innovacion tegnologica de google

134 La innovación administrativa en acción

Bill Gore era un ingeniero químico cuarentón cuandoconstruyó los cimientos de la que sería su democracia para lainnovación. No sé usted, pero un químico maduro amante delpolitetrafluoretileno no es precisamente mi idea de un inno-vador chiflado. Sin embargo, piense cuán radical debió ser lavisión de Gore por allá en 1958. Cincuenta años después, loadministradores más actualizados de esta era posmoderna andanpor ahí hablando de sistemas complejos de adaptabilidad y equipoautoorganizados. Pues bien, sólo están medio siglo detrás de lacurva. Por consiguiente, pregúntese si sus sueños son realmencambiciosos y si su agenda de innovación gerencial haría que BillGore se sintiera orgulloso.

Seis

El objetivo:una ventaja evolutiva

Google

UALQUIERA QUE HAYA ENCENDIDO UN COMPU-

tador personal sabe sobre Google, la compañía deMountain View, California, cuyo logotipo de co-

Ik~-=:==~~ lores vivos es la pantalla universal de bienvenida1 1.1 Red Mundial de Computadores'. Google, peso pesado de

11 luisqueda en la Internet, es una de las marcas más ubicuasI I Inundo y una herramienta indispensable para todos los

lit q~antes del ciberespacio. En mayo del 2007, Google manejó1 (¡ , % de todas las búsquedas en la Internet en los Estados

1 uulos, n comparación con un 20,7% en el caso de Yahoo!un 1,7% en el de Microsoft". A nivel global, Google maneja

111 • d . dos tercios de todas las búsquedas en la Red.1,:1 .re imi nto vertiginoso de Google ya forma parte de

1, '11 las d I ili n Valley. En 1996, dos estudiantes de1,11 1111 "do ('11 i -n ins d . la mputación de la Universidad1. 111"11111,: '''¡', H,'in l.arry Pag dilu idar n un al rJC-

l. ) 1.11 IIII!IV 11 1111 Iltllll 11 1111 1111 111 1111

mo que representó un salto cuántico en el d s 'rnp '10 l· 11búsquedas en la Internet. Su gran idea fue ordenar las P' 1',1nas de acuerdo con el número de vínculos qu tengan tll

otras - en esencia, un índice de popularidad. El servi io tibúsqueda de Google hizo su debut en 1998 y no tardó en sup '1 1

la cifra de las 500 000 consultas diarias. Durante los año qusiguieron, el servicio epónimo de Google crecería con la mi Il\

celeridad de la propia Red, pero a diferencia de las efím 1',1

empresas virtuales de finales de los años 90, Google descubri Ielixir mágico para convertir todos los clics en dinero: la publi idad basada en las búsquedas. Durante el año posterior a la ofenpública de acciones inicial en el 2004, los ingresos de Googlaumentaron más de tres veces, pasando de 3 200 millones ddólares a 10 600 millones, mientras que su valor comercial selevó a más de 140 000 millones de dólares.

Como revolucionaria de su industria, Google ha transformado profundamente el negocio del software. A diferenciade Microsoft, Google entrega su software a través de la Red enforma de servicios virtuales y no como una familia de productofísicos vendidos por medio de los canales tradicionales de comer-cio minorista. Mientras que Microsoft deriva sus ingresos prin-cipalmente del cobro de licencias, Google gana la mayor partde su dinero vendiendo anuncios adjuntos a diversas formas dcontenido virtual y a los cuales se llega a base de clics. Mientraslas aplicaciones de Microsoft están diseñadas para operar demanera transparente entre ellas y para integrarse perfectamentecon el sistema operativo de Windows, la mayoría de los diversosservicios de Google, como la búsqueda, Gmail y Google Maps,son productos independientes. Como resultado, Google no tieneel problema, como Microsoft, de manejar las complejidades que

1 I 101.1. 1 11 1\11. tll I •• ,,11111 1U7

1111',1 Il cun n 1< s preciso actualizar un componente importanteI 1111.\ [In '3 de productos entrelazados.

Un nuevo modelo administrativo

o obstante, Google no se reconoce tanto por su modeloempresarial basado en la Red sino más por su modelo ad-

111111 istrativo siempre al borde del caos. Entre los componentes111. s importantes están una jerarquía del espesor de una oblea,111\.\ tupida red de comunicación lateral, una política de premia-• 1I')n desproporcionada de la gente que imagina cosas igualmenteI h-sproporcionadas, un enfoque de equipo para el desarrollo de1"oductos y un credo corporativo según el cual cada empleado se\T '11la necesidad de anteponer al usuario por encima de todo.

El sistema administrativo de Google, único en su clase, le11 ·hemucho a la forma como Brin y Page optaron por interpretar\,1 éxito inicial de su compañía. Los dos fundadores reconocenu.mediatameote que la suerte desempeñó un papel nada des-preciable en el despegue supersónico de Google. Ubicados en('1 Silicon Valley, donde por cada éxito meteórico hay decenasde empresas que se queman y se estrellan, Brin y Page sabenperfectamente que el éxito empresarial es producto de una se-lección darwiniana y que, al igual que un organismo favorecidopor una buena genética, Google debe buena parte de su éxito alazar, Así, en vez de ufanarse de ser los seres más inteligentes delplaneta y los llamados, por ende, a forjar la estrategia de Googleen el largo plazo, los fundadores han tratado de reproducir enGoogle la misma atmósfera fértil para la innovación que se

respira en el Silicon Valley.


Brin y Page comprenden que en un mundo discontinuolo que más importa no es la ventaja competitiva de una empresaen un momento del tiempo sino una ventaja que evolucione a

través de él. De allí su deseo de construir una compañía capazde evolucionar a la misma velocidad de la Red misma.

