabet til maskinkomponenterne opnået

ved brug af RCM, kan bruges til udarbejdelse af reparations og vedligeholdelsesinstruktioner til brug

for operatørvedligeholdet.



5 Indledning til forandringer

Virksomhederne er i evig indbyrdes konkurrence om at producere med lave omkostninger, levere

kvalitetsprodukter, belaste miljøet mindst muligt og have en god personalepleje. Det medfører, at

der ofte opstår behov for forandring på organisationsplan og i produktionsapparatet. Nye behov

medfører nye implementeringsprojekter og dermed forandring.

(Kotter 1997. s18)

Vedligeholdelsesafdelingen bør omstruktureres til at udføre proaktivt vedligehold for at reducere

vedligehold udført ved havari. Det kræver en anden organisering og struktur. Samtidig skal RCM

metoden indlæres og anvendes som en metode til reduktion af havari. For at det skal lykkedes, er

det nødvendigt, at afdelingen gennemgår en forandringsproces.

Der kan være en skeptisk holdning over for det nye. Vedligeholdelsespersonalet arbejder som en

selvstyrende gruppe og er vant til at udføre vedligehold ved havari og et mindre antal planlagte

vedligehold. Det er vigtigt, at vedligeholdelsespersonalet ikke blot ser forandringerne som tiltag, der

kun vil give dem ekstra arbejde i deres i forvejen travle hverdag, men ser forandringsprocessen som

en positiv forandring, der vil hjælpe dem med at reducere havari, samtidig med at de får nogle

spændende opgaver at løse.

Organisationen i ØB har omstillingsparathed som en naturlig del i tilgangen til nyt på ledelsesniveau.

Der er ikke nødvendigvis den samme imødekommenhed for forandringer i den selvstyrende

vedligeholdelsesafdeling, der ikke på samme måde er vant til forandringer.

Forandringsstrategien vil tage udgangspunkt i vedligeholdelsespersonalets evne og vilje til

forandring, samtidig tages der hensyn til deres individuelle behov i forandringsprocessen.

Der skal udvælges en forandringsmodel, som vil være passende for vedligeholdelsespersonalet og

deres måde at arbejde på. For at udvælge den mest egnede, er der analyseret tre forskellige

forandringsteorier for at afklare fordele og ulemper set i forhold til målgruppen.



Figur 6- Leavitt model. Inspirationen (Hansen & Co. 2013)

5.0.1 Leavitts model

Diamantmodellen, af den amerikanske organisationsforsker H.J. Leavitt19 , er defineret i 4 variabler

med indbyrdes sammenspil. Modellen er

illustreret på figur 6.

Opgaver er der, hvor arbejdsopgaverne

defineres, således virksomhedens

målsætninger realiseres.

Teknologien er de hjælpemidler, der

enten er til rådighed, eller skal

fremskaffes for at realisere målsætningen.

Aktører er de medarbejdere,

der indgår i forandringsprocessen med deres kompetencer, holdninger og motivation.

Strukturen er stillingsbeskrivelse, arbejdsinstruktioner og forretningsgange for aktørerne i gruppen.

(Hansen & Co 2013)

Opsummering af Leavitts model

Metoden har et simplet opbygningsgrundlag med de 4 variabler og virker tilsyneladende let og

overkommelig, men kan være meget kompleks ved anvendelse, da en ændring i en af variablerne vil

have en indvirkning på en eller flere af de andre variabler, hvilket kan medføre store udsving i

forandringsprocessen. Det er en implementeringsmodel, der på et meget overordnet plan vejleder

brugeren.

Kritik af Leavitts model

”Leavitt opererer med ret løse definitioner af de fire variabler, hvilket let fører til løsagtighed i

anvendelsen. Lige så let det er at forstå Leavitt’s model, lige så svært er den at bruge i praksis, fordi

man er nødt til selv at operationalisere de fire variabler”.

(Net2Change2 2015)

19

Leawitt H.J. (1965) Anvende organisatoriske forandringer i industrien: Strukturel, teknologiske og humanistiske tilgange



Figur 7 - Lewin 3 fasemodel. Inspirationen (Hansen & Co 2013)

5.0.2 Lewins 3 fasemodel

Den tysk-amerikanske psykolog Kurt Lewin20 har udviklet en grundlæggende model for ændringer i

sociale systemer opdelt i 3 faser.

Optøningsfasen er når organisationen

udsættes for pres enten fra interne

eller eksterne behov, som tvinger

organisationen ud i nytænkning, der vil

medføre forandring. Det er nødvendigt at argumentere for denne forandring for at ændre en

eventuel modstand til opbakning. Der skal skabes en fælles vision for det nye, inden det gamle

ændres.

Bevægelsesfasen er der, hvor den egentlige forandring fortages, eller forandringsprocessen

påbegyndes. Det er i de fleste tilfælde nødvendig med en trinvis forandring, hvis der er store

kulturændringer, eller forandringen er konfliktfyldt.

Fastfrysningsfasen er der forandringen sikres, således at man ikke falder tilbage til det gamle.

Involvering og efteruddannelse af medarbejderne er vigtige for fastholdelsen af forandringen. Det er

vigtigt at vise anerkendelse for det arbejde teamet har udført og at medarbejderne i teamet bliver

belønnet på lige vilkår.

(Hansen & Co 2013)

Opsummering af Lewins 3 fasemodel

En simpel forandringsproces opdelt i tre faser, der indeholder mange vigtige elementer ved en

forandring inklusiv motivationsfaktor for den enkelte medarbejder.

Der mangler nogle flere konkrete retningslinjer i forandringsmodellen, således man ikke selv skal

sammensætte fremgangsmåden i de tre faser.

Kritik af Lewins 3 fasemodel

Lewins model er ofte blevet kritiseret for at simplificere virkeligheden og fokusere på forandringer som top-down processer.

”Lewins trefasede forandringsmodel er mere en stabilitetsteori end en forandringsteori, fordi han

definerer forandring som forbigående, flygtig, og en kortvarig ustabilitet, som forstyrrer en ellers

stabil ligevægt”.

(Net2Change1 2015)

20

Kurt Lewin, (1890-1947), tysk-amerikansk socialpsykolog, professor ved Berlin Universitet indtil 1933



Figur 8 - Kotters 8 trinsmodel.

”Ifølge Bernard Burnes21, professor i organisatorisk forandring på Manchester School of

Management, hviler kritikken dog på snævre fortolkninger og misforståelser af Lewins arbejde”.

5.0.3 Kotters 8 trins model

John P. Kotter 22har efterfølgende videreudviklet Lewin’s 3 fasemodel i en operationel 8 trins model.

1. Etablering af en oplevelse af nødvendighed

Kotter mener, at en væsentlig årsag til, at en

forandringsproces fejler, skyldes, at der ikke

skabes tilstrækkelig stor oplevelse af

nødvendighed hos medarbejderne.

Da nogle medarbejdere har svært ved at forlade

deres tryghedszone, skal ledelsen fra top og

nedefter være enige om nødvendigheden af

forandringen og underbygge denne forandring

med materiale og argumenter, således

medarbejderne ser nødvendigheden i at

bevæge sig væk fra det vante og trygge hen

mod det nye og de belønninger, der ligger i

fremtidige mål.

Det er en fælles indsats, der skaber succes og

dermed også fælles belønning ved succes. En

udpræget selvtilfredshed giver ingen udvikling.

(Kotter 1997.s43-49)

2. Oprettelse af en styrende koalition

Det er lederne i organisationen, der tager initiativ til en forandringsproces, og det er dem der

skal motivere og støtte processen.

Der sammensættes en styregruppe bestående af nøglemedarbejdere til at gennemføre

forandringsprocessen.

(Kotter 1997.s63-75)

21

Burnes, B. (2004) ‘Kurt Lewin and the Planned Approach to Change: A Re-appraisal’, Journal of Management Studies [electronic], vol. 41, No. 6, pp. 977-998. 22

John Kotter (født 1947) er en amerikansk forfatter og tideliger professor ved Harvard Business School



3. Udvikling af en vision og en strategi

Styregruppen skal formulere en håndgribelig og kortfattet vision til medarbejderne, der viser, at

det er den rette vej, man bevæger sig, og at det medfører løsninger på nogle konkrete

problemstillinger i virksomheden og giver konkrete fordele for medarbejderne. Kort sagt skal

budskabet være klart, konkret og vedkommende.

(Kotter 1997.s85-102)

4. Formidling af forandringsvisionen

Det er meget vigtigt, at visionerne bliver kommunikeret ud til medarbejderne i ord og gerning

ved enhver given lejlighed. Der skal være overensstemmelse mellem det sagte og gjorde, ellers

vil det virke undergravende for forandringsprocessen. Eller med andre ord, gør det som du

siger ”Walk the talk”.

(Kotter 1997.s105-108)

5. Skabe grundlag for handling

Ledelsen skal skabe motivation blandt medarbejderne ved at give den nødvendige støtte og

tilføre de fornødne kompetencer, så visionen kan realiseres. Medarbejdernes kompetencer skal

styrkes, så de ikke føler sig usikre. Den daglige opbakning, støtte og opmuntring fra ledelsen er

af afgørende betydning.

(Kotter 1997.s125-127)

6. Generering af kortsigtede gevinster

Skab hurtigt synlige resultater og beløn de involverede medarbejdere, der medvirker i

forandringsprocessen. Det er ifølge Kotter ikke nok at håbe på de kortsigtede resultater, men at

de i stedet planlægges, da disse vil bidrage til opretholdelsen af nødvendighed.

(Kotter 1997.s151-154)

7. Konsolidering af resultater og produktion af mere forandring

Skab troværdighed ved at fremhæve det gode i de foreløbige resultater. Det vil virke som en

motivationsfaktor for medarbejderne og motivere til at takle nye og større problemstillinger.

Erklær ikke sejre for tidligt, da det vil bevirke, at følelsen af nødvendighed bliver svækket, og

besværliggør optagelsen af nye problemstillinger i forandringsprocessen.

(Kotter 1997.s166-178)



8. Forankring af nye arbejdsmåder i kulturen

”Kultur er ikke noget, man uden videre kan manipulere. Forsøg på at gribe fat og presse den ind i

en ny form virker aldrig, fordi man ikke kan gribe fat i kulturen”. (Kotter, 1997, s. 194).

Ifølge Kotter er der faktorer, der er særlig vigtige for fastholdelse af en given implementering i

en virksomhedskultur. Der er udbredelsen af de positive elementer implementeringen har

medført, og forklare medarbejderne forbindelsen mellem samarbejdet i gruppen og de gode

forandringstiltag, der førte til virksomhedens succes. Metoder til videreførelse af de nye tiltag,

således at interne rokeringer af medarbejdere, eller ansættelse af nye, medfører en fortsat

praktisering af de nye tiltag.

Normer for adfærd er almindelige, eller hyppigt forekommende måder at handle på i en gruppe,

der fastholdes, fordi gruppemedlemmer er tilbøjelige til at opføre sig sådan, at nye medlemmer

lærer denne adfærd, idet de ”belønner” rigtig adfærd og ”straffer” forkert.

(Kotter 1997.s181-187)

Opsummering af Kotters 8 trins model

Kotters har videreudviklet Lewin’s 3 fasemodel i en operationel 8 trins model. Modellen har otte

konkrete trin, som leder en gennem forandringsprocessen.

Ifølge Kotter må der ikke plukkes trin ud af metoden, som anvendes enkelvis. Metoden skal følges

slavisk gennem alle otte trin, hvis man skal have forhåbning om en succesfuld forandringsproces.

Modellen er udviklet på baggrund af kotters analyser i 100 forskellige virksomheder. Erfaringerne er

anvendt til at udvikle og optimere 8 trins modelen.

Kritik af Kotters 8 trins model

”Kotters tanker er meget overordnede, og han taler mere om, hvad virksomheder bør gøre, end

hvordan de skal gøre det. Kotters model er med andre ord en glimrende konceptuel model for

forandringsledelse, men for at omsætte den til praksis, vil man skulle kombinere den med mere

praktiske tilgange til forandringsledelse”

(K-forum 2009)



5.0.4 Delkonklusion

Til implementering af RCM vil Kotters afprøvede og definerede fremgangsmetode på 8 trin være

egnet, da den er godt struktureret og medvirker til at give overblik.

Kotters model vil under forandringsprocessen højest sandsynligt skulle suppleres med andre teorier

for at få en succesfuld forandringsproces, da modellen ikke er dybdegående på alle punkter, som

f.eks. kommunikation og motivation.

5.1 Forandringsprocessen på ØB

Forandringsprocessen på ØB er i gang, da implementeringen af RCM er iværksat på Linie 1.

Implementeringsfasen kræver involvering og opbakning fra ledelsen side, og der vil være brug for en

forandringsstrategi ved implementeringen af RCM.

John P. Kotter’s 8 trins model er valgt. Den rationelle tilgang til forandringsprocessen er meget

sammenlignelig med vedligeholdelsesgruppens arbejdsprocedurer til løsning af tekniske

problemstillinger, derfor vil 8 trins modellen være et godt udgangspunkt for forandringsprocessen

ved implementering af RCM på ØB.

De tre faserovergange er inspiration fra Kurt Lewins 3 fasemodel


Forslag til etablering af nødvendighed for implementeringen af RCM på ØB:

Uplanlagte driftsstop på produktionsanlægget er tab af produktionstid. Maskiner og

operatører må afvente, at en tekniker får rettet fejlen. Omkostningerne øges unødigt.

Nedetiden er i dag 18,5 % plus spild og reparationer af fejlproducerede produkter.

Å𝑟𝑙𝑖𝑔 𝑘𝑜𝑠𝑡𝑝𝑟𝑖𝑠 𝑖 𝑡𝑖𝑚𝑒𝑙ø𝑛𝑛𝑖𝑛𝑔𝑒𝑟 𝑓𝑜𝑟 𝑠𝑎𝑚𝑙𝑒𝑡 𝑠𝑡𝑜𝑝𝑡𝑖𝑑 𝑖𝑛𝑘𝑙 𝑠𝑝𝑖𝑙𝑑 ≈ 𝟐, 𝟒𝟑 𝒎𝒊𝒐. 𝒌𝒓. 23

Nedetiden på de 18,5 % lægger unødvendig stress på operatører og

vedligeholdelsespersonale pga. megen spildtid, når mindst 25 produktionsmedarbejdere står

stille, mens 2-4 vedligeholdelsesmedarbejdere har travlt med at få problemet løst.

