ii

INHOUD

HOOFDSTUK 1 DISC-MODEL 1 HOOFDSTUK 2 STERKE PUNTEN EN UITDAGINGEN VAN EEN STIJL 9 2.1. BASISSTIJL EN RESPONSSTIJL 9 2.2. D-TYPE PERSOONLIJKE STIJL 12 2.3. I-TYPE PERSOONLIJKE STIJL 16 2.4. S-TYPE PERSOONLIJKE STIJL 19 2.5. C-TYPE PERSOONLIJKE STIJL 23 2.6. PERSOONLIJKHEID EN TEAMWORK 27 2.7. INTENSITEIT VAN DE GEDRAGSFACTOREN 29

HOOFDSTUK 3 UITDAGINGEN EN PERSOONLIJKE GROEI 33 HOOFDSTUK 4 TECHNICAL MANUAL 40 HOOFDSTUK 5 COMMUNICATIE 43 5.1. TWEE DIMENSIES 43 5.2. EEN BESCHRIJVING VAN DE VIER COMMUNICATIESTIJLEN 44 5.3 AFSTEMMEN IN DE SAMENWERKING 49 HOOFDSTUK 6 HERKENNEN VAN STIJLEN DOOR OBSERVEREN 52 6.1. STIJL-TABELLEN 52 6.2. KARAKTERTYPEN (“OUT OF THE BOX”) 55 HOOFDSTUK 7 ZAKELIJKE RELATIES 62 HOOFDSTUK 8 VERKOOPRELATIES 65 HOOFDSTUK 9 LEIDERSCHAP 69 LITERATUUR 74

1

HOOFDSTUK 1 DISC-MODEL DISC staat voor de afkorting van de gedragsstijlen Dominantie, Invloed, Stabiliteit en Conformiteit. Iedereen heeft een eigen ‘manier van doen’, een gedragsstijl waar hij of zij de voorkeur aan geeft. Verschillen in gedrag meten is niet nieuw. De psycholoog C. Jung hield zich aan het begin van de vorige eeuw al bezig met het in kaart brengen van gedrag. Hij meende dat je gedragsvoorkeuren kunt indelen in twee assen. Enerzijds de mensen die hetzij introvert hetzij extravert zijn. Anderzijds de indeling van besluiten nemen op rationele of emotionele gronden, ook wel denken ten opzichte van voelen. C. Jung identificeerde in zijn publicatie Psychologische Typeringen denken, voelen, gewaarworden en intuïtie als de vier psychologische grondfuncties. Daarnaast maakte hij een onderscheid tussen extravert en introvert. In 1928 publiceerde Marston The Emotions of Normal People. Dit boek is de basis voor vele 4-factoren theorieën van menselijk gedrag geworden, bekend geworden onder naam DISC model van menselijk gedrag. Iemand gedragsstijl kan in een bepaalde situatie leiden tot een gepaste, effectieve reactie naar de omgeving en in een andere situatie tot een minder gepaste en ineffectieve reactie. De DISC- taal beschrijft observeerbaar gedrag. In het verlengde van het concept van C. Jung ontwikkelde Marston het DISC-model. Het DISC-model brengt voorkeursgedrag en communicatiestijlen in kaart. Mensen reageren op vier specifieke wijzen op de buitenwereld: extravert, introvert, taakgericht en relatiegericht. Op basis hiervan ontstaan vier reactiecombinaties DISC, op basis van tempo (snel/langzaam) en prioriteit (mens-/taak- oriëntatie) die in onderstaande figuur vereenvoudigd zijn weergegeven.

2

De theorie komt er in het kort op neer dat de wijze waarop de omgeving wordt ervaren - uitdagend of sympathiek - en de meest voorkomende reactie daarop, het vertonen van actief of passief gedrag, wordt uitgezet langs twee assen. Binnen de assen ontstaan aldus vier kwadranten die voorspelbare gedragspatronen beschrijven: Omgeving wordt ervaren Reactie Gedrag Uitdagend Actief Dominant Sympathiek Actief Invloedrijk Sympathiek Passief Standvastig Uitdagend Passief Consciëntieus Dominante personen zijn taakgericht en extravert. Zij hebben de behoefte de controle over te nemen en resultaten te bereiken. Invloedrijke personen zijn extravert en relatiegericht. Zij hebben de neiging om anderen te motiveren, zich te uiten en gehoord te worden.

3

Stabiele personen zijn relatiegericht en introvert. Zij hebben een drang naar stabiliteit en harmonie en willen anderen (onder) steunen. Consciëntieuze personen zijn introvert en taakgericht. Zij willen het juiste goed en precies doen en moeilijkheden vermijden.

De DISC- methode baseert zich op het idee dat iedereen de vier gedragskenmerken of gedragsvoorkeuren in zich heeft. Maar die zullen bij iedereen wel in een verschillende intensiteit aanwezig zijn. De Dominanten (rood) zijn de snelle, doel- en resultaatgerichte beslissers. Veelal gaat het ook om daadkrachtige types die graag sturend opereren en de grote lijnen willen neerzetten. Mensen die veel Invloed in zich hebben (geel in het model) zijn goede praters. Communicatie is hun sterke eigenschap, net zoals vertrouwen wekken, netwerken. Het zijn teamspelers met veel ideeën. Stabiliteit staat voor groen. Overzicht, luisteren, harmonie en balans zijn de kenmerken van deze types die voldoening putten uit het zorgen voor een ander. De laatste categorie is Conformiteit. De kleur blauw staat voor detailmensen, specialisten en analytici. Kwaliteit leveren staat bovenaan hun verlanglijstje. Personen met veel D zijn naar buiten gericht (extravert) en taakgericht. Het D- type is als het ware voorbestemd om controle te willen hebben over de omgeving. Ze hebben ambitieuze doelen nodig. Als ze dreigen te verliezen, zullen ze geneigd zijn de inzet te verhogen. Ze hebben een behoefte aan competitie. Van conflicten krijgt een D energie. Ze moeten ervoor moeten waken andere types, wier persoonlijke stijl het is om conflicten te vermijden, stijl niet te beledigen. De primaire emotionele reactie van een D is boosheid en de hieruit voortvloeiende energie is dienstig als ze gefocust zijn op projecten met een hoog risico, waarbij falen geen optie is. Ongeduldig als ze zijn communiceren ze direct en laten ze de details aan anderen over. Een I daarentegen is op mensen gericht. Ze voelen zich prettiger als ze in een vriendschap betrokken worden of activiteiten kunnen doen met anderen. Relaties zijn voor hen meestal belangrijker dan taken. Ze zien de