Con ese objetivo en mente, los ingenieros de Google sehan esforzado por llevar a la compañía más allá de sus raícescomo motor de búsqueda. Google Apps, una línea de herramien-tas de productividad personal destinada a competir contra lafranquicia de Microsoft Oflice, es un ejemplo de su compromisocon el desarrollo de modelos empresariales novedosos. GooglcApps, diseñada principalmente para uso empresarial, abarca unaamplia gama de aplicaciones esenciales en la empresa como elcorreo electrónico, los calendarios virtuales y la producción dedocumentos. En vez de regalar esos "servicios de hospedaje",Google cobra una tarifa anual por cada usuario registrado, lacual es apenas una fracción de lo que los clientes tendrían qllpagar por la licencia de un paquete semejante de Microsoft.Sin embargo, todavía no se sabe si los fundadores de Googlhan de tener éxito en su empeño de construir una compañüque se adelante al futuro. En el momento en que escribo esio,

Google todavía obtiene cerca del 100% de sus ingresos a pan iIde la búsqueda respaldada por la publicidad. Aunque algunoproductos diferentes han entrado con fuerza -Gmail, GoogltNews y Google Maps, por ejemplo-, muchos otros han re~I

bido una acogida bastante lánguida. Marissa Mayer, gradu.«I«también en Stanford y directora de los productos d búsqucdu,defiende el desempeño de la compañía: "Pr v m S I lall/.tmiento de muchos productos. Sin mbar o, la g '1)( • r -cord.ulos realmente imp rrant 's y los que ír' 'CIl 111\ 1',1,111 pol('11 1.11

El objetivo: una ventaja evolutiva 139

a los usuarios'", Mayer, la vigésima persona en vincularse a lacompañía y la primera mujer ingeniera de Google, calcula quehasta un 80% de los productos nuevos de Google terminaránpor fracasar. Según los parámetros de otras compañías, dondelos criterios conservadores para evaluar los productos tiendena eliminar cualquier apuesta dudosa, semejante desempeño espésimo. Sin embargo, está dentro del promedio según las normasle los capitalistas de riesgo. Con un presupuesto de investigación

de 1 000 millones de dólares anuales, Google puede darse ellujo de poner muchas apuestas sobre la mesa.

Los ejecutivos de Google se apresuran a señalar que elrrecimienro de los ingresos por productos diferentes de la bús-queda es apenas una manera de medir el progreso evolutivo de laIornpañía. En su opinión, la capacidad de Google de evolucionarr.ípidamente su negocio central es un barómetro igualmenteImportante para medir el éxito. Su argumento es que, despuéstic todo, la búsqueda y la publicidad en la Internet están todavíaIl su infancia, y la única forma de proteger la ventaja de Google~innovar incesantemente. Por tanto, es diciente que, pese a lossfuerzos bien financiados de Microsoft y de otros, elliderazgol.' oogle en el campo de la búsqueda se ha ampliado en los

,,11 imos años en vez de reducirse. Buena parte del crédito de estaII.r/,a ra reposa en el singular proceso de desarrollo de productos.1, 1.\ rnpañía, construido alrededor de un enjambre de grupos.1, Irn] aj pequeños y autónomos. Cada uno de ellos trabajaI 1111 la sp ranza de descubrir el siguiente gran invento paraI1 Ipli ';1 ión d búsqueda, o de imaginar un servicio nuevo e"Idl p('lIsal I ' in la Int rn t. A manera de comparación, Mi-I 111\01, 11\1I,'htl,~ Vt' 's :lsiglln 'IU nar s de desarrollado res a un.d" 1110 1110 "~()II 111 1'\11 'j 'nI! In, .n un mom nro dado

I () 1.11 in uuv 1\ 11111111111 ni 1111 1111 ¡III III

hubo 4 000 empleados de Microsoft trabajando en Vista, 1.1

muy demorada actualización de Windows finalmente lanzad.ia finales del 2006. La lógica sobre la cual se apoya el enfoqumultifacético y poco rígido de Google es sencilla: con un gr:111

número de equipos ágiles e independientes la compañía ticmmayores probabilidades de tropezar con "el siguiente gran des '11

brimiento", Eric Schmidt, quien dejara la presidencia de la jun t ,1

directiva de Novell en 2001 para asumir la dirección ejecutivade Google, dice: "La diferencia enorme está en el hecho de q 11

Google es un servicio basado en la Internet'".En vista de esta preocupación por la adaptabilidad, 1111

xtraño que una de las metáforas predilectas de Schmich

I'i ';1 ·1I "Ion' .sto, A diferencia del fútbol americano, el cual M

ti .~ 'IIVlI -lvr 111xlianr una serie de maniobras cuidadosamcnu111'11.1I.111.1\, ·1 b.ilun .csio se juega al vuelo, con pocas probal»lul.ul .. di' 1'.11':11 puru r 'agruparse. En la cancha de baloncesto,

11' tl.l((Ti.1 '/' lindrni ay tiende aimprovisarse. Los jugadorcI h'l\ "l'a .ionar instintivamente ante las tácticas cambiante1,1 s p nent y tener la resistencia necesaria para seguir! ' (,1

ritmo frenético al partido. Lo mismo que Schmidt, casi tod.ilas personas que uno conoce en Google parecen tener cLIIIIque la rentabilidad de mañana depende de la capacidad P'":'evolucionar hoy.

Hasta ahora, Google ha dado muestras reales de adapt.i

bilidad. En menos de una década, su modelo empresarial h.tpasado por cinco iteraciones sustanciales:

• Google 1.0: Brin y Page inventan un motor de búsqucd.tque recorre toda la Red y gana millones d bus adot I

pero no genera ingresos de consid ra ión.

I I 11 h 1 ti 11. 111 lil 111 I I 1111 I1

/oogle 2. O: Goog1e vende su capacidad de búsquedaa A L, Yahoo! y otros portales importantes. Estasalianzas generan ingresos y activan una marejada deolicitudes de búsqueda. Súbitamente, Google adquiere

carácter de empresa de verdad.Google 3. o: Google se ingenia un modelo para venderpublicidad junto con los resultados de la búsqueda. Adiferencia de Yahoo!, evita las pancartas publicitarias yadopta un enfoque periodístico frente a la publicidadyel contenido al marcar una diferencia clara entre lapublicidad y los resultados de la búsqueda, al estilo dela separación entre la iglesia y el Estado. Además, loanunciantes pagan únicamente cuando los usuariosabren un vínculo. Google está en camino de convertirse

en el principal comerciante virtual de espacio publi i-tario.

,. Google 4. o: el servicio de Gmail, el cual generó polémicainicialmente por presentar anuncios publicitarios basa-dos en un análisis computarizado de todos los mensajesentrantes, deja por casualidad un aprendizaje que llevaa la creación de AdSense. Este avance le proporcionaa Google la oportunidad de vincular sus anunciosprácticamente con cualquier tipo de contenido virtualy no sólo con sus propios resultados de las búsquedas.AdSense les brinda a los administradores de Internetotro medio para monetizar su contenido y amplíastensiblernente el alcance del modelo empresarial de

ogle.loogle .o: loogl 11 tiIiza u ganancias por conceptole pulli idad P:II';1 Iinnn iL r un úrnulo de servicios


nuevos, entre ellos Google Desktop (un grupo de uti-litarios de información accesibles directamente desdela pantalla del usuario del computador), Google BookSearch (un ambicioso plan para digitalizar los librosde las bibliotecas más grandes del mundo) y GoogleScholar (una herramienta para buscar artículos acadé-micos).