Uplanlagte driftsstop forårsager arbejde udenfor almindlig arbejdstid både for operatører og

vedligeholdspersonale for at kunne overholde leverancerne til kunderne.

Lead- fabrikken ØB går i forvejen med anvendelse af RCM både som et reaktivt- og proaktivt-

vedligeholdelsesværktøj for kritisk udstyr.

23

Grundlag for beregning er i problemanalysen side 19.

Optøningsfasen



Vedligeholdelsesopgaver, der udføres ved anvendelse af RCM metoden dokumenteres og

gemmes elektronisk.

RCM med kritikalitetsanalysen24 vil sætte fokus på kritiske funktioner på Linie 1.

Kendskabet til benævnelser af maskindele, vil udbredes til medarbejdere på tværs af

faggrænser ved anvendelse af funktions-beskrivelse/-diagram. Det skal modvirke

misforståelser i kommunikationen vedrørende maskiner og funktioner.

RCM med kritikalitetsanalysen vil sætte fokus på kritiske reservedele til opbygning af

reservedelslister, som senere skal anvendes til styring af et elektronisk reservedelslager. Det

vil give overblik og medvirke til at sikre, at kritiske reservedele er på lager.

Når der er indsamlet tilpas mange empiriske data i registreringsdatabasen, vil disse

erfaringsdata kunne anvendes til søgning på tidligere komponentfejl på en givet komponent.

Den øgede fokus på uplanlagte driftsstop og brugen af RCM metoden på Linie 1, vil medføre

øget oppetid, mindre spild, mindre stress og reducere omkostningerne.

De ovenfornævnte punkter vil på sigt medføre en forbedring af KPI-nøgletallene.


Forslag til etablering af en styregruppe for implementeringen af RCM på ØB, hvor Linie 1 er valgt til

indkøring:

Styregruppen opdeles i to grupper:

Den første gruppe skal bestå af ledere og medarbejdere med kompetencer fra VMM. Den anden

gruppe skal bestå af lederen for vedligehold og medarbejdere fra den selvstyrende

vedligeholdelsesgruppe og en operatør.

Den første gruppe skal bistå med deres kompetencer indenfor ledelse, kommunikation og erfaring

indenfor VMM og bakke op om implementeringen af RCM, samt sørge for, at der er opbakning

blandt operatører og produktionsmedarbejdere på Linie 1 ved at motivere medarbejderne til at tage

godt imod og medvirke til forandringerne. De skal formidle, om nødvendigheden af

implementeringen, visionerne bag den, og det gode det vil medføre for virksomheden og

medarbejderne i deres hverdag. Produktionsmedarbejdernes daglige leder bør have en hovedrolle i

forbindelse med motivering af medarbejderne, da han er godt kendt af medarbejderne og kender

den enkelte medarbejderes personlighed.

Første gruppe:

Den øverste chef på ØB

24

Kritikatikalitet opgives ved en talværdi af, hvor kritisk en funktion eller komponent er. ”FMECA-matrice”



Vedligeholdelseschefen

Afdelingslederen for montagen

Linie-lederen for Linie 1

Anden gruppe er personer fra den selvstyrende vedligeholdelsesgruppe, der skal varetage

implementeringen af RCM og vil som projektdeltagere være medansvarlige for forløbet af

forandringsprocessen. De medvirker i implementeringen og er med til at beslutte forløbet og tilpasse

de nye arbejdsrutiner, der vil være en konsekvens af implementeringen. RCM-teamet skal grundig

informeres om formålet og baggrunden.

Anden gruppe (RCM-team):


Mekanisk-tekniskvedligehold tilknyttet Linie 1

El- tekniskvedligehold og programmøren tilknyttet Linie 1

Linie-Operatør/VMM for Linie 1

3. Udvikling af vision og strategi

Forslag til etablering af en vision for implementeringen af RCM på ØB:

Uplanlagte driftsstop på produktionsanlægget reduceres til et minimum, således oppetiden

forbedres og nedetiden dermed reduceres. Der sættes en realistisk målsætning for

reduktionen.

Anerkendes som Lead-fabrik i VELUX koncernen for vedligehold med en implementeret og

testet RCM metode på Linie 1. Der sættes mål, eller delmål, for hvornår implementeringen

forventes afsluttet.

Anerkendes som Lead-fabrik i VELUX koncernen for elektronisk registrering af

vedligeholdelseslageret for reservedele, der er vurderet kritiske ved hjælp af RCM

kritikalitetsanalyse. Der sættes en realistisk målsætning.

Scoren på KPI-nøgletallene vil forbedres og medvirke til at styrke anerkendelsen som Lead-

fabrik i VELUX koncernen. Der sættes realistiske mål for forbedringen.


Visionerne formuleres til en letforståelig tekst og en mundtlig fremstilling, der har en varighed på ca.

5 minutter. Alle visionerne skal ikke kommunikeres ud på en gang, da visionerne skal kommunikeres

ud løbende i processen for at opretholde motivationen gennem forandringsprocessen.



Kommunikationsformen:

Hele organisationen bliver informeret evt. både mundligt og pr. mail.

Anvendelse af intermedier som intranet, mail og opslagstavler.

Minimum de berørte medarbejder får en mundlig information.


Selvom medarbejderne er for implementeringen, skal barrierer for udførelse af visionerne fjernes.

Kotter peger på 4 områder, som man skal have særlig fokus på (Kotter 1997. s126, figur 17)

I. Strukturer skal gøres forenelige med visionen

Strukturelt er vedligeholdelsesgruppen en selvstyrende gruppe, det er derfor vigtigt,

at der medvirker en operatør for at få deres erfaringer fra produktionen med i

processen.

Vedligeholdelseschefen skal medvirke til at forene visionerne mellem

vedligeholdsgruppen og organisationen, således der ikke opstår modstand, der

blokerer for nødvendige handlinger.

II. Medarbejdernes kvalifikationer skal opgraderes

Medarbejderne i RCM-teamet har fået et introduktionskursus til RCM af den

studerende. Men der skal være en tovholder, der har den fornødne indsigt i RCM

metoden, således han kan give råd og vejledning.

III. Informations- og personalesystemer skal bringes på niveau med visionen

Kotter nævner flere mulige systemer: ”Personalesystemer, præstationsvurderinger,

lønsystemer, forfremmelser og karriereplanlægning”

(Kotter 1997. s137)

Undervejs kan det være nødvendigt, at hæve motivationsfaktoren og dermed afvige

fra den direkte vej til visionen for, at tilfredsstille nogle medarbejderbehov.

IV. Ledere, der modarbejder den nødvendige forandring, skal konfronteres

Det er nødvendigt, at lederne baner vej og sikrer den nødvendige handlekraft i

forandringsprocessen, hvilket vil motivere medarbejdernes indsats i


Bevægelsesfasen




Forslag til planlægning af kortsigtede sejre for implementeringen af RCM på ØB:

Planlagte milepæle med 6 måneders interval med en fordeling af målene, således der bliver

sat delmål under hele implementeringsprocessen.


Forslag til at skabe flere forbedringer for implementeringen af RCM på ØB:

Man skal huske, at anerkende og fejre de små triumfer undervejs til en planlagt milepæl i


Gode idéer, der opstår undervejs, indføres løbende i forandringsprocessen i det omfang, det

er muligt og det giver mening.

Der kan forberedes nye mål for anvendelse af RCM på andre kritiske udstyr på ØB.

Opstart af elektronisk reservedelslager med baggrund i de indsamlede data i RCM

analysedatabasen.


Kulturændringer er noget der skabes over tid og kan ikke presses. Men derimod hjælpes på vej.

Forslag til fastholdelse af implementeringen af RCM på ØB:

Når implementeringen af RCM på Linie 1 er på plads, vil vedligeholdelsespersonalet erfare,

at deres arbejdsbyrde på Linie 1 er blevet mindre. De erfaringer RCM-teamet har fået skal

videregives til hele vedligeholdelsesafdelingen.

Ledelsen er tilfredse, nedetiden på Linie 1 er forbedret, hvilket medfører mindre spild og

reducerede omkostninger.

Der vil være motivation til at kigge efter nye anvendelsesmuligheder på kritisk udstyr for

RCM metoden. RCM-teamets og vedligeholdelsesgruppens entusiasme for forandring er til

stede og skal anvendes til fastholdelse.

Den vedholdenhed der skal være i forandringsprocessen skal bibeholdes i

forankringsprocessen indtil forandringen er fasthold i kulturen, hvilket er en langvarig

proces.

Kulturændringer kræver opbakning fra medarbejdere og ledere, der skal accepterer den nye kultur og

blive en del af den. ”Hvilket kan tage mellem tre til ti år før en forandring er forankret i kulturen”.25

25

http://www.lederweb.dk/strategi/forandringsledelse/artikel/111713/kotters-8-trin-til-forandring

fastfrysningsfase

n



5.1.1 Kritisk gennemgang af Kotters metode

Kotters 8 trins model til forandringsledelse er bredt anerkendt og meget anvendt, men hans tanker

for modellen er meget overordnede og går på, hvad en virksomhed bør og skal gøre gennem

forandringsprocessen, derfor kan det være nødvendigt, at kombinere den med en mere praktisk

tilgang under forandringsprocessen.

Kotter fokuserer meget på vigtigheden af motivation og engagement gennem tilskyndelse fra andre.

Det gøres, ifølge Kotter, ved brug af belønninger som højere løn, forfremmelse, eller blot

anerkendelse i form af ros og skulderklap. Dog bliver der ikke gået i dybden med, hvad

motivation/belønning kan gøre af forskel i forandringsprocessen.

At kunne skabe motivation for forandringsprocessen, vil hjælpe processen under implementeringen,

det er der ingen tvivl om. Men det er ikke givet, at alle de involverede personer bliver motiveret af

en kontant belønning. Nogle personer bliver motiveret af lysten til at udvikle sig, så længe

forandringen virker meningsfuld.

5.1.2 Behovsteori

Der er flere forskellige teorier til motivation af medarbejdere. ”De forskellige teorier kan

komplementere hinanden, så der i praksis er flere metoder til at motivere forskellige typer af

mennesker”26. Maslow behovsteori vil supplere kotters lidt kyniske tilgang til motivation.

Fælles for motivationsteorierne er, at give de involverede personer en forståelse for vigtigheden af

de opgaver, der skal udføres og dermed den enkeltes indsats i arbejdsprocessen. At skabe

motivation er personafhængig, og derfor vil jeg ikke opstille nogle konkrete eksempler på

motivationsteorier, men pointere, at det kan blive nødvendigt i implementeringsforløbet, at tage

hensyn til den enkelte persons behov for at øge motivationen hos den pågældende.

(Hansen & Co 2013. s292-295)

26

(Væksthus for Ledelse 2015.s23)



5.1.3 Rollemodellen til forandring

Rollemodellen, som er en grundmodel til forandringsledelse, har ifølge Jan Pries-Heje’s27 mange års

erfaring med forandringsprojekter vist, at en succesfuld forandring ikke handler om tidsplaner,

teknik eller økonomi, men om mennesker og deres rolle i projektet. Det er vigtigt, at alle rollerne i

modellen er udfyldt og gerne med navn.

Modellen giver et overblik over relevante interessenter, herunder deres ansvarsområder i en given

forandringsproces. Modellen består af følgende roller:

1. Forandringsejer: Ejer projektet, efterspørger resultater og stiller ressourcer til rådighed for

projektet.

Afd-lederen for montagen

2. Leder af forandringen: Ansvarlig for gennemførelsen af projektet.


3. Igangsættere: Går forrest i forandringen. Deres mening har indflydelse på målgruppen.

Tovholder med godt kendskab til RCM (Vedligeholdelsesmedarbejder)

4. Målgruppe: Modtagere og brugere af forandringen.

Operatører og vedligeholdelsespersonalet.

Ejer af forandringsprojektet

Projektets forandringsejer findes ofte i topledelsen med de nødvendige kompetencer til, at træffe

beslutninger. Ejeren skal have en forståelse for den langsigtede virkning af forandringen, og skal

tydeligt udtrykke sit engagement og nødvendighed af forandringen. Ejeren skal til en hver tid kunne

begrunde, hvorfor forandringen er vigtig. Der skal endvidere tilføres de nødvendige ressourcer og

belønninger til medarbejdere i forandringsprocessen. Ejeren skal løbende udføre resultatopfølgning,

tage hånd om opståede problemstillinger, give opbakning og opmuntring.

Leder af forandringsprocessen

Forandringslederen skal kunne planlægge, analysere og skabe resultater, og derudover være oprigtig

involveret i forandringen, hvilket er motiverende for forandringsprocessen. Vedkommende skal have

diplomatiske evner til at styrke samarbejdet og tillidsforholdet op gennem organisationen.

27

Jan Pries-Heje(2015) er professor i Informatik og Datalogi på RUC.



Igangsættere

Igangsætteren er i praksis den person, som berører målgruppen, og laver opfølgning, sikre

gennemførelsen af forandringen, som en del af hverdagen. Igangsætteren skal tro på

forandringsprojektet og hjælpe andre til forandring og tilsidesætte personlige mål. Igangsætteren

skal kunne tage de nødvendige initiativer til at organisere forandringsprocessen. Ifølge Jan Pries-Heje

er årsagen til, at mange forandringsprojekter slår fejl forårsaget af, at mellemlederne ikke påtager

sig igangsætterrollen.

Målgruppen

Målgruppen er den gruppe af medarbejdere, der tager de nye tiltag i anvendelse. Det er vigtigt at

have et godt kendskab til målgruppen, for at kunne målrette kommunikationen, så målgruppen har

en fornemmelse af, at de får opfyldt et behov.

(Pries-Heje 2015)

5.1.4 Opsummering af forandringsstrategien

Abraham H. Maslow behovsteori kan anvendes som et supplement til John P. Kotter’s

motivationsteori, da motivation vil være en af hovedfaktorerne for succes over for et

vedligeholdelsespersonale, der er tilbageholdende, når det gælder forandring. Til forslag til

rollefordelingen i styregruppen, er der anvendt Jan Pries-Heje 4 trins rollemodel. En rollefordeling

medvirker til at fasholde de enkelte medarbejdere i deres del af opgaven defineret af den rolle de

varetager. Den enkelte skal regelmæssigt rapportere forløbsstatus til styregruppen.



5.2 Anvendte forandringsteori

For at sikre succes med forandringerne anbefales Kotters teori om forandringsledelse ved brug af 8

trins modellen.

Det vil være en god ide, at supplere med Maslows behovsteori under forandringsprocessen.

