innowacyjne rozwiĄzania biznesowe viemployer branding, czyli budowanie wizerunku pracodawcy z...

Redakcja

Milan Popović

Michał Błaszczyk

INNOWACYJNE

ROZWIĄZANIA

BIZNESOWE

VI

Łódź 2013

Recenzent: dr Jarosław Zając Redakcja: mgr Milan Popović, mgr Michał Błaszczyk

Publikacja dofinansowana przez Dziekana

Wydziału Ekonomiczno-Socjologicznego Uniwersytetu Łódzkiego

Autorzy referatów:

Bania Sylwia

Bartoli Sylwia

Cupriak Anna

Gamrot Michał

Godzisz Angelika

Gosławski Łukasz

Graczyk Mateusz

Karpik Bartosz

Krawiec Marzena

Łata Krystian

Maik Artur

Rysińska Martyna

Sadowski Sylwiusz

Siedlecka Dominika

Sobczak Joanna

Stąpor Izabela

Strojek Milena

Ścibisz Aleksandra

Ścibisz Joanna

Więcław Mariusz

Wojtalczyk Sebastian

Zagaj Dominik

Zelga Agata

ISBN: 978-83-937085-1-2

Wszelkie prawa zastrzeżone

Wydawca: Studenckie Koło Naukowe

Technologii Internetowych i Multimedialnych „IM-Tech”

ul. POW 3/5, 90-255 Łódź

http://www.imtech.uni.lodz.pl

e-mail: [email protected]

Przygotowanie do druku: Agata Zelga, Mateusz Kordowiak

Projekt okładki: Agata Partyczyńska

Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego

ul. Lindleya 8, 90-131 Łódź

tel. (42) 665-58-63

http://www.wydawnictwo.uni.lodz.pl/

e-mail: [email protected]

3

SPIS TREŚCI

Wprowadzenie ..................................................................................... 5

CZĘŚĆ I: ROZWIĄZANIA FINANSOWE .......................................... 11

Michał GAMROT: Alternatywne systemy pieniądza

bazowego w świetle teorii równowagi monetarnej ............................ 13

Mateusz GRACZYK: Analiza techniczna w kontekście ludzkich

zachowań ............................................................................................. 21

Joanna SOBCZAK: Źródła finansowania działalności MSP ............ 29

Agata ZELGA: Social lending jako innowacyjny sposób

inwestycji oraz pozyskania kapitału .................................................... 37

CZĘŚĆ II: INNOWACYJNE TECHNOLOGIE .................................. 45

Sylwia BARTOLI: Przyszłość kart płatniczych.

Innowacyjne rozwiązania i możliwości. Zagrożenia ze strony

płatności mobilnych ............................................................................ 47

Łukasz GOSŁAWSKI: Tworzenie trójwymiarowych modeli

obiektów z wykorzystaniem aplikacji skanujących ............................ 55

Bartosz KARPIK: Systemy informatyczne klasy ERP jako

innowacyjny instrument w zarządzaniu przedsiębiorstwem ............... 63

Marzena KRAWIEC, Mateusz WIĘCŁAW: Finger Vein

w usługach bankowych ....................................................................... 71

CZĘŚĆ III: ZARZĄDZANIE PRZEDSIĘBIORSTWEM ................... 79

Artur MAIK, Angelika GODZISZ: Trendy w zarządzaniu

projektami ........................................................................................... 81

Sylwiusz SADOWSKI: Determinanty dyfucji innowacji w

gospodarce opartej na wiedzy ............................................................. 89

Dominika SIEDLECKA: Six Sigma jako metoda

wspomagania procesów biznesowych ................................................. 95

Izabela STĄPOR: Japoński model keiretsu na przykładzie

konglomeratów mitsubishi, sumitomo i sanwa ................................. 103

Dominik ZAGAJ: Innowacyjność i konkurencyjność w sektorze

małych i średnich przedsiębiorstw .................................................... 111

4

CZĘŚĆ IV: KSZTAŁTOWANIE WIZERUNKU FIRMY

I PRACOWNIKA ................................................................................... 121

Sylwia BANIA, Milena STROJEK: Strategie marketingowe

stosowane wobec kobiet .................................................................... 123

Anna CUPRIAK: Nowoczesne narzędzie budowania

wizerunku pracodawcy ...................................................................... 131

Krystian ŁATA, Martyna RYSIŃSKA: Społeczna

odpowiedzialność biznesu. Dobre praktyki z przykładami .............. 139

Joanna ŚCIBISZ, Aleksandra ŚCIBISZ: Pracownik

w centrum systemu doradztwa zawodowego z punktu

widzenia pracodawcy ........................................................................ 147

Sebastian WOJTALCZYK: Multi Level Marketing jako

innowacyjna forma przedsiębiorczości ............................................. 155

O wydawcy................................................................................................163

5

Wprowadzenie

Mamy zaszczyt przedstawić Państwu kolejną, szóstą monografię

z serii „Innowacyjne rozwiązania biznesowe”. Monografia składa się

z osiemnastu opracowań, napisanych przez dwudziestu dwóch autorów,

będących studentami zrzeszonymi w kołach naukowych. Opracowania

zostały podzielone na cztery działy tematyczne: rozwiązania finansowe,

innowacyjne technologie, zarządzanie przedsiębiorstwem oraz kształtowa-

nie wizerunku firmy i pracownika.

Dział pierwszy, dotyczący rozwiązań finansowych, rozpoczyna

opracowanie dotyczące alternatywnych systemów pieniądza bazowego

w świetle teorii równowagi monetarnej. Globalny kryzys finansowy i na-

stępujące po nim spowolnienie gospodarcze zachwiały wiarą w obecny

system monetarny. Odpowiedź banków centralnych zwiększających

w szybkim tempie wielkość bazy monetarnej, choć zgodna z zaleceniami

większości teorii ekonomicznych, dodatkowo zmniejszyła zaufanie do pie-

niądza papierowego. Celem tegoż artykułu jest analiza stabilności tych

systemów i ocena ich przydatności w kontekście zapewnienia stabilności

makroekonomicznej.

W następnym referacie przedstawiono analizę techniczną z per-

spektywy ludzkich zachowań. Referat podzielono na trzy części. Na po-

czątku wyjaśniono czym jest analiza techniczna, przedstawiono i podjęto

próbę interpretacji trzech jej aksjomatów. W kolejnej części przedstawiono

wybraną technikę analityczną – świece japońskie. Opisano historię ich

powstania, ich budowę i funkcje. W ostatniej części przedstawiono analizę

techniczną w kontekście austriackiej szkoły ekonomii. Zauważono pewne

zbieżności w obu teoriach. Celem referatu jest wykazanie, że analizowanie

wykresów za pomocą formacji oraz pozostałych narzędzi analizy technicz-

nej ma swoje racjonalne podstawy, ponieważ zachowania ludzkie, psychi-

ka, reakcja na informację oraz emocję nie zmieniają się od lat i towarzyszą

ludziom od wieków.

Źródła finansowania działalności małych i średnich przedsię-

biorstw są tematem kolejnego artykułu. Jego celem jest przybliżenie czy-

telnikowi form finansowania działalności MŚP, jak również przedstawienie

struktury źródeł finansowania, z jakich korzystają podmioty z sektora MSP.

Ostatnia praca w pierwszej części opisuje istotę istniejącego od kilku lat

trendu wzajemnych pożyczek społęcznościowych, udzielanych za pośred-

nictwem odpowiednio przystosowanych do tego celu serwisów interneto-

wych. Szybko rozwijająca się społeczność internetowa doprowadziła do

implikacji innowacyjnego rozwiązania, które pozwala zarówno inwesto-

wać, jak i pozyskiwać kapitał w prosty i szybki sposób. Celem pracy jest

przybliżenie czytelnikowi mechanizmu działania social lending, jego wy-

6

korzystania na arenie światowej oraz w Polsce, uwarunkowań prawnych,

a także korzyści i zagrożeń wypływających z tego rodzaju rozwiązania.

Drugą część, dotyczącą innowacyjnych rozwiązań technologicz-

nych, rozpoczyna opracowanie opisujące przyszłość kart płatniczych. Wraz

z rozwojem technologii, rynek kart płatniczych jest coraz bardziej zagrożo-

ny ze strony płatności mobilnych i elektronicznych, a banki opracowują

innowacyjne rozwiązania i udogodnienia dla użytkowników kart. Artykuł

ma na celu przybliżenie historii tego instrumentu płatniczego, innowacyj-

nych technologii będących na etapie opracowywania i wdrażania w sekto-

rze bankowym oraz odpowiedzieć na pytanie czy istnieje zagrożenie dla

istnienia kart płatniczych w niedalekiej przyszłości.

Następny artykuł opisuje możliwości trójwymiarowej grafiki komputero-

wej i innowacyjne rozwiązania w niej stosowane, a zwłaszcza rozwój apli-

kacji skanujących rzeczywiste obiekty i przedstawiające je w wirtualnej,

trójwymiarowej przestrzeni. W pracy opisane zostały dwa programu tego

typu, które cechuje pionierskie podejście do tworzenia modeli owych

obiektów. Dla każdego z nich został zaprezentowany sposób pozyskiwania

danych i wizualizacji danego obiektu.

Zastosowania informatycznych systemów klasy ERP przedstawiają

innowacyjny instrument w podnoszeniu efektywności zarządzania przed-

siębiorstwem. W opracowaniu poruszona zostanie problematyka wdrożenia

systemów wraz z kluczowymi korzyściami i newralgicznymi obszarami

ryzyka. Dodatkowo podkreślona została przewaga widoczna we wskaźni-

kach efektywności wyników strategicznych i operacyjnych w różnych fila-

rach przedsiębiorstwa zarządzanego za pomocą owych zintegrowanych

systemów. Geneza, charakterystyka oraz poszczególne przykłady zawarte

zostały, by umożliwić czytelnikowi wszechstronne zrozumienie tematu.

Finger Vein to innowacyjna technologia uwierzytelniania znajdującą zasto-

sowanie w wielu dziedzinach gospodarki. Ta nowa propozycja dla usług

bankowych cieszy się ogromnym uznaniem w Japonii, a od niedawna me-

toda Finger Vein rozpowszechnia się w Europie, głównie za sprawą pol-

skich banków. Biometria stała się uniwersalnym i wygodnym rozwiąza-

niem w dziedzinie bezpieczeństwa środków pieniężnych. Niniejsza praca

ma na celu prezentacje jednej z najnowszych technologii, którą banki mogą

zastosować w swojej ofercie, a także wynikające z tego korzyści.

Część trzecia zawiera opracowania dotyczące ogólnie pojęte zarzą-

dzanie przedsiębiorstwem. Zarządzanie projektami jest najczęściej stoso-

waną metodą zarządzania we współczesnych przedsiębiorstwach. Nowo-

czesne organizacje poprzez zarządzanie projektami realizuje większość

swoich działań. Praca ma na celu ukazanie w jaki sposób wykorzystanie

najnowszych trendów w zarządzaniu projektami prowadzi do sukcesu na

globalnym rynku. W pierwszym rozdziale zaprezentowano ewolucję proce-

7

su zarządzania projektami, następnie omówiono koncepcję zarządzania

przez projekty, a w końcowych rozważaniach zaprezentowano wpływ za-

rządzania projektami na portfel i strategię przedsiębiorstwa Bud-Dew.

W dobie gospodarki rynkowej, innowacyjność ma zasadnicze zna-

czenie dla konkurencyjności. Rządy krajów będących jeszcze w epoce

postindustrialnej, wzorują się na liderach wzrostu gospodarczego w których

zasadnicza rola innowacji jest faktem. Mimo to inwestycje w tym obszarze

często pozostają na podobnym poziomie lub stają się mniejsze. Rozwiąza-

nia proinnowacyjne wymagają dużego nakładu kapitału i czasu, a w mo-

mencie spowolnienia gospodarczego lub recesji nie każdy kraj jest w stanie

przedsięwziąć odpowiednie działania. Dzięki obecnym mechanizmom na

rynku, wiedza nie pozostaje tylko w obszarze kraju lub firmy z którego się

wywodzi. Opracowanie ma za zadanie przedstawić czym są i jakie role

obecnie pełnią innowacje, jakie czynniki sprzyjają wzrostowi i rozprze-

strzenianiu się wiedzy z krajów wysoko rozwiniętych, oraz jakie ma to

znaczenie dla krajów gospodarczo rozwiniętych oraz beneficjentów dyfu-

zji.

Kolejny artykuł został poświęcony koncepcji zarządzania jakością

zwanej Six Sigma. Opracowanie zawiera charakterystykę powstania

i rozwoju metody, która znalazła uznanie wśród menedżerów organizacji

i jest wprowadzana z nadzieją na większe zyski. Metoda ta pozwala na

obniżenie kosztów i zwiększenia jakości produktów. W ujęciu statystycz-

nym została przedstawiona ogólna filozofia Six Sigmy. Punktem wyjścia

do zastosowania Six Sigmy jest metodologia DMAIC opisująca fazy pro-

wadzące do optymalizacji procesu zarządzania jakością.

Japońska kultura biznesu kaizen zakłada m.in. lojalność wobec pra-

codawcy, dążenie do konsensusu, szacunek dla władzy oraz przedkładanie

dobra wspólnego nad samorealizację jednostki. Trudno byłoby uzyskać

korzystniejsze warunki środowiskowe dla współczesnego systemu korpora-

cyjnego Japonii, którego kluczowe ogniwo stanowią grupy kapitałowo –

przemysłowe keiretsu. Ich prototypem są XIX – wieczne monopolistyczne

konglomeraty zaibatsu, kontrolowane przez najpotężniejsze japońskie rody.

Na strukturę wertykalnych i horyzontalnych keiretsu składają się instytucje

finansowe, wielkie przedsiębiorstwa usługowe oraz produkcyjne, a także

podporządkowane im podmioty sektora MSP. Spajająca je sieć współzależ-

ności bazuje głównie na strukturze własności, związkach personalnych,

kredytowych oraz ścisłej współpracy z bankami. Światowe przeobrażenia

gospodarcze sprawiły, że keiretsu nie są już tak efektywne jak w latach 50.

i 60. ubiegłego wieku. Determinuje to proces intensywnego wdrażania in-

nowacji, zwłaszcza na poziomie nadzoru korporacyjnego. Celem publikacji

jest wieloaspektowa analiza keiretsu, a także próba nakreślenia kierunku

zmian zachodzących w ich funkcjonowaniu w warunkach globalnej konku-

8

rencji. Wnioski zostały opracowane na bazie literatury przedmiotu oraz

dostępnych danych statystycznych.

Artykuł kończący trzecią część przedstawia różne poglądy i definicje doty-

czące innowacyjności. Celem pracy jest prezentacja wybranych zagadnień

związanych z procesami innowacyjnymi firm działających w Polsce

w sektorze MSP. Ponadto scharakteryzowano dużą rolę innowacyjności,

jako czynnika mającego wpływ na wzrost konkurencyjności przedsię-

biorstw. Na końcu zaprezentowano dane statystyczne pochodzące z opra-

cowań Głównego Urzędu Statystycznego.

Część czwarta, ostatnia, zawiera opracowania opisujące kształto-

wanie wizerunku z punktu widzenia firmy oraz pracownika, jak również

i nowoczesne strategie marketingowe. Przez kilkadziesiąt lat marketing był

kierowany głównie do mężczyzn, ponieważ byli oni uważani za „głowę

rodziny”, która zarabiała i decydowała o wydatkach domowych. Trendy

w tzw. „marketingu płci” obecnie są wyznaczane przez dynamicznie zmie-

niające się role mężczyzn i kobiet w społeczeństwie. Można odnieść wra-

żenie, że obecnie gender marketing traktuje o tym, jak współpracować

z kobietami i pomija w rozważaniach płeć męską. Celem tejże pracy jest

wskazanie na potrzebę kierowania strategii marketingowych skierowanych

właśnie do kobiet, które stanowią obecnie największą siłę nabywczą.

W pracy przedstawiono wyniki pierwszego w Polsce badania dotyczącego

marketingu ukierunkowanego na płeć znajdujące się w raporcie „Płeć Kon-

sumenta w Marketingu” oraz zaprezentowano główne postulaty z raportu

„Woman Want More” -Boston Consulting Group.

Employer branding, czyli budowanie wizerunku pracodawcy z wy-

boru, to nowy trend w obszarze Human Resources, który w ostatnich latach

zyskuje coraz większą popularność. Działania te mogą przyjmować różne

formy – od rzetelnej prezentacji firmy na stronie internetowej, poprzez

tworzenie pozytywnego wizerunku w mediach społecznościowych, aż do

nietypowych form rekrutacji. Celem referatu jest odpowiedź na pytanie:

Czy w czasach kryzysu, gdy podaż pracy znacznie przewyższa popyt na

nią, zasadne jest prowadzenie działań, mających na celu poprawę wizerun-

ku pracodawcy z oczach absolwentów? Praca ma charakter analizy źródeł

zastanych i zawiera analizę konkretnych przypadków, przeprowadzoną na

podstawie informacji dostępnych na stronach internetowych, raportów

branżowych i danych statystycznych.

Koncepcja społecznej odpowiedzialności biznesu wykształciła się

pod wpływem przemian gospodarczych, politycznych, zmian zachodzących

w środowisku naturalnym, zmian w sposobach myślenia społeczeństw,

szybko zdobywając sobie zwolenników. Od współczesnego przedsiębior-

stwa wymaga oprócz dostarczania dóbr i usług, ponoszenia odpowiedzial-

ności ekologicznej, społecznej oraz wykazywanie zainteresowania w roz-

9

wiązywaniu problemów interesariuszy. Celem niniejszej pracy jest ukaza-

nie dobrych praktyk realizowanych w przedsiębiorstwach i przybliżenie

tematu społecznej odpowiedzialności biznesu. Temat ten jest niezwykle

istotny i budzi zainteresowanie wśród coraz większej ilości przedsię-

biorstw. Badania pokazują jednak, że tylko 3 procent ankietowanych rozu-

mie sam termin CSR, a większość nie ma żadnych skojarzeń związanych

z tym zagadnieniem. Niezwykle pomocnym w opisie dobrych praktyk oka-

zał się Raport Społecznej Odpowiedzialności Biznesu 2012, wydany przez

największą organizację w Polsce propagującą dobre praktyki w CSR- Fo-

rum Odpowiedzialnego Biznesu.

Problematyka wykonywania oraz wyboru pracy, kształcenia zawo-

dowego, a więc i poradnictwa zawodowego, zajmują miejsce na przecięciu

procesów i zjawisk życia społecznego i ekonomicznego, kultury, edukacji

i polityki. Toczone w wymienionych obszarach dyskursy podnoszą i doo-

kreślają istotne z punktu widzenia poradnictwa zawodowego kwestie jak

np.: praca i jej rola w życiu społeczeństwa; praca w życiu pojedynczego

człowieka; hierarchia zawodów i ról społecznych reprezentantów poszcze-

gólnych profesji; drogi pozyskiwania zawodów i osiągania społecznych

pozycji itp. Przebieg i charakter tych dyskursów, ich intensywności jednak

ulegają jednak ciągłym zmianom. Stają się szczególnie widoczne zwłaszcza

w dobie gwałtownych przeobrażeń oraz wstrząsów ekonomicznych, poli-

tycznych i społecznych.

Zmiany zachodzące w gospodarce prowadzą do powstawania no-

wych form przedsiębiorczości. Obok dobrze znanych rodzajów działalności

gospodarczej pojawiają się nowe typy przedsiębiorstw takie jak przedsię-

biorstwa marketingu wielopoziomowego. Celem pracy jest zdefiniowanie

i przybliżenie pojęcia istoty systemu marketingu wielopoziomowego. Arty-

kuł zamykający niniejszą publikację przedstawia zalety rozwiązań Multi

Level Marketing, a także porównuje go z piramidą finansową. Ukazano

również rozwój rynku MLM w gospodarce polskiej.

Pokładamy nadzieję, iż niniejsza publikacja pozwoli pogłębić czy-

telnikom wiedzę z zakresu szeroko pojętej innowacyjności w biznesie oraz

będzie stanowiła źródło inspiracji do dalszych prac i badań w tym zakresie.

Składam podziękowania za recenzowanie niniejszej publikacji Panu dokto-

rowi Jarosławowi Zającowi z Katedry Informatyki Ekonomicznej Uniwer-

sytetu Łódzkiego.

W imieniu redakcji,

mgr Milan Popović

Katedra Informatyki Ekonomicznej UŁ

CZĘŚĆ I:

ROZWIĄZANIA

FINANSOWE

13

Michał GAMROT*

ALTERNATYWNE SYSTEMY PIENIĄDZA BAZOWEGO

W ŚWIETLE TEORII RÓWNOWAGI MONETARNEJ

Globalny kryzys finansowy i następujące po nim spowolnienie gospodarcze za-

chwiały wiarą w obecny system monetarny. Odpowiedź banków centralnych zwiększa-

jących w szybkim tempie wielkość bazy monetarnej, choć zgodna z zaleceniami więk-

szości teorii ekonomicznych, dodatkowo zmniejszyła zaufanie do pieniądza papierowe-

go. Coraz większą popularność zaczęły zdobywać alternatywne rozwiązania – standard

złota i BitCoin. Celem niniejszego artykułu jest analiza stabilności tych systemów i oce-

na ich przydatności w kontekście zapewnienia stabilności makroekonomicznej.

1. WSTĘP

Wraz ze wzrastającą podażą pieniądza bazowego, coraz większą po-

pularnością zaczęły zdobywać alternatywne systemy monetarne1, jeden

tradycyjny a drugi „nowoczesny” – złoto i BitCoin. Obydwa standardy

mają swoich zagorzałych zwolenników, wskazujących na różnice pomię-

dzy zarządzanymi przez (państwowe) banki centralne pieniędzmi papiero-

wymi a ich zdecentralizowanymi konkurentami. Najczęściej porównania

takie ograniczają się do kwestii mikroekonomicznych (bezpieczeństwa

transakcji, anonimowości uczestników wymiany, szybkości dokonywania

transakcji) i instytucjonalnych (uniezależnienia emisji pieniądza od decyzji

politycznych). O wiele rzadziej analiza dotyczy kwestii makroekonomicz-

nych, w szczególności w przypadku BitCoin.

Jaka jest więc optymalna waluta bazowa według makroekonomi-

stów? Wszystko zależy od przyjętej teorii. Analiza przedstawiona w poniż-

szym opracowaniu opiera się o teorię równowagi monetarnej (ang. moneta-

ry equilibrium theory) – podejście do analizy zjawisk makroekonomicz-

* Uniwersytet Łódzki, Wydział Ekonomiczno-Socjologiczny, Katedra Makroekonomii,

doktorant UŁ. 1 W poniższym opracowaniu, ze względu na niską płynność i ograniczony zasięg

geograficzny, pominięto analizę walut lokalnych oraz systemów handlu czasem.

Polityka monetarna, systemy mone-

tarne, standard złota, bitcoin, teoria

równowagi monetarnej

14

nych popularne wśród monetarystów2 i zwolenników teorii wolnej banko-

wości3.

2. TEORIA RÓWNOWAGI MONETARNEJ

Teoria równowagi monetarnej, podobnie jak większość konkuren-

cyjnych teorii makroekonomicznych, nie jest nową koncepcją. Jej począt-

ków można doszukiwać się w pracach Wicksella4 i Misesa

5. Bardziej no-

woczesne oblicze teorii zostało zaproponowane przez Yeagera6.

W najprostszej postaci teoria równowagi monetarnej zakłada, że źró-

dłem fluktuacji gospodarczych jest… nierównowaga monetarna, tj. sytua-

cja, w której podaż pieniądza jest nierówna popytowi na pieniądz. O ile

pojęcie podaży pieniądza jest relatywnie zrozumiałe, o tyle popyt na pie-

niądz jest już trudniejszy w konceptualizacji. Popyt na pieniądz to wielkość

zasobu pieniądza, którą ludzie chcą nabyć przy danym poziomie cen (cete-

ris paribus). Im większy popyt na pieniądz, tym więcej pieniądza ludzie

chcą nabywać, tj. tym więcej realnych dóbr chcą wymieniać na pieniądze.

Im mniejszy popyt na pieniądz, tym mniej pieniądza ludzie chcą utrzymy-

wać w swoich zasobach, a co za tym idzie decydują się na zwiększenie

popytu na realne dobra. Gra popytu na pieniądz i podaży pieniądza wyzna-

cza cenę pieniądza - siłę nabywczą jednostki pieniężnej7.

Koncepcja ceny pieniądza jest podobnie trudna konceptualnie co po-

jęcie popytu na pieniądz. Jak zauważył von Mises "wyjątkowy charakter tej

ceny polega na tym, że nie da się jej wyrazić w pieniądzu"8. O ile cena dóbr

konsumpcyjnych może być wyrażona w jednostkach pieniężnych (np. cena

2 L. CHRISTENSEN, Market Monetarism – The Second Monetarist Counter-Revolution,

Niepublikowany szkic, 2011. 3 G. SELGIN, The Theory of the Free Banking – Money Supply under Competitive Note

Issue, Rowman & Littlefield, 1988. 4 K. WICKSELL, Interest and Prices, Macmillan, 1936. 5 L. von MISES, The Theory of Money and Credit, Liberty Fund, Indianapolis, 1981. 6 L.B. YEAGER, A Cash-Balance Interpretation of Depression, Southern Economic Journal

nr 22, 1956, s. 438–47. 7 Błędem jest uznawanie jako ceny pieniądza stopy procentowej. W rzeczywistości stopa

procentowa jest ceną kredytu. Przyjęcie stopy procentowej jako ceny jednostki pieniężnej

wynika z teorii keynesowskiej, w której jedynym kosztem alternatywnym trzymania

pieniądza jest kupno obligacji. Trzymanie pieniądza wiąże się więc

z wyrzeczeniem się stopy procentowej, którą można by zarobić decydując się zamiast

pieniądza trzymać obciążone zerową stopą ryzyka obligacje. Teoria równowagi rynkowej

nie ogranicza swojej analizy jedynie do kosztu alternatywnego nabycia obligacji,

wskazując że trzymanie pieniądza może wiązać się również z rezygnacją

z zakupu innych niż obligacje dóbr – zob. S. HORWITZ, Microfoundations and

Macroeconomics: An Austrian Perspective, Routledge, Londyn, 2000, s.68. 8 L. von MISES, Ludzkie działanie: traktat o ekonomii, Instytut Ludwiga von Misesa,

Warszawa, 2007, s. 343.

15

iPada to 499 USD), siła nabywcza nie może być jednoznacznie zmierzona

w analogicznych jednostkach dóbr (cena 499 USD to m. in. iPad). Powo-

dem tego jest uniwersalność pieniądza jako środka wymiany w gospodarce

rynkowej. O ile więc ludzie zazwyczaj sprzedają dobra jedynie za pienią-

dze, to sprzedaż pieniądza (spadek popytu na pieniądz) może wiązać się

z zakupem wielu, często diametralnie różnych dóbr.

Obserwacja ta jest podstawą twierdzenia, że zmiany w popycie i/lub

podaży pieniądza, zmieniając cenę pieniądza wpływają na wszystkie ceny

w gospodarce rynkowej. Spadająca siła nabywcza jednostki pieniężnej

wiąże się ze wzrostem cen dóbr i usług (inflacją cenową). Analogicznie

wzrost siły nabywczej wiąże się ze spadkiem cen pieniężnych realnych

dóbr (deflacją cenową).

Nierównowaga monetarna występuje w sytuacji, w której podaż pie-

niądza nie równa się popytowi na pieniądz. Powrót do równowagi wiąże się

z koniecznością dostosowań ceny pieniądza do poziomu zrównującego

ponownie podaż z popytem. Brak dostosowania cenowego wiąże się z ko-

niecznością dostosowania realnych zmiennych. I tak, w sytuacji w której

rośnie (spada) podaż pieniądza przy niezmienionym popycie na pieniądz,

aby zachowana została równowaga monetarna wzrosnąć (spaść) musi albo

poziom cen, albo popyt na dobra i usługi. Analogicznie, spadek (wzrost)

popytu na pieniądz spowoduje wzrost (spadek) cen lub popytu na dobra

i usługi.

Aby uniknąć nierównowagi monetarnej system monetarny musi cha-

rakteryzować się (1) stabilnością popytu na pieniądz, lub (2) możliwością

zwiększenia (zmniejszenia) podaży pieniądza w skutek wzrostu (spadku)

popytu na pieniądz, przy czym pierwszy warunek musi być spełniony dla

pieniądza o nieelastycznej podaży.

3. ANALIZA ALTERNATYWNYCH SYSTEMÓW

MONETARNYCH9

Analizę zacznijmy od obowiązującego we wszystkich krajach syste-

mu pieniądza papierowego. Ze względu na ograniczenia poniższej analizy,

skupimy się wyłącznie na sytuacji w USA. Wykres 1 przedstawia wielkość

bazy monetarnej wraz z oszacowaniem szybkości obiegu pieniądza bazo-

wego.

9 W poniższej analizie nie uwzględniono wpływu sektora bankowego na możliwość kreacji

depozytów, skupiając się wyłącznie na roli pieniądza bazowego.

16

Wykres 1. Podaż bazy monetarnej (lewa oś, mld USD) i szybkość obiegu pieniądza (prawa

oś) w USA w latach 2007-2012

4

9

14

19

500

1000

1500

2000

2500

3000

2007 2008 2009 2010 2011 2012

Podaż pieniądza bazowego Szybkość obiegu pieniądza

Źródło: opracowanie własne na podstawie danych Federal Reserve Bank of St. Louis.

O ile podaż pieniądza bazowego rosła w całym badanym okresie, to

szybkość obiegu pieniądza gwałtownie spadła w trakcie kryzysu finanso-

wego. Efekt prowadzonej przez System Rezerwy Federalnej polityki mone-

tarnej dla poziomu nominalnego PKB przedstawia Wykres 2.

Wykres 2. Nominalny PKB na tle 5% trendu r/r w USA w latach 2007-2012 (mld USD)


Nominalny PKB utrzymywało się znacząco poniżej trendu10

co

wskazuje na pojawienie się nierównowagi monetarnej. Konieczność dosto-

10 Analiza trendu nominalnego poziomu PKB wiąże się z oczekiwaniami podmiotów

gospodarczych co do przyszłej ścieżki dochodu narodowego.

17

sowania cenowego pokazuje poziom deflatora PKB11

na tle trendu

(Wykres 3).

Wykres 3. Deflator PKB (2005=100) na tle trendu 2,5% r/r w USA w latach 2007-2012


Jak można wywnioskować z powyższego wykreu, polityka monetar-

na prowadzona przez Fed była niewystarczająco ekspansywna aby zapo-

biec pojawieniu się niższej od przewidywanej inflacji (mierzonej deflato-

rem PKB).

Zupełnie inaczej przedstawia się sytuacja na rynku złota. W przeci-

wieństwie do pieniądza papierowego podaż złota jest ograniczona wielko-

ścią zasobów naturalnych. Ze względu na fakt, że coroczne wydobycie

wynosi mniej niż 2% istniejącego już zasobu złota12

, można twierdzić, że

cena złota determinowana jest głównie przez czynniki popytowe. Cenę

złota w badanym okresie przedstawia Wykres 4.

11 Posługując się deflatorem (zamiast wskaźnikiem CPI) upewniamy się, że analizowane

przez nas zmiany cen są w mniejszym stopniu zdeterminowane zmianami w podaży dóbr. 12 http://www.gold.org/download/value/stats/statistics/pdf/Supply_Demand.pdf, 12.04.2013.

18

Wykres 4. Cena złota wyrażona w mld USD w latach 2007-2012

Źródło: opracowanie własne na podstawie danych The World Gold Council.

Duża aprecjacja złota względem USD może sugerować, że przy sta-

bilnej podaży pieniądza, popyt na pieniądz wzrósł prawie trzykrotnie. Gdy-

by złoto było walutą bazową, wzrost wartości złota oznaczałby spadek

nominalnego PKB. Zakładając wzrost ceny złota z lat 2007-201213

, nomi-

nalny dochód w USA musiałby spaść o ponad 55% (Wykres 5), co dopro-

wadziłoby do konieczności znacznych dostosowań realnych (spadku real-

nego PKB).

Wykres 5. Nominalny PKB USA w mld uncji złota w latach 2007-2012

Źródło: opracowanie własne na podstawie danych The World Gold Council.

13 Założenie taki jest dużym uproszczeniem, gdyż część popytu na złoto spowodowana jest

obecną polityką amerykańskiego banku centralnego.

19

Podaż BitCoin, internetowej waluty kryptograficznej, jest zdetermi-

nowana przez algorytm komputerowy14

. Podobnie jak w przypadku złota

cena BitCoin jest więc determinowana głównie przez zmieniający się po-

pyt. Wartość BitCoin wyrażoną w USD przedstawia Wykres 6.

Wykres 6. Kurs BTC/USD w latach 2010-2013

Źródło: opracowanie własne na podstawie danych Mt. Gox.

Wycena BitCoin podlega jeszcze większym wahaniom niż cena zło-

ta. Gdyby w tej fazie rozwoju BitCoin stał się bazą monetarną systemu

monetarnego15

, doprowadziłoby to do gwałtownego umocnienia jego siły

nabywczej i konieczności dostosowania realnego przy sztywnych cenach.

4. WNIOSKI

W świetle przedstawionych danych spośród trzech konkurencyjnych

systemów monetarnych, najbliżej utrzymania równowagi monetarnej jest

system pieniądza papierowego. Aktywnie działający bank centralny jest

w stanie kontrolować podaż pieniądza w celu neutralizacji zmian w popy-

cie na pieniądz. Ze względu na swoją zdecentralizowaną strukturę i ograni-

czenia technologiczne, ani BitCoin ani złoto, nie są w stanie zapewnić rów-

nowagi monetarnej przy gwałtownie zmieniającym się popycie na pieniądz.

Zastosowanie takich systemów monetarnych musiałoby wiązać się z rela-

tywnie stabilnym popytem na składniki bazy monetarnej. Analiza przed-

14 M. Gamrot, Bitcoin jako alternatywa dla obecnych systemów monetarnych [w:] Trendy

ekonomiczne rynku światowego, red. Milan Popović, Michał Błaszczyk, Łódź, 2012. 15 Podobnie jak w przypadku złota, założenie, że cena BitCoin kształtowałaby się na takim

poziomie jest uproszczeniem. W rzeczywistości część zwiększonego popytu na BTC

wynika właśnie z prowadzonej przez banki centralne polityki monetarnej

i spekulacyjnego charakteru wzrostu ceny BTC.

20

stawiona w niniejszym artykule sugeruje, że na chwilę obecną popyt na

obydwie waluty jest na tyle niestabilny, że wyklucza zastosowanie ich jako

pieniądza bazowego.

BIBLIOGRAFIA

CHRISTENSEN L., Market Monetarism – The Second Monetarist Counter-Revolution,

Niepublikowany szkic, 2011.

GAMROT M., Bitcoin jako alternatywa dla obecnych systemów monetarnych? [w:] Trendy

ekonomiczne rynku światowego, red. Milan Popović, Michał Błaszczyk, Łódź.

HORWITZ S., Microfoundations and Macroeconomics: An Austrian Perspective,

Routledge, Londyn, 2000.

MISES L. von, Ludzkie działanie: traktat o ekonomii, Instytut Ludwiga von Misesa, War-

szawa, 2007.

MISES L. von, The Theory of Money and Credit, Liberty Fund, Indianapolis, 1981.

SELGIN G., The Theory of the Free Banking – Money Supply under Competitive Note

Issue, Rowman & Littlefield, 1988.

WICKSELL K., Interest and Prices, Macmillan, 1936.

YEAGER L.B., A Cash-Balance Interpretation of Depression, Southern Economic Journal

nr 22, 1956, s. 438–47.

http://www.gold.org/investment/statistics/gold_price_chart, 12.04.2013.

http://www.gold.org/download/value/stats/statistics/pdf/Supply_Demand.pdf, 12.04.2013.

http://bitcoincharts.com/charts/mtgoxUSD,12.04.2013.

ALTERNATIVE BASE MONIES IN LIGHT OF MONETARY EQUILIBRIUM THEORY

The global financial crisis and the economic stagnation that came afterwards shook faith

in the current monetary system. Response of most central banks (printing money) further

weakened trust to paper currencies. As a result, an increased interest in alternative monetary

system as observed. The goal of this article is to analyze and asses alternative base monies

in context of macroeconomic stability.

21

Mateusz GRACZYK*

ANALIZA TECHNICZNA W KONTEKŚCIE

LUDZKICH ZACHOWAŃ

W referacie przedstawiono analizę techniczną z perspektywy ludzkich zachowań.

Referat podzielono na trzy części. Na początku wyjaśniono czym jest analiza technicz-

na, przedstawiono i podjęto próbę interpretacji trzech jej aksjomatów. W kolejnej części

przedstawiono wybraną technikę analityczną – świece japońskie. Opisano historię ich

powstania, ich budowę i funkcje. W ostatniej części przedstawiono analizę techniczną

w kontekście austriackiej szkoły ekonomii. Zauważono pewne zbieżności w obu teo-

riach. Celem referatu jest wykazanie, że analizowanie wykresów za pomocą formacji

oraz pozostałych narzędzi analizy technicznej ma swoje racjonalne podstawy, ponieważ

zachowania ludzkie, psychika, reakcja na informację oraz emocję nie zmieniają się od

lat i towarzyszą ludziom od wieków.

1. SPECYFIKA ANALIZY TECHNICZNEJ

Uczestnicy rynku kapitałowego przed podjęciem decyzji o inwestycji

w wybrany walor stosują wiele metod i analiz, dzięki którym możliwa jest

do uzyskania ponadprzeciętna stopa zwrotu1 z zainwestowanych środków.

Jedną z takich metod jest analiza techniczna. Jest to analiza cen przedsta-

wiona w postaci wykresów. Wykresy te mogą układać się w rozpoznawalne

formacje typowe dla danych zachowań inwestorów. W następstwie tego

jest to analiza będąca badaniem ludzkiej psychiki i reakcji inwestorów

giełdowych na zachodzące na rynku zdarzenia2. Analiza techniczna pozwa-

la rozpoznać trend we wczesnej fazie, ponieważ często źródłem wahań cen

na giełdzie są towarzyszące aktorom rynkowym emocje. Zaliczamy do nich

przede wszystkim żądzę osiągnięcia zysku oraz obawę przed stratą. Deter-

minanty ceny to również zachowania zbiorowe. Często inwestorzy dokonu-

ją wyboru „podążając za tłumem”, kupując akcje spółek, które nie posiada-

ją rewelacyjnych wyników finansowych lecz robią to, ponieważ idą w ślad

* Uniwersytet Łódzki, Wydział Ekonomiczno-Socjologiczny, Studenckie Koło Naukowe

Progress, opiekun naukowy referatu: dr Rafał Wolski. 1 Ponadprzeciętna stopa zwrotu – wyższa od średniej rynkowej stopy zwrotu. 2 http://www.nbportal.pl/prezentacje/analiza-techniczna-jak-czytac-wykresy-

gieldowe/analizaTechnicznaJakCzytac.html, 22.03.2013.

Psychologia, szkoła austriacka, ana-

liza techniczna, akcja, emocje

22

za dużymi graczami. Analityk techniczny nie opiera się więc na danych

fundamentalnych lecz zakłada, że rynkowa cena walorów odzwierciedla

zarówno opinie analityków jak i przede wszystkim nieracjonalne nastroje

inwestorów.

2. FILOZOFIA ANALIZY TECHNICZNEJ

Analiza techniczna opiera się na trzech aksjomatach3: 1. Rynek dys-

kontuje wszystko. 2. Ceny podlegają trendom. 3. Historia się powtarza.

Pierwsza zasada mówi o tym, że każde zdarzenie i każda informacja

mająca wpływ na cenę jest w niej zawarta. W związku z tym cena rynko-

wa4 analizowanego waloru ma odzwierciedlenie w zmianach stosunku po-

pytu i podaży5. Inwestor stosujący analizę techniczną nie musi badać przy-

czyn dla których cena kształtuje się w dany sposób ale powinien wiedzieć,

że determinuję ją wszystko i poza czynnikami ekonomicznymi i finanso-

wymi są to również czynniki polityczne i psychologiczne. Dzięki temu

inwestor zrozumie, że badanie owej ceny jest podejściem samowystarczal-

nym.

Kolejny aksjomat sprowadza się do zasady cyt.: „istniejący trend bę-

dzie kontynuował swój bieg dopóki nie nastąpi jego odwrócenie6.” Wyróż-

niamy trzy rodzaje trendów: wzrostowy (kolejne szczyty i dołki kształtują

się na coraz wyższych poziomach), spadkowy oraz trend horyzontalny

(boczny). Trend charakteryzuje się większą skłonnością do kontynuacji niż

do zmiany swojego kierunku. Inwestor chcący osiągnąć zysk będzie za-

chowywał się zatem zgodnie z aktualnym trendem, podążając za nim.

Ostatni postulat jest bezpośrednio związany z zachowaniem uczest-

ników rynku, bowiem wiąże się z badaniem ludzkiej psychiki. Analiza

techniczna jest praktykowana wśród inwestorów, gdyż psychika ludzka nie

zmienia się od lat, a ludzkie postępowanie jest powtarzalne. Formacje ce-

nowe takie jak: głowy i ramion, trójkąt, czy flaga są odzwierciedleniem

kształtów znanych przez ponad 150 lat. Inne narzędzia również mają opar-

cie w tej zasadzie. Np. poziom wsparcia, od którego wykres odbił się

w historii kilkakrotnie stanowi dla inwestora istotną informację. Jeżeli

w przyszłości cena będzie kształtowała się w okolicach tej samej linii

wsparcia najprawdopodobniej odbije się od niej i podąży ku górze. Jeżeli

3 Ibidem. 4 Cena rynkowa – określana przez wtórny rynek papierów wartościowych. 5 Jeżeli popyt przewyższa podaż ceny rosną, jeżeli sytuacja kształtuje się odwrotnie to ceny

spadają. 6 J.J. Murphy, Analiza techniczna rynków finansowych, Wydawnictwo Finansowe WIG-

PRESS, Warszawa 1999, s. 3.

23

jednak ją przebije wygeneruje tym samym sygnał sprzedaży i wyznaczy

kontynuację trendu spadkowego. Tym samym badając przeszłość można

przewidzieć przyszłość, gdyż ze względu na swoją psychikę ludzie posia-

dają pewne utarte wzorce i metody postępowania.

3. ŚMIECH I PŁACZ

Analiza techniczna pozwala przede wszystkim wybrać moment za-

warcia transakcji. Na rynku akcji celem inwestora jest złożenie zlecenia,

które pozwoli mu osiągnąć większy zysk, czyli „wejść w rynek” we wcze-

snej fazie trendu. W inwestowaniu na rynku instrumentów finansowych,

zwłaszcza na rynku akcji, pomocna może być również obserwacja zacho-

wań innych inwestorów. Analityk techniczny nie bada spółki pod wzglę-

dem osiągniętych przez nią wyników finansowych, więc powinien dostrze-

gać emocje panujące na rynku oraz radzić sobie z nimi. Poznanie psycho-

logicznych i socjologicznych aspektów działania rynku dla analityka tech-

nicznego jest istotne, gdyż często determinantem ceny akcji7 są decyzje

zbiorowe – zachowania stadne. Przejawiają się one w dwóch okresach:

1. euforii na rynku kapitałowym, gdy obserwuje się „masowe kupowanie”

akcji; 2. paniki na rynku kapitałowym, gdy obserwuje się „masowe sprze-

dawanie” akcji8.

Każda informacja, która stanowi zagrożenie dla portfela, standardu

życia, pozycji finansowej jest źródłem strachu9. Im więcej ludzi uwierzy

w negatywną wiadomość tym większe są skutki jej publikacji. Uczucie

strachu jest zaraźliwie i im więcej osób zacznie sprzedawać akcję to tym

bardziej informacja taka staję się wiarygodną. W rezultacie następuje wy-

przedaż akcji, co doprowadza do gwałtownych i nieuzasadnionych spad-

ków cen danej spółki. Przykładem opisanej wyżej sytuacji jest giełdowy

boom „dot comów” – spółek branży internetowej w latach 1999-2000

w Ameryce. Spółka Yahoo! Zatrudniająca w 1998 roku 673 osoby przy

relatywnie niskim dochodzie wynoszącym 16,7 mln dolarów amerykań-

skich, została wyceniona na 33,9 mld dolarów. Z kolei spółka America On-

Line zatrudniająca 10 tys. z zyskiem 68mln. dolarów w tym samym roku

została wyceniona na 66,4 mln. dolarów10

. Wyceny wydają się przewarto-

ściowane jeżeli porównany je do Beoinga zatrudniającego 230 tys. pracow-

7 Analiza techniczna wymaga dostępu jedynie do kursów akcji i związanych z nimi

informacji dotyczących obrotów i składanych zleceń. 8 K. Jajuga, Ogólne zalety inwestowania, Fundacja Edukacji Rynku Kapitałowego, War-

szawa 2006.

9 M. Pring, Psychologia inwestowania, Dom Wydawniczy ABC, Warszawa 1999, s. 37. 10 http://finance.yahoo.com/echarts?s=YHOO, 12.04.2013.

24

ników, którego zysk w 1998 roku wyniósł 347 mln. dol. Nasuwa się pyta-

nie: skąd więc tak wysokie ceny akcji? Odpowiedź znajdziemy na rys. 1.

Rysunek 1. Wykres spółki Yahoo!

Źródło: http://finance.yahoo.com/echarts?s=YHOO, 12.04.2013.