Que Google continúe o no evolucionando a esta velocidaddependerá en gran medida de si su modelo singular de admi-nistración le ha de proporcionar la adaptabilidad con la cualsueñan sus fundadores. Entre los componentes fundamentalesde ese modelo se cuentan los siguientes:

Una fórmula para la innovación

Schmidt recuerda que cuando estaba en Novell dedicaba el90<YcIde su tiempo a pelear por pequeños incrementos de participación en el mercado para el negocio central de la compañía. 1"1

tiempo es un recurso no renovable y rara vez sentía que tuvi '1',1

el necesario para dedicarse a productos y servicios nuevos. Sil1

embargo, cuando llegó a Google, Schmidt descubrió qu' 1I

compañía había inventado una fórmula explícita denorni nad I

"70-20-10" para garantizar que la innovación no dejara direcibir lo que le correspondía. La política estipula qu .00,.,11dedicará el 70% de sus recursos de ingeniería a m jortu 11

negocio de base. El 20% será para los servicios en arninndo-, 1

ampliar significativamente su negocio central: proclu 'tos lO1l1l1

Google Checkout (el cual simplifi a las I11pras p )1' (lit '111 1)

Images (una herrami nta de I l'IS(JlI 'd:l dt· /(110,' ¡'Ií 11 I 1 ti ,


Directory (para navegar en la Red por temas) y Translate (paraverpáginas de Internet en otros idiomas). El 10% restante deberádestinarse a las ideas de la periferia como, por ejemplo, ayudara los municipios a montar redes públicas de Wi-Fi.

Esta fórmula es tan fundamental para la innovación, queuando se le pregunta cómo le resumiría la estrategia de Google

.\ un empleado nuevo, Mayer dice que comenzaría por describirla lógica del 70-20-10. ¿Esta heurística realmente le ayuda a( ,oogle a ser innovadora? Parecería que sí. A principios del 2006,

n un sitio virtual interno de la compañía aparecía una lista de00 proyectos en proceso de desarrollo - 230 eran extensiones

ti ,1 negocio medular de Google, pertenecientes al '70%", y 140oran iniciativas correspondientes al "30%".

Una compañía que se siente comouna escuela de posgrado

Ih sde un principio, Page y Brin se empeñaron en crear unaumpañía donde fuera agradable pasar el tiempo - un lugar

11 11 de personas inteligentes, ambiciosas y entusiasmadas conI "P rtunidad de trabajar en algunos de los problemas más

11111' antes del mundo. En vista de esa meta, no sorprende(111 I fundadores hayan forjado a Google a imitación de una

IIII1V -rsi lad de alto vuelo. Lo mismo que la mejor facultad deII! (lIi 'da el modelo de administración de Google gira alre-1, 1I 11 ti ti na erie de unidades de trabajo pequeñas, mucha

111 1 im '111:1 i n, una retroalimentación constante y la misiónI III1'JIíI':l1' ·1 mund ."l lima intelectual de la organización

" I ¡ "1 lit j 1 los vnlr r 's' , I 'mi s n I ntido de que es a11 I I 111 I ¡tI! 1, ti 11 11111 LILll'io, (~n : (1" \ 1':11'3 V ''1, S gana


un argumento a base de jerarquía y posición, yes así como losfundadores esperan que continúen las cosas.

La oportunidad de cambiar el mundo

En su carta a los posibles accionistas, Page y Brin afirmaron que"las personas de talento se sienten atraídas por Google porqucaquí las facultamos para cambiar el mundo". Cualquiera de losdesarrolladores confirma rápidamente esta afirmación. AnuragAcharya, veterano profesor de ciencias de la computación, porejemplo, dice que se vinculó a la compañía por una razón muysencilla: ''Andaba en busca de un problema que me durara mucho tiempo - 10 o 15 años" 15. Escasamente necesita añadii

que el problema en cuestión es precisamente la audaz ambiciónde Google de organizar la información mundial.

Si, como se ha dicho, la gente de Google es arroganl "también es asombrosamente idealista. Basta sentarse con alguien de la compañía para terminar al poco rato enfrascado ('11

una conversación sobre cómo democratizar el conocimien lo

o cambiar la manera como el mundo aprende. Según MaY"I,"hacemos cosas que mejoran el nivel de educación y preparaciónde la gente, que mejoran la inteligencia mundial".

En muchas empresas, el mayor objetivo que persiguen Inempleados es "cumplir con el trimestre", pobre incentivo pal.1 11

clase de imaginación y valentía que se requieren para irnpuh 111

la renovación estratégica constante. Si Google logra atra '1' 111

talento de alto nivel que el que le corresponde, es porqu .1:\ 1111

sión ambiciosa de la compañía es un aliciente in sistibl ' p:ll':I Itl

cerebros emocionados con la posibilidad d r s Iv r prohl: 111 1

tan importantes como apar nt 'In '\l( • inahorduhl -s.


Un territorio donde no cabe la mediocridad

Losdirectivos de Google piensan que un tecnólogo excepcionals mucho más valioso que un ingeniero mediocre. Por consi-uiente, insisten en contratar sólo a los más inteligentes entre

los inteligentes, esas personas ubicadas del lado derecho de laurva de Gauss. También creen que si le permiten la entradaun "simplón", después llegarán más. La lógica es sencilla: las

I rsonas de nivel A sólo desean trabajar con otras personas de\1 mismo nivel, otros sabios que enciendan la chispa de las ideasaceleren el aprendizaje. El problema es que las personas de

nivel B se sienten amenazadas por el talento de nivel A, de talmuriera que cuando logran entrar, tienden a contratar a otros

111 gas igualmente simplones. Peor todavía es que un emplea-111 de clase B con un ligero problema de inseguridad opte por(Intratar empleados de nivel C, que no tienen la confianza paraucstionar el punto de vista de nadie. A medida que crecen las,1.ls de los mediocres, cada vez es más difícil atraer y conservarlos empleados verdaderamente excepcionales, y en menos deda se hace irreversible el proceso de la simplonería.

