innovar en modelos de negocio 2
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Explica paso a paso y de forma visual cómo innovar en los modelos de negocio empresarialesTRANSCRIPT
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INNOVAR ENINNOVAR EN MODELOS DE NEGOCIO IIaMODELOS DE NEGOCIO IIa
Javier Sastre Martín – Sastre & Asociados
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OBJETIVO SESION:Mostrarles cómo elaborar modelos de negocio
alineados con la estrategia de la empresa...alineados con la estrategia de la empresa
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1. PASOS PREVIOS (IIa)
2. NUEVO MODELO DE NEGOCIO (IIb)( )
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1 PASOS PREVIOS1. PASOS PREVIOS
1. PASOS PREVIOS1. PASOS PREVIOS
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ESTRATÉGICAESTRATÉGICA
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PIRÁMIDE ESTRATÉGICA
Misión-Misión-Misiónvisión
MisiónvisiónMapa
negocios
Objetivosj
Estrategia negocios
Ejes estratégicos
Acciones
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Misión-Misión-Misiónvisión
MisiónvisiónMapa
negocios
Objetivosj
Estrategia negocios
Ejes estratégicos
Acciones
Decisiones de arriba-abajo
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Misión-Misión-Misiónvisión
MisiónvisiónMapa
negocios
ObjetivosModelo de negocio
j
Estrategia negocios
Ejes estratégicos
Acciones
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Misión-Misión-Misiónvisión
MisiónvisiónMapa
negocios
ObjetivosANÁLISIS ESTRATÉGICOj
Estrategia negocios
Ejes estratégicos
Acciones
…antes de tomar decisiones
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ESTRATÉGICOESTRATÉGICO
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PRIMEROPRIMERO VER EL ENTORNO
SEGUNDO VERNOS POR DENTROSEGUNDO VERNOS POR DENTRO
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PRIMERO VER EL ENTORNOPRIMERO VER EL ENTORNO
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l l “ ”…relevantes para la empresa en su entorno “macro”ECONÓMICOS
POLÍTICO LEGALESPOLÍTICO-LEGALESSOCIO-DEMOGRÁFICOS
TECNOLÓGICOSTECNOLÓGICOS
l l “ i ”…relevantes para la empresa en su entorno “micro”MERCADO-CLIENTES DIRECTOS
MERCADO CONSUMIDORES FINALESMERCADO-CONSUMIDORES FINALESCOMPETIDORES
PROVEEDORESPROVEEDORESPRODUCTOS COMPLEMENTARIOS
PRODUCTOS SUSTITUTIVOSPRODUCTOS SUSTITUTIVOS
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CAMBIOSCAMBIOS…
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Los cambios pueden tener un impacto positivo o negativo en la empresa
OPORTUNIDADESOPORTUNIDADES
AMENAZAS
Impacto positivo
AMENAZAS
Impacto negativo
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LISTALISTA de OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
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...pero tenemos quep q
centrarnos en pocascentrarnos en pocascosas
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RANKINGRANKING de OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
OPORTUNIDADESAumento de la demanda de tecnología de d ió i ió
AMENAZASDisminución del mercado nacional: menor capacidad de inversión de los clientesdecoración por inyección
Apoyo de las empresas proveedoras de colores para desarrollar y comercializar
capacidad de inversión de los clientes
Aumento de los aplazamientos de pago y de los impagados
Reducción del número de posibles clientesproducto
Externalizar las actividades de I+D
Reducción del número de posibles clientes tras la crisis
Condiciones de venta muy agresivas en precios y financiación por parte de la
Mayor exigencia de los clientes en las prestaciones de los equipos
d l d b l f d l
precios y financiación por parte de la competencia
Aumento del coste de la energía
Aumento de la mano de obra cualificada en el mercado
Tipo de cambio muy desfavorable en mercados del área dólar
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tie intentar ser creativosdesde el primer momento
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PRINCIPALES OPORTUNIDADES ¿Qué podríamos hacer?IDEAS
PRINCIPALES AMENAZAS ¿Qué podríamos hacer?IDEASIDEAS
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SEGUNDO VERNOS POR DENTROSEGUNDO VERNOS POR DENTRO
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UE
o -)
… respecto a los competidores en los activos tangiblesINSTALACIONES-EQUIPOSS
Q (+ o
RECURSOS ECONÓMICOS-FINANCIEROSTECNOLOGÍA…TO
SO
S (
… respecto a los competidores en los activos intangiblesPECT
AMO
IMAGEN EMPRESA-REPUTACIÓNCARTERA DE CLIENTES Y PROVEEDORES
ÓASP
ACA
ALIANZAS-ACUERDOS DE COLABORACIÓNORGANIZACIÓN-ESTRUCTURA
PROCESOS SISTEMAS
AES
TA
PROCESOS-SISTEMASCULTURA-VALORES
EXPERIENCIA SABER HACER
DE
EXPERIENCIA-SABER HACERCONOCIMIENTOS-CAPACIDADES
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¿En qué cosas nuestra empresa destaca en positiva o negativo respecto a sus competidores?
