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FACULDADE REDENTOR
CURSO: ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
PEDRO HENRIQUE GAMA GOMES DE ANDRADE
INOVAÇÃO VIA PÚBLICO-ALVO: UMA ANÁLISE DE ESTRATÉGIAS
DE INOVAÇÃO ABERTA PARA O DESENVOLVIMENTO E OTIMI-
ZAÇÃO DE PRODUTOS E SERVIÇOS
Itaperuna
2013
PEDRO HENRIQUE GAMA GOMES DE ANDRADE
INOVAÇÃO VIA PÚBLICO-ALVO: UMA ANÁLISE DE ESTRATÉGIAS
DE INOVAÇÃO ABERTA PARA O DESENVOLVIMENTO E OTIMI-
ZAÇÃO DE PRODUTOS E SERVIÇOS
Trabalho de conclusão de curso
apresentado ao programa de
graduação em Engenharia de
Produção da Faculdade Redentor
como requisito para obtenção do
titulo de Engenheiro de Produção.
Orientador:Alber Neto
Itaperuna
2013
FOLHA DE APROVAÇÃO
Autor (a): PEDRO HENRIQUE GAMA GOMES DE ANDRADE
Título: INOVAÇÃO VIA PÚBLICO-ALVO: UMA ANÁLISE DE ESTRATÉGIAS DE
INOVAÇÃO ABERTA PARA O DESENVOLVIMENTO E OTIMIZAÇÃO DE
PRODUTOS E SERVIÇOS.
Natureza: Trabalho de Conclusão de Curso
Objetivo: Título de Bacharel em Engenharia de Produção.
Instituição: Faculdade Redentor
Aprovada em:____/_____/______
Banca Examinadora:
___________________________________________
Profº. M. Sc. Alber Neto
M. Sc. Design e Expressão Gráfica – UFSC/Florianópolis
Instituição: Faculdade Redentor
___________________________________________
Profº Juvenil Nunes de Oliveira Jr..
M. Sc. Engenharia e Ciências dos Materiais - UENF
Instituição: Faculdade Redentor
____________________________________________
Profº.
M. Sc.
Instituição:
Aos meus pais, Elaine e Everardo, pelo
amor incondicional e palavras de incentivo. A
minha Irmã Poliana, pelas inúmeras vezes
quem em uma ligação transmitia preocupação
imensa com minha formação acadêmica.
AGRADECIMENTOS
A Deus, que me permitiu estudar e realizar mais esta etapa na minha vida.
Ao meu orientador Alber Neto pela dedicação e compreensão na realização desse trabalho.
A minha grande amiga, Mairyanne por ter me ajudado ao longo dessa caminhada.
Aos meus professores que partilharam comigo seus conhecimentos, experiências e conselhos,
mantendo-me motivado em concluir mais uma etapa.
RESUMO
O presente trabalho trata da inovação no contexto das instituições, que buscam por meio da competitividade e
troca de informações o desenvolvimento de um ambiente tecnológico e inovador. Diversas instituições com o
objetivo de otimizar e garantir sucesso de produtos e serviços apresentados no mercado, estão saindo do para-
digma do modelo de inovação fechada e adotando o modelo de inovação aberta, que se baseia na inteligência
coletiva utilizando conhecimentos e ideias externas e internas. Com o propósito de demonstrar a importância e a
crescente deste modelo junto às instituições, foram desenvolvidos três estudos de casos mostrando a contribuição
de colaboradores externos que por meio de ideias agregam valor ao produto. Os estudos de casos abordaram três
extremos diferentes do modelo de inovação aberta, sendo eles: um website que promove um concurso permanen-
te de estampas, o desenvolvimento do primeiro carro conceito de uma montadora, o Fiat Mio e a receptividade
dos estudantes de uma IES (Faculdade Redentor), verificando a importância da mesma em entender as mudanças
e necessidades dos estudantes.
Palavras-chaves: Inovação fechada. Inovação aberta. Inovação Tecnológica
ABSTRACT
The present study deals with innovation in the context of the institutions, in the search for competitiveness and
the exchange of information, to the technological and innovative environment. Several institutions with the
objective of optimizate and ensure the success of products and services present in the market, are coming out of
the paradigm of the closed innovation model and adopting the open innovation model, which is based on the
collective intelligence using knowledges and ideas external e internal. The purpose to demonstrate the
importance and the growing this model with the institutions, have been development three case studies showing
the contribuition of external collaborators thought idea add value the product. The case studies showed three
different extrems of open innovation model, namely: a website that promote a stamps permanent concourse, the
developing the first concept car from a automaker, Fiat Mio and the availableness of students to an IES, showing
the importance in understand the changes constantly and needs of them.
Key-words: Closed innovation. Open innovation. Technological innovation.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Modelo de inovação fechada ................................................................................... 29
Figura 2: Modelo de inovação aberta ...................................................................................... 31
Figura 3: Página inicial do Kickstarter ................................................................................... 41
Figura 4: Página inicial da Catarse ......................................................................................... 42
Figura 5: Página inicial de Camiseteria .................................................................................. 47
Figura 6: Plataforma Diorama ................................................................................................. 49
Figura 7: Processos de desenvolvimento de estampas por meio de Camiseteria .................... 50
Figura 8: Página inicial do website de Fiat ............................................................................. 52
Figura 9: Página Inicial plataforma Fiat Mio .......................................................................... 53
Figura 10: Números atualizados do Projeto Fiat Mio ............................................................. 55
Figura 11: Apresentação do carro Fiat Mio ............................................................................ 55
Figura 12: Percentagem de questionários por sexo ................................................................. 60
Figura 13: Quantitativo de alunos que estudam na Faculdade Redentor de Campos e Itape-
runa ........................................................................................................................................... 61
Figura 14: Quantitativo de alunos que residem em Itaperuna e em outras cidades. ............... 62
Figura 15: Quantitativo de alunos inscritos por curso na Faculdade Redentor Itaperuna....... 63
Figura 16: Percentagem de alunos por faixa etária ................................................................. 64
Figura 17: Quantitativo de pessoas que trabalham e não trabalham ....................................... 64
Figura 18: Jornada diária de trabalho dos alunos entrevistados .............................................. 65
Figura 19: Dispositivos utilizados pelos alunos ...................................................................... 66
Figura 20: Alunos que possuem internet em casa ................................................................... 66
Figura 21: Tempo que os entrevistados ficam conectados na internet .................................... 67
Figura 22: Percentagem de entrevistados que assistem vídeos no youtube ............................ 69
Figura 23: Frequência que os entrevistados assistem vídeos no youtube ............................... 70
Figura 24: Tempo médio de vídeos assistidos ........................................................................ 71
Figura 25: Motivo de não assistir vídeos ................................................................................ 71
Figura 26: Entrevistados que procuram vídeo-aulas no youtube ............................................ 72
Figura 27: Frequência com que os entrevistados assistem vídeo-aulas .................................. 72
Figura 28: Percentagem de acesso ao e-mail .......................................................................... 74
Figura 29: Percentagem de acesso a rede social ..................................................................... 76
Figura 30: Mudança de interface na rede social, serviços de e-mail e portal de notícias ....... 77
Figura 31: Opinião sobre o sistema EAD ............................................................................... 78
Figura 32: Percentagem de escolha de disciplinas semi-presenciais ...................................... 80
Figura 33: Avaliação da velocidade de internet utilizada ....................................................... 81
Figura 34: Página Inicial G1 ................................................................................................... 82
Figura 35: Página Inicial UOL ............................................................................................... 83
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Diferenciação entre inovação incremental x Inovação Radical .............................. 28
Tabela 2: Comparação entre inovação fechada x inovação aberta .......................................... 32
Tabela 3: Modos de entrada no mercado: vantagens e desvantagens ..................................... 34
Tabela 4: Fatores externos e internos que justificam a adoção de sistemas de
customização em massa por organizações................................................................................ 38
Tabela 5: Prós e contras do modelo do crowdfunding ............................................................ 40
Tabela 6: Ranking dos locais que os alunos optam para acessar a internet considerando
100% da amostra ...................................................................................................................... 68
Tabela 7: Ranking dos dispositivos mais utilizados para acesso a Internet ............................ 69
Tabela 8: Ranking dos serviços de e-mail mais utilizado........................................................ 74
Tabela 9: Ranking das redes sociais mais utilizadas ............................................................... 75
Tabela 10: Ranking dos portais de noticias mais utilizados .................................................... 77
Tabela 11: Ranking dos pontos fortes do ensino à distancia ................................................... 79
Tabela 12: Ranking dos pontos fracos do ensino à distancia .................................................. 80
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................... 14
1.1 DEFINIÇÃO DA SITUAÇÃO PROBLEMA ................................................................ 14
1.2 PROBLEMA DA PESQUISA ........................................................................................ 16
1.3 OBJETIVOS ................................................................................................................... 16
1.4 JUSTIFICATIVAS DA RELEVÂNCIA DA PESQUISA ............................................. 16
1.5 METODOLOGIA DE PESQUISA ................................................................................. 18
1.6 ESTRUTURAÇÃO DO TRABALHO ........................................................................... 18
2 REFERENCIAL TEÓRICO .................................................................................................. 20
2.1 INOVAÇÃO ................................................................................................................... 20
2.1.1 Lei da Inovação ........................................................................................................ 22
2.1.2 Inovação Tecnológica .............................................................................................. 23
2.1.3 Inovação Radical ...................................................................................................... 26
2.1.4 Inovação Incremental ............................................................................................... 27
2.1.5 Inovação Fechada ..................................................................................................... 28
2.1.6 Inovação Aberta ....................................................................................................... 30
2.1.7 Joint Venture ............................................................................................................ 33
2.1.8 Crowdsourcing ......................................................................................................... 35
2.1.9 Customização / Personalização ................................................................................ 37
2.1.10 Crowdfunding ........................................................................................................ 38
2.2 JUST-IN-TIME ............................................................................................................... 42
2.2.1 Filosofia Lean........................................................................................................... 44
3 ESTUDOS DE CASO ........................................................................................................... 47
3.1 CAMISETERIA: AGREGAÇÃO DE VALOR POR MEIO DE COLABORAÇÃO
COLETIVA .......................................................................................................................... 47
3.1.1 Caracterização da Instituição ................................................................................... 47
3.1.2 Camiseteria e Inovação Aberta ............................................................................... 49
3.2 FIAT MIO: A BILIONÁRIA INDÚSTRIA AUTOMOBILÍSTICA ATENTA ÀS NE-
CESSIDADES E VONTADE DOS USUÁRIOS ................................................................ 52
3.2.1 Caracterização da Instituição ................................................................................... 52
3.2.2 Camiseteria e Inovação Aberta ................................................................................ 53
3.3 IES: MODELOS INOVADORES DE ENSINO ............................................................ 56
3.3.1 Ensino à distância (EAD) ......................................................................................... 56
3.3.2 Graduação Executiva .............................................................................................. 58
4 LEVANTAMENTO E ANÁLISE ........................................................................................ 59
4.1 DADOS GERAIS .......................................................................................................... 60
4.1.1 Sexo .......................................................................................................................... 60
4.1.2 Instituição de Ensino ................................................................................................ 61
4.1.3 Cidade em que Reside .............................................................................................. 61
4.1.4 Cursos ....................................................................................................................... 62
4.1.5 Faixa Etária .............................................................................................................. 63
4.1.6 Atividade Remunerada ............................................................................................. 64
4.1.7 Carga Horária ........................................................................................................... 65
4.1.8 Dispositivos .............................................................................................................. 65
4.1.9 Internet ..................................................................................................................... 66
4.1.10 Tempo Conectado à Internet .................................................................................. 67
4.1.11 Local de Acesso à Internet ..................................................................................... 67
4.1.12 Dispositivos Utilizados .......................................................................................... 68
4.1.13 Acessos ao Youtube ............................................................................................... 69
4.1.14 Frequência de Acesso a Youtube ........................................................................... 70
4.1.15 Tempo Médio de Acesso ........................................................................................ 70
4.1.16 Motivos de Não Acesso ao Youtube ...................................................................... 71
4.1.17 Busca por Vídeo-aulas ........................................................................................... 72
4.1.18 Frequência de Vídeo-aulas ..................................................................................... 72
4.1.19 Serviços de E-mail ................................................................................................. 73
4.1.20 Tempo de Acesso ao E-mail .................................................................................. 73
4.1.21 Rede Social............................................................................................................. 74
4.1. 22 Acesso à Rede Social ............................................................................................ 75
4.1. 23 Portal de Notícias .................................................................................................. 76
4.1. 24 Mudança de Interface ............................................................................................ 77
4.1. 25 Ensino à distância .................................................................................................. 77
4.1. 26 Pontos Fortes EAD ................................................................................................ 78
4.1. 27 Pontos Fracos EAD ............................................................................................... 79
4.1. 28 Escolha de disciplina semi-presenciais ................................................................. 80
4.1. 29 Avaliação da Velocidade da Internet .................................................................... 81
4.1. 30 Considerações Finais ............................................................................................. 81
5 CONCLUSÃO E RECOMENDAÇÕES ............................................................................... 84
5.1 CONCLUSÕES ............................................................................................................. 84
5.2 ESTUDOS FUTUROS .................................................................................................. 85
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ..................................................................................... 86
APÊNDICE A .......................................................................................................................... 94
14
1INTRODUÇÃO
1.1 DEFINIÇÃO DA SITUAÇÃO PROBLEMA
Em um ambiente cada vez mais competitivo e exposto à concorrência internacional, a
busca pela diferenciação de produtos e serviços e de novas formas de operar passou a ser a
tônica de muitas instituições1. Em virtude dessa situação, as instituições foram compelidas a
trabalhar simultaneamente várias dimensões da competitividade: custos, qualidade, tempo,
flexibilidade e – logo – estratégias de inovação. Isto significa dizer, que as instituições devem
definir novas estratégias para implantar de forma contínua e sistemática as atividades que tra-
rá sustentação competitiva (ANTUNES, 2008).
Diversos autores tratam o tema competitividade, cada qual com sua visão sobre o as-
sunto. A capacidade de ação estratégica, associada à competitividade sistêmica, é determinada
pela capacidade de crescer frente aos melhores concorrentes, que envolve a construção de um
mix de políticas públicas pró-competitivas, como a obtenção de ganhos contínuos de eficiên-
cia por parte dos agentes, em termos de redução de custos, diferenciação do produto, inovação
tecnológica e outros (NEVES, 2005).
Embora a competitividade seja uma das estratégias que as instituições buscam para se
diferenciarem no mercado, existem instituições que ainda utilizam o sistema de inovação fe-
chada, este consiste na busca de soluções por meio de esforços próprios/internos, ou seja, ins-
tituições que idealizam, desenvolvem e financiam seu próprio projeto, porém alguns fatores
são responsáveis pelo declínio deste modelo (CHESBROUGH, 2003).
In the last year of the twentieth century, though, several factors combined to
erode the underpinnings of closed innovation. One factor was the growing
mobility of highly experienced and skilled people […] The logic of closed
innovation was further challenged by the increasingly fast time to market for
many products and services, making the shelf life of a particular technology
ever shorter2.
1Faz-se o uso da palavra instituição por esta poder se referir tanto a pequenas empresas, associações, cooperati-
vas, megacorporações, organizações sem fins lucrativos, universidades, clubes de futebol entre tantos outros
exemplos. Entende-se por instituição tudo aquilo que foi criado e que se estabelecem princípios. Segundo Ferrei-
ra (2004), instituição: “ato de instituir; criação, [...] a coisa instituída ou estabelecida, [...] organização”; organi-
zação: “instituição com objetivos definidos”.
2 Tradução: No final do século 20, muitas fábricas se juntaram para explodir as sustentações da inovação fecha-
da. Um fator foi a crescente mobilidade de muitas pessoas experientes e habilidosas [...] A lógica da inovação
fechada foi ainda mais desafiada pela comercialização cada vez mais rápida de produtos e serviços, tornando a
vida útil de uma particular tecnologia mais curta.
15
Com a globalização e a rapidez das informações, a troca de fluxos de conhecimento
tornou-se cada vez maior e as instituições na busca por competitividade devem se adaptar a
constantes mudanças. Estas modificações são capazes de responder as potencialidades do
mercado, traçando estratégias para conquistar a participação no mercado (ANTUNES, 2008).
O estímulo das instituições para os colaboradores no desenvolvimento de novas ideias
e tecnologias, fornecendo produtos e serviços, com foco principal nos clientes vem se conso-
lidando nas estratégias empresariais. Ao observar o processo de inovação nas instituições,
nota-se que são de extrema importância o envolvimento e o bom entendimento entre as várias
áreas, desde P&D, marketing, relacionamento com cliente entre outras (DORNELAS, 2008).
“Uma organização inovadora é uma organização dinâmica, que possui
um norte, mas que é flexível quanto ao caminho para alcançá-lo”.
(BEZERRA, 2011, p.66)
A instituição só induz à inovação quando os colaboradores incorporam como rotina a
geração constante de ideias e a cultura de aprendizado. Isso pode ser feito, quando é oferecida
às equipes uma visão macro do negócio, para que os colaboradores trabalhem em prol dos
resultados da instituição, e não por resultados individuais de desempenho (LIPPI, 2003).
A procura por agentes externos é fundamental para a ampliação dos limites de atuação
da instituição, pois o desenvolvimento de novas tecnologias ou modelos de negócios normal-
mente requer a união com outras instituições dotadas de recursos de complementação, porém
cada tipo de parceria busca diferentes objetivos, tornando necessário um planejamento para
que ambas passem a trabalhar em conjunto (SHELTON, 2006).
As instituições em resposta a crescente participação dos consumidores no desenvolvi-
mento de novos produtos e serviços estão adotando o modelo de inovação aberta, que consiste
em captar ideias externas, que agregadas às ideias que internas buscam resultados inovadores
(LINDEGAARD, 2011).
Com o objetivo de agregar valor a seus produtos e serviços por meio da colaboração
de ideias externas, as instituições devem estudar alternativas de atender a demanda de maneira
a reduzir os custos. A filosofia JIT define três questões chave, sendo elas: eliminação de des-
perdício, envolvimento de todos no processo e aprimoramento contínuo (SLACK, 2009). A
evolução do JIT trouxe consigo o conceito de lean manufacturing (produção enxuta), que bus-
ca uma produção em grande escala com o mínimo de estoque de matérias-primas, estoque em
processo e produto acabado (JACOBS & CHASE, 2009).
16
Diante das diversas possibilidades de uso do modelo de inovação aberta, a presente
pesquisa se concentrará em estudo de casos, que através da participação de colaboradores
externos, verificará a importância de suas ideias e conhecimentos agregando valor à produtos
e serviços e entendendo as necessidades e anseios dos consumidores.
1.2 PROBLEMA DE PESQUISA
Dada as correlações conceituais à cima apresenta-se o problema:
A participação – direta ou indireta – de consumidores em projetos de produtos
e/ou serviços tende a garantir maior aceitação / consumo dos mesmos?
