incremento de la productividad en una empresa de hielo...
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FACULTAD DE INGENIERÍA
Carrera de Ingeniería Industrial y Comercial
INCREMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD EN UNA EMPRESA DE HIELO PURIFICADO UTILIZANDO
HERRAMIENTAS LEAN MANUFACTURING
Tesis para optar el Título Profesional de Ingeniero
Industrial y Comercial
BUJARIN JAIME ZULOETA LAGOS
DAN ROBERT MUÑOZ ALEGRE
Asesor:
Mg. Enrique Gregorio Carhuay Pampas
Lima – Perú
2017
ii
JURADO DE LA SUSTENTACIÓN ORAL
……………….………………………………………
Presidente
……………….………………………………………
Jurado 1
……………….………………………………………
Jurado 2
_____________________________________________________
Entregado el: Aprobado por:
……………….………… ……………….………… ………………………
Graduando 1 Graduando 2 Asesor de Tesis
UNIVERSIDAD SAN IGNACIO DE LOYOLA
FACULTAD DE INGENIERIA
DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD
El Sr. Bujarin Jaime Zuloeta Lagos identificado con DNI Nº 42772336, bachiller del
Programa Académico de la Carrera de Ingeniería industrial y Comercial de la Facultad
de Ingeniería de la Universidad San Ignacio de Loyola, presenta la tesis titulada:
“Incremento de la productividad en una empresa de hielo purificado utilizando
herramientas Lean Manufacturing”
Declaro en honor a la verdad, que el trabajo de tesis en mención es de mi autoría; que
los datos, los resultados, su análisis e interpretación, constituyen mi aporte, asimismo
que todas las referencias han sido debidamente consultadas y reconocidas en la
investigación.
En tal sentido, asumo la responsabilidad que corresponda ante cualquier falsedad u
ocultamiento de la información aportada. Por todas las afirmaciones, rectifico lo
expresado, a través de mi firma correspondiente.
Lima, enero de 2018
…………………………..………………
Bujarin Jaime Zuloeta Lagos
DNI N° 42772336
UNIVERSIDAD SAN IGNACIO DE LOYOLA
FACULTAD DE INGENIERIA
DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD
El Sr. Dan Robert Muñoz Alegre con DNI Nº 41316784, bachiller del Programa
Académico de la Carrera de Ingeniería industrial y Comercial de la Facultad de
Ingeniería de la Universidad San Ignacio de Loyola, presenta la tesis titulada:
“Incremento de la productividad en una empresa de hielo purificado utilizando
herramientas Lean Manufacturing”
Declaro en honor a la verdad, que el trabajo de tesis en mención es de mi autoría; que
los datos, los resultados, su análisis e interpretación, constituyen mi aporte, asimismo
que todas las referencias han sido debidamente consultadas y reconocidas en la
investigación.
En tal sentido, asumo la responsabilidad que corresponda ante cualquier falsedad u
ocultamiento de la información aportada. Por todas las afirmaciones, rectifico lo
expresado, a través de mi firma correspondiente.
Lima, enero de 2018
…………………………..…………
Dan Robert Muñoz Alegre
DNI N° 41316784
INDICE DE CONTENIDO
RESUMEN 1
ABSTRACT 2
INTRODUCCIÓN 3
PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN 5
Identificación del problema 5
Formulación del problema 11
Problema general 11
Problemas Específicos 12
MARCO REFERENCIAL 13
Antecedentes 13
Antecedentes Internacionales 13
Antecedentes Nacionales 16
Estado Del Arte 19
Marco Teórico 21
Lean Manufacturing 21
Metodología SMED 25
Metodología TPM 36
Metodología Trabajo Estándar 40
Productividad 43
Tiempo de set up 48
Herramientas de Ingeniería utilizados en la investigación 49
OBJETIVOS E HIPÓTESIS 56
Objetivos 56
Objetivo general 56
Objetivos específicos 56
Justificación 56
Económica 56
Social 57
Hipótesis 57
Hipótesis general 57
Hipótesis específica 57
MARCO METODOLÓGICO 59
Metodología 59
Paradigma 59
Enfoque 60
Método 60
Variables 61
Variable Independiente 61
Variable Dependiente 62
Población 63
Muestra 63
Unidad de análisis 63
Instrumentos y técnicas 63
Instrumentos 63
Técnicas 64
Procedimientos y métodos de análisis 67
Procedimientos 67
Método de análisis 68
RESULTADOS Y ANALISIS DE RESULTADOS 69
Resultados 69
Resultados de la Productividad 69
Resultados de Tiempo de Producción 70
Prueba de hipótesis 83
Hipótesis Específica 1 83
Hipótesis Específica 2 84
Hipótesis Específica 3 85
Hipótesis Específica 4 86
Hipótesis General 88
DISCUSIÓN, CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 89
Discusión 89
Conclusiones 92
Recomendaciones 93
REFERENCIAS 95
ANEXOS 99
INDICE DE TABLAS
Página
Tabla 1: Criterios de evaluación y puntuación 6
Tabla 2: Evaluación y puntuación de causas principales 8
Tabla 3: Resumen de Incumplimiento de Disposiciones de Edificaciones 11
Tabla 4: Diagrama Analítico del Proceso 52
Tabla 5: Esquema de Análisis de Pareto 53
Tabla 6: Variable Independiente – Variables de estudio 61
Tabla 7: Variable Dependiente – Variables de estudio 62
Tabla 8: Resultados de Tabulación de Instrumentos 65
Tabla 9: Resultados del Tiempo de Proceso antes de la implementación 71
Tabla 10: Resultados del Tiempo de Proceso después de la implementación 72
Tabla 11: Resultados del Set Up antes de la implementación 73
Tabla 12: Resultados del Set Up después de la implementación 74
Tabla 13: Resultados del Movimiento antes de la implementación 76
Tabla 14: Resultados del Movimiento después de la implementación 77
Tabla 15: Resultados del Movimiento después de la implementación 80
Tabla 16: Resultados del Espacio efectivo utilizado antes de la implementación 81
Tabla 17: Resultados del Espacio efectivo utilizado después de la implementación 82
Tabla 18: Prueba T- student para el Tiempo de Producción 84
Tabla 18: Prueba T-student para el Set Up 85
Tabla 19: Prueba T-student para el Movimiento 86
Tabla 21: Prueba T-student para el Espacio 87
Tabla 21: Prueba T-student para la Productividad 88
INDICE DE FIGURAS
Página
Figura 1: Diagrama de Ishikawa 7
Figura 2: Diagrama de Pareto 9
Figura 3: Evolución del Lean Manufacturing 20
Figura 4: Modelo LEAN 22
Figura 5: Proceso de tiempo de cambio tradicional 27
Figura 6: Proceso de clase mundial 27
Figura 7: Etapas de la Metodología SMED y actividades 29
Figura 8: Pilares del TPM 37
Figura 9: Modelo de la trampa de la productividad baja 45
Figura 10: Factores que afectan la productividad 47
Figura 11: Diagrama de Flujo 49
Figura 12: Diagrama SIPOC 50
Figura 13: Diagrama de Ishikawa 54
Figura 14: Productividad antes de la implementación (ene. – oct. 2016) 69
Figura 15: Productividad después de la implementación (nov. 2016 – mar 2017) 70
Figura 16: Plano de la Planta antes de la implementación 78
Figura 17: Plano de la Planta después de la implementación 79
INDICE DE ANEXOS
Página
Anexo 1: Matriz de Consistencia 99
Anexo 2: Matriz de Operacionalización 100
Anexo 3: Matriz de Metodología 101
Anexo 4: Procedimiento de selección de metodología Lean Manufacturing 102
Anexo 5: Implementación de la Metodología Lean Manufacturing 105
Anexo 6: Formato de Estudio de Tiempos 125
Anexo 7: Reglamento sobre Vigilancia y Control Sanitario de Alimentos y Bebidas
126
Anexo 8: Ficha Técnica de los Equipos 127
Anexo 9: Escenario de planta actual 134
Anexo 10: Características del producto 136
Anexo 11: Check list descarte (F-CAL-016 137
Anexo 12: Lista de elementos innecesarios (F-CAL-017) 138
Anexo 13: Programa de Implementación (F-CAL-020) 139
Anexo 14: Matriz de Planeamiento (F-CAL-021) 140
Anexo 15: Programa de mantenimiento y señalización de planta y almacén (F-CAL-
022) 141
Anexo 16: Modelo propuesto para Manual de estandarización de aplicación de 5´s
142
Anexo 17: Modelo propuesto para Tarjeta Roja 5´S 143
Anexo 18: Modelo propuesto para Principio de las 3F y las 3 claves de la organización
144
Anexo 19: Modelo propuesto para Pautas para organización artículos necesarios 145
Anexo 20: Modelo propuesto para Tabla de asignación de responsabilidades de
limpieza 146
Anexo 21: Modelo propuesto para SLOGAN para implementación de 5´s 147
Anexo 22: Modelo propuesto para Programación Anual de Capacitación 5´s 148
Anexo 23: Cronograma del proyecto 149
Anexo 24: Costos de Inversión Nueva Planta 150
Anexo 25: Guía de encuesta y entrevista 152
Anexo 26: Información Comercial 2014 154
Anexo 27: Información Comercial 2015 155
Anexo 28: Información Comercial 2016 156
Anexo 29: Diagrama DOP 157
Anexo 30: Esquema de la Línea de Producción 158
DEDICATORIA
A Dios, a mis padres, mi esposa
Patricia e hija Ivana quienes son
el motor que me impulsa cada
día a seguir adelante y alcanzar
mis metas.
Dan Muñoz
A mis padres, por estar conmigo
y apoyarme siempre, a mi
esposa e hijo por el entusiasmo
con que me alentaron a terminar
el presente trabajo.
Bujarin Zuloeta
AGRADECIMIENTO
Agradecemos a la Dra. Ivonne
Cruz por su dedicación y apoyo
durante todo el proceso de
elaboración del presente
documento. Sin su apoyo no
hubiera sido posible finalizar
este proceso
1
RESUMEN
El presente documento consistió en analizar los procesos y actividades de una empresa
productora de hielo purificado ubicada en Lima-Perú, con lo cual se logró determinar
que existían diversos problemas que afectaban la capacidad productiva y el nivel de
utilización de la planta. Se realizó una primera revisión de información estadística de
tiempos y movimientos, así como entrevistas a personal experto de la empresa con los
cual se procedió a listar y jerarquizar los problemas.
Identificada la problemática se planteó el objetivo de la presente investigación,
que fue determinar en cuánto se incrementa la productividad en una empresa de
fabricación de hielo purificado mediante la aplicación de herramientas de Lean
Manufacturing en el proceso de producción. Según las investigaciones analizadas, la
implementación de las herramientas del Lean Manufacturing como las 5Ss, el Trabajo
Estandarizado y otras, son muy útiles, para el objetivo propuesto, sobre todo cuando
se aplican, siguiendo los estándares requeridos.
Considerando la observación y levantamiento de datos antes y después de la
aplicación de las herramientas Lean Manufacturing, se llegó a la conclusión de que la
implementación de las herramientas en mención permite mejorar la producción
cualitativa y cuantitativamente, mostrando finalmente mejoras que se reflejarían en la
parte financiera y en los indicadores que se muestra en el presente documento.
Palabras claves: Lean Manufacturing, procesos, mejora continua, indicadores
2
ABSTRACT
The present document consisted on analyzing the processes and activities of a purified
ice production company located in Lima-Peru, with which was possible to determine
that there were several problems that affected the productive capacity and the
utilization level of the plant. A first review of statistical information of times and
movements was carried out, as well as interviews with expert personnel of the
company, with whom the problems were listed and ranked.
Once the problem was identified, the objective of the present investigation was
set, which was to determine in what extent increases the productivity of a purified ice
manufacturing company because of the application of Lean Manufacturing tools in the
production process. According to the analyzed researches, the implementation of Lean
Manufacturing tools such as the 5Ss, the Standardized Work and others, are quite
useful for the proposed objective, especially when they are applied following the
required standards.
Considering the observation and data collection before and after the application of the
Lean Manufacturing tools, it was concluded that the implementation of the mentioned
tools allow the quantitative and qualitative improvement of the production, finally
showing financial improvements and in the indicators shown in this document.
Keywords: Lean Manufacturing, processes, continuous improvement,
indicators.
3
INTRODUCCIÓN
La presente tesis plantea la implementación de herramientas del Lean Manufacturing
para incrementar la productividad, utilizando básicamente las herramientas de las 5Ss,
Trabajo Estandarizado, SMED y TPM, se pudo lograr en conjunto un modelo que
permitió mejorar de manera considerable la productividad.
La aplicación de estas herramientas en los procesos de la empresa, se hacen
necesarias en cualquier empresa en la actualidad, ya que son estas herramientas las
que le permiten alcanzar altos estándares para mantener su operación, y
adicionalmente permitir llegar de manera eficiente a nuevos mercados y nuevos
clientes. Todo lo anterior, se ve reflejado en beneficios económicos para la empresa,
que a su vez pueden constituir en mayores ventajas para sus empleados.
Razones como las anteriores, nos permite entender que es sumamente
importante realizar análisis y estudios que deriven en propuestas y desarrollos que
ayuden a la organización a transformar fortalezas y debilidades en oportunidades de
mejora. Para el caso de la empresa en estudio y ante la creciente demanda de hielo
purificado como producto del crecimiento de la ciudad, con la apertura de nuevos
negocios como restaurantes, grifos, discotecas, supermercados, centros comerciales,
entre otros. Han puesto a la empresa en un campo potencial para la aplicación de
herramientas que ayuden a incrementar la productividad.
En el primer capítulo, se describe el problema de investigación y los problemas
específicos que se derivan del problema principal, que enfoca la presente
investigación.
En el segundo capítulo, se establece el marco referencial, con fundamento
teórico que sustenta este trabajo de investigación.
Posteriormente, en la tercera parte de esta investigación, se expone los
objetivos y las hipótesis, identificando las variables de estudio.
4
En el cuarto capítulo, se detalla el marco metodológico de la investigación,
centrando el tema en el proceso de recolección de datos y la determinación de la
muestra.
En el quinto capítulo de esta investigación, se muestran los resultados y el
análisis de los resultados, para establecer si se cumplen las hipótesis propuestas.
5
CAPÍTULO I
PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
Identificación del problema
El presente trabajo de investigación detalla el análisis de una empresa
productora de hielo purificado en Lima, detectando los problemas y deficiencias en el
área de producción, lo cual se convierte en pérdidas económicas e insatisfacción del
cliente. Lima Metropolitana tiene una población de 9 millones 752 mil habitantes
aproximadamente; el constante crecimiento de la ciudad y el emprendimiento
demuestra en los últimos años la apertura de diversos negocios como restaurantes,
discotecas, grifos, supermercados, centros comerciales, entre otros. Por tanto, el
mercado de venta de hielo purificado para el consumo es creciente, esto lleva a que la
empresa se vea en la necesidad constante de aumentar su productividad, y así; poder
atender la demanda de sus clientes actuales y potenciales.
El sector empresarial cada vez es más exigente y competitivo; por lo que, las
empresas operan demostrando sus mejores estrategias para posicionarse en el
mercado, buscan el reconocimiento y la fidelización de sus clientes, así como la
rentabilidad y satisfacción del cliente externo. Por lo general, en prácticas actuales de
gestionar la capacidad productiva, las empresas no cuentan con métodos adecuados
para su ciclo de fabricación, sin embargo, con la ayuda de la mano de obra, maquinaria
y experiencia en este segmento, hacen que la producción obtenga los resultados
esperados y genere rentabilidad. No obstante, existe la necesidad de incrementar la
productividad, para producir a su máxima capacidad y en su tiempo establecido.
En el caso de la empresa en estudio, existe problemas que afectan la capacidad
de producción: layout de la planta, tiempo de ciclo del proceso productivo actual y el
nivel de utilización de la capacidad actual de la planta.
Para la identificación del problema se realizó lo siguiente, haciendo partícipe
a cada uno de los responsables involucrados en el proceso de estudio:
1. Identificar el problema que se pretende solucionar.
2. Hacer una lluvia de ideas de todas las posibles causas del problema.
6
3. Organizar los resultados de la lluvia de ideas en categorías, típicamente: método,
mano de obra, medidas, material, medio ambiente, máquinas, entre otros.
4. Construir el diagrama que muestre de manera clara las relaciones entre el
problema y las causas que lo generan.
5. Determinación de causas principales y secundarias
Para realizar el diagrama de Ishikawa se realizó previamente una lluvia de
ideas con el personal de la planta para recoger la información real del problema. En la
Figura 1, se identifican todas las posibles causas que originan el problema principal.
Luego de haber realizado el análisis cualitativo, se realiza el análisis
cuantitativo, a través de la gráfica de Pareto, tomado en consideración tabla de criterios
de evaluación y puntuación, el cual se obtiene de cruzar el nivel de la frecuencia con
el nivel de impacto de las causas que originan el problema, como se muestra en la
Tabla 1.
Tabla 1: Criterios de evaluación y puntuación
Criterios de evaluación y puntuación Impacto
Bajo Medio Alto
Frecuencia
Ocasional 1 2 3
Regular 2 3 4
Siempre 3 4 5
Elaboración propia
Fuente: López, M. (2014). “Uso secuencial de herramientas de calidad en los procesos
productivos
En la Tabla 2, se asigna la puntuación de las causas principales de acuerdo al
valor que corresponde según la tabla anterior.
7
Figura 1: Diagrama de Ishikawa
LIMITE EN LACAPACIDAD DE PRODUCCION
1.1 TIEMPOS MUERTOS
4.1 FALTA DE INSPECCIONES EN EL PROCESO
4.2 PLAN DE PRODUCCION DESACTUALIZADO
5.1 PERSONAL NO CAPACITADO
5.3 CLIMA LABORALINADECUADO
6.3 FALTA DE UN PLAN INTEGRAL MANTENIMIENTO
6.1 EQUIPO CON POCONIVEL DE AUTOMATIZACION
6.2 LIMITE DE ESPACIO
2.2 PERDIDA DEENERGIA DE AGUARESIDUAL
2.1 FALTA ALMACENDE MATERIALES
2.3 FALTA DE CONTROL DEINVENTARIO
2.4 RESIDUOS
3.2 NO CUMPLE CON LASDISPOSICIONES DE EDIFICACION
5.4 TRABAJOS NO ERGONÓMICOS
3.3 FALTA DE SEÑALIZACIONDE ZONA DE RESIDUOS
Poco aprovechamientode la capacidad instalada
Falta de controldel nivel de energia en laplanta
Elaboración propia
8
Tabla 2: Evaluación y puntuación de causas principales
Ítem Identificación de
causa principal Frecuencia Impacto
Tiempo de
producción Set up Movimiento Espacio
1 Límite de espacio
en planta actual Siempre Alto
5
2 No cumple con las
disposiciones de
edificación
Siempre Medio
4 4
3 Tiempos muertos Siempre Medio 3 3
4 Layout no
eficiente Regular Medio
3 3
5 Falta de almacén
de materiales Ocasional Alto
3
6 Perdida de energía
de agua residual Ocasional Alto
3
7 Falta de control de
inventario Regular Medio
3
8 Residuos Regular Medio 3 3
9 Falta de zona de
despacho Regular Medio
2
10 Falta de
señalización de
zona de residuos
Ocasional Medio
2 2
11 Falta de
inspecciones en el
proceso
Ocasional Medio 2 2 2
12 Plan de producción
desactualizado Siempre Bajo 3 3
13 Personal no
capacitado Ocasional Alto 3 3
14 Sueldo por debajo
del promedio Regular Medio 3 3
15 Clima laboral
inadecuado Regular Medio 3 3 3
16 Trabajos no
ergonómicos Regular Medio 3 3 3 3
17 Equipo con poco
nivel de
automatización
Ocasional Alto 3 3
18 Falta de un plan
integral de
mantenimiento
Ocasional Medio 2 2
TOTAL 26 25 25 25
Elaboración propia
9
Figura 2: Diagrama de Pareto
Elaboración propia
A continuación, se presenta el análisis de las principales causas:
Causa 1: Tiempo de Producción
Los tiempos muertos están referidos al tiempo en el cual el operario se
encuentra a la espera de la fabricación de hielo (300 min) para luego a la
siguiente actividad pesar, embolsar y sellar. En el escenario actual, este tiempo
no es eficientemente aprovechado por el personal ni tampoco existen controles
al respecto. De acuerdo al análisis de la empresa, se detectan deficiencias y
reprocesos, por lo que se procede a generalizar el problema de la empresa.
Causa 2: Set Up
Los tiempos muertos están referidos también al Set up, de la empresa.
Los tiempos muertos se generan, cuando el Set up se incrementa, por motivo
ajenos al proceso mismo.
10
Causa 3: Movimientos
Según el Ministerio de Trabajo (MINTRA, 2006, p. 5). “El Reglamento
Nacional de Edificaciones tiene por objeto normar los criterios y requisitos
mínimos para el Diseño y ejecución de las Habilitaciones Urbanas y las
Edificaciones, permitiendo de esta manera una mejor ejecución de los Planes
Urbanos”. En el acuerdo establecido en el Reglamento Nacional de
Edificaciones, la planta actual no cumple con las disposiciones de edificación,
llegando también a la conclusión de la falta de espacio como se ha demostrado
en el acápite anterior. En la Tabla N° 3, se muestra el status de cada ítem
respecto a si la empresa cumple o no con la disposición regulatoria.
Causa 4: Espacio
La empresa tiene 4 equipos en la planta actual, generando costos en
tiempos muertos, transporte adicional y por ende gastos de energía y horas
hombre, desperdicios por el aumento de la demanda y un crecimiento
desorganizado sin estandarización de procesos. Además, existe la falta de un
área de despacho, para equipos adicionales, almacén de materiales y una
política de gestión para inventarios y optimización de la producción.
Esto nos permite concluir el límite de espacio limita la producción, así
como la capacidad de los equipos no llegando a operar al 100%, debido a la
mala gestión de producción y falta de programación de producción de acuerdo
con la tendencia de incremento de la demanda futura, aun cuando trabajan 3
turnos en temporada alta, teniendo la necesidad de la tercerización cuyo precio
unitario excede el precio de venta de la empresa, generando pérdidas.
11
Tabla 3: Resumen de Incumplimiento de Disposiciones de Edificaciones
Elaboración propia
Formulación del problema
Ante la evidencia de los problemas identificados, el presente trabajo de
investigación formula la investigación de la siguiente forma.
Problema general
¿En cuánto se incrementa la productividad en una empresa de fabricación de
hielo purificado mediante la aplicación de herramientas de Lean Manufacturing en el
proceso de producción?
Título III Norma GE.010. Condiciones Generales Estado Planta Actual
Artículo 6 Ubicación geográfica de planta optima No cumple
Artículo 16 Layout de planta, plan de instalación de equipos
óptima No cumple
Norma GE.040. Uso y mantenimiento. Capítulo
I Generalidades
Artículo 2 Exceso de cargas o modificar la estructura,
cámara frigorífica No cumple
Norma GE.040. Uso y mantenimiento. Capítulo
II. Uso de las Edificaciones
Artículo 7 Edificaciones no residenciales, ambiente
adecuado para almacenamiento de residuos No cumple
Artículo 9 Posibles vibraciones, ruidos, emisiones ya que la
planta se ubica en un casa o departamento No cumple
Título III.1
Arquitectura
Norma A.010 Condiciones generales de diseño
Capítulo I Características de diseño
Artículo 4 Zonificación óptima No cumple
Artículo 16 Distancia con respecto a otras edificaciones No cumple
Artículo 60 Capítulo XI Estacionamiento No cumple
Norma A.060. Industria Capítulo I
Artículo 2 Condiciones de seguridad para el personal y
sistemas de protección del medio ambiente No cumple
12
Problemas Específicos
1. ¿En cuánto se reduce el tiempo de producción (Minutos) en una empresa
de fabricación de hielo purificado mediante la aplicación de herramientas
de Lean Manufacturing en el proceso de producción?
2. ¿En cuánto se reduce el Set up (Minutos) en una empresa de fabricación de
hielo purificado mediante la aplicación de herramientas de Lean
Manufacturing en el proceso de producción?
3. ¿En cuánto se reduce el movimiento (Metros lineales) realizado por la
materia prima en una empresa de fabricación de hielo purificado mediante
la aplicación de herramientas de Lean Manufacturing en el proceso de
producción?
4. ¿En cuánto se reduce el espacio efectivo utilizado (Metros cúbicos) en una
empresa de fabricación de hielo purificado mediante la aplicación de
herramientas de Lean Manufacturing en el proceso de producción?
13
CAPÍTULO II
MARCO REFERENCIAL
Antecedentes
Antecedentes Internacionales
De la Jara (2012), en su estudio de: “Análisis y mejora de procesos en una empresa
embotelladora de bebidas rehidratantes”, cuyo objetivo fue emplear la herramienta
SMED para la reducción de tiempos durante el cambio de formato, del mismo modo,
se presentan mejoras relacionadas a la eliminación de tiempos por traslados de
herramientas, ajustes en los equipos, y un plan de capacitación de los operarios.
Resultados: así se logra reducir el tiempo por paradas de planta en un 52%.
Conclusiones: Se concluyó que la herramienta utilizada para analizar el cambio de
formato fue el SMED y las propuestas de mejora son: la eliminación del tiempo
incurrido por traslado de herramientas, marcaciones en algunos sensores y equipos
para determinar la altura y/o posición requerida para la producción de las bebidas de
500 ml o 750 ml, y un plan de capacitación para la formación de operarios polivalentes.
Al traducir en cifras dicho impacto, el tiempo de recuperación en menos de dos meses
del primer año de implementación, mientras el margen o beneficio percibido por el
aumento de ventas supera largamente a los costos incurridos por la implementación
de las mejoras; se calcula que dicho beneficio es de S/. 1’636,226.00 anuales. La
relación que tiene el estudio indicado con el trabajo de investigación nace del
diagnóstico y método aplicado porque en dicha tesis se diagnostica un tiempo excesivo
por paradas y para suprimir dicho problema se hace uso de la metodología SMED para
la reducción de tiempos durante el cambio de formato que realizan de acuerdo al
proceso de embotellado de bebidas rehidratantes.
