innovation i udbud- · business case (før og efter målinger) 6. gennemsigtighed i vurdering ......

INNOVATION I UDBUDS-PROCESSEN

Innovation i udbud-sprocessen Erfaringer og læring fra et fællesregionalt udbud af tolkeydelser. En case, der giver stof til eftertanke til udbuds- og indkøbs-folk, innovatører, politikere og andre, der ønsker at arbejde mere helhedsorienteret og innovativt med udbudsprocesser.

ERFARINGSOPSAMLING

Tolkning - Fællesudbud i de danske regioner

Marts 2017

Rapporten er udarbejdet af:

Syddansk Sundhedsinnovationwww.syddansksundhedsinnovation.dkRegion Syddanmark

Randi Lehmann Boesen, cand. mag.Annika Lindberg, cand. merc.Helena Christesen, cand. mag.

Tak til alle deltagere for indsatsen• alle regioner• Markedsmodningsfonden• sundhedsfagligt og administrativt personale i regionerne• tolke og tolkebureauer• eksperter

Forord

Resumé

Baggrund

Brændende platform

Fakta om projektet

Organisering

Den nytænkte udbudsproces – tankerne bag

ffTdslinje for aktiviteter i udbuds- og indkøbsprocessen

ffNye innovative tiltag - erfaringer og anbefalilnger

ffStyring af innovativ proces

rrKvalitativ behovsafdækning

Udvidet markedsundersøgelse

Co-creation

Udviklingspotentialer

Business case

Gennemsigtighed i vurdering

Implementeringsstøtte

Gevinstrealisering

Resultater af den nytænkte udbudsproces

5

6

9

9

9

10

12

13

14

15

16

17

18

20

21

22

23

24

25

Indhold

FORORD

Vi har haft lejlighed til at afprøve en anderledes form for udbudsproces, hvor vi har høstet erfaringer, som vi gerne vil dele.

Vi har haft fokus på helhedsperspektivet og har observeret og lyttet til, hvad brugerne ser som de største problemer på området. Der er blevet organiseret ”co-creation” dvs. samskabelsesworkshops, hvor vi har inviteret brugere, le-verandører og eksperter til sammen at tænke idéer igennem. Derudover har vi arbejdet med business case samt baselinemåling og eftermåling, så vi kan sammenligne situationen i dag med situationen efter indkøb og implemente-ring af de nye aftaler.

Det har været en spændende og udfordrende proces, hvor vi har høstet me-get læring. Arbejdet med markedsmodning af tolkebranchen er desuden ikke færdig og der er stadig mange udviklingspotentialer, der skal arbejdes videre med under kontraktperioden og i kommende udbud.

Den primære målgruppe for denne rapport er indkøbere og udbudsansvarlige ved de offentlige ordregivere. Rapporten vil dog også være relevant for inno-vationsafdelinger, private virksomheder og andre med en interesse i, hvordan de offentlige indkøbsafdelinger kan tænke innovation ind i de fremtidige udbudsprocesser.

6 / REGION SYDDANMARK / ERFARINGER: TOLKNING FÆLLESUDBUD I DE DANSKE REGIONER

Resumé

Det landsdækkende udbud af tolkeydelser

Det landsdækkende udbud af tolkeydel-ser på sygehuse, i psykiatrien og i læge-praksis har afprøvet en ny udbudsproces for at imødekomme flere muligheder og adressere de centrale udfordringer på tolkeområdet. Udbuddet har fokuseret på at facilitere brugerinddragelse, hvor tolkning ses i et helhedsperspektiv, og hvor patienter og pårørende, indkøbere og sundhedspersonale, tolkevirksomhe-der og tolke og øvrige eksperter på om-rådet inddrages.

Udbudsprojektet var ejet af den centra-le indkøbsafdeling i Region Syddanmark og er gennemført i samarbejde med de øvrige fire regioner. Formålet med pro-jektet var at opnå en bedre kvalitet af re-gionernes tolkeydelser, effektivisering og besparelser samt modning af tolkeområ-det. Dernæst havde regionerne et ønske om at opsamle erfaringer og anbefalin-ger fra processen til anvendelse i efter-følgende udbud. Med denne videndeling var visionen at regionerne og de øvrige offentlige organisationer i Danmark ville opnå mere værdiskabende indkøb.

En innovativ tilgang til udbudsprocessen

Projektet tog udgangspunkt i udbudshju-let, udviklet af Indkøbsafdelingen i Re-gion Syddanmark. Der blev tilføjet flere nye elementer til processen (se figur 2):

1. Styring af innovativ proces

2. Kvalitativ behovsafdækning

3. Udvidet markedsanalyse

4. Co-creation

5. Business Case (før og efter målinger)

6. Gennemsigtighed i vurdering Figur 2: Innovativ tilgang til udbudsprocessen

7. Udviklingspotentiale

8. Implementeringsstøtte

9. Gevinstrealisering.

Den innovative tilgang til udbuds-processen har hjulpet udbudsprojektet til at komme bredere ud til brugere, virksomheder og øvrige interessenter. Der er også åbnet op for alternative løsningsmodeller, ikke kun ift. selve produktet men også service og arbejds-gange omkring produktet/ydelsen, så som bestilling, afregning, uddannelse af personalet, anvendelse af it-udstyr mv.

Den nytænkte proces har også hjulpet regionerne med at identificere, prioritere

og modne udviklingspotentialer, der fremkom i processen og få dem forankret i rette regi.

Erfaringer og læringer fra udbuddet

Den nye tilgang til udbuddet med en grundig foranalyse har resulteret i man-ge input fra relevante interessenter, som har bidraget til at kvalificere udbudsma-terialet samt identificere mere generelle behov på området.

Dertil kommer arbejdet med at udvikle og modne de identificerede udviklings-

ERFARINGER: TOLKNING FÆLLESUDBUD I DE DANSKE REGIONER / REGION SYDDANMARK / 7

”Det at vi mødes alle faggrupper på tværs af alle regioner, tolkeudbydere og behandlere og drøfter emnet, frem-mer så meget forståelsen for vigtigheden i at blive forstået som patient. Det at få vendt hver en sten i dette emne er bare så stort.”

Arndis Svabo, Indvandrermedicinsk klinik, OUH

potentialer, som regionerne skal løfte videre i kontraktperioden - fx i forhold til øget anvendel-se af videotolkning og uddannelse af tolke. Det vil sige, at det også peger frem mod yderligere forandringer i de enkelte regioner, der skal in-korporeres i de kommende udbud af tolkeydel-ser.

Yderligere er der i fælleskab udarbejdet imple-menteringsvejledning (til indkøbsafdelinger og brugere), business case samt erfaringsopsam-ling med anbefalinger til andre offentlige udbud, som skal sikre mere værdiskabende indkøb.