Pries-Hejes rollemodel vil sætte navne på nogle hovedpersoner, som gerne skal opnå

ejerfornemmelser for implementeringen, hvilket vil understøtte forandringsprocessen.

Ifølge Kotter er vigtigheden af en god forandringsstrategi alfa og omega for en succesfuld forandring

pga. ”at 70 % af alle store forandringer mislykkes på grund af fejl, der begås i forandringsfasen”28, og

det er på baggrund af det, at Kotter har udarbejdet de otte trin i hans forandringsmodel.

5.2.1 Kotters 8 trins model

John P. Kotter 29



3. Udvikling af en vision og en strategi






(Kotter 1997. s26-27)

5.2.2 Maslows 5 trins Behovsteori

Den amerikanske psykolog Abraham H. Maslow30 bygger sin behovsteori på undersøgelser af

menneskers forskellige behov, og hvorledes de påvirker ens adfærd. Ifølge Maslow har alle personer

en række behov, der melder sig i en bestemt rækkefølge, begyndende med de mest basale behov,

hvorefter de psykiske melder sig.

28

http://www.kotterinternational.com/the-8-step-process-for-leading-change/ 29

John Kotter (født 1947) er en amerikansk forfatter og tideliger professor ved Harvard Business School 30

Abraham Maslow (1908-1970), amerikanske psykolog ved University of Wisconsin med Ph.D i psykologi i 1934



1. Behov for selvrealisering

Skabe

Udvikle

Føle et ansvar

Udfordring

2. Egoistiske behov

Hævde sig

Status

At modtage ros

Selvtillid

3. Sociale behov

Accept

Tilhøre en gruppe

Kontakt til andre

Kærlighed

4. Behov for trykhed og sikkerhed

Foretrækker det kendte

Tryghed i jobbet

Kender fremtidsplaner

5. Fysiske behov

Mad

Væske

Tøj

Søvn

(Hansen & Co 2013. s293-295)

5.2.3 Pries-Hejes 4 trin rollemodel

Jan Pries-Heje31 har i mange år arbejdet med forandringsprojekter og har udarbejdet en model til

fordelingen af rollerne i forandringsprocessen og vigtigheden af dette:

Rollemodellen arbejder med fire roller, der skal være til stede i enhver succesfuld forandring i en

virksomhed

1. Ejeren / sponsoren: Den person, eller gruppe, der godkender projektet og efterspørger

resultaterne.

2. Lederen af forandring: Lederen af den gruppe, der forbereder og gennemfører forandringen.

3. Igangsætter / ambassadør: De personer, eller grupper, der i praksis påvirker målgruppens

adfærd, og sikrer forandringens gennemførelse.

4. Målgruppen: De brugere, specialister, eller ledere, der skal tage noget nyt i brug.

(Pries-Heje 2015) 31

Jan Pries-Heje er professor i Informatik og Datalogi på RUC

Figur 9 - Maslows behovspyramide. Inspiration (Hansen & Co. 2013.s292)



6 Reliability Centred Maintenance (RCM)

Reliability Centred Maintenance (RCM). På dansk kaldet ”Pålidelighedsstyret vedligehold”, er en

metode, som blev udviklet i begyndelsen af 1970’erne i takt med, at teknologien i flyindustrien blev

mere kompleks, hvilket stillede højere krav til vedligeholdelsesindsatsen for at øge

sikkerhedsniveauet på, blandt andet, Boeing 747 flyene. Nowlan og Heap, der var blandt

ophavsmændene, nedskrev i 1978 teorien i RCM metoden, hvorefter John Moubray udbyggede disse

teorier, der er beskrevet i hans bog RCM 2. Denne fremgangsmåde blev senere beskrevet i en

international standard.

(Strini & West 2015. s13-15)

Det danske uddrag af John Moubray´s bog RCM II ved Peter Strini32 og Svend Aage West er anvendt i

dette afsnit, når der refereres til (Strini & West 2015).

6.0.1 Sund fornuft ved anvendelse af RCM

Anbefalinger baseret på erfaringer fra industrien viser, at der bør anvendes Lean og /eller TPM,

inden der implementeres RCM på kritisk udstyr. LEAN og TPM er en kultur og optimeringsmetoder,

der skal reducere spild og effektivisere vedligehold. RCM metoden kan anvendes der, hvor LEAN og

TPM er utilstrækkelig, hvor der er behov for en dyberegående analyse på kritisk udstyr udført af et

mindre team af medarbejdere, der har fået tilført de rette kompetencer. Med fokus på kritisk udstyr

ved hjælp af RCM metoden, vil pålideligheden øges, og udstyrets nedetid reduceres.

(LEAN, TPM , RCM 2015) og (Owens 2015)

6.0.2 Systematisering af vedligeholdet

Hovedformålet med systematisering af vedligeholdelsesindsatsen er at minimerer årsagerne til

utilsigtede driftstop på de kritiske produktionsanlæg, reducere omkostninger, aflaste operatører og

vedligeholdelsespersonale, så de ikke skal forholde sig til utilsigtede stop, men i højere grad kan

fokusere på produktion og planlagte vedligehold.

32

Peter Strini’s arbejde med RCM: https://dk.linkedin.com/in/peterstrini



Figur 10 - Oversigt over vedligeholdelse strategier. Inspiration (West 2011.s410)

6.0.3 Vedligeholdelsesorganisation som profitcenter

Det kunne være en ide, at anskue vedligeholdelsesindsatsen på ØB som et profitcenter og ikke som i

dag, hvor vedligeholdelsesindsatsen anses for at være en nødvendig udgift til et personale, der

hovedsagelig udfører havaribaseret vedligehold. Med øget fokus på vedligehold og den rette

vedligeholdelsesindsats vil der være en reduktion af utilsigtede stop, øget oppetid, øget kvalitet,

reduktion i emner, der skal kasseres, eller repareres, en reduktion af tid, hvor operatørerne afventer,

at linien repareres og en reduktion af overarbejde og øget medarbejder tilfredshed. De nævnte

forbedringer vil reducere produktionsomkostningerne.

RCM-teamet vil med implementeringen af RCM metoden kunne forbedre deres kompetencer og

analytiske evner. De empiriske data, der er resultatet af RCM-teamets arbejde med analyse og

reparation, skal anvendes til udarbejdelse af vedligeholdelsesinstruktioner i TPM.

Vedligeholdelsesinstruktionerne i TPM på ØB vil komme på et højere fagteknisk niveau og de tildelte

intervaller for vedligehold vil hovedsagligt blive baseret på analyse og erfaring. Det vil sikre, at

vedligeholdelsesinstruktionerne har en høj kvalitet, da de er udarbejdet af et erfarent RCM-team,

der har de nødvendige kompetencer.

Der kunne sættes mål for RCM-teamets arbejde i forbindelse med reduktion at utilsigtede stop, øget

oppetid og reduktion i udgiften til reparation af emner, der skal repareres på grund af fejl i udstyr.

Den øgede vedligeholdelsesindsats vil på sigt reducere omkostningerne og forbedre fabrikkens KPI.

Den øgede kvalitet vil forbedre kundetilfredsheden, firmaets brand og dermed salget.

(Strini & West 2015. s8-9)

”Eksperter indenfor vedligehold oplyser, at en fjerde generation af RCM er undervejs og, at

vedligeholdelsesfunktionen vil få den fokus, som den har ønsket i årevis, og vil fremover i højere grad

blive betragtet som et profitcenter og ikke en udgift.”

(Strini & West 2015. s15)



6.1 Implementering af RCM

Nødvendigheden for anvendelse af RCM metoden er fundet på bagrund af en omkostningsanalyse af

nedetiden fordelt over et år. Dataene er baseret på empiriske data indsamlet på ØB. Ydermere er

der fortaget en kvalitativ analyse af den nuværende vedligeholdelsesindsats, der har vist

nødvendigheden af en forbedring af vedligeholdelsesindsatsen ved en supplering med RCM

metoden på produktionsanlægget, hvis nedetiden skal reduceres på Linie 1.

Ved implementeringen af RCM, er der mange forskellige CMMS-softwarer til indsamling af

registreringsdata og styring af RCM processen, man kan vælge. Af software kan som eksempel

nævnes EAM 33 og RCM++34. Fremfor at indkøbe kostbar software, kan man udarbejde sin egen

registreringsdatabase i f.eks. Excel, hvilket er fremgangsmetoden, som den studerende har anvendt

på ØB. For at få et overblik over, hvor der skal sættes ind med forbedringer, er det nødvendigt at

have et datagrundlag over stopårsager, hyppighed, fejlfunktioner og fejltyper. Ved at udarbejde

egen registreringsdatabase, har man mulighed for at udforme og tilpasse brugerfladeopsætningen til

at indeholde, hvad der er nødvendigt til opgaven. RCM metoden med de 7 spørgsmål, konsekvens og

risiko analyse til beregning af total kritikalitet (FMECA), er integreret i databasen til brug for RCM-

teamet i forbindelse med udarbejdelse af vedligeholdelsesplaner.

De registrerede data kommer fra den sektion af produktionslinien, der er vurderet som værende den

mest kritiske. Ved hjælp af ØB’s empiriske datagrundlag over stoptider for de maskinsektioner, der

befinder sig i top 10, fremgår det, at ”Frame Press” er den mest kritiske. Illustreret nedenfor på figur

11.

Figur 11 -Top 10 årsagsfejl på Linie 1 afd. V1-V2. (P. Jensen 2015)

33

EAM: http://go.sap.com/solution/lob/asset-management.html 34

RCM++: http://www.rcm-software.org/

http://go.sap.com/solution/lob/asset-management.html

http://www.rcm-software.org/



6.1.1 RCM fremgangsmåden

Der kan anvendes en proaktiv tilgang ved udvikling af nyt udstyr, eller ved beslutning af vedligehold

på nyt, eller ændret udstyr, hvor RCM metoden sammen med en detaljeret funktionsbeskrivelse kan

anvendes til at fastsætte vedligeholdet på et udstyr, inden det tages i brug.

På ØB’s Linie 1 vil analysen hovedsagligt blive anvendt til reaktiv analyse af funktionsfejl opstået på

Linie 1. Der udarbejdes ikke en detaljeret funktionsbeskrivelse, men et funktionsdiagram.

Ved anvendelse af RCM metoden tages der udgangspunkt i de 7 spørgsmål nævnt nedenfor.

De 7 spørgsmål er:

1. Hvilken funktion forventes af anlægsdelen og hvad er kravet til ydelsen?

2. På hvilke måder kan / er anlægsdelen fejle / fejlet i sin funktion?

3. Hvad skyldes hver enkel udstyrsfejl?

4. Hvad sker der, når hver enkel fejl opstår?

5. Hvad er konsekvensen af hver enkel fejl?

6. Hvad kan der gøres for at undgå hver enkel fejl?

7. Hvad bør der gøres, hvis fejlen ikke kan forebygges?

Ved anvendelsen af RCM metoden i projektsammenhæng deles de 7 spørgsmål op i en fire trins

fremgangsmåde. Illustreret nedenfor på figur 12.

De fire trin er:

Første trin: Der anvendes en overordnet anlægsoversigt / funktionshierarki til opdeling i

anlægssektioner for at skabe bedre overblik.

Anlægget deles op i funktioner. Ved proaktiv brug af RCM metoden beskrives hver enkel

anlægsfunktion. Ved reaktiv brug udarbejdes der et detaljeret funktionsdiagram.

Andet trin: Hvor FMECA (Fejl-Mulighed, Effektivitet og Kritikalitets Analyse) – analysemetoden

anvendes til at kritikalitetsvurdere konsekvens og risiko ved en fejl og til at afgøre, om fejlen er

kritisk, eller ukritisk.

Tredje trin: Hvor der ud fra kritikaliteten besluttes et vedligehold for den enkelte komponent.

Fjerde trin: Hvor De enkelte vedligeholdelsesjobs pakkes på udstyrsniveau.

(Strini & West 2015. s17-18)



Figur 12 - Fire trins fremgangsmetoden. Inspiration (Strini & West 2015.s19)

6.1.2 Første trin er funktionsanalyse

Funktionsanalysen er første led i RCM metoden. Til opgaven etableres et RCM-team med

kompetencer indenfor:

Stor erfaring med drift af anlægget

Kendskab til strukturen af anlægget og dets systemer

Kendskab til fejl, der opstår, hvor ofte de forekommer og konsekvens

Kendskab til fejlidentifikation (tilfældig - eller aldrende udvikling)

Kendskab til vedligeholdelsesprogrammer (procedurer og tjeklister)

Kendskab til ressourcebehov (personale og reservedele) til vedligeholdelse

Kendskab til sikkerhedsregler og krav fra myndighederne

Have midler til gennemførelsen

Alle deltagere skal have gennemført en introduktion af RCM metoden.

RCM-teamet indsamler relevante dokumentationer, tegningsoversigter, komponentlister og andet

materiale, der kan være anvendelig til udarbejdelse af anlægsoversigt / funktionshierarki og

funktionsdiagram / funktionsbeskrivelse.

(Strini & West 2015. s20-21)



Det tidligere etablerede RCM-team til implementering af RCM bestående af en operatør,

vedligeholdelsespersonale og vedligeholdelseschefen, dækker alle de nødvendige

fagkompetenceområder. De har alle gennemgået et introduktionskursus i RCM metoden.

Der bør være en medarbejder tilknyttet, der har en dybdegående viden om RCM metoden og som

kan yde opbakning og støtte.

”Pålidelighedsstyret vedligehold er en proces brugt til at beslutte, hvad der skal gøres for at sikre, at

enhver fysisk enhed fortsætter med at gøre, hvad brugeren ønsker den skal i sin nuværende

sammenhæng.”

(moubray 2008)

Anlægsoversigt (Overordnet funktionshierarki)

Der anvendes en anlægsoversigt, der skaber et godt overblik over sektionsopdelingen på linie 1. Vist

på figur 13 nedenfor.

Figur 13 - Anlægsoversigt over linie 1. (P. Jensen 2015)



Funktionsdiagram (Funktionsbeskrivelse)

Ved eksisterende produktionsanlæg kan der med fordel anvendes et funktionsdiagram, som er

mindre detaljeret end en funktionsbeskrivelse, men giver et godt overblik over anlægsfunktionerne.

Funktionsdiagrammet er den metode, der er taget i anvendelse på Linie 1 på ØB. De enkelte

benævnelser af funktionerne i funktionsdiagrammet er maskinkonstruktørens

funktionsbenævnelser, hvilket skal sikre, at der i kommunikationen mellem medarbejderne

anvendes de korrekte benævnelser for at undgå misforståelser. Funktionsdiagrammet er afbilledet i

registreringsdatabasen og giver et visuelt og hurtigt overblik over funktionerne i den enkelte

maskinsektion, hvilket er til hjælp, når der indtastes en fejlregistrering i registreringsdatabasen.

