informacijski sistemi za podporo ...old.epf.uni-mb.si/ediplome/pdfs/cegovnik-iztok-mag.pdfrepublika...

REPUBLIKA SLOVENIJA

UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA

MAGISTRSKO DELO

INFORMACIJSKI SISTEMI ZA PODPORO ORGANIZACIJSKEGA UČENJA

Marec, 2006 Iztok ČEGOVNIK

REPUBLIKA SLOVENIJA

UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA

MAGISTRSKO DELO

INFORMACIJSKI SISTEMI ZA PODPORO ORGANIZACIJSKEGA UČENJA

Kandidat: Iztok Čegovnik, univ. dipl. ekon. Rojen: 22. 8. 1965 v Mariboru Zaposlen: Krekova družba za storitve d. o. o. Delovno mesto: Predsednik poslovodstva – direktor Absolvent smeri: Ekonomija in poslovne vede – Management in organizacija Leto vpisa: 1998 Številka indeksa: 83021282 Tema odobrena na seji Senata Ekonomsko-poslovne fakultete v Mariboru dne 21. januarja 2005 z delovnim naslovom “Informacijski sistemi za podporo organizacijskega učenja”. Mentor: prof. dr. Samo Bobek Somentor: prof. dr. Vojko Potočan Lektor: Janez Švajncer, univ. dipl. slavist

KAZALO VSEBINE 1 UVOD ............................................................................................................ 1

1.1 OPREDELITEV PODROČJA IN OPIS PROBLEMA................................................................ 1 1.1.1 Koncept organizacijskega učenja..........................................................................................1 1.1.2 Izbrani problem magistrske naloge.......................................................................................6

1.2 NAMEN, CILJI IN OSNOVNE TRDITVE........................................................................... 12 1.2.1 Namen.................................................................................................................................... 12 1.2.2 Cilji......................................................................................................................................... 13 1.2.3 Osnovne trditve..................................................................................................................... 16

1.3 PREDPOSTAVKE IN OMEJITVE RAZISKAVE .................................................................. 17 1.3.1 Predpostavke......................................................................................................................... 17 1.3.2 Omejitve ................................................................................................................................ 18

1.4 PREDVIDENE METODE RAZISKOVANJA ....................................................................... 18

2 ORGANIZACIJSKO UČENJE................................................................ 21

2.1 ORGANIZACIJSKO UČENJE IN UČEČA SE ORGANIZACIJA .............................................. 23 2.2 ORGANIZACIJSKO UČENJE IN ZNANJE ......................................................................... 26

2.2.1 Od individualnega k organizacijskemu učenju ................................................................. 27 2.2.2 Organizacija kot učeči se sistem......................................................................................... 28

2.3 PROCES ORGANIZACIJSKEGA UČENJA ......................................................................... 29 2.3.1 Organizacijska kultura ........................................................................................................ 47 2.3.2 Strategija organizacijskega učenja .................................................................................... 49 2.3.3 Ljudje..................................................................................................................................... 52

2.3.3.1 Organizacijsko učenje in komunikacija zaposlenih .................................... 56 2.3.3.2 Vpliv odpuščanja zaposlenih na organizacijsko učenje .............................. 57

2.3.4 Tehnologija ........................................................................................................................... 58 2.4 VPLIVI NA ORGANIZACIJSKO UČENJE.......................................................................... 59

3 MANAGEMENT ZNANJA ...................................................................... 61

3.1 PROCES MANAGEMENTA ZNANJA ............................................................................... 64 3.1.1 Organizacijska kultura ........................................................................................................ 75 3.1.2 Strategija managementa znanja ......................................................................................... 77 3.1.3 Ljudje..................................................................................................................................... 82 3.1.4 Tehnologija ........................................................................................................................... 87

3.2 OMREŽJA ZNANJA ...................................................................................................... 90 3.3 LEDENA GORA UČENJA............................................................................................... 91 3.4 STRATEŠKE (UČEČE SE) POVEZAVE IN KORPORACIJSKE UNIVERZE ............................. 95

3.4.1 Strateške (učeče se) povezave ............................................................................................. 95 3.4.2 Korporacijske univerze........................................................................................................ 97

4 INFORMACIJSKA PODPORA ORGANIZACIJSKEGA UČENJA 101

4.1 VPLIVI INFORMACIJSKIH SISTEMOV NA ORGANIZACIJSKO UČENJE............................ 101 4.2 INFRASTRUKTURA INFORMACIJSKIH SISTEMOV ........................................................ 109 4.3 DOPOLNILNE INFORMACIJSKE TEHNOLOGIJE V KONTEKSTU ORGANIZACIJSKEGA

UČENJA IN MANAGEMENTA ZNANJA .......................................................................... 125 4.4 ORGANIZACIJSKO UČENJE, MANAGEMENT IN INFORMACIJSKI SISTEMI ..................... 144

4.4.1 Vloga vrhnjega managementa pri ustvarjanju ustreznega okolja za učenje ............... 144 4.4.2 Akcijsko in organizacijsko učenje ter vodenje................................................................. 146 4.4.3 Managerski informacijski sistemi..................................................................................... 147

4.5 VLOGA UČENJA V ORGANIZACIJI V NOVEM TISOČLETJU ........................................... 160

SKLEPNA SPOZNANJA........................................................................... 165

LITERATURA IN VIRI............................................................................. 173

KAZALO SLIK SLIKA 1: ODNOS MED ORGANIZACIJSKIM UČENJEM IN UČEČO SE ORGANIZACIJO.................... 24 SLIKA 2: POSEBEN VIDIK PROCESA ORGANIZACIJSKEGA UČENJA

(VIR: VENUGOPAL, BAETS, 1995, 24)................................................................... 31 SLIKA 3: UPRAVLJANJE UČEČIH SE ORGANIZACIJ (VIR: LORSCHEIDER, B., 1995, 103).......... 32 SLIKA 4: KOLBOV MODEL IZKUSTVENEGA UČENJA (VIR: KOLB, L., 1984) ............................. 37 SLIKA 5: CIKLA ORGANIZACIJSKEGA IN IZKUSTVENEGA UČENJA (VIR: DIXON, 1999, 65) ....... 38 SLIKA 6: ZANKE UČENJA (VIR: SWIERINGA, WIERDSMA, 1992, 36) ..................................... 44 SLIKA 7: ČLOVEŠKA NARAVA, KULTURA IN OSEBNOST

(VIR: MARQUARDT, M. J., 1999, 151) .................................................................. 48 SLIKA 8: MODEL IN NAČELA UČEČEGA SE TIMA..................................................................... 50 SLIKA 9: SPIRALNI PROCES UČENJA PREK MODELA 4-IH KVADRANTOV NONAKE IN TAKEUCHI

(VIR: KARASH, R.,1995)....................................................................................... 71 SLIKA 10: INTERAKCIJA MED SKRITIM IN EKSPLICITNIM ZNANJEM NA NIVOJU SKUPINE

(VIR: STALHANE ET AL., 1998) ............................................................................. 72 SLIKA 11: NIVOJSKI ELEMENTI SODELOVALNE TEHNOLOŠKE INFRASTRUKTURE ZNANJA............ 89 SLIKA 12: KONTEKSTI ORGANIZACIJSKEGA UČENJA IN MANAGEMENTA ZNANJA – »LEDENA GORA«

(VIR: RICHARDSON, 1995, 16).............................................................................. 92 SLIKA 13: KONTROLNI LISTEK ZA OBLIKOVANJE USPEŠNE STRATEŠKE POVEZAVE

(VIR: JAMES B.G., 1985) ...................................................................................... 93 SLIKA 14: PROCES ORGANIZACIJSKEGA UČENJA V KONTEKSTU STRATEŠKEGA MANAGEMENTA

(VIR: DAFT, HUBER, 1997)................................................................................. 123 SLIKA 15: INFORMACIJSKO-KOMUNIKACIJSKI (POD)SISTEMI PROCESA ORGANIZACIJSKEGA

UČENJA IN MANAGEMENTA ZNANJA (VIR: HTTP://WWW.BUSINESS-INTELLIGENCE.COM/) ........................................... 127

SLIKA 16: SPLOŠNI KATEGORIJI PROCESIRANJA ZNANJA (VIR: HTTP://WWW.DESTINATIONKM.COM)........................................................ 130

SLIKA 17: PREDLOG SPLOŠNEGA MODELA REŠITVE INFORMACIJSKE PODPORE ORGANIZACIJSKEGA UČENJA ................................................................................ 132

SLIKA 18: FUNKCIONALNI INFORMACIJSKI SISTEMI V SKLOPU CELOVITEGA MANAGERSKEGA INFORMACIJSKEGA SISTEMA ................................................................................. 152

SLIKA 19: SISTEM ZA PODPORO PROCESA ODLOČANJA (VIR: MIRCHANDANI, PAKATH, 1999) ................................................................ 158

KAZALO TABEL TABELA 1: TRI RAVNI MANAGEMENTA ZNANJA ........................................................................ 68 TABELA 2: AKCIJE (AKTIVNOSTI) IN KORAKI ZA POVEČANJE PRENOSA UČENJA

(VIR: MARQUARDT, 1999, 155) ........................................................................... 82 TABELA 3: STRATEGIJE INFORMACIJSKEGA MANAGEMENTA .................................................. 117 TABELA 4: MEHANIZMI PRENAŠANJA ZNANJA........................................................................ 128

Povzetek Tema: Informacijski sistemi za podporo organizacijskega učenja Ključne besede: podjetje, management, znanje, omrežje znanja, informacijski sistemi, managerski informacijski sistemi, dopolnilne informacijske tehnologije, organizacijsko učenje, management znanja, inoviranje, sodelovanje med ljudmi, ustvarjanje znanja, izmenjavanje znanja, pridobivanje znanja, razširjanje informacij, interpretacija informacij, organizacijski spomin, intelektualni kapital, socialni kapital, skupnosti znanja, učeča se organizacija, učeči se timi UDK vrstilec: 65.012.45:65.014

Magistrsko delo predstavlja predlog splošnega modela rešitve informacijske podpore organizacijskega učenja in tudi managementa znanja. Model je predstavljen kot sinteza gradnikov informacijske podpore organizacijskega učenja (infrastruktura informacijskih sistemov in dopolnilne tehnologije) ter temelji na splošnem modelu procesa organizacijskega učenja ter managementa znanja – z gradniki organizacijska kultura, strategija, ljudje in tehnologija, ki se skozi procesa organizacijskega učenja in managementa znanja medsebojno dopolnjujejo in nadgrajujejo v celovitem procesu učeče se organizacije. Uspešnost izvedbe in uporabe splošnega modela informacijskega sistema za podporo organizacijskega učenja ter managementa znanja je torej pogojena z uspešnostjo izvedbe splošnega modela procesa organizacijskega učenja ter managementa znanja v podjetju. Termin “organizacijsko učenje” ima veliko različnih razlag. Večina ljudi si ga razlaga kot organizacijo, ki je fleksibilna, odzivna in prilagodljiva. Vendar v mojem magistrskem delu pomeni razvijanje določenih sposobnosti in zmožnosti za učenje, ki niso prisotne v tradicionalnih organizacijah. Za podporo procesov ustvarjanja, upravljanja in koriščenja znanja, ki so potrebni za procese zapolnjevanja vrzeli znanja, učenja in poslovnih strategij, se mora dinamična organizacijska strategija znanja pretvoriti v organizacijsko in tehnološko (infra)strukturo. To se doseže z izvedbo splošnega modela procesa organizacijskega učenja ter managementa znanja. Za implementacijo koncepta organizacijskega učenja morajo biti temu ustrezne in naklonjene tudi infrastruktura informacijskih sistemov ter dopolnilne informacijske tehnologije. Informacijski sistemi olajšajo in pospešijo proces učenja s podpiranjem procesov pridobivanja znanja, razširjanja in interpretacije informacij ter organizacijskega spomina. Izzivi iz današnjega globalnega okolja narekujejo nenehno spreminjanje organizacij. Organizacije se soočajo s pritiski na spremembe, ki izhajajo tako iz notranjih kot iz zunanjih okolij. Pri spreminjanju organizacij ni dovolj uporaba namišljene strategije oziroma načina spreminjanja, če se zaposleni ne zavedajo potrebe po spreminjanju in če ne sprejmejo načina spreminjanja. Ljudje morajo namreč poznati sebe in druge tako s socialnega in delovnega kot z drugih vidikov ter dejavnike, ki jim kakor koli pomagajo ali jih ovirajo pri razvoju. Brez podpore in aktivne vključenosti vodstva izpeljava takšne organizacijske spremembe, ki jo predstavlja implementacija organizacijskega učenja in zanj potrebnih informacijskih sistemov, ni možna.

Abstract Subject: Information Systems to Support Organisational Learning Keywords: company, management, knowledge, knowledge network, commercial knowledge, information systems, executive information systems, supplementary information technologies, organisational learning, knowledge management, innovation, cooperation among people, knowledge creation, exchange of knowledge, knowledge acquisition, information distribution, information interpretation, organisational memory, intellectual capital, social capital, knowledge communities, learning organisation, learning teams UDC number: 65.012.45:65.014

The Master Degree thesis presents a proposal for a general model solution of information support for organisational learning, as well as for knowledge management. The model is presented as a synthesis of constructive elements of information support in organisational learning (infrastructure of information systems and supplementary technologies). It is founded on a general model of the process of organisational learning and knowledge management – by construction elements of organisational culture, strategy, people and technology, which mutually supplement and complement each other by processes of organisational learning and knowledge management within a process of all-round learning organisation. The successfulness of implementation and application of a general information system model for support to organisational learning and knowledge management is thus determined by the successfulness of implementation of a general model of process of organisational learning and knowledge management in a company. The term 'organisational learning' has numerous and varied explanations. The majority of people comprehend it as an organisation that is flexible, reactive and adaptable. Nevertheless, in Master Degree thesis, it pertains to the development of certain abilities and aptnesses for learning, which are not present in traditional organisations. To support processes of creation, management and utilisation of knowledge, which are necessary for the processes of fulfilling the lacunas in knowledge, learning and business strategies, the dynamic organisational strategy of knowledge needs to be transformed into organisational and technological (infra)structure. This is achieved by the application of a general model of the process of organisational learning and knowledge management. In order to implement the concept of organisational learning the infrastructure of information systems and supplementary information technologies need to be appropriate and favourably inclined. Information systems facilitate and speed up the process of learning by supporting processes of acquisition of knowledge, dissemination and interpretation of information and of organisational memory.

The challenges of the present global environment demand ceaseless organisational change. Organisations are confronted by pressures regarding change, which stem from both internal and external environments. At organisational change, the application of an envisaged strategy, i.e. of the mode of change does not suffice, if employees are not aware of the need for change and if they do not adopt the mode of change. Namely, people need to know themselves and others, both from the social and the work point of view, and they need to know of the factors which may in any way be of assistance or operate as obstacles with regard to development. Without support and active taking part by the management, it is not possible to carry out such organisational change, which represents the implementation of organisational learning and includes necessary information systems.

1

1 UVOD

1.1 Opredelitev področja in opis problema

1.1.1 Koncept organizacijskega učenja Organizacijsko učenje postaja eden glavnih konceptov poslovanja sodobnega podjetja. V začetku 20. stoletja se je v poslovnem svetu kazala potreba po oblikovanju t. i. birokratične organizacije. Vse sile in aktivnosti so bile usmerjene v vzpostavitev sistema, ki bi omogočal masovno proizvodnjo. Fordov pristop je bil tu še posebej izrazit. Hkrati pa je to obdobje zaznamovalo nastajanje monopolov, ki se niso kaj dosti ozirali na potrebe in diferenciranost kupcev. Sčasoma so se razmerja med podjetji začela spreminjati v korist večje konkurenčnosti. V podjetjih se je začelo poudarjati poslovno odličnost in uspešnost. Konkurenčni pritiski so silili v racionalizacijo proizvodnih in poslovnih procesov. Podjetja so si začela prizadevati za večanje kvalitete vodenja, opravljanja delovnih aktivnosti ter proizvodov. To je obdobje, ko so se začeli razvijati socio-psihološki pristopi, ko se je odkrilo skupinsko obnašanje ter se opravljalo raziskave na področju motivacije in oblikovanja (sistemizacije) delovnih mest. S prehodom iz industrijske v post-industrijsko oziroma informacijsko dobo je bil dokončno postavljen mejnik, ki označuje razvoj koncepta organizacijskega učenja in učeče se organizacije. Ključno za sodobno organizacijo je, da si prizadeva oblikovati organsko organizacijsko strukturo, ki je prilagojena naravi dela. Glavni napori analize so usmerjeni k opazovanju individualnega in skupinskega učenja, ključni cilj pa zadovoljitev specifičnih potreb vsakega kupca. Organizacijsko učenje je način razmišljanja in obnašanja podjetja, ki združuje posameznika in skupino, krepi timsko učenje in aktivno komunikacijo med nadrejenimi in podrejenimi, poudarja odprto klimo ter intenzivno vključevanje vodstva podjetja. Organizacijsko učenje je učenje posameznika, skupine in celotne organizacije. Učenje posameznika in njegovo znanje sta nujna, nikakor pa nista dovolj, da bi lahko govorili o učenju na nivoju celotne organizacije. Potrebna je vključenost posameznika v skupinsko delo, ki omogoča izmenjavanje izkušenj in mnenj, obenem pa omogoča učenje od drugih članov. Za organizacijo je zelo pomembno, da so ti informacijski in podatkovni tokovi usmerjeni tako, da se krepi in povečuje spomin podjetja. To pomeni, da četudi bo posameznik zaradi različnih razlogov zapustil podjetje, podjetje ne bo izgubilo njegovega znanja. Organizacijsko učenje je proces, ki mora biti kontinuiran. Z njim prihaja do spreminjanja internih procesov obnašanja in poslovanja, hkrati pa omogoča hitro in fleksibilno prilagajanje spremembam poslovnega okolja. V literaturi prihaja do nesporazuma o pomenu organizacijskega učenja in učeče se organizacije. Nekateri oba izraza uporabljajo celo kot sinonima. Resnica je nekje na sredini. Organizacijsko učenje je proces, ki lahko poteka tako v navadnem, birokratsko organiziranem podjetju, kot v učečem se podjetju. Na drugi strani je učeče se podjetje oziroma organizacija popolno stanje, ki se ves čas spreminja. Popolno pomeni, da so organizacijski strukturi in sploh konceptu učeče se organizacije prilagojeni vsi njeni deli, vsi poslovni procesi, vsi zaposleni v podjetju. V učeči se organizaciji vlada zavest, da je sprememba nujen dejavnik poslovanja, da je priložnost učenja in tudi priložnost

2

izboljševanja obstoječega stanja. Dokler pa osnovni pogoji, ki jih označujejo odprta klima, povratna komunikacija, vključeno vodstvo, promotorji učenja in drugi, v organizaciji niso izpolnjeni (če so, govorimo o učeči se organizaciji), poteka v podjetju proces organizacijskega učenja. To je proces, ko se vsi pogoji za učenje šele vzpostavljajo in podjetje spoznava svoj stil učenja. Mnogo avtorjev pojmuje organizacijsko učenje kot dinamičen proces ustvarjanja, pridobivanja in posredovanja znanja. Simptomi učenja organizacije so (Venugopal et.al., 1995, 23):

o kadar med organizacijo in okoljem prihaja do interakcije, ki podjetju omogoča zbiranje in analiziranje poslovnih informacij (prednosti in slabosti) ter na podlagi teh informacij učenje o prihodnjih trendih poslovanja, strategijah, razvoju itd.;

o ko posamezniki v organizaciji oblikujejo skupno znanje prek odzivanja na dogajanje, in sicer tako v matičnem podjetju kot njegovem poslovnem okolju;

o ko prihaja do vsakdanje, utečene izmenjave informacij in znanja med zaposlenimi; o ko zaposleni obnavljajo svoje znanje glede na spremembe v okolju.

V današnjem hitro spreminjajočem ekonomskem, socialnem in političnem okolju so ljudje zelo pomembni, ker lahko s svojimi spretnostmi, znanji in vedenjem prispevajo k (z)možnostim poslovnih organizacij, da se prilagodijo tem spremenjenim okoliščinam. Podjetja, ki spremembe v svojem okolju spregledajo ali pa jih nepravočasno prepoznajo, dopuščajo velikanske izgube. Podjetja, ki pa predvidevajo spremembe in se le-tem tudi pravočasno prilagodijo ali še boljše vplivajo na njih, uporabljajo takšne spremembe za spodbujanje inovacij in ustvarjanje kreativnih idej.

Ljudje so zato postali najpomembnejši del premoženja podjetja, ki pomaga ohranjati konkurenčno prednost. Njihove misli, izkušnje in znanje se ne morejo reproducirati kot tehnologija. Ljudje so nekaj, kar dejansko razlikuje podjetje od njegovih konkurentov, nekaj kar ustvarja določeno prednost. Za izkoriščanje potenciala človeških mišljenj, znanj in spretnosti morajo podjetja ustvariti ugodno okolje za učenje, ustvarjanje in zbiranje znanja, eksperimentiranje, inoviranje, preizkušanje novih stvari, ter okolje kjer se ustvarja kultura, ki temelji na zaupanju med ljudmi in v njihove sposobnosti. V cilju doseganja prednosti, ki jih zaposleni lahko preskrbijo podjetju, se morajo ljudje najprej naučiti skupnega učenja in kasneje deljenja tega, kar so se skupaj naučili. To je lahko narejeno z vzpostavitvijo ustrezne organizacijske in tehnološke infrastrukture, ki ima vpliv na celotno organizacijo.

Iz tega kratkega opisa neizogibne evolucije poslovanja lahko vidimo, da stabilne in trajne konkurenčne prednosti v podjetju ni več. V nenehno spreminjajočem se okolju so podjetja prisiljena v vsakodnevno borbo za odjemalce, tržišča, in za svoj obstoj. Edini možni način za ohranitev ali pridobitev konkurenčne prednosti je ta, da so se poslovne organizacije sposobne učiti hitreje kot konkurenca. To pomeni, da postanejo “učeče se organizacije”.

Učeče se organizacije so podjetja, ki se neprestano spreminjajo, razširjajo učenje, pooblaščajo ljudi, uporabljajo tehnologijo za boljšo in uspešnejšo prilagajanje spremembam v okolju, in spreminjajo svoje vedenje skladno z novim znanjem in razumevanjem (Marquardt, 1996b). Iz te definicije vidimo, da ne zadostuje samo učenje.

3

Kar je pomembno, je to, da bo zbrano novo znanje uporabljeno v praksi za ustvarjanje inovacij, kar se bo posledično odražalo v boljšem konkurenčnem položaju podjetja.

Pojma organizacijsko učenje in učeča se organizacija se vse pogosteje pojavljata tudi v slovenskem poslovnem prostoru. Za učeče se organizacije je znano, da učenje ni le pogoj za preživetje, ampak temeljna vrednota. Priložnosti za učenje ne iščejo v organiziranih oblikah zunaj organizacije, pač pa jih ustvarjajo sami ob skupnem reševanju skupnih problemov. Poleg skupnega odločanja in reševanja problemov gre še za nekaj več, saj se pravo sodelovalno učenje dogaja tudi takrat, kadar ga organizacija ne potrebuje zaradi specifičnega problema. Poudarja torej pomen pripadnosti ciljem in nenehnemu iskanju novih, boljših poti za doseganje le-teh. Nekateri avtorji (Garratt, 1990; Stahl, 1992; Dixon, 1994) opisujejo značilnosti učeče se organizacije tako, da jo primerjajo s tradicionalno. Medtem ko se tradicionalne organizacije spremembam prilagajajo, so učeče se organizacije sposobne same spodbujati procese razvoja in izboljšav. Tudi v tradicionalnih organizacijah poteka učenje, vendar največkrat intuitivno in nezavedno. Učeče se organizacije se odlikujejo ravno po tem, da je učenje sistematično, da poteka na vseh ravneh in da zavzema ključno mesto v viziji in poslanstvu neke organizacije.

V magistrskem delu bom obravnaval koncept organizacijskega učenja, ki je nepogrešljivi člen pri prehodu v novo obdobje organiziranosti poslovnih organizacij, t. i. obdobje učečih se organizacij (angl. learning organizations). Pri tem informacijsko-komunikacijska tehnologija takšno organiziranost omogoča ter ji daje potrebno informacijsko infrastrukturo, ki je v vlogi katalizatorja tega prehoda. Na vprašanji “Kaj obravnavam v magistrskem delu?” ter “Kaj je organizacijsko učenje in učeča se organizacija?” lahko odgovorimo kot: Termin “organizacijsko učenje” ima veliko različnih razlag. Večina ljudi si ga razlaga kot organizacijo, ki je fleksibilna, odzivna in prilagodljiva. Vendar v mojem magistrskem delu pomeni razvijanje določenih sposobnosti in zmožnosti za učenje, ki niso prisotne v tradicionalnih organizacijah. Informacijski sistemi olajšajo in pospešijo proces učenja s podpiranjem procesov pridobivanja znanja (angl. knowledge acquisition), razširjanja in interpretacije informacij ter organizacijskega spomina (angl. organizational memory). Poslovne organizacije s premeščanjem ljudi zaradi krčenja tradicionalnih administrativnih organizacijskih struktur, tj. zmanjševanje števila ravni v hierarhiji (angl. downsizing), brez zavedanja dolgoročnih vplivov in posledic takšnih kratkoročnih dejanj ter učinkov zelo zmanjšujejo ogromen potencial organizacijskega znanja. Organizacije lahko to znanje ohranijo in nadalje povečajo ter pospešijo organizacijsko učenje samo s pravilno vzpostavitvijo in uporabo informacijskih sistemov za shranjevanje ter ponovno pridobivanje takšnega kolektivnega znanja. Učeča se organizacija je omrežje znanja (angl. knowledge networking), ki mora nastajati od znotraj poslovne organizacije in posameznikov, kot rezultat odkrivanja in spoznavanja moči lastnih razumevanj in sposobnosti opazovanja, čustev, in zmožnosti videnja novih vzorcev. Omrežje znanja se osredotoča na načine, kako lahko uporabimo novi vir bogastva tj. znanje za izgradnjo

4

učinkovitih in uspešnih (omrežij) podjetij omrežja znanja (angl. knowledge networking enterprises). V omrežju znanja člani virtualnih in ostalih delovnih timov sodelujejo in si medsebojno izmenjujejo svoje vizije ter znanja o delovnih procesih in potrebe ter pričakovanja odjemalcev podjetja. Pri tem kot posamezniki in kot skupina oz. kolektiv prispevajo z znanjem in izkušnjami k oblikovanju možnih procesov in produktov podjetja. V omrežju znanja so ljudje sposobni nerutinsko voditi in upravljati vsakdanja predpisana (rutinska) dela in (kreativna) dela v timu ljudi. Na zastavljena vprašanja „Kakšen cilj želimo doseči z uporabo koncepta organizacijskega učenja in nove generacije informacijskih sistemov, ki podpira in omogoča takšno učenje?“, „Zakaj se nam s konceptom organizacijsko učenje splača ukvarjati?” in „Zakaj lahko uporabimo koncept organizacijskega učenja za razvoj podjetja?” lahko podamo več različnih odgovorov, ki so: Učeče se organizacije so kot človeške organizacije z vzpostavljenimi procesi organizacijskega učenja kompleksni prilagodljivi sistemi, v katerih so ljudje v vlogi interaktivnih oz. vzajemnih agentov. Takšne organizacije nenehno pridobivajo in uporabljajo informacije, na osnovi katerih se ustrezno odločajo, in se razvijajo skladno s spreminjajočim se okoljem. V tem pogledu morajo vse učeče se organizacije povečati svojo kolektivno inteligenco, da se bodo lahko hitreje učile in bolj učinkovito ter uspešno konkurirale napram svojim tekmecem na tržišču. Potemtakem je privzemanje inteligentne organizacijske in informacijske strukture v korelaciji s konceptom organizacijskega učenja življensko pomembno za učeče se organizacije, ko se svet vedno bolj premika v novo ekonomijo znanja. Paradigmatičen premik v mišljenju, strukturi, managementu in delovanju zahteva oblikovanje ter organiziranost učečih se organizacij okrog inteligence. Inteligentna struktura vsebuje razen fizične tj. otipljive komponente tudi t. i. organičen spomin, ki je njena neotipljiva (angl. tacit) komponenta. Iz vidika fizične strukture je zelo pomembna in odločilna (z)možnost identificiranja oz. določanja, oblikovanja ter razvoja takšnega omrežja informacijskih sistemov, ki se pravilno usklajuje oz. sinhronizira s preostalo strukturo organizacije. Povezljivost organizacije in način njenega komuniciranja, sodelovanja ter koordiniranja zavisi od učinkovitosti omrežja informacijskih sistemov, ki ga uporablja. Neizogibno je dejstvo in nuja, da morajo biti inteligentne organizacije v novi ekonomiji znanja opremljene s celovitim integralnim inteligentnim informacijskim omrežjem, ki deluje podobno kot živčni sistem v bioloških bitjih. Poslovne organizacije morajo biti podobno kot biološki organizmi zmožne hitrejšega učenja, prilagajanja, konkuriranja in razvoja kakor njihovi konkurenti. Takšno dinamiko sprememb lahko poganja samo inteligenca, ki je resnična notranja sila. Pri tem se višje ravni inteligence kažejo v obliki zmožnosti procesiranja oz. obdelovanja kompleksnih informacij. Zaradi tega je osredinjanje na aktivnosti procesiranja informacij ter znanja in vzpostavljanja učinkovitega omrežja inteligentnih informacijskih sistemov nuja in potreba, da se zagotovi preživetje učeče se organizacije v novem kontekstu. Edini način ocenjevanja in tekmovanja s konkurenco je namreč možen le z uporabo bolj kvalitetnih informacij, znanja in hitrih komunikacij. Organizacijsko učenje je pomembno za poslovne organizacije, da preživijo in ohranjajo konkurenčno prednost ter povečajo inoviranje. Poslovne organizacije z vstavljanjem učenja

5

in znanja v poslovne in delovne procese zelo zmanjšajo informacijsko preobremenitev svojih zaposlenih ter managerjev. S tem izboljšajo strnjenost in učinkovitost uporabe znanja skozi vso organizacijo. Informacijski sistemi pri tem pa omogočajo in pospešujejo takšno strategijo učenja ter znanja, konkurenčnost in inovativni duh podjetja. Z ustvarjanjem znanja v podjetju torej želimo doseči nenehno inovativnost ter s tem posledično konkurenčno prednost. Pomen, ki ga danes pripisujemo znanju oz. zakaj se nam s konceptom organizacijsko učenje splača ukvarjati, je torej ta, da se zelo prepoznavno osredotoča na ustvarjanje in ohranjanje strateške prednosti podjetja. Kot sestavini intelektualnega kapitala mu kot vplivnemu dejavniku vrednosti posveča vse več pozornosti podjetij (Sveiby, 1997). Znanje se uveljavlja kot vrednota posameznikov in podjetij. Implicitno znanje postaja vrednota podjetij, ki se zavedajo pomena inovativnosti, saj mu pridajajo lastnost vira inovacij (Ichio, von Krogh, Nonaka, 1998). Znanje pa postaja tudi premoženje podjetja v obliki izredno pomembnih neotipljivih sredstev (Knez-Riedl, 1999). Cilj metodologije ustvarjanja organizacijskega znanja je (zato) ta, da se znanje zadrži v podjetju tudi po tem, ko ljudje niso več zaposleni v njem oz. ga zapustijo iz kakršnih koli razlogov. Kvaliteta humanega vzajemnega delovanja je v takšnih učečih se organizacijah mnogo višja. Namesto sekvenčnega zaporednega poslovanja in delovanja osamljenih in medseboljno ločenih oddelkov ali podjetij, so uporabljene za delo v velikih in majhnih projektih (vzporedno in sočasno skozi v opravila osredotočene time in skozi timsko delo timov) kombinacije medfunkcijskih in medorganizacijskih (z)možnosti in sposobnosti. Podjetje internalizira zmožnost nenehnega in nepretrganega učenja kjer se ljudje učijo drug od drugega. V takšnih organizacijah je prisotna večja disciplina. Namesto birokracije drži podjetje skupaj zavzetost za aktivno odzivanje na stalno spreminjajoče se tržne priložnosti in nevarnosti. Razen tega, da podjetje samo ustvarja vizijo o tem, kako želi biti videno pri ostalih udeležencih na trgu, zbira in pridobiva tudi vizije svojih odjemalcev in dobaviteljev oz. izjave njihovih pričakovanj od podjetja. Ta integralni ciklični pristop ima potencial za ustvarjanje organizacijske intelektualne lastnine, bistveno pozitivno vpliva na motivacijo zaposlenih, daje občutek (osebne) izpolnitve in rasti v delu, in resnično razvija ter ustvarja organizacijski duh in kohezijo, kar vse skupaj vodi h konkurenčni prednosti podjetja. Organizacijsko učenje nastane zaradi medsebojnega vpliva različnih faktorjev, kot so: organizacijska struktura, strategija, okolje, tehnologija in kultura. Poslovne organizacije brez vzpostavljenega procesa organizacijskega učenja tvegajo veliko izgubo. Posledice tega, da ne postanejo učeče se organizacije so zelo drage. Grantham (1993) namreč trdi, da to vodi do izgubljanja tržnega deleža, konkurenčnosti ter neotipljivih oziroma tacitnih (angl. intangible) vrednosti, kot so ugled in zmožnost privabljanja samo najboljših ter najpametnejših ljudi v podjetje. Poslovne organizacije morajo biti podobno kot biološki organizmi zmožne tega, da se učijo, prilagajajo, konkurirajo in razvijajo hitreje kot njihove konkurentke. Takšno dinamiko pa lahko uspešno poganja le t. i. inteligenca, ki je resnična notranja sila celotne poslovne organizacije in ljudi v njej. Pri tem se višje ravni inteligence manifestirajo kot različne zmožnosti procesiranja kompleksnih informacij. Potemtakem je osredinjanje na aktivnosti procesiranja informacij in vzpostavljanje učinkovitega omrežja inteligentnih informacijskih sistemov potreba oz. nuja, če želimo zagotoviti obstoj ter razvoj učečih se človeških organizacij v novem kontekstu ekonomije znanja.

6

1.1.2 Izbrani problem magistrske naloge Osebna stališča o vpetosti koncepta organizacijskega učenja in nove generacije informacijskih sistemov za organizacijsko učenje v sodoben trenutek razvoja poslovne vede in prakse v Sloveniji so: V slovenskih podjetjih je organizacijsko učenje in upravljanje znanja (t. i. deljenje znanja, ki govori o tem, kako ljudje delijo svoje ideje in najboljše izkušnje z ostalimi v podjetju) preveč osredinjeno v informacijsko tehnologijo s ciljem, da se ustvari t. i. organizacijski spomin. V prid temu govori le dejstvo, da organizacijsko učenje in deljenje znanja v organizaciji ne more obstajati brez informacijsko-komunikacijske infrastrukture. Vendar to ni prvi in edini pogoj. V večini slovenskih podjetjih je takšno stališče o informacijski tehnologiji omejeno in usmerjeno zgolj v izvedbo najnovejših informacijskih sistemov, brez predhodne priprave in izvedbe strategije organizacijskega učenja in managementa znanja. Tehnologija je namreč le motor, ki poganja ter omogoča organizacijsko učenje in management znanja. Potrebna je sinergija med organizacijskim učenjem, managementom znanja in informacijsko tehnologijo. V slovenskih podjetjih sta koncepta management popolne kakovosti (angl. Total Quality Management) in reinženiring poslovnih procesov necelovito, pomanjkljivo in zgolj preveč tehnično obravnavana, pri čemer je cilj povečanje učinkovitosti poslovanja! Primanjkuje jima še koncept organizacijskega učenja, ki vnaša povezanost ljudi s poslovnim procesom. Prav tako niso predvidene potrebne spremembe v organizacijski kulturi, vrednotah in informacijskih sistemih, kar je pogoj za uspešno uveljavitev vseh treh konceptov! Prav tako je koncept organizacijskega učenja slabo vpet v slovensko poslovno okolje, saj mu podjetja ne dajejo primernih strateških osnov! Z razvijanjem primernih strateških osnov se bodo podjetja lahko osredotočila in dala prednost svojim investicijam v koncept organizacijskega učenja ter učeče se organizacije, s čimer bodo pridobila konkurenčno prednost pred tistimi podjetji, ki svojih investicij nimajo osnovanih v strategijah. Znanje v slovenskih podjetjih se ne obravnava kot strateški resurs! S posedovanjem superiornih in kvalitetnih intelektualnih resursov lahko poslovna organizacija uporablja in razvija svoje tradicionalne resurse bolje kot konkurenčne poslovne organizacije, čeprav niso edinstveni vsi ali pa samo nekateri od teh tradicionalnih resursov. V slovenskih podjetjih so še vedno najpomembnejši strateški dejavniki poslovnega uspeha naravni viri, tehnologija, finance in proizvodi! Prihajajoče obdobje znanja pa prinaša drugačne zahteve za konkurenčno uspešnost. Avtorji za glavni vir konkurenčne prednosti v prihodnje uporabljajo različne pojme, a za vsemi se več ali manj skriva isto – intelektualni kapital in kapital znanja, ki predstavljata za podjetje nekaj edinstvenega in drugačnega, nekaj, česar konkurenti ne bodo mogli tako hitro posnemati. Pri tem imajo organizacijsko učenje in potrebni informacijsko-komunikacijski sistemi zelo pomembno vlogo.

7

Kaj lahko v konceptu organizacijskega učenja izpostavimo in opredelimo kot problem? Kakšni so ključni širši vplivi problema na podjetje oz. poslovni sistem, posameznika ter družbo?: Sodobna informacijska orodja, zlasti t. i. mrežna orodja (angl. web-based), so zelo uporabna znotraj poslovnih organizacij ter med njimi samimi, saj zagotavljajo skupen in strojno neodvisen (angl. hardware independent) medij za razširjanje ter povezovanje multimedijskih dokumentov. Kljub temu se obstoječe intranet in ekstranet programske aplikacije osredinjajo predvsem na upravljanje ter razširjanje informacij, ne pa znanja kot takega. Informacijski sistemi v praksi poslovnih organizacij ne pospešujejo oziroma zadovoljivo olajšujejo procesa organizacijskega učenja ter upravljanja znanja, da bi bili pri tem učinkovita podpora procesom ustvarjanja, pridobivanja, razširjanja, izmenjavanja in koriščenja ustreznega ter potrebnega (med)organizacijskega znanja, kot tudi procesom razširjanja informacij, interpretacije oz. tolmačenja informacij in organizacijskega spomina. To je posledica večkratnih reorganizacij in premeščanja ljudi zaradi krčenja svojih tradicionalnih administrativnih struktur z zmanjševanjem števila ravni v hierarhiji poslovnih organizacij (angl. downsizing), ki se kaže v zmanjševanju potenciala organizacijskega znanja. Pri tem se organizacije ne zavedajo dolgoročnih vplivov in posledic takšnih kratkoročnih akcij. Poslovne organizacije lahko z uporabo ustrezno projektiranih informacijskih sistemov za shranjevanje in ponovno vzpostavitev ter obnovitev takšnega kolektivnega znanja pripomorejo k ohranjanju in ustvarjanju znanja, s čimer tudi pospešujejo in olajšujejo organizacijsko učenje v organizaciji. Managerji in vodstveni kader v današnjih poslovnih organizacijah ne vedo oziroma se ne zavedajo, kje vse se pomembne oblike organizacijskega spomina nahajajo – tj. organizacijska struktura, fizična ureditev (angl. layout) organizacije in informacijskih sistemov, kulturne vrednote, tacitne oz. implicitne (neme) rutine itd. Organizacije pri tem niti ne uporabljajo učenja pri ključnih in zelo pomembnih izkušnjah, s čimer bi lahko izboljšali kakovost in uspešnost poslovanja. Poslovne organizacije pri obsežnem in raznoličnem shranjevanju informacij v svoje informacijske sisteme nimajo vzpostavljenih ustreznih procesov strukturiranega učenja za posameznike in skupine, tako da bi lahko bilo na novo pridobljeno znanje povezano z vsakdanjimi aktivnostmi. Pri tem nimajo vzpostavljenih strategij znanja, tj. na katerih področjih je učenje in znanje potrebno ter kakšno naj bi bilo to znanje. Prav tako nimajo vzpostavljene organizacijske in informacijske strukture, ki vzpodbuja posameznike in skupine k razmišljanju, refleksiji in interpretaciji ter deljenju tega, kar so se naučili iz svojih izkušenj. Svojega organizacijskega spomina ne oblikujejo in razvijajo s povezovanjem znanja v podatkovne baze, delovne procese in podporne sisteme ter produkte in storitve. Samo zajemanje oz. pridobivanje in deljenje znanja s pomočjo porazdeljenih (angl. distributed) tehnologij pa ni edina ali celo najbolj pomembna oblika organizacijskega učenja. Tudi z okrepitvijo in spodbujanjem vseh oblik organizacijskega spomina bi poslovne organizacije lahko učinkovito povezovale izkustveno učenje (angl. experiential learning) s kolektivnimi (in na ta način individualnimi) procesi učenja in dela. To bi imelo za posledico spreminjanje in razvoj poslovnih procesov ter storitev podjetja glede na spreminjajoče se zahteve trga. Pri dosedanjih obravnavah organizacijskega učenja, podjetja niso zajela vseh potrebnih gradnikov in dejavnikov, ki so potrebni za njegovo izvedbo. Najbolj so se osredotočala v tehnično izvedbo

8

managementa znanja, brez predhodne izvedbe infrastrukture informacijskih sistemov, individualnega učenja, ter organizacijskega učenja. Premalo posvečajo pozornost ustvarjanju organizacijske kulture organizacijskega učenja (t. i. spremembi naklonjena kultura), ki pospešuje ustvarjanje organizacijskega znanja, ter razvoju strategije znanja v sklopu celovite poslovne strategije podjetja. Izrabo znanja ovirajo različne ovire ali pregrade. Gomez in Probst (1995, 280) navajata naslednje: strukturne (infrastruktura znanja), individualne (kognitivne sposobnosti, moč, prestiž, vpliv), politične (zlasti interesi moči) in kulturne. Pravzaprav obstajata dva tipa ovir: individualne in organizacijske. Le-te so še vedno različno medsebojno povezane in odvisne, zato potrebujejo poslovne organizacije integracijske mehanizme za odstranitev obeh tipov pregrad. Mnogo pregrad ustvarjanja znanja se prikaže in pripeti neodvisno od managerskega stila enostavno zato, ker je proces ustvarjanja znanja odvisen samo od nestanovitnosti človeških odnosov in različnih intelektualnih sposobnosti. V magistrskem delu se bom v glavnem osredotočil na strukturne pregrade (infrastruktura informacijskih sistemov itd.). Človeško misleči informacijsko-komunikacijski sistemi – t. i. digitalni živčni sistemi (angl. digital nervous systems) – so danes središče različnih interesov, zanimanj in analiz. Nelinearnost človeške dinamike vsebuje lastnosti inteligence, procesiranja informacij, organizacijskega učenja, upravljanja znanja, avtopoietike, komuniciranja in povezovanja, usklajevanja in sodelovanja ter samoorganiziranja in odkrivanja. Takšna človeška dinamika je novo področje poslovne ekonomije, ki je tesno povezano z nelinearnostjo ter kreativnostjo in inovativnostjo, mora biti previdno upravljana ter predmet temeljitih raziskav in razumevanj. Poslovne strategije in omrežja inteligentnih informacijskih sistemov današnjih poslovnih organizacij niso (ali pa so zelo slabo!) medsebojno odvisne. Spremembe v poslovni strategiji namreč zahtevajo spremembe informacijskih sistemov ter obratno. Zavedanje in spoznavanje te povezave je življenjsko pomembno za poslovne organizacije, ki planirajo za prihodnost. Pri tem morajo imeti informacije, znanje in informacijska tehnologija, ki podpirajo proces organizacijskega učenja in upravljanja znanja, vlogo strateških virov za management in poslovanje. Pri poslovnem planiranju se v današnjih podjetjih premalo upoštevajo zmožnosti informacijskih sistemov in obratno. Posledica tega je slabo planiranje informacijskih sistemov, ki ne podpirajo dovolj učinkovito formalnih in neformalnih procesov organizacijskega učenja ter upravljanja znanja. Glede na vsebino zgornjih alinej lahko sklepamo, da teorija in izkušnje (osebne) vplivajo na obstoj osebnih stališč in ključnih vplivov organizacijskega učenja. Organizacijsko učenje s poudarkom na sodobni informacijsko-komunikacijski tehnologiji ima nesporno enega pomembnejših vplivov pri prehodu od tradicionalne do sodobne organiziranosti podjetja ter njegovega poslovanja. To ugotavlja tudi Ivanko (2000), ki pravi, da sedanje organiziranosti, zlasti pa organiziranosti za prihodnje uspešno delovanje, ni mogoče graditi na klasičnih spoznanjih organizacijske znanosti. Preživetje in normalen razvoj organizacij zahteva od organizacij, da se organizirajo in delujejo po načelih organske organiziranosti.

9

Ali so rešitve koncepta organizacijskega učenja in zanj potrebnih informacijskih sistemov že zadovoljive? V devetdesetih letih prejšnjega stoletja so IT strokovnjaki skozi težaven, drag in neuspešen prvi val reinženiringa poslovnih procesov spoznali, da samo preprosto vključevanje informacijsko–komunikacijske tehnologije v poslovni proces na noben način ni jamstvo za izboljšanje performance poslovanja in delovanja podjetja – tj. učinkovitost in posledično tudi uspešnost. Med znanjem ter podatki in informacijami je zelo velika razlika. Velika večina informacijske tehnologije, ki se uporablja v današnjih podjetjih, se osredinja izključno le na podatke in informacije, ne pa še na znanje. Takšni informacijski sistemi za podporo procesov organizacijskega učenja in upravljanja znanja so v glavnem omejeni na običajne sisteme za upravljanje podatkovnih baz (angl. DataBaseManagementSystems), orodja za podatkovna skladišča in rudarjenje oz. izločevanje podatkov (angl. DataWarehouses/DataMining), intranet in ekstranet omrežja ter zelo redko na t. i. groupware programsko opremo za različno sodelovanje med ljudmi. Za podjetja v dinamični tranziciji sistematičnih celovitih rešitev še ni. Rešitve organizacijskega učenja in managementa znanja skupaj z informacijsko–komunikacijsko tehnologijo v poslovni praksi še niso celovito zadovoljive, saj se vloga in zadolžitev za organizacijsko učenje in management znanja omejuje le na nekaj ljudi, ki so ponavadi člani poslovodstva. Premik k managementu znanja je še vedno v svoji zgodnji razvojni stopnji, in čeprav so v nekaterih podjetjih že prisotni managerji znanja v vlogi posameznih oseb, je negotovo govoriti o smeri in tempu nadaljnjega razvoja na tem področju ter o izgledu le-tega v prihodnosti (Bonner, 2000).

Veliko je bilo napisanega o managementu znanja in organizacijskem učenju. Vendar zelo malo je napisanega o tem, kako to dvoje združiti. Organizacijska zmožnost za konkurenčnost bo vedno bolj odvisna od zmožnosti in sposobnosti inoviranja, razvijanja novega znanja in ustvarjanja dodane vrednosti s tem znanjem na trgu. Model managementa znanja je nezadovoljiv in nezadosten za uspešno ustvarjanje organizacijskega znanja v poslovni organizaciji, ker poudarja samo pretvorbo implicitnega znanja v eksplicitno obliko ter eksplicitno zbiranje podatkov. Pri tem se osredotoča predvsem na upravljanje (angl. management) in razširjanje (angl. distribution) informacij, ne pa znanja kot takega (cilja torej samo na podatke in informacije, ki so nasprotje samemu znanju; znanje se namreč popolnoma razlikuje od podatkov in informacij), zanemarja pa pretvorbo implicitnega znanja v implicitno obliko! Temu primerno se mora prilagoditi tudi informacijska tehnologija in rešitve, ki jih ponuja.

Kakšna je vloga strokovnjakov pri prenosu temeljne ideje o organizacijskem učenju v prakso in kriteriji presojanja rezultatov? Moja vloga je izpostaviti pozitivno energijo, ki jo izpostavljam kot strokovnjak, interes za izbrano področje, ter omejitve v smislu osebnega usposabljanja v tako hitro spreminjajočem družbenem in poslovnem okolju. Prav tako so strokovnjaki za omenjeno področje in vodstveni kader v podjetju tisti, ki morajo začeti proces prenosa najprej pri sebi, s spreminjanjem samega sebe in svojih

10

nazorov ter vrednot, kot tudi odpravljanjem svojih notranjih defenzivnih rutin (Argyris, 1993, 1998). Šele nato lahko nadaljujejo z ustvarjanjem delovnega okolja in delovnih procesov, kjer bo ustvarjanje organizacijskega znanja ob vključevanju ter podpori informacijsko–komunikacijske tehnologije spodbujano in uspešno. Kriteriji presojanja rezultatov so še v razvoju na tem področju. Želim podati kriterije, s katerimi bomo lahko izmerili uspešnost uporabe koncepta organizacijskega učenja ob podpori informacijsko–komunikacijske tehnologije v praksi (poslovni sistem oz. podjetje).

Kakšne so potrebe in težave pri prenosu koncepta organizacijskega učenja v slovensko poslovno okolje?

Pri prenosu želim izpostaviti unikatni pristop, ki mora biti prilagojen razvojni stopnji v slovenskem poslovnem prostoru. Izpostavil bom potrebe oz. težave pri prenosu koncepta organizacijskega učenja in zanj potrebne tehnologije v slovensko poslovno okolje, ki so:

Nova informacijsko–komunikacijska tehnologija mora biti strnjena s planiranjem in oblikovanjem procesa znanja. Razen tehnologije je potrebno pri takšnem modeliranju upoštevati tudi celovit vidik na organizacijo, ljudi, procedure, organizacijsko kulturo in ostale ključne dejavnike ustvarjanja organizacijskega znanja. Takšne integracije načrtovanja procesa znanja z načrtovanjem sistema znanja v literaturi o managementu in v praksi slovenskih podjetij ni. Ne glede na izgradnjo obširnih intranet in ekstranet omrežij ima management informacijskih sistemov malo smernic o tem, kako razviti učinkoviti in uspešen sistem znanja.

Informacijsko–komunikacijska tehnologija mora podpreti in olajšati sodelovanje in delovanje ljudi v podjetju. To bo pospešilo oz. olajšalo ne samo pridobivanja in shranjevanja podatkov ter informacij, temveč tudi proces poizvedovanja (angl. inquiry process, ki producira podatke in informacije ter da podatkom pomen in znanje). Takšen informacijski sistem bo samoorganizirajoči se sistem, ki je osredinjen na na znanju zasnovano delo (angl. knowledge work), učenje in uporabo najsodobnejših tehnologij (izhajajo iz t. i. ubikvitarnega računalništva – angl. ubiquitous computing), ki ustvarjajo računalniško podprto sodelovanje pri delu (angl. Computer Supported Cooperative Work), človeške računalniške interakcije in skupinsko učenje na področjih, kot so planiranje projektov, razvijanje timov in vodenje sestankov ali sej1 (Marquardt, 1996b, 176).

1 Primeri takšnih programskih paketov so: First Class, Lotus-Domino Notes (za sodelovanje med

člani tima oz. poslovne organizacije – angl. collaboration tools), Microsoft Outlook, Microsoft Messenger in NetMeeting, Microsoft Project, SuperProject, Microsoft Team Manager, Microsoft Team Manager for Team Members, IBM Portfolio And Project Manager in drugi. Mogoč način obveščanja, poročanja in sodelovanja bi lahko bila tudi mrežna verzija računalniškega sistema MS Project (trenutno najnovejša verzija na tržišču je MSProjectServer2003). S spletnimi orodji, ki tečejo prek centralnega računalniškega strežnika MS Project, so člani tima npr. informirani o statusu projekta, dodeljene so jim naloge in dobijo informacije za skupinsko odločanje. Svoja poročila o projektu lahko pošiljajo od koder koli in so sprejeta kjer koli (pogoj je le dostop do interneta in kompatibilen spletni brskalnik). Naprednejši programski produkt od MS Project je IBM Portfolio-Project Manager.

11

Organizacijski spomin ima v procesu organizacijskega učenja zelo pomembno vlogo. Tako nazornost kakor uporabnost učenja zavisi od učinkovitosti organizacijskega spomina. Poslovne organizacije morajo zato na različne načine interpretirati informacije in ustvarjati lahko dostopen organizacijski spomin.

Uspešno in učinkovito učenje je učenje z delom (angl. action learning), kjer učenec prevzema odgovornost za učenje nase (Revans, 1998). Tako imajo posamezniki več nadzora in vpliva na svoj osebni razvoj. Učenje se povečuje in stopnjuje z uporabo znanja v realnih problemih, kjer se kot rezultat takšnega načina učenja ustvarjajo globlja razumevanja in bolj uspešne rešitve. Prav tako mora biti učenje v takšnih procesih učenja proaktivno, ki popolnoma ne nadomesti klasičnih tradicionalnih urjenj in treningov spretnosti, veščin ter seminarjev in izobraževanj. Osnovna celica oz. enota učenja mora biti delovni tim ter projektno delo, v katerem je učenje usmerjeno v učenje z delom, ki je osnovano okrog realnih poslovnih problemov. Organizacijsko učenje in management znanja v okviru koncepta učeče se organizacije ne smeta biti pri pridobivanju in ustvarjanju organizacijskega znanja ločena od ostalih poslovnih procesov v poslovni organizaciji, temveč morata biti del integriranega procesa z eksplicitnimi in tacitnimi dimenzijami v individualni in kolektivni domeni. Za razumevanje, zakaj je to tako, je potrebno boljše razumevanje ne samo rezultatov učenja temveč tudi in še posebej procesa organizacijskega učenja in managementa znanja. Glavna osredinjenost organizacijskega učenja in managementa znanja mora biti v inoviranje in posledično le-temu v povečevanje kreativnosti, ki je odvisna od prenašanja znanja in informacij. Včasih so lahko takšni prenosi znanja in informacij uresničeni z uporabo IT (angl. Information Technology) sistemov vendar morajo vsebovati tudi neposredne človeške interakcije oz. medsebojne vplive (Katz, Allen, 1988). IT sistemi, ki lahko podprejo povečevanje kreativnosti, morajo vsebovati sisteme skupinske podpore za generiranje novih idej in sisteme vrednotenja, presojanja ter potrditve za zagotavljanje denarnih fondov malim projektom na netradicionalni oz. nebirokratski način.

Težava pri prenosu koncepta organizacijskega učenja in posledično temu drugače zasnovanih organizacijskih informacijskih sistemov v slovensko poslovno okolje je vzpostavitev “spremembi naklonjene” organizacijske kulture. Uspešna konkurenčnost poslovne organizacije, ki temelji na znanju, zahteva bodisi prilagoditev strategije k temu, kar organizacija že vé in pozna, ali razvijanje potrebnih znanj in sposobnosti za podporo željene strategije. Da se lahko ugotovijo in zapolnijo kakršnekoli vrzeli v poslovni strategiji in znanju morajo zato poslovne organizacije strateško oceniti svoje resurse znanja in sposobnosti, ter pri tem široko konceptualizirati svojo strategijo znanja. Za podporo ustvarjanja znanja, managementa, in koriščenje procesov zapolnjevanja teh vrzeli, mora biti organizacijska strategija znanja prevedena v organizacijsko in tehnološko (infra)strukturo.

12

1.2 Namen, cilji in osnovne trditve

1.2.1 Namen Namen magistrskega dela bo raziskati definicijo organizacijskega učenja in vpliv informacijskih sistemov na organizacijsko učenje ter njun pomen za bodočo konkurenčnost in uspešnost poslovanja podjetja. Znanje in informacije, s katerimi razpolaga podjetje, lahko odločilno vplivajo na njegov obstoj. Optimizacija in racionalizacija poslovnih procesov sta kot glavni usmeritvi podjetja že preživeta. Danes postaja za podjetje najpomembnejši človeški dejavnik. Zato je nujno, da v podjetju vzpostavimo takšno organizacijsko klimo in kulturo ter posledično tehnološko infrastrukturo, ki bo krepila idejo organizacijskega učenja z odprto komunikacijo, skupinskim učenjem, vključevanjem vodstva, ki bo krepila kreativnost in inovativnost vsakega posameznika. Namen moje magistrske teze je tudi prikaz tega, kako in zakaj je postal koncept učeče se organizacije tako pomemben v moderni poslovni teoriji, in razprava o prednostih, ki jih koncept učečega se podjetja prinaša poslovni organizaciji, ki želi ustvariti trajno konkurenčno prednost. Največji poudarek je v tem, kako so lahko teoretični pristopi o učeči se organizaciji izvedeni v praksi. V magistrski nalogi želim pokazati, kako so znanje, intelektualni kapital in kapital znanja postali najpomembnejši dejavniki za ustvarjanje konkurenčne prednosti v modernih in sodobnih poslovnih organizacijah. To je tudi razlog, da sta procesa pridobivanja znanja in učenja v poslovni organizaciji postala predmet najbolj izčrpnih raziskav v podjetju (Nonaka, 1995, 2000). Ni dovolj samo ustvarjanje znanja, kot tudi ne samo uporaba obstoječega znanja. Potrebna sta oba procesa. Poslovna organizacija se mora zato sistematično organizirati v smeri nenehnega učenja in uporabe najboljšega znanja za ustvarjanje bodočih (z)možnosti. Samo na takšen način so lahko doseženi najboljši rezultati. Poslovna organizacija, ki postane učeča se organizacija, mora nadaljevati s svojimi prizadevanji za ustvarjanje učeče se organizacije. Pri tem ne sme postati zaslepljena s svojimi prvotnimi uspehi, dokler se takšen proces ustvarjanja učečega se podjetja popolnoma ne razvije v njegovo organizacijsko kulturo in s tem postane način opravljanja dela ljudi. Ljudje postanejo tako globoko vpleteni in (so)udeleženi, da je le-to njihova “druga narava”, pri čemer postane podjetje predano inovativnosti in uspehu!

In to je vse o čemer govori moja magistrska teza. Govori o organizacijskem učenju in managementu znanja ter infrastrukturi informacijskih sistemov in podpornih informacijskih tehnologijah. In to je po mojem mnenju prava pot za izvedbo učeče se organizacije, kjer ne sme biti izpuščen nobeden od zgoraj naštetih gradnikov učeče se organizacije. Poslovne organizacije ne morejo pridobiti oz. ohraniti konkurenčno prednost ter biti uspešne, brez predhodne izvedbe procesa organizacijskega učenja in tudi managementa znanja, ki ga nato podprejo z ustreznim informacijskim sistemom. Zadnja trditev predstavlja glavno hipotezo mojega magistrskega dela. Prav tako želim opozoriti na dva glavna problema, ki izhajata iz preučevane literature o konceptu učeče se organizacije. Prvi problem je ta, da nekateri avtorji namreč razlagajo koncept učeče se organizacije in koncept organizacijskega učenja na enak način. To nam prikazuje le to, kako težavno je razlikovanje med obema konceptoma zaradi njune tesne povezave. V magistrski nalogi želim pokazati na jasno različnost in razmejitev med konceptoma ter prikaz njune medsebojne

13

povezanosti. Drugi problem pa je ta, da integracije načrtovanja procesa ustvarjanja znanja z načrtovanjem informacijskega sistema znanja v literaturi nisem zasledil.

Na osnovi analize študija praktičnih primerov bom poskusil oceniti, kako daleč oz. kako uspešna so slovenska podjetja nasploh v izvedbi učečega se podjetja s poudarkom na sodobni informacijski tehnologiji. Določene raziskave kažejo na to, da se nekatera tuja multinacionalna podjetja zelo resno in uspešno ukvarjajo s problemom izvedbe učeče se organizacije (Nonaka, 1995, 2000). V svoji magistrski nalogi zato želim ugotoviti in spoznati to, kako daleč pa so nasploh slovenska podjetja vključena v ta proces izvedbe učeče se organizacije. Potrditi želim tudi predpostavko, da sta intelektualni kapital in kapital znanja najboljši kapital, ki ga lahko ima podjetje v lasti, pri čemer je investicija vanj najboljša investicija, ki jo je podjetje kdajkoli naredilo. V magistrski nalogi želim izpostaviti vlogo informacijskih sistemov, organizacijskega učenja in managementa znanja v sklopu koncepta učeče se informacijske organizacije z vidika zapisa, ki smo ga v problemu izpostavili. Namen je prikazati konkurenčno osebno usposobljenost povezovanja sodobne informacijske tehnologije, organizacijskega učenja in managementa znanja v slovensko organizacijsko prakso oz. sooblikovanje razvoja vede na tem področju! Moj namen je tudi prikazati, kako pomembno je v podjetjih znanje ter ravnanje z njim. Po mnenju nekaterih je znanje namreč celo edini pravi vir trajnejše konkurenčne prednosti podjetja, iz česar jasno sledi, da lahko sistem managementa znanja in organizacijskega učenja odločilno vpliva na obstoj in uspešnost podjetja.

1.2.2 Cilji Cilj dela bo torej v prvi vrsti spoznati osnovne prvine organizacijskega učenja in preučiti obseg vsebine, namen in pomen organizacijskega učenja ter zanj potrebnih informacijskih sistemov. Organizacijskega učenja ne gre enostavno razumeti le kot procesa učenja, ki se odvija v organizaciji. Je proces, ki zajema posameznika, to je njegovo osebnost, znanje in izkušnje, kot tudi skupino, kjer vlada duh kolegialnosti, zaupanja in harmonije. Organizacijsko učenje je nadgradnja obeh, individualnega in skupinskega učenja, in zajema organizacijo kot sistemsko celoto, pri čemer je informacijsko-komunikacijska tehnologija zelo pomembnjo orodje oziroma katalizator takšnega učenja. Prav tako je takšno organizacijsko učenje potreben temelj za učinkoviti in uspešen management znanja. Prepričan sem, da so zametki organizacijskega učenja v vsakem podjetju. Zato bom z analizo domačih izkušenj skušal primerjalno ugotoviti stanje koncepta organizacijskega učenja in informacijskih sistemov v slovenskih podjetjih. Moje magistrsko delo ima štiri glavne cilje, ki so: Prvi cilj je predstavitev procesa organizacijskega učenja, ki je zgrajen na osnovi različne literature o učečem se podjetju in organizacijskem učenju. Skozi proces organizacijskega učenja pojasnjujem vse potrebne pogoje, ki jih morajo poslovne organizacije izpolniti in izvesti, da lahko postanejo učeče se organizacije.

14

Drugi cilj je predstavitev procesa managementa znanja, ki je zgrajen na osnovi različne literature o učečem se podjetju in managementu znanja. Skozi proces managementa znanja pojasnjujem vse potrebne pogoje, ki jih morajo poslovne organizacije izpolniti in izvesti, da lahko postanejo učeče se organizacije. Tretji cilj je raziskava vplivov na organizacijsko učenje. Prikazan bo strukturiran pristop k obravnavi informacijske tehnologije v kontekstu organizacijskega učenja in managementa znanja ter učeče se organizacije. Četrti cilj je predstavitev predloga splošne modelne rešitve informacijske podpore organizacijskega učenja, s pomočjo katerega se bo z analizo domačih izkušenj primerjalno med posameznimi rešitvami informacijske podpore organizacijskega učenja poslovnih organizacij iz različnih delov Slovenije skušalo ugotoviti splošno stanje koncepta organizacijskega učenja in njegovih podpornih informacijskih sistemov v slovenskih podjetjih. Magistrsko delo pa ima še dodatne cilje: Da bi dosegel svoj namen, sem si za cilj tudi zadal preučiti, kakšne vrste znanja so potrebne v podjetjih, ter podati predlog, kako s tem znanjem ravnati, da bo podjetje zanj čim več iztržilo.

Moramo se predvsem usmeriti k izrabi sinergije na področju mehkih dejavnikov. Temeljno postaja novo znanje, ki ni razumljeno samo kot podatki ali informacije, ki jih posreduje posamezna oseba in je največkrat implicitno prisotno. Postavlja se vprašanje, kako izrabiti sinergijske učinke s skupnim delovanjem posameznih sodelavcev. Moj cilj je ugotovitev, pod katerimi pogoji se lahko sinergija doseže in kako se morajo informacijski sistemi v učeči se organizaciji oblikovati. Ker bodo podjetja potrebovala sistematični pristop k managementu znanja in organizacijskem učenju, je moj cilj tudi preučiti, kaj vse bo potrebno v podjetju spremeniti, da bosta koncepta managementa znanja in organizacijskega učenja obrodila sadove. Zanima me splošen model učeče se organizacije – podsistemi procesa managementa znanja so v njem predstavljeni kot logična in potrebna kvalitativna nadgradnja podsistemov procesa organizacijskega učenja, brez katerih proces managementa znanja ni uspešen – s poudarkom na sistemskem pristopu in kriterijih presojanja rezultatov, ki so v dosedanjih modelih pomanjkljivi. Kriteriji presojanja rezultatov so še v razvoju na tem področju. Implicitno želim skozi splošen model procesa organizacijskega učenja ter managementa znanja podati le kriterije, s katerimi bomo lahko izmerili uspešnost uporabe koncepta organizacijskega učenja ob podpori informacijsko–komunikacijske tehnologije v praksi (poslovni sistem oz. podjetje).

V magistrski nalogi želim razviti model dejavnikov za uspešno vzpostavitev in izvedbo splošnega modela učeče se organizacije – natančneje splošni model procesa organizacijskega učenja ter managementa znanja, ki ga bom s pomočjo različne strokovne literature izdelal skozi poglavji o organizacijskem učenju in managementu znanja – v slovenski poslovni praksi s poudarkom na organizacijskem učenju in informacijskih sistemih.

15

Moje magistrsko delo je organizirano v tri glavna poglavja, kjer se vsako od le-teh skladno s postavljenimi glavnimi cilji ukvarja s svojim glediščem na temi organizacijsko učenje in učeča se organizacija: V prvem poglavju se bom lotil razlage in opredelitve organizacijskega učenja. V nadaljevanju bom predstavil in iskal pravo razliko med organizacijskim učenjem in učečo se organizacijo. Nepogrešljivi del vsakega posameznika, skupine in podjetja je znanje. Poglavje bom nadaljeval s kratkim pregledom vplivov na organizacijsko učenje, kjer bom izpostavil vpliv informacijske tehnologije ter predstavil glavne ovire (oz. gradnike) (za IT itd.), ki lahko ogrozijo (olajšajo in pospešijo) uspešen razvoj organizacijskega učenja.

V drugem poglavju bom posebno mesto namenil tudi opredelitvi upravljanja znanja (angl. knowledge management) in zanj potrebnih informacijskih sistemov, ki je eden večjih dejavnikov fleksibilnosti podjetja. Zadnji trend v razvoju organizacijskega učenja in managementa znanja je nastajanje strateških (učečih) povezav in korporacijskih univerz, pri čemer je informacijska tehnologija v zelo veliko pomoč, zato bom temu delu namenil posebno pozornost. Marsikatero podjetje zaradi svoje majhnosti ali pa poslovnih težav vstopa v povezave z večjimi, globalno profiliranimi podjetji ali pa povezave gradi celo z najbližjimi konkurenti. Visoko tehnološko usmerjena podjetja s področja komunikacij, programiranja, informacijskih sistemov in računalniške opreme se odločajo za še drznejši korak; ustanavljajo svoje lastne univerze. Tako krepijo svoje znanje, hkrati pa je lastna univerza postala tudi zelo donosen posel. Za implementacijo koncepta organizacijskega učenja morajo biti temu ustrezne in naklonjene tudi infrastruktura informacijskih sistemov ter dopolnilne informacijske tehnologije, čemur bom namenil posebno poglavje (tretje poglavje). V tem poglavju bom prav tako predstavil ugotovitve primerjalne analize organizacijskega učenja in informacijskih sistemov v slovenskih podjetjih ter prikaz predloga splošnega modela rešitve informacijske podpore organizacijskega učenja. Brez podpore in aktivne vključenosti vodstva izpeljava takšne organizacijske spremembe, ki jo predstavlja implementacija organizacijskega učenja in zanj potrebnih informacijskih sistemov, ni možna. Zato bom še posebej poudaril vlogo vodstva, obenem pa tudi pomen učenja za zaposlene. Tretje poglavje bom zaključil z opredelitvijo vloge učenja v novem tisočletju. V sklepnem poglavju bom podal lastne ugotovitve in omejitve magistrske raziskave, predloge spoznanih ukrepov ter eventualne nove odprte probleme, ki sem jih odkril v raziskavi in so lahko predmet nadaljnjih obravnav. Seznam literature in virov vključuje različne knjige, članke, internetne naslove in gradiva raznih konferenc. Priloge podajajo nadaljnjo razlago nekaterih teoretičnih konceptov, ki so potrebni za celovito razumevanje koncepta učeče se organizacije, vendar so iz glavne obravnave magistrskega dela izključeni zaradi predpisane omejenosti in zgoščenosti dela ter osredotočenosti na organizacijsko učenje in informacijske sisteme.

16

1.2.3 Osnovne trditve Dosedanje raziskave in praksa so pokazale, da je organizacijsko učenje eden najsodobnejših konceptov prenove organizacijskega sistema.

Naslednja generacija informacijskih sistemov se bo osredinjala na omogočanje in podpiranje procesa organizacijskega učenja v poslovnih organizacijah. Vedno bolj uspešna avtomatizacija ter informatizacija izvajalnih procesov v poslovnih organizacijah bo privedla do povečanih potreb po izboljšanju performanc (učinkovitost in posledično tudi uspešnost) s povečano podporo na znanju zasnovanem delu (angl. knowledge work). Informacijski sistem učeče se organizacije bo tako samoorganizirajoči se sistem, ki je osredinjen na učenje in uporabo najsodobnejših tehnologij, ki ustvarjajo računalniško podprto sodelovanje pri delu – CSCW – (angl. Computer Supported Cooperative Work) in organizacijsko učenje. Organiziranje poslovanja okrog inteligence postaja danes ključna zahteva uspešnosti (Liang, 1997, 1997a, 1998, 2001). Organičen spomin in z njim povezane aktivnosti morajo zato biti v središču pozornosti. Mnogo novejših teorij o managementu prikazuje pomembnost znanja za podjetja v prihajajoči dobi, toda le malo je študij o tem, kako se znanje ob podpori ustrezno zasnovanih informacijskih sistemov ustvarja znotraj podjetij in med njimi. Res je, da je pomembno razumevanje o tem, kako podjetja ustvarjajo nove proizvode, nove tehnološke metode, nove organizacijske oblike, toda še pomembnejše je razumeti, kako ustvarjajo znanje, ki vodi do takšnih sprememb in napredka. Podjetje, ki si prizadeva biti inovativno, mora zato imeti aktiven odnos do ustvarjanja in razvijanja znanja. Učeče se podjetje, kjer je znanje kot vir konkurenčne prednosti, je pogoj za uspešen reinženiring poslovnih procesov kot ključne pristojnosti. Reinženiring poslovnih procesov je komponenta organizacijskega učenja! Z reinženiringom poslovanja bo sodelovanje in soodvisnost pri delu med zaposlenimi iz različnih oddelkov maksimalno izboljšalo izkoristek sinergije. V središču opazovanja je zato vrednostna veriga npr. skupinsko (virtualno) timsko delo, ki je na to vrednostno verigo (po)razdeljeno. Z organizacijskim učenjem lahko dosežemo množico sinergij. Vsekakor ne smemo teh sinergij samo tehnično opazovati, na kar navaja definicija sinergije. Ravno v povezavi z zaupanjem so lahko tudi socialne sinergije zelo pomembne. Ne postavlja se nam samo vprašanje po sinergijah organizacijskega učenja, temveč tudi vprašanje po smeri in smiselnosti tega učenja. Vloga nadrejenih se posodobi, so vsaj toliko vaditelji kot voditelji, povezovalci vsaj toliko kot razdeljevalci dela. Sinergija je izid take posodobitve, nadomešča enostransko ukazovanje in ogromno nadziranja. Nova generacija managementa t. i. knowledge networking, omogoča sočasno oz. vzporedno delovanje funkcijskih oddelkov podjetja skozi uporabo večkratnih delovnih timov znotraj in med podjetji. Za uresničitev takšnega vzporednega delovanja morajo podjetja spremeniti dosedanje predpostavke o pravilnosti in edinosti Adam Smithove delitve dela. Ironično je to, da so današnja podjetja zelo zaposlena z uvajanjem računalniške tehnologije v poslovne procese, ki so v osnovi še zmeraj hierarhični. Enostavni reinženiring poslovnih procesov sam po sebi še ne prinaša dinamične delitve dela v timu in virtualne podjetnosti, kar je potrebno za uspešnost poslovanja.

17

Večina tega, kar se danes v poslovnih organizacijah pri reinženiringu dogaja, pušča formalno organizacijsko strukturo nespremenjeno in preprosto dodaja v njo le enostavne povezave in vmesnike med različne funkcijske oddelke, pri čemer se uporabljajo za pospeševanje komunikacije in medoddelčnega (so)delovanja programski “prevajalniki” med aplikacijskimi programi. Današnje poslovne organizacije imajo preveč zaupanja v računalniško tehniko premalo pa v same sebe in v svoje ljudi. Prava integracija delovnih procesov oz. reinženiring namreč temelji na ljudeh.

Če želimo vpeljati napredno računalniško tehnologijo v “omrežje znanja” (angl. knowledge networking), morajo poslovne organizacije premagati težave in slabosti Adam Smithove metodologije. Za razvoj sposobnosti in zmožnosti managementa “omrežja znanja” za soustvarjanje v poslovnih organizacijah je potrebna virtualna podjetnost, dinamična delitev dela v timu, in omrežje sposobnosti. Tako bodo poslovne organizacije zmožne uporabljati svoje znanje veliko bolj učinkovito in uspešno kot so ga doslej (Savage, 1996). Zapisano v zgornjih dveh odstavkih še enkrat potrjuje že enkrat zapisano trditev: "Dosedanje raziskave in praksa so pokazale, da je organizacijsko učenje eden najsodobnejših konceptov prenove organizacijskega sistema."

1.3 Predpostavke in omejitve raziskave

1.3.1 Predpostavke Ocenjujem, da v magistrskem delu obravnavam pravi problem na danes konkurenčen način. Želja po strokovnem raziskovanju me tudi usmerja v potrebo po uresničevanju argumentiranih sklepov, ki so povezani s prej zapisanimi cilji.

Hkrati s tem se zavedam dodatnih omejitev, ki jih povzroča izreden trend širše družbenih in poslovnih sprememb na lokalni in globalni ravni (problem prenašam na svoj način razmišljanja; razvoj me prehiteva). Informacijska tehnologija pospešuje medorganizacijsko učenje in management znanja, zato se predpostavlja, da bo razvoj informacijske tehnologije v Sloveniji spodbudil tesnejša medorganizacijska sodelovanja skozi virtualne integracije. Pri raziskovanju poslovno organizacijskega sistema se upoštevajo samo bistveni vplivi interdisciplinarnih in večvidikovnih znanj o poslovno-organizacijskem sistemu na njegovo konkurenčno sposobnost in da so pomembna tudi naša spoznanja o tem ter pogledi na organizacijsko učenje, management znanja in informacijsko tehnologijo. S tem bo zagotovljena sorazmerna celovitost.

Za razmeroma nov način partnerskega sodelovanja (kar je pogoj za uspešno ustvarjanje organizacijskega znanja) je mnogo let veljalo, da ni sprejemljiv. Zaradi tega sta organizacijska kultura in kultura managementa v Sloveniji na stopnji, ki še ne omogoča maksimalno uspešnega dela v poslovnih organizacijah ter raziskave zadanega problema (Uršič, Pivka, 1999).

18

1.3.2 Omejitve Teme o organizacijskem učenju in informacijskih sistemih ne moremo obravnavati popolno celovito, temveč moramo pristopiti sorazmerno celovito, kjer se preveč ne spuščamo v razlago stvari oz. dejavnikov, ki so sicer pomembni za učečo se organizacijo vendar ne v takšni meri kot sama tema o organizacijskem učenju, managementu znanja in informacijskih sistemih v magistrski nalogi. Organizacijsko učenje bom obravnaval iz vidika izvedbe programa ustvarjanja organizacijskega znanja v podjetju, ki bo rezultiral v splošni modelni rešitvi problema o ustvarjanju organizacijskega znanja in učečega se podjetja. To je pogoj za nenehno inovativnost ter posledično temu doseganje konkurenčne prednosti podjetja. Organizacijsko učenje je hitro razvijajoče se področje, ki je rezultat vplivov več drugih poslovnih področij. Tako kot se poslovne organizacije vsakodnevno učijo, eksperimentirajo, zavračajo ali ohranjajo določene pristope, prilagajajo in razvijajo, se ustvarjajo nova razumevanja o organizacijskem učenju in managementu znanja v kontekstu učeče se organizacije. Pri razvijanju ideje ali zapisovanju teksta zaradi omejitve prostora in namena magistrskega dela ne bom neposredno upošteval oz. poglobljeno obravnaval nekaterih dejavnikov oz. mejnih področij organizacijskega učenja in zanj potrebnih informacijskih sistemov. Obravnaval jih bom le toliko, kot zahteva obravnava magistrske naloge. V magistrski nalogi izpostavljam področje informacijska tehnologija – tj. v kaj bo raziskava organizacijskega učenja usmerjena. Poskušali se bomo izogniti obravnavi dodatnih področij, ni pa izključeno, da se jih ne bomo dotaknili.

V slovenskem poslovnem prostoru tudi ni veliko javno objavljenih podatkov o organizacijskem učenju in managementu znanja ter učeči se organizaciji, kot tudi pripravljenosti odgovornih ljudi za razgovore in sodelovanje (Uršič, Pivka, 1999).

Vse te omejitve moramo upoštevati, ko pregledujemo rezultate študija primerov, sicer bosta vtis in predstava o stanju koncepta organizacijskega učenja in informacijskih sistemov v Sloveniji popolnoma napačna.

1.4 Predvidene metode raziskovanja Moja metoda pristopa k raziskavi je v glavnem analitična, ki vodi k študijam teoretičnih in praktičnih primerov teme organizacijskega učenja in informacijskih sistemov. Teoretični del temelji na izčrpni analizi dostopne literature in znanstvenih publikacij, od zgodnjih začetkov do najnovejših odkritij glede celovitega koncepta učeče se organizacije. Prispevkom nekaterih pomembnih avtorjev bom skušal dodati svoj pogled na temo, ki se bo razvijal skozi mojo magistrsko delo. Moj pristop k praktični raziskavi stanja koncepta v Sloveniji vsebuje analizo splošnega stanja, ki temelji na raziskavah različnih avtorjev o organizacijskem učenju ter informacijskih sistemih v Sloveniji. Predstavitev rešitev slovenskih podjetij temelji na študiju

19

primerov objavljenih v najnovejših knjigah in poročilih iz raznih strokovnih konferenc ter člankov na temo organizacijskega učenja in informacijskih sistemov. Lastne ugotovitve stanja in rešitev informacijske podpore organizacijskega učenja v slovenskih podjetjih bodo predstavljene strukturirano v obliki primerjalnega študija primerov. V magistrskem delu gre za poslovno (osredotočenost na organizacijo podjetja in povezavo podjetja z okoljem) in dinamično raziskavo, ki ima analitični in tudi deskriptivni pristop k raziskovanju. Metode raziskovanja v okviru deskriptivnega pristopa k raziskovanju so:

o Metoda kompilacije oz. povzemanja spoznanj, stališč in sklepov drugih avtorjev o problemu ustvarjanja organizacijskega znanja. Na osnovi le-teh lahko pridemo do novih, samostojnih in posplošenih sklepov, s čimer se približamo analitičnemu delu (metoda dedukcije in indukcije).