1.3 OBJETIVOS
Em um cenário em que instituições competem em nível global e as novas tecnologias
tornam-se cada vez mais acessíveis, o desenvolvimento de novos produtos e serviços leva as
instituições a atender em totalidade as necessidades e aspirações de seus consumidores, tor-
nando-a uma tônica do mercado. O objetivo geral deste trabalho de conclusão de curso é estu-
dar a eficácia de inovação aberta como geradora de resultados de projetos e serviços com
maior aceitação de seus públicos alvos.
Os objetivos específicos são:
a) Realizar o estudo do funcionamento de camiseteria e a importância da inova-
ção aberta em todo seu processo;
b) Realizar o estudo de caso do primeiro carro conceito desenvolvido por uma
montadora: Fiat Mio;
c) Realizar um levantamento de ofertas de curso de ensino superior pautados na
flexibilidade de horário e local;
d) Questionar diretamente estudantes de uma IES e verificar a percepção sobre a
participação no desenvolvimento de novos métodos de ensino e do ambiente
no qual estão inseridos.
1.4 JUSTIFICATIVAS DA RELEVÂNCIA DA PESQUISA
O tema é atual: o fenômeno da inovação é objeto de pesquisa de instituições
como um todo, entretanto, o uso do modelo de inovação aberta traz consigo
17
uma mudança nas estratégias institucionais, sendo necessária a criação de co-
municação com o público externo.
O tema é importante: (I) instituições estão assimilando que o modelo de ino-
vação fechada tem uma proposta diferente quando relacionado à inovação
aberta, tornando importante a necessidade de inserção de usuários externos no
processo de desenvolvimento de novos produtos e serviços. (II) Os consumido-
res entendendo a importância de sua colaboração, estão cada vez mais engaja-
dos em contribuir com suas ideias. (III) Com o mercado em expansão e a busca
por inovar, as instituições devem traçar parcerias e redes de cooperação, que
tragam consigo alguns ganhos como aquisição de know-how, uso de tecnologi-
as e a busca por competitividade. (IV) O avanço da tecnologia e a elaboração
de estratégias têm contribuído para que as instituições desenvolvam produtos
de acordo com a necessidade e desejo dos clientes, evitando acúmulo de esto-
que que acarreta custos.
O tema se relaciona diretamente com a área de Engenharia de Produção:
Ao abordar o estudo proposto, é possível destacar sua aderência com as diretri-
zes, habilidades e competência da Engenharia de Produção. Dentre as diretrizes
curriculares destacam-se: conteúdos básicos - que compartilham conteúdos de
formação básica; conteúdos profissionais – que estão diretamente ligados à
formação do profissional; duração compatível com os demais cursos de enge-
nharia; estrutura modular – que se baseia nas 10 sub-áreas da Engenharia de
Produção e estágios e atividades complementares.
Em relação às competências, o engenheiro de produção deve: projetar,
implementar e aperfeiçoar sistemas, produtos e processos; prever e analisar
demandas, projetando produtos ou melhorando suas características e funciona-
lidade; prever a evolução dos cenários produtivos, percebendo a interação entre
as instituições e os seus impactos sobre a competitividade; gerenciar e otimizar
o fluxo de informação nas empresas utilizando tecnologias adequadas.
No que se refere às habilidades, é necessário que os engenheiros de
produção apresentem: iniciativa empreendedora; capacidade de trabalhar em
equipes multidisciplinares; capacidade de identificar, modelar e resolver pro-
blemas, entre outras. (abepro.org.br).
O tema é original: Quando se estuda a inovação aberta, é notório que as di-
versas fontes existentes sobre o referido modelo o retratam dentro de grandes
18
instituições, porém inovar no uso de modelos de ensino tem sido uma dinâmica
que as IES devem implantar.
1.5 METODOLOGIA DE PESQUISA
Os principais fundamentos utilizados neste projeto têm como propósito analisar a im-
portância no desenvolvimento de um novo produto, verificando a interação entre agentes in-
ternos e externos no processo de inovação. O método de pesquisa consiste em uma documen-
tação indireta, com fontes secundárias, como livros, artigos, websites, revistas, etc. O uso de
diversificadas fontes de evidências nos estudos de caso permite que o pesquisador aplique-se
a uma grandiosa diversidade de questões comportamentais e de atitudes (YIN, 2005).
Nos estudos de caso são analisados dois modelos de produção colaborativa, Camisete-
ria e Fiat Mio. O método utilizado para descrever como funcionam as respectivas plataformas
e como seus produtos são (foram) desenvolvidos consistiu na análise de documentários dos
gestores dos respectivos projetos, descrevendo também a importância do engajamento dos
usuários.
No que se refere o estudo da IES, foi realizada uma pesquisa exploratória através da
elaboração de um formulário com a participação direta dos alunos por meio de um website,
possibilitando traçar um perfil do público, analisar os resultados e entender suas opiniões so-
bre o estudo a distância (EAD).
1.6 ESTRUTURAÇÃO DO TRABALHO
O presente trabalho está estruturado em 5 (cinco) capítulos, onde são abordados os
conteúdos da seguinte forma:
Capítulo 1, introdução: descreve a definição da situação problema, o problema de pes-
quisa, a justificativa e a metodologia.
Capítulo 2, referencial teórico: é apresentada a base conceitual do presente trabalho,
iniciando a explicação do significado de inovação e sua importância nas instituições. Apresen-
ta os conceitos e diretrizes da inovação aberta no âmbito institucional.
Capítulo 3, estudos de caso: traz a descrição dos três estudos de caso escolhidos para a
realização do estudo. Camiseteria e Fiat Mio apresentam o conceito de inovação aberta em
seus processos produtivos, enquanto em uma IES busca-se através de opiniões coletadas,
apresentar a dinâmica do modelo em métodos eficazes e alternativos de educação.
19
Capítulo 4, levantamento e análise: Além de especificar quais os métodos e instrumen-
tos utilizados na pesquisa, analisando as correlações diante dos dados obtidos e a importância
da inovação aberta em uma IES, buscando alternativas de se relacionar com os estudantes.
Capítulo 5, conclusão e trabalhos futuros: finaliza o presente trabalho e apresenta pos-
sibilidades de estudos futuros a partir deste.
20
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 INOVAÇÃO
Entende-se que a “inovação tem a ver com a mudança, é fazer coisas de forma diferen-
te criar algo novo, transformar o ambiente onde se está inserido”. A inovação é mais que um
processo. É uma crença, filosofia que se incorpora nos elementos fundamentais de sustentabi-
lidade, eficiência e a necessidade competitiva (WIPO, 2013).
O termo inovação é definido como:
[...] o processo pelo qual as organizações utilizam suas capacitações e seus
recursos para desenvolver novos produtos, serviços, sistemas operacionais
ou de produção, formas de trabalho e tecnologias para melhor atender às
demandas de seus consumidores. (QUEIROZ, 2007, p.79)
Associar a geração de novas ideias com a criatividade é um processo direto e intuitivo
para a maioria das pessoas. A criatividade e a inovação são normalmente atividades comple-
mentares, já que a criatividade gera a base da inovação, a qual, em seu desenvolvimento, pro-
voca novas dificuldades que devem ser resolvidas com criatividade. A existência de um ambi-
ente e de uma cultura organizacional adequada das instituições é um dos fatores que contribu-
em para o desenvolvimento de habilidades criativas em pessoas e grupos (MATTOS, 2005).
Os processos referentes à gestão de inovação precisam estar inter-relacionados. Al-
guns processos acontecem no nível mais alto da instituição, enquanto outros ocorrem no nível
gerencial e de execução, seja em unidades dedicadas à inovação ou dentro das próprias unida-
des de negócio (TERRA, 2012). A geração de ideias para a inovação deve ser uma tarefa de
todos na instituição e não responsabilidade de poucos. Destaca-se a importância do envolvi-
mento de todos os membros, desde a presidência até os cargos operacionais, nos programas de
geração de ideias, ou seja, a criatividade deverá fazer parte das estratégias da instituição
(CORAL et al., 2009).
O processo de inovação não pode ser compreendido como um processo limitado a uma
única instituição ou organização, mesmo que seja detentora de muitos recursos. Ainda nessa
linha de raciocínio o autor elucida que:
“O desenvolvimento ou a adoção de novas tecnologias é hoje, na sua essên-
cia, um processo de colaboração intensiva entre vários tipos de entidades,
que formam uma complexa teia de atividade inovadora”. (REIS, 2008, p.42)
21
Mesmo sob as condições favoráveis, a inovação é um esforço incerto. É possível que
diversas coisas dêem erradas e as ideias não surjam conforme o necessário. O processo de
inovação é passível de ser retardado por problemas técnicos ou de coordenação, caso envolva
muitas pessoas. Essas situações fazem parte da realidade, e, a cada problema que surge, as
instituições devem estar preparadas no desenvolvimento de soluções inovadoras (SILVA,
2003).
As barreiras à inovação podem ser caracterizadas em três grupos: a) características dos
colaboradores: hábito, conformismo, insegurança, pouco curioso, falta de comunicação; b)
características do grupo: punição às novas ideias, pouca tolerância ao fracasso e gestores au-
tocratas; e c) características da instituição: estrutura imprópria, layout inadequado, clima or-
ganizacional negativo (FISS, 2003). O principal entrave à inovação é que muitas instituições
fazem dela um monstro ameaçado, tratando-a como uma atividade difícil e complicada do que
é na realidade (SILVA, 2003).
O cenário em que as instituições estão inseridas passa por constante mudança, tornan-
do necessário que elas consigam mobilizar conhecimento e avanços tecnológicos. Essa mu-
dança é percebida como uma forte tendência para o crescimento econômico do mercado em
proporções internacionais (TIDD, BESSANT & PAVITT, 2008).
No Brasil, sobre a prerrogativa de que a inovação é ponto crucial para a aquisição de
autonomia tecnológica e desenvolvimento (TERRA, 2012). Entretanto, o primeiro passo dado
neste sentido foi o decreto da Lei nº10. 973/04 (Lei da Inovação) que procura oferecer dispo-
sitivos legais que possam colaborar para o estabelecimento de um cenário que favoreça o de-
senvolvimento científico, tecnológico e de inovação.
Entre os variados mecanismos no estímulo à inovação, a lei prevê autorizações para a
incubação de instituições inovadoras em instituições públicas e a possibilidade de comparti-
lhamento de infraestrutura, equipamentos e recursos humanos para o desenvolvimento tecno-
lógico e a criação de processos e produtos inovadores (FERREIRA, 2011).
O mesmo autor cita que os principais objetivos da Lei da Inovação são:
Incentivar a constituição de parcerias estratégicas e a cooperação entre univer-
sidades, institutos de pesquisa e instituições privadas focadas na realização de
atividades de pesquisa e desenvolvimento, que tenham como meta a geração de
inovação;
Instigar a transferência para o setor privado de tecnologias desenvolvidas em
instituições de pesquisa;
Estimular a geração de inovações diretamente nas instituições nacionais.
22
O principal desafio da Lei da Inovação é vencer um equívoco cultural brasileiro que
incumbiu somente às universidades toda a responsabilidade pelo desenvolvimento científico e
tecnológico no país, enquanto aos setores de produção se adequaria para incorporar e desfru-
tar do conhecimento produzido (VETTORATO, 2008).
2.1.1. Lei da Inovação
A Lei 10.973/04 chamada Lei da Inovação Tecnológica de 2 de dezembro de 2004, re-
gulamentada pelo Decreto 5.563 em 11 de outubro de 2005, estabelece medidas de incentivo à
inovação e à pesquisa científica e tecnológica no ambiente produtivo, com vistas à capacita-
ção, ao alcance da autonomia tecnológica e ao desenvolvimento industrial do país (GRIZEN-
DI, 2011).
A Lei da Inovação institui um vasto conjunto de ações para o desenvolvimento tecno-
lógico, a saber:
Criação de condições para a formação de parcerias entre universidades, insti-
tuições privadas sem fins lucrativos e empresas [...] Concedeu flexibilidade
às ICTs públicas para envolver-se em processo de inovação, permitindo-lhes
a transferência de tecnologia e o licenciamento de invenções para a produção
de produtos e serviços, pelas instituições, sem a necessidade de licitação pú-
blica.
Forneceu condições de trabalho mais flexíveis para os pesquisadores de ICT
públicas, que, a partir de então, podem ausentar-se do trabalho para contribu-
ir com outras ICT, ou para desenvolver atividade inovadora própria; e [...]
Constituiu modalidade de apoio financeiro por meio de subvenção econômi-
ca direta para as instituições, com vistas ao desenvolvimento de produtos
e/ou processos inovadores, entre diversos mecanismos para a modernização
tecnológica dos agentes púbicos e privados. (MORAIS, 2008, p.71-72)
A Lei se baseou em dois artigos da Constituição Federal: - artigo 218, o Estado pro-
moverá e incentivará o científico, a pesquisa e a capacitação tecnológica e – artigo 219, o
mercado interno integra o patrimônio nacional e será incentivado de modo a proporcionar o
desenvolvimento cultural e socioeconômico, o bem-estar da população e a autonomia tecno-
lógica do País, nos termos de lei federal (FRANÇA, 2005).
O cumprimento da Lei prevê vantagem para as organizações inovadoras e a redução
de custos para a contratação de pesquisadores, pois os encargos trabalhistas dos mesmos po-
dem ser abatidos em tributos. A Lei também autoriza o aporte de recursos orçamentários dire-
tamente à instituição, no âmbito de um projeto de inovação, tornando obrigatórias a contrapar-
tida e a avaliação dos resultados (STAL, 2006).
Baseado nas informações descritas acima se pode afirmar que a Lei da inovação busca
oferecer uma interação entre universidades, governo e instituições, contribuindo para o desen-
23
volvimento científico, tecnológico e a inovação (LIMA, 2012). Para atingir esse propósito
propõe-se a superar as dificuldades existentes à inovação, gerando estímulos ao empreendedo-
rismo científico e tecnológico, bem como o aumento da competitividade e a facilidade na
conquista de mercados externos.
Portanto, entende-se que às instituições devem detectar projetos passíveis de incentivo,
interagir com as ICTs, a fim de fomentar o desenvolvimento científico e tecnológico no país e
estimular pesquisadores universitários a empreenderem novos negócios, baseando-se em re-
sultados obtidos através da pesquisa acadêmica (STAL E FUJINO, 2005).
2.1.2 Inovação Tecnológica
As estratégias traçadas pelas instituições para promover inovações tecnológicas em
produtos e serviços, vêm contribuindo para mudanças no âmbito de competitividade e produ-
tividade, gerando – por vezes – conhecimento.
Inovação tecnológica definida pela introdução no mercado de um produto
(bem ou serviço) tecnologicamente novo ou substancialmente aprimorado. A
inovação tecnológica pode resultar de novos desenvolvimentos tecnológicos,
de novas combinações de tecnologias existentes ou da utilização de outros
conhecimentos adquiridos pela empresa. (REZENDE e TAFNER, 2005,
p.45)
A inovação tecnológica se caracteriza basicamente pela inovação de produtos e pro-
cessos. A inovação de produtos pode ser considerada quando há um aperfeiçoamento tecnoló-
gico do produto cujo desempenho foi melhorado ou resulta em um produto novo; e a inovação
de processo refere-se ao processo tecnologicamente novo ou melhorado que abrange nova
tecnologia de produção assim como métodos novos ou aprimorados, para manuseio e entrega
do produto, como acondicionamento e preservação (SCHILLER, 2008).
A difusão da inovação tecnológica pelas instituições está sujeita aos objetivos próprios
de desenvolvimento, aos recursos que se tem à disposição, à natureza do mercado em que
atuam ao conhecimento das opções tecnológicas disponíveis e à situação político-econômica
do país em que são sediadas. Ainda assim, a escolha da tecnologia adequada a essas condições
e do ritmo das inovações agarra-se também à capacidade da força de trabalho existente, além
de se ajustar as novas condições de capacitação oriundos da introdução de técnicas inovadoras
(MATTOS, 2005).
O planejamento da inovação baseia-se na definição de estratégias e planos para que a
instituição possa atingir seus objetivos em relação à inovação. Nesta etapa, é necessário reali-
24
zar uma análise da importância da inovação para o negócio, desdobrando o planejamento cor-
porativo e estabelecendo a plataforma tecnológica da instituição (CORAL et al., 2009)
“Para realizar o processo de planejamento, será necessário fazer uma análise
do ambiente interno e externo da organização, buscando identificar as prin-
cipais oportunidades para desenvolver novos produtos, processos e tecnolo-
gias ou mesmo buscar um reposicionamento da empresa no mercado.”
Ter uma posição dominante é importante para uma instituição ser capaz de executar as
ações necessárias para alcançar os objetivos que estão definidos no planejamento. As tecnolo-
gias que são empregadas são fundamentalmente novas, o que leva ao controle do ambiente e
com ele ter alta dominância, mantendo-se à frente dos seus concorrentes e do mercado em que
atuam (PULLEN et al., 2009).
Não se pode negar a contribuição e o papel que a inovação tecnológica tem alcançado
no desenvolvimento econômico dos países, através da criação de novas oportunidades de ne-
gócio. O ritmo desse crescimento nos países irá depender da capacidade de se introduzirem
inovações tecnológicas adequadas. No atual cenário econômico, marcado pela alta competiti-
vidade, qualidade dos produtos e concorrência acirrada, cada vez mais o êxito empresarial
depende da capacidade da instituição inovar tecnologicamente, expondo novos produtos no
mercado, a um preço acessível, com uma qualidade melhor e a uma velocidade maior que de
seus concorrentes (STAL, 2006).
A inovação se constitui em uma forte medida de competitividades das instituições, é
fundamental a construção de um ambiente favorável às transformações tecnológicas e aos
processos de inovação. Esses processos apresentam maior potencial de surgirem em ambien-
tes caracterizados por ações organizacionais coletivas que ocorrem no âmbito das redes de
instituições que utilizam da cooperação como motivo de vantagens competitivas (SCHULTZ
&WAQUIL, 2011).
A capacidade de promover um ambiente inovativo, resultará em mudanças significati-
vas no negócio bem como na estrutura corporativa e nas suas estratégias, transformando o
ambiente onde está inserido e alterando os relacionamentos internos de onde alguns tipos de
inovação emergem de condições já existentes. As inovações tecnológicas impactam a compe-
titividade organizacional no momento em que minimizam os custos ou ajudam na diferencia-
ção dos negócios da instituição, melhorando a produtividade, aprimorando a comunicação,
bem como as técnicas de gestão implantadas (SACHUK et al., 2008).