RCM analyse, spørgsmål 1 af 7:

Hvilken funktion forventes af anlægsdelen og hvad er kravet til ydelsen?

Ved en proaktiv indsats, skal der anvendes en detaljeret funktionsbeskrivelse.

Den proaktive indsats vil i første omgang ikke blive taget i anvendelse på ØB’s Linie 1, da RCM

metoden vil blive anvendt som et reaktivt værktøj til analyse og bestemmelse af

prioriteringsrækkefølgen af aktionsindsatser på linien for at skabe hurtige resultater i reduktion af

driftstop. I forbindelse med en reaktiv indsats er et funktionsdiagram tilstrækkelig, da der skal

analyseres på fejl, der er hændt.

Funktionsdiagrammet over Linie 1, sektion ”Frame Press”, er opdelt med hjælpeudstyr markeret

med lilla og maskinens funktioner med gult. Se nedenfor på figur 14.



Funktionsdiagram

Figur 14 - Funktionsdiagram for Frame Press. Inspiration (Strini & West 2015 s17)



6.1.3 Andet trin er kritikalitetsanalyse

Kritikalitetsanalysen udføres med det formål at få fokus på de mest kritiske områder først og

etablere den rigtige vedligeholdelses strategi.

Til kritikalitetsanalysen anvendes fejlbeskrivelsen på funktionen, der tager udgangspunkt i spørgsmål

2-5 fra ”De 7 spørgsmål”

Funktionsfejl (Svigt/Fejl)

2. På hvilke måder kan/er anlægsdelen fejle/fejlet i sin funktion?

Funktionsfejlene findes og tager udgangspunkt i funktionsdiagrammet / funktionsbeskrivelsen. Husk

at tænke i funktioner, så en funktionsfejl ikke beskrives som f.eks. ”Transportbånd er defekt” i stedet

noteres, at ”Karm på transportbånd(tb) 1 bliver ikke overført til transportbånd(tb) 2 GPL-linie)


Det er ikke nok at skrive ”Gear eller motor er defekt”, teksten kunne i stedet være ”Tiltagende

slidtag pga. for lidt olie i gear, der høres som en skurende lyd fra gear”


Teksten kunne være ”Gear blokeret og stopper elmotor”

5. Hvad er konsekvens af hver enkel fejl?

Teksten kunne f.eks. være ”Produktionsstop pga. karm ikke blev overført til GPL-linie”

Den samlede tekst i kolonnefeltet (Svigt/Fejl) i registreringsdatabasen bliver med bagrund i

spørgsmålene 2-5 til: ”Karm på tb 1 bliver ikke overført til tb 2 GPL-linie. Tiltagende slidtag pga. for

lidt olie i gear, der høres som en skurende lyd fra gear. Gear blokeret og stopper elmotor.

Produktionsstop pga. karm ikke blev overført til GPL-linie”

(Strini & West 2015. s22-24)

Reaktiv identificering af fejlårsag

Funktionsfejl identificeret af operatøren ved havari udbedres og registreres, og anlægget sættes i

drift igen. RCM-teamet udfører efterfølgende en kritikalitetsanalyse i seks konsekvensområder for at

afgøre, hvor kritisk den pågældende funktionsfejl er. Resultatet af kritikalitetsanalysen indgår i

beregning af den totale kritikalitet.

Ved vurderingen af fejl er det ikke, hvilken funktion, der fejler, eller årsagen til at funktionen fejler,

der er de mest betydende faktorer, når man skal afgøre, hvor kritisk en fejl er, men derimod

konsekvensen af fejlen. De funktionsfejl, der medfører de alvorligste konsekvenser er de fejl, der er

de mest kritiske og dermed dem, der vil blive taget aktion på først.



Total kritikatitet

Den totale kritikalitet for en funktion skal synliggøre, hvor kritisk en funktion er.

Vægterfaktorerne kan tilpasses det produktionsanlæg, hvor de indgår, da der kan være forskel på,

hvor stor en indvirkning, der ønskes de enkelte af de seks områder f1-f6 skal have på resultatet af

den totale kritikalitet.

Total kritikalitet C for en funktionsfej findes ved hjælp af nedenstående formel.

𝐶 = 𝑓1(𝑐1 ⋅ 𝑎 ⋅ 𝑏) + 𝑓2(𝑐2 ⋅ 𝑎 ⋅ 𝑏) + 𝑓3(𝑐3 ⋅ 𝑎 ⋅ 𝑏) + 𝑓4(𝑐4 ⋅ 𝑎 ⋅ 𝑏) + 𝑓5(𝑐5 ⋅ 𝑎 ⋅ 𝑏) + 𝑓6(𝑐6 ⋅ 𝑎 ⋅ 𝑏)

𝑓1(𝑐1 ⋅ 𝑎 ⋅ 𝑏) = 𝐷𝑟𝑖𝑓𝑡𝑠𝑖𝑘𝑘𝑒𝑟ℎ𝑒𝑑𝑠𝑣æ𝑔𝑡𝑛𝑖𝑛𝑔

𝑓2(𝑐2 ⋅ 𝑎 ⋅ 𝑏) = 𝑂𝑚𝑘𝑜𝑠𝑡𝑛𝑖𝑛𝑔𝑠𝑣æ𝑔𝑡𝑛𝑖𝑛𝑔

𝑓3(𝑐3 ⋅ 𝑎 ⋅ 𝑏) = 𝑆𝑖𝑘𝑘𝑒𝑟ℎ𝑒𝑑𝑠𝑣æ𝑔𝑡𝑛𝑖𝑛𝑔

𝑓4(𝑐4 ⋅ 𝑎 ⋅ 𝑏) = 𝑀𝑖𝑙𝑗ø𝑣æ𝑔𝑡𝑛𝑖𝑛𝑔

𝑓5(𝑐5 ⋅ 𝑎 ⋅ 𝑏) = 𝐾𝑣𝑎𝑙𝑖𝑡𝑒𝑡𝑠𝑣æ𝑔𝑡𝑛𝑖𝑛𝑔

𝑓6(𝑐6 ⋅ 𝑎 ⋅ 𝑏) = 𝐿𝑒𝑣𝑒𝑟𝑎𝑛𝑐𝑒𝑠𝑖𝑘𝑘𝑒𝑟ℎ𝑒𝑑𝑠𝑣æ𝑔𝑡𝑛𝑖𝑛𝑔

Vægterfaktor f1-f6

Hvis en vægterfaktor i en kategori skal vægtes højere end en anden kategori. F.eks. hvis sikkerhed

vægtes 50 % højere end de øvrige kategorier, skal f3 have en faktor 1,5, hvor de øvrige kategorier

har en faktor 1.


Kritikalitetsfaktor

Kritikalitetsanalyseskemaet anvendes med sund fornuft og erfaring til at analysere, hvor kritisk en

funktion er i forhold til konsekvens og risiko.

Kritikalitetsfaktorerne c1-c6 findes ved hjælp af nedenstående kritikalitetsskema.

(Strini & West 2015. s46-49)



Figur 15 - Konsekvens og risikomatrice til kritikalitetsanalyse. Inspiration (Strini & West 2015. s24-26)

Der vurderes på konsekvensen af en funktionsfejl i 6 kategorier, som ses i nedenstående skema.

Figur 16 - Forklaring på konsekvens

Hver kategori tildeles et påvirkningsniveau fra 1 til 5 i forhold til, hvor stor en påvirkning

funktionsfejlen har på den enkelte kategori.

Figur 17 - Forklaring på virkningsniveau



Dernæst følger man en vandret linje fra påvirkningsniveauet hen i risikomatricen, som er opdelt i to,

med sikkerhed til højre og de fem andre kategorier til venstre.

Figur 18 - Forklaring på risikomatrice

I risikomatricen bestemmes kritikaliteten ud fra, hvor ofte funktionsfejlen opstår. Hvis der mangler

registeringsdata, må man vudere hyppigheden ud fra erfaringen. Kritikalitetsværdien fra

risikomatrisen overføres til Excel arket ”RCM registreringsdatabasen” under de 6

konsekvenskategorierne ”D=c1, O=c2, S=c3, M=c4, K=c5, L=c6”

Figur 19 - RCM total-kritikalitetsanalyse

Fejlfrekvensfaktor

Fejlfrekvensen skal baseres på erfaringer fra udstyr med et minimum vedligehold og defineres ud fra

STTF (Sikker Tid Til Fejl) tiden fra idriftsættelse til der opstår fejl. Der tildeles en fejlfrekvensfaktor fra

1 til 2.

a Faktor (kode) Kriterium

2 0 år < STTF < 1 år

1,75 1 år < STTF < 5 år

1,5 5 år < STTF < 10 år

1,25 10 år < STTF < 15 år

1 15 år < STTF

Tabel 3 - Fejlfrekvensfaktor. Inspiration (Strini & West 2015. s48)



Ved proaktiv anvendelse indtastes fejlfrekvensfaktoren i ”RCM registreringsdatabasen” skemaet

under STTF. Ved reaktiv anvendelse bruges STTF ikke og dermed sættes STTF = 1

Figur 20 - RCM total-kritikalitetsanalyse

Redundans og redundansfaktor

Redundans anvendes ved kritiske funktioner for at sikre, at disse vedbliver med at udføre deres

funktion, selvom der opstår fejl i komponenter, der indgår i funktionen. Når en funktion har en

redundansløsning, vil en eller flere komponenter i funktionen være sikret med et reservekredsløb,

der kobler ind, når der opstår fejl i funktionen.

Kritiske anlæg med en 100 % redundans løsning har et standby anlæg, der overtager driften ved fejl.

En 100 % redundansløsning tildeles en redundansfaktor på 1.

b Faktor (kode) Kriterium

2 Ingen redundans

1 2/3 Nogen redundans (< 100 %) for det mest kritiske udstyr på anlægget

1 1/3 100 % (eller højere) redundans for det mest kritiske udstyr på anlægget

1 100 % redundans for anlægget (standby anlæg)

Tabel 4 - Redundansfaktor. Inspiration (Strini & West 2015. s49)

Ved anlæg uden redundans indskrives en redundansfaktor på 2 i ”RCM registreringsdatabasen”

skemaet.

Total kritikalitet beregnes automatisk via nedenstående formel i ”RCM registreringsdatabasen”

skemaet.

𝐶 = 𝑓1(𝑐1 ⋅ 𝑎 ⋅ 𝑏) + 𝑓2(𝑐2 ⋅ 𝑎 ⋅ 𝑏) + 𝑓3(𝑐3 ⋅ 𝑎 ⋅ 𝑏) + 𝑓4(𝑐4 ⋅ 𝑎 ⋅ 𝑏) + 𝑓5(𝑐5 ⋅ 𝑎 ⋅ 𝑏) + 𝑓6(𝑐6 ⋅ 𝑎 ⋅ 𝑏)

På Linie 1 er alle funktionsfejl, der medfører driftstop kritiske, dermed anvendes kritikalitetsfaktoren

til bestemmelse af prioritetsrækkefølgen af en aktion. Driftsikkerheden vægtes meget højt på Linie

1, dermed vil ØB hæve vægterfaktoren med 50 % på driftsikkerheden, så f1 faktoren sættes til 1,5 i

formlen, der er indbygget i Excel arket. Det vil bevirke, at tallet i risikomatricen i konsekvensen

”Driftsikkerhed” bliver ganget med en faktor 1.5. Dermed bliver den totale kritikalitetsfaktor højere.



For ikke at lave aktion på alle funktionsfejl, kan der indsættes et minimum for total kritikalitet,

dermed er det kun funktionsfejl over minimumskravet, der tages aktion på.

Opdelingen for en kritisk/ukritisk funktionsfejl er valgt til at være kritisk ved en total

kritikalitetsfaktor på 10 og op efter, som markeres med rød.

Figur 21 - RCM totalkritikalitet kritisk

Hvad der skal være den nedre grænse for, hvad der anses for at være kritisk, afpasses til

produktionsanlægget, således at de funktionsfejl, der falder ud som kritiske har en karakter, at det

giver værdi at iværksætte et RCM analyseforløb.

Figur 22 - RCM total-kritikalitet ukritisk

6.1.4 Tredje trin vedligeholdelsesstrategi

Ved udarbejdelse af vedligeholdelsesstrategier på komponentniveau, skal der undersøges om

fabrikanten har en anvisning for vedligeholdelsesindsatsen på deres produkt, og at de anvendte olier

og andre smøremidler overholder minimums kvalitetskrav. Overholder man ikke fabrikantens

anvisninger for vedligehold, kan man risikere, at garantien bortfalder.

Fejlmønstre

Har man et vilkårlig antal komponenter af samme type med den korrekte dimensionering og

designet til det formål de anvendes til, og de befinder sig i samme miljø og konstellation, så skulle

man tro, at de ville fejle på nogenlunde samme tid. En analyse af fejlmønstre viser imidlertid noget

andet.

Se fejlmønstre på nedestående figur 23.



Figur 23 -Fejlmønstreres hyppighed i procent fordelingen i US Air lines(ULA) analyse fra 1968. Inspiration(West 2011.s71)

Der er kun udført få undersøgelser af de forskellige fejlmønstres hyppighed, og de undersøgelser,

der er tilgængelige, er gamle. Svend Aage West har i bogen Vedligehold, sammenlignet tre

undersøgelser fra henholdsvis UAL 1962, Blomberg 1973 og USN 1982, og analyserne kommer frem

til nogenlunde samme resultat, at hovedparten af fejlene er tilfældige fejl, som kategoriseres i

fejltyperne D, E og F, der statistisk står for ca. 77-92 % af de fejltyper, der er registeret i

undersøgelsen.

(West 2011.s68-71)

Type af vedligeholdelsesindsats

Der skal iværksættes en indsats for funktioner, der vurderes som værende kritiske. Dertil anvendes

beslutningstræet illustreret på figur 24 vist nedenfor.

Indsatsen kan indebære, at det er nødvendigt med flere former for indsats på forskellige områder,

således årsagen til at funktionen fejler i at udføre sin handling bliver fjernet og dermed reducerer

nedetiden på de kritiske anlæg.

