innovation & management n°11

Cultivez votre différence

÷ EXPERTISE

Michel PICAVETCHEF DU DÉPARTEMENT COMPTABILITÉ CONTRÔLEDE GESTION DE L’EDHEC, CAMPUS DE LILLE

Choisir l’EDHEC÷ ON EN PARLE

ourquoi choisir l’EDHEC ?Pour quatre raisons :D’abord, pour le caractère tout

à fait international de sa formation.

Ensuite, pour le très haut niveauacadémique de son enseignementrésolument ancré dans la recherche,et nourri par la recherche.

Troisièmement, pour la très forteimplication mutuelle de l’école et del’entreprise. Implication qui garantitl’adaptation des Edhec aux besoins

de l’entreprise etdonc le succès de leurtrajectoire professionnelle.

Enfin, il faut choisir l’EDHEC parcequ’elle offre le plus large choix defilières à l’étudiant et ouvre l’éventaille plus grand de parcours permet-tant à chacun de se construire, dansle cadre d’un corpus académiquerigoureux, une formation véritable-ment à la carte.

Choisir l’EDHEC, c’est choisir lapalette la plus riche pour devenircelui que l’on veut être.

Et celui que l’on attend.

Olivier OgerDirecteur général de l’EDHEC

P

Incubateur de talents

EDHECINNOVATION

MANAGEMENT

ENSEIGNER & FORMERLE GRAND CHOIXLa plus grande gamme de filières ET POURQUOI PAS L’APPRENTISSAGE ?Des études financées par l'entrepriseUNE EXCLUSIVITÉ EDHECLes learning teamsL’EDHEC AUTOUR DU MONDELa Filière IntercontinentaleILS TÉMOIGNENTDe New York à Shanghai TERRE À L’AN VERT...et tête à l'endroit

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03040506

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FONDATION EDHEC

EXPERTISE

DES SATELLITES BOOSTERSCoopération EDHEC/industrieUN NOUVEAU DIPLÔME EDHECConseiller en investissementsALPHA LEAGUE TABLEEuroPerformance-EDHECL’EDHEC EN TÊTERésultats des Trophées Grandes Ecoles

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LA TOUR DE BABELHarmoniser l’informationA LIRE“De la stratégie marketing à la création publicitaire”

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THIERRY MARRAUDUn financier humaniste10

MICHEL PICAVET Réussir en Chine12

ILS ONT AIMÉDes boursiers racontent11

NUMERO 11 • DECEMBRE 2005

Vouloir réussir en Chine, c’est accepter de remettre enperspective ses compétences managériales.

P.S. : Les Trophées des Grandes Ecoles du journal l’Etudiant et de la Société Générale confirmentavec éclat les trois premiers points de mon analyse ! Grand Prix dans la catégorie InnovationsPédagogiques. Grand Prix dans la Catégorie International. Mention spéciale dans la catégorieRelations avec les Entreprises.

÷ ENSEIGNER & FORMER

EDHEC est aujourd’hui la BusinessSchool européenne qui offre lechoix le plus grand aux élèves.

D’abord au niveau du contenu du pro-gramme, grâce aux électifs qui permet-tent à chacun de modeler sa formation

selon ses objectifs. Avec l’accès à cinqmajeures et cinq M.Sc., le jeune Edhecpeut se construire le profil de son choix.D’autant, qu’au-delà de la finance et dumarketing, il peut découvrir des spé-cialisations moins courantes comme lamajeure en Management culturel et hu-

Legrandchoix

INTEGRER l’EDHEC, c’est accéder à l’éventail le plus large en matière deformation au management d’entreprise. C’est avoir la certitude de devenir unoiseau rare, grâce à la multiplicité des filières, à la variété des électifs et àl’abondance des activités offertes sur nos campus.

L’

a plus ancienne filière de formationde l’histoire de l’humanité a recouvréune nouvelle jeunesse depuis que

plusieurs “fleurons” du système éducatiffrançais proposent à leurs élèves une forma-tion en alternance. Ainsi de l’EDHEC qui, àpartir de janvier 2006, ouvre, à Paris, laFilière Apprentissage Européen.Accessible à tous les élèves de la GrandeEcole à compter de la période master duprogramme, la Filière Apprentissage Euro-péen permet aux étudiants d’effectuer leurscolarité en tant qu’apprentis dans une en-treprise. Pour l’élève, ce choix a plusieursconséquences.

Des études en alternanceSa vie s’organise, à partir de la secondeannée, autour d’une alternance de périodesde trois mois en entreprise, pour en décou-vrir toutes les réalités, et à l’EDHEC pouracquérir de fortes expertises en matière demanagement. Il acquiert ainsi une formida-ble expérience de l’entreprise. Expériencequi nourrit de concret sa formation théo-rique et autour de laquelle il met en per-spective ses études.

Des études entièrement financées par l'entrepriseContrairement aux autres filières de l’écoleoù les stages ont lieu dans des entreprisesdifférentes, la Filière Apprentissage Euro-péen réunit, pour toute la durée de la pé-riode master (27 mois) et dans un contraten bonne et due forme, l’école, l’élève etl’entreprise qui le recrute en tant qu’ap-prenti. C’est cette dernière qui assure lefinancement de ses études et qui verse àl’élève un salaire mensuel pendant toutela durée de sa scolarité.

Un formidable accompagnementÀ côté de la “gratuité” de fait de ses études,la nouvelle filière offre aux élèves un ex-traordinaire accompagnement. En plus deson learning manager (voir encadré) l’ap-prenti peut compter sur l’aide efficace dedeux “mentors” : son maître d’apprentissagequi veille à sa parfaite intégration dans l’en-treprise, son tuteur qui, à l’école, le guidepas à pas tout au long de sa formation.“Nous allons maintenant optimiser le réglage

Et pourquoi pas l’apprentissage?

DERNIERE née des parcours de l'EDHEC, la Filière Apprentissage Européenne manque pas d'atouts pour séduire. Elle immerge l'élève au cœur del'entreprise. Elle met à sa disposition un formidable coaching. Financée parl'entreprise, elle ne coûte rien à l'élève. Ouverture en janvier 2006 !

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INNOVATION & MANAGEMENT • LA LETTRE DE L’EDHEC • DECEMBRE 200502

manitaire, la majeure en Ingénierie juri-dique et fiscale, la majeure Entre-preneurship ou le tout nouveau M.Sc.en Risk and Asset Management. Ausein des M.Sc., entièrement dispensés enlangue anglaise, il peut bénéficier d’untrès riche environnement interculturelpuisque la moitié des effectifs sont desétudiants étrangers séduits par la ri-chesse et le haut niveau académique desprogrammes.

Mais c’est, plus encore, grâce aux nom-breuses filières proposées qu’il peut adap-ter son cursus à la carrière dont il rêve.Souhaite-t-il développer rapidement sescompétences managériales et travaillerson leadership en s’investissant dans une

Christophe Roquilly, Directeur du Programme EDHEC Grande Ecole.

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LEARNING TEAMS :UNE EXCLUSIVITÉEDHEC

vie associative intense ? Le cursus “tradi-tionnel” de la Grande Ecole lui ouvre, enplus d’un enseignement académique dehaute volée, l’accès à plus de soixanteassociations étudiantes où pourront s’ex-primer ses qualités entrepreneuriales !