25
Uma vez que a inovação tecnológica é determinante na competitividade dos países, é
importante que se inspecione o índice de inovação tecnológica das instituições, a fim de se
estabelecer metas e alcançar objetivos. Especificamente em relação às instituições, os indica-
dores mais comumente utilizados para esse fim são: estatísticas de P&D (gastos e pessoas
envolvidas em P&D), patentes, monitoração direta da inovação (contabilização e classificação
dos anúncios de descobertas de novos produtos), indicadores bibliométricos (contabilização
de artigos científicos, mais indicados para pesquisa básica) e técnicas semiquantitativas (ava-
liação de desempenho do departamento de P&D) (STAL, 2006).
No cenário atual onde a globalização dos mercados tem estabelecido as regras para a
sobrevivência das organizações, o Brasil está ganhando novos mercados mantendo a competi-
tividade com empresas que se instalam no país ou exportam diferentes produtos. A fim de
favorecer o processo de inovação, as instituições nacionais devem analisar a gestão da inova-
ção como um processo sistemático e contínuo, aplicando recursos financeiros, materiais e
intelectuais para tais atividades (CORAL et al., 2009).
Atualmente o desempenho tecnológico no Brasil é medido através da PINTEC, que
tem por objetivo a elaboração de indicadores setoriais, nacionais e regionais, das atividades de
inovação tecnológica nas instituições industriais brasileiras, compatíveis com as exigências
internacionais em termos conceituais e metodológicos. Os resultados da pesquisa poderão ser
utilizados pelas instituições para análise de mercado, pelas associações de classe para estudos
sobre desempenho e pelo governo para desenvolver e avaliar políticas (CARNEIRO, 2008).
O Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior (2003), no que diz
respeito a inovações tecnológicas, argumenta que o Brasil precisa formar um Sistema Nacio-
nal de Inovação que possibilite a articulação de agentes voltados ao processo de inovação do
setor produtivo, em especial: empresas, centros de pesquisa públicos e privados, instituições
de fomento, instituições de apoio à propriedade intelectual, gestão tecnológica e do conheci-
mento, e instituições de apoio à difusão tecnológica. Para que o sistema se organize é necessá-
rio unir a base legal, definir sua institucionalidade (competências, critério de decisão, entre
outros) e definir suas propriedades.
De modo específico, a inovação pode ser o desenvolvimento de novos produtos e ser-
viços ou o aperfeiçoamento de processos já existentes dentro das instituições. Nesse contexto
as inovações podem ser evidenciadas como radicais e incrementais.
26
2.1.3 Inovação Radical
Para começar a entender porque algumas instituições optam por focarem nesse modelo
de inovação, define-se primeiro o significado do termo “inovação radical”.
[Inovações radicais] são aquelas que produzem modificações fundamentais
nas atividades de uma organização e representam um claro abandono das
práticas usuais. Trata-se de introduzir algo novo na organização que requer
desenvolvimento de rotinas completamente novas, usualmente com modifi-
cações nos sistemas de crenças e valores normativos dos membros da orga-
nização. (QUEIROZ, 2007, p.12)
A inovação radical traz consigo uma revolução tecnológica, conduzindo à extinção do
que existia antes dela. É fortemente fundamentada na pesquisa científica e tecnológica, origi-
nando- se nas instituições e por meio de parcerias com universidades e institutos de pesquisa.
A inovação radical pode levar anos para atingir resultados tangíveis (quando atinge), por ou-
tro lado, quando se tem aceitação comercial, os lucros da instituição proveniente destas inova-
ções chegam a ser maiores do que produtos com inovações incrementais (CORAL, 2009).
Atualmente, a necessidade de inovar é percebida como elemento-chave da sobrevivên-
cia das instituições, entretanto, não basta que elas melhorem, mas que sejam diferentes. A
inovação radical não é uma opção, é uma necessidade. Apesar disso, a maioria das grandes
instituições é incapaz de conter a inovação radical e atingir resiliência sustentável no mercado
(DENNING, 2006). A inovação radical nas organizações acarreta o surgimento de incertezas,
através do desenvolvimento e comercialização de novas tecnologias para mercados que exi-
gem competências amplamente diferentes, além de aspectos relacionados a necessidades e
desejos dos consumidores.
A elaboração contínua de inovações radicais pelas instituições pode ser perigosa, pois
elas requerem altos investimentos e levam tempo para se converterem em lucro (KOTHLER
et al., 2011).Dentre as incertezas, destaca-se as relacionadas à instituição e aos recursos, ori-
undas de conflitos entre instituições focadas e equipes inovadoras. Em relação às incertezas
relacionas à instituição, estão às questões referentes à competência da equipe responsável pelo
projeto, engajamento de pessoas certas e resistência a produtos que possam comprometer as
linhas de produtos já existentes. Em relação aos custos, é exigida uma atenção diferenciada,
devem encontrar qual o capital e as competências necessárias à realização do projeto, captar
os parceiros certos e aprender a administrar suas parcerias de maneira eficiente (LEIFER et
al., 2002).
As incertezas ligadas ao processo de inovação ajudam a compreender porque diversos
problemas surgem durante o processo de produção (REIS, 2008). A importância da colabora-
27
ção dos consumidores, o que significa estar constantemente olhando para fora da organização,
estabelecendo parcerias e buscando entender o que o mercado e os consumidores desejam,
contribui de maneira direta para a tomada de decisão (CORAL, 2009).
Em contrapartida ao modelo de inovação radical, o modelo de inovação incremental se
torna mais simples, pois aproveita uma estrutura já montada, com conhecimentos consolida-
dos e mercados já existentes. Não havendo alteração no escopo do negócio, nas estratégias
adotadas pela instituição ou em sua infraestrutura.
2.1.4. Inovação Incremental
A inovação incremental se caracteriza pela busca de aperfeiçoamento constante sobre
uma infraestrutura já estabelecida, utilizando conhecimentos explícitos, recursos e mercados
já existentes. Embora a inovação, em diversas vezes ocasione uma mudança descontínua, algo
completamente novo ou uma resposta a condições profundamente modificadas, na maioria
das vezes ela ocorre de forma incremental (TIDD, BESSANT & PAVITT, 2008).
[Inovação Incremental] acontece quando são feitas pequenas melhorias em
um produto ou nos processos empregados na fabricação de um produto – ou,
pelo menos, a percepção que o usuário tem de seu desempenho -, reduzem
seus custos ou aumentam a eficiência e qualidade dos respectivos processos
de produção. (MATTOS, 2005, p.22)
No que diz respeito às inovações incrementais, por sua vez, reflete uma ação de explo-
tação, focada em solucionar uma questão previamente colocada. Em síntese, a inovação in-
cremental caracteriza-se em uma ação mais conservadora e menos afeita ao risco da descober-
ta (ARAÚJO et al., 2011).
O problema enfrentado pelas instituições em relação à inovação incremental é que ela
representa criatividade travada, devido às mínimas mudanças que são permitidas, e vai assim
transformando na forma dominante de inovação e não cede espaços para reformas potencial-
mente mais valiosas. As instituições acabam se viciando na inovação incremental e sua relati-
va segurança, ao ponto de descobrir que não conseguem se aventurar a nada, mesmo que isso
demonstre uma ameaça à sua sobrevivência (SHELTON, 2006).
O mesmo autor explica que as instituições sabem que parar no incrementalismo des-
medido representa uma armadilha. Porém, por mais que se esforcem as lideranças não conse-
guem fazer com que essas instituições mudem de orientação, não conseguindo impulsionar as
regras da inovação, tornando-se impossível a saída desse incrementalismo desmedido. A insti-
28
tuição permanecerá presa na inovação incremental, e eventualmente isso acarretará em seu
desaparecimento.
Assim, as dimensões da inovação incremental e inovação radical guardam diferenças
marcantes conforme apresentada na Tabela 1.
Tabela 1: Diferenciação entre Inovação Incremental x Inovação Radical.
Inovação Incremental Inovação Radical
Buscar aperfeiçoar o que já existe Busca desenvolver o que não existe
Concentrada na Explotação Concentrada na Exploração
Estimular mudanças pequenas Estimular mudanças significativas
Orientada para a resolução de problemas Orientada para a descoberta
Conservadora e avessa ao risco Ambiciosa e afeita a risco
Fonte: Adaptado e modificado ARAÚJO (2011).
Este tipo de estratégia empresarial baseada na inovação incremental permite as organi-
zações utilizarem os conhecimentos já existentes. A inovação incremental não se origina ne-
cessariamente de P&D, sendo mais comumente advindos do processo de aprendizado interno
e da capacitação acumulada (TIGRE, 2006).
2.1.5 Inovação Fechada
Ao analisar o comportamento das organizações ao longo do século XXI percebe-se
que o modelo de inovação fechada ainda é utilizado por muitas instituições, ou seja, institui-
ções investem apenas em capital intelectual interno, gerando altos custos e riscos imprevisí-
veis, relacionados principalmente aos processos limitantes presentes em toda instituição de
característica inovativa fechada (GUIMARÃES et al., 2010).
Este modelo cunhado por Chesbrough determina um custo mais elevado de P&D, po-
rém não traz o retorno esperado pelas instituições. Estas em sua maioria entendem que o co-
nhecimento oriundo apenas em seu interior além apresentar alto custo, se mostra pouco eficaz,
não correspondendo às necessidades ou expectativas de um mercado globalizado (CHES-
BROUGH, 2003).
A figura 1 mostra uma representação do processo de inovação fechada. Aqui, projetos
de pesquisa são lançados da ciência e tecnologia baseado da instituição.
29
Figura 1: Modelo de inovação fechada
Fonte: CHESBROUGH (2003)
As instituições devem organizar seus processos de inovação para se tornar mais aber-
tas para conhecimentos e ideias externas. Para isso se torna importante que as instituições
permitam que suas ideias internas e conhecimentos fluam para meios externos, quando não
estão sendo utilizada na parte interna da instituição (CHESBROUGH, 2006).
Entretanto, há vários fatores que têm elevado à erosão da inovação fechada, entre eles
a mobilidade e disponibilidade de pessoas qualificadas, que tem aumentado no decorrer dos
anos e ocasionam em grande quantidade de conhecimento disponível fora dos laboratórios de
P&D da instituição, portanto, fora dos limites da instituição. Como agravante, quando um
colaborador troca de emprego, ele carrega consigo o conhecimento adquirido na(s) institui-
ções anteriores, resultando em fluxo de conhecimento entre as instituições (GRIZENDI,
2008).
Em um contraste inverso ao modelo de inovação fechada, a inovação aberta faz uma
relação entre recursos internos e externos através de todo o processo de inovação. Os primei-
ros passos dessa inovação em diversas instituições, em geral, é adquirir conhecimentos exter-
nos, mas na verdade, o modelo inovação aberta vai além do que simplesmente envolver pes-
soas em etapas de concepção de ideias, as instituições precisam saber o que estão procurando,
e captar pessoas com habilidade necessárias que estimulam os ímpetos e a criatividade neces-
sária atualmente (LINDEGAARD, 2011).
30
2.1.6 Inovação Aberta
O modelo denominado inovação aberta (open innovation), baseia-se na “inteligência
coletiva”, conceito proposto por Henry Chesbrough, utilizando fluxos de conhecimento e
combinando a participação de colaboradores internos e externos à instituição, os quais for-
mam as chamadas redes de inovação (TERRA, 2009).
Chesbrough (2009) explica que o modelo de inovação fechada era de auto-suficiência,
e o conhecimento está em todo lugar, então as instituições têm de usar melhor as ideias de
fora. A inovação aberta é uma nova forma de pensar a inovação, que é constantemente desig-
nada por especialistas como uma mudança de paradigma com relação à forma que a inovação
era gerenciada anteriormente (CHESBROUGH, 2003).
Open innovation is the use of purposive inflows and outflows of knowledge
to accelerate internal innovation, and expand the markets for external use of
innovation, respectively. [Open innovation] is a paradigm that assumes that
firms can and should use external ideas as well as internal ideas, and internal
and external paths to market, as they look to advance their technology. 3
(CHESBROUGH, 2005, p.02)
A contribuição externa para as instituições deve ser significativa. Sendo também uma
parceria na qual se paga por serviços específicos. Todos os colaboradores envolvidos no pro-
cesso de inovação aberta focam em problemas, necessidade e tópicos, e os trabalham juntos.
Entretanto, Lindegaard (2011) acredita que existem variações no processo de inovação aberta,
e a verdadeira diferenciação está na participação de colaboradores externos, fornecedores e
clientes.
A organização da empresa para a inovação requer uma organização altamen-
te colaborativa e conectada em rede, a fim de permitir que as pessoas se co-
muniquem rapidamente entre si. Para tal, devem ser considerados três aspec-
tos: liderança (definir pessoas que irão conduzir o processo de inovação); in-
terligação das competências internas por intermédio das redes; e a realização
de parcerias com clientes, parceiros e fornecedores. (MONTANHA JUNI-
OR. et al., 2009, p.11)
A colaboração em P&D por colaboradores externos da instituição pode ocorrer em to-
das as fases do processo, desde o planejamento estratégico, com os especialistas de mercado,
até a instalação ou venda de tecnologias. Sempre há colaboração em mão dupla, ou seja, cola-
boração na entrada e saída de processo (TERRA, 2009).
3Tradução: Inovação aberta é o uso de entrada e saídas de conhecimento para acelerar a inovação interna, e ex-
pandir os mercados para uso externo das inovações, respectivamente. [Open innovation] é um paradigma que
assume que as empresas podem e devem usar idéias externas tão quanto internas, e caminhos internos e externos
para o mercado, assim como olham para o avanço da tecnologia.
31
A figura 2 mostra uma representação de um modelo de inovação aberta. Aqui, projetos
podem ser lançados a partir de fontes de tecnologias internas e externas, e novas tecnologias
podem entrar no processo em vários estágios.
Figura 2: Modelo de inovação aberta
Fonte: CHESBROUGH (2003)
A inovação direcionada pelo colaborador externo está altamente relacionada à inova-
ção aberta, porém precisa ir muito além para se transformar como tal. Porém isso se torna
possível somente quando a instituição deixa de receber apenas ideias de fontes externas, mas
também permite que essas fontes tornem importantes colaboradores no processo de transfor-
mar as ideias em negócios (LINDEGAARD, 2011).
Embora a colaboração externa seja essencial para o sucesso, à instituição não pode ter-
ceirizar completamente a inovação, ou seja, algumas atividades fundamentais para o desen-
volvimento de produtos e serviços podem ser terceirizadas, mas a terceirização completa da
inovação significa passar a abdicar do controle da tecnologia que a instituição usa (produtos,
serviços, processos e capacitação), bem como dos modelos de negócio que emprega para con-
correr (tais como a cadeia de suprimento) (SHELTON, 2006)
“Uma marca bem construída pode intrometer-se e fechar a brecha entre a ne-
cessidade dos consumidores e seu receio de adquirir produtos de um fabri-
cante pouco conhecido” (ANTONY & CHRISTENSEN, 2007 p.66).
A elaboração de uma marca com estratégias bem sistematizadas, resultante de ideias
externas da instituição, causa impactos positivos em relação ao produto, processo ou serviço,
pois o mesmo foi desenvolvido com visões diferente ao que a própria instituição estava utili-
zando.
32
Adotar o conceito de inovação aberta dentro das organizações exige práticas que são
altamente focadas e alinhadas com o objetivo de cada instituição. No entanto, tipicamente as
instituições necessitam superar dois desafios na aplicabilidade do modelo de inovação aberta.
O primeiro é o dilema do “not invented here”, nos qual as instituições devem fazer com que
seus colaboradores entendam que os recursos internos não são suficientes para o desenvolvi-
mento da instituição. O segundo desafio é conseguir manter um comprometimento dos gesto-
res junto aos colaboradores por um tempo mínimo, desde que seja o suficiente para que todos
entendam os benefícios da utilização desse modelo de inovação (CHESBROUGH & CROW-
TER, 2006).
Assim Lichtenthaler (2008) destaca que a adoção do modelo de inovação pode ser de-
terminada em diversos níveis. Mas, não podem ser prejudicadas por conta de fatores inibido-
res, tais como atitudes individualistas. Atitudes dos colaboradores podem constituir em gran-
des barreiras no desenvolvimento de capacidades organizacionais ao nível da instituição.
As instituições que inovam devem extrair conhecimento e entender os desejos dos
consumidores, permitindo responder com rapidez as necessidades dos mesmos, além de se
antecipar a concorrência. As necessidades e expectativas dos consumidores são sistematica-
mente identificadas, disseminadas e incorporadas aos planos da instituição (MONTANHA
JUNIOR et al., 2009). A inovação aberta possibilita a instituição estar sempre em constante
mudança, tornando-se capaz de atender as exigências dos consumidores, por verificar a exis-
tência de diversas ideias externas, podendo elaborar planos de acordo com a necessidade de
cada um, obtendo vantagem competitiva.
Com vistas a sintetizar uma comparação entre os modelos de inovação aberta e fecha-
da, apresenta-se a tabela 2:
Tabela 2: Comparação entre inovação fechada x inovação aberta
INOVAÇÃO FECHADA INOVAÇÃO ABERTA
Conhecimento guardado. Conhecimento compartilhado.
Controle completo do processo. Compromisso entre os parceiros externos, clien-
te e fornecedores.
Trabalho restringido ao Departamento de
P&D, tendo como foco principal produtos e
serviços.
Trabalho em conjunto; interatividade intensa e
autêntica através de parcerias e joint ventures.
Envolvimento em negócios, canais e processos.
Fonte: Lindegaard (2011)
33
Portanto, o desenvolvimento de processos de inovação pela instituição não deve ser
compreendido apenas como um mecanismo de busca de novas soluções para problemas exis-
tentes. A inovação, porém, deve ser observada como um elemento estratégico de gestão, pos-
sibilitando o alcance de diferenciais competitivos no mercado.
As pressões da concorrência e as transformações recentes da economia internacional
fizeram com que as instituições se diversificassem e ampliassem suas estratégias de acesso a
recursos tecnológicos. A importância da inovação aberta traz consigo a necessidade de buscar
mercados para que possam servir como intermediário, na procura de se conectar rapidamente
com outras instituições na busca ganhos.
2.1.7 Joint Venture
Por mais que a inovação aberta esteja em voga e ganhando cada vez mais destaque,
não é recente a colaboração de instituições com fontes externas. A expressão joint venture
(em tradução direta, aventura conjunta, mas comumente adaptada para língua portuguesa co-
mo empreendedorismo conjunto) é uma criação das instituições norte-americanas. Ela surgiu
como uma alternativa contra a proibição de associação entre uma sociedade anônima e outra
instituição de outro tipo societário (BASSO, 2002).
There is no single legal definition of the term “joint venture” as such. The
term is used to describe many kinds of international business relationships.
A similar related term, also widely used is “alliance”, which generally refers
to a form of cooperation in which the commercial collaboration between two
or more unrelated parties is not as intense as in a “joint venture”. In sum, a
joint venture often is regarded as a more collaborative, strategic alliance.
