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Evaluación del Plan Estratégico 2015 - 2021

Informe Técnico No GPPM-001-2017

Gerencia de Planeamiento, Presupuesto y Modernización

Lima, 17 de marzo de 2017

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Evaluación del Plan Estratégico 2015 – 2021 (Marzo 2017)

1. OBJETIVO

Realizar una evaluación del avance en la implementación del Plan Estratégico 2015-2021, y

su vinculación con la gestión de Osinergmin.

2. ANTECEDENTES

En Osinergmin se han desarrollado instrumentos de planificación de largo plazo y corto

plazo con el fin de mantener permanentemente enfocada a la organización en el logro de

los objetivos estratégicos definidos. El planeamiento estratégico en Osinergmin se

desarrolla en forma sistémica, habiéndose generado diferentes posiciones y orientaciones

estratégicas que ha permitido enfrentar mayores desafíos que han ido modificando y

alterando el propósito y fin de la existencia del organismo.

El proceso del desarrollo del planeamiento estratégico en Osinergmin, ha implicado

también un cambio en la cultura organizacional; es así que se ha generado una cultura

orientada hacia la gestión por resultados y la medición de las principales variables de los

sectores bajo el ámbito de Osinergmin, en especial en aquellas variables que se

encuentran más cercanas a la población.

Este instrumento de gestión de largo plazo llamado Plan Estratégico de Osinergmin 2015-

2021, tiene un horizonte del planeamiento de siete años, además, como parte de sus

instrumentos de gestión, Osinergmin cuenta con otros mecanismos para el corto plazo, los

cuales tienen diferentes finalidades, y están alineados con el plan estratégico de

Osinergmin.

El plan estratégico 2015-2021, aprobado por Consejo Directivo en octubre del 2014,

resume la orientación que busca la institución para el periodo establecido, generando un

marco de actuación futuro, equilibrando su actuación frente a posibles escenarios de los

sectores bajo su ámbito. Actualmente se está en el proceso de implantación del mismo, a

través de la incorporación de iniciativas e indicadores estratégicos que permitan realizar el

monitoreo y seguimiento del avance en el logro de la estrategia de Osinergmin.

3. IMPLANTACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO

El mapa estratégico de Osinergmin proporciona una visión macro de la estrategia de

Osinergmin, es decir, describe la estrategia de Osinergmin y proporciona un marco para

3

ilustrar de qué modo la estrategia vincula sus principales objetivos estratégicos hacía el

logro de nuestra visión y misión.

Los objetivos estratégicos son declaraciones de propósitos a ser alcanzados. Un objetivo

enuncia como una estrategia va a ser puesta en práctica. Es medido a través de iniciativas

e indicadores, los cuales se establecen de acuerdo al periodo del plan estratégico.

Las iniciativas estratégicas son aquellas acciones o programas en los que Osinergmin se

debe centrar para la consecución de los objetivos estratégicos. Todas las iniciativas deben

estar alineadas con la estrategia.

Como parte del Mapa Estratégico se ha desarrollado un conjunto de 40 iniciativas

estratégicas, alineadas con los objetivos y perspectivas del mapa estratégico,

respondiendo a la pregunta de cómo lograr las estrategias generales de Osinergmin.

Para ello se ha realizado una propuesta de un total de 40 iniciativas estratégicas, las cuales

deberían de ser abordadas en el horizonte del plan estratégico (hasta el 2021). Estas

iniciativas, que en muchos casos son plurianuales, deben ser llevadas a periodos más

cortos, de manera que se puedan monitorear, evaluar y corregir en caso se presenten

desviaciones.

Para ello Osinergmin cuenta con el procedimiento “Formulación, implementación y

evaluación del planeamiento estratégico” en el cual se define el ciclo del Modelo de

Gestión Basado en Indicadores-MBI, el cual permite traducir las estrategias de mediano y

largo plazo definidas en el Plan Estratégico a metas e indicadores anuales de carácter

estratégico.

Este modelo es de carácter anual, y el proceso de su formulación se inicia en el último

trimestre del año anterior. El Gerente General es responsable de la aprobación de las

metas institucionales anuales, dejando evidencia de dicha aprobación y comunicando las

mismas a los líderes de cada meta.

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4. EVALUACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO

La implantación del plan estratégico en Osinergmin se desarrolla a través de proyectos, los

cuales son denominados iniciativas estratégicas. Estas iniciativas, al ser de carácter

estratégico, el avance de su implantación y logros implica por lo general periodos de varios

años e impactan en más de un objetivo estratégico.

Estos proyectos son revisados y determinados anualmente a través del Modelo de Gestión

Basado en Indicadores-MBI, para ello la Oficina de Planeamiento, Presupuesto y

Modernización junto a la Gerencia General, determinan cuales iniciativas serán las que

generen más avances en el logro del plan estratégico, buscando que las mismas sean

transversales a toda la organización e identificando a las personas más proactivas para

liderar estos emprendimientos.

Estos proyectos anuales (que permiten cerrar la brecha entre el planeamiento de largo

plazo y el corto plazo) son denominados metas estratégicas, asignándoles líderes, equipos

y de ser necesario presupuesto para su ejecución. Cabe señalar que lo que se busca con

estos proyectos es desarrollar cambios o nuevas formas que impacten en el logro del plan

estratégico y una vez consolidados se incorporen a los procesos misionales de Osinergmin.

Cambios Estructurales

Re diseño de procesos

Propuesta de Valor

Modelo de Gestión Basado en Indicadores-MBI

1. Regulación2. Supervisión3. Normativa4. Atención de

reclamos 5. Controversias6. Atención al cliente

SIG

POA

Informe Mensual de Gestión

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De acuerdo a lo mencionado, Osinergmin logra la implantación de su plan estratégico a

través del desarrollo de proyectos (metas estratégicas), y a través del seguimiento del

cumplimiento de sus funciones misionales, las cuales son evaluadas a través de los

Indicadores de Gestión.

Específicamente, el presente plan estratégico se viene desarrollando desde el 2015, a

través de metas estratégicas, las cuales constituyen iniciativas alineadas a diversos

objetivos estratégicos. Este desarrollo y alineamiento se puede apreciar en los siguientes

esquemas:

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G1Lograr credibilidad y confianza de la Sociedad del Rol de

Osinergmin

G2Desarrollar reglas y procesos, con autonomía, transparencia y

predictibilidad para el sector empresarial

G3Propiciar la mejora de la cobertura a nivel nacional, de servicios

suficientes, asequibles y de calidad

G4Atender los requerimientos los grupos interés en forma

entendible, rápida y eficaz

G5Propiciar que las actividades de las empresas, sean seguras para

las personas y el ambiente

P1Integrar y mejorar los procesos de regulación, supervisión y

fiscalización

P2

Incorporar una visión global de largo plazo en energía y minería,

que propicie el desarrollo de iniciativas para una política

sectorial sostenible.

P3Impulsar la descentralización y los procesos de vinculación con

los usuarios-empresas

P4 Fortalecer la comunicación con los grupos relevantes

P5Desarrollar las condiciones para la interconexión regional

energética

P6Supervisar y regular los compromisos de inversión en nueva

infraestructura.

D1Desarrollar la innovación y creatividad a través del Aprendizaje

Organizacional y la Gestión del Conocimiento

D2Construir una organización atractiva, mediante desarrollo

profesional y personal de sus colaboradores

D3Contar con adecuados Sistemas de Información y Tecnologías,

que brinden soporte a las actividades

F1 Utilizar eficientemente el presupuesto

2015

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G1Lograr credibilidad y confianza de la Sociedad del Rol de

Osinergmin

G2Desarrollar reglas y procesos, con autonomía, transparencia y

predictibilidad para el sector empresarial

G3Propiciar la mejora de la cobertura a nivel nacional, de servicios

suficientes, asequibles y de calidad

G4Atender los requerimientos los grupos interés en forma

entendible, rápida y eficaz

G5Propiciar que las actividades de las empresas, sean seguras para

las personas y el ambiente

P1Integrar y mejorar los procesos de regulación, supervisión y

fiscalización

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Incorporar una visión global de largo plazo en energía y minería,

que propicie el desarrollo de iniciativas para una política

sectorial sostenible.

P3Impulsar la descentralización y los procesos de vinculación con

los usuarios-empresas

P4 Fortalecer la comunicación con los grupos relevantes

P5Desarrollar las condiciones para la interconexión regional

energética

P6Supervisar y regular los compromisos de inversión en nueva

infraestructura.

D1Desarrollar la innovación y creatividad a través del Aprendizaje

Organizacional y la Gestión del Conocimiento

D2Construir una organización atractiva, mediante desarrollo

profesional y personal de sus colaboradores

D3Contar con adecuados Sistemas de Información y Tecnologías,

que brinden soporte a las actividades

F1 Utilizar eficientemente el presupuesto

2016

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G1Lograr credibilidad y confianza de la Sociedad del Rol de

Osinergmin

G2Desarrollar reglas y procesos, con autonomía, transparencia y

predictibilidad para el sector empresarial

G3Propiciar la mejora de la cobertura a nivel nacional, de servicios

suficientes, asequibles y de calidad

G4Atender los requerimientos los grupos interés en forma

entendible, rápida y eficaz

G5Propiciar que las actividades de las empresas, sean seguras para

las personas y el ambiente

P1Integrar y mejorar los procesos de regulación, supervisión y

fiscalización

P2

Incorporar una visión global de largo plazo en energía y minería,

que propicie el desarrollo de iniciativas para una política

sectorial sostenible.

P3Impulsar la descentralización y los procesos de vinculación con

los usuarios-empresas

P4 Fortalecer la comunicación con los grupos relevantes

P5Desarrollar las condiciones para la interconexión regional

energética

P6Supervisar y regular los compromisos de inversión en nueva

infraestructura.

D1Desarrollar la innovación y creatividad a través del Aprendizaje

Organizacional y la Gestión del Conocimiento

D2Construir una organización atractiva, mediante desarrollo

profesional y personal de sus colaboradores

D3Contar con adecuados Sistemas de Información y Tecnologías,

que brinden soporte a las actividades

F1 Utilizar eficientemente el presupuesto

2017

En el 2016, se desarrollaron 14 proyectos o metas estratégicas, todas cumplieron con su

meta, logrando un 100% de efectividad. El desarrollo de estos proyectos implica el avance

en el logro del plan estratégico de Osinergmin.

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El logro de las 14 metas implicó la participación de 136 trabajadores (12 líderes y 124

integrantes de equipos), los cuales fueron evaluados y calificados por sus respectivos

líderes, logrando una calificación promedio de 19.15 (sobre una base de 20).

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Rangos de Notas

Promedio de Notas Equipos

En el 2016, la evaluación del avance de las metas estratégicas y por lo tanto del plan

estratégico se realizó a través de reuniones semanales con la Gerencia General, reuniones

con cada líder de meta, Comités de Evaluación del Plan Estratégico (CEPE), y la evaluación

final de las metas del 2016 realizada el 20 de enero de 2017.

En el caso de las reuniones semanales, estas se realizaron cada día viernes con la

participación de la Gerencia General y la Gerencia de Planeamiento, Presupuesto y

Modernización; en el caso de los Comités de Evaluación del Plan Estratégico estos se

realizaron en marzo, junio y setiembre, con la participación de la Presidencia, Gerencia

General y de todos los gerentes de Osinergmin; y en cuanto a la evaluación final de las

metas del 2016, esta se realizó el 20 de enero de 2017, con la participación de

aproximadamente 340 colaboradores.

8

A continuación se detalla los logros por cada una de las metas estratégicas definidas para el

año 2016:

MG.01 Memoria de Gestión: 2012 – 2016

A través de esta meta vinculada a la transparencia

institucional, se logró la publicación de la

rendición de cuentas del período 2012-2016.

El desarrollo de esta iniciativa implico un trabajo

coordinado entre todas las gerencias de

Osinergmin

En este documento se da cuenta de los principales

hitos y logros de Osinergmin, entre abril de 2012 y

diciembre de 2016, donde las prioridades

estuvieron marcadas por un firme compromiso

con el servicio al país, en torno a cuatro ejes

principales:

Garantizar tarifas competitivas, seguridad

en el abastecimiento y eficiencia energética.

Velar por la seguridad y protección de las personas, la mejora de los servicios y el

funcionamiento de los mercados de energía y minería.

Lograr una atención oportuna en las regiones a través del proceso de descentralización

de Osinergmin.

Brindar al ciudadano mecanismos de protección ante insatisfacciones en los servicios

públicos energéticos.

MG.02: Evaluación, Definición, Desarrollo e Implementación de la metodología para la

medición del nivel de Reputación del Osinergmin

A través de esta meta se logró desarrollar la primera medición del modelo de reputación de

Osinergmin, que incluye:

1. Metodología para la medición de la reputación en Osinergmin.

2. Expectativas y necesidades de los grupos de interés.

3. Indicadores para la medición del Índice Global de Reputación (IGR).

4. Desarrollo de una herramienta tecnológica que permite conocer y medir los indicadores

de reconocimiento y la evolución de la reputación,

9

En cuanto al primer entregable, Osinergmin

definió una metodología para medir los

indicadores de reconocimiento de la institución y

analizar la evolución de su reputación en cada uno

de sus stakeholders.

Para ello se desarrolló una herramienta que

permite tener una métrica general de reputación

(Índice Global de Reputación – IGR).

En cuanto al segundo entregable, tenía como

objetivo el ofrecer a Osinergmin inputs

estratégicos para seguir construyendo la credibilidad y confianza en sus públicos claves, a

partir del análisis de expectativas y necesidades de cada grupo de interés sobre el sector en

general y la entidad en particular.

Para ello, se analizó y evaluó dos temas principales:

El reconocimiento de los stakeholders clave de Osinergmin (Colaboradores, Usuarios,

Empresas, Estado y Opinión pública); y

La relación actual, las expectativas y las necesidades de estos públicos de interés

respecto a la Institución, basado en sus valores de reputación.

En cuanto al tercer entregable, se realizó la medición del Índice Global de Reputación de

Osinergmin al 2016, sobre la base de la medición de sus valores institucionales, lográndose una

medición de 641/1000 puntos.

MG.03.A: Empoderamiento del ciudadano

El principal logro de la meta se basa en el desarrollo de tres aplicativos tecnológicos enfocados

en los procesos de supervisión, que incorporan en su operación al ciudadano, generando su

empoderamiento, y su participación directa en la calidad de los servicios energéticos.

En el sector de electricidad, se desarrolló el “Módulo de Atención de Denuncias de Energía

para Aplicativo Móvil de Osinergmin”; el cual consiste en proporcionar a los ciudadanos,

usuarios, gobiernos regionales, gobiernos locales y las distintas entidades de la administración

pública, los canales y las plataformas informáticas, para que ingresen las denuncias más

críticas del sub sector de electricidad.

En el sector de gas natural, como parte del proceso de Atención de Nuevas Conexiones de

Instalación Domiciliaria de Gas Natural, se desarrolló el “Modulo de Consulta de Ubicación de

Redes de Distribución de Gas Natural para Aplicativo Móvil de Osinergmin”. Este consiste en

brindar a los potenciales consumidores mayor información respecto al recorrido de la red de

gas natural, además de agilizar, facilitar para los consumidores el proceso de obtención del gas

natural, promoviendo la Masificación del Gas Natural.

En el proceso de Supervisión Pre-Operativa de Hidrocarburos, se desarrolló el “Sistema de

Atención Virtual del Registro de Hidrocarburos para Plataforma Virtual de Osinergmin”. Este

Metodología para medir el Índice Global de Reputación (IGR) de Osinergmin

• Valoración de los grupos de interés relevantes y sus respectivos pesos relativos respecto de la incidencia que tienen en los resultados de la organización y la capacidad de difusión de la reputación de Osinergmin.

1. Jerarquización de stakeholders

• Ordenación de cada uno de los valores institucionales por importancia para cada uno de los stakeholders (SH).

2. Jerarquización de valores institucionales

• Matriz de pesos que cruza la información de la jerarquización de stakeholders y la jerarquización de valores institucionales. Sirve para ponderar los valores de los indicadores al calcular el IGR.

3. Matriz de ponderación

• Análisis de fuentes de información de la organización para medir el reconocimiento en cada SH.

4. Selección de indicadores clave

• Estandarización de las escalas de medición de los indicadores a una escala única de 0 a 1000.5. Homogeneización de escalas

• Cálculo de la reputación por stakeholder, de acuerdo al peso de cada valor reputacional en el respectivo SH.

• Cálculo del IGR, sumando los resultados de todos los SH, ponderando el peso de cada SH.

6. Cálculo del Índice Global de Reputación

10

consiste en reducir la tramitología, concentrándose en la búsqueda de eliminar etapas

innecesarias en este trámite, con una simplificación de los requisitos técnicos, poniendo a

disposición una plataforma de ingreso de datos y trámites. El alcance inicial en este proyecto

es el Registro de Hidrocarburos, el cual se realizará de manera virtual para el registro de

Locales de Venta de GLP.

MG.03.B: Valor público estructura regional: con y sin servicio

A través de esta meta, se busca

acercar a Osinergmin con la

población peruana a través de

diferentes proyectos de mejora

que generen valor público en la

sociedad y consoliden el proceso

de descentralización de

Osinergmin.

Para ello se ha avanzado sobre la

base de tres ejes principales,

siendo los principales avances los

siguientes:

Se determinaron los

criterios de selección

territorial para el acceso

universal a la energía

mediante el empleo de energéticos menos contaminantes, mejorando así la calidad de

vida de la población especialmente en aquellas zonas vulnerables del Perú.

Se implementó una herramienta que permita el modelamiento, simulación y

cuantificación de aquellas zonas que no cuentan con energéticos menos

contaminantes para la cocción y que a su vez sea un soporte para la toma de

decisiones de los inversionistas.

Se ha desarrollado el Módulo de Emisión del Registro de Hidrocarburos Virtual para

Locales de Venta de GLP, el cual permitirá agilizar los trámites de atención de las

solicitudes que presentan los inversionistas a través de la plataforma tecnológica.

Se realizaron Charlas de Difusión y Orientación Técnica a Operadores de Estaciones de

Servicios y Grifos a nivel nacional, respecto al nuevo enfoque de supervisión de

Seguridad de Criticidad Alta en Grifos y Estaciones de Servicio.

Se han identificado 92 sistemas eléctricos calificados como críticos que atienden a 1

593 589 suministros, calificados como población potencial para mejorar la calidad del

servicio eléctrico. La población potencial representa el 24% de la población total de

clientes del sector eléctrico.

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Propuesta para contribuir al acceso a la energíamediante combo energético básico paraIluminación, Cocción y Calefacción.

Propuesta de proyectos técnicos

para la mejora descentralizada del servicio y el acceso

a la energía.

Mejora descentralizada de

las zonas con servicio de energía

a nivel nacional

Mejora descentralizada de

las zonas sin servicios de energía

a nivel nacional.

Tramitología Cero para obtención delregistro de hidrocarburos

Capacitación de Agentes Comercializadoresde Hidrocarburos Líquidos

Identificar los sistemas eléctricos críticos(PPR)

Realización de evento de benchmarking –interrupciones

Nuevo procedimiento de facturación Consolidación del Tukuy Rikuy Saneamiento de Suministros Provisionales

en Bloque

Proyecto de Nueva Norma Técnica de Calidad(Unificada).

Estandarización de trámites y servicioscomplementarios de atención al ciudadanoen las empresas eléctricas

11

Se ha aprobado el Programa Presupuestal “Mejora de la calidad del servicio eléctrico”,

que integra el esfuerzo de varias instituciones públicas, con el fin de mejorar la calidad

del servicio eléctrico en provincias.

Con el fin de difundir las buenas prácticas y dar a conocer el estado en que se

encuentra la mejora de la calidad, se realizó el evento “Benchmarking y Buenas

Prácticas en la Gestión de Interrupciones”, con participación activa de las autoridades

y empresas distribuidoras del sector eléctrico.

Las mejores prácticas y casos de éxito expuestos por las empresas distribuidoras,

fueron aceptadas por todos los asistentes, generando la motivación de la aplicación

directa en las organizaciones en las que laboran.