Désire-t-il, au cœur de ce type de forma-tion, s’immerger, sans quitter le campus,dans un contexte international ?L’English Track lui permet, dès ladeuxième année, de suivre la totalitédes cours en anglais, tout en pouvantparticiper à toutes les autres activitésdes campus.

Ambitionne-t-il d’acquérir, rapidement,une stature de manager international ?

La Filière Intercontinentale, inaugurée àla rentrée 2004, organise sa formationdans les plus grandes universitésd’Amérique, d’Asie, d’Inde et d’Australie.Un long périple multiculturel qui luipermettra, plus tard, d’exercer les plushautes fonctions dans le monde entier.Veut-il entrer de plain-pied dans la viede l’entreprise ? La toute nouvelle FilièreApprentissage Européen ouvre ses por-tes, en janvier prochain, à Paris. À la clé,pour ceux qui ont choisi de l’intégrer, lefinancement de leurs études par leuremployeur, un salaire, un véritable coa-ching et une incomparable connaissancede l’entreprise.La plus grande diversité pour forger unevéritable unicité !

epuis trois ans, les learningteams sont une pièce essentielle du dispositif

pédagogique de la Grande Ecole.Leur but : permettent aux élèvesde développer leurs compétencesmanagériales et leur leadership.En effet, la recherche conduite à l’EDHEC a démontré qu’il était possible de développer des compétences que certains considèrent - à tort - davantage du domaine de l’inné que de celuide l’acquis.

Le learning team rassemble, pour toute leur scolarité, douzeélèves sous la direction d’un professeur, le learning manager.Grâce aux outils électroniques d’E-learning mis à leur disposition,ces élèves restent en liaison,même séparés par des milliers de kilomètres. Dans le cadre du learning team, ils prennent du recul par rapport à leur vécu et analyse chacun de leurs actes sous l’angle des compétences managériales.Un travail d’introspection et d’échange formidablement productif qui contribue à faire s’épanouir les personnalités de tous .

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ENSEIGNER & FORMER ÷

entre le travail accompli par le tuteur qui doitêtre un véritable coaching individuel, et celuidirigé par le learning manager qui est, da-vantage, un travail collectif de réflexion sur lescompétences managériales et le partage desexpériences ayant trait à ces compétences”,explique Christophe Roquilly, directeur dela Grande Ecole.

“Comme les learning teams rassemblent desétudiants provenant de toutes les filières del’école, l’échange, entre apprentis et élèves “clas-siques”, promet, à la fois, d’être passionnant ettout à fait enrichissant. Les vécus qu’ils vontavoir sur les compétences managériales essen-tielles - leadership, créativité, éthique, etc. - seronttrès différents et donc très complémentaires.”

Une ouverture internationaleCette immersion dans l’entreprise s’accom-pagne d’une ouverture internationale puis-qu’un trimestre - académique ou en entre-prise - aura obligatoirement lieu dans unautre pays européen. Soit dans une univer-sité partenaire de l’EDHEC, soit dans unétablissement européen de l’entreprise em-ployant l’apprenti. De plus, l’aspect intercul-turel sera accentué par la possibilité de rece-voir d’autres élèves en provenance de tousles pays d’Europe.

“La mise en place d’un dispositif aussi nova-teur a débouché sur une véritable réorganisa-tion de l’enseignement” souligne ChristopheRoquilly.“Il est évident que l’ensemble des programmesdevait être repensé afin de tenir compte de

l’aller-retour permanent que les étudiants vonteffectuer entre l’entreprise et l’école. Il faut ab-solument que, de retour à l’école, ils puissentcapitaliser sur les expériences qu’ils ontconnues, dans des entreprises différentes et àdes postes différents !

Pour cela, nous avons décidé de donner auxcours un contenu pluridisciplinaire dont le butest de satisfaire un objectif de compétences.Comme, par exemple, savoir gérer un flux d’in-formations sachant que les informations peu-vent être très variées : comptables, financières,fiscales, juridiques, etc. La structure générale del’enseignement s’articule donc, désormais, au-tour de quatre ou cinq grands thèmes de com-pétences à acquérir et qui font appel à des disci-plines différentes.

D’autre part, il est évident que c’est sur l’expé-rience que les apprentis ramèneront de leurspériodes en entreprise, que devront s’appuyerles cours. Nous allons donc procéder commenous le faisons dans le cadre de programmes deformation continue : construire les cas à partirdes matériaux provenant de l’expérience desélèves en entreprise.”

Fertilisation croiséeLa création de la Filière ApprentissageEuropéen va contribuer à resserrer davan-tage les liens déjà très forts entre l’EDHEC etl’entreprise. À terme, les relations qui nemanqueront pas de se tisser entre les profes-seurs de l’EDHEC, tuteurs, et les cadres etdirigeants d’entreprise qui seront maîtres

d’apprentissage auront un double effet : irri-guer l’entreprise de concepts nouveaux etdes dernières avancées de la recherche enmanagement, alimenter la réflexion pédago-gique des professeurs en cas concrets dé-bouchant, par exemple, sur de nouveauxprojets de recherche.

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UN AN. C'est l'âge de la Filière Intercontinentale et l'heure du premier bilanque dresse Anne E. Witte, Directrice déléguée du programme EDHEC etresponsable pédagogique. L'heure, aussi, de l'ouverture de nouvelles pers-pectives. Et l'heure, enfin, de laisser la parole aux étudiants qui, après unepremière période américaine, vivent en Asie la poursuite de leur formation.

toutes les situations possibles : professeurdevant sa classe, petits groupes d’étudiants,professeur contre petits groupes, groupescontre groupes, irruption d’autres profes-seurs en salle de cours. Un formidable système qui mêle le haut ni-veau académique d’une grande école fran-çaise à la responsabilisation et au culte del’esprit d’initiative qui caractérise les univer-sités américaines.

Vont-ils retrouver, en Chine ou auJapon, cet “accélérateur” pédagogique ?A.E.W. : ’ Sans doute pas ! Et ce n’est pas lebut ! Quand nous avons organisé ce cursus,nous avons estimé qu’en première année, ilsdevaient acquérir les bases des disciplines demanagement. C’est ce qu’ils font sur le cam-pus niçois, puis en Amérique du Nord d’oùviennent la plupart des innovations dans cesdisciplines ! Ils y suivent donc des cours demanagement, de marketing de finance, etc.En deuxième année, en revanche, nous leurproposons de découvrir l’Asie avec deuxpays très différents : le Japon avec ses tradi-tions, sa culture, son management et sonstade de développement. La Chine, grandpays avec un taux de croissance qui fait rê-ver, qu’ils doivent absolument connaîtrepour pouvoir, éventuellement, y travailler. Etles cours qu’ils suivent sont tout à fait diffé-rents. Il ne s’agit plus d’apprendre les fonda-mentaux du management mais d’en étudierles applications possibles dans des pays por-teurs d’avenir. Ainsi, les cours qui leur sontproposés en Chine sont très fortement"orientés chinois" : China world affairs.Human resources management in China,China approach to world problems, etc.

Bien sûr, le choc culturel est important. Et ilest salutaire. Même en cas d’expérience né-gative. En effet, certains étudiants découvri-ront peut-être qu’ils n’adhèrent pas à cetteculture si différente et qu’ils ne se réaliserontpas en travaillant avec la Chine. Car vivredifficilement deux mois à l’Université deFudan est aussi une expérience inestimable.Une expérience qui vous permettra de faireles bons choix professionnels plus tard.