[..] “A joint venture is often defined as a joint undertaking by two existing
business in which they share risk (that is, losses and liabilities), profits, con-
trol, and/or management”4. (LUIKI, 2010, p.1)
As grandes mudanças que vêm ocorrendo ultimamente nas instituições e em seu ambi-
ente, tornam as alianças estratégicas essenciais para manutenção das instituições, além de
ampliar suas posições nos mercados e na a busca por competitividade.
“[Alianças Estratégicas] são parcerias multifacetadas, orientadas por metas
de longo prazo, nas quais tanto os riscos como as recompensas são comparti-
lhados. As alianças estratégicas geralmente resultam em benefícios estratégi-
cos de longo prazo para ambos os parceiros.” (KAMINSKY
etal.,2003,p.141)
4 Não há uma única definição do termo “joint venture”. O termo é usado para descrever muito tipos de
34
O primeiro passo para identificar as competências necessárias para a formação de ali-
anças estratégicas consiste em definir quais as competências internas essenciais para procurar
aliar-se a outra(s). A formação de alianças estratégicas ocorre no instante em que se identifica
uma expectativa de expansão de mercado, aquisição de know-how tecnológico, oportunidade
de negócio e a melhora da posição competitiva (FUSCO 2002).
Historicamente, as joint ventures são estabelecidas entre as instituições não concorren-
tes, geralmente para assegurarem as etapas distintas da cadeia operacional. Porém, está se
tornando cada vez mais frequente joint ventures entre instituições concorrentes, principalmen-
te em projetos relacionados com o desenvolvimento tecnológico, sobretudo, aos elevados in-
vestimentos necessários a este tipo de projeto (CABRAL et al., 2009).
Dados os conceitos e afirmações da importância acerca do joint venture e alianças, a
tabela 3 apresenta os modos de entrada no mercado, destacando suas vantagens e desvanta-
gens.
Tabela 3: Modos de entrada no mercado: vantagens e desvantagens
VANTAGENS DESVANTAGENS
Risco de investimento compartilhado com o
sócio.
Dificuldade de identificar um sócio apropriado e
acordar termos contratuais apropriados.
Combinação de recursos e conhecimentos com-
plementares.
Administrar a relação com o sócio estrangeiro
Pode ser uma condição governamental para en-
trada no mercado.
Perda de vantagem competitiva através de imita-
ção.
Baixo Risco Limita a capacidade de integrar e coordenar ati-
vidade entre as fronteiras nacionais.
Fonte: Adaptado e modificado JOHNSON et al.,( 2007)
As vantagens e desvantagens descritas acima precisam ser consideradas não de forma
isolada, sendo necessário levar em conta todos esses aspectos e complexidade para dentro das
instituições. Tais aspectos também devem ser considerados em conjunção com a análise com-
parativa de outras formas de atividade econômica internacional (CAMPBELL & NATZER,
2009).
Visto que as instituições estão em busca de alianças objetivando lucros, know-how,
novas tecnologias e presença no mercado, a alta competitividade traz consigo o relacionamen-
to constante das instituições junto aos clientes, possibilitando que os mesmos participem cada
vez mais do processo de criação de produtos e serviços.
35
2.1.8 Crowdsourcing
No ano de 2006, Jeff Howe, jornalista da revista norte-americana Wired Magazine,
apresentou o termo que amplifica a ideia de modelo de negócios. O jornalista introduziu o
termo crowdsourcing (crowd vem de “multidão”; sourcing significa “fonte”) que é uma apro-
priação de outro termo, o outsourcing, que refere a instituições que abrem suas portas e vão
procurar solução de problemas fora de suas dependências (HOWE, 2009).
O termo crowdsourcing é uma história de cooperação, agregação, trabalho em grupo,
consenso, e criatividade. É uma nova combinação de trabalhar, mas é também um fenômeno
onde, quando as condições são adequadas, grupos de pessoas podem superar especialistas,
pois o que vem externamente pode trazer novas perspectivas para os problemas internos, e
geograficamente dispersam pessoas que podem trabalhar juntas para produzir políticas e pro-
jetos que são agradáveis para todos (BRABHAM, 2013).
As instituições que criam uma cultura de inovação, ao mesmo tempo em que estrutu-
ram um modelo de inovação baseado na inteligência comum, estarão em melhores condições
de criar novas vantagens competitivas. Os consumidores são excelentes fontes de informação,
pois através deles as instituições podem verificar as fraquezas existentes nos produtos, geran-
do ideias que podem agregar valor ao produto (CORAL et al.,2009).
Alguns fatores apontados por Surowiecki (2006) inerentes à coletividade são essenci-
ais para o sucesso do crowdsourcing, são eles:
Diversidade de opinião (cada pessoa deve ter alguma informação pessoal,
mesmo que seja apenas uma interpretação excêntrica dos fatos conhecidos),
independência (as opiniões das pessoas não são determinadas pelas opiniões
daqueles que as cercam), descentralização (as pessoas são capazes de se es-
pecializar e trabalhar com conhecimento local) e agregação (a existência de
algum mecanismo para transformar avaliações pessoais em uma decisão co-
letiva).
De acordo com Surowiecki (2006) uma multidão heterogênea pode sugerir variadas
soluções a um problema, algo que não acontece em um grupo de profissionais cujas expertises
são mais homogêneas. O ambiente da web 2.05, porem, se mostra ideal para o desenvolvimen-
to dessa “sabedoria das multidões”.
Ao falar sobre a sabedoria da multidão, a co-criação é um termo relacionado com o
crowdsourcing e percebido como uma ferramenta da inovação aberta. A crescente tendência à
existência de consumidores colaborativos afetou os negócios (TRÍAS DE BES &KOTLER et
5Termo que foi cunhado para definir o uso da internet como plataforma de colaboração em rede em que a quali-
dade do que é produzido é incrementada com a participação dos usuários (MAGALANDI, 2009).
36
al., 2011). A intensidade da participação de cada consumidor envolvido no processo de co-
criação dependerá de sua disposição para o envolvimento e de seu nível de habilidades. O
engajamento estreito dos consumidores no processo de co-criação possibilita que os gestores
planejam padrões nas trilhas de evolução dos clientes (PRAHALAD, 2008).
Em decorrência das transformações em curso na sociedade, viabilizadas pelo avanço
da tecnologia da informação e comunicação, cada vez mais os consumidores tendem a assu-
mir um comportamento ativo, procurando interagir com as instituições e participar da co-
criação de suas próprias experiências. Essa mudança de paradigmas faz com que as institui-
ções estejam sujeitas a uma fase de redescoberta, redesenhando formas de entregar benefícios
aos consumidores (PRAHALAD & RAMASWAMY, 2004).
Nessa mesma linha de raciocínio Howe (2009) elucida a percepção das pessoas diante
o poder da rede para a promoção de seu poder como consumidores. Para as instituições, não
bastava buscar a resolução de um problema, depois que uma crítica se disseminasse pela rede,
era necessário buscar soluções definitivas. Os consumidores passaram a agir ativamente, co-
mandando os rumos da produção.
Diante dos diversos projetos de crowdsourcing que envolve o engajamento das pesso-
as, destaca-se o Fiat Mio e a Camiseteria. Ambos utilizam o crowdsourcing como ferramenta
estratégica de relacionamento entre o cliente e a marca. Com o objetivo de compreender como
ocorreram as práticas de inovação colaborativa a Fiat desenvolveu uma plataforma, onde os
consumidores poderiam expressar as suas ideias por meio de postagens, e com base em um
estudo de viabilidade, as ideias apresentadas poderiam se transformar em um componente do
automóvel.
Na Camiseteria os consumidores criam as estampas e enviam para o website, se apro-
vadas são encaminhadas para votação. Com o número mínimo de votos alcançados realiza-se
a fabricação. Além da criação das estampas, os consumidores acabam divulgando a marca, e
estimulando outras pessoas.
O que o sucesso do crowdsourcing mostra que à medida que os consumidores deixam
os comportamentos de consumo hiper individualistas de lado, movendo de uma “mentalidade
eu” para uma “mentalidade nós”. Especificamente, redes online reaproximam os consumido-
res, tornando-as mais dispostas a impulsionar a velha regra empírica: os números têm poder
(BOSTMAN & ROGERS, 2011, p.50).
Porém, o avanço da inserção de um grupo de consumidores no desenvolvimento dos
produtos, faz com que as instituições busquem o aperfeiçoamento de seus processos produti-
vos, procurando redução de custo, melhoria da qualidade e flexibilidade às mudanças. Ao
37
adentrar em um mercado competitivo, as instituições perceberam que o nível de segmentação
começava a apontar para a personalização dos produtos (MATTOS, 2005).
2.1.9 Customização/Personalização
No início da era industrial, quando a demanda de produtos era maior que a oferta, ins-
tituições podiam fabricar seus produtos e serviços para mercados amplos que facilmente asse-
guravam rentabilidade a seus negócios. Com o acirramento da competição de mercados, en-
tretanto, iniciou-se uma busca por segmentos de mercado nos quais, com bens e serviços mais
diferenciados, alcançar-se-ia a procura maior do que a oferta, e consequentemente uma maior
rentabilidade. A era da diversificação acabou dando lugar à era da especialização, quando
produtos e serviços são produzidos de maneira personalizada, de acordo com o gosto e neces-
sidade do cliente (MATTOS, 2005).
A expressão customização, cunhada sobre a palavra inglesa customer, que significa
cliente, tem característica fundamental a orientação para os clientes, cujas necessidades e ex-
pectativas regulam todas as decisões das instituições quanto à elaboração de novos produtos e
serviços. Customização em massa diz respeito à “habilidade de produzir, imediatamente, uma
diversidade de produtos e serviços customizados, em grande escala, alta eficiência e a custos
comparáveis à produção em massa” (TU et al., 2004).
Essa evolução mostra uma crescente preocupação das instituições com a satisfação dos
seus consumidores, para conquistá-lo e garantir a sua sobrevivência no mercado. A customi-
zação em massa exige inicialmente uma orientação focada no consumidor, podendo estender-
se desde a concepção e geração de novos produtos e serviços, até a sua produção, distribuição,
venda e pós venda (PELEGRINI, 2005).
Atualmente, os consumidores finais esperam pela customização em massa e sua res-
posta instantânea. Mesmo que esse modelo não seja adequado para todos os produtos (por
exemplo, as commodities nem sempre se beneficiam com a diferenciação), ele concede às
instituições importantes vantagens competitivas e contribui na condução de novos modelos de
negócio (SIMCHI-LEVI et al., 2010).
Com a customização em massa objetiva-se que o consumidor escolha o que deseja e a
instituição fornecedora do produto e/ou prestadora do serviço disponibilizará a satisfação es-
pecífica do consumidor. A customização em determinados negócios pode acarretar no aumen-
to do prazo de entrega do produto, assim como um acréscimo do preço, resultante de uma
conjunção de fatores (cor, tipo do material, tamanho, inclusão ou não de determinados com-
38
ponentes), que numa situação extrema, possibilitará o desenvolvimento de produto único
(SANTOS 2006).
Kotler e Keller (2006) enfatizam que a customização certamente não é para toda e
qualquer instituição. Haverá um foco próprio e identificado de um nicho aonde vai/está inse-
rido. Os preços praticados frequentemente estão acima do nível do mercado, sendo que fre-
quentemente os consumidores desconhecem os produtos e serviços, devido sua própria novi-
dade ou inovação.
Logo, o modelo de customização em massa requer uma análise cuidadosamente dos
gestores, avaliando os aspectos internos e externos, os custos e dos benefícios antes de adotar
essa estratégia. A tabela 4 apresenta os fatores que justificam a adoção da customização em
massa pelas instituições.
Tabela 4: Fatores externos e internos que justificam a adoção de sistemas de customização em massa
por organizações
Fatores Internos Fatores Externos
Disponibilidade de tecnologias habilitadoras Demanda por customização
Partilhamento de informação e conhecimento Desenvolvimento da cadeia de suprimentos
Produtos customizáveis Condições mercadológicas adequadas
Fonte: Adaptado ROYER (2007)
Em um ambiente mercadológico em que a vontade dos consumidores está cada vez
mais crescente, a necessidade de mudança faz com que as instituições aprimorem suas capaci-
tações. O próximo tema abordado será o crowdfunding, onde há uma ação coletiva de consu-
midores ou instituições em prol de recursos que apoiam projetos, tornando patrocinadores
essenciais para a sua realização.
2.1.10 Crowdfunding
Para a melhor compreensão do conceito podemos desmembrar o nome, que em inglês
significa crowd = multidão e funding = financiamento e em português é traduzido como fi-
nanciamento coletivo ou financiamento colaborativo. As plataformas de crowdfunding sur-
gem como uma nova alternativa permitindo pessoas físicas e jurídicas, geralmente através de
websites, a divulgarem seus projetos, captando recursos para que os mesmos sejam financia-
dos.
39
Crowdfunding is the process of soliciting funds from general public to create
projects or fund business. It represents a radical change in the way entrepre-
neurial projects are capitalized today. […]The term crowdfunding is actually
broadly used to cover several different ways that people can provide funding
for projects and business6. (YOUNG, 2013, p.13)
O crowdfunding funciona de maneira simplificada, geralmente por um modelo coleti-
vo através de participantes que financia uma pequena parte do projeto baseado em micro pa-
gamentos, geralmente através de sites, e, em diversos casos há a recompensa para os colabo-
radores de acordo com a contribuição. Em muitos casos, estas recompensas estão diretamente
vinculadas ao projeto. Este conceito é especialmente poderoso para aqueles que buscam fi-
nanciamento para projetos que podem ser artísticos e replicados (YOUNG, 2013).
De maneira sucinta, apresenta-se o funcionamento das plataformas de crowdfunding, e
as regras que o interessado e os doadores devem ter conhecimento. Funciona da seguinte ma-
neira: um interessado define o projeto, estipula um valor, as contrapartidas (recompensa aos
participantes), o prazo limite do projeto e cadastro do projeto é efetuado no website. Caso o
projeto não atinja o valor estipulado, o projeto não é financiado e o dinheiro é devolvido aos
participantes. Se atingir ou ultrapassa a meta estabelecida, o dinheiro é repassado e o projeto
realizado. O website geralmente se mantém com a cobrança de uma porcentagem sobre o va-
lor total do projeto (em torno de 5% a 7,5%) (VALIATI & TIETZMANN, 2012).
No século XXI, com o a utilização decorrente da internet, novas possibilidades de di-
vulgação surgiram. A internet apresenta a ferramenta ideal do modelo para amplificar o im-
pacto de lançamento, provavelmente porque sendo um fenômeno que tem em parte um sus-
tento tecnológico, é muito provável que a própria web seja a razão da generalização destas
iniciativas (BUTZBACH, 2012).
“A internet acelera e simplifica o processo de encontrar grandes grupos de
financiadores potenciais que podem usar o crowdfunding para ingressar nas
atividades mais inesperadas de nossa cultura, como a música e o cinema.”
(HOWE, 2009, p.222)
Neste modelo, os consumidores deixaram de ser passivos e passaram a notar sua im-
portância, pois eles podem não só determinar, como também proporcionar financeiramente
aquilo que vai ser consumido por ele e por outros consumidores. Diariamente se acumulam
história, de que se as pessoas tiverem oportunidade de desenvolver e compartilhar suas ideias
6 Tradução:Crowdfunding é o processo de solicitação de fundos para o público em geral para a criação de proje-
tos ou fundo de negócios. Representa uma mudança radical na maneira como projetos empresariais são capitali-
zados hoje. O termo crowdfunding é atualmente amplamente usado para descobrir caminhos que as pessoas
podem fornecer financiamento para projetos e negócios
40
com outros indivíduos, estabelecendo alteração no comportamento do indivíduo, gerando mu-
danças no resultado (SHIRKY, 2011).
As plataformas que utilizam o modelo do crowdfunding devem ser entendidas como
plataformas abertas para a colaboração, por meio do qual, o grupo de indivíduos em torno do
projeto seja capaz de inovar e criar valor, não como vitrine mercadológica. A tabela
5representada abaixo apresenta os prós e contras de se utilizar o modelo do crowdsourcing.
Tabela 5: Prós e contras do modelo do crowdfunding
Crowdfunding Prós Crowdfunding Contras
Mínimo risco financeiro É um trabalho contínuo
Testando à demanda Falta de orientação
Controle mantido Alta visibilidade
100% (cem por cento) de propriedade Você precisa ser um guru da mídia social
Evangelistas da marca Financiamento não é profissional
Fonte: Traduzido de YOUNG (2013)
Muitos sites especializados nas mais diversas modalidades de crowdfunding bem sur-
gindo no decorrer dos últimos anos. A primeira plataforma a utilizar o crowdfunding na web
foi o site alemão Sellabandno ano de 2006, que arrecada financiamentos para iniciativas mu-
sicais. Embora não seja a primeira plataforma de crowdfunding, o site americano Kickstarter
(figura. 3), lançado em Abril de 2009, e tendo como fundadores Yancey Strickler, Charles
Adler e Perry Chen o website surgiu para dar voz às manifestações artísticas e culturais, tor-
nando uma grande referência na área servindo de inspiração para plataformas de diversos paí-
ses, inclusive o Brasil.
O Kickstarter se transformou em uma incubadora de empreendedorismo e inovação,
sendo considera hoje, a maior plataforma de crowdfunding do mundo. O grande projeto da
plataforma Kickstarter em 2012 foi o financiamento do jogo de videogame desenvolvido por
Tim Schafer denominado“Double Fine Adventure” que arrecadou mais de US$ 1 milhão em
apenas um dia e no final do período estipulado contou com 87.142 colaboradores que ajuda-
ram em seu desenvolvimento.
41
Figura 3: Página inicial do Kickstarter
Fonte: kickstarter.com (2013)
O crescente fenômeno das plataformas de crowdfunding no Brasil vem ganhando no-
vos adeptos e vem se expandindo com grande velocidade, trazendo aos brasileiros uma nova
visão de consumo.
No Brasil, o website que iniciou o fenômeno virtual, em 2009, foi o Vakinha cujos
projetos consistem em beneficiar ações de cunho cultural a até necessidades pessoais. Porém,
o maior site de crowdfunding em atividade no país é a Catarse (figura 4), lançado em Janeiro
de 2011 e tendo como fundadores Diego Reeberg, Luís Otávio e Daniel Weinmann. A plata-
forma foi inspirada no Kickstarter e surgiu com o objetivo de auxiliar atores culturais a viabi-
lizares projetos artísticos em áreas como: Cinema Dança Design, Jogos entre outros com um
prazo definido de execução.
O grande projeto da plataforma Catarse foi o documentário Belo Monte – Anúncio de
uma Guerra obteve a sua maior arrecadação, que solicitou a quantia de R$114.000 reais e foi
possível arrecadar, através de 3429 financiadores a quantia de R$140.010 reais. Uma rede de
apoiadores mobilizados e engajados com o projeto conquistou uma grande visibilidade na
mídia e espera o apoio de outros investidores na luta contra a construção da usina hidrelétrica
de Belo Monte.