Se propuso un nuevo procedimiento de facturación de las empresas de distribución

eléctrica a sus usuarios, considerando la participación ciudadana, enfoque focalizado

en puntos críticos y uso intensivo de tecnología.

Se consolidó el aplicativo TUKUY RIKUY como herramienta de ayudad para canalizar las

principales denuncias de los servicios de energía, y se elaboró el Plan de Trabajo Oficial

con el Proyecto TAMBOS del Ministerio de Vivienda y Construcción, el mismo que

permite que los GESTORES DE TAMBOS se incorporen como nuevos Informantes

TUKUY RIKUY.

Se logró sanear y organizar la información de los Suministros Provisionales en Bloque,

con el fin de iniciar la supervisión del saneamiento de los suministros provisionales a

definitivos con medición individual.

Osinergmin realizó comentarios y aportes para la publicación de la Nueva Norma

Técnica de Calidad (Unificada), entre los aportes considerados se incluyó el separar las

tolerancias de calidad de tensión y de suministro para los puntos de compra venta de

los generadores a los distribuidores, incrementar el costo de la Energía No

Suministrada (ENS), que las distribuidoras instalen registradores de calidad en las

celdas de salida de los alimentadores de media tensión, eliminar la restricción de

compensación en transmisión al 10% de las ventas, la atención comercial de las

empresas distribuidoras con el uso del medio digital masivo, entre otras.

Se ha desarrollado y adecuado los nueve estándares relevantes del Manual para

Mejorar la Atención a la Ciudadanía en las Entidades de la Administración Pública, para

que sean incorporados en los procesos de atención al ciudadano desarrollados por las

Empresas Concesionarias de Distribución de Electricidad.

MG.03.C: Disponibilidad pública del observatorio energético-minero

Como parte del observatorio energético, se consolidó el mapa energético-minero, lográndose

los siguientes hitos:

I. Consolidación, licenciamiento y soporte técnico y organizacional de la arquitectura y

software del GIS corporativo.

12

o Licenciamiento de software para servidores y desktop.

o Hosting.

II. Implementar mecanismos para la captura y flujo de información para el Mapa

Energético - Minero.

o Gestión interna con las gerencias y divisiones de Osinergmin para identificar

fuentes de información primaria.

III. Consolidación del Centro de Gestión de Información Técnica y Económica

(Datawarehouse) para el monitoreo de los mercados de energía y minería.

o Estadísticas del mercado global (WEF).

o Estadísticas del mercado eléctrico.

o Estadísticas del mercado de gas natural.

o Estadísticas del mercado de hidrocarburos.

o Estadísticas de minería.

o Estadísticas FISE.

IV. Implementación de tableros de mando de los sistemas de energía y minería

o Producción y demanda del sector eléctrico, crecimiento energía acumulad SEIN

y reserva fría.

o Calidad de suministro por empresa, sistema eléctrico y alimentadores.

o Inventario de GLP, demanda de combustibles líquidos por regiones

o Volúmenes de gas natural en la cadena de valor (producción, procesamiento y

distribución)

V. Plan de implementación del Observatorio Osinergmin

o Estructura del Observatorio Osinergmin (consideración de personal,

infraestructura, entre otros para los tres niveles: Observatorio, Centro de

Gestión de Información y Mapa Energético).

o Sistema de Monitoreo de la Información Económica de los Mercados de

Energía y Reporte de Estadísticas de Mercado.

VI. Implementación de disponibilidad y utilidad pública del Observatorio Osinergmin

o Implementación de portal web para disponibilidad y utilidad pública (considera

niveles de acceso y consulta de información).

MG.04.A: Piloto de procesos sancionadores no monetarios

13

Mediante esta meta se busca la mejora del proceso sancionador, de manera que el mismo

busque corregir malas prácticas de los concesionarios, en lugar de generar procesos de multas,

las cuales son complejas y no logran corregir comportamientos.

Se implementó un piloto de mecanismo alternativo al procedimiento sancionador en

Grifos y Estaciones de Servicio en base a tabla de criticidad, aprobándose los formatos

para la aplicación del procedimiento de supervisión basado en tabla de criticidad para

Grifos y Estaciones de Servicios; asimismo, se elaboraron los Lineamientos de

Actuación para las Oficinas Regionales para la supervisión basada en tabla de

criticidad, realizándose la y difusión sobre la aplicación del procedimiento.

Como consecuencia de lo mencionado, se realizó un total de 476 supervisiones

operativas a nivel nacional. Como resultado de las supervisiones se detectó un total de

206 establecimientos con incumplimientos calificados como de criticidad alta,

aplicándose un total de 146 cierres totales y 60 cierres parciales; mientras que en 270

establecimientos no se detectaron observaciones calificadas como de criticidad alta.

Se implementó un piloto de mecanismo alternativo al procedimiento sancionador en

Plantas Envasadoras de GLP en base a tabla de criticidad.

Para ello se publicó el Procedimiento de Supervisión de Condiciones de Seguridad en

Plantas Envasadoras de GLP, el cual fue publicado, para comentarios de las personas o

entidades interesadas; asimismo se realizó el análisis de los comentarios recibidos

respecto a la publicación de la RCD N° 216-2016-OS-CD.

Se realizó la medición de impacto de mecanismo alternativo al procedimiento

administrativo sancionador en actividades mineras. Se ha podido apreciar que el

impacto en las supervisiones en las cuales se ha aplicado la Resolución que aprobó los

supuestos de Archivo de Instrucción Preliminar – Infracciones Subsanables, ha

permitido que los administrados cumplan con la subsanación de un gran porcentaje de

dichas obligaciones de manera inmediata o en un plazo de 5 días posteriores al cierre

de la supervisión; por lo que la aplicación de este mecanismo ha generado un incentivo

de cumplimiento en los agentes supervisados para favorecer el cumplimiento de las

obligaciones y mejorar el estatus de seguridad de las instalaciones y operaciones

mineras.

Se realizó la implementación de un piloto de mecanismo alternativo en corte de

energía eléctrica, alumbrado público, facturación. Para ello se aprobó el proyecto en

sesión de Consejo Directivo mediante RCD N° 203-2016-OS/CD, siendo publicada para

comentarios en el Diario Oficial El Peruano con fecha 19 de agosto de 2016.

Se implementó un piloto de mecanismo alternativo al procedimiento sancionador por

entrega de información inexacta o fuera de plazo en procedimientos de supervisión a

cargo de la División de Supervisión de Electricidad; y se realizaron las charlas

programadas de difusión del proyecto normativo.

MG.04.B: Supervisión por criterios de riesgo y predicción

14

Esta meta tuvo como finalidad la aplicación de criterios de riesgo y predicción en la

planificación de la supervisión de la seguridad, para dicho fin se trabajó en el área de gas

natural, específicamente la supervisión del ducto de LGN, tomando en cuenta los incidentes y

fallas producidos a lo largo de los años y en atención al riesgo de desabastecimiento.

Para ello se formuló un modelo de calificación de riesgo en el ducto de líquidos de gas natural

(LGN), entendiéndose el problema a solucionar y la determinación del conjunto de datos o

atributos candidatos a formar parte del estudio para el diseño del modelo de calificación de

riesgo.

Finalmente, se obtuvo la información necesaria de parte de la empresa operadora del ducto,

mediante la remisión de dos (02) DVD conteniendo la información requerida; y se realizó una

simulación del proceso de calificación de riesgos con el modelo, y su utilización en el proceso

de planificación de la supervisión de seguridad sobre el ducto de líquidos de gas natural. Lo

cual fue documentado en el informe “Planificación de la Supervisión de Seguridad del Ducto de

Líquidos de Gas Natural mediante el Indicador de Calificación de Riesgo”.

MG.04.C: Empoderamiento de los inversionistas - Información en línea a los administrados

(PVO)

El objetivo de esta iniciativa es proporcionar al administrado del sector minero energético, una

plataforma única virtual que permita satisfacer cualquier requerimiento de información y a la

cual puedan acceder en línea desde una pc o dispositivo móvil, denominado Plataforma Virtual

Osinergmin (PVO)

Asimismo, esta plataforma única servirá para comunicar al administrado información

relacionada a las supervisiones que realiza Osinergmin, así como datos técnicos de sus

unidades operativas. A través de esta plataforma se ira implementando nuevas

funcionalidades para informar o recibir información de los administrados, algunas de las

capacidades desarrolladas son:

Solución transversal para la comunicación de las supervisiones y cuenta corriente del

administrado

Acceso único para todos los administrados del sector energía

Acceso a través de PC y dispositivos móviles

Inducción y orientación a nuevos administrados, sobre la operación de la supervisión

de sus operaciones

Comunicación en línea de los resultados (Observaciones) de la supervisión - DSHL

Comunicación en línea de los resultados (Observaciones) de la supervisión - DSE

Comunicación en línea de los resultados (Observaciones) de la supervisión - DSGN

Comunicación en línea de los resultados (Observaciones) de la supervisión - DSR

Cuenta corriente del administrado (información sobre aportes y sanciones)

15

MG.04.D: Implementación de nuevos mecanismos de verificación de la supervisión

La meta tiene como objetivos: Proponer mecanismos y/o herramientas que ayuden en la

supervisión de la calidad del combustible, mediante la verificación de las especificaciones en

puntos clave de la cadena de comercialización; e incorporar al usuario final como parte del

nuevo enfoque integrado de supervisión.

Específicamente, se planteó cuatro iniciativas:

1. Propuesta técnica de 02 vehículos encubiertos pilotos para el control de calidad de

Gasolina y Diésel

Se realizó la evaluación, análisis y propuesta técnica para la implementación de estos

vehículos-laboratorio, que buscan impulsar un abastecimiento de combustibles que

cumpla las especificaciones técnicas de calidad.

Verificar el cumplimiento de las especificaciones técnicas de calidad de

combustibles.

Evitar que el consumidor final adquiera un combustible que no cumpla las

especificaciones técnicas.

2. Alternativas de automatización y viabilidad técnica de interconexión para el control de

calidad en plantas, refinerías, estaciones de servicio y grifos.

Osinergmin, al no contar con laboratorio propio para el análisis de muestras de

combustibles provenientes de la supervisión por control de calidad a nivel nacional,

contrata los servicios de laboratorios acreditados que prestan dichos servicios de

análisis.

Se realizó el análisis, evaluación y propuesta para ejecutar un proyecto para la

integración de Osinergmin con los laboratorios, cuyo alcance será que el Laboratorio

envíe a Osinergmin el resultado de las pruebas de Control de Calidad de los

Combustibles de Plantas, Refinerías, Estaciones de Servicio y Grifos.

3. Elaboración de un diagnóstico para la implementación de un sistema de supervisión y

adquisición de datos de tanques de almacenamiento de HL, GLP y OPDH en refinerías,

plantas de ventas y terminales

Se analizó y se realizó el diagnóstico para la implementación de un sistema de

supervisión y adquisición de datos de tanques de almacenamiento de HL, GLP y OPDH

en refinerías, plantas de ventas y terminales. Para ello se evaluó este mecanismo para

la interconexión con Refinerías (06), administrados privados con instalaciones (21),

Consorcio Terminales – GMT (09), y Petróleos del Perú (09).

Se investigó literatura sobre las tecnologías y arquitecturas necesarias para la

implementación de un sistema de supervisión y adquisición de datos de tanques de

almacenamiento de HL, GLP y OPDH en refinerías, plantas de ventas y terminales,

16

evaluándose su factibilidad técnica y económica para la interconexión automática con

este tipo de instalaciones.

4. Evaluación y propuesta de registro de insatisfacciones por problemas con los

hidrocarburos líquidos.

Se evaluó la propuesta de registro de insatisfacciones por problemas con los

hidrocarburos, enfocándose en los resultados de las acciones ejecutadas en el 2016

con las autoridades locales, el desarrollo del plan de acciones para la implementación

de la PVO para fomentar la formalidad y las acciones realizadas en la validación y

aceptación de la ciudadanía respecto a la APP Baloncito plus, que le permitirá

denunciar a los locales informales y a aquellos formales que no le brindaron buen

servicio.

MG.05.A: Identificación y modelamiento de los procesos de Osinergmin

El objetivo de la meta es identificar y modelar de forma sistémica todos los procesos de

Osinergmin; para lo cual se utilizó la metodología de “Reingeniería Estratégica de Alta

Tecnología Aplicada”, cuyo enfoque está orientado en crear una organización centrada en

procesos. Para el desarrollo de la meta, se llevaron a cabo dos talleres con un equipo

multidisciplinario conformado por todos los gerentes, asesores y un equipo de soporte de

Osinergmin.

Se cumplió con el objetivo de la meta, donde se identificó y modeló de forma sistémica todos

los procesos clave y de soporte de Osinergmin, esto constituye a un primer esfuerzo y punto

de partida para la mejora continua y rediseño de los procesos de Osinergmin, permitiendo

priorizar 03 procesos clave para el rediseño a fin de transformar a Osinergmin en una

organización centrada en procesos.

Se identificó y modelo lo siguiente:

Osinergmin brinda 107 productos y/o servicios a un total de 18 Grupos de Interés, a

través de 07 Macro-procesos clave y 21 procesos clave.

Los procesos clave son soportados por 32 procesos de soporte y 01 Macro-proceso de

soporte.

Osinergmin tiene 08 centros de excelencia que aseguran las habilidades y capacidades

para la gestión de procesos, los mismos que se encuentran alineados a las facultades

de la Universidad Corporativa.

MG.05.B: Informe de riesgos sectoriales y de mercado

La meta tiene como objetivos:

Efectuar un análisis causal de los efectos intersectoriales de los riesgos sobre las

cadenas de valor de los sectores de energía y minería.

Elaborar planes de acción que mitiguen los efectos intersectoriales de los riesgos

17

Para ello se desarrolló una metodología para la evaluación de riesgos sectoriales y de mercado,

de manera que la evaluación de los riesgos se efectuase mediante el proceso de priorización,

evaluando y combinando la probabilidad de ocurrencia y la severidad de dichos riesgos. Esto se

realiza con la finalidad de reducir el nivel de incertidumbre y concentrarse en los riesgos de

alta prioridad.

Asimismo, se elaboró una matriz de probabilidad y severidad, mediante la cual los riesgos se

priorizan para un análisis posterior y para la planificación de las respuestas basadas en su

calificación. Las calificaciones se asignan a los riesgos en base a la probabilidad y su severidad,

evaluando la importancia de cada riesgo. La prioridad de atención se efectúa utilizando una

matriz de probabilidad y severidad.

Finalmente se propusieron posibles marcos de actuación con el fin de tratar de mitigar o

eliminar los riesgos analizados y priorizados, sin embargo cada uno de estos es en sí mismo un

proyecto a ser desarrollado.

MG.06: Revisión del modelo regulatorio del sector eléctrico

El objetivo de esta meta era el realizar un diagnóstico del marco regulatorio vigente, realizar la

descripción de las principales falencias y problemas que tiene; y proponer las reformas al

marco regulatorio vigente para alcanzar un modelo de desarrollo sostenible para el futuro del

sector eléctrico, con una visión de largo plazo.

El desarrollo de esta meta se realizó en tres etapas: I. ¿Cuáles son las debilidades del marco

regulatorio actual?, II. ¿Qué han hecho otros países para corregir estas debilidades?, y III. ¿Qué

mejoras se pueden aplicar al marco regulatorio actual?

Se identificaron propuestas de reformas regulatorias a corto y largo plazo. A corto plazo (en un

año) que implica mitigar o reducir las distorsiones actuales del modelo regulatorio:

Reasignación de algunos Cargos Adicionales a ser recaudados por energía y no por

potencia (Máxima Demanda).

Mitigar el costo por sobrecontratación de los distribuidores.

Limitar el desarrollo de licitaciones de suministro a máximo por 3 años.

Promover eficiencia en las empresas estatales, con esquemas de gestión de privados o

exoneración de controles del Estado.

Reducir la migración de Usuarios Regulados a Libres.

Revisar los mecanismos considerados en el despacho de las unidades de generación

que usen gas natural, implicaría asignar a un operador de despacho de gas natural.

A mediano plazo (tres años) mediante la creación de un Comité se proponga reformas

regulatorias que incluirían:

Cambio de regulación de distribución, de empresas eficientes a “Building block”.

18

Establecer un planificador único en Transmisión.

Establecer un mercado de capacidad para promoción de nueva generación.

Mayor coordinación de desarrollo del mercado de gas natural, con el sector eléctrico

Fortalecimiento institucional de OSINERMIN, MINEM y COES.

Mecanismo de solución de controversias con carácter jurisdiccional.

MG.07: Aplicación del RIA en Osinergmin

El principal logro de la meta es haber cumplido de forma satisfactoria el período de prueba del

Análisis de Impacto Regulatorio (RIA) en Osinergmin. Así, como resultado del periodo de

prueba, el Consejo Directivo aprobó la Guía Metodológica para la elaboración del RIA dentro

de la institución. Asimismo, se han establecido una serie de disposiciones que tienen que

seguir las Gerencias de línea, a la hora de elaborar propuestas que sean puestas bajo la

consideración del Consejo Directivo.

Asimismo, como parte del período de prueba, se han completado dos RIA los cuales han

seguido todos los pasos establecidos por la Organización para la Cooperación y el Desarrollo

Económico (OCDE), y se han puesto en la página web de la institución.

Uno de los éxitos de la meta ha sido divulgar la cultura RIA dentro de la institución, a través del

establecimiento de medios informáticos, y principalmente a través de un curso elaborado por

la OCDE que tuvo como fin, capacitar a nuestros funcionarios en esta herramienta.

MG.09: Universidad corporativa

El objetivo de esta meta era continuar con el desarrollo de la universidad corporativa de

Osinergmin, generando una oferta concreta de cursos listos para ser desarrollados por los

colaboradores.

Para ello se diseñó los itinerarios y su priorización, se concluyó con el diseño de los itinerarios

correspondientes a las especialidades de Hidrocarburos Líquidos, Gas Natural, Electricidad,

Minería y la Escuela de Management. Estableciendo a través de la priorización los cursos a ser

implementados en el año 1 y año 2 de la Universidad.

Asimismo, el Comité Ejecutivo de la UC, aprobó el Plan de Posicionamiento, el cual daría inicio

a la preparación previa con miras al lanzamiento de la UC. También se identificó y capacitó al

equipo de expertos internos, conjuntamente con los directores de especialidad (Gerentes a

cargo) al momento de desarrollar las mallas temáticas correspondientes a cada especialidad se

identificó el líder temático (Experto) a quienes se les capacitó en: “Diseño de cursos y

estructura de una sesión formativa”, brindándoles las herramientas necesarias para el

desarrollo de sus cursos.

Se concretó la oferta formativa, es decir, los cursos desarrollados para su impartición.

Conforme los lideres temáticos han ido concluyendo el desarrollo de sus cursos, se ha

procedido con la implementación de la plataforma web que permitirá el auto-aprendizaje de

19

todos los colaboradores a través del desarrollo de dichos cursos, es así como el 25 de

noviembre de 2016 en el evento del “Día de Valores del Osinergmin” se procedió al

lanzamiento oficial de la Universidad Corporativa.

Asimismo, para la parte misional del plan estratégico, relacionado con la perspectiva de

procesos, se realiza la evaluación de los principales indicadores funcionales a través del

instrumento “Indicadores de Gestión”, el cual se sustenta en el procedimiento SIG-11

“Procedimiento de un Modelo Integral de Gestión Basado en Indicadores”.

El informe Indicadores de Gestión es elaborado mensualmente por la Gerencia de

Planeamiento, Presupuesto y Modernización, y con el visto bueno de la Gerencia General es

presentado al Consejo Directivo.

6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

El presente informe resume el control de gestión estratégico en el segundo año de la implantación del plan estratégico 2015-2021.

Para el año 2016 se han formulado 14 metas estratégicas (proyectos) los cuales están alineados con las iniciativas y objetivos estratégicos

20

La reunión de evaluación de metas, se realizó el día 20 de enero de 2016, habiéndose logrado el cumplimiento del 100% de las metas establecidas para el 2016.