À Nagoya, au Japon, ils sont 27 français dansun campus plein de Japonais où ils sont in-tégrés dans des conditions extraordinaires.Ils découvrent les fondamentaux de la cul-ture japonaise. Grâce à la grande qualité descours et au niveau pédagogique des profes-seurs, ils pénètrent le fonctionnement de l’é-conomie japonaise. Les modèles et les cassont japonais. Ils visitent les entreprises japo-naises. Ils apprennent à penser en japonais !

Les étudiants vont bientôt revenird’Asie. Que vont-ils faire ? A.E.W. : ’ Finir leur deuxième année à Nicedans le cadre de l’English Track ! Puis, cesera leur année de césure en entreprise avantde partir, dans le cadre de la troisième année,pour leur nouveau continent : l’Europe oul’Inde par exemple, ou encore l’Australie.

Quelles innovations seront apportées,en 2005, à cette filière ? A.E.W. : ’ Nous avons conclu de nouveauxpartenariats qui vont nous permettre d’ou-vrir davantage le choix des étudiants enAmérique et en Asie. Notamment, les étu-diants de la nouvelle promotion vont aller àla Hong Kong University, un moteur de laformation des cadres dans toute l’Asie.Avec une optique, à terme, de mise en placedes doubles diplômes.

Un an après le lancement de cette filière, votre jugement est donc largement positif... A.E.W. : ’ Bien sûr ! Et c’est même l’EDHECentière qui va en tirer bénéfice. En effet, lesétudiants qui vont nous revenir en janvierseront encore plus exigeants. Ils vont être enbenchmark permanent avec tout ce qu’ilsont connu dans les meilleures universités.Tout le corps professoral s’enrichira de cetteconfrontation et devra s’attacher à répondreà une exigence accrue de nos élèves.

Anne E. Witte, Directeur Délégué du Programme EDHEC GrandeEcole, Campus de Nice, responsable de la Filière Intercontinentale.

L’EDHEC autour du monde

nnovation & Management : Où en estla Filière Intercontinentale ?

Anne E. Witte : ’ Succès complet ! 80 can-didats ont été sélectionnés dès la premièreannée. Après quelques mois sur le campusniçois, ils sont partis en Amérique pour leurpremière période. 40 à Toronto et 40 à NewYork. Ils ont été enchantés de cette premièreexpérience.

Pourquoi ? A.E.W. : ’ Parce qu’ils ont découvert un ca-dre d’enseignement radicalement différentde ce qu’ils connaissaient en France. Surtouten prépa ! D’abord, des professeurs expérimentés,ayant une longue pratique des MBA. Qui ac-célèrent le rythme des cours. Qui présententles dossiers de façon très interactive, trèsproche du business. Ensuite, une conception pédagogique "déto-nante" que nous avons élaborée avec noscollègues américains à partir du programmeEDHEC. Nous l’avons adaptée avec des étu-des de cas centrées sur les firmes américai-nes. La méthode consiste à mettre l’étudiantau centre d’une problématique et lui permet-tre d’y répondre non par des lectures maisen lui faisant découvrir, en temps réel, toutesles difficultés possibles. Enfin, une ambiance dynamique qui utilise

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ENSEIGNER & FORMER ÷

De New York à Shanghai, lesEdhec donnent des nouvelles de leurcursus autour du monde. Ils sontemballés !

Ils témoignent!NEW YORK, NEW YORK...Nous sommes arrivés depuis près de 10 jourset nous devenons chaque jour un peu plusnew yorkais. ...L ’université nous accueillecomme des rois...Tout va pour le mieux. Noussommes en chambre par deux, dans un buil-ding au cœur du campus et en plein down-town, à 5 minutes de Wall street, dans unquartier...Pour l’instant, notre emploi du tempsnous permet d’alterner journée de cours,journée de visites : China town , Little Italy,Soho, Greenwich Village, 5th Avenue,Central Park , Harlem ...Quant aux cours, nous n’avons commencéque la compta et la finance et pour l’instant,cela nous parait beaucoup plus concret qu'enFrance. Mais le rythme de travail s’accélèrejour après jour !!!See you soon.

Hélène MASLIN

CHOC CULTURELOn nous avait annoncé un choc culturel, il est bien réel ! Il est riche et présent, des lieux communs tels que le langage ou la nourriture jusqu’à l’héritagephilosophique ancestral ou aujourd’hui la culture d’entreprise. Mais cette mentalité chinoise elle-mêmeévolue au gré d’un développement industrielfantastique qui laisse parfois songeur. Prêts désormais à citer Lao Tseu en mêmetemps que Deng Xiaoping, les Chinois se construisent aujourd’hui une nouvelleidentité, coincée entre modernité individua-

liste et communisme rigide en perte de vitesse... Nouveau compromis pourl’Empire du Milieu...Les rapports sociaux tant privilégiés par Confucius restent souvent superficiels,en particulier avec les Occidentaux, les Chinois redoutant toujours de perdre laface devant leurs interlocuteurs. Respectantscrupuleusement les règles de bienséanceet par conséquent toujours prêts à rendreservice, ils se refusent à dire qu’ils neconnaissent pas ou ne savent pas fairequelque chose… Quelque peu désemparésface à l’imprévu, ils présentent encoresouvent le besoin d’une autorité supérieureindiquant la marche à suivre. Ce sont des travailleurs acharnés, volontaires ;l’efficacité est au rendez-vous, mais le manque d’autonomie et d’initiative enparticulier dans la prise de décisions et de responsabilités reste flagrant. C’estprobablement l’un des grands enseignementsprofessionnels à retenir dans le cadre de notre réflexion sur l’ouverture culturelleet le “managerial leadership”.

Florianne MurailAlexandre Argiolas

NIHON DENOKEIKENSelon le proverbe, “On voittoujours la paille dans l’œilde son voisin, mais on nevoit pas la poutre dans lesien”.

Notre expérience au Japonnous permet de réaliser,qu’au contraire, l’observa-tion d’autrui est une bonnebase pour l’autocritique :même si nous commen-çons toujours par critiquer,voire dénigrer, l’analyse prend ensuite le pas sur nos préjugés et nos habitudes, nouspermettant ainsi de réfléchir à ce qui nousparaissait normal. S’exprimer, s’affirmerparfois aux dépens des autres, cultiverl’indépendance et l’individualité sont destraits de notre société auxquels le Japonoffre des alternatives. En effet, l’individu y passe après le groupe et s’efface mêmepour en sauvegarder l’harmonie et l’effica-cité. Nous avons d’ailleurs été étonnéesqu’aucun devoir ne se fasse en groupe à la NUCB (Nagoya University of Commerce and Business). Ici, les étudiants doivent au contraire travailler leur créativité et leur autonomie. Outre le côté culturel, notre séjour nouspermet de découvrir la vie professionnelle au Japon. Celle-ci ne permet pas aux femmesde s’épanouir professionnellement ni de faire carrière. En effet, le Japon possède unsystème d’embauche à deux vitesses,essentiellement basé sur le sexe et non sur le mérite. Cependant, étant donné la diminution inquiétante de la populationactive japonaise, la situation des femmesdevrait s’améliorer, mettant un terme à cette discrimination. Les femmes aurontcertainement une place plus importante dans l’avenir au sein de la société japonaise.