Do bardzo szybkich wzrostów przed 2000 rokiem oraz równie szyb-

kich spadków tuż po roku 2000 przyczynił się efekt tłumu – nieracjonalne

zachowanie zbiorowości. Liczne artykuły, felietony, komentarze i analizy

ekonomistów są źródłem decyzji inwestorów. To one przyczyniły się do

pierwszych wzrostów akcji Yahoo!. Kolejne wzrosty zwiastowały opty-

mizm na rynku (1). Część inwestorów zaczynała dostrzegać, że inwestycja

w spółkę staję się być opłacalna i to w stosunkowo dość krótkim okresie

więc również zakupiła akcje. Ceny znów urosły i doprowadziły do uczucia

radości (2). Analizując otoczenie i zachowania innych ludzi inwestorzy

następnie przyjęli, że to, co jest powszechnie akceptowalne, jest dobre i nie

stwarza zagrożenia. Spowodowało to dalszy zakup, a spółką zaczynało

interesować się szersze grono ludzi, często niewykształconych i niezwiąza-

nych przedtem z rynkiem kapitałowym. Wiara w ciągły wzrost gospodar-

czy związany ze wszystkim co ma związek z Internetem wynikała m.in.

z fascynacji nowymi technologiami. W związku z tym ocena sytuacji sta-

wała się coraz mniej racjonalna Obroty się zmniejszały się a mimo to akcje

spółek nadal szybowały w górę (3). Na rynku zaczynało odczuwać się eu-

forię. Doświadczeni inwestorzy powoli zaczynali dostrzegać pękającą

„bańkę spekulacyjną”, lecz inni, mniej doświadczeni kupowali akcję nawet

25

na samym szczycie (4). W kolejnych miesiącach zaczynały pojawiać się

pierwsze poważne spadki. Uczucie strachu jest i było zaraźliwe. Kolejno

zaczynały pojawiać się pierwsze negatywne opinie. W rezultacie w dal-

szych okresach nastąpiła fala wyprzedaży co doprowadziło do równie nieu-

zasadnionych co wzrosty spadków cen. Efekt: firma Yahoo! w ciągu roku

spadła o 95% z pułapu 220 dolarów za akcję do ceny 11 dolarów11

.

Człowiek znajdujący się w tłumie myśli irracjonalnie, ulega sugestią,

polega na innych, przestaje myśleć jako „ja”. Indywidualność i własna

strategia przestają się liczyć. Analityk techniczny, posługujący się wykre-

sami powinien znać przyczyny i skutki powstawania „baniek spekulacyj-

nych” i unikać zachowań stadnych.

4. TECHNIKA JAPOŃSKA

Z wykresów świecowych pierwszy raz w historii korzystali Japoń-

czycy na jednym z pierwszych na świecie rynków terminowych, na którym

handlowano ryżem. Początki tego rynku sięgają XVII wieku, kiedy to Ja-

pończycy bytowali w warunkach systemu feudalnego, gdzie chłopi musieli

płacić podatki w postaci ryżu panom feudalnym12

. Handel „forwardami” na

ryż z czasem doprowadził do spekulacji na rynku, która to z kolei przyczy-

niła się do narodzin japońskiej analizy technicznej. Japończycy szybko

odkryli, że pomimo stosunku popytu i podaży wpływ na cenę mają również

emocje uczestników rynku. Przeżycia wewnętrzne Japończyków z czasem

prowadziły do tego, że rynek oceniał stan zbiorów niezgodnie z faktami.

W końcu Japończycy uświadomili sobie, że badanie emocji graczy może

być pomocne w prognozowaniu cen. Dostrzegli, że istnieje różnica między

wartością a ceną ryżu. Podobną różnicę możemy dostrzec w dzisiejszych

czasach. Dotyczy ona akcji, obligacji, walut, towarów w taki sam sposób

jak i wieki temu dotyczyła ryżu. Bernard Brauch, milioner, spekulant gieł-

dowy i prezydencki doradca powiedział: „na rynku nie ważne są same wy-

darzenia, ale sposób, w jaki ludzie na nie reagują”13

. Wydaję się więc, że

najwcześniejsze formy analizy technicznej w Japonii więcej miały wspól-

nego z psychologią rynku niż z wykresami.

W świecie świec japońskich wielką rolę odgrywa obraz, intuicja,

kontekst i psychologia. Analiza świecowa jest popularna wśród inwestorów

ze względu na szczegółowość i ilość informacji niesionych przez świece.

Steve Ninson w swojej książce o świecach stawia tezę, „że mapa rynku,

11 http://mikroekonomia.net/system/publication_files/184/original/

6.pdf?1314886351, 11.04.2013. 12 S. Nison, Świece i inne japońskie techniki analizowania wykresów, WIG-PRESS,

Warszawa 1996, s. 14. 13 Ibidem.

26

którą pokazuje wykres świecowy jest bardziej szczegółowa i wierna niż

mapa ukazywana przez wykresy słupkowe14

.” Budowę świecy przedstawia

rysunek 2.

Rysunek 2. Budowa świecy japońskiej

Zródło: Opracowanie własne - S. Nison, Świece i inne japońskie techniki analizowania

wykresów, WIG-PRESS, Warszawa 1996, s 18.

Ważną role odgrywa kolor świecy. Biała (pusta) powstaje w momen-

cie, gdy cena zamknięcia jest powyżej ceny otwarcia (wzrosty). Gdy kor-

pus świecy jest czarny (świeca pełna) oznacza to, że cena zamknięcia upla-

sowała się poniżej ceny otwarcia (spadki). Inwestorom, kolor świecy daje

graficzną informację na temat sytuacji w stosunku popytu i podaży na akcje

oraz mówi kto ostatecznie zwyciężył w starciu „byków z niedźwiedzia-

mi”15

. W skutek tego, na podstawie nawet tylko jednej świecy inwestor

może stwierdzić jakie emocje panują rynku: chciwość czy strach.

14 Ibidem, s. 3. 15 Byki – optymiści, wierzą we wzrosty i grają na długo, obrazują popyt. Niedźwiedzie zaś

to pesymiści, grają na krótko (spadki) i symbolizują podaż.

27

4. ANALIZA TECHNICZNA A TEORIA EKONOMII

Krytycy analizy technicznej uważają, że bazuje ona na zjawisku sa-

mospełniającej się przepowiedni. Twierdzą, że jej skuteczność jest nieudo-

kumentowana, a trafność prognoz zbudowana na jej podstawie spowodo-

wana jest wiarą graczy giełdowych w jej efektywność. To oznacza, że zda-

niem krytyków wybicia z formacji, psychologiczne poziomy wsparcia

i opory czy wybicia z formacji świecowych są przez rynek realizowa-

ne/respektowane, ponieważ większość inwestorów jest przekonana, że takie

ruchy cen będą miały miejsce oraz dawne linie zachowają swój poziom.

Kolejny argument przeciwko analizie technicznej dotyczy braku jej

opracowania w liczbach. Jeden z takich argumentów przeciw został zacy-

towany przez Murphego w jego książce o analizie technicznej cyt. „Forma-

cje widoczne na wykresach są tworem niemal całkowicie subiektywnym.

Nikomu nie udało się jeszcze poddać ich matematycznej kwantyfikacji.

Tak naprawdę istnieją one wyłącznie w umyśle tego, kto je widzi...”16

.

Jednakże nie każda teoria w ekonomii argumentuje swoje postulaty

empirycznymi wyliczeniami. Przedstawiciele szkoły austriackiej17

uważają

cyt: „ … nie ma możliwości zbudowania matematycznego modelu gospo-

darki, ponieważ niemożliwa jest konwersja rzeczywistych działań aktorów

rynkowych do postaci abstrakcyjnych wzorów i statystyk, eliminujących

element ludzkiego działania18

”.

Szkoła austriacka nie odrzuca psychologicznych i socjologicznych

aspektów gospodarczych, nie tworzy modeli ekonometrycznych ani nie

stosuje klauzuli „ceteris paribus”, ponieważ uważa, podobnie jak pierwszy

aksjomat analizy technicznej, że wszystkie czynniki mogą mieć wpływ na

cenę, przedsiębiorstwo czy koniunkturę, a czynnik losowy może pełnić

istotną rolę.

Świat akademicki respektuje psychologiczne i socjologiczne aspekty

ekonomicznych narzędzi. Na czołowych uniwersytetach amerykańskich

i polskich rozpoczęto badania nad behawioralną teorią finansów, w której

przyjmuje się wzajemną zależność psychologii i struktury cen. Właśnie to

stanowi podstawowe założenie analizy technicznej.

16 J. J. Murphy, Analiza techniczna rynków finansowych, op. cit., s. 15. 17 Jedna ze szkół ekonomii zwaną też „ szkołą psychologiczną” – prezentuje podejście

subiektywne, liberalizm gospodarczy, rezygnację z matematycznego modelowania

zjawisk gospodarczych. 18 Ł, M. Machaj, Murray N. Rothbard, [w:] M. Rothbard, Złoto, banki, ludzie – krótka

historia pieniądza, Jan M. Fijor, Warszawa 2009, s. 166.

28

5. WNIOSKI

Analiza techniczna odsłania psychologiczne aspekty inwestycji kapi-

tałowych. Już same aksjomaty analizy wywodzą się z charakterystyki ludz-

kich działań, które nie zmieniają się od lat. Wpływ na społeczeństwo ma

panujący trend i moda, a stan umysłowy inwestorów, często jest determi-

nantem ceny danego waloru. Nieracjonalne zachowania zbiorowości i gru-

powe myślenie prowadzą do boomów i krachów na rynku akcji czego

przykładem było ukształtowanie się bańki spekulacyjnej na spółkach inter-

netowych w Ameryce w 2000 roku. Podstawowe narzędzie analizy tech-

nicznej – świeca japońska – pokazuje psychologiczną walkę byków z nie-

dźwiedziami i dzięki temu stanowi istotną informację dla inwestora, po-

nieważ informuje jaki nastrój panuje aktualnie na rynku. Krytycy analizy

technicznej uważają, że działa ona na zasadzie „samospełniającej się prze-

powiedni” lecz potwierdzenia jej teoretycznych założeń można upatrywać

wśród austriackiej szkoły, która tłumaczy, że w gospodarce dla oszacowa-

nia przyszłych wyników nie najważniejszy jest model ekonometryczny,

gdyż punkt równowagi rynkowej (optimum ekonomiczne) zmienia się bez-

ustannie, a wpływ na to mają ludzkie działania. To niekończąca się gra

aktorów rynkowych, sił popytu i podaży na scenie, którą jest rynek kapita-

łowy w olbrzymim teatrze – gospodarce.

BIBLIOGRAFIA

BANASIAK K., Zachowania inwestorów w warunkach globalnego kryzysu finansowego,

[w:] Acta Scientiarum Polonorum – Oeconomia, tom 9 (2), Warszawa 2010.

GÓRSKA A., Zastosowanie narzędzi analizy technicznej w bezpośrednim i pośrednim

inwestowaniu w towary, [w:] Zeszyty Naukowe Szkoły Głównej Gospodarstwa Wiejskiego

w Warszawie. Problemy Rolnictwa Światowego T. 11 (26), z.4, Warszawa 2011.

MURPHY J. J., Analiza techniczna rynków finansowych, Wydawnictwo Finansowe WIG-

PRESS, Warszawa 1999.

TERLAK J., Psychologia stresu, Oficyna Wydawnicza Branta, Bydgoszcz 1997.

http://zif.wzr.pl/pim/2012_2_2_13.pdf, 10.04.2013.

http://learnforex.pl/forex-od-podstaw/rynek-byka-niedzwiedzia.html, 10.04.2013.

TECHNICAL ANALYSIS IN CONCEPTS OF HUMAN BEHAVIOUR

The elaboration presents technical analysis from the perspective of human behavior. Af-

ter explaining what technical analysis is, the composition shows its three axioms. Then it

introduces the story of Japanese candles, their construction and functions. The last chapter is

about the convergence of the postulates of technical analysis with one of economic theory.

http://zif.wzr.pl/pim/2012_2_2_13.pdf

http://learnforex.pl/forex-od-podstaw/rynek-byka-niedzwiedzia.html

29

Finansowanie MSP, źródła

wewnętrzne, źródła zewnętrzne

Joanna SOBCZAK *

ŹRÓDŁA FINANSOWANIA DZIAŁALNOŚCI MSP

Celem niniejszego artykułu jest przybliżenie czytelnikowi form finansowania dzia-

łalności małych i średnich przedsiębiorstw, zaprezentowanie klasyfikacji różnorodnych

źródeł finansowania działalności gospodarczej. Ponadto w opracowaniu przedstawiona

zostanie struktura źródeł kapitału, z jakich korzystają małe i średnie przedsiębiorstwa.

1. WPROWADZENIE

Kluczową rolę w zarządzaniu małym i średnim przedsiębiorstwem

odgrywają decyzje związane z pozyskaniem kapitału na finansowanie dzia-

łalności bieżącej oraz inwestycyjnej. Obecnie podmioty gospodarcze nie

dokonują już tylko i wyłącznie wyboru pomiędzy finansowaniem swojej

działalności za pomocą kapitałów własnych czy kredytu. Z roku na rok

wachlarz zewnętrznych źródeł staje się coraz bogatszy, a korzyści płynące

z poszczególnych form pozyskania kapitału obcego pozwalają przedsię-

biorcom na dobranie takiej struktury źródeł finansowania, jaka będzie na-

joptymalniejsza dla działalności, jaką prowadzą.

2. KLASYFIKACJA ŹRÓDEŁ FINANSOWANIA

Prowadzenie działalności gospodarczej związane jest jak wiadomo

z koniecznością pozyskania kapitału na ten cel. Przedsiębiorstwa stają

przed wyborem pomiędzy wewnętrznymi a zewnętrznymi źródłami finan-

sowania, tym samym z występowaniem kapitału własnego bądź też obcego.

Warto pamiętać, że kapitał własny może mieć również pochodzenie

wewnętrzne i zewnętrzne. Kapitał własny pochodzenia zewnętrznego,

wprowadzanych jest do przedsiębiorstwa za pomocą emisji nowych akcji,

natomiast kapitał własny z zasobów wewnętrznych pochodzi z zatrzymania

w przedsiębiorstwie części wypracowanego zysku.

* Uniwersytet Łódzki, Wydział Ekonomiczno-Socjologiczny, Instytut Finansów, Zakład

finansów korporacji, doktorantka UŁ.

30

2.1. ŹRÓDŁA ZEWNĘTRZNE

Kredyt bankowy jest najbardziej znaną formą finansowania inwe-

stycji z pośród wszystkich zewnętrznych źródeł finansowania. W świetle

prawa bankowego kredyt jest umową zgodnie, z którą bank zobowiązuje

się oddać do dyspozycji kredytobiorcy, na czas oznaczony w umowie,

środki pieniężne z przeznaczeniem na określony cel. Natomiast kredyto-

biorca zobowiązuje się do zwrotu wykorzystanego kredytu wraz odsetkami

w określonym terminie oraz zapłaty prowizji od udzielonego kredytu1.

Pożyczka jest umową, na mocy której udzielający pożyczki (osoba

fizyczna, bądź instytucja) zobowiązuje się przenieść określoną ilość pienię-

dzy albo rzecz oznaczoną, co do gatunku na własność biorącego, biorący

natomiast zobowiązuje się zwrócić pożyczoną sumę pieniędzy lub rzecz2.

W związku z powyższym pożyczka może być świadczeniem pieniężnym

bądź niepieniężnym. Ponadto istotną kwestią jest fakt, iż w przypadku po-

życzki, może być ona udzielana za wynagrodzenie, lub też bez wynagro-

dzenia.

Leasing stanowi umowę, w myśl, której jedna ze stron przekazuje

drugiej prawo do użytkowania określonego środka trwałego, którego jest

właścicielem, w zamian za wcześniej określone wynagrodzenie. Co w prak-

tyce oznacza, że leasing jest forma finansowania inwestycji polegającą na

uzyskaniu środków inwestycyjnych w zamian za czynsz, bez konieczności

ich bezpośredniego zakupu3.

Faktoring jest jedną z form finansowania działalności przedsiębior-

stwa, polegającą na wykupie przez wyspecjalizowany podmiot (zwany

faktorem) od przedsiębiorstwa (faktoranta) krótkoterminowych wierzytel-

ności handlowych przed upływem terminu ich płatności z potrąceniem

opłaty na rzecz faktora4.

Franchising stanowi umowę pomiędzy franczyzerem a franczyzan-

tem, na mocy której franczyzer upoważnia franczyzanta do prowadzenia

działalności handlowej pod znakiem, towarem lub nazwą firmowa franczy-

zera5.

Fundusze Unijne – środki finansowe Unii Europejskiej gromadzone

są przez państwa członkowskie i przekazywane do unijnego budżetu. Środ-

ki te rozdysponowywane są pomiędzy państwa członkowskie. Beneficjan-

1 Ustawa z dnia 29 sierpnia 1997 r. Prawo bankowe, art. 69. 2 Ustawa z dnia 23 kwietnia 1964 r. Kodeks cywilny, art..720. 3 E. Duda-Pechaczek, Analiza i planowanie finansowe, One Press, Gliwice, 2007, s. 89. 4 J. Brodowska-Szewczuk, Źródła finansowania rozwoju małych i średnich przedsiębiorstw,

[w:] Zeszyty Naukowe Akademii Podlaskiej w Siedlcach, Seria: Administracja

i Zarządzanie, nr 83, Siedlce, 2009, s. 144. 5 A. Tokaj-Krzewska, Franchising: strategia rozwoju małych firm w Polsce, Difin,

Warszawa, 1999, s.12.

31

tami środków unijnych mogą być również przedsiębiorstwa, co stwarza

podmiotom z sektora MSP duże możliwości. Warunkiem otrzymania środ-

ków finansowych jest wzięcie udziału w konkursie i pozytywne rozpatrze-

nie wniosku przez komisję.

4.1. DOSTĘPNOŚĆ ŹRÓDEŁ FINASNOWANIA MSP

W tabeli nr 1 zaprezentowano zestawienie źródeł finansowania

z określeniem ich dostępności dla małych i średnich przedsiębiorstwa

w porównaniu do form finansowania dostępnych dla dużych podmiotów

gospodarczych.

Tabela 1. Dostępność źródeł finansowania dla małych i średnich przedsiębiorstw

ŹRÓDŁA FINANSOWANIA

Dostępne

przede wszystkim dla

MŚP

Bardziej

dostępne

dla MŚP niż dużych

przedsię-

biorstw

Jednakowo

dostępne dla wszystkich

przedsiębiorstw

Bardziej dostępne

dla dużych

przedsiębiorstw niż MŚP

Dostępne przede

wszystkim dla dużych

przedsiębiorstw

poręczenia

kredytowe

środki

unijne

pożyczki

od

funduszy

pożyczko-

wych

dotacje

budżeto-

we

pożyczki od rodzi-

ny i zna-

jomych

środki wła-

sne

kredyty

bankowe krótkotermi-

nowe

leasing

kredyty od

dostawców

franchising

kredyty

bankowe dłu-

goterminowe

kredyty ku-piecki

fundusze venture capital

factoring

emisje na rynku poza-

giełdowym

emisje

obligacji

emisje

na rynku gieł-dowym

Źródło: R. Wolański, Nowe źródła finansowania rozwoju przedsiębiorstw, [w:] Raport

o stanie sektora małych i średnich przedsiębiorstw w Polsce w latach 2007–2008 (red)

A. Żołnierski, PARP, s. 81.

Zaprezentowany powyżej podział pokazuje, że przedsiębiorstwa ze

sektora MSP mają gorszy dostęp do źródeł finansowania w porównaniu

z dużymi firmami. Jednocześnie pokazuje możliwość zmniejszenia tego

dystansu poprzez wykorzystanie źródeł przeznaczonych głównie dla ma-

łych i średnich przedsiębiorstw.

32

3. ŹRÓDŁA FINANSOWANIA MSP W POLSCE

Podmioty gospodarcze dokonują obecnie wyboru pomiędzy finan-

sowaniem swojej działalności wyłącznie za pomocą wewnętrznych źródeł

finansowania, wyłącznie przy użyciu środków pochodzenia zewnętrznego,

bądź też decydują się na zastosowanie optymalną kombinacją zasobów

wewnętrznych oraz zewnętrznych.

Z badań, jakie zostały przeprowadzone na zlecenie Agencji Rozwoju

Innowacji, wynika, że przeszło 40% małych i średnich przedsiębiorstw

w roku 2012 korzystało wyłącznie z wewnętrznych źródeł finansowania

(głownie z kapitału własnego), w porównaniu do 2011 roku, kiedy to zale-

dwie 30% podmiotów z sektora MSP finansowało swoją działalność z wła-

snych zasobów finansowych. Ponadto należy zwrócić również uwagę na

wzrost udziału w finansowaniu wyłącznie zewnętrznych źródeł.

Wykres 1. Źródła finansowania MŚP w 2011- 2012

Źródło: opracowanie własne na podstawie Raportu - Finansowanie MŚP w Polsce w 2012

roku, Agencja Rozwoju Innowacji, s. 3.

W 2011 roku z tej formy korzystało 10% podmiotów natomiast

w roku 2012 już ponad 20% małych i średnich przedsiębiorstw. Jak został

zaprezentowane za wykresie 1, natomiast nastąpił spadek udziału finanso-

wania opartego na łączeniu ze sobą zarówno wewnętrznych oraz zewnętrz-

nym zasobów. W roku 2011 60% przedsiębiorstw korzystało ten typ finan-

sowania, 2012 nastąpił spadek. Tylko 40% z podmiotów biorących udział

w badaniach korzystało jednocześnie z wewnętrznych i zewnętrznych źró-

deł finansowania.

Na wykresie 2 zaprezentowano źródła finansowania wykorzystywa-

ne przez małe i średnie przedsiębiorstwa w 2010 roku. Niespełna 70%

podmiotów biorących udział w badaniu przeprowadzonym na zlecenie

Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości finansowało przynajmniej

w części swoją działalność za pomocą własnych środków. Blisko

33

57% przedsiębiorstw zaciągało kredyty w bankach. Z leasingu skorzystała

1/3 podmiotów. Nieco ponad 30% MSP sfinansowało swoje działania za

pomocą pożyczek pozabankowych. Środki unijne ze względu na ograni-

czoną ich dostępność, stały się źródłem środków finansowych dla 14%

przedsiębiorstw.

Wykres 2. Źródła finansowania MŚP w 2010

Źródło: opracowanie własne na podstawie Raportu MŚP pod lupą (www.epmpf.eu), s. 19.

Warto nadmienić, że w roku 2012 ze środków unijnych korzystało

już 25% firm z sektora małych i średnich przedsiębiorstw, co spowodowa-

ne było większą świadomością przedsiębiorców o możliwościach, jakie

stwarzają im programy unijne.

Tabela 2. Źródła finansowania MŚP w wybranych województwach w roku 2011

Wojewódz-

two

Środki

własne

Kredyt

bankowy Leasing

Fundusze

Unijne

Facto-

ring

Pożycz-

ki

dolnośląskie 89% 45% 19% 15% 8% 11%

kujawsko-

pomorskie 96% 50% 32% 7% 7% 0%

lubuskie 100% 25% 38% 0% 6% 6%

łódzkie 91% 37% 37% 11% 0% 3%

małopolskie 94% 57% 35% 14% 4% 2%

mazowieckie 93% 41% 35% 4% 3% 3%

opolskie 88% 56% 31% 6% 13% 19%

podkarpackie 91% 65% 22% 17% 4% 0%

pomorskie 90% 38% 45% 10% 5% 8%

wielkopolskie 95% 44% 32% 7% 3% 5%

Źródło: opracowanie własne na podstawie Raportu MŚP pod lupą (www.epmpf.eu), s. 17.

http://www.epmpf.eu/


34

W tabeli 2 zaprezentowano powszechność poszczególnych źródeł fi-

nansowania działalności w wybranych województwach. Jak wynika

z przedstawionych danych głównym źródłem finansowania dużej liczby

małych i średnich firm jest kapitał własny, z którego najchętniej korzystają

przedsiębiorstwa. Z badań przeprowadzonych przez Agencję praktycy.com

na zlecenie Agencji Rozwoju Innowacji, z pośród firm, jakie zostały pod-

dane badaniu, 100% firm z województwa lubuskiego finansuje swoją dzia-

łalność za pomocą środków własnych w odróżnieniu do na przykład woje-

wództwa opolskiego, w którym to 88% korzysta z tej formy finansowania.

Z pośród zewnętrznych źródeł finansowania największą popularności

cieszy się kredyt bankowy, z którego korzysta, co najmniej 25% podmio-

tów z sektora MSP. Najchętniej po kredyt bankowy sięgały w 2011 roku

przedsiębiorstwa w województwie podkarpackim. Drugą z najbardziej po-

pularnych form finansowania zewnętrznego był leasing, przez 19% firm

z województwa dolnośląskiego. W województwie pomorskiego leasing jest

nawet częściej wybierany niż kredyt bankowy, bowiem z leasingu korzysta

około 45% a z kredytu tylko 38%.

4. PODSUMOWANIE

Prowadzenie działalności gospodarczej wymaga od przedsiębiorców

podejmowania kluczowych decyzji w sferze finansowania działalności. Jak

wynika z niniejszego artykułu coraz więcej podmiotów korzysta

z zewnętrznych źródeł finansowania, takich jak kredyty, pożyczki, leasing,

środki unijne. Należy również zwrócić uwagę, że decyzje związane

z wyborem źródeł finansowania podyktowane są wieloma czynnikami,

między innymi dostępnością poszczególnych źródeł, jak również specyfiką

danego podmiotu.

Z zaprezentowanych danych statystycznych wynika, że nadal duża

część podmiotów z sektora małych i średnich przedsiębiorstw finansuje

swoją działalność za pomocą własnych środków. Jednakże warto zwrócić

uwagę na fakt iż coraz chętniej korzystają one z leasingu, stanowiącego

atrakcyjną formę finansowania aktywów. Leasing jest trzecim co do popu-

larności źródłem finansowania, po który sięgają przedsiębiorcy, tuż po

środkach własnych oraz kredycie Bankowym.

35

BIBLIOGRAFIA

BRODOWSKA-SZEWCZUK J., Źródła finansowania rozwoju małych i średnich

przedsiębiorstw, [w:] Zeszyty Naukowe Akademii Podlaskiej w Siedlcach, Seria:

Administracja i Zarządzanie, nr 83, Siedlce, 2009

DUDA-PECHACZEK E., Analiza i planowanie finansowe, One Press, Gliwice, 2007

Finansowanie MŚP w Polsce w 2012 roku – raport, Agencja Rozwoju Innowacji

(http://izbainwestorow.pl/w_files/downloads/finansowanie_msp_w_polsce_w_2012_r.pdf);

06.04.2013

PIETRAS P, GŁODEK P., Finansowanie przedsięwzięć innowacyjnych w MSP, PARP

(parp.gov.pl), 20.03.2013

Raport MŚP pod lupą opracowany przez Europejski Fundusz Leasingowy, EPMPF,

(www.epmpf.eu), 20.03.2013

TOKAJ-KRZEWSKA A., Franchising: strategia rozwoju małych firm w Polsce, Difin,

Warszawa, 1999

Ustawa z dnia 23 kwietnia 1964 r. - Kodeks Cywilny

Ustawa z dnia 29 sierpnia 1997 r.- Prawo Bankowe

WOLAŃSKI R., Nowe źródła finansowania rozwoju przedsiębiorstw, [w:] Raport o stanie

sektora małych i średnich przedsiębiorstw w Polsce w latach 2007–2008 (red) A. Żołnierski,

PARP (parp.gov.pl), 20.03.2013

SOURCES OF FINANCING SMALL AND MEDIUM-SIZED COMPANIES

The purpose of this paper is to familiarize the reader with the forms of financing activity

of small and medium-sized enterprises. What is more author presented the classification of

the various sources of financing. Furthermore, there was also presented the structure of

sources of capital used by small and medium-sized enterprises.

http://izbainwestorow.pl/w_files/downloads/finansowanie_msp_w_polsce_w_2012_r.pdf


37

Agata ZELGA*

SOCIAL LENDING JAKO INNOWACYJNY SPOSÓB

INWESTYCJI ORAZ POZYSKANIA KAPITAŁU

Niniejsza praca opisuje istotę istniejącego od kilku lat trendu wzajemnych pożyczek

społęcznościowych, udzielanych za pośrednictwem odpowiednio przystosowanych do

tego celu serwisów internetowych. Szybko rozwijająca się społeczność internetowa do-

prowadziła do implikacji innowacyjnego rozwiązania, które pozwala zarówno inwesto-

wać, jak i pozyskiwać kapitał w prosty i szybki sposób. Celem pracy jest przybliżenie

czytelnikowi mechanizmu działania social lending, jego wykorzystania na arenie świa-

towej oraz w Polsce, uwarunkowań prawnych, a także korzyści i zagrożeń wypływają-

cych z tego rodzaju rozwiązania.

1. WPROWADZENIE

Obserwowany w ostatnich latach szybki rozwój społeczności inter-

netowej powoduje zmiany w wielu dziedzinach życia, oferując użytkowni-

kom nowe rozwiązania, będące alternatywą dla tradycyjnych, powszechnie

stosowanych mechanizmów. Trudności w otrzymaniu kredytu bankowego

związane z posiadaniem odpowiedniego zabezpieczenia, czy też objęte

wysokim oprocentowaniem pożyczki ekspresowe przyczyniły się do po-

wstania nowego ciekawego trendu na rynku finansowym, jakim są pożycz-

ki społecznościowe, czyli tzw. social lending, bądź pożyczki person to

person (P2P). Od kilku lat użytkownicy Internetu mogą korzystać z alter-

natywnego sposobu pozyskania kapitału, opierającego się na specjalnych

serwisach internetowych, za pośrednictwem których mają możliwość za-

ciągnięcia pożyczki od innych użytkowników. Udzielający swojego kapita-

łu inwestorzy otrzymują z tego tytułu odsetki, dzięki czemu obie strony

osiągają korzyści z zawartej transakcji. Idea social lending funkcjonuje na

świecie od niemal dziesięciu lat, obecnie gości również w Polsce i zaintere-

sowanie nią systematycznie wzrasta, o czym świadczy zwiększająca się

ilość portali oferujących wzajemne usługi pożyczkowe społeczeństwa1.


Technologii Internetowych i Multimedialnych „IM-Tech”, opiekun referatu: dr Iwa

Kuchciak. 1 http://spolecznieodpowiedzialni.pl/247/SOCIAL_LENDING,1lid,248,69n.html, 04.03.2013.

Social lending, P2P, pożyczki spo-

łecznościowe, Internet

38

2. IDEA SOCIAL LENDING

Pożyczki społecznościowe to model biznesowy, który pozwala na

wprowadzenie technologii umożliwiającej otrzymanie pożyczki na dowol-

ny cel, bądź też pożyczenie swoich pieniędzy innym2. Rozwiązanie to po-

zwala zawrzeć transakcję bez znaczącego udziału instytucji finansowych,

takich jak banki czy inne placówki kredytowe. Pożyczkodawcami, jak

i pożyczkobiorcami mogą być zwykli internauci, którzy dysponują określo-

ną kwotą gotówki lub potrzebują finansowania obcego. Na portalach oferu-

jących pożyczki społecznościowe, użytkownicy sami decydują o warun-

kach, na jakich są gotowi przystąpić do transakcji3. Z założenia, wzajemne

pożyczanie pieniędzy ma być opłacalne dla obu stron transakcji: pożyczko-

biorcy otrzymują kapitał w stosunkowo szybki sposób, obarczony akcep-

towanym przez nich oprocentowaniem, a pożyczkodawcy mają możliwość

zarobku na odsetkach. Zyskują także platformy internetowe, które pobiera-

ją prowizję za każdą zawartą transakcję4.

Rysunek 1. Schemat konstruowania pożyczki w systemie social lending

Źródło: M. Popović, D. Morawiec, Portale społecznościowe jako alternatywa dla kredytów

i pożyczek bankowych, [w:] Finanse, informatyka i nowoczesne strategie we współczesnym

zarządzaniu, red. A. Bogus, T. Uryszek, Łódź 2008, s. 106.

Serwisy pożyczkowe działają na zasadzie aukcji internetowej, czyli

zainteresowani pożyczką umieszczają swoje ogłoszenie w serwisie określa-

jąc akceptowane przez nich warunki pożyczki (kwota, liczba rat, oprocen-

towanie). W celu zmniejszenia ryzyka braku spłaty stosuje się zasadę, że

2 http://crowdfunding.pl/2011/06/09/materialy-z-konferencji-social-

lending/#.UTSeLDBhUxh, 04.03.2013. 3 http://spolecznieodpowiedzialni.pl/247/SOCIAL_LENDING,1lid,248,69n.html,

04.03.2013. 4 http://www.bankier.pl/wiadomosc/Social-lending-czyli-poczuc-sie-jak-bankier-

1824543.html, 04.03.2013.

39

na jedną udzieloną pożyczkę składa się kilku inwestorów5, co przedstawio-

no na rysunku 1.

Potencjalni inwestorzy wchodzą na aukcje i poprzez analizę profilów

pożyczkobiorców decydują komu i na jaką kwotę udzielą pożyczki6. Obec-

nie, na wszystkich polskich serwisach oferujących pożyczki społeczno-

ściowe, istnieje możliwość zadawania pytań zainteresowanym stronom

oraz negocjacji warunków transakcji, dzięki czemu zwiększa się bezpie-

czeństwo całego procesu. Inwestorzy mogą także otrzymać informację, czy

użytkownik znajduje się na liście dłużników Biura Informacji Kredytowej

oraz czy podane przez niego dane nie są fikcyjne7. Proces inwestowania

w systemie social lending przedstawiony został na rysunku 2.

Rysunek 2. Proces inwestowania (udzielania pożyczek) w systemie social lending

Źródło: M. Popović, D. Morawiec, Portale społecznościowe jako alternatywa dla kredytów


zarządzaniu, red. A. Bogus, T. Uryszek, Łódź 2008, s. 107.

W celu ułatwienia korzystania z portali, na stronach startowych

umieszczone są kalkulatory, za pomocą których użytkownik szybko dowia-

duje się, jaka będzie całkowita kwota spłaty oraz wysokość poszczególnych

rat8. Serwisy poprzez swoje usługi oferują z jednej strony wygodną metodę

inwestowania przez Internet, a z drugiej pomoc osobom potrzebującym

gotówki.

5 http://excluzive.pl/majatek/pozyczki-oparte-na-zaufaniu/16668, 05.03.2013. 6 http://www.newspoint.pl/pozyczki-p2p-newspoint-o-serwisach-social-lending/,

05.03.2013. 7 http://spolecznieodpowiedzialni.pl/247/SOCIAL_LENDING,1lid,248,69n.html,

05.03.2013. 8 http://m.onet.pl/biznes/prasa,f93d5, 05.03.2013.

40

3. SOCIAL LENDING NA ŚWIECIE

Pierwszym serwisem pożyczek społęcznościowych na świecie była

założona w 2005 roku brytyjska Zopa.com9. Portal spotkał się z bardzo

pozytywnym odbiorem internautów i już przez pierwsze dwa lata działal-

ności zyskał ponad 170 tysięcy użytkowników, zaś na koniec 2012 roku ich

liczba wynosiła już niemal 800 tysięcy. W lutym 2012 roku użytkownicy

portalu udzielili sobie pożyczek na rekordową kwotę 8,2 miliona funtów10

.

Z podobnym sukcesem ukazał się na rynku amerykańskim

Prosper.com w 2006 roku, który obecnie ma ponad 1,6 miliona użytkowni-

ków, a wzajemnie udzielone pożyczki to kwota niemal pół miliarda dola-

rów11

. Idea pożyczek społęcznościowych szybko się rozprzestrzeniła na

inne kraje, takie jak Dania (Fairrates.dk), czy Niemcy (smava.de), zyskując

coraz większe grono zwolenników tego typu usług. Popularność platform

bardzo szybko wzrosła w latach 2009-201012

, ponieważ w związku z wy-

stąpieniem globalnego kryzysu finansowego banki zaostrzyły kryteria

przyznawania kredytów, przez co społeczeństwo zaczęło szukać alterna-

tywnych źródeł finansowania. Obecnie na świecie działa juz ponad 100

serwisów typu social lending13

. Gartner Reaserch przewiduje, że światowy

rynek social lending w 2013 roku osiągnie wartość 5 mld dolarów14

.

4. SOCIAL LENDING W POLSCE

Pożyczki społecznościowe pojawiły się w Polsce w 2008 roku15

i z roku na rok cieszą się coraz większym zainteresowaniem internautów.

Analiza wyników finansowych najstarszych portali pożyczek społeczno-

ściowych pozwala dojść do wniosku, że skutecznie wypełniają niszę na

polskim rynku finansowym. Właściciele platform liczą, że social lending

zyska jeszcze więcej zwolenników wygodnych narzędzi do pożyczania

i inwestowania w sieci.

W Polsce do tej pory powstało kilka serwisów społecznościowych,

jednak nie wszystkie odniosły sukces. Obecnie działa sześć portali:

Kokos.pl Finanosowo.pl, Zakra.pl, Sekrata.pl, Ducatto.pl i Pozycz.pl. Naj-

prężniej rozwija się Kokos.pl, założony w 2008 roku. Dziś ma już ponad

9 http://www.gazetatrend.pl/artykuly/282-social-lending-w-czasach-wygody, 05.03.2013. 10 http://finovate.com/zopa/, 05.03.2013. 11 http://www.prosper.com/, 05.03.2013. 12 http://m.onet.pl/biznes/prasa,f93d5, 05.03.2013. 13 http://m.onet.pl/biznes/prasa,f93d5, 05.03.2013. 14 http://crowdfunding.pl/2012/02/06/wirtualna-spolecznosc-zamiast-

banku/#.UTYVozBhUxg, 05.03.2013. 15 http://www.notowany.pl/artykul/4688/co-to-jest-social-lending, 05.03.2013.

41

200 tysięcy użytkowników, a suma pożyczek udzielonych za jego pośred-

nictwem sięga już niemal 85 mln zł (w 77 559 aukcjach)16

. Bardzo popu-

larnym wśród Internautów portalem jest także Finansowo.pl, który pośred-

niczył w udzielaniu pożyczek na łączą sumę niemal 57 mln zł17

. Nie udzie-

la on jednak informacji na temat liczby zarejestrowanych użytkowników,

jak również przeprowadzonych aukcji. Dobrze zapowiadający się niegdyś

serwis Monetto.pl poniósł porażkę po niespełna dwóch latach swojej dzia-

łalności, co spowodowane było głównie zbyt dużą konkurencją na stosun-

kowo małym, dopiero rozwijającym się rynku18

.

5. UWARUNKOWANIA PRAWNE

Wyrok Naczelnego Sadu Administracyjnego z dn. 16 lutego 2012

roku potwierdził wcześniejszą interpretację Ministra Finansów uznając, że

działalność osoby fizycznej polegająca na udzielaniu pożyczek przez Inter-

net, gdzie zarobek uznaje się za podstawowy cel podejmowania tego typu

działań, można traktować jako działalność gospodarczą19

. Oznacza to, że

osoba fizyczna udzielająca pożyczek w sposób ciągły w systemie social

lending, powinna się zarejestrować jako przedsiębiorca. Poprzez "ciągłość"

ustawodawca rozumie udzielenie co najmniej jednej pożyczki w miesią-

cu20

. Osoba zarejestrowana jako prowadząca działalność gospodarczą jest

zobowiązana płacić podatek dochodowy w wysokości 19%. Sprawdzenie,

czy dana osoba powinna się rozliczać jako przedsiębiorca należy do kom-

petencji Urzędów Skarbowych i w przypadku wystąpienia niezgodności

ostateczną decyzję podejmuje sąd.

Zgodnie z artykułem 30a Ustawy o podatku dochodowym od osób

fizycznych, odsetki od pożyczek nie mogą być uznane jako oddzielne źró-

dło dochodu, dlatego pożyczkodawca musi je zsumować z innymi docho-

dami; opodatkowaniu podlegają jedynie odsetki rzeczywiście otrzymane21

.

Pożyczkodawca nie ma prawa odliczać od zysków strat wynikłych z ewen-

tualnych niespłaconych pożyczek, opóźnień w spłatach, czy kosztów win-

dykacyjnych22

. W przypadku, gdy łączna suma pożyczek otrzymanych w

przeciągu 3 lat od jednej osoby przekracza kwotę 5.000 lub od różnych

16 https://kokos.pl/, 06.03.2013. 17 http://znpd.pl/statystyki-finansowo, 06.03.2013. 18 http://polki.pl/finanse_wydatki_artykul,10023454.html, 06.03.2013. 19 http://www.isp-modzelewski.pl/20120304332/Serwis-Doradztwa-Podatkowego/Serwis-

Doradztwa-Podatkowego-nr-000132-5-marca-2012-r/Strona-22.html, 06.03.2013. 20 http://www.vat.pl/aktualnosci-podatkowe/0603-nsa-socjal-lending-to-jednak-dzialalnosc-

gospodarcza-8107/, 23.03.2013. 21 http://www.pozyczki20.com/opodatkowanie-pozyczek-spolecznosciowych/ 23.03.2013. 22 Ibidem.

42

osób przewyższa 25.000 zł, pożyczkobiorca jest zobowiązany do zapłace-

nia podatku od czynności cywilno-prawnych w wysokości 2% wartości

pożyczki23

.

6. OCENA SYSTEMU POŻYCZEK SPOŁECZNOŚCIOWYCH

6.1. ZALETY SOCIAL LENDING

Systemy internetowych pożyczek wzajemnych zyskują coraz więk-

szą popularność ze względu na korzystne warunki transakcji. Inwestor sam

wybiera najciekawsze oferty dostępne na aukcjach oraz decyduje, komu i

na jakich warunkach pożyczy określoną sumę pieniędzy. Pożyczkodawca

może zweryfikować profil osoby, której chce udzielić pożyczki, ocenić jej

wypłacalność, przeczytać opinie innych użytkowników na jej temat oraz

negocjować warunki transakcji24

. Oprocentowanie pożyczek mieści się

w przedziale 1-20% w skali roku25

, dzięki czemu inwestor może uzyskać

zysk większy niż na lokacie bankowej. Portale dają także możliwość win-

dykacji długów w przypadku, gdy kolejne raty nie są spłacane.

Z punktu widzenia pożyczkobiorcy, największą zaletą jest możli-

wość pożyczenia pieniędzy na dowolny cel szybciej i zazwyczaj na bar-

dziej atrakcyjnych warunkach niż te oferowane przez banki. Dodatkowo,

w porównaniu do kredytu bankowego, o pożyczkę za pomocą systemu

social lending może ubiegać się znacznie większe grono osób, ponieważ

nie wymaga to wysokich zabezpieczeń majątkowych, czy też spełnienia

szeregu innych warunków. Dane wprowadzone przez użytkowników do

systemu są weryfikowane przez portal, a opinie wystawione przez inne

osoby ogólnodostępne, dzięki czemu zwiększa się wiarygodność osób ko-

rzystających z tego typu usług. Kolejnym plusem jest duża skala rozpięto-

ści oferowanych pożyczek - można ubiegać się zarówno o kwotę rzędu 100

zł, jak i kilkudziesięciu tysięcy26

. Dodatkowo, większość serwisów oferuje

pożyczkobiorcom możliwość ubezpieczenia na wypadek utraty życia,

zdrowia oraz ryzyka straty pracy.

23 http://www.pozyczki20.com/opodatkowanie-pozyczek-spolecznosciowych/, 23.03.2012. 24 http://pozyczki-gotowkowe.blogujacy.pl/, 06.03.2013. 25 http://gb.pl/studencka-bankowa/piorem-studenta/social-lending.html, 06.03.2013. 26 http://www.czasnafinanse.pl/kredyty/artykuly/wady-i-zalety-pozyczek-

spolecznosciowych, 06.03.2013.

43

6.2. WADY I ZAGROŻENIA WYNIKAJĄCE Z SYSTEMU SOCIAL LENDING

Głównym niebezpieczeństwem dla inwestora jest ryzyko niespłaca-

nia zaciągniętych długów oraz opóźnień w spłatach, co może być dla po-

życzkodawcy dużą niedogodnością. Nawet jeżeli pożyczka objęta została

ubezpieczeniem, inwestor nie otrzyma zwrotu swoich pieniędzy w przy-

padku, gdy pożyczkobiorca przestanie spłacać swoje zadłużenie z przyczyn

nieobjętych ubezpieczeniem27

. Wiążą się z tym dodatkowe koszty związane

z windykacją należności, która często bywa żmudna i czasochłonna.

Problemem staje się także fakt, że inwestorzy chętniej pożyczają ma-

łe sumy pieniędzy. Jest to zrozumiałe ze względu na teorię dywersyfikacji

portfela w celu redukcji ryzyka, jednak stwarza problem osobom chcącym

pożyczyć większe kwoty, które często nie mogą zgromadzić wystarczającej

sumy od potencjalnych inwestorów.

7. PODSUMOWANIE

System pożyczek społecznościowych, który w ostatnich latach bar-

dzo prężnie się rozwija zarówno na świecie, jak i w Polsce, wydaje się być

doskonałym rozwiązaniem dla osób szybko potrzebujących gotówki na

dowolny cel. Stwarza także możliwości dla tej grupy internautów, którzy

chcą zarabiać użyczając swoje wolne środki na warunkach korzystniej-

szych, niż te oferowane na rynku lokat czy innych depozytów. Portale in-

ternetowe dokładają wszelkich starań, aby transakcje pożyczek wzajem-

nych były jak najlepiej zabezpieczone, a użytkownicy wiarygodni. Nie

należy jednak zapominać o tym, że jak każda operacja związana z udziela-

niem pożyczki, social lending niesie za sobą ryzyko, które każdy użyt-

kownik akceptuje przystępując do systemu. Inwestorzy udzielają kapitału

zwykłym ludziom i w przeciwieństwie do lokaty bankowej, nie mają gwa-

rancji, że otrzymają swoje środki z powrotem wraz z odsetkami. Niewąt-

pliwym jest natomiast, iż system social lending stwarza konkurencję trady-

cyjnemu systemowi bankowemu w zakresie pożyczania kapitału. W chwili

obecnej banki nie traktują go jako poważnego zagrożenia dla swojej dzia-

łalności, ponieważ kwoty jakie przeważają na aukcjach w serwisach poży-

czek społecznościowych są stosunkowo niskie i oscylują w okolicach od

kilku do kilkunastu tysięcy złotych. Jednak obserwując ten szybko rozwija-

jący sie rynek trudno przewidzieć, jak kształtowała się będzie sytuacja za

kilka lat i czy banki nadal będą mogły czuć się bezpiecznie, nie zważając

na potencjał serwisów social lending.

