informe de buenas prácticas para el fomento de la creación de

Informe de buenas prácticas para el fomento de lacreación de empresas de base tecnológica (EBTs) y

estudio de las estrategias de desinversión más apropiadas

1ª Edición: Santiago de Compostela 2013 @David Rodeiro Pazos No se permite la reproducción total o parcial de esta publicación, ni su incorporación a un sistema informático, ni su transmisión en cualquier forma o por cualquier medio, sea éste electrónico, mecánico, por fotocopia, por grabación u otros métodos, sin el permiso previo y por escrito del editor. La infracción de los derechos mencionados puede ser constitutiva de delito contra la propiedad intelectual (Art. 270 y siguientes del Código Penal) ISBN: 978-84-695-8424-8

Informe de buenas prácticas para el fomento de

la creación de empresas de base tecnológica (EBTs) y estudio de las estrategias de

desinversión más apropiadas

COORDINACIÓN: David Rodeiro Pazos

Departamento de Economía Financeira e Contabilidade Universidade de Santiago de Compostela (USC)

INVESTIGADORES:

David Rodeiro Pazos Departamento de Economía Financeira e Contabilidade – USC

Sara Fernández López Departamento de Economía Financiera y Contabilidad – USC

Loreto Fernández Fernández Departamento de Economía Financiera y Contabilidad – USC

Julio Pombo Romero ELA Ingeniería

María Milagros Vivel Búa Departamento de Economía Financiera y Contabilidad – USC

Alfonso Rodríguez Sandiás Departamento de Economía Financiera y Contabilidad – USC

Pablo Durán Santomil Departamento de Economía Financiera y Contabilidad – USC

Luis Otero Gónzalez Departamento de Economía Financiera y Contabilidad – USC

ÍNDICE

Contenido INTRODUCCIÓN ................................................................................................................... 1

CONTEXTO TEÓRICO ......................................................................................................... 3 1.1 Introducción ................................................................................................................................... 3 1.2 Fases en la creación de spin-offs universitarias ............................................................................. 6 1.3 Agentes implicados en el proceso de creación de spin-offs ........................................................... 9

METODOLOGÍA .................................................................................................................. 13

MODELO DE APOYO A LA CREACIÓN Y DESINVERSIÓN EN LAS SPIN-OFFS UNIVERSITARIAS .............................................................................................................. 15 FASE 1 (A): CREACIÓN DE UN ENTORNO ADECUADO DENTRO DE LA UNIVERSIDAD .................................................................................................................... 17

1.1 Introducción ................................................................................................................................. 19 1.2 Colectivos implicados en la creación de un entorno adecuado y objetivos ................................. 20 1.3 Medidas propuestas ...................................................................................................................... 22

FASE 2 (B): GENERACIÓN E IDENTIFICACIÓN DE IDEAS ........................................ 31 2.1 Introducción ...................................................................................................................................... 33 2.2 Colectivos implicados en la generación de ideas y objetivos ........................................................... 34 2.3 Medidas propuestas ........................................................................................................................... 34

FASE 3 (C): GENERACIÓN DE PROYECTOS EMPRESARIALES Y COMPROMISO DEL EMPRENDEDOR ........................................................................................................ 45

3.1 Introducción ...................................................................................................................................... 47 3.2 Colectivos implicados en la generación de proyectos empresariales y compromiso del emprendedor y objetivos ............................................................................................................................................... 49 3.3 Medidas propuestas ........................................................................................................................... 49

FASE 4 (D): DESARROLLO SOSTENIBLE DE LAS SPIN-OFFS UNIVERSITARIAS . 59 4.1 Introducción ...................................................................................................................................... 61 4.2 Colectivos implicados en el desarrollo sostenible de las spin-offs y objetivos ................................ 63 4.3 Medidas propuestas ........................................................................................................................... 64

FASE 5 (E): DESINVERSIÓN DE LA UNIVERSIDAD .................................................... 75 5.1 Introducción ...................................................................................................................................... 77 5.2 Colectivos implicados en la desinversión y objetivos ...................................................................... 77 5.3 Medidas propuestas ........................................................................................................................... 79

CONCLUSIONES ................................................................................................................. 91

BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................................... 99

Figuras

Figura 1: El proceso de creación y desarrollo de las spin-offs: modelo dinámico Nlemnvo et al (2002) ..... 6 Figura 2: El proceso de creación y desarrollo de las spin-offs: modelo de Vohora et al. (2004) .................. 6 Figura 3: Modelo de triple hélice de Etzkowitz y Leydesdorff, (2000) ........................................................ 7 Figura 4: Combinación de los modelos de Nlemvo, Vohora y Etzkowitz. ................................................... 8 Figura 5: Objetivos de los colectivos implicados en el proceso de desinversión ........................................ 79

Cuadros Cuadro 1: Fases y agentes que participan en el proceso de creación de spin-offs ...................................... 13 Cuadro 2: Esquema de presentación de las políticas ................................................................................... 14 Cuadro 3: Resumen de objetivos/políticas e incentivos a implementar para la creación de un entorno adecuado dentro de la universidad ............................................................................................................... 29 Cuadro 4: Resumen de objetivos/políticas e incentivos a implementar para la generación e identificación de ideas ........................................................................................................................................................ 43 Cuadro 5: Resumen de objetivos/políticas e incentivos a implementar para la generación de proyectos empresariales y obtener compromiso del emprendedor .............................................................................. 56 Cuadro 6: Resumen de objetivos/políticas e incentivos a implementar para el desarrollo sostenible de las spin-offs ....................................................................................................................................................... 72 Cuadro 8: Check-list en la búsqueda de potenciales compradores de la participación universitaria en las spin-offs (“problem solving approach”) ...................................................................................................... 80 Cuadro 7: Resumen de las recomendaciones acerca del contenido inicial de una estrategia de desinversión de la universidad en las spin-offs ................................................................................................................. 86 Cuadro 9: Resumen de objetivos/políticas e incentivos a implementar para la desinversión de la universidad en las spin-offs ......................................................................................................................... 89 Cuadro 10: Políticas, fases y agentes que participan en el proceso de creación de spin-offs ..................... 93

Gráficos Gráfico 1: Número de spin-offs universitarias creadas en España y tasa de crecimiento/decrecimiento ..... 5

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INTRODUCCIÓN

De manera lenta pero continua, las instituciones y la comunidad académica han tomado conciencia de la necesidad de que el esfuerzo en I+D de los centros públicos repercuta en la mejora del nivel tecnológico del sector productivo. En este entorno, la Universidad ya no se limita a la formación e investigación, sino que se posiciona como un agente responsable del progreso económico y social del área geográfica en la que se encuentra inmersa. Con este objetivo, se han realizado importantes cambios normativos y organizativos que han facilitado la transferencia de resultados y científicos de las universidades hacia el mundo empresarial. La utilización de conceptos como el de “universidad emprendedora” se ha extendido rápidamente entre las instituciones financieras y la transferencia de tecnología a la sociedad se ha convertido en el principal instrumento a través del cual llevar a cabo esta actividad emprendedora.

Dentro de las diferentes vías de transferencia de tecnología, tradicionalmente las patentes han sido la vía más empleada. Sin embargo, frecuentemente la naturaleza de la nueva tecnología no puede ser fácilmente patentable y trasladable a la sociedad mediante un acuerdo de licencia. En otras ocasiones la Universidad no puede capturar todo el valor de la patente mediante dichos acuerdos. Ante estas situaciones se puede optar por una vía más directa para comercializar la tecnología mediante la creación de una nueva empresa. Estas compañías son conocidas como spin-offs universitarias o por su denominación en inglés University spin-offs. La creación de empresas, como parte de la estrategia de transferencia de tecnología de la Universidad, se ha convertido en uno de los objetivos actuales de políticos y autoridades académicas. Las políticas implementadas en los últimos años han despejado en buena medida el camino en las primeras fases de la creación de las spin-offs. Siguiendo la tendencia internacional, en España las administraciones públicas y universidades han establecido una serie de acciones de apoyo para la creación de una spin-off, incluyendo programas y subvenciones a este tipo de empresas. Sin embargo, el crecimiento de estas compañías ha sido moderado y su impacto en la economía relativamente bajo [1]. Por lo tanto es necesario conocer cuáles son los principales problemas que están surgiendo en este ámbito. El objetivo de este trabajo es plantear una serie de medidas prácticas que puedan ser implantadas por parte de las universidades para gestionar de una manera más eficiente el proceso de generación, participación y desinversión en las spin-offs universitarias.

El entorno en el que se va a desarrollar este modelo es el de la Universidade de Santiago de Compostela. Sin embargo, se ha tratado de que las metodologías aquí propuestas sean aplicables también a otras instituciones académicas y en especial a la Universidade do Minho. Esto es así ya que esta propuesta se enmarca entre las actividades realizadas dentro del proyecto VT (Vehículos de Transferencia) cuyo objetivo es impulsar la transferencia de conocimientos científico tecnológicos entre la universidad y la sociedad en la Eurorregión Galicia-Norte de Portugal a través de la creación de nuevas formas y vehículos para la transferencia y también la consolidación de aquellos ya existentes con mayores tasas de éxito.

Uno de los ejes clave en los que se centra este proyecto es la creación de empresas de base tecnológica, tratando de “consolidar las spin-offs como instrumentos protagonistas del proceso de transferencia tecnológica”. Además, se señala uno de sus objetivos específicos como “diseñar una metodología conjunta y común para la puesta en marcha y consolidación de vehículos de transferencia eficaces que contrarresten las debilidades actuales”. Por tanto, tomaremos como punto de partida aquellas medidas con mayor éxito que se están implementando en ambas universidades y, propondremos nuevas vías y métodos que solventen los principales problemas a los que se enfrentan.

Transferencia de tecnología y mejora de las redes de cooperación en la Euroregión Informe de buenas prácticas para el fomento de la creación de EBTs y estudio de las Estrategias de desinversión más apropiadas.

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En este proyecto participan diversas instituciones de Galicia y Norte de Portugal entre las que se encuentran las siguientes: Associaçao Universidade-Empresa para o desenvolvemento (TECMINHO), Oficina de Transferencia de Tecnologia, innovaçao e Conhecimento do Instituto Politécnico de Viana de Castelo (OTIC-IPVC), Fundación para o Fomento da Calidade Industrial e o Desenvolvemento Tecnolóxico de Galicia, Fundación Empresa Universidad Gallega (FEUGA) y Universidade de Santiago de Compostela (USC).

El grupo de investigación Valoración Financiera Aplicada, encargado de elaborar este informe pertenece a esta última universidad. Se constituyó formalmente en 2005, no obstante los miembros de dicho grupo ya venían trabajando y colaborando desde hacía años en diferentes proyectos de investigación y contratos de asesoramiento muy vinculados a la modelización y valoración financiera.

Así, los miembros del equipo de investigación han participado en diversos proyectos y contratos de investigación relacionados directamente con el emprendimiento universitario. Muchos de estos contaban con un marcado cariz de retroalimentación y aplicabilidad, muy necesario en el proyecto que nos ocupa.

El documento se estructura de la siguiente forma. Después de esta introducción y con el objetivo de dotar de un marco teórico a este trabajo realizamos un repaso a las diferentes fases que componen el proceso de creación de spin-offs y los agentes que participan en el mismo. A continuación, explicamos cuál es la metodología utilizada para en el cuarto apartado plantear el modelo de apoyo a la creación de spin-offs. En este epígrafe, parte central de este documento, se ha utilizado la revisión teórica previa como marco para plantear medidas específicas. Dentro del mismo, se han diferenciado tres subepígrafes. El primero de ellos hace referencia a la fase anterior a la fundación de la empresa, en donde se debe generar un entorno favorable en la universidad, identificar las ideas más viables y apoyar la creación de la empresa. El segundo representa la fase posterior a la fundación, en donde la clave es conseguir un crecimiento sostenible de la empresa. Por último, en la tercera fase nos centramos en el proceso de desinversión por parte de la universidad. De esta forma estamos tratando de considerar el ciclo completo y todas las actividades en las que la universidad tiene alguna participación. Por último, cerramos este trabajo resumiendo las principales conclusiones obtenidas con la realización del mismo.

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CONTEXTO TEÓRICO

1.1 Introducción El fenómeno de la creación de spin-offs universitarias es relativamente reciente. Sin embargo, debido al interés que despiertan en el ámbito político y económico, ya existe una amplia literatura científica sobre el tema. La mayoría de los autores basan sus investigaciones en experiencias de las universidades anglosajonas, si bien, en la última década han aparecido trabajos que analizan la realidad de otros países entre los que se incluye España y Portugal. Muchos de estos estudios, que en ocasiones ofrecen estadísticas del emprendimiento académico, tienden a tratar a las spin-offs de forma homogénea ( [2]; [3]) sin ofrecer en muchos de los casos una definición concreta [4]. La falta de una definición consensuada hace difícil establecer las barreras que delimitan con nitidez lo qué debe entenderse por spin-offs universitaria. Aunque hay una gran variedad de definiciones, una revisión de la literatura existente nos permite diferenciar las principales áreas en las que los autores difieren a la hora de definir el concepto spin-offs universitaria. Por un lado tendríamos la procedencia de la persona o personas que crean la empresa, y por otro la naturaleza del conocimiento transferido [5].

Si bien el objetivo central de este trabajo no es realizar un análisis teórico del concepto de spin-offs creemos que antes de comenzar a desenvolver un modelo de apoyo el primer paso que debemos dar es ver como se define este tipo de empresas.

La Ley Orgánica 6/2001 de Universidades (LOU) es la primera norma que regula el fenómeno de creación de empresas dentro de las universidades en España. En dicha norma se sientan las bases para la creación de EBT como instrumento para difundir y explotar los resultados de investigación generados en la Universidad. Sin embargo, la atención que la LOU prestaba en su versión original a las Empresas de Base Tecnológica era muy escasa, y prácticamente se limitaba a reconocer que las Universidades podían crear empresas a partir de la “actividad universitaria” como mecanismo de transferencia. Esta posibilidad ya estaba implícita en el artículo 84 de la Ley que establecía que las Universidades, para la “promoción y desarrollo de sus fines”. Además el artículo 1.2, letra c) incluía a la transferencia de resultados de investigación como función de las mismas. Las universidades podían crear, por sí solas o en colaboración con otras entidades, empresas, fundaciones u otras personas jurídicas de acuerdo con la legislación general aplicable.

Es mediante la Ley Orgánica 4/2007 que modifica la LOU (LOMLOU) cuando se produce un mayor impulso a la creación de empresas en las universidades en España, a pesar de la complejidad de la regulación que incluye. El artículo central de la LOU dedicado originalmente a las EBT queda prácticamente inalterado (art. 41.2, letra g), pero se añade un apartado 3 al artículo 83 que contempla la posibilidad de incorporación, mediante una excedencia temporal del profesorado a una Empresa de Base Tecnológica cuando cumpla determinadas condiciones. A esto hay que añadir la importante disposición adicional vigésimo cuarta, que preveía la no aplicación de ciertas limitaciones contenidas en la Ley 53/1984 de incompatibilidades del personal al servicio de las Administraciones Públicas [participación en el órgano de administración –art.12.1, letra b)--; posesión de más de un 10% del capital social –art. 12.1, letra d)] a los profesores funcionarios de los cuerpos docentes universitarios cuando participen en EBTs que cumplan una serie de condiciones:


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a) sean promovidas por su Universidad y participadas por ésta o por alguno de los entes previstos en el artículo 84 LOU;

b) sean creadas a partir de patentes o de resultados generados por proyectos de investigación realizados en universidades;

c) se cumplan una serie de requisitos procedimentales (acuerdo explícito del Consejo de Gobierno, previo informe del Consejo Social, que certifique la naturaleza de base tecnológica de la empresa y que permita la creación de la misma).

Así, según la LOU, una spin-off universitaria sería una empresa de base tecnológica que haya sido promovida desde la universidad y participada por esta o por alguno de los entes previstos en el artículo 84 LOU a partir de patentes o de resultados generados por proyectos de investigación financiados total o parcialmente con fondos públicos y realizados en Universidades.

A partir del apoyo y contextualización realizado en las sucesivas modificaciones de las leyes relativas a las universidades un buen número de Universidades españolas dieron un paso adelante y aprobaron a través de sus Consejos de Gobierno Reglamentos para la creación de EBTs. Actualmente casi la mitad de Universidades públicas españolas tienen una normativa de este tipo.

Además de los efectos positivos que tiene la creación de cualquier tipo de empresas en la economía, existen una serie de razones que han llevado al emprendimiento desde el ámbito universitario a alcanzar una gran relevancia. Las empresas creadas desde la universidad, acostumbran a situarse cerca de donde se crean, favoreciendo el desarrollo económico local, generan ingresos que benefician tanto a los fundadores como a las universidades anfitrionas [6], impulsan cambios en las instituciones [7] e incrementan la interacción entre la universidad y su entorno [8]. Además, las spin-offs suponen una alternativa laboral para el personal de los centros públicos de investigación, que frecuentemente se encuentran con la imposibilidad de continuar su carrera científica en dichos organismos y/o con dificultades para incorporarse al mercado laboral [9].

Todos estos motivos han llevado a que la creación de empresas, como parte de la estrategia de transferencia de tecnología de la Universidad, se haya convertido en uno de los objetivos actuales de políticos y autoridades académicas ( [10]; [11]). Al mismo tiempo, se ha producido también un aumento del número de spin-offs creadas en las universidades. Sin embargo, este fenómeno tampoco ha estado exento de críticas al tiempo que el peso específico de las spin-offs en el conjunto de la economía sigue siendo muy limitado. Así, en los últimos años el número de empresas creadas ha aumentado pero sin experimentar un salto sustancial. En el año 2006 se alcanzó el máximo de empresas creadas, con 143 spin-offs, a partir de ese momento se descendió hasta las cien en 2008 y, desde ese año se ha recuperado de nuevo la senda del crecimiento hasta las 131 del último informe de la Red OTRI disponible (Gráfico 1).

Introducción, contexto teórico y metodología

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Gráfico 1: Número de spin-offs universitarias creadas en España y tasa de crecimiento/decrecimiento

Fuente: Red OTRI, 2011

Además, en la última década han aparecido estudios a nivel internacional indicando que tal vez la creación de spin-offs no es la herramienta más apropiada para realizar la transferencia de tecnología desde la universidad a la sociedad debido al bajo crecimiento e impacto de estas empresas en la economía ( [1]; [12]; [13]; [14]; [15]; [16]; [17]; [18]; [19]). Para el caso español, también existen diversos artículos que muestran un nivel de productividad y tasa de crecimiento inferior en las spin-offs universitarias que en el conjunto de las start-ups ( [20]; [21]).

Por tanto, los resultados y conclusiones anteriores nos obligan a plantearnos cuales están siendo los principales problemas u obstáculos que existen para la creación, consolidación y crecimiento de spin-offs. Sin embargo, esto es una tarea complicada ya que en este proceso intervienen una gran diversidad de agentes tanto del ámbito académico, como de la administración pública y, también, del sector privado. Además, este proceso atraviesa múltiples fases, desde las etapas previas a la creación de la empresa hasta el cambio de manos en su capital. Los incentivos que mueven a cada uno en las diferentes fases de este proceso no siempre coinciden, llegando a presentarse conflictos por existir diferentes perspectivas de cada grupo lo que dificulta la viabilidad de los proyectos.

A partir de la identificación de los incentivos y obstáculos de los diferentes agentes que participan en el proceso de creación de spin-offs y, teniendo en cuenta las etapas por las que deben pasar estos proyectos, tratamos de definir una serie de acciones concretas dentro de las competencias de las propias universidades que ayuden a desarrollar este proceso de la forma más eficiente posible. Con el fin de alcanzar este objetivo, en este apartado identificamos las diferentes fases del proceso y qué agentes tienen alguna participación en el mismo.


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1.2 Fases en la creación de spin-offs universitarias Existen varios modelos dinámicos diseñados para analizar el nacimiento y evolución de las spin-offs, desde su génesis en el contexto académico hasta su consolidación como empresa viable. Para este trabajo tomamos como referencia diferentes modelos. Uno de los más empleados es el propuesto por Nlemvo [22]. Este modelo identifica cuatro fases evolutivas en la dinámica de la gestación de una spin-off, a saber: (1) generación de la idea de negocio a partir de una investigación científica; (2) especificación de un nuevo proyecto emprendedor a partir de esa idea; (3) lanzamiento de la empresa a partir del proyecto y (4) consolidación y creación de valor económico. Cada una de estas fases presenta una serie de retos de cuya superación depende que el proyecto pase a la siguiente fase (Figura 1).

Figura 1: El proceso de creación y desarrollo de las spin-offs: modelo dinámico Nlemnvo et al (2002)

Fuente: Nlemvo et al. (2002)

Por su parte, siguiendo la metodología de Vohora [23], las spin-offs deben superar en cada fase un proceso lógico del cual dependerá pasar al siguiente estadio evolutivo. La superación de la primera fase depende de la capacidad de reconocimiento de oportunidades, la superación de la segunda estará supeditada al compromiso emprendedor de los investigadores, la tercera a la credibilidad del proyecto y la cuarta a la sostenibilidad de la empresa en las condiciones normales de mercado (Figura 2).

Figura 2: El proceso de creación y desarrollo de las spin-offs: modelo de Vohora et al. (2004)

Fuente: Elaboración propia a partir de Vohora et al. (2004)

Durante todo el proceso de gestación, la spin-off interaccionará con una diversidad de agentes que conforman el contexto del emprendimiento universitario. Etzkowitz y Leydesdorff [24] agrupan a estos agentes en el modelo de triple hélice, asignándolos en alguna de las tres regiones genéricamente denominadas universidad, gobierno e industria, tal y como se representa en (Figura 3).


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Figura 3: Modelo de triple hélice de Etzkowitz y Leydesdorff, (2000)

Fuente: Etzkowitz y Leydesdorff, (2000)

Para que se pueda considerar completada la transferencia tecnológica, las spin-offs deben realizar un viaje que la lleve desde la región universidad a la región industria. Todo el proceso está en último caso dirigido a la obtención de un beneficio económico para los emprendedores, los inversores y la propia universidad, así como el beneficio para el conjunto de la sociedad derivado de incrementos de la productividad. La experiencia recogida en la literatura muestra que las spin-offs emplean de media unos 10 años para completar el viaje [25]. La combinación de los tres modelos mencionados (Nlemvo, Vohora y Etzkowitz), representada en la Figura 4, nos proporciona un marco adecuado sobre el que analizar el fomento de la cultura emprendedora y las acciones para apoyar a las spin offs de la USC.


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Figura 4: Combinación de los modelos de Nlemvo, Vohora y Etzkowitz.

El esquema resultante facilita la interpretación de la problemática del emprendimiento universitario. A lo largo de las diferentes fases que atraviesa una spin-offs interacciona con agentes pertenecientes a las tres regiones en un proceso de generación de nuevo conocimiento, de modificación de las expectativas, de superación de problemas mediante soluciones o de compromisos con el proyecto. La disposición de los miembros de la comunidad académica y la universidad de las cuatro aptitudes críticas (reconocimiento de oportunidad, compromiso emprendedor, credibilidad y sostenibilidad) serán claves para determinar la capacidad de la institución de generar nuevas empresas viables y con capacidad de generar crecimiento económico en beneficio de la sociedad.

Por tanto, tomando como punto de partida estos modelos y sin perder de vista que este es un proceso continuo y que cualquier división puede ser cuestionable, hemos diferenciado cinco fases que nos servirán para enmarcar las medidas propuestas:

• Fase 1 (A): Creación de un entorno adecuado dentro de la universidad

• Fase 2 (B): Generación e identificación de ideas de negocio

• Fase 3 (C): Generación de proyectos empresariales y compromiso del emprendedor

• Fase 4 (D): Desarrollo sostenible de las spin-offs universitarias

• Fase 5 (E): Desinversión de la universidad


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Como se puede comprobar estas fases mantienen la linealidad del proceso de creación de empresas. El primer paso es el desarrollo de un entorno adecuado, ya que de esta forma se creará el caldo de cultivo necesario para generar un mayor número de ideas. La identificación del potencial de estas ideas como negocio se corresponde con la segunda fase de este proceso. En tercer lugar debemos dar el salto desde el embrión hasta un proyecto empresarial real en donde los emprendedores adquieran un compromiso con la fundación de la empresa. Una vez creada la spin-offs la universidad debe facilitar el desarrollo y crecimiento sostenible de la misma, para finalmente desinvertir y dejar de tomar parte en la empresa. Como se puede comprobar hemos incluido una última fase en donde la universidad se deshace de las participaciones que hubiera tomado de las spin-offs. En muchas ocasiones las universidades forman parte de los accionistas de las spin-offs aunque sea de forma minoritaria y, llegado un momento deben efectuar su salida del capital. No existen muchas recomendaciones de cuando y como se debe realizar esto, por lo que en este documento haremos una breve aproximación a esta problemática.

1.3 Agentes implicados en el proceso de creación de spin-offs

Una vez que hemos identificadas las etapas por las que transcurre el proceso de creación de una spin-offs y considerando que la universidad puede desempeñar algún papel en este proceso, vamos a señalar cuáles son los agentes que participan de alguna forma en el mismo.

Utilizando el modelo de Ezkowitz podríamos dividir los mismos en función de su origen: Comunidad universitaria, Administraciones Públicas y Sector privado. Dentro de los primeros, tendríamos desde los estudiantes hasta los investigadores, profesores, departamentos, grupos de investigación, oficinas de transferencia de tecnología. Entre los segundos, estarían incluidas todas las administraciones, desde las de carácter local hasta las europeas e internacionales, así como todos los organismos públicos como institutos, agencias, etc. Por último, entre aquellos que pertenecen al sector privado estarían los posibles inversores (con todas las diferentes posibilidades que existen), socios tecnológicos, clientes, otros socios externos o competidores, entre otros.

Por tanto, hemos comprobado como el número de personas y colectivos envueltos de alguna manera en esta actividad es muy amplio. Nuestro objetivo es identificar los principales agentes a los que la universidad y, en particular, las oficinas encargadas de la transferencia de tecnología y el desarrollo de las actividades de emprendimiento, pueden dirigir sus actividades. En este sentido hemos identificado cinco grupos de agentes diferentes:

• Estudiantes.

Los estudiantes que, si bien habitualmente no se consideran como uno de los posibles fundadores de las spin-offs deberían incluirse como un agente que en un posible futuro si que puede tomar parte de estas actividades. Hemos subdividido este grupo entre los estudiantes de grado y aquellos que se encuentran realizando estudios de máster, postgrado o doctorado.

- Estudiantes de grado

- Estudiantes de máster, cursos de posgrado y doctorandos

• Profesores e investigadores.


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Dentro de la comunidad universitaria este es el colectivo que más posibilidades tiene de formar parte de una spin-offs. Profesores e investigadores son los miembros de la comunidad universitaria que realizan las actividades de investigación y, por tanto, están en contacto directo con las posibles tecnologías que se pueden trasladar desde las universidades a la sociedad. En muchas ocasiones no existen incentivos explícitos y directos para que este colectivo participe en el proceso de transferencia de tecnología, por lo que este debe ser un objetivo claro de las oficinas de transferencia de resultados. Dentro de este grupo hemos diferenciado entre aquellos profesores e investigadores que no han estabilizado su situación en la universidad de aquellos que tienen un contrato fijo. Los objetivos e intereses de ambos grupos pueden diferir notablemente, por lo que consideramos necesario separarlos para diseñar medias específicas para cada grupo.

- Profesores e investigadores sin contrato fijo

- Profesores e investigadores con contrato fijos

• Grupos de investigación y departamentos

Hemos considerado de forma independiente a los grupos de investigación, ya que estos pueden actuar como un ente individual. De esta forma, la universidad tiene la posibilidad de crear una serie de medidas dirigidas a estos grupos en lugar de a sus miembros de forma individual. Los grupos de investigación conforman una unidad representativa por sí sola, mostrando qué tecnologías y/o productos se están desarrollando dentro de la universidad.

• Emprendedores

La razón de incluir este grupo es que una vez creada la spin-offs las personas que han participado en su fundación pasan a ser emprendedores. Al cambiar su papel también se modifican sus necesidades y motivaciones. Por ello, es necesario separar este grupo de forma independiente para identificar qué políticas pueden ayudar a cumplir sus objetivos en consonancia con el de resto de partícipes.

• Personal Oficina de Transferencia de Resultados de Investigación (OTRI)

Las OTRIs generalmente son las encargadas de la gestión de los instrumentos de transferencia de tecnología a la sociedad. Si bien existe una gran heterogeneidad entre todas ellas, en los últimos años la mayoría ha incorporado entre sus funciones las relacionadas con las políticas de estímulo a la creación de spin-offs universitarias y su gestión una vez creadas. Dentro de estas oficinas el personal que desempeña sus funciones también tiene intereses propios, por lo que lo hemos incluido como uno de los posibles agentes sobre los que se puede implementar algún tipo de medida o política.