Metode raziskovanja v okviru analitičnega pristopa k raziskovanju so:

o Samostojna uporaba induktivnega (kvantitativnega) sklepanja temelji na opazovanju in analizah številnih posamičnih in posebnih dejstev ali pojavov s pomočjo odmišljanja (metoda abstrakcije) nebistvenih in povdarjanja bistvenih značilnosti ali lastnosti procesa organizacijskega učenja v sklopu procesa ustvarjanja učeče se organizacije oz. njenih delov celote. Z razstavljanjem procesa organizacijskega učenja na enostavne dele ter proučevanje vsakega dela posebej in v razmerju do drugih delov in do celote pridemo do splošne sodbe o inoviranju poslovno-organizacijskega sistema in doseganju sinergije z organizacijskim učenjem in managementom znanja v sklopu učeče se organizacije in sistemskim gledanjem na problem (metoda generalizacije - posploševanje splošnih značilnosti analiziranih pojavov oz. delov celote v procesu organizacijskega učenja; metoda sinteze - sestavljanje enostavnih miselnih stvaritev v nove sestavljene in kompleksne miselne stvaritve oz. hipoteze).

o Deduktivni (kvalitativni) način sklepanja bo na osnovi zastavljenih splošnih trditev raziskave koncepta o organizacijskem učenju in informacijskih sistemih (in preverjanju le-tega v praksi) podal posebne in posamične oz. konkretne sklepe o odvisnosti med pojavi oz. stanji procesa koncepta organizacijskega učenja in informacijskih sistemov ter posledično o doseganju sinergije.

21

2 ORGANIZACIJSKO UČENJE Od spremembe do učeče se organizacije Senge je leta 1994 predlagal model organizacijskega učenja oziroma učeče se organizacije, zgrajen iz naslednjih faz: Osebna osvojitev znanja (individualno učenje), mentalni modeli (individualno učenje), skupna vizija (učeče se skupine in timi), skupinsko učenje (učeče se skupine) in sistemsko razmišljanje (učeča se organizacija). Pred njim so bili na področju oblikovanja učeče se organizacije zelo dejavni mnogi predstavniki managementa popolne kakovosti (TQM2), ki so že razvili pomembne vsebine in elemente učeče se organizacije (Ho, 1999, 117). Prvo ime managementa popolne kakovosti je prav gotovo E. W. Deming, ki je leta 1993 razvil novo filozofijo vodenja, izhajajoč iz modela obvladovanja popolne kakovosti. Kar 10 od 14 točk Demingove filozofije je povezano z učenjem (Ho, 1999, 120):

o Točka 2: Osvoji novo filozofijo, to je filozofijo učeče se organizacije. o Točka 6: Institucijsko usposabljanje. o Točka 7: Institucijsko vodenje. o Točka 8: Preženi strah. o Točka 9: Podri stene, ki razmejujejo oddelke. o Točka 10: Odstrani slogane in ciljne številke, namenjene delovni sili. o Točka 11: Odstrani norme oziroma standarde dela. o Točka 12: Odstrani pregrade, ki zmanjšujejo ponos delavcem. o Točka 13: Institucionaliziraj resen program usposabljanja in izobraževanja. o Točka 14: Začni z aktivnostmi, tako da boš lahko dosegel želeno transformacijo.

Deming je precej natančno opredelil posamezne elemente organizacijskega učenja. S filozofijo managementa popolne kakovosti poudarja stalno izboljševanje tako proizvodov kot storitev, ki jih podjetje ponuja svojim kupcem. Za to pa je nujno potrebno vzdrževanje visoke stopnje motivacije in zadovoljstva zaposlenih, ki sestavljajo organizacijo. Le pod tem pogojem je v podjetju možno vpeljati prakso dnevnega učenja in izboljševanja kvalitete dela in produktov. V eni od svojih raziskav ugotavlja, da je kar 85% delavčeve učinkovitosti rezultat sistema, v katerem dela. Le 15% pa naj bi bila njegova učinkovitost posledica lastnega znanja in spretnosti. Posodobljena verzija TQM-a eksplicitno poudarja tudi nujnost nenehnega učenja in sicer v vseh fazah delavčevih aktivnosti v podjetju. To je pred zaposlitvijo, pred dejanskim začetkom opravljanja zadolžitev in v času opravljanja dela. Pri tem si mora tudi management prizadevati za nenehno učenje od skupine, kupcev in konkurentov. V novi različici se torej poudarja skupinsko delo, obenem pa se poudarja tudi pomembnost ustreznega sistema nagrajevanja. Nova Demingova filozofija vodenja izpostavlja vse prvine managementa popolne kakovosti in se približuje ideji organizacijskega učenja. Tudi drugi, ravno tako pomembni avtorji TQM, kot so Juran, Ishikava, Kondo, Möller, poudarjajo potrebnost učenja v podjetju, ki naj bo kontinuirano, naj krepi timsko sodelovanje in delo, kreativnost in kvaliteto ter vzpodbuja osebne kvalitete zaposlenega. 2 Kratica za angleški izraz Total Quality Management.

22

Nobeden od zgoraj naštetih avtorjev pa ni uspel razviti koncepta “popolnega”, ki ga predstavlja učeča se organizacija. Popolna učeča se organizacija naj bi bila tista, ki pospešuje in krepi učenje vseh njenih članov in se kontinuirano spreminja. Kot management popolne kakovosti mora tudi v učeči se organizaciji, če želimo doseči njen razcvet in njeno pravo vrednost, priti do stanja, ko se vsakdo v organizaciji uči. Zato je zelo pomembno, da se izraza “popolno” ne podcenjuje. Tako bi lahko formalno obliko definicije popolne učeče se organizacije predstavili na sledeč način: popoln – vsi člani organizacije so vpleteni v proces učenja; učeč se – ključen proces za “spremembo na bolje”; organizacija – strukturiran pristop k doseganju uspeha (Ho, 1999, 118). Čeprav sta koncept učeče se organizacije in strategija organizacijskega učenja združljiva, nista popolnoma identična. Organizacijsko učenje je eno od starejših, najbolj prodornih in še vedno najmanj razumljenih sposobnosti in zmožnosti organizacije (Cyert, March, 1963). Poslovne organizacije prikazujejo učenje v svojem poslovanju, ki je v primeru organizacijskega učenja definirano kot prilagodljivo vedenje, v terminologiji svojih ciljev, iskalnih vzorcev (angl. search attention patterns), standardnih operativnih postopkov, pravil odločanja in na različne druge načine. Brez dvoma je organizacijsko učenje, ki ga včasih imenujejo tudi prilagodljivo učenje, povezano z individualnim učenjem. Seveda nekateri prvi vidiki (prve definicije) organizacijskega učenja niso jasno razlikovali med individualnim in skupinskim učenjem. Sodobni pogledi na organizacijsko učenje pa ugotavljajo, da “učenja s socialnim sistemom ne moremo enačiti z vsoto individualnih učnih procesov” (Probst, Buchel, 1997, 17).

Zato se aktivnosti učenja, ki so žarišče strategije organizacijskega učenja, osredinjajo na “učenje s socialnimi sistemi”, kar se kaže v spremembah v deljenem znanju (angl. shared knowledge), vrednotah, normativnih standardih in vedenjskih vzorcih v organizaciji, in to kot odgovor na zaznane trenutne ali potencialne spremembe v okolju organizacije (Probst, Buchel, 1997). Takšna strategija je lahko mišljena kot težnja k ustvarjanju “socialnega kapitala”. Konceptualna osnova strategije organizacijskega učenja je v tem, da se lahko socialni kapital3 (angl. social capital), ki ga lahko zaznamo kot različne skupinske in organizacijske kompetence in (z)možnosti, razvija, izboljšuje in povečuje ter tako omogoči, da se organizacija prilagaja spreminjajočim se okoliščinam in zahtevam (povečan socialni kapital pomeni povečano zmožnost za opravljanje

3 Za razvoj socialnega kapitala je potrebno troje:

zaupanje (je najpomembnejše, vse drugo izvira iz njega – na pogled nepomembni in z delom nepovezani neformalni pogovori med zaposlenimi zgradijo zaupanje, ki bo v prihodnosti naredilo delovna (medsebojna) razmerja med zaposlenimi uspešnejša in učinkovitejša),

recipročnost ali vzajemnost (pomeni „dati in vzeti“ – ljudje potrebujejo občutek, da se bo dajanje sčasoma pokazalo v sprejemanju, ni pa nujno, da se sprejemanje pojavi že v določenem trenutku),

čvrsta socialna omrežja (raziskave prikazujejo (Gartner, 1998), da so v skupnostih, kjer so ljudje dobro povezani v čvrstih socialnih omrežjih, (psihično) zdravi in bolj ekonomsko stabilni (isto velja tudi za organizacije)).

Socialni kapital sestavlja intelektualni kapital in vsebuje skupinsko sodelovanje, medsebojno pomoč, zaupanje in spomin organizacije (angl. organizational memory). Socialni kapital je koristen dodatek celotnim virom oz. resursom organizacije, kateri vključujejo fizično lastnino, finančni kapital in intelektualni kapital (človeški kapital itd.).

23

dela). Cilj strategije organizacijskega učenja je pospešitev in olajšanje takšnega učenja v organizacijskih procesih. Procesi, ki jih organizacija lahko uporablja za izvedbo strategije organizacijskega učenja, so različni, vsebujejo pa: formalno izobraževanje/trening in preizkušanje naučenega (delo) v učinkovitem in uspešnem timskem delu, timsko učenje, organizacijsko učenje, organizacijski razvoj, management sprememb (angl. change management; Connor, Lake, 1994), management primerov (angl. case management), pooblaščanje zaposlenih (angl. empowerment) in zagotavljanje njihove avtonomnosti ter nenehne izboljševalne tehnike in programi (Davenport, 1993). Druga orodja so managerske narave, kot npr. ustvarjanje karier, ki lahko pospešijo in olajšajo organizacijsko učenje z ustvarjanjem delovnih skupin (timov itd.), ki se nenehno spreminjajo in ki morajo zaradi doseganja in ohranjanja učinkovitosti in uspešnosti svojega dela nenehno obnavljati svoje znanje. Tehnologija in sistemi4, ki podpirajo strategijo organizacijskega učenja, so prav tako različni. Vključujejo “obveščevalne” sisteme za razumevanje/opazovanje konkurence (angl. competitive intelligence) ter kritično motrenje in raziskavo okolja poslovne organizacije, ki identificirajo in napovedujejo destabilizacijske sile (okolja) in potrebo po spremembi poslovanja. Strategijo organizacijskega učenja podpirajo tudi direktorski informacijski sistemi (angl. executive information systems) in “digitalni živčni sistemi”5, ker je njihova osnovna vloga zagotavljanje “zgodnjih opozoril“ na pojavljajoče se probleme znotraj (in zunaj) poslovne organizacije (Landgrave, 1999). V organizacijski kulturi, ki pripelje do uspeha te strategije organizacijskega učenja, je sprememba obravnavana kot normalna in celo zaželena. To je kultura, ki minimizira “šok (negotove) prihodnosti“ in za pristop k skupinskemu učenju poudarja andragogiko (Knowles, 1984).

2.1 Organizacijsko učenje in učeča se organizacija Organizacijski proces učenja in učeča se organizacija predstavljata dva zelo podobna koncepta. V strokovni literaturi oba pojma nemalokrat uporabljajo kot sinonima, kar kaže na zmedenost pri jasnem opredeljevanju obeh. Ko govorimo o učeči se organizaciji imamo v mislih takšno organizacijo, ki ima razvito sposobnost hitrega prilagajanja spremembam poslovnega okolja in hkrati odzivanja na izkušnje s spreminjanjem organizacijskega obnašanja (DiBella, Nevis, 1998, 6). Organizacijsko učenje je na drugi strani določena oblika ali tip aktivnosti ali procesov, ki se lahko pojavijo na kateremkoli nivoju analize ali pa kot del procesa organizacijske spremembe. Organizacijsko učenje je torej nekaj, kar je lahko prisotno v vsaki organizacijski strukturi, učeča se organizacija pa je posebna oblika organizacije, kjer je takšna organizacijska kultura že vzpostavljena in je prisotno

4 To so: elektronska delovna okolja, ki pospešujejo in olajšujejo oblikovanje in podajanje

skupinskih odločitev; sistemi, ki omogočajo virtualno podporo za samoorganizirajoče time; sistemi za računalniško podprto kooperativno delo; sistemi za zgodnje opozarjanje na nepričakovane dogodke (angl. emergent systems), ki se lahko prilagodijo tako, da zagotovijo nove „izhode“ za iste „vhode“, ko se je sistem „naučil“, da so novi izhodi zajamčeni; sistemi za podporo timskega dela, pogajanj, dogovorov in skupinskega reševanja problemov (skupinskih, individualnih itd.); sistemi za merjenje performanc in učinkovitosti za nadzor in spremljanje (angl. monitoring) neprestanega izboljševanja.

5 Angl. Digital Nervous Systems v računalniškem okolju Windows.

24

obnašanje, ki vključuje in sprejema organizacijsko učenje kot samoumevni del vseh procesov, ki potekajo v organizaciji.

Stanje popolnosti in kontinuuma

Tranzicija Birokratska organizacija

Ni mogoče

DA NE

ORGANIZACIJSKO UČENJE

UČEČA SE ORGANIZACIJA

DA

NE

Slika 1: Odnos med organizacijskim učenjem in učečo se organizacijo Organizacijsko učenje je pot k oblikovanju učeče se organizacije. Je velika sprememba za podjetje. To idejo lahko primerjamo z revolucionarno inovacijo, ki v podjetje vnese veliko nemira in začetnega nezaupanja, a dolgoročno prinese harmonijo in blagostanje. Znani pisec Mark Twain je nekoč dejal: “Poimenuj največjega inovatorja Nesreča”. In imel je prav. Večina inovacij in prebojev se rodi iz napak, slabih začetkov, napačnih pristopov in uporabe. Mnogo inovacij je neplaniranih in nepričakovanih. Organizacijsko učenje je torej inovacija, h kateri bi morali pristopiti brez strahu. Kakorkoli se podjetje zanj odloči, to ni nazadovanje; je napredek. Vsaka izkušnja, dobra ali slaba, je priložnost za učenje. In tako je potrebno to filozofijo, ki jo propagira organizacijsko učenje, tudi jemati. Neobremenjeno, a kljub temu z veliko mero resnosti in optimizma. Spomin in zavest organizacije Spomin je eno najpomembnejših človeških sposobnosti. Brez spomina se človek ne bi mogel učiti. Njegova vloga je, da v zavest prikliče pretekle dogodke. Ti pretekli dogodki so spravljeni v posebnih predalčkih v naših možganih. Pravijo, da se vse, kar se človek nauči, kar vidi, kar zazna s svojimi čutili, shrani v tem izjemnem računalniku. Vprašanje je le, ali si lahko tisti dogodek, podatek ali informacijo prikličemo v spomin ali ne. Spomin organizacije je zelo podoben, a manj sposoben od človeškega. Organizacijski spomin so kupi listov različnih dokumentov, spravljenih v arhivih podjetja; so podatki, ki predstavljajo izkušnje, znanja, anekdote, kritične dogodke itd. in so shranjeni v osrednjem informacijskem sistemu korporacije (Balasubramanian, 2001, URL:http://www.e-papyrus.com/personal/orglnr.html). Za Hackbarth-a je organizacijski spomin orodje, ki

25

omogoča priklicati znanje iz preteklosti in ga uporabiti pri tekočih aktivnostih, kar se v končni fazi kaže kot stopnja odzivnosti organizacije na dogajanje v njenem poslovnem okolju. Proces organizacijskega spomina naj bi bil potemtakem sestavljen iz štirih stopenj: pridobitve, vzdrževanja, priklica in uporabe v časovno določenem trenutku, to je pri sprejemanju odločitev in reševanju problemov (Hackbarth, 1999, 588). Pri organizaciji razlikujemo proceduralni in deklarativni spomin. Proceduralni je tisti, ki nam posreduje informacije o tem, kako določene aktivnosti ali naloge izvesti oziroma kako se določenih problemov lotiti. Gre za vprašanje vključitve in uporabe veščin. To vrsto spomina imenujemo tudi motor spomina, saj do njega pogostokrat segamo avtomatično in podzavestno. Drugi je deklarativni spomin. To je spomin dejstev, dogodkov in predpostavk. Je splošnejši in ni povezan s strokovnostjo posameznika (Moorman, 1998, 8). Če podjetje nima organizacijskega spomina, ne more sprožiti oziroma vzpodbujati procesa učenja znotraj organizacije. Zaradi hitrosti spreminjanja poslovnega okolja je za podjetje toliko pomembnejše, da ima vzpostavljen zmogljiv informacijski sistem, ki omogoča sprotno reševanje problemskih vprašanj in sprejemanje kvalitetnih odločitev. Naj si bo tehnologija še tako izpopolnjena, velja, kar pravi Russell: »noben računalnik na svetu ne bo nikoli omogočal takšnega spomina, tako hitrega priklica informacije in kompleksnega razmišljanja kot človeški možgani.« S spominom je neločljivo povezana tudi (pod)zavest. Obstajajo določene oblike spomina, ki jih prikličemo podzavestno in se tega dejansko niti ne zavedamo. Podzavest je meja, ki ločuje racionalno od neracionalnega, premišljeno od nepremišljenega, razumsko od intuicije. Ko govorimo o zavesti organizacije, mislimo na zavest skupine posameznikov v njej. Zavest je fundamentalna, prodorna osnova tega vesolja, ki povzdiguje in osmisluje materijo bolj kot materija dviguje zavest (Heaton, Harung, 1999, 157). Z zavestno organizacijo se opisuje kvaliteto vodstva, ki bi jo lahko dosegali s popolno izživetostjo vesoljne zavesti v človeški organizaciji. V literaturi se pojavlja več lastnosti, ki opredeljujejo zavest organizacije: doseganje učinkovitega z najmanj truda, spontana koordinacija, kreativna inspiracija kot zdravilo umetnikovi genialnosti, prosperiteta in socialne vrednote, harmonija z naravnim okoljem, spontano spreminjanje v smeri evolucijskega razvoja (kar 80 odstotkov poskusov uvedbe organizacijskih sprememb se izjalovi) in vodenje, ki spodbuja razvoj človeških virov. Vzpostavitev zavestne organizacije pomeni vzpostavitev najvišje oblike kvalitete vodenja, komuniciranja in učenja v podjetju. Gre za zavedanje ovir, ki preprečujejo doseganje ciljev učeče se organizacije. Zavestna organizacija pomeni širjenje ideje o vračanju h koreninam človeških vrednot. Človeške vrednote in osebne kvalitete, kot so odkritost, sodelovanje, harmonija, toleriranje, vzpodbuda drugačnega, postajajo temelji bodoče, moderne organizacije. Še vedno so ljudje tisti, ki sestavljajo organizacijo in ne obratno. In če so ljudje zadovoljni v nematerialnem smislu, torej če s svojim delom zapolnjujejo svoje potrebe duševnega razvoja in zapolnitve, je to največji vzvod in vzpodbuda pri uresničevanju zastavljenih ciljev in ustvarjanju konkurenčne prednosti pred tekmeci.

26

2.2 Organizacijsko učenje in znanje Znanje je tisto bogastvo, ki ga podjetja najbolj skrivajo in je tudi najdragocenejša dobrina v ekonomiji. V 20. stoletju se je poudarjalo, da je denar vladar sveta. Danes je znanje tisto, ki predstavlja moč in prednost pred nevarnimi konkurenti. Vendar tudi znanje postaja čedalje bolj neobvladljivo. Pannesi6 je na enem svojih predavanj dejal, da se bo sedanji obseg svetovnega znanja v 18 mesecih podvojil. Znanje se tako hitro dopolnjuje in obnavlja, da tisto, kar smo vedeli včeraj in se naučili danes, jutri že ne bo več aktualno. Točno definicijo znanja je težko opredeliti. Znanje je organizirana kombinacija idej, pravil, postopkov in informacij (Bhatt, 2000, 90). V nekem smislu je znanje pojem, ki smo si ga ustvarili v naših glavah. Brez pravega pomena je znanje statično in neučinkovito. Je le neurejena informacija. Ikiro Nonaka zatrjuje, da je znanje upravičen sistem verovanja. Vendar je ta podvržen zunanjim spremembam v poslovnem okolju. Tako v dinamičnem, a hkrati kompleksnem okolju znanje ne more biti in ostati statično. Konstantno se spreminja in dopolnjuje v procesu socialnih interakcij in informacijskih izmenjav. Socialne interakcije ves čas potekajo med člani skupin, med skupinami v podjetju ter med podjetjem in eksternim okoljem. Tokovi izmenjave informacij pa lahko potekajo na verbalnem nivoju kot v pisani obliki ali v kodiranem med-osebnem jeziku. Znanje je spreminjajoča se stvarnost, ki je vseskozi podvržena procesu oblikovanja in se nikoli ne zaključi. Večplastne interakcije so zelo pomembne, saj vzpodbujajo proces »vedenja«, ki dovoljuje članom organizacije, da si vsak izmed njih izgradi svojo verzijo realnosti. To je tiste realnosti, ki se giba v mejah hitro spreminjajočega se okolja. Podjetja morajo spremljati dogajanje v okolju in pri sebi, saj je to edini način, da osvojeno znanje posodabljajo in hkrati pridobivajo novosti. Jasno je, da znanje ni vakuumsko zaprto v prostor ali komoro, ki jih podjetje shranjuje v svojih arhivih. Znanje je tekočina, ki se pretaka iz prostora v prostor, ki priteka in odteka. Kakšna je intenzivnost izmenjave znanja znotraj podjetja, med posamezniki in skupinami, ter z zunanjim okoljem, je odvisno od organizacijske kulture in odprtosti organizacijske klime. Znanje se lahko kreira in rojeva v podjetju le, če prihaja do interakcije in komunikacije med njegovimi deli in če so se njeni člani pripravljeni učiti. Zato je na vrhnjem managementu, da ustvari takšno klimo sodelovanja in zaupanja, ki bo vzpodbudila nastajanje novega znanja. Učenje je nujen proces pridobivanja novega znanja. Vendar pa učenje samo ne zagotavlja, da je znanje, ki je pridobljeno, koristno in prilagojeno poslovnemu okolju. Namreč, dokler se samo okolje ne spreminja in tehnologije ostajajo nespremenjene, je učenje pozitiven doprinos znanju. Kakor hitro pa pride do sprememb (inovacij), se mora z njimi spremeniti tudi način učenja. Ker je znanje podvrženo procesu sprememb, postane opuščanje obstoječih programov in osvajanje novih oblik in skupin sposobnosti ključnega pomena za obstoj organizacije v prihodnosti. V literaturi se navaja tri oblike organizacijskega znanja (Choo, 1995, 2): tiho znanje, znanje pravil in osnovno znanje. Tiho znanje združuje ročne sposobnosti, specialni

6 Dr. Ron Pannessi je predavatelj na South Carolina University in Poslovni šoli Bled.

27

know-how, iznajdljivost, intuitivnost in zadovoljstvo, ki ga ljudje doživljajo ob opravljanju svojih delovnih nalog in ostalih aktivnosti. Je globoko zakoreninjeno v aktivnostih, to je znanje, ki se rodi kot kombinacija uma in telesa. Tiho znanje je osebno znanje, katerega lastnik je vsak posameznik. Zelo težko ga je odkriti, še težje pa formalizirati in utemeljiti. Tiho znanje se prenaša edino prek mentorstva, to je takrat, ko prihaja do prenosa osebnih izkušenj s starejših na pripravnika. Je tisto znanje, ki omogoča učinkovito izpolnjevanje delovnih nalog in s tem doseganje zastavljenih poslovnih ciljev. S tovrstnim znanjem lahko v podjetju rešujejo najtežje probleme, kjer tehnično zanje, pravilniki in ostalo zapisano znanje odpove. Gre za okoliščine, kjer je potrebna iznajdljivost in intuicija. Če je tiho znanje interno, potem je znanje pravil eksterno. Z njim natančno opredelimo posamezne, večkrat ponavljajoče se situacije in okoliščine. S pravilniki, ki opisujejo takšne okoliščine in hkrati predpisujejo navodila za ukrepanje, je znanje dostopno vsakomur v podjetju. Gre za zapis rutinskih aktivnosti, standardnih postopkov in za strukturiranje podatkovnih zapisov. To znanje zagotavlja organizaciji doseganje le določene mere učinkovitosti in kontrole, nikakor pa ni samozadostno za doseganje izjemnih rezultatov in ciljev. Osnovno znanje pa je znanje, ki je del organizacijske kulture in obnašanja. Je pravilo, ki opisuje način internega komuniciranja, so izjave podjetja o njegovem poslanstvu in viziji. To znanje opredeljuje in razkriva razloge določenih aktivnosti in poslovnih potez, za katere se podjetje odloča. Je nekakšnem prevajalec, ki zunanjemu svetu prevaja odločitve in aktivnosti organizacije. To znanje promovira predanost članov organizacije ravno prek oblikovanja skupnih vrednot. Vse tri oblike znanja je moč zaznati v vsakem podjetju, v kakšnem obsegu so ta znanja zajeta in izkoriščena, pa je odvisno od kulture in klime v podjetju.

2.2.1 Od individualnega k organizacijskemu učenju Proces učenja v podjetju ni mogoč, če zanj niso ustvarjeni pravi pogoji. Torej mora priti do spremembe v organizacijskem obnašanju, kar pa je posledica znanja, ki so ga pridobili posamezni člani v organizaciji. Argyris in Schön opozarjata, da je organizacijsko učenje kolektivna izkušnja posameznikov v organizaciji, vidna le ob spremembah postopkov, ki so doslej v podjetju opredeljevali in predpisovali način pridobivanja znanja. Če v podjetju ne pride do sprememb v organizacijskem obnašanju in kulturi, je pozitivni prispevek učenja in managementa sprememb zanemarljiv. V takšnem primeru so aktivnosti le trošenje energije in ustvarjanje nepotrebnih stroškov (Henderson, 1997, 100). Organizacijsko učenje lahko opredelimo kot najvišjo obliko individualnega in skupinskega učenja. Posamezni člani so prisiljeni v učenje, saj jim znanje zagotavlja prihodnost v podjetju. Strah pred izgubo službe je tisti, kjer je potrebno iskati razloge za učenje posameznikov. Tako kot se organizacija nahaja v vrtincu sprememb modernega sveta, se tudi njeni člani (zaposleni) srečujejo s problemi, ki jih s seboj prinaša turbulentno okolje. Nekatere spremembe pomenijo uvedbo in implementacijo nove tehnologije. Takrat pa znanje posameznika, ki je s to tehnologijo upravljal, postane zastarelo in neuporabno. V najbolj pesimistični varianti postanejo ti ljudje nadomestljivi. Zato je nenehno stremljenje posameznikov k učenju, k pridobivanju in osvajanju novih znanj povsem na mestu.

28

Skupinsko učenje je višja oblika učenja. To ni le skupek posameznikov, pač pa zahteva tudi določeno mero integracije in deljenja. Znanje po tej poti se oblikuje tako prek formalnih oblik sodelovanja in interakcije posameznikov kot prek neformalnih. Skupno učenje pogojuje nujnost transformacijskih procesov in procesov komunikacije, vendar je potrebno vzeti na znanje, da se nekaj tega znanja tudi izgubi. Organizacijsko učenje je torej najvišja oblika učenja. Organizacijsko učenje ne more biti umetno vgrajeno v organizacijo (Lucas, 1999, 7). Ne smemo pozabiti, da posamezniki, sposobni učenja, sestavljajo organizacijo. Oni so sestavni deli gonilnega motorja organizacijskega učenja v podjetju. Da lahko govorimo o organizacijskem učenju, morajo v podjetju potekati 3 procesi (DiBella, Nevis, 1998, 38):

o proces pridobivanja znanja, o proces širjenja znanja in, o proces uporabe znanja.

V organizaciji mora biti sklenjen t. i. »krog učenja«. Če ta pogoj ni izpolnjen, organizacijsko učenje ni možno. Največje nevarnosti, zaradi katerih so podjetja prisiljena v vzpostavljanje sistema organizacijskega učenja, so: 1.) izjemni premiki in spremembe na domačih in svetovnih trgih, 2.) nove industrije in podjetja in 3.) druge spremembe okolja. Velikost vpliva teh dejavnikov na uspešnost poslovanja podjetja je odvisna od stopnje pripravljenosti podjetja. Bolj kot bo podjetje fleksibilno, manjši bodo ti vplivi. Zato organizacijsko učenje ne bo omogočalo podjetju samo ohranitve konkurenčnih prednosti, temveč tudi možnost vpliva na evolucijski proces poslovnega sveta.

2.2.2 Organizacija kot učeči se sistem Znanje, informacija in podatek so pojmi, ki jih ljudje med seboj pogostokrat mešajo. Njihova opredelitev je nujna in pomembna za razumevanje organizacijske konkurenčnosti. Organizacije bolj in bolj postajajo odvisne od znanja in informacij. Tako se počasi rojevajo organizacije znanja. Nastajanje organizacij znanja in učečih se organizacij je vzpodbudilo vstajenje nekaterih mitov7 (Kock et al., 1996, 34):

o izboljšanje bi se moralo osredotočiti na aktivnosti; o izboljšanje bi moral biti proces od zgoraj navzdol; o organizacije bi morale biti učeči se sistemi in o deljenje (fragmentiranje) je nekaj, čemur bi se morali v organizaciji izogibati.

Prva dva mita sta povezana s tehnološkim preoblikovanjem poslovnega procesa oziroma procesov. Zadnja dva pa opredeljujeta pomen in lastnosti učeče se organizacije. Čeprav so vsi štirje miti nastali pri poskušanju oblikovanja organizacije, ki bi bila visoko konkurenčna potencialnim tekmecem, so v marsičem nekonsistentni s principi organizacije znanja. Organizacija znanja pa je organizacija, ki jo sestavljajo ljudje znanja, kateri imajo različne vloge t. i. aktivistov znanja (Nonaka, 2000). Obstaja celo kriterij, ki opredeljuje, da je organizacija znanja tista organizacija, ki zaposluje več kot 50% ljudi znanja. Problem 7 Vsi štirje miti so nekako zavajajoči in potencialno škodljivi.

29

prvega mita je, da gledanje na organizacijo kot na skupek aktivnosti, ki se v njej odvijajo, ustvarja efekt »zavese«, ki zakriva dejansko komponento poslovnega procesa – informacijski tok. Takšno formuliranje zakrije kompleksnost poslovnih procesov v organizaciji znanja. Torej bi se moral proces izboljševanja dogajati na nivoju informacijskih tokov in ne na nivoju poslovnih aktivnosti. Proces izboljšanja od zgoraj navzdol je v nasprotju z ideologijo organizacije znanja, kjer je znanje, potrebno za izvrševanje aktivnosti, decentralizirano. Managementu v organizaciji znanja na splošno primanjkuje znanja za izvrševanje procesa izboljševanja na vseh organizacijskih ravneh, kar pomeni, da takšna filozofija, kot jo predlaga mit, ne zagotavlja doseganja in uresničevanja dolgoročne konkurenčnosti. Tretji mit se ne sklada z dejstvom, da je glavno sredstvo uspešnih organizacij ravno znanje in ne sposobnost učenja. Znanje in informacija sta lahko pridobljena tudi iz zunanjega okolja podjetja ali pa ju prinesejo ljudje znanja. Ravno tako velja, da proces učenja zahteva določen čas in investicijo. In končno bi morale biti aktivnosti pridobivanja in optimizacije znanja osredotočene na ključne aktivnosti oz. t. i. »core-aktivnosti« podjetja. Zadnji od štirih mitov se ne sklada s tem, da znanje ne more biti pridobljeno in oblikovano, če ni fragmentirano. Vse skupaj vodi v večjo specializacijo delovne sile in vsekakor odpira problem interpretacije različnih veščin in znanj. Posamezni napori bi morali biti tako selektirani, da bi managerji lažje razumeli organizacije kot sisteme in koordinirali delo specializiranih skupin namesto postavljanja organizacij, kjer so vsi delavci generalisti. Vsi štirje miti odpirajo problemska področja, ki spremljajo proces vzpostavljanja učeče se organizacije. So znamenja, na kaj je potrebno biti pozoren, ko skušamo organizacijo oblikovati v organizacijo znanja in vzpostaviti sisteme delovanja le-te.

2.3 Proces organizacijskega učenja Organizacijsko učenje je proces, ki se v podjetjih neprekinjeno nadaljuje. Četudi se skozi analize pokaže, da določen tip ali način učenja ni najbolj primeren, gre kljub temu za proces učenja. Da bi lahko oblikovali proces učenja, ki je uspešen in učinkovit, je potrebno opredeliti: cilj, ki bo vodil napore učenja v pravi smeri; okolje, ki bo vzpodbujalo učenje; ter tehnike ali metode, ki omogočajo, da učenje postane uspešno in učinkovito (Buckler, 1996, 33). Vsi trije elementi procesa učenja niso diskretne enote, strogo ločene ena od druge, temveč med njimi prihaja do večjega ali manjšega prekrivanja. Na kratko, gre za iskanje odgovorov na vprašanja zakaj, kako in kaj se moramo učiti. Kratko malo je poslovno okolje tisto, ki sili podjetja k učenju, k osvajanju novih znanj in veščin. In to je le kratkoročni pogoj za ohranitev konkurenčnega položaja na trgu. Okolje in dejavnost nadalje določata, katera so tista znanja, ki jih moramo pridobiti. Metode pa so pri tem orodje, ki vpliva na to, ali bo proces učenja uspešen in učinkovit ali ne. Nekoliko drugačen pristop pri opredeljevanju procesa učenja sta ubrala DiBella in Nevis (DiBella et al., 1998, 83-94). Stil organizacijskega učenja lahko opišemo kot kombinacijo

30

sledečih dveh skupin kriterijev vrednotenja8: 1.) usmeritev učenja (viri znanja, osredotočenost proizvod-proces, rezerve znanja, način posredovanja znanja, obseg učenja/znanja, veriga/omrežje vrednosti, osredotočenost učenja); 2.) uspešnost in učinkovitost pa lahko izmerimo z uporabo faktorjev pospeševanja učenja (skeniranje poslovnega okolja, razkorak v učinkovitosti, skrb za merjenje, klima odprtosti, organizacijska radovednost, nenehno izobraževanje, operativna raznolikost, odvetniki učenja, vključevanje vodstva, sistemska perspektiva). Kljub temu proces organizacijskega učenja ostaja v svoji osnovni definiciji podoben: gre za fazo pridobivanja, posredovanja in uporabe znanja. Pridobivanje znanja zajema razvoj veščin, vpogledov in medsebojnih odnosov. Faza posredovanja pomeni posredovati vse znanje in ugotovitve vsem, ki so v podjetju zaposleni. Uporaba znanja je zadnja faza procesa organizacijskega učenja in pomeni integracijo vseh izkušenj in znanj v celoto, ki bo dostopna širokemu krogu ljudi in uporabna pri razreševanju novih situacij (Appelbaum, Reichart, 1998, 25). Proces organizacijskega učenja je podoben zorenju grozdja (Tobin, 1997, 24-26). Sprva se podjetje sreča z množico podatkov, ki sami po sebi nimajo bistvenega pomena za podjetje. Podjetje mora razviti metode, kako takšne podatke selekcionirati; seveda tako, da je njihova vsebina prilagojena potrebam organizacije. Ko organizacija opredeli stopnjo relevantnosti in pomembnosti podatka s svojimi potrebami, takšen podatek postane informacija. Informacija kot taka za podjetje še ne predstavlja prave koristi, če je v svojem poslovnem odločanju podjetje ne uporabi. Praksa takšnih informacij oblikuje izkušnje in z njimi znanje, ki ga podjetje uporabi za spreminjanje in prilagajanje poslovnih procesov zahtevam konkurenčnosti trga. Znanje skupaj z intuicijo postane modrost, ki je po svoji vsebini podobna tistemu, čemur pravita Nonaka in Takeuchi »skrito znanje« (t. i. tiho ali implicitno znanje). Organizacijsko učenje je proces, ki v splošnem zajema interakcijo podjetja s poslovnim okoljem in za poslovni proces zbira pomembne informacije (Venugopal, Baets, 1995, 23), jih analizira kot prednosti in slabosti ter uporabi pri oblikovanju prihodnjih (pričakovanih) trendov. Posamezniki in skupine oblikujejo lastne poglede in znanja (mentalni modeli; Senge, 1995), ki so vezana na interakcijski odnos med podjetjem in okoljem. Posamezni člani organizacije si medsebojno izmenjujejo pridobljeno znanje in tvorijo nekakšen bazen znanja. Proces učenja zajema tudi spremljanje dogajanja v okolju in v skladu z njegovim spreminjanjem prilagaja in posodablja obstoječe znanje (gl. sliko 2).

8 Deset dejavnikov, to je spodbujevalcev organizacijskega učenja, naj bi predstavljajo pogoje, ki

omogočajo izvajanje aktivnosti učenja v podjetju. So razlogi oziroma spodbude za razvoj organizacijskega učenja v podjetju. Kaj točno se prek aktivnosti učenja dejansko nauči in koliko, je odvisno od tega, kako močno se prepletajo spodbujevalci učenja z usmeritvami. Obe skupini predstavljenih elementov sta nujno potrebni za vsebinsko razumevanje organizacijskega učenja ter razumevanja sposobnosti učenja organizacije.

31

Slika 2: Poseben vidik procesa organizacijskega učenja (vir: Venugopal, Baets, 1995, 24)

V poslovni organizaciji razlikujemo tri ravni učenja: individualno, timsko in organizacijsko. Posamezniki morajo biti vključeni v vsako raven, da bi dosegli celovit potencial organizacijskega učenja. Kako pa se ustvari povezava med individualnim in organizacijskim učenjem? Povezavo med individualnim in organizacijskim učenjem opisujeta Bernd Lorscheider (1995) in Daniel H. Kim (1993), ki sta podala tudi model integralnega organizacijskega učenja (gl. sliko 3). Avtorja poudarjata pomen združevanja (deljenja) mentalnih modelov posameznikov in timov (s pomočjo decentralizacije in timskega načina dela na različnih organizacijskih ravneh ter med njimi in s pomočjo sodelovanja takšnih timov v omrežjih) v skupnem in deljenem mentalnem modelu organizacije, če želimo, da se na ravni posameznikov, timov in organizacije, vzpostavi učenje z dvojno in trojno zanko (več o tem v nadaljevanju). Deljeni mentalni modeli so zanju glavni prenosni mehanizem med individualnim in organizacijskim učenjem (D. H. Kim, 1993, 43; B. Lorscheider, 1995, 101) in na ravni timov/organizacije opisujejo stopnjo, do katere se različni mentalni modeli posameznikov prekrivajo. Mentalni modeli so globoko zakoreninjene predpostavke, ki vplivajo na razumevanje in delovanje posameznikov. V učečih se organizacijah so mentalni modeli na individualnih, timskih in organizacijskih ravneh prosto razdeljevani in temeljito skupno pregledovani, saj lahko v nasprotnem primeru omejujejo ljudi ali pa so vzrok njihovega slabega delovanja oz. preprečujejo potrebno prilagajanje ali spreminjanje mentalnih modelov; prilagajanje ali spreminjanje mentalnih modelov lahko okrepi posameznike, time ali organizacijo.

32

Slika 3: Upravljanje učečih se organizacij (vir: Lorscheider, B., 1995, 103)

Organizacijski spomin vsebuje vse v organizaciji, kar se da na neki način ponovno pridobiti ter uporabiti. Takšna statična definicija spomina organizacije nima uporabne vrednosti v kontekstu organizacijskega učenja. Relevantni deli organizacijskega spomina so za organizacijsko učenje tisti, ki konstituirajo aktivni spomin in določajo, na kaj mora biti organizacija pozorna, kako naj deluje ter reagira in kaj si naj zapomni iz svojih izkušenj – tj. individualni in deljeni mentalni modeli, ki so lahko eksplicitni ali implicitni. Organizacijsko učenje je odvisno od posameznikov in njihovega izboljševanja oz. izpopolnjevanja svojih mentalnih modelov – za razvoj novih deljenih mentalnih modelov je zelo pomembno, da postanejo ti individualni mentalni modeli eksplicitni. Ta proces omogoča organizacijskemu učenju neodvisnost od specifičnih posameznikov. Na sliki 3 je prikazano t. i. omrežje znanja timov na različnih organizacijskih ravneh (posledica takšne mrežne organiziranosti je učinkovita in uspešna projektna organizacija), takšnih timov kot so projektni upravni odbor (angl. project steering comittee), timi timov (angl. task forces – tj. namenska delovna skupina oz. tim, ki je sestavljen iz članov različnih funkcijskih oddelkov; ti imajo različna znanja, svoja delovna mesta pa zapustijo za čas trajanja projekta; Nonaka, Takeuchi, 1995) in akcijski timi (angl. action teams).

33

Slika 3 nam tako kaže, da se proces učenja dogaja na različnih ravneh organizacijske strukture. Iz sistemskega vidika je lahko (projektna) organizacija prikazana kot sistem, ki je diferenciran oz. razdeljen v hierarhično urejene podsisteme. Večinoma število hierarhijskih ravni zavisi od dejanske (projektne) organizacijske strukture, ki je po drugi strani v veliki meri afektirana oz. spremenljiva zaradi različnega števila vpletenih ljudi (od tod izhaja pojem nadaljnje ravni, ki se v kontekstu slike 3 pojavi med skupinsko ravnijo ter ravnijo celotne organizacije). V velikih skupinah ljudi je medsebojno sodelovanje oteženo, zato je potrebno takojšnje deljenje mentalnih modelov, ki pa zahteva nekakšno posredovanje dialogov oziroma pogovorov med temi ljudmi. To se lahko doseže s prekrivajočimi se timi timov (angl. task forces) in s pošiljanjem delegatov oz. pooblaščencev task-force timov kot njihovih predstavnikov v upravni odbor (angl. steering committe). V takšni organiziranosti obstaja hierarhija problemov, ciljev in nalog. Individualni problemi so (vsaj do določene stopnje) del timskega problema, kateri je prav tako lahko viden kot del problema na višji ravni sistema. Zato je ideja o povezovanju učenja in delovanja9 (t. i. akcijsko učenje oz. učenje z delovanjem – angl. action learning) v proces spreminjanja prav tako uporabna na organizacijskih ravneh nad individualno ravnijo. Povratna zveza procesov spreminjanja vsebuje: 1.) rezultate, ki predstavljajo dejanski učinek procesa spreminjanja; in 2.) izkušnje, ki predstavljajo delovanje vključenih ljudi. Rezultati in izkušnje procesov timskega spreminjanja – in višje vse do procesa organizacijskega spreminjanja – so ponovno uporabljeni v procesu individualnega spreminjanja. Pri tem mora biti vpliv deljenih mentalnih modelov na individualne mentalne modele neizogibno posredovan preko procesa individualnega spreminjanja (v nasprotnem primeru se zaobide individualno učenje z dvojno zanko!). Neposreden vpliv deljenih mentalnih modelov na individualne mentalne modele je samo enosmeren proces. Slika 3 prikazuje upravljanje učečih se organizacij, ki ga sestavljajo procesi organizacijskega učenja 1 do 6 (dejavniki organizacijskega učenja se v teh procesih delijo na ovire in spodbujevalce učenja):

1.) Celovito učenje – Ovire: t. i. mehanično učenje (angl. mechanistic learning) (Lorscheider, B., 1995); Spodbujevalci: reintegracija delovanja in učenja tj. razmišljanja / povečevanje avtonomije in pooblaščanja oz. prenašanja odgovornosti in pristojnosti odločanja na nižje nivoje.

2.) Povezovanje individualnega učenja in mentalnih modelov – Ovire: t. i. situacijsko

učenje (angl. situational learning) (Lorscheider, B., 1995); Spodbujevalci: sistematična refleksija kombinirana z razvijajočim se delovanjem oz. prakso.

Za pridobitev splošnih razumevanj o značilnostih nekega problema je potrebno za pridobljene izkušnje z le-tem uporabiti sistematične metode refleksije, ki objavijo že obstoječe tacitne mentalne modele. Mentalni modeli ostanejo tacitni vse dokler posamezniki ne uporabijo refleksije na učinkih svojega dela in njihovih osnovnih predpostavkah oz. prepričanjih. Nekatera od teh dejanj refleksije se lahko dosežejo z uporabo igre različnih vlog (angl. roleplays), preučevanjem primerov (angl. case

9 Učenje in delovanje na organizacijskih ravneh nad individualno ravnijo je karakterizirano kot

skladno vzajemno delovanje procesov individualnega spreminjanja – t. i. koherentna interakcija.

34

studies), pisanjem scenarijev (angl. scenario writing), računalniško podprtimi simulacijami (angl. computer aided simulations) in ostalih tehnik za eksperimentiranje s trenutnimi individualnimi mentalnimi modeli. Hkrati s tem je potrebno s strani vodstva zagotoviti določeno mero dopuščanja napak, s čimer se ljudi spodbuja, da preizkušajo svoje predpostavke oz. prepričanja.

3.) Deljenje mentalnih modelov – Ovire: t. i. fragmentarno učenje (angl. fragmented

learning) (Lorscheider, B., 1995); Spodbujevalci: decentralizacija (delovni procesi tečejo horizontalno po organizaciji), timsko delo in omreženje.

Za deljenje mentalnih modelov je potrebna decentralizacija kompetenc, hkrati s tem pa uvajanje metod za povečanje kooperacije in omreženja med decentraliziranimi deli organizacije. Večfunkcijski timi in timi timov (angl. task forces) so razen tega še večhierarhični timi, ki si prizadevajo deliti stališče in mišljenje različnih hierarhičnih ravni – t. i. spiralna organiziranost (vir: Belbin, 1996, 111) – ter sodelujejo v omrežjih. Timi se lahko učijo in preizkušajo nove veščine, spretnosti ter strokovno znanje v simulacijah t. i. mikro svetov (angl. microworlds) in učečih se laboratorijih (angl. learning laboratories). Kot prvi pogoj vsemu temu mora najprej biti v timih izboljšana zmožnost in sposobnost interaktivnosti (vzajemnega delovanja oz. medsebojnega vplivanja) ter komunikativnosti – npr. z uporabo seans ter refleksije na različnih igrah vlog (angl. role-plays) in reševanju problemov v timih itd.

4.) Pretvarjanje deljenih mentalnih modelov v akcije oz. dejanja – Ovire:

t. i. oportunistično učenje (angl. opportunistic learning) (Lorscheider, B., 1995); Spodbujevalci: participialen model dela (angl. participatory design of work).

Eden od pogojev za deljenje mentalnih modelov zaposlenih in timov je zmožnost sporočanja oz. podajanja ter spoznavanja novih ugotovitev in razumevanj10 (kot kaže slika 3), kar se doseže s pooblaščanjem (angl. empowerment – to je načrtno povečanje pooblastil, odgovornosti in kompetentnosti ali delegiranje pristojnosti/pooblastil) zaposlenih in timov, da lahko uspešno prevzamejo svoj del v procesu sprememb v organizaciji. To se lahko vsaj delno doseže z zadostnim (po)dajanjem ustreznih usposabljanj pooblaščanja in priložnosti za pridobitev osebnih izkušenj v inventivnosti ter ustvarjanju novih organizacijskih oblik itd11. Deljeni mentalni modeli se tako prenesejo v akcije oz. dejanja in oportunistično učenje zaposlenih in timov se zmanjša.

5.) Uvrstitev procesov spreminjanja v skupno in želeno smer – Ovire: t. i. avdienčno

učenje (angl. audience learning) (Lorscheider, B., 1995); Spodbujevalci: timski duh, sodelovanje, zaupanje in sinergija.

10 Vseeno pa to vodi zlasti v t. i. konceptualno učenje (znanje o novih zamislih oz. konceptualno

razumevanje – angl. know-why), ki ne zadošča dovolj za razširjanje novega znanja in spretnosti v organizaciji!

11 Zaposleni spremljajo spreminjajoče se konkurenčno okolje in produktni portfelj (portfolio) podjetja, novo tehnologijo, tržni položaj, interna benchmarking poročila (identifikacija in primerjava aktivnosti z najboljšimi – best in class – v organizaciji), udeležujejo se različnih mednarodnih simpozijev (kjer si odjemalci, dobavitelji, zunanji izvedenci ali notranje skupine izmenjujejo ideje ter se tako drug od drugega učijo) itd.

35

Postavlja se vprašanje, kako uvrstiti številne razhajajoče se cilje in akcije oz. dejanja tako posameznikov kot timov itd. To znatno zavisi od (z)možnosti sporočanja oz. podajanja ter spoznavanja osebnih ciljev, odkrivanja področij skupnih interesov in načrtovanja delovnih nalog, kjer so rezultati “več kot vsota“ individualnih akcij oz. dejanj. Ena od metod za uspešno (tj. efektivno) ter učinkovito (tj. efikasno) podporo tega procesa je vpeljava izkušene in strokovne osebe12 na timskih srečanjih, ki deluje kot pospeševalec oz. katalizator, koordinator in “trgovec“ predvidevanj (tj. profil spretnosti idealnega aktivista znanja (vir: Nonaka, 2000, 173)). Ta metoda prav tako povečuje uporabo ostalih participialnih metod dela itd. Poleg tega je pomembno zmanjševanje odporov ljudi proti procesu sprememb s sporočanjem tako verodostojnih razlogov za potrebnost učenja kot tudi jasne slike razmer v prihodnosti in z aktivno vključitvijo ogroženih ljudi v proces učenja. Dodatno k temu je lahko notranje sodelovanje spodbujeno, če nekdo poudarja njegove prednosti s seznanjanjem in uvajanjem nagrad za kolektivne akcije oz. dejanja. Pomembni organizacijski ukrepi in dejanja za podpiranje sodelovanja ter ustvarjanja in razširjanja znanja so torej: 1.) zagotovitev obveze najvišjega vodstva za upravljanje znanja; 2.) eksplicitna navedba pomembnosti intelektualnega kapitala v izjavah o poslanstvu in strategiji kot osnova konkurenčne prednosti ter kakovosti človeških virov; 3.) razvoj sistemov stimulacij in nagrajevanja za zagotavljanje motiviranosti ter obvezanosti ljudi k ustvarjanju in razširjanju znanja v organizaciji.

6.) Zagotovitev in uporaba povratne zveze – Ovire: t. i. praznoverno učenje, tj. učenje v pogojih nejasnosti in negotovosti (angl. superstitious learning) (Lorscheider, B., 1995); Spodbujevalci: pospeševanje poizvedovanja in izboljševanje povratne zveze.

Kjerkoli ljudje ne vedo za zvezo med svojimi akcijami oz. dejanji in ustrezno povratno zvezo, obstaja potreba po neki vrsti poizvedovanja – oddelki oz. enote za poizvedovanje in raziskave, npr. za sistematično pregledovanje ter raziskavo trga, ampak poleg tega tudi za preizkušanje vpliva na novo razvitih produktov. Že potreba po izboljšanju povratne zveze je v redu ter zadostuje, da se ugotovi, če predpostavke in akcije oz. dejanja dajejo želene rezultate (npr. pregledovanje odjemalcev; angl. customers surveys, benchmarking – metode, katere združujejo značilnosti poizvedovanja in povratne zveze glede na zunanje dejavnike). Notranje pa se lahko organizacije prizadevajo izboljšati povratno zvezo z uvajanjem rednih srečanj za (samo)ocenjevanje, takšnih kot so krožki kakovosti (angl. total quality circles) itd. Takšna izboljšana povratna zveza, bodisi zunanje ali notranje, naj prav tako vsebuje različne poglede (na akcije, rutine, prepričanja itd.) iz različnih ravni in funkcij organizacije.

12 Metoda za podporo procesa uvrstitve takšnih ciljev in akcij v skupno in želeno smer je

vzpostavitev organizacijskih vlog, ki zahtevajo kvalificirane ljudi, da bodo, npr. na timskih srečanjih, delovali kot pospeševalci ali katalizatorji ustvarjanja timskega duha, sodelovanja, zaupanja in sinergije – možne aktivnosti so: spoznavanje in povezovanje osebnih ciljev ljudi ter področij njihovih vzajemnih interesov, oblikovanje del, katerih rezultat je „več kot vsota“ individualnih akcij, zmanjševanje odporov ljudi proti procesu sprememb s sporočanjem tako verodostojnih razlogov za potrebnost učenja kot tudi jasne slike razmer v prihodnosti in z aktivno vključitvijo ogroženih ljudi v proces učenja itd.; B. Lorscheider, 1995, 106).

36

V modelu integralnega organizacijskega učenja je kot izhodišče organizacijskega učenja uporabljen Kolbov model izkustvenega učenja (angl. experiential learning) – gl. točko 1 na sliki 4 – , kateri vsebuje sledeče faze: 1.) Konkretne izkušnje (delovanje); 2.) Odzivno opazovanje (refleksija); 3.) Abstraktna konceptualizacija (povezava); 4.) Aktivno eksperimentiranje (odločitev). Kakorkoli že, individualno učenje se lahko pripeti na dveh medsebojno različnih ravneh: 1.) t. i. učenje na relativno nizki ravni – individualno učenje z enojno zanko; Značilnosti učenja z enojno zanko so: kratkoročna in rutinska prilagoditev akcij posameznikov, timov in organizacije, glede na obstoječo množico pravil, postopkov, predpostavk, razumevanj in načel, ali mentalnih modelov. Izkušnje posameznikov, timov in organizacije, so enostavno interpretirane v okviru obstoječih in nespremenjenih individualnih mentalnih modelov.; 2.) t. i. učenje na višji ravni – individualno učenje z dvojno zanko; Značilnosti učenja z dvojno zanko so: izkušnje posameznikov, timov in organizacije, so vir za testiranje in spreminjanje mentalnih modelov (angl. rewrite the code). Posledice učenja z dvojno zanko so spremenjeni individualni mentalni modeli, kar povratno vodi do temeljnih sprememb v učenju in akcijah posameznikov, kakor tudi timov in organizacije. Dolgoročno usmerjeno učenje z dvojno zanko ni rutinsko in zahteva veliko inventivnosti ter uporabo novih spretnosti, razumevanj in znanj – posledica tega je boljša inovativnost celotnega podjetja! Na skupinski ravni ter ravni celotne organizacije je koncept mentalnih modelov ponovljen z uvajanjem deljenih mentalnih modelov, kateri opisujejo stopnjo prekrivanja različnih individualnih mentalnih modelov. Temeljna sprememba v individualnih mentalnih modelih rezultira v "dvojnozančni" spremembi ujemajočih se deljenih mentalnih modelov, kar se pokaže v akciji oz. dejanju skupine ter celotne organizacije. Učenje z dvojno zanko na ravni celotne organizacije je vselej povezano s spremembo razumevanja v svetovnem nazoru in organizacijskih rutinah organizacije – t. i. glavna sprememba v organizaciji. Na sliki 3 lahko iz vidika organizacijske akcije vidimo, da vzpostavitev učenja z dvojno zanko ni nujna. Za izvedbo akcije na ravni celotne organizacije že zadostuje upoštevanje tistih individualnih akcij in njihovih medsebojnih zvez, ki se ujemajo z skozi celotno organizacijo danim deljenim nizom pravil ter predpostavk – to je t. i. organizacijsko učenje z enojno zanko. Kakorkoli že, namen tako individualne kot tudi organizacijske akcije je doseganje željene spremembe v okolju organizacije – tako notranjem kot zunanjem. Okolje se kot rezultat na takšno akcijo odzove na določen način. Odzive okolja (izkušnje, rezultati itd.) motrijo ter opazujejo posamezniki, kar potemtakem proži novi cikel izkustvenega učenja.

37

Slika 4: Kolbov model izkustvenega učenja (vir: Kolb, L., 1984) Zaposleni, ki generirajo podatke, morajo biti vključeni v interpretacijo, vendar ne brez razumevanja konteksta, v sklopu katerega se interpretacija izvaja. To pomeni, da je njihova slika o celotni organizaciji popolnejša. Prav tako morajo zaposleni na interpretacijo vplivati toliko, da se naučijo spoznati stopnjo, do katere je njihova interpretacija smiselna, in to, koliko dodatnih informacij in podatkov je potrebnih, da je interpretacija boljša. Za uspešno vzpostavitev organizacijskega učenja morajo biti vsi zaposleni (še vedno!) udeleženi v vseh korakih cikla izkustvenega (empiričnega) učenja (Kolb, 1984) in individualnega kolesa učenja (Senge, 1994, 61–62). Vendar mora biti pri vsem tem bolj poudarjeno ustvarjanje kolektivnega učenja13 kot ustvarjanje individualnega učenja14 – slika 5 prikazuje povezavo korakov v ciklu organizacijskega učenja s ciklom izkustvenega učenja (Dixon, 1999, 64–65). Veliko ljudi misli, da lahko preskočijo

13 Kolektivno učenje – tj. učenje v timih ter med timi – omogoča ljudem, da vidijo več kot pri

individualnem učenju. Osnovne metode učenja za kolektivno učenje so dialog, diskusija oz. razprava, reševanje konfliktov itd. (Marquardt, 1996b, 37). Te metode izboljšujejo komunikacijo in pretok idej med posamezniki.

Dialog in diskusija sta dva različna načina komuniciranja v timih (Senge, 1994, 236). V dialogu je veliko prostega in kreativnega raziskovanja kompleksnih in težavnih problemov, globokega medsebojnega olajševanja podajanja osebnih stališč in začasnih odlogov posameznikovih lastnih razmišljanj. V diskusiji so predstavljeni in branjeni različni pogledi, kjer se išče najboljši pogled, ki podpira odločitve, ki bi jih bilo treba izvesti. Dialog in diskusija sta potencialno komplementarna, vendar ju večina timov ne razlikuje in se zato ne morejo zavestno premikati med njima.

Za doseganje visoke učinkovitosti in velikih performanc morajo člani tima aktivno sodelovati: postavljati vprašanja, razpravljati o napakah, sodelovati v eksperimentiranju in odzivih (refleksijah) na eksperimentiranje, iskati zunanje povezave (povratne informacije itd.). Drugače rečeno, tim se mora učiti! Timi, ki so učinkoviti in uspešni pri učenju, bodo dosegli boljšo učinkovitost in uspešnost.

14 Za organizacijsko učenje ne zadošča samo spodbujanje zaposlenih, da med seboj izmenjavajo svoje mentalne modele oz. strukture razumevanj, pomenov in smotrov. Organizacija mora namreč aktivno olajševati in pospeševati kolektivno učenje s t. i. ciklom organizacijskega učenja.

38

stopnji skupinske refleksije in vzajemnega (deljenega) razumevanja. A ti dve stopnji sta najpomembnejši stopnji kolektivnega učenja. Če ljudje posvečajo dovolj časa skupnemu odzivanju oz. refleksiji, da oblikujejo deljeno razumevanje, bodo najpogosteje zaključili s koordinirano akcijo brez potrebe po planiranju (Senge, 1994, 62). Po koordinirani akciji se cikel kolektivnega učenja samodejno ponovi. Organizacijsko učenje pa je nadgradnja individualnega in kolektivnega učenja. Organizacijsko učenje namreč zraste iz skupnega in deljenega razumevanja, znanja in mentalnih modelov zaposlenih, kar temelji na preteklem znanju in izkušnjah, tj. na organizacijskem spominu, ki je odvisen od organizacijskih mehanizmov (pravil, strategij in eksplicitnih modelov) za ohranjanje znanja. Čeprav so individualno, kolektivno oz. timsko in organizacijsko učenje med seboj povezani, je organizacijsko učenje več kot samo vsota individualnega in/ali timskega učenja, čeprav je lahko v nekaterih primerih manjše.

Slika 5: Cikla organizacijskega in izkustvenega učenja (vir: Dixon, 1999, 65)

V Kolbovem modelu (Kolb, 1984) individualnega učenja delujejo posamezniki v okolju konkretnih izkušenj. Na kolektivni ravni pa morajo vsi zaposleni sodelovati pri tistih praksah in izkušnjah, ki zbirajo informacije iz zunanjega okolja (odjemalci, dobavitelji, simpoziji/konference, sejmi ...), in pri izkušnjah, povezanih z delom, ki generirajo nove informacije – t. i. široko razširjeno generiranje15 informacij16. Naslednji korak Kolbovega 15 Generiranje pomeni zbiranje zunanjih podatkov in razvoj novih idej, procesov in proizvodov v

podjetju. Zunanje informacije so informacije o odjemalcih, dobaviteljih, novih tehnologijah in ekonomskih razmerah. Notranje informacije se razvijajo v poslovnem procesu v organizaciji. Pri tem se analizirajo uspehi in napake, izvajajo eksperimenti, v proces se vstavljajo t. i. mejniki, ki omogočajo sprotno preverjanje procesa. Pojem “široko razširjeno” pa pomeni, da morajo biti za generiranje informacij odgovorni vsi zaposleni, ne samo specializirani funkcijski oddelki organizacije (R & R, oddelek za odnose s strankami) ali posamezniki.

16 To so zunanje in notranje informacije. Organizacijsko učenje se dogaja na “vmesnikih” med ljudmi, med organizacijskimi enotami in med organizacijo in njenim zunanjim okoljem (Dixon, 1999, 95). Vzajemno delovanje teh podsistemov z zunanjim okoljem in nato znotraj organizacije z drugimi podsistemi povečuje raznoličnost idej ter odnosov in razmerij med njimi. Osnovno

39

modela je odzivno opazovanje. Kolb namreč priporoča, da se ljudje zavestno odzovejo na to, kar se jim je pripetilo v konkretnih izkušnjah. Posamezniki se odzivajo na izkušnje tako, da se spominjajo pomembnih in nevsakdanjih stvari, in se iz njih učijo. Ljudje so se sposobni odzvati na veliko manjše stvari, kot pa se zgodijo v dejanskih izkušnjah. Odziv (refleksija) je selektiven, nanj zelo vplivajo pričakovanja in razumevanja ljudi – tj. individualni mentalni modeli. Na kolektivni ravni pa je naloga veliko bolj kompleksna. Vsak namreč potrebuje informacije, ki so razpršene po organizaciji. Zato je potrebno nove/lokalne (zunanje) informacije integrirati (vključiti) v celoten organizacijski kontekst – t. i. integracija17 (strnjevanje, vključevanje) informacij (te informacije morajo biti na voljo vsem zaposlenim skozi t. i. organizacijski spomin). V tretjem koraku Kolbovega modela je treba dati pomen izkušnjam, ki so si jih ljudje na novo pridobili. Ta korak se imenuje abstraktna konceptualizacija, vsebuje pa povezovanje novih informacij z obstoječimi razumevanji in ustvarjanje novih razumevanj. Posamezniki delajo sklepe o svojih izkušnjah, pri organizacijskem učenju pa se opravijo interpretacije (tolmačenja) kolektivnih informacij18. Na to gledajo zaposleni z različnih vidikov, imajo različna pričakovanja in

načelo sistemske teorije je v tem, da heterogenost oz. raznovrstnost proizvaja energijo, medtem ko vodi popolna homogenost oz. enovitost do entropije oz. “energetske smrti” (Dixon, 1999, 96). Zaprt sistem bo razvijal le homogeni pogled, pri čemer bodo raznolične dosegljive oz. dostopne strukture razumevanj zaposlenih postopoma postajale kolektivne strukture razumevanj. Prav tako bodo dosegljive strukture razumevanj izginjale iz dialoga v organizaciji. Raznoličnost je namreč mogoča le z odpiranjem meja organizacije, s čimer se dopuščajo novi pogledi. Raznoličnost razumevanj se spodbuja tudi z zbiranjem podatkov iz večjega števila virov, kot so razni nestandardni in neformalni viri zunanjih podatkov. Notranje informacije se pridobivajo z učenjem iz akcij in dela ljudi. Po končanem delu oz. zaključenem projektu je treba nameniti dovolj časa za refleksijo oz. odziv na rezultate (uspešni ali neuspešni) dela ali projekta. Med trajanjem dela ali projekta je pomembno tudi ocenjevanje poteka le-teh, s čimer se vpliva na spremembe in popravke usmeritev ter na potek dela ali projekta.

V prvem koraku cikla organizacijskega učenja sodeluje vsak zaposleni pri zbiranju zunanjih informacij in ustvarjanju internih informacij glede na njihovo lastno funkcijo v organizaciji. Ta korak daje le enosmerno razširjanje informacij!

17 Fenomen “silosne organizacije” je namreč v tem, da posamezni deli organizacije nimajo dostopa do tega, kar vedo drugi njeni deli (ne morejo se učiti drug od drugega). Enako škodljiv učinek “silosne organizacije” je tudi v nezmožnosti vsakega dela organizacije, da popolnoma razume svoje informacije, saj tem informacijam primanjkuje celovit pogled na organizacijo (Dixon, 1999, 98–99). To je slabo! Vsi deli organizacije morajo vsem preostalim delom ponuditi točne, pravočasne in celovite informacije! Distribucije informacij ne sme ovirati: usmerjanje sporočil (selektivna distribucija informacij), povzemanje sporočil (krčenje in spreminjanje velikosti sporočil), zakasnitve sporočil in modifikacije sporočil (spreminjanje pomena), saj vse to vodi le do takšnih kolektivnih eksplicitnih struktur razumevanj, v katere nihče nikoli ne (po)dvomi in ki lahko celo omejujejo distribucijo informacij (Dixon, 1999, 100–101).

18 Cilj kolektivne interpretacije je bolj zmanjševanje dvoumnosti kot doseganje konsenza oz. soglasja med zaposlenimi. V kolektivni interpretaciji na vsakega vplivajo individualne strukture razumevanj drugih zaposlenih. Kolektivna interpretacija ne daje končnega odgovora, vendar bodo zaradi nje zaposleni bolje razumeli parametre oz. lastnosti problemov. Priložnosti za kolektivno interpretacijo je v današnjih poslovnih organizacijah zelo malo, zaradi česar je zelo malo organizacijskega učenja. Pogoji za vzpostavitev in povečevanje kolektivne interpretacije informacij namreč so:

1.) procesi in spretnosti, ki pospešujejo in olajšujejo organizacijski dialog [To je interakcija, ki se kaže v vzajemnem učenju in vzajemno odkrije strukture razumevanj vsem, ki sodelujejo v dialogu. Dialoga ne more biti brez ponižnosti in skromnosti! To pomeni, da posameznik ne more uspešno sodelovati v dialogu, če vedno ignorira druge in je do njih aroganten, do sebe pa ni samokritičen. Samozadostnost, domišljavost in nadutost niso združljive z dialogom. Na osnovi

40

zato tudi različne načine interpretiranja informacij. Te razlike so odločilne za proces organizacijskega učenja, saj učenje brez razlik sploh ni mogoče. Končni korak v Kolbovem modelu je aktivno eksperimentiranje. V tem koraku posamezniki preizkušajo sklepe, ki so jih individualno pridobili v abstraktni konceptualizaciji. Pri tem praktično preizkušajo tudi strukture razumevanj19, ki so jih na novo oblikovali, kar vodi do novih

dialoga lahko organizacija uspešno deluje in posluje. Spretnosti, ki jih udeleženci potrebujejo za dialog, so: a) Dajanje natančnih in celovitih informacij, ki se nanašajo na probleme itd. Ljudje namreč radi prikrivajo tiste dele informacij, za katere so prepričani, da jih bodo prikazale kot slabe ali da bodo ovirale nekoga drugega. Na ta način se drugim prepreči, da popravijo napačna mišljenja, napake in informacije drugih. b) Izpodbijanje napak in oporekanje v sklepanjih in mišljenju ali podatkih drugih zaposlenih. To ni kritika, je le proces, v katerem posameznik predstavi svoje sklepe in mišljenja drugim, ki podajajo svoje stališče in razumevanja. Posledica tega je, da posameznik in vsi drugi aktivno iščejo še več informacij, več novih izkušenj itd., s čimer se povečuje individualno in kolektivno učenje. c) Potrjevanje osebnih kompetenc oz. zmožnosti zaposlenih, ko se drugi ne strinjajo z njihovimi idejami. d) Mnenja o idejah in argumentih drugih ter razlaganje teh idej in argumentov z drugimi besedami, pri čemer se pokažejo drugačni vidiki in perspektive. Tako bodo posamezniki bolj natančno in celovito razkrili svoje informacije. Posledica tega bo zelo kakovostna rešitev problema. Takšen način je nasprotje egocentričnosti oz. samoljubju, kjer je posameznik zaprt in omejen samo v svoj pogled na situacijo, omejitev se ne zaveda, ne zaveda pa se tudi ne tega, da lahko obstajajo še druge viabilne perspektive in vidiki. e) Posamezniki morajo svoja razumevanja jasno in celovito ter eksplicitno predstaviti drugim zaposlenim. Prav tako je treba upoštevati razumevanja drugih za izboljšanje svojih lastnih razumevanj. Za vse to pa je nujno, da ljudje ponudijo še drugim svoja sklepanja in mišljenja. f) Spremeniti je treba predpostavke, stališča in trditve, ko drugi zaposleni ponudijo neizpodbitne podatke in principe oz. načela. Na ta način ni poudarjeno dejstvo, da je kdo nekaj izgubil ali da je prišlo do kompromisa. Poudarek je na soglasju in sporazumu s preostalimi, da bo pri pripisovanju smisla in pomena informacijam uporabljena tudi sposobnost razmišljanja. g) Lastne trditve in trditve vseh preostalih je treba upoštevati kot hipoteze, ki se bodo testirale. Najteže je testirati lastne trditve. V tem primeru je najbolje, da poiščemo pomoč pri drugih, ki bodo s povratnimi informacijami pomagali iskati napake in zmote v naših trditvah (Dixon, 1999, 110–116). Če želijo ljudje uporabiti spretnosti za dialog, morajo najprej “pozabiti” svoje implicitne “spretnosti” za dialog, ki preprečujejo oz. omejujejo uspešen dialog.]: dialog je soočanje lastnih predpostavk s predpostavkami drugih, razkrivanje občutkov in mnenj ter oblikovanje skupnih osnov; uspešen in učinkovit dialog temelji na dialektiki, kjer se raziščejo nasprotja in protislovja (Marquardt, 1996a, 47);

2.) enakopravni pogoji in vrednote (to so svoboda odkritega govorjenja brez strahu pred kaznovanjem in omejevanjem;. enakovrednost, ki je pogoj za svobodo; individualno razumevanje, ki ga oblikuje posameznik, mora biti preizkušeno glede na razumevanja vseh, ne samo glede na razumevanje članov, ki so na višjih položajih v organizaciji in imajo več moči; spoštovanje in upoštevanje, ki morata biti prisotna za obstoj enakovrednosti in pri tem priznavata vsako individualno strukturo razumevanj);

3.) omejena velikost organizacije [Če razmišljamo o delu, ki je funkcija tima in kolektivne interpretacije kot nujna potreba, bo vsekakor spremenjeno fizično okolje v organizaciji (fizična razvrstitev pisarn, posebne pisarne za kolektivne interakcije itd.) in njena velikost. Kolektivna interakcija ni mogoča v velikih organizacijah z velikim številom zaposlenih.] in fizična razporeditev oz. ureditev (neposredna bližina z/med ljudmi s spreminjajočimi se interpretacijami), ki podpirata pogoste interakcije med podsistemi;

4.) razpoložljivost mnogovrstnih vidikov;

5.) razširjanje oz. distribucija informacij in ekspertiz oz. strokovnega znanja. 19 Poznamo tri različne strukture razumevanj zaposlenih, ki so:

zasebne (privatne): razumevanje, ki ga oblikuje vsak posameznik zase z individualnim učenjem in drugim zaposlenim ni dosegljivo;

41

izkušenj. V določenem času postajajo na določenih korakih tega procesa nekateri ljudje sposobnejši od drugih, s čimer dobijo prednost določeni stili učenja. Iz istega razloga je v literaturi zelo veliko napisanega o različnih tipih ljudi v procesu učenja. Za uspešno in celovito individualno učenje so potrebni vsi koraki individualnega procesa učenja! Enako morajo vsi zaposleni zaradi kolektivnega učenja izvajati akcije, ki temeljijo na kolektivno interpretiranih razumevanjih, pomenih in smotrih informacij. Akcije so namenjene testiranju kolektivnih interpretacij in generiranju novih informacij, da se kolektivno učenje lahko nadaljuje – pri tem je potrebno imeti vpliv, željo, motivacijo20, avtoriteto in pristojnosti za izpeljavo odgovornih in zanesljivih akcij21. Tudi Huber (1991) v svojem modelu organizacijskega učenja opisuje štiri procese oziroma korake procesa organizacijskega učenja. Ti koraki so: pridobivanje znanja, razširjanje informacij, interpretacija informacij in organizacijski spomin. Koraki organizacijskega učenja se vsebinsko dotikajo tudi korakov procesa managementa znanja, kateri je za uspešno stremljenje k vzpostavitvi idealnega stanja učeče se organizacije potrebna nadgradnja organizacijskega učenja – gl. poglavje 3.1 Proces managementa znanja.

dosegljive (dostopne): t. i. učenje na hodnikih organizacije; na hodnikih, kjer se ljudje neformalno srečujejo in družijo in kjer je vsak udeleženec enakovreden v kolektivni konverzaciji in razumevanjih, je vpliv hierarhije manjši;

kolektivne: so eksplicitne; to so norme, strategije in predpostavke, ki določajo, kako mora biti delo opravljeno in katero delo je nujno opraviti; kolektivno razumevanje je lahko kodificirano v pravilih in procedurah, da pa je kolektivno, mora biti tudi v glavah vseh zaposlenih.

Na ta način je laže razumeti razliko med organizacijskim in individualnim učenjem (Dixon, 1999, 44).

20 Ali bodo ljudje želeli izvesti akcije? 21 Zaposleni imajo potrebne informacije, ki jih razumejo v svojem lastnem kontekstu. To se nanaša

na izpeljavo akcij oz. dejanj, ko je prisotno tudi znanje. Če organizacija ne pooblasti zaposlenih in jim ne da pravice, da delujejo v skladu s pridobljenim znanjem v predhodnih treh korakih cikla organizacijskega učenja, je učenje izgubljeno. Takšne okoliščine se kažejo npr. z izjavami nadrejenih, ki lahko zvenijo: “Vi ste odgovorni, da nekaj naredite”, “Morali bi nekaj narediti” ali “Naredite to in to”, seveda vse brez potrebnega znanja zaposlenih. Pod takšnimi pogoji je nemogoče, da se zaposleni odločijo za akcije oz. dejanja. Temu pravimo tudi “upiranje spremembi”. Pogoji za vzpostavitev in povečevanje akcij oz. dejanj namreč so:

1.) kontrola na lokalnem nivoju, kjer so zaposleni pooblaščeni za spreminjaje procedur in taktik za doseganje uspešnosti;

2.) minimum natančnih in strogih specifikacij (pri tem morajo biti navedene tudi omejitve za akcije, ki se jim je treba izogibati, ne pa samo specifične akcije, ki morajo biti narejene);

3.) nekaznovanje tveganj (za odgovorne akcije oz. dejanja je treba tudi zmanjševati tveganje);

4.) deljenje profita oz. dobička organizacije (načrti za deljenja dobička, bonusov ipd.): če imajo zaposleni popolno informacijo o profitu in izgubah organizacije, pri čemer so tudi obveščeni o prihrankih zaradi njihovih akcij ali o povečanih zaslužkih, ki so posledica novih procesov delovnih timov, bodo najverjetneje pričakovali, da bodo deležni pravičnega deleža nagrad.

42

Pridobivanje znanja Učenje se vzpostavi vsakič, ko se v organizaciji pojavi potreba in zahteva po (novem) znanju. Pridobivanje deklarativnega znanja ali dejstev in informacij se lahko doseže s kritičnim motrenjem okolja organizacije, z uporabo informacijskih sistemov za shranjevanje, upravljanje in ponoven priklic oz. obnavljanje informacij, z izvajanjem znanstvenih raziskav in razvojnih izboljšav ter izobraževanja in usposabljanja (treningov) ljudi ter s spremljanjem patentov in bibliografij (Dodgson, 1993). Učenje se ne dogodi samo zaradi pridobivanja znanja iz zunanjosti organizacije temveč tudi zaradi preureditve obstoječega znanja, ponovnega pregleda prejšnjih struktur znanja ter izgradnje in revizij različnih teorij.

Razširjanje informacij

Razširjanje informacij se nanaša na proces deljenja informacij med ljudmi in organizacijskimi enotami, s čimer organizacija pospešuje učenje in ustvarjanje novega znanja ter razumevanja. Zbrano in razširjano je znanje v obliki tacitnega oz. implicitnega (nemega) know-how_a, poročil, zapiskov, e-poštnih sporočil ter neformalnih konverzacij in razumevanj. Brown in Duguid (1991) trdita, da se veliko učenja in inoviranja vrši v t. i. neformalnih "skupnostih znanja". Največkrat se učenje v organizacijah dogaja med njenimi člani tj. ljudmi, ki si delijo razne zgodbe ali anekdote dejanskih delovnih izkušenj, nasprotno s tem kar je omenjeno v formalnih opisih del ali priročnikih postopkov oz. procedur. Posledica tega je večje deljenje ali razširjanje informacij, ki vodi k večjemu organizacijskemu učenju.

Interpretacija informacij

Informacije morajo biti med ljudmi v organizaciji tolmačene oz. interpretirane (tj. kolektivno interpretirana razumevanja, pomeni in smotri informacij), da se bodo lahko kasneje med njimi tudi delile. Interpretacija informacij je proces, ki daje razširjenim informacijam enega ali več splošno razumetih pomenov. Takšno dajanje smisla ali tvorjenje in urejanje pomena se po Dodgsonu (1993) imenuje proceduralno znanje (angl. procedural knowledge). Pri tem Huber (1991) navaja, da imajo posamezniki in skupine prejšnje strukture prepričanj, razumevanj, pomenov in smotrov (tj. mentalne modele), katere jim (iz)oblikujejo interpretacijo informacij in kot sledi tvorjenje pomena. Takšne strukture razumevanj se "hranijo" v obliki pravil, ki tvorijo t. i. profil, kateri se s ciljem oblikovanja pomembnega eksplicitnega znanja (lahko se shrani), uporabi samodejno na vsaki novi informaciji. Interakcija med shranjenimi mentalnimi modeli in interpretacijo je zelo pomembna za razumevanje, kako se organizacije učijo. Večje učenje je pri tem samo rezultat razvoja bolj in bolj raznoličnih interpretacij.