Hernández Lamprea, Eileen; Camargo Carreño, Zulietn Melissa y Martínez,
Paloma (2013). Impact of 5S on productivity, quality, organizational climate and
industrial safety in Caucho Metal Ltda. en Bogotá Colombia. Objetivos: Relacionar
el impacto de las 5S en la productividad, calidad, clima organizacional y seguridad
industrial. Anta un exhaustivo análisis de la empresa identificaron desperdicios entre
desorden y suciedad, mediante la aplicación de encuestas, panoramas de riesgo y
medidas de rendimiento, lograron obtener indicadores de la situación actual y detectar
14
las zonas afectadas. Aplicaron el principio de las 5’s y verificaron una relación positiva
entre las variables y la metodología aplicada. Resultados: La empresa metal
mecánica, objeto de estudio, operaba en un ambiente sucio y desordenado, después de
aplicar la herramienta de las 5Ss durante las semanas de medición se muestra que la
cantidad de hierro fundido procesado aumento mensualmente, la eficiencia de las
maquinas aumento en un 30.94%, las tasas de desperdicios disminuyeron
mensualmente a una tasa de 0,25%. Conclusiones: Los problemas de reprocesos y de
residuos disminuyó, el clima organizacional dentro del taller mostró grandes mejorías,
el riesgo en el taller se aminoró; por lo que, la productividad se incrementó. Esta
investigación se tiene relación con la tesis en estudio ya que en ambas se utiliza la
herramienta de las 5Ss en la cual se busca aminorar desperdicios y elevar la
productividad.
Buenaventura Murillo, Luisa María; Ríos, Diana Marcela (2014). Diseño de
una guía para implementar las herramientas de Lean Manufacturing junto a
herramientas de ingeniería industrial en las empresas manufactureras de Colombia.
Objetivo: Impactar en variables de producción para mejorar los procesos innecesarios
y subutilización de la capacidad de empleados mejorando los procesos. Resultados:
En esta investigación se logra añadir valor a las operaciones desarrolladas en las
fábricas manufactureras y a través de métodos de medición que brindan decisiones
objetivas. Conclusiones: Se logró establecer relaciones de impacto en las variables de
producción que generan tanto las herramientas de Ingeniería Industrial como las de
Lean Manufacturing. Esta investigación tiene relación con la tesis en estudio ya que
buscan establecer mejoras a través de las diferentes herramientas con las que cuenta
el Lean Manufacturing de las cuales nosotros solo utilizaremos 5Ss y Trabajo
Estandarizado.
Pérez (2013), en su estudio de “Plan de mejora para la reducción del tiempo de
cambio de formato (set-up) en una máquina electrosoldadora de malla para el sector
construcción aplicando metodología SMED”. Objetivo: El cual tuvo como propósito
el plantear un plan de mejora que permita aumentar la productividad en una planta del
sector industrial metalmecánico en el rubro de los alambres de acero, basándonos
15
específicamente en una máquina electrosoldadora de mallas para el sector
construcción. Resultados: La investigación a partir de un enfoque basado en la
reducción de los tiempos de cambio con el uso de la metodología SMED, propone las
mejoras respectivas que ayuden a atender una demanda insatisfecha. Dado así se
analiza el proceso de cambio de formato (set-up) en la máquina electrosoldadora de
mallas y se realiza el diagnóstico respectivo para identificar las principales causas que
generan mayor tiempo de parada de máquina. Conclusiones: Las conclusiones del
plan de mejora están reflejadas en las recomendaciones que se dan para con éxito
poder realizar la aplicación; el plan concluye con el cumplimiento de los objetivos
relacionados con la reducción de los tiempos de cambio gracias a la implementación
de la metodología SMED. El trabajo de investigación se encuentra fuertemente
relacionado con el estudio consultado, porque en dicho estudio se diagnostica un
tiempo excesivo de parada de máquina y, al igual que en el estudio, aplicarán la
metodología SMED para realizar los cambios de formato, en el caso del estudio
consultado, en el proceso de realización de una máquina electrosoldadora de malla,
reduciendo así, sus tiempos de paro y generando un aumento de la productividad.
Fernández (2015), en su estudio de “Propuesta de mejora de los métodos de set
up en una empresa embotelladora de bebidas gasificadas”. Problema: Expone que el
planteamiento de mejora es el desarrollo de la propuesta mediante la herramienta
SMED agrupada en tres módulos: formación y capacitación del personal,
identificación de actividades de despilfarro y conversión de actividades internas en
externas. Objetivo: Lo que busca plantear el autor es una propuesta de mejora de
métodos para el proceso de Set up que permita disminuir los costos e incrementar la
producción de una empresa embotelladora de bebidas gasificadas. Conclusiones: En
el último capítulo de la investigación se exponen las conclusiones y recomendaciones
ambas han indicado argumentos que apoyan y validan los objetivos expuestos como
objetivos, pues se valida que la propuesta de mejora logra reducir el tiempo de set up
en la empresa sometida a investigación. Esta propuesta de mejora se encuentra
relacionada con el presente trabajo de investigación en el uso de la herramienta SMED
para la identificación, separación y conversión de actividades internas en externas, de
la misma forma, el trabajo de investigación busca la estandarización del nuevo
16
procedimiento con participación del personal relacionado al igual que el estudio
consultado.
Antecedentes Nacionales
Baluis, Carlos (2013) en su estudio de investigación “Optimización de
procesos en la fabricación de termas eléctricas, utilizó herramientas de Lean
Manufacturing” de la Pontificia Universidad Católica del Perú y realizó un análisis a
la producción de una empresa metalmecánica. Objetivo: Optimizar los procesos
productivos que se traduzcan en rentabilidad para la empresa a partir de la
implementación de las herramientas del Lean Manufacturing. Técnica y
herramientas: Mediante el análisis de los tiempos de ciclo e identificación de
desperdicios a lo largo del proceso productivo detectó un problema crítico en el
proceso de fabricación de tanques por ser la más restrictiva, con el diagnóstico Value
Stream Mapping (VSM) se analizaron los principales indicadores como tiempos de
ciclos de procesos, días de inventarios, tiempos de cambio y disponibilidad,
encontrándose varias deficiencias y pérdidas. Posteriormente, mediante la propuesta
de las herramientas de Lean Manufacturing se propuso mitigar los desperdicios
encontrados e implementar un balance de línea que ayude a nivelar la carga de trabajo,
un sistema Kanban, que controle los niveles de inventario, y la implementación del
sistema SMED para contrarrestar los tiempos. Resultados: Con la implementación del
balance de línea, sistema Kanban y sistema SMED se obtuvo un VAN positivo, y el
TIR de 28%, 65% y 553.5% respectivamente. Conclusiones: La aplicabilidad de las
herramientas de Lean Manufacturing demuestra la importancia y competitividad en la
empresa, la aplicación de las herramientas es justificada con los valores del VAN y
TIR que demuestran la rentabilidad del proyecto, los desperdicios detectados en el
diagnóstico son mitigados con la aplicación del balance de línea, sistema Kanban y
sistema SMED. Esta investigación tiene relación con la tesis en estudio ya que lo que
busca es optimizar procesos utilizando herramientas de Lean Manufacturing para
incrementar la rentabilidad, la cual es demostrada con VAN y TIR positivos.
La tesis de investigación para optar el título de Ingeniería Industrial de la
Pontificia Universidad Católica del Perú, Fiorella Vigo y Reyna Astocaza realizan un
17
estudio de mejora en “Análisis y Mejora de procesos de una línea procesadora de
bizcochos empleando manufactura esbelta” (2013). Objetivo: Implementar mejoras
en el sistema productivo actual de la empresa de bizcochos. Técnica y herramientas:
Aplicación de herramientas de Manufactura Esbelta para optimizar tanto los procesos
productivos, uso de equipos y recurso humano. Resultados: Con el análisis y
aplicación de las herramientas necesarias para la propuesta de mejora como: Just in
Time, Filosofía 5 eses y Mantenimiento Productivo Total lograron detectar las
deficiencias y desperdicios y con la aplicación de estas herramientas se obtuvo un
incremento en los indicadores de equipos como son Disponibilidad (A), Eficiencia (n)
y Tasa de calidad (q) en 89%, 97% y 100% respectivamente. Conclusiones: Con la
nueva implementación realizaron la evaluación del costo – beneficio, que involucra la
identificación de costos, ahorros e incremento de la productividad; dando como
resultado un TIR de 29.26%, lo cual indica la viabilidad del proyecto. Esta
investigación tiene relación con la tesis en estudio ya que aplica herramientas de
Manufactura esbelta para optimizar los procesos productivos, cosa que se quiere lograr
también en la empresa de hielo purificado objeto de estudio de la presente tesis.
Miguel Ángel Palomino Espinoza (2012) en su Tesis “Aplicación de Lean
Manufacturing en las líneas de envasado de una planta envasadora de lubricantes”.
Objetivo: Mejorar la eficiencia de las líneas de envasado de una planta de fabricación
de lubricantes. Técnica y herramientas: Desarrolló el análisis, el diagnóstico y la
propuesta de mejora para lograr mejores indicadores de eficiencia a través de la OEE
(por las siglas en ingles de Overall Equipment Effectiveness) que involucra la
evaluación de aspectos de calidad, rendimiento y disponibilidad de las líneas de
envasado. En el análisis de las líneas de envasado, se detectó como principal problema
el rendimiento. Para disminuir el impacto de estas paradas se utilizaron las
herramientas SMED, 5S y JIT. Resultados: Las herramientas utilizadas SMED, 5S y
JIT logran una reducción del 73%, 27% y 80% en cada uno de los tiempos a los cuales
se es direccionada. Esto se refleja en una mejora del 20% en el indicador OEE y un
ahorro de horas hombres, una mayor capacidad productiva, mejor tiempo de respuesta
y cumplimiento de entregas, mayores ventas, y mejor rentabilidad. Conclusiones: Con
la aplicación de las herramientas de Lean Manufacturing, se concluye que las
implementaciones ayudarían significativamente a combatir los problemas de
18
rendimiento y productividad en las líneas de envasado de lubricantes. El éxito se ve
asegurado aplicando las herramientas con la filosofía de 5S’s y un cambio en la cultura
organizacional. La aplicación de las 5S’s impacta de forma sustancial en las áreas de
trabajo, de forma directa en el buen estado de las maquinarias y ofrece una mejor
calidad al proceso productivo. Esta investigación tiene relación con la tesis en estudio
ya que una de las herramientas utilizadas es precisamente las 5Ss, esta será utilizada
en la presente tesis para incrementar la productividad.
José Miguel Ramos Flores en su investigación para la obtención de Título de
Ingeniería Industrial de la Pontificia Universidad Católica del Perú “Análisis y
propuesta de mejora del proceso productivo de una línea de fideos en una empresa de
consumo masivo mediante el uso de herramientas de manufactura esbelta” (2012).
Objetivo: Analizar la situación actual de la empresa en estudio y mediante de ello,
proponer la implementación de las herramientas de manufactura que permita mejorar
la calidad de sus productos, reducir el tiempo de entrega y mejorar la calidad. Técnica
y herramientas: El autor priorizó las herramientas de manufactura esbelta 5S’s y uno
de los pilares más importantes del TPM, el mantenimiento autónomo, para así poder
atacar y eliminar los principales desperdicios identificados en el mapa de flujo de valor
de manera sistemática. Resultados: Luego del análisis de la empresa se comparan los
beneficios financieros esperados de la implementación de las herramientas de
manufactura esbelta propuestas, se llega a la conclusión de que la implementación es
factible de realizar en la línea de fideos largos P35 con un VAN FCE de S/: 141
505,05> 0 y un TIR FCE de 34,13%.> COK. Conclusiones: La implementación de
las 5’s es fundamental para la implementación del mantenimiento autónomo y la
posible implementación de otras herramientas de manufactura esbelta. La recolección
de información confiable es fundamental para calcular indicadores en función
PQCDSM (Precio, Calidad, Costo, Entrega, Seguridad y Moral). La implementación
del mantenimiento autónomo con las 5’s contribuirá a mejorar el ambiente de trabajo.
Esta investigación tiene relación con la tesis en estudio ya que en ambas se utiliza
como herramientas las 5Ss para obtener mejoras en los procesos.
19
En la misma línea de investigación, Carla Álvarez y Paula De La Jara (2012)
en su tesis “Análisis y mejora de procesos en una empresa embotelladora de bebidas
rehidratantes” de la Pontificia Universidad Católica del Perú. Objetivo: La propuesta
presenta la optimización en términos de aumento de la producción, reducción de
costos, incremento de la calidad y de la satisfacción del cliente. Técnica y
herramientas: Empleó la herramienta SMED para la reducción de tiempos durante el
cambio de formato, del mismo modo, se presentan mejoras relacionadas a la
eliminación de tiempos por traslados de herramientas, ajustes en los equipos, y un plan
de capacitación de los operarios. Resultados: Se logró reducir el tiempo por paradas
de planta en un 52% y se propone la implementación de límites de control para las
mermas de manera que se pueda reducir la variabilidad. Conclusiones: Al mejorar los
métodos del cambio de formato, fue factible implementar límites de control para las
mermas de botellas, tapas, y etiquetas durante el proceso productivo. Esta propuesta
permite la reducción de costos incurridos por el elevado porcentaje de mermas
presentados en los lotes de producción para ambas presentaciones de bebidas
rehidratantes; el ahorro por reducción de mermas fue de 55%, 50%, y 48% para las
botellas, tapas, y etiquetas, respectivamente. Las propuestas de mejora planteadas
permiten una reducción de costos, se logra un incremento en los indicadores de
productividad y eficiencia global de la planta. Esta investigación tiene relación con la
tesis en estudio el hecho de querer controlar y reducir las mermas para incrementar la
rentabilidad.
Estado Del Arte
Unos de los objetivos principales de la aplicación Lean Manufacturing es crear un
sistema de producción que permita la fabricación de cualquier producto en la cantidad
deseada al menor costo posible. Esta aplicación debe integrar todo un sistema que
permita a las áreas generar un correcto flujo de la línea de producción, incluyendo en
estos métodos de trabajo y herramientas como distribución de planta, 5´S y estudio
tiempos; que serán revisados en el marco teórico. Una incorrecta distribución genera
como consecuencia costos muy elevados para la empresa, ya que diariamente se
incurre en desplazamientos innecesarios, tiempos muertos en las diferentes
operaciones de los procesos de producción debido al área que representa el “cuello de
botella” para la organización. La herramienta de las 5S´s es necesaria para crear una
20
cultura en el trabajador con el fin de conseguir una empresa ordenada y limpia que
genere en el trabajador una satisfacción para trabajar en su área asignada. En el
relevamiento de información in-situ a la planta, se detectaron muchos defectos, como
acumulación de materiales, herramientas y basura, esto influenciaba de manera
negativa a la capacidad de producción de la planta.
Según Freivalds y Niebel (2014) mediante la implementación de una manera
inteligente de los métodos, diseño del trabajo y estándares se puede aumentar el
número de bienes producidos como también el mejoramiento de los servicios
prestados. Indicó que Frederick W. Taylor es uno de los fundadores de los principios
más importantes para analizar los métodos de trabajo en las empresas y así ayudar a
mejorar la productividad, propuso que las funciones diarias de los operarios fueran
asignadas por la gerencia con un día de anterioridad. Los operarios recibirían
documentos que detallaban las funciones a realizar y como realizarlas, con qué medios
se pueden desempeñar las distintas tareas (máquinas, herramientas, entre otros) cada
actividad contemplaba un tiempo definido estándar para realizarla, esto tenía que
lograrse mediante un estudio de tiempos realizado por parte de los expertos
encargados. En la implementación de los tiempos, una de las propuestas de Taylor fue
dividir los procesos en pequeñas actividades conocidas como “Elementos”. Los
encargados tomaban el tiempo de los elementos en forma individual y se encargaban
de sacar promedios y valores para determinar el tiempo estándar de cada tarea.
Figura 3: Evolución del Lean Manufacturing
Fuente: Tomado de Empresariales, Viajes. Recuperado de
https://es.slideshare.net/KUSpain/pensamiento-lean
21
Marco Teórico
A continuación, se revisarán los conceptos teóricos básicos relacionados a las
variables de estudio, que se exponen en este trabajo de investigación.
Lean Manufacturing
Descripción de Lean Manufacturing
Según el autor (Rajadell 2010). “El Lean Manufacturing es una
metodología que busca eliminar cualquier elemento del proceso que consuma
recursos humanos o económicos, tiempo o espacio; sin añadir valor al producto
final. El objetivo del Lean Manufacturing es reducir el tiempo de ciclo a través
de la optimización de los procesos y la secuencia de operaciones.
La implementación de Lean Manufacturing en la empresa trae muchos
beneficios, siempre y cuando sea un proceso de implementación y
mejoramiento continuo; los beneficios son los siguientes: reducción de los
costos de producción, de los inventarios, del Set up, mejora en la calidad,
menor uso de mano de obra, mayor eficiencia en los equipos, mayor
flexibilidad para reaccionar ante cambios, eliminación sistemática de los
desperdicios”. Por otro lado, las aplicaciones más comunes del Lean
Manufacturing son:
- Reducción del tamaño de lote a producir
- Mantenimiento de las máquinas y equipos
- Reducción del tiempo de preparación de las máquinas (SMED)
- Sistemas de producción Pull
- Método de las 5´S
- Aseguramiento de la calidad
- Tecnologías de grupos y Fábricas enfocadas
- Células de trabajo
En la Figura 4, se muestra que el objetivo de Lean es eliminar desperdicios
identificando y purgando todas las actividades que no agreguen valor.
22
Figura 4: Modelo LEAN
Fuente: Pontificia Universidad Católica Del Perú: Instituto Para la Calidad
Según los autores Quesada & Arias (2013) posterior a la implementación
de la filosofía lean, surgieron los estudios Lean Production Lean Office, Lean
Construction, Lean Logistics, entre otros”. Estos son algunos beneficios del
Lean Manufacturing:
- Reducción del espacio a causa de la reducción del inventario
- Sistema de producción más flexible
- Mejora de eficiencia de máquinas
- Eliminar todos los desperdicios
- Reducir los costos innecesarios de producción
- Reducción de tiempo de entrega
- Disminución de la MUDA
La MUDA es todo aquello que no agrega valor al producto o proceso, es
un desperdicio. Se identifican 7 tipos de MUDA:
- Sobreproducción
- Tiempo de espera
- Transporte innecesario
23
- Sobre procesamiento
- Exceso de inventario
- Movimiento innecesario
- Producto defectuoso
Herramientas de Lean Manufacturing
Rajadell (2010), considera que las herramientas más utilizadas del Lean
Manufacturing son:
- 5S
- SMED
- TPM
- Trabajo Estándar
- KAIZEN
- Sistema de Trabajo Flexible
- HEIJUNKA
- JIDOKA
- VSM
- JIT
Metodología de las 5S’s
Según el Cuatrecasas (2012, p. 45) “Al implementar esta herramienta en
una empresa, busca cero defectos, cero accidentes, cero despilfarros y cero
averías. Los términos de la aplicación son los siguientes:
SEIRI
Que se traduce como organización o clasificación. Esta “S” busca
eliminar todos aquellos elementos que impiden trabajar óptimamente en el área
de trabajo; es decir se debe eliminar aquellos materiales dañados u obsoletos
que ya no tienen uso y que aún se encuentran mezclados junto con otros
materiales que se utilizan diariamente. Se pretende separar lo necesario de lo
innecesario en las cantidades adecuadas.
24
SEITON
Cuyo significado en castellano es orden. Luego de implementado la
primera “S”, el siguiente paso es ordenar los materiales que más se utilizan en
el área de trabajo, de tal forma que cualquier persona, no específicamente la
que se desempeña en esa área, los pueda encontrar, usar y guardar fácilmente.
Si cada material está en su lugar, permite que se eliminen las pérdidas de
tiempo, ya que el operario no se pasaría horas y horas buscando una
herramienta específica. El orden de las herramientas se basa en diversos
criterios, según la calidad, rotación, uso, entre otros, sin embargo, el objetivo
sigue siendo el mismo, ordenar de tal forma que la ubicación sea fácil de
encontrar y el uso sea rápido.
SEISO
Que significa limpieza. La limpieza junto con las anteriores “S” serán la
clave del éxito para una optimización, simplificación y estandarización de los
deberes que tiene el operario, permitiendo que cada área tenga un mayor grado
de autonomía, y por ende se mejore la eficiencia del proceso y los resultados
en la empresa. La limpieza ayuda a identificar que las herramientas, máquinas
o puestos de trabajo estén en buenas condiciones para ser utilizadas, y que éstas
no dañen al producto que se está procesando. Es por ello que se considera a la
limpieza como inspección, debido a que se puede detectar con facilidad si
existe alguna avería, desgaste, entre otros.
SEIKETSU
Que se puede entender como estandarización. Una vez implementado las
3S’s, se procede a crear un cronograma; es decir, crear un estándar que permita
que éstas se sigan cumpliendo, en el cual se asignará roles a cada persona
encargada de un área, específica. Cabe resaltar que este estándar deberá ser
colocado en un lugar visible y ser legible.
25
SHITSUKE
Que se entiende como disciplina. La última “S” a implementar es el de la
disciplina, la cual busca que el estándar propuesto se practique o se lleve a
cabo. Es en esta “S” en la cual se capacita a todo el personal para que cumplan
correctamente todo lo estipulado en el estándar, y así mejorar la productividad,
la rapidez, los costos, la calidad, entre otros beneficios”.
Metodología SMED
Según Socconini (2008), indica que SMED Single Minute Exchange of
Die significa cambios de herramientas en menos de un solo dígito de minuto;
es decir, realizar cambios de producto en menos de diez minutos en el que el
tiempo de cambio es definido como el tiempo que transcurre desde que sale la
última pieza buena de un lote anterior, hasta que sale la primera pieza buena
del siguiente lote después del cambio. Además, indica que la meta de esta
metodología es reducir de manera drástica el tiempo de cambio para así lograr
producir una mayor variedad de artículos de la misma manera se puede utilizar
la metodología para reducir tiempos de entrega, reducir pérdidas de material,
disminuir niveles de inventario, incrementar la capacidad de producción,
incrementar flexibilidad para responder a las demandas de los clientes. El Lean
Six Sigma Institute indica que dentro de los principales beneficios de la
aplicación de la Metodología SMED está el aumento de la capacidad, mejora
de la productividad, mayor flexibilidad y la reducción dramática de defectos,
tiempos de entrega, inventarios en proceso y productos terminados.
Continuando con lo expuesto por Socconini luego de conocer qué es la
metodología SMED es importante conocer cómo es el funcionamiento de
SMED y comprenderlo; Shigeo Shingo en “El Sistema de Producción Toyota
desde el punto de vista de la Ingeniería” señala que el objetivo es analizar todas
las operaciones , clasificarlas, y ver la forma de pasar operaciones
internas(aquellas que deben realizarse con la máquina parada) a
externas(pueden realizarse con la máquina en marcha), estudiando también la
forma de acortar las operaciones internas con la menor inversión posible y
cuando se tenga la máquina parada el operario no debe moverse de ella. La
26
aplicación del SMED requiere se estandaricen las operaciones de modo que
con la menor cantidad de movimientos se puedan hacer rápidamente los
cambios de manera tal que se vaya perfeccionando el método y forme parte del
proceso de mejora continua de la empresa. Es necesario, para poder aplicar la
metodología SMED, conocer los principales beneficios que trae así cuándo es
posible aplicar la metodología. Según Socconini (2008), estos puntos son
definidos de la manera siguiente:
¿Por qué reducir el tiempo en las preparaciones?
La meta de SMED es la reducción radical del que se lleva desde la
colocación de la orden colocada para el cliente hasta que se entrega lo
producido al cliente.
Además, según Socconini: “La reducción en el tiempo de cambio o
preparación, también conocido como tiempo set up, ayuda a que la fábrica
produzca una mayor variedad de artículos, colores y tamaños utilizando el
mismo equipo”.
Utilidades y aplicaciones de la Metodología SMED
Dentro de las utilidades que se logran obtener con la implementación de
la metodología SMED se tienen las siguientes:
- Lograr la producción de gran variedad de productos, pues se logra
el incremento de la capacidad de producción. Además, la
implementación de la metodología antes mencionada permite la
reducción de las pérdidas de material.
- Otra utilidad relevante de la implementación de la metodología
SMED es el hecho de reducir los niveles de inventario
considerablemente, así como la minimización del tiempo perdido
durante un cambio de pedido.
- Al observar la utilidad desde el enfoque de nivel de servicio se
puede aseverar que la metodología SMED permite incrementar la
flexibilidad para la respuesta a las demandas de los clientes y
permite una reducción notoria en el tiempo de entrega de los
27
pedidos y de esta manera incrementar nuestra capacidad de
atención y reacción ante la demanda.
- Para lograr mostrar cómo la aplicación de la metodología SMED
beneficia en los procesos productivos de una organización se
muestra la Figura 5 y Figura 6; en la Figura 5, se puede observar
cómo el proceso tradicional estándar que da como ejemplo el Lean
Six Sigma Institute se da desde el tiempo de cambio o set up hasta
los ajustes, inspecciones, reproceso y otros.
Figura 5: Proceso de tiempo de cambio tradicional
Fuente: Lean Six Sigma Institute, p.20
Mientras que en la Figura 6 se logra observar cómo todas las actividades
se reducen al tiempo de set up, cambio o preparación lo cual significa que todas
las actividades que normalmente se realizaban en este nuevo modelo se podrán
hacer en simultaneo, con un tiempo menor y reduciendo tiempos innecesarios
e incrementando la oportunidad de aumentar la capacidad de producción y de
reducir costos que afectan directamente al proceso gracias a la reducción o
eliminación de actividades innecesarias.
Figura 6: Proceso de clase mundial
Fuente: Lean Six Sigma Institute, p.21
28
Etapas de la Metodología SMED
Existen varios autores que se refieren a las fases que se deben ejecutar,
para la implementación del SMED. En este trabajo de investigación, se siguió
el método de Socconni (2008). Sin embargo, se detalla, otros modelos
presentados por Hernández y Vizán (2013), Rajadell y Sánchez (2010),
Madariaga (2013) y Alonso (1998).
Socconni (2008), considera en este aspecto cinco etapas o fases.
Etapa 1: Observar y medir el tiempo total de cambio
En esta fase será muy importante que se tome el tiempo de cambio que
consiste en accionar el cronómetro cuando sale el último producto bueno de la
corrida anterior y pararlo hasta que salga el primer producto bueno del
siguiente producto tal como se muestra en la Figura 7.
Etapa 2: Separar actividades internas de externas
Este punto se refiere a la determinación de las actividades internas y
externas para, luego separarlas; es importante recordar que se dan actividades
sobre una máquina o equipo antes o después de algún paro. Se consideran como
actividades internas a todas aquellas que ocurren durante el cambio y solo se
realizan, cuando ha ocurrido una parada de producción, mientras que las
actividades externas son realizadas, mientras se da la producción; es decir, la
corrida de la producción; el desarrollo de esta etapa se logra observar en la
Figura 7.