• Agentes externos

Este es un grupo realmente amplio y heterogéneo que acoge múltiples agentes tanto del sector privado como público. Cada uno de ellos contará con objetivos diferentes y en ocasiones opuestos. Un punto en común a todos es la mayor dificultad de acceso por parte de la universidad a ellos en relación a los anteriores. Al no pertenecer o no tener un vínculo directo con la universidad se hace más complicado desarrollar medidas efectivas para que actúen como herramienta de apoyo a las spin-offs. En este grupo podemos diferenciar a los posibles inversores, socios externos, clientes y las administraciones públicas.


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- Inversores

- Socios Externos

- Clientes

- Administraciones públicas

Una vez contextualizado teóricamente el proceso de creación de spin-offs, así como identificado las fases y los agentes que participan, en el siguiente epígrafe analizamos como será la metodología y el procedimiento con el que se van a establecer las políticas para mejorar la eficiencia de este proceso.

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METODOLOGÍA

El objetivo de este trabajo es la formulación de medidas concretas que puedan ser implementadas desde el ámbito de las universidades para fomentar la creación de spin-offs viables económicamente y socialmente. Para ello, en primer lugar hemos identificado las fases y los agentes que participan en este proceso y sobre los cuáles la universidad y, en particular la oficina de transferencia de tecnología, puede tomar algún tipo de acción o influir mediante alguna medida o política. El Cuadro 1 recoge conjuntamente las fases y agentes identificados. En las conclusiones de este trabajo se volverá a mostrar el mismo incluyendo todas las políticas propuestas.

Cuadro 1: Fases y agentes que participan en el proceso de creación de spin-offs

FASE 1 (A):

FASE 2 (B):

FASE 3 (C):

FASE 4 (D):

FASE 5 (E):

Creación de

entorno

Generación e identificación

de ideas

Generación de proyectos y compromiso

Desarrollo sostenible

Desinversión

Estudiantes de Grado

Estudiantes de Máster, postgrado y doctorado

Profesores/investigadores sin contrato fijo

Profesores/investigadores con contrato fijo

Grupos de investigación

Emprendedores

Inversores

Socios Externos

Clientes

Administraciones públicas

Personal de la OTRI

Otros agentes

La participación de los diferentes agentes ira evolucionando en función de las fases en las que nos encontremos. Es decir, los estudiantes jugaran un papel más relevante en la primera fase, mientras que profesores, investigadores y grupos de investigación lo tendrán en la segunda y tercera. A partir de la creación de la empresa nos centraremos únicamente en los emprendedores y los agentes externos, mientras que el personal de la OTRI jugara un papel transversal en todo el proceso.

El segundo paso es identificar los incentivos actuales de cada colectivo universitario en cada fase en relación a su potencial participación en la creación de empresas viables. Debemos


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analizar sus motivaciones y los problemas que tienen. Este análisis permite, en tercer lugar, establecer en qué medida los incentivos actuales deben ser eventualmente reforzados o corregidos así como proponer la introducción de nuevos incentivos que se consideren positivos. Las medidas concretas que se proponen en este trabajo están determinadas en función de su capacidad para generar los incentivos adecuados para los diferentes agentes en todas las etapas del proceso. El Cuadro 2 nos muestra cómo se presentara el modelo aquí desarrollado. Para cada colectivo y fase se mostraran las medidas a implementar por parte de la universidad.

Cuadro 2: Esquema de presentación de las políticas

FASE 1 (A) FASE 2

(B) FASE …

COLECTIVO 1

Objetivos Medidas y políticas

Incentivos

COLECTIVO 2

Objetivos Medidas y políticas

Incentivos

COLECTIVO …

En definitiva, se busca crear el ambiente adecuado para la transferencia de tecnología en el conjunto de la comunidad académica, que se identifique el mayor número de oportunidades de negocio y se desarrollen proyectos empresariales. Además, se proponen medidas para que los posibles emprendedores se comprometan en el esfuerzo necesario para su creación y adquieran las habilidades y cualidades necesarias para garantizar el éxito de sus proyectos. Que el personal de la OTRI disponga de los incentivos adecuados para involucrarse de la manera más proactiva posible en los proyectos generados. Desde los agentes externos, se busca una mayor implicación en este tipo de actividades. Por último, tratamos de que la universidad y los emprendedores consigan una rentabilidad adecuada cuando las instituciones académicas abandonen estos proyectos.

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MODELO DE APOYO A LA CREACIÓN Y DESINVERSIÓN EN LAS SPIN-OFFS

UNIVERSITARIAS

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FASE 1 (A): CREACIÓN DE UN ENTORNO ADECUADO

DENTRO DE LA UNIVERSIDAD

Fase 1 (A): Creación de un entorno adecuado dentro de la universidad

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1.1 Introducción En la puesta en marcha de una estrategia de refuerzo del emprendimiento universitario se requiere la implicación de todos los agentes del sistema en acciones de apoyo que proporcionen las bases adecuadas para el desarrollo de las distintas fases del proceso o ciclo emprendedor.

Muchas han sido las acciones desarrolladas en este sentido, pero fundamentalmente se han centrado en el análisis de resultados de la investigación y su potencial viabilidad en forma de aplicaciones comercializables, completando dicha transferencia con el apoyo a la constitución y puesta en marcha de nuevos proyectos empresariales y su actividad posterior. En definitiva, de las fases descritas dentro del contexto teórico establecido para este trabajo, son las fases 3 y, si acaso 4, las que han sido objeto de la mayor parte de las políticas de innovación y apoyo al emprendimiento a nivel universitario. De hecho, muchas universidades han establecido unidades separadas con el objeto específico de gestionar sus intereses en este ámbito, unidades de intermediación que pueden interactuar con las empresas más fácilmente que la propia universidad.

Sin embargo, y a pesar de que se reconoce la necesidad de actuar mucho antes de la obtención de resultados potencialmente comercializables, son pocos los esfuerzos puestos en la generación de un entorno propicio para la generación de ideas (la señalada como fase 1), o dicho de otra forma, de un clima en el que la futura creación de una spin-offs sea vista como una oportunidad profesional al mismo nivel que cualquier otra salida laboral. En definitiva, se trata de generar una cultura emprendedora desde el primer momento en que los potenciales emprendedores entran en la etapa educativa universitaria, para así crear el caldo de cultivo necesario para la generación de ideas de negocio.

Los expertos coinciden en que fomentar actitudes emprendedoras debe ser objetivo fundamental ya en etapas educativas anteriores, y muy pocos consideran que la Universidad esté proporcionando una adecuada formación para la iniciativa emprendedora (Informe Start up Spain, ver punto 38). En este sentido creemos que las fases más tempranas del ciclo emprendedor (fases 1 y 2) han sido las más desatendidas, o quizás no adecuadamente enfocadas, mientras que son claramente determinantes del posterior desarrollo con éxito de las subsiguientes fases del proceso.

Precisamente por ello las políticas universitarias de apoyo a la generación de spin-offs se han centrado principalmente en el apoyo a empresas basadas en conocimiento “generado” en la investigación desarrollada en la propia institución, siendo por tanto los promotores profesores e investigadores. Sin embargo, también debe considerarse a los estudiantes o titulados de cualquier área de conocimiento como posibles promotores. Por ello, es necesario actuar en los dos ámbitos y, por tanto, intensificar los esfuerzos en mejorar la calidad emprendedora de nuestros estudiantes, para que lleguen a considerar la puesta en marcha de proyectos empresariales como opción de futuro, pasando o no por una etapa investigadora.

Si, como ya comentamos, en todas las etapas del sistema educativo debe estar presente una orientación al emprendimiento, con unos objetivos acordes a las particularidades de cada etapa, dentro de la etapa universitaria dicha orientación debe ser capaz de complementar el aprendizaje de conocimientos técnicos en las distintas disciplinas (aptitudes), con una formación en actitudes orientada al futuro profesional al que aspiran los jóvenes al terminar sus estudios. Esto significa que no solo ha de fomentar la formación de emprendedores-promotores de nuevas empresas (entrepreneurs), sino, de forma más genérica, de individuos con visión emprendedora, que orientan su actitud en el trabajo hacia la búsqueda de innovaciones, generando y aprovechando nuevas ideas, desarrollándolas como oportunidades de negocio rentable, comprometiendo su tiempo y esfuerzo en investigar, crear y moldear esas ideas en negocios,


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para su propio beneficio y para el crecimiento sostenible de la empresa, trabajando la innovación con talento y creatividad y convirtiéndose así en agentes de cambio (intrapreneurs).

De esta forma el objetivo buscado de creación de empresas se ha de contemplar a más largo plazo, no buscando indicadores inmediatos (como el número de spin-offs creadas al año), sino de capacitación de los jóvenes para convertirse en emprendedores, sea como promotores de nuevas empresas o como facilitadores de innovación y cambio dentro de empresas ya existentes, lo que en último término puede llevarles a crear nuevas empresas.

Un elemento fundamental que define a las regiones punteras en la creación de spin-offs exitosas es la existencia de vínculos intensos entre el personal de las universidades (especialmente profesores e investigadores) y la industria regional. Estas interacciones permiten a los académicos contextualizar su trabajo en las necesidades del mercado y valorar positivamente la posibilidad de crear empresas. La fórmula más inmediata de obtener esta interacción es posiblemente mediante los contratos de investigación establecidos con empresas para atender alguna de sus necesidades. En este sentido la literatura refiere que los contratos de consultoría son especialmente indicados para crear en las universidades un entorno adecuado hacia el emprendimiento, pues no solo incrementa la relevancia “comercial” de los conocimientos generados en la universidad, sino que mejora la percepción que tienen los agentes de la industria sobre la colaboración con los académicos [26]. En cualquier caso, las universidades emprendedoras se caracterizan por la importancia de las redes de relaciones personales que generan un continuo flujo de información entre su personal y la industria de la zona.

En definitiva, el reto de la Universidad es la implementación de un entorno propicio para la creación de empresas. Esto pasa por formar “estudiantes emprendedores” para lograr que se conviertan en el futuro en “emprendedores profesionales” y que todos los miembros de la comunidad universitaria consideren la colaboración con su entorno, en especial con el sector privado, y la creación de empresas como una posible vía de transferencia de tecnología.

1.2 Colectivos implicados en la creación de un entorno adecuado y objetivos

En el logro de este objetivo, prácticamente todos los segmentos de la comunidad universitaria tienen que estar implicados ya que mantienen intereses vinculados, pero el colectivo estudiantil es sin duda el objetivo central de esta fase. Siendo cuantitativamente el más importante de los que componen la comunidad académica, es posible afirmar que las acciones relacionadas con el estímulo de las spin-offs enfocadas a estudiantes son relativamente escasas. En este sentido el potencial para nuevas iniciativas es especialmente relevante, sobre todo si tenemos en cuenta la flexibilidad que los nuevos planes de estudio permiten al diseño curricular y la cada vez mayor toma de conciencia por parte de los estudiantes de las dificultades de entrar en el mercado laboral, que obliga a la Universidad a tomar parte activa en la puesta en marcha de medidas de apoyo a la futura inserción laboral de sus alumnos.

Los estudiantes son la “materia prima” del proceso emprendedor. Acuden a las instituciones universitarias con el objetivo principal de lograr la formación adecuada que les capacite para desempeñar un puesto de trabajo. En la situación actual que caracteriza el mercado laboral es evidente que son el colectivo más interesado en mejorar su capacidad emprendedora, puesto que la puesta en marcha de un proyecto y el autoempleo se revela como una de las salidas laborales de mayor futuro, (considerando además el importante estímulo que se ofrecerá desde las administraciones públicas con la futura ley de emprendedores). Dentro de este grupo, la


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orientación de las medidas a adoptar es diferente si se trata de estudiantes pre-graduados o postgraduados.

• Los estudiantes de grado: el principal objetivo de las acciones a adoptar dentro de este colectivo es el de concienciarles de la importancia de potenciar sus competencias de cara a desarrollar actitudes emprendedoras. Dichas actitudes incluyen tanto la dimensión individual (motivación, iniciativa, esfuerzo, autonomía en el trabajo, etc.) como social (relaciones interpersonales, comunicación, trabajo en equipo, etc.) por lo que es importante lograr atraer a los estudiantes a través de una estrategia de “comunidad de prácticas”, tal y como luego se verá en el detalle de las medidas propuestas en esta fase 1 para ese colectivo. • Los estudiantes de postgrado, máster y doctorado: su interés está más directamente dirigido a su profesionalización y mejora de sus competencias de cara a su inminente entrada en el mercado laboral, y concretamente, las competencias más relacionadas con su capacidad de poner en marcha una nueva empresa, esto es, formación en gestión empresarial (desde un punto de vista transversal) y habilidades directivas.

Por su parte, investigadores y profesores constituyen el colectivo más directamente relacionado con desarrollo de resultados trasladables a la actividad empresarial. Las medidas a tomar en la fase 1 han de ir dirigidas a favorecer la posible consideración de su trabajo como fuente de ideas innovadoras que pueden constituir el objeto de un proyecto empresarial. En este caso se podrían distinguir objetivos distintos a aquellos investigadores y profesores sin contrato fijo de los que sí lo tienen, ya que distintas son las condiciones bajo las que cada uno desarrolla su trabajo. Evidentemente en el primer caso, las motivaciones son mayores porque en la creación de la empresa pueden encontrar un futuro laboral que la Universidad puede no garantizarles. En el segundo caso, las motivaciones pasan más por el desarrollo personal y la satisfacción de ver el fruto de su trabajo valorizado a través de la constitución de una empresa, que permite que los resultados obtenidos lleguen a la sociedad a través de la empresa. Son, por tanto, la prueba patente de que los resultados del esfuerzo investigador tienen aplicación en la sociedad.

Asimismo, los grupos de investigación, como “unidad de investigación”, tienen altas motivaciones para la creación de spin-offs, ya que es la vía más clara de optimizar el proceso de transferencia de tecnología. Entre ellas destacamos:

• La posible salida laboral que ofrecen a sus miembros -profesionales de alta cualificación- al finalizar su ciclo de formación en la universidad. • La financiación que pueden generar a través de la actividad empresarial para mantener e incrementar sus líneas de investigación. • La posibilidad de estrechar los lazos con el mundo empresarial, facilitando nuevos contratos y acuerdos de colaboración.

Por último cabe mencionar la importancia de las OTRIs para generar un ambiente propicio al emprendimiento en la universidad. Es preciso aumentar su visibilidad hacia el resto de la comunidad académica y hacia la industria. A pesar de que en muchos casos las OTRIs disponen de escasos recursos y de una posición periférica dentro de la institución, la literatura refiere la importancia crítica de situar su labor dentro de los elementos estratégicos prioritarios de la universidad para poder realmente crear un entorno adecuado al emprendimiento (Geiger y Sa, 2008).


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1.3 Medidas propuestas A continuación se presentan una serie de medidas y propuestas que están enfocadas a los tres grupos con mayor vinculación en la creación de un entorno favorable al emprendimiento, estudiantes, profesores y grupos de investigación. Asimismo, se presentan algunos posibles incentivos que pueden motivar a los agentes a tomar parte en las políticas propuestas. Recordamos que las medidas aquí incluidas están orientadas a su implantación por parte de la universidad y se tratará de incluir medidas que no estén siendo actualmente utilizadas o sean políticas habituales.

Estudiantes

Las medidas relacionadas con los estudiantes de grado están orientadas a la toma de conciencia de la importancia de desarrollar su potencial emprendedor, lo que significa, más que prepararles para la futura creación de una empresa, trabajar sobre los valores y la cultura del emprendimiento, así como “prestigiar” la figura del emprendedor como agente de cambio/progreso económico.

Política 1 (A). ACCIONES FORMATIVAS A ESTUDIANTES EN GRADO

Oferta de acciones formativas directamente dirigidas a trabajar competencias emprendedoras, en particular, trabajo en equipo, habilidades de comunicación, y resolución de problemas. En este sentido se podría considerar:

Materias transversales en las licenciaturas de grado. La introducción de una materia transversal en algunos de los estudios con un vínculo mayor con el área empresarial. Esta materia puede estar basada en conceptos generales de la creación de empresas como alternativa y ofrecerse de forma conjunta en diferentes licenciaturas. De esta forma se puede contribuir a la visualización del emprendimiento como una alternativa laboral.

Cursos. La introducción de cursos que sean valorados curricularmente bien dentro del plan de estudios o de una forma externa al plan.

En relación a estas dos propuestas es importante tener en cuenta dos consideraciones:

• Por un lado, incluir otro tipo de actividades diferentes a las materias y cursos habituales relativos a los aspectos relacionados con el ámbito empresarial. En este sentido, podrían incluirse actividades como concursos de simulación.

• Por otro lado es necesaria la introducción de actividades que no sean totalmente presenciales. La introducción de un mayor contenido online permitirá la inclusión de un mayor número de estudiantes sin, por ello, perder calidad en los contenidos o la participación de los alumnos. Esto es especialmente viable en referencia a los cursos.

Dentro de estas medidas de formación, una de las que podría alcanzar mayor éxito, por su posibilidad de realizarla online, su novedad y su atractivo de cara a los estudiantes son los denominados “Juegos de simulación empresarial”.

Tal y como se ha discutido, el objetivo para este grupo es dotar a los alumnos de los valores y competencias requeridos para la gestión de un proyecto empresarial. La formación que reciben en la universidad debe ser complementada con una primera toma de contacto con la actividad empresarial de manera que se perciba la figura del emprendedor de manera positiva. Teniendo en cuenta los incentivos que la universidad puede ofrecer a los estudiantes y la popularidad de


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las actividades de competición en grupo organizadas en el ámbito del deporte y la cultura, se podría utilizar ese mismo formato para introducir juegos de simulación empresarial con la posibilidad de obtener créditos académicos y/o premios económicos. Esta iniciativa ya se está desarrollando exitosamente en algunas universidades españolas como la Universidad de Alicante (MANGA) o la de Murcia (TRAMA). También se utiliza este formato desde instituciones públicas como la Dirección General de PYMES (SIMULA) y privadas como el Banco de Sabadell (BUGA) por lo que se trata de un formato probado y que requeriría de una cantidad de recursos limitada para su implantación.

INCENTIVOS: uno de los mejores incentivos que pueden tener los estudiantes es la obtención de créditos. Además también se pueden ver estimulados por la mejora de sus competencias de cara a la empleabilidad y añadir valor a su curriculum.

Política 2 (A). REDES SOCIALES y CLUB DE EMPRENDEDORES

El objetivo es crear una vía de puesta en contacto de estudiantes emprendedores: establecimiento de una “comunidad de prácticas”. En este sentido las redes sociales juegan un papel relevante. De esta forma se identificará un lugar, que puede ser tanto físico como virtual, en donde los estudiantes con alguna inquietud de este tipo puedan ubicarse.

Club de Estudiantes Emprendedores. En este caso se podría potenciar el actualmente existente, Emprende MAS, ayudando de esta forma a identificar “talento emprendedor” de posibles estudiantes.

Grupos en las redes sociales. La creación de un grupo en Facebook (actualmente existe el grupo “Estudiantes emprendedores USC”), Twitter (actualmente existe @EmprenderUSC) y otras redes sociales en donde los estudiantes puedan recibir información online de actividades y cuestiones relacionadas con el emprendimiento y, en particular, con las acciones desarrolladas por la propia universidad.

INCENTIVOS: Pertenencia a un colectivo con inquietudes e intereses similares en cuanto a implicación activa en la comunidad universitaria. Obtener información y participar en actividades relacionadas con el mundo empresarial y posibles ofertas de trabajo.

Las medidas relacionadas con los estudiantes de postgrado están orientadas a reforzar las acciones desarrolladas en la etapa pre-grado con acciones más directamente dirigidas a la Fase 2, esto es, la generación de ideas de negocio dentro de cada área de conocimiento.

Política 3 (A). ACCIONES FORMATIVAS EN LOS MÁSTER Y PROGRAMAS OFICIALES DE POSTGRADO

La oferta de acciones formativas puede incluirse también dentro de los programas de postgrado y máster. En este sentido se podría considerar:

Módulos transversales. Incorporando de forma transversal un módulo emprendedor (como por ejemplo el de la EOI) en todos los POP. Este módulo estaría más enfocado a la potencial creación/gestión de una empresa.

Potenciar la realización de parte de los créditos del postgrado dentro de la empresa. De esta forma se puede mejorar la capacitación profesional y potencial encaje futuro en la empresa de los estudiantes. Además aquellos que opten por una orientación académica de un máster pueden continuar con las relaciones establecidas.


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Como se puede comprobar las medidas son muy similares a las destinadas para alumnos de grado solo que en este caso la OTRI debería tener un papel más relevante. Desde la oficina de transferencia se puede colaborar con algún miembro de la misma como parte del profesorado encargo de estas acciones, de esta forma se podría conseguir ampliar la oferta de módulos y cursos en estas titulaciones posteriores al grado sin suponer un mayor coste para los departamentos. Además, es más sencillo que los organizadores de estos permitan la participación de estos miembros sin considerarlo una intromisión.

INCENTIVOS: son similares a los de los estudiantes de grado. El principal es la obtención de créditos y, también la mejora de sus competencias de cara a la empleabilidad y un mayor valor a su curriculum. En este caso podemos añadir como incentivo que los encargados de realizar el POP o el máster ampliarían la oferta de su titulación mejorando la imagen de calidad del programa de postgrado en relación a la salida laboral a los estudiantes.

Profesores/investigadores

El objetivo de este epígrafe es doble, por un lado conseguir que los profesores introduzcan en la docencia los valores relacionados con el emprendimiento como una de las posibles alternativas que tienen sus estudiantes y, por otro, que ellos mismos consideren la creación de una empresa como una alternativa para su carrera.

Política 4 (A). EQUIPOS DOCENTES DINAMIZADORES DE EMPRENDIMIENTO

Creación de un equipo de dinamizadores de emprendimiento: un docente o equipo de docentes de referencia dentro de cada centro universitario que actúe como canalizador de todas las acciones propuestas en el ámbito del emprendimiento dentro de su centro. Nombrar en cada centro a una persona de referencia en materia de emprendimiento hará visible la importancia de estas actividades. A menudo los miembros del colectivo estudiantil con potencial emprendedor carecen de una formación suficiente para el desarrollo comercial y financiero de sus ideas, de ahí que resulte clave en esta fase no sólo generar un entorno de apoyos multidisciplinares que no interrumpan su avance hacia la creación de una empresa, sino también difundir o comunicar su existencia y promover su utilización. Se trata de que todos los miembros de la comunidad académica conozcan los medios que pone la Universidad a su alcance para el desarrollo de su plan de negocio y no tenga reparos en demandar sus servicios para poder suplir carencias y resolver problemas en la maduración de su idea de negocio. En este sentido, podría resultar muy útil la existencia de una persona de contacto o referencia dentro de cada centro universitario que actuase a modo de guía u orientador especializado en emprendimiento.

Un punto de partida para la creación de estos equipos puede ser la Facultad de Económicas y Empresariales. Un grupo de docentes de esta facultad puede formar el germen de estos equipos, completando su formación específica en estos temas, en el caso de que así fuese necesario. Una vez conformado, estos profesores pueden impartir formación a docentes de otros centros y mantenerse como enlaces o personal de apoyo a los mismos.

INCENTIVOS: Reconocimiento al profesorado de la pertenencia a este equipo. Al igual que se realiza con otras tareas académicas (coordinación de materia, curso, etc.) los miembros de estos equipos deberían disponer de una descarga docente.


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Política 5 (A). SEMINARIOS FORMATIVOS PARA PDI

Esta política tiene una doble orientación, una hacia los estudiantes y otra a los propios profesores. En relación a la primera, proponemos la puesta en marcha de seminarios formativos sobre motivación del emprendimiento en el aula. Este tipo de actividades ya se ha realizado previamente en algunos seminarios (ejemplo, el Curso de verano sobre “Motivación de Competencias Emprendedoras en el Aula”, desarrollado del 26 al 28 de junio de 2012), por lo que, es importante extender su uso y lograr contactar con otros docentes que consideran importante esta dimensión en el desarrollo de sus materias en el aula, o que sus materias pueden contribuir de alguna forma al proceso emprendedor. En segundo lugar, tendríamos aquellos seminarios que están destinados a fomentar el emprendimiento entre el profesorado, es decir, para que los profesores consideren la creación de empresas como una alternativa que ellos mismos pueden realizar. Mediante este segundo tipo de cursos se refuerza además el primer objetivo de trasladar a las estudiantes este tipo de políticas, ya que se consigue normalizar la utilización de esta alternativa dentro de la universidad.

INCENTIVOS: Además del reconocimiento curricular es necesario ampliar los incentivos a los profesores. Una opción es hacer de estos seminarios un puente a otros beneficios posteriores, como breves estancias en empresas o descargas horarias.

Política 6 (A). HERRAMIENTAS DE DOCENCIA

El objetivo es desarrollar herramientas que el profesorado pueda incluir en sus actividades docentes. Debido a la escasez de tiempo que poseen la mayor parte del profesorado un primer objetivo podría ser la realización de una presentación de 15-30 minutos sobre el emprendimiento y las herramientas disponibles dentro de la universidad. La propia OTRI podría encargase de la misma y ofertársela a todos los profesores con un breve texto explicativo para que estos la utilicen en sus clases si lo estiman oportuno. El equipo dinamizador podría adaptarla a las especificidades del centro.

INCENTIVOS: Al ser una actividad voluntaria depende en gran medida del propio profesorado. Se podrían ofrecer la matriculación gratuita en seminarios de formación.

Política 7 (A). NEWSLETTER SOBRE EMPRENDIMIENTO PARA EL PDI

A la hora de normalizar y fomentar las actividades de emprendimiento una de las primeras cuestiones a tener en cuenta es la visualización de estas actividades. Una posible vía es el envío de información a todo el profesorado e investigadores sobre ayudas, programas y casos de éxito relacionados con la creación de empresas. Para no diluir el efecto de visualización de estas actividades con otras de investigación se debería identificar claramente el órgano que envía este email y su relación con el emprendimiento.

INCENTIVOS: El personal docente e investigador puede obtener información sobre los programas y ayudas que está desarrollando la universidad y/o terceros relacionados con el emprendimiento.

Personal de la OTRI

Como se ha indicado, el papel de las OTRI y la capacidad de su personal de interactuar con investigadores y profesionales de la empresa son factores fundamentales para crear las condiciones necesarias para valorizar los resultados de investigación y crear un entorno propicio


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a la creación de spin-offs. Por ello, sería conveniente permitir que estos técnicos tengan algún tipo de experiencia directa en estos ámbitos, especialmente en empresas con capacidad de innovación, lo que le permitiría contar tanto con conocimiento como con relaciones personales. También sería conveniente fomentar intercambios con las universidades y centros de investigación de referencia en transferencia de tecnología de manera que puedan introducir en la propia universidad nuevas prácticas y metodologías de trabajo ya comprobadas.

Política 8 (A). FOMENTAR LAS ESTANCIAS E INTERCAMBIOS DEL PERSONAL DE LA OTRI EN EMPRESAS Y CENTROS DE INVESTIGACIÓN DE TRANSFERENCIA

Al igual que en el caso de los profesores e investigadores, las estancias en otros centros de investigación y/o empresas son un manera muy efectiva de mejorar la capacitación del personal, aumentar su red de contactos y posibilitar la introducción de mejoras en la actividad de la OTRI. Por ello debería contemplarse este tipo de actividades para el personal de las OTRI como parte de la política de la universidad en materia de transferencia de conocimiento.

INCENTIVOS: Este tipo de estancias e intercambios podrían ser valorados en los concursos de contratación de personal de las OTRIs.

Política 9 (A). DESARROLLAR UN PLAN DE COMUNICACIÓN E INFORMACIÓN ANUAL

Una de las tareas de la OTRI debería ser la comunicación de sus actividades al resto de la comunidad universitaria. Por lo tanto, se debe trazar un plan de comunicación a desenvolver anualmente. El mismo debe recoger una serie de visitas y charlas a los centros establecida de acuerdo con los responsables del centro y escogiendo para ello fechas señaladas (patrón del centro, conferencias, etc). Además se deben explorar nuevas alternativas basadas en las tecnologías de la información y las redes sociales, como grabación de videos promocionales, etc. incluyendo la colaboración de estudiantes, profesores y emprendedores.

INCENTIVOS: El personal de la OTRI realizara puntualmente actividades diferentes a las habituales desplazándose a centros para exponer los programas de la Oficina de transferencia, buscando alternativas a la comunicación, etc. Este tipo de actividades pueden ser altamente motivadores para el personal de la OTRI.