Vigtige læringer, som vi tager videre i arbejdet med innovation i udbudsprocessen:

• Det er vigtigt at afsætte ressourcer til projektstyring. Styring af en innovations-process med flere parter kræver projekt-ledelse ud over, hvad man vanligt afsætter ressourcer til i udbudsprocesser. På den anden side ville det også kræve mange, hvis ikke flere, ressourcer at køre flere separate udbudsprocesser.

• Vi oplevede, at det var en udfordring at skabe en gennemsigtig proces omkring oversættelse af de mange input og ønsker fra brugere og leverandører til selve ud-budsmaterialet. Det er vigtigt at skabe en proces, hvor det bliver gjort klart for de in-volverede, hvorfor nogle ønsker og behov bliver prioriteret og skrevet ind i kravspeci-fikationen og nogle blev prioriteret fra.

• Anderledes løsninger kræver ændrede arbejdsgange og fokus på, hvordan de indkøbte løsninger kan implementeres i driften. Der er behov for kommunikation om ændringer, oplæring, opdateringer i brugervejledninger, etc.

• Nytænkning kan skabe skepsis. Det er vigtigt med klar kommunikation udadtil, og man må ikke glemme de interne interes-sentgrupper.

”Jeg har arbejdet med udbud i over 10 år og har hidtil savnet inddragelse af os – leverandører – i forberedelsesprocesser-ne. Det er ikke en overdrivelse at sige, at den nu af jer iværksatte proces er en ”ga-me-changer”

Nebojša Lalatovi, Social-Medicinsk Tolkeservice

G FÆLLESUDBUD I DE DANSKE REGIONER / 7


Figur 1: Formålene til projektet ”Tolkning - Fællesudbud i de danske

regioner”

Modning af markedet

Fokus på kvalitet for borgere, brugere og tolkene

EFFEKTIVISERING OG BESPARELSER

KVALITET

Værdi

Opkvalificering af tolkeydelsen

Mere værdiskabende kontrakt på tolkeområdet

Udbredelse af teletolkning



og kreativitet i udbudsprocessen.

Projektorganisering

Der blev nedsat en styregruppe med del-tagere fra alle regioner. Her deltog ind-købschefer, it-specialister, innovations-chef fra Syddansk Sundhedsinnovation, sygehusdirektør fra OUH, afdelingschef fra Praksisafdeling m.fl. Ud over styre-gruppen refererede projektleder også til den tværregionale Indkøbschefgruppe, der godkendte de udbudsspecifikke leve-rancer i projektet.

Desuden blev der nedsat et forum af ind-købsområdeansvarlige i de 5 regioner og hver region nedsatte egen bruger-gruppe bestående af klinikere fra regi-onens sygehuse samt almen praksis og psykiatrien.

For mere information om projekorgani-sering se figur 3 og tabellerne 1 og 2.

Baggrund

Brændende platform

Hver dag har patienter på danske sygehu-se og i lægepraksis brug for tolkebistand. Tolkning af samtaler i sundhedsvæsnet mellem en sundhedsproffessionel og en patient med anden etnisk baggrund end dansk er en rettighed ifølge gældende dansk lovgivning.

Adgang til og brug af kvalificeret tolkebi-stand kan have en afgørende betydning i forhold til kvaliteten af behandlingen og patientens sikkerhed. Tolkning er såle-des en vigtig del af ydelsen i det danske sundhedsvæsen.

Nøgletal:• 243.000 tolkninger årligt i de dan-

ske regioner og tallet stiger hvert år.

• Tolkning i Danmark på sygehuse, i psykiatrien og lægepraksis koster årligt ca. 126 mio. kr. (2015).

• Behov for tolkning i sundhedsvæs-net er stigende. Alene fra 2014 til 2015 har stigningen af antal tolknin-ger været på 26.600 tolkninger.

Der skulle ikke graves mange spadestik for at konstatere, at det nuværende mar-ked ikke kunne levere løsninger, der op-fylder brugernes behov. Der var et klart behov fra klinikere og patienters side for at forbedre kvaliteten af selve tolk-ningen. Der er ingen officiel uddannelse i landet, der kan løfte opgaven, som i stedet varetages meget forskelligartet af tolkebureauerne selv.

Der var et behov fra klinikere og sekre-tærers side for at optimere bestillings- og faktureringsprocessen, som i dag foregår bl.a. ved hjælp af fax og underskrifter. Der er dog ingen af de eksisterende it- systemer, der kan benyttes direkte, som de ser ud i dag. Desuden var der et tyde-ligt potentiale for besparelser, da priser-

ne for tolkning var meget forskellige i de 5 regioner.

Der var derfor et potentiale i at invitere brugere, tolkeleverandører og eksperter indenfor til en dialog om, hvordan man kunne skabe nye løsninger ift. bl.a. tolke-uddannelse og bestillingssystemer.

Fakta om projektet

Det innovative udbudsproces har væ-ret et fællesudbud i alle fem regioner, hvor Region Syddanmark var tovholder. Projektet har kørt som et partnerskab mellem Region Syddanmarks Indkøbsaf-deling og Syddansk Sundhedsinnovation (SDSI) – i samarbejde med de fire andre regioner. Projektet startede i februar 2015 og blev afsluttet januar 2017. Drifts-start af den nye, fællesregionale tolke-aftale er sket i løbet af foråret 2017 i de forskellige regioner.

Projektet blev støttet af Markedsmod-ningsfonden med 2 mio. kr. hvoraf der blev brugt ca. 1,5 mio. kr.

Støtte fra Markedsmodningsfonden blev brugt til at dække omkostninger til:

• Styring af den innovativ proces og koordinering med andre regioner.

• Ledelse af udviklingsproces, kvalita-tiv dataindsamling og analyse.

• Planlægning af og facilitering af workshops med deltagelse af klinikere, indkøbere, tolkebureauer, eksterne eksperter m.fl.

• Formidling og erfaringsopsamling.• Udarbejdelse af business case og

koordinering med andre regioner.

• Ekstern konsulent som repræsen-tant for tolkeleverandører.

• Forplejning, grafisk materiale mv.