En los dos primeros años de implantación del plan estratégico 2015-2021, se han identificado diversos conceptos innovadores y retadores, los cuales por su naturaleza y características requieren de tiempos de implantación mayores a un año, y que aun siendo temas nuevos han logrado posicionar a Osinergmin como una entidad reconocida tanto interna como externamente.

Se debe de formalizar tanto las iniciativas como los indicadores de gestión, con la finalidad de incorporar un mayor número y diversidad de proyectos, que permitan el desarrollo de todos los objetivos estratégicos, ya que se ha identificado un menor desarrollo en alguno de ellos.

RELACIÓN DE ANEXOS Anexo N° 1: Plan Estratégico 2015-2021 Anexo N° 2: Matriz de iniciativas estratégicas Anexo N° 3: Procedimiento OPC-PE-01: “Formulación, implementación y evaluación del

planeamiento estratégico” Anexo N° 4: Informe de Gestión – diciembre 2016

0

2015-2021

PLAN ESTRATÉGICO 2015-2021

1

1 INTRODUCCIÓN

El principal propósito de la planeación estratégica consiste en la identificación sistemática de las oportunidades y peligros que surgen en el futuro, los cuales combinados con otros datos importantes proporcionan la base para la toma de decisiones en el presente, explotando las oportunidades y evitando riesgos.

Osinergmin ha desarrollado un sistema de planeamiento a través de diversos instrumentos de gestión, los cuales le deben permitir diseñar su futuro deseado e identificar las formas para lograrlo. Para ello cuenta con instrumentos de largo, mediano y corto plazo.

Dentro de este marco, Osinergmin desarrolla su proceso de planeación estratégica, siendo su principal componente el Plan Estratégico 2015-2021, el cual resume la orientación que asume la dirección de la Entidad para el periodo establecido con la finalidad de dar un marco de actuación equilibrado y visionario a la organización, frente a los retos que impone la regulación en los sectores bajo su ámbito. Consiste en un proceso sistemático en el sentido de que es organizado y conducido con base en una realidad entendida.

Osinergmin, debe cumplir diferentes mandatos que le han sido otorgados, en tres sectores diferentes: eléctrico, hidrocarburos y minería. Es en este contexto que la dirección a seguir por Osinergmin, requiere ser visto desde una perspectiva estratégica, a través de la cual la organización debe identificar claramente su propósito, comprender las condiciones en la cual se puede desarrollar, determinar su posición estratégica en función de su entorno externo, sus recursos y competencias internas, y las expectativas e influencia de los grupos relevantes.

El Plan Estratégico de Osinergmin2015-2021, es la herramienta de gestión de mayor relevancia para la institución. Como tal, este documento contiene los principales criterios que permitirán a nuestra institución desarrollar el liderazgo que le corresponde como ente responsable de la regulación y supervisión en los sectores de energía y minas.

Este plan, es el resultado de la interacción de diversos actores de la organización - Alta Dirección, Gerentes, Especialistas y colaboradores en general- quienes a través de su activa participación en la discusión del mismo, han definido una orientación estratégica de la institución, así como de la interacción con un equipo de consultores, quienes a través de su experiencia y equipo internacional, permitió ampliar y enriquecer su alcance.

2 ANTECEDENTES

Osinergmin, viene formulando su Plan Estratégico desde el año 1998, para periodos de mediano plazo (4 años), siendo el último vigente el Plan 2010-2014. En esta ocasión se ha utilizado como insumo importante para la planeación, la visión de futuro del Estado Peruano para el año 2021, por lo que se encontró pertinente establecer que el plazo de proyección se extendiera hasta dicho año, en la medida que se marca un hito histórico para el Perú.

2

La institución se creó el 31 de diciembre de 1996, mediante la Ley N° 26734, bajo el nombre de Osinerg e inició el ejercicio de sus funciones el 15 de octubre de 1997, supervisando que las empresas eléctricas y de hidrocarburos brinden un servicio permanente, seguro y de calidad.

A partir del año 2007, la Ley N° 28964 amplió su campo de trabajo al subsector minería y pasó a denominarse Osinergmin. Por esta razón, también supervisa que las empresas mineras cumplan con sus actividades de manera segura y saludable.

Actualmente Osinergmin está viviendo su etapa de madurez, luego de haber acumulado una serie de reconocimientos públicos (nacionales e internacionales), que destacan su organización interna y los métodos utilizados para el cumplimento de sus funciones. Es así que los primeros diecisiete años de historia de la institución se pueden clasificar en dos grandes etapas:

2.1 ETAPA 1: BÚSQUEDA DE EFICIENCIA ECONÓMICA DEL SISTEMA ENERGÉTICO

En la década del 90, el sistema eléctrico del Perú presentaba un déficit de cobertura y de calidad, herencia de una etapa de crisis económica y violencia terrorista que no sólo impidieron su desarrollo sino que destruyeron la infraestructura. El sistema necesitaba urgentemente de inversión y se optó por un esquema de privatización por eslabones de la cadena productiva y una reestructuración de las tarifas de electricidad, con el fin de evitar un posible abuso de dominio en una industria que suele ser un monopolio natural.

En ese sentido, la prioridad fue organizar el sistema (eslabones productivos, tarifas y regulaciones, supervisión, etc.). Por ello, Osinerg en esta etapa enfocó sus esfuerzos a los aspectos internos con el fin de organizarse en un esquema que era innovador para el país.

En el triángulo ESTADO-REGULADOR-SOCIEDAD, el énfasis de la relación se ha dado en el tratamiento de las empresas supervisadas y la atención a los estamentos gubernamentales, durante este período la autonomía estuvo razonablemente preservada.

Esta etapa fue cumplida con éxito, ya que Osinergmin es actualmente reconocida por su eficiencia y la capacidad profesional de su gente y es considerada una isla de excelencia entre las instituciones del Estado, con varios estándares de calidad certificados y muchos premios que exhibir.

Sin embargo, la ciudadanía conoce y recurre poco a la institución, lo que refleja poco énfasis a lograr resultados tangibles y directos orientados al ciudadano.

2.2 ETAPA 2: BÚSQUEDA DE EQUIDAD EN EL SISTEMA ENERGÉTICO

De forma paralela, y conforme evolucionaron los sectores, se generaron diversos subsidios, cargos tarifarios o creación de fondos, los cuales fueron destinados a fines como el desarrollo de la infraestructura energética, estabilización de precios, redistribución de tarifas o subsidios a determinadas formas de energía.

Estos cambios de las políticas energéticas nacionales, han buscado, no sólo darle énfasis al crecimiento económico, sino también cerrar la brecha en la desigualdad social. Es a partir de ello que se genera la posibilidad de considerar en el desarrollo de los sectores el concepto de equidad.

3

La actuación de Osinergmin en esta etapa, en parte por la imagen de entidad eficiente, se ha traducido en encargos del Gobierno que requiere de las capacidades con que cuenta la organización, tanto desde el punto de vista de experiencia como de calidad de sus especialistas.

Se observa que existe un convencimiento, de los diversos actores que han participado en talleres y entrevistas, que la evolución futura del sector energía y minería requiere ser abordada por Osinergmin. Por ello se plantea la necesidad de adoptar un enfoque más proactivo, con la finalidad de anticiparse a los cambios y requerimientos.

3 ASPECTOS METODOLÓGICOS

De acuerdo con el Modelo de Excelencia en la Gestión adoptado por Osinergmin, es importante señalar que el marco de actuación de Entidad considera los siguientes conceptos fundamentales:

Modelo de Excelencia en la Gestión de Osinergmin

4

3.1 CONCEPTOS FUNDAMENTALES

3.1.1 LOGRAR RESULTADOS EQUILIBRADOS

Las acciones a realizar deben guardar equilibrio en los intereses de los diferentes grupos y deben orientarse a la satisfacción de los requerimientos de todos los grupos de interés relevantes para la organización, añadiendo valor a todos y cada uno de ellos. La atención de dichas requerimientos se realiza en forma descentralizada enfatizando la solución de los mismos en el lugar donde ocurran.

Todas las acciones que se realizan en Osinergmin tienen un carácter transversal y son compartidas para efectos de generar sinergias y equilibrio entre las acciones de regulación, supervisión, fiscalización, solución de reclamos y solución de controversias.

Los resultados equilibrados deben ser medidos, evaluados y puestos a consideración de los grupos de interés a través de los medios que disponga Osinergmin.

3.1.2 LIDERAZGO CON UNA CLARA VISIÓN DEL SECTOR

Osinergmin consolida su liderazgo e imagen institucional sobre la base del conocimiento prospectivo y de una evaluación sistémica, permanente e integradora de la información del sector energía y minas, a efectos de proponer y sustentar el abastecimiento energético, suficiente, eficiente y de calidad.

3.1.3 GESTIÓN BASADA EN RESULTADOS

Todas las actividades regulares y las iniciativas que se gestionan en Osinergmin se evalúan sobre la base de la medición de sus indicadores.

La gestión basada en resultados tiene por fundamento los procesos, los resultados de los procesos internos del Osinergmin son evaluados por los mismos receptores del servicio proporcionado.

Los procesos que Osinergmin evalúa como parte de su labor de regulación y supervisión se realizan sobre la base de la declaración de su gestión arreglada a ley por parte de los administrados y con la evaluación aleatoria de la conformidad de dicha declaración.

3.1.4 ALCANZAR EL ÉXITO MEDIANTE LAS PERSONAS.

Osinergmin realiza la gestión del talento humano, sobre la base de la excelencia y la meritocracia. La excelencia del talento en Osinergmin es técnica y es de gestión, los más altos niveles de técnicos y de gestión no tienen distinción remunerativa.

La excelencia técnica y de gestión se basa en la acumulación del conocimiento de las mejores opciones nacionales e internacionales y de acuerdo con la línea de carrera que proporciona e Osinergmin. Disponiendo para ello del cuadro organizacional suficiente que permita acumular, compartir y aplicar dichos conocimientos.

3.1.5 FAVORECER LA CREATIVIDAD E INNOVACIÓN

Todas las denuncias, quejas, reclamos u otras disconformidades, son oportunidades de mejora y como tal fuente de identificación de oportunidades de mejora e innovación de los procesos internos

5

y de los procesos en las empresas administradas. Como tal las evidencias serán evaluadas sobre la base del análisis de causas y la toma de acciones a efectos de eliminar dichas causas. Las soluciones a proponer deben tener carácter sistémico y un énfasis tecnológico.

Las actividades de mejora tendrán fundamento en la prevención, tal que se resuelvan las situaciones de disconformidad o riesgo y que no tengan carácter reiterativo.

3.1.6 DESARROLLAR ALIANZAS

Osinergmin realiza una acción permanente de relacionamiento con instituciones y grupos de interés, mediante la realización de eventos de difusión de conocimiento, asimismo de instituciones de las cuales obtiene dicho conocimiento. Las alianzas son fuente de expansión del accionar institucional.

3.1.7 ASUMIR LA RESPONSABILIDAD DE UN FUTURO SOSTENIBLE

Osinergmin realiza sus actividades basadas en comportamientos éticos, superando las expectativas y la normativa de la comunidad en su conjunto.

En ese orden de ideas, se ha identificado que la sostenibilidad de las actividades en el sector requiere de la gestión de los riesgos basados en juicios de expertos que se desarrollan en la industria y tienen frente a contingencias previsiones en lo que la ley permita una cobertura de daños a personas y los bienes. Se procura que esta cobertura tenga el atributo de una aplicación inmediata.

3.2 DESARROLLO DEL PLAN ESTRATÉGICO

El proceso de planificación estratégica implicó evaluar diversos aspectos, tanto al interior de la organización (factores internos), como del entorno local y global (factores externos) y determinar los posibles escenarios en los que se desenvuelve.

El análisis de los factores internos permitió conocer la situación actual en que se encuentra la Entidad, de manera de determinar si es necesario realizar algún reforzamiento y/o mejorar algún aspecto que no se encuentra totalmente definido.

El análisis de los factores externos permitió conocer las tendencias del sector (local, regional y global), los aspectos normativos que lo rigen, los actores relevantes que influyen en la operatividad de la organización, entre otros.

Con la finalidad de lograr el cumplimiento de los objetivos trazados en el Plan Estratégico, se utilizó a metodología de Balance Scorecard (BSC).

EI Balance Scorecard facilita la implementación de la estrategia de la organización y la generación de valor, convirtiendo la estrategia de Osinergmin en un conjunto coherente de objetivos y medidas de desempeño. Los objetivos estratégicos son trazados en función de cuatro perspectivas: Grupos de interés, Procesos internos, Desarrollo de recursos humanos, aprendizaje y tecnología, y Recursos financieros. El objetivo final de la utilización de esta herramienta es la correcta implantación de la estrategia a través de una disciplinada definición de objetivos, eficazmente relacionados y alineados en función de la misma.

La metodología utilizada fue completamente participativa con todos los niveles de colaboradores y directivos de Osinergmin, a través de talleres, reuniones, mesas de trabajo, encuestas y entrevistas,

6

con el soporte de consultores de amplia experiencia que dirigieron los talleres y asesoraron a los participantes, asimismo efectuaron una consolidación de información necesaria para la formulación del plan.

Se definieron las siguientes etapas:

I. Análisis - Diagnóstico estratégico. II. Formulación estratégica – Misión, Visión, Valores, Propuestas de valor para los grupos de

interés. III. Definición del mapa estratégico de objetivos. IV. Identificación de indicadores e iniciativas estratégicas generales.

7

Esquema para la formulación del Plan Estratégico de Osinergmin– Período 2015-2021

8

4 PLAN ESTRATÉGICO 2015-2021

4.1 VISIÓN

Visión

El Perú consolida su desarrollo energético con servicios de calidad, asequibles y seguros; asimismo afianza la sostenibilidad y seguridad del sector minero; con Osinergmin como la institución del Estado peruano de mayor credibilidad y confianza.

4.2 MISIÓN

Misión

Regular, supervisar y fiscalizar los sectores de energía y minería con autonomía, capacidad técnica, reglas claras y predecibles, para que las actividades en estos sectores se desarrollen en condiciones de seguridad y se disponga de un suministro de energía confiable y sostenible.

4.3 DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

A continuación se presenta la matriz FORD de la institución, la cual recoge los aspectos de mayor importancia del diagnóstico de la situación actual.

9

FORTALEZAS DEBILIDADES Su personal: la dotación de directivos,

profesionales y personal de apoyo, destaca entre instituciones públicas.

La política de formación de personal La percepción de trabajo profesional por

parte de los grupos externos relevantes El dominio de los temas centrales del

sector Disponibilidad de recursos

Cultura desintegrada. Cada área es una isla que no se comunica con el resto

Una organización madura con valores en competencia (personalidades múltiples)

Desanimo en el personal por una percibida falta de atención

Percepción de ambigüedad en el status laboral de los supervisores.

Paradigma local de relacionamiento. OPORTUNIDADES RIESGOS

Necesidad de adaptación de la matriz energética.

Vínculos posibles con reguladores de los países de origen de las empresas de los sectores de energía y minas

Vínculos posibles con redes académicas. Vinculadas a los sectores de energía y

minas: Mitigación del riesgo en la inversión.

Distancia de la institución con la última milla y los usuarios que la habitan: El poder al consumidor.

Pérdida de autonomía del regulador Cambio en la composición de la inversión

extranjera (el rol de nuevos inversores en minería).

Percepción de riesgo en la inversión: Síndrome España.

Cambios en los modelos de inversión y de regulación internacional, con posible impacto local.

En los talleres sostenidos con el personal de Osinergmin se concluyó que el reto ahora es llegar a la “última milla” de la población. Darle cobertura a áreas rurales alejadas, con poco sentido económico, donde la inversión privada por sí misma no le interesa entrar. La universalización requiere un nuevo enfoque más transversal desde el punto de vista uso de alternativas energéticas (electricidad, gas, solar, bosta, leña, linternas, etc.) que busque darle un sentido económico a la equidad social.

En el aspecto macro de los servicios sociales, la pregunta consiste en cómo llegar con servicios completos (agua, energía, telecomunicaciones, salud, educación, etc.). Mientras que en el aspecto micro de la cobertura energética, la combinación de energías (urbano – rural –caseríos), el uso de subsidios cruzados, la promoción del uso productivo, requieren cambios culturales en lo social, cambios en el esquema de la regulación, que están hechos para lograr la eficiencia económica a través de un enfoque marginal, el esquema de la supervisión y fiscalización, etc.

Se requiere un planeamiento energético y un nuevo abordaje más transversal, para lo cual el Estado en general, el Ministerio de Energía y Minas y Osinergmin deben prepararse.

En particular, la organización requiere abordar un enfoque transversal. Su tradicional esquema de trabajo a través de áreas independientes con mucha especialización y poca coordinación que funcionó bien, hasta ahora, para lograr un enfoque en la eficiencia, no es suficiente para abordar un esquema de equidad que requiere un enfoque más transversal.

El reto futuro es convertir a Osinergmin en una organización proactiva y con un enfoque integral, transversal, de largo plazo, multidisciplinario e interinstitucional, que influya en los asuntos estratégicos del sector, orientada a la sociedad y al ciudadano, que contribuya efectivamente a lograr la universalización de los servicios con un enfoque de equidad. También, contribuir a

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mantener bajo control que las actividades de la minería se efectúen en forma segura y sostenible. Se observa que se trata de dos negocios (energía y minería) con retos diferentes.

Parte del reto implica la necesidad de repensar el marco regulatorio y emprender reformas de segunda generación. Es importante asegurar que lo que se regula sea fiscalizable. El problema de la informalidad debe ser abordado. Hay que simplificar tanto el marco regulatorio como los procesos internos de la organización, la complejidad ha hecho a la institución algo lenta y de alguna manera burocrática.

También, existe la necesidad de desarrollar, además de las capacidades técnicas, capacidades de relacionamiento con el entorno desde un punto de vista político y de comunicación con los grupos relevantes. Se requiere organizar a Osinergmin alrededor de sus dos actividades clave: Energía y Minería.

Se prevé que los puntos críticos a desarrollar en los próximos años están concentrados en las personas (dentro y fuera), en la innovación y en la gestión del conocimiento con empleo de las mejores tecnologías.

Los procesos supervisión y fiscalización, como los de atención al público (incluyendo la interacción en las redes sociales de comunicación), requieren dar respuesta inmediata a los requerimientos del ciudadano, más allá de los plazos dados por el marco legal. El nuevo enfoque, también plantea la orientación a “cero reclamos”, por efecto de una supervisión proactiva. Para ello, es preciso reorganizar la institución bajo el concepto de ventanilla única y definir claramente quienes componen la ciudadanía y la consecuente propuesta de valor hacia ellos.

4.4 GRUPOS DE INTERÉS Y PROPUESTA DE VALOR

El posicionamiento de Osinergmin dependerá de cómo sus grupos relevantes lo perciban frente a la propuesta valor que se les brinde. La propuesta de valor se define como aquello que diferencia a Osinergmin, y que es ofrecido a nuestros grupos de interés; es una combinación única de producto, servicios, beneficios y valores agregados que la institución ofrece a sus grupos de interés.

En el contexto de la administración pública, también se denomina valor público, y es el valor creado para la sociedad en su conjunto por los servicios, leyes, regulaciones y otras acciones de las instituciones públicas; así como por las transacciones individuales con los ciudadanos, garantizando sus derechos, satisfaciendo sus demandas y, prestándoles servicios de calidad. Por lo que la satisfacción de los ciudadanos es crítica para el valor público.

Osinergmin, debe formular su estrategia institucional sobre lo que esperan sus grupos relevantes de su accionar, en los talleres realizados con los equipos de Osinergmin, se definió quienes eran los grupos relevantes y cuál era la propuesta valor que debía entregar el Osinergmin a cada grupo. Fueron cuatro los grupos considerados como relevantes: la ciudadanía, las empresas, el Estado y los colaboradores. En el gráfico que se presenta a continuación se esquematiza quienes conforman cada uno de estos grupos.

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Grupo Definición

Ciudadanía Toda persona, empresa o institución que de manera directa o indirecta utilice, o no, los servicios de energía (electricidad, hidrocarburos o gas natural) o que pueda ser afectado por la actividad minera. En este grupo de interés se incluye a los medios de comunicación, líderes de opinión y asociaciones, que de alguna manera representan a la ciudadanía.