(Strini & West 2015. s29-30)

UAL

Aldersbaseret

fejl

68 %

7 %

14 %

4 %

2 %

5 %

Tilfældige

fejl

A. Badekarskurven:

Børnesygdom efterfulgt af fejl og udslidning

B. Aldersrelaterede fejl:

Lille fejlrate til udslidning er nået, hvorefter

fejl udvikles over en kort periode

C. Udmattelse:

Gradvis stigning i sandsynlighed for fejl

D. Afprøvet udstyr:

Nyt udstyr med begyndende lav fejlrate

E. Tilfældige udstyr:

Sandsynlighed for fejl i hele levetiden

F. Børnesygdomme og tilfældige fejl:

Opstartsvanskeligheder efterfulgt af

tilfældig fordeling af fejl



Beslutningstræ til udvælgelse af vedligeholdelsesstrategi

Figur 24 - Valg af vedligeholdelsesstrategi (beslutningstræet). Inspiration (Strini & West 2015. s30)

RCM-teamets indsats skrives ind i ”RCM registreringsdatabasen” skemaet i Excel. I takt med, at

databasen bliver udbygget, vil det være muligt via den enkelte funktion, eller komponentens

opmærkning, at søge tidligere fejlregistreringer i databasen, og dermed anvende tidligere erfaringer

med den specifikke komponent.



Konstruktionsændring

Hvis beslutningen (beslutningstræet) ender med, at designet ændres, skal der udarbejdes en

vedligeholdelsesstrategi for den ændrede funktion. Uanset om der foreligger en

vedligeholdelsstrategi for den tidligere funktion/komponent, skal denne plan revurderes.


Smøreintervaller

Produktkvaliteten og mængden af smøring er en meget vigtig del af det mekaniske vedligehold, hvor

der bruges hydraulikolier, smøreolier og fedtsmøring af roterende og andre mekaniske bevægelige

dele på produktionsanlægget.

Følg fabrikanternes, eller leverandørens anvisninger til, hvilken kvalitet smøringsprodukterne

minimum skal have og evt. smøreskemaer, således leverandørgarantien på produktionsanlægget

opretholdes.

Ved særlige kritiske anlæg kan det være en fordel med et automatisk smøreanlæg.


På ØB er smøreskemaerne styret via TPM

Vh-intervalfastsættelse ud fra P-F kurven (Tilstandsbaseret vh)

Det fremgår tydligt, at aldersbestemte fejlmønstre er en lille procentdel af årsager til driftstop. Der

er til gengæld mange fejl, der kommer med en forvarsel i form af temperaturstigning, vibrationer,

begyndende utætheder ved luft, væsker, partikler i gearolie, eller reduceret ydeevne, som blot er

nogle af de forvarsler, der indikerer et kommende havari, hvor længden af forvarselsperioden

bestemmer længden af P-F intervallet.

Figur 25 - P-F kurve til intervalfastsættelse. Inspiration (Strini & West 2015. s32)

3 1 2

0,75

0,50 Nett P-F

interval

P-F interval

Potentiel fejl

Tid

Tilstand

P-F kurve

P-F forløb 1-3

Fejl

Fuld funktion



P-F forløb 1

I forløb 1 er der ingen forvarselsperiode, da fejlen er selvforstærkende og udvikler sig eksponentiel,

hvilket er kendertegnende for el-komponenter, som for eksempel overgangsfejl, der meget hurtigt

udvikler sig til en kortslutning.

P-F forløb 2

I forløb 2 er forvarselsperioden kort, og der skal regeres hurtigt ved første forvarsel. Et eksempel

kunne være stempelmaskiner, eller lejer med høj- belastning og rotationshastighed.

P-F forløb 3

I forløb 3 er forvarselsperioden lang, og der vil være mulighed for kontrolintervaller, hvormed man

bliver opmærksom på den potentielle fejl, inden der opstår et havari.

Potentiel fejl er punktet, hvor det er muligt at observerer en fejl, der er ved at opstå. Observeres en

potentiel fejl mellem punktet P og F, er det muligt at iværksætte en Planlagt Reparation (PR).

Ved fastsættelse af kontrolinterval anbefales der et Nett P-F interval på 0,50 til 0,75.

Fastsættelse af kontrolintervallet ud fra P-F kurven:

0,5 𝑡𝑖𝑙 0,75 ⋅ 𝑃_𝐹 𝑖𝑛𝑡𝑒𝑟𝑣𝑎𝑙𝑙𝑒𝑡

(Strini & West 2015. s29-32)

Vh-intervalfastsættelse ud fra MTBF (Tidsbaseret forebyggende vh)

MTBF (Mean Time Between Failure) bruges til at fastsætte intervallet af en forebyggende

vedligeholdelsesindsats og kan fastsættes ud fra fabrikantens oplysninger om tid til fejl samt

tidligere erfaringer med komponenter og udstyr, der skal overhales.

Figur 26 – Diagram for middel tid mellem fejl (MTBF) Inspiration (West s34)

Til beregning af middeltid mellem fejl (MBTF) anvendes nedenstående formel.

𝑀𝑇𝐵𝐹 =𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑘𝑡𝑖𝑜𝑛𝑠å𝑟𝑒𝑡 𝑖 𝑡𝑖𝑚𝑒𝑟 − 𝑁𝑒𝑑𝑒𝑡𝑖𝑑 𝑖 𝑡𝑖𝑚𝑒𝑟

𝐴𝑛𝑡𝑎𝑙 𝑓𝑒𝑗𝑙 𝑖 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑘𝑡𝑖𝑜𝑛𝑠å𝑟𝑒𝑡=

1890 − 201

1400= 1,20 𝑡𝑖𝑚𝑒 𝑚𝑒𝑙𝑙𝑒𝑚 𝑓𝑒𝑗𝑙

Fejlraten beregnes ved brug af nedenstående formel.

t4 t3 t1 Oppetid:

Nedetid:

Total tid:

t2



𝜆 =1

𝑡𝑖𝑚𝑒𝑟 𝑚𝑒𝑙𝑙𝑒𝑚 𝑓𝑒𝑗𝑙=

1

1,2= 0,833 𝑓𝑒𝑗𝑙/𝑡𝑖𝑚𝑒

Erfaringsdata fra registreringsdatabasen kan anvendes til at beregne MTBF og derefter fejlraten på

en komponent.

Det viste diagram (fig. 27) oplyser fabrikantens Middel Tid Til Fejl (MTTF), som er middel levetiden

på komponenter, der udskiftes ved fejl. Det fremgår tydligt af diagrammet nedenfor på figur 27, at

fabrikantens oplyste levetid, af en komponent, er forbundet med en del usikkerhed. Dermed vil det

være godt at kende spredningen i forhold til MTTF, således man kan bestemme STTF, hvis denne

ikke er opgivet af fabrikanten.

Figur 27 - Sandsynlighedsdiagram. Inspiration (Strini & West 2015. s35-36)

”Tidsintervallet fra komponenten er monteret til første fejl statistisk vil indtræffe kaldes STTF (Save

Time To Failure)”35

Udstyr med en høj kritikalitet, hvor man gerne vil opnå endnu højere sikkerhed i det forbyggende

vedligehold, end der kan opnås ved brug af MTTF intervallet, kan udføre vedligehold ved Sikker Tid

Til Fejl (STTF). Statistisk kan sikkerheden på ca. 50 % ved et MTTF interval øges til ca. 95 % sikkerhed,

ved at vælge sit vedligehold med et STTF interval. Denne intervalfastsættelse vil mindske risikoen for

driftstop, men også fordyre vedligeholdelsesudgifterne. Dermed kan det være nødvendigt at

revurdere vedligeholdelsesstrategien ved hjælp af en ny cost benefit analyse.

(Strini & West 2015. s34-37)

35


x xxxx xx xxx xxx xxxx xx x x

X = Registeret fejl Tid

Sandsynlighed

for fejl

MTTF

STTF



Alle vedligeholdelsesstrategierne med intervaller indsættes i Excel skemaet med fortløbende ID 1-

1.1-1.3 osv.

Figur 28 – RCM registreringsdatabase for vedligeholdelsesstrategier

Pålidelighed ved anvendelse af redundans

Komponenters pålidelighed (fejlrate = 𝜆)36 oplyses ofte af fabrikanterne som fejl pr. time. Dermed

kan der beregnes en samlet pålidelighed ved anvendelse af redundans i en serieforbindelse,

svarende til det logiske ”og” led, eller en parallelforbindelse, svarende til det logiske ”eller” led, der

er anskueliggjort ved hjælp af blokdiagrammer. Illustreret på figur 29 & 30.

Figur 29 - Serieforbundet blokdiagram (”og” led). Inspiration (West 2011. s44)

Serieforbundne komponenter anvendes hovedsagligt til at højne sikkerhedsniveauet af en funktion

og vil medføre ringere pålidelighed, da komponenter, der simultant udfører en funktion, vil øge

sandsynligheden for fejl.

𝑅(𝐴 → 𝑁) = 𝑒[−𝜆(𝐴)+𝜆(𝐵)→𝜆(𝑁)]⋅𝑡

Ved serieforbundne systemer beregnes pålideligheden ved nedenstående formel og hermed antaget

fejlrate på den enkelte enhed = 7 x 10-6:

𝐹𝑒𝑗𝑙𝑟𝑎𝑡𝑒 = 𝜆

𝜆 (𝑠𝑦𝑠𝑡𝑒𝑚) = 𝜆(𝐴) + 𝜆(𝐵) = 10−6(7) + 10−6(7) = 14 ⋅ 10−6 𝑓𝑒𝑗𝑙/𝑡𝑖𝑚𝑒

Pålideligheden beregnet ved en driftstid på Linie 1 på ØB =1890 timer pr. år

𝑃å𝑙𝑖𝑑𝑒𝑙𝑖𝑔ℎ𝑒𝑑𝑒𝑛 = 𝑅

𝑅(𝑠𝑦𝑠𝑡𝑒𝑚) = 𝑒−𝜆(𝑠𝑦𝑠𝑡𝑒𝑚)⋅𝑡 = 𝑒−14⋅10−6⋅1890 = 0,974

36 (MTL 2002) Eks. komponenters fejlrate: http://www.mtl-inst.com/images/uploads/AN9025.pdf

A B

http://www.mtl-inst.com/images/uploads/AN9025.pdf



Redundans ved brug af parallelforbindelse til sikring af funktion, hvor to funktioner kan erstatte

hinanden eller anvendes samtidig og øge pålideligheden.

Figur 30 - Parallelforbundet blokdiagram (”eller” led). Inspiration (West 2011. s45)

Ved parallelforbundne systemer beregnes pålideligheden ved nendenstående formel og en antaget

fejlrate på enkelte enhed = 3 x 10-6:

𝑅(𝐴) = 𝑅(𝐵) = 𝑒−𝜆⋅𝑡

𝐹𝑒𝑗𝑙𝑟𝑎𝑡𝑒 = 𝜆

𝜆 (𝑠𝑦𝑠𝑡𝑒𝑚) = 𝜆(𝐴) ⋅ 𝑡 = 10−6(3) ⋅ 1890 = 5,67 ⋅ 10−3 𝑓𝑒𝑗𝑙/𝑡𝑖𝑚𝑒

𝑅(𝐴) = 𝑒−5,67⋅10−3 = 0,994

Skal der flere enheder i redundanssystemet, gælder:

𝑅(𝑠𝑦𝑠𝑡𝑒𝑚) = 1 − (1 − 𝑅(𝐴)) ⋅ (1 − 𝑅(𝐵)) →⋅ (1 − 𝑅(𝑁)) ⇒

Pålideligheden beregnet ved driftstid på Linie 1 på ØB =1890 timer pr. år

𝑃å𝑙𝑖𝑑𝑒𝑙𝑖𝑔ℎ𝑒𝑑𝑒𝑛 = 𝑅

𝑅(𝑠𝑦𝑠𝑡𝑒𝑚) = 1 − (1 − 0,994)2 = 0,999

Vedligeholdelsesindsats ved skjulte fejl

Skjulte fejl er de funktioner, der under normal drift ikke bliver aktiveret, og dermed kan det være

vanskeligt at vide, om sådanne funktioner er funktionsdygtige. Af den grund er det nødvendig at

teste disse funktioner. Det kunne eksempelvis være nogle sikkerhedsfunktioner.


A

B



6.1.5 Fjerde trin jobgruppering/reservedele

De besluttede vedligeholdelsesstrategier skal indsættes i et vedligeholdelsesprogram, der udtager

de specificerede aktiviteter til de medarbejdere, der skal udføre vedligeholdet.

Eksempler på specifikationer, der indgår i vedligeholdelsesinstruktioner:

Krav til mandskab og deres kompetencer

Fremgangsmåde og procedurer

Special- værktøj og testudstyr

Reservedele og smøremidler

Arbejde/behandling af farlige materialer

Jobgruppering

Vedligeholdelsesstrategien og intervallerne er defineret i trin 3 og indført i ”RCM

registreringsdatabasen” skemaet og kan nu overføres direkte til ”Jobgrupperingen”, således jobbene

bliver fordelt på årsplanen.

Det er vigtigt, at man løbende får justeret vedligeholdelsesintervallerne, hvis nye erfaringer viser, at

intervallet ikke passer. Kan intervallet forlænges, vil vedligeholdelsesomkostningen sænkes. Det er

vigtigt med nye intervalberegninger, eller at øge intervallet trinvis, men ikke så langt, at det ender

med havari.

Ved ændringer i en anlægsfunktion skal der foretages en revurdering af funktionens

vedligeholdelsesstrategi.

Reservedele

Kritiske reservedele bliver registeret og kan tilføres vedligeholdelsesstrategien. Med fokus på

reservedele vil man vide, hvilke der skal lagerføres.

6.2 Fremgangsmåde ved RCM analyse af driftstop på Linie1- ØB

Fremgangsmåden ved en reaktiv anvendelse af RCM på Linie 1 tager udgangspunkt i de empiriske

data fra registreringsdatabasen opbygget af den studerende. Derforuden anvendes den tilhørende

anlægsoversigt, funktionsdiagrammer og reservedelslister over alle maskinsektionerne på Linie 1.

De historiske empiriske data indsamlet i registreringsdatabasen anvendes til at udsøge top 3 af de

hyppigst forekommende funktionsfejl, der medfører driftstop med den længste nedetid. Der

udsøges data 6 måneder tilbage. Top 3 funktionsfejlene udsøges i skemalagte intervaller, eks. hver



måned. Efterfølgende udføres der kritikalitetsanalyse på top 3 funktionsfejlene for at afgøre, om

totalkritikaliteten har en størrelse, der kræver korrigerende handlinger. De korrigerende handlinger

udføres først på den af top 3, der har den højeste score i totalkritikalitet, dernæst den næststørste

osv.