27 https://kokos.pl/info/bezpieczenstwo_inwestycji, 06.03.2013.

44

BIBLIOGRAFIA

POPOVIĆ M., MORAWIEC D., Portale społecznościowe jako alternatywa dla kredytów


zarządzaniu, red. A. Bogus, T. Uryszek, Łódź 2008

http://crowdfunding.pl/2011/06/09/materialy-z-konferencji-social-

lending/#.UTSeLDBhUxh, 04.03.2013

http://crowdfunding.pl/2012/02/06/wirtualna-spolecznosc-zamiast-banku/#.UTYVozBhUxg

http://excluzive.pl/majatek/pozyczki-oparte-na-zaufaniu/16668

http://finovate.com/zopa/

http://gb.pl/studencka-bankowa/piorem-studenta/social-lending.html

http://m.onet.pl/biznes/prasa,f93d5

http://polki.pl/finanse_wydatki_artykul,10023454.html

http://pozyczki-gotowkowe.blogujacy.pl/

http://spolecznieodpowiedzialni.pl/247/SOCIAL_LENDING,1lid,248,69n.html

http://www.bankier.pl/wiadomosc/Social-lending-czyli-poczuc-sie-jak-bankier-

1824543.html

http://www.czasnafinanse.pl/kredyty/artykuly/wady-i-zalety-pozyczek-spolecznosciowych

http://www.gazetatrend.pl/artykuly/282-social-lending-w-czasach-wygody

http://www.notowany.pl/artykul/4688/co-to-jest-social-lending

http://www.isp-modzelewski.pl/20120304332/Serwis-Doradztwa-Podatkowego/Serwis-

Doradztwa-Podatkowego-nr-000132-5-marca-2012-r/Strona-22.html

http://www.newspoint.pl/pozyczki-p2p-newspoint-o-serwisach-social-lending/

http://www.pozyczki20.com/opodatkowanie-pozyczek-spolecznosciowych/

http://www.prosper.com/

http://www.vat.pl/aktualnosci-podatkowe/0603-nsa-socjal-lending-to-jednak-dzialalnosc-

gospodarcza-8107/

http://znpd.pl/statystyki-finansowo

https://kokos.pl/

SOCIAL LENDING AS AN INNOVATIVE WAY

OF INVESTING AND GETTING CAPITAL

This article describes the idea of social lending - the system of loans extended by person

to person, using appropriate virtual lending platforms. Virtual community grows very fast

last years and eventuated in implication innovative solutions associated with investing and

getting capital. The purpose of this paper is to present the mechanism and the use of social

lending, its strengths, threats and legal conditions.

CZĘŚĆ II:

INNOWACYJNE

TECHNOLOGIE

47

Karty płatnicze, płatności mobilne,

karta z wyświetlaczem, zabezpiecze-

nia kart, historia rynku kart płatni-

czych, wady płatności mobilnych

Sylwia BARTOLI*

PRZYSZŁOŚĆ KART PŁATNICZYCH. INNOWACYJNE

ROZWIĄZANIA I MOŻLIWOŚCI. ZAGROŻENIA ZE

STRONY PŁATNOŚCI MOBILNYCH

Wraz z rozwojem technologii, rynek kart płatniczych jest coraz bardziej zagrożony

ze strony płatności mobilnych i elektronicznych, a banki opracowują innowacyjne roz-

wiązania i udogodnienia dla użytkowników kart. Celem niniejszego artykułu jest przy-

bliżenie historii tego instrumentu płatniczego, innowacyjnych technologii będących na

etapie opracowywania i wdrażania w sektorze bankowym oraz odpowiedzieć na pytanie

czy istnieje zagrożenie dla istnienia kart płatniczych w niedalekiej przyszłości.

1. ROZWÓJ KART PŁATNICZYCH

1.1. HISTORIA1

W Polsce pierwsze karty płatnicze pojawiły się pod koniec lat 60 XX

wieku. Nie były to jednak karty skierowane bezpośrednio do użytku przez

Polaków, lecz wydane z myślą o zagranicznych turystach. Niestety

w Polsce było niewiele miejsc, w których można było płacić tym instru-

mentem. Przeważnie były to ekskluzywne hotele i restauracje oraz miejsca

powiązane z biurem podróży Orbis.

Dopiero w latach 90 XX wieku zaczął rozwijać się krajowy rynek

kart płatniczych. Było to częściowo wynikiem przeprowadzanych po 1989

roku reform, które znacząco wpłynęły na kształtowanie się sektora banko-

wego, a w szczególności na bankowość detaliczną. Banki wprowadzały do

swoich ofert nowe produkty i usługi, w tym również karty. Na początku

zainteresowanie nowym instrumentem płatniczym było znikome.


Progress, opiekun referatu: mgr Krzysztof Świeszczak. 1 Rynek kart płatniczych w Polsce – DRUKARNIA NBP, Warszawa 2003, s. 6-7,

http://www.nbp.pl/systemplatniczy/karty/karty.pdf, 30.03.2013.

http://www.nbp.pl/systemplatniczy/karty/karty.pdf

48

W 1991 roku Bank Polska Kasa Opieki SA wydał kartę dla klientów

indywidualnych. Oferta ta obejmowała korzystanie z karty bankomatowej,

która była ściśle powiązana z rachunkiem oszczędnościowym klienta.

W 1995 roku pojawiła się pierwsza karta kredytowa, również wydana przez

Bank Polska Kasa Opieki SA. W ciągu następnych kilku lat, śladem no-

wych instrumentów podążyły również inne banki.

Na koniec 1995 r. liczba wydanych kart wzrosła w porównaniu

z rokiem 1994 o ponad 266%, a liczba zrealizowanych nimi transakcji

zwiększyła się o ponad 108%. Pod koniec 2002 r. na rynku było już ponad

16,9 mln kart, którymi klienci zrealizowali ponad 465,9 mln transakcji.

Szybki rozwój tego instrumentu płatniczego ilustruje rysunek 1. Kolejne

lata rozwoju będą uwzględnione w dalszej części artykułu.

Rysunek 1. Liczba wydanych przez banki kart oraz liczba zrealizowanych nimi transakcji

w latach 1993-2002

Źródło: Materiały Narodowego Banku Polskiego: Rynek kart płatniczych w Polsce –

DRUKARNIA NBP, Warszawa 2003, s. 7.

2. NOWE TECHNOLOGIE

2.1. PODSTAWOWE METODY ZAPISU

Wraz z upływem kolejnych lat, rynek instrumentów płatniczych roz-

szerzał się o coraz to nowsze i bardziej zaawansowane technologie. Zaczęły

pojawiać się karty z mikroprocesorem, paskiem magnetycznym, mikropro-

cesorem i paskiem magnetycznym, karty zbliżeniowe i wirtualne.

49

Karty z paskiem magnetycznym – ich nośnikiem informacji jest pa-

sek magnetyczny, na którym zapisane są na 2 ścieżkach informacje pozwa-

lające na dokonanie transakcji, m.in. numer karty, data ważności. Nie zapi-

suje się na tej karcie numeru PIN, służącego do uwierzytelnienia transak-

cji2.

Innym typem są już wcześniej wspomniane karty z mikroproceso-

rem. Są one dużo bezpieczniejsze od kart z paskiem magnetycznym. Jest to

spowodowane faktem, że pozwalają one na pobranie tylko takiej sumy

pieniędzy, jaka została na nich zapisana. Dzięki upowszechnieniu mikro-

procesorów, na rynek wprowadzono tzw. elektroniczną portmonetkę – kar-

tę, na którą wprowadza się zapis pozwalający na pobranie tylko niewielkiej

sumy pieniędzy3.

Karty zbliżeniowe (bezstykowe) posiadają układ elektroniczny,

ale dodatkowo mają wbudowaną antenę pozwalającą na bezkontaktowe

przeprowadzanie transakcji. Celem powstania tego rodzaju kart jest dopro-

wadzenie do tego, by niewielkie płatności były regulowane bezgotówkowo

i szybciej niż zazwyczaj4.

Karty wirtualne są jedynie zarejestrowanymi w systemie rozlicze-

niowym numerami5. Nie są wydawane w fizycznej postaci (z paskiem ma-

gnetycznym czy też chipem). Nie jest zatem możliwe dokonywanie nimi

żadnych transakcji w POSach6 i bankomatach – można jedynie realizować

transakcje typu „card not present7”.

2.2. ZMIANY NA RYNKU KART W POLSCE

Karty wyposażone w pasek magnetyczny z czasem zostały wyparte

przez te lepiej zabezpieczone – karty z paskiem magnetycznym

i mikroprocesorem. Na wykresie 1. można zaobserwować jak zmieniał się

rynek kart płatniczych w Polsce. Warto również zwrócić uwagę jak szybko

się on rozwinął na przestrzeni kilku lat i ile zostało wyemitowanych kart

do tej pory. Oprócz dwóch przodujących rodzajach kart, warto zwrócić

uwagę na zbliżeniowe i wirtualne, które mimo tego, że na rynku pojawiły

się niedawno, stają się coraz bardziej popularne.

2 M. Polasik, K. Maciejewski, Innowacyjne usługi płatnicze w Polsce i na świecie, Materiały

i Studia, Zeszyt nr 241, DRUKARNIA NBP, Warszawa 2009, s. 26-27. 3 Z. Dobosiewicz, Bankowość, PWE, Warszawa, 2005, s. 323-324. 4 M. polasik, K. Maciejewski, Innowacyjne usługi płatnicze w Polsce i na świecie, Materiały

i Studia, Zeszyt nr 241, DRUKARNIA NBP, Warszawa 2009, s. 33-34. 5 http://e-platnosci.23.pl/karty/, 30.03.2013. 6 POS - terminal instalowany w punktach handlowo – usługowych. 7 card not present – metoda płatności kartą, polegająca na tym, że akceptant transakcji nie

wymaga fizycznej obecności karty przy zawieraniu transakcji. Najczęściej są to transakcje

dokonywane za pośrednictwem Internetu lub telefonu.

http://e-platnosci.23.pl/karty/

50

Wykres 1. Liczba wyemitowanych kart płatniczych w latach 1998 -2012

0,0

2 500,0

5 000,0

7 500,0

10 000,0

12 500,0

15 000,0

17 500,0

20 000,0

22 500,0

25 000,0

27 500,0

30 000,0

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

Lata

Ilość w

tys.

sztu

k

karty wyposażone w pasekmagnetycznykarty wyposażone w pasekmagnetyczny i mikroprocesor

Źródło: opracowanie własne na podstawie danych udostępnionych przez Narodowy Bank

Polski, http://www.nbp.pl/systemplatniczy/karty/karty_emisja.xls, 30.03.2013.

2.3. PLANOWANE INNOWACJE

Może wydawać się, że rynek kart płatniczych jest już nasycony tech-

nologią i możliwość wdrażania innowacji w tym sektorze jest ograniczona.

Jednak w opinii wielu przedstawicieli sektora bankowego tak nie jest8. Być

może nie zmieni się radykalnie postać czy sposób użytkowania kart, aczkol-

wiek pewne aspekty tego instrumentu płatniczego mogą zostać ulepszone.

Pierwszym przykładem jest zwiększenie bezpieczeństwa użytkowa-

nia kart, a konkretniej lepsze zabezpieczenie ich przed kradzieżą. Jest to

szczególnie ważne dla właścicieli kart zbliżeniowych, którzy są wyjątkowo

narażeni na to niebezpieczeństwo. Dlatego też trwają prace nad doskonale-

niem systemu zabezpieczającego, którego czytnik zamontowany np. w

bankomatach polegałby na odczytywaniu nie linii papilarnych palców, lecz

na skanowaniu żył. Hitachi i Fujitsu już w 2012 roku testowo wdrożyły

8 http://prnews.pl/bz-wbk/polaryzacja-innowacji-w-polskim-sektorze-bankowym-

69446.html, 30.03.2013.

http://www.nbp.pl/systemplatniczy/karty/karty_emisja.xls

http://prnews.pl/bz-wbk/polaryzacja-innowacji-w-polskim-sektorze-bankowym-69446.html

http://prnews.pl/bz-wbk/polaryzacja-innowacji-w-polskim-sektorze-bankowym-69446.html

51

czytniki sieci naczyń krwionośnych w dłoniach jako zabezpieczenie w

80000 bankomatów w Japonii. Ma to pomóc w walce z oszustwami i kra-

dzieżą danych z kart płatniczych oraz uczynić transakcje prostszymi i szyb-

szymi. Skaner żył działa wykrywając unikalne wzory naczyń krwionośnych

w dłoni człowieka - ta technologia biometryczna jest w użyciu już od po-

nad dekady, lecz nie jest ona spopularyzowana w bankowości9.

W celu wypłacenia gotówki z bankomatu, czy też autoryzowania transakcji

w sklepie używa się kodu PIN. Bywa to kłopotliwe dla użytkowników wie-

lu kart, gdyż zapamiętanie kilku lub też kilkunastu unikalnych ciągów cyfr

jest uporczywe. W niedalekiej przyszłości kody PIN mogą przestać być

używane na rzecz odcisków palców czy też wzoru żył człowieka.

Interesującym kierunkiem rozwoju kart płatniczych jest odejście

od tradycyjnej budowy karty. Już dzisiaj na rynku dostępne są karty zbliże-

niowe w postaci zegarków, naklejek, minikart, czy breloczków do kluczy.

Nietypowa forma karty powoduje, że nie może ona jednocześnie wykorzy-

stywać tradycyjnego paska magnetycznego ani stykowego mikroprocesora

EMV. Jak na ten moment jest to jeszcze niezbyt popularna forma instru-

mentu płatniczego, ale w przeciągu następnych kilku lat może się ona roz-

powszechnić, szczególnie wśród ludzi młodych.

Innowacyjne rozwiązania są również planowane dla tradycyjnych

kart płatniczych. Getin Bank wprowadził do swojej oferty możliwość użyt-

kowania karty MasterCard® z wyświetlaczem i klawiaturą (Rysunek 2.)10

.

Karta z wyglądu nie różni się od innych, dostępnych na ynku, można rów-

nież nią płacić zbliżeniowo. Jest ona ważna 3 lata, zasilana małą baterią

litową. W prawym górnym rogu znajduje się wyświetlacz. Ciekawostką jest

fakt, że do tego typu karty przypisane są dwa kody PIN: standardowy

do płatności w terminalach i drugi do obsługi wyświetlacza. Ponieważ jest

to novum, funkcjonalność wyświetlacza sprowadza się do: pokazywania

salda rachunku, wyświetlania komunikatów z banku, generowania kodów

do zatwierdzania operacji bankowości internetowej. W przypadku, gdy

karty te zostaną zaakceptowane przez użytkowników na pewno funkcje

wyświetlacza i sam wyświetlacz zostaną ulepszone. W erze tabletów

i smartfonów z dotykowymi ekranami naukowcy mają nieograniczone

możliwości rozwoju. Być może za kilka lat karta płatnicza będzie w całości

wyświetlaczem z dotykowym ekranem. A zamiast zasilania tradycyjną

baterią litową, w kartę mogą zostać wbudowane małe panele słoneczne,

lub mechanizmy używane w zegarkach, które generują moc przy pomocy

sprężyny napędowej. Przydatną funkcją jest generowanie kodów

9 http://www.pwpw.pl/kwartalnik_archiwum.html?id=30&magCid=125, 30.03.2013.

10 http://prnews.pl/hydepark/tak-dziaa-karta-z-wyswietlaczem-czyli-getin-up-w-praktyce-

2773007, 30.03.2013.

http://www.pwpw.pl/kwartalnik_archiwum.html?id=30&magCid=125

http://prnews.pl/hydepark/tak-dziaa-karta-z-wyswietlaczem-czyli-getin-up-w-praktyce-2773007

http://prnews.pl/hydepark/tak-dziaa-karta-z-wyswietlaczem-czyli-getin-up-w-praktyce-2773007

52

do płatności przez Internet. Dotychczasowo banki wysyłały swoim klien-

tom kody drogą pocztową, które w razie częstego podróżowania trzeba

zabierać ze sobą. W przypadku kodów generowanych przez karty nie ma

już możliwości zgubienia czy też zapomnienia zabrania kodów z domu, co

znacząco wpływa na komfort użytkowania.

Rysunek 2. Przykład karty z wyświetlaczem i klawiaturą

Źródło: www.bankowe.biz.pl, 30.03.2013.

2.4. ZAGROŻENIE ZE STRONY PŁATNOŚCI MOBILNYCH

Poprzez rozwój technologiczny telefonów komórkowych, kompute-

rów i tabletów, płatności mobilne są coraz bardziej popularne wśród użyt-

kowników, szczególnie wśród młodych ludzi. Banki chętnie wprowadzają

do swojej oferty możliwość płatności przez telefon, tworzą nawet w tym

celu specjalne aplikacje na smartfony.

Getin Bank równocześnie z wprowadzeniem karty z wyświetlaczem,

udoskonalił interfejs płatności mobilnych. Jest on graficznie oparty

na kafelkach, które można swobodnie konfigurować i przesuwać,

co pozwala użytkownikom na dostosowanie interfejsu do swoich wyma-

gań. Logowanie się przez interfejs nie musi wymagać podawania kodu

PIN, istnieje możliwość ustalenia zabezpieczenia polegającego

na przesuwaniu palcem po znakach na wyświetlaczu.

W przyszłości karty płatnicze mogą zostać wyparte przez płatności

elektroniczne i mobilne. W szczególności, że już teraz karty są wydawane

w mniej tradycyjnych formach, tak jak już wcześniej wspomniano,

np. w postaci breloków, naklejek, czy też zegarków. Jednakże płatności

wykonywane przez telefony komórkowe niosą ze sobą również ogranicze-

nia i niebezpieczeństwa.

Głównym problemem jest wytrzymałość baterii w smartfonach,

a postęp w technologii wcale nie wskazuje na to, że będą one ulepszane.

Idąc do sklepu klient chciałby mieć pewność, że będzie mógł zapłacić

53

za produkty. Wystarczy, że zapomni naładować telefonu, a taka pozorna

czynność może okazać się już niemożliwa.

Innym problemem przeważającym na korzyść kart płatniczych jest

brak powszechnego bezprzewodowego dostępu do Internetu w smart-

fonach. Jest on niezbędny do płynnego i prawidłowego funkcjonowania

interfejsu. Również zabezpieczenia sieciowe powinny zostać ulepszone w

przyszłości, tak aby użytkownicy nie obawiali się ataku ze strony hakerów,

a w efekcie utraty części lub całości aktywów. W momencie, kiedy dwa

główne problemy zostaną rozwiązane, płatności mobilne mogą w dużym

stopniu zagrozić tym tradycyjnym. Aktualnie banki testują możliwości

nowych technologii, a wprowadzając je do swoich ofert sprawdzają jak

zostaną przyjęte przez użytkowników. Być może za piętnaście, czy dwa-

dzieścia lat karty płatnicze zostaną całkowicie wyparte z rynku, jednakże

w najbliższej przyszłości najprawdopodobniej to nie nastąpi.

3. PODSUMOWANIE

Karty płatnicze na polskim rynku istnieją od ponad dwudziestu lat11

.

Zanim zostały one rozpowszechnione minęło kilka lat, klienci musieli się

przekonać do ich użytkowania, przekonać się do bezpieczeństwa zawiera-

nych w ten sposób transakcji. Postęp technologiczny wpływa na ich rozwój

pozytywnie, ulepsza się system zabezpieczeń, sposoby zapisu, wprowadza

się udogodnienia dla użytkowników.

Nowe możliwości stanowią zagrożenie dla istnienia kart, aczkolwiek

potrzeba kilku, kilkunastu lat, aby przekonać użytkowników, że propono-

wany, innowacyjny produkt jest lepszy od poprzedniego, któremu już zau-

fano. Oprócz zdobycia zaufania, istotne jest też rozpowszechnianie wiedzy

na temat innowacyjnych produktów i ich użytkowania.

BIBLIOGRAFIA

BURY A., Karty płatnicze w Polsce, CeDeWu, Warszawa, 2002

DOBOSIEWICZ Z., Bankowość, PWE, Warszawa, 2005

KASZUBSKI R., Gospodarka elektroniczna w bankach, Związek Banków Polskich, War-

szawa, 2004

POLASIK M., MACIEJEWSKI K., Innowacyjne usługi płatnicze w Polsce i na świecie,

Materiały i Studia, Zeszyt nr 241, DRUKARNIA NBP, Warszawa 2009

http://www.nbp.pl/systemplatniczy/karty/karty.pdf

http://www.kartybeztajemnic.info/

11 http://www.kartyonline.pl/arty.php?id=20, 30.03.2013.

http://www.kartyonline.pl/arty.php?id=20

http://www.smith.org.pl/pl/files/RAPORT-Interchange-14_11_2012.pdf

THE FUTURE OF PAYMENT CARDS. INNOVATIVE SOLUTIONS AND

OPPORTUNITIES. THE THREAT OF MOBILE PAYMENTS.

With the development of technology, the payment card’s market is becoming more

and more threatened by the mobile and electronic payments. Because of that, the banks

are developing innovative solutions and facilities for card users. The main goals

of the article is to present a short history of the payment instrument, to indicate what innova-

tive technologies are being developed and implemented at the market, and to answer the

question whether there is a threat to the existence of credit cards in the near future.

55

Łukasz GOSŁAWSKI*

TWORZENIE TRÓJWYMIAROWYCH MODELI

OBIEKTÓW Z WYKORZYSTANIEM APLIKACJI

SKANUJĄCYCH

Artykuł opisuje możliwości trójwymiarowej grafiki komputerowej i innowacyjne

rozwiązania w niej stosowane, a zwłaszcza rozwój aplikacji skanujących rzeczywiste

obiekty i przedstawiające je w wirtualnej, trójwymiarowej przestrzeni. W pracy opisane

zostały dwa programu tego typu, które cechuje pionierskie podejście do tworzenia mo-

deli owych obiektów. Dla każdego z nich został zaprezentowany sposób pozyskiwania

danych i wizualizacji danego obiektu.

1. GRAFIKA KOMPUTEROWA

1.1. WPROWADZENIE

Grafika komputerowa towarzyszy dziś ludziom w niemal wszystkich

dziedzinach życia. Od lat 50. XX wieku do dnia dzisiejszego, technologia

ta przeszła długą drogę i obecnie stała się kluczowym nośnikiem pomy-

słów, trendów i danych w nauce, inżynierii, biznesie oraz edukacji. Dzięki

niej możemy w łatwy sposób tworzyć wirtualne środowiska graficzne, któ-

re mogą służyć wizualizacji efektów lub przeprowadzaniu doświadczeń.

Niebagatelne znaczenie w jej rozwoju miało pojawianie się ogólnodostęp-

nych mikroprocesorów, które dzięki swej mocy obliczeniowej, umożliwiły

wyświetlanie, edytowanie oraz tworzenie obrazów, także tych trójwymia-

rowych.

Grafikę możemy podzielić ze względu na dwa kryteria – technikę

tworzenia obrazów oraz charakter przedstawianych danych. Pierwsze

z nich jako pierwszą wyróżnia grafikę wektorową, czyli taką, gdzie obraz

jest przedstawiany za pomocą odcinków i krzywych, które opisywane są

wzorami matematycznymi. Każda linia zawiera informacje o swoim poło-

żeniu, kolorze czy grubości. Wszystkie te informacje zawarte są w pliku

graficznym, a obraz generowany jest przy każdym jego wyświetleniu.


Technologii Internetowych i Multimedialnych „IM-Tech”, opiekun naukowy referatu:

dr Łukasz Murowaniecki.

Grafika trójwymiarowa, Vi3Dim,

ProFORMA, innowacyjne metody,

modele trójwymiarowe

56

Wielkość obrazu, stworzonego za pomocą grafiki wektorowej, może być

skalowana bez utraty jakości. Z kolei plik utworzony za pomocą grafiki

rastrowej składa się ze skończonej ilości pikseli – kwadratów lub prostoką-

tów ułożonych obok siebie. Każdy z nich ma swój własny kolor opisany

w pliku i razem tworzą cały obraz. Taki sposób przedstawienia obrazu

uniemożliwia jednak efektywne skalowanie. Istnieją sposoby konwertowa-

nia z jednego rodzaju grafiki na drugi i w zależności, w którą stronę kon-

wersja jest przeprowadzana, są to rasteryzacja lub trasowanie.

1.2. GRAFIKA 2D A GRAFIKA 3D

Kolejnym klasyfikatorem podziału jest ilość wymiarów w ilu da się

przedstawić utworzony obiekt1. Ze względu na charakter przedstawianych

danych możemy wymienić grafikę dwuwymiarową i trójwymiarową.

Pierwsza z nich przedstawia obiekty na płaszczyźnie. Każdy obraz utwo-

rzony za pomocą grafiki rastrowej należy do tej kategorii, jednak są sposo-

by na ich wizualizację na obiektach trójwymiarowych. Te, jak sama nazwa

wskazuje, przedstawione są w bliskiej nam przestrzeni wymiaru długości,

szerokości i głębokości. Obiekty należące do tej grupy, składają się z wielu

punktów, a każdy z nich ma określone położenie w przestrzeni, wyznaczo-

ne za pomocą trzech parametrów. Są one łączone za pomocą linii tak, by

utworzona została siatka obiektu. Następnie siatka ta pokryta jest teksturą,

a więc elementem grafiki dwuwymiarowej.

Należy tutaj zaznaczyć, że grafikę trójwymiarową określa znacznie

więcej parametrów. Oprócz wcześniej wspomnianego modelu siatki i tek-

stury, a czasem tekstur, którymi jest pokryta, wyróżnić można położenie

kamery, czy źródło i rodzaj światła. Najnowsze programy do grafiki trój-

wymiarowej oferują mnóstwo opcji tworzenia i modyfikacji obiektu, po-

cząwszy od określenia parametrów odbicia i załamania światła od tekstury,

aż po wprowadzenie go w ruch i oddziaływanie z innymi obiektami. Wśród

obecnie dostępnych aplikacji dominują te komercyjne, jednak i darmowych

nie brakuje. Najbardziej popularnymi z nich są Blender, Autodesk, 3D Stu-

dio Max oraz Cinema 4D2.

1 James D. Foley, Andries van Dam, Steven K. Feiner, John F. Hughes, Richard L. Philips,

Wprowadzenie do Grafiki komputerowej, Wydawnictwo Naukowo – Techniczne,

Warszawa 1995, s. 42-43. 2 M. Jankowski, Elementy grafiki komputerowej, Wydanie drugie, Wydawnictwo Naukowo

- Techniczne, Warszawa 2006, s. 71-75.

57

1.3. INNOWACYJNE ROZWIĄZANIA W GRAFICE

TRÓJWYMIAROWEJ

Rozwój grafiki trójwymiarowej pociąga za sobą powstawanie coraz

to nowych metod tworzenia wizualizacji 3D. Większość obecnych aplika-

cji, oferuje użytkownikom zestaw narzędzi, dzięki którym mogą tworzyć

obiekty w przestrzeni. Wszelkie powstałe prace, są jedynie pewnym od-

zwierciedleniem zamysłów autora, na który wpływ mają czysto ludzkie

czynniki, takie jak popełnianie błędów, sposób postrzegania świata czy

odczucia. Wszystko to powoduje, że wizualizacja komputerowa może

znacznie odbiegać od rzeczywistego odpowiednika. Sposobem na bardziej

wierne odwzorowanie jest całkowite zeskanowanie przez maszynę obiektu

i odtworzenie go w wirtualnej przestrzeni za pomocą odpowiednich algo-

rytmów. Jeszcze do niedawna takie działania były możliwe tylko za pomo-

cą specjalistycznych urządzeń i dużego nakładu pracy człowieka.

Zapotrzebowanie na wierne oddanie cech i parametrów skanowane-

go obiektu jest ogromne. Wystarczy sobie wyobrazić w jak wielu dziedzi-

nach taka funkcja byłaby użyteczna. Począwszy od medycyny i wizualiza-

cji ludzkich narządów, przez kinematografię i wierniejsze połączenie ani-

macji komputerowej z grą aktorską, aż po przemysł gier komputerowych

i możliwość poprowadzenia postaci wyglądającej jak sam gracz. Stąd też

wielu programistów rozpoczęło pracę nad aplikacjami, które umożliwiłyby

całkowite zeskanowanie obiektu przy pomocy ogólnodostępnych urządzeń

i małym nakładzie pracy. Efektem ich działań jest powstawanie takich pro-

gramów jak Vi3Dim Reconstruction czy ProFORMA.

2. WYBRANE APLIKACJE SKANUJĄCE

2.1. VI3DIM RECONSTRUCTION

Pierwszy z nich, autorstwa izraelskiej firmy Vi3Dim Technologies,

oferuje, jak zapewniają twórcy, możliwość pełnej rekonstrukcji obiektu 3D

wraz z teksturami za pomocą komputera wyposażonego w jakąkolwiek

kamerę. Aby każdy osobiście mógł się o tym przekonać producenci udo-

stępniają wersję demonstracyjną, dzięki której można zeskanować przed-

miot, na podstawie nagranego wcześniej filmu oraz oglądać go

w wirtualnej przestrzeni. Pozostałe funkcje, takie jak zapis, eksport czy

inne dostępne są w pełnej wersji aplikacji, która kosztuje 395$3. Obecna,

niefinalna jeszcze, wersja tej aplikacji oznaczona jest numerem 2.2.

3 http://www.Vi3dim.com, 01.04.2013.

58

Przedstawione przez producentów wymogi są tylko częściowo ade-

kwatne do rzeczywistości. O ile średniej jakości komputer bez problemu

poradzi sobie z obsługą i wydajnym działaniem aplikacji, o tyle nie każda

kamera pozwoli na osiągnięcie zadowalających efektów. Również przed

użytkownikiem stawiany jest szereg wymogów, takich jak konieczność

odpowiedniego doświetlenia obiektu, rezygnacja z takich materiałów jak

szkło i lustra, równomierny ruch kamery wokół osi przedmiotu, nagranie

filmu w rozdzielczości HD oraz użycie statycznego, najlepiej jednolitego

tła. Dodatkowo producenci zalecają użycia kartki papieru wypełnionej

czarno-białą kratą jako powierzchni, na której będzie się znajdował przed-

miot. Wszystkie te wymogi wpływają jednak jedynie na jakość tworzonego

modelu, a nie na możliwość jego wykonania.

Vi3Dim Reconstruction analizuje obiekt, zbiera informacje na pod-

stawie jego kształtu i koloru oraz bazując na nich, tworzy trójwymiarowy

model pokryty teksturą, który może zostać wykorzystany przez inne apli-

kacje. Demonstracyjna wersja programu bazuje na wcześniej nagranym

filmie i nie pobiera informacji o skanowanym obiekcie bezpośrednio ze

źródła. Na podstawie owego filmu tworzy serię obrazów — klatek, które

następnie porównuje. Wszystko to widoczne jest w trakcie skanowania,

a duże różnice w kolorach, czyli potencjalne zagięcia obiektu, reprezento-

wane są przez jasne punkty.

Rysunek 1 Zrzut ekranu z aplikacji Vi3dim podczas skanowania

Źródło: Opracowanie własne na podstawie aplikacji Vi3dim.

59

Oczywiście wszystkie potencjalne punkty siatki przyszłego modelu

są analizowane i mogą zostać usunięte lub dodane w trakcie procesowania

danych. Na ich podstawie powstaje model pokryty teksturą, pobraną z do-

starczonego wcześniej pliku multimedialnego. Wszystkie te działania uwi-

daczniają, jak ważne jest dostarczenie aplikacji jak najlepszej jakości filmu.

2.2. PROFORMA

Kolejną aplikacją godną uwagi jest ProFORMA. Jej nazwa została

utworzona z angielskich słów Probabilistic Feature-based On-line Rapid

Model Acquisition i można ją przetłumaczyć jako szybkie pozyskiwanie

modelu w czasie rzeczywistym bazujące na jego cechach. Projekt ten został

zapoczątkowany w 2009 na Uniwersytecie Cambridge przez studenta

o nazwisku Qi Pan oraz jego kolegów. Do dziś wspomniany program nie

został wydany, dostępnych jest jednak wiele informacji na jego temat4.

Działanie aplikacji, choć zbliżone do wcześniej wspomnianego

Vi3dim Reconstruction, charakteryzuje się zasadniczymi różnicami. Przede

wszystkim dane są bezpośrednio pobierane ze źródła, a model 3D tworzony

jest w czasie rzeczywistym, a nie rekonstruowany na podstawie sekwencji

obrazów. Przewagą takiego systemu jest przede wszystkim bardziej do-

kładne oddanie cech obiektu, ponieważ dostarczona sekwencja może być

niewystarczająca dla poprawnego sprocesowania modelu, a skanowanie

online pobiera dane, aż do osiągnięcia zadowalających efektów. Dodatko-

wo, nie ma konieczności budowania odpowiednich statywów obracających

przedmiot czy stosowania przygotowanego tła. Budowanie siatki modelu

wygląda podobnie, aplikacja korzysta z algorytmu triangulacji Delaunaya.

Rysunek 2 Skanowanie za pomocą aplikacji ProFORMA

Źródło: Opracowanie własne na podstawie http://mi.eng.cam.ac.uk/~qp202/, 01.04.2013.

4 http://mi.eng.cam.ac.uk/~qp202/, 01.04.2013.

60

Użytkownik ma do dyspozycji dwa widoki, jeden prezentujący obraz

przesyłany ze źródła, z odpowiednim filtrem, który pokrywa siatką skano-

wany obiekt oraz drugi, na którym zaprezentowany jest obecny wygląd

tworzonego modelu. Widok po prawej stronie powstaje w wyniku pracy

programu. Dzięki takiemu układowi możemy na bieżąco monitorować

efekty i dokonywać ewentualnych poprawek. Po zakończeniu pobierania

danych ściany obiektu są wygładzane, a on sam pokryty pobraną wcześniej

teksturą. Końcowym efektem pracy jest uzyskanie modelu 3D zaprezento-

wanego w wirtualnej przestrzeni, który posiada cechy niemalże identyczne,

co skanowany obiekt5.

3. PODSUMOWANIE

Grafika trójwymiarowa, mimo że jest dość młodą gałęzią grafiki, to

zaznacza się coraz wyraźniej w wielu aspektach życia. Jej wszechobecność

widoczna jest przede wszystkim w medycynie, biznesie, architekturze,

filmie czy przemyśle gier komputerowych. Już w tym momencie stanowi

ona o sile wielu z nich, a to co sobą prezentuje jest tylko małą częścią jej

drzemiących możliwości. Wystarczy wyobrazić sobie ile pozytywnych

aspektów pociągnęłoby za sobą zastosowanie takich technologii na przy-

kład przy badaniach USG 3D. Niemalże każda współczesna gra kompute-

rowa nie powstałaby, gdyby nie rozwój grafiki trójwymiarowej. Powstał

również dodatkowy dział kinematografii bazujący tylko i wyłącznie na niej.

Dzięki jej rozwojowi, można również w bardziej przestrzenny sposób pre-

zentować dane. Istotne jest to w takich dziedzinach jak architektura czy

zastosowania biznesowe.

Pojawianie się algorytmów, które optymalizują działanie skanerów

3D oraz umożliwiają korzystanie z nich każdemu z nas, jest niewątpliwie

sygnałem mówiącym o tym, że zainteresowanie tą dziedziną grafiki jest

duże i naukowcy widzą w niej potencjał. Kolejne lata przyniosą z pewno-

ścią coraz to więcej rozwiązań tego typu, a aplikacje będą coraz wierniej

odwzorowywać skanowane obiekty, stawiając coraz to mniejsze wymaga-

nia.

5 A. Tiszbierek, Innowacyjne metody tworzenia grafiki komputerowej na przykładzie

programu ProFORMA,

http://www.ptzp.org.pl/files/konferencje/kzz/artyk_pdf_2012/p078.pdf, 01.04.2013.

BIBLIOGRAFIA

FOLEY J., VAN DAM A., FEINER S. K., HUGHES J. F., PHILIPS R. L., Wprowadzenie

do Grafiki komputerowej, Wydawnictwo Naukowo-Techniczne, Warszawa 1995

JANKOWSKI M., Elementy grafiki komputerowej, Wydanie drugie, Warszawa 2006

TISZBIEREK A., Innowacyjne metody tworzenia grafiki komputerowej na przykładzie

programu ProFORMA, http://www.ptzp.org.pl/files/konferencje/kzz/artyk_

pdf_2012/p078.pdf

http://www.Vi3dim.com

http://mi.eng.cam.ac.uk/~qp202/

USING SCANNING APPLICATIONS TO CREATE THREE-DIMENSIONAL MODELS

Three-dimensional graphic is one of the most improving part of graphic. The reason is

this, that it can be used in many different branches, like medicine, by using it in 3D USG

test, PC games, by creating their owns three-dimensional environment, movies and others.

Scanning applications can also help improve it, especially if there are so many scientists

which are involved and they are still working on new ways to reproduce them in virtual

space. Two programs, which are described, are characterized by easy way to create 3D

model, which is based on scanned object. In both cases it can be done by using any camera

and standard computer.

63

Bartosz KARPIK*

SYSTEMY INFORMATYCZNE KLASY ERP JAKO

INNOWACYJNY INSTRUMENT W ZARZĄDZANIU

PRZEDSIĘBIORSTWEM

Głównym celem niniejszego opracowania jest zaprezentowanie zastosowania infor-

matycznych systemów klasy ERP w podnoszeniu efektywności zarządzania przedsię-

biorstwem. Poruszona zostanie problematyka wdrożenia systemów wraz z kluczowymi

korzyściami i newralgicznymi obszarami ryzyka. Dodatkowo podkreślona będzie prze-

waga widoczna we wskaźnikach efektywności wyników strategicznych i operacyjnych

w różnych filarach przedsiębiorstwa zarządzanego za pomocą owych zintegrowanych

systemów. Geneza, charakterystyka oraz poszczególne przykłady zawarte zostały, by

umożliwić czytelnikowi wszechstronne zrozumienie tematu.

1. SYSTEMY KLASY ERP

1.1. CHARAKTERYSTYKA

Modułowe systemy informatyczne klasy ERP (ang. enterprise reso-

urce planning) to nic innego jak zintegrowane zarządzanie zasobami przed-

siębiorstwa. Przez wielu producentów i klientów nazywane zintegrowanym

zarządzaniem zasobami, zaawansowanym planowaniem zasobów lub sys-

temami zintegrowanej produkcji z resztą przedsiębiorstwa. Ich przeznacze-

niem jest wspomaganie procesów zarządzania przedsiębiorstwem, podno-

szenie efektywności wykorzystania zasobów, racjonalizacja wydatków,

dywersyfikacja kosztów oraz ryzyka, jak również wydajniejsze zarządzanie

jednostkami struktury organizacyjnej różnych szczebli.1 Mogą być stoso-

wane zarówno w przedsiębiorstwach nieprodukcyjnych (usługowych, dys-

trybucyjnych), jak i produkcyjnych o różnych typach produkcji2.

* Uniwersytet Łódzki, Wydział Ekonomiczno-Socjologiczny, Katedra Finansów,

Studenckie Koło Naukowe STRATOS przy katedrze Analizy Strategii Przedsiębiorstwa,

opiekun referatu: dr Tomasz Sosnowski. 1 P. Lech, Zintegrowane systemy zarządzania ERP/ ERP II, Wykorzystanie w biznesie,

wdrażanie, [w:] Difin, Warszawa, 2003, s. 5-8. 2 http://decyzje-it.pl/centrum-wiedzy/erp.html, 30.03.2013

Zarządzanie przedsiębiorstwem, sys-

temy klasy ERP

64

Taki opis umożliwia podzielenie działalności gospodarczej na 5 głównych

obszarów funkcjonalnych, za które odpowiedzialne są kolejne moduły

(podsystemy) systemu głównego. Mamy więc obszary3:

finansowy i księgowy,

produkcji i jakości,

kadrowo-płacowy,

logistyczny i zaopatrzenia,

gospodarka magazynowa,

stanowiące siatkę połączeń tworzących jedną spójną całość (zob. rys. 1).

Rysunek 1. Mechanizm funkcjonowania systemu ERP

Źródło: Opracowanie własne na podstawie J. DŁUGOSZ., Nowoczesne technologie

w logistyce, [w:] Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa, 2009, str. 63 .

Co więcej, zintegrowany system daje możliwość gromadzenia da-

nych ze wszystkich sfer przedsiębiorstwa i wykorzystywanie ich komplek-

sowo do podejmowania poszczególnych decyzji zarządczych. To oznacza,

że nie możemy podjąć decyzji dotyczącej pionu finansowego, wywołując

niekorzystne zmiany na produkcji. Nie da się zaprzeczyć, że w obecnych

realiach rynkowych przy tak dużej konkurencyjności, zarówno ze strony

mikro-rynków, jak i większości gospodarek narodowych, podejmowanie

trafnych decyzji ekonomiczno-finansowych może przyczynić się do zwięk-

szonej opłacalności przedsięwzięć gospodarczych oraz do zdobycia prze-

wagi konkurencyjnej w turbulentnym otoczeniu.

3 P. Lech, Zintegrowane systemy zarządzania ERP/ ERP II, Wykorzystanie w biznesie,

wdrażanie, [w:] Difin, Warszawa, 2003, s. 9-11.

65

1.2. KORZYŚCI Z WDROŻENIA POSZCZEGÓLNYCH MODUŁÓW

Nadrzędną zaletą wynikającą z wprowadzenia w przedsiębiorstwie

modułu dla finansów w systemach ERP jest zwiększona przejrzystość

przepływów pieniężnych oraz łatwość w ewidencjonowaniu wszelkich

przychodów i kosztów związanych z przeprowadzanymi transakcjami.

System nadzoruje prace księgowych oraz czuwa nad poprawnością sporzą-

dzanych raportów finansowych, bada dokładność zapisów w księdze głów-

nej, a także w rachunku zysków i strat w układzie porównawczym

i kalkulacyjnym, bilansie, czy zestawienia obrotów i sald4.

Natomiast moduł produkcji i jakości zapewnia lepsze wykorzystanie

mocy produkcyjnych oraz lepszą organizację pracy. Realizuje to poprzez

całkowite odwzorowanie w systemie prowadzonych procesów technolo-

gicznych, wraz z niezbędnymi czasami potrzebnymi na przezbrajaniem

maszyn pomiędzy poszczególnymi produktami. Sprawne funkcjonowanie

tego modułu pozwala na stały dopływ informacji o wielkościach zapasów,

przygotowaniu technicznym i możliwościach produkcyjnych przedsiębior-

stwa, niwelując ewentualne straty czasowe. Moduł produkcji i jakości

znacznie ułatwia określenie przyszłego terminu wykonania produktu, wy-

korzystując zwiększoną wydajność produkcji już na początkowych etapach

wytwarzania. Nie można także zapomnieć, że korzyści płynące z tego mo-

dułu to również kontrola jakości wytworzonych produktów bądź usług,

przeprowadzana w celu maksymalizacji satysfakcji klienta przy zakupie

danego dobra.

Moduł kadrowo-płacowy umożliwia kontrolę poziomu wypłacanych

wynagrodzeń w zestawieniu z wielkością zysków oraz pomiarem czasu

pracy pracowników i ilością wypracowanej przez nich wartości dodanej.

Z wyprzedzeniem, w oparciu o prognozy sprzedażowe i złożone zamówie-

nia, możliwe jest określenie przyszłego zapotrzebowania na zasoby ludzkie

niezbędne do wykonania przyszłych zleceń. Możliwości tego modułu są

jednak bardzo duże i można je rozszerzać o ocenę kompetencji, a nawet

planowanie ścieżek kariery pracowników. Wykorzystanie tych możliwości

systemu pozwala na stabilny rozwój przedsiębiorstwa, poprzez chociażby

zabezpieczenie drogi sukcesji w przypadku odejść osób zajmujących klu-

czowe stanowiska.

Bardzo ważnym modułem w odniesieniu do zaspokajania potrzeb

i wywiązywania się z umów z kontrahentami jest logistyka i zaopatrzenie.

Zawiera on odpowiednio dobrane składniki systemowe zapewniające op-

tymalizację tras transportu, wykorzystując dostępne i najbardziej efektywne

składniki taboru transportowego. Moduł zaopatrzenia daje możliwość ści-

4 S. Owsiak, Podstawy nauczania finansów, [w:] PWE, Warszawa, 2002, s. 30-37.

66

słego określenia parametrów optymalnego, pod względem kosztowym,

dostawcy, a tym samym generowanych przez system podpowiedzi, u kogo

dane zamówienie powinno być złożone.

Moduł zintegrowanego systemu ERP odpowiedzialny za gospodarkę

magazynową pomaga dokładnie ewidencjonować zużycie surowców, pół-

produktów oraz posiadanych zasobów magazynowych. Możliwe jest

wprowadzenie specjalnych systemów monitoringu ponoszonych kosztów

oraz strat spowodowanych kradzieżami nieuczciwych pracowników. Do-

datkowym plusem jest zarządzanie przestrzenią magazynową w taki spo-

sób, aby umożliwić właścicielowi w każdej chwili określenie dokładnego

stopnia zapełnienia magazynu. Jest to szczególnie ważne w firmach dyna-

micznie rozwijających się, w których rośnie zapotrzebowanie na wolną

przestrzeń magazynową.