Organizacijski spomin Organizacijski spomin se nanaša na vir oziroma "skladišče", kjer je znanje shranjeno za kasnejšo uporabo. Prahalad in Hamel (1994) ga imenujeta kot "korporacijsko znanje" ali "korporacijska genetika". Ljudje v podjetju, ki se odločajo in ukrepajo, shranjujejo ter kasneje ponovno obnavljajo oz. uporabljajo tako "trde" podatke ali informacije kot tudi "mehke" informacije – tj. informacije s pomenom. Te "mehke" ali interpretirane informacije so lahko v obliki tacitnega know-how_a, ekspertiz, različnih razumevanj in predsodkov, izkušenj, anekdot, seznamov stikov ljudi, itd. Organizacijski spomin ima pri organizacijskem učenju in v učeči se organizaciji zelo pomembno in odločilno vlogo. Tako demonstrabilnost oz. nazornost kot tudi uporabnost učenja zavisi od

43

učinkovitosti organizacijskega spomina. Glavni izziv organizacij se nahaja v interpretiranju informacij in v ustvarjanju lahko dostopnega organizacijskega spomina. Za vse modele organizacijskega učenja pa lahko trdimo, da je učenje v tesni povezavi s potrebami poslovanja podjetja. Učenje je prav tako integralni del vseh procesov v organizaciji. Individualno, kolektivno in organizacijsko učenje, bodisi ustvarjalno bodisi prilagodljivo, je za prihodnji prenos in uporabo preneseno v bazo podatkov organizacije22 (Marquardt, 1996b, 35) ali splošneje v njen spomin.

Organizacijsko učenje pomeni spreminjanje organizacijskega vedenja. Cilj tega spreminjanja v vedenju je oblikovati tako vedenje, ki bolje ustreza ciljem “učencev”23. Spreminjanje organizacijskega vedenja je kolektivni proces učenja. Proces učenja se izvaja z vzajemnim delovanjem med ljudmi in z njimi. Organizacija se lahko uči samo zato, ker se učijo njeni posamezni člani. Brez individualnega učenja ni organizacijskega učenja. Prav tako se organizacija ne uči samodejno, ko se česa naučijo posamezniki v njej. Individualno učenje je torej potreben, vendar ne zadosten pogoj za organizacijsko učenje. Organizacijsko učenje se vzpostavi samo, če kot rezultat individualnega učenja vsi ostali člani organizacije različno delujejo (če zaradi individualnega učenja in dela posameznikov tudi drugi zaposleni svoje delo opravljajo drugače in bolje). Zato se organizacija uči samo, če se posamezniki naučijo česa novega. Sprememba v vedenju enega posameznika vpliva na vedenje preostalih članov organizacije, kar se kaže v vzajemni spremembi vedenja in zaradi tega v vzajemnem učenju. Namen kolektivnega učenja je povečevanje kolektivne zmožnosti (kompetenc) članov poslovne organizacije ali njenih delov, ki je več kot vsota individualnih zmožnosti (Swieringa, Wierdsma, 1992, 33–34). Učeče se organizacije24 so usvojile po eni strani umetnost hitrega prilagajanja, po drugi strani pa ohranjanje svoje lastne usmeritve in identitete. To razumemo z besedo razvoj. Razvoj pomeni prilagoditev brez izgube identitete, reakcijo in proaktivno delovanje (angl. proaction), dopuščanje vplivanja okolja na organizacijo in vplivanje organizacije na okolje. Razvoj je ključni koncept učeče se organizacije. Pri tem zahteva potencial kolektivnega učenja na najvišji in najtežji ravni: učenje s trojno zanko na ravni principov oz. načel (Swieringa, Wierdsma, 1992, 71). Proces učenja v učeči se organizaciji se sproži, ko se pojavijo problemi, tj. tedaj, ko se trenutni položaj ne ujema z želenim. Problemi določajo, kaj se je treba na novo naučiti in kako ter kdo mora biti udeležen v procesu učenja. Organizacijsko učenje je lahko v nekaterih primerih tudi neproduktivno.

22 To velja za povezovanje individualnega učenja z organizacijskim učenjem na eksplicitni in

strukturirani način. 23 Vedenje, ki je bolj učinkovito. Temu rečemo kompetentnost oz. zmožnost. Ta ni določena samo s

tem, kaj ljudje znajo ali razumejo, temveč tudi s tem, kaj lahko naredijo (spretnosti), ali imajo pogum in željo, da to naredijo, in kdo so (osebnost in vedenje). Vedeti in razumeti (znanje in razumevanje) je treba, vendar to ni najmanj zadostno za najprej potrebno sposobnost (spretnost). Spreten in sposoben posameznik ni vedno zadosten in primeren. Celo sposobnost ni dovolj. Za delovanje sta potrebna tudi želja in pogum. Natančneje je to osebno vedenje, ki premošča vrzel med znanjem in razumevanjem na eni strani in sposobnostjo na drugi strani. Da povzamemo: kaj so se ljudje naučili in koliko, se jasno pokaže z vedenjem; ne s tem, kaj vedo, ali z njihovo sposobnostjo, ali celo s tem, kaj tvegajo in si želijo, vendar s tem, kaj dejansko naredijo z znanjem, razumevanjem, spretnostmi in vedenjem (Swieringa, Wierdsma, 1992, 21–22).

24 Organizacijsko učenje je prikazano samo kot en del ali vidik učeče se organizacije.

44

To se zgodi takrat, ko sprememba v delovanju prinese kratkoročen uspeh, vendar so razultati v daljšem obdobju veliko slabši kot pred spremembo (Argyris, Schön, 1996, 19).

Organizacijsko vedenje se lahko opiše s kolektivnimi elementi in vzorci v vedenju dela posameznikov poslovne organizacije, ki ima določeno stopnjo homogenosti in napovedljivosti. Organizacijsko vedenje nastaja s pripravo pravil o skupnem delu in o tem, kako je treba ta pravila upoštevati. Bolj ko so pravila kompleksna in manj ko je prepustna (transparentna) njihova sestava, teže se spreminjajo. Ker pa spreminjanje pravil ne jamči spremembe v vedenju, se mora najprej spremeniti vedenje, čemur sledi sprememba pravil. Kontrolno funkcijo vedenja sestavljajo pravila, razumevanja in principi oz. načela. Ni pomembno, ali so pravila, razumevanja in principi oz. načela implicitna ali eksplicitna, v obeh primerih prispevajo h kontrolni funkciji oz. kontrolingu (organizacijskega) vedenja25 (Swieringa, Wierdsma, 1992, 15). Pravila pokažejo, kako naj se organizacije vedejo, in določajo, kaj se mora početi, kaj se sme in česa ni dovoljeno početi. Razumevanja pojasnjujejo obstoječa pravila in razvijajo nova. Predstavljajo tudi to, kar ljudje vedo in razumejo. Načela (principi) pa so deljene predpostavke in temeljna prepričanja o tem, kaj ljudje so in kaj želijo postati. V literaturi o organizacijskem učenju se pojavljajo različne stopnje oz. zanke učenja (Romme, 1999, 440). Tako denimo razlikujemo ničelno učenje in učenje z enojno, dvojno in trojno zanko. Namen različnih stopenj in nivojev učenja je opozoriti na kompleksnost in dinamiko sprememb v politiki, psiho-profilih in strukturi ter strategijah učenja. Kadar se kažejo sveže potrebe in nuja po učenju, posamezniki pa teh potreb ne znajo potešiti s pravimi aktivnostmi, tedaj govorimo o ničelnem učenju. V podjetju prihaja do zaznavanja problemov, ki nakazujejo potrebo poseganja po znanju, vendar člani organizacije zaradi pomanjkanja znanja in izkušenj ter neizdelanega pristopa k reševanju problematike v teh poskusih ostajajo neuspešni. Argyris in Schön (1996) nadalje razpredata o treh dodatnih nivojih oz. tipih učenja: o učenju z enojno, dvojno in trojno zanko. Individualno, kolektivno oz. timsko in organizacijsko učenje je lahko sestavljeno iz učenja z enojno, dvojno ali trojno zanko (Swieringa, Wierdsma, 1992, 37), kaže pa se v različnih oblikah organizacijskega vedenja26 (ref. na sl. 6).

Slika 6: Zanke učenja (vir: Swieringa, Wierdsma, 1992, 36)

25 Organizacijsko vedenje pomeni, kaj ljudje delajo. 26 Kolektivno učenje pomeni organizacijsko spremembo. Učinkovitega in uspešnega

organizacijskega vedenja se je treba naučiti, saj bodo v nasprotnem primeru kompetentni posamezniki kot kolektiv nekompetentni.

45

Učenje z enojno zanko

Učenje z enojno zanko se pojavlja takrat, kadar se odkrite napake popravi in podjetje od tod naprej nadaljuje s tekočo poslovno politiko in tekoče zastavljenimi cilji. Ta oblika učenja izboljšuje osnovno znanje podjetja, vendar pri tem ne spreminja in ne posega v osnovne organizacijske aktivnosti podjetja.

O učenju z enojno zanko27 lahko govorimo, če povzroči kolektivno učenje spremembe v pravilih (Swieringa, Wierdsma, 1992, 37). Rezultat takšnega učenja je izboljšanje pravil, rešitve so v obstoječih razumevanjih in načelih (principih). Pri učenju z enojno zanko razumevanja (teorije, predpostavke, argumenti), ki so prednostna in osnova za pravila, redko obravnavajo in o njih diskutirajo28. Čeprav imajo lahko razumevanja neposreden vpliv na vedenje, vplivajo v veliki meri posredno prek pravil. Zato ni pomembnih korenitih sprememb v strategiji, strukturi – le-ta je centralizirana, mehanična – , kulturi ali v organizacijskih sistemih, s čimer management posredno vpliva na organizacijsko vedenje29. Ta nivo učenja vsebuje vprašanja s kako, medtem ko o vprašanjih z zakaj s težavo in le zelo malo razpravljajo (Swieringa, Wierdsma, 1992, 38). Značilnosti učenja z enojno zanko so: kratkoročna in rutinska prilagoditev akcij (posameznikov, timov, organizacije) glede na obstoječo množico pravil, postopkov, predpostavk, razumevanj in načel, ali mentalnih modelov. Izkušnje posameznikov, timov in organizacije, so enostavno interpretirane v okviru obstoječih in nespremenjenih mentalnih modelov.

Učenje z dvojno zanko

Korak višje v organizacijskem učenju je učenje z dvojno zanko. To pomeni, da so odkrite napake popravljene na način, ki vpliva na preoblikovanje organizacijskih norm, poslovne politike in ciljev (Argyris, Schön, 1996, 21). Je takšna oblika učenja, ki posega in spreminja osnovne predpostavke, vrednote in strategije podjetja.

Pri učenju z dvojno zanko je treba spremeniti ne samo pravila, ki ne zadoščajo več, temveč tudi razumevanja. Ta faza učenja torej predstavlja učenje na nivoju razumevanj (Swieringa, Wierdsma, 1992, 39). Organizacijske vrednote in norme so spremenjene in prilagojene, da bi se popravile napake v rezultatih. Učenje z dvojno zanko je globlje in vsebuje vprašanja, kot so npr.: zakaj so se pojavile napake, odkloni od začrtane smeri ali uspehi, zakaj so pravila takšna, kot so, zakaj so predpisi in dovoljenja v pravilih takšna, kot so; vsebuje pa tudi vprašanja na ravni kolektivnega znanja in razumevanja, tj. znanja in razumevanja organizacije. Pri tem je zelo pomembno upoštevati globlje organizacijske norme in strukture – le-te so decentralizirane, organične – , pri čemer se njihova veljavnost oz. uporabnost obravnava s pojmi organizacija, akcija (delovanje) in rezultati (Marquardt, 1996b, 38).

27 To je učenje na nivoju pravil. 28 Spremembe v vedenju in pravilih so na ravni „več istega, vendar bolje“. O razumevanjih je teže

diskutirati (in tudi voditi dialog) kot o pravilih, ker to zahteva več znanja, časa, energije in zavzemanja ter obvez.

29 Vodenje (angl. leadership) ima v nasprotju z managementom neposreden vpliv na organizacijsko vedenje prek neposrednega vzajemnega delovanja z zaposlenimi, s poučevanjem in inštruiranjem, s pregovarjanjem, trenerstvom, svetovanjem in motiviranjem.

46

Za učenje z dvojno zanko je značilno, da se ukvarja tudi s konflikti, spori, oporekanji in protislovji. In to ne samo med posamezniki, temveč tudi med oddelki, predstavniki različnih mišljenjskih struj in drugimi skupinami (Swieringa, Wierdsma, 1992, 39). Večina organizacij, timov in posameznikov ni naklonjenih sodelovanju v učenju z dvojno zanko, ker se pri tem razkrijejo njihove napake in zmote (njihovi odpori proti procesu sprememb itd.), zmanjša se njihova moč in veliko je poizvedovanja in pregledovanja – pogosto neprijetnega in mučnega – predpostavk, norm, struktur in procesov (Marquardt, 1996b, 38). Posledica tega so številni razhajajoči se cilji in akcije posameznikov, timov in organizacij (ena od metod za podporo procesa uvrstitve takšnih ciljev in akcij v skupno in želeno smer je vzpostavitev organizacijskih vlog, ki zahtevajo kvalificirane ljudi, da bodo, npr. na timskih srečanjih, delovali kot pospeševalci ali katalizatorji ustvarjanja timskega duha, sodelovanja, zaupanja in sinergije – možne aktivnosti so: spoznavanje in povezovanje osebnih ciljev ljudi ter področij njihovih vzajemnih interesov, oblikovanje del, katerih rezultat je „več kot vsota“ individualnih akcij, zmanjševanje odporov ljudi proti procesu sprememb s sporočanjem tako verodostojnih razlogov za potrebnost učenja kot tudi jasne slike razmer v prihodnosti in z aktivno vključitvijo ogroženih ljudi v proces učenja itd.; B. Lorscheider, 1995, 106). Najznačilnejši vzrok za neuspeh učenja z dvojno zanko v reševanju problemov je namreč izogibanje medsebojnim razpravam in diskusijam ali dialogom o ozadju problemov. Ljudje namreč „bežijo od problemov“ (Swieringa, Wierdsma, 1992, 40). Reševanje problemov tako stagnira, organizacija pa drsi v brezbrižnost, otopelost ter sprejemanje kolektivne nekompetence in nima priložnosti, da bi se učila na nivoju razumevanj. Značilnosti učenja z dvojno zanko so: izkušnje posameznikov, timov in organizacije, so vir za testiranje in spreminjanje njihovih mentalnih modelov (angl. rewrite the code). Posledice učenja z dvojno zanko so spremenjeni mentalni modeli, kar povratno vodi do temeljnih sprememb v učenju in akcijah posameznikov, timov in organizacije. Dolgoročno usmerjeno učenje z dvojno zanko ni rutinsko in zahteva veliko inventivnosti ter uporabo novih spretnosti, razumevanj in znanj. Učenje s trojno zanko Učenje s trojno zanko (stopnjo) pa je oblika ali stopnja učenja, ki povečuje polnost in globino zajetega znanja o različnosti izhodiščnih problematik kot tudi dilem, pred katerimi se podjetje znajde. Kompleksnost vprašanj problemske materije zato zahteva povezano sodelovanje vseh lokalnih enot učenja, kar se konec koncev rezultira tudi v razvoju veščin, ki so potrebne za upravljanje in učinkovito izkoriščanje postavljene infrastrukture. Člani takšne organizacije odkrivajo, kako so njihovi predhodniki pospeševali ali zavirali aktivnosti učenja, in v skladu s svojimi spoznanji inicirajo ter sodelujejo pri oblikovanju novih struktur in strategij učenja. Funkcija učenja s trojno zanko je razvoj novih načel (principov), s katerimi lahko organizacija napreduje do naslednje faze razumevanj. O učenju s trojno zanko govorimo takrat, ko postanejo osnovna načela (principi), na katerih temelji poslovna organizacija (strateška orientacija, vizija, poslanstvo, cilji itd.), predmet diskusije in razprav (Swieringa, Wierdsma, 1992, 41). To so diskusije o tem, kaj podjetje je in kaj želi postati, pri čemer se prav tako postavljajo vprašanja z zakaj. Značilna vprašanja učenja s trojno zanko so vprašanja tipa zakaj, torej vprašanja, ki so na ravni kolektivne volje, hotenja, stremljenja in obstoja. Posledica tega so radikalne spremembe v organizaciji in spremembe organizacije same kot celote. Te spremembe so nujne, ko spremembe na nivoju učenja z dvojno zanko niso koristne in ne zadoščajo, ko nihče ne vidi pomena v

47

reorganizaciji in strukturnih spremembah in ko začnejo organizacijo zapuščati ključni ljudje. Najpogosteje iščejo organizacije na nivoju z dvojno zanko izhod v tem, da se izogibajo problemom. Rešitev je v tem, da se z zgodnjim postavljanjem vprašanj o načelih (principih) organizacije takšno vedenje odpravi. Veliko managerjev, zlasti tistih v vodstvu oz. vrhnjem managementu, pa se boji; zavedajo se, da bodo diskusije o osnovnih načelih (principih) samo povečale izogibanje problemom30. Hkrati je ta bojazen razlog (zakaj) za to, da je v učečih se organizacijah izogibanje problemom najpogosteje veliko pod pričakovanji, če ima kdo pogum za diskusijo o načelih (principih) organizacije (Swieringa, Wierdsma, 1992, 41–42). Vse štiri oblike učenja potrjujejo povezavo med strukturo in vedenjem v podjetju. Bolj kot je struktura kompleksna (v pozitivnem smislu), bolj sproščeno, a hkrati inovativno je vedenje akterjev učenja v organizaciji. In končno, podjetje glede na zahteve trendov poslovnega okolja uspešno ohranja svoj konkurenčni položaj.

Učeče se organizacije vedo, da se mora učenje na ravni organizacije nenehno ponavljati s cikličnim procesom delovanja (akcij), refleksij (odzivov), razmišljanj (povezav) in odločitev31. Pri tem takšne organizacije svoje probleme prepoznavajo same (brez zunanje pomoči) in se iz njih tudi učijo. Učijo se tudi o tem, kako se je treba učiti. Svojih problemov ne rešujejo niti z odpuščanjem osebja ali z velikimi strukturnimi spremembami, pri čemer ne padejo v “past aktivnosti”, v kateri je preveč poudarjeno neposredno reševanje trenutnih problemov ali ovir. Cikel (perioda) učenja s trojno zanko se meri v letih, cikel učenja z dvojno zanko z nekaj meseci, cikel učenja z enojno zanko pa se ponavlja dnevno, tedensko ali mesečno.

2.3.1 Organizacijska kultura Organizacijska kultura je zbirka napisanih in pretežno nenapisanih (implicitnih) pravil, ki vsebujejo mnenja, prepričanja, norme, izkušnje, rituale, navade in običaje, ki pomagajo oblikovati vedenje vseh zaposlenih, glavnega vodstva (top management) in izvajalcev na operativni ravni (Swieringa, Wierdsma, 1992, 10–11) ter kot takšna sestavlja identiteto organizacije. Organizacijsko kulturo se da opisati na več načinov. Večina definicij zajema tri glavne elemente kulture (Marquardt, 1999, 151): 1.) način življenja, ki ga delijo in sprejemajo vsi ali skoraj vsi člani skupine; 2.) starejši partnerji prenašajo informacije o kulturi na mlajše kolege ter; 3.) metoda za oblikovanje percepcije in obnašanja posameznika v družbi. Kultura ne ponuja samo sistematičnega pristopa pri oblikovanju posameznika »po meri«, temveč tudi notranja in zunanja navodila, ki usmerjajo in predpisujejo (sugerirajo), kako razmišljati, delati in živeti. Razmišljanje v smislu idej zajema vse, od vrednot, prepričanj, mitov do folklore. Način dela kot normativna komponenta kulture vključuje zakone, statute, običaje (dobre poslovne), regulativne ukrepe in predpise, ceremonije, modo, celo

30 Za učečo se organizacijo so tipi učenja z dvojno in trojno zanko zelo pomembni, saj zadevajo

vprašanja o obstoječih predpostavkah, normah, strukturah, procesih in celo osnovnih načelih (principih) v organizaciji. V takšne tipe učenja je zelo težko pritegniti in vključiti zaposlene, saj morajo v tem primeru ti odkriti razloge za svoje napake in zmote.

31 To je t. i. Kolbov model kolesa učenja (Senge, 1994, 25).

48

etikete ali označbe. Način, kako živeti, pa se navezuje na interakcijo življenja z delovnimi stroji, orodji, hrano, naravnimi viri ter obleko. Hofstede (Marquardt, 1999, 151) razlikuje med človeško naravo, kulturo in osebnostjo. Človeška narava je vse tisto, kar imajo na splošno skupnega vsi ljudje in kar so podedovali od svojih prednikov. Gre za sposobnost ljudi izražati nezadovoljstvo, jezo, strah, ljubezen, srečo, žalost in osamljenost kot del človeškega programiranja. Vendar je to, kako nekdo vse te občutke izraža, kako se temu primerno vede, opredeljeno s kulturo. Osebnost se navezuje na univerzalnost vedenja in odzivanja posameznika na dogodke v njegovem okolju. Osebnost je kot glina, ki ji podobo ves čas spreminjata tako kultura kot osebne izkušnje (Marquardt, 1999, 151).

Slika 7: Človeška narava, kultura in osebnost (vir: Marquardt, M. J., 1999, 151) Kultura je večnivojska. Navade (prakse), kamor lahko prištevamo vedenje, simbole in rituale, so bolj vidne nekomu, ki je tujec ali prišlek v novem okolju. Ti »novinci« so dovzetnejši za opazke glede splošnih značilnosti kulture. Navade se lahko precej hitreje spreminjajo in prilagajajo kot vrednote in z njimi povezane predpostavke, ki sestavljajo jedro kulture. Vrednote pa so precej težje razumljive in sprejemljive za prišleka kot navade. Preprosto povedano, kultura nudi razlage, kako razmišljati o sebi in se srečavati s svetom, ki nas obdaja. Marquardt (Marquardt, 1999, 153) navaja nekaj splošnih dejavnikov, ki gradijo posamezno kulturo. Po njegovem naj bi kulturo sestavljali religija, jezik, izobrazba, ekonomija, politika/zakoni, družina, družbena struktura, zgodovina in geografija ter naravni viri. Organizacijska kultura ni omejena s splošnimi kazalniki, ki opredeljujejo splošno, narodno kulturo. V organizacijski kulturi lahko vrhnji management postavi svoje lastne standarde in vgradi lastne navade. Vendar pa je pretekla poslovna politika takšna, da je managerje učila nesodelovanja ter pretiranega tekmovanja v zadovoljevanju nikoli omejenih kariernih apetitov. Managerji opažajo šest ključnih organizacijskih procesov ali »vzvodov kulture«, ki omogočajo ohranjanje in spreminjanje kulture v podjetju. Ti so (Young, 2000, 4-5): 1.) opredelitev strategije, 2.) avtoriteta in vpliv, 3.) motivacija, 4.) kontrola managementa, 5.) ravnanje oz. upravljanje konfliktov in 6.) ravnanje kupcev. Vseh šest vzvodov mora biti med seboj povezanih tako, da skupaj dosegajo sinergijske učinke.

49

Če podjetje želi ustvariti kulturo, ki podpira organizacijsko učenje, mora ustvariti tako klimo, kjer so za učenje odgovorni vsi zaposleni, zaupajo drug drugemu, skrbijo drug za drugega ter so naklonjeni spremembi in imajo visoko stopnjo avtonomije. V takšni kulturi so zaposleni odgovorni za svoje lastno individualno učenje, pa tudi za učenje drugih zaposlenih in z njimi. Zaradi tega so nagrajevani za učenje od sodelavcev in za poučevanje le-teh. V takšnih organizacijah so povratne informacije pogoste, med zaposlenimi vlada odkritost in vsi imajo ves čas priložnost za učenje iz izkušenj. Pri tem tudi vzpodbujajo zaposlene k inovativnosti, eksperimentiranju in prevzemanju tveganja, k iskanju novih načinov za doseganje ciljev organizacije32 in učenju iz napak33. Prav tako je pomembno, da se oblikujejo delovni procesi, v katerih se je mogoče učiti iz dela ter ob delu. Kultura večine poslovnih organizacij je taka, da učenja ne podpira. Prevzemanja tveganja, eksperimentiranja in odprtega izmenjavanja oz. deljenja informacij, idej in znanja takšne organizacije ne spodbujajo in to celo preprečujejo. Takšne kulturne vrednote se morajo preoblikovati in spremeniti, če želi podjetje postati učeča se organizacija. Kultura organizacije mora spodbujati vrednote, kot so timsko delo ter zagotavljanje avtonomnosti zaposlenih in izmenjavanje oz. deljenje znanja, informacij, izkušenj itd. Te vrednote tudi dopolnjujejo privlačnost vizije poslovne organizacije, tako da kot spodbujajoči gonilniki omogočajo podjetju, da doseže svojo vizijo. Uspešna kultura učeče se organizacije vsebuje sistem vrednot, ki podpirajo in spodbujajo učenje (Marquardt, 1996b, 69–70).

2.3.2 Strategija organizacijskega učenja

Za hiter in uspešen začetek izgradnje učeče se organizacije je mogoče uporabiti veliko različnih in vplivnih strategij organizacijskega učenja. Takšne strategije oblikujejo obširen in izčrpen načrt, ki določa, kako bo organizacija uresničila svoje poslanstvo in cilje. Tak načrt vključuje tudi akcijske načrte, metodologijo, taktiko in korake, ki jih bo organizacija uporabila pri uresničevanju svojih ciljev in vizije (Marquardt, 1996b, 74). Primeri mogočih strategij organizacijskega učenja so prikazani v naslednjem odstavku. Najpomembnejša strategija je povezovati več učenja z večjim uspehom organizacije, pri čemer je kolektivno učenje vsem zaposlenim prikazano kot edini razlog in vir za trajno konkurenčno prednost. Strateške in konkurenčne prednosti bodo dosegale le tiste poslovne organizacije, ki bodo hitro razvijale ključne pristojnosti, s katerimi ustvarjajo nove proizvode ali storitve, ter se tako prilagajajo hitro spreminjajočim se razmeram (priložnosti itd.). Takšne ključne pristojnosti predstavljajo kolektivno učenje organizacije. Strokovnjaki za razvoj človeških virov morajo učenje in poslovne rezultate jasno in eksplicitno povezovati s poslovnimi potrebami in strateškimi cilji, ki se neprestano spreminjajo. Prav tako mora poslovna organizacija učenje dopuščati, ceniti in nagrajevati, saj ponavadi to, kar je nagrajeno, je tudi narejeno! Ljudje, ki se učijo v učečih se timih, napredujejo, prejemajo različne dodatke in so javno pohvaljeni. Zato podjetja timsko delo vzpodbujajo, timi in timsko učenje pa so visoko nagrajevani.

32 Kaos in spremembe omogočajo raznoličnost in so priložnost za višjo stopnjo učenja in inoviranja. 33 Učeče se organizacije spodbujajo svoje zaposlene, da prevzemajo rizike in tveganja, da so

inovativni in da se odvadijo spraševati za dovoljenje in čakati na navodila. Takšne organizacije so spoznale, da so riziki in tveganja nujni za izboljšanje kakovosti proizvodov in storitev (Marquardt, 1996b, 71).

50

Slika 8 prikazuje model učečega se tima, ki vsebuje vse potrebne mehanizme za uspešno vzpostavitev organizacijskega učenja in učeče se organizacije.

Slika 8: Model in načela učečega se tima Model "učečega se" tima aplicira na omrežje in je zasnovan v ljudeh, kjer lahko ljudje kot vozlišča predstavljajo člane, organizacije, podjetja, države itd. Namen je pomemben za kakršenkoli tip organizacije, vendar je najpomembnejši za učeče se organizacije in time – v njih ni izrazite eksplicitne strukture poročanja – , ker je namen "lepilo" ki jih drži skupaj. Hierarhija ima moč najemanja in odpuščanja ljudi. Birokracija vsebuje pravila, uredbe, konstitucije, zakone itd. Deljeni namen pa mora biti robusten in sprejet med vsemi člani tima! V učečem se timu pomeni namen več kot zapis o poslanstvu oz. misiji podjetja, ki je obešen na steno in "pozabljen". Namen mora biti preveden v akcijske korake, ki postanejo osnova za delo, ki ga bodo ljudje opravili skupaj! Namen torej zahteva kooperativne cilje, medsebojno odvisna opravila in stvarne rezultate. Timi obstajajo zato, da proizvajajo rezultate. Obstajata dve plati medalje pri delu vsakega tima. Obstajajo vidni rezultati in t. i. sociološki izid, ki temelji na vzajemnem delovanju oz. interakcijah med ljudmi tima. Sociološki učinek ni neposredno očiten v kakovosti izidov dela tima. Sodelovanje ljudi v timu poveča ali zmanjša socialni kapital organizacije. Povečan socialni kapital pomeni povečanje t. i. sklada virov razmerij med ljudmi, tj. da se s sodelovanjem in vzajemno podporo ter pomočjo poveča zmožnost dela! Za razvoj socialnega kapitala so potrebne tri stvari: zaupanje, recipročnost in gosta socialna omrežja. Brez kooperativnih ciljev namreč projekt ne bo nikoli "zagnan". In če so opravila in naloge neodvisna, potem je tudi tim nepotreben. Ljudje pa so jedro "učečih se" timov. Vendar pa pri tem obstajajo ključni dejavniki, ki morajo biti upoštevani.

51

Prvi dejavnik je neodvisnost – vsakdo v timu mora biti avtonomen in zaupajoč vase (samozavesten) vendar še zmeraj medsebojno odvisen z ostalimi. Drugi vidik je deljeno vodenje. V določenih trenutkih bo vsaki član tima prevzel vlogo vodenja, odvisno od tega, kje se tim nahaja v svojem procesu. Vodenje se bo premeščalo, odvisno od opravil v danem trenutku. Vsaka oseba ima določene spretnosti in strokovna znanja (ekspertize), ki se bodo zahtevala oz. bodo potrebna nekje v procesu. Tretji vidik pa so strnjene organizacijske ravni. "Učeči se" timi niso samo horizontalno členjeni timi, pri tem se morajo tudi povezovati gor in dol po celotni organizaciji. Povezave niso samo tehnološke! Prav tako se morajo povezave ustvariti s t. i. konverzacijami "iz oči v oči". V glavnem pa so povezave v realnih timih popolnoma pasivne! Rezultati namreč zahtevajo neke vrste interakcij oz. vzajemnega delovanja. Čez čas bodo posledica vzajemnega delovanja med ljudmi t. i. razmerja, in če bodo le-ta razmerja polna zaupanja, bodo postala trajna. Razmerja so namreč tista, ki naredijo organizacijo! Pri vsem tem pa informacijska tehnologija v današnji informacijski dobi omogoča nove načine organiziranja ljudi v organizacijah – nastajajo t. i. virtualni timi34. Pri tem se ostale oblike komuniciranja ne bodo "pozabile", dodale se bodo le nove! Merjenje in širjenje vpliva, prednosti in koristi od učenja so naslednja mogoča strategija, ki mora upoštevati oprijemljive in tudi neoprijemljive ter merljive prednosti in koristi. Strategija ustvarjanja velikega števila priložnosti za učenje bo ustvarila več učenja, ki bo tudi boljše. Pri tem se oblikujejo forumi učenja z eksplicitnimi cilji učenja. Strateške revizije in planiranje vidijo podjetja kot največje priložnosti za raznolično učenje (angl. participatory design of work – Eden od pogojev za deljenje mentalnih modelov zaposlenih in timov je zmožnost sporočanja oz. podajanja ter spoznavanja novih ugotovitev in razumevanj, kar se doseže s pooblaščanjem (angl. empowerment) zaposlenih in timov, da lahko uspešno prevzamejo svoj del v procesu sprememb v organizaciji. Deljeni mentalni modeli se tako prenesejo v akcije oz. dejanja in oportunistično učenje zaposlenih in timov se zmanjša (B. Lorscheider, 1995, 105)). Zaposleni spremljajo

34 Zaposleni so predstavljeni kot vozlišča in viri (resursi) za vse druge v omrežju znanja, pa tudi kot

„odločitvena mesta“ in ustvarjalci znanja. Sami sebe morajo videti kot vire v omrežju drugih. Pri tem se morajo spremeniti tudi njihovo vedenje in njihova pričakovanja. Zaposleni predstavljajo ključne pristojnosti (sposobnosti in viri znanja), ki so na voljo tudi sodelavcem, da se lahko v timu skupaj z njimi soočijo z različnimi izzivi, nevarnostmi in priložnostmi za celotno organizacijo. V mrežni organizaciji predstavlja vsak organizacijski položaj osebo z določenimi sposobnostmi, spretnostmi in izkušnjami. Za odziv na realne poslovne priložnosti je treba premešati in združiti talente različnih ljudi okrog osredotočenih, celovitih in povezanih nalog namesto medsebojno izključljivih nalog (del) posameznikov in oddelčnih dodeljevanj ter določitev (z organigrami). Pri tem morajo biti tisti zaposleni, ki so člani timov, “lastniki” poslovnih procesov oz. projektov. To pomeni, da morajo poznati delovne procese od začetka do konca, ne pa samo posamezne dele (Savage, 1996, 199). Na ta način postanejo individualni talenti, znanje, izkušnje in prizadevanja v mrežnih organizacijah bolj pomembni viri (resursi), kot so kdaj koli sploh lahko bili v hierarhičnih tradicionalnih organizacijah. V timskem delu ne sodelujejo samo zaposleni (tudi vodje, ki kot tim delujejo veliko bolj povezano; managerji imajo vlogo trenerjev in mentorjev, ne pa samo “razdeljevalcev dela” in “administratorjev”; najvišje vodstvo lahko s stimuliranjem, navduševanjem in spodbujanjem sprošča veliko več pozitivne energije, ki se po nepotrebnem troši v veliko organizacijah) in timi (timsko delo timov), temveč tudi v (virtualno) omrežje povezani dobavitelji, partnerji in odjemalci.

Timi postajajo “virtualni”, ker naloge zaposlenih niso več trdno vezane samo na njihovo delovno mesto z vnaprej določenim obsegom odgovornosti (Savage, 1996, 231). Funkcije niso vnaprej definirane in zaposleni svojih nalog ne dobijo po verigi ukazov. Posamezniki in timi so torej virtualni viri (resursi), katerih zmožnosti in sposobnosti so na voljo drugim zaposlenim in tako njihovo delo.

52

spreminjajoče se konkurenčno okolje in produktni portfelj (portfolio) podjetja, novo tehnologijo, tržni položaj, interna benchmarking poročila (identifikacija in primerjava aktivnosti z najboljšimi – best in class – v organizaciji), udeležujejo se različnih mednarodnih simpozijev (kjer si odjemalci, dobavitelji, zunanji izvedenci ali notranje skupine izmenjujejo ideje ter se tako drug od drugega učijo) itd. Naslednja zelo pomembna strategija je, da se učenje vključi v vse procese in aktivnosti v organizaciji. Vrednostna veriga katere koli organizacije mora vsebovati integrirano učenje vseh poslovnih procesov. Organizacije morajo delo in poslovne procese temeljito preoblikovati (reinženiring), tako da bosta poslovanje in učenje med seboj prepletena35. Naslednji zelo pomemben del strategije organizacijskega učenja je tudi to, da vodstvo omogoči dovolj potrebnega časa za učenje. Če zaposleni nimajo dovolj časa za refleksijo, analizo, učenje iz izkušenj (lastnih in tujih), za razmišljanje o strateških načrtih in razčlenjevanje potreb odjemalcev, vodstvo pa jih namesto tega obremenjuje in jih priganja, da hitro dokončajo svoje delo, bo učenje zelo oteženo in omejeno. Pri tem je zelo pomembno tudi viharjenje možganov (angl. brainstorming), reševanje problemov, ocenjevanje eksperimentov in druge spretnosti učenja. Zelo pomembno za organizacijsko učenje je tudi ustvarjanje fizičnega delovnega okolja, ki naj bo čim prijaznejše (mirna delovna mesta, ki jih ne ločujejo stene …) (Marquardt, 1996b, 74–78). Iz teh strategij izhajajoča pravila in procedure, ki podajajo smernice za odločitve, ne smejo biti preveč ozka in toga, saj morajo dopuščati možnosti za spremembe in izboljšave ter spodbujati kreativnost, izmenjavanje oz. deljenje znanja in napredek. Organizacija jih mora tudi periodično pregledovati, da ne bodo v nasprotju z njenimi cilji.

2.3.3 Ljudje Ljudje so jedro tistega, čemur pravimo organizacijsko učenje. Če ni ljudi, ni učenja in tudi ne organizacije. In če ni organizacije, potem tudi ni organizacijskega učenja. Učenje je torej aktivnost zaposlenih, ne pa samega podjetja. Zaposleni so namreč edini, ki razumejo vsebino in naravo svojega dela. Zato so tudi najprimernejši, da ocenijo, katera izmed informacij je zanje relevantna in pomembna. Istočasno so zaposleni tisti, ki informacijo uporabijo za svoje delo, na podlagi rezultatov katerega so ocenjeni. Gre za oceno, v kolikšni meri je bila zadovoljivost opravljenega dela odvisna od tistega, česar se je zaposleni naučil. Ljudje se praviloma učimo na dva načina: od drugih ljudi ali pa samostojno (Tobin, 1998, 76). Učenje od drugih ljudi zajema oblike učenja, kot so to obiskovanje izobraževalnih delavnic, pripravništvo, gledanje videokaset, poslušanje multimedijskih predstavitev, branje priročnikov in poročil. Vse te metode vodi podjetje. Torej je podjetje tisto, ki določa, kdo bo deležen katerega seminarja, informacij itd. Gre za nekakšno formalno obliko posredovanja znanja in izkušenj. Takšni mehanizmi so sicer učinkoviti, vendar le toliko časa, dokler je predmet posredovanja eksplicitno znanje, to je znanje, ki se ga da zlahka zapisati in shraniti. Mnogo težje je priti do tistega znanja, ki so si ga ljudje pridobili s postavljanjem neformalnih vprašanj, opazovanjem drugih pri delu in z diskusijami, ki so jih o svojem delu imeli s sodelavci.

35 Reinženiring v smislu odpravljanja vseh poslovnih procesov, ki zmanjšujejo učenje, pretok znanja

ali pooblaščanje ljudi.

53

Lastno učenje, to je učenje prek raziskovanja, je druga najpogostejša oblika učenja, ki se ga zaposleni poslužujejo v podjetju. Gre za metodo osvajanja neke prakse ali postopka toliko časa, dokler tega ne naučimo. Logično je, da so nujni spremljevalec takšnega učenja tudi napake in neuspehi. Zato ne moremo in ne smemo pričakovati od posameznika, da takoj, ko pridobi novo informacijo, novo znanje ali veščino, to tudi uspešno uporabi pri svojem delu. Potreben je določen časovni zamik, ki zaposlenemu ponuja možnost, da nove pristope, znanje in veščine preizkusi in ugotovi, kako se obnašajo v poslovni praksi. V tem času zaposleni oblikuje okolje učenja, ki mu omogoča in dopušča, da se uči iz napak, obenem pa je deležen mentorstva in nadzora toliko časa, dokler popolnoma ne osvoji vsega znanja, ki ga zahteva njegovo delovno mesto. Gre za zaupanje, strpnost in razumevanje managerjev, da je takšen pristop potreben ter da so zaposleni sposobni osvojiti nove veščine in z njimi uspešno prispevati k dodani vrednosti proizvoda ali storitve, ki jo podjetje trži in prodaja. Učinkovita in inovativna uporaba tehnologije igra zelo pomembno vlogo. Po navedbah revije Fortune podjetja, ki so pri usposabljanju ljudi najbolj uspešna, vedno posredujejo navodilo ali nasvet zaposlenemu, ko ta izrazi takšno zahtevo (Dess, Picken, 1999, 126). Učinkovito usposabljanje je torej zgoščeno in interaktivno, razpršeno med projektne skupine; je odigravanje vlog in poigravanje z eksperimenti. Uporaba tehnologije je na nek način nujen in neizbežen dejavnik učinkovitega in uspešnega učenja zaposlenih. Kljub vsemu pa ne smemo mešati in istovetiti organizacijskega učenja z razvojem znanja zaposlenega. Ljudje in njihova sposobnost učiti se so osnova za vzpostavitev organizacije, za katero pravimo, da je učeča. Bistvo organizacijskega učenja je hitro prilagajanje spremembam, ki jih proizvaja poslovno okolje podjetja. Eden zelo uspešnih pristopov je postopno, vendar konstantno zaposlovanje novih ljudi, ki imajo še sveže, »nepokvarjene« poglede na posamezna problemska področja. Zato so »novinci« tudi toliko dovzetnejši za potrebne modifikacije proizvodov (storitev) in posredno pripomorejo k hitrejšemu učenju same organizacije. Primarni cilj učeče se organizacije ni osebni razvoj zaposlenih, temveč narediti organizacijo bolj podjetniško, to je ustvarjalno. Del tega procesa je prenašanje odgovornosti na podrejene, saj jim bo omogočila bolj proste roke pri sprejemanju odločitev o potrebnih spremembah samega proizvoda. Zaposleni, ki popolnoma odgovarjajo za uspešnost svojega dela in tesno sodelujejo z največjimi strankami podjetja, morajo izkusiti tudi grenkobo in posledice lastnih napak, ki so jih storili na tržišču. To je zagotovo najučinkovitejša oblika učenja. Pri vzpodbujanju organizacijskega učenja se je torej potrebno izogibati skupinskemu razmišljanju. To pomeni, da je potrebno zaposlene ves čas premeščati, saj bodo edino tako dojeli sistemsko celoto in se izognili omejenosti »enega« mnenja. V učeči se organizaciji delajo in mislijo vsi zaposleni. Odgovornosti zaposlenih, ki so potrebne za nov način razmišljanja o poslovnih procesih in organizacijsko učenje, so:

o aktivno sodelovati v dialogu, ki neprestano pregleduje vrednost in veljavnost smotrov, namenov in ciljev organizacije;

o na probleme organizacije vplivati z najboljšim znanjem, ki je na voljo; o biti soudeležen v ustvarjanju, vzdrževanju in preoblikovanju realnosti v organizaciji; o biti pripravljen deliti znanje in izkušnje s kolegi ter ustvarjati forume in sisteme, da bo

izmenjava znanja in izkušenj mogoča;

54

o aktivno se učiti iz vsakdanjih izkušenj, da bi se razvili v odgovorne in sodelujoče člane organizacije.

Peter Senge je opisal učeče se organizacije kot mesta, kjer ljudje „neprestano razvijajo svoje sposobnosti za ustvarjanje rezultatov, ki si jih resnično želijo, kjer se gojijo novi in ekspanzivni vzorci razmišljanja, kjer so mogoče proste kolektivne aspiracije in kjer se ljudje neprestano učijo, kako se je treba skupaj učiti“ (Peter Senge, 1994, 3). Učeče se organizacije zmanjšujejo odvisnost in povečujejo odgovornost zaposlenih za svoje delo, akcije, odločitve. Operacije (akcije) in moč so decentralizirane in delegirane, tako da je odgovornost in (z)možnost organizacijskega učenja vseh vpletenih ter sodelujočih posameznikov in timov izenačena. Pomembno pri tem je, da sta zagotavljanje avtonomnosti zaposlenih ter pooblaščanje (tj. proces delegiranja moči in vpliva) in odgovornost ljudi vzajemna, saj ni dovolj, če so ljudje odgovorni, pri tem pa niso avtonomni in pooblaščeni36. V vedno bolj dinamičnem, soodvisnem in nenapovedljivem svetu je nesprejemljivo, da le peščica ljudi na vrhu poslovne organizacije (top management) razume celoten sistem in poslovni proces in ima vpogled vanju. Tradicionalni model vodstva, kjer razmišljajo samo vodilni v organizaciji, se mora pretvoriti v omrežje znanja, v katerem ljudje sodelujejo v dinamičnih timih po načelu „vsak z vsakim“ (Savage, 1996, 233) in v katerem so ljudje obravnavani kot dragocen vir informacij, znanja in izkušenj. Ljudje v omrežju znanja na vseh ravneh v organizaciji razmišljajo proaktivno, med seboj izmenjujejo (z)možnosti podajanja vizij (sedanja prihodnost) in znanj ter jih omrežijo. Pri tem morajo drug z drugim sodelovati v dialogu37 kot enakovredni posamezniki; v dialogu med seboj izmenjujejo svoje vizije in znanja za oblikovanje delovnih procesov in proizvodov. Ta proces ne more biti avtomatiziran in informatiziran z informacijsko tehnologijo, čeprav je lahko zelo dobro podprt z računalniki in (tele)komunikacijskim omrežjem (Savage, 1996, 263). Potemtakem je tudi zelo pomembno zaposlenim določiti pristojnosti (jih pooblastiti), da v skupnem razvijanju strategij, taktik in planov sodelujejo na tistih področjih, ki vplivajo na njihovo strokovno in poklicno delo. Tako postanejo zaposleni bolj vdani in navdušeni, da dosežejo, kar je bilo skupaj odločeno. Učeče se organizacije so dojele, da so pooblaščeni delavci sposobni sprejemati odločitve, ki so enako dobre (če že ne boljše) kot odločitve managerjev, saj imajo delavci (izvajalci na nižjih ravneh v organizaciji) boljše in novejše informacije (Marquardt, 1996b, 103). Prav tako je zelo pomembno, da so potrebe posameznikov in potrebe celotne organizacije v ravnovesju, ker bodo samo zadovoljni ljudje dali poslovni organizaciji največ, kar lahko. Managerji v učeči se organizaciji morajo za ustvarjanje cikla organizacijskega učenja postati inštruktorji, trenerji, mentorji ter tutorji. Takšni vodje spodbujajo, navdušujejo, motivirajo in pomagajo delavcem (podrejenim) pri učenju in iskanju virov oz. resursov učenja in iskanju priložnosti. Pri tem se izogibajo usmerjenemu učenju (ne učijo jih sami) in kontroliranju. Delavce poslušajo, na postavljena vprašanja ne odgovarjajo vedno, tako da ljudje sami poiščejo odgovore z 36 Če na primer managerji zaznajo neki problem, prosijo svoje podrejene za njihov pogled na

problem, vključitev v reševanje problema in nasvet. Managerji npr. lahko rečejo: “Naš cilj je takšen in takšen. Če mislite, da lahko naredite bolje, potem to tudi naredite. Če vam bo spodletelo, ne obupajte in se iz negativnih izkušenj tudi nekaj naučite!” Zelo pomembno pri tem je, da se ustvari “skupen prostor za akcijo”, v katerem so zbrani vsi, ki so vključeni v reševanje nekega problema ali procesa. Rezultat tega je več kot simultani inženiring in medfunkcijsko timsko delo na nekem projektu, kar se kaže v spontanem učenju ob delu (akcijsko učenje).

37 Angl. work as dialogue (izmenjavanje skupnih vizij in znanj za oblikovanje procesa in proizvoda; Savage, 1996, 233–238).

55

refleksijo (odzivanje) v ciklu učenja. Vodje v učeči se organizaciji so tudi sami „navdušeni in vdani učenci“, ki posvetijo učenju dovolj časa, svojo predanost učenju pa prenašajo na svoje podrejene. Z akcijskim učenjem, prevzemanjem tveganj, iskanjem inovativnih odgovorov na nova vprašanja itd. prikazujejo zaposlenim svoje izkušnje pri učenju in pridobljene spretnosti. S svojimi dejanji (povečanje bralnih navad, poslušanje drugih, učenje od drugih, refleksija, študij novih stvari in udeležba na različnih tečajih, seminarjih itd.) pokažejo zaposlenim, da so predani učenju. Prav tako morajo biti managerji/vodje arhitekti celotnega sistema, v katerem združijo nove tehnologije, strukture, okolje in vire oz. resurse učeče se organizacije, ki bo uspeval v hitro spreminjajočem se tržnem okolju. Vodja pomaga preoblikovati organizacijo, omrežja in time ter pripraviti nove metode za izbiro, trening oz. izobraževanje in nagrajevanje ljudi. Tako bo lahko vsak sodeloval v novem globalnem okolju. Vodja mora pomagati tudi pri ustvarjanju in oblikovanju novih in primernejših pravil, strategij in načel. Učeči se vodja torej koordinira in pooblašča mnogo ljudi, in to zunaj in znotraj poslovne organizacije (Marquardt, 1996b, 106–108). Za uspešno izvedbo organizacijskega učenja mora biti v organizaciji čim več učečih se vodij – še posebej na srednji ravni –, ki bodo predstavljali nove procese učenja, programe in projekte in se zanje tudi zavzemali. Pri tem morajo razviti in uporabljati pomembne spretnosti vodenja, ki so:

o izgradnja skupne vizije, o modeliranje in preizkušanje mentalnih modelov38, o sistemsko razmišljanje, o hkratno koordiniranje več timov.

Ljudje, ki jih odlikuje pet spretnosti učenja39 (Senge, 1994), so naravni (rojeni) vodje učeče se organizacije. Dobro vodenje pa je brez dobrega managementa nemogoče. Management namreč poskrbi za strukture in sisteme, ki so potrebni za olajšanje, pospeševanje in okrepitev organizacijskega učenja (Hedberg B., Dahlgren G., 1994, 193).

38 Prepoznati in preizkusiti je treba različne individualne mentalne modele. Prepoznati in rešiti

morajo tudi defenzivne rutine (Argyris, 1990), ki so posledica teh različnih individualnih mentalnih modelov. Vodje morajo med njimi doseči sinergijo tako, da razkrivajo posamezne mentalne modele in vplivajo nanje; s tem posameznike naučijo sistemskega razmišljanja, ki jim omogoči videti celovito sliko organizacije. Vodje morajo prav tako spodbujati kreativnost, inovativnost in pripravljenost za prevzemanje tveganja ter ustvarjanje konceptov kompleksnih problemov, pri čemer ljudi navdušujejo za učenje in akcijo.

39 To so: sistemsko razmišljanje (spretnost videnja celote, medsebojnih povezav in odnosov ter vzorcev sprememb), osebno obvladovanje (spretnost pri osebni rasti in učenju), mentalni modeli (globoko vkoreninjene predpostavke, posplošitve ali slike, ki vplivajo na to, kako ljudje razumejo svet in kako prevzemajo akcije, pa tudi slike, ki ljudi pri razmišljanju in delovanju omejujejo), deljena vizija (je skupna slika o tem, kakšno prihodnost želi organizacija ustvariti) in timsko učenje. Te spretnosti morajo vsebovati različni procesi učenja v učeči se organizaciji. Da bi lahko ustvarili učečo se organizacijo, morajo managerji/vodje sistemsko razmišljati (videti celovite procese, osredinjati se na področja, pomembna za celotno organizacijo, videti medsebojne povezave in odnose, videti, da sta problem in njegov vzrok del celovitega sistema), krepiti svoje osebno obvladovanje, razkriti svoje mentalne modele in jih tudi spremeniti, ustvariti skupno vizijo ter olajšati in pospešiti timsko učenje v organizaciji. Čeprav so te spretnosti razvite ločeno, vplivajo ena na drugo. Zato je zelo pomembno, da se razvijajo skupaj, saj njihova združitev prispeva k uspešnim rezultatom in sinergiji celotne organizacije (Senge, 1994, 6).

56

2.3.3.1 Organizacijsko učenje in komunikacija zaposlenih Moderna tehnologija omogoča enostavno prenašanje izredno velike količine podatkov in informacij naenkrat, vendar po drugi strani otežuje ocenjevanje in presojanje natančnosti in kvalitete posamezne informacije. Robert Johansen, predsednik Inštituta za prihodnost, je v enem izmed intervjujev dejal, da prihodnosti ne bo krojil management znanja, temveč management ignoriranja (Marsick, 1997, 14). Komunikacija – tj. pretok informacij med organizacijskimi enotami in posamezniki, ki določa učenje – je življenjska energija organizacijskega učenja. Pri tem je kvaliteta komuniciranja precej pomembnejša kot kvantiteta. Skrbi glede neustreznega komuniciranja med zaposlenimi pogostokrat opozarjajo na globlje probleme, kot so to nezadovoljivi odnosi med ljudmi, ovire zaradi spola ali rase ali enostavno nesposobnost prepoznavanja in reševanja konfliktnih situacij (Marsick, 1997, 14). Komuniciranje je orodje, prek katerega zaposleni lahko ocenjujejo iskrenost svojega vodstva. Če informacije prejemamo le preko elektronske pošte, bomo zaprti med štirimi stenami težko ocenili, ali so izjave resnične ali pa gre za zavajanje. Strokovnjaki, ki se ukvarjajo s komuniciranjem v podjetju, navajajo tri najizrazitejše dejavnike, ki vplivajo na dojemanje resničnosti informacij in trditev (Whitener, 1998, 5-6): 1.) natančnost informacije, 2.) obrazložitev sprejetih odločitev in 3.) odprtost. Zaposleni zaupajo managerjem, kadar je komunikacija med njimi jasna in v skladu s pričakovanji. Še bolj se ta vez zaupanja okrepi, če so razlage posameznih odločitev ustrezne in pravočasne. Zato managerji, ki si vzamejo čas za obrazložitev upravičenosti svojih odločitev, uživajo veliko zaupanje med podrejenimi. In ne nazadnje, odprtost komuniciranja, ki zajema svobodno in neobremenjeno izmenjavo mnenj med vrhnjim vodstvom in zaposlenimi, zaupanje le še okrepi. Organizacijsko učenje je velik korak za podjetje in predstavlja precejšnjo spremembo za zaposlene. Glavni problem je, kako motivirati ljudi, da sprememba postane njihova želja in potreba (Sillince, 1999, 5). Odgovor je v pristopu h komuniciranju. Ta je ključnega pomena pri pridobivanju odobravanja in simpatij podrejenih. Predvsem v začetni fazi spremembe se zahteva komuniciranje prek t. i. pozivov – torej, da začnemo pozivati ljudi k podpori in opredelitvi ciljev ali idealov, katerim bi moralo podjetje slediti. V zadnjih fazah organizacijske spremembe pa se priporoča bolj komuniciranje prek pravil in pogajanja. Organizacijsko komuniciranje prek projektnih skupin, raziskav in obiskovanj vodstva lahko resno zavre proces organizacijskega učenja. Naštete tehnike resda učinkovito pripomorejo k zbiranju enostavnih, enosmernih informacij, nikakor pa ti pristopi ne podpirajo dvostranskega komuniciranja, to je komuniciranje, v katerem pride do izmenjave mnenj in informacij med vodstvom in zaposlenimi. Učenje s povratno zanko dejansko vzpodbuja zaposlene, da proučijo svoje lastno vedenje, prevzamejo odgovornost za svoje odločitve in delo ter razkrijejo tudi informacije, ki jih lahko ogrozijo oziroma spravijo v neroden položaj. Ovira uspešne implementacije takšnega razmišljanja in vedenja ne tiči v zaposlenih, temveč v vodstvu, ker takšnega samoocenjevanja od zaposlenih ne zahteva. Razlog je ta, da bi moral v takem primeru tudi management na »zatožno klop« - gre za vprašanje kredibilnosti in ugleda. Zato se raje oprijema klasičnih, enosmernih metod, s katerimi se loteva relativno enostavnih problemov; to je tista nevidna ovira, ki vodstvu

57

preprečuje, da bi pridobilo globlje informacije in vpogled v vedenje zaposlenih ter učinkovito izpeljalo spremembo, ki bi prispevala k rešitvi problemov.

2.3.3.2 Vpliv odpuščanja zaposlenih na organizacijsko učenje Organizacijsko učenje izraža proces, katerega gonilna sila so ljudje na vseh organizacijskih ravneh v podjetju. Ta proces vključuje zbiranje informacij tako iz notranjega kot zunanjega okolja. Te informacije so zatem obravnavane na nivoju skupinskih razglabljanj ter naposled, če so prave in ustrezne, uporabljene pri analiziranju aktivnosti, ki so vplivale na spremembo organizacijskega vedenja (Reynolds, Fisher, 2000, 3-4). Kadar organizacijsko učenje obravnavamo kot agregat posameznikov, ki so zaposleni v podjetju in s svojim znanjem prispevajo k uspešnemu poslovanju podjetja, je odpuščanje negativen pojav, ki ustvari »luknjo« v organizacijskem spominu. Luknja pa ustvarja nepopravljivo škodo procesom, ki se v podjetju še odvijajo. Drug koncept obravnavanja organizacijskega učenja pravi, da je organizacijsko učenje rezultat medsebojnih odnosov in druženja zaposlenih. Zaposleni je del širše, sociološko postavljene mreže v podjetju in zato kot posameznik z lastnim znanjem in idejami lahko zaviralno in škodljivo vpliva na uspešnost poslovanja podjetja v primerih, ko se vrhnje vodstvo odloči za odpuščanje. Odpuščanje rešuje probleme le kratkoročno in bi moralo biti zadnje dejanje, za katerega se odloči vodstvo podjetja. V večini primerov je motiv odpuščanja hitro zmanjšanje stroškov. Na žalost je to prva reakcija managementa, kadar se v podjetju pojavijo resnejši problemi in vprašanje tudi o obstoju oziroma preživetju. Namesto, da bi se osredotočali na cilj, kako povečati prihodek oziroma prodajo, je odpuščanje avtomatski refleks (in splošno uveljavljena praksa) na kritično situacijo. Raziskava, ki jo je opravil John Dorfman in je trajala skoraj tri leta, je pokazala, da je povprečni donos podjetij, ki so se odločila za ta drastični korak, znašal le 0,4%, povprečni donos 500-ih najboljših pa je znašal malo več kot 29% (Reh, 2001)40. Podjetja in njihovi managerji se premalo zavedajo, da so zaposleni njihova dolgoročna naložba. Zato je zelo pomembno, kakšno je zaupanje zaposlenih do vodstva. Zaupanje je namreč lahko zelo hitro uničeno, če se vodstvo podjetja loti odpuščanja iz napačnih razlogov. Vprašanje, ki bi si ga moralo vodstvo pri odpuščanju zastaviti, je, kako naprej z zaposlenimi, ki so še ostali v podjetju. Odpuščanje namreč ustvari napeto ozračje; ali se bo to razelektrilo ali ne, je odvisno od vodstva. Tisti, ki ostanejo, pogostokrat upravičeno tarnajo, da se sedaj nad njimi izvaja strašanski pritisk, ki od njih zahteva popolno izključitev človeške zmotljivosti, nadnaravno hitro odzivanje na zahteve nadrejenih ter še produktivnejše in ustvarjalnejše razmišljanje. Pri tem je potrebno upoštevati, da je morala preostalih delavcev »na psu« ter da takšne nenormalne zahteve prav gotovo ne prispevajo k izboljšanju klime v organizaciji. Poleg tega je z odpuščanjem ustvarjeno vzdušje negotovosti. In ravno ta negotovost povzroči, da se še drugi odločijo za odhod. Največkrat so med prvimi, ki prostovoljno zapustijo podjetje, ravno najproduktivnejši in najuspešnejši! Odhodi visoko kvalificiranih in usposobljenih ljudi pa je zadosten razlog, 40 Internetni naslov: http://www.management.about.com/library/weekly/aa070901.htm

58

zaradi katerega bi moralo vrhnje vodstvo močno pretehtati, kako se lotiti odpuščanja, in ali izguba ne presega sposobnosti podjetja, da nastalo »luknjo« zakrpa. Razlog, zakaj odpuščanje zaposlenih pušča globoke rane v zavesti organizacije, je v pristopu vodstva tako do tistih, ki so odpuščeni, kot do tistih, ki so še ostali na plačilni listi. Preživeli se namreč srečujejo s t. i. post-travmatičnimi napadi. Zastavljajo si vprašanja o vplivu odpuščanja na njihovo nadaljnjo kariero (Appelbaum et al., 1999, 118). Poleg tega ponavadi niso obveščeni ali so napačno obveščeni o mnogih zadevah, kot na primer o tem, kakšna bo njihova nadaljnja vloga v novo strukturirani organizaciji, kakšna so pričakovanja in zahteve managementa glede njihove produktivnosti, kakšna je vrednost njihove strokovnosti v »novem« podjetju, ter ne nazadnje, kakšne možnosti imajo za napredovanje in osebni razvoj. Zaposleni so v času odpuščanja in tudi pozneje največji in najostrejši sodniki pravičnosti oziroma upravičenosti odpuščanja (Appelbaum et al., 1999, 119). Zaposleni, ki so preživeli odpuščanje, ostanejo navkljub vsemu dogajanju zvesti podjetju in njegovemu vodstvu, vendar samo, če je vodstvo za odpuščene ustrezno in zadostno poskrbelo. Kadarkoli se vodstvo torej odloči za odpuščanje, njegova odločitev ne sme biti posledica zniževanja stroškov. In če do odpuščanja že mora priti, mora vodstvo ohraniti pristen in odprt stik s preostalimi zaposlenimi. Edino tako se lahko izognemo dolgoročnim posledicam odpuščanja, ki jih vrhnje vodstvo prevečkrat spregleda oziroma podceni njihov vpliv.

2.3.4 Tehnologija

Tehnološki podsistem organizacijskega učenja vsebuje omrežja in orodja za dostop do informacij in učenja ter izmenjavo informacij in učenja. To so različni tehnični procesi, sistemi in strukture za sodelovanje, izobraževanje, koordinacijo in druge spretnosti znanja. V podsistem so vključena tudi elektronska orodja in najsodobnejše metode za organizacijsko učenje, kot so npr. računalniške konference, simulacije (v učečih se laboratorijih, kjer se timi učijo in preizkušajo nove spretnosti, znanje itd.), računalniško podprto sodelovanje41, direktorski informacijski sistemi42 itd. Enako kot posameznik mora tudi organizacija imeti za koordinacijo svojih akcij interni komunikacijski mehanizem, t. i. „živčni sistem“. Delo z informacijami je intelektualno delo. Če so takšno delo, razmišljanje in sodelovanje v procesu kolektivnega in organizacijskega učenja podprti z računalniško tehnologijo, je to „digitalni živčni sistem“. To je komunikacijsko-informacijski sistem, ki organizaciji oz. proaktivnemu managementu omogoči, da zaznava dogodke v svojem okolju, konkurenčne izzive in potrebe odjemalcev itd. ter se nanje pravočasno odziva. „Digitalni živčni sistem“ je sestavljen iz najsodobnejših digitalnih procesov, ki jih ljudje v poslovni organizaciji uporabljajo za boljše odločanje, ukrepanje ter izvedbo v procesu razmislek-delovanje-

41 S pomočjo groupware orodij, diskusijskih forumov in klepetalnic (angl. chat rooms – npr. Irc na

Internetu). To so omrežni računalniški programi, ki omogočajo posameznikom, da koordinirajo svoje delovne aktivnosti.

42 To je niz orodij za organiziranje informacij v kategorije in poročila za direktorje. Direktorski informacijski sistemi morajo biti vključeni v celoviti informacijski sistem organizacije, da so ustrezne informacije in poslovni podatki na voljo vsem v podjetju (zaposlenim, srednjim managerjem, poslovnim partnerjem itd.). Tako je čas, da ustrezne informacije pridejo do nižjih ravni v organizaciji, bistveno krajši. Namesto da organizacije skrivajo npr. finančne podatke pred zaposlenimi, jih morajo ti naučiti, kako te informacije analizirati in na osnovi tega ustrezno ukrepati.

59

reagiranje-prilagoditev oz. planiraj-naredi-preveri-popravi43. Takšen sistem se razlikuje od „golih“ računalniških omrežij brez učinkovitih in uspešnih procesov managementa v tem, da ima točne, neposredne in bogate informacije, ki so na voljo t. i. timom znanja (Nonaka, 1995). Na osnovi takšnih informacij je mogoč celovit vpogled v poslovanje organizacije in sodelovanje v procesu organizacijskega učenja, v katerega so s pomočjo globalnega računalniškega omrežja vključene tudi šole in družbena skupnost. Šole, vključene v sistem, lahko v povezavi z bibliografskimi informacijskimi sistemi postanejo dobra osnova za učečo se družbeno skupnost, ki spodbuja dolgoročno učenje in izobraževanje za vse.

2.4 Vplivi na organizacijsko učenje Dodgson (1993) trdi, da je učenje spodbujano s spremembami v okolju organizacije in z notranjimi dejavniki (tj. posamezniki, kultura itd.) na kompleksen in iterativen način. Fiol in Lyles (1985) pa trdita, da imajo kontekstualni dejavniki, kot so okolje, struktura, kultura in strategija, vpliv na organizacijsko učenje. V vseh trditvah in raziskavah se pojavlja tudi tehnologija kot dejavnik vplivanja na organizacijsko učenje. Ker želim v magistrski nalogi raziskati podporo in vplive informacijske tehnologije na organizacijsko učenje, bom poudaril samo ta dejavnik, saj nas izrecno zanima uporaba informacijskih sistemov za podporo ter pospeševanje organizacijskega učenja. Raziskovalci, kot so Dodgson (1993), Brown in Duguid (1991), samo bežno navajajo vpliv informacijskih sistemov na učenje. Vsi trije domnevajo, da bodo nove tehnologije, kot so multimedijske komunikacije, računalniško podprto učenje (angl. computer aided learning), razširjanje informacij in usposabljanje (trening), velika osnova za bodoče raziskave na tem področju. Grantham (1993) trdi, da se lahko tehnologija uporabi za razjasnitev predpostavk, pospešenje komunikacij, izvabljanje tacitnega znanja ter izgradnjo in katalogiziranje preteklih razumevanj. Prav tako Dodgson (1993) ugotavlja, da raziskovalci

43 V osemdesetih letih je bilo največ govora o kakovosti poslovanja, v devetdesetih o preurejanju

(reinženiring) poslovanja, v 21. stoletju pa bo ključnega pomena hitrost (izvajanja) poslovanja in spreminjanja (hitreje bodo doseženi večja kakovost in boljši poslovni procesi). Zato bo za obstoj in napredek poslovanja ter za predvidevanje sprememb treba v organizacijah korenito izboljšati informacijske pretoke. Za pridobitev takšnih informacijskih tokov, ki so potrebni za razvoj ustreznih poslovnih procesov in strategij, potrebujejo organizacije digitalni živčni sistem oz. umetno inteligenco. Večina organizacij namreč nima dovolj podatkov, da bi lahko dovolj dobro razumele ključne vidike svojega poslovanja. Digitalni živčni sistem bo organizacijam pomagal, da bodo bolje razumele svoje poslovanje ter da bodo na osnovi tega učinkovitejše in uspešnejše. Za takšno delovanje v digitalni informacijski dobi pa morajo organizacije najprej razviti novo digitalno infrastrukturo, ki je podobna človeškemu živčnemu sistemu. Biološki živčni sistem sproža reflekse človeka, tako da se lahko hitro odzove na nevarnost ali potrebo. Pri tem mu daje informacije, ki jih potrebuje, medtem ko premišlja in se odloča. Biološki sistem človeka tudi opozarja na najbolj pomembne dogodke, pri čemer izloča tiste informacije, ki zanj niso pomembne. Tudi organizacije morajo imeti živčni sistem, da bodo lahko poslovale učinkovito, uspešno in brez prevelikih pretresov, da se bodo hitro odzvale na nevarnosti in priložnosti v svojem okolju, da bodo zaposlenim hitro ponudile dragocene in koristne informacije, ki jih potrebujejo pri svojem delu, da se bodo lahko hitro odločale in delale skupaj s svojimi odjemalci. Uspešne organizacije tega stoletja bodo tiste, ki uporabljajo digitalna orodja za ponovno prenovitev načina svojega dela in poslovanja. Te organizacije bodo učinkovite, uspešne, hitro se bodo odločale, pri vsem tem pa bodo v nenehnem neposrednem pozitivnem stiku s svojimi odjemalci.

60

na področju poslovno-organizacijskih znanosti prepočasi vključujejo takšno tehnologijo ter z njo povezane priložnosti in probleme v svoje raziskave. Zlasti vpliv informacijskih sistemov na organizacijsko učenje se lahko preučuje dvakratno – t. i. neposreden in posreden vpliv. Informacijski sistemi posredno vplivajo na organizacijsko učenje s pretvarjanjem kontekstualnih dejavnikov, kot so organizacijska struktura ter notranje in zunanje okolje, kateri po vrsti spet vplivajo na učenje. Informacijski sistemi lahko tudi neposredno vplivajo na proces organizacijskega učenja, ki smo ga opisali v prejšnjih poglavjih. V nadaljevanju magistrskega dela bomo pregledali tako posreden kot tudi neposreden vpliv informacijskih sistemov na organizacijsko učenje. Uvajanje informacijskih sistemov v procese poslovne organizacije splošča njeno strukturo ter podpira in pospešuje večje razširjanje informacij do vseh posameznikov. To naredi organizacijo bolj informirano, fleksibilno in organično. Povečana uporabnost in razpoložljivost informacij pomaga članom organizacije ter timov pri deljenju (izmenjavanju) informacij, zaradi česar se povečuje učenje. Informacijski sistemi organizacije izključno ne avtomatizirajo temveč jo tudi informatizirajo (Zuboff, 1988). Takšni sistemi so zmožni generiranja novih informacijskih tokov, ki na ta način širijo in razvijajo znanje. V informatizirani organizaciji se mesto kontrole in nadzorstva premika od managerjev k delavcem, ki so pooblaščeni (tj. proces delegiranja moči in vpliva – angl. empowered) z vsemi potrebnimi in zahtevanimi informacijami za njihovo uspešno (tj. efektivno) ter učinkovito (tj. efikasno) izvedbo oz. performanco. Na ta način postaja znanje jedro in bistvo organizacijskih virov oz. resursov.

61

3 MANAGEMENT ZNANJA V magistrskem delu prikazani proces in gradniki managementa znanja, so kot rezultat preučevanja različnih knjig ter člankov o organizacijskem učenju in managementu znanja, naravna in logična nadgradnja procesa in gradnikov organizacijskega učenja. Organizacijsko učenje je namreč potrebna osnova za razvoj managementa znanja, ker preskrbi znanje, ki se bo delilo (izmenjavalo) med ljudmi. Prav tako informacijski sistemi managementa znanja sami ne bodo naredili korenitih sprememb, ker morajo zaposleni postati pripravljeni deliti svoje znanje z ostalimi. Na ta način se skozi splošen model procesa organizacijskega učenja ter managementa znanja procesa in gradniki organizacijskega učenja ter managementa znanja sinergijsko dopolnjujejo v celovitem procesu ustvarjanja učeče se organizacije. Poslovna organizacija postane organizacija upravljanja znanja, če ne podpira samo učenja ali ustvarjanja znanja, temveč tudi vse preostale faze procesa managementa znanja, kot bo prikazano v nadaljevanju. Ustvarjanje znanja in učenje v strategijah individualnega in organizacijskega učenja je treba upravljati! Strategija managementa znanja se osredinja na pridobivanje, (eksplicitno) pojasnjevanje ter širjenje in izmenjavanje različnih strokovnih znanj, ki so v veliki meri implicitne narave, med soudeležence in kontekste v organizaciji, in to usmerjeno, pravočasno in na pravi način. Osnovna predpostavka managementa znanja je, da lahko implicitno znanje deloma postane eksplicitno. To pa se seveda ne sklada z bistvenim elementom strategije individualnega učenja, kjer se implicitno znanje najbolje prenaša od posameznika do posameznika. Konceptualna osnova strategije managementa znanja je, da se lahko ekspertize in znanje prenašajo s pojasnjevanjem in izmenjavanjem, oboje pa je pospešeno in olajšano z razvojem in delovanjem programov, aktivnosti in sistemov managementa znanja. Za izvedbo te strategije se uporabljajo različni procesi in informacijski sistemi, saj se neposredno osredinjajo bodisi na preoblikovanje implicitnega strokovnega znanja v eksplicitno obliko bodisi na izvedbo sistemov, ki bodo takšne procese preoblikovanja znanja olajšali in pospešili. Nekateri sestavni deli informacijskih sistemov managementa znanja podpirajo procese preoblikovanja znanja z zagotavljanjem podatkovnih baz, ki vsebujejo odgovore na pogosto postavljena vprašanja44 ali opise najboljših izkušenj in praks45. Drugi sistemi managementa znanja, ki procese preoblikovanja znanja podpirajo in pospešujejo, pa so direktoriji natančno strukturiranih in kategoriziranih področij strokovnih znanj. Ti direktoriji so povezani s posamezniki (strokovnjaki itd.), ki jim lahko postavimo različna vprašanja v zvezi z vsebino in problemi v (pod)kategorijah46, navedenih v teh direktorijih.

Organizacijska kultura, ki prispeva k uspešnosti strategije managementa znanja, pa je kultura izmenjavanja oz. deljenja znanja. Takšno kulturo je med vsemi kulturami v učeči se organizaciji verjetno najteže uresničevati, ker zahteva, da se ubikvitarna47 predpostavka „znanje je moč“48

44 Angl. answers to Frequently Asked Questions (FAQs). 45 Angl. best practices. 46 Primer: Microsoftov sistem s svojo raznolikostjo temelji na 300-stopenjskem modelu procesa

razvoja informacijskih sistemov; za vsako stopnjo skrbi vsaj en izvedenec (strokovnjak), ki je na voljo za odgovore na postavljena vprašanja (O’Dell, Grayson, 1999).

47 Ubikviteta: dejstvo, da kaj je, se nahaja povsod, povsodnost (vir: Slovar slovenskega knjižnega jezika, DZS, 1996).

62

spremeni v kulturo, v kateri je izmenjavanje znanja cenjeno in nagrajevano (predpostavka „deljenje znanja je moč“). Po mnenju nekaterih naj bi bila naslednica industrijske dobe informacijska, v kateri glavno vlogo namesto modrih ovratnikov prevzamejo beli ovratniki, že čez polovico svojega življenjskega cikla (Bassi et al. 2001, 2-3). Nenehno padanje stroškov pridobivanja informacij je takšen razplet tudi omogočil. Informacije so postale glavno blago 21. stoletja. Mimo so že časi, ko se je na primer konkurenčnost banke opredeljevala zgolj na podlagi hitrosti pridobitve in posredovanja informacij. Povečano zanimanje in povpraševanje po znanju kot novi obliki konkurenčne prednosti je pomenilo prelomni trenutek – vstop v dobo znanja in učenja. V marsičem znanje ni nič novega. Podjetja razpolagajo z znanjem že vse od ustanovitve naprej – zgodovina poslovanja nekaterih presega že stoletje. Kar je edinstvenega v dobi znanja, je ugotovitev, da je znanje postalo primarni vir konkurenčne prednosti za mnoge gospodarske sektorje in industrije. Organizacije industrijske dobe, kakršna so avtomobilska podjetja, ali organizacije informacijske dobe, kot so to na primer svetovalna ter storitvena podjetja, imajo edinstvena skladišča znanja. In največjo konkurenčno prednost bo imelo tisto podjetje, katerega znanje bo raslo z najvišjo stopnjo rasti in bo to znanje znalo tudi najbolje uporabiti. Obstaja množica razlogov, zakaj se je razvil management znanja. Eden od razlogov je gotovo zmeden prehod iz industrijske dobe v informacijsko. Slednja je pomenila zmanjšanje in odpravo nepotrebnih aktivnosti, kar je v 80-ih letih vodilo v velika odpuščanja delavcev. Čeprav se je na prvi pogled zdelo, da je odpuščanje ljudi pravi in učinkovit način reševanja problemov, se je čez čas pokazalo, da so podjetja dejansko izgubljala znanje. Kratkoročno se je resda pokazalo precejšnje zmanjšanje stroškov, dolgoročno pa je izguba znanja in izkušenj pomenila drastično zmanjšanje konkurenčne prednosti podjetij in s tem precejšnjo izgubo deležev na svetovnih trgih. Zato je vloga managementa znanja v tem, da redefinira vrednost ljudi in tistega, kar vedo. Precejšen razmah in potreba po upravljanju znanja je delno tudi posledica naporov zajemanja in sintetiziranja informacij, na osnovi katerih lahko prihaja do procesa oblikovanja in deljenja znanja. V mislih imamo predvsem tehnologije oziroma med-mrežne programe, kot so to intraneti, podporni sistemi za elektronsko poslovanje in specializirana programska oprema. Naštete tehnologije ne omogočajo samo hitrega dostopa do informacij tako zaposlenih kot zunanjih obiskovalcev, temveč tudi način preobrazbe informacij v znanje. Eden od očetov upravljanja znanja Karl Erik Sveiby opredeljuje upravljanje znanja kot umetnost ustvarjanja vrednosti s pomočjo neopredmetenih sredstev organizacije. V praksi upravljanje znanja pogostokrat obsega identificiranje in popis intelektualne lastnine v organizaciji ob tem, da prihaja do procesa oblikovanja novega znanja kot novodobne oblike konkurenčne prednosti organizacije. Marsikatera poslovna filozofija je povezana z managementom znanja, kot na primer upravljanje sprememb, filozofija najboljše prakse, upravljanje tveganja in benchmarking.

48 Ponavadi velja, da ljudje, predvsem vrhunski strokovnjaki, neradi posredujejo znanje svojim

sodelavcem. Razlogi za to so predvsem v tem, da med zaposlenimi v podjetju pride do notranje konkurence, saj se vsak vpraša, kakšne koristi bo imel od posredovanja znanja in informacij drugim.

63

Management znanja je priložnost in izziv tistim, ki izvajajo učenje na delovnem mestu in skušajo dosegati izjemne poslovne rezultate. Razlogi, zakaj je danes tako močna potreba po uvedbi managementa znanja, so:

o trgi postajajo bolj konkurenčni in stopnja inovacij narašča, o zmanjševanje poslovnega osebja ustvarja potrebo po nadomestitvi neformalnega

znanja s formalnim, o pritiski konkurence zmanjšujejo velikost delovne sile, ki hrani veliko koristnega

poslovnega znanja, o tako rekoč ni več razpoložljivega časa za pridobivanje izkušenj in znanja, o zgodnje upokojitve in precejšnja mobilnost delovne sile so samo povečali odtok

znanja iz podjetja, o spremembe v strateških usmeritvah se lahko rezultirajo v precejšnji izgubi znanja

na določenem poslovnem področju,

o večino dela, ki ga opravljamo, temelji na informacijah, o organizacije med seboj tekmujejo na osnovi znanja, o produkti in storitve dosegajo izjemne stopnje kompleksnosti, kjer največji del

prevzema ravno informacijska komponenta, o v podjetjih je neizogibno zadovoljevanje zahtev po kontinuiranem učenju.

