instellen van de werkgroep agressie vaststellen van ......aandachtspunten en dilemma’s om rekening...

Instellen van de werkgroep agressie

Vaststellen van agressiebeleid

Opstellen van huisregels

Opstellen richtlijn fysieke veiligheid

Opvang medewerkers na agressie-incident

Doen van aangifte

Sanctioneren van agressief gedrag

Verhalen van materiële en immateriële schade

Melden en registreren van agressievoorvallen

Opleiden en trainen

Bijlagen

• Klachtenmanagement: voorkom klachten

• Pesten op het werk

• Evaluatie van het agressiebeleid

We

rkm

ap

A

gre

ssieb

ele

id

door StimulanSZ en het A+O fonds Gemeenten

We

rkm

ap

A

gre

ssieb

ele

id

door StimulanSZ en het A+O fonds Gemeenten

2

Voorwoord

Agressie en geweld is voor de sector gemeenten een belangrijk onderwerp wat de

aandacht vraagt. Veel medewerkers van gemeenten werkzaam bij sociale diensten maar

ook bij andere publieksdiensten hebben te maken met lichamelijke agressie, bedrei-

gingen en lastig gedrag. Zo blijkt uit de arbomonitor van het A+O fonds Gemeenten.

Medewerkers en daarmee ook de gemeentelijke organisatie hebben hiervan hinder in de

vorm van minder plezier in het werk, minder goed functioneren en ziekteverzuim.

Agressie en geweld is één van de vier aan te pakken arbeidsrisico’s uit het

Arboconvenant Gemeenten en veel gemeenten hebben inmiddels hiervoor beleid ont-

wikkeld.

Om gemeenten te ondersteunen bij de aanpak van agressie en geweld heeft StimulanSZ

eerder de handreiking ‘Tegengaan van agressie bij sociale diensten’ uitgebracht.

Het A+O fonds Gemeenten publiceerde eerder het werkboek ‘Agressie en pesten op het

werk’.

Als vervolg op deze eerdere publicaties brengen StimulanSZ en het A+O fonds

Gemeenten nu gezamenlijk de Werkmap Agressiebeleid uit. Deze werkmap bevat

praktische informatie, waarvoor onder andere gebruik is gemaakt van materiaal van een

aantal gemeenten, waarmee u direct aan de slag kunt om uw aanpak van agressie en

geweld verder te ontwikkelen.

We wensen u hierbij veel succes.

Gerrit Jan Schep, Nico Janssens, Peter Wiechmann,

directeur StimulanSZ voorzitter A+O fonds Secretaris/penningmeester

Gemeenten A+O fonds Gemeenten

Den Haag,

juni 2004

Inleiding

Elke (publieke) organisatie kan te maken krijgen met agressie. Meestal komt agressie

onverwacht. De paniek is dan groot. Wat moet je doen?

Plotselinge agressie heeft een grote impact. Door het geweld ontstaat bij de medewerker,

directe collega’s en het management van de organisatie een gevoel van onmacht en

onzekerheid. Achteraf is de vraag altijd: hadden we de agressie kunnen voorkomen en hoe

dan? Voor alle publieksdiensten is een helder agressiebeleid daarom noodzakelijk: in het

vervoer, op scholen, in zorginstellingen en bij gemeenten.

Met (gezonde) agressie in de vorm van assertief gedrag is niets mis. Assertiviteit is nodig om

staande te blijven en voor eigen belangen op te komen. Iets anders is als een agressor over

de grens gaat en in iemands persoonlijke ruimte komt. Dan gaat er iets grondig mis.

Dat soort agressie leidt zelfs tot ziekteverzuim door medewerkers. Dat is niet te tolereren.

En dat mag dus ook niet gebeuren.

Praktijk

Maar wat is vaak de praktijk? Een medewerker, bijvoorbeeld van een sociale dienst of een

docent van een school, wordt met buitensporige agressie bedreigd door een cliënt of leer-

ling. Paniek slaat toe. Wie doet wat op dat moment? Misschien hoort of ziet een toevallig

passerende collega dat er iets aan de hand is en kan hij of zij op tijd de politie alarmeren.

Zo loopt het dan gelukkig goed af. Pas na een incident zeggen mensen in de organisatie

opnieuw tegen elkaar: nu moeten we echt regels opstellen. We moeten weten wat we

binnen onze organisatie wel en niet accepteren; in welke gevallen we aangifte doen en/of

andere maatregelen treffen. Er moet beleid komen over wie wat doet, en wanneer. Kortom

de procedures moeten helder zijn. En we moeten er naar handelen. In de meeste gevallen

volgt daarop een vast stramien. Een werkgroep krijgt van het management opdracht om

beleid en regels op te stellen en aanbevelingen te doen.

De werkgroep Agressie gaat aan de slag. De eerste vraag is wie deel moet uitmaken van de

werkgroep? En waar gaat de werkgroep zich mee bezighouden? Er zitten immers veel

facetten aan agressiebeleid, bijvoorbeeld:

• Wat verstaan wij onder agressie?

• Wat staan wij in onze organisatie wel toe en wat niet?

• Hoe zorgen we voor de fysieke veiligheid van de medewerkers?

• Hoe zit agressiebeleid juridisch in elkaar?

• Wat voor sanctie staat er bij ons op agressie? Krijgt de cliënt van bijvoorbeeld de sociale

dienst geen uitkering meer de komende drie maanden of weigeren we de toegang tot

het gebouw en zo ja, wanneer wel en wanneer niet en hoe lang dan?

• Kunnen we die leerling de toegang tot de school ontzeggen, en zo ja, hoe werkt dat dan?

Het zijn allemaal vragen waar een werkgroep Agressie antwoord op moet geven.

3

Inleiding

Ervaring

Een werkgroep Agressie hoeft gelukkig niet alles opnieuw uit te vinden. Veel is er al!

StimulanSZ zocht en vond gemeentelijke organisaties die deze vragen al een keer stelden

en al eerder nadachten over agressiebeleid. Er is de nodige ervaring opgedaan. Het

staande beleid is geëvalueerd en waar nodig zijn beleid en werkwijze bijgesteld.

StimulanSZ heeft toestemming van de gemeenten Den Haag, Utrecht, Groningen,

Deventer en Amsterdam om het ontwikkelde materiaal te bewerken en te gebruiken.

Hoewel het materiaal vooral van sociale diensten komt, is het goed te bewerken naar

andere dienstverlenende organisaties.

Werkmap

Het ontwikkelen van een goed en werkbaar agressiebeleid is niet eenvoudig. Hoe pak je

zoiets aan? Wat te doen en hoe te doen bij het ontwikkelen van agressiebeleid? Dit soort

vragen staan centraal in deze werkmap. Het is een hulpmiddel. In de werkmap komen

onderwerpen aan de orde die van belang zijn bij het opstellen van een agressiebeleid.

Of, zoals iemand opmerkte: ‘Het is een hoe te doen boekje’.

Korte, krachtige uitspraken, richtlijnen en tips die voldoende zijn voor een werkgroep

Agressie om aan de slag te gaan en het beleid in de organisatie neer te zetten.

Aandachtspunten en dilemma’s om rekening mee te houden. Praktische tips om agressie-

beleid in te voeren in de organisatie en wel zo dat het als een actueel onderwerp op de

agenda blijft staan; want met het agressiebeleid ben je nooit klaar. Bij elke nieuwe ont-

wikkeling, elk nieuw beleid, moet agressie als vanzelfsprekend op de agenda komen.

Nieuwe medewerkers moeten worden opgeleid en de regels en richtlijnen moeten tussen

de oren van alle medewerkers en leiding zitten.

4

Achtergronden van agressie

De Werkmap Agressie behandelt niet uitgebreid de achtergronden van agressie.

Daarvoor zijn er andere goede boekwerken beschikbaar. Wij raden werkgroepleden aan

om in ieder geval de volgende boeken over agressiebeleid als naslagwerk te gebruiken

bij de Werkmap Agressie. Deze boeken staan op de site www.stimulansz.nl.

• De handreiking ‘Tegengaan van agressie bij sociale diensten’, een uitgave van Divosa

(februari 2000), inmiddels overgenomen en geactualiseerd in 2003 door StimulanSZ. De

handreiking bestaat uit een aantal onderdelen die belangrijk zijn bij de invoering van het

agressiebeleid. Bijvoorbeeld het meetinstrument ‘hoe veilig is uw sociale dienst’, een

quick scan waarmee op eenvoudige wijze is vast te stellen of er genoeg is gedaan aan het

agressieprobleem en wat er nog meer gedaan kan worden.

• In het voorjaar van 2003 is door het A+O fonds Gemeenten het Werkboek ‘Agressie en

pesten op het werk’ uitgebracht. Het Werkboek geeft steun bij het ontwikkelen van

beleid zowel op terugdringen van agressie als ook van pesten op het werk, want ook

pesten is een vorm van niet te tolereren agressie. Het Werkboek is het derde deel in de

reeks werkboeken Arboconvenant Gemeenten (te vinden op www.aeno.nl).

• De Klachtenverbetercyclus, een handreiking voor invoering klachtenmanagement bij

sociale diensten is uitgebracht door StimulanSZ in november 2002. Vooral ter voorkoming

van agressie is het belangrijk dat in de organisatie helder beleid is geformuleerd op het

omgaan met klachten. Niet zelden leidt een klacht tot een vorm van agressie in de

organisatie. Klachtenmanagement vormt dan ook een twee-eenheid met het agressie-

beleid en vraagt aandacht van de werkgroep. Daarom hiervoor speciaal aandacht

(zie Bijlage 1).

5

Inleiding

Leeswijzer

De Werkmap Agressie is zo vormgegeven dat het een leidraad is voor een werkgroep om

daadwerkelijk invulling te geven aan het agressiebeleid. Achter de Tabbladen treft u in

logische volgorde de onderwerpen aan die integraal aandacht vragen van de werkgroep

Agressie. Het begint met Tabblad 1: Instellen van de werkgroep Agressie in de

organisatie. Daarmee geeft u het startsein voor ontwikkelen en invoeren van het agressie-

beleid. Bij Tabblad 2 stellen we de vraag: ‘Wat is agressie, wat verstaat de organisatie

daaronder?’ Achter de verschillende tabbladen treft u aan:

Onderwerp

1 Instellen van de werkgroep agressie

2 Vaststellen van agressiebeleid

3 Opstellen van huisregels

4 Opstellen richtlijn fysieke veiligheid

5 Opvang medewerkers na agressie-incident

6 Doen van aangifte

7 Sanctioneren van agressief gedrag

8 Verhalen van materiële en immateriële schade

9 Melden en registreren van agressievoorvallen

10 Opleiden en trainen

Bijlagen

1 Klachtenmanagement: voorkom klachten

2 Pesten op het werk

3 Evaluatie van het agressiebeleid

6

1 Instellen van de werkgroep Agressie

Inleiding

Om agressiebeleid een vaste plaats te geven in de organisatie, is het belangrijk

functionarissen uit de hele organisatie te betrekken bij de ontwikkeling daarvan.

Agressiebeleid raakt de totale organisatie, maar in het bijzonder de diensten/afdelingen

die direct contact hebben met de dienstafnemer, bijvoorbeeld de burger, de klant, de

cliënt, de patiënt of de student.

Het is belangrijk nu al te beseffen dat agressiebeleid actueel moet blijven om in de

dagelijkse praktijk goed te functioneren. Dus ook nadat het beleid is ingevoerd in de

organisatie, vraagt het continu aandacht van het management (visie en missie) en de

ondernemingsraad. Bij het ontwikkelen van elk nieuw beleid hoort het voorkomen en

bestrijden van agressie een vast agendapunt te zijn. Het is onderdeel van uitvoering

van beleid en een vast onderdeel van opleiding en training.

Opdracht MT aan de werkgroep

Allereerst moet duidelijk zijn wat de organisatie wil bereiken met de invoering van het

agressiebeleid. Een werkgroep Agressie moet er daarom voor zorgen dat zij een heldere

opdracht krijgt van het managementteam; de te bereiken resultaten met het agressiebe-

leid moeten vooraf duidelijk zijn. Formuleer dus vooral de te bereiken resultaten en pas

daarna de activiteiten die nodig zijn om het resultaat te bereiken. Daarvoor is het nodig

om het plan van aanpak SMART te maken. Criteria zijn:

Specifiek verbind aan de doelstelling een actieplan

Meetbaar het te behalen resultaat beschrijven: duidelijke definitie van

meetmethode en prestatie-indicator

Acceptabel diegene die verantwoordelijk is voor realisatie van de doelstelling

moet dit als zinvol, nuttig en haalbaar ervaren

Realistisch een doelstelling die niet haalbaar is, leidt tot teleurstelling

ondanks alle inspanningen

Tijdgebonden op een van tevoren bedacht tijdstip moet het resultaat zijn bereikt

9

Instellen van de werkgroep Agressie

Samenstelling van de werkgroep agressie

Hoe is de werkgroep Agressie samengesteld? De werkgroep is een dwarsdoorsnede van

de organisatie met vooral medewerkers die vanuit hun functie kennis inbrengen en een

visie hebben op de aanpak van agressie. Ook is het belangrijk dat er een deelnemer in de

werkgroep zit die deel uitmaakt van het managementteam van de organisatie

(bijvoorbeeld de voorzitter van de werkgroep). Op die manier krijgt het agressiebeleid

voldoende aandacht van het topmanagement van de organisatie en daarmee de

erkenning die het verdient. De werkgroep bestaat bijvoorbeeld uit:

• Leiding/coördinator van de dienst met publiekcontacten en lid van het Managementteam.

• Leidinggevende van een direct dienstverlenende afdeling.

• Consulent/casemanager/intaker.

• Bedrijfsmaatschappelijk werker (grote gemeenten en diensten).

• Vertrouwenspersoon (grote gemeenten).

• Medewerker afdeling opleidingen (grote gemeenten).

• P&O consulent specialiteit ARBO (kleine gemeenten).

• Coördinator veiligheidsbeleid (kwaliteitsmedewerker).

• Project ondersteuning (faciliterend).

Aandachtspunten en taken van de werkgroep Agressie

Het doel van agressiebeleid is agressie buiten de deur te houden en, als agressie zich

toch voordoet, er adequaat mee omgaan. Taak van de werkgroep Agressie is om het

agressiebeleid in te voeren in de organisatie en actueel (dus op de agenda) te houden.

Er zitten veel facetten aan het agressiebeleid. Taken van de werkgroep zijn o.a.

• Ontwikkelen van de visie/missie/slogan.

• Ontwikkelen van agressiebeleid (in de vorm van huisregels).

• Ontwikkelen van richtlijnen en proces schema’s (ook wel agressieprotocollen genoemd).

• Communicatie van het agressiebeleid; maak een duidelijk en werkbaar communicatieplan.

• Registratie van de uitvoering agressie: meten is weten; zorg voor een correcte

registratie van agressievoorvallen.

• Opleiding en training van management en medewerkers; regel een offertetraject

voor opleiding en training.

• Schade-afhandeling.

• Afspraken politie.

• Opvang medewerkers.

• Hoe te communiceren met ‘potentiële’ daders.

• Evalueren en bijstellen van beleid.

• Maken van een jaarplan agressiebeleid (maak iemand verantwoordelijk voor

schrijven van het Jaarplan Agressie).

• Speerpunten agressiebeleid formuleren.

10

Ieder werkgroeplid maakt een voorstel voor één of meer van de hierboven genoemde

onderwerpen.

De werkgroep Agressie richt zich in de eerste plaats op het ontwikkelen van het agressie-

beleid. De volgende stap is het invoeren van het agressiebeleid in de organisatie. Dan

wordt er werkende weg ervaring opgedaan en volgt evaluatie en bijstelling van het

beleid. In Bijlage 3 is een voorbeeld van een evaluatie opgenomen.

Van opstellen en invoeren van beleid naar begeleiden

De taken van de werkgroep Agressie ontwikkelen zich in de loop van de tijd van opzet-

ten en implementeren van beleid naar het begeleiden van het agressiebeleid in de

organisatie. De werkgroep zorgt voor een vaste plaats in de organisatiestructuur om het

agressiebeleid levend en ‘op de agenda’ te houden.

Doel van de werkgroep/begeleidingsgroep is dan: zorg dragen voor de voortgang en

borging van het agressiebeleid.

Begeleidingstaken zijn o.a.

• Bewaken van de voortgang van het nieuw ingevoerde agressiebeleid; vast onderdeel

van de managementrapportage (MARAP).

• Bewaken dat het agressiebeleid bij alle medewerkers bekend blijft.

• Bewaken dat het agressiebeleid wordt nageleefd, wijs daarvoor een contactpersoon aan.

• Pas beleid en protocollen/richtlijnen zo nodig aan.

• Bestudeer agressie-incidenten en de wijze waarop deze zijn afgehandeld. Knelpunten

daarin opsporen en aanpakken.

• Scholing en nascholing van huidige en nieuwe medewerkers op het agressiebeleid (vast

onderdeel opleidingsplan van organisatie of afdelingen).

• Zonodig extra trainingen of themadagen verzorgen.

• Maken van het Jaarplan Agressie.

• Het agressiebewustzijn op peil houden en communiceren.

Waarborgen continuïteit: het Jaarplan Agressie

Aan de hand van bijvoorbeeld een Jaarplan Agressie stelt de werkgroep vast welke

onderwerpen opnieuw om aandacht vragen. Dit jaarplan vormt onderdeel van het

arbojaarplan. Onderwerpen van een jaarplan kunnen zijn:

• Inleiding (korte schets van staand beleid).

• Aard, omvang en locatie van geregistreerde agressie-incidenten in het afgelopen jaar

en aanbevelingen voor preventieve en repressieve maatregelen voor komend jaar.