No es extraño que el proceso de contratación de Google.1 ,\ zotador, Los aspirantes se someten a una serie de entre-I t.I,~durante un período que puede llegar a ser de semanas.Io.~ i ntíficos de la computación se les entregan problemas

I l niv I de Mensa' con la expectativa de que los resuelvan ins-

/11111,1 '~ un;1 01' nnización internacional que agrupa a 100000 socios en los cinco""11 111'111'.~, 1·:1 úni 01' .quisito de admisión es obtener, en una prueba de inteligenciah 1•• 1 hub, 1I1H1puniua ión por n ima del 980/0de la población general. Mensa tiene". ,,11)"11m el' hll;ldl)s; id .ruificar y prornov r la inteligencia en beneficio de la11111111111"lltl¡ jI'lIIlIOV I 111jllV!'~lit\,11¡<'111sohrc ln 11:11111':11'1.:1, ara t rfsticas y aplicaciones,l. lit 111 .IIIIIH' 111 'IC'III 1111 tllllhic'llIl' NllI·jld qur rOnl"nl ,1" n nivida I inr le runl de

11 ,".1 (Nj//oI,~!t1l ,,111111,. 1


tantáneamente. Rara vez se toma una decisión definitiva sin elescrutinio minucioso de un comité de contratación integradopor asociados y ejecutivos veteranos. Hay que reconocer que esun proceso brutal, pero permite desechar a las personas que nopasan del promedio.

Impresionantemente plana,radicalmente descentralizada

En muchos de sus aspectos, Google está organizada como lapropia Internet: es muy democrática, estrechamente conectad"y plana. Así como sucede con muchos otros elementos de 1.1

cultura de Google, la descentralización radical de la cornpuñía se les debe a Brin y a Page, quienes asistieron a escucl.iMontessori y le atribuyen buena parte de su independenci.intelectual a esa experiencia. Según M ayer, "no les gusta 11

autoridad y no les gusta que les ordenen lo que deben hacer"Brin y Page comprenden que los avances se logran cuandocuestionan supuestos y se destruyen los paradigmas. May: I

recuerda cómo esa pareja cuestionó en algún momento a D "111

Kamen, el famoso inventor de la patineta Segway, con resp '( 11'

a un oscuro principio de ingeniería mecánica. Cualquiera <¡tihubiera pasado por allí los habría calificado de impertin '1111

pero, en opinión de Mayer, "lo único que Larry y Sergcy ti

seaban era comprender el proceso de pensamiento de 1 l',11I

Y agrega: "Esa misma atmósfera se respira en toda la cornp.rlu r

- no hacer las cosas sencillamente porque alguien lo orclcu I

Para los ingenieros innovadores de Google, « U esiion.u 11

autoridad" no es un lema para 11 val' P gado '11 -1 aurou« 11

sino una necesidad absoluta.


Los empleados de Google exigen el derecho a opinar sobrecualquier cosa con inteligencia ya ser tomados en serio. Des-pués de todo, así funciona la Internet. Eric Schmidt vivió estode primera mano durante su reunión inaugural en Googleplex,nombre de las vastas instalaciones de la corporación. Claro quePagey Brin tuvieron mucho que decir durante la reunión, perolosdemás también. A medida que brotaban puntos y contrapun-tos de todas las bocas, Schmidt sentía como si estuviera viendotres o cuatro partidas de tenis simultáneamente. Normalmente,n reuniones de ese tipo, podía calibrar rápidamente la posición

r lativa de los participantes, pero en Google, la libertad con la1ual todos se expresaban y la falta casi total de deferencia prác-1 i amente lo dejaron sin pistas sobre el rango de los presentes.

hmidt salió de la reunión preguntándose exactamente quiénI sraba a cargo. Al reflexionar sobre esa experiencia, Schmidt sedio cuenta de que, para tener éxito como director ejecutivo,1 ndría que adaptar su estilo de gestión al de Google, y no lountrario. Si bien su título podría impresionar a un público

1crno, no sería garantía de credibilidad para los empleadosIcnsantes de la compañía. Como el resto del mundo, tendría!,Il' ganarse su "parte de voz", añadiendo valor a las conversa-rnn S espontáneas sobre las cuales se forjaba repetidamente la11:1regia de Google.

Bajo el modelo típico de las empresas, es a los directoresII utivos a quienes les compete empujar la estrategia de arriba11,ljO. No sucede así en Google, donde Schmidt se inclina másI'IOV al' qu a proclamar. En la práctica, eso significa ser el

11f 1ti it n duna v lada d toda la compañía. "Cuando se maneja11 01111a lb . 1110 si fll 'm 111 onjunto de conversaciones pro-

111111',111., di" ,~c·I()l'.,·.1 1l11lcha .( labora ión, la ual a su vez

148

es el motor de la ejecución". Un camino para ejercer influenci.tes la reunión de estrategia de producto de la compañía. Todaslas semanas, Schmidt y sus gerentes dedican hasta seis horas .1

un diálogo con integrantes de todos los grupos de trabajo deGoogle, cada uno de los cuales piensa que está trabajando en UI1

proyecto descomunal. Esta asignación considerable de tiem po

les permite a Schmidt y a sus asociados de nivel superior man

tenerse en contacto estrecho con los innovadores de prirncr.tlínea de la compañía.

Fue apenas hace poco que Google comenzó a expcrimentar con un proceso formal de planeación - pero fiel a Sil

cultura, ha sido más un proceso de abajo arriba que de arrib.iabajo. Schmidt inició la conversación planteando una serie d\preguntas generales: ¿Cómo podría Google hacer que los vídco«que se bajan de la Internet fueran verdaderamente utilizabl .,~¿Cómo podría la compañía brindar sus servicios por medio d\centenares de millones de teléfonos móviles? ¿Cómo podruconstruir una infraestructura de software susceptible de crece:

en capacidad? Se crearon catorce equipos para responder 'S:!y otras preguntas. Según Schmidt, "todos comentaron de ..•pués que las preguntas no eran muy interesantes pero que l.!interacciones de los grupos habían sido fabulosas. Duran te Iproceso desarrollaron algunas ideas verdaderamente curiosas"Ése, al parecer, era el objetivo del ejercicio: poner a las perS01l.!a imaginar ideas para continuar impulsando la evolución dI Imodelo empresarial de la compañía.