Hovedformålet med projektet var at fordre mere værdiskabende offentlige indkøb gennem et fokus på innovation


Styregruppen:

Styregruppeformand: Annette Bjørn (Indkøbschef, Region Syddanmark)Peder Jest (Direktør, Odense Universitetshospital)Frank Ingemann Jensen (Afdelingschef, Praksisafdelingen, Region Syddanmark)Stine Justi (Enhedschef, Syddansk Sundhedsinnovation)Halfdan Eika (Konsulent, Center for Telemedicin, Region Midtjylland)Tine Park (Innovation Manager, Indkøb & Medicoteknik, Region Midtjylland)Tina Haar (Funktionschef, Primær Sundhed, Region Sjælland)Allan Åge Christensen (Indkøbschef, Region Hovedstaden)Rikke Secher Kristensen (Indkøbschef, Region Nordjylland)

Figur 3: Projektorganisering

Forum af indkøbsområdeansvarlige:

Annette Bjørn (Indkøbschef, Region Syddanmark)Allan Åge Christensen (Indkøbschef, Region Hovedstaden)Rikke Secher Kristensen (Indkøbschef, Region Nordjylland)Christian Christensen (Indkøbschef, Region Sjælland)Birgitte Nellemann (Indkøbschef, Region Midtjylland)

Projektejer: Indkøb, Region Syddanmark

Projektleder: Indkøb, Region Hovedstaden

Projektsupport: Syddansk Sundhedsinnovation

Projektgruppe:Indkøb Region Syddanmark

Indkøb Region HovedstadenIndkøb Region Nordjylland

Indkøb Region SjællandSyddansk Sundhedsinnovation

Arbejdsgrupper, brugergrupper, leverandører og videns specialister

Styregruppe Regionale Indkøbschefer

Tabelle 1 & 2: Projektorganisering


Hvad gjorde vi anderledes, hvad var vores gode og dårlige erfaringer og hvad vil vi an-befale?


Da vi sad udbudsfolk og innovationsfolk overfor hinanden og skulle vurdere, hvor-dan vi ville gribe processen an, blev vi eni-ge om, at det vi særligt ønskede at foku-sere på var:• Helhedssyn på tolkeydelsen: Opnå

forståelse for behov og udfordringer i brugernes hverdag. Tage et 360 graders tjek på tolkeydelsen: Hvor oplever såvel borgere, klinikere, se-kretærer, tolke som tolkebureauer de største udfordringer? Hvor er huller-ne i vores eksisterende tolkeaftaler?

• Bredere inddragelse af leverandø-rer: Dette handlede om ikke kun at invitere de vante leverandører, men forsøge at få budt aktører ind, der måske kunne komme med lidt skæve og anderledes løsninger.

• Samskabelse mellem leverandører, brugere og førende videnspersoner. Vi ønskede, at leverandørerne skulle have et godt indblik i, hvilke behov der skulle dækkes – ikke kun fra en liste med krav eller ved at blive invite-ret ind til en briefing – men også ved at snakke og diskutere med de men-nesker, der hver dag benytter tolk-ning. Sammen med førende eksperter håbede vi, at de kunne udtænke nye idéer og løsninger, vi kunne arbejde videre med.

• Afdækning af eksisterende mulig-heder: Undersøge hvad der findes af løsninger på markedet indenfor alle de områder, vi ønskede nye løsningen indenfor, og hvem der er de vigtigste videnspersoner indenfor området.

• Estimering af gevinsterne ved nye nye aftaler og løsninger Vi ønskede at udarbejde en business case, hvor de økonomiske besparelsespotentia-ler – og gerne også kvalitetsforbed-ringer – blev tydeliggjort.

Vi var bevidste om, at støtten til udbud-sprocessen fra Markedsmodningsfonden gav os mulighed for at afprøve en mere

Den nytænkte udbudsproces - tankerne bag

omfattende proces end man ville have mu-lighed for i et almindeligt udbud. Vi var derfor opmærksomme på at uddrage er-faringer, som enten kan tages i brug uden ekstra ressourcer eller på at påpege, hvor tilførsel af ekstra ressourcer kan få en ge-vinst på sigt.

Vi valgte at tage udgangspunkt i udbuds-hjulet, udviklet af Indkøbsafdelingen i Re-gion Syddanmark. (Se diagram 3) I Region Syddanmark er dialog inden et udbud fast procedure, som siden 2007 har styrket indkøbsafdelingens resultater markant.

”Vi oplevede tidligere, at indkøberne hav-de berøringsangst i forhold til at gå i dia-

log med leverandører i forbindelse med et udbud, og det betød, at vi var usikre på, om markedet kunne håndtere vores ønsker. ” Ditte Nikolajsen, Indkøbsområdeansvarlig i Region Syddanmark

Indkøbsafdelingen i Region Syddanmark udviklede derfor en udbudsmodel kaldet Dialog og udbudshjulet, som anvendes til indkøb af alt fra skulder- og rygimplanta-ter til sæber, PC’er og sygehusvaskeriydel-ser. De to første trin i modellen omhandler dialog før udbuddet og er, ifølge Ditte Ni-colajsen, vigtige for at skabe nytænkning og højst mulig kvalitet i indkøbene. Det gav derfor rigtig god mening, at tage ud-gangspunkt i denne model.

Figur 4: Dialog i udbudshjulet - Regi-on Syddanmarks udbudsmodel


Tidslinje for aktiviteter i udbuds- og indkøbsprocessen

Det 2-årige projekt var organiseret i to faser, med projektstart i februar 2015 og projektafslutning i januar 2017. For en deltaljeret tidsplan se figur 5.

Fase 1 - Udvidet behovsanalyseInkluderede udarbejdelsen af en projekt-beskrivelse samt udvidet behovsanalyse og markedsundersøgelse, herunder fo-kus på at identificere et bredt udvalg af eksperter og observationer af brugerne for at identificere behov.

Fase 2 - Udbud og udvidet dialog med markedet inkluderede en udvidet dia-log med markedet med fem co-creation workshops:

Workshop 1: Bestilling og fakturering af tolkeydelsen (28 deltagere bl.a. fra ind-køb, økonomi, it og virksomheder, der leverer digitale løsninger)

Workshop 2: Kvalificering af tolkeydel-sen (36 deltagere bl.a. fra indkøb, tolke-bureauer, forskere og eksperter i tolke-uddannelse)

Workshop 3: Service, priser og vilkår (18 deltagere fra indkøb og alle regioner)

Workshop 4: It-understøttelse af video-tolkning (møder med it-folk fra alle regi-oner)

Workshop 5: Implementering (27 delta-gere bl.a. fra indkøb, it og alle regioner)

Derefter startede selve udbudsproces-sen og udarbejdelsen af udbudsmateri-alet. Efter sommerferien 2016 blev der arbejdet med vurdering af tilbud og selve indkøbet. Driftsstarten var forskudt i de forskellige regioner.

Figur 5: Tidslinje for aktiviteter i udbuds- og indkøbsprocessen

Derudover blev der udarbejdet en busi-ness case med baseline måling på brug af hhv. fremmøde- og videotolkning i regio-nerne og estimering af gevinster ved im-plementering af indkøbt løsning.

Til sidst, efter selve udbud og indkøb, blev der arbejdet med implementeringsstøtte og udarbejdelse af implementeringspak-ke, som inkluderede bland andet vejled-ningerne. Der blev også organiseret en afslutningsworkshop.