Błędem byłoby jednak niezauważenie faktu, iż niektóre moduły łą-

czą specyficzne związki o bardzo silnych zależnościach, działające niczym

naczynia połączone. Dobrym przykładem będzie dział finansowo-księgowy

i dział produkcji. W zgodzie z najnowszymi trendami rachunkowości, w

celu obniżenia kosztów, zarówno stałych, jak i zmiennych wykorzystuje się

produkcję zwaną „just in time” (na czas) przy zachowaniu zasad „theory of

constrains” (teorii ograniczeń). Wcześniej wymienione zasady znajdują

odzwierciedlenie w sposobie postępowania systemów informatycznych

klasy ERP. Zmniejszając wielkość poziomu zapasów, większy nacisk kła-

dziemy na informacje dostarczane od działu sprzedaży odnośnie przyszłego

popytu oraz działu finansowego, w związku z możliwościami finansowania

przedsięwzięć. W praktyce dane posunięcie oznacza ewolucję metody pro-

dukcji z typowej - zorientowanej na wytwarzanie dobra na magazyn, na

produkcję na zamówienie. Wynikiem tego jest znaczne obniżenie kosztów

oraz polepszenie wskaźników wykorzystywanych w ocenie kondycji finan-

sowo-ekonomicznej przedsiębiorstwa5:

wskaźnik zyskowności netto (ROS) odzwierciedlające wielkość

zysku z 1 zł przychodu,

wskaźnik udziału kosztów w przychodach,

wskaźnik rotacji aktywów (WRA) dający odpowiedź czy posiadane

aktywa odpowiadają wielkości ich sprzedaży,

wskaźnik rotacji zapasów (WRZ) mówiące jak dobrze w czasie

przedsiębiorstwo jest zdolne obracać własnymi zapasami,

wskaźnik rotacji należności w dniach (WRNdn) określający ilość

dopływów gotówki płynących od kontrahentów w trakcie badanego

okresu.

5 W. Bień , Zarządzanie finansami przedsiębiorstwa, [w:] Difin, Warszawa , 1997, s. 96.

67

Działanie w zgodzie z wyżej wymienionymi teoriami stanowi część

wysoko cenionej w świecie biznesu metody zarządzania przedsiębiorstwem

o nazwie „Total Quality Management”.

Głównymi zaletami opisanych powyżej modułów w zarządzaniu

przedsiębiorstwem są6:

przejrzysta księgowość i wielowymiarowa analiza danych,

zwiększenie płynności finansowej,

możliwość przypisania bezpośrednich kosztów do pojedynczego

wytworzonego produktu,

łatwiejsza reakcja na popyt rynkowy,

produkcja na czas i zwiększona jakość produktu,

dokładniejsze terminy dostaw oraz wykonania,

obniżenie zamrożonego w zapasach kapitału obrotowego,

spójne zarządzanie stanowiskami wytwórczymi i polityką

zatrudnienia oraz efektywne wykorzystanie pracowników,

szybka wymiana danych między działami przedsiębiorstwa.

2. WDROŻENIE ORAZ OBSZARY RYZYKA

2.1. WDROŻENIE SYSTEMU

Wdrożenie każdego systemu wiąże się z wieloma wyzwaniami, pro-

blemami oraz uwydatnia mnogość nowych obszarów ryzyka,

które mogą przybierać wieloraką postać. Główne zagrożenia to między

innymi ryzyko wypłacalności, zwrotu z inwestycji, płynności, czy ryzyko

niespójności systemu z przedsiębiorstwem.

Nawiązując do samej problematyki implementacji systemu ERP,

krytycznym dla sukcesu wdrożenia jest stworzenie przez przedsiębiorstwo

wymagań użytkownika, w których przedstawia się procesy biznesowe

niezbędne do przyszłego odzwierciedlenia w systemie. To oznacza, że bez

określenia przyszłych potrzeb systemowych oraz ścieżki zmian, do których

dążenie stanie się priorytetem, osiągnięcie zamierzonych rezultatów będzie

niemożliwe. Tutaj ważną rolę odgrywa rodzaj branży przedsiębiorstwa,

gdyż różne sektory implikują rozbieżne wymagania i potrzeby. Przemysł

wytwórczy opierając się głównie na dużych nakładach kapitałowych oraz

ciągłej produkcji, będzie kładł głównie nacisk na te dwa punkty, podczas

gdy przedsiębiorstwa usługowe intensywnie będą wykorzystywały możli-

wości obszaru kadrowego, obsługi klienta i jakości.

6 http://aldea.pl/go.live.php/PL-H28/publikacje/51/dlaczego-warto-inwestowac-w-system-

klasy-erp.html, 02.04.2013

68

Następnie bardzo ważne jest zatwierdzanie dokumentów funkcjonal-

nych systemu przez finalnego użytkownika. Każdy moduł i każdy proces w

nim zachodzący opisany jest poszczególnymi krokami do pokonania w

systemie. Zatwierdzenie tego dokumentu oznacza, ze przedsiębiorstwo,

które zdecydowało się na wdrożenie, akceptuje taki ich przebieg.

Kolejnym krokiem są testy przeprowadzane przez użytkownika. Te-

sty w początkowej fazie oparte są na wersji wyjściowej systemu, gdzie

użytkownik ma możliwość zapoznania się i oswojenia z nieznaną platformą

zarządzania. W następnej kolejności, przy zwiększonej wiedzy użytkow-

nika przeprowadzane są pomiary dopasowania systemu do potrzeb

i sprawdziany niekolizyjności współpracujących ze sobą podsystemów.

Testy akceptacyjne to już końcowa faza przedsięwzięcia, przeprowadzana

na faktycznych próbkach pochodzących z baz danych przedsiębiorstwa,

kończąca fazę implementacji.

Decydując się na wdrożenie oraz uruchomienie ERP, trzeba zadbać

o następujące aspekty:

dostarczane dane potrzebne do uruchomienia systemu nie mogą

posiadać błędów oraz muszą mieć swoje odzwierciedlenie w

rzeczywistości gospodarczej. Cały proces importowania danych

do systemu to tzw. konwersja danych. Ważną rolę podczas

konwersji odgrywa grono specjalistów, pracowników oraz

środowisko biznesowe, będące jednocześnie najlepszą komisją

badającą poprawność wprowadzanych danych empirycznych,

pracownicy muszą być gruntownie przeszkoleni. Niezwykle

pomocne mogą okazać się tzw. „manuale”, algorytmy i sposoby

postępowania przy realizacji większości operacji,

należy wyodrębnić osobę będącą administratorem całego

systemu, osobę, która zna go od podszewki i jest w tanie zadbać

o każdy szczegół podczas wdrażania, jak i poprawność działania

podczas użytkowania systemu.

określenia daty końcowej dla wszystkich pojedynczych operacji

w ramach poszczególnych uruchamianych modułów

w podsystemach dotychczasowych, która pozwoli na bezpieczne

przejście danych do zintegrowanego systemu głównego.

2.2. PODSTAWOWE OBSZARY RYZYKA

Każda inicjatywa związana z wprowadzeniem nowego produktu na

rynek, bądź implementacją szeregu zmian systemowych prowadzących do

69

udoskonalenia przedsiębiorstwa, związana jest z ponoszeniem dużych

kosztów inwestycyjnych. W opisywanym procesie można wyliczyć rów-

nież bezlik obszarów niebezpieczeństwa związanych z możliwością osią-

gnięcia niepowodzenia procesu, zwanych obszarami ryzyka.

Głównymi obszarami ryzyka w momencie wprowadzenia tytułowego

systemu ERP są7:

ryzyko finansowe – związane jest z niedoszacowaniem kosztów wpro-

wadzania systemu w obieg, a co za tym idzie możliwością niedokoń-

czenia wdrożenia. Jest ono ściśle powiązane z ryzykiem zmiany

wartości pieniądza w czasie, bądź nieodpowiednim przeliczeniem

dyskonta, będącego podstawą do kalkulacji aktualnej wartości netto

nadwyżki finansowej, jaką zamierzamy pozyskać z przedsięwzięcia,

ryzyko słabej efektywności inwestycji – kiedy wskaźniki ROI pod-

ważają strategię implementacji, uwydatniając inną datę zwrotu zain-

westowanych funduszy w inwestycji,

ryzyko kadrowe – występujące, kiedy kadra nie jest wystarczająco

przeszkolona, jak korzystać z wdrażanego systemu,

techniczne ryzyko księgowe – pojawiające się wtedy, kiedy jest

możliwa sytuacja niepoprawnego zaksięgowania zdarzeń gospodar-

czych przez system na niewłaściwych kontach.

Postrzeganie nakładów ponoszonych w celu powiększenia zasobów

wytwórczych lub rozbudowania obecnych aktywów, oczami bieżących

wydatków jest karygodnym błędem. Preliminowanie inwestycji wymaga

sformułowania długofalowych celów, dokładnego określenia kosztów,

kalkulacji nakładów oraz ustalenia wariantów możliwych posunięć

w przypadku odchyleń od agendy8. Niezbędna może okazać się w tym

miejscu wiedza z zakresu znajomości analizy wskaźnikowej przedsię-

biorstw przy wyliczaniu takich wielkości, jak okres zwrotu nakładów inwe-

stycyjnych, aktualna wartość nadwyżki finansowej netto, stopa zyskowno-

ści finansowej, ROI, a także koszt kapitału angażowanego w inwestycje9.

3. PODSUMOWANIE

Złożoność zintegrowanych systemów klasy ERP może stanowić nie

lada problem dla wielu przedsiębiorstw stojących na skraju podjęcia decy-

zji dotyczącej implementacji systemu. Niemniej jednak uważne podejmo-

7 http://aldea.pl/go.live.php/PL-H28/publikacje/51/dlaczego-warto-inwestowac-w-system-

klasy-erp.html, 02.04.2013. 8 W. BIEŃ, Zarządzanie finansami przedsiębiorstwa, [w:] Difin, Warszawa, 1997, s. 106. 9 Ibidem, s. 188-199.

70

wanie decyzji i świadome biznesowe postanowienia powinny stać się mo-

torem osiągnięcia przyszłego sukcesu i znacznego podwyższenia efektyw-

ności zarządzania przedsiębiorstwem. Dzisiejszy rynek nie toleruje już

starszych technologii i chaotycznego zarządzania. Rynkowy sukces przed-

siębiorstwa zorientowanego na budowanie wartości warunkowany jest cią-

głym procesem kreowania przewag konkurencyjnych. Warto jest więc za-

stanowić się nad wdrożeniem systemu ERP do własnej działalności.

BIBLIOGRAFIA

BIEŃ W., Zarządzanie finansami przedsiębiorstwa, [w:] Difin, Warszawa, 1997

DŁUGOSZ J., Nowoczesne technologie w logistyce, [w:] Polskie Wydawnictwo Ekono-

miczne, Warszawa, 2009

LECH P., Zintegrowane systemy zarządzania ERP/ ERP II, Wykorzystanie w biznesie,

wdrażanie, [w:] Difin, Warszawa, 2003

OWSIAK S., Podstawy nauczania finansów, [w:] PWE, Warszawa, 2002

http://decyzje-it.pl/centrum-wiedzy/erp.html

http://aldea.pl/go.live.php/PL-H28/publikacje/51/dlaczego-warto-inwestowac-w-system-

klasy-erp.html

INTEGRATED COMPUTER SYSTEMS OF ERP CATEGORY- AS AN INNOVATIVE

WAY OF ENETRPISE MANAGEMENT

The aim of the paper is to indicate the new, modern way of running the company and

becoming the leader of nowadays' market. With the handful with costs of investment in one

hand and handful with optimal managerial decisions in the other one, I wanted to create the

neutral ground for future, prospective investors. Everything was written with a view to help

them make the most appropriate decisions available, to boost and maximize their profits in

the same time. Not only do the material contain specific knowledge how to implement inte-

grated systems but it also has abundance of general information relevant to the gist.

71

Marzena KRAWIEC*, Mariusz WIĘCŁAW

*

FINGER VEIN W USŁUGACH BANKOWYCH

Finger Vein to innowacyjna technologia uwierzytelniania znajdującą zastosowanie

w wielu dziedzinach gospodarki. Ta nowa propozycja dla usług bankowych cieszy się

ogromnym uznaniem w Japonii, a od niedawna metoda FV rozpowszechnia się

w Europie, głównie za sprawą polskich banków. Biometria stała się uniwersalnym i wy-

godnym rozwiązaniem w dziedzinie bezpieczeństwa środków pieniężnych.

Niniejsza praca ma na celu prezentacje jednej z najnowszych technologii, którą ban-

ki mogą zastosować w swojej ofercie, a także wynikające z tego korzyści.

1. WPROWADZENIE

Finger Vein to obecnie jedna z najnowocześniejszych technologii

biometrycznych wykorzystywana w sektorze usług bankowych. Warto

zastanowić się w tym miejscu, czym jest sama biometria. Termin ten po-

chodzi od greckich słów „bios”- życie i „metron” – badać. Jest to nauka

badającą zmienności w populacji organizmów, a także technika dokonywa-

nia ich pomiarów. Zastosowanie technologii biometrycznych opiera się na

fakcie mówiącym, że każda istota żywa jest wyjątkowa, przez co posiada

odmienne cechy, właściwości i uwarunkowania1. Przykłady stosowania

biometrii w życiu codziennym możemy odnaleźć, nawet w dalekiej prze-

szłości. Co ciekawe dotyczą one podobnych sfer życia, jak te, w których

stosuje się technologię Finger Vein. W starożytnej Babilonii uwierzytelnie-

niem zawarcia transakcji był odcisk palca na glinianej tabliczce, natomiast

w XIV-wiecznej Persji oficjalne dokumenty były potwierdzane przez

urzędnika odbiciem kciuka zamoczonego w farbie2. Nowoczesne systemy

biometryczne są jednak stosunkowo nowym narzędziem badań i liczą jedy-

nie kilkadziesiąt ostatnich lat.

* Uniwersytet Jana Kochanowskiego w Kielcach, Studenckie Koło Naukowe KONCEPT,

dr J. Rogalska 1 R. Tadeusiewicz, A. Izworski, J. Majewski, Biometria, Wydawnictwo AGH, Kraków,

1993, s. 7. 2 K. Krassowski, I. Sołtyszewski, Biometria- zarys problematyki, Problemy Kryminalistyki,

2006, 254, s. 39.

Finger Vein, bankowość, biometria

72

2. TECHNOLOGIA FINGER VEIN

Technologie biometryczne możemy podzielić na dwie kategorie:

biometrie behawioralne i biometrie fizyczne (anatomiczne). Pierwsze

z nich opierają się na cechach związanych z ludzkim zachowaniem takich

jak sposób poruszania się, charakter pisma itp. Biometrie fizyczne nato-

miast badają unikatowe cechy fizyczne wyróżniające człowieka od ogółu.

Są to m.in. linie papilarne, tęczówka, siatkówka, ale również wiele innych3.

Finger Vein opiera się na wzorze naczyń krwionośnych wewnątrz ludzkie-

go palca, który należy do unikatowych cech fizycznych każdego człowieka.

W 2007 opublikowano wyniki prac badawczych związane z Finger Vein.

Zostały one przeprowadzone przez japońskich ekspertów z dziedzin takich

jak m.in. kardiologia, dermatologia, choroby wewnętrzne. Doszli oni do

następujących wniosków4:

jest to technologia uniwersalna i można ją stosować do ogółu lud-

ności na całym świece,

nie zauważa się różnic rasowych związanych z wzorem naczyń

krwionośnych u ludzi,

wzór ten jest unikalny i różni się nawet u bliźniąt jednojajowych.

Zatem wzór naczyń krwionośnych wewnątrz palca jest cechą anato-

miczną, która świetnie pasuje do wykorzystania przez technologie biome-

tryczne. Dodatkowo, w roku 2007 na Uniwersytecie w Fukuoka zostały

przeprowadzone szczegółowe badania matematyczne/statystyczne dotyczą-

ce technologii Finger Vein. Skorzystano tu ze specjalnego modelu matema-

tycznego z wykorzystaniem współczynników FAR (współczynnik błędnej

akceptacji) oraz FRR (współczynnik błędnego odrzucenia). Wzorce z pal-

ców w różnych konfiguracjach poddano analizie, która stwierdziła, że są

one całkowicie unikalne i mogą być wykorzystane w procesie uwierzytel-

niania. Niepodważalną zaletą tej technologii jest to, że wzorzec naczyń

krwionośnych, który znajduje się wewnątrz ludzkiego ciała jest bardzo

trudny do pobrania bądź podrobienia. Poza tym nie da się go odczytać

u osoby zmarłej, dlatego nie istnieje również ryzyko odcinania palców

i wykorzystywania ich w celu pobrania pieniędzy5.

Proces pobierania wzorca jest bardzo krótki, trwa jedynie 20 sekund.

W tym czasie palec poddawany jest prześwietleniu światłem bliskiej pod-

czerwieni. Kamera z czytnika biometrycznego uzyskuje wtedy wyraźny

3 Ibidem, s. 340. 4 http://www.hitachi.pl/veinid/FV.html, 04.04.2013. 5 Ibidem.

73

obraz naczyń krwionośnych, następnie zostaje przetworzony we wzór na-

czyń krwionośnych6. Przechowywanie oraz porównywanie wzorców bio-

metrycznych, jest kluczowym elementem bezpieczeństwa. W praktyce

stosuje się w większości przypadków jeden z dwóch sposobów:

przechowywanie i porównywanie wzorców klientów na kartach in-

teligentnych,

przechowywanie danych na centralnej bazie danych i porównywa-

nie w bezpiecznym czytniku.

Finger Vein to technologia uniwersalna, dzięki czemu to bank wy-

biera sposób przechowywania i porównywania danych. W Polsce banki

spółdzielcze, które jako jedyne posiadają bankomaty obsługujące technolo-

gię Finger Vein uznały drugi sposób za lepszy i dane przechowują w cen-

tralnej bazie.

Po utworzeniu wzorca biometrycznego możemy korzystać z urzą-

dzeń Finger Vein. Weryfikacja trwa niecałe pół sekundy, następnie porów-

nuje się ją z daną referencyjną (wzorcem) i jeśli oba wzorce się zgadzają

weryfikacja dobiega końca7

3. MOŻLIWOŚĆ IMPLEMENTACJI TECHNOLOGII FINGER VEIN

W SEKTORZE BANKOWYM

Finger Vein daje wiele możliwości uwierzytelniania transakcji ban-

kowych. Jest to innowacyjne podejście, które nabiera prawa bytu w euro-

pejskich bankach, w tym głównie w Polsce. Uniwersalność tej metody daje

możliwość zastosowania jej w szerokiej gamie usług, jakie obecnie oferują

banki.

Biometria Finger Vein jest narzędziem zwiększającym wydajność

obsługi klienta w oddziałach bankowych. Stanowi ona odpowiedz na sze-

reg nieudanych metod uwierzytelniania klientów w oddziałach bankowych,

jak np.: dowód + podpis, czy karta + pin. Metoda ta rozwiązuje problem

uwierzytelniania klienta i daje możliwość stworzenia innowacyjnego ban-

ku8.

Biometria Finger Vein może w zupełności zastąpić kod PIN.

Wśród głównych zastosowań tej metody znajdują się:

6 Ibidem. 7 Ibidem. 8 T. Woszczyński, Biometria naczyń krwionośnych palca Finger Vein w kontekście

zastosowań bankowych, Forum Technologii Bankowych, s. 21.

74

uwierzytelnianie wypłat lokalnych dla klientów banku,

uwierzytelnianie wypłat zasiłków społecznych;

uwierzytelnianie transakcji kartowych.

Biometria w bankomatach może być stosowana w dwóch modelach:

kartowym , w którym wzorce biometryczne przechowywanie są na

karcie płatniczej/kredytowej klienta,

serwerowym, gdzie wzorce biometryczne przechowywane są na

serwerze centralnym banku9.

Finger Vein w bankomatach to bardzo wygodne rozwiązanie dla

osób, które mają kłopoty z zapamiętywaniem haseł cyfrowych, tj. PIN.

Dodatkowo, jest bezpiecznym rozwiązaniem dla osób starszych, które czę-

sto zapisują swój kod na karcie, która może stać się łupem dla złodzieja.

Uwierzytelnianie transakcji bankowych za pośrednictwem palca to idealne

rozwiązanie dla takich osób.

Czytniki biometryczne mogą także stać się odpowiedzią na zwięk-

szenie bezpieczeństwa transakcji bankowych za pośrednictwem Internetu.

Za pomocą podręcznego, komputerowego czytnika biometrycznego Finger

Vein klient banku może w prosty sposób:

zalogować się do swojego konta internetowego,

zatwierdzać przelewy lub inne operacje na koncie.

Do przeprowadzenia całej operacji klient potrzebuje jedynie czytnika

i loginu do strony internetowej10

. Jest to bardzo wygodne rozwiązanie, któ-

re gwarantuje szybki dostęp do konta internetowego i gwarantuje, że żadna

niepowołana osoba nie zaloguje się w nim bez specjalnego czytnika.

Trafne jest także zastosowanie czytnika Finger Vein w kioskach in-

formacyjnych gwarantują bezpieczeństwo transakcji w nich dokonywa-

nych, takich, jak np.: sprawdzenie salda, zlecenie i autoryzacja przelewów

bankowych. Klienci mogą bezpiecznie sprawdzić informację o swoim kon-

cie bez konieczności rozmowy z konsultantem w oddziale bankowym11

.

Figer Vein jest również dobrym podejściem do problemu podpisu

elektronicznego. Umożliwia stworzenie w pełni elektronicznego systemu

obiegu i podpisywania dokumentów. Klient może podpisać umowę banko-

wą czy zrobić przelew przy pomocy palca. Korzyści płynące z biometrycz-

nego podpisu leżą zarówno po stronie klienta jak i banku. Skraca to czas

realizacji związanych z biurokracją.

9 T. Woszczyński, Biometria naczyń krwionośnych palca Finger Vein w kontekście

zastosowań bankowych, Forum Technologii Bankowych, s. 22. 10 Ibidem, s. 23. 11 Ibidem, s. 24.

75

Rozwiązanie Finger Vein przeznaczone do bankomatów i oddziałów

bankowych uzyskało oficjalną opinię o innowacyjności wydaną przez In-

stytut Maszyn Matematycznych12

. Świadczy, to o tym, że jest to metoda

nowoczesna i skuteczna, która cieszy się coraz większym uznaniem w sek-

torze bankowym.

4. DANE DOTYCZĄCE WYKORZYSTANIA TECHNOLOGII

FINGER VEIN W USŁUGACH BANKOWYCH

W POLSCE I NA ŚWIECIE

Technologia Finger Vein, choć jest stosunkowo nowa i na szeroką

skale zaczęła się rozprzestrzeniać dopiero w 2005 rok, staje się, już popu-

larna w niektórych częściach świata. Największym rozgłosem cieszy się

w Japonii, gdzie została wynaleziona. Tam korzysta z niej ponad 200 ban-

ków m.in. Resona Bank, MIZUHO Bank, Sumitomo Mitsui Banking Cor-

poration, Japan Post Bank, Bank of Kyoto, Citybank, HSBC Japan. Wdro-

żono tam ponad 76 000 bankomatów z uwierzytelnianiem biometrycznym

Finger Vein, co stanowi ponad połowę wszystkich bankomatów13

. W Pol-

sce system bankomatów jest dopiero wdrażany i stanowi jedynie odsetek.

Aktualnie mamy 250 takich maszyn (dane na koniec roku 2012) i należą

one do banków spółdzielczych takich jak Bank BPS, Podkarpacki Bank

Spółdzielczy, Powiślański Bank Spółdzielczy, BS Kielce, MBS i inne14

.

Bankomaty posiadające możliwość zatwierdzania transakcji palcem znaj-

dziemy również w Turcji. IS Bankasi oferuje swoim klientom możliwość

korzystania z ponad 3000 bankomatów na terenie kraju15

. Różnice między

poszczególnymi państwami pod względem liczby bankomatów Finger Vein

są ogromne, jednak należy zauważyć również, że w Polsce i Turcji zostały

one wdrożone dużo później bo kolejno w latach 2010 i 2011 i na rynku

europejskim jest to poważna innowacja.

Technologia Finger Vein nie jest w sektorze bankowym wykorzy-

stywana jedynie poprzez bankomaty. Jest ona niezwykle istotna w działa-

niu placówek bankowych, gdzie stanowi najbardziej wiarygodnie potwier-

dzenie tożsamości klienta. Obecnie ta metoda jest wykorzystywana w bli-

sko 40000 oddziałów na Świecie, choć znów znajdują się one w ogromnej

większości w Japonii. Około 1000 z nich znaleźć można w Turcji, a w Pol-

sce 287, które należą one do banku BPH.

12 http://www.hitachi.pl/veinid/bankowosc.html, 04.04.2013. 13 http://m.onet.pl/biznes,561k5, 04.04.2013. 14 Ibidem. 15Ibidem.

76

5. MOŻLIWOŚCI WYNIKAJĄCE ZE STOSOWANIA TECHNOLOGII

FINGER VEIN PRZEZ BANKI W POLSCE

Obecne w Japonii metoda Finger Vein wykorzystywana jest na dużą

skalę. W Europie wykorzystanie tej metody do identyfikacji klientów

w oddziałach banku to nowość. Uważa się, że biometria to nie tylko roz-

wiązanie marketingowe, to także duże oszczędności. Krzysztof Nowaczew-

ski zwrócił uwagę na papier, który zużywają banki, na stosy dokumentów,

które trzeba segregować i przechowywać, a co za tym idzie koszty, które

generują. Finger Vein jest szansą na pewne oszczędności i czasu i pienię-

dzy16

.

Podstawowe korzyści dla banków i klientów ze stosowania techno-

logii Finger Vein to m.in.:

obecnie jest to metoda uwierzytelniania dla banków,

łączy w sobie szybkość, bezpieczeństwo, praktyczność,

bezpieczne uwierzytelnianie zarówno przy centralnym przechowy-

waniu wzorców lub przechowywaniu na karcie chipowej,

jest technologią uniwersalną, zarówno po stronie banku

jak i klienta.

Hitachi współpracuje lokalnie ze wszystkimi największymi produ-

centami bankomatów, klient bankowy ma wybór17

.

6. PODSUMOWANIE

Podsumowując, Finger Vein jest jedyną technologią biometryczną

posiadającą masowe wdrożenia po stronie klienta banków na świecie, które

odniosły sukces. Jest także pierwszą biometryczną metodą wdrożoną do

uwierzytelniania klientów bankowych w Europie. Jest to nowość na pol-

skim rynku. Jednakże, jak wynika z deklaracji choćby Banku BPH z bie-

giem czasu innowacyjne rozwiązanie Finger Vein będzie dostępne dla co-

raz większej liczby odbiorców usług bankowych. Liczne certyfikaty i na-

grody dla banków wspierających innowacyjność może też świadczyć

o jakości oferowanych przez nie usług.

16 http://finanse.wp.pl/kat,6599,title,Bez-palca-w-banku-ani-

rusz,wid,14939125,wiadomosc.html?ticaid=1105a7, 04.04.2013. 17 T. Woszczyński, Biometria naczyń krwionośnych palca Finger Vein w kontekście

zastosowań bankowych, Forum Technologii Bankowych.

BIBLIOGRAFIA

TADEUSIEWICZ R., IZWORSKI A., MAJEWSKI J., Biometria,, Wydawnictwo

AGH, Kraków, 1993

KRASSOWSKI K., SOŁTYSZEWSKI I, Biometria- zarys problematyki, [w:]

Problemy Kryminalistyki, nr 254, 2006, Centralne Laboratorium Kryminalistyczne

Policji, Warszawa

WOSZCZYŃSKI T., Biometria naczyń krwionośnych palca Finger Vein w kontek-

ście zastosowań bankowych, Forum Technologii Bankowych

http://m.onet.pl/biznes,561k5

http://www.hitachi.pl/veinid/FV.html

http://www.hitachi.pl/veinid/bankowosc.html

FINGER VEIN IN BANKING SERVICE

Finger Vein is an innovative technology connected with confirmation of identi-

ty. It can be used in many sectors of the economy. This new solution for banking

services is currently highly appreciated in Japan and recently has been gaining

widespread recognition in Europe, mostly via Polish banks.

Biometrics has become a convenient and universal solution in cash safety.

The aim of this paper is to present one of the latest technologies to be offered by

banks and the benefits resulting from its application.

CZĘŚĆ III:

ZARZĄDZANIE

PRZEDSIĘBIORSTWEM

81

Artur MAIK*, Angelika GODZISZ

*

TRENDY W ZARZĄDZANIU PROJEKTAMI

Zarządzanie projektami jest najczęściej stosowaną metodą zarządzania we współ-

czesnych przedsiębiorstwach. Projekt jest to suma działań podejmowanych w celu wy-

kreowania nowej usługi lub produktu. Nowoczesne organizacje poprzez zarządzaniu

projektami realizuje większość swoich działań. Niniejsza praca ma na celu ukazanie

w jaki sposób wykorzystanie najnowszych trendów w zarządzaniu projektami prowadzi

do sukcesu na globalnym rynku. W pierwszym rozdziale zaprezentowano ewolucję pro-

cesu zarządzania projektami, następnie omówiono koncepcję zarządzania przez projek-

ty, a w końcowych rozważaniach zaprezentowano wpływ zarządzania projektami na

portfel i strategię przedsiębiorstwa Bud-Dew.

1. UWARUNKOWANIA ROZWOJU ZARZĄDZANIA

PROJEKTAMI

We współczesnych organizacjach – gospodarczych i nienastawio-

nych na zysk – rola projektów jest powszechnie akceptowana, zaś konse-

kwencją zainteresowania zarządzaniem projektami jest upowszechnienie

istniejącej wiedzy z określonego zakresu, jak i tworzenie nowych koncep-

cji, narzędzi oraz modeli i standardów. Celem tego podrozdziału będzie

przede wszystkim ukazanie uwarunkowań rozwoju zarządzania projektami.

Jak podkreśla coraz więcej autorów – historia realizacji projektów liczy

tyle lat, ile ludzka cywilizacja. Rozpoczęła się ona kilka tysięcy lat temu,

wraz z pierwszym polowaniem na mamuty, a następnie rozwijała się przy-

kładowo poprzez budowę piramid, linii kolejowych, a także ogromnych

drapaczy chmur. Na chwilę obecną dziennie realizowanych jest kilka tysię-

cy projektów, zarówno w dziedzinie informatyki, badań, restrukturyzacji

organizacji oraz innych. W czasach dzisiejszych projektem nazywane jest

unikalne przedsięwzięcie, które realizowane jest przez określoną jednostkę

i które rozwiązuje skonkretyzowany wcześniej problem. Projekty dotyczą

coraz częściej bardziej innowacyjnych dziedzin oraz dostępnych dla

wszystkich sfer życia ludzkości1.

* Studenckie Koło Naukowe „Koncept”, Uniwersytet Jana Kochanowskiego w Kielcach,

opiekun referatu: dr Joanna Rogalska. 1 M. Trocki, Nowoczesne zarządzanie projektami, PWE Warszawa 2012, s. 19-20.

Projekty, zarządzanie, przedsiębior-

stwo

82

O określonej roli projektów decydują przede wszystkim skompliko-

wane warunki, w których funkcjonują współczesne przedsiębiorstwa. Prze-

de wszystkim czynnikami, które wpływają na rolę oraz samoistny rozwój

dziedziny zarządzania projektami wśród organizacji pozostaje: dynamika

otoczenia, coraz bardziej nasilająca się konkurencja, rosnące wymagania

klientów oraz co bardzo istotne coraz szybszy postęp techniczny, co wiąże

się z określonymi wymaganiami w stosunku do nowej dziedziny nauki.

Reakcja na występujące zmiany w otoczeniu, dotrzymanie kroku konkuren-

tom oraz sprostanie wymaganiom postawionym przez klientów, wymagają

zmian oraz coraz to bardziej innowacyjnych pomysłów, a te z kolei realizu-

je się poprzez projekty. W niektórych sektorach można spotkać się z poję-

ciem, że funkcjonują one będąc zorientowane na projekty. Ich podstawowa

działalność jest realizowana poprzez wdrażanie oraz realizację projektów,

które pozwalają obsługiwać nałożony na dane jednostki zakres obowiąz-

ków. Coraz częściej zwraca się także uwagę na tworzenie oraz wprowadza-

nie w życie jednostek organizacji tymczasowych w formie projektów —

dla specyficznych potrzeb oraz na określony czas, który wynika z realizacji

założonych i szczegółowo określonych celów2.

Bez wątpienia można podjąć się stwierdzenia, że do rozpowszech-

nienia tej nauki w Polsce przyczyniła się akcesja Polski do Unii Europej-

skiej oraz możliwość pozyskiwania dotacji UE na realizację konkretnych

przedsięwzięć, tj. projektów. Projektami z funduszy Unii Europejskiej,

czyli w pewnym sensie społecznymi, zainteresowało się wiele gmin, przed-

siębiorstw, organizacji pozarządowych. Kwestie związane z tego typu pro-

jektami spotkały się przede wszystkim z kadrą zarządzającą daną jednost-

ką, ale także każdą inną osobą, która widziała możliwość pozyskania okre-

ślonych środków finansowych. Wielkość inwestycji, zaawansowanie

w poszczególne elementy programów UE oraz ich różnorodność, wielość

beneficjentów wymagają uświadamiania sobie roli skutecznego oraz efek-

tywnego zarządzania projektami, a także wymagają podejścia bazującego

na nowoczesnych i bardzo sprecyzowanych metodykach.

Za publikacje o przełomowym oraz jakże istotnym znaczeniu dla tej

nowoczesnej dziedziny nauki przyjmuje się artykuł „The Project Manager”,

który został opublikowany przez Gaddisa w 1959 r. na łamach „Harvar

Business Review”. 3

W latach 70 określona oraz zdefiniowana problematy-

ka zarządzani projektami została wzbogacona o dane zagadnienia związane

z funkcjonowaniem zespołów oraz struktur projektowych. Stało się to pod-

stawą do dalszego rozwoju tej dziedziny, żeby w kolejnych dekadach, roz-

winąć daną wiedzę o zagadnienia dotyczące jakości, wiedzy, uczenia się,

2 W. Gasparski, Projektoznawstwo, Wydawnictwo Naukowo-Techniczne, Warszawa 1998, s. 61. 3 M. Trocki, … op. cit., s. 78.

83

a także co bardzo istotne w dzisiejszych czasach — współpracy międzyor-

ganizacyjnej. Pod koniec ostatniego wieku duży wpływ na rozwój tej dzie-

dziny miał także określony oraz bardzo widoczny rozwój informatyki,

a także opracowanie oraz spopularyzowanie specjalistycznego oprogramo-

wania, które w znaczący sposób ułatwia pracę w dziedzinie zarządzania

projektami. Problematyka zarządzania projektami w ostatnim czasie zostaje

uzupełniona przez coraz to więcej dziedzin, które do pewnego czasu były

odrębne, są to np. finanse przedsiębiorstw, ekonomika, rachunkowość za-

rządcza, zarządzanie strategiczne, czy też marketing4.

Podsumowując rozwój dziedziny zarządzania projektami jest jak

najbardziej aktywny wśród wszelkiego rodzaju przedsiębiorstw, dostrzega-

ją one coraz to nowsze i bardziej innowacyjne rozwiązania, co jest powią-

zane z własną działalnością podstawową, która nabiera wymiaru projekto-

wego. Zdobyte doświadczenia w zarządzaniu projektami dla klientów ze-

wnętrznych adaptowane są do przedsięwzięć, które natomiast realizowane

są dla własnych potrzeb, stąd też także następuje dostosowanie procedur

projektowych do działań związanych z restrukturyzacją, wprowadzeniem

zmian w systemach ocen okresowych pracowników itp. Innowacyjność tej

dziedziny oraz pozytywny wpływ na podstawową funkcjonalność organi-

zacji dzięki zarządzaniu projektami zostanie przedstawiona w kolejnych

rozdziałach niniejszego artykułu.

2. ZARZĄDZANIE PRZEZ PROJEKTY

Z coraz to bardziej rozwijającą się koncepcją organizacji zoriento-

wanej projektowo wiąże się pojęcie zarządzania przez projekty. Pojęcie to

zaistniało w literaturze przedmiotu w latach 80., a spotkało się z popularno-

ścią na początku lat 90. XX w. przede wszystkim z racji odbycia się kon-

gresu IPMA, który odbył się w 1990 roku w Wiedniu pod takim właśnie

hasłem. Dyskusje dotyczące tematyki zarządzania projektami, a także poru-

szane tam tematy i przedstawione referaty stały się wówczas źródłem inspi-

racji dla wielu badaczy5.

Ponad połowa badaczy tej dziedziny postrzega zarządzanie bazujące

na projektach jako specyficzną orientację w zarządzaniu skoncentrowaną

na klientach, a także niepowtarzalnych produktach. W rozumieniu przykła-

dowo Turner’a, czy też Keegan’A zarządzanie, które bazuje na projektach

stanowi kolejną a zarazem najnowszą orientację w zarządzaniu, po trady-

cyjnej orientacji na hierarchie, pojedyncze projekty oraz procesy6.

4 Ibidem. 5 A. Kozarkiewicz, Zarządzanie portfelami projektów, WP PWN, Warszawa 2012, s. 36. 6 Ibidem, s. 40.

84

Tabela 1. Zarządzanie oparte na projektach, a inne orientacje zarządzania

Zarządzanie procesami Zarządzanie bazujące na projektach

Zarządzanie hierarchiczne

lub funkcjonalne Zarządzanie projektami

Źródło: opracowanie własne na podstawie Turner Keegan, (1999 301).

Według Gardinera zarządzanie przez projekty można zdefiniować

jako takie podejście do zarządzania operacjami, które traktuje liczne oraz

określone aspekty działań organizacji jako projekty i do zarządzania nimi

wykorzystuje narzędzia oraz specyfikacje właściwe dla zarządzania projek-

tami. Kolejną definicją jest ta, która została zaproponowana przez Gareis’a,

według której zarządzanie przez projekty oznacza, że: organizacja pozosta-

je zdecentralizowana, odpowiedzialność menedżerów jest przypisywana do

poszczególnych projektów, cele wiążą się z dekompozycją, podobnie jak

kontrola, czy też monitorowanie celów. Gareis mówił także, że zarządzanie

przez projekty wiąże się też z organizacją uczenia się, która odbywa się

przez projekty, czy też zarządzaniem jakością projektów7.

Zarządzanie przez projekty jest wymagającym podejściem do zarzą-

dzania przedsiębiorstwem, które wymaga specyficznej struktury organiza-

cyjnej. Przykładowo w miejsce tradycyjnych pionów oraz działów należy

wprowadzić zespoły projektowe. Kierownik projektu jest umiejscowiony

w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa dosyć wysoko oraz działa

jako samodzielny przedsiębiorca — jest on jednostką która reprezentuje

przedsiębiorstwo w relacjach z klientem. Natomiast w relacjach z członka-

mi podległego zespołu staje się przedsiębiorcą-pracodawcą. Kierownik

projektu jako osoba odpowiedzialna za dane przedsięwzięcie powinna sku-

piać swoją uwagę zarówno na określonych celach projektowych, jak

i ogólnych celach strategicznych przedsiębiorstwa w którym pracuje. Kie-

rownik projektu to także jedna z niewielu jednostek przedsiębiorstwa, która

może liczyć na wsparcie finansowe, marketingowe, szkoleniowe oraz inne

od swojej organizacji8.

Zespoły projektowe odgrywają jedną z podstawowych ról tego typu

przedsiębiorstwa, są one jednostkami, które cechują się bezpośredniością

w dostępie do realizacji celów danej organizacji. Wszyscy pracownicy

zespołów, posiadają różne kwalifikacje oraz umiejętności, muszą zatem

zaakceptować pracę zespołową, rozumieć wszystkie kolektywne cele dane-

7 Ibidem, s. 41. 8 A. Kozarkiewicz, op. cit., s. 42.

85

go projektu, a także powinni w dużej mierze być samodzielni oraz przed-

siębiorczy w działaniu, realizując przypisany im zakres obowiązków. War-

to także nadmienić, iż w tego typu przedsiębiorstwach, tzn. zarządzanych

przez projekty projekt staje się coraz częściej podstawowym obiektem ra-

chunku kosztów, jak i efektów. Organizacje wykorzystują m.in. specjalne

metody operacyjnej oraz strategicznej rachunkowości zorientowanej przede

wszystkim projektowo9.

3. WPŁYW WYBRANYCH PROJEKTÓW NA PORTFEL ORAZ

STRATEGIĘ PRZEDSIĘBIORSTWA BUD-DEW

Spółka Bud-Dew realizuje na rynku skandynawskim głównie projek-

ty z zakresu budownictwa mieszkaniowego, buduje osiedla, a także domy

wielorodzinne na własnej bazie własnej, technologii budowlanej oraz pro-

dukowanych w fabryce domów modułach, bazujących na określonych tzn.

lekkiej konstrukcji. Budynki te powstają w danym systemie, określanym

niekiedy — „pod klucz”, co oznacza, że po realizacji oddawane są do

sprzedaży. Pierwszy kontrakt na budowę domu typu modułowego Bud-

Dew pozyskał w 2009 r. Ten pierwszy kontrakt dotyczył niewielkiej inwe-

stycji w północnej części Norwegii. Kolejne kontrakty, czy też umowy

obejmowały realizację osiedli domów wielorodzinnych, czy też pojedyn-

czych domów oraz akademików. Kontrakty dotyczyły coraz to bardziej

skomplikowanych przedsięwzięć, o coraz większej skali, przykładowo

wielkość niektórych z nich obejmowała budynki o powierzchni, która prze-

kraczała 50 mieszkań. Oczywiście wiązało się to ze wzrostem przychodów

danego przedsiębiorstwa, ale także ze skomplikowanym podejściem do

danych przedsięwzięć10

.

Rozwój działalności na rynku skandynawskim tej prywatnej polskiej

spółki był wspierany przez wiele działań o charakterze marketingowym,

a przede wszystkim przez aktywny udział na targach budowlanych na tere-

nie Skandynawii. Inwestor oraz potencjalni klienci byli zapraszani do Pol-

ski, do fabryki Bud-Dew, przez co mogli dowiedzieć się w jaki sposób od

samego zalążka funkcjonuje to przedsiębiorstwo oraz jaką jakością się cha-

rakteryzuje. Co bardzo istotne, niektórzy z inwestorów skandynawskich

realizowali we współpracy z Bud-Dew kilka kolejnych inwestycji. Stano-

wiło to potwierdzenie jakości danego produktu, których charakteryzuje się

określone przedsiębiorstwo. Kolejne budowy są także źródłem rekomenda-

cji oraz elementem kreowania pozytywnego wizerunku na analizowanym

rynku. Kolejnym bardzo ważnym elementem, który wymagał od zarządza-

9 Ibidem, s. 58-61. 10 Ibidem, s. 200-204.

86

jących poznania oraz akceptacji, jest skandynawska kultura, środowisko

przyrodnicze, w tym głównie trudny klimat. Spółka Bud-Dew miała

wprawdzie doświadczenia w realizacji kontraktów zagranicznych, ale

obejmowały one głównie rynek wschodni-rosyjski, który w dużej mierze

odbiega od tego, z którym mamy do czynienia w Skandynawii. Problemem

dodatkowym pozostaje komunikacja. Rozwiązanie tego typu problemu

powiązane jest z rozwojem, czy też pozyskaniem nowych kadr i rozwoju

umiejętności w zakresie języków obcych11

.

Zaprezentowany przykład projektów, które są realizowane na rynku

skandynawskim pokazuje całość relacji pomiędzy kolejnymi projektami-

kontraktami, które zaistniały w portfelu projektów firmy Bud-Dew dzięki

nabywanym umiejętnościom technologicznym, marketingowym, czy też po

prostu nabywaniu nowych umiejętności oraz elastycznemu poruszaniu się

po rynku i w relacjach biznesowych. Należy także podkreślić, że dzięki

zaistnieniu projektów danego przedsiębiorstwa na rynku skandynawskim,

można zauważyć wzrost realizacji projektów w Polsce. Co więcej, w port-

felu projektu Bud-Dew pojawiają się kolejne projekty na tle badawczym

oraz rozwojowym, które związane są z doskonaleniem stosowanych tech-

nologii modułowych oraz rozszerzeniem linii produktów oraz ich warian-

tów. W kształtowaniu portfela projektów danej spółki Bud-Dew przykład

zastosowania projektów we własnej działalności podstawowej, tj. realizo-

waniu określonych przedsięwzięć, ilustruje znaczenie perspektywy prze-

szłości, nabywanych doświadczeń, pozyskiwanej wiedzy, tzn. o rynku,

interesariuszach, oraz o otoczeniu biznesowym. W perspektywie teraźniej-

szości powiązanie projektów badawczych i rozwojowych oraz podpisanego

kontraktu z inwestorem norweskim ilustruje znaczenie ko-kreowania war-

tości przez projekty. Przykład projektu realizowanego na rynku zagranicz-

nym, tj. w tym przypadku skandynawskim pokazuje także znaczenie pozy-

skiwania wiedzy oraz kształtowania umiejętności: pozyskanie oraz realiza-

cja kontraktu na określonym rynku, tj. skandynawskim wymagały nie tylko

wiedzy technicznej, logistycznej, prawnej, marketingowej, ale też wiedzy

o danej kulturze biznesowej i kształtowaniu relacji biznesowych, rozwija-

nia i nabywania umiejętności w zakresie komunikacji i funkcjonowania

w trudnym i wymagającym środowisku naturalnym12

.

11 A. Kozarkiewicz, op. cit, s. 204-206. 12 Ibidem, s. 230.

87

4. PODSUMOWANIE

Zastosowanie najnowszych technik zarządzania projektami stanowi

klucz do sukcesu na globalnym rynku. Zaprezentowany rozwój polskiej

firmy Bud-Dew potwierdza, iż efektywne zarządzanie projektami prowadzi

do zrównoważonego rozwoju. Zarządzanie przez projekty stanowi obecnie

najnowszą koncepcją zarządzania. Podział zadań na projekty umożliwia

skupienie się na priorytetach w danym sektorze działalności, co pozwala na

ich skuteczne wdrażanie. Realizacja jasno określonego, odrębnego celu ale

jednocześnie współgrającego z ogólną misją działalności firmy jest pod-

stawą efektywnego funkcjonowanie współczesnego przedsiębiorstwa. Ka-

dra zarządzająca dzięki zarządzaniu poprzez projekty ma większa kontrole

nad realizowanymi zadaniami oraz skuteczniej zarządza ludźmi, osiągając

cele w wyznaczonym terminie i w ramach posiadanych środków finanso-

wych. Świadomość korzyści płynących z zarządzania projektami stanowi

o utrzymaniu konkurencyjnej pozycji na współczesnym rynku.

