informasjon om human factors research ltd

TILBUD: KOMPLETTE HR-SYSTEM FOR UTVIKLING AV LEDER OG MEDARBEIDERE I OFFENTLIG SEKTOR

Adm.Dir, Prof., Dr. Thomas Hoff

1 Introduksjon 41.1 Organisasjonskulturinstrument: OCAI 71.2 Organisasjonsklimainstrument: N-OCM 81.3 N-OCM_UH 141.4 Lederevalueringsinstrument, 360 grader N-MSAI 151.5 Kvalitativt organisasjonskartleggingsinstrument: M-SWOT 182 Intervensjoner 232.1 Mekanismer for endring 233 Intervensjonsportefølje 254 Fremdriftsplan for implementering av hr-system 265 Kontaktinformasjon 28

INNHOLD

4

Samarbeid(HR) Innovasjon(forbedring)

Effektivitet(marked)

Kontroll(styring)

EKSTERN

STABILITET

INTERN

FLEKSIBILITET

Human Factors Research leverer nå komplette HR-system for utvikling av ledere og medar-beidere i offentlig sektor. Vi leverer organisasjon-sklimaundersøkelser (arbeidsmiljø-undersøkelser), kulturmålingsinstrumenter, lederutviklingsverktøy, medarbeiderutviklingverktøy og kvalitative organ-isasjonskartleggingsverktøy.

Utvikling av en samlet ledelses- og HR strategi krever en enhetlig og overordnet teoretisk mod-ell. Med dette menes at det må være en kompati-bilitet mellom for eksempel krav til lederkom-petanse på den ene siden, og måten man måler ledelse på. Videre bør det være en grunnleggende

kompatibilitet mellom overordnede organisato-riske strategier, ledelsesstrategier, HR-verktøy, og krav til medarbeidere.

Vår grunnleggende modell for å sikre kom-patibilitet, er en tilpasset versjon av teorien om konkurrerende verdier (TKV) som bygger på Competing Values Model (CVM) (Cameron et al, 2006).

TKV er en overordnet teoretisk modell som baserer seg på internasjonal organisasjonsforskn-ing over de siste 50 år. TKV er et ”kart” som består av to akser i et koordinatsystem. X-aksen

1 INTRODUKSJON

Samarbeid(HR) Innovasjon(forbedring)


Kontroll(styring)

EKSTERN

STABILITET

INTERN

FLEKSIBILITET

Fig 1: Teorien om Konkurrerende Verdier (TKV)

beskriver et kontinuum fra intern til ekstern orientering, mens Y-aksen beskriver et kontinuum fra en orientering mot fleksibilitet til en orientering mot stabilitet (se fig. 1).

De to aksene gir til sammen 4 kvadranter, med hver sin spesifikke organisatoriske orientering, såkalte kjernedimensjoner.

I TMK anser man de fire kvadrantene som konkurrerende, eller motset-ningsfylte. Dette gjelder spesielt diagonalen i modellen, dvs. mellom ”samarbeid” og

6

”effektivitet” og mellom ”kontroll” og ”inno-vasjon”. Et klassisk eksempel på førstnevnte er kontradiksjonen mellom krav til kontroll, kon-sekvens- og risikovurderinger, og sterke formelle styringsprosesser på den ene siden, og innovasjon,

nyskapning og fremtidsperspektiv på den andre.

Hensikten med TKM er å bidra til at organisas-jonen, ledelsen, arbeidsgruppene og individene anerkjenner disse spenningsforholdene.

Fig. 2: TKM med diagonale motsetninger

Samarbeid(HR)

Innovasjon(forbedring)


Kontroll(styring)

EKSTERN

STABILITET

INTERN

FLEKSIBILITET

radikalendring

kortsiktigprestasjon

detaljorientertendring

langsiktigendring

7

1.1 ORGANISASJONSKULTUR- INSTRUMENT: OCAI

For å synligjøre spenningene mellom konkurrer-ende verdier har vi utviklet en versjon av kultur-instrumentet OCAI, tilspasset norsk offentlig sektor. Instumentet, som bygger på TKM, kan identifisere nåtidig vs. fremtidig idealtilstand og kan samkjøre lederens perspektiv på hvordan man skal nå organisasjonens overordnede mål. OCAI tar utgangspunkt i at hver enkelt leder besvarer et spørreskjema som resulterer i en nåtidig diagnose av kulturen i organisasjonen, samt en fremtids-bilde.