4

wereld als een vriendelijke en ontvankelijke omgeving, die aanvaard moet worden. Ze geven over het algemeen de voorkeur aan het opbouwen van relaties. De emotionele basisreactie is vertrouwen. Waar anderen misbruik van kunnen maken. Angst voor sociale afwijzing kan hen tot prestaties aanzetten. Een I ziet het positieve in negatieve situaties en zijn emotioneel veerkrachtig. De persoonlijke stijl van een S is op mensen gericht, ze zijn goed in het afmaken van zaken Ze zien de wereld als een vriendelijke en ontvankelijke omgeving, die verwelkomd moet worden. Ze hebben het nodig om vrij te zijn van conflicten. Het is stresserend voor een S om deel te nemen aan een project die geen afgesloten geheel vormt of om samen te werken met iemand die van taak tot taak vliegt. Ze hebben een herhalende routine nodig en willen graag vooraf van veranderingen op de hoogte zijn. Mensen met veel S hebben erkenning en waardering nodig. Een S is gevoelig voor kleinering en wordt boos als ze geen erkenning krijgen voor hun diensten. De emotionele basisreactie is bij een S het maskeren van de 'echte' emoties. Door te dienen en behulpzaam te zijn kunnen ze zich opnieuw opladen. Ze werken bij voorkeur op de achtergrond, waar ze loyaliteit kunnen laten zien en stabiliteit kunnen bereiken. Ze hebben afsluiting nodig, of het nu een relatie of een project is. Een C- type ziet de wereld als een tegenstrijdige of uitdagende omgeving die gecorrigeerd moet worden, Ze geven de voorkeur aan een behoedzame benadering en reageren niet gehaast. C heeft behoefte aan rechtlijnigheid en zekerheid. De emotionele basisreactie is angst. Het risicomijdende gedrag en hun benadering van gebeurtenissen volgens het boekje zijn betrouwbare mechanismen om de gewenste veiligheid te bereiken. Op vervelende gebeurtenissen reageert een C door terug te vallen op bestaande regels en procedures.

5

Er zijn veel variaties mogelijk binnen de vier basistypen: D I S C. Slechts weinig mensen hebben een persoonlijke stijl waarbij de andere typen vrijwel geen invloed hebben. Als mensen zich als bijv. als een D beschrijven, beschrijven ze de meest waarneembare karaktertrek of eigenschap. In de meeste gevallen gaat het verder dan dat. Voor de overgrote meerderheid geldt dat de persoonlijke stijl een mix is van twee of drie stijlen. Het is nuttig om je voornaamste karaktertrek te herkennen. Deze wordt meestal verzacht door de ondergeschikte stijlen. Ook Marston ging er vanuit dat alle mensen alle vier de stijlen in verschillende graden van intensiteit vertonen. Deze mix van gedragskenmerken in je persoonlijke stijl geeft je een natuurlijk vermogen om je gemakkelijker aan te passen aan bepaalde omstandigheden dan aan andere. De D- en I- stijlen zijn extravert en actief. Ze zijn naar buiten gericht en meer bereid de confrontatie aan te gaan als ze worden aangevallen. De C- en S- stijlen zijn introvert en passief. Ze zijn terughoudend en meer geneigd zich terug te trekken als ze worden aangevallen.

9

HOOFDSTUK 2 STERKE PUNTEN EN UITDAGINGEN VAN EEN STIJL 2.1. BASISSTIJL EN RESPONSSTIJL De persoonlijke stijl en de onderliggende karaktertrekken vormen geen waarden of moraal. DISC is een systeem om de voorkeursstijl van iemand te identificeren door het gedrag te observeren. Een bepaalde stijl is op zichzelf neutraal, alleen de wijze waarop de stijl gebruikt wordt kan ‘goed’ of ‘fout’ zijn. DISC is geen morele maatstaf maar een maatstaf van waarneembaar gedrag. Veel DISC- instrumenten bouwen het gedragsprofiel (Grafiek III) op uit een analyse van je natuurlijk gedrag en het aangepaste gedrag dat je laat zien in je (werk)omgeving (Grafieken I en II).

Het eerste is je basisstijl. Dit gedrag laat je zien als je volledig ontspannen bent. Je valt ook terug in deze stijl als je erg moe bent of onder druk wordt gezet. Het is gedrag dat je het meest gemakkelijk af gaat en waarbij je jezelf het prettigst voelt.

Je aangepaste gedrag wordt responsstijl genoemd. Dit is het gedrag dat je laat zien onder invloed van bijvoorbeeld je werkomgeving. De door de omgeving gevormde of je op de omgeving afgestemde stijl – hoe je D-, I-, S- en C- karaktertrekken verhoogt of verlaagt om iets te bereiken en succesvol te zijn in relaties met anderen.