I kritikalitetsanalysen har virksomheden mulighed for at vægte de seks konsekvensområder, så de

passer til produktionslinien. Virksomheden opsætter også kritikalitetskriteriet, således der er

mulighed for at tilpasse arbejdsbyrden med arbejdskraftsresurserne, der er til rådighed.

De empiriske data i registreringsdatabasen indeholder oplysninger om fejlede komponenter.

Dataene kan anvendes til at udsøge en top 3 på disse. De pågældende komponenter analyseres i

forhold til kvalitet og om deres specifikationer opfylder de krav, der er til den funktion de udfører.

6.2.1 Fejlregistering Registreringsdatabasens fejlregistreringsskema er taget med for at illustrere, hvorledes man selv kan

udforme en registreringsdatabase37, hvor brugeren ved hjælp af forvalgs-rullegardiner på under 20

sekunder kan udføre en fejlårsagsregistrering. Det er kun brugerens initialer og supplerende

fejlårsagsbeskrivelse, der skal indføres manuelt. Se figur 31.

Figur 31- Fejlregistreringsskema.

Figur 32 - Udsnit af fejlregistreringsskemaet.

37

Bilag 5: Registreringsdatabasen i Excel udarbejdet til ØB



Figur 33 - Foto af griber 1 i afhente pos. af topkarm på Frame Press.

Funktionsfejl der skyldes en defekt komponent skal registreres med anvendelse af el-

dokumentationens ID eks. (Y36.5) på den defekte komponent, eller ID fra den mekaniske stykliste

ved mekaniske fejl.

Registreringsdatabasens erfaringsdata på komponenten kan efterfølgende søges via dens ID.

Den anvendte tid til registrering er ikke længere, end den operatørerne i dag anvender på at udfylde

en manuelt udfyldt stopårsagsblanket, som efterfølgende bliver indskrevet i en

registreringsdatabase af en anden medarbejder.

6.3 Eksempel på en funktionsfejlsanalyse på Linie 1

RCM-teamet på ØB vil udsøge top 3 på de funktionsfejl, der medfører driftstop og forårsager de

længste stoptider, som beskrevet i forgående afsnit 6.2. Hvis der opstår behov for en opfriskning af

RCM metoden under gennemgang af eksemplet, er der en uddybende beskrivelse i afsnit 6.1 eller i

denne litteratur38.

6.3.1 Funktionsfejl I det viste eksempel er der kun fokus på en funktionsfejl

for at vise fremgangsmåden. Dataene fra

registreringsdatabasen viser, at funktionsfejlen i de sidste

seks måneder har medført 10 driftstop på funktionen ”F5-

1 Griber topkarm” med 6 forskellige fejlårsager, der er

relateret til 3 komponenter. Ved gennemgang af

eksemplet, vil der blive udarbejdet korrigerende

handlinger på det ene af de 3 komponenter, for at vise

fremgangsmåden.

38 RCM-intro: http://www.ddv.org/dokumenter?DocumentSearch=RCM - intro



6.3.2 Kritikalitetsanalyse RCM-teamet har alle relevante oplysninger til analyse af funktionsfejlen fra registreringsdatabasen.

Først foretages en kritikalitetsanalyse, hvor kritikaliteten findes ved fejlens konsekvenspåvirkning i

de seks konsekvensområder vist nedenfor.

Funktionsfejlen har forårsaget 10 driftstop fordelt over knap 6 måneder med en sammenlagt nedetid

på 4 timer.

Driftsikkerhed: Kostpris ved en nedetid på 4 timer

𝑁𝑒𝑑𝑒𝑡𝑖𝑑𝑠𝑝𝑟𝑖𝑠 ≈ 𝑂𝑝𝑒𝑟𝑎𝑡ø𝑟 ⋅ 𝑡𝑖𝑚𝑒𝑙ø𝑛 = 25 𝑠𝑡𝑘 ⋅ 250𝑘𝑟 ⋅ 4 = 25.000 𝑘𝑟

Omkostning: Reparationsomkostninger

𝑅𝑒𝑝. 𝑝𝑟𝑖𝑠 ≈ 𝑣ℎ ⋅ 𝑡𝑖𝑚𝑒𝑙ø𝑛 + 𝑟𝑒𝑠. 𝑑𝑒𝑙 = (2 𝑠𝑡𝑘 ⋅ 300 𝑘𝑟 ⋅ 4) + 5000 𝑘𝑟 = 7.400 𝑘𝑟

Sikkerhed: Personskade

𝐷𝑒𝑟 𝑒𝑟 𝑖𝑛𝑔𝑒𝑛 𝑟𝑖𝑠𝑖𝑘𝑜 𝑓𝑜𝑟 𝑝𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑠𝑘𝑎𝑑𝑒

Miljø: På Linie 1 vil miljøkravende hovedsagelig være personrelateret.

𝑃𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑚𝑖𝑙𝑗ø 𝑖𝑛𝑔𝑒𝑛 𝑝å𝑣𝑖𝑟𝑘𝑛𝑖𝑛𝑔

Kvalitet: Produktkvalitet, emballage, korrekte tilvalgspakker og vejledninger.

𝐼𝑛𝑔𝑒𝑛 𝑓𝑜𝑟𝑟𝑖𝑛𝑔𝑒𝑙𝑠𝑒 𝑎𝑓 𝑘𝑣𝑎𝑙𝑖𝑡𝑒𝑡𝑒𝑛

Leverancesikkerhed: Produktionsanlægget kører kun dagdrift, så det forsømte forårsaget af

nedetid, kan for det meste indhentes ved overarbejde, så leverancen kan leveres til tiden.

𝐼𝑛𝑔𝑒𝑛 𝑖𝑛𝑑𝑣𝑖𝑟𝑘𝑛𝑖𝑛𝑔 𝑝å 𝑙𝑒𝑣𝑒𝑟𝑎𝑛𝑐𝑒𝑠𝑖𝑘𝑘𝑒𝑟ℎ𝑒𝑑

Påvirkningsniveauet indenfor de seks konsekvensområder er fundet og indføres i ”Skema til

kritikalitetsanalyse” under ”Konsekvens”. Hyppigheden af funktionensfejlen indføres under

”Risikomatrice”. Efterfølgende kan risikofaktoren aflæses i risikomatricen.

Kritikalitetsanalyseskemaet er her anvendt med standard beskrivelser og risikofaktorer.

Virksomheden kan vælge at tilpasse skemaet med deres kriterier.



Figur 34 - Konsekvens og risikomatrice til kritikelitetsanalyse. Inspiration (Strini & West 2015. s24-26)

Kritikalitetsfaktorerne indsættes i ligningen til beregning af total kritikalitet.

Figur 35 – RCM total kritikalitet

Total kritikalitetsligningen er ovenfor beregnet i RCM registreringsdatabasen i Excel og er nedenfor

illustreret med en manuel beregning:

Total kritikalitetsfaktor = C

Virksomhedens vægterfaktorer = f 1-6 (Vægterfaktor for driftomkostninger er sat til 1,5, hvilket

svarer til en forøgelse på 50%. Sikkerhed er sat til 2. Øvrige er sat til 1.)

Kritikalitetsfaktorene for de seks konsekvensområder = c 1-6

Fejlfrekvensfaktor = a (anvendes ikke ved reaktiv analyse og er dermed sat til 1)

Redundansfaktor = b (funktionen indeholder ikke redundans og er dermed sat til 2)



𝐶 = 𝑓1(𝑐1 ⋅ 𝑎 ⋅ 𝑏) + 𝑓2(𝑐2 ⋅ 𝑎 ⋅ 𝑏) + 𝑓3(𝑐3 ⋅ 𝑎 ⋅ 𝑏) + 𝑓4(𝑐4 ⋅ 𝑎 ⋅ 𝑏) + 𝑓5(𝑐5 ⋅ 𝑎 ⋅ 𝑏) + 𝑓6(𝑐6 ⋅ 𝑎 ⋅ 𝑏) ⇒

𝐶 = 1.5(3 ⋅ 1 ⋅ 2) + 1(3 ⋅ 1 ⋅ 1) + 2(0 ⋅ 1 ⋅ 2) + 1(1 ⋅ 1 ⋅ 2) + 1(1 ⋅ 1 ⋅ 2) + 1(1 ⋅ 1 ⋅ 2) = 21

Virksomheden har her valgt, at en total kritikalitet over 9 medfører, at der skal udføres korrigerende

handlinger på årsagerne til funktionsfejlen. Den analyserede funktionsfejl har en total kritikalitet på

21, og dermed skal der udarbejdes en handlingsplan for korrigerende handlinger.

6.3.3 Funktionsfejlanalyse

Total kritikalitetsanalysen viser, at der skal udføres korrigerende handlinger på den fejlede funktion

”F5-1 Griber topkarm,” der har 6 forskellige fejlårsager, som er relateret til 3 komponenter, hvor der

i eksemplet er udvalgt en af komponenterne. Den udvalgte er en utæt luftcylinder (MEK36).

Et uddrag af de registrerede data er vist nedenfor.

Figur 36 – RCM registreringsdatabase

Hele teksten under maskinfunktionen er ikke vist på figur 37. For at vise hele funktionen er

funktionsdiagrammet39 indsat.

Figur 37 - Et udsnit af funktionsdiagrammet

Analysen med spørgsmålene 2-5 af ”de 7 spørgsmål” kan nu besvares med udgangspunkt i de

empiriske data af funktionsfejlen.

Funktionsfejlanalyse (Svigt/Fejl)

2. På hvilke måder er anlægsdelen fejlet i sin funktion?

Griber 1 opnår ikke afventnings-pos.

39

Hele funktionsdiagrammet er afbillede i rapporten på figur 13 side 52



Figur 38 - Pneumatiskcylinder


Slidt pakning ved stempelstang, hørebar utæthed.


Cylinderen kan ikke opretholde sin ude-pos.

5. Hvad er konsekvens af hver enkel fejl?

Produktionsstop pga. PLC mangler signal fra Reed kontakt om griber er i top-pos.

Den samlede funktionsfejlanalyse tekst:

2) Griber 1 opnår ikke afventnings-pos. 3) Slidt eller flænge i pakning ved stempelstang, hørebar

utæthed. 4) Cylinderen kan ikke opretholde sin ude-pos. 5) Produktionsstop pga. PLC mangler signal

fra Reed kontakt om griber er i top-pos.

6.3.4 Korrigerende handlingsplan

Analysen er nu udført på den ene af de tre komponenter, der

medførte at Griber 1 i F5-Samlestationen fejlede i sin

funktion. Komponenten (Mek36) er en pneumatiskcylinder af

typen DSBC-32-250-PPVA40 fra Festo og er vist på figur 38.

Cost benefit analyse

Hvilken vedligeholdelsesstrategi, der omkostningsmæssigt er den mest fordelagtige kan være

vanskeligt at bedømme, uden at der laves en omkostningsberegning.

Øgede omkostninger forårsaget af følgefejl medtages i beregningen.

Funktionsfejlen er i dette tilfælde ikke kritikaliteret indenfor sikkerhedskonsekvensområdet, da der

ikke er nogle sikkerhedsrisici som følge af fejlen.

Vedligeholdelsesstrategiberegninger:

Oplysninger der skal indhentes til beregning af vedligeholdelsesstrategier.

Komponentens kostpris:

Pneumatiskcylinder af typen DSBC-32-250-PPVA koster ca. 2000 kr.

Komponentudskiftning og genstart tager ca. 1 time, hvis det er planlagt.

Produktionens nedetids-omkostning:

40

www.festo.com/cat/da_dk/data/doc_engb/PDF/EN/DSBC_EN.PDF

http://www.festo.com/cat/da_dk/data/doc_engb/PDF/EN/DSBC_EN.PDF



Der på Linie 1 udelukkende er baseret på en anlægsbemanding på 25 personer med en

timelønskostpris på 250 kr. da tabt produktionstid kan indhentes igen.

𝐾𝑜𝑠𝑡𝑝𝑟𝑖𝑠 𝑝𝑟. 𝑡𝑖𝑚𝑒 𝑢. 𝑜𝑣𝑒𝑟𝑡𝑖𝑑𝑠𝑡𝑖𝑙𝑙æ𝑔 = 250 ⋅ 25 = 6250 𝑘𝑟.

Tekniske vedligeholdelsespersonales kostpris:

Vh- timelønskostpris = 300 kr.

Komponentens levetid:

På Linie 1 produceres der i snit ca. 100 stk. ovenlysvinduer pr. dag i ca. 225 arbejdsdage.

Griber 1 vil foretage 2 dobbeltslag pr. vindue. Et i afhenteposition og et i aflevering position.

𝐴𝑛𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑜𝑏𝑏𝑒𝑙𝑡𝑠𝑙𝑎𝑔 𝑢𝑑𝑓ø𝑟𝑡 𝑝𝑟. å𝑟 = 100 ⋅ 2 ⋅ 225 = 45.000 𝑑𝑠

Pneumatiskcylinder af typen DSBC-32-250-PPVA kan, ifølge databladet, udføre ca. 20 mio.

dobbeltslag før udslidning.

𝐶𝑦𝑙𝑖𝑛𝑑𝑒𝑟𝑒𝑛𝑠 𝑀𝑇𝑇𝐹 =𝐴𝑛𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑠 𝑖 𝑐𝑦𝑙 𝑙𝑒𝑣𝑒𝑡𝑖𝑑

𝐴𝑛𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑠 𝑢𝑑𝑓ø𝑟𝑡=

20 ⋅ 106

45 ⋅ 103≈ 444 å𝑟

Pneumatiskcylinderen skulle kunne holde i 444 år før udslidning med det nuværende antal

producerede vinduer.

Der mangler erfaringsdata for den faktiske udslidningstid. Erfaringsdata vil med tiden kunne udsøges

fra registreringsdatabasen på den pågældende komponent. Komponenten anvendes i flere

tilsvarende funktioner.

Tilstandsbaseret vedligehold vil være at foretrække på mange af komponenterne på Linie 1, da

funktionerne i produktionsanlægget bliver udsat for vibrationer og mange start/stop af de roterende

bevægelser. Til tider skæve vrid fordi vinduer er kørt skævt inde i anlægget, samt de mange

omstillinger og varierende momentbelastninger pga. af et konstant skift i vinduesvarianterne,

hvormed størrelse og vægt belastningen på anlægsfunktionerne varierer.

Det sansebaserede tilstandsvedligehold bør hovedsagligt udføres af vedligeholdelsespersonalet, der

med deres ekspertise og erfaring hurtigt kan gennemskue, hvad der er en normal eller unormal

tilstand af en funktion og om et nedslidningsniveau kan køre videre til næste tilstandskontrol.