For hver enkelt leder vil det dannes en profil, se figur 3.

På bakgrunn av ledernes ulike profiler, gjennom-fører man en konsensusbasert prosess, der lederne blir enig om nåtidig tilstand og fremtidig idealtil-stand basert på strategien som organisasjonen har.

OCAI kan også benyttes på avdelingsnivå, det vil si at alle ansatte, eller et utvalg av ansatte, er med på OCAI prosessen beskrevet over.

Fig. 3: Eksempel på OCAI profil med nåtidsbilde versus fremtidig idealtilstand

Dagens situasjon Fremtidig situasjon

10

20

30

40

50

50

40

30

20

1010

20

30

40

50

10

20

30

40

50

SAMARBEID

EFFEKTIVITET

INNOVASJON

KONTROLL

8

1.2 ORGANISASJONSKLIMA- INSTRUMENT: N-OCM

For å kunne måle hvordan endringer oppfattes av medarbeiderene i organisasjonen, er det nyttig å disponere et organisasjonsklimamål som dekker de dimensjonene man finner relevant.

N-OCM (Norwegian Organization Climate Mea-surement) er basert på 18 dimensjoner knyttet til TKV, der 8 dimensjoner spesifikt måler samar-beidskvadranten. Man kan velge om man bare ønsker å benytte de 8 dimensjonene, eller om man også ønsker å benytte de resterende 11 dimen-sjonene. N-OCM er statistisk validert for norske kunnskapsbedrifter (Hoff et al., 2009).

N-OCM kan også benyttes som et regulært ar-beidsmiljømålingsverktøy som følger kravene til kartlegging som legges i AML.

N-OCM benyttes i dag blant annet av Orkla, Universitetet i Oslo, ISS og Ferd forsikring. Det vurderes i dag å innføre N-OCM som felles plat-tform for de største norske universitetene (UIO, UIB og NTNU).

9

Fig. 4: N-OCM

Innovasjon & fleksibilitetUtadrettet fokus

Refleksivitet

AutonomiIntegrasjonInvolvering

Støtte fra ledelsen TreningVelferdTeam

EffektivitetInnsats

Feedback på prestasjonProduksjonspress

KvalitetKlarhet i organisasjonens mål

Formalisering Tradisjon

EKSTERN

STABILITET

INTERN

FLEKSIBILITET

10

N-OCM bygger på en kausal modell for utvikling av arbeidsmiljøet, der organisasjonsklimaet har en avgjørende status. Modellen tar utgang-spunkt i at signifikante hendelser av positiv eller negativ karakter (for ek-sempel en konfliktsituasjon eller ett felles oppnådd mål) danner grunnlag for individets opplevelse av klimaet i organisasjonen. Gjennom historier, myter og fortellinger de ansatte imellom, dannes et felles perspektiv på organisasjonens klima.

SYMPTOM

SYMPTOM

SIGNIFIKANTEHENDELSER

ORGANISASJONS-KLIMA

meningsdannelse

intervensjon

Fig. 5: Causalmodell

11

Organisasjonsklimaet danner utgangspunktet for positive eller negative symptomer for enkeltindividet. I tradisjonelle, førstegenerasjons arbe-idsmiljøverktøy tenderer man til å måle symptomer på individnivå (slik som for eksempel stress, mobbing, muskel- skjelettplager, hodepine etc.). Andregenerasjons verktøy fokuserer imidlertid på aggregerte klimadi-mensjoner (som for eksempel mobbekultur), fordi det er på dette nivået man kan intervenere (dvs oppnå endringer). N-OCM er det eneste nor-ske validerte organisasjonsklimamålet.