BIBLIOGRAFIA

GASPARSKI W., Projektoznawstwo, Wydawnictwo Naukowo Techniczne, Warszawa

1998

KOZARKIEWICZ A., Zarządzanie portfelami projektów, Wydawnictwa Profesjonalne

PWN, Warszawa 2012

TROCKI M., Nowoczesne zarządzanie projektami, PWE, Warszawa 2012

TRENDS IN PROJECT MANAGMENT

Project management is the most common method of management in modern business.

The project is the sum of the measures taken in order to create a new service or product.

Modern organizations through project management realizes most of its activities. This artcle

aims to show how the use of the latest trends in project management leads to success in the

global market. The first chapter presents the evolution of the project management process,

then explains the concept of management by the projects through, and in the final delibera-

tions presents the impact on the portfolio of project management and business strategy Bud-

Dew.

89

Sylwiusz SADOWSKI*

DETERMINANTY DYFUCJI INNOWACJI W GOSPODARCE

OPARTEJ NA WIEDZY

W dobie gospodarki rynkowej, innowacyjność ma zasadnicze znaczenie dla konku-

rencyjności. Rządy krajów będących jeszcze w epoce postindustrialnej, wzorują się na

liderach wzrostu gospodarczego w których zasadnicza rola innowacji jest faktem. Mi-

mo to inwestycje w tym obszarze często pozostają na podobnym poziomie lub stają się

mniejsze. Rozwiązania proinnowacyjne wymagają dużego nakładu kapitału i czasu,

a w momencie spowolnienia gospodarczego lub recesji nie każdy kraj jest w stanie

przedsięwziąć odpowiednie działania. Dzięki obecnym mechanizmom na rynku, wiedza

nie pozostaje tylko w obszarze kraju lub firmy z którego się wywodzi. Niniejsza praca

ma za zadanie przedstawić czym są i jakie role obecnie pełnią innowacje, jakie czynniki

sprzyjają wzrostowi i rozprzestrzenianiu się wiedzy z krajów wysoko rozwiniętych, oraz

jakie ma to znaczenie dla krajów gospodarczo rozwiniętych oraz beneficjentów dyfuzji.

1. GOSPODARKA OPARTA NA WIEDZY A INNOWACJA

Gospodarka Oparta na Wiedzy jest gospodarką w której wiedza pełni

zasadniczą rolę w osiąganiu konkurencyjności. Budowanie jej odbywa się

dzięki „tworzeniu warunków sprzyjających powstaniu i sukcesowi przed-

siębiorstw opierających przewagę konkurencyjną na wiedzy”1.Warto zwró-

cić uwagę że pojęcie Gospodarki Opartej na Wiedzy zazębia się z pojęciem

Gospodarki Sieciowej, nawet jest używane zmiennie. Przy powyższych

założeniach pojęcie innowacyjności nasuwa się instynktownie. Jednak na

różnych płaszczyznach – polityka, sektor małych i średnich przedsię-

biorstw, korporacje transnarodowe, aula akademicka – innowacyjność mo-

że zostać oceniona nieco inaczej. W celu uniknięcia nieporozumień w ni-

niejszym opracowaniu, innowacyjność jest rozumiana jako zdolność do

podnoszenia poziomu technicznego i organizacyjnego gospodarki poprzez

zastosowanie innowacyjnych rozwiązań technicznych i ekonomiczno-

organizacyjnych, a w efekcie wzrost łącznej produktywności czynników


„Progress”, dr Alberciak. 1 http://www.europejskiportal.eu/id03.html.

Dyfuzja, innowacja, Gospodarka

Oparta na Wiedzy, GOW, Bezpo-

średnie Inwestycje Zagraniczne, BIZ,

Prawo Własności Intelektualnej

90

wytwórczych lub produktywności poszczególnych czynników (pracy i ka-

pitału)2. Dodatkowo opiera się na założeniu że podstawą procesu dyfuzji

jest rozpowszechnianie się informacji.3 Opisane dalej determinanty mają

wskazać kierunek ich działania, czy sprzyjają dyfuzji czy koncentracji in-

nowacji.

2. DETERMINANTY

2.1. INFRASTRUKTURA TELEINFORMATYCZNA

Infrastruktura teleinformatyczna obejmuje technologie ICT i informa-

tyczne. Obecnie podstawowym narzędziem w tej dziedzinie jest Internet

który umożliwia nieograniczoną wymianę informacji. Wszechobecność

Internetu usprawnia łączność między firmami transnarodowymi, instytu-

cjami naukowymi i badawczymi, upowszechnia wiedzę w coraz bardziej

ukierunkowany sposób. Wirtualne encyklopedie są już czymś powszech-

nym, jednak coraz bardziej obszerna staje się oferta szkoleń e-learnin-

gowych. Świetnym przykładem są darmowo udostępniane wykłady między

innymi przez Uniwersytet Harvard i Massachusetts Institute of Technology.

Pomysł ten był na początku oceniany sceptycznie. Dzięki jego realizacji,

najwięcej korzystają z tego mieszkańcy państw, technologicznie będących

jeszcze w epoce postindustrialnej, kraje Południowej Ameryki oraz Połu-

dniowo-Wschodniej Azji. Taki swobodny dostęp do wiedzy nie tylko ją

rozpowszechnia, ale także pozwala odkryć talenty, dociera z programami

stypendialnymi tam gdzie wcześniej nie istniała taka możliwość4. Kraje

z klubu konwergencji bez wątpienia czerpią z tego wiele korzyści, warto

zwrócić jednak uwagę że przy powyższym przykładzie, zwiększony obszar

działania pozwala uczelniom, dotrzeć i przyciągnąć ponadprzeciętne jed-

nostki z jeszcze odleglejszych miejsc niż dotychczas, utrzymując dzięki

temu tytuł renomowanej uczelni.

2 B. Fiedor, Polski wzrost gospodarczy w kontekście współczesnych kontrowersji wokół

teorii i polityki wzrostu, [w:] Klamut M, Polityka ekonomiczna – współczesne wyzwania,

Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2009. 3 J. Wiśniewska ., „Teoretyczne aspekty rozprzestrzeniania się innowacji” [w:] Janasz W.

(red. naukowa), „Innowacje w działalności przedsiębiorstw w integracji z Unią

Europejską”, Wydawnictwo Difin, Warszawa 2005, s. 66. 4 http://kariera.pb.pl/3034871,86694,jak-internetowo-studiowac-na-harvardzie.

91

2.2. REGULACJE PRAWNE I PRZEPISY

Kolejną kwestią coraz bardziej istotną w procesie dyfuzji innowacji

są regulacje prawne, które opierają się na przepisach prawa patentowego.

Dobrze skonstruowane normy i uregulowania mogą być wyraźnym sygna-

łem wspierającym i kierunkującym działalność innowacyjną. Mają istotny

wpływ na dostępność do informacji, obciążenia z tytułu podatków i admi-

nistracyjne również normy dotyczące ochrony.5 Potrzeby mogą różnić się

w zależności od sektora. Przykładem, który obecnie wzbudza wiele kon-

trowersji, są procesy toczone przez Myriad Genetics. Firma ta wyizolowała

gen mający związek ze zwiększonym ryzykiem wystąpienia raka piersi

i jajnika – wykrywające ten gen testy mogą pomóc w określeniu ryzyka

zachorowania. Przedsiębiorstwo Myriad Genetics zastrzegło sobie prawa

do wykonywania badań na tym genie decyzją federalnego sądu w Australii,

który orzekł że samo wyizolowanie występującego naturalnie w ludzkim

organizmie genu jest wystarczające do uzyskania patentu6. Jest to kwestia

budząca spory na płaszczyźnie wynalazków biotechnologicznych. Dla sa-

mych Australijskich genetyków przyznanie patentu nie musi być poważ-

nym utrudnieniem dzięki wprowadzonym w 2012 roku przez parlament

prawie o ochronie wykorzystania eksperymentalnego, dzięki któremu nau-

kowcy badający opatentowane obiekty oraz zagadnienia które mają z nimi

związek, nie naruszają patentu7. Jest to przykład istotnej roli państw w pro-

cesie rozprzestrzeniania się wiedzy – ich decyzje określają czy nowe roz-

wiązania mogą być wykorzystywane przez innych użytkowników oraz na

jakich warunkach, jednocześnie gwarantując ochronę patentową, co daje

poczucie bezpieczeństwa przedsiębiorstwom inwestujących w badania

i rozwój.

2.3. GLOBALIZACJA I PRZEDSIĘBIORSTWA TRANSNARODOWE

Narodowe systemy innowacji opierają się na przekonaniu że czynni-

ki wywierające wpływ na działalność innowacyjną mają charakter narodo-

wy. Przykładem tego może być kultura, wyznanie wartości, czynniki insty-

tucjonalne. Jednak w Gospodarce Opartej na Wiedzy procesy mają charak-

ter międzynarodowy pod wieloma względami, gdzie wiedza i technologia

są transferowane poza granice krajów, gdyż firmy nawiązują współpracę

z przedsiębiorstwami i uczelniami innych krajów . Możliwości poszerzania

obszarów współpracy i zawierania transakcji dodatkowo przyczynił się w

5 OECD, Podręcznik Oslo – zasady gromadzenia i interpretacji danych dotyczących

innowacji, wydanie 3, Ministerstwo Nauki i Szkolnictwa Wyższego, Warszawa, 2006 6 http://nauka.newsweek.pl/w-australii-gen-mozna-opatentowac,101641,1,1.html 7 Ibidem.

92

znacznym stopniu Internet. Sprzyja to procesowi globalizacji, umiędzyna-

rodowieniem przepływu kapitału, wiedzy oraz technologii. Proces globali-

zacji jest dodatkowo silnym motorem innowacji – międzynarodowa konku-

rencja staje się bodźcem dla firm do opracowywania nowych technologii,

zwiększania wydajności oraz tworzenia nowych produktów. Niejednokrot-

nie takie przedsiębiorstwa potrafią być stymulatorem do zmiany sektorowej

gospodarek, zmuszając je do rozwijania nowych sektorów i zmiany syste-

mów instytucjonalnych8.

2.4. BEZPOŚREDNIE INWESATYCJE ZAGRANICZNE

Dyfuzja wiedzy może dokonywać się z pomocą Bezpośrednich In-

westycji Zagranicznych napływających z wyżej rozwiniętych krajów do

rozwijających się. Proces ten polega głownie na przekazywaniu wiedzy

w obrębie filii lub sieci oddziałów. Uruchamia to proces dyfuzji wiedzy

i innowacji mający charakter pośredniego oddziaływania zagranicznych

filii na podmioty krajowe9. Początkowo dyfuzja dotyczy kooperantów

przedsiębiorstwa wchodzących z nim w różne powiązania. Następnie, roz-

szerza się na kolejne podmioty dzięki efektom przenikania

i naśladownictwa10

, stanowiących swoiste efekty zewnętrzne inwestycji

zagranicznych11

. Proces może realizować się poprzez współpracę, uczenie

oraz naśladownictwo. Siła tego zjawiska zależy m. in. od możliwości ab-

sorpcyjnych tychże podmiotów, umiejętności pozyskiwania, przetwarzania

i wykorzystywania informacji, proinnowacyjnego nastawienia kadry za-

rządczej razem z pracownikami przedsiębiorstw. Pozytywne aspekty Bez-

pośrednich Inwestycji Zagranicznych mogą stymulować rozwój sfery nau-

kowo-badawczej, transfer myśli naukowo technicznej, nowoczesnej tech-

nologii, podnoszenie kwalifikacji kadr krajowych, wdrażanie efektywnych

wzorców w zakresie przedsiębiorczości i zarządzania lub ograniczyć rolę

monopoli krajowych i ich negatywnych skutków funkcjonowania i wiele

innych pozytywnych zjawisk. Należy jednak być świadomym istniejących

zagrożeń – zagraniczne inwestycje mogą wykorzystywać jedynie pracow-

ników fizycznych, sprowadzać zagranicznych specjalistów, transferować

specjalistów do zagranicznych central firm lub sprowadzać już przestarzałe

technologie12

.

8 OECD, Podręcznik Oslo – zasady gromadzenia i interpretacji danych dotyczących

innowacji, wydanie 3, Ministerstwo Nauki i Szkolnictwa Wyższego, Warszawa, 2006 9 http://www.wsz-pou.edu.pl/magazyn/?strona=mag_radom61_2&nr=61&p= 10 ang. spillover. 11 http://www.wsz-pou.edu.pl/... op. cit. 12 Ibidiem.

93

2.5. MOBILNOŚĆ KAPITAŁU LUDZKIEGO

Kapitał ludzki jest pojęciem wielowymiarowym i nie powinien być

postrzegany jedynie przez pryzmat ilościowy. Definiując kapitał ludzki

wskazuje się doświadczenie, wiedzę, kwalifikacje, umiejętności i kompe-

tencje siły roboczej danej jednostki13

. Właściwe wykorzystanie potencjału

kapitału ludzkiego może być istotnym czynnikiem determinującym konku-

rencyjność przedsiębiorstw a tym samym wpływać na innowacyjność go-

spodarki14

. Przy takich założeniach kapitał ludzki może być porównany do

dobra luksusowego, gdyż swoboda przepływu osób Unii Europejskiej jest

ukierunkowana bardziej na koncentrację kapitału aniżeli jego dyfuzji, po-

nieważ poza pracownikami fizycznymi także wykwalifikowana kadra pra-

cownicza z krajów słabiej rozwiniętych wyjeżdża za granicę w poszukiwa-

niu lepszej pracy i warunków życia. Mobilność kapitału ludzkiego jest nie-

zbędna aby zaistniała praktyczna i efektywna możliwość wykorzystania

wiedzy, ponieważ pierwotne środowisko nie zawsze jest w stanie zapewnić

odpowiednie warunki do rozwoju ze względu na niezbędne wysokie nakła-

dy finansowe lub organizacyjne, mając przy tym nie rzadko do czynienia

z nepotyzmem lub kumoterstwem.

3. PODSUMOWANIE

Opisane czynniki dyfuzji innowacji w pewnych momentach się za-

zębiają, i można je sprowadzić przede wszystkim do deregulacji i liberali-

zacji wybranych obszarów rynku. Jednak brak kontroli przez odpowiednie

organy może prowadzić do wypaczeń i potęgowania się negatywnych skut-

ków jakich jak m.in. monopol na dane rozwiązanie. Pierwsze wrażenie

sprawia, iż głównymi beneficjentami są kraje w których wskaźnik innowa-

cji jest relatywnie niski. Kraje konwergencji za pomocą stosunkowo ni-

skiego nakładu kapitału i czasu mają dostęp do wiedzy i technologii wcze-

śniej nieosiągalnej. Coraz wyższy i bardziej wyrównany poziom technolo-

giczny zmusza rozwinięte kraje i przedsiębiorstwa do ciągłej rywalizacji,

będący impulsem do tworzenia i wdrażania nowych rozwiązań. Podsumo-

wując, można stwierdzić że, paradoksalnie, niezbędnym elementem deter-

minującym dyfuzje innowacji są czynniki sprzyjające jej ciągłej koncentra-

cji z innych źródeł. Dlatego współpraca między gospodarkami lub przed-

siębiorstwami znajdujących się na innych etapach rozwoju okazuje się być

korzystna dla każdej ze stron.

13 http://mikroekonomia.net/system/publication_files/38/original/15.pdf?1314873569 14 Ibidem.

BIBLIOGRAFIA

KLAMUT M., Polityka Ekonomiczna – współczesne wyzwania, Wydawnictwo Naukowe

PWN, Warszawa, 2007

OECD, Podręcznik Oslo – zasady gromadzenia i interpretacji danych dotyczących innowa-

cji, wydanie 3, Ministerstwo Nauki i Szkolnictwa Wyższego, Warszawa, 2006

http://kariera.pb.pl/3034871,86694,jak-internetowo-studiowac-na-harvardzie

http://mikroekonomia.net/system/publication_files/38/original/15.pdf?1314873569

http://nauka.newsweek.pl/w-australii-gen-mozna-opatentowac,101641,1,1.html

http://www.europejskiportal.eu/id03.html

http://www.wsz-pou.edu.pl/magazyn/?strona=mag_radom61_2&nr=61&p=

DIFFUSION OF INNOVATIONS IN KNOWLAGE BASED ECONOMY

In an era of market economy, innovation is indispensable in order to remain competitive.

Developing countries emulate the leaders of economic growth, where the essential role of

innovation is realized. Pro-innovation solutions require large expenditures of both capital ant

time, and in the moment of slow growth or recession, not every country is capable of under-

taking appropriate actions. Thanks to current market mechanisms, this knowledge remains

confined only to the company or the country it originates from. This elaboration will attempt

to showcase the essence and current role of innovation, what factors foster growth and

spread of knowledge from highly developed countries and what significance this holds for

economically developed countries, as well as beneficiaries of diffused funds.

95

Six Sigma, DMAIC, poprawa jakości,

obniżanie kosztów

Dominika SIEDLECKA*

SIX SIGMA JAKO METODA WSPOMAGANIA

PROCESÓW BIZNESOWYCH

Tekst artykułu został poświęcony koncepcji zarządzania jakością zwanej Six Sigma.

Opracowanie zawiera charakterystykę powstania i rozwoju metody, która znalazła

uznanie wśród menedżerów organizacji i jest wprowadzana z nadzieją na większe zyski.

Metoda ta pozwala na obniżenie kosztów i zwiększenia jakości produktów. W ujęciu

statystycznym została przedstawiona ogólna filozofia Six Sigmy. Punktem wyjścia do

zastosowania Six Sigmy jest metodologia DMAIC opisująca fazy prowadzące do opty-

malizacji procesu zarządzania jakością.

1. WSTĘP

1.1. POJĘCIE SIX SIGMA

Six Sigma to jedna z najnowszych koncepcji zarządzania jakością.

To filozofia biznesu opierająca działania na wyraźnym określeniu wartości

organizacji w ramach jej systemu kompensacji, strategii biznesu nastawio-

nej na obniżanie kosztów i podnoszenie satysfakcji klientów. Jest to kom-

pleksowy i elastyczny system osiągania, utrzymywania i maksymalizowa-

nia sukcesu. Poprzez zrozumienie potrzeb oraz zdyscyplinowane wykorzy-

stywanie faktów, danych i wyników analizy statystycznej daje możliwość

ciągłego usprawniania i tworzenia nowych doskonalszych rozwiązań

w odniesieniu do wszelkich procesów zachodzących w organizacjach1.

1.2. HISTORIA POWSTANIA

Wzrastająca konkurencyjność wyrobów japońskich pod koniec lat

siedemdziesiątych spowodowała, że firmy amerykańskie musiały znaleźć


Progress, opiekun referatu: dr Daniel Stos. 1 R. Karaszewski, Systemy zarządzania jakością największych korporacji świata, ich

dyfuzja, zjawisko, rozwój, znaczenie, Towarzystwo Naukowe Organizacji i Kierownictwa,

Toruń 2003, str. 108-113.

96

rozwiązanie, które przyniesie im poprawę jakości produktów przy jedno-

czesnym obniżeniu kosztów. W związku z tym Motorola skupiła w ośrod-

kach badawczych naukowców, którzy opracowali Six Sigmę – metodę,

dającą możliwość zmniejszania kosztów własnych, poprzez redukcję złej

jakości. Zakwestionowane zostało przekonanie, że wyższa jakość więcej

kosztuje. Teoria zakładała, że zapewnienie klientom wyższej jakości wy-

maga większej ilości prób, analiz i kontroli2.

Rysunek 1. Tradycyjne pojmowanie jakości. Rysunek 2. Współczesne pojmowanie jakości

Źródło: Opracowanie własne na podstawie: A. Koszlajda, Filozofia Six Sigma – jako sposób

na poprawę efektywności przedsiębiorstwa, Polish Six Sigma Academy.

Obalone zostało również przekonanie, które pokazuje, że inwesto-

wanie w poprawę jakości jest wynagradzane przez zmniejszenie wewnętrz-

nych i zewnętrznych kosztów usterek , aż do pewnego punktu. Optymalny

koszt jakości jest punktem, w którym koszty działań zapobiegawczych

i oceny równoważą się z całkowitym kosztem usterek. Im mniej wad, tym

mniejsze koszty prewencyjne i oceny, jak i koszty uszkodzeń, co znaczy, że

najlepszy producent staje się równocześnie najtańszym. Six Sigma wpro-

wadzona przez Boba Galvina3 i Billa Smitha w Motoroli w połowie lat

osiemdziesiątych została wyróżniona Amerykańską Nagrodą Jakości M.

Baldridge’a4. Następnie zapoczątkowana przez Motorolę metoda znalazła

zastosowanie w wielu branżach takich jak przemysł: samochodowy, elek-

tryczny, farmaceutyczny, dochodząc aż do procesów finansowych. Obecnie

metodologia ta używana jest w koncernach takich jak: General Elecrtic5,

3M, KPMG, American Express, Toshiba, ABB, Bank Zachodni WBK czy

Microsoft. Jack Welch6 komentując miliardowe oszczędności powiedział,

że: „Six Sigma to najważniejsza z kiedykolwiek podjętych przez GE inicja-

tyw, jest ona już częścią kodu genetycznego naszej przyszłości”. W 2000

2 W. Popławski, Filozofia Six Sigma – jako sposób na poprawę efektywności

przedsiębiorstwa, Polish Six Sigma Academy.

usterki

/koszty

usterki

/koszty

czas czas

koszty

usterki koszty

usterki

97

roku Fort Wayne w stanie Indiana został pierwszym miastem stosującym

Six Sigmę w zarządzaniu miastem7.

1.3. CELE

Six Sigma stawia sobie za cel eliminowanie zmienności procesu,

gdyż jest ona traktowana jako przyczyna powstawania problemów jako-

ściowych, niskiej wydajności i wysokich kosztów. Należy doprowadzić do

standaryzacji każdego procesu zachodzącego w organizacji. W zamiarze

ma ona dążenie do skrócenia czasu cyklu produkcyjnego oraz redukcji

kosztów związanych z poprawą błędów, naprawami czy złomowaniem, co

prowadzi do zwiększenia satysfakcji klientów i poprawy rynkowej pozycji

organizacji. Osiąganie tych celów realizuje się zgodnie z genezą Kaizen.

Zakłada ona wdrażanie małych kroków, które doprowadzają do ciągłego

doskonalenia8.

2. STATYSTYCZNE UWARUNKOWANIA SIX SIGMY

Termin „sigma” jest używany do określenia rozkładu lub wahania

wokół średniej wartości jakiegokolwiek procesu lub procedury. W proce-

sach biznesowych lub produkcyjnych zdolność sigmy jest metryką pozwa-

lającą określić jak sprawnie przebiega dany proces. Im wyższa zdolność

sigmy, tym lepiej, gdyż większa jest zdolność procesu do wykonywania

zadania bez wad, czyli powodów niezadowolenia klienta9.

2.1. SZEŚĆ ODCHYLEŃ OD ŚREDNIEJ

Six Sigma zgodnie z symetrycznym wykresem rozkładu normalnego

(krzywa Gaussa) pokazuje, że tylko dwie miliardowe wykresu wychodzą

poza zakres (średnia -3 sigma, średnia +3 sigma) czyli, że na miliard przy-

padków dwa są poza nim. Oznacza to w praktyce dwa błędy na miliard

przypadków, które podawane są za pomocą DPMO (ang. Defects per mi-

lion oppurtinies). Pojęcie Six Sigma wynika z tego, że jeśli wytworzone

sztuki będziemy mierzyć regula.rnie, uzyskamy dużą ilość wyników i obli-

3 Syn założyciela Motoroli 4 www.baldrige.nist.gov/Motorola_88.htm, 3.04.2013. 5 www.ge.com/en/company/companyinfo/quality/whatis.htm, 3.04.2013 . 6 Prezes General Electric w latach 1981-2001. 7www.usmayors.org/usmayornewspaper/documents/06_11_01/ft_wayne_best_practice.asp,

2.04.2013. 8 P. Pande, R Neuman, R.Cavangh, Six Sigma. Sposób poprawy wyników nie tylko dla firm

takich jak GE czy Motorola, K.E .Liber, Warszawa 2003, str.28-29. 9 www.statsoft.pl/sixsigma.html, 2.04.2013.

http://www.baldrige.nist.gov/Motorola_88.htm

http://www.ge.com/en/company/companyinfo/quality/whatis.htm

http://www.usmayors.org/usmayornewspaper/documents/06_11_01/ft_wayne_best_practice.asp

http://www.statsoft.pl/sixsigma.html

98

czymy sigmę dla tych rezultatów, to w sześciu sigmach zmierzonych na

starcie zmieści się sigma biorąca pod uwagę czynnik czasu i wyliczenia dla

większej liczby produktów.

Rysunek 3. Krzywa Gaussa, ilość standardowych odchyleń od średniej

Źródło: Opracowanie własne.

Zważając na wykres rozkładu normalnego tylko 3,4 milionowe wy-

kresu wychodzą poza zakres co mówi, że na milion przypadków trzy są

poza zakresem.

Tabela 1. DPMO i % braków dla danego poziomu sigmy

Poziom Sigmy DPMO % braków

1 691,463 69%

2 308.538 32%

3 66,807 6,7%

4 6,21 0,62%

5 233 0,023%

6 3,4 0,00034%

Źródło: Opracowanie własne.

3. METODOLOGIA DMAIC

Koncepcja DMAIC to metoda optymalizacji procesów, która daje

możliwość obiektywnego spojrzenia na problematykę i zrozumienie co

powinno się zrobić, aby wprowadzić w życie usprawnienie wadliwego

-3Sigmy +3Sigmy Śr.

99

procesu. Ta koncepcja to punkt wyjścia dla metody Six Sigma. DMAIC

składa się z pięciu faz: Definiowanie (Define), Mierzenie (Measure), Ana-

lizowanie (Analyze), Usprawnianie (Improve) i Kontrola (Control)10

.

Rysunek 4. Koncepcja zarządzania procesami DMAIC

Źródło: Opracowanie własne na podstawie

www.procesowcy.nazwa.pl/index.php?option=com_content&task=view&id=59&Itemid=63

3.1. DEFINIOWANIE

Faza Define polega na definiowaniu cechy projektu lub usługi istot-

nej dla klienta z punktu widzenia jakości. Ważne jest badanie „Głosu

Klienta”, którego wyniki są przekształcane w specyficzne i mierzalne ce-

chy. Należy sprecyzować, uporządkować i sformalizować dane: kto tworzy

zespół projektowy, który będzie usprawniany, na czym polega obecny pro-

blem, jakie są oczekiwane rezultaty po wcieleniu projektu usprawniającego

oraz jaki jest zakres projektu. Wprowadza się w tym celu Kartę Projektu,

która dodatkowo pokazuje czemu dany problem jest ważny dla organizacji.

Należy również stworzyć mapę procesu tzw. SIPOC, którego nazwa po-

chodzi od pierwszych liter: Supplier (Dostawca), Input (Wejście), Process

(Proces), Output (Wynik), Customer (Klient)11

. Przedstawia ona główne

punkty procesu, zawiera dane o klientach i ich oczekiwaniach oraz infor-

macje o dostawach zapewniających informacje lub inne produkty niezbęd-

ne do efektywnego trwania procesu.

10 R. Karaszewski, Nowoczesne koncepcje zarządzania jakością, Towarzystwo Naukowe

Organizacji i Kierownictwa, Toruń 2006, str.195. 11 A. Koszlajda, Zarządzanie Projektami IT. Przewodnik po metodykach, Helion, Gliwice

2010, str.242.

I.Define

IV.Improve

V.Control

III.Analyze

II.Measure

100

3.2. MIERZENIE

Faza Measure ma na celu zaplanowanie i zebranie danych, które

opisują teraźniejsze funkcjonowanie procesu. Plan zbierania danych kon-

centruje się na Y projektu i na standardach sprawności dla Y, które są po-

mocne w wybraniu odpowiednich narzędzi pomiarowych. Pomaga zapew-

nić, że zasoby są wykorzystywane efektywnie i zbierają tylko dane kry-

tyczne dla powodzenia projektu. Wymaga, by zespół projektowy zastano-

wił się jaki problem ma do rozwiązania i określił jakie dane są w tym celu

niezbędne. Następnie należy sformułować strategię zbierania danych, roz-

patrującą potencjalne X dla wybranego Y. Zakładając, że Y oznacza cechę

mierzalną, która za zadanie ma usprawnienie projektu, a x1, x2, …, xn są

niemierzalnymi zmiennymi wpływającymi na Y, należy odszukać relację

Y=f(x1,x2,…,xn).

3.3. ANALIZOWANIE

Głównym celem fazy Analyze jest określenie zdolności procesu, zde-

finiowanie docelowej sprawności oraz znalezienie źródła zmienności

wpływających na zmienną Y. Dzięki wyliczeniu sprawności procesu okre-

śla zdolność do spełnienia wymagań klienta. Zdolność procesu wylicza się

poprzez metodykę sigmy, im wyższa tym lepiej realizuje się wymagania

klientów. Służy on jako punkt odniesienia wobec zaplanowanych uspraw-

nień. Polega na monitorowaniu wybranych parametrów procesu, przede

wszystkim ich zmienności. Pomiar parametrów procesu określa, czy wzrost

jego zmienności wynika z losowości, czy powstały zdarzenia do tej pory

nieujęte. Faza Analyze dzięki zebranym danym w fazie Measure określa

możliwe źródła zmienności, ich charakter i rozmiar. Występują trzy rodzaje

zmienności procesów12

:

Przyczyny systemowe wynikające z naturalnej zmienności procesu

w ukształtowanych warunkach jego działalności, np. sprzęt, system

produkcyjny.

Rzadkie i nieprzewidywalne przyczyny lokalne, np. awaria sprzętu,

niezgodność z oczekiwaniem klienta.

Niewłaściwe określenie granic tolerancji w fazie projektowania pro-

cesu.

12 P. Grajewski, Organizacja procesowa, PWE, Warszawa 2007, str. 110-112.

101

3.4. USPRAWNIANIE

Celem fazy Improve jest monitorowanie potencjalnych przyczyn,

odkrywanie relacji między zmiennymi oraz określenie tolerancji operacyj-

nej. Opisuje stosunek między statystycznie ważnymi zmiennymi xi

a zmienną Y, odpowiadając na kwestie, jakie działania należy podjąć, aby

Y przyjęła oczekiwany poziom. Stosunek ten przyjmuje postać funkcji

transferowej. Znając ją oraz optymalne wartości zmiennych niezależnych,

dla poszczególnych zmiennych wyznacza się tolerancje operacyjne, któ-

rych spełnienie zapewnia przyjmowanie przez zmienną zależną obranych

wartości. Zmienność każdego z procesów określana jest przez estymowanie

wartości odchylenia standardowego dla wybranej próby losowej. Poziom

Six Sigmy w tej fazie określa, że odchylenie standardowe pomiarów znaj-

duje się dwanaście razy w przedziale specyfikacji.

3.5. KONTROLA

Ostatnim etapem DMAIC13

jest faza Control. Ma ona na celu udo-

wodnić czy zmiany zastosowane w fazie Improve są optymalne i zapewnić

ich stały charakter. Na początku należy potwierdzić zgodność systemu

pomiarowego, w tym wypadku dla zmiennych niezależnych. Po uzupełnie-

niu zmian procesowych i wprowadzeniu właściwego systemu pomiarowego

dla zmiennych zależnych, należy zbadać dostateczność wprowadzonych

zmian z biznesowego punktu widzenia, zmienną Y, jakie są ich optymalne

wartości oraz w jakich granicach mogą oscylować. Gdy wiadomo, że pro-

ces działa w praktyce i jest odpowiedni dla wymagań klienta, należy za-

pewnić efektywność zmian przyjętych przez organizację. Pomocny przy

tym jest plan kontroli, opisujący szczegółowe zasady kontroli sprawowanej

nad procesem, jakie dane są mierzalne, jak często, przez kogo, jakim spo-

sobem oraz jakie wartości są dopuszczalne i jakie odpowiadają im reakcje,

aby w razie konieczności można było je od razu zastosować.

4. PODSUMOWANIE

Six Sigma jest niewątpliwe innowacją, która przy prawidłowym za-

stosowaniu daje organizacjom możliwość osiągania zysków, dzięki popra-

wie jakości procesów i obniżaniu kosztów. W związku z poziomem odchy-

lenia standardowego zakłada ciągle doskonalenie przeprowadzanych proce-

13 T. Michalski, Six Sigma – DMAIC, 2009,

www.procesowcy.nazwa.pl/index.php?option=com_content&task=view&id=59&Itemid=

63, 3.04.2013.

102

sów, poprzez minimalizowanie zmienności oraz eliminowanie zakłóceń

wpływających na odchylenia. Metodologia ta stała się kluczową filozofią

w wielu dużych korporacjach. Została ona potraktowana jako nowa kultura

zarządzania, która znajduje swoje zastosowanie w kolejnych branżach, co

sprawia, że kolejne jednostki sięgają po tę innowacyjną metodę.

BIBLIOGRAFIA

GRAJEWSKI P., Organizacja procesowa, PWE, Warszawa 2007

KARASZEWSKI R., Nowoczesne koncepcje zarządzania jakością, Towarzystwo Naukowe

Organizacji i Kierownictwa, Toruń 2006.

KARASZEWSKI R., Systemy zarządzania jakością największych korporacji świata, ich

dyfuzja, zjawisko, rozwój, znaczenie, Towarzystwo Naukowe Organizacji

i Kierownictwa, Toruń 2003.

KOSZLAJDA A., Zarządzanie Projektami IT. Przewodnik po metodykach. Helion, Gliwice

2010.

MICHALSKI T., Six Sigma – DMAIC, 2009,

http://www.procesowcy.nazwa.pl/index.php?option=com_content&task=view&id=59&Item

id=63, 3.04.2013

LATZKO W.J., SAUNDERS D. M., Cztery dni z dr. Demingiem, Nowoczesna teoria zarzą-

dzania, WNT – Wydawnictwa Naukowo – Techniczne, Warszawa 1998

PANDE P., NEUMAN R ,CAVANGH R., Six Sigma. Sposób poprawy wyników nie tylko

dla firm takich jak GE czy Motorola, K.E. Liber, Warszawa 2003,

POPŁAWSKI W, Filozofia Six Sigma – jako sposób na poprawę efektywności przedsiębior-

stwa, Polish Six Sigma Academy

www.baldrige.nist.gov/Motorola_88.htm

www.ge.com/en/company/companyinfo/quality/whatis.htm

www.usmayors.org/usmayornewspaper/documents/06_11_01/ft_wayne_best_practice.asp,

2.04.2013www.statsoft.pl/sixsigma.html

SIX SIGMA AS A METHOD OF BUSINESS PROCESS ENHANCEMENT

Article describes one of the idea of quality management called Six Sigma. Elabora-

tion contains how the method was born and evolved. Method was recognized by managers

in the whole world and it is implemented in order to increase profits. Six Sigma drives cost

out, productivity and enhance quality of products. General Six Sigma philosophy was pre-

sented in statistical terms. To put in place Six Sigma we need to use DMAIC methodology

which describes all phases that lead to optimization of quality management process.

http://www.procesowcy.nazwa.pl/index.php?option=com_content&task=view&id=59&Itemid=63

http://www.procesowcy.nazwa.pl/index.php?option=com_content&task=view&id=59&Itemid=63

103

Japonia, keiretsu, kaizen, zaibatsu,

Sanwa, Mitsubishi, Sumitomo

Izabela STĄPOR*

JAPOŃSKI MODEL KEIRETSU NA PRZYKŁADZIE

KONGLOMERATÓW MITSUBISHI, SUMITOMO I SANWA

Japońska kultura biznesu kaizen zakłada m.in. lojalność wobec pracodawcy i przed-

kładanie dobra wspólnego nad samorealizację jednostki. Trudno byłoby uzyskać ko-

rzystniejsze warunki środowiskowe dla współczesnego systemu korporacyjnego Japonii,

którego kluczowe ogniwo stanowią grupy kapitałowo – przemysłowe keiretsu. Ich pro-

totypem są XIX – wieczne monopolistyczne konglomeraty zaibatsu, kontrolowane przez

najpotężniejsze japońskie rody. Na strukturę wertykalnych i horyzontalnych keiretsu

składają się instytucje finansowe, wielkie przedsiębiorstwa usługowe oraz produkcyjne,

a także podporządkowane im podmioty sektora MSP. Spajająca je sieć współzależności

bazuje głównie na strukturze własności, związkach personalnych, kredytowych oraz ści-

słej współpracy z bankami. Światowe przeobrażenia gospodarcze sprawiły, że keiretsu

nie są już tak efektywne jak w latach 50. i 60. ubiegłego wieku. Determinuje to proces

intensywnego wdrażania innowacji – zwłaszcza na poziomie nadzoru korporacyjnego.

Celem publikacji jest wieloaspektowa analiza keiretsu (ze szczególnym uwzględnie-

niem konglomeratów Mitsubishi, Sumitomo i Sanwa), a także próba nakreślenia kierun-

ku zmian zachodzących w ich funkcjonowaniu w warunkach globalnej konkurencji.

1. WSTĘP

Wartościami leżącymi u podstaw japońskiej świadomości kaizen jest

dążenie do konsensusu, lojalność wobec pracodawcy, szacunek dla władzy,

wiara w korzyści płynące z ciężkiej pracy, skromność oraz przedkładanie

dobra wspólnego nad samorealizację jednostki1. Trudno byłoby uzyskać

lepsze warunki dla rozwoju systemu korporacyjnego Japonii.

Odbiciem kultury Kraju Kwitnącej Wiśni (zorientowanej na ścisłą

współpracę w obrębie grupy) są keiretsu – specyficzne instytucje, będące

tworem japońskiego kapitalizmu. Tak jak cała Japonia, również założenia

* Uniwersytet Jana Kochanowskiego w Kielcach, SKN Koncept, opiekun naukowy referatu

dr Joanna Rogalska. 1 G. Wróbel, Kultura organizacyjna i jej kształtowanie wobec wartości i postaw kaizen, [w:]

red. G. Wróbel, KULTURA KAIZEN. Rozważania nad wartościami ciągłego

doskonalenia, WSIiZ, Rzeszów 2011, s. 27.

104

keiretsu bazują na szeroko pojętej kartelizacji: w sferze produkcji, dystry-

bucji, polityki, handlu zagranicznego i reklamy2.

Celem publikacji jest wielowymiarowa analiza keiretsu (ze szcze-

gólnym uwzględnieniem konglomeratów Sumitomo, Mitsubishi i Sanwa),

jak również próba nakreślenia kierunku zmian zachodzących w ich funk-

cjonowaniu w warunkach globalnej konkurencji.

2. KONGLOMERATY ZAIBATSU JAKO PROTOTYP KEIRETSU

Narodziny pierwszych konglomeratów zaibatsu datuje się na okres

Tokugawa i wiąże bezpośrednio z uzyskaniem wysokiego statusu ekono-

micznego przez wielkie domy kupieckie rodów takich jak Sumitomo, Mit-

sui, Kinokuniya, Konoike i Yodaya. W okresie Meiji zaibatsu dysponowały

poparciem ze strony rządu, który w procesie centralizacji

i koncentracji kapitału upatrywał szansy na zwiększenie poziomu konku-

rencyjności rodzimych przedsiębiorstw3. Elity polityczne stały się źródłem

pozyskiwania wykształconych kadr i kapitału finansowego przez lojalnych

samurajów i firmy. Efektem wzajemnego zaufania pomiędzy wspomnia-

nymi podmiotami była przedwojenna struktura gospodarki Kraju Kwitnącej

Wiśni, w której prym wiodły właśnie zaibatsu. Nadzorowane przez poje-

dyncze rody kartele dysponowały znaczną liczbą akcji podporządkowanych

przedsiębiorstw, wywierając tym samym intensywny wpływ na podejmo-

wane przez nie decyzje. Struktura organizacyjna miała kształt piramidy, zaś

więzi spajające ogniwa odznaczały się hierarchicznością i pionowością4.

Intensywny rozwój konglomeratów miał miejsce w początkowej fa-

zie XX wieku i podczas okresu międzywojennego. Oprócz podmiotów

związanych z działalnością wielkich rodów kupieckich, postępowi ulegały

także zaibatsu przemysłowe (wąsko wyspecjalizowane grupy, skoncentro-

wane na przetwórstwie przemysłowym, funkcjonujące bez oparcia w insty-

tucjach finansowych i bankach), tzw. nowe zaibatsu (charakteryzujące się

piramidalnymi strukturami, ich działalność skupiała się głównie na prze-

myśle energetycznym, chemicznym i ciężkim), zaibatsu lokalne (proste

2 Ch. Johnson, Kartele umysłu, [w:] Eurologistics, nr 48, lipiec-sierpień 2008, Eurologistics,

Poznań 2008, s. 16. 3 J. Grabowiecki, Japońskie grupy kapitałowo-przemysłowe keiretsu w dobie globalizacji,

[w:] red. J. Marszałek-Kawa, Państwo i społeczeństwo. Kierunki rozwoju państw Azji

Wschodniej i Południowo-Wschodniej, Wydawnictwo Adam Marszałek, Toruń 2010,

s. 64–66. 4 http://www.azja-pacyfik.edu.pl/konferencja-1-skulska.html, 6.04.2013.

105

strukturalnie i wąsko wyspecjalizowane grupy typowo rodzinne, o ograni-

czonym terenie działalności)5.

W latach 1947 — 1948 uchwalono trzy ustawy, które zaważyły na

losie tego modelu konglomeratu: restrykcyjną ustawę antymonopolową,

ustawę o przeciwdziałaniu nadmiernej siły ekonomicznej oraz ustawę

o pozbawieniu wielkich klanów rodzinnych kontroli nad zaibatsu6.

3. ISTOTA I TYPOLOGIA GRUP KEIRETSU

Po zmianie polityki w 1948 roku rozwiązano zaibatsu. Ikoną syste-

mową powojennej ery stały się keiretsu — grupy spółek powiązane ze sobą

zależnościami kapitałowymi i biznesowymi. Niektóre z nich ukształtowały

się na zgliszczach przestarzałych zaibatsu, inne stanowią twory zupełnie

nowe. Działalność zaktualizowanej wersji konglomeratów skupia się głów-

nie na intensywnym inwestowaniu na giełdzie, działalności bankowej, fi-

nansowej i przemysłowej. Specyficzna organizacja grup znajduje oparcie

w długoterminowych umowach i zażyłych kontaktach, czego efektem jest

wytworzenie się pewnego rodzaju procesu kontroli7. Istotą keiretsu jest

bazowanie na komplementarności, wzajemności i lojalności. Jednostki

wchodzące w ich skład ściśle ze sobą współpracują w celu maksymalizo-

wania udziału na rynku8. W przeciwieństwie np. do amerykańskich spółek

— często stosujących pragmatyczne, krótkowzroczne i zorientowane jedy-

nie na zysk praktyki — keiretsu pełnią rolę efektywnych instrumentów

finansowania wysoko rozwiniętych technicznie branż przyszłości9.

W trakcie analizy przykładów należących do konglomeratów firm

o odmiennej specyfice (np. przedsiębiorstw logistycznych, przemysłowych

i banków) można zauważyć, że mimo dzielących je różnic, ogniwa keiretsu

dysponują pewnym stałym zestawem cech. Podobieństwa uwidaczniają się

przykładowo w sferze zaciągania pożyczek bankowych, spotkań rady pre-

zesów, rotacji członków zarządu, połączonych projektów, holdingów

z wymianą akcji oraz transakcji na rynkach produktów pośrednich10

.

5 J. Grabowiecki, Japońskie grupy kapitałowo-przemysłowe keiretsu w dobie globalizacji,

[w:] red. Marszałek-Kawa J., Państwo i społeczeństwo. Kierunki rozwoju państw Azji

Wschodniej i Południowo-Wschodniej, Wydawnictwo Adam Marszałek, Toruń 2010,

s. 67. 6 Ibidem, s. 70 – 71. 7 P. Walewski, Nadchodzi era keiretsu, [w:] Eurologistics, nr 45, marzec-kwiecień 2008,

Eurologistics, Poznań 2008, s. 18. 8 http://www.wsz-pou.edu.pl/biuletyn/druk.php?p=&strona=biul_macia34_12&nr=34,

5.04.2013. 9 Ch. Johnson, Kartele..., op. cit. 10 P. Walewski, Nadchodzi era..., s. 19.

106

Istnieje tzw. wielka szóstka keiretsu, która stanowi w przybliżeniu

25% aktywów Japonii. Pierwsze trzy konglomeraty — Sumitomo, Mitsui

i Mitsubishi — powstały na bazie zaibatsu. Działalność kolejnych trzech

— Fuji, Daiichi Kangyo i Sanwa — skupia się wokół największych ban-

ków w kraju. Podwaliny każdej z grup tworzy około 20-30 kluczowych

przemysłowych i handlowych firm. Podmioty uzupełniające stanowi nawet

do 200 mniej istotnych przedsiębiorstw. Konkurencja między keiretsu jest

bardzo silna, ponieważ każda z grup skupia się na uzyskaniu jak najwięk-

szych wpływów na rynku. Warto jednak zaznaczyć, że rywalizacja w obrę-

bie jednego konglomeratu jest zakazana11

.

Rysunek 1. Schemat obrazujący funkcjonowanie keiretsu wertykalnego

Źródło: J. Grabowiecki, System korporacyjny Japonii w nowych warunkach rozwojowych,

[w:] red. G. Wróbel, KULTURA KAIZEN. Rozważania nad wartościami ciągłego


Z uwagi na złożony mechanizm funkcjonowania oraz rozbudowaną

strukturę organizacyjną, grupy poddawane są najczęściej analizie pod ką-

tem funkcjonalnym i własnościowym. W aspekcie funkcjonalnym wyróż-

niamy keiretsu wertykalne, rozumiane po pierwsze jako rozbudowana sieć

poddostawców (funkcjonująca w ramach wielkich korporacji i podporząd-

kowana im kapitałowo), po drugie — jako długookresowe relacje o charak-

11 Ibidem.

PODDOSTAWCY NALEŻĄCY LUB

KONTROLOWANI PRZEZ

KEIRETSU

DYSTRYBUTORZY W UE NALEŻĄCY LUB

KONTROLOWANI PRZEZ KEIRETSU

AFILIOWANE KEIRETSU

HORYZONTALNE (R&D, HANDEL)

AFILIOWANE BANKI

(FINANSOWANIE) KEIRETSU WERTYKALNE

NIEZALEŻNE INSTYTUCJE, USŁUGODAWCY PRZEDSIĘBIORSTWA BĘDĄCE WŁASNOŚCIĄ LUB ZALEŻNE OD KEIRETSU

DYSTRYBUTORZY W USA NALEŻĄCY LUB


DYSTRYBUTORZY W AZJI NALEŻĄCY LUB



KONTROLOWANI PRZEZ

KEIRETSU


KONTROLOWANI PRZEZ

KEIRETSU

107

terze produkcyjno-dystrybucyjnym. Grupami tego typu są na przykład

Toshiba, Hitachi i Toyota (rysunek 1)12

.