Claire Neuschwander et Hélène Rousseau

06 INNOVATION & MANAGEMENT • LA LETTRE DE L’EDHEC • DECEMBRE 2005

FAIRE CONNAÎTRE les programmes de développement durable qui réus-sissentdans les pays en voie de développement. Voilà une mission formidable ques’assigne, depuis 2001, une association de jeunes étudiants Edhec.

Terre à l’Anvert!figurent déjà sur l’itinéraire de ClaireFargeaudou, Caroline Soudan, Johan deFaria et Arnaud Mestre. Ils ont, tous lesquatre, 22 ans et ajoutent une innovationde premier plan à l’héritage de leurs aînés :impliquer davantage les entreprises dans ledéveloppement durable en analysant, sur leterrain, le “comportement écologique” deleurs filiales ainsi que l’exécution de leursprogrammes de développement durable.Pour pouvoir effectuer utilement ce travail,ils ont acquis de solides compétences, allantau-delà de la formation au managementreçue à l’EDHEC. Ils ont ainsi appris, auprèsde Price Waterhouse Coopers et du cabinetKPMG, les techniques permettant d’établirun diagnostic social et environnemental. Ilsont appris, de même, à maîtriser le cadrageet le montage vidéo afin d’être certains depouvoir réaliser les meilleurs outils d’infor-mation et de sensibilisation.

Fruit de leurs efforts, Bonduelle, Alter Eco,Max Havelaar, Umaé, l’ONUDI et ADPles ont déjà missionnés. Et le Ministère del’Environnement leur a octroyé la labellisa-tion Semaine du Développement Durablepour l’année 2005-2006.

programmes, recherchent les sponsors, cons-truisent leurs grilles d’évaluation, assurentleur formation pour être réellement efficaces.Puis, pendant leur année de césure, c’est ledépart pour le très long voyage. Interviews,films, audit des réalisations se succèdent surtous les continents. De quoi alimenter latroisième étape qui se déroule pendant leurtroisième année, qui est un véritable débrie-fing consistant à livrer au public le fruit deleur enquête. Pour cela, un site web et de trèsnombreuses conférences dans les lycées.

La tête à l’endroitEn effet, depuis 2004, la Terre à l’An vertcontribue à nous mettre la tête à l’endroiten ajoutant une dimension pédagogique àson programme. Des conférences aux clas-ses de troisième des collèges sensibilisentles jeunes au développement durable ens’appuyant sur deux livrets édités par l’asso-ciation et réalisés grâce au soutien de laVille de Lille et de la région Nord-Pas-de-Calais: Dix gestes pour sauver la planète etun guide de sensibilisation, destiné à tousceux qui veulent comprendre le développe-ment durable. Grâce à ces actions, beau-coup peuvent, désormais, comprendre etmettre en pratique la phrase de Saint-Exupéry : “Nous n’héritons pas la Terre de nosparents. Nous l’empruntons à nos enfants”.

En janvier 2006, après deux ans de prépa-ration intensive, une nouvelle “génération”s’apprête à partir, pour neuf mois, sur le ter-rain. Le Kenya, l’Afrique du Sud, Madagascar,l’Indonésie, la Chine, le Pérou et le Brésil

el est le nouveau nom de l’associationEcotour, créée par des étudiants del’EDHEC en 2001, et dont le projet

évolue chaque année pour acquérir tou-jours plus de pertinence.Idée de base de l’action de Terre à l’An vert :des centaines de programmes de protectionde l’environnement et de développementdurable existent de par le monde. Des pro-grammes utiles qui ne sont ni repris, niimités, ni adaptés parce que personne nesait qu’ils existent. Porter ces programmes àla connaissance du public a donc constituéla première mission de l’association.

À cette fin, elle organise régulièrement despériples autour du monde, où les étudiantsde l’EDHEC vont mesurer sur place la réa-lité et l’efficacité de ces projets : en Asie com-me en Amérique du Sud ou en Afrique.Vingt programmes ont ainsi été “audités” en2002, comme des actions de reforestationau Liban ou la mise en place de “pièges àbrume” qui permettent, au Chili, de récupé-rer l’eau contenue dans les brouillards ! Dix-huit autres programmes ont été décortiqués,en 2004, par les limiers de l’EDHEC.

Avec beaucoup de lucidité, les membres del’association ont organisé la durée totaled’une mission autour de leur cursus àl’EDHEC. Pendant les deux premières an-nées de leur scolarité, ils préparent dans ledétail, le périple de presque une année quiles conduira, sur le terrain. Ils repèrent les

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Face à des élèves de troisième des collèges, Johan de Fariaprésente les “Dix gestes pour sauver la planète”.

Présentation de Terre à l’An vert aux spectateurs de Solidays.

De gauche à droite : Arnaud Mestre, Claire Fargeaudou,Caroline Soudan et Johan de Faria.

Une des missions de Terre à l’An vert :sensibiliser les jeunes audéveloppementdurable.

07

COMMENT communiquer sur le risque ? Comment s’assurer que toutes lesparties prenantes parlent de la même chose ? Dans le cadre de la recherche EDHECappliquée à l’entreprise - Research for Business -, trois professeurs de l’écolemontrent qu’il serait temps que les grands “prescripteurs” accordent leurs violons.

La tour de Babel

sur les entreprises en matière d’information sur lesrisques ne sont pas toujours homogènes et sontparfois contradictoires. Leurs travaux font ressor-tir l’existence de sources imbriquées et le caractèrefluctuant des classifications à retenir en la matière.Ainsi, les entreprises cotées, en particulier, doi-vent se soumettre, sous peine de ne plus pouvoirlever de capitaux, à des contraintes information-nelles émanant aussi bien d’organismes interna-tionaux que d’entités purement locales.Quant au comportement des entreprises, lestrois chercheurs de l’EDHEC l’ont appréhendé àpartir des rapports annuels de nombreuses en-treprises du CAC 40. Le constat est édifiant :d’une entreprise à l’autre, la terminologie rete-nue n’est pas homogène. Ce qui sera dénommé,ici, “risque de marché” sera considéré comme“risque financier” ailleurs. Une situation quirend difficile l’étude comparative des risquesd’une société à l’autre et à laquelle les trois pro-fesseurs suggèrent de pallier en proposant uncadre d’analyse assis sur l’idée d’un cycle de viedu risque.La qualité de leurs travaux a été récompensée enjuin dernier par l’obtention du “Emerald andCorporate Communications’ Award for HighlyCommended Academic Paper” lors de la pré-sentation de leurs résultats au cours de laConférence organisée à Wroxton en Angleterrepar le CCI (Corporate CommunicationInstitute).Une récompense qui incite les chercheurs àpoursuivre leurs travaux !

omment les entreprises appréhendent-elles les risques auxquels elles sont expo-sées ? Comment les identifient-elles ?