Política 10 (A). CREAR UN FAQ SOBRE EMPRENDIMIENTO EN LA PROPIA UNIVERSIDAD

Esta política está dirigida a crear un catálogo de las cuestiones más frecuentes (su denominación más habitual es el acrónimo FAQ, Frecuently asked questions) sobre el emprendimiento en la universidad. De esta forma todos aquellos miembros de la comunidad universitaria pueden obtener respuestas a cuestiones simples que se repiten habitualmente. Esta es una medida que incluimos en esta primera fase pero que afecta a todo el proceso. La OTRI debería facilitar un acceso rápido a estas dudas e indicar donde los usuarios obtener información más detallada si así lo necesita.

INCENTIVOS: Esta medida no supone un coste elevado y puede situarse en la página web de la Oficina de transferencia de resultados.


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Política 11 (A). CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA OTRI/RECTORADO

En los últimos años numerosas empresas e instituciones han incorporado el Cuadro de Mando Integral (CMI) como herramienta para monitorizar el cumplimiento de los planes estratégicos, proporcionando a los gestores una imagen global del funcionamiento de la organización. En el contexto de la transferencia de tecnología y el emprendimiento universitario, la disposición de un cuadro de mando específicamente diseñado para este fin y entorno podría ser también un elemento clave para la consecución de objetivos estratégicos y la toma de decisiones. Para ello, además de definir claramente el plan estratégico de la OTRI, es necesario determinar los indicadores que puedan medir el cumplimiento de objetivos en cada una de las perspectivas que componen el cuadro de mando. La tarea no sería inabarcable ya que la definición de un cuadro de mando no necesita de más de 20 indicadores para retratar el funcionamiento de la organización o del proyecto y muchos de estos indicadores ya están siendo recogidos. La definición de este cuadro de mando para OTRIS/Rectorados podría apoyarse en alguno de los modelos de transferencia que ya existen en la literatura de emprendimiento universitario (Triple Hélice, Vohora, etc.) y los resultados previos obtenidos, aprovechando en todo caso la experiencia que ya se acumula entre los técnicos de emprendimiento.

INCENTIVOS: La disposición de un cuadro de mando integral permitiría mejorar la efectividad y visibilidad de las actuaciones de las OTRI a nivel colectivo e individual. Esto permitiría determinar méritos a nivel individual para ser tenidos en cuenta en procesos selectivos, promociones y otro tipo de reconocimiento o gratificación. Además, la OTRI podría justificar su actividad y resultados delante del rectorado.

Estudiantes, profesores, emprendedores, personal de la OTRI, administración pública e inversores

Dentro de este grupo abierto recogeremos dos medidas, una de carácter formativa y otra de promoción.

Política 12 (A). AULA ABIERTA SOBRE EMPRENDIMIENTO EN EL CAMPUS VIRTUAL

La universidad, a través de su Campus Virtual, podría ofrecer cursos abiertos sobre emprendimiento como una nueva herramienta dinámica y atractiva para la información sobre las actividades de apoyo a los emprendedores y la formación a las personas interesadas en emprender su propio negocio. Las presentaciones de los responsables de la universidad (técnicos de la OTRI, profesores, etc.) pueden ir acompañados de empresarios, business angels, responsables de las incubadoras de empresas, etc. Los temas del curso podrían estar relacionados, entre otros, con la generación de empresas, incluyendo el papel del emprendedor y el espíritu empresarial, la financiación del negocio, etc. Las nuevas tecnologías permitirían diseñar cursos que acercan a los participantes proponiendo una interacción real con los tutores y con los otros participantes en el programa a través de la herramienta de foros y mensajería. De este modo, se promovería el debate y el aprendizaje significativo de todos los miembros.

INCENTIVOS: Para los estudiantes es la obtención de créditos curriculares o de un diploma para añadir valor a su curriculum, se podría evaluar mediante las herramientas el aula virtual (participación, test, etc.) el aprovechamiento del mismo. Para el profesorado participante como dinamizador del aula un reconocimiento en horas docentes. Para el profesorado que realiza el curso como alumno computo como horas del Programa de Formación en Innovación Docente.


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Los empresarios pueden compartir su experiencia y promocionar su empresa mientras que los business angels darse a conocer como inversores.

Política 13 (A). CONFERENCIA ANUAL Y FERIA ANUAL DE EMPRENDIMIENTO

Con objeto de estimular el espíritu emprendedor de la comunidad universitaria (estudiantes, profesores e investigadores) y fomentar la puesta en marcha de proyectos empresariales innovadores se podría realizar simultáneamente una Conferencia anual de carácter académico sobre emprendimiento abordando temas como, por ejemplo, el espíritu empresarial académico, la creación de spin-offs, la financiación y los casos de éxito/fracaso. Coincidiendo en fechas y lugar con la Conferencia anual, podría organizarse una Feria anual de carácter empresarial que reunirá a diversas organizaciones de apoyo a los emprendedores como las administraciones públicas, el capital riesgo, business angels, asociaciones empresariales e incubadoras de empresas. Las instalaciones debieran pertenecer a la propia universidad para abaratar los costes de la organización de dichos eventos. La Feria anual podría ser una oportunidad para que los futuros emprendedores comprueben que sus ideas tienen posibilidades de aplicación en el mercado, por lo que podría estar mejor englobados en la fase 2.

INCENTIVOS: Para los estudiantes es la obtención de un diploma a los asistentes para añadir valor a su curriculum. Para las empresas, Administraciones, asociaciones empresariales, inversores, etc. dar a conocer los servicios que prestan.

Agentes externos

En este caso hacemos referencia a agentes externos a la universidad. En particular aquellos más interesantes son los que pertenecen al sector privado, en particular relacionados con el mundo empresarial, en donde estarán desde posibles inversores y/o clientes de las spin-offs.

Política 14 (A). INCORPORACIÓN DE ALIADOS PROFESIONALES

En este punto se tratara de buscar acuerdos con empresas y emprendedores “cercanos a la universidad” (programa de “aliados profesionales”) para integrarse como una cartera de posibles colaboradores estables de la estrategia emprendedora de la Universidad. Esta cartera debe de estar disponible para todos aquellos profesores o miembros de la comunidad universitaria que estén dispuestos a realizar alguna actividad relacionada con la creación de un entorno favorable al emprendimiento. Por tanto, el objetivo es:

Crear una cartera de aliados empresariales y/o profesionales

INCENTIVOS: Estos aliados pueden suponer potenciales convenios de prácticas para la universidad y, desde su punto de vista, contar con estudiantes de prácticas. Además, aquellos miembros que participen en las actividades realizadas como charlas o conferencias en los centros pueden tener acceso a información relacionada con el “Club de emprendedores”.

Por último, indicar que la participación activa de todos aquellos agentes involucrados en estas actividades es un incentivo de primer orden para ellos, en especial para alumnos y profesores. Es decir, debe de tratarse de que los propios estudiantes y profesores participen en la elección de los cursos y actividades a desenvolver, así como en qué personas resulten más interesantes para diseñar el programa. Por ejemplo, si los estudiantes o sus organizaciones representantes participan en la decisión sobre qué personas pueden ofrecer conferencias que sean de su interés, esto aumentará la asistencia a este tipo de actividades.


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Cuadro 3: Resumen de objetivos/políticas e incentivos a implementar para la creación de un entorno adecuado dentro de la universidad

FASE I: Creación de un entorno adecuado dentro de la universidad

Colectivo Objetivos Medidas y políticas Incentivo


Extender la idea del emprendimiento como

opción laboral

A.1 Acciones formativas: Materias y

cursos

-‐ Obtener créditos del plan de estudios

A.2 Club de emprendedores y redes sociales

-‐ Acceso a Información -‐ Socialización


Extender la idea del emprendimiento como

opción laboral

A.3 Acciones formativas: Módulos y

practicas

-‐ Obtener créditos -‐ Mayor oferta de

POP/máster

Profesores

Canalizar efectivamente las ideas de negocio de los

miembros de la comunidad universitaria

A.4 Equipos dinamizadores del emprendimiento en

cada centro

-‐ Descarga horaria para los docentes. -‐

Posibilidad de estancias en empresas

Dotar a los PDI de formación en relación a la innovación y

el emprendimiento

A.5 Seminarios formativos sobre

emprendimiento para PDI

-‐ Reconocimiento curricular

-‐ Descarga horaria

Facilitar la docencia en temas relacionados con el emprendimiento

A.6 Facilitar a los profesores

herramientas de docencia en temas de

emprendimiento

-‐ Matrículas gratuitas en los seminarios

relacionados y reconocimiento

curricular

Visibilizar las actividades relacionadas con el emprendimiento

A.7 Creación de un Newsletter sobre temas relacionados

con el emprendimiento

-‐Disponer de información con contenidos de

interés

OTRI

Incrementar la formación y la red de contactos del personal de las OTRI

A.8 Fomentar estancias e

intercambios entre OTRI y empresas

-‐Reconocimiento en concursos de

contratación de las estancias

Dar a conocer las actividades de la OTRI

A.9 Establecer un plan anual de comunicación

-‐Reconocimiento y valoración de las funciones de la

OTRI Facilitar la comunicación

entre la OTRI y la comunidad A.10 Disponer de un FAQ (preguntas

-‐Reducir el tiempo dedicado a


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universitaria frecuentes) sobre las actividades de la OTRI y el emprendimiento

consultas frecuentes

Ejecución de planes estratégicos

A.11 Disponer de un cuadro de mando

integral específico para OTRIs

-‐Justificar las actividades de la OTRI/ méritos curriculares

Emprendedores

Proporcionar formación específica para el emprendimiento

A.12 Aula abierta sobre emprendimiento

en los campus virtuales

-‐Méritos curriculares

Crear espacios de encuentro y facilitar las relaciones entre emprendedores/Estudiantes/

PDI

A.13 Feria anual del emprendimiento celebrada en los propios campus universitarios

-‐Méritos curriculares (estudiantes) -‐ Escaparate publicitario

(emprendedores)

Agentes externos en general

Estrechar la relación entre la universidad y el sector

productivo

A.14 Incorporación de aliados profesionales a las actividades de la

universidad

-‐Convenios de prácticas. -‐Acceso a

información.

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FASE 2 (B): GENERACIÓN E IDENTIFICACIÓN DE

IDEAS

Fase 2 (B): Generación e identificación de ideas

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2.1 Introducción Partiendo de la base de que en el ámbito académico universitario existen ya las bases adecuadas donde pueden surgir ideas susceptibles de explotación comercial (fase 1), el reconocimiento de estas oportunidades no resulta tan obvio. Por ello, en esta fase analizamos las dificultades que pueden darse para que los estudiantes e investigadores identifiquen estas oportunidades y las medidas que puede tomar la universidad para facilitar su detección. Las medidas propuestas finalmente tienen como objetivo principal la búsqueda e identificación de potenciales ideas innovadoras que pudieran ofrecer oportunidades de negocio para, final e idealmente, crear nuevas empresas.

Nuestro planteamiento es que en esta etapa el objetivo principal es incentivar a los distintos agentes del sistema a la búsqueda de ideas innovadoras a través de acciones que favorezcan procesos creativos. De alguna forma, se persigue fomentar la creatividad para: a) Detectar necesidades insatisfechas y nuevas oportunidades en el mercado; b) Generar ideas que puedan cubrir esas necesidades y abordar esas oportunidades de una forma novedosa o de una forma diferente; c) Identificar y filtrar las ideas que pueden ser susceptibles de constituir un proyecto empresarial y d) Madurar las ideas a través de una metodología adecuada para descubrir la posible propuesta de valor que subyace en el proceso.

La principal fuente de ideas es el proceso de investigación que se realiza en la Universidad, esto es, el conocimiento generado por la investigación aplicada, aunque no debemos descartar otras fuentes de ideas que bien pudieran dar lugar a nuevas empresas basadas, no en conocimiento “generado” sino “aprendido” en la etapa formativa, sin proceder por tanto de un proceso previo de investigación.

La generación de ideas, resultado de investigaciones, susceptibles de ser objeto de comercialización no suele ser natural ni espontánea. Salvo en el caso de algunas universidades particularmente “emprendedoras”, no es habitual que el investigador se dirija a su universidad para proponerle la posible explotación comercial de sus resultados de investigación. Por ejemplo, en el trabajo de [27] se señala que menos de la mitad de las invenciones con potencial comercial son declaradas a las unidades de transferencia tecnológica. Los investigadores están formados para descubrir y explicar fenómenos, y es poco probable que se encuentren sensibilizados o formados para reconocer las posibles aplicaciones prácticas de sus descubrimientos.

Además, la identificación de una posible explotación comercial de las investigaciones universitarias no es, casi nunca, obvia [28]. Cómo llegar a reconocer una oportunidad de negocio se ha convertido, de hecho, en uno de los factores críticos del proceso de comercialización de los resultados de la investigación.

Algunos trabajos sugieren que el factor más determinante en la identificación de oportunidades es el conocimiento previo y el historial personal del emprendedor. Otros plantean como elemento decisivo la habilidad de pensar lateralmente a la hora de aplicar el conocimiento adquirido para identificar oportunidades emprendedoras [29]. El “pensamiento lateral” descrito por De Bono [30], presenta mayores posibilidades en la búsqueda de soluciones a problemas nuevos que necesitan nuevos enfoques, ya que se concentra en generar ideas, cambiar conceptos y plantear nuevas perspectivas. Otro factor que aumenta de forma importante la capacidad de reconocimiento de oportunidades de negocio son las redes sociales del investigador [31], que tienen un importante papel en el acceso a la información necesaria para detectar tales oportunidades. La actitud del investigador hacia la interrelación, comunicación e intercambio de conocimiento con el exterior se relaciona positivamente con el éxito de la spin-offs [32].


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Aquellos que posean estas redes estarán en una posición ventajosa para identificar nichos de mercado y poder adaptar sus descubrimientos a los requerimientos del mercado [28].

Por tanto, es necesario que los investigadores puedan ser capaces de combinar conocimiento científico con conocimiento comercial, de forma que puedan abordar, aplicando sus descubrimientos, el planteamiento comentado en el segundo párrafo de este apartado.

2.2 Colectivos implicados en la generación de ideas y objetivos En esta fase los colectivos más directamente implicados son los estudiantes, principalmente de postgrado y doctorado, así como los investigadores y profesores, sin olvidarnos de las unidades de transferencia de la tecnología.

En el caso de estudiantes el objetivo es promover el desarrollo de ideas, de cualquier índole, que pudieran ser susceptibles de negocio y base de partida para crear una nueva empresa. En este sentido, las iniciativas a desarrollar tienen una orientación diferente si se trata de estudiantes de Grado de cursos anteriores al último, o de estudiantes de último año, postgrado, o máster. En los primeros el objetivo es despertar en ellos el interés por el “piensa diferente”, indagar soluciones creativas e innovadoras a problemas y necesidades presentes en la sociedad. Creemos en este sentido, que la componente social se convierte en este colectivo en especialmente relevante, ya que hablamos de jóvenes cuya “conciencia comercial” no está todavía presente o, al menos, es más fácil de despertar si va acompañada de un objetivo social. En el caso de estudiantes de último año o postgrado la generación de ideas tiene un objetivo más directamente vinculado con la actividad comercial final que se busca.

En el sector formado por docentes, investigadores y equipos de investigación, es en el que se centran las medidas propuestas para lograr el objetivo de identificar posibles aplicaciones comerciales de los resultados de su investigación y finalmente incrementar la transferencia de tecnología a la sociedad.

En cuanto a otros agentes, principalmente la oficina de transferencia de tecnología, es la unidad que actualmente podría asumir la iniciativa para poner en marcha las medidas propuestas para desarrollar por parte de la propia Universidad. Su objetivo, lograr una mayor eficiencia en el desarrollo de sus funciones y en el proceso de transferencia de lo académico a lo comercial.

2.3 Medidas propuestas En esta segunda fase las medidas propuestas vuelven a estar orientadas en gran medida a los estudiantes, profesores y grupos de investigación. Si bien, también encontramos una serie de políticas para la OTRI y los emprendedores.

Estudiantes de grado

En los primeros años de la titulación lo más importante en hacer conscientes a los estudiantes de que ellos son los principales protagonistas de su preparación hacia el mercado laboral. Sea cual sea el puesto de trabajo en el que finalmente desarrollen su profesión, una de las claves de su éxito será el abordar su trabajo con una mentalidad emprendedora, abierta al análisis y la


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reflexión, y con la voluntad de aportar nuevas ideas a la empresa en la que trabaje, que puede ser su propia empresa.

Dado que por la etapa formativa en la que se encuentran sus intereses aún no son fácilmente vinculados con un futuro laboral, las propuestas van más encaminadas hacia el fomento de la participación en procesos creativos para el desarrollo de iniciativas que permitan dar soluciones a problemas cercanos y con un importante componente social. De esta forma comienzan a involucrarse en la puesta en marcha de iniciativas en las que desarrollen su vocación más social y que más fácilmente puede generarles satisfacción. Es decir, las medidas aquí propuestas están más orientadas a influir en las capacidades que podrían tener los estudiantes en el fututo.

Política 15 (B). CONCURSO POR EQUIPOS DE INICIATIVAS EMPRENDEDORAS.

No se trata de ofrecer ideas de negocio sino propuestas para solucionar un problema o necesidad detectada en su entorno más inmediato, fomentando siempre la vertiente social. Asimismo, se potenciaría que estas iniciativas fueran presentadas por grupos, no individualmente, promoviendo de esta forma el trabajo en grupo y la práctica que esto conlleva de competencias relacionadas con: la indagación, la puesta en común de ideas y la comunicación interpersonal, el liderazgo, la gestión de conflictos, la planificación de tareas, etc.

INCENTIVOS: Los alumnos valoran las habilidades que les aporta el involucrarse en estas tareas, que por su parte, les proporcionan satisfacción personal si entienden que con su trabajo pueden contribuir a mejorar la sociedad.

En este sentido la Universidade do Minho ha creado en el año 2007/2008 una experiencia innovadora basada en metodología centrada en proyectos de aprendizaje interdisciplinares con equipos interdisciplinarios de estudiantes que integran diferentes áreas del conocimiento. El PIEI involucra equipos multidisciplinarios de estudiantes de diversos grados de Ingeniería (Industrial, de Polímeros, Mecánica y Electrónica) con el objetivo de crear y producir un nuevo producto. Cada equipo involucrado en el proyecto comprende alumnos de diferentes cursos que dan su contribución en sus áreas técnicas específicas. Además de mejorar las capacidades técnicas de los estudiantes, PIEI también tiene como objetivo desarrollar las habilidades relacionadas con el espíritu empresarial, incluido el análisis sobre el grado de innovación y la diferenciación de los productos existentes y evaluar el potencial comercializador de nuevos productos y servicios. El proyecto se desarrolla en colaboración con los Departamentos de Producción y Sistemas, Electrónica Industrial, Ingeniería de Polímeros e Ingeniería Mecánica. El principal objetivo de este proyecto es desarrollar habilidades de trabajo en equipo con miembros de otras áreas, al mismo tiempo que promueve el emprendimiento y la iniciativa empresarial. Dicho proyecto podría ser adaptado a las titulaciones impartidas en la universidad para su puesta en marcha (Grado en Ingeniería Química e Ingeniería Informática, otros grados, máster oficiales, etc.)

INCENTIVOS: para los alumnos reconocimiento en créditos ECTS y para el el profesorado y los técnicos de la OTRI que participen en los talleres de desarrollo un reconocimiento profesional (descarga docente, etc.).

Estudiantes de último año de Grado o Postgrado/Máster

Las medidas aquí presentadas están centradas principalmente en orientar los trabajos de investigación que se realizan a actividades que puedan tener un mayor fin comercial.


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Política 16 (B). REALIZACIÓN TRABAJOS FIN DE GRADO y MÁSTER SOBRE PROYECTOS EMPRESARIALES

El objetivo sería fomentar la realización de trabajos de fin de grado o de máster (TFG y TFM) dentro del ámbito de la generación de proyectos empresariales. La introducción de temas relacionados con el emprendimiento facilita la realización de este segundo paso, ya que, por ejemplo, los alumnos de máster podrían emplear los conocimientos propios de sus especialidades con los de creación de empresas y/o proyectos.

Un interesante valor añadido en esta iniciativa sería la creación de equipos multidisciplinares para este objetivo, y que luego cada estudiante individualmente aprovechase su parte del trabajo para su TFG o TFM. Se podrían replicar los programas de emprendimiento tecnológico que se están desarrollando en universidades holandesas consistentes en crear equipos con estudiantes de ramas técnicas y estudiantes de Administración de Empresas. En estos programas se vincula, por ejemplo, el TFM de un estudiante de Ingeniería Química y el de uno de Administración de empresas de manera que mientras el primero prepara un prototipo en el laboratorio de química el segundo prepara el plan de marketing, el plan financiero y los aspectos necesarios para comercializar ese prototipo. La iniciativa ARGOS de la USC actúa en esta línea de equipos multidisciplinares, si bien no en este ámbito concreto de los TFG y TFM.

Asimismo, para facilitar el trabajo en equipo se podría ofrecer a sus componentes formación para la generación de ideas, empleando para ello metodologías mucho más participativas y amenas, como por ejemplo, la organización de “3DS - startup weekends”.

INCENTIVOS: Los alumnos cubren los créditos correspondientes a su titulación de grado o máster realizando este trabajo al tiempo que pueden concretar proyectos empresariales en el marco de sus proyectos de fin de grado o máster.

Política 17 (B). ADSCRIBIR TRABAJOS DE MÁSTER DE ADE A LA COMERCIALIZACIÓN DE RESULTADOS DE INVESTIGACIÓN DE OTRAS ÁREAS

El objetivo de esta política es valorizar los trabajos de máster y doctorado. En este caso se les asignaría a estudiantes de máster de campos relacionados con la administración de empresas y/o el marketing un trabajo consistente en valorizar el contenido de la investigación de estudiantes de doctorado en la última fase de su tesis. De esta manera se pondría en contacto a investigadores y alumnos en una fase crítica de su periodo formativo/ inicio profesional cuando son más proclives a apostar por proyectos empresariales propios.

INCENTIVOS: Además de obtener los respectivos grados académicos, los participantes en este programa podrían disponer de los resultados obtenidos para crear su propia empresa.

Política 18 (B). COFINANCIACIÓN DE DOCTORANDOS/TESIS

La realización de una tesis doctoral constituye un proceso largo que en la mayor parte de los casos requiere de financiación. En los últimos años hemos visto como la reducción de fondos en forma de ayudas y becas ha limitado el número de estudiantes que se dedican a la investigación. En este sentido, una posible alternativa serían medidas de cofinanciación entre universidad y sector privado. Esto se está aplicando actualmente en otros países, en donde empresas, fundaciones y, en general, agentes externos financian los estudios de doctorado a aquellos estudiantes que realicen trabajos en los ámbitos marcados por los primeros.


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En la anterior fase, mencionamos la creación de una base de empresas colaboradoras de la universidad, pues bien, sobre este grupo de empresas se les puede ofertar la posibilidad de realizar trabajos que sean de su interés por personal de la propia universidad, incluyendo la posibilidad además de que personal externo participe en estas actividades. Esta cofinanciación de las tesis les concedería probablemente a las mismas una mayor practicidad, es decir, los estudios realizados estarían basados en cuestiones más prácticas y aplicables a la solución de problemas específicos. Es decir, con este tipo de programas de mecenazgo por parte de entidades privadas se facilitará la realización de tesis doctorales que tengan una aplicación empírica más coherente con las necesidades manifestadas por el mercado, ya sea el consumidor final u otras empresas. Por tanto, mediante esta política actuaría como una fuente de ideas para la creación de posibles empresas a los doctorandos, al mismo tiempo que les dotaría de una visión más cercana al mercado.

Además, al presentar esta forma de colaboración a las empresas se abre la posibilidad de ofertar la realización de estudios conjuntos que no tengan la envergadura de una tesis doctoral.

INCENTIVOS: Por parte la universidad se conseguiría aumentar el número de investigadores e investigaciones realizadas sin tener un mayor coste. Desde el lado de la empresa se les ofrecería la posibilidad de obtener soluciones a problemas detectados por ellas implicando personal especializado y utilizando instalaciones de la universidad. Para los estudiantes su valoración positiva para la promoción profesional en el contexto académico puede constituir un incentivo.

Profesores/investigadores

El objetivo con este colectivo es doble. Por un lado, los profesores como parte responsable de la adecuada formación de los estudiantes deben despertar el espíritu emprendedor de los estudiantes como una de las posibles alternativas que tendrán de cara al futuro. La labor docente se puede considerar como una fuente importante de ideas innovadoras que pueden constituir el objeto de un proyecto empresarial. De hecho, como comentábamos anteriormente, no se trata solo de potenciar la creación de empresas basadas en el conocimiento generado en la investigación académica, sino también empresas basadas en conocimiento aprendido en las aulas universitarias. En este sentido la mayoría de las medidas están relacionadas con el fomento de la cultura emprendedora y ya han sido abordadas en la primera fase. Únicamente debemos mencionar que los profesores deben saber a dónde dirigir a los estudiantes que cuenten con una idea más formalizada.

Por otro lado, los propios profesores deben descubrir nuevos horizontes si, fruto de su labor docente e investigadora, surge la posible aplicación de sus conocimientos en tareas demandadas por el mercado, que pueda culminar finalmente en la creación de una empresa. En este sentido algunas posibles políticas son:

Política 19 (B). ASISTENCIA A FOROS/FERIAS DEL PDI

La asistencia a foros y ferias es una oportunidad para que los investigadores comprueben que sus trabajos tienen posibilidades de aplicación de forma que exista un vínculo entre la investigación y las necesidades reales demandadas por el mercado. Además, se fomenta el establecimiento de contactos entre profesores/investigadores con las empresas en los que éstas puedan exponer problemas y ellos soluciones. Por tanto, al igual que la universidad aporta fondos para la asistencia a congresos debería existir una línea para la asistencia a este tipo de ferias.


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INCENTIVOS: Los investigadores pueden participar en ferias analizando las alternativas para aplicar su investigación y mejorando su red de contactos.


Política 20 (B). PLAN ESTRATÉGICO DE LOS GRUPOS DE INVESTIGACIÓN

El objetivo es que los grupos de investigación desarrollen un plan estratégico sobre investigación y transferencia de tecnología. Al igual que desde el rectorado de algunas universidades se ha impulsado la realización de un plan estratégico departamental de carácter general, se podría aplicar una metodología similar pero centrado únicamente en las tareas de investigación de los departamentos y su transferencia a la sociedad. Para ello, desde la OTRI se debe elaborar una guía de ruta, así como una estructura de este plan estratégico y los contenidos incluidos en el mismo. El proyecto CREATINN desarrollado desde la Universidad de A Coruña es un modelo que podía tomarse como base para aplicar a todos los departamentos. En cualquier caso, la elaboración de este tipo de planes siempre supone una reflexión a realizar desde los propios grupos de donde están y hacia donde se quieren dirigir. Además, los resultados obtenidos pueden ser utilizados como punto de partida para la OTRI a la hora de identificar que grupos tienen mayores posibilidades de obtener resultados de investigación aplicables.

INCENTIVOS: Si bien esta actividad puede ser planteada directamente desde los órganos centrales de la universidad incluir incentivos económicos o algún tipo de descarga a los grupos que lo realicen puede aumentar el número de respuestas obtenidas.

Política 21 (B). INTERCAMBIO DE PERSONAL

Uno de las principales vías para obtener ideas es el intercambio de personal. En muchas ocasiones la introducción de una persona externa en un grupo de investigación da una visión diferente sobre las líneas de investigación que se esté desarrollando en el mismo. Sin embargo, para obtener unos resultados concretos de aplicación la inclusión de personas ajenas al grupo de investigación debe contar con ciertas características. En primer lugar, debe estar consensuada por ambas partes, existiendo un interés en la realización de la misma. Por su parte, la persona que realiza esta “estancia” debe tener unos objetivos marcados desde el principio. De nuevo la OTRI debe señalar en una guía cuales son los objetivos a conseguir y los resultados de estas estancias. El periodo para su realización debe ser flexible, partiendo de un tiempo mínimo de un mes y estableciendo la posibilidad de ampliarlo. Algunas de las medidas concretas son:

• Estancias de profesores/investigadores en otros grupos de investigación de la propia universidad

• Estancias de profesores/investigadores en empresas

• Estancias de personal de empresas en grupos de investigación

Una de las cuestiones clave de esta medida puede ser la financiación, sin embargo la realización de estos intercambios entre diferentes grupos es algo viable a un coste muy reducido. Debemos tener en cuenta que estas actividades puede ser llevada a cabo entre personal actualmente contratado en la universidad, por lo que la posibilidad de estar en otro grupo de investigación debería ser una alternativa ofertada desde la propia universidad y realizarse a coste cero. Además, al igual que se realizan estancias en otras universidades debería abrirse esta posibilidad


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a hacerlo en empresas del sector privado. Por último, la tercera medida concreta puede ser financiada desde las propias empresas.