Jævnlige tilstandskontroller på bestemte funktioner vil også medføre, at der observeres andre

funktionsfejl, der kunne udvikle sig et potentiel havari.



Beslutning af vedligeholdelsesstrategi:

Vh-beregning sammen med erfaringsdata anvendes i beslutningstræet til udvælgelse af den

rette vedligeholdelsesstrategi. Gennemgangen er vist nedenfor på figur 39.

Figur 39 - Valg af vedligeholdelsesstrategi (beslutningstræet). Inspiration (Strini & West 2015. s30)

Tilstandskontrollen- (PVI) af den pneumatiskcylinder vil tage 10 minutter.

De korrigerende vedligeholdelseshandlinger af funktionen indskrives i ”RCM registreringsdatabasen”

skemaet. Se figur 37.

Intervallet er i første omgang sat til 3 år, hvilket er langt fra den beregnede levetidsperiode på 444

år. Men da anlægget har været i drift i 4 år, og der forekommer fejl på cylinderen indenfor perioden,

Kendt fejlårsag og der vælges et tilstandsbaseret vh



er der valgt et interval på 3 år, som kan justeres efterfølgende, hvis erfaringer viser, at intervallet

mellem at cylinderen fejler ligger indenfor de 3 år.

Udføres der forbedringsløsninger på funktionen skal vedligeholdelsesstrategien revurderes.

Figur 40 – registreringsdatabasen med registrering af korrigerende handlinger

Vedligeholdelsesstrategien overføres til RCM registreringsdatabasen og tilføres et ID, der referer til

funktionen 1 -1.1- osv. som vist på figur 41.

Figur 41 – Øverst er RCM-registreringsdatabasen og nederst forstørrelse af de korrigerende handlinger

Den samme procedure anvendes ved analyse af de to andre fejlede komponenter, der har forårsaget

fejl i Griber 1 funktionen. De udarbejdede vedligeholdelsesstrategier ved analyse på

komponentniveau indføres under samme ID 1.2- osv.

Vedligeholdelsesstrategierne udarbejdet til Griber 1 funktionen, vil kunne overføres til de tre andre

griberfunktioner i F5-Samlestationen.

Udsnit af RCM registreringsdatabasen41, der er anvendt gennem afsnit 6.3 er vist nedenfor i sin

helhed, hvormed hele RCM analysen indgår i skemaet. Se figur 42.

Figur 42 – RCM registreringsdatabasen

41

Bilag 6: RCM registreringsdatabasen i Excel udarbejdet til ØB



Den reaktive anvendelse af RCM metoden vil med få ressourcer forbedre og supplerer den

nuværende indsats udført ved hjælp af TPM.

Implementering af RCM metoden vil blive anvendt af RCM-teamet og deres erfaring vil efterhånden

udbredes til vedligeholdelsesgruppen. RCM-teamet kan med den erfaring de får, anvende RCM

metoden som proaktivt analyseværktøj i forbindelse med konstruktionsændring af et udstyr, eller

ved udvikling af nyt.



7 Konklusion

Der konkluderes på spørgsmålene i problemformuleringen, som danner grundlaget for

bachelorprojektet, der omhandler implementering af RCM metoden på ØB.

Først konkluderes der på de fire underspørgsmål i problemformuleringen i den afsnitsrækkefølge,

som rapporten er opbygget i. Efterfølgende vil der blive konkluderet på hovedspørgsmålet i

problemformuleringen.

Afsnit 4

Observationer, samtaler med medarbejdere og mailkorrespondancer i praktikperioden på ØB indgår

i udarbejdelsen af bachelorrapporten. Der er udført en gennemgang af ØB’s VMM principper, og der

er objektivt vurderet på ØB’s arbejde med Lean og TPM.

Lean på ØB, og deres anvendelse af Lean principperne. Der arbejdes med at reducere produkternes

gennemløbstid i processerne (Cyklustid). Produkterne videreudvikles og forbedres foruden, at der er

et stort udvalg af tilvalgsprodukter til ovenlysvinduerne (Værdiskabende). Råvarernes transportveje

afkortes internt, så de kan leveres med kort leveringstid, når de efterspørges til

produktionsanlægget. Færdigvarerne leveres til et stort distributionslager i Kolding, som er

distributionslager for VELUX gruppen (gennemløbstid).

TPM på ØB, og deres arbejde med de 8 hovedaktiviteter med løbende forbedringer ved hjælp af

PDCA hjulet på en kaizen-tavle. Der udføres operatørvedligehold på bagrund af top 3

havarifejlårsager, der er observeret i løbende uge. Indenfor samme uge udarbejdes der opgaver på

vendekort og instruktioner (ØB standarder). Der arbejdes med et Specialiseret vedligehold i 7 trin

fra trin 1 med rengøring til at blive et total selvstyrende vedligehold i trin 7. ØB udfører

Kompetenceudvikling af deres operatører ved brug af en uddannelsesplan med 6 hovedpunkter,

hvor der til hvert hovedpunkt er 4 til 8 underpunkter. Under nyt udstyr er der OEE til overvågning af

cyklustider på Linie 1. Der er fokus på kvalitet, reduktion af spild ved brug af Lean og 0-fejl med TPM.

TPM i administrationen sørger for ryddelighed, at rekvisitter har faste pladser og at projekt

afdelingerne har fokus på optimering af produktkvalitet og proces flow i virksomheden. Sikkerhed og

arbejdsmiljø prioriteres højt og der er fokus på løbende at forbedre sig på områderne.

Konklusion på hvordan RCM vil supplere VMM set ud fra et subjektivt synspunkt.

Anvendelse af principperne i Lean ses flere steder på fabrikken. RCM vil sætte mere fokus på

funktionerne i produktionsanlægget, så spild kan lokaliseres og dermed reduceres. Når det gælder

TPM, arbejder nogle operatører rigtig godt med løbende forbedringer og operatørvedligehold, men



der er lang vej til selvstyrende operatørvedligehold indenfor Specialiseret vedligehold. RCM

metoden vil bidrage med funktionsdiagram / funktionsbeskrivelser og anlægsoversigt /

funktionshierarkier, der sikrer, at alle bliver bekendt med et udstyrs funktioner og benævnelser.

Denne viden skal anvendes i forbindelse med udarbejdelse af reparations og vedligeholdelses

instruktioner. Et led i Kompetenceudviklingen er, at der udbredes viden om funktionerne af det

udstyr man betjener og udfører vedligehold på, og at man i kommunikation med kollegaer er enige

om benævnelser af udstyr og dets funktioner, for at der ikke opstår misforståelser. RCM metoden vil

med udarbejdelsen af funktionsdiagram / funktionsbeskrivelser og anlægsoversigt /

funktionshierarkier understøtte udviklingen af selvstyrende operatør vedligehold.

FMECA med kritikalitetsanalysen på komponentniveau vil være med til at fastlægge, hvilke

komponenter, der skal lagerføres. De erfaringer, der fremkommer ved brug af FMEAC kan

efterfølgende anvendes til at udarbejde kravsspecifikationer til maskinkonstruktørerne af nyt udstyr.

Øget fokus på kvaliteten af de anvendte komponenter, vil medføre bedre kvalitet af

produktionsudstyret og dermed pålideligheden af kritiske funktioner og udstyr.

RCM vil supplere TPM i administrationen til forbedringer på kommunikationsområdet ved at

standardisere de tekniske fagudtryk ved brug af funktionsdiagram / funktionsbeskrivelser og

anlægsoversigt / funktionshierarkier. Da VELUX er en international virksomhed bør der overvejes

om, man skal anvende engelske fagudtryk og standardiserer dem i koncernen.

Ved et mere pålideligt produktionsanlæg gennem anvendelse af RCM, vil Sikkerhed og arbejdsmiljø

blive forbedret. Der vil være en reduktion af de tilfælde, hvor det er nødvendigt at tømme

produktionsanlægget for produkter på grund af nedbrud, og hvor det er nødvendigt at resette

automatikken, hvilket medfører en sikkerhedsrisiko og dårligt arbejdsmiljø.

Afsnit 5

Ved analyse af tre forandringsteorier, er det konkluderet, at John P. Kotters 8 trins forandringsmodel

er anvendelig pga. den specificerede fremgangsmetode med otte trin, der skal følges slavisk, men

med mulighed for at korrigere mindre handlinger i de enkelte trin, uden det nødvendigvis får

indflydelse på nogle af de andre trin. Det kan undervejs være nødvendigt at hæve

motivationsfaktoren og dermed afvige fra den direkte vej til visionen for at tilfredsstille nogle

medarbejderbehov. Kotters rationelle tilgang til forandringsledelse er nært beslægtet med den

rationelle fremgangsmetode vedligeholdelsespersonalet anvender til løsning af tekniske

problemstillinger.

Til Kotters 8 trins forandringsteori kan det anbefales, at der skeles til Abraham H. Maslows

behovsteori for at sikre medarbejdernes individuelle behov i forandringsprocessen. Man skal huske



anerkendelse af de små sejre og fejre dem indenfor de planlagte milepæle i forandringsprocessen

for at styrke motivationsfaktoren, der er meget vigtig for en succesfuld forandringsproces. Det

anbefales at anvende Jan Pries-Hejes rollemodel, således hovedrollerne bliver fordelt på nogle

ansvarshavere og en tovholder, som vil tage ejerskab for implementeringen i forandringsprocessen,

og efterfølgende medvirke til, at forandringen bliver forankret i virksomhedskulturen. Der skal være en

vedholdenhed i forankringsprocessen indtil forandringen er fastholdt i kulturen, hvilket kan tage op

til ti år.

Afsnit 6

Konkurrencen mellem produktionsvirksomhederne er stor, og dermed er det en nødvendighed, at

de konstant effektiviserer deres produktionsapparat. Det kan gøres ved at indføre mere, eller bedre

automatik, optimere pålideligheden af maskinerne og uddanne medarbejderne med henblik på at

producere med lavere omkostninger og høj kvalitet. Det er en nødvendighed, hvis virksomhederne

vil bevare, eller øge efterspørgslen på deres produkter.

Østbirk Bygningsindustri A/S har fokus på ovennævnte gennem deres arbejde med Lean og TPM,

som tilfører styring og optimering af processerne i organisationen, produktionen, logistik og flow.

Fra et subjektivt synspunkt mangler der et system til opbevaring af den viden og erfaring

vedligeholdelsespersonalet ligger inde med, og som de har erhvervet gennem deres arbejde med

vedligehold og reparation af produktionsapparatet. En vidensbank, der skal tilknyttes de kritiske

produktionsudstyr og til brug ved udarbejdelse af kravsspecifikationer ved indkøb af nye maskiner.

Som en del af bacheloropgaven, er der lavet en registreringsdatabase til registrering af kritiske

produktionsstop på Linie 1. Implementering og anvendelse af RCM metoden drejer sig ikke om, at

implementere en kostbart RCM software, men at erfaringer vedrørende årsager til, hvorfor kritiske

funktioner fejler, registreres i en registreringsdatabase, der med en simpel søgefunktion på

komponenten, eller funktionen kan frembringe tidligere erfaringsdata.

Erfaringsdata i databasen, som det RCM-uddannede vedligeholdelsespersonale har opbygget på

baggrund af kritikalitetsanalysen under (FMECA), giver overblik over, hvilke komponenter og

funktioner, der er de kritiske på Linie 1. RCM metodens vedligeholdelsesværktøjer med cost-benefit-

analyse, anvendes til at udarbejde den rette vedligeholdelsesplan i form af inspektionsinstruktioner

med tidsintervaller og/eller forebyggende vedligeholdelsesinstruktioner med tilhørende

reservedelsliste og tidsplan for udførelsestidspunkt og opgavens varighed.

Konklusionen er, at RCM analysen er et struktureret værktøj, der kan effektivisere vedligeholdet og

er et godt supplement til LEAN og TPM. RCM metoden anvendes som et reaktivt værktøj på Linie 1,

til at reducere utilsigtede produktionsstop som følge af udstyrsfejl. Med den anvendte metode



sættes der fokus på de kritiske funktionsfejl, der forårsager driftstop og som ikke fanges af LEAN og

TPM. Analysen fokuserer på konsekvensen af, at en funktion fejler og ved hjælp af

kritikalitetsanalysen fassættes en prioritetsrækkefølge for vedligehold, eller reparation.

Efterfølgende udarbejdes en vedligeholdelsesstrategi.

Dataene fra registreringsdatabasen udsøges og analyseres i fastlagte intervaller.

Når RCM er implementeret vil metoden understøtte en kultur, der ikke acceptere, at udstyr har

utilsigtede nedbrud. Fremtidige kravspecifikationer til maskinkonstruktørerne kan forbedres, da der

kan hentes erfaringer fra registreringsdatabasen vedrørende fejlede funktioner og komponenter.

Empirien der efterhånden opbygges i registreringsdatabasen vedrørende komponenter, vil kunne

anvendes til at fastsætte tiden mellem fejl på komponenten (MTTF og MTBF).



8 Perspektivering

Virksomhederne i Danmark er i global konkurrence og nødsaget til konstant at effektivisere deres

produktionsudstyr for at forblive konkurrencedygtige med virksomheder, der har lavere

lønomkostninger og dermed lavere produktionspriser. En af metoderne til at effektivisere er ved

anvendelse af LEAN, TPM og RCM.

Vedligeholdelsesafdelingen på ØB har altid anvendt den havaribaserede fremgangsmetode og står

overfor en forandring, hvor de nu skal anvende RCM til at udarbejde vedligeholdelsesstrategier, som

vil medføre vedligeholdelsesopgaver, således noget af det daglige vedligeholdelsesarbejde kan

planlægges. Fremgangsmetoden ved anvendelse af RCM på ØB er konstrueret således, at RCM

metoden kan tages i anvendelse som et reaktivt værktøj til analyse af de historisk empiriske data af

funktioner, der fejler og som forårsager driftstop på Linie 1.

Efterhånden som erfaringsdataene indsamles på Linie 1, vil de kritiske funktioner i de enkelte

maskinsektioner være lokaliseret. Det giver mulighed for yderlige tiltag for at sikrer kritiske

funktioner i at opretholde deres funktion. Redundans løsninger, eller komponentovervågning ved

anvendelse af f.eks. effektforbrugsmåling, vibrationsmåling, temperaturmåling,

aktiveringsantalsoptælling, timedrift overvågning, osv. er foranstaltninger, der vil være med til at

konstatere en potentiel fejl, eller fastlægge udslidelsestidspunktet for komponenter, inden der

opstår havari. Funktioner hvor det er vanskeligt, eller nærmest umuligt at forudsige havari, kan der

overvejes en modulopdelt funktionskonstruktion, hvis anlægsopbygningen tillader det, således

modulet hurtigt kan udskiftes med et andet modul. Det havarerede modul kan efterfølgende

overhales på værkstedet. Det kan især være fordelagtigt i virksomheder, hvor denne kritiske

funktion indgår i flere tilsvarende udstyr.