Empresas Empresas concesionarias de las actividades reguladas (electricidad, hidrocarburos, gas natural y minería); así como cualquier empresa o institución relacionada a la cadena de comercialización o de producción de estos sectores.

Estado Cualquier institución o entidad pública que defina herramientas de políticas públicas que puedan influir o ser influidas por Osinergmin.

Colaboradores Colaboradores de Osinergmin bajo cualquier modalidad, sea temporal o permanente.

Sobre la base de lo mencionado y a través de los diferentes talleres e interacción con los gerentes, la declaración de la propuesta valor para Osinergmin, se ha definido como:

Propuesta de Valor

Ser proactivos para lograr que el Perú cuente con una cobertura a nivel nacional de servicios energéticos oportunos, suficientes, confiables, asequibles y de calidad. Supervisar que las operaciones de las empresas de energía y minería se realicen en forma segura para la comunidad, trabajadores y el ambiente.

Proporcionar a las empresas prestadoras e inversionistas un marco regulatorio, de supervisión y de fiscalización, con reglas y procesos claros y predecibles, que permitan lograr una rentabilidad apropiada y que incentiven una mayor inversión.

Cumplir y hacer cumplir los políticas sectoriales de energía y minería y brindando a las instituciones del Estado un soporte técnico y prospectivo, que les permita propiciar una política sectorial sostenible e información necesaria y oportuna para el cumplimiento de sus funciones.

Construir una organización innovadora, constituida por colaboradores competentes y motivados que laboren en un entorno atractivo y retador que promueva y potencie su desarrollo profesional y personal.

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4.5 VALORES

Valores

− Compromiso: Actuar identificados con el Organismo y sus funciones de manera proactiva y con una visión de largo plazo.

− Excelencia: Generar y usar el conocimiento con eficacia y eficiencia.

− Servicio: Tener la predisposición para atender a los grupos de interés en los sectores minero energéticos.

− Integridad: Actuar con profesionalismo, honestidad y transparencia.

− Autonomía: Asegurar y preservar la independencia en las decisiones de Osinergmin y su estabilidad institucional.

4.6 LINEAS ESTRATÉGICAS

Se ha considerado que las prioridades estratégicas del presente plan son:

Enfoque hacia sus grupos relevantes

Un tema común que surgió en los diversos talleres y entrevistas realizadas, fue que el enfoque que debe tener Osinergmin hacia el ciudadano y hacía todos sus grupos relevantes. Es por ello, que se ha trabajado en la definición de la propuesta valor para cada grupo relevante.

Osinergmin logrará la legitimidad de su autonomía, cuando logre que la sociedad considere que es una institución con credibilidad y confianza.

Enfoque prospectivo energético-minero

Es necesario que exista un enfoque prospectivo que permita anticipar los cambios. Los temas clave en los que se debe trabajar son:

• Planeamiento Prospectivo energético – minero

Se debe priorizar la universalización de los servicios y la internacionalización del Regulador y el Sistema. La universalización requiere un nuevo enfoque más transversal desde el punto de vista uso de alternativas energéticas (electricidad, gas, solar, bosta, leña, linternas, etc.) que busque darle un sentido económico a la equidad social. Es conveniente repensar el modelo de regulación.

• Desarrollo Organizacional:

Lo cual implica un enfoque transversal y multidisciplinario. Es conveniente desarrollar una organización innovadora que utilice nuevas tecnologías para la Supervisión y Fiscalización.

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Se debe trabajar en el desarrollo de un entorno laboral atractivo y retador que promueva el desarrollo profesional y personal, y en el desarrollo de la cultura de servicio a favor los usuarios externos e internos.

4.7 MAPA ESTRATÉGICO

El mapa estratégico describe las estrategias que se seguirán para el logro de la Visión y Misión de Osinergmin y las relaciones causa-efecto entre objetivos.

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15

Objetivos

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Lograr resultados equilibrados

Liderazgo con una clara visión del sector

Gestión basada en resultados

Alcanzar el éxito mediante las personas

Favorecer la creatividad e innovación

Desarrollar alianzas

Asumir la responsabilidad de un futuro sostenible

16

5 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

G1. LOGRAR CREDIBILIDAD Y CONFIANZA DE LA SOCIEDAD DEL ROL DE OSINERGMIN

El objetivo central que debe buscar Osinergmin en su nuevo contexto es el de mantener su legitimidad mediante la satisfacción de sus grupos relevantes, así como la credibilidad y confianza de la sociedad.

La credibilidad institucional de los agentes intervinientes en el desarrollo de los sectores económicos de energía y minería: gobiernos, entidades gubernamentales, empresas públicas o privadas; proporcionan el sustento institucional, técnico y económico necesario para la existencia de un horizonte de mediano y largo plazo y que por lo tanto se generen las inversiones consecuentes

Se debe tener en cuenta que el modelo de desarrollo económico de los países, el consumo de energía tiene una gran influencia, lo cual lleva asociado, entre otros, el contar con un suministro de energía suficiente que afiance el desarrollo económico. Asimismo, en el caso del Perú el desarrollo de la minería es un aspecto fundamentar de modelo económico y está directamente relacionado con la suficiencia energética que garantice sus operaciones.

•Credibilidad y confianza de Osinergmin •Reputación corporativa de Osinergmin •Satisfacción de los servicios de energía

Temas

•Credibilidad y confianza de Osinergmin •Buscar identificar la percepción de los grupos de interés de Osinergminsobre

su orientación, estrategia y accionar, en el desarrollo energético y minero del país.

•Reputación corporativa de Osinergmin •Iniciar el desarrollo de este concepto en una institución del Estado •Satisfacción de los servicios de energía •Buscar identificar la percepción de la cidadanía en general sobre los servicios

de energía disponibles para ellos.

Ideas Fuerza

•Desarrollo de la metodología para la medición del nivel de credibilidad, confianza y satisfacción de los grupos de interes de Osinergmin •Desarrollo del Plan de Reputación de Osinergmin con un enfoque en la

responsabilidad social que debe exhibir la organización en atención de los requerimientos de la ciudadanía. •Plan de comunicación a los ciudadanos de los avances en los servicios regulados

por Osinergmin.

Líneas de acción

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G2. DESARROLLAR REGLAS Y PROCESOS, CON AUTONOMÍA, TRANSPARENCIA Y PREDICTIBILIDAD PARA EL SECTOR EMPRESARIAL

El regulador está inmerso en una trama de relaciones de poder e influencia entre las entidades públicas, políticas, sociales y de los medios de comunicación. Su desafío estratégico es mantener su autonomía. En este contexto se debe asegurar la transparencia y predictibilidad de las regulaciones en los sectores de energía y minas, con el fin de generar estabilidad y una mejora en el grado de competencia.

Actualmente, la confianza es un activo que las organizaciones deben entender y gestionar adecuadamente con el fin de tener éxito en el complejo entorno actual. A diferencia de la reputación, que se basa en un conjunto de experiencias pasadas, la confianza es un avance frente métrica de expectativas de las partes interesadas. Es de interés general que las organizaciones que conforman el sector energía sean dignas de confianza, sin embargo, existen puntos de controversia en cuanto a si el desarrollo energético afianzará el crecimiento económico, mejore la calidad de vida, consolide el desarrollo de comunidades y respete el medio ambiente.

En cuanto a la autonomía, de acuerdo a Ley N° 27332 -Ley marco de los organismos reguladores de la inversión privada en los servicios públicos-, Osinergmin cuenta con autonomía administrativa, funcional técnica, económica y financiera para ejercer sus funciones. Sin embargo, existe la percepción al interior de la organización de perdida de esta característica, lo cual puede condicionar su proceso de toma de decisiones.

• Autonomía • Transparecia y predictibilidad

Temas

• Autonomía, transparencia y predictibilidad • Buscar utilizar indicadores y metodologías internacionales aplicadas al

Perú que permitan medir el desempeño general de los sectores energía y minas

Ideas Fuerza

• Plan de análisis, revisión, elección de índicadores que midan autonomia, transperencia y predictiblidad y adaptación de los índices para su aplicación y medición

• Diseño de los indicadores

Líneas de acción

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G3. PROPICIAR LA MEJORA DE LA COBERTURA A NIVEL NACIONAL, DE SERVICIOS SUFICIENTES, ASEQUIBLES Y DE CALIDAD

El uso y suministro de energía son esenciales para las actividades productivas de cualquier sociedad; su escasez derivaría en un obstáculo para el desarrollo de la economía. Por ello, es imperativo que el sector energía sea capaz de satisfacer las necesidades energéticas, identificando de manera anticipada los requerimientos asociados al crecimiento económico y promoviendo el uso eficiente de la energía; así como manteniendo el desarrollo minero del Perú.

Para poder sostener las tasas de crecimiento de los últimos años; se debe contar con un suministro de energía vasto, capaz de continuar satisfaciendo los requerimientos ya existentes, y suficiente para desarrollar nuevos mercados y generar polos de desarrollo, de manera que no se frene el crecimiento.

Asimismo, el acceso a la energía es un medio indispensable para mejorar la calidad de vida de la población y brindar las condiciones necesarias para que cada individuo optimice su desempeño; por lo que el acceso a la energía, suficiente, asequible y de calidad, debe ser considerado como una prioridad para el progreso del Perú.

•Suficiencia •Asequibilidad •Calidad

Temas

•Trabajo coordinado con el MINEM y Proinversión para determinar las necesidades energéticas a futuro. •Desarrollar una marco metodologico para programas (FOSE, cargos tarifarios

por proyectos, FISE, Fondo de estabilización de combustibles, etc.) •Desarrollo normativo para contar con estándares de calidad en todos los

productos energéticos

Ideas Fuerza

•Desarrollo del observatorio nacional de energía en los procesos clave de Osinergmin(orientados a la ciudadania) •Desarrollo del observatorio nacional de minería •Adaptación / Cambio de los procesos de suspervisión al enfoque de supervisión

de colas y orden geográfico

Líneas de acción

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G4. ATENDER LOS REQUERIMIENTOS LOS GRUPOS INTERÉS EN FORMA ENTENDIBLE, RÁPIDA Y EFICAZ

El interés de los consumidores es el fin último de cualquier proceso de regulación económica y supervisión de la operación; más aún en el caso de la energía, en donde participan empresas con gran poder de mercado frente a los consumidores poco informados; por lo que no se trata de sólo garantizar el servicio, sino de hacerlo en las mejores condiciones.

Los consumidores, en particular los domiciliarios y en especial los más vulnerables, precisan de una información sencilla, entendible y objetiva sobre sus derechos y las conductas de los operadores, de facilidades de comparación de precios, de procedimientos y medios para presentar sus quejas y reclamaciones, así como de mecanismos de regulación y supervisión orientados a mejorar la competencia en los mercados y la posición del consumidor. Osinergmin por su experiencia y conocimiento de los sectores y mercados energéticos, y el acceso a la información del que dispone, está particularmente obligado a cumplir una tarea de capacitación del consumidor y defensa de sus intereses

•Atención al ciudadano •Defensa de los intereses del ciudadano •Atención de reclamos y quejas

Temas

•Osinergmindebe enfocar su esfuerzo en la orientación de los consumidores y la canalización de sus reclamaciones. •Se debe lograr el acceso ciudadano a una administración electrónica de sus

servicios energéticos, a través de la web del organismo •Osinergmindebe buscar que su presencia ante los ciudadanos sea mayor cada

día, y con un mayor número de canales y posibilidades a disposición de éstos

Ideas Fuerza

•Rediseño de los medios para que los consumidores obtengan una respuesta eficaz, económica y ágil a sus quejas •Desarrollo del portal de Osinergmin •Definir las estructura y métodos para que Osinergminllegue a la última milla

(cola del sistema)

Líneas de acción

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G5. PROPICIAR QUE LAS OPERACIONES DE LAS EMPRESAS SEAN SEGURAS PARA LA COMUNIDAD, TRABAJADORES Y EL AMBIENTE

Un impacto que se genera para el país es la existencia de ineficiencias en el mercado de energía, la existencia de mercados ilícito de combustibles y de actividades mineras ilegales.

Osinergmin debe de supervisar el cumplimiento de las disposiciones legales y técnicas en las actividades de energía y minería, incluyendo las referidas a la seguridad de infraestructura, sus instalaciones, gestión de seguridad y de operaciones, con el fin de poder anticipar las posibles consecuencias que se deriven de ellas.

P1. INTEGRAR Y MEJORAR LOS PROCESOS DE REGULACIÓN, SUPERVISIÓN Y FISCALIZACIÓN

La supervisión y regulación son, por definición, las funciones esenciales de Osinergmin, y la promoción de mejoras en su ejercicio debe formar parte del núcleo básico tanto de los objetivos como de las líneas de actuación de Osinergmin para los próximos años.

En el caso de la función supervisora, sobre la base de la experiencia de Osinergmin ésta ha ido cambiando de un enfoque inicial de cantidad de supervisión a un enfoque de supervisión por resultados; sin embargo, se requiere incorporar un enfoque preventivo que anticipe los posibles problemas de las actividades de los sectores regulados.

Después de 20 años de la promulgación de la LCE y a 14 años de la Ley de Promoción de la Industria del Gas Natural, el desarrollo del sector energético enfrenta importantes desafíos ante el crecimiento acelerado del país que hacen necesario una revisión sistémica del funcionamiento de

•Seguridad de las operaciones en los mercados de energia •Seguridad de las operaciones mineras (exploración, explotación, beneficio y

transporte minero en la mediana y gran minería, y almacenamiento de concentrados de minerales)

Temas

•Propuestas normativas para que los operadores de los sectores regulados cuenten con parámetros estándar de seguridad en sus operaciones •Instrumentar tecnologías de punta para supervisar la seguridad de las

operaciones

Ideas Fuerza

•Desarrollar mecanismos para que la población o comunidades reporte actos irregulares o sospechosos relacionados con las operaciones de los concesionariso de minera o energía •Establecer un programa de coordinación y trabajo en conjunto con otras

autoridades del Estado el accionar conjunto en operaciones ílicitas.

Líneas de acción

21

los marcos regulatorios sectoriales a fin de adecuarlos al nuevo entorno complejo y dinámico que viene experimentando el país.

En el ámbito de la regulación, no se han tomado medidas integrales para promover la mejora y modernización del desarrollo de la actividad eléctrica y de gas natural; haciéndose necesaria la revisión integral del marco regulatorio a fin de actualizar, armonizar y dar coherencia a las normas.

P2. . INCORPORAR UNA VISIÓN GLOBAL DE LARGO PLAZO EN ENERGÍA Y MINERÍA QUE PROPICIE EL DESARROLLO DE INICIATIVAS PARA UNA POLÍTICA SECTORIAL SOSTENIBLE

Un proceso de regulación y supervisión estable es necesario para la seguridad de abastecimiento, competitividad y sostenibilidad de los sectores de energía y minería. En concreto la labor de Osinergmin debe de enfocarse en contribuir a la consolidación de los mercados energéticos, la existencia de un marco normativo que incentive las inversiones, el propiciar el derecho de acceso a fuentes de energía, con la finalidad de que el país logre la seguridad de abastecimiento, calidad y condiciones de competencia que se traduzcan en ventajas para la ciudadanía.

•Rediseño del modelo de regulación •Rediseño del modelo de supervisión

Temas

•Rediseño del modelo de regulación •Inclusión en el modelo tarifario de la relación:

Tarifa → Calidad → Seguridad •Continuación de los cambios identificados en la Meta 5 •Rediseño del modelo de supervisión •Evolución del enfoque de la superviisión (Meta 4):

Acciones (cantidad) → Resultados → Enfoque preventivo (anticipar) •Estandarización de la supervisión de Osinergmin •Enfoque en colas, no en promedios → "Llegar a la última milla"

Ideas Fuerza

•Actualización del libro blanco de distribución •Diseño y evaluación de un modelo tarifario que vincule la tarifa, con el nivel de

seguridad y la supervisión •Desarrollo e incorpración de los lineamientos de mejora del informe "Análisis y

evaluación del funcionamiento del marco regulatorio de electricidad y de transporte y distribución del gas natural por ductos" •Desarrollo e incorpración de las propuesta de mejora que se desarrollen en la

Meta 4 "Unificación del enfoque de supervisión preventiva de Osinergmin"

Líneas de acción

22

Para ello es necesario que se incorpore una visión de largo plazo sobre las funciones de regulación y supervisión de Osinergmin, de manera que el desempeño del regulador forme parte de una política sectorial sostenible de largo plazo que permita que el desarrollo de los sectores de energía y minas sirva como un instrumento para la economía.

El proceso de pensar, diseñar y desarrollar un proyecto de energía o minería es una tarea crecientemente compleja en un mundo donde las tecnologías avanzan y sus costos en general retroceden. Específicamente, tanto las inversiones, en energía como en minería, requieren en muchos casos de grandes sumas de dinero y largos períodos de maduración, lo cual puede generar que el acceso de nuevas empresas sea un proceso complicado y lento.

El reto futuro es convertir a Osinergmin en una organización con un enfoque integral, transversal, de largo plazo, multidisciplinario e interinstitucional, que contribuya a la definición de la posición estrategia del sector, orientada a la sociedad y al ciudadano, que contribuya efectivamente a lograr la universalización de los servicios de energía con un enfoque de equidad

•Política sectorial •Sostenibilidad de los sectores de energía y minas •Planeamiento energético y minero •Visión integral del sector y sus interrelaciones

Temas

•Visión de largo plazo de las funciones de Osinergmin •Articulación a nivel Estado para el logro de la política sectorial •Articulación interinstitucional para la planeación energética y minera •Posición actual y futura del Perú en escenarios nacionales y mundiales de

energía y minería

Ideas Fuerza

•Establecer programas de coordinación entre los distintos actores para el pais cuente con una politica sectoral de largo plazo para los sectores de energía y minas, que asegure su sostenibilidad •Fortalecer la eficacia y competencia del organismo regulador •Mejora continua en la normatividad de las funciones de Osinergmin, para

optimizar el aprovechamiento de los recursos energéticos del país •Estudios prospectivos de las tendencias nacionales, regionales y mundiales de

los mercados regulados •Suscripción de acuerdos de convenios internacionales para programas de

colaboración internacional •Desarrollo de propuestas de incorporación de nuevas tecnologías a los servicios

regulados orientadas a la ciudadanía

Líneas de acción

23

P3. IMPULSAR LA DESCENTRALIZACIÓN Y LOS PROCESOS DE VINCULACIÓN CON LOS USUARIOS-EMPRESAS

El Perú se caracteriza por contar con una creciente población urbana, resultado de un proceso de migración desde las zonas rurales. En este sentido, es necesario adecuar los servicios energéticos a las realidades y necesidades de las distintas zonas del país, buscando que los ciudadanos puedan contar con los beneficios de la energía de acuerdo a sus necesidades y el contexto en el que habitan, posibilitando la mejora de su calidad de vida.

En este contexto Osinergmin se encuentra en proceso de descentralizar sus funciones y tener una presencia activa a nivel nacional, lo cual debe potenciar el logro de sus funciones y contribuir a que los ciudadanos perciban el valor agregado del organismo regulador.

P4. FORTALECER LA COMUNICACIÓN CON LOS GRUPOS RELEVANTES

Los grupos relevantes para el Osinergmin, se encuentran a nivel interno y externo. A nivel interno se puede mencionar al Consejo Directivo, Gerentes, Funcionarios. A nivel externo, el Poder Ejecutivo, Legislativo y Judicial, a través de sus diferentes entidades como, el Congreso, PCM, Ministerio de Economía y Finanzas, Ministerio de Energía y Minas, Ministerio del Ambiente, Ministerio de Trabajo, Proinversión, OEFA, SENACE, SERVIR, entre otras. Adicionalmente se encuentran los concesionarios e inversionistas de los diferentes sectores a los cuales se regula y/o supervisa, también se encuentran las asociaciones y/o organizaciones de las empresas e usuarios y los usuarios de los servicios públicos, en general.