Na kratko velja, da sta znanje in informacija postala tista medija, okoli katerih nastajajo novodobni poslovni problemi. Ravno zato upravljanje znanja predstavlja izjemno priložnost za ustvarjanje bistvenih prihrankov in izboljšav v učinkovitosti zaposlenih in konkurenčnih prednostih. Strategija managementa znanja v podjetju mora oziroma bi morala odražati strategijo konkurenčnosti; torej vse tisto, kar ustvarja dodano vrednost za kupca, kar podpira ekonomski model in kar ljudje v podjetju doprinesejo tej vrednosti in ekonomiji. Nekatera podjetja, ki so že prevzela idejo upravljanja znanja kot poslovne filozofije, se pri uresničevanju odločajo bodisi za t. i. »kodificirano« strategijo ali pa za »personalizacijo«. Svetovalni podjetji, kakršni sta Andersen Consulting in Ernst&Young, sledita usmeritvam kodificirane strategije. To pomeni, da so tekom petih let uspeli razviti načine, kako kodificirati in shraniti znanje na način, da ga je pozneje možno v hitrem času priklicati nazaj. Gre za vzpostavitev sistema, ki omogoča shraniti velik obseg znanja in dostop do le-tega v najkrajšem možnem času. Cilj takšnega pristopa je, da se znanje posameznika, ki se pojavlja v obliki dokumentov, zapisov ali kaki drugi obliki, oddvoji od te osebe in sicer tako, da je pozneje to specifično znanje dostopno tudi drugim osebam v organizaciji. Seveda to ni edini način deljenja znanja. V omenjenih podjetjih prihaja tudi do pogovorov in izmenjave informacij ter znanja prek manj formalnih srečanj. Znanje, ki ga zaradi njegove specifične narave ni mogoče kodificirati, se prenaša na ostale člane organizacije prek »brainstorming« delavnic in pogovorov na štiri oči. Gre za strategijo personifikacije znanja. Tega pristopa se med drugim poslužujejo svetovalne firme, kot so Bain, Boston Consulting Group in McKinsey. Ta podjetja so izvedla precejšnja investicijska vlaganja v izgradnjo omrežja med zaposlenimi – t. i. omrežje znanja. Znanje se tako ne izmenjuje le osebno na štiri oči, pač pa se prenaša tudi prek telefonov, e-pošte in videokonferenc. V podjetju McKinsey ljudi celo premeščajo iz oddelka v oddelek in tako podpirajo kulturo, kjer se pričakuje, da se zaposleni tekoče odzivajo na zgrešene telefonske klice svojih

64

kolegov. Organizacijsko kulturo dodatno krepijo z obnavljanjem t. i. direktorijev strokovnjakov. Te firme so med drugim razvile celo sistem elektronskih dokumentov, katerih namen ni oblikovanje objektov znanja (kot je to značilno pri kodificiranem pristopu), ampak so s skeniranjem dokumenta s kratko vsebino zaposleni obveščeni o tem, kdo je na določenem projektu oziroma problemskem in svetovalnem področju že delal; potem pa sami poiščejo oziroma ogovorijo dotično osebo in si neposredno prek pogovora na štiri oči izmenjajo želene podatke. Glavni pogledi managementa znanja so identifikacija potreb in sredstev znanja, problemov in priložnosti za pridobitev znanja ter dizajn, razvoj in implementacija strategij in rešitev upravljanja (managementa) znanja.

3.1 Proces managementa znanja Management znanja49 je eksplicitni in sistematični management vitalnega znanja in z njim povezanih procesov50 ustvarjanja, organiziranja, razširjanja, uporabe in izkoriščanja51. V tej 49 Organizacijsko učenje je potrebna osnova, na kateri se lahko razvije management znanja.

Organizacijsko učenje namreč ustvarja znanje, ki bo na voljo oz. se bo izmenjavalo (delilo) z vsemi zaposlenimi. Organizacijsko učenje znanje samo ustvarja, management znanja pa vsebuje poleg učenja oz. ustvarjanja znanja še pridobivanje (generiranje), shranjevanje (kodiranje), prenašanje (transfer) in uporabo tega znanja.

50 V managementu znanja se uporablja veliko izkušenj in procesov. Najpomembnejše izkušnje in procesi so razdeljeni v tri skupine:

ustvarjanje in odkrivanje (tehnike kreativnosti, rudarjenje podatkov (angl. data mining), rudarjenje besedil (angl. text mining), motrenje okolja organizacije, izvabljanje znanja, simulacije poslovanja, analiziranje vsebine);

izmenjavanje in učenje (skupnosti različnih praks (in izkušenj), učeča se omrežja, izmenjavanje oz. deljenje najboljših praks, skupni pregledi (refleksije) po končanih aktivnostih (angl. After Action Reviews), strukturirani dialog, sejmi, medfunkcijski timi, dnevniki odločanja);

organiziranje in upravljanje (razvrščanje in kategoriziranje znanja za navigiranje ali upravljanje, shranjevanje znanja in ponovni dostop do njega, vzdrževanje znanja; to je mogoče doseči s strukturiranjem, katalogiziranjem in analiziranjem znanja, s povzetki znanja, centri znanja, profiliranjem ekspertiz in izkušenj, mapiranjem (preslikovanjem) znanja (t. i. zemljevid znanja), z informacijskimi inventarji in revizijami, z informacijskim managementom, merjenjem intelektualnega kapitala). (internetni naslov: http://www.destinationKM.com)

51 Upravljanje znanja je proces prisvajanja, dojemanja, ustvarjanja in razširjanja znanja in rezultat ponovne uporabe tega znanja je večja inovativnost in učinkovitost organizacije. Glavni cilj managementa znanja je preoblikovanje organizacije, in to tako, da postane z zmožnostmi in sposobnostmi svojih ljudi bolj dovzetna za spremembe, inovativnejša ter konkurenčnejša. Inovativnost organizacije zahteva zmožnost in sposobnost ustvarjanja stalnega toka visoko potencialnih idej (zelo dobrih) in njihove vključitve v kontekst poslovnih načel (principov) in strateških usmeritev organizacije (GartnerGroup, 1998). Organizacije, ki spodbujajo inovacije, povečujejo svojo eksplicitno bazo znanja s kodiranjem izkušenj, razumevanj ali odločitev v obliko, ki jo drugi zaposleni lahko ponovno uporabijo. Ljudje tako začnejo ponotranjati novo ali izmenjano eksplicitno znanje, kar jih spodbudi, da ponovno “pregledajo” svoje lastno implicitno znanje ter ga razširijo. Ponovna uporaba in razširitev obstoječega znanja v nove ideje (kadar so povezane in utemeljene z razumevanjem zaposlenih ter s poslovnimi načeli in strateškimi usmeritvami organizacije) bosta inovacije vodila k večji konkurenčni prednosti.

65

definiciji managementa znanja so zajeti najpomembnejši vidiki oz. kriteriji uspešnosti programov managementa znanja, in to:

o eksplicitnost (razkrivanje predpostavk; kodificiranje vsega znanega); o sistematičnost (nesistematična in nesistemska obravnava stvari ne bosta koristni); o vitalno znanje (treba se je osrediniti na vrzeli v znanju; organizacija nima neomejenih

virov); o procesi (management znanja je niz aktivnosti s svojimi orodji in tehnikami52).

Management je sestavljen iz štirih aktivnosti: planiranje, organiziranje, vodenje in kontroling. Povezava izrazov management in znanje pomeni, da morajo biti vse aktivnosti, povezane z védenjem ljudi, planirane, organizirane, vodene in kontrolirane – vse zato, da bi rešili probleme in dosegli cilje organizacije. Aktive znanja so intelektualni kapital podjetja, ki predstavlja njegovo neotipljivo aktivo in ki se kaže v razliki med tržno in knjigovodsko vrednostjo podjetja. Intelektualni kapital je neomejeni vir, ki z uporabo samo narašča. Managerji se morajo zavedati, da je treba intelektualni kapital upravljati tako kot druge otipljive aktive, da se bo lahko razvilo novo znanje – intelektualni kapital (flow of knowledge) skupaj z socialnim kapitalom (stock of knowledge) sestavlja kapital znanja. Da bi znanje lahko upravljali, ga je seveda treba izmeriti. To pa predstavlja težavo, saj je najpomembnejši del znanja skrit v možganih zaposlenih in ga ni mogoče upravljati, dokler ne postane bolj otipljiv za meritve. Znanje obsega implicitni del (znanje v glavah ljudi) in eksplicitni del (kodificirano in izraženo v obliki informacij v podatkovnih bazah, dokumentih itd.). Dober program (managementa) znanja se bo tako (za obe temeljni obliki znanja) osredotočil na procese razvijanja in prenašanja oz. razširjanja znanja. Pri tem bo znanje upravljano in prikazano kot zelo pomemben poslovni vir, ki ga je treba povezati z vsemi procesi organizacije in ga vanje vključiti.

Management znanja ni izključno samo izvedba tehnologije, temveč tudi multidisciplinaren pristop, ki združuje poslovno strategijo, kulturne vrednote in delovne procese (O'Dell, Grayson, 1999). Res je, da so programi managementa znanja bolje izvedeni, če jih omogoča še visoko razvita tehnologija, ki pomaga razširiti koristne izkušnje po celi organizaciji, vendar poudarjanje tehnologije pri managementu znanja ne prinese večjega napredka (Gartner Group, 1999). Management znanja je del nenehnega procesa izboljševanja poslovanja, ki je povezano z delovanjem organizacije, zato je sestavni del njenega razvoja (angl. organizational development). Management znanja prepozna sposobnost in zmožnost organizacije kot ključno konkurenčno prednost in zato ta termin pomeni obravnavanje ljudi, individualnega razvoja in učenja. Management znanja ima brez dvoma svoj izvor v organizacijskem učenju, ki pripomore k takšnemu delovnemu okolju, ki je koristno za individualno in organizacijsko učenje. Pri tem 52 Veliko je takšnih orodij (večji del računalniško zasnovanih) in tehnik, ki zelo pomembno

povečajo učinkovitost managementa znanja. Na splošno jih lahko razvrstimo v naslednje skupine: 1.) infrastruktura (groupware, intranet, dokumentacijski management); 2.) razmišljanje (mapiranje oz. preslikovanje konceptov in misli, orodja kreativnosti); 3.) zbiranje, odkrivanje (iskalna orodja, opozarjanje (angl. alerting), push tehnologije, rudarjenje podatkov (angl. data mining), inteligentni agenti (angl. intelligent agents)); 4.) organiziranje, shranjevanje (uskladiščenje podatkov, OLAP, metapodatki (angl. metadata), XML); 5.) podpora delavcev znanja (sklepanje na osnovi (uspešnih) primerov, podpora pri odločanju, potek dela, podpora skupnosti, simulacije); 6.) specifičnost aplikacij (CRM, ERP, profiliranje ekspertiz, razumevanje in poznavanje konkurenčnosti tj. „obveščevalni“ sistemi za razumevanje/opazovanje konkurence (angl. competitive intelligence)). (internetni naslov: http://www.destinationKM.com)

66

management znanja omogoči, da organizacija svoje spretnosti, izkušnje, znanje in procese (tj. intelektualna aktiva) učinkovito, kreativno in dosledno uporabi, da se izboljša poslovna performanca ter zadovoljstvo in uspešnost odjemalcev.

Organizacije ne morejo izvesti managementa znanja brez potrebne podporne infrastrukture. Glavna podpora predstavlja – kot smo prikazali že v prejšnjem poglavju – organizacijsko učenje. Drugi zelo pomemben komplementaren del podpore je (kot že rečeno) informacijska tehnologija, ki s pomočjo informacijskih sistemov zagotavlja (z)možnost hitrega shranjevanja in ponovnega priklica v glavnem eksplicitnega znanja v organizaciji (Gartner Group, 1999). Tehnologija poveča in pospeši obnovitev (ponovno pridobitev) že pridobljenega in kodificiranega znanja, ki je dostopno vsem, zaposlenim pa omogoči, da jim je ob sprejemljivih stroških dostopno v bazi znanja (v katero tudi sami prispevajo svoje znanje). Učeče se organizacije shranjujejo vse svoje kodirano znanje, patente, specifikacije proizvodov itd. v računalnikih, zato da z malo stroški omrežijo celotno eksplicitno znanje.

Raziskave kažejo, da se veliko programov managementa znanja začenja z osredinjanjem na boljše izmenjavanje obstoječega znanja (npr. izmenjavanje najboljših praks in izkušenj; Gartner Group, 1998). Vendar pa je ustvarjanje in preoblikovanje novega znanja ter spreminjanje idej v dragocene proizvode in storitve v procesih razvoja in inoviranja tisto, kar daje najboljši dolgoročni rezultat in zagotavlja uspeh v poslovanju53. Pri spreminjanju v učečo se organizacijo se organizacije vedno bolj učijo. Ker pa jim primanjkuje učinkovita oblika prenašanja in širjenja (transfer) tega znanja, je to akumulirano znanje v večini primerov neučinkovito uporabljeno. Pri iskanju rešitve si organizacije predstavljajo, da lahko informacijska tehnologija, ki jim (že) pomaga pri poslovanju, podpre prenos znanja. Vendar samo to ne zadostuje. Najprej morajo biti zaposleni pripravljeni, da z drugimi delijo to, kar vedo sami. S tem management znanja omogoči učinkovit in uspešen prenos naučenega znanja v organizaciji do tistih, ki lahko to znanje uporabijo za razvoj novih54 proizvodov in storitev.

53 Temu lahko tudi rečemo inovacija (zaradi) znanja. Veliko managerjev je zmotno prepričanih, da

to obsega samo oddelke za raziskavo in razvoj ter kreativnost. Raziskava je pokazala, da v učečih se organizacijah ne primanjkuje kreativnosti (Gartner Group, 1998). Največji izziv namreč je, da se kreativne ideje ne izgubijo, temveč se omogoči, da se prenesejo tja, kjer so lahko uspešno uporabljene. Za to pa so potrebni boljši procesi inoviranja, preoblikovanja znanja in komercializacije (idej idr.).

54 Tj. za inoviranje.

67

Če povzamemo, je proces managementa znanja sestavljen iz faz ustvarjanja (generiranja)55, pridobivanja56, shranjevanja (kodiranja), prenosa (transfera) in uporabe znanja (Marquardt, 1996b, 130), ki je strateško pomembno za celotno poslovno organizacijo. V primerjavi procesa managementa znanja z modelom organizacijskega učenja po Huberju (1991), ugotavljamo medsebojno odvisnost oz. korelacijo sledečih korakov oz. faz s procesom organizacijskega učenja: 1.) pridobivanje in ustvarjanje, 2.) shranjevanje (kodiranje) in 3.) prenos (transfer) znanja. Faze procesa managementa znanja so lahko razvrščene tudi v podprocese ustvarjanja znanja, izmenjavanja znanja (pridobivanje, organiziranje in dostop57 oz. transfer ali prenos znanja) in uporabljanja znanja58 (uporaba znanja pri poslovnih odločitvah ali priložnostih), ki se ponavljajo v ciklu (upravljanja) znanja (GartnerGroup, 1998).

Naloge managementa znanja razdelimo glede na različne ravni v podjetju (ref. na tabelo 1):

o Na strateški ravni mora biti podjetje sposobno analizirati in načrtovati obstoječe in potrebno znanje za prihodnje poslovanje ter videti sebe kot del ali podsistem velikega globalnega sistema.

o Na taktični ravni se podjetje ukvarja z identifikacijo obstoječega znanja, s pridobivanjem in ustreznim arhiviranjem novega znanja, z izgradnjo sistemov za uspešno alokacijo znanja po podjetju in s konfiguriranjem ali oblikovanjem ljudi, poslovnih funkcij, organizacijskih vlog ter medsebojnih odnosov.

o Na operativni ravni pa mora biti sposobno pravočasno in na pravem mestu dati zaposlenim ustrezno znanje. Na tej ravni se izvajajo vse aktivnosti, procesi in sistemi, ki so potrebni za uspešnost in učinkovitost upravljanja znanja in posledično tudi celotne organizacije.

55 V učečih se organizacijah je ustvarjanje znanja nujno in obvezno; temelji na organizacijskem

učenju. Ustvarjanje novega znanja ne vsebuje samo skupinsko/kolektivno razvitih zunanjih eksplicitnih informacij, temveč tudi implicitna in visoko subjektivna individualna razumevanja, intuicije in slutnje.

56 Pridobivanje znanja je na splošno adaptivno oz. prilagoditveno (Marquardt, 1996b, 133). 57 Vsebuje aktivnosti, ki pomagajo širiti znanje do uporabnikov. To so: predstavljanje, prikazovanje,

objavljanje ali sporočanje, profiliranje in iskanje znanja. 58 Uporabljanje znanja sproži povratno zvezo, ki vpliva na preostala podprocesa. Vsebuje aktivnosti,

kot so narediti, izboljšati, ponovno izvesti, pomagati.

68

Strateški “management znanja”

Taktični “management znanja”

Operativni “management znanja”

Ključno vprašanje

o zakaj? povezava znanja s poslovnim modelom

o kako znanje ustvari (novo) poslovno vrednost?

o kako? povezava ljudi z znanjem in vzajemna povezava med ljudmi

o kako lahko organizacija bolje ustvari, razširi in uporabi svoje znanje?

o kaj?, koliko? povezava aktivnosti znanja s poslovnimi rezultati

o kako lahko organizacija kodificira in (raz)deli znanje rutinskih nalog in opravil itd.?

Aplikacija ali uporaba

o nefinančni/neotipljivi sistem kazalnikov (angl. intangibles scorecards)

o modeliranje poslovnih procesov

o skupnosti izkušenj in znanja o orodja za samostojno učenje59 (angl. self-guided learning tools) in podatkovne baze za pomoč pri delu

Podporne tehnologije60

o modeliranje poslovanja o strateško planiranje o izgradnja scenarijev o dialog o programska oprema za

poslovno sodelovanje med podjetji (angl. b2b software) ter med podjetjem in odjemalci (angl. b2c software) in zaplosenimi (angl. b2e software)

o programska oprema za motrenje okolja organizacije in metriko poslovanja

o celovit organizacijski informacijski sistem (angl. intranet/extranet)

o mapiranje in planiranje (pod)sistemov

o mapiranje in planiranje znanja

o sodelovalna orodja (angl. collaborative tools)

o skupni pregledi (refleksije) po končanih aktivnostih (angl. AfterActionReviews)

o mapiranje in planiranje znanja o videokonference o upravljanje in vodenje

projektov ter arhiv(iranje) projektov61

o analiza socialnega omrežja o orodja virtualnih timov o skupinski procesi (možganska

nevihta itd.)

o orodja za e-učenje o programska oprema za

planiranje in opis poteka dela in aktivnosti - Ganttov diagram (angl. workflow software)

o skladišča ali baze znanja o podatkovne baze najboljših

praks in izkušenj o inženirstvo znanja o iskalniki (angl. search

engines) o samodejni podajalniki

informacij (poročila, novice itd.)

Tabela 1: Tri ravni managementa znanja 59 To so orodja, ki samostojno vodijo uporabnika ali skupino pri učenju. 60 Več o tehnologijah v poglavju 3.1.4 Tehnologija ter v 4.3 Dopolnilne informacijske tehnologije v

kontekstu organizacijskega učenja in managementa znanja. 61 Izkušnje oz. informacije o projektu se lahko uporabijo pri naslednjem projektu. Informacije o

projektu povedo npr., kaj je delovalo ali ni delovalo pri managementu virov ipd. (komunikacija; natančnost časovnih ocenitev delovnih virov; napake projektnega managerja; načrtovani in dejanski stroški; kaj je bilo narejeno in kaj ne, da so bili stroški takšni, kot smo jih načrtovali; dejavniki, ki so vplivali na končne stroške, vključno s tem, kaj lahko naredimo, da se bomo izognili prevelikim stroškom pri prihodnjih projektih; priporočila za vire prihodnjih projektov, tj. ali so ljudje (izvajalci itd.) primerni ali ne za naslednje projekte; ugotovitev, kaj lahko kot projektni managerji naredimo pri naslednjem projektu, da bi izboljšali performance in učinkovitosti; ugotovitev, kaj lahko managerji oz. organizacija pri naslednjem projektu zagotovijo, da bo projekt uspešen). Vsak projekt mora vsebovati poimplementacijski pregled, ki je namenjen (tudi) izdelavi baze podatkov, kjer bodo dokumentirana vsa tveganja pri projektu ter načini njihove rešitve oz. odprave. Izkušnje naj bodo dokumentirane zato, ker se je bolje učiti iz izkušenj in napak drugih kot pa iz svojih!

69

Ustvarjanje (generiranje) znanja Za uspešno ustvarjanje (generiranje) znanja morajo biti vsi zaposleni izurjeni v tehnikah sistematičnega reševanja problemov in ustvarjalnega/kreativnega mišljenja, poleg tega pa morajo vedeti, kako uporabiti takšna orodja na štirih področjih:

o ustvarjanje idej in zbiranje informacij, o doseganje konsenza, o analiziranje in prikazovanje podatkov, o planiranje akcij.

Pomembno je tudi eksperimentiranje, ki se običajno pojavlja v obliki programov (serija manjših eksperimentov, ki so oblikovani tako, da ustvarjajo inkrementalne izboljšave oz. pridobitve v znanju) in demonstracijskih projektov (ti so kompleksni in vsebujejo celovite (sistemske) spremembe; ponavadi jih razvijejo medfunkcijski in večnivojski timi, ki uporabljajo učenje z delom oz. akcijsko učenje; obstajajo eksplicitne strategije za prenos učenja v preostali del organizacije), pa tudi kot učenje iz preteklih izkušenj in napak (Marquardt, 1996b, 135–136). Na tem mestu želimo poudariti, da se timsko znanje ne ustvari samodejno. Kot je že bilo prikazano v procesu ustvarjanja organizacijskega znanja (v poglavju o organizacijskem učenju), morajo biti aktivni vsi udeleženci, osredinjeni ne samo na pridobivanje učinkovitih rezultatov, temveč tudi na to, da vedo, kako so te rezultate dobili. V nasprotnem primeru bodo delali timi iste napake vedno znova ali pa – kar je še huje – ne bodo znali ponoviti svojega uspeha.

Raziskave raziskovalcev Nonake in Takeuchija (1995) kažejo, kako so japonska podjetja postala z organiziranim učenjem62 zelo uspešna. Pri tem trdita, da so uspešne tiste organizacije, ki konsistentno ustvarjajo novo znanje, ga širijo po vsej organizaciji in ga pri tem tudi hitro vključijo v nove tehnologije in proizvode (Nonaka, Takeuchi, 1995). Osnova je vizija podjetja, da lahko z njeno pomočjo uvaja in ureja nova znanja. Pri tem imajo pomembno vlogo tudi avtonomija (možnost samostojne organizacije in odgovornosti in s tem sooblikovanja), fleksibilnost in ustvarjalni dialog, ki pripomore k širjenju vizije in novih znanj. Podjetje, ki si prizadeva biti inovativno, mora imeti aktiven odnos do ustvarjanja in razvijanja znanja. Zelo pomembno je razumeti, kako podjetja ustvarjajo kreativno znanje, ki vodi do kvalitativnih sprememb in napredka. Nonaka trdi, da podjetja prineseno znanje (iz šol, seminarjev in tečajev itd.) ne le uporabljajo in ga preoblikujejo, temveč ga tudi ustvarjajo (generirajo). Na podlagi tega je Nonaka razvil t. i. teorijo ustvarjanja znanja v podjetju (Nonaka, Takeuchi, 1995, 56-73), ki sloni na dveh dimenzijah, epistemološki in ontološki. 62 Spreminjanje implicitnega znanja v eksplicitno. Implicitno znanje (angl. tacit knowledge) je

osebnostno obarvano in ga je zato težko formalizirati in posredovati. Oseba ga pridobi le iz neposredne izkušnje na nekem področju. Eksplicitno znanje ali kodirano znanje (angl. explicit knowledge) je prenosljivo v formalnem, sistematičnem jeziku. Je objektivno kodirano in se ga je mogoče učiti z opazovanjem oz. študijem. Najdemo ga v priročnikih, patentnih dokumentih, tehničnih navodilih, računalniških programih ipd. (Nonaka, Takeuchi, 1995, 59).

70

Epistemološka dimenzija predstavlja delitev znanja na eksplicitno in implicitno. Nonaka trdi (Nonaka, Takeuchi, 1995, 57), da se znanje ustvarja z interakcijo med implicitnim in eksplicitnim delom; na osnovi tega loči štiri oblike prehajanja znanja: kombinacijo63, internalizacijo64, eksternalizacijo65 in socializacijo66 (ref. na sl. 9). Ontološka dimenzija predstavlja raven skupinske interakcije. Prikazuje prehod znanja od posameznika prek skupin na raven celotnega podjetja in nato na medpodjetniško raven. Podjetje samo po sebi (kot tudi izolirano) ne more ustvarjati znanja. Osnova je tacitno oz. implicitno (nemo) znanje posameznikov. Na najnižji ravni je tako neformalna skupina sodelavcev, nekakšen prostor, kjer se razvijajo nove ideje. Ta neformalna skupina se lahko razteza tudi čez meje podjetja in vključuje npr. dobavitelje oz. stranke ali odjemalce. Pomembno je, da je podjetje sposobno vpeti nastajajoče znanje v obstoječo, formalno strukturo. 63 Kombinacija se uporablja za medsebojno povezavo eksplicitnega znanja z različnih področij in

pomeni prehajanje eksplicitnega znanja v eksplicitno oz. kombinacijo različnih oblik istega znanja. Posamezniki si izmenjujejo znanje z dokumenti, srečanji, telefonskimi pogovori, računalniškim omrežjem itd. Obstoječe informacije lahko s pomočjo razvrščanja, dodajanja, kombiniranja in kategoriziranja vodijo do novega znanja. Znanje se tako spreminja s pridobivanjem pri delu v določeni strategiji, ko so informacije z različnih področij podjetja zbrane in povezane. Kombinacija je omejena oblika ustvarjanja novega znanja, ker se osredotoča samo na to, kar že obstaja.

64 Internalizacija je shranjevanje eksplicitnega znanja v ljudeh (zaposlenih) in pomeni pretvorbo novega eksplicitnega znanja v novo implicitno znanje; to je tesno povezano z metodo „učenje z delom“ oz. akcijsko učenje (angl. action learning). Pri internalizaciji je pomembno, da se znanje shrani v dokumente, priročnike itd. ali da se eksplicitno znanje shrani prek organizacijske kulture (npr. neformalno vedenje oz. ureditev, anekdote ipd.). S tem obogatimo implicitno znanje posameznika, posredno pa tudi podjetja in tako v njem ustvarjamo novo znanje.

65 Znanje se na ta način ustvari takrat, ko nekdo uporabi obstoječe znanje in mu doda svoje implicitno znanje. Tako se ustvari novo znanje, ki se lahko širi (izmenjuje oz. deli) po celotni organizaciji. Gre torej za pretvorbo implicitnega znanja v eksplicitno obliko, kar se ponavadi kaže v obliki metafor, analogij, konceptov, hipotez in modelov. Te oblike sproščajo skrito implicitno znanje, ki ga je govorno težko izraziti, in tako pospešujejo interakcijo med zaposlenimi. Implicitno znanje se spremeni z dialogom in kolektivnimi odzivi v konkretne koncepte (na podlagi vizije podjetja). Implicitno znanje se mora pretvoriti v besede in števila, ki jih lahko vsak razume, če želimo, da bo sporočeno, da bo izmenjavano oz. deljeno, da bo na voljo vsem v poslovni organizaciji (pretvorba iz implicitne oblike v eksplicitno in nazaj v implicitno). S takšnim pretvarjanjem se ustvarja znanje organizacije (organizacijsko znanje), ki je nikoli končani proces (cikel) pretvarjanja znanja. Najenostavnejši način za pretvarjanje implicitnega znanja je uporaba simbolnega jezika in simbolike (Nonaka, Takeuchi, 1995, 8). Simbolni jezik pojasnjuje intuicijo in notranje razumevanje, kaže pa se v obliki metafor in analogij. Metafore in analogije pomagajo posameznikom intuitivno razumeti nekaj (neznanega itd.) s pomočjo predstav, domišljije in simbolov. Metafore pomagajo ljudem sestaviti to, kar vedo, vendar tega ne znajo povedati oz. izraziti. Pri tem so neposredno zavezani (obvezani) kreativnemu procesu v zgodnjih fazah ustvarjanja znanja. Po drugi strani pa analogije pomagajo prikazati razliko med dvema idejama, in to s pojasnjevanjem podobnosti in različnosti med njima.

66 Socializacija je prehajanje implicitnega znanja v implicitno. Gre za proces izmenjave izkušenj. Posameznik neposredno pridobi implicitno znanje od drugih brez uporabe jezika. Vajenec se na primer svoje obrti nauči pri mojstru z opazovanjem, posnemanjem in vajo, ne pa s poslušanjem. Ta oblika učenja je zelo omejena oblika ustvarjanja znanja. Ker takšno znanje nikoli ne postane eksplicitno, ga na ravni celotne organizacije ni mogoče enostavno uporabljati.

71

Model 4-ih kvadrantov (Nonaka,Takeuchi) Nonaka in Takeuchi sta razvila model štirih kvadrantov. Vsak kvadrant predstavlja obliko procesa ustvarjanja ter pridobivanja znanja. Kot pravita, naj bi skrito ter eksplicitno znanje ne bila strogo ločena, pač pa naj bi bila vzajemno povezani entiteti, ki se medsebojno prekrivata in spreminjata. Dinamični model ustvarjanja znanja temelji na predpostavki, da je človeško znanje generirano in razširjeno prek socialnih interakcij med skritim in eksplicitnim znanjem. Ta konverzija znanja enega v drugega in obratno je pravzaprav socialni proces med posamezniki (Karash, 2001, URL: http://world.std.com/rkarash/GW-OL). Avtorja zagovarjata idejo, da je ustvarjanje organizacijskega znanja kontinuiran in dinamičen proces interakcije med skritim in eksplicitnim znanjem. Socializacija znanja se začne z gradnjo povezav, ki članom organizacije omogočajo in hkrati dovoljujejo izmenjavo izkušenj ter posledično oblikovanje skritega znanja. Eksternalizacija omogoča članom skupine, da se vključijo v proces konvertiranja skritega znanja v eksplicitno znanje. Polje Kombinacija dopušča zaposlenim, da na novo pridobljeno eksplicitno znanje in koncepte sistematizirajo in izmenjajo, obstoječe znanje pa preoblikujejo v sisteme znanja. In ne nazadnje internalizacija ali koncept »learning-by-doing67« – tj. akcijsko učenje – zaobjema proces od eksplicitnega znanja k skritemu znanju (Stalhane et al., 1998, URL: http://www.iscn.ie/selectnewspaper/measurement/sinetl2.html).

Slika 9: Spiralni proces učenja prek modela 4-ih kvadrantov Nonake in Takeuchi (vir: Karash, R.,1995)

67 Koncept izraža idejo, da do učenja prihaja šele po opravljenem delu. Torej sprva prihaja do

delovnih izkušenj, ki pozneje služijo za vir učenja in znanja. Je ravno obratni proces od koncepta »Doing-by-learning«.

72

Eksternalizacija znanja je ključ kreiranja novega znanja. Če izmenjano znanje ne postane eksplicitno, potem je možnost ponovne uporabe takšnega znanja otežena. Organizacija ne more sama oblikovati znanja, to je brez iniciative posameznikov in interakcije na nivoju skupine68 (gl. sl. 10).

Slika 10: Interakcija med skritim in eksplicitnim znanjem na nivoju skupine (vir: Stalhane et al., 1998)

Pridobivanje znanja

Ko je ustvarjanje ter razvoj novega znanja in spretnosti (še posebej pri eksternalizaciji) za organizacijo predrago69, se le-ta odloči, da ga bo pridobivala od kod drugod70. Najboljše ideje in podatke je mogoče dobiti od konkurentov, odjemalcev71 ter drugih zunanjih in notranjih virov72 itd. Kljub temu pa ima (notranje) ustvarjanje znanja večji potencial za zagotavljanje konkurenčne prednosti kot pridobivanje znanja zunaj organizacije, saj je zunanje znanje pod enakimi pogoji dostopno tudi vsem konkurentom. Notranje ustvarjanje znanja (angl. know-how) izhaja iz akcijskega učenja in učenja ob delu vseh zaposlenih, ki svoje naloge opravljajo na nove in inovativne načine. Pri tem je zelo koristno, če organizacija pridobiva znanje tudi od zunaj (Dixon, 2000, 11).

68 Skupine ali timi igrajo v procesu kreiranja novega znanja v malih in srednje velikih podjetjih

osrednjo vlogo, saj posredujejo skupno znanje posameznih »razvijalcev«, ki med seboj sodelujejo in si izmenjujejo osebna mnenja.

69 Organizacije morajo posvetiti tem aktivnostim dovolj časa, prostora in tudi denarja. 70 Tudi zaradi (pre)hitrih in nenadnih sprememb v današnjem poslovnem okolju je nemogoče, da

poslovne organizacije vedno same ustvarjajo nove ideje in znanje. Učečim se organizacijam za uspešno poslovanje ni treba izumljati tistega, kar so se drugi že naučili. Današnja parola učečih se organizacij je Pridobiti, prilagoditi in napredovati! (Marquardt, 1996b, 131).

71 Odjemalci organizacije so zelo pomemben vir znanja (Tobin, 1998, 192). Odjemalci so tisti, ki določajo, kaj naj organizacija proizvaja. Dokler organizacija ne razume potreb svojih odjemalcev in tega, kako uporabljajo njen proizvod, njihovih potreb ne bo uspešno zadovoljevala. Učenje od odjemalcev je edini način, da se zagotovi, da bodo proizvodi na trgu sprejeti in se bodo prodajali.

72 Zmožnost učenja iz izkušenj drugih (preostalih) delov organizacije.

73

Organizacije lahko znanje pridobivajo tudi z nakupi ali najemi znanja (konzultanti, svetovalci itd., če je potreba po učenju samo začasna; takšna rešitev je kratkoročna in zadovolji le takojšnje potrebe) ter z udeležbo na konferencah. Najhitrejši način je nakup potrebnih virov z najemanjem ljudi (zaposlovanje) s potrebnim znanjem, s povezovanjem s podjetji, ki iskano znanje imajo, ali pa z zbiranjem in naročanjem zunanjih storitev in servisov, ki zbirajo informacije o ekonomskih, socialnih in tehnoloških trendih. Veliko organizacij kupuje proizvode svojih konkurentov, da jih lahko preučuje in se iz njih uči. S konkurenti lahko ustanovi tudi konzorcij (strateška zavezništva (angl. alliance), joint ventures zveze, skupnosti izkušenj in znanja (angl. Community of Knowledge Practice) itd.), da se lahko uspešneje skupaj učijo in sodelujejo. Učenje iz izkušenj konkurentov ali celo nekonkurenčnih organizacij se imenuje benchmarking73 (Marquardt, 1996b, 132). Potrebne so investicije in benchmarking ključnih pristojnosti organizacije. Najpomembnejše ključne pristojnosti so ljudje, spretnosti, izkušnje in znanje. Benchmarking je lahko usmerjen v delovne in poslovne procese, performanco (primerjava proizvodov in storitev) ali strategijo (iskanje najuspešnejših strategij). Benchmarking je proces iskanja najboljših praks ter izkušenj in prilagoditve nanje. Je tudi najbolj učinkovito in uspešno orodje za pridobivanje visoke kakovosti in koristnega znanja. Pri tem je zelo pomembno, da organizacije ne posnemajo uspešnih poslovnih procesov v drugih organizacijah. Organizacija mora razumeti vzrok in posledice uspešnega delovanja poslovnih procesov v drugih organizacijah, kar lahko uspešno uporabi pri edinstvenem (unikatnem) razvoju svojih poslovnih procesov. Znanje ni le zelo heterogena, marveč tudi zelo dinamična kategorija. Pregled nad t. i. metaznanjem (znanjem o znanju) je smiseln zaradi povezovanja in uporabe različnih znanj. Laže ga je seveda pridobiti nad eksplicitnim in formalnim znanjem, veliko teže pa nad implicitnim in neformalnim. Slednje zahteva pozorno opazovanje, poslušanje, kritično in smiselno povzemanje izkušenj drugih, kar je mogoče zlasti z dobrim sodelovanjem (npr. pri skupnih projektih, tudi namenskih, kot je benchmarking oz. primerjalna presoja, kjer se učimo iz izkušenj drugih). Še zahtevnejše kot identificiranje obstoječega znanja je iskanje znanja, ki ga primanjkuje, ali pa tistega, ki bo šele postalo aktualno. Gre za opredeljevanje kritičnih področij znanja, obstoječih in potencialnih. Zato je treba čim prej prestrezati signale relevantnih dogodkov, znanilcev pozitivnih ali negativnih sprememb, ki izvirajo iz okolja, a se utegnejo odraziti v podjetju (Knez-Riedl, Kajzer, 1999).

Znanje se lahko pridobiva tudi v neformalnih, samoorganizirajočih omrežjih znanja, znotraj in zunaj organizacije. Takšna omrežja se lahko čez čas tudi formalizirajo. V teh omrežjih sodelujejo zaposleni, organizacije, odjemalci itd., ki imajo skupne interese, skupaj rešujejo probleme, si izmenjujejo oz. delijo znanje, vizije in ekspertize74. Rezultat takšnih omrežij znanja je pridobivanje novega znanja in ustvarjanje nove vrednosti.

73 To je študij tega, kako druge organizacije obravnavajo svoje odjemalce, kako komunicirajo s

svojimi zaposlenimi, kako oblikujejo nove proizvode, kako tržijo svoje storitve itd. Novi proizvodi konkurentov, nove tehnologije ter socialne in ekonomske spremembe silijo podjetja, da se prilagodijo tem spremembam, če ne želijo propasti (Davenport, Prusak, 1998, 65).

74 Prek neposredne človeške interakcije, po e-pošti, telefonu, internetu/intranetu (groupware itd.).

74

Shranjevanje znanja

Eksplicitno shranjevanje znanja vsebuje tehnične procese (zapisi, podatkovne baze, patenti75, poročila, strukturirani dokumenti itd.) in človeške procese (kolektivni in individualni spomin, konsenz). To je zelo pomembna aktivnost, ker omogoča in olajša kasnejšo ponovno pridobitev znanja. Shranjeno oz. kodirano76 znanje mora biti:

o strukturirano na način, da ga bo hitro in pravilno mogoče ponovno poiskati in pridobiti; o razdeljeno glede na potrebe učenja v kategorije, kot so dejstva, pravila ali procedure; o tako organizirano, da ga bo uporabnik lahko dobil v čisti in zgoščeni obliki; o natančno, pravočasno in na voljo vsem, ki ga potrebujejo (Marquardt, 1996b, 137).

Shranjevanje implicitnega znanja ne more biti popolno, ker lahko kodiranje odstrani značilnosti samega znanja in ga prevede v gole podatke in informacije. Zato je bolje omogočiti dostop do ljudi, ki imajo takšno implicitno znanje. Aktivnost, ki pomaga ustvariti nekakšno strukturo tega, kar organizacija vé, je t. i. mapiranje (preslikovanje) znanja (Davenport, Prusak, 1998, 72). Mapiranje znanja poveže organizacijsko znanje z njenimi viri (strokovnjaki, dokumenti, podatkovne baze itd.). Mape (preslikave) znanja ne vsebujejo znanja, temveč kažejo nanj. Organizacije lahko s pomočjo intervjujev ugotavljajo, kakšno znanje ljudje imajo in ga potrebujejo pri svojem delu.

Prenos (transfer) in uporaba znanja

V učečih se organizacijah je hiter prenos (transfer) znanja, časovno in prostorsko, nujno potrebna faza procesa managementa znanja. Prenos znanja je enako pomemben in potreben kot ustvarjanje znanja77. Organizacija mora pri tem najti primerno ravnovesje med ustvarjanjem in prenosom znanja, izogibati pa se mora ekstremnim usmeritvam v eno ali drugo smer. Prenos in uporaba znanja vsebuje mehansko, elektronsko in medosebno prenašanje informacij in znanja, ki je lahko namerno78 ali nenamerno79.

75 Patent je tekstovna predstavitev procesa ali proizvoda, ki je razvit z ekspertizo znanstvenikov ali

izumiteljev. Patentirano znanje je znanje, ki je lahko eksplicitno izraženo. 76 Kodiranje znanja je aktivnost, ki naredi znanje dosegljivo tistim, ki ga potrebujejo. Kodiranje

znanja je tesno povezano z novimi informacijskimi tehnologijami, ki takšno kodiranje olajšajo. Za uspešno kodifikacijo je treba najprej določiti poslovne cilje, ki jim bo kodirano znanje ustrezalo. Nato je treba za znanje, ki se bo kodiralo, oceniti uporabnost in primernost kodiranja. Prav tako je treba za kodiranje in distribucijo določiti še primeren medij. Ko je znanje kodirano, se lahko shrani za kasnejši prenos (Marquardt, 1996b, 137).

77 Ustvarjanje znanja je pomembno za doseganje prihodnje viabilnosti, prenos znanja pa za doseganje trenutne viabilnosti.

78 Namerni načini prenašanja znanja vključujejo individualno pisno komunikacijo (opomniki, poročila, pisma, oglasne deske – tudi elektronske angl. electronic bulletin board system ipd.), usposabljanje (trening) oz. izobraževanje (interni svetovalci, formalni tečaji in seminarji, izobraževanje na delovnem mestu), (interne) konference in posvetovanja, napotke (angl. briefings), interne publikacije (video, tisk, avdio), premeščanje/kroženje ljudi med

75

Dejavniki, ki lahko omejijo prenos znanja in s tem vplivajo na razpoložljivost, obliko, natančnost in pomen znanja v organizaciji, so:

o stroški, o kognitivne sposobnosti sprejemnih enot (ljudje, organizacijske enote), o zakasnitev sporočil zaradi različnih prioritet poslanega znanja, o (ne)namerno spreminjanje sporočil ali popačenje vsebine znanja (Marquardt, 1996b, 138).

Znanje se najuspešneje in najučinkoviteje prenaša takrat, ko sistem za prenos ustreza prenašanemu znanju. Zelo pomembno je, da organizacija izvede vse načine prenosa znanja, ne samo tistega, ki se ji zdi najprimernejši in najuspešnejši. Odločitev za samo en način prenašanja znanja – čeprav je za organizacijo (trenutno) uspešen – resno omeji in ovira razvoj novih procesov prenosa znanja, ki lahko prenašajo različne oblike znanja80. Integrirani sistem prenosa znanja mora torej biti kombinacija različnih sistemov za prenos, trenutnih neformalnih (človeških/socialnih) sistemov oz. omrežij in ciljev organizacije81 (Dixon, 2000, 171).

3.1.1 Organizacijska kultura Organizacije ne smejo zanemarjati človeške ali kulturne plati izmenjavanja oz. deljenja znanja (Dixon, 2000, 162). Problem ni samo v tem, kako dodati človeško komponento v tehnološki sistem, temveč kako zgraditi integrirani sistem za prenos znanja, v katerem je vsak element povezan s preostalimi elementi, tako da je s sistemskega vidika celotno delo zares sistem. Znanje se najlaže posreduje tedaj, ko so akterji (imetniki znanja in povpraševalci po njem) motivirani z mogočimi koristmi, predvsem s sinergijskimi učinki. Zlitje obstoječih in novih znanj lahko zagotavlja nove poglede in poveča vrednost znanja.

različnimi delovnimi mesti (angl. job rotation), mentorstvo; (iz)menjavanje osebja (angl. staff exchange – ljudje iz različnih delov organizacije, ki so lahko tudi geografsko razpršeni (npr. v obliki franšiz), se menjajo, da dobijo celovit vpogled v poslovni proces in organizacijsko kulturo (in lokalno kulturo) ter da spoznajo ljudi, ki sodelujejo; Marquardt, 1996b, 138).

79 Veliko neformalnega učenja je funkcija vsakdanjih, pogosto neplaniranih interakcij oz. vzajemnega delovanja med ljudmi; sem sodijo: premeščanje/kroženje ljudi med različnimi delovnimi mesti (angl. job rotation), anekdote in miti, namenske delovne skupine (angl. task forces; Nonaka, Takeuchi, 1995), neformalna omrežja (Marquardt, 1996b, 139).

80 Vsaka organizacija ima določeno znanje, ki obsega implicitno, eksplicitno, rutinsko, nerutinsko, strateško in specifično timsko znanje. Takšno znanje naredi organizacijo bolj ali manj konkurenčno, zato je treba zaradi različne narave znanja in različnih potreb po znanju uporabiti tudi več različnih načinov prenosa znanja. To ne pomeni, da organizacija izbere zase najboljši sistem prenosa znanja, temveč da neprestano identificira različne oblike znanja, ki ga potrebuje za svoje uspešno poslovanje. Prav tako mora oblikovati procese, ki bodo uspešno prenašali vsako vrsto znanja. Takšna identifikacija znanja in oblikovanje procesov prenašanja mora biti ponavljajoč se proces!

81 Določiti je treba cilje organizacije in ustrezne komponente znanja (tj. oceniti znanje oz. določiti, kakšno znanje ima strateški in vitalni pomen za obstoj in uspešnost organizacije), ki bodo omogočile uresničitev teh ciljev, za kar je s poslovno strategijo odgovorno vodstvo organizacije (vrhnji management). Znanja ocenjuje tim specialistov za znanje, ki je sestavljen iz notranjih in zunanjih članov (odjemalci, dobavitelji itd.). Podatki o ocenjevanju znanja so za upravni odbor informacije, ki jih potrebuje za ustvarjanje poslovnih strategij, taktik, projekcij stroškov za vzpostavitev in vzdrževanje sistema za prenos znanja itd. Upravni odbor s svojimi aktivnostmi je tako subjekt strateškega prenosa znanja.

76

Uporabno bi naj bilo predvsem pri strateškem konceptu poslovanja, zagotavljalo naj bi konkurenčne prednosti. Vendar pa znanje, ki vključuje tudi vrednote, pripomore k osmišljanju poslovanja (Knez-Riedl, Kajzer, 1999, 65).

Kultura v managementu znanja ceni informacije in znanje ter jim pripisuje zelo velik pomen. V takšni znanju naklonjeni kulturi je ustvarjanje, izmenjevanje (deljenje), prenos in uporaba znanja naraven in potreben del procesa managementa znanja. Kultura mora odstraniti vse strukturne ovire za prenos znanja, izkušenj in idej. Prav tako mora kultura znanja namesto tekmovalnosti, produktivnosti in učinkovitosti poudarjati in spodbujati sodelovanje, pripravljenost za deljenje (individualnega) znanja in inovativnost na vseh ravneh organizacije v procesu managementa znanja. Kulturo, v kateri velja, da sta zaposlitvena varnost in plača posameznika večji, če ima svoje znanje samo zase, je treba zamenjati z novo kulturno infrastrukturo82. Sodelovanje, prispevanje in zaupanje so glavni temelji za uspešen management znanja. Zavedati se moramo pomembnosti (internega) dvosmernega komuniciranja, kar pomeni vzpostavljanje in vodenje dialoga, ki obogati (organizacijsko) učenje in prenašanje znanja. Potreben je predvsem oseben stik in zaupanje83, saj medosebne komunikacije ne more nadomestiti nič. Ljudje so v takšni kulturi ključni za prenos znanja, ker sta učenje in izmenjavanje znanja socialni aktivnosti med njimi. Če kdo rade volje deli svoje znanje z drugimi, bodo tudi drugi delili svoje znanje z njim. To olajša pridobivanje in prenašanje znanja.

Zaposleni s tem, ko svoje znanje dajejo na voljo še vsem drugim v organizaciji, žrtvujejo določeno mero svoje osebne moči. To zmanjšuje tudi njihovo vrednost na trgu znanja in virov (resursov)84 znotraj in zunaj organizacije. V zameno za to jim je treba izkazati zaupanje, priznanje in spoštovanje, dobiti morajo finančne nagrade (premije, delnice ipd.), napredovati na delovnem mestu itd. Ljudje znanje dajejo na voljo takrat, ko so prepričani, da bodo tudi sami dobili znanje povpraševalcev. Vsaka takšna izmenjava ustvari novo skupno znanje, ki v kombinaciji z obstoječim znanjem ustvarja nove ideje. Zaposleni so bolj zadovoljni s svojim delom in vanj vložijo več truda, če vidijo, da je njihov prispevek koristen in v organizaciji razpoznaven, če sodelavci želijo sodelovati z njimi, ko potrebujejo izvedensko/strokovno pomoč. Organizacijska kultura mora podpirati potrebe vseh zaposlenih po samoizpolnitvi (čustveni in intelektualni), pri čemer morajo le-ti čutiti, da jim to omogoča njihovo delovno mesto in naloge.

82 Raziskave skupine Gartner kažejo, da je uveljavitev managementa znanja odvisna od kulturnih,

projektnih in tehničnih osnov posamezne organizacije (Gartner, 1998). 83 Zaupanje mora biti vidno v celotni organizaciji in se mora začeti na njenem vrhu. 84 To je trg, ki ima svoje kupce in prodajalce znanja. Obe strani želita dobiti v procesu izmenjavanja

ali prenosa (transfera) znanja nekaj v zameno. To je v človeški naravi. Seveda mora to biti v obojestransko korist, če želimo uspešno ustvarjanje in transfer znanja. Povpraševalce in ponudnike znanja lahko povezujejo t. i. posredniki znanja (angl. knowledge brokers). To so lahko managerji ali pa najpogosteje knjižničarji. Le-ti imajo vlogo informacijskih vodnikov pri usmerjanju in povezovanju ljudi z znanjem (povezave med ljudmi, povezave med ljudmi in eksplicitnim-pisanim znanjem, …), ter imajo kontakte z ljudmi iz različnih organizacijskih oddelkov in razumejo, kakšne so potrebe in resursi organizacije. Vendar v veliki večini poslovnih organizacij posredniki znanja še nimajo prave vrednosti in uporabnosti za podjetja (Davenport, Prusak, 1998).

77

3.1.2 Strategija managementa znanja

Strategije upravljanja znanja so lahko osredinjene na tehnologijo ali na ljudi, pri čemer morajo odražati (podpirati) celotno (poslovno) strategijo organizacije (tj. kako organizacija ustvarja vrednost za odjemalce itd.). Najbolje je uporabiti mešanico obeh vrst strategij upravljanja znanja. Tehnološke ali kodifikacijske strategije so usmerjene v računalniške sisteme. Znanje je dokumentirano, kodificirano in shranjeno v podatkovnih bazah, ki so enostavno dostopne vsem organizacijskim članom. Takšne strategije so najbolj primerne za organizacije, ki se v glavnem zanašajo na eksplicitno zanje in rešujejo znane probleme in naloge v drugačnih okoliščinah z istim znanjem.

Strategije, ki so osredinjene na ljudi85, so usmerjene v ljudi in njihovo implicitno znanje, ki so ga pridobili iz izkušenj in učenja. Takšno znanje se v glavnem izmenjuje z medosebnimi stiki (ti so lahko tudi virtualni: videokonference ipd.). V teh strategijah upravljanja znanja računalniki in informacijska tehnologija niso izključno uporabljeni za shranjevanje znanja, temveč tudi za olajšanje komuniciranja in prenašanja znanja med ljudmi. Zato so takšne strategije najbolj primerne za organizacije z večinoma implicitnim znanjem, ki se srečujejo s popolnoma novimi problemi in nalogami. V te strategije je treba dodati še nekaj osnovnih elementov managementa človeških virov (stimulativno okolje, načrtovanje osebnega razvoja – kariere, motiviranje, nagrajevanje86 in priznanja), če ne želimo, da ljudje organizacijo zapustijo.

85 To so t. i. personifikacijski sistemi, ki rešujejo strateške probleme s podajanjem in

“kanaliziranjem” individualnih ekspertiz. 86 Čeprav so vodje funkcijskih centrov znanja in resursov/virov (finance, pravne zadeve, marketing,

inženiring, raziskave in razvoj itd.; Savage, 1996, 269) najverjetneje tisti, ki imajo končno besedo pri nagrajevanju, so skupni pregledi dela in uspešnosti posameznikov, v katerih le-ti sodelujejo skupaj s svojimi vodji (angl. peer reviews), v procesu nagrajevanja vedno bolj pomembni. Ta proces je sicer popolnoma subjektiven, vendar bo njegova uspešnost odvisna od poštenosti sodelujočih v skupnem pregledu. Vodje funkcijskih centrov znanja ne smejo poudarjati svoje nadrejene vloge. Če so nagrajeni prispevki k uspehu celotnega tima, morajo biti nagrajeni tudi osamljeni individualni prispevki in izboljšave. Stroškovne bilance ne smejo meriti samo stroškovnih obremenitev neposrednega dela, temveč morajo oblikovati tudi sisteme za merjenje programov in projektov ter prispevkov posameznikov v njih. Pri hkratnem (vzporednem) delu medfunkcijskih timov je pomembno znanje in sposobnosti vseh zaposlenih. Zaradi tega morajo tradicionalni funkcijski oddelki pri zaposlovanju izbirati najboljše kandidate in vanje tudi vlagati (denar, čas itd.), da bo njihovo strokovno znanje vedno na najvišji mogoči ravni. Pri takšnem načinu dela morajo imeti strokovnjaki v funkcijskih oddelkih oz. funkcijskih centrih znanja poleg svojega strokovnega znanja tudi znanje o postopkih, standardih oz. normah in delovnih pravilih svoje skupine. Vodje funkcijskih oddelkov/centrov znanja morajo tako pri zaposlovanju, napredovanju in razvoju kariere, pri usposabljanju (treningu) oz. izobraževanju, šolanju in programih s podporo pri učenju tesno sodelovati z oddelkom (managementom) človeških virov, da se bodo njihovi zaposleni še dalje lahko razvijali na svojih strokovnih področjih. Takšni vodje morajo spoznati svoje zaposlene, njihova prizadevanja ter negotovosti. Da jih zaposleni ne bodo videli kot “šefe”, morajo postati njihovi mentorji, inštruktorji in trenerji. Eden od načinov za uresničitev tega je lahko ta, da vodje funkcijskih oddelkov skupaj z vsakim posameznikom izdelajo in periodično pregledujejo opis referenc (t. i. profil posameznika) njihovega osnovnega znanja, interesov in zmožnosti, ki je enostavno in hitro dosegljiv v podatkovni bazi. Ti opisi ali profili posameznikov so zelo uporabni pri sestavljanju delovnih timov. V nasprotju s klasičnim načinom je to nov način obravnavanja ljudi. Namesto ozko definiranih opisov del in zadolžitev vsakega posameznika lahko organizacija začne z bolj raznoličnimi samoopredelitvami osebnih interesov in zmožnosti posameznikov. To je mogoče doseči s tesnim (med)osebnim stikom, da

78

Strategije managementa znanja morajo vsebovati vseh sedem spodaj opisanih vodil ali elementov pri ustvarjanju dodane vrednosti, rentabilnosti, učinkovitosti in konkurenčne prednosti organizacije z znanjem. Ti elementi so:

o znanje o (v) odjemalcih

Najpomembnejše znanje je v večini organizacij znanje o potrebah odjemalcev (in njihovih odjemalcev) ter o odnosih med odjemalci in organizacijo (ključne aktivnosti so: določanje (novih) vzajemnih (koristi) priložnosti, ugotavljanje in odkrivanje (še neznanih) potreb odjemalcev – skupaj z njimi, razvijanje izmenjavanja znanja). Management znanja z vidika odjemalcev ali t. i. vidik poslovanja na osnovi znanja prikazuje znanje kot nujno potrebno (vitalno) za organizacijo, da lahko razvije nove proizvode in jih da na tržišče pred konkurenco. Takšni proizvodi temeljijo na znanju, ker vsebujejo povečano intelektualno komponento. Inteligentni „proizvodni procesi“ omogočajo, da so proizvodi v skladu z individualnimi zahtevami vsakega odjemalca.

o znanje v procesih To pomeni uporabo najboljšega znanja (know-how) pri izvajanju ključnih procesov in nalog (s ključnimi aktivnostmi: vključevanje znanja v poslovne procese in odločanje managementa). Management znanja z vidika procesov se osredotoča na učenje najboljših praks in izkušenj znotraj in zunaj organizacije. To je tudi t. i. benchmarking tega, kar kdo dela bolje, hitreje ali z boljšimi rezultati. Prenos novega znanja do tistih, ki ga potrebujejo (prenos znanja o operativnih procesih od bolj uspešnih poslovnih enot in procesov k manj uspešnim enotam), je zelo pomembna aktivnost, da organizacija lahko hitro izboljša svojo učinkovitost in svoje poslovne procese. Tako lahko nadaljuje z inovativnostjo in izboljšavami, da ostane konkurenčna.

o znanje v proizvodih (in storitvah) Gre za boljše rešitve, osredinjene na potrebe odjemalcev (s ključnimi aktivnostmi: v proizvode oz. storitve vključeno znanje, ideje in pripombe glede izboljšav izdelkov pa se stekajo na prava mesta (raziskave in razvoj, marketing itd.); proizvode „spremlja“ znanje, npr. uporabniški priročniki in druge sodobne storitve oz. servisi, ki temeljijo na znanju).

o znanje v ljudeh Pomeni vzgajanje in izkoriščanje intelektualne „moči možganov“, ki je najdragocenejša aktiva organizacije (s ključnimi aktivnostmi: sejmi in konference o izmenjavanju znanja, delavnice o inovativnosti, izvedenska omrežja in učeča se omrežja, skupnosti in forumi znanja). Ta element oz. vidik managementa znanja se osredinja na kulturo znanja v organizaciji, ki pripomore k okolju, v katerem ljudje drug drugemu zaupajo. Zaradi tega komunicirajo v omrežjih in izmenjavajo svoje znanje in védenje. Nagrajeni so za uspehe timov za rezultat celotne organizacije. Zaposleni med seboj ne tekmujejo, temveč sodelujejo in tako ohranjajo konkurenčnost svoje organizacije na trgu.

o organizacijski spomin To je pridobivanje znanja, praks in izkušenj v preteklosti ali kjer koli v organizaciji (s ključnimi aktivnostmi: izmenjavanje znanja, podatkovne baze o najboljših praksah in izkušnjah, direktoriji in mape z izvedenskimi mnenji/poročili in strokovnimi znanji, online

bodo vodje v svojih funkcijskih oddelkih/centrih znanja lahko pomagali vzgojiti in razviti svoje zaposlene kot (strokovne) centre resursov/virov. Tako bodo managerji, strokovnjaki in drugi delavci v funkcijskih centrih znanja na voljo ter vzpodbujani za sodelovanje pri raznoličnih individualnih in uravnoteženih (med)timskih delovnih procesih, kar povečuje proces omreženja znanja (Savage, 1996, 269–270).

79

dokumenti, postopki in diskusijski forumi, intranet, vzpostavitev centrov znanja, kjer se problemi zaposlenih in odjemalcev hitro rešujejo).

o znanje v odnosih (odnosi z udeleženci) Je globoko osebno znanje, ki podpre in okrepi uspešno sodelovanje (s ključnimi aktivnostmi: izboljšanje pretokov znanja med dobavitelji, zaposlenimi, delničarji, skupnostjo itd., da so zainteresirani udeleženci (angl. stakeholders) lahko informirani o ključnih strategijah; aktivna omrežja in združenja dobaviteljev itd., kjer se znanje izmenjuje in kjer so udeleženci (dobavitelji itd.) vključeni v planiranje prihodnjih strategij).

o aktive oz. premoženje znanja (razumevanja poslovnega okolja) To je merjenje intelektualnega kapitala organizacije, da se omogoči njegovo upravljanje (s ključnimi aktivnostmi: sistematično opazovanje okolja, vključno s političnimi, ekonomskimi, tehnološkimi, socialnimi in okoljevarstvenimi trendi (rezultati opazovanja, informacije o intelektualni lastnini ter zunanji viri informacij so na voljo prek virtualnih knjižnic, do katerih imajo ljudje dostop s svojih delovnih postaj); analiziranje konkurentov; uravnoteženi sistem kazalnikov; uporaba direktorskih informacijskih sistemov za spremljanje, beleženje, dokumentiranje in pregledovanje prispevkov intelektualnega kapitala). Z vidika intelektualnega kapitala je management znanja vir dodatne vrednosti neotipljive aktive. Ta intelektualni kapital predstavlja rastoči delež celotne tržne vrednosti organizacij. Vrednotenje intelektualnega kapitala predstavlja vrednotenje kompetentnosti organizacije pri njenem poslovanju, njenih prihodnjih vidikih in lojalnosti ali naklonjenosti njenih odjemalcev – tj. vrednost njene (podatkovne) baze znanja in zaščitne znamke.

Učeče se organizacije se izogibajo sindromu Not invented here in zato sistematično preiskujejo zunanje vire, da bi pridobile potrebno znanje. To lahko počno z benchmarkingom najboljših praks in izkušenj v panogi, z obiski pri konkurentih (zaradi boljšega razumevanja njihovih različnih spretnosti, izkušenj in performanc), z udeležbo na konferencah in forumih o znanju in managementu znanja itd. Prav tako je treba vse zaposlene spodbujati, da zbirajo, izmenjujejo in prenašajo znanje in da so za to odgovorni. Zaposleni se morajo zavedati pomembnosti ustvarjanja znanja za poslovno organizacijo. Na delavnicah o kreativnosti in metodah razmišljanja si pridobivajo znanje o novih načinih razmišljanja in ustvarjanja znanja. V nasprotnem primeru bo omejevanje samo na učenje in na izobraževanje o eksplicitnih (kodiranih) postopkih reševanja že znanih problemov v splošnem pripeljalo le do postopnih in kvantitetnih izboljšav87. Učeče se organizacije morajo organizirati tudi srečanja, na katerih si zaposleni, timi in vsi udeleženci (angl. stakeholders) vzajemno izmenjujejo svoje najboljše ideje in izkušnje za izboljšanje programov, proizvodov in storitev. Ljudje morajo namreč biti sposobni predvidevati spremembe in se nanje prilagajati, in to v organizaciji in zunaj nje. Ker učeče se organizacije iščejo priložnosti v novih okoljih, morajo postati vsi zaposleni odprti za nove ideje in nove realnosti. Zaposlene je treba spodbujati, da spremenijo mnenje o svojih delovnih zadolžitvah, organizaciji in njenem širšem okolju. Spodbujati jih je mogoče z inovativnimi tečaji o spremembah, na katerih se soočijo

87 Zelo je pomembno, da se organizacije ne osredinjajo samo na kodifikacijske strategije, kjer

zaposlujejo oz. najemajo le neizkušene ljudi. Te bo organizacija vzgojila in jih razvila (usposabljanje, izobraževanje) do te mere, da bodo znali reševati le znane probleme. Da se bo razvila inventivnost ter zaznavanje in reševanje novih problemov, morajo organizacije uporabljati tudi strategije, usmerjene v ljudi in ki poudarjajo pomembnost zaposlovanja ljudi z izkušnjami ter z drugačnimi pogledi in vrednotami, kot jih ima organizacija (iz tega izhaja redundančnost, kar vodi do novih neustaljenih pogledov npr. na to, kako najbolje obravnavati neki problem, zaradi česar nastajajo nove ideje).

80

z naslednjimi vprašanji: kaj mora organizacija spremeniti; kaj smo doslej naredili za te spremembe, kako bodo te spremembe spremenile moje delo, kako bodo vplivale nanj; kako bo moje delo prispevalo k uspehu organizacije ipd. S takšnimi seminarji organizacija doseže, da zaposleni razumejo njeno vizijo, da spoznajo, da organizacija potrebuje za uresničitev svoje vizije njihove ideje, vdanost, lojalnost in obvezanost. Z uvedbo centrov znanja88 in demonstracijskih projektov v organizaciji se prenos znanja poveča in izboljša. S shemami premeščanja/kroženja zaposlenih89 (angl. job rotation) v centre znanja in iz njih – ti centri so organizirani v organizaciji in zunaj nje – se ustvarjajo in prenašajo najboljše izkušnje in implicitno znanje (t. i. know-how). Tudi uvedba različnih demonstracijskih projektov, ki so prikazani v vseh delih organizacije vsem zaposlenim, izboljša prenos znanja. Demonstracijski projekti so v bistvu posebej pripravljene in namenjene lokacije za prikaz in preizkušanje novih projektov (od začetka do konca trajanja), v katerih se testirajo nove ideje, pravila, procedure, proizvodi ali storitve. Organizacije morajo v svojih programih vzpostavljanja managementa znanja usposobiti svoje zaposlene za shranjevanje in uporabo (priklic) skupnega znanja. Ni namreč dovolj, da organizacije zaposlene samo tehnično usposobijo za delo z informacijsko tehnologijo za shranjevanje, kodiranje, prenos in uporabo (skupnega) znanja.

Dokler se zaposleni ne začno zavedati pomembnosti spomina in sistema vrednot svoje organizacije, ne morejo vedeti, katere podatke je treba ohraniti ali katere vključiti v centralizirani informacijski sistem. Zaposleni prav tako ne bodo posvečali dovolj časa prispevanju znanja organizaciji ali iskanju novega znanja (znotraj ali zunaj podatkovne baze organizacije). Zato morajo zaposleni v učečih se organizacijah vedeti za pomembno znanje, ki ga organizacija potrebuje, za vrednote in spominski sistem svoje organizacije ter za vire (resurse) za shranjevanje znanja. Zaposleni se morajo naučiti tudi, kako se povezati s centri znanja90 (namenjeni so za

88 V centrih znanja specialisti zbirajo informacije in opozarjajo na nenavadne dogodke (Savage,

1996, 269). 89 To je “prenos” posameznikov ali timov, ki so lastniki znanja. 90 Ti centri delujejo kot središča za pretok znanja in za uporabo managementa informacijskih virov.

Učinkoviti in uspešni programi znanja vsebujejo centre znanja, kjer povezujejo poslovne izvedence in informacijske specialiste. Management informacijskih virov se ukvarja z informacijskimi procesi, ki jih obravnava kot aktivo premoženja organizacije, in to na naslednji način:

identifikacija: management identificira potrebe po informacijah in znanju v ključnih poslovnih procesih in pri odločanju, validira ključne notranje in zunanje vire;

zbiranje: temelji na potrebah in zahteva proaktivni pristop k zbiranju in pridobivanju vitalnih informacij; ne zadostuje torej samo zbiranje informacij, ki jih je mogoče dobiti brez težav;

razporejanje: to je klasična bibliotekarska spretnost; s pomočjo nekaj iskalnih orodij je omogočen dostop do informacij, kar je odvisno od tega, kako uspešni so informacijski specialisti pri uporabi dobro organizirane podatkovne baze;

razširjanje: to so procesi za pošiljanje informacij tistim, ki jih potrebujejo (s “push” tehnologijo, npr. po e-pošti), in to glede na različne profile uporabnikov, njihove lastnosti in potrebe po informacijah/znanju;

verificiranje in kakovost: uspešni in učinkoviti informacijski viri so tisti, katerih informacije so ocenjene kot prave (veljavne); management od uporabnikov zbere povratne informacije o pomembnosti in ustreznosti, da lahko ohranja kakovost informacij; zastarele informacije arhivira.

81

razvoj spretnosti znanja, povečevanje (podatkovnih) baz znanja ter pospeševanje in olajševanje pretoka znanja) in kako priti do potrebnih podatkov zunaj svoje organizacije ((ponovna) uporaba znanja v centrih za podporo odjemalcev, npr. prek diskusij in sklepov o različnih primerih). Dokler informacije niso kodirane in shranjene na način, ki vsem zaposlenim in organizaciji sami omogoča, da jih razumejo in osmislijo, so to le neuporabni podatki. Zato je treba (podatkovno) bazo znanja razviti na osnovi organizacijskih vrednot in potreb po učenju. Iz množice redundančnih podatkov (tj. internet/intranet/extranet) je treba izločiti tiste, ki so za organizacijo koristni in uporabni. Takšne podatke je treba glede na učne potrebe ter glede na procese in operacije organizacije še kodirati. V podatkovni bazi shranjeno eksplicitno (kodirano) znanje mora biti strukturirano91, posodabljano in organizirano na način, ki bo uporabnikom omogočil hiter in enostaven dostop do ustreznega znanja. Učeča se organizacija mora ustvariti mehanizme za zbiranje in shranjevanje (organizacijskega) učenja (tj. učenje iz uspehov ali napak), ki je v glavah posameznikov ali timov (implicitno znanje). Takšno učenje in znanje se lahko zbira s pomočjo različnih metod:

o zaposleni vidijo prenos znanja kot svojo odgovornost in eno od svojih nalog; o razvoj znanja posameznikov je vključen v proces njihovega vrednotenja; o zaposleni ne dobijo plačila, dokler ne pripravijo poročila oz. povzetka o tem, kaj so se

naučili iz projektov in drugih nalog in kako so se tega naučili; o vsi zaposleni, tj. projektni managerji, managerji itd., periodično prejemajo izpiske svojih

intelektualnih prispevkov v informacijski sistem organizacije in izpiske o tem, koliko so bili ti prispevki uporabljeni;

o redno je treba objavljati podatke o novih intelektualnih prispevkih v podatkovni bazi znanja in podatke o rasti te podatkovne baze (na intranetu, oglasnih deskah, v glasilih, poročilih itd.), tako da vsi zaposleni vedo, kdo so tisti, ki imajo potrebno znanje, in kje to najti (direktoriji oz. mape o virih znanja, rumene strani ipd.); zaposlene je treba seznanjati tudi z novimi idejami in informacijami na vseh področjih delovanja organizacije – vse to je namreč temelj za inovativnost.

Strategija prenosa (individualnega) učenja in znanja, pridobljenega na seminarjih (seminarji o timskem delu, vzpostavljanju timov, managementu v timskem okolju itd.), sejmih, dodatnem izobraževanju92, projektih (organizacijsko učenje) itd., v kontekst organizacije mora vsebovati V centrih znanja se zbirajo informacije za celotno organizacijo. Seveda pa centri znanja ponujajo

veliko več: aktivno in kreativno povezujejo ljudi med seboj in omogočajo virtualne skupnosti izvedencev oz. strokovnjakov, iščejo te izvedence/strokovnjake in informacije sporočajo (podajajo) ciljnim timom in posameznikom. Zunanji svetovalci in odjemalci (odjemalci organizacije sodelujejo v uporabniškem delu centra znanja oz. centru za podporo odjemalcev) imajo dostop do znanja centra znanja oz. njegovih skupnosti znanja. Posledice delovanja takšnih centrov znanja se kažejo tudi v občutnih prihrankih v stroških organizacije, ker je obravnavanje povpraševanj po informacijah in znanju občutno hitrejše, kot bi bilo brez centrov znanja. Povprečno lahko izvedenci v centrih znanja relevantne informacije in odgovore oz. strokovno pomoč (zaposlenim, timom, odjemalcem, zunanjim svetovalcem itd.) ponudijo (podajo) osemkrat hitreje kot tipični zunanji svetovalci (internetni naslov: http://www.amsinc.com).

91 Znanje ne sme biti shranjeno le po aktualnih kategorijah, temveč tudi glede na potrebe po učenju in njegovih zahtev, ki jih imajo zaposleni, glede na cilje organizacije za nenehno izboljševanje in ekspertize uporabnikov (znanja iz baze znanja; Marquardt, 1999, 153).

92 Sem sodijo različne univerze organizacij, ki imajo v svoj proces učenja vključene udeležence (angl. stakeholders) (od njih dobivajo informacije o potrebnem znanju, učenju in spretnostih) in

82

določene korake ali akcije, ki jih organizacijski člani (managerji, mentorji, trenerji, projektni vodje, drugi zaposleni) naredijo pred usposabljanjem, izobraževanjem, projektom itd. (tj. uporaba/izdelava vodil o tem, kako se je treba na izobraževanje, projekt itd. pripraviti in kaj pričakujejo od tega ...), med usposabljanjem, izobraževanjem, projektom itd. (kakšne spretnosti, orodja, postopke je treba uporabiti) in potem (nadaljevalne aktivnosti). Tabela 2 prikazuje primere mogočih akcij in korakov, ki omogočijo – in tudi povečajo – prenos učenja v poslovne procese (Marquardt, 1999, 150–155).

Managerji Trenerji/Projektni vodje Zaposleni

Prej

seznanitev z vsebino izobraževanja ali projektov in diskusija o planirani uporabi učenja (strokovnjaki upravljanja človeških virov (angl. Human Resource Management) in/ali drugi managerji predstavijo poslovne in operativne probleme, njihove vzroke, ki so v ljudeh, geografski razpršenosti itd., in razvojne vrzeli ali potrebe, ki se zapolnijo z izobraževanjem ali s programi razvoja organizacije) in o pridobljenih izkušnjah

posvetovanje z managerji in nadzorniki o mogočih ovirah za prenos znanja z izobraževanja in projektov v vsakdanje delovno okolje; identificiranje načinov za zmanjšanje ali odstranitev tovrstnih ovir

posvetovanje z managerji, s strokovnjaki upravljanja človeških virov (angl. Human Resource Management) in mentorji, trenerji ali projektnimi vodji o ciljih, vsebini, procesu in uporabnosti dodatnega izobraževanja in projektov pri vsakdanjem delu; posvetovanje o razvojnih potrebah posameznikov

Vmes

varovanje zaposlenih, ki se udeležujejo dodatnega izobraževanja, in članov projektnih timov, da niso moteni in obremenjeni z običajnimi delovnimi opravili

pomoč tečajnikom in članom projektnih skupin pri oblikovanju skupin ali timov, ki se bodo vzajemno podpirali, da se bodo laže skupaj učili in si kasneje pomagali pri delu.

zapisovanje idej, ključnih konceptov in uporabnosti novopridobljenega znanja in spretnosti pri vsakdanjem delu in prihodnjih projektih

Potem

razvijanje priložnosti za vse zaposlene in člane projektnih timov, da lahko novo znanje in izkušnje uporabijo pri svojem delu in prihodnjih projektih

navezovanje stikov z ljudmi, ki so se dodatno izobraževali ali pa so bili člani projektnih timov, da jim omogočijo podporo in pomoč pri problemih prenašanja novih spretnosti in znanja v svoja običajna delovna opravila

redno (samo)kritično (samo)ocenjevanje osebnih performanc in vlaganje v prihodnji osebni razvoj

Tabela 2: Akcije (aktivnosti) in koraki za povečanje prenosa učenja

(vir: Marquardt, 1999, 155)

3.1.3 Ljudje Ustvarjanje novega znanja se začenja pri posamezniku. Intuicija, slutnje in razumevanje so izvor ustvarjanja znanja in inovacij. Da bi vzgojili široko paleto razumevanja in intuicije, mora imeti organizacija na voljo različne talente, ki so pogoj za ustvarjanje spirale znanja v procesu ustvarjanja znanja (Nonaka, Takeuchi, 1995, 83). Da zagotovimo svobodo in avtonomijo teh raznovrstnih talentov, mora biti organizacija sposobna ponuditi tudi več

širšo družbeno skupnost. Univerze organizacij lahko pripravljajo seminarje z različnih področij, kot so: finance, management, procesi razvoja kariere, razvoj najboljših praks in izkušenj itd. Cilji takšnih univerz so lahko: 1.) vzgajanje sistemskih in sistematičnih načinov mišljenja; 2.) gojenje organizacijske kulture učenja in prevzemanja tveganja; 3.) podpiranje razvoja individualnih ciljev in načrtov v karieri posameznikov; 4.) širjenje skupne vizije med vse zaposlene; 5.) zbiranje, izmenjavanje oz. deljenje in širjenje znanja (bodisi virtualno s pomočjo informacijske tehnologije ali fizično); 6.) postati center (globalnega) omrežja učenja.

Način učenja v univerzah organizacij je v primerjavi s tradicionalnim načinom učenja (tj. enosmernim podajanjem znanja) drugačen: temelji na dialogu, diskusijah in deljenju znanja.

83

različnih vrst modelov kariere. Standardizirani in hierarhični modeli kariere lahko pokvarijo uspeh talentiranih ljudi. Večina današnjih podjetij ima ločene modele kariere za managerje in specialiste oz. strokovnjake različnih funkcij. Namen delitve je načrtno usmerjanje in vzpodbujanje razvoja posameznikov. Vsebina takšnih projektov razvijanja kariere posameznikov je: portfeljska analiza razvoja kadrov, izdelava strukturiranega sistema vertikalnega in horizontalnega razvoja ter napredovanje posameznika kot managerja ali strokovnjaka. Priporočljivo je ustvariti tudi ločen model kariere za projektnega vodjo. Projektni vodja oz. projektni manager prevzema različne iniciative v času trajanja projekta in nenehno preizkuša novosti. Projektni vodje so usposobljeni za koordiniranje in vodenje projektov, postavljanje novih hipotez ali ustvarjanje konceptov, vključevanje različnih metodologij za ustvarjanje znanja in komuniciranje s člani tima, v katerih vzbudijo zaupanje (do projekta, med člani tima itd.). Glede na tri kategorije tima znanja93 (na ravni najvišjega vodstva, srednjega managementa in na osnovni izvajalski ravni) je treba razviti naslednje predstavnike tima znanja94: funkcionarje znanja95,

93 Vsi člani tima znanja delajo za uresničitev skupnih ciljev tima in organizacije. Timi so

neavtoritativne oz. nesamovoljne delovne strukture z deljeno odgovornostjo za odločanje, reševanje problemov ter oblikovanje organizacije in so v splošnem uporabljeni za pooblaščanje (angl. empowerment) zaposlenih (članom timov so delegirana pooblastila za izvajanje akcij, koriščenje virov in informacij itd.). Člani tima so odgovorni za celoten delovni proces, v katerem vsak posameznik izvaja mnogovrstna opravila. Člani tima ne smejo biti samo t. i. generalisti, ki obvladajo več različnih del, saj postaja zaradi današnje hitro razvijajoče se znanosti takšno generalno oz. splošno znanje o “vsem” hitro zastarelo in neuporabno. Rešitev je v tem, da ljudje spremljajo nagel razvoj znanosti na področjih, ki jih obsega njihovo delo. Kljub temu pa je razvoj prehiter, da bi mu lahko uspešno sledili. Zato je bolje, da si posamezniki pridobijo izkušnje in spretnosti na več področjih hkrati, kar je mogoče v timu. Ljudje morajo imeti izkušnje na splošnih poslovnih področjih in ne samo v tehničnih spretnostih. Timi morajo uporabljati različne metodologije, ki bodo omogočile izogibanje problemom in uspešno delo timov samih in celotne organizacije. Vsak tim mora najprej ustvariti t. i. ustanovno listino, ki izraža skupni smoter (deljeni namen, s katerim se morajo strinjati vsi člani tima; namen mora biti preveden v akcijske korake, ki so osnova za delo, katerega bodo člani tima opravili skupaj; za takšen namen so potrebni sodelujoči oz. skupni cilji, medsebojno odvisne naloge in konkretni rezultati − timi obstajajo zato, da ustvarjajo rezultate) in osnovo za postavljanje ciljev (posameznikov in tima skladno s cilji organizacije) ter odločanje. Timi morajo nato razviti svoja lastna vodila za delovanje tima, ki pojasnjujejo način delovanja članov tima in medsebojno obravnavanje članov tima, da se lahko nenehno izboljšujejo tim in njegovi člani, poslovni/delovni proces, proizvod itd. (to je pomembneje od konzervativnega izboljševanja, ki se vzpostavi samo ob nastanku težav). Zelo pomembno je tudi definirati individualne in deljene (skupne) vloge in odgovornosti članov tima. Člani tima morajo sprejemati in dajati povratne informacije o svojem delu in delu drugih. Na ta način so vsi člani tima drug drugemu trenerji, učitelji in mentorji. Obstoj konflikta in reševanje le-tega sta v timu zelo pomembna, saj tako nastajajo nove ideje. Razumevanje procesa skupinskega odločanja je zelo pomembno in uporabno za doseganje soglasnih odločitev (konsenz). Timi morajo tudi na osnovi postavljenih ciljev meriti svojo performanco, da bodo lahko upravljali svoj napredek in izpolnitev smotra oz. namena.