Como es de esperarse, las decisiones en Google s tom.m

con base en un proceso de consulta. No puede haber on :1I1dll

y control cuando los "empleados" se cuentan ntrc las 1 'rSOI!.1

más inteligentes del planeta. Uno d I s prin ipios '1111.111


I la administración es que todas las partes interesadas esténpresentes cuando se tome una decisión crucial. La lógica es que[uienes han de sentir el impacto de las decisiones ejecutivasleben participar directamente en el proceso decisorio y ma-nifestar su desacuerdo. Schmidt vuelve sobre la analogía de lamiversidad al caracterizar el enfoque de Google para la toma de

·isiones. Si bien la disensión en las universidades es grande,neralmente no hay una persona con poder suficiente para

fijar plazos, de tal manera que los debates se prolongan duranteme es o años. En su calidad de director ejecutivo, Schmidt cree)11 • su función es asegurarse de que los asuntos polémicos se

1 vuelvan oportunamente, pero no se considera el comandante.11 lasdecisiones. Según Schmidt, "generalmente estoy de acuer-

111 on el resultado, pero lo que busco es que todos lleguemos• l.. decisión".

Cuando unas personas altamente motivadas y erninen-11\.nte capaces se unen alrededor de una visión común, nol • itan supervisión constante. Google aprendió esta lección

111 pronto. A medida que fue creciendo, se hizo un intento por111 orporar la estructura de supervisión existente en las compa-l••, tradicionales de software, donde el control de los gerentesI 111 eniería es relativamente estrecho. No tardaron en darselit lita de que el exceso de supervisión menguaba la innovación.

1 I ultura de Google donde todos piensan "yo puedo" corría111('sgo de convertirse en una burocracia de "usted no puede".I.I~I as emanas se desmanteló la nueva estructura y los11lit 'S m dios recién nombrados pasaron a formar parte deId,ls l· in ni da. n la a tualidad, el gerente promedio del

111111 ti' [csnrrollo k- produ t ti n rná de 50 subalternos111111 di ltos • \'11 '''1',1I111l~ .1 n , In t ir":1 11· la hasta 100.


No es que los innovadores de Google, empujados por sumisión, no necesiten un poco de supervisión o un contrapesopara la fuerza centrífuga de su creatividad desbordada, pero envez de depender de unos burócratas medievales para arriar asus ingenieros, Google depende de la retroalimentación francay voluble que los asociados de los distintos equipos pequeños ycasi autónomos se suministran entre sí. Como sucede en la vidaacadémica o en la Internet, el control en Google se presenta mása nivel de pares que entre gerentes y subalternos.

Equipos pequeños de autogestión

Cerca de la mitad de los 10 000 empleados de Google -todos 1mque participan en desarrollo de productos- trabajan en equipo"pequeños con un promedio de tres ingenieros por equipo. Hasr.tun proyecto de gran envergadura como el de Gmail, el cual pod d.1

ocupar a 30 personas, está dividido en equipos de tres o cuatro.cada uno encargado de mejorar un aspecto particular del servi in,como construir filtros contra los mensajes indeseados o mejorar 1"característica del reenvío. Cada equipo tiene un "líder hiperte 111 1

lógico", responsabilidad que rota entre los integrantes del equi 1"1,

dependiendo de las necesidades cambiantes de los proyectos. 1 1

mayoría de los ingenieros trabajan en más de un equipo, y n:HIII

necesita el permiso del departamento de recursos humanos p.1I 1

cambiar de grupo. "De ser posible, deseamos que las p rSOIHI

se comprometan con las cosas en vez de tener que asignarlr 1 Itrabajo", dice Shona Brown, vicepresidente de opera ioncs ,1Google. "Si hay una oportunidad, es preciso expl tarla",

Google cree que los equipos p qu os zcn .rnn 1111.1 " 1I

de ventajas. Cuand los proy' 'I(),~ s' dividen ('11 11':1",111 '11111


pequeños, las iniciativas despegan más fácilmente puesto que nohay tantas personas a quienes convencer ni tantas interdepen-Íenciaspara manejar. Al mantener equipos de tamaño reducido

y proyectos con menos recursos de los necesarios, Google impide"los adornos excesivos", como los llama Mayer, los cuales au-mentan el tiempo y los costos sin agregar mayor valor. "Por eso

uchos de los proyectos de Google permanecen en estado betalurante un tiempo, con las aristas sin pulir - dice. Se obtienemayor valor cuando se resuelve el 80% de un problema grandelile cuando se soluciona el último 20%". La desventaja es queI 'unos usuarios se quejan de que Google ha tardado mucho en

mejorar algunos de sus productos "crudos pero eficaces".Los equipos pequeños también contribuyen a crear un

mbiente de intimidad más parecido al de una compañía joven111 ' al de una burocracia hinchada. En los equipos grandes, las011 cribuciones personales destacadas corren el riesgo de serI11nadas por los superiores o neutralizadas por colegas cortosI -ntendimiento. En Google, los equipos pequeños ayudan aiantener un buen ajuste entre el esfuerzo individual yellogro

1 sonal.

Libertad para obedecer a la intuición

1 1 I ingenieros de software de Google, la política del 70-20-II,.~,1 quivalente de una licencia irrevocable para dedicarse aI '1\1l·1 apasionan. Todos los desarrollado res están en libertad

dl·di al' I 20% de su tiempo a iniciativas diferentes del ne-111 111 eni ral d la ornpañía. Es así como Google da vía libre a

111.\ 111' (lO ha san ionado. Aunque esta política sirve para111 I,II! 0111 illlJ:IIIIt'111 • d pt)! tnli li el"nlr rnativas estratégicas


de la compañía, también ayuda a retener a los mejores elemen-tos. Google contrata personas inquietas con una amplia gamade intereses. La política del 20% garantiza que nadie se vea enla necesidad de renunciar a la compañía para dedicarse a unapasión personal.

En la práctica, pocas personas dedican el 20% de cada díao de cada semana a trabajar en un proyecto de su predilección.Es más típico el caso del ingeniero que, después de trabajar in-cesantemente en un proyecto crítico durante seis meses, decid'tomarse seis semanas libres para experimentar con una idea nue-va. Según Schmidt, esa libertad "ayuda a evitar el problema deldictador mezquino - el comandante de la unidad de tanque.'que se opone a cualquier cambio de planes". ¿El beneficio? EII

un período reciente, más de la mitad de los nuevos lanzamiento.'de la compañía se originaron en proyectos del 20%.