• Beschrijving van de wijze waarop agressie-incidenten in het afgelopen jaar zijn

afgehandeld (maatregelen, opvang en nazorg) en aanbevelingen voor het komend jaar.

• Wat waren de doelstellingen van het lopend jaar. >

11

Instellen van de werkgroep Agressie

• Wat is er gerealiseerd in het lopend jaar.

• Wat zijn de doelstellingen van het nieuwe jaar.

• Welke taken komen voort uit de nieuwe doelstellingen.

• Wie gaat wat doen en wanneer.

• Hoe staat het met het opleiden en trainen.

• Actualiseren kennis opleidingen.

• Vaststellen van een werkbudget voor de begeleidingsgroep noodzakelijk voor

uitvoeren van het jaarplan.

De werkgroep (begeleidingsgroep) Agressie blijft bestaan en zorgt ervoor dat het beleid

actueel blijft. Dus dat er blijvend in de organisatie gecommuniceerd wordt over agressie.

12

2 Vaststellen van agressiebeleid

Inleiding

Als de invoering van een agressiebeleid slaagt, verandert bij medewerkers en leiding de

houding tegenover agressie. Agressie wordt dan door iedereen in de organisatie serieus

genomen. Dat verbetert de bespreekbaarheid aanzienlijk. Agressie is dan niet langer

normaal.

Soms hebben organisaties al eens vastgesteld wat onder agressiebeleid moet worden

verstaan en hoe daarmee moet worden omgegaan. Vervolgens verdwijnt het rapport of

boekwerk in de kast en wordt het min of meer vergeten. Tot zich opnieuw een agressie-

incident voordoet, ofwel tot het moment waarop duidelijk is dat agressie een onbeheers-

baar probleem is (geworden).

Als agressie geen onderwerp is binnen een organisatie, durven medewerkers vaak niet te

praten over bedreigingen en hoe zij daarmee moeten omgaan. Het past niet binnen de

organisatiecultuur. Kortom, alleen een beleidsnotitie agressiebeleid blijkt in de praktijk

niet te werken. Voor een praktische aanpak is meer nodig. Sta als werkgroep stil bij de

ervaringen in de eigen woonplaats en in de eigen organisatie. Wat zijn de ervaringen van

de organisatie tot nu toe met agressie? Betrek daarbij de ervaringen van medewerkers

die publiekscontacten hebben en luister goed naar de medewerkers. Vraag wat er in de

praktijk gebeurt. En stel met elkaar vast: wat accepteren wij in de organisatie wel en wat

niet. Die regels (normen) gelden dan voor alle medewerkers, voor de totale organisatie.

Belangrijk is dat de werkgroep zich dus eerst de vraag stelt: wat betekent agressie voor

ons, wat verstaan wij in onze organisatie daaronder en hoe willen we daarmee omgaan?

Normen en waarden

Agressiebeleid gaat over normen en waarden die in de organisatie belangrijk worden

gevonden. Belangrijk is eerst een visie te ontwikkelen, dan kernwaarden op te stellen en

dan normen daaruit af te leiden. Een norm is te zien als een regel, een richtsnoer voor

het handelen. Normen zijn dus de wegwijzers naar een bepaald doel, een bepaalde

waarde. Bij het opstellen van normen kunnen de genoemde kernwaarden inspiratie

geven. Deze normen en waarden komen heel concreet tot uitdrukking in het beleid.

17


Enkele voorbeelden• Wij tolereren geen agressief gedrag en geven niet toe aan agressie (zero tolerancebeleid).

Op ongewenst en/of agressief gedrag staat een sanctie.

• De kwaliteit van de dienstverlening rechtvaardigt geen agressief gedrag.

• De verantwoordelijke leidinggevende legt aan de hand van het sanctiebeleid een

passende sanctie op.

• Agressie ervaringen worden door de medewerkers gemeld.

• Iedere melding van agressie wordt geregistreerd.

• Na een agressie-incident wordt de betrokken medewerker altijd opgevangen door

een collega, een bedrijfsopvanger (een formeel daarvoor aangewezen collega) en/of

leidinggevende.

• De door agressie veroorzaakte materiële en immateriële schade wordt altijd verhaald op

de veroorzaker. Veroorzaakte schade kan worden onderverdeeld in materiële schade voor

zowel de werkgever als de werknemer en in immateriële schade voor de werknemer.

• De werkgever is verantwoordelijk voor het ondernemen van de noodzakelijke acties

zoals: vergoeden van de geleden schade aan het slachtoffer en de zorgvuldige afwikke-

ling van alle schade. Het doel hiervan is om de verdere overlast voor het slachtoffer

zoveel mogelijk te beperken.

• Van de medewerkers wordt verwacht, dat zij de cliënten met respect behandelen.

• Van de cliënten wordt verwacht, dat zij de medewerkers met respect behandelen.

• Het agressiebeleid wordt regelmatig (tenminste één keer per jaar) geëvalueerd.

• Altijd aangifte doen bij de politie.

Formuleer een visie in de organisatie. Ga na welke van bovenstaande beleidsuitspraken

voor uw organisatie van toepassing zijn. Wijzig, laat weg of vul eventueel aan.

Leg de regels vast in een richtlijn of een schema. Dat is dan te beschouwen als een

protocol/richtlijn in de organisatie. Dus ’zo zijn onze manieren’.

Een startconferentie

Om in een vroeg stadium een breed draagvlak voor het agressiebeleid in uw organisatie

te krijgen, is het aan te raden een startconferentie te organiseren. Het is een markerings-

punt: er komen andere tijden! De werkgroep Agressie presenteert zich en vertelt welke

opdracht zij heeft gekregen van het Managementteam. De medewerkers krijgen infor-

matie over het voornemen een agressiebeleid te ontwikkelen en werken tijdens de con-

ferentie actief mee aan het formuleren van agressie-huisregels.

Betrek eventueel een externe procesbegeleider en een trainer agressie bij de startconfe-

rentie. Zij kunnen u ondersteunen met een goed programma en de opgedane ervaringen

kunnen vanaf het begin worden verwerkt in de werkzaamheden van de werkgroep en

een eventueel trainingsaanbod.

18

Communicatieplan

Zorg voor een helder en goed communicatieplan dat u op hoofdlijnen presenteert tijdens

de startconferentie. Voor een breed draagvlak voor een agressiebeleid binnen de organi-

satie is het voorwaarde in gesprek te blijven met medewerkers. Informeer medewerkers

uitgebreid tijdens het traject van ontwikkeling tot en met invoering van het agressie-

beleid. Maar ook communicatie naar de cliënt over de manier waarop de organisatie wil

dat er met elkaar wordt omgegaan is een belangrijk onderdeel van het communicatie-

plan. Zie daarvoor Tabblad 3 Opstellen van huisregels.

Integrale aanpak

Agressiebeleid beslaat verschillende aspecten. Het varieert van het ontwikkelen van

sociale vaardigheid tot verzekertechnische en juridische kennis over aangifte. Deze

aspecten vertonen een nauwe samenhang. Het is daarom van belang alle aspecten van

het agressiebeleid integraal in de organisatie aan te pakken.

Ook als er meer gebouwen zijn van waaruit diensten worden verleend, bijvoorbeeld CWI

of een bedrijfsverzamelgebouw of meerdere schoolgebouwen. Achter de verschillende

Tabbladen vindt u de meest belangrijke aspecten van het agressiebeleid terug.

19


3 Opstellen van huisregels

Inleiding

Beleidsregels laten zich niet makkelijk lezen. Ze zijn vaak vaag en weinig concreet. Vraag

vijf medewerkers wat zij onder agressie verstaan of hoe ze agressie ervaren en er komen

vijf verschillende verhalen. Iedereen ervaart agressie anders. Bij de één is de grens sneller

bereikt dan bij de ander.

Toch is het belangrijk dat in het beleid een heldere omschrijving van agressie wordt

vastgelegd. Dat kan bijvoorbeeld door het beleid vast te leggen in huisregels. Door het

opstellen van huisregels vertaalt u het agressiebeleid naar werkbare uitvoeringsregels.

Immers:

• De huisregels voorkomen het toepassen van eigen regels door leiding en medewerkers,

ongeschreven regels. Ze bepalen de manier van omgaan met agressie ‘zo zijn onze

manieren’.

• De huisregels bepalen de cultuur/de houding ten aanzien van agressie. Ze zijn er om

agressie op een gemeenschappelijke manier te ervaren en de grenzen aan te geven en de

regels zijn een bindend element.

• De huisregels geven de grenzen aan zowel voor de medewerkers die overgevoelig zijn

voor agressie als voor de medewerkers die heel veel tolereren (tolerantiegrens).

• De huisregels bieden in discussies over agressieincidenten de noodzakelijke houvast.

• De huisregels bepalen deels mee de visie op de klantbenadering en zijn daarmee van

invloed op het dienstverleningsconcept van de organisatie.

Beleid in de vorm van huisregels

VoorbeeldDe organisatie tolereert de volgende vormen van agressie in ieder geval niet:

• Alle vormen van fysiek geweld, onder andere: schoppen, spugen, slaan,

gooien met voorwerpen, vastpakken, knijpen, haren trekken.

• Alle vormen van verbaal geweld, onder andere: schelden, beledigen, vernederen,

ruzie zoeken.

• Alle vormen van intimidatie, onder andere: het bedreigen van een medewerker om

iets gedaan te krijgen of om te voorkomen dat iets gedaan wordt.

• Alle vormen van stalking, onder andere: achtervolgen, opwachten, lastigvallen en

hinderlijk gedrag.

• Alle vormen van discriminatie naar seksualiteit, geloofsovertuiging of ras.

• Alle vormen van seksuele intimidatie, onder andere: het maken van seksueel

getinte opmerkingen of handtastelijkheden.

• Alle vormen van vernieling, onder andere: het gooien met meubilair of voorwerpen en

het vernielen van zaken.

• Het dragen van wapens of gevaarlijke voorwerpen binnen de gebouwen van de

organisatie. >

25


• Het meenemen van dieren in de gebouwen.

• Deze gedragingen worden ook niet geaccepteerd bij contacten tussen medewerkers

van de organisatie en cliënten buiten de gebouwen van de organisatie.

• De organisatie sanctioneert agressief gedrag in ieder geval door middel van het

uitreiken van een waarschuwing.

• De Wet Werk en Bijstand biedt de mogelijkheid om de uitkering te verlagen als iemand zich

zeer ernstig misdraagt jegens het college. Voorwaarde is dan wel dat de gemeente deze

mogelijkheid expliciet opneemt in de afstemmingsverordening. Daarnaast moet de gemeen-

te door het gedrag van de persoon niet in staat zijn om het recht op uitkering vast te stel-

len. De sanctie moet binnen maximaal drie maanden worden heroverwogen. Het is dus niet

de bedoeling dat gemeenten de uitkering voor drie maanden stopzetten.

Aangifte bij politie

Niet van elke vorm van geweld hoeft aangifte te worden gedaan bij de politie. Leg vast

in welke gevallen wel en niet aangifte wordt gedaan. Zie: Doen van Aangifte (Tabblad 6).

Verhalen van schade

Agressie leidt vrijwel altijd tot schade. Niet alleen materiële schade, maar ook immaterië-

le schade. Stel vast dat materiële en immateriële schade altijd wordt verhaald op de

veroorzaker. Zie: Verhalen van materiële en immateriële schade (Tabblad 8).

Ervaring leert dat …• Er ontstaan snel verschillen in de manier waarop afdelingen in de organisatie omgaan met

agressieve klanten (wisselende tolerantiegrens). Maar het is belangrijk dat leiding en mede-

werkers op een zelfde manier handelen. Dit schept naar medewerker en cliënt duidelijkheid

en geeft rust. Hiervoor moet met name de leiding continu aandacht hebben. Dat kan o.a.

door:

• het onderwerp te bespreken en een visie te ontwikkelen op een themadag rond

agressie voor leidinggevenden.

• agressie op te nemen als een onderwerp in functioneringsgesprekken.

• via algemene communicatiekanalen discussie uit te lokken binnen de organisatie.

• Een leidinggevende moet zich bewust zijn van wat de directe confrontatie met agressie

voor de medewerker betekent. De leidinggevende moet vooral begripvol zijn.

• Leidinggevenden en medewerkers moeten goed van elkaar weten waar de grens naar

cliënten toe ligt. Eén lijn trekken is belangrijk.

• Stoer doen van medewerkers (zie ons/mij eens) heeft een negatieve invloed en kan

collega’s weerhouden om agressie te melden. Treed op tegen een dergelijke houding

van medewerkers. Maak het onderdeel van de training.

• Een goedlopende organisatie (klantgericht) met oplettende mensen kan veel weerstand

voorkomen. Let daarom op agressieopwekkende factoren in de organisatie. Een niet klant-

gerichte instelling is merkbaar/voelbaar in het contact met de cliënt. Voorbeelden zijn:

26

lange wachttijden; zoekgeraakte post; kwaliteitstrajecten waar de cliënt eerder nadeel

dan voordeel van heeft, afspraken niet nakomen enz. Zie daarvoor ook

Klachtenmanagement (Bijlage 1).

• De kwaliteit van de dienstverlening speelt een belangrijke rol bij de hoeveelheid agressie

waar medewerkers mee te maken krijgen. Zorg voor een efficiënte, effectieve en klantge-

richte dienstverlening.

• Cliënten moeten weten hoe de organisatie omgaat met agressief gedrag. Van belang is

om het agressiebeleid duidelijk te communiceren naar de cliënt. Neem dat onderdeel op in

het communicatieplan. Zie bijgaand een voorbeeld van Gedragsregels voor Cliënten.

U kunt deze gedragsregels uitreiken bij een eerste contact samen met andere formulieren

of bij een eerste afspraak. Zo kan het ook op een poster in de hal hangen.

• Agressie ontstaat niet uit het niets. Er is bijna altijd een aanleiding voor. Bijvoorbeeld van

het kastje naar de muur worden gestuurd, weigeren van de uitkering, aanspreken op

gedrag enzovoort. Ga hier ook bij trainingen op in.

Gedragsregels voor cliënten

VoorbeeldU mag van ons verwachten dat wij uw zaken binnen de wettelijke termijn en correct

afwerken. Wij verwachten van u dat u onze medewerkers daarvoor de kans geeft door

ze rustig en volgens erkende fatsoensnormen te woord te staan. Dit geldt voor contact

per telefoon, voor huisbezoek en ook als u de organisatie bezoekt.

Als u de organisatie bezoekt hanteren we de volgende gedragsregels en maatregelen:

• u meldt zich altijd bij de balie; bij aanwezigheid zonder geldige reden, wordt u verzocht

het gebouw te verlaten.

• op schelden, discriminerende taal of schreeuwen wordt u aangesproken; bij herhaling

wordt u niet verder geholpen.

• bedreiging van medewerkers tolereren we niet; u wordt niet verder geholpen en

bij herhaling zal u de toegang tot het gebouw worden ontzegd.

• andere cliënten/bezoekers lastigvallen is niet toegestaan; u zult worden verzocht het

gebouw te verlaten.

• bij gooien met voorwerpen of het aanrichten van vernielingen wordt de politie ingescha-

keld voor proces-verbaal; de kosten worden op u verhaald; de toegang wordt u ontzegd.

• bij handtastelijkheden en lichamelijk geweld wordt de politie ingeschakeld, u wordt het

gebouw uitgezet en tegen u wordt een proces-verbaal opgemaakt; de toegang tot het

gebouw wordt u ontzegd.

• huisdieren mogen niet in het gebouw; met een huisdier wordt u niet te woord gestaan.

• bezit van slag-, steek- of vuurwapen in het gebouw is verboden; u wordt niet te woord

gestaan en u wordt verzocht het gebouw te verlaten.

• roken, spuiten of snuiven in het gebouw of alcoholgebruik is verboden; in dat geval

wordt u verwijderd uit het gebouw.

27


4 Opstellen richtlijn fysieke veiligheid

33


Inleiding

Een werkgever is verantwoordelijk voor de veiligheid van zijn medewerkers. Voor een deel

is dit vastgelegd in de Arbeidsomstandighedenwet. Het gaat daarbij vooral om de veiligheid

van gebouwen, werkplekken en publieke ruimten. De werkgever is verplicht de weten

regelgeving strikt na te leven. Controle hierop vindt plaats door de Arbeidsinspectie.

Om de medewerkers beter te beschermen tegen agressie stelt de werkgroep Agressie

een richtlijn fysieke veiligheid op. De richtlijn of het protocol beschrijft taken, rollen en

verantwoordelijkheden van alle betrokkenen bij fysieke veiligheid. Het biedt handvatten

om vanuit diverse invalshoeken de fysieke veiligheid van de medewerkers beter te

waarborgen. Agressie kan zich richten op de fysieke omgeving, op de medewerkers of op

bezoekers in de wachtruimte. Er kan een wapen bij betrokken zijn of er kan zelfs sprake

zijn van een overval. Er zijn verschillende vormen van geweld. Voor alle vormen van agres-

sie geldt hetzelfde: u moet richtlijnen hebben waarin staat wie wat doet, op welk moment

en bij welk incident, bijvoorbeeld:

• zaakgericht fysiek geweld

• mensgericht fysiek geweld

• bedreiging met een wapen

• overval

• gijzeling

Deze vormen van agressie kunnen zich voordoen in alle ruimten die toegankelijk zijn

voor publiek, bijvoorbeeld:

• de centrale hal

• de spreekkamer

• andere ruimten die toegankelijk zijn voor het publiek

Geweld kan zich ook voordoen tijdens een huisbezoek of op de openbare weg. Verbale

agressie is mogelijk tijdens een persoonlijk contact of via telefoon, e-mailverkeer en internet.