94 Med cilji managementa znanja je namreč veliko strateških in taktičnih nalog, ki pa jih ne more opraviti samo najvišje vodstvo in tudi ne samo drugi zaposleni. Managerji in tudi vsi drugi zaposleni v organizaciji morajo opravljati vsakodnevne aktivnosti managementa znanja. Management znanja mora biti del dela vsakogar. Vsi zaposleni morajo ustvarjati, izmenjavati oz. deliti, pridobivati, prenašati, raziskovati, preučevati in uporabljati znanje v svojih vsakodnevnih opravilih in nalogah.

95 Funkcionarji znanja so odgovorni za upravljanje celotnega procesa ustvarjanja znanja na ravni celotne organizacije.

84

inženirje znanja96 in praktike znanja97 (Nonaka, Takeuchi, 1995, 141). Inženirji znanja vodijo pretvarjanje znanja, ustvarjajo pogoje za spiralo znanja (epistemološka dimenzija) in pospešujejo drugo spiralo znanja (ontološka dimenzija) prek različnih ravni organizacije, in glede na to, so prav oni projektni vodje procesa ustvarjanja znanja organizacije. Ločen model kariere za to skupino „podjetnikov“ bo pozitivno vplival na celotno organizacijo, saj bo omogočil precejšnje povečanje trenutne izvedbe (implementacije) ustvarjanja znanja. Za te projektne vodje je treba pripraviti drugačen, bolj pozitiven kriterij za ocenjevanje njihovega dela, saj tradicionalna kaznovalna metoda pri ocenjevanju dela ni primerna za inženirje znanja, ki so obremenjeni z ustvarjanjem novosti. Isti kriterij ocenjevanja je treba uporabiti tudi pri vseh članih tima znanja. Člani tima znanja morajo biti ocenjevani bolj pozitivno (npr. kakšno je njihovo prizadevanje pri delu ipd.). Dovoljeno naj jim bo delati „pomembne napake“, iz katerih se lahko tudi nekaj naučimo, ter naj bodo spodbujani za pridobivanje čim več originalnih izkušenj. Člani tima znanja naj bodo pooblaščeni za izvajanje inovativnih projektov brez nepotrebnega strahu pred kaznovanjem zaradi napak. Pooblaščeni so za to, da v projekt vključijo kogar koli v organizaciji in da ob podpori najvišjega vodstva (pooblastila, finančno) izvedejo projekt do konca. Inženirji znanja preurejajo realnost oz. jo drugače predstavijo ter planirajo in ustvarjajo znanje glede na vizijo znanja poslovne organizacije. Prevzamejo vodenje pri pretvorbi znanja in pospešujejo vse štiri načine pretvorbe98, čeprav dajejo večji pomen pretvorbi implicitnih predstav in stališč v eksplicitne koncepte (eksternalizacija99). Pri tem združijo implicitno znanje zaposlenih na izvajalski ravni, linijskih/operativnih managerjev in najvišjega vodstva, ki ga nato spremenijo v eksplicitno znanje, tega pa nato vključijo v nove tehnologije, analogije, proizvode ali sisteme (Nonaka, Takeuchi, 1995, 154–157). Najpomembnejše delo srednjih managerjev je torej vodenje zaposlenih oz. podrejenih k ustvarjanju novega znanja, da jim daje konceptualni okvir, ki osmisli njihove lastne izkušnje in znanje. Zaposleni namreč ne vedo, kako bi lahko pretvorili svoje lastno znanje, specifične informacije in izkušnje v znanje, uporabno za organizacijo.

96 Inženirji znanja so odgovorni za pretvorbo implicitnega znanja v eksplicitno in obratno; tako

pospešujejo štiri načine pretvorbe znanja. 97 To so večinoma ljudje na izvajalski (operativni) ravni organizacije in linijski/operativni

managerji. Njihovo delo ni vnaprej definirano, temveč je določeno glede na odzive na trenutne probleme in priložnosti. Praktiki znanja odgovorijo na takšne dogodke z zbiranjem informacij, s sodelovanjem z izvedenci/strokovnjaki, z dejanji oz. akcijami ali z odločitvami.

98 V proces spiralne pretvorbe znanja kot vodje timov vključujejo najvišje vodstvo in izvajalsko raven organizacije.

99 Inženir znanja pretvori implicitno znanje v eksplicitno, tako da bo lahko védenje o nečem (know-how) preneseno do članov tima in do vseh preostalih. Drugi načini pretvorbe znanja so še: implicitno znanje v implicitno – socializacija (inženir znanja oz. projektni vodja z dialogom najde skrita in neoprijemljiva implicitna znanja); eksplicitno znanje v eksplicitno – kombinacija (tim standardizira eksplicitno znanje, ga prikaže v priročnikih in ga uresniči v proizvodu); eksplicitno znanje v implicitno – internalizacija (inženir znanja oz. projektni vodja in njegov projektni tim oplemenitita svojo lastno (podatkovno) bazo implicitnega znanja z izkušnjami pri ustvarjanju novega proizvoda; to novo implicitno znanje članov tima in projektnega managerja je na voljo drugim projektom, in to s pomočjo ponovnega cikla socializacije, ki izhajajo iz skupne vizije organizacije.

85

Prav tako imajo težave s sporočanjem pomembnosti določenih informacij drugim zaposlenim, če nimajo celovitega pogleda na organizacijo kot sistem. Inženirji znanja morajo tudi:

o pospeševati spiralo znanja vzdolž epistemološke dimenzije prek različnih načinov pretvorbe znanja; znanje, ustvarjeno s socializacijo, lahko sproži ustvarjanje znanja v preostalih treh načinih pretvorbe;

o pospeševati spiralo znanja vzdolž ontološke dimenzije prek različnih ravni organizacije; znanje, ustvarjeno na individualni ravni, se lahko prenese na raven skupin, nato na raven organizacije in (včasih) tudi na medorganizacijsko raven.

Managerji na srednji organizacijski ravni naj bi imeli naslednje sposobnosti, da bodo postali uspešni in učinkoviti inženirji znanja:

o upravljanje in koordiniranje projektov; o strokovnost in spretnost pri postavljanju hipotez (domnev), da bi ustvarili nove

koncepte oz. zamisli; o zmožnost integracije različnih metodologij ustvarjanja znanja; o komunikacijske spretnosti za spodbujanje dialoga med člani projektnega tima; o spretnost pri predstavljanju prispodob (metafor), ki pomagajo drugim pri skupnem

ustvarjanju in pregledovanju njihovih predstav (možganska nevihta; angl. brainstorming);

o vzbujanje zaupanja med člani tima; o razvijanje ciljev projektov; o vzpostavljanje in vodenje timov; o določanje in upravljanje pričakovanj odjemalcev; o nadzorovanje proračuna za projekt in terminskih planov; o identificiranje in reševanje problemov pri projektih; o zmožnost predstavljati si prihodnji poslovni proces in postopek, utemeljen na

skupnem razumevanju preteklosti (pregled odzivov in izkušenj odjemalcev o trenutnih procesih in proizvodih organizacije; skupaj z njimi organizacija izmenjuje trenutno znanje, da bi izboljšala nove proizvode) in skupnem predvidevanju prihodnosti (skupaj z uporabniki interpretacija njihovih pričakovanj in predvidevanje prihodnjih odzivov).

Za upravljanje znanja pa je najbolj pomembna podpora najvišjega vodstva (top managementa). Najvišje vodstvo, ki je prepričano v korist (managementa) znanja, celotni organizaciji sporoča, kako pomemben je (management) znanja (in tudi organizacijsko učenje) za uspeh organizacije, za doseganje njenih ciljev ter za prihodnjo kariero vseh zaposlenih. Zaupanje v vplivne oblike znanja je zelo pomembna lastnost funkcionarjev znanja, vendar mora biti kombinirano z občutkom za poslovanje in organizacijske poslovne procese. Najvišje vodstvo prav tako pojasnjuje način procesa managementa znanja, investira v infrastrukturo znanja (procesi, informacijska tehnologija in organizacijske vloge, da se bodo prenašale ekspertize in z njimi znanje po celi organizaciji) in pojasnjuje, kateri prenos in katera vrsta znanja sta najbolj pomembna za organizacijo (Davenport, Prusak, 1998, 153–159). Funkcionarji znanja morajo torej razviti primerne mehanizme za ustvarjanje “skladišč znanja”, mehanizme za prenos in izmenjavanje

86

(deljenje) znanja ter vzdrževalne procese za to (podatkovno) bazo znanja. Identificirati morajo vrzeli v znanju in mehanizme za njihovo zapolnitev. Vodstvo mora s pomočjo posvetovanja in konzultacij z odjemalci ugotoviti, katere ključne pristojnosti so odločilne in kritične za poslovanje organizacije. Odjemalci namreč vedo, kakšne so prednosti in koristi njihovega sodelovanja z organizacijo. Upravni odbor ali najvišje vodstvo zasnuje okvir za identificiranje potrebnega znanja za poslovne enote, povezave med želenimi cilji organizacije in specifičnim znanjem ter potrebne vire. Delo upravnega odbora je strateške narave. Člani upravnega odbora morajo biti ljudje na dovolj visokih položajih v organizaciji, da bodo lahko sprejemali strateške odločitve in pravila za celotno organizacijo. Da bodo zaposleni pripravljeni spontano pridobivati, deliti in ohranjati svoje “težko pridobljeno” znanje, morajo organizacije imeti tako okolje in vodstvo, ki si prizadeva za nenehno učenje in pri tem podpira integracijo internih poslovnih funkcij organizacije. Vsi funkcionarji znanja in najvišje vodstvo naj bi zato imeli naslednje sposobnosti in značilnosti za uspešno in učinkovito upravljanje znanja:

o zmožnost ustvarjati vizijo znanja, ki usmeri aktivnosti pri ustvarjanju znanja v organizaciji;

o zmožnost sporočati članom projektnega tima vizijo, graditi kulturo nenehnega učenja in izmenjavanja (deljenja) znanja (vizija temelji na kulturi);

o zmožnost strateškega planiranja in implementiranja strategij; o zmožnost uravnavanja oz. prilagajanja kakovosti100 ustvarjenega znanja; o zmožnost izbire primernega projektnega managerja oz. inženirja znanja; o pripravljenost za ustvarjanje kaosa v projektnem timu (npr. s postavljanjem

pretiranih in izzivalnih ciljev); o izkušenost pri podajanju stvari in informacij pri interakciji s člani tima in

zastopanje njihovega izvrševanja; o zmožnost usmerjanja in upravljanja celotnega procesa ustvarjanja znanja v

organizaciji; o zmožnost identificiranja implicitnega in eksplicitnega znanja, ki je na voljo v

organizaciji101; o osebnostne lastnosti morajo biti mešanica tehničnih, človeških in finančnih

spretnosti102; o biti morajo družabni in odločni, vendar še vedno povprečni in pragmatični.

100 Kakovost ustvarjenega znanja temelji na kriterijih ali standardih organizacije. 101 Funkcionarji znanja morajo imeti izkušnje pri uporabi informacijske tehnologije za pridobivanje

in prenos znanja, da bodo lahko kombinirali eksplicitno znanje z občutkom za kulturne in vedenjske dejavnike, ki ovirajo ali omogočajo znanje.

102 Funkcionar znanja se mora odlikovati po osebnostnih lastnosti (biti mora odprt za spremembe, osredinjen na rezultate, sposoben sistemskega gledanja na probleme, razumeti mora naravo poslovanja podjetja, uživati mora ugled vrhovnega managerja itd.). Biti mora tudi strokovno usposobljen (seznanjen mora biti z moderno informacijsko tehnologijo, znati mora svetovati, voditi razne projekte, pospeševati razvoj organizacije itd.; Lank, 1997, 409).

87

V današnjih organizacijah primanjkuje ljudi (organizacijskih vlog)103 v procesu ustvarjanja znanja, ki so kvalificirani za sestavljanje in strukturiranje znanja organizacije v informacijski sistem (katalogiziranje, bibliotekarstvo, intranet, ekstranet itd.)104. Zato morajo organizacije zaposliti ljudi, ki bodo “izvlekli” znanje od tistih, ki ga imajo, ter ga prenesli v strukturirano obliko. Pri tem bodo delovali kot uredniki, da bodo s skrbnim in premišljenim izločanjem (abstrakcija) in indeksiranjem zagotovili kakovost konteksta oz. prostora znanja (Ichijo, Nonaka in Krogh, 2000, 7). Prav tako morajo takšno znanje tudi vzdrževati, izpopolnjevati in izboljševati. Najprimernejša formalna izobrazba, ki ponuja tovrstne spretnosti, je izobrazba iz bibliotekarstva. Bibliotekarji ali knjižničarji so najpogosteje kvalificirani za izvajanje dokumentacijskega managementa. Knjižničarji morajo imeti aktivno vlogo samozavestnih in jasnih informacijskih svetovalcev (konzultantov), ki svetujejo najvišjemu vodstvu in vsem drugim zaposlenim. Pri tem morajo biti “računalniško pismeni”, da znajo uporabljati informacijsko tehnologijo in tako zagotavljati naslednje funkcije: kritično opazovanje okolja105 (organizacije), zbiranje, izbiranje in razvijanje informacij, pomoč zaposlenim pri iskanju znanja, napovedovanje oz. predvidevanje zahtev ali potreb po (novem) znanju, vrednotenje in merjenje kakovosti in stroškovne učinkovitosti ter distribucije in prenosa znanja po celotni organizaciji. Pri tem je zelo pomembno, da imajo bibliotekarji pri uporabi informacijske tehnologije (groupware, videokonferenčni sistemi itd) vlogo moderatorjev. Uporaba informacijske tehnologije je namreč socialna in poslovna aktivnost. Učinkovita in uspešna uporaba tehnologije potrebuje aktivno soudeležbo različnih ljudi. Pri tem imajo moderatorji ključno vlogo. Groupware tehnologija spodbuja prost pretok razmišljanja in idej, pri tem pa dajanja znanja ne omejuje samo na obliko strukturiranih podatkovnih baz. Vloga moderatorja bo zagotovila učinkovit in uspešen razvoj znanja v videokonferenčnih računalniških sistemih.

3.1.4 Tehnologija

Tehnologija je potrebna, vendar ne zadošča za vzpostavitev managementa znanja, ki omogoča in olajšuje izmenjavanje (deljenje) idej in izkušenj (najboljših praks; angl. best practices) med ljudmi. Skupna napaka večine poslovnih organizacij je, da slepo sledijo navodilom in nasvetom organizacij, ki prodajajo informacijsko-komunikacijsko tehnologijo. Zaradi tega uporabljajo vse mogoče tehnološko-informacijske rešitve, pri čemer trošijo velike vsote denarja. Takšne rešitve redkokdaj zadovoljivo delujejo, ker zanemarjajo vse preostale podsisteme procesa managementa znanja. Učinkovitega in uspešnega managementa znanja namreč ni mogoče ustvariti brez obsežnih 103 Ali pa taki ljudje so, pa ne namenijo dovolj časa za obdelavo znanja. 104 V učeči se organizaciji nihče ne pričakuje, da bodo prav vsi zaposleni t. i. managerji/inženirji

znanja, pri čemer bodo med njihovimi nalogami tudi ustvarjanje, deljenje in uporabljanje znanja. Tudi ni nujno, da bo npr. vsak dober inženir dober tudi v eksplicitnem zapisovanju (dokumentiranju) svojega znanja in izkušenj. Zato mora management znanja za svojo uspešnost poskrbeti za različne organizacijske vloge, ki jih imajo delavci oz. praktiki in managerji/inženirji znanja, katerih osnovno delo obsega izločanje, povzemanje, združevanje in urejanje znanja ter poročanje o znanju tistih, ki ga dejansko imajo. Prav tako morajo znati tudi pospeševati in podpirati omrežja znanja ter vzpostavljati in upravljati infrastrukture tehnologije znanja.

105 To so vsakodnevne raziskave o novih informacijah in iskanje le-teh. Knjižničarji razpravljajo z drugimi zaposlenimi o problemih, informacijskih potrebah itd., iz česar nastaja globlje razumevanje celotnega dogajanja v organizaciji.

88

vedenjskih, kulturnih in organizacijskih sprememb (Davenport, Prusak, 1998, 141). Tehnologija ne bo pripravila zaposlenih s strokovnim implicitnim znanjem do tega, da bi to znanje delili z drugimi. Prav tako tudi ne bo pripravila ljudi, ki jih iskanje znanja ne zanima, da bi znanje vendarle začeli iskati. Tehnologija sama redkokdaj spodbuja in povečuje proces ustvarjanja in uporabe znanja. Kljub vsemu temu pa lahko razširi dostop do znanja ter olajša in pospeši pridobivanje pravega znanja pravemu zaposlenemu ob pravem času. Brez tehnološke infrastrukture v organizaciji ni izmenjavanja znanja; tehnološka infrastruktura je motor, ki poganja management znanja. Dostop do znanja organizacije je postal zelo pomemben dejavnik za doseganje in ohranjanje konkurenčne prednosti. Strokovnjaki oz. vsi zaposleni morajo biti sposobni hitro pridobiti pomembne in odločilne informacije, kadar koli in kjer koli jih potrebujejo. Vsaka poslovna organizacija mora prilagoditi ponujene tehnološke rešitve na tržišču tako, da bodo najbolje služile njihovim potrebam106. Elektronski informacijski sistem mora omogočiti ljudem, da se bodo lahko uspešno učili in ustvarjali znanje. Informacijski sistem v organizaciji mora najti vire za učenje in ustvarjanje znanja, pri čemer zaposlenim pojasnjuje, tolmači, definira, opisuje, demonstrira, ocenjuje, prikaže praktične aktivnosti in daje povratne informacije itd., da se lahko resnično učijo, ustvarjajo in upravljajo znanje. Razviti je treba hibridne informacijsko-komunikacijske rešitve. S tem niso mišljene samo različne kombinacije tehnologije z online internetnimi ali intranetnimi povezavami, temveč tudi več različnih povezav informacijskih servisov z ljudmi (npr. samodejno povezovanje po e-pošti z ljudmi, ki imajo iskano ustrezno strokovno/ekspertno znanje; dostop do online videokonferenčnih sistemov med iskanjem informacij po internetu/intranetu)107. Informacijsko-komunikacijska tehnologija mora biti združena s (pre)oblikovanjem (reinženiringom) poslovnih procesov, ki jih bo podpirala. Prav tako mora informacijsko-komunikacijska tehnologija v managementu znanja vsebovati takšne aplikacije, ki bodo poleg zbiranja eksplicitnega znanja (otipljivo znanje v različnih dokumentih, podatkovnih bazah itd.; sistematično znanje, ki ga je enostavno prenašati) v podatkovnih bazah pomagale tudi pri komunikacijah med ljudmi in jih olajšale108. Informacijsko-komunikacijska tehnologija lahko uspešno podpre različne procese znanja. Računalniška podpora lahko naredi vhodne procese znanja z izbiranjem samo pomembnih ter koristnih informacij in znanja bolj učinkovite. S povzemanjem besedil (angl. text summarising) se iz dokumentov „potegnejo“ ključni deli, tako da

106 Gre za potrebe pri pridobivanju, shranjevanju in prenosu znanja. 107 Informacijska omrežja se morajo razviti v omrežja znanja. Informacijsko-komunikacijske rešitve

managementa znanja obogatijo znanje na več načinov: 1.) dodajanje kontekstualnih informacij podatkom (npr. kje so bile te informacije že uporabljene, katere dejavnike je treba upoštevati pred uporabo kontekstualnih informacij ipd.); 2.) uporaba multimedije (npr. dodajanje video ali avdio “klipov” podatkovnim bazam najboljših praks oz. izkušenj ali rešitev problemov); 3.) pripombe in dodatne razlage (dodajanje neformalnih opomb k individualnim podatkom; uporaba programske opreme MAPI, ki omogoča pošiljanje dokumenta ali datoteke po e-pošti s posredovanjem naprej (angl. forwarding), dokumentu ali datoteki pa so dodani povzetki, pripombe in razlage); 4.) kvalificiranje informacij (dodajanje podrobnosti o tvorcih informacij, dodajanje komentarjev uporabnikov o kakovosti informacij (povratne informacije oz. povratni komentarji); 5.) povezave (virtualne) do izvedencev/strokovnjakov (s klikom na „miško“ računalnika se vzpostavi povezava z izvedenci/strokovnjaki (po e-pošti, telefonu itd.); globalni dostop do njih prek spletnih strani organizacije).

Vsi ti načini pomagajo pri prenosu implicitnega znanja, nekateri ponujajo vedno nove interakcije, ne samo med človekom in računalnikom, temveč tudi med ljudmi.

108 To so t. i. groupware aplikacije; najznačilnejši predstavnik je IBM LotusNotes.

89

lahko bralec v samo enem odstavku hitro dobi najbolj smiselne in pomembne informacije iz dokumenta. Prav tako se s funkcijo sledenja sprememb in verzioniranja dokumentov zelo olajša delo z različnimi tipi dokumentov ter njihovimi vsebinami. Z izločevanjem („rudarjenjem“) podatkov (angl. data mining) pa se potegne in povzame iz obstoječih podatkov novo znanje, pri čemer se lahko ob upoštevanju večjega števila dimenzij in spremenljivk najdejo takšni vzorci, ki jih ljudje brez računalniške podpore niso sposobni najti. Največji poudarek in pridobitev (podatkovne) baze znanja je, da vhodni procesi znanja dodajo informacijam neki kontekst, ki je lahko popolnejši opis uporabe informacij v (podatkovni) bazi znanja, kazalec kakovosti virov ter mnogih povezav z ljudmi, ki jih v formalnih podatkovnih bazah ni, se pa dogajajo v vsakdanji konverzaciji109. Razširjanje in uporaba znanja izhajata iz intranetnih in groupware orodij, ki še najbolj vplivajo na management znanja. Izvedenski sistemi (angl. expert systems) in druge namenske delne rešitve problemov v zvezi z znanjem postajajo vedno bolj priljubljeni in razširjeni za specifične aplikacije. Intranetna in groupware orodja so prikazana kot univerzalna rešitev primarnih potreb po izmenjavanju znanja (tj. od najboljšega znanja in ekspertiz do akcij; od tistih, ki znanje imajo, do tistih, ki znanje potrebujejo). Pri tem ustvarijo osnovo za izmenjavanje informacij ali eksplicitnega znanja (kot je kodirano v podatkovnih bazah) in implicitnega znanja (kot je deloma preneseno po e-pošti in drugače). Računalniške komunikacije olajšajo vzpostavitev povezav med ljudmi, ki v virtualnem timskem delu (člani projekta so fizično na različnih geografskih mestih) ali projektih posledično uporabljajo bogatejše komunikacijske metode, kot so npr. videokonference ali (ne)posredno soočenje (angl. face-to-face). To omogoča izvedencem in praktikom znanja, da učinkovito in uspešno komunicirajo in delijo implicitno znanje brez potrebe po dodatnih potovanjih in obiskih. Naslednji zelo uporaben vidik vloge informacijsko-komunikacijske tehnologije v managementu znanja je vloga tehnološke infrastrukture znanja. Če so v procesu managementa znanja potrebne tehnologije (intranet, groupware itd.), ki omogočajo sodelovanje pri delu, se postavlja vprašanje, kakšni so gradniki tehnološke infrastrukture, da bo le-ta zares učinkovita in uspešna. Na sliki 11 so prikazani takšni gradniki, ki sestavljajo sodelovalno infrastrukturo, in to na ravni celotne organizacije in na medorganizacijski ravni.

Slika 11: Nivojski elementi sodelovalne tehnološke infrastrukture znanja

109 To je mogoče realizirati npr. z multimedijskimi komentarji (govorjenje ali demonstracija

izvedencev, kar je dostopno prek povezav na delovnih postajah zaposlenih itd.).

Omrežja

Vzorci, predloge

Namen, vsebina, smisel

Groupware, itd.

Povezovanje

Komuniciranje

Konverzacije

Sodelovanje

1.

2.

3.

4.

90

Gradniki na sliki predstavljajo kompleksne ravni funkcionalnosti tehnološke infrastrukture: o povezovanje: zmožnost povezave katerega koli zaposlenega v omrežje, kjer koli in kadar

koli; prenosni računalniki (angl. notebook, laptop) in mobilni telefoni (GSM, UMTS, GPRS) so lahko dober primer povezovanja;

o komuniciranje: vzpostavitev komunikacijskih zvez in pripomočkov, kot so elektronski seznami povezav (angl. electronic distribution lists) in elektronska zbirališča v obliki forumov in diskusijskih imenikov (angl. electronic meeting places);

o konverzacija: razvijanje tehnik in spretnosti v elektronski konverzaciji; izločevanje pomena iz nepretrganih dvosmernih konverzacij; zelo pomembna je vloga t. i. “urednika znanja” oz. bibliotekarja;

o sodelovanje: razvijanje orodij za elektronsko sodelovanje ali prototipov oz. modelov strukturiranega sodelovalnega dela na osnovi znanja; dopolnjevanje teh orodij in modelov z vlogo moderatorjev, ki ustvarjajo novo znanje s pomočjo sodelovanja in velikega števila obsežnih prispevkov.

Ti gradniki niso samo nujne ravni celovite tehnološke infrastrukture, temveč tudi njene procesne ravni (orodja in podporni procesi znanja so potrebni na posameznih ravneh), ki omogočajo interoperabilnost in fluidnost informacij ter pretoka znanja. Višji ko je nivo, bolj so pomembni človeški dejavniki in dejavniki organizacije110. Ko se premikamo navzgor skozi arhitekturne ravni (vsaka od njih je odvisna od predhodne nižje ravni), postajajo ljudje in organizacija pomembnejši dejavniki kot tehnologija. Arhitektura, ki podpira znanje in je definirana z zgoraj opisanimi nivoji, ima potencial za uspešno ustvarjanje, izmenjavanje in prenos znanja. Ta potencial je v glavnem odvisen od netehničnih dejavnikov, ki so večinoma organizacijske narave (ljudje, procesi in kultura organizacije, večdisciplinarne spretnosti hibridnih timov in managerjev, pa tudi že obstoječa “skladišča znanja” prejšnjega učenja) in zagotavljajo dobro strukturirano in dosegljivo infrastrukturo, ki omogoča dostop do pomembnih in odločilnih ekspertiz.

3.2 Omrežja znanja V okviru upravljanja znanja se v sodobni praksi in literaturi vse bolj pojavlja pojem omrežij znanja. Omrežje znanja predstavlja kognitivno moč akcij podjetja. To pomeni, da je podjetje sposobno prepoznavati, pričakovati in se odzivati na tržne spremembe v poslovnem okolju in to tako, da ohranja svojo nadvlado nad svojim konkurentom (Spinello, 1998, 1). Nekatera podjetja se zaradi šibkih členov v omrežju znanja niso sposobna promptno odzivati na hitre in nepredvidljive spremembe v svojem okolju. Podjetja z močnimi omrežji znanja uživajo primat med konkurenco. Pri slednjih izrazito izstopajo lastnosti: spretnost (agilnost), iznajdljivost in še posebno sposobnost učenja iz lastnih napak in napak drugih. Vzrok takšnih razlik med podjetji ni le v kakovosti in kvantiteti znanja, s katerim posamezno podjetje razpolaga, pač pa predvsem v hitrosti, s katero se podjetje giba vzdolž omrežnega ciklusa. Tudi tu velja pravilo ozkih grl; vsak šibki člen v omrežju znanja predstavlja zaviralni moment v celotnem procesu. Dejstvo je, da je informacijska doba

110 Za učinkovito in uspešno delovanje videokonference je potrebno osebno trenerstvo, mentorstvo

itd.

91

jasno definirala vire znanja, ki opredeljujejo ne samo inovacije proizvoda in storitve, pač pa tudi splošno produktivnost podjetja. Omrežje znanja kaže, kako učinkovito se v podjetju upravlja z viri znanja ter v kolikšni meri organizacija prilagaja svoj razvoj in strukturo dogajanju v zunanjem okolju. Omrežje znanja sestavljata dve komponenti in sicer zavedanje in dovzetnost. Podjetja morajo imeti znanje, vendar morajo imeti tudi možnost in pa voljo, da ga pri poslovnih aktivnostih ter odločitvah uporabljajo. Pogostokrat se v organizacijah dogodi, da so podjetja zatopljena le v del, ki zadeva intelektualno moč in sposobnost, toda volje, da bi to tako težko pridobljeno in dragoceno znanje v praksi tudi uporabila, preprosto zmanjka. Če omrežje znanja razčlenimo na njene osnovne člene, potem bi lahko govorili o štirih glavnih, med seboj tesno povezanih stopnjah (Spinello, 1998, 2):

o interno zavedanje; o interna dovzetnost; o eksterna dovzetnost ter o eksterno zavedanje.

Vsak od štirih členov omrežja igra ključno vlogo pri opredeljevanju sposobnosti podjetja za dinamično obliko učenja. Podjetja morajo svoje meje z zunanjim svetom oblikovati tako, da ostanejo prožne in prepustne, ob tem pa oblikovati (dovzetne) odzivne sisteme za spremljanje in analizo dogajanja v okolju (zunanje zavedanje). Poleg eksterne komponente mora podjetje ohraniti zdrav, spoštljiv odnos do lastnih sposobnosti in kolektivnega znanja, ki ga je podjetje zajelo tekom svojega obdobja poslovanja (interno zavedanje). Podjetja morajo zagotavljati, da kultura in organizacijska struktura ostaneta usmerjeni k tekočim aktivnostim, kar naj bi omogočalo hitro razvijanje inovativnih proizvodov in storitev (notranja dovzetnost). Na kratko, podjetje mora v bitki s konkurenti ostati prožno in dinamično (v tistem najbolj osnovnem pogledu). V zunanji odzivnosti so zajeti vsi odgovori v obliki proizvodov ali storitev, ki jih podjetje lansira na kaotični trg kljub temu, da v rokah nima pravih ali ustreznih podatkov o trgu. Pomembna je prisotnost na trgu, pa četudi je poslovno okolje oziroma trg manj predvidljiv. Na tistih trgih, ki so podvrženi visokim stopnjam spreminjanja in zastarevanja, je hitrost gibanja skozi omrežje znanja ključnega pomena za obstoj podjetja. Hitrost lahko povečamo tako, da razrahljamo organizacijske strukture in povečamo dejavnost medoddelčnih komunikacij in izmenjav, to je, da oblikujemo med-funkcijske skupine, ki bodo imela ustrezno moč in pooblastila za sprejemanje ključnih odločitev. Ne nazadnje, vsako podjetje bi moralo natančno pregledati vse člene omrežja znanja in okrepiti tiste šibkejše, ki lahko preprečijo ali zavrejo proces transformacije in kontinuiranega prilagajanja podjetja njegovemu poslovnemu okolju.

3.3 Ledena gora učenja Ledena gora je izraz, ki se v literaturi organizacijskega učenja ter managementa znanja pojavlja v dveh vlogah: prvič, opozarja na problem neinformiranosti gornjega managementa o dogajanju v podjetju in zunaj njega. Namreč obveščeni naj bi bili le o desetini tistega, kar se dejansko dogaja v podjetju in zunaj njega. Nekateri so celo tako kratkovidni, da menijo, da je to tudi dejansko vse, kar je povezano s poslovnim življenjem

92

podjetja. Drugi se zavedajo, da je tudi nekaj več, torej vsaj tisto, kar preslišijo ali spregledajo, vendar nikakor ne poznajo poti, kako takšno pomanjkljivost odpraviti ali kaj točno bi bilo storiti (CornerStone, 1998, URL: http://www.ourfuture.com/wkarto1.htm ). Drugi kontekst, v okviru katerega se uporablja izraz »ledena gora«, je kontekst organizacijskega učenja in managementa znanja – gl. sliko 12. Lahko bi govorili o dveh straneh ali dveh polovicah te ledene gore. Zgornji del združuje vse tiste kontekste organizacijskega učenja in managementa znanja, ki so vidni, lahko dostopni in pomagajo vodjem oziroma managerjem podjetja pri oblikovanju strateških kontrol. Spodnji del gore pa je tisti del pod gladino, ki ga s prostim očesom ni mogoče zaznati in ga je težko razumeti, še težje pa obvladati. V tej skupini kontekstov se kontrola in vodenje odvijata predvsem v skupinah učenja. Kar se dogaja v tem predelu, je zelo šibko povezano z uradnimi direktivami, ki jih predpisuje in zapoveduje vodstvo podjetja, hkrati pa takšne skupine ljudi posvečajo majhno pozornost glavnemu toku ciljev in poslovni politiki.

Slika 12: Konteksti organizacijskega učenja in managementa znanja – »ledena gora« (vir: Richardson, 1995, 16)

Klasični programi proizvodnega izboljšanja so zasnovani na najvišji ravni v organizacijski strukturi podjetja – to je vrhnjega managementa, ter predstavljajo sistematične in preventivne (proaktivne) poskuse izboljšanja organizacijskega poslovanja. Največkrat gre pri tem konceptu za vključevanje zunanjih sodelavcev, svetovalcev, teoretikov, prek katerih prinašajo v podjetje znanje, potrebno za izboljšanje proizvodov, storitev in procesov. Ta oblika organizacijskega učenja in managementa znanja se ponavadi osredotoča na funkcijske aktivnosti organizacije, torej na tiste aktivnosti, ki se jih da izboljšati na načinih, pri katerem kopiramo »boljšo« oziroma »najboljšo« prakso drugih

93

podjetij. Nekatera znanja so pridobljena ali oblikovana z razvijanjem lastnih idej o načinih in poteh izboljšanja marketinga, proizvodnje in distribucije, vendar pa gre v večini primerov za kopiranje »najboljših praks« od drugih, sorodnih podjetij. Formalni strateški management kot drugi del »ledene gore« razkriva težko razločljive trende poslovnega okolja organizacije, ki bi se v prihodnje lahko razvili v pomembne strateške faktorje. Gre za sistematično-strukturirano funkcijo, ki »svoje« znanje in informacije uporablja za centralno planiranje poslovnih aktivnosti. Tako organizacija razvije formalna orodja za reševanje tekočih vprašanj in problemov, ki se pojavijo v njenem poslovnem okolju. Pedler opozarja na kar nekaj splošnih dejavnikov, do katerih bi morala biti podjetja posebno pozorna, jih spoznavati in se nanje aktivno odzivati. Na kratko gre za vprašanje demografskih trendov, raznolikost ljudi (glede na spol, izobrazbo, kulturo, starost itd), neravnotežje med bogatimi in revnimi, rojevanje verskega fundamentalizma, povečano poudarjanje poslovne etike, naraščanje svetovnega terorizma, osebno zadovoljstvo pri delu, vprašanja ekologije, nestabilnost finančnih trgov, nastajanje »svetovne vasi« (evropeizacija, globalizacija), kolaps srednjega managementa, prisotnost žensk v upravnih odborih podjetij, pretirana avtoritativnost in pomanjkanje demokratičnosti v podjetjih, pomembnost informacije in informacijske tehnologije ter biti ali postati socialno in moralno odgovorno podjetje (Richardson, 1995, 16).

IDENTIFIKACIJA STRATEŠKIH OPCIJ

AKVIZICIJA STRATEŠKA POVEZAVA

DEZINVESTICIJASAMOSTOJNA POT

ZDRUŽITEV

Izbira partnerja v povezavi:o Jasno opredeljeni in določeni ciljio Identifikacija obsežnih lastnosti, ki jih mora imeti

potencialni partnero Ocena potencialnega partnerja (ocena koristi ter vpliva na

strateške položaje tako podjetja kot partnerja)o Pogajanja o sporazumu o partnerstvu (predanost najvišje

ravni managementa, jasen sporazum)

Management nastale povezave:o Jasno določeni ciljio Prispevanje in pridobitev zadostnih sredstev za povezavoo Alokacija oziroma porazdelitev odgovornostio Implementacija učinkovitega informacijsko-povratnega

procesao Premestitev ključnih oseb v zgrajeno partnerstvoo Oblikovanje pravil napredovanja za zaposlene v povezavio Nadzorovanje napredka povezave (redno poročanje,

trajanje partnerstva)o Poznavanje omejitev takšne povezave

Slika 13: Kontrolni listek za oblikovanje uspešne strateške povezave (vir: James B.G., 1985)

94

Planirane strateške povezave so posebne oblike skupnih vlaganj, ki združujejo ljudi in sredstva iz različnih delov in oddelkov podjetja ali različne dele različnih organizacij v nove organizacijske strukture. Te organizacijske konfiguracije bi pospeševale in krepile skupne razvojne projekte, ki bi vzajemno koristili vsem udeleženim. Takšne oblike sodelovanja omogočajo vzpostavljanje mrežnega sodelovanja, pri čemer pa so kompetence posameznih projektnih vodij omejene v tem, da kljub vsemu morajo (po navodilih svojega vrhnjega managementa) zastopati interese svoje enote, oddelka ali podjetja. Za uspeh takšnega zavezništva med različnimi podjetji morajo biti nujno izpolnjeni nekateri pogoji (gl. sliko 13). Vse preveč se pri klasičnih metodah pojavlja problem zbirokratiziranosti, ki ljudem jemlje voljo, jih dela pasivne, organizacijsko strukturo naredi togo in nesposobno hitrega reagiranja na dogajanja v podjetju ali njegovem okolju. Vzpodbujene kreativne in inovativne skupnosti so skupine/mreže učečih se, ki jih vrhnji management priznava in jim pri opravljanju potrebnih aktivnosti ter ostalega dela daje precejšnjo avtonomijo. Njihova naloga je ustvarjanje novih idej in realiziranje teh idej v uspešne nove proizvode, procese in storitve. Aktivnosti ustvarjanja zahtevajo nujno interakcijo in sodelovanje med vodji inovacijske mreže. To je mreže, ki jo je delno oblikovala formalna organizacija, delno pa sami člani mreže. Ključna vloga in naloga vodij formalne organizacije je omogočanje zadostne svobode kreativnemu delu, ki bi morebiti lahko celo vplivala na siceršnje poslovanje in rezultate podjetja. Čeprav so »ustvarjalci« deležni precejšnje svobode, je še vedno vrhnji management tisti, ki določa in predstavlja omejitve. Nespodbujene kreativne in inovativne skupnosti so tiste, ki svoje ideje razvijajo. Razvijajo jih v uspešne inovacije, čeprav jim nasprotuje formalna organizacija (uradna »oblast« v podjetju). Gre za navdušence, ki pri uresničevanju svojih idej in sanj kljubujejo sistemu, v katerem delajo. Svoje cilje največkrat dosežejo tako, da s svojimi aktivnostmi sprva prodrejo v splošno življenje v organizaciji in s tem dosežejo formalno odobritev družbe (to pa šele potem, ko se dejansko tudi dokažejo). V takšnem okolju se ponavadi rojevajo ideje za oblikovanje novih proizvodov, prakse in paradigem, ki opredeljujejo pot, ki bi jo organizacija morala izbrati. Spodnji in zadnji nivo »ledene gore« je koncept blokiranih, frustriranih, motenih ter destruktivnih učečih se skupnosti. Te skupnosti so sestavljene iz tistih učečih se ljudi, ki so frustrirani s formalno organizacijo ali čutijo neznanski odpor in negativizem do nje. Njihov pogled na svet se precej razlikuje od tistega, ki ga ima vodstvo podjetja. Lahko bi jih označili kot »problematične skupine«, čeprav niso. Mnogokrat se izkaže, da priviligiranost nekaterih pri uresničevanju svojih idej in kariere ter » a priori« odpor vodstva do idej, ki jih predlagajo člani teh skupin, zelo negativno vpliva ne samo na sam proces organizacijskega učenja in managementa znanja, pač pa tudi na poslovno uspešnost podjetja S takšnim odnosom do t. i. blokiranih skupnosti se vzpodbuja učenje, ki precej škoduje sami organizaciji. Namesto tega bi lahko takšne skupine usmerjali in z izkazano pozornostjo in potrpežljivostjo realizirali skrite ustvarjalne potenciale, ki jih te, drugače misleče skupine, prav gotovo imajo.

95

3.4 Strateške (učeče se) povezave in korporacijske univerze Sklepanje strateških povezav in ustanavljanje korporacijskih univerz sta zadnja dva trenda pridobivanja in generiranja novega znanja. Za prvo obliko se odločajo predvsem podjetja, ki jim primanjkuje določenega znanja, oziroma podjetja, ki so se znašla v težavah in je njihovo specifično znanje edino, ki jih lahko reši zloma. Druge oblike, to je ustanavljanja lastnih univerz, se poslužujejo predvsem podjetja, ki so globalno profilirana in poslujejo pretežno v panogah nove ekonomije. To so na primer IBM, Cisco Systems, Dell Computers, Sun Microsystems, Motorola in druga. Eden od načinov učenja je tudi prakticiranje najboljšega. To pomeni, da se primerjamo s sorodnimi podjetji in ob analiziranju skupnih vzporednic iščemo rešitve za svoje pomanjkljivosti predvsem v znanju. Kakorkoli že, oba naslovna koncepta se razlikujeta drug od drugega, vendar s svojim načinom iskanja novega znanja opozarjata na racionalnost ter poslovno moč, ki jo podjetje uživa na trgu.

3.4.1 Strateške (učeče se) povezave Tok tehnoloških sprememb postaja večji in globlji, meje proizvodnih možnosti pa čedalje bolj izginjajo. Postati globalen je postala strast vsakega podjetja. Ta neznosna obsedenost se kaže v potrebah po novih sposobnostih in veščinah, takih, ki bodo podjetju vsaj do neke mere omogočila ohranitev obstoječega položaja na trgu. Seveda pa tudi tistih, ki bodo omogočala uspešno in pravočasno odkrivanje poslovnih priložnosti. Krepitev svetovne konkurence je podjetja pahnila v iskanje in razvijanje novih veščin na vseh poslovnih področjih, vendar so se kljub temu managerji na ljubo stroškovnim pritiskom in krajšanju življenjskega cikla proizvoda znašli pred ogromnimi časovnimi stiskami in pomanjkanjem virov. Akvizicije so za marsikatero podjetje predrag način krpanja nastalih lukenj. Četudi bi pridobili želena specifična znanja in veščine, ta ne morejo nadomestiti velikih finančnih izdatkov, ki bi nastali z odkupom kakega manjšega podjetja. Četudi pa bi bila cena nakupa manjšega podjetja ugodna, je vprašanje, ali stopnja razvoja kupljenega podjetja kompenzira izdatke. Kot rezultat teh tveganj in pritiskov so podjetja poiskala rešitev v sklepanju povezav z drugimi podjetji – kot tudi univerzami, ki predstavljajo zelo pomemben člen v globalnih omrežjih znanja – ; in to ne glede na gospodarski sektor ali vrsto situacije, pred katero se je podjetje znašlo. Samo v letih 1997 in 1998 se je v svetu med podjetji in institucijami spletlo prek 20.000 takšnih povezav; vse z namenom pridobiti manjkajoče znanje in izkušnje. Še bolj neverjetnejši je podatek, da se je kar polovica takšnih povezav spletla med konkurenti (Margulis, Pekar, 2001, 8-9). Presenetljivo dobri so bili rezultati, ki so jih podjetja dosegala s temi povezavami. Omenjene strateške povezave so konstantno dosegale kar 17 odstotno donosnost (Drug zelo vzpodbuden podatek je, da je 25 najbolj aktivnih podjetij iz strateških povezav doseglo 17,2-odstotni donos na kapital. V dokaz, da je to fantastičen podatek, priča dejstvo, da je to kar 40 % nad povprečjem, ki ga dosegajo podjetja, uvrščena na prestižno lestvico Fortune 500.). To je enkrat bolje od donosnosti, ki jih podjetja v povprečju dosegajo z običajnimi investicijami. Potemtakem so strateške povezave koristne ne samo zaradi novega znanja in veščin, ampak tudi zaradi same

96

donosnosti. Namesto takih strateških povezav se uporablja tudi ime učeče se povezave. O učečih se povezavah govorimo takrat, kadar pride do ponotranjenja novega znanja. Tipično za takšno povezavo je, da vsaj en partner prek te povezave osvoji veščino, ki se jo je naučil od drugega. Pogoj za uspešno sožitje dveh ni, da mora biti eno od njiju vodilno podjetje v določeni gospodarski panogi. Zaželeni so takšni partnerji, ki želijo izmenjati znanje in izkušnje za druge prednosti ali pa so enostavno manj dejavni v ščitenju svojega know-howa. Ponavadi v takšne povezave vstopajo podjetja, ki na trgu nastopajo kot izzivalci ali pa so prišla do tiste kritične točke, ko lahko svoje specifične veščine zamenjajo za pridobitev konkurenčnosti, ki je bila z napačnimi poslovnimi odločitvami zapravljena. Vstopanje v učeče se povezave je lahko tudi tvegano početje, vendar bo največ od sodelujočih podjetij profitiralo tisto, ki bo v takšni povezavi iskalo znanje. Nesporno vodilna podjetja se po vsej verjetnosti ne bodo obremenjevala s tem, kaj se lahko nauči drugo partnersko podjetje. Močno so namreč prepričana, da s svojim dominantnim položajem niso ogrožena pred šibkejšimi podjetji, ki v tej povezavi nastopajo kot učenec. Na drugi strani spektra konkurenčnosti pa se največkrat znajdejo podjetja »odpadniki«, ki edino rešitev za preživetje vidijo v vstopu v takšno povezavo, kjer lahko svoje specifično znanje dobro prodajo. Ponavadi so takšna podjetja pripravljena zamenjati svoje prednosti za tisto, česar si ne morejo več privoščiti. Glavna zahteva za učeče se povezave je, da ima podjetje jasno opredeljen cilj – torej kakšno znanje ali sposobnosti želi pridobiti. Pokazalo se je, da je v povezavah, v katerih je imelo eno partnersko podjetje jasno opredeljen namen učenja, pridobilo in osvojilo bistveno več znanja in veščin kot drugi partner, ki se z opredeljevanjem namena učenja sploh ni ukvarjal. Povezave so največkrat pristop, s katerim lahko dokaj poceni pridemo do tako želenega znanja, ki je kritično za uspeh našega poslovanja v prihodnje. Četudi partner nima oblikovanega namena učenja, ga lahko nadomesti s čim drugim. Zato je napačno trditi, da je takšen partner zaslepljen. Povezava je lahko zanj eleganten izhod iz neprivlačnega posla. Lahko je celo tako, da veščine, ki jih prenese podjetje na svojega partnerja, niso več kritično pomembne za dolgoročen obstoj v poslu. Četudi podjetje sprejme odločitev, da ne bo več nadaljevalo z nekaterimi aktivnostmi, to ne pomeni avtomatično, da je s tem podjetjem nepreklicno konec; podjetje lahko enostavno preusmeri svojo energijo in finančna sredstva na področja, ki nudijo precej donosnejše priložnosti, kot je bilo to značilno za dosedanje poslovno področje. Povezave so lahko tvegano početje, vendar so nujni del tako kratkoročne kot dolgoročne strategije. Zato je pomembno, da podjetje sistematično pristopi k sprejemanju odločitve o vstopu v povezavo, vpelje učinkovite modele izobraževanja in sisteme vzpodbud ter razvije sposobnosti, ki so potrebne za upravljanje takšnih povezav. To pomeni, da oblikuje posebno skupino managerjev, ki bo predana ciljem takšne povezave.

97

3.4.2 Korporacijske univerze Do sredine 90-ih je bilo zelo prisotno izobraževanje zaposlenih prek internih in zunanjih seminarjev, ki so jih organizirale izobraževalne institucije. Poleg tega so bili ponavadi takšnih seminarjev deležni le posamezniki, pretežno vodstveni ljudje. Podjetja so se kljub svojim naporom za izobraževanje in pridobivanje novega znanja znašla pred dvema velikima problemoma. Prvič, novo znanje nikakor ni doseglo vseh v podjetju, ampak le redke izbrance. In drugič, podjetja so trošila veliko denarja za različne seminarje, vendar le-ti velikokrat niso upravičili pričakovanj. Podjetja so začela iskati izhod iz tega dvojnega razočaranja. Rešitev so našla v oblikovanju svoje lastne univerze. S centraliziranjem izobraževanja in usposabljanja pod eno streho so si podjetja zagotovila ustrezno strokovno usposobljenost zaposlenih, ki naj bi podjetju prinesla tako visoko stopnjo konkurenčnosti kot tudi zelo specifično znanje o storitvah in proizvodih podjetja (Corporate University Exchange, 2001, URL: http://www.timeinc.net/fortune/sections/corpuni/corpuni.htm). Z brezmejnim razvojem interneta so možna usposabljanja celo prek telefonskih linij. Takšno izobraževanje terja relativno majhne stroške, obenem pa je znanje moč posredovati na različne konce sveta, kjer imajo (predvsem multinacionalna) podjetja svoja predstavništva in proizvodne obrate. Obenem se srečujemo na internetu s pravo eksplozijo izobraževalnega gradiva, ki ga pripravljajo bodisi posamezniki, akademske ustanove ali svetovalne družbe. Zaposleni vidijo svojo univerzo kot pozitiven korak in priložnost pri razvoju lastne kariere. V svetu je danes registriranih več kot 1600 tovrstnih univerz. Predvsem v zadnjih letih je opazen izreden trend naraščanja tovrstnega usposabljanja in izobraževanja zaposlenih v podjetjih. O tem, kako hitro so rasle korporacijske univerze, priča tudi podatek, da je bilo v letu 1988 manj kot 400 univerz takšnega izvora (WorkforceEconomics, 1997, 2). Med najbolj znanimi je prav gotovo Motorolina univerza, poleg nje izstopajo še nekatere druge, kot so to Univerza Hart, Schaffer, Univerza Marx, The Southern Company College, SunU itd. Korporacijska univerza prinaša marsikatere prednosti in koristi. Med drugim (Tobin, 1998, 176-184):

o ustanovitev univerze pomeni, da se bodo povečala sredstva, namenjena izobraževanju in usposabljanju, morda celo do te mere, da se bo podjetje odločilo za izgradnjo študijskega kampa,

o korporacijska univerza vzpodbudi povečano pozornost ne samo na usposabljanje, ampak tudi na to, kako lahko usposabljanje in izobraževanje pripomore k povečanju učinkovitosti in produktivnosti zaposlenih,

o ob ustanovitvi takšne univerze se k samim naporom za kvalitetno usposabljanje aktivno vključujejo tudi generalni direktorji in drugi visoki in pomembni člani vrhnjega managementa (Med najvidnejšimi menedžerji, ki so naravnost odlično odigrali vlogo velikega vodje, vizionarja in učitelja, se pojavljajo imena, kot so Rolf Breuer (Deutsche Bank), Robert Buckman (Buckman Laboratories), George David (United Technologies) Michael Dell (Dell Computer) in drugi.).

98

Tudi pri tem pristopu se pojavljajo določene pomanjkljivosti, na katere opozarja Tobin (1998). Razlog, zakaj se managerji odločijo za ustanovitev univerze, je bolj zaradi osebnega prestiža kot dejanske navdušenosti. Ponavadi se v teh univerzah okrepi t. i. formalno učenje, pogostokrat na račun drugih oblik učenja. Hkrati omejuje prostor, kjer se takšne aktivnosti usposabljanja lahko odvijajo, kar pomeni izključevanje učenja na delovnem mestu med opravljanjem dnevnih delovnih aktivnosti. In ne nazadnje, učitelje in mentorje sili k bolj akademskemu pristopu posredovanja znanja, s čimer lahko sčasoma pripelje do resnega problema oddaljevanja od poslovnega dogajanja v podjetju in zunaj njega. Ne glede na slabosti postajajo korporacijske univerze dober vir zaslužka. To je eden izmed razlogov, zakaj je vse več podjetij, ki se odločajo za ustanovitev lastne univerze. Slednje postajajo pravi mali profitni centri. Tako lahko poleg poglabljanja sposobnosti učenja uporabljajo znanje tudi za usposabljanje strank, dobaviteljev in distributerjev, s čimer ustvarjajo pomemben denarni tok, ki priteka v podjetje (CorporateUniversityExchange,http://www.timeinc.net/fortune/sections/corpuni/corpuni.htm). Veja usposabljanja in izobraževanja je stopila z začetkom ustanavljanja korporacijskih univerz na novo pot. Leta nazaj je izobraževanje veljajo kot nekaj obveznega, česar so se mnoga podjetja z velikim odporom izogibala. Danes je učenje postalo način poslovanja, saj se podjetja zavedajo, da je to edini način, kako postati in ostati uspešen. To je tudi eden od razlogov, da se je število domačih hišnih univerz povečalo kar za faktor 4 glede na leto 1988. In vse kaže tako, da se ta trend ne bo še prav kmalu zmanjšal. Glede na rezultate raziskave Ameriške družbe za usposabljanje in razvoj (ASTD - Ameriška kratica za American Society for Trainning and Development.) so se v Združenih državah Amerike izdatki za izobraževanje in usposabljanje (brez inflacije) v zadnjih 12 letih povečali kar za 18%. Nacionalni center za kakovost izobraževanja delavcev je med podjetji, vključenimi v raziskavo, odkrilo kar 60% takih, katerim so se ti izdatki povečali, le dva odstotka pa naj bi bilo takih, katerim so se tovrstni izdatki v zadnjih letih znižali. V eni od raziskav je bilo odkrito, da na izdatke za izobraževanje ne vpliva velikost podjetja, temveč poslovno okolje. Med najvidnejšimi dejavniki učenja in usposabljanja se pojavljajo kompleksnost poslovnega okolja, stopnja tržne konkurenčnosti podjetja in ostalih ter interna organizacija. Vsekakor obstaja pozitivna povezava med delovno prakso, kot je to npr. TQM, delo v skupinah in kroženje, ter količino usposabljanja, namenjenega zaposlenim (Raziskava Paula Ostermana v Industrial Relations.). Ena izmed zanimivih ugotovitev študije je tudi ta, da imajo delavci z višjo stopnjo izobrazbe večje možnosti za dodatno obliko usposabljanja, kot pa tisti z nižjo izobrazbo. Nekoliko bolj presenetljiva je ugotovitev, da je količina izobraževanja odvisna tudi od kompleksnosti samega dela, manj pa od same izobrazbe (Vir Urad za statistiko dela v ZDA.). Torej naj bi na odločitev o tem, kdo bo deležen izobraževanja, najprej vplivala narava in kompleksnost dela, šele nato izobrazba. Osterman z raziskavo še ugotavlja, da naj bi podjetja, katerih zaposleni imajo bolj specifična znanja in sposobnosti, omogočala večjo količino usposabljanja in izobraževanja od podjetij, katerih delavci posedujejo splošnejša znanja. Nazadnje se še postavlja vprašanje, kdo sploh organizira in vodi takšne izobraževalne seminarje. Torej od kod ponavadi prihajajo inštruktorji in učitelji. Rečeno je bilo, da je v zadnjem desetletju opazen močan trend ustanavljanja lastnih univerz. Poleg lastnih iniciativ se podjetja največkrat poslužujejo zunanjih izobraževalnih storitev. Na prvem mestu so to prodajalci tehnične in visoko specializirane opreme, tem sledijo privatni svetovalci.

99

Tudi razne tehnične univerze in združenja predstavljajo pomemben vir učenja. Preseneča ugotovitev, da so na zadnjem mestu tista izobraževanja, ki jih organizira država. Tako lahko v prihodnjih letih pričakujemo podobne trende izobraževanja tudi v Evropi, čeprav je marsikje, posebej v Srednji in Vzhodni Evropi, javna institucija še vedno pomemben vir izobraževanja. To drži predvsem za kapitalsko šibkejša podjetja, ki jih v teh gospodarstvih gotovo ne manjka. Verjetno bo potrebno še nekaj desetletij, da bodo vzhodna gospodarstva dosegla sedanjo ameriško raven.

101

4 INFORMACIJSKA PODPORA ORGANIZACIJSKEGA UČENJA V magistrskem delu želimo navesti predlog splošnega modela rešitve informacijske podpore organizacijskega učenja in tudi managementa znanja. Model je predstavljen na koncu poglavja 4.3 kot sinteza gradnikov informacijske podpore organizacijskega učenja (infrastruktura informacijskih sistemov in dopolnilne tehnologije) ter temelji na splošnem modelu procesa organizacijskega učenja ter managementa znanja – z gradniki organizacijska kultura, strategija, ljudje in tehnologija, ki se skozi procesa organizacijskega učenja in managementa znanja medsebojno dopolnjujejo in nadgrajujejo v celovitem procesu učeče se organizacije – , katerega smo izdelali skozi 2. in 3. poglavje magistrskega dela. Prav tako so v modelu upoštevane ugotovitve o neposrednih vplivih informacijskih sistemov na organizacijsko učenje. Uspešnost izvedbe in uporabe splošnega modela informacijskega sistema za podporo organizacijskega učenja ter managementa znanja je pogojena z uspešnostjo izvedbe splošnega modela procesa organizacijskega učenja ter managementa znanja v podjetju.

4.1 Vplivi informacijskih sistemov na organizacijsko učenje V svetu visoke konkurenčnosti je za podjetje edina rešitev, da postane učeča se organizacija. Neverjetni razcvet informacijske tehnologije je organizacijam omogočil, da koristno uporabijo in do neke mere obvladajo velike količine informacij, ki jih ponuja svetovni splet. Podjetja se morajo naučiti reševati probleme sistematično, se učiti iz lastnih izkušenj in iz izkušenj drugih ter hitro in učinkovito prenašati znanje vzdolž celotne organizacije. Ravno razvoj informacijskih sistemov in tehnologije je povečini zaslužen, da podjetja lahko dosegajo in prakticirajo zgoraj naštete potrebe in veščine. V literaturi in praksi se pojavlja pojem informacijski management (tj. podatkovni management, dokumentacijski management in dostava informacij), ki ga ne smemo enačiti z managementom informacijskih virov – gl. poglavje 4.2 Infrastruktura informacijskih sistemov. Osnovni cilj informacijskega managementa je kontroliranje informacijskih virov ter razvijanje informacijskih sposobnosti, ki bodo organizaciji omogočili učenje in hitro prilagajanje poslovnemu okolju (Choo, 1995, 5). Ustvarjanje, pridobivanje, shranjevanje, analiziranje in uporabljanje informacij omogočajo intelektualno delo, ki spodbuja k razvoju in rasti inteligentne informacije. Centralni akterji informacijskega managementa morajo biti zato uporabniki teh informacij. Sodelovati morajo s skupinami, ki vključujejo informacijske strokovnjake in informacijske tehnologe. Informacijski management mora opozarjati na socialni in situacijski pomen uporabe informacije. Informacija namreč pridobi pomen in namen le z diskusijo, ki se razvije med člani delovne skupine za reševanje problemov. Razvoj t. i. »tretjega vala« tehnoloških inovacij bo gotovo močno vplival na človeško vedenje in obstoj. Navajajo se mnogi faktorji, ki spodbujajo nov val tehnoloških inovacij (Forster, 2000, 255). Najpomembnejša je nepotešljiva človeška radovednost o lastnem okolju. Drugi faktorji vključujejo globalizacijo poslovanja, evolucijo ekonomije znanja, povečano konkurenčnost na trgih in spreminjanje zahtev, ki jih postavljajo potrošniki. Že obstoječe informacijske tehnologije so močno vplivale na način dela in učenja zaposlenih.

102

Tehnologije omogočajo organizacijam priložnost za hitrejše in učinkovitejše komuniciranje. Eden od primerov, ki dokazujejo, kako močan je vpliv nove generacije tehnologij, je razvoj interneta. Razvoj interneta, intraneta, e-mail komuniciranja in konstantno on-line komuniciranje pričajo o tem, kako intenzivno je informacijska tehnologija posegla v naše delo, poslovanje in delovanje organizacije. Digitalno komuniciranje je orodje, s katerim je organizaciji uspelo prodreti skozi debele zidove birokracije. Je tehnologija, ki je spodkopala trdo hierarhično strukturo podjetij in zaradi katere je večji del srednjega managementa postal nepotreben. Omogočila je poslovno sodelovanje na svetovnem nivoju in to kljub velikim razdaljam med posameznimi podjetji. Uvedba informacijske tehnologije predstavlja velik korak za katerokoli podjetje. Da bi bila podjetja sploh sposobna institucionalizirati takšne radikalne spremembe in inovacije, kot je ta, morajo postaviti visoko učinkovite elektronske trge za ideje, kapital in talent (Hamel, 2000, 289-290). V svetu večina podjetij teži k vzpostavitvi in oblikovanju t. i. virtualne organizacije. Očitno je, da smo šele na začetku »virtualne poti« ter da ti trendi še ne bodo tako kmalu zbledeli. Izboljševanje poslovnih procesov kot tudi organizacijsko učenje dovoljujeta organizacijam soočanje s problemi, ki so tipični za visoko konkurenčna in z znanjem intenzivna gospodarstva. Čeprav se bodo pojmi, kot sta izboljševanje poslovnih procesov in organizacijsko učenje, zamenjali z novimi, bo spreminjanje procesa in pridobivanje znanja ostala osrednja aktivnost podjetja. Vse od leta 1980 smo priča eksponentnemu razvoju elektronskih tehnologij. Do danes se je uporaba računalniških mrež zaradi hitrega in nemotenega komuniciranja v organizaciji in z zunanjim okoljem zelo povečala. Elektronsko komuniciranje v organizacijah je bilo vzpostavljeno s postavitvijo LAN – Local Area Network sistemov, v zadnjem času pa »intranetov«. Podobne povezave so bile z zunanjim poslovnim okoljem vzpostavljene s postavitvijo WAN – Wide Area Network sistemov. V zadnjem času je namesto teh prišel v rabo »internet« in med-organizacijski računalniški sistem. Razvoj novega specializiranega znanja in globalizacija poslovanja sta bila glavna spremljevalca in razloga za pojav in razvoj računalniških mrež, ki so mnogim organizacijam omogočile sprehod prek geografskih in državnih meja. S tem so se organizacije približale organizacijski paradigmi, ki poudarja fleksibilnost, akumuliranje in razvijanje novega znanja ter vzpodbujanje skupinskega dela. Informacijska doba je prinesla mnogo pozitivnega. Podrla je omejitve birokratskega poslovanja, zmanjšala stroške ter povečala domet podjetja globalnih razsežnosti. Eden glavnih problemov, s katerimi se podjetje srečuje, je preobremenitev informacijskih sistemov z informacijami in podatki. Eksponentno povečevanje količine podatkov in zapisov ter znanja, ki ga ponuja svetovni splet, ne omogoča podjetjem le enostavnega dostopa, pač pa predstavlja tudi velikansko težavo, kako ločiti dobro od slabega, kvalitetno od nekvalitetnega, koristno od nekoristnega. Kljub temu, da se tudi računalniška tehnologija in z njo kapacitete računalniških sistemov ves čas izboljšujejo, postaja razkorak vse večji. Za zdaj kaže, da to bitko izgubljamo. Ne moremo se izogniti spoznanju, da se družba, katere del so tudi organizacije, pod vplivom informacijske tehnologije zagotovo spreminja. Zaradi računalniških in informacijskih mrež, kakršna sta Intranet in Internet, bo vse več ljudi svoje vsakodnevno službeno delo opravljalo kar doma. Priča smo že razvijanju elektronskega bančništva ter izobraževanju prek svetovnega spleta.

103

Tudi posamezne poslovne konference in sestanki so že lahko vodeni elektronsko, to je prek hitrih terminalov. Tehnologija je le orodje, ki omogoča hiter dostop do informacij, prenašanje znanja ter premagovanje geografskih ovir. Bistvo tehnologije je, da navadnim ljudem omogoča dostop do globalnega bazena znanja, kar pomeni, da se na neki način gibamo nazaj v preteklost. To je v tisto preteklost, ko so vladali tesni, osebni odnosi med podjetjem in stranko. Tendence svetovnega poslovanja so, da se zaradi možnosti, ki jih ponuja sodobna tehnologija, približamo dejanskim potrebam in željam, ki jih izraža sleherni posameznik, ki je lahko naša bodoča stranka. Spremljanje nakupovalnih navad in obnašanja potrošnika, ki nam ga omogočajo baze podatkov, lahko bistveno pripomorejo k oblikovanju resničnega profila kupca. Temu profilu pa lahko potem prilagodimo svoje proizvode in storitve. Kreiranje in uporaba novega znanja je možna edino prek informacijsko-strateškega partnerstva, ki združuje veščine in strokovnost ljudi s tega področja, informacijskih strokovnjakov in strokovnjakov informacijske tehnologije. Sinergija kolektivnosti je nujna, če želimo prevetriti skrinjo, kjer se zbirajo strukturirane kot nestrukturirane, interne in eksterne, zgodovinske, sedanje kot tudi v prihodnost orientirane informacije. Sinergija je neizbežno potrebna tudi pri oblikovanju informacijskih struktur, ki bodo ustrezale zahtevam uporabnikov informacij. In ne nazadnje je združitev »svete trojice« potrebna zaradi učinkovitega integriranja organizacijskih informacijskih procesov, ki so odskočna deska za oblikovanje učeče organizacije. Potrebno je sodelovanje vseh treh strani, če želimo razvozlati in poiskati podatke, ki bodo z uporabo postali znanje organizacije. Izjemen primer tehnološko-organizacijske razvitosti je korporacija Toshiba. Toshiba je razvila lasten poslovno informacijski center, s katerim je združila uporabo računalniške, mrežne in elektronske tehnologije. S tem je razširila vlogo shranjevanja informacij na celo paleto aktivnosti; to je od zbiranja informacij, dodajanja vrednosti, pa vse do distribuiranja zbranih informacij. Center ponuja tudi t.i. elektronsko informacijsko orodje, ki končnim uporabnikom dovoljuje dostop do zadnjih informacij, člankov strokovnih publikacij in revij, vladnih poročil in drugih virov. Za vsako organizacijo je zelo pomembno, da ima vzpostavljeno ustrezno organizacijsko strukturo. To pomeni takšno strukturo, ki zaposlenimi in skupinam v podjetju omogoča utečeno, produktivno, hitro in nemoteno izmenjavo informacij in znanja. Danes je možno visoko kakovost in hitrost izmenjave vzpostaviti in vzdrževati le z zmogljivim informacijskim sistemom v podjetju. Pri tem pa vloga informacijske tehnologije ne sme biti omejena le na tehnično podporo, ki omogoča hitro prenašanje informacij in komuniciranje. Tehnologijo je potrebno povzdigniti do te mere, da bo uporabnikom informacij nudila dostop do inteligentnih virov, za katere ne bo potrebno pretirano izgubljati dragocenega časa, hkrati pa bo s svojo prisotnostjo prispevala velik del dodane vrednosti, ki jo podjetje ustvarja.

104

Čeprav je Mason (1993) poskušal opisati uporabo organizacijskega učenja s Huberjevim modelom in njegovimi gradniki, ni obdelal različnih tipov informacijskih sistemov, ki bi lahko bili uporabljeni za podporo organizacijskega učenja. Prav tako Mason ni prikazal možnih prednosti oz. koristi uporabe takšnih sistemov. Zato bomo skušali v nadaljevanju tega poglavja pregledati neposreden vpliv informacijskih sistemov na organizacijsko učenje z izrazi oz. termini Huberjevega modela organizacijskega učenja. Pridobivanje znanja Po mnenju Dodgsona (1993) se organizacijsko učenje pripeti z vzpostavitvijo organizacijske baze znanja, poslovno-organizacijsko specifičnih profilov kompetenc zaposlenih111 ter rutin. Baze znanja so ustvarjene tako od znotraj kakor od zunaj poslovne organizacije s pridobivanjem, shranjevanjem, interpretacijo (tolmačenjem) in manipulacijo informacij. Uporaba informacijskih sistemov za pridobivanje znanja v strateške namene se lahko oblikuje na dva načina (Mason, 1993): 1.) asimiliranje znanja od zunaj (tak kot “obveščevalni” sistemi za razumevanje/opazovanje konkurence (angl. competitive intelligence systems) pridobivajo informacije o ostalih podjetjih v isti panogi); ter 2.) ustvarjanje novega znanja iz ponovne interpretacije in formulacije obstoječih ter na novo pridobljenih informacij (tak kot managerski oz. direktorski informacijski sistemi (angl. executive information systems) ali sistemi za podporo odločanju (angl. decision support systems)). Za takšno uporabo informacijskih sistemov so prav tako primerni izredni informacijski sistemi (angl. emergent systems), med katere sodijo sistemi za kritično motrenje in raziskavo okolja poslovne organizacije ter zagotavljanje “zgodnjih opozoril“ na pojavljajoče se probleme znotraj (in zunaj) poslovne organizacije (angl. environment scanning and notification systems), kot tudi inteligentni in prilagodljivi filtri (angl. intelligent and adaptive filters). Razširjanje informacij Razen običajnih oblik razširjanja informacij, takšnih kot so telefon, faksimile, sestanki in zapiski oz. zaznamki, lahko (o)lajšajo ter pospešijo deljenje oz. izmenjavanje informacij računalniško posredovani komunikacijski sistemi, kot so: elektronska pošta, elektronske oglasne deske oz. objave (angl. bulletin boards), računalniški konferenčni sistemi, deljeni elektronski delovni prostori in sistemi za podporo sestankov, sistemi za podajanje oz. prenos dokumentov ter sistemi za upravljanje deloteka. Strokovne študije so pokazale, da takšni sistemi olajšujejo in povečujejo sodelovanje med ljudmi ter, da so v primeru soglasno sprejemanih odločitev – tj. s konsenzom in ne s prevlado – posledica njihove uspešne uporabe bolj kakovostne odločitve (Hiltz, Turoff, 1993). Nadalje ti sistemi, ki spadajo v skupino groupware ali kolaborativnih sistemov, omogočajo konsolidirano strukturirano in tolmačeno ustvarjanje ter razširjanje izkušenj in razumevanj. Prav tako omogočajo ter olajšujejo socialne strukture ljudi tj. ustvarjanje socialnih omrežij, čigar člani pripovedujejo in izmenjujejo oz. delijo svoje zgodbe ali anekdote delovnih izkušenj. Pri tem vsebujejo ti informacijski sistemi mehanizme za podporo povratnih zvez in ponovnih pregledov (akcij, rutin, prepričanj itd.) med člani timov. Informacijski sistemi tako ne omogočajo ter podpirajo zgolj komuniciranja temveč tudi sodelovanje med ljudmi. 111 Vpeljava kompetenc zaposlenih, da poznajo celoten proces, so pooblaščeni itd. – v smislu razvoja

informacijskih sistemov mora biti celo podjetje za podporo svojih storitev tim, kjer v povezavi z notranjimi in zunanjimi izvajalci (outsourcing in virtualno podjetje – angl. on demand business) pri sledenju ciljev na poti realizacije strategije nastaja znanje (t. i. zemljevidi znanja), ki se podpre z informacijskimi sistemi.

105

Izid razvoja takšnih skupnosti omogočenih (tudi) zaradi informacijskih sistemov se kaže v boljši interpretaciji informacij in večjem razumevanju. Razen tega omogočajo groupware sistemi glede na različne organizacijske ravni (z)možnost enake participacije112 oz. soudeležbe na vseh ravneh organizacije ter pomagajo in olajšujejo med člani različnih timov na teh organizacijskih ravneh hkratno113 vzajemno učenje (v nasprotju s tradicionalnimi sistemi učenja, ki so običajno tipa top down114 in potratni glede časa), zaradi česar se zmanjšuje kumulativni čas cikla (periode) učenja (angl. cumulative learning cycle time). V procesu organizacijskega učenja so lahko sistemi elektronskih (virtualnih oz. navideznih) delovnih prostorov, seznamov in koledarjev timov oz. skupin ter sistemi za upravljanje deloteka (angl. group calendars and workflow management systems) pri zagotavljanju pravočasne participacije ljudi oz. članov timov zelo uspešni in v veliko pomoč. Nastajajoči hipermedijski115 sistemi, ki so se v zadnjih letih naglo razvili ter se še dalje razvijajo, omogočajo ljudem kot nova kategorija kompleksnih sistemov informacijskega managementa ustvarjanje, tolmačenje (interpretiranje), medsebojno povezovanje in deljenje informacij iz raznolikih medijev, takšnih kot so tekst, grafika, film (video), zvok (avdio) in slika. Raziskovalca Gershman in Gottsman (1993) opisujeta primere uspešnih implementacij takšnih na hipermediji osnovanih učečih se sistemov za organizacijsko (združeno, korporacijsko) razširjanje znanja v različnih poslovno-organizacijskih praksah, kot so AndersenManagementConsulting (Anglija) itd. Prihajajoče informacijsko-komunikacijske tehnologije, takšne kot je osnovna storitev WWW116 (osnovana na konceptu hipermedije), ki jo ponuja internet, omogočajo poslovno-organizacijskim članom povezati in (poraz)deliti multimedijske dokumente čez vse geografske časovne cone oz. pasove ter razdalje, tako od znotraj kakor izven poslovne organizacije.

112 Participacija je aktivna oblika sodelovanja pri obravnavi problemov itd. 113 Hkratna dvosmerna komunikacija – dialog ter uporaba metafor in analogij (podobnosti), seje z

viharjenjem možganov, timi za presojo izvedljivosti itd. 114 To je v osnovi klasični hierarhični model, kjer informacija potuje po piramidi navzgor do

najvišjega vodstva, ki jo uporabi za ustvarjanje planov in navodil oz. "ukazov", te pa nato posreduje po piramidi navzdol do nižjih ravni. Model top-down je primeren za ravnanje z eksplicitnim znanjem, vendar pri ustvarjanju znanja na ravni najvišjega vodstva zanemarja razvoj implicitnega znanja, ki lahko pride do izraza na izvajalski ravni. Model top-down omogoča le parcialno konverzijo znanja, ki je usmerjena na kombinacijo (eksplicitno v eksplicitno znanje) in internalizacijo (eksplicitno v implicitno).

115 Hipermedij je vrsta hiperteksta, ki poleg besedila in kazalcev na druge dokumente, vsebuje tudi kazalce na druge medije. To pomeni, da se pod ključnimi besedami ne skriva samo tekst, ampak se skrivajo tudi slike, filmi, zvok in animacija.

“Multimedij” je vsakršna kombinacija teksta, grafike, animacije, zvoka in videa, ki jo posreduje računalnik. “Interaktivni multimedij” je, kadar lahko izbiramo kateri so elementi izbire in sami določamo kdaj se pojavljajo. Kadar pa lahko ciljano krmilimo v tekstu in preiskujemo elemente, ki so povezani, postane interaktivni multimedij “hipermedij” (temelji na t. i. hiperlinkih, ideji, ki jo je vizionarsko predvidel Venaver Bush v štiridesetih letih prejšnjega stoletja).

116 WWW je porazdeljena hipermedijska informacijska storitev, ki je povsod po svetu organizirana po enakem principu. WWW temelji na modelu odjemalec/strežnik. Odjemalci komunicirajo s strežniki s pomočjo protokola HTTP (HyperText Transfer Protocol).

WWW je storitev, ki je najmočneje vplivala na hitro širjenje interneta. Kratica WWW pomeni World Wide Web ali krajše Web. V slovenskem jeziku prevajamo besedo WWW v svetovni splet.

106

To podpira, olajšuje in pospešuje večje organizacijsko učenje ter razumevanje tako notranjih kakor zunanjih problemov in vprašanj. Prav tako raziskovalci Turoff, Rao in Hiltz (1991) priporočajo poslovnim organizacijam uporabo kolaborativne hipermedije za zagotavljanje zmožnosti dinamičnega povezovanja večjega števila informacijskih enot sodelujočim skupinam in timom. Takšni sistemi bodo namreč v veliko pomoč pri skupinskem in timskem prepoznavanju, razumevanju, definiranju, raziskovanju, vrednotenju in reševanju problemov. V poslovnih organizacijah se često dogaja, da organizacijske enote pri iskanju informacij ne vedo kje jih naj iščejo, medtem ko pa druge organizacijske enote imajo takšne informacije, vendar ne vedo komu v organizaciji bi lahko koristile. To se lahko reši in olajša s podporo informacijske storitve lokatorja ekspertiz oz. strokovnih znanj in izkušenj (angl. mission-specific professional expertise) – v osnovi so implicitne narave – ali z elektronskim distribucijskim seznamom ljudi, področij njihovih ekspertiz in projektov (na katerih delajo in sodelujejo oz. so delali in sodelovali) za celotno poslovno organizacijo – podobno online storitvi rumenih strani. Sistem elektronske pošte pa lahko pomaga rešiti problem v tem pogledu, kjer se odda vsem po celotni organizaciji objava, ki vsebuje poizvedbo za takšnimi lokacijami oz. mesti – tj. objekti in subjekti – , kjer bi se iskana informacija lahko našla. Medsebojno povezovanje oz. omreženje teh organizacijskih enot ter ljudi v njih – tj. računati ali zanesti se na vzajemnost, pomoč, podporo – ne bo vodilo samo do novih informacij, temveč tudi do novega razumevanja. Interpretacija informacij Huber (1991) trdi, da se organizacijsko učenje pripeti vedno kadar poslovne organizacije podvzamejo aktivnosti dajanja smisla ali tvorjenja in urejanja pomena ter interpretacije informacij. Poslovne organizacije se soočajo pri vzajemnem delovanju oz. interakciji s svojim poslovnim okoljem z negotovostjo in dvoumnostjo (Daft, Lengel, 1986). Negotovost je zmanjšana s pridobivanjem, procesiranjem in obdelovanjem več informacij, medtem ko je dvoumnost zmanjšana z izvajanjem diskusij oz. razprav – tj. izmenjavanje mnenj o kaki pomembnejši stvari, ponavadi v razgovoru – ter srečanj (nasproti drug drugega; v neposrednem soočenju posameznikov, članov timov, več timov itd.). To pomeni, bogatejši so mediji oz. sredstva komuniciranja (klasična pošta, e-pošta, spletne strani, informacijski portali, klepetalnice, telefon, osebni stik itd.)117, boljše je razumevanje informacij. Diskusijska srečanja se lahko z današnjo informacijsko-komunikacijsko tehnologijo simulirajo in izvajajo v virtualnem hipermedijskem prostoru z multimedijskimi konferenčnimi sistemi, ki kljub časovnim in geografskim oviram ter razdaljam omogočijo članom organizacijskih enot ter projektov sodelovanje neposredno iz njihovih pisarn oz. delovnih mest. Takšni sistemi omogočajo video prenos in prenos slik v živo, skupno oz. deljeno kreiranje in avtorstvo dokumentov ter online diskusije. V poslovnih organizacijah se zelo pogosto dogaja, da proces sprejemanja odločitev ni zajet kot (sistemska) celota118, temveč je zajet oz. pridobljen samo njegov konec ali končni izid (izvzemši 117 Navkljub pomembnosti in potrebnosti vedno bolj razvite informacijsko-komunikacijske

tehnologije, ki olajšuje ter pospešuje medčloveško komunikacijo in poslovanje v organizacijah, je še vedno najpomembnejši osebni stik in dialog.