FORTALEZA
Destacamos en positivo
DEBILIDAD
Destacamos en negativo
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VENTAJA COMPETITIVAVENTAJA COMPETITIVATenemos un punto fuerte (fortaleza): mejores que los competidores directospAlta valoración por los clientes objetivo
Difícil de imitarDifícil de imitarSostenible en el tiempo
DESVENTAJA COMPETITIVATenemos un punto débil (debilidad): peores que los competidores directos
Alta valoración por los clientes objetivoAlta valoración por los clientes objetivo
Difícil de recuperartiSostenible en el tiempo
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LISTALISTA de FORTALEZAS Y DEBILIDADES
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...también tenemos queq
centrarnos en pocascentrarnos en pocascosas
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RANKINGRANKING de FORTALEZAS Y DEBILIDADES
FORTALEZAS
Lanzamiento permanente de novedades(ventaja competitiva)
DEBILIDADES
Alta dependencia de dirección para desarrollar innovaciones (desventaja
Amplitud de la gama de producto (ventaja competitiva)
Alta capacidad de respuesta para
competitiva)
Exceso de recursos dedicados a patronaje(desventaja competitiva)Alta capacidad de respuesta para
personalizar producto (ventaja competitiva)
Proceso de diseño de nuevos tejidos
Limitación de recursos humanos en ciertosprocesos (marketing, recursos humanos)
Bajo reconocimiento de la marca fuera de la Contacto muy frecuente con los clientes
Posicionamiento como especialistas en ropa de baile
jdistribución especializada
Alta dependencia de las ventas en ropa de bailede baile
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y tratar de sery tratar de ser icreativos...
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PRINCIPALES FORTALEZAS ¿Qué podríamos hacer?IDEAS
PRINCIPALES DEBILIDADES ¿Qué podríamos hacer?IDEASIDEAS
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DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
![Page 31: Innovar en modelos de negocio 2](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022051312/547989cfb4af9fda158b484b/html5/thumbnails/31.jpg)
DAFO: el paisaje de fondo para nuestras decisionesp j p
![Page 32: Innovar en modelos de negocio 2](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022051312/547989cfb4af9fda158b484b/html5/thumbnails/32.jpg)
![Page 33: Innovar en modelos de negocio 2](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022051312/547989cfb4af9fda158b484b/html5/thumbnails/33.jpg)
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EXPLOTACION DEL
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DEBILIDADES FORTALEZAS
AMENAZAS OPORTUNIDADES
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Oportunidades que se apoyan en Fortalezas Ideas
EXPLOTARDebilidades que enlazan con Amenazas Ideas
CORREGIRFortalezas que protegen de Amenazas Ideas
REFORZARDebilidades que impiden aprovechar Oportunidades Ideas
MEJORARMEJORAR
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EXPLOTAR (Oportunidades que se apoyan en Fortalezas). Ideas surgidasEXPLOTAR (Oportunidades que se apoyan en Fortalezas). Ideas surgidasHacer descuentos por pronto pago para reducir costes a los clientes
Avanzar en la informatización de las comunicaciones (voz IP, extranet)
Ofrecer un servicio de logística integral (empaquetado, otros)
Estudiar fusiones con empresas complementarias de transporte
….