Etapa 3: Convertir actividades internas a externas
En esta etapa, se analiza y determina qué actividades que se hacen con la
máquina parada pueden realizarse durante la corrida de la producción y así
reducir el tiempo en que se realizan las actividades con máquina parada; esta
etapa se puede observar en la Figura 7.
29
Figura 7: Etapas de la Metodología SMED y actividades
Fuente: Espin (2013 p.8)
Según Socconni (2008) indica, a continuación, las actividades comunes en
un cambio, así como las sugeridas:
Actividades comunes en un cambio:
a. Conseguir herramientas para el cambio.
b. Comunicar la necesidad de un cambio.
c. Comunicación del operador con el supervisor.
d. Hacer inspecciones y papeleo para el cambio.
e. Contactar al personal del cambio cuando la producción se ha detenido y
esperar a que ellos lleguen.
Actividades sugeridas para esta etapa:
a. Mantener las herramientas cerca o en un carrito de cambio.
b. Sistema Andon para comunicar que un cambio será realizado.
c. Estandarizar roles en las operaciones para cada miembro del equipo.
d. Esperar hasta que esté corriendo para iniciar a completar el papeleo.
30
e. Llevar a cabo un plan de cambios y contactar al personal de cambios antes
de que la producción se detenga y entrenar a los operadores para realizar
sus propios cambios. (p.25).
Etapa 4: Refinar todos los aspectos de la preparación
Según Socconni (2008) En este punto se busca la optimización de todas
las operaciones, tanto internas como externas, con el objetivo de acortar al
máximo los tiempos empleados. Los tiempos de las operaciones externas se
reducen mejorando la localización, identificación y organización de útiles,
herramientas y resto de elementos necesarios para el cambio tal como se
observó en la Figura 7.
Para la reducción de los tiempos de las operaciones internas se llevan a
cabo operaciones en paralelo, se buscan métodos de sujeción rápidos y se
realizan eliminaciones de ajustes. (p.27).
Etapa 5: Estandarizar el nuevo procedimiento
Según Socconni (2008) La última fase busca mantener en el tiempo la
nueva metodología desarrollada. Para ello se genera documentación sobre el
nuevo procedimiento de trabajo, que puede incluir documentos escritos,
esquemas o nuevas grabaciones de video con el fin de asegurar la
implementación de los nuevos métodos como se observó en la Figura 7. (p.30)
Según Hernández y Vizán (2013), el cambio rápido de herramientas
SMED es un conjunto de actividades que persigue la disminución de los
tiempos de preparación de las diferentes máquinas involucradas en el proceso
operativo. La cual se logra estudiando a detalle el proceso e incorporando
modificaciones sustanciales en las máquinas, herramientas, suministros,
inclusive en el propio bien, lo que hace que se reduzcan los tiempos de
preparativos. Dichas modificaciones implican la eliminación estandarización
de operaciones a través del establecimiento de nuevos mecanismos de
alimentación/retorno/reajuste/centrado rápido como plantillas y anclajes
funcionales (p.42).
31
Según Hernández y Vizán (2013), la aplicación de la metodología SMED
elimina aquellos errores que puedan aparecer antes y durante el cambio. Con
cambios rápidos en la máquina, podemos aumentar su capacidad de
producción, ya que al aplicar la metodología SMED, conlleva a reducir el
tiempo durante un cambio, dando la posibilidad de ejecutar mayor cantidad de
pedidas, aumentando así la capacidad de la máquina (p.42)
Según Hernández y Vizán (2013) las posibles causas que originan altos
tiempos de cambio son:
a. El tiempo final de elaboración es fortuita
b. No se ha alineado los procesos operativos.
c. Uso de equipos incorrectos.
d. No haber ejecutado un plan de mejoras para las actividades preparativas
e. Los insumos, suministros, técnicas y formatos no están listos antes del
inicio de las operaciones preparativas.
f. Las actividades de acoplamiento y separación toman mucho tiempo.
g. El número de operaciones de ajuste es alto.
h. Las actividades de preparación no han sido revisadas correctamente.
i. Los tiempos de preparación de las máquinas son muy variables.
Para la ejecución de la implementación de la metodología SMED, las
empresas deben ejecutar estudios de turnos y movimientos enfocados
directamente a las actividades de preparación (pp.42-43).
De acuerdo con Hernández y Vizán (2013), estos estudios suelen
encuadrarse en 4 fases diferenciadas:
Fase 1: Diferenciar entre la preparación interna y externa
Por preparación interna, se entienden todas las actividades que necesitan
que las máquinas se detengan. Mientras que la preparación externa se refiere a
las actividades que pueden realizarse mientras la máquina está operativa.
Para convertir la preparación interna en preparación externa se debe
considerar los puntos siguientes:
32
a. Preparar anticipadamente todos los elementos: plantillas, formatos,
insumos y suministros.
b. Realizar la mayor cantidad posible de verificaciones externas.
c. Mantener los componentes en buenas condiciones de funcionamiento.
d. Crear cuadros de las operaciones para la preparación externa
e. Utilizar software que ayuden al alistamiento previo de los procesos
f. Mantener el orden y limpieza en la zona de almacenaje de los elementos
importantes y secundarios (5S) (p.43)
Fase 2: Minimizar el tiempo de preparación interna mediante la
optimización de las operaciones
Aquellas actividades de preparación interna que no pueden convertirse en
actividades preparación externa se deben centrar en la mejora continua de
dichas actividades, para reducir el tiempo de máquina parada.
De acuerdo con Hernández y Bazán (2013), es necesario para la mejora
continua tener en cuenta los siguientes puntos:
a. Analizar los requerimientos de personal para cada etapa de la operación.
b. Analizar la necesidad de insumos y suministros para cada etapa de la
operación.
c. Disminuir los reajustes de las máquinas
d. Promover el uso de indicadores por etapa de operación.
e. Fijar un modelo de registro de datos por etapa
f. Disminuir la necesidad de verificar la calidad del bien final. (p.44)
Fase 3: Disminuir los tiempos de preparación interna mediante la mejora de
los equipos
Lo planteado anteriormente es referente a las operaciones de las máquinas,
en esta fase se enfoca a la mejora de los equipos.
Según Hernández y Bazán (2013), para lograr la mejora de los equipos
debe centrarse en los siguientes puntos:
a. Establecer las preparaciones externas y modificar los equipos de forma que
puedan escoger distintas preparaciones de forma similar.
33
b. Cambiar la estructura del equipo o diseñar actividades que permitan una
disminución de los tiempos de preparación y puesta en marcha
c. Incluir a las máquinas dispositivos que permitan tener a una altura
determinada o posición idónea, lo elementos como troqueles o plantillas
mediante el uso de sistemas mecánicos (p.44)
Fase 4: Preparación final – tiempo cero
Según Hernández y Bazán (2013), El tiempo idóneo de preparación es cero
por lo que el objetivo final debe ser tener un tiempo cero a través de la
utilización de tecnologías adecuadas y el diseño de dispositivos flexibles para
bienes similares. Las ventajas de la aplicación de las técnicas SMED se reflejan
en una mayor rapidez de respuesta a los cambios en la producción requerida
(mayor flexibilidad de la línea), lo cual permite la aplicación posterior de los
principios y técnicas Lean como el flujo parte a parte, la producción mixta o la
producción plana (p.44).
Según Rajadell y Sánchez (2010), la aplicación del SMED y la reducción
a menos de 10 minutos depende del tipo de proceso que esté siendo realizado
en la planta para así lograr seguir el objetivo de la metodología el cual es
reducir los stocks con tiempos de preparación más cortos y trabajando con lotes
de tamaño mínimo, ya que se cuenta con la producción de diferentes pedidos
con pequeños lotes de producción y así tener como resultado mayor
flexibilidad por parte de la empresa. Para el logro de la implementación de la
metodología SMED es necesario tomar en cuenta, ciertas ideas fundamentales:
a. Los tiempos de cambio se encuentran en la posibilidad de ser reducidos
hasta casi ser eliminados de manera permanente.
b. Para buscar implementar la metodología SMED es porque se han
identificado problemas en los procesos, pero se debe tomar en cuenta que
estos problemas identificados no son solo problemas de un proceso, sino
de toda la organización.
c. Cuando se realiza la aplicación de un método exigente como lo es la
metodología SMED se obtienen los mejores resultados y a un costo menor.
34
Según Rajadell y Sánchez (2010), existen diferentes factores que afectan
al tiempo de cambio durante un cambio de pedido, estos factores se presentan
antes y durante el cambio, la cual se destacan los siguientes factores:
a. Cambiar de utillajes y herramientas: Este factor se tratan de
procedimientos típicos en talleres mecánicos, donde se requiere la fijación
y retiro de moldes, sierras, fresas, etc.
b. Cambiar parámetros estándar: Este factor hace referencia a los
procedimientos que se dan cuando se tienen procesos que requieren la
participación de corte de elevada precisión.
c. Cambiar piezas a ensamblar u otros materiales: Este factor se refiere a
que cada vez que una línea cambia las especificaciones del producto, recibe
piezas y otros materiales que se incorporan al modelo.
d. Preparación general previa a la fabricación: En este factor se incluye
una gran variedad de actividades con el fin de contar con el material,
herramientas y accesorios necesarios para la producción.
Para Madariaga (2013), El SMED lo comenzó a trabajar Shigeo Shingo en
el año1950 específicamente en la reducción de tiempos de cambios en las
prensas. A lo largo de 30 años se desarrolló una metodología a la que se
denominó SMED.
Para la realización de dicha metodología se tiene que ejecutar diferentes
etapas, las cuales son:
a. Descomponer el cambio en operaciones
b. Consiste en realizar un estudio minucioso del trabajo que se viene
realizando en la máquina, de tal manera que lo podamos clasificar en
actividades.
c. Separar las operaciones en externas e internas
d. Consiste en determinar en identificar que son actividades internas y que
son actividades externas, de tal manera que se pueda identificar que
actividades se pueden realizar cuando la máquina esta parada y que
actividades se puede realizar cuando la máquina está en marcha.
35
e. Convertir operaciones internas en externas
f. De acuerdo Madariaga (2013), para convertir operaciones internas en
externas, en general, son necesarias modificaciones en el diseño del
utillaje, herramientas y/o la adquisición de nuevos medios físicos.
Según Alonso (1998), el proceso de un cambio de pedido comprende:
El tiempo empleado desde el momento en el que se fabricó la última pieza
buena de la serie anterior, hasta el momento en el que se fabrica la primera
pieza buena de la serie entrante. Es decir, se incluyen también en él todas las
operaciones necesarias para el transporte y puesta a punto de los materiales y
las de ajuste de máquina.
Para Alonso (1998), existe una serie de etapas que es necesario seguir para
implementar la metodología SMED. Las cuales son:
Etapa 1: Análisis y fragmentación
Según Alonso (1998), es necesario dividir los procesos en unidades
analíticas esto con el fin de tener los elementos comprendidos en los procesos
y poder, con facilidad, eliminar los elementos innecesarios y lograr la
simplificación del resto de elementos lo menor posible.
Etapa 2: Clasificación de las operaciones
Indica que una vez que los procesos están separados y que algunas
actividades que no agregan valor han sido eliminadas, es posible comenzar con
la siguiente fase.
Se define 2 tipos de operaciones:
a. Operaciones internas: son aquellas que necesariamente han de realizarse
con la máquina parada.
b. Operaciones externas: son aquellas que pueden realizarse cuando la
máquina se encuentre funcionando.
36
Etapa 3: Determinación del método de trabajo
Según Alonso, en esta fase se establece un método de trabajo en el que se
detallen las actividades, siguiendo un orden secuencial, de cada una de las
operaciones a realizar. La determinación del método de trabajo es necesario
que en ciertas ocasiones cambiar varias veces el método de trabajo. La solución
ideal se encuentra después de un proceso de aproximaciones sucesivas. La
cantidad de modificaciones que se realizarán va a depender de la cantidad de
máquinas que exista y la cantidad de operarios que participan en el cambio.
Etapa 4: Implantación y seguimiento
Para Alonso (1998), esta es una de las fases más complicadas ya que nada
servirá la aplicación teórica, sino se realiza la practica rutinariamente. Es por
eso, que es muy importante que cada una de las personas asignada al proceso
esté totalmente implicada en el cambio de pedido. El resultado se presentará
paulatinamente, a medida que los operarios presenten un mejor desempeño en
sus actividades el tiempo de cambio se va ir ajustando.
Metodología TPM
La productividad de una planta está directamente ligada al correcto
funcionamiento de las máquinas e instalaciones. Obviamente, si una línea de
producción pasa por un desperfecto, la productividad disminuirá. Un análisis
de las instalaciones y maquinas permitirá saber la importancia relativa que
tiene cada uno de los factores que pueden provocar averías y la puesta en
marcha de un plan para la eliminación de estas con la finalidad de poder
mantener los equipos e instalaciones en un nivel óptimo.
Esta filosofía tiene como objetivo principal lograr la eliminación de
pérdidas, es decir maximizar su eficiencia y optimizar los costos en los que se
incurren, todo esto con la finalidad de trabajar con tiempos justos y a su vez
lograr eliminar sistemáticamente desperdicios.
El TPM (Mantenimiento Productivo Total) está estructurado bajo 5
pilares, como se puede apreciar en la Figura 8.
37
Figura 8: Pilares del TPM
Elaboración propia
Asimismo, el TPM tiene como objetivo asegurar que el equipo de
fabricación se encuentre en perfectas condiciones y que asegure que se pueda
producir continuamente produciendo de acuerdo a los estándares de calidad en
un tiempo de ciclo adecuado. La idea es que la mejora y buena conservación
de los activos es tarea de todos, desde los operarios hasta los directivos. Cuando
aplicamos Lean Manufacturing exigimos que cada maquia esté lista para
empezar a trabajar en cualquier momento. La idea del TPM es asegurar que el
equipo sea altamente confiable desde que arranca hasta que se detiene la
producción, funcionando perfectamente y sin averías.
Los objetivos estratégicos del TPM son los siguientes:
• Involucrar en la implantación del TPM a todos los departamentos.
• Promover el TPM a través de actividades autónomas que sean realizadas
por pequeños grupos.
• Desarrollar capacidades competitivas en la empresa, gracias a su
contribución con la efectividad, la flexibilidad y la reducción de los cotos
operativos.
Los objetivos operativos del TPM son los siguientes:
• Maximizar la eficacia de los equipos, instalaciones y maquinas eliminado
o reduciendo los tiempos muertos debido a averías y preparaciones y
ajustes.
38
• Desarrollar un sistema de mantenimiento correcto para toda la vida útil de
los equipos, maquinas e instalaciones.
• Optimizar la fiabilidad de los equipos, maquinas e instalaciones.
Existen diferentes tipos de mantenimientos que se pueden aplicar en una
empresa manufacturera. A continuación, los describimos:
Mantenimiento Planificado
El mantenimiento rutinario o periódico, debe ser planificado en función de
las prioridades y los recursos actuales y futuros. Este tipo de mantenimiento
requiere de la colaboración de todos los departamentos implicados. Las
actividades de mantenimiento planificado la realizan técnicos especialistas y
tienen por objetivo corregir, prevenir y predecir fallas.
La documentación correspondiente de los resultados de los
mantenimientos realizados constituye un elemento acreditativo de la calidad
de éste. Los informes de mantenimientos que deben incluir los servicios
realizados para reestablecer las condiciones de funcionamiento y los trabajos
realizados en las maquinas con la planificación acordada.
A lo largo de la vida útil de un equipo se ofrece mucha información sobre
los mantenimientos y reparaciones, sin embargo, el trabajo de rutina de
mantenimiento varía tanto que a veces resulta difícil disponer de los registros
de todas tareas realizadas no obstante es necesario que todo el personal
entienda de la importancia de estos.
Mantenimiento Preventivo
El mantenimiento preventivo tiene como objetivo principal reducir el
numero de paradas imprevistas. Se basa en paradas de maquina programadas
para realizar una inspección detallada y sustituir partes y piezas desgastadas.
El principal inconveniente de este tipo de mantenimiento es que además de
parar la maquina es que al momento de realizar trabajos de inspección puede
causar desajustes, inestabilidad o incluso averías.
La elección de intervalos de paradas programadas es complicada ya que
esta repercutirá sobre la producción y la cantidad de averías que existan por lo
que deberán hacerse por expertos.
39
A pesar de todos los inconvenientes mencionados el mantenimiento
preventivo es muy utilizado.
Mantenimiento Predictivo
El mantenimiento predictivo consiste en la detección y diagnóstico de
averías antes de que estas se produzcan, con el fin de programar paradas para
reparaciones en momentos oportunos y adelantarnos a la falla. En otras
palabras, con un mantenimiento predictivo podemos diagnosticar las
condiciones de la maquina cuando está en marcha y determinar cuándo
requerirá un mantenimiento teniendo en cuenta que las averías no se
producirán de golpe, sino que suelen manifestarse mediante una cierta
evolución que previamente es monitoreada y analizada. Los objetivos del
mantenimiento predictivo son:
• Reducir averías y accidentes que causan las máquinas.
• Reducir los costos de mantenimiento y tiempos de parada de máquina.
• Incrementar la producción y los tiempos operativos.
• Mejorar la calidad de los productos y servicios ofrecidos por la línea de
producción.
Es importante saber que cuando las reparaciones pueden ser caras o las
averías ocasionan grandes pérdidas por paradas de maquina las empresas
suelen evaluar pasar de un mantenimiento preventivo a un mantenimiento
predictivo.
Este tipo de mantenimiento no es valido cuando no existen medios para
detectar con anticipación los desperfectos ni cuando el costo de supervisión es
mas elevado que el ahorro en gastos de reparaciones y perdidas de producción.
Existen diferentes tipos de tecnologías que cada equipo responsable del
mantenimiento deberá escoger en función de los costos y beneficios que estas
aporten.
40
Metodología Trabajo Estándar
La metodología de trabajo estándar tiene como objetivo estandarizar
los principales procesos en una empresa, de tal manera que logre un
comportamiento estable a fin de generar productos y servicios con calidad
homogénea y con costos bajos.
Asimismo, podemos decir que es el conjunto de procedimientos que
establece los mejores y más confiables métodos y secuencias para cada proceso
y cada trabajado, con el objetivo de maximizar el rendimiento mientras se
minimizan los desperdicios.
Con esta herramienta se obtiene algunos beneficios como mejorar las
operaciones reduciendo la variabilidad, los precios y los costos, considerando
inalterable la calidad. Esta metodología, ayuda a predecir los tiempos de
entrega, previene daños a los equipos, facilita aprender nuevas operaciones,
agiliza cambiar a diferentes operaciones dentro de una celda o cambiar a otras
operaciones en otras celdas, líneas o áreas de trabajo, ayuda también a ver los
problemas y contribuir con ideas de mejora e incrementar la seguridad de los
trabajadores.
Los pasos para la estandarización de procesos es la siguiente:
1. Involucrar al personal operativo.
2. Investigar y determinar la mejor forma para alcanzar el objetivo del proceso.
3. Documentar con fotos, diagramas, descripción breve.
4. Capacitar y adiestrar al personal.
5. Implementar formalmente el estándar.
6. Checar los resultados.
7. Si el resultado se apega al estándar, continuar la implementación, si no,
analizar la brecha y tomar acción correctiva.
Hay dos razones fundamentales por las que una empresa debe implementar
la estandarización de procesos: el tiempo y el dinero o, mejor dicho, el ahorro
de tiempo de trabajo y el ahorro de recursos económicos (propios y/o ajenos).
41
La respuesta fundamental al porque estandarizar la encontramos en el
significado del término “estandarización de procesos”: esto implica la
implantación de normas claras y precisas de los métodos y formas de ejecutar
un proceso, un procedimiento de trabajo que se debe seguir, la forma como
debe de actuar de un equipo de trabajo, etc.
La implantación de estas normas no significa burocratizar y de esta manera
ralentizar el funcionamiento normal de los procesos sino prever los problemas
y soluciones, debemos aclarar normas de actuación ante un reto concreto,
prever la necesaria adquisición de maquinaria y software, potenciar las
principales habilidades de nuestros directivos, hacer que nuevos talentos que
se incorporen a la organización aprendan rápidamente, limitar las
responsabilidades en caso de fallos humanos, etc.
La estandarización de procesos sería una especie de guía o pauta de
actuaciones sencilla y clara que nos permitirá ahorrar tiempo al momento de
trabajar los procesos individuales o grupales, un ahorro de tiempo que se
traducirá en:
• Una mejora de nuestra eficiencia como empresa.
• Un aumento de nuestro potencial para competir a nivel nacional e
internacional.
• Un ahorro inmediato de los recursos económicos que necesitamos reservar
para convertirlos en beneficios para la compañía y sus accionistas.
Dos ventajas competitivas de la estandarización de procesos
Ya hemos aclarado por qué estandarizar nuestros procesos es beneficioso
para nuestra compañía independientemente de su sector de actividad o área
geográfica de influencia. Veamos ahora de forma concreta y resumida dos de
las principales ventajas competitivas que supondrá la estandarización a corto,
42
medio y largo plazo: la mejora de la eficiencia y la efectividad y la prevención
de errores humanos.
Mejora de la eficiencia y de la efectividad
Minimizar los tiempos de tiempo de respuesta ante un problema concreto
es esencial en este mundo globalizado y altamente competitivo. La eficiencia
se ha convertido en el objetivo de las principales empresas que quieren seguir
escalando a nivel internacional y por supuesto, la estandarización de procesos
es clave al momento de incrementar nuestros ratios de eficiencia individual y
de efectividad a nivel de toda la empresa.
Previene los errores humanos
Para las grandes empresas, el factor humano es sumamente importante ya
que hablamos de miles de empleados que pueden estar distribuidos en
diferentes partes del mundo que hablan diferentes idiomas y han tenido una
formación y una preparación distinta según su nacionalidad. Por esto es
sumamente importante e indispensable que la empresa cuente con procesos
estándares que permitan que tanto el producto terminado como el proceso sea
igual en cualquier parte del mundo en el que opere la empresa.
La estandarización de los procesos permite dibujar líneas de actuación
válidas para cualquier miembro de la empresa en cualquier parte del mundo.
Esta normalización o estandarización se convierte en una herramienta de
trabajo imprescindible para liderar con mano firme múltiples departamentos
que en casos de fallas implican importantes pérdidas económicas para la
dirección y accionistas de la empresa.
Finalmente, podemos decir que el Trabajo Estandarizado consiste en
seleccionar las mejores prácticas realizadas y tomar lo que cada operario hace
bien, tomar lo que se puede comprobar que obtiene óptimos resultados para
definir una metodología de trabajo, que absolutamente todos los trabajadores
deberán seguir.
Lo que se busca el Trabajo Estandarizado es que todos los operarios
trabajen de la misma manera para un mismo proceso de producción.
43
La metodología de Trabajo Estandarizado que toda empresa debe seguir
sirve también para encontrar nuevas mejoras. Cada mejora se incorpora a la
metodología de Trabajo Estandarizado por lo que se va mejorando
continuamente y así sucesivamente. Mejorar la estandarización de trabajos es
un proceso que nunca termina.
Productividad
Según Galindo & Ríos (2015) la definición de la productividad es un
medio por el cual se puede conocer qué tan eficiente es la organización para
disponer de sus recursos y capital y con ellos lograr producir valor económico
alguno; además en su artículo considera que una alta productividad es
significado de que con poco trabajo o capital se logra producir mucho valor
económico y que un aumento en la productividad es significado que se logra
producir más con los mismos recursos disponibles. Por otro lado, Sevilla en su
artículo “Productividad” define a la misma como “una medida económica que
calcula cuántos bienes y servicios se han producido por cada factor utilizado
(trabajador, capital, tiempo, costes, etc.) durante un periodo determinado. Por
ejemplo, cuanto produce al mes un trabajador o cuánto produce una
maquinaria”. Además, señala que el objetivo de la productividad es el de lograr
la medición de la eficiencia de producción por cada recurso; para calcular la
productividad Sevilla expone que la productividad se trata del cociente entre
la producción obtenida (productos terminados o servicios) entre los recursos
utilizados:
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 =𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑜𝑏𝑡𝑒𝑛𝑖𝑑𝑎
𝑅𝑒𝑐𝑢𝑟𝑠𝑜𝑠 𝑢𝑡𝑖𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑜𝑠
Importancia de la productividad
Según Prokopenko (1989) la productividad no solo es relevante para para
las empresas que ven dicho factor como un significado de crecimiento y
aprovechamiento de recursos que luego se ve reflejado en sus estados contables
,sino que considera que también la importancia de este indicador está en el
44
impacto que este pueda causar en el país, pues mejorando la eficacia y calidad
de la mano de obra y no mediante el aumento de trabajo y capital se puede
lograr aumentar el Producto Bruto Nacional (PNB) ; es decir, el impacto de
una mejora en la productividad se ve reflejada con aumentos directos en los
niveles de vida siempre y cuando la distribución de los beneficios de dicho
indicador sean proporcionales con la contribución.
Asimismo, Prokopenko afirma que la productividad es una fuente
importante de crecimiento económico, progreso social y mejor nivel de vida,
este último reflejado en el Producto Bruto Interno (PBI) per cápita. Es
importante agregar que la productividad es de alta relevancia en el ámbito
competitivo ,pues la productividad baja de una empresa frente a otra que
fabrica los mismos bienes es muestra de un desequilibrio competitivo ; la baja
productividad puede generarse por distribución de costos ; si los mayores
costos se reflejan solos en el precio de venta de un bien o servicio ; es decir,
que se busca que solo el cliente asuma dicho costo o lo haga en su mayoría
,este se encarecerá y no será adquirido por el consumidor y , por ende, las
ventas se reducirán ; por otro lado, si el aumento de los costos son asumidos
solo por la empresa sus beneficios se reducirán y llevarán a la empresa a reducir
producción o buscar reducir los costos implicados en la producción mediante
la disminución de salarios; las consecuencias de una baja productividad a nivel
macroeconómico serían la inflación ,escasa tasa de crecimiento y alta tasa de
desempleo.
A continuación, se muestra en la Figura 9, un círculo vicioso que se genera
a raíz de variables y factores que afectan a la productividad:
45
Figura 9: Modelo de la trampa de la productividad baja
Fuente: Scott (1989)
Tipos de productividad
Según Cruelles (2012) los tipos de productividad que se logran plantear
son los siguientes:
Productividad total (Pt)
Es la relación entre la producción total y el total de recursos empleados
para esta producción.