N-OCM

SYMPTOM

SYMPTOM

SIGNIFIKANTEHENDELSER

meningsdannelse

intervensjon

Fig. 6: Causalmodell m/ N-OCM

12

AutonomiIntegrasjon

Involvering

Støtte fra ledelsen

Trening

Velferd

Teamarbeid

Formalisering

Tradisjon

Innovasjon og fleksibilitet

Utadrettet fokus

Refleksivitet

Effektivitet

Innsats

Feedback på prestasjon

Produksjonspress

Kvalitet

AutonomiIntegrasjon

Involvering


Trening

Velferd

Teamarbeid

Formalisering

Tradisjon


Utadrettet fokus

Refleksivitet

Effektivitet

Innsats


Produksjonspress

Kvalitet

Fig 7: N-OCM Kvadrant | Fig. 8: N-OCM Fordelt

13

AutonomiIntegrasjon

Involvering


Trening

Velferd

Teamarbeid

Formalisering

Tradisjon


Utadrettet fokus

Refleksivitet

Effektivitet

Innsats


Produksjonspress

Kvalitet

Virksomhetensprofil

Normdataprofil

Fig 9: N-OCM m/ profil

14

AutonomiIntegrasjon - forskningsdelen

Integrasjon - teknisk/administrativ del

Involvering


Trening

Velferd

Teamarbeid

Formalisering

Tradisjon


Utadrettet fokus - undervisningsdelen

Utadrettet fokus - forskningsdelen

Utadrettet fokus - samfunnsdelen

Refleksivitet

Klarhet i organisasjonens mål

Effektivitet

Innsats


Produksjonspress

Kvalitet - forskningsdelenKvalitet - undervisningsdelen

1.3 N-OCM_UH

HFR har utviklet en egen versjon av N-OCM for Universitets- og Høyskolesektoren, det såkalte N-OCM_UH (fig. 10). Dette verkøyet tar høyde for de spesielle forutsetningene denne sektoren har.

Ett spesielt trekk ved denne sektoren er det fun-damentale skillet mellom vitenskaplig personell og teknisk- administrativt ansatte. De to stillingskat-egoriene har ulike funksjoner som gir seg uttrykk i deres respektive TKV profil. På grunn av dette er N-OCM_UH delt i to: Én del for vitenskaplig

Fig 10: N-OCM_UH Kvadrant

15

personell, og én del for teknisk- administrativt personell.

Et annet spesielt trekk er at U&H sektoren har 3 distinkte eksterne leveranser til henholdsvis i) studenter, ii) forskersamfunnet, og iii) samfunnet for øvrig. Av denne grunn er ”Utadrettet fokus” delt i tre dimensjoner.

Videre er dimensjonen ”Integrasjon” delt i to: Den ene omhandler kommunikasjonen innad i stillingskategorien, og den andre omhandler kom-munikasjonen med motsatt stillingskategori.

Dimensjonen ”Kvalitet” er også todelt: Én omhandler forskningskvalitet, mens den andre omhandler undervisningskvalitet.

1.4 LEDEREVALUERINGS- INSTRUMENT, 360 GRADER: N-MSAI

Når det gjelder lederevaluering og medarbeidere-valuering har vi utviklet en norsk versjon av MSAI, tilpasset offentlig sektor.

MSAI er et 360 graders verktøy som bygger direkte på TKV og Plattform for ledelse i staten.

MSAI har en stor fordel sammenliknet med andre 360 graders verktøy, fordi den baserer seg på TKV, og dermed tar høyde for at organisasjonen og enkeltindivider kan ha målsetninger som en-drer seg over tid. Hvis utfallet av en OCAI analyse for eksempel viser at man ønsker mer fokus på kontrollkvadranten til fordel for innovasjonskvad-ranten, så tar MSAI høyde for dette. I tillegg til å bare måle prestasjon, slik andre verktøy gjør, så gir MSAI også en profil. Profilen man får ut i TKV sier noe om hvordan prestasjonen fordeler seg over kvadrantene.

En ytterligere stor fordel med MSAI er at den tar høyde for det faktum at den enkelte medarbeider tenderer til å ha en preferanse for enkelte kvad-ranter til fordel for andre kvadranter. For eksem-pel kan en medarbeider ha preferansen ”jeg vil ha en leder som gjør alt riktig”, til forskjell fra å gjøre nye ting, gjøre ting raskt, eller gjøre ting sammen. I MSAI får man en balansert profil, der en leder kanskje skårer høyt på én kvadrant, men lavt på en annen.

Dimensjonene i MSAI er et resultat av statistiske studier av hvordan man best måler prestasjon i forhold til TKV. I praksis kunne man målt mange flere dimensjoner, men de statistiske analysene

16

(Cameron og Quinn, 2006) viser at de 12 eksis-terende dimensjonene er de beste til å måle slik prestasjon. Det vil si at ytterligere dimensjoner ikke vil gi ytterligere merverdi i analysen.