INCENTIVOS: Para los miembros de la universidad la estancia en otros departamentos debería ser considerada de forma curricular. Para las empresas, se abre la posibilidad de conocer que se está realizando dentro de la propia universidad.

Oficina de transferencia de tecnología y resultados

En primer lugar, proponemos una medida generalista. La misma consiste en el análisis de la situación dentro de la comunidad universitaria de las posiciones que tienen sus miembros hacia el emprendimiento.

Política 22 (B). DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN EN LA COMUNIDAD UNIVERSITARIA

Desde la Oficina de Transferencia de tecnología se puede poner en marcha un estudio entre alumnos de grado, de postgrado, así como entre el personal docente e investigador que analice entre otras cosas sus expectativas/deseos/barreras hacia el emprendimiento. Es interesante conocer cuáles son las expectativas laborales al acabar la carrera (podría realizarse el primer y último año), analizar el perfil y potencial emprendedor de aquellos profesores e investigadores (diagnóstico individual del personal que lo desee). De esta forma, por un lado, podemos obtener información directa de los miembros de la comunidad y, por otro, normalizar entre el mismo la idea del emprendimiento provocando además una reflexión propia de su situación particular. Este informe está orientado más a conocer cuál es la situación de partida para poder aplicar posteriormente medidas específicas al fomento de la creación de empresas.

INCENTIVOS: Formar parte del estudio les proporciona información de cara a identificar sus puntos fuertes y débiles de cara a un futuro emprendedor, de forma que pueda reforzar los fuertes y trabajar los débiles.

Por otro lado, presentamos una batería de acciones que tengan por objetivo la búsqueda proactiva de oportunidades tecnológicas con potencial comercial. En muchas ocasiones los profesores e investigadores de la universidad no son conscientes de las posibles aplicaciones de sus investigaciones. En este sentido, la universidad no debería esperar a que los grupos de investigación tomen la iniciativa de presentar sus descubrimientos a la correspondiente unidad de transferencia de tecnología. En este sentido algunas propuestas son:

Política 23 (B). DIFUSIÓN DE LAS POSIBILIDADES DE TRANSFERENCIA

Para dar una mayor publicidad a las posibilidades de transferencia del conocimiento generado, la tecnología desarrollada o el fruto, en general, de la investigación, algunas vías posibles son:

Enviar un correo electrónico al PDI de la universidad una vez que éste publica su producción científica. En el mismo se indicaría cuáles son las alternativas que se le presentan una vez realizada su investigación para llevar la misma de una manera más directa a la sociedad.

Estimular a los investigadores a que revelen los resultados y descubrimientos de su trabajo, invitándoles a realizar un análisis de sus posibilidades de explotación comercial, identificar posibles socios industriales, etc.


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Fomentar la presencia de personal de la OTRI en las reuniones de los grupos de investigación, para ayudarles a identificar conocimiento con potencial de comercialización. Este personal tendría que estar cualificado en prospección tecnológica, especializado en áreas de conocimiento e idealmente, tener experiencia empresarial. Se trataría de crear una figura con un perfil específico de promotor, que dedicaría su tarea al análisis de aplicaciones comerciales de las investigaciones realizadas.

INCENTIVOS: Con esta medida se produce un feedback a los investigadores desde la propia universidad a su trabajo realizado, además de abrirse la puerta a que hagan un desarrollo más amplio de la misma. Para la OTRI supone, además, un forma de dar publicidad a sus actividades.

Política 24 (B). PROSPECCIÓN EXTERNA DE OPORTUNIDADES: ENTREVISTAS A EMPRESAS

La Universidad (a través de la unidad que corresponda) puede tomar la iniciativa en la detección de oportunidades de negocio a través de una estrecha colaboración con el entorno empresarial. Debido a que en muchas ocasiones las demandas de las empresas están lejos de las preocupaciones intelectuales de las unidades de investigación, éstas pueden no estar interesadas en colaborar con la universidad. Una forma de solventar esto es realizar entrevistas directamente a las empresas y, en el caso de que no estén interesadas en colaborar ofrecerle algún incentivo específico. La elaboración de un cuestionario base por parte de los departamentos más interesados en las actividades de la empresa es una cuestión clave. Así, si el propio grupo de investigación establece que cuestiones pueden ser relevantes para su actividad se pondría la primera piedra en la elaboración de una estrategia de colaboración a largo plazo. Además, se puede solventar la impresión que poseen muchas empresas de que desde las universidades no se responde a sus demandas.

INCENTIVOS: Con esta medida se produce un feedback a los investigadores desde las empresas interesadas en los desarrollos resultantes de las investigaciones universitarias, abriendo la puerta a posibles puestos de trabajo para los investigadores en esas empresas. Por tanto, el trasvase de información es uno de los aspectos clave. Para lograr la participación de las empresas se puede ofrecer incentivos como incluirse en un listado de colaboradores de la universidad, acceso prioritario a información, abrir la posibilidad de pequeñas remuneraciones o la inclusión de publicidad en algún espacio (físico o virtual).

Política 25 (B). ESPACIOS DE COWORKING

La existencia de espacios comunes entre los miembros de la comunidad universitaria y terceros fomentan el desarrollo de ideas empresariales. Los espacios diseñados para facilitar la presencia de profesionales de los sectores productivos en el ámbito universitario están mucho menos desarrollados, lo que supone una oportunidad para establecer iniciativas dirigidas en ese sentido. En este tipo de espacios comunes se pueden realizar actividades de muy distinta naturaleza. Sin embargo, podemos señalar que este debe ser un punto de encuentro de aquellas personas interesadas en el emprendimiento. Un primer paso sería localizar estos espacios en cada uno de los campus de la universidad, planteándose su extensión a aquellas facultades que tengan un mayor potencial, como puede ser ingenierías o facultades de administración de empresas. Algunas de las tareas a realizar en estos espacios es trabajar en equipo para: 1) plantear problemas a resolver, 2) reflexionar sobre potenciales soluciones; y 3) generar ideas


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innovadoras de las que se pueda analizar su valor como objeto de un negocio. El objetivo es contribuir con la normalización de las actividades de emprendimiento e idealmente llegar a sentar las bases para crear una nueva empresa fomentando la generación de ideas en equipo.

INCENTIVOS: Si el objetivo es facilitar la puesta en contacto de estudiantes implicados en iniciativas emprendedoras, actividades de formación, generación de ideas y desarrollo de proyectos los principales objetivos deben ser el conocimiento de otras personas con las mismas inquietudes. Las actividades a realizar en estos espacios deben ser anunciadas y publicitadas a través de las redes sociales.

En esta línea de espacios de trabajo conjuntos y de puesta en común de ideas la Universidade de Santiago de Compostela está desarrollando actividades como el programa Argos. Por su parte, la Universidade do Minho tiene un Laboratorio de Ideas de Negocio, el IdeaLab, que es un espacio diseñado para facilitar la creación y el desarrollo de ideas de negocio innovadoras por sus estudiantes. Además de probar la viabilidad de sus ideas, los estudiantes también pueden evaluar a su vocación y capacidad empresarial. Los participantes del laboratorio pueden usarlo durante unos pocos meses, a fin de madurar su idea de negocio. Técnicos de TecMinho están en el lugar para interactuar con los participantes, ayudándoles a definir mejor sus ideas, identificar oportunidades de negocio, analizar mercados potenciales: la estructuración de propuestas de inversión, y presentar y negociar nuevos productos y/o servicios y sus planes de marketing.

Las actividades de Idealab comprenden tres fases principales:

1. Recepción de Ideas de Negocios: Análisis y selección de ideas presentadas por sus promotores.

2. Puesta en marcha: Talleres de desarrollo de habilidades relacionadas con la creación de empresas y el desarrollo empresarial.

3. Pre-Incubación: seguimiento individualizado de los promotores por un business coach para la definición e implementación de las ideas de negocio

Los talleres de desarrollo de habilidades, que se realizan en la segunda fase (puesta en marcha), se componen de:

Taller 1: Creatividad e Innovación. El objetivo de este taller es fomentar la capacidad creativa de los promotores para el diseño de nuevas ideas, dándoles las competencias necesarias para convertir las ideas en factibles dentro de un proceso de innovación.

Taller 2: Análisis Estratégico. Este taller tiene como objetivo comprender la aplicación de los procesos de análisis estratégico en la preparación de un análisis DAFO para el desarrollo de un nuevo negocio.

Taller 3: Análisis de Mercado. Con este taller se pretende deducir la relación entre el mercado y el factor competitivo en la viabilidad de un nuevo negocio.

Taller 4: Análisis Financiero. El objetivo de este taller es conocer la financiación necesaria para un empresario, así como su viabilidad en términos económicos y financieros;

Taller 5: Discurso de presentación sobre un proyecto o emprendimiento ante potenciales clientes (Elevator Pitch). Con este taller se pretende que el promotor comprenda los procesos que subyacen a la presentación de un argumento coherente y persuasivo para una idea de negocio.


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Política. BANCOS O BASES DE DATOS

Esta política se desglosará en diferentes fases, por eso hemos decidido no numerarla aquí y hacerlo de forma individual en función del tipo de base de datos. La idea consiste en crear bancos de datos sobre diferentes aspectos, en particular: ideas, patentes, pre-empresas, empresas y personas. Si bien estas bases de datos estarán encuadradas en diferentes fases, en todas existen varias cuestiones que influyen de forma común, en concreto: el acceso, el tamaño y la visualización.

• Acceso. Estos sistemas pueden estar disponibles al público en general, a empresas o destinado a aquellas entidades que así lo soliciten, en función de lo que estime oportuno la propia universidad. Si bien, en principio ya que el objetivo es dar a conocer esta información, lo mejor sería ofrecer el contenido en abierto, puede considerarse dar una serie de privilegios o servicios a aquellos agentes que establezcan convenios de colaboración con la universidad.

• Tamaño. Se debe conseguir una dimensión suficiente para que sea un punto de referencia. Por ello, en el caso de que la Universidade de Santiago no alcance un tamaño mínimo deberían establecerse colaboraciones con otros centros.

• Visualización. Todos estos bancos de datos deben estar situados en una misma página, dependiente del órgano encargado de las actividades de emprendimiento. Con ello se busca mejorar el conocimiento y la visualización de estas bases de datos, reafirmando la política de ventanilla única. Además, se debe complementar cada uno con jornadas de presentación a empresarios y, en general todos aquellos interesados. Los objetivos serían dar a conocer las posibles ideas, la viabilidad de las patentes y su puesta a disposición para la creación de empresas, los proyectos en que se está trabajando y los ya creados. Otra medida complementaria puede ser el envío de información puntual a los medios de comunicación, empresarios, inversores, etc., utilizar también correos, newsletters o catálogos impresos.

Política 26 (B). EXPO-DAY SOBRE IDEAS; PROYECTOS Y SPIN-OFFS

Los Expo-Day son días dedicados a la exposición de los bancos de datos creados, pudiendo realizarse conjunta o individualmente. En este evento, todos aquellos interesados podrán conocer con más detalle las ideas, patentes, proyectos y empresas creadas. Se realizarán presentaciones de las más importantes. A la hora de realizar este tipo de exposiciones debemos tener en cuenta la posibilidad de realizarlas por videoconferencia, así como grabar videos que estén a disposición de los posibles interesados.

Política 27 (B). BANCO DE IDEAS

El principal objetivo de un banco de ideas es proporcionar un espacio donde la gente puede compartir posibles ideas de negocio e intercambiar opiniones. A través del banco de ideas se pone a disposición de los emprendedores una herramienta de consulta que puede ser un estímulo para ellos, al mismo tiempo que mejora la posibilidad de generar nuevas ideas. Ejerce por tanto una doble función, fuente de inspiración y/o fuente de consulta. En algunos bancos de ideas existe un sistema de votación para estimar el valor de las ideas. Además, aunque no es necesariamente un banco de ideas per se, puede utilizarse herramientas “wiki” permitiendo a un grupo de personas trabajar en la información en colaboración. De esta forma, se puede permitir


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trabajar en colaboración hasta que se perfeccione la idea, teniendo en cuenta que cuanto mayor es el número de personas que trabajan en un proyecto o en el desarrollo de una idea, esta se adaptará mejor a lo que querían los que participaron en ella.

Política 28 (B). BANCO DE PATENTES

La creación de un sistema gratuito de consulta de información en materia de Patentes vía Internet de la universidad puede contribuir a su visualización y uso. Mediante este catalogo, la universidad podrá trasferir las patentes mediante licitación a empresas existentes, la realización de proyectos colaborativos universidad-empresa o la creación de una nueva empresa que tenga por objeto social la explotación comercial de dicho resultado. Debido a que existen otros bancos de datos en donde consultar la información publicada sobre las solicitudes de patentes e invenciones, así como de modelos de utilidad y diseños industriales la universidad debería complementar esta base de datos ofreciendo una información más pormenorizada de las patentes y/o el contacto con los creadores de la misma para que los posibles usuarios tengan un mayor incentivo a utilizarla.

Cuadro 4: Resumen de objetivos/políticas e incentivos a implementar para la generación e identificación de ideas

FASE 2: Generación e identificación de ideas

Colectivo Objetivos Medidas y políticas Incentivos


Dotar de aptitudes para el emprendimiento a los

estudiantes

B.15 Concurso por equipos de proyectos

empresariales

-‐ Premios económicos -‐ Reconocimiento

académico


Generar nuevos proyectos empresariales

B.16 Realización de trabajos de fin de

máster sobre proyectos empresariales

-‐ Méritos curriculares -‐ Distinciones

especiales académicas

Generar nuevos proyectos empresariales

B.17 Adscribir trabajos de fin de máster de ADE a la comercialización de

resultados de investigación

-‐ Méritos curriculares -‐ Distinciones

especiales académicas

Desarrollar resultados de investigación valorizables

comercialmente

B.18 Establecer cofinanciaciones de

empresas de doctorados valorizables

comercialmente

-‐ Méritos curriculares -‐ Recursos económicos

Profesores/ investigadores

Identificar necesidades del mercado

B.19 Facilitar la asistencia a ferias no científicas relacionadas

con el campo de investigación

-‐Permisos laborales


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Orientar la investigación a la obtención de

resultados valorizables comercialmente

B.20 Elaboración de planes estratégicos de valorización en los

grupos de investigación

-‐ Incentivos económicos

-‐ Descarga de otro tipo de actividades

Identificar oportunidades de

valorización

B.21 Intercambio de personal temporal entre grupos de investigación

-‐ Méritos curriculares

Personal de la OTRI

Diseño de estrategias de impulso al

emprendimiento adaptadas a las demandas de los miembros de la

comunidad universitaria

B.22 Diagnóstico de la situación de la

comunidad universitaria en relación al

emprendimiento

-‐ Dotación de recursos para elaborar el estudio -‐ Facilitar el acceso a los distintos colectivos de

la comunidad universitaria

Identificar posibles oportunidades de valorización de resultados de investigación

B.23 Presencia de personal de la OTRI en reuniones de grupos de

investigación

-‐ Acceso directo a los grupos de investigación

Identificar necesidades del mercado

B.24 Prospección externa con entrevistas

a empresas

-‐ Reconocimiento curricular/ laboral de

las necesidades detectadas y canalizadas

Emprendedores

Facilitar el desarrollo de proyectos empresariales y la creación de capital

relacional entre emprendedores

B.25 Dotar de espacios de coworking

-‐ Contacto con otros emprendedores

Generar sinergias entre emprendedores e investigadores

B.26 Realización de Expo-‐Days temáticos en

las universidades

-‐ Mejora de la red de contactos, publicidad para los proyectos

Agentes externos/ internos

Publicitar el stock de ideas de la universidad B.27 Banco de ideas

-‐ Identificar ideas económicamente rentables y posibles

socios

Publicitar el stock de patentes de la universidad

B.28 Banco de patentes

-‐ Explotación empresarial o venta de

patentes e identificación de posibles socios

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FASE 3 (C): GENERACIÓN DE PROYECTOS

EMPRESARIALES Y COMPROMISO DEL EMPRENDEDOR

Fase 3 (C): Generación de proyectos empresariales y compromiso del emprendedor

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3.1 Introducción Como se ha establecido en el apartado de contexto teórico, la fase de “generación de proyectos y compromiso” se refiere a la transición de una idea de negocio con potencial a un proyecto empresarial sólido y avalado por el compromiso firme del emprendedor. En consecuencia, el resultado de esta fase conlleva la creación de una empresa, esto es, en un contexto académico, el nacimiento de la spin-off universitaria. No obstante, cabe destacar que ello no supone el fin último en una Universidad, sino un medio para alcanzar un objetivo más amplio como es la creación y consolidación de valor para la sociedad en su conjunto [33]. Tras la evaluación previa de la idea de negocio (fase 2: generación e identificación de ideas), la realización del proyecto de negocio implica su formalización y desarrollo de forma adecuada para la creación de la empresa, abarcando no sólo cuestiones técnicas sino también comerciales y económico-financieras. En general, todo este proceso requiere un conjunto de conocimientos a distintos niveles de los que pueden no disponer los emprendedores universitarios. Por ello, resulta esencial la existencia de un grupo de expertos que apoyen y guíen todo el proceso, eso sí, contando siempre con el compromiso del emprendedor y el apoyo institucional de la propia Universidad.

El principal problema en esta etapa se refiere a la necesidad de compatibilizar los resultados científicos generados en el entorno universitario con las necesidades del mercado y/o con los requerimientos en términos de rentabilidad que demandan los posibles inversores. De este modo, puede existir una gran incertidumbre en relación con la explotación de la idea de negocio presentada inicialmente desde la Universidad, lo cual conducirá a que los socios potenciales demandan su ajuste a las condiciones “impuestas” en el mercado en aras de su viabilidad. En definitiva, se trata de eliminar este gap entre la “oferta universitaria” y la “demanda del inversor/mercado”, esto es, delimitar y consolidar la idea para convertirla en un plan de empresa sólido [33]. Esto se ha denominado por algunos autores como Wright proof of concept [34] para comprobar si la idea puede tener éxito en el mercado. La realización de cualquier tipo de comprobación, bien sea mediante planes de empresa exhaustivos, pruebas o prototipos de productos puede contribuir a que los emprendedores dispongan de un abanico más amplio de posibles inversores y/o que éstos estén dispuestos a comprometer un mayor volumen de recursos en el negocio. Asimismo, también puede demostrar que la idea de negocio no es rentable y, consecuentemente, evitar el despilfarro de recursos. Un elemento clave para esta rentabilidad será la protección adecuada de la propiedad intelectual de los desarrollos tecnológicos en los que se basará la empresa, de manera que exista una ventaja competitiva que justifique la spin-off. Si bien se ha avanzado considerablemente en este ámbito desde la comunidad académica, no deja de ser necesario garantizar que los investigadores conozcan los mecanismos de protección de sus desarrollos para su eventual valorización.

Por otra parte, la realización del plan de negocio puede también enfrentarse a problemas como, por ejemplo, la disposición de medios materiales suficientes, sobre todo, en un entorno actual de crisis económica, y de captación de recursos humanos cualificados para esta tarea [35]. Respecto a la financiación, el volumen necesario puede variar ampliamente en función del output previsto, esto es, se trate de un producto, un servicio o una tecnología [36] y, como señala [33], su obtención puede presentar un serio problema dado que, por una parte, los fondos públicos no se suelen utilizar en esta fase, y por otra, los fondos privados son reacios a aportarlos por el elevado riesgo que perciben y/o que consideran que no tienen suficiente información sobre el proyecto para valorarlo. Por ello, son los propios emprendedores y su círculo de confianza (familia y amigos) los que suelen aportar la financiación necesaria, si bien ésta puede no ser suficiente haciendo necesaria la participación de instituciones públicas, incluida la propia Universidad.


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En relación con los medios humanos, las habilidades necesarias para desarrollar la idea de negocio varían a lo largo de todo el proceso y, en término generales, implican la colaboración de otros agentes que, incluso, no están vinculados al mundo de la investigación académica en sentido estricto sino que sus capacidades se refieren a otros ámbitos como, por ejemplo, el de marketing. Por tanto, el desarrollo del plan de negocio difiere y excede de las habilidades que puede tener un investigador [37], pudiendo constituir una importante barrera para el emprendimiento académico en esta fase sino se establece una red de trabajo eficiente entre los propios investigadores y otros expertos en disciplinas comerciales y financieras. Además, no debe obviarse el contacto con clientes potenciales para poder delimitar con mayor exactitud sus necesidades. En este sentido cobra especial importancia la actuación de las OTRI y especialmente la capacitación y el “capital relacional” del personal asignado. Tanto las capacidades técnicas como el “capital relacional” son elementos que requieren de una elevada inversión material y en tiempo para ser adquiridas. De esta manera se hace necesario una estrategia desde la universidad para dotar al personal de las OTRIs de estas capacidades y retener el capital creado, lo que contrasta con el alto grado de temporalidad y rotación que caracteriza las contrataciones laborales de muchas universidades, un elemento que debe ser corregido.

De igual modo, resulta crucial contar con tiempo suficiente que permita madurar el concepto de negocio adecuadamente, esto es, la aproximación de los resultados académicos a las demandas empresariales. Ahora bien, ello no excluye la necesidad de que los emprendedores académicos focalicen su labor en realizar y concretar su idea en el menor tiempo posible para aprovechar al máximo los recursos limitados de los cuales disponen. Por tanto, no se trata de desarrollar un output técnicamente perfecto sino ajustado a las necesidades de mercado, es decir, conjugar el desarrollo tecnológico con el comercial [33]. La experiencia ha mostrado las dificultades para que la industria identifique oportunidades de negocio en los resultados de investigación de las universidades. Frecuentemente estos resultados no se adaptan de manera inmediata a las necesidades del mercado por lo que las empresas de nuestro contexto, que suelen tener escasa tradición de I+D, son reacias a participar en proyectos “distantes” al mercado. Esta situación puede ser superada si las universidades toman parte activa en la maduración de los resultados de investigación hasta el punto en que sea más identificable el valor comercial potencial por parte de los agentes incluidos en la región industria. En este sentido cabe destacar los programas de “aceleración” cuyo objetivo es avanzar en el proceso de valorización hasta que sea del interés del sector productivo, cubriendo así un hueco que las empresas de nuestro entorno no están en disposición de asumir.

Finalmente, cabe notar que resulta frecuente que las spin-offs universitarias se orienten a cubrir oportunidades de negocio muy específicas que “imponen” una orientación internacional, esto es, el mercado local no resulta suficiente para dotar de viabilidad comercial y financiera la idea de negocio. En general, esto es el resultado de colaboraciones con empresas y/o instituciones extranjeras o multinacionales y se refieren a empresas de base tecnológica (EBTs). No obstante, ello puede agravar algunos de los problemas descritos anteriormente, dado que el plan de negocio debe dotarse de flexibilidad suficiente para adaptarse a entornos de negocio diversos. Así esta orientación internacional, si bien puede resultar atractiva desde el punto de vista del crecimiento potencial, no debe implicar la desatención de las necesidades de la economía local, pues la experiencia muestra que los primeros clientes e ingresos de las spin-offs suelen proceder del entorno próximo.


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3.2 Colectivos implicados en la generación de proyectos empresariales y compromiso del emprendedor y objetivos Tras esta descripción del proceso de generación de proyectos y compromiso, deben identificarse los colectivos que intervienen activamente en el mismo. Así, podemos referirnos, en primer lugar, a los estudiantes de máster, postgrado y doctorado que participan en el desarrollo de un plan de negocio fruto de las ideas de negocio que han desarrollado al amparo de este tipo de formación. Si bien ello requiere un importante esfuerzo personal en términos de recursos y tiempo, muy diferente al que están acostumbrados a comprometer en el curso de su formación académica, también constituye una fuente de autoempleo. Esto es un incentivo especialmente relevante en tiempos de crisis y aumenta su compromiso y motivación durante todo este proceso.

Otro colectivo relevante en esta tercera fase del emprendimiento universitario es el formado por los profesores/investigadores, lo cuales encuentran en la creación de una spin-off una oportunidad para la explotación comercial de sus resultados de investigación. Esto resulta crítico para aquellos que no tienen una posición laboral estable o fija, pues les permita disponer de una fuente de trabajo alternativo en el supuesto de perder su empleo en la Universidad. En un sentido más amplio, también se puede identificar el colectivo formado por los grupos de investigación, los cuales también contemplan la creación de una spin-off como una fuente de recursos para seguir financiando nuevos proyectos e incluso como una opción laboral para algunos de sus miembros.

Por último debe referirse al personal de las OTRIs dedicado específicamente a facilitar y promover la transferencia de tecnología. La especialización en estas tareas se ha mostrado fundamental para permitir valorizar los resultados de investigación de las universidades y la creación de spin-offs. De hecho, el fenómeno de la creación de spin-offs en nuestro contexto es básicamente posible desde la creación de las OTRIs y la especialización de su personal [38]. Como se ha referido, la necesidad de crear los compromisos entre investigación y empresa requiere que este personal disponga de la capacitación para entender los incentivos y expectativas de ambas regiones, así como del capital relacional para asegurar que los proyectos son referidos a las personas adecuadas y potencialmente interesadas en llevarlos a cabo.

3.3 Medidas propuestas A continuación se presentan una serie de medidas que buscan generar proyectos en los cuales estudiantes, profesores e investigadores se comprometan. Por ello, estos son los principales destinatarios de las mismas conjuntamente con el personal de la OTRI.

Estudiantes, investigadores y profesores

Política 29 (C). CREAR EQUIPOS MULTIDISCIPLINARES

La concreción de esta política consistiría en la creación de grupos que pusiesen en contacto a las personas interesadas en formar una empresa entre sí, la unión de personas de diferentes disciplinas científicas podría generar sinergias positivas no sólo en las primeras fases de creación de un entorno emprendedor y generación y evaluación inicial de ideas de negocio


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(fases 1 y 2), sino también en la fase de generación del proyecto (fase 3). Asimismo, es importante que dispongan de recursos para poder desarrollar su idea de negocio, no sólo de naturaleza monetaria sino también física como son la disponibilidad de espacios e instrumentos con los cuáles poder concretar su plan de negocio.

Esta medida supone otra de las posibles alternativas para solucionar la falta de habilidades empresariales dentro de las spin-offs. En estos grupos de trabajo debe incluirse algún miembro que tenga capacidades de gestión, por lo que, en este caso juega un papel importante los licenciados en Administración y Dirección de Empresas. Si bien, todos entendemos que la participación de empresarios con experiencia en este tipo de empresas es algo que facilita su desarrollo posterior, su inclusión en estos proyectos es algo complejo, ya que normalmente se encuentran inmersos en sus propias iniciativas. Una posible alternativa, son los licenciados en administración de empresas o estudiantes de postgrado y máster en estas especialidades. Otra posibilidad, sería fomentar la participación de un profesor con perfil profesional /docente como coordinar de los grupos. El programa ARGOS que está desarrollando en estos momentos la USC es una iniciativa que camina en este sentido y, de la cual haremos mención con más detalle posteriormente.

INCENTIVOS: Para aquellos grupos que ya tienen en mente crear una empresa la inclusión de un nuevo miembro con capacidades complementarias puede suponer un impulso a la creación de la empresa y su posterior desarrollo. La pertenencia a estos grupos implica el conocimiento de nuevas personas y la interrelación con estudiantes/investigadores de otros ámbitos. Para los estudiantes de la rama de empresariales supone la posibilidad de aplicar directamente los conocimientos adquiridos durante sus estudios. Los estudiantes, en todo caso, obtendrían reconocimientos curriculares por su participación en estos proyectos.

En este sentido la Universidade do Minho está poniendo en práctica un “Laboratorio de empresas o negocios” cuyo objetivo es brindar apoyo en el pre-inicio y puesta en marcha de una empresa académica. El Laboratorio podría celebrarse en grupos de un número reducido de los promotores responsables de los proyectos empresariales innovadores seleccionados después de un proceso de selección.