Vastleggen taken, rollen en verantwoordelijkheden

Fysiek geweld doet zich in verschillende vormen en op verschillende plaatsen voor. Bij

fysiek geweld (en de gevolgen daarvan) zijn verschillende personen in de organisatie

betrokken. De manier waarop, door wie, op welke wijze en wanneer moet worden

gehandeld, kan van geval tot geval verschillen. Het is daarom van belang de taken, rollen

en verantwoordelijkheden van de verschillende betrokkenen goed vast te leggen. Achter

dit Tabblad zit een voorbeeld hoe op schematische wijze inhoud gegeven wordt aan de

taken, rollen en verantwoordelijkheden zoals die zich bij de verschillende vormen van

geweld kunnen voordoen.

RegiefunctieDe ervaring leert dat het leggen van verantwoordelijkheden bij veel verschillende

personen contraproductief werkt. Daarom is ervoor gekozen om de leidinggevende een

centrale plaats te geven bij de afwikkeling van de gevolgen van agressie. Dat wil niet

zeggen dat de leidinggevende alle taken zelf moet uitvoeren. Daarvoor kan ook een

functionaris worden aangetrokken of aangewezen in de organisatie. De leidinggevende

is verantwoordelijk als regisseur van de taken op het terrein van:

• de opvang van slachtoffers

• overleg met de politie

• het doen van aangifte

• het ontzeggen van de toegang gebouw

• het verhalen van schade

• registratie: het bijhouden van een logboek

Veiligheid in en rondom het gebouw

Actueel en bewust omgaan met agressie betekent alert reageren op omstandigheden die

zich voordoen in de organisatie. Het is belangrijk te weten waar medewerkers zijn en

ervoor te zorgen dat ze ook te zien zijn (spreekkamers). Zorg bij de inrichting van werk-

ruimtes altijd voor vluchtroutes zodat de medewerkers weg kunnen komen. Stel de vei-

ligheid van de medewerker voorop. Ga in op de eisen van een agressor als een medewer-

ker echt bedreigd wordt (bijvoorbeeld uitbetaling van geld). Dat is het veiligst. Het is niet

de bedoeling dat medewerkers de held uithangen en tot de grens gaan. Bij het maken

van de huisregels – het beleid – is het belangrijk aan de medewerkers te laten weten dat

de eigen veiligheid altijd voorop staat.

De veiligheid van de medewerkers is te verhogen door:

• Meeluisterapparaatjes voor de telefoon aan te schaffen (en te gebruiken).

• Een telefoonnummerblokkade in te stellen (als een medewerker steeds door dezelfde

cliënt telefonisch wordt lastig gevallen).

• Nummerweergave mogelijk te maken zodat een stalkende cliënt herkenbaar is.

• Voldoende verlichting rond het gebouw en op het parkeerterrein aan te brengen.

• Te zorgen voor een veilige situatie in de fietsenstalling (voldoende licht en een

vluchtweg) om het gebouw en op parkeerterrein.

• Ook buiten het gebouw te zorgen voor vluchtwegen.

• Alarmknop.

34

35


Huisbezoeken

Medewerkers van bijvoorbeeld sociale diensten doen regelmatig huisbezoeken.

Vooral in situaties waarbij er een vermoeden is van oneigenlijk gebruik of misbruik van

uitkeringen. Huisbezoek is bij uitstek een handhavingsinstrument voor sociale diensten.

Specifiek voor huisbezoek bij risicovolle situaties zijn een aantal randvoorwaarden

belangrijk, bijvoorbeeld:

• Voorafgaand aan het huisbezoek altijd het dossier raadplegen omdat daar informatie in

kan staan over de cliënt en zijn/haar gedrag.

• Huisbezoek wordt standaard door twee medewerkers verricht.

• Op het werk moet iemand verantwoordelijk zijn als achterwacht (bijvoorbeeld een

directe collega).

• Voorafgaand aan het huisbezoek worden de volgende gegevens vastgelegd:

• wie zijn op huisbezoek

• hoe lang denken zij weg te blijven

• op welke wijze zijn zij bereikbaar (nummers van de beide mobiele telefoons

vastleggen)

• op welk adres wordt huisbezoek verricht

• wie zijn de hoofdbewoners van dat adres

• om welke cliënt(en) gaat het

• GSM met alarmknop.

Ervaring leert dat …

• Mensen raken minder snel geïrriteerd als een medewerker in een prettige, mooie werk-

omgeving werkt waar het rustig is. Een verzorgde kamer werkt positief op de houding

van cliënten. Zorg dus voor een goede, verzorgde werkomgeving.

• Veel organisaties delen een gebouw met andere organisaties, bijvoorbeeld sociale

diensten participeren in een CWI of bedrijfsverzamelgebouw. Het is belangrijk dat de

verschillende diensten een zelfde agressiebeleid voeren. Neem hierover contact op met de

andere organisaties en maak heldere afspraken. Leg de afspraken vast in een richtlijn.

• Stel derden van andere instellingen, bijvoorbeeld medewerkers van indicatie- of reïnte-

gratiebedrijven die tijdelijk werkzaam zijn in het gebouw, op de hoogte van de richtlijn

fysieke veiligheid. Zorg voor een beknopte heldere beschrijving voor voorlichting aan

gebruikers van het pand.

36

Direct

betrokkene

Receptie

Beveiliging

• alarmknop

indrukken

• weglopen

• politie bellen

• beveiliging

bellen

• leiding-

gevende

bellen

• observeren/

signaleren

• situatie

stabiliseren

• veiligheids-

maatregelen

voor derden

treffen

• alarmknop

indrukken

• weglopen

• zo nodig

jezelf

verdedigen

• politie bellen

• evt. arts/

ambulance

bellen

• beveiliging

bellen

• leiding-

gevende

bellen

• observeren/

signaleren

• situatie

stabiliseren

• veiligheids-

maatregelen

voor derden

treffen

• meewerken

• alarmknop

indrukken

• hulp af-

wachten

• politie bellen

• beveiliging

bellen

• leiding-

gevende

bellen

• observeren/

signaleren

• situatie

stabiliseren

• veiligheids-

maatregelen

voor derden

treffen

• optreden

politie

afwachten

• meewerken

• alarmknop

indrukken

• hulp af-

wachten

• politie bellen

• beveiliging

bellen

• leiding-

gevende

bellen

• observeren/

signaleren

• situatie

stabiliseren

• eisen over-

vallers zoveel

mogelijk

inwilligen

• politie bellen

• receptie

bellen

• meewerken

• alarmknop

indrukken

• hulp af-

wachten

• politie bellen

• beveiliging

bellen

• leiding-

gevende

bellen

• observeren/

signaleren

• situatie

stabiliseren

• eisen over-

vallers zoveel

mogelijk

inwilligen

• politie bellen

• receptie

bellen

Taken / rollen / verantwoordelijkheden fysieke veiligheidLocatie: Spreekkamer

Betrokkene

Soort geweld

Zaakgericht Mensgericht Dreigen met Overval Gijzelingwapen

Betrokkene

Soort geweld

37


Leiding-

gevende

Werkgroep

• contact

leggen met

de mede-

werker

• regie voeren

m.b.t.:• opvang

slachtoffer(s)• overleg met

politie• aangifte

doen• ontzeggen

toegang

regelen• verhalen

schade• bijhouden

logboek

• adviseren

•

• contact

leggen met

de mede-

werker

• regie voeren

m.b.t.:• opvang


politie• aangifte

doen• ontzeggen

toegang

regelen• verhalen

schade• bijhouden

logboek

• contact

leggen met

de mede-

werker

• regie voeren

m.b.t.:• opvang


politie

(buiten)• aangifte

doen• ontzeggen

toegang

regelen• bijhouden

logboek

• contact

leggen met

de mede-

werker

• regie voeren

m.b.t.:• opvang


politie


doen• ontzeggen

toegang


logboek

• contact

leggen met

de mede-

werker

• regie voeren

m.b.t.:• opvang


politie


doen• ontzeggen

toegang


logboek

evalueren uitvoering beleid


Betrokkene

Soort geweld

38

Direct

betrokkene

Beveiliging

Receptie

• weglopen

• beveiliging

informeren

• observeren

• situatie

stabiliseren

• veiligheids-

maatregelen

voor derden

treffen

• politie bellen

• receptie

bellen

• leiding-

gevende

bellen

• zo mogelijk

weglopen

• hulp inroepen

• zo nodig

jezelf

verdedigen

• beveiliging

(laten) bellen

• observeren

• situatie stabi-

liseren

• veiligheids-

maatregelen

voor derden

treffen

• politie bellen

• receptie

bellen

• leiding-

gevende

bellen

• evt. arts/

ambulance

bellen

• meewerken

• hulp af-

wachten

• (zo mogelijk)

stil alarm

slaan

• observeren

• situatie

stabiliseren

• veiligheids-

maatregelen

voor derden

treffen

• politie bellen

• receptie

bellen

• leiding-

gevende

bellen

• meewerken

• (zo mogelijk)

stil alarm

slaan

• hulp af-

wachten

• observeren

• situatie

stabiliseren

• eisen over-

vallers zoveel

mogelijk

inwilligen

• politie bellen

• receptie

bellen

• leiding-

gevende

bellen

• meewerken

• proberen te

vluchten

• zo mogelijk

(stil) alarm

slaan

• hulp af-

wachten

• observeren

• situatie

stabiliseren

• eisen over-

vallers zoveel

mogelijk

inwilligen

• politie bellen

• receptie

bellen

• leiding-

gevende

bellen

Taken / rollen / verantwoordelijkheden fysieke veiligheidLocatie: Centrale hal


Betrokkene

Soort geweld

39


Leiding-

gevende

Werkgroep

• contact

leggen met

de mede-

werker

• regie voeren

m.b.t.:• opvang


politie• aangifte

doen• ontzeggen

toegang

regelen• verhalen

schade• bijhouden

logboek

• contact

leggen met

de mede-

werker

• regie voeren

m.b.t.:• opvang


politie• aangifte

doen• ontzeggen

toegang

regelen• verhalen

schade• bijhouden

logboek

• contact

leggen met

de mede-

werker

• regie voeren

m.b.t.:• opvang


politie


doen• ontzeggen

toegang


logboek

• contact

leggen met

de mede-

werker

• regie voeren

m.b.t.:• opvang


politie


doen• ontzeggen

toegang


logboek

• contact

leggen met

de mede-

werker

• regie voeren

m.b.t.:• opvang


politie


doen• ontzeggen

toegang


logboek

• adviseren

• evalueren uitvoering beleid


Betrokkene

Soort geweld

40

Direct

betrokkene

Leidinggevende

Werkgroep

• woning verlaten

• achterwacht

bellen

• terug naar

achterwacht

• overleg met

leidinggevende

• politie bellen

• regie voeren

m.b.t.:• opvang slacht-

offer(s)• overleg met

politie• aangifte doen• ontzeggen

toegang regelen• verhalen schade• bijhouden

logboek

• zo mogelijk

woning verlaten

• zo nodig jezelf

verdedigen

• buiten de

woning 112 bel-

len (bij direct

gevaar of ver-

wonding) dan

wel

• (via achterwacht)

leidinggevende

bellen

• terug naar

achterwacht

• contact leggen

met de mede-

werker

• regie voeren

m.b.t.:• opvang slacht-

offer(s)• overleg met

politie• aangifte doen• ontzeggen

toegang regelen• verhalen schade• bijhouden

logboek

• meewerken

• zo mogelijk

woning verlaten

in dat geval:

• (via achterwacht)

leidinggevende

bellen

• terug naar

achterwacht

(nb. als verlaten

woning niet

mogelijk is, evt.

stil alarm slaan

via mobiel)

• contact leggen

met de mede-

werker

• politie bellen

(afhankelijk van

de ernst van het

incident)

• regie voeren

m.b.t.:• opvang


politie (buiten)• aangifte doen• ontzeggen toe-

gang regelen• bijhouden

logboek

• meewerken

• zo mogelijk (stil)

alarm slaan bij

de achterwacht

• proberen 112 te

bellen

• hulp afwachten

• contact leggen

met de

medewerker

• regie voeren

m.b.t.:• opvang


politie (buiten)• aangifte doen• ontzeggen

toegang regelen• bijhouden

logboek

Taken / rollen / verantwoordelijkheden fysieke veiligheidLocatie: Huisbezoek

• adviseren

• evalueren uitvoering beleid

Zaakgericht Mensgericht Dreigen met Gijzelingwapen

5 Opvang medewerkers na agressie-incident

Inleiding

De organisatie moet een medewerker die slachtoffer wordt van agressie opvangen en

begeleiden. Daarover moeten vooraf afspraken worden gemaakt zodat duidelijk is

wie verantwoordelijk is en actie neemt. In de uitwerking ‘taken, rollen en verantwoorde-

lijkheden’ is die verantwoordelijkheid neergelegd bij de leidinggevende. Hij of zij voert

de regie. Ook kan gekozen worden voor een speciaal daartoe aangewezen functionaris.

De grootte van de organisatie en de organisatiestructuur is bij de keuze van belang.

Direct betrokkenen na een incident zijn:

• het slachtoffer van agressie

• de leidinggevende

• de beveiliging

• de achterwacht (bij huisbezoek)

• de receptie

Voorbeeld opvang na een incident

Na een incident heeft de leidinggevende altijd contact met het slachtoffer van agressie.

In de organisatie is vastgelegd wie de feitelijke opvang verzorgt.

Dat kan zijn:

• iemand van het (bedrijfs)maatschappelijk werk

• een vertrouwenspersoon

• een speciaal daartoe aangewezen functionaris

Uitgangspunt is dat een slachtoffer van een agressie-incident zich prettig moet voelen bij

degene die hem/haar opvangt. Daarom moet iedere medewerker met publiekscontacten

kennis hebben gemaakt met de functionaris die de opvang doet. Degene die de opvang

doet moet betrouwbaar en deskundig zijn.

In overleg met de medewerker beoordeelt de opvang of verdere verwijzing gewenst,

noodzakelijk is ofwel dat er andere stappen gezet moeten worden. De leidinggevende

laat zich altijd informeren over de voortgang van de opvang.

Een aangewezen functionaris opvang en begeleiding

Grote organisaties of organisaties die vaker te maken krijgen met agressie-incidenten

kunnen besluiten een speciaal daarvoor opgeleide functionaris aan te wijzen of aan te

trekken. Deze functionaris kan een aantal taken uitvoeren waarvoor de leidinggevende

verantwoordelijk is. Taken van een dergelijke functionaris kunnen bijvoorbeeld zijn:

45

Opvang medewerkers na agressie-incident

• Zorg voor persoonlijke aandacht en opvang van slachtoffers van een agressie-incident.

• Slachtoffers wijzen op de mogelijkheid van (bedrijfs)maatschappelijk werk of andere

instellingen.

• Begeleiden van het slachtoffer bij het doen van aangifte.

• Leidinggevende op de hoogte houden van ontwikkelingen.

• Registreren van ondernomen stappen in een logboek. Zie Melden en registreren van

agressievoorvallen (Tabblad 9).

Ook kan een Slachtoffer Bijstand Team worden ingesteld. Hierin kunnen deelnemen een

verzekeringsdeskundige voor de schade, een jurist voor de aangifte, een maatschappelijk

werker voor de psychische gevolgen.

Profielschets

Niet iedereen is geschikt om als begeleider van agressieslachtoffers op te treden. Stel

daarom duidelijke eisen waaraan een begeleider moet voldoen.

Belangrijke persoonlijkheidskenmerken (competenties) voor de aan te stellen functionaris

zijn bijvoorbeeld:

• een stabiel, toegankelijk mens

• goed in gespreksvoering

• rust uitstralen; geen paniekvogel

• goede sociale vaardigheden

• affiniteit met agressieproblematiek

• prioriteiten kunnen stellen

• inlevingsvermogen

Aanbevelingen/tips

• De leidinggevende ziet er op toe dat degene die de opvang feitelijk moet uitvoeren con-

tact legt met de medewerker. De medewerker moet het verhaal altijd kunnen vertellen. In

de praktijk blijkt dat collegiale aandacht ook belangrijk is. Het versterkt de collegiale band

en hoe vaker het verhaal/de ervaring door de medewerker wordt verteld, hoe beter dat is

voor het verwerkingsproces.

• Zorg voor een rustige plek (altijd toegankelijk) in de organisatie waar de opvang en het

gesprek met de medewerker na een agressie-incident kan plaatsvinden.


• Risico-cliënten kunnen beter uitgenodigd worden op tijdstippen waarop een leidinggeven-

de aanwezig is. De leidinggevende kan de medewerker dan zo nodig ondersteunen. Dat is

voor de medewerker een geruststellende gedachte.

• Bij risicocliënten altijd collega’s en leidinggevenden waarschuwen.

46

6 Doen van aangifte

Inleiding

De werkgroep Agressie zoekt uit wat de beste manier is om aangifte te doen van het

agressie-incident. Het is van belang de minst belastende werkwijze te kiezen voor de bij

het incident betrokken medewerker. Bij sommige sociale diensten is het mogelijk – voor

bepaalde zaken – aangifte te doen via de Sociale Recherche van de dienst zelf. De plaat-

selijke omstandigheden zijn dus van belang voor de procedure. De werkgroep Agressie

beschrijft de eigen situatie in de eigen woonplaats. Wees heel duidelijk wanneer wel en

wanneer geen aangifte wordt gedaan.

Strafbare feiten

Van de volgende strafbare feiten kan (leg vast wanneer wel en wanneer niet) aangifte

worden gedaan bij de politie:

• Belediging van een ambtenaar in functie.

• (Bedreiging met) geweld tegen personen, verkrachting of aanranding.

• Ambtsdwang (de ambtenaar dwingen om een handeling te doen of juist na te laten).

• Vernieling gerelateerd aan agressief gedrag van klanten.

Wie doet aangifte

Agressie kan gericht zijn tegen personen en zaken. Als er sprake is van agressie gericht

tegen zaken, dan doet de manager aangifte namens de organisatie.