Rysunek 2. Podstawowe ogniwa struktury keiretsu horyzontalnego

Źródło: J. Grabowiecki, System korporacyjny Japonii w nowych warunkach rozwojowych,

[w:] red. G. Wróbel, KULTURA KAIZEN. Rozważania nad wartościami ciągłego


Z kolei biorąc pod uwagę kryterium własnościowe, wyróżniamy

tzw. keiretsu horyzontalne. Są to grupy o charakterze niehierarchicznym,

skupiające przedsiębiorstwa powstałe z zaibatsu, takie jak Yasuda, Mitsui,

Sumitomo i Mitsubishi. Ich istotą jest udzielanie preferencji innym człon-

kom konglomeratu (o statusie partnera handlowego bądź joint-ventures)

oraz podtrzymywanie ścisłej relacji kredytowej ze wspólnym

bankiem wiodącym (rysunek 2)13

.

12 J. Grabowiecki, System korporacyjny Japonii w nowych warunkach rozwojowych, [w:]

red. G. Wróbel, KULTURA KAIZEN. Rozważania nad wartościami ciągłego

doskonalenia, WSIiZ, Rzeszów 2011, s. 40. 13 Ibidem.

KEIRETSU

HORYZONTALNE

RADA DYREKTORÓW

GRUPA PREZYDENTÓW

USŁUGI PRAWNE USŁUGI FINANSOWE

BADANIA RYNKU

BADANIA I ROZWÓJ PRODUKTÓW

RADA PREZYDENTÓW (KINYO-KAI)

BANKI I INSTYTUCJE FINANSOWE

KEIRETSU

SPONSOROWANE PRZEZ KEIRETSU INSTYTUCJE

WSPÓŁPRACY Z RZĄDEM

I ZESPOŁY PRAWNIKÓW

CENTRALE ZWIĄZKOWE I

STOWARZYSZENIA ZAWODOWE

WSPARCIE DLA/OD SISTER KAISHA

KAISHA KAISHA PRESIDENT

ZARZĄDZANIE

GŁÓWNI DORADCY

PRACOWNICY

ZWIĄZKI ZAWODOWE

CONTINGENT WORKERS

PODDOSTAWCY NALEŻĄCY LUB KONTROLOWANI PRZEZ

KEIRETSU

DYSTRYBUTORZY NALEŻĄCY

LUB KONTROLOWANI PRZEZ

KEIRETSU

(SOGO SHOSHA)

NIEZALEŻNE INSTYTUCJE, USŁUGODAWCY PRZEDSIĘBIORSTWA BĘDĄCE WŁASNOŚCIĄ LUB ZALEŻNE OD KEIRETSU

108

4. MITSUBISHI, SUMITOMO I SANWA JAKO PRZYKŁADY

GRUP KEIRETSU

Historia konglomeratu Mitsubishi sięga roku 1870, kiedy to Yataro

Iwasaki zdecydował się założyć swoją firmę żeglugową, dysponując na

starcie trzema parowcami. Pierwotnie firma funkcjonowała pod szyldem

Tsukumo, lecz powiewające na flagach statków trzy diamenty stały się

po pewnym czasie na tyle rozpoznawalne, by w 1874 roku opłacalna była

zmiana nazwy przedsiębiorstwa na Mitsubishi (tłum. z języka japońskiego:

trzy diamenty)14

. Początkowo podmiot funkcjonował jako firma shippin-

gowa dysponująca poparciem ze strony rządu, wspomagana poprzez po-

życzki i subsydia. Dywersyfikacja i wzrost były osiągane za pomocą wkra-

czania w nowe obszary działalności oraz przejęć funkcjonujących już

przedsiębiorstw15

.

Mitsubishi zaliczane jest do grona największych konglomeratów zai-

batsu — razem z Sumitomo i dwiema innymi grupami tworzy tzw. wielką

czwórkę. W roku 1937 liczba przedsiębiorstw w tym konglomeracie wyno-

siła 73, zaś w roku 1946 — 241. Wielkość kapitału jako procent łącznego

kapitału gospodarki japońskiej w roku 1946 wynosiła 8,3%16

.

Współcześnie Mitsubishi wciąż kieruje się tradycyjnymi wartościa-

mi. Konglomerat funkcjonuje w oparciu o trzy fundamentalne zasady,

sformułowane przez czwartego prezesa, pana Koyatę Iwasaki. Są to: shoji

komei (rzetelność i sprawiedliwość), shoki hoko (odpowiedzialność korpo-

racyjna za społeczeństwo) oraz ritsugyo boeki (globalne postrzeganie świa-

ta poprzez biznesową działalność)17

. Z powodu powszechnych przemian

w sferze gospodarczej nie sposób efektywnie funkcjonować jedynie

w oparciu o tradycję. Przykładem dopasowania się do potrzeb rynkowych

poprzez odstąpienie od zasad jest sytuacja z 2001 roku, kiedy to Mitsubishi

i Nissan porozumiały się w kwestii wspólnej produkcji części do pojazdów

samochodowych. W ten sposób zerwano z bezwzględnym przestrzeganiem

zasady o zakazie wymiany informacji pomiędzy konkurującymi ze sobą

japońskimi keiretsu18

.

Sumitomo jest grupą powstałą w XVI wieku, początkowo ściśle

współpracującą z szogunem Tokugawa. W czasie rozwoju jako zaibatsu

posiadała silnie zdywersyfikowany obszar działalności, w tym górnictwo,

finanse, przemysł i handel19

. W przypadku Sumitomo liczba firm w grupie

14 http://www.mitsubishi.pl/swiat-mitsubishi/historia-mitsubishi, 6.04.2013. 15 J. Grabowiecki, Japońskie grupy..., s. 65. 16 Ibidem, s. 69. 17 http://www.mitsubishi.pl/swiat-mitsubishi/historia-mitsubishi, 6.04.2013. 18 http://www.wprost.pl/ar/19425/Nissan-z-Mitsubishi/, 6.04.2013. 19 J. Grabowiecki, Japońskie grupy..., s. 65.

109

w roku 1937 wynosiła 34, w roku 1946 – 166, zaś wielkość kapitału jako

procent kapitału w gospodarce Japonii w 1946 roku szacowana była

na 5,2%. Mitsubishi, tak jak i Sumitomo, zostały szczególnie dotknięte

zmianą polityki w latach 1947-1948. Powołana przez rząd japoński Komi-

sja do Spraw Likwidacji Spółek Holdingowych wytypowała oba konglome-

raty (razem z ośmioma innymi) do rozwiązania20

. Zarówno Sumitomo jak

i Mitsubishi są przedstawicielami keiretsu horyzontalnych.

Grupa Sanwa widnieje w czołówce banków inwestycyjnych na świe-

cie. Tak jak Sumitomo i Mitshubishi jest gigantycznym pod względem

obrotów rocznych konglomeratem handlowo-finansowym. Wszystkimi

trzema keiretsu zarządzają wysoko wykwalifikowani i wyselekcjonowani

menadżerowie Sougou shousha. Po kilkuletnim poziomym transferze

w obrębie departamentów ścieżka ich karier ulega zaprogramowaniu, czego

efektem jest wejście w posiadanie jednej spośród pięciu rang21

.

5. PODSUMOWANIE

Globalne przemiany gospodarcze determinują proces ewolucji kei-

retsu. Konglomeraty starają się funkcjonować na zasadzie harmonii między

kultywowaniem tradycji a wdrażaniem niezbędnych zmian technologicz-

nych, ekonomicznych i z zakresu nadzoru korporacyjnego.

Głównymi kierunkami zmian jest kreowanie holdingów finanso-

wych, doskonalenie działalności operacyjnej na podstawie sprawdzonych

rozwiązań japońskich (tj. kaizen), koncentracja między- i wewnątrzgrupo-

wa, sprzedaż produktów i usług inwestorom kluczowym. W środowisku

globalnej konkurencji niezwykle istotne wydaje się podniesienie poziomu

innowacyjności konglomeratów, ich efektywności (rozumianej jako wy-

padkowa presji cenowej oraz rosnących kosztów rozwoju technologiczne-

go), a także elastyczności determinowanej zmianami podaży i popytu

na światowym rynku22

. Kwestią zasadniczą jest pytanie, czy wdrażane in-

nowacje nie stanowią zagrożenia dla istoty keiretsu, jej wyjątkowości

i funkcjonowania w zgodzie z japońską tradycją.

BIBLIOGRAFIA

GRABOWIECKi J., Japońskie grupy kapitałowo-przemysłowe keiretsu w dobie globaliza-

cji, [w:] red. Marszałek-Kawa J., Państwo i społeczeństwo. Kierunki rozwoju państw Azji

Wschodniej i Południowo-Wschodniej, Wydawnictwo Adam Marszałek, Toruń 2010

20 Ibidem, s. 70. 21 A. Saykiewicz, Dobór, kwalifikacje i praca japońskich menadżerów, [w:] Zarządzanie

Zasobami Ludzkimi, nr 2, Instytut Pracy i Spraw Socjalnych, Warszawa 2007, s. 99. 22 J. Grabowiecki, Japońskie grupy..., s. 84.

110

GRABOWIECKI J., System korporacyjny Japonii w nowych warunkach rozwojowych, [w:]

red. Wróbel G., KULTURA KAIZEN. Rozważania nad wartościami ciągłego doskonalenia,

WSIiZ, Rzeszów 2011

JOHNSON CH., Kartele umysłu, [w:] Eurologistics, nr 48, lipiec-sierpień 2008, Eurologi-

stics, Poznań 2008

SAYKIEWICZ A., Dobór, kwalifikacje i praca japońskich menadżerów, [w:] Zarządzanie

Zasobami Ludzkimi, nr 2, Instytut Pracy i Spraw Socjalnych, Warszawa 2007

WALEWSKI P., Nadchodzi era keiretsu, [w:] Eurologistics, nr 45, marzec-kwiecień 2008,

Eurologistics, Poznań 2008

WRÓBEL G., Kultura organizacyjna i jej kształtowanie wobec wartości i postaw kaizen,

[w:] red. Wróbel G., KULTURA KAIZEN. Rozważania nad wartościami ciągłego doskona-

lenia, WSIiZ, Rzeszów 2011

http://www.azja-pacyfik.edu.pl/konferencja-1-skulska.html

http://www.mitsubishi.pl/swiat-mitsubishi/historia-mitsubishi

http://www.wprost.pl/ar/19425/Nissan-z-Mitsubishi/

http://www.wsz-pou.edu.pl/biuletyn/druk.php?p=&strona=biul_macia34_12&n

r=34

JAPANESE MODEL KEIRETSU, USING THE EXAMPLE OF MITSUBISHI,

SUMITOMO AND SANWA CONGLOMERATES

Kaizen – Japanese business culture assumes e.g. loyalty to an employee and being fo-

cused on common good rather than self-realization. It would be difficult to achieve better

environmental conditions for modern Japan’s corporate system, of which key link is created

by keiretsu – capital-industrial groups. Their prototype were XIX-century monopolistic

conglomerates zaibatsu, which were controlled by the most powerful Japanese families.

Vertical and horizontal structures of keiretsu comprise of financial institutions, service and

production companies and also subordinate entities of MSP sector. All of the correlations

are mainly based on ownership structure, personal and credit relations and close co-

operation with banks. Global economic changes caused that keiretsu are no longer

as effective as they used to be in 50-ies and 60-ies of the last century. It is determined by the

intense process of introducing innovations – especially in corporate supervision.

The purpose of this publication is multidimensional analysis of keiretsu (taking into

consideration Mitsubishi, Sumitomo and Sanwa conglomerates) and also the try to give the

direction of changes occurring in their functioning in the conditions of global competition.

111

Innowacyjność, konkurencyjność,

sektor MSP

Dominik ZAGAJ*

INNOWACYJNOŚĆ I KONKURENCYJNOŚĆ W SEKTORZE

MAŁYCH I ŚREDNICH PRZEDSIĘBIORSTW

W artykule przedstawiono różne poglądy i definicje dotyczące innowacyjności. Ce-

lem pracy jest prezentacja wybranych zagadnień związanych z procesami innowacyj-

nymi firm działających w Polsce w sektorze MSP. Ponadto scharakteryzowano dużą ro-

lę innowacyjności, jako czynnika mającego wpływ na wzrost konkurencyjności przed-

siębiorstw. Na końcu zaprezentowano dane statystyczne pochodzące z opracowań

Głównego Urzędu Statystycznego.

1. WSTĘP

Postęp technologiczny jest kluczowym zagadnieniem, które wpływa

na wzmocnienie, intensyfikację produkcji oraz unowocześnianie produktów

i usług. Są to istotne zmienne mające duże znaczenie w konkurencyjności

przedsiębiorstw. Proces innowacyjny zachodzi, gdy następuje swego rodza-

ju połączenia obszarów działalności badawczej, organizacyjnej oraz finan-

sowej. Jest to zagadnienie bardzo złożone, gdyż innowacyjność nie kończy

się z chwilą opracowania naukowego i zaprojektowania danego produktu,

ale przede wszystkim muszą zostać podjęte działania, aby daną techniczną

nowość można było wdrożyć do produkcji. W Polsce z roku na rok wzrasta

liczba firm, które w swojej działalności poświęcają uwagę na wprowadza-

nie nowych rozwiązań, aby zwiększyć swoją pozycję na rynku. Prowadząc

w przemyślany sposób politykę innowacyjną, przedsiębiorstwa są w stanie

odnieść wiele korzyści, których nie udałoby się osiągnąć, gdyby swoją

działalność oparły tylko i wyłącznie na znanych już metodach produkcji.

Przyjmuje się, że innowacje produktowe odgrywają najważniejszą rolę,

gdyż pomagają przedsiębiorcy pokonać bariery, które stawia przed nimi

rynek oraz sprostać konkurencji.


„Progress”, opiekun naukowy referatu: dr Agnieszka Czajkowska.

112

2. ISTOTA INNOWACYJNOŚCI W POLSKIM

PRAWODAWSTWIE ORAZ LITERATURZE PRZEDMIOTU

Kwestia zagadnienia innowacji, jej prawnego uporządkowania oraz

powołania instytucji, która czuwałaby nad przebiegiem procesu wprowa-

dzania na rynek nowych technologii pojawiła się już w 1996 roku. W od-

powiedzi na zmieniającą się rzeczywistość, Polski Parlament powołał

Agencję Techniki i Technologii.

Obecnie istnienie kilkanaście inicjatyw publicznych i prywatnych,

które kontrolują z bliska sferę innowacyjności. W uchwale nr 7 Rady Mini-

strów z dnia 15 stycznia 2013 r. w sprawie Strategii Innowacyjności i Efek-

tywności Gospodarki „Dynamiczna Polska 2020” zdefiniowano innowa-

cyjność, jaka obowiązuje w polskim prawodawstwie i jest wykorzystywana

przez wszystkie organy państwowe, które zajmują się nowatorskością

przedsiębiorstw prowadzących swoją działalność na terenie całego kraju.

„Przez innowacyjność gospodarki należy rozumieć zdolność oraz motywa-

cję podmiotów gospodarczych do ustawicznego poszukiwania i wykorzy-

stywania w praktyce wyników prac badawczych czy rozwojowych, nowych

koncepcji, pomysłów, wynalazków. Innowacyjność oznacza również do-

skonalenie oraz rozwój istniejących technologii produkcyjnych”1. Analizu-

jąc tę definicję, można przyjąć, że innowacyjność jest pojęciem bardzo

szerokim, które odnosi się do gospodarki jako całości i wytycza kierunki

działania w różnych dziedzinach życia społecznego.

Pojęcie innowacyjności należy rozumieć w różnoraki sposób, ze

względu na duży zakres tematyczny tego zagadnienia. Początkowo inno-

wację identyfikowano tylko i wyłącznie ze sferą techniki, dopiero w latach

osiemdziesiątych i dziewięćdziesiątych XX wieku zaczęto stosować szersze

ujęcia tego terminu. Innowacyjność rozpatrywano w ujęciu makroekono-

micznym, dopiero po pewnym czasie zaczął rodzić się nurt badań nad pro-

blematyką nowatorskości w ujęciu mikroekonomicznym. W tym pierw-

szym przypadku mierzono, jaki wpływ odgrywa postęp techniczny na roz-

wój gospodarczy całej gospodarki2. Jedna z popularniejszych definicji in-

nowacji stanowi, iż jest to „celowo zaprojektowana przez człowieka zmia-

na dotycząca produktu (wprowadzenie do produkcji i na rynek wyrobów

nowych lub istotnie ulepszonych), metod wytwarzania, organizacji pracy

celem osiągnięcia określonych korzyści społeczno – gospodarczych, speł-

1 Uchwała nr 7 Rady Ministrów z dnia 15 stycznia 2013 roku w sprawie Strategii

Innowacyjności i Efektywności Gospodarki „Dynamiczna Polska 2020”, Monitor Polski

2013 r., poz. 73, s. 7-8. 2 D. Zuzek, Innowacyjność jako czynnik warunkujący konkurencyjność małych i średnich

przedsiębiorstw, [w:] Zeszyty Naukowe Małopolskiej Wyższej Szkoły Ekonomicznej w

Tarnowie, Z. 1, Tarnów, 2008, s. 157.

113

niająca określone kryteria techniczne, ekonomiczne i społeczne”3. Są tutaj

precyzyjnie określone warunki, jakie należy spełnić, aby określić to mia-

nem innowacyjnego procesu. Musi być to zmiana w danym produkcie,

metodzie czy też procesie, będąca swego rodzaju nowością, pomysłem

nowatorskim, który nie jest jeszcze wykorzystywany przez żadne przedsię-

biorstwo, instytucję czy organizację.

Innowacje są również klasyfikowane zgodnie z Podręcznikiem Oslo

z 2005 r., opracowanym przez OECD i Eurostat, według którego dzieli się

je na innowacje organizacyjne polegające na wprowadzeniu nowej metody,

którą wykorzystuje przedsiębiorstwo w swoich działaniach. Istnieją rów-

nież innowacje marketingowe mające na celu wdrożenie nowej, lepszej

strategii marketingowej. Trzecim rodzajem są innowacje procesowe, które

polegają na dokonywaniu zmian w początkowym, produkcyjnym procesie

każdego produktu. Ostatnim są innowacje produktowe polegające na

wprowadzeniu do obrotu usługi bądź produktu, które są nowatorskie4.

Cechą, która łączy wszystkie wymienione wyżej typy innowacji jest

wdrożenie ich do systemu gospodarczego, jeżeli chodzi o produkty, towary

oferowane przez firmy lub też zastosowanie metod, systemów w działalno-

ści przedsiębiorstwa. Zatem zabierając głos w sprawie innowacyjności,

postrzega się ją zarówno w kategoriach wprowadza wewnątrz przedsiębior-

stwa, jak i obszarze działalności zewnętrznej. Tylko takie połączenie skut-

kuje rynkowym sukcesem firmy.

3. INNOWACYJNOŚĆ W SEKTORZE MŚP

3.1. PRZEDSIĘBIORSTWA INNOWACYJNE

Polskie przedsiębiorstwa, aby odnieść sukces muszą wprowadzać

niezbędne zmiany, przystosowując się tym samym do większej konkurencji

na rynku. Innowacyjność firm ma kluczowe znaczenie w rozwoju gospo-

darczym całego kraju. To właśnie innowacyjność wpływa na funkcjonowa-

nie podmiotów. Jest to czynnik determinujący przyszłe istnienie firm na

rynku.

Przedsiębiorstwo innowacyjne to takie, „które w badanym okresie

(najczęściej trzyletnim) wprowadziło przynajmniej jedną innowację tech-

nologiczną: nowy lub ulepszony produkt bądź proces, będący nowością

3 M. Kurowska, Innowacje w strategii rozwoju MSP, [w:] Instrumenty finansowe a rozwój

przedsiębiorczości, Folia Oeconomica 233, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego,

Łódź, 2010, s. 115. 4 OECD, EUROSTAT: Podręcznik Oslo, Paryż, 2005, wydanie polskie, Warszawa, 2008, s.

49-55.

114

przynajmniej z punktu widzenia tego przedsiębiorstwa”5. Przedsiębiorstwo

można nazwać innowacyjnym również w przypadku, gdy wykorzystuje

swoje zdolności organizacyjne, ale też nawiązuje i wykorzystuje kontakty

zewnętrzne z partnerami biznesowymi i dostawcami. Takie rozumienie

innowacyjnej firmy ma zastosowanie głównie w przypadku sektora małych

i średnich przedsiębiorstw, ponieważ nie mają one tak dużych środków

własnych, zarówno finansowych jak i w obszarze zasobów ludzkich. Te

dwa czynniki są niezbędne do zaangażowania się przedsiębiorstwa w dzia-

łalność innowacyjną. Błędnym jest przekonanie, że tylko duże firmy są

predestynowane do działalności innowacyjnej. To właśnie małe i średnie

przedsiębiorstwa posiadają cechy, które mogą uchodzić za zalety przy po-

dejmowaniu różnorodnych działań związanych z innowacyjnością, jak np.:

większa mobilizacja pracowników do poprawy własnej pracy, mniejsza

skłonność do biurokracji, w przeciwieństwie do dużych koncernów czy

szybkość w podejmowaniu kluczowych decyzji.

„Konwencjonalne przekonanie opiera się na fałszywym założeniu, że

przedsiębiorczość i innowacyjność to cechy neutralne, wynikające z twór-

czego działania lub spontaniczne”6. Pogląd ten jest obecnie nieaktualny,

ponieważ w podmiocie gospodarczym musi istnieć, choć mała cząstka

przedsiębiorczości, ta natomiast ma wpływ na działalność innowacyjną.

Wdrażanie nowości wymaga wiele poświęceń, ciężkiej pracy, dlatego wła-

śnie stwierdzenie, że są to elementy „spontaniczne” i „naturalne” jest błęd-

ne.

3.2. INNOWACYJNOŚĆ PRZEDSIĘBIORSTW A ICH KONKURENCYJNOŚĆ

Osoby zarządzające małymi i średnimi przedsiębiorstwami mają

zdecydowanie więcej bodźców do wprowadzania innowacyjnych pomy-

słów niż w przypadku większych firm. Firmy wdrażając nowatorskie

przedsięwzięcia poprawiają swoją konkurencyjność, co jest gwarancją ich

istnienia. Konkurencyjność produktu czy usługi znacznie się zwiększa,

jeżeli firma przeprowadza unowocześnianie produktu oraz wprowadza

nowe technologie. Firmy z sektora MSP chcą maksymalnie obniżyć koszty

swojej działalności. Jednym ze sposobów, aby to osiągnąć jest właśnie

innowacja, gdyż dobrze przemyślana i wprowadzona, może doprowadzić

do obniżenia kosztów wytworzenia produktu lub usługi oraz skrócić czas

ich opracowania. Wdrażanie zmian przyczynia się do przyspieszenia dzia-

łalności wytwórczej przedsiębiorstwa, to z kolei jest w niektórych wypad-

5 M. KUROWSKA, Innowacje w strategii rozwoju MSP, op. cit., s. 116. 6 A. Knap-Stefaniuk, Innowacje a konkurencyjność przedsiębiorstw, Instytut Zarządzania

Zasobami Ludzkimi POU, http://www.wsz-

pou.edu.pl/biuletyn/?strona=biul_innowac&nr=7&p=, na dzień: 5.04.2013.

115

kach słuszne, nawet gdy powoduje wzrost kosztów wytwarzania7. Głów-

nymi uzasadnieniami wzrostu kosztów produkcji są zaspokajanie istotnych

potrzeb poprzez wytwarzanie określonych dóbr, poprawa higieny pracy,

warunków i norm bezpieczeństwa miejsca produkcji oraz kwestie związane

z ochroną przyrody. „Firma, która chce się rozwijać i dobrze prosperować

musi ciągle doskonalić wyroby, procesy technologiczne i organizację pro-

dukcji, czyli stale poszukiwać innowacyjnych rozwiązań. Brak innowacji

staje się najczęściej głównym źródłem zmniejszania się konkurencyjności

firmy”8.

Innowacyjność jest procesem niezbędnym do tego, aby została za-

pewniona konkurencyjność gospodarki, a co za tym idzie, poprawa sytuacji

ekonomicznej kraju. W obecnych czasach, w dobie zawirowań na rynkach

międzynarodowych oraz globalnego kryzysu, właśnie innowacyjności

przypisuje się dość dużą rolę dla wyjścia z kryzysu. Według najnowszych

danych Głównego Urzędu Statystycznego w Polsce zarejestrowanych jest

3 970 765 podmiotów gospodarczych zakwalifikowanych do sektora MSP,

dlatego też ważną rolę odgrywa tutaj sektor małych i średnich przedsię-

biorstw9. Precyzyjne określenie wielkości zainwestowanych środków jest

możliwe dzięki użyciu odpowiedniego wskaźnika. W tym wypadku są to

nakłady na B+R (Badania i Rozwój)10

. Prace badawczo-rozwojowe odgry-

wają kluczową rolę, ponieważ są one źródłem innowacji. Według badań

przeprowadzonych przez Główny Urząd Statystyczny w 2000 roku w Pol-

sce, nakłady na B+R stanowiły zaledwie 12,7% wszystkich nakładów jakie

ponosiły przedsiębiorstwa na działalność innowacyjną. W Europie, głównie

w krajach Europy Zachodniej, nakłady na tę działalność wynoszą aż 62%.

Obecnie liczba jednostek, które prowadzą działalność badawczo-

rozwojową znacznie się zwiększyła. Według danych GUS w 2008 roku,

było ich 1157, jednak liczba ta ciągle rośnie Wspomnieć należy również o

wskaźniku wydatków publicznych na badania i rozwój jako odsetek PKB -

w 2008 roku wynosił 0,57%. Dla porównania w Szwecji jest to aż 3,60%

PKB. W strategii Unii Europejskiej badania i rozwój zajmują bardzo ważną

pozycję, gdyż podejmuje się działania, aby nakłady na prace badawczo-

rozwojowe dorównały tym, jakie przeznacza się w Japonii czy Stanach

Zjednoczonych11

. Niestety, mimo ciągłego wzrostu wskaźnika nakładów na

7 D. Zuzek, Innowacyjność jako czynnik warunkujący konkurencyjność małych i średnich

przedsiębiorstw, op. cit., s. 156. 8 M. Kurowska, Innowacje w strategii rozwoju MSP, op. cit., s. 117. 9 I. Budzyński, Zmiany strukturalne grup podmiotów gospodarki narodowej w rejestrze

regon, 2012 r., Informacje i opracowania statystyczne, Główny Urząd Statystyczny,

Warszawa, 2013, s. 60. 10 J. Kozłowski, Statystyka nauki, techniki i innowacji w krajach UE i OECD. Stan i

problemy rozwoju, Departament Strategii MNiSW, Warszawa, 2011, s. 137. 11 Badania naukowe, Komisja Europejska, http://europa.eu/about-eu/facts-

116

B+R, Polska nie plasuje się na wysokiej pozycji. Z danych Eurostat wyni-

ka, że Polska znajduje się na 7 miejscu w Unii Europejskiej pod względem

wprowadzania innowacji technologicznych - 4207 przedsiębiorstw wpro-

wadziło nowe technologie, dotąd nieznane na rynku, przy czym w dwóch

najaktywniejszych krajach w tej dziedzinie - we Włoszech oraz Niemczech

- odpowiednio 25121 i 21181 przedsiębiorstw wdrożyło innowacje techno-

logiczne (por. wykres 1.). Liczby te świadczą o niskim stopniu innowacyj-

ności polskich przedsiębiorców, którzy nie zawsze zdają sobie sprawę, że

wdrażanie innowacyjnych produktów i usług może prowadzić do wzrostu

przewagi konkurencyjnej na rynku.

Poziom innowacyjności przedsiębiorstw działających na polskim

rynku jest zdecydowanie niższy niż w krajach EU-15. 26 marca 2013 roku,

Komisja Europejska przygotowała Europejski Ranking Innowacyjności

oraz unijną tablicę wyników innowacyjności, z której wynika, że kryzys

finansowy zahamował działalność innowacyjną w niektórych państwach

UE. Dane zawarte w tablicy są odzwierciedleniem zmian, jakie nastąpiły

w krajach unijnych w latach 2010-2011. Wskaźnik innowacyjności Polski

wynosi około 0,3, co spowodowało, że zakwalifikowano ją do grupy „in-

nowatorzy o skromnych wynikach”. Średnią innowacyjność mierzono przy

użyciu 23 wskaźników12

.

Wykres 1. Liczba przedsiębiorstw z innowacjami technologicznymi na rynku w wybranych

krajach Unii Europejskiej w 2008 roku

Źródło: Opracowanie własne na podstawie M. Pierut, Innowacyjność przedsiębiorstw w

Polsce i w innych krajach europejskich, [w:] Zeszyty Naukowe Małopolskiej Wyższej Szkoły

Ekonomicznej w Tarnowie, Z. 2(19), Tarnów, 2011, s. 90.

figures/economy/index_pl.htm, 29.03.2013.

12 Komunikat prasowy Komisji Europejskiej z dnia 26 marca 2013 roku,

http://europa.eu/rapid/press-release_IP-13-270_pl.htm, na dzień 29.03.2013.

117

Obecnie największe nakłady na działalność innowacyjną obserwuje

się w przedsiębiorstwach zatrudniających powyżej 500 osób – w przedsię-

biorstwach przemysłowych w 2010 roku było to około 15 mln zł, natomiast

w sektorze usług 8 mln zł. Jeżeli uwzględniono by rodzaj działalności pro-

wadzonej przez firmy, największe kwoty przekazywane są na innowacje

przez przedsiębiorstwa przemysłowe należące do działu Wytwarzanie

i przetwarzanie koksu i produktów rafinacji ropy naftowej, zaś w sektorze

usług do działu Telekomunikacja13

.

Sytuacja, jaką można było zaobserwować w latach 90. ubiegłego

wieku znacznie się poprawiła, co pokazują dane GUS. Nakłady na innowa-

cje w przemyśle wzrosły z 11 501 mln zł w 2001 roku do 246 684 mln zł

w 2008 roku. Natomiast w 2009 roku zaobserwowano niewielki spadek

wydatków, jakie poniosły przedsiębiorstwa na działalność innowacyjną –

o 2 032 mln zł. Zostało to przedstawione w tabeli 2.

Tabela 2. Nakłady na działania innowacyjne w przemyśle w latach 2001-2009

Lata 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

Nakłady [mln

zł]

1150

1

1384

8

1551

2

1562

8

1467

0

1655

8

2022

3

2468

4

2265

2

Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Roczniki Statystyczne przemysłu, GUS,

Warszawa, z lat 2009-2011.

3.3. OTOCZENIE I FINANSOWANIE INNOWACYJNYCH PRZEDSIĘBIORSTW

Oprócz nakładów, jakie musi ponieść przedsiębiorstwo, aby wpro-

wadzić innowacyjny produkt czy usługę, bardzo ważnym elementem jest

otoczenie instytucjonalne oraz polityka państwa. W Polsce z roku na rok,

przybywa różnorodnych form wspierania innowacyjności. Jedną z ustaw,

która reguluje kwestie związane z instrumentami wzmacniającymi innowa-

cyjność polskiej gospodarki jest Ustawa o niektórych formach wspierania

działalności innowacyjnej. W ustawie można przeczytać, że wprowadza się

takie formy jak kredyt technologiczny, ulgi w opodatkowaniu, czy status

centrum badawczo-rozwojowego. Wszystkie te instrumenty przyczyniać się

mają do zwiększenia konkurencyjności i innowacyjności gospodarki. Cel

ten może zostać osiągnięty, gdy zwiększy się udział sektora prywatnego,

szczególnie w prace badawczo-naukowe, wzrośnie zaangażowanie urzędów

państwowych odpowiedzialnych za pomoc przy wdrażaniu innowacyjnych

pomysłów przedsiębiorców oraz zwiększy się efektywność wykorzystania

publicznych środków, które zostały przeznaczone na działalność innowa-

13 D. Rozkrut (red.), Działalność innowacyjna przedsiębiorstw w latach 2008-2010,

Informacje i opracowania statystyczne, Urząd Statystyczny w Szczecinie, Warszawa,

2011, s. 56.

118

cyjną. Ustawa wspomina również o nowych zadaniach, jakie stawia się

przed Polską Agencją Rozwoju Przedsiębiorczości. Głównie agencja ma za

zadanie usprawnić politykę innowacyjną państwa oraz zwiększyć zaintere-

sowanie przedsiębiorców14

.

„Instytucje tworzące otoczenie innowacyjnych przedsiębiorstw to

władze samorządowe, uczelnie, jednostki badawczo-rozwojowe, instytucje

kredytowe oraz finansowe, specjalistyczne jednostki wspierające innowa-

cyjność, a także sieciowe systemy wsparcia”15

. Wszystkie wymienione

obszary tworzące otoczenie innowacyjnego biznesu są istotne i nie jest

możliwe, aby bez ich udziału stworzyć gospodarkę, w której znaczącą rolę

odgrywałyby innowacje. Przedsiębiorstwa mogą korzystać z wielu form

finansowania zewnętrznego m.in. kredyty, pożyczki w sektorze pozaban-

kowym, szeroko pojęte fundusze pomocowe, w tym fundusze pochodzące z

Unii Europejskiej, programy wspierające krajowe i zagraniczne. Przykła-

dem krajowego programu pomocowego jest Program Operacyjny Innowa-

cyjna Gospodarka, który funkcjonuje od 2007 roku. Bardzo ważną instytu-

cją wspierającą innowacyjność są tzw. Aniołowie Biznesu, których zada-

niem jest sfinansowanie nowatorskich pomysłów przedsiębiorców. Głów-

nym kryterium pomocy jest wyróżniający się pomysł, który niekoniecznie

musi być związany z nowymi technologiami. Przykładem tego typu pomo-

cy jest firma „W biegu Cafe”, której właściciel otworzył początkowo dwie

kawiarnie. Firma rozwinęła się dzięki zainwestowaniu kilku milionom zło-

tych przez Pana Piotra Pośnika – Anioła Biznesu. Obecnie firma prowadzi

18 kawiarni zlokalizowanych w największych miastach Polski16

.

Ponadto do otoczenia innowacyjnego można zaliczyć specjalistyczne

jednostki oferujące pomoc dla przedsiębiorców. W 2009 roku według Ra-

portu o Ośrodkach Innowacji i Przedsiębiorczości zarejestrowanych było

717 ośrodków17

.

4. ZAKOŃCZENIE

Wprowadzanie innowacji zarówno w sferze produkcji, jak i w orga-

nizacji przedsiębiorstwa powoduje wzrost konkurencyjności i wydajności

samej firmy, ale również całej gospodarki kraju, gdyż motywują inne pod-

14 Ustawa z dnia 30 maja 2008 roku o niektórych formach wspierania działalności

innowacyjnej, Dz.U. z 2008 r., Nr 116, poz. 730. 15 M. Pierut, Innowacyjność przedsiębiorstw w Polsce i w innych krajach europejskich,

[w:] Zeszyty Naukowe Małopolskiej Wyższej Szkoły Ekonomicznej w Tarnowie, Z. 2(19),

Tarnów, 2011, s. 89. 16 K. OrłowskI, Anioły Biznesu, Portal Innowacji,

http://www.pi.gov.pl/Finanse/chapter_95012.asp, na dzień: 4.04.2013. 17 Ibidem.

119

mioty do wdrażania innowacji. W Polsce obserwuje się zwiększenie zainte-

resowania innowacyjnością wśród przedsiębiorców. Spowodowane jest to

większą świadomością społeczeństwa, różnorodnymi akcjami promującymi

innowacyjne rozwiązania i korzyści płynące z ich zastosowania. Dużą rolę

odgrywają fundusze unijne, bez których polska gospodarka nie rozwijałaby

się w takim tempie jak obecnie.

Należy pamiętać, że brak konkurencyjności firmy ma destrukcyjne

skutki, firma przestaje się liczyć na rynku, traci klientów, a bez nich nie

może w pełni funkcjonować. Państwo powinno wspierać podmioty gospo-

darcze tworząc instrumenty, które poprawią konkurencyjność, szczególnie

w sektorze małych i średnich przedsiębiorstw, gdyż są one podstawą funk-

cjonowania systemu ekonomicznego kraju.

BIBLIOGRAFIA

BUDZYŃSKI I., Zmiany strukturalne grup podmiotów gospodarki narodowej w rejestrze

regon, 2012 r., Informacje i opracowania statystyczne, Główny Urząd Statystyczny, War-

szawa, 2013

KOZŁOWSKI J., Statystyka nauki, techniki i innowacji w krajach UE i OECD.

Stan i problemy rozwoju, Departament Strategii MNiSW, Warszawa, 2011

KUROWSKA M., Innowacje w strategii rozwoju MSP, [w:] Instrumenty finansowe a roz-

wój przedsiębiorczości, Folia Oeconomica 233, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego,

Łódź, 2010

ORŁOWSKI K., Anioły Biznesu, Portal Innowacji,

http://www.pi.gov.pl/Finanse/chapter_95012.asp, na dzień: 4.04.2013

PIERUT M., Innowacyjność przedsiębiorstw w Polsce i w innych krajach europejskich, [w:]

Zeszyty Naukowe Małopolskiej Wyższej Szkoły Ekonomicznej w Tarnowie,

Z. 2(19),Tarnów 2011

ROZKRUT D., Działalność innowacyjna przedsiębiorstw w latach 2008-2010, Informacje

i opracowania statystyczne, Urząd Statystyczny w Szczecinie, Warszawa 2011

KNAP-STEFANIUK A., Innowacje a konkurencyjność przedsiębiorstw, Instytut Zarządza-

nia Zasobami Ludzkimi POU, http://www.wsz-

pou.edu.pl/biuletyn/?strona=biul_innowac&nr=7&p=

ZUZEK D., Innowacyjność jako czynnik warunkujący konkurencyjność małych i średnich

przedsiębiorstw, [w:] Zeszyty Naukowe Małopolskiej Wyższej Szkoły Ekonomicznej

w Tarnowie, Z. 1, Tarnów, 2008

Badania naukowe, Komisja Europejska, http://europa.eu/about-eu/facts-

figures/economy/index_pl.htm, na dzień: 29.03.2013

Komunikat prasowy Komisji Europejskiej z dnia 26 marca 2013 roku,

http://europa.eu/rapid/press-release_IP-13-270_pl.htm,

OECD, EUROSTAT: Podręcznik Oslo, Paryż, 2005, wydanie polskie, Warszawa, 2008

Roczniki Statystyczne przemysłu, Główny Urząd Statystyczny, Warszawa, z lat 2009-2011

Ustawa z dnia 30 maja 2008 roku o niektórych formach wspierania działalności innowacyj-

nej, Dz.U. z 2008 r., Nr 116, poz. 730

Uchwała nr 7 Rady Ministrów z dnia 15 stycznia 2013 roku w sprawie Strategii Innowacyj-

ności i Efektywności Gospodarki „Dynamiczna Polska 2020”, Monitor Polski 2013 r., poz.

73

INNOVATIVENESS AND COMPETITIVENESS

IN THE SECTOR OF SMALL AND MEDIUM ENTERPRISES

The article presents different views on the subject of innovativeness. The aim of this

work is to present selected aspects of innovative processes conducted by polish companies

working in the small and medium-sized companies sector. Moreover, the important role of

innovativeness as a factor influencing the growth of competitiveness is described in this

work. Statistic data presented at the end was taken from the case study conducted by Central

Statistical Office.

CZĘŚĆ IV:

KSZTAŁTOWANIE

WIZERUNKU FIRMY

I PRACOWNIKA

123

Sylwia BANIA*, Milena STROJEK

*

STRATEGIE MARKETINGOWE STOSOWANE WOBEC

KOBIET

Przez kilkadziesiąt lat marketing był kierowany głównie do mężczyzn, ponieważ by-

li oni uważani za „głowę rodziny”, która zarabiała i decydowała o wydatkach domo-

wych. Trendy w gender marketingu (marketingu płci) obecnie są wyznaczane przez dy-

namicznie zmieniające się role mężczyzn i kobiet w społeczeństwie. Można odnieść

wrażenie, że obecnie gender marketing traktuje o tym, jak współpracować z kobietami

i pomija w rozważaniach płeć męską. Celem niniejszej pracy jest wskazanie na potrze-

bę kierowania strategii marketingowych skierowanych właśnie do kobiet, które stanowią

obecnie największą siłę nabywczą. W pracy przedstawiono wyniki pierwszego w Polsce

badania dotyczącego marketingu ukierunkowanego na płeć znajdujące się w raporcie

„Płeć Konsumenta w Marketingu” oraz zaprezentowano główne postulaty z raportu

„Woman Want More” -Boston Consulting Group.

1. WPROWADZENIE

Zmiana statusu społecznego kobiet spowodowała, że ich siła na-

bywcza wzrosła do tego stopnia, że przestają być ignorowane przez marke-

tingowców i brand managerów. Producenci zaczęli liczyć się z płcią żeńską

i jej potrzebami, a co za tym idzie, uczyć się z nimi rozmawiać. Trendy

w gender marketingu są wyznaczane przez zmieniające się role mężczyzn

i kobiet w społeczeństwie.

2. GENDER MARKETING

Angielskie słowo gender odnosi się do tzw. płci kulturowej lub

inaczej płci społecznej . Gender marketing to marketing ukierunkowany na

płeć odbiorcy. Jest to segmentacja, podział rynku ze względu płeć i w celu

stworzenie strategii zgodnej z preferencjami poszczególnych płci. Nie da

się ukryć, że zachowania, wymagania i percepcja otoczenia u kobiet i męż-


praca pod kierunkiem dr Joanny Rogalskiej.

Strategie marketingowe, Gender

Marketing, Koncepcja 4R

124

czyzn są różne. Silnym ogniwem budowania przewagi konkurencyjnej jest

uświadomienie sobie tych różnic, a następnie skuteczne wykorzystanie

narzędzi komunikacji w językach obu płci1.

2.1. GENEZA MARKETINGU PŁCI

Geneza marketingu płci jest prozaiczna, ponieważ złożyły się na

nią takie czynniki jak: wzrost zamożności żeńskiej części społeczeństwa,

wyższa ich pozycja społeczna dzięki lepszemu wykształceniu, wymaga-

niom i świadomości swych potrzeb. Głębsze spojrzenie na sposób funkcjo-

nowania mózgu w kontekście płci, szczególnie w obszarze podświadomo-

ści, kobieta inaczej postrzega role społeczne, jak dane produkty oraz ich

komunikacja wpisują się w ich realizację. Można zaobserwować wyraźną

zmianę wartości przypisywanych do poszczególnych ról, które realizują.

Poza tradycyjną rolą matki i opiekunki ogniska domowego kobieta czuje

się pełnowartościowym pracownikiem2.

Dane z raportu „Woman Want More” Boston Consulting Group

(BCG) z 20093 potwierdzają, że kobiety mają ogromną siłę nabywczą.

Z badania przeprowadzonego na 12 000 kobiet z 21 krajów świata wynika,

że kobiety generują 5 bilionów dolarów przychodów, a szacuje się, ze za

5 lat będzie to już 28 bilionów dolarów. Już teraz podejmują one 80% de-

cyzji zakupowych w tym:

94% wydatków na wyposażenie domu/mieszkania,

92% wydatków na wakacje,

91% wydatków na zakup domu lub mieszkania,

60% wydatków na samochody,

51% wydatków na zakup sprzętu elektronicznego.

BCG widzi, że kobiety stanowią nie tylko połowę społeczeństwa ziemi,

ale także i to, że ponad miliard kobiet na świecie pracuje zawodowo, a wię-

cej niż połowę studentów stanowią kobiety. W Stanach Zjednoczonych

kobiety odpowiadają za 73% wydatków gospodarstw domowych, w Niem-

czech panie kontrolują aż 93% prac domowych, natomiast Francuzki 67%

tegoż budżetu. Potencjał kobiet jest ogromny. Firmy oraz organizacje, które

1 http://www.symetryczna.pl/e-marketing/kod-kobiet/, 06.04.2013. 2 E. Sieńkowska., Zmienne oblicza pań, [w:] Marketing w praktyce, nr 5, maj 2010,

Warszawa, s. 37. 3 M.J. Silverstein, K. Sayre, Women want more, The Boston Consulting Group, New York

2009, s. 28-29.

125

to zrozumieją już dziś, będą mogły wiele zyskać kierując swoją ofertę do

tego gigantycznego rynku4.

2.2. GENDER MARKETING W POLSCE

Na Zachodzie gender marketing istnieje od połowy lat 90, zaś w Pol-

sce wzrasta jego świadomość i wzrasta też liczba marketerów, którzy nie

tylko nie boją się go uprawiać, ale osiągają pierwsze spektakularne sukcesy

wynikające z zainicjowanych działań. Początkowo zaczęły się pojawiać

produkty skierowane do kobiet, najpierw głównie za sprawą importowa-

nych zza granicy produktów znanych marek. Następnie rynek polski zau-

ważył, że kobiety mogą stanowić ważny segment konsumencki i coraz

śmielej kreuje ofertę dla pań. Jednak wiedza o marketingu skierowanym do

kobiet pochodzi przede wszystkim z zagranicznych źródeł, a w Polsce nie

było dotychczas badań zgłębiających zagadnienia postaw wobec produk-

tów, marek i komunikacji dedykowanych płci konsumenta5.

Przedstawione dane potwierdzają przekonanie, że istotne jest aby firmy

kierowały swoje działania marketingowe właśnie do kobiet6.