Política 30 (C). LABORATORIO DE EMPRESAS O NEGOCIOS

El Laboratorio de negocios iría dirigido a los emprendedores con proyectos empresariales innovadores potencialmente interesantes en base a distintos criterios (idea innovadora, potencial de mercado, etc.) a los que se realizaría un apoyo personalizado a cargo de consultores expertos en la identificación de los puntos críticos e indicando las medidas que pueden ayudar al proceso de mejora continua del negocio. El apoyo será a partir de un director ("Lab Manager") que será responsable de la gestión de las actividades del laboratorio, un "Coach de Negocios", con una amplia experiencia en la creación de empresas y varios asesores que aseguran el apoyo individualizado en áreas claves fundamentales para el desarrollo del plan de negocios y la creación de empresas. Además se fomentará la interacción entre los promotores de los distintos proyectos, y en ciertas áreas de interés común dará lugar a sesiones de grupos organizados para todos los promotores.

Las actividades del Laboratorio de negocios de la Universidad de Minho comprenden cuatro fases principales:

1. Sesión de apertura. El Laboratorio se iniciará con una sesión que cubrirá las diferentes actividades del Laboratorio, los proyectos empresariales seleccionados, técnicos y consultores involucrados y las instalaciones del Laboratorio. En esta sesión, desarrolladores, consultores y organizadores deben firmar un acuerdo de confidencialidad


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que protege las ideas / inventos de los proyectos empresariales seleccionados. También se firmarán contratos individuales con los promotores que establecen sus derechos y obligaciones durante su participación en el Laboratorio.

2. Seguimiento de sesiones. Es una reunión programada con el "Coach de Negocios" individual, con el objetivo de desarrollar un plan de acción a implementar en el Laboratorio de Empresas, que se distribuyen en 10 horas de sesiones de consultoría individualizada.

3. Sesiones colectivas de consultoría. Para el desarrollo de habilidades relacionadas con la creación de empresas y desarrollo de negocios. Las sesiones de grupo se llevan a cabo un día a la semana durante cuatro horas a intervalos de aproximadamente 1 mes. Las sesiones consisten en: Formalizar y constituir empresas (4h); La gestión de una PYME (4h); Marketing y Comunicación (4h); Técnicas de Ventas y negociación comercial (4h); Internacionalizar (4h).

4. Sesión de clausura. Se termina el Laboratorio con una sesión de presentación de los proyectos empresariales a un grupo de potenciales inversores.

INCENTIVOS: Para los emprendedores un fuerte apoyo en el pre-inicio y puesta en marcha de una empresa académica. Para consultores o mentores se abre la posibilidad de prestar sus servicios de asesoramiento a cambio de participaciones en el capital de la empresa resultado, remuneración por objetivos, etc.

Política 31 (C). VIDEOCONFERENCIAS FORMATIVAS CON EXPERTOS

Las videoconferencias constituyen un método económico de ponerse en contacto con expertos externos a la universidad, favoreciendo además su participación debido al menor esfuerzo que requiere para los mismos. Esta política está siendo implantada en diversos centros de investigación que cuentan con un programa estable dirigido a estudiantes, investigadores y emprendedores en el que se incluyen casos de éxito y expertos en diferentes áreas. Además de ser emitidas en streaming las conferencias impartidas podrían ser almacenadas y puestas a disposición de la comunidad universitaria.

INCENTIVOS: En general para los miembros de la comunidad universitaria puede convertirse en una fuente de ideas. En función del tema abordado en estas videoconferencias se seleccionara el público objetivo para el que pueda generar un mayor interés.

Investigadores y profesorado

Para aumentar la implicación de profesores en este tipo de proyectos y tratar así de conseguir una mayor sostenibilidad se debe mejorar el reconocimiento curricular de las actividades de emprendimiento y facilitar la compatibilidad en el desempeño de actividades en la spin-off, medida que ampliamos a continuación.

Política 32 (C). RECONOCIMIENTO CURRICULAR ACTIVIDADES DE EMPRENDIMIENTO Para aumentar la participación del profesorado en este tipo de proyectos es necesario añadir algún tipo de incentivo a su incorporación en las spin-offs. Hemos visto como en la última década el nivel de producción científica en España ha aumentado notablemente, en especial, la participación en revistas indexadas internacionalmente. En gran parte este aumento ha venido de


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la mano de una mayor valoración curricular de este tipo de investigación. La necesidad de contar con publicaciones para lograr una mayor estabilidad laboral en las universidades o conseguir determinados méritos ha llevado a que su personal centrase gran parte de su esfuerzo en estas tareas. Por ello, la inclusión dentro del curriculum de actividades relacionadas con la transferencia de tecnología y, en particular, aquellas relativas a la creación o participación en spin-offs es una cuestión básica para su fomento. Si bien, algunas de estas actividades ya están incluidas actualmente en el curriculum investigador el aumento de su peso dentro del mismo contribuirá a lograr los objetivos mencionados. Además, debemos mencionar que el reconocimiento de las mismas, en sus diferentes formas, llevara no solo a su impulso sino también a su normalización dentro de las instituciones académicas como una posible alternativa. Esta medida puede tener un mayor efecto en el personal con contrato indefinido ya que este puede tener menores incentivos a sumarse a un proyecto de este tipo debido a su mayor estabilidad laboral dentro de la propia institución.

INCENTIVOS: La propia medida constituye en sí misma un incentivo a la participación de los profesores en las spin-offs.

Política 33 (C). FACILITAR COMPATIBILIDAD ENTRE UNIVERSIDAD Y SPIN-OFFS Uno de los problemas que se encuentran los miembros de la universidad, tanto aquellos con contrato fijo como los que no son indefinidos, es la compatibilidad en ambas entidades; universidad y spin-off. Por ello, mejorar la flexibilidad en este ámbito es una cuestión básica para atraer a los profesionales más capacitados. En especial, aquellos con una posición estable en la universidad, al tener menos incentivos para su salida, deben disponer de vías para participar temporalmente de la institución de origen o compatibilizar su trabajo con el apoyo a la spin-off. Actualmente, muchas universidades están tratando de reducir su coste laboral por lo que instrumentalizar estas vías de una forma flexible es una opción para conseguir este objetivo.

Debemos indicar que la Ley 14/2011, de 1 de junio, de la ciencia, la tecnología y la innovación (LCTI), ha introducido medidas concretas para facilitar la movilidad y participación del profesorado universitario en las empresas constituidas (art. 18 y disp. final primera). En cualquier caso, aumentar las facilidades dentro de la propia institución es una vía de apoyo a estas actividades.

INCENTIVOS: La propia medida constituye en sí misma un incentivo a la participación de los profesores en las spin-offs.

Política 34 (C). DISMINUIR EL GAP ENTRE RESULTADOS DE INVESTIGACIÓN Y PRODUCTOS COMERCIALES (PROOF OF CONCEPT) La necesidad apuntada de que la universidad reduzca en la medida de lo posible el gap entre los resultados de investigación que salen de sus grupos de investigación y su concreción en bienes y servicios con valor comercial implica la realización de medidas en este sentido, bien sea “acercando” a los agentes de la región industria a las actividades de la universidad, o bien “acelerando” los resultados de investigación para que adopten un estadío más próximo a su comercialización y por lo tanto más atractivo para los inversores y socios industriales. La identificación del formato comercial más adecuado para valorizar un determinado resultado de investigación es un elemento clave del éxito de la transferencia de tecnología que no siempre puede ser realizada por el propio equipo de investigación. De esta manera la universidad puede


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tomar la iniciativa en esta fase mediante acciones de “aceleración” que permitan madurar la idea de negocio en un periodo de tiempo relativamente corto.

La Universidad de Santiago de Compostela cuenta con un programa que cubre esta función denominado “acelerador de transferencia”. Este programa cubre una fase de especial importancia ya que en muchas ocasiones los investigadores no disponen de financiación específica para este tipo de “proof of concept”. Colaborar con los grupos de investigación aportando medios materiales y humanos necesarios para adecuar el resultado de investigación a las necesidades detectadas en el mercado aumenta las posibilidades de que agentes de la región industria se comprometan con los proyectos. En este sentido, nuestra recomendación es continuar con esta iniciativa y apoyarla con una mayor cuantía económica total, para de esta forma poder apoyar un mayor número de proyectos.

De manera complementaria, sugerimos la celebración periódica de reuniones o seminarios con representantes del sector privado para la presentación de estos proyectos e investigaciones que actualmente se desarrollan en la Universidad y se apoyan mediante este programa. Ello puede contribuir a eliminar el gap entre los proyectos científicos y las necesidades del mercado que, al hilo de estos foros, pueden ser transmitidas por estos profesionales de la empresa privada favoreciendo el contacto Universidad-Empresa.

INCENTIVOS: Para los investigadores este tipo de programas supone la financiación de prototipos que se acerquen en mayor medida a un producto final. Para la universidad significa la identificación de posibles empresas mediante el análisis de la viabilidad de sus investigaciones.

Oficina de transferencia de tecnología y resultados

La OTRI y su personal juega un papel básico en estas fases ya que identificar posibles ideas de negocio y ser visualizados como el agente encargo de este tipo de actividades podría facilitar la creación de un mayor número de proyectos que constituyan la semilla de las futuras spin-offs.

Política 35 (C). VISUALIZACIÓN; VENTANILLA ÚNICA SOBRE EMPRENDIMIENTO/PÁGINA WEB

Aquellos miembros de la comunidad universitaria que tengan algún interés en la transferencia de tecnología mediante la creación de una empresa tienen que tener claro a dónde dirigirse. Por ello, debería existir una entidad o ventanilla única en donde realizar cualquier consulta relativa a estos temas. La OTRI, en su objetivo de proporcionar apoyo especializado a los emprendedores universitarios, debiera actuar como un agente único para ayudar a los empresarios a dar sus primeros pasos en la consolidación de sus ideas e identificar los servicios de apoyo (información, asesoramiento, formación, incubación, financiación, etc.) que mejor se adapten a su caso.

Este comportamiento debería replicarse de cara al exterior de la universidad y, en particular, la OTRI debería ejercer de puente entre los empresarios y los servicios de apoyo empresarial disponibles en la región, en especial: los inversores informales, el capital riesgo, incubadoras de empresas, asociaciones empresariales, la administración pública, etc. Además, darían servicios de apoyo que ayudarían al emprendedor en la promoción y defensa de la propiedad intelectual generada a través de las spin-offs.

Una de las cuestiones más básicas actualmente para tener una visualización correcta es la utilización de internet. La página web de la OTRI dedicada a la transferencia de tecnología y/o al emprendimiento es la tarjeta de presentación de la institución en este ámbito. Internet es un


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medio de difusión que es utilizado cada vez por más personas y, en especial en esta área es el método estándar al que acudirán aquellos interesados en las actividades de la universidad. Además, el sitio web debe ser estable y tener una navegación fluida. Esto último es de vital importancia, ya que de esta forma estamos transmitiendo la imagen y preocupación de la Universidad por estas actividades. Un diseño Web atractivo con fotografías, animaciones e incluso videos, entre los cuales se puede presentar a las spin-offs elevan su potencial haciendo que su página sea considerada y valorada por quienes la visitan.

INCENTIVOS: Para cualquier involucrado en este tipo de actividades, interno o externo, tener claro a quién debe dirigirse en un primer instante.

Personal de las OTRIs

Política 36 (C). REFORZAR LA CAPACITACIÓN TÉCNICA Y EL CAPITAL RELACIONAL DEL PERSONAL DE LAS OTRIS.

El protagonismo de las OTRIs para hacer posible la transferencia de tecnología implica la necesidad de fortalecer estas estructuras como medio para valorizar los resultados de investigación de las universidades. Esto se puede conseguir mediante la especialización y capacitación de su personal así como reforzando el capital relacional de sus técnicos y responsables. En muchos casos la consecución de compromisos y partenariados adecuados para la concreción de una spin-off depende de la capacidad de los servicios de transferencia de identificar no solo los mecanismos adecuados para valorizar un determinado resultado sino a las personas y/o empresas idóneas para el proyecto. Este tipo de conocimiento requiere de una estrategia a largo plazo que permita al personal dotarse de estas habilidades mediante la formación continua y la participación en foros y redes profesionales. Además sería conveniente aumentar la estabilidad del personal de las OTRIs ya que la alta rotación y temporalidad que frecuentemente caracteriza a estos servicios dificulta la adecuada capacitación y productividad de los técnicos.

INCENTIVOS: La estabilización es un incentivo en sí mismo, mientras que la formación se puede fomentar financiando y valorando la asistencia a jornadas de formación.

Política. BANCOS O BASE DE DATOS

En este apartado de generación de proyectos y compromiso retomamos la política relacionada con los bancos o bases de datos, en esta fase los que se incluirán son los relativos a proyectos y los relacionados con las redes de colaboradores.

Política 37 (C). BANCO DE PROYECTOS

El objetivo es conformar un banco de proyectos en desarrollo de forma que se pueda encontrar socios interesados en participar en los mismos. Además de los posibles socios se puede buscar la colaboración de otros agentes en el desarrollo definitivo del proyecto. El objetivo final es apoyar la consolidación de las ideas de negocios de base tecnológica e innovadoras para la creación de empresas o unidades de negocio de base tecnológica. Este catalogo forma parte de una estrategia de apoyo y acompañamiento a los proyectos de emprendimiento de base


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tecnológica tratando de contribuir a la reducción del índice de mortalidad de los proyectos por deficiencias técnicas y comerciales.

INCENTIVOS: Los incentivos para la universidad están relacionados con la presentación de proyectos que acaben formalizándose en spin-offs. Para aquellas personas involucradas directamente en el proyecto además de facilitar su puesta en práctica permite la obtención de contactos y otros agentes interesados en la participación en el mismo.

Política 38 (C). BANCO DE COLABORADORES

El objetivo de esta política es crear una red de apoyo al emprendimiento universitario. Esta red estaría compuesta por múltiples agentes que actuarían en diversas fases, tales como empresas, entidades de financiación, personas individuales, etc. Su participación iría desde la colaboración y el apoyo hasta la participación directa en los proyectos. Hemos optado por situarla en esta fase de generación de proyectos pero también apoyaría las actividades de generación de ideas y sostenibilidad de las spin-offs. Los agentes que compondrían esta red serían:

1. Empresas. Es necesario crear una red de empresas colaboradoras que apoyen la detección de ideas, que estén interesadas en participar en proyectos que genere la universidad y que ofrezcan servicios a las spin-offs creadas. Estas empresas además aportarán profesionales para la selección de ideas y proyectos.

2. Profesores e investigadores. La idea en este caso es ofrecer una serie de personal de la universidad interesado en participar activamente en los proyectos que se estén desarrollando. De forma que en el caso de necesitar algún profesional en un área específica se pueda usar esa base de datos. Otra de las funciones de esta base es crear una red activa de personal interesado en el fomento de las actividades de emprendimiento.

3. Personal externo. Dentro de este grupo se incluirían los mentores, profesionales externos y posibles emprendedores. La idea es contar con una catalogo de personas que estén interesados en apoyar este tipo de ideas, proyectos y empresas, bien sea valorando las ideas de negocio, participando en los proyectos que se estén realizando y/o asesorando las spin-offs creadas.

4. Inversores. Se debe crear una red de posibles inversores, incluyendo empresas de Private Equity y Capital Riesgo, inversores privados, banca corporativa y grandes empresas. Estos inversores podrán acceder al conjunto de la base de datos de proyectos en todo momento. Además de crear una red propia, la universidad debe conectarse con otras redes ya en funcionamiento como, por ejemplo, InvestBAN (http://www.investban.com/); la red de inversores del ICEX creadas en el programa denominado “invest in spain” (http://www.investinspain.org/icex/cda/controller/interes/0,5464,5296169_357741525_6739290_0,00.html ); la red de inversiones limpias (http://www.cleantechinvest.com/); la red sudamericana de business angels (http://www.angelesinversionistas.com/inicio); la iniciativa seedrocket (http://www.seedrocket.com/); la red de inversores privados del IESE (http://www.iese.edu/Aplicaciones/BusinessAngels/inscripcion.asp ) o la red de inversores privados de Madrid I+D, (http://www.madrimasd.org/emprendedores/inversores.aspx). Como se puede comprobar en los últimos años han proliferado la creación de este tipo de redes. Galicia no ha estado exenta de este tipo de proyectos, con redes como la Business Angels Network Galicia (http://www.bang.es/); UNIBAN, University Business Angels Network o InnoBAN (http://www.businessangelsinnoban.es/). Por tanto, lo realmente importante es dar a conocer a los emprendedores su existencia y además promocionar las empresas creadas en el máximo de redes posibles.


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El objetivo final es crear un ecosistema de apoyo para este tipo de emprendimientos universitarios y que mediante una única vía de acceso se pueda localizar aquellos agentes más importantes en cada una de las fases del desarrollo de una spin-off.

INCENTIVOS: Los incentivos varían en función del grupo de agentes.

• Para las empresas se puede ofrecer su inclusión como colaboradoras de la universidad, dándose publicidad a las mismas en una página de la universidad. Además se les puede ofrecer accesos prioritarios a otras bases de datos como por ejemplo la de patentes.

• Para los profesores e investigadores participar en proyectos empresariales y en actividades de fomento del emprendimiento. En especial aquellos miembros de la comunidad universitaria sin contrato fijo podrían tener un mayor interés en incluirse en algún proyecto como posible alternativa laboral.

• Para el personal externo también existen diferentes incentivos como: la posibilidad de participar en proyectos de éxito, ofrecer servicios de asesoría y apoyo a proyectos creados y/o fomentar las actividades de emprendimiento en general.

• Para los inversores, tener acceso a una cartera de proyectos empresariales amplia en donde situar sus inversiones.

• Para la universidad estas bases de datos suponen una fuente de posibles colaboradores en las todas las actividades de emprendimiento.

• Para los miembros de la universidad que pongan en las diferentes bases de datos sus ideas, patentes, proyectos o empresas esta base de datos de “Red de colaboración, apoyo y participación” supone el acceso a un amplio número de contactos que apoye sus proyectos en cualquiera de las fases en que se encuentre.

Cuadro 5: Resumen de objetivos/políticas e incentivos a implementar para la generación de proyectos empresariales y obtener compromiso del emprendedor

FASE 3: Generación de proyectos empresariales y compromiso del emprendedor


Estudiantes de grado, máster y postgrado

Creación de equipos multidisciplinares para proyectos empresariales

C.29 Realización conjunta de proyectos

de fin de carrera -‐ Créditos académicos

Maduración de proyectos empresariales

C.30 Laboratorio de proyectos empresariales

-‐ Prestación gratuita de servicios de consultoría

Mejora de las aptitudes para emprender

C.31 Ciclos de videoconferencias con emprendedores y coach

-‐ Certificados de asistencia

-‐ Créditos académicos


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Profesores/ investigadores

Incrementar el compromiso del PDI con

los proyectos

C.32 Reconocimiento curricular de actividades de emprendimiento

-‐ Incluir en los concursos de

contratación un apartado para valorar las actividades de transferencia y emprendimiento

Conciliación de la actividad en la

universidad y la spin-‐off

C.33 Establecimiento de mecanismos de flexibilidad en la

dedicación a la docencia

-‐ Posibilidad de permisos especiales y horarios reducidos


Facilitar el paso de los resultados de

investigación a bienes y servicios comercializables

C.34 Programas específicos de maduración y

comprobación de resultados de

investigación (proof of concept)

-‐ Prestación de servicios de consultoría y

financiación para realizar este proceso

OTRI

Facilitar el acceso y la visualización de los recursos disponibles

C.35 Ventanilla única en temas relacionados con emprendimiento/pagina

web

-‐ Inclusión de este principio en el plan estratégico de la universidad

Capacitación de técnicos especialistas

C.36 Reforzar la capacidad técnica y el capital relacional de los técnicos de la OTRI

-‐ Estabilización del personal

Inversores Inclusión de inversores en la fase de proyecto

C.37 Banco de proyectos en fase

semilla

-‐ Acceso a proyectos de componente

innovador

Socios Externos

Creación de redes de contacto

universidad/empresa

C.38 Banco de colaboradores

-‐ Acceso a proyectos de componente

innovador

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FASE 4 (D): DESARROLLO SOSTENIBLE DE LAS SPIN-

OFFS UNIVERSITARIAS

Fase 4 (D): Desarrollo sostenible de las spin-offs universitarias

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4.1 Introducción Las dificultades que están teniendo muchas de las spin-offs universitarias para conseguir la autosuficiencia económica en base a la comercialización de resultados de investigación ponen de manifiesto la necesidad de fortalecer aspectos relacionados con su consolidación en el ámbito empresarial [1]. La literatura científica refiere que los emprendedores académicos tienen relativamente menos habilidades de gestión y una cultura más burocrática que el empresario medio de su entorno [39]. Además los bienes y servicios que comercializan suelen estar en un estado menos desarrollado y frecuentemente acaban precisando de mejoras y adaptaciones antes de encontrar una salida en el mercado ( [40]; [41]). Estos factores negativos explican que numerosos estudios encuentren que las spin-offs tienen menores tasas de crecimiento de ventas, flujos de caja netos y creación de empleo que las start-up independientes [39]. Ante estas evidencias cabe analizar cuáles son las razones que parecen afectar específicamente a la sostenibilidad de las spin-offs y de qué modo la propia universidad desde su ámbito de actuación puede atajar o aliviar estas.

De manera general, los factores relacionados con la viabilidad a medio y largo plazo de las empresas se pueden agrupar en tres categorías: 1) los aspectos relativos a los emprendedores que encabezan el proyecto (sus capacidades personales en relación a la gestión y el liderazgo), 2) aquellos relacionados con el medio ambiente en el que desarrolla sus operaciones (las condiciones legales y económicas en las que opera el proyecto empresarial) y 3) los que tienen su origen en las características específicas de la empresa (la adecuación de su producto y modelo de negocio a las demandas del mercado). La inadecuación de cualquiera de estos aspectos en el proyecto empresarial puede comprometer su viabilidad por lo que es preciso anticiparlos en el proceso de gestación y lanzamiento de las spin-offs. A continuación, se discutirán en base a las últimas evidencias disponibles en la literatura referida al emprendimiento universitario qué medidas pueden ser adoptadas desde el ámbito universitario para incidir positivamente en cada uno de estos aspectos. El objetivo último es incrementar la sostenibilidad de las empresas creadas en las universidades de manera que se consoliden como compañías viables creadoras de riqueza y bienestar para el conjunto de la sociedad.

La sostenibilidad de las empresas creadas en las universidades está condicionada a la adecuación de su organización y oferta a las realidades del mercado en el que opera. Esto implica la importancia tanto de una orientación inicial correcta como de su capacidad de adaptar esta orientación inicial a las necesidades del mercado. Es decir, que depende tanto de las condiciones de partida como de su evolución. La literatura refiere que la mayoría de las empresas alcanzan la sostenibilidad empresarial sólo después de adaptar el proyecto y tecnologías iniciales a las verdaderas necesidades de los clientes ( [36]; [42]). Esta capacidad de adaptación es especialmente importante en empresas como las spin-offs que al estar fundamentadas en tecnologías que están en fases iniciales pueden sufrir contratiempos no anticipados por el hecho de que sobrevengan problemas con los productos o los procesos industriales. El proceso de adaptación no siempre es rápido y poco costoso sino más bien lo contrario. En un momento en que la empresa está buscando sus primeros clientes e ingresos comerciales, los gastos de adaptación y los más que posibles contratiempos técnicos y organizativos pueden fácilmente dejar al proyecto sin oxígeno. Es el denominado “Valle de la Muerte” de las empresas tecnológicas que afecta a muchas de las spin-offs. Las empresas que más posibilidades tienen de superar esta fase crítica son aquellas que, o bien parten de una situación mejor (en muchas ocasiones esto hace referencia a que están más cerca del mercado) o, evolucionan más rápidamente hacia el mercado.

Las condiciones de entorno en las que se desarrollarán inicialmente las actividades de las spin-offs determinan en gran medida la definición y la viabilidad de su modelo de negocio. La experiencia muestra que, contrariamente a lo que se pueda presumir, la mayoría de las spin-offs que consolidan su actividad no están orientadas al crecimiento sino que mantienen un tamaño reducido y en estrecho contacto con la economía local [43]. Así, a pesar de que normalmente


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tratamos de identificar a las spin-offs como empresas que se suelen caracterizar por planear su actividad dirigiéndose a mercados amplios, la realidad indica que sus primeros clientes e ingresos comerciales tienden a provenir del entorno próximo. Por tanto, es necesario antes de aspirar a acceder a mercados muy amplios consolidarse con clientes de su entorno, que suelen actuar como una prueba de test de mercado. Esta constatación implica que parte de las acciones que se desarrollen desde la universidad para aumentar la sostenibilidad de las spin-offs deberían estar enfocadas en un primer momento a contextualizar el proyecto y los emprendedores en el entorno local en el que se desarrollarán, al menos hasta su consolidación, las actividades de la empresa.

Por otra parte, al riesgo tecnológico propio de toda start-up, en el caso de las spin-offs se le añade un “riesgo de orientación” específico de estas empresas y derivado del contexto institucional del que proceden. En este sentido, los agentes de la región universidad y los de la región industria frecuentemente perciben de manera diferente aspectos relacionados con la supeditación de la actividad científica a la comercial [44]. Además, debido a la importancia concedida por la administración pública al fomento de este tipo de empresas, se han articulado medidas dirigidas a aumentar la supervivencia de las spin-offs universitarias en la fase IV garantizando la sostenibilidad de muchas empresas mediante distintas formas de subvención. De esta manera, algunas spin-offs con poca o nula actividad comercial se pueden mantener operativas de manera indefinida mediante transferencias de la “región” administración, lo que distorsiona sus incentivos para adaptarse a las necesidades reales del mercado y desarrollar un modelo de negocio sostenible. La preponderancia continuada en el tiempo de las actividades de investigación financiadas con cargo a programas públicos sobre la facturación comercial indica que un determinado número de spin-offs universitarias mantienen un funcionamiento y una finalidad más parecidas a las de los grupos de investigación universitarios originarios que a las de empresas de base tecnológica y gran capacidad de crecimiento, como teóricamente se esperaba con su constitución. La motivación última de la creación de este tipo de empresas puede estar relacionada con las dificultades de todo tipo a las que actualmente se enfrentan los investigadores para abrir nuevas líneas de trabajo o simplemente para comenzar una carrera profesional en el marco del sistema público de investigación. En este contexto, la constitución de una spin-off puede ser percibida por la comunidad investigadora como una salida que permita, al menos de manera temporal, mantener líneas o llevar a cabo nuevos proyectos, especialmente cuando es necesario contratar a nuevos investigadores. La utilización de este “plan B” para dar salida a proyectos que no han podido desarrollarse en el ámbito universitario, puede estar creando una pérdida social por diversos motivos. En primer lugar, el funcionamiento de una sociedad mercantil tiene una finalidad no siempre compatible con el desarrollo óptimo de la actividad investigadora. En el mundo empresarial, la necesidad de mantener la viabilidad económico-financiera prima sobre el resto de consideraciones incluyendo los objetivos científicos que deben guiar la actividad de un grupo de investigación. Por tanto, es una situación en la que se corre el riesgo de cambiar buenos científicos por mediocres (o malos) gestores de empresas. Una segunda externalidad negativa se produce debido a que la financiación obtenida por estas empresas de los programas de apoyo a la creación de start-ups supone un drenaje de recursos para aquellos proyectos a los que realmente estaban dirigidos, limitando así la efectividad de las medidas transferencia de tecnología de la universidad. Por último, una tercera externalidad, quizás incluso más costosa desde el punto de vista social que las dos anteriormente mencionadas, está relacionada con la introducción de factores disuasivos para la muy necesaria integración de los agentes del sector privado en las spin-offs y la desinversión de la universidad. La utilización de una spin-off como vehículo establecido fundamentalmente para la investigación dificulta la creación de un mercado de spin-offs al introducir un tipo de riesgo específico: el riesgo de que el inversor entre en una spin-offs orientada a continuar con la actividad investigadora antes que a crear valor mediante la comercialización de resultados de investigación. En este sentido, las dificultades que están existiendo en España y en otros países para la consolidación de un sector de capital riesgo/semilla/business angels que complemente el proceso de transferencia de tecnología


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mediante spin-offs, pueden estar en cierta medida relacionadas con la problemática descrita y, por tanto, las universidades deben de tomar algún tipo de medidas para solventar esta problemática.

4.2 Colectivos implicados en el desarrollo sostenible de las spin-offs y objetivos Los colectivos que participan en esta fase pueden ser clasificados en dos grupos teniendo en cuenta que los factores que influyen en el desarrollo de las spin-offs son tanto aquellos que determinan las condiciones iniciales en el momento de la fundación como posteriormente en su evolución. Por tanto, la universidad puede actuar en primer lugar en las fases previas a la constitución de la spin-off para conseguir la mejor combinación de recursos posibles que facilite el posterior desarrollo de estas empresas. Por tanto, los agentes implicados serán todos los potenciales emprendedores. En este caso, muchas de las medidas mencionadas en las anteriores fases tienen validez para este objetivo, si bien, dentro de esta fase se mencionarán algunas dirigidas a conseguir la mejor combinación de recursos iniciales posible. En segundo lugar, se puede actuar sobre las spin-offs una vez que hayan comenzado a funcionar, siendo en este caso el principal grupo de personas involucradas los emprendedores y el personal de la Oficina de transferencia de resultados.