Bij agressie gericht tegen de persoon zelf, kan de betrokken medewerker alleen zelf

aangifte doen. Dit is een persoonlijke keuze die niet vrijblijvend is. Stel daartoe een

interne richtlijn op. In de aangifte staat dan wel de naam van de aangever vermeld, maar

uit voorzorg niet het adres van de medewerker. Gebruik het adres van de organisatie.

In enkele gevallen is het ook mogelijk dat de werkgever aangifte doet bij de politie in

plaats van het slachtoffer. Hierover kan een afspraak worden gemaakt met de politie.

Waar aangifte doen

Aangifte kan altijd gedaan worden op het plaatselijke politiebureau (benoemen bij welk

politiebureau aangifte wordt gedaan). Als het incident heeft plaatsgevonden op een

andere locatie in de stad, kan aangifte op een ander politiebureau nodig zijn. Leg dan

vast bij welk politiebureau aangifte wordt gedaan. Als het mogelijk is om aangifte te

doen bij de afdeling Sociale Recherche bij een sociale dienst, neem dan in de richtlijn op

voor welke zaken dit kan.

Bij (ernstige) mishandeling of andere vormen van fysieke agressie waarbij sprake is van

pijn en/of letsel, kan geen aangifte gedaan worden bij de sociaal rechercheur. In die

gevallen is alleen aangifte bij de politie mogelijk.

51

Doen van aangifte

In geval van aangifte is de politie verplicht in overleg met het slachtoffer adequate

slachtofferhulp te bieden. De slachtofferhulp komt niet in de plaats van de opvang in de

organisatie, maar is aanvullend daarop.

Voorbeeld werkwijze voor aangifte bij de sociale recherche

• Als de medewerker/leidinggevende aangifte wil doen bij een sociaal rechercheur neemt

zij/hij contact op met de manager afdeling fraudebestrijding. Deze zorgt ervoor dat de

aangifte zo spoedig mogelijk wordt opgenomen.

• De sociaal rechercheur levert de aangifte af bij een contactpersoon bij de politie.

• De sociaal rechercheur koppelt het resultaat van de overdracht terug aan de

medewerker/leidinggevende.

Aanbevelingen/tips

• Maak een overzicht van plaatsen/wijken met het politiebureau (adres, telefoonnummer,

openingstijden).

52

7 Sanctioneren van agressief gedrag

Inleiding

De organisatie stelt huisregels op om de medewerkers van de organisatie, maar ook de

klanten (bijvoorbeeld in de publieksruimte), te beschermen tegen agressie. Van de

medewerkers wordt verwacht dat zij de cliënten met respect behandelen. Van de cliënten

wordt verwacht dat zij de medewerkers met respect behandelen.

De geformuleerde huisregels in het agressiebeleid gelden voor alle cliëntcontacten,

zowel binnen als buiten de gebouwen van de organisatie. De werkgroep geeft heldere

richtlijnen over het sanctiebeleid van de organisatie. Sancties kunnen betrekking hebben

op ‘ontzegging van toegang’. De Wet werk en bijstand geeft de uitvoeringsorganisatie

(de sociale dienst) de mogelijkheid om de cliënt uit te sluiten van het recht op uitkering.

Let daarbij wel op dat als er een ketenpartner, bijvoorbeeld een CWI-organisatie elders is

gevestigd, duidelijke afspraken worden gemaakt over de ontzegging. Dit om te voorko-

men dat de cliënt vervolgens zaken gaat doen via de andere organisatie. Afstemming van

het agressiebeleid tussen verschillende organisaties in de keten ofwel dependances is

voorwaarde voor handhaving van het agressiebeleid.

Ontzegging toegang

De sanctie ‘ontzegging’ staat voor: ontzeggen van de toegang tot het gebouw waarin de

organisatie is gevestigd. Van de richtlijn kan in bijzondere gevallen worden afgeweken.

Voorbeeld Sanctiebeleid

57


Hoofdgroep Sanctie Recidive

Verbaal geweld Schriftelijke waarschuwing Ontzegging 3 maanden

Discriminatie Ontzegging 3 maanden Ontzegging 6 maanden

Intimidatie Ontzegging 6 maanden Ontzegging 12 maanden

(psychische druk)

Fysiek geweld Ontzegging 6 maanden Ontzegging 12 maanden

(zaakgericht geweld)

Ontzegging 12 maanden Ontzegging 24 maanden

(mensgericht geweld)

Combinatie van Toepassing van de sanctie op Verhoging van de sanctie op

agressievormen de gedraging met de meeste de gedraging met de meeste

impact en de hoogste sanctie impact en de hoogste sanctie

Let op!De bevoegde leidinggevende van de organisatie beoordeelt het voorstel en moet het

voorstel bekrachtigen.

Gevolgen ontzegging

Als een cliënt de toegang tot de organisatie fysiek wordt geweigerd, mag de cliënt de

gebouwen van de organisatie niet meer bezoeken en ook geen telefonisch contact

opnemen met de dienst. Het doel is tweeledig:

• Bescherming van de medewerkers.

• Sanctioneren van het agressieve gedrag.

De cliënt kan tijdens deze periode op twee manieren contact opnemen met de dienst:

• Door middel van briefwisseling.

• Via een derde, bijvoorbeeld een door de cliënt formeel aangewezen zaakwaarnemer. De

zaakwaarnemer mag namens de cliënt telefonisch contact opnemen. Bij bezoek aan de

dienst moet de zaakwaarnemer zich legitimeren en een schriftelijke machtiging van de

cliënt overleggen.

Cliënt verschaft zich toch toegang

Mocht de cliënt die de toegang is ontzegd, toch onuitgenodigd verschijnen, dan is de

procedure als volgt:

• De medewerker – meestal de medewerker van de receptie of casemanager – die de aan-

wezigheid van de cliënt constateert, vraagt de cliënt (twee keer herhalen) het gebouw

onmiddellijk te verlaten.

• Als deze niet reageert op dat verzoek, dan belt de medewerker de politie.

• Verzoek aan de politie is de cliënt te verwijderen.

• Een aantekening wordt gemaakt in het registratiesysteem.

Recht op uitkering blijft bestaan

Alle verplichtingen van de cliënt verbonden aan het recht op een uitkering, blijven onver-

kort van kracht. De cliënt moet voldoen aan de inlichtingenplicht en ook aan de verplich-

tingen rond uitstroom. Het naleven van deze verplichtingen wordt gecontroleerd.

58

Verschijningsplicht blijft bestaan

Dit betekent, dat de cliënt, ondanks de ontzegging, verplicht blijft om te verschijnen

op oproepen van de organisatie, bijvoorbeeld voor het vaststellen van het recht op een

uitkering. Ook als de cliënt opgeroepen wordt door derden, bijvoorbeeld in verband met

reïntegratie op de arbeidsmarkt is de cliënt verplicht te verschijnen.

Tijdens deze oproepen wordt de veiligheid van de medewerkers gewaarborgd. Hiervoor

gelden de volgende regels:

• De medewerker, die de cliënt heeft uitgenodigd, stelt de receptie hiervan op de hoogte

om te voorkomen dat de cliënt meteen wordt weggestuurd.

• Het gesprek wordt door twee medewerkers gevoerd.

• De bewaking wordt op de hoogte gesteld en houdt een oogje in het zeil.

• Als er sprake is geweest van fysiek geweld wordt vooraf contact opgenomen met de

politie. In overleg kan het gesprek plaatsvinden op het politiebureau.

Herstellen van het contact

Het is van belang om in een periode van ontzegging na te gaan of het mogelijk is het

contact te herstellen. Bijvoorbeeld op basis van positieve ervaringen met de cliënt tijdens

de ontzeggingperiode. Als herstel van het contact wenselijk blijkt, kan een gesprek

worden georganiseerd waarin afspraken worden gemaakt over de manier van omgaan

met elkaar.

Einde van de ontzegging

Als de periode van ontzegging bijna is afgelopen, overleggen de medewerker en de

leidinggevende of de cliënt uitgenodigd wordt voor een gesprek of dat het einde van de

ontzegging schriftelijk wordt gedaan. Een gesprek is belangrijk voor herstel van het

contact en het maken van een nieuwe start. Het voeren van het gesprek hoeft niet met

dezelfde medewerker te zijn als de medewerker die de agressie heeft meegemaakt. Dat

gesprek biedt meteen de mogelijkheid om – als daar sprake van is – kennis te maken met

de toekomstige contactpersoon van de cliënt. Ook is het van belang de gedragsregels die

gelden nog eens onder de aandacht te brengen.

In het kader van agressiebeheersing vraagt de overdracht van het dossier van een cliënt

die zich agressief heeft gedragen, extra aandacht. Deze extra aandacht houdt in:

• Het geven van een mondelinge toelichting.

• Het opstellen van een aanvullende rapportage.

• Het invullen van een overdrachtsformulier.

59


Aanbevelingen/tips

• Leg in het ‘bewakingssysteem’ van de cliënt vast tot wanneer de ontzegging van de toe-

gang tot het gebouw geldt. Zie einde van de ontzegging hiervoor.

• Leg de afgesproken werkwijze vast in een richtlijn of protocol.

• Leg in een richtlijn vast in welke gevallen herstel van contact moet worden overwogen.

• Betrek bij het voorstel voor een sanctie de aard van het agressief gedrag. Wat was de oor-

zaak van de agressie? Is er sprake van frustratie-agressie, instrumentele agressie of is het

agressie samenhangend met psychopathologie? Zie voor verdere uitwerking van deze

begrippen de handboeken waarnaar is verwezen bij de inleiding.

• Als een medewerker het nodig vindt, moet er een waarschuwing worden gegeven (of

ontzegging worden aangezegd). Past het verzoek van de medewerker niet in de gemaak-

te huisregels, overleg dan met de medewerker (denk aan erkenning van het door de

medewerker ervaren agressie-probleem). Daarmee geeft u aan dat de organisatie agressie

serieus neemt. Neem deze regel op in het protocol/de richtlijn.

60

8 Verhalen van materiële en immateriële schade

Inleiding

Binnen het agressiebeleid wordt materiële en immateriële schade altijd verhaald op de

veroorzaker. Hiermee krijgt de agressor een signaal dat agressie in geen enkel opzicht

wordt geaccepteerd. De werkgroep stelt voor het verhalen van de schade een duidelijke

richtlijn op: wie zet welke stap en wie is waarvoor verantwoordelijk? In onderstaand

voorbeeld maken we een onderscheid tussen materiële schade en persoonsgerichte scha-

de. Ook hier dient de werkgroep een vertaalslag te maken van bijgaande richtlijn naar

de eigen organisatie.

Materiële schade door zaak- en persoonsgerichte agressie

Voorbeeld richtlijn• Bij het aanrichten van materiële schade aan gebouwen en/of eigendommen van de

organisatie, dan wel van medewerkers van de organisatie, krijgt de cliënt altijd een

ontzegging. In de ontzeggingbrief is de volgende zin opgenomen: ‘Ik stel u hierbij

aansprakelijk voor alle kosten die het gevolg zijn van de door u veroorzaakte schade.

Over het bedrag van de schade en de verdere stappen, die de organisatie gaat onder-

nemen, ontvangt u zo snel mogelijk bericht’.

• De leidinggevende doet bij de politie aangifte van vernieling. Als er sprake is van een

strafbaar feit, is het van belang bij de aangifte te vermelden dat er sprake is van

materiële schade. Vermeld ook dat u de schade wilt verhalen. Neem daarom nadrukkelijk

de zinsnede op dat u zich ‘wilt voegen in de strafzaak’.

• Voor het vaststellen en het herstellen van de schade meldt de leidinggevende de schade

(afhankelijk van de soort schade) bij de afdeling in de eigen organisatie die de schade kan

herstellen of bij een externe organisatie. In deze melding wordt ook gevraagd om binnen

een week gespecificeerd opgave te doen van het bedrag van de schade, waar mogelijk

met een rekening van de reparateur.

• Bij schade aan persoonlijke eigendommen van een medewerker zorgt de medewerker zelf

voor een opgave van de schade. Hij/zij geeft de schade door aan de leidinggevende.

• De leidinggevende stuurt de brief met een specificatie van de schade door naar die

afdeling in de organisatie die aangewezen is de financiële zaken af te handelen. Deze

afdeling verzorgt het uitgaan van de rekening en bewaakt ook de betalingstermijn

(14 dagen).

• Als de cliënt de schade niet binnen de gestelde termijn betaalt, wordt de leidinggevende

hiervan op de hoogte gesteld.

• De leidinggevende verzoekt de financiële of juridische afdeling de cliënt in gebreke te

stellen en te zorgen voor het doorsturen van de bewijsstukken bijvoorbeeld:

• kopieën van eventuele rapportages

• een kopie van de ontzegging

• de rekening

• de aangifte >

65

Verhalen van materiële en immateriële schade

• de correspondentie van de afdeling debiteuren

• een uitdraai van GBA

• De juridische afdeling start zonodig een juridische procedure.

• Bij schade aan persoonlijke eigendommen van een medewerker wordt dezelfde

procedure gevolgd. In afwachting daarvan vergoedt de werkgever de schade.

Immateriële schade veroorzaakt door persoonsgericht geweld

• Medische kosten worden meestal voor een groot gedeelte door de ziektekostenver-

zekeraar vergoed. De medewerker dient de rekening(en) zo spoedig mogelijk bij de

ziektekostenverzekeraar in.

• De ziektekostenverzekeraar zal, als wordt aangegeven dat de kosten het gevolg zijn van

een ‘ongeval’, zelf ook actie ondernemen om de kosten te verhalen.

• Voor de meerkosten, het gedeelte dat voor eigen rekening van de medewerker komt,

geldt dezelfde procedure als bij schade aan (persoonlijke) eigendommen. De aangifte

moet echter nu – voor de medische kosten die voor eigen rekening komt – worden

gedaan door de medewerker zelf en deze verzoekt om voeging in de strafzaak.

• Het verzoek om voeging in de strafzaak is bij immateriële schade nu extra belangrijk,

omdat de stappen niet kort achter elkaar genomen kunnen worden. De volgende stap

(opgave van de schade) kan pas op langere termijn worden gezet, omdat de kosten vaak

pas op de langere termijn bekend zijn.

Smartengeld

Immateriële schade moet altijd via de rechter worden vastgesteld en zal daarom via het

voegen in de strafzaak plaatsvinden. Zuiver smartengeld wordt zelden toegekend,

onzuiver smartengeld (bijvoorbeeld kosten therapie niet vergoed door de ziektekosten-

verzekeraar) kunnen wel bij vonnis worden toegekend.


• Snel een bericht sturen over verhaal van schade belangrijk is om daarvan een preventieve

werking uit te laten gaan naar de agressor in toekomstige contacten. Dit vraagt om snel

handelen in de organisatie. Zorg voor een duidelijke procesbeschrijving: wie doet wat en

wanneer.

66

9 Melden en registreren van agressievoorvallen

Inleiding

Agressiebeleid vraagt om voortdurende bijstelling. Om te kunnen anticiperen op nieuwe

ontwikkelingen is het van belang inzicht te krijgen in de aard en omvang van de agressie.

Dit vraagt om een toegankelijk en eenvoudig registratiesysteem. Medewerkers moeten zelf

ook een belang ervaren bij registratie en dus bij het melden daarvan.

Om zicht te krijgen op de aard en omvang van de agressie moeten alle agressievoorvallen

worden vastgelegd. Ook minder ernstige vormen van agressie verdienen aandacht en moe-

ten serieus worden genomen. Voor beleidsontwikkeling en voor het (eventueel) terugdrin-

gen van ziekteverzuim door agressie heeft de organisatie dus belang bij een goed registra-

tiesysteem. Voor inbedding van het agressiebeleid in de organisatie is het noodzakelijk om

het agressiebewustzijn op peil te houden. Medewerkers moeten (en willen dat vaak ook)

weten wat er gebeurt in de organisatie. Dat geldt ook voor een onderwerp als agressie.

Regelmatige terugkoppeling naar medewerkers is dus nodig. Bovendien is het leerzaam.

Direct vastleggen van agressievoorvallen is van groot belang

• Het geeft aan dat er zorg is voor de medewerker.

• Melden dwingt tot vertellen en ondersteunt daarmee het verwerkingsproces.

• Het draagt er toe bij om in de toekomst agressie te voorkomen: vroegtijdige signaleren van

fouten binnen de organisatie en vooraf maatregelen kunnen nemen bij een ‘vermoedelijk’

risicogesprek.

• Het geeft sturingsinformatie: ‘als we het weten kunnen we er iets tegen doen’.


Registratie een knelpunt is in het agressiebeleid. Uit evaluaties bij gemeentelijke organisa-

ties komt dat duidelijk naar voren. Een paar voorbeelden:

• Het is lastig om te beoordelen of het aantal agressie-incidenten daalt onder invloed van

het agressiebeleid en de training. De registratie van agressie-incidenten is niet betrouwbaar:

er worden te veel incidenten niet gemeld.

• In het nieuwe automatiseringssysteem blijkt dat er geen mogelijkheid meer is om

agressieve klanten te kenmerken of direct te herkennen.

• Werkdruk wordt als reden gegeven waarom waarschuwingen en ontzeggingen niet meer

worden gemeld.

• De methode van melding zoals beschreven in het agressieprotocol is onvoldoende bekend

en wordt niet gevolgd.

• Het agressieregistratieformulier, destijds ontwikkeld om de effecten van het anti-agressiebe-

leid te kunnen meten, wordt consequent en met eentonige regelmaat niet ingevuld.

• Hoewel de bespreekbaarheid van agressie is toegenomen, worden lang niet alle

incidenten gemeld. Sommige mensen lossen die liever zelf op. Het zijn vooral de meer

ervaren medewerkers die ervoor kiezen de zaken zelf op te lossen.