Lederevalueringsdelen består av 12 dimensjoner fordelt på 4 kvadranter (fig. 11). For kvadranten ”samarbeid” måles dimensjonene Ledelse av team, Ledelse av interpersonlige relasjoner og Ledelse av personlig utvikling. For kvadranten ”innovasjon” måles dimensjonene Innovasjonsle-delse, Fremtidsledelse og Forbedringsledelse. For kvadranten ”effektivitet” måles dimensjonene Sluttbruker og Måloppnåelse, Energinivå og Produksjonsledelse. For kvadranten ”kontroll” måles dimensjonene Koordineringsledelse, ledelse av kontrollsystemet og kulturledelse.

Lederevalueringsdelen kan gjennomføres som en full 360 grader (overordnet, sideordnet og under-ordnet), eller som 180 graders – varianter (over eller under).

Medarbeiderevalueringsdelen består av 12 dimen-sjoner fordelt på 4 kvadranter (fig. 12).

For kvadranten ”samarbeid” måles dimensjonene Deltakelse i team, Håndtering av interpersonlige

relasjoner og personlig utvikling. For kvadranten ”innovasjon” måles dimensjonene Nytenkning, Fremtidstankegang og Forbedringstankegang. For kvadranten ”effektivitet” måles dimensjonene Sluttbruker og Måloppnåelse, Energinivå og Produktivitet. For kvadranten ”kontroll” måles dimensjonene Koordinering, kontrollhåndtering og kulturdelaktighet.

Innovasjons-

ledelseFremtids-

ledelse

Forbedrings-

ledelse

Produksjons-

ledelse

Energinivå

Sluttbruker og

måloppnåelse

KulturledelseLedelse av

kontrollsystemet

Koordinerings-

ledelse

Ledelse av

personlig

utvikling

Ledelse av

interpersonlige

relasjoner

Ledelse av

team

EKSTERN

STABILITET

INTERN

FLEKSIBILITET

Nytenkning

Fremtids-

tankegang

Forbedrings-

tankegang

Produktivitet

Energinivå

Sluttbruker og

måloppnåelse

KulturdelaktighetKontrollhåndtering

Koordinering

Personlig

utvikling

Håndtering av

interpersonlige

relasjoner

Deltakelse i

team

EKSTERN

STABILITET

INTERN

FLEKSIBILITET

Fig 12: MSAI -Medarbeiderevaluering

Fig 11: MSAI -Lederevaluering

18

Styrker Muligheter

TruslerSvakheter

FREMTID

NEGATIV

NÅTID

POSITIV

1.5 KVALITATIVT ORGANISASJONS- KARTLEGGINGSINSTRUMENT: M-SWOT

M-SWOT er en strukturert kvalitativ teknikk for å kartlegge organisasjonens fokus. Utgangspunk-tet for M-SWOT er åpne, kvalitative intervjuer med enkeltpersoner på ulike nivå i organisas-jonen. Temaene for disse intervjuene avhenger av hvilket tema man ønsker å kartlegge. Dette

kan være for eksempel arbeidsmiljø, sikkerhet-sklima, innovasjonskapabilitet, teamdynamikk, organisasjonslæring, ledelse med mer (Hoff et al. 2009). Inter-vjuene blir transkribert til tekst, og deretter kodet.

19

Styrker Muligheter

TruslerSvakheter

FREMTID

NEGATIV

NÅTID

POSITIV

Kodingen utføres i henhold til strukturelle

og funksjonelle modeller.

SWOT representerer grunnleggende refleksive ferdigheter; det vil si evnen til å kon-

trastere det positive mot det negative, samt nåtid versus fremtid. SWOT rammeverket kan dermed presenteres som i firefeltsfiguren her (fig. 13)

De strukturelle modellene er rene kategoriseringer av teksten. Hvert enkelt utsagn kategoriseres ut

Fig. 13: SWOT

20

Fig. 14: SWOT / IGLO

SStyrker

OMuligheter

TTrusler

WSvakheter

Individ

Gruppe

Ledelse

Organisasjon

FREMTID

NEGATIV

NÅTID

POSITIV

i fra 3 strukturelle modeller, nemlig SWOT (er utsagnet regnet som en styrke, svakhet eller mu-lighet?), IGLO (er utsagnet rettet mot individet, gruppen, lederen eller organisasjonen?), og TKV (hvilken kvadrant i TKV er utsagnet rettet mot?).