Soms is de mix van eigenschappen niet toereikend en we moeten dan iets ‘samenstellen’ dat tijdelijk werkt. Het doel van het afstemmen van onze stijl en het aanpassen van ons gedrag is om adequaat te reageren. Dit vergt inschatting van de situatie, het zien van de gepaste reactie en vervolgens het gebruiken van de stijlkaraktertrekken en vaardigheden om het af te handelen. Meestal zijn we wel in staat tot een tijdelijke aanpassing, echter over een langere periode levert deze aanpassing stress op. Dit gebeurt ook als we moe of ziek zijn of als andere druk van de omgeving ons gespannen maakt. In dat geval laten we het masker vallen en keren dan terug naar onze echte zelf, zij het dat hier dan gaat om eigenbelang. Als we omschakelen van persoonlijke stijl naar een overlevingsstijl, reageren we te sterk waardoor onze sterkste punten uit

10

balans raken en zo tot zwakheden worden. Als we dit herkennen en deze onder controle beginnen te brengen worden deze zwakheden slechts uitdagingen. In de overlevingsstrategie zal elk type de uitdagingen, beschreven op het eind van hoofdstuk 3, laten zien.

Om de overlevingsstrategie te vermijden moet je weten hoe je jezelf weer kan opladen. Iemand met veel D- karaktertrekken zal energie verliezen door geestdodend en zittend werk en zich weer opladen door lichamelijke activiteiten. Iemand met veel I- karaktertrekken zal energie verliezen door eenzaamheid en zich weer opladen door sociale activiteiten. Iemand met veel S- karaktertrekken zal energie verliezen door emotioneel hectische tijden en zich weer opladen door even niets te doen. En iemand met veel C- karaktertrekken zal energie verliezen door activiteiten waar veel mensen bij betrokken zijn en zich weer opladen door privé- tijd.

Om buiten de overlevingsstrategie te blijven moet je je kwetsbare punten - m.a.w. de sterke punten in je persoonlijke stijl die misbruikt (‘overdreven’) kunnen worden, juist die gebieden waarin je weinig kunt verdragen – zeker niet in je ‘tegengestelde ’ stijl , beschermen. De sleutel tot het vermijden van de overlevingsstrategie is het leren vaststellen hoe je je batterijen weer kunt opladen. Dingen die je kunt doen, lichamelijk, emotioneel en spiritueel, om de energiebehoefte van je persoonlijke stijl weer aan te vullen, zodat je weer energie hebt om jezelf adequaat aan te passen. Bij het observeren van mensen en het herkennen van persoonlijke stijlen is het belangrijk om op te merken dat alleen observatie niet altijd nauwkeurig is omdat we onze natuurlijke stijl kunnen maskeren om ons aan anderen aan te passen. In plaats van onszelf toe te staan ons te gedragen op de manier waaraan we de voorkeur geven, vraagt de omgeving vaak van ons, dat we ons aanpassen om ‘erbij te horen’. Als de omgeving een andere reactie vereist, zijn veel mensen in staat zich aan te passen. Onze basisstijl is het meest duidelijk als we aan stress onderhevig zijn. Onder spanning zijn we geneigd deze aanpassingen te laten vallen en handelen we op de manier zoals het altijd voor ons gewerkt heeft. En ook als we ontspannen zijn en minder geleid worden door onze verantwoordelijkheden, de dingen doen ‘op onze manier’ en de resultaten

11

creëren die wij willen, komt onze natuurlijk gedragsvoorkeur tot uiting. Onze reacties zijn dan ook natuurlijk en we zijn met prettige dingen bezig. Er is geen ideale of perfecte stijl. Iedere stijl heeft sterke punten die in potentie een bijdrage kunnen leveren aan een project of in relaties. Iedere stijl heeft ook de potentie om projecten of relaties te laten ontsporen door uit balans te raken bij het gebruik van diezelfde sterke punten. Elke stijl heeft ‘zwakke kanten’ waaraan gewerkt moet worden. Deze probleemgebieden zijn eigenlijk sterke kanten die nog niet onder controle gebracht zijn. In dit verband spreken we liever niet van beperkingen maar van uitdagingen. Deze sterke kanten werken in ons nadeel als we ze niet op de juiste wijze toepassen.

12

2.2. D-TYPE PERSOONLIJKE STIJL (ongeveer 15 %)

D De dominante gedragsstijl

Groot zelfvertrouwen, moed, resultaatgerichtheid, overheersend, doorzettingsvermogen, direct en open Sterke kanten Knelpunten Neemt het commando over Is geneigd ongevoelig te zijn Zet dingen in gang en brengt ze aan het rollen Overdrijft de controle over mensen Neemt uitdagingen aan Stelt te hoge eisen aan anderen Pakt zonder omhaal problemen aan Wil teveel in één keer Ideale omgeving D heeft anderen nodig, die Nieuwe afwisselende taken Bedachtzaam en voorzichtig handelen Directe antwoorden en weinig discussie Op details en feiten letten Uitdagingen en respect Risico’s inschatten Weinig controle en toezicht Bepaalde beslissingen voorbereiden Ze zijn de gangmakers. Personen met deze set van dominante karaktertrekken zien de wereld als een onvriendelijke of uitdagende omgeving die ze onder controle moeten hebben. Dit verklaart waarom ze er de voorkeur aan geven hun doel zo snel mogelijk willen bereiken en zich niet focussen op mensgerelateerde onderwerpen en waarom zij niet in een langzamer tempo reageren. Enkele woorden die een D typeren: Dominant: houden ervan de controle te hebben, verantwoordelijk te zijn Dirigerend: willen de lakens uitdelen Dwingend: ze bestrijden alles wat in hun weg staat Doorduwend: het vermogen iets af te maken, de klus te klaren Doen: ze hebben behoefte aan uitdagingen en ze willen graag keuzes te maken Direct: ze hebben zelfvertrouwen en kijken niet achterom Behoeften van een D- type D houdt van verantwoordelijkheid dragen. Ze willen de controle hebben. Het is daarom voor een D vaak moeilijk om een andere D te dienen, vooral als dit er een is die geen sterke D- karaktertrekken heeft. Ze twijfelen niet aan zichzelf en zijn ervan overtuigd dat zij de weg weten. Ze hebben dus constant uitdagingen nodig. Zonder uitdaging vervelen ze zich en zullen dan hun eigen uitdagingen