Comment les font-elles apparaître dans leurscomptes, dans leur rapport d’activité, dans leursdifférents outils de communication ?Telles sont les questions qui préoccupent auplus haut point les investisseurs depuis que deskrachs retentissants ont ébranlé la confiancedans les institutions les plus solides.Face à cette demande des investisseurs en infor-mation financière fiable intégrant convenable-ment les risques encourus, les dirigeants ontrépondu en accordant au traitement du risqueune place beaucoup plus grande. Mais la naturede ce traitement est largement conditionnée parles exigences réglementaires des organismes denormalisation comptable, des autorités de mar-chés et des législateurs. Les différentes réglementations et contraintesauxquelles sont soumises les entreprises variantconsidérablement d’un pays à l’autre ou d’uneautorité de tutelle à l’autre, trois professeurschercheurs de l’EDHEC ont entamé, en collabo-ration avec Ernst&Young, l’un des quatregrands cabinets d’audit international, un trèsimportant travail de recherche dans le cadre dela Fondation EDHEC que le cabinet a rejoint enmai 2003.

Harmoniser les réglementationsSandrine Henneron (Département Sciences juri-diques), Elisabeth Combes-Thuélin et PhilippeTouron (Département Comptabilité Contrôle)ont adopté une approche transversale reposant

sur les liens implicites entre lecontexte réglementaire, l’infor-mation financière et les attentesdes investisseurs. C’est parce queces derniers ont des besoins qu’ily a communication financière, etc’est notamment pour tenter del’homogénéiser et éviter les dis-torsions de concurrence que lesexigences en matière de com-munication s’appuient sur destextes juridiques. Ainsi, ils ontétudié à la fois le comportementdes émetteurs de réglementationet celui des entreprises qui doi-vent la respecter.Au niveau des émetteurs, leuranalyse met en évidence l’ab-sence de tout consensus ce quifait que les contraintes qui pèsent

CHERCHER ÷

C

Elisabeth Combes-Thuélin,Philippe Touron

et Sandrine Henneronproposent un cadre

d’analyse assis sur l’idéed’un cycle de vie

du risque.

COMMENT transformer en campagne publi-citaire réussie les données du marketing ?Comment faire la synthèse de techniquesscientifiques sophistiquées et de l’intuitiongéniale pour fabriquer un choc ? C'est aux“comment” de ce transfert que se sont atte-lés les auteurs de l’ouvrage De la stratégiemarketing à la création publicitaire.

À LIRE !

Depuis mai 2003, Ernst & Young est membre de la Fondation EDHEC.Dans le monde entier, Ernst & Young met au service des entreprises et des organisations l'éthique et les techniques permettant de garantir la transparence et la fidélité de leur communication financière.Ernst & Young dans le monde, c'est

•15,9 milliards de dollars de chiffre d'affaires.•106 000 collaborateurs. •689 bureaux dans 140 pays.

Ernst & Young en France, c'est•650 millions d'euros de chiffre d'affaires.•5 000 collaborateurs.•17 bureaux en France et un à Monaco.

lle, c’est Virginie de Barnier. Professeur de marke-ting à l’EDHEC depuis 1991, elle assume égalementla responsabilité du M.Sc en European Business surle campus de Nice. Après une carrière universi-

taire débutée aux Etats-Unis, elle poursuit, en France, unebrillante carrière d’enseignant et de chercheur.Lui, c’est Henri Joannis. Il fut Directeur de la communicationdes parfums Rochas, avant de créer sa propre agence puisde prendre la vice-présidence de Mac Cann Erickson.Dans un livre de 500 pages, véritable ouvrage de référencedestiné aux professionnels et aux étudiants, les deux auteursdécrivent pas à pas la méthodologie permettant de conce-voir et de réaliser les messages publicitaires les plus effica-ces possibles. Une pub réussie, expliquent les auteurs, est assise sur le soclelogique du marketing constitué d’un ensemble rigoureux detechniques efficaces. Mais, pour séduire, elle doit arriver às’en évader en utilisant créa-tivité et imagination et enfaisant au rêve la place quilui est due. Ils le prouvent en démontantles quatre étapes de la dé-marche publicitaire :La première fait passer de lastratégie marketing au cahierdes charges de la création.La seconde démonte lesmécanismes de la construc-tion du message. Qu’il s’a-gisse d’un imprimé, d’un spottélé, d’un message radio oud’Internet.La troisième étudie le fonctionnement du message, c’est-à-direses interactions avec le public et les attitudes qu’il suscite.La dernière fournit les moyens d’optimiser une campagne enproposant une méthode rationnelle permettant de choisirentre plusieurs projets. De nombreux exemples de campagnes illustrent, dans un ca-hier en couleurs, les explications des auteurs.

Dunod - Collection Fonctions de l’entreprise - 496 pages -

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Des satellites boosters!

DISTINGUER au sein d’un portefeuille, le cœur “stable” de satellites au comportementplus typé est une tendance de la finance moderne. L’EDHEC va encore plus loin en pro-posant une gestion core-satellite dynamique. Une innovation qui, depuis le 22 novembredernier, est passée du champ de la recherche à celui de l’application en entreprise.

feuille contre un risque “absolu” de perte en capital àune assurance incluant le risque relatif, c’est-à-direune sous-performance par rapport à l’indice. Elle lefait en distinguant, dans la tracking error (écart decomportement du portefeuille par rapport à l’in-dice), sa partie positive qui permet de sur-performerl’indice de la négative qu’il faut garantir.

Après avoir fait l’objet de publications acadé-miques, cette innovation est maintenant entrée enpratique. C’est ainsi que, le 22 novembre, l’EDHECa participé au lancement d’un nouveau fonds agréépar l’Autorités des Marchés Financiers et géré par lasociété Alteram (filiale du Crédit mutuel Nord-Europe ) lors d’un déjeuner réservé aux investis-seurs institutionnels français.

Ce fonds, géré selon cette nouvelle méthode, estcomposé d’un “core” indicé sur les indices DJEuroStocxx-50 et d’un satellite dynamique investidans les stratégies Equity Long/Short avec un ob-jectif de limitation de la tracking error négative à5 % de l’indice.

e 22 novembre, la collaboration EDHEC-Industrie a connu une nouvelle accélérationavec la présentation du dernier fruit de la re-

cherche EDHEC en finance : la gestion core-satellitedynamique. Ce terme ésotérique recouvre une in-novation majeure dans le cadre de l’approche“core-satellite” de la gestion de portefeuille. Pour les non initiés, l’approche core-satellite estune nouvelle forme d’allocation d’actifs consistant àdistinguer plusieurs strates au sein d’un portefeuille :d’une part le cœur du portefeuille, fortement repré-sentatif d’un indice (par exemple le CAC 40), et dontles performances ne présentent quasiment pas d’écartavec celles de l’indice, d’autre part les satellites où desprofits mais aussi des risques plus importants peu-vent être attendus.

Pour limiter les risques de sous performance du sa-tellite tout en maximisant son apport à performancedu portefeuille global de l’investisseur, l’EDHEC aproposé une nouvelle technique de gestion : l’ap-proche “core -satellite dynamique” . Celle-ci est fon-dée sur le passage d’une simple assurance du porte-

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ous la direction pédagogique de Daniel Haguet,Responsable Délégué du DépartementEconomie & Finance sur le Campus de Nice,

l’EDHEC a lancé un programme de formation de Conseiller en Investissements Financiers sur deuxsites, Nice et Paris. L ’équipe pédagogique comporte à la fois des enseignants de l’EDHEC et des profes-sionnels issus de sociétés de gestion partenaires :Fidelity, Edmond de Rothschild Asset Management,Ofivalmo, Lyxor AM.