Sideløbende med ovenstående proces blev der, som vanligt i udbudsprocesser, afholdt brugergruppemøder i alle fem regioner. Region Syddanmarks Brugergruppe kvali-ficerede processen og kommenterede på materiale fra workshops samt deltog i alle workshops.

ferie

Jan. Feb. Mar. Apr. Maj Jun. Jul. Aug. Sept. Okt. Nov. Dec. Jan. Feb. Mar. Apr. Maj Jun. Jul. Aug. Sept. Okt. Nov. Dec. Jan Feb. Mar. Apr. Maj

2015 2016

Udvidet behovs analyse

Projekt-beskrivelse

Kortlægning af marked

Fase 1 Fase 2

Udvidet dialog med markedet Udbudsmaterialet Vurdering af

tilbud

WS WS WS WSWS

SG SG

Høring

Business case, planlægning Baseline måling 1st version af business

case ( før udbud)

Udbud

Endelig version af business case

Måling efter udbud

Indkøb

Afslutnings konference

SG SG SGSGSG

Driftsstart

2017

SG = Styregruppe

WS = Workshop

Afslutnings rapport


Nye, innovative tiltag - erfaringer og anbefalilnger

Figur 6: Nye innovative tiltag

Den dialogbaserede tilgang i Region Syddanmarks udbudshjul (se diagram 4) har betydet, at kvaliteten i regio-nens indkøb er blevet højere, og der er kommet bedre muligheder for at tæn-ke innovation ind i opgaveløsningen.

I dette projekt har vi tilføjet følgende innovative elementer til processen. (se figur 6):

1. Styring af innovativ process2. Kvalitativ behovsafdækning3. Udvidet markedsanalyse4. Co-creation

5. Business Case (før og efter målinger)

6. Gennemsigtighed i vurdering7. Udviklingspotentiale8. Implementeringsstøtte9. Gevinstrealisering

De innovative elementer er indtænkt i alle faser af udbuddet. (Derfor har vi omdøbt sidste fase i processen fra ”innovation” til ”implementering”).

Modellen er ikke tænkt som en ”one-size-fits-all,” men som en ”fit-for-purpose”. Det vil sige at, modellen skal tilpasses

udbuddets størrelse og type. Specielt når man arbejder med mindre udbud, kan man vælge de elementer, som bedst passer ind i udbuddet og den ramme, man har.

På de følgende sider bliver vores erfaringer med de nye, innovative tiltag beskrevet én for én sammen med vores anbefalinger fra processen.


Styring af innovativ proces

En helhedsorienteret tankegang på tværs af flere partnere (regioner, kom-muner etc.) vil kræve projektledelse ud over, hvad man vanligt afsætter ressour-cer til i udbudsprocesser. På den anden side kræver det også mange, hvis ikke flere ressourcer, at køre flere individuelle udbudsprocesser.

Hvad vi gjorde

Til at støtte indkøbsafdelingen i mere in-novative og helhedsorienterede arbejds-gange og som ekstra ressourcer til pro-jektstyring blev der i dette projekt tænkt i et samarbejde med folk, der er vant til at arbejde med innovation og brugerind-dragelse.

Indkøbsafdelingen var projektejer og –le-der samt udbudsansvarlig. Indkøbsafde-lingen havde også ansvaret for koordine-ring med de fire andre regioner og dialog med virksomheder.

Syddansk Sundhedsinnovation assiste-rende projektleder og havde ansvaret for behovsanalyse, brugerworkshops og facilitering af offentlig-privat dialog, bu-siness case, kommunikation og vidende-ling om læring fra processen.

ERFARINGER

ProjektledelseI et fællesregionalt udbud som dette, er der blevet brugt mange ressourcer på projektledelse. Projektlederkompetencer er en klar fordel i ledelse af en mere kompleks, innovativ udbudsproces.

Samarbejde mellem indkøbsafdeling og innovationsenhedDet kan være en fordel at den indkøbsafdeling, der er ansvarlige for udbuddet, tænker i et samarbejde med folk, der er vant til at arbejde med innovation og brugerinddragelse. Et tæt samar-bejde mellem indkøbsafdeling og innovationsenhed kan give an-ledning til, at finde nye måder at gøre tingene på. Samarbejdet, hvor indkøbsafdelingen jo stadig er ansvarlig for udbuddet, sikrer dog samtidig, at de input, man får indhentet i processen, samt de udviklingsperspektiver, der måtte blive identificeret undervejs, bliver tænkt ind i de formelle og juridiske rammer for udbuddet.

StyregruppeVed et udbud, hvor man ønsker at tænke i nye løsninger, kan det anbefales at nedsætte en styregruppe, der både har kvalifikati-onerne og bemyndigelsen til at vurdere og prioritere de udvik-lingspotentialer, der dukker op i løbet af processen. Skal der f.eks. træffes beslutninger i driften, kan det være en idé at have en repræsentant med herfra.

Interessentanalyse Særligt i mere komplekse udbud, f.eks. af tjenesteydelser, anbe-fales det at afsætte ressourcer til en interessanteanalyse, dvs. kortlægning og involvering af relevante aktører for at danne et overblik over interessenterne i området.

Nytænkning kan skabe skepsisDet er vigtigt med klar og ensrettet kommunikation udadtil. Man må heller ikke glemme de interne interessentgrupper. I denne forbindelse er de gode ambassadører guld værd til at sprede den gode historie. Brugergruppen kan gøres opmærksom på, at en af deres opgaver er at sprede viden om projektet i deres organisa-tion. Strategisk vigtige interessenter kan inddrages i workshops o.lign., så de får et bedre indblik i og forståelse for processen.


Kvalitativ behovsafdækning

Hvor oplever såvel borge-re, klinikere, sekretærer, tolke som tolkebureauer de største udfordringer i dag? Hvor er hullerne i vores eksisterende tolke-aftaler?

For at sikre et bredt fundament af viden om, hvad brugerne egentlig har behov for og hvor udfordringerne ligger, inden man inviterer de vanlige leverandører og brugergruppemedlemmer ind i proces-sen, kan det være givtigt at lave en kvali-tativ behovsafdækning.

Hvad vi gjorde

I dette projekt valgte vi at indlede udbud-sprocessen med at tage ud på sygehuse og observere tolkning mellem patient og behandler, betjening af apparatur til te-letolkning samt bestilling og afregning af tolkningen. Desuden interviewede vi sundhedsfagligt, administrativt og tek-nisk personale samt tolke og patienter.

Til brugergruppemøderne såvel som til workshops fik vi desuden brugerne til at kortlægge og beskrive deres arbejdsgan-ge, udfordringer og behov.

ERFARINGERKvalitative interviews og observationDer er ikke altid en klar sammenhæng mellem brugernes ople-velser, tanker og forklaringer på den ene side og deres adfærd på den anden side. Der er derfor brug for metoder, der kan afdække både de erkendte og de ikke-erkendte behov.

En behovsafdækning med kvalitative interviews og observati-on behøver ikke tage så lang tid. En dag med observation af arbejdsgange og et par dage med interviews kan give rigtig gode indsigter i hvad brugerne siger, og hvad er de største pro-blemer på området.