13

creëren, resulterend in onverwachte ‘uitdagingen’ voor anderen. D’s hebben ambitieuze doelen nodig, passend bij hun drijfveer en vertrouwen. Mensen met veel D moeten zichzelf als winnaar zien. D;s zullen vaak ‘de inzet verhogen’ als verlies dreigt en ze zullen bijna alles doen om te winnen. Verslagen worden is geen optie, ze hebben het competitie-element nodig. D’s houden van conflict, zowel in gesprekken als in de samenwerking. Terwijl het de meeste andere mensen vermoeit, geeft conflict energie aan mensen met veel D. D moet dit cruciale onderscheid beseffen, willen ze niet het risico lopen te sterk over te komen en diegenen te beledigen wier stijl het is om conflict te vermijden. De primaire emotionele reactie van D is boosheid. Vaak hebben ze snel een slecht humeur en zijn ze snel aangebrand. Deze energie komt ze goed van pas als ze gefocust zijn op projecten met een hoog risico waar falen geen optie is. Ongeduldig omdat ze een beslissing willen nemen en willen doorgaan, communiceren ze direct – zelfs bot- en delegeren ze de details aan anderen. Sterke kanten van een D- type

Ziet het grote plaatje. Is onafhankelijke werker die niet vertrouwt op anderen om datgene te doen

wat nodig is. Is resultaatgericht. Reageert op tegenslag door alle obstakels voor zijn succes te bestrijden. Wordt niet afgeleid door details. Past zich snel aan aan veranderde omstandigheden. Neemt de leiding en lost problemen snel op. Komt in gesprekken snel tot de kern. Kan er niet tegen dat iemand zijn verplichtingen niet nakomt. Kan het tempo voor anderen verhogen. Kan het belangrijkste uit het geheel halen. Is gemotiveerd door kansen op vooruitgang, winst of macht. Is gedreven door een krachtige eigen wil om te doen wat anderen voor

onmogelijk houden.

30

Als we de DISC cirkeldiagram bekijken met de vier kwadranten, zien we dat de bovenste helft de D en I- stijlen beschrijven. Beide zijn snel van tempo, extravert en actief. Dit betekent dat ze naar buiten zijn gericht en meer bereid zijn er tegenin te gaan als ze worden aangevallen. De onderste helft, de C- en S- stijlen, zijn beide langzamer van tempo, introvert en passsief. Dit betekent dat ze terughoudend zijn en zich eerder terugtrekken als ze worden aangevallen. Degenen die stijlen hebben in de rechterzijde, de I- en S- stijlen, zijn eerder geneigd hun omgeving te zien als sympathiek dan als uitdagend. Hun gemeenschappelijk kenmerk is niet hun tempo ( I snel, S langzaam), maar hun prioriteit ten aanzien van mensen. Hun kracht ligt meer in het opbouwen van relaties met mensen dan in kritisch denken. Teamwork, rekening houden met anderen en communicatie zijn hun beste tools. Degenen die stijlen hebben in de linkerzijde, de D- en C- stijlen, hebben niet hun tempo gemeen (D snel, C langzaam), maar hun prioriteit die taakgericht is. Ze delen ook de visie dat de omgeving nogal onvriendelijk is. Een D daagt de omgeving uit om er controle over te verkrijgen en de C verdedigt zich ertegen door deze te corrigeren. Beide stijlen gebruiken planning, logica, strategie en evaluatie op een hoger niveau dan degenen die vanuit de rechterzijde van de cirkel werken.

31

Voor je eigen sterkste type zul je, kijkend naar de cirkel, overeenkomsten vinden bij de naaste buren. Elke stijl heeft enkele tempo-trekken gemeen met de ene buur en enkele prioriteitstrekken gemeen met de andere buur, zelfs al zijn ze niet sterk genoeg om boven gemiddeld te zijn.. We zien ook dat je sterkste stijl geen gemeenschappelijk kenmerken heeft met je tegenovergestelde stijl. De meeste mensen hebben dan ook de grootste moeite met het begrijpen van het gedrag van degene die een tegenovergestelde stijl hebben: D denkt dat S te voorzichtig is en S denkt dat D te overmoedig of opdringerig is. I denkt dat C te specifiek en specialistisch is en C denkt dat I te haastig en impulsief zijn. De in de uitslag gegeven SEGMENTNUMMERS geven de volgorde aan van de sterkte van de vier stijlen. Er zijn zeven klassen. De klassen 7 en 6 zijn als hoog te kwalificeren. De klasse 5 als bovengemiddeld. De klasse 4 als gemiddeld. De klasse 3 als benedengemiddeld. De klassen 2 en 1 als laag.