118 Pri čemer je lahko informacijsko-komunikacijska tehnologija zelo pomembno orodje oziroma katalizator takšnega zajemanja in za poslovni proces zbiranja pomembnih informacij ter odločanja – tj. vključitev oz. prenos podatkov celotnega procesa odločanja s pomočjo informacijskega sistema v organizacijski sistem.

107

individualno notirane zapisnike sestankov posameznika, kateri so ali pa tudi niso kasneje lahko dosegljivi). V primeru kasnejših potreb po informacijah o določenih prej sprejetih odločitvah ter njihovih osnovnih načelih, principih in temeljnih razlogih oz. ozadjih tako ne bo možno pridobiti vseh teh želenih informacij. Zmožnost pregledovanja in poizvedovanja – tj. razumevanja – prej sprejetih odločitev ter njihovih ozadij je osnova za učenje z dvojno zanko. Sistemi za podporo odločanju ter informacijski sistemi za sodelovalno analiziranje in reševanje problemov119 (angl. decision support systems and issue-based information systems) lahko podpirajo ne samo shranjevanja in ponovnega pridobivanja informacij z sledenjem in vstopanjem v proces sprejemanja odločitev temveč tudi sam proces in izide odločanja. To je lahko uporabljeno kot orodje za povečevanje ter pospeševanje razvoja procesa organizacijskega učenja in potrebne zavesti – o organizacijskem učenju in učeči se organizaciji – med posamezniki in skupinami. Prav tako se na ta način članom organizacije ter timov preprečuje oz. se jim ne dopušča, da sami sprejemajo odločitve (tj. brez refleksije in interpretacije v timu, z nadrejenimi itd.). Takšni in podobni informacijski sistemi omogočijo in zelo olajšajo izgradnjo učečih se laboratorijev, ki so lahko predstavljeni kot modeli uprizoritve resničnega življenja v majhnem obsegu, v čemer in kjer se managerski timi učijo, kako se je treba skupaj učiti (Senge, 1990). Ti učeči se laboratoriji lahko kombinirajo – tj. združujejo – pomembne poslovne probleme in njihovo reševanje z medčloveško dinamiko ter pri tem dopuščajo sodelujočim skozi simulacije oz. posnemanje različnih scenarijev in iger, da sprejemajo odločitve ter preizkušajo in doživljajo posledice svojih odločitev. Učenje z dvojno zanko se zgodi le v maloštevilnih podjetjih oz. poslovnih organizacijah. Verjetni razlog za to tiči v vzdušju – tj. razpoloženju – njihovega notranjega organizacijskega okolja o organizacijskem učenju, ki je za člane organizacije zaradi bojazni očitkov, graj in oštevanj neugodno ter ne prispeva (dovolj) k poizvedovanju ter pregledovanju njihovih temeljnih vrednot in predpostavk. S prihodom videokonferenčnih računalniških sistemov – s svojimi pripomočki omogočijo in olajšajo ohranjati anonimnost udeležencev – lahko člani videokonferenčnih sej odprto razpravljajo in izmenjujejo mnenja o spornih ter polemičnih problemih ali idejah, in to brez bojazni za soočanjem z neprijetnimi posledicami zaradi svojega odkritega mišljenja ter govorenja. Anonimnost (brezimnost) namreč podpira in omogoča večjo interaktivnost (vzajemno delovanje oz. medsebojno vplivanje), enako participacijo (soudeležbo), objektivnost (stvarnost) ter boljše reševanje problemov. Organizacijski spomin Organizacijski spomin je lahko tvorjen oz. oblikovan tako iz "trdih" podatkov ali informacij, kot so številčni računovodsko-knjigovodski podatki, gola, suha dejstva, poročila in diagrami (eksplicitne predstave – tj. grafično prikazana velikost, struktura ali potek kakega pojava navadno v koordinatnem sistemu ali pa v blokovnem diagramu poteka) ter pravila, kakor tudi iz "mehkih" informacij, kot so tacitno oz. implicitno (nemo) znanje, ekspertize, izkušnje, anekdote, kritični (odločilni) incidenti (tj. nepričakovani, neprijetni dogodki, ki prekinejo normalen potek kakega dejanja ali dela ter imajo za celotno organizacijo kritični oz. odločilni

119 Informacijski sistemi za sodelovalno analiziranje in reševanje problemov pomagajo in olajšajo

članom projektnega tima skupne diskusije o problemih in podajanje različnih argumentiranih pogledov ter k lažjem vzpostavljanju soglasja k rešitvi problemov.

108

pomen), pripovedi, artefakti120 (lat. cet artefact) in podrobnosti o strateških odločitvah (Morrison, 1993). Za shranjevanje ter obnavljanje – tj. ponovno pridobivanje shranjenih informacij – obeh vrst informacij je potrebno imeti razvite metode. Večina poslovnih organizacij uporablja različne vrste informacijskih sistemov, kot so na primer kontrolni sistemi za upravljanje in pregled inventarja, finančno-računovodski sistemi za upravljanje financ (proračuna) ter poslovno-administrativni (upravljalni) sistemi, vendar le za shranjevanje in obnavljanje "trdih" podatkov ali dejstev. Zelo malo pa je podjetij, ki razen takšnih sistemov uporabljajo tudi informacijske sisteme za zajemanje oz. pridobivanje "mehkejših" informacij. Brown (1991) v svojih študijah trdi, da se ideje generirane med in z zaposlenimi v teku njihovega dela redkokdaj delijo (izmenjujejo) izven malih skupin zaupnikov ali članov tima v katerih sodelujejo – to velja tudi za izkušnje. Večje organizacijsko učenje se lahko pripeti, če se te ideje, izkušnje, pripovedi in poročila elektronsko shranjujejo za njihovo kasnejšo referenco in ponovno uporabo. To trditev je Brown (1991) tudi dokazal v svojem poročilu o Xerox PARC121 raziskovalnem središču ter njegovih znanstveno raziskovalnih dosežkih v zbiranju (zajemanju) takšnega kolektivnega znanja, ki se ustvarja s samoorganizirajočimi in izkustvenimi skupnostmi znanja ter v njih samih. Da bi se organizacijski spomin lahko lažje, učinkoviteje ter uspešneje upravljal ter bi se na ta način zmanjšala njegova nezanesljivost, negotovost in dvoumnost, predlaga Isakowitz (1993) vključitev hipermedije v informacijske sisteme organizacij. Informacijski sistemi zasnovani na hipermediji so zelo koristni na področjih, ki se ukvarjajo z obsežnimi, kompleksnimi, popolnoma povezanimi in počez sklicujočimi se množicami informacij ter njihovimi vsebinami (Balasubramanian, 1994). Ti sistemi lahko z uporabo sodobnih informacijskih pripomočkov122 za dostop do informacij in znanja, skupaj s sistemi za iskanje ter ponovno pridobivanje (obnavljanje) polnih besedil123 (angl. full-text retrieval systems) in sistemi za upravljanje dokumentov (angl. document management systems), učinkovito pripomorejo k uspešnejšemu shranjevanju in obnavljanju – tj. ponovnem pridobivanju shranjenega – velikih količin obsežnega organizacijskega znanja. To omogoča organizacijskemu učenju, da je prilagojeno tempu ter načinu dela in komuniciranja posameznikov ali skupin v organizaciji. Drugačen trend nastajanja organizacijskega spomina ni omejen na ekspertne sisteme (katerih »sklepanje« temelji na nespremenljivem nizu pravil), temveč se opira in osredinja

120 Tudi govor je artefakt (F. Vreg: Sporazumevanje živih bitij, FDV, 1997). Predmet je artefakt le v

tem primeru, če ima svojega avtorja. Artefakt opisuje kakršenkoli predmet ali proces oz. postopek, ki je nastal le kot posledica aktivnosti človeka in ima svojega avtorja ter predstavlja oz. opisuje stvari ali delo iz preteklosti.

121 Raziskovalno središče Xerox PARC – tj. Xerox Palo Alto Research Center – je v vlogi podružnice korporacije Xerox podpora in glavni vir kreativnosti in inovativnosti ter znanstvenih raziskovanj za tehnološka podjetja. Raziskovalno središče opravlja pionirske interdisciplinarne raziskave v naravoslovnih, informacijskih in socioloških vedah (Internetna naslova: http://www.parc.xerox.com/; http://www.parc.com/about/history/default.html).

122 Kot so na primer navigacija in povpraševanje po znanju ter personalizirane smernice in vodila za izbiro alternativ odločitev ali personalizirane predloge v razlagi mogočih rezultatov in vodenju strukturiranega shranjevanja itd.

123 Tj. celotnih besedil primarnih dokumentov, člankov itd.

109

bolj na sisteme, ki z uporabo vstavljenega tekstualnega znanja124 vključujejo posredovanje in pomoč ljudi v procesih sprejemanja odločitev ter interpretacij (tolmačenja) informacij. Prihajajoče tehnologije, takšne kot so omrežno publiciranje (objavljanje) na internetu ter informacijska »avtocesta«, kjer se pretakajo različne informacije, lahko olajšajo in pospešijo ustvarjanje oziroma tvorjenje takšnih organizacijskih spominov. Poleg formalnega znanja, takšnega kot so na primer priročniki in ostala gradiva usposabljanj, beležnice zaposlenih, projektna dokumentacija itd., znajo ta orodja zajemati oz. pridobivati tudi v poslovnih organizacijah najbolj pogosto ignorirano neformalno znanje, takšno kot so tacitni know-how, ekspertize, izkušnje, anekdote, itd. To neformalno znanje, ki so na nestandardni in nepredpisani način pridobljene delovne izkušnje in prakse125 (angl. non-canonical practice; Brown in Duguid, 1991) v samoorganizirajočih in izkustvenih skupinah – skupnostih znanja126 – (angl. communities of practice), je ključ do organizacijskega učenja. Brown in Duguid (1991) trdita, da naj oblikovanje novih sodelovalnih tehnologij raje temelji na lastnostih teh neformalnih skupnosti znanja (angl. non-canonical communities of practice) kot pa na formalnih delovnih opisih oziroma opisih delovnih področij, procesov in nalog. Rezultirajoča baza znanja takšnega oblikovanja in načrtovanja je lahko obravnavana kot "skupinski spomin" ali "kolektivna inteligenca". Spodbujanje organizacijskih članov k temu, da bo izmenjavanje (deljenje) takšnega neformalnega znanja in informacij shranjeno v elektronski obliki, utegne postati za management težka naloga, odkar se iz strahu pred izgubo individualne konkurenčne prednosti ljudje ne morejo odreči samo njim znanim koristnih in vrednih informacijam ter pustiti, da postanejo dostopne še vsem ostalim po organizaciji. Vzpostavitev odprte in fleksibilne organizacijske klime je, kot že prikazano v predhodnih dveh glavnih poglavjih tega magistrskega dela, prvi korak k uspešnemu odpravljanju takšnih bojazni posameznikov. Zaključimo lahko, da uporaba informacijskih sistemov za upravljanje organizacijskega spomina izboljša – veliko več in bolje kot samo človeške komponente, ki so trenutno vključene v organizacijski spomin – njegovo preciznost (točnost in natančnost), obnovitev (ponovno pridobitev) že pridobljenega, popolnost in dovršenost, podajanje povratnih informacij (povratno zvezo) in preglednost.

4.2 Infrastruktura informacijskih sistemov 124 Znanje nanašajoče se na tekst, ki je preko ljudi vstavljano in posredovano tekstualno. 125 Termin "praksa" se nanaša na dinamični proces, skozi katerega se posamezniki učijo, kako

opravljati svoje delo z dejanskim izvrševanjem nalog in vzajemnim (so)delovanjem z ostalimi, ki izvajajo podobne naloge.

126 Skupnosti znanja imajo neformalno članstvo ter so po svoji naravi delovanja pogosto spremenljive in samoorganizirajoče. V nasprotju s konvencionalnimi organizacijskimi enotami, takšnimi kot so s svojimi planiranimi delovnimi aktivnostmi in formalnimi zahtevami po članstvu na primer projektni timi ali delovne skupine, so skupnosti znanja pogosto nestandardne in nepredpisane (angl. non-canonical communities of practice) ter formalno neprepoznane po organizaciji.

110

Komuniciranje v podjetju ni le komunikacija med sestanki in poslovnimi pogovori. Prisotno je stalno – ko se pogovarjamo s sodelavci na kavi, ko gremo na malico, ob delu, po telefonu, na hodnikih in ob tistih bežnih srečanjih, ko je dovolj le pozdrav. Različni tipi zaposlenih oblikujejo podjetje in tako je prav, da se interne komunikacije v podjetju naučimo in z njo seznanimo vse zaposlene. Tudi komunikacija vpliva na uspešnost podjetja. Če se znajo zaposleni med seboj pogovarjati in sodelovati, je veliko lažje reševati morebitne probleme, se lotiti projektov in stremeti k zastavljenemu cilju. Pomembni sta tako vertikalna kot horizontalna komunikacija. Z njeno pomočjo se razvija in ohranja tudi organizacijska kultura, saj le-ta prispeva k večji učinkovitosti zaposlenih in posledično tudi poslovanja. Dober pretok informacij bo poskrbel, da bodo imeli vsi zaposleni enake informacije in ko bo kaj nejasno, bodo tudi vedeli, na koga se lahko obrnejo. Na ta način se lahko izognemo tudi raznim nesporazumom in izboljšamo politiko podjetja. Dobra komunikacija torej povečuje zaupanje in izboljšuje medsebojne odnose. Paziti moramo tudi na velikost podjetja. V manjših družbah verjetno pri tem ne bo težav, saj se zaposleni med seboj poznajo, so v vsakodnevnem stiku in med seboj tudi več komunicirajo, večkrat se lahko srečajo tudi z vodilnim. Posebna pozornost je na tem področju potrebna v večjih družbah, kjer so ločeni oddelki in obstaja možnost, da se zaposleni med seboj ne poznajo in tudi nimajo poslovnega stika. Zaradi poslovnih obveznosti in večjega števila zaposlenih, pa tudi direktor nima časa, da bi se pogovoril z vsakim zaposlenim. Orodja, ki jih lahko uporabljamo za izboljšanje interne komunikacije, so različna, kot npr. sestanki oddelkov, družabna srečanja, oglasna deska, obveščanje po elektronski pošti, interno glasilo. Ker pa smo v dobi nenehnega razvoja in vse bolj koristimo možnosti interneta in elektronske pošte, ta način uporabimo tudi pri internem komuniciranju. Prek navadnih internetnih strani, ki so vidni javnostim, je težko objavljati tudi informacije za zaposlene. Zato razvijmo dinamičen intranetni portal podjetja – sistem za izmenjavanje informacij med zaposlenimi ter sistem, ki omogoča skupinsko delo – , kjer si zaposleni lahko izmenjavajo mnenja, ideje, postavljajo vprašanja in poiščejo odgovore povezane s podjetjem ter njihovim delom in delovnim razmerjem. Takšen informacijski sistem pomaga pri vsakdanjem delu z omogočanjem podpore obvladovanju procesov v oddelkih, med njimi in v celotnem podjetju – t. i. možnost prilagajanja glede na potrebe podjetja in njegovega okolja (angl. on demand business). Na intranetnem informacijskem portalu naj bi bile objavljene različne vsebine:

o organizacijska shema o interni imenik telefonskih številk in elektronskih naslovov o zaposleni po delovnih mestih – tj. enostavna kadrovska evidenca o splošne informacije o podjetju (vrednote, strategija, cilji) o dostop do dokumentacije in pomembnih aktov (zakon o delovnem razmerju,

pogodbe, procesi, projekti, pravilniki itd.) – dodajanje in spreminjanje dokumentacije, ki je upravljana in strukturirana s t. i. dokumentacijskim upravljalskim sistemom (angl. document management system) ter sistemom za upravljanje vsebine (angl. content management system)

o objava pomembnejših dogodkov o zapisniki o obrazci v elektronski obliki (koriščenje službenega avtomobila, počitniškega

objekta, prijava na izobraževanje, odsotnost zaposlenih itd.)

111

o pomembne sprejete odločitve podjetja (podpora in zavzetost vodstva za izvedbo procesa organizacijskega učenja ter managementa znanja itd.)

o objava zasedenosti učilnic, sejnih sob itd. o Podpora projektnemu delu – projektni portal z dokumentacijo in poročili,

načrtovanje in vodenje virov, sledljivost nalog, sestankov, problemov, tveganj itd., virtualni deljeni delovni prostori za sodelovanje članov projektnih timov in podpora skupin pri reševanju problemov – ustvarjanje večdimenzionalne baze znanja (eksplicitni dokumenti ter povezave do izkušenj posameznikov, rudarjenje podatkov po različnih dimenzijah – OLAP itd.), zemljevidi znanja (vizualizacija dialogov, razmišljanj, znanja), brainstorming itd.

o multimedijski forum, klepetalnica o center za podporo uporabnikom (angl. helpdesk) o dostop do ostalih aplikacij v podjetju o delotek (angl. workflow) – na podlagi dokumentov ali brez njih (začetek procesa

lahko ročno ali samodejno sproži npr. telefonski klic ali pa prejeti dopis, prejeta elektronska pošta itd.)

o kontrola kakovosti izdelka ali storitve o izdelava in distribucija poročil o skupinski koledar o izvajanje vpeljave/odhoda novega kadra o podpora ISO dokumentaciji o prejeti faksi/njihovo usmerjanje o integracije aplikacij in poslovnih partnerjev o obravnava zahtev (za nabavo, sprememb, novih storitev in proizvodov za trg itd.) o kritično motrenje okolja in konkurenčna inteligenca – tj. razumevanje in

poznavanje konkurentov o spremljanje zadovoljstva strank o planiranje aktivnosti zaposlenih o poročanje o opravljenem delu

Najbolje je, da pri oblikovanju, postavljanju in vzdrževanju intranetnega portala sodelujejo tudi zaposleni, saj so oni tisti, ki informacije najpogosteje iščejo in potrebujejo. Tako bi res našli vse na enem mestu, hkrati pa bi razbremenili tudi inženirje in funkcionarje znanja ter vodje za kakovost, vodje projektov, kadrovsko službo in tajnice vodilnih, kjer se ponavadi dobi te podatke. Prav tako bi razbremenili tudi drug drugega. Ob pregledu internega komuniciranja podjetij v tujini, smo prišli ravno do tovrstnega rezultata, da njihova komunikacija temelji predvsem na intranetu in elektronski pošti. Poudarjajo predvsem to, da so podatki dostopni vsem in hitreje, kot če bi se za pridobitev obračali na sodelavce. Tako zaposleni lažje svoje podjetje predstavljajo tudi v eksterni komunikaciji s strankami in poslovnimi partnerji in s tem širijo mrežo dobrih poslovnih odnosov. Zagovarjajo tezo, da je intranet poslovno orodje in ga priporočajo v uporabo. Tudi pri nas je kar nekaj podjetij (Lek, Adriatica, Hit, Viator&Vektor itd.), ki so se lotili uporabe intraneta, za najboljši intranet, pa se podeljujejo tudi nagrade. Na ta način intranet z vsemi svojimi informacijskimi tehnologijami in storitvami postaja poslovno orodje za kakovostnejšo interno komunikacijo, katera se zrcali v kakovostnejšem organizacijskem učenju ter managementu znanja.

112

Organizacijsko učenje na osnovi tehnologije postaja z naglim razvojem informacijske tehnologije:

o modularno: gre za programe, ki spodbujajo posamezne spretnosti in ne več hkrati, vendar vključujejo v učenje več človeških čutov istočasno;

o multisenzorično: tako učenje spodbuja vid, sluh in tip na različne inovativne načine; o prenosljivo: enostavno prenašanje programov med delovnim mestom in domom ter med

različnimi kulturami in jeziki; o prekinitveno: možnost enostavne prekinitve in zagona programov (Marquardt, 1996b,

163). Uporaba telekomunikacij in informacijske tehnologije127 se bo v prihodnosti zanesljivo povečevala. Učeče se organizacije bodo uporabljale različne informacijske tehnologije za pospeševanje organizacijskega učenja. Pri razvijanju učečega se okolja je pomembno, da se upoštevajo različni načini učenja posameznikov (intuitivnost, stili učenja in usmeritve, kot so vizualne, slušne, kinestetične, ter različne vrste nagnjenosti k reševanju problemov). Organizacijsko učenje na osnovi informacijske tehnologije se mora osrediniti na področja, ki jim lahko doda vrednost in v katerih morajo ljudje sodelovati, ko rešujejo probleme. To so področja medosebnih razumevanj in spretnosti, spretnosti proaktivnega razmišljanja in ustvarjalnega organizacijskega učenja128. Povečanje kakovosti in zmanjševanje časa za skupinsko odločanje sta v procesu organizacijskega učenja zelo pomembna. Zaradi tega je koristno uporabiti različne „groupware računalniške programske pakete“ za upravljanje skupinskih procesov, procesov poizvedovanja (angl. inquiry process, ki producira podatke in informacije) in sodelovanja pri delu; programsko orodje mora upravljati organizacijsko učenje in izmenjavanje oz. deljenje znanja organizacije. Groupware programsko orodje ne bo olajševalo in pospeševalo samo ohranjanja podatkov in informacij, temveč tudi proces poizvedovanja, ki te podatke in informacije ustvarja. Informacijski sistem organizacijskega učenja bo tako samoorganizirajoči se sistem, ki je osredinjen na na znanju zasnovano delo (angl. knowledge work), učenje in uporabo najsodobnejših informacijskih tehnologij, ki ustvarjajo računalniško podprto sodelovanje pri delu (angl. Computer Supported Cooperative Work), človeške računalniške interakcije in skupinsko učenje na področjih, kot so planiranje, upravljanje in vodenje projektov, razvijanje timov in vodenje sestankov ali sej129 (Marquardt, 1996b, 176). Največjo korist od groupware računalniških

127 Različne interaktivne računalniške aplikacije za (organizacijsko) učenje, e-pošta in groupware

računalniške aplikacije razvijajo spretnosti in znanja, pomembne pa so tudi za razvoj vedenja in kulture.

128 To je učenje, ki ga organizacija ustvarja iz svojih refleksij, analiz ali kreativnosti. Postavlja se vprašanje, kako se lotiti oblikovanja in razvoja takšnega informacijskega sistema, ki temelji na znanju, podpira pa proces organizacijskega učenja, managementa znanja in strateškega managementa. Podrobnejša metodologija je prikazana v tem poglavju pod Oblikovanje in razvoj sistema za organizacijsko učenje.

129 Primeri takšnih programskih paketov so: First Class, IBM Lotus Notes/Domino, IBM Portfolio and Project Manager, Microsoft Outlook, Microsoft Messenger in NetMeeting, Microsoft Project, SuperProject, Microsoft Team Manager, Microsoft Team Manager for Team Members, Microsoft Share Point Services in drugi. Mogoč način obveščanja, poročanja in sodelovanja bi lahko bila tudi mrežna verzija računalniškega sistema MS Project. S spletnimi orodji, ki tečejo prek centralnega računalniškega strežnika MS Project Server, so člani tima npr. informirani o statusu

113

sistemov imajo strokovnjaki in managerji, katerih delo in naloge so manj proceduralne in strukturirane ter zahtevajo večjo interaktivnost (vzajemno delovanje) in kreativnost. Groupware ljudem pomaga, da se lahko hitro povežejo, da združijo svoje znanje in s pravilnim vodenjem delujejo kot uspešen in učinkovit tim (Marquardt, 1996b, 110). Groupware je torej računalniški program oz. produkt, ki izvira iz predhodno izvedenih raziskav na področju računalniško podprtega sodelovanja pri delu. Rezultati teh raziskav so potemtakem ogrodje oz. osnova za približevanje rešitvi problema možne podpore sodelovalnega dela z računalniško tehnologijo. Področja, v katerih je groupware ustvaril pomembne prednosti in koristi, so zlasti:

o sodelovanje pri raziskavah (povezava timov iz različnih organizacij in z različnih lokacij za inovativne raziskave),

o hitrejši razvoj novih proizvodov in storitev (spodbujanje uporabnikov sistema, da dajo svoje intelektualne prispevke; na delavnicah se izboljšujejo tudi lastnosti groupware sistema),

o inovativnejši proizvodi in storitve (tesnejši in kakovostnejši dialog med nosilci funkcij in strokovnjaki/izvedenci),

o ustreznejši proizvodi in storitve (dialog z odjemalci o uporabnosti proizvodov in o njihovih potrebah),

o boljše marketinško planiranje (tesnejše interakcije (sodelovanje) med ustvarjalci in uporabniki marketinških programov),

o razvijanje trga (jasnejša določitev ciljnih trgov z različnimi interesnimi skupinami), o boljša storitev za odjemalce (dostop do informacij o skupnih in nenavadnih problemih).

Druge bolj splošne koristi pa so: učinkovito reševanje problemov, dostop do strokovnjakov/izvedencev, kjerkoli že so, prihranki pri stroških srečanj, sestankov, najemu fizičnih prostorov in potovanj, razvoj managementa na delovnem mestu (angl. on-the-job management development)130. Groupware je še posebej uporaben za manj strukturirano delo, ki zahteva visoko stopnjo znanja in spretnosti. Ljudem omogoča, da svoje delo opravljajo s sodelovanjem v timih, prek komunikacijskega računalniškega omrežja (internet, intranet, ekstranet ipd.), neodvisno od geografskih in časovnih parametrov. Groupware sistem izboljša tudi medčloveško komunikacijo, pomaga strukturirati razmišljanje ljudi, shranjuje in ohranja informacije v procesu razvoja le-teh v bazi podatkov131 ter deluje kot nadomestek (večinoma pa še vedno kot dopolnilo) sestankov in sej.

projekta, dodeljene so jim naloge in dobijo informacije za skupinsko odločanje. Svoja poročila o projektu lahko pošiljajo od koder koli in so sprejeta kjer koli (pogoj je le dostop do interneta in kompatibilen spletni brskalnik). Projekti, dokumenti, sodelovanje med člani timov ter znanje se shranjujejo v podatkovnem skladišču, ki omogoča rudarjenje podatkov in upravljanje vsebine, ki je prikazana na intranetnem portalu. Zaposleni imajo glede na svojo avtorizacijo na intranetnem portalu različne možnosti upravljanja in dostopa do željenih vsebin.

130 Gl. delo N. Dixon (1999, 167–181). 131 Značilnost groupware programskih orodij je v tem, da spodbujajo svoboden pretok razmišljanj in

idej, pri tem pa zanemarjajo strukturiranje podatkov in informacij v (relacijskih in tudi objektnih) bazah podatkov.

114

Na začetku poglavij o infrastrukturi informacijskih sistemov ter informacijski tehnologiji oz. sistemih organizacijskega učenja in managementa znanja, bi radi poudarili še, da morajo informacijsko-komunikacijske tehnologije ali sistemi vsebovati za podporo (organizacijskega) akcijskega učenja (tj. učenja z delom in ob delu) naslednje elemente (Marquardt, 1999, 165–168):

o Profili kompetentnosti: so kumulativni zapisniki (angl. records) o znanju, vedenju,

spretnostih, ocenjevanju in uspešnosti vseh zaposlenih. Profili omogočajo: a) da pri odločanju sodelujejo ljudje, ki imajo prava priporočila, pooblastila, znanje in

izkušnje ali potrebno usposabljanje (trening, izobraževanje); b) management človeških virov ocenjuje vse zaposlene za premestitev na druga delovna

mesta v organizaciji (karierni sistem), ocenjuje performančne probleme posameznikov in del ter ugotavlja, kdaj so posamezniki pripravljeni za dodatno izobraževanje, usposabljanje ali razvoj.

o Ekspertna baza znanja: vsebuje zunanje (industrija, trg, odjemalci oz. njihove potrebe, konkurenca) in notranje informacije (organizacijska pravila, procesi in finančni podatki). Te informacije morajo biti preoblikovane v različne formate (t. i. preslikovanje oz. mapiranje in strukturiranje podatkov), preden so shranjene v podatkovno bazo znanja.

o Online pomoč: za vsako aplikacijo komunikacijsko-informacijskega sistema (usposabljanje oz. trening s pomočjo računalnika, referenčni material in dokumenti v podatkovni bazi znanja).

o Integrirana pomoč pri delu in usposabljanju: se izraža v obrazložitvah uporabnikom sistema, zakaj je treba npr. sprejeti določene odločitve. Prav tako so del programa pri takšnih rešitvah tudi analitični koraki. Na ta način sistem omogoči podporo odločitvam in reševanje problemov.

o Elektronski integrirani sistem referenc: omogoča izčrpna online iskanja. Sistem shranjuje celotno dokumentacijo organizacije, vključno s priročniki, izčrpnimi opisi procedur in procesov. Reference so lahko tudi imena, telefonske številke, e-poštni in poštni naslovi izvedencev, ki jih zaposleni lahko uporabijo za pridobivanje novih informacij ali za usposabljanje (trening) s pomočjo mentorjev.

o Online dokumentacija: operaterji informacijsko-komunikacijskega sistema preslikavajo (mapirajo), strukturirajo in integrirajo nove podatke v obstoječo podatkovno bazo znanja.

o Sistem za nadzorovanje, ocenjevanje in podajanje povratnih informacij: preverja aktivnost zaposlenih ter uspešnost in učinkovitost njihovega dela oz. akcij. Uporabnik sistema takoj ugotovi, če je kaj narobe ali ni v specifikacijah, kar lahko uporabnik hitro popravi. Pri ocenjevanju profilov kompetentnosti ljudi lahko sistem pokaže tudi, koliko so posamezniki primerni za neka dela ali naloge, in pri tem ponudi mogoče načine, kako lahko izboljšajo svoje spretnosti.

o Povezava med vsemi programskimi aplikacijami: ljudje lahko enostavno preklapljajo med različnimi aplikacijami, med katerimi prenašajo iste podatke (urejevalnikov besedil, preglednic, podatkovnih baz, projektov, e-pošte itd).

Skoraj vsaka aktivnost, ki se izvaja kot del organizacijskega učenja in managementa znanja, ponuja ob uporabi interneta tudi komercialne priložnosti (s ponujanjem in trgovanjem neizkoriščenih vrednosti oz. aktiv znanja se lahko razvijejo novi denarni prihodki v organizacijo – enako kot pri licenciranju za uporabljanje patentov oz. trgovanju pravic v zvezi z intelektualno lastnino). Internet lahko ponudi veliko možnosti za preoblikovanje teh „notranjih“ aktivnosti organizacijskega učenja in managementa znanja v „zunanje“ proizvode in storitve, ki so zasnovani na znanju in uporabljajo rezultate internih pobud (iniciativ) organizacijskega učenja in

115

managementa znanja. Mogoči prehodi od „notranjih“ aktivnosti do „zunanjih“ proizvodov in storitev so lahko:

o od izmenjavanja (deljenja) najboljših praks in izkušenj do podatkovnih baz najboljših praks in izkušenj (licenciranje oz. dajanje dovoljenja za uporabo metodologije, ki je bila razvita za deljenje najboljših praks in izkušenj in je del programa internega managementa znanja);

o od direktorijev ekspertiz do svetovalnih timov; o od intelektualnih vrednosti ali aktiv do pravic v zvezi z intelektualno lastnino (licence,

patenti itd.); o od intranetov do ekstranetov; o od know-how področij do ekspertnih sistemov in svetovanja; o od internih skupnosti do članskih skupnosti znanja; o od znanja odjemalcev do podatkovnih baz odjemalcev; o od centrov znanja do svetovalnih storitev.

Opisano je lahko predmet raziskav t. i. trgovanja z znanjem (angl. Knowledge-Commerce). Gre za trgovanje z najrazličnejšim znanjem s pomočjo elektronskih omrežij (internet). Hitra rast interneta in še posebej e-trgovanja (angl. E-Commerce – zmožnost izvajanja samodejnih transakcij 24 ur na dan, 365 dni v letu; takšen način je še posebej privlačen za prodajanje eksplicitnega znanja, ki ga lahko odjemalci prenesejo za takojšnjo uporabo) vodi do pojava t. i. trgov znanja, ker niža stroške in povečuje razsežnost trga za trgovanje z znanjem. Osnova infrastrukture informacijskih sistemov Informacijski sistemi se nanašajo na zbiranje podatkov in njihovo pretvorbo v bolj uspešne, uporabne in več vredne eksplicitne informacije. Podatki so v glavnem številčni, čeprav se lahko z današnjimi modernimi informacijskimi sistemi ukvarjamo tudi s tekstovnimi podatki (npr. razna poročila, komentarji raznih video in zvočnih zapisov itd.; Thuraisingham, 1992; Ryan, 1995). Področje informacijskih sistemov deluje po vzorcu identificiranja ustreznih in koristnih podatkov, njihovega pridobivanja in vključevanja le-teh v podatkovna skladišča oz. podatkovne baze (angl. databases). Glavna značilnost oblikovanja podatkovnih skladišč je zagotovitev enostavne razpoložljivosti uporabnikom v obliki rutinskih poročil ali odzivov na poizvedovanja. Infrastruktura informacijskih sistemov vključuje tudi aplikativne programe, ki preoblikujejo podatke v bolj koristne in več vredne informacije v povezavi z določenimi odločitvami ali funkcijami v poslovni organizaciji in s podpornimi organizacijskimi aktivnostmi, ki omogočajo razvoj in vzdrževanje teh virov. Informacijski sistemi so brez dvoma v neposredni zvezi z upravljanjem podatkov in informacij, ne pa tudi z znanjem in učenjem, čeprav ima infrastruktura informacijskih sistemov temeljni pomen pri izvedbi vseh drugih organizacijskih strategij v zvezi z znanjem. Poslovna organizacija v težnji za učečo se organizacijo ustvarja in gradi podatkovna skladišča, poizvedovalne sposobnosti in zmožnosti, komunikacijske kapacitete in druge elemente infrastrukture informacijskih sistemov. Za takšne poslovne organizacije je značilno, da poskušajo imeti najnovejšo in najsodobnejšo tehnologijo, ki bo omogočila in pospešila kolektivno učenje, dostavo ali izmenjavanje oz. deljenje (angl. sharing) in prenos informacij, sodelovalno reševanje problemov in inovativnost.

116

Uporaba infrastrukture informacijskih sistemov ne sme biti pasivna. Poslovne organizacije morajo motivirati svoje člane, da dobro spoznajo novo programsko opremo (angl. software) in informacijsko-komunikacijske sisteme in jih uporabljajo. Vodijo (upravljajo) formalne in neformalne treninge oz. izobraževanja ter zagotavljajo podporo uporabnikom (angl. help desk), s čimer povečujejo sposobnost in spretnost posameznikov in skupin za uporabo zagotovljene informacijske infrastrukture. S takšnim pristopom poslovne organizacije sicer širijo okolje za učenje, vendar si neposredno ne prizadevajo iskati ciljev učeče se organizacije in težiti k njim. Informacijska tehnologija namreč omogoča učinkovitejše načine pridobivanja informacij iz različnih virov, vključno z uporabo zunanjih informacij v zunanjih podatkovnih bazah in na internetu. Sistemi za podporo (skupinskih) odločitev, reševanja problemov in ustvarjanja idej, ki delujejo v sejnih sobah in virtualno (na videz so člani skupine skupaj, dejansko pa na geografsko ločenih mestih), lahko povečajo sprejemanje odločitev, vendar potrebuje takšen sistem še nekoga, ki je izvedenec in vodi skupino s pomočjo tehnik strukturiranih diskusij itd. (npr. seje z viharjenjem možganov – angl. brainstorming - ipd.).

Pri poslovnih investicijah v spremembe delovnih procesov in implementacije informacijske tehnologije ter pri procesih razvoja informacijskih sistemov so potrebne strategije informacijskega managementa. Te strategije morajo biti neodvisne od tehnologije. Pri tem morajo zagotavljati integracijo informacij po celotni organizaciji, izogibati se omejevanju in usmerjanju na samo določene funkcije poslovne organizacije. Primarni cilj tega poglavja je predstavitev treh strategij informacijskega managementa, ki so lahko uporabljene kot vodila pri sprejemanju strateških odločitev o izboljšanju poslovnih in delovnih procesov ter investicijah v informacijsko tehnologijo. Te specifične strategije vključujejo vse vidike upravljanja informacijskih virov. Tabela 3 vsebuje kratek opis in cilje vsake strategije.

Strategija Opis strategije Cilji strategije

Podatkovni management

Management nepovezanih dejstev, kot so npr. vrsta materiala, njegov izvor ali dimenzije itd., kar je uporabljeno kot osnova za sklepanje, kalkulacijo ali analizo.

Razvoj celovitega integriranega podatkovnega sistema, ki: - povezuje in shranjuje vse obstoječe podatkovne vire, - povečuje zmožnost in sposobnost uporabnikov za

procesiranje in obdelavo podatkov, - omogoča pridobivanje ter shranjevanje novih in

spremenjenih podatkov, ki so na voljo vsem uporabnikom, ko se priključijo na kateri koli del informacijskega sistema.

Dokumentacijski management

Management oblikovane zbirke podatkov, kot so npr. tehnološki načrti, zapiski, naročila kupcev ali pogodbe

Razvoj celovitega integriranega dokumentacijskega sistema, ki: - povezuje in shranjuje vse obstoječe vire dokumentov in

njihove podatkovne komponente,

117

ipd., kar je uporabljeno za namene poslovnih transakcij.

- povečuje zmožnost in sposobnost uporabnikov za procesiranje in obdelavo dokumentiranih informacij,

- omogoča pridobivanje in shranjevanje novih dokumentov, ki so na voljo vsem uporabnikom, ko se priključijo na kateri koli del informacijskega sistema,

- razširja vse nove in spremenjene podatke k nekaterim dokumentom – ali tudi vsem –, ki vsebujejo elemente spremenjenih podatkov ali posledice njihovih vplivov na dokument.

Dostava informacij Zmožnost in sposobnost razdeljevanja informacij ter njihovih tolmačenj.

Razvoj povezanega in celovitega informacijskega sistema, kjer so: - posodobljene informacije, kadar koli in kjer koli, takoj

na voljo vsakomur v organizaciji, - informacije lahko nemudoma (istočasno) premeščene z

enega vira, lokacije, uporabnika ali medija kamor koli drugam.

Tabela 3: Strategije informacijskega managementa

Doseganje strategij podatkovnega managementa, dokumentacijskega managementa in dostave informacij zahteva veliko več kot samo enostavno uvedbo trenutno razpoložljivih informacijskih tehnologij. Pri teh tehnologijah je namreč veliko omejitev, ki zmanjšujejo njihovo uporabo in koristnost132. Zanemariti ne smemo niti organizacijskih ovir, ki se kažejo v problemih združljivosti tehnologij s pravili, politiko in pobudami poslovne organizacije. Pred določeno izvedbo tehnologije je treba temeljito preučiti in oceniti tudi dejavnike tveganja. Ne glede na te omejitve pa je uvedba trenutne tehnologije in tehnik informacijskega managementa v praksi pogosto zelo važen prvi korak pri doseganju in uresničevanju strategij informacijskega managementa.

Podatkovni in dokumentacijski management

Podatkovni management vsebuje ustvarjanje, pridobivanje ali vnašanje, organiziranje, posodabljanje in shranjevanje podatkov, pa tudi procesiranje (obdelavo) ali uporabo teh podatkov za pregledovanje in kontrolo, planiranje, kalkulacije in analize ter oblikovanje poslovnih in delovnih procesov. Podobno dokumentacijski management vsebuje ustvarjanje, pridobivanje, organiziranje, posodabljanje in shranjevanje dokumentov, pa tudi uporabo teh dokumentov za pregledovanje in kontrolo, planiranje, kalkulacije in analize ter oblikovanje ali za katero koli potrebno funkcijo pri poslovnih in delovnih procesih. Kot je navedeno v tabeli 3 Strategije informacijskega managementa, zahtevajo cilji podatkovnega in dokumentacijskega managementa povezovanje in shranjevanje vseh obstoječih podatkov in dokumentov, povečevanje zmožnosti in sposobnosti uporabnikov za obdelavo teh podatkov in dokumentov, možnost dodajanja ali spreminjanja podatkov in dokumentov in razširjanje vseh spremenjenih podatkov k vsem dokumentom, ki vsebujejo elemente spremenjenih podatkov ali posledice njihovih vplivov na dokument. V nadaljevanju so ti cilji podrobneje opisani.

Strukturiranje informacij

Čeprav strukturiranje informacij ni izrecno navedeno v definicijah strategij podatkovnega in dokumentacijskega managementa, je bistven in pomemben element v izvajanju in doseganju drugih zmožnosti na bolj nedvoumen in določen način. Zmožnost in sposobnost doseganja preostalih ciljev strategij podatkovnega in dokumentacijskega managementa je v veliki meri 132 Te omejitve zadevajo varnost in zaščito podatkov in informacij, zakonske vplive na poslovne

procese in težave v kvantificiranju koristi glede na stroške (t. i. cost benefit ratio).

118

odvisna od stopnje oz. obsežnosti in učinkovitosti strukturiranja informacij. Strukturiranje informacij je prav tako pomembno v omogočanju dostave deljenih informacij (angl. information sharing). Informacijska struktura je pravzaprav programirano ogrodje in množica pravil o tem, kako so informacije razvrščene, organizirane, sorodne ter povezane in uporabljene. Takšno informacijsko strukturo uporablja informacijski sistem za pridobivanje, hranjenje, razvrščanje, organiziranje, razširjanje in uporabo informacij in podatkov (Haeckel, Nolan, 1993). Povezovanje informacij

Povezovanje informacij opisuje fizično ogrodje, ki je uporabljeno za izvajanje aktivnosti, določenih z informacijsko strukturo. Medtem ko strukturiranje informacij v glavnem upošteva vzajemno delovanje samih informacij, upošteva povezovanje informacij v glavnem le vzajemno delovanje sistemskih komponent (informacijska tehnologija ipd.). Pri tem je povezovanje informacij lahko delno ali popolnoma določeno z arhitekturo in operacijskimi sistemi. Arhitektura je pri tem “način, po katerem je sistem strukturiran in kako se njegove komponente ujemajo v skupnem delovanju”. Operacijski sistem pa je “programska oprema, ki nadzoruje in upravlja osnovno medsebojno vplivanje in delovanje računalniških komponent” (Lucas, Weill, Cox, Willey, 1993). Povezovanje informacij je potrebno za pridobivanje in razširjanje novih ter spremenjenih podatkov in informacij k vsem primernim sistemskim lokacijam, kot zahtevajo strategije podatkovnega in dokumentacijskega managementa. Povezane informacije se prav tako uporabljajo kot osnova za celovito strategijo dostave informacij.

Shranjevanje informacij

Shranjevanje informacij opisuje ohranjanje informacij na takšen način, kot je predpisano z informacijsko strukturo ali s standardno prakso oz. postopki poslovne organizacije. Obstaja kar nekaj medijev oz. sredstev za prenos informacij, ki jih lahko uporabljamo kot “skladišča za informacije”. Splošno uporabljane oblike so papirne kartoteke, mikrofilmi, standardni računalniški diski in človeški spomin. Vendar pa vsi shranjevalni mediji ne zagotavljajo integracije informacij po celotni organizaciji. Za omogočanje strategij podatkovnega in dokumentacijskega managementa ter dostave informacij mora biti medij za shranjevanje informacij dostopen celotni organizaciji za ponovno pridobitev shranjenih informacij in ponoven dostop do njih.

Dodajanje in spreminjanje informacij

Ko so obstoječe informacije enkrat uporabljene ali na neki način obdelane, bodo nedvomno na voljo in uporabne tudi dodatne informacije, ki izhajajo iz uporabe obstoječih informacij. Nove informacije zelo verjetno nastajajo virtualno v vsaki razvojni fazi projektov ter v timskem delu in imajo lahko npr. svoj izvor znotraj ali zunaj projektne organizacije. Nove projektne informacije bodo med razvojem projektov imele veliko različnih oblik. Obe strategiji, podatkovni in dokumentacijski management, zahtevata način, s katerim so lahko novi podatki in dokumenti vneseni v informacijski sistem. Zmožnosti informacijske strukture in informacijske povezljivosti določajo način, po katerem se bodo nove informacije širile in prenašale po sistemu. Informacije so lahko celo enostavno ustvarjene z umskim delom ljudi. Nove informacije niso popolnoma koristne in uporabne, dokler niso povezane z vsemi preostalimi potencialnimi dajalci in uporabniki teh informacij. Da bi zagotovili največjo mogočo koristnost informacij, jih je treba dodajati in spreminjati tako, da bo imela celotna organizacija do njih dostop in jih bo lahko uporabila.

119

Uporaba informacij

Informacije se lahko uporabljajo kot referenca ali vir znanja za reševanje določenega problema. Informacije se lahko pregledujejo in kontrolirajo. Prav tako so enostaven vhod v matematični formuli. Načinov uporabe informacij je veliko. Na splošno se informacije obdelujejo v izvajanju delovnih nalog, kar se značilno kaže v ustvarjanju in nastajanju novih informacij. Strategiji podatkovnega in dokumentacijskega managementa zahtevata informacijski sistem, ki bo povečal (z)možnost uporabnikov tega sistema za obdelavo ter procesiranje podatkov in dokumentov. Uporabo informacij za izvajanje nalog in opravil lahko povečamo in spodbujamo bodisi z neposrednim prikazom vplivov in posledic načina njihove obdelave bodisi s prikazom informacij kot referenc za nadaljnjo obdelavo in uporabo.

Dostava informacij

Informacije lahko dostavljamo – t. i. posredovanje informacij uporabnikom – ali izmenjujemo oz. delimo na več različnih načinov: po telefonu, klasični pošti, elektronski pošti, telefaksu, z zapiski ali z dostopom do baz podatkov. Zahtevana čas in trud za dostavo informacij s takšnimi in drugačnimi metodami sta precej variabilna. Stopnja in obseg dostopnosti dostavljenih in hkrati deljenih informacij sta za vse tiste, ki lahko koristno uporabijo te informacije, prav tako zelo različna. Cilji dostavljanja informacij zahtevajo, da so posodobljene informacije vsakomur v podjetju kadar koli in kjer koli takoj dosegljive ter posredovane. Prav tako zahtevajo ti cilji (z)možnost istočasnega premika in pregledovanja informacij z enega vira, lokacije, uporabnika ali medija h kateremu koli drugemu.

Izmenjavanje informacij

Način prenašanja informacij z ene lokacije na drugo postaja vedno bolj elektronski. Priložnosti in možnosti za takšno neposredno izmenjavo informacij so neskončne.

Dosegljivost informacij

Termin pomeni, da potrebujemo in najpogosteje iščemo človeka, ki fizično pregleduje dokumente in arhive, ki jih uporablja za svoje nadaljnje delo. Ponavadi je takšno delo dolgotrajno in neuspešno. Zato cilji strategije dostave informacij zahtevajo, da postaneta dostop do informacij in iskanje le-teh veliko bolj učinkovita, uspešna in hitrejša133.

Management informacijskih virov

Ena od dilem, s katerimi se srečujejo današnji managerji, je ta, da so po eni strani preobremenjeni s prevelikim številom informacij, po drugi strani pa jim primanjkuje pravih informacij za prave odločitve. Pojavil se je problem izkoriščanja informacij kot strateškega premoženja (aktive), katerega lastnica je poslovna organizacija. Da bi poslovne organizacije lahko rešile te probleme, je najpomembneje, da imajo “pravo informacijo na pravem mestu in v pravi obliki ob pravem času”. Delne rešitve vključujejo direktorske informacijske sisteme (angl. Executive Information Systems), on-line podatkovne baze ter sisteme zgodnjega opozarjanja za predvidevanje podjetniških kriz

133 V istem trenutku, ko je nova informacija vnesena v informacijski sistem, je dosegljiva vsem

uporabnikom tega sistema.

120

(proaktivni krizni management, ki se osredotoča na ofenzivno preprečevanje kriz in jih po možnosti preoblikuje v priložnosti). Celovitejšo rešitev problema predstavlja privzemanje principov managementa informacijskih virov (angl. Information Resources Management). Management informacijskih virov je nastajajoča veda, ki pomaga managerjem ocenjevati in uporabljati njihovo informacijsko premoženje (strateška vloga informacije) za razvoj in izboljšanje poslovanja poslovne organizacije. Veda temelji na tehnikah informacijske znanosti (bibliotekarstvo) in informacijskih sistemih (v zvezi z informacijsko tehnologijo). Management informacijskih virov je pomembna osnova za management znanja, saj se sistematično ukvarja z eksplicitnim znanjem. Centri znanja imajo često zelo pomembno vlogo pri uvajanju managementa informacijskih virov in managementa znanja v organizacijo. Organizacija potrebuje center znanja še posebej takrat, ko so vsi uporabniki ter viri znanja in informacij razkropljeni (center znanja namreč združi razkropljeno znanje/informacije). Pri tem ne smejo investirati samo v programsko opremo za dokumentacijski management, intranet in groupware tehnologije, kot je npr. IBM Lotus Notes/Domino, ker ne omogočajo zadostnega pregleda nad strukturo in organizacijo informacij, ki bi jih morali podpreti. Center znanja pa je ravno tisti manjkajoči člen, ki uredi in strukturira interni intranet. „Obogaten“ informacijski sistem organizacije ima v centru znanja informacijske izvedence ali managerje informacijskih sistemov in virov, ki upravljajo njegovo vsebino in za uporabnike informacijskega sistema (zunanji svetovalci, odjemalci, zaposleni itd.) opravijo različne informacijske storitve, kot so: 1) identifikacija potreb in virov pomembnega znanja v organizaciji in zunaj nje; 2) katalogiziranje in indeksiranje informacij, da bosta dostop do njih in ponovna pridobitev hitra in učinkovita; 3) vzdrževanje in obnavljanje „skladišča znanja“ (v poglavju o managementu znanja smo videli, da je to t. i. „banka znanja“ oz. organizacijski spomin, na tem mestu pa je to le „banka podatkov“); 4) hkratna preskrba različnih potreb po informacijah; 5) kazalci do ustreznih ljudi in informacij („vedeti, kdo lahko pomaga“); 6) izvajanje (po)svetovalnih storitev, kot so ponujanje strokovnega znanja iz različnih virov, njihove dostopnosti, koristnosti, pomembnosti, kakovosti in celotne uporabnosti v poslovanju. Skratka, te storitve so osredinjene na zbiranje, strukturiranje oz. organiziranje in razširjanje informacij. To pa ne pomeni, da je to mogoče izvesti izključno s temi storitvami. Z njimi je namreč mogoče le (vz)postaviti ustrezno ogrodje in strukture, razviti vodnike do dobrih in uspešnih praktičnih izkušenj ter preskrbeti strokovno znanje informacijskega managementa. Center znanja zmanjša stroške v splošnih informacijskih procesih na več načinov:

o z ekonomijo obsega (angl. economies of scale): ekonomija obsega je dolgoročno upadanje povprečnih stroškov, ki ga dosegamo, kadar proizvajamo izdelek v velikih količinah; ekonomija obsega odseva naraščajoče donose obsega (Rebernik, 1997, 184); pri ekonomiji obsega s hitrim iskanjem informacij občutno prihranimo dragoceni čas strokovnjakov in informacijskih izvedencev;

o s pridobivanjem popustov zaradi večjih nakupov in naročil pri zunanjih “dobaviteljih” informacij in podatkov, ki jih je mogoče hitro in poceni dobiti ali

121

kupiti na internetu/intranetu (to velja tudi za samodejno posodabljanje informacij v prihodnosti, za kar poskrbijo dobavitelji teh informacij);

o z iskanjem in zbiranjem ekspertiz oz. strokovnega znanja ter pripravljanjem povezav do njih;

o z odpravljanjem podvajanj nakupov in naročil informacij ter nepotrebnih prekrivanj informacij;

o s ponovnim uporabljanjem informacij in znanja v različnih kontekstih; o s širjenjem informacij glede na interes ljudi, česar pri masovni distribuciji

informacij ni. Center znanja lahko deluje tudi kot “kontrolna oz. nadzorovalna točka”, ki uporablja informacije in znanje še v korist celotnega (ali preostalega) poslovanja organizacije. Informacije, znanje ter ekspertize oz. strokovno znanje, ki so v določenem času zbrane v centru znanja, lahko namreč pomagajo pri: 1) neposrednem obveščanju uporabnikov centra znanja (ter posredno tudi drugih članov organizacije s pomočjo biltenov, glasil, elektronskih oglasnih desk, e-pošte itd.) na poslovne priložnosti in nevarnosti; 2) vzpostavljanju več vrednih in koristnih povezav ljudi z nerešenimi problemi in nezadostnim znanjem z ljudmi, ki jim lahko pri reševanju njihovih problemov pomagajo; 3) ustvarjanju skupnosti znanja (angl. communities of practice and knowledge; ki so zelo pomembna za učinkovito in uspešno inoviranje in management znanja v podjetju), kjer se ljudje s podobnimi potrebami ali težavami med seboj povežejo, da bi se skupaj lotili podobnih ali sorodnih problemov. Sklenemo lahko, da je center znanja dober primer koristi pri združevanju informacij in znanj, ki bi sicer bila nepovezana in razkropljena po organizaciji. Informacije morajo biti prilagojene dejanskim potrebam organizacije oz. vseh njenih zaposlenih. Zato jim je treba nenehno dodajati novo vrednost. Vrednost lahko informacijam dodajamo na več načinov:

o pravočasnost (vrednost informacij je minljiva in kratkotrajna, zato morajo biti na voljo ob pravem času);

o dosegljivost (enostavno in hitro iskanje ter hitra ponovna pridobitev); o uporabnost (enostavna uporaba – uporabnik lahko preuredi informacije za svojo

uporabo); o koristnost (primernost in uporabnost informacij za uporabo na različnih področjih); o kakovost (točnost, natančnost, zanesljivost, verodostojnost in veljavnost

informacij); o prilagodljivost (primeren stil, format in filtriranje informacij; za določene namene

je potrebna minimalna obdelava); o medij (primeren za prenos informacij); o fleksibilnost (uporabnost na različne načine, enostavno za obdelavo); o ponovna uporabnost (ponovna uporaba informacij izboljša njihovo kakovost); o razširitev obsega (razširitev obsega ponujenih informacijskih – bibliotekarskih

storitev; ali je dodana možnost kontaktiranja z izvedenci, ki bodo informacijam dodali svojo analizo in komentar?; ali je za določene teme mogoče organizirati različne dogodke, na katerih bi sodelovali tudi izvedenci zunaj organizacije? – pri tem ima informacijska tehnologija zelo velik pomen).

122

Oblikovanje in razvoj informacijskega sistema za organizacijsko učenje Organizacijsko učenje ima zelo velik pomen na področju strateškega managementa. Ena od najpomembnejših predpostavk strateškega managementa je ujemanje poslovne organizacije z njenim okoljem in usmerjenost k njej; poslovna organizacija se je pri tem zmožna učiti. V primeru neujemanja in slabe orientacije (usmerjenosti) bodo takšne organizacije nekonkurenčne in neviabilne. Takšno neujemanje je najpogosteje posledica dvoumnih in napačnih razlag ter razumevanj (interpretacij) dogodkov v okolju (Daft, Huber, 1997). V procesu strateškega managementa je namreč ocenjevanje okolja odločilen in najpomembnejši začetni korak, ki je prikazan kot konfliktno opravilo. Konfliktnost se kaže v različnih vidikih in stališčih posameznikov. Ljudje, managerji itd. različno interpretirajo informacije, določajo različne strateške spremenljivke in se ne strinjajo z vzročno-posledičnimi povezavami teh spremenljivk, ki so jih navedli drugi. Namen sistema za organizacijsko učenje v tem kontekstu je zato pomoč zaposlenim pri interpretiranju in pospeševanju razvoja skupnega razumevanja strateškega okolja.

Organizacijsko učenje vsebuje procese razvoja in izmenjavanja osnovnih mnenj in nazorov, predpostavk in interpretacij zaposlenih o okolju poslovne organizacije. Informacijska tehnologija mora zato s svojo inovativno podporo omogočiti in olajšati organizacijsko učenje. Takšen sistem za organizacijsko učenje temelji na znanju, da pri zaposlenih lahko poizveduje po njihovih začetnih interpretacijah okolja, in samodejno zaznava, kje so interpretacije zaposlenih v konfliktu in kje v soglasju (konsenzusu). Pri tem uporablja hevristični pristop (hevristika je nauk o metodah raziskovanja in pridobivanja novih spoznanj) za ureditev predstavitve konfliktov vsem zaposlenim. Današnje poslovne organizacije se soočajo z dinamičnim in nenehno spreminjajočim se okoljem, ki mora biti nenehno nadzorovano in vrednoteno. Takšno neprestano spreminjanje okolja in iz tega izhajajoča kompleksnost so povzročile prepričanje, da je (organizacijsko) učenje odločilno in zelo pomembno za učinkovitost in uspešnost organizacije. To je treba upoštevati pri vzpostavljanju informacijskega sistema v organizaciji, če želimo, da bo tehnologija dodala dodano vrednost procesu organizacijskega učenja. Literatura (Daft, Huber, 1997) navaja dva vidika organizacijskega učenja: 1) sistemsko-strukturni vidik (poudarja pridobivanje in razširjanje informacij, ki so potrebne, da se organizacija lahko uči o svojem okolju) in alternativno 2) interpretacijski vidik (poudarja osnovni namen in pomen dogodkov v okolju organizacije). V nasprotju z interpretacijskim vidikom organizacijskega učenja je sistemsko-strukturni vidik v sodobni literaturi deležen velike pozornosti. Interpretacijski vidik organizacijskega učenja je definiran kot proces ustvarjanja kognitivnih (spoznavnih) interpretacij dogodkov v okolju organizacije in razvijanje deljenih oz. skupnih razumevanj teh interpretacij (Daft, Huber, 1997). Interpretacija oz. tolmačenje dogodkov v okolju organizacije vsebuje razlago samemu sebi o pomenu le-teh. Prav tako je potrebno še razumevanje tega, kako drugi ljudje, managerji itd. interpretirajo takšne in podobne dogodke. Poleg tega, da je takšna združena oz. skupna interpretacija cilj interpretacijskega vidika organizacijskega učenja, je za ta vidik značilno tudi, da je to proces odkrivanja, deljenja in razumevanja različnih interpretacij. Potemtakem interpretacijsko organizacijsko učenje ni odvisno od doseganja soglasja (konsenza) v različnih vidikih, temveč se osredinja na ustvarjanje in razumevanje različnih interpretacij. Pri tem je zelo pomembno zmanjšanje dvoumnosti, ki je prisotna v večkratnih in konfliktnih interpretacijah. Dvoumnost se zmanjša z izmenjavanjem mnenj, prepričanj, dojemanj in ocen ljudi, managerjev itd. v procesu organizacijskega učenja (Daft, Huber, 1997).

123

Na sliki 14 je prikazan proces organizacijskega učenja v kontekstu strateškega managementa.

Slika 14: Proces organizacijskega učenja v kontekstu strateškega managementa (vir: Daft, Huber, 1997)

Ljudje, ki sodelujejo v procesu strateškega managementa (managerji idr.), s pomočjo različnih virov znanja kritično opazujejo in raziskujejo okolje poslovne organizacije. Posledica tega so različne informacije, ki so razdeljene primernim organizacijskim “strategom”. Individualna ocenjevanja in interpretacije strateškega okolja so razvite na osnovi javnih baz podatkov in poizvedovanj (ankete, vprašalniki ipd.), organizacijskega spomina (pretekla oz. dosedanja pravila, procedure, strategije134 in organizacijska kultura) in obstoječega znanja. Managerji in preostali zaposleni v procesu organizacijskega učenja si med seboj izmenjujejo svoje osnovne predpostavke, zaznavanja in interpretacije (razlage). Tako se njihova individualna razumevanja konkurenčnega okolja izboljšujejo ter usmerjajo h konsenzu oz. soglasju. Ta proces vsebuje določitev oz. ugotovitev sovpadanja (ujemanja) in konfliktnosti različnih interpretacij. Za razvoj organizacijske interpretacije je zelo pomembno odkrivanje takšnih konfliktov. Globalna organizacijska interpretacija poslovnega okolja tako postane del organizacijskega spomina135, da jo je mogoče uporabiti v kasnejših interpretacijah.

134 Strateška (podatkovna) baza znanja. 135 Huber (1991, 88–115) trdi, da ima vključitev računalniške/informacijske tehnologije kot del

organizacijskega spomina potencial za pomoč organizacijam pri njihovem “zavedanju tega, kar že vedo”. Zato je za sistem organizacijskega učenja na osnovi informacijske tehnologije postavljena zahteva, da ima zmožnosti in sposobnosti za shranjevanje interpretacij in kasnejše obnovitve oz. vzpostavitve le-teh.

124

Na osnovi zgoraj opisanega procesa organizacijskega učenja so začetne zahteve za informacijski sistem organizacijskega učenja naslednje (Daft, Huber, 1997):

o Interpretiranje okolja: sistem mora omogočiti razvoj kompleksnih notranje konsistentnih (združljivih, skladnih) individualnih interpretacij s poslovno strategijo. Kompleksnost in nejasnost oz. dvoumnost okolja lahko škodi procesu organizacijskega učenja. Zato je za podporo interpretacijskega organizacijskega učenja v dinamičnem okolju potrebna metoda za formaliziranje okolja s teoretičnim modelom. Namen te metode je določitev skupnega konteksta in sintakse, s pomočjo katerih bo mogoče razpravljati o strateškem okolju.

o Individualne interpretacije: sistem mora omogočiti deljenje (izmenjavanje) individualnih in skupinskih interpretacij. Zahtevana so razna računalniško-informacijska orodja in metode, ki razkrivajo individualne predpostavke in osnovne poglede na problematiko. Poleg tega je za interpretacije potreben še (pod)program za predstavitev znanja (t. i. strateška – podatkovna – baza znanja), ki bo ponudil osnovo za primerjavo in sintezo interpretacij znotraj posameznikov.

o Primerjava interpretacij: sistem mora zaznavati konflikte in ujemanja med individualnimi in skupinskimi interpretacijami. Posamezniki, managerji in drugi si morajo med seboj izmenjavati svoje predpostavke, teorije in interpretacije okolja. Vplive takšnih izmenjav je nato treba ovrednotiti. Interpretacije posameznikov je treba tudi posodobiti oz. jih prilagoditi, saj se individualno zaznavanje okolja spreminja. Te spremembe morajo biti predstavljene v celotni skupinski – organizacijski interpretaciji. Vsi zaznani konflikti in ujemanja med posameznimi interpretacijami se shranjujejo v (podatkovni) bazi znanja (K1 … Kr; Ko1 … Koq), ki vpliva na postavljanje konflikta in konsenza.

o Sinteza interpretacij: na koncu procesa organizacijskega učenja mora sistem združiti te mnogovrstne interpretacije v konsistentno interno globalno interpretacijo. Če interpretacije niso v konfliktu, se sinteza izvede samodejno. V nasprotnem primeru je treba spodbuditi srečanja med ljudmi, na katerih bodo konflikt skušali rešiti s pomočjo vedenjskih tehnik (viharjenje možganov, Likertovi sistemi itd.). Ker se stopnja konfliktnosti spreminja, mora sistem omogočati posodabljanje globalne organizacijske interpretacije poslovnega okolja.

Informacijska tehnologija povečuje kakovost mrežnih komunikacij, katerih cilj je hitra komercializacija inovativnih proizvodov in storitev na trgu (možnosti e-prodaje so vedno večje; vedno več je t. i. transakcij izmenjavanja intelektualne lastnine). Uporaba e-pošte (distribucijski seznami naslovov itd.), groupwarea, spletnih informacijskih portalov, grafičnih orodij za mapiranje (preslikovanje) in planiranje konceptov in razmišljanja (angl. mind mapping)136,

136 To je orodje za pomoč (na ravni korporacije, tj. vsa vozlišča v strateškem poslovnem omrežju) pri

organiziranju (projektov itd.), predstavljanju, ustvarjanju, skupnem razumevanju novih idej ter informacij (vizualne povratne povezave iz map oz. preslikav ustvarjajo občutek razumevanja in preprečujejo ter razjasnjujejo nerazumevanje; prav tako so primerne kot potencialno sredstvo za prenos znanja in podatkovno bazo znanja v managentu znanja, saj mape prikazujejo informacije s kontekstom, to pa je znanje, kar sproža ustvarjanje novih idej) in učenju o teh novih idejah in informacijah. Prav tako je to orodje primerno tudi za komuniciranje (pogajanje ipd.) in sporočanje teh idej prek računalniškega omrežja (e-pošta, svetovni splet itd.) vsem drugim uporabnikom orodja, pri čemer se lahko nove ideje združujejo z drugimi viri in informacijami v organizaciji (sinhronizacija z orodji e-pošte in projektnega vodenja, izvoz podatkov iz urejevalnikov besedil in uvoz podatkov vanje, izvoz podatkov v orodja za predstavitve in objavljanje na spletnih straneh; to so lahko drugi dokumenti – dejstva, razumevanja, razlage, praktični primeri, predlogi oz. sugestije), programi, interaktivne hiperpovezave), da se bodo lahko uporabile v realnih problemih.

125

sistemov za podporo skupinskega ustvarjanja idej (t. i. e-viharjenje možganov – ki bo proizvedla več kakovostnih idej kot pa verbalno viharjenje možganov; rotirajoči večkratni dialogi, vzporedne komunikacije in anonimnost vodijo do hitreje naraščajočega „bazena“ ali skupinskega – tudi organizacijskega – spomina idej, ki delujejo kot sekundarni stimulans za proizvodnjo novega cikla idej; naslednja metoda je lahko tudi t. i. sprememba predpostavk, ki spremeni obstoječe vzorce razmišljanj – soudeleženci pregledujejo glavne predpostavke o problemu, ki jih spreobrnjene uporabijo kot stimulans za ustvarjanje novih idej; potem metoda analogij itd.) itd. kažejo na osredinjenost na proces inoviranja. Nagel razvoj informacijsko-komunikacijske tehnologije bo v prihodnosti še bolj vplival na mrežne (virtualne, imaginarne) organizacije, kjer bodo informacijsko-komunikacijski sistemi tako razviti, da bodo lahko vsi člani oz. vozlišča vrednostnega omrežja (vključno z odjemalci) dvosmerno komunicirali in videli celoten poslovni proces v realnem času.

4.3 Dopolnilne informacijske tehnologije v kontekstu organizacijskega učenja in managementa znanja Glede na procesni vidik organizacije, ki izhaja iz procesnega reinženiringa, lahko prikažemo različne kategorije oz. faze procesa organizacijskega učenja in managementa znanja (podobno vrednostni verigi), ki so shematično prikazane na sliki 15. Vsaka kategorija oz. faza je povezana z ustreznimi orodji informacijsko-komunikacijske tehnologije. Takšen proces izboljševanja, ustvarjanja in povečevanja znanja ima pet stopenj in predstavlja proces ustvarjanja in razširjanja

Orodje z različnimi povezavami (odnosi) in vizualnimi asociacijami odraža mehanizme človeškega razmišljanja za ustvarjanje, shranjevanje in ponovno pridobivanje (spominjanje) informacij. Ključni del procesa mapiranja ali planiranja je razvoj spretnosti v ustvarjanju miselnih map (metoda za analizo razmišljanj in idej, kjer se grafično prikaže razmišljanje ljudi – ta način povečuje zavedanje vzrokov in posledic ter prikaže pomanjkljivosti bolj očitne) ali planov skozi razumevanje odnosov in razmerij med posameznimi deli informacij, ne pa samo poskušanje memoriranja posameznih nepovezanih stvari. Takšen način uporablja naravno sposobnost človeškega razmišljanja za medsebojno povezovanje različnih stvari ter kasnejše spominjanje povezav med temi stvarmi in ne le (samo) naključnih dejstev (internetni naslov: http://www.mindman.co.uk ). Razmišljanje o temeljnih povezavah in odnosih med stvarmi – ne samo o golih dejstvih – sproža ustvarjanje novih idej. Z orodjem mind mapping lahko upravljamo projekte, izvajamo sestanke, pripravljamo in podajamo predstavitve, financiramo projekte, izdelujemo liste “to do” za izvajanje projektov, izmenjujemo ideje po internetu/intranetu, izvajamo viharjenje možganov v procesu inoviranja itd.

126

znanja137, vsebovanega v (multimedijskem) skladišču znanja138 (organiziranje, formalizacija in prenos znanja predstavljajo izmenjavanje oz. deljenje znanja organizacije):

o pridobivanje in ustvarjanje: informacije in znanje so ustvarjene v organizaciji ali pa so

pridobljene iz različnih notranjih in zunanjih virov – orodja za izločevanje podatkov (angl. data mining) in besedil (angl. text mining), kliping oz. redno zbiranje člankov o določenih za poslovno organizacijo zanimivih temah (angl. clipping), umetno inteligenco (samodejno sklepanje in povzemanje itd.), raziskave in razvoj (R&R), benchmarking, zbiranje strateških konkurenčnih podatkov ter sistemi za sodelovalno analiziranje, reševanje problemov in generiranje idej itd.;

o organiziranje znanja: preden je zbrano znanje dodano in organizirano v „skladišču znanja“, gre skozi t. i. procese dodajanja vrednosti, kot so: oplemenitenje, prečiščevanje, označevanje, indeksiranje, razvrščanje, povzemanje, standardiziranje oz. normiranje, integriranje oz. združevanje in prerazporejanje – orodja za izgradnjo semantičnega omrežja, mapiranje (preslikovanje) znanja, izločevanje in kopičenje informacij po ključnih besedah ter sistemi zasnovani na znanju (npr. inteligentni agenti, ekspertni sistemi) itd.;

o shranjevanje, kodiranje – formaliziranje znanja: ta stopnja povezuje organiziranje znanja in ustvarjanje skladišča znanja z razširjanjem in prenašanjem znanja; na voljo so naslednja orodja in tehnike za kodiranje in združevanje podatkov in znanja: CASE/CADE139, online slovarji ter leksikoni in besednjaki podatkov (za povezovanje ter razumevanje ključnih izrazov, terminov in konceptov v organizaciji), relacijske in objektno orientirane baze podatkov, poročila (letna idr.) in opombe, imeniki (direktoriji) povezav in skladišča znanja, sistemi zasnovani na znanju (npr. inteligentni agenti, ekspertni sistemi) itd.; te tehnike in orodja olajšajo razvoj porazdeljenih in razširljivih temeljnih podatkovnih arhitektur, kjer podatki niso več „zaklenjeni“ in omejeni na posamezne programske aplikacije in tako lahko različne programske aplikacije uporabljajo iste temeljne podatke140;

o razširjanje in prenos znanja: ta stopnja vsebuje mehanizme, s pomočjo katerih je dostopna vsebina „skladišča znanja“ – orodja za pogosto postavljena vprašanja (angl. FAQ), najboljše prakse in izkušnje, posrednike (angl. brokers) znanja, "rumene strani", publiciranje na svetovnem spletu, iskanje (angl. search) dokumentov, diskusijske skupine in forume, razdeljevanje dokumentov, deljene virtualne delovne prostore (delavnice, projektno delo itd.), virtualne sezname, telekonference, elektronsko pošto, dostop do informacij in njihovo ponovno pridobivanje (angl. information retrieval),

137 Ljudje s pomočjo eksplicitnega znanja iz (podatkovne) baze znanja izboljšujejo svoje implicitno

znanje. 138 To skladišče vsebuje npr. osnovne informacije o podjetju, vključno z odnosi z javnostjo, letna

poročila, pregledno predstavitev podjetja, informacije o organizaciji in njenih ključnih poslovnih procesih, vključno z direktorijem poslovnih lokacij, agentov, distributerjev, servisnih in storitvenih centrov, tehničnih specifikacij in načrtov, patentov, blagovnih in storitvenih znamk, avtorskih pravic in licenc za uporabo tehnologij, programov in procesov drugih podjetij, informacij odjemalcev in o njih ter o konkurenci in njihovih proizvodih in storitvah. Znanje v skladišču ali (podatkovni) bazi znanja mora biti takšno, ki ga zaposleni resnično potrebujejo pri svojem delu. Da bo (podatkovna) baza znanja uporabno orodje, ki je na voljo vsem zaposlenim, mora biti dobro organizirana, sodobna, ažurirana, enostavno dostopna in indeksna/iskalna baza.

139 Angl. Computer Aided Software Engineering/Computer Aided Data Engineering 140 Po principu OLE (angl. Object Linking and Embedging).

127

upravljanje dokumentov in deloteka ter sistemi zasnovani na znanju (npr. inteligentni agenti, ekspertni sistemi) in groupware;

o predstavitev in uporaba znanja: vrednost znanja je odvisna od konteksta njegove uporabe, zato morajo biti na voljo še dodatne predstavitvene (z)možnosti za fleksibilno prilagoditev ter ureditev, izbiranje in združevanje različnih vsebin znanja – orodja za upravljanje vsebine (angl. ContentManagementSystem), podatkovno vizualizacijo oz. ponazoritev ter sistemi zasnovani na znanju (npr. inteligentni agenti, ekspertni sistemi) in sistemi za podporo pri podajanju odločitev.

Tehnološka infrastruktura: omrežja – internet – intranet – extranet - programske aplikacije Organizacijska infrastruktura: organizacijske vloge, vrednote, spretnosti in znanje organizacije, upravljalski sistemi itd.

Identificiranje obstoječega znanja Orodja za odkrivanje znanja Izločevanje podatkov Pridobivanje/izločevanje besedil

Ustvarjanje novega znanja Pripomočki za razmišljanje Mapiranje (preslikovanje) konceptov

Zbiranje/kodificiranje znanja Podajalniki in viri informacij Inteligentni agenti

(Diskusijska) baza znanja

Multimedijsko

skladišče dokumentov, informacij in

eksplicitnega znanja

(podatkovna skladišča)

Razširjanje/uporaba znanja Podpora pri odločanju Groupware Videokonference

V

I R

I

U

P O

R

A

B

N

I

K

I

Slika 15: Informacijsko-komunikacijski (pod)sistemi procesa organizacijskega učenja in managementa znanja (vir: http://www.business-intelligence.com/)

Najpogostejša orodja informacijsko-komunikacijskih tehnologij so glede na različne mehanizme njihovega delovanja in prenašanja znanja strnjeno prikazana v tabeli 4.

Način komuniciranja Pasivno (informacije) Aktivno (znanje)

Človek s človekom o računalniške konference

(angl. computer conferencing) o omrežja izvedencev in strokovnjakov

(angl. expert networks)

o podpora sestankov ali srečanj (angl. meeting support)

o video konference (angl. video conferencing)

Človek z računalnikom o dokumentacijski management o ponovno pridobivanje informacij

(angl. info retrieval) o (podatkovne) baze znanja

o ekspertni sistemi (angl. expert systems)

o podpora pri odločanju (angl. decision support)

Računalnik z o izločevanje ali „rudarjenje“ podatkov o nevronska omrežja (angl. neural

128

računalnikom (angl. data mining) networks) o inteligentni agenti

(angl. intelligent agents)

Tabela 4: Mehanizmi prenašanja znanja Poznamo dva načina prenašanja znanja:

o Push prenos znanja141: posameznik ali tim usmeri svoje znanje in informacije, ga „potisne

od sebe“ (angl. push) k drugemu posamezniku ali timu. Primer tehnoloških orodij za takšen prenos znanja je nova spletna tehnologija (e-pošta itd.), t. i. PUSH tehnologija. Ta ima t. i. push kanale informacij, ki samodejno prenašajo želeno vsebino (poročila, vreme, borza, benchmarking, opozorila in (krizni) signali npr. iz okolja itd.) v delovne postaje (PC računalniki itd.) organizacijskih članov. Prednost teh tehnologij je, da posameznikom ni treba iskati in „vleči“ (angl. pull) informacij iz svetovnega spleta ali intraneta (ekstraneta). Kljub temu pa so uporabniki še vedno preveč obremenjeni s prevelikimi količinami podatkov, med katerimi je le malo pomembnih. Posledica tega je tudi, da so komunikacijski vodi preobremenjeni, saj je 10 % prometa na internetu „potisnega“ (tipa push), preveč pa so zasedene tudi pomnilniške kapacitete na delovnih postajah (trdi disk itd.). Kršena je tudi zasebnost, ker zna ta tehnologija ugotoviti, katere od poslanih informacij so ljudje uporabili in katerih ne. Zato ta tehnologija le delno rešuje problem prenosa znanja.

o Pull prenos znanja142: učenec oz. iskalec znanja usmerja svoj proces učenja tako, da sam

(po)išče znanje, ki ga potrebuje. Tehnološka orodja za takšen prenos znanja so npr. inteligentna internetna iskalna orodja in „inteligentni programski agenti“, ki bodo izluščili vitalne informacije pravočasno (angl. just in time) iz zanesljivih in verodostojnih virov, ter prilagodljiva programska oprema, ki se bo prilagodila različnim delovnim načinom, orodja za ravnanje s koncepti in informacijami itd.

Največji vpliv na razvijanje in izmenjavanje (deljenje) organizacijskega znanja imajo „sodelovalne tehnologije“143, ki globalno povežejo ljudi z informacijami in z drugimi ljudmi. Splošno uporabljene tehnologije v tej kategoriji so:

o Internet, intranet: s pomočjo aktivnega informacijskega managementa (zbiranje,

filtriranje, razvrščanje po določenih kriterijih, shranjevanje itd.) z uredniki znanja (različni izvedenci oz. strokovnjaki in bibliotekarji) so informacije dobro strukturirane in relevantne.

o Groupware: proizvodi, kot je npr. IBM Lotus Notes, ponujajo veliko več od intraneta,

čeprav sta komplementarni tehnologiji. Ponujajo namreč diskusijske baze podatkov (za izmenjavanje implicitnega znanja), različne ravni varnosti (zelo uporabno za oddaljeni

141 To je t. i. naročanje na znanje. 142 To je t. i. iskanje znanja. 143 Takšne tehnologije, ki so lahko tudi sistemi, so le orodje ali medij za komuniciranje med ljudmi,

dodane vrednosti pa obstoječim poslovnim procesom in medčloveškim odnosom ne morejo dati. Zato se je treba najprej osrediniti na ljudi in procese, ki jih lahko s tehnologijo samo podpremo.