¿Cómo logra Google impedir que ese 20% de tiempo S('

utilice en fruslerías? Ni siquiera lo intenta. La compañía calculuque el costo de supervisar de cerca el 20% del tiempo de todo /mundo, medido en cuanto al lastre burocrático que representarupara todos los demás asociados que no pierden el tiempo, s 1'.1

muy superior a cualquier beneficio que pudiera generar.La regla del 20% tiene varias consecuencias importan

tes: garantiza que las presiones de corto plazo no conSUIll.11Ila totalidad de las energías de la compañía. Deja en CI.IIII

que innovar es responsabilidad de todos. También signilu I

que habrá un cierto número de personas "fuera de control

en algún momento determinado. "Pues que así s a - ti"Schmidt. Quien quiera vivir en perfecto orden, qu in 'I"M ,

la infantería de marina".


Experimentación rápida a bajo costo

La adaptación evolutiva no se produce a partir de un gran plansino de experimentación incesante, y esto lo sabe Google. Segúnchmidt, "nuestra meta es tener más jugadores en el bate por

unidad de tiempo y esfuerzo que el resto de las compañías delmundo". Ésa es la razón por la cual los asociados de Google sientenl acicate de crear un montón de "Googlitos". En pocas palabras,uando hay la posibilidad de experimentar a menor costo y con

mayor rapidez que los competidores, es fácil poner a prueba másideasy tener mayores probabilidades de llegar primero al futuro.

Google calcula la necesidad de lanzar entre 10 y 12 ofer-LIS de servicios nuevos o actualizaciones importantes de los ya• j tentes cada trimestre a fin mantenerse en su curva de creci-ini nto. En toda la compañía hay una presión casi palpable por"l.inzar pronto, lanzar con frecuencia y lanzar rápidamente".Iodos los empresarios en potencia de Google saben que laforma más segura de atraer la atención de los pares y conseguirpoyo financiero adicional para un proyecto es poner algo en

1 I d que logre retroalimentación positiva de los clientes.qllf es donde entra Google Labs. El sitio público del Labs les

limite a los usuarios curiosos hacer pruebas de los servicios de,110 rl que todavía no están listos para un lanzamiento total.

1 .1mbio de ello, Google obtiene retroalimentación en abun-1111\h. i un producto tiene demasiados errores para ensayado111\los li ntes, o es muy delicado desde el punto de vista del. 10/lq t n ia, los líderes de los equipos consiguen usuarios

111 III( s, Por j .mplo, Paul Buchheit hizo sus primeras pruebasI l d",lIl'illllO automatizado para insertar anuncios en Gmail111\111,lj () illl 1'110ti· (01'1"( le Pag y I Brin.


Como en la ciencia, los experimentos de Google a vecesproducen resultados inesperados. Por ejemplo, la idea sobrela cual se apoyó el producto AdSense -anuncios publicita-rios apropiados para el contexto- comenzó como parte delproyecto de Gmail. Tras dilucidar cómo adjuntar anunciospertinentes a los mensajes de correo electrónico, Buchheit sepreguntó si sería posible insertar anuncios pertinentes en laspáginas virtuales. Si bien Gmail quizá nunca le genere muchodinero a Google, el aprendizaje fortuito al cual dio lugar yalo ha hecho.

La filosofía de "hacer ensayos" se aplica incluso a losproyectos más colosales, como el de digitalizar las bibliotecasdel mundo. Al igual que con todas sus iniciativas, GooglcBook Search comenzó con un experimento improvisado encaminado a responder una pregunta crítica: ¿Cuánto tiempose necesita para digitalizar un libro? Para responderla, Pagry Mayer armaron un atril con madera laminada y un pa 1

de abrazaderas y procedieron a fotografiar las 300 páginade un libro, con la ayuda de un metrónomo para llevar ,1ritmo. Con Mayer encargada de pasar las páginas y la mitaddel equipo fundador de Google tomando las fotografías digitales, tardaron 40 minutos en convertir la tinta en píxclc:Mediante un programa de reconocimiento óptico de caracrcrrconvirtieron las fotos digitales en texto digital y, en un lapso ticinco días, los dos tuvieron listo un. software capaz de bus. .11

el libro. Esa clase de enfoque gradual y de aprendizaje SOIII

la marcha ha ayudado repetidamente a Google a SOIll ., ('1 1

prueba hipótesis críticas y evitar errores que pudi ran OS\.1111

su peculio.


Remuneración diferencial

Nadie aspira a que el precio de las acciones de Google suba tanas'tronómicamente durante los próximos años como lo hizoinmediatamente después de la oferta pública de acciones. Porconsiguiente, la compañía está ante el desafío al cual se enfrentantodas las empresas jóvenes exitosas: ¿Cómo continuar atrayendosuperesrrellas sedientas de la oportunidad de enriquecerse con losprecios de las acciones apenas nivelados? En el caso de Google,la respuesta está en un sistema de remuneración consistenteen diferencias marcadas entre quienes agregan mucho valor yquienes no.

En general, los empleados de Google reciben un sala-,i básico, el cual está al mismo nivel o ligeramente porti 'bajo del promedio de la industria. Sin embargo, la desviaciónI(pica alrededor de ese promedio es más alta en Google que enI resto de las compañías. En Google, las bonificaciones anuales,~tánentre un 30 a un 60% del salario básico, pero la retribuciónronórnica puede llegar a ser bastante más elevada para quienes

Ingl'en concebir una idea que incremente las utilidades.En el 2004, Google introdujo el "Premio trimestral de

l.I,~fundadores", el cual otorga millones de dólares en accio-11 ,~ restringidas a los equipos que han realizado contribucio-111N notables al éxito de la compañía. Hasta ahora, el premio1I1 •• ~ jugoso ha sido el que recibió el equipo liderado porI , ( y, ach, un ingeniero brillante con la mente del empresario•1,~i o. D sde el momento en que se vinculó a la compañía,

" .It h S' obs sionó con una sola pregunta: ¿Cómo podré'1\1 ",:Ir millones ti dólnr s n las utilidades de Google? LaIt plll ••~11I /111 11111('1111' (lh!'!') (11'111" In .diant un algoritmo


publicitario denominado "SmartAds". Bajo el modelo publi-citario de Google de costo por clic, la compañía gana dinerosólo cuando los usuarios finales hacen clic sobre un anuncio.Aunque un anunciante podría ofrecer más que sus rivalespor una palabra clave de búsqueda, eso no garantiza que losusuarios quieran ver el anuncio - por tanto, un mal anunciono es bueno para el anunciante y tampoco es bueno para Go-ogle. El algoritmo inteligente de SmartAds sirve para predecir b"tasa de clics' para cada anuncio, con la cual la compañía puededescartar preventivamente aquéllos que pudieran ser menosproductivos. Este programa, apodado internamente "Smart Ass'[burro inteligente]' no tardó en producir un aumento del20(ltÍlen el número de clics, y representó para Veach y su equipo lIlI