40

HOOFDSTUK 4 TECHNICAL MANUAL Demografische gegevens normgroep NL van DISC Geslacht Man 49%

Vrouw 51% Leeftijd 16-25 jaar 19%

26-40 jaar 48% 40-60 jaar 33%

Opleiding MBO 25% HBO 39% WO 36%

Beroep overheid 9% zelfstandig 5% sociale sector 12% commercieel 20% techniek 13% industrie 7% leidinggevende 19% overig 15%

Normgroep: N = 1.208 Het DISC- model gaat ervan uit dat aangrenzende schalen (bijv. C/S of C/D) zwakkere correlaties hebben in vergelijking met de α van de individuele schalen. De correlatie tussen D/I zou aanzienlijk lager moeten zijn dan de α van de D- schaal (-.10 versus .82). Anderzijds zou moeten gelden dat tegenover elkaar gelegen schalen (bijv. D/S of C/I) hoge negatieve correlaties zouden moeten vertonen. De onderstaande tabellen bevatten de verzamelde data van een sample van 1.208 personen die in de periode 2010-2012 de DISC hebben ingevuld. De hoge negatieve correlaties tussen S en D en C en I geven steun aan het DISC model. Grafiek I en II

Statistics Grafiek II ('minst') Grafiek I ('meest') D I S C D I S C

N valid 1.208 1.208 1.208 1.208 1.208 1.208 1.208 1.208 Missing 0 0 0 0 0 0 0 0

Gemiddelde -6.3 -3.7 -4.8 -9.2 7.7 6.9 5.3 4.3 Standaardafwijking 4.5 3.3 3 4.1 5.2 4.3 4.2 3.6

Min. observed -24 -19 -14 -21 0 0 0 0 Max observed 0 0 0 0 24 21 21 18

41

Betrouwbaarheidscoëfficiënten van de acht schalen.

NL N = 1.208 NL N = 1.208 Natural D .79 Adaptive D .80 Natural I .72 Adaptive I .72 Natural S .67 Adaptive S .73 Natural C .74 Adaptive C .77

Inter-correlaties tussen de acht schalen

Adaptive D I S C D I S C D 1 I -.02 1 S -.74 -.24 1 C -.27 -.62 .18 1

Natural D .73 .11 -.64 -.31 1 I .09 .63 -.24 -.56 .09 1 S -.65 -.21 .72 .19 -.72 -.27 1 C -.43 -.55 .39 .61 -.53 -.66 .30 1

Grafiek III

Betrouwbaarheidscoëfficiënten en inter-schaal correlaties tussen 'meest' en 'minst' (N=1.208) D-meest I-meest S-meest C-meest D-minst I-minst S-minst C-minst

D-meest .82 I-meest -.10 .78 S-meest -.69 -.24 .78 C-meest -.25 -.59 .16 .70 D-minst -.74 -.09 .74 .31 .81 I-minst .13 -.63 .18 .49 -.03 .72 S-minst .75 .22 -.73 -.23 -.72 -.16 .75 C-minst .29 .57 -.37 -.67 .-51 -.50 .35 .72

42

Scoring DISC DISC maakt gebruik van het gedwongen keuzeformaat. Dit formaat reduceert de sociale wenselijkheidsneiging doordat men gedwongen wordt slechts één mogelijkheid te kiezen uit vele positieve geformuleerde keuzes. Doordat men niet elke positieve eigenschap kan kiezen wordt men gedwongen door het ‘meest-minst’ formaat om relatieve sterkten en relatieve zwakten te kiezen. Grafiek I ('natural') D I S C Percentiel 10 1 0 0 3 20 2 1 1 5 30 4 2 2 6 40 5 3 3 8 50 6 4 4 9 60 7 5 5 10 70 9 6 6 11 80 10 7 7 12 90 13 9 9 14 N = 1.208

Grafiek 2 ('adaptive') D I S C

Percentiel 10 1 2 1 1 20 3 3 2 2 30 4 4 3 3 40 5 5 4 4 50 7 6 5 5 60 8 7 6 5 70 9 9 8 6 80 11 10 9 7 90 15 13 11 10 N = 1.208

Statistics Grafiek II ('minst') Grafiek I ('meest') D I S C D I S C

N valid 1.208 1208 1.208 1208 1.208 1.208 1.208 1.208 Missing 0 0 0 0 0 0 0 0

Gemiddelde -6.3 -3.7 -4.8 -9.2 7.7 6.9 5.3 4.3 Standaardafwijking 4.5 3.3 3 4.1 5.2 4.3 4.2 3.6

Min. observed -24 -19 -14 -21 0 0 0 0 Max observed 0 0 0 0 24 21 21 18

43

HOOFDSTUK 5 COMMUNICATIE 5.1. TWEE DIMENSIES De dimensie extravert versus introvert zegt iets over de manier waarop iemand invloed uitoefent op situaties of personen. Introvert in communicatie Extravert in communicatie gedegen in besluitvorming snel beslissend beschouwend actiegericht geduldig ongeduldig afwachtend confronterend luisterend neemt het woord Sprekers met een extraverte (directe) stijl kunnen de competitie aangaan en hebben doorgaans weinig geduld. Bij een introverte (indirecte) communicatiestijl betrachten sprekers meer geduld. Zij stellen hun mening uit totdat zij zeker van hun zaak zijn. Zij opereren voorzichtig bij het nemen van beslissingen en bij veranderingen. De dimensie taakgericht versus relatiegericht zegt iets over de zakelijkheid(formeel) versus mensgerichtheid (informeel) in contacten. Taakgericht in communicatie Relatiegericht in communicatie taakgericht woordgebruik relatiegericht woordgebruik houden gevoelens voor zichzelf delen van gevoelens taal gebaseerd op feitelijkheden taal gebaseerd op gevoelsaspecten stiptheid met tijd flexibel met tijd planmatig, logisch spontaan In de communicatie uit deze relatiegerichte dimensie zich door een persoonlijke benadering, een gerichtheid op voelen en door aandacht voor het sociale aspect. Het taakgerichte aspect uit zich door een zakelijke aanpak, gerichtheid op denken en door aandacht voor de taak. De relatiegerichte dimensie is hoorbaar in de vriendelijke toon die wordt gebruikt. De taakgerichte aspecten zijn vooral hoorbaar door de meer monotone stem en het to-the-point opereren in de contacten met anderen.