Tænk i hele rejsen (bruger, supporter, bestiller, afregner mv.)Hvem bruger løsningen? Hvem er support? Hvem bestiller og afregner? Hvem bliver påvirket af løsningen, hvor er der po-tentiale for at udvikle løsningen mv.? Det anbefales at ”tænke i hele rejsen” og invitere alle disse aktører ind i processen, det kan være i brugergruppen, i workshops, til interviews o.lign.

Tage ansvar for at få de bedste aktører med!Det er vigtigt at afsætte tid til rekruttering af de rigtige aktører som har viden om og er engagerede i området og er i stand til at kvalificere og støtte implementeringen af løsninger.


Udvidet markedsundersøgelse

”Det var rigtig godt at være en del af udbudspro-cessen. Vores deltagel-se i workshoppen gjorde, at vi fik mulighed for at komme med vores input til, hvad der kendetegner branchen.”

Imran Hussain, Tolkdanmark

Hvad vi gjorde

I denne proces identificerede vi virksom-heder m.fl., med andre bud på at løse opgaven og inviterede dem til at gå i dia-log med hinanden og med brugerne om, hvordan man kunne sammensætte eller udvikle den bedste løsning.

Vi havde fokus på at undersøge, om der fandtes løsninger på markedet, der kun-ne opfylde behovet for uddannelse af tolke, et mere integreret bestillings- og afregningssystem, teletolkning mv. Vi fo-kuserede både på de eksisterende leve-randører og på forskellige typer af virk-somheder og organisationer, der havde viden og erfaring eller havde udviklet gode løsninger.

I nogle dele af processen vurderede vi, at det var relevant at invitere virksomhe-derne bredt ind. Til andre fandt vi det re-levant, at leverandørernes synspunkter blev repræsenteret uden at de var talrigt repræsenterede.

ERFARINGERTænk bredt ift. brancherØnsker man at tænke i nye løsninger, så forsøg at identificere virksomheder m.fl., som kunne have andre bud på at løse opga-ven og invitér dem med i processen. Tænk bredt, for eksempel på nogle helt andre brancher og virksomheder end hvem man normalt ville forvente som leverandører. Dette handler om ikke kun at invitere de vante leverandører, men forsøge at få budt ak-tører ind, der måske kunne komme med lidt skæve og anderledes løsninger.

Indkøbsafdelingen varetager kontakten til leverandører Det anbefales at indkøbsafdelingen varetager kontakten til po-tantielle leverandører, da de har overblik over muligheder og be-grænsninger ift. jura, udbudsregler mv.

Hvor mange skal med i processen?Overvej tidligt i processen hvor mange virksomheder, der skal inddrages i f.eks. workshops. Skal udbuddet bredt ud, kan det an-befales at invitere via udbudssider og afholde et informationsmø-de for at åbne op for flere relevante aktører.

Form for involvering? Invitér til dialogmøder leverandører imellem eller til workshops, hvor der både er inviteret leverandører, brugerne og evt. også andre videnspersoner, der kan komme med indspark til nye løs-ninger. Se mere under næste anbefaling om ”co-creation”.


Co-creation

Co-creation betyder samskabelse eller medskabelse. Det kommer nok ikke bag på nogen, at en gruppe af mennesker ofte besidder en større grad af viden end det enkelte individ alene. Det at gøre brug af den information som omgiver mennesker, organisationer, processer og produkter er afgørende for at skabe innovation – dvs. in-novation er ikke mere et énmandsjob.

Hvad vi gjorde

Vi arrangerede en række workshops, hvor vi inviterede bredt ind til dialog på tværs af en række emner specifikt relaterede til tolkeudbuddet. Formålet var, at finde frem til konkrete krav til udbudsmaterialet samt tænke i nye løsninger. Disse krav blev efter-følgende kvalificeret af brugergrupperne. Samtidig brugte vi workshops til at skabe opmærksomhed om projektet og tolkeom-rådet for at få skabt politisk og ledelses-mæssig fokus på de udfordringer, der er i dag. Herved håbede vi, at vi kunne få lettet implementeringen af kontrakten og bane vejen for de udviklingsprojekter, vi havde identificeret.

Vi afholdt 4 workshops og en række vi-deomøder omkring følgende emner: Kva-lificering af tolkeydelsen, bestillings- og afregningssystemer, service (priser og vil-kår), it-understøttelse af teletolkning og implementeringsstrategi. Alle områder, hvor vi havde brug for input til kontrakten og hvor vi vurderede, at det var relevant at nytænke og have en god dialog på tværs af regionerne og med brugere, leverandører og øvrige interessenter.

ERFARINGERIndsigt i ”den anden side” og mere visionær tænkningVed at sætte potentielle leverandører, brugere og eksperter sam-men og give dem til opgave at diskutere problemstillinger og løs-ninger sikrer man, at parterne får indsigt i hinandens områder. Virksomhederne får indsigt i hvilke behov, deres løsninger skal svare på, brugerne får forståelse for muligheder og begrænsnin-ger fra leverandørernes side og eksperter kan komme med kva-lificerede og inspirerende indspark, der kan sætte gang i mere visionær tænkning.

Samskabelse på en enkelt dag kan give flere væsentlige, kvalifice-rede input end adskillige møder og høringer.

Indflydelse på processenInddragelsen i workshops giver desuden deltagerne en positiv oplevelse af, at have indflydelse på processen og blive hørt, samt skaber ejerskab til de løsninger, der kommer frem.

Invitér de rigtige mennesker, Invitér deltagere, der har viden om hvad brugerne efterspørger, om hvad der kan leveres af løsninger og om beslutningsgange ift. videre udvikling. Vi brugte lang tid på at finde frem til nøgle-personer i klinikken, i virksomheder, i de regionale stabe mv. Vi anbefaler, at prioritere at afsætte ressourcer til opgaven, og at man går i gang så tidligt som muligt, så man også kan have disse videnspersoner tilknyttet i løbet af processen.

Visionære, kvalificerede løsninger

Ekspert

LeverandørBruger


Formen for workshoppen har været optimal; et frit flow af idéer, vigtige informationer og holdninger; opsamlingen og struktureringen af drøftel-serne har også været professionel og effektiv. Vi glæder os til at deltage i den fortsatte dialog og glæder os til at bidrage.”

Nebojša Lalatovi, Social-Medicinsk Tolkeservice

”Vi synes det var inspirerende, at alle Regioner var til stede og var med til at sætte præg på dialogen, med forskellige synspunkter og informationer. Vi er også glade for som leverandør at have mulighed for at være med til at påvirke det kommende udbudsmateriale, hvilket vi naturligvis håber vil ske.”