Dermed kan man i analysen si noe om det struk-turelle fokuset i organisasjonen. For eksempel kan et utfall fra denne analysen være at organisasjonen fokuserer mye på styrker og muligheter på organ-isasjonsnivå, men lite på svakheter eller trusler på gruppenivå.

21

Fig. 15: SWOT profil

FREMTID

NEGATIV

NÅTID

POSITIVStyrker

Trusler

Muligheter

Svakheter

10

20

30

40

50

50

40

30

20

1010

20

30

40

50

10

20

30

40

50

Figur 15 viser en visualisering av det aggregerte forholdet mellom henholdsvis styrker, svakheter, muligheter og trusler for en gitt organisasjon.

De funksjonelle modellene er kjente vitenskaplig baserte modeller for hva som betraktes som ”best

practice” innenfor temaet (såkalte ”fagmodeller”). Litt avhengig av temaet, kan man benytte 1-4 slike funksjonelle modeller. Hvert enkelt utsagn skåres i disse modellene. Innenfor det totale antall utsagn, kan hvert enkelt utsagn fordele seg som følger:

22

Analysen av utsagnene i forhold til de funksjo-nelle modellene er et svært godt utgangspunkt for refleksjon i organisasjonen. Det som bør disku-teres er dette:

Hvor mange utsagn faller innenfor fagmodel-1.) lene?Hvor mange utsagn faller utenfor fagmodel-2.) lene?

Hva er innholdet i utsagnene som faller uten-3.) for modellene?Hvilket innhold i fagmodellene dekkes ikke 4.) av utsagnene, og hvorfor?Bør man øke bevisstheten rundt innholdet i 5.) punkt 4 i organisasjonen?

I tillegg foretar man en residualanalyse, det vil si en innholdsanalyse av de utsagnene som ikke passer inn i fagmodellen. Dette er en interessant analyse, fordi den kan si noe viktig om sentrale as-pekter som er spesifikke for organisasjonen. Disse dataene er også spesielt interessante for forskere, fordi de kan gi verdifull informasjon om hvorvidt en fagmodell bør endres, fordi det fremkommer viktig faglig informasjon som bør inkluderes i fagmodellen. Denne teknikken har tidligere blant annet ført til endringer i N-OCM.

M-SWOT er det ”kraftigste” instrumentet vi utvikler, fordi vi går dypt inn i organisasjonens fokus, og studerer tema som ofte ikke kan fanges opp med surveymodeller.

R

U

U

U

D

D

D

F

F = felles utsagn | D = delte utsagn | U = unike utsagn | R = residual

ALLE UTSAGN

Fig 16: Fordeling av utsagn på fagmodeller

23

rapporter, foredrag, notater med mer.

Aktiv involvering kjennetegnes derimot ved at individet blir utfordret til å se ny informasjon opp i mot eksisterende forståelsesformer (såkalte mentale modeller), og at individet utfordres til å relatere spenningsforholdet mellom eksisterende mentale modeller og ny informasjon (ofte omtalt som koherens) til vedkommendes daglige praksis og interaksjon med organisasjonen (ofte omtalt som korrespondanse).

I praksis betyr dette at tiltak bør innebære en aktiv involvering av forholdet mellom i) Kjente, viten-skaplige dokumenterte modeller, ii) Lederens/Medarbeiderens individuelle forutsetninger, og iii) Organisasjonens kontekst, som spesifisert i strategiske dokumenter, som for eksempel depar-tementets tildelingsbrev.

Denne grunnleggende prosessbaserte lærings-modellen har refleksivitet som sitt bærende ele-ment. Refleksivitet består av tre komponenter;

På bakgrunn av analyser foretatt med verktøyene beskrevet over, ønsker organisasjonen gjerne å gjennomføre tiltak for å oppnå endring i fer-digheter, kunnskap, holdninger og kompetanse.

Vi ønsker i det følgende å beskrive en interven-sjonsportefølje som kan benyttes i tillegg til de ovenfornevnte verktøy og teknikker. Først vil vi beskrive hvilken mekanisme for endring vi leg-ger til grunn. Med mekanisme for endring mener vi her hvordan de konkrete intervensjonene vil skape endring hos ledere og medarbeidere.

2.1 MEKANISMER FOR ENDRING

Utvikling krever aktiv involvering av enkeltindivi-det (Hoff, 2002), ut i fra vedkommendes individu-elle forutsetninger (det vil si kunnskap, ferdigheter og holdninger).