42
Figura 4: Página inicial do website Catarse
Fonte: catarse.me/pt (2013)
No processo de globalização no qual as instituições estão atualmente envolvidas e a
concorrência intensa, elas são forçadas a fornecer para os seus consumidores, além de bons
preços, produtos e serviços com grau elevado de qualidade, rapidez de entrega, variadas op-
ções, entre outras. O JIT tem mostrado seu potencial de benefícios quando aplicado com um
processo de melhoria contínua, através do envolvimento dos colaboradores, buscando flexibi-
lidade no atendimento as demandas, simplicidade nos processo e eliminação de todo tipo de
atividades desnecessárias (PIMENTEL, 2006).
2.2 JUST-IN-TIME
Almejando uma forma de coordenar eficientemente a produção com uma demanda es-
pecífica, o sistema JIT (Just in Time) originou-se no Japão na década de 1960. A filosofia foi
desenvolvida por Taiichi Ohno, vice-presidente da Toyota Motor Company, é conhecido co-
mo o “Sistema Toyota de Produção” (CAXITO, 2008).
Em japonês, a expressão just in time significa “no momento certo”. Para caracterizar o
JIT usaremos a seguinte definição introduzida por Slack, Chambers e Johnston.
O just in time (JIT) é uma abordagem disciplinada, que visa aprimorar a
produtividade global e eliminar o desperdício. Ele possibilita a produção efi-
caz em termos de custo, assim como o fornecimento apenas da quantidade
necessária de componentes, na qualidade correta, no momento e locais corre-
tos, utilizando o mínimo de instalações, equipamentos, materiais e recursos
humanos. O JIT é dependente do balanço entre a flexibilidade do fornecedor
e a flexibilidade do usuário. Ele é alcançado através da aplicação de elemen-
tos que requerem um envolvimento total dos funcionários e trabalho em
equipe. Uma filosofia chave do JIT é a simplificação.
43
Percebe-se que a implantação do JIT conduz às instituições a necessidade de diversas
alterações em seus métodos de produção, estabelecendo um programa disciplinado para me-
lhorar a produtividade e diminuir o desperdício. Isso leva à produção ou operação a custo
competitivo e à entrega de produtos ou serviços necessários nas quantidades corretas, no tem-
po correto e no lugar indicado (OAKLAND, 1994). O principal meio de implantação do JIT é
o Kanban7, uma espécie de cartão de controle de ida e vinda de produtos (ALCOFORADO,
2006).
Dois princípios são fundamentais para que as instituições obtenham sucesso ao aplicar
o JIT, o primeiro retrata a necessidade da interação contínua entre o planejamento e a execu-
ção: a principal ferramenta para se colocar na prática essa interação é o ciclo PDCA8. O se-
gundo é a mentalidade de trabalho em grupo, sustentada pelo princípio que todas as pessoas
adquiriram conhecimento, podendo contribuir para as resoluções de problemas existentes na
instituição (CAXITO, 2008).
O JIT proporciona às instituições algumas vantagens competitivas que segundo
(RAZZOLINI FILHO, 2012) formam o postulado da filosofia.
Integração e otimização do processo de manufatura: Todas as operações e ca-
racterísticas que não agregam valor ao produto devem ser eliminadas, como:
inspeção, retrabalho e estoque.
Melhoria contínua – Kaizen: aperfeiçoamento constante dos processos, proce-
dimentos e do colaborador. Trata-se da mentalidade que proporciona o desen-
volvimento pleno do potencial dos colaboradores, conseguindo, o comprome-
timento de todos que estão envolvidos no processo.
Entender e atender às necessidades dos consumidores: A instituição deve as-
sumir a responsabilidade de reduzir o custo total do consumidor. Para que isso
ocorra, a instituição necessita envolver os fornecedores e consumidores, pois
ambos representam uma extensão do processo de manufatura.
Por outro lado, apesar das qualidades da filosofia JIT e dos benefícios que este sistema
pode trazer as instituições, na prática, em algumas instituições a sua aplicação não funciona
de maneira adequada, gerando problemas e danos as mesmas. As desvantagens do JIT é que
7Kanban (do japonês = marcador, cartão, sinal ou placa) é um modelo de produção e movimentação de materiais
no sistema JIT. O Kanban é um dispositivo que serve para controlar a ordem das atividades em um processo
sequencial. Seu objetivo é indicar a necessidade de mais material e assegurar que ele seja entregue a tempo de
garantir a continuidade da execução da atividade (CHIAVENATO, 2005). 8O ciclo PDCA, também conhecido como ciclo de Deming, foi introduzido no Japão após a guerra. Foi idealiza-
do por Shewhart, mas foi Deming quem o divulgou e efetivamente o aplicou. O ciclo de Deming tem por princí-
pio tornar mais claros e ágeis os processos envolvidos na execução da gestão, que são divididos em 4 (quatro)
principais passos: Planejar, Checar, Checar, Agir (DAYCHOUW, 2007).
44
as instituições trabalham com estoque reduzido e redução do número de fornecedores para o
mínimo possível. Qualquer variação na demanda torna a instituição fragilizada, podendo ocor-
rer à falta de produtos que possa atender a necessidade dos consumidores (CHING, 2001).
Quando as competições entre as instituições se tornam mais acirradas, ganhar dinheiro
com elevadas margens de lucro tornou-se inviável, daí surgiu à importância da redução dos
estoques e a agilização dos processos de aquisição, comprar elevadas quantidades não é com-
pensador (COSTA, 2002).
É comum atualmente verificar instituições de vários seguimentos que superlotam pá-
tios, almoxarifados e armazéns de matéria-prima que serão utilizadas no processo produtivo.
Em diversas situações, essas matérias-primas ficam estocadas por um período pré-
determinado, acarretando em gastos, estoque parado e espaço físico comprometido.
No sistema JIT, é realizado um estudo para aquisição e produção de materiais para um
curto período de tempo, fornecidos no instante em que surgir as necessidades dos setores
(MARQUES, 2012). No sistema Toyota de produção, o estoque é puxado, ou seja, com base
na demanda imediata do cliente. Se a instituição puder aceitar o pedido de um consumidor
efabricar um único produto apenas para aquele pedido usando uma célula de produção de flu-
xo unitário de peças, esse será o sistema mais enxuto que se pode ter, ou seja, funcionará de
acordo com a demanda, tendo assim estoque zero (LIKER, 2005).
O conceito da filosofia JIT evoluiu para o conceito lean, considerando a redução do
tempo entre o pedido do cliente e a entrega dos produtos, através da eliminação do desperdí-
cio que não agrega valor (FERREIRA et al., 2011).
2.2.1 Filosofia Lean
A produção enxuta ou filosofia lean é a denominação de uma nova concepção dos sis-
temas de produção, que também se originou da indústria japonesa, a partir do trabalho desen-
volvido por Taiichi Ohno e Shineo Shingo. Diante da necessidade de fabricar pequenas quan-
tidades de numerosos modelos de produtos e atender as necessidades dos colaboradores sejam
eles externos ou internos. Ohno estudou os sistemas de produção norte-americanos, adaptou
os conceitos à realidade japonesa da época, que se caracterizava pela falta de recursos e apli-
cou novas abordagens para a produção industrial (OLIVEIRA et al., 2003).
A produção enxuta ou filosofia lean é a denominação de uma nova concepção dos sis-
temas de produção, que também se originou da indústria japonesa, a partir do trabalho desen-
volvido por Taiichi Ohno e Shineo Shingo. Diante da necessidade da fabricação de numerosos
45
modelos em pequenas quantidades e para atender as necessidades dos colaboradores externos
ou internos, Ohno estudou os sistemas de produção norte-americanos, adaptou os conceitos à
realidade japonesa da época, que se caracterizava pela falta de recursos e aplicou novas abor-
dagens para a produção industrial (OLIVEIRA et al., 2003).
O conceito de produção enxuta consiste em utilizar menores quantidades de
tudo em comparação com a produção em massa: metade dos esforços dos
operários na fábrica, metade do espaço para fabricação, metade do investi-
mento em ferramentas, metade das horas de planejamento para desenvolver
novos produtos em metade do tempo.
[A produção enxuta] requer também bem menos da metade dos estoques
atuais no local de fabricação, além de resultar em bem menos defeitos e pro-
duzir uma maior e sempre crescente variedade de produtos. (WOMACK et
al., 2004)
Uma instituição realmente enxuta possui duas características organizacionais funda-
mentais: transmite o máximo de atividades e responsabilidade para os colaboradores que efe-
tivamente agregam valor ao produto e serviço, além de elaborar um sistema de detecção de
anormalidades que rapidamente relaciona cada irregularidade, uma vez descoberto, a sua der-
radeira causa (WOMACK et al., 2004).
O desenvolvimento da filosofia pressupõe mudança no paradigma gerencial, saindo da
ênfase nas atividades de conversão e (preocupação centrada na produtividade individual) se-
guindo em direção a uma abordagem sistêmica do processo. Para essa mudança é necessário
que habilidades gerenciais e de aprendizagem coletiva sejam desenvolvidas, tendo em vista
que a aplicação dos conceitos e princípios envolve não apenas conhecimentos individuais,
mas também modificações de atitudes em toda equipe. (OLIVEIRA et al., 2003).
Jones & George (2008) explica que na filosofia lean os colaboradores têm opiniões e
podem participar continuamente do processo de tomada de decisão, e suas habilidades e co-
nhecimentos podem ser utilizados para aumentar a eficiência. Os colaboradores são encoraja-
dos a pensar proativamente, de modo a descobrir soluções antes que os problemas se tornem
graves (ANDRADE et al., 2006).
A implantação da produção enxuta não é um processo fácil para as instituições, ela
muda de forma complexa os conceitos sobre gestão da produção e a forma de trabalhar dos
colaboradores. Estes passam a apresentar mais responsabilidade, pensando em grupo e contri-
buindo com a melhoria continua do processo. A implantação da produção enxuta traz consigo
uma mudança como um todo para a instituição (FURINI & SAURIN, 2008).
46
Diversas instituições que desejam aplicar a produção enxuta em seu processo tentam
imitar as ferramentas da Toyota e terminam com sistemas de produção rígidos e flexíveis. O
problema é que essas instituições se limitam somente as ferramentas e técnicas da produção
enxuta e não aos seus princípios. Nessa linha de raciocínio, Liker (2005) cita que as ferramen-
tas e técnicas não são armas secretas para modificar uma instituição.
Embora a implantação da produção enxuta traga diversas melhorias às instituições, es-
sas melhorias levam tempo para serem implantadas. Bañolas (2008) apresenta alguns fatores
que impedem a ocorrência da transformação enxuta: quando as lideranças não estão de co-
mum acordo; quando há um déficit de conhecimento lean; quando a necessidade de mudança
é insatisfatória; e, quando é tarde para implantar a mudança.
A necessidade de responder rapidamente a mercados exigentes e competitivos faz com
que a estrutura produtiva das instituições seja extremamente ágil, no sentido de ser veloz e
flexível. A produção enxuta propicia aos consumidores melhores produtos, numa maior varie-
dade, e a um custo inferior. Igualmente importante essa produção possibilita um trabalho mais
desafiador e gratificante para colaboradores em todos os níveis, do chão de fábrica à alta ad-
ministração (WOMACK et al., 2004).
47
3 ESTUDOS DE CASO
3.1 CAMISETERIA: AGREGAÇÃO DE VALOR POR MEIO DE COLABORAÇÃO
COLETIVA
3.1.1 Caracterização da Instituição
A Camiseteria é uma instituição virtual que, por meio de suas estratégias de comuni-
cação interativa, promove um concurso permanente de criação de estampas para as camisetas
que produz. A figura 5 mostra a interface do website Camiseteria, fundado em 2005, no Rio
de Janeiro a partir da sociedade entre Fábio Seixas, Rodrigo David e Tiago Teixeira, e se ins-
pirou no site americano Threadless.
Figura 5: Página inicial de Camiseteria
Fonte: camiseteria.com (2013).
Cinco meses antes do início do website, seus fundadores começaram a vender um kit
nomeado de Clube Vip, que era composto por um CD com a apresentação da instituição e um
código que fornecia aos consumidores o direito de adquirir 6 (seis) camisetas pelo preço de 3
(três), assim que o website começasse a funcionar. Os fundadores venderam aproximadamen-
te 200 kits e, com o dinheiro arrecadado, conseguiram dar início ao projeto Camiseteria.com.
Os produtos de Camiseteria.com são direcionados para o público jovem e consumido-
res que utilizam a internet e as redes sociais em busca de camisas com estampas de acordo
com o seu gosto e imaginação. O conceito da instituição é tornar a Camiseteria “a última pa-
lavra em democracia fashionista”. Isso deixa claro que a instituição busca uma nova alternati-
va de fazer moda, pois permite que qualquer consumidor crie a sua estampa e envia para vota-
ção no website e, dependendo do resultado, as pessoas ganham dinheiro e suas estampas são
reproduzidas nas camisas ou em diversos outros produtos.
48
Embora qualquer pessoa possa participar do concurso online de camisetas através do
website, existem algumas regras, de modo que a exposição das estampas seja simplificada e a
produção das camisetas viabilizadas. Dentre alguns parâmetros as estampas/ilustrações de-
vem: apresentar no máximo 7 (sete) cores sólidas, distintas e sem efeitos (sombras, gradientes
etc.) ou ser preparada para policromia; ser aplicada do template fornecido pelo website; ser
original e inédita, sem utilizar imagens de propriedade intelectual de terceiro. Em contraparti-
da, as estampas/ilustrações não devem ultrapassar as costuras da parte frontal da camisa; con-
ter material ofensivo de qualquer tipo; material de propriedade intelectual de terceiros e ser
reenviada para o concurso com pequenas alterações.
As estampas antes do início da votação são encaminhadas para um sistema de modera-
ção, que após a verificação dos arquivos, são expostas para votação no website. A votação de
cada estampa dura 10 dias corridos, em que os usuários cadastrados do site poderão dar nota
de 1 a 5+, se após 2 dias de votação ou 45 votos a estampa não atingir uma nota mínima de
1,5, ela poderá ser removida da competição, porém se atingir a nota pré-estabelecida o vence-
dor será escolhido de acordo com alguns critérios.
O primeiro critério se refere à nota pública – é definido como mais importante, pois
quanto maior a nota pública, maiores as chances de produção; o segundo é o fator “EU COM-
PRARIA” (5+) – a nota 5+ aponta para uma boa aceitação do público do site; o terceiro são as
questões técnicas – a produção da estampa depende da disponibilidade da malha, da comple-
xidade do design e da disponibilidade de um arquivo contendo a arte vencedora; e por último
é a nota da equipe Camiseteria– com o compromisso de manter a imparcialidade e o respeito
pela votação pública, os membros de Camiseteria reservam o direto de aprovação final das
estampas.
Os vencedores recebem a quantia de R$1.300,00 sendo R$500,00 em créditos para ser
usado no website e R$800,00 em dinheiro e, o dinheiro é creditado na conta corrente dos
mesmos após o lançamento da estampa no site e somente após recebimento do contrato de
cessão de direito assinado pelo designer. Porém, se as estampas forem reeditadas os designers
receberão um prêmio adicional de R$500,00, e o pagamento será creditado na conta corrente
após o lançamento das reedições (www.camiseteria.com/contest.aspx).
A produção e distribuição das camisetas e demais produtos são terceirizados. A insti-
tuição trabalha com diversos tamanhos de camisas, atendendo o público feminino e masculi-
no, são produtos que vão do P ao GGG. Camiseteria.com também comercializa capas de celu-
lar e eco bags com diversas estampas que já foram expostas no website e obtiveram uma ex-
celente aceitação dos consumidores.
49
A maneira dos consumidores encontrarem os produtos é realizada através de duas ma-
neiras simples: através do link “Estoque”, onde estão são expostas todas as estampas a partir
daquela com maior quantidade e modelos disponíveis e através do link “Catálogo”, onde
apresenta todas as estampas de Camiseteria.com, com seus respectivos tamanhos, modelos,
preços e cores, além de permitir ao usuário verificar a estampa de forma ampliada e apresen-
tar diversas fotos com pessoas reais vestindo a camisa, facilitando o entendimento de como
ficaria no corpo, contribuindo diretamente na escolha do consumidor, visto que o mesmo não
tem como experimentar ou tocar no produto. O website Camiseteria possibilita os consumidores atra-
vés do link “Vale Presente” adquirir um crédito, enviando ao presenteado para que se tenha
liberdade de escolha.
Embora poucos consumidores soubessem, Camiseteria.com dispõem da plataforma
Diorama (Figura 6), que através de parcerias com outros websites, instituições, produtos ou
eventos sociais geram um concurso temático, de tema fechado, onde os designers devem se-
guir as normas de cada concurso no envio de suas ilustrações. A premiação é diferente do
concurso permanente, variando de acordo com cada concurso.
Figura 6: Plataforma Diorama
Fonte: diorama.camisteria.com (2013).
O desejo do consumidor em querer colaborar é importante nesse modelo de negócio. O
cliente é o ponto de partida da instituição, pois sai da zona de conforto e reforça a sua relação
com os produtos, deixando de ser consumidor e passando a fazer parte da produção, opinando
e optando pelo que será produzido.
3.1.2 Camiseteria e a Inovação Aberta
Ao evidenciar que a participação dos consumidores tem papel indispensável no desen-
volvimento de Camiseteria, a co-criação surge como o diferencial, fazendo com que os cola-
50
boradores estejam engajados em participar de todo o desenvolvimento do produto e contribu-
am na divulgação da marca, estimulando outras pessoas a participarem.
O anseio do consumidor em participar da criação dos produtos, funciona como uma
ferramenta estratégica de Camiseteria, pois há uma ligação do cliente com a marca.
Acreditamos que a melhor forma de criar bons produtos é através das pesso-
as que os usam. O Camiseteria permite que qualquer um crie suas estampas,
participe da nossa competição permanente e escolha os melhores produtos.
Assim asseguramos que os produtos produzidos refletem o gosto e as ten-
dências de nosso consumidor. Nunca produziremos uma camiseta que não
tenha sido aceita pelo nosso público.
[...] no Camiseteria você tem a liberdade de opinar sobre as estampas, novi-
dades e todo o resto. Você faz o nosso site. Sua opinião é fundamental para a
nossa equipe e para o desenvolvimento do site. Faremos o possível para que
você tenha voz aqui dentro.
A figura 7 demonstra o funcionamento de Camiseteria, partindo desde o desenvolvi-
mento da plataforma até o escoamento das camisas produzidas.
Fonte: Própria
Figura7: Processos de desenvolvimento de estampas por meio de Camiseteria.