3. OBLICZA STRATEGII MARKETINGOWEJ WOBEC KOBIET

Istnieje wiele sposobów włączania kwestii kobiet i płci do strategii

sprzedaży i strategii marketingowych w korporacjach. Najczęściej działania

w tym kierunku zaczynają się od połażenia przez firmy ogromnego nacisku

na stosowanie różowych kolorów w kreowaniu produktów bądź nowych

usług. Jednak poczynania marketingowe skierowane do kobiet są procesem

o wiele bardziej złożonym.

3.1. KONCEPCJA 4R

Najlepiej obrazuje to koncepcja 4R opracowana przez specjalistów

z Boston Consulting Group. Koncepcja ta składa się z 4 podstawowych

elementów: recognise (rozpoznawać), research (badać) respond (odpowia-

dać), refine (udoskonalać), które wspólnie tworzą jedną całość.

1. Doceniać (recognise), czyli zrozumieć sens oraz wartość stworzenia

i zaoferowania konsumentkom produktów i usług w sposób optymal-

4 Ibidem. 5 Raport „Płeć Konsumenta w Marketingu”, Opracowanie na podstawie badań

zrealizowanych przez serwis www.MarketingKobiet.p, Warszawa 2010, s. 5.

126

ny, udzielając odpowiedzi na pytania: co? jak? i gdzie? Kluczowe w

tym wypadku jest stworzenie takiego produktu/usługi, który pozwoli

kobiecie zaoszczędzić czas, posiada wysoką jakość, jest zdrowy, daje

poczucie komfortu a także przyczynia się do dbania o środowisko

i społeczeństwo. Ważna jest znajomość psychiki kobiecej, świado-

mość co stresuje a co sprawia przyjemność, co sprawia zadowolenia

a co rozczarowuje konsumentki.

2. Badać (research) jak produkt funkcjonuje od momentu zakupu do

końcowej fazy użytkowania. Badania (m.in. poprzez Internet, telemar-

keting) pozwalają firmom dowiedzieć się jak oceniany jest dany pro-

dukt oraz uzyskać wiedzę o tym jakie są oczekiwania konsumentek

odnośnie dalszego jego rozwoju, co daje to szansę na zaspokojenie

nowych potrzeb.

3. Odpowiadać (respond), czyli określić mocne i słabe strony produktu

aby móc podjąć działania dążące do wyeliminowania wad. Badania

prowadzone przez firmy dzięki opinii konsumentek pozwalają przy-

czynić się do tworzenia produktów pozwalających oszczędzić więcej

czasu oraz zapewniają korzyści emocjonalne. Wpływ na decyzję o za-

kupie może mieć design i estetyka, odpowiedni stosunek ceny do jako-

ści, dopasowanie do potrzeb grupy docelowej.

4. Udoskonalać (refine), czyli pracować nad stałymi więziami z konsu-

mentkami i stale udoskonalać produkt/usługę aby wzmacniać nawią-

zane relacje. Jednym z głównych kluczy do sukcesu na rynku „kobie-

cym” jest nawiązywanie, utrzymywanie i pielęgnowanie więzi z kon-

sumentkami. Produkty tych firm żyją i zmieniają się wraz z konsu-

mentkami, są nieustannie udoskonalane.

Proces ten należy rozpatrywać całościowo, a powyższe koncepcje

powinny być wprowadzane konsekwentnie na wszystkich etapach pracy

nad projektem7.

3.2. PRAKTYCZNE ZASTOSOWANIE MARKETINGU

Jedną z form kategoryzacji produktów jest nadawanie im płci. Coca-

cola light i zero to praktycznie ten sam produkt, nastawiony na niskokalo-

ryczność, ale zakomunikowany w kompletnie rożny sposób. Coca-cola zero

cechuje się charakterystyczną czarną etykietą butelki i kierowana jest do

mężczyzn, co często uwidocznione jest także w reklamach produktu. Jasno

widać tutaj, że odwołuje się do odmiennego ze względu na płeć świata

wartości, estetyki i wrażliwości. Tego typu pozycjonowanie produktu oka-

zało się skuteczną drogą do umysłu konsumenta. Innym przykładem mogą

7 M.J. Silverstein, K. Sayre, Women… Ibidem, s. 110-123.

127

być kobiece notebooki, które przypominają damskie słodkie puderniczki,

na przykład Sony Vaio. W odniesieniu do świata finansów nowatorskim

i jak się później okazało genialnym produktem jest karta kredytowa Ameri-

can Express, która zupełnie inaczej została zakomunikowana dla kobiet,

a inaczej dla mężczyzn. „My Life. My card”, to tytuł wielkiej i przesyconej

emocjami kampanii reklamowej, która uderza w odmienne oczekiwania

i potrzeby obydwu płci. Dotyczy funkcjonalności karty i jej roli w życiu

codziennym.

Trend gender marketingu jest bardzo skutecznie realizowany przez

sekto finansowy również w Polsce. Przykładem może być karta Millen-

nium Visa Impresja Banku Millenium, która już swoją kolorystyką stawia

na oblicze i wrażliwość kobiety. Zapewnia także 5% zniżki na zakupy u

swoich partnerów, którzy reprezentują takie firmy jak między innymi: Zara,

Pull&Bear, Bershka, Apart, Sephora, Zara Home. Zaryzykuję stwierdzenie,

iż kobiety częściej odwiedzają te sklepy, a z pewnością rabat na ich pro-

dukty będzie niebagatelną pokusą właśnie dla pań. Innym przykładem będą

karta na obcasach banku BZ WBK i karta Elle Citibanku.

Choć na polskim rynku więcej kont należy do mężczyzn, to jednak

kobiety wydają więcej pieniędzy. Trudno byłoby zatem zrezygnować

z wyodrębniania tak obiecującego segmentu rynku. Pomimo, że mBank jest

liderem bankowości internetowej (raport Money.pl), swój produkt zapre-

zentował w sposób bardzo prosty i zrozumiały nawet dla osób, które z in-

ternetem mają niewiele wspólnego. Wartościowe jest to, że marki zauważy-

ły zmieniającą się rolę kobiet i ich ewoluujące potrzeby w wielu katego-

riach produktowych i rożnych dziedzinach życia.

3.3. PRZYSZŁOŚĆ MARKETINGU KIEROWANE DO KOBIET W POLSCE

Na pytanie: „Czy Twoim zdaniem marketing kierowany do kobiet

ma w Polsce przyszłość”, aż 61,8% respondentów odpowiedziała tak. Zda-

nia tego są w takim samym stopniu zarówno kobiety, jak i mężczyźni. Za-

ledwie 6,1% badanych uważa, że ta rozwijająca się na świecie dziedzina

nie znajdzie dobrego podłoża do rozwoju w Polsce. Zastanawiający jest

fakt, że pomimo, iż respondenci uważają, że marketing kierowany do ko-

biet ma przyszłość w Polsce, to jednocześnie z przeprowadzonego raportu

wynika, że odbiorcy rzadko mają świadomość, iż dany produkt został stwo-

rzony z myślą o kobietach. Jak wynika również z raportu, chociaż konsu-

menci deklarują, że nie przywiązują znaczenia do profilowania płciowego

w marketingu, to jednak oceniają tego typu działania jako kierunek, który

może się w Polsce rozwinąć. Pośrednio świadczy o tym, że mimo wszystko

polscy konsumenci odczuwają potrzebę zmiany. Bowiem konsumenci są

coraz bardziej wymagający. Na rynku mamy ogromny wybór produktów

128

i usług, co musi generować wśród przedsiębiorstw nastawienie na walkę

o klienta. Odbiorcy podświadomie rejestrują jakąś lukę, choć nie potrafią

jej wyraźnie zdefiniować, ponieważ brakuje im wiedzy jak wygląda profe-

sjonalny gender marketing. To sygnał dla marketerów, że jest miejsce na

nowatorskie działania.

Wykres 1. Przyszłość marketingu kierowanego do kobiet w Polsce.

0

10

20

30

40

50

60

70

tak trudno

powiedzied

nie

odpowiedzi razem

odpowiedzi kobiet

odpowiedzi mężczyzn

Źródło: opracowanie na podstawie: raportu „Płeć Konsumenta w Marketingu”, Opracowanie

na podstawie badań zrealizowanych przez serwis www.MarketingKobiet.p, Warszawa 2010,

s. 18.

Powyższy wykres przedstawia, że kobiety i mężczyźni mają podobne

obawy jak i są negatywnie nastawieni do poglądu, że taka forma marketin-

gu ma przyszłość w Polsce8.

4. PODSUMOWANIE

Przy planowaniu strategii marketingowej należy zróżnicować komu-

nikaty w zależności od kontekstu lub medium. Ale przy wszystkich różni-

cach związanych z płcią najważniejsze staje się zrozumienie motywacji

zakupu danego produktu, celna identyfikacja potencjalnych konsumentów

oraz klientów, a wynikiem tej analizy będzie odpowiednia komunikacja.

Wśród konsumentów istnieje zauważalny podział w podejmowaniu

decyzji o wyborze poszczególnych kategorii produktowych. Mężczyźni

wybierają raczej kategorie o wysokim stopniu złożoności technologicznej,

to znaczy motoryzacja, RTV/AGD. Kobiety zaś są wciąż uważane jako

opiekunki domowego ogniska. Podejmując decyzje o wyborze produktów

przede wszystkim spożywczych oraz środków czystości. Zatem kobiety są

8 Raport „Płeć Konsumenta w Marketingu”, Opracowanie na podstawie badań

zrealizowanych przez serwis www.MarketingKobiet.p, Warszawa 2010, s. 18.

129

przeważnie odpowiedzialne za dokonywanie zakupów w gospodarstwach

domowych i nie jest to wynikiem zaskakującym, ponieważ przewaga ko-

biet w tym obszarze aktywności jest obserwowana wszędzie na świecie.

Natomiast zaskakuje fakt, że ten odsetek nie jest porównywalny ani z wy-

nikami światowymi, ani krajowymi.

BIBLIOGRAFIA

Raport „Płeć Konsumenta w Marketingu”, Opracowanie na podstawie badań zrealizowa-

nych przez serwis www.MarketingKobiet.p, Warszawa 2010

SIEŃKOWSKA E., Zmienne oblicza pań, [w:] Marketing w praktyce, nr 5, maj 2010, War-

szawa

SILVERSTEIN M. J., SAYRE K., Women want more, The Boston Consulting Group, 2009,

New York

http://www.symetryczna.pl/e-marketing/kod-kobiet/

MARKETING STRATEGIES USED FOR WOMEN

For decades, marketing has been directed mainly to men, because they were considered

"head of the family," which earned and determined the household expenses. Gender trends

in marketing today are determined by dynamically changing roles of men and women in

society. One gets the impression that gender marketing today is about how to work with

women and ignores the male gender considerations. The aim of this study is to identify the

need for management's marketing strategies aimed at women who are now the largest pur-

chasing power. The results of the first Polish study on sex-oriented marketing in the report

"Gender Consumer in Marketing, "and presents the main messages of the report" Woman

Want More "-Boston Consulting Group.

131

Employer branding, budowanie wize-

runku pracodawcy, kariera, social

media, Facebook

Anna CUPRIAK*

NOWOCZESNE NARZĘDZIE BUDOWANIA WIZERUNKU

PRACODAWCY

Employer branding, czyli budowanie wizerunku pracodawcy z wyboru, to nowy

trend w obszarze Human Resources, który w ostatnich latach zyskuje coraz większą po-

pularność. Działania te mogą przyjmować różne formy – od rzetelnej prezentacji firmy

na stronie internetowej, poprzez tworzenie pozytywnego wizerunku w mediach społecz-

nościowych, aż do nietypowych form rekrutacji. Celem referatu jest odpowiedź na pyta-

nie – czy w czasach kryzysu, gdy podaż pracy znacznie przewyższa popyt na nią, zasad-

ne jest prowadzenie działań, mających na celu poprawę wizerunku pracodawcy z oczach

absolwentów. Praca ma charakter analizy źródeł zastanych (tzw. desk research). Zawie-

ra analizę konkretnych przypadków, przeprowadzoną na podstawie informacji dostęp-

nych na stronach internetowych, raportów branżowych i danych statystycznych.

1. ISTOTA I CEL EMPLOYER BRANDINGU

Employer Branding (EB), czyli w języku polskim „budowanie wize-

runku pracodawcy”, to wszystkie działania, jakie podejmuje organizacja,

skierowane do obecnych oraz potencjalnych pracowników, mające na celu

budowanie jej wizerunku jako atrakcyjnego pracodawcy1. Działania EB są

zróżnicowane w zależności od grupy odbiorców, do której są skierowane.

Wyróżniamy wewnętrzny EB - skierowany do obecnych pracowników,

oraz zewnętrzny EB, podejmowany wobec potencjalnych grup przyszłych

pracowników. Wewnętrzny EB skupia się głównie na stworzeniu przyjaz-

nej atmosfery pracy i możliwości rozwoju. Do działań z tego zakresu mo-

żemy zaliczyć m.in. wyjazdy integracyjne, pikniki pracownicze oraz inwe-

stycje w kapitał ludzki, np. w postaci szkoleń. Celem zewnętrznego EB jest

stworzenie wizerunku, firmy jako atrakcyjnego pracodawcy. Jest to np.

uczestnictwo w targach pracy, aktywna promocja firmy na uczelniach wyż-

szych oraz ogłoszenie rekrutacyjne.


„Progress”, opiekun referatu: prof. dr hab. Eugeniusz Kwiatkowski. 1 M.Kozłowski, Employer branding, budowanie wizerunku pracodawcy krok po kroku,

wyd. Oficyna, Warszawa 2012, s. 13

132

W latach 2000-2011 liczba absolwentów szkół wyższych w Polsce

wzrosła o ponad 90%. W 2011 r. na rynek pracy weszło niemal pół miliona

młodych absolwentów2. Czy wobec danych o stale rosnącej podaży pracy,

zasadne jest reklamowanie własnych stanowisk? Szczególnie w okresie

kryzysu gospodarczego i sytuacji niedoboru miejsc pracy, a nie pracowni-

ków? Ostatnie trendy w praktyce Human Resources pokazują, że tak.

Badanie zrealizowane przez firmę Employer Brand International po-

kazuje, że najważniejszymi korzyściami wynikającymi z wdrożenia strate-

gii budowania wizerunku pracodawcy są: łatwiejsze pozyskiwanie kandy-

datów do pracy (32%3), zwiększenie zaangażowania pracowników (29%),

zmniejszenie kosztów rekrutacji (22%), postrzeganie firmy jako pracodaw-

cy z wyboru (21%), zmniejszenie poziomu fluktuacji kadr (21%) oraz wyż-

szy wskaźnik akceptowania przez kandydatów oferty zatrudnienia (16%)4.

2. NARZĘDZIA WYKORZYSTYWANE PRZY EMPLOYER

BRANDINGU

Wyniki badania Top Employer Web Benchmark 2011 pokazują, że

ponad 90% studentów i absolwentów wykorzystuje Internet do celów zna-

lezienia pracy5. Nie dziwi więc, że większość działań, podejmowanych

w celu budowania wizerunku pracodawcy, odbywa się za pośrednictwem

Internetu. Do głównych narzędzi zaliczyć można strony internetowe firm

oraz media społecznościowe.

2.1. ZAKŁADKA „KARIERA" NA STRONIE INTERNETOWEJ

Zakładka „Kariera" ma niebagatelne znaczenie dla wizerunku firmy.

Bardzo często to właśnie ona jest pierwszym miejscem, w którym poten-

cjalny kandydat poszukuje bieżących informacji na temat procesów rekru-

tacyjnych i wolnych wakatów. Aby strona skutecznie spełniała swoje cele,

pracodawca powinien zadbać o bieżącą aktualizację ofert pracy oraz infor-

2 Dane GUS

(http://www.stat.gov.pl/bdl/app/dane_podgrup.display?p_id=369286&p_token=0.6326394

565403461) 24.03.2013 r. 3 W badaniu uczestniczyło 1789 respondentów pochodzących z następujących obszarów:

Ameryka Południowa (12), Australia (294), Azja (124), Afryka Południowa (68), Nowa

Zelandia (42), Polska (54), Rosja (231), Turcja (114), Ukraina (138), USA i Kanada (152).

Wielka Brytania (544), Zjednoczone Emiraty Arabskie (16). 4 http://employer-branding.pl/2011/09/23/strategia-eb-na-swiecie/ 24.03.2013 r. 5 http://employer-branding.pl/2011/05/16/oczekiwania-kandydatow-vs-dzialania-

pracodawcow/ 24.03.2013 r.

133

macje na temat programu rozwoju młodych talentów. Jest to również dobre

miejsce na umieszczenie informacji o przeprowadzonych szkoleniach, for-

mach wsparcia pracowników w ramach work-life balance czy też progra-

mów dla młodych rodziców6.

2.2. PROFIL FIRMY NA FACEBOOKU

Prestiżowi pracodawcy decydują się na różne formy działań z zakre-

su HR na Facebooku z kilku kluczowych powodów7:

założenie i prowadzenie profilu firmowego nie wymaga żadnych opłat

na rzecz Facebooka;

z serwisu powszechnie korzystają studenci, absolwenci i duża część

specjalistów, wykorzystując go między innymi do docierania do in-

formacji;

wbudowane w serwis mechanizmy dzielenia się interesującymi tre-

ściami i obserwowania aktywności znajomych stwarzają potencjał

szybkiego rozprzestrzeniania się informacji;

Facebook daje bardzo duże możliwości mierzenia efektów działań

i śledzenia konkurencji.

Profilem, który zasługuje na szczególną uwagę, jest Ernst&Young

Polska8. Firma E&Y została bowiem w czerwcu 2012 r. wyróżniona Em-

ployer Branding Star za najlepsze wykorzystanie social media9. Fanpage

ma ponad 13 tys. „fanów”. Można na nim znaleźć szczegółowe informacje

o organizowanych konkursach dla studentów i możliwościach kariery, wie-

le wypowiedzi pracowników na temat specyfiki pracy w firmie, zdjęcia

z wydarzeń, w których E&Y brała udział. Ponadto „fani” angażowani są do

aktywności na portalu poprzez udział w drobnych konkursach, ankietach

i zabawach, a także dzięki aplikacji PuzzlEY, która zawiera w sobie ele-

menty grywalizacji. Profil prowadzony jest w sposób spójny z hasłem tego-

rocznej kampanii E&Y: „Dzień dobry pełen wyzwań!”.

Kolejną firmą, umiejętnie wykorzystującą potencjał Facebooka, jest

Danone. Firma posiada fanpage Praca@Danone10

, który ma ponad 50 tys.

„lajków”. Adresowany jest do studentów i absolwentów, którzy poszukują

przede wszystkim informacji na temat ofert praktyk i staży, szkoleń

i warsztatów, porad rekrutacyjnych oraz konkursów. Nieodłącznym ele-

6 http://employerbrandingclub.com/408.html 7 SmartNet Research&Solutions, Profile HRowe na Facebooku – raport, Warszawa 2011

(http://humanway.pl/docs/raport_facebook_hr.pdf) 24.03.2013 r. 8 https://www.facebook.com/EY.Kariera 24.03.2013 r. 9 http://www.klubrekrutera.pl/zwyciezcy-employer-branding-stars/ 24.03.2013 r. 10 https://www.facebook.com/PracawDanone 24.03.2013 r.

134

mentem strony jest Mały Głód, który stanowi silny element wizerunku

marki.

Istotą działań na Facebooku i w innych mediach społecznościowych

powinna być interaktywność komunikacji, dialog z użytkownikami oraz

wykorzystanie ich siły przekazu i sieci kontaktów we własnych działa-

niach.

2.3. GRY REKRUTACYJNE

Pomysł przyciągnięcia potencjalnych pracowników za pomocą gry

internetowej powstał w 2002 r. Posłużyła się nim amerykańska armia two-

rząc symulację kariery wojskowej żołnierza. „America’s Army” pozwalała

przeprowadzić swojego awatara przez ćwiczenia, szkolenia i akcje w tere-

nie, równocześnie podejmując za niego decyzje dotyczące ścieżki kariery11

.

Według raportu US Army, gra okazała się być bardziej skuteczna, niż

wszystkie inne formy kontaktu z rekrutami: "30% Amerykanów w wieku

od 16 do 24 poprawiło swoją opinię na temat US Army ze względu na tę

grę, a jej wpływ na rekrutów był większy, niż wszystkich innych form re-

klamowania Armii łącznie"12

.

W procesie rekrutacji grywalizację wykorzystuje obecnie firma Lo-

real, która w ramach gry Reveal umożliwia wcielenie się w postać pracow-

nika firmy i wprowadzenie na rynek nowego produktu. Uczestnik przecho-

dzi przez różne działy, odpowiadając na pytania z wielu dziedzin. Wynik

końcowy określa jego profil zawodowy jako pracownika. Jej celem jest

pomoc w odkryciu profilu zawodowego gracza oraz w wyborze właściwej

ścieżki kariery13

.

Kolejną firmą, która za pomocą gry biznesowej pozyskuje młode ta-

lenty jest Hotel Mariott. Gra o nazwie MyMarriottHotel ma na celu zapre-

zentowanie potencjalnym pracownikom warunki pracy i zadania zawodo-

we, z jakimi spotkają się w branży hotelarskiej. Gra ma na celu podniesie-

nie świadomości o branży wśród młodego pokolenia na całym świecie (zo-

stała przetłumaczona na 5 języków), a w ostatnim etapie poprzez przycisk

„Do It for Real” przenosi użytkownika do strony z ofertami pracy w firmie

Marriott14

.

11 http://www.employerbrandingtoday.com/pl/2011/07/05/gra-rekrutacyjna/ 24.03.2013 r. 12 http://www.americasarmy.pl/wiadomosc/America's-Army-najlepszym-narzedziem-

rekrutacji/2111 24.03.2013 r. 13 http://www.innowacje.zut.edu.pl/index.php/pl/Programy_badawcze/21,438 24.03.2013 r. 14 http://www.hrnews.pl/news1.aspx?id=3541 25.03.2013 r.

135

2.4. FILMY REKRUTACYJNE

Film rekrutacyjny to jeden ze sposobów na oryginalne przedstawie-

nie oferty pracy i wyróżnienie się na tle innych firm. Firmy decydujące się

na video-oferty zyskują możliwość, by zaprezentować swoje atuty, ukazać

własną kulturę korporacyjną, przedstawić misję, pokazać środowisko pracy

i ludzi tworzących je na co dzień.

Po raz pierwszy tego typu rekrutację zrealizowały w roku 2005 firmy

Monster i GoodMood w Finlandii, które zorganizowały plan targów pracy

online, opartych na video15

. W okresie od lutego do marca 2006 r. materia-

ły video 37 firm uczestniczących w projekcie, zostały wyświetlone ponad

34 tys. razy. W 2007 r. do targów przystąpiło jedynie 35 firm, ale oglądal-

ność wzrosła do 221 tys. odsłon (przy 100 tys. odwiedzających). W roku

2008 organizatorzy postawili sobie za cel podwojenie wyników, zarówno

oglądalności, jak i zysków. Online Recruitment Fair (targi pracy online)

otwarte były 24 godziny, przez 7 dni w tygodniu, przez okres 2 miesięcy.

„Wstęp” był bezpłatny – wystarczył komputer z dostępem do Internetu.

Liczba odwiedzających wzrosła do 200 tys., czyli o 100% w porównaniu

z rokiem poprzednim. Liczba wystawców wzrosła z 35 do 71. Ankieta

przeprowadzona przez organizatora wśród wystawców ujawniła, że 98,5%

firm znacząco poszerzyło swoją bazę potencjalnych pracowników. Aż czte-

ry na pięć firm przyznało, że były bardzo zadowolone ze sposobu, w jaki

dotarły do „targetów”. Firma Monster prowadziła również obserwację

i analizę zachowań odwiedzających: 91% stwierdziło, że wirtualne stoiska

zwiększyły ich zainteresowanie pracodawcami a 26% przyznało, że wysła-

ło swoją aplikację po obejrzeniu video.

Popularność YouTube’a sprawiła, że teraz dla wielu korporacji filmy

rekrutacyjne są obowiązkowym elementem budowania wizerunku praco-

dawcy. Z kanału tego korzystają m.in. Ernst&Young, Deloitte, PwC, Citi

Handlowy, Danone, Ikea. Filmy przedstawiają najczęściej „wycieczkę” po

firmie z wypowiedziami pracowników. Równie popularne są filmy rekla-

mujące konkretne stanowisko (np. w ramach programu rozwoju talentów),

które zawierają relacje z poprzednich edycji oraz wypowiedzi uczestników.

Zdarzają się też filmy, pokazujące jedynie przyjacielską i luźną atmosferę

pracy (np. w formie Lipduba pracowników czy praktykantów).

15 http://blog.tvip.pl/839/video-marketing-uslug/film-rekrutacyjny-wsparciem-dzialan-hr/

25.03.2013 r.

136

3. SKUTECZNOŚĆ EMPLYER BRANDING

Tematykę skuteczności działań EB podjęła Leary-Joyce w książce

„Budowanie wizerunku pracodawcy z wyboru”16

. Autorka przekonuje, że

sprawne działania EB przyczyniają się do sprawnej i szybkiej rekrutacji,

gwarantującej większą liczbę zgłoszeń aplikacji. Aktywność na rzecz bu-

dowania wizerunku pracodawcy z wyboru wpływa również pozytywnie na

wskaźniki retencji, przyczynia się do wzrostu poziomu innowacyjności

i kreatywności wśród pracowników, co w efekcie wpływa też na relacje

pracowników z klientami i wreszcie – zyski przedsiębiorstwa.

Działania EB są stosunkowo nowym trendem w obszarze HR, ale już

teraz można zauważyć szereg pozytywnych wpływów jego wdrażania na

stosunek pracowników do firmy, a nawet wskaźniki finansowe. W mojej

opinii daje to podstawy do założeń, że w najbliższych latach – mimo rosną-

cej liczby absolwentów szkół wyższych i podaży pracy – tematyka ta bę-

dzie coraz bardziej badana i rozwijana.

4. PODSUMOWANIE

Rynek pracy co roku powiększa pół miliona absolwentów szkół

wyższych. Dla pracodawców wcale nie musi to być łatwa sytuacja – muszą

oni wśród setek tysięcy osób znaleźć tzw. „perełki” i zachęcić do pracy u

siebie. Proces rekrutacyjny wydłuża się, środki na employer branding ro-

sną. Patrząc z perspektywy studenta – korporacje dają żakom szereg narzę-

dzi, dzięki którym mogą oni poznać środowisko pracy w danej placówce,

nawiązać kontakty z pracownikami, wykazać się i dać się dojrzeć. Zamiast

patrzeć z obawą na niepokojące statystyki o bezrobociu wśród młodych

ludzi, warto myśleć o swojej karierze już podczas pierwszych lat studiów i

korzystać z możliwości rozwoju, które proponują pracodawcy.

BIBLIOGRAFIA

KOZŁOWSKI M., Employer branding, budowanie wizerunku pracodawcy krok po kroku,

wyd. Oficyna, Warszawa 2012

LEARY-JOYCE J., Budowanie wizerunku pracodawcy z wyboru, wyd. Oficyna, Kraków

2007

Główny Urząd Statystyczny

(http://www.stat.gov.pl/bdl/app/dane_podgrup.display?p_id=369286&p_token=0.63263945

65403461 )

16 J. Leary-Joyce, Budowanie wizerunku pracodawcy z wyboru, wyd. Oficyna, Kraków

2007, s. 16-20.

137

http://blog.tvip.pl/839/video-marketing-uslug/film-rekrutacyjny-wsparciem-dzialan-hr/

http://employer-branding.pl/2011/05/16/oczekiwania-kandydatow-vs-dzialania-

pracodawcow/

http://employer-branding.pl/2011/09/23/strategia-eb-na-swiecie/

http://employerbrandingclub.com/408.html

http://www.americasarmy.pl/wiadomosc/America's-Army-najlepszym-narzedziem-

rekrutacji/2111

http://www.employerbrandingtoday.com/pl/2011/07/05/gra-rekrutacyjna/

http://www.hrnews.pl/news1.aspx?id=3541

http://www.innowacje.zut.edu.pl/index.php/pl/Programy_badawcze/21,438

http://www.klubrekrutera.pl/zwyciezcy-employer-branding-stars/

http://www.topmenedzer.pl/2009/01/cytaty-biznesowe/

https://www.facebook.com/EY.Kariera

https://www.facebook.com/PracawDanone

SmartNet Research&Solutions, Profile HRowe na Facebooku – raport, Warszawa 2011

(http://humanway.pl/docs/raport_facebook_hr.pdf 24.03.2013 r.)

MODERN TOOLS IN EMPLOYER BRANDING

Employer Branding (EB), which is building the image of the employer of choice, is

a new trend in HR, which in recent years is gaining more and more popularity. These actions

can take many forms - from the fair presentation of the company's website, by creating

a positive image of company in social media, to atypical forms of recruitment. Research

shows that effective EB contributes to the efficient and rapid recruitment and also can in-

crease the level of innovation and creativity among employees – which is also reflected in

the profits of the enterprise. This gives rise to assumptions that in the next few years - de-

spite the growing number of graduates and the labor supply - this theme will increasingly be

tested and developed.

139

Społeczna odpowiedzialność biznesu,

CSR, dobre praktyki

Krystian ŁATA*, Martyna RYSIŃSKA

*

SPOŁECZNA ODPOWIEDZIALNOŚĆ BIZNESU.

DOBRE PRAKTYKI Z PRZYKŁADAMI

Koncepcja CSR wykształciła się pod wpływem przemian gospodarczych, politycz-

nych, zmian zachodzących w środowisku naturalnym, zmian w sposobach myślenia spo-

łeczeństw, szybko zdobywając sobie zwolenników.

Od współczesnego przedsiębiorstwa wymaga oprócz dostarczania dóbr i usług, pono-

szenia odpowiedzialności ekologicznej, społecznej oraz wykazywanie zainteresowania

w rozwiązywaniu problemów interesariuszy.

Celem niniejszej pracy jest ukazanie dobrych praktyk realizowanych w przedsiębior-

stwach i przybliżenie tematu społecznej odpowiedzialności biznesu. Temat ten jest nie-

zwykle istotny i budzi zainteresowanie wśród coraz większej ilości przedsiębiorstw. Ba-

dania pokazują jednak, że tylko 3 procent ankietowanych rozumie sam termin CSR,

a większość nie ma żadnych skojarzeń związanych z tym zagadnieniem.

Niezwykle pomocnym w opisie dobrych praktyk okazał się Raport Społecznej Odpo-

wiedzialności Biznesu 2012, wydany przez największą organizację w Polsce propagują-

cą dobre praktyki w CSR- Forum Odpowiedzialnego Biznesu.

1. WPROWADZENIE

Zjawiskiem, które z pewnością znacząco wpłynęło na rozwój społecz-

no-gospodarczy, postrzeganie biznesu, jego oddziaływania na otoczenie

jest globalizacja. Obok pozytywnych skutków, przyczyniła się ona również

do nasilenia się wielu niekorzystnych zjawisk, które obecnie stanowią

istotne problemy jak np.: ubóstwo, nierówność, bezrobocie, konsumpcjo-

nizm. Zmniejszająca się rola opiekuńcza państwa przy jednoczesnym wzro-

ście znaczenia korporacji transnarodowych (największe prywatne korpora-

cje międzynarodowe osiągają potencjał ekonomiczny porównywalny ze

średniej wielkości państwami, podlegają jednak słabszej kontroli) dopro-

wadziła do wykształcenia się nowej roli biznesu w społeczeństwie. Rozpo-

wszechniło się przekonanie, że przedsiębiorstwa powinny partycypować

w niwelowaniu zagrożeń cywilizacyjnych, do których powstania się przy-

* Uniwersytet Jana Kochanowskiego w Kielcach, Studenckie Koło Naukowe Koncept,

opiekun referatu: dr Joanna Rogalska.

140

czyniają ze względu na: skalę i zasięg oddziaływania;, wpływ jaki wywie-

rają na życie społeczności lokalnych, środowisko;, postęp cywilizacyjny1.

Komisja Europejska zdefiniowała wcześniej społeczną odpowie-

dzialność przedsiębiorstw (CSR) jako „koncepcję, zgodnie z którą przed-

siębiorstwa dobrowolnie uwzględniają problematykę społeczną i środowi-

skową w swojej działalności gospodarczej i stosunkach z zainteresowanymi

stronami”.

Społeczna Odpowiedzialność Biznesu to nic innego jak odpowie-

dzialność przedsiębiorcy za jego wpływ na środowisko. Bycie społecznie

odpowiedzialnym oznacza inwestowanie w zasoby ludzkie, w ochronę

środowiska, relacje z otoczeniem firmy i informowanie o tych działaniach,

co przyczynia się do wzrostu konkurencyjności przedsiębiorstwa i kształ-

towania warunków dla zrównoważonego rozwoju społecznego i ekono-

micznego.

Nowoczesny i odpowiedzialny biznes poszukuje synergii pomiędzy

ekonomicznym, środowiskowym i społecznym aspektem funkcjonowania,

budując kompleksową strategię rozwoju firmy w oparciu o założenia CSR.

Podejmowanie przez przedsiębiorstwa dobrowolnych zobowiązań co do

zasad postępowania w wielu przypadkach może umożliwić rezygnację

z regulacji, tym samym prowadząc do redukcji obciążeń administracyjnych

dla biznesu. Działania prowadzone na rzecz CSR prowadzą także pośrednio

do osiągania szeregu celów politycznych, takich jak: bardziej zintegrowane

rynki pracy, zwiększanie spójności społecznej, wzrost innowacyjności,

a także zrównoważone wykorzystanie zasobów środowiska.

Duże korporacje od lat dążą do tego, aby być postrzegane jako od-

powiedzialne, gdyż są wnikliwie obserwowane i oceniane przez organiza-

cje pozarządowe i konsumentów. Jednak Społeczna Odpowiedzialność

Biznesu nie dotyczy jedynie największych firm. Coraz częściej dostrzega

się, że małe i średnie przedsiębiorstw odgrywają coraz to większą rolę

w rozwoju lokalnych społeczności, nie do końca wiedząc, że także dyspo-

nują potencjałem CSR2.

1 E. Mazur- Wierzbicka, CSR w dydaktyce, czyli jak uczyć studentów społecznej odpowie-

dzialności, Stowarzyszenie Kreatywni dla Szczecina, Szczecin 2012, s.11. 2 Wspieranie społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstw, [online]

http://europa.eu/legislation_summaries/external_trade/c00019_pl.htm, z dn. 10.04.2012r.

141

2. KORZYŚCI Z PROWADZENIA PRZEZ FIRMĘ

ODPOWIEDZIALNEGO BIZNESU

Korzyści jakie może odnieść przedsiębiorstwo dzięki prowadzeniu

odpowiedzialnego biznesu należy rozpatrywać w długofalowej perspekty-

wie3. Zaliczamy do nich m.in.:

Wzrost konkurencyjności - odpowiedzialny biznes może przy nieść

firmie przewagę w postaci dodatkowych zadowolonych klientów.

Kreowanie pozytywnego wizerunku firmy wśród pracowników –

społeczna odpowiedzialność firmy jest jednym z elementów poza

finansowego motywowania pracowników. Dzięki temu wizerunek

firmy ulega poprawie w oczach pracownika.

Pozyskanie i utrzymanie najlepszych pracowników – dzięki popra-

wie wizerunku firmy rośnie zaufanie do niej wśród pracowników.

Prowadzi to do zwiększenia atrakcyjności firmy na rynku pracy, co

pozwala na rekrutować nowych i zatrzymać najlepszych pracowni-

ków.

Poprawa relacji ze społecznością i władzami lokalnymi – społeczna

odpowiedzialność sprawia, że firma zakorzenia się społeczności zdo-

bywając przy tym zaufanie mieszkańców i władz samorządowych.

Zwiększenie kultury organizacyjnej firmy – odpowiedzialna firma

podnosi swoje standardy postępowania wobec interesariuszy, przez

co unika kosztów „złego partnerstwa”.

Zwiększenie lojalności konsumentów i interesariuszy – przestrzega-

nie zasad społecznej odpowiedzialności sprawia, że konsumenci kie-

rują się lojalnością względem firmy, zaufaniem do niej i jej wizerun-

ku.

Mówiąc o korzyściach warto zaznaczyć, że będą one występować je-

dynie w rzeczywistym CSR. Oznacza to sytuację, w której będą podejmo-

wane dobrowolnie, różne formy inwestowania w środowisko czy społecz-

ność.

3. PRZYKŁADY DOBRYCH PRAKTYK

Działania z zakresu społecznej odpowiedzialności biznesu, czy od-

powiedzialnego biznesu, mają charakter interdyscyplinarny: istotne są

zmienne ekonomiczne, historyczne, kulturowe, zmienne z zakresu zarzą-

3 Korzyści z CSR http://www.odpowiedzialnafirma.pl/o-csr/korzysci-z-csr, 10.04.2012r.

142

dzania, psychologii, filozofii, socjologii organizacji oraz nauk politycz-

nych. Jeśli chcemy lepiej zrozumieć procesy i zjawiska towarzyszące CSR,

pomocne jest niewątpliwie analizowanie tych działań w kontekście ujęcia

systemowego funkcjonowania przedsiębiorstwa, w którym uwzględnia się

sieć współzależności i powiązań organizacji z jej otoczeniem (grupami

interesariuszy bliższych i dalszych). W związku z tym, pojawia się potrze-

ba budowania modeli biznesowych opartych na współpracy międzysekto-

rowej, w których wzajemność i współzależność w sieci powiązań ma fun-

damentalne znaczenie dla efektywnego zarządzania relacjami organizacji

z jej interesariuszami4.

W niniejszej pracy do przedstawienia przykładów dobrych praktyk

pomocna okazała się norma ISO 26000, która charakteryzuje 7 głównych

obszarów5. W badaniach przeanalizowano 300 opisów firm realizujących

dobre praktyki CSR.

1. Ład organizacyjny - PKO Bank Polski jako instytucja zaufania pu-

blicznego kieruje się zasadami przejrzystego działania, gdzie etyka i

wartości są priorytetem. Aby zagwarantować sprawność funkcjonowa-

nia banku, zweryfikowano dotychczas obowiązujące normy, stworzono

i przyjęto Kodeks Etyki PKO Banku Polskiego, zaakceptowano Zasady

Dobrej Praktyki Bankowej, zdefiniowano wartości banku. Zadaniem

nadrzędnym stało się zapoznanie z nimi pracownikow. Zorganizowano

więc multimedialne szkolenie e-learningowe „Kodeks Etyki”, które w

pierwszej połowie 2012 roku było udostępnione wszystkim pracowni-

kom na specjalnej platformie. Szkolenie przygotowano w dwoch wer-

sjach: dla pracownikow oraz menedżerow wyższego i średniego szcze-

bla. Każdy pracownik otrzymał szczegołową informację na temat szko-

lenia na imienną skrzynkę mailową. Składało się ono z pięciu części:

misja

i wartości; nasi klienci; my, pracownicy banku; otoczenie banku; dzia-

łalność banku. Element szkolenia stanowił test wiedzy, ktory był szansą

na ostateczne rozwianie niejasnych kwestii i rozstrzygnięcie wątpliwo-

ści, jakie mogły pojawić się w trakcie szkolenia.

2. Prawa człowieka - Wskaźnik zatrudnienia wśrod osob niepełnospraw-

nych w wieku produkcyjnym wynosił 22,3% w 2011 roku. Niepełno-

sprawni zmagają się nie tylko z ograniczeniami wynikającymi z ich sta-

nu zdrowia, ale rownież ze stereotypami na temat pracownikow niepeł-

nosprawnych funkcjonującymi w świadomości społecznej, a dotyczą-

4 I. Kuraszko, S. Augustyniak, 15 polskich przykładów społecznej odpowiedzialności

biznesu,Forum Odpowiedzialnego Biznesu, Warszawa 2009, s.9. 5 B. Stadryniak- Saracyn (red.), Raport Odpowiedzialny Biznes w Polsce, Forum

Odpowiedzialnego Biznesu, Warszawa 2012.

143

cymi kosztow finansowych czy też dostosowania środowiska pracy dla

tych osob. W roku 2012, w ramach realizacji polityki rożnorodności,

w Carrefour Polska podjęto wspołpracę ze Stowarzyszeniem EKON,

które otrzymało od Fundacji Carrefour grant w wysokości 147 tys. euro

na realizację projektu szkoleniowego. Celem szkolenia było zachęcenie

uczestnikow do podjęcia zatrudnienia w sektorze ochrony środowiska.

Przeszkolono 150 osob z grupy chorych psychicznie i upośledzonych

umysłowo ze znacznym i umiarkowanym stopniem niepełnosprawności;

dzięki szkoleniu 62 osoby znalazły zatrudnienie. Aktywizacja zawodo-

wa niepełnosprawnych to jeden z priorytetow polityki personalnej Gru-

py Carrefour. W Carrefour zatrudnionych jest 825 osob ze znacznym

i umiarkowanym stopniem niepełnosprawności.

3. Praktyki z zakresu pracy - W ramach programow adaptacyjnych PKO

Bank Polski organizuje spotkania „Dzień dobry w Banku”. Każda osoba

rozpoczynająca pracę w banku otrzymuje zestaw materiałow informa-

cyjnych, uczestniczy w spotkaniach oraz szkoleniach stacjonarnych i e-

learningowych. Bank wspiera także rozwoj pozazawodowy pracowni-

kow. Od lat prowadzi program „PKO po godzinach”. Celem programu

jest sprzyjanie inicjatywom integracyjnym poprzez dofinansowanie roż-

nego rodzaju imprez sportowych, kulturalnych i rekreacyjnych. Każdy

pracownik może zgłaszać swoje pomysły i po zaakceptowaniu wniosku

rozwijać wspólnie z innymi pracownikami swoje zainteresowania.

4. Środowisko - Firma Carlsberg Polska, prowadząc zielone biuro, podej-

muje następujące działania: segregacja odpadow w podziale na szkło,

plastik, papier i odpady organiczne; butelki plastikowe przed wyrzuce-

niem zgniatane są w zgniatarkach; koperty do korespondencji zewnętrz-

nej wykonane są z ekologicznego papieru; kartki świąteczne wykonane

są z bawełny ekologicznej; spotkania i konferencje Zarządu oraz top

management organizowane są w sposób ekologiczny; papier używany

do wydrukow i kopii pochodzi z recyklingu; minimalizowana jest ilość

wydrukow. Dzięki tym działaniom firmie udało się zmniejszyć zakupy

papieru o mniej więcej 20%, a w roku 2012 w biurze firmy zużyto o 8%

mniej energii niż w roku poprzednim. Cała inicjatywa doceniona została

przez Fundację Partnerstwo dla Środowiska, ktora przyznała firmie

Carlsberg Polska Certyfikat Zielonego Biura.

5. Uczciwe praktyki operacyjne - Totalizator Sportowy pragnie ograni-

czać ryzyko niekorzystnego wpływu gier na klientow. Firma minimali-

zuje je podczas opracowywania samej gry, ustalania jej regulaminu, jak

też w czasie sprzedaży. Podejmowane przez firmę działania, by zapew-

nić bezpieczeństwo swoim graczom, obejmują szkolenie Odpowiedzial-

ny Sprzedawca. Za jego realizację odpowiada korporacyjna Fundacja

LOTTO Milion Marzeń. W 2012 roku szkolenie obejmowało cykl 10

144

spotkań skierowanych do sprzedawcow sieci własnej LOTTO. Projekt

ma na celu zwiększenie świadomości i wiedzy sprzedawcow na temat

zagrożeń związanych z hazardem oraz odpowiedzialnej sprzedaży.

Dzięki warsztatowej formie zajęć uczestnicy mogli rozbudować swoje

umiejętności w zakresie komunikacji oraz asertywności, a także radze-

nia sobie w nietypowych sytuacjach. Sprzedawcy po przejściu szkolenia

mogą promować odpowiedzialne i kontrolowane granie. Fundacja wraz

ze wspołpracującymi z nią trenerami z Mazowieckiego Towarzystwa

Rodzin i Przyjacioł Dzieci Uzależnionych „Powrot z U” przeszkoliła ok.

200 kolektorow.

6. Zagadnienia konsumencie - Firma Orange Polska w ramach e-Zdrowia

w Orange, czyli zastosowania nowoczesnych technologii teleinforma-

tycznych w zapobieganiu chorobom, leczeniu oraz promowaniu zdro-

wego trybu życia, zaprojektowała Aplikację Pierwsza Pomoc. Została

ona przygotowana przede wszystkim z myślą o wsparciu świadkow na-

głych wypadkow i zdarzeń, w ktorych konieczne jest udzielenie pierw-

szej pomocy. Dzięki aplikacji można natychmiast dowiedzieć się i zo-

baczyć na ilustracjach, jak bezpiecznie ułożyć nieprzytomną osobę, pod-

jąć i prowadzić reanimację oraz zatamować krwawienie. Oprocz tego

aplikacja zawiera praktyczne porady dotyczące postępowania z poszko-

dowanymi w rożnego rodzaju zdarzeniach, np. oparzeniach, odmroże-

niach, porażeniu prądem czy zatruciach. Aplikacje wystarczy pobrać

bezpłatnie w popularnych marketach z aplikacjami, niebawem będzie

instalowana w smartfonach, telefonach i tabletach sprzedawanych przez

Orange. W ciągu kilku miesięcy od lipca do grudnia 2012 roku została

pobrana ponad 60 tys. razy.

7. Zaangażowanie społeczne i rozwój społeczności lokalnej - Jeśli wśrod

pracownikow firmy widać wolę i chęć podejmowania działań pomoco-

wych – firma włącza się i tworzy pracownikom takie możliwości. Pra-

cownicy Deloitte zainicjowali pomysł zbierania pieniędzy dla potrzebu-

jących dzieci, a firma to wsparła. W ramach działań charytatywnych,

ktore mają miejsce od 2008 roku, organizowana jest zbiorka pieniędzy

w okresie świątecznym, firma dokłada tyle samo, ile zebrali pracowni-

cy. Pieniądze zasilają corocznie konta Domu Dziecka na warszawskiej

Białołęce oraz Fundacji Pomocy Dzieciom w Tenczynku. Co roku pra-

cownicy Deloitte biorą też udział w aukcji charytatywnej, z ktorej do-

chod jest przeznaczony na rzecz podopiecznych katowickiego Domu

Aniołow Strożow. Placowka prowadzi programy na rzecz odrzuconych,

zaniedbanych oraz zagrożonych marginalizacją społeczną dzieci i mło-

dzieży.