Kerstin Carstensen (og Nicolai Carstensen), Tolkekontoret


Udviklingspotentialer

I en udbudsproces, hvor man åbner op og ser på helheden omkring de løsnin-ger, der skal indkøbes, får man ofte øje på steder, hvor det giver mening for f.eks. sygehusene at lave en efteruddannelse af personalet, opdatere deres it-udstyr, eller organisere sig anderledes eller an-det. Ansvaret for meget af dette ligger andre steder end hos indkøbsafdelingen, som kører udbuddet. Ofte ligger dette ansvar hos driften, der skal implemente-re de nye løsninger. Andre gange kan det være en central it-afdeling, HR eller en tredje part, der bedst kan varetage den videre modning og implementering af en løsning.

Hvad vi gjorde

Vi valgte i denne proces at forfølge flere af de udvklingsidéer, vi identificerede, vel vidende, at områderne skulle forankres andre steder end i Indkøbsafdelingen el-ler Innovationsenheden.

Erfaringerne fra denne proces har været, at det har været muligt at løfte enkelte af disse potentialer videre til andre ak-tører, som har arbejde videre med om-rådet. Processen med at indhente viden om udviklingsområdet, få kvalificeret løsningsforslag, få politisk medvind gen-nem ledelsesoplæg, lobbyarbejde mv. og få forankret projektet i rette regi har dog været meget tidskrævende og har kun været mulig gennem den økonomiske støtte projektet modtog fra Markeds-modningsfonden. Vores vurdering er dog, at meromkostningen ved flere af de udviklingspotentialer, vi har arbejdet med i dette projekt, ville have været tjent hjem, hvis områderne var blevet priorite-ret politisk og eksempelvis nye systemer til bestilling og afregning af tolkning var blevet indkøbt.

ERFARINGERPlan for håndtering af udviklingspotentialerVi anbefaler at i et innovativt udbud, hvor der arbejdes med at finde nye løsninger end de, der eksisterer på markedet, eller hvor der kræ-ves en proces for at tilpasse, f.eks. en eksisterende it-løsning inden den kan indkøbes, er det vigtigt at afklare tidligt i processen, hvordan man håndterer udviklingspotentialer.

Forventningsafstemning om ambitionsniveauDet er værd at forventningsafstemme tidligt i processen om, hvor højt barren skal sættes ift. udvikling af nye løsninger. I et fællesudbud som dette oplevede vi, at der var stor forskel på paratheden i de forskellige organisationer.

PrioriteringSom nævnt i anbefalingen om styregruppe anbefales det, at udbuds-projektet har tilknyttet en styregruppe, der kan prioritere hvilke udvik-lingspotentialer, der skal arbejdes videre med og hvilke, der skal par-keres, så der ikke bruges unødige kræfter på at undersøge og modne områder, der ikke har potentiale.

Afklaring af behov, potentialer og barrierer (business case mv.) For at styregruppen kan prioritere hvilke udviklingsområder, der giver mening at arbejde videre med, er det selvfølgelig vigtigt, at der fore-ligger et beslutningsgrundlag, f.eks. i form at en tidsplan for udvikling og implementering, en estimering af økonomiske og ressourcemæs-sige omkostninger og forventede gevinster, barrierer mv. De mere uklare, kvalitative gevinster i form at øget patienttilfredshed, bedre sammenhæng o.lign. er også relevante at estimere.

Forankring Ansvaret for at løfte udviklingspotentialerne videre placeres hos de relevante aktører – eller disse aktører inddrages i modningen af områ-det – så tidligt som muligt i projektet. Her kan et udviklingsprojekt evt. modnes sideløbende med udbuds-processen, så en ny løsning kan ligge klar til den kommende udbud-sproces.


Business case

Hvad vi gjorde

Vi valgte at bruge en del ressourcer på at lave en business case på de forventede ge-vinster af indkøbet. Til denne indsamlede vi data fra alle 5 regioner for at have en baseline at sammenligne med efter, at den nye løsning blev taget i drift.

Business casen udarbejdet i dette projekt er meget omfattende for at kunne lave en grundig evaluering af den nytænkte ud-budsproces og af de indkøbte tolkeløsnin-ger. En business case kan dog have mange forskellige formater fra en ”one-pager” til en dybdegående analyse. Dvs. business ca-sen skal tilpasses til udbuddets og projek-tets kompleksitet.

Data indsamlet i dette projekt var ikke baseret på fælles statistikmateriale, dvs. opgørelsesmetoden var forskellig fra re-gion til region. Det har derfor været en tidskrævende proces at indsamle pålidelig data og at lave en baseline. Der er derfor en vis usikkerhed i tallene, når man sam-menligner på tværs af regionerne. Efter dataopsamlingen blev data verificeret og korrigeret af de dataansvarlige i regioner-ne. Dette var en lang process, og der var mange korrektioner i dataen undervejs.

Resultaterne og anbefalingerne fra busi-ness casen blev offentliggjort i en rapport som inkluderede:• Regionernes fremadrettede udgifter

til tolkning og forventede besparelser med de nye udbudspriser

• Potentielle kvalitative og økonomiske gevinster for regionerne ved udbre-delse af video- og telefontolkning - med udgangspunkt i de nye udbuds-priser

• Anbefalinger til hvordan regionerne kan opnå de ønskede gevinster

Business casen indgår i regionernes im-plementeringsarbejde i forbindelse med udbredelse af teletolkning i sundhedsvæ-senet.

ERFARINGERForventede gevinster ved den indkøbte løsningDet anbefales at arbejde med en business case til at beskrive de forventede gevinster ved den indkøbte løsning. Disse gevinster kan være såvel de direkte økonomiske gevinster ved indkøb af en billigere løsning som de mere langsigtede gevinster, så som øko-nomiske besparelser ved mere effektive arbejdsgange og kvalita-tive gevinster som øget patienttilfredshed og øget mulighed for selvhjulpenhed for patienter. Alt i alt de faktorer, der er årsager-ne til, at et udbud er nødvendigt eller ønskeligt at gennemføre. Tidlige indikatorer på udbuddets gevinsterUnder udbudsprocessen kan business casen bruges til at kom-me med tidlige indikatorer på udbuddets gevinster, som også kan bruges til at promovere projektet og fremme incitamentet for at implementere lokalt. Mange gange ender indkøbte løsninger med ikke at blive implementeret fuld, hvilket man herved kan forsøge at forebygge.

Business casen tænkes sammen med gevinstrealiseringsplanFor at sikre, at udbuddet giver de forventede gevinster, som de-fineret i business casen, er det vigtigt, at business casen tænkes sammen med en plan over de gevinster, man ønsker at opnå. Det er også vigtigt at udarbejde en gevinstrealiseringsplan for drifts-fasen, dvs. af hvem og hvordan gevinsterne skal måles? Indsamling af data til business case Man kan lave beregninger på baggrund af egne dataindsamlinger og nationale og udenlandske erfaringer/studier/beregninger. Dette kan være nyttigt, hvis man vil lave estimater på de kvalita-tive områder, som kan være omfattende og tidskrævende selv at estimere. De kvalitative estimater kan dog være værdifulde input til business casen. Kvalitative gevinsterHvis man selv vil give sig i kast med at estimere på kvalitative gevinster kan man kombinere udarbejdelsen af business casen med feltarbejde. Estimater på tidsforbrug ved anvendelse af en løsning, vurdering af patienttilfredshed, øget selvhjulpenhed hos patienter mv. kan være værdifulde input til en business case, som kan bruges som beslutningsgrundlag i prioriteringen af, hvad man vil investere tid og kræfter i.