Premio de los fundadores de 10 millones de dólares.Google sabe que no puede esperar que las personas sean

emprendedoras sin la perspectiva de una recompensa. El Prem¡ode los fundadores se basa en la premisa de que un empleado IUI

tiene para que vincularse a una empresa joven para hacerse rir!I

Un diálogo continuo en toda la organización

En las compañías jerárquicas, las vías de comunicación son pri 11

cipalmente verticales en vez de horizontales, y los sistemas dinformación se desarrollan con el objetivo primordial de mOYI I

datos desde el primer nivel hasta los niveles directivos. No 1111 '11decirse que los ejecutivos de Google sufran de falta d dalo

Sin embargo, el flujo lateral de la comunicación d ntro 11 1,compañía es todavía más denso que el vertical. E, o no SIIII'"

por casualidad. Google ha invertido grand s su mas .n "011, 11 \1 1

una organización dond 1 s .mpl ndos puedan I)lllpnltil 1,


ideas fácilmente, encuestar a sus pares, reclutar voluntarios yconstruir grupos de interés a favor del cambio. Para todo estose necesita más que un buen sistema de correo electrónico.

Google cuenta con varios mecanismos para enlazar a todoslos equipos independientes ya los ingenieros que trabajan sinsupervisión. El primero se llama "Misc List" y consiste de unamezcla variopinta y constante, siempre cambiante, de ideas y.omenrarios abiertos a todos los miembros del equipo. Los temasvan desde la controvertida estrategia de la compañía en Chinahasta el menú que se sirve en el comedor de la compañía. Els 'gundo es "MOMA", la intranet de Google cuya sigla signi-li a ''Aplicación de middleware orientada a los rnensajes'". LaMOMA es un portal que ofrece la capacidad de mantener unaIonversación hilada para cada uno de los cientos de proyectosuirernos de la compañía. Este mecanismo garantiza que losquipos puedan comunicar fácilmente sus avances, conseguirIt Iroalimentación y solicitar ayuda. El tercero es "Snippets",1111 sitio donde todos los ingenieros de Google publican unI sumen semanal de sus actuaciones y logros personales.

:ll. lquier empleado de Google puede buscar en la lista de Sni-I P' s a otras personas que estén trabajando en proyectos simi-IlIl'S, o utilizar este mecanismo sencillamente para mantenerseII unto de lo que está sucediendo. El cuarto es "TGIF" [Thank,ud It's Friday]", una reunión semanal para todos en el caféh (; gleplex, donde Brin y Page presentan a los empleados

1\lII'YOS J resumen de las metas alcanzadas durante la semana y11.11 I In una sesión abierta de preguntas y respuestas.

I 1"I/,I.I/rl/I'IlIr N 1111son WUI' dI' <un , iviuad qu .ofrece un conjunto de servicios que hacen1'" 11It. ,11;"" 111111111IpIl111 111'111'111111111111' dlS! rlhuidns sobr , plataformas hererogéneas (Nota de" 111,,, ,j,


La transparencia interna y la retroalimentación continuaentre pares, y no un cuadro grande de gerentes de nivel medio,son los factores que mantienen encarriladas las diversas inicia-tivas de la compañía. Claro está que los gerentes de ingenieríay los altos ejecutivos de Google tienen un compromiso cuandose trata de tomar decisiones que implican grandes recursos oque pudieran tener un impacto sobre la marca o la experienciade los usuarios. Sin embargo, antes de que la alta gerencia metabaza con respecto a una iniciativa, es bastante probable quedecenas de empleados y cientos o miles de clientes ya hayandado a conocer sus opiniones.

Los ejecutivos de Google comprenden que dirigir unaorganización plana es fácil cuando todo el mundo trabajaen lo mismo. Después de todo, ¿cuántos supervisores senecesitan para manejar un centro de llamadas gigantescodonde todo el mundo obedece el mismo libreto y la mismarutina? Sin embargo, no es tan fácil dirigir una compañfn

llena de iconoclastas difíciles de acorralar y quienes le r ¡.,

ponden sólo a su curiosidad. En efecto, la única forma de "administrar" en ese contexto es aprovechar la genialidad colectiva

de la organización para las decisiones grandes y pequeñas, lo u.il

exige apertura, transparencia y mucha comunicación latera 1.

Una definición amplia del negocio

La magnitud de la ambición de Google y el alcance de sus ('fuerzos innovadores son una póliza de seguros contra la bsl' í 11conservadurismo y gradualismo que tantas veces irnpi l· .1 1.1compañías alcanzar su futuro. En efecto n su arta l· la olt'll í


pública de acciones, los fundadores dejaron muy en claro queoogle no se dejaría restringir por la definición que otros dieran

sobre su negocio principal. "No se sorprendan", advirtieron, "siI s apostamos a otros negocios que pudieran parecer especulati-voso extraños". A la pregunta de cuál es el negocio de Google,I respuesta grandilocuente de Schmidt es que la compañía "estápara ayudar a la gente a descubrir cualquier cosa". Aunque haymuchas razones por las cuales Google podría fracasar, un modelompresarial intermitente no será una de ellas.

Algunas lecciones (tentativas)

on pocas las compañías de tecnología que logran una se-gunda oportunidad. A pesar de su modelo administrativo

I r ( picio para la innovación, la suerte de Google todavía de-nde de un negocio: la publicidad impulsada por la búsqueda.probable que Google no encuentre nunca a otra compañía

uul a ella, porque los modelos empresariales de escala globalrdaderamente revolucionarios no se producen todos los días,

\1 xiquiera cada diez años. Por otra parte, la compañía podría(1 víctima de la ambición imperialista de ir tras Microsoft,.111) !, eBay y prácticamente todas las demás empresas de la

rurrn t. Sin embargo, independientemente de lo que el futu-lid pare a Google, su éxito actual ofrece algunas leccionesI II.IS d consideración para quienes aspiran a innovar la[iuluisrra ión,


Primera lección: La propia Internetpuede ser la mejor metáfora

de la administración del siglo XXI.