55

6.2. KARAKTERTYPEN (“OUT OF THE BOX”)

DISC

Observeren van personen die geloven dat ze het hele project moeten dragen en verantwoordelijk zijn voor de resultaten (sterke man)

Zij moeten de vaardigheid leren van het werken in een team, wat de last makkelijker dragen laat. Soms nemen deze mensen een spijkerharde houding aan omdat zij geloven dat een leider nooit iets anders dan kracht moet laten zien. Zij weten niet dat belangrijke leiderschapskwaliteiten bij elk type voorkomen.

Observeren van personen die de omgeving als vijandig zien en vinden dat deze

gecontroleerd en gedomineerd moeten worden. (leeuwentemmer)

Lijken veel D- karaktertrekken te hebben. Dit is geen indicatie voor alle D’s. Soms heeft iemand geleerd dat problemen altijd op een harde manier opgelost moeten worden. Dit kan een D zijn, maar ook een I, S of C.

Observeren van personen die altijd alles zelf willen doen (de regisseur)

Als je waarneemt dat de persoon altijd alles naar zich toetrekt en de inbreng van anderen weigert omdat ze denken dat het team niet kan slagen zonder hen, hebben we te maken met een persoon die de waardevolle bijdragen van ondersteunend personeel, de acteurs en zelfs de hoofdrolspelers, niet inziet.

Je kunt de ondersteuning inroepen van degene die de bevoegdheid heeft in plaats van pogingen tot sabotage van de set.

Observeren van personen die te onschuldig zijn om echt te zijn (goede fee)

Neem niet automatisch aan dat het bedriegers zijn. Sommigen willen deze rol spelen, maar na verloop van tijd kun je echt van onecht onderscheiden. De echte goede fee geeft grootmoedig, niet om geaccepteerd te worden of ter genoegdoening maar vanuit een waardebesef dat mensen boven dingen gaan.

Observeren van personen die creatief zijn (creatieve artiest)

Dit alleen is niet voldoende voor het bepalen van de stijl. Ook een D creëert visie en mogelijkheden. En I creëert verbeeldingskracht en fantasie. S creëert comfort en schoonheid. En C creëert vaak formulieren die al bestaan. Creatieve mensen omvatten visionairs, impressionisten en realisten. Creatieve artiesten kunnen ook uitvinders zijn die principes observeren en ideeën verbeteren. Emotionele gevoeligheid gaat vaak samen met creatieve inspanning, ongeacht de stijl.

56

Om begrepen te worden, gebruik je zorgvuldig de taal van de bij deze persoon geobserveerde stijl en moedig je hun creativiteit aan.

D

Observeren van personen die er plezier in heeft je uit balans te brengen door onverwachts plannen en verwachtingen te wijzigen zonder het je vooraf mee te delen (mysterieuze)

Een taakgerichte, onafhankelijke D die alles onder controle wil houden. De vraag is of deze opzettelijke verkeerde informatie wel echt als een controlemiddel gebruikt wordt.

Maak geen beoordelingsfouten tegenover rustige S- en C- typen die hun privacy waarderen, de jouwe respecteren en alleen maar willen doen wat er gevraagd wordt zonder veel afleiding of conflict. I typen zijn heel anders, ze zijn meer expressief en transparant en laten liever hun agenda zien dan dat ze zo tactisch moeten zijn.

Observeren van personen die spreekt over de ‘oneerlijkheid’ van de situatie,

ervan uitgaand dat ze altijd winnen, tenzij er iemand vals gespeeld heeft (uitdager)

Een bijzonder D- type. Ze twijfelen nooit aan zichzelf of aan hun capaciteiten en verwachten daarom altijd te winnen. Als ze dat niet doen laten ze luid horen dat ze wel zouden hebben gewonnen als alles eerlijk was verlopen. Deze rol wordt gespeeld door competitiegerichte mensen die maar niet begrijpen waarom ze verloren en steeds een herkansing proberen te verkrijgen, tenzij ze knock out worden geslagen.

D/DI

Observeren van personen die een sterk zelfbewustzijn heeft en niet echt aan zich twijfelt (held)

Naar waarschijnlijkheid iemand met een snel tempo en extravert, een D- of I- type.

De andere stijlen S en C zullen niet zo gauw de aandacht op zich vestigen, op de voorgrond treden of in crisissituaties de oplossing opdringen aan anderen. I- types vinden het doorgaans wel leuk om in de schijnwerpers te staan maar houden niet van het stof dat opwaait. D- types genieten daarentegen wel lang

57

na, maar moeten er zeker van zijn dat degenen die ze redden hun hulp echt willen.

Observeren van personen die het niet nauw neemt met de waarheid (stierenvechter)

Met veel show en misbaar werken ze om invloed en prestige te verkrijgen. Ze hebben typisch ongedisciplineerde I en D- karaktertrekken die smeken om goedkeuring of controle.

Erken wat ze bereikt hebben en beloon hun goede eigenschappen in de echte wereld en controleer tactisch de resultaten waarvan ze verslag uitbrengen.