𝑃𝑡 =𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛
𝑀𝑎𝑛𝑜 𝑑𝑒 𝑜𝑏𝑟𝑎 + 𝑀𝑎𝑡𝑒𝑟𝑖𝑎𝑙𝑒𝑠 + 𝑇𝑒𝑐𝑛𝑜𝑙𝑜𝑔í𝑎 + 𝑂𝑡𝑟𝑜𝑠
Productividad multifactorial (Pm)
Se relaciona la producción obtenida con la suma los factores intervinientes
en la producción (trabajo, capital, tierra).
𝑃𝑚 =𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛
𝑀𝑎𝑛𝑜 𝑑𝑒 𝑜𝑏𝑟𝑎 + 𝑀𝑎𝑡𝑒𝑟𝑖𝑎𝑙𝑒𝑠
46
Productividad parcial (Pmo)
Es el cociente obtenido entre la producción final y un solo factor sea mano
de obra, materiales, tecnología y otros.
𝑃𝑚𝑜 =𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛
𝑀𝑎𝑛𝑜 𝑑𝑒 𝑜𝑏𝑟𝑎
Factor de Productividad Total
Según Griffin (2010) el Factor de Productividad Total es un indicador
general para lograr medir y conocer cómo una organización dispone de sus
recursos (mano de obra, capital, materiales, energía y otros) para lograr generar
sus bienes y servicios.
Para lograr generar este factor es importante que todos los recursos y
demás factores que se someten al análisis deben ser expresados en la misma
unidad de medida.
Medición de la productividad
Según García (2011) se define que la productividad está compuesta por
los tres factores siguientes; eficiencia, eficacia y efectividad.
Eficiencia: Se define como la relación entre la producción obtenida y los
recursos que realmente se usan para dicha producción; además, el buen uso de
los recursos en la producción es otra de las definiciones de eficiencia. La
fórmula es la siguiente.
𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 =𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑜𝑏𝑡𝑒𝑛𝑖𝑑𝑎
𝑅𝑒𝑐𝑢𝑟𝑠𝑜𝑠 𝑢𝑡𝑖𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑜𝑠
Eficacia: Relación entre los productos obtenidos y metas pactadas; este
índice demuestra el buen resultado obtenido por la producción lograda
(productos terminados) en un periodo definido.
47
𝐸𝑓𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖𝑎 =𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑜𝑏𝑡𝑒𝑛𝑖𝑑𝑜𝑠
𝑀𝑒𝑡𝑎𝑠 𝑝𝑎𝑐𝑡𝑎𝑑𝑎𝑠
Efectividad: Este indicador es definido como la relación entre los
resultados logrados y los resultados propuestos; permite conocer el grado de
objetivos planificados y logrados.
𝐸𝑓𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 = 𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 𝑥 𝐸𝑓𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖𝑎
Estrategias para la mejora de la productividad
Velásquez, Núñez y Rodríguez (2010) señalan que para lograr definir las
estrategias que logren fomentar la mejora en la productividad es necesario
definir un plan de trabajo e identificar los factores intervinientes relevantes
para poder lograr los objetivos. Dichos fundamentos serán los que se tendrán
como referencia para conocer cómo realizar el plan de mejora y su
implementación.
Delimitar la metodología que se utilizará para llevar a cabo el plan de
estrategias es relevante; dentro de dicha metodología se definen los objetivos,
criterios de evaluación y matriz de decisión. En la figura 10 se procede a
mostrar una matriz de ponderaciones y puntuaciones obtenidas según los
procesos que se pueden evaluar.
Figura 10: Factores que afectan la productividad
Fuente: Velásquez (2010)
48
Tiempo de set up
Según Barentzen (2017) define al tiempo de set up como el tiempo de
cambio el cual es ese tiempo comprendido entre la última pieza producida y
producción de la primera pieza cuando la máquina ya está en marcha Además,
Barentzen indica que el tiempo de set up es considerado como un hecho y en
muchas ocasiones los jefes, o personal a cargo de la programación no tratan de
minimizarlo ni mucho menos eliminarlo ; sin embargo , en los últimos años se
vienen dando nuevas metodologías en la producción en las que ya se trabaja
sobre el tiempo de set up buscando reducirlas o minimizarlas.
Barentzen invita a que se tome en cuenta el tratamiento del tiempo de set
up relacionado con la respuesta a la demanda y el comportamiento de los
consumidores, pues indica que los consumidores son más exigentes que
tiempos anteriores y esperan que las empresas los atiendan en el menor tiempo
posible y les brinden un servicio y/o un bien de la más alta calidad ; por ello,
las empresas deben adoptar iniciativas que aporten a sus organizaciones una
capacidad de respuesta rápida y mejora en la calidad. Según Barentzen: “La
producción de lotes pequeños requiere Set Ups más frecuentes, por ello,
reducir el tiempo de Set up y su costo es cada vez más necesario para poder
cumplir el tiempo indicado, de la manera adecuada y al costo adecuado para
los clientes” (p.43). Es relevante indicar que según Barentzen la técnica
recomendad para el tratamiento del tiempo de set up es el SMED, pues según
el artículo An Evaluation of Lean Technique Effectiveness la técnica Lean más
valorada y efectiva es el SMED, ya que permite a la máquina contar con una
capacidad de cambio de actividad rápidamente; agrega esta valoración que el
SMED tiene un porcentaje de éxito del 91% frente a otras herramientas Lean.
Según Torrubiano (2014) Si una organización desea seguir los
lineamientos Lean debe considerar que la reducción del tiempo de cambio es
la principal oportunidad de mejora que deben considerar ,pues los resultados
son muy visibles, tanto en la reducción del tiempo de cambio, como en la
reducción de inventario que puede asociarse al tratamiento del tiempo de set
up o tiempo de cambio ; además indica que la aplicación de la metodología
para el tratamiento del tiempo de cambio es una de las metodología clara y
49
permite contar con resultados alcanzables y que afectan directamente a buena
parte de los siete desperdicios.
Herramientas de Ingeniería utilizados en la investigación
En forma resumida, se presentan las herramientas de ingeniería utilizadas
en esta investigación.
Diagrama de Flujo. Según el autor (D´Alessio, 2012, p.35) “Los
diagramas de flujo son una manera de representar visualmente el flujo de datos
a través de sistemas de tratamiento de información. Los diagramas de flujo
describen que operaciones y en que secuencia se requieren para solucionar un
problema dado. Es una cadena de diferentes símbolos que representan
actividades relacionadas secuencialmente que pretende mostrar un proceso de
modo simple y gráfico. Utiliza una simbología estandarizada y permite
explicar a terceros como se relaciona un trabajo con otras actividades en la
empresa” como se observa en la Figura 11.
Figura 11: Diagrama de Flujo
Elaboración propia
50
Diagrama SIPOC. Según el autor (Ahoy Ch, 2010, p. 37) “El Diagrama
de SIPOC, por sus siglas en inglés es Supplier – Input – Process – Output –
Customer es la representación gráfica de un proceso de gestión, permite
visualizar el proceso de una manera sencilla identificando los componentes
como proveedor, recursos, proceso, salida y cliente”. Estos se pueden apreciar
en la Figura N° 12.
Figura 12: Diagrama SIPOC
Elaboración propia
Fuente: FONAFE “Guía Técnica para elaboración de los documentos de gestión por
procesos” 2015.
El SIPOC, nos diseña de una vista general el flujo del proceso y sus
relaciones dentro de la organización, además muestra características como
límites, punto de inicio y final del proceso y las propuestas mejoras.
Diagrama de Árbol. Según los autores (González, C. & Domingo, R. &
Pérez, M., 2014, p. 103-105) “El diagrama de árbol es una técnica empleada
con el objeto de relacionar medios y fines, o bien fines que son medios para
51
alcanzar otros fines más generales. Para su ejecución se aplica los siguientes
pasos:
• Definición del fin que es objeto de estudio, de forma sencilla, pero dejando
claro el propósito del mismo. Si fuera necesario, también se especifican los
posibles condicionantes en la definición, pues van a limitar el proceso de
resolución. Por ejemplo: Aumentar la capacidad de producción.
• Determinación del enfoque a emplear para la identificación de los medios
necesarios para logar el fin. Para ello, puede emplearse:
Una clasificación lógica, identificando los medios principales, que a su vez se
convertirán en fines; el proceso continúa identificando a su vez, para aquellos
últimos los medios secundarios.
• Valoración de cada uno de los medios principales, para garantizar que todos
ellos contribuyan a lograr el fin último, teniendo en cuenta su factibilidad.
• Obtención de los medios secundarios que contribuyen a alcanzar los primarios
y comprobación de que todos ellos se encuentran en el nivel adecuado.
Esta herramienta es útil para la planificación de cualquier tipo de
actividades, pero requiere de un análisis profundo del problema para asegurar
que las conclusiones alcanzadas no son erróneas y no existen medios que hayan
sido considerados superficialmente. Ante cualquier escenario, permite
identificar mejoras y hallar las causas de los problemas, de forma similar al
Diagrama Causa-Efecto”.
Diagrama de Actividades del Proceso (DAP). Según Alonso C. (2014,
p. 159) “Esta herramienta nos permite identificar de manera gráfica aquellas
actividades del proceso que no agregan valor y las áreas de oportunidad para
implementar acciones de mejora. Es una de las herramientas más gráficas y
consistentes en información, ya que detalla al proceso con todas las actividades
que se efectúan, así como los recursos usados y el tipo de actividad”, como se
muestra en la Tabla 4.
52
Asimismo, según D´Alessio 2012, p. 45, “La mecánica de aplicación de
esta herramienta consiste en:
• Diagramar el proceso y listar sus actividades.
• Identificar el tipo de operación que se realiza en cada actividad
(Operación, Demora, Revisión, Traslado Archivo).
• Identificar el tiempo que se utiliza para desarrollar cada actividad.
• Identificar los recursos que se utilizan.
• Identificar si la actividad agrega o no agrega valor.”
Tabla 4: Diagrama Analítico del Proceso
Elaboración propia
Fuente: FONAFE “Guía Técnica para elaboración de los documentos de gestión por
procesos” 2015
Diagrama de Pareto. Según Stachú, S. (2011) “Esta herramienta permite
determinar que, para muchos eventos, aproximadamente el 80% de los efectos
provienen del 20% de las causas. Esto significa que hay pocas variables vitales
que afectan mucho al sistema. Los pasos son:
• Determinar el tiempo que se asignará para recabar datos, puede ser el caso
de que solo se requieran unas cuantas horas o también varios días. Si se
hacen consideraciones minuciosas se asegurará un mínimo de problemas
más adelante.
• Elaborar una hoja de trabajo que permita la recopilación de datos. Puede
ser general para que la información se acomode de diferentes maneras.
OP
ERA
CIÓ
N
REV
ISIO
N
TRA
SLA
DO
ESP
ERA
AR
CH
IVO
R1
R2
R3
R4
R5
0.00 0.00 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0TOTAL
DAP: [titulo]
PASO ACTIVIDAD GERENCIA / AREA
MA
NU
AL
/ A
UTO
MA
TIZA
DO
TIEM
PO
MIN
UTO
S
CONTADOR DE RECURSOS TIPO DE ACTIVIDADTIPO DE VALOR
AGREGADO
RECURSOS HUMANOS
TIEM
PO
DÍA
S
V
A
C
O
N
T
R
O
L
S
V
A
53
• Anotar la información de acuerdo a la frecuencia (tiempo) de aparición en
forma descendente en la hoja de trabajo diseñada:
• Vaciar los datos de la hoja de trabajo en la gráfica de Pareto que se muestra
en la Tabla 5.
• Proyectar la línea acumulativa comenzando de cero hacia el ángulo
superior derecho de la primera columna. La línea acumulativa se termina
cuando se llega a un nivel de 100% en la escala de porcentajes.”
Tabla 5: Esquema de Análisis de Pareto
Actividad Frecuencia Frecuencia
Acumulada
% de Frecuencia
Acumulada
Operación
Demora
Revisión
Traslado
Archivo
TOTAL - 100%
Fuente: FONAFE “Guía Técnica para elaboración de los documentos de gestión por
procesos” 2015. Elaboración propia
Diagrama de Causa-Efecto (Diagrama de Ishikawa). Según Stachú, S.
(2011) “Este diagrama es una de las principales herramientas en la
identificación de causas, su desarrollo es sencillo y de fácil comprensión.
• Se escribe de forma concisa el problema en la parte frontal del diagrama
que se muestra en el gráfico
• Desarrollar las posibles causas a través de una lluvia de ideas.
• Asignar cada causa a su categoría respectiva, las más comunes son:
(a) Hombre: Cualquier persona involucrada en el proceso.
(b) Método: Cómo se realiza el proceso y los requisitos específicos para
hacerlo, tales como políticas, procedimientos, reglas, normas y leyes.
(c) Máquina: Cualquier equipo, computadora, herramientas, etc. necesarios
para realizar el trabajo.
(d) Material: Materias primas, partes, bolígrafos, papel, entre otros.,
utilizados para producir el producto final.
54
(e) Medida: Datos generados a partir del proceso que se usa para evaluar su
calidad.
(f) Entorno o Medio Ambiente: Las condiciones, tales como la ubicación,
el tiempo, la temperatura y la cultura en la que opera el proceso.
• Finalmente se identifica la categoría o categorías con causas más
recurrentes y se priorizan las causas para tratarlas de manera adecuada”,
como se observa en la Figura 13.
Figura 13: Diagrama de Ishikawa
Elaboración propia
Fuente: FONAFE “Guía Técnica para elaboración de los documentos de
gestión por procesos” 2015
Según Stachú, S. (2011) “Las 5w’s + 2H. Las 5 W's y 1 H provienen de la
primera letra de las siguientes preguntas en inglés: Who (Quién), What (Qué),
Where (Dónde), When (Cuándo), Why (Por qué), How much (Cómo), How
many (Cuántos)”.
Prueba de Hipótesis
“Minitab (2007-2018), Soporte de Minitab® 18, Perú: Minitab señala que
una prueba de hipótesis es una regla que determina si se puede aceptar o
55
rechazar una afirmación acerca de una población dependiendo de la evidencia
brindada por una muestra de datos que será posteriormente analizada.
Una prueba de hipótesis analiza dos hipótesis opuestas sobre una
población: la hipótesis nula y la hipótesis alterna. La hipótesis nula será el
enunciado que se probará. En general, la hipótesis nula es un enunciado de que
"no hay efecto" o "no hay diferencia". La hipótesis alterna es el enunciado que
se desea poder concluir que es verdadero, de acuerdo con la evidencia brindada
por los datos de la muestra analizada. Muchas veces se piensa que para hacer
una prueba de hipótesis todas las variables tienen que tener la misma unidad
de medida, pero eso no es cierto ya que las pruebas de hipótesis solo miden y
concluyen basándose en los cálculos de las medias como cifra universal.
Con base en los datos de muestra, la prueba determina si se puede rechazar
la hipótesis nula. El usuario utiliza el valor p para tomar esa decisión. Si el
valor p es menor que el nivel de significancia, entonces puede rechazar la
hipótesis nula y aceptar la hipótesis alterna.
Las pruebas estadísticas de hipótesis están diseñadas para seleccionar la
más probable de dos hipótesis. No obstante, al diseñar una prueba de hipótesis,
constituimos la hipótesis nula como lo que deseamos aprobar o rechazar.
Puesto que al establecer el nivel de significancia que por lo general toma un
valor de 0.05 (funciona apropiadamente), cuando rechazamos la hipótesis nula,
tenemos prueba estadística y gran probabilidad de que la hipótesis alterna es
verdadera. En cambio, si no podemos rechazar la hipótesis nula, tenemos
prueba estadística suficiente de que la hipótesis nula sea verdadera o con gran
probabilidad de que se de en la práctica.”
56
CAPÍTULO III
OBJETIVOS E HIPÓTESIS
Objetivos
Objetivo general
Determinar en cuánto se incrementa la productividad en una empresa de
fabricación de hielo purificado mediante la aplicación de herramientas de Lean
Manufacturing en el proceso de producción.
Objetivos específicos
Determinar en cuánto se reduce el tiempo de producción en una empresa de
fabricación de hielo purificado mediante la aplicación de herramientas de Lean
Manufacturing en el proceso de producción.
Determinar en cuánto se reduce el Set up en una empresa de fabricación de
hielo purificado mediante la aplicación de herramientas de Lean Manufacturing en el
proceso de producción.
Determinar en cuánto se reduce el movimiento realizado por la materia prima
en una empresa de fabricación de hielo purificado mediante la aplicación de
herramientas de Lean Manufacturing en el proceso de producción.
Determinar en cuánto se reduce el espacio efectivo utilizado en una empresa
de fabricación de hielo purificado mediante la aplicación de herramientas de Lean
Manufacturing en el proceso de producción.
Justificación
Económica
El presente estudio se justifica económicamente, debido a que trata sobre el
incremento de la productividad. Al incrementarse la productividad de la empresa,
también se incrementa los ingresos de la empresa, lo cual se traduce en beneficios.
57
Social
El presente estudio se justifica socialmente, porque los trabajadores de la
empresa son en su mayoría; jefes de familia, con carga familiar, lo cual implica que,
si la productividad aumenta, tendremos trabajadores ocupados y trabajando en una
empresa, y al incrementar su productividad, puede cumplir socialmente con sus
trabajadores y sus familias, lo cual decanta en un beneficio social.
En una sociedad globalizada donde el posicionamiento y reconocimiento de
una empresa es vital para su permanencia en el mercado, se requiere el conocimiento
teórico y práctico de los directivos y principales dueños de procesos. En ese sentido,
el canal de interacción de la dirección y los ejecutores de tareas es importante una clara
y buena comunicación, el deber y compromiso de objetivos en común, cumplimiento
de tareas, organización y buen trabajo en equipo.
Las actividades internas desarrolladas por los colaboradores buscan
constantemente la mejora continua con la finalidad de alcanzar mayores niveles de
competitividad y rentabilidad, lo que permitirá brindar productos y servicio con altos
estándares de calidad en beneficio de los consumidores y bienestar en general.
La investigación y ejecución del proyecto, no solamente aportará para la
consecución de los objetivos de este estudio, sino también se convertirán en un
referente para otras empresas productores o de servicios.
Hipótesis
Hipótesis general
La productividad se incrementa en una empresa de fabricación de hielo purificado si
se aplica herramientas de Lean Manufacturing en el proceso de producción.
Hipótesis específica
El tiempo de producción se reduce en una empresa de fabricación de hielo
purificado mediante la aplicación de herramientas de Lean Manufacturing en el
proceso de producción.
58
El Set up se reduce en una empresa de fabricación de hielo purificado mediante
la aplicación de herramientas de Lean Manufacturing en el proceso de producción.
El movimiento realizado por la materia prima se reduce, en una empresa de
fabricación de hielo purificado mediante la aplicación de herramientas de Lean
Manufacturing en el proceso de producción.
El espacio efectivo utilizado, se reduce, en una empresa de fabricación de hielo
purificado, mediante la aplicación de herramientas de Lean Manufacturing en el
proceso de producción.
59
CAPÍTULO IV
MARCO METODOLÓGICO
Metodología
La presente investigación es de nivel descriptivo, se detallan y analizan hechos,
situaciones y eventos de las actividades del proceso de fabricación de hielo. A través
de la descripción de estas actividades, diseño de flujos de procesos y eventos de
diferentes casos de experiencia entre el personal que labora en la planta, y el aporte de
material teórico e investigación documental, se establecen los principales lineamientos
para ejecutar la propuesta de mejora en el problema identificado.
La investigación se basa en un método experimental. Las fuentes primarias
para la recolección de la información se basan en la observación y recolección de datos
e información con los actores involucrados en el proceso de fabricación de hielo. Entre
las fuentes secundarias se revisarán fuentes bibliográficas como libros, revistas,
memorias anuales entre otros y documentación en general.
Para efectos de esta investigación, se realizó una encuesta en una muestra
seleccionada, la guía de encuesta se puede apreciar en el Anexo 20.
Paradigma
Según Hurtado y Toro (2001) define el paradigma positivista como el
“Conocimiento de la variable a partir de la realidad observable. Hace énfasis en la
objetividad orientada hacia los resultados”. De acuerdo a la definición, la presente
investigación hace énfasis en la objetividad, orientada a obtener resultados, describir
y verificar las relaciones y parámetros de los procesos siguiendo el esquema teórico
previo.
Siguiendo la línea del positivismo, la presente investigación deja de lado los
prejuicios y presuposiciones, los juicios de valor, se busca la objetividad absoluta
60
mediante la verificación en la experiencia y la observación de los hechos La
verificabilidad de los hechos descansa en todo conocimiento probado en la realidad
(campo de trabajo).
La presente investigación se basa por el paradigma positivista dado que
pretende conocer el comportamiento de las variables de estudio a partir de la realidad
observable mediante los métodos, técnicas y teorías que permitan cuantificar, analizar
y determinar la naturaleza del problema para generar respuestas de solución y de
mejoras,
En este sentido, la presente investigación empleará técnicas cuantitativas y
procedimientos estadísticos pertinentes, efectuando el análisis y cálculos sobre los
resultados, según las hipótesis propuestas y variables identificadas.
Enfoque
En relación al enfoque cuantitativo, según Tamayo (2003) se enfatiza la
necesidad de medir las variables para el análisis de los hechos observados en la
realidad. La cuantificación se realiza mediante el procesamiento estadísticos de los
datos que permiten determinar los resultados de los procesos. El criterio de estudio
cuantitativo se basa en los procedimientos y cálculos sobre las respuestas brindadas
en el proceso de producción.
En ese sentido se recolectan los datos para probar la hipótesis general y las
hipótesis específicas en base a la medición numérica y el análisis estadístico con la
finalidad de determinar el comportamiento de las variables que conllevan a reproceso,
tiempos muertos, cuellos de botella entre otros.
Método
Esta investigación es de tipo aplicada porque propone la aplicación de las
Herramientas Lean en el proceso de producción de hielo con el fin de lograr la mejora
de la productividad mediante la modificación de variables relacionadas a la
producción, de acuerdo con lo propuesto por Ander - Egg (1987).
61
La investigación es de nivel explicativo porque primero se analiza un
fenómeno, que es la implementación de las herramientas lean, para obtener evidencia
de la relación causa efecto que existe, con respecto a la productividad, para luego dar
la propuesta de solución, de acuerdo a lo propuesto por Hernández, R., Fernández, C.,
y Baptista, P. (2014)
La investigación es de diseño experimental prospectivo, pues mediante esta
investigación, se pretende el posible efecto de la aplicación de las herramientas lean,
para el incremento de la productividad, como variable independiente que se manipula;
además se considera prospectivo por controlar las variables y también lograr el análisis
de un periodo a otro. (Hernández, R., Fernández, C., y Baptista, P. ,2014).
Variables
Variable Independiente
La variable independiente de la presente investigación es “Aplicación de herramientas
de Lean Manufacturing”. Dentro de esta variable se formulan las siguientes variables
de estudio como se muestra en la siguiente Tabla.
Tabla 6: Variable Independiente – Variables de estudio
Variables de Estudio
Definición Conceptual
Definición Operacional
Dimensiones Indicadores
de desempeño
Puntaje de Ítem
Escala de Medición
Aplicación de
herramientas
de lean
manufacturing.
Aplicación de
una filosofía
de
mejoramiento
continuo, que
tiene como
objetivo
reducir los
diferentes tipos
de desperdicios
y actividades
que no agregan
valor en el
proceso.
(Tejeda, 2011)
Implementación de
herramientas lean,
utilizadas para
lograr el objetivo
de impactar en la
producción, como
las esperas,
sobreproducción,
inventario,
transporte,
defectos,
desperdicios de
procesos,
movimientos
innecesarios y
subutilización de la
capacidad de los
empleados.
Aplicación de
Metodología
5S
Percepción de
implementación Cuantitativo Razón
Aplicación de
Metodología
SMED
Percepción de
implementación Cuantitativo Razón
Aplicación de
Metodología
TPM
Percepción de
implementación Cuantitativo Razón
Trabajo
estándar
Percepción de
implementación Cuantitativo Razón
Elaboración Propia
62
Variable Dependiente
La variable dependiente de la presente investigación es la “Productividad”.
Dentro de la cual se estudian las siguientes variables detallados en la siguiente Tabla.
Tabla 7: Variable Dependiente – Variables de estudio
Variables de
Estudio
Definición
Conceptual
Definición
Operacional Dimensiones
Indicadores
de
desempeño
Puntaje de
Ítem
Escala
de
Medición
Productividad
Unidades
producidas por
recursos utilizados
en un periodo de
tiempo determinado.
(Tejada, 2011)
Unidades
producidas por
recursos
utilizados en un
periodo de tiempo
determinado.
Unidades
producidas por
recursos
utilizados
Unidades
producidas
Recursos
utilizados
Cuantitativo Razón
Tiempo de
producción
Tiempo en el cual,
se genera valor al
producto, con
movimientos
necesarios y
procesos
adecuados. (Tejada,
2011)
Tiempo en que se
produce, sin
cuellos de botella,
sin movimientos
innecesarios y
con la distribución
adecuada de
procesos.
Tiempo
requerido para
una unidad de
producción
Minutos que
demora la
producción
Cuantitativo Razón
Set up
Tiempo que media
desde que se inicia
un proceso
operativo, hasta la
finalización del
mismo, permitiendo
analizar la rapidez
del flujo de
materiales (Tejero,
2011).
Tiempo desde
que se tramite un
pedido hasta que
se entrega,
aplicado al
tiempo de
preparación de
las máquinas.
Tiempo de
preparación
Minutos que
demora la
preparación
Cuantitativo Razón
Movimiento
Se refiere a los
desplazamientos en
el área de trabajo,
donde se busca
eliminar los
movimientos inútiles
y simplificar los
movimientos
requeridos. (Tejero,
2011)
Variable que
afecta el sistema
productivo,
incrementando el
costo por el
exceso de
movimiento, ya
sea del material,
operario o
máquina.
Movimiento
realizado por
la materia
prima (Metros
Lineales)
Metros
recorridos Cuantitativo Razón
Espacio
Distribución en la
organización para
que los procesos se
realicen de manera
fluida. (Tejero,
2011)
Buena
distribución en la
organización para
que las áreas de
trabajo estén
despejadas y
controlando los
niveles de
inventario.