71


Registratie, de pijler onder het agressiebeleid

In de praktijk is het moeilijk medewerkers er toe te bewegen direct na een incident een

registratieformulier in te vullen. Als iemand wel een formulier invult, blijkt het door-

sturen van de melding aan een leidinggevende en/of arbocoördinator geen vanzelf-

sprekendheid. Voor zover gebruik wordt gemaakt van een geautomatiseerd registratie-

systeem is dat niet altijd gebruikersvriendelijk. Het is voor de werkgroep belangrijk stil te

staan bij registratie omdat een organisatie – op grond van de Arbowetgeving – wel

degelijk moet aantonen beleid te voeren op dit onderdeel.

Dit is voor StimulanSZ en het A+O fonds Gemeenten aanleiding om te blijven zoeken

naar een registratiesysteem dat mogelijkheden biedt met minimale inspanning maximale

informatie te genereren. Dit in nauwe samenwerking met gemeenten die hiermee al

bezig zijn.

Om deze redenen is het op dit moment niet mogelijk in de werkmap een goed en toe-

gankelijk registratiesysteem te presenteren. Om toch een beeld te geven van registratie

twee voorbeelden van formulieren die door gemeenten worden gebruikt voor agressie-

registratie.

72

formulier hiernaast: Naar: Nijman, Muris, Merckelbach, Palmstierna e.a.

(1999). The Staff Observation Aggression Scale - Revised (SOAS-R). Aggressive

Behaviour, 25, 197-200.

73

Dit formulier wordt ingevuld door Sociale Dienst medewerkers die inhun werk met agressief gedrag zijn geconfronteerd. Onder agressiefgedrag wordt verstaan: elk verbaal, nonverbaal of fysiek gedrag datdreigend is of daadwerkelijke fysieke schade aanricht (aan de cliënt zelf,

anderen of objecten) (naar: Morrison, 1990). Wanneer agressief gedragis vertoond dienen de initialen van de cliënt, de datum en het tijdstipwaarop het incident plaatsvond te worden genoteerd. Daarnaast moeter in elk van de vijf kolommen tenminste één kruisje worden gezet.

Agressief gedrag door:

■■ cliënt Naam cliënt: Administratie nr.■■ anders, nl

Basis eenheid Datum: Tijdstip (uur.min):

* Dit formulier is nog in ontwikkeling ©Nijman, 2003

5 Maatregelen

■■ geen

■■ cliënt aangesproken

op gedrag

■■ collega of stand-by

dienst ingeschakeld

■■ nieuwe afspraak

gemaakt

■■ contact beëindigd /

weggegaan

■■ waarschuwing gege-

ven (gele kaart)

■■ cliënt 3 keer aange-

zegd het pand te

verlaten

■■ alarmknop ingedrukt

■■ beveiliger / portier

ngeschakeld

■■ politie ingeschakeld

■■ toegang tot

voorziening ontzegd

■■ opvanger

geïnformeerd

■■ uitgebreide regi-

stratie en aangifte

van voorval1

■■ andere maatregelen,

nl:

1 vul ‘Registratie/

rapportage-formulier

BHV, EHBO en agressie-

voorvallen’ in.

2 Door cliënt gebruikte

middelen

■■ lijdzaam verzet

(‘ik ga niet weg,

totdat’) schelden /

vloeken

■■ Dreigementen

■■ Telefonische

bedreiging

■■ Dreigende

lichaamstaal

Gebruiksvoorwerpen:

■■ Stoel

■■ andere objecten, nl:

Delen van het lichaam:

■■ Handen

(handtastelijk-

heden)

■■ handen (slaan,

stompen)

■■ Mond (bijten,

spugen)

■■ voeten (trappen)

■■ anders, nl.:

Gevaarlijke objecten

of methoden:

■■ Mes

■■ Wurgpoging

■■ anders, nl:

1 (mogelijke)

Aanleiding

■■ niet duidelijk

Provocatie door:

■■ communicatie-

probleem/taal-

barrière

■■ afspraken niet

duidelijk (niet door-

gegeven aan

portier)

■■ te lang wachten in

wachtkamer

■■ niet de gewenste

persoon kunnen

spreken

■■ inkomstenverklaring

(GIK) niet op tijd

ingeleverd

■■ inkomstenverklaring

(GIK) niet op tijd

verwerkt

■■ andere zaken niet

binnen gestelde ter-

mijn afgehandeld

■■ dossier niet com-

pleet /aanwezig

■■ eerdere foutieve

voorlichting

■■ uitkering geblok-

keerd drank en / of

drugs

■■ andere psychiatri-

sche problematiek

■■ andere aanleiding,

nl:

3 Doelwit van de

agressie

■■ niets / niemand

■■ object(en)

■■ andere cliënt(en)

■■ MDV’er(s)

■■ senior

■■ portier

■■ beveiliger

■■ overig personeel

■■ cliënt zelf (b.v. zelf-

verwonding)

■■ andere personen, nl:

4 Consequentie(s) voor

slachtoffer(s)

■■ geen

Objecten:

■■ beschadigd,

vervanging niet

noodzakelijk

■■ beschadigd, vervan-

ging noodzakelijk

Personen:

■■ voelden zich

bedreigd / geschrok-

ken

■■ voelden zich

vernederd

■■ pijn < 10 min

■■ pijn > 10 min

■■ zichtbare

verwondingen

■■ somatische behan-

deling noodzakelijk

■■ somatische

behandeling door

arts noodzakelijk

74

Voorbeeld 1

Registratie agressieve incidenten

1. Beschrijf kort wat er gebeurd is

(In geval van verbale agressie: wat zei of riep de cliënt?)

2. Waar vond het incident plaats?

3. Hoe ernstig was het incident volgens u?

(gaarne een kruisje zetten op de plek die uw mening het beste weergeeft)

Dit agressieve incident was:

Helemaal niet ernstig Extreem ernstig

4. Heeft u, voorafgaande aan het gesprek, het dossier van de cliënt geraadpleegd?

■■ Ja ■■ Nee

5. Had u vooraf redenen om een verhoogd risico op agressief gedrag van de cliënt te

verwachten?

■■ Ja ■■ Nee (sla volgende vraag over)

6. Had u van tevoren extra maatregelen genomen om gevaarlijke situaties te voorko-

men?

■■ Ja, gebruik gemaakt van beveiligde spreekkamer

■■ Ja, voorgenomen direct duidelijk en consequent te zijn over de situatie

■■ Ja, collega(‘s) gevraagd in de buurt te blijven

■■ Ja, beveiliger op de hoogte gebracht

■■ Nee, (sla volgende vraag over)

* Dit formulier is nog in ontwikkeling ©Nijman, 2003

75


Voorbeeld 2

Agressieregistratieformulier

Dit formulier dient bij alle agressie-incidenten te worden ingevuld. Na (mede)ondertekening

door de leidinggevende wordt dit formulier naar de ARBO-coördinator gestuurd.

Persoonsgegevens

Naam medewerker M ■■ V ■■

Geboortedatum

Adres en postcode

Soort dienstverband

Functie

Afdeling en telefoonnummer

Naam leidinggevende tijdens incident

Incidentgegevens

Datum en tijdstip incident Datum: Tijd:

Naam en voorletters veroorzaker

Geboortedatum

Adres en postcode

Woonplaats

Aard van het incident, telefonisch op kantoor op huisbezoek

s.v.p. aankruisen

Schelden ■■ ■■ ■■

Dreigen ■■ ■■ ■■

Gebruik geweld ■■ ■■ ■■

Weigert te vertrekken ■■ ■■ ■■

Overig ■■ ■■ ■■

(vervolg voorbeeld 2)

Omschrijving van het incident

(ga eventueel verder op een bijlage)

Is er sprake van letsel? ■■ Nee ■■ Ja, namelijk:

Is er sprake van schade aan

persoonlijke eigendommen? ■■ Nee ■■ Ja, namelijk:

Is er sprake van schade aan

gemeentelijk eigendommen? ■■ Nee ■■ Ja, namelijk:

Is of wordt er aangifte gedaan?

■■ Nee, toelichting

■■ Ja, op: (datum)

Toelichting:

Is er nazorg gewenst? ■■ Nee ■■ Ja, eventuele toelichting:

Zijn er verdere acties noodzakelijk?

(waarschuwing of ontzegging, anders)

■■ Nee

■■ Ja, namelijk:

Door:

Ondertekening (datum)

De medewerker, De leidinggevende,

76

77


Aanbevelingen/tips

• Een goede registratie maakt veranderingen in agressiegedrag/agressievormen en uitings-

vormen zichtbaar. Door het inzakken van de economie komen er langzamerhand meer

hoger opgeleide mensen zonder werk. Die hoger opgeleiden brengen een ander soort

agressie met zich mee. Deze mensen schelden niet en maken weinig lawaai, maar zijn heel

assertief en verbaal agressief en kosten daarom veel energie. Van belang is om het agres-

siebeleid daarop aan te passen, bijvoorbeeld als het gaat om vaardigheden in de omgang

met de doelgroep.

• Ontwikkel een logboek waarin u de vervolgacties vastlegt.

10 Opleiden en trainen

Inleiding

Pas als het beleid voor een belangrijk deel is ontwikkeld, kan een organisatie aan op-

leiding en training gaan denken. Alleen dan kan een training optimaal rendement

opleveren. Binnen de eigen organisatie is er over het algemeen onvoldoende expertise

aanwezig om agressietrainingen te verzorgen. Ook niet bij grote diensten met eigen

opleiders.

Dat betekent dat agressietrainingen veelal moeten worden ingekocht.

Het formuleren van de vraag

Bij het starten van een opleidingstraject is het belangrijk dat de organisatie zich eerst

intern buigt over de opleidingsvraag. De werkgroep Agressie is de aangewezen partij

om daarin het voortouw te nemen.

Bij het formuleren van de opleidingsvraag zijn de volgende onderwerpen belangrijk:

• Welke vaardigheidstrainingen hebben de medewerkers de afgelopen jaren al gehad?

• Wie moeten er precies worden getraind. Iedereen met persoonlijk cliëntcontact of ook de

medewerkers die de klanten telefonisch te woord staan?

• Wat willen we dat de medewerkers leren? Wat zijn de doelstellingen van de training?

Zijn er verschillende doelstellingen voor medewerkers van de verschillende afdelingen?

Hoe moet bijvoorbeeld de training voor medewerkers die verantwoordelijk zijn voor

opvang er uit zien?

• Wat is nodig om de training goed te laten aansluiten bij andere ontwikkelingen in de

organisatie, zoals in de sociale zekerheid, de Wet Werk en Bijstand, hoogwaardige

handhaving of de Wet Poortwachter?

• Wanneer willen we de training uitvoeren (de planning) en hoeveel tijd stellen we

beschikbaar?

Het is belangrijk dat het management van de organisatie steun betuigt (in woord en

daad) aan het opleidingstraject.

Het inkopen van opleidingen

Bij het inkopen van agressietrainingen is het raadzaam dat de werkgroep meerdere

offertes bij verschillende bedrijven aanvraagt. Selectiecriteria bij deze eerste keuze zijn

onder andere eerder opgedane ervaringen met agressietrainingen, inhoudelijke expertise

van het bureau en de bereidheid van de trainers om maatwerk te leveren. Wanneer de

totale kosten van een agressietraining een bepaald bedrag overschrijden, moet een

openbare aanbestedingsprocedure worden gevolgd. Ga bij een offerte gedaan door een

trainingsorganisatie nooit alleen uit van een papieren aanbod. Sta op een persoonlijke

ontmoeting met de coördinator van het opleidingsbedrijf en de trainer(s).

Aandachtspunten bij het inkopen van opleidingen zijn:

83

Opleiden en trainen

84

• Bereidheid tot maatwerk. Is de opleider bereid om uitgebreid met u in gesprek te gaan?

Kunt u in het offertetraject kennismaken met de trainers die de training doen? Hoe wil de

opleider het traject afstemmen op uw organisatie en uw wensen? Belangrijk is opname

van het agressieprotocol of van de interne richtlijnen in de training en kennismaking van

de trainers met de organisatie.

• Vraag de trainer enige gesprekken van medewerkers met cliënten bij te wonen.

• Vraag de opleider om tijdens en na de uitvoering van de opleiding samen met de werk-

groep de vinger aan de pols te houden. Het gaat hierbij om regelmatig mondeling overleg

en schriftelijke verslaglegging achteraf.

• Wees kritisch bij de beoordeling van de kosten. Let ook op zaken als reiskostenvergoeding

en kosten van materiaal. Deze kunnen de prijs van een training aardig omhoog brengen.

Houd er echter rekening mee dat een goede training geld kost. Bezuinig bijvoorbeeld niet

op de voorbereidingskosten, de voorbereiding is zeer belangrijk voor een goed resultaat.

• Vraag niet meer dan drie offertes aan. Deze moeten immers allemaal worden gelezen,

besproken en afgehandeld.

Aandachtspunten bij inhoud en uitvoering van de training

In aanvulling op de eerder geformuleerde opleidingsvraag zijn de volgende aandachts-

punten bij de inhoud van de training belangrijk:

• De leidinggevenden spelen een cruciale rol bij de uitvoering van het agressiebeleid.

Bovendien hebben zij een belangrijke voorbeeldfunctie. Het is aan te raden ook de lei-

dinggevenden te trainen; liefst in een zo vroeg mogelijk stadium.

• In de opzet moet voldoende aandacht zijn voor gespreksvaardigheden. Rollenspellen en

praktische oefeningen zijn belangrijk. Een trainer moet in staat zijn tevens enige rollen-

spellen zelf te doen. Voor complexe situaties is een rollenspelacteur noodzakelijk. De inzet

van een extra acteur maakt een training levendig en realistisch.

• Geef niet te veel geld uit aan dure boeken of readers. Deze blijven vaak ongelezen in een

la liggen. Vraag de opleider om op de organisatie en de deelnemers afgestemde hand-

outs.

• Maak groepen waarin zoveel mogelijk mensen met dezelfde functie zitten. Te grote ver-

schillen tussen deelnemers maken een training vaak ineffectief.

• Stel aanwezigheid van medewerkers bij de training verplicht. Daarmee geeft de organisa-

tieleiding aan belang te hechten aan het onderwerp.

• Train zoveel mogelijk op de werkplek.

Voor de uitvoering van de training zijn de volgende zaken nog van belang:

• Informeer de deelnemers tijdig over hun deelname aan de training.

• Onderschat de logistieke belasting van een opleidingstraject niet. Denk aan zaken als het

reserveren van opleidingsruimtes en het uitnodigen van de deelnemers. Maak in overleg

met de opleider een overzicht waarin staat wie wat doet tijdens het opleidingstraject.

85

• Zorg voor een duidelijk aanspreekpunt tijdens de training voor zowel de opleider als de

organisatie. Dat kan de werkgroep zijn (of een delegatie daaruit). Inzichten ontstaan uit

de training zijn vaak aanleiding tot aanpassen van het beleid, de werkprocessen of de

fysieke werkomgeving. Deze suggesties moet de trainer tijdens de training kwijt kunnen

aan het aanspreekpunt.

• Aan de locatie voor een agressietraining worden bijzondere eisen gesteld. De zaal moet

behoorlijk ruim zijn, met verschuifbare tafels. Het is mogelijk om buiten deze ruimte in

een kleine groep zaken voor te bespreken. Het moet mogelijk zijn om flink lawaai te

maken. Als ondersteunend materiaal is in principe een flap-over voldoende.

Aanbevelingen/tips

Trainingen zijn kostbare projecten waar behalve geld ook veel tijd van de medewerkers

in gaat zitten. Steek daarom ook voldoende tijd in een goede voorbereiding en een zorg-

vuldig offertetraject. Mensen en middelen worden dan zo efficiënt mogelijk ingezet.

Ervaring leert dat ...

Hoe goed een training ook is, na verloop van tijd verwatert de nieuw opgedane kennis

en de vaardigheden. In een organisatie komen regelmatig nieuwe medewerkers. Met het

veranderen van de klantenbestanden verandert ook de agressie waarmee medewerkers

worden geconfronteerd. Het is daarom van belang dat er regelmatig, bijvoorbeeld eens

per twee jaar, in een training opnieuw aandacht wordt besteed aan agressie.

Opleiden en trainen

Bijlage 1 Klachtenmanagement: voorkom klachten

91

Inleiding

Binnen het agressiebeleid is de aandacht voor klachten van cliënten op de dienstverle-

ning van de organisatie een belangrijk onderdeel. Een klacht die door de organisatie niet

serieus wordt genomen, leidt niet zelden tot escalatie van gedrag en niet te tolereren

agressief gedrag. Het is aan de werkgroep Agressie om het beleid op klachten helder te

verwoorden en daarop huisregels te maken. Het moet voor iedereen duidelijk zijn hoe er

met klachten van een cliënt wordt omgegaan.

Het is belangrijk dat medewerkers weten hoe het eigen gedrag doorwerkt in de houding

van de cliënt. Dit is een belangrijk onderdeel van een agressietraining.

Agressie komt soms voort uit frustratie. Deze kan bij de cliënt ontstaan als afspraken niet

worden nagekomen, kwaliteitstrajecten worden ingevoerd waar de klant alleen maar last

van heeft, er lange wachttijden zijn of de post is zoekgeraakt.

Kortom: als de cliënt zich niet gezien en erkend voelt, is de basis voor agressie door uw

eigen handelen gelegd.

In de handreiking ‘De klachtenverbetercyclus’ uitgebracht in 2002 door StimulanSZ ,

wordt uitgebreid ingegaan op invoering van klachtenmanagement. Omdat agressiebeleid

en klachtenmanagement beide van invloed zijn op het voorkomen van agressie volgen

hieronder in het kort belangrijke stappen voor de invoering van het klachtenmanage-

ment.