CORREGIRCORREGIR (Debilidades que enlazan con Amenazas). Ideas surgidasNecesidad de diversificar sectores-cliente para no tener tan alta dependencia del sector hortofrutícola español (diversificar a otros productos secos)
Crear un departamento de postventa inicialmente centrado en conocer el nivel de satisfacción de los clientes y las causas por las que se pierden clientes
![Page 38: Innovar en modelos de negocio 2](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022051312/547989cfb4af9fda158b484b/html5/thumbnails/38.jpg)
REFORZARREFORZAR (Fortalezas que protegen de Amenazas). Ideas surgidasMantener una política estricta de diversificación con los clientes para afrontar la inestabilidad económica (mantener riesgo diversificado)
MEJORAR (Debilidades que impiden aprovechar Oportunidades) Ideas surgidasMEJORAR (Debilidades que impiden aprovechar Oportunidades). Ideas surgidasIncorporar un vendedor especialista para grandes cuentas de distribución
Mejorar la velocidad frente a competidores en negocio de exportación de perecederos (estudiar alianzas)
Mejorar la resolución de incidencias y aportar valores añadidos (información de estado de carga, gestión de contratos, etc) para aumentar competitividad en negocio de gran distribución
Tratar de llegar al cliente directo en negocio de importación (fabricantes extranjeros con tráfico a España) en lugar de hacerlo vía intermediarios (se requiere investigación de mercados)
….
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DECISIONES ESTRATÉGICASDECISIONES ESTRATÉGICAS
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Misión-i ió
Misión-i ióvisiónvisión
Mapa negociosnegocios
Objetivos
Estrategia
Ejes estratégicos
Acciones
Empezamos por revisar la visión y misión
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Misión-i ió
Misión-i ióvisiónvisión
Mapa negociosnegocios
Objetivos
Estrategia
Ejes estratégicos
Acciones
…pero antes: ¿en qué se sustenta todo?
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![Page 43: Innovar en modelos de negocio 2](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022051312/547989cfb4af9fda158b484b/html5/thumbnails/43.jpg)
VISIONVISION
OBJETIVOSOBJETIVOS
VISIONVISION
Creencias compartidas por lasEG
IAEG
IA
CAS
CAS
CAS
CAS
Creencias compartidas por las personas que toman las decisiones en la empresa acerca de lo que es
ESTR
ATE
ESTR
ATE
POLI
TIC
POLI
TIC
POLI
TIC
POLI
TIC en la empresa acerca de lo que es
deseable, valioso y
MISIONMISIONjustificable
VALORESVALORES
Fuente: A. Vilanova (ESADE)
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Son la respuesta a la pregunta: “¿Qué líneas queremos cruzar y cuáles no?”“¿Qué líneas queremos cruzar y cuáles no?”
Determinan cómo queremos comportarnos ante nosotros, ante nuestros clientes, proveedores, comunidad…
Son estables en el tiempo
Deberían ser comprendidos, asumidos y compartidos por todos los empleados
Sirven para asegurarnos de tener a la gente adecuada en el autobús
![Page 45: Innovar en modelos de negocio 2](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022051312/547989cfb4af9fda158b484b/html5/thumbnails/45.jpg)
Obsesión por el cliente: Empezamos con el cliente y trabajamos hacia atrás
Innovación: Si no escuchas a los clientes fallarás. Si solo escuchas a los clientes también fallarás
Búsqueda de acción: Vivimos tiempos de revolución e insuperables oportunidades que hacen quecada minuto cuente
Propiedad: La propiedad importa cuando estás construyendo una gran compañía; los propietariosPropiedad: La propiedad importa cuando estás construyendo una gran compañía; los propietariospiensan a largo plazo, defienden apasionadamente sus proyectos e ideas y son responsables de retarrespetuosamente cualquier decisión
Exigencia en la contratación: Cuando tomamos una decisión de contratación nos preguntamos:Exigencia en la contratación: Cuando tomamos una decisión de contratación, nos preguntamos:¿voy a admirar a esta persona? ¿voy a aprender de esta persona? ¿es esta persona una superestrella?
Frugalidad: Gastamos el dinero en las cosas que realmente importan y pensamos que la frugalidadli l i i i i l fi i i l i ialimenta la iniciativa, la autosuficiencia y la inventiva
![Page 46: Innovar en modelos de negocio 2](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022051312/547989cfb4af9fda158b484b/html5/thumbnails/46.jpg)
![Page 47: Innovar en modelos de negocio 2](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022051312/547989cfb4af9fda158b484b/html5/thumbnails/47.jpg)
declaración breve que contiene el futuro lque una empresa espera alcanzar
![Page 48: Innovar en modelos de negocio 2](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022051312/547989cfb4af9fda158b484b/html5/thumbnails/48.jpg)
Es la respuesta a la pregunta: “¿Qué queremos ser de mayores?”