Objectif de cette formation : doter les participantsdes outils susceptibles d’optimiser la préconisationde solutions financières dans les différentes catégories juridiques et fiscales de placement offertes aux investisseurs : valeurs mobilières, assurance-vie, épargne salariale, PERP, etc.À cette fin, le programme, au contenu académique et pratique à la fois, comprend 220 heures d’enseignements réparties sur quatre modules :

S financier, économique, juridique et réglementaire,commercial. Les principaux thèmes développés sont : •L’analyse du risque et de la performance des

OPCVM.•La construction d’une allocation d’actifs.•Les techniques et pratiques de gestion d’actifs.•Les options et les produits structurés.•L’épargne-retraite et l’épargne collective.•La réglementation de la distribution des produits

financiers.•Le droit du conseil et des contentieux en matière

financière.•L’analyse et traitement de l’aversion au risque

d’un client.

Plus de 25 professionnels du conseil patrimonial et financier sont inscrits à ce tout nouveau programme de formation qui bénéficie du label national de la Conférence des Grandes Ecoles et quiconduit à la délivrance du certificat BADGE.

UN NOUVEAU diplôme EDHEC vient d'être lancé. Il sanctionne un programme de formationde conseillers en investissements financiers.

Apprendre à conseiller

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L’ALPHA LEAGUE TABLE

EUROPERFORMANCE et l'EDHEC ont publié le premier classementeuropéen des sociétés de gestion sur leur capacité à délivrer de l'alpha.

éloigné de celle de l’indice qu’il est censéreprésenter.

L’Alpha League Table, conçu par EUROPER-FORMANCE et l’EDHEC, est un classement annuel des sociétés de gestion européennesen fonction de leur capacité à délivrer de l’alpha pour leur offre de fonds “actions”.Consacrée à la France, la première publication sera suivie par l’Espagne-Italie,la Suisse-Luxembourg, et enfin par laGrande-Bretagne. Pour chaque société notée, l’Alpha LeagueTable détermine un alpha élaboré à partir de deux indicateurs : la moyenne d’alpha,d’une part, qui donne la valeur moyenne de l’alpha des fonds de la société de gestionayant sur-performé leur benchmark ; la fréquence d’alpha, d’autre part, qui repré-sente le pourcentage des fonds de la société de gestion ayant un alpha positif.

alpha mesure la capacité d’un gérant de fonds d’investissement de faire mieux que les autres.

C’est-à-dire de sur-performer le benchmarkdu fonds. Si l’on compare tous les fonds affichant la même exposition apparente aumarché, par exemple reflétant le CAC 40,l’alpha mesure la capacité du gérant à fairemieux que son benchmark, en l’occurrence le CAC 40.Mais déterminer un alpha n’est pas simple. Ilfaut, en effet, vérifier que la sur-performancedu fonds est bien due à la compétence dugérant et non à une composition du fonds top

e 10 décembre dernier, au cours dudix-septième salon Grandes Ecoles deCommerce et d’Ingénieurs, a eu lieu la

remise des Trophées des Grandes Ecoles.

Décernés par l’Etudiant et la Société Géné-rale, ces trophées distinguent, chaque année,les Grandes Ecoles qui ont fait preuve d’inno-vation dans quatre domaines : la pédagogie,les relations avec les entreprises, l’internatio-nal et le développement durable.

C’est un jury composé de personnalités dumonde économique et de la Presse, présidépar Jean-Pierre Boisivon, délégué général del’Institut de l’Entreprise qui a eu la difficiletâche de dresser la liste des lauréats.

L ’EDHEC a véritablement raflé la mise puis-qu’elle a obtenu deux Grands Prix sur qua-

tre. Le premier a consacré l’Innovation péda-gogique des learning teams qui permet auxélèves de développer des compétences mana-gériales et en particulier le leadership. LeGrand Prix de l’International a reconnu laformidable innovation que la FilièreIntercontinentale constitue pour les élèvestentés par le “grand large”.

Enfin, les très fortes relations que l’EDHEC asu tisser avec les entreprises ont été récom-pensées par la remise d’une Mention spécialedans la catégorie Relations avec les entrepri-ses, pour sa collaboration avec la SociétéGénérale dans la création de produits finan-ciers. Cette mention salue ainsi la politiquede l’EDHEC en matière de recherche résolu-ment tournée vers les entreprises.

Qui dit mieux ?

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LTrophées des Grandes Ecoles

TROP FORTS à l’EDHEC ! C'est ce qui est apparu lors de la remise desTrophées des Grandes Ecoles décernés chaque année. Sur quatre trophéesattribués, l’EDHEC rafle deux Grands Prix et une mention spéciale !

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THIERRY MARRAUD est directeur financier du groupe Bolloré. Mais c’estdepuis 1969 que la finance constitue le champ d’action de cet Edhec (promotion66) hors du commun. Pour des raisons qui n’ont rien à voir avec l’amour deschiffres !

nnovation & Management : Assumer la direction financière d’un groupeaussi diversifié que Bolloré, c’est

réellement passionnant. Non ?

Thierry Marraud : ’ Extraordinairementpassionnant. Et pour deux raisons. D’abord, parce que le groupe Bolloré “pèse”près de six milliards d’euros de chiffre d’affai-res dans des activités très diversifiées et em-ploie quelque 33 000 personnes. Ensuite,parce que travailler avec Vincent Bolloré, quiest un entrepreneur à tous les sens du mot,est formidablement enrichissant.

Quelle est la philosophie de développement du groupe ? T.M. : ’ Celle d’un conglomérat suffisam-ment diversifié pour traverser sans heurts lescycles économiques ; d’un ensemble dont lescomposantes doivent être suffisammentautonomes pour pouvoir être cédées sansmettre les autres en péril. Nous avons, ainsi,pu nous séparer de notre flotte commercialetout en conservant nos activités logistiques etde transport en Afrique. Le “Business model” de Bolloré débouchedonc sur une croissance essentiellement ex-terne obtenue par acquisitions. À côté d’acti-vités stables, au cash flow récurrent, Vincent

Un financier humaniste

Thierry Marraud,Directeur Financier du Groupe Bolloré,Président de laFondation EDHEC

était alors Président. En 1986, j’ai pris la di-rection financière du groupe sous la direc-tion de Jean-Louis Beffa. De 1989 à 1992 jefus délégué du groupe en Espagne et auPortugal avant de prendre, en 1992, la di-rection de la branche papier bois emballagedu groupe et la présidence de La Cellulosedu Pin et des Papeteries de Condat.

Et puis ce fut l’expérience du Crédit Lyonnais... T.M. : ’ Oui. Une expérience passionnantepuisqu’il s’agissait, en collaboration avec JeanPeyrelevade et Pascal Lamy d’imprimer à labanque une gestion industrielle. Dans ce ca-dre, j’en ai préparé la privatisation réussie.Puis, n’étant pas un banquier de métier, j’aiintégré, en 2000, le groupe américain Marshpour lequel j’étais en charge de ses activitésen France. En désaccord avec le manage-ment de l’entreprise, pratiquant une gestiontrès dirigiste à partir des Etats-Unis, j’aiquitté le groupe en 2003 pour rejoindreVincent Bolloré.