Definitie van klachten

Klachten zijn alle gedragingen, handelingen van een organisatie – in welke vorm dan

ook – waarover een cliënt ontevreden is. Het gaat hierbij van een simpel telefoontje tot

een officiële brief.

Definitie van klachtenmanagement

Klachtenmanagement is de visie van de organisatie op de mogelijkheden van herstel van

de ‘gebroken’ relatie tussen klanten en eigen organisatie, de wijze waarop de organisatie

daarmee om wil gaan en de gevolgen die zij daaraan wil koppelen.

Motivaties voor invoeren klachtenmanagement

Klachtenmanagement zorgt ervoor dat frustratie over dienstverlening op een geaccep-

teerde manier kan worden geuit. Het biedt de organisatie de mogelijkheid om de dienst-

verlening te verbeteren. Overigens is het voeren van klachtenmanagement verplicht bij

de Algemene wet bestuursrecht.


92

1 Versterking relatie burger – overheid

Een correcte behandeling van de klacht versterkt de relatie tussen cliënt en de organisa-

tie. Het buigt klantenontevredenheid om naar klanttevredenheid. Het verbetert het

imago van de organisatie.

2 Klachtenmanagement doet recht aan relatie cliënt/organisatie

Cliënten worden mondiger, zijn beter geïnformeerd en ook hun verwachtingen zijn als-

maar hoger gestemd. Dat heeft tot gevolg dat cliënten zich ook zakelijker gaan opstel-

len: voor wat hoort wat. Klachtenmanagement doet recht aan deze relatie.

3 Verplichting als gevolg van Awb

De Algemene wet bestuursrecht verplicht organisaties tot het voeren van een correcte

klachtenprocedure. Die wet heeft tot doel om de relatie tussen burger en overheid recht

te doen en daar waar mogelijk deze in positieve zin te herstellen.

4 Bescherming organisatie en medewerker

Klachtenmanagement ‘beschermt’ de organisatie of de medewerker tegen ongegronde

klachten. Het geeft de organisatie of de medewerker de mogelijkheid om de klacht niet

als een bedreiging te zien.

5 Klachten zijn verbeterkansen

Klachten geven inzicht in knel- en verbeterpunten waardoor organisaties diensten en

processen kunnen verbeteren. Het zijn gratis adviezen aan de organisatie. Ook leveren

klachten waardevolle input om nieuwe diensten te ontwikkelen. Het maakt bovendien

medewerkers tevreden doordat ze niet keer op keer klanten met dezelfde klacht te

woord hoeven te staan.

Misverstanden over klachten

1 Klachten en klagers zijn vermoeiend

Klachten verstoren het dienstverleningsproces. Veel organisaties zien het behandelen van

klachten als tijd-, gelden energieverslindend. Klachten zijn dan ook vaak een onderge-

schoven kindje.

2 Het management meent dat zij de klachten kent

Van alle klachten die binnenkomen, wordt ongeveer 40% herkend als ‘echte’ klacht. Het

management denkt daarom dat het wel meevalt met het aantal klachten dat mensen

hebben over de organisatie. In feite hebben mensen meer klachten, maar die worden

aan de ‘poort’ herkend.

93

3 Registratie van klachten is voldoende

Veel organisaties zien klachtenafhandeling als een noodzakelijk kwaad en denken dat

het registeren van klachten voldoende is. Als een structurele aanpak ontbreekt,

blijven medewerkers roependen in de woestijn en blijft waardevolle informatie

ongebruikt.

4 Klachten zijn bedreigend

Voor medewerkers met cliëntcontacten geldt helaas nog steeds dat klagers soms ook echt

bedreigend zijn, in de zin dat zij agressief zijn en de medewerker onheus bejegenen. Een

klachtenprocedure wordt dan soms gezien als een stimulans voor dergelijk gedrag; ten

onrechte.

Belemmeringen voor invoering klachtenmanagement

1 Management en medewerkers hebben geen oog voor klantgerichtheid en dus ook

niet voor klachten

Dikwijls ziet het management klachten als iets lastigs en oninteressants. Ze hebben meer

oog voor strategie dan voor het reilen en zeilen van bestaande relaties. Dit vormt de

grootste barrière voor organisaties om luisterend en lerend vermogen te ontwikkelen ten

aanzien van (ontevreden) klanten.

2 Geen cultuur van fouterkenning (’doofpotcultuur’)

Waar gehakt wordt, vallen spaanders. Desalniettemin worden fouten binnen veel organi-

saties niet herkend, niet erkend en niet bespreekbaar gemaakt. Zo kan een doofpotcul-

tuur ontstaan: klagers krijgen niet het gevoel dat hun klachten serieus worden genomen

en de organisatie kan niet leren van wat er misgaat.

3 Taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn onduidelijk

In veel organisaties heerst een afschuifsysteem als het gaat om taken en verantwoorde-

lijkheden ten aanzien van klachten. Ook is vaak niet bepaald wie in welke mate bevoegd

is ten aanzien van het afhandelen van klachten.

4 Onvoldoende kennis en kunde

Onduidelijk is vaak welke doelen met klachtenmanagement worden nagestreefd en hoe

klachtenmanagement samenhangt met de strategie van een organisatie. Hierdoor ver-

wordt omgaan met klachten tot een technische afhandeling, waardoor de belangrijkste

aspecten van klachtenmanagement, klantenloyaliteit en lerend vermogen, buiten beeld

blijven.

5 Er is geen systeem voor registratie, afhandeling en analyse van klachten

Meten is weten. Om klachten van klanten adequaat te kunnen behandelen en afhande-

len, en om klachten van klanten te analyseren om ervan te leren, is een categorische en

systematische registratie van klachten noodzakelijk.


De verbetercyclus

De ideale verbetercyclusDe werkgroep Agressie stelt zich de vraag hoe de klachtenverbetercyclus past in het

agressiebeleid en binnen de organisatie. De organisatie krijgt input van buiten. Aan de

hand van externe ontwikkelingen, trends en wetgeving bepaalt de organisatie de missie

en visie. Zij zet missie en visie in om beleid uit te voeren en doelen te behalen. Wat de

organisatie wil bereiken, bepaalt vervolgens voor welke structuur en systeem zij kiest, de

‘harde’ kant van de organisatie. Deze zijn weer van invloed op de ‘zachte’ kant van de

organisatie: cultuur binnen de organisatie en competenties van medewerkers en manage-

ment. De organisatie als geheel (zowel de harde als zachte kant) brengt diensten voort:

de output. Een klacht heeft betrekking op deze output. Het gaat er nu om deze klacht

onderdeel te maken van deze organisatiecyclus.

Klachtenmanagement is een belangrijke impuls voor de verbetering van de kwaliteit van

de organisatie. De klacht geeft input voor de klachtenprocedure.

Misschien dat de klacht alleen maar tot (directe) aanpassing van de output van de dienst

aanleiding geeft. In dat geval moet de klacht direct worden afgehandeld.

Maar misschien is aanpassing van het werkproces nodig of schort er iets aan de compe-

tenties van de medewerker. Als een klacht in combinatie met bijvoorbeeld eerdere

klachten aanleiding geeft om de visie, of misschien wel de missie van de organisatie aan

te passen, dan is ook een analyse- en verbeterplan nodig. Het management of de werk-

groep agressie moet daarop actie nemen.

94

aanpassing aanpassing

aanpassing

klachtenverbeterproces

input >• missie• visie• doelen• beleid

organisatie >• werkprocessen• middelen• medewerkers• management

Output >• dienst

klant

klacht

oplossing

Voorwaarden voor verbeteren van klachten

De klachtenprocedure wordt vaak als vanzelfsprekend vormgegeven volgens de regels en

voorschriften die in hoofdstuk 9 van de Awb staan. Hierdoor komt in de uitwerking van

het klachtenmanagement de nadruk op het formele juridische element van klachten te

liggen. Een conflict is ook niet altijd te voorkomen. De grote valkuil van elke

(overheids)organisatie is vaak dat men de klachtenregeling primair als een juridische pro-

cedure gaat opvatten. De standaardreactie is dan ook een afhandeling van klachten

waarbij voorbij wordt gegaan aan het aspect van de klantgerichtheid en het structureel

verbeteren van de dienstverlening. Juist hier ligt ook de directe relatie met het voorko-

men van agressie in uw organisatie. Wil klachtenmanagement geen ‘doekje voor het

bloeden’ worden, dan is het belangrijk dat de organisatie de zeven fasen van de klach-

tenverbetercyclus doorloopt:

De zeven fasen zijn:

1 voorkomen

2 informeren

3 luisteren

4 registreren

5 oplossen

6 analyseren

7 verbeteren

De processen rondom klachtenmanagement zullen categorisch vanuit de klant moeten

worden ingericht waarbij toegankelijkheid, duidelijkheid, snelheid en betrouwbaarheid

de belangrijkste performance-indicatoren zijn. De cyclus ziet er als volgt uit:

95


Klant

1 voorkomen

2 informeren

3 luisteren

4 registreren5 oplossen

6 analyseren

7 verbeteren

AWB

AWB

De Awb ziet vooral toe op een goede invulling van vier onderdelen van de cyclus: infor-

meren, luisteren, registreren en oplossen. Het ontbreekt vaak aan voorkomen, analyseren

en verbeteren. Klachten zijn dan nog geen verbeterkansen.

Om tot professioneel klachtenmanagement te komen, zal elke organisatie voor zich moe-

ten bedenken hoe in de diverse fasen om te gaan met de klacht, hoe dit organisatorisch

in te richten en over welke vaardigheden de medewerkers en management moet

beschikken. Daarbij zijn drie bouwstenen gedurende het gehele proces van essentieel

belang:

• de procedure voldoet aan de Awb

• de dienst herstelt de relatie met de klant

• de dienst verbetert de kwaliteit van dienstverlening (organisatieontwikkeling)

Klachtenmanagement stopt dus niet bij het oplossen of juist behandelen van een klacht,

maar regisseert het proces dat leidt naar:

• bekwame en klantgerichte medewerkers die klachten voorkomen

• de vergroting van effectiviteit en efficiency van de organisatie

• een intensievere en versterkte band tussen de organisatie en de cliënt.


Klachten zijn een verbeterkans en vormen een twee-eenheid met het agressiebeleid in de

organisatie. Klachtenmanagement is een cruciaal fundament voor de versterking van

klantgerichtheid. Effectief klachtenmanagement stelt organisaties namelijk in staat klan-

ten te begrijpen, klantrelaties te versterken, te leren van klanten, goodwill te creëren (en

imagoverlies te voorkomen) en medewerkers te behouden door hun omgang met klan-

ten(klachten) adequaat te faciliteren.

Klachtenmanagement is een cyclisch proces. Klachten zijn immers verbeterkansen!

Daarom zullen de processen rond klachtenmanagement ingericht moeten worden als ver-

beterprocessen. De cyclus ‘voorkomen-informeren-luisteren-registreren-oplossen-analyse-

ren-verbeteren’ staat daarin centraal.

96

Bijlage 2 Pesten op het werk

99

Inleiding

Cliënten en publiek kunnen agressie uiten, maar ook medewerkers zelf. In het laatste

geval spreken we van interne agressie. Binnen de Arbowet valt ook ’pesten op het werk’

onder de term agressie. Een werkgever moet, met instemming van de ondernemingsraad,

hier beleid op voeren. Hieronder een voorbeeld hoe een Bureau Integriteit van een

gemeente het onderwerp interne agressie verwerkte in een klachtenregeling.

In de betreffende gemeente bestond al een klachtenregeling ’seksuele intimidatie en dis-

criminatie’. Met het oogmerk ook ’pesten’ in deze regeling op te nemen, is de regeling

uitgebreid naar de ’klachtenregeling ongewenst gedrag’. In deze klachtenregeling is het

repressieve beleid (opvang en interventie) vormgegeven.

Deze bijlage bestaat uit:

• Klachtenregeling

• Toelichting op de klachtenregeling

• Ervaring leert dat ...

Klachtenregeling

Voor een goede afhandeling van klachten over ongewenst gedrag (van medewerkers),

is als voorbeeld een klachtenregeling beschikbaar. De klachtenregeling geeft definities,

beschrijft de rol en bevoegdheden van vertrouwenspersonen en klachtencommissie en

zet het verloop van de klachtenprocedure uiteen. De onderstaande klachtenregeling is

een voorbeeld dat desgewenst aangepast kan worden voor gebruik in uw eigen

organisatie.

De eerste paragraaf bevat algemene bepalingen en geeft in artikelen 1 tot en met 3

invulling aan definities en reikwijdte van de klachtenregeling:

§ 1 Algemene bepalingenArt. 1In deze regeling wordt verstaan onder:

a ongewenst gedrag: seksuele intimidatie, discriminatie en agressie en geweld;

b seksuele intimidatie: ongewenste seksuele toenadering, verzoeken om seksuele

gunsten of ander verbaal, non-verbaal of fysiek gedrag van seksuele aard waarbij

tevens sprake is van een van de volgende punten:

1 onderwerping aan dergelijk gedrag wordt hetzij expliciet hetzij impliciet gehanteerd

als voorwaarde voor de tewerkstelling van een persoon; >


2 onderwerping aan of afwijzing van dergelijk gedrag door een persoon wordt gebruikt

of mede gebruikt als basis voor beslissingen die het werk van deze persoon raken;

3 dergelijk gedrag heeft het doel de werkprestaties van een persoon aan te tasten en/of

een intimiderende, vijandige of onaangename werkomgeving te creëren, dan wel

heeft tot gevolg dat de werkprestaties van een persoon worden aangetast en/of een

intimiderende, vijandige of onaangename werkomgeving wordt gecreëerd;

c discriminatie:

1 het maken van direct dan wel indirect onderscheid; onder direct onderscheid wordt

verstaan: onderscheid tussen personen op grond van godsdienst, levensovertuiging,

politieke gezindheid, ras, geslacht, nationaliteit, hetero- of homoseksuele gerichtheid

of burgerlijke staat; onder indirect onderscheid wordt verstaan: onderscheid op grond

van andere hoedanigheden of gedragingen dan hiervoor bedoeld, dat direct onder-

scheid tot gevolg heeft;

2 het zich mondeling of bij geschrift of afbeelding opzettelijk beledigend uitlaten

over een groep mensen wegens hun godsdienst, levensovertuiging, politieke

gezindheid, ras, geslacht, nationaliteit, hetero- of homoseksuele gerichtheid

of burgerlijke staat;

3 gewelddadig optreden tegen personen of groep van personen wegens hun godsdienst,

levensovertuiging, politieke gezindheid, ras, geslacht, nationaliteit, hetero- of

homoseksuele gerichtheid of burgerlijke staat;

d agressie en geweld:

voorvallen waarbij een medewerker psychisch of fysiek wordt lastig gevallen, bedreigd of

aangevallen onder omstandigheden die rechtstreeks verband houden met het verrichten

van arbeid;

e klachtencommissie:

de commissie, waartoe de medewerker die geconfronteerd wordt met ongewenst gedrag

zich kan wenden met een klacht;

f vertrouwenspersoon:

de functionaris, tot wie de medewerker die geconfronteerd wordt met ongewenst gedrag

zich kan wenden voor advies en ondersteuning;

g medewerker:

een ieder die werkzaam is of is geweest bij de gemeente;

h klager:

de medewerker die een klacht indient bij de klachtencommissie over ongewenst gedrag;

100

i aangeklaagde:

de medewerker tegen wie de klacht is gericht;

j direct-betrokkenen:

de klager(s) en aangeklaagde(n).

Art. 21 De medewerker die met ongewenst gedrag wordt geconfronteerd kan zich wenden tot de

vertrouwenspersoon, dan wel mondeling of schriftelijk een klacht indienen bij de klachten-

commissie.

2 Anonieme klachten worden door de klachtencommissie niet in behandeling genomen.

3 Klachten die worden ingediend later dan twee jaar nadat de (laatste) gebeurtenis waarop

de klacht betrekking heeft plaatsvond, worden door de klachtencommissie niet in behan-

deling genomen.

Art. 3Een ieder die in het kader van deze regeling op enigerlei wijze kennis verkrijgt van ver-

trouwelijke gegevens, is verplicht tot geheimhouding daarvan.

In paragraaf 2 van de klachtenregeling behandelen de artikelen 11 en 12 de benoeming,

taken en bevoegdheden van de vertrouwenspersonen.

§ 2 De vertrouwenspersoon: benoeming, taken en bevoegdhedenArt. 11De vertrouwenspersoon wordt aangewezen na raadpleging van het medezeggenschaps-

orgaan, het vrouwenoverleg en het allochtonenoverleg.

Art. 12De vertrouwenspersoon heeft in ieder geval de volgende taken:

a. het opvangen van medewerkers die in hun werk zijn geconfronteerd met ongewenst

gedrag, en hen advies en ondersteuning te verlenen;

b. het informeren van medewerkers over de verschillende wegen die openstaan om het

probleem tot een oplossing te brengen of een klacht over de zaak in te dienen;

c. het begeleiden van de medewerker indien deze de zaak wil laten bemiddelen of aan

de orde wil stellen bij de klachtencommissie;

d. het eventueel doorverwijzen van medewerkers naar externe deskundigen op het des-

betreffende terrein;

e. het (on)gevraagd adviseren van het hoofd van de diensttak of andere personen binnen

de organisatie op het gebied van preventie en bestrijding van ongewenst gedrag;

f. het verzorgen van voorlichting en publiciteit over het gevoerde beleid met betrekking

tot ongewenst gedrag; >

101


g. het registreren van meldingen en jaarlijks hierover geanonimiseerd rapporteren aan

het hoofd van de diensttak; het hoofd van de diensttak draagt zorg voor verzending

van een afschrift van de rapportage aan het medezeggenschaporgaan, het vrouwen-

en allochtonenoverleg;

h. het behandelen van de ontvangen klachten met inachtneming van geheimhouding en

het informeren van derden alleen met instemming van de klager.