No tiene un plazo de realización concretoNo tiene un plazo de realización concreto
i iSirve para inspirar a nuestra gente
![Page 49: Innovar en modelos de negocio 2](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022051312/547989cfb4af9fda158b484b/html5/thumbnails/49.jpg)
“Of l j i i t l“Ofrecer la mejor experiencia entre losrestaurantes de servicio rápido.
Ser el mejor significa ofrecer excepcionalcalidad, servicio, limpieza y valor, deforma que consigamos que cada clienteen cada restaurante sonría”
![Page 50: Innovar en modelos de negocio 2](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022051312/547989cfb4af9fda158b484b/html5/thumbnails/50.jpg)
“Crear una vida diaria mejor para el mayorCrear una vida diaria mejor para el mayor número de personas” (¿visión o misión?)
![Page 51: Innovar en modelos de negocio 2](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022051312/547989cfb4af9fda158b484b/html5/thumbnails/51.jpg)
“I believe that this nation should commit itself to achieving the goal, before thisdecade is out of landing a man on the Moon and returning him safely to thedecade is out, of landing a man on the Moon and returning him safely to theEarth” (JFK - Mayo 1961)
“…because that goal will serve to organice andmeasure the best of our energies and skills, becausethat challenge is one that we are willing to accept,one we aren’t willing to postpone and one wei t d t i ” (JFK S t 1962)intend to win” (JFK - Sept 1962)
![Page 52: Innovar en modelos de negocio 2](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022051312/547989cfb4af9fda158b484b/html5/thumbnails/52.jpg)
“Crear una vida diaria mejor para el mayor Lo mismo NO INSPIRADOR…
“Our vissión is to became the international leader in the space industrythrough maximum team-centered innovation and strategically targetedaerospace iniciatives”
La ideas es: “Apunta a la Luna. Incluso si noLa ideas es: Apunta a la Luna. Incluso si noaciertas, vas a aterrizar entre las estrellas…”
![Page 53: Innovar en modelos de negocio 2](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022051312/547989cfb4af9fda158b484b/html5/thumbnails/53.jpg)
![Page 54: Innovar en modelos de negocio 2](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022051312/547989cfb4af9fda158b484b/html5/thumbnails/54.jpg)
declaración breve que establece eldeclaración breve que establece el propósito o finalidad socioeconómica que p p q
tiene una organización
![Page 55: Innovar en modelos de negocio 2](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022051312/547989cfb4af9fda158b484b/html5/thumbnails/55.jpg)
Es la respuesta a la pregunta: “¿Para qué estamos en el mercado?”
Es lo que hay que hacer: dirige nuestros pasosEs lo que hay que hacer: dirige nuestros pasos
d lSirve para delegar la ejecución y la toma de decisiones
![Page 56: Innovar en modelos de negocio 2](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022051312/547989cfb4af9fda158b484b/html5/thumbnails/56.jpg)
“Organizar la información mundial y hacerla ibl ú il d i l”accesible y útil de manera universal”
![Page 57: Innovar en modelos de negocio 2](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022051312/547989cfb4af9fda158b484b/html5/thumbnails/57.jpg)
“Proporcionar inspiración e innovación a todos los atletas del mundo Si tú tienes un cuerpo eres un atleta”del mundo . Si tú tienes un cuerpo, eres un atleta”
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“Servir a los más vulnerables”
![Page 59: Innovar en modelos de negocio 2](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022051312/547989cfb4af9fda158b484b/html5/thumbnails/59.jpg)
NEGOCIOSNEGOCIOS
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Misión-Misión-Misiónvisión
MisiónvisiónMapa
negocios
Objetivosj
Estrategia
Ejes estratégicos
Acciones
![Page 61: Innovar en modelos de negocio 2](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022051312/547989cfb4af9fda158b484b/html5/thumbnails/61.jpg)
AYER HOY ¿MAÑANA?AYER HOY ¿MAÑANA?