Osinergmin como entidad reguladora y fiscalizadora de energía y minería, precisa de una estrategia integral de comunicación que cumpla con el doble objetivo, de hacer más eficaces los flujos de información interna y, por otro, hacer visibles los resultados de su gestión dentro del sector energético minero.

•Descentralización de funciones •Vinculación con usuarios y empresas

Temas

•Organización para consolidar el proceso de descentralización •Adecuación de los procesos de regulación y supervisión a las necesidades y

realidades regionales

Ideas Fuerza

•Brindar soporte técnico al MEM y gobiernos regionales •Implementación de un sistema de participación ciudadana en las gerencias de

fiscalización •Integrar las áreas técnicas de línea a los procesos de atención de usuarios •Potenciar la utilización de las redes sociales y/o el servicio brindado a través del

call center

Líneas de acción

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P5. DESARROLLAR LAS CONDICIONES PARA LA INTERCONEXIÓN REGIONAL ENERGÉTICA

Una de las tendencias identificada durante el desarrollo del plan estratégico, es que Latinoamérica, seguirá el desarrollo de otros mercados energéticos, en especial en lo relacionado a las interconexiones entre países a nivel de electricidad y gas natural.

En este contexto, Osinergmin desarrollará un papel activo en las iniciativas regionales de gas y electricidad, determinando las condiciones de acceso, las tarifas de conexión, la utilización de recursos nacionales y los y parámetros de las mismas.

•Grupos de interés •Comunicación interna / externa

Temas

•Coordinación transversal dentro de Oisnergmin para la el desarrollo de una estrategia de comunicación interna y externa

Ideas Fuerza

•Transmitir a la sociedad y a la organización la visión y misión de Osinergmin •Desarrollar mecanismos para proporcionar información transparente sobre las

decisiones de Osinergmin •Transmitir información objetiva y actualizada sobre el funcionamiento de los

sectores de energía y minería •Responder a las necesidades de información de la Administración Pública,

instituciones, consumidores y usuarios. •Divulgar los conocimientos acumulados en Osinergminy por terceros en el

ámbito del cumplimiento de sus funciones •Desarrollar políticas, normas y procedimientos generales de relacionamiento y

rendición de cuentas a los diferentes stakeholders •Definir el accionar de los principales grupos relevantes para establecer una

estrategia de acercamiento/comunicación

Líneas de acción

25

P6. SUPERVISAR Y REGULAR LOS COMPROMISOS DE INVERSIÓN EN NUEVA INFRAESTRUCTURA

De acuerdo a Pro inversión, en el año 2013 el 42% de las inversiones adjudicadas mediante APPs fueron para el sector eléctrico, con una inversión estimada ascendente a US$ 2,115 millones (incl. IGV). Proinversión en el año 2014 promoverá 7,300 millones de dólares en inversiones; la meta general es llegar a los 8,100 millones de dólares en proyectos energéticos. En esta inversión estarían comprendidos el Gasoducto Sur Peruano, centrales hidroeléctricas, paneles solares, una regasificadora en el sur, así como un ducto de GLP que permitirá bajar el precio de este combustible. Además de las obras para duplicar el almacenamiento de combustibles en el litoral

En este contexto el accionar de Osinergmin deberá comprender la supervisión y regulación de esta cartera de proyectos, de manera que asegure el desarrollo de los proyectos y como consecuencia del sector energético-minero.

•Mercados internacionales de gas y electricidad •Interconexión de redes de gas y electricidad con países vecinos

Temas

•Condiciones de acceso •Tarifas de conexión •Utilización de recursos

Ideas Fuerza

•Proponer marcos normativa para la integración eléctrica y gasifera regional •Revisión y análisis de experiencias de otros sobre interconexiones regionales •Establecer programas de pasantías orientadas a revisar experiencias de

interconexiones.

Líneas de acción

26

D1. DESARROLLAR LA INNOVACIÓN Y CREATIVIDAD A TRAVÉS DEL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL Y LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO.

La innovación es el resultado de un proceso complejo e interactivo en el que intervienen tecnologías, formaciones profesionales, capacidades organizativas, diseños, y otros factores intangibles de las organizaciones, se trata de aprovechar el conocimiento y transformarlo en productos o procesos que busquen desarrollar ventajas comparativas del sector energía y minas, y mejorar los servicios que reciben los ciudadanos.

El reto para Osinergmin es desarrollar una cultura que no sólo sea abierta a la innovación, sino que la aliente activamente. Este es especialmente importante en el sector público, en particular en como Osinergmin realiza sus servicios y cumple con su misión.

•Establecer nuevas formas de supervisión y regulación para grandes proyectos por desarrollar

Temas

•Gasoducto Sur Peruano •Nodo energético •Refinería de Talara •Masificación del gas natural •Línea de Transmisión (Friaspata - Mollepata, Moyobamba-Iquitos, La Planicie -

Industriales, etc.) •Proyectos de hidrocarburos (Sistema de Abastecimiento de GLP para Lima y

Callao, Sistema de Abastecimiento de LNG)

Ideas Fuerza

•Coordinacion con entidades del Estado sobre los proyectos energético minero en cartera •Busqueda, análisis e implementación de nuevas formas de supervisión •Utilización de tecnología para la supervisión del desarrollo de infraestructura

Líneas de acción

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D2. CONSTRUIR UNA ORGANIZACIÓN ATRACTIVA, MEDIANTE EL DESARROLLO PROFESIONAL Y PERSONAL DE SUS COLABORADORES

Osinergmin debe trabajar en el desarrollo de un entorno laboral atractivo y retador que promueva el desarrollo profesional y personal, y en el desarrollo de la cultura de servicio a favor los usuarios externos e internos.

Se debe enfocar la gestión del talento como apoyo al desarrollo de la estrategia de Osinergmin, a través del diseño y desarrollo de carreras profesionales que faciliten la conservación del conocimiento, y el rediseño del modelo de evaluación del desempeño que permita identificar el talento; logrando una mayor motivación del personal.

•Desarrollar una cultura de innovación en Osinergmin •Promover creatividad •Aprendizaje organizacional •Gestión del conocimiento

Temas

•Cambio organizacional planificado •Adaptación al entorno, y desarollo y adaptación del avance tecnologico de los

sectores regulados •Avance tecnologico en energía y minería

Ideas Fuerza

•Promover una vinculación efectiva con el sector académico, centros de investigación y centros de innovación •Fomentar el desarrollo de recursos humanos especializados y capacitados para la

innovación. •Desarrollar proyectos de innovación que generen valor agregado para el sector

energía y minas •Propiciar la creación de redes nacionales e internacionales con centros de

investigación. • Implementar el Observatorio del Sistema Energético y Minero (nacional), el

Observatorio Interno (Osinergmin), y el Observatorio Internacional •Gestionar el conocimiento de las personas •Gestionar una organización orientada al aprendizaje

Líneas de acción

28

D3. CONTAR CON ADECUADOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN Y TECNOLÓGÍAS, QUE BRINDEN SOPORTE A LAS ACTIVIDADES

Osinergmin debe contar con adecuados sistemas de información lo cual le permitirá adaptarse a los constantes cambios del entorno, los avances tecnológicos, y el cambio de preferencias de los ciudadanos.

Es preciso contar con una estrategia que ayude a mejorar la organización interna y que facilite la comunicación entre los distintos servicios y áreas de Osinergmin, y permita compartir entre ellos la información y conocimientos.

•Personal clave •Promover un entorno laboral atractivo y retador

Temas

•Gestión del talento como apoyo a la estrategia •Aprovechar el potencial de las personas •Desarrollo de las personas y sus carreras profesionales •Mejorar la satisfacción y motivación en el trabajo

Ideas Fuerza

•Adaptar la estructura del Osinergmina la estrategia •Definir la línea de carrera y las competencias asociadas •Relacionar las competencias de los trabajadores con las necesidades de la

organización •Adaptarse al modelo de Servicio Civil manteniendo las caracteristicas de

atractividad laboral que tiene actualmente la Entidad.

Líneas de acción

29

F1. UTILIZAR EFICIENTEMENTE EL PRESUPUESTO

Los objetivos planteados en el plan estratégico obligan a Osinergmin al despliegue de sistemas de información que proporcionen niveles de disponibilidad, integridad y utilización de los recursos financieros necesarios para el cumplimiento de su misión, de manera que se cuente con mecanismos para poder rendir cuentas de su accionar y vigilar la utilización de los fondos disponibles para la realización de las funciones encomendadas.

•Planificación integrada del soporte tecnológico a los procesos •Priorización de proyectos en función de su aporte a los grupos de interés

Temas

•Manejo de cartera de proyectos con grupos multidisciplinarios •Liderazgo de actores directamente relacionados •Las tecnologías no implican necesariamente el desarrollo de sistemas.

Ideas Fuerza

•Trabajo por proyectos •Equipos con participantes empoderados y de distintas áreas y disciplinas •Asignación de recusos necesarios •Establecimiento de entregables

Líneas de acción

•Utilizar la gestión financiera/presupestal para apoyar la estrategia

Temas

•Asegurar la transparencia económica y fianciera •Establecer parámetros económicos para la rendición de cuentas al ciudadano

Ideas Fuerza

•Costos de prestación de los servicios de Osinergmin •Mejorar la planificación presupuestaria •Adoptar prácticas financieras que permitan la transparencia económica y

fianciera

Líneas de acción

30

6 CONCLUSIONES

El presente plan estratégico, se ha desarrollado sobre la base del Modelo de Excelencia en la Gestión. El resultado obtenido en la planeación estratégica de Osinergmin refleja su nuevo contexto de operación, el mismo que se plantea en función del desarrollo de los sectores de energía y minería en la última década, tanto en el ámbito nacional, regional e internacional.

El objetivo central que debe buscar Osinergmin en su nuevo contexto es el de mantener su legitimidad mediante la satisfacción de sus grupos relevantes, así como la credibilidad y confianza de la sociedad.

Cód.

Iniciat.

G2.1Desarrollar metodologías para la medición de los atributos

principales de Osinergmin

Desarrollo de instrumentos de medición para determinar la percepción 

de los grupos de interés sobre credibilidad y confianza, transparencia y 

predictibilidad. Incluye la formulación de Indicadores asociados, 

considerando las funciones que OSINERGMIN realiza y su efecto en los 

grupos de interés. Debe revisarse a nivel mudial los utilizados por 

organismos multilaterales y de servicios públicos.

G2.4 Mejora del Portal Institucional de OSINERGMIN.

El portal debe incluir información relevante del accionar de la 

institución y mantener informado a los grupos de interés, de los 

resultados de los procesos regulatorios y fiscalizadores, así como del 

desempeño del sector y principales proyectos en desarrollo. Su entorno 

debe ser fresco, moderno e interactivo, con un repositorio de datos ó 

información que permita fácil identificación de lo requerido y su ágil 

procesamiento. Debe mostrar el estado en que se encuentran los 

trámites solicitados por los grupos de interés, promoviendo la 

transparencia y predictibilidad.

G2.5Viabilizar las propuestas técnicas de OSINERGMIN 

presentadas ante organismos del estado.

Establecer los mecanismos para concretar la implementación de las 

propuestas normativas y técnicas hechas por OSINERGMIN ante el 

MEM u otro organismos. Sistematizar el proceso de revisión y 

aprobación, generar el compromiso de las autoridades y funcionarios 

que participan. Se sugiere formalizar el procedimiento de participación 

mediante una acuerdo inter instituciones, con responsables de los 

grupos de trabajos, entregables y plazos.

G3.1 Establecer incentivos efectivos que promuevan la conducta 

Deben identificarse medidas que promuevan la reducción de la 

informalidad, aumento de competencia, mejora de los servicios 

entregados por las empresas, basada en un moderno y efectivo marco 

normativo. El marco normativo debe estar soportado por incentivos 

para su cumplimiento, en una eficiente y oportuna aplicación de multas 

y sanciones, basada en ejecución de garantías y suspensión y/o 

cancelación de autorizaciones. Ejm: Implementar el uso de Fianzas 

como garantía de ejecución inmediata por incumplimiento, paralización 

de operaciones, inhabilitaciones, etc.

Evaluar el tipo de energía mas conveniente para ampliar la cobertura y 

la utilización de tarifa diferenciada para zonas alejadas y de bajos 

recursos. Contar con un sistema tarifario que haga más asequible la 

energía a la población más vulnerable, a la vez que permita la 

reinversión para lograr el crecimiento que el sector requiere.

Matriz de Iniciativas EstratégicasPlan Estratégico 2015‐2021

Objetivo Estratégico

G1. Lograr credibilidad  y confianza 

de la Sociedad del Rol de 

Osinergmin

G3.2

G2. Desarrollar reglas y procesos, 

con autonomía, transparencia y 

predictibilidad para el sector 

empresarial

La interpretación del marco legal y técnico debe ser única, reduciendo 

el riesgo detener diversas opiniones sobre un mismo tema. Debe 

unificarse Normas y emitirse nuevos Reglamentos que consoliden 

aspectos normativos; deben integrarse las recomendaciones hechas 

por las diferentes áreas para una correcta interpretación. Debe 

revisarse además la jurisprudencia ó informes técnicos existentes y 

vigentes que soporten dichas interpretaciones.

Hacer una revisión del diseño institucional para identificar acciones 

para reforzar las características de autonomía de Osinergmin. 

Búsqueda de atributos que reduzcan el riesgo de captura y de 

politización. La autonomía debe incluirse en el diseño de la nueva 

estructura organizativa y promoverse internamente como un aspecto 

vital para el futuro de la institución.

Fortalecer la autonomía de la institución.G2.3

Iniciativa Descripción

G1.2

Promover la difusión de resultados de las acciones de 

Osinergmin y su impacto en la sociedad.G1.1

G2.2Promover la uniformización de criterios técnicos y legales 

dentro de Osinergmin.

Comprende el Diseño de la Estrategia Comunicacional para dar a 

conocer a la sociedad, los resultados del trabajo de la Institución, así 

como el impacto en el beneficio de los grupos de interés. Debe 

definirse que comunicar, como hacerlo, a quien y porque medios. Por 

otro lado, el control de los resultados debe sostenerse en un sistema 

de control presupuestario eficiente, base para el Informe de Rendición 

de Cuentas de la Institución.

Mejorar la capacidad de los ciudadanos en plantear quejas 

o reclamaciones.

Aumentar el rol de OSINERGMIN en el proceso de reclamos en primera 

instancia, ya sea a través de la revisión del proceso de atención o el 

contacto directo con los reclamantes. Por otro lado se debe intensificar 

el asesoramiento y capacitación a los ciudadanos para que pueden 

presentar sus solicitudes ante OSINERGMIN, utilizando los medios 

disponibles. Incluye la creación de centros de información permanente 

a los consumidores de energía, facilitando el acceso del cliente 

mediante una información homogénea y centralizada.

Propiciar el acceso universal con un tipo de energía 

adecuada y tarifa diferenciada en zonas mas alejadas para 

lograr aumento de cobertura energética.

G3. Propiciar la mejora de la 

cobertura a nivel nacional, de 

servicios suficientes, asequibles y 

de calidad

Cód.

Iniciat.

Matriz de Iniciativas EstratégicasPlan Estratégico 2015‐2021

Objetivo Estratégico Iniciativa Descripción

Fortalecer a las empresas regionales de electricidad a través de su 

conversión a empresas energéticas, incluyendo el negocio de gas 

natural.

G5.1Elaborar un Procedimiento integrado en supervisión de 

seguridad energética y minera, que promueva la eficiencia 

de la supervisión y la participación de la ciudadanía.

Revisar la gestión de seguridad en cada subsector, así como la 

normativa existente, con la finalidad de emitir un único procedimiento 

de supervisión integrado que defina los criterios y metodología de 

supervisión, basado en inventarios críticos, análisis de riesgos y 

cumplimiento de los planes de seguridad de las empresas fiscalizadas. 

Desarrollar mecanismos para el reporte de incidencias por parte de la 

ciudadanía y promueva la participación en actividades de prevención 

de riesgos.

Identificación  de efectos y consecuencias derivadas de la ocurrencia de 

daños al sistema enegético minero nacional y su impacto en los 

sectores productivos y en la competitividad país, que permitan realizar 

los cambios o adecuaciones oportunas a la política energética.

Realización de simulacros de desastres que afecten la infraestructura 

energétcia, que midan cuan preparados estamos ante la ocurrencia de 

estos eventos, y que permitan optimizar los planes operativos 

existentes.

P1.2 Declaración de la Politica Regulatoria de Osinergmin 

Contar con una política regulatoria, que describa los lineamientos y 

aspectos primordiales que sustente el diseño regulatorio, con énfasis 

en atributos como: calidad, transparencia, simplificación, rendición de 

cuentas y participación del usuario en la toma de decisiones 

regulatorias, sobre los cuales se construya un sistema de "calidad 

regulatoria". Toda acción orientada a introducir correcciones en los 

mercados o regular tarifas deben tomar en cuenta estos aspectos.

P1.3Establecer el Modelo de Supervisión y Fiscalización a 

utilizar en OSINERGMIN.

Se requiere determinar cuál es la filosofía de supervisión que 

OSINERGMIN aplica, en que basa su modelo, cuál es el enfoque que 

utiliza y la estructura conformada para tal fin, cual es el criterio en la 

distribución de los recursos y como mide los resultados. No solamente 

supervisamos el cumplimiento de las normas, leyes y reglamentos, 

nuestro labor va más allá, verificamos que este cumplimiento genere 

bienestar en la sociedad e introducimos los ajustes y cambios 

requeridos con este propósito. La premisa fundamental es resolver los 

problemas en sus orígenes, evitando el perjuicio anticipadamente con 

un enfoque proactivo, promoviendo la autosupervisión de las empresas 

reguladas basados con un sistema eficaz de incentivos que propicie la 

conducta responsable.

Revisión y Rediseño de la Modalidad de Trabajo de Supervisión, de la 

forma de contratación y proponer Términos de Referencia, que 

garanticen el adecuado servicio para Osinergmin, soportado en 

proveedores de primer nivel, sean estos Empresas o Profesionales 

Independientes. El esquema deberá contribuir a seleccionar 

adecuadamente a las empresas u profesionales que nos brindarán 

servicios y contar con un sistema de control multienfoque, que 

garantice por un lado la calidad técnica y a la vez promueva el 

mejoramiento del desempeño empresarial que haga sostenible el 

servicio.

G4.1

P1.1

P1.4

Evaluación del impacto económico y social de los posibles 

desastres que afecten la infraestructura energética

P1. Integrar y mejorar los procesos 

de regulación, supervisión y 

fiscalización

G5. Propiciar que las actividades 

de las empresas, sean seguras para 

las personas y el ambiente

G5.2

G4. Atender los requerimientos de 

los grupos interés en forma 

entendible, rápida y eficaz

Diseñar los alcances y establecer un esquema eficiente 

para  gestionar el Proceso Integrado de Supervisión a 

través de terceros.

Implementar un sistema integral de atención e 

información al ciudadano.

Integrar los diferentes procesos de atención del ciudadano en un

sistema único, revisar los procedimientos existentes y el sistema de

soporte informático ‐plataforma tecnológica‐ que sustente los procesos

y brinde garantías de funcionamiento. Contar con un sistema de control 

y registro que permita dar respuesta al ciudadano y se reduzca la

atención física en oficinas. Prepararse para certificar el proceso de

atención para garantizar su buen funcionamiento y genere credibilidad

y confianza.

Un Centro de Información y Monitoreo del Desempeño de los Sistemas 

de Energía (con información disponible de Infraestructura, Crecimiento 

de Mercados, pronostico de demanda, tendencias y crecimiento, 

reportes y análisis). Es un Centro de Control Integrado interconectado 

con las empresas supervisadas, actualizado en tiempo real. Se requiere 

un Gestor del Sistema para administrar el Observatorio y el espacio 

adecuado para su implementación, puede utilizarse el último píso del 

Edificio Corporativo nuevo para ello.

Desarrollo e implementación del Observatorio Osinergmin

Cód.

Iniciat.

Matriz de Iniciativas EstratégicasPlan Estratégico 2015‐2021

Objetivo Estratégico Iniciativa Descripción

Revisión de las funciones de las gerencias, para acotar/delimitar 

claramente las responsabilidades y alcances de los servicios de 

terceros.