Passiv involvering kjennetegnes ved at individet blir gitt informasjon, uten at det settes krav til aktiv refleksjon. Typiske eksempler på dette er

2 INTERVENSJONER

24

refleksjon, planlegging, og handling/tilpassing (West et al. 2004 ). Refleksjon består av oppmerk-somhet, forståelse, monitorering og evaluering av objektet for refleksjon (West 2000). Planlegging er en potensiell (ønsket) konsekvens av reflek-sjon; nemlig at refleksjonen gir grunnlag for en

Fig. 17: Forholdet mellom modeller, organisasjonens kontekst og individet

Organisasjonens kontekst

Kjente vitenskapeligemodeller

Lederens / medarbeiderensindividuelle forutsetninger

kursendring hos individet, arbeidsgruppen, eller organisasjonen. Handling eller tilpassing er den fysiske eller psykologiske endringen som finner sted basert på refleksjon og planlegging.

Vi støtter følgende tema og områder for interven-

25

sjon og påfølgende endring:

Medarbeiderskap »Arbeidsgruppeeffektivitet (team) »Møteeffektivitet »Kommunikasjon og samtaleeffektivitet »Konflikter og konflikthåndtering »Håndtering av motsetningsfylte organisato- »riske mål Premisser for innovasjon og nyskaping »Rettferdighet og opplevelse av rettferdighet i »organisasjonen Stress og stressmestring, individuelt og avdel- »ingsnivåOrganisasjonslæring »Rekruttering »Lederskap »Organisasjonsdesign »Sikkerhetskultur »Risiko og sårbarhet »Medarbeidersamtaler »Avviksregulering (”den vanskelige samtalen”) »

3 INTERVENSJONSPORTEFØLJE

26

Det er sannsynlig at den enkelte organisasjon ønsker å implementere systemer og endringsprosesser på en måte som passer dem best. For eksempel kan man im-plementere noen av teknikkene beskrevet over, og la være å benytte andre.

Vi beskriver her en ”typisk” tidsplan for implementering av et sys-tem som organisasjonens personal eller HR-avdeling kan drifte selv over tid. Vedlagt er to eksempler på tidslinje for imple-mentering; én 3 årig plan, og én 5 årig plan.

4 FREMDRIFTSPLAN FOR IMPLEMENTERING AV HR-SYSTEM

Oppstart - Planlegging av gjennomføring av aktiviteter; introduksjon til verktøy

Gjennomføring av N-OCM i organisasjonen

Rapportering og analyse av N-OCM resultater

Gjennomføring av lederkurs i organisasjonen

Gjennomføring av OCAI i ledergruppen

Gjennomføring av lederevaluering MSAI

Gjennomføring av GAP kompetanseanalyse

Implementering av medarbeidersamtaler

Gjennomføring av ny N-OCM i organisasjonen

Gjennomføring av kurs i medarbeiderskap



Gjennomføring av medarbeiderevaluering med tilbakemelding


Planlegging av faste sykluser for HR aktiviteter

Veiledning i gjennomføring av HR ativiteter






1. ÅR

2. ÅR

3. ÅR

4. ÅR

5. ÅR

Q.1

Q.2

Q.3

Q.4

Q.1

Q.2

Q.3

Q.4

Q.1

Q.2

Q.3

Q.4

Q.1

Q.2

Q.3

Q.4

Q.1

Q.2

Q.3

Q.4














1. ÅR

2. ÅR

3. ÅR

Q.1

Q.2

Q.3

Q.4

Q.1

Q.2

Q.3

Q.4

Q.1

Q.2

Q.3

Q.4

27






















1. ÅR

2. ÅR

3. ÅR

4. ÅR

5. ÅR

Q.1

Q.2

Q.3

Q.4

Q.1

Q.2

Q.3

Q.4

Q.1

Q.2

Q.3

Q.4

Q.1

Q.2

Q.3

Q.4

Q.1

Q.2

Q.3

Q.4














1. ÅR

2. ÅR

3. ÅR

Q.1

Q.2

Q.3

Q.4

Q.1

Q.2

Q.3

Q.4

Q.1

Q.2

Q.3

Q.4

28

5 KONTAKTINFORMASJON

For kontakt, vennligst benytt vedlagt informasjon:

[email protected]

Telefon: 91521983

informasjon om human factors research ltd

Documents