N N 1
N 3
1 N 3
N 5
N 2 N
4
N 2
N 4
Negocio: Distintas formas de perder/ganar dinero…a las que tiene sentido aplicar una
cuenta de resultados individual y una estrategia específica para ti l dcompetir en el mercado
![Page 62: Innovar en modelos de negocio 2](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022051312/547989cfb4af9fda158b484b/html5/thumbnails/62.jpg)
Negocio: Agrupación de productos/servicios y
clientes con idéntica propuesta de valor
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EMPRESAEMPRESA=
CONJUNTO DE NEGOCIOS
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MERCADOS / CLIENTESSClientes 1 Clientes 2 Clientes 3
MERCADOS / CLIENTESIC
IOS
Clientes 1 Clientes 2 Clientes 3
P d t CM N4SERV
Productos CM
N2N4
OS
/ S
N1Productos EP NO
UCT
O
Productos TI N3RODU
PR
Representación visual de los negocios de la empresa
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OS
MERCADOS / CLIENTES
RVIC
IO
HoReCa Tiendas especilizadas
Gran Distribución
/ SE
R
Pasteles helados N3 NO N1
TOS
/
Helado clásico
N4 N2NO
DUCT
N4 N2Helado de lujo N1
PRO
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CONSTRUIR EL MAPA DE NEGOCIOS
1 21 2
3 43 4
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líneas de producto/servicio actualeslíneas de producto/servicio actuales
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IOS
RVIC
/ SE
CTO
S O
DUC
PRO
Agrupar y separar las líneas de producto/servicio según afinidad
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SCI
OS
SERV
I
Producción de proyectosOS
/ S
Producción de proyectosaudiovisuales
Creación y gestión de marcas deU
CTO
marcas de entretenimiento
Creación y producción de videojuegos paraRO
DU
de videojuegos para consolasPR
Agrupar y separar las líneas de producto/servicio según afinidad
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EJE HORIZONTALEJE HORIZONTAL tipos de mercado/clientes actualestipos de mercado/clientes actuales
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MERCADOS / CLIENTES
A l ti d li t ú fi id dAgrupar y separar los tipos de clientes según afinidad
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MERCADOS / CLIENTES
S t
MERCADOS / CLIENTES
Home & Home Office
Pequeñas y Medianasempresas
Grandes empresas
Sector público, salud y
educación
Artes gráficas
Agrupar y separar los tipos de clientes según afinidad
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MERCADOS / CLIENTESCIO
S
Clientes 1 Clientes 2 Clientes 3
MERCADOS / CLIENTESER
VIC
Línea producto 1 Producto-mercado 1.1
Producto-mercado 1.2
Producto-mercado1.3S
/ SE
Línea producto 2 Producto-mercado 2.1
Producto-mercado 2.2 P-M 2.3
Línea producto 3 P-M 3.1 P-M 3.2 P-M 3.3UCT
OS
Línea producto 3
Línea servicio 1 P-M 4.1 P-M 4.2 P-M 4.3
RODU
Línea servicio 2 P-M 5.1 P-M 5.2 P-M 5.3
P M = producto mercado
PR
P-M = producto-mercado
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MERCADOS / CLIENTESCIO
S
Clientes 1 Clientes 2 Clientes 3
MERCADOS / CLIENTESER
VIC
Clientes 1 Clientes 2 Clientes 3
Línea producto 1 Producto-Mercado 1 NO Producto-Mercado 2
S /
SE
Línea producto 2 NO Producto-Mercado 3 Producto-Mercado 4
Línea producto 3 NO Producto Mercado 5 NOCTO
S
Línea producto 3 NO Producto-Mercado 5 NO
Línea servicio 1 Producto-Mercado 6 Producto-Mercado 7 Producto-Mercado 8
ODU
C
Línea servicio 2 Producto-Mercado 9 NO NOPRO
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MERCADOS / CLIENTESCIO
S