51
As mudanças que constantemente ocorrem nas instituições buscando estratégias e ali-
anças com outros mercados, fez com que Camiseteria se unisse ao Peixe Urbano como uma
oportunidade de divulgação. Uma das grandes experiências relatadas foi quando Camiseteria
disponibilizou 120 vale-compras de R$55,00 com desconto de 51%, por apenas R$27,00, o
resultado não poderia ter sido outro, sucesso absoluto, pois em menos de 10 horas todos os
vales foram vendidos. Fábio Seixas destaca em seu blog que não conhece nenhum serviço de
publicidade na web que consiga apresentar tal resultado tão rápido, acrescentando que para o
Camiseteria foi uma excelente oportunidade de exibição para novos clientes.
Uma das grandes mudanças comportamental das instituições foi iniciada com o cres-
cimento das redes de relacionamento e compartilhamento de informações (MELO JUNIOR,
2007). O Camiseteria utiliza diversas redes sociais para a divulgação de sua marca, dentre elas
destaca-se o Facebook, Twitter, Flickr, que funcionam como um canal que amplifica os pon-
tos de contato com os consumidores, se tornando armas de divulgação do website. Nas redes
sociais é possível a visualização dos últimos lançamentos, promoções, exposição dos produ-
tos, interatividade e o relacionamento com os consumidores através dos diversos comentários.
Na busca constante de se relacionar com os consumidores, Camiseteria mantém um
blog, atualizado quase que diariamente e os autores dos posts são os próprios donos do negó-
cio. O blog pode ser acessado ao clicar no link “Blog Camiseteria” que permite que diversas
pessoas comentem os posts, cabendo o direito de resposta ou não, de acordo com o interesse
da instituição. Outro blog utilizado pelo Camiseteria é o “BlogBox” que foi desenvolvido
pelos próprios usuários do site. Cada usuário pode construir o seu perfil, postar mensagens e
interagir com os demais membros da comunidade, passando a funcionar como uma rede de
relacionamento dentro do próprio website.
Portanto, no Camiseteria o uso das mídias sociais é fundamental para expandir a di-
vulgação da marca, pois os usuários têm acesso os concursos e os produtos disponíveis, man-
tém o compartilhamento de informações, aproxima-se a marca do cliente e a divulgação para
outras pessoas sobre a instituição e a maneira de como funciona o concurso. Fábio Seixas em
entrevista ao blog mídia8exemplificou que as mídias sociais representam vendas a Camisete-
ria: Twitter representa cerca de 12% e o Facebook cerca de 4%.
52
3.2 FIAT MIO: A BILIONÁRIA INDÚSTRIA AUTOMOBILÍSTICA ATENTA ÀS
NECESSIDADES E VONTADE DOS USUÁRIOS
3.2.1 Caracterização da Instituição
O nome Fiat é um acrônimo de Fábrica Italiana Automóveis Turim, e significa “faça-
se” em Latim.9A montadora italiana Fiat (figura 8) foi fundada em 11 de julho de 1899 por
Giovanni Agnelli, se tornando o maior grupo industrial da Itália e um dos maiores do mundo,
com operações em mais de 60 países nos cinco continentes.
Figura8: Página inicial do website de Fiat em 12/11/2013.
Fonte: fiat.com (2013)
A Fiat se instalou no Brasil em 9 de julho de 1976 na cidade mineira de Betim e neste
local, a sua capacidade produtiva chega a 800 mil veículos por ano. Maior mercado para o
Grupo Fiat depois da Itália, o Brasil atualmente ocupa um lugar de destaque na estratégia glo-
bal da instituição e é um dos principais grupos industriais do país, com atuação variada nos
segmentos metal-mecânico e de serviços.
Apesar de o setor automobilístico ser altamente competitivo, as instituições mantêm
padrões e fluxos comunicacionais e de gestão do conhecimento altamente restritos aos profis-
sionais especializados e fechados ao consumidor externo. A Fiat vem manifestando esforços
que a distingue quanto à inovação, tornando-a pioneira no desenvolvimento de produtos e
serviços voltados a um maior nível de interação com o público externo (MOURA, 2010). Em
agosto de 2009, a Fiat lançou o Projeto Fiat Mio convidando as pessoas a pensar em um carro
para o futuro. A partir daí, ela assumiu o compromisso de materializar as ideias dos usuários
em um carro conceito para o futuro.
9Disponível em: <http://pt.wikipedia.org/wiki/FIAT >. Acesso: 12/11/2013.
53
Assim, começou a iniciativa do desenvolvimento de um carro conceito, que o gerente
do Centro Estilo Brasil Peter Fassbender destacou como: “uma novidade mundial, nunca uma
montadora abriu o processo de desenvolvimento; a primeira vez que a Fiat abre totalmente o
processo de design, onde é sempre muito fechado e estiloso”. O diretor de Publicidade e Mar-
keting João Ciaco define o projeto como: “uma plataforma colaborativa, um site onde as pes-
soas acessam e expressam suas opiniões, seus ponto de vista e suas ideias”.
A plataforma que possui o slogan “Fiat Mio: um carro para chamar de seu” disponibi-
liza para os usuários três diferentes idiomas e o entendimento pelos usuários de como foi de-
senvolvido todo o projeto. Na página inicial, conforme mostraafigura9, a montadora disponi-
biliza aos seus usuários acesso as ideias (ideias recebidas, opção do envio de ideias e inspira-
ções), conhecer o FCC III (salão do automóvel, discussões e making of), presenciar os parti-
cipantes que estão enviando ideias (mais ativos, mais recentes, encontre pessoas).
Figura 9: Página Inicial da plataforma Fiat Mio
Fonte: fiatmio.cc (2013)
Os colaboradores interessados em participar do processo de elaboração do Fiat Mio
são convidados a expor suas ideias, proporcionando a instituição desenvolver tecnologias de
acordo com seus desejos.
3.2.2 Fiat Mio e a Inovação Aberta
O FCC III, batizado de Fiat Mio, foi amplamente associado ao conceito de inovação
aberta, pois o seu desenvolvimento começou do ponto “zero”, e então a partir do engajamento
dos usuários na plataforma foi possível desenvolver o carro conceito. A inovação aberta vai
mais além do que simplesmente envolver os usuários em etapas para a elaboração de ideias, a
contribuição externa para a instituição tem que ser significativa (LINDEGAARD, 2011).
54
O desenvolvimento do carro conceito foi caracterizado pela colaboração coletiva, tra-
çando uma relação entre instituição e usuário. Os usuários que desejassem participar do proje-
to de criação do Fiat Mio deveriam criar um perfil na plataforma e postar suas ideias, expli-
cando como gostaria que fossem desenvolvidos os componentes, que eram subdivididos em
categorias como: ergonomia, segurança, design, entre outros. A presença cada vez mais cons-
tante de diálogos integrados, participações e ações interativas entre usuário e instituição de-
monstram uma tendência dos novos meios de comunicação em se tornarem mídias de relacio-
namento, promovendo uma nova forma de se comunicar (NICOLAU, 2008).
A colaboração evidenciada no projeto do Fiat Mio vai além dos usuários, sendo exigi-
da a participação dos fornecedores que caminhou na linha de aquisição de tecnologias e pas-
sou a ser indispensável quando as ideias dos consumidores começaram a ser implantadas.
AFiat não possuía muitas das tecnologias requeridas, precisando mover esforços a procura
dessas tecnologias (BUENO E BALESTRIN, 2012).
No processo de inovação aberta do Fiat Mio, foram mais de 11 mil ideias enviadas por
meio de 17 mil participantes de todo o mundo, que se cadastraram na plataforma. Todas as
ideias foram estudadas e interpretadas pela Fiat e deu origem a um briefing para a criação de
um carro conceito, o 1º carro colaborativo do mundo, baseado nas ideias e necessidades dos
usuários. A pesquisadora de mercado da Fiat Danielle Faria, afirmou em depoimento que: “o
mais diferentes no projeto foi receber as necessidades dos clientes ao invés de buscar qualquer
tecnologia que encontrava em outros locais, permitindo definir quais eram os objetivos com o
uso dessas tecnologias”.
Leonardo Nishihata destacou que “depois de captar os desejos da maioria, foram cria-
dos dentro da plataforma tópicos de discussão, para que o desenvolvimento de debates, então
o projeto não se consistiu em coleta de ideias, a partir da coleta foram desenvolvidos 21 tópi-
cos de instruções relativos aos aspectos do desenvolvimento do Fiat Mio e as pessoas poderi-
am ter um debate mais construtivo em relação de diversos aspectos”.
A partir dos dados mostrados na figura 10,retirada do próprio website, percebe-se que
a participação dos consumidores foi de grande relevância no desenvolvimento do Fiat Mio,
contribuindo para que o paradigma de inovação aberta seja aplicado na indústria automobilís-
tica.
55
Figura 10: Números atualizados do Projeto Fiat Mio
Fonte: fiatmio.cc (2013)
É importante ressaltar que os dados contidos na figura acima estão em continua mu-
dança. Visto que o website continua a disposição dos usuários que desejam participar
postando novas ideias para a criação do próximo carro conceito de Fiat.
A apresentação do Fiat Mio conforme mostra a figura 11, começou a ser concretizada
quando as ideias enviadas foram compiladas, passando a ser desenvolvida através do centro
de P&D da Fiat no Brasil. Após 1 (um) ano de estudos e análise, o primeiro carro colaborati-
vo foi Apresentação do carro Fiat Mio. desenvolvido e apresentado no 26º Salão do Automóvel
em São Paulo sendo uma das sensações do evento.
Figura11: Números atualizados do Projeto Fiat Mio.
Fonte: google.com/imagens (2013)
Dentre as principais ideias enviadas pelos usuários e fazem parte do projeto Fiat Mio
destacam-se: rodas cobertas por grandes calotas buscando a melhoria aerodinâmica; lanternas
e faróis posicionados de forma a simplificar suas formas; as interfaces e dispositivos estão
56
ergonomicamente dispostos e acessíveis; bancos inspirados em sofá; o volante ganhou novo
formato e novas funções, passando a ser uma central de comando; entre diversas outras ideias.
O diretor de publicidade e marketing de relacionamento João Ciaco afirmou que o pro-
jeto é muito maior que o desenvolvimento de um carro conceito, mais importante que o carro
é o projeto em si, as formas que foram criadas para relacionarem a marca Fiat com diferentes
consumidores, essa grande interação que foi o grande êxito do projeto. Assim como a Fiat, as
instituições estão em busca de vantagens abrindo mão dos segredos no processo de criação de
produtos e serviços, utilizando ideias de fora de seus domínios.
3.3 IES: MODELOS INOVADORES DE ENSINO
3.3.1Ensino à distância (EAD)
O advento da internet permitiu que o processo de ensino não limitasse apenas as salas
de aula no contexto da relação aluno/professor, mas excedesse esses limites físicos, propici-
ando às instituições a elaboração de plataformas que permitam difundir os métodos de ensino.
Diversos fatores contribuíram para o surgimento da EAD (Ensino à distância), que
consiste em um tipo distinto de oferta educacional, exigindo inovações pedagógicas, didáticas
e organizacionais. Garcia Aretio (2001) descreve alguns fatores que possibilitaram o surgi-
mento deste método e posteriormente o desenvolvimento, dentre eles destacam-se: a necessi-
dade de adaptação às rápidas mudanças no mundo em todos os setores, e a consequente exi-
gência de atualização dos conhecimentos; número elevado de estudantes que buscam qualifi-
cação; o avanço das ciências da educação e as transformações tecnológicas, proporcionando a
redução das distâncias e propiciando condições para uma comunicação mais rápida e segura.
Segundo o Art. 1º do Capítulo I do Decreto nº 5622, de 19 de dezembro de 2005, assi-
nado pela Presidência da República, a Educação a Distância pode ser caracterizada como:
[...] mobilidade educacional na qual a medição didático-pedagógica nos pro-
cessos de ensino e aprendizagem ocorre com a utilização de meios e tecno-
logias de informação e comunicação, com estudantes e professores desen-
volvendo atividades educativas em lugares ou tempos diversas (MEC, 2005,
p.1).
Carneiro (2009) elucida que a educação a distância (EAD) ocorre quando alunos e
professores estão separados geograficamente, ou seja, professores e alunos não se reúnem
regularmente no mesmo local e ao mesmo tempo. Devido a isto, utilizam recursos para apoiar
57
a comunicação, interagindo, trocando ideias e apoiando o processo de ensino e de aprendiza-
gem.
Atualmente, há uma diversidade de tecnologias que auxiliam o modelo EAD, as cha-
madas mídias que propiciam a interação entre professor e aluno. As mídias são os meios pelos
quais as comunicações ocorrem, dentre os exemplos destacam-se apostilas, ambientes virtu-
ais, CD-ROM. Por meio destas, ocorre o processo ensino-aprendizagem, evidenciando a evo-
lução histórica do modelo nos termos de comunicação e metodologia.
Tomando o conceito de interação quanto o de interatividade, percebe-se que as Tecno-
logias da Informação e Comunicação (TIC) têm expandido as possibilidades no âmbito da
EAD online. Com plataformas cada vez mais avançadas, interfaces modernas e possibilidades
de feedbacks rápidos, a interatividade tem se intensificado. Porém, essa interatividade se limi-
ta à relação aluno e conteúdo, por meio do acesso às informações como, por exemplo, as con-
tidas no websites, CDs ou outro meio de comunicação (BORBA et al., 2011).
A interação via internet, permite combinar as varias possibilidades da interação huma-
na, no que diz respeito aos softwares e as interfaces, com a liberdade referente ao tempo e/ou
espaço. A ausência física do professor é compensada por uma comunicação intensa, que limi-
ta a possibilidade do aluno em se sentir isolado. As dúvidas são respondidas em um curto es-
paço de tempo, incentivando constantemente sua participação (BORBA et al., 2011).
A importância da internet neste novo modelo de ensino tornou-se eficiente, pois torna
possível que o aluno acesse a plataforma em qualquer hora e lugar e tenham interatividade
com os tutores. Entretanto é essencial a composição de uma rede de pólos presenciais em que
os alunos dispõem de biblioteca, locais de reunião e estudo, além de tutorias presenciais
(MORAES, 2010).
O EAD embora apresente inúmeros benefícios traz consigo algumas desvantagens,
destacando a falta da troca de experiência entre aluno, professor e demais participantes. No
entanto tem sido minimizada pela intermediação de recursos da internet e diversas modalida-
des tecnológicas como chats ou bate papos virtuais, uso de webcams e outros meios de comu-
nicações que busquem maior interatividade (OLIVEIRA, 2009). As instituições devem enten-
der que os avanços nas metodologias educacionais fazem com que o uso do EAD traga consi-
go o uso uma plataforma que os alunos acessem de maneira simplificada.
58
3.3.2 Graduação Executiva
A graduação executiva é um sistema inovador de ensino, desenvolvido exclusivamente
para pessoas que já atuam no mercado de trabalho. Ela apresenta uma metodologia de apren-
dizagem diferenciada, possibilitando a troca de experiências e networking entre os profissio-
nais. Sua formação acontece em um intervalo menor que as modalidades convencionais de
ensino (Anhembi. br ).
Os cursos de graduação executiva conferem diploma de graduação, sendo autorizados
pelo MEC possibilitando a continuidade dos estudos em especialização e pós-graduação. Esse
modelo de graduação, lançado pela universidade Anhembi Morumbi, foi uma alternativa para
adultos que já estão inseridos no mercado de trabalho e ainda não possuem um curso de gra-
duação.
A graduação executiva busca de maneira simplificada resolver os problemas enfrenta-
dos pelos profissionais que optam pelo curso superior. As principais propostas da graduação
executiva são:
Garantir a conciliação dos horários com maior flexibilidade, com aulas em di-
versos turnos e horários;
Possibilitar formas de pagamento direcionadas ao seu público-alvo;
Permitir melhor gerenciamento do tempo dos alunos, já que são definidos o
número de aulas durante a semana;
Oferece de cursos de bacharelado e tecnólogos em diferentes áreas, buscando
maior comodidade ao aluno;
Dispõe de um processo de seleção diferenciado, pois não é necessária a prepa-
ração do aluno como nos vestibulares tradicionais.
Sua principal diferença consiste na flexibilidade do currículo e na abordagem prática
das disciplinas que buscam atender as demandas atuais das instituições, preparando profissio-
nais qualificados para o mercado de trabalho.
59
4 LEVANTAMENTO E ANÁLISE
Consiste na interrogação de pessoas cujo comportamento se deseja conhecerem. Fun-
damentalmente, recorre-se à solicitação de informações de pessoas sobre questões relevantes;
depois, por meio de um processo de análise detalhado, as informações são quantificadas e,
dessa forma, obtêm-se considerações relativas às questões elaboradas (SOUZA, FIALHO e
OTANI, 2007 apud NETO, 2011).
O instrumento utilizado para execução do levantamento foi o formulário.
Um dos instrumentos essenciais para a investigação social cujo sistema de
coleta de dados consiste em obter informações diretamente do entrevistado.
Portanto, o que caracteriza o formulário é o contato face a face entre pesqui-
sador e informante e ser o roteiro de perguntas preenchido pelo entrevistado,
no momento da entrevista (MARCONI E LAKATOS, 2007, p.112).
Entre as vantagens de um formulário, destacam-se:
Utilizado em quase todo segmento da população: alfabetizados, analfabetos,
populações heterogêneas, etc., porque seu preenchimento é feito pelo entrevis-
tador.
Oportunidade de constituir relação, devido ao contato pessoal.
Presença do pesquisador, que pode esclarecer os objetivos da pesquisa, expli-
car o preenchimento do formulário e elucidar significados de perguntas que
não estejam muito claras.
Flexibilidade, para adaptar-se as necessidades de cada situação, podendo o en-
trevistador reformular itens ou ajustar o formulário à compreensão de cada in-
formante.
Obtenção de dados mais complexos e úteis.
Facilidade na aquisição de um número representativo de informantes, em de-
terminado grupo.
Uniformidade dos símbolos utilizados, pois é preenchido pelo próprio pesqui-
sador. (MARCONI E LAKATOS, 2007, p.112-113).
Já a ferramenta de base web Survey Monkey permitiu com suas 35 possibilidades de
questões, a formatação e a hospedagem do questionário eletrônico. Possibilitando a análise de
aspectos da percepção dos alunos de uma IES em relação ao EAD.
60
Dada a possibilidade apresentada pela ferramenta de base web Survey Monkey de in-
serir ramificações e pulos de acordo com as respostas dadas por cada aluno, o formulário ele-
trônico possuía um mínimo de 25 questões e um máximo de 29 questões.
A escolha dos alunos se deu de forma aleatória. Por parte do pesquisados (autor do
presente trabalho de graduação) em diversos setores da IES.
No total, 190 pessoas deram início ao formulário, porém 90 (47,37%) destas não fina-
lizaram. Em um universo de 190 (100%), a amostra é de 100 alunos entrevistados.
Pode-se dizer que a desistência dos 90 entrevistados:
Deve-se ao fato da IES possuir um sistema de acesso a internet precária.