I/ID

Observeren van personen die langzaam leren (langzame leerling)

Als een persoon van fouten, die voor anderen duidelijk zijn, niet leert hebben we niet te maken met een dom persoon, maar meestal impulsieve en snel van tempo zijnde personen met sterke I- of ID- karaktertrekken, die het leven niet begrijpen totdat zij het ervaren. Mensen met een langzamer tempo kunnen dit niet begrijpen.

Leer deze personen om wat langzamer te gaan en leer ze kijken naar wat ze over het hoofd zien. Bied ze aan een klankbord te zijn in een vroeg stadium van de besluitvorming. Als ze de verbinding leggen tussen acties en resultaten zullen ze leren om die principes over te brengen naar het dagelijks leven.

Observeren van personen die schijnen te leven zonder verantwoordelijkheden met het vermogen vergeving te vragen in plaats van toestemming (charmeur)

Iemand met veel I- karaktertrekken en wat D- type brutaliteit. Deze stijl is vooral ergelijk voor C- typen die alles volgens de regels doen.

Een andere kant van deze stijl is dat ze nooit gebeten worden omdat hun charme dat niet toelaat. Als dat uiteindelijk toch gebeurt, moet je ze tijdens hun herstel oorzaak en gevolg uitleggen, zodat ze de consequenties van hun handelen inzien.

60

Observeren van personen die perfectie eist maar niet snel een compliment zal maken of iemand zal vergeven (wetgever)

Dit impliceert vaak sterke C- karaktertrekken. Deze persoon ziet overal inconsequenties in en heeft geen erkenning gekregen voor het spelen volgens de regels. Ze kijken neer op mensen die het niet met hen eens zijn en willen je op een fout betrappen. Het is geen prettige rol.

Als het een regelmatig patroon is, kun je kijken hoe je deze mensen die verstrikt zijn geraakt in hun rol als wetgever meer een gevoel van insider kunt geven in plaats van outsider. Een beroep op regels is daarvoor niet voldoende.

Observeren van personen die geobsedeerd is door details en alle feiten

minstens dubbel checkt (boekhouder)

Deze stijl laat vele C—karaktertrekken zien. Ze hebben er niet altijd plezier in, maar ze hebben het gevoel (waarschijnlijk terecht) dat niemand nauwkeurig genoeg zal zijn als zij er zich niet mee bemoeien. Ze willen zich verzekeren van een bepaalde uitkomst.

Als je deze karaktertrek niet waardeert, zullen ze nog bezorgder worden over je onoplettendheid ten aanzien van getallen en feiten. Tolereer hun handelingen en elimineer hun energie en inspanningen in deze richting niet. Ze zouden eerder geprezen moeten worden omdat ze doen waar jij waarschijnlijk niet van houdt.

Observeren van personen die punctueel, stipt, formeel en voorspelbaar zijn (fatsoenlijke)

Deze C- stijl wordt gekenmerkt door hoge normen. Ze zijn doorgaans ook beleefd. Ze zullen hun strenge normen niet snel aan anderen opdringen of neerkijken op degenen die het niet met hen eens zijn. Ze zijn erg op zichzelf en conformeren zich liever aan normen dan aan verwachtingen. Ze verwachten dat je hun privacy en gewoonten respecteert, net zoals zij dat recht ook tegenover jou verlenen.

Het uiten van emoties maakt ze van streek, maar ze waarderen praktische blijken van dankbaarheid en erkenning van hun trouwe plichtsvervulling.

65

HOOFDSTUK 8 VERKOOPRELATIES

De vraag is waarom zou een klant van je willen kopen? Biedt je een noodzakelijke behoefte (overlevingsitem) aan of een groeibehoefte (verbeteritem)?

Er zijn specifiek stijlbehoeften en angsten waar je een beroep op kunt doen. Invloed is waar het om draait bij verkoop. En die invloed heeft te maken met de geloofwaardigheid die je hebt bij de klant. Hoe meer je je klanten laat zien dat je hun onuitgesproken zorgen begrijpt en dezelfde waarden en normen hebt, hoe meer verwantschap en vertrouwen ze zullen voelen. De verkoper zelf maakt het verschil. De verkoper voegt tastbare waarde toe aan het bedrijf en het product. Klanten nemen hun beslissingen op basis van hun gevoelens over de verkoper.

Het bewust zijn van je stijl, je acties en woorden zo structureren dat ze beter aansluiten bij de wensen van je klant en het creëren van een comfortabele omgeving waarin de klant eerder met je zal instemmen.

Wie van je prospects en klanten hebben het volgende nodig?

Punten en mogelijkheden om te onderhandelen

Plezier en persoonlijk contact

Bewezen producten en zekerheid

Specifieke gegevens en tijd om na te denken

De schema’s op de volgende bladzijden laten je zien hoe je jezelf kunt aanpassen om succesvoller te worden in het omgaan met de vier basistypen.

69

HOOFDSTUK 9 LEIDERSCHAP Veel mensen denken dat effectief leiderschap alleen maar van nature voorkomt bij D- typen, waardoor zij de beste leider zijn. Leiderschap heeft te maken met stijl maar is niet afhankelijk van één bepaalde persoonlijke stijl. Leiderschap is het toepassen van je eigen stijl op een effectieve en gepaste manier waardoor je mensen aantrekt die op hun beurt jouw leiderschap erkennen en meegaan in het verwezenlijken van je doelen en actieplannen. Het vermogen om mensen aan je te binden en te beïnvloeden is een wezenlijk deel van leiderschap. Leiderschap is meer een zaak van karakter dan van stijl. Leiderschap vereist vaardigheden en sterke punten van iedere stijl. Wat maakt een leider attractief voor anderen:

Sommige mensen worden aangetrokken door de sterke punten en vastberadenheid van hun D type -leider

Veel mensen worden aangetrokken door de overtuigingskracht en optimisme van hun I type -leider.