Clientes 1 Clientes 2 Clientes 3
MERCADOS / CLIENTESER
VIC
Clientes 1 Clientes 2 Clientes 3
Línea producto 1 F: 1.853.000 €R: 10,5%
F: 12.580 €R = 6,7%
F: 359.000 €R: 9,7%
S /
SE
Línea producto 2 NO F = 1.940.000 €R = 5,6%
F = 163.000 €R = 2,3%
Línea producto 3 NO F = 147.000 € NOCTO
S
Línea producto 3 NO R = 2,6% NO
Línea servicio 1 F = 684.000 €R = 15,4%
F = 432.000 €R = 14,0%
F = 280.000 €R = 14,2%O
DUC
Línea servicio 2 F = 556.000 €R = 13,1% NO F = 6.500 €
R = 1,8%PRO
F = Facturación R = Rentabilidad
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CRUZAMOS P-Mpara obtener los negociospara obtener los negocios
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MERCADOS / CLIENTESCIO
S
Clientes 1 Clientes 2 Clientes 3
MERCADOS / CLIENTESER
VIC
Clientes 1 Clientes 2 Clientes 3
Línea producto 1 Producto-Mercado 1 NO Producto-Mercado 2
S /
SE
Línea producto 2 NO Producto-Mercado 3 Producto-Mercado 4
Línea producto 3 NO Producto Mercado 5 NOCTO
S
Línea producto 3 NO Producto-Mercado 5 NO
Línea servicio 1 Producto-Mercado 6 Producto-Mercado 7 Producto-Mercado 8ODU
Línea servicio 2 Producto-Mercado 9 NO NOPRO
![Page 78: Innovar en modelos de negocio 2](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022051312/547989cfb4af9fda158b484b/html5/thumbnails/78.jpg)
SMERCADOS / CLIENTESIC
IOS
Clientes 1 Clientes 2 Clientes 3
MERCADOS / CLIENTESSE
RV
Clientes 1 Clientes 2 Clientes 3
Línea producto 1 Negocio 1 NO Negocio 1
OS
/ S
Línea producto 2 NONegocio 2
Negocio 3
Línea producto 3UCT
O
Línea producto 3 NO NO
Línea servicio 1 Negocio 4 Negocio 5RODU
Negocio 4 Negocio 5
PR
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IDENTIFICAMOSIDENTIFICAMOScuáles son nuestros negocios prioritarioscuáles son nuestros negocios prioritarios
![Page 80: Innovar en modelos de negocio 2](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022051312/547989cfb4af9fda158b484b/html5/thumbnails/80.jpg)
BAJA COMPETITIVIDAD PRIORITARIOSO COMPETITIVIDAD
TIVO
ACT
BAJO / NULO INTERÉS
BAJO ATRACTIVO
ATRA
A
COMPETITIVIDAD
![Page 81: Innovar en modelos de negocio 2](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022051312/547989cfb4af9fda158b484b/html5/thumbnails/81.jpg)
BAJA COMPETITIVIDAD PRIORITARIOSO
44
COMPETITIVIDAD PRIORITARIOSTI
VO55
ACT
11
2255
BAJO / NULO INTERÉS
BAJO ATRACTIVO
ATRA
11
A 33
COMPETITIVIDAD
![Page 82: Innovar en modelos de negocio 2](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022051312/547989cfb4af9fda158b484b/html5/thumbnails/82.jpg)
el atractivo de todos los negociosel atractivo de todos los negocios
![Page 83: Innovar en modelos de negocio 2](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022051312/547989cfb4af9fda158b484b/html5/thumbnails/83.jpg)
Criterios Ponderación Negocio 1 Negocio 2 Negocio 3 Negocio 4
Gran tamaño del mercado
20%del mercado
Alta tasa de crecimiento
10%
Elevada rentabilidad
30%
Bajo riesgo 40%
TOTAL 100%
Riesgo se refiere a: intensidad competencia, calidad pago clientes, concentración, etc
Valor: 1 – Nada cierto 2 – Poco cierto 3 – Medio 4 – Cierto 5 – Muy ciertoValor: 1 Nada cierto 2 Poco cierto 3 Medio 4 Cierto 5 Muy cierto
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Criterios Pond(%) N1 N2 N3 N4 N5 N6 N7 N8 N9 Máx Mín(%)
Tamaño del mercado (+) 35 10 5 2 1 4 0 0 0 10 0
Tasa de crecimiento del mercado (+) 15 1 0 1 1 0 8 2 0 10 0
Rentabilidad (%) (+) 10 1 3 4 2 0 8 8 6 10 0Riesgo (intensidad competencia, calidad clientes, concentración cartera clientes, baja fidelidad, etc)