Dentro del primer grupo, la figura de los investigadores en formación ofrece un potencial especialmente importante para establecer acciones que faciliten la sostenibilidad posterior de las spin-offs. Debido a las actuales restricciones en el ámbito universitario, estos han pasado de estar casi en exclusiva centrados en iniciar una carrera académica a contemplar también las posibilidades que el sector privado puede ofrecer a personal altamente cualificado, lo que implica que estén cada vez más dispuestos a participar de actividades relacionadas con el emprendimiento. La situación descrita cobra mayor importancia en aquellos investigadores y profesores sin contrato fijo debido a la cronificación de la precariedad y la supresión de líneas de investigación que les predisponen especialmente a todas aquellas actividades que les permitan un acomodo laboral relacionado con su área de especialización. La incertidumbre laboral en la que se encuentran los profesores y/o investigadores sin una vinculación estable implica que tengan un incentivo importante para establecer los contactos y/o desarrollar las habilidades necesarias para incorporarse al sector privado, normalmente como alternativa a una carrera académica. De esta manera constituyen un grupo proclive a la búsqueda de una eventual alternativa a la carrera académica aunque, en muchas ocasiones los miembros de este colectivo priorizan la estabilización en el ámbito académico a la salida al mundo empresarial, lo que disminuye sus incentivos para dedicar esfuerzos a contactar con la región industria.

Es necesaria por tanto, la búsqueda de un equilibrio entre los objetivos de la universidad y de los investigadores. La mejor alternativa para conseguir esto es acercar las líneas de investigación de los grupos a posibles aplicaciones del conocimiento en los mercados.

En el caso del personal fijo y funcionario, su vinculación con las spin-offs en la fase en la que esta procura su sostenibilidad está condicionada a la posibilidad de compatibilizar la labor investigadora y docente con la empresarial. La adecuada conciliación de estas dos facetas depende de la política que la universidad disponga en cuanto a dedicaciones y reconocimiento de méritos curriculares por la participación en las spin-offs, elementos decisivos para influir en el profesorado de esta categoría.

Una vez constituida una spin-off, la universidad debería disponer de una serie de medidas que tengan un efecto directo en la propia empresa, bien sea a través de sus fundadores, los empleados de la misma o que terceros colaboren en el desarrollo de las spin-offs. Como se ha mencionado anteriormente uno de los principales problemas de las spin-offs es que se encuentran muy distantes de lo que debe constituir un mercado objetivo, bien sea por que aún


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no disponen de un producto definitivo o que aún no lo han localizado. En este sentido, se deben proponer medidas destinadas a que esas distancias entre las spin-offs y las necesidades del mercado se reduzcan. Diferentes vías para conseguir esto son acercar las capacidades de los emprendedores a lo que una empresa con éxito necesita, presentar productos que los mercados reconozcan como necesidades y/o cambiar la imagen que el mercado tiene de este tipo de empresas creadas en la universidad.

4.3 Medidas propuestas El primer grupo de medidas está dirigido a investigadores y profesores. Todas ellas, podrían haber sido recogidas en un mismo grupo, si bien hemos optado por diferenciarlas en función de la estabilidad del personal ya que, pese a tener efectos en cualquier tipo de investigador/profesor, algunas de ellas afectan en mayor medida a un grupo en particular. Por un lado, las destinadas al personal sin contrato fijo las hemos orientado en mayor medida a conseguir un equipo con las mejores capacidades para actuar en el ámbito empresarial. Por otro, las destinadas al profesorado fijo están más orientadas a atraer y facilitar su participación en este tipo de proyectos, si bien obviamente estas medidas contribuyen a que todos los miembros de la comunidad universitaria tomen en consideración participar en una spin-off.

Investigadores y profesores sin contrato fijo/grupos de investigación

Las dos medidas aquí descritas tienen su punto de partida en fases previas por lo que nos limitamos a citarlas brevemente. Su inclusión en esta fase se debe a que los recursos iniciales de los que parten las spin-offs son la base de su sostenibilidad y éxito en el futuro. Uno de los factores clave para el desarrollo de las spin-offs son las habilidades empresariales de los propios emprendedores. En las spin-offs universitarias las características del emprendedor cobran mayor importancia, ya que habitualmente constituye el origen de la tecnología explotada por la empresa. Los emprendedores de estas compañías, si bien habitualmente muestran una elevada dotación de habilidades técnicas, no cuentan con la preparación necesaria en el ámbito de la gestión. A este problema se unen las presiones de tiempo y financieras que impiden que el emprendedor realice un aprendizaje preparatorio previo y, en el caso de empresas establecidas por varios fundadores, la realización de trabajo en equipo y conseguir acuerdos consensuados en la toma de decisiones. La falta de habilidades de gestión del emprendedor tiene consecuencias directas como la mala coordinación del equipo de trabajo, la falta de cumplimiento de los plazos previstos en la planificación del Plan de Negocio, escasa orientación al mercado de las tecnologías y productos creados, presencia de unas redes de contactos pequeñas o una deficiente gestión empresarial, aspectos que pueden provocar que muchas spin-offs no consigan grandes crecimientos. La aparición de estos problemas provoca la desmotivación gradual del equipo de trabajo, que, unida al incumplimiento de sus objetivos de negocio, puede llevar a la desaparición de la spin-off. Hemos considerado dos posibles medidas para solucionar este problema y mejorar la sostenibilidad de las spin-offs; la formación previa y la creación de equipos multidisciplinares, si bien esta segunda no la mencionaremos ya que ha sido incluida en la anterior fase.

Política 39 (D). FORMACIÓN PREVIA DE LOS EMPRENDEDORES Los posibles emprendedores deben contar con una formación previa a la creación de la empresa. En este sentido, no estamos hablando únicamente de la creación de un plan de empresa, que es lo habitual en este caso. Estamos refiriéndonos a cursos específicos en gestión empresarial. Además se debería fomentar las reuniones con empresarios ya establecidos que pongan en


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conocimiento de los futuros emprendedores cuales son las cuestiones más importantes que se van a encontrar en el desarrollo de un proyecto empresarial.

INCENTIVOS: Este tipo de formación debería ser gratuita y tener algún tipo de reconocimiento curricular, de forma que los participantes en la misma puedan justificar su participación en la misma entren o no a formar parte de los fundadores de la spin-offs. La inclusión de estos cursos dentro del Programa de Formación e Innovación Docente de la Universidad de forma que tengan un mayor valor para el profesorado.

Personal de la Oficina de transferencia de Tecnología

Dentro de este punto se incluyen una serie de medidas destinadas al personal de la OTRI, al proceso de selección y la formación de las spin-offs.

Uno de los problemas detectados es que algunas spin-offs se encuentran lejos de la fase en que deben comercializar un producto de forma extensiva. Estas empresas no están enfocadas claramente a un mercado objetivo, si bien en ocasiones esto es debido a problemas derivados con los emprendedores o la empresa, en otros casos son las propias compañías las que han optado por esta estrategia. Muchas de ellas están centradas principalmente en actividades de investigación. En cualquiera de estas situaciones lo que se puede plantear son recomendaciones destinadas a reducir el riesgo de orientación, evitando la proliferación de spin-offs que sirvan como vía de escape a tareas puramente de investigación y/o facilitando la consecución de objetivos comerciales.

En este sentido, en primer lugar es necesario establecer alternativas adecuadas para la creación y consolidación de nuevas líneas de investigación que no impliquen la subordinación de la actividad científica a criterios comerciales y financieros, como necesariamente sucede en las spin-offs. De manera complementaria sería preciso el establecimiento de incentivos a la actividad comercial de las spin-offs, incluso a costa de los incentivos al I+D. Ambos tipos de medidas conllevan una mayor discriminación a la hora de seleccionar proyectos y conceder apoyo por parte de los programas de la universidad.

Política 40 (D). INCREMENTAR FILTROS PARA LA SELECCIÓN Y CONCESIÓN DE AYUDAS A LAS SPIN-OFFS Hasta el momento, no existe un gran número de spin-offs que hayan logrado elevadas tasas de crecimiento. A la vista de esta situación, desde las universidades y administraciones públicas deberían tomarse una serie de medidas para tratar no sólo de fomentar la generación de spin-offs, como ha acontecido hasta el momento, sino garantizar que las empresas que se originen tengan instrumentos para poder conseguir tasas de crecimiento elevadas. Para esto, es necesario un proceso de selección riguroso de los proyectos, para tratar de llevar adelante los que realmente tengan un verdadero potencial de expansión de sus actividades en mercados tanto nacionales como internacionales. Es decir, creemos que deben modificarse los incentivos que actualmente premian a las universidades por el número de spin-offs creadas por otros que además tengan en consideración su potencial de crecimiento.

Con ello, no queremos indicar que se eliminen las ayudas o cooperación a la creación de empresas desde las universidades que realicen actividades de consultoría u otras que no tengan un elevado potencial de crecimiento, lo que estamos señalando es que existen diferencias significativas en función del conocimiento sobre los que se asientan las spin-offs. Esto es, en aquellas que poseen conocimiento codificado predominan las empresas de base tecnológica, siendo estas las que necesitan ser apoyadas mediante mecanismos específicos, ya que sus características y mercados también son diferentes al resto de empresas basadas principalmente en conocimiento tácito.


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INCENTIVOS: Para que las universidades no se centren en el número de spin-offs creadas sino en sus resultados las administraciones públicas deberían ofrecer incentivos económicos en función de los resultados obtenidos por las spin-offs.

Algunas políticas más específicas para mejorar la concesión de ayudas a las spin-offs, pero que pueden ser aplicadas de forma general para ayudar a su sostenibilidad son las siguientes:

Política 41 (D). ESTABLECER HITOS COMERCIALES A ALCANZAR. Para disminuir los problemas de carácter comercial es necesario marcar para un periodo de tiempo determinado compromisos sobre cifra de ventas, acceso a mercados y/o acuerdos de colaboración con terceros en el ámbito comercial.

INCENTIVOS: Para las universidades implica fomentar el crecimiento de las spin-offs. Además se consigue que los emprendedores se marquen los objetivos concretos a alcanzar y, por último, los inversores verían una mayor orientación de estas empresas hacia el mercado.

Política 42 (D). ESTABLECER HITOS PRODUCTIVOS A ALCANZAR. Para disminuir los problemas relacionados con no disponer de un producto determinado consideramos necesario marcar para un periodo de tiempo determinado compromisos sobre patentes alcanzadas, productos en el mercado y/o acuerdos de colaboración con terceros en esta área.

INCENTIVOS: Al igual que en el caso anterior, desde el punto de vista de las universidades implica orientar las empresas a objetivos específicos que pueden ayudar a su crecimiento. Las spin-offs tendrán un objetivo específico a alcanzar materializado en algún tipo de producto o propiedad intelectual que serviría de mayor garantía a los inversores.

Política 43 (D). ESTABLECIMIENTO DE UN PERIODO MÁXIMO PARA LA RECEPCIÓN DE AYUDAS.

Uno de las posibles razones por las cuales en un determinado número de spin-offs predominan de forma continuada en el tiempo las actividades de investigación es que consiguen financiación con cargo a programas públicos de forma continuada. Por ello, debería establecerse un periodo máximo para estas. Si bien, la universidad no tiene muchas opciones de ejecutar este tipo de políticas si que debería establecer un periodo máximo en el que ofrecerá soporte a las spin-offs tanto a nivel económico, como de establecimiento o de apoyo.

INCENTIVOS: Por un lado las spin-offs aumentarían su orientación hacia el mercado y su supervivencia sin ayudas externas y, por otro, los inversores podrían ver a las spin-offs como empresas que no están subsidiadas.

Política 44 (D). INCENTIVAR AL PERSONAL DE LAS OTRIS EN FUNCIÓN DEL ÉXITO DE LOS PROYECTOS EN LOS QUE TRABAJAN Una de las opciones para aumentar el interés del personal de cualquier institución por los resultados obtenidos en su desempeño es conceder incentivos en función del mismo. Por tanto, en el caso del personal de la OTRI, vincular parte de su retribución al éxito de las spin-offs es


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una posible opción para intentar obtener mejores resultados. Antes de aplicar esta medida se deben definir unos objetivos claros y concretos para sus actividades, como por ejemplo, número de empresas creadas, aumento de nuevos trabajadores en las spin-offs, ampliaciones de capital, niveles de ventas, etc.

INCENTIVOS: Una valoración económica sería la mejor opción para aumentar la motivación del personal. En el caso de que no se encuentre asignada previamente una persona en particular a cada empresa se deberían aplicar incentivos colectivos a todo el personal de la OTRI.

Política 45 (D). FORMACIÓN EN GESTIÓN EMPRESARIAL Y TRANSFERENCIA DE TENCOLOGÍA AL PERSONAL DE LAS OTRIS El personal de la Oficina de Transferencia de Tecnología es uno de los agentes más importantes, tanto para la creación como para el acompañamiento de las spin-offs. Por tanto, es necesario que las personas que trabajan en estos servicios tengan conocimientos en el ámbito empresarial. La priorización de licenciados de estas ramas, así como de aquellos que posean estudios de postgrado en gestión de empresas es un primer paso. Además se puede complementar su formación con cursos específicos de transferencia de tecnología.

INCENTIVOS: Reconocimiento de la formación previa y de los cursos en materias de gestión empresarial y transferencia de tecnología. De esta forma, el personal de la Oficina de transferencia está más interesado en contar con este tipo de conocimientos.

Política 46 (D). NEWSLETTER A LAS SPIN-OFFS CON INFORMACIÓN ESPECÍFICA SOBRE CONVOCATORIAS En muchas ocasiones las spin-offs no disponen o no saben en donde encontrar información relacionada con su sector o sobre los mercados y clientes a los que se debe dirigir. Además, la falta de personal suficiente o con las capacidades específicas para encontrar y analizar las diferentes convocatorias y concursos para obtener ayudas suele ser otra de las características de estas empresas. Actualmente las convocatorias destinadas a la obtención de financiación pública para las empresas de nueva creación y/o base tecnológica proceden de múltiples ámbitos (local, nacional, europeo) y tipos de agentes (públicos, privados). Por lo que, existe una gran dificultad para encontrar esta información por parte de las spin-offs. El envío desde la Oficina de Transferencia de un newsletter o la elaboración de una base de datos de estas convocatorias puede ser de gran utilidad para las spin-offs.

INCENTIVOS: Para que las propias spin-offs consideren esta información como relevante no se debe caer en una sobreinformación mediante el envío de múltiples cuestiones y de diversos ámbitos, ya que esto hará que las spin-offs lo consideren como correo basura.

Política. BANCOS O BASE DE DATOS

Al igual que las dos anteriores fases, en este apartado destinado a la sostenibilidad, se incluyen una serie de políticas de creación de bancos o bases datos que en este caso hace referencia a las spin-offs creadas y a posibles mentores.

Política 47 (D). BANCO DE SPIN-OFFS

El objetivo es conformar un banco de los proyectos que se han desarrollado. La Universidad de Santiago de Compostela, al igual que la mayoría de las universidades cuenta actualmente con apartados en donde se muestran las empresas creadas dentro de las instituciones. Por lo que esta


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medida simplemente viene a complementar los anteriores bancos. Sin embargo, puede existir alguna forma de crear valor, como por ejemplo crear fichas con información similar para todas ellas, como equipos que las conforman, productos, clientes o los principales valores económicos. De esta forma los posibles agentes interesados, tales como los inversores, podrían acceder de una forma más rápida a la información más relevante de estas empresas. Este banco de datos puede ser de especial utilidad también en la fase de desinversión.

INCENTIVOS: La visualización de los proyectos desarrollados supone para la universidad una política de publicidad de sus actividades de transferencia de tecnología, aportándole prestigio como institución. Para las propias spin-offs también es una vía de mostrarse al mercado, tanto para obtener clientes como posibles socios.

Política 48 (D). BANCO DE MENTORES La actividad empresarial conlleva la realización de múltiples tareas, para las que son necesarias capacidades muy diversas. Contar con una red de colaboradores es una cuestión transcendental y, en especial para las empresas de nueva creación. Las spin-offs universitarias unen a su reciente creación una red de contactos normalmente reducida, por ello, desde la universidad debería de tratar de gestionar una base de datos de mentores expertos en distintas áreas. Las empresas se podrían beneficiar de la orientación de un mentor en sus fases iniciales, que tienen mayor nivel de riesgo, y podrán acudir a diferentes especialistas en función de su campo de actuación.

INCENTIVOS: Los promotores de la spin-off no necesitan ningún tipo de incentivo ya que esto es una necesidad para ellos, sin embargo estos mentores sí que deben tener algún tipo de recompensa. En este caso, las posibles soluciones son realizar un pago por sus actividades que podría ser financiado por la propia universidad, o en el caso de que su participación se mantenga en el largo plazo considerar la participación del mentor en el accionariado de la spin-off.

Emprendedores

Los emprendedores como personas al cargo de las spin-offs constituyen uno de los principales agentes sobre los que se debe actuar para mejorar la sostenibilidad e las spin-offs.

Política 49 (D). FORMACIÓN ESPECÍFICA PARA EMPRENDEDORES Si bien esta no es una medida novedosa, ni mucho menos, debemos de mencionarla ya que los emprendedores suelen tener carencias en determinados aspectos, principalmente en los temas de gestión. Como única novedad podríamos incluir una consulta previa a los propios emprendedores de que consideran necesario para el desarrollo de sus actividades en la empresa y, a partir de esta información, ofrecerles cursos específicos de formación.

INCENTIVOS: Los emprendedores no acostumbran a ser muy proactivos a la hora de asistir a este tipo de cursos, en gran medida debido a la enorme carga de trabajo que representa el funcionamiento de una empresa en su día a día, por lo que estos cursos deben ser demandados previamente por los mismos, gratuitos y que tengan algún tipo de aplicación práctica en la empresa.

Política 50 (D). CREACIÓN DE UNA RED DE SPIN-OFFS/EMPRESAS Muchos de los servicios demandados por las spin-offs pueden ser ofertados por otras compañías creadas en las universidades. En ocasiones la búsqueda de nuevos socios, clientes o proveedores se hace sin tener en cuenta la existencia de los mismos en el entorno más próximo. Esta


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comprobado que la ubicación de las empresas en una incubadora o parque científico aumenta el grado de colaboración con otras empresas también allí ubicadas. Por ello, la creación de una red de spin-offs puede facilitar el desarrollo de las mismas. Esta red tiene como objetivo facilitar el intercambio y la difusión de información entre las empresas. Esta puede utilizarse tanto en la búsqueda de clientes como acerca de las oportunidades de formación, la intervención en nuevos mercados, las actividades de financiación, la posibilidad de acciones conjuntas, etc. Para ello, se puede crear una plataforma electrónica que podría estar abierta al público en general, foros abiertos y privados, etc. En esta plataforma además de los propios miembros se podría incorporar una red educativa.

INCENTIVOS: La inclusión de las spin-offs en esta red no supondrá ningún coste y pueden recibir información y consultar posibles socios/clientes/proveedores que amplíen su red de contactos, por lo que en principio no debería ser un problema que las empresas participaran en esta red.

Agentes externos; inversores, clientes

A la hora de asegurar la sostenibilidad de una spin-off su interacción con los agentes externos es una cuestión básica. Dentro de estos, posiblemente los grupos más importantes sean los clientes y los inversores, ya que ambos se relacionan con dos cuestiones básicas en la supervivencia y el éxito de las spin-offs, conseguir financiación y un nivel de ventas adecuado.

Uno de los principales problemas a los que se enfrentan las empresas creadas en la universidad es su imagen en los mercados, muchas de los agentes las observan como empresas lejanas al funcionamiento del sector empresarial, sin un producto definido y con pocas posibilidades de éxito. Esto es debido a la distancia que existe entre las tecnologías desarrolladas por estas empresas y las demandas reales del mercado. Algunas spin-offs se encuentran en las fases de desarrollo de un producto definitivo, realizando tareas de investigación. Por tanto, en esta línea planteamos medidas destinadas a favorecer el conocimiento previo entre el emprendedor y los posibles inversores. El fomento de canales de comunicación, de redes y espacios de trabajo comunes puede facilitar en gran medida a los inversores la selección de contrapartes de confianza, ya que les permite, por un lado, detectar a aquellos emprendedores que ofrecen una mayor seguridad, y por otro, sancionar a aquellas personas que actúan de manera oportunista. En particular las medidas destinadas a este objetivo son las siguientes:

Política 51 (D). CREACIÓN Y USO DE ESPACIOS DE TRABAJO FÍSICOS Y VIRTUALES COMUNES Las relaciones interpersonales son fundamentales para el establecimiento de un acuerdo de colaboración basado en la confianza entre las partes. Si bien, esto puede resultar una obviedad y, en efecto lo es, hasta el momento no son muchas las experiencias a la hora de compartir objetivos y espacios llevadas a cabo entre emprendedores universitarios e inversores. Algunas universidades situadas en otros entornos son pioneras en este tipo de actividades, como es el caso del modelo de innovación y comercialización MaRS en Canada. La recomendación de establecer centros intermedios de traslación de conocimientos ha sido también enfatizada en el informe “Ingenious Britain: Making the UK the Leading High Tech Exporter in Europe” [45], para lo que propone la creación de un nuevo conjunto de centros de excelencia en los campos de investigación de importancia económica estratégica.

Las acciones enmarcadas en este contexto tendrían como objetivo proporcionar un espacio para la interacción. Dentro de estas posibilidades también se incluye el uso de manera compartida de instalaciones y equipos, lo que provoca múltiples beneficios como: la transferencia de ideas, conocimiento mutuo, reducción de costes para las empresas y obtención de fondos para la universidad.


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Debemos tener en cuenta, que actualmente con el desarrollo de las tecnologías de la información y la comunicación, estos espacios no necesitan ser siempre físicos sino que también cabe la opción de espacios de carácter virtual. De hecho, en el caso de existir ya un espacio común entre empresas privadas y spin-offs en la propia universidad, la creación de un espacio virtual puede ser una medida más accesible y novedosa.

INCENTIVOS: El uso compartido de espacios y equipos mejora el conocimiento entre ambas partes, spin-offs y sector privado lo que facilita su colaboración. Además también permite reducir gastos, aspectos claves para la viabilidad económica.

Política 52 (D). PRESENTACIÓN DE PROYECTOS/SPIN-OFFS AL SECTOR PRIVADO E INVERSORES Los inversores y clientes no suelen conocer los proyectos que se están desarrollando en la universidad por lo que debería existir una ronda de presentaciones de los mismos ante posibles socios, en especial a posibles inversores. Una posible alternativa es realizar un seminario anual o bianual en donde se pusieran en contacto empresas e inversores. Otra vía es la creación de una cartera actual de spin-offs con breves descripciones de las mismas y que ésta se diera a conocer a grupos de inversores mediante su envío, explicitando además la posibilidad de un envío de más información para un mejor conocimiento de un proyecto en concreto.

INCENTIVOS: Para las spin-offs esto no supone ningún coste. Desde el punto de vista de la universidad la elaboración de esta cartera es relativamente sencilla, pudiendo reutilizar la información para inversores y también para presentar online.

Por otro lado, uno de los elementos más problemáticos para la valoración económica de las spin-offs es la determinación de las tecnologías empleadas. Los emprendedores tienen un conocimiento elevado de las tecnologías específicas que son la base de la empresa pero para los inversores generalmente estas son desconocidas en mayor o menor grado. Para cerrar este gap desde las universidades y spin-offs se debería contar con mecanismos que permitieran mostrar cuáles son sus patentes, tecnologías y/o productos, ya que muchos inversores no tienen un contacto directo con lo que se hace en las universidades. Además, es necesario facilitar a los posibles inversores las herramientas necesarias para conocer el valor y la validez de la misma, o en su caso, que los propios emprendedores muestren una serie de compromisos con la misma. En este sentido cabría potenciar los análisis de la viabilidad comercial de los productos y tecnologías en sus fases incipientes con el objeto de conocer con certeza cuales son los mercados a los que se destina. Algunas de las posibles medidas a aplicar serían las siguientes:

Política 53 (D). ACCESO POR PARTE DE LOS INVERSORES A INFORMES DE EXPERTOS EXTERNOS. Una forma de mejorar el conocimiento de los posibles inversores de proyectos en los que pueden participar es obtener informes de terceros sobre las tecnologías o productos que se basan estas empresas. Para ello la universidad puede facilitar un catalogo de posibles expertos en los diferentes campos de conocimiento en que puede situarse la tecnología. Este catálogo puede estar formado por investigadores y grupos de investigación tanto de la propia universidad como de otras universidades. Además de esta forma se podría fomentar la realización de informes por personal universitario, aumentando así su carga de trabajo.

INCENTIVOS: Para las spin-offs esta es una vía de presentación de sus empresas/productos mientras que los posibles inversores/clientes además tienen una mayor garantía sobre los mismos.


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Política 54 (D). PLAN DE VIABILIDAD COMERCIAL REALIZADO POR TERCERAS EMPRESAS. Otra alternativa para mejorar la credibilidad sobre las spin-offs es elaborar planes de viabilidad por terceras empresas, es decir subcontratar esta actividad a empresas especializadas. De esta forma las spin-offs tendrían acceso a un informe externo que complementaría su análisis de viabilidad comercial. Teniendo en cuenta que esto es un aspecto crucial en el futuro de la empresa disponer de diferentes opiniones incrementará las posibilidades de éxito de las empresas. La universidad podría colaborar en la financiación de este tipo de actividades, teniendo en cuenta que también se podría acceder a los departamentos de comercialización y marketing de la propia institución. Por otro lado, los inversores pueden confiar más en este tipo de informes externos.

INCENTIVOS: Al igual que la medida anterior, este plan de viabilidad es una forma de visualizar sus productos ante posibles inversores/clientes que, contarán con una mayor garantía sobre los mismos.

Agentes externos en general

Política 55 (D). PROGRAMA DE VISITAS De manera complementaria a todas las actuaciones anteriores existe una medida que se puede articular sobre diferentes colectivos que es el programa de visitas. Esta medida ya se ha mencionado anteriormente para aplicar en la fase de generación de ideas, pero además puede ser aplicada también en esta fase. Por un lado, los emprendedores pueden comprobar personalmente lo que se está haciendo en empresas ya establecidas. Por otro, los agentes externos como clientes o inversores pueden ver in situ el desarrollo de las actividades y productos que ofrecen las spin-offs. Es necesario establecer diferentes rondas en función de los grupos interesados en realizar estas visitas, diferenciando los mismos en función de sus intereses. La existencia de una base de datos de empresas que tengan un mayor interés en este tipo de actividades, de los diferentes sectores o en función de su grado de innovación puede ayudar a enfocar mejor el público objetivo.

INCENTIVO: Los emprendedores pueden adquirir nuevas capacidades mediante las visitas a empresas externas y también pueden acercar su producto a nuevos clientes o inversores. La mayor dificultad es que los agentes externos a la universidad estén dispuestos a participar, por lo que en este caso se les podría ofrecer, por ejemplo, acceso prioritario a patentes o contratos con grupos de investigación.