P1.6Introducir el análisis beneficio costo en las propuestas

regulatorias, de supervisión y fiscalización.

Incorporar en las propuestas de OSINERGMIN la cuantificación de los 

beneficios y costos, así como la rentabilidad esperada de las decisiones 

que se toman, como una señal de planificación efectiva de nuestras 

actividades. Diseñar una metodología y establecer el formato de 

presentación de los análisis, a incorporarse en cada propuesta.

P2.2Formular un modelo energético minero al 2040, expresado 

en un Plan Maestro de Energía y Minería

Determinar con una visión global de largo plazo, la estructura y 

funcionamiento del sector, que permita predecir el comportamiento de 

los principales factores a tomar en cuenta para la gestión energética 

del país. Estudios prospectivos de las tendencias nacionales, regionales 

y mundiales de los mercados regulados. Suscripción de acuerdos de 

convenios internacionales para programas de colaboración inter 

institucional. Generar mecanismos para el incremento de la 

disponibilidad y diversidad de fuentes energéticas.

P2.3 Establecer alianzas con grupos de interés.

Formalizar acuerdos para establecer alianzas con otras entidades que 

permitan aumentar nuestra capacidad de monitoreo y comprensión de 

las responsabilidades de los actores involucrados, mejorando la 

comunicación y promoviendo la participación. Esto genera liderazgo de 

la institución e iniciativas que contribuyen a fortalecer la imagen del 

organismo.

Contar con supervisores que realicen actividades en más de un sector, 

siendo necesario evaluar el perfil y alcance de sus actividades. Redefinir 

las categorías de supervisores considerando estos aspectos.

P3.1

P1.5

P2.4

P3. Impulsar la descentralización y 

los procesos de vinculación con los 

usuarios‐empresas

P2.1

P2. Incorporar una visión global de 

largo plazo en energía y minería, 

que propicie el desarrollo de 

iniciativas para una política 

sectorial sostenible.

Promover una cultura ciudadana y empresarial de eficiencia energética, 

mediante la inducción a prácticas de uso racional de la electricidad y la 

promoción de la utilización de equipos y procesos que permitan un 

menor uso o un mejor aprovechamiento de la energía.

Supervisar el uso racional y el consumo responsable de las 

fuentes de energía

Descentralizar las funciones de Osinergmin, impulsando la 

mejora sustancial de los servicios energéticos en zonas 

alejadas.

Planificar y poner en práctica acciones que permitan a futuro, la 

elegibilidad del usuario de decidir quien le provee el servicio de 

electricidad, a través de mecanismos de comparación de precios y 

calidad de los servicios. De igual modo, tomando en cuenta el tipo de 

generación y el daño al medio ambiente que los proveedores 

ocasionan, lo que podría no estar en línea con los intereses del 

consumidor. (ver: Confidence Code – OFGEM).

Sentar las bases para que en el mediano plazo, los 

consumidores puedan escoger su proveedor de servicios 

eléctricos.

Analizar las causas y determinar las medidas de protección de los 

consumidores que no cuenten con servicios energéticos ó si lo tienen, 

este es deficiente, con el fin de formular mecanismos que permitan su 

acceso a la energía. Incluye la Migración progresiva del actuar a las 

zonas alejadas

Poner en práctica las reformas regulatorias identificadas 

en el informe "Análisis y evaluación del funcionamiento 

del marco regulatorio de electricidad y de transporte y 

distribución del gas natural por ductos".

Comprende la implementación de las recomendaciones del citado 

informe, con énfasis en las reformas regulatorias establecidas para el 

negocio de la distribución, la vinculación de la tarifa con la calidad del 

servicio, así como la evaluación del impacto de dichos niveles en la 

economía del país, es decir, que beneficio nos trae dicha mejora. Por 

otro lado, se requiere que las empresas reguladas cumplan con los 

compromisos y reconocimientos establecidos en la tarifa, siendo 

necesario que la supervisión verifique dicho cumplimiento.

Cód.

Iniciat.

Matriz de Iniciativas EstratégicasPlan Estratégico 2015‐2021

Objetivo Estratégico Iniciativa Descripción

P3.2Revisión del Proceso de Atención de Reclamaciones en 

Segunda Instancia JARU

Ordenar y sistematizar los procesos en JARU, mediante la 

implementación de un sistema de control de gestión, que permita la 

trazabilidad de las actividades y su vínculo con la fiscalización comercial 

en GFE, basados en el incremento de actividades de fiscalización de 

reclamos en primera instancia. El objetivo es que se reduzcan los casos 

atendidos por JARU.

Definir el accionar de los principales grupos relevantes para establecer 

una estrategia de acercamiento y mejora de la comunicación con cada 

uno de ellos, ya que el público objetivo es distinto.

Establecer las premisas y fundamentos para el desarrollo de la 

infraestructura de conexión e intercambio de energía con países 

vecinos, lo que debe ser trasladado a un marco normativo que sea la 

base para la futura supervisión y fiscalización del servicio. 

Revisión y análisis de experiencias de otros países sobre 

interconexiones regionales, intercambios de mercados de energía,  

propuestas regulatorias y mecanismos de supervisión.

P6.1

Revisión de los contratos de incorporación de 

infraestructura y experiencias en la supervisión de los 

proyectos, que se traduzcan en la emisión de una política 

que describa la responsabilidad de Osinergmin

Definir los alcances de la rersponsabilidad de Osinergmin en la opninón 

favorable de los contratos de infraestructura. Unificar los aspectos 

sobre los que se pronuncia la institución en las solicitudes de opinión 

favorable a los proyectos de contrato APPs. Por ejm: Anticiparse a 

remitir claúsulas para los contratos de APPs por parte de Osinergmin.  

El monto de inversión debe incluir los recursos para supervisar la 

construcción por parte del regulador. Definir que se supervisa.

P6.2Supervisar la incorporación de nueva infraestructura, 

garantizando su operación futura con los estándares de 

calidad de servicio y sostenibilidad de operación

Vigilar que los proyectos de infraestructura reflejen los costos de 

inversión, operación y mantenimiento reconocidos en sus contratos. 

Identificar nuevas formas de supervisión para proyectos de 

envergadura, que permitan cubrir los compromisos contraídos dentro 

de los alcances del contrato y expectativas. Presentar planes de 

supervisión optimizados y con apoyo de empresas de primer nivel. Los 

cambios que se introduzcan en los mismos, debe responder a los 

intereses del país, con la finalidad de contar con infraestructura 

suficiente.

P6.3Impacto de la integración de energías renovables no 

convencionales incorporadas al Sistema Eléctrico Nacional

Con reciente puesta en servicio de centrales RER NC como:parques 

eólicos,solar, biomasa, etc., se requiere revisar el modo y forma en que 

esta tecnología será administrada, definir los procdimientos de 

operación, tanto por la programación del despacho, la operación 

propiamente y los sistemas de supervisión que deberán ponerse en 

práctica para verificar el cumplimiento de las condiciones técnicas y de 

calidad de servicio. 

Crear un entorno favorable que fomente la creatividad y la innovación, 

basado en acciones que incentiven la participación y genere 

compromiso. Búsqueda permanente en el mercado global, de avances 

tecnológicos que mejoren los productos y servicios y que se puedan 

replicar en el país.

Dirigida por un lider altamente capacitado para gestionar 

organizaciones orientadas al aprendizaje, que asegure el traslado del 

conocimiento del lugar donde se genera al lugar de uso.

Conformación de Equipos de Trabajo para crear productos y servicios 

nuevos.

D1.2Diseñar e implementar una organización orientada al

aprendizaje

Consolidar una organización que adquiere e integra conocimiento, 

identificando habilidades y desarrollando competencias a nivel laboral, 

adaptando y mejorando las capacidades del trabajador y de su entorno 

colaborativo.

D1.3Integrar el Conocimiento e Información de la Institución 

para  su gestión efectiva y actualización permanente.

Promover una vinculación efectiva con el sector académico, centros de 

investigación y centros de innovación

P5.1Proponer un marco normativo para la integración regional 

en electricidad y gas natural (integración física y 

comercial).

P5. Desarrollar las condiciones 

para la interconexión regional 

energética

D1. Desarrollar la innovación y 

creatividad a través del 

Aprendizaje Organizacional y la 

Gestión del Conocimiento

P6. Supervisar y regular los 

compromisos de inversión en 

nueva infraestructura.

P4. Fortalecer la comunicación con 

los grupos relevantesP4.1

Diseñar un Plan de Fortalecimiento de la Comunicación en 

todos los nivelesEn base a lo obtenido, establecer un Plan de Fortalecimiento con cada 

uno de los niveles, para divulgar las actividades, los conocimientos y 

experiencia de Osinergmin en el ámbito del cumplimiento de sus 

funciones.

Gestionar y consolidar la innovación y desarrollo, el 

aprendizaje organizacional y la gestión del conocimiento 

en OSINERGMIN.

D1.1

Cód.

Iniciat.

Matriz de Iniciativas EstratégicasPlan Estratégico 2015‐2021

Objetivo Estratégico Iniciativa Descripción

D2.1 Rediseño Organizacional de OSINERGMIN 

Contar con una estructura organizacional que responda a las 

necesidades del Plan Estratégico y que permita la consolidación del 

talento humano y su gestión efectiva. Además debera estar acorde con 

la flexibilidad necesaria para conformar equipos de proyectos.

Diseñar e implementar la linea de carrera en la organización, 

relacionando las competencias de los trabajadores con las necesidades 

de la organización

Reformular el sistema de evaluación de desempeño para que esté 

vinculado a metas que aporten valor a la organización y del nivel de 

exigencia requerido.

Desarrollar un Modelo para el Reclutamiento y Selección del capital 

humano, basado en perfiles actualizados de puestos y necesidades de 

las áreas usuarias debidamente identificadas.

Desarrollo de programas y actividades para la Fidelización del Talento 

en la organización.

Implementar una entidad educativa que forme y aporte profesionales 

al sector de energía y minería, que cubran las necesidades de recurso 

humano en Osinergmin y en el país.

Consolidación de la Institución como un ente especializado y atractivo 

para laborar, permitiendo además el desarrollo de su plana profesional 

como docentes e investigadores, generando recursos complementarios 

que incentiven su permanencia en la institución

Realizar un levantamiento de las distintas plataformas en uso para un 

mejora aprovechamiento de los sistema de información

Integrar los sistemas de información de las empresas con los sistemas 

de supervisión de Osinergmin para acceso en línea.

Propuesta para la implementación del Sistema Informático para el 

Observatorio Energético.

Implementar un Sistema de Información Estadístico que genere 

diversidad de tipos de reportes para los sectores de energía y minería 

(Gran Repositorio de Datos)

Desarrollo e implementación de proyectos de mejora tecnológica.

Revisar y actualizar los sistemas de control y seguimiento de la Gestión 

Estratégica, Operativa y de Metas de la Organización, de manera que 

respondan al Plan Estratégico.

Implementar Sistema de Seguimiento y Control de Multas, que permita 

saber en línea o de manera semiautomatizada cual es el estado en el 

que se encuentran, a fin de tomar decisiones y acciones oportunas.

F1.1Cumplimiento efectivo de los planes operativos, de 

manera que exista coherencia entre lo planificado y lo 

gastado.

Realizar el seguimiento y control a la evolución de los planes operativos 

y controles presupuestarios, utilizando herramientas de control 

informáticas y reportes en línea.

F1.2Implementación del sistema de control de costos por 

actividades

El modelo de calculo de los costos determinan el grado de 

productividad y eficacia en la utilización de los recursos. El modelo de 

costeo ABC es un modelo que se basa en la agrupación en centros de 

costos que conforman una secuencia de valor de los productos y 

servicios de la actividad productiva de la empresa.

F1. Utilizar eficientemente el 

presupuesto 

D3. Contar con adecuados 

Sistemas de Información y 

Tecnologías, que brinden soporte a 

las actividades

Integración de los Sistemas de Información dentro de la 

organización que permitan el acceso rápido, confiable y 

eficaz.

Mejoras en los sistema de apoyo y asesoría, al 

cumplimiento de las funciones de Osinergmin

D3.1

D3.2

D3.3

Implementar Proyectos de Desarrollo Tecnológico en 

OSINERGMIN

Liderar la construcción de la nuevo Centro Energético de Osinergmin, 

cumpliendo las especificaciones del servicio y los plazos establecidos. 

Crear una infraestructura de primer nivel en el Perú y en Latinoamérica.

D2. Construir una organización 

atractiva, mediante desarrollo 

profesional y personal de sus 

colaboradores

D2.2

D2.3

Desarrollo del Plan de Línea de Carrera

Definir y desarrollar la universidad corporativa de 

Osinergmin

Código: OPC-PE-01 Revisión: 00

PROCEDIMIENTO

“Formulación, implementación y evaluación del planeamiento estratégico”

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Elaborado por: Julio Lazo Abadie

Especialista de Planeamiento

Revisado por: Ana María Fox Joo

Gerente Planeamiento y Control de Gestión

Aprobado por: Julio Salvador Jácome

«jsalvador»Gerente General

1. OBJETIVO:Definir las actividades del planeamiento estratégico, que incluye las etapas de formulación estratégica, difusión, implementación, revisión periódica y control de gestión estratégico; con la finalidad de:

Establecer el modelo de gestión estratégica, el cual de coherencia, unidad e integridad a la toma de decisiones de Osinergmin

Constituir el instrumento de gestión para establecer el propósito organizacional a largo plazo.

Establecer el plan estratégico de Osinergmin, con el cual todas las áreas organizacionales alinean su esfuerzo estratégico.

Promover un trabajo institucional integral y coordinado, en el logro de las estrategias institucionales.

Establece un mecanismo de revisión y evaluación de las metas institucionales

2. ALCANCE:Este procedimiento es aplicable a todas las áreas y procesos de Osinergmin, en la formulación, difusión, implementación, revisión y control de gestión de la estrategia.

Considera en su desarrollo toda la normatividad vigente relacionada a los planes estratégicos institucionales de entidades del Estado.

El Plan Estratégico de Osinergmin tiene una vigencia de tres años, cinco o siete años desde su aprobación.

3. DEFINICIONES:OPC Oficina de Planeamiento y Control de GestiónGART Gerencia Adjunta de Regulación TarifariaGFHL Gerencia de Fiscalización de Hidrocarburos LíquidosGFE Gerencia de Fiscalización Eléctrica GFGN Gerencia de Fiscalización de Gas NaturalGFM Gerencia de Fiscalización Minera

Código: OPC-PE-01Revisión: 00

PROCEDIMIENTO

“Formulación, implementación y evaluación del planeamiento estratégico”

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GO Gerente de Operaciones

4. DOCUMENTOS DE REFERENCIA: Ley N° 26734, Ley del Organismo Supervisor de Inversión en Energía - Osinerg

Ley N° 27332, Ley Marco de los Organismos Reguladores de la Inversión Privada en los Servicios Públicos

Ley N° 27699 Ley Complementaria de Fortalecimiento Institucional de Osinerg,

Ley 28964, Ley que transfiere competencias de supervisión y fiscalización de las actividades mineras al OSINERG

Ley 29325, Ley del Sistema Nacional de Evaluación y Fiscalización Ambiental, y el

D.S. N° 001-2010-MINAM, aprobó la transferencia de las funciones de supervisión, fiscalización y sanción en materia ambiental de Osinergmin al Organismo de Evaluación y Fiscalización Ambiental (OEFA)

Ley N° 29783, Ley de Seguridad y Salud en el Trabajo

D.L. N° 1088, Ley del Sistema Nacional de Planeamiento Estratégico y del Centro Nacional de Planeamiento Estratégico.

D.S. N° 054-2011-PCM, Plan Estratégico de Desarrollo Nacional y D.S. N° 089-2011-PCM y D.S. N° 051-2012-PCM que disponen su actualización.

D.S. N° 304-2012-EF, Texto Único Ordenado de la Ley N° 28411, Ley General del Sistema Nacional de Presupuesto.

D.S. N° 004-2013-PCM que aprueba la Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública y su Plan de Implementación 2013-2016, aprobado por R.M. N° 125-2013-PCM.

Resolución de PCD N° 26-2014-CEPLAN/PCD, Directiva general del proceso de planeamiento estratégico – Sistema nacional de planeamiento estratégico.

5. DESARROLLO

5.1. Modelo del Planeamiento Estratégico

Osinergmin define su modelo de planeamiento estratégico con el fin de trazar un mapa de la organización, que nos señale los pasos para alcanzar nuestra visión y misión, a través de la realización de proyectos y procesos que traduzcan la estrategia en acciones verificables en el horizonte de planeamiento.

Código: OPC-PE-01Revisión: 00

PROCEDIMIENTO

“Formulación, implementación y evaluación del planeamiento estratégico”

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Misión

Visión

Análisis entorno

Análisis interno

Valores

Crea

ción

de

estr

ateg

ias

Proyectos / Iniciativas Procesos

Medición y evaluación

Propuesta de valor

Objetivos Implantación de la estrategia

EtapaFormulación

EtapaImplantación

EtapaEvaluación

Retroalimentación

5.2. Responsabilidades del Planeamiento Estratégico:

5.2.1. Comisión de Planeamiento Estratégico:

a. La Comisión de Planeamiento Estratégico es designada por el Presidente del Consejo Directivo de Osinergmin, para cada uno de los ejecicios de formulación estratégica.

b. La función de la comisión es contribuir, acompañar y validar el proceso de planeamiento estratégico.

c. La Comisión de Planeaniento Estratégico es presidida por el Gerente General, y esta conformada cuando menos, por los gerentes de: GART, GFHL, GFE, GFM, GFGN, GO.

d. Adicionalmente el Gerente de OPC podrá proponer a otros Gerentes para integrar dicha Comisión.

5.2.2. Órgano de Planeamiento Estratégico

a. La Oficina de Planeamiento y Control de Gestión es el Órgano de Planeamiento Estrategico en Osinergmin, y tiene las competencias explícitas en materia de planeamiento estratégico

b. Constituye el órgano técnico que brinda soporte en la metodología aplicable al proceso de planeamiento estratégico

c. Es el encargado de realizar la articulación entre las expectativas de la Alta Dirección y las de la Comisión de Planeamiento Estratégico.

d. Solicita al Presidente del Consejo Directivo el nombramiento de la Comisión de Planeamiento Estratégico y el inicio del proceso de planeamiento estratégico.

e. Asegurar la articulación del Plan Estratégico Institucional (PEI) con la estructura de planes y objetivos definida por CEPLAN

Código: OPC-PE-01Revisión: 00

PROCEDIMIENTO

“Formulación, implementación y evaluación del planeamiento estratégico”

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f. Asegurar la vinculación del Plan Estratégico Institucional con el Presupuesto.

g. Elaborar el Informe de Análisis Estrategico de acuerdo a lo establecido en la Directiva General del Proceso de Planeamiento Estratégico – Sistema Nacional de Planeamiento Estratégico.

h. Elaborar y presentar los informes internos sobre la formulación, difusión, implementación, revisión y control de gestión del grado de avance del PE

i. Elaborar y presentar la justificación para la modificación y/o actualización del Plan Estratégico Institucional.

j. Elaborar y presentar la plantilla de articulación del PEI, de acuerdo lo establecido en la Directiva General del Proceso de Planeamiento Estratégico – Sistema Nacional de Planeamiento Estratégico.