Gennemsigtighed i vurdering

Hvad vi gjorde

Vurderingen af de indkomne tilbud blev foretaget på vanlig vis på tværs af de fem indkøbsafdelinger. Det var en udfor-dring at skabe en gennemsigtig proces omkring oversættelse af de mange input og ønsker fra brugere og leverandører til selve udbudsmaterialet. Det var svært at skabe en proces, hvor det blev klart for de involverede, hvorfor nogle ønsker og behov blev prioriteret og skrevet ind i kravspecifikationen og nogle blev priori-teret fra. Dette kan vi også læse fra den feedback vi fik fra leverandørerne efter udbuddet.

Der blev drøftet mange vigtige emner til works-hoppen, men vi kan ikke se, at alle disse senere er blevet inkorporeret i ud-budsmaterialet”

Tolkeleverandør, tilfredshedsunder-søgelse efter udbud

Vi oplevede også, at der var klinikere, som var overbeviste om, at de med det-te udbud fik et nyt og bedre system til bestilling og afregning af tolkningen. Vi måtte så desværre informere dem om de lange beslutningsgange og it-udviklings-processer, der ligger forud, før en sådan løsning eventuelt kan indkøbes.

ERFARINGERForventningsafstemme med interessenterneI en proces hvor man vælger at involvere leverandører, brugere og andre interessenter og efterspørger deres viden og hold-ninger er det vores anbefaling, at man også gør det tydeligt for dem, hvordan deres input tænkes ind i udbudsmaterialet. Det er vigtigt, at man sørger for at forventningsafstemme med interessenterne helt fra starten. De skal kende den proces de-res input gennemgår frem til udbuddet. Og de skal være klar over, at det ikke er alt, hvad der bliver drøftet, der kommer med i udbudsmaterialet. Alle skal være klar over, at nogle tiltag kræver en længere modningsproces og måske først kan blive klar til næste udbud – eller ender med at blive nedprioriterede.

Gennemsigtighed i udarbejdelsen af udbudsmaterialet og vurde-ringen af tilbudVed udarbejdelse af udbudsmaterialet og vurdering af tilbud er det vigtigt, at de udbudsansvarlige sikrer gennemsigtighed i processen overfor interessenter (bl.a. brugergruppen) for at undgå misforståelser og frustrationer over, at noget bliver valgt til og fra. De skal være helt tydeligt, hvad der vægtes og ud fra hvilke kriterier prioriteringer foretages, herunder den endelige vægtning mellem pris og kvalitet.


Implementeringsstøtte

Anderledes løsninger kræver ofte æn-drede arbejdsgange og implementering i driften. Der er derfor behov for kommu-nikation om ændringerne, træning, op-dateringer i brugervejledninger, support etc. efter indkøbet af den nye løsning og løbende i kontraktperioden.

Hvad vi gjorde

En af målsætningerne i dette udbud var at få udbredt teletolkning både på syge-huse og i almen praksis. Der er et stort politisk ønske fra regionerne om at få realiseret de mange fordele ved teletolk-ning. For at fremme incitamentet for at benytte teletolkning, er der i kontrakten med leverandørerne indskrevet gunstige-re forhold for teletolkning end i den for-rige kontrakt. Der er i dag stor forskel på, hvor meget teletolkning anvendes rundt om i regionerne. For mange medarbej-dere vil brugen af teletolkning altså in-debære nye arbejdsgange og håndtering af it-udstyr, de måske ikke er vant til at bruge. Vi var derfor fokuserede på at få udtænkt en strategi for implementering af denne – for mange – nye løsning.

I en workshop, hvor der blev samlet input til implementeringsstrategi fra nøgleper-soner i driftsenhederne og leverandører, blev følgende kriterier for succesfuld im-plementering formuleret: 1. Relevant personale får tilstrækkelig

viden om hhv. bestilling af tolke og korrekt anvendelse af tolkning

2. It-supportstruktur til anvendelse af videotolkning

3. Viden om indkøb og fakturering på den nye aftale

4. Opfølgning og kvalitetssikring (fx af lokalt ansvarlige)

5. Ledelsesopbakning

Projektorganisationen støttede regioner-ne i implementeringsarbejdet, men i sid-ste ende havde de regionale indkøbsaf-delinger ansvaret for implementering af de nye kontrakter.

ERFARINGEROverblik over ansvar lokaltVi anbefaler, at man danner sig et overblik over organiserin-gen i de organisationer, hvor løsninger skal implementeres og driftes. Hvem er ansvarlig for indkøb, drift, support og kla-gehåndtering lokalt, og hvordan kan de bedst muligt klædes på til opgaven med at få ledere og medarbejdere til at tage nye løsninger til sig og bruge dem som tiltænkt?

Implementeringsplan og implementeringsstøtte Fokuser på hvordan de indkøbte løsninger kan implemente-res i driften f.eks. ved hjælp af fælles brugervejledninger, an-befalinger og planer over de gevinster, løsningen potentielt kan medføre.

Sparring med leverandørerDet anbefales at inddrage leverandørerne så meget som mu-ligt i planlægningen af implementeringen samt i selve imple-menteringsfasen. De kan spille en stor rolle i udformningen af brugervejledninger og evt. i præsentation og promovering af løsninger lokalt i samarbejde med de kontraktansvarlige.

Ændringer tager tid!Man må ikke glemme at planlægge tid til implementering. Kommunikationsmateriale, vejledninger mv. skal igennem mange aktører, måske skal undervisning forberedes og ar-bejdsgange omorganiseres. Man kan derfor næsten ikke star-te tidligt nok med implementeringsarbejdet for at undgå, at medarbejderne ved dagen for driftsstart står med en løsning, de ikke ved, hvordan de skal benytte.I dette projekt var driftsstarten forskudt med et par måneder i de forskellige regioner. Vi oplevede, at de regioner, der først skulle implementere, fik meget travlt og at kommunikations-materiale mv. ikke var nået ud i alle de yderste led.

Hav styr på ansvarsfordelingenHav helt styr på, hvem der har ansvar for hvad i implemen-teringsprocessen. Hvis den indkøbte løsning medfører store ændringer i driften kan det være, at de ”vante” procedurer for overdragelse af ansvaret for kontrakten fra indkøbsafde-lingen til driften ikke er nok til at få overgangen til at glide. Vi oplevede flere udfordringer på dette punkt.


Gevinstrealisering

Formålet med at lave en gevinstrealise-ringsplan er at sikre, at man opnår de forventede gevinster med den nye løs-ning.