Espacio
efectivo
utilizado
Metros
cuadrados
utilizados
Cuantitativo Razón
Elaboración propia
63
Población
La población es el total de los registros diarios de producción, que incluye toda
la información relacionada a esta variable, como son; tiempos, costos y datos técnicos,
que se encuentran en la base de datos de la empresa.
Muestra
La muestra es una parte representativa de la población, seleccionada mediante
un muestreo por conveniencia. El criterio para el muestreo es la selección aleatoria de
20 días, con información extrema antes y en extremo después de la implementación,
es decir en el periodo Enero y Octubre del 2016, catalogado como anterior a la
implementación y el periodo Noviembre 2016 y Marzo 2017, catalogado como
posterior a la implementación.
Unidad de análisis
La unidad de análisis es el parte diario de producción, en el cual se registra
toda la información relacionada a las variables de estudio.
Adicionalmente, se realizó un muestreo por juicio de experto, para determinar
el número de personas conocedores del tema en estudio; Gerente de Producción, Jefe
de Planta, Operarios, entre otros para aplicar las encuestas y entrevistas respectivas.
Los criterios de inclusión fueron:
- Personal involucrado en el proceso productivo
Instrumentos y técnicas
Instrumentos
En la presente investigación se emplean dos instrumentos para realizar los
análisis respectivos y obtener la mayor cantidad de información necesaria. Se toman
como base los objetivos específicos para poder elaborar la guía de entrevistas y sus
respectivas encuestas.
Entrevista. Para su aplicación, aparte de la guía de entrevista (guía única de
entrevista), se deben añadir datos necesarios para ubicar las unidades de análisis. Se
64
solicitará datos personales conforme a las unidades de análisis fijadas que permitirán
establecer relaciones y comparaciones, y poder concluir en base a las unidades.
Encuesta. La encuesta será utilizada como método para la comunicación entre
el investigador y los sujetos de estudio con la finalidad de obtener respuestas a las
interrogantes según los objetivos planteados. La recolección de datos será a través de
las preguntas de los entrevistados en forma personal registradas por escrito.
Para efectos de esta investigación, serán seleccionadas las preguntas a evaluar,
el tema de interés y la estandarización para realizarse dentro de su formato. Se realizará
la encuesta en una muestra seleccionada a fin de catalogar la satisfacción de los
clientes.
Técnicas
Las técnicas utilizadas en el presente proyecto son:
Fuentes primarias.
Las Técnicas de Recolección de datos fueron; la Observación y la Búsqueda
en base de datos. Para la recolección de la información se basó en la observación
directa dentro de la empresa en estudio, así como la información recogida de
experiencias del personal ejecutivo, operativo y de soporte.
Fuentes secundarias.
Los Instrumentos de Recolección de datos fueron; Guía de observación y
Queris o Consultas a la base de datos.
Las fuentes bibliográficas revisadas fueron libros, revistas, periódicos,
memorias anuales entre otros y documentación en general. En la presente
investigación se emplearon dos Instrumentos para realizar los análisis respectivos y
obtener la mayor cantidad de información necesaria.
Criterios de validez y confiabilidad de los instrumentos
Para iniciar la discusión de resultados, fue necesario marcar la importancia de
la fiabilidad y validez de los instrumentos utilizados que sean llevados a cabo de forma
eficiente y óptima mediante la validez interna y externa de los instrumentos.
65
a) Validez Interna
La recolección de información ha sido realizada de forma eficaz objetiva y
honesta permitiendo recolectar información veraz por parte de los encuestados que
fueron colaboradores de la planta de producción de la empresa en estudio.
Criterios de jueces. Los expertos o jueces, en este caso, conformado por
responsables involucrados en el proceso productivo en estudio (Gerente de Producción
y Supervisor de Planta), evaluaron de manera independiente: la relevancia, coherencia,
suficiencia y claridad; con la que estaban redactadas los ítems o preguntas de nuestro
instrumento.
Coeficiente de Confiabilidad. El coeficiente de confiabilidad aplicado fue Alfa
de Cronbach. En este punto se analizó qué proporción de la varianza de los resultados
obtenidos por la aplicación de los instrumentos, presenta un nivel de confiabilidad
aceptable. En la Tabla 8, se muestran estos resultados aplicados a 18 personas (juicios
expertos).
Tabla 8: Resultados de Tabulación de Instrumentos
Juicio
Experto
ITEMS (número de pregunta) Total
1 2 3 4 5 6 7 8 9
1 2 2 2 2 2 3 3 4 3 23
2 2 2 2 1 2 3 4 3 4 23
3 2 2 2 2 1 3 4 4 2 22
4 3 2 0 1 1 3 3 3 2 18
5 2 1 2 1 1 4 5 4 4 24
6 3 2 2 2 1 4 2 4 4 24
7 3 2 0 1 1 3 3 3 3 19
8 3 0 0 2 2 2 4 3 2 18
9 2 2 1 2 2 3 4 4 4 24
10 3 0 2 1 1 4 3 4 4 22
11 2 2 1 1 2 3 4 4 3 22
12 1 1 2 3 2 2 3 3 4 21
13 1 4 2 3 3 2 3 3 4 25
14 1 0 2 1 2 4 2 3 3 18
15 1 2 2 1 0 3 0 3 4 16
16 1 4 2 3 4 2 4 4 4 28
17 1 2 2 1 1 4 3 4 3 21
18 1 2 2 1 4 3 3 4 4 24
Total 34.0 32.0 28.0 29.0 32.0 55.0 57.0 64.0 61.0 392
Promedio 1.89 1.78 1.56 1.61 1.78 3.06 3.17 3.56 3.39 21.78
Varianza Pob. 0.65 1.17 0.58 0.57 1.06 0.5 1.14 0.25 0.57 6.49
Elaboración propia
66
Para obtener el coeficiente de alfa de cronbach, se aplicó la siguiente fórmula:
Donde:
K : El número de ítems
SSi2 : Sumatoria de varianza de los ítems
ST2 : Varianza de la suma de ítems
a : Coeficiente de Alfa de Cronbach
Por lo tanto:
K : El número de ítems = 9
SSi2 : Sumatoria de varianza de los ítems = 6.49
ST2 : Varianza de la suma de ítems = 8.73
a : Coeficiente de Alfa de Cronbach ?
∝=9
8[1 − 0.74] = 1.125[0.26]= 0.87
Entre más cerca de 1 está α, más alto es el grado de confiabilidad.
Confiabilidad. Se puede definir como la estabilidad o consistencia de los
resultados obtenidos; es decir, se refiere al grado en que la aplicación repetida del
instrumento, al mismo sujeto u objeto, produce iguales resultados.
b) Validez Externa
En general los hallazgos sobre el proceso de fabricación de hielo guardan
estrecha relación con el factor de tiempo de ciclo y productividad. Por lo tanto, muchos
problemas detectados se presentan en empresas de este rubro, ya que la mayor cantidad
de oportunidades de mejora casi siempre son similares.
En resumen, los instrumentos o gran parte de las preguntas de nuestras
encuestas o entrevistas a profundidad pueden ser aplicadas a cualquier empresa de este
sector.
2
2
11
T
i
S
S
K
K
67
Asimismo, las hipótesis planteadas podrán ser utilizadas para plantear futuros
problemas en empresas de otro rubro que se dedican a esta actividad, facilitando la
investigación a futuros investigadores.
Criterios de inclusión. Las características que tuvieron las personas (expertos)
consideradas en el relevamiento de información fueron las siguientes:
- Antigüedad laboral: Mayor a 3 años
- Edad: Mayor a 21 años
- Género: Hombre o Mujer
- Profesional o Técnico.
- Conocimientos básicos en Gestión de procesos.
Criterios de exclusión. No son consideradas las personas que no cumplan con
los criterios indicados en el punto anterior.
Procedimientos y métodos de análisis
Procedimientos
La data de muestra se divide en dos partes. La primera parte es antes de la
implementación de las herramientas y la segunda parte, corresponde al periodo
posterior a la implementación.
Para la aplicación de la encuesta. Se procedió a calcular la muestra
seleccionando de forma aleatoria a cada miembro de la población de colaboradores de
la planta de producción. Se concertó una cita con el entrevistado. A cada gerente o
responsable de involucrado en el proceso en estudio se le realizó la entrevista a
profundidad y encuesta, a su vez se les indicó cada una de las preguntas propuesta en
la guía de entrevista. Se tomó la información de cada entrevista para el análisis de la
propuesta de mejora del proceso en estudio. Se realizó un análisis comparativo entre
las informaciones obtenidas. Se realizó la propuesta sobre las mejoras que se deben
aplicar al proceso en estudio.
68
Método de análisis
El método consiste en obtener los resultados, sobre las variables de estudio,
antes de la implementación y posterior a la implementación, por cada una de las
variables en estudio.
La comprobación de las hipótesis se realiza mediante la prueba estadística t-
student, para cada una de las hipótesis específicas, considerando ambos grupos de
datos; antes y después.
Para el procesamiento estadístico de las encuestas, se procedió a organizar y
clasificar la información recogida en las encuestas y entrevistas de acuerdo con las
preguntas que conformaron las unidades de análisis utilizando el módulo “Análisis de
Datos” de EXCEL.
A partir de esta información se construyó la base de datos en el EXCEL para
la realización de la tabulación obtenida en la Tabla N° 9 que facilitó su análisis e
interpretación.
69
CAPITULO V
RESULTADOS Y ANALISIS DE RESULTADOS
Resultados
Los resultados mostrados se lograron gracias a un equipo llamado “Lean” con
el que cuentan en la empresa. Este equipo es el encargado de observar, analizar,
proponer e implementar constantemente mejoras que abarcan a toda la empresa,
utilizando diferentes herramientas del Lean Manufacturing y cuyos resultados serán
mostrados en el desarrollo del presente capitulo.
Resultados de la Productividad
Antes de iniciar la investigación, el promedio de la productividad era de
82,61%, como se puede apreciar en la Figura 14, en el periodo de Enero a Octubre
2016.
Figura 14: Productividad antes de la implementación (ene. – oct. 2016)
Fuente: La Empresa.
Elaboración propia
ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SETIEMBR OCTUBRE ACUMULResultados 79.60% 79.30% 85.45% 81.80% 82.80% 85.60% 82.25% 85.05% 81.60% 83.90% 82.61%
Meta 85.00% 85.00% 85.00% 85.00% 85.00% 85.00% 85.00% 85.00% 85.00% 85.00% 85.00%
Desvío (%) -6.4% -6.7% 0.5% -3.8% -2.6% 0.7% -3.2% 0.1% -4.0% -1.3% -2.8%
79.60% 79.30%
85.45%
81.80% 82.80%85.60%
82.25%85.05%
81.60%83.90% 82.61%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SETIEMBRE OCTUBRE ACUMULADO
70
Después de la implementación de la metodología de Lean Manufacturing, el
promedio de la productividad fue de 90,95%, como se puede apreciar en la Figura 15,
en el periodo de Noviembre a Marzo 2017. Para lograr esto, la empresa replanteó sus
políticas actuales y centró sus esfuerzos en el core business del negocio, a través de la
ejecución de buenas prácticas de producción como 5´s y el trabajo estandarizado que
permitió eliminar cuellos de botella en el flujo.
Figura 15: Productividad después de la implementación (nov. 2016 – mar 2017)
Fuente: La Empresa.
Elaboración propia
Resultados de Tiempo de Producción
Antes de iniciar esta investigación, el promedio del Tiempo de Producción era
de 335 minutos, como se puede apreciar en la Tabla 9, en el periodo de Enero a
Octubre 2016.
NOVIEMBR DICIEMBR ENERO FEBRERO MARZO ABRIL ACUMULResultados 84.80% 91.50% 93.20% 91.80% 92.60% 91.80% 90.95%
Meta 90.00% 90.00% 90.00% 90.00% 90.00% 90.00% 90.00%
Desvío (%) -5.8% 1.7% 3.6% 2.0% 2.9% 2.0% 1.1%
84.80%
91.50%93.20% 91.80% 92.60% 91.80% 90.95%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
NOVIEMBRE DICIEMBRE ENERO FEBRERO MARZO ABRIL ACUMULADO
71
Después de la implementación de la metodología de Lean Manufacturing, el
promedio del Tiempo de Producción fue de 193 minutos, como se puede apreciar en
la Tabla 10, en el periodo de Noviembre a Marzo 2017.
Para lograr esto, la empresa realizó la implementación de las actividades
realizadas en el trabajo estandarizado. Además, se agregaron 2 controles que permitió
optimizar el tiempo entre una actividad y la siguiente, como se muestra en la Tabla 9
y 10.
Tabla 9: Resultados del Tiempo de Proceso antes de la implementación
Elemento de análisis Tiempo Minutos
Actividades 16
Operación 10
Revisión 2
Transporte 3
Espera 0
Archivo 1
Tipo de valor 16
Con valor añadido 4
Sin valor añadido 10
Control 2
Tiempo (minutos) 335.00
Cantidad de áreas participantes 2
Recursos 22
Personal directo 2
Material fungible (identificable) 14
Material no fungible (no identificable) 6
Fuente: La Empresa.
Elaboración propia
72
Tabla 10: Resultados del Tiempo de Proceso después de la implementación
Elemento de análisis Tiempo Minutos
Actividades 16
Operación 10
Revisión 4
Transporte 1
Espera 0
Archivo 1
Tipo de valor 16
Con valor añadido 4
Sin valor añadido 8
Control 4
Tiempo (minutos) 193.00
Cantidad de áreas participantes 2
Recursos 23
Personal directo 2
Material fungible (identificable) 15
Material no fungible (no identificable) 6
Fuente: La Empresa.
Elaboración propia
Antes en la empresa existía un mantenimiento no adecuado a las líneas de
producción respectivas, por tanto, después de recabar información con operarios y
diferentes personas involucradas en el proceso se pudo concluir que los equipos y
maquinas necesitaban contar con un tipo de mantenimiento especial.
Para poder lograr producir hielo era necesario controlar dos variables,
temperatura y dureza del agua a la entrada de la máquina. Al no darle un correcto
mantenimiento a la máquina y sus equipos, el tiempo de producción se prolongaba ya
que el agua no ingresaba adecuadamente a la máquina.
Por tanto, Los resultados mostrados anteriormente, se lograron gracias al
Mantenimiento Productivo Total (TPM), el equipo Lean realizo un mantenimiento
correctivo para empezar y posteriormente dejo implementado un plan de
mantenimiento preventivo que implicaba realizar inspección, limpieza o cambio de
filtros, entre otros para poder controlar la dureza del agua a la entrada de la máquina.
Asimismo, se realizaron diferentes actividades para poder devolverle la eficiencia al
73
Chiller de la línea de producción dejando también un plan de mantenimiento
preventivo que debía ser tomado en cuenta siempre por todo el personal involucrado.
Gracias al TPM pudimos obtener mejores resultados los cuales se mostraron
anteriormente, asimismo, nos permitió deducir que el TPM sirve significativamente
para poder elevar la eficiencia de los equipos y maquinas ya que repercute
directamente en el tiempo de producción de hielo purificado en la planta.
Resultados de Set Up
Antes de iniciar la presente investigación, el promedio del Set Up era de 18,45
minutos, como se puede apreciar en la Tabla 11, en el periodo de Enero a Octubre
2016.
Tabla 11: Resultados del Set Up antes de la implementación
Fecha Tiempo (minutos)
02/01/2016 14
08/01/2016 23
19/01/2016 26
24/01/2016 19
06/02/2016 13
22/03/2016 17
27/03/2016 22
11/04/2016 21
14/05/2016 19
06/06/2016 17
12/06/2016 19
03/07/2016 24
29/07/2016 15
06/08/2016 13
11/08/2016 25
02/09/2016 15
12/09/2016 10
21/09/2016 24
24/10/2016 22
28/10/2016 11
Promedio 18,45
Fuente: La Empresa.
Elaboración propia
74
Después de la implementación de la metodología de Lean Manufacturing, el
promedio del Set Up fue de 7 minutos, como se puede apreciar en la Tabla 12, en el
periodo de Noviembre a Marzo 2017.
Tabla 12: Resultados del Set Up después de la implementación
Fecha Tiempo (minutos)
02/11/2016 7
04/11/2016 10
05/11/2016 9
11/11/2016 12
13/11/2016 8
19/11/2016 14
02/12/2016 4
13/12/2016 4
14/12/2016 8
15/12/2016 4
23/12/2016 2
30/12/2016 8
02/01/2017 1
19/01/2017 9
21/01/2017 10
31/01/2017 4
02/02/2017 6
15/02/2017 12
19/02/2017 6
08/03/2017 2
Promedio 7
Fuente: La Empresa.
Elaboración propia
Antes de aplicar las herramientas Lean Manufacturing en la empresa, los
tiempos de preparación de la maquina (Set Up) podían prolongarse más de la cuenta
por diferentes factores.
Para poder logar mejoras en este punto se utilizaron dos herramientas, SMED
(Single Minute Exchange of Die) y 5S. Los operarios tuvieron que aplicar las 5S
poniendo énfasis en el ordenamiento de las herramientas, ya que se detectó que en
muchos casos había demoras en encontrarlas, además de la distancia que se recorría
para obtenerlas. Es importante que o todos sepan que el término “Estandarización” o
Seiketsu dentro de la herramienta 5S hace referencia a ordenar.
75
Asimismo, el equipo Lean realizo la implementación del SMED en cuatro
etapas:
1. Estudio de la operación de cambio, En esta etapa se preparó una lista de
actividades donde se identificaron todas las actividades que conllevaron las
operaciones que se iban a realizar como colocar molde de formato de hielo,
verificación de filtros de sedimento, limpieza de bandeja de recepción de producto
terminado, ajuste y calibración de pesos y volúmenes de producto terminado.
2. Separar las actividades internas y externas. Las actividades internas son las
que se deben realizar con máquina parada y externas las que se pueden realizar
mientras la máquina está en funcionando.
3. Convertir las actividades internas en externas. Este punto es el más complejo
del proceso y el que requiere un análisis profundo por parte del equipo Lean, ya que
tiene como objetivo principal disminuir el tiempo y la cantidad de veces que se
detendría la máquina para realizar una preparación.
Para esto:
a. De las actividades que identificaron que se realizan con la máquina parada,
se examinaron cuales se podrían realizar con la máquina en funcionamiento, como la
limpieza de la bandeja de recepción de producto terminado, el ajuste y calibración de
pesos y volúmenes de hielo.
b. Antes de empezar a procesar el producto, se preparó con la antelación
correspondiente todas las herramientas que se identificaron y se ordenaron
previamente usando las 5S a fin de disminuir el tiempo de preparación o inicio de
máquina.
c. Una vez con todo lo necesario en el puesto de trabajo, se comenzó con la
preparación de la máquina y con la producción, implementando los cambios
detectados en el punto a.
4. Perfeccionar el proceso de tareas. En esta etapa buscamos el mejoramiento
de tiempos en las actividades de preparación.
Resultados de Movimiento
Antes de iniciar este trabajo de tesis, el promedio del Movimiento de la materia
prima era de 28,55 metros, como se puede apreciar en la Tabla 13, en el periodo de
Enero a Octubre 2016.
76
Después de la implementación de la metodología de Lean Manufacturing, el
promedio del Movimiento de la materia prima fue de 12,95 metros, como se puede
apreciar en la Tabla 14, en el periodo de Noviembre a Marzo 2017.
Tabla 13: Resultados del Movimiento antes de la implementación
Fecha Movimiento (Metros Lineales)
02/01/2016 30
08/01/2016 21
19/01/2016 32
24/01/2016 38
06/02/2016 47
22/03/2016 16
27/03/2016 30
11/04/2016 39
14/05/2016 45
06/06/2016 25
12/06/2016 13
03/07/2016 25
29/07/2016 43
06/08/2016 10
11/08/2016 23
02/09/2016 25
12/09/2016 31
21/09/2016 29
24/10/2016 39
28/10/2016 10
Promedio 28,55
Fuente: La Empresa.
Elaboración propia
77
Tabla 14: Resultados del Movimiento después de la implementación
Fecha Movimiento (metros)
02/11/2016 10
04/11/2016 15
05/11/2016 14
11/11/2016 5
13/11/2016 17
19/11/2016 5
02/12/2016 12
13/12/2016 16
14/12/2016 19
15/12/2016 6
23/12/2016 10
30/12/2016 18
02/01/2017 20
19/01/2017 8
21/01/2017 6
31/01/2017 12
02/02/2017 19
15/02/2017 16
19/02/2017 18
08/03/2017 13
Promedio 12,95
Fuente: La Empresa.
Elaboración propia
La planta está ubicada en Chorrillos, tiene 14 metros de frente por 22 metros
de fondo, dicho local no fue construido con la finalidad de implementar una planta,
sin embargo, la necesidad de contar con un local, llevo a que este sea adaptado para
dicho fin.
Antes de la implementar la herramienta del Lean Manufacturing, Trabajo
Estandarizado, el recorrido que la materia prima tenía era como se muestra en la Figura
N°16, este recorrido consistía en la salida del producto terminado de la maquina hacia
una selladora de pedal para luego pasar a una jaba plástica la cual era conducida al
almacén de producto terminado (Cámara de frio). Una vez generada la orden de
despacho, esta salía de la cámara de frio hacia el patio de despacho para su respectiva
distribución. Todos estos movimientos tienen un promedio total de 28.55 metros
lineales, los cuales se pueden ver en el Figura N°16 (m1, m2, m3, m4 y m5).
78
Figura 16: Plano de la Planta antes de la implementación
Fuente: La empresa - Elaboración propia
79
Figura 17: Plano de la Planta después de la implementación
Fuente: La empresa - Elaboración Propia
80
Después de la implementación de la herramienta Lean Manufacturing, Trabajo
Estandarizado como se muestra en la anterior Figura N°17, se pudo reducir el recorrido
de la materia prima a 12.95 metros lineales, esto se logró de la siguiente manera:
1. Recopilando información de los operarios con más experiencia.
2. Se tomaron mediciones del recorrido en metros lineales desde la salida del
producto de la maquina hasta el patio de carga y descarga.
3. Se identificaron los principales problemas del recorrido que tenía la materia
prima a lo largo del proceso.
4. Una vez identificadas las deficiencias del recorrido se plantearon posibles
soluciones para la reducción de este.
5. Una vez analizadas las alternativas se decidió realizar dos mejoras las cuales
fueron, adquirir un segundo sellador de pedal ya que este incrementaba el
recorrido de los operarios y eliminar el muro del patio de tránsito (Ver Figura
N°16), pudiendo de esta manera suprimir un movimiento adicional a la hora
del despacho como se muestra en la Figura N°17.
6. Se documentó la secuencia optimizada como instrucciones de operación.
Cabe resaltar que el beneficio del Trabajo Estandarizado no solo nos ayudó a
reducir el movimiento e impactar directamente con los tiempos de producción,
sino que también trajo consigo beneficios intangibles como reducir la probabilidad
de accidentes y hacer más fácil la capacitación a operarios nuevos.
Tabla 15: Resultados del Movimiento después de la implementación
Recorrido (Metros) Metros Lineales Antes Metros Lineales Después
m1 3.80 mts 1.70 mts
m2 4.70 mts 2.40 mts
m3 5.55 mts 3.50 mts
m4 7.00 mts 5.35 mts
m5 7.50 mts Se elimina
TOTAL 28.55 Metros 12.95 Metros
81
Resultados de Espacio
Antes de iniciar el presente trabajo de investigación, el promedio del Espacio
efectivo utilizado en el área de producción era de 83 metros, como se puede apreciar
en la Tabla 15, en el periodo de Enero a Octubre 2016.
Después de la implementación de la metodología de Lean Manufacturing, el
promedio del Espacio efectivo utilizado en el área de producción fue de 69,8 metros,
como se puede apreciar en la Tabla 16, en el periodo de Noviembre a Marzo 2017.
Tabla 16: Resultados del Espacio efectivo utilizado antes de la implementación
Fecha Espacio Utilizado (metros)
02/01/2016 83
08/01/2016 94
19/01/2016 93
24/01/2016 99
06/02/2016 70
22/03/2016 87
27/03/2016 80
11/04/2016 89
14/05/2016 71
06/06/2016 91
12/06/2016 74
03/07/2016 93
29/07/2016 76
06/08/2016 76
11/08/2016 84
02/09/2016 85
12/09/2016 81
21/09/2016 75
24/10/2016 85
28/10/2016 74
Promedio 83
Fuente: La Empresa.
Elaboración propia
82
Tabla 17: Resultados del Espacio efectivo utilizado después de la implementación
Fecha Espacio Utilizado(metros)
02/11/2016 76
04/11/2016 75
05/11/2016 71
11/11/2016 64
13/11/2016 73
19/11/2016 77
02/12/2016 66
13/12/2016 72
14/12/2016 76
15/12/2016 75
23/12/2016 70
30/12/2016 66
02/01/2017 61
19/01/2017 62
21/01/2017 66
31/01/2017 65
02/02/2017 64
15/02/2017 68
19/02/2017 72
08/03/2017 77
Promedio 69.8
Fuente: La Empresa.
Elaboración propia
Antes, en la planta se apilaban las bolsas de hielo una sobre otra, esto traía
como consecuencia mermas debido a las caídas del producto terminado, para este caso
el equipo Lean aplico las 5S como herramienta de la siguiente manera:
Eliminar (Seiri): El equipo Lean elimino del espacio de la cámara de frio
(almacén) todo lo que era inútil o no tenía relación con el producto terminado en el
lugar.
Orden (Seiton): Se organizó el espacio de trabajo y se pusieron las bolsas en
pequeñas jabas ideales para poder almacenar y apilar el hielo dentro de la cámara de
frio.
83
Limpieza (Seiso): Al ser un lugar que está en contacto con productos para el
consumo humano, era indispensable que el lugar se mantenga limpio constantemente,
por lo que se realizó un cronograma que el personal de limpieza debía de seguir, este
se ubicaba en un folio colgado en la puerta de ingreso para que después de higienizar
el ambiente sea firmado por el personal correspondiente.
Estandarización (Seiketsu): Se señalizaron los lugares en los cuales se debía
prevenir la aparición de suciedad estableciendo procedimientos y normas de limpieza.
Disciplina (Shitsuke): Se empodero al personal a través de correos y/o volantes
para que pudieran tomar la iniciativa de dirigirse al equipo Lean con la finalidad de
proponer mejoras siempre, con la finalidad de seguir mejorando.
Los resultados obtenidos fueron positivos, estos fueron mostrados en la Tabla
16 y quedo demostrado que el espacio se redujo.