A presente pesquisa tem como objetivo analisar as opiniões dos estudantes de uma IES
no que diz respeito às mudanças que geralmente ocorrem na web, traçando um perfil de como
estão se adaptando as alterações; saber a necessidade dos alunos em pesquisar alternativas de
agregar valor aos seus estudos; a visão e necessidade dos alunos em poder complementar o
curso através de disciplinas que são oferecidas à distância.
4.1 DADOS GERAIS
4.1.1 Sexo
Entre os 100 questionados, 39 são homens (39%) e 61 são mulheres (61%):
Figura 12: Percentagem de questionados por sexo. “Q1”
Fonte: surveymonkey.com (2013)
61
4.1.2 Instituição de Ensino
A figura 13 buscou saber em qual instituição de ensino os alunos entrevistados estu-
dam, e a partir dos resultados pode ser constatado que 99% estudam na Faculdade Redentor
Itaperuna - RJ e apenas 1% na Faculdade Redentor Campos dos Goytacazes - RJ.
Figura 13: Quantitativo de alunos que estudam na Faculdade Redentor Campos dos Goytacazes - RJ e
Itaperuna - RJ. “Q2”
Fonte: surveymonkey.com (2013)
4.1.3 Cidade em que Reside
Com 99% de alunos entrevistados na Faculdade Redentor Itaperuna - RJ foi possível
verificar em qual cidade residem. Os resultados apresentados mostram que 36% dos alunos
residem em Itaperuna e, 63% residem em outras cidades nas quais se destacam Miracema-RJ,
Guaçui- ES, Tombos - MG, entre outras.
62
Figura 14: Quantitativo de alunos que residem em Itaperuna - RJ e em outras cidades. “Q3”
Fonte: surveymonkey.com (2013)
4.1.4 Cursos
Na figura 15 é apresentada a distribuição por cursos oferecidos pela Faculdade Reden-
tor Itaperuna - RJ, na qual 2 alunos cursam Administração (2,02%), 7 alunos cursam Arquite-
tura (7,07%), 4 alunos cursam Ciências Biológicas (4,04), 6 alunos cursam Direito (6,06%), 4
alunos cursam enfermagem (4,04%), 12 alunos cursam Engenharia Civil (12,12%), 17 alunos
cursam Engenharia de Produção (17,17%), 17 alunos cursam Engenharia Mecânica (17,17%),
5 alunos cursam Fisioterapia (5,05%), 4 alunos cursam Fonoaudiologia (4,04%), 10 alunos
cursam Nutrição (10,10%), 8 alunos cursam Serviço Social (8,08%), 3 alunos cursam Siste-
mas de Informação. A opção de resposta “Pós-Graduação” não foi escolhida por nenhum dos
alunos entrevistados.
63
Figura 15: Quantitativo de alunos inscritos por curso na Faculdade Redentor Itaperuna. “Q4”
Fonte: surveymonkey.com (2013)
4.1.5 Faixa etária
Por faixa etária, na figura 16 os estudantes entrevistados apresentam idade entre 18 e
41 anos. Sendo, 53 alunos entrevistados com idade entre 18 e 21 anos (53%); 28 alunos entre-
vistados têm entre 22 e 25anos(28%); 9 alunos entrevistados têm entre 26 e 29 anos (9%); 8
alunos entrevistados têm entre 30 e 33 anos (8%); 1 aluno entrevistado tem entre 34 e 37 anos
(1%); 1 aluno entrevistado tem entre 38 e 41 anos (1%).
Portanto existe uma prevalência de jovens na amostra analisada (questionados com
idade entre 18 e 21 anos somados aos questionados com idade entre 22 e 25 anos = 81%).
64
Figura 16: Percentagem de alunos por faixa etária. “Q5”
Fonte: surveymonkey.com (2013)
4.1.6 Atividade remunerada
Quanto ao percentual de alunos entrevistados, a figura 17 mostra que53 exercem fun-
ções remuneradas (53%) e 47 não desenvolvem nenhuma função remunerada (47%).
Figura 17: Quantitativo de pessoas que trabalham e não trabalham. ”Q6”
Fonte: surveymonkey.com (2013)
65
4.1.7 Jornada de Trabalho
Entre os 100 alunos entrevistados, 53 exercem atividade remunerada (53%). 1 aluno
exerce atividade remunerada com carga horária de 2 h (1%), 1 aluno exerce atividade remune-
rada com carga horária de 4 h (1%), 12 alunos exercem atividade remunerada com carga horá-
ria de 6 horas (12%), 26 alunos exercem atividade remunerada com carga horária de 8 horas
(26%), 5 alunos exercem atividade remunerada com carga horária superior a 8 horas (5%), 8
alunos trabalham em turno ou embarcado (8%).
Figura 18: Jornada diária de trabalho dos alunos entrevistados. “Q 6.1”
Fonte: surveymonkey.com (2013)
4.1.8 Dispositivos
No que diz respeito aos dispositivos, 84 alunos possuem notebook (84%); 63 alunos
possuem computador (63%); 63 alunos possuem smartphone (63%); 14 alunos possuem table-
te (14%); 4 alunos possuem outros dispositivos (4%).
Assim, de acordo com os dados fornecidos pela figura 19, verifica-se que mais de 50%
dos entrevistados possuem mais de um dispositivo.
66
Figura 19: Dispositivos utilizados pelos alunos. “Q7”
Fonte: surveymonkey.com (2013)
4.1.9 Internet
Quando questionados se possuíam internet em casa, foi possível analisar de acordo
com a figura 20 que 90% dos entrevistados têm acesso à internet. O destaque do gráfico abai-
xo se refere aos 10% dos alunos sem acesso à internet. A partir dos resultados ficou evidenciado que
ainda há estudantes que não dispõem de internet em casa, apesar de grandes avanços na tecno-
logia.
Figura 20: Alunos que possuem internet em casa. “Q8”
Fonte: surveymonkey.com (2013)
67
4.1.10 Tempo conectado a internet
Quanto ao tempo aproximado que os usuários acessam a internet, 21,11% passam me-
nos de 2 h diariamente; 27,78% passam de 2 à 4h diariamente; 18,89% passam de 4 à 6h dia-
riamente, 2,22% passam de 6 à 8h; 30% buscam estar o tempo todo conectado à internet.
No entanto, destaca-se o fato de 30% estarem sempre conectado devido ao trabalho di-
ário e a utilização de smartphones.
Figura 21: Tempo que os entrevistados ficam conectados na internet. “Q9”
Fonte: surveymonkey.com (2013)
4.1.11 Local de acesso à internet
Quanto ao local onde acessam a internet, referente a uma amostra de 100%, a opção
casa teve uma prevalência de 73% ocupando o 1º lugar no ranking. Casa obteve um percentu-
al de 46% a mais do que todos os outros locais de acesso somados.
Na 2ª opção, a figura acima mostra que 35% dos alunos entrevistados acessam a inter-
net da faculdade ocupando o 1% lugar e, obtendo um percentual de 21% superior ao local
casa que ficou em 2% lugar no ranking com 14%. Vale ressaltar que o percentual do local
casa, em relação a segunda opção decresceu 61%, no entanto houve um acréscimo para fa-
culdade de 25%.
Na 3ª opção, faculdade se manteve constante, ocupando a 1ª posição com 9%, a frente
do local trabalho que obteve 3%.
Conclui-se que ¼ dos estudantes entrevistados só tem uma opção de acesso.
68
Tabela 6: Ranking dos locais que alunos optam para acessar a internet considerando 100% da amos-
tra. “Q10”
100% da amostra|| 100 alunos
Local onde acessa a inter-
net 1ª opção Ranking 2ª opção Ranking 3ª opção Ranking
Casa 73% 1º 14% 2º 1% 4º
Trabalho 14% 2º 13% 3º 3% 2º
Faculdade 10% 3º 35% 1º 9% 1º
Locais diversos via internet
móvel 2% 4º 11% 4º 2% 3º
Outros 1% 5º 0% 5º 0% 5º
TOTAL 100% 73% 15%
Fonte: Própria
4.1.12 Dispositivos Utilizados
Em relação aos dispositivos mais utilizados para o acesso à internet, pode se analisar
de acordo com a tabela 7 que 45% dos estudantes utilizam o notebook, ocupando o 1º lugar
no ranking da opção 1. Destaca-se que o notebook teve um percentual de 22% em relação ao
segundo colocado smartphone.
Na 2ª opção, a tabela 7 demonstra um empate entre os dispositivos smartphone e com-
putador de casa com 21% cada, e a soma dos dois dispositivos (smartphone =21% e computa-
dor de casa 21%= 42%), equivalente a 22% que os outros dispositivos (notebook, tablet,
computador do trabalho e da faculdade). Vale ressaltar, que o empate entre dois dispositivos
na 3ª posição, (computador do trabalho e tablet) com 4% cada.
Na 3ª opção, ocorreu o mesmo empate referente na 2ª opção (Smartphone e Computa-
dor de Casa) com 7% respectivamente, entretanto obteve 2% a mais em um somatório com os
outros quatro dispositivos.
Conclui-se que mais de ¼ dos estudantes entrevistados só utilizam um dispositivo, e
aproximadamente ¾, acessam a internet de dois dispositivos. É importante ressaltar que de
acordo com a tabela 7, o notebook e o smartphone se mantêm entre as duas primeiras posições
69
(1º e 2º), enquanto o computador da faculdade aparece em último lugar em todos os rankings,
de certo modo relevante, pois o formulário foi realizado dentro de uma IES.
Tabela 7: Ranking dos dispositivos mais utilizados para acesso a internet. “Q11”
100% da amostra|| 100 alunos
Dispositivo utilizado
par a acessar internet 1ª opção Ranking 2ª opção Ranking 3ª opção Ranking
Notebook 45% 1º 16% 2º 5% 2º
Smartphone 23% 2º 21% 1º 7% 1º
Computador de casa 19% 3º 21% 1º 7% 1º
Computador do trabalho 9% 4º 4% 3º 4% 3º
Tablet 3% 5º 4% 3º 2% 4º
Computador da faculdade 1% 6º 2% 4º 1% 5º
TOTAL 100% 68% 26%
Fonte: Própria
4.1.13 Acessos ao Youtube
Quanto ao costume de assistir vídeos no website Youtube, 78% dos estudantes aces-
sam os vídeos no Youtube e 22% não acessam.
Figura 22: Percentagem de entrevistados que assistem vídeos no youtube. “Q12”
Fonte: Própria
70
4.1.14 Frequência de acessos ao Youtube
No que se refere aos 78% dos entrevistados que assistem vídeos noYoutube, 43,59%
assistem vídeos diariamente, enquanto 56,41% assistem semanalmente.
Figura 23: Frequência que os entrevistados assistem vídeos no Youtube. “Q13”
Fonte: Própria
4.1.15 Tempo médio de acesso
Em relação ao tempo médio assistido pelos 78% dos estudantes, 17,95% assistem ví-
deos com duração inferior a 5 min; 50% assistem vídeos com duração entre 5 à 10 min;
10,26% assistem vídeos com duração entre 10 à 15 min; 21,79% assistem vídeos superior a
15 min.
71
Figura 24: Tempo médio de vídeo assistidos. “Q14”
Fonte: surveymonkey.com (2013)
4.1.16 Motivos de não acesso ao Youtube
No que se refere aos 22% dos estudantes que não assistem vídeos no website Youtube;
45,45% (10) não assistem por não terem paciência para procurar conteúdo que lhe agradem;
13,64% (3) não assistem, pois gostam de assistir conteúdos pela internet; 18,18% (4) não as-
sistem por não encontrar nada que lhe agrada; 22,73% (5) não assistem, pois o vídeo trava
muito.
Figura 25: Motivo de não assistir vídeos. “Q16”
Fonte: surveymonkey.com (2013)
72
4.1.17 Busca por vídeo-aulas
No que se refere à busca por vídeo aulas no website Youtube, a figura acima mostra
que 72% dos estudantes entrevistados procuram por vídeo-aula, e 28% não procuram.
Figura 26: Entrevistados que procuram vídeo-aulas no Youtube. “Q17”
Fonte: surveymonkey.com (2013)
4.1.18 Frequência de vídeo aulas
Os 72% dos estudantes que procuram por vídeo-aulas no website Youtube, 18,06%
(13) procuram diariamente; 29,17% (21) procuram semanalmente; 6,94% (5) procuram men-
salmente; 44,44% (32) procuram em época de avaliações e 1,39% (1) procura com outra fre-
quência.
Figura 27: Frequência com que os entrevistados assistem vídeo-aulas. “Q18”
Fonte: surveymonkey.com (2013)
73
4.1.19 Serviços de e-mail
No que diz respeito ao serviço de e-mail utilizado pelos estudantes, a tabela 29 de-
monstra que 81% dos entrevistados utilizam o Hotmail como serviço preferido de e-mail,
ocupando o 1% lugar na 1ª opção, com um percentual de 62% referente a soma dos outros
serviços de e-mail.
O serviço de e-mail mais utilizado pelos estudantes é o Gmail que obteve 18% sendo o
1º no ranking na opção 2, além do Yahoo que alcançou o segundo lugar com 7%.
Na 3ª opção, ocorreu um empate duplo em 1º lugar referente ao Hotmail e ao Yahoo
com apenas 1 (um) voto, e os diversos serviços de e-mail não obteve nenhum voto (0%).
Diante dos referidos dados é possível concluir que 81 pessoas (81%) entre as 100 en-
trevistadas utilizam o Hotmail como principal de e-mail, diante dessa afirmação, ¾ em uma
amostra de 100 utilizam o Hotmail como primeira opção, e somente 33% utilizam no máximo
2 (dois) serviços de e-mail.
Tabela 8: Ranking dos serviços de e-mail mais utilizado. “Q19”
100% da amostra|| 100 alunos
Serviço de e-mail mais utili-
zado 1ª opção Ranking 2ª opção Ranking 3ª opção Ranking
Hotmail 81% 1º 4% 3º 1% 1º
Gmail 9% 2º 18% 1º 0% 2º
Yahoo 8% 3º 7% 2º 1% 1º
Outlook 2% 4º 2% 4º 0% 2º
Outros 0% 5º 2% 4º 0% 2º
TOTAL 100% 33% 2%
Fonte: Própria
4.1.20 Tempo de acesso ao e-mail
No que se diz respeito ao tempo de acesso ao e-mail, a figura 28 demonstra que 26%
dos estudantes entrevistados só entram no e-mail quando avisam pessoalmente que mandaram
algo importante; 33% entram 1 (uma) vez ao dia; 29% entram várias vezes ao dia; e 12%
estão olhando o e-mail o tempo todo diariamente.
74
Figura 28: Percentagem de acesso ao e-mail. “Q20”
Fonte: surveymonkey.com. (2013)
4.1.21 Rede Social
Diante dos 98% da amostra da opção 1 mostrado na tabela 9, 85% utilizam como rede
social favorita o Facebook, ocupando o 1º lugar no ranking. Destaca-se a disparidade de 72%
em relação às outras redes sociais. O empate entre três redes sociais com 1% deve-se ao fato
da alta utilização do Facebook pelos estudantes.
Na 2ª opção, 30% dos entrevistados utilizam o Whatsapp como rede social favorita,
ocupando assim o 1º lugar no ranking. Referente a essa opção a tabela apresenta um empate
duplo entre Instagran e Twitter, ocupando o 3º lugar.
Na 3ª opção da tabela a rede social Instagran ocupa o 1º do Ranking. Já as redes soci-
ais Twitter, Linkedin e Google apresentam um empate de 1%.
Com os dados apresentados na tabela 9, conclui-se que a principal rede social utilizada
pelos estudantes é o Facebook, entretanto, é perceptível o crescimento do Whatsapp, devido
ao elevado número de smartphones (63%), conforme foi apresentado na figura 17. É possível
constatar que mais de ¼ dos entrevistados usam somente uma rede social, e ¾ utilizam no
máximo duas.
75
Tabela 9: Ranking das redes sociais mais utilizadas. “Q21”
98% da amostra|| 100 alunos
Rede social mais utilizada 1ª opção Ranking 2ª opção Ranking 3ª opção Ranking
Facebook 85% 1º 9% 2º 0% 4º
Whatsapp 8% 2º 30% 1º 10% 2º
Linkedin 2% 3º 6% 4º 1% 3º
Google + 1% 4º 2% 5º 1% 3º
Instagran 1% 4º 8% 3º 15% 1º
Twitter 1% 4º 8% 3º 1% 3º
TOTAL 98% 63% 28%
Fonte: Própria
4.1.22 Acesso à Rede Social
Quanto ao tempo que os estudantes entrevistados passam na sua rede social favorita,
7,14% (7) só entram quando avisam pessoalmente que enviaram algo; 23,47% (23) entram
uma vez ao dia; 40,82 % (40) entram várias vezes ao dia; 28,57 (28) estão o tempo todo co-
nectado.
Figura 29: Percentagem de acesso à rede social. “Q22”
Fonte: surveymonkey.com (2013)
76
4.1.23 Portal de notícias
Verifica-se na tabela 10, que todos os estudantes (100%) são suscetíveis a utilização
de portais de notícia. Na 1ª opção, 66% dos estudantes utilizam o portal de notícias, obtendo
um percentual de 53% em relação ao segundo no ranking (outros) e 34% em relação a todos
os portais de notícias.
A 2ª opção o portal de notícia R7 aparece como o mais acessado pelos estudantes, com
13% dos 43% que acessam mais de um portal.
Na 3º opção somente 6% dos entrevistados respondeu que assistem mais de dois por-
tais, e os portais R7 e Terra empatam em 1º no ranking com 2%, e as outras porcentagens são
referente à UOL e Folha de São Paulo.
Pode-se dizer que mais de 2/4 dos estudantes entrevistados utilizam apenas 1 (um)
portal de noticias, enquanto praticamente 4/4 dos estudantes utilizam 2 (dois) portais de e-
mail, e o portal G1 no somatório geral das 3 opções obteve 78% de acesso pelos estudantes.
Tabela 10: Ranking dos portais de notícias mais utilizados. “Q23”
100% da amostra|| 100 alunos
Portal de Notícias mais utili-
zado 1ª opção Ranking 2ª opção Ranking 3ª opção Ranking
G1 66% 1º 12% 2º 0% 3º
Outros 13% 2º 6% 4º 0% 3º
UOL 8% 3º 9% 3º 1% 2º
R7 7% 4º 13% 1º 2% 1º
Terra 5% 5º 3% 5º 2% 1º
Folha de S. Paulo 1% 6º 0% 6º 1% 2º
TOTAL 100% 43% 6%
Fonte: Própria
77
4.1.24 Mudança de interface
No que se diz respeito à mudança na interface das redes sociais, 39,39% (39) gostam,
pois entendem que as mudanças buscam melhorar sua experiência; 24,24% gostam, mas de-
mora a se adaptar; 34,34% (34) reclamam, mas buscam se adaptar; 2,02% (2) reclamam, e não
conseguem entender o motivo de tanta mudança.