Hvad vi gjorde

I dette projekt har vi arbejdet med ge-vinstrealisering gennem hele projektet. I planlægningen af projektet blev der ar-bejdet med at specificere målbare gevin-ster/succeskriterier, hvor der kunne må-les på, om indkøbet nåede sine formål. Under projektet blev der arbejdet med business case som inkluderede en før- og eftermåling og anbefalinger.

For at kunne realisere gevinsterne nævnt i business casen er det essentielt, at re-gionerne træffer beslutninger om, hvor-ledes de vil adressere anbefalinger fra business casen og hvorledes de vil følge op på anvendelsen af teletolkning. Der-udover anbefales det, at regionerne op-retter en tværregional gruppe, der følger op på tolkeområdet generelt og de udvik-lingspotentialer, der er afstedkommet af det fællesregionale udbud.

Der er indtil nu ikke udarbejdet en fæl-les gevinstrealiseringsplan for kontrakt-perioden hvilket betyder, at opfølgning på gevinsterne fra udbuddet er op til de enkelte regioner. Der er derved en risiko for, at ikke alle gevinster, specificeret i business casen, kan realiseres. Dette er et af de områder, hvor vi skal blive bedre i fremtiden.

ERFARINGERPlanlægning i samarbejde med driftenInden afslutningen af udbudsprojektet vil vi anbefale, at der læg-ges en gevinstrealiseringsplan for kontraktperioden i samarbejde med driften, herunder:• Hvem er ansvarlig for at måle på realiseringen af de forven-

tede gevinster undervejs, f.eks. et år efter driftsart? • Hvordan sikres ledelsesforankringen, både i direktioner, af-

delingsledelser og praksisafdeling?• Hvordan bringes udbudsprojektets interessenter og ildsjæle-

nes viden om området i spil.• Hvilken rolle brugergruppen skal have? Hvis de skal være

videnspersoner og repræsentere området skal det sikres, at de har den nødvendige, opdaterede viden.

Struktur for kontakt- og videnspersoner Det anbefales at lave en struktur for kontakt- og videnspersoner ift. at få formidlet den relevante viden til hele organisationen og tilbage til de kontraktsansvarlige indkøbsafdelinger, samt at få kvalitetssikret anvendelsen af løsningen.

Hav styr på ansvarsfordelingenDen eksisterende ansvarsfordeling mellem indkøb og drift kan let give anledning til udfordringer ift. at få realiseret de potentielle gevinster ved en indkøbt løsning.Indkøbsafdelingerne har ansvaret for at ”overlevere” kontrak-tens indhold til driften, hvorefter de i kontraktperioden alene er ansvarlige for opfølgning på, hvorvidt leverandøren opfylder kra-vene i kontrakten eller ej. Ansvaret for uddannelse af personale og den interne kvalitetssikring ligger i driften. Man kan forment-lig ikke rykke det store ved denne ansvarsfordeling, men det er værd at forholde sig til, hvordan man vil håndtere opfølgning og måling af gevinster i kontraktperioden, og hvem der er ansvarlig for hvad.


sparelser ved udbud samt gevinster ved øget anvendelse af videotolkning – bl.a. til understøttelse af regionernes arbejde for udbredelse af videotolkning. For at kunne realisere gevinsterne nævnt i business casen er det essentielt, at re-gionerne træffer beslutninger om, hvor-ledes de vil adressere anbefalinger fra business casen og hvorledes de vil følge op på anvendelsen af teletolkning. Der-udover anbefales det, at regionerne op-retter en tværregional gruppe, der følger op på tolkeområdet generelt og de udvik-lingspotentialer, der er afstedkommet af det fællesregionale udbud.

4. Identificering af udviklingspotentialer på områdetDer er i projektet arbejdet med at udvikle og modne flere af de identificerede ud-viklingspotentialer; øget anvendelse af videotolkning, opkvalificering af tolke-ydelsen via certificering og uddannelse af tolke og mere effektive bestillings- og faktureringssystemer.

Der er altså modnet flere udviklingspro-jekter, der peger frem mod yderligere forandringer i de enkelte regioner. Bliver udviklingspotentialerne en realitet og inkorporeret i det næste udbud af tolke-ydelser forventes en række gevinster og besparelser på tolkeområdet.

5. Modning af markedetHøjere kapacitet og tolkning via video og telefon giver tolkevirksomheder mu-lighed for samling af tolke på kontorer eller i tolkecentre i Danmark. Der kan opnås højere kapacitet og dermed øget specialisering og professionalisering af tolkebranchen. Tolkene vil også få bedre mulighed for specialisering og kompe-tenceudvikling ved at kunne gennemføre flere tolkninger pr. dag over video eller telefon fremfor fremmøde og samtidig løse tolkeopgaver i hele landet.

Følgende er de vigtigste resultater fra projektet:

1. Stordriftsfordele og bedre gennemsig-tighedVi har fået generelt billigere tolkeaftaler i regionerne og differentierede priser på video- og fremmødetolkning, så der er større incitament for at vælge videotolk-ning. Vi vurderer, at dette skyldes stor-driftsfordelene ved et fællesregionalt ud-bud, herunder større gennemsigtighed ift. andre regioners aftaler. Kerneydelsen tolkning er også blevet den samme for alle parter, da kontrakterne i de fem regi-oner nu er enslydende.

Besparelsen ved fællesudbuddet i 2016 er beregnet til i alt 37 million kr. for alle regionerne, hvilket svarer til en besparel-se på 29 % af udgiften til tolkeleveran-dørerne.

2. Samarbejde mellem regionerneMed de nationale tolkeprojekter, som er blevet gennemført fra 2010 til 2016, er der opbygget en tradition for tværregi-onalt samarbejde om tolkeopgaver i det regionale sundhedsvæsen. Erfaringer fra det tværregionale samarbejde i tol-keudbuddet kan bruges til at skabe fle-re innovative udbudsprocesser og til at anvende ressourcerne mere effektivt i samarbejdet. Erfaringerne kan ligeledes anvendes i andre fællesregionale udbud.

3. Bedre beslutningsgrundlag og gevin-strealiseringArbejdet med business casen har givet et bedre beslutningsgrundlag til ledel-sen og mulighed for at sikre gevinsterne fra projektet. Første version af business casen (før udbud) blev anvendt til at understøtte projektets styregruppe i at danne sig et overblik over tolkeområdet i forhold til bl.a.: Antal tolkninger, tolke-typer, udgifter til tolkning, tidsforbruget og besparelsespotentialer. I business ca-sen version 2 (efter udbud) fremvises be-

Resultater af den nytænkte udbudsproces


Syddansk SundhedsinnovationForskerparken 10 G5230 Odense M

www.syddansksundhedsinnovation.dk

innovation i udbud- · business case (før og efter målinger) 6. gennemsigtighed i vurdering ......

Documents