Prueba de hipótesis
Hipótesis Específica 1
Para comprobar que el Tiempo de Producción se reduce en una empresa de
fabricación de hielo purificado, mediante la aplicación de herramientas de Lean
Manufacturing en el proceso de producción, se han analizado los resultados, mediante
la prueba estadística t-student. En la Tabla 17 se muestra el resultado de esta prueba,
en la cual se puede apreciar que las muestras son independientes, por lo tanto, queda
demostrado que la hipótesis se cumple, con una reducción del Tiempo de Producción
de 142 minutos.
Hipótesis
H1 El tiempo de producción se reduce en una empresa de fabricación de hielo
purificado, mediante la aplicación de herramientas de lean manufacturing en el
proceso de producción
H0 El tiempo de producción no se reduce en una empresa de fabricación de
hielo purificado, mediante la aplicación de herramientas de lean manufacturing en el
proceso de producción
84
Tabla 18: Prueba T- student para el Tiempo de Producción
Independent Samples Test
Levene's Test for
Equality of Variances t-test for Equality of Means
F Sig. t Df Sig. (2-tailed) Mean
Difference
Tiempo de
Proceso
Equal variances
assumed 0.1269132 0.7269658 11,245 14,00 0.00000002144312 142,000
Equal variances not
assumed 11,636 11,817
0.00000007940828
142,000
Fuente: La Empresa.
Elaboración propia
Conclusión: Se rechaza la hipótesis nula y se acepta la hipótesis alterna (nivel de
significancia menor al error). Se puede decir también que la probabilidad que se acepte
la hipótesis nula es de 0.00000214% y la diferencia (99.99999786%) es la
probabilidad que se acepte la hipótesis alterna.
Por tanto, los tiempos promedios de proceso antes y después de la aplicación
de herramientas lean manufacturing se reducen, dicha reducción es de 142 minutos
menos.
Hipótesis Específica 2
Para comprobar que el Set Up se reduce en una empresa de fabricación de hielo
purificado, mediante la aplicación de herramientas de Lean Manufacturing en el
proceso de producción, se han analizado los resultados, mediante la prueba estadística
t-student. En la Tabla 11 se muestra el resultado de esta prueba, en la cual se puede
apreciar que las muestras son independientes, por el valor de significancia, que es cero,
por lo tanto, queda demostrado que la hipótesis específica 2 se cumple, con una
reducción del Set Up de 11,45 minutos.
Hipótesis
H1 El Set up se reduce en una empresa de fabricación de hielo purificado,
mediante la aplicación de herramientas de lean manufacturing en el proceso de
producción.
85
H0 El Set up no se reduce en una empresa de fabricación de hielo purificado,
mediante la aplicación de herramientas de lean manufacturing en el proceso de
producción.
Tabla 19: Prueba T-student para el Set Up
Independent Samples Test
Levene's Test for
Equality of Variances t-test for Equality of Means
F Sig. t df Sig. (2-tailed) Mean
Difference
Set Up
Equal
variances
assumed
2,523 0.12050890 8,431 38 0.00000000031318 11,45
Equal
variances not
assumed
8,431 35,220 0.00000000057475 11,45
Fuente: La Empresa.
Elaboración propia
Conclusión: Se rechaza la hipótesis nula y se acepta la hipótesis alterna (nivel
de significancia menor al error). Se puede decir también que la probabilidad que se
acepte la hipótesis nula es de 0.0000000318% por tanto la diferencia
(99.9999999682%) es la probabilidad que se acepte la hipótesis alterna.
Por tanto, los tiempos promedios de set up antes y después de la aplicación de
herramientas lean manufacturing se reducen, dicha reducción es de 11,45 minutos
menos.
Hipótesis Específica 3
Para comprobar que el movimiento realizado por la materia prima se reduce,
en una empresa de fabricación de hielo purificado, mediante la aplicación de
herramientas de Lean Manufacturing, en el proceso de producción, se utiliza el
Software Estadístico SPSS, para analizar estadísticamente los resultados, y realizar la
prueba estadística t-studen. En la Tabla 19 se muestra el resultado de esta prueba, en
la cual se puede apreciar que las muestras son independientes, por el valor de
significancia, que es cero, por lo tanto, queda demostrado que la hipótesis específica
3 se cumple, con una reducción del Movimiento de la materia prima de 15,6 metros.
86
Hipótesis
H1 El movimiento realizado por la materia prima, se reduce, en una empresa
de fabricación de hielo purificado, mediante la aplicación de herramientas de lean
manufacturing en el proceso de producción.
H0 El movimiento realizado por la materia prima no se reduce, en una empresa
de fabricación de hielo purificado, mediante la aplicación de herramientas de lean
manufacturing en el proceso de producción.
Tabla 20: Prueba T-student para el Movimiento
Independent Samples Test
Levene's Test for
Equality of Variances t-test for Equality of Means
F Sig. t df Sig. (2-tailed) Mean
Difference
Movimiento Equal variances
assumed 9,097 0.00454875 5,702 38 0.00000145749055 15,600
Equal variances
not assumed 5,702 26,427 0.00000502074478 15,600
Fuente: La Empresa.
Elaboración propia
Conclusión: Se rechaza la hipótesis nula y se acepta la hipótesis alterna (nivel
de significancia menor al error). Se puede decir también que la probabilidad que se
acepte la hipótesis nula es de 0.0001457% por tanto la diferencia (99.9998543%) es
la probabilidad que se acepte la hipótesis alterna.
Por tanto, las distancia promedio de movimiento antes y después de la
aplicación de herramientas lean manufacturing se reducen, dicha reducción es de 15,6
metros menos.
Hipótesis Específica 4
Para comprobar que el espacio efectivo utilizado, se reduce, en una empresa
de fabricación de hielo purificado, mediante la aplicación de herramientas de Lean
Manufacturing, en el proceso de producción, se procesa la información en Software
Estadístico SPSS, para analizar los resultados, y realizar la prueba estadística t-studen
87
para comprobar la hipótesis. En la Tabla 20 se muestra el resultado de esta prueba, en
la cual se puede apreciar que las muestras son independientes, por el valor de
significancia, que se encuentra en la zona de rechazo, por lo tanto, queda demostrado
que la hipótesis específica 4 se cumple, con una reducción del Espacio efectivo
utilizado fue de 13,2 metros.
Hipótesis
H1: El espacio efectivo utilizado se reduce en una empresa de fabricación de
hielo purificado, mediante la aplicación de herramientas de lean manufacturing en el
proceso de producción.
H0: El espacio efectivo utilizado no se reduce, en una empresa de fabricación
de hielo purificado, mediante la aplicación de herramientas de lean manufacturing en
el proceso de producción.
Tabla 21: Prueba T-student para el Espacio
Independent Samples Test
Levene's Test for
Equality of Variances t-test for Equality of Means
F Sig. t df Sig. (2-tailed) Mean
Difference
Espacio
Equal variances
assumed 4,519 0.04007713 5,929 38 0.00000071130763 13,200
Equal variances
not assumed 5,929 31,934 0.00000134169213 13,200
Fuente: La Empresa.
Elaboración propia
Conclusión: Se rechaza la hipótesis nula y se acepta la hipótesis alterna (nivel
de significancia menor al error). Se puede decir también que la probabilidad que se
acepte la hipótesis nula es de 0.00007113% por tanto la diferencia (99.99992887%)
es la probabilidad que se acepte la hipótesis alterna.
Por tanto, el espacio efectivo utilizado antes y después de la aplicación de
herramientas lean manufacturing se reduce, dicha reducción es de 13,2 metros menos.
88
Hipótesis General
Para comprobar que la productividad se incrementa en una empresa de
fabricación de hielo purificado si se aplica herramientas de Lean Manufacturing, en el
proceso de producción, se utiliza el Software Estadístico SPSS, para analizar los
resultados, y realizar la prueba estadística t-student para comprobar la hipótesis
general. En la Tabla 21 se muestra el resultado de esta prueba, en la cual se puede
apreciar que las muestras son independientes, porque el valor de significancia es cero,
por lo tanto, queda demostrado que la hipótesis general se cumple, con un incremento
de la productividad en un índice de 8,215 con respecto al período anterior.
Tabla 22: Prueba T-student para la Productividad
Independent Samples Test
Levene's Test for Equality of
Variances t-test for Equality of Means
F Sig. t df Sig. (2-tailed)
Mean
Difference
Productividad
Equal variances
assumed 0.07559408686 0.787375329 -6,150 14 0.00002519532249 -8,215
Equal variances
not assumed -5,678 8,302 0.00040718287996 -8,215
Fuente: La Empresa.
Elaboración propia
Conclusión: Se aprueba la hipótesis general debido a que la productividad se
incrementó con la aplicación de las herramientas Lean Manufacturing. El presente
documento muestra que la productividad alcanzada después de la aplicación de las
herramientas Lean Manufacturing incrementó en 8.215%
89
CAPITULO VI
DISCUSIÓN, CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Discusión
1. A diferencia de la tesis de Hernández Lamprea, Eileen; Camargo Carreño,
Zulietn Melissa y Martínez, Paloma (2013). “Impacto de las 5S en la
productividad, calidad, clima organizacional y seguridad industrial en
Caucho Metal Ltda en Bogotá Colombia”. Que investigo y encontró
relación del impacto de las 5S con la productividad, calidad, clima
organizacional y seguridad industrial, la presente investigación se enfocó
en la relación de la aplicación de Lean Manufacturing y su herramienta
básica principal las 5S en la productividad de una empresa de producción
de hielo, enfocado en la calidad, tiempos y espacios, descartando el clima
laboral como aspecto a medir.
En similitud con la investigación desarrollada se usaron en ambas
investigaciones encuestas a personal especializado y se aplicaron medidas
de rendimiento, se lograron obtener indicadores de la situación actual y
detectar las zonas afectadas. Aplicaron el principio de las 5’s y verificaron
una relación positiva entre las variables y la metodología aplicada.
Esta tesis nos sirvió para poder saber cuál sería la primera aproximación
del impacto de las 5S sobre factores como calidad, productividad,
seguridad industrial y el clima organizacional. No obstante, nosotros solo
la tomamos como base para consolidar pruebas de que las 5S realmente
sirven a la industria cuando se trata de productividad.
Ellos tuvieron como resultados que el impacto de esta metodología en cada
uno de los factores como productividad, energía (instalaciones), capital y
la productividad total de los factores tuvo un efecto positivo ya que su
rendimiento mejoró en 30%, 39%, 28%, 57% respectivamente. Sin
embargo, en nuestro caso la productividad mejoro en 8.215%. Los
resultados muestran la existencia de una relación positiva entre los factores
mencionados anteriormente y la aplicación de la metodología 5S ya que
se evidencio un incremento en la productividad.
90
En concordancia con la tesis de Buenaventura Murillo, Luisa María; Ríos,
Diana Marcela (2014). “Diseño de una guía para implementar las
herramientas de Lean Manufacturing junto a herramientas de ingeniería
industrial en las empresas manufactureras de Colombia”. Que tuvieron
como objetivo determinar si es que había un impacto en las variables de
producción para mejorar los procesos, se logra determinar a través de
métodos de medición de tiempo, espacio y finalmente productividad
(kilos), que si hay impacto positivo que generan la aplicación de las
herramientas de Lean Manufacturing.
A diferencia de dicha investigación, ellas utilizaron herramientas de
ingeniera industrial y de lean manufacturing, mientras la presente
investigación solo utilizó estas últimas a través de las 5S.
Esta tesis nos ayudó a saber que si bien es cierto las 5S son aplicables a
todo proceso de manufactura, el utilizar solo está herramienta generaría un
impacto positivo muy tenue ya que siempre debe ser acompañada de otras
herramientas para poder multiplicar dicho impacto, también nos sirvió
para entender que las 5S son solo el punto de partida para la
implementación de cualquier mejora.
Los autores de la tesis “Diseño de una guía para implementar las
herramientas de Lean Manufacturing junto a herramientas de ingeniería
industrial en las empresas manufactureras de Colombia”. Obtuvieron
como resultados mejoras en la productividad reduciendo tiempos,
movimientos y costos asociados a la producción, entre ellos la reducción
de tiempos de Set Up de un 40% de la jornada laboral a solo un 12% del
tiempo de la jornada laboral. Asimismo, reducen los movimientos en un
56% de los metros lineales recorridos. De igual forma, nosotros obtuvimos
como resultado, reducir los movimientos de 28.55 metros lineales a 12.95
metros lineales de recorrido.
2. En concordancia con lo que desarrolló Baluis, Carlos (2013) en su
estudio de investigación “Optimización de procesos en la fabricación de
termas eléctricas, utilizando herramientas de Lean Manufacturing” de la
Pontificia Universidad Católica del Perú, en el que realizó un análisis a la
91
producción de una empresa metalmecánica, donde buscó optimizar los
procesos de tal manera que se traduzcan en incremento rentabilidad para
la empresa. La investigación desarrollada también ha realizado una
evaluación de procesos pre y post aplicación de herramientas de Lean
Manufacturing, donde se ha podido determinar que si existe una mejora
en los diferentes indicadores principales como tiempo, espacio y
producción.
A diferencia, de la investigación de Baluis, Carlos, la propuesta de las
herramientas de Lean Manufacturing a implementar, propuso un balance
de línea que ayude a nivelar la carga de trabajo, un sistema Kanban, que
controle los niveles de inventario, y la implementación del sistema SMED
(Single-Minute Exchange of Die) para contrarrestar los tiempos, en
cambio en el presente documento se utilizó las 5S y trabajo
estandarizado.
Asimismo, Baluis, Carlos, cuantifico la inversión contra los flujos netos
producidos por los incrementales y obtuvo un Valor actual neto (VAN) y
una Tasa interna de retorno (TIR), probando la viabilidad financiera de la
iniciativa, en la presente investigación se ha probado hasta la influencia en
el incremento de la productividad más no en la rentabilidad.
Esta tesis nos sirvió como prueba de que es sumamente necesaria la
participación de toda la organización, desde la gerencia hasta los operarios
para que se puedan implementar exitosamente las herramientas Lean
Manufacturing. Esto ya que gracias a la experiencia de todos los
trabajadores es posible levantar información y de esta manera reconocer
preliminarmente los principales problemas a atacar con sus posibles
soluciones. De esta tesis también pudimos recabar formas de cómo
abordar al personal para recoger información.
En la investigación de Baluis, Carlos, se obtuvieron resultados que
comprobaron que la aplicación de un sistema SMED es rentable, a través
de un VAN y un TIR positivo de S/. 30,665.09 y 53.5% respectivamente.
Esto nos permitió poder proponer con mayor énfasis la implementación
del SMED. Asimismo, nuestros resultados comprobaron que la utilización
92
del SMED logra disminuir de manera considerable los tiempos de Set Up
de 18.45 minutos a 7 minutos.
3. La tesis de investigación para optar el título de Ingeniería Industrial de la
Pontificia Universidad Católica del Perú, Fiorella Vigo y Reyna Astocaza
realizan un estudio de mejora en “Análisis y Mejora de procesos de una
línea procesadora de bizcochos empleando manufactura esbelta” (2013).
Tiene como principal diferencia la prueba con la que demuestra que la
Manufactura Esbelta o Lean Manufacturing son totalmente viables
repercutiendo en la productividad, ya que mientras nosotros usamos
pruebas de hipótesis para comprobarlo ellos lo hicieron a través de un TIR
y un VPN.
Por otro lado, en similitud ambas investigaciones aplicaron herramientas
de Manufactura Esbelta o Lean Manufacturing para optimizar tanto los
procesos productivos como el uso de equipos y recursos humanos. Y en
ambas investigaciones se lograron detectar las deficiencias y desperdicios
con la aplicación de estas herramientas obteniendo las contundentes
mejoras que repercuten en eficiencia, calidad, tiempo, espacio entre otros.
Esta tesis nos permitió poder conocer a grandes rasgos el impacto que
puede generar el Lean Manufacturing o Manufactura Esbelta cuando las
diversas áreas de la planta y el área de mantenimiento se juntan aplicando
diversas herramientas.
Como resultados ellos comprobaron a través de un flujo financiero que la
Manufactura Esbelta es posible y viable obteniendo un TIR de 29.26% y
un VPN positivo de S/. 97,007.00. Asimismo, nosotros comprobamos a
través de una prueba de Hipótesis que la aplicación de herramientas Lean
Manufacturing repercute positivamente en la productividad
incrementándola en 8,215%.
Conclusiones
1. La evidencia que se mostró anteriormente demuestra que, si se aplica las
herramientas de Lean Manufacturing en el proceso de producción, la
productividad se incrementa en un índice de 8,215% con respecto al año
anterior en una empresa de fabricación de hielo purificado.
93
2. Por las razones mencionadas anteriormente, se deduce que el tiempo de
producción se redujo en 142 minutos teniendo como cifra final 192
minutos en una empresa de fabricación de hielo purificado, mediante la
aplicación de herramientas de Lean Manufacturing en el proceso de
producción.
3. Debido a la evidencia mostrada antes, queda claro que el Set Up se redujo
en 11,45 minutos siendo la cifra final 7 minutos, en una empresa de
fabricación de hielo purificado, mediante la aplicación de herramientas de
Lean Manufacturing en el proceso de producción.
4. Después de haber analizado los movimientos realizados por la materia
prima queda demostrado que esta se redujo en 15,6 metros lineales, en una
empresa de fabricación de hielo purificado, mediante la aplicación de
herramientas de Lean Manufacturing en el proceso de producción.
5. Luego de revisar la información correspondiente y utilizar los métodos ya
conocidos y mencionados con anterioridad queda demostrado que el
espacio efectivo utilizado se redujo en 13,2 metros cúbicos, en una
empresa de fabricación de hielo purificado mediante la aplicación de
herramientas de Lean Manufacturing en el proceso de producción.
Recomendaciones
1. La empresa deberá permanecer alerta ante los cambios en las condiciones
de la industria que ofrece el entorno al momento de poner en marcha las
estrategias nuevas y existentes, ya que se ven influenciadas por el
dinamismo del panorama económico nacional e internacional.
2. Para el éxito de la implementación de las herramientas propuestas toda
la organización debe involucrarse con el cambio, asimismo, tener presente
que el objetivo será ser cada vez más competitivos, por tanto, la
implementación de estas mejoras solo será el inicio de la mejora continua
en la empresa.
3. Hacer seguimiento al desarrollo de las herramientas lean propuestas.
Capacitar a técnicos y profesionales a fin de contrarrestar la escasez de
94
mano de obra especializada para poder realizar mejores prácticas para el
incremento de la productividad, la innovación y adecuarse a los avances
tecnológicos que permitan desarrollar la competitividad de la empresa.
4. Realizar procesos que permitan reducir costos, como la negociación
conjunta de precios para el abastecimiento de materias primas utilizando
economías de escala, costos de movilización de materiales, uso eficiente
de la energía, productividad de la mano de obra, reducción de mermas,
entre otros.
95
REFERENCIAS
ÁLVAREZ, C.; DE LA JARA, P. (2012). “Análisis y mejora de procesos en una
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99
ANEXOS
Anexo 1: Matriz de Consistencia
Título: Incremento de la productividad en una empresa de hielo purificado utilizando herramientas Lean Manufacturing
PROBLEMA OBJETIVOS HIPÓTESIS VARIABLES E INDICADORES
Problema General Objetivo General Hipótesis General Variable Independiente
¿En cuánto se incrementa la productividad en una empresa de fabricación de hielo purificado mediante la aplicación de herramientas de lean manufacturing en el proceso de producción?
Determinar en cuánto se incrementa la productividad en una empresa de fabricación de hielo purificado mediante la aplicación de herramientas de lean manufacturing en el proceso de producción.
La productividad se incrementa en una empresa de fabricación de hielo purificado si se aplica herramientas de lean manufacturing en el proceso de producción.
Aplicación de herramientas de lean manufacturing. Variables Dependientes Productividad
Problemas Específicos
Objetivos Específicos
Hipótesis Específicas
¿En cuánto se reduce el tiempo de producción en una empresa de fabricación de hielo purificado mediante la aplicación de herramientas de lean manufacturing en el proceso de producción?
Determinar en cuánto se reduce el tiempo de producción en una empresa de fabricación de hielo purificado mediante la aplicación de herramientas de lean manufacturing en el proceso de producción.
El tiempo de producción se reduce en una empresa de fabricación de hielo purificado, mediante la aplicación de herramientas de lean manufacturing en el proceso de producción.
Tiempo de producción - Tiempo requerido para una unidad de producción. (Minutos)
¿En cuánto se reduce el Set up en una empresa de fabricación de hielo purificado mediante la aplicación de herramientas de lean manufacturing en el proceso de producción?
Determinar en cuánto se reduce el Set up en una empresa de fabricación de hielo purificado mediante la aplicación de herramientas de lean manufacturing en el proceso de producción.
El Set up se reduce en una empresa de fabricación de hielo purificado, mediante la aplicación de herramientas de lean manufacturing en el proceso de producción.
Set up - Tiempo de preparación (Minutos)
¿En cuánto se reduce el movimiento realizado por la materia prima en una empresa de fabricación de hielo purificado mediante la aplicación de herramientas de lean manufacturing en el proceso de producción?
Determinar en cuánto se reduce el movimiento realizado por la materia prima en una empresa de fabricación de hielo purificado mediante la aplicación de herramientas de lean manufacturing en el proceso de producción.
El movimiento realizado por la materia prima se reduce, en una empresa de fabricación de hielo purificado, mediante la aplicación de herramientas de lean manufacturing en el proceso de producción.
Movimiento - Movimiento realizado por la materia prima. (Metros lineales)
¿En cuánto se reduce el espacio efectivo utilizado en una empresa de fabricación de hielo purificado mediante la aplicación de herramientas de lean manufacturing en el proceso de producción?
Determinar en cuánto se reduce el espacio efectivo utilizado en una empresa de fabricación de hielo purificado mediante la aplicación de herramientas de lean manufacturing en el proceso de producción.
El espacio efectivo utilizado, se reduce, en una empresa de fabricación de hielo purificado, mediante la aplicación de herramientas de lean manufacturing en el proceso de producción.
Espacio - Espacio efectivo utilizado. (Metros cúbicos)
100
Anexo 2: Matriz de Operacionalización
Variables de Estudio
Definición Conceptual
Definición Operacional
Dimensiones Indicadores
de desempeño
Puntaje de Ítem
Escala de
Medición
Variable Independiente
Aplicación de herramientas
de Lean Manufacturing.
Aplicación de una filosofía de
mejoramiento continuo, que tiene como
objetivo reducir los diferentes
tipos de desperdicios y
actividades que no agregan valor
en el proceso. (Tejeda, 2011)
Implementación de herramientas lean,
utilizadas para lograr el objetivo de
impactar en la producción, como
las esperas, sobreproducción,
inventario, transporte, defectos,
desperdicios de procesos,
movimientos innecesarios y
subutilización de la capacidad de los
empleados.
Aplicación de Metodología 5S
Percepción de implementación
Cuantitativo Razón
Aplicación de Metodología
SMED
Percepción de implementación
Cuantitativo Razón
Aplicación de Metodología
TPM
Percepción de implementación
Cuantitativo Razón
Trabajo estándar
Percepción de implementación
Cuantitativo Razón
Variables Dependientes
Productividad
Unidades producidas por
recursos utilizados en un periodo de
tiempo determinado.
(Tejada, 2011)
Unidades producidas por
recursos utilizados en un periodo de
tiempo determinado.
Unidades producidas por
recursos utilizados
Unidades producidas Recursos utilizados
Cuantitativo Razón
Tiempo de producción
Tiempo en el cual, se genera valor al
producto, con movimientos necesarios y
procesos adecuados.
(Tejada, 2011)
Tiempo en que se produce, sin cuellos
de botella, sin movimientos
innecesarios y con la distribución adecuada de
procesos.
Tiempo requerido para una unidad de
producción
Minutos que demora la producción
Cuantitativo Razón
Set Up
Tiempo que media desde que se
inicia un proceso operativo, hasta la
finalización del mismo,
permitiendo analizar la rapidez
del flujo de materiales
(Tejero, 2011).
Tiempo desde que se tramite un
pedido hasta que se entrega,
aplicado al tiempo de preparación de
las máquinas.
Tiempo de preparación
Minutos que demora la
preparación Cuantitativo Razón
Movimiento
Se refiere a los desplazamientos
en el área de trabajo, donde se busca eliminar los
movimientos inútiles y
simplificar los movimientos requeridos.
(Tejero, 2011)
Variable que afecta el sistema productivo,
incrementando el costo por el exceso de movimiento, ya sea del material,
operario o máquina.
Movimiento realizado por la materia prima
Metros recorridos (Metros
Lineales)
Cuantitativo Razón
Espacio
Distribución en la organización para que los procesos
se realicen de manera fluida. (Tejero, 2011)
Buena distribución en la organización para que las áreas de trabajo estén
despejadas y controlando los
niveles de inventario.
Espacio efectivo utilizado
Metros cuadrados utilizados
Cuantitativo Razón
101
Anexo 3: Matriz de Metodología
MÉTODO Y DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN
POBLACIÓN Y MUESTRA
TÉCNICAS E INSTRUMENTOS
DE RECOLECCIÓN
DE DATOS
TRATAMIENTO ESTADÍSTICO
Tipo de Investigación Esta investigación es de tipo aplicada porque propone la aplicación de las Herramientas Lean en el proceso de producción de hielo con el fin de lograr la mejora de la productividad mediante la modificación de variables relacionadas a la producción, de acuerdo a lo propuesto por Ander - Egg (1987).
Población La población es el registro diario de producción, que incluye toda la información relacionada a esta variable, como son; tiempos, costos y datos técnicos, que se encuentran en la base de datos de la Empresa.
Técnicas de Recolección de datos - Observación - Búsqueda en base de datos
Método de análisis de datos La data de muestra se divide en dos partes. La primera parte es antes de la implementación de las herramientas y la segunda parte, corresponde al periodo posterior a la implementación.
Nivel de la Investigación La investigación es de nivel explicativo porque primero se analiza un fenómeno, que es la implementación de las herraminetas lean, para obtener evidencia de la relación causa efecto que existe, con respecto a la productividad, para luego dar la propuesta de solución, de acuerdo a lo propuesto por Hernández, R., Fernández, C., y Baptista, P. (2014)
Muestra La muestra es una parte representativa de la población, seleccionada mediante un muestreo por conveniencia. El criterio para el muestreo es el extremo antes y el extremo después de la implementación, es decir los meses de Julio 2016 y Julio 2017.
Instrumentos de Recolección de datos - Guía de observación - Queris o Consultas a la base de datos
El método consiste en obtener los resultados, sobre las variables de estudio, antes de la implementación y posterior a la implementación, por cada una de las variables en estudio.