Erfaringerne, fået ved brug af RCM metoden, kan anvendes ved konstruktion af nyt udstyr og

dermed få mere effektive og robuste produktionsanlæg, der kan medvirke til, at ØB forsat kan

producerer ovenlysvinduer til konkurrencedygtige priser.



9 Efterskrift

Materialet jeg har gennemgået til udarbejdelse af denne rapport, har givet mig indsigt i

organisationsledelse og anvendte principper for mødeledelse, kommunikation, Lean, TPM og KPI’er.

Jeg fandt det nødvendigt at medtage stofområderne, for at kunne afklare, hvor RCM understøtter

Lean, TPM og virksomhedens KPI’er, og hvordan man sikrer en holdbar implementering af RCM

metoden med eksisterende metoder bedst muligt.

Gennem praktikperioden på ØB blev jeg opmærksom på de problemer, der kan opstå i


Forandringsprocessen er en væsentlig del, når nye tiltag skal implementeres. Hvis ikke der

udarbejdes en implementeringsstrategi, hvor der er meget fokus på, hvordan man får

forandringerne implementeret i den eksisterende kultur, kan man risikere at der opstår modstand

mod det nye.

RCM metodens strategiske fremgangsmåde til proaktiv analyse af funktionsfejl og mit arbejde med

at omstrukturer metoden til et reaktivt og ikke så ressource krævende analyseværktøj, har givet mig

et godt kendskab til RCM metoden. Der uden de store ressource tiltag, hurtigt kan tages i

anvendelse på eksisterende udstyr og samtidig skabe en fortrolighed med anvendelse af RCM

metoden til fremtidig proaktivt brug.



10 Litteraturliste

Reference Beskrivelse

Bøger:

Attrup og Olsson 2008 Mette Lindegaard Attrup og John Ryding Olssen.:

Power i projekter og portefølje.

2008 by DJØF Forlag

ISBN 978-87-574-1665-7

Strini & West 2015 RCM-intro (Reliability-centred Maintenance): Dansk uddrag af

Moubray´s bog RCM II ved Peter Strini og Svend Aage West

http://www.ddv.org/dokumenter?DocumentSearch=RCM - intro

(pdf. hentet 18-09-2015)

Kotter. 1997 John P. Kotter.:

I spidsen for forandringer

1997 by Peter Asschenfeldts nye forlag

ISBN: 978-87-7880-709-0

Moubray 2008 John Moubray:

Reliability-centered Maintenance RCM II

2008 by Industrial Press Inc. New York

ISBN 9780-8311-3146-2

Hansen & Co. 2013 Kai Hansen, Asbjørn Heide, Pia Lindkvist Knærkegaard og Henrik B.

Sørensen.: Organisation - videregående uddannelser

2013 by Hans Reitzels Forlag

ISBN 978-87-4125-741-9

Væksthus for Ledelse 2015 Redaktion: Anna Mie Skovdal

Væksthus for Ledelse

2015 by Hillerød Grafisk

ISBN: 978-87-92907-91-2-pdf

West. 2011 Svend Aage West.:

Vedligehold - Asset Maintennance Management

2011 by Bogfondens Forlag A/S

ISBN 87-7463-011-1



Christiansen. 2006 Thomas B. Christiansen, Niels Ahrengot og Michael Leck..:

Lean - Implementering i danske virksomheder

2006 by Børsens Forlag

ISBN 87-7664-126-0

Artikler:

DDV 2015 Peter Ormonds foredrag: "RCM - fremtidens filosofi

http://www.ddv.org/dokumenter/rcm-reliability-centred-maintenance

(word. hentet 14-11-2015)

TPM&RCM 2014 CBM, TPM, RCM and A-RCM - A Qualitative Comparison of

Maintenance Management Strategies

Deepak Prabhakar P and Dr. Jagathy Raj

http://www.ijmbs.com/Vol4.3/8-Deepak-Prabhakar-P.pdf

(pdf. hentet 21-10-2015)

Owens 2015 10 steps to achieve world-class manufacturing maintenance practices:

http://www.plantengineering.com/single-article/10-steps-to-achieve-

world-class-manufacturing-maintenance-

practices/16a02f4a380350e95d06083e2851aa6c.html

(Sidst tilgået 08-10-2015)

Trainor 2015 TPM with RCM forms a powerful combination (SKF):

http://www.reliableplant.com/Read/16572/tpm-rcm


Harris 2013 RCM / TPM A Working Relationship:

http://empoweringpumps.com/rcm-tpm-a-working-relationship/


Lewin. 1946 Kurt Lewins 3 trin til forandringsledelse.:

http://www.lederweb.dk/strategi/forandringsledelse/artikel/113935/le

wins-forandringsmodel


Browning 2011 5 Enterprise asset management (EAM) steps to RCM:

http://www.ddv.org/dokumenter/rcm-reliability-centred-maintenance

http://www.ijmbs.com/Vol4.3/8-Deepak-Prabhakar-P.pdf

http://www.plantengineering.com/single-article/10-steps-to-achieve-world-class-manufacturing-maintenance-practices/16a02f4a380350e95d06083e2851aa6c.html



http://www.reliableplant.com/Read/16572/tpm-rcm

http://empoweringpumps.com/rcm-tpm-a-working-relationship/

http://www.lederweb.dk/strategi/forandringsledelse/artikel/113935/lewins-forandringsmodel

http://www.lederweb.dk/strategi/forandringsledelse/artikel/113935/lewins-forandringsmodel



http://www.rem-

mag.com/index.php?option=com_k2&view=item&task=download&id=

9_5fcaf671590c02ef9274bf6eaafd81fe.

(pdf. hentet 19-10-2015)

Pries-Heje.2015 Få succes med forandring:

http://www.kaastrupandersen.dk/faa-succes-med-forandring/

(pdf. hentet 23-10-2015)

Plucknette 2015 Douglas Plucknette: Hvorfor RCM mislykkes.

http://reliabilityweb.com/index.php/print/rcm_implementation

(pdf. hentet 29-11-2015)

Internetsider:

RCM-standard. 2015 International standard-RCM. IEC 60300-3-11:

http://www.datsi.fi.upm.es/~rail/new/WP2/RCM-Standard.htm


VELUX. 2015 Historien, http://193.163.166.98/V-DK/historielinie/1941-1950.htm


Oms. 2015 ØB´s omsætning 2012-2014:

http://www.proff.dk/firma/as-%C3%B8stbirk-

bygningsindustri/%C3%B8stbirk/tr%C3%A6varer/13401611-1/


Deming 2015 PDCA-Hjulet af Walter Shewart (1891- 1967) og Dr. W. Edwards

Deming (1900-1993), amerikansk statistiker

http://www.aprokom.dk/cm377/


K-forum 2009 Kritik af Kotters 8 trins model

http://www.kommunikationsforum.dk/mikael-kristiansen/blog/kotter-

om-forandringsledelse


Net2Change 2015 Hvorfor forandring?: Net2Change

http://www.rem-mag.com/index.php?option=com_k2&view=item&task=download&id=9_5fcaf671590c02ef9274bf6eaafd81fe



http://www.kaastrupandersen.dk/faa-succes-med-forandring/

http://reliabilityweb.com/index.php/print/rcm_implementation

http://www.datsi.fi.upm.es/~rail/new/WP2/RCM-Standard.htm

http://193.163.166.98/V-DK/historielinie/1941-1950.htm

http://www.proff.dk/firma/as-%C3%B8stbirk-bygningsindustri/%C3%B8stbirk/tr%C3%A6varer/13401611-1/

http://www.proff.dk/firma/as-%C3%B8stbirk-bygningsindustri/%C3%B8stbirk/tr%C3%A6varer/13401611-1/

http://www.aprokom.dk/cm377/

http://www.kommunikationsforum.dk/mikael-kristiansen/blog/kotter-om-forandringsledelse

http://www.kommunikationsforum.dk/mikael-kristiansen/blog/kotter-om-forandringsledelse



http://net2change.dk/hvorfor-forandring/#.Vj4BKbcveM8


Net2Change1 2015 Kurt Lewins trefasede forandringsmodel:

http://net2change.dk/kan-lewins-forandringsmodel-

bruges/#.Vj79o7cveM8


Net2Change2 2015 Leavitt diamantmodel:

http://net2change.dk/leavitt-diamantmodel/#.Vj8J67cveM8


LEAN,TPM ,RCM 2015 LEAN i TPM og RCM sammenhænge:

http://www.ddv.org/dokumenter?DocumentSearch=LEAN+i+TPM+og+

RCM+sammenh%C3%A6nge&SearchBtn=S%C3%B8g

Festo 2015 Pneumatiskcylinder fra Festo:

www.festo.com/cat/da_dk/data/doc_engb/PDF/EN/DSBC_EN.PDF


http://net2change.dk/hvorfor-forandring/#.Vj4BKbcveM8

http://net2change.dk/kan-lewins-forandringsmodel-bruges/#.Vj79o7cveM8

http://net2change.dk/kan-lewins-forandringsmodel-bruges/#.Vj79o7cveM8

http://net2change.dk/leavitt-diamantmodel/#.Vj8J67cveM8

http://www.ddv.org/dokumenter?DocumentSearch=LEAN+i+TPM+og+RCM+sammenh%C3%A6nge&SearchBtn=S%C3%B8g

http://www.ddv.org/dokumenter?DocumentSearch=LEAN+i+TPM+og+RCM+sammenh%C3%A6nge&SearchBtn=S%C3%B8g

http://www.festo.com/cat/da_dk/data/doc_engb/PDF/EN/DSBC_EN.PDF



11 Figurliste Figur 1- Produktionslinien linie 1. (C. Jensen 2015) ................................................................................ 5

Figur 2- Oversigt over VELUX produktion og salgsselskaber de sorte prikker symboliserer produktion

og salg. (C. Jensen 2015) ....................................................................................................................... 20

Figur 3 - ØB’s Gameplan 2015-2017 (C. Jensen 2015) .......................................................................... 21

Figur 4 - ØB’s TPM-aktivitetshus (P. Jensen 2015) ................................................................................ 24

Figur 5 - Anlægsoversigt over Linie 1 i afd. V1-V2. (P. Jensen 2015) .................................................... 27

Figur 6- Leavitt model. Inspirationen (Hansen & Co. 2013) .................................................................. 30

Figur 7 - Lewin 3 fasemodel. Inspirationen (Hansen & Co 2013) .......................................................... 31

Figur 8 - Kotters 8 trinsmodel. .............................................................................................................. 32

Figur 9 - Maslows behovspyramide. ..................................................................................................... 44

Figur 10 - Oversigt over vedligeholdelse strategier. Inspiration (West 2011.s410) ............................. 46

Figur 11 -Top 10 årsagsfejl på Linie 1 afd. V1-V2. (P. Jensen 2015) ..................................................... 47

Figur 12 - Fire trins fremgangsmetoden. Inspiration (Strini & West 2015.s19) .................................... 49

Figur 13 - Anlægsoversigt over linie 1. (P. Jensen 2015) ....................................................................... 50

Figur 14 - Funktionsdiagram for Frame Press. Inspiration (Strini & West 2015 s17) ............................ 52

Figur 15 - Konsekvens og risikomatrice til kritikalitetsanalyse. Inspiration (Strini & West 2015. s24-26)

.............................................................................................................................................................. 55

Figur 16 - Forklaring på konsekvens...................................................................................................... 55

Figur 17 - Forklaring på virkningsniveau ............................................................................................... 55

Figur 18 - Forklaring på risikomatrice ................................................................................................... 56

Figur 19 - RCM total-kritikalitetsanalyse ............................................................................................... 56

Figur 20 - RCM total-kritikalitetsanalyse ............................................................................................... 57

Figur 21 - RCM totalkritikalitet kritisk ................................................................................................... 58

Figur 22 - RCM total-kritikalitet ukritisk ................................................................................................ 58

Figur 23 -Fejlmønstreres hyppighed i procent fordelingen i US Air lines(ULA) analyse fra 1968.

Inspiration(West 2011.s71) ................................................................................................................... 59

Figur 24 - Valg af vedligeholdelsesstrategi (beslutningstræet). Inspiration (Strini & West 2015. s30) 60

Figur 25 - P-F kurve til intervalfastsættelse. Inspiration (Strini & West 2015. s32) .............................. 61

Figur 26 – Diagram for middel tid mellem fejl (MTBF) Inspiration (West s34) ..................................... 62

Figur 27 - Sandsynlighedsdiagram. Inspiration (Strini & West 2015. s35-36) ....................................... 63

Figur 28 – RCM registreringsdatabase for vedligeholdelsesstrategier ................................................. 64

Figur 29 - Serieforbundet blokdiagram (”og” led). Inspiration (West 2011. s44) ................................. 64

Figur 30 - Parallelforbundet blokdiagram (”eller” led). Inspiration (West 2011. s45) .......................... 65

Figur 31- Fejlregistreringsskema. .......................................................................................................... 67

Figur 32 - Udsnit af fejlregistreringsskemaet. ....................................................................................... 67

Figur 33 - Foto af griber 1 i afhente pos................................................................................................ 68

Figur 34 - Konsekvens og risikomatrice til kritikelitetsanalyse. Inspiration (Strini & West 2015. s24-26)

.............................................................................................................................................................. 70

Figur 35 – RCM total kritikalitet ............................................................................................................ 70

Figur 36 – RCM registreringsdatabase .................................................................................................. 71

Figur 37 - Et udsnit af funktionsdiagrammet ........................................................................................ 71

Figur 38 - Pneumatiskcylinder............................................................................................................... 72

Figur 39 - Valg af vedligeholdelsesstrategi (beslutningstræet). Inspiration (Strini & West 2015. s30) 74

Figur 40 – registreringsdatabasen med registrering af korrigerende handlinger ................................ 75



Figur 41 – Øverst er RCM-registreringsdatabasen og nederst forstørrelse af de korrigerende

handlinger ............................................................................................................................................. 75

Figur 42 – RCM registreringsdatabasen ................................................................................................ 75

implementering af rcm - aarhus...

Documents