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Cuadro 6: Resumen de objetivos/políticas e incentivos a implementar para el desarrollo sostenible de las spin-offs

FASE 4: Desarrollo sostenible de las spin-‐offs


Profesorado/ profesores

Mejora de los conocimientos

específicos de gestión empresarial

D.39 Cursos específicos sobre gestión de empresas para PDI

dentro de los programas de

formación continua

-‐ Méritos curriculares

OTRI

Incrementar la tasa de éxito de las spin-‐off

D.40 Incrementar los filtros para la selección y concesión de ayudas a

las spin-‐off

-‐ Concentrar los recursos en los

proyectos comercialmente más

viables

Mejorar la capacidad comercial de las

empresas

D.41 Establecer hitos comerciales para las nuevas spin-‐offs

-‐ Condicionar la consecución de estos hitos para obtener

más apoyo de la OTRI

Mejorar la productividad de las

empresas

D.42 Establecer hitos productivos para las nuevas spin-‐offs

-‐ Condicionar la consecución de estos hitos para obtener

más apoyo de la OTRI

Reducir el riesgo de orientación

D.43 Establecimiento de un periodo máximo para la recepción de

ayudas

-‐ Limite predefinido para el apoyo

financiero a las spin-‐offs

Motivar al personal de las OTRI

D.44 Incentivar al personal de las OTRIS en función del éxito de los proyectos en los que

trabajan

-‐ Incentivos económicos

Mejorar la formación en gestión empresarial

del personal OTRI

D.45 Formación en gestión empresarial del

personal OTRI

-‐ Reconocimiento curricular/ concursos

de contratación

Mantener informadas a las spin-‐off

D.46 Newsletter a las spin-‐off con

información específica sobre convocatorias

-‐ Crear una vía de contacto con las spin-‐

off ya en funcionamiento

Dar difusión a las spin-‐off ya creadas D.47 Banco de Spin-‐offs

-‐ Prestigio institucional por

resultados obtenidos/

publicidad para las empresas


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Prestar apoyo especializado a las spin-‐

off

D.48 Banco de mentores

-‐ Prestación económica/ en

capital de la empresa por los servicios demandados

Emprendedores

Mejora de los conocimientos

específicos de gestión empresarial

D.49 Formación específica para los emprendedores (sostenibilidad)

-‐ Formación gratuita

Generación de efecto “cluster” de empresas

tecnológicas

D.50 Creación de una red de spin-‐offs

-‐ Acceso de las empresas

participantes a recursos de la universidad

Inversores, clientes

Acercamiento entre inversores y

emprendedores universitarios

D.51 Creación y uso de espacios de trabajo

comunes

-‐ Disponibilidad de espacios de la

universidad a precios reducidos

Difusión hacia inversores/clientes

D.52 Presentaciones de spin offs al sector

privado e inversores

-‐ Asociar la empresa/producto a

la “marca” universidad

Incremento de la credibilidad de los

proyectos

D.53 Puesta a disposición de posibles inversores de informes realizados por expertos

independientes

-‐ Prestar a las empresas

participantes la red de contactos de la universidad para

encontrar inversores

Incremento de la credibilidad del

proyecto

D.54 Planes de viabilidad comercial

realizados por terceras empresas

-‐ Incremento de las garantías sobre la viabilidad del proyecto

Agentes externos

Incrementar el conocimiento de las

spin-‐off

D.55 Programas de visitas a las spin-‐off

-‐ Acceso a recursos/programas de la universidad

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FASE 5 (E): DESINVERSIÓN DE LA UNIVERSIDAD

Fase 5 (E): Desinversión de la Universidad

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5.1 Introducción El proceso de desinversión va implícito en la propia definición del proceso de participación de la universidad en el capital de las spin-offs universitarias. Los motivos de dicha participación, si bien no son exactamente iguales a los de otros inversores o sociedades de capital riesgo, persiguen, entre otras motivaciones, hacer la compañía más rentable de modo que, transcurrido un determinado número de años, pueda venderse obteniendo una rentabilidad.

Así, la definición de una estrategia de salida o desinversión es crucial en cualquier inversión, especialmente en el caso de las spin-offs que se les presupone un elevado nivel de riesgo. En primer lugar, sin la posibilidad de salir, sería muy difícil encontrar inversores dispuestos a comprometer sus fondos ( [46]; [47]). En segundo lugar, la estrategia de desinversión define lo que se considera el éxito del negocio para todos los participantes. De este modo, todos ellos (emprendedores, gestores e inversores) centran sus esfuerzos en conseguir unos objetivos cuya fecha de alcance se conoce desde el principio. En tercer lugar, el hecho de contar con una estrategia de desinversión permite a los emprendedores trasladar a los inversores de un modo más realista cuáles son sus expectativas, reduciendo en cierta medida los problemas de incertidumbre asociados con la puesta en marcha de la empresa. Cabe esperar que la reducción de la incertidumbre incremente el número de empresas dispuestas a invertir en el proyecto, reduzca el tiempo de negociación y/o mejore las condiciones de la participación. Finalmente, [47] señalan que estas ganancias de eficiencia acaban trasladándose a la economía convirtiendo dichos beneficios en mayores flujos de fondos para las propios inversores que los inyectarán de nuevo al sistema facilitando la creación de más empresas y puestos de trabajo (“el éxito genera más éxito”).

Las universidades o las sociedades de capital riesgo de origen universitario, no son ajenas a estas características. Su participación en las spin-offs, si bien no es a corto plazo, debe tener un punto final. La salida de la universidad del accionariado de estas empresas facilita la entrada de otros inversores más especializados en las fases posteriores a los primeros años de vida de la empresa. Además, este cambio en la estructura accionarial de la empresa puede ser visto como una señal positiva de la evolución de la compañía en una estrategia de crecimiento e internacionalización, abandonando su origen universitario para afrontar nuevos retos. Por último, la salida de la universidad puede permitirle obtener fondos que se reinvertirán en nuevos proyectos y spin-offs.

A pesar de la importancia que en general se le atribuye al diseño de una estrategia de desinversión, la literatura relacionada con el capital riesgo en general, y con el emprendimiento académico en particular, apenas ha tratado este aspecto [47]. Esto ha dificultado en gran medida la obtención de información para elaborar políticas y medidas específicas de cómo realizar esta desinversión.

5.2 Colectivos implicados en la desinversión y objetivos

En la fase de desinversión, el número de agentes implicados es más reducido que en las etapas iniciales debido a la dilución de participantes que se ha producido a lo largo de la vida de la spin-offs. En estos momentos, ya solo quedan los emprendedores, la Universidad y potenciales inversores que hayan contribuido a financiar el proyecto.

En general, los intereses de estos colectivos confluyen cuando están inmersos en el mismo proceso. Así, puede darse la situación de que todos deseen vender la empresa, persiguiendo obtener la máxima rentabilidad posible con respecto a la inversión realizada. Por el contrario, puede que la empresa haya fracasado y sea necesario liquidarla. En este caso, buscarán que la


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disolución del negocio sea lo menos costosa posible tanto en términos de tiempo como de recursos.

Sin embargo, los intereses de los colectivos también pueden ser diferentes o incluso contrapuestos cuando sus “caminos divergen”; esto es, siguiendo la vía “ortodoxa” de creación de empresas, cabría esperar que los emprendedores quisieran seguir con el negocio y la Universidad y/o los inversores vender su participación. En dichos casos, las motivaciones que persiguen son diferentes. Así, la Universidad y los inversores, además de la rentabilidad antes citada, podrían estar buscando aspectos tales como los que se mencionan a continuación y que, en determinadas situaciones, podrían anteponerse al objetivo principal de obtención de rentabilidad:

• La necesidad de liquidez de unos fondos que han estado invertidos durante años en la spin-offs.

• La necesidad de rendir cuentas a la sociedad o a los aportantes de fondos. Como todo capital riesgo, Universidad e inversores han de demostrar que el beneficio obtenido ha ido en paralelo con el riesgo asumido que, en este tipo de negocios, suele ser elevado.

Por su parte, en estos casos en los que la Universidad y/o los inversores deciden salir vendiendo su participación, los emprendedores tendrán unas preocupaciones diferentes que dependerán fundamentalmente del porcentaje de participación y de a quién se transfiere. Así, cabe distinguir dos situaciones extremas:

• Cuando entra/n nuevo/s socio/s. En este caso, los emprendedores persiguen fundamentalmente no perder el control de la gestión u operativa del negocio. En general, el ser humano es reticente a los cambios radicales y la entrada de nuevos socios puede implicar incluso el reemplazamiento de los emprendedores como gestores de la spin-offs. Además, los emprendedores estarán interesados en que el nuevo socio contribuya al negocio mediante la aportación de recursos en el sentido amplio del término, esto es, desde recursos materiales o financieros hasta experiencia o redes de contactos en el sector.

• Cuando no entra/n nuevo/s socio/s, siendo los emprendedores los que adquieren la parte que transfiere la Universidad y/o los inversores. En este caso, los emprendedores buscan adquirir esa participación al menor coste posible. Por tanto, los intereses de los colectivos, emprendedores vs. Universidad/inversores, serán claramente contrapuestos.

Estos objetivos de los diferentes colectivos quedan reflejados de un modo simplificado en la,

Figura 5 pudiendo darse situaciones intermedias entre todas las citadas. No obstante, este gráfico es suficientemente ilustrativo de los conflictos que pueden surgir entre los colectivos implicados en el proceso por el simple hecho de perseguir objetivos diferentes, siendo un claro ejemplo de conflictos de agencia. Incluso, cuando persiguen los mismos objetivos, en situaciones de venta total o liquidación de la empresa, pueden aparecer problemas a la hora de repartir los beneficios o pérdidas. De ahí que fijar desde un principio como se van a resolver estas cuestiones, esto es, establecer la estrategia de salida, sea crucial para evitar conflictos mayores a posteriori.


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Figura 5: Objetivos de los colectivos implicados en el proceso de desinversión

5.3 Medidas propuestas Al igual que se hizo en el resto de fases, a continuación se presentan una serie de medidas con el fin de guiar la política de desinversión en las spin-offs. Dichas propuestas van encaminadas a reducir los conflictos de intereses que pueden surgir entre los distintos colectivos a lo largo de esta última etapa.

Personal de la Oficina de transferencia de Tecnología

A la hora de desinvertir en las spin-offs la Oficina de Transferencia de Tecnología juega un papel relevante, ya que esta es quien defenderá los intereses de la universidad. Por ello, su personal debe de contar con una guía o plan de actuación ante las diferentes posibilidades que en esta fase se abren. Por tanto, en este punto ofrecemos una serie recomendaciones de cómo ejecutar la salida del capital de estas empresas.

Política 56 (E). REVISAR PERIODICAMENTE LA ESTRATEGIA DE SALIDA De forma periódica, sería necesario realizar una valoración realista de la estrategia de salida. Dicha revisión haría referencia a los puntos previamente citados de cumplimiento de plazos y objetivos de rentabilidad, así como a la viabilidad de la forma de salida prevista.

Por lo que se refiere a los objetivos de rentabilidad fijados, esta revisión implica el establecimiento periódicamente de previsiones sobre las cuentas futuras de la spin-offs que


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permitan tanto su valoración como la de la rentabilidad esperada. Si en algún momento, la Universidad considera que no se van a alcanzar los objetivos previstos de rentabilidad debería rediseñar, junto con los emprendedores, la estrategia de salida. A modo de ejemplo, si la Universidad esperaba obtener una rentabilidad del 10%, pero las previsiones indican que no se va a superar el 5% y que probablemente esta rentabilidad vaya en descenso, puede resultar útil desinvertir en ese momento y obtener liquidez (aun soportando pérdidas) que quedar “atrapado” en un negocio.

Por lo que se refiere al análisis de la viabilidad de la forma de salida prevista, ya que las más habituales son las ventas a terceros, el proceso de revisión periódica debería incluir una lista de potenciales compradores, inversores y socios estratégicos. En particular:

• En una primera fase, en la medida en que en la mayoría de los casos estos compradores suelen ser otras empresas del sector que buscan una compra por motivos estratégicos, para elaborar dicha lista se puede chequear qué empresas presentan necesidades que la spin-offs satisface. En este sentido, los contactos establecidos por los gestores de la empresa a lo largo de su andadura constituyen la fuente fundamental de información para iniciar la búsqueda, especialmente en sectores muy especializados, como los de alta tecnología que caracterizan a muchas de las spin-offs. En la elaboración de la lista de potenciales compradores debería existir más de una alternativa.

Cada industria tiene su propia cultura y modus operandi, por tanto, no existe un proceso estandarizado de búsqueda de nuevos compradores que funcione para todos los sectores. No obstante, pensar qué problemas puede resolver la spin-offs al potencial comprador (“problem solving approach”) suele ser un buen punto de partida en este proceso de búsqueda. A continuación se establece un check list con preguntas que podrían ayudar a elaborar la lista de dichos compradores (ver Cuadro 7).

Cuadro 7: Check-list en la búsqueda de potenciales compradores de la participación universitaria en las spin-offs (“problem solving approach”)

1. ¿Permite la spin-off acceder a derechos, licencias, patentes o marcas comerciales de las que carecen otras empresas del sector?

En algunas ocasiones, las empresas que ya operan en el sector no pueden continuar su expansión porque no tienen acceso a nuevas tecnologías protegidas por patentes, una marca comercial reconocida o una licencia para operar. Ello puede generar una merma de las expectativas de beneficios futuros, sobre todo, si la competencia sí dispone de aquellos recursos o cuenta con otras alternativas adecuadas.

2. ¿Puede disponer la spin-off de especialistas o expertos en las distintas áreas del conocimiento?

El número de expertos o especialistas disponibles en algunas áreas, sobre todo, en aquellas con un desarrollo reciente, es limitado. Por tanto, para alcanzar una posición competitiva en el mercado, es necesario que la empresa disponga de esta experiencia, más aún si los competidores ya la tienen y la están explotando para ganar cuota de mercado. De hecho, en ocasiones la única estrategia a seguir para obtenerla es la adquisición de otro negocio que ya cuenta con estos valiosos recursos humanos y/o capacidades.


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3. ¿Puede la spin-off acceder a una tecnología u otro recurso que le otorgue poder de mercado?

Existen sectores en los que la capacidad para competir está en función del poder de la empresa sobre una tecnología u otro recurso. Por tanto, un control de la misma condiciona su crecimiento actual y potencial. Por ejemplo, una empresa proveedora puede tener un control total del mercado si sus clientes están sometidos a unos altos costes de cambio en la fuente de suministro.

4. ¿Puede la spin-off acceder a determinados clientes clave del sector?

La entrada en un nuevo sector puede requerir que la empresa tenga que estar segura de que podrá acceder a clientes que resultan muy relevantes para asegurar cierto volumen de negocio. De hecho, si éstos ya están siendo cubiertos por otra empresa, la única manera de acceder al negocio podría ser suponer su compra.

5. ¿Puede la spin-off identificar sendas de expansión futuras atractivas y asumirlas con recursos internos?

La masa crítica de recursos que una empresa acumula con el desarrollo de su actividad puede permitirle su expansión a nuevos mercados o emplazamientos a un coste atractivo. No obstante, este crecimiento podría ser inviable en determinados ámbitos sectoriales en los que los recursos necesarios para cubrir estos mercados, partiendo de cero, sería demasiado alto.

6. ¿Permite la spin-off aplicar una estrategia de integración horizontal?

En los mercados de productos caracterizados por su diversidad, la empresas generalmente optan por simplificar su gestión seleccionando unos pocos proveedores que les oferten simultáneamente una amplia gama de los mismos. Por tanto, las opciones de integración horizontal y una adecuada estrategia para hacer frente a la competencia son importantes para lograr y retener una posición competitiva en el sector.

7. ¿Puede la spin-off tener un buen capital social?

En ocasiones, las empresas que disponen de un importante capital social, son un objetivo atractivo para otras que corren el riesgo de salir del mercado por una pérdida significativa del volumen de negocio.

8. ¿Puede la spin-off tener un equipo gestor con experiencia?

La labor directiva resulta muy relevante para mantener una buena posición en el mercado. De hecho, una empresa que identifique un bajo rendimiento en una unidad de negocio, puede optar por comprar otra empresa de menor de dimensión que cuenta con una gestión eficiente en esa área. Así, podría corregir esta desviación a la baja de los resultados aprovechando esas destrezas directivas con experiencia.

9. ¿Puede la actividad de la spin-off favorecer una reducción del riesgo?

La compra de una empresa puede resultar atractiva para otra extranjera debido a que favorece su internacionalización a un coste relativamente bajo. Asimismo, ello puede contribuir a una reducción de su exposición al riesgo, por ejemplo, de naturaleza cambiaria, fruto de un nivel adecuado de diversificación geográfica.

Fuente: Elaboración propia a partir de Mckaskill, T. (2011) [48]

• En una segunda fase, habría que filtrar cuáles de esos potenciales compradores estratégicos tienen suficiente capacidad financiera como para acometer la compra de la participación.


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Cuando se prevé que la desinversión dé lugar a la entrada de nuevos socios, esta revisión periódica debe aprovecharse para elaborar la documentación o un business plan (informes financieros, expectativas comerciales, aspectos legales y organizativos, etc.) que le sirva a la compañía de carta de presentación. En este sentido hay que ser coherente con la salida que se está planificando, por ejemplo, cuando se trata de una venta a un socio estratégico, este puede estar más interesado en partes específicas de la compañía, mientras que si se trata de una venta a un inversor privado o una salida a bolsa, generalmente querrán comprender la compañía como un todos (cuál es el negocio fundamental, las perspectivas de crecimiento, etc.). En función del tamaño de la spin-offs y del grado de complejidad de la actividad que desarrolla, la elaboración de esta documentación en una fase final de puesta en marcha de la estrategia de salida podría llevar desde varias semanas a más de medio año. Por lo tanto, si ya se va haciendo a medida que se revisa la estrategia, este periodo de tiempo se reduciría notablemente.

Igualmente, cuando se aproxime el momento previsto de salida, debería incorporarse a la revisión de la estrategia asesores externos especializados en aspectos legales, fiscales así como en cuestiones comerciales. Con sus opiniones se podrían ir perfilando aspectos de la estrategia de salida como la forma o la valoración.

INCENTIVOS: El simple hecho de que dicha revisión es, de algún modo, la revisión de la planificación estratégica de la empresa es ya incentivo suficiente para promover esta práctica entre los colectivos implicados.

Política 57 (E). DISPOSICIÓN DE UN PROTOCOLO DE EJECUCIÓN DE LA SALIDA Hasta el momento, las medidas hacían referencia a los aspectos a tener en cuenta antes de iniciar la desinversión. Por el contrario, los aspectos que ahora se recogen hacen referencia a aquellas cuestiones que entrarían en juego una vez que el proceso de salida se ha puesto en marcha. Dichas medidas se han establecido asumiendo que la principal vía de desinversión se produce a través de la entrada de nuevos socios.

En este caso, es recomendable que estos firmen acuerdos de confidencialidad antes de recibir cualquier información relativa a la empresa.

A partir de ese momento, los potenciales compradores recibirán la información que haya sido elaborada y, además, habrá que proporcionarles la información adicional que soliciten, que suele incluir entrevistas con el equipo gestor o los emprendedores de las spin-offs. Por tanto, Universidades y emprendedores han de ser conscientes que este proceso exige un esfuerzo importante de tiempo y dedicación.

Una vez que los potenciales inversores lanzan su oferta, se producirán varias rondas de negociación hasta alcanzar un acuerdo o descartarlo completamente.

En caso de que la desinversión se produjese mediante la recompra por parte de los emprendedores, el proceso anterior saltaría ya a las sucesivas rondas de negociación o, si se ha establecido, se aplicaría la “salida gradual acelerada”.

Finalizado este proceso, los responsables encargados de llevar a término la estrategia de salida por parte de la Universidad deberían valorar el desarrollo del proceso de cara a extraer lecciones y aprender de los errores en posteriores salidas de spin-offs comparables.

Finalmente, en esta fase de puesta en marcha y ejecución de la estrategia de salida de la spin-offs se trabaja con inversores que podemos considerar externos y con los que la Universidad puede volver a relacionarse en posteriores estrategias de desinversión de su cartera de spin-offs. De ahí que la imagen que ha de transmitir es la de un gestor serio y responsable. Ello aconseja que el equipo responsable de ejecutar la estrategia de salida, sea el mismo durante toda esta fase.


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INCENTIVOS: En esta última etapa de la estrategia de desinversión, el incentivo fundamental para Universidad y emprendedores es finalizar el largo proceso iniciado hace más de un lustro y conocer si se han alcanzado los objetivos y motivaciones que cada uno perseguía.

Política 58 (E). ESTABLECER LA VÍA DE DESINVERSIÓN Siguiendo la tipología tradicionalmente aceptada, hay cinco vías fundamentales de salida [49] que en este documento se categorizan en función de los “caminos” seguidos por Universidad y emprendedores para relacionarlos con los conflictos vistos en la

Figura 5. En la primera de las alternativas, la venta total de la empresa a un tercero (trade sale), los objetivos de la Universidad y los emprendedores suelen estar alineados, pudiendo surgir los conflictos por el reparto ganancias. Normalmente el comprador es un competidor u otra empresa del sector que está interesada desde un punto de vista estratégico en la adquisición de la spin-off.

Por su parte, los intereses de Universidad y emprendedores pueden diferir cuando tiene lugar la venta parcial de la spin-offs a un tercero, entendiendo como tal, que la Universidad se desprende del total de su participación mientras los emprendedores mantienen la suya. En función de quién adquiere la participación de la Universidad, se distinguen dentro de esta alternativa tres posibles vías de salida:

1. Un nuevo socio. Estaríamos ante un caso similar al anterior, pero al no ser una venta total se conoce como secondary sale donde, de nuevo, el comprador suele ser de carácter estratégico. En este sentido, se distingue de las secondary buy-outs donde el comprador tiende a ser un inversor financiero.

2. Muchos nuevos socios. Estaríamos ante la salida a bolsa de la spin-off mediante una oferta pública de venta de títulos, que al ser la primera se conoce como IPO (Initial Public Offer). No obstante, los avances recientes tanto en el ámbito de las redes sociales como en la cultura y mentalidad emprendedora permiten hablar de fuentes de financiación alternativas que implican la entrada de muchos nuevos socios sin necesidad de salir a bolsa como por ejemplo el crowdfunding.

3. Los propios emprendedores (recompras o buy-backs).

Finalmente, como quinta vía de salida está lo que se entiende como liquidación (write-offs) que se produciría cuando la Universidad desinvierte sin haber alcanzado la rentabilidad esperada, esto es, dando lugar al reconocimiento de una minusvalía. Descartamos el análisis de esta vía porque cabe suponer que si la Universidad conociese desde el principio dicha pérdida, no aportaría capital y las medidas aquí propuestas son para realizar en el momento inicial. No obstante, en caso de que la liquidación se produzca por la quiebra de la empresa, la Universidad podría establecer una clausula con el fin de proteger en la medida de lo posible el importe de su inversión, anteponiendo la recuperación de su capital a la de los propios emprendedores. Dicho de otro modo, los emprendedores vendrían a ser accionistas “subordinados” a su aportación; solo tendrían derecho a recuperar su aportación cuando la Universidad hubiese recuperado la totalidad.

• Salida mediante IPO

Existe una amplia literatura que revisa las ventajas e inconvenientes de estas vías de salida, siendo la IPO la alternativa que ha atraído en mayor medida la atención de los investigadores. Los motivos habría que buscarlos en la contribución a la imagen y prestigio de la spin-offs, que beneficia tanto a emprendedores como a Universidad desinversora, gracias a la notoriedad que otorga la salida a bolsa. Asimismo, otras de las ventajas de las IPOs son: el acceso a un mercado de capitales que permite un enorme potencial de financiación, la posibilidad de introducir un sistema de incentivos para gestores/emprendedores y trabajadores mediante planes de


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participación en acciones o stock-options, y que históricamente las salidas de los inversores a través de IPOs han conseguido valoraciones más elevadas que otras alternativas. Por el contrario, las IPOs presentan también importantes inconvenientes, entre los que destacan los enormes costes de transacción asociados y el complejo proceso que implica, requiriendo un intenso programa de preparación.

En el caso español el único mercado al que podrían acceder a priori las spin-offs sería el Mercado Alternativo Bursátil (MAB). Este mercado inicia sus operaciones en junio de 2009 para empresas de reducida capitalización que buscan expandirse, en el que los requisitos de admisión y negociación se han suavizado con el fin de hacerlos más asequibles y reducir los costes y procesos que suponen para las empresas. Por las características que los potenciales inversores buscan en este mercado, esto es, innovación y capacidad de crecimiento, la base tecnológica es un rasgo común a las empresas que cotizan en el MAB. Sin embargo, su posterior evolución ha estado marcada por el apoyo que las administraciones públicas pudieron ofrecer a las empresas que potencialmente podría cotizar en dicho mercado. Es el caso del IGAPE (Instituto Gallego de Promoción Económica) que desde 2008 concedió ayudas para el análisis empresarial de empresas gallegas de cara al acceso al MAB, con las que cubrir hasta el 50% de los costes de evaluación y preparación de documentación que precisen para incorporarse (en la convocatoria de 2011 la ayuda consistía en una subvención a fondo perdido en régimen de concurrencia competitiva de los gastos de consultoría o asistencia técnica, con los siguientes límites: Sondeo Prevaloración hasta 10.000 euros y Preparación en Profundidad hasta 50.000 euros). De esta forma Pymes gallegas de base tecnológica, como Altia y Commcenter, encontraron una nueva alternativa financiera a través de la venta pública de acciones.

La irrupción de la crisis financiera no permitió el esperado desarrollo y éxito del MAB. En la actualidad es un mercado muy reducido donde solo cotizan 22 empresas, lo cual da idea del riesgo de iliquidez de estas participaciones, una de las principales condiciones que exige el mercado secundario de valores para sustentar su funcionamiento y atraer el interés de los inversores.

En definitiva, las IPOs, utilizadas como vía de desinversión fundamentalmente en países como Estados Unidos y Canadá, apenas consiguió este objetivo en Europa. Concretamente, en España durante 2011 y 2012, ninguna de las salidas utilizadas por el capital riesgo ha sido a través de IPOs (www.capitalriesgo.com) [50].

• Salida mediante venta a terceros

En el caso europeo en general y en el español en particular, las ventas a terceros vía trade sales y secondary buy-outs son las vía más utilizadas para llevar a cabo las desinversiones de capital riesgo. De hecho, estas representaron respectivamente un 30% y un 20% de las desinversiones realizadas en 2011 por el capital riesgo español. Por su parte, las recompras por parte de los emprendedores (management buy-backs) supusieron el 4,6% [50]. Dado que estas son las vías de salida con las que realmente cuenta la Universidad, centraremos nuestras propuestas en relación a las mismas.

Para establecer cuál es la vía de salida prioritaria al diseñar la estrategia es necesario, de nuevo, tener en cuenta la motivación de los emprendedores para crear la empresa. Realizando otro ejercicio de simplificación, cuando el motivo está vinculado con:

1. Constituir un negocio que permita al emprendedor crear su puesto de trabajo y mantener sus ingresos económicos, la vía de salida más apropiada será la recompra de acciones por parte del emprendedor (management buy-backs) y, en segundo término, la venta a un tercero con perfil de inversor. Por tanto, cuando desde un principio se conocen las motivaciones del emprendedor y el perfil del negocio, previendo que este va a tener un éxito limitado, se pueden establecer ya cláusulas que determinen la salida de la Universidad vía recompra de su participación por parte de los emprendedores una


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vez alcanzados unos objetivos de rentabilidad en un determinado periodo (recuérdese lo comentado previamente sobre la posible “salida gradual acelerada”).

2. La creación de un negocio de “rápido crecimiento”, las vías de salida más apropiadas serán las trade sales y secondary buy-outs. La decisión en este caso dependerá de si los emprendedores deciden o no mantener su participación. Obviamente, la desinversión de la Universidad también puede realizarse a través de la recompra de acciones por parte del emprendedor, sin embargo, dado que se trata de negocios con alto potencial de crecimiento, esta opción suele requerir un elevado nivel de endeudamiento de los emprendedores que, en la situación actual del mercado del crédito, no hacen de esta alternativa la más apropiada. La salida mediante trade sales y secondary buy-outs tienen la principal ventaja de que suelen proporcionar liquidez inmediata. Además, frente a las IPOs es un proceso más sencillo y menos costoso, ya que hay que convencer a un menor número de inversores potenciales. Aún así, frente a la recompra por parte de los emprendedores suele tener la desventaja de que hay que elaborar información y suministrar dicha información a terceros ajenos a la empresa y que a menudo pueden ser posibles competidores.

Dentro de las vías de desinversión que incluyen la venta a terceros queremos incluir una nueva forma de desinversión a través de la financiación colectiva o en masa denominada generalmente "crowdfunding". Este sistema facilita a pequeños inversores participar en proyectos empresariales viables mediante pequeñas aportaciones al capital de la misma. Este es un sistema de micromecenazgo que está cogiendo fuerza en distintos sectores recientemente (start-ups, financiación de películas, etc.) dado el difícil acceso a otros canales de crédito. El sistema implicaría que el “Business Angel” pasara de ser uno o varios inversores a un número relativamente elevado de inversores particulares que invirtieran en cada compañía una cantidad de dinero no muy grande para que pudieran diversificar adecuadamente sus inversiones.

Sin entrar en detalle en esta vía sí que queremos esbozar un poco cual podría ser su desenvolvimiento. Una primera alternativa sería contar con una plataforma que ofertara realizar inversiones en cada una las spin-offs de forma individual, pero tal vez ante el elevado nivel de riesgo de estas empresas esto no sea lo más adecuado. Por ello y para conseguir la reducción del riesgo podría plantearse otra vía de financiación colectiva en un número más amplio de spin-offs. Para ello deberían agruparse varias universidades o incluso todas las que pertenecen al sistema universitario español. De esta forma se podría conseguir un grupo de entre 50 y 100 empresas por año creado a partir del total de empresas creadas en las instituciones universitarias y de investigación. Los inversores aportarían pequeñas cantidades de fondos que se repartirían entre el total de empresas y la rentabilidad se ofrecería en función del pool de empresas creado. Lo que se busca con esto es disminuir el riesgo de los inversores. Además, debemos tener en cuenta que dentro del grupo de inversores entrarían todas aquellas personas que no solo se interesan por la rentabilidad si no que también tendrían dentro de sus objetivos apoyar a empresas basadas en el conocimiento.