En lo que tiene que ver con su modelo empresarial, Google esuna empresa de Internet de segunda generación porque, a dife-rencia de sus antecesoras, Google gana dinero. Sin embargo, enlo que atañe a su modelo administrativo, Google es pionera d 'primera generación: es la primera sociedad anónima de gran en-vergadura que ha construido su sistema administrativo alrededorde unos principios medulares de Internet. Mientras que otrascompañías virtuales han optado por estructuras gerenciales m,h

tradicionales, Google ha recurrido a la arquitectura social de 1.1Red -abierta, plana, maleable, no jerárquica- como modelopara su arquitectura gerencial Éste es su experimento más grande.yel mundo continuará aprendiendo de él, bien sea que el rey (~la búsqueda se remonte a las alturas o se venga abajo.

Segunda lección: Los gerentes experimentadosquizá no sean los mejores innovadores

de la administración.

¿Notó usted que ninguno de los innovadores de la admini

tración a quienes nos hemos referido -John Mackey, I\tllGore, Sergey Brin y Larry Page- estudió administración diempresas? Aunque esta realidad nos baja los humos a p rSOll1

como yo, quien ha sido profesor de administración durante 1111

cuarto de siglo, no hay forma de desconoc rla. n la ra '1111 1 Ide administración se adquiere mu ha rudi ión, p .ro t:lndll It

se adoptan much s dogmas,


Por otra parte, cualquiera puede aprender a cuestionar laabiduría convencional. Mostraré cómo en el capítulo siguiente.

Por ahora baste con señalar que los innovadores de la admi-nistración deben aceptar muchos consejos de las personas quenunca han aprendido a no hacer algo. Mi propia experiencia meindica que quienes tienen las ideas más audaces y útiles sobrela forma de reinventar el proceso medular de administraciónde una compañía probablemente no sean las personas que sencuentran al frente de ese proceso en este momento.

Tercera lección: Las innovaciones gerencialesque humanizan el trabajo son arrolladoras.

1;\ Internet despegó a gran velocidad por ser una multiplicadoradI' la capacidad humana: facilitaba hacer las cosas que encantanI losseres humanos como conectarse, conversar, alardear, opinar,li.tlogar; compartir, coquetear, crear, reír y aprender. Asimismo,1" innovaciones gerenciales que humanizan el trabajo son lasI"t' tienen la mayor oportunidad de prosperar y no hay dudaI lue contribuyen a reclutar a los mejores entre los mejores.

Marissa Mayer tiene la ocasión de conversar con muchosII lo empleados nuevos de Google. Cuando les pregunta sobre

1" qll los motivó a vincularse a la compañía, siempre mencionanI .un biente generador de poder. Esto escasamente sorprende.u.mdo se crea un sistema de gestión encaminado a fomentar

1'11 lo rnpleados puedan decir lo que piensan y trabajar en lo1'11 I s apasiona, donde la sabiduría de los pares toma el lugarI 1.1 snbidurfa d la elite y donde no tienen cabida las arenas

\tI di~as 1- la t tiro rn ia, mu ha personas lo agradecen.111111.\,1 1I1'l1osoljll"lld(·: 11 -1007, JOO I fu la primera


de la lista de la revista Fortune de las mejores empresas para lascuales trabajar.

Un repaso de nuestra agendade innovación gerencial

Aunque Google todavía es una compañía joven y no hatenido que demostrar de qué está hecha en muchos aspec-

tos, su modelo administrativo brinda algunas pistas útiles paracualquiera que desee enfrentar los desafíos de adaptabilidaddescritos en el capítulo 3:

Desafio deinnovación gerencia!

Prácticas de gestión que distinguen a Goog!e

¿Cómo protegersede los peligros dela arrogancia y lanegación?

¿Cómo crear unflujo constante dealternativas estraté-gicas nuevas?

Abrir el proceso de estrategia para asegu-rarse de que no predomine la vieja guardia,mantener plana la jerarquía para no aislar"la alta gerencia de las opiniones de los empleados de primera línea, quienes están '11

la posición más favorable para ver el futllll'

que se avecina; promover la disensión.

Crear un ambiente donde sea fácil exp 'rimentar con ideas nuevas: darles tiempo ;¡ 11,empleados (la regla del "20%") Yminimiz.nel número de nivelesde aprobación; onstruir una cultura donde haya libertad pa1 "

"ensayar",poniendo énfasis en "apr n 1 '1 1

base de ensayos"en vez de "plan al' y 'j('\ 11

tar"; crear retribucion Sd gran m:l{:!,1liIlIdpara las p rsonas qu arnbi 'n ,1 P:1I1I1I.II'11

n sus ideas; no 11'1111 :\1' 1.\ d ·filli( jl Il d, 1m'IIIH iD.

El objetivo: una ventaja evolutiva

Desafio de Prácticas de gestión que distinguen a Goog!einnovación gerencia!

¿Cómo acelerarla reasignación derecursos para favo-recer las iniciativasnuevas por encimade los proyecrostradicionales?

Alentar a los empleados a trabajar enproyectos que "estén por fuera del objetosocial", y formalizar la regla del 70/20/10;brindar a las personas la libertad de hacerexperimentos de mercado para poderconstruir los argumentos para sus ideas.

Whole Foods Market. W L. Gore. Google. Difícilmentepodrían encontrarse tres compañías más disímiles: un supermer-ado, un productor de materiales industriales y un icono de la

Internet. Mi propósito al dibujar los perfiles de estas empresaspioneras de la administración moderna no era presentarlas comod chados de "excelencia" o de "grandeza" - eso es algo que elti mpo y otros podrán juzgar. Mi objetivo es tanto demostrarque realmente es posible desafiar la ortodoxia de la adminis-tración y al mismo tiempo operar una empresa exitosa, como(ltI esposible desobedecer la sabiduría convencional y aun asíti pachar productos a tiempo, satisfacer a los clientes exigentes

producir resultados impresionantes.Resulta que no hemos llegado al final de la administración.

1'.1\ r alidad sípodemos reinventar la forma de estructurar y mane-,.11 las mpresas grandes. No hay ley alguna que les impida a lasHl,lI1d s organizaciones ser interesantes, innovadoras y adaptables

p rar prácticamente sin burocracia. Mejor aún, realmente espll~jhl.Iib rar el e píritu humano en el trabajo. Entonces, no más

\ II~:IS, Es h rn d . apr rars I cinturón de seguridad y lanzarse11.1 :11'1"1':1d . iIlY(·Ilt.II' el fin uro I la administración.

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innovacion tegnologica de google

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