(-) 40 10 5 2 1 0 5 1 1 0 10, j , )
TOTAL 100 -25 5 45 30 0 105 0 70 20 600 -400
(Riesgo hace referencia a la probabilidad Valoración: 0 - muy ( g f pde retorno de la inversión)
ybajo a 10 - muy alto
![Page 85: Innovar en modelos de negocio 2](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022051312/547989cfb4af9fda158b484b/html5/thumbnails/85.jpg)
la competitividad en cada negociola competitividad en cada negocio
![Page 86: Innovar en modelos de negocio 2](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022051312/547989cfb4af9fda158b484b/html5/thumbnails/86.jpg)
FCE Ponderación Nuestra Empresa
Competidor 1 Competidor 2 Competidor 3p
Factor 1 60%
Factor 2 20%
Factor 3 10%
TOTAL 100%
FCE: Factores Clave de Éxito en el negocio (factores que influyen de forma determinante en la decisión de compra de los clientes. NO confundir con Factores Mínimos)
Valor: desde 1 – Muy bajo hasta 10 – Muy alto
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Unidad de negocio NEGOCIO 1Unidad de negocio NEGOCIO 1
Factores clave éxito Peso relativo EMPRESA Competidor 1 Competidor 2 Competidor 3Precio 80% 6 7 8 7Adaptación a requerimientos 20% 10 8 5 6
TOTAL 100% 6,8 7,2 7,4 6,8
Escala de valoración: 1 - muy bajo a 10 - muy alto
Unidad de negocio NEGOCIO 2
Factores clave éxito Peso relativo EMPRESA Competidor 1 Competidor 2 Competidor 3Precio 60% 7 7 7 6Estabilidad tono 30% 10 6 6 6Amplitud gama 10% 10 5 5 5TOTAL 100% 8,2 6,5 6,5 5,9
E l d l ió 1 b j 10 lEscala de valoración: 1 - muy bajo a 10 - muy alto
Unidad de negocio NEGOCIO 3
Factores clave éxito Peso relativo EMPRESA Competidor 1 Competidor 2p pCapacidad de personalización 60% 10 5 10Cumplir plazos 10% 8 8 5Estabilidad 30% 10 7 5TOTAL 100% 9,8 5,9 8,0 0,0
Escala de valoración: 1 - muy bajo a 10 - muy alto
![Page 88: Innovar en modelos de negocio 2](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022051312/547989cfb4af9fda158b484b/html5/thumbnails/88.jpg)
OBTENEMOSOBTENEMOS la matriz de atractivo competitividadla matriz de atractivo-competitividad
![Page 89: Innovar en modelos de negocio 2](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022051312/547989cfb4af9fda158b484b/html5/thumbnails/89.jpg)
N1
Interés negocios empresa alimentación
700
N1
N2
N3
Buen competidor regionalA nivel nacional se pierde por menor imagen marca. Difícil mejorar: precio
Competencia media frente amarcas internacionalesMejoras en imagen-mktgy diseño envaseIV
O
500
N3
N4
N6
Ampliar mercado a nivelnacional y exterior
ACT
300
N6
ATRA
No interesaa medio-largo
l
Excelente competidor regionalSe pierde a nivel nacional por falta imagen marca¿Ampliar mercado?
A
100plazo
Competencia aceptable gracias aapoyo-proximidad a distribuidoresDifícil mejorar: precio
-100
0 2 4 6 8 10
-300COMPETITIVIDAD
![Page 90: Innovar en modelos de negocio 2](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022051312/547989cfb4af9fda158b484b/html5/thumbnails/90.jpg)
MERCADOS / CLIENTESMERCADOS / CLIENTESCI
OS
ERVI
CS
/ SE 1º
2º
CTO
S 2º
ODU
PRO
Negocios prioritarios: 4 y 6 ¡¡MAYOR PARTE DE LOS RECURSOS!!
![Page 91: Innovar en modelos de negocio 2](https://reader033.vdocuments.pub/reader033/viewer/2022051312/547989cfb4af9fda158b484b/html5/thumbnails/91.jpg)
Septiembre 2011Universidad Técnica Federico Santa MaríaUniversidad Técnica Federico Santa María
Valparaíso (Chile)J i S t M tíJavier Sastre Martín