Diseño de la Investigación La investigación es de diseño experimental prospectivo, pues mediante esta investigación, se pretende el posible efecto de la aplicación de las herramientas lean, para el incremento de la productividad, como variable independiente que se manipula; además se considera prospectivo por controlar las variables y también lograr el análisis de un periodo a otro. (Hernández, R., Fernández, C., y Baptista, P. ,2014).
La comprobación de las hipótesis se realiza mediante la prueba estadística t-student, para cada una de las hipótesis específicas, considerando ambos grupos de datos; antes y después.
102
Anexo 4: Procedimiento de selección de metodología Lean Manufacturing
Jerarquización de criterios de elección
Con la finalidad de seleccionar la metodología más adecuada para la solución
del problema en el proceso de distribución, se han comparado criterios en los cuales
las metodologías tienen un impacto de menor o mayor grado, estos son:
• Satisfacción del cliente
• Eficiencia en la planificación
• Costos de distribución
• Mantenimiento de flota
• Recursos Humanos
• Enfoque en gestión por procesos
• Mejoramiento continuo
• Responsabilidad social
• Resultados financieros
Para la elección de los criterios de la siguiente Tabla, se realizaron los
siguientes pasos para obtener los resultados:
1. Los factores fueron definidos por el Comité de Mejora Continua conformado
por: Gerente de Distribución, Gerente de Operaciones, Jefe de Planificación,
Analista de Planificación, Analista de Transporte, Transportista.
2. Se calificó con los valores de 0 y 1 (0=Criterio secundario, 1= Criterio
principal).
3. La “ponderación” de cada factor se obtuvo de la relación del total de cada
factor respecto a la suma total de todos los factores.
103
Tabla de Criterios de comparación
Factores Satisfacción
del cliente
Eficiencia
en la
planificación
Costos de
distribución
Mantenimiento
de flota
Recursos
Humanos
Enfoque en
gestión por
procesos
Mejoramiento
continuo
Responsabilidad
social
Resultados
financieros Total Ponderación
Satisfacción del
cliente 0 1 1 1 1 1 1 1 0 7 18%
Eficiencia en la
planificación 0 0 1 0 1 1 1 0 0 4 10%
Costos de
distribución 0 0 0 0 1 1 1 0 0 3 8%
Mantenimiento de
flota 0 1 1 0 1 1 1 1 0 6 15%
Recursos Humanos 0 0 0 0 0 1 1 0 0 2 5%
Enfoque en gestión
por procesos 1 0 0 0 0 0 1 0 0 2 5%
Mejoramiento
continuo 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1 3%
Responsabilidad
social 0 1 1 1 1 1 1 0 0 6 15%
Resultados
financieros 1 1 1 1 1 1 1 1 0 8 21%
TOTAL 39 100%
Elaboración propia
104
Evaluación y selección de metodología
En la siguiente Tabla, se muestra los resultados de la puntuación de las metodologías
que pueden contribuir mediante su implementación en la solución de nuestro
problema, para aumentar la eficiencia del proceso de distribución de la empresa, la
metodología que tendría un mayor impacto sería la metodología Lean Logistics,
gracias a su enfoque en los procesos, ahorro en recursos y que favorece la
estandarización. Para obtener estos resultados, se consideró:
1. La columna “interés” es la calificación asignada a cada criterio en base al
análisis del punto anterior.
2. Se calificó del 1 al 5 (1=Nada importante, 2= Poco Importante, 3= Regular,
4= Importante, 5= Muy Importante) el grado de importancia que tiene cada
“criterio” para la aplicación de una metodología específica.
3. El puntaje “final” de cada columna de metodología se obtuvo de la suma total,
luego de haber multiplicado la columna “interés” por el puntaje de calificación
de la metodología.
Tabla Matriz de ponderación de metodología
CRITERIOS Interés
(Empresa) DEMING 7 Pasos LEAN
SIX
SIGMA
Satisfacción del cliente 18% 4 5 5 4
Eficiencia en la
planificación 10% 4 3 5 3
Costos de distribución 8% 3 4 4 3
Mantenimiento de flota 15% 3 3 4 3
Recursos Humanos 5% 2 3 3 3
Enfoque en gestión por
procesos 5% 3 2 3 3
Mejoramiento continuo 3% 2 3 3 2
Responsabilidad social 15% 2 3 3 3
Resultados financieros 21% 3 3 3 3
TOTAL 3.05 3.38 3.79 3.15
Elaboración propia
105
Anexo 5: Implementación de la Metodología Lean Manufacturing
Para la ejecución de la metodología, se ejecutaron las fases y procedimientos,
de acuerdo a lo explicado en el marco teórico.
FASE 1: Recolección de información. La fiabilidad de los datos constituye
un punto muy importante, dado que el éxito de la implantación depende de ello. Se
contó con toda la información técnica sobre el producto o servicio (componentes,
especificaciones, cantidades) y los procesos (operaciones, equipos, capacidad,
tiempos). Además, se analizó la demanda histórica para poder evaluar el ritmo de
producción necesario. Toda la información se obtuvo de las diferentes entrevistas
aplicando la técnica de juicios de expertos (equipo facilitador), asesorado por un
consultor externo con experiencia en proyecto de mejora LEAN.
FASE 2: Propuesta del Plan de Implementación de mejoras. En esta fase, se
procedió a formular las actividades, plazos y responsables para alcanzar los resultados
esperados. Las descripciones de las actividades de cada fase fueron aprobadas por la
Gerencia Genera. También la Gerencia General asignó a los responsables para cada
etapa y el tiempo de implementación (28 semanas), como se muestra en el Gantt del
Anexo N° 23.
En las siguientes Tablas, se muestra el detalle de cada etapa.
Tabla de Elaboración del Plan de implementación de mejoras
1 ELABORAR PLAN DE IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS
Objetivo Aprobación del plan de implementación de mejoras
Actividades
Identificar las soluciones para las causas
Establecer las fechas para la implementación
Asignar responsables para la ejecución del plan
Elaborar el plan de implementación de mejoras
Fechas programadas Inicio: Octubre 2016 - Semana 1
Fin: Octubre 2016 - Semana 4
Responsables
Zuloeta,J / Muñoz Dan/ Consultor Externo
Gerente General/Gerente Comercial/Jefe de Producción /Jefe de
Logística/Auxiliar de Almacén/Operario
Recursos Asignados Personal: de servicios, Responsable y Jefe del Proyecto
Equipos o máquinas: Laptop y proyector
Elaboración propia
106
Tabla de Descripción de las actividades para la implementación de mejora
2 IMPLEMENTAR MEJORAS
Objetivo Implementación del Proyecto
Actividades
Elaboración y actualización de procedimientos
Charla introductoria a ejecutivos, analistas, técnicos y jefes sobre las
acciones a tomar para la implementación de las mejoras. Formación de
Equipo Lean
Preparación de plan de capacitación sobre metodología a aplicar
Análisis de actividades que no agregan valor en la ejecución del
proceso de producción
Eliminación de causas del problema identificado
Actualización de formatos
Estandarización de procedimientos
Actualización y propuesta de indicadores para el proceso
Responsables
Zuloeta,J / Muñoz Dan/ Consultor Externo
Gerente Comercial/Jefe de Producción /Jefe de Logística/Auxiliar de
Almacén/Operario
Fechas programadas
Inicio: Noviembre 2016 – Semana 5
Fin: Enero 2017 - Semana 16
Recursos
Personal: Empresa en estudio, Responsables del proyecto
Equipos o Máquinas: PC, proyector
Salas de Reunión
Formatos de Infopath
SharePoint
Elaboración propia
Tabla de Evaluación de Resultados
3 EVALUAR RESULTADOS
Objetivo Verificación de Resultados
Actividades
* Ejecución de Metodología y herramientas
* Análisis del DOP/DAP
* Análisis del Flujo de proceso
* Implementación de herramienta 5S´s, Trabajo estandarizado, Estudio
de tiempos
* Informe de Auditorías
Responsables
Zuloeta, J. / Muñoz Dan / Consultor Externo
Gerente General /Gerente Comercial/Jefe de Producción /Jefe de
Logística
Fechas programadas Inicio: Febrero 2017 - Semana 17
Fin: Marzo 2017 - Semana 24
Recursos Asignados Personal: Empresa en estudio, responsables del proyecto
Equipos o Máquinas: PC, proyector, cronómetro, tableros
Elaboración propia
107
Tabla de Control de Resultados
4 CONTROLAR
Objetivo Asegurar el sistema de mejora continua con la aplicación de
metodología ejecutada
Actividades
Asignar responsabilidades para el control de los indicadores
Controlar los procesos internos y la satisfacción del cliente externo
Responsables
Zuloeta, J / Muñoz Dan / Consultor Externo
Gerente General /Gerente Comercial/Jefe de Producción /Jefe de Logística
Fechas programadas
Inicio: Abril 2017 - Semana 25
Fin: Abril 2017 - Semana 28
Recursos Asignados
Personal: Empresa en estudio, responsables del proyecto.
Equipos o Máquinas: PC, proyector
Elaboración propia
FASE 3: Formación del equipo LEAN. En esta etapa, se conformó el equipo
que tenía la responsabilidad de implementar y difundir el proyecto Lean. La estructura
organizativa de conformación de responsabilidades se observa en el Organigrama.
Los criterios utilizados para designar el equipo LEAN es el siguiente:
- Personal con más de dos años de antigüedad en la empresa.
- Formación académica en Ingeniería Industrial, Ingeniería Ambiental,
Ingeniería Mecánica, Administrador de Empresas, Técnico de Producción
o afines.
- El tamaño del equipo dependerá de la zona que se implementará el Lean:
4-6 personas por proceso. (Área de Producción)
- Conocimiento técnico de la metodología Lean (Ej.:5S´, Just Time,
Kanban, SLP, entre otras)
- Haber participado en por los menos dos proyectos de mejora aplicando
Lean.
108
Organigrama del equipo LEAN
Elaboración propia
A continuación, se describen las responsabilidades del equipo LEAN:
1. El facilitador/Asesor
- Preparar y dar capacitación.
- Informar a los líderes de equipo de lo que se necesita y apoyarlos en
responder a las preguntas sobre el progreso del equipo.
- Coordinar todas las necesidades logísticas
- Proporcionar una formación específica, según sea necesario mediante
la observación del equipo.
- Supervisar el rendimiento del equipo para objetivos diarios.
- Entrenar y motivar los equipos según sea necesario.
- Ayudar en el desarrollo del informe de salida.
2. Líder de equipo
- Recoger el Kit de la implementación.
- Revisar las funciones del equipo y asignar tareas diarias.
- Participar en todas las etapas del proceso Lean.
- Preparar la presentación en asignaciones diarias y para las
presentaciones finales.
- Preparar y participar el plan de seguimiento.
Gerente General
Sponsor
Jefe de Produción
Líder
Operarios
Participante
Jefe de Logística
Participante
Auxiliar Almacen
Participante
Gerente Comercial
Facilitador
Asesor
109
3. Participantes
La composición del equipo es fundamental para el éxito. Todos en la
empresa deben participar para un propósito y debe reflejar lo siguiente:
- Ejecutar capacitación interna o externa.
- Brindar ideas innovadoras de rápida aplicación.
- Gestionar el aprovechamiento eficiente de la planta.
- Gestionar el mantenimiento.
- Gestionar la compra de materiales, materia prima en el momento
oportuno.
- Gestionar y controlar la disponibilidad financiera.
FASE 4: Análisis de las operaciones (AS-IS). Tomando como referencia el
diagrama de flujo, SIPOC y DAP actual revisado en el capítulo 2, se analizará el valor
que aportan las actividades del ciclo de producción de hielo. Además, del diagrama de
Ishikawa permitió identificar las causas principales y secundarias que ocasiona el
problema identificado. Esta información se obtuvo de las diferentes entrevistas a juicio
expertos (equipo facilitador).
FASE 5: Ejecución de la propuesta de mejora (Implementación).
1. Aplicación de la herramienta 5S´s.
Con el fin de tener un éxito absoluto, medible, y notable aplicación de las 5S´s,
se debe tomar varias fotos de la zona en general. Se debe ser selectivo y concentrar
toda su atención y recursos en un área claramente definida de incidencia en el proceso
en estudio. Posteriormente, los resultados serán de muy alto impacto en todas los
demás y será la credibilidad necesaria para conseguir el apoyo de todos los
colaboradores de la empresa.
Cada etapa que a continuación se describe, responden a las siguientes
preguntas:
• ¿Cuál fue el objetivo?
110
• ¿Cuál es la justificación?
• ¿Qué criterios utilizamos para su implementación?
• ¿Cómo lo hacemos?
Seiri – Clasificación
¿Cuál fue el objetivo?
Determinar cuáles son los objetos y herramientas verdaderamente necesarios
para el puesto de trabajo, por lo que se buscó separar lo útil de lo inútil.
¿Cuál es la justificación para su implementación?
Zona 1 de la planta
Fuente: Propia
¿Qué criterios utilizamos para su implementación?
o Para qué sirve este objeto o documento
o Quién lo utiliza y con qué frecuencia
o Se trata verdaderamente del objeto o documento más adecuado para su
utilización por parte del usuario.
o Está colocado en el lugar adecuado respecto a su frecuencia de utilización
y a su peso.
o Se aplicó la “tarjeta roja”. (véase Anexo N° 17)
111
¿Cómo lo hicimos?
a. Seleccionar, discriminar y registrar en el formato “Check List de
Descarte F-CAL-016” los elementos que hay en el área de trabajo en
función de su utilidad para realizar el trabajo previsto.
b. Eliminar los residuos y colocarlos en contenedores debidamente
acondicionados e identificados.
c. Registrar en el formato “Lista de elementos innecesarios F-CAL-017”
d. Separar lo útil según el grado de necesidad en función de:
- La frecuencia con que se usa el elemento, según “Regla práctica para
clasificar según frecuencia de uso”. Esto permitirá almacenar fuera del
área de trabajo aquello que se utilice esporádicamente.
- La cantidad necesaria del elemento para el trabajo que desarrolle. Esto nos
permitirá retirar de la zona de trabajo los objetos que se encuentren en una
cantidad excesiva y nos facilitará almacenar fuera de la zona de trabajo el
exceso o material sobrante.
e. Controlar y eliminar las causas que generan la acumulación de los
elementos innecesarios.
f. Listar por áreas las cosas que deben ir cerca de la persona, en su lugar de
trabajo, en almacenes y a reubicar en otras áreas.
Debido a que existen artículos que se usan con poca frecuencia o que no se
usan, deberá hacerse un recorrido por toda la zona de trabajo colocándoles a
los artículos la “Tarjeta roja”.
Tarjetas rojas. Las tarjetas rojas permiten denunciar que en el sitio de trabajo
existe algo innecesario y que se debe tomar una acción correctiva. Para efectos
de la implementación de las 5´S, se utilizará las tarjetas de color rojo, ésta
indica que se trata de elementos que no deberían permanecer en la zona de
trabajo (Transferir o eliminar) o deberían tener un lugar asignado (mantener),
el proceso de aplicación de la tarjeta de color es la siguiente:
o Estando ubicado en el área en donde se quiere mejorar, se realiza el
recorrido por la zona y se identifican elementos innecesarios, entonces
112
debemos hacernos las siguientes preguntas: ¿Es necesario este elemento?,
¿si es necesario, es necesario en esta cantidad?, ¿si es necesario, tiene que
estar colocado aquí?, ¿si es necesario, puede ser reubicado en otra parte?
y se le coloca la tarjeta roja.
o Una vez identificados los elementos, se procede a colocar en la tarjeta si
se transferirá, eliminará o mantendrá con un aspa o “x”, entonces
colocamos sobre el elemento la tarjeta roja.
o En caso de dudas se puede realizar la consulta al responsable de la
implementación del programa.
Esta tarjeta debe permanecer sobre el elemento identificado por un período no
mayor a dos semanas, en caso de que fuera mayor deberá registrarse en la zona
de comentario el período máximo de permanencia visado por el responsable de
la implementación del programa.
¿Qué datos deberán llenarse en la tarjeta roja?:
o Nombre del artículo, categoría, fecha de colocación, los datos del área o
sección, cantidad, unidad de medida, consideraciones especiales de
almacenaje y disposición (marcar con una “x”, sólo en una casilla) en
transferir, eliminar o mantener, así como el comentario respectivo (donde
se debe colocar el nombre de la persona que puso la tarjeta roja) del lugar
donde se asignará el/los elemento(s).
o En caso de que se mantenga un elemento deberá colocarse en la tarjeta roja
este comentario.
o Esta tarjeta será entregada por el responsable de la implementación de las
5S´s en el área.
Plan de Acción: Finalizado el proceso de recorrido y colocación de tarjetas
rojas por toda la zona de trabajo, se procede a colocar ésta información en el
“Registro de tarjetas rojas 5´S F-CAL-019” del área, en donde debe figurar
los datos de la fecha de etiquetado, área o sección, nombre del elemento,
cantidad, disposición (transferir, eliminar o mantener), comentario de su nueva
ubicación.
113
Luego con el apoyo del responsable de la implementación en el área se procede
a retirar o desalojar físicamente del área de trabajo todo aquello que ya no sirve
o está deteriorado, esto quiere decir depositarlo en la basura o chatarra, llevarlo
a un área de reciclado si este lo permite y/o área de descarte, reubicarlo en otra
área, si es información o artículos con poca frecuencia de uso pero queremos
asegurar su conservación se trasladará al archivo, en el caso que sea
información con poca frecuencia de uso y en un período a mediano plazo a
eliminarlo al almacén de archivos. En este punto es necesario contar con la
autorización de la Gerencia General para evitar posibles pérdidas de equipos o
darse de baja sin consulta. Los pasos para depurar todos los elementos que no
sirven dentro del área debe ser consultado con la jefatura correspondiente:
o Se realiza la consulta al área de contabilidad si es un activo fijo, y en caso
de que no lo sea la jefatura debe definir el destino final del artículo.
o Se debe tener una lista detallada de lo que se pretende eliminar, en donde
se colocará la identificación del material, la cantidad y la clasificación
(Material Recuperado o Basura).
o Se identifica lo que se va a eliminar en una zona específica y su acción
inmediata.
La depuración deberá realizarse de la siguiente forma:
o El responsable de la implementación de 5S de la sección debe estar
presente, sin excusas ni retrasos, esto para poder evidenciar lo
concerniente al área.
o En caso de no contar con la presencia del responsable de la
implementación de la sección, este no podrá delegar derechos a segundas
personas, para tomar decisiones con respecto al área.
Seiton – Ordenar
¿Cuál fue el objetivo?
Retirar todo lo identificado como inútil sobre los recipientes reservados al
efecto.
114
¿Cuál es la justificación para su implementación?
En la siguiente Figura, se aprecia la Zona 2 de la planta, donde se prevalece el
orden de los diferentes utilizados y producidos.
Zona 2 de la planta
Fuente: Propia
¿Qué criterios utilizamos para su implementación?
o Identificar el lugar para retirar. Estas fueron: estanterías, armarios, cajas
de herramientas, zonas de stock, suelos, pasillos, útiles y herramientas de
máquinas, entre otros.
o La frecuencia y secuencia de uso debe ser el criterio primario para
organizar documentos, equipos, herramientas, objetos y materiales
necesarios en el lugar de trabajo.
o Se asumió como criterio complementario el “Principio de las 3 F” y
“Pautas para organizar artículos necesarios” (véase Anexo N° 18 y 19).
o Una vez que el paso anterior de la primera S se haya realizado o finalizado.
o La marcación con colores (azul, blanco, amarillo) debe ser hecha por una
persona capaz de realizar el trabajo.
o La pintura por aplicar dentro de las áreas, no deberá causar daño ni
deterioro alguno al piso.
o Si durante la ejecución del ordenamiento (segunda S), no se logró ordenar
y rotular todos los materiales, herramientas, equipos, papeles, entre otros,
115
o por no tener una decisión clara sobre qué hacer con ellos, para estos se
deben establecer “Programas de Implementación F-CAL-020” y
posteriormente la “Matriz de planeamiento F-CAL-021”.
¿Cómo lo hicimos?
Una vez que hemos logrado eliminar los elementos innecesarios de todas las
áreas se debe definir el lugar donde se deben ubicar aquellos elementos que
necesitamos con frecuencia, identificándolos para eliminar el tiempo de
búsqueda y facilitar su retorno al sitio una vez utilizados. Para evitar ello
debemos realizar lo siguiente:
Rotulación y controles visuales. La empresa considera que las rotulaciones
son una de las tareas más importantes de realizar durante ésta etapa, ello
consiste en asignarle una ubicación y lugar a todos los elementos (mobiliario,
equipo, pasillos, archivadores, entre otros) dentro de la zona de trabajo, sea
está operativa o administrativa, en resumen, debemos:
o Disponer de un lugar adecuado para todos los elementos utilizados en el
trabajo diario (elementos considerados como necesarios en la primera S),
para facilitar su acceso y retorno al lugar.
o Mantener lugares identificados para ubicar o almacenar los elementos que
se emplean con frecuencia, estos deberán identificarse de acuerdo a su
funcionalidad, disponibilidad y valor que le agregue a la zona.
o Rotular el lugar de los elementos de aseo y limpieza.
o Ejecutar la rotulación mediante el “Procedimiento de identificación de
estantes y archivos P-CAL-006”
o Ejecutar la disposición de elementos en cada proceso siguiendo el
“Procedimiento de residuos re-aprovechables P-CAL-007”.
o Emplear y promover siempre el concepto, un lugar para cada cosa y cada
cosa en su lugar.
Mapa de 5´S del área. Se debe elaborar para facilitar el control visual, la
ubicación y posición de los elementos en las zonas de planta y oficinas
(mobiliario, equipo, pasillos, archivadores, entre otros), en general se pretende
la ubicación de los elementos a ordenar en un área determinada, para ello:
116
o El encargado de 5S, con el plano, coordina con los responsables de áreas
en donde identifican las áreas de las que se hacen responsables de la
aplicación del programa.
Los responsables para cada área son:
o Almacén: Auxiliar de almacén
o Producción: Jefe de producción
o Calidad: Jefe de producción/Operario
o Compras: Jefe de producción
o Despacho: Auxiliar de almacén
Demarcación de la ubicación. Se debe identificar las ubicaciones (demarcar)
de los elementos de forma que cada uno sepa dónde están las cosas, y cuántas
cosas de cada elemento hay en cada sitio. Es por ello que debemos:
o Identificar la localización de puntos de trabajo, ubicación de elementos,
materiales, productos, letreros, tarjetas, nombre de las zonas de trabajo,
lugar de almacenaje de equipos, disposición de máquinas y puntos de
limpieza y seguridad.
o Los armarios se delimitan en su parte interna, para ubicar los artículos o
herramientas que existen.
Una vez identificados las ubicaciones de los elementos, debemos de
utilizar colores que permitan identificar claramente los límites de las zonas y
la ubicación estos, para ello debemos:
o Crear líneas que señalen la división entre áreas de trabajo y movimiento,
el color de las líneas para la división es amarillo (Pintura esmalte color
amarillo tráfico).
o Establecer el uso de 3 colores para los rótulos (Pintura esmalte: color azul
y letras blancas, color blanco y, azul para señales obligatorias)
o Se pinta sobre el piso de la planta la delimitación del mobiliario, equipo,
entre otros, en las esquinas en forma de “L”, en caso considerar necesario
realizar el pintado a todo el contorno puede realizarlo.
o Se deben utilizar colores claros en superficies oscuras.
117
o Se deberá mantener la identificación de contornos sobre el escritorio o
mesas de trabajo hasta que el trabajador se forme él hábito por el orden.
Seiso – Limpieza/detección de fallas
¿Cuál fue el objetivo?
Limpiar de manera eficaz las instalaciones/equipos/oficinas y el entorno del
puesto de trabajo señalando los lugares que presentan un problema mediante
una etiqueta que indique la naturaleza del mismo, como: fugas de agua, aceite,
falta de tornillo, deformaciones o tuercas, oxidaciones, detección temprana de
fallas, entre otros.
¿Cuál es la justificación para su implementación?
Zona 3 de la planta
Fuente: Propia
¿Qué criterios utilizamos para su implementación?
o La periodicidad de la limpieza y observación es diaria.
o Se utilizaron: trapos, cepillos, escobas, aspiradoras, vaporeras, botes de
pintura, brochas, detergentes apropiados, entre otros.
118
o Se estableció “El día de la gran limpieza”, aplicando la tabla de asignación
de responsabilidades de limpieza.
¿Cómo lo hicimos?
Se tiene todo ordenado y en su lugar, ahora vamos a mantenerlo limpio y a
observar posibles fallas, lo importante aquí es evitar ensuciar y detectar
(observar) para mantener las cosas en buen estado. Esta tercera S nos permite
mantener las zonas de trabajo en buen estado e identificar con anticipación
cualquier falla; es por ello que los pasos para realizar la limpieza y observación
son los siguientes:
o Identificar las fuentes de suciedad (laminilla, polvo, apilamiento de
objetos, charcos de agua, entre otros) para minimizarlas, identificar las
fuentes de posibles fallas como fugas de agua, aceite, congelamiento en
componentes, caídas de voltaje, ruidos, entre otros.
o Dividir el área y asignar responsables de limpieza, medición y observación
por cada zona.
Se cuenta con un programa de mantenimiento de señalización de planta y
almacén “F-CAL-022”, en el cual se determinan las fechas periódicamente
para la ejecución.
o Todos los días el responsable general de la limpieza retirará las bolsas de
basura, trapos de limpieza de los tachos de operaciones y tachos de
oficinas y se colocará en el cilindro de planta para que al finalizar el día se
retire a la calle para su eliminación con el camión de basura, todo lo demás
que se recicle se acopiará hasta su venta.
o Se creó un procedimiento estándar que permitió identificar las actividades
de limpieza y como mantenerlo así todo el tiempo. El equipo debió
establecer un sistema de auto-auditoría y averiguar si se necesitan métodos
de prevención para evitar la contaminación y el deterioro de la zona. No
se recomendó auditorías externas, ya que es una forma de enviar un
mensaje equivocado al personal. Este paso fue muy importante, porque el
equipo debió centrarse no sólo en la limpieza de la zona, sino también
encontrar la causa (s) raíz o el origen (es) de contaminación (residuos en
general) y fallas (ruidos, fugas)
119
o El propósito era crear conciencia e ir a la raíz del problema, sobre todo
tener en cuenta que la fábrica es de producción para el consumo humano,
lo cual debió tenerse en cuenta, lo que se considera una súper limpieza, en
las 5S´s.
o La limpieza contribuyó a hacer el área más segura y a detectar
anticipadamente fallas que ocasionen paradas de máquinas o mermas de
producto. Hacia el final de la tercera S, el área debió haber sido llevado
hasta un gran nivel de comodidad, limpieza, y orden
Seiketsu – Estandarizar
¿Cuál fue el objetivo?