Figura 30: Mudança de interface na rede social,serviços de e-mail e portal de notícias.“Q24”
Fonte: surveymonkey.com (2013)
4.1.25 Ensino à distância
Sobre o ensino à distância, apresentado na figura 31, dentre os 100 estudantes entre-
vistados, 4% fariam todo o curso a distancia; 6% fariam considerável parte do curso; 43%
fariam pequena parte do curso a distancia; 47% preferem não fazer partes do curso à distân-
cia. Este último dado se deve ao fato da maioria dos estudantes cursarem a área de exatas (en-
genharias).
78
Figura 31: Opinião sobre o sistema EAD. “Q25”
Fonte: surveymonkey.com (2013)
4.1.26 Pontos Fortes EAD
Na pesquisa realizada os alunos foram questionados se fariam ou não o seu curso à
distância, sendo destacados os pontos fortes dessa metodologia, a tabela abaixo mostra os
resultados obtidos referentes a uma amostra de 53%.
Na 1ª opção a flexibilidade de horário ficou em 1º lugar como o principal ponto forte
dessa modalidade de ensino, com um percentual de 36% em relação ao custo que ficou em 2º
lugar e 31% de prevalência em relação a todas as outras opções.
Na 2ª opção, a figura abaixo mostra que 15% dos alunos entrevistados destacaram o
custo como o principal ponto forte na 2ª opção, ocupando o primeiro lugar no ranking e com
uma porcentagem de 4% em relação ao 2º colocado nesta opção.
Na 3ª opção, a integração diferenciada foi o principal ponto forte com 4%, seguida do
custo e da plataforma online que permite organização dos estudos que empataram na 2º posi-
ção com 3%.
Conclui-se que ¼ dos estudantes entrevistados só destacaram um ponto forte do ensino
à distância, e a flexibilidade do horário faz com que os entrevistados optem por realizar este
método de ensino.
79
Tabela11: Ranking dos pontos fortes do ensino à distância. “Q26”
53% da amostra|| 53 alunos
Pontos fortes do ensino à
distância 1ª opção Ranking 2ª opção Ranking 3ª opção Ranking
Flexibilidade de horário 42% 1º 5% 3º 1% 3º
Custo 6% 2º 15% 1º 3% 2º
Plataforma on-line que
permite organização e oti-
mização dos estudos
5% 3º 11% 2º 3% 2º
Integração diferenciada
com o professor 0% 4º 4% 4º 4% 1º
Melhor aprendizado 0% 4º 1% 1º 1% 3º
TOTAL 53% 36% 12%
Fonte: Própria
4.1.27 Pontos Fracos EAD
Em relação aos 47% que não prefeririam fazer seu curso à distância, o gráfico abaixo
mostra que a falta de interatividade com os professores corresponde a 27%, ocupando o 1º
lugar no ranking da 1ª opção, e uma prevalência de 6% em relação a todos as outras opções.
Na 2ª opção acontece um empate, os alunos entrevistados apontam que os pontos fra-
cos de um ensino à distancia seria a falta de interatividade com os professores, que permanece
ocupando o 1º lugar no ranking e a interatividade com os colegas, ambos correspondendo a
7% dos entrevistados.
Na 3ª opção, falta de aulas práticas é apontada como principal ponto fraco, ficando em
1º do ranking.
Portanto conclui-se que a falta de interatividade com os professores foi o principal
ponto fraco desta modalidade.
80
Tabela 12: Ranking dos pontos fracos do ensino à distância. “Q27”
47% da amostra|| 47 alunos
Pontos fracos do ensino à
distância 1ª opção Ranking 2ª opção Ranking 3ª opção Ranking
Falta de interatividade pessoal
com os professores 27% 1º 7% 1º 1% 4º
Método de ensino 11% 2º 6% 2º 1% 4º
Falta de aulas práticas 6% 3º 6% 2º 8% 1º
Qualidade do conteúdo 2% 4º 1% 3º 3% 3º
Falta de interatividade pessoas
com os colegas 1% 5º 7% 1º 6% 2º
TOTAL 47% 27% 19%
Fonte: Própria
4.1.28 Escolha de disciplina semi-presenciais
Diante dos resultados apresentados na figura 32, 70% dos estudantes optariam por cur-
sar disciplinas semi-presenciais, entretanto, 30% preferem não cursar.Os estudantes que opta-
ram por cursar disciplinas semi- presenciais relataram que fariam disciplinas que apresentam
um nível de dificuldade menor.
Figura 32: Percentagem de escolha de disciplinassemi-presenciais. “Q28”
Fonte: surveymonkey.com (2013)
81
4.1.29 Avaliação de velocidade da internet
Embora a maioria dos estudantes ter acesso à internet, quando questionado em relação
a sua velocidade, 44% avalia como razoável, 25% avalia como muito bom, 15% como ruim,
9% excelente e 7% avalia como péssima.
Figura 33: Avaliação da velocidade de internet utilizada. “Q29”
Fonte: surveymonkey.com (2013)
4.1.30 Considerações Finais
Percebe-se que os estudantes entrevistados da IES estão cada vez mais conectados,
devido ao avanço da tecnologia, necessidade de comunicação em tempo real e busca por in-
formações. Esses aspectos são cada vez mais perceptíveis de acordo com o formulário propos-
to e realizado, sendo possível analisar os diversos tipos de comportamento no meio virtual.
Tais como: local e tempo de acesso, websites acessados, dispositivos utilizado se aceitação do
método de ensino à distância (EAD).
Quanto aos estudantes entrevistados, foi possível observar que a maioria possui inter-
net em casa, o que contribui para que o referido local seja o mais utilizado para o acesso. Em
relação ao tempo que os mesmos passam conectados, foi constatado que embora exista uma
variação, buscam sempre estar conectados. Isso se justifica devido a uma grande porcentagem
82
não exercerem nenhuma atividade remunerada, disporem de dispositivos que possibilitam o
rápido acesso, ou pela necessidade de exercerem funções que exijam uma constante conecti-
vidade.
Em relação às redes sociais, percebe-se que os estudantes estão sempre conectados ao
Facebook. Isto se torna relevante para que as IES busquem uma presença real interna de rela-
cionamento não somente com o público externo, mas especificamente com os estudantes, vis-
to que eles estão o tempo todo acessando a internet.
Sabe-se que a TV Globo domina há anos o mercado de comunicação no Brasil, a partir
dos resultados obtidos pode-se analisar que o portal de notícias G1 se destacou entre os de-
mais. Talvez, uma das razões que contribuíram para este resultado é a interface limpa, que
possibilita uma melhor leitura e visualização das informações como mostrado na figura 34.
Em um contraste diferente, nota-se que o portal de notícias UOL (figura 35) apresenta uma
interface poluída, com as informações agrupadas, dificultando uma melhor visualização e o
entendimento do conteúdo exposto.
Figura 34: Página inicial G1.
Fonte: g1.com (2013)
83
Figura 35: Página inicial UOL.
Fonte: uol.com (2013)
É perceptível que cada vez mais os estudantes procuram conteúdo de vídeos na inter-
net, por meio do Youtube. Nessa procura é importante destacar a paciência dos usuários em
consumir vídeos sozinhos, desde que se tragam benefícios nessa relação. No que diz respeito
à vídeo-aulas, conforme analisado no formulário, o tempo de tolerância máxima na visualiza-
ção dos vídeos é de 10 minutos. Tornando importante pensar no desenvolvimento de vídeo-
aulas que atendam a este tempo de tolerância.
Ao abordar o modelo de ensino à distância (EAD) disponibilizado pela IES, foi possí-
vel perceber um receio com a palavra EAD visto que, em um contraste ao modelo referido, a
maioria optariam pela realização de disciplinas semi-presenciais, seguindo uma tolerância das
vídeo-aulas de 10 minutos. Portanto a IES ao perceber a necessidade de oferecer disciplinas
que podem ser cursadas semi-presencialmente devem pensar em incluir vídeos que possam
auxiliar no desempenho dos estudantes, com intervalos de tempo entre 5 à 10 minutos, con-
forme mostra o resultado da figura 21.
Diante das correlações abordadas acima, conclui-se que as IES, devem entender um
ciclo de contribuição que está cada vez mais rápido, sendo possível a realização de monitora-
mento desses ciclos, mesmo quando ocorrem mudanças, pois os estudantes buscando se adap-
tar. É notório que assim como no projeto Fiat Mio, os estudantes também gostariam de opinar
sobre os diversos métodos de ensino e realizações que constantemente acontecem no ambien-
te interno.
84
5. CONCLUSÃO E RECOMENDAÇÕES
5.1 CONCLUSÕES
O presente trabalho demonstrou a importância do termo inovação, que constantemente
é abordado por meios de comunicação, agendas públicas de países e entidades de renome co-
mo a INPI, OMPI, entre outras. Devido às constantes necessidades de mudanças, as institui-
ções buscaram inovar e foram capazes de definirem estratégias, que trouxeram avanços tecno-
lógicos e mobilizou conhecimentos externos.
Importantes bases de conhecimento e conceitos sobre o tema inovação estão sendo ca-
da vez mais consolidados e autores cada vez mais respeitados, nos quais se destaca Wipo,
Coral e Queiroz. Ao destacar a inovação aberta, abordou-se sobre Henry Chesbrough que
propôs um modelo demonstrando a importância dos colaboradores externos e as estratégias
que podem ser traçadas e almejadas com este modelo, destacando instituições que se apoiam
neste conceito e os ganhos obtidos.
De modo a demonstrar a importância deste modelo, duas instituições foram pesquisa-
das, o website Camiseteria que consiste em um concurso permanente de estampas por meio de
colaboração externa, sendo constatado o ganho de conhecimento, um rápido escoamento da
produção e o fortalecimento do processo de inovação aberta e uma montadora internacional
com sede no Brasil que desenvolveu o seu primeiro carro conceito através de postagens em
sua plataforma, onde foi possível perceber a importância do envolvimento dos usuários em
seu projeto através de ideias que expressaram seus desejos e necessidades, além de ações inte-
rativas entre usuário e instituição.
O modelo de inovação aberta também foi verificado dentro de uma instituição de ensi-
no (IES), mostrando diferentes extremos onde pode ser aplicado. Buscando entender o com-
portamento dos estudantes, foi realizado um formulário de modo a analisar a receptividade
deste modelo. Diante dos levantamentos e analises realizados, foi percebido que os estudantes
optaram por não fazer seu curso à distância, em contrapartida se constatou que um grande
percentual fariam disciplina semi-presenciais desde que as disciplinas oferecidas sejam de
fácil entendimento, de modo a proporcionar maior flexibilidade aos estudantes quanto ao ho-
rário e local.
Através do formulário os estudantes também puderam ser questionados diretamente,
tornando relevante a sua participação em opinar sobre os diversos métodos de ensino propos-
tos pela IES contribuindo para um melhor aprendizado, a necessidade de estarem sempre co-
85
nectados, e perceberem as mudanças que constantemente ocorrem no ambiente interno e ex-
terno da IES.
Conclui-se então que a inovação aberta é um caminho sem volta, na qual as institui-
ções para sobreviverem precisam se adaptar, engajar todos os colaboradores nos processos e
elaborar suas próprias estratégias.
5.2 Estudos Futuros
Alguns assuntos presentes neste trabalho de conclusão de curso podem ser aprofunda-
dos, gerando, por meio de pesquisas científicas, importantes colaborações.
Especifica-se a proposta:
Desenvolvimento de uma interface on-line que considere as opiniões e neces-
sidade dos estudantes, aproveitando o levantamento de dados.
86
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94
APÊNDICE A: FORMULÁRIO UTILIZADO PARA O LEVANTAMENTO DE DADOS
Q.1. Sexo:
( ) Feminino. ( ) Masculino.
Q.2. Você estuda em qual Redentor?
( ) Redentor Itaperuna. ( ) Redentor Campos.
Q.3.1. Você reside em Itaperuna?
( ) Sim. ( ) Não, em outra cidade.
Se em “Q.3.1.” a resposta for diferente de “sim”.
Q.3.2. Em qual cidade você reside?
Q.4. Qual curso você faz?
( ) Pós Graduação.
( ) Administração.
( ) Arquitetura.
( ) Ciências Biológicas.
( ) Direito.
( ) Enfermagem.
( ) Engenharia Civil.
( ) Engenharia de Produção.
( ) Engenharia Mecânica.
( ) Fisioterapia.
( ) Fonoaudiologia.
( ) Nutrição.
( ) Serviço Social.
( ) Sistema de Informação.
Q.5. Faixa etária dos alunos entrevistados:
( ) 18 – 21 anos.( ) 30 – 33 anos.
( ) 22 – 25 anos. ( ) 34 – 37 anos.
( ) 26 – 29 anos.( )38 – 41 anos.
95
Q.6. Você trabalha?
( ) Sim. ( ) Não.
Se em “Q.6.” a resposta for “sim”.
Q.6.1. Sua jornada diária de trabalho é de?
( ) 2h. ( ) 4h.
( ) 6h. ( ) 8h.
( ) Mais de 8h.
( ) Trabalha em turno ou embarcado.
Q.7. Dispositivos que você possui:
( ) Notebook. ( ) Computador.
( ) Smartphone. ( ) Tablet.
( ) Outros.
Q.8. Você tem internet em sua casa?
( ) Sim.
( ) Não.
Q.9. Quanto tempo você passa na internet durante um dia?
( ) Menos de 2h. ( ) 2 à 4h.
( ) 4 à 6h. ( ) 6 à 8h.
( ) Busca estar o tempo todo conectado.
Q.10. Enumere de 1 a 5 o local onde você acessa a internet ( sendo 1 o local que mais
acessa e 5 o local que menos acessa):
( ) Casa.
( ) Trabalho.
( ) Faculdade.
( ) Locais diversos via internet móvel.
( ) Outros
Q.11. Enumere de 1 a 5 o dispositivo que você utiliza para acessar a internet (sendo 1 o
dispositivo que você mais utiliza e o 5 o dispositivo que você menos utiliza)
96
( ) Notebook.
( ) Smartphone.
( ) Computador de Casa.
( ) Computador do Trabalho.
( ) Tablet.
( ) Computador da Faculdade .
Q.12. Você costuma assistir vídeos no Youtube?
( ) Sim.
( ) Não.
Se em “Q.12.” a resposta for “sim”.
Q.13. Com qual frequência?
( ) Diariamente. ( ) Semanalmente.
Se em “Q.12.” a resposta for “sim”.
Q.14. Qual o tempo médio de acesso desses vídeos?
( ) Menos de 5 minutos.
( ) 5 à 10 minutos.
( ) 10 à 15 minutos.
( ) Mais de 15 minutos.
Se em “Q.12.” a resposta for “não”.
Q.15. Qual o motivo você não ter o costume de assistir vídeos no Youtube?
( ) Não tem paciência para procurar conteúdo que te agrada.
( ) Não encontra nada que te agrada.
( ) Gosta de assistir conteúdos apenas pela TV.
( ) Qualquer vídeo que você tenta você tenta assistir trava muito.
Se em “Q.13.” a resposta for “sim”.
Q.16. Com qual frequência?
( ) Diariamente.
( ) Semanalmente.
( ) Mensalmente.
97
( ) Época de avaliações.
( ) Outros.
Q.17. Você costuma assistir vídeo-aulas no Youtube?
( ) Diariamente.
( ) Semanalmente.
( ) Mensalmente.
( ) Época de avaliações.
( ) Outros.
Se em “Q.17.” a resposta for “sim”.
Q.18. Com qual frequência?
( ) Diariamente.
( ) Semanalmente.
( ) Mensalmente.
( ) Época de avaliações.
( ) Outros.
Q.19. Enumero de 1 a 5 o serviço de e-mail que você mais utiliza (sendo 1 aquele que
você mais utiliza e 5 aquele que você menos utiliza.
( ) Gmail.
( ) Yahoo.
( ) Hotmail.
( ) Outlook.
( ) Outros.
Q.20. Quanto tempo você passa em seu e-mail por dia?
( ) Só entra no e-mail quando te avisam pessoalmente sobre o envio de algo que você julga
importante. (
) Todo dia entra apenas uma vez.
( ) Entra várias vezes no dia.
( ) Está o tempo todo olhando o e-mail.
98
Q.21. Enumero de 1 a 6 o a rede social que você serviço mais utiliza (sendo 1 a que você
mais utiliza e 6 aquela que você menos utiliza.
( ) Facebook.
( ) Twitter.
( )Instagran.
( ) Google +.
( ) Linkedin.
( ) Whatsapp.
Q.22. Considerando a sua rede social favorita, quanto tempo você passa na mesma?
( ) Só entram na rede social quando te avisam pessoalmente.
( ) Todo dia entra apenas uma vez.
( ) Entra várias vezes ao dia.
( ) Está o tempo todo olhando as redes sociais.
Q.23. Enumero de 1 a 6 o portal de notícias que você mais utiliza (sendo 1 aquela você
mais utiliza e 6 aquela que você menos utiliza.
( ) G1.
( ) Twitter.
( ) Folha de São Paulo.
( ) UOL.
( ) Terra.
( ) Outros.
Q.24. Quando há uma mudança na interface de sua rede social preferida, serviço de e-
mail ou portal de noticias.
( ) Gosta, pois entende que as mudanças buscam melhorar seu aprendizado.
( ) Gosta, mas não demora para se adaptar.
( ) Reclama mas busca se adaptar.
( ) Reclama e não consegue atender o motivo de tantas mudanças.
Q.25. Sobre o ensino à distancia, você...
( ) Faria todo seu curso a distância.
( ) Faria considerável parte do seu curso à distancia.
99
( ) Faria pequena parte do seu curso à distancia.
( ) Prefere não fazer parte do curso à distancia.
Q.26. Enumere de 1 a 5 aqueles que poderiam ser pontos fortes do ensino à distancia
(sendo 1 o ponto mais forte e 5 o menos forte).
( ) Flexibilidade de horário.
( ) Melhor aprendizado.
( )Plataforma on-line que permite organização e otimização dos estudos.
( ) Integração diferenciada com o professor.
( ) Custo.
Q.27. Enumere de 1 a 5 aqueles que poderiam ser pontos fracos do ensino à distancia
(sendo 1 o ponto mais fraco e 5 o menos fraco).
( ) Método de ensino.
( ) Falta de interatividade pessoal com os professores
( ) Falta de interatividade pessoas com os colegas
( ) Qualidade do conteúdo.
( ) Falta de aulas práticas.
Q.28. Você gostaria de poder escolher disciplinas que pudessem ser cursadas de maneira
semi-presencial?
( ) Sim.
( ) Não.
Q.29. No geral, como você avalia a velocidade da internet que você utiliza?
( ) Excelente.
( ) Muito bom.
( ) Razoável.
( ) Ruim.
( ) Péssimo