145

4. PODSUMOWANIE

Zagadnienie społecznej odpowiedzialności biznesu coraz silniej

przykuwa uwagę opinii publicznej. Tradycyjne podejście do biznesu było

dyktowane przez cele interesariuszy wewnętrznych i dość jednostronnie

ukierunkowane na zysk i sukces ekonomiczny. Jeśli jednak weźmie się pod

uwagę fakt, że biznes funkcjonuje w bardzo złożonym systemie gospodar-

czo-społecznym, który charakteryzuje wielość zależności, niejasności,

sprzężeń zwrotnych i interakcji, to szybko okaże się, że orientacja taka nie

prowadzi firmy do sukcesu. Potrzebna jest bowiem pewnego rodzaju mą-

drość radzenia sobie z wielością interesów, umiejętność negocjowania

i znajdowania właściwych proporcji. Stąd też trwałość rozwoju, czyli bez

narażania przyszłych możliwości przedsiębiorstwo powinno mieć na uwa-

dze całość kontekstu, w którym funkcjonuje, oraz opierać się pokusie wy-

łącznie krótkookresowych korzyści6. Zatem wdrażanie dobrych praktyk

przez przedsiębiorstwo przynosi efekt w postaci uzyskania i utrzymania

przewagi konkurencyjnej.

BIBLIOGRAFIA

KURASZKO I., AUGUSTYNIAK S., 15 polskich przykładów społecznej odpowiedzialności

biznesu, Forum Odpowiedzialnego Biznesu, Warszawa 2009.

MAZUR- WIERZBICKA E., CSR w dydaktyce, czyli jak uczyć studentów społecznej od-

powiedzialności, Stowarzyszenie Kreatywni dla Szczecina, Szczecin 2012.

RUTKOWSKI K., Najlepsze praktyki w zarządzaniu łańcuchem dostaw, Szkoła Główna

Handlowa w Warszawie, Warszawa 2008.

SABAT A., Społeczna odpowiedzialność biznesu szansą na zrównoważony rozwój, Region

Świętokrzyski NSZZ „Solidarność”, Kielce 2009.

STADYRNIAK- SARACYN B. (red.), Raport Odpowiedzialny Biznes w Polsce, Forum

Odpowiedzialnego Biznesu, Warszawa 2012.

WILLIAMS T., Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna a Wolters Kluwer

business, Kraków 2009.

http://europa.eu/legislation_summaries/external_trade/c00019_pl.htm, 10.04.2012r.

http://www.odpowiedzialnafirma.pl/o-csr/ korzysci-z-csr, 10.04.2012r..

6 K. Rutkowski, Najlepsze praktyki w zarządzaniu łańcuchem dostaw, Szkoła Główna

Handlowa w Warszawie, Warszawa 2008, s.30.

CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY-SELECTION OF GOOD PRACTICE

The concept of CSR has developed under the influence of economic changes, political

changes in the environment, changes in the way societies think, quickly earning the support-

ers. From the modern enterprise requires in addition to providing goods and services, envi-

ronmental responsibility, social, and showing interest in solving the problems of stakehold-

ers.

The purpose of this paper is to present good practices in companies and to familiarize

the subject of corporate social responsibility. This subject is very important and is of interest

among a growing number of companies. However, studies show that only 3% of respond-

ents understood the term CSR, and most do not have any associations related to this issue.

Extremely useful in the description of good practices was Corporate Social Responsibil-

ity Report 2012, released by the biggest Polish organization that promotes best practice in

CSR Responsible Business Forum.

147

Aleksandra ŚCIBISZ*, Joanna ŚCIBISZ*

PRACOWNIK W CENTRUM SYSTEMU DORADZTWA

ZAWODOWEGO Z PUNKTU WIDZENIA PRACODAWCY

Problematyka wykonywania oraz wyboru pracy, kształcenia zawodowego, a więc

i poradnictwa zawodowego, zajmują miejsce na przecięciu procesów i zjawisk życia

społecznego i ekonomicznego, kultury, edukacji i polityki. Toczone w wymienionych

obszarach dyskursy podnoszą i dookreślają istotne z punktu widzenia poradnictwa za-

wodowego kwestie jak np.: praca i jej rola w życiu społeczeństwa; praca w życiu poje-

dynczego człowieka; hierarchia zawodów i ról społecznych reprezentantów poszczegól-

nych profesji; drogi pozyskiwania zawodów i osiągania społecznych pozycji itp. Prze-

bieg i charakter tych dyskursów, ich intensywności ulegają jednak ciągłym zmianom.

Stają się szczególnie widoczne zwłaszcza w dobie gwałtownych przeobrażeń oraz

wstrząsów ekonomicznych, politycznych i społecznych.

1. CZYM JEST DORADZTWO ZAWODOWE?

Doradztwo zawodowe zajmuje się świadczeniem pomocy

w dokonywaniu kolejnych decyzji co do wyboru zawodu lub pracy.

Odbywa się ono w formie indywidualnej porady zawodowej a także po-

przez analizę pola problemowego jednostki oraz udzielenie jej informacji

zawodowych, podawanie wskazówek, sugestii i instrukcji. W procesie do-

radztwa zawodowego jednostka otrzymuje informacje zawodowe, czyli

zbiory danych potrzebnych do podejmowania kolejnych decyzji zawodo-

wych związanych z zatrudnieniem. Zakres treści, metod oraz kanały prze-

kazywanych informacji są dostosowane do fazy rozwoju zawodowego jed-

nostki i rodzajów podejmowanych decyzji. Doradztwo zawodowe jest

przede wszystkim procesem, w którym doradca zawodowy i klient współ-

pracują nad świadomym i samodzielnym podjęciem przez klienta decyzji

dotyczącej wyboru drogi rozwoju zawodowego oraz nad dostosowaniem

się do wymogów jakie stawia rynku pracy.


opiekun naukowy referatu: dr Joanna Rogalska.

Doradztwo zawodowe, pracodawca,

kwalifikacje

148

Doradca zawodowy jest więc osobą, udzielającą rad dotyczących

wyboru zawodu. Jego praca polega także na pomocy w podejmowaniu

decyzji zawodowej, uwzględniającej czynniki pozaindywidualne i indywi-

dualne. Doradcy zawodowi współpracują z instytucjami edukacyjnymi tj:

poradniami psychologiczno - pedagogicznymi, szkołami i ośrodkami szko-

lenia zawodowego dorosłych, a także z pracodawcami, akademickimi biu-

rami karier oraz prowadzą negocjacje z instytucjami na rzecz klienta oraz w

jego imieniu7.

1.1. SYSTEM ORIENTACJI I PORADNICTWA ZAWODOWEGO

Prowadzone w różnych ośrodkach badania, które miały na celu roz-

wiązanie problemu, jakim jest trudność w podejmowaniu świadomie decyzji

zawodowych wykazały, że decyzje podejmowane przez uczniów co do wy-

boru kolejnej szkoły czy kierunku studiów są ukierunkowane poprzez modę,

wpływ rówieśników, presję rodziców a nie własne predyspozycje i zaintere-

sowania. Decyzja dotycząca właściwego wyboru szkoły i/bądź zawodu nie

może być podejmowana pod wpływem nacisku społeczeństwa lub rodziny.

Powinna być ona podjęta w wyniku długotrwałego, systematycznego przygo-

towania. Na takie przygotowanie składa się proces orientacji w treściach

różnych zawodów, uzgadniania osobistych zainteresowań, uzdolnień, wa-

runków psychofizycznych oraz zapotrzebowaniem gospodarki.

Według B. Suchodolskiego przygotowanie do zawodu „jest rozbu-

dzaniem i pobudzaniem, ale jest również zbieraniem doświadczeń i krysta-

lizowaniem wniosków; jest wielorakością życia, a zarazem jego profilowa-

niem”8. Takie przygotowanie nie może być „akcją jednostronną, zamkniętą

w krótkim odcinku czasu; nie jest seansem analiz i porady, prowadzącym

do określonych dyrektyw. Jest akcją towarzyszącą rozwojowi człowieka”9.

Przygotowanie to musi towarzyszyć poszczególnym fazom biopsychiczne-

go rozwoju i odpowiadać swymi treściami, metodami, formami organiza-

cyjnymi oraz środkami specyfice rozwojowej poszczególnych faz.

W procesie przygotowania młodego człowieka do wyboru zawodu musi

istnieć ścisły związek między oddziałującymi z zewnątrz osobami, organi-

zacjami i instytucjami a samymi optantami. Wszystkie te działania ze-

wnętrzne muszą odpowiadać procesom zachodzącym w ich świadomości

w wyniku własnej aktywności, zmierzającej do rozpoznania własnych

uzdolnień, właściwości psychofizycznych, cech osobowościowych, zainte-

resowań, i w wyniku samodzielnych poszukiwań zawodu najbardziej od-

powiadającego tym cechom oraz prowadzących do niego dróg.

7 B. Biegeleisen., Poradnictwo zawodowe a szkoła, Kraków 1928, s. 28. 8 B. Suchodolski., Wybór zawodu, Wrocław 1972, s. 14. 9 Ibidem, s. 14.

149

Wszystkie środki, formy i metody oddziaływania prowadzące do

wyboru zawodu powinny zaopatrywać w rzetelne informacje o interesują-

cych zawodach i szkołach oraz uczelniach przygotowujących do nich. Na-

leży również umożliwić jednostkom konfrontacji ich uzdolnień, predyspo-

zycji i zainteresowań z warunkami charakterystycznymi dla kierunków

działalności zawodowej, udostępnieniu im wszelkiego rodzaju materiałów

informacyjnych, mającego pomóc w samodzielnych poszukiwaniach szkoły

i zawodu. Ważne jest, aby osoba była świadoma i potrafiła określić swoją

decyzję dotyczącą wyboru zawodu oraz szkoły do niego przygotowującej10

.

Idąc dalej tropem powyższych rozważań należy stwierdzić, że do-

radztwo zawodowe nie zajmuje się narzucaniem podejmowania nauki w

danych szkołach bądź pracy w zakładach, które są obecnie popularne, lecz

wskazuje, co dla człowieka jest w danej sytuacji najlepsze i towarzyszy mu

w drodze do rozwoju swoich zainteresowań. Doradca stawia pytania: „co

jest dla mnie ważne?”, „Jakie są moje mocne strony?”, „Co mnie ograni-

cza?”, „Jaka jest moja sytuacja zdrowotna?”, „Jak wygląda sytuacja eko-

nomiczna gospodarstwa domowego, którego jestem częścią?”, „Jakie mam

preferencje zawodowe?”, „Czym się interesuję?”. 11

Klient odpowiadając

sobie na te pytania samodzielnie dochodzi do pewnych wniosków i decyzji

zawodowych. Doradca zawodowy natomiast towarzyszy mu w tej drodze.

Doradztwo pomaga poznać człowiekowi samego siebie, świat pracy i uczy

podejmować samodzielne, świadome decyzje. Ma też dużą rolę w wyka-

zywaniu zależności pomiędzy wykształceniem a drogą kariery. Wspiera

w procesie poznawania siebie, pomaga wyzbyć się stereotypów, starają się

rozwijać określone umiejętności, takie jak na przykład asertywność czy

radzenie sobie ze stresem.

2.1. ROZWÓJ ZAWODOWY

Rozwojem zawodowym nazywamy proces rośnięcia i uczenia się,

któremu podporządkowane są wszystkie przypadki zachowania zawodo-

wego, zmiany zdolności jednostki do określonych rodzajów zachowania

zawodowego i jego stopniowy wzrost. Może być wspomagany poprzez

ułatwienie jednostce rozwijania jej własnych umiejętności, pomóc w bu-

dowaniu obrazu samego siebie.

D. Super wychodzi z założenia, iż naturalnym dla człowieka jest

rozwój rozumiany jako rozwój filozoficzny. Zmiany w rozwoju filozoficz-

nym są wyznaczane przez kontekst fizyczny i psychiczny, a to z kolei de-

10 S. Szajek., Orientacja i poradnictwo zawodowe, wyd. PWN, Warszawa 1979, s. 79. 11 T. Charkowska-Smolak., A. Hauziński., M. Łaciak., Drogi kariery, wyd. Scholar,

Warszawa 2011, s.50.

150

terminuje każdego do wchodzenia w odpowiednie dla siebie i swojego

wieku role społeczne. Oznacza to, że człowiek, który jest osadzony w kon-

kretnych realiach życia wraz z rozwojem na osi czasu, wraz z upływem lat

i zdobywaniem doświadczenia, nabiera przekonań dotyczących pracy. To

z kolei wpływa na jego postawę i decyzje, jakie podejmuje, co do tego, kim

jest lub kim będzie w danym momencie, w kontekście zawodowym.

2. KOMPETENCJE CENIONE PRZEZ PRACODAWCÓW

Badanie przeprowadzone wśród firm województwa zachodniopo-

morskiego wskazuje na cechy najbardziej pożądane wśród pracowników

przez pracodawcę. Objętych badaniem zostało 403 pracodawców, zatrud-

niających powyżej 10 osób. Próba badawcza została dobrana proporcjonal-

nie do udziału przedsiębiorstw z poszczególnych sektorów PKD. Jednocze-

śnie obejmowała wszystkie powiaty województwa a jej rozkład odzwier-

ciedla ilość podmiotów w poszczególnych powiatach. Badanie zostało

zrealizowane w dniach od 3 listopad do 23 listopada 2006 r. w formie wy-

wiadu telefonicznego.

Wykres 1. Cechy najbardziej cenione wśród pracowników

71%

61%

58%

46%

34%

33%

18%

17%

6%

3%

0% 20% 40% 60% 80%

pracowitość

lojalność

uczciwość

zaangażowanie

komunikatywność

wykształcenie

skrupulatność

asertywność

inne

godzi się na niską płacę

Najbardziej pożądane cechyu pracownika

Najbardziej pożądane

cechy u pracownika

Źródło: Raport: Profil pożądanego pracownika – badanie pracodawców, Wojewódzki

Urząd Pracy w Szczecinie. Zachodniopomorskie obserwatorium rynku pracy.

Analizując powyższe dane należy stwierdzić, iż najbardziej pożądaną

cechą u pracownika z punktu widzenia badanego pracodawcy jest pracowi-

tość. Aż 71% ankietowanych wskazało tą cechę jako najważniejszą. Na

kolejnych miejscach są lojalność (61%), uczciwość (58%), zaangażowanie

151

(58%). Najmniej ceniona jest asertywność (17%) oraz zgoda na niską płacę

(3%). Na wykształcenie wskazało 33% ankietowanych firm.

Z innego badania przeprowadzonego w maju 2012 roku przez Szkołę

Główną Handlową w Warszawie, Amerykańską Izbę Handlu w Polsce oraz

Ernst & Young obejmującego swoim zakresem 53 badanych firm, prawie

co druga była średniej wielkości i zatrudniała od 50 do 249 osób; natomiast

co szósta - siódma była bardzo dużą firmą zatrudniającą powyżej 1.000

pracowników. Firmy tzw. małe zatrudniające do 49 osób stanowiły 21%.

Zostaną przedstawione kompetencje najważniejsze dla badanych praco-

dawców: ważność a ocena posiadania przez absolwentów.

Wykres 2. Kompetencje najważniejsze dla badanych pracodawców: ważność a ocena posia-

dania przez absolwentów

0 1 2 3 4 5

Efektywna komunikacja

Znajomość języków obcych

Otwartośc na uczenie się i stały rozwój

Zaangażowanie

Umiejętności pracy w grupie

Umiejętność określania priorytetów

Etyczne postępowanie

Odpowiedzialność

Umiejętność organizacji pracy

Elastyczność i zdalnośc do adaptacji

3,74

4,12

4,13

3,77

3,69

3,35

3,88

3,86

3,35

3,73

4,69

4,64

4,61

4,57

4,5

4,49

4,47

4,46

4,44

4,42

Ważność

Ocena

Źródło: Kompetencje i kwalifikacje poszukiwane przez pracodawców wśród absolwen-

tów szkół wyższych – SGH, Amerykańska Izba Handlu w Polsce oraz Ernst & Young, maj

2012.

Luka między najbardziej oczekiwanymi a posiadanymi kompetencjami

jest w większości przypadków bardzo znacząca i niekorzystna dla absol-

wentów. Największe rozbieżności dotyczą: umiejętności określania i uza-

sadniania priorytetów (-1,14 pkt), umiejętności organizacji pracy i zarzą-

dzania czasem (-1,09 pkt) oraz efektywnej komunikacji (-0,95 pkt). Pod

tym względem stosunkowo nieźle przedstawia się kwestia otwartości na

uczenie się i stały rozwój.

Te same badania ukazują luki w kompetencjach pracowników z punktu

widzenia pracodawców wśród absolwentów szkół wyższych. Dane te pre-

zentuje wykres nr 3.

152

Wykres 3.Kompetencje z największą luką kompetencyjną w stosunku do oczekiwań pracodawców

0 1 2 3 4 5

Umiejętnośc określania priorytetów

Umiejetność organizacji czasu pracy i …

poprawna samoocena

efektywna komunikacja

Umiejętność rozwiazywania problemów

Umiejętność pracy w zespole

Zaangażowanie

Umiejętność zarządzania projektami

3,25

3,25

3,08

3,87

3,76

3,8

3,8

3,02

4,5

4,48

4,2

4,63

4,54

4,5

4,48

3,8

Ważność

Ocena

Źródło: Kompetencje i kwalifikacje poszukiwane przez pracodawców wśród absolwentów

szkół wyższych – SGH, Amerykańska Izba Handlu w Polsce oraz Ernst & Young, maj 2012

Wyniki badania wskazują na największą lukę kompetencyjną (różnicę

między ważnością dla pracodawcy danej kompetencji a oceną poziomu jej

posiadania przez absolwentów) w przypadku takich kompetencji, jak:

umiejętność określanie i uzasadnianie priorytetów (-1,14 pkt, 25%), umie-

jętność organizacji pracy (- 1,09 pkt, 25%), poprawna samoocena – rozu-

mienie własnych mocnych stron i ograniczeń (- 1,03 pkt, 25%), efektywna

komunikacja (- 0,95 pkt, 20%), umiejętności formułowania i rozwiązywa-

nia problemów (- 0,84 pkt, 19%), umiejętność pracy w zespole (- 0,81 pkt,

18%), zaangażowanie (- 0,8 pkt, 18%) oraz umiejętność zarządzania pro-

jektami (- 0,8 pkt, 21%). Wyniki ankiety pokrywają się z wnioskami z wy-

wiadów, tj. pracodawcy oczekują od uczelni lepszego przygotowania ab-

solwentów do pracy a od absolwentów lepszych postaw – zaangażowania.

3. ZAKOŃCZENIE

Praca zawodowa może dawać poczucie tożsamości i odpowiedni sta-

tus, stwarzać możliwości uczenia się nowych umiejętności i radzenia sobie

z nowymi wyzwaniami. Praca wreszcie może być źródłem satysfakcji oraz

źródłem utrzymania siebie, swojej rodziny w dobrej kondycji. Może przy-

nosić nagrody, dostarczać poczucia bezpieczeństwa płynącego z doświad-

czenia, akceptacji i szacunku w zespole. Praca może stwarzać możliwości

poznawania ludzi o podobnych zainteresowaniach, stanowić czynnik przy-

spieszający rozwój jednostki, jej wiedzy i osobowości. Każdy pracodawca

chciałby mieć pracownika spełniającego się w swoim zawodzie, pracujące-

go z pasją i zaangażowaniem. Temu właśnie ma służyć doradztwo zawo-

dowe, aby wyłonić u człowieka umiejętności, które będzie mógł zaprezen-

tować w swej przyszłej pracy tak, aby zarówno on jak i pracodawca mogli

na tym skorzystać.

BIBLIOGRAFIA

BIEGELEISEN B., Poradnictwo zawodowe a szkoła, Kraków 1928

CHARKOWSKA-SMOLAK T., HAUZIŃSKI A., ŁACIAK M., Drogi kariery, wyd. Scho-

lar, Warszawa 2011

SUCHODOLSKI B., Wybór zawodu, Wrocław 1972

SZAJEK S., Orientacja i poradnictwo zawodowe, wyd. PWN, Warszawa 1979

Raport: Kompetencje i kwalifikacje poszukiwane przez pracodawców wśród absolwentów

szkół wyższych – SGH, Amerykańska Izba Handlu w Polsce oraz Ernst & Young, maj 2012

Raport: Profil pożądanego pracownika – badanie pracodawców, Wojewódzki Urząd Pracy

w Szczecinie. Zachodniopomorskie obserwatorium rynku pracy

EMPLOYEE IN THE CENTRE OF PROFESSIONAL ADVICE

FROM THE POINT OF VIEW OF EMPLOYER

The issue of performance and choice of employment, vocational training, and conse-

quently counseling take place at the intersection of life processes and phenomena of social

and economic, culture, education and politics. Turned in these discourses visiting areas

increase and particularise relevant vocational counseling issues such as work and its role in

society, work in the life of a single man, the hierarchy of professions and social roles of

individual representatives of the profession; way of obtaining jobs and achieve social posi-

tion, etc. spinning gear and the nature of the discourse, but their intensity is constantly

changing. They become particularly evident especially in the era of rapid transformation and

economic shocks, political and social.

155

Multi Level marketing, MLM, przed-

siębiorczość, sprzedaż bezpośrednia,

gospodarka rynkowa

Sebastian WOJTALCZYK*

MULTI LEVEL MARKETING JAKO INNOWACYJNA

FORMA PRZEDSIĘBIORCZOŚCI

Zmiany zachodzące w gospodarce prowadzą do powstawania nowych form przed-

siębiorczości. Obok dobrze znanych rodzajów działalności gospodarczej pojawiają się

nowe typy przedsiębiorstw takie jak przedsiębiorstwa marketingu wielopoziomowego.

Celem niniejszej pracy jest zdefiniowanie i przybliżenie pojęcia istoty systemu marke-

tingu wielopoziomowego. Artykuł przedstawia zalety rozwiązań MLM, a także porów-

nuje go z piramidą finansową. Ukazano również rozwój rynku MLM w gospodarce pol-

skiej.

1. WSTĘP

Gospodarka rynkowa ewoluuje w bardzo szybkim tempie. Zmiany te

w konsekwencji nieustannie prowadzą do pojawiania się nowych form

przedsiębiorczości. W erze społeczeństwa informacyjnego zyskują one

coraz większe znaczenie podobnie jak kapitał ludzki. Od kreatywności,

innowacyjności i jakości kapitału ludzkiego uzależnione są możliwości

rozwojowe gospodarek światowych. Tradycyjne rodzaje pracy nie są już

gwarantami stabilnego zatrudnienia. Dotyczy to również osób zatrudnio-

nych w oparciu o umowę o pracę na czas nieokreślony. Innymi słowy prace

mamy zagwarantowaną tak długo jak zawarty w umowie okres wypowie-

dzenia1.

Ciągłe wahania koniunktury na stałe wpisują się we współczesny ob-

raz gospodarki wolnorynkowej. Czas kryzysu jest potencjalnie najlepszym

okresem inwestycyjnym. Wyzwala on również w wielu osobach ukrytego

ducha przedsiębiorczości. W dobie kryzysu rośnie bezrobocie, czyli liczba

najemnych miejsc pracy spada. W takiej sytuacji więcej osób decyduje się

na podjęcie własnej działalności gospodarczej. Poprzednia epoka wytwo-

* Uniwersytet Łódzki, Wydział Prawa i Administracji, Studenckie Koło Naukowe

Technologii Internetowych i Multimedialnych „IM-Tech”, opiekun naukowy referatu:

dr Rafał Wolski. 1 M. Zieliński, A. Warzecha, Przedsiębiorczość jako czynnik rozwoju ludzi i organizacji,

Prace Naukowe Gliwickiej Wyższej Szkoły Przedsiębiorczości Seria Ekonomia, Gliwice

2009, str. 61-62.

156

rzyła w społeczeństwie kult pracy i etatu, który w obecnych czasach powoli

ustępuje kultowi przedsiębiorczości będącemu przyszłością gospodarki.

W czasach kryzysu wzrasta stopień niepewności zatrudnienia, co prowadzi

do wzrostu konkurencji na rynku i zmusza pracowników do ciągłego pod-

noszenia swoich kwalifikacji zawodowych oraz dyspozycyjności wobec

pracodawcy. Według danych Głównego Urzędu Statystycznego w roku

2009 blisko milion Polaków pracowało więcej niż 12 godzin na dobę, na-

tomiast prawie 1,2 miliona ludzi ma więcej niż jedno miejsce zatrudnienia.

Prawie 82% pracujących zostaje w pracy po godzinach2. Według danych

Eurostatu Polacy pracują średnio o trzy, cztery godziny dłużej niż 40 go-

dzinny tydzień pracy. Pod tym względem Polska jest na pierwszym miejscu

wśród krajów Unii Europejskiej3. W wyniku obecnych wahań koniunktu-

ralnych oraz przedstawionych powyżej danych nie może dziwić poszuki-

wanie przez społeczeństwo nowych, bardziej stabilnych form uzyskiwania

dochodu. Coraz częściej wiąże się to z podejmowaniem ryzyka, porzuca-

niem stałego etaty na rzecz działalności na własny rachunek. Obok dobrze

znanych form działalności gospodarczej możemy napotkać nowe formy

przedsiębiorstw. Obecnie coraz dynamiczniej rośnie liczba franczyzobior-

ców. Obok franchisingu bardzo szybko rozwija się sprzedaż bezpośrednia.

Na metodzie sprzedaży bezpośredniej bazuje multi level marketing (MLM),

czyli marketing wielopoziomowy, nazywany również marketingiem sie-

ciowym.

2. MULTI LEVEL MARKETING

2.1. CZYM JEST MULTI LEVEL MARKETING?

Multi Level Marketing (MLM), po polsku nazywany marketingiem

wielopoziomowym, jest z roku na rok popularniejszą formą dystrybucji

usług i towarów. MLM jest gałęzią sprzedaży bezpośredniej. By móc zro-

zumieć, na czym polega należy zacząć od zdefiniowania sprzedaży bezpo-

średniej. Sprzedaż bezpośrednia jest jedną z form sprzedaży detalicznej. Jej

istota polega na bezpośrednim dotarciu do potencjalnego klienta. Sprzedaż

prowadzona jest poza tradycyjnymi punktami sprzedaży takimi jak sklep

lub biuro. Sprzedawca stara się dotrzeć do klienta w jego domu, miejscu

pracy, na specjalnie zorganizowanych konferencjach finansowych

lub w innych niestandardowych miejscach4. W Polsce w ustawie o swobo-

2 http://www.stat.gov.pl/cps/rde/xbcr/gus/RS_rocznik_statystyczny_pracy_2010.pdf (stan na

05.04.2013r.) 3http://epp.eurostat.ec.europa.eu/statistics_explained/index.php/Labour_market_and_labour

_force_statistics (stan na 05.04.2013r.) 4 S. Danielewicz, Sprzedaż bezpośrednia, Biuro mediów i reklamy PKB, Warszawa 2001,

157

dzie działalności gospodarczej nadal nie znajdziemy definicji sprzedaży

bezpośredniej.

System MLM polega na maksymalnym skróceniu drogi od produ-

centa towaru do potencjalnego klienta. Wykorzystuje się w tym celu dzia-

łania marketingowe prowadzone przez sieć dystrybutorów oraz klientów.

Innymi słowy MLM bazuje na reklamie, promocji oraz dystrybucji produk-

tów i usług realizowanych przez sieć współpracowników, których obrót

generuje dodatkowy zysk w postaci prowizji. Celem każdego ze sprzedaw-

ców uczestniczących w marketingu wielopoziomowym jest budowanie

własnej struktury handlowców. Każdy z nich wynagradzany jest według

obowiązującego w firmie planu marketingowego5. Oznacza to, że osoba

będąca wyżej w firmowej hierarchii niekoniecznie generuje wyższe zarob-

ki. Są one uzależnione od wspomnianego planu marketingowego a nie od

zajmowanego stanowiska.

Podstawowym aspektem odróżniającym klasyczny franchising od

MLM jest to, że w przypadku franchisingu licencjobiorca nie ma prawa

przekazania wiedzy dalej oraz rozbudowywania systemu, zaś w przypadku

MLM jest to nie tylko możliwe, lecz wskazane i niezbędne. Ponadto we

franchisingu wyróżniamy jedynie dwa poziomy (licencjodawcy i licencjo-

biorcy). MLM ma tych poziomów kilka, kilkanaście lub w niektórych

przypadkach nieskończenie wiele. A zatem firma działająca w ramach

MLM jest przedsiębiorstwem wielopoziomowym. Powiązania osób (klient

dystrybutor, konsultant) występujących w strukturze są wielokierunkowe.

W firmach opartych o system MLM udział w zysku firmy jest wprost pro-

porcjonalny do wygenerowanych obrotów. Ponadto wypłacane są dodat-

kowe prowizje wyliczane z obrotu wypracowanego przez pozyskaną grupę

dystrybutorów, czyli własną strukturę. Te dodatkowe prowizje nazywane są

dochodem pasywnym, który jest główny motywatorem pobudzającym ak-

tywność własną jednostki. Nawet, gdy zaprzestaniemy aktywnej sprzedaży

własnej to i tak otrzymujemy część prowizji wygenerowanych przez własną

grupę. Wbrew pozorom MLM nie jest źródłem szybkich pieniędzy. Zyski

są stałe a ich wysokość proporcjonalna do włożonej regularnej i cierpliwej

pracy. Są one zwykle kwestią miesięcy a nawet lat6.

s. 11.

5 A. Warzecha, Przedsiębiorstwo MLM w gospodarce rynkowej, Wydawnictwo Network

Magazyn, Sosnowiec 2012, s.10. 6 A. Warzecha, Zastosowanie Multi Level Marketing, Ekonomika i Organizacja

Przedsiębiorstw, Gliwice 2010, str. 25-27.

158

2.2. ZALETY MARKETINGU WIELOPOZIOMOWEGO

System MLM posiada wiele wyjątkowych zalet, często, rzadko lub

w ogóle niespotykanych w przypadku innych rodzajów działalności gospo-

darczej.

Pierwsza z nich to bardzo wysoka jakość oferowanych produktów

lub usług. Oferowane towary posiadają zwykle prestiżowe certyfikaty lub

unikatowe rozwiązania, których brakuje ich ogólnie dostępnym odpowied-

nikom. Ponadto produkty te nie są dostępne w tradycyjnych kanałach dys-

trybucji, co prowadzi do wytworzenia efektu unikatowości. Oznacza to, że

produkt często uznawany jest za bardziej prestiżowy. Czynnik ten ma

znaczny wpływ na efektywność dystrybucji w ramach MLM.

Drugą zaletą MLM jest niewielki kapitał początkowy. Zwykle waha

się on w przedziale 0-400zł7. To firma przyjmuje na siebie koszty produk-

cji, transportu czy reklamy. Co więcej, osoby zainteresowane mają szansę

na rozpoczęcie swojej działalności biznesowej pod znaną marką przy nie-

wielkim poziomie własnego ryzyka.

Kolejną niewątpliwą korzyścią jest niezależność dotycząca decyzji

na temat tego gdzie i jak będziemy rozwijać własny biznes. Oczywiście nie

zostajemy pozostawieni sami sobie. Istnieje wiele sprawdzonych i skutecz-

nych sposobów prowadzenia biznesu. Są one przekazywane na organizo-

wanych przez firmę, najczęściej darmowych, szkoleniach, forach bizneso-

wych i panelach inwestycyjnych. Wiedzę praktyczną zwykle nabywa się

pod okiem opiekuna. Opiekunem jest osoba, która zaprosiła nas do firmy

i w której to osoby strukturze się znajdujemy.

Dla wielu osób dużym plusem jest nienormowany czas pracy. Ozna-

cza to, że sami sobie jesteśmy szefem i tylko od nas zależy ile czasu po-

świecimy na pracę. Ma to oczywiste przełożenie na wielkość dochodów.

Jednak dzięki posiadanej strukturze współpracowników generujących do-

chód pasywny można sobie pozwolić na robienie dłuższych przerw w pra-

cy. Dodatkowo bardzo często dla osób, które przy udziale własnej struktury

wygenerują największe obroty w określonym czasie, firma funduje nagrody

w postaci egzotycznych podróży lub samochodów. Poza tym firmy działa-

jące w oparciu o marketing sieciowy dają rzadko spotykaną w innych gałę-

ziach możliwość rozwoju osobistego oraz własnych umiejętności. Często

firmy organizują dodatkowe szkolenia z technik sprzedaży, psychologii

oraz innych aspektów przydatnych w tego rodzaju działalności. Szkolenia

te prowadzone są zwykle przez uznanych w swoich dziedzinach fachow-

ców.

7 https://www.gshpolska.pl/en/biznes (stan na 05.04.2013r.)

159

Należy również wspomnieć o wyjątkowym czynniku opisującym

sektor MLM, jakim jest prawo do dziedziczenia biznesu. Daje ono poczu-

cie bezpieczeństwa i stabilizacji8.

2.3. MLM A PIRAMIDA FINANSOWA

Marketing sieciowy często mylony jest z piramidą finansową. Za-

sadnicza różnica polega na tym, że w przypadku marketingu wielopozio-

mowego każdy uczestnik może mieć swoich własnych klientów, którym

bezpośrednio dostarcza towary, których jakość odpowiada cenie. Nato-

miast, jeśli chodzi o piramidę finansowa nie ma tu czegoś takiego jak to-

war. Kolejna różnica przejawia się w szansach awansu. W piramidzie fi-

nansowej nie ma możliwości awansu na wyższe pozycje w strukturze.

W MLM natomiast awans dokonuje się automatycznie wraz ze spełnianiem

kolejnych z góry określonych w planie marketingowym warunków. Struk-

tura piramidy nie pozwala osobom na niższych szczeblach osiągać więk-

szych zysków niż osoby postawione wyżej w hierarchii. W marketingu

wielopoziomowym wielkość dochodów uzależniona jest od wielkości obro-

tów i jakości wykonywanej pracy. Kolejnym aspektem różniącym omawia-

ne podmioty jest kapitał początkowy. Aby stać się uczestnikiem piramidy

finansowej należy dokonać opłaty wstępnej (zwykle jest to kwota powyżej

1000 zł) lub nabyć określona ilość pseudo towaru zwykle za kwotę kilku-

nastu tysięcy złotych. Koszt wejście do struktury MLM jest bardzo niski

i kształtuje się w przedziale 0-400zł9. Bardzo ważną różnicą jest również

charakterystyka produktu. W przypadku piramidy produkt nie istnieje lub

jest bardzo niskiej jakości. Jest on tak naprawdę jedynie przykrywką dla

przepływu pieniędzy. Ma to na celu ukrycie mechanizmu piramidy finan-

sowej. Towar oferowanych w ramach MLM jest towarem najwyższej jako-

ści a jego jakość i wartość jest adekwatna do ceny. Istotą działań piramidy

finansowej jest werbowanie nowych osób w przeciwieństwie do marketin-

gu sieciowego, gdzie najważniejszym aspektem jest bezpośrednia sprzedaż

towarów i usług. Podmioty te różnią się także w horyzoncie czasu działania

firmy. Piramidy finansowe nastawiają się na krótkookresowe działanie,

natomiast firmy z sektora MLM charakteryzują się długoterminową strate-

gią działania. Ostatnim aspektem, na który warto zwrócić uwagę przy od-

różnianiu piramidy finansowej od przedsiębiorstwa w ramach MLM jest

poziom szkoleń. W przypadku tej pierwszej szkolnie nie występują lub są

niskiej jakości. W przypadku drugiego typu działalności system szkoleń

jest niezwykle bogaty i stoi na wysokim poziomie10

.

8 Ibidem. 9 Ibidem. 10 http://www.knf.gov.pl/Images/KNF_piramidy_tcm75-28815.pdf (stan na 05.04.2013r.)

160

2.4. ROZWÓJ MLM W POLSCE

Polski sektor sprzedaży bezpośredniej osiąga systematyczny wzrost.

Sprzedaż netto wszystkich firm działających w ramach MLM na rynku

polskim wzrosła w 2008 roku o 5% do około 2,19 miliarda złotych

a w roku 2009 o kolejne 4% do około 2,28 miliarda złotych. Z czego 1,815

miliarda złotych stanowi sprzedaż przedsiębiorstw należących do utworzo-

nego w 1994 roku Polskiego Stowarzyszenia Sprzedaży Bezpośredniej

(PSSB). Należy do niego obecnie 15 firm. Są to: ACN, Amway, Avon,

Betterware, Cristian Lay, DLF, Flavon, Forever Living Products, Herbalife,

Mary Kay, Morinda, NL, Oriflame, PartyLite oraz Vorwerk. W tym samym

okresie (2008 rok) o prawie 9% wzrosła liczba sprzedawców do około 578

tysięcy osób i o kolejne 16% w roku 2009 osiągając poziom 669 tysięcy

osób. Jest to liczba osób oficjalnie prowadzących działalność gospodarczą

w ramach MLM. W rzeczywistości liczba ta jest zniżona o sprzedawców,

którzy nie podjęli jeszcze ostatecznej decyzji o formalnym zarejestrowaniu

swojej działalności. Blisko 90% osób prowadzących sprzedaż bezpośrednią

w Polsce to kobiety, a dla blisko 85% ten typ działalności jest tylko dodat-

kowym źródłem dochodu11

.

Należy zauważyć, że w kolejnych latach sektor MLM będzie się da-

lej rozwijał i zajmował kolejne regiony kraju. Najczęściej pojawiającymi

się w Polsce firmami MLM są firmy zagraniczne posiadające sieci dystry-

bucji, w co najmniej kilku krajach. Najwięcej firm tego typu pojawia się

w województwach śląskim, mazowieckim, dolnośląskim oraz wielkopol-

skim12

. Wśród grup produktowych najczęściej oferowanych w Polsce przez

formy marketingu sieciowego są: kosmetyki, suplementy diety, artykuły

AGD, produkty finansowo – ubezpieczeniowe, usługi telekomunikacyjne

i inne.

Polski rynek podzielony jest na kilka grup produktowych oferowa-

nych przez wszystkie firmy należące do sektora sprzedaży bezpośredniej.

Dominującą grupę stanowią kosmetyki oraz perfumy, których udział

w rynku to około 68% ogółu sprzedaży. Na drugim miejscu plasują się

produkty AGD (16%), a na trzecim suplementy diety, odżywki, produkty

wellness (8%). Sprzedaż uzupełniają: odzież (5%), usługi (1%) oraz inne

produkty (2%)13

.

Firmy MLM działające na polskim rynku są stosunkowo młode, jed-

nak przykładają dużą wagę do rozwoju, zakresu działania oraz pozycjono-

wania swoich produktów na rynku. Wydaje się, że większość z firm działa-

jących na rynku ponad 5 lat najtrudniejszy okres zagrożenia bankructwem

11 http://pssb.pl/pssb/ (stan na 04.04.2013r.) 12 Ibidem. 13 Ibidem.

161

ma już za sobą. Według pracowników Harvard Business School polskie

firmy znajdują się w trzeciej fazie rozwoju, czyli w okresie szczytowania.

Jest to etap, w którym firma osiąga silny wzrost i generuje zyski na wyso-

kim poziomie. W tym czasie sprzedaż oraz liczba sprzedawców gwałtow-

nie wzrastają. Jest to również czas, kiedy firma przyciąga znaczne ilości

nowych uczestników. Polski rynek jest nadal niezwykle atrakcyjny dla

nowych firmy marketingu sieciowego. Firmy z sektora MLM mają duże

szanse na rozwój. Powodowane to jest chęcią niezależności finansowej

oraz wolności gospodarczej społeczeństwa.14

Coraz więcej Polaków pra-

gnie współpracować z wartościowymi ludźmi, którzy umożliwią im rozwój

osobisty, rozwój swojej przedsiębiorczości oraz podniesienie standardu

życia dzięki ponadprzeciętnym dochodom.

3. PODSUMOWANIE

Celem przedsiębiorczości jest tworzenie bogactwa oraz polepszanie

społeczeństwa. Przedsiębiorcy działający w oparciu o system marketingu

sieciowego tworzą nową definicję przedsiębiorczości w teraźniejszej go-

spodarce rynkowej. Rozwój marketingu wielopoziomowego następuje nie-

zależnie od koniunktury na rynku. Co więcej czas kryzysu wyzwala w spo-

łeczeństwie ducha przedsiębiorczości. Sukcesy firm bazujących na marke-

tingu wielopoziomowym przynoszą przeciętnym obywatelom szansę na

poprawę jakość życia. Wiele przedsiębiorczych osób nieposiadających

kapitału na rozpoczęcie własnej działalności widzi w MLM szansę dla sie-

bie. Ten innowacyjny, czasami kontrowersyjny sposób działania, nierozu-

miany przez wiele osób, często mylony z piramidą finansową jest obecnie

najprostszym sposobem na prowadzenie własnej działalności Jest to nie-

wątpliwie biznes dla ludzi konsekwentnych, zdeterminowanych, sumien-

nych, niebojących się ryzyka, a przede wszystkim odważnych, bo tylko

takie osoby są w stanie sprostać trudnością, jakie zawsze pojawiają się

podczas tworzenia nowej rzeczywistości gospodarczej.

14 A. Warzecha, Przedsiębiorczość a rozwój regionalny w warunkach kryzysu gospodarcze-

go, referat na konferencję naukową 21 - 23 czerwca 2010 „Uwarunkowania polityki rozwo-

ju regionu-wymiar społeczny, gospodarczy i środowiskowy” Politechnika Opolska Wydział

Zarządzania i Inżynierii Produkcji, Opole 2010.

162

BIBLIOGRAFIA

DANIELEWICZ S., Sprzedaż bezpośrednia, Biuro mediów i reklamy PKB, Warszawa 2001

WARZECHA A., Przedsiębiorstwo MLM w gospodarce rynkowej, Wydawnictwo Network

Magazyn, Sosnowiec 2012

WARZECHA A., Zastosowanie Multi Level Marketing, Ekonomika i Organizacja Przedsię-

biorstw, Gliwice 2010

WARZECHA A., Przedsiębiorczość a rozwój regionalny w warunkach kryzysu

gospodarczego, referat na konferencję naukową 21 - 23 czerwca 2010

„Uwarunkowania polityki rozwoju regionu-wymiar społeczny, gospodarczy i

środowiskowy” Politechnika Opolska Wydział Zarządzania i Inżynierii Produkcji, Opole

2010

ZIELIŃSKI M., WARZECHA A., Przedsiębiorczość jako czynnik rozwoju ludzi i organiza-

cji, Prace Naukowe Gliwickiej Wyższej Szkoły Przedsiębiorczości Seria Ekonomia, Gliwice

2009

http://epp.eurostat.ec.europa.eu/statistics_explained/index.php/Labour_market_and_labour_

force_statistics

http://pssb.pl/pssb/

http://www.knf.gov.pl/Images/KNF_piramidy_tcm75-28815.pdf

http://www.stat.gov.pl/cps/rde/xbcr/gus/RS_rocznik_statystyczny_pracy_2010.pdf

https://www.gshpolska.pl/en/biznes

MULTI LEVEL MARKETING AS AN INNOVATIVE FORM OF

ENTREPRENEURSHIP

Changes in the economy leads to appearing new forms of entrepreneurship. In addition

to the well-known types of business, there are new types of businesses such as multi-level

marketing company. Aim of this article is to define and bring the concept of the multi-level

marketing system. This article presents the advantages of MLM solutions, and compares it

with the Ponzi scheme. It shows the development of the MLM market in the Polish econo-

my.

163

O wydawcy

Studenckie Koło Naukowe

Technologii Internetowych i Multimedialnych

„IM-Tech”

Wydawcą niniejszej publikacji jest Studenckie Koło Naukowe

Technologii Internetowych i Multimedialnych „IM-Tech” działające przy

Katedrze Informatyki Ekonomicznej Uniwersytetu Łódzkiego. IM-Tech,

założony w marcu 2006 roku, zrzesza najaktywniejszych studentów

z różnych wydziałów UŁ, chcących poszerzać zdobytą wiedzę

i zainteresowania związane ze światem IT i nowoczesnymi technologiami.

Towarzyszy temu niepowtarzalna atmosfera, która inspiruje i zachęca do

działania i rozwoju.

Od samego początku działania, SKN IM-Tech aktywnie wspomaga

władze Wydziału Ekonomiczno-Socjologicznego UŁ przy usprawnieniu

i informatyzacji obsługi procesu dydaktycznego, a także czynnie włącza się

w organizację akcji promocyjnych na rzecz Wydziału. Członkowie

IM-Tech’u są autorami materiałów informacyjnych i procedur związanych

z wdrażaniem modułów oprogramowania wykorzystywanego na

Uniwersytecie Łódzkim.

IM-Tech regularnie organizuje konferencje, szkolenia, warsztaty

i innego rodzaju spotkania środowisk akademickich z różnych uczelni,

które cieszą się bardzo dużym zainteresowaniem studentów i pozwalają na

poznanie ciekawych ludzi oraz skonfrontowanie poglądów. Poświęcone są

zastosowaniom informatyki w gospodarce, a także wykorzystaniem

nowoczesnych technologii we współczesnym świecie. SKN IM-Tech

zajmuje się również projektowaniem oraz wykonaniem stron

internetowych, oraz wykonaniem projektów zarówno dla władz uczelni jak

i organizacji studenckich, promując przy tym dobre imię Uniwersytetu

Łódzkiego. Ponadto, jest wydawcą licznych publikacji studenckich,

zarówno naukowych jak i popularno-naukowych.

Ilona Marusik

Prezes SKN IM-Tech

Wydawca: Studenckie Koło Naukowe „IM-Tech”

ISBN: 987-83-928174-1-2

Wszelkie prawa zastrzeżone

innowacyjne rozwiĄzania biznesowe viemployer branding, czyli budowanie wizerunku pracodawcy z...

Documents