Estandarizar los procesos de cada una de las estaciones de trabajo en el área
seleccionada y fomentar el involucramiento de los colaboradores de la empresa
mostrando que eran parte de esta implementación, y se beneficiarían de ello.
¿Cuál es la justificación para su implementación?
El impacto económico revisado en el capítulo anterior y sus objetivos
estratégicos establecidos para el período 2016-2017 en su Plan Estratégico.
¿Cómo lo hicimos?
En esta etapa se creó las condiciones para mantener el ambiente de trabajo
organizado, ordenado y limpio, integrando las acciones de las 3 primeras S en
los trabajos diarios.
En ésta parte se buscará establecer el estándar visual de limpieza y detección
temprana de fallas para mantener en el tiempo las zonas de trabajo y crear el
hábito de la observación y escucha, esto se realizará según la lista que se
muestra en la Tabla.
120
Tabla de Lista de publicación de controles visuales
Para lograr propagar la cultura de estandarización de la limpieza y detección
temprana se empleará la localización de fotografías del sitio de trabajo y de
equipos en condiciones óptimas de organización, orden, limpieza y
funcionamiento para que puedan ser vistas por todos los empleados y así
recordarles que ese es el estado en el que debe permanecer el área y equipos.
Asimismo, cualquier ruido fuera del normal funcionamiento debe ser
registrado y reportado.
Con estas fotografías del sitio de trabajo podrá servirle como ayuda memoria
para dejar su sitio de trabajo como manda el estándar y como medida de control
al relevo de los turnos. Cada vez que ingrese un nuevo personal este debe ser
capacitado en el programa de 5’S de forma obligatoria, por lo que, se llenará
un registro el cual está contemplado en la inducción de nuevo personal.
Se procedió a elaborar o actualizar la base documentaria que sirve de guía para
cumplir con cada una de las actividades del proceso, como: flujo gramas, fichas
de proceso, manual de procedimientos, formatos, registros, instructivos, guías,
indicadores y; el manual de implementación de 5´S. (véase Anexo N° 16).
Además, se capacitó y sensibilizó a todos los colaboradores de la empresa de
acuerdo al plan de capacitación. (Véase Anexo N° 22). Asimismo, se les
inculcó brindar ideas creativas para fomentar procesos innovadores y; como
resultado de ello podrían obtenerse bonos de reconocimiento, como también
periódicamente se propone realizar auditorías de cada etapa de las 5 S que
permita determinar su status y; a partir de ello tomar acciones correctivas.
Área Zona 1 Zona 2 Zona 3 Zona 4
PRODUCCIÓN
Maquinas Cámara
Frigorífica
Maquina
Selladora Tachos Basura
Armario
equipos
Mesas de
trabajo Panorámica
ALMACÉN - - Estantes Panorámica
DESPACHO - - Embalaje Panorámica
121
Shitsuke – Sostener
¿Cuál fue el objetivo?
Educar y motivar a otros colaboradores de la planta de producción que no
participaron en la implementación de los eventos anteriores, explicando los
beneficios de un mejor lugar de trabajo eliminando todo lo que no agregue
valor al proceso.
¿Cuál es la justificación para su implementación?
El impacto económico revisado en el capítulo anterior y sus objetivos
estratégicos establecidos para el período 2016-2017 en su Plan estratégico.
¿Cómo lo hicimos?
Para mantener el hábito de respetar y utilizar correctamente los manuales,
estándares y controles previamente desarrollados, es importante que las cuatro
primeras S se hayan implantado correctamente. Hacia el cierre del proyecto, el
Gerente General (Sponsor) y el Gerente Comercial (Líder del proyecto)
mostraron los resultados obtenidos luego de la implementación del proyecto y;
los comprometieron con el fin de preservar y mejorar el mejoramiento logrado.
El cierre se realizó en una breve ceremonia, durante aproximadamente dos
horas.
Además, en este cierre, los miembros del equipo presentaron los logros
alcanzados y debieron explicar los efectos positivos directos y secundarios que
se esperan del esfuerzo realizado, difundiendo diversos “Slogans” de la
aplicación de 5´S. Este fue un compromiso mutuo para dar seguimiento a la
finalidad y el apoyo del proyecto.
1. Aplicación de Estudio de tiempos
Luego de la implementación de la 5S´s y la nueva distribución de planta,
se revisó el tiempo de cada una de las actividades involucradas
identificando los recursos (humanos, máquinas, materiales, entre otros).
Para obtener los resultados se utilizó los siguientes criterios:
122
o Indicar las actividades del flujo del proceso actual con sus responsables
de cada una de ellas según la fuente de información de la empresa
obtenida en las entrevistas.
o Se tomó una muestra de 7 observaciones al proceso. Cada observación,
se realizó en una visita in situ a la planta de producción. Para calcular
la muestra se aplicó el método estadístico aplicando la siguiente
fórmula:
𝑛 = (40 √𝑛′ ∑ 𝑥2 − ∑(𝑥)2
∑ 𝑥) 2
Donde:
n = Tamaño de la muestra que deseamos calcular (número de
observaciones)
n' = Número de observaciones del estudio preliminar
Σ = Suma de los valores
x = Valor de las observaciones.
40 = Constante para un nivel de confianza de 95%
Además, se considera:
Nivel de confianza = 95%
Margen de error = +-5%
Previamente al resultado de la muestra, se realizaron 5 observaciones
preliminares, cuyos valores de los tiempos fueron son: 8, 7, 8, 8, 7 cuya suma
es 38. Estos valores se elevaron al cuadrado cada uno sumando 290. Por lo
tanto, sustituyendo lo valores en la fórmula:
𝑛 = (40 √5(290) − 382
38) 2 = 6.64 = 7
o Para determinar Te (media), se realizó un promedio del tiempo observado
en las 7 visitas a cada actividad.
123
o Para determinar el Factor de calificación se incluyeron 4 factores:
habilidad del operador (si es novato, normal, o un experto), esfuerzo (qué
tanto esfuerzo realiza en su actividad), consistencia (lo hace bien a lo largo
de su turno o baja en gran medida su ritmo de trabajo) y condiciones (las
condiciones de su estación de trabajo que pueden afectar su desempeño).
El valor cuantitativo que se le colocó es un criterio subjetivo según como
se observó la actividad. La escala fue de 1 al 2.
o La unidad de medida utiliza es Minutos.
o Para determinar el Tiempo Normal (Tn=Te x FC) se multiplicó él Te
(media) por el Factor de Calificación.
o Para determinar el Tiempo Estándar se multiplicó el Tiempo Normal por
(1+e).
o El valor “e” representa el valor total de suplementos utilizados para
realizar una actividad específica. Los factores y valores utilizados se
muestran en la Tabla de calificación de suplementos.
o En la Tabla de Toma de Tiempos, se muestran los resultados de la toma
de tiempos luego de la implementación de la 5´S y el trabajo
estandarizado.
Tabla de calificación de suplementos
Factor Valor
Necesidades Personales 7%
Base por fatiga 5%
Por trabajar de pie 3%
Postura incómoda (inclinado) 3%
Concentración intensa (trabajo preciso) 3%
Esfuerzo muscular moderado 4%
Tensión mental por proceso complejo 2%
Trabajo bastante monótono 2%
Total Suplementos (e) 29%
Fuente: Organización Internacional del Trabajo
124
Toma de tiempos luego de la implementación
ACTIVIDAD
NÚMERO DE DÍAS DE OBSERVACIONES FACTOR
1 2 3 4 5 6 7
Te
(media)
A
Factor de
calificación
(FC) B
Tiempo
Normal
(Tn=Te x FC)
C= A*B
Tiempo
estándar
(TE)
D = c *
(1+e)
FABRICACIÓN
DE HIELO 200.0 205.0 225.0 156.0 140.0 141.0 127.0 170.6 1.0 170.6 220.0
Realizar
inspección visual
de cubos de hielo
1.3 1.4 1.1 1.4 1.5 1.2 1.2 1.3 1.0 1.3 1.0
MP bolsas de
almacén 1.1 0.9 1.3 1.2 1.0 1.0 1.0 1.1 1.2 1.3 1.0
Realizar envasado 0.9 1.1 0.5 0.8 0.5 1.0 0.8 0.8 1.0 0.8 1.0
Realizar pesado 0.9 0.9 0.7 0.9 0.5 1.1 0.8 0.8 1.5 1.2 1.0
Realizar sellado 1.0 0.9 0.5 0.9 0.5 1.1 0.9 0.8 1.0 0.8 1.0
Realizar
inspección visual
de hermetismo
0.8 0.9 0.5 0.7 0.5 1.3 1.1 0.8 1.5 1.2 1.0
Revisar cámara
frigorífica 0.9 1.1 1.3 1.2 1.0 1.3 1.0 1.1 1.0 1.1 1.0
Revisar tunel de
congelamiento 0.9 1.0 0.8 1.3 0.5 1.1 0.8 0.9 2.0 1.8 2.0
Almacenar en
cámara frigorífica 1.1 0.9 1.1 1.4 0.7 1.1 0.9 1.0 2.0 2.0 2.0
179.11 182.03 193.00
Elaboración propia
125
Anexo 6: Formato de Estudio de Tiempos
1 2 3 4
Te
(media)
A
Factor de
calificación
(FC)
B
Tiempo
Normal
(Tn=Te x FC)
C= A*B
Tiempo
estándar
(TE)
D = c * (1+e)
Necesidades Personales 5%
Base por fatiga 4%
Por trabajar de pie 2%
Postura incómoda (inclinado) 2%
Concentración intensa (trabajo preciso) 2%
Esfuerzo muscular moderado 3%
Tensión mental por proceso complejo 1%
Trabajo bastante monótono 1%
Total Suplementos (e) 20%
TOTAL
ACTIVIDAD
126
Anexo 7: Reglamento sobre Vigilancia y Control Sanitario de Alimentos y Bebidas
DECRETO SUPREMO Nº 007-98-SA
Aprobado: 24 de setiembre de 1998
Publicado: 25 de setiembre de 1998
SALUD
Aprueban el Reglamento sobre Vigilancia y Control Sanitario de Alimentos y Bebidas
DECRETO SUPREMO Nº 007-98-SA
EL PRESIDENTE DE LA REPUBLICA
CONSIDERANDO:
Que la Ley General de Salud Nº 26842 establece las normas generales sobre vigilancia y control sanitario de alimentos
y bebidas en protección de la salud;
Que para dar cumplimiento a lo dispuesto en la Ley General de Salud, es necesario normar las condiciones, requisitos y procedimientos higiénico-sanitarios a que debe sujetarse la producción, el transporte, la fabricación, el almacenamiento, el
fraccionamiento, la elaboración y el expendio de alimentos y bebidas de consumo humano, así como los relativos al registro
sanitario, a la certificación sanitaria de productos alimenticios con fines de exportación y a la vigilancia sanitaria de alimentos y
bebidas;
Que es necesario adecuar, sustituir y derogar disposiciones administrativas que no se arreglan a la Ley General de
Salud y leyes conexas, con el fin de unificar y armonizar las regulaciones actuales sobre vigilancia y control sanitario de alimentos
y bebidas;
Que con el propósito de garantizar la producción y el suministro de alimentos y bebidas de consumo humano sanos e
inocuos y facilitar su comercio seguro, se considera necesario incorporar a la legislación sanitaria los Principios Generales de
Higiene de Alimentos recomendados por la Comisión del Codex Alimentarius;
De conformidad con lo dispuesto por la Ley Nº 26842 y los Decretos Legislativos Nºs. 560 y 584;
Estando a lo previsto en el Artículo 118, inciso 8), de la Constitución Política del Perú;
DECRETA:
Artículo 1. Apruébase el reglamento sobre Vigilancia y Control Sanitario de Alimentos y Bebidas que consta de nueve Títulos,
diecinueve Capítulos, ciento veinticinco Artículos, diecisiete Disposiciones Complementarias, Transitorias y Finales y veintiocho
Definiciones.
Artículo 2. El presente Decreto Supremo será refrendado por el Presidente del Consejo de Ministros, el Ministro de Economía y Finanzas, el Ministro de Pesquería, el Ministro de Agricultura, el Ministro de Industria, Turismo, Integración y Negociaciones
Comerciales Internacionales y el Ministro de Salud, y rige a partir del día siguiente de su publicación.
Dado en la Casa de Gobierno en Lima, a los veinticuatro días del mes setiembre de mil novecientos noventa y ocho.
ALBERTO FUJIMORI
Presidente Constitucional de la República
ALBERTO PANDOLFI ARBULU
Presidente del Consejo de Ministros
JORGE BACA CAMPODONICO
Ministro de Economía y Finanzas
LUDWIG MEIER CORNEJO
Ministro de Pesquería
RODOLFO MUÑANTE SANGUINETI
127
Anexo 8: Ficha Técnica de los Equipos
1. IceMatic (450kg)
128
2. Follet (650kg)
129
130
131
132
3. Torrey (650kg y 850kg)
133
134
Anexo 9: Escenario de planta actual
Instalaciones de la Planta actual
Equipos nuevos en local provisional
135
Cámara Frigorífica
136
Anexo 10: Características del producto
INSTRUCCIONES EN LA ETIQUETA
CONTROL EN LA DISTRIBUCIÓN Y
COMERCIALIZACIÓN
HIELOS EN CUBOS: Es un producto que es mantenido a temperaturas de congelación (<-5 °C) procesado con agua potable asépticamente garantizado cumpliendo con las más estrictas medias de calidad e inocuidad alimentaria, embolsado en bolsas de 3kg.
CARACTERÍSTICAS ORGANOLÉPTICA:
Peso Promedio del cubito: 10.5 g Aprox.
Apariencia: Característico
Color: Cristalino
Olor: Neutro
Sabor: Agradable, característico de agua pura y limpia
Textura: Sólido, Firme
COMPOSICIÓN NUTRICIONAL:
Humedad: 100%
Además, contiene micro elementos: Ca, Mg
CARACTERÍSTICAS MICROBIOLÓGICAS:
Bacterias Heterotróficas: <500 UFC/mL
Huevos de Helmintos N/100mL: Ausencia
En bolsas de polietileno de 3 kg.
Hasta 6 meses después de la fecha de procesado
Principalmente cadena de Lima Metropolitana y a nivel Nacional
Nombre del producto Procesado exclusivamente con agua potable pura, asépticamente garantizada
Registro Sanitario:
Fecha de Envasado dd/mm/aa
Fecha de Vencimiento: dd/mm/aa
Peso aproximado Debe transportase como material frágil, transporte y entrega a temperatura de congelación (< 5 °C). Almacenar en bolsa de Hielo en cubos, en áreas Higiénicas, protegidas de la contaminación, evitando exposición directa del sol
DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO
CARACTERÍSTICAS DEL PRODUCTO
PRESENTACIÓN
VIDA ÚTIL
DESTINO DEL PRODUCTO
137
Anexo 11: Check list descarte (F-CAL-016
138
Anexo 12: Lista de elementos innecesarios (F-CAL-017)
Registro tarjetas rojas 5’s (F-CAL-019)
139
Anexo 13: Programa de Implementación (F-CAL-020)
140
Anexo 14: Matriz de Planeamiento (F-CAL-021)
ITEM
NÚMERO DE
TARJETA ROJA
¿QUÉ? ¿PARA? ¿QUIEN? ¿CUÁNDO? ¿DONDE? ¿COMO? ¿Cuánto
CUESTA?
1 1A Bolsas Eliminar Coordinador
5´S Abr-17
Zona de Envasado
Varios S/0.00
2 2B Balanzas Eliminar Coordinador
5´S May-17
Almacén Central
Varios S/0.00
141
Anexo 15: Programa de mantenimiento y señalización de planta y almacén (F-
CAL-022)
-
142
Anexo 16: Modelo propuesto para Manual de estandarización de aplicación de
5´s
143
Anexo 17: Modelo propuesto para Tarjeta Roja 5´S
144
Anexo 18: Modelo propuesto para Principio de las 3F y las 3 claves de la
organización
145
Anexo 19: Modelo propuesto para Pautas para organización artículos necesarios
146
Anexo 20: Modelo propuesto para Tabla de asignación de responsabilidades de
limpieza
DÍANOMBR
EMÁQUINA 1 MÁQUINA 2 PISOS
REPUESTOS Y
HERRAMIENTAS
ESTACIONES
DE TRABAJO
LUNES OSCAR X X X
MARTES ROGER X X
MIÉRCOLES ELIAS X X
JUEVES MARIO X X
VIERNES ANA X
SÁBADO CARLOS X X X
ÁREA DE OPERACIONES
147
Anexo 21: Modelo propuesto para SLOGAN para implementación de 5´s
CLASIFICACIÓN # SLOGANS COMENTARIO
NEC
ESID
AD
DE
5´S
1 “No solo prepare el cambio,
cambie la forma de preparar
el cambio”
Crear una atmósfera de apertura
para el cambio.
2 Reducción de costos, a través
de eliminación de todo lo que
no añade valor en las áreas.
Mientras más desperdicio,
mayor costo
5´S
EN
GEN
ERA
L
3 ¿Realmente lo necesitas? El mejoramiento de la eficiencia
comienza con la organización
4 Organizar es estandarizar el
almacenamiento.
La buena organización elimina
el tiempo gastado en buscar
elementos necesarios para las
actividades.
CLA
SIFI
CA
R
5 La tarjeta roja es un medio para
exhibir lo innecesario
La tarjeta roja es una táctica de
organización visual.
6 ¿Lo necesitamos o no lo
necesitamos?
Los estándares para artículos
innecesarios deben ser claros.
OR
GA
NIZ
AR
7 Buena organización significa,
fácil de localizar Clarificar dónde, qué y cuándo
8 Más disciplina, menos
desorden.
La buena organización viene del
hábito
LIM
PIA
R/E
STA
ND
AR
IZA
R/
DIS
CIP
LIN
AR
9 Constantes averías, limpieza
inadecuada
Limpieza es inspección de
mantenimiento
10 Sucio en el piso significa,
defectos en abundancia.
La mayoría de los problemas en
las fábricas se reflejan en el
piso.
11 Tener todo siempre limpio, es
mejor que siempre estar
limpiando.
Enfocarse en la eliminación de
la suciedad en la fuente.
12 El compromiso es la pega que
mantiene las 5 S unidas.
Quien cuida es una frase tabú en
el lugar de trabajo.
148
NOMBRE DEL
PARTICIPANTECURSO
OBJETIVO DEL
CURSOCOSTO
CAPACITACIÓN
INTERNA
/EXTERNA
PROGRAMADO PARA:
CUMPLIÓ EL
CURSO CON
EL OBJETIVO
MODO EN QUE SE EVIDENCIA LA
CAPACITACIÓNOBSERVACIONES
RESPONSABLE DE LA
EVALUACIÓN
FECHA DE
SEGUIMIENTO
CARLOS PEREZ LEAN TALLER 5´S S/10000.00 EXTERNO Abr-17 SI CERTIFICADO DE TALLER 5´S APLICACIÓN EN AREA ROLANDO JARAMILLO 28/04/2017
VERSIÓN/FECHA: 01 /24-10-2016
REVISADO: RED
APROBADO:GG
REQUERIMIENTO PLANIFICACIÓN EVALUACION DE LA EFICACIA DE LA CAPACITACION
PROGRAMA ANUAL DE CAPACITACIÓN
Anexo 22: Modelo propuesto para Programación Anual de Capacitación 5´s
149
Anexo 23: Cronograma del proyecto
Elaboración propia
1.Elaborar Plan de Implementación de
Mejoras aplicando metodología Lean
Manufacturing
FASE 1
FASE 2
Lunes 05
Octubre
Viernes 30
Noviembre
*Gerente de
Operaciones/Jefe de
Producción /Supervisor
de Producción/Asistente
de Producción
* Zuloaeta,Jaime
*Muñoz,Dann
55 días S/35,000.00
2.Implementar Mejoras
FASE 3
FASE 4
FASE 5
Miércoles 05
Diciembre
Martes 31
Enero
*Gerente de
Operaciones/Jefe de
Producción /Supervisor
de Producción/Asistente
de Producción/Operario
* Zuloaeta,Jaime
*Muñoz,Dann
56 días S/40,000.00
3.Evaluar resultados
FASE 6
Lunes 01
Febrero
Viernes 30
Marzo
* Zuloaeta,Jaime
*Muñoz,Dann
*Gerente de
Operaciones/Jefe de
Producción /Supervisor
de Producción
27 días S/15,000.00
4.Controlar resultados
FASE 6
Miércoles 01
Abril
Viernes 30
Abril
* Zuloaeta,Jaime
*Muñoz,Dann
*Gerente de
Operaciones/Jefe de
Producción /Supervisor
de Producción
30 días S/15,000.00
SEM 22 SEM 23
ABRIL 2017
SEM 25 SEM 26 SEM 27 SEM 28
MARZO 2017
SEM 24SEM 15 SEM 16 SEM 21SEM 18 SEM 19SEM 5
NOVIEMBRE DICIEMBRE ENERO 2017 FEBRERO 2017
SEM 20SEM 17SEM 6 SEM 7 SEM 8 SEM 9 SEM 10 SEM 11 SEM 12 SEM 13 SEM 14
OCTUBRE|
FECHA
INICIO
FECHA
TÉRMINORESPONSABLE DURACIÓN
SEM 1 SEM 2 SEM 3 SEM 4COSTO S/
150
Anexo 24: Costos de Inversión Nueva Planta
Edificación
Descripción Inversión USD %
Diseño de Estructura (Planos) 800 30%
Instalaciones Eléctricas 700 26%
Instalaciones Sanitarias 700 26%
Gastos Generales 500 19%
Total $ 2,700 100%
Instalaciones
Descripción Inversión USD %
Red contra incendios 1,200 26%
Red IT 1,000 21%
Instalación de aire acondicionado 800 17%
Gas 800 17%
Líneas de aire (Equipos) 900 19%
Total $ 4,700 100%
Desmontaje, embalaje, transporte y montaje
Descripción Inversión USD %
Maquinarias ( 6 equipos) 3,500 69%
Muebles y enseres 800 16%
Existencias 800 16%
Total $ 5,100 100%
151
Trámites y otros
Descripción Inversión USD %
Seguridad 800 27%
Legal 700 23%
Licencias 1,000 33%
Gastos de Gerencia de Proyectos de terceros (3) 500 17%
Total $ 3,000 100%
Proyectos y otras mejoras técnicas
Descripción Inversión USD %
Ampliación o mejora de infraestructura 2,500 100%
Total $ 2,500 100%
Máquinas
MÁQUINAS Inversión %
Torrey de 800 Kilos 14,400 47,520 24.57%
Torrey de 600 Kilos 10,500 34,650 17.92%
ICE o Matic 350 8,500 28,050 14.51%
Follet 600 Kilos 10,000 33,000 17.06%
ITV 800 Kilos 15,200 50,160 25.94%
Total proyectos y otras mejoras (USD) $ 58,600 S/. 193,380 100.00%
152
Anexo 25: Guía de encuesta y entrevista
• GUÍA DE ENCUESTA
Estimado:
Con la finalidad de mejorar la productividad, estamos realizando la siguiente encuesta, por
lo cual agradeceríamos sea contestada con la mayor sinceridad posible. Favor escribir su
nombre
Le agradecemos su gentil colaboración
Preguntas Alternativas o respuestas
1. ¿Es un factor importante la
experiencia de las personas para
desempeñar sus actividades de una
buena forma?
o Si
o No
2. ¿Manejan estándares dentro de su
empresa?
o Si
o No
o No Sabe
3. ¿Cree usted que aumentaría la
productividad de la empresa por el
uso de estándares?
o Mucho
o Medianamente
o Poco
o Nada
4. ¿Considera usted que los recursos
que posee son suficientes para
realizar su trabajo o actividades
diarias?
o Excelente
o Bueno
o Medio
o Malo
5. ¿Considera usted que el sector
geográfico en el que vive o
desarrolla sus actividades, perjudica
su desempeño?
o Si
o No
6. ¿Su sueldo o ingresos reflejan su
productividad?
o Si
o No
7. ¿Considera usted necesario la
capacitación dentro de un área en la
cual desempeña sus actividades?
o Si
o No
8. ¿Cómo considera el grado de
desempeño de liderazgo dentro de
la organización?
o Excelente
o Bueno
o Medio
o Malo
9. Seleccione según lo que usted
considere, que influye en la
productividad a la hora de trabajar
o Ambiente de trabajo
o Recursos de trabajo
o Relación con los compañeros
o Estándares de trabajo
o Capacitación
Fuente: Elaboración propia
153
• GUIA DE ENTREVISTA (Juicio Expertos)
Nombre ___________________________________________________________
Sexo: Femenino ( ) Masculino ( )
Profesión o Especialidad: ____________________________________________
Años de Experiencia Laboral: ________________________________________
Correo: ___________________________________________________________
Teléfonos: _________________________________________________________
1 ¿Cargo que ocupa el entrevistado, antigüedad?
2 ¿Qué funciones cumple dentro de la organización?
3 ¿Cuáles son las actuales políticas de servicio?
4 ¿Qué producto se encuentran produciendo? ¿Cantidad por año?
5 ¿Qué políticas de servicio influyen más en la satisfacción del cliente?
6 ¿Qué parte del proceso es el que representa mayor dificultad y cuál es la que presenta
más inconvenientes?
7 La planta actual ¿Satisface la demanda actual requerida?
8 ¿Cuáles son los inconvenientes que se presentan con mayor frecuencia?
9 ¿En cuánto tiempo y como se soluciona los problemas respecto al proceso productivo?
Explicar
10 ¿Cuáles son sus clientes más representativos?
11 ¿Cómo es la relación con los clientes?
12 ¿Consideran que cumplen con las expectativas del cliente?
Comentario o Sugerencia:
……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………
……..
Fuente: Elaboración propia
154
Anexo 26: Información Comercial 2014
Reporte de información del área comercial 2014
155
Anexo 27: Información Comercial 2015
Reporte de información del área comercial 2015
156
Anexo 28: Información Comercial 2016
Reporte de información del área comercial 2016
157
Anexo 29: Diagrama DOP
158
Anexo 30: Esquema de la Línea de Producción