129

dostop mobilnih delavcev), izvedenske (ekspertne) sisteme (za podajanje eksplicitnega znanja) itd.

o Videokonference: so zelo uporabne za delavce znanja, razkropljene po različnih

geografskih mestih, ki lahko prek telekomunikacijskih povezav v realnem času virtualno komunicirajo med seboj (prenos govora in slike), medtem pa lahko hkrati tudi vidijo informacije na svojih računalniških zaslonih in z njimi delajo (dostop do najnovejših informacij, shranjevanje informacij, dostop do strokovnega znanja ali ekspertiz, celo takrat, ko izvedenec ni znan, itd.). Posledica tega so hitrejše in bolj kakovostne komunikacije in več zaupanja med ljudmi.

o Inteligentni agenti: odpravljajo problem informacijske preobremenjenosti ljudi.

Preiskujejo internet in omrežja, iščoč nove pomembne informacije, ki jih posredujejo uporabnikom sistema. Uporabiti jih je mogoče tudi za filtriranje manj pomembnih informacij iz informacijskih podajalnikov oz. kanalov. V praksi je še vedno najboljši „agent“ človek (v centrih znanja itd.). Tehnologija, podobna inteligentnim agentom, je na primer povzemanje besedil (angl. text summarising);

o Orodja za mapiranje (preslikovanje): pomagajo posameznikom in timom razviti

kognitivne mape (preslikave) ali t. i. deljene mentalne modele, ki se uporabljajo za razvoj prihodnjih scenarijev, reševanje konfliktnih zahtev udeležencev (angl. stakeholders) in prikazovanje konceptualnih povezav med različnimi izvornimi dokumenti.

o Dokumentacijski management: dokumenti, zlasti strukturirani, so forme, s pomočjo

katerih se deli veliko eksplicitnega znanja. S pripombami in dodatnimi razlagami teh dokumentov ter pripomočki za poudarjanje (besedil, informacij, sporočil, mnenj itd.) lahko takšni dokumenti postanejo aktivna skladišča znanja. Najnovejše verzije in razmišljanja iz teh skladišč hitro pridejo do (projektnih) timov. Posledica sistema upravljanja dokumentov so zmanjšani stroški vodenja dokumentov ter hitrejša in bolj kakovostna delovna opravila in procesi.

Glede na infrastrukturo informacijskih sistemov ter arhitekturo dopolnilnih informacijskih tehnologij organizacijskega učenja in managementa znanja (gl. sl. 15) lahko procesiranje znanja razdelimo v dve splošni kategoriji; poznamo integrativne aplikacije in interaktivne aplikacije. Vsaka od njiju se osredinja na različne cilje organizacijskega učenja in managementa znanja, skupaj pa ponujata niz zmožnosti procesiranja znanja. Podpirata dobro strukturirana skladišča znanja za upravljanje ter izpopolnjevanje eksplicitnega znanja, pa tudi sodelovanje (interakcije) med ljudmi za povezovanje implicitnega znanja. (ref. na sl. 16)

Integrativnost

Interaktivnost

130

Slika 16: Splošni kategoriji procesiranja znanja (vir: http://www.destinationKM.com) Integrativne aplikacije Integrativne programske aplikacije (npr. integrirane (podatkovne) baze znanja, najboljših praks in izkušenj itd.) prikazujejo in obravnavajo eksplicitno znanje kot sekvenčni ali zaporedni tok tega znanja v skladišče znanja in iz njega. Ustvarjalci in uporabniki takšnega eksplicitnega znanja med seboj nimajo neposrednega stika, povezani so le s skladiščem znanja, ki postane glavni medij za izmenjavo znanja. Integrativne aplikacije so v glavnem osredinjene na skladišče znanja in eksplicitno znanje v njem, ne pa na ljudi oz. uporabnike teh aplikacij ali njihovo implicitno znanje. Za upravljanje integrativnih programskih aplikacij so potrebne naslednje organizacijske vloge:

o ustvarjalci, iskalci in zbiralci znanja (za pridobivanje znanja); o prepisovalci ali tisti, ki kopirajo, in tisti, ki intervjuvajo (za pridobivanje verbalnega

znanja); o organizacijski „poročevalci“ (za dokumentiranje izkušenj); o organizacijski antropologi144 (za razkrivanje in interpretacijo globoko v človeku

zakoreninjenega kulturnega in socialnega znanja); o analitiki, razlagalci oz. tolmači, tisti, ki delajo povzetke, razvrščevalci, uredniki in

integratorji oz. dopolnjevalci (za oplemenitenje in prečiščevanje znanja); o bibliotekarji ali “skrbniki znanja” (za upravljanje skladišča znanja).

Drugi zaposleni pa morajo prevzeti odgovornost za dostop do eksplicitnega znanja ter za razširjanje in predstavitev tega znanja. Organizacije potrebujejo tudi ljudi za to, da uporabnike učijo (trening, usposabljanje) o integrativnih aplikacijah, da bodo znali kritično interpretirati znanje, ga vrednotiti in prilagajati novim kontekstom. Interaktivne aplikacije Interaktivne programske aplikacije (npr. porazdeljeno učenje ali učenje na daljavo, e-forumi itd.) so osredinjene v glavnem na podpiranje sodelovanja (interakcij) med ljudmi, ki imajo implicitno znanje. V nasprotju z integrativnimi programskimi aplikacijami, ki jih

144 Antropologija je nauk o človeku.

131

interaktivne aplikacije dopolnjujejo145, je skladišče znanja „stranski proizvod“ sodelovanja med ljudmi in ne glavna osredotočenost aplikacije. Ker so odnosi med ljudmi dinamični in nepričakovani, je takšna tudi njegova vsebina. Interaktivne aplikacije so lahko v obliki t. i. posredništva znanja – elektronski diskusijski prostor, v katerem lahko ljudje znanje iščejo (npr. “Ali kdor koli vé …?”) ali oglašajo svoje strokovno znanje in izkušnje. Za upravljanje interaktivnih programskih aplikacij so potrebne naslednje organizacijske vloge:

o (za pridobivanje znanja) iskalci novih članov („rekruterji“) in pospeševalci, ki spodbujajo in upravljajo sodelovanje v interaktivnih forumih, tako da v njih sodelujejo ljudje, ki imajo ustrezno strokovno znanje in izkušnje;

o znanje plemenitijo, prečiščujejo, strukturirajo in njegovo vsebino indeksirajo samo tisti, ki sodelujejo in komunicirajo s pomočjo interaktivnih aplikacij, pri čemer uporabljajo v aplikacije vgrajena vodila, pomoč in kategorije, dopolnjene z moderatorji sodelovanja oz. z njihovo pomočjo (ti upravljajo tudi skladišče znanja, ki nastaja in se izboljšuje v celotnem življenjskem ciklu sodelovanja med ljudmi);

o za zagotavljanje kakovosti znanja je potrebno osebje za zagotavljanje kakovosti, kot so npr. izvedenci za vsebino na različnih strokovnih področjih; zelo pomembne so tudi organizacijske vloge za pomoč uporabnikom pri dostopu do interaktivnih aplikacij in uporabljanju le-teh.

Predlog splošnega modela rešitve informacijske podpore organizacijskega učenja Splošni model informacijskega sistema za podporo organizacijskega učenja ter managementa znanja vsebuje sledeče gradnike:

o storitveno usmerjena arhitektura – SOA o upravljanje vsebine – CMS o informacijski portal za spletno sodelovanje in skupinsko delo o združevanje poslovnih programskih aplikacij, ljudi in poslovnih procesov skozi

napredne oblike komunikacij – CSCW tehnologija o programsko orodje LotusNotes kot informacijski podsistem za podporo

organizacijskega učenja ter managementa znanja

145 Bazo (podatkovno) najboljših praks in izkušenj lahko npr. podpira e-forum tako, da imajo tisti, ki

poskušajo uporabiti in prilagoditi tuje izkušnje ali znanje iz (podatkovne) baze znanja za svoje potrebe, priložnost, da povedo svoje mnenje ali razpravljajo s kreatorji tega znanja in izkušenj o njihovi ponovni uporabi.

132

Slika 17: Predlog splošnega modela rešitve informacijske podpore organizacijskega učenja Med sodelujočimi ljudmi v poslovni organizaciji mora biti vzpostavljeno zaupanje, da bo splošni model rešitve informacijske podpore organizacijskega učenja uspešno podprl sodelovanje pri delu. Največja uporabnost in učinkovitost modela se pokaže pri visoki ravni kompleksnosti nalog in zaupanja, ki sta glavna dejavnika učinkovitosti, uspešnosti in celovitosti uporabe sodelovalnih orodij z ostalimi orodji za koordinacijo, komunikacijo in podajanje informacij.

Storitveno usmerjena arhitektura Nekateri veliki poslovni informacijski sistemi so v podjetjih nastali že pred desetletji, zaradi svoje poslovne kritičnosti pa so nenadomestljivi in jih ni mogoče preprosto nadomestiti s sodobnimi rešitvami. V času od nastanka tradicionalnih informacijskih sistemov se niso bistveno spremenile samo tehnološke možnosti, ampak tudi razmere v okolju podjetij. Takšno okolje je danes turbulentno in zahteva hitro odzivnost; in tu tiči največja težava tradicionalnih informacijskih sistemov, ki so rigidni, njihovo spreminjanje in prilagajanje pa je težavno, dolgotrajno in zato drago. Pravilna strategija prilagajanja tovrstnih poslovnih sistemov je zato integracija modernih rešitev in tradicionalnih sistemov v enovite informacijske sisteme na način, ki uporabnikom omogoča polno uporabo funkcionalnosti tradicionalnih sistemov ob hkratni izrabi vseh prednosti sodobnih tehnologij. Ob takšni integraciji so tradicionalni informacijski sistemi umaknjeni v ozadje,

133

v ospredju pa se uporabnik sreča s po videzu in funkcionalnostih sodobnimi rešitvami, izmed katerih nekatere uporabljajo (tudi) tradicionalne rešitve iz ozadja. Nadgradnja tradicionalnega informacijskega okolja v sodoben informacijski sistem z uporabo palete orodij in dopolnilnih informacijskih tehnologij za podporo procesov organizacijskega učenja ter managementa znanja, zagotavlja brez zahtevnega poseganja v tradicionalne sisteme uporabo njihovih funkcionalnosti v teh dveh procesih učeče se organizacije na sodoben način – prek spletnih uporabniških vmesnikov portalnih rešitev. Številna podjetja se s težavo prebijajo v svetu, kjer so procesi in aplikacije namenjeni izključno točno določenim poslovnih enotam in funkcijam – povsem nemogoče jih je uporabiti za različne funkcije ter tako pospešiti poslovne procese, povečati prilagodljivost146 in zmanjšati stroške. V zadnjem času pa se vse bolj uveljavljajo storitveno usmerjene arhitekture SOA (angl. Service Oriented Architecture), s katerimi je mogoče ta sredstva sprostiti in jih bolje izkoristiti v celotnem podjetju. IBM je denimo napovedal nove in izboljšane izdelke, kot so IBM WebSphere Enterprise Service Bus, WebSphere Process Server, Rational Software Architect in Tivoli Composite Application Manager, pa tudi storitve za oblikovanje, sestavljanje, uvedbo in upravljanje SOA. S takšno programsko opremo bo čas, potreben za ponudbo izdelkov in storitev na trgu, krajši, odzivi na konkurenčne grožnje hitrejši, stroški razvoja in poslovanja pa nižji. Vse več poslovnih organizacij išče nove poti, kako povečati prilagodljivost poslovnih procesov, okrepiti informacijsko strukturo, na katerih temeljijo, ter obdržati in znova uporabiti obstoječa sredstva. Pravi odgovor na njihove potrebe je storitveno usmerjena arhitektura SOA. To je prilagodljiva in vzdržljiva infrastruktura za oblikovanje, sestavljanje, uvajanje in upravljanje poslovnih procesov, primernih za današnje poslovno okolje na zahtevo (angl. on demand business). Je stroškovno učinkovita, modularna in razširljiva, kar pomeni, da se lahko celovita rešitev SOA, prilagojena svojim potrebam, uvede, kadarkoli in kakorkoli. Vsaka storitveno usmerjena arhitektura mora nujno temeljiti na poslovnih procesih. Storitev ni namreč nič drugega kot poslovno opravilo. Za večjo prilagodljivost informacijskih sredstev in uspešno reševanje resničnih poslovnih problemov – na primer dopolnjevanje storitev za stranke, integracijo s poslovnimi partnerji ali pridobivanje enotnega pogleda strank – je tesna in močna povezava med poslovanjem in informacijsko tehnologijo ključnega pomena. Dandanes lahko podjetja postanejo prilagodljivejša, če z upravljanjem poslovnih procesov prek storitveno usmerjene arhitekture uskladijo svoje poslovanje in informacijsko tehnologijo, ki jo uporabljajo. SOA ponuja prilagodljive povezave in kakovostno definirane standardne vmesnike, s katerimi podjetja povečajo prilagodljivost obstoječih infrastruktur. Storitve SOA je mogoče znova uporabiti v številnih primerih, ne glede na to, ali gre za nove storitve ali obstoječa informacijska sredstva. Hitra vnovična uporaba obstoječih sredstev ter skupna raba storitev in infrastrukture v različnih poslovnih dejavnostih sta ključni za oblikovanje takšnih poslovnih procesov, ki jih je mogoče prilagoditi spreminjajočim se tržnim razmeram. Storitveno usmerjena arhitektura (SOA) je rešitev, s katero bo oddelek za informacijsko tehnologijo v podjetju

146 Za poslovno prilagodljivost je potrebna prilagodljiva informacijska tehnologija.

134

spodbujal rast, razvoj in inovacije. Prilagodljivost poslovanja je postala prav tako pomembna kakor učinkovitost delovanja. Čeprav so dejavniki, ki spodbujajo spremembe, v vsaki gospodarski panogi drugačni, prav za vse panoge velja naslednje: tisti, ki so se sposobni prilagoditi hitreje kot drugi, pridobijo konkurenčno prednost. Raziskave podjetij Gartner in IDC ter vodilnih poslovnih svetovalcev razkrivajo, da podjetja porabijo preveč denarja za integracijo ter vzdrževanje in izvajanje obstoječih poslovnih zmogljivosti, namesto da bi vlagala v inovacije in ustvarjanje novih zmogljivosti. Podjetja želijo spremembe. Storitveno usmerjena arhitektura funkcije, ki jih ponujajo velike aplikacije, oblikuje v gradnike, ki jih je mogoče večkrat uporabiti, oziroma "storitve", s katerimi informacijsko okolje deluje okretneje in se hitreje odziva na spreminjajoče se poslovne razmere. Podjetja s SOA povečajo prilagodljivost zaposlenih in poslovanja, bolje zadostijo potrebam svojih strank, izkoristijo obstoječe naložbe v informacijsko tehnologijo in pridobijo nove vire prihodkov. SOA in spletne storitve obetajo izjemno veliko. Toda načrtovanje, uvajanje in upravljanje je lahko brez ustreznega vodstva in strokovnega znanja zelo težavno in tudi drago. Za postopno in stroškovno utemeljeno vzpostavitev varnega okolja SOA so potrebne praktične izkušnje in preskušena programska oprema za poslovne namene. Pri uvedbi storitev v informacijsko arhitekturo podjetja je treba upoštevati celoten življenjski cikel SOA. V začetni fazi modela je treba opredeliti poslovne zahteve ter na osnovi simulacije načrtovati in prilagoditi želene poslovne procese. Ko so ti prilagojeni, jih je treba z združevanjem novih in obstoječih storitev sestaviti v aplikacije, ki jih je mogoče uporabiti vedno znova. Sredstva se nato uvedejo v varno in integrirano okolje, pri čemer posebne storitve omogočajo integracijo ljudi, procesov, podatkov, informacij in znanja. Ko je rešitev uvedena, ljudje upravljajo in spremljajo sestavljene aplikacije in vire, na katerih temeljijo, in sicer kot informacijska in poslovna sredstva. Na podlagi informacij, zbranih v fazi upravljanja, je mogoče v realnem (stvarnem) času spremljati poslovne procese, kar omogoča sprejemanje boljših poslovnih odločitev in posredovanje povratnih informacij, na osnovi katerih je mogoče procese še izboljšati. Vse te faze življenjskega cikla pa podpirajo vodenje in zgledi ustreznega ravnanja oz. upravljanja, ki omogočajo usmerjanje in nadzor projekta SOA. Na vsaki stopnji cikla so zahteve za programsko infrastrukturo drugačne. Na trgu informacijske tehnologije se ponuja najkakovostnejša programska oprema v modularni integrirani platformi, ki omogoča načrtovanje, sestavljanje, uvajanje in upravljanje procesov z arhitekturo SOA – t. i. SOA Foundation. SOA Foundation je integriran, odprt komplet programske opreme, zgledov ustreznega ravnanja in vzorcev, ki jih podjetje lahko uporabi na začetku življenjskega cikla SOA. To ni nadomestilo za obstoječo infrastrukturo ali naložbe, ampak gradi na obstoječih sredstvih. SOA Foundation deluje s številnimi rešitvami in je povsem modularen, da se lahko komponente izbirajo in dodajajo sproti, ko se pojavljajo nove zahteve. S kompletom SOA Foundation je mogoče uvedbo arhitekture SOA razbiti na posamezne projekte, te projekte pa na posamezne, lažje obvladljive naloge.

Upravljanje vsebine – platforma e-arhiva Programska oprema CMS za upravljanje vsebine (angl. Content Management System) omogoča, da se v poslovni organizaciji čim učinkoviteje izkoristijo njena najdragocenejša sredstva – poslovne informacije. Informacijska storitev za upravljanje vsebine omogoča, da se informacije preprosto in učinkovito zagotovijo tistim, ki jih najbolj potrebujejo, kar je

135

ključni element ohranjanja prednosti pred tekmeci. Ker je vedno več pomembnih informacij porazdeljenih po več informacijskih sistemih in v različnih oblikah, je uvajanje in vzdrževanje učinkovitih načinov in orodij za upravljanje vsebine nuja. V preteklosti so se podatki različnih oblik – na primer spletna multimedijska vsebina, e-pošta, informacije o izdelkih ali podatki o odjemalcih – shranjevali v ločenih, nepovezanih centrih za upravljanje vsebine. Danes to ni več ustrezno. Da bi podjetje bilo uspešno v okolju, kjer se posluje na zahtevo, potrebuje prilagodljive, stroškovno učinkovite rešitve za upravljanje vsebine, s katerimi bo lahko obvladovalo vse vrste informacij, tako strukturirane podatke kot nestrukturirano vsebino. Podjetju bodo rešitve za upravljanje vsebine omogočale uporabo podatkov in vsebine v številnih različnih aplikacijah in procesih – porazdeljenih ali v skupni rabi bodisi v podjetju ali zunaj njega.

Informacijski portal za spletno sodelovanje in skupinsko delo Pred petimi, desetimi leti so bila orodja za skupinsko delo omejena na omrežne pogone, mape in datoteke v skupni rabi na centralnem mestu, na komunikacijo preko elektronske pošte in morda na uporabo javnih map v strežniku elektronske pošte. Poleg klasičnega datotečnega intraneta se je pojavila tudi spletna oblika intraneta. To je seveda zadostovalo za sodelovanje sodelavcev v togi strukturi, saj je vsak član oddelka natančno poznal hierarhijo map za spravljene dokumente in pravila za pisanje dokumentov. Pojavljali so se problemi sočasnega dostopa do dokumentov in sledenja spremembam (angl. document versioning), iskanja informacij, upravljanja in načrtovanja spletnih strani, posredovanja informacij za stranke (problem extraneta). Kljub ugodni ekspanziji uporabe internetnih tehnologij v poslovni rabi je manjkal širši pristop k potrebam novih delovnih okolij. Organizacijsko učenje in management znanja v svojem bistvu definirata procese, ki omogočajo boljše upravljanje z različnimi viri podatkov, informacij in znanja ter pretokom informacij in kolaboracijo med njimi. S tega stališča se vse bolj uveljavlja projektni management, ki pa zahteva drugačne načine sodelovanja med udeleženci posameznih projektov. Homogena struktura razporeditve sodelavcev izgublja na pomenu, namreč posamezni sodelavci so lahko v različnih vlogah vključeni v posamezne projekte. Tako postane središče dogajanja projektne skupine mesto za medsebojno sodelovanje, ki mora biti čimbolj prilagojeno potrebam projekta. Prav iz teh razlogov se je tudi v svetu informatike razvijalo nekaj orodij, ki imajo take zmogljivosti. Problem teh specifičnih aplikacij pa je navadno ozka omejenost na dejavnost, težja prilagodljivost na spremembe in usposabljanje uporabnikov za uporabo vnaprej definiranih vmesnikov in obrazcev. Zaradi teh razlogov je potrebno iskati rešitve, ki bi pomenile enostavnejšo uporabo in integracijo z že uvedenim intranetnim okoljem, hkrati pa bi zadovoljile potrebe po novi kolaboraciji uporabnikov modernejših delovnih okolij – potrebno je torej vzpostaviti sistem internih spletnih strani za dokumente, koledarje in opravila v skupni rabi ter sodelovanje. Pri tem je seveda bistvenega pomena enostavnost uporabe, splošna podprtost, velika prilagodljivost ter hitra oblika iskanja informacij in znanja. Sprva se je storitev imenovala SharePoint Team Services, ki v marsičem ni bila dovolj dodelana, kljub temu pa je pri nekaterih vzpodbudila tako zanimanje, da so s svojim predlogi soustvarili njeno posodobitev v obliki nove storitve SharePoint Services (Microsoft SPS) – pri IBM-u so

136

storitev poimenovali WebSpherePortal. V svojem bistvu je ta storitev zasnovana na storitveno usmerjeni arhitekturi SOA in predstavlja jedro za ustvarjanje spletnih strani, ki so povezane po nivojih, z vgrajenimi orodji pa se lahko določi, kdo bo imel do katere strani dostop, kdo jo bo kreiral in spreminjal. Storitev SPS ali WebSpherePortal je sestavljena iz spletne in iskalne komponente, komponente za upravljanje z indeksiranjem in opravili, komponente za povezljivost s podatkovno zbirko (SQL, MSDE, Oracle, DB2 itd.) in komponente za kompatibilnost s starejšimi različicami. Osnovne funkcije SPS ali WebSpherePortal so:

o Knjižnice dokumentov (Document libraries) predstavljajo mesto, kjer so spravljeni dokumenti, s katerimi preko internetnega brskalnika počnemo skoraj enake stvari kot z raziskovalcem datotečnega sistema. Zanimive pa so predvsem nove funkcije:

o Check Out (Odobreno) dopušča spreminjanje dokumenta samo tistemu, ki je

dokument odobril. o Version History (Zgodovina različic) omogoča pregled drugih različic

dokumenta. o Alert Me (Obvesti me) opozori uporabnika z elektronsko pošto, da je drugi

uporabnik dokument spremenil. o Discuss (Razprava) omogoča pregled dokumenta in ločeno shranjevanje

zapiskov, kar pomeni, da se vsebina originalnega dokumenta ne spremeni. o Create Document WorkSpace (Ustvarjanje delovnega prostora dokumenta).

o Knjižnice slik (Picture Libraries) predstavljajo mesto, kjer so spravljene slike različnih formatov, npr. grafi, zemljevidi, digitalni posnetki skic, skenirane slike uradnih dokumentov, slike gostov, strank, dogodkov itd. Bistvena prednost je, da se lahko slike preglejujejo z internetnim brskalnikom, kar omogoča pregled slik tudi tistim uporabnikom, ki nimajo nameščene specifične programske opreme za pripravo takih slik.

o Seznami (Lists) so bistvenega pomena pri izdelavi SPS strani, zato se zelo veliko uporabljajo. Seznami so lahko naslednji:

o Povezave (Links) vsebujejo interne in eksterne povezave URL ali povezave do

mapiranih pogonov ali oseb. o Objave (Announcements) vsebujejo zanimive novosti zaposlenim, lahko pa jim

vnaprej določimo tudi čas, ko vsebina ni več aktualna. o Stiki (Contacts) se lahko ustvarijo iz vnaprej definiranih predlog, lahko pa se

tudi uvozijo iz sistema elektronske pošte. Iz takega seznama hitro dobimo informacijo o tem, kdo je povezan z nekim projektom ali stranjo.

o Dogodki (Events) se prikazujejo kot seznam ali kot koledar, vsebujejo pa začetni in končni čas, opis, lokacijo in ponovljivost.

o Opravila (Tasks) lahko dodelimo vsakemu članu strani in so specifična za SPS stran, saj se ne povezujejo z elektronsko pošto.

137

o Težave (Issue) lahko dodeljujemo članom strani in jim določamo prednostni red in spremljamo njihov potek od začetka do konca.

o Seznami po meri (Custom Lists) omogočajo, da si sami določimo stolpce, možen pa je tudi seznam s pogledom podatkovnega lista. Seznam lahko uvozimo tudi iz preglednice.

o Table za razprave (Discussion Boards) v primerjavi s komunikacijo preko elektronske pošte na lažji način omogočajo sodelovanje med sodelavci. Razprava lahko teče v različne smeri, kljub vsemu pa sodelujoči dobi vedno vpogled v celotno dogajanje. Potrebno je vključiti tudi funkcijo, ko dobi uporabnik obvestilo o tem, da se je razprava nadaljevala.

o Ankete (Survays) so namenjene vsem uporabnikom za izvedbo analize funkcionalnosti strani, lahko pa gre tudi za povsem splošne ankete, ki se tičejo poslovanja.

o Spletne strani (Web sites) za ustvarjanje spletnih strani s poljubno vsebino, lahko pa uporabimo tudi spletne gradnike, ki so nam na voljo.

o Mesta (Sites) in virtualni deljeni delovni prostori (Workspaces) so namenjeni sodelovanju na spletnih straneh, kjer lahko vključimo knjižnice dokumentov, slik in seznamov.

Ena od zelo pomembnih stvari je tudi indeksiranje dokumentov ter iskanje informacij in znanja. Strani za iskanje informacij je možno prilagoditi svojim potrebam, pomembno pa je tudi smotrno indeksiranje dokumentov. Čeprav za delo z SPS ali WebSpherePortal ne potrebujemo programske opreme MSOffice ali IBM LotusNotes, pa njuna uporaba zelo olajša in obogati delo, saj njuni programi ponujajo kolaboracijo s storitvijo SPS ali WebSpherePortal. Prav tako je možna povezava z javnimi mapami strežnika za elektronsko pošto.

Združevanje poslovnih programskih aplikacij147, ljudi in poslovnih procesov skozi napredne oblike komunikacij – CSCW tehnologija

Vizija integracije poslovnih procesov na informacijskem portalu vsebuje možnost nadgradnje učinkovitosti in uspešnosti posameznega končnega uporabnika s pomočjo integracije poslovnih procesov ter portletov148 zasnovanih na vlogi posameznika in sodelovanja med ljudmi v teh poslovnih procesih. S tem razširimo infrastrukturo informacijskega portala do posameznih poslovnih aplikacij in vsebin, ki so potrebne v teh poslovnih procesih. V portalu lahko posamezne korake poslovnega procesa predstavimo, predstavimo njihov status, predstavimo potrebna opozorila in obvestila o izvedenih 147 Poslovna programska aplikacija – računalniška rešitev za podporo pri rešitvi enega ali več

poslovnih problemov. 148 Z vidika uporabnika: specializirano vsebinsko področje, ki zavzema programsko okence v

informacijskem portalu. Npr. portlet vsebuje dodatne organizacijske informacije, poslovne novice, vremensko poročilo, poročila projektov, nastajajoče znanje in interpretacijo skupine pri njihovem sodelovanju itd. Z vidika strežniške aplikacije je portlet komponenta, vgrajena kot JSP (Java Server Pages), ki opredeljuje statično in dinamično vsebino v informacijskem portalu za določenega uporabnika ali skupino ljudi.

138

aktivnostih. Glede na opravljene korake v poslovnem procesu se nam lahko na informacijskem portalu avtomatsko prikazujejo portleti, ki kažejo različne informacije o poslovnem procesu. Skupinsko delo soodvisno od vsebine dela (angl. contextual collaboration) je nov pristop v programski opremi za skupinsko delo. Vključuje storitve skupinskega dela, kot so diskusijski forumi, hranjeni pogovori preko sistema takojšnega (neposrednega) sporočanja, dokumentne knjižnice, spletne konference itd. – vse to je prikazano in uporabljeno v kontekstu celovitih (integralnih) poslovnih aplikacij ERP – tj. informacijskih sistemov za celovito podporo poslovanju – kot so sistemi CRM, SAP, BAAN, NaVision, Birokrat, HRM, HelpDesk, PeopleSoft, Siebel itd. Arhitekturni koncepti149, ki predstavljajo virtualni (navidezni) delovni prostor (angl. workplace), pa omogočajo sodelovanje in učenje med ljudmi (angl. collaborative learning) ter soodvisnost vsebin in skupinskega dela v teh poslovnih aplikacijah. Sem sodijo predvsem celovito urejeno dostopanje do dokumentov in različnih vsebin ter sledenje njihovih sprememb (angl. document versioning), kakor tudi dostopanje do poslovne programske opreme ter informacij in znanja. Pomembno pri tem je, da lahko uporabniki preko programskega "vmesnika" virtualnega delovnega prostora dostopajo do ključnih podatkov, informacij in znanja od koderkoli, in sicer že zgolj s pomočjo spletnega brskalnika. To pomeni, da so lahko sodelavci pri projektu preko interneta ves čas v stiku z dogajanjem in drugimi sodelavci, ne da bi bili vezani na določen računalnik ali mesto, tudi na potovanju ali doma, na povsem enak način, kot če bi sedeli za svojim namiznim računalnikom v pisarni. Pomembno pri tem je, da imajo takšni sistemi zasnovani na znanju vgrajene inteligentne agente, ki v organizacijskem spominu identificirajo nove spremembe informacij in znanja. Bolj kot raste vsebina in velikost organizacijskega spomina, vedno težje postaja iskanje različnih vsebin ter njihovih sprememb po njem. Inteligentni agenti rešijo ta problem preko t. i. mehanizmov dogodkov, ki opozarjajo uporabnike informacijskega sistema na te spremembe ter sporočajo možne (nove in spremenjene) iskalne poti do željenih informacij in znanja. V slovenskih podjetjih uporabljajo programe za pisarniško poslovanje iz Microsoftove programske zbirke Office ali IBM-ove programske zbirke LotusNotes. Uporabo teh programov lahko na informacijskem portalu s pomočjo programske opreme za skupinsko delo, ki je soodvisno od vsebine dela, nadgradijo z boljšo urejenostjo, preglednostjo, dostopnostjo in uporabnostjo. Brez takšne nagradnje obstoječe pisarniške programske opreme so lahko na primer ljudje, ki uporabljajo te programe pri svojem delu, v časovni stiski, ko bi morali nujno najti neki dokument (ali tudi osebo z določenim znanjem in izkušnjami itd.) v računalniku, pa ne vedo, kje točno naj ga iščejo. Z uporabo iskalnih orodij virtualnega delovnega prostora bodo možnosti za kaj takega veliko manjše, delo in

149 Povezovalni element v novih sistemskih arhitekturah je tehnologija middleware, ki ima glede na

nenehno spreminjajoče se poslovne potrebe in zahteve vlogo »vmesne« programske opreme pri združevanju in povezovanju različnih novih in starih poslovnih programskih aplikacij v celoto. Plast za pretvorbo podatkov med posameznimi aplikacijami leži med odjemalcem in podatkovno bazo. Middleware pretvarja podatkovno bazo z uporabo vmesnika OLE DB (API), s čimer zagotavlja transparentnost podatkovne baze. Logika dostopa do podatkov je naslednja: 1) aplikacija je pisana neodvisno od vira podatkovne baze; 2) integracija podatkov poteka iz nekompatibilnih – tj. nezdružljivih – virov; 3) omogočeno je združevanje rešitev različnih proizvajalcev. Primeri middleware aplikacij so Feed Portals, Dashboards, Business Intelligence, ERP – CRM, CMS itd.

139

sporazumevanje bo teklo hitreje, bolj gladko in bolj urejeno, podjetja pa bodo lahko postala bolj prilagodljiva, učinkovita in uspešna, ne glede na operacijski sistem150 računalnika in programske aplikacije, ki jih že uporabljajo in na katere so se navadili. V nadaljevanju bosta predstavljena samo programsko orodje LotusNotes ter na njem zasnovani informacijski podsistem, ker iz raziskave v slovenskem poslovnem prostoru (Dimovski V., Škerlavaj M., 2004) ugotavljam, da LotusNotes bolje podpira proces organizacijskega učenja ter managementa znanja. S tem iz predloga splošnega modela rešitve informacijske podpore organizacijskega učenja nikakor ne želim izključiti programske zbirke MS Office, ki se lahko prav tako kot alternativa uspešno vgradi (tudi skupaj z LotusNotes) v storitveno usmerjeno arhitekturo SOA ter integralno deluje z ostalimi podsistemi v splošnem modelu rešitve.

Programsko orodje LotusNotes kot informacijski podsistem za podporo organizacijskega učenja ter managementa znanja

LotusNotes (LN) je ena izmed najbolj razširjenih programskih oprem za elektronsko obveščanje, skupinsko delo in uporabo interneta. LN je računalniški model odjemalec/strežnik, ki omogoča dostop do informacij, razvrščanje informacij in njihovo upravljanje na omrežju (Lončarič, 1998, 2). Značilnost sistema je, da se osredotoča na uporabnika in na njegovo ravnanje s podatki. Procesiranje informacij je porazdeljeno med odjemalce in strežnike. Oba, strežnik in odjemalec, sta priključena na računalniško omrežje, vendar vsak opravlja funkcijo, za katero je določen. Odjemalec obravnava mrežo in strežnik kot ločen sistem. Odjemalec je vstopna točka uporabnika do želenih funkcij. Običajno je odjemalec namizni računalnik, delovna postaja ali laptop. Uporabnik neposredno uporablja samo odjemalčev del aplikacije, ki predstavlja povezavo mreže in strežnika. Uporabnik uporablja odjemalec za posredovanje podatkov v podatkovno bazo in za pridobivanje želenih podatkov iz podatkovne baze. Strežnik ugodi zahtevam uporabnikov po podatkih. Strežnik je lahko superračunalnik ali namizni računalnik. Njegova funkcija je procesiranje podatkov, izvajanje funkcij, kot sta upravljanje s perifernimi napravami in kontroliranje dostopa do skupnih podatkovnih baz (Laudon, 1996, 345). V omrežje, na katerem deluje LN, je povezano poljubno število računalnikov. LN omrežje sestavlja vsaj en strežnik in poljubno število odjemalcev. LN sestavljajo trije glavni programi: strežnik Domino (ki deluje na računalniku, določenem za strežnika), internet strežnik (strežnik, ki deluje v skladu z internetnimi standardi in skrbi za povezavo z internetom) in Notesov odjemalec (ki deluje na računalniku, določenem za odjemalca). Notesov odjemalec komunicira s strežniki Domino in internetnimi strežniki, kar omogoča enakovredno uporabo dokumentov, branje in pošiljanje e-pošte, iskanje ljudi in zbirk dokumentov ter brskanje po spletu, iz kateregakoli računalnika-odjemalca. Strežnik Domino uporabnikom Notesovega odjemalca in drugim strežnikom zagotavlja storitve, kot sta shranjevanje skupnih zbirk dokumentov in usmerjanje Notesove pošte. Internet strežnik

150 Operacijski sistem je osnovni sistemski program, ki nadzira vsa računalnikova sredstva in

predstavlja osnovo, nad katero nastajajo uporabniški programi (A. Tanenbaum: Operating systems: Design and Implementation).

140

pa zagotavlja branje in pošiljanje e-poštnih sporočil neposredno iz Notesovega odjemalca (Pomoč uporabnikom na LN, 2000). Programsko orodje LN upravlja z velikim številom informacij, dokumentov ipd. Zaradi preglednosti so vsi ti podatki shranjeni na strežnikih v t. i. zbirkah dokumentov. Vsaka zbirka dokumentov vsebuje informacije s specifično vsebino, kot je na primer politika podjetja ali informacije o proizvodu ali storitvi. Vsaka zbirka dokumentov ima svojega upravitelja. To je oseba, ki odgovarja za njeno vsebino. Ta oseba ima pravice do brisanja dokumentov in urejanja zbirke. LN omogoča številne funkcije, izmed katerih bi posebej omenil:

o pisanje in pošiljanje sporočil sodelavcem, o prebiranje in tiskanje sporočil od sodelavcev ter odgovarjanje nanje, o pošiljanje datotek po elektronski pošti, prenašanje datotek med sodelavci, o organizacijo pogovorov in diskusij med uporabniki preko računalnikov, o iskanje informacij in dokumentov po različnih kriterijih, o hkraten dostop članov skupine do informacij, ne glede na to, kje so locirani in

kakšno računalniško opremo uporabljajo,

o shranjevanje raznih informacij, kot so na primer poročila o raziskavah in razvoju, načrti

o prototipov, načrti proizvodnje, letna poročila, prošnje odjemalcev, o poenostavljeno in standardizirano upravljanje s človeškimi viri, o vključevanje informacij z interneta direktno v delovne aplikacije LN, o koordiniranje strateških poslovnih procesov – upravljanje z dokumenti in podatki

ter upravljanje toka dela med člani skupine,

o skupinsko načrtovanje delovnika, o izobraževanje uporabnikov, o kontrolo dostopa do posameznih podatkovnih baz, o digitalno podpisovanje, o in še veliko drugih funkcij.

Vse te funkcije omogočajo lažje iskanje in posredovanje informacij, lažje sodelovanje s partnerji v podjetju ali zunaj njega, hitrejše sprejemanje odločitev skupine ter bolj koordinirano delo (Lotus Development Corporation, 1996, 1). LN je raznolika programska oprema, ki pomaga ljudem pri učinkovitem skupinskem delu (Pomoč uporabnikom na LN, 2000). LN je zelo prilagodljivo programsko orodje. Deluje lahko na velikem številu sistemov, kot so OS/2151

ali Microsoft Windows152. Deluje na LAN-u (angl. Local Area Network) in WAN-u (angl. Wide Area Network). Uporabniški vmesnik je oblikovan v stilu Microsoft Windowsov in je osnovan na ikonah. Delo s programom je enostavno, ker poteka v grafičnem okolju. LN, je kompatibilen z velikim številom programov za oblikovanje besedila, z grafičnimi programi itd. Fleksibilnost LN je vidna v sistemu dokumentov, do katerega imajo dostop vsi v podjetju. Prav to pa je osnovna prednost LN. Dostop do dokumentov je mogoč ne glede na to, na katerem mestu so shranjeni (Laudon, 1996, 584). 151 OS/2 – ime operacijskega sistema, ki ga proizvaja in trži IBM. 152 Microsoft Windows – ime operacijskega sistema, ki ga proizvaja in trži Microsoft.

141

LN se kupcu dostavi z vnaprej določenimi običajnimi programskimi aplikacijami, ki jih le-ta lahko uporabi in tudi spremeni. Kupec lahko ustvari tudi svoje aplikacije. Ko je enkrat aplikacija razvita in dostopna na Notesovem strežniku ter vključena v storitveno usmerjeno arhitekturo SOA, ima do nje dostop katerikoli odjemalec ali strežnik. Osnovni element, ki ga mora razvijalec načrtovati pri razvijanju Notesovih aplikacij, je oblika zapisa in prikaza informacije. Osnova za združevanje poslovnih programskih aplikacij, ljudi in poslovnih procesov skozi napredne oblike komunikacij je informacijski podsistem zasnovan na aplikaciji LotusNotes, ki je lahko razvit in uporabljen za podporo organizacijskega učenja ter managementa znanja v različnih poslovnih organizacijah oz. podjetjih. Pri programskem razvoju takšnega informacijskega podsistema priporočam uporabo objektne tehnologije oz. objektno orientiranega opisnega programskega jezika. Programski razvoj informacijskega podsistema zasnovanega na aplikaciji LotusNotes s pomočjo objektne tehnologije namreč temelji na predhodnem modeliranju procesa organizacijskega učenja ter managementa znanja z objekti in njihovimi medsebojnimi povezavami (angl. objects, classes and connections). Takšen informacijski podsistem vsebuje programe, ki omogočajo učinkovito in uspešno podporo:

o omrežjem znanja Najpomembnejši v procesu organizacijskega učenja ter managementa znanja so strokovnjaki, ki se vključujejo v omrežja znanja. Ta omrežja, ki so vzpostavljena okoli konkretnih zbirk informacij in znanja, niso organizacijske enote, ampak neformalne mreže ljudi, ki jih lokalno in tudi globalno vodijo in usklajujejo strokovnjaki za upravljanje znanja. Prav v teh skupnostih se v celoti realizira prava vrednost upravljanja znanja, ki obsega odkrivanje, medsebojno sodelovanje in ponovno uporabo dragocenega intelektualnega kapitala. Takšna omrežja vključujejo podatkovne baze podrobnih informacij, predstavitev posameznih primerov (angl. case studies), raziskave, trenutno razmišljanje in izkušnje iz prve roke, ki so jih zbrali najožji sodelavci. Omrežja znanja, v katerih so zbrane strukturirane podatkovne baze in specifične teme/rešitve za najučinkovitejšo ponovno uporabo zakladnice strokovnega znanja, pa hkrati kažejo kolektivno strokovno znanje vsem v podjetju kakor tudi globalno izven njega.

o upravljanju intelektualnega kapitala Hitrejše iskanje in ponovno uporabo intelektualnega kapitala omogoča baza upravljanja intelektualnega kapitala. Ljudje lahko prispevajo in/ali uporabijo informacije o referenčnih projektih, profilih resursov, izkušnje ter koristne namige in nasvete. Baza omogoča sodelovanje z drugimi pri reševanju problemov, hkrati pa se širi krog sodelujočih, omogoča izmenjavo strokovnega znanja s sodelovanjem na forumih in na problemsko usmerjenih razpravah ter podpira učinkovitost, večjo kakovost dela in povečuje vrednost poslovanja tako pri odjemalcih in v podjetju.

o medsebojnega izmenjavanja znanja Interaktivno orodje za medsebojno izmenjavo znanja, namenjeno tako projektnim skupinam kot posameznikom, je oblikovano za podporo sodelujočim skupinam. Z usmerjanjem v konkretno tematiko orodje omogoča ustvarjanje in nenehni razvoj

142

zlasti tistih praks (rešitev) in postopkov, ki so značilni za skupine, ki se odlikujejo po veliki zmogljivosti. Podprte so funkcije koledarja in dogodkov, strukturirani ali ad hoc forumi, upravljanje dokumentov, strukturirano sodelovanje, ki temelji na problemih, in razprave v skupinah. Zaradi celovitosti izmenjavanja znanja naj bo orodje dostopno tudi mobilnim uporabnikom ter naj dovoljuje univerzalni dostop vsem ustreznim sodelujočim.

o takojšnemu sporočanju Takojšnje sporočanje omogoča pošiljanje in sprejemanje besedilnih sporočil v dejanskem času komurkoli; ali od kogarkoli v okviru intranet/extranet omrežja podjetja. Takojšnje sporočanje mora postati eno od ključnih komponent komunikacije med zaposlenimi – tudi v globalnem merilu. Če se torej pošlje hitro vprašanje bodisi sodelavcu, ki sedi v sosednji sobi, ali pa sodelavcu v drugem kraju, ali pa se uporabijo skupinske konferenčne klepetalnice – v lokalnem in globalnem merilu – , je takojšnje sporočanje v podjetju učinkovito, priljubljeno in v polnem razmahu.

o dostopu do strokovnega znanja zaposlenih Programska aplikacija za dostop do strokovnega znanja zaposlenih vsebuje informacije o zaposlenih in metode za iskanje: referenčnih projektov, timov delujočih pri podobnih nalogah, strokovnega znanja, poslovnih interesov in pripadajočih dokumentov ter funkcij sodelovanja.

Rešitve informacijske podpore organizacijskega učenja v slovenskih podjetjih Informacijsko tehnologijo znajo dobro izkoristiti podjetja, ki se hitro učijo. Ameriški profesor R. J. Gordon si je za cilj postavil dokazati veljavnost paradoksa produktivnosti, po katerem povečanje naložb v informacijsko-komunikacijski tehnologiji ne pelje do boljših poslovnih rezultatov. Jezilo ga je, da »računalnike vidimo povsod, razen v statistiki produktivnosti«. Mnogi direktorji se še vedno strinjajo z njim. Toda novejše raziskave so razmišljanje profesorja Gordona ovrgle in dokazale, da vlaganje v informacijsko-komunikacijsko tehnologijo (IKT) pripelje do večje učinkovitosti in uspešnosti podjetja. Če so naložbe pospremljene s sistematičnim prizadevanjem vodstva, da se organizacijsko učenje v podjetju nenehno izboljšuje, so učinki še toliko bolj vidni. Tako so na piedestal postavili učečo se organizacijo. Ugotoviti, ali in koliko to velja tudi za Slovenijo, je bil namen predlanske raziskave o uporabi IKT v povezavi z organizacijskim učenjem. Ta je potrdila, da so slovenska podjetja (v anketi jih je sodelovalo 220 – Dimovski V., Škerlavaj M., 2004) kar dobro tehnološko in komunikacijsko opremljena: 53 odstotkov vodilnih pravi, da v njihovih

143

podjetjih vsak dan uporabljajo sisteme za celovito podporo pri poslovanju (ERP), v 51-ih odstotkih podjetij vsak dan uporabljajo intranet, programsko opremo za skupinsko delo ima polovica podjetij, vsak dan pa jo uporablja tretjina družb … Infrastrukturno so torej slovenska podjetja, vsaj v povprečju, dobro podprta, in vendar niso vsa enako uspešna. Velik del razlike v uspešnosti lahko pripišemo prav sposobnosti učinkovite izrabe informacijske infrastrukture, ki je na voljo. V tujini, kjer je pokritost z IKT med podjetji bolj izenačena kot pri nas, se boljša podjetja ločijo od slabših tudi, če ne predvsem, po boljši izrabi dane infrastrukture. Dobro jo znajo izkoristiti organizacije, ki so sposobne hitrejšega organizacijskega učenja. Poslovanja sodobnih podjetij, ki delujejo pod pritiskom nenehnih sprememb, si sploh ni več mogoče zamisliti brez podpore tehnologij, kot so intranet, elektronska pošta, forumi, ekstranet, sistemi za celovito podporo pri poslovanju, managerski (izvršilni) informacijski sistemi, sistemi za podporo odločanju …, čedalje večji pomen pridobivajo tehnologije, ki omogočajo globalno komuniciranje v realnem času. Nadomeščanje poslovnih potovanj z videokonferencami v tujini ni več nobena redkost, pri nas pa jih uporablja 15 odstotkov podjetij. A vsi ti informacijski priboljški se lahko izkažejo za drage igračke. Izdatki za IKT so pomemben delež investicijske mase sodobnega podjetja, povezava z učinki pa ni nujno premosorazmerna. Vzemimo za primer eno najdražji naložb, vpeljavo integralnega informacijskega sistema podjetja ERP, ki lahko stanejo tudi več kot milijon evrov. Neredko so se take odločitve izkazale za nasedle investicije – raziskava je razkrila, da dobra šestina podjetij, ki ERP ima, ga ne uporablja vsak dan. Po tem lahko sklepamo, da sicer celovit sistem uporabljajo le ob posameznih poslovnih funkcijah, to pa precej okrni smiselnost tovrstne naložbe. Zato je prav, da se vodstvo pred kakršnokoli odločitvijo o IKT vpraša, kako bodo tovrstne naložbe v resnici izboljšale učinkovitost in uspešnost. Še prej pa morajo oblikovati in izvesti proces organizacijskega učenja ter managementa znanja – po splošnem modelu v 2. in 3. poglavju magistrskega dela – , ki ga bo tehnologija samo še dodatno razvila ter okrepila v pozitivnem smislu. Vodstvo podjetja mora zanimati, kateri pogoji morajo biti izpolnjeni, da bi bili z isto tehnologijo boljši od konkurence. Odgovor na to vprašanje pa se skriva v globljih ravneh »ledene gore informacijsko-komunikacijskih tehnologij«. To sestavljajo tri ravni: infrastruktura informacijskih sistemov, dopolnilne informacijske tehnologije in organizacijska sredstva (človeški in intelektualni kapital ter kapital znanja, poslovni procesi, organizacijska kultura in strategija, organizacijsko učenje in management znanja). Naložbe v infrastrukturo informacijskih sistemov pomenijo manjši del piramide vseh potrebnih vlaganj, brez drugih dveh plasti, dopolnilnih informacijskih tehnologij in organizacijskih sredstev, naložba ne bo povečala konkurenčne prednosti – tj. brez organizacijskega učenja in managementa znanja ni odličnosti. Znesek za računalniško programje in strojno opremo se lahko zdi velik, a je v resnici le manjši del celotne uspešno izpeljane naložbe. Konkurenčnost in uspešnost se okrepi tam, kjer se je naložba prelila v organizacijsko učenje in management znanja, torej v proces, ki vključuje pridobivanje in interpretiranje informacij ter iz tega izhajajoče spremembe v delovanju zaposlenih. Prav te spremembe se morajo pokazati v večji uspešnosti in učinkovitosti poslovanja. Že zgodnji raziskovalci na področju organizacijskega učenja, kot denimo Arie de Geus, so ugotovili, da je sposobnost učiti se hitreje od konkurence najbrž edini trajni vir konkurenčnih prednosti.

144

4.4 Organizacijsko učenje, management in informacijski sistemi Ena od osrednjih vlog današnjega managerja je, da izgradi generativno učečo se organizacijo, ki bo lahko odkrivala in razvijala nove poglede na svet, bodisi v smeri razumevanja strank oziroma kupcev bodisi razumevanja, kako bolje in uspešneje poslovati. Kljub zahtevam sodobnega sveta je še vedno globoko zakoreninjena klasična oblika vodenja, ki managerja opredeljuje kot človeka, ki oblikuje usmeritve podjetja, sprejema ključne odločitve in vzpodbuja podrejene. Dokler bo prevladoval ta mit, se bodo managerji namesto sistemskega pristopa in organizacijskega učenja raje osredotočali na kratkoročno dogajanje ter ohranjanje svoje karizmatičnosti (Senge, 2001, URL: http://www.ims-ils.com/cat4organiz.html ). Senge opredeljuje bodočega managerja v vlogi oblikovalca organizacije, ki bo prispeval in vzpodbujal aktivnosti oblikovanja namena, vizije in temeljnih vrednot, po katerih naj bi zaposleni delali v podjetju; ki bo oblikoval poslovno politiko, strategijo in strukturo in bo poslovne ideje prenašal v poslovne odločitve ter bo učinkovito prispeval k vzpostavitvi organizacije učenja. Manager bo moral nastopati tudi kot trener in mentor svojim podrejenim. To pomeni, da bo ljudem moral pomagati pri poglobitvi znanja o poslovanju in organizaciji podjetja. Ljudi bo vzpodbujal k izražanju in razkrivanju lastnih idej, predpostavk in modelov, po katerih naj bi se podjetje pri poslovanju ravnalo. Ne nazadnje, zaposlenim bo moral pomagati pri premagovanju ovir praznoverja, da bodo ljudje sami začeli iskati nove možnosti in priložnosti. Zadnja od velikih vlog managerja naj bi bila vloga strežnika. Služil naj bi tako ljudem, ki jih vodi, kot tudi postavljenim poslanstvom, ki opredeljujejo namen in smisel podjetja. Cenil in sprejemal naj bi odgovornost za vpliv, ki ga zaradi svojega edinstvenega položaja ima na podrejene. Nazadnje naj bi spoštoval in sprejemal predanost drugih ter njihovo skupno lastništvo, ki ga gradijo v odnosu do organizacije. Managerji, ki so stopili na vlak organizacijskega učenja in postavljanja temeljev učeče se organizacije, se počutijo kot del nekega večjega poslanstva, ki presega meje organizacije. So del spreminjanja dosedanjih poslovnih praks, saj so prepričani, da bodo njihovi napori rodili učinkovitejše ter uspešnejše organizacije, ki bodo sposobne dosegati višje nivoje organizacijskih uspehov in osebnega zadovoljstva, kot so jih lahko v tradicionalni organizaciji.

4.4.1 Vloga vrhnjega managementa pri ustvarjanju ustreznega okolja za učenje Vrhnji management je ključni dejavnik uspešnega vzpostavljanja organizacijskega učenja. Nobena bistvena aktivnost ali sprememba v podjetju se ne zgodi, če ta ni vodena z vrha organizacije. Zato je nesmiselno začeti proces spreminjanja, če te poti ne podpira predsednik uprave oziroma generalni direktor podjetja. Vloga vodstva v učeči se organizaciji se bistveno razlikuje od tiste v tradicionalni organizaciji. V tradicionalnem smislu so vodje tisti, ki postavljajo osnovne usmeritve podjetja, sprejemajo ključne odločitve in vzpodbujajo podrejene. V učeči se organizaciji igrajo voditelji predvsem vlogo oblikovalca, strežnika in učitelja. Odgovorni so za oblikovanje takšne organizacije, kjer bodo ljudje neprestano širili in bogatili svoje

145

izkušnje, znanje in veščine, ki jim bodo pomagale pri razumevanju kompleksnih problemov in situacij ter oblikovanju prave vizije (Senge, 2001, URL: http://www.ims-ils.com/Cat4Organiz.html ). V podjetju se praviloma pojavljajo trije ključni tipi voditeljev, ki gradijo učečo se organizacijo (Senge, 2001, URL: http://www.ims-ils.com/Cat4Organiz.html). Ti tipi se mnogokrat prekrivajo s položajem, ki ga vodje zavzemajo v hierarhični strukturi podjetja:

o lokalno-linijski vodje, ki lahko izpeljejo zelo pomembne eksperimente o tem, ali novo pridobljene sposobnosti učenja resnično prispevajo in vplivajo na končni poslovni rezultat podjetja;

o izvršni vodje, ki nudijo podporo linijskim vodjem, razvijajo infrastrukturo učenja in dajejo zgled razvijajočih se norm in obnašanja, ki opredeljujejo kulturo učenja;

o interni medmrežniki ali arhitekti družbe, ki se gibljejo vzdolž cele organizacije s ciljem poiskati tiste, ki imajo predispozicijo za spreminjanje, ki pomagajo pri izvrševanju organizacijskih eksperimentov in širjenju novih oblik učenja in novega znanja.

Vsi trije tipi vodij vplivajo na intenzivnost organizacijskega učenja v podjetju. Vodstveni kader je torej najpomembnejši dejavnik uspešne implementacije kulture učenja. Najboljši način, kako se lahko vzpodbudi razvoj takšne kulture, je, da sami prevzamejo vlogo vzornika. To pomeni, da sodelujejo pri posameznih aktivnostih učenja in izobraževanja ter s svojo prisotnostjo potrdijo pomembnost tovrstnega dogajanja. Drugi način, kako lahko management prispeva k oblikovanju ustreznega okolja za učenje, je, da učenje postane kriterij dodeljevanja nagrad in priznanj. Pri postavljanju osebnih ciljev se zaposleni osredotočijo na tiste aktivnosti, ki jim bodo prinesle največ osebnih koristi. Če je učenje tisti ključ, ki odpira vrata do nagrad, potem se bodo cilji učenja najverjetneje pojavili pri vsakem od zaposlenih v organizaciji. Vodje so ponavadi tudi tisti ljudje, ki imajo največ kontrole in pristojnosti nad poslovno politiko in postopki, nad sistemom ter organizacijsko obliko, ki lahko zavre ali pospeši individualno in organizacijsko učenje. Vodje morajo zato poskrbeti, da so vsi napori podjetja usmerjeni v vzpodbujanje učenja. Največji vpliv v podjetjih imajo kljub vsemu vrhnji managerji. Mnogi izmed njih so se morali precej truditi, da so se povzpeli po hierarhični lestvici na mesto, ki ga zasedajo. To je tudi razlog, da so precej togi in skopi, ko se postavlja vprašanje delitve moči in odgovornosti. Ker se zavedajo moči znanja, podrejenim dajo le toliko, da lahko opravljajo potrebne dnevne zadolžitve in naloge. Če želimo, da je program sprememb uspešen, morajo managerji pomagati vzpostaviti takšno okolje, ki bo odprto novim znanjem in bo vzpodbujalo širjenje ter deljenje informacij in znanja med podrejenimi. Dober manager zaposluje ljudi, ki so pametnejši od njega, hkrati pa pomaga zaposlenim, da postanejo pametnejši od njega. Svoje delo prilagaja ciljem podjetja, ljudem pa omogoča spregledati celotno sliko organizacije. Ravno zaradi tega so managerji in vodje najpomembnejši dejavnik uspešne postavitve učeče se organizacije.

146

4.4.2 Akcijsko in organizacijsko učenje ter vodenje Akcijsko učenje je eden pomembnejših elementov organizacijskega učenja ter eno najmočnejših in najučinkovitejših orodij, ki jih uporabljajo mnoga, celo internacionalna podjetja, kot so na primer Boeing, Du Pont, Motorola, Nokia in druga. K tej obliki učenja so se zatekla predvsem zaradi čedalje večje kompleksnosti poslovanja in problemov, s katerimi se srečujejo (Marquardt, 2000, 233). V tretjem tisočletju je postalo jasno, da bo moral manager razviti nova znanja in veščine, če bo želel uspešno voditi podjetje v dobi informacije in globalizma. Čeprav mnoge organizacije nadaljujejo z različnimi pristopi usposabljanja ljudi za vodenje in upravljanje – Gre za tradicionalne programe usposabljanja ali smeri na poslovnih šolah – , bolj in bolj spoznavajo, da so rezultati ne samo prepozno doseženi, temveč tudi zelo slabi. Glavni razlog za takšno stanje je sprejemanje odločitev in iniciativ v izoliranem okolju, v katerem se manager najbolj giba. Gre za izoliranost okolja v smislu osebnih lastnosti vodje, doraslosti posameznim nalogam ali primerno usposobljenost reševanja problemov organizacijske kulture in okolja. Prednost akcijskega učenja je, da v nasprotju s klasičnim pristopom posameznih dimenzij okolja, v katerem manager deluje, ne obravnava izolirano enega od drugega. Pomaga oblikovati takega vodjo, ki bo sposoben obvladovati celo podjetje in ne le njegov vrh. Hkrati tudi ne poskuša izločiti medsebojnega vpliva med pristopom (načinom) in vsebino učenja. Akcijsko učenje je metoda, ki tako posamezniku kot organizaciji omogoča osebni razvoj in rast. Temelji na predpostavki, da ni učenja brez aktivnosti ter da ni zdravega in usmerjenega delovanja brez učenja. Akcijsko učenje združuje potemtakem tako osebni razvoj kot razvoj organizacije. Način reševanja nekega problema vpliva tako na problem kot osebo, ki aktivnosti reševanja izvaja (Limerick, 1994, 34-36). Organizacija akcijskega učenja je tista, ki prispeva h kontinuiranemu izboljševanju in transformacijskim spremembam prek mnogih med seboj odvisnih sistemov. Za takšno organizacijo so značilni takojšnje odzivanje na izvedene aktivnosti, formiranje učečih se (mrežnih) povezav, razvijanje zunanjih mrež, multipli sistemi nagrajevanja, oblikovanje vsebinsko polnih informacij, krepitev in vzpodbujanje posameznikov ter vodenje z jasno postavljeno vizijo. Je pubertetna oblika učeče se organizacije. Akcijsko učenje je zaradi svoje narave tisto orodje, ki bi ga moral manager nujno uporabljati pri svojem delu in sploh načinu razmišljanja. Je edinstvena oblika učenja, ki je hkrati lahko uporabljena na petih najpomembnejših področjih potreb, s katerimi se organizacija srečuje danes (Marquardt, 1999, 5):

o reševanje problemov: Programi akcijskega učenja so se izkazali za najbolj primerne pri iskanju ustreznih rešitev kompleksnih organizacijskih problemov – težji kot je problem, bolj je ustrezen način pristopa, ki ga predstavlja akcijsko učenje;

o organizacijsko učenje: Akcijsko učenje je prava DNK organizacijskega učenja – akcijsko učenje služi timom kot model za individualno, skupinsko učenje in učenje na ravni celega podjetja;

147

o oblikovanje timov: Akcijsko učenje pomaga razvijati močne time in hkrati posameznikom posreduje znanja in veščine, ki so nujno potrebna za učinkovito delo v prihodnjih timih;

o razvoj vodenja: Akcijsko učenje je postalo najboljša oblika usposabljanje bodočih in sedanjih managerjev v organizacijah, saj vodje pripravi do te mere, da so se sposobni uspešno kosati z resničnimi problemi, ki prizadevajo podjetje;

o profesionalna rast in razvoj kariere: Prek akcijskega učenja je moč povečati samozavedanje, samorazvoj in kontinuirano učenje.

Največja vrednost akcijskega učenja je v tem, da posameznika, skupino ali celo organizacijo pripravi in usposobi za učinkovito in hitro odzivanje na spremembe. Akcijsko učenje je prej strateško kot taktično orodje. Le s svežim in kreativnim razmišljanjem ter novim učenjem se bomo lahko izognili zastarelemu reševanju tekočih težav s preteklimi izkušnjami.

4.4.3 Managerski informacijski sistemi Informacijski sistemi v poslovni organizaciji na splošno v večini zbirajo in shranjujejo informacije, izdelujejo posebna poročila za delavce in agregirana poročila za managerje. Višji management pa potrebuje dostop do svojega informacijskega sistema in s tem dostop do izbranih informacij, ki jih potrebujejo pri vsakdanjem delu, to je odločanju. Samo agregirane informacije v obliki poročil niso dovolj, saj pri delu potrebujejo tudi odgovore na vprašanja, ki se porajajo skozi delo in jih lahko dobijo s pomočjo managerskega informacijskega sistema in njegovih funkcij brskanja po detajlnih podatkih na različne načine. Pri uvajanju managerskega informacijskega sistema v poslovanje organizacije naletimo na ovire, ki lahko tudi ustavijo razvoj in preprečijo uporabo tega informacijskega sistema. Ovire so predvsem v organizacijskem vedenju managerjev in vseh uporabnikov informacijskega sistema, želji po tehnično dovršenem sistemu, ki potem ne dovoljuje inovativnosti, ceni in uporabnosti sistema. Nazadnje je treba upoštevati še ujemanje z organizacijskimi cilji, da ne pride do sprejemanja napačnih odločitev. Povsod torej naletimo na človeka, od katerega je odvisno pravzaprav vse, če odmislimo tehnološke težave. Le-te so danes glede na zahteve v večji meri rešljive in ne predstavljajo posebnih težav. Najmanj težav pri uvajanju managerskega informacijskega sistema ima tako imenovana učeča se organizacija, s timskim delom in matrično organiziranimi projekti ter drugimi načini sodelovanja izven tradicionalne hierarhije. Popolno razumevanje organizacijskih ciljev je torej predpogoj pristopa k razvoju managerskega informacijskega sistema. Predvsem pa mora organizacija imeti managerja, ki si ta sistem želi imeti, uporabljati in sodeluje pri razvoju le-tega. Sestava projektnega tima in prototip še nista dovolj, da se nekateri managerji, še vedno ne bi odločili za sistem. Šele potrditev višjega managementa na predstavitvi pregleda vseh zahtev, ugodni rezultati testiranja prototipa in spoznanje o uporabnosti sistema prižgejo "zeleno" luč managerskemu informacijskemu sistemu.

148

Managerski informacijski sistemi (MIS) so nastali kot računalniško podprti informacijski sistemi za delo najvišjega vodstva oz. managementa153. Znani so tudi pod imenom Direktorski informacijski sistemi (DIS). V strokovni literaturi najdemo jasne opredelitve vsebine in pojma informacijskega sistema. Raziskovalci delijo informacijske sisteme glede na temeljne poslovne funkcije, za katere oblikujejo informacije na funkcionalne informacijske podsisteme. Pri tem posebej opozarjajo na pravilno pojmovanje informacijskega sistema (IS) z vidika celotnega poslovanja kot fleksibilnega dela IS s kreatorji kot uporabniki informacij in fiksnega dela IS kot informacijske infrastrukture s tehničnimi strokovnjaki – tj. računalničarji. Glede na tehnično opremljenost pa razlikujejo ročno zasnovan informacijski sistem, računalniško podprti informacijski sistem in računalniško zasnovani informacijski sistem. (URL: http://yerkes.mit.edu/narct/technology/data analysis/executiveinfosys.html). Ena izmed definicij managerskega informacijskega sistema (Bobek, 1993), ki jo lahko zasledimo na internetu, definira MIS kot računalniško podprt informacijski sistem, ustvarjen, da preskrbi managerje s primernimi informacijami za njihovo delo. MIS podpira strateške aktivnosti, kot so politika, planiranje in priprava budžeta. Cilji MIS pa so zbiranje, analiza in integracija internih ter eksternih podatkov, ki jih dinamično obdeluje na podlagi zahtevanih ključnih kazalcev. Na managerske informacijske sisteme vplivajo naloge in značilnosti dela managerjev. Managerji v podjetju opravljajo naslednje naloge:

o nadzorujejo dogajanje v poslovnem procesu o analizirajo dogajanje v podjetju in okolju o sprejemajo odločitve o pojasnjujejo svoje odločitve podrejenim o sodelujejo med seboj in s podrejenimi

Managerski informacijski sistemi morajo zato zagotavljati:

153 Management (Možina, 1994) opredeljujemo kot poslovodenje, upravljanje ali ravnanje. Manager

pa razen tega opravlja še naloge ter aktivnosti planiranja, organiziranja, vodenja in kontrole dela, ki ga opravljajo zaposleni. Manager se mora pri opravljanju navedenih nalog in aktivnosti nenehno odločati, kar je njegova temeljna naloga, in izbirati med različnimi alternativnimi rešitvami trenutnega problema. Odločanje lahko (Merlin, 1995) razdelimo po naslednjih kriterijih: 1.) skupinsko in individualno; 2.) operativno, taktično in strateško; 3.) intuitivno, rutinsko in analitično; 4.) kratkoročno in dolgoročno.

Prednosti skupinskega odločanja so popolnejše informacije in večja sprejemljivost odločitev zaradi več znanja. Vendar je pogosta slabost takšnega skupinskega odločanja neopredeljena odgovornost. Strateško odločanje je usmerjeno v negotovo prihodnost. Taktično odločanje vpliva na učinkovitost in uspešnost sprejetih strateških odločitev v kratkoročnem obdobju z razporeditvijo danih virov. Taktične odločitve sprejema najvišji management. Operativno odločanje zadeva poslovne funkcije, za katere odgovarja srednji in nižji management. Intuitivno rutinsko odločanje predstavlja reševanje znanih problemov programirano in samodejno, torej v naprej določeno. Rešitve problemov so znane. Analitično odločanje je bolj zahtevno in vsebuje tudi tveganja, saj so rešitve nepoznane, informacije pa pomanjkljive. V teh primerih je odločilnega pomena managerjeva intuitivnost, ki predstavlja njegovo podzavest, izkušnje in vrednote.

149

o informiranje managerjev o podporo odločanja o sodelovanje managerjev z drugimi

Medtem, ko obstaja več različnih definicij informacijskega sistema za managerje, so si mnenja o lastnostih tega sistema skupna (Gričar, 1994):

o Ti informacijski sistemi so enostavni za uporabo, grafično prijazni, zajemajo lahko interne in eksterne informacije, ki so pomembne za managerje. Omogočajo prebiranje vnaprej pripravljenih sumarnih informacij in poročil (avtomatizirani način oz. princip posredovanja informacij – angl. push – informacije pošilja informatika samodejno)154 z različno časovno dinamiko in s sistemom zgodnjega opozarjanja na probleme – tj. izredni informacijski sistemi.

o Prav tako ponujajo mehke in nekvantitativne informacije. Srednjim managerjem omogočajo tudi podporo pri odločanju s "kaj če" analizami.

o Vse to pa agregirano in selektirano. Poznajo možnost selektivnega brskanja (angl. drill) skozi različne ravni združevanja po dimenzijah. Uporabniki si lahko tudi sami kreirajo in oblikujejo poročila, rišejo grafične prikaze, sortirajo, izvajajo dodatna izračunavanja tudi na podlagi svojih primerjalnih podatkov.

o Poleg tega pa podpirajo monitoriranje izbranega dogajanja in grafični prikaz le-tega, elektronsko pošto, dnevnik in koledar.

Pri tem lahko izluščimo štiri glavne značilnosti sodobnih informacijskih sistemov za direktorje oziroma managerje:

o informacije, ki jih direktorji potrebujejo, so s pomočjo računalnika dosegljive na jasen in preprost način;

o možnost izbire prikazovanja podatkov – tabele ali grafično prikazovanje; o ne zahtevajo velikih sprememb v ostalih informacijskih (pod)sistemih, saj so

njihova nadgradnja oziroma dodatek; o vključujejo tudi računalniško podporo odločanja in ne le informiranja direktorjev

oziroma managerjev. Managerski informacijski sistemi so torej usmerjeni v iskanje, oblikovanje in ocenjevanje "mehkih" in nekvantitativnih informacij pri sprejemanju optimalnih odločitev. Pri tem je pomembno, da so programski vmesniki prijazni do uporabnika (angl. user friendly), preprosti za uporabo (angl. plain simple) ter prilagojeni posamezniku in njegovemu načinu dela (Gričar, 1998).

154 Princip "na zahtevo" (angl. pull), kjer so informacije posredovane izključno na zahtevo

uporabnika, je nasproten princip push načina posredovanja informacij uporabnikom.

150

Sam koncept priprave informacij za direktorje ni nov, le računalniška podpora je nova. Z njo pa prihaja do spoznanja, da kljub temu, da ima večina direktorjev na svojih mizah računalnike, jih je po raziskavah v ZDA (1980) uporabljalo od 1% do 10%. Ta številka se je v zadnjih letih spremenila in dosega 66% (1998) (Gričar, 1998). Dejstvo je, da hitre spremembe v okolju prinašajo množico informacij, ki pa morajo biti ustrezno zbrane in obdelane, da bi služile pri sprejemanju pomembnih odločitev. Potencialne prednosti za managerje V literaturi lahko zasledimo nekaj glavnih prednosti za managerje, ki uporabljajo managerski informacijski sistem. Te prednosti opisujejo lahkotnost obdelave informacijske preobremenitve (angl. information overload), izboljšano učinkovitost pri delu, povečan nadzor nad dogajanjem, hitro in direktno dostopnost do informacij (brez dvigovanja telefona in srečanj s podrejenimi) in večjo razumljivost managerskega dela (izboljšani mentalni modeli):

o Lahkotnost obdelave množice podatkov Mnogo raziskovalcev ugotavlja in opozarja na enega najbolj perečih problemov top managementa. To je preobremenjenost z informacijami. Monitoriranje in nadzor brez ustreznih orodij je skoraj nemogoč, še posebej, če je potrebno nadzorovati večje število projektov z veliko informacijami. Zaradi poplave informacij ni mogoče izločiti ta pravih. Torej "ločiti zrnje od plevela", ki napovedujejo prihodnje dogodke.

o Izboljšana učinkovitost dela managerjev Večino dela managerjev (uporaba intuicije in medosebna verbalna komunikacija) managerski informacijski sistem (MIS) ne more nadomestiti. Vendar, kljub temu igra MIS pomembno vlogo pri doseganju organizacijskih ciljev. Vseeno je potrebno analizirati odločitve na podlagi intuicije, saj manager ne more popolnoma zaupati svojim občutkom. Poleg tega MIS pripomore s svojo podporo za vsakodnevna opravila (dnevnik, koledar, elektronska pošta) k temu, da ostane več časa za kompleksne probleme.

o Povečan nadzor nad dogajanjem Raziskovalci poročajo o povečani potrebi nadzora v modernih organizacijah. Peter Drucker ugotavlja, da je v organizacijah preveč srednjega managementa. To vodi do rigidnosti in inertnosti organizacije, ki bi v bistvu morala biti fleksibilna in dovzetna za potrebe odjemalcev. Elektronska pošta MIS-a izboljšuje kontakt managerja s svojimi neposredno podrejenimi, ki jih na ta način lažje usmerja k organizacijskim ciljem.

o Direktni dostop do informacij V tradicionalnih organizacijah je naloga zbiranja informacij pripadala srednjemu managementu. Vendar se tu pojavi problem, saj srednji management nima tako razvite intuicije in sposobnosti prepoznavanja pomembnih podatkov za višji management. Tako je prihajalo do napačno izbranih informacij, ki so usodno zavajale direktorje. Pojavila pa so se tudi prikrivanja določenih podatkov, ki niso bila po meri srednjega managementa.

o Razumevanje managerskega dela

151

Zaradi mnogih načinov primerjave podatkov s pomočjo MIS-a se je vpogled na trenutno stanje organizacije izboljšalo.

Razvoj MIS / DIS Računalniški informacijski sistemi za podporo delu višjega managementa v organizacijah so se prvič pojavili v poznih 70-tih letih prejšnjega stoletja. Imenovali so jih izvrševalni informacijski sistemi (angl. Executive Information System: EIS) ali tudi informacijski sistem za podporo odločanju (angl. Executive Suport System: ESS). Pri nas jim pravimo managerski informacijski sistemi ali direktorski informacijski sistemi. Prvi informacijski sistemi so bili namenjeni optimiranju odločitvenih situacij, pa tudi iskanju, oblikovanju in ocenjevanju mehkih informacij. Usmerjeni so bili v individualno uporabo, za posamezne managerje poslovnih funkcij. Ker so zadovoljevali informacijske potrebe managerjev poslovnih funkcij, so jih imenovali funkcionalni informacijski sistemi, ker so bili funkcionalno ločeni. Z vidika ravni upravljanja ločimo naslednje managerske informacijske sisteme:

o Managerski informacijski sistemi na operativni ravni upravljanja so usmerjeni v zelo ozka področja poslovanja in v poslovne dogodke; informacije na tej ravni so ozke, natančne, ažurne (trenutna stanja), bolj usmerjene v preteklost; ker je mnogo odločitvenih situacij strukturiranih, je odločanje lahko v veliki meri avtomatizirano; tudi v ostalih primerih so prisotne računalniško podprte kvantitativne in druge metode za podporo odločanja.

o Managerski informacijski sistemi na taktični ravni upravljanja so usmerjeni v spremljavo ožjih področij poslovanja; računalniška podpora je lahko v veliki večini vnaprej pripravljena, izjemoma jo je potrebno deloma tudi sproti spreminjati in dopolnjevati; informacije na tej ravni so bolj agregirane in filtrirane, oblikovane na osnovi principa dejansko/načrtovano/odmik ter uravnoteženo usmerjene v preteklost in prihodnost; zelo močno so prisotne računalniško podprte kvantitativne metode za podporo odločanja.

o Managerski informacijski sistemi na strateški ravni upravljanja so usmerjeni v spremljavo širših področij poslovanja (glede na razdelitev odgovornosti med direktorji); računalniška podpora je lahko le v manjši meri vnaprej pripravljena in jo je potrebno stalno sproti dopolnjevati in spreminjati; informacije na tej ravni so zelo agregirane in filtrirane, oblikovane na osnovi principa dejansko/načrtovano/odmik ter usmerjene v prihodnost; velik pomen ima vključevanje informacij iz zunanjih podatkovnih virov; neposredne uporabe računalniško podprtih kvantitativnih metod odločanja je manj.

Informacijski sistemi strateškega upravljanja

152

Slika 18: Funkcionalni informacijski sistemi v sklopu celovitega managerskega informacijskega sistema

Hiter razvoj strojne in programske tehnologije je povzročil razvoj teh informacijskih sistemov in spremembo narave dela managerjev. Managerji prej navadno niso bili posebej vešči v uporabi računalniške "miške" in tipkovnice, poleg tega pa tudi ni bilo časa za učenje za delo z računalniško podprtimi informacijskimi sistemi. Poleg tega je večina starejših managerjev prišla na vodilni položaj brez uporabe računalnika in so bili ob tej noviteti rahlo skeptični v zvezi z njihovo uporabo in učenjem v tem obdobju njihove kariere. Vendar je razvoj, kot že rečeno, olajšal tudi ta del in omogočil z ustreznimi grafičnimi vmesniki enostavno uporabo in manj učenja (Crockett, Fess, 1992). Novejši managerski informacijski sistemi so zato zasnovani širše. Podpirajo celotno raven managerjev na vseh ravneh. Kot nadgradnja obstoječega informacijskega sistema so vanj vgrajeni in omogočajo neposredno povezavo vseh treh ravni odločanja: strateške, taktične in operativne. Zgodnji poskusi uvajanja računalniške podpore odločanju managerjev v obliki MIS ali informacijskih sistemov (IS) za podporo odločanju (DSS: Decision Suport System), niso bili uspešni. O tem sta napisala svoje mnenje že leta 1982 Rockart in Treacy (Crockett, Fess, 1992), ko nakazujeta spremembe pretoka informacij znotraj organizacije. Uporaba MIS je spremenila način dela, saj so managerji poleg porabnikov informacij tudi soustvarjalci informacijskega sistema in teh informacij. Od nastanka prvih MIS sistemov v poznih 70-ih in DSS sistemov v 80-ih letih prejšnjega stoletja so se začeli razvijati vedno bolj izpopolnjeni informacijski sistemi. Po raziskavah je leta 1986 uporabljalo MIS že ena tretjina vseh večjih korporacij v ZDA (Crockett, Fess, 1992), kar se je leta 1989 dvignilo na 59%. Razvoj managerskih informacijskih sistemov (MIS) pa se še ne bo končal. Zaradi vse pogostejšega širjenja delovanja poslovnih organizacij po svetu – tj. globalizacije –, se je začela pojavljati potreba tudi po globalnih managerskih informacijskih sistemih. Eom (1994) prvi omenja tako imenovane TMSS – "transnational management support systems" –, ki podpirajo odločanje v spreminjajočem se globalnem okolju. V tem sistemu igra odločilno vlogo managerski informacijski sistem, ki ga podpira globalna baza podatkov. Sam TMSS sistem predstavlja integrator informacij z različnih informacijskih sistemov po svetu. Sistemi, ki to že podpirajo, pa so SAP, BAAN, PeopleSoft, Siebel, Oracle itd.

Vpeljava managerskega informacijskega sistema v poslovno organizacijo

Kadrovski IS Finančni ISProizvodni IS Marketing IS

Informacijski sistemi taktičnega upravljanja

Informacijski sistemi operativnega upravljanja

153

Osnovni namen vpeljave je podpora učenju managerjev ter povečevanje njihove zmožnosti in sposobnosti odzivanja na spremembe pri upravljanju organizacije v spopadu z zunanjim in notranjim okoljem. Informirani managerji namreč lažje in boljše postavljajo vprašanja in sprejemajo boljše odločitve. Že leta 1992 je bilo v Kanadi ugotovljeno, da je poslovna uspešnost boljša prav zaradi ujemanja MIS z mentalnim modelom managerjev. Seveda so tu še druge prednosti, ki pa smo jih že omenili, ko smo govorili o potencialnih prednostih za managerje.