Anderen worden aangetrokken door de standvastigheid en dienstbaarheid van hun S type -leider.

Weer anderen worden aangetrokken door de betrouwbaarheid en de sobere houding van hun C type -leider.

Charisma alleen is niet voldoende. Er moet een blijvende kracht zijn. Een echte uitdaging voor D-type- en I-type leiders is dat ze na een sterke start geneigd zijn om veel ongedaan te laten als ze iets nieuws beginnen. Ze zijn van nature geen sterke finishers. S- en C-type leiders aarzelen soms om te beginnen maar zijn vaak volhouders en krijgen de klus geklaard. Soms hebben ze echter moeite om op tijd te finishen omdat ze bezig blijven met verbeteren en herstellen tot de deadline is verstreken. Een echte leider gaat verder dan de natuurlijke grenzen van hun stijl en kunnen zich daarom aanpassen om de visie en de richting aan te geven die de mensen die hen volgen nodig hebben. Dit betekent dat mensen die op basis van hun stijl misschien een stap terug zouden hebben gedaan nu een stap naar voren zetten om de weg te wijzen. Sommigen die een leider willen zijn, falen doordat ze het authentieke, gedienstige hart missen dat een echte leider kenmerkt. Het charisma van iemand die een leider wil zijn kan misschien wel op korte termijn

71

Dimensies van leiderschap D D Dirigerende leider Zelfverzekerd, gedreven, competitief, assertief, bereid enig risico te nemen. Een zeer groot gevoel van verantwoordelijkheid om resultaten te behalen. Verwacht van anderen dezelfde prestatiegerichtheid. Kunnen makkelijk impopulaire maatregelen nemen. Wordt door anderen soms gezien als veeleisend of intimiderend. Na het doel bereikt te hebben, wordt de focus meteen gericht op een volgend doel. D/i Pionerende leider Actiegericht. Kan mensen bij elkaar brengen om doelen te bereiken. Kunnen veranderingen initiëren. Waardeert innovatie en groei. Zoekt bij voorkeur nieuwe kansen dan het blijven vertrouwen op de gestadige ontwikkeling van bestaande werkwijzen en methoden. Houdt zich minder bezig met details en neigt naar een doortastend handelen. Raakt gefrustreerd van mensen die in de weg lijken te staan van snelle vooruitgang. Zijn niet bang om risico's te nemen. D/c Directe leider Competitief, vastbesloten, onafhankelijk, standvastig in hun overtuigingen. Hebben de mentale kracht om anderen in moeilijke tijden te bemoedigen. Vertonen grote volharding in het overwinnen van obstakels. Rationeel, probleemoplossers, ziet zwakke plekken in plannen, verbetert inefficiënte methodes. Stelt hoge eisen aan zichzelf en aan anderen. Kunnen emoties en feiten scheiden. Schroomt niet om kritiek te uiten, benoemt problemen. Kunnen mensen ter verantwoording roepen. I I Energieke leider Spontaan, extravert, optimistisch. Behoefte aan variatie. Goed in netwerken. Vieren hun overwinningen. Kunnen goed ideeën aan de man brengen. Samenwerkend, erkennen bijdragen van anderen, staat open voor ideeën van anderen, enthousiast over nieuwe kansen.

74

LITERATUUR Aamodt, M., and W. Kimbrough (1982), “Validity Considerations in Acceptance of Personal Profile System Interpretations,” Educational and Psychological Measurement 42(2):625. Bates, Marilyn and Keirsey, David. Please Understand Me: Character and Temperament Types. Del Mar, California: Prometheus Books, 1998 Brown, T., & Marshall, E. (1993). Managing human assets: The DiSc Dimensions of Behavior as corporate culture. Chrysalis Corporation. (2009). The Disc Model. Duck, J. (2006). Making the connection: Improving virtual team performance through behavioral assessment profiling and behavioral cues. Developments in Business Simulation and Experiential Learning, 33, 358-9. Henkel, T., and J. Wilmoth (1992), “Factor Analysis of the Personal Profile System,” Journal of Experimental Education 60(3):271. Inscape Publishing. (1996). DiSC Classic and models of personality. A Comparison of DiSC® Classic and the Myers-Briggs Type Indicator Research Report, I996 Inscape Publishing. Kiesler, D. J., Schmidt, J. A., & Wagner, C. C. (1997). A circumplex inventory of impact messages: An operational bridge between emotion and interpersonal behavior. In R. Plutchik & H. Conte (Eds.), Circumplex models of personality and emotions. Washington, DC: American Psychological Association. Marston, W. M. (1928). Emotions of normal people. New York: Harcourt, Brace & Company. Marston, C. (1970). Motivating the “What’s in it for me?” workforce. Hoboken, NJ: John Wiley. Price, L, R., (2006). Disc instrument validation study, Technical Report. The Institute for Motivational Living, Incorporated. Ritchey, T., and A. Axelrod (2002), “I’m Stuck, You’re Stuck: Break Through to Better Work Relationships and Results by Discovering Your DiSC Behavioral Style,” Berrett-Koehler Publishers, Inc.: San Francisco. Rohm, Robert (1993), Positive Personality Profiles, Personality Insights Inc. Rohm, Robert (2005), Positive Personality Profiles: D-i-S-C-over Personality Insights to Understand Yourself and Others! Jeffrey Sugerman, The 8 Dimensions of Leadership: DiSC Strategies for Becoming a Better Leader (Bk Business). Wiggins, J. S. (1995). Interpersonal Adjective Scales: Professional Manual. Odessa, FL: Psychological Assessment Resources, Inc.