5.3. Procedimiento de planificación estratégica

5.3.1. Etapa de Formulación:

Análisis Interno y Externo:

a. Consiste en evaluar las Oportunidades, Amenazas, Fortalezas y Debilidades que corresponden al ámbito externo e interno de Osinergmin.

b. El análsis interno consiste en la identificación de los factores que están bajo el control de Osinergmin y que afectan el desarrollo de sus funciones.

c. Se analizan los factores positivos que se denominan FORTALEZAS, que son las capacidades, las fuerzas que resultan ventajas competitivas respecto a otras instituciones. Los factores negativos se denominan DEBILIDADES, y son aquellos que impiden o condicionan el desempeño de Osinergmin, y que la ponen en desventaja frente a otras.

d. El análisis externo es herramienta que busca comprender los ciclos de los mercados regulados por Osinergmin, y su posición dentro de ellos.

e. Los factores positivos se denominan OPORTUNIDADES, y son circunstancias favorables o ventajosas en el ámbito externo y permiten explorar posibilidades que puedan ser capitalizadas para el logro de los objetivos. Los factores adversos, se denominan AMENAZAS, y son circunstancias negativas que afectan el desarrollo de los mercados bajo el ámbito de Osinergmin.

f. En el análisis externo se debe tener en cuenta los siguientes niveles

Código: OPC-PE-01Revisión: 00

PROCEDIMIENTO

“Formulación, implementación y evaluación del planeamiento estratégico”

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Osinergmin

Ambiente local

Realidad regional

Coyuntura nacional

Dinámica internacional

Tendencias mundiales

Políticos Económicos

Social Tecnológicos

Diagnóstico Situacional:

a. Consiste en las conclusiones del análisis anterior y supone la identificación de las oportunidades y amenazas que presenta el entorno así como las fortalezas y debidlidades de Osinergmin, a traves de la “Matriz FODA”

b. El objetivo es utilizar las fortalezas para generar ventajas de las oportunidades, e utilizar las fortalezas para evitar o reducir el impacto de las amenazas externas. Asimismo, superar las debilidades tomar ventaja de las oportunidades y reducir las debilidades evitando las amenazas del entorno.

c. En esta fase se realiza una priorización de las principales Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.

Análisis de Grupos de Interés:

a. Se analizan los grupos de interés, que son todos aquellos que pueden afectar o verse afectados por las actividades y estrategia de Osinergmin.

b. Se identifican los grupos de interés, los canales de influencia en impacto entre Osinergmin y sus grupos de interés. Se priorzan los grupos de interés determinando su grado de influencia y poder y establecer los canales de comunicación y seguimiento con cada grupo de interés.

c. El objetivo es analizar y explicar la forma como se organizan e interactúan estos grupos y los intereses que los mueven para relacionarse con Osinergmin, asimismo mostrar la priorización en dicha interacción.

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PROCEDIMIENTO

“Formulación, implementación y evaluación del planeamiento estratégico”

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Componentes del Plan Estrategico Institucional-PEI :

Misión

La formulación de la misión organizacional es una declaración genérica de los propósitos generales de la organización, es decir, intenta explicar la identidad y personalidad de la empresaDefine la razón de ser de Osinergmin en el marco de las competencias y funciones establecidas en su marco marco normativo, y de acuerdo a los criterios de la modernización del Estado.

VisiónDefine la situación y resultados deseados que se esperan alcanzar en el futuro, y establece la dirección hacia la cual debe dirigirse Osinergmin.

ValoresDefinen los modos habituales de percibir y actuar de Osinergmin ante sus desafíos, estableciendo su actitud, comportamiento y carácter

Propuesta de valor

La propuesta de valor define el conjunto de beneficios que recibirán los grupos de interés, como consecuencia del accionar de Osinergmin, y que tienen por finalidad generar valor público para los ciudadanos.La Propuesta de Valor de Osinergmin es una declaración explícita, clara y fácil de entender respecto de lo que los grupos de interés puden esperar de Osinergmin.

Perspectivas

Una perspectiva es un componente en el cual una estrategia es descompuesta para facilitar la implementación. Típicamente, existen cuatro perspectivas: financiera, cliente, interna y aprendizaje y crecimiento. Adicionalmente se pueden añadir o reemplazar perspectivas, sobre la base de una necesidad estratégica específica

Objetivos estratégicos

Un objetivo es una declaración de un propósito a ser alcanzado. Un objetivo enuncia como una estrategia va a ser puesta en práctica. Generalmente, los objetivos forman los bloques de construcción de la estrategia de la organización.Es medido a través de iniciativas e indicadores, los cuales se establecen de acuerdo al periodo del plan estratégico.

Iniciativas

Iniciativas estratégicas son aquellas acciones o programas en los que Osinergmin se debe centrar para la consecución de los objetivos estratégicos. Todas las iniciativas deben estar alineadas con la estrategia.Las iniciativas pueden tener: hitos de cumplimiento, sus propios indicadores y metas (para su seguimiento).

Indicadores

Un indicador es una medida de desempeño que permite reflejar el progreso frente a un objetivo. Los indicadores comunican el comportamiento esperado que se requiere alcanzar para el logro de un objetivo, y deben ser cuantificables. Los indicadores pueden ser de dos tipos: Indicadores Resultado e Indicadores CausaLos “Indicadores de Resultado” miden las consecuencias de acciones previamente tomadas, generalmente se concentran en los resultados al término de un período de tiempo y caracterizan el desempeño histórico. Los “Indicadores Causa” ayudan a predecir el desempeño futuro y son considerados los drivers de los Indicadores Resultado, existe una relación asumida entre ambos tipos de indicadores que sugiere que mejorando el desempeño de un Indicador Causa generará un mejor desempeño en un Indicador Resultado

MetasUna meta es un valor cuantificable para cada indicador. Las metas crean oportunidades de tener éxito, ayudan a monitorear el progreso del logro de los objetivos estratégicos, y comunican las expectativas de la organización.

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PROCEDIMIENTO

“Formulación, implementación y evaluación del planeamiento estratégico”

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Plazos de vigencia del Plan Estratégico Institucional-PEI:

a. El PEI tiene un período de vigencia de 3, 5 o 7 años.b. Para el caso en que la vigencia sea de 5 o 7 años, cada tres años se realiza

un revisión del PEI con el fin de adaptar la estrategia a la coyuntura. Esta revisión del plan se realiza a nivel de las iniciativas e indicadores del PEI.

c. De ser necesaria una adaptación del PEI, esta es formulada en el tercer año y comienza a regir en el cuarto año, tal como se muestra en el esquema siguiente.

d. La OPC es responsable de compatibilizar los plazos mencionados con las directivas de CEPLAN respecto a los períodos de vigencia de los PEI.

2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021

Revisón del PE (Iniciativas e Indicadores)

5.3.2. Etapa de Implantación:

Difusión interna:

a. Se realiza con el objetivo de comunicar a todos los colaboradores al interior de Osinergmin el PEI.

b. Este proceso busca el logro de los siguientes objetivos:

Relacionar efectivamente el PEI con el plan operativo anual y con el seguimiento de los procesos que se realizan permanentemente, a través de mantener informados a los colaboradores de su aporte y posición dentro de la cadena de planeamiento de Osinergmin.

Lograr generar una interacción progresiva entre los distintos niveles de Osinergmin, sobre cómo se alcanzarán los objetivos y qué acciones se esta realizando para ello.

Hacer evidente la contribución real de las personas al cumplimiento de los objetivos a nivel individual y organizacional.

Generar fuljos de comunicación interna que puedan servir de base para actuaciones futuras.

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PROCEDIMIENTO

“Formulación, implementación y evaluación del planeamiento estratégico”

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c. Potenciar la difusión de información relacionada con los avances de la impementación del PEI, asi como de las dificultades que pudiesen presentarse.

Modelo de Gestión Basado en Indicadores-MBI:

a. Este modelo permite traducir las estrategias de mediano y largo plazo definidas en el PEI a metas e indicadores anuales de carácter estratégico.

b. El MBI es de carácter anual, y el proceso de su formulación se inicia en el último trimestre del año anterior

c. El Gerente General es responsable de la aprobación de las metas institucionales anuales, dejando evidencia de dicha aprobación y comunicando las mismas a los líderes de cada meta.

d. La Gerencia General y el Presidente del Consejo Directivo tienen la facultada de modifcar las metas propuestas o incluir metas adicionales.

e. Las iniciativas estratégicas no contempladas en las metas institucionales, serán distribuidas en el horizonte del plan estratégico institucional.

f. El Gerente General es responsable de asegurar los recursos económicos y humanos para el desarrollo de las metas e indicadores del modelo.

g. El MBI define metas e indicadores de gestión directa (consiste en brindar servicios a sus clientes y grupos de interés) e indirecta (se realiza a través de las empresas de los sectores regulados), ayuda a monitorear los resultados de Osinergmin frente a los objetivos del PEI y canaliza las acciones de Osinergmin hacia las expectativas de los usuarios finales de los servicios energéticos.

h. La definición de las iniciativas o indicadores y sus correspondientes metas de Gestión Directa e Indirecta, estan alineados con el PEI y recogen las expectativas de la Alta Dirección.

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PROCEDIMIENTO

“Formulación, implementación y evaluación del planeamiento estratégico”

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i. Los líderes de cada una de las iniciativas o indicadores, son responsables de definir los recursos necesarios y las acciones específicas para el logro de las mismas tanto transversalmente como al interior de sus propias áreas.

j. La OPC en coordinación con la Gerencia General, son responsables del seguimiento del modelo, con el fin de asegurar el logro de las iniciativas o indicadores, y la toma de decisiones en caso se determinen desviaciones de lo planificado.

k. Anualmente se realiza la evaluación de las metas del año finalizado, el reconocimiento público para quienes los lograron el cumplimiento de las metas del MBI y la comunicación a toda la institución de las metas del MBI para el año que inicia. Este acto se realiza anualmente en el mes de enero, con la participación de todos los colaboradores de Osinergmin. La Gerencia General o la Presidencia del Consejo Directivo pueden cambiar la fecha de este acto en casos de fuerza mayor.

Principios para la determinación de las metas institucionales

Adoptar variables de resultado coherentes con los planes de operativos y equilibradas: Debe procurarse que las metas que se definan para el año, sean metas que realmente contribuyen al logro de los objetivos del PEI. Estas metas deben ser realizables en el período, y deben de significar un desafío especial, más allá de las funciones y procesos que normalmente se desarrollan.

Definir con precisión las variables a utilizar: Las definiciones difusas o los supuestos no debidamente explicitados pueden derivar en diferencias de criterio al momento de determinar los resultados cuantitativos o cualitativos, generando malestar entre las diferentes áreas.

Equilibrar variables de gestión y de resultado: En el modelo se debe incluir variables de resultado, es decir, aquellas en las que se manifiesta el impacto o consecuencias indirectas del accionar de las áreas en los sectores bajo el ámbito de Osinergmin (no se encuentran bajo su control); y variables de gestión, las cuales reflejan el desempeño directo del accionar de las diferentes áreas.

Conocer las metas antes del comienzo del período: Las metas del modelo deben ser consensuadas entre las diversas áreas y la Alta Dirección, y deben de quedar establecidas antes del comienzo del período.

Fijar metas ambiciosas pero no imposibles: Las metas que se establezcan deben ser desafiantes, de manera que sean un estimulo para la mejora en la gestión; pero no deben ser percibidas como inalcanzables.

Asegurar la coherencia y alineamiento de las metas: Se debe tratar de establecer metas transversales a la organización, de manera que se refuerce la visión sistémica de Osinergmin, más allá de los límites funcionales de cada área. Esto es particularmente importante en las metas

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PROCEDIMIENTO

“Formulación, implementación y evaluación del planeamiento estratégico”

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de las áreas de apoyo, las cuales no se pueden realizar sino se cuenta con el apoyo de las áreas de línea.

Análisis de sensibilidad: En los casos que sea posible, se debe tender a determinar los mínimos y máximos de cada variable para asegurar una razonable sensibilidad a los resultados extraordinarios y a los insuficientes.

Considerar una "flexibilidad acotada" del modelo: Cambios bruscos e imprevistos en el contexto interno o externo de los sectores regulados por Osinergmin, pueden ocasionar que las metas del modelo fijadas a comienzo del período; pierdan validez o queden obsoletas. Por lo tanto, no debe descartarse una revisión "a mitad de camino" si esto ocurre.

Identificar casos de fuerza mayor: castigar o premiar injustamente una gestión por el efecto de variables externas fuera del control de los alcanzados es contrario al espíritu de un sistema de reconocimientos.

5.3.3. Etapa de Evaluación:

Control de gestión:

a. Todas las áreas implementan las iniciativas o indicadores establecidos en el PEI aprobado.

b. La OPC es la encargada de evaluar el cumplimiento de las indicadores, sobre la base de la información que remite cada área como sustento del logro de sus metas.

c. La evaluación del cumplimiento de las metas, se realiza con los mismos parámetros para todas las gerencias y/o oficinas y/o líderes.

d. Esta política está sujeta a revisión y modificación por parte de la OPC de forma anual.

e. El reconocimiento del logro de las metas, debe ser dado inmediatamente después de haber concluido el período.

f. El reconocimiento del logro de las metas del modelo, debe ser la de mayor importancia en Osinergmin, ya que implica el esfuerzo colectivo de un gran número de personas y la utilización eficiente de recursos para la mejora del desempeño de la institución.

g. El reconocimiento del logro de las metas del modelo, está relacionado con algo tangible (placas, diplomas, trofeos, etc.) para así vincular la memoria del logro y hacer que impulsen a sus empleados a la realización de sus metas.

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PROCEDIMIENTO

“Formulación, implementación y evaluación del planeamiento estratégico”

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Resultados y desafíos

CEPEAbril

Resultados y desafíos

Planeamiento Estratégico

Estrategias 2015-2021

Establecimiento de metas

Planes e indicadores

Seguimiento y Monitoreo

Procedimiento de evaluación del PE

Retroalimentación

CEPEJulio

CEPESet.

Comité de Gerencia

h. La evaluación del avance de las iniciativas e indicadores del MBI se realiza en Comités de Evaluación del Plan Estratregico (CEPE), los cuales son comités de gerencia convocados para tal fin.

i. Durante un año de gestión se realizan tres CEPES, en los meses de abril, julio y setiembre de cada año.

j. Los CEPES son presididos por el Presidente del Consejo Directivo y por el Gerente General, con la particpación de todos los líderes encargados de las metas del modelo.

k. Es responsabilidad de los líderes de cada una de las metas, tomar las medidas correctivas que sean necesarias, en caso se hayan detectado desviaciones de la meta durante la la evaluación.

Comité de Evaluación del MBI

a. La evaluación anual del MBI esta a cargo de un Comité de Evaluación.b. El Comité de Evaluación es presidido por el Gerente General y conformado

por el Gerente de OPC y un gerente adicional a decisión del Gerente General.

c. El Comité de Evaluación dispone de una semana calendario para emitir su posición final, la cual es inconsulta, inapelable y reservada.

d. La evaluación final de las metas del MBI solo es anunciada en el acto de evaluación anual del modelo.

e. El Comité de Evaluación, podrá solicitar información adicional a los líderes de las metas o solicitar reuniones adicionales con los equipos o miembros de las metas antes de realizar su calificación final.

Liderazgo del MBI

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PROCEDIMIENTO

“Formulación, implementación y evaluación del planeamiento estratégico”

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a. La GG y OPC podrán proponer mecanismos adicionales que incentiven el compromiso y la motivación para el logro de las metas en los plazos establecidos. Al interior de cada una de mas metas del MBI, los líderes de las mismas son los responsables del compromiso y motivación de los equipos de trabajo.

b. Cada líder de meta del MBI es responsable de gestionar el logro de la meta encargada, en particular gestionar su plan de trabajo, sus recursos humanos y económicos y de motivar a su equipo.

c. Cada líder de meta del MBI, es responsable de presentar los resultados de su equipo a la Alta Dirección, función que no es delegable a ninguna otra persona del equipo.

d. Los líderes de meta del MBI pueden solictar la reformulación de la misma a Gerencia General, adjuntando un informe que justifique dicha solicitud. El Gerente General es responsable de aceptar o denegar dicha solicitud.

Política de reconocimiento:

a. Los objetivos generales de la politica de reconocimiento de Osinergmin son:

i. Fomentar las conductas del personal alineadas con los valores institucionales.

ii. Mantener al personal motivado iii. Contribuir al logro de los objetivos estratégicos a través de las

metas institucionales.iv. Fomentar un clima organizacional positivo.

b. El MBI utiliza el reconocimiento público del logro de las metas como un sistema de incentivo no monetario para alinear el comportamiento de las diversas áreas y líderes con la realización del PEI.

c. Como tal, este sistema de incentivo no monetario, es una herramienta que procura impactar en los comportamientos de los miembros de la organización.

d. El MBI, procura la mejora continua y el desarrollo de las necesidades de logro y de autorrealización de las personas, de manera que la institución cuente con personal motivado y de alto desempeño.

e. La Oficina de Planeamiento y Control de Gestión es la encargada de evaluar el cumplimiento de las metas, sobre la base de la información que remite cada área como sustento del logro de las mismas.

f. Una vez realizada la evaluación, los resultados deben ser difundidos a través de todos los canales de Osinergmin, con el fin de que todos los trabajadores conozcan el resultado de su esfuerzo.

g. El reconocimiento al cumplimiento de las metas del MBI, debe ser transmitido por la Alta Dirección a todo el personal y no quedar sólo en manos del responsable de la misma.

Código: OPC-PE-01Revisión: 00

PROCEDIMIENTO

“Formulación, implementación y evaluación del planeamiento estratégico”

Página : 13 de

6. ANEXOS: Anexo.1: Ficha Iniciativa Estratégica

Anexo.2: Ficha Indicador Estratégico

Anexo.3: Acta de seguimiento de meta o indicador del Modelo.

7. REGISTROS: Fichas de Iniciativas Estratégicas

Fichas de Indicadores Estratégicos

Acta de seguimiento de meta o indicador del Modelo.

8. CONTROL DE CAMBIOS:Versión inicial del procedimiento

Código: OPC-PE-01Revisión: 00

PROCEDIMIENTO

“Formulación, implementación y evaluación del planeamiento estratégico”

Página : 14 de

Anexo.1

Ficha Iniciativa Estratégica

Código de la Iniciativa:

Título de la Iniciativa:

Objetivos Específicos:

Objetivo Estratégico / Proceso Evaluado:

Presupuesto (S/.):

Fecha de Inicio: Fecha de Término:

Lideres:

Meta Descripcion UM

0%

Ficha de Iniciativa (Proyecto Estratégico) - Balanced Scorecard

CRONOGRAMA ENTREGABLES

Descripción de la Acción ResponsableMes

TerminoEntregable / Hito

Indicador Peso %

Código: OPC-PE-01Revisión: 00

PROCEDIMIENTO

“Formulación, implementación y evaluación del planeamiento estratégico”

Página : 15 de

Anexo.2

Ficha Indicador Estratégico

Código del Indicador:

Nombre del Indicador:

Explicación:

Objetivo Estratégico / Proceso Evaluado:

Unidad de Medida:

Período Base Valor Base

Forma de Cálculo:

Fuente de Información:

Gerencia:

Meta Anual 2015:

Rangos (Semáforo) Anual:

Detalle Mensual:2015 Valor Meta Límite Rojo Límite Verde Años Valor Meta Límite Rojo Límite Verde

Enero 2016

Febrero 2017

Marzo 2018

Abril 2019

Mayo 2020

Junio 2021

Julio

Agosto

Setiembre

Octubre

Noviembre

Diciembre

Detalle Anual: Semáforo Anual

Ficha de Indicador - Balanced Scorecard

Semáforo Mensual

%

Código: OPC-PE-01Revisión: 00

PROCEDIMIENTO

“Formulación, implementación y evaluación del planeamiento estratégico”

Página : 16 de

Anexo.3

Acta de seguimiento de meta o indicador del Modelo

INDICADORES DE

GESTIÓN

1

2

3

4

5

6

7

8

9

0

1

2

3

4

5

6

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9

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0

1

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1

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0

Diciembre 2016

Indicadores de Gestión a Diciembre 2016 Página 2

INDICADORES DE GESTIÓN DICIEMBRE 2016

1. HIDROCARBUROS LÍQUIDOS:

Cumplimiento en la Atención de Solicitudes de Informes Técnicos (IT) de Unidades Mayores:

Al mes de diciembre, se incrementa el nivel de cumplimiento a 87.9% (de 86.2% del año anterior), observándose que: i) fueron resueltas el 67% del total de solicitudes (51 solicitudes) en un tiempo menor a 30 días hábiles, ii) la mayor cantidad de solicitudes atendidas (55%) fueron de plantas envasadoras de GLP (28 solicitudes), iii) el 47% de solicitudes resueltas tuvieron un Informe Técnico Favorables (24 solicitudes) y iv) existe una sola solicitud pendiente de atención con un tiempo mayor a 30 días hábiles, correspondientes a una solicitud de instalación de ductos.