Tout en prenant la Présidence de laFondation EDHEC ! À quoi correspondait, en 2002, cet investissement dans votre ancienne école ? T.M. : ’ J’avais présidé, pendant cinq ans,l’Association des diplômés. J’avais alorsacquis la conviction qu’un meilleur serviceaux élèves passait par le renforcement desliens de l’école avec l’entreprise. D’où le pro-jet de cette Fondation dont j’ai accepté deprendre la présidence.

Son rôle est de rapprocher les deux universen proposant aux entreprises un partenariatéquitable : leur ouvrir, en échange de leurparticipation au développement de l’école,l’accès aux ressources et aux compétences del’EDHEC et leur permettre ainsi de répondreà des problématiques de long terme.

Aujourd’hui, quel conseil donneriez-vous à un jeune Edhec commençantune carrière ? T.M. : ’ Je lui dirais d’abord qu’il a fait uneécole formidable dont le volet d’humanité etd’ouverture vers les autres est incomparable. Et puis je lui dirais de ne pas oublier lemonde industriel qui est véritablement pas-sionnant. Il n’y a pas que l’audit et le conseilpour faire carrière. Mon cursus à Saint-Gobain n’y est sans doute pas étranger, maisj’ai la ferme conviction qu’il y a toujours uneplace pour une industrie européenne forte.Peugeot, Michelin, ou de très belles PMEcomme Bonduelle ou Lactalys en sont lapreuve.L’avenir n’est pas uniquement dans lesservices !

I

Bolloré cherche à préparer le futur en pre-nant des positions audacieuses dans de nou-veaux métiers capables de relayer un jourceux dont le stade de maturité est plusavancé. C’est ainsi que le pôle média, qui acommencé à grandir il y a quatre ans, de-vient, chaque jour, plus cohérent grâce à denouvelles participations. Le groupe Bolloré, aujourd’hui, c’est plus de2,5 milliards d’euros de capitaux propres.C’est une présence forte dans les films plas-tiques pour condensateurs et emballages, lespapiers minces, le transport vers et enAfrique, la logistique internationale, la distri-bution d’énergie et les terminaux et systèmesspécialisés. Ce sont des participations impor-tantes dans des entreprises internationalescomme Vallourec ou Havas !

Vous êtes dans la finance depuis 1969... T.M. : ’ Exact. C’est à cette date que, jeuneEdhec, je suis entré à la direction financièrede Saint-Gobain.

Vous étiez donc un “matheux” ! T.M. : ’ Pas du tout ! À cette époque, la ma-thématique n’était pas aussi omniprésentequ’aujourd’hui ! Si j’ai choisi la finance, c’estpour des raisons bien peu “financières” !C’est avant tout parce que c’est une compo-sante tout à fait transversale de l’entreprisequi permet de passer relativement facilementd’un secteur à l’autre et de garder ainsi ou-vert l’éventail des possibles !

Et vous êtes resté près de trente ans à Saint-Gobain ! T.M. : ’ Exact ! Jusqu’en 1995 où j’ai rejointJean Peyrelevade qui s’attaquait à la restruc-turation du Crédit Lyonnais ! Mais vous sa-vez, faire carrière à Saint-Gobain, c’est avoirl’occasion d’exercer de nombreuses activitéset de connaître des personnalités hors ducommun !Ainsi, en 1981, j’ai travaillé, pendant troisans, avec Alain Minc au sein de la holding.Plus tard, à la direction financière de Pont-À-Mousson, j’ai côtoyé Francis Mer qui en

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÷ RÉUSSIR

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÷ FONDATION EDHEC

FAVORISER la dimension internationale des Edhec est une mission essen-tielle de la Fondation EDHEC. Ses bourses permettent aux élèves de partir àl'étranger dans de bonnes conditions et d'y vivre des expériences très enri-chissantes. En voici la preuve.

Ils ont aiméStéphanie, Laurent, Laetitia et Juliette ont puvivre une partie de leur cursus ou leur année decésure à l’étranger grâce à l’aide de la Fondation.Ils nous font partager leur vécu et en tirent lesconclusions.

endant l’année universitaire 2004-2005, j’aipu suivre mes

études au Québecdans le cadre d’unéchange avecl’Université Laval. Ce projet a été réalisé du moisd’août 2004 au moisde mai 2005, soit

deux sessions universitaires canadiennes.Le financement de cet échange a pu se réaliser en partie grâce à la bourse de 1 000 euros que la Fondation EDHEC m’a accordée...Cet échange international a été très enrichissant sur plusieurs points, notam-ment professionnel et culturel...Cet échange, qui a permis de valider ma dernière année à l’EDHEC, m’a en effetpermis de suivre le programme MBA de l’Université Laval qui se déroule en deuxans. L’année validée me laisse donc lachance de terminer mon MBA cette année(2005-2006) en un an seulement...Les professeurs canadiens sont extrême-ment disponibles pour leurs étudiants, le tutoiement est courant et les discussionssont très ouvertes. Ceci permet d’appré-hender les cours d’une façon différente et de s’impliquer pleinement dans la réali-sation des cours...Un échange à l’international permet des’ouvrir vers d’autres cultures, de découvrird’autres façons de travailler, de vivre, d’étudier. Le fait de résider en résidenceuniversitaire accentue encore cette mixitéet ces découvertes. La vie d’un campusnord américain a également été un changement important et une expérienceextrêmement satisfaisante...Je tiens à remercier particulièrement la Fondation EDHEC pour la bourse qui m’a été accordée me permettant ainside couvrir certaines dépenses liées à cet ambitieux projet.

Laetitia Dumortier

y project consisted of doingan internshipabroad. Since

I managed to realize it, I thought it would be moreappropriate to write this report in the language of the

country I have been leaving in since 4 months… I found an internship at Dexia Credit Local inNew York for a period of 6 months. This internshipthat will end in two months is a great opportunityfor me to improve my English and to live in theamazing city of New York. But I also had thechance to find an internship within an exclusivelyAmerican team. Actually, Dexia Credit Local ispartially a French bank, but its New York branch

counts a high proportion of American employees.And the internal audit department of this branch,which I am part of, is entirely composed ofAmerican people.My internship consists of coordinating all auditactions within the bank and being responsible of the well maintaining of a Database that centralizes all activity...I am very pleased to have had this experience.I’ve learned a lot since I have arrived here in NY, not only on the subject of internal audit, butmore generally about the banking activity. This was my first objective when I came here.And I think I found here what I was looking for.Many thanks to the EDHEC Foundation.

Juliette Hochart

a décision de partir étudier ailleurs ve-nait d’une idée basique : diversifier lessources et les modes d’enseignement.Une façon comme une autre de mieuxancrer les acquis.