Paragraaf 3 van de klachtenregeling behandelt in de artikelen 21 tot en met 25 de instel-

ling, samenstelling, taken en bevoegdheden van een klachtencommissie.

§ 3 Klachtencommissie: instelling, samenstelling, taken enbevoegdheden

Art. 21

Het hoofd van de diensttak stelt een klachtencommissie in na hierover advies te hebben

ingewonnen van het vrouwen- en allochtonenoverleg en met instemming van het mede-

zeggenschapsorgaan.

Art. 22

1. De klachtencommissie bestaat uit drie leden:

a. een vaste voorzitter;

b. een vaste secretaris;

c. een wisselend lid, niet werkzaam binnen de diensttak, aan te wijzen door de voorzitter

van de klachtencommissie uit een groep deskundigen op het gebied van klachtenbehande-

ling ongewenst gedrag.

2. In de commissie moet juridische deskundigheid en deskundigheid op het gebied van onge-

wenst gedrag aanwezig zijn.

3. De vaste leden van de commissie hebben ieder een vaste vervanger.

4. De leden van de commissie mogen geen persoonlijk belang hebben bij de afhandeling van

de klacht en niet betrokken zijn bij de klacht.

Art. 23

De klachtencommissie heeft tot taak:

a. het onderzoeken van klachten over ongewenst gedrag;

b. het adviseren van het hoofd van de diensttak over de ontvankelijkheid en de gegrondheid

van de klacht en de te nemen maatregelen;

c. het registreren van de aard en de omvang van de binnengekomen klachten en jaarlijks

rapporteren aan het hoofd van de diensttak;

d. het doorzenden van klachten naar Burgemeester en Wethouders ter afhandeling, indien

de klacht gericht is tegen het hoofd van de diensttak.

102

Art. 24

1. De klachtencommissie:

a. stelt klager en aangeklaagde in de gelegenheid te worden gehoord;

b. kan overgaan tot het horen van de vertrouwenspersoon, en andere medewerkers;

c. kan overgaan tot het horen van anderen dan de onder a en b genoemde personen;

2. Van het horen van klager kan worden afgezien indien de klacht kennelijk ongegrond is

dan wel indien de klager heeft verklaard geen gebruik te willen maken van het recht te

worden gehoord.

3. De klachtencommissie verstrekt aan derden geen informatie dan na toestemming van de

direct betrokkenen.

Art. 25

1. De klachtencommissie brengt jaarlijks aan het hoofd van de diensttak een geanonimi-

seerd verslag uit over het aantal en de aard van de behandelde klachten alsmede de

aard van de gegeven adviezen.

2. Het hoofd van de diensttak draagt zorg voor verzending van een afschrift van het ver-

slag aan Burgemeester en Wethouders, de vertrouwenspersoon, het medezeggen-

schapsorgaan, het vrouwen- en allochtonenoverleg.

In paragraaf 4 van de klachtenregeling komt de klachtenprocedure aan bod in artikelen

31 tot en met 37.

§ 4 De klachtenprocedureArt. 31

1. De klacht dient te worden ingediend bij de secretaris van de klachtencommissie. Indien de

klacht mondeling wordt ingediend, maakt de secretaris een verslag van het indienen van

de klacht en de inhoud daarvan.

2. De klacht bevat een omschrijving van de confrontatie met ongewenst gedrag, met vermel-

ding van zo mogelijk tijd, plaats, omstandigheden, de inhoud van het gedrag, de beschrij-

ving van de door klager reeds ondernomen stappen, de naam van de aangeklaagde en van

eventuele getuigen.

3. De klacht, of de weergave van de mondelinge klacht als bedoeld in het eerste lid, dient

voorzien te zijn van handtekening, naam en adres van de klager en dagtekening.

4. De klager ontvangt binnen een week een ontvangstbevestiging van de ingediende klacht.

5. De klacht kan door meerdere personen gezamenlijk worden ingediend.

103


Art. 32

1. De klachtencommissie beoordeelt de ontvankelijkheid van de ingediende klacht. Indien zij

van mening is dat de klacht niet ontvankelijk is, brengt zij binnen twee weken na het

indienen van de klacht een gemotiveerd advies uit aan het hoofd van de diensttak.

2. Het hoofd van de diensttak beslist binnen 4 weken na indiening van de klacht op het

advies van de klachtencommissie.

Art. 32a

1. De klacht hoeft niet in behandeling te worden genomen indien zij betrekking heeft op

een gedraging waarover reeds eerder een klacht is ingediend die met inachtneming van

deze regeling is behandeld, dan wel indien het belang van de klager dan wel het gewicht

van de gedraging kennelijk onvoldoende is.

2. Van het niet in behandeling nemen van de klacht wordt de klager zo spoedig mogelijk

doch uiterlijk binnen 4 weken na ontvangst van de klacht schriftelijk in kennis gesteld.

Art. 33

1. Indien de klacht in behandeling wordt genomen, zendt de klachtencommissie een afschrift

van de klacht aan de aangeklaagde.

2. De klager en de aangeklaagde kunnen door de klachtencommissie in elkaars aanwezigheid

worden gehoord, indien daarvoor geen belemmeringen aanwezig zijn.

3. De zittingen van de klachtencommissie zijn niet openbaar.

4. Van het horen wordt een verslag gemaakt.

Art. 34

1. De klachtencommissie stelt binnen 6 weken na ontvangst van de klacht gemotiveerd vast

of, en zo ja in welke mate de klacht naar haar oordeel gegrond is, en brengt hierover een

schriftelijk advies uit aan het hoofd van de diensttak. In dat advies kunnen aanbevelingen

worden gedaan ten behoeve van de door het hoofd van de diensttak te nemen maatre-

gel(en).

2. De klachtencommissie voegt bij haar advies de verslagen van de hoorzittingen.

Art. 35

1. Het hoofd van de diensttak neemt binnen 8 weken na ontvangst van de klacht een besluit.

2. Indien hij niet bevoegd is tot de naar zijn oordeel passende maatregel of straf, doet hij

binnen 8 weken na ontvangst van de klacht een voorstel terzake aan het bevoegd

bestuursorgaan.

3. Een afschrift van het besluit en het advies van de klachtencommissie worden aan de direct-

betrokkenen gestuurd.

Art. 36

De klager, de vertrouwenspersoon en de leden van de klachtencommissie mogen niet

door het indienen van een klacht of uit hoofde van hun functie als vertrouwenspersoon

104

of als lid van de klachtencommissie nadeel ondervinden in hun rechtspositionele

aanspraken.

Art. 37

De vertrouwenspersoon en de leden van de klachtencommissie worden noodzakelijke

faciliteiten geboden om hun werkzaamheden te kunnen vervullen.

Toelichting op de klachtenregeling

AlgemeenDe Klachtenregeling ongewenst gedrag is gebaseerd op hoofdstuk 9 van de Awb. De

procedure is te beschouwen als de fase voordat de voorbereidingen om een besluit te

nemen worden gestart. Zodra het gaat om de voorbereiding van het besluit zelf, zijn de

bepalingen uit de Algemene wet bestuursrecht en het Mandaatbesluit onverkort van toe-

passing.

Art. 1

a. De regeling heeft betrekking op het geheel van ongewenst gedrag, waaronder tenminste

begrepen seksuele intimidatie, discriminatie en agressie en geweld. De diverse soorten

gedrag zijn afzonderlijk gedefinieerd.

b. Seksuele intimidatie is op dezelfde wijze gedefinieerd als in artikel 3, derde lid van de

Arbeidsomstandighedenwet 1998. In deze definitie wordt een aantal – voor de afbakening

van het begrip – essentiële zaken genoemd. Bij seksuele intimidatie gaat het om opmer-

kingen en gedragingen met een seksuele lading die door degenen die doelwit zijn als

ongewenst c.q. vernederend worden ervaren. Hiermee wordt dit soort gedrag onderschei-

den van overig hinderlijk gedrag. Het kan gaan om seksuele chantage, bijvoorbeeld indien

de kans op promotie vergroot wordt door het verrichten van seksuele diensten. Daarnaast

kan er ook sprake zijn van een verziekte werksfeer door uitingsvormen van seksuele intimi-

datie. Het kan dan gaan om (on)dubbelzinnige opmerkingen, onnodig aanraken, gluren,

pin-ups in de werkruimte tot en met aanranding en verkrachting.

Het essentiële kenmerk van seksuele intimidatie is dat betrokkene kenbaar maakt niet

gediend te zijn van bedoelde gedragingen of verschijningsvorm. Seksuele aandacht

ontaardt in seksuele intimidatie indien daarmee wordt doorgegaan, hoewel door betrok-

kene duidelijk is of wordt gemaakt dat het gedrag als beledigend of anderszins ongewenst

wordt beschouwd. Uit de definitie van seksuele intimidatie volgt dat er een relatie moet

bestaan tussen het werk en de seksuele intimidatie. Dit wil echter niet zeggen dat de inti-

midatie werkelijk op het werk of onder werktijd moet plaatsvinden.

c. De definitie van discriminatie volgt die van de Algemene Wet Gelijke Behandeling.

Discriminatie moet worden onderscheiden in directe en indirecte discriminatie.

Bij deze laatste vorm van discriminatie heeft het hanteren van ogenschijnlijk neutrale crite-

ria en procedures tot gevolg dat personen op grond van godsdienst, levensovertuiging,

105


politieke gezindheid, ras, geslacht, nationaliteit, hetero- of homoseksuele gerichtheid of

burgerlijke staat, zonder objectieve rechtvaardiging, worden benadeeld of niet in dezelfde

mate kunnen meedoen als anderen. Het verbod geldt niet ten aanzien van indirect onder-

scheid dat objectief gerechtvaardigd is. Er is sprake van objectieve rechtvaardiging, indien

onderscheid gemaakt wordt omdat er sprake is van achterstand van een bepaalde groep.

Het diversiteitsbeleid is hier een voorbeeld van.

d. Agressie en geweld is gedefinieerd op basis van de definitie hiervan in de Arbeids-

omstandighedenwet 1998, artikel 4. Een goed Arbobeleid dient ook aandacht te besteden

aan het voorkomen van agressie en geweld, waaronder bijv. pesten van collega’s geschaard

kan worden.

g. Medewerker

Een ieder die werkzaam is of is geweest in de gemeentelijke organisatie valt onder het

werkingsgebied van deze regeling. Dit betekent dat ook degenen die niet zijn aangesteld

als ambtenaar, maar bijvoorbeeld werkzaam zijn als arbeidscontractant, stagiaire, vrijwil-

lig(st)er, interimmanager dan wel als uitzendkracht gebruik kunnen maken van deze klach-

tenregeling.

i. Aangeklaagde

Bij klachten betreffende het hoofd van de diensttak, zendt de klachtencommissie de klacht

door aan Burgemeester en Wethouders ter verdere afhandeling. Zie ook artikel 23, aanhef

en onder d.

Art. 2

Anonieme klachten worden door de klachtencommissie niet in behandeling genomen. Er

zal immers moeten worden vastgesteld, of de klager medewerker is in de zin van deze

regeling en of een klacht ontvankelijk is.

De vertrouwenspersoon kan een klager die in persoon om advies vraagt, maar anoniem

wil blijven, slechts adviseren en ondersteunen bij het zelf ondernemen van actie en de

klacht registreren.

De Awb verplicht niet tot het in behandeling nemen van klachten die betrekking hebben

op gebeurtenissen die langer dan een jaar voor indiening van de klacht hebben plaatsge-

vonden. In de RGA is gekozen deze termijn te stellen op twee jaar. Deze termijn is opge-

nomen na afweging van de belangen van de klager en aangeklaagde. Aan de klager

wordt nu een termijn van twee jaren geboden om met een klacht naar buiten te treden.

De termijn is echter ook niet zo lang dat de aangeklaagde na zeer lange tijd alsnog

beschuldigd kan worden van seksuele intimidatie, discriminatie of agressie of geweld. Bij

het indienen van een nieuwe klacht ten aanzien van dezelfde persoon kan een oude

klacht meewegen. Daarom is gekozen voor de formulering in dit artikel: ‘nadat de

(laatste) gebeurtenis...’.

106

Art. 3

De bescherming van de persoonlijke levenssfeer (privacy) van betrokkenen staat in dit

artikel voorop.

Inschakeling van één van de media door de directbetrokkenen wordt daarom ten sterkste

ontraden.

Art. 11

Er kunnen ook meerdere vertrouwenspersonen worden aangesteld, al dan niet tewerkge-

steld bij de desbetreffende diensttak/stadsdeel. Eén vertrouwenspersoon gespecialiseerd

op het gebied van seksuele intimidatie en discriminatie, een ander op het gebied van

agressie en geweld. Indien één vertrouwenspersoon wordt aangesteld is het noodzakelijk

dat de vertrouwenspersoon op alle terreinen deskundig is.

Als binnen de diensttak geen vrouwen- en allochtonenoverleg aanwezig is, is het vol-

doende om bij de benoeming van de vertrouwenspersoon het medezeggenschapsorgaan

te raadplegen.

Art. 12

De vertrouwenspersoon is het eerste opvangen aanspreekpunt voor klager. Samen met

de vertrouwenspersoon kan worden bezien of en hoe tot een oplossing van het pro-

bleem kan worden gekomen. Het staat de klager overigens vrij zich direct tot de klach-

tencommissie te wenden. Ook kan de vertrouwenspersoon ingezet worden bij de vorm-

geving van het beleid gericht op het voorkomen van seksuele intimidatie, discriminatie of

agressie en geweld.

De vertrouwenspersoon kan bijvoorbeeld de voorlichting verzorgen, waarbij wordt aan-

gegeven dat seksuele intimidatie, discriminatie en agressie en geweld niet tot de binnen

de organisatie geaccepteerde omgangsvormen behoort. Van de vertrouwenspersoon

wordt inzicht in en ervaring met hulpverleningsprocessen verwacht. Daarnaast is het

noodzakelijk dat de vertrouwenspersoon de organisatie goed kent en is het wenselijk dat

hij of zij enige juridische (arbeidsrechtelijke) kennis heeft. Praktische en communicatieve

vaardigheden als gespreksvoering en bemiddeling zijn van evident belang.

Onder andere personen binnen de organisatie wordt begrepen: leidinggevenden, perso-

neelsmedewerkers of bedrijfsmaatschappelijk werkers.

Onder derden wordt in dit artikel niet begrepen de klachtencommissie en een hoorcom-

missie in de zin van de Awb.

Art. 21

Als binnen een diensttak geen vrouwen- en allochtonenoverleg aanwezig is, is instem-

ming van het medezeggenschapsorgaan voldoende. Kleinere diensttakken kunnen

eventueel gezamenlijk een klachtencommissie instellen. Advies van vrouwen- en alloch-

tonenoverleg en instemming van het medezeggenschapsorgaan van iedere betrokken

diensttak blijft daarbij vereist.

107


Art. 22

Teneinde de objectiviteit en onafhankelijkheid zoveel mogelijk te waarborgen, mogen de

commissieleden geen persoonlijk belang hebben bij de afhandeling van de klacht en niet

betrokken zijn bij de klacht. Ingevolge het derde lid worden zij dan vervangen. Dit kan

geschieden op verzoek van een commissielid, klager of de aangeklaagde. Het (G)VO en

(G)AO kan ingeschakeld worden bij het vinden van een deskundig wisselend lid.

Art. 24

De klachtencommissie is belast met het onderzoek naar de ingediende klacht. Daartoe

dient zij de nodige bevoegdheden te bezitten. Het horen van zowel de klager als de aan-

geklaagde en ook anderen (zoals externe deskundigen) behoort daartoe.

In het derde lid van dit artikel wordt onder derden niet begrepen de hoorcommissie in

het kader van de Awb-procedure.

Art. 31

Indien de klager niet zelf in staat is om de klacht schriftelijk te formuleren kan een ander

dat namens hem/haar doen. Te denken valt aan de raadsman, de vertrouwenspersoon of

een collega. Het (G)VO en (G)AO kan deze rol eveneens vervullen. Wordt de klacht toch

mondeling ingediend, dan zet de secretaris deze op papier.

Art. 32

De klachtencommissie beoordeelt de ontvankelijkheid van de klacht. Bij de beantwoor-

ding van de vraag of de klacht betrekking heeft op een vorm van ongewenst gedrag in

de zin van deze Klachtenregeling kan de toelichting bij artikel 1 worden geraadpleegd.

De klachtencommissie verklaart een klacht in ieder geval niet ontvankelijk indien:

- de klacht geen betrekking heeft op seksuele intimidatie, discriminatie of agressie en

geweld;

- de klacht is ingediend na het verstrijken van de termijn van twee jaar als omschreven in

artikel 2, derde lid.

Art. 33

De aangeklaagde en de klager worden uitgenodigd om over de ingediende klacht te

worden gehoord. Van dit horen wordt een verslag gemaakt.

Gelet op de eisen van de Algemene wet bestuursrecht geschiedt het horen bij voorkeur

in elkaars aanwezigheid. Juist bij de behandeling van klachten over ongewenst gedrag

echter blijkt in de praktijk dat de aanwezigheid van de andere partij bij het horen als een

groot bezwaar wordt ervaren. Is dit het geval, dan geschiedt het horen niet in elkaars

aanwezigheid. Wel moet gewaarborgd worden dat de direct-betrokkenen in beginsel

aan de weet komen wat er buiten hun aanwezigheid is verklaard. Indien de direct-

betrokkenen dit wensen, kunnen zij zich tijdens het horen laten bijstaan door een raads-

man/-vrouw.

108

Art. 34

Deze termijn is gesteld, aangezien het voor een ieder van belang is dat de zaak zo spoe-

dig mogelijk wordt afgehandeld. Indien de termijn wordt overschreden ontvangen het

hoofd van de diensttak en de direct-betrokkenen daarvan bericht met opgave van de ver-

wachte afhandelingsduur.