Tiempo Promedio de Atención de Solicitudes de Informes Técnicos (IT) de Unidades Mayores:

El tiempo promedio de atención de los informes técnicos – IT de unidades mayores de producción, procesos y distribución, hasta la remisión de la resolución, fue en el año 2016 de 28 días hábiles, debido a que se resolvió una mayor cantidad de solicitudes en un tiempo menor a 30 días hábiles (67%). observándose que los IT resueltos con mayor tiempo fueron de solicitudes de ductos y de un lote petrolero (> a 2000 BPD), que por sus características requirieron de un mayor tiempo de supervisión.

Indicadores de Gestión a Diciembre 2016 Página 3

Cumplimiento en la Atención de Solicitudes de Informes Técnicos (IT) de Unidades Menores:

En el año 2012, comenzó a reducirse fuertemente la cantidad de expedientes a atender por año (de 6,367 expedientes del año 2011 a 1,841 expedientes en el año 2012: 71% menor) debido al retiró del IT como requisito para el trámite del Registro de Hidrocarburos. En el año 2016, se logró un nivel de cumplimiento ligeramente menor al del año anterior (86.4%) debido a una limitada disponibilidad de empresas supervisoras en los meses de mayo y junio. Así mismo, disminuyó la demanda de IT por parte de los inversionistas debido a las condiciones que presenta el mercado.

Control de Metrológico en Grifos y Estaciones de Servicio:

Desde el año 2012, el método en el control metrológico de grifos y estaciones de servicio cambió de visitas de supervisión de forma censal a visitas muéstrales. En los años 2012 a 2015 el % de establecimientos fuera de rango permisible estuvo por debajo del valor meta establecido para cada año. En el año 2016, se incrementó en 40% el número de visitas programada en el año anterior (de 1,650 visitas en el 2015 a 2,315 visitas en el 2016), con un valor meta de 12% de establecimientos fuera de rango. Al final del año, se realizaron 1 994 visitas (86% de las visitas programadas para el año) con un 13.4% de establecimientos fuera de rango (valor mayor la meta establecida), por lo que se debe garantizar la disponibilidad permanente de empresas supervisoras que realicen visitas de supervisión, lo que debe incidir en obtener niveles bajos de incumplimiento.

Indicadores de Gestión a Diciembre 2016 Página 4

Control de Calidad en Grifos y Estaciones de Servicio:

Igual que en el control metrológico en el control de calidad de grifos y estaciones de servicio, hace 05 años se cambió la metodología de supervisión de forma censal a visita muestral. En el año 2016 se estima realizar un 33.6% más de visitas en el año anterior (de 594 visitas en el año 2015 a 794 visitas en el año 2016) con un valor meta de 4% de establecimientos fuera de rango. En el año 2016, se realizaron 710 visitas (89% de lo programado para el año), con un valor de 2.49% de establecimientos fuera de rango en el control de la calidad (valor menor a la meta anual).

Cumplimiento en el Registro de Hidrocarburos de Osinergmin (RHO) de Unidades Mayores:

Acorde al DS N° 10-2016-PCM, el Memorándum N° GG-67-2016 y la Resolución de CD N°133-2016-OS/CD, estableció que desde el mes de abril el RHO de unidades mayores estuviera a cargo de la DSR, lo cual en un inicio retrasó la resolución de expedientes por la mayor coordinación que debió realizar DSR con DSHL. Al final del año se observa, que decrece el nivel de cumplimiento en el RHO de unidades mayores a 83.5% (de 85.2% del año anterior), originado en el incremento del 5% en las solicitudes a procesar en el año (solicitudes ingresadas + saldo del año anterior). También se observa, que el tiempo de atención promedio para el RH de Unidades Mayores fue de 35.8 días hábiles al requerirse un mayor tiempo para la evaluación técnica de las solicitudes recibidas.

Indicadores de Gestión a Diciembre 2016 Página 5

Cumplimiento en el Registro de Hidrocarburos de Osinergmin (RHO) de Unidades Menores:

Al finalizar el año 2016, se incrementó a un 97.5% el nivel de cumplimiento en el RHO de unidades menores (de 96.3% del año anterior) observándose que: i) se da un crecimiento del 22% en las solicitudes ingresadas en el año, ii) se obtiene un nivel de resoluciones favorables en 77% del total de solicitudes atendidas, incrementándolo en 4.6% del valor obtenido en el año anterior.

Cumplimiento en la Atención de Denuncias en Hidrocarburos:

La consolidación del proceso de regionalización generó a nivel nacional un mayor acceso a los ciudadanos y administrados, lo que incrementó una mayor cantidad de denuncias en informalidad, calidad, metrología, seguridad en grifos, locales de venta de GLP y medios de transporte. Al mes de diciembre, el nivel de cumplimiento en la atención de denuncias en hidrocarburos se incrementó a 90.4% (de 81.4% del año anterior), con un menor número de denuncias por atender al final del año Así mismo, se considera que se debe certificar el proceso de atención en la norma UNE 93200: 2008, de Carta de Servicio, priorizando la atención de denuncias dentro de los plazos establecidos.

Indicadores de Gestión a Diciembre 2016 Página 6

2. GAS NATURAL:

Cumplimiento del Programa de Supervisión:

En el mes de noviembre, se modifican los datos de programación de las supervisiones en producción, procesamiento y transporte en función a lo establecido en la reformulación del Plan Operativo 2016. Se observa que el nivel de ejecución es igual o mayor al 100%, debido a que se recupera la capacidad de supervisión, producto de la contratación de empresas supervisoras. Así mismo, se hace notar que a inicios del año no se realizan muchas de las supervisiones programadas, debido a las paralizaciones por parte de las empresas petroleras, por la coyuntura del sector. Se hace notar que las visitas de supervisión al Proyecto GSP fueron incorporadas a las actividades de transporte.

Tiempo Promedio de Atención de Solicitudes de Informes Técnicos de Gasocentros:

Se observa que el tiempo promedio en la atención de las solicitudes de Informes Técnicos de gasocentros, año a año, se mantiene por debajo de la meta institucional de 15 días hábiles (10.75 días hábiles al mes de diciembre del año 2016). Este menor tiempo en la atención de solicitudes origina que año a año se incremente en forma constante el número de gasocentros en operación, contándose para el mes de diciembre con 280 gasocentros operativos a nivel nacional.

Indicadores de Gestión a Diciembre 2016 Página 7

3. ELECTRICIDAD:

Atención de Solicitudes Fuerza Mayor (FM):

Desde el año 2015, se aplica una evaluación más detallada de las solicitudes de Fuerza Mayor (FM), presentadas por las empresas del sector eléctrico, lo que incidió en el mayor tiempo promedio en la emisión de las resoluciones de FM (15.8 días al final del año). Por otro lado, el nivel de resolución de las solicitudes de FM llegó a un alto nivel de cumplimiento, con un valor de 99%, debido a que las solicitudes fueron atendidas en tiempos menores a los 30 días, acorde a lo establecido.

Cumplimiento de Medidas en Riesgo Eléctrico, Tiempo Promedio de Atención y de Notificación:

Se observa que año a año, se emiten en promedio un mayor número de medidas de riesgo eléctrico y que el nivel de cumplimiento de las medidas emitidas al año 2016 es 75.5%. Se observa, que mes a mes el nivel de cumplimiento es fluctuante entre el 69% al 88%, por lo que se debe mantener las acciones de coordinación directa, inducción y capacitación con los diferentes actores en el cumplimiento de medidas cautelares: Autoridades municipales, Defensoría del Pueblo y Ministerio Público, entre otros, buscando mejorar los niveles de cumplimiento de las medidas de riesgo.

Indicadores de Gestión a Diciembre 2016 Página 8

Cumplimiento en la Atención de Denuncias en Electricidad:

Se aprecia, que al final del año se mantiene el nivel de cumplimiento en la atención de denuncias en electricidad con un valor de 97.8%, con una antigüedad menor a los 12 días hábiles de todas las 282 denuncias en proceso, dándose cumpliendo al tiempo establecido en la Carta de Servicio, certificada bajo la norma UNE 93200:2008, en la atención de denuncias en electricidad.

4. MINERIA:

Programa de Supervisión:

Debido a los cambios en las funciones de la GSM, derivados de la aprobación de un nuevo ROF por el Decreto Supremo N° 010-2016-PCM, se reprograman en el mes de setiembre, las supervisiones a realizarse en el año 2016 a 368 supervisiones (358 en explotación y 10 a proyectos en exploración) en el marco de las competencias otorgadas a Osinergmin en el sector de minería. Al final del año, se realizaron 357 supervisiones programadas (97% del total) y 65 supervisiones no programadas, lo que significó un 17.6% adicional a lo programado. En el año 2016, se considera que se supervisaron 123 unidades mineras y 02 proyectos en exploración.

Indicadores de Gestión a Diciembre 2016 Página 9

Supervisión Programada y Ejecuta en los Años 2014 – 2016:

5. RECLAMOS Y APELACIONES:

Cumplimiento en la Atención de Apelaciones por JARU en los años 2010 -2015:

Al final del año 2016, continúa el incremento del número de expedientes de apelaciones a ser procesados en la JARU (expedientes nuevos + saldo del periodo anterior) con un promedio de 1,087 expedientes ingresados por mes en el año 2016 de 912 expedientes ingresados promedio por mes en el año 2015. Asimismo, se observa que: i) el nivel de cumplimiento fue de 89.6%, ii) se mantiene como causa principal, que origina el ingreso de solicitudes de apelaciones, los problemas por exceso en la facturación (65% al mes de diciembre), ocasionada por las empresas concesionarias de electricidad, a consecuencia de un aumento de tarifas en algunas zonas o al subproceso de lectura que resulta, en consumos acumulados, que al liquidarse originan una facturación de consumo excesivo, entre otros.

Indicadores de Gestión a Diciembre 2016 Página 10

Tiempo de Atención de las Apelaciones Concluidas y Notificadas por Montos (JARU):

El proceso de atención de apelaciones es dinámico, por ello cada año se identifican variables que inciden en los tiempos meta, analizándose la estadística de tiempos de atención, siempre dentro de un proceso de mejora. Desde el año 2015, los tiempos considerados como metas fueron superados, por: i) el alto ingreso de solicitudes de apelaciones, con un incremento de la carga procesal, ii) la disminución de un 30% de la capacidad de analistas en meses anteriores, que fue recuperado con personal CAS, el cual tiene una curva de aprendizaje de 06 meses, iii) la prioridad dada en la atención de casos de mayor antigüedad, que incide en la reducción de la cantidad de casos concluidos en menos de 07 días hábiles (de 2,486 en el año 2015 a 911 en el año 2016) y iv) la presencia de casuística nueva, por lo que se ha establecido como valores meta de tiempo de atención: a) 14 días hábiles en apelaciones menores a 2 UIT y b) 18 días hábiles en apelaciones mayores a 2 UIT; valores que deben reformularse ya que los niveles de atención se han incrementado para ambos casos.

Cumplimiento en la Atención de Quejas (JARU):

Al final del año, se incrementa el nivel de cumplimiento en la atención de quejas por la JARU a un 93.6% (de 87.5% del año anterior) observándose que: i) se da un crecimiento del 37% en el número de quejas recibidas, ii) se resuelve un 55% más de quejas procesadas en el año, y iii) el 1.5% de quejas se reciben en los últimos 5 días hábiles. De igual modo, se observa que el tiempo promedio de atención por mes fue de 15.7 días hábiles, al requerirse un mayor tiempo en la resolución de quejas.

Indicadores de Gestión a Diciembre 2016 Página 11

Cumplimiento en la Atención de Apelaciones por el TASTEM:

El TASTEM estableció priorizar la atención de los casos más complejos, con los criterios de: i) mayor antigüedad, ii) dificultad en su determinación, iii) mayor requerimiento de información y iv) tiempo de análisis, lo que significó un mayor tiempo promedio en la atención de las apelaciones (113.8 días hábiles).

Se observa que en el mes de diciembre, de los 43 casos resueltos, se resolvió 01 caso ingresado en el año 2013, 04 casos ingresado en el año 2014 y 02 casos ingresados en el año 2015, lo que implica 16.3% del total de casos resueltos en el mes de diciembre: 43 casos. Por lo tanto, durante el año se priorizó resolver casos de años anteriores lo que generó un nivel de cumplimiento en la resolución de apelaciones de 55.6%, ya que requirieron de un mayor tiempo en su atención.

En el año 2016, quedó pendiente de resolver 56 casos del año 2015, los cuales serán priorizados en su atención en el año 2017 y significan un 19.5% de los casos a tratar (287 casos en total a la fecha).

Indicadores de Gestión a Diciembre 2016 Página 12

6. PROCESOS ADMINISTRATIVOS SANCIONADORES (PAS):

Desde el año 2015, se trasladan para su atención expedientes de los Procesos Administrativos Sancionadores – PAS en 1ra Instancia provenientes de la DSE, DSHL y DSGN a la División de Supervisión Regional - DSR, según se muestra en notas al final del presente cuadro. Asimismo, se observa que para resolver un PAS se cuenta con 180 días hábiles, por ello la resolución por las áreas se efectúa en los meses posteriores a su inicio, de acuerdo a su complejidad. Igualmente, se aprecia que en los primeros meses del año se priorizan atender los PAS del año anterior por lo que el nivel de cumplimiento en los primeros meses del año es menor al promedio de años anteriores, incrementándose al final del año.

En

Proceso (1)Resueltos

2010 2,328 2,247 96.5%

2011 2,755 2,538 92.1%

2012 3,124 2,859 91.5%

2013 1,380 1,291 93.6%

2014 1,135 1,025 90.3%

2015 292 256 87.7%

2016 449 321 71.5%

2010 53 38 71.7%

2011 59 57 96.6%

2012 80 52 65.0%

2013 79 78 98.7%

2014 89 72 80.9%

2015 (2) 177 169 95.5%

2016(6) 22 13 59.1%

2010 586 262 44.7%

2011 669 244 36.5%

2012 800 343 42.9%

2013 917 466 50.8%

2014 919 357 38.8%

2015 (3) 1,014 512 50.5%

2016 (7) 327 155 47.4%

2010 459 164 35.7%

2011 382 203 53.1%

2012 213 105 49.3%

2013 219 90 41.1%

2014 399 45 11.3%

2015 505 212 42.0%

2016 562 364 64.8%

2010 94 71 75.5%

2011 134 119 88.8%

2012 58 24 41.4%

2013 54 48 88.9%

2014 25 23 92.0%

2015 47 46 97.9%

2016 45 38 84.4%

2015 (4) 1,976 1,616 81.8%

2016 2,569 2,172 84.5%

(6) Acorde al DS N° 010-2016-PCM, que aprobó el ROF, se tranfieren 36 PAS de

Distribución de GN a la División de Supervisión Regional

(7) Se tranfieren 80 PAS de Electricidad a la División de Supervisión Regional

DSHL

Area AñoExpedientes Nivel de

Cumplimiento

(%)

1ra Instancia

(5) Por Memo GFE -2015-1132 se actualiza datos de PAS de DSE

(3) El año 2015 no se consideran 282 expedientes de 1ra Instancia en

transferencia de la DSE a la DSR y se mantiene lo informado en el mes de

agosto al estarse depurando la información existente

(4) El año 2015 se incorporan en 1ra Instancia por transferencia a la DSR 101

expedientes de la DSGN y 221 expedientes de la DSE

(2) El año 2015 no se considera 101 expedientes de 1ra Instancia que se

transfieren dela DSGN a la DSR

JARU

DSE (5)

DSGN

GSM

(1) Expedientes en Proceso: Expedientes ingresados + saldo año anterior

DSR

Indicadores de Gestión a Diciembre 2016 Página 13

7. PRESUPUESTO INSTITUCIONAL:

En el mes de Junio el presupuesto Institucional se incrementó en 18.6%, pasando a tenerse una disponibilidad presupuestal de 349’481,668 soles a 414’631,570 soles.

No obstante, el Gobierno ha decretado (DS N° 272-2016-PCM), que se reduzca el gasto público en todas las entidades del estado, lo que afecta la ejecución de dichas entidades.

En el caso particular de Osinergmin la Resolución Ministerial N° 214-2016-PCM, ha determinado que el límite de gasto para Osinergmin tenga la siguiente composición:

GENERICA PRESUPUESTO Aprobado

PIM LÍMITE APROBADO POR D.S N°

272-2016

2.1 Personal y Obligaciones Sociales 57,151,975 54,242,135

2.2 Pensiones y Prestaciones Sociales 4,145,649 4,123,029

2.3 Bienes y Servicios 311,183,214 245,872,073

2.4 Donaciones y Transferencias 10,678,029 10,678,028

2.5 Otros Gastos 1,378,249 1,208,535

2.6 Adquisición de activos no financieros 30,094,454 4,276,200

414,631,570 320,400,000

Si bien se han establecido límites que en conjunto rebajan la capacidad de gasto de Osinergmin en más de 94 millones, lo que ha implicado efectuar ajustes en los planes operativos en las áreas, el presupuesto aprobado no se ha modificado y se ha reservado un monto proveniente de devoluciones para lograr la meta establecida de no exceder el gasto de 320.400 millones.

Por tal motivo se ha redistribuido el presupuesto, proyectando un 87% respecto de las nuevas asignaciones presupuestales al cumplimiento de los límites establecidos.

En conclusión, para este año 2016 se proyecta que el cumplimiento presupuestal no exceda el 77%.

A la fecha de cierre del año 2016 se presenta la siguiente ejecución:

Ejecución por Áreas en Miles de Soles:

Nota: La ejecución Presupuestal por áreas sólo considera lo efectivamente devengado, que no excede el límite establecido por la PCM y el MEF de conformidad con el D.S 272-2016-EF. No obstante, las áreas gestionaron compromisos adicionales por más de 15 millones de Soles. Dentro de marco legal vigente se les da tratamiento de adeudos en presupuesto 2017.

PIA PIM

División de Supervisión de Electricidad DSE 33,395 20,877 18,309 88%

División de Supervisión de Hidrocarburos Liquidos DSHL 38,477 45,155 37,579 83%

División de Gas Natural DSGN 26,083 20,499 16,521 81%

Gerencia de Fiscalización Minera GFM 26,812 29,148 20,745 71%

Division de Supervisión Regional DSR 33,267 85,450 73,945 87%

Secretaría Técnica de Órganos Resolutivos STOR 11,722 14,781 10,239 69%

Gerencia Adjunta de Regulación Tarifaria GART 19,533 18,217 16,332 90%

Gerencia de Administración y Finanzas GAF 57,331 90,664 55,555 61%

Gerencia de Recursos Humanos GRH 20,558 17,718 16,152 91%

Gerencia de Sistemas y Tecnologia de la Información GSTI 42,557 43,386 28,223 65%

Gerencia de Comunicaciones y Relaciones Interinstitucionales GCRI 12,639 9,140 3,573 39%

Gerencia de Políticas y Análisis Económico GPAE 4,805 5,326 3,840 72%

Otras Áreas de Apoyo 2/ OTRAS 22,304 14,271 10,126 71%

Total 349,482 414,632 311,140 75%

ÁREA Ejecutado 1/

Indicadores de Gestión a Diciembre 2016 Página 14

Ejecución por Naturaleza de Gasto:

PIA PIM

Personal y Obligaciones Sociales Personal 59,050 55,635 51,360 92%

Pensiones y Prestaciones Sociales Prestaciones 4,168 4,760 4,736 99%

Bienes y Servicios Bs y Ss 263,759 311,683 240,059 77%

Donaciones y Transferencias Transf. 9,239 10,678 10,668 100%

Otros Gastos Otros GC 632 1,378 1,208 88%

Adquisición de activos no financieros Adquis. Act. 12,634 30,497 4,906 16%

Total 349,482 414,632 312,938 75%1/ Devengado en el SIAF

2/ Áreas de apoyo y asesoramiento.

Fuente: ERP-SIAF

GENERICA Ejecutado 1/