Le moins que l’on puisse dire, c’est que cette expérience a dépassé toutes mes espérances... J’ai ainsi pris conscience, un peu naïvement jedois l’admettre, que la finance était une science à part entière et me suis passionné pour une nouvelle théorie d’évaluation des projets d’investissement répondant au doux nom dethéorie des options réelles, en référence à la théorie des options financières développée par Black et Sholes en 1973. Cette théorie estparticulièrement intéressante car elle permet de valoriser la valeur ajoutée apportée par le management pilotant un projet.... Choisir l’Université Laval, c’était également choisir une université dotée d’une des équipesd’athlétisme les plus solides du championnat canadien. Une équipe au sein de laquelle je pourrai poursuivre ma pratique du sport de hautniveau et plus particulièrement celle du 800 m,du 1500 m et du cross country. Et là encore je n’aipas été déçu... Un souvenir magique gravé à jamais dans ma mémoire : le record du Québecau relais 4 * 800 m sur la piste mythique de l’université Mc Gill à Montréal avec, sans doute,trois des meilleurs coureurs québécois dontDavid Gill, un amérindien sélectionné pour les jeux du Commonwealth en septembre avecqui j’ai gardé des liens étroits. Si tout cela a été possible, c’est en partie grâce à vous et à la Fondation EDHEC. C’est pourquoi je tiens à vous adres-ser mes plus vifs re-merciements pourm’avoir accompagnédans ma soif de dé-couvertes. Puissiez-vous en aider beau-coup d’autres…

Laurent Vantyghem

râce à l’obtention de la bourse de la Fondation EDHEC, je suis partie septmois à Montréal de janvier à juillet 2005au sein de la filiale nord-américaine

d’Yves Rocher. J’y ai réalisé un stage en tant quechargée de promotion junior en VPM (Vente Par Magasin)...Ma mission fut riche, variée et responsabilisante.Attachée à un chargé de promotion, nous étions en charge des campagnes promotionnelleset des plans PLV des magasins situés au Canada (Canada francophone et anglophone) et aux Etats-Unis, durant les mois de février, mai et juillet 2005, soit au total 7 campagnespromotionnelles d’une durée de 10 à 15 jourschacune...Mon stage chez Yves Rocher était rémunéré suffisamment pour me loger et me nourrir mais,il ne me permettait aucun “extra”.Grâce à la bourse de la Fondation EDHEC, j’ai pu :Dès mon arrivée, m’équiper contre le froiden faisant l’acquisition de vêtements adaptés !Mieux m’intégrer à mon équipe de travail, enparticipant aux déjeuners, aux dîners typiquesquébécois (cabanes à sucre, notamment) ou auweek-end de ski au Mont Saint-Sauveur organiséfin février. Ceci était enrichissant sur le planprofessionnel bien sûr ; mais, également sur leplan personnel, car j’ai eu la chance de découvriret d’apprendre à aimer une nouvelle culture.Profiter de mon séjour pour visiter les Etats-Unis et le Canada lors de mes week-ends prolongés : New-York, Boston, Toronto, lesChutes du Niagara, Québec, Ottawa, Tadoussac,le Fjord Saguenay avec le Lac Saint-Jean.

Stéphanie DELIENS

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RESPONSABLE DU DÉPARTEMENT COMPTABILITÉ - CONTROLE DE GESTION DEL’EDHEC, CAMPUS DE LILLE ET RESPONSABLE DE LA FILIÈRE ASIE.

Michel PICAVET

environnement éthique et culturelchinois, hérité du confucianisme et ducommunisme, change les règles du

management.Chaque chose ayant sa place dans l’univers,le respect de la tradition et de l’ordre fondeune morale collective qui conduit à un “lea-der-type” assez distant du modèle occiden-tal. Si certaines qualités du leader “à la chi-noise” comme l’intégrité, le sens du devoir, lesens de l’honneur ou la solidarité sont assezproches de notre conception du leader, d’au-tres, comme le respect des règles de protec-tion des siens (qui, en Europe, s’appellerait lenépotisme) en sont plus éloignées. Consé-quences de ce regard particulier, des attitu-des parfois très différentes des nôtres. Àquatre niveaux.

1. Au niveau du comportement managérial et du processus de décision C’est le règne de la hiérarchie. Chacun connaîtsa position, ses devoirs et ses prérogatives ets’y conforme. Le manager, en ayant une atti-tude exemplaire, les subordonnés, en ne le

contredisant pas. Les décisions sont souventprises sur la base d’un consensus à l’inté-rieur d’un cadre restreint, et la délégation esttrès rare. Le manager responsable de l’har-monie sera plutôt paternaliste et autoritaire,les relations étant fondées sur la morale,l’affectivité permettant un management plusdynamique et une meilleure motivation.

2. Au niveau de la gestion des incertitudes et du développementde l’entreprise Il existe une dualité entre d’une part, la sta-bilité et la planification, héritées de la philo-sophie confucianiste et du communisme, etcertaines caractéristiques chinoises ayantfait le succès des entrepreneurs comme l’in-tuition ou la capacité à saisir les opportuni-tés, à décider rapidement, ou à prendre desrisques. Résultat de cette cohabitation,d’une part des entreprises à la gestion pru-dente, basée sur le contrôle des ressources,la prévision et la planification comme lesentreprises axées sur les technologies depointe ; d’autre part des entreprises à la ges-tion plus audacieuse comme celles axéessur les services.

3. Au niveau de la gestion du personnel et de la communication En matière de recrutement et avancement,les employés sont souvent choisis en fonc-tion de leur appartenance à un groupe et lespromotions se font sur la base de l’ancien-neté et passent par une reconnaissance dugroupe pour les réalisations de chacun.Concernant la stabilité du personnel, la tra-dition chinoise de fidélité est avantageuse

pour une filiale car cela permet d’instaurerdes relations durables et de conserver lescollaborateurs assez longtemps pour fairebénéficier l’entreprise de leur expérience.

4. Au niveau de la communication Là aussi, la référence au confucianisme seretrouve dans les règlements intérieurs, allo-cutions, publicité, dénominations sociales,car on croit en la puissance créatrice dusymbole. Les traditions et les rites, dont lerespect est une vertu, connaissent un fortrenouveau.L’informel et l’oral sont privilégiés afin delaisser toujours ouverte une porte de sortie.Avec, pour conséquence, une façon trèssouple de donner des instructions. Le ma-nager, surtout s’il est étranger, ne doit pasfixer des règles trop contraignantes, les em-ployés se débrouillant pour atteindre les ob-jectifs. Ainsi, alors qu’il est parfois difficilede demander des deadlines pour les phasesde réalisation d’un projet, du fait de la diffi-culté à lisser le travail, tout sera, finalement,fait à temps.

En fait, la vie professionnelle en Chine n’estpas franchement séparée de la vie de famille.Au cœur de l’entreprise, on ne partage pasl’information avec les étrangers au groupealors qu’un membre du groupe aura droit àune entière coopération. Et la gestion desconflits n’est jamais ouverte par souci depréserver l’harmonie du groupe.

Un système très différent du nôtre, donc.Mais qui permet quand même un taux decroissance annuel de 9 % !

L’

Directeur de la publication et rédacteur en chef Olivier OGER Conception et réalisation Relations & Stratégie Photos EDHEC Contact [email protected]

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CAMPUS EDHECLILLE > Tél. +33 (0)3 20 15 45 00NICE > Tél. +33 (0)4 93 18 99 66

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Réussir en Chine :les compétences en question

÷ EXPERTISE

La Chine fait, aujourd’hui, rêver des millions d’entrepreneurs. 1,3 milliard de consommateurs sont en attente de nos produits,de nos services, de nos concepts. Mais réussir en Chine, c’estintégrer un terroir culturel hérité de Confucius, Mao et Lénine où réussit à pousser un nouveau libéralisme.

innovation & management n°11

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