Si bien internacionalmente esta es una vía que se está utilizando en los últimos años de forma frecuente, en España es de reciente aplicación. Por ejemplo, la plataforma “The Crowd Angel” (https://thecrowdangel.com) permite invertir online en una selección de start-ups de base tecnológica y con alto potencial de crecimiento. Otros proyectos similares son “Sci fund challenge” (http://scifundchallenge.org/) que busca conseguir salvar el gap existente entre la investigación y los inversores. Un artículo de referencia en este campo es el realizado recientemente por Karen Kaplan “Crowd-funding: Cash on demand”, publicado en Nature, al que se puede acceder en (http://www.nature.com/nature/journal/v497/n7447/full/nj7447-147a.html) (nº. 497, pp. 147-149, 2013).

Por último, queremos indicar que a pesar de existir una vía de salida más apropiada para cada caso, cuando se establece la estrategia de salida, los responsable no deberían aferrarse a una única vía, teniendo siempre en mente un posible “plan B”.


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INCENTIVOS: El hecho de que la posible vía de salida se conozca desde un principio, facilitaría el desarrollo del proceso hacia la misma.

El Cuadro 8 sintetiza las principales recomendaciones acerca del contenido inicial de una estrategia de desinversión de la universidad en las spin-offs.

Cuadro 8: Resumen de las recomendaciones acerca del contenido inicial de una estrategia de desinversión de la universidad en las spin-offs

OBJETIVOS PLAZOS VÍAS DE SALIDA

CONSIDERA CIONES

MOTIVA CIONES

Revisables

Revisables

Cláusula de salida en caso de salida previa de los emprendedores

Necesidad de contar

con un plan B

Búsqueda de autonomía

Máx. rentabilidad (r1): similar a la del emprendedor.

Mín. rentabilidad: superior al coste de sus recursos y al coste exigido por los acreedores del negocio

Posibilidad de incentivar la salida gradual acelerada

5-‐7 años

Prioritarias:

1. Management buy-‐backs (posible salida gradual acelerada)

2. Secondary sales

Secundarias:

1. Trade sales

2. Writte off

Rápido crecimiento

Máx. rentabilidad (r2): similar a la del emprendedor

Mín. rentabilidad: superior al coste de sus recursos, al coste exigido por los acreedores del negocio, y a r1.

5-‐10 años

Prioritarias:

1. Trade sales

2. Secondary buy-‐outs

3. IPOs o crowdfunding

Secundarias:

1. Secondary sales

2. Writte off

Emprendedores

Política 59 (E). DISEÑO DE LA ESTRATEGIA DE SALIDA EN EL MOMENTO INICIAL Como ya se ha puesto de manifiesto en los párrafos anteriores, es fundamental diseñar desde el momento inicial una estrategia de salida para los participantes en el proyecto. Si bien esta ha de ser flexible, cuanto más se acoten las circunstancias que puede enfrentar el negocio y las posibles salidas, más se reducirán los posteriores costes para todos.


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El diseño de una estrategia de salida requiere un ingente esfuerzo de planificación. Si bien este esfuerzo contribuye positivamente a la buena marcha de las spin-offs, en la medida en que facilita la propia planificación estratégica, somos conscientes de que los emprendedores, en los momentos iniciales están más preocupados por captar inversores que por deshacerse de ellos o del propio negocio. Por ello, entendemos que las unidades universitarias encargadas de facilitar la creación de las spin-offs han de ser también las responsables de introducir esta cuestión en alguna fase del proceso de negociación inicial. Se trata de forzar a los emprendedores a hacer un ejercicio de imaginación y que se sitúen temporalmente 5 -7 años más tarde; ¿se ven todavía como propietarios? o ¿qué salida le dan a la inversión realizada por la universidad?, son algunas de las cuestiones que deben planteársele para facilitar su reflexión.

Con el objetivo de concentrar el esfuerzo de todos los participantes en lo verdaderamente importante, centramos a continuación lo que consideramos los contenidos mínimos que una estrategia ha de incluir:

1) Objetivos a alcanzar para facilitar la salida.

2) Momento o periodos en los que se realizará.

3) Vías o mecanismos de salida.

Para cada uno de estos aspectos detallamos una serie de propuestas con el fin de facilitar su buen desarrollo para todas las partes implicadas. Ahora bien, estos tres aspectos (objetivos, momento y vía de salida) no solo están estrechamente relacionados entre sí, sino que además suelen ir también asociados a la propia motivación de los emprendedores para crear la empresa. Así, podemos acotar dos motivos fundamentales:

• Crear un negocio que otorgue autonomía, no solo económica, al emprendedor. Recordemos que esta es la aspiración de muchos de los emprendedores académicos; explotar un conocimiento/tecnología que permita mantener un nivel de vida sin que exista una ambición por crecer.

• Crear un negocio de “rápido crecimiento” aprovechando la situación del mercado. Estos negocios suelen llevar implícito un elevado riesgo.

A continuación establecemos una serie de políticas en torno a estos aspectos que, en la mayoría de los casos, variarán en función de las motivaciones del emprendedor.

Política 60 (E). ESTABLECER LOS OBJETIVOS A ALCANZAR Y LOS PLAZOS PARA DESINVERTIR Como ya se indicó, fijar objetivos desde el momento inicial es fundamental para todos los participantes: 1º) permite establecer la rentabilidad esperada de la inversión en función del riesgo asumido; 2º) cuando se desinvierta se podrá analizar en qué medida se ha alcanzado dicha rentabilidad y exigir rendición de cuentas en función del nivel de acercamiento/alejamiento a dicho objetivo [51].

Por su parte, la permanencia de los inversores en la empresa si bien es larga, para garantizar su supervivencia en los momentos más peligrosos (liability of newness), no ha de ser eterna. Lo habitual en estos casos es establecer periodos que irán desde los 5 a los 7 años, pero que en ocasiones se pueden alargar hasta 10 años.

Aun cuando a continuación se proponen unos plazos y unos intervalos de rentabilidad concretos a modo orientativo, es importante ser flexible en su fijación y en su posterior revisión.

Plazos y objetivos han de fijarse conjuntamente y considerando al mismo tiempo la motivación que ha llevado a los emprendedores a crear la empresa y que determinará, en gran medida, el tipo de negocio. Así, tal y como hemos señalado distinguimos dos motivos fundamentales:

• Búsqueda de autonomía sin que exista una ambición por crecer.


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En este tipo de negocios la participación de la Universidad no debería exceder los 7 años; si lo que busca el emprendedor es un modo de subsistencia, no tiene sentido que tarde más de ese periodo en alcanzar un negocio sostenible.

En estos casos, la Universidad ha de plantearse alcanzar unos objetivos en términos de rentabilidad acordes con las previsiones de reducido crecimiento del negocio. En la medida en que, la Universidad está asumiendo un riesgo similar al que asume el emprendedor al aportar capital propio, tiene sentido que si permanece en la empresa durante el tiempo máximo pactado obtenga una rentabilidad similar a la obtenida por el emprendedor y en todo caso:

- superior a la exigida por los acreedores y al coste de los recursos para la propia universidad

- e igual a la esperada inicialmente por el emprendedor.

Ahora bien, en este tipo de negocios, los propios emprendedores suelen ser los principales interesados en recomprar la parte de la Universidad, asumiendo en el largo plazo un riesgo mayor. En este caso, puede establecerse una vía intermedia que mejore la liquidez de la Universidad y abarate el coste de su salida para los emprendedores. Pongamos un ejemplo: los emprendedores esperan obtener un 10% por los recursos propios aportados mientras los acreedores exigen un 7%. En este caso, la Universidad puede pactar permanecer en la empresa hasta un máximo de 7 años y obtener una rentabilidad anual de sus fondos del 10%. Ahora bien, si el negocio empieza a generar beneficios, pongamos que a partir del tercer año, puede acordarse que una parte de los beneficios correspondiente a los emprendedores se utilice para recomprar parcialmente la participación de la universidad a un menor coste ya en ese año (por ejemplo, garantizando que la Universidad ha obtenido por esos recursos aportados un 8%). A medida que se incrementa el periodo de permanencia de la universidad, incrementaría también la rentabilidad requerida por los fondos aportados (por ejemplo, en el cuarto año exigiría un 8,5% en la recompra de su participación y, así, hasta llegar al 10% en el séptimo años). A esta medida la hemos denominado posibilidad de “salida gradual acelerada”.

• Crear un negocio de “rápido crecimiento” aprovechando la situación del mercado.

En este tipo de negocios la participación de la Universidad suele ser más prolongada que en los precedentes, aunque no debería exceder los 10 años.

Con respecto al tipo de spin-offs presentados en el apartado anterior, estas encierran ciertas características diferenciales que influyen en el objetivo de rentabilidad que la Universidad se propone alcanzar. Dichas características son fundamentalmente tres: 1) como ya se mencionó, la mayor duración de su participación, 2) un riesgo elevado, y 3) no suele existir la posibilidad de “salida gradual acelerada” ya que normalmente los beneficios de la empresa se reinvierten para seguir financiando su crecimiento. Por todo ello, en este caso la Universidad ha de exigir por su participación una rentabilidad superior a la que se espera de los negocios precedentes y, de nuevo:

- superior a la exigida por los acreedores y al coste de los recursos para la propia universidad

- e igual a la esperada inicialmente por el emprendedor.

Adicionalmente pueden existir otro tipo de objetivos a tener en cuenta que podrían complementar o matizar el objetivo principal de obtención de rentabilidad. Así, la Universidad puede estar interesada en dar una mayor visibilidad a la cartera de tecnología/conocimiento que se transfiere a la sociedad vía spin-offs (objetivo de imagen) o en que los investigadores creen sus propios puestos de trabajo (objetivo de carácter social). Entendemos que aspectos como los mencionados pueden mitigar el objetivo de rentabilidad que se persigue, aunque no desplazarlo a un segundo plano.


89

Otra cuestión relativa a los plazos que ha de definirse en la estrategia de desinversión es si los inversores iniciales, y en particular la Universidad, han de permanecer en caso de que los emprendedores decidan deshacerse de su participación antes del periodo de permanencia acordado. Muchas veces los emprendedores son los desarrolladores de la tecnología o el conocimiento que constituye el core business de la empresa. De ahí que su salida pueda perjudicar seriamente la buena marcha del negocio. Por ello, nos parece fundamental que la Universidad y/o los inversores se reserven la posibilidad de salir en caso de que los desarrolladores de la tecnología también lo hagan.

INCENTIVOS: El hecho de que existan un horizonte temporal acotado y unos objetivos estimula tanto a Universidad como a emprendedores a centrar sus esfuerzos en ese periodo. En palabras de [47], reduciría el tiempo que transcurre desde el lanzamiento de la start-up hasta la salida de sus participantes.

Agentes externos

Política 61 (E). FACILITAR DESDE LAS ADMINISTRACIONES PÚBLICAS LA EXISTENCIA DE MERCADOS DE SALIDA Si bien, hasta ahora no se había hecho referencia al papel que han de desempeñar las administraciones públicas en la etapa de desinversión, por no estar tan implicadas como en otras etapas, si consideramos que tiene un papel importante. En particular, Venkataraman (2004) en su trabajo destaca que lo que diferencia a un país/región emprendedora no solo es la existencia de infraestructuras tangibles que considera condición necesaria para el emprendimiento, sino la presencia de intangibles que vendrían a ser la condición suficiente.

Entre estas infraestructuras intangibles señala la existencia de mercados de salida de fácil acceso para los inversores, tanto si han tenido éxito en su empresa, como si han fracasado, ya que de otro modo, la inversión en este tipo de negocios se vería muy reducida. En la medida en que el MAB dista mucho de ser una alternativa factible para las desinversiones de spin-offs como las universitarias, entendemos que sería necesario reclamar el diseño de un mercado financiero más adecuado a las características de estas empresas (escaso tamaño y elevado riesgo).

INCENTIVOS: Para las administraciones públicas es fundamental facilitar la existencia de vías de salida de los potenciales inversores; sin la posibilidad de salir, sería prácticamente imposible encontrar inversores dispuestos a comprometer sus fondos. Por el contrario, cuando la salida resulta fácil, los inversores son menos adversos al riesgo y participan en la financiación de nuevas empresa, contribuyendo al desarrollo económico y social del territorio.

Cuadro 9: Resumen de objetivos/políticas e incentivos a implementar para la desinversión de la universidad en las spin-offs

FASE 5: Desinversión de la universidad


Personal de la OTRI

Maximizar las opciones de desinversión

E.56 Seguimiento y revisión de la estrategia

de desinversión

-‐ Incluir indicadores de éxito en desinversión para evaluar

la actividad de la OTRI Ejecutar

eficazmente la desinversión

E.57 Definición de un protocolo de ejecución

de la desinversión

-‐ Disposición de una hoja de ruta para los “complejos” procesos de desinversión


90

Emprendedores

Facilitar el acuerdo sobre los términos de la desinversión

entre emprendedores y universidad

E.58 Diseño de la estrategia de salida desde el inicio del proyecto/ pacto de

socios

-‐ Condicionar otro tipo de ayudas o la participación de la universidad a la existencia

de esta estrategia

Hacer atractiva al resto de socios la desinversión de la universidad

E.59 Establecimiento de objetivos de

rentabilidad anual para la universidad y plazos para la desinversión

-‐ La remuneración del capital de la universidad incentivará

a los emprendedores a proceder con la desinversión

Inversores

Facilitar la entrada en las

spin-‐offs sustituyendo a la

universidad

E.60 Definir y publicitar la vía de salida prevista

por la universidad

-‐ Obtención de rentabilidad y participaciones en start-‐ups

consolidadas

Agentes externos

Dotar de liquidez a las inversiones en spin-‐offs

E.61 Existencia de mercados secundarios para dar salida a las participaciones

-‐ Facilitar los trámites para cotizar en estos mercados

91

CONCLUSIONES

Como elemento principal de nuestro sistema de I+D+i, la universidad está llamada a desarrollar un papel central en la economía del conocimiento. Para cumplir con esta responsabilidad hacia el conjunto de la sociedad, es necesario que desde la propia universidad se articulen las medidas necesarias para facilitar la transferencia del conocimiento generado en su seno, y en particular, el fomento de la creación de spin-offs universitarias. Esto implica la utilización de los recursos que tiene la universidad para incentivar adecuadamente a los distintos agentes que intervienen en la creación, consolidación y éxito de las nuevas spin-off. Estos recursos no son sólo de tipo económico, sino que abarcan desde elementos académicos y curriculares hasta reconocimientos sociales o laborales que pueden ser más efectivos que el apoyo financiero directo. En este trabajo hemos planteado un amplio abanico de medidas concretas, hasta 61, que inciden positivamente en la I)creación de un entorno adecuado para el emprendimiento en el seno de la comunidad universitaria, II) la generación e identificación de ideas para nuevos proyectos empresariales, III) el compromiso para llevar adelante estas ideas plasmándolas en proyectos concretos y creíbles, IV) la materialización de estos proyectos en empresas económica y socialmente sostenibles y V) finalmente la salida de la universidad de las empresas de manera que se garantice el adecuado retorno de las inversiones.

Algunas de las medidas señaladas en este documento ya están siendo implementadas en mayor o menor medida por las universidades españolas, otras han demostrado su eficacia en instituciones de otros países o incluso en otros contextos que el universitario y, por último, se han añadido una serie de nuevas medidas. En cualquier caso, todas ellas son iniciativas avaladas por la experiencia y/o contrastadas en la literatura científica dedicada al emprendimiento.

Es de señalar la importancia de crear instrumentos específicos para actuar sobre cada colectivo de la comunidad universitaria debido a que los intereses y/o incentivos varían considerablemente, así como varían los elementos que son críticos para el éxito de las spin-offs en función de la fase en la que se encuentra el proyecto. Aun así, existen aspectos que deben ser fortalecidos de manera general entre la comunidad académica, como es la percepción positiva de la figura del emprendedor o la formación específica en materias relacionadas con la creación y gestión de empresas. En este sentido, a pesar del camino recorrido en los últimos años, existe un amplio margen de actuación para estrechar las relaciones entre las universidades y las empresas que están en su entorno local, aspecto fundamental para la creación de nuevos proyectos comercialmente viables. Un buen número de las medidas aquí detalladas van en ese sentido.

La gradual implicación de los estudiantes en actividades relacionadas con el emprendimiento puede ser efectivamente incentivada desde la universidad, bien sea mediante reconocimiento curricular o bien desarrollando actividades con interés lúdico o competitivo que fomenten las habilidades y los valores del emprendedor. La flexibilidad que proporcionan los nuevos planes de estudio y la disponibilidad de herramientas de coste reducido como las competiciones de simulación empresarial deben ser aprovechados por una universidad emprendedora. También se hace hincapié en la necesidad de compatibilizar las tareas docentes e investigadoras con la dedicación que exige la creación y el funcionamiento de una spin-off. Una vez ya han sido implementados los cambios normativos para superar una situación que esencialmente imposibilitaba esta doble dedicación, es necesario impulsar medidas que activamente incentiven el emprendimiento en el colectivo PDI, reconociendo laboral y académicamente esta ocupación, de manera similar a como se hizo en su momento con la dedicación a la investigación.


92

En el documento también se ha tratado sobre la problemática de la transición entre investigador/grupo de investigación y emprendedor/empresa, que no siempre se resuelve de manera exitosa. En este sentido se plantean medidas para que el apoyo que se presta a las spin-offs desde la universidad no disminuya los incentivos de los emprendedores para volcarse en el éxito comercial de la empresa. Entre otras medidas se apunta al establecimiento de hitos comerciales claros y verificables de manera condicionada a otro tipo de apoyo sería una manera eficaz de orientar desde el primer momento las actividades de la empresa hacia su sostenibilidad en el mercado.

El importante papel de las OTRIs como catalizadoras del potencial de valorización y emprendimiento de las universidades implica la oportunidad de establecer medidas optimizar su funcionamiento. En este caso entre las medidas sugeridas se encuentran las que tienen por objeto reforzar el capital relacional de sus técnicos de manera que puedan ser efectivamente un puente entre la universidad y el mundo empresarial, así como otras que establezcan indicadores específicos para gestionar las actividades que se desarrollan desde las OTRIs.

Por último se han formulado una serie de medidas cuyo objeto es facilitar la desinversión de la universidad en sus spin-offs ya consolidadas de manera que se haga efectivo un retorno de recursos. A pesar de su gran importancia como elemento legitimador de las actividades de transferencia de tecnología, la desinversión es un tema al que, hasta el momento se le ha prestado relativamente poca atención. Para paliar en parte este vacío, en este documento se discute la problemática y se proponen una serie de medidas prácticas que pueden ser establecidas desde la universidad para mejorar la eficacia del proceso de desinversión y establecer estrategias de salida.

En conjunto las 61 medidas que aquí se han presentado y detallado han sido referidas a la capacidad real de actuación de la universidad, que dados los medios de los que dispone, es limitada. Sin embargo, hay que tener en cuenta que la universidad además tiene una capacidad de influencia alta sobre los incentivos de los colectivos implicados en el emprendimiento universitario, por lo que correctamente establecidos pueden jugar un papel fundamental en la creación de spin-offs universitarias comercialmente exitosas.

Para finalizar este informe, a continuación, presentamos un cuadro en donde se resumen todas las fases, agentes y políticas establecidas. Estas últimas se han denominado mediante su número de referencia, por lo que se ha completado la información añadiendo un listado de todas las políticas a continuación del cuadro. El cuadro resumen presenta estas políticas en referencia al principal colectivo al que van dirigidas y a la fase a la que corresponden, si bien debemos de indicar que algunas de ellas actúan sobre diferentes agentes y fases al mismo tiempo.

Conclusiones

93

Cuadro 10: Políticas, fases y agentes que participan en el proceso de creación de spin-offs

Colectivo/ Fase

Fase A. Creación de un entorno adecuado dentro de

la universidad

Fase B. Generación e identificación

de ideas

Fase C. Generación de proyectos empresariales

y compromiso

del emprendedor

Fase D. Desarrollo sostenible de las

spin-‐offs

Fase E. Desinversión

de la universidad

NÚMERO TOTAL DE MEDIDAS

POR COLECTIVO


A.1 B.15 3 A.2


A.3 B.16 C.29

7 C.30 B.17

C.31 B.18

Profesores/ Investigadores

A.4

B.19 C.32

D.39 8 A.5 A.6

C.33 A.7

Grupos de investigación B.20

C.34 3 B.21

OTRI

A.8 B.22 C.35 D.40 E.56

20

D.41

A.9 B.23

C.36

D.42

E.57

D.43

A.10 B.24

D.44 D.45 D.46

A.11 D.47 D.48

Emprendedores A.12 B.25 D.49 E.58 9 A.13 B.26 D.50 E.59

Inversores C.37

D.51

E.60 6 D.52 D.53 D.54

Socios Externos C.38 1 Otros agentes externos A.14

B.27 D.55 E.61 4

B.28 TOTAL

MEDIDAS POR FASE

14 14 10 17 6 TOTAL

MEDIDAS 61


94

LISTADO DE POLÍTICAS POR FASES

FASE 1 (A) Creación de un entorno adecuado dentro de la universidad

Política 1 (A). ACCIONES FORMATIVAS A ESTUDIANTES EN GRADO

Política 2 (A). REDES SOCIALES y CLUB DE EMPRENDEDORES

Política 3 (A). ACCIONES FORMATIVAS EN LOS MÁSTER Y PROGRAMAS OFICIALES DE POSTGRADO

Política 4 (A). EQUIPOS DOCENTES DINAMIZADORES DE EMPRENDIMIENTO

Política 5 (A). SEMINARIOS FORMATIVOS PARA PDI

Política 6 (A). HERRAMIENTAS DE DOCENCIA

Política 7 (A). NEWSLETTER SOBRE EMPRENDIMIENTO PARA EL PDI

Política 8 (A). FOMENTAR LAS ESTANCIAS E INTERCAMBIOS DEL PERSONAL DE LA OTRI EN EMPRESAS Y CENTROS DE INVESTIGACIÓN DE TRANSFERENCIA

Política 9 (A). DESARROLLAR UN PLAN DE COMUNICACIÓN E INFORMACIÓN ANUAL

Política 10 (A). CREAR UN FAQ SOBRE EMPRENDIMIENTO EN LA PROPIA UNIVERSIDAD

Política 11 (A). CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA OTRI/RECTORADO

Política 12 (A). AULA ABIERTA SOBRE EMPRENDIMIENTO EN EL CAMPUS VIRTUAL

Política 13 (A). CONFERENCIA ANUAL Y FERIA ANUAL DE EMPRENDIMIENTO

Política 14 (A). INCORPORACIÓN DE ALIADOS PROFESIONALES

Conclusiones

95

FASE 2 (B) Generación e identificación de ideas

Política 15 (B). CONCURSO POR EQUIPOS DE INICIATIVAS EMPRENDEDORAS.

Política 16 (B). REALIZACIÓN TRABAJOS FIN DE GRADO y MÁSTER SOBRE PROYECTOS EMPRESARIALES

Política 17 (B). ADSCRIBIR TRABAJOS DE MÁSTER DE ADE A LA COMERCIALIZACIÓN DE RESULTADOS DE INVESTIGACIÓN DE OTRAS ÁREAS

Política 18 (B). COFINANCIACIÓN DE DOCTORANDOS/TESIS

Política 19 (B). ASISTENCIA A FOROS/FERIAS DEL PDI

Política 20 (B). PLAN ESTRATÉGICO DE LOS GRUPOS DE INVESTIGACIÓN

Política 21 (B). INTERCAMBIO DE PERSONAL

Política 22 (B). DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN EN LA COMUNIDAD UNIVERSITARIA

Política 23 (B). DIFUSIÓN DE LAS POSIBILIDADES DE TRANSFERENCIA

Política 24 (B). PROSPECCIÓN EXTERNA DE OPORTUNIDADES: ENTREVISTAS A EMPRESAS

Política 25 (B). ESPACIOS DE COWORKING

Política 26 (B). EXPO-DAY SOBRE IDEAS; PROYECTOS Y SPIN-OFFS

Política 27 (B). BANCO DE IDEAS

Política 28 (B). BANCO DE PATENTES


96

FASE 3 (C) Generación de proyectos empresariales y compromiso del emprendedor

Política 29 (C). CREAR EQUIPOS MULTIDISCIPLINARES

Política 30 (C). LABORATORIO DE EMPRESAS O NEGOCIOS

Política 31 (C). VIDEOCONFERENCIAS FORMATIVAS CON EXPERTOS

Política 32 (C). RECONOCIMIENTO CURRICULAR ACTIVIDADES DE EMPRENDIMIENTO

Política 33 (C). FACILITAR COMPATIBILIDAD ENTRE UNIVERSIDAD Y SPIN-OFFS

Política 34 (C). DISMINUIR EL GAP ENTRE RESULTADOS DE INVESTIGACIÓN Y PRODUCTOS COMERCIALES (PROOF OF CONCEPT)

Política 35 (C). VISUALIZACIÓN; VENTANILLA ÚNICA SOBRE EMPRENDIMIENTO/PÁGINA WEB

Política 36 (C). REFORZAR LA CAPACITACIÓN TÉCNICA Y EL CAPITAL RELACIONAL DEL PERSONAL DE LAS OTRIS.

Política 37 (C). BANCO DE PROYECTOS

Política 38 (C). BANCO DE COLABORADORES

Conclusiones

97

FASE 4 (D) Desarrollo sostenible de las spin-offs

Política 39 (D). FORMACIÓN PREVIA DE LOS EMPRENDEDORES

Política 40 (D). INCREMENTAR FILTROS PARA LA SELECCIÓN Y CONCESIÓN DE AYUDAS A LAS SPIN-OFFS

Política 41 (D). ESTABLECER HITOS COMERCIALES A ALCANZAR.

Política 42 (D). ESTABLECER HITOS PRODUCTIVOS A ALCANZAR.

Política 43 (D). ESTABLECIMIENTO DE UN PERIODO MÁXIMO PARA LA RECEPCIÓN DE AYUDAS.

Política 44 (D). INCENTIVAR AL PERSONAL DE LAS OTRIS EN FUNCIÓN DEL ÉXITO DE LOS PROYECTOS EN LOS QUE TRABAJAN

Política 45 (D). FORMACIÓN EN GESTIÓN EMPRESARIAL Y TRANSFERENCIA DE TENCOLOGÍA AL PERSONAL DE LAS OTRIS

Política 46 (D). NEWSLETTER A LAS SPIN-OFFS CON INFORMACIÓN ESPECÍFICA SOBRE CONVOCATORIAS

Política 47 (D). BANCO DE SPIN-OFFS

Política 48 (D). BANCO DE MENTORES

Política 49 (D). FORMACIÓN ESPECÍFICA PARA EMPRENDEDORES

Política 50 (D). CREACIÓN DE UNA RED DE SPIN-OFFS/EMPRESAS

Política 51 (D). CREACIÓN Y USO DE ESPACIOS DE TRABAJO FÍSICOS Y VIRTUALES COMUNES

Política 52 (D). PRESENTACIÓN DE PROYECTOS/SPIN-OFFS AL SECTOR PRIVADO E INVERSORES

Política 53 (D). ACCESO POR PARTE DE LOS INVERSORES A INFORMES DE EXPERTOS EXTERNOS.

Política 54 (D). PLAN DE VIABILIDAD COMERCIAL REALIZADO POR TERCERAS EMPRESAS.

Política 55 (D). PROGRAMA DE VISITAS


98

FASE 5 (E) Desinversión de la universidad

Política 56 (E). REVISAR PERIODICAMENTE LA ESTRATEGIA DE SALIDA

Política 57 (E). DISPOSICIÓN DE UN PROTOCOLO DE EJECUCIÓN DE LA SALIDA

Política 58 (E). ESTABLECER LA VÍA DE DESINVERSIÓN

Política 59 (E). DISEÑO DE LA ESTRATEGIA DE SALIDA EN EL MOMENTO INICIAL

Política 60 (E). ESTABLECER LOS OBJETIVOS A ALCANZAR Y LOS PLAZOS PARA DESINVERTIR

Política 61 (E). FACILITAR DESDE LAS ADMINISTRACIONES PÚBLICAS LA EXISTENCIA DE MERCADOS DE SALIDA

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