Het feitenonderzoek door de klachtencommissie dient zorgvuldig te geschieden. De alge-

mene beginselen van een goede procesorde ten aanzien van de totstandkoming van het

advies dienen in acht genomen te worden (onbevooroordeelde commissie, hoor en

wederhoor, vertegenwoordiging, redelijke termijn etc.).

Art. 35

Dit artikel laat onverlet de bestaande mogelijkheden van het ARA om in situaties waarin

onverwijld moet worden opgetreden, passende maatregelen te treffen.

Bij het besluit wordt mededeling gedaan van de mogelijkheid van bezwaar (art. 3:45

Awb); vermeld wordt binnen welke termijn en bij welk bestuursorgaan (diensthoofd of

B&W) bezwaar kan worden gemaakt. Zonder bezwaarprocedure is geen beroep bij de

rechter mogelijk. De medewerker die zich niet kan verenigen met het besluit van het

hoofd van de diensttak, kan binnen 6 weken na ontvangst van het afschrift van het

besluit een bezwaarschrift indienen.

Art. 36

Hierbij valt te denken aan: verslechtering van de werkomstandigheden, beperking van de

carrièreperspectieven.

Art. 37

Het hoofd van de diensttak zorgt voor de nodige voorzieningen. Voorbeelden hiervan

zijn het beschikbaar stellen van een telefoon, bijstand van een tolk en een geschikte

ruimte om klager en aangeklaagde te horen.

Met name voor het functioneren van de vertrouwenspersoon is het van belang dat er

zodanige voorzieningen zijn dat het vertrouwelijk karakter gewaarborgd blijft.

Deze regeling laat onverlet het recht van de klager:

- aangifte te doen van overtreding van het discriminatieverbod van artikel 429 Wetboek

van Strafrecht;

- aangifte te doen van een strafbaar feit zoals bedoeld in de artikelen 160 e.v. Wetboek van

Strafvordering.

109


Ervaring leert dat ...

Het Bureau Integriteit in de voorbeeldgemeente merkt in de praktijk enkele knelpunten

op:

• elk stadsdeel en elke dienst geeft op eigen wijze vorm aan het klachtenreglement, dit

brengt de volgende belemmeringen met zich mee:

• er is geen uniformiteit in de klachtafhandeling;

• bij de helft van de stadsdelen/diensten is nog geen vertrouwenspersoon aangesteld;

• doordat er weinig klachten komen, kunnen de klachtencommissies van de afzonderlijke

stadsdelen/diensten onvoldoende ervaring opdoen in de klachtafhandeling;

• er is weinig draagvlak onder leidinggevenden;

• vertrouwenspersonen weten te weinig wat er van hun verwacht wordt;

• het beleid is onvoldoende gecommuniceerd onder medewerkers.

Op het preventieve vlak valt er dus nog het een en ander te doen. Het Bureau Integriteit

heeft daarom een ‘Plan van aanpak’ opgesteld dat binnenkort door B&W moet worden

goedgekeurd. Trainingen voor leidinggevenden en vertrouwenspersonen maken in ieder

geval deel uit van dit plan. Bovendien heeft het Bureau Integriteit het voornemen om

één centrale klachtencommissie voor de hele gemeente in te stellen.

110

Bijlage 3 Evaluatie van het agressiebeleid

113

Voor een evaluatie van het agressiebeleid zijn in deze bijlage drie voorbeeldproducten

opgenomen. Het gaat om:

• een voorbeeld van een aanbiedingsbrief bij de vragenlijst (onderdeel 1)

• een voorbeeld van de vragenlijst (onderdeel 2)

• de resultaten van de evaluatie (onderdeel 3)

1 Aanbiedingsbrief bij de vragenlijst

Voorbeeld

Inleiding

In onze gemeente is in 2001 de handleiding ‘OMA’ (Omgaan Met Agressie) vastgesteld.

De handleiding bevat afspraken en spelregels in gevallen van (dreigende) agressie. Het is

een handleiding die ingaat op zowel preventie als daadwerkelijk omgaan met agressie.

Tenslotte is de nazorg van agressieslachtoffers behandeld.

Het al of niet effectief omgaan met (dreigende) agressiegevallen raakt ons allemaal.

Afgesproken is de effecten van de handleiding in 2003 te evalueren.

Wij willen je daarom vragen bijgevoegde vragenlijst in te vullen en waar nodig toe te

lichten.

De vragenlijst is anoniem. Maar om een indruk te krijgen ‘uit welke hoek’ de antwoor-

den komen, wordt in de vragenlijst wel naar het kenmerk van je functie gevraagd.

Verzoek

Vul de vragenlijst serieus in. Geef onduidelijkheden en/of lacunes in de handleiding aan

en vermeld waar de werkwijze in de praktijk verbeterd kan worden.

Neem er even de tijd voor. Maar echt lang duurt het invullen niet.

Hartelijk dank voor je medewerking,

De werkgroep Agressie,


2 Vragenlijst evaluatie agressiebeheersing

Een voorbeeld:

Wat is het kenmerk van je functie

(Kruis aan wat van toepassing is)

■■ Leidinggevende

■■ Medewerker met persoonlijk publiekscontact

■■ Medewerker met telefonisch publiekscontact

■■ Overig

Voor de volgende vragen geldt: kruis aan wat van toepassing is

Algemeen

1. Vind je dat agressiebeheersing in onze sector serieus wordt genomen?

■■ Ja ■■ Nee, want

2. Ben je in het bezit van de handleiding ‘Omgaan Met Agressie’?


3. Ken je de inhoud?

■■ Ja ■■ Matig ■■ Nee

4. Ben je voldoende geïnformeerd m.b.t. de inhoud van het agressiebeleid?


5. Weet je dat de handleiding ‘Omgaan Met Agressie’ bestaat?


114

115


Preventie

1. Wordt ieder inkomend telefoontje (intern/extern) door jou of je vervanger beant-

woord?


Indien ‘Nee’

Weet je dat hierover afspraken/spelregels bestaan?


2. Hou je de telefoongesprekken tijdens het telefonisch spreekuur kort?


3. Plan je je afspraken met voldoende respect voor de cliënt?

(M.a.w hoeft hij/zij niet onnodig lang te wachten tot je komt?).

■■ Ja ■■ n.v.t ■■ Niet altijd, want

4. Worden aanvragen/verzoeken van de cliënt steeds op tijd afgehandeld?


5. Krijg je voldoende medewerking van collega’s en/of leidinggevenden om een fout

te herstellen?


6. Is de vervanging van een afwezige collega in jouw team/cluster goed geregeld?


7. Functioneer je als beroepsbeoefenaar professioneel genoeg om geen persoonlijke

agressie bij anderen op te roepen?

■■ Ja ■■ Nee, omdat

8. Vind je dat onze (potentiële) cliënten voldoende worden geïnformeerd dat agressie

absoluut niet wordt getolereerd?


9. Heb je nog suggesties om de ‘preventie’ m.b.t agressief gedrag te verbeteren.

■■ Nee ■■ Ja, de volgende

Omgaan met agressie

1. Nodig je risicocliënten altijd ’s morgens uit?

■■ Ja ■■ n.v.t ■■ Nee

2. Ben je steeds op de hoogte waar (een) leidinggevende zich bevindt?


3. Vind je dat de spreekkamers voldoende veilig zijn?


4. Ben je op de hoogte van de inhoud van de agressiedraaiboeken?

■■ Ja ■■ Ja, maar vaag ■■ Nee

(Zo ja, heb je al eens geoefend?)


5. Biedt je afdelingshoofd en/of teamleider voldoende steun tijdens en na een

agressiesituatie

■■ Ja ■■ n.v.t ■■ Nee

116

6. Neem je bij een huisbezoek steeds een mobiele telefoon mee en weten je collega’s

waar je bent?

■■ Ja ■■ n.v.t ■■ Nee

7. Ga je bij risicocliënten altijd met een collega op huisbezoek?

■■ Ja ■■ n.v.t ■■ Nee

8. Wordt het agressieregistratieformulier na ieder incident ingevuld?

■■ Ja ■■ weet niet ■■ Nee

9. Heb je suggesties om het ‘omgaan met agressie’ te verbeteren?

■■ Nee ■■ Ja, de volgende

Nazorg

1. Weet je dat er in de Handleiding ‘Omgaan Met Agressie’ opgenomen is dat er een

sector-opvangteam in het leven wordt geroepen om de slachtoffers van een agres-

sie-incident collegiaal te ondersteunen?


2. Vind je zo’n opvangteam belangrijk?


3. Heb je, uitgezonderd het bovengenoemde, nog suggesties ter verbetering van de

‘nazorg’?


Hartelijk dank voor je medewerking

117


3 Resultaten van de evaluatie

Voorbeeld

WerkwijzeAan alle medewerkers is per mail een vragenlijst gestuurd. Hierin is een oordeel gevraagd

over de punten die destijds, bij de behandeling van de handleiding, zijn vastgesteld.

Het betreft de onderdelen:

- Algemeen

- Preventie

- Omgaan met Agressie

- Nazorg

We ontvingen van medewerkers in totaal 50 ingevulde vragenformulieren terug.

Het overgrote deel van de respondenten (33 personen) gaf aan dat zij zowel persoonlijk

als telefonisch contact met cliënten onderhouden.

Afgezet tegen het aantal medewerkers kan deze evaluatie daarom representatief

worden genoemd.

Andere deelnemers waren: leidinggevenden (6), medewerkers met puur telefonische

contacten (6) en ‘overigen’ (5).

AlgemeenOver het algemeen zijn de medewerkers van mening dat agressiebeheersing serieus

wordt genomen.

Over de daadwerkelijke uitvoering van het vastgestelde anti-agressiebeleid bestaat ech-

ter de nodige scepsis.

Uit de enquête blijkt dat veel medewerkers onbekend zijn met (de inhoud van) de hand-

leiding ‘Omgaan met Agressie’.

Opvallend is hier dat de leidinggevenden en de medewerkers zonder publiekscontacten

(blijkbaar) de inhoud van de handleiding beter kennen dan collega’s die in hun dagelijkse

werkzaamheden met cliënten omgaan.

Algemene aanbevelingen- De handleiding Omgaan met Agressie actualiseren.

- De handleiding Omgaan met Agressie uitreiken aan alle medewerkers.

- De handleiding Omgaan met Agressie uitreiken aan iedere nieuwe medewerker.

- Agressiebeheersing opnemen in het introductieprogramma.

- Periodiek voorlichting en informatie geven aan (nieuwe) medewerkers.

- Kennis actueel houden, onderhouden, oefenen en evalueren.

- Vastgesteld beleid uitvoeren.

118

PreventieAgressie is voor een belangrijk deel terug te dringen als de medewerkers goed bereik-

baar zijn en in staat zijn (of worden gesteld) hun werkzaamheden tijdig af te handelen.

Ten aanzien van de bereikbaarheid blijkt het vastgestelde plan goed te voldoen.

Veel medewerkers weten dat er regels en afspraken bestaan over telefoonbehandeling.

Toch is het goed hier, bijvoorbeeld tijdens een afdelingsoverleg, met enige regelmaat

aandacht aan te schenken. Er is namelijk een aantal (nieuwe?) medewerkers dat deze

afspraken niet kent. Dit aantal zal groeien wanneer de kennis niet periodiek wordt

‘onderhouden’.

De tijdigheid van afhandeling van aanvragen en verzoeken is volgens vele respondenten

in de gevarenzone terechtgekomen. Er wordt nadrukkelijk gewezen op de sterk toene-

mende werkdruk bij de bijstandsconsulenten.

Volgens een groot aantal respondenten wordt de cliënt onvoldoende geïnformeerd dat

agressie absoluut niet wordt getolereerd.

De cliënt behoort, vrij vertaald, met de huisregels te worden geconfronteerd in plaats

van er naar op zoek te moeten.

Ten aanzien van de eigen beroepshouding beoordelen vrijwel alle respondenten zich pro-

fessioneel genoeg om geen persoonlijke agressie bij anderen op te wekken.

Aanbevelingen preventie- Tijdigheid m.b.t. de afhandeling van zaken waarborgen.

- Telefonische bereikbaarheid blijvend onder de aandacht houden.

- Huisregels groter en op strategische plekken publiceren.


Omgaan met agressieUit de antwoorden blijkt dat het met de kennis van de handleiding Omgaan met

Agressie, en dan vooral de draaiboeken, slecht gesteld is. Er is nooit geoefend.

(Zie algemene aanbevelingen).

Ook blijken medewerkers onvoldoende op de hoogte te zijn waar – op het moment van

een agressiegeval – de (een) leidinggevende zich bevindt.

In een enkel geval wordt de steun die de leidinggevende biedt tijdens en na een agres-

sie-incident als onvoldoende ervaren.

Het oordeel over de spreekkamers is welhaast vernietigend. Vrijwel alle respondenten

met cliëntcontact voelen zich in de huidige spreekruimtes niet veilig. Er is door medewer-

kers een groot aantal suggesties voor verbetering van de veiligheid naar voren gebracht.

In hoeverre (deze) verbeteringen nog kunnen worden toegepast is, in verband met de

naderende verhuizing van een deel van de sector, niet te voorspellen.

In de aanbevelingen wordt het spreekkamerprobleem echter wel meegenomen.

119


Op huisbezoeken nemen medewerkers lang niet altijd een mobiele telefoon mee. De lei-

dinggevende of een collega wel weet waar hij of zij zich op dat moment bevindt.

Huisbezoeken aan risicocliënten worden vrijwel altijd in gezelschap van een collega afge-

legd.

Het agressieregistratieformulier, destijds ontwikkeld om de effecten van het anti-agressie-

beleid te kunnen meten, wordt consequent en met eentonige regelmaat niet ingevuld.

Een aantal medewerkers en leidinggevenden waarschuwt tegen het bagatelliseren van

het agressieprobleem.

Uit de reacties blijkt zelfs dat er ruwweg twee kampen bestaan.

Het ene kamp roept; ‘bij agressie korten op de uitkering’, ‘lik op stuk geven’ etc.

Anderen zeggen: ‘Wat een gedoe toch allemaal voor die ene keer agressie per jaar’,

‘We moeten de omgeving gewoon wat vriendelijker maken, deuren langer open, geen

intercoms aan de muur (we zijn het Pentagon niet)’ etc.

Opmerkelijk is dat het ‘tweede kamp’ bestaat uit medewerkers die geen publiekscontac-

ten onderhouden.

Aanbevelingen bij het omgaan met agressie- Medewerkers moeten de zekerheid hebben dat (een) leidinggevende binnen is.

- De leidinggevende moet bereikbaar zijn d.m.v een (telefoon/alarm)pieper.

- Persoonlijke beveiliging verbeteren, alarmering vernieuwen.

- Receptie beter beveiligen.

- Veiligheid spreekkamers optimaliseren.

- Cursus ‘Omgaan met Agressie’ structureel aanbieden.

- Ervaringen met andere (vergelijkbare) gemeenten uitwisselen.


Nazorg In de notitie ‘Omgaan met Agressie’ is opgenomen dat er een sectoropvangteam zou

worden ingesteld om slachtoffers en eventuele getuigen van een agressie-incident colle-

giaal te ondersteunen.

De taken van dat team zijn vastgesteld en het geheel is in een reglement vervat.

Tot dusver is er nog geen opvangteam tot stand gekomen.

De respondenten geven in overweldigende meerderheid aan de instelling van een derge-

lijk team belangrijk te vinden.

Aanbevelingen voor de nazorgConform eerdere besluitvorming overgaan tot instellen van een sectoropvangteam.

BijlageTotaaltellingen per vraag en gemaakte opmerkingen bij de antwoorden

(niet opgenomen).

120

ISBN nr: 90-77681-03-5

Colofon

De Werkmap Agressiebeleid is een product van

de samenwerking van StimulanSZ en het A+O

fonds Gemeenten. De werkmap verschijnt eve-

neens in het kader van het Arboconvenant

Gemeenten.

Opdrachtgevers

Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid

Postbus 90801

2509 LV Den Haag

Telefoon: 070 - 333 4444

Stichting StimulanSZ

Nassaulaan 2A

Postbus 85932

2508 CP Den Haag

telefoon: (070) 346 93 00

e-mail: [email protected]

internet: www.stimulansz.nl

Stichting A+O fonds Gemeenten

Nassaulaan 15

Postbus 30435

2500 GK Den Haag

telefoon: (070) 373 88 22

e-mail: [email protected]

internet: www.aeno.nl/arboconvenant

Branche Begeleidingscommissie Convenant

Gemeenten/ Reïntegratie

W.J. Berg (CNV Publieke Zaak)

P. Wiechmann (ABVAKABO FNV)

G. ten Hove (CMHF)

D. Juffermans (Ministerie van Sociale Zaken en

Werkgelegenheid)

A. H. T. M. Janssen (Gemeente Eindhoven)

H. de Vries (Gemeente Rotterdam)

J. D. Voortman (VNG, College voor Arbeidszaken)

C. Matla (VNG, College voor Arbeidszaken)

M. Brorens (IZA)

Auteur

G. Hoogma (StimulanSZ)

Verder werkten mee aan deze publicatie

W. Baardemans (BNB Teksten), G. Evers (A+O

fonds Gemeenten), R. Davits (A+O fonds

Gemeenten), V. Rijcken (A+O fonds Gemeenten)

Met dank aan

Gemeenten Utrecht, Amsterdam, Den Haag,

Deventer en Groningen

Oplage

5000 exemplaren

Ontwerp

Tappan Communicatie

Drukkerij

Opmeer Drukkerij BV

StimulanSZ/ Stichting Arbeidsmarkt- en

Opleidingsfonds Gemeenten, juni 2004

instellen van de werkgroep agressie vaststellen van ......aandachtspunten en dilemma’s om rekening...

Documents