Vsebina managerskega informacijskega sistema Pogosto se vpeljava MIS začne z nekaj poročili, ki zadevajo samo najvišji management. Z uporabo pa se potrebe po informacijah in znanju razširijo tudi na potrebe srednjega in nižjega managementa. Zaradi širitve uporabe MIS, pa lahko informacije ob vse večji količini postanejo nezanimive in za nekatere neuporabne. Pomembno je, da se pri izdelavi managerskega informacijskega sistema upoštevajo kritični faktorji uspeha (metoda kritičnih faktorjev uspeha; angl. CriticalSuccessFactor analysis) in analiza strategije podjetja. Zato je priporočljivo, da pri razvoju MIS upoštevamo in ugotovimo informacijske zahteve, ki temeljijo na popolnem razumevanju organizacijskih ciljev (Crockett, Fess, 1992). Ravnamo torej po naslednjih štirih korakih:

o identifikacija kritičnih faktorjev uspeha in pričakovanj lastnikov-delničarjev; o dokumentiranje meril, s katerimi lahko monitoriramo kritične faktorje uspeha; o ugotavljanje in določanje oblike/formata poročil in njihove frekvence; o ugotavljanje pretoka in uporabe informacij.

Pri tem pa začnemo pri lastnikih-delničarjih, da zagotovimo ujemanje ciljev in kritičnih faktorjev uspeha, ki naj odsevajo iz MIS. Kaplan in Norton (1992) predlagata še korak dalje in sicer ugotavljanje ciljev in meril učinkovitosti iz različnih vidikov. To je iz finančnega vidika, vidika odjemalcev, vidika poslovnih funkcij, inovativnega vidika ter vidika organizacijskega učenja – t. i. uravnoteženi sistem kazalnikov. Vsi ti vidiki pripomorejo k ravnotežju postavljenih organizacijskih ciljev, takšen MIS pa ne bo zanemarjal produktivnosti in uspešnosti ter ignoriral kakovosti, zadovoljevanja potreb odjemalcev in stroškov. Pravilna definicija organizacijskih ciljev ter meril učinkovitosti in uspešnosti je torej pogoj za zmanjšanje odpora do uporabe MIS v organizaciji in njegovo uspešno uvedbo. Kako oblikujemo MIS in kaj vključimo v sistem je Kelly (1992) strnil v naslednje napotke:

o Koraki oblikovanja MIS in zbiranja podatkov morajo biti lahko razumljivi. Kjerkoli je možno, naj bo zbiranje podatkov del delovnega procesa. Ne smemo ga dodajati že tako preobremenjenemu vodstvu.

o Vsebina MIS mora bazirati na ravnotežju z organizacijskimi cilji. Podatki in sistem morajo odsevati cilje produktivnosti in uspešnosti, managementa virov, kakovosti in servisa.

o Indikatorji učinka morajo skozi delovanje MIS odsevati prispevek vsakega sodelujočega.

154

o MIS naj spodbuja management in ostale zaposlene k skupnemu doseganju organizacijskih ciljev. Učinkovitost se naj poveča s timskim delom in prijateljsko konkurenco. Merila uspešnosti in učinkovitosti MIS naj bodo pomembne za vse zaposlene, tako da dobijo občutek, da lahko vsak pripomore k izboljšanju uspešnosti in učinkovitosti organizacije.

o Informacije MIS naj bodo dosegljive vsem v organizaciji. Cilj je, da se vsakemu ponudi potrebne informacije o učinkovitost organizacije. Informacije, ki morajo ostati zaupne, pa v ta sistem ne sodijo.

o Koraki razvoja MIS naj potrjujejo potrebe po spremembah v organizaciji.

Neproduktivne norme organizacijskega vedenja Posledice organizacijskega vedenja in organizacijske kulture sta dve največji oviri izgradnje učinkovitega managerskega informacijskega sistema. Ker je namenjen najprej vrhovnemu managementu, lahko skozi spoznanja pri uporabi vodi do izrazitih sprememb v organizacijskih navodilih. Obstaja pa tudi potencialna možnost zlorabe informacij. Ena takšnih je monitoriranje učinkovitosti, ki vodi birokratsko in neproduktivno vedenje vodilnih, čezmerno pozornost, pri tem pa spregledajo druge, bolj pomembne informacije. Vse to vodi tudi k nastanku negativne morale vseh zaposlenih. Glavna ovira na poti do učinkovitosti je torej način uporabe informacij, ki jih posreduje MIS. Managerji se morajo torej zavedati nevarnosti zlorabe informacij in jih biti sposobni pravilno interpretirati in uporabiti na najbolj učinkovit način. Še bolj pomembno pa je, da so managerji sposobni komunicirati o statističnih podatkih v zaupanja vrednem in konstruktivnem načinu. Mnogi predlagajo tudi splošen človeški pristop, z večjim poudarkom na ranljivosti in nezadostnosti in izogibanje zadregi ali grožnji. Takšen strateški pristop managerja pri uporabi informacij vključuje:

o Jasno razlago kritike drugim na način, ki pojasnjuje pravilnost mnenja in preprečuje nadaljnje razlage.

o Uporaba vseh podatkov, s katerimi lahko vsak nepristransko ovrednoti izrečeno kritiko.

o Zaključke je treba pojasniti na način, kjer predstavimo posledice odločitve in vzroke zanikanja določenih sugestij drugih.

Za učinkovito uporabo MIS morajo managerji imeti dovolj samozaupanja in biti zmožni sprejeti tudi negativne rezultate. Osredotočiti se morajo na rešitev problema in ne podleči zanikanju krivde in odgovornosti. Ker se poslovne organizacije v preteklosti niso posebej ubadale s planiranjem in določanjem ciljev, sprejemanjem odločitev na podlagi podatkov, statistično kontrolo procesov ter timskim delom s pomočjo informacijskih sistemov, s takšnim vedenjem niso imeli problemov. Iz tega sledi tudi obrambni in odklonilni odnos do uporabe MIS.

155

Že v začetnih poglavjih magistrske naloge smo ugotovili, da je učeča se organizacija tista, ki išče odgovor, zakaj je problem nastal in ne kdo je kriv za nastali problem. Splošno in tudi naravno je, da managerji skušajo prenesti krivdo za nastali problem na nekoga drugega. Pri tem MIS lahko veliko pripomore. Na podlagi statističnih podatkov se ugotovi, kdo ni dosegel ciljev. Pri tem starejši managerji, oboroženi s podatki iz MIS, obtožujejo in krivijo tiste, na katere kaže sistem. Obtožena oseba pa lahko podvomi v poštenost sistema in obtoži koga drugega. Reagira lahko tudi frustrirano in še naprej upočasnjuje delo. Vsak nenavaden rezultat v učeči se organizaciji pomeni za zaposlene in njihove predpostavljene priložnost, da se naučijo nekaj novega v poslovanju in procesih. Managerji raziskujejo nenavadne dogodke, ugotovijo in razumejo komponente problema in njihove relacije. V timskem delu uporabljajo numerične rezultate za individualno in organizacijsko učenje ter izboljšanje poslovnih procesov v vsej organizaciji. MIS tako pospešuje proces učenja z nenehnim raziskovanjem svežih informacij, komponent problema in njihovih relacij.

Deljenje ali zbiranje informacij Imeti informacijo predstavlja v mnogih organizacijah imeti moč. In mnogi managerji so motivirani, da zbirajo informacije raje, kot da jih delijo (izmenjujejo) z drugimi. Na primer: managerji skušajo prikriti informacije o njihovi lastni učinkovitosti, izkoristijo pa vsako priložnost, da se pozanimajo o teh rečeh za svoje sodelavce. Pravilno oblikovan MIS podpira deljenje informacij v organizaciji. Sodelavci imajo tako dostop do podatkov o komerkoli; nižji management lahko spremlja informacije, ki kažejo, kako njihovo delo prispeva k učinkovitosti cele organizacije. Organizacija, v kateri so zaposleni navajeni deliti informacije, s temi védenjskimi normami nimajo problemov sprejeti MIS in z njim uspeti. Tehnična odličnost managerskega informacijskega sistema Rezultat neke raziskave v Kanadi (Vadenbosch, Huff, 1992) je pokazal, da tehnična odličnost MIS vpliva obratno sorazmerno na učinkovitost v organizaciji. Informacijski sistemi, ki so tehnično dovršeni, se namreč bolj nagibajo k nefleksibilnosti, s tem pa ovirajo inovativnost, eksperimentiranje in mentalni razvoj uporabnikov sistema. Fleksibilnost sistema je zelo pomembna, saj močno vpliva na doseganje želenih rezultatov organizacije. Tako tehnično dovršen MIS natančno vodi managementske ukrepe, ki pa so tudi po enem letu uporabe natančno enaki. Tu nastopi realna nevarnost, da se učenje managerjev omeji na stvari, ki so bile pomembne ob sami implementaciji MIS. Managerji morajo torej spoznati in razumeti, da se skupaj z delom mora spreminjati in nadgrajevati tudi MIS. Le tako bo zadovoljil informacijske potrebe za doseganje želenih rezultatov v prihodnosti. Razlogov, zakaj so tehnično dovršeni MIS manj fleksibilni, je lahko več. Eden teh so razvijalci managerskih informacijskih sistemov, ki se preveč navežejo na svoj izdelek –

156

informacijski sistem in zavestno ali nezavestno odvrnejo managerje od nadaljnjega nadgrajevanja tega sistema. Managerji, ki se ne zavedajo, da korist tega sistema prevlada nad začetnimi stroški, nočejo potrošiti še več sredstev za vzdrževanje in nadgradnjo. Pri tem pa spregledajo, da ga čas, ki je potreben za dovršen MIS, "povozi" že pred implementacijo. Medtem, ko sta uporabnost in odzivni čas MIS pomembna faktorja, ki določata, ali se bo sistem uporabljal, pa je nad vsem tem še cena in fleksibilnost tega sistema. Starejši managerji bodo prej sprejeli cenen sistem, ki zagotavlja 20% potrebnih informacij, po enem ali dveh mesecih razvoja; kot pa dovršen MIS, ki zagotavlja 80% informacij, zahteva pa leto razvoja. Spoznali bodo, da je cenen sistem lažje in ceneje prilagajati spremembam poslovanja, kot dovršenega, za katerega so ogromno plačali. Sprememba cenenega sistema bo tako vzela nekaj tednov dela. Spet bo hitreje in ceneje, izguba tega časa pa hitro nadoknadena. Tehnični problemi Tudi tehnični problemi lahko preprečijo uspešno vpeljavo managerskega informacijskega sistema. Največji tehnični problem se zdi integracija podatkov iz mnogih različnih virov znotraj in zunaj organizacije. To je hkrati tudi najbolj pomemben del tega sistema in tudi najbolj kritičen. Sposobnost integracije podatkov iz mnogo različnih sistemov (npr.: funkcionalnih informacijskih sistemov poslovnih funkcij organizacije) omogoča učenje managerjev iz informacij, ki jih drugače ne bi mogli dobiti. Omogočeno jim je (npr.: funkcijskim managerjem), da primerjajo poslovne rezultate s kolegi iz drugih oddelkov. Spet drug tehnični problem predstavlja uporabnost sistema. Najvišji managerji imajo to moč, da preprosto preprečijo uporabo MIS, če se jim zdi, da se je sistema pretežko naučiti uporabljati. Četudi so informacije, ki jih MIS ponuja, uporabne, namen uporabe sistema prepreči tudi nerazumljiv vmesnik. Tako bodo informacije morali iskati njihovi analitiki. To je seveda neproduktivno obnašanje, saj individualno in organizacijsko učenje bazira na hitrem odgovoru, ki poraja naslednje vprašanje s hitrim odgovorom itd. Učil se bo zato le analitik, ki pa tega znanja ne bo mogel uporabiti. Uporabnost managerskega informacijskega sistema se lahko poveča z uporabo prototipov in metodo ocenjevanja uporabnosti. Uporaba te metode zagotavlja jasno komunikacijo med razvijalcem sistema in njegovimi uporabniki – managerji. Managerji imajo tako možnost že v fazi razvoja spoznati sistem in funkcionalnost ter dajati bolj konstruktivne kritike kot pa, če so seznanjeni samo z lastnostmi sistema, ki je že razvit. Tudi razvijalci so s tem na boljšem, saj lahko takoj upoštevajo pripombe. Na razpolago je več metod ocenjevanja uporabnosti. Od opazovanja in monitoriranja, nalaganja programa, preskušanja in benchmarkinga. Najbolj priporočljiva metoda pa je tista, ki temelji na vèdenju o starostnih razlikah med razvijalci in uporabniki – managerji.

Sistemi za podporo procesov odločanja

157

Z vidika vloge informacijskih sistemov pri odločanju je odločanje lahko:

o programirano (avtomatizirano) odločanje – na osnovi vnaprej pripravljene računalniške podpore računalnik odloči samodejno brez sodelovanja managerja

o neprogramirano (informatizirano) odločanje – odločanje poteka v sodelovanju managerja in računalnika tako, da manager vodi in usmerja celoten postopek (izbere računalniške pripomočke) in tudi presodi, v kakšni meri bo upošteval rezultate računalniške obdelave podatkov

Na voljo je veliko informacijskih sistemov, ki neposredno podpirajo procese odločanja. Informacijski sistemi, ki podpirajo uporabnike in jim pomagajo skozi faze in korake procesa odločanja (Mirchandani, Pakath, 1999), se med seboj zelo razlikujejo. Na sliki 19 je prikazana splošna zgradba sistema, ki združuje glavne značilnosti in funkcije sistemov za podporo odločanju. Splošen sistem za podporo odločanju ima tri glavne vhode. To so: podatkovna baza, baza znanja, baza modela. Podatkovna baza vsebuje podatke, ki so neposredno pomembni in smotrni za odločitev, vključno z vrednostmi in podatki za dogodke, ki so nepredvidljivi in jih ni mogoče nadzirati, alternativne odločitve in kriterije za odločanje. Baza znanja vsebuje znanje o problemih, kot so “formule” in metodologije za pretvarjanje razpoložljivih podatkov v parametre problemov, smernice in vodila za izbiro alternativ odločitev ali predloge v razlagi mogočih rezultatov. Baza modela je vir oz. mesto shranjevanja za formalni (tabelarični, grafični ali matematični) model odločitvenega problema (ali problema odločitve; angl. decision problem) in metodologija za razvijanje rezultatov (simulacije in rešitve) iz formalnega odločitvenega modela. Nosilci odločitev uporabljajo informacijsko tehnologijo za procesiranje vhodov v izhode, da dobijo koristne rezultate, ki ustrezajo odločitvenim problemom. Takšno procesiranje obsega:

o organiziranje oz. urejanje problemskih parametrov: dostop do podatkovne baze, izbira

podatkov za odločitve in organiziranje informacij v obliko, ki je potrebna pri modelu in metodologiji rešitve;

o strukturiranje odločitvenega problema: dostopanje do baze modela, vzpostavitev primernega odločitvenega modela, in operacionalizacija (dodajanje organiziranih oz. urejenih parametrov k modelu) odločitvenega modela;

o simulacija pravil, taktik in dogodkov: uporaba operacionaliziranega odločitvenega modela za izvajanje procesiranja, ki je potrebno za simulacijo rezultatov iz uporabniško specificiranih alternativ, in nato določitev alternative (ali alternativ), ki najbolje izpolnjuje določeni kriterij za odločitev med testiranimi kriteriji; takšna simulacija je glavni mehanizem, s katerim nosilci odločitev določajo alternative;

o ugotovitev najboljše rešitve problema: dostop do baze modela, vzpostavitev primerne metode za rešitev in uporaba te metode za sistematično določitev alternative (ali alternativ) med vsemi mogočimi alternativami, ki najbolje izpolnjuje(jo) kriterije za odločitev.

158

Sistem za podporo procesov odločanja lahko uporablja znanje o problemih, ki je pridobljeno iz baze znanja, da lahko pomaga uporabnikom v izvajanju teh procesnih nalog.

Nosilec odločitveIzhodna povratna zveza

Ureditev problemskih parametrov

Strukturiranje odločitvenega problema

Simulacija pravil in dogodkov

Ugotovitev najboljše rešitve problema

Podatkovna baza

Podatki za odločitev

Baza znanja

Znanje o problemih

Baza modela

Odločitveni model Metode reševanja

Poročila trenutnega stanja (angl. status reports)

Napovedi oz. predvidevanja parametrov in rezultatov

Priporočene akcije in postopki

Pojasnila rezultatov in nasveti

Informacijska tehnologija

PROCESIRANJE IZHODI VHODI

Vhodna povratna zveza

Slika 19: Sistem za podporo procesa odločanja (vir: Mirchandani, Pakath, 1999) S procesiranjem nastajajo statusna poročila, napovedi, priporočila in pojasnila. Statusna poročila prikazujejo trenutne vrednosti dogodkov, ki so nepredvidljivi in jih ni mogoče nadzirati, alternativ odločitev in kriterijev za odločitev. Napovedi oz. predvidevanja prikazujejo v simulacijah specificirane dogodke in alternative ter iz tega izhajajoče projicirane vrednosti kriterijev za odločitev. Priporočila predlagajo vrednosti za odločitvene alternative, ki najbolje ustrezajo kriterijem za odločitev in jih izpolnjujejo. Prav tako predlagajo ustrezne vrednosti kriterijev za odločitev pod trenutnimi in napovedanimi vrednostmi dogodkov, ki so nepredvidljivi in jih ni mogoče nadzirati. Pojasnila utemeljijo in uravnavajo priporočila, dajejo pa tudi predloge za nadaljnje procesiranje. Takšni predlogi lahko vključujejo predloge in sugestije pri interpretaciji izhoda ter smernice za raziskavo dodatnih scenarijev procesiranja. Sistem za podporo procesa odločanja zagotavlja vhodno in izhodno povratno zvezo oz. informacije do uporabnika. Vhodna povratna zveza, ki izhaja iz procesiranja, preskrbi dodatne podatke, znanje in modele, ki so lahko uporabni pri prihodnjem odločanju. Izhodna povratna zveza (ki lahko vključuje rezultate, prepoznane informacije, modele opravil oz. postopkov, in “kaj-če”, “iskanje ciljev” ter druge vrste senzitivnih analiz, tj. kaj dobimo na izhodu, če damo nekaj na

159

vhodu, itd.) je uporabljena za povečanje ali prilagoditev prvotnih oz. začetnih analiz in vrednotenj (Sengupta, Abdel-Hamid, 1993). V praksi lahko nosilec odločitve zahteva in uporabi celotno funkcionalnost, ki je vključena v arhitekturo splošnega sistema za podporo procesa odločanja na zgornji sliki, ali pa le njen sorazmerni del. Tako se lahko takšen splošni sistem uporablja kot vodilo pri oblikovanju in razvoju posamičnega sistema za neki odločitveni problem. Skladno z razvijajočimi se potrebami in zahtevami nosilcev odločanja se takšen razvoj lahko iz začetne okrnjene podpore pri odločanju razvije v na sliki 19 prikazano splošno arhitekturo sistema za podporo procesa odločanja. Pred uvedbo managerskih informacijskih sistemov v proces odločanja so bile informacije v večini primerov težko dostopne. Čeprav se managerski informacijski sistemi med seboj precej razlikujejo v številnih posameznim sistemom prilagojenih značilnostih, je njihova skupna značilnost takojšen in enostaven dostop do skladišča podatkov, kjer se lahko pri sprotnih analizah najdejo vsi trenutni podatki o financah, organizaciji in poslovnih procesih. Managerski informacijski sistem vključuje zmožnosti t. i. vrtilnih analiz (angl. drill-down analysis) – tj. inkrementalno pregledovanje podatkov na različnih ravneh detajliranosti – , analiz poteka in tendenc (angl. trend analysis) – tj. pregledovanje podatkov prek željenih časovnih intervalov – , poročanja kritičnih dogodkov in izjem (angl. exception reporting), razširjenih grafičnih prikazov podatkov in informacij, preskrbe podatkov iz raznoterih virov ter poudarjanja informacij, ki so po občutku managerja kritične in odločilne. Managerski informacijski sistemi se osredinjajo na ponovno pridobitev specifičnih informacij o dnevnem statusu operativnosti organizacijskih aktivnosti posameznih poslovnih procesov. Namen sistema za podporo procesov odločanja, ki kvalitativno nadgrajuje managerski informacijski sistem, je podpora ad hoc odločanja in vsakodnevnih analiz. Bistvena elementa sistemov za podporo procesov odločanja sta razširjeno modeliranje in zmožnost analiziranja, medtem ko je jedro managerskih informacijskih sistemov generiranje statusnih informacij (angl. status information) poslovno-organizacijske performančnosti. Nadalje pa ekspertni sistemi, ki uporabljajo tehnologijo umetne inteligence, dodatno nadgrajujejo osnovno podporo procesa odločanja. Razširjeno konsolidiranje oz. združevanje raznoličnih informacij in vrtilno poizvedovanje (angl. drill-down queries) je lahko v managerskih informacijskih sistemih dolgotrajen proces, ker relacijske baze podatkov tovrstnega poizvedovanja po podatkih in informacijah ne zmorejo obravnavati na takojšen oz. prompten način. V celoviti managerski informacijski sistem je zato potrebno uvesti novo kategorijo informacijskega strežnika oz. podatkovnega skladišča za analitično poizvedovanje155 – t. i. večdimenzionalna podatkovna baza OLAP (angl. OnLine Analitical Processing multi-dimensional database) – , ki predstavlja bistvo tehničnega aspekta MIS rešitve za hitro ter enostavno pridobivanje željenih, točnih, pravočasnih in preglednih podatkov, informacij in znanja. OLAP večdimenzionalna podatkovna kocka je na poseben način strukturirana baza podatkov. Kocka vsebuje že pripravljene izračune ter relacije med podatki (na primer vsote po kategorijah izdelkov, po strukturi partnerjev, po času itd.), ki nam omogočajo tisto, kar od managerskega informacijskega sistema pričakujemo, torej kot

155 Poslovni informacijski sistemi so orientirani na trenutno stanje, analitski pa upoštevajo tudi

zgodovino.

160

že rečeno hiter, natančen ter neomejen dostop do najnovejših podatkov in znanja. Takšna večdimenzionalna baza podatkov se po predhodno ustvarjenem odločitvenem ter portfolio modelu najprej predpripravi156 ter nato dinamično polni iz relacijske baze podatkov s starimi in novimi podatki operativnega, taktičnega ter strateškega upravljanja. OLAP kocka te podatke zgoščeno povzema in izraža skozi dinamičen proces agregacije oz. združevanja ter jih shranjuje v hierarhični obliki. Na ta način je možno zelo hitro oskrbeti tudi zelo kompleksna poizvedovanja po podatkih in znanju.

4.5 Vloga učenja v organizaciji v novem tisočletju Najpomembnejše teme tega tisočletja, ki bodo prisilile poslovne organizacije k oblikovanju produktivnih vodij, sposobnih reševanja visoko kompleksnih in nestrukturiranih problemov, so (Dotlich, Noel, 1998, 188-190):

o premik od lokalnega h globalnemu razmišljanju: mnoga podjetja kot na primer tudi General Electric poskušajo učinkovito uravnotežiti oba pristopa;

o hitro odzivanje na tržne spremembe; kot pravi Peter Drucker: » Kogar želijo bogovi uničiti, mu sprva pošljejo trideset let uspeha«. To pomeni, da podjetja slepo zaidejo v poslovno teorijo. Mnogo je takih podjetij, ki vrsto let, celo desetletij, uporabljajo in vztrajajo pri enakem pristopu poslovanja, niso pa sposobna ali namerno ne želijo priznati, da so se njihovi trgi spremenili in da je njihova filozofija zastarela;

o spopadanje z visoko rastjo; pri mnogih podjetjih se kaže izredna in nepričakovana rast. Ravno zaradi nje pa se pritiska največkrat lotijo z napačne strani, ki vodi v

156 V poslovnih informacijskih sistemih se zbirajo velike količine podatkov, pa vendar obstajajo

redne težave s poročili. Problemi nastopijo takoj, ko se delajo zahtevnejše analize, kjer se na primer želijo dobiti primerjave vsot ali povprečij preko več let, rasti prodaje glede na mesece in kategorije izdelkov ter podobno. Takšne analize so praviloma zamudne, večinoma zahtevajo tudi delno predpripravo podatkov. Obenem marsikdaj motijo poslovni proces, saj je priprava podatkov precej zahtevna. Če pa želimo samo rahlo drugačno poročilo, stolpec manj ali več v tabeli poročila, se mora postopek ponoviti od samega začetka. Smisel večdimenzionalnega skladišča podatkov, ki je potrebno za delovanje MIS-a, je, da se podatke za analize predpripravi samo enkrat in se jih shrani za vedno. Na ta način so podatki vedno dostopni, zahtevne analize pa ne motijo poslovnega procesa. Možen je ogled tako ažurnih podatkov iz poslovnega sistema kot tudi neomejen pregled zgodovine poslovanja.

Zaradi promptnih in točnih, lahko dostopnih ter lahko razumljivih informacij se nam odprejo neslutene možnosti analiz, ki jih pogosto uporabniki informacijskega sistema odkrijejo šele čez nekaj časa, saj jim MIS omogoča, da sami s klikom miške spreminjajo parametre, ki jih zanimajo in tako pridejo do za njih najbolj zanimivih informacij.

161

visoko točko preloma, visoke stroške in težave pri integriranju novo zaposlenih v kulturo podjetja;

o poslovanje prek mej, ki jih riše podjetje in njegovo poslovno okolje. Podiranje ovir med poslovnimi funkcijami, poslovnimi enotami in drugimi skupinami so že postali pomembni cilji mnogih podjetij, katerim se bodo pridružila še preostala – kakor hitro bo sprejeto splošno mnenje, da brezmejna organizacija prinaša napredek in koristi organizacijskemu razvoju;

o prestavljanje na vodstvene pozicije; nekatera podjetja napredujejo svoje ljudi na rutinski bazi, to je z njihove sedanje funkcije direktno na vodilne položaje. Problem, ki se pojavlja, je ta, da v podjetjih narašča potreba po takšnih vodjih, ki so »splošni, generalni« managerji in so sposobni sistemskega razmišljanja, vodenja medfunkcijskih timov, alociranja virov glede na uspešnost, ter lahko sintetizirajo in integrirajo prepletajoče se koncepte in znanja, na podlagi katerih lahko pridejo do novih in svežih idej.

Danes so krizi vodenja izpostavljene mnoge poslovne organizacije. Mladi in stari managerji prevzemajo vodstvene aktivnosti na podlagi najrazličnejših izobraževalnih programov, ki so jih bolj ali manj uspešno opravili. Nekateri so zaradi upokojevanja »stare uprave« nasledili ali podedovali vodstvene funkcije. A mnogi med njimi žal niso kos nalogam, ki so jih prevzeli. Zato podjetja iščejo izhod s posnemanjem zadnjih trendov vodenja, ki je bolj dejanje obupa kot treznega premisleka. Nevarnost krize vodenja, ki preti in ogroža prihodnjo uspešnost podjetij, jih sili, da stremijo k oblikovanju učeče se organizacije. V podjetju ni funkcije niti službe in to ne glede na dejavnost ali lokacijo, ki ne bi temeljila na znanju. Obenem pa se potreba po znanju, ki jo izražajo zaposleni na vseh organizacijskih ravneh, ekspotencialno povečuje. V prihodnje ne bo zaposlenega, ki bi lahko obvladal vsa znanja in veščine, ki jih prinaša »informacijska avtocesta«. Učenje je kritični element obstoja korporacije, saj bo edino tako uspešno dekodiralo dogajanje na trgu in se mu še naprej uspešno prilagajalo s proizvajanjem visoko cenjenih proizvodov. Na današnjem dinamičnem globalnem trgu učenje ni več opcija. Podjetja, ki uspejo osvojiti znanje in veščine svojih zaposlenih, gradijo pozitivno okolje, vzpodbudno za učenje. Takšno okolje podpira in krepi aktivnosti učenja in omogoča uporabo omrežij znanja za zbiranje in posredovanje ter deljenje znanja. Le tako bodo podjetja in njihovi ljudje postali individualno kot kolektivno uspešni in konkurenčni. Podjetja so namreč živi organizmi, ki skrbijo za lastno dobro in se odzivajo na dogajanja v okolju – kupci, dobavitelji, konkurenti – (Tobin, 1998, 121-123). S tem, ko postajajo bolj in bolj podobna učeči se organizaciji, si podjetja zagotavljajo svetlo in cvetočo prihodnost. Čeprav se zdi, da je pot k oblikovanju učeče se organizacije na trenutke kaotična in težka, nikoli ni dolgočasna. Vsak nov dan je nova priložnost za učenje, je izziv, ki buri inovativne duhove podjetja in krepi njegovo dinamično rast. Potrebe poslovnih organizacij v novem tisočletju Mnogo trendov, ki jih je danes moč zaznati v poslovnem okolju, opozarja, da so se najbolj črnogledi pogledi podjetij z začetka dvajsetega stoletja precej spremenili (Grieves, 2000, 65-68). Mikrotehnologija je povečala utrip poslovnega življenja. Odpuščanje je vodilo do negotovosti, ki se je naselila v življenje tradicionalnega delavca. Priče smo povečevanju

162

fleksibilnega dela. Tudi v Sloveniji je moč zaznati tendence k zaposlovanju ljudi za določen čas, kar po eni strani ustvarja določeno mero fleksibilnosti podjetja do dogajanj v poslovnem okolju. Očitno je to trend, ki se bo v prihodnje še krepil, predvsem zaradi povečane konkurence na globalnem trgu. Organizacije se s spreminjanjem prilagajajo potrebam okolja, pri čemer izstopajo predvsem lastnosti hitrosti, hitrih rešitev in JIT (angl. just in time) pristopov. Informacijska eksplozija dvajsetega stoletja, ki ji je botrovala revolucija v mikrotehnologiji, telekomunikacijah ter informacijskih sistemov, predstavlja možnost oblikovanja novih organizacijskih oblik, ki bodo usmerjene v znanje in virtualni svet. Spremenjen in fleksibilen način dela pomeni drugačne organizacijske strukture, ki nujno zahtevajo tudi dinamično vodstvo. Bolj razsvetljena podjetja bodo zato spremembe identificirala kot priložnosti za pridobitev novega znanja, s katerim si bodo ustvarila dovolj rezerv za inovacijske procese in organizacijsko učenje. Sprememba kot motor učenja zahteva zavedanje organizacije o ključnih procesih učenja, ki se manifestirajo prek »benchmarkinga«, akcijskega učenja, organizacijske klime, ki tolerira napake in dopušča eksperimentiranje, predanosti kontinuiranemu učenju ter tehnik kreativnega planiranja. Podjetja morajo izvesti »revizijo sprememb« in z njo opredeliti dejansko potrebo po organizacijskem učenju ter razvijanju iniciativ, ki bi razkrile kapacitete podjetij za izvedbo posameznih sprememb (Drew, Smith, 1995, 7-8). Na kratko gre za to, da se ugotovi, ali so takšne aktivnosti in usmeritve v skladu s strateško naravnanostjo podjetja ter katere so tiste ovire, ki lahko zavrejo organizacijske spremembe. Vloga organizacijskega učenja bo v prihodnje iskanje tistih sistematičnih rešitev, ki bodo ustrezale operativnim procesom, ki se dnevno odvijajo v podjetju in so hkrati tudi prvi vir problemov in težav. Potrebno bo identificirati procese, kjer se napake in disfunkcije pojavljajo, izzvati bo potrebno predpostavke za razvijanje novega znanja, rešiti probleme in oblikovati nove procese sprememb, implementirati strategije sprememb ter preveriti obstoječi proces in shraniti podatke v sistem kakovosti. Managerji bodo morali ponovno odigrati glavno vlogo pri implementiranju in nadaljnjem pospeševanju procesov sprememb v podjetju. Zelo pomembne bodo osebne izkušnje, katerih izmenjava bo mogoča prek interakcije in dialoga. Osredotočiti se bodo morali na kritične komponente sprememb in identificirati razlike, ki so nastale med pričakovanji in dejanskimi dosežki. Del njihovega učenja zajema tudi spoznanje in identificiranje vpliva sprememb na počutje in čustva zaposlenih – t. i. čustvena inteligenca. Vsaka sprememba je boleča, in če je ta zelo nenadna, dosežemo že takoj na začetku »upor« in nerazumevanje pri zaposlenih, ki zelo otežita proces spreminja podjetja v učečo se organizacijo. Zato bo obvladovanje vsebin psihologije, obnašanja in socialnih vidikov nujno za managerja. Precejšnjo pozornost bodo morali managerji izkazati tudi uspešnosti oziroma neuspešnosti posameznih aktivnosti. Vsakdo, tako vrhnje vodstvo, svetovalci, srednji management, delavci s polnim in polovičnim delovnim časom kot tudi kupci različno sprejemajo spremembe. Dejstvo je, da se sčasoma, pod vplivom izkušenj, percepcija teh skupin spremeni lahko na bolje, lahko pa tudi na slabše. Kot tretje, managerji bodo morali biti ozaveščeni o splošnem dogajanju v svojem poslovnem okolju. To pomeni, da bodo morali poznati širše socialne procese in različne

163

dejavnike, na primer varnost službe, tehnološke spremembe, odpuščanje idr., ter kako oboji vplivajo na odločitve, ki jih sprejemajo posamezniki. Prihodnost je zaradi svoje dinamike in nepredvidljivosti nevarna, je pa lahko tudi vznemirljiva in sproščujoča. Vedno lahko nekaj novega odkrijemo ali ustvarimo. Tako da je učenje manj pridobivanje neke fiksne količine znanja in bolj iskanje novega znanja. Razvoj novih sposobnosti in veščin je orodje, s katerim pišemo in ustvarjamo prihodnost, ne pa naša predvidevanja nečesa vnaprej določenega.

165

SKLEPNA SPOZNANJA Poslovne organizacije se vsak dan bolj intenzivno srečujejo z novimi razsežnostmi poslovanja, ki zahtevajo nov način razmišljanja zaposlenih. Delovni proces v organizaciji 21. stoletja temelji na učenju, mrežni, procesni ter projektni organizaciji in virtualnem razmišljanju. Koncept učeče se organizacije, ki pomeni najvišjo stopnjo horizontalne koordinacije, brez sledov organizacijske hierarhije, je za veliko število podjetij nov, še ne osvojen pojem, ki pa bo moral hitro postati del njih, če bodo želela obdržati kupce in se dalje razvijati. Nov način delovanja organizacij zahteva korenite spremembe na področjih vodenja, sodelovalne komunikacije, organizacijske kulture, strukture, participativne strategije, dajanju pooblastil zaposlenim ter ne nazadnje informacijskih sistemov za podporo novega načina delovanja. Kritični faktorji uspeha učinkovite, uspešne, globalne, sodobne organizacije, ki sama postaja prispodoba virtualnega tima, so: ustrezni proces vodenja, komunikacija, ustrezna organizacijska kultura, tehnologija in upravljanje projektov. Podjetje prihodnosti bo usmerjeno k posamezniku, od katerega bo pričakovalo visoko raven vpetosti v lastne notranje motivacijske dejavnike. Poslovna organizacija potrebuje znanje. Dejstvo, da znanje hitro zastareva, jo sili v neprestano učenje. Učiti se je treba hitro, hitreje od konkurentov, za kar je treba kreativno, inovacijsko mišljenje, razumevanje procesa organizacijskega učenja in učinkovito upravljanje z znanjem. Znanje je ključna komponenta uspešnega doseganja poslovnih ciljev. Vložka v izobraževanje ne smemo razumeti zgolj kot strošek, ampak kot investicijo. Izobraževanje in usposabljanje ter sodelovanje pri ustvarjanju in deljenju znanja v organizaciji – kjer informacijska tehnologija takšen predhodno vzpostavljeni proces organizacijskega učenja ter managementa znanja pospeši, olajša in mu omogoči dodaten razvoj – morajo biti usmerjeni in povezani z organizacijskimi cilji. Managerjem pomeni velik izziv in uspeh, če uspejo čimveč tacitnega (tihega) znanja, ki tiči v glavah njihovih zaposlenih, transformirati v širše uporabno, eksplicitno obliko. Za nov način dela, sodelovanja in razmišljanja ter za učinkovito in uspešno upravljanje z znanjem potrebuje poslovna organizacija sodobne rešitve informacijske tehnologije v obliki podpore tako imenovanemu e-delu in e-sodelovanju. V sodobni organizaciji prevladuje timsko delo, skupinski, sodelovalni duh, ki s svojimi sinergijami prispeva k njeni večji učinkovitosti in uspešnosti ter omogoča tehnologijo masovnega prilagajanja uporabniku, ki je sodoben trend omogočanja uporabnikom njihove osebne variacije masovne proizvodnje proizvodov in opravljanja storitev.

166

Elektronska komunikacija s pomočjo informacijskih sistemov je postala način življenja in dela v poslovni organizaciji ali podjetju in nemogoče si je zamisliti delo brez nje. Delo in sodelovanje v procesu organizacijskega učenja prinaša s pomočjo informacijskih sistemov številne pozitivne izkušnje:

o sodelovanje in skupna uporaba človeških virov o učinkovitejša izmenjava »know-how« o vsak obdeluje sporočila, informacije in znanje, ko mu je omogočena elektronska

komunikacija ne glede na lokacijo (delovno mesto, pri stranki, v prostem času ali na dopustu)

o večja fleksibilnost pri izbiranju kraja in časa za delo o več pisane komunikacije kot prej (porabimo več časa za dokumentiranje znanja in

izkušenj). Možni problemi pri takšnem načinu dela pa so:

o potrebna je velika mera zaupanja med sodelujočimi o zaradi virtualnosti ter tudi oddaljenosti pri nekaterih pride do težav pri ustvarjanju

vdanosti in pripadnosti o v procesu organizacijskega učenja niso vsa dela primerna za e-delo in e-

sodelovanje o merijo se rezultati ne porabljen čas (lahko predstavlja oviro pri odločitvi vodstva

podjetja za vzpostavitev informacijskih sistemov za podporo organizacijskega učenja – v tradicionalnih organizacijah se meri uspešnost opravljenega dela v glavnem s številom opravljenih ur tega dela).

Kako se pripraviti na delo in sodelovanje v procesu organizacijskega učenja s pomočjo informacijskih sistemov:

o vodilni morajo to podpirati o vsi vpleteni morajo biti obveščeni o prednostih in slabostih - motivacija o vsi vodje morajo sodelovati (informatika, organizacija, človeški viri itd.) o jasne pravice in odgovornosti o plani in izvajanje o jasno opredeljeni cilji o kritična masa znanja za izvedbo.

Prihodnost V prihodnosti se lahko nadejamo vedno večjega obsega e-dela in e-sodelovanja v procesu organizacijskega učenja, saj nam omogočata:

o nižanje stroškov zaposlenih o najemanje delovne sile, ki je geografsko porazdeljena o shranjevanje in izmenjavanje izkušenj ter znanja o povečanje zadovoljstva zaposlenih, saj sta e-delo in e-sodelovanje fleksibilna in

bolj »po meri človeka«.

167

Iz tega sledi, da se bo e-delo in e-sodelovanje v prihodnosti vedno bolj povečevalo tudi izven same poslovne organizacije. Na to bo predvsem vplivalo večja dostopnost stalnih in hitrejših tehnologij za internetne povezave. Že sedaj se kar nekaj dela odvija tudi na domu, še več pa pri odjemalcih in strankah podjetij. Gotovo se bo ta čas posebej večal na področju dela na domu, vendar pa ne bo nikoli popolnoma prevladal, saj je osebna komunikacija in delo v skupini na večjih projektih nujno potrebno posebej, ko pride do problemov. Takrat skupinsko reševanje problema prinaša hitrejše reševanje kot reševanje s pomočjo virtualnih delovnih prostorov informacijskih sistemov za podporo organizacijskega učenja in managementa znanja ter preprečuje, da se posameznik neuspešno bori s problemom in skupina o tem ni obveščena, kar pa lahko hitro vpliva na doseganje zastavljenih ciljev in rokov nekega projekta. Prednosti in slabosti Kot vsaka stvar v življenju nam tudi e-delo in e-sodelovanje v procesu organizacijskega učenja in managementa znanja ne ponujata samo dobrih strani, ampak je tudi polno pasti. Zato moramo vedno znova preverjati, ali smo z uvajanjem takšnega načina dela dosegli cilje, ki smo si jih z vzpostavljenim procesom organizacijskega učenja ter managemengta znanja zastavili in ali smo predvideli oz. ugotovili negativne učinke le-tega. V nadaljevanju so naštete možne ovire in motivi za odločitev o uvedbi ali ne uvedbi e-dela in e-sodelovanja za podporo organizacijskega učenja. Možne ovire:

o tradicija (na delo gremo, ker je to zahteva delodajalca, zato mora tudi zahteva po e-delu in e-sodelovanju priti od delodajalca, ki prav tako mora že podpirati vizijo, kulturo in strategijo procesa vzpostavitve učeče se organizacije v njegovi organizaciji)

o zaupanje in samozavest (zaupanje delodajalca v zaposlenega: delodajalec mora imeti cilje in zavest, da te cilje izpolnjuje; zaposleni mora vedeti kakšni cilji si sledijo z uporabo e-dela in e-sodelovanja) ter neodvisno delo pri hkratnem sodelovanju tudi neformalnem s komerkoli po celotni poslovni organizaciji

o organizacija in vsebina dela (niso vse vrste dela primerne za e-delo in e-sodelovanje; vsebina e-dela in e-sodelovanja mora biti dobro definirana in dobro ločena od drugih delovnih nalog; delo je potrebno ocenjevati po rezultatih opravljenega dela ne po potrošenih urah)

o delo doma (informacijski sistemi za podporo organizacijskega učenja ter managementa znanja omogočajo in olajšujejo tudi delo doma oziroma delo virtualnih organizacij, ki poslujejo, spreminjajo in organizirajo svoje delo glede na spreminjajoče se zahteve trga. Kljub virtualizaciji dela in medsebojnega sodelovanja takšnemu delu doma primanjkuje: socialno življenje na delovnem mestu; timsko delo na delovnem mestu; navdih in pobude sodelavcev; konstruktivna kritika sodelavcev; pozitivni delodajalec; neformalna izmenjava informacij)

168

Motivi za e-delo in e-sodelovanje:

o motivi zaposlenega (fleksibilnost in lažje upravljanje z delom; večja učinkovitost in uspešnost; lažje neformalno sodelovanje ter lažje pridobivanje izkušenj in znanja ostalih; večji poudarek na vsebini dela)

o motivi podjetja (večja prilagodljivost za reševanje nadpovprečnih obremenitev; boljša podpora projektom, procesom in strankam; prilagodljiva proizvodnja in prilagodljivi procesi; povečana produktivnost, razvoj in kakovost; več poudarka na razvoju kadrov; tehnologija kot gonilo razvoja organizacije in produktov podjetja; boljša orodja in storitve)

Le malo vodilnih v slovenskih podjetjih razmišlja o tem, kako ljudje dejansko uporabljajo bolj enostavne tehnologije za sodelovanje – tudi na daljavo. Uporaba novejših in bolj zapletenih načinov sodelovanja v procesu organizacijskega učenja ter managementa znanja od nas zahtevajo in nam omogočajo razmislek o mestu tehnologije in informacijskih sistemov v delovnih skupinah. Vodilni, ki mislijo, da lahko v trgovini kupijo rešitev za instant uspešno poslovanje, običajno ugotovijo, da morajo še vedno previdno analizirati dinamiko svojih delovnih procesov, delovnih skupin, komunikacije in potrebe po izmenjavi podatkov, ter določenih delovnih nalog, ki jih s tehnologijami ni možno podpreti. Načrtovanje organizacije s prilagodljivim in sodelovalnim načinom dela vseh zaposlenih pogosto omogoča izogibanje vrsti težav in napačnih sklepov, zato se razmislek o dejanskem stanju in potrebah pogosto hitro izplača. Spremembe tehnične infrastrukture je potrebno snovati ne le tako, da izpolnjujejo začetne zahteve, ampak da služijo splošnim predvidenim zahtevam v prihodnosti. Kljub temu da je virtualni način dela in sodelovanja na projektih lahko zelo učinkovit, pa je »face-to-face« komunikacija v projektnih skupinah zelo pomembna in bo pomembna tudi v prihodnosti. Izkaže se, da je nujno potreben zagonski sestanek, ki obsega spoznavanje projekta in članov skupine, ter razdelitev vlog in dela. Prav tako so izjemno pomembni sestanki »v živo«, ko zaslutimo, da prihaja do problemov. Poslovne organizacije naj podprejo uporabo informacijskih sistemov za podporo organizacijskega učenja pri svojih zaposlenih in partnerjih zaradi jasne prevlade pozitivnih izkušenj s takim načinom dela. Izkušnje pri uporabi tehnologije in načina dela v procesu organizacijskega učenja ter managementa znanja se naj praktično izkoriščajo kot nenehna nadgradnja celovitega procesa učeče se organizacije, ki se glede na dinamiko nujno potrebnega prilagajanja in spreminjanja podjetja ter njegovih ljudi neprestano razvija in gradi. Lahko rečemo, da je predstavljen splošen model procesa organizacijskega učenja ter managementa znanja, ki je nadgrajen s splošnim modelom rešitve informacijske podpore organizacijskega učenja (z njegovim predlogom), dobra osnova za vzpostavitev informacijske učeče se organizacije. Poslovne organizacije bodo tako lahko zahvaljujoče lastnim izkušnjam na področju učeče se organizacije in informacijskih sistemov za njeno podporo veliko bolj prepričljive, uspešne in verodostojne v vsakodnevnem poslu, kot pa da kupijo, posnemajo ali prilagodijo uspešne organizacijske ter informacijske rešitve drugih podjetij. Opravljena raziskava podpira trditev, da vse več podjetij največji pomen za njihovo konkurenčnost pripisuje intelektualnemu kapitalu. Raziskava teh podjetij o podpori informacijskih sistemov procesa organizacijskega učenja ter tudi managementa znanja, ki

169

so v vrhu slovenskega gospodarskega razvoja, ravno tako potrjuje ustreznost novega načina razmišljanja, ko gre za dinamiko organizacijskega učenja in njeno podporo z informacijskimi sistemi ter odločitve izobraževanja, izmenjavo in nadgradnjo znanja, soodločanje in skrb za zaposlene ter rezultate učenja in uporabe znanja. Podjetja so si enotna, ko iščejo ključne dejavnike uspeha uvajanja elementov informacijskih sistemov za podporo organizacijskega učenja in managementa znanja. Razen sodobne informacijske tehnologije, ki podpira aktivno komuniciranje v podjetju in v odnosu do okolja, poudarjajo tudi velik pomen podpore vodstva podjetja, ustrezno organizacijsko kulturo in strukturo, pomen timskega dela in sodelovalnega načina iskanja rešitev. Za vse našteto je potrebna v podjetju ustrezna kadrovska politika, ki podpre učinkovite sisteme motiviranja. Pravilno motiviran posameznik je bogastvo, ki se ga uspešna podjetja dobro zavedajo. Človek s svojim znanjem in sposobnosti je motor, ki podanja delovni proces v učeči se organizaciji in je edina konkurenčna prednost podjetja. Strokovnjaki prihajajo do vedno novih ugotovitev, ki nakazujejo pozitivno korelacijo med upravljanjem z ljudmi pri delu in doseganjem poslovne odličnosti. Informacijska tehnologija ni najpomembnejši faktor razvoja podjetja. Uspešnost je posledica fleksibilnosti zaposlenih v procesu organizacijskega učenja ter managementa znanja, njihovega hitrega učenja in inovativnosti, ki dokončno opravi z miselnimi blokadami zaposlenih. Da bi se organizacijsko učenje ter management znanja v praksi bolj udejanjalo, predlagam, da se podjetja najprej bolje seznanijo s tematiko učeče se organizacije in njenih procesov organizacijskega učenja in managementa znanja, ter teoretične ugotovitve s tega področja aktivneje vnašajo v svoje poslovne procese. Predlagam tudi, da se podjetja natančneje spoznajo z možnostmi, ki jih lahko pridobijo kot posledico uporabe različnih novih znanj. Za učinkovitejše ustvarjanje in upravljanje znanja ter hkrati za večji poslovni uspeh podjetij, je pomembno, da management bolj spodbuja sodelavce s primerno motivacijo, da uvaja več timskega dela in tako intenzivneje vpliva na prenašanje znanja po organizaciji. Z večjim posvečanjem managementa organizacijski kulturi, vrednotam, načinu sodelovalnega dela v organizaciji in informiranosti zaposlenih bodo tudi pozitivni učinki na organizacijsko učenje in management znanja na vseh hierarhičnih ravneh organizacije večji. Pomembna je odprta komunikacija, kjer ideje, ki jih zaposleni imajo, lahko neovirano tečejo v vseh smereh. Organizacija se tako laže prilagaja spremembam in celo povzroča nove spremembe, ki so zanjo koristne. Šele tedaj, ko so izpolnjeni vsi v tem odstavku opisani dejavniki za uspešno vzpostavitev učeče se organizacije, je smotrno v poslovno organizacijo vpeljati rešitev informacijskega sistema za podporo procesa organizacijskega učenja ter managementa znanja (na infrastrukturi informacijskih sistemov in dopolnilnih informacijskih tehnologijah zasnovana rešitev), ki je v vsakem podjetju drugačna, ker je drugačen tudi proces organizacijskega učenja ter managementa znanja. Najpomembnejše pri vseh teh elementih procesa organizacijskega učenja in managementa znanja ter njegove podpore z informacijskimi sistemi pa je pripravljenost vodstva za sodelovanje, (njihovo) spreminjanje, sprejemanje novosti in ustvarjanje kulture znanja. V podjetjih, v katerih polagajo veliko pozornost vzpodbujanju sodelovanja zaposlenih pri doseganju skupnih ciljev, dosegajo boljše rezultate.

170

Pregled lastnih ugotovitev stanja informacijske podpore organizacijskega učenja v slovenskih podjetjih Pri raziskavi in strukturiranju ugotovitev o informacijski podpori organizacijskega učenja v slovenskih podjetjih sem se vsebinsko osredinil na pet sklopov, ki se nanašajo na predlog splošnega modela rešitve informacijske podpore organizacijskega učenja ter za katere bi morala podjetja pri uvajanju procesa organizacijskega učenja in njegove informacijske podpore posvetiti veliko pozornosti:

o Izboljšanje načinov identifikacije najboljših strokovnjakov. o Različne možnosti za sodelovanje specialistov. o Izboljšanje kakovosti in dostopa do različnih vrst informacijskih vsebin. o Izboljšanje komuniciranja in podpori skupinskemu delu. o Razvoj dinamičnih delovnih mest z uporabo informacijskih sistemov, ki so

integralni in "pametni" ter delujejo v realnem (stvarnem) času. Ugotavljam, da se v večini primerov slovenskih podjetjih tehnologija osredinja na zaposlene ter jih dvosmerno povezuje med seboj in z vso pomembno javnostjo ter partnerji (dobavitelji, odjemalci, itd., ki sodelujejo v strateških povezavah). Tehnologija ustvarja organizacijski spomin, ki je dostopen po celotni organizaciji. Prav tako podpira sodelovanje med zaposlenimi. Rešitve informacijskih sistemov vsebujejo določena inteligentna orodja in delujejo v realnem času. Pri vseh teh pozitivnih lastnostih rešitev informacijskih sistemov v slovenskih podjetjih pa moram poudariti, da so v večini podjetij sistemsko gledano to parcialne rešitve, ki v veliki večini ne morejo uspešno podpreti procesa organizacijskega učenja, ker niso integralno povezane v celoviti informacijski sistem. Razlog za takšno stanje v slovenskih podjetjih glede informacijskih sistemov in njihove nezadovoljive podpore organizacijskega učenja tiči v tem, da mnoga podjetja sploh še ne razumejo razsežnosti in koristi, kaj vse jim lahko informacijska tehnologija ponudi, če bi se najprej zavedali pomembnosti razumevanja in izvedbe koncepta učeče se organizacije ter potrebnih procesov organizacijskega učenja in managementa znanja v podjetju. Posledice se kažejo v pomanjkanju kreativnosti, inovativnosti in novega znanja, kar jih vodi do slabše konkurenčnosti in uspešnosti podjetij. Ugotovitve raziskave tako potrjujejo glavno hipotezo magistrskega dela ter v uvodu opisane probleme, da informacijska tehnologija ni prvi in edini pogoj izvedbe organizacijskega učenja in managementa znanja. V večini slovenskih podjetij veliko razmišljajo o izboljšanju načinov identifikacije najboljših strokovnjakov, vendar redka uporabljajo in razvijajo omrežja znanja (med strokovnjaki, gospodarstvom in univerzo ter odjemalci itd.). Prav tako veliko razmišljajo o možnostih za sodelovanje specialistov, ki je brez ali s slabo zasnovanimi informacijskimi sistemi za upravljanje intelektualnega kapitala slabo izvedljivo. V slovenskih podjetjih redko razmišljajo o izboljšanju kakovosti in dostopa do različnih vrst informacijskih vsebin, zaradi česar se v organizacijskem spominu zbirajo samo goli podatki, znanje kot tako pa ne. Zato samo nekatera podjetja celovito uporabljajo sistem CMS s programskimi aplikacijami za dostop do strokovnega znanja zaposlenih, večji del podjetij pa ima vzpostavljen le sistem za upravljanje dokumentacije, zlasti tista, ki imajo vzpostavljeni sistem vodenja kakovosti ISO 9001:2000 – standard v točki 4.2.3 Obvladovanje

171

dokumentacije podaja zahteve za obvladovanje dokumentacije, tudi s pomočjo informacijskih sistemov (vir: SIST ISO 9004-sistemi vodenja kakovosti, smernice izboljšanja delovanja). Zanimivo je tudi to, da imajo samo nekatera večja slovenska podjetja vzpostavljen managerski informacijski sistem z OLAP sistemom za rudarjenje podatkov in besedil. V 30-ih odstotkih podjetij vedno razmišljajo o izboljšanju komuniciranja in podpori skupinskemu delu, ki je soodvisno od vsebine dela. Vendar so njihovi informacijski sistemi osredinjeni le na informacijski portal, ki naj bi imel vlogo informacijskega vozlišča podjetja. Komuniciranje in skupinsko delo pa je z uporabo integralnih ter dopolnilnih tehnologij za podporo organizacijskega učenja, ki delujejo v realnem času, slabo izvedeno, kar ima povratno negativen vpliv na že tako majhno stopnjo izmenjavanja znanja med zaposlenimi. V slovenskih podjetjih je prav tako glede na veliko zastopanost programskih zbirk LotusNotes in MSOffice v njihovih poslovanjih malo rešitev informacijskih sistemov za podporo organizacijskega učenja, ki temeljijo na njuni osnovi. Manjši delež podjetij poleg izboljšanja komuniciranja in podpore skupinskemu delu razmišlja tudi o razvoju dinamičnih delovnih mest, kar je uspelo zelo redkim slovenskim podjetjem (v glavnem so to podjetja v znanjsko intenzivni panogi, tj. računalniški in farmacevtski itd.). Celoviti informacijski sistem ERP uporabljajo integralno pri združevanju različnih programskih aplikacij (starih in novih), ljudi in informacij (znotraj in zunaj podjetja) ter poslovnih procesov skozi napredne oblike komunikacij (računalniški konferenčni sistemi, deljeni elektronski delovni prostori z inteligentnimi agenti, sistemi za podporo sestankov itd.), kar jim omogoča zelo veliko in hitro prilagodljivost v današnjem poslovnem okolju na zahtevo.

173

LITERATURA IN VIRI 1. Appelbaum Steven H., Reichart Walter: How To Measure An Organization's Learning

Ability: The Facilitating Factors. Journal Of Workplace Learning, 1998, Volume 10, Number 1, 15-28

2. Appelbaum, S. H., Bethune, M., Tannenbaum, R.: Downsizing And The Emergence Of Self-Managed Teams. Participation&Empowerment: An International Journal, 1999, Volume 7, Number 5, 109-130

3. Argyris, C., Schon, D. A.: Organizational Learning II. Addison-Wesley Publishing, 1996, 205

4. Argyris, C.: Knowledge for action – A guide to overcoming barriers to organizational change, 1993

5. Argyris, C.: Overcoming organizational defenses, 1990 6. Awbrey, S. M., Awbrey, J. L.: Organizations Of Learning Or Learning Organizations:

The Challenge Of Creating Integrative Universities For The Next Century. Second International Conference Of The Journal Organization, 1999, 17

7. Balasubramanian, V.: Hypermedia: An applications perspective. The X Journal, May-June: 1994, 52-58

8. Bassi, L., Cheney, S., Lewis, E.: Trends In Workplace Learning: Supply And Demand In Interesting Times. American Society For Training&Development, 2001, 8

9. Bhatt Ganesh D.: Information Dynamics, Learning And Knowledge Creation In Organizations. The Learning Organization, 2000, Volume 7, Number 2, 89-98

10. Bobek, S.: Informacijski vidiki managementa, Teze MBA, EPF Maribor, 1993 11. Bonner, D.: Enter the Chief Knowledge Officer; v: Training & Development, February, 2000 12. Brown, J. S., Duguid, P.: Organizational learning and communities-of-practice:

Toward a unified view of working, learning, and innovation. Organization Science, 1991

13. Brown, J. S.: Research that reinvents the corporation. Harvard Business Review, 1991, Jan-Feb: 102-111

14. Buckler, B.: A Learning Process Model To Achieve Continuous Improvement And Innovation. The Learning Organization, 1996, Volume 3, Number 3, 31-39

15. Choo, C. W.: Information Management For The Intelligent Organization: Roles And Implications For The Inforamtion Professions. Digital Libraries Conference, 1995, 21

16. Connor, P., Lake, L.: Managing organizational change, 1994 17. Crockett, F.: Revitalizing executive information systems, Sloan Management Review,

Summer, 1992 18. Cyert, R. M., March, J. G.: A behavioral theory of the firm, 1963 19. Daft, R. L., Lengel, R. H.: Organizational information requirements, media richness,

and structural design. Organization Science, 1986, 32/5: 554-571 20. Daft, R. L.; Huber, G. P.: How organizations learn: A communication framework; v: Research

in the sociology of organizations, 5, 1997, 1–36 21. Davenport, T. H., Prusak, L.: Working knowledge: How organizations manage what they

know, 1998 22. Davenport, T. H.: Need radical innovation and continuous improvement? Integrate process re-

engineering and TQM; v: Planning review, may-june, 1993

174

23. Dess Gregory G., Picken Joseph C.: Beyond Productivity: How Leading Companies Achieve Superior Performance By Leveraging Their Human Capital. American Management Association,1999

24. DiBella Anthony J., Nevis Edwin C.: How Organizations Learn: An Integrated Strategy For Building Learning Capability. Jossey-Bass Publishers, 1998, 216

25. Dimovski, V., Škerlavaj M.: Vloga informacijsko-komunikacijskih tehnologij in organizacijskega učenja v procesu managementa slovenskih podjetij, 2004

26. Dixon, N. M.: Common knowledge: How companies thrive by sharing what they know, 2000 27. Dixon, N. M.: The organizational learning cycle – How we can learn collectively, 1999 28. Dixon, N. M.: The organizational learning cycle, McGraw Hill, Maidenhead, 1994 29. Dodgson, M.: Organizational learning: A review of some literatures. Organization

Studies, 1993, 14/3: 375-394 30. Dotlich, D. L., Noel J. L.: Action Learning: How The World's Top Companies Are Re-

Creating Their Leaders And Themselves. Jossey-Bass Publishing, 1998, 214 31. Doz Yves, L., Hamel, G.: Alliance Advantage: The Art Of Creating Value Through

Partnering. Harward Business School Press, 1998, 172-182 32. Drew, S. A. W., Smith, P. A. C.: The Learning Organization; » Change Proofing «

And Strategy. The Learning Organization, 1995, Volume 2, Number 1, 4-14 33. Fiol, C. M., Lyles, M. A.: Organizational learning. Academy of Management Review,

1985, 10/4: 803-813 34. Fitzgerald, B.: Executive Information System without Executives, Irland, 1998 35. Fitzgerald, B.: The Future of IS: Expansion or Extinction?, University College Cork,

Ireland, (URL: http://afis.ucc.ie/bfitzgerald), 1996 36. Forster, N.: The Potential Impact Of Third-Wawe Technologies On Organizations.

Leadership and Organization Development Jornal, 2000, 21/5, 254-262 37. Garrat, B.: Creating a learning organization: A guide to leadership, learning and development,

Director books, Cambridge, 1990 38. Gartner Group: Knowledge management scenario, 1998 39. Gartner Group: Knowledge management technology and architecture, 1999 40. Gershman, A., Gottsman, E.: Hypermedia for corporate knowledge dissemination.

Proceedings of the Twenty-Sixth Hawaii International Conference on System Sciences '93, CA: IEEE Press, 1993

41. Golob, J.: Analiza finančnega poslovanja s pomočjo OLAP tehnologije, Diplomska naloga, EPF Maribor, 2000

42. Gomez, P., Probst, G.: Die praxis des ganzheitlichen Problemlösens Vernetzt denken Unternemerish handeln Persönnlich überzeigen, 1995

43. Grantham, C. E., Nichols, L. D.: The digital workplace: Designing groupware platforms. New York: Van Nostrand Reinhold, 1993

44. Gričar, J.: Management in informacije, Management, Didakta, Radovljica, 1998 45. Gričar, J.: Management in informacije, Management, Didakta, Radovljica, 1994 46. Grieves, J.: Navigating Change Into New Millenium: Themes And Issues For

Learning Organization. The Learning Organization, 2000, Volume 7, Number 2, 54-74 47. Guthrie Douglas: Transforming An Existing Organization Into A Learning

Organization. Group Decision Support Systems, 1996, 20 48. Hackbarth, G.: The Impact of Organizational Memory on IT Systems. University of

South Caroliny, 1999, 588-600 49. Haeckel, S., Nolan, R.: Managing by wite, 1993; v: Harvard business review, 71, 122–

132

175

50. Hamel, D.: Leading the Revolution. Harward Business School Press, 2000, 148-149, 284-285

51. Hansen, K. L., Gann, D. M., Groak, S.: Information technology decision suppport and business process change in the USA, 1998; v: Engineering and construction and architectural management, 2(5), 115–126

52. Harward Business Review: On Organizational Learning, 2001, 45-61, 87-111 53. Heaton, D. P., Harung, H. S.: The Conscious Organization. The Learning

Organization, 1999, Volume 6, Number 4, 157-162 54. Hedberg, B., Dahlgren, G.: Virtual organization, 1994 55. Henderson, S.: Black Swans Don't Fly Double Loops: The Limits Of The Learning

Organization. The Learning Organization, 1997, Volume 4, Number 3, 99-105 56. Hiltz, S. R., Turoff, M.: The network nation: Human communication via computer.

MA: MIT Press, 1993 57. Ho Samuel K. M.: Total Learning Organisation. The Learning Organization, 1999,

Volume 6, Number 3, 116-120 58. Huber, G. P.: Organizational learning: The contributing processes and the literatures,

Organization sience, 2(1), 1991 59. Huysman, C., Derksen: Learning from the Environment: Exploring the Relation

Between Organizational Learning, Knowledge Management and Information/Communication Technology, 1999

60. Ichijo, K., Nonaka, I., von Krogh, G.: Enabling knowledge creation – How to unlock the mystery of tacit knowledge and release the power of innovation, 2000

61. Isakowitz, T.: Hypermedia, information systems, and organizations: A research agenda. Proceedings of the Twenty-Sixth Hawaii International Conference on System Sciences '93, CA: IEEE Press, 1993

62. Ivanko, Š.: Zaton mehanistične organiziranosti, Zbornik referatov, 2000 63. James B.G.: Alliance: the new strategic focus, 1985 64. Kaplan, R. S., Norton, D. P.: The balanced scorcard – measures that drives

performance, Harvard Business Review, January-february 1992 65. Katz, R., Allen, T. J.: Organizational issues in the introduction of new technologies; v: Katz,

R.: Managing professionals in innovative organizations, 1988 66. Kauffman, R. J., Weill, P.: An evaluative framework for research on the preformance

effects of information technology investment; v: Proceedings of the international conference on information systems, Boston, MA, 1989

67. Kelly Floyd: Implementing an EIS (Executive Information System), (URL: http://www.ceoreview.com/papers/), 1995

68. Kelly, F.: Management information strategy for Rent control. Working paper – Ministry of Housing, 1992

69. Kim, D. H.: The link between individual and organizational learning; v: Sloan management review / Fall, 1993, 37–50

70. Kimble, C., McLoughlin: New Technology, Work and Employment, 10(1), March, 1995, 56-67

71. Knez-Riedl, J., Kajzer, Š.: Na znanju temelječa teorija firme in management znanja; v: Naše gospodarstvo, 3, 1999

72. Knowles, M. S.: Andragogy in action, 1984 73. Kock, N.: Process Improvement and Organizational Learning: The Role of

Collaboration Technologies. Temple University, 1999, 160 74. Kolb, D. A.: Experiential learning, 1984

176

75. Košir, F.: Zasnova managerskega informacijskega sistema za potrebe finančnega odločanja v prehrambeni industriji, Magistrsko delo, Maribor, 1996

76. Kumar, A., Prashant Palvia: developing global Executive Information Systems, The University of Wisconsin USA, 2000

77. Landgrave, T.: Yes, you do need a digital nervous systems; v: Windows enterprise, strategies, Technet.com; April 27, 1999

78. Lank, E.: Leveraging invisible assets: The human factor; v: Long range planning, 30(3), 1997, 406–412

79. Laudon, C. K., Laudon, J. P.: Management Information Systems: Organization and Technology. London: Prentice-Hall International, 1996

80. Levine, L.: Integrating Knowledge And Processes In the Learning Organization. Software Engineering Institute, November 1999, 10

81. Limerick, D., Passfield, R., Cunnington, B.: Transformational Change: Towards An Action Learning Organization. The Learning Organization, 1994, Volume 1, Number 2, 29-40.

82. Lončarič, T.: Lotus Notes. Ljubljana: Much d.o.o., 1998 83. Lorscheider, B.: Implications for the theory and the management of learning organizations; v:

5th IFAC symposium on automated systems based on human skill, 1995, 100–107 84. Lucas Leyland M.: The Development Of An Integrated Approach To Organizational

Learning. Rutgers University,Newark Campus, 1999, 11 85. Margulis, M. S., Pekar ,P. Jr.: Houlihan Lokey Howard & Zukin Investment Banking

Services. The Next Wave of Alliance Formations: Forging Sucessful Partnership with Emerging and Middle Market Companies, 2001, 26

86. Marquardt, M. J.: 16 steps to becoming a learning organization, 1996a 87. Marquardt, M. J.: Action Learning And Leadership. The Learning Organization, 2000,

Volume 7, Number 5, 233-240. 88. Marquardt, M. J.: Action Learning In Action: Transforming Problems And People For

World-Class Organizational Learning. Davies-Black Publishing, 1999a 89. Marquardt, M. J.: Building the learning organization: A systems approach to quantum

improvement and global success, 1996b 90. Marquardt, M. J.: Technology-based learning: Maximizing human performance and

corporate success, 1999b 91. Marsick, V. J.: Learning Organizations. The Learning Organization, 1997, 5-19 92. Mason, R. M.: Strategic information systems: Use of information technology in a

learning organization. Proceedings of the Twenty-Sixth Hawaii International Conference on System Sciences '93, CA: IEEE Press, 1993, 840-849

93. Merlin, M.: Predlog računalniško podprtega informacijskega sistema za odločanje v farmacevtskem podjetju, Magistrsko delo, Ljubljana, 1995

94. Mintzberg, H.: The myths of MIS, California Management review, Fall, 1972, 92-97 95. Mirchandani, D., Pakath, R.: Four models for a decision support system, 1999; v:

Information & Management, 35(1), 31–42 96. Moorman, C.: Organizational Improvisation And Organizational Memory. Academy

Of Management Review, Oktober 1998, 29 97. Moris, S., Meed, J., Svensen, N.: The Intelligent Manager: Adding Value in The

Information Age, 1996, 242 98. Morrison, J.: Team Memory: Information management for business teams.

Proceedings of the Twenty-Sixth Hawaii International Conference on System Sciences '93, CA: IEEE Press, 1993, 122-131

177

99. Možina, S.: Management danes, Management, Didakta, Radovljica, 1994 100. Nonaka, I., Hirotaka, T.: The Knowledge-Creating Company – How Japanese companies

create the dynamics of innovation, 1995 101. O’Dell, C., Grayson, C. J.: If only we knew what we know: Identification and transfer of

internal knowledge and best practices; 40(3), 1999, 154–174 102. O'Keeffe, Harlington: Learning to learn: an examination of organizational learning in

selected Irish multinationals., 1998 103. Patterson, Glenys: The Learning University. The Learning Organization, 1999,

Volume 6, Number 1, 9-17 104. Pinsonneault, A.: The Impact of Information Technology on Managers Work,

(URL: http://hsb.baylor.edu/ramsower/air.ac.96/papers), 1996 105. Prahalad, C. K., Hamel, G.: Competing for the future, MA: Harvard Business School

Press, 1994 106. Probst, G., Buchel, B.: Organizational learning: The competitive advantage of the future, 1997 107. Rebernik, M.: Ekonomika podjetja, 1997 108. Revans, R. W.: The action learning, 1998 109. Reynolds, F. S.: Downsizing In A Learning Organization: Are There Hidden Costs?

Academy Of Management Review, Januar, 2000, 10 110. Richardson, B.: Learning Contexts And Roles For The Learning Organization Leader.

The Learning Organization, 1995, Volume 2, Number 1, 15-33 111. Romme, G. A. L., Witteloostuijn van Arjen: Circular Organizing And Triple Loop

Learning. Journal Of Organizational Change Management, 1999, Volume 12, Number 5, 439-453

112. Ryan, H. W.: Losing clarity: Data information and knowledge administration; v: Information systems management, 12(4), 1995, 56–58

113. Savage, M. C.: 5th generation management: Co-creating through virtual enterprising, dynamic teaming, and knowledge networking, 1996

114. Seely Brown J., Duguid, P.: Organizational Learning And Communities-Of-Practice. The Institute Of Management Sciencies, 1991, 26

115. Senge, P. M.: The fifth discipline fieldbook – Strategies and tools for building a learning organization, 1994

116. Senge, P. M.: The leader's new work: Building learning organizations. Sloan Management Review, Fall, 1990, 7-23

117. Sengupta, K., Abdel-Hamid, T. K.: Alternative conceptions of feedback in dynamic decision environments: An empirical investigation, 1993; v: Management sience, 39(4), 411–428

118. Sillince, J. A.: The Role Of Political Language Forms And Language Coherence In The Organizational Change Process. Organization Studies, Summer 1999, 31

119. Spinello, R. A.: The Knowledge Chain. Business Horizons, november 1998, 14 120. Stahl, T.: The learning organization – A vision for human resource development, Commission

of the European communities, Brussels, 1992 121. Swieringa, J., Wierdsma, A.: Becoming a learning organization: Beyond the learning curve,

1992 122. Tanenbaum, A.: Operating Systems: Design and Implementation, 2001 123. Thuraisingham, B., Venkataraman, V.: A new view of information modeling: A bridge

between data and information; v: Information systems management, 9(2), 1992, 29–36 124. Tobin, D. R.: The Knowledge-Enabled Organization: Moving From “Training” To

“Learning” To Meet Business Goals. American Management Association, 1998

178

125. Turoff, M., Rao, U., Hiltz, S. R.: Collaborative hypertext in computer mediated communications, Proceedings of the Twenty-Fourth Annual Hawaii International Conference on System Sciences '91, CA: IEEE Press, 1991

126. Uršič, D., Pivka, M.: ISO 9000 in konkurenčnost podjetij – Slovenske izkušnje, 1999 127. Venugopal, V., Baets, W.: Intelligent Support Systems For Organizational Learning.

The Learning Organization, 1995, Volume 2, Number 3, 22-34 128. Vreg. F: Sporazumevanje živih bitij, FDV, 1997 129. Whitener, E. M.: Managers As Initiators Of Trust: An Exchange Relationship

Framework For Understanding Managerial Trustworthy Behavior. Academy of Management Review, 7/1998, 22

130. Woiceshyn Jaana: Technology Adoption: Organizational Learning In Oil Firms. Organization Studies, November, 2000, 22

131. Workforce Economics: Company Trainning And Education: Who Does It, Who Gets It and Does It Pay Off?, 1997, 12

132. Young, D. W.: The Six Levers For Managing Organizational Culture Business Horizons, September, 2000

133. Zuboff, S.: In the age of the smart machine. New York: Basic Books, 1988

179

VIRI 1. Balasubramanian, V.: Organizational Learning And Information. (URL:http://www.e-

papyrus.com/personal/orglrn.html) 2. Bill, D. T.: Transforming EPSS To Support Organizational Learning.

(URL:http://www.centurionsys.com/rtc165.html) 3. Blair, G. M.: Conversation As Communication.

(URL:http://www.ee.ed.ac.uk/gerard/Management/art7.html) 4. CornerStone Consulting Associates: Leadership and the Iceberg,

(URL:http://www.ourfuture.com/wkart01.htm) 5. Corporate University Xchange: Transforming Adult Education by Leveraging

Knowledge Throughout the Enterprise. (URL:http://www.timeinc.net/fortune/sections/ corpuni/corpuni.htm)

6. Cyber Quotations. (URL:http://www.cyberquotations.com/sorted ) 7. Internetni naslov: http://www.ceoreview.com/papers/eis.htm 8. Internetni naslov: http://www.management.about.com/library/weekly/aa07090.htm 9. Internetni naslov:

http://yerkes.mit.edu/narct/technology/data%20analysis/executiveinfosys.html 10. Internetni naslov: http://www.destinationKM.com 11. Internetni naslov: http://www.amsinc.com 12. Internetni naslov: http://www.parc.xerox.com 13. Internetni naslov: http://www.parc.com/about/history/default.html 14. Internetni naslov: http://www.mindman.co.uk 15. Internetni naslov: http://www.business-intelligence.com 16. Karash, R.: Groupware and Organizational Learning, 1995,

(URL:http://world.std.com/rkarash/GW-OL) 17. Lotus Notes 4.5. Lotus Development Corporation, 1996, 19 18. Pomoč uporabnikom na LN, Različica 5, 2000 19. Reh, J.: Alternatives to Layoffs. Management Guide. (URL:http://www.management.

about.com/ library/weekly/aa070901.htm) 20. Senge, P.: Organizational Leadership For The Year 2000. (URL:http://www.ims-

ils.com/Cat4Organiz.html) 21. SIST ISO 9004-sistemi vodenja kakovosti, smernice izboljšanja delovanja, 2005 22. Slovar slovenskega knjižnega jezika, DZS, 1996 23. Stalhane, T., Wedde, K. J., Dyba, T.: Data Driven Improvement For SMEs. SINTEF,

Trondheim, Norway, 1998, (URL:http://www.iscn.ie/select_newspaper/measurement/sinetl2.html)

DELOVNI ŽIVLJENJEPIS

Rojen sem bil v Mariboru 22. avgusta 1965. Ob vpisu v osnovno šolo sem se s starši za osem let preselil v Lovrenc na Pohorju, kjer sem tudi končal osnovno šolo. Srednješolsko izobrazbo sem pridobil na I. gimnaziji v Mariboru. Po petnajstmesečnem služenju vojaškega roka sem se vpisal v študij na Ekonomsko-poslovni fakulteti v Mariboru, ki sem ga v štirih letih uspešno končal. Že dva meseca po zaključenih šolskih predavanjih sem odprl svoje podjetje, leta 1992 sem bil zaposlen v TAM Avtotrading, od leta 1993 sem bil zaposlen v Icar iz Maribora. Nazadnje sem zaposlen od leta 1999 v Krekovi družbi za storitve. Dosedanje izkušnje in znanja ter strokovno delo s področja ekonomije:

o Kot študent sem bil tri leta vodja financ in pol leta predsednik Lc Maribor pri AIESEC-u. V tem času sem bil tudi na osmih skupščinah omenjene organizacije znotraj bivše Jugoslavije. Ukvarjal sem se s finančnimi rešitvami in kontrolami znotraj bivše Jugoslavije. Mednarodne izkušnje pa sem si pridobival na strokovno prijateljskih srečanjih med študenti ekonomije, kjer sem si zraven študentske problematike in izkušenj, ki smo si jih izmenjavali, spoznaval tudi podjetja in industrijo ter ekonomske probleme in rešitve v krajih, kjer se je srečanje odvijalo. Prav tako sem bil v: Regernzburgu (D), Pasau (D), Budimpešti (H) in Bruslu (B). Kot predsednik lokalnega odbora sem bil tudi delegat na svetovnem srečanju AIESEC na Norveškem in v Grčiji.

o V času študija sem bil kot bodoči ekonomist na tromesečnem delu v Egiptu. V Nacionalni banki Egipta v Kairu sem bil zaposlen na sektorju za mednarodno poslovanje s svetom. Izkušnje s tega področja so bile primerljive z razvojem bank po osamosvojitvi Slovenije in z razvojem tržne ekonomije v novi državi.

o Ob odprtju lastnega podjetja brez pravega kapitala, le z voljo in znanjem ter pripravljenostjo na težave in zmožnostjo iskanja rešitev, sem bil pionir na podjetniškem področju. Ukvarjal sem se s kapitalsko intenzivno dejavnostjo "rent a car", kar je leta 1989 pomenilo v nerazvitem finančnem trgu tudi velik strokovni izziv. Hitro sem uspel, saj sem že v dveh letih imel v pogonu 25 vozil.

o Služba v podjetju TAM Avtotrading, ki se je ukvarjalo s prodajo tamovih vozil in rezervnih delov, je bilo novo področje dela, saj sem se kot vodja finančnega inženiringa in direktorjev pomočnik ukvarjal s finančnimi problemi na relaciji z bivšo Jugoslavijo. Čeprav je bila na Hrvaškem in v Bosni že vojna, sem dosti potoval, tudi v Srbijo. V tem obdobju sem uspešno izvedel kar nekaj finančnih rešitev, ki so podjetju doprinesle velike prihranke.

o V Icar turističnem podjetju sem bil direktor. Podjetje je bilo specializirano kot organizator potovanj. S stalnim izobraževanjem in učenjem sem imel poleg vodenja celotne poslovne družbe glavno vlogo pri motiviranju in učenju zaposlenih ter pogodbenih delavcev. V podjetju je bilo do osem zaposlenih, zunanjih sodelavcev, ki so sezonsko delali v podjetju, pa preko dvajset. Brez kakovostnega ter inventivnega dela in znanja na trgu ne bi preživeli.

o V Krekovi družbi za storitve, investicijskem podjetju, sem predsednik uprave. Poleg vodenja in upravljanja se predvsem ukvarjam z razvojem in motivacijo ter medsebojnimi odnosi v podjetju. Podjetje je pod mojim vodstvom doseglo zelo dobre rezultate, saj se je promet v petih letih povečal za več kot dvajsetkrat. K uspehu podjetja je pripomogel tudi usmerjen podiplomski študij in seminarske raziskovalne naloge pri tem, saj sem dognanja poskušal kasneje uporabiti v realnem poslovnem življenju.

informacijski sistemi za podporo ...old.epf.uni-mb.si/ediplome/pdfs/cegovnik-iztok-mag